SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

JADRANKA POROPAT

Utjecaj organizacijske strukture na tijek operativnog planiranja prodaje

u JGL-u

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

JADRANKA POROPAT

Utjecaj organizacijske strukture na tijek operativnog planiranja prodaje

u JGL-u

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija organizacije

Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Studentica: Jadranka Poropat

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081107491

Rijeka, 9. rujna 2014.

Predgovor

„Tko se posvećuje učenju, iz dana u dan postaje sve veći.“

Lao Tse

Učenjem nisam stjecala samo znanje, već me ono hranilo poticajima da se oblikujem u

sigurniju, sretniju i zadovoljniju osobu.

Zahvaljujem tvrtci JGL d.d. u kojoj radim već više od 20 godina, što mi je omogućila

svakodnevno učenje i vlastiti razvoj kao osobe i zaposlenika.

Hvala mojoj dragoj šefici, Elvedini Kežman koja mi je otvorila vrata prema mnogim

zanimljivostima ekonomskih područja i nesebično me podučila mnogim znanjima.

Veliko hvala mom dragom suprugu, Mati Poropat koji me je nadahnjivao svojom snagom i

životnom radošću, i bio podrška u trenucima kada sam mislila da više ne mogu dalje.

Najtoplije hvala mojoj divnoj djeci, Petru i Dunji koji su moj najveći motiv za rad i stvaranje.

Ovaj diplomski rad posvećujem svom pokojnom ocu Dragoljubu Preradović, koji me je

naučio da su iskrenost, poštenje i ljubav prema radu najvrijednije ljudske osobine.

Hvala ti tata! Uspjela sam!

SADRŽAJ:

1. UVOD .............................................................................................................................. 1

1.1. Problem i predmet istraživanja ...................................................................................... 1

1.2. Svrha, ciljevi i hipoteza rada ......................................................................................... 2

1.3. Struktura rada ................................................................................................................ 2

2. TEORIJSKE POSTAVKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .................................... 4

2.1. Povijesni razvoj organizacije......................................................................................... 4

2.1.1. Razumijevanje teorije organizacije kroz znanost ....................................................... 5

2.2. Razlozi postojanja organizacije ..................................................................................... 9

2.2.1. Značaj usklađivanja elemenata organizacije ............................................................ 10

2.2.2. Utjecaji čimbenika na odabir organizacijske stukture .............................................. 13

2.2.3. Odgovarajuća organizacijska struktura .................................................................... 16

2.2.4. Suvremeni pristup organizacijskoj strukturi ............................................................ 18

2.2.5. Budući razvoj organizacijske strukture .................................................................... 21

3. SUSTAV PLANIRANJA U PODUZEĆU .................................................................... 23

3.1. Proces planiranja u poduzeću ...................................................................................... 24

3.1.1. Operativno planiranje u poduzeću ............................................................................ 25

3.1.2. Osnovne aktivnosti i metode operativnog planiranja ............................................... 27

3.1.3. Hijerarhija operativnog planiranja ........................................................................... 28

3.1.4. Tijek operativnog planiranja u organizacijskoj strukturi ......................................... 30

4. UTJECAJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE JGL-a NA OPERATIVNO

PLANIRANJE PRODAJE ................................................................................................. 33

4.1. Povijesni razvoj i značajke JGL-a ............................................................................... 33

4.1.1. Strategija i ciljevi JGL-a ......................................................................................... 35

4.2. Organizacijska struktura JGL-a ................................................................................... 36

4.3. Proces planiranja u JGL-u ........................................................................................... 40

4.3.1. Proces operativnog planiranja u JGL ....................................................................... 43

4.4. Predikcija i prijedlozi buduće prilagodbe JGL procesa u svrhu poboljšanja konkurentnosti poduzeća .................................................................................................... 49

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................ 52

POPIS LITERATURE ....................................................................................................... 55

POPIS SLIKA .................................................................................................................... 59

POPIS TABLICA ............................................................................................................... 60

POPIS SHEMA .................................................................................................................. 60

1

1. UVOD

Organizacijska struktura je sastavni dio svake organizacije. Kroz organizacijsku strukturu

moguće je prepoznati o kakvom obliku poduzeća se radi, kojoj kategoriji veličine pripada,

kolika je dubina njehove hijerarhije, razina formalizacije i složenosti poslovnih procesa, ali

kroz organizacijsku strukturu moguće je uvidjeti i koliko je poduzeće prilagođeno današnjim

modernim uvjetima poslovanja i zahtjevnosti tržišta te može li slijediti dinamičke promjene

okruženja usklađivanjem svojih organizacijskih elemenata koje će uključiti u daljnji razvoj i

preoblikovanje kako bi sačuvalo svoju konkurentnost.

Odabir odgovarajuće organizacijske strukture predstavlja temelj za izgradnju uspješnog

poduzeća. Svako poduzeće je specifično i stoga je nemoguće imati jednu organizacijsku

strukturu koja bi bila odgovarajuća za sva poduzeća. Potrebno ju je prilagoditi posebnostima

poduzeća i uskladiti ju sa njegovim ciljevima.

Organizacijska struktura mora biti fleksibilna i adaptibilna kako bi se u pravom trenutku

mogla prilagoditi promjenama koje se događaju u internoj i eksternoj okolini. Ona je

najdinamičniji element organizacije i potrebno joj je otvoriti prostor za prilagodbu jer time će

doprinijeti uspješnosti poslovanja.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Za strukturu organizacije možemo reći da mora biti promjenjiva, jer je njezina osnovna

funkcija da omogući poduzeću realizaciju ciljeva zbog kojih je poduzeće nastalo.

Organizacije kroz svoj životni vijek rasta i razvoja mijenjaju veličinu, usvajaju nove

tehnologije, suočavaju se sa promjenama vanjskog okruženja, usvavaju nove strategije ili

restukturiraju postojeće. Zbog svega toga organizacija se mora mijenjati i prilagođavati što joj

daje atribut dinamičnosti.

Važno je prepoznati kako pojedini čimbenici djeluju na organizaciju, te na temelju

prepoznatog utjecaja formirati organizacijsku strukturu. Izbor određene vrste organizacijske

strukture determinira dimenzije podjele rada, broj hijerarhijskih razina, raspon kontrole,

razinu odgovornosti, stupanj centralizacije i koordinaciju, a kroz sve navedeno ona utječe i na

tijek poslovnih procesa.

2

Da bi poduzeće moglo ostvariti svoje ciljeve poterbno je provoditi određene poslovne procese

sa odabranim sredstvima za rad. Da bi se procesi mogli provesti i sredstva za rad u tu svrhu

upotrijebiti, potrebno ih je prije toga planirati.

Poslovno planiranje je ozbiljan, zahtjevan, sistematki i sveobuhvatan poslovni proces koji

mora biti jasan, vremenski determiniran i provediv, stoga su u njega uključene sve

hijerarhijske razine menadžmenta, odnosno može se reći da je poslovni proces planiranja

duboko implementiran u organizaciju i dotiče sve nivoe.

Predmet istraživanja u ovom radu je organizacijska struktura i njezin utjecaj na tijek

poslovnog procesa operativnog planiranja prodaje, odnosno koliko organizacijska struktura

može utjecati na kvalitetu i brzinu provođenja navedenog poslovnog procesa.

1.2. Svrha, ciljevi i hipoteza rada

Kako je operativno planiranje prodaje poslovni proces, sigurno da i njegov tijek određuje

oblik organizacijske strukture.

Osnovni cilj istraživanja je analizirati upravljanje procesom operativnog plana prodaje u

poduzeću JGL d.d. Rijeka i time dokazati da planski procesi u poduzeću dotiču sve

hijerarhijske nivoe, odnosno da su u njega uključene sve razine menadžmenta, te da je

složenost planskih procesa determinirana organizacijskom strukturom.

Hipoteza rada je sljedeća: Oblik organizacijske strukture određuje tijek procesa operativnog

plana prodaje.

1.3. Struktura rada

Rad je podijeljen u pet cjelina. Prva cijelina obrađuje uvodni dio, odnosno problem i predmet

istraživanja, ciljeve istraživanja i hipotezu rada.

U drugoj cjelini opisuju se teorijske postavke organizacije i razvoj organizacije kroz povijest.

Ovdje se navode istaknuti znanstvenici koji su doprinijeli razvoju teorije organizacije.

Također, ovaj dio obrađuje i utjecaj čimbenika na organizacijsku strukturu, te važnost

odgovarajućeg odabira organizacijske strukture.

3

U trećoj cjelini analizira se značaj planskih procesa. Isto tako navode se osnovne aktivnosti i

metode operativnog planiranja, te hijerarhija operativnog planiranja.

U četvrtom poglavlju izloženi su opći podaci o poduzeću JGL d.d., te kroz razvoj njegove

organizacijske strukture analizirani postupci i tijek operativnog planiranja prodaje kao

poslovnog procesa. U ovom poglavlju se nalazi i osvrt autora na poslovne procese unutar

JGL-a, te njegova predikcija i prijedlozi buduće prilagodbe JGL procesa u svrhu očuvanja

konkurentnosti poduzeća.

U petom, posljednjem poglavlju je napisan kratak osvrt na teorijska određenja organizacijske

strukture, tijek planskih procesa konkretnog poduzeća, kao i najvažnije spoznaje dobivene

ovim istraživanjem.

4

2. TEORIJSKE POSTAVKE ORGANIZACIJE

Društvo je oduvijek na određeni način bilo organizirano, bilo da se radilo o državi, crkvi,

vojsci ili poslovnoj organizaciji. Uspješnost organiziranja društva ovisila je o sposobnostima

onih koji su bili nositelji vrhovnih funkcija u njemu.

No unatoč tome organizacija kao znanost i teorija javlja se tek početkom 20. stoljeća. Interes

za proučavanjem organizacije pojavio se tijekom industrijske revolucije koja je označavala

primjenu tehničkih izuma u procesu proizvodnje. Motivi njezinih pokretača temeljili su se na

želji i potrebi da se otkrivena znanja i rezultati poslovanja primijene u proizvodnji te na taj

način poboljša njezina efektivnost i efikasnost (Sikavica 2011).

Organizacije su okrenute prema postizanju ciljeva, a ljudi koji rade zajedno u organizaciji

imaju određene uloge koje su oblikovane s namjerom izvršavanja zadataka uz harmoniju

aktivnosti koje će doprinijeti postizanju pojedinačnih i zajedničkih ciljeva (Hernaus 2013).

Prema Mintzbergu, svaka organizirana ljudska aktivnost, od izrade keramike do leta čovjeka

na Mjesec, formira dva temeljna i suprotstavljena zahtjeva: podjelu rada u zadatke i

koordinaciju tih zadataka (Mintzberg 1989).

Za bolje razumijevanje smisla i pricipa organiziranja potrebno je sagledati razvoj

organizacijskog znanja izveden kroz povijesne pokušaje organiziranja ljudi i resursa, da izvrše

potrebne zadatke za postizanja različitih ciljeva.

2.1. Povijesni razvoj organizacije

Organizacija kao iskustvo i praksa stara je koliko i civilizacija, ali kao znanost ona se

pojavljuje tek krajem 19. Stoljeća (Hannan 2013).

Već s pojavom čovjeka javljaju se i prva iskustva o organizaciji. Ljudi su se zbog zajedničkih

ciljeva spontano udruživali i organizirali kako bi osigurali hranu za život i sklonište od

opasnosti. Na taj način su formirali uže i šire zajednice, pa je organizacija unutar njih

postajala još potrebnija. Prirodnom podjelom rada između muškaraca i žena, odnosno

specijalizacijom u obavljanju pojedinih poslova spontano se uspostavljalo jedno od temeljnih

načela organizacije, a to je načelo podjele rada (Sikavica 2011).

5

Formiranjem širih zajednica te podjelom rada na više ljudi problemi organizacije postaju

složeniji. Vođe organizacija suočili su se sa povećanim pritiskom obaveza i odgovornosti.

Stoga se stvorila potreba za prijenosom ovlasti na niže razine, odnosno na ljude koji će raditi

za interese vođe i u korist organizacije. Tada su se počele formirati metode za raspodjelu

autoriteta (Hannan 2013).

Osim što je ljudima bilo potebno podijeliti zadatke, pojavila se i potreba za planiranjem,

koordiniranjem i kontroliranjem. Vođe više nisu mogli nadgledati sve poslove, pratiti sve

važne informacije i biti istovremeno na svim mjestima na kojima su se aktivnosti organizacije

odvijale. U takvoj situaciji se naglo povećao interes za načinima i sredstvima koordinacije kao

što su sistemi i vještine komunikacije, sistemi informiranja, plairanje, hijerarhijsko

izvještavanje, kontroliranje (Hannan 2013).

Industrijska revolucija donijela je razvoj i primjenu tehničkih izuma u procesu proizvodnje

koji nisu mogli biti ostvareni bez ispunjavanja tri glavna uvjeta: akumulacije kapitala,

oslobađanje radne snage, te stvaranje tržišta za industrijsku robu (Hodge, Anthony & Gales

2003).

Razvojem tehnologije stvara se želja i potreba da se otkrivena znanja i rezultati poslovanja

primijene u proizvodnji te na taj način poboljša efektivnost i efikasnost.

2.1.1. Razumijevanje teorije organizacije kroz znanost

Prvi istraživači organizacije gledali su na organizaciju kao na centraliziran sistem s izrazito

mehaničkim i predvidljivim karakteristikama. Na ovoj paradigmi zasnovane su hijerarhijske i

biroktarske organizacije koje su funkcionirale na način da manji broj osposobljenih

pojedinaca nadzire rad većeg broja kvalisficiranih i priučenih radnika (Hannan 2013).

Tehnologija i na njoj zasnovana industrijalizacija, donijela je sa sobom nove ekonomske

kriterije. Strojevi su značajno povećali produktivnost rada. Vrlo brzo je postalo jasno da

ekonomska uspješnost poduzeća ovisi o opsegu proizvodnje.

Klasični teoretičari bavili su se proučavanjem službenih i standardiziranih radnih odnosa

izgrađenih oko čvrstog sistema formalnog autoriteta.

6

Jedan od značajnijih je Frederick W. Taylor, koji je nosioc teorije znanstvenog

menadžmenta ili Taylorizma. Radi se o teoriji upravljanja koja analizira tokove rada zbog

poboljšanja njegove produktivnosti. Taylor je smatrao da sve odluke vezane za projektiranje

organizacije i raspodjelu poslova moraju biti zasnovane na preciznoj, znanstvenoj studiji, za

svaku situaciju posebno. Ova teorija je bila popularna početkom 20. stoljeća u prerađivačkoj

industriji. Iako se pojmovi "znanstveno upravljanje" i "Taylorizam" često tretiraju kao

sinonim, alternativno gledište smatra Taylorizam kao prvobitni oblik znanstvenog upravljanja

(Shafritz & Ott1996).

Taylor je osmislio četiri načela znanstvene teorije upravljanja čijom je primjenom uspio

drastično povećati produktivnost: razvoj istinske znanosti o upravljanju, znanstveni odabir i

osposobljavanje radnika, adekvatna naknada za brzo i kvalitetno odrađen posao i podjela rada

i odgovornosti između radnika i menadžera (Shafritz & Ott 1996).

Svakako, iz tog razdoblja treba istaknuti i Max Webera i njegovu teorija birokracije.

Weber je idenetificirao šest elemenata birokracije; jasno definirana podjela rada i autoriteta,

hijerarhijska struktura, propisani kriteriji, zapošljavanje na temelju specijalizacije i stručnost,

razvoj karijere, odgovornost i autoritet povezani sa pozicijom, ne sa osobom (Jaffee 2000).

Svaka organizacija mora imati jasno definirane ciljeve koje može ostvariti unutar formalne

organizacijske strukture, a uspješnost organizacije ovisi o tome, slijede li njezini članovi

formalna pravila i politike jer ponašanje unutar organizacije direktno utječe na postizanje

cilja. Nadalje, organizacijske odluke moraju se bazirati na relevantnim informacijama i

kalkulacijama troškova i koristi (Jaffee 2000).

Administrativni pristup je također pravac klasične teorije organizacije. Glavni predstavnik

ovog pravca bio je francuski znanstvenik Henri Fayol, kojeg nazivaju „ocem“ modernog

menadžmenta. On teoriju organizacije i upravljanja definira kao spoj principa, pravila, metoda

i procedura koji su nastali i provjereni su kroz opće iskustvo. Fajyol je među prvima razradio

funkcionalni princip organiziranja i istaknuo menadžment kao jednu od značajnih aktivnosti u

poduzećuje. Fayol je menadžment opisao kao predviđanje, planiranje, organiziranje,

upravljanje, koordiniranje, kontroliranje i naređivanje (Biličić 1999).

Definiranjem četrnaest principa menadžmenta odredio je pojmove kojima navodi da bi

jedinstvom naređivanja svaki podređeni trebao imati jednog nadređenog, jedinstvom

7

usmjeravanja bi slične aktivnosti trebalo grupirati pod kontrolu jednog menadžera,

zapovjednim lancem direktna linija naređivanja išla bi od najvišeg menadžmenta, preko

srednje linije i nižih menadžmenta do radnika, a rasponom kontrole bi određeni broj

podređenih podnosio izveštaje jednom nadređenom (Biličić 1999).

Predstavnici klasičnog pristupa teoriji organizacije postavili su temelje na kojima se i danas

bazira razumjevanje organizacije i menadžmenta.

Daljnji povijesni razvoj teorije organizacije izrodio je mnoge teoretičare i znanstvenike koji

su svojim teorijama sljedili tehnoliški, ekonomski i društveni napredak, podupirući nove

uvjete života i rada, prepoznavajući ljudske i organizacijske potrebe.

S obzirom na veliki broj različitih klasifikacija razvoja teorija organizacije možda je najbolje

na sažet način navesti njezin povijesni razvoj kao što su to učinili Hellriegel, D. Jackson, S.E.,

Slocum, J.W.

Slika 1: Povijest razvoja teorije organizacije

Izvor: (Sikavica 2011)

Svaki je od ovih pristupa razvijao svoju teoriju na spoznajama prethodnog.

Klasični pristup u prvi plan stavlja produktivnost. Menadžeri planiraju, organiziraju, vode i

kontroliraju. Već spomenuti predstavnici su Frederick W. Taylor Max Webera Henri Fayol.

8

Bihevioristički pristup je pravac fokusiran na ljude, koji je težio suradnji među zaposlenima

i prepoznavanju njihovih društvenih potreba. Naziva se još pravac međuljudski odnosi.

Pokretači ovog pravca, F. J. Roethlisberger i William J. Dickson, su u svom radu,

Management and the Worker iz 1941. godine, dokazali da pozitivni odnosi prema radnicima

pozitivno utječu na motivaciju i produktivnost, te da je oslanjanje isključivo na formalne

elemente, posebno na direktan nadzor i standardizaciju, pristup koji ne daje zadovoljavajuće

rezultate i negativno utiče na zadovoljstvo radnika (Roethlisberger & Dickson 2013).

Istaknuti predstavnik ove teorije je i Elton Mayo i njegovo poznato istraživanje psihosocijalne

i radne ekologije što ga je obavio od 1927. do 1932. u pogonu Hawthorne kompanije Western

Electric u Chicagu, u kojem je pokazao značenje grupe i međuljudskih odnosa za

zadovoljstvo, radno ponašanje i uspješnost pojedinca. Osnivač je škole međuljudskih odnosa,

najutjecajnije škole u okviru neoklasične teorije organizacije, koja polazi od toga da radnike

na rad ne pokreće samo zarada nego i dobri međuljudski odnosi (Hrvatska enciklopedija

2013).

Sustavski pristup gleda na organizaciju kao sustav u kojemu su svi djelovi međusobno

povezani. Predstavnici ovog pravca su Ludvig von Bertalanfy i Norbert Wiener

(Roethlisberger & Dickson 2013).

Pravac istraživanja oko kojeg se okupila veća grupa istraživača naziva se Kontigencijski

pristup, a utemeljen je na ideji o adaptibilnosti organizacije prema okolini. Ovaj pravac bavi

se odnosima koji postoje između organizacije i situacije u kojoj se organizacija nalazi. On

sljedi princip da ne postoji jedinstvena forma organiziranja, već da je potrebno definirati

organizaciju koja najviše odgovara specifičnim uslovima. Temelj ovom pravcu dao je rad

Joan Woodward, Technology and programmability iz 1965., koja je tokom istraživanja

industrije u Engleskoj pronašla dokaze da je organizacijski dizajn povezan sa tehničkim

sustavom u proizvodnji. Istraživanje je pokazalo da organizacije koje imaju masovnu

proizvodnju zahtjevaju više formalnu organizaciju sa slabijom formalizacijom strukture i

izraženijim međusobnim usaglašavanjem djelova organizacije (Philips 2010).

Paul Lawrence i Jay Lorsch dokazali su da okruženje i uvjeti poslovanja organizacije,

značajno utiču na dizajn organizacije (Tosi, Aldag & Storey 1973). Organizacijama koje

funkcionoraju u stabilnom okruženju više odgovara formalan sustav rukovođenja i

standardizacija, dok organizacijama koje posluju u dinamičnom i kompleksnom okruženju

9

odgovaraju sistemi koji razvijaju mehanizme integracije aktivnosti nezavisnih organizacijskih

cjelina i koordinacije zajedničkih procesa (Tosi, Aldag & Storey 1973).

Kraj dvadesetog stoljeća može se smatrati periodom velikog razvoja organizacijskih sustava i

menadžerskog pristupa koji su rezultat modernizacije, inovacija i organizacijskih

eksperimentiranja.

Samo u jasno definiranom sustavu čovjek može funkcionirati, razvijati se i pridonositi

napretku društvene zajednice.

2.2. Razlozi postojanja organizacije

Organizacije su okrenute prema postizanju ciljeva, a ljudi koji rade zajedno u organizaciji

imaju određene uloge koje su oblikovane s tom namjerom da osiguraju obavljanje potrebnih

aktivnosti i njihovu harmoniju koje će doprinijeti postizanju pojedinačnih i zajedničkih

ciljeva.

Jedan od najistaknutijih teoretičara moderne teorije organizacije, Rolanda Coase, u svom

poznatom djelu, The Nature of the Firm za koji je nagrađen Nobelovom nagradom iz oblasti

ekonomije, dao je jedan od najznačajnijih pogleda na organizaciju.

Prema Coaseu razlog postojanja organizacija je u smanjenju transakcijskih troškova.

Tvrtke postoje kao ekonomski entiteti samo zato što postoje transakcijski ili marketinški

troškovi koje one mogu svesti na minimum. Kad bi ti troškovi bili jednaki onima koji bi

nastali korištenjem cjenovnog mehanizma (tržišta), tada tvrtke ne bi postojale (Coase 1937).

Kada ne bi postojale organizacije i kada bi se svaka potreba zadovoljavala preko tržišta,

informacija o tome tko sve može zadovoljiti našu potrebu, odnosno s kim se može ostvariti

transakcija uz ravnotežu ponude i potražnje, te cijene, bila bi izuzetno skupa. Stoga

organizacije vrše funkciju tržišta uz znatno nižu kompleksnost i troškove transakcija.

Organizacije odlučuju koliko čega proizvesti, po kojoj cijeni i koje kvalitete (Coase 1937).

Sada će nameće pitanje, kada već postoje organizacije koje diktiraju tržišne uvjete, iz kojeg

razloga i dalje postoji tržište?

Coase navodi dva razloga:

10

1. Troškovi rastu za svaku dodatnu tržišni transakciju unutar organizacije sve dok se troškovi

internog organiziranja tržišne transakcije ne izjednače sa troškovima tržišnog izvršavanja te

transakcije.

2. Kako se broj troškova povećava možda nije moguće da se ostavri cilj reproduciranja

tržišnih uvjeta unutar organizacije, i možda će odlučivanje unutar organizacije postati manje

vjerodostojno (Coase 1937).

Prije Coasea smatralo se da se transakcije unutar organizacije obavljaju bez troškova,

međutim Coase je ukazao na to da se troškovi koordinacije i kontrole ekonomskih aktivnosti

unutar i izvan organizacije moraju uzeti u obzir, te je transakcijske troškove unutar

organizacije identificirao kao pragmatične troškove koji nastaju pri: otkrivanju relevantnih

cijena (korištenje cjenovnog mehanizma), pregovaranju, sastavljanju i zaključivanju ugovora

o razmjeni, praćenju izvršavanja dugoročnih ugovora (Coase 1937).

2.2.1. Značaj usklađivanja elemenata organizacije

Kao prioritetan zadatak svake organizacije postavlja se izbor odgovarajuće organizacijske

strukture. Struktura predstavlja sustav unutarnjih veza i odnosa bez kojih bi i najbolji učinak

ostao neefikasan i neproduktivan.

Važnost, odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velik za poduzeće da se često

pogrešno izjednačava s organizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture.

Organizacijska struktura je samo jedan od dijelova (premda najvažniji) organizacije.

Alfred Chandler pod strukturom ne shvaća samo ciljne odnose između organizacijskih

djelova, bile one jedinice, odjeli ili ljudi, već za njega struktura proizlazi iz cjelokupne

organizacijske strategije i integrira sve postojeće izvore u organizaciji (Ivanko 1982).

Može se zaključiti da organizacijska struktura predstavlja sustav odnosa i vođenja pojedinih

elemenata organizacije, kao i ciljno strateški određeno zajedništvo (Sikavica & Novak 1981).

Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa ima svoje elemente od kojih se

sastoji.

Henry Mintzberg je u svom radu „Structure in 5'S“, dao pregled osnovnih elemenata

strukturiranja organizacije za koje smatra da su najvažniji djelovi procesa projektiranja

11

organizacijske strukture: Osnovni djelovi organizacije, Osnovni mehanizmi koordinacije,

Parametri dizajna, Situacijski faktori (Mintzberg 1980).

Osnovni elemenati organizacije oblikuju se ovisno o tipu organizacijske strukture i

situacijskim faktorima.

Slika 2: Elementi organizacijske strukture prema H. Mintzbergu

Izvor: (Elementi organizacijske strukture 2006)

Operativni dio čine svi izvršni radnici, streteški dio čini vrhovno rukovodstvo, odnosno top-

menadžment, srednji dio čine menadžeri srednjeg nivoa, tehnostrukturu čine stručnjaci s

velikim autoritetom i štabni dio ima zadatak da pomaže linijskom menadžmentu (Mintzberg

1980).

Osnovni mehanizmi koordinacije su elementi organizacije koje treba ugraditi u strukturu kako

bi se aktivnosti u organizaciji interaktivno odvijale. Karakteristike koordinacije o kojima

govori Mintzberg bile bi uzajamno prilagođavanje, direktno nadziranje i standardizacija

(Mintzberg, 1980).

Parametri dizajna predstavljaju sredstva koje organizacija koristi u svrhu projektiranja

organizacijske strukture, a to su: specijalizacija rada, sistemi planiranja i kontrole, veze

između cjelina, sistem donošenja odluka, karakteristike elemenata organizacije, uzajamno

prilagođavanje, direktno nadziranje, standardizacija procesa, formalizacija ponašanja, trening

i indoktrinacija, grupiranje i veličina organizacijskih jedinica, akcijsko planiranje i kontrola

učinka, decentralizacija, su sredstva (Mintzberg, 1980).

Situacijski (kontigentni) faktori; starost i veličina poduzeća, tehnički sistemi, okruženje i moć,

također imaju utjecaj na dizajniranje organizacijske strukture.

12

Mintzbergov pristup, za razliku od prethodnih autora ne razmatra veliki broj kombinacija

elemenata organizacije, već daje manji broj različitih konfiguracija kojima opisuje većinu

organizacijskih struktura koje se sreću u praksi. Mintzbergove konfiguracije koristi se kao

polazni modeli u dizajniranju modernih organizacija.

Tijekom 80-tih godina stvara se nova organizacijska kultura koja ističe vrijednosti

horizontalne strukture, fleksibilnosti, brzog reagiranja na potrebe tržišta, motiviranost

zaposlenih, brige za kupca i kvalitetu proizvoda.

U to vrijeme razvijen je najpouzdanijih i danas najkorištenijih modela za analizu

organizacijske efektivnosti, McKinsey 7-S model. Bazična premisa ovog modela je da postoji

sedam internih elemenata u organizaciji koje treba usaglasiti da bi se omogućio uspjeh čitave

organizacije; struktura, strategija, sistemi, zajedničke vrijednosti, vještine, stil i zaposleni

(Ostroff 1999).

Slika 3: McKinsey 7-S model

Izvor: (McKinsey 7's Model 2014)

13

Među navedenim elementima autori razlikuju „tvrde“ i „meke“ elemente. Tvrde elemente

organizacije je relativno jednostavno identificirati. Oni se mogu pronaći u dokumentima koji

opisuju strategiju organizacije (vizija, misija). Meke elemente je teško identificirati. Njih je

teško opisati jer se vrijednosti korporativne kulture neprestano razvijaju i mijenjaju. Oni su u

velikoj meri određeni od strane ljudi koji rade u organizaciji. Ipak, u novije doba se ovim

elementima posvećuje veća pažnja. Iako ih je teško definirati i prepoznati, ovi elementi mogu

imati veliki uticaj na strukturu, strategiju i sisteme u organizaciji i općenito na rezultate koje

organizacija ostvaruje (Waterman, Peters & Phillips 1980).

Danas istraživači u modernim organizacijama vide organizacije budućnosti koje obilježava:

visoka razina fleksibilnosti, smanjenje hijerarhije i snažan naglasak na komunikaciji.

Trenutačni trendovi pokazuju kako će kompanije budućnosti postati organizacije s

nedefiniranim granicama, gdje će čak i velike kompanije postati udruženja manjih poduzeća

koja konstantno međusobno surađuju (Nikolenko & Kleiner 1996).

Ovakav pogled u budućnost zahtijeva prilagodbu organizacijskih struktura modernim

trendovima kojima će savršeno odgovarati organski oblici organizacijskih struktura koje

definira niska složenost hijerarhije, blaga formalizacija i dominantno decentraliziran oblik

organizacije.

2.2.2. Utjecaji čimbenika na odabir organizacijske stukture

Organizacijska struktura nije neovisna varijabla, već je pod utjecajem brojnih faktora. To

znači da prilikom njezina oblikovanja nije dovoljno samo uvažavati određene principe

raščlambe zadatka poduzeća, već je prijeko potrebno uvažavati i utjecaje različitih faktora.

Dizajniranje organizacijske strukture veoma je kompleksna menadžerska aktivnost u

današnjem promjenjivom okruženju. Organizacijska struktura podrazumjeva ukupnost veza i

odnosa između svih čimbenika proizvodnje, kao i ukupnost veza i odnosa unutar svakog

pojedinog čimbenika proizvodnje odnosno poslovanja (Sikavica & Novak 1999).

Organizacijska struktura je dinamičan element organizacije. Ona se mijenja ovisno o

čimbenicima koji imaju utjecaj na organizaciju, a izazivaju potreba za promjenama u njezinoj

stukturi (Sikavica & Novak 1999).

14

Organizacije kroz svoj životni vijek rasta i razvoja mijenjaju veličinu, usvajaju nove

tehnologije, suočavaju se sa promjenama vanjskog okruženja, usvavaju nove strategije ili

restukturiraju postojeće. Zbog svega toga organizacija se mora mijenjati i prilagođavati što joj

daje atribut dinamičnosti (Oden 1999).

Za projektanta organizacije izuzetno je važno prepoznati kako pojedini čimbenici djeluju na

organizaciju na temelju prepoznatog utjecaja formirati organizacijsku strukturu. Osim što

čimbenici utječu na izbor određene vrste organizacijse strukture u organizaciji, oni unutar nje

određuju i dimenzije podjele rada, broj hijerarhijskih razina, raspon kontrole, razinu

odgovornosti, stupanj centralizacije i koordinaciju (Oden 1999).

Čimbenici se dijele se u dvije osnovne skupine: interni odnosno unutarnji i eksterni odnosno

vanjski čimbenici.

Tablica 1: Unutarnji i vanjski čimbenici

Unutarnji čimbenici Vanjski čimbenici

Ciljevi i strategija INSTITUCIONALNI

Veličina poduzeća - društveno-kulturni čimbenici

Tip tehnologije - pravni

Zadaci poduzeća - politički

Ljudski potencijali - etički

Lokacija TRŽIŠTE

Proizvod - kupci i konkurencija

Životni ciklus poduzeća - dobavljači

Dostupna tehnologija

Integracijski procesi

Izvor: (Hernaus 2013)

Unutarnji čimbenici postoje unutar poduzeća i na njih organizacija može djelovati mijenjajući

ih prema svojim potrebama. Pri tome je izuzetno važna njihova evaluacija kako bi se

pojačanim djelovanjem na unutarnje čimbenika smanjilo eventualno negativno djelovanje

vanjskih čimbenika na koje poduzeće ponekad nema utjecaja. Unutarnji čimbenici su od

velike važnosti za poduzeće i zbog toga im se treba posvetiti pažnja kako bi se njihovo

djelovanje optimiziralo i iskoristilo na najbolji mogući način u svrhu poboljšanja organizacije

unutar tvrtke. Unutarnji čimbenici ne djeluju izolirano jedan od drugoga već su međusobno

povezani (Mescon, Albert & Khedouri 1985).

15

Vanjski čimbenici ostaju van dometa organizacijske kontrole i traže da se poduzeće

prilagođava njima, a njihov utjecaj na oblikovanje organizacije postaje sve dominantniji.

Na slici je prikazana klasifikacija čimbenika organizacije prema Bubleu:

Slika 4: Vanjski i unutarnji čimbenici organizacije

Izvor: (Buble 2000)

Iako brojni čimbenici organizacije, navedeni u različitim klasifikacijama utječu na izbor

organizacijske strukture svi oni nisu jednako važni za njezino oblikovanje.

Značajni čimbenici koji utječu na odabir odgovarajuće organizacijske sturukture za poduzeće

svakako su: okolina, tehnologija i veličina (Buble 2000).

Okolina kao čimbenik organizacije značajno utječe na diferencijaciju između odjela jer je ona

izvor vanjske potražnje za proizvodima. Tehnologija utječe na međuovisnost, odnosno

tehnološku povezanost i koordinaciju među odjelima. Veličina utječe na strukturu odjela

ohrabrujući osamostaljenje organizacijskih jedinica na različitim lokacijama ili oko

proizvodnih linija (Robey & Sales 1994).

16

Isto tako treba znati da čimbenici nikada ne djeluju izolirano jedni od drugih bez obzira radi li

se o vanjskim ili unutarnjim čimbenicima, te da svaki od njih ima utjecaj na druge čimbenike.

2.2.3. Odgovarajuća organizacijska struktura

Izbor odgovarajuće organizacijske strukture jedna je od najvažnijih odluka u organizaciji.

Odabere li se pogrešna organizacijska stuktura, koja ne odgovara situaciji u kojoj se

organizacija nalazi, može doći do usporavanja ili ograničavanja upravljanja organizacijom.

Kako je svaka organizacija jedinstvena, teško je naći i odabrati najbolji oblik organizacijske

strukture koji će odgovarati svim situacijama. Ne postoji univerzalan oblik organizacijske

strukture već svaka organizacija individualnim pristupom mora odabrati ono što će joj

omogućiti neometano i produktivno upravljanje. Može se reći da je najbolja struktura za

pojedinu organizaciju ona koja efikasno riješava probleme nastale usljed tehnoloških i

ljudskih utjecaja, te utjecaja unutarnje i vanjske okoline poduzeća (Gelbraith 2002).

Proces projektiranja organizacije odvija se kroz način raščlanjivanja ukupnog zadatka

poduzeća ustrojavanjem dijelova organizacije u kojima će se obavljati pojedinačni radni

zadaci, uspostavljanjem mehanizama koordinacije koji jamče da će provođenje svih

pojedinačnih zadataka osigurati postizanje glavnog cilja poduzeća, te načinom provedbe

unutrašnje podjele rada u poduzeću i formiranjem nižih organizacijskih jedinica na svim

razinama poduzeća (Alfirević1999).

Adam Smith je davne 1774., u svome radu „Bogatstvo naroda“ utvrdio kako značajno

poboljšanje produktivnosti u organizaciji donosi unutrašnja podjela rada; kada radnik po

završetku svog zadatka, posao prenese na drugog radnika, i tako sve do izlaska proizvoda iz

proizvodnje. Razvoj nove tehnologije potaknuo je stvaranje horizontalne specijalizacije rada,

a pokretna traka H.Forda, koja je na neki način „donosila“ posao radniku, dodatno povećanje

produktivnost. To je značilo da se raspodjelom radnika na posebne zadatke mogu ostvariti

značajne uštede u proizvodnji (Ashkenas, Ulrich, Jick & Kerr 2002).

Raščlanjivanjem ukupnog zadatka poduzeća i podjelom rada oblikuje se hijerarhijska

piramidalna organizacijska struktura u čijoj se osnovici nalaze radna mjesta koja se prema

vrhu organizacijske piramide sužavaju. Hijerarhije, koliko god u nekim situacijama bile

okrivljivane za razne organizacijske negativnosti poput; sporog donošenja odluka,

17

nejednakosti i nepravde u sustavu nagrađivanja, izolacije od kupaca, nepovjerenje... toliko

one nameću rutine, obaveze i odgovornosti, koje ljudima predstavljaju neku vrstu zaštite i

pružaju sigurnost od opasnosti vanjskoga svijeta (Leavitt 2003).

Zato se organizacije ne bi trebale baviti pitanjem eliminiranja hijerarhije, već kako hijerarhiju

učiniti brzom, fleksibilnom, inovativnom i integrirajućom, odnosno kako odgovarajućom

organizacijskom strukturom zadovoljiti potrebe 21. stoljeća.

Načini provođenja unutrašnje podjele rada u poduzeću i formiranje nižih organizacijskih

jedinica po svim razinama poduzeća određuju vrstu organizacijske strukture.

Ovim pitanjem, formiranja nižih organizacijskih jedinica u poduzeću bavi se teorija

departmentalizacije. Ona predstavija menadžersku aktivnost grupiranja poslova u uže

organizacijske jedince ili departmane i definiranja njihove veličine. Departmentalizacija se

temelji na dvije važne odluke (Implementacija strategije 2011):

- odluka o izboru kriterija za grupiranje individualnih organizacijskih pozicija u uže

organizacijske jedinice

- odluka o broju i veličini svake jedinice, odnosno rasponu kontrole

Departmentalizacija je važna aktivnost organizacijskog dizajna, a broj i veličina jedinica

definiraju arhitekturu organizacije i kreiraju izgled njezine organizacijske strukture

(Implementacija strategije 2011).

Organizacijska struktura svakao predstavlja organizacijske temelje u kojima se odvijaju

aktivnosti. Ona je jedan od glavnih pokretača organizacijske uspješnosti iskazanih kroz

efikasnost, efektivnost, kvalitetu, kreativnost, inovativnost, pokretljivost, zadovoljstvo

potrošača i konkurentnost. Ona predstavlja i ključni element zadovoljstva na radnom mjestu,

ovlašćivanja, motivacije i predanosti zaposlenih, kao i poslovnih odnosa te timskog rada

(Meyer 2002).

18

2.2.4. Suvremeni pristup organizacijskoj strukturi

Kako organizacije postaju interno sve kompleksnije, a njihovi odnosi s promjenjivom

okolinom složeniji, javlja se sve više radikalnih pokušaja povećanja efikasnosti poduzeća

kroz inovativne organizacijske strukture.

Fleksibilnost i prilagodljivost poduzeća, način na koji ono organizira svoje resurse i koliko

dobro upravlja promjenama, može predstavljati veliku prednost u odnosu na konkurente

(Nikolenko & Kleiner 1996).

Neke od današnjih organizacija i dalje se drže tradicionalnih, odnosno klasičnih

organizacijskih oblika. Prije svega se misli na funkcijsku i divizijsku organizacijsku strukturu.

Funkcijska organizacijska struktura je najrasprostranjeniji i najčešće prisutan organizacijski

oblik s kojim poduzeća započinju svoj životni ciklus. S vremenom zbog rasta i ravoja prelaze

iz funkcijskog u druge organizacijske oblike (Sikavica & Novak 1999).

Kod funkcijske organizacijske strukture se podjela rada, grupiranje i povezivanje poslova, te

formiranje organizacijskih jedinica odvija kroz odgovarajuće poslovne funkcije u poduzeću.

Ovaj organizacijski oblik temelji se na principima specijalizacije rada i kontrole. Radna

mjesta su usko definirana, sa postavljenim granicama ovlasti i odgovornosti. Zapovjedni

lanac je jasan i reflektira se u svim djelovima organizacije. Ciljevi poduzeća su raspoređeni u

funkcijske silose (Gardner 2004).

Kada poduzeće diverzificira svoje proizvodne linije, ono kreira višestruke funkcijske

„organizacije“ – divizije. Organizacijske jedinice koje su strukturirane na divizijskom

principu razlikuju se od funkcijskih. Divizije su relativno samostalne i djeluju gotovo kao

zasebne organizacijske jedinice. Nihovo je osnovno obilježje objedinjavanje poslova većeg

broja poslovnih funkcija po proizvodima, geografskim područijima i različitim kategorijama

kupaca iz čega se da zaključiti da divizijska organizacijska struktura ne eliminira funkcijsku,

već se funkcijski odjeli javljaju ispod primarnih divizija (Jones 2004).

Cilj koji se želi postići prelaskom iz funkcijske u divizijsku organizacijsku strukturu je

stvaranje manjih jedinica unutar organizacije kojima je lakše upravljati odnosno minimizirati

međuovisnost pojedinca (Jones 2004).

Veoma mali broj današnjih kompanija može zadržati tradicionalnu organizacijsku strukturu,

sa kojom najčešće započinju poslovanje, jer ona kao takva nije adekvatna za današnje

19

tehnološko, konkurentsko i ljudima orijentirano okruženje. Potreba radnika da zadovolje

zahtjeve nadređenih i kontrola nadređenih nad podređenima čine sredinu u kojoj je posao

usmjeren prema funkcijama, a ne prema tržištu odnosno kupcima, na čemu mora biti fokus

moderne organizacije. Isto tako veliki problem klasičnih organizacijskih struktura je

horizontalna nepovezanost među funkcijama što otežava protok informacija, komunikaciju,

koordinaciju i u konačnici na ostvarenje ciljeva poduzeća.

Kako bi organizacija mogla ostvariti svoje ciljeve, što i jest smisao poslovanja, organizacije

moraju biti takve da omogućuju vertikalan i horizontalan protok informacija.

Iz tog razloga moderne organizacije minimiziraju zapovjedne lance, odnosno organizacijske

razine prilagođavaju ciljevima i okruženju, te kompenziraju organizacijsku linijsku hijerarhiju

uvođenjem horizontalnih veza (Ostroff 1999).

Strategija i ciljevi određuju budućnost poduzeća i moraju biti u funkciji njegove cjeline.

Uspješno poduzeće će biti ono koje ima razvijenu strategiju kojom lakše odabire ciljeve i

gradi svoju bolju i skladniju organizacijsku strukturu. Dobro postavljena strategija olakšava

izbor ciljeva, odabir potrebne tehnologije, kadrova, menadžmenta (Lindfors 2003).

Krajem prošlog stoljeća, novi je organizacijski pristup počeo privlačiti pozornost znanosti i

poslovanja. To je procesni pristup.

Procesna organizacija je prvi oblik suvremenog organizacijskog dizajna. Za razliku od

klasičnih organizacijskih struktura, ona ima tendenciju u prvi plan staviti horizontalnu

organizaciju koja će se oslanjati na horizontalni pogled i menadžment u poslovnim

procesima. Ona je u uskoj vezi s funkcijskom organizacijskom strukturom, ali za razliku od

funkcijske koja se temelji na poslovnim funkcijama, procesna organizacijska struktura temelji

se na tijeku poslovnog procesa (McCormack & Johnson 2001).

Procesna organizacija probija granice funkcijske organizacije pa je poznata i kao

međufunkcijska organizacija koja perforira funkcijske silose (McCormack & Johnson 2001).

Obije spomenute strukture imaju svoja obilježja po kojima ih razlikujemo, ali svakako treba

znati da procesna struktura ne može postojati i funkcionirati samostalno bez funkcijske

organizacijske strukture. Procesna struktura povezuje funkcijske procese kroz cijelu

organizaciju i uklanja slabosti i rigidnost funkcijske organizacijske strukture svojom

fleksibilnošću i dinamikom (Ostroff 1999).

20

Osnovni zadatak procesne organizacije je procesna orjentacija koja okuplja ljude iz pojedinih

poslovnih funkcija u procesne timove koji obavljaju određene zadatke u radnom procesu

(Lindfors 2003).

Procesna organizacija je horizontalna organizacija, ali ovo metaforičkao kategoriziranje ne

treba shvatiti kao nehijerarhijsku organizaciju. U ovako posloženoj horizontalnoj hijerarhiji

načela i autoriteti još uvijek su postavljeni na vrhu, a ovlasti kontroliranja, postavljanja

zadataka i mijenjanja poslovnih metoda delegirane su međufunkcijskim timovima, koji ruše

barijere rigidnosti vertikalnog ustroja (Gelbraith 2002).

Zapravo je horizontalna organizacija, hibridna organizacija koja uzima sve najbolje od obiju

organizacija , tj. vertikalne i horizontalne, kombinirajući jednu s drugom. Bitno je obilježje da

je ona niža, ali ne i niska organizacija, odnosno da ju obilježava manja razina hijerarhije

(Ostroff 1999).

Procesna organizacijska struktura zaokuplja pozornost velikih organizacija koje imaju

funkcijsku orgnizacijsku strukturu unutar kojih se odvijaju različiti poslovni procesi koji nisu

još toliko diversificirani da bi zahtjevali divizijski pristup ili pak projektni pristup u kojoj je

sve usredotočeno na zadatak odnosno projekt koji treba obaviti u određenom vremenu

(Gelbraith 2002).

Glavne karakteristike procesne, odnosno horizontalne organizacijske strukture definirao je F.

Ostroff koji dijeli njezine karakteristike u dvije glavne kategorije; one vezane za sam

organizacijski dizajn, te one vezane uz implementaciju i provedbu procesne organizacijske

strukture.

Prva kategorija uključuje:

1. Organiziranje oko cross-functional ključnih procesa, ne oko zadatka i funkcija.

2. Preuzimanje potpune odgovornosti i zaduženja nadležnih za procese.

3. Formiranje timova, kao „kamena temeljca“ organizacijskog dizajna i uspješnosti

poslovanja.

4. Smanjivanje hijerarhije eliminiranjem poslova koji ne stvaraju dodanu vrijednost, te

dodjelu autoriteta i odlučivanja članovima tima koji su direktno vezani uz aktivnosti

unutar procesa.

21

5. Integriranje s kupcima i dobavljačima.

Druga kategorija uključuje:

1. Davanje ovlasti zaposlenicima u donošenju odluka, kroz alate, vještine, motivaciju i

autoritet, koje su bitne za timski rad.

2. Korištenje informacijske tehnologije koja će pomoći u realizaciji organizacijskih

ciljeva i stvaranju vrijednosti za kupca.

3. Naglašavanje višestrukih kompetencija i treniranje ljudi za suočavanje s problemima i

produktivan rad u kros-funkcijskim područjima unutar procesne organizacije.

4. Promoviranje vještina, poticanje kreativnog razmišljanja i fleksibilno odgovaranje na

nove izazove posla kojeg tim obavlja.

5. Redizajniranje funkcijskih odjela ili područja na način da rade kao partneri u

realizaciji procesa, s postojanjem grupama za ključne procese.

6. Mjerenje ostvarivanja ciljeva na kraju izvršenja procesa, kao i potrošačevog

zadovoljstva, zadovoljstva zaposlenika i financijskog doprinosa.

7. Razvijanje suradnje i otvorenosti, kao i korporativne kulture koja se fokusira na

kontinuirano poboljšanje uspješnosti, poštivanje davanja ovlasti i odgovornosti te

potiče zadovoljstvo i dobrobit zaposlenika (Ostroff 1999).

2.2.5. Budući razvoj organizacijske strukture

Procesna organizacija samo je jedan dio budućnosti organizacije. Nova organizacija treba

izgraditi sposobnosti koje su ključne, odnosno kritične za njezin uspjeh i dalje ih razvijati, dok

istodobno treba biti spremna eksternalizirati manje važne aktivnosti i procese (Armistead &

Rowland 1996).

Do sada su organizacije imale uži raspon kontrole i dublju organizcijsku piramidu , za razliku

od najnovijih trendova kojima je informacijska tehnologija i sustavnost dopustila uplićivanje

hijerarhije i smanjivanje razine srednjeg menadžmenta. Trend eliminiranja srednjeg

menadžmenta i horizontalno postavljanje organizacije smanjuje vertikalnu diferencijaciju. Isto

22

tako u horizontalnim organizacijama demokratizira se i proces odlučivanja pa se iz tog

razloga odluke donose puno brže (Jones 2004).

Horizontalna organizacija će biti dominantna u budućnosti. Morat će biti dizajnirana na način

da pruža optimalan vertikalni i horizontalni protok informacija, kao nužnost za postizanje

učinkovitog upravljanja koje će omogućiti postizanje općih organizacijskih ciljeva (Oden

1999).

Pored toga, moderne organizacije trebale bi koristiti timove kao standard na svim

organizacijskim razinama. U tom slučaju podjedinici i timovi bit će relativno samostalni u

usporedbi s prethodnim organizacijskim strukturama. Menadžeri će umjesto obavljanja

funkcije nadzora, voditi podređene, pomagati im pri riješavanju problema, te predstavljati

poveznicu između ljudi i vrhovnog menadžmenta, ostalih timova i organizacijskih jedinica.

Timovi će imati više samostalnosti u donošenju odluka i veći pristup resursima. Umjesto

formalne organizacijske strukture, organizacije će postati organske i prilagođavat će se

promjenljivim uvjetima poslovanja.

Iz prethodnog se mogu izvesti neke organizacijske smjernice za budućnost (Oden 1999):

- izgraditi organizacijsku strukturu oko procesa, a ne funkcija

- koristiti timove kao osnovni građevni element organizacije

- koristiti umrežavanje kao osnovni organizacijski pristup

- razmatrati mogućnost propusnosti organizacijskih granica

Odabir odgovarajuće organizacijske strukture i ubuduće će bit pod utjecajem promjenjivih,

nestabilnih i nepredvidivih tržišnih uvjeta u kojima će poduzeća morati pronaći svoj prostor

djelovanja, a način na koji će organizacija ostvarivati svoje ciljeve sigurno će ovisiti i o

ključnoj komponenti organizacijskog oblika, a to je strategija poduzeća (Oden 1999) .

Prema A.D. Chandleru strategija je mjesto početka organizacijske arhitekture. Ona ima

trostruki utjecaj na strukturu poduzeća: određuje zadatke organizacije, utječe na izbor

tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima, te utječe na okolinu u kojoj organizacija ostvaruje

svoju poslovnu aktivnost. Organizacija najprije treba odabrati strategiju, a potom tražiti

odgovarajuću organizaciju koja bi bila prilagođena određenoj strategiji (Sikavica 2011).

23

3. SUSTAV PLANIRANJA U PODUZEĆU

Organizacijska struktura slijedi odabranu strategije poduzeća. Organizacija najprije treba

donijeti odluku o budućem smjeru razvoja, a zatim razvijati organizacijsku strukturu koja to

treba provesti. Uspješna je ona organizacija koja razvija odgovarajuću strategiju za postizanje

svojih ciljeva i gradi odgovarajuću strukturu za provođenje te strategije (Kotler 1988).

Ciljvi organizacije s obzirom na njihovu hijerarhiju mogu biti strateški, operativni i taktički.

Oni se definiraju na različitim hijerarhijskim razinama organizacije. Ciljevi organizacije

odgovaraju na pitanje što se želi postići, a strategija na pitanje kako organizacija želi postići

ciljeve (Kotler 1988).

Da bi se mogao dati odgovor na ovo pitanje, strategija mora biti u interakciji sa svim

unutarnjim i vanjskim čimbenicima organizacije jer jedino na taj način može biti uspješna.

Implementacijom izabrane strategije ne samo što se organizacija oblikuje u skladu sa njome,

nego se istodobno ostvaruju i ciljevi organizacije.

Implementacija strategije zahtjeva planiranje aktivnosti koje će omogućiti realizaciju

postavljenih ciljeva. Pod aktivnostima se podrazumjeva restrukturiranje organizacijske

strukture koja često podrazumijeva smanjenje veličine poduzeća u pogledu broja zaposlenih,

broja odjela i hijerarhijskih razina, reinžinjering koji uključuje reorganizaciju poslovnih

procesa, te restrukturiranje u tehničkim i ljudskim resursima organizacije radi povećanja

troškovne učinkovitosti, kvalitete, usluge i brzine (Tipurić 2009).

Slika 5: Proces strateškog menadžmenta

Izvor: (Tipurić 2009)

24

Iz ovoga se može zaključiti da se nakon oblikovanja strategije i strateškog odlučivanja

implementira odabrana strategija u prilagođenu organizacijsku strukturu u svrhu realizacije

postavljenih ciljeva.

Međutim ciljevi se ne mogu ostvariti bez određivanja stvarnog položaja organizacije u odnosu

na postavljene ciljeve, bez predviđanja budućih događaja, bez izrade planova za ostvarenje

ciljeva, bez provedbe planova i ostvarivanja rezultata.

3.1. Proces planiranja u poduzeću

Plan bi trebao biti realan pogled na očekivanja. Planiranje nije jamac uspjeha, ali nedostatak

plana gotovo će uvijek rezultirati neuspjehom. Planiranje se može sažeti u tri koraka. Prvi je

određivanje planskog cilja, potom slijedi identifikacija i vrednovanje alternativnih putova do

ostvarenja tog cilja, dok treći korak uključuje izbor puta (aktivnosti) do cilja (Certo & Certo

2009).

Strategijski plan se provodi u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća. Radi se o procesu koji je

određen okolnostima i stoga zahtjeva planiranje koje spremno reagira na promjene.

Strategijskim planom se osigurava kontinuirano prilagođavanje organizacije internim i

eksternim promjenama i njezino usmjeravanje na ostvarenje dugoročnih ciljeva. Strategijsko

planiranje se bavi opstankom i razvojem poduzeća na dugi rok u skladu s načelima

efektivnosti i efikasnosti. Strategijama se definira skup akcija i potrebnih resursa za

ostvarivanje strateških ciljeva. Njihova svrha je u maksimalnom iskorištavanju prednosti koje

poduzeće ima u odnosu na konkurenciju kao i povoljnih prilika koje mu se pružaju u

vanjskom okruženju (Čičin-Šain 2005).

Strategijski ciljevi se spuštaju na operativnu razinu gdje se pretvaraju u specifične ciljeve

poslovnih područja poduzeća. Tim se postupkom definiraju glavne aktivnosti koje svako

poslovno područje treba izvršiti kako bi se ostvarili strategijski ciljevi. Nakon toga se sa

operativne razine ciljevi spuštaju na taktičku razinu gdje se raščlanjuju na pojedina funkcijska

područja i mjesta troška: prodaja, proizvodnja, skladište, financije, marketing, itd (Certo &

Certo 2009).

S obzirom na hijerarhiju menadžmenta u poduzeću izvodi se i hijerarhija planiranja

(Osmanagić-Bedenik 2002):

25

- vrhovni menadžment bavi se strategijskim planiranjem

- menadžment srednje razine donosi operativne planove;

- taktički planovi su zadatak nižeg menadžmenta.

Proces planiranja se kreće od vrha organizacijske piramide prema nižim razinama. Strateški

menadžment definira ključne pretpostavke planiranja; misiju, ciljeve i strategiju koji se na

nižim razinama transformiraju u operativne planove.

Operativna razina planiranja je zadužena za realizaciju kratkoročnih ciljeva u danom vremenu

uz raspoložive resurse.

3.1.1. Operativno planiranje u poduzeću

Pravilo kojega se treba pridržavati u planiranju jest da svaki plan treba pridonositi

ostvarivanju svrhe i ciljeva poduzeća.

Cilj planiranja je napraviti projekciju budućih aktivnosti koje će poduzeće dovesti “u bolju

kondiciju” nego što ju ima danas. To znači da se moraju isplanirati takvi postupci koji će

unaprijediti poslovanje i pridonijeti boljoj profitabilnost poduzeća (Očko 2013).

Operativno planiranje je aktivnost kojom se unutar jedne godine nastoje pedvidjeti buduća

poslovna događanja. To je instrument koji komunikacijom kroz cijelo poduzeće traži i

pronalazi bolje i efikasnije oblike poslovanja (Očko 2013).

Operativnim se planiranjem definiraju politike, procedure i standardi za postizanje ciljeva.

Operativni plan mora biti u funkciji dugoročnog plana u smislu da treba pridonositi

dugoročnim i strateškim ciljevima. Važno je da planovi budu integrirani i koordinirani. U

praksi se često nailazi na pogrešku kada se kratkoročni planovi izrađuju bez obzira na

dugoročne planove. Takva strategija koja ne može osigurati budućnost u poduzeću ili državi

naziva se pogrešnom strategijom i ona ne osigurava gospodarski rast i razvoj u društvu

(Osmanagić Bedenik, 2002).

Operativno planiranje se izvodi iz strategijskog odnosno dugoročnog plana i ono pridonosi

ostvarenju planirane strategije. Konkretno je i detaljno te se provodi na razini poslovnih

područja; prodaje, proizvodnje, nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja

26

je Poslovni plan koji predstavlja sustav uzajamno povezanih parcijalnih planova (Ehrmann

2012).

Zadatak je operativnog planiranja misaona analiza u svrhu optimalnog iskorištavanja zadanih

potencijala učinka sa zadanim proizvodima na postojećim tržištima (Ehrmann 2012).

Operativni planski zadaci su decentralizirani i najčešće se odnose na srednji menadžment koji

povezuju operativnu razinu sa razinom realizacije. Obilježava ih najviši stupanj detaljizacije

zbog kratkog vremenskog raspona u kojima se odvijaju. Najčešće je to vrijeme od godinu

dana (Osmanagić Bedenik, 2002)..

Problemi operativne razine u pravilu su jednostavno strukturirani zato se u tom načinu

planiranja mogu primjenjivati kvantitativne tehnike planiranja. One se temelje na analizi

podataka iz prošlosti uz pomoć matematičkih pravila, a prikladne su kada ima dosta

povijesnih podataka za analizu (Očko 2013).

To su tehnike: metoda pomoćnih prosjeka, eksponencijalno izglađivanje, regresijski modeli,

analiza vremenskih serija, ekstrapolacija trenda, ekonometrijski modeli, ekonomski indikatori,

analiza točke pokrića, linearno programiranje, metoda simulacije, anketno ispitivanje (Buble

2006).

Osim što operativno planiranje definira niz mjera koje treba provesti u svrhu ostvarivanja

postavljenog cilja, ono obuhvaća i proračun o tome što takve mjere trebaju donijeti u smislu

prihoda, koliki je trošak provedbe mjera, te kako potrebne mjere treba financirati. Zato je

operativno planiranje usko povezano sa pojmom budžetiranje tj. proračunavanje.

Budžet nije plan nego je njegov integralni dio. On je financijska interpretacija budućih

rezultata poslovnog procesa. Preliminarno je definiran dugoročnim planom koji se prenosi

kao cilj u financijske termine kratkoročnog plana koji predstavlja procjenu godišnjih troškova

i prihoda za planirane aktivnosti.

Operativnim planom se definira funkcija cilja i aktivnosti za provođenje zadanih ciljeva, dok

je budžetiranje kontrolni mehanizam za utvrđivanje stupnja realnosti planova.

27

3.1.2. Osnovne aktivnosti i metode operativnog planiranja

Osnovne aktivnosti operativnog planiranja su (Bedenik-Osmanagić 2002):

1. Planiranje prodaje - podrazumjeva planiranje programa prodaje prema vrstama,

količinama, slijedu, kao i planiranje razvoja prodaje, primjerice unapređenja prodaje i

propagande.

2. Planiranje proizvodnje - obuhvaća planiranje proizvodnog programa prema vrstama,

količinama, slijedu

3. Planiranje nabave - planiranje pripreme sirovina, pomoćnih i pogonskih materijala u

kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu.

4. Planiranje financija - odnosi se na planiranje programa financija za osiguranje platne

likvidnosti.

5. Planiranje djelatnika - planiranje rada zaposlenih u kvantitativnom, kvalitativnom,

vremenskom i lokalnom aspektu.

Najvažnije metode planiranja su retrogradno, progresivno i susretno planiranje (Bračić 2013).

Retrogradno planiranje (Top-down metoda) je metoda koja se primjenjuje pri strateškom

planiranju, na vrhu hijerarhije planiranja. Prednost ovog pristupa je usklađenost ciljeva i

relativno jednostavna horizontalna koordinacija, ali kako mu nedostaju informacije iz

operativnog područja postoji opasnost da se strategijski planira i ono što je operativno

neostvarivo.

Progresivno planiranje (Bottom-up metoda) počinje s dna hijerarhije planiranja odnosno

operativnog planiranja. Menadžment koordinira parcijalne planove i iz njih izvodi cjelovit

poslovni plan donešen do strategijske razine. Ovaj postupak za razliku od prethodnog

raspolaže znatno boljom informacijskom bazom i motivacijom suradnika. Nedostatak ove

metode je zahtjevna horizontalna koordinacija i mogućnost razilaženja ciljeva.

Susretno planiranje je kombinacija retrogradnog i progresivnog planiranja čijom se

sinergijom nastoji pojačati pozitivni i oslabiti negativni utjecaji obiju strana. Susretni

postupak obilježava retrogradna izrada planova i progresivno provjeravanje njihove

ostvarivosti.

28

Na shemi 1 prikazane su smjernice pripreme operativnog planiranja.

Shema 1: Priprema planiranja – planske smjernice

Izvor: (Autor)

Operativno planiranje predstavlja povezivanje zavisnih decentraliziranih parcijalnih planova:

plana prodaje, plana proizvodnje, plana nabave, plana opreme, plana marketinga... Raspodjela

operativnog plana na parcijalne planove ovisi o veličini poduzeća, djelatnosti i

organizacijskoj strukturi. Što je organizacijska struktura bliže horizontalnoj, to je sustav

operativnog planiranja brži i jednostavniji, kao i provedba planiranih aktivnosti.

Treba naglasiti da je operativni plan mreža čiji su čvorovi planovi pojedinih područja, a svaka

promjena u jednom od parcijalnih planova nužno nosi promjene u svim ostalim planovima.

3.1.3. Hijerarhija operativnog planiranja

Planiranje je jedna od upravljačkih aktivnosti koja obuhvaća postavljanje ciljeva i mjerenje

njihove realizacije, a uz ostale upravljačke aktivnosti, kao što su organiziranje, upravljanje

29

ljudskim resursima, vođenje i kontrola, pridonosi i kvaliteti upravljanja u cjelini. Osim toga,

planiranje podrazumijeva i delegiranje odgovornosti za izvršenje planova, sredstva potrebna

za poslovanje, potreban broj i strukturu zaposlenika i financijski rezultat poslovanja (Jakelić

2012).

Subjekti planiranja su sve osobe koje aktivno ili pasivno dolaze u doticaj s planiranjem. U

subjekte planiranja ubrajaju se (Osmanagić-Bedenik 2002):

- osobe odgovorne za planiranje

- nositelji planiranja

- osobe koje potražuju informacije sustava planiranja

Osobe koje su odgovorne za planiranje su oni menadžeri koji planiranjem žele pripremati

odluke i aktivnosti. Oni mogu biti na svim razinama upravljanja.

Menadžeri, bilo da se radi o vrhovnom menadžmentu, srednjem menadžmentu ili nižem

menadžmentu, postavljaju planove za koje su na pojedinim hijerarhijskim razinama i

odgovrni. Budući da oni određuju planske mogućnosti, može ih se nazvati i osobama koje

potvrđuju plan (Bračić 2013).

Nositelji planiranja, odnosno planeri su osobe koje imaju zadatak provođenja i izrade planova.

Oni su najaktivniji sudionici planiranja. U nositelje planiranja ubrajaju se (Ehrmann 2012):

- Pojedinci nositelji funkcija koji postoje u manjim ili srednjim poduzećima. Zaduženi

su za planiranje i nemaju podređenih osoba.

- Nadređene funkcionalne cjeline koje brinu o oblikovanju sustava planiranja.

- Voditelji područja poput voditelja marketinga, prodaje, nabave, itd

- Središnja planska mjesta uključujući štabove za plan sa zadatkom koordinacije

parcijalnih planova i utvrđivanja procesa planiranja.

- Kontroleri na koje se često pernosi zadatak usklađivanja parcijalnih planova.

- Timovi za planiranje organiziraju se po potrebi za izradu inovativnih planskih

zadataka.

30

- Odbori i komisije s članovima iz različitih odjela sa zadacima integracije parcijalnih

planova, predviđanja ciljeva i mjera te razmatranje alternativnih planova

- Instancije planiranja prigodom spajanja poduzeća.

- Eksterni sudionici poput savjetnika i revizora.

Nositelji planiranja aktivno sudjeluju u izradi plana. Kvaliteta planiranja ovisi o njihovoj

kvalificiranosti, sistematičnosti i metodama rada, kao i o dostupnosti informacija sa kojima

raspolažu.

Izuzetno je važno educirati planere jer njihove sposobnosti nisu stečene već naučene.

Planiranje je sustav u kojime se provode procesi paniranja uz pomoć planskih instrumenata i

koordinaciju subjekata planiranja.

Ako se poistovjeti objek planiranja sa zadatkom, subjekt planiranja s ljudima, procesi i

instrumenti planiranja s tehnologijom, tada se može poistovjetiti struktura organizacije s

organizacijom planiranja (Osmanagić-Bedenik 2002).

3.1.4. Tijek operativnog planiranja u organizacijskoj strukturi

Svakako da će oblik organizacijske strukture utjecati na metodologiju operativnog planiranja

u poduzeću. Na temelju hijerarhije u organizacijskoj strukturi pridruživat će se planski zadaci

nositeljima planiranja odnosno planerima.

Vrsta zadatka i objekta planiranja razmatraju se kao zadana situacija koja ima utjecaj na tijek

planiranja stoga ne postoji jedinstven način planiranja, kao što ne postoji ni jedinstvena

organizacijska struktura.

Veličina poduzeća također utječe na način strukturiranja planskih zadataka u poduzeću. U

manjim poduzećima često je nositelj planiranja i planer u jednoj osobi. U većim poduzećima

zbog specijalizacije i diferencijacije rada odvajaju se zadaci planiranja od zadataka izvođenja

planova. U takvim metodama planiranja potrebno je imati educirane stručnjake koji sa jedne

strane osiguravaju samostalnost izvođenja zadatka planiranja, a s druge strane znaju i mogu

integrirati planske procese u sve organizacijske cjeline.

31

Kako je već gore spomenuto oblik organizacijske strukture determinira način izvođenja

planskih procesa.

Tako u manjim organizacijama sa funkcijskom organizacijskom strukturom vrhovni

menadžment postavlja planove i spušta ih kao cilj na funkcijske cjeline, u kojima zadatke

planiranja izvode voditelji druge hijerarhijske razine; voditelj prodaje, voditelj proizvodnje,

voditelj nabave, voditelj financija, itd. Nakon toga vrhovni menadžment odobrava planove

(Osmanagić-Bedenik 2002).

Shema 2: Tijek planiranja u funkcijskoj organizacijskoj strukturi

Izvor: (Autor)

Pozitivna strana ovog načina planiranja je to što svaki voditelj funkcije dobro poznaje i vlada

svojim područjem, a negativna su moguće poteškoće u koordinaciji između planova po

funkcijskim cjelinama.

U većim organizacijama koje imaju diversificiran poslovni pristup zbog širine poftfelja,

tržišta i područja, kao što su divizijske organizacijske strukture koriste se različite metode

planiranja, a jedna od njih je formiranja središnjih planskih mjesta koja uključuju štabove za

plan sa zadatkom koordinacije parcijalnih planova i utvrđivanja procesa planiranja

(Osmanagić-Bedenik 2002).

Ova metoda se smatra prikladnim riješenjem stoga što interferira u sva područja planiranja, a

kako nema ovlasti naređivanja i odlučivanja ne dolazi do konflikata.

32

Središnje plansko mjesto pridružuje se upravi poduzeća i ono predstavlja centar za dugoročno

planiranje poslovanja koje sudjeluje u razvijanju ciljeva poduzeća, strategije i smjernica. Ono

je odgovorno za koordinaciju svih drugih planskih aktivnosti (Osmanagić-Bedenik 2002).

Shema 3: Tijek planiranja u divizijskoj organizacijskoj strukturi

Izvor: (Autor)

Gore spomenute metode planskih procesa dotiču se tradicionalnih organizacijskih struktura,

jer se u njima i primjenjuju.

33

Na koji način se planski procesi odvijaju u organskim, više horiznotalnim organizacijskim

strukturama analizirat će se dalje u ovom radu na primjeru procesne organizacijske strukture

poduzeća JGL d.d. Rijeka.

4. UTJECAJ ORGANIZACIJSKE STRUKTURE JGL-a NA

OPERATIVNO PLANIRANJE PRODAJE

4.1. Povijesni razvoj i značajke JGL-a

JGL d.d. je farmaceutsko poduzeće, utemeljeno 1991. godine u Rijeci, koje je prema

kriterijima ZOR-a (Zakon o računovodstvu) klasificirano u kategoriju velikih poduzeća (ZOR

2008).

Trenutno je u primjeni ZOR koji je na snazi od 01.01.2008. godine.

O veličini poduzeća ovisi dubina podjele rada, broj organizacijskih razina, broj i struktura

organizacijskih jedinica, veći ili manji stupanj specijalizacije, broj radnih mjesta te tip i način

organizacije radnih mjesta (Poslovni dnevnik 2014).

Kako je JGL d.d. u 2013. ostvario prihod od 684.877.980 kn i zapošljava 639 djelatnika,

prema ZOR-u svrstava se u kategoriju velikih poduzeća (Lider 2014).

Početak organiziranja JGL-a d.d. pokrenut je prije tridesetak godina kada je Ljekarna

„Jadran“ Rijeka oformila svoj centralni laboratorij pod nazivom „Jadran“ galenski laboratorij

kako bi na jednoj lokaciji, uz veću produktivnost i kvalitetu mogla izrađivati magistralne i

galenske pripravke za vlastite potrebe (JGL d.d. 2014).

Prvi registrirani lijek JGL-a koji je lansiran na tržište Hrvatske 1991. bio je Carbo medicinalis

tablete, koji je kao klasičan antidot i danas neophodan u terapiji protiv trovanja i dijareje.

Nako toga portfelj registriranih lijekova konstantno raste, a među prvim proizvodima u

kategoriji lijeka bili su: tablete Kalijeva klorida, Timalen kapi za oči, Hepan i Fluacet gel,

Atyrazol tablete (JGL d.d. 2014).

Konstantnim rastom i razvojem poslovanja, te osvajanjem novih tržišta i niša djelovanja,

današnji proizvodni portfelj dosegao je respektabilnih 354 proizvoda koji su podjeljeni unutar

34

četiri osnovna proizvodna programa; Program lijekova na recept, Program pomoćnih ljekovita

sredstva, Program Aqua maris, Program Licenciranja i Ugovorne proizvodnje (JGL d.d.

2014).

Naravno da je takvo širenje portfelja i tržišta uzrokovalo konstantan porast prihoda. U

posljednjih deset godina porast prihoda bio je oko 15 % godišnje (Interni podaci JGL 2014).

Ubrzana ekspanzija svakako je rezultat konstantnog rasta proizvodnog potfelja koji se

događao zbog potrebe zadovoljavanja sve zahtjevnijih očekivanja i potreba kupaca. Rast

portfelja pratio je i tehnološki napredak te je transformacija centralnog laboratorija u snažno

farmaceutsko poduzeće bila neminovna (Intervju s direktorom strateškog marketinga 2014).

Zahvaljujući timskom i predanom radu, kontinuiranom ulaganju u razvoj inovativnih

proizvoda te širenju prodajne mreže JGL d.d. je uspio ostvariti odlične rezultate na mnogim

područjima, dosežući poziciju druge farmaceutske tvrtke u Hrvatskoj.

Vodstvo JGL-a uvijek je poseban naglasak stavljalo na potrebe i zadovoljstvo ljudi i isticalo

ljude kako najvrijedniji resurs svoje uspješne tvrtke (Intervju s direktorom strateškog

marketinga 2014).

Talentirani zaposlenici na svim hijerarhijskim razinama organizacije koje odlikuje

kreativnosti, strasti i vjera u budućnost, glavni su pokretači inovativnosti što je uvjet za

fleksibilnost i adaptibilnost promjenama okoline te postizanje konkurentnosti. Stoga

rukovodstvo JGL-a potiče razvoj vještina i kompetencija svojih djelatnika koji svjesni

kvalitete poslovnog okruženja koriste svoj puni potencijal i usmjeravaju ga prema

kontinuiranom osobnom razvoju koji će doprinijeti povećanju efikasnosti i efektivnosti

poslovanja (JGL d.d. 2014).

Ova tvrtka potiče suradnju na svim organizacijskim razinama kako bi uspješno realizirala

svoje objektne i namjenske ciljeve. To podrazumjeva dobro upravljanje informacijama,

kvalitetno alociranje resursa te razvoj liderskih vještina menadžera koji motivirajući i vodeći

pojednice i skupine grade kvalitetan odnos suradnje i timskog rada što je presudno za uspjeh.

Pored toga JGL d.d. prepoznaje potrebe svojih partnera i vodi brigu o njima potičući

obostranu dobrobit što će u konačnici doprinijeti široj zajednici u smislu unapređenja

kvalitete života (Intervju s direktorom strateškog marketinga 2014).

35

4.1.1. Strategija i ciljevi JGL-a

Unutarnje čimbenike JGL-a čini čitav niz faktora koji postoje unutar kompanije i na koje

kompanija može djelovati mijenjajući ih prema svojim potrebama.

Među najvažnijim unutarnjim čimbenicima prema kojima se oblikuje organizacijska struktura

JGL-a svakao su strategija i ciljevi organizacij.

Kako je ranije u radu spomenuto, strategija i ciljevi određuju budućnost poduzeća i moraju

biti u funkciji njegove cjeline. U skladu s tim JGL će i dalje biti uspješno poduzeće bude li

razvijao strategiju kojom će lakše odabirati ciljeve.

Glavni cilj JGL-a je unapređenje kvalitete života kroz brigu o ljudskom zdravlju, što je

ujedno i misija ove tvrtke koja daje objašnjenje razloga postojanja poduzeća te povezuje

njegovo sadašnje i buduće stanje.

Misija je dio strateškog plana JGL-a i pomaže njegovu izradu potičući razmišljanje o

djelokrugu poslovanja. Iz misije proizlaze svi ciljevi, strategije i planovi organizacije kojima

se mora dokazati tko, zašto, čime, kada i uz koje pretpostavke treba ostvariti cilj (Intervju sa

direktorom strateškog upravljanja JGL-a).

Da bi se postigao zajednički cilj, JGL provodi suradnju na svim razinama organizacije, dijeli

informacije, resurse i potiče otvorenu i neposrednu komunikaciju. Motivira ljude da budu

odvažni i strastveni u ostvarivanju rezultata, da kontinuirano uče i razvijaju se, kao i da

preuzimaju odgovornost i inicijativu kako bi se ostvarila dodana vrijednost (Interni podaci

JGL 2014).

Misija JGL-a predstavlja način realizacije dugoročnog cilja, odnosno vizije poduzeća koji

daje odgovor na pitanje što organizacija želi biti, kako će izgledati u budućnosti, čime će se

baviti i na koji način (Intervju s direktorom strateškog marketinga 2014).

Vizija JGL-a je opstati i razvijati se kao internacionalna farmaceutska tvrtka orijentirana na

razvoj i proizvodnju lijekova u ciljanim terapijskim područjima s fokusom na osjetila, te biti

globalni lider u korištenju blagodati morske vode (JGL d.d. 2014).

To se namjerava postići strategijom ubrzanog održivog razvoja koji se temelji na vlastitom

razvoju brendiranih generika i vlastitih proizvoda, kao i suradnjom i strateškim povezivanjem

36

s vodećim farmaceutskim poduzećima u području razvoja, proizvodnje i marketinga (JGL d.d.

2014).

Strateški fokus JGL-a je internacionalizacija poslovanja i još veća afirmacija na inozemnom

tržištu sa ključnim brendovima pri čemu treba zadržati jasne i visoke ciljeve te standarde

kvalitete izvedbe.

Isto tako, JGL želi dalje razvijati bliskost sa kupcima, pa u fokus svih svojih odluka stavlja

kupca shvaćajući da on ima širi spektar potreba i očekivanja od samog proizvoda. JGL se

kulturno, organizacijski, kompetencijski, tehnološki i procesno svakodnevno usklađuje i

nadograđuje kako bi stvorio preduvjete rješavanja šireg spektra potreba kupaca

personaliziranom, proaktivnom uslugom. JGL želi biti partner kupcu i njegovo prvo rješenje

u poslovnim izazovima (Intervju sa direktorom strateškog upravljanja JGL-a).

Daljnji rast JGL-a ne smije ugrožavati njegovu profitabilnost i efikasnost. Potrebo je naći

pravi balans između investicija i troškova te ciljati na nešto manji, no održiv i dugoročan rast.

Konkurentsku prednost JGL će ostvarivati primjenom zanja i fokusiranjem na ona područja u

kojima se može diferencirati. Tu se prvenstveno misli na razvoj i proizvodnju sterilnih

farmaceutskih oblika u indikacijskom području ORL i oftalmike u kojima JGL posjeduje

ključne kompetencije (JGL d.d. 2014).

4.2. Organizacijska struktura JGL-a

Početak organiziranja JGL-a krenuo je kroz funkcijsku organizacijsku strukturu koja je i

danas najčešće prisutan početni organizacijski oblik. Radna mjesta su bila usko definirana, sa

jasno postavljenim ovlastima, odgovornostima i hijerarhijom. Ciljevi poduzeća bili su

raspodjeljeni u funkcijske silose.

Međutim ovakva organizacijska struktura, prije svega imala je problem u shvaćanju potreba

potrošača zbog toga što se nadogradnja inputa dodanim vrijednostima odvijala u nekoliko

odjela. Ti odjeli su bili zaduženi za određene funkcije i obavljali su cjelokupni posao svog

funkcijskog područja, fokusirajući se na korporativnu politiku i ostvarenje zadanih ciljeva

unutar svoje funkcije.

37

Razvojem proizvodnog portfelja i širenjem na inozemna tržišta pojavila se potreba za

diverzificiranjem, odnosno kreiranjem višestrukih funkcijskih jedinica, divizija. Divizije koje

su djelovale kao zasebne organizacijske jedinice objedinjavale su veći broj poslovnih

funkcija po proizvodima. Postojale su tri divizije; SBU Lijekovi, SBU Pomoćna ljekovita

sredstva i SBU Kozmetika. Na taj način stvorene su manje jedinice unutar organizacije

kojima je bilo lakše upravljati, koje su imale veću fleksibilnost i prilagodljivost, autonomiju

pri raspodjeli resursa i veću mogućnost tržišne orjentacije.

Međutim ni ovakva organizacijska struktura nije mogla slijediti strategiju poduzeća koja je u

fokus svih svojih odluka stavila potrebe kupca.

Divizijska organizacijska struktura nije bila adekvatna za razvoj tehnološke platforme,

ubrzani rast poduzeća, te konkurentsko i ljudima orijentirano okruženje JGL-a. Ona je

predstavljala sredinu u kojoj je posao bio usmjeren prema funkcijama, a ne prema tržištu . Isto

tako veliki problem ove organizacijske strukture bio je horizontalna nepovezanost među

funkcijama što je otežavalo protok informacija, komunikaciju, koordinaciju, a ujedno i

ograničenje pri ostvarenju ciljeva poduzeća.

Vertikalno postavljeni ciljevi, što je uobičajeno kod tradicionalne organizacijske strukture,

poticali su tzv. suboptimizaciju ili pristup u kojem su neke organizacijske jedinice često bile

vrlo uspješne dok druge nisu, pa se u konačnici cjelokupan sustav činio neefikasan (Intervju

sa direktorom strateškog upravljanja JGL-a)..

Kako je najbolja organizacijska struktura ona koja odgovara zahtjevima organizacijskih

zadataka, vanjskoj okolini i karakteristikama zaposlenih, pojavila se potreba da JGL

organizira strukturu, poslove, mjerne pokazatelje i nagrade upravo oko horizontalnih procesa.

Pošto je strateški fokus JGL-a ostvarenje konkurentske prednosti zadovoljavanjem potreba

kupca, prirodni slijed razvoja organizacije bio je procesna orijentiranost čiji je konačni output

procesna organizacijska struktura (Intervju sa direktorom strateškog upravljanja JGL-a).

Ni jedna organizacija, kroz cijelu svoju hijerargijsku piramidu nema čistu organizacijsku

strukturu, jer ne postoji idealan organizacijski oblik koji će zadovoljiti sve zahtjeve i potrebe

organizacije, već su organizacije najčešće mješavine dviju ili više organizacijskih oblika.

38

Takav je slučaj i sa JGL-om. Njegova organizacijska struktura je hibridna, što znači da se

miješaju funkcijska i procesna organizacijskih struktura, ali prisutni su i drugi strukturni oblici

čiji karakter ovisi o procesima koje podržavaju.

Naprimjer poslovna funkcija Istraživanje i razvoj djelomično implementira projektnu

organizacijsku strukturu. Farmaceutsko tehničke operacije implementiraju funkcijsku

organizacijsku strukturu koja je procesno orijentirana unutar funkcija. Poslovne funkcije

Operativni marketing i Prodaja imaju teritorijalnu organizacijsku strukturu.

Korporativne funkcije podrške, kao što su Financije i računovodstvo, Informatičko

upravljanje, Centralna nabava, Kvaliteta, imaju funkcijsku organizacijsku strukturu.

Na slici niže prikazana je šema trenutne vršne organizacijske strukture JGL-a.

Slika 6: Vršna organizacijska struktura JGL-a u 2013. godini

Izvor: (Aris, poslovni softverski sustav JGL 2014)

39

U organizacijskoj strukturi JGL-a definiran je odnos između matice kao strateškog centra i

operacija na pojedinim tržištima. Na taj način se postiže ravnoteža između potpunog

delegiranja ovlaštenja i odgovornosti na lokalne operacije i strateškog vođenja i usmjeravanja

iz korporativnog središta (Interni podaci 2014).

Promjena korporativne strategije sa diverzifikacije poslovanja, na operativnu efikasnost,

bliskost sa kupcima, internacionalizaciju poslovanja i tehnološku fokusiranost, ukazala je

potrebu provođenja određenih promjena u organizacijskoj strukturi JGL-a.

Pojačan intenzitet konkurencije, pritisak kontinuiranog smanjenja cijena lijekova na tržištu

Hrvatske, geopolitička kriza na inozemnim tržištima, potreba za većom orijentacijom prema

kupcima, samo su neki od razloga zbog kojih će JGL s početkom 2015. svoju organizacijsku

strukturu još više okrenuti prema procesima (Intervju sa direktorom strateškog upravljanja

JGL-a)..

Nova organizacijska struktura oformit će tri ključna procesna lanca čijim će timovima

upravljati Izvršni direktori, a svaki odgovoran za svoj proces (Interni podaci JGL).

- Upravljanje odnosima s kupcima (CRM)

- Upravljanje životnim ciklusom proizvoda (PLM)

- Upravljanje brendom (BM)

- Upravljanje lancem opskrbe (SCM)

Korporativne funkcije podrške i korporativni uredi zadržat će funkcijsku organizacijsku

strukturu, i bit će odgovorni Izvršnom odboru.

Postojat će dvije temeljne odrednice procesne organizacijske strukture; proces i tim u kojima

će proces predstavljati skup aktivnosti kojima se ostvaruje transformacija svih ulaznih

elemenata u gotov proizvod. Procesna organizacija biti će sagrađena oko tijela ključnih

procesa, a zaposlenici iz svake funkcije koja je uključena u proces biti će okupljeni u procesni

tim sa potpunom odgovornošću za uspješnost odvijanja procesa.

40

Na slici je prikazana šema procesne organizacijske strukture.

Slika 7: Procesna organizacijska struktura

Izvor: (Cvitanić 2013)

Prednosti procesne organizacijske strukture su velike. Poslovni procesi postaju kraći i

ekonomičniji, a produktivnost, brzina i efikasnost rastu. Fleksibilnost poduzeća je veća.

Sposobnost prilagođavanja zahtjevima kupcu rezultura zadovoljstvom. Zaposlenici u ovakvoj

strukturi imaju širi pogled na organizacijske ciljeve. Mogućnost donošenja odluka, podjela

odgovornosti, timski rad i kooperacija doprinose povećanju kvalitete života zaposlenika.

Brzina, usluga, rješenja potpuno prilagođena kupcima i fleksibilnost su ključni pojmovi koje

JGL mora obvezno uzeti u obzir ako želi uspjeti u novim tržišnim uvjetima.

41

4.3. Proces planiranja u JGL-u

Planiranje je značajan proces donošenja odluka koji zahtjeva veliku razinu znanja, iskustva,

hrabrosti i intuitivnosti menadžera. Zadatak planiranja je odabir minimalnog broja

alternativnih akcija kojima će se postići strateški cilj poduzeća. Pri tome treba voditi računa o

ekonomičnosti, minimizirnju rizika, limitirajućim faktorima i prilgodljivosti alternative.

Planiranje uključuje odabir misija i ciljeva, te akcija za njihovo ostvarenje. Ono zahtijeva

donošenje odluka, odnosno izbor budućih alternativnih pravaca akcija.

Planski proces unutar JGL-a je vrlo složen. Ne samo da integrira mnoge poslovne funkcije na

svim hijerarhijskim razinama, već uključuje brojna regionalna područja unutar kojih svako

tržište nosi svoju specifičnost, a širok proizvodni portfelj, opet specifičan za svako tržište,

zahtjeva znanje i sposobnost u procjeni i odabiru najprofitabilnijeg poslovnog modela

(Intervju sa izvršnim direktorom 2014).

1. Uprava u osobi glavnog direktora na temelju strateške vizije poduzeća donosi odluku o

postavljanju petogodišnjih ciljeva poduzeća podijeljenih na regije i tržišta. Ciljevi uključuju

dugoročne financijske ciljeve.

2. Postavljeni vršni ciljevi spuštaju se do razine Izvršnog odbora, gdje svaki član Izvršnog

odbora u domeni svoje odgovornosti donosi odluke:

- Izvršni direktor strateškog marketinga i razvoja JGL-a analizira i odabire proizvodni

portfelj te siumulira mogućnost realizacije vršnog cilja.

- Izvršni direktor Farmaceutsko tehničkih operacija odlučuje da li se na postojećoj

tehnološkoj platformi može realizirati postavljeni cilj. U slučaju da trenutna

tehnološka platforma ne zadovoljava potrebe petogodišnjeg plana, razmatra se

mogućnost njezine nadogradnje. U slučaju da se utvrdi neprofitabilnost ovakve

investicije, uključuju se ostali poslovni modeli; vanjska proizvodnja i licencing in

proizvodnja kojima se može zadovoljiti potreba tržišta.

- Izvršni direktor Financija i računovodstva analizira potrebna ulaganja, načine

financiranja i povrat na ulaganja

- Izvršni direktor operativnih poslova nakon financijskih analiza, procjene

profitabilnosti proizvoda, odabira odgovarajućeg proizvodnog poslovnog modela i

42

simulacije planskih vrijednosti po regijama i tržištima kroz proizvodni portfelj

postavlja dugoročni cilj.

Proces planiranja nastavlja se unutar poslovne funkcije Strateškog marketinga koja je po

svojoj strukturi divizijska, jer objedinjuje tri funkcijske strukture podijeljene prema

proizvodnim programima; Program lijekova, Program pomoćnih ljekovitih sredstva i

Program Aqua Maris.

Strateški marketing definira dugoročni plan novih proizvoda, a tržišta detaljno planiraju cijene

proizvoda, komercijalne uvjete, COGS, i ulaganja u marketing.

Moguća je situacija da strateška vizija i pogled tržišta ne korespondiraju.

Tržište funkcionira kroz trenutne aktivnosti kojima se pokušava slijediti tržišna dinamika i na

taj način ublažiti eventualne prijetnje i iskoristiti prilike koje donosi okolina u kojoj poduzeće

posluje. Tržištu je teško procijeniti što će se događati unutar pet godina. Teško je procjeniti

kakvi će biti ekonomski, politički ili zakonski pokazatelji, te hoće li se u dogledno vrijeme

pojaviti neki ozbiljan konkurent i time ugroziti trenutni položaj JGL proizvoda na tržištu.

Moguće je kroz planski proces prepoznati rezerviran stav tržišta prema zadanim ciljevima za

pojedine proizvode ili brendove, što je na neki način razumljivo. Zbog toga se pomoću

planske metode susretnog planiranja pokušavaju uskladiti ciljevi sa tržišnim mogućnostima

sve do konačnog usklađenja.

S druge, strane strateške funkcije unutar tvrtke procjenjuju mogućnosti tržišta i postavljaju

mu ciljeve na temelju izvedenih analiza dosadašnjeg poslovanja, analize cijena vlastitih

proizvoda i konkurenata, prikupljenih podataka o relevantnoj gospodarskoj grani i

konkurenciji, prikupljenih podataka iz HGK, HZZO, statističkih publikacija, poslovnih

udruga, interneta, tiska i drugih dostupnih izvora, kontaktiranja sa kupcima, proizvođačima i

dobavljačima i provođenjem istraživanja tržišta kroz razne oblike anketa.

S obzirom na sve navedeno može se reći da strateški menadžment poznaje i prepoznaje

tržišni potencijal, te da na temelju informacija sa kojima raspolaže, s pravom može postaviti

cilj.

Nameće se pitanje, kako onda pomiriti ove dvije strane.

43

Jedini ključ uspjeha je kvalitetna komunikacija. Tržišta moraju biti upoznata sa

metodologijom istraživanja i prikupljanja informacija koju provodi Strateški marketing.

Postavljeni ciljevi moraju biti realni i ostvarivi, te prezentirani na razumljiv način. U procesu

planiranja tržišta moraju imati maksimalnu podršku od strane Strateškog marketinga koji gaji

istinsku vjeru u postavljene ciljeve, te na taj način motivira tržište.

Isto tako, svi prijedlozi i sugestije tržišta moraju biti ozbiljno prihvaćeni i duboko analizirani.

Tržište ima pravo postavljati pitanja, davati kritike i sugerirati riješenja unutar planskog

procesa. Glas tržišta se mora čuti.

Kvalitetnoj komunikaciji unutar tvrtke, ali i prema van, svakako doprinosi horizontalno

postavljena organizacijska struktura, u kojoj sve hijerarhijske razine imaju zajednički cilj, a

toj je realizacija strategije. Odgovornost u realizaciji ciljeva mora biti zajednička. Timski rad i

veći stupanj specijalizacije daju veliki doprinos harmonizaciji planskog procesa i u konačnici

uspješnosti poslovanja poduzeća.

4.3.1. Proces operativnog planiranja u JGL

Operativno planiranje je proces koji se odvija jednom godišnje u namjeri pronalaženja boljih i

efikasnijih oblika poslovanja koji će pridonijeti većoj profitabilnosti poduzeća.

Nakon procesa dugoročnog planiranja, odobreni dugoročni plan za narednu poslovnu godinu,

spušta se na razinu operativnog plana gdje predstavlja cilj. Nakon toga kreće se u proces

operativnog planiranja.

Početak planiranja je uvijek prodaja.

Operativni plan prodaje JGL-a odvija se unutar poslovne funkcije Operativni marketing i

prodaj, koja ima teritorijalnu organizacijsku strukturu, što znači da su organizacijske jedinice

formirane prema geografskim područjima odnosno teritoriju na kojemu posluju. Kako

organizacijska struktura određuje tijek procesa, tako je i proces operativnog planiranja

prodaje segmentiran na tri regije i njima pripadajuća tržišta; Regija JIE, Regija CIS i Regija

GLO.

44

Niže je prikazana shema organizacijske strukture unutar jedne teritorijalne organizacijske

jedinice.

Slika 8: Organizacijska struktura organizacijske jedinice Regije JIE (Jugoistočna Europa)

Izvor: (Aris, poslovni softverski sustav JGL 2014)

Tijek planiranja prodaje u JGL-u odvija se metodom susretnog planiranja, koja kombinira

retrogradnu (Top-down) i progresivnu (Bottom up) metodu čijom se sinergijom nastoji

optimizirati utjecaj obiju strana. Prema top–down pristupu viša razina menadžmenta određuje

ciljeve nižoj razini i tako sve do izvršitelja pojedinih zadataka, dok Bottom-up pristupom

srednji i niži menadžment koordinira parcijalne planove sve do usklađivanja s ciljem.

Izuzetno je važna, pa ju svakako treba spomenuti, uloga informacijske tehnologije unutar

poslovnog procesa planiranja, koja omogućuje lakšu, jednostavniju i bržu informiranost

pojedinaca i grupa unutar organizacije, kao i koordinaciju poslovnih aktivnosti. Važnost

informacijske tehnologije spomenuo je Ostroff kategorizirajući ju kao pomoći u realizaciji

organizacijskih ciljeva, te u konačnici stvaranju dodane vrijednosti za kupca.

45

Može se reći da uspješnost svih poslovnih procesa, pa tako i procesa operativnog planiranja

prodaje ovisi o stupnju razvoja informacijske tehnologiji unutar poduzeća, kojoj je ključna

zadaća analiza i prosljeđivanje informacija između svih hijerarhijskih razina unutar

organizacije, kako bi se lakše koordinirale poslovne aktivnosti.

Osnovno sredstvo prosljeđivanja informacija je hijerarhija, izrađena putem grupiranja

zadataka i uloga u poslovne jedinice koje su međusobno povezane zajedničkim vezama

izvještavanja i uzastopnim razinama menadžerske kontrole (Nadler 1992).

JGL za planiranje koristi tehnološku platformu IBM Cognos koja omogućava bržu i

učinkovitiju izradu plana i budžeta na razini cijelog poduzeća. Kroz ovo softversko riješenje

integriraju se strateški ciljevi i planovi na svim razinama poduzeća, te omogućuje jednostavna

distribucija rezultata dobivenih analitikom planiranja.

Dobiveni planski rezultati pomoći će donositeljima odluka unutar tvrtke, u brzom

prepoznavanju i vrednovanju novih tržišnih prilika, te njihovom sigurnom iskorištavanju.

Plan prodaje JGL razrađen je po tržištima (unutar regija), prodajnim kanalima, kupcima i

proizvodima. Jasna koncepcija segmentacije tržišta na kojima JGL želi konkurirati, potrebna

je zbog postizanja konkurentske prednosti ovog poduzeća.

Tržišta imaju postavljene ciljeve po proizvodima od nivoa količina, preko financijskih mjera

do profita tržišta, koje moraju doseći svojim planovima.

Niže je prikazana slika sučelja Cognos 10 Planning aplikacije „Plan prodaje“, koju planeri

koriste tijekom planskog procesa i u nju upisuju planske vrijednosti po proizvodima na svom

tržištu. Prednost Cognos aplikacija je njihova multidimenzionalnost, što znači da se veliki

broj podataka može povezati na način i u onim odnosima koje definira sam planer.

46

Slika 9: – Cognos Planning aplikacija Plan prodaje

Izvor: (Cognos 2014, Poslovni softverski sustavi JGL)

Operativni plan – dimenzija „Plan“ , uspoređuje se sa ciljem – domenzija „Dugoročni plan“.

Cilj je da se ove dimenzije na svim prodajnim mjerama ujednače, što je više moguće, odnosno

da se plan što više približi cilju.

Svaki sudionik procesa planiranja dobiva unutar IBM Cognos planning sustava svoj dio forme

za unos koja je potpuno prilagođena specifičnostima poslovne funkcije za koju izrađuje plan.

Planske aplikacije su prednapunjenje podacima koji služe planerima kao podloga u procesu

planiranja; smjernicama proizašlim iz prognoze tekuće godine i dugoročnog plana, koji

predstavlja cilj. Na taj način, planer ne mora posezati za drugim izvorima podataka jer na

jednom mjestu ima sve što mu je potrebno za kvalitetno planiranje.

Planeri, odnosno Direktori tržišta, planiraju količine, cijene i popuste na nivou proizvoda, te

uvjete plaćanja i ekstra bonificiranja po kupcima. Svojim planovima pokušavaju doseći

postavljen strateški cilj na svim ciljanim nivoima prodaje.

Na temelju unaprijed definiranih ovlaštenja pristupa planskim aplikacijama, koji slijedi

hijerarhiju odgovornosti, odnosno organizacijsku strukturu, proces planiranja je potpuno pod

kontrolom menadžera.

47

Direktori tržišta imaju pravo unosa podataka, „Contributor pravo“.

Slika 10: Cognos Planning e-lista tržišta

Izvor: (Cognos 2014, Poslovni softverski sustavi JGL)

Direktori regija i Izvršni direktor operativnih poslova imaju „Review prava“, te mogu u

svakom trenutku i za svakog sudionika u planskom procesu vidjeti status u kojem se nalazi;

radi li na planu, je li uopće započeo sa procesom planiranja i kada je izvršio zadnju promjenu.

S obzirom da nadziru unose, mogu vrlo brzo reagirati u slučaju bilo kakvih nelogičnosti,

pogrešnih unosa i slično, te vratiti plan na korekcije. Oni su unutar sustava zadužene za

odobravanje ili odbijanje pojedinačnih planova.

48

Slika 11: Conos Planning e-lista regija

Izvor: (Cognos 2014, Poslovni softverski sustavi JGL)

Ako Direktori regije ili Izvršni direktor operativnih poslova odbiju plan tržišta zbog

nedovoljne usklađenosti sa postavljenim ciljem, planer mora podatke verificirati i izvšiti

potrebne korekcije sukladno strateškim smjernicama.

Nakon toga planovi se još jednom revidiraju, odobravaju i zaključavaju. Tada se može reći da

je operativni plan prodaje za narednu poslovnu godinu zaključen.

49

4.4. Predikcija i prijedlozi buduće prilagodbe JGL procesa u svrhu zadržavanja

konkurentnosti poduzeća

Kako je već ranije spomenuto u drugom poglavlju diplomskog rada, funkcijska organizacijska

struktura je najčešće organizacijski oblik s kojim poduzeća započinju svoj životni ciklus.

Tako je i JGL početke svoga poslovanja provodio kroz funkcijsku organizacijsku strukturu.

Jedan menadžer, odnosno direktor poduzeća donosio je vrhovne odluke, vršio podjelu rada i

upravljao svim aktivnostima. Zadaci su se dodjeljivali voditeljima funkcija koji su bili

odgovorni svaki za svoj segment, a oni su ih spuštali do razine zaposlenika čijim su

aktivnostima koordinirali.

Ovakva organizacija JGL-a bila je jednostavna i jasna. Točno se znalo tko je kome i za što

odgovoran. Međutim funkcijska organizacijska struktura nije mogla podržati razvoj i rast

JGL-a, kao ni divizijska organizacijsku strukturu koja je slijedila nakon funkcijske.

JGL je zbog širenja portfelja, ubrzane ekspanzije na nova tržišta i tehnološkog napredka

veoma brzo iz male tvrtke funkcijskog oblika izrastao u veliku tvrtku, koja je da bi zadržala

konkurentnost morala imati sposobnost prilagodbe zahtjevima tržišta.

Današnja struktura JGL-a je hibridna. U njoj se mješaju mnoge organizacijske strukture, koje

su ranije u diplomskom radu spomenute, u svrhu podrške zahtjevnim procesima unutar

poduzeća, s ciljem pretvorbe inputa u output, odnosno zadovoljavanju potreba kupaca.

Ovaj način organiziranja slijedio je prirodan tijek razvoja i rasta organizacije. Međutim u

hibridnom obliku organiziranja u kojem se isprepliću funkcijska, divizijska, projektna,

procesna i druge organizacijske strukture, može se naići na mnoge zamke u realizaciji procesa

i aktivnosti.

U ovako velikoj i složenoj organizaciji ponekad se primjećuje zastoj u protočnosti informacija

i šumovi u komunikaciji. To se najčešće događa zbog nedovoljnog razumijevanja procesa i

aktivnosti koju obavljaju druge funkcije.

Nedovoljna informiranost može proizročiti niz negativnih posljedica koje mogu usporiti, pa

čak i onemogućiti realizaciju ciljeva.

Kako bi se unaprijedila komunikacija i povezanost funkcija, odnosono procesa, potrebno je

zaposlenike upoznati sa tijekom i značajem onih procesa za koje je vezan njihov proces,

50

odnosno aktivnost. Zaposlenik mora razumjeti što će biti posljedica neadekvatnog i

vanvremenskog izvršenja njegove aktivnosti.

Ni jedna funkcija u organizaciji ne smije biti funkcija za sebe već mora biti inkorporirana u

organizacijsku strukturu uz razumjevanje tijeka procesa, i u konačnici korporativnih ciljeva.

Još jedna od zamki hibridne organizacije JGL-a je generiranje nepotrebnih dodatnih troškova.

Moguće je primijetiti da zbog nedovoljno korporativnog promišljanja i opet, već spomenutog

nedovoljno kvalitetnog protoka informacija, određene funkcije, odnosno divizije ne uključuju

u svoje procese aktivnosti ostalih funkcija ili procesa, te se može dogoditi da se jedna

aktivnost izvršava više puta u dvije različite funkcije, odnosno divizije. Naravno da to

generira nepotrebni trošak koji svakako treba izbjeći.

Ono što je neophodno unaprijediti pored unapređenja protočnosti informacija, je znanje i

učenje o korporativnim vrijednostima. Potrebno je u svim zaposlenicima poticati razvoj

spoznaje da „čovjek nije otok“, odnosno da funkcija u organizaciji ne može funkcionirati

sama za sebe, tj. da ne može biti sama sebi svrha. Sve funkcije, odnosno procesi unutar

organizacije trebaju imati jedan jedini cilj, a to je biti karika u realizaciji korporativnih ciljeva.

„Lanac je čvrst onoliko koliko je čvrsta najslabija karika u lancu“, i stoga je potrebno razvijati

snagu u karikama povezanosti funkcija, odnosno procesa.

Poduzeće JGL krenulo je pravim smjerom. Prepoznate su zapreke nedovoljno kvalitetnog

odvijanja poslovnih aktivnosti u poluprocesnoj organizaciji koje su usporavale transformaciju

ulaznih sirovina u gotov proizvod, koji da bi zadovoljio sve zahtjevnije potrebe tržišta mora

doći pravovremeno i u najboljoj kvaliteti do kupca.

JGL se okreće sve više procesnoj organizacijskoj strukturi i sigurno da će ona biti

funkcionalnija od postojeće, ali ono što bi trebalo navesti kao još jednu potencijalnu zamku u

budućem procesnom poslovanju JGL-a je dužina i složenost odvijanja procesa.

Zbog toga bi se JGL trebao više okrenuti Lean (vitkim) procesima, odnosno primjeniti sustav

kvalitete Lean menadžmenta, što bi značilo stvaranje veće vrijednosti za kupca sa što manje

utrošenih resursa.

Lean procesi značajno bi smanjili mogućnost zastoja u proizvodnji ili poslovanju, pa tako i u

procesima operativnog planiranja prodaje koji su tema ovog diplomskog rada, u odnosu na

tradicionalne poslovne procese, jer se kroz Lean poslovanje smanjuju nepotrebne aktivnosti te

51

se proces usmjerava na kontinuirano dodavanje vrijednost proizvodu. Eliminacijom gubitaka

u cijelom procesu, stvorili bi se procesi u kojima je potreban manji ljudski napor, manje

prostora, manje kapitala i manje vremena. Time bi se proizvodi realizirali s mnogo manje

utrošenih sredstava.

Lean procesi utjecali bi na poboljšanje aktivnosti i iskorištenost radne snage, što bi dovelo do

smanjenja troškova. Najvažniji elementi Lean menadžmenta bili bi koncentracija na sržne

aktivnosti (core business), delegiranje pojedinih aktivnosti van organizacije (outsourcing),

proizvodnja preko visoko autonomnih „centara“ i postizanje proizvodnje bez grešaka (zero-

deffect načela).

Treba razumjeti da su trenutno procesi unutar JGL-a poprilično složeni. Mnogo je faktora

koje je potrebno zadovoljiti da bi se jedan proizvod našao na tržištu.

Jedan od nepoticajnih faktora koje treba spomenuti je zakonska regulativa.

Svaki proizvod nakon njegove formulacije potrebno je registrirati na tržištu što iziskuje

značajan utrošak vremenskih i financijskih resursa, te veliko iskustvo i znanje registratora.

Vremenski, tijek registracije proizvoda može trajati i do dvije godine, a svakih tri do pet

godina, ovisno o kojoj registracijskoj kategoriji proizvoda se radi, registracijska fajla se mora

obnavljati.

Isto tako, kako bi se zadovoljili strogi principe dobre proizvođačke prakse ulažu se veliki

napori u usklađivanje poslovanja sa GMP standardima i ISO certifikatima. Provedba dobre

proizvođačke prakse (GMP) u JGL-u provjerava se nekoliko puta godišnje od strane brojnih

auditiora koje šalju postojeći ili novi partneri.

Pored svih „zamki“ JGL i dalje posluje pozitivno prilagođavajući se promjenama i novim

zahtjevima tržišta. Strateški fokusiran na zadovoljenje potreba kupca, JGL se sve više okreće

procesima, zadržavajući svoju konkurentnost.

52

5. ZAKLJUČAK

Organizacija je društvena struktura koja interaktivnim djelovanjem svih zaposlenih teži

uspostaviti ravnotežu između uvjeta poslovanja definiranih okolinom (kako vanjskom tako i

unutarnjom) i stabilnosti, koji će rezultirati efikasnim poslovanjem i doprinijeti realizaciji

postavljenih strateških ciljeva.

Kako je poslovno okruženje u gotovo svim gospodarskim granama neprekidno promjenjivo,

poduzeća moraju imati i konstantno razvijati sposobnosti za provođenje stalnih promjena i

prilagodbi.

Današnje organizacije moraju posjedovati fleksibilnost, te prilagođavajući svoju

organizacijsku strukturu uvjetima okoline, definirati i optimizirati korporativne vrijednosti i

provoditi dugoročnu strategiju tvrtke.

Kvalitetan proces prilagođavanja organizacijske strukture novim zahtjevima okoline

omogućava sposobnost zadržavanja postojeće konkurentske prednosti, ali i generiranja nove.

Činjenica da odgovarajuća organizacijska struktura ima važne implikacije za sposobnost

organizacije da se nosi sa vanjskim kontingencijskim čimbenicima, učinkovito upravlja

poslovanjem koje rezultira raznovsnošću i inovacijama kako bi zadržala i razvila

konkurentsku prednost, upućuje na to da formiranje i odabir odgovarajuće organizacijske

strukture treba biti stalna menadžerska aktivnost i obveza.

Tijek promjena u keriranju organizacijske strukture JGL-a koje vode prema horizontalnijem i

fleksibilnijem organizacijskom obliku, upućuju na prepoznavanje važnosti ove činjenice od

strane JGL menadžmenta koji su znalačkom analizom okruženja utvrdili što je nužno za

stvaranje dodane vrijednosti kupcu i ostvarnje konkurentske prednosti.

Kroz formiranje pliće organizacijske strukture koja slijedi s početkom 2015. omogućit će se

organiziranje resursa oko središnjih (Core) procesa unutar kojih će se odvijati tzv. „end to

end“ procesi kojima će upravljati timovi sa adekvatnim kompetencijama.

Kvalitetnom komunikacijom i dijeljenjem informacija razvijat će se sinergija strateških

pogleda i tržišnih potencijala koja će doprinijeti očuvanju konkurentske prednosti, a

dugoročno i samoj egzistenciji poduzeća.

53

Ovakva nova organizacijska struktura, prilagođena dinamičkim tržišnim uvjetima

determinirati će tijek svih poslovnih procesa unutar organizacije.

Što organizacija bude horizontalnije postavljena, sa manje zapovjednih lanaca unutar

hijerarhije, to će biti fleksibilnija, a procesi kojima će sa potpunom odgovornošću i

autoritetom upravljati njihovi vlasnici uz pomoć timova, biti će brži i učinkovitiji.

Najznačajniji i nezaobilazan poslovni proces u odgovornosti menadžera je planiranje.

Planiranje je sustavni proces definiranja promišljenih aktivnosti koje će pojedinci, grupe,

organizacijske jedinice, a i sama organizacija u cijelosti ostvariti u budućnosti kako bi se

realizirali zadani ciljevi. Smisao postojanja svakog poduzeća je realizacija ciljeva. Bez

definiranja planskih smjernica, ta misija bila bi neizvediva.

Planiranje unutar JGL-a, a u ovom slučaju govorimo o planiranju prodaje, odvija se na

nekoliko hijerarhijskih razina:

- strateški menadžment definira skup akcija i potrebnih resursa za ostvarivanje

strateških ciljeva

- menadžment srednje razine odgovoran je za proces operativnog planiranja u kojem se

strateški ciljevi pretvaraju u specifične ciljeve poslovnih područja poduzeća

- niži menadžment odgovoran je za planove na taktičkoj razini gdje se zadaci

raščlanjuju na pojedina funkcijska područja

Proces operativnog plana prodaje u JGL-u nije determiniran samo hijerarhijskom razinom

menažmenta koji je nosioci odgovornosti u planskom procesu unutar svog segmenta, već sam

proces slijedi organizacijsku strukturu poslovne funkcije unutar koje se odvija, ali i

organizacijsku strukturu strateških funkcija koje su postavile ciljeve.

Kako je već ranije u radu spomenuto nosioc procesa operativnog plana prodaje je poslovna

funkcija Operativni marketing i prodaja, a kako ona ima teritorijalnu organizacijsku strukturu

tako je i proces operativnog planiranja prodaje segmentirnan na tri regije i njima pripadajuća

tržišta; Regija JIE, Regija CIS i Regija GLO.

Isto tako, proces operativnog planiranja prodaje kreće sa strateške razine koja je po svojoj

strukturi divizijska, jer objedinjuje tri funkcijske strukture podijeljene prema proizvodnim

programima; Program Rx (lijekovi), Program OTC (pomoćna ljekovita sredstva) i Program

54

Aqua Maris, stoga svaka regija, odnosno tržište ima postavljene strateške ciljeve na

proizvodnim programima do nivoa proizvoda koje tijekom procesa operativnog planiranja

prodaje moraju slijediti.

Izršitelji procesa odgovorni su za realizaciju ciljeva prema direktorima strateškog marketinga

ali i prema direktorima regija odnosno direktoru operativnog marketinga i prodaje.

Na osnovu provedene analize utjecaja organizacijske strukture na tijek procesa operativnog

planiranja prodaje prihvaća se radna hipoteza, odnosno z svega navedenog se može zaključiti

da sam tijek procesa operativnog plana prodaje slijedi organizacijsku strukturu poslovnih

funkcija unutar kojih se odvija, odnosno da organizacijska struktura određuje tijek procesa

operativnog planiranja prodaje.

55

POPIS LITERATURE

Knjige:

Alfirević, N 1999, Organizacijsko restrukturiranje velikih hrvatskih poduzeća kroz

reinženjering poslovnih procesa, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb.

Armistead, C & Rowland, P 1996, Managing Business Processes - BPR and Beyond, John

Wiley & Sons, New York.

Ashkenas, R, Ulrich, D, Jick, T & Kerr, S 2002, The Boundaryless Organization, Jossey-

Bass, San Francisco.

Buble, M 2006, Menadžment, Ekonomski fakultet Split, Split.

Certo, C & Certo, T 2009, Moderni menadžment. X izdanje, Mate. Zagreb.

Gardner, RA 2004, The process-focused organization, ASQ Quality Press, Milwaukee.

Gelbraith, JR 2002, Designing Organization: An Executive guide to strategy, structure, and

process, Jossey-Bass, San Francisco.

Hodge, BJ, Anthony, WP & Gales, LM 2003, Organization Theory, 6th

edition, Prentince

Hall, New Jersey.

Ivanko, Š 1982, Metodologija unapređivanja organizacije, Zavod za produktivnost, Zagreb.

Jaffee, D 2000, Organization Theory, Tension and Change, McGraw-Hill, New York.

Jones, GR 2004, Organizational Theory, Design, and Change, Prentice Hall, New Jersey.

Kotler, P 1988, Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb.

McCormac, KP & Johnson, WC 2001, Business Process Orientation, St.Lucie Press, Boca

Raton.

Mescon, MH, Albert, M & Khedouri, F 1985, Management: individual and organizational

effectiveness, Harper & Row, Cambridge.

56

Meyer, ND 2002, The Building Blocks Approach to Organization Charts, NDMA Publishing,

Ridgefield.

Mintzberg, H 1989, Mintzberg on Management, Simon & Schuster Ltd, New York.

Nadler, DA, Gerstein, MS & Shaw, RB 1992, Organizational Architecture:designs for

changing organizations, Jossey-Bass, San Francisco.

Oden, HW 1999, Transforming the Organization: A Social-Technical Approach, Quorum

Books, Westport.

Osmanagić-Bedenik, N 2002, Operativno planiranje, Školska knjiga, Zagreb.

Ostroff, F 1999, The Horizontal Organization, Oxford University press, New York.

Robey, D & Sales, CA 1994, Designing Organizations. Irwin, Boston.

Shafritz, JM & Ott, JS 1996, Classics of organization theory, Wadsworth Publishing

Company, Belmont.

Sikavica, P 2011, Organizacija, Školska knjiga, Zagreb.

Sikavica, P & Novak, M 1999, Poslovna organizacija, III izdanje, Informator, Zagreb.

Članci:

Biličić, M 1999, 'Metodička osnova, ustroj i trajnost upravljačke misli H. Fayola', Politička

misao, vol. 36, no. 3, str. 194-206.

Coase, RH 1937, 'The Nature of the Firm', Economica, Vol. 4, No. 16, str. 386-405.

Leavitt, HJ 2003, 'Why Hierarchies Thrive', Harvard Business Review, Vol.81, No.3, str.102.

Mintzberg, H 1980, 'Structure in 5's: A synthesis of the Research on organization design',

Management Science, Vol.26, No.3, str. 322-341.

Nikolenko, A & Kleiner, BH 1996, 'Global trends in organizational design', Work study, Vol.

45, No.7, str. 26.

57

Izvješća:

Lider 2014, Tisuću najvećih poduzeća prema sektorima u RH, Lider media d.o.o., Zagreb.

Web stranice:

Bračić, K 2013, Poslovno planiranje, viđeno 17.06.2014., <http://www.cpa.hr/hr/poslovno-

planiranje/>.

Cvitanić, F 2013, Reinžinjering poslovnih procesa, pregledano 18.07.2014.,

<http://imef.me/reinzenjering-poslovnih-procesa/>.

Čičin-Šain, D 2005, Osnove menadžmenta, pregledano 01.07.2014.,

http://www.vus.hr/Nastavni%20materijali/Osnove%20menadzmenta/11.%20Organiziranje.pd

f>.

Ehrmann, H 2012, Corporate planning, pregledano 15.02.2014.,

<http://www.ask.com/question/what-is-corporate-planning>.

Elementi organizacijske strukture 2006, pregledano 18.07.2014.,

<http://organizacija.awardspace.biz/poglavlje_2/glava_2_1.htm>.

Hannan, MT 2013, History of the organization, Encyclopedia Britannica, pregledano

16.06.2014., <http://www.britannica.com/EBchecked/topic/648000/history-of-the-

organization-of-work>.

Hernaus, T 2013, Čimbenici organizacije, pregledano 07.08.2014.,

<http://web.efzg.hr/dok/OIM/thernaus/PREDAVANJE%203.%20Vanjski%20cimbenici%20o

rganizacije.pdf>.

Hrvatska enciklopedija 2013, pregledano 24.05.2014., <

http://www.enciklopedija.hr/Natuknica.aspx?ID=39613>.

Implementacija strategije 2011, pregledano 17.05.2014.,

<http://www.veleri.hr/files/datoteke/nastavni_materijali/k_poduzetnistvo_s2/Implementacija_

strategije_-_SU.pdf>

Jakelić, D 2012, Međuovisnost funkcija planiranja i kontrolinga, pregledano 26.06.2014.,

<https://www.google.hr/search?hl=hr&source=hp&q=kratkoro%C4%8Dno+planiranje+organ

58

izacijska+struktura&gbv=2&oq=kratkoro%C4%8Dno+planiranje+organizacijska+struktura&

gs_l=heirloom-hp.3...3181.15383.0.15843.49.28.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1ac.1.34.heirloom-

hp..49.0.0.Z99jVWqOLoQ>.

JGL d.d. 2014, pregledano 17.07.2014., <http://www.jgl.hr/hr/o-jgl/>.

Lindfors, C 2003, Process orientation:An approach for organizations to function effectively,

pregledano 13.08.2014.,

<http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/summary?doi=10.1.1.212.6667>.

McKinsey 7s Model 2014, pregledano 17.05.2014.,

<http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/mckinsey-7s-model-framework.html>.

Očko, J 2013, Operativno planiranje u poduzeću, pregledano 17.05.2014.,

<http://www.poslovni-savjetnik.com/financije/operativno-planiranje>.

Philips, N 2010, Joan Woordwad's Technology and programmability, pregledano

28.06.2014.,

<http://www.academia.edu/3461112/JOAN_WOODWARDS_TECHNOLOGY_AND_PRO

GRAMMABILITY>.

Poslovni dnevnik 2014, Veličina poduzeća, pregledano 14.06.2014.,

<http://www.poslovni.hr/leksikon/velicina-poduzeca-1572>.

Roethlisberger, FJ & Dickson 2013, Management and the Worker, pregledano 27.04.2014.,

<http://www.jstor.org/discover/10.2307/2226267?uid=3738200&uid=2129&uid=2&uid=70&

uid=4&sid=21104195806447>.

Tipurić, D 2009, Strateška analiza Hrvatskih šuma d.o.o.Zagreb, pregledano 15.03.2014.,

<http://www.sumari.hr/biblio/pdf/14090-1.pdf>.

Tosi, H, Ramon, A & Storey, R 1973, On the Measurement of the Environment: An

Assessment of the Lawrence and Lorsch Environmental Uncertainty Subscale, pregledano

17.07.2014.,

<http://www.jstor.org/discover/10.2307/2391925?uid=3738200&uid=2&uid=4&sid=2110411

0069021>.

59

Waterman, JR, Peters, TJ & Phillips, JR 1980, Structure is not organization, Business

Horizons, pregledano 08.06.2014.,

<http://www.workmonkeystudio.com/sites/default/files/Structure_Is_Not_Organization.pdf>.

ZOR 2008, pregledano 14.06.2014.,

http://www.google.hr/url?url=http://www.fina.hr/fgs.axd%3Fid%3D11528&rct=j&frm=1&q=

&esrc=s&sa=U&ei=HsIEVPCwPPPb4QSr1ICYDA&ved=0CBEQFjAA&usg=AFQjCNF_fL

6J-bUOjv-1OY57oRYKFfhd3g>.

Ostali izvori:

Aris 2014, poslovni softverski sustav JGL

Cognos 2014, Poslovni softverski sustavi JGL

Interni podaci JGL d.d. 2014

Intervju s direktorom strateškog marketinga JGL-a 2014, JGL. d.d., dana 02.06.2014.

Intervju sa direktorom strateškog upravljanja JGL-a 2014, JGL d.d., dana 04.03.2014.

Intervju sa izvršnim direktorom JGL-a 2014, JGL d.d., dana 16.05.2014.

POPIS SLIKA:

Slika 1: Povijest razvoja teorije organizacije.. ...................................................................................7

Slika 2: Elementi organizacijske strukture prema H. Mintzbergu.. ..............................................11

Slika 3: McKinsey 7-S model.. ..........................................................................................................12

Slika 4: Vanjski i unutarnji čimbenici organizacije ........................................................................15

Slika 5: Proces strateškog menadžmenta ..........................................................................................23

Slika 6: Vršna organizacijska struktura JGL-a u 2013. godini ......................................................38

Slika 7: Procesna organizacijska struktura .......................................................................................40

Slika 8: Organizacijska struktura organizacijske jedinice Regije JIE (Jugoistočna Europa) ....44

60

Slika 9: Cognos Planning aplikacija Plan prodaje ...........................................................................46

Slika 10: Cognos Planning e-lista tržišta ..........................................................................................47

Slika 11: Conos Planning e-lista regija .............................................................................................48

POPIS TABLICA:

Tablica 1: Unutarnji i vanjski čimbenici ..........................................................................................14

POPIS SHEMA:

Šema 1: Priprema planiranja – planske smjernice ...........................................................................28

Šema 2: Tijek planiranja u funkcijskoj organizacijskoj strukturi ..................................................31

Šema 3: Tijek planiranja u divizijskoj organizacijskoj strukturi ...................................................32

61