Željko Ćebetarević Končar Energetski transformatori d.o.o. zeljko.cebetarevic@siemens.hr

USPOSTAVA LANCA: VIZIJA-MISIJA-STRATEGIJA-

CILJEVI-PROCESI-BALANCED SCORECARD

Sažetak

Svaka organizacija ima odgovarajuću VIZIJU i MISIJU , bez obzira na to je li toga svjesna ili ne, da li je to iskazala u pisanom obliku ili ne. Ovim radom želim pokazati važnost uspostave konzistentnog lanca od VIZIJE do BALANCE SCORECARD, a kako bi se sve aktivnosti usmjerile prema postizanju dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, te kako se ne bi gubila energija na sporedne i nevažne aktivnosti. Također povratna veza , kojom se korigira pravac djelovanja, prioriteti i donose odluke stavlja se u centar interesa i osnovni je korekcioni čimbenik. Istovremeno mjerenje bitnih parametara ( a ne svih i/ili slučajno odabranih ) postaje temelj za analize i odlučivanje. Rezultati mjerenja prate se u definiranim vremenskim razmacima, koji opet osiguravaju mogućnost pravovremene reakcije i zahvata u proces. Ukoliko nije uspostavljen navedeni lanac ne može se govoriti o kontroliranom usmjeravanju napora organizacije za postizanje postavljene vizije i misije, te ciljeva.

Ključne riječi: Misija, vizija, strategija, Balanced Scorecard,

1. UVOD

“ People and their managers are working so hard to be sure things are done right , that they hardly have time to decide if they are doing the right things .” Stephen R. Covey

Stalno odgovaranje na dva pitanja :

1. Da li radimo prave stvari ? 2. Da li ih radimo na pravi način ?

stvara preduvjete za uspjeh. Naravno, odgovori nisu jednostavni kao pitanja. Da bismo izgradili sustav koji će nam pomoći u pronalaženju odgovora, moramo:

• Razumjeti i definirati pojmove poput misije, vizije, strategije, ciljeva, mjerila, BSC,…. • Uspostaviti lanac između navedenih pojmova i koristiti moć povratne veze

2. MISIJA

Dolazi od lat. missio : zadatak,.. Najkraće to je RAZLOG POSTOJANJA. Čini se jednostavno, međutim, kako misija treba izraziti stajalište svih zainteresiranih strana , odmah smo u problemima. Zainteresirane strane su vlasnici ( ulagači ), radnici, kupci, dobavljači i društvena zajednica.

Interesi svih nisu jedinstveni, a koji puta su i suprotstavljeni. Ipak pažljivo sročena misija izrazit će pet do osam najznačajnijih vrijednosti ( zadataka ) organizacije. Nikako se ne smije zaboraviti struktura zainteresiranih strana, pa tako najveći utjecaj ima vlasnik, zatim management, i tako redom. Isto tako bi se moglo govoriti i o utjecaju kulturnih, političkih i drugih faktora na tu hijerarhiju ali u ovom radu nećemo se upuštati u te rasprave.

Misija KPT je :

Biti inovativan proizvođač transformatora za svjetsko tržište, pouzdan partner kupcima i dobavljačima, te stabilan partner zajednici uvažavajući načela održivog razvoja

3. VIZIJA

Dolazi od latinskog visio što znači priviđenje, slika mašte.

Mi viziju definiramo kao BUDUĆE ŽELJENO STANJE koje želimo postići u razdoblju 5-10 godina ispunjavanjem misije.

Već površan pogled na definicije misije i vizije jasno pokazuje da je njihova veza neraskidiva. Nije prihvatljivo razmatrati ih odvojeno, iako u praksi pronalazimo različite slučajeve. Tako se ponekad misija i vizija definiraju odvojeno i ne možemo pronaći vezu između njih. Ponekad nedostaje ili misija ili vizija. Ukoliko nije ostvarena konzistentnost misije i vizije, vrlo lako ulazimo u svijet želja i mašte. Samo njihova čvrsta međusobna povezanost stvara preduvjete za konačni uspjeh.

Mi u KPT-u svoju viziju odredili smo kao:

Ostvarivati dodanu vrijednost Izrada ekonomičnih, praktičnih, pouzdanih i kvalitetnih proizvoda, uz istovremenu zaštitu okoliša Trajno poboljšavanje proizvoda i unapređenje poslovno proizvodnih procesa uz uvažavanje načela održivog razvoja Osigurati zadovoljstvo kupca i drugih zainteresiranih strana Unapređivati osjećaj zajedništva i timskog rada

4. STRATEGIJA

Korijen iz grčkog izraza za ratnu vještinu.

Biti dobar strateg nije nimalo lagano. Čak i u uvjetima kada su poznate vizija i misija , odrediti strateške pravce veoma je složen proces.

Zamislimo sada da nisu definirane misija i vizija. Naravno da u tom slučaju strategija predstavlja samo niz želja , niz više-manje slučajno odabranih pravaca. Nemamo pravo graditi cjelokupnu budućnost poduzeća na tim rizičnim osnovama. Zato povežimo misiju i viziju, te uz odgovarajuću analizu definirajmo strategiju poduzeća.

Ključna pitanja na koja moramo dati odgovor prilikom definiranja strategije prikazana su na slijedećoj shemi:

Strategija KPT je:

Osiguravanje tržišta za proizvodnju i realizaciju na nivou x mil. EUR Ostvarivanje dobiti prije oporezivanja na nivou y% realizacije Trajno poboljšavanje proizvoda i procesa u cilju smanjenja troškova i povećanja produktivnosti Poboljšavanje sustava kvalitete, zaštite okoliša, sigurnosti na radu i zaštite zdravlja radnika Partnerstvo sa kupcima i dobavljačima Poštivanje načela održivog razvoja u svim poslovno proizvodnim procesima

5. CILJEVI

Cilj predstavlja određenu vrijednost (iznos, količina) ili stanje koje želimo dostići u određenom vremenu.

Ciljeve možemo grupirati na različite načine

• vremenski - na dugoročne, kratkoročne, godišnje, kvartalne, mjesečne, … • funkcionalno - poslovni ciljevi , ciljevi projekta, ciljevi upravljanja okolišem … • strukturno - među ciljevi, krajnji cilj, …

Ipak najznačajnije karakteristike ciljeva su njihova međusobna povezanost i hijerarhijski odnos, te mjerljivost, a što se koristi u BSC filozofiji.

Donošenje poslovnih i ciljeva kvalitete mora se povezati sa misijom, vizijom i strategijom. Inače takvi ciljevi ne ispunjavaju svoju svrhu i nemaju smisla.

Poslovni ciljevi KPT :

Ostvariti proizvodnju i realizaciju x mil. EUR Ulaz novih ugovora x mil. EUR Dobit prije oporezivanja y mil. EUR Production Cycle Time < 90% Design Cycle Time < 135 % Ostvariti neposredne kontakte sa dobavljačima i just in time isporuku materijala Ostvariti < od w% kvarova kod završnog ispitivanja

6. MJERILA

Pravilno definiranje i prepoznavanje pobjedonosne strategije, oblikovanje realnih, dostizivih i stimulirajućih ciljeva samo je prvi korak. Slijedeći je mjeriti uspjeh ( neuspjeh ).

Zašto mjeriti?

• Potvrđujemo (ili ne) uzročno posljedične veze na kojima se bazira strategija • Potvrđujemo (ili ne) našu sposobnost da dostignemo što smo planirali • Fokusiranje korporativne energije na stvarne probleme

Što mjeriti?

• Za svaki strateški pravac razrađuju se projekti i njima pripadajući ciljevi i mjerila. Pri tome ne smijemo zaboraviti na koji puta zamršenu mrežu međusobnih interakcija procesa u kojima se ostvaruju postavljeni ciljevi. Tako se više mjerila može povezati sa istim ciljem ili strateškim pravcem.

U broju mjerila kojima iskazujemo performanse procesa nikako ne smijemo pretjerati. Pilot 747- ce prati 25 instrumenata, da li to možemo i mi ?

7. BALANCED SCORECARD

Ukratko BSC je pristup strateškom upravljanju na način da misiju i viziju iskaže skupom ciljeva i faktora kritičnih za uspjeh. Definiranjem ključnih indikatora mjeri se i prati svaki postavljeni cilj.

Što BSC donosi ?

• BSC stavlja cijelu firmu u proces učenja • Omogućava znatno racionalnije odlučivanje o budgetu • Unapređuje performanse • Unapređuje komunikaciju sa zainteresiranim stranama • Osigurava podatke za “Benchmarking”

Ograničenja BSC • Zahtjeva visoki stupanj organizacije • Može proizvesti otpor – strah, transparentnost • Samo mjerenje ne znači ništa • Mora biti praćeno mjerama

Ukoliko primjenimo do sada izrečeno na stvarnu situaciju poduzeća KPT dobit ćemo slijedeću povezanost razmatranih pojmova. Shematski prikaz odnosa misije-vizije-strategije-ciljeva-mjerila za KPT

Odgovorima na pitanja postavljena u točci 4 KPT je kreirao BSC: *vrijednosti iskazane na dijagramima ili su 0 ili brojevi iz skupa slučajnih brojeva i nemaju nikakve veze sa stvarnim vrijednostima

Naravno da se svaka od navedenih grupa detaljno prati, tako da je razrađen niz pojedinačnih mjerila koja se prate odgovarajućim parametrima i prikazuju se odgovarajućim dijagramima.

Za grupu KUPAC & TRŽIŠTE :

Za grupu FINANCIJE :

Za grupu RADNICI :

Za grupu PROCESI :

Pogledajmo sada dva primjera parametara grupe Interni procesi i to P2 i P3.

P2 = PCT

P3 = DCT

Na kraju s pravom postavljamo pitanje : Čemu sve to ? Čemu veza između misije, vizije, strategije, ciljeva itd. ? Čemu praćenje parametara i njihov grafički prikaz prikaz ? Čemu BSC ? Odgovor se može veoma pojednostaviti i glasi : Zbog povratne veze. Povratnom vezom utječemo na sve poslovno proizvodne procese, a samim tim na izvršenje postavljenih ciljeva i ispunjavanje misije i vizije.

8. ZAKLJUČAK

BSC osigurava okvir za strateško usmjeravanje i povećanje razine znanja i svijesti zaposlenika o međusobnoj uvjetovanosti i povezanosti spomenutog lanca. BSC je istovremeno i veoma složen, strukturiran sustav. Implementacijom BSC primjenjujemo koncept upravljanja koji se temelji na stalno poboljšavanju. Pravovremeno identificiranje negativnih trendova može biti od ključne važnosti za naš poslovni uspjeh. Mišljenja sam da nije pravo pitanje izbor da li izgraditi lanac MISIJA – BSC, nego kako što prije i što konzistentnije izgraditi takav sustav. Konkurencija ne miruje i već je zakoračila u budućnost. A što će budućnost donijeti ? Na području strateškog upravljanja gotovo sa sigurnošću možemo pretpostaviti :

• Povećanje specijalizacije • Sektorski BSC • Odjelski BSC

• Primjena sofisticiranih alata • Veza prema sustavu donošenja odluka • Veza prema sustavu simulacije performansi

9. POPIS LITERATURE

P.Averson i H.Rohm : « A Balanced Scorecard Approach» Interni dokumenti KPT