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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 1
Unternehmensführung
und -steuerung Grundlagen der Organisation
Handelsfachwirte Dozent: Klaus Imhof
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 2
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Moderne Betrachtung
Klaus Imhof Folie 3
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 4
Unternehmensführung:
Dispositiver Faktor
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 5
Warum Organisation?
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 6
Phasen der Unternehmensentwicklung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 7
Organisation
Unter Organisation versteht man das Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden. (Wöhe, 23. A., S. 113)
Organisation ist damit die rationale Gestaltung des betrieblichen Aufbaus (Aufbauorganisation) und die rationelle Gestaltung betrieblicher Prozesse (Ablauforganisation). Hierfür ist ein System dauerhafter betrieblicher Regelungen notwendig, das eine effiziente Zusammenarbeit zwischen den Entscheidungsträgern und einen möglichst zweckmäßigen Betriebsablauf gewährleisten soll.
Kosiol versteht unter Organisation die „integrative Strukturierung von Ganzheiten“ und trennt in Improvisation, Disposition und Organisation.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 8
Optimieren von Aufbau- und Ablaufstrukturen?
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 9
Auftragsdurchlauf im systemtechnischen
Betriebsmodell
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 10
Organisation als Bestandteil eines effizienten
Managements – Ziele?
Effektives Management ist also dadurch gekennzeichnet,
dass Aufgaben zielorientiert gelöst werden,
dass rationell und zweckmäßig gearbeitet wird,
dass Reibungsverluste und Leerlauf vermieden werden,
dass die Mitarbeiter motiviert und integriert sind,
dass hohe Dynamik und
Flexibilität herrschen.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 11
Was muss dabei die
Betriebsorganisation leisten?
Deshalb müssen durch die Betriebsorganisation
Aufgaben müssen zielorientiert zusammengefasst und zweckmäßig strukturiert werden,
klare Zuständigkeits- und Kompetenzregeln geschaffen werden,
die Abläufe rationell und transparent gestaltet werden,
die Eigeninitiative und -Verantwortung gefördert werden.
Folge:
Geeignete organisatorische Rahmenbedingungen unterstützen die wirtschaftlichen Ziele und Visionen des Unternehmens.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 12
Einfluss der Arbeitsteilung und
Organisation auf die Verbesserung der
Produktivität
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 14
Aufbau- und Ablauforganisation
Aufbauorganisation ist eine hierarchische Ordnung zur dauerhaften Regelung von Rechten und Pflichten.
Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung & Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung & Verteilung von Aufgaben (Stelle) zu erreichen.
Bei der Ablauforganisation stehen Regelungen zur Durchführung der Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln & Personen soll der Betriebsablauf möglichst wirtschaftlich gestaltet werden.
Aufbau- und Ablauforganisation betrachten das gleiche Objekt unter verschiedenen Aspekten. Die Aufbauorganisation liefert das organisatorische Gerüst, innerhalb dessen sich die erforderlichen Arbeitsprozesse vollziehen können.
Aufbauorganisation beschäftigt sich mit den Stellen.
Ablauforganisation beschäftigt sich mit den Aufgaben.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 15
Gesamtaufgabe
Aufgabenanalyse und -synthese
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Aufgabenanalyse und -synthese
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Kriterien der Aufgabengliederung
Klaus Imhof Folie 17
Zerlegungskriterien:
Die Aufgabenanalyse kann z.B. nach den Aufgabenmerkmalen Verrichtung
(Verrichtungsprinzip), Objekt (Objektprinzip) sowie Rang (Ranggliederung),
Phase (Phasengliederung) und Zweck (Zweckgliederung) erfolgen.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Stellenbildung
Klaus Imhof Folie 18
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 19
Elemente der Organisation
Grundelemente der Organisation:
Aufgaben(-analyse)
Stellen(-bildung)
Die Aufgabe ist „ein Ziel, das durch Arbeit erreicht werden kann, wobei stets der Mensch mindestens durch die Auslösung eines einzusetzenden Sachmittels mitwirken muss. (nach Schwarz)
Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen. Ihr werden einzelne Aufgaben und Funktionen zugeordnet. Eine Stelle kann nur in einer Organisation gebildet werden, die aus mehreren Stellen besteht und mindestens eine Leitungsstelle umfasst (Ein Einmann-Unternehmen hat keine Stelle).
Eine Stelle wird eingerichtet, wenn die Aufgaben nicht von einmaliger bzw. vorübergehender Natur sind, sondern sich ohne erkennbare zeitliche Begrenzung wiederholen.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Abteilungsbildung
Klaus Imhof Folie 20
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 21
Organisation, Improvisation, Disposition
Improvisation werden alle Maßnahmen genannt, die
einen vorläufigen Charakter für eine vorübergehende
Zeitspanne besitzen. (Weidner)
Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf,
die einmalig oder fallweise geregelt werden.
Diese Einzelmaßnahmen, die die Einteilung &
Verfügung über die Einsatzgüter bedeuten,
nennt man Disposition.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Organisation, Improvisation, Disposition
Klaus Imhof Folie 22
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 23
Formen der Aufbauorganisation
Organisationsformen werden oft auch als Leitungssysteme
bezeichnet.
Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches Gefüge dar, in
dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der
Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind.
Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 24
Formen der Aufbauorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 25
Organisationssysteme
Denkbar als:
Einliniensystem
Stabliniensystem
Mehrliniensystem
Divisionssystem (auch Spartensystem)
Matrixsystem und
andere Systeme (z.B. Reine Projektsysteme)
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 26
Einliniensystem
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Stab-Liniensystem
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Mehrliniensystem / Funktionssystem
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Divisions- oder Spartensystem
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Matrixorganisation
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Einliniensystem - Vertiefung
Das Einliniensystem ist die straffste Organisationsform
von der Unternehmensleitung bis zum Sachbearbeiter existiert ein einziger eindeutiger „Befehlsweg“.
Vorteile:
relativ einfacher organisatorischer Aufbau
genaue Kompetenzabgrenzung
eine klare Übersicht hinsichtlich der Gliederung der Organisation
eindeutige Kommunikationsbeziehungen
Nachteile:
fehlende Dynamik
langwierige, umständliche Informationswege (nach oben) und „Befehlswege“ (nach unten)
erhebliche Belastung für alle Zwischeninstanzen
hohe Belastung der Instanzen durch Routinearbeiten
unflexible Entscheidungsfindung
Problem der Informationsfilterung
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Stab-Liniensystem
Kombination der Vorteile aus den zuvor genannten Systemen.
Vorteile:
einheitlicher Instanzenweg (klare Anweisungsstrukturen)
Einschaltung von Spezialisten für sachliche Fragen
Stäbe entlasten die Instanzen
klare Zuständigkeitsverhältnisse
Nachteile:
Konfliktgefahr durch die starre Funktionstrennung von Entscheidungsvorbereitung & Entscheidung, da die Linienverantwortlichen die Stabsvorschläge zwar akzeptieren oder ablehnen können, aber meist fachlich nicht beurteilen können. Somit kann der Stab Entscheidungen herbeiführen, ohne sie zu verantworten.
Demotivation des Stabes durch fehlende Entscheidungsbefugnis
Eine wirksame Einflussnahme auf die Linie wird durch fehlende Machtmittel des Stabes verhindert
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Stab-Liniensystem
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 34
Mehrliniensystem / auch Funktionssystem
Mehrere Vorgesetzte haben eine Anordnungsbefugnis für eine Stelle
(Taylorsches Funktionsmeistersystem)
Beispiel: Professoren / Assistenten im Fachbereich
Vorteile:
Spezialisierung von Führungskräften kann ausgenutzt werden
schaltet den schwerfälligen Instanzenweg aus
größere Beweglichkeit der Führungskräfte
Nachteile:
Gefahr von Überschneidungen, wenn Kompetenzen der Führungskräfte nicht klar
getrennt werden
mehrere Vorgesetzte können leistungshemmend auf einen Mitarbeiter wirken
Gefahr der Aufgabenüberschneidung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Divisionale Organisation
Das Unternehmen wird in der zweiten Hierarchieebene meist nach Produkten, manchmal aber auch nach Regionen oder Kunden gegliedert.
Die divisionale Organisation wird auch als Sparten- oder Geschäftsbereichsorganisation bezeichnet.
Geleitet wird nach dem Einliniensystem bzw. Stab-Liniensystem
Die Sparten handeln relativ selbständig, die Verantwortung für das operative Geschäft liegt bei den Spartenleitern (Profit-Center-Konzept).
Die Unternehmensleitung ist für strategische Entscheidungen zuständig und koordiniert die Sparten. Sie wird durch Zentralbereiche (meist Finanzen, Technik, Controlling, Personal) unterstützt.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 36
Divisionale Organisation
Eignung:
Unternehmen mit heterogenem Produktportfolio
Schlecht überschaubare und damit schwer zu leitende Großbetriebe können in
übersichtliche und leicht zu steuernde Teilbereiche aufgelöst werden.
Vorteile: Bessere Anpassungsfähigkeit an wechselnde Umweltbedingungen
Flexibles Reagieren auf Markt und Wettbewerb durch Aufgaben- und
Kompetenzdelegation an die Spartenleiter
Nachteile: Spartenegoismus – jeder Spartenleiter wird versuchen, einen
möglichst großen Teil
der dem Gesamtunternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (z.B. Investitionen)zu erhalten.
Entscheidungen, die den Spartenerfolg (-gewinn) maximieren, maximieren nicht
automatisch den Gesamterfolg (-gewinn) des Unternehmens.
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Divisionale Organisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Funktionale Organisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Funktionale Organisation
Eignung Unternehmen mit homogenem Leistungs-
/Produktspektrum
Unternehmen in stabilen Absatzmärkten
Vorteile: Nutzung von Spezialisierungseffekten
Nachteile: Gefahr der Abschottung der Abteilungen
(Ressort-Egoismen)
Hoher Koordinationsaufwand
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 40
Matrixorganisation
Vorteile:
Spezialisierung nach verschiedenen Gesichtspunkten
Entlastung der Leitungsspitze durch
Entscheidungsdelegation
direkte Verbindungswege
Motivation durch Partizipation am
Problemlösungsprozess
Nachteile:
ständige Konfliktaustragung
unklare Unterstellungsverhältnisse
Entscheidungsfindung kann verlangsamt werden
Gefahr von schlechten Kompromissen
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Matrixorganisation
- Vertiefung -
Sparten (hier die Produktmanager) sind nur noch für die Projektkonzeption zuständig.
Die Projektabwicklung wird von – selbständigen – Funktionsbereichen durchgeführt, so dass vermieden wird, dass jede Sparte über eigene – u.U. wenig leistungsfähige –
Funktionsbereiche verfügt.
Aufgabe des Spartenleiters ist es, seine Projekte möglichst zügig durch die für alle Sparten zuständigen Funktionsbereiche zu schleusen.
Die Spartenleiter sind gegenüber den Funktionsbereichen nicht weisungsberechtigt.
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Matrixorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Anforderung an Informationen, draus leiten
sich die Informationswege ab
Informationen müssen schnell aufgenommen und verstanden werden, dazu müssen sie kurz, vollständig, zielgerichtet und zuverlässig sein.
Dies erreicht man, wenn der Bedarf an Informationen bekannt ist. Deshalb ist der Informationsbedarf zu klären, z. B. wer, wann und wo, welche Information in welchem Umfang benötigt.
Zur Beschaffung dieser Informationen muss geplant werden, von wem welche Informationen wo, wann und wie gewonnen werden können.
Diese Informationen müssen sachlich-thematisch gegliedert sowie kurz und verständlich formuliert werden. Letztlich müssen die Informationen bereitgestellt werden, was bedeutet, dass sie zuverlässig an den jeweiligen Adressaten übermittelt werden, wobei dem Inhalt und der Bedeutung der Information Rechnung zu tragen ist.
Zu berücksichtigen ist, dass sich die Informationsflüsse innerhalb eines Unternehmens aus verschiedenen Informationswegen und -richtungen zusammensetzen. Die Informationswege sind:
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 44
Informationswege und -richtungen der vertikale Informationsweg
Da er den vorgegebenen Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens entspricht, ist er das wichtigste Verbindungselement zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Innerhalb dieses Informationswegs unterscheidet man auch in Informationsrichtungen, wobei ein guter Informationsfluss auf die Funktion beider Richtungen angewiesen ist. Diese Richtungen verlaufen:
„von Oben nach Unten„ (top down)
Diese Richtung folgt den Über- und Unterstellungsverhältnissen des Unternehmens. Die Informationen kommen von den oberen Führungsebenen und werden an unterstellte Mitarbeiter weitergegeben. Hierzu zählen z. B. Aufträge, Anweisungen, Ziel oder Terminvorgaben.
„von Unten nach Oben„ (bottom-up).
Diese Richtung ist gegenläufig zur betrieblichen Aufbauorganisation. Informationen sollen dabei von den untersten Stellen bis zur obersten Führungsspitze eines Unternehmens laufen. Dabei kann es sich z. B. um Auskünfte, Fragen oder Berichte handeln. Speziell dieser Weg ist häufig problematisch, da die einzelnen Hierarchiestufen wie Filter wirken können.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Informationsrichtungen
der horizontale Informationsweg
Dieser dient der Informationsübertragung zwischen Stelleninhabern
auf der gleichen Hierarchiestufe eines Unternehmens. Die
Informationen auf diesem Weg werden als „Querinformationen"
bezeichnet,
z. B. Absprachen, Auskünfte oder Fragen.
der diagonale Informationsweg
Dieser verbindet Aufgabenträger unterschiedlicher Ränge
miteinander, die nicht in einem direkten oder indirekten
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis zueinander stehen. Dieser
Informationsweg ist typisch für eine Mehrlinienorganisation.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 46
Beispiele: Informationswege
und -Richtungen
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Beispiele für „Informationswege“
in Unternehmen (eher Mittel)
Persönliche Gespräche, Besprechungen und Meetings
E-Mail, Telefon und Fax
Schwarzes Brett
Personal/Produktinfo an alle Mitarbeiter als Info-Post
oder Newsletter
Mitarbeiterzeitung
Internes Intranet (z.B. via Sharepoint)
Geschäftsbericht
Brief der Geschäftsleitung an Mitarbeiter
Veranstaltungen (Konferenz, Betriebsversammlung)
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Informationsarchivierung
Warum ist Archivierung so wichtig?
Informationsarchivierung – was ist das überhaupt?
Um zukünftige Auswertungen, Änderungen oder Aktualisierungen zu ermöglichen, werden Informationen archiviert.
Hierzu muss ein eindeutiges Ordnungssystem geschaffen werden, das ein schnelles, unkompliziertes und sicheres Auffinden der Informationen gewährleistet.
Bei der Gestaltung solcher Ablagesysteme helfen folgende Gesichtspunkte:
aufgabengerechte Archivierungsart mit einfacher Ordnungssystematik,
Festlegung der mit der Archivierung beauftragten Mitarbeiter und der Zugriffsrechte,
Definition der Lagerdauer,
Sicherung des Archivs vor Datenverlust und -missbrauch.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 49
Dokumentation des Strukturgefüges
Arbeitsplatzbeschreibung
Arbeitsplatzbeschreibungen konzentrieren sich auf das
Arbeitssystem (Mensch, Maschine, Material) und werden von der
Produktionsplanung bzw. Arbeitsvorbereitung erstellt. In ihnen
werden die Tätigkeiten, die an diesem Platz ausgeführt werden, die
technische Ausstattung und die Versorgung mit Werkzeugen bzw.
Materialien beschrieben.
Stellenbeschreibung
Eine Stellenbeschreibung setzt sich aus drei Segmenten, dem
Instanzen-, dem Aufgaben- und dem Leistungsbild, zusammen.
Dabei stehen die Aufgaben, die Verantwortung und die
Kompetenzen der Stelle im Vordergrund.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 50
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Arbeitsplatzbeschreibung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Arbeitsplatzbeschreibung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Stellenbeschreibung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Aufgaben eines Fachwirts
Sie planen und organisieren den Abverkauf.
Sie beschaffen Ware und stellen ihre Verfügbarkeit
sicher.
Sie präsentieren Waren.
Sie setzen Serviceleistungen um.
Sie ermitteln und analysieren betriebswirtschaftliche
Kennzahlen.
Sie beraten Kunden.
Sie führen Mitarbeiter.
Sie steuern Geschäftsprozesse.
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Stellenplan
Der Stellenplan ist die fortgeschriebene Aufstellung und
zusammenfassende Darstellung von Arbeitsstellen.
Er dient der Bewirtschaftung des Personalbearfs für die
Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft und ist somit
vorrangig ein personalwirtschaftliches Instrument.
Stellenpläne weisen sowohl freie und besetzbare Stellen
als auch besetzte Stellen sowie Abordnungen aus. Für die
einzelnen Stellen liegen Stellenbeschreibungen vor.
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Stellenbesetzungsplan
Auf Grundlage des Stellenplans ist ein Stellenbesetzungsplan
anzulegen. Er zeigt die tatsächlich besetzten Stellen als Ist-
Situation an. Ergibt sich eine Differenz zwischen Stellenplan
und Stellenbesetzungsplan, so zeigt diese entweder einen
Personalbeschaffungsbedarf auf oder sie weist einen
Personalüberhang aus.
Im Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen des
Stellenplans den Mitarbeitern zugeordnet.
Vielfach enthält dieser Plan außer dem Namen auch weitere
Informationen, wie zum Beispiel Vollmachten, Geburtsjahr,
Eintrittsjahr und Entgeltgruppe.
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
Der Stellenbesetzungsplan ist ein Mittel zur
optimalen Personalplanung eines Betriebes
und wird der Stellenmethode zugeordnet.
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Instanzenbild
Das Instanzenbild beschreibt die hierarchische Einordnung.
Es setzt sich aus folgenden Punkten zusammen:
Bezeichnung oder Titel der Stelle
(z. B. Produktionsmeister)
Beschreibung des Arbeits- bzw. Führungsbereichs
(z. B. Teilefertigung)
Wem ist der Stelleninhaber unterstellt?
(z. B. Produktionsleiter)
Wer ist dem Stelleninhaber unterstellt?
(z. B. Mitarbeiter der Teilefertigung)
Wen vertritt der Stelleninhaber?
(z. B. Meister Endmontage)
Wer vertritt den Stelleninhaber?
(z. B. Vorarbeiter der Teilefertigung)
interne und externe Kommunikationsbeziehungen
(z. B. führt Kundengespräche)
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Visualisieren: Organigramm
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung
Aufgabenbild
Dies ist der wesentliche Inhalt der Arbeitsplatz- bzw. Stellenbeschreibung, da es die Zuständigkeiten, Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse des Stelleninhabers definiert.
Dazu werden die Hauptbereiche beschrieben:
operative Aufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers,
personelle Führungs- und Steuerungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers,
Entscheidungsaufgaben der Stelle bzw. des Stelleninhabers.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Aufgabenbild
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 68
Leistungsbild als Anforderungen
an den Stelleninhaber
Leistungsbild
Das Leistungsbild beschreibt die Anforderungen, die an den Stelleninhaber gestellt werden. Daher sind in diesem Teilbereich auch die Ziele der Stelle aufgeführt. Die Anforderungen können durch ein Anforderungsprofil definiert werden, das folgende Punkte abdecken sollte:
Schulbildung,
Berufsausbildung,
Berufserfahrung,
Spezialkenntnisse,
Schlüsselkompetenzen (Selbstständigkeit, Problemlösekompetenz, Flexibilität etc.).
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 69
Organisationssysteme
Unter Beachtung der Aufgabenstellungen,
sowie der internen und externen Einflussfaktoren werden die funktionalen Einheiten (Stellen, Abteilungen, Instanzen usw.) organisatorisch miteinander verbunden.
Dabei orientiert sich die Auswahl des Organisationssystems an den betrieblichen Anforderungen. Dazu zählen:
die Wirtschaftlichkeit,
d. h. den Betriebsaufbau rational zu gestalten,
die Zweckmäßigkeit,
d. h. die Erfüllung der gesetzten Ziele zu unterstützen,
die Flexibilität und die Dynamik,
d. h. auf Veränderungen angemessen zu reagieren.
Die Festlegung des Organisationssystems definiert gleichzeitig auch die Informationswege und -flüsse. Diese werden durch die Anwendung organisatorischer Regelungen optimiert.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 70
Projekte in Organisationen
Projekte erfordern aufgrund ihrer Aufgabenstellung
Teams, die sich aus Mitarbeitern der verschiedenen
Fachbereiche zusammensetzen sollten.
Der zeitliche Rahmen benötigt oft an die Zielsetzung
und Terminierung angepasste Prioritäten. Damit
bestehen bei Projekten nicht unerhebliche
Konfliktpotenziale mit der vorhandenen Aufbau- und
Ablauforganisation.
Daher bietet es sich an, auf die Dauer des Projekts
begrenzt eine eigene spezifische Projektorganisation
zu schaffen.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 71
Stellung des Projektmanagement
in Unternehmen
Das Projektmanagement hat also einen
eigenständigen Organisationscharakter
(Spezifische Projektorganisation).
Es bildet die sog. Sekundärorganisation.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 72
Projektmanagement
Projektmanagement ist für Lösung von Aufgaben zuständig, die die Leistungen der klassischen Organisation übersteigen.
Es dient vorrangig der Aufgabe trotz vorgegebener Organisationsstruktur die unternehmerische Flexibilität zu erhalten bzw. zu erreichen.
Das Projektmanagement hat also einen eigenständigen Organisationscharakter (Spezifische Projektorganisation).
Es bildet die sog. Sekundärorganisation – im Gegensatz zu den klassischen Organisationsformen, die als Primärorganisation bezeichnet werden.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 73
Projektmanagement
Unter Projektorganisation lässt sich die eigene Strukturierung von Systemen als Einzelvorhaben mit hohem Schwierigkeitsgrad und mit Risikobeziehung verstehen.
Die Merkmale des Projektmanagements sind damit:
Struktur ist zeitlich begrenzt
Lösung einer komplexen Aufgabe, kein routinemäßiges Problem
Teamarbeit
Loslösung von ressortbefangenem oder abteilungsorientiertem Denken
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 74
Abgrenzung
bottom-up das Erstellen eines im Detail ausgearbeiteten Ziel, während top-down das Erstellen von
Zielen, z.B. Zeit- und Kostenplanungen ohne Konkretisierung im Detail meint.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 75
Spezifische Projektorganisation
Projekteinfluss- oder Projektstabsorganisation
Dabei bleiben die Mitglieder des Projektteams in ihrem gewohnten Unterstellungsverhältnis. Der Projektleiter nimmt über die jeweiligen Führungskräfte Einfluss auf sein Team.
Aufgrund der möglichen Zielkonflikte zwischen der Projektleitung und den Führungskräften birgt diese Organisationsform Konfliktpotenziale.
Projektmatrixorganisation
Die Mitglieder des Projektteams bleiben in ihre Abteilungen eingebunden, werden aber im Rahmen des Projekts vom Projektleiter geführt. Durch diese Organisationsform werden dem Projekt klare Zuständigkeiten und Kapazitäten zugeordnet und somit Zielkonflikte vermieden.
Als nachteilig für die Mitarbeiter ist jedoch die daraus resultierende Mehrfachunterstellung zu betrachten.
Reine Projektorganisation
Dabei bildet das Projektteam eine eigene Einlinienorganisation unter Führung des Projektleiters. Hierzu werden die Mitarbeiter zeitlich befristet für das Projektteam abgestellt, oft auch räumlich getrennt. Diese Organisationsform kommt bei Großprojekten zur Anwendung.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 76
Projekteinfluss- oder Projekt-
Stabsorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 77
Projektmatrixorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
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Reine Projektorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 79
Aufgaben des Controlling im Projekt
Klausurfrage
Während der einzelnen Projektphasen (Planung,
Durchführung und Nachbereitung) kommen dem Bereich
Controlling unterschiedliche Aufgaben zu.
Beschreiben Sie für jede der drei Phasen jeweils zwei
Aufgaben des Controllings. (18 Punkte)
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 80
Aufgaben des Controlling im Projekt
Planungsphase: Planungs- und Entscheidungsprozess methodisch unterstützen
Teilpläne in Ausrichtung auf das Projektziel auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit überprüfen
Durchführung: Vergleich Sollvorgaben mit Istwerten
Erkennen von Planabweichungen
Aufdecken der Ursachen von Planabweichungen
Unterstützung bei der Erarbeitung von Maßnahmen zur Verminderung/Vermeidung von Abweichungen
Rückkopplung, wenn Anpassungen der Projektplanung notwendig werden
Nachbereitung: Vergleich Soll/Ist
Erstellung des Abschlussberichtes (Grad und Art der Zielerreichung)
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 81
Veränderungsprozesse - Exkurs
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 82
Wandel von Einflussgrößen auf eine
effektive Unternehmensgestaltung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 83
Randbedingungen der Betriebsorganisation
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 84
Veränderungen in der Aufbau- und
Ablauforganisation in
Restrukturierungsprojekten
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 85
Veränderungen Organisation in
Restrukturierungsprojekten
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 86
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei
Reorganisationsprojekten
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 87
Veränderungsprozesse
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 88
Business Reengineering und Organisationsentwicklung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 89
Prozessmanagement Kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozess (KVP)
Business Process Reengineering (BPR)
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 90
Entwicklungsphasen
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 91
Innovation und KVP
Grundidee: Erfahrungen der Mitarbeiter/innen zur Erhaltung der
Konkurrenzfähigkeit nutzen
Verbesserungsvorschlag (VV):
ist jede brauchbare und umsetzbare Idee, die den Ist-Zustand verbessert.
Standard-Bedingungen für eine Extra-Vergütung:
– Verbesserung gegenüber dem Ist-Zustand
– Maßnahme ist neu und wirtschaftlich sinnvoll
– wäre ohne die Anregung nicht durchgeführt worden wäre
Beteiligte:
Einreicher (meist Beschäftigte, aber auch Betriebsfremde),
VV-Beauftragte/r (Registrierung, Verwaltung),
Gutachter/innen, Bewertungsausschuss
Kann auf Akzeptanzprobleme stoßen und zu unnötiger Unruhe führen
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 92
Entwicklungsphasen
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 93
Formen der Aufbauorganisation
Organisationsformen werden oft auch als
Leitungssysteme bezeichnet.
Jedes Leitungssystem stellt ein hierachisches
Gefüge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem
Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander
verbunden sind.
Es gibt Einliniensysteme und Mehrliniensysteme.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 94
Aufbaustruktur - Bildung und Gliederung von
funktionalen Einheiten
Stellen und Abteilungen
Die Aufbaustruktur entsteht aus der Zuordnung von
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zu
Stellen (als kleinste organisatorische Einheit).
Durch die funktionale Zusammenfassung der Stellen,
als kleinste organisatorischen Einheiten, entstehen
Abteilungen. Deren Funktionalität wird von der
organisatorischen Regelung und Gestaltung der
Entscheidungs- bzw. Weisungsbefugnisse, dem Grad
ihrer Autonomie sowie den Informations- bzw.
Kommunikationsbeziehungen bestimmt.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 95
Bildung funktionaler Einheiten
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 96
Bildung funktionaler Einheiten: Stellen
Funktionale Einheiten sind:
Stellen
Sie ist die kleinste organisatorische Einheit und konzentriert sich auf einen Arbeitsplatz bzw. -bereich.
Eine Stelle besteht aus Arbeitsaufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen.
Linienstellen
Linienstellen sind ausführende Stellen mit Entscheidungsbefugnissen. Dabei verfügen die Linienstellen häufig auch über Weisungsbefugnisse.
Stabsstellen
Dies sind Stellen mit beratender Funktion zur Unterstützung von Leitungsstellen (Instanzen). Aufgrund der nur beratenden Funktion bestehen meist keine Entscheidungsbefugnisse.
Als ein Beispiel für Stabsstellen mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis kann das Qualitätsmanagement angeführt werden. Innerhalb des Stabes bestehen durch die jeweiligen Unterstellungsverhältnisse selbstverständlich Weisungsbefugnisse.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 97
Darstellung der Aufbauorganisation:
Organisationsplan und Stellenbeschreibung
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 98
Bildung funktionaler Einheiten:
Instanzen und Abteilungen
Instanzen (Leitungsstellen)
Instanzen sind um die Weisungsbefugnis erweiterte Stellen.
Abteilungen
Durch das Zusammenfassen einzelner Stellen nach Verrichtung, Objekt oder Zweck werden Abteilungen gebildet und einer Instanz unterstellt.
Die funktionalen Einheiten werden, unter Beachtung organisatorischer Regelungen sowie sachlicher und formaler Organisationsprinzipien, durch die Zusammenfassung der zu bewältigenden Aufgaben, der sich daraus ergebenden Verantwortungen und der notwendigen Kompetenzen gebildet. Die Ergebnisse werden in Stellenbeschreibungen dokumentiert.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 99
Aufgaben von Stellen
Die Aufgaben der Stellen sind festgelegte
Verrichtungen, die sich aus den übergeordneten Zielen
des Unternehmens ableiten oder sich aus der
betrieblichen Leistungserstellung ergeben.
Dabei können sie sich auf das Unternehmen, den Markt
oder die gesellschaftlichen Verpflichtungen beziehen.
Aus der Aufgabenstellung ergibt sich auch die
Verantwortung, Kompetenz und
damit die Ausstattung einer Stelle.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 100
Kompetenzen von Stellen
= Befugnisse der Stelleninhaber
Unter den Kompetenzen sind hierbei
Befugnisse der Stelleninhaber zu verstehen.
Es handelt sich dabei um:
Sach- und Fachkompetenz,
Entscheidungskompetenz und
Weisungskompetenz (Direktionsrecht)
Verfügungskompetenz
Informationskompetenz
Antragskompetenz
Vertretungskompetenz
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 101
Sach- und Fachkompetenz einer Stelle
Dies sind die zur Erfüllung einer Aufgabe benötigten
fachlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Unter Fachkompetenz, Sachkompetenz, Fachkenntnis, Fachkunde, Sachkunde, Fachwissen versteht man die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den theoretischen Anforderungen gemäß selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. Die hierzu erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse bestehen hauptsächlich aus Erfahrung, Verständnis fachspezifischer Fragestellungen und Zusammenhängen sowie der Fähigkeit, diese Probleme technisch einwandfrei und zielgerecht zu lösen. Voraussetzung ist in der Regel eine entsprechende Ausbildung.
Die Sach- und Fachkompetenzen bilden die Grundlage für die weiteren Befugnisse.
Handelsfachwirte Unternehmensführung
Klaus Imhof Folie 102
Entscheidungskompetenz einer Stelle
(Organisatorische Betrachtung)
Gemeint ist die Erlaubnis bzw. Befugnis des Inhabers, selbstständig Entscheidungen im definierten Rahmen und Umfang zu treffen.
Der Autonomiegrad einer Stelle ergibt sich aus der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung und dem Umfang der Entscheidungsbefugnisse.
Dabei bedeutet ein dezentraler Aufbau eine Konzentration der benötigten Entscheidungsgewalt, Verantwortung und Kompetenz „vor Ort". Dies ermöglicht eine kundenorientierte, schnelle und flexible Leistungserstellung. Aufgrund duplizierter Stellen und Abläufe fallen allerdings auch höhere Kosten an.
Zentralisierte Aufbaustrukturen profitieren dagegen von der Konzentration, der Spezialisierung und den sich daraus ergebenden Synergieeffekten, die die Kosten reduzieren. Zentralisierung bedeutet häufig aber auch weniger Flexibilität und längere Reaktionszeiten.
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Weisungskompetenz „kraft“ Stelle
(Direktionsrecht)
Die Befugnis, unterstellten Mitarbeitern im
Rahmen der arbeitsvertraglich geschuldeten
Dienste Verhaltensregeln, Aufträge und
Anweisungen zu erteilen.
Ort / Art / Dauer
Versetzung Überstunden Art der Tätigkeit
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Weitere Kompetenzen einer Stelle
Verfügungskompetenz
Die Erlaubnis, über definierte Sachen, Mittel und Rechte zu
verfügen.
Informationskompetenz
Das Recht, bestimmte Daten und Informationen zu erhalten bzw.
weiterzugeben.
Antragskompetenz
Die Befugnis, durch eigene Initiative Handlungen oder
Entscheidungen anzufordern.
Vertretungskompetenz
Die Befugnis, das Unternehmen oder Kollegen zu vertreten.
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Verantwortung von Stellen
Unter Verantwortung ist das persönliche Einstehen für alle Erfolge
oder Misserfolge aus Handlungen oder Unterlassungen innerhalb
des Zuständigkeitsbereichs zu verstehen - mit allen sich daraus
ergebenden Konsequenzen und Pflichten.
Dabei ist unbedeutend, ob es sich um eigene Aktivitäten bzw.
Passivitäten oder die von unterstellten Mitarbeitern
(Organisationsverantwortung) handelt.
Daraus ergibt sich auch der enge Zusammenhang zwischen der
Verantwortung, den Zuständigkeiten, Aufgaben und
Kompetenzen.
Auch bei der Verantwortung müssen Unterscheidungen getroffen
werden:
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Unterschiedliche Verantwortung von Stellen
Erfolgs- bzw. Ergebnisverantwortung
Der Stelleninhaber verfügt über die notwendige Kompetenz, um Erfolg bzw. Misserfolg herbeizuführen, und verantwortet das erzielte Resultat.
Budgetverantwortung
Der Stelleninhaber hat die Kompetenz, auf die Kostenentwicklung einzuwirken, und ist verantwortlich, dass die vorgegebenen Kosten eingehalten werden.
Personalverantwortung
Der Stelleninhaber verfügt über Weisungsbefugnis zur Führung und Einteilung des Personals. Daraus resultiert seine Verantwortung für die Effizienz der personellen Leistungen.
Sachmittelverantwortung
Der Stelleninhaber hat die Verfügungskompetenz über Betriebsmittel und ist für deren ordnungsgemäße Verwendung und Instandhaltung verantwortlich.
Terminverantwortung
Der Stelleninhaber kann Termine beeinflussen und hat die alleinige Verantwortung für deren Einhaltung.
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Organisationsregelungen
Diese organisatorischen Regelungen definieren den erlaubten Umfang der Handlungs- und Entscheidungsspielräume des Personals bei seiner Aufgabenerfüllung. Dabei können organisatorische Festlegungen wie die generelle und fallweise Regelung nur für vorhersehbare, sich wiederholende Aufgaben angewandt werden. Für unvorhersehbare Einzelfälle werden Abgrenzungen in Form von Disposition bzw. Improvisation getroffen.
Generelle Regelung
Eine Anordnung, wie bei Problemen innerhalb bestimmter Routineaufgaben vorzugehen ist.
Fallweise Regelung (Ausnahmeregelungen)
Dabei werden, innerhalb enger Grenzen, Ausnahmeregeln für bestimmte vordefinierte Sonderfälle getroffen und erlaubt.
Gebundene Disposition
Hierbei werden den Mitarbeitern für vorbestimmte Aufgabenstellungen innerhalb festgelegter Bedingungen, Vorschriften oder Regeln eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume eingeräumt, wodurch die Kreativität und Flexibilität der Mitarbeiter unterstützt und gefördert wird.
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Organisationsregelungen
Freie Disposition
Die freie Disposition ermöglicht den Mitarbeitern innerhalb definierter Grenzen, die nicht an bestimmte Aufgabenstellungen gebunden sind, eigene Handlungs- und Entscheidungsspielräume.
Dadurch wird zusätzlich zur Kreativität und Flexibilität auch die Motivation und Leistungsstärke gefördert.
Improvisation
Diese tritt vor allem bei veränderlichen Systemen auf, wenn keine oder nur ungenaue Vorhersagen über zukünftige Ereignisse getroffen werden können, wodurch die Grenzen der freien Disposition überschritten werden.
Solche Fälle müssen individuell und ad hoc entschieden werden, wobei die notwendige Entscheidungskompetenz eine hohe Hierarchiestufe voraussetzt.
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Sachliche und formale Prinzipien
Durch die Berücksichtigung verschiedener sachlicher und formaler
Prinzipien wird eine dauerhaft funktionierende Aufbauorganisation geschaffen.
Prinzip des organisatorischen Gleichgewichts
Zu viele generelle Regelungen würden ein System unflexibel machen, deshalb muss ein Gleichgewicht zwischen den grundsätzlichen und den Regelungen in Einzelfällen angestrebt werden.
Prinzip der Beherrschbarkeit
Stellen müssen neutral von Personen gebildet werden, d. h., dass nur solche leitenden oder ausführenden Tätigkeiten kombiniert werden dürfen, die von einem qualifizierten Stelleninhaber erfüllt werden können. Außerdem muss das definierte Arbeitspensum mit normalem Leistungspotenzial innerhalb der Arbeitszeit erfüllt werden können. Zudem sollen die Aufgabenkombination und die Informationsflüsse die Identifikation des Stelleninhabers mit seinen Aufgaben unterstützen.
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Sachliche und formale Prinzipien
Prinzip der Kongruenz
Kongruenz bedeutet die Übereinstimmung zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung.
Werden einem Stelleninhaber nur Aufgaben und Verantwortung ohne die dazu benötigten Befugnisse (Kompetenz) übertragen, würde, da er nicht selbstständig und eigenverantwortlich handeln darf, dessen Motivation darunter leiden (dies ist auch bei Delegation von Aufgaben zu beachten).
Prinzip der Eindeutigkeit und Klarheit
Die Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen jeder Stelle sind so zu regeln, dass weder Aufgaben oder Zuständigkeiten undefiniert bleiben noch Widersprüche zwischen den einzelnen Inhalten auftreten.
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Interne und externe Einflussfaktoren
Neben den organisatorischen Regelungen sowie den
sachlichen und formalen Prinzipien gilt es auch, die
unterschiedlichsten Einflüsse, denen das Unternehmen unterliegt,
bei der Festlegung der Aufbaustrukturen zu berücksichtigen.
Erschwerend kommt hinzu, dass diese Einflüsse nicht konstant
auftreten, sondern laufenden Änderungen und Schwankungen
unterliegen.
Dem Unternehmen muss durch die Aufbaustruktur mit ihrer
festgelegten Organisationsform, der Kompetenzausstattung der
Stellen und den festgelegten organisatorischen Regelungen eine
schnelle und flexible Reaktion auf solche Veränderungen
ermöglicht werden.
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Unternehmensrelevante Einflussfaktoren
Deshalb müssen solche unternehmensrelevanten Einflussfaktoren ermittelt werden, z. B.:
interne Einflussfaktoren
Betriebsgröße
Produktionsprogramm
Fertigungs- und Informationstechnologie
strategische Unternehmensentwicklung
externe Einflussfaktoren
Konkurrenzverhalten
Kunden- und Lieferantenstruktur
technologischer Fortschritt
gesellschaftliche und kulturelle Entwicklung
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Schlagkräftige Einheiten durch
Bildung von Cost- bzw. Profitcentern
Durch Reaktion auf unternehmensrelevanten Einflussfaktoren werden
z. B. Großbetriebe in kleinere schlagkräftige Einheiten als
eigenständige Gesellschaften bzw. Unternehmen aufgeteilt oder
als Cost- bzw. Profitcenter gestaltet und mit entsprechendem
Organisationssystem ausgestaltet.
Häufig wird zudem die Flexibilität durch größere Handlungs- und
Entscheidungsspielräume der Mitarbeiter
(z. B. mittels teilautonomer Teams) gesteigert.
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Ablaufstrukturen - Gliederung der
Prozesselemente sowie ihre Beziehung
zueinander
Die Aufbauorganisation bildet die Basis der
Ablaufstrukturen.
Um diese konkret festzulegen, müssen alle Arbeitsaufgaben,
Verknüpfungen, Abhängigkeiten und wechselseitigen
Einflüsse ermittelt werden.
Dabei müssen die Arbeits- oder Prozessschritte rational
gestaltet sowie in eine optimale räumliche und zeitliche
Reihenfolge gebracht werden.