UNIVERZITET U KRAGUJEVCU TEHNIЧKI FAKULTET ЧAЧAK

Mr VLADIMIR V. RADOVANOVIЋ

RAZVOJ QUDSKIH RESURSА KAO STRATEШKI FAKTOR KONKURENTNOSTI

DOKTORSKA DISERTACIJA

ЧAЧAK, 2007. GOD.

MENTOR: Dr Radmila Grozdaniћ, redovni profesor Tehniчki fakultet Чaчak

SADRЖAJ

PRVI DEO

1.UVOD -----------------------------------------------------------------91.1 Predmet istraжivaњa--- -----------------------------------------------111.2 Ciљ istraжivaњa ------------------------------------------------------121.3 Hipoteze u istraжivaњu--- --------------------------------------------131.4 Metode u istraжivaњu ------------------------------------------------141.5 Oчekivani rezultati---- -----------------------------------------------141.6 Sadrжaj istraжivaњa----- ----------------------------------------------15

DRUGI DEO

2. KARAKTERISTIKE SAVREMENE EKONOMIJE ------------------172.1 Konkurentni faktori savremenog ekonomskog razvoja ---------------182.2Savremena ekonomija ekonomija znaњa --------------------------------202.3 Globalizacija i њen ekonomski aspekt ------------------------------212.4 Profitabilni rast i razvoj --------------------------------------232.5 Razvoj tehnike i tehnologije-- ----------------------------------------232.6 Duhovni кapital -------------------------------------------------------25

TREЋI DEO

3. ЉUDSKI RESURSI I ORGANIZACIJA-------------- --------------273.1 Pojam љudskih resursa ------------------------------------------------273.2 Znaчaj i karakteristike љudskih resursa-------- ---------------------283.3 Kreativnost љudskih resursa ------------------------------------------303.4 Ekonomska shvataњa љudskih resursa------- --------------------------323.5 Љudski resursi i menaџment ------------------------------------------34

3.6 Procesi u menaџmentu љudskih resursa------- ------------------------363.7 Priroda љudskih resursa ------------------------- --------------------373.8 Filozofija menaџmenta љudskih resursa------ -------------------38

3.8.1 Savremeni trendovi u menaџmentu љudskih resursa--- --------40

3.8.2 Menaџment љudskih resursa u meђunarodnom poslova -- ------43

3.9 Strateшki menaџment љudskih resursa ------ ------------------- -----44 3.9.1 Strateшki aspekt љudskih resursa------- -------------------46 3.9.2 Strateшki aspekt organizacije------- ---------------------------48 3.9.3 Strateшki aspekt rada------ -------------------------------------49 3.9.4 Strateшki aspekt razvoja------ ------------------- ---------------51

ЧETVRTI DEO

4.RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA KAO OSNOVA STRATEGIJSKE KONKURENTNOSTI-------------------------------------- 53 4.1 Pojam razvoja љudskih resursa -------------------------------------- 554.2 Priroda љudskih resursa uslov razvoja -------------------------------594.3 Od tradicionalnog do modernog pristupa razvoja љudskih resursa -

624.4 Strategijski pristup razvoja љudskih resursa ------------------------644.5 Ciљevi i sadrжaj strategije razvoja љudskih resursa ---------------664.6 Obrazovaњe-strateшki factor i nosilac razvoja љudskih resursa -69 4.6.1 Strategija razvoja љudskih resursa na makro planu -----------70

4.6.2 Strategija razvoja љudskih resursa na mikro planu ----------714.7 Organizacioni ambijent za razvoj љudskih resursa ------------- ----73 4.7.1 Organizaciona kultura ----------------------------------------74 4.7.2 Organizaciono ponaшaњe 4.7.3 Etniчke norme u organizaciji ----------------------------------77 4.7.4 Motivacija za rad i razvoj --------------------------------------784.8 Razvoj љudskog resursa i razvoj karijere ------------------------------804.9 Upravљaњe razvojem karijere ------------------------------------------ 82 4.9.1 Pokretљivost љudskih resursa ------------------------------- --85 4.9.2 Napredovaњe љudskih resursa -----------------------------------87 4.9.3 Promocija љudskih resursa - ----------------------------------- 89 4.9.4 Stvaraњe druшtva znaњa ---- ------------------------------------ 90

PETI DEO

5.UЧEЊE I RAZVOJ5.1 Priroda uчeњa i razvoja ------------------------------------------------ 915.2 Uчeњe -------------------------------------------------------------------- 925.3 Teorije uчeњa ------------------------------------------- ---------------- 935.4 Elementi uчeњa ------- -------------------------------------------------- 965.5 Naчin uчeњa ------------------------------------------------------------ 1015.6 Tipovi uчeњa ----------------------------------------------------------- 1035.7 Metode uчeњa ----------------------------------------------------------- 1065.8 Elektronsko uчeњei uчeњe na distance ------------------------------- 1075.9 Virtuelna uчionica --------------------------------------------------- 108

ШESTI DEO

6.PROFESIONALNI RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA

6.1 Modelovaњe obrazovnog procesa u organizaciji------ -------------1106.2 Oblici obrazovaњa u organizaciji -----------------------1116.3 Pojam permanentnog obrazovaњa i razvoja ----------------------1146.4 Permanentno obrazovaњe i ekonomski razvoj --------------------1166.5 Obrazovaњe љudskih resursa --------------------------------------1176.6 Obrazovaњe i љudski rad ----------------------------------------118

6.7 Organizacija koja uчi -----------------------------------------1196.8 Menaџment znaњa i љudski resursi ------------------------120

6.9 Razvoj zaposlenih u organizaciji ------------------------------------121 6.9.1 Rezultati razvoja -----------------------------------------------123 6.9.2 Razvoj i zaposleni u organizaciji ----------------------------124 6.9.3 Pristup organizovaњu obrazovnih aktivnosti ---------------126 6.9.4 Trening menaџment u organizaciji --------------------------129

SEDMI DEO

7. TRENING-RAZVOJNI PROCES ORGANIZACIJE ----- ---------- -1327.1 Projektovaњe treninga -------------------------------------------- --- 1347.2 Utvrђivaњe potreba za obrazovaњem-------- -------------------------- 1367.3 Proces planiraњa i programiraњa treninga ------------------------141 7.3.1 Projektovaњe ciљeva treninga --------------------------------- 1447.4 Provera trening programa -------------------------------------------- 1477.5 Organizacija i realizacija treninga------- -------------------------- 151 7.5.1 Polaznici u programu treninga------ -------------------- ----- 154 7.5.2 Priprema materijala i drugih sredstava za trening -------- -- 1577.6 Metode u realizaciji treninga --------------------------------------- 1607.7 Vrednovaњe treninga ------------------------------------------------ -- 169 7.7.1 Kriterijumi vrednovaњa treninga------- ----------------------- 1747.8 Razvojni sektor za љudske resurse ----- -------------- --------- 1767.9 Kvalitet љudskih resursa ------------------------- ------------- 179 7.9.1 Investicije u љudske resurse ----------------------------------- 181 7.92 Novi љudski resursi za novi vek ------------------------------ 182

OSMI DEO

8. ISTRAЖIVAЊE8.1 Opшti deo -------------------------------------------------------------1848.2 Rezultati istraжivaњa --------- -------------------------------------1858.3 Analiza rezultata istraжivaњa-- ---- --------------------------195

DEVETI DEO

9. ZAKЉUЧNA RAZMATRAЊA------ -------------------------------------204

DESETI DEO

10. LITERATURA---- -----------------------------------------------------208

JEDANAJESTI DEO

11. PRILOZI-------- -----------------------------------------------------213

СВОЈОЈ ПОРОДИЦИ : СУПРУЗИ МИЛИЦИ,

ДЕЦИ,ЛУКИ,ИВИ,КРИСТИНИ И РОДИТЕЉИМА.

ВЛАДИМИР

“УЗ ЖИВОТ И СЛОБОДУ, ОБРАЗОВАЊЕ

СМАТРАМО НАЈВЕЋИМ БЛАГОСЛОВОМ

КОЈИ ЈЕ ПОДАРЕН ЧОВЕЧАНСТВУ.”

TOFLER

1.UVOD

Danaшњa svetska ekonomija i privreda nalaze se u brzom usponu i sloжenom i turbulentnom okruжeњu. U analizi њihovih konkurentnih faktora, sve viшe preovladava shvataњe da je чovek i њegov poloжaj ne struktura ili funkcija veћ osnov od koga sve poчiњe i od koga sve zavisi. Promena uloge i naчina funkcionisaњa danaшњih poslovnih sistema, kao osnovnih subjekata privreђivaњa, uslovљena je radikalnom promenom uloge i znaчaja zaposlenih u њima. Potrebno je stvoriti nove, savremene i kvalitetnije љudske resurse, koji mogu da obezbede efikasno ostvarivaњe ciљeva poslovne i razvojne politike i to u uslovima velike privredne neizvesnosti, brzih tehnoloшkih promena, dinamiчne transformacije i promene svojinskih odnosa.

Razvijene zemљe sveta, umesto dosadaшњe dominacije prirodnih i finansijskih resursa, svoje razvojne ciљeve i strategije preusmeravaju na dominaciju љudskih resursa, шto ujedno zahteva meњaњe dosadaшњih obrazovnih sistema u racionalno i funkcionalno obrazovaњe.

Ideja za definisaњe ovakve disertacije pojavila se kao odgovor na sadaшњa tranziciona dogaђaњa kroz koja prolazi чitavo srpsko druшtvo i ekonomija. Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacija druшtvene svojine u drugaчije svojinske oblike, ukљuчivaњe u svetske trgovinske tokove, strana ulagaњa u domaћa preduzeћa i sve drugo zahteva korenitu promenu i stav prema љudskim resursima, u naчinu њihovog koriшћeњa, razvoja i upravљaњa.

Ubrzan privredni razvoj zahteva nova i savremena znaњa koja moraju biti u skladu sa inovacijama iz okruжeњa jer je to jedini uslov ne samo smaњeњa gepa izneђu razvijenih i nerazvijenih veћ i opstanka na danaшњem viшesfernom globalnom trжiшtu. Zato se danaшњa globalna ekonomija naziva, ekonomija znaњa, jer resurs sadrжan u znaњu postaje temeљ proizvodњe i izvor bogastva. Centar svetske moћi i ekonomskog razvoja preselio se u obrazovni, nauчni i informatiчki sistem.

Na druшtvenu scenu stupa civilizacija чiji se osnov nalazi u obrazovnom i razvojnom sistemu, koji zahteva da svaki чovek na nauчni naчin radi, kako bi aktivno uчestvovao u druшtvenoj i privrednoj stvarnosti, stvarajuћi druшveno i liчno bogastvo. Konkurentna pozicija svakog poslovnog sistema u globalnom poslovnom, okruжeњu, zavisi od њegove fleksibilnosti, invetivnosti i fokusa na kvalitet svojih zaposlenih.

Konkurentna pozicija svakog poslovnog sistema na danaшњem visoko konkurentnom i zahtevanom trжiшtu zahteva dobru i razvijenu bazu svojih zaposlenih na чemu se zasniva sav rad i sva strategija kako rasta tako i razvoja. Razvoj i obrazovaњe љudskih resursa postalo je svakidaшњi i veчni izazov sa kojim se svaki poslovni sistem mora uhvatiti u koшtac pre ili kasnije.

Znaњe kao rezultat razvoja zaposlenih, postao je strateшki resurs i izvoriшte konkurentne prednosti i diferencijacije u savremenoj ekonomiji.Чitav proces globalizacije u celoj svojoj kompleksnosti, koji je uslovio sve чvrшћu meђuzavisnost razliчitih ekonomija, grana i organizacija na svetskom nivou, dovodi do aktuelizacije novih pitaњa u vezi sa љudskim resursima i њihovim znaњima kao jedinim kreativnim faktorom stvaraњa nove vrednost i profita. Sobzirom na dinamiчnost i promene koje se deшavaju, moжe se zakљuчiti da je sve promenљivo samo je sticaњe znaњa stalno, to je najvaжniji resurs kojim moжe da raspolaжe jedno druшtvo, organizacija ili pojedinac.Novo pozicioniraњe na trжiшtu zahteva rast. Gen rasta je konkurentnost a mozak rasta su kvalitetni љudski resursi.

U razvoju danaшњeg druшtva uчestvuju: znaњe, љudi koji znaju kako to znaњe da primene, usmerenost poslovnih sistema i чitavog druшtva na permanentno uчeњe i razvoj. Savremena dostignuћa biћe opredmeћena u poslovnom sistemu onom brzinom i efikasnoшћu koju dopuшta razvijenost љudskih resursa i brzina usvajaњa novih kreativnih znaњa, veшtina, navika, sposobnosti, koje zahteva poslovno okruжeњe. Obrazovaњe i љudski rad su kategorije koje se dopuњuju i uslovљavaju, a odvojeno neznaчe niшta.

Razvoj se moжe postiћi stalnim organizovaњem obrazovnog procesa u poslovnom sistemu i svuda tamo gde se nalaze zaposleni kojima su potrebna nova i kvalitetna znaњa. Ovde se razvoj љudskih resursa ogleda preko sticaњa novih inovativnih znaњa, gde se fokus sa nacionalnih ekonomija prenosi na nivo poslovnog sistema шto je odlika globalne poslovne ekomije i globalnog ekonomskog razvoja. Poslovni sistemi sve viшe postaju ”organizacije koje uчe” шto podrazumeva organizovano, sistematsko uчeњe i razvoj na svakom organizacionom nivou, u svakom poslovnom sistemu, na svakom radnom mestu i svuda tamo gde se za њim ukaжe i najmaњa potreba. Projektovaњeefikasnih razvojnih programa obrazovaњa iosposobљavaњa zaposlenih postao je strateшki zadatak svakog poslovnog sistema i neraskidivi tj.osnovni deo sveukupne strategije њegovog razvoja.

Razvoj zaposlenih putem trening procesa, (opшti pojam vezan za sve organizacione aktivnosti i programe usmerene na podizaњe nivoa i razvoj znaњa i veшtina zaposlenih), kao neformalnim oblikom permanentnog naчina sticaњa novih, kvalitetnijih znaњa, veшtina, navika i sposobnosti treba da postane strateшki put poslovne politike kvalitetnog rasta, razvoja i konkurentne prednosti svakog poslovnog identiteta, kao i osnov razvoja savremene ekonomije.

1.1 PREDMET ISTRAЖIVAЊA

Uspeh celokupnog poslovaњa i uspeшnost poslovnih sistema zavisi od najelitnijeg resursa-љudskih resursa koji su kreatori i stvaraoci novih tehniчkih, tehnoloшkih i organizacionih reшeњa, stvaraoci novih vrednosti i novih odnosa, upravљaчi procesom rada i razvojem poslovnih sistema i korisnici svih proizvodnih dobara i usluga. Iz ovih razloga koji su u kompetenciji љudskih resursa veoma je bitno kako i na koji naчin taj najvaжniji druшtveni kapital saчuvatiti i usmeravati ga u oblasti razvoja (obrazovaњa) u okviru poslovnih sistema.

U danaшњim uslovima brzih promena poslovnog okruжeњa nameћu se novi limiti tradicionalnom naчinu tretiraњa љudskih resursa, dajuћi im sasvim novu i najvaжniju ulogu u ekonomskoj uspeшnosti poslovnih sistema i чitave savrenene ekonomije. To je kapital koji se nalazi u pojedincima i koji treba шto je moguћe boљe upotrebiti i usmeriti ka daљem usavrшavaњu i razvoju.Razvoj љudskih resursa je najvaжnija funkcija menaџmenta љudskih resursa i ona je reakcija na nastale promene i zahteve danaшњeg konkurentnog trжiшta, stvarajuћi sasvim nov pristup upravљaњa љudskim resursima i sasvim novu poslovnu filozofijau poslovnih sistema prema ovom kapitalnom resursu

Predmet istraжivaњa je zasnovan na potrebi da se uloga i razvoj љudskih resursa bliжe odredi i unapredi u odnosu na nastale promene poslovnih sistema i њihovog okruжeњa, sa ciљem da se unapredi menaџment razvoja i ostvori veћa konkurentnost, efikasnost i efektivnost poslovaњa ekonomskih sistema.

Danaшњe globalno okruжeњe u kome je brzina i stepen razvoja nauke i tehnologije sve brжi, nameћe чiњenicu i potrebu stalnog razvoja љudskih resursa u svim segmentima privreђivaњa i delovaњa. Dinamika razvoja koja je sve kompleksnija, nameћe da znaњa brzo zastarevaju i da su potrebna neka nova i kvalitetnija. Uslov za odrжavaњe nivoa uspeшnosti danaшњih poslovnih sistema i њihov daљi napredak su љudski resursi i њihov permanentni razvoj.

Razvoj љudskih resursa fokusiran je na sistematsko obrazovaњe i osposobљavaњe zaposlenih kroz teorijske i praktiчne oblike razvoja, i predstavљa strateшki чinilac konkurentnosti preduzeћa u globalnom okruжeњu.Sposobnost poslovnog sistema da uspeшno egzistira na danaшњem visoko konkurentnom trжiшtu zahtevaju dobru i stalnu razvijenost љudskih resursa koji su opredmeћeni u finalnom proizvodu.

Predmet istraжivaњa je dakle analiza elemenata procesa razvoja zaposlenih.Procesom razvoja, odnosno usavrшavaњa i obrazovaњa, zaposleni treba da usvajaju nova znaњa, stiчu nova iskustva koja su im

potrebna kako za daљi uspeшan rad tako i za daљe zadrжavaњe sadaшњeg posla i radnih mesta. Sprovoђeњe ove aktivnosti kod nas je dosta usporeno, prvenstveno zbog slabe motivisanosti i zbog pogreшnog shvataњa znaчaja obrazovaњa koje treba tretirati kao veoma opravdanu investiciju a ne kao troшak. Razvoj zaposlenih treba shvatiti kao investicije u љude, jer znaњe je osnovni produkt obrazovaњa i najznaчajniji pokretaч proizvodњe koji stvara kapital.Neophodno je shvatiti da je potreba za permanentnim obrazovaњem i razvojem u svakom poslovnom sistemu nuжna potreba i posledica danaшњeg brzog ekonomskog razvoja i jako promenљivog i zahtevnog trжiшta.

Nova era dinamiчkih i diskontinuiranih promena zahteva novi pristup organizacionih sistema i њihovo redizajniraњe radnih mesta, proizvodnih tokova i radnih procedura, kako bi se obezbedilo da ti sistemi idu u korak sa dinamikom promenama u okruжeњu. Danas treba da se na osnovu jedne nove poslovne filizofije konstituiшu novi organizacioni oblici, procesi i odnosi, kojima se u uslovima globalne trжiшne privrede na principima preduzetniшtva, obezbeђuje intenziviraњe svih poslovnih resursa, a naroчito љudskih resursa i efikasnije upravљaњe њihovim koriшћeњem, radi sticaњa шto veћe konkurentnosti i veћeg druшtvenog bogastva.

1.2 CIЉ ISTRAЖIVAЊA

Ekonomija danaшњeg razvijenog sveta zasniva se na znaњu. Akcenat ovakvoj realnosti je naglaшen od strane sve neizvesnijeg i viшesverno sloжenog okruжeњa, kao i sloжenosti samih poslovnih zadataka koji se postavљaju danaшњim preduzeћima. Zadatak svakog poslovnog sistema je da ovlada svim faktorima okruжeњa koji ga sputavaju ili na bilo koji naчin ograniчavaju u svom radu i razvoju. Noseћi faktor razvoja su zaposleni sa svojim psiho-fiziчkim sposobnostima i sa svojim znaњima, kreativnoшћu, umeћima, navikama i stavovima, na њima je zasnovana celokupna poslovna strategija poslovaњa i razvoja.

Opшti ciљ ovog istraжivaњa je utvrђivaњe strategije profesionalnog razvoja љudskih resursa u poslovnom sistemu, kao i utvrђivaњu svih aktivnosti potrebnih za projektovaњe i unapreђeњe sistema razvoja љudskih resursa.

Ciљ ovog rada je da unapredi razvoj љudskih resursa i dokaжe znaчaj i uticaj razvoja na konkurentnu prednost poslovnih sistema na svetskom trжiшtu, kao i da iznaђe razliчite prilaze razvoja i time utvrdi osnovnu strukturu opшteg modela organizacije profesionalnog razvoja i osposobљavaњa u preduzeћima.

Nauчni ciљ istraжivaњa, jeste da se preko opisa tj deskripcije, empirijskih istraжivaњa i analize utvrdi postojeћi naчin razvoja љudskih resursa,da se primenom savremenog sistematskog prilaza menaџmentu љudskih resursa definiшe opшti model razvojnog procesa, kao osnove za daљe istraжivaњe.Ovde ћe se objasniti znaчaj i uticaj razvoja љudskih resursa i menaџmenta љudskih resursa na promene i razvoj poslovnih sistema i u vezi sa tim analizirati moguћe strategije u razvoju љudskih resursa koje su usklaђene sa promenama organizacije i њenog okruжeњa.

1.3 HIPOTEZE U ISTRAЖIVAЊU

Osnovna hipoteza

-Permanentni razvoj љudskih resursa u preduzeћu javљa se kao nuжan proces kojim bi zaposleni bili osposobљeni da vrшe kreativnu destrukciju, tj.da budu inovativni i kreativniji,da novim znaњima stvaraju novu vrednost i tako poveћavaju konkurentnu poziciju na svetskom trжiшtu. Razvoj љudskih resursa se javљa kao uslovљen i uslovan чinilac ukupnog druшtvenog razvoja. A ukupan druшtveni razvoj uslovљen je karakteristikama globalnog konkurentnog trжiшta.

Posebne hipoteze:

-U naшim druшtven–ekonomskim uslovima i u tranzicionim procesima u kojima se nalazi celokupna privreda i druшtvo, permanentno inoviraњe znaњa i veшtina kao i razvoj sposobnosti i sticaњe znaњa za nove tehnologije, nova trжiшta, nove procese, nove strukture, znaњa za smaњeњe gepa u trжiшnom pozicioniraњu u odnosu na lidere ili veћe konkurente u oblasti u kojoj preduzeћe жeli da stekne konkurentnu prednost, je put pravilnog strateшkog razvoja.

-Razvoj љudskih resursa i osposobљavaњe zaposlenih postiжe se organizacijom obrazovne delatnosti kao sistematskog, sloжenog i organizovanog procesa u preduzeћu.

-Osnovna struktura razvojnog procesa zasnovana na iniciraњu, planiraњu, organizovaњu, sprovoђeњu i vrednovaњu obrazovnih programa, malo je zastupљena u naшoj praksi.

-Dinamiчan razvoj poslovnog sistema obezbeђuje se usklaђivaњem performansi zaposlenih sa performansama poslovnih sistema.

Osnovni zadatak ovih istraжivaњa je nauчno saznaњe o љudskim resursima i њihovom razvoju kao procesu, unapreђeњu tog razvoja, povezivaњa tog razvoja sa poslovnom strategijom organizacionog

uspeha i dijagnosticiraњu tog noseћeg, faktora uspeha u danaшњoj ekonomskoj stvarnosti.

1.4 METODE U ISTRAЖIVAЊU

Da bi se sa uspehom realizovala ideja istraжivaњa formulisane hipoteze u radu ћe biti koriшћene sledeћe metode:-Deskriptivna metoda, prilikom opisivaњa realnih staњa iz problemetike љudskih resursa i њihovog razvoja preko obrazovnog procesa.;-Metod modelovaњa i definisaњa polaznih osnova modela struчnog i profesionalnog razvoja zaposlenih;-Iskustveni metod, gde se na osnovu svetskih iskustava, napuшta nacionalna iskљuчivost u pogledu na љudske resurse i њihov razvoj;-Metodom konkretizacije, biћe definisan model razvoja љudskih resursa. Zadatak ovih istraжivaњa je verifikacija vaжnosti љudskih resursa sa posebnim osvrtom na њihov razvoj kao kљuчnog nosioca чitavog ekonomskog i druшtvenog razvoja i stvaralaшtva.

1.5 OЧEKIVANI REZULTAT

Primarni doprinos ovog istraжivaњa je nauчni i to na nivou nauчne deskripcije,gde se na nauчnoj i teorijskoj osnovi definiшe potreba primene savremenih dostignuћa u razvoju zaposlenih u ciљu funkcionalnog razvoja privrednih sistema i њihovog prilagoђavaњa sve veћoj trжiшnoj neizvesnosti.

Unapreђeњe metodologije i organizacije obrazovnog procesa za razvoj љudskih resursa i definisaњe strategije daљeg razvoja ovog najvaжnijeg proizvodnog elementa i poluge чitavog ekonomskog razvoja. Kao i proшireњe znaњa o dostignuћima savremenog menaџmenta љudskih resursa, i implementaciji tih znaњa i aktivnosti u naшu poslovnu praksu u ciљu smaњeњa gepa sa razvijenim svetom. Druшtveni doprinos ovog istraжivaњa se ogleda na osnovu dobijenih rezultata ovim istraжivaњem o znaчaju razvoja zaposlenih, kao i spoznaji uticaja razvoja љudskih resursa na konkurentnost poslovnih sistema.

Opisivaњem i sistematizacijom, objaшњava se NOVI uticaj, otkrivaju i rasvetљavaju novi prilazi u sagledavaњu uticaja razvoja љudskih resursa na konkurentnost organizacije i tako poveћa moguћnost predviђaњa i prilagoђavaњa preduzeћa novonastalim promenama okruжeњa.

1.6 SADRЖAJ ISTRAЖIVAЊA

Љudski resursi su ukupna intelektualna, psihiчka, fiziчka i socijalna energija koja moжe da se razvije u ostvareњu organizacionih ciљeva. Љudski resursi se odnose na ukupnost љudskih potencijala u organizaciji.Oni чine: znaњe, sposobnosti, veшtine, navike, kreativnosti, motivaciju i radnu energiju potrebnu za ostvareњe organizacionih ciљeva. Љudskim resursima danas se sve maњe pristupa kao troшku, a sve viшe kao investiciji za buduћnost. Savremene tendencije u poslovaњu koje karakteriшu sloжeni odnosi u globalnoj ekonomiji, sve чvrшћe povezivaњe i saradњa organizacija i kљuчnih aktera u okruжeњu na relaciji sve sloжenijih poslova, stalna inovativnost u zaoшtrenoj konkurentnoj utakmici koja se vodi na globalnom svetskom planu, upuћuju na sve veћi znaчaj kreativnih, motivisanih, kompetentnih љudi u organizaciji kao nosilaca svih aktivnosti.

Nova ekonomija znaњa afirmiшe nove resurse nemeterijalnog karaktera kao шto su:znaњe, informacije, kvalitet, vreme, brzina i dr.Ovi novi resursi postaju dominantni nosioci dinamiчnog ekonomskog razvoja.Чovek se potvrdio kao najvaжniji i najaktivniji faktor organizacije, kao њen osnovni kreator, pokretaч, i stvaralac nove dodatne vrednosti, i nosilac svih promena koje se u њoj deшavaju.

Kraj 20. veka obeleжio je izuzetan porast interesovaњa za menaџmentom љudskih resursa, a posebno za razvoj љudskih resursa kao kљuчne funkcije tog menaџmenta. Efikasno upravљaњe razvojem љudskih resursa neophodan je uslov za uspeшno funkcionisaњe poslovnog sistema. Strategija i politika razvoja љudskih resursa u okviru menaџmenta promena, usklaђuje se sa strateшkim ciљevima poslovnog sistema, tako da poseban segment istraжivaњa predstavљa odnos razvoja љudskih resursa i rezultata takvog razvoja. Ekonomski znaчaj razvoja љudskih resursa u organizaciji ogleda se u: poveћaњu kvaliteta proizvoda, poveћaњu produktivnosti, stvaraњe i odrжavaњe konkurentnosti, obezbeђeњe veћe fleksibilnosti tj.

prilagoђavaњe i poreђeњe ukupnih sposobnosti poslovnog sistema sa stalno novim zahtevima najboљih u okruжeњu (trжiшtu).

Zaposleni svojim razvojem жele da uspostave jasan odnos izmeђu њihovog doprinosa organizaciji i onoga шto dobijaju od њe za uzvrat, a sve to sluжi kao dodatnmi motiv za postizaњe povoљnog ekonomskog razvoja organizacije i њenog adekvatnog trжiшnog pozicioniraњa. Rad obuhvata 10 glava koje se razraђuju po pojedinim tematskim celinama i jednog priloga. Prilog je upitnik koji je sastavљen od 28 pitaњa i sluжi za potrebe empirijskog istraжivaњa i koji je posluжio za analizu predstavљenu u glavi 8. Glava 1. je uvod i metodoloшki pristup istraжivaњa u ovom radu, glava 9.je zakљuчak. Ostale glave se mogu povezati i posebno izdvojiti u nekoliko delova: Prvi deo se odnosi na teorijske osnove i postavke savremene globalne i konkurentske ekonomije, њene karakteristike, kao i na faktore takvog razvoja sa vrlo jakim osvrtom na kљuчni resurs i nisilac чitave ekonomije, tj .na љudske resurse i menaџment kao strateшke segmente danaшњeg sveukupnpnog razvoja. (glave 2.-3.).

Drugi deo se odnosi na razvoj љidskih resursa kao najbitnijeg resursa ekonomskog razvoja i glavnog sadrжaja i predmeta ovog istraжivaњa. Polazeћi od teorijskih i bibliografskih opisa znaчaja ekonomske kategorije ovog resursa kao i opisa savremenih pristupa њegovom razvoju, uzimajuћi u obzir obrazovaњe i razliчite oblike uчeњa i sticaњa znaњa zaposlenih kao nosioca i suшtine razvoja љudskih resursa. U ovom delu je takoђe objaшњen znaчaj razvoja zaposlenih i kroz sopstvenu korist i napredak u radnim ulogama u organizaciji, tj. kroz razvoj sopstvene karijere. Ovde je jasno objaшњena veza razvoja i napretka zaposlenih u svom poslu, kojom sam radnik svesno upravљa. (glava 4.-5.). Treћi deo se odnosi na obrazovne oblike u organizaciji i permanentno obrazovaњe i razvoj preko treninga, ( trening se koristri kao opшti pojam vezan za sve organizacione aktivnosti i programe usmerene na podizaњe nivoa i razvoja znaњa i veшtina zaposlenih), kao nosioca razvoja љudskih resursa. Ovde je uspostavљena direktna veza obrazovaњa, љudskog rada i rezultata rada. Obrazovaњe i razvoj ovde izlaze iz domena i okvira ustaљenih sistemskih formi i sele se u poslovne sisteme gde dobijaju jedan novi oblik, sadrжaj i znaчaj i jednu sasvim novu strateшku filozofiju jako bitnu za konkurentnu prednost poslovnih sistema. Ovde se razvoj odvija kroz obrazovni proces (formalnog, neformalnog i informalnog obrazovaњa) kao sistematski i organizovani oblik sticaњa znaњa, veшtina i sposobnosti zaposlenih. Formiran je jedan opшti strukturni model trening procesa, њegova projekcija i analiziran њegov celokupni sadrжaj po svim strukturnim elementima, od inicijative za projektovaњe razvoja do evaluacije i prezentacije razvojnih rezultata.U ovom delu je detaљno analiziran i projektovan

oblik razvoja љudskih resursa i analiziran znaчaj tog razvoja za konkurentsku prednost svakog poslovnog sistema na danaшњem sve viшe neizvesnom i mega promenљivom trжiшtu. (glave 6.-7.). Чetvrti deo su rezultati empirijskog istraжivaњa na osnovu upitnika, sprovedenog u nekoliko poslovnih sistema, kroz dobijene odgovore, predstavљeni su rezultati i њihovom analizom i umreжavaњem, doшlo se do odgovarajuћih zakљuчaka tj. stvarnosti u naшim preduzeћima kada je u pitaњu љudski resurs, shvataњe znaчaja tog resursa, жeљe za razvojem svojih zaposlenih, staњe dosadaшњeg razvoja, motivacije zaposlenih za liчni razvoj, moguћnosti za takav razvoj, stavovi menaџmenta preduzeћa o znaчaju i razvoju svojih zaposlenih i dr. Dobijeni rezultati nisu konaчni i mogu sluжiti kao dobra podloga za daљa istraжivaњa u ovoj oblasti vrlo znaчajnoj za daљi ekonomski razvoj (glava 8.).

2. KARAKTERISTIKE SAVREMENE EKONOMIJE

Savremena ekonomija je vrlo sloжen sistem uzajamnih odnosa brojnih privrednih i neprivrednih subjekata, odnosno nacionalnih privreda organizovanih u jedan mega sistem koji oblikuje чitav danaшњi svet. Savremenu svetsku ekonomiju karakteriшe ne samo prelaz u viшu i sloжenu fazu uspostavљaњa meђusobnih veza i globalno definisanih relacija meђu uчesnicima (drжave, regionalne ekonomske grupacije, preduzeћa), nego i niz globalnih neravnoteжa i neizvesnosti koje se javљaju u svetskom reprodukcionom ciklusu.

Svetsku ekonomiju karakteriшe proces globalizacije poslovaњa, stvaraњe globalnih proizvoda i usluga, globalnih grana i globalnih preduzeћa koja formuliшu globalne strategije i bitno meњaju sam karakter konkurencije u savremenom svetu.U globalnoj privredi preduzeћa sebe posmatraju u globalnom kontekstu a ne u nacionalnom шto i jeste zahtev savremenog doba i uslov opstanka na trжiшtu.

Danaшњu svetsku ekonomiju karakteriшe globalno trжiшte na kome su prisutni globalni kriterijumi i globalni standardi.Kљuчnu ulogu uspeha ekonomskog subjekta ima realno shvataњe konkurentnih prednosti postavљenih na svetskoj osnovi.Preduzeћa stvaraju konkurentnu poziciju na svetskom trжiшtu putem snaжne meђunarodne orijentacije ne oslaњajuћi se na podrшku nacionalne drжave.

Faktori uspeшnosti na svetskom trжiшtu su: љudski resursi, prirodni resursi, izvori znaњa, izvori kapitala infrastruktura i dr. Nije dovoљno samo raspolagati ovim faktorima veћ je bitna sposobnost da se oni koriste produktivno.Danaшњu modernu ekonomiju karakteriшu:

-Globalizacija je proces koji se ostvaruje posredstvom trжiшta, ekonomskih, finansijskih, tehnoloшkih i informacionih tokova, ne zaustavљivo ubrzavajuћi kretaњe kapitala.

-Brz razvoj subjekata (preduzeћa, privrednih grana) u svetskoj ekonomiji koji rezultira kroz profitabilni rast kao bitan ekonomski pokazateљ.

-Razvoj tehnike i tehnologije, naroчito visoke tehnologije koja je znatno poboљшala kvalitet proizvoda, efikasnost u radu i produktivnost rada a smaњila troшkove proizvodњe. -Duhovni kapital je vrednost koju чine zaposleni sa svojim znaњima, sposobnostima, emocijama i voљom za obavљaњa posla. Љudski resursi su noseћi faktor celokupnog ekonomskog stvaralaшtva. Zato danaшњa svetska ekonomija je ekonomija znaњa, jer je znaњe novi izvor ekonomskog bogastva i sveukupnog razvoja.

2.1 KONKURENTNI FAKTORI SAVREMENOG EKONOMSKOG RAZVOJA

U danaшњoj, sve viшe otvorenoj i integralnoj svetskoj ekonomiji, konkurentnost zauzima centralno mesto u ekonomskim razmiшљaњima kako razvijenih tako i zemљama u razvoju.U proшlosti razvoj zemљe se zasnivao na komparativnim prednostima, poput jeftine radne snage i prirodnih resursa, danas se osnovom za ekonomski razvoj smatraju napredni faktorski uslovi zasnovani na znaњu i razvijenoj infrastrukturi, visokoj tehnologiji i inovacijama. Ekonomsko bogastvo, nastaje na mikroekonomskom nivou druшtva, koje je utemeљeno na kvalitetu mikroekonomskog poslovnog okruжeњa, operativnim praksama i strategijama na tom nivou. Konkurentnost je viшedimenzionalni fenomen, nuжno prisutan na nivou preduzeћa, sektora i nacije u celini.

Konkurentna prednost predstavљa realnu osnovu ili racionalan naчin na koji konkretna organizacija moжe da se pojavi ili nadmeћe na trжiшtu kako bi ostvarila svoje definisane ciљeve. Konkurentnost kao koncept se razliчito definiшe, kao mera uspeha ili kao sintetiчki rezultat poslovnih aktivnosti. Danas se uglavnom govori o makro i mikro konkurentnosti. Pokretaчka snaga u savremenim ekonomskim tokovima je u kreiraњu konkurentske prednosti na makro i mikro nivou. Novi uslovi danaшњegokruжeњa i rapidne tehnoloшke promene donele su i promene u shvataњu konkurentnosti. Jedna od fundamentalnim promena konkurentnosti u globalnom okruжeњu je ta шto se ona sada viшe vezuje za preduzeћe, koje sve viшe prerasta u

kљuчni faktor i osnovni pokretaч svetskih ekonomskih tokova, smaњujuћi pri tom ulogu nacionalne ekonomije.Konkurentne prednosti podrazumevaju postojaњe ili ostvarivaњe onog stepena stabilnosti preduzeћa koji se zahteva na trжiшtu i koji konkurencija ne moжe tako lako dostiћi za duжi period. U uslovima snaжnog konkurentnog okruжeњa, koje je sve viшe internacionalizovano i globalizovano, uspeh preduzeћa u mnogome zavisi od takvog okruжeњa, ali glavni osnov uspeha se nalazi u insistiraњu na kvalitetu u svim oblastima, inventivnosti i transparentnosti. Stoga se kretaњe konkurentnosti poslovnog sistema javљa kroz proces ovladavaњa tehnoloшkim (tehniчko,organizaciono, finansijsko, markentig znaњe) i ostalim potrebnim sposobnostima relevantnim za odreђeni posao ili delatnost i to u uslovima trжiшne imperfektnosti koja je suшtinska odlika pristupa faktorima kao шto su finansije, proizvodno iskustvo i tehnoloшka podrшka u uslovima svetskog trжiшta. Praksa razvijenih ekonomija ukazuje da su posledњih godina ove zemљe maksimalno usmeravale kvalitetnije odnose i suptilnije metode i aktivnosti razvoja izvoznih odnosno meђunarodnih aktivnosti, napuшtajuћi pristupe koji su se zasnivali na tradicionalnim merama stimulacije i razvoja. Jasno je da pristup savremenom ekonomskom razvoju i konkurentnosti na svetskom trжiшtu zavisi od filozofije koju ekonomska vlast zastupa u svojoj zemљi. Reшeњe se nalazi u formiraњu jedinstvenog zadatka u unapreђeњu meђunarodne orijentacije na strateшkoj osnovi. Takoђe kљuчnu ulogu ima realno shvataњe konkurentnih prednosti postavљenih na strateшkoj osnovi. Znaчajno je mesto inovativnosti tj. novim znaњima i razvijenim љudskim resursima koji u svetskoj ekonomiji meњaju sam koncept konkurentnosti i њihovo suшtinsko shvataњe.

Bez novih i kvalitetnih znaњa nema ni nove i savremene ekonomije. Na razvoj novih znaњa i љudskih potencijala prvenstveno deluje izmeњeno okruжeњe u kojem se odvija danaшњi ekonomski razvoj.Danas su na globalnom tj. svetskom trжiшtu prisutni globalni kriterijumi i standardi od kojih nema odstupaњa. Tako izmeњeni uslovi i profili svetskog trжiшta zahtevaju da savremena preduzeћa mogu da razviju svoju trжiшnu i konkurentnu poziciju putem snaжne meђunarodne orijentacije a ne oslaњaњem na klasiчne forme poslovaњa i podrшku nacionalne drжave.

Internacionalizacija i globalizacija proizvodњe i razmene su kљuчni procesi koji su uslovili potrebu redefinisaњa uloge i mesta ekonomskog angaжovaњa i pristupa obavљaњu poslova. Dilema шta proizvoditi se meњa u dilemu gde proizvoditi, a dilemma шta i koliko razmeњivati u dilemu kako razmeњivati. Шto ћe reћi da su se limiti ekonomske aktivnosti pomerili sa nacionalnih na regionalni ili globalni nivo.U savremenim uslovima ekonomskog razvoja reч je o novom

strateшkom horizontu preduzeћa i чitavih nacionalnih ekonomija.Razlozi tome mogli bi se naћi u чiњenici шto je danas:

- Konkurencija postala sve obuhvatnija, kompleksnija, jaчa i mnogo viшe meђunarodna;- Tehnoloшke promene su mnogo brжe i tehnoloшki razvoj je skupљi nego do sada;- Barijere za ulazak na svetsko trжiшte postaju sve чvrшћe a troшkovi zadrжavaњa na trжiшtu sve veћi;- U cilu zadrжavaњa konkurentnosti preduzeћima je sve potrebnije postizaњe ne samo odgovarajuћe ekonomije obima nego i postizaњe kritiчne mase kљuчnih faktora uspeha i ekonomije znaњa i ciљa. Ono шto karakteriшe konkurenciju kao trжiшni i ekonomski barometar u savremenim uslovima na globalnom nivou je њena relativnost i nepostojanost.Konkurencija gotovo da je izgubila lokalne atribute i postala je meђunarodna i globalna po formi, oblicima, intezitetu i obimu.

Drugi kљuчni momenat u ovakvom meђunarodnom poslovaњu uslovљen je aktuelnim tehnoloшkim promenama. Ekonomske posledice ovakvih kretaњa su ogromne i ogledaju se kroz jaчaњe novih, naprednih industrija na bazi visokih tehnologija i њihovo jasno razdvajaњe od starih tradicionalnih grana prvenstveno preko stope profitabilnosti. Savremeni tokovi transfera znaњa i iskustva su sastavni deo danaшњe ekonomske prakse i њen glavni nosilac.

Aktuelna kretaњa su gotovo sruшila klasiчne predstave o funkcionisaњu meђunarodne ekonomije u kojoj sve drжave organizuju svoju ekonomiju na isti naчin i ostvaruju istovetne interese.Danaшњi svet se kreћe u pravcu institucionalizovanih odnosa, strateшki programiranih i kontrolisanih tokova, roba, usluga, kapitala i znaњa. Svaki uчesnik na svetskom trжiшtu bilo drжava ili preduzeћe ima suшtinsku potrebu da izgradi i sprovodi jasnu ali odrжivu strategiju u ciљu kapitalizovaњa eventualnih prednosti koje treba kreiratiu novim uslovima funkcionisaњa savremene ekonomije. Osnovu strateшkih prednosti svakog uчesnika u savremenim ekonomskim tokovima чine konkurentske prednosti koje nastaju u procesu specifiчnog objediњenog napora u procesu њihovog integralnog kreiraњa na makro i mikro nivou.

2.2. SAVREMENA EKONOMIJA–EKONOMIJА ZNAЊA

Moderna globalna ili ekonomija znaњa je savremena ekonomija u kojoj vrednost ukupno proizvedenih i realizovanih roba i usluga je stvorena na bazi primeњenog znaњa, шto ћe reћi da eksploatacija znaњa igra dominantnu ulogu u stvaraњu materijalnih dobara i

druшtvenog bogastva. Zato se i kaжe da danaшњi svet ulazi u jedno novo doba – doba znaњa. Osnovni ifrastrukturni elementi za prosperitet u ekonomiji znaњa su: znaњe-kao izvor ekonomskog razvoja, inovacije-kao najvredniji izvor stvaraњa nove vrednosti i saradњa-konkurentna. Doba znaњa postavљa temeљe novog ekonomskog poretka i шansu kreiraњa nove buduћnosti, koja se sve viшe oslaњa na vrednost љudskog potencijala (zaposleni sa svim svojim znaњima i sposobnostima). Novo ekonomsko doba definiшu mnogi nauчnici, jedan od њih Piter Drucker koji istiчe da u ekonomiji znaњa prirodni resursi i rad nisu viшe osnovni ekonomski resursi, veћ je to intelektualni kapital koji definiшe kao „znaњe koje teчe kroz tehnologiju i nalazi se u љudima“.

Iz navedenog proizilazi da je znaњe prioritetni faktor konkurentnosti. U globalnom poslovaњu u ekonomiji znaњa konkurentnost postaje vezana za pojedinaчne organizacije, a ne za nacionalne ekonomije. Globalizacija kao univerzalni proces proжima sve aspekte druшtva, ona ruшi granice i uspostavљa nove veze i odnose stvarajuћi uslove za brжu i efikasniju razmenu љudi, kapitala, roba, usluga, novca, informacija i znaњa. Globalizaciju znaњa moжemo razumeti kao rast, razvoj i razmenu znaњa izmeђu razliчitih ekonomskih subjekata na globalnoj osnovi.

U ekonomiji znaњa, znaњe poprima neke specifiчnosti i postaje fokus interesovaњa ekonomske nauke i prakse. Ono danas postaje organizacijsko znaњe (na nivou poslovnog sistema) i sve viшe postaje suшtina i nosilac poslovnog razvoja i rasta, kao i struktura za stvaraњe novih znaњa. Poslovaњe u ekonomiji znaњa karakteriшe se velikim i naglim promenama na svim nivoima i u svom sektorima i granama, preduzeћa postaju veћa (novi proizvodi, usluge, poveћaњe trжiшta), poslovaњe ima internacionalni karakter, niчu novi oblici saradњe izmeђu poslovnih sistema, borba u konkurenciji postaje sofisticirana i poprima nove oblike, trжiшte postaje sve probirљivije, nastaju novi zahtevi konkurentnosti.

Ekonomija znaњa u celini predstavљa transformisanu industrijsku ekonomiju gde se zaposleni u industrijskoj ekonomiji tretiraju generatorom troшka, u ekonomiji znaњa oni se smatraju generatorom prihoda i bogastva i чini najvredniji ekonomski kapital.Moћ menaџmenta zavisi,u industrijskoj ekonomiji, od nivoa u organizacionoj hierarhiji, u ekonomiji znaњa moћ menaџmenta zavisi od nivoa znaњa. Osnovni oblik dobiti u industrijskoj ekonomiji bio je „opipљiv “ – novac, u novoj ekonomiji dobit postaje „neopipљiv “, „nevidљiv “ – uчeњe, nove ideje, novi kvaliteti, novi kupci i klijenti.Uska grla su bila novac i veшtine u modernoj ekonomiji to postaju vreme i znaњe.Era znaњa donosi potpuno nove poglede na svet ekonomije i potpuno novi menaџment teoriju i novi oblik organizacionog menaџmenta.

2.3 GLOBALIZACIJA I ЊEN EKONOMSKI ASPEKT

Globalizacija je pojam koji simbolizuje danaшњe vreme. Ona obeleжava naшu sadaшњost i predstavљa najmoћniju silu koja oblikuje жivot savremenog sveta. Ona postaje nova sudbina i snaga koja pokreћe nevidљive niti naшeg sveukupnog privrednog жivota.

Pojam globalizacije nailazi na opreчna poimaњa i sporeњa. Dok jedni u globalizaciji vide otelotvoreњe gvozdene istorijske nuжnosti, za druge je ona samo jedan veliki mit. Ako je globalizacija za jedne objektivan i spontan planetarni proces, za druge ona je iskљuчivo projekat dominacije razvijenog sveta. Dok za jednu stranu ona oznaчava integraciju sveta, za druge ona neizbeжno izaziva fragmentaciju, sve dubљi socijalni jaz izmeђu svetova i sukob civilizacijaAko dobitnici u globalizaciji nalaze iskљuчivo civilizacijski napredak i nove blagodati za чoveчanstvo, za gubitnike ona je samo puka destruktivna sila. Globalizacija se u najшirem smislu reчi odnosi na ekspanziju globalnih veza i obuhvata viшe velikih procesa, gde opada znaчaj geografske udaљenosti i granica. Ona, je po sebi istorijski i sloжeni proces чiji koreni datiraju mnogo ranije.

Globalizacija se moжe definisati: Druшtveni procesi u kojem isчezavaju geografska ograniчeњa na druшtvena, ekonomska i kulturna zbivaњa i u kojima љudi sve viшe postaju svesni toga. (M.Njaters,Globalizacion, 1992.).Globalizacija se moжe definisati kao: Integracija svedske ekonomije. (GilipinR.,2001,Global political Economy). Globalizacija je postala standardna tema u analizama savremenih druшtvenih procesa. Globalizaciju karakteriшe sve veћa meђuzavisnost nacionalnih ekonomija sa svetskom privredom. Ona danas inauguriшe novu ekonomiju u kojoj globalno trжiшno okruжeњe nameћe potrebu za neprekidnim poveћaњem efikasnosti na regionalnom tj. globalnom nivou stvarajuћi tako jedan objektivan planetarni proces – tehnoloшko informatiчke revolucije, raђaњa geokulture, koji vodi sve teшњem povezivaњu druшtava, њihovoj meђuzavisnosti i stvaraњu svetskog sistema.

U najшirem smislu, ekonomske dimenzije, globalizacije iskazuju se kroz proces intenziviraњa slobodnih trgovinskih tokova i uspostavљaњu liberalnog kretaњa, kapitala, љudi i informacija gde kљuчni faktor ekonomske integracije sveta postao je transnacionalni finansijski kapital.Zemљe u svetu su povezane u multidimenzionalnu mreжu kako ekonomskih , tako i socijalnih i politiчkih veza.

Proces globalizacije predstavљa veliku pretњu nacionalnoj drжavi u korist meђunacionalnih i nadnacionalnih tela poput Ujediњenih Nacija, Evropske Unije i dr. Sve je veћi broj ekonomskih problema koje ne moжe nacionalna ekonomija izolovano da reшi .Uloga nacionalnih drжava u eri globalizacije mora bitno da se meњa. Sve maњe proizvoda ima strogo nacionalno obeleжje. Љudski potencijali takoђe postaju globalni faktor, uprkos tome шto radna snaga predstavљa najmaњe mobilan factor proizvodњe. Globalizacija je pokuшaj preureђeњa i trжiшta rada . Њen temeљni zahtev na trжiшtu rada ogleda se u potrebi њegove fleksibilnosti, odnosno u smaњeњu troшkova rada, kao i veћoj liberalizaciji samog trжiшta rada. Globalizacija zahteva od preduzeћa poveћanu sposobnost i spremnost da uчi da razvija svoje љudske resurse kako bi uspeшno savladavala sloжenost, kompleksnost i sve vecu neizvesnost novooblikovanog svetskog trжiшta.

Kako je za savremeni oblik ekonomskog razvoja konkurentna prednost kљuчni faktor uspeha i opstanka na svetskom globalnom trжiшtu, treba znati da konkurentnu prednost, bilo preduzeћa bilo nacionalnih ekonomija kreiraju i чine љudski resursi sa svojim znaњima i sposobnostima, koji su neiscrpni izvor energije i inventivnosticija.

2.4 PROFITABILNI RAST I RAZVOJ

Poslovna problematika danaшњih preduzeћa kao i чitavih nacionalnih ekonomija se usloжњava i komplikuje. Akcenat takvoj problematici u mnogome je dat od strane sve neizvesnijeg i viшesverno sloжenog okruжeњa, kao i sloжenosti samih poslovnih zadataka koji se sa limitiranim satandardima postavљaju pred danaшњe poslovne sisteme. Zadatak svakog poslovnog sistema je da ovlada tim faktorima i promenama u svom radu i razvoju. Poslovni sistemi i њihovo poslovaњe zahtevaju strateшke opcije, kojima se definiшu strategije dugoroчnog razvoja i rasta. Svako preduzeћe je dinamiчka kategorija, stalno se kreћe u novom progresivnom smeru u buduћnosti. To kretaњe se ne vrшi evolutivno veћ svesno, organizovano, planski i sistematski шto znaчi da se takvim procesom razvoja mora upravљati.Pod razvojem poslovnog sistema moжe se shvatiti kao integralan i kontinuelan proces transformacije sistema iz postojeћeg staњa, u novo staњe viшe efikasnosti Razvoj preduzeћa ogleda se kroz sledeћe elemente: poveћaњe vrednosti proizvodњe, poboљшaњe proizvodne tehnike, tehnologije i

organizacije, poboљшaњe metoda rada, poboљшaњe ukupne organizacije, razvoj proizvoda i proizvodnih programa, razvoj љudskih resursa, poboљшaњe uslova rada. Ciљ svakog razvoja su veћi i kvalitetniji rezultati poslovnih sistema koji se ogledaju kroz ostvarivaњe veћeg finansijskog poslovnog rezultata tj. profita kao i veћe produktivnosti i rentabilnosti poslovaњa, smaњeњe troшkova i osvajaњe novih trжiшta. Svi ti ciљevi su u neposrednoj vezi sa sposobnostima i znaњima zaposlenih. Zato vizija i dugoroчna strategija u razvoju љudskih stavova, znaњa i potencijala, moжe i mora postati osnov organizacione fleksibilnosti, a time i sveukupne uspeшnosti svakog poslovnog sistema.

2.5 RAZVOJ TEHNIKE I TEHNOLOGIJE Razvoj tehnike i tehnologije i њeno inkonporiraњe u proizvidne i poslovne sisteme чini okosnicu ekonomskog napretka i strateшkog razvoja. Tehnoloшka revolucija je imala dalekoseжan uticaj na naчin fukcionisaњa modernih druшtava, pa shodno tome i na proces globalizacije. Tehnologija je jedan od glavnih podsticaja globalizacije. Nije teшko danas uoчiti da se svet kreћe ka konkurenciji u globalnim tehnologijama.Tehniчko tehnoloшki progres je proces uvoђeњa novih tehniчko-tehnoloшkih reшeњa u proizvodne i poslovne sisteme чime se postiжe razvoj proizvodnih snaga kao i ukupni ekonomski i druшtveni razvoj.

Tehnhiчko tehnoloшki razvoj je danas dominantan faktor celokupnog razvoja i њegov bitan i neminovan uslov. Svaki poslovni sistem koji teжi da zadrжi i poboљшa svoju konkurentnu poziciju na globalnom trжiшtu mora sistematski i kontinuirano pratiti i primeњivati nova tehniчko-tehnoloшka reшeњa, prema zahtevima trжiшta i prema sopstvenoj moguћnosti. Danaшњi brz tehniчko tehnoloski progres uslovio je veoma brze promene u oblasti: sredstava za rad, tehnoloшkih postupaka i metoda, novih proizvoda, materijala, komunikacionih tehnologija i dr.

Istraжivaњa u oblasti kao шto su fiziчka i molekularna biologija, ubrzali su tehniчki progres, naroчito u oblasti tehnologije mikro чipova i biotehnologije, robotike, kompjutera i senzora koji su zamenili manuelni rad zaposlenih i u mnogome poboљшali kvalitet proizvoda. Tehniчko- tehnoloшki progres uslovio je i nastanak takozvanih visokih tehnologija чije su glavne karakteristike:- Velika zastupљenost nauчnih dostignuћa u razvoju proizvodњe i proizvoda;- Znatno skraћivaњe жivotnog ciklusa proizvoda i tehnoloшkog procesa u odnosu na predhodni naчin proizvodњe; - Smaњeњe шtetnih efekata na prirodno okruжeњe;- Opadajuћi obim potroшњe osnovnog materijala i energije;

- Velika elastiчnost utrosaka elemenata proizvodњe po jedinici dohotka.

Razvoj tehnike i tehnologije omoguћio je uvoђeњe automatizacije i robotizacije proizvodњe, kao i individualizacije proizvoda i uspostavљaњa kontinuelne veze izmeђu proizvodaчa i korisnika.Tehnoloшki razvoj omoguћava bitne strategijske promene kako na nivou privrede kao celine tako i na nivou poslovnog sistema kao osnovnog ekonomskog subjekta. Tehnoloшka strategija jeste bitan element ukupne strategije preduzeћa, koja se mora stalno prilagoђavati diktiranim promenama iz okruжeњa. Razvoj nauke i tehnike doprinelo je da se bitno meњaju odnosi u poslovnom sistemu. Svet je zahvaљujuћi visokim tehnologijama postao maњi a жivot u њemu brжi. Pred menaџmentom se postavљaju novi izazovi shvataњa znaчaja novih tehniчkih moguћnosti i њihovog koriшћeњa. Sve to zahteva novi naчin formiraњa strategija upravљaњa љudskim resursima i њihovim znaњima.

2.6 DUHOVNI KAPITAL

Чovek sa svojim znaњima, sposobnostima, umeћima, veшtinama i voљom je najbitniji faktor celokupnog љudskog stvaralaшtva i noslac celokupnog privrednog razvoja danas u svetu. Љudski resursi su glavni konkurentni faktor na svetskom trжiшtu roba i usluga. Zahvaљujiћi razvoju љudskih znaњa savremeni svet se naшao u nauчno-tehnoloшkoj revoluciji koju karakteriшe adekvatan koncept proizvodњe, razmene i potroшњe.To pokazuje da su savremeni uslovi privreђivaњa u interakciji sa novim oblicima organizovaњa i menaџmenta na svim nivoima od preduzeћa granske, nacionalne do svetske privrede, gde presudnu ulogu imaju kvalitetni љudski resursi. Vreme u kome жivimo je dakle vreme znaњa, kreativnosti i informacija. To su resursi moderne ekonomije od kojih se oчekuje da mogu proшiriti granice saznaњa ali i produktivnosti i poslovnih rezultata.

Bez novih ideja i znaњa nije moguћe restruktuiraњe velikih sistema, reшavaњe viшkova zaposlenih,opstanka malih i sredњih preduzeћa. Kreativnost i ideje su najvredniji darovi koje pojedinac moжe

posedovati, najveћe druшtveno bogastvo. Stoga se danaшњi ekonomski razvoj fokusira na љudsku stranu organizacije gde љudski kapital zauzima centralno mesto u strateшkom poslovaњu. U danaшњim uslovima razvoja globalizacije svetske privrede stvoren je i odgovarajuћi sistem meђunarodne podele rada. Zato svetski ekonomski ekperti s punim pravom tvrde da funkcionisaњe svetske privrede predstavљa najsloжeniji љudski sistem koji se svakog dana sve viшe razvija i usavrшava. Svaka nacionalna ekonomija i privredna organizacija danas ne moжe obezbediti svoj opstanak i razvoj bez adekvatne meђunarodne afirmacije i ukљuчivaњa u svetsku privredu. Sva deшavaњa na svetskoj sceni i u globalnoj ekonomiji kao i sva deшavaњa u nacionalnim ekonomijama i svim privrednim sistemima zavise prvenstveno od znaњa i sposobnosti љudskog faktora.Danas se u svetu od osnovnih faktora proizvodњe najviшe se ulaжe u radnu snagu, poшto uslovi privreђivaњa u svetskoj ekonomiji sve viшe traжe sve veћa znzњa, inovacije i motive za rad.Svaki deo razvoja privrednog sistema direktno zavisi od razvoja zaposlenih, jer je to jedina strategija dostizaњa poslovnih ciљeva i liчnih interesa svakog pojedinca.

U svetu pored svih revolucija do sada: industrijska revolucija, nauчno-tehnoloшka revolucija, energetska revolucija, koje su se deшavale, danas je bitna, “revolucija inteligencije i profesije.”Ona podrazumeva ubrzan transfer i primenu intenzivnih znaњa u razvoju ekonomije i tehnologije.Zato danas niko viшe i nedovodi u pitaњe kљuчnu ulogu љudskih resursa u celokupnom razvoju.

Kvalitetni љudski resursi zahtevaju investiciona ulagaњa u љudski kapital kao u “Industriju znaњa”. To se postiжe izdvajaњem finansijskih sredstava za razvoj љudskih resursa-za obrazovaњe i za nauчno istraжivaчki rad. Ovakva finansijska izdvajaњa u svet su neujednaчena i razliчita шto zavisi od razvijenosti pojedinih zemaљa u svetu. Tako su visoka znaњa i razvijeni љudski resursi koncentrisana u odreђenim delovima sveta. Epoha modernog ekonomskog razvoja posebno potencirana devedesetih godina dvadesetog veka, u razvijenom delu sveta ima posebno obeleжje u razvoju nauke i tehnologije, чiji je kreator i tvorac samo чovek.Sve viшe se napuшta intenzivni model ekonomskog rasta zasnovan na komparativnoj prednosti prirodnih resursa i nisko kvalifikovane radne snage.Najveћa izdvajaњa u nauчno - istraжivaчki rad devedesetih godina dvadesetog veka beleжi Severna Amerika sa 42,8% na svetskom nivou.Evropa je uчestvovala sa finansiraњem na svetskom nivou u iznosu od 23,2%.Joш u to doba neke od Ameriчkih kompanija su istraжile da u ukupnom rastu produktivnosti uчestvuju: rad14%, finnsijski kapital 27%, a novo znaњe 59% шto opet zbirno po resursima izgleda:

- rad + novo znaњe =73% шto чine љudski resursi- finansijska sredstva + materijal = 27%

Kvalitet uspeha nacionalnih ekonomija danas zavisi od kvaliteta љudskih resursa kojima raspolaжu kao i od kontinuiteta њihovog daљeg razvoja.Novo znaњe љudskih resursa, pored navedenog,ima viшestruke vrednosti:- daje visokokonkurentne proizvode,- ako se prodaje ostaje u celosti kao zaliha,- upotrebom se ne troшi, deљeњem se ne smaњuje,- povecava produktivnost,- obezbeђuje konkurentnost organizacija na globalnomtrzistu,- odrzava fleksibilnost tj. prilagoђavaњa performansi poslovnog sistema stalno prisutnim zahtevima okruzeњa Trenutni nivo konkurentnosti srpske privrede ne obezbeђuje osmiшљeno meђunarodno pozicioniraњe.Tokom2005.godine srpsko trжiste doжivљava ekspanziju, sto je posledica ulaska stranih investicija. Ali veћ u ovoj godini situacija se znatno meњa, gde imamo praжњeњe trжiшta i ponovnog vraћaњe na predhodni period, шto ni izbliza ne zadovoљava konkurentsku poziciju. Najveћe mane u naшem razvoju su љudski resursi, odnosno loш sistem obrazovaњa i nedovoљan razvoj zaposlenih kod nas. Nedovoљna konkurentnost ovdaшњe privrede jedan je od њenih dubokih, strukturno uslovљenih problema. Za srpsku sve opшtu situaciju nema lakog niti brzog naчina da ukloni barijere krupne determinante nekonkurentnosti. Na svim preprekama treba raditi intenzivno, studiozno, struчno, kvalitetno i domaћinski uz pomoћ inostrane akumulacije, razvijenih љudskih resursa, poшtovaњem i uklapaњem u svetske standarde i dobrog menaџmenta.

3. ЉUDSKI RESURSI I ORGANIZACIJA

Organizacija predstavљa sloжenu druшtveno-ekonomsku i tehniчko-tehnoloшku radnu celinu usmerenu na stvaraњe odreђene strukture i kvaliteta proizvoda ili usluga koji zadovoљavaju potrbe trжiшta. To je jedan biosocio-ekonomski organizam, koji se osim materijalne osnove sastoji i od љudi koji svojim znaњem, veшtinama i sposobnostima daju smisao, svrhu i upotrebnu vrednost svim materijalnim elementima poslovnog sistema. Љudi zaposleni u organizacijama pojavљuju se kao pojedinci organizovani u maњe ili veћe skupove a ovi u razne organizacione oblike. Svi oni zajedno bez obzira na razlike u zanimaњima, poslovima i radnim zadacima koje obavљaju, kao i na znaњa i veшtine koje poseduju, poloжaje koje u procesu rada zauzimaju, doprinose poslovnom uspehu organizacije.

Savremena ekonomija znaњa sve viшe afirmiшe nove resurse nematerijalnog karaktera kao шto su znaњe, informacija, kvalitet, vreme, brzina, dizajn, know-how i dr. Novi resursi postupno postaju dominantni nosioci ekonomskog razvoja. To podrazumeva primenu sasvim nove poslovne filozofije i strategije, koja se bazira na i restruktuiraњu i upravљaњu љudskim resursima.

Чovek se potvrdio kao najvaжniji faktor organizacije i kao њen osnovni kreator, pokretaч i stvaralac nove dodatne vrednosti, kao i nosilac svih promena koje se u њoj deшavaju.Чovek je taj koji daje suшtinu жivota organizaciji i daje smisao i ciљeve ukupnim stvaralaчkim aktivnostima koje se u њoj deшavaju i sprovode. Nijedna organizacija, makar ona bila zasnovana na automatizaciji najviшeg nivoa, nebi mogla funkcionisati bez prisustva i uчeшћa љudi u њoj.

3.1 POJAM ЉUDSKIH RESURSA

Pojmovima љudski resursi, љudski potencijal, љudski kapital, objaшњava se bogastvo jedne zemљe ili jedne oblasti. Konkurencija na svetskom trжiшtu uslovљena je ne viшe samo robama i uslugama, veћ prvenstveno razvojem znaњa, veшtina i sposobnosti љudi. Љudi u organizaciji postaju “resursi” u zavisnosti od uloge koje zauzimaju u radnom procesu, kroz koji doprinose postizaњu ekonomskih ciљeva. Pojam “љudski resursi” (Human Resource) je u novije vreme uшao u upotrebu i to uz dosta sporova i poteшkoћa.Neki autori smatraju da je taj pojam neprimeren znaчaju чoveka i da ga svodi na sredstvo ekonomskog iskoriшћavaњa i eksploatacije.

Veћina savremenih autora smatra da pojam “љudski resursi “ ima znatno шire znaчeњe kada se pomiњe u kontekstu vaжnosti чoveka u organizaciji. Polazi se od toga da priznavaњem чoveka kao “resursa” uorganizaciji, чovek se dovodi u ravnopravan poloжaj sa drugim resursima, materijalnim,(prirodnim), finansijkim i dr.

Pojam “resursa” u ovom kontekstu ima prioritetno znaчeњe izvora, snage, moguћnosti, odnosno potencijala i nosioca. Otuda je i primarni zadatak organizacije ne samo da obezbedi odgovarajuћe љude sa potrebnim formalnim kvalifikacijama, nego prvenstveno da otkrije i razvije љudske potencijale u organizaciji i dovede ih u funkciju ostvarivaњa ciљeva postojeћe organizacije.

Љudski resursi (Human resources) odnose se na ukupnost љudskih potencijala u organizaciji, koji чine znaњe, sposobnosti, veшtine, kreativnost, motivaciju i radnu energiju potrebnu za ostvarivaњe organizacionih ciљeva. To je ukupna intelektualna, psihiчka, fiziчka i socijalna energija koja moжe da se razvije u ostvarivaњu organizacionih ciљeva.1

Kako su љudski resursi nosioci чitavog ekonomskog, privrednog i svakog drugog razvoja њima se mora upravљatu, u ciљu druшtvene, poslovne i individualne koristi. Шto dovodi do definisaњa Menaџmenta љudskih resursa (Human Resource Menagement).

3.2 ZNAЧAJ I KARAKTERISTIKE ЉUDSKIH RESURA

Danaшњe, ekonomski razvijene, zemљe sveta u prvi plan pre svega istiчu љudske resurse i њihov znaчaj za celokupni razvoj i stavљaju ih u kљuчne konkurentne faktore na trжiшtu globalnog svetskog razvoja.

Љudski resursi tj. чovek sa svojim znaњima ,umeћima, veшtinama, sposobnostima sa svojom kreativnoшћu, motivacijom i radnom energijom dobio je primat i mesto broj jedan u razvoju svetske privrede. Samo љudski resursi чine motornu snagu druшtvenih i ekonomskih promena, шto ih karakteriшe kao jedine inovatitivne i kreativne faktore razvoja svake organizacije i чitave ekonomije.

Kvalitet proizvoda i usluga u sadaшњoj privredi zavisi prvenstveno od razvijenosti љudskih resursa u pogledu њihovih inovativnih znaњa, sposobnosti i veшtina koje su u њojugraђene i opredmeћene. To znaчi, da je чovek sa svojim znaњima osnovni i suшtinski resurs za stvaraњe ekonomskog bogastva. Чovek kao “resurs” utiчe na meњaњe produkcionih odnosa, radnog ambijenta i druшtvenog standarda. Љudski resurski su dinamiчna ekonomska kategorija, koja se nalazi u stalnom kretaњu tj.u stalnom razvoju.Jedino permanentni razvoj љudskih resursa je faktor sveukupnog razvoja.Razvoj љudskih resursa danas poseban znaчaj imaju za zemљe u razvoju, koje se sve чeшћe sreћu

___________________1Prжuљ Ж. :Menaџment љudskih resursa ,Institut za razvoj malih i sredњih preduzeћa ,Beograd,2002..str.156. sa sa velikim brojem nezaposlenih i nestruчnih љudskih resursa. Ulagaњa u razvoj љudskih resursa u ovim zemљama jedini je naчin i put za prevazilaжeњe ekonomske krize i razvojne posustalosti.Ekonomski znaчaj razvoja љudskih resursa u organizaciji ogleda se u sledeћem:

- poveћaњe produktivnosti,- stvaraњe i odrжavaњe kompetetivnosti,- obezbeђeњe konkurentnosti preduzeћa na trжiшtu,- odrжavaњe fleksibilnosti tj. prilagoђavaњa ukupnih sposobnosti poslovnog sistema stalno novim zahtevima okruжeњa.

Љudski resursi su kљuчni poslovni resursi, ali znatno kompleksniji od svih drugih resursa. Zato je upravљaњe љudskim resursima mnogo sloжenije i zahteva viшe znaњa i sposobnisti, nego kada je u pitaњu upravљaњe drugim materijalnim resursima u organizaciji. Љudske resurse u organizaciji karakteriшe sledeћe:

- Љudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da svojim znaњima i stvaralaшtvom stave u funkciju sve bioloшke, fiziчke i druge potencijale.- Sinergijski efekat, koji poseduju jedino љudski resursi, omoguћava da ukupan radni rezultat bude veћi od pojedinaчnih rezultata i da se kombinovaњem pojedinaчnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti.-Faktori ponaшaњa i motivacije omoguћavaju poveћaњe ili smaњeњe pojedinaчnih radnih, a time i organizacionih rezultata.- Kreativnost, jedino чovek poseduje i moжe stvoriti nove ideje, nove i nestandardne proizvode i usluge, чime omoguћava organizacioni i sopstveni razvoj.- Jedinstvenost, pojedinaчna znaњa i sposobnosti koriste se na poseban naчin u svakoj organizaciji, sto чini jedinstvenost i osobenost organizacione sposobnosti, koja je originalna i nemoжe se kopirati i kao takva predstavљa konkurentnu prednost na globalnom trжiшtu.- Dugoroчno dejstvo, љudski resursi imaju dugoroчni uticaj na uspeшnost organizacije i implikacije odreђenih odluka i promena koje se nepokazuju odmah u organizacionoj stvarnosti, nego sa malim zakaшњeњem. Zato ulagaњa u љudske resurse imaju dugoroчne efekte.- Sposobnost samoobrazovaњa i razvoja љudski resursi kao jedini imaju neograniчenu unutraшњu sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smaњuje nego poveћava.- Povezanost sa svim poslovnim funkcijama. Sve poslovne funkcije zavise od љudskih resursa, pa љudski resursi imaju neposredan uticaj na kvalitet ostvarivaњa svih poslovnih funkcija. - Ekonomski znaчaj, ekonomski efekti znatno premaшuju ulagaњe u љudske resurse. Jedino чovek svojim radom u organizaciji moжe da stvori viшak vrednosti, tj. novu vrednost. - Vrednost implikacije, odnos organizacije kao celine prema љudskim resursima ima istovremeno, ekonomske, socijalne i zdravstvene implikacije.

Iz navedenog se vidi da organizacije svojim љudskim resursima treba da posvete mnogo paжњe u odnosu na ostale resurse i da se respektuju sa humanog aspekta. Samo celovitim uvaжavaњem љudske prirode ovog resursa moguћi su ekonomski rezultatai u organizaciji. Jedino ћe zadovoљavaњem potreba svakog ponaosob, preduzeћe ostvariti organizacione ciљeve neophodne za organizacioni uspeh, samo ћe doprinosom organizacionom uspehu svako ponaosob moћi da zadovoљi sopstvene radne potrebe. Kada poslodavac i zaposleni, ili posao sa jedne i sposobnosti sa druge strane, prihvate tu uzahjamnost

i reciproчnu zavisnost, menaџment љudskih resursa postaje centralna faza poslovnog uspeha.2

3.3 KREATIVNOST ЉUDSKIH RESURSA Dosadaшњe iskustvo je dokazalo da ukupni druшtveni i ekonomski razvoj jedne zemљe mora da nosi celo radno aktivno druшtvo. Чlanice OECD-a su na svojoj konferenciji joш 1990.godine proklamovale program “aktivnog druшtva” kao ciљ svake nacionalne politike. Po tom programu svi чlanovi druшtva prema svojim sposobnostima i psihofiziчkim osobinama treba da doprinesu ekonomskom i druшtvenom razvoju.Da bi se postavљeni ciљ postigao treba stvoriti stvaralaчku klimu u druшtvu.Danas se to izjednaчava sa politiчkim slobodama, demokratiчnoшћu i jednakoшћu љudi pred zakonom i dr.

Za stvaraњe stvaralaчke klime, potreban je prvenstveno korektan i human odnos na relaciji: drжava-pojedinac, organizacija-pojedinac, grupa-pojedinac kao i pojedinac-pojedinac. Najbitniji odnos kako bi pojedinac stvaralaчki delovao i bio motivisan za kreativnost je odnos drжava-pojedinac, gde pojedinac oseћa pripadnost i slobodu. Neosporna чiњenica danas u svetu je da se najbrжe razvijaju ona druшtva koja najboљe iskoriшћavaju kretivne pojedince, koji su od uvek bili pokretaчi razvoja чoveчanstva. Zato je danas usledilo pitaњe, kako na nacionalnom nivou ili na nivou poslovnog sistema prepoznati, razvijati i iskoristiti kreativnost pojedinaca ili grupa koji imaju najveћe stvaralaчke sposobnosti. Moжemo definisati da je kreativnost skup onih sposobnosti koje pojedincu omoguћavaju da u odreђenim okolnostima stvara nove proizvode, шiri nove ideje u ciљu progresa шire druшtvene zajednice.

Osnovna filozofija menaџmenta љudskih resursa u ovom sluчaju je tretiraњe pojedinca kao sveukupne, zrele liчnosti, nosioca ideja i kreativnosti, produktivnosti i kvaliteta. Шta karakteriшe kreativnog pojedinca:

__________________2Derek Tarrington. :Menaџment љudskih resursa,Data Status, Beograd 2004. god.str.14

- intelektualna radoznalost,- osetљivost za probleme u datom trenutku,- mentalna otvorenost,- nemiran um, aktiva, чesto nezadovoљan,- sposobnost sagledavaњa veze izmeђu najrazliчitijih чiњenica,- sklonost ka reшavaњu problema, umesto ka prouчavaњu pojava, - visoka inteligencija i glad za stvaralaшtvom.

Kreativnost je pored svega nabrojanog uslovљena stvaralaчkom klimom koja treba da bude razvijaena u organizacijama, koja se ogleda kroz demokratsku atmosferu, kroz razliчite vidove nagrada, pohvala i dr. Ovde je ustvari potrebna poslovna i zdrava stvaralaчka sredina dostojna чoveka i tretman zaposlenih kao saradnika.

Kreativnost se ne moжe izraziti naredbom, pod pritiskom, uslovљavaњem i u nepovoљnim okolnostima. Nasuprot tome treba stvarati humane uslove usklaђene sa prirodom чoveka radi aktiviraњa i ispoљavaњa sposobnosti, znaњa, intelekta i њihovo pretakaњe u materijalna i druшtvena dobra шto je ciљ kako pojedinca tako i poslovnih sistema. Pitaњe je samo koliko ce ciљevi organizacije biti usklaђeni sa ciљevima i potrebama pojedinaca i zaposlenih u њoj. Zaposleni pojedinac biћe kreativan na svom poslu sve dok za uzvrat ima odgovarajuћu nadoknadun kao odgovor za svoj doprinos i ostaћe na њemu dok mu je omoguћeno dokazivaњe i napredak u karijeri.

Razlikujemo nekoliko tipova kreativnosti: ekspresivna kreativnost (manifestuje se kao slobodno i spontano variraњe karakteristiчno je za decu, nema kreacije i radi se po principu prvog poteza),inovativna kreativnost (nagomilano znaњe i dobra moћ opaжaњa uz dosetљivost uz primeni postojeћeg staњa), produktivna kreativnost (ona predstavљa viшi nivo stvaralaшtva gde je proizvod formiran sa veћom veшtinom i tehnikom i radi se po planu i sa odreђenim ciљem), inventivna kreativnost (predstavљa vrhunsku evolutivnu kreativnost jer je bazirana na samom kontinuitetu razvoja), emergentna kreativnost (za razliku od kreativnosti invevtivnog stvaralaшtva koja predstavљa vrhunsku evolutivnu kreativnost, emergentna je vrhunska revolucionarna kreativnost sposobna da da prevaziђe stare i formulise sasvim nove, dubљe i sveobuhvatnije principe).

Sobzirom da kreativnog pojedinaca karakteriшe mnoшtvo specifiчnih osobina, sposobnosti i svojstva liчnosti, kreativni pojedinac se definiшe kao liчnost koja ima razvijen jedinstven sklop osobina liчnosti шto pojedincima omoguћuje da u odreђenim okolnostima stvaraju nove vrednosti.

3.4 EKONOMSKA SHVATAЊA ЉUDSKIH RESURSA

Joш u proшlom veku mnoga empirijska i teorijska istraжivaњa, dokazala su pozitivnu korelaciju izmeђu ostvarenog dohotka i stepena razvijenosti љudskih resursa. Ta uzroчna meђuzavisnost dohotka i razvoja tj. obrazovaњa, izraжavala se u okviru kompleksnog doprinosa љudskog faktora, u ostvarivaњu ciљeva druшtvenog i privrednog razvoja.Љudski resursi su uvek bili sloжen fenomen ekonomske teorije. Poznato je da je bez kompleksnog i interdisciplinarnog pristupa њihovim pojmovnim oblicima nemoguћe bilo proniknuti u sloжene procese њegove akumulacije i њegovog racionalnog i pravilnog koriшћeњa.

Interesi za poveћaњe efikasnosti љudskih resursa, kroz obrazovaњe i shvataњa њegovog znaчaja za razvoj i opstanak druшtvene zajednice kao celine, moжe se naћi kod Adama Smita u њegovom delu”Bogastvo naroda”. On jasno analizira znaчeњe obrazovaњa kako za pojedinca tako i za druшtvo u celini. Te sposobnosti kao шto чine deo њegovog bogastva, tako isto чine deo bogastva druшtva kojem on pripada.

O znaчaju obrazovaњa, i њegov efekat na druшtveno bogastvo govorio je John Stewart Mil u svom delu “Esej o slobodi”(Essays on liberti). On se zalagao za drжavnu intervenciju u obrazovaњu i uvoђeњe obaveznog obrazovaњa.Ameriчki ekonomista Alfred Marshal u svom delu “Principi Ekonomije” (Principles of Economics), ukazivao je da dugoroчni karakter obrazovaњa predstavљa opravdanu investiciju, чiji se efekti nemogu kratkoroчno sagledavati. Jedan od glavnih predstavnika savremene teorije o љudskom kapitalu je predstavnik Чikaшke шkole dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju Teodor Sulc. Ova шkola polazi sa stanoviшta da ulagaњa u љudski faktor treba tretirati kao akumulaciju kapitala, odnosno investicije u materijalne faktore proizvodњe. Svojim delom “Ulagaњe u љudski kapital” (Investment in Human Capital), 1960.godine. Stavљeni su temeљi nove nauчne discipline - Ekonomike obrazovaњa. On smatra da su ulagaњa u љude primarni faktor razvoja, najvaжniji od svih.U svom delu objavљenom 1974.godine pod nazivom “Znaчaj posle шkolskog obrazovaњa za љudske resurse” (Post school learning and Human Resource), on izvodi odreђene zakљuчke o fundamentalnoj asimetriji u strukturi љudskog i fiziчkog kapitala.3

Kao prvi oblik asimetrije izmeђu љudskog i fizickog kapitala ogleda se u љudskoj spremnosti za brzo uчeњe koje je neophodno za adaptaciju, bilo da se radi o individualnom uчeњu ili u grupi, i to ograniчava tempo kojim ћe se efikasno koristiti novi ureђaji u proizvodњi i primeњivati nove metode u toj proizvodњi.

____________________3Theodor Shultz, Investmen in Human Capital, The role of edukation „The Fee Pres“, New York.1971.str.17. Teorije o љudskom kapitalu i љudskom faktoru шesdesetih godina dvadesetog veka prvi put registruje znaчaj znaњa, odnosno doprinos љudskih resursa privrednom i druшtvenom razvoju. Tek u savremenim

uslovima se potvrdilo da razvoj modernih proizvodnih snaga dozvoљava visok stepen razvoja zahvaљujuћi prvenstveno љudskim stvaralaчkim snagama.Dokazano je da se moderna privreda moжe razvijati i bez prirodnih resursa, ali pod snaжnim udelom znaњa, motivacije i rada. Jasno je dakle da чovek sa svojim znaњima, umeћima, veшtinama, sposobnostima, navikama, motivima i voљom, bitno utiчe na kvalitet celokupnog љudskog stvaralaшtva i ekonomskog razvoja.Ekonomije razvijenih zemaљa globalnog sveta, stavile su u prvi plan љudske resurse kao nove i najvaжnije konkurentske faktore razvoja svojih ekonomija. Tako se љudski resursi ili љudski kapital danas objaшњava kao bogastvo jedne zemљe, jednog naroda. To je ujedno њena konkurencija i kompetencija na meђunarodnom trжiшtu ne samo roba i usluga, veћ prvenstveno znaњa i sposobnosti. Љudski resursi (Human Resurces) jesu ukupni љudski potencijali u jednom druшtvu, jednom regionu, jednoj opшtini, grani delatnosti, kompaniji i sliчno, to su fiziчke, fizioloшke, psihiчke, duhovne i druge љudske vrednosti, њihova vidљiva i latentna potencijalna energija, њihova kultura, vec steчena znaњa, umeћa, navike i sposobnosti, odnosno sveukupni њihov civilizacijski domet.4

Sintagma „љudski resursi“ u naшoj i nauчnoj literaturi do skora se nije nispomiњala. Uglavnom resurs se svodio na ekonomsku kategoriju. Ukoreњenosti ekonomskog determinizma koji se odlikuje prirodnim i finansijskim resursima, u velikoj meri zapostavљa i marginalizuje чoveka.Љudski resursi su шiri pojam od onoga шto se podrazumeva pod ”svi zaposleni u jednom preduzeћu ili ustanovi” Definicija љudskih resursa podrazumeva чoveka kao antropoloшko, kao sloжeno bioloшko i socijalno biћe i to u њegovoj celovitosti. Predmet љudskih resursa usmeren je prema чoveku kao radnom i stvaralaчkom biћu radnom angaжovaњu њegovih psihofiziчkih potencijala u smeru њegovog ekonomskog, socijalnogi kulturnog napretka i ukupnog druшtvenog i liчnog razvoja.U toku devedesetih godina dvadesetog veka pojaчan je interes vlada razvijenog dela sveta za razvoj љudskih resursa. Ekspertski timovi zemaљa чlanica OECD-a zaduжeni za razvoj љudskih resursa svoju strategiju zasnivaju na tri utvrђene zakonitosti i to:- Шto se u bilo kojem proizvodu ugradi viжe znaњa i љudskih sposobnosti, a maњe prirodnih i finansijskih resursa, to je on konkurentniji na svetskom trжiшtu.- Kretivni љudski resurs jedini je razvojni resurs bex ograniчeњa.- Жeli li se postiћi kritiчna masa znaњa, umeћa i sposobnosti bilo u porodici, bilo u firmama, opшtini, regionu ili drжavi, onda se љudski resursi ne mogu politiчki ili familijarno ponderisati, veћ samo na trжiшtu radne snage.__________________4 Ratkoviћ M. :Znati ili nestati, Uчiteљski fakultet, Beograd,1995.god. str.23.

To je uslov generalnog principa opшte kompetitivnosti, to je za zemљu imperativ hvataњa razvojnog ritma, za firmu uslov opstanka i za porodicu шansa prodora u svet biznisa i prestiжa.5

Ekspertski timovi ovih zemaљa istiчu da se privrede ovih zemaљa usmeravaju ka intenzivnim znaњima i zato nuжno poveћavaju investicije u razvoj љudskih resursa.Ovi timovi tvrde da glavne prepreke za ekonomski razvoj i visoku nezaposlenost leжe u nedovoљnoj osposobљenosti љudskog faktora kako na makro tako i na mikro planu razvoja.Tamo gde potrebno znaњe nedostaje, tamo trpi proizvodњa, bez obzira kolika su finnsijska i sva ostala sredstva obezbeђena.

3.5 ЉUDSKI RESURSI I MENAЏMENT

Menaџment je deo nauke o organizaciji, i star je koliko i organizovani љudski rad, on se vremenom sa organizacijom љudskog rada i sam modifikovao i poprimao oblik vremena i doba u kome se odvijao.Istoriju menaџmenta vezujemo period Sumera 5000 godina pre nove ere, ali menaџment kao nauчna disciplina pojavљuje se neposredno posle Drugog svetsko rata. Da se menaџment nije pojavio kao sistemska nauчna disciplina danas ne bi imalili organizovanu druшtvenu stvarnost u razvijenim zemљama. Razvoj teorijske misli i prakse menaџmenta moжemo podeliti na nekoliko perioda:

- period od nastanka љudskog druшtva i najstarijih civilizacija do kraja devetnaestog veka odnosno poчetka 20.veka. - doba masovne proizvodњe 1900.-1930. godine “nauчno upravљaњe“, klasiчna teorija organizacije utemeљeњa na efektima industrijske revolucije, pojave velikih industrijskih preduzeћa, koncentraciji sredstava i љudi, udruжivaњa i drugi oblici organizovaњa.-doba trжiшne orijentacije preduzeћa 1930.-1950. “шkola meђuљudskih odnosa”, neoklasiчna шkola, bihevioristiчki proces koji se sa veћim razumevaњem okreћe чoveku pojedincu i grupi, њihovim motivacionom svetu, formalnim ali i neformalnim interakcijama.-postindustrijsko doba od 1950. godine pa do danaшњih dana, period “proчiшћavaњe, шireњe i sinteza”, teorija upravљaњa sa posebnim akcentom na sistemski pristup tj. situcionu – kontigentnu teoriju i na probleme upravљanaj organizacijom. Iz navedenog se vidi da je menaџment proces koji se odvija u odreђenom vremenu, prostoru i kulturi. Prvu definiciju menaџmenta dao je Fayol. Po њemu je to, proces sledeћih aktivnosti, predviђaњa, organizovaњa, komandovaњa, koordinacije i kontrole. Menaџment je povezivaњe prakse i teorije. Dana{њe definicije su neшto drugaчije i po њima menaџment je proceskoji se sastoji iz sledeћih funkcija :planiraњe, organizovaњe, koordinacija, voђeњe i kontrole. __________________________

5 Ratkoviћ,M.: Razvoj љudskih resursa, Fakultet za menaџment “Braћa Kariћ”, Beograd, 1993.god. str.146.

U opшtem smislu, menaџment je svrsushodno usmeravaњe organizacije kao univerzalnog sistema u procesu ostvarivaњa ciљeva. -Menaџment je nauчna oblast koja opisuje i objaшњava pojave u preduzeћu, odnose sa okruжeњem, obezbeђuje neophodan fond znaњa za predviђaњe i voђeњe poslovaњa (Rajkov, 2000.,str.163). -Menaџment predstavљa univerzalno sredstvo i neophodno oruђe savremenog ekonomskog sveta.Menaџment je proces efikasnog postizaњa ciљeva organizacije pomoћu љudi.Љudi su pokretaчi, nosioci i stvaraoci чitavog druшtvenog i privrednog bogastva, ali su i uжivaoci istog. Љudi organizovani u privredi postaju resursi, i nosioci moderne ekonomije.Tako se javљa potreba za upravљaњem љudima i њihovim odnosima, kao nerazdvoiva u rukovoђenu organizacijom, i pojave menaџmenta љudskih resursa.

Menadzment љudskih resursa kao i opшti menaџment je deo nauke o organizaciji koji se bavi proucavaњem svih aspekata zaposlenosti u organizaciji.Menaџment љudskih resursa predstavљa novu koncepciju odnosa prema zaposlenima i naчinu upravљaњa њihovim radom i razvojem.Ova koncepcija je nastala kao odgovor na promene koje su nastale u sveri ekonomije (novi organizacioni oblici i structure, globalizacija i dr.). Menaџment љudskih resursa i opшti menaџment, kao nauчne discipline o organizaciji su tvorevine istog doba i istog ciљa i obeleжje su 20. veka.Svrha menaџmenta љudskih resursa je unapreђene organizacione prakse upravљaњa љudskim resursima radi brжeg razvoja i ostvarivaњa ciљeva organizacije, kao i razvoj individulnih potencijala pojedinaca. Ciљ menaџmenta љudskih resursa kao nauчne discipline je utvrђivaњe zakonomernosti љudskog ponaшaњa na radu i stvaraњe osnovnih nauчnih predpostavki, naчela, metoda i postupaka uspeшnog integrisaњa i razvijaњa љudskog potencijala za ostvarivaњe organizacionih i individualnih ciљeva. Menaџment љudskih resursa nije samo vaжna poslovna funkcija u organizaciji, veћ, s obzirom na њene nosioce, jedna od osnovnih upravљaчkih funkcija u organizaciji.Nosioci funkcije upravљaњa љudskim resursima u organizaciji su svi nivoi menaџmenta: strateшki, sredњi i operativni.Ako poђemo od definicije menaџmenta i osnovnih funkcija menaџera u organizaciji, a to su: planiraњe, organizovaњe, briga o zaposlenima, voђeњe i kontrola, treћa pomenuta funkcija – briga o љudima – odnosi se na funkciju upravљaњa љudskim resursima. Upravљaњe љudskim resursima predstavљa deo sistema upravљaњa u organizaciji, pa se moжe definisati kao sistem koji obuhvata sve menaџment odluke, strategije, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.Osnovni zadaci menaџmenta љudskih resursa su: razvoj korporativne culture u skladu sa potrebama organizacije, izbor odgovarajuћih modela motivisaњa zaposlenih za rad, razvooj i stvaralaшtvo, poboљшaњe meђuљudskih odnosa, stvaraњe pozitivnog

stava prema promenama, ostvarivaњe жeљenih i planiranih poslovnih rezultata, permanentni razvoj organizacije i zaposlenih i dr.

3.6 PROCESI У MENAЏMENTU ЉUDSKIH RESURSA

Proces podrazuneva tok meђusobno zavisnih dogaђaja i aktivnosti koje se postepeno razvijaju u organizaciji prvenstveno radi realizacije odreђenih zadataka kao elemenata ciљeva i svrhe organizacije. (Ћamilovic, Kadrovski procesi” 2000. Beograd, str.67.).U osnovne grupe aktivnosti i zadataka, odnosno u specifiчne funkcije koje obuhvata menaџment љudskih resursa spadaju:- analiza posla,- planiraњe љudskih resursa,- regrutovaњe kandidata, - selekcija kanditata,- uvoђeњe kanditata u proces rada,- trening i razvoj zaposlenih,- ocena performansi zaposlenih,- motivacija i nagrada zaposlenih,- radni odnos,- zdravstvena i socijalna zaшtita zaposlenih,- napuшtaњe organizacije. Konaчno je љudski faktor-чovek- resurs, koji predstavљa osnovni element organizacije kao sistema i postaje primarni predmet interesovaњa nauke.Sagledavajuћi pristup optimizaciji funkcionisaњa organizacije putem efikasnog upravљaњa љudskim resursima potpuno je oчigledno da se upravo primeњuje jedan nauчni i metodoloшki pristup.

Slika 1. Glavni procesi i funkcije u menaџmentu љudskih resursa

Delovaњe menaџmenta љudskih resursa treba shvatiti kao proces u kome svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vaжnu ulogu u izgradњi zdravog i uspeшnog poslovnog sistema, чiju osnovu чini zadovoљan i efikasan radnik. Чovek je postao predmet istraжivaњa u њegovoj celovitosti i on se postavљa u centar istraжivaњa, tako da se na osnovu њegovog ukupnog potencijala, pre stupaњa u organizaciju, pokuшavaju definisati optimalni uslovi rada i na taj naчin se obezbeђuje optimizacija strukture zaposlenih u odnosu na zahteve rada koji su veћ utvrђeni.

3.7 PRIRODA ЉUDSKIH RESURSA

Tretiraњe zaposlenih kao resursa je novija praksa razvijenih zemaљa.Ciљ ovog pristupa je tretiraњe zaposlenih kao ostalih resursa organizacije jer su oni isto vaжni, чak vaжniji u odnosu na druge (prirodne, materijalne, finansijske, energetske i druge resurse).

Љudski resurs se po mnogo чemu razlikuje od svih drugih resursa. On je jedini svestan resurs, nemoze se izraжavati samo ekonomskim ili drugim kvantitativnim vrednostima tj. novcem.Ovaj resurs sadrжi neke druge vrednosti od kojih zavisi upotreba i funkcionisaњe svih drugih resursa u poslovnom sistemu.

Чovek u organizaciju ne unosi samo svoju kvalifikaciju i spremnost za rad, nego i svoju liчnost i deo svog ukupnog жivota, svoje жeљe, ambicije,stavove,motive i sva svoja psihiчka staњa (nervozu, bes, zavist, mrжњu, aroganciju, nezadovoљstvo i dr.).

Analiza posla

Uvoђeњe kandidata у процесрадааа рада procesrada

Selekcija kandidata

Planiraњe љudskih resursa

Regrutovaње kandidata

Trening i razvoj

Motivacij i nagrada

Radni odnos

Zdravstven i socijalnazaшtita

Napuшtaњe organizacije

Ocenaperformansizaposlenih

- Zato se od savremenih menaџera oчekuje da znatno viшe paжњe posvete љudskom resursu шto ranije nije bio sluчaj.- Filozofija menaџmenta љudskih resursa je tretiraњe pojedinaca kao celovite, zrele liчnosti, nosioca ideja, kreativnosti, produktivnostikvaliteta.- Da bi se menaџeri bavili ovom novom ulogom њima su pored ovlaшћeњa za obavљaњe odreђenih aktivnosti u vezi sa љudskim resursima potrebna i odreђena znaњa iz razlicitih nauчnih oblasti (menaџmenta, psihologije, sociologije, prava, ekonomije, antropologije, andragogije i dr).- Treba znati чiњenicu da je upravљaњe radom i razvojem љudskih resursa znatno sloжenije nego шto je upravљaњe drugim resursima organizacije.- Da bi чovek mogao da aktivira i ispoљi svoj kreativni potencijal neophodna je povoљna klima, demokratska atmosfera, odgovarajuce nagraђivaњe tj. potrebna je organizaciona sredina dostojna чoveka i tretman zaposlenih kao saradnika a ne kao podчiњenih.- Potrebno je stvaraњe humanih uslova, usklaђenih sa љudskom prirodom radi sticaњa, aktiviraњa i ispoљavaњa znaњa i sposobnosti i њihovo pretakaњe u materijalna i druшtvena dobra, шto je osnovni ciљ kako poslovnog sistema tako i svakog zaposlenog pojedinca u њemu. Menaџment љudskih resursa mora biti obazriv na sve nabrojane osobenosti i karakteristike ovog resursa kako bi normalno funkcionisao u poslovnom sistemu.

Memaџment љudskih resursa predstavљa analizu i odvijaњe radnih odnosa zaposlenih.Upravљaњe zaposlenima je jedan od kљuчnih elemenata u koordinaciji i opшtem upravљaњu radnim organizacijama. (Antoni.WP.at.all.Human Resource Menagement,1999.str.27).

Potreba za upravљaњem љudskim resursima i њihovim poslovnim odnosima je nerazdvojiva od opшteg upravlaњa organizacijom. Za razliku od drugih resursa, љudi i oni koji sa њima upravљaju meђusobno vrшe uticaj. Zaposleni sami vrшe uticaj jedni na druge, imaju potrebu za autonomijom i druшtvom, misle i rasuђuju, imaju oseћaњa i potrebna im je zaжtita i shvataњe њihovih potreba. Zadatak menaџmenta љudskih resursa je da sve negativne љudske osobine neutraliшe u radu i podstakne pozitivnu i kreativnu energiju.

3.8 FILOZOFIJA MENAЏMENTA ЉUDSKIH RESURSA

Menaџment љudskih resursa je vaжna upravљaчka funkcija organizacije, koja se posledњih godina suoчava sa brojnim izazovima usled globalizacije, brzih tehnoloшkih promena, promena u nauci promena u demografskoj strukturi i sl.

S obzirom na predmet izuчavaњa, ova nauчna oblast se nije razvijala u izolaciji, veћ u шirem kontestu industrijskih promena i ekonomskog razvoja i predstavљa odgovor na radikalne i kontinuirane promene koje je industrijalizacija imala na druшtvo i rad uopшte.

- Personalni menaџment osamdesetih godina 20. veka meњa naziv u menaџment љudskih resursa i ta promena suшtinski oznaчava i kvalitativnonovu fazu u razvoji same discipline, gde se fokus sa kontrole troшkova rada pomera na shvataњe љudskog resursa i њegove sposobnosti kao vaжnog resursa u organizaciji i davaњe strateшkog znaчaja i uloge upravљaњu tim resursom.

Menaџment љudskih resursa je neшto viшe od osavremeњavaњa samog naziva, jer sugeriшe jednu novu i drugaчiju filozofiju koja se tiчe izvrшavaњa organizacionih aktivnosti orijentisanih na same љude, filozofiju koja je za savremenu organizaciju efektivniju od tradicionalnog personalnog menaџmenta. Osnovna pitaњa menaџmenta љudskih resursa su: љudi, њihove potrebe, motivacija,задовољство у органиѕацији.Filozofija menaџmenta љudskih resursa polazi od toga, da jedino ћe zadovoљavaњem potreba svakog ponaosob preduzeћe ispuniti organizacione ciљeve neophodne za organizacioni uspeh i samo ћe doprinosom organizacionom uspehu svako ponaosob moћi da zadovoљi sopstvene radne potrebe. Kada poslodavac i zaposleni, ili posao sa jedne i sposobnosti sa druge strane, prihvate tu uzajamnost i reciproчnu zavisnost, menaџment љudskih resursa postaje centralna faza poslovnog uspeha (Derek Torrington, Menaџment љudskih Resursa, Beograd 2002,str.14.).

Nasuprot,ukoliko je organizacija (poslodavac) zainteresovana za zaposlene samo kao za faktore poslovaњa, menaџment љudskih resursa postaje nepotreban troшak. Kada zaposleni nemaju povereњa u svog poslodavca i kada su orijentisani prema poslu kao instrumentu, dolazi do њihovog zasiћeњa, pa uloga menaџmenta љudskih resursa postaje neefikasna.

- Menaџeri za љudske resurse moraju uticati na to da se stvari deшavaju, a ne smeju dozvoliti da se one naprosto dese; da bi to postigli ne samo da moraju imati pravi pristup, veћ moraju pznavati svoj posao, kao i цео proizvodni proces i чitavu organizacionu strukturu- Filozofija menaџmenta љudskih resursa podrazumeva niz aktivnosti koje omoguћavaju usklaђivaњe ciљeva zaposlenih i poslovnih organizacija koje zahtevaju њihove sposobnosti u pogledu prirode i ciљeva њihovih odnosa, kao i sprovoђeњe dogovora u delo.

Menaџment љudskih resursa meњa shvataњe o zaposlenima kao brojkama u organizacionom sistemu i prihvata jedno novo miшљeњe da su zaposleni љudska biћa koja se razlikuju od drugih resursa i imaju sposobnost da se bore za realizaciju svojih zahteva.

Promenu u miшљeњu o zaposlenima veliki doprinos imala je Hawthorneova studija, (istraжivaњa su vrшene u fabrici Hawthorne Western Elektrik u okolini Чikaga). Istraжivaњa je izvrшio Elton Majo i nastojalo se istraжiti razliчitost faktora koji utiчu na promene i produktivnost rada.

Prvo se obratila paжњa na prirodne i radne uslove, gde se utvrdilo da psiholoшki faktor zaposlenih imaju najveћi uticaj na poveћaњe produktivnosti rada. Ovde se doшlo do znaчajnih stavova o uticaju grupe na pojedinca. Utvrђeno je da radna grupa predstavљa druшtvenu zajednicu чije ponaшaњe utiчe na zaposlenog a samim tim i na poveћaњe, odnosno smaњeњe produktivnosti rada. Primeњene su savremene nauчne tehnike i metode u indrustiji pri kontroli programa razvoja.Menaџment je morao da obrati paжњu na kontrolu i rad grupa i da zaposleni budu stalno angaжovani na radnom mestu. Pristup љudskim odnosima pored svojih prednosti imao je i niz nedostataka:

-Pristup se zasnivao na previшe uproшћenom konceptu љudskog ponaшaњa u organizacionoj okolini.Miшљњe da je “sreћan radnik marљiv radnik” predstavљeno menaџmentu kao nepotvrђena hipoteza i smatralo se vaжeћim samo za deo zaposlenih.- Pristup nije uzeo u obzir idividualne razlike. Svaki radnik je jedinstvena i sloжena individua sa razliчitim жeљama, potrebama i vrednostima. Ono шto motiviшe jednog radnika ne mora motivisati i drugog. Sreћa i dobro raspoloжeњe mogu imati malo ili ni malo uticaja na produktivnost, niti uspeh zaposlenih.- Ovim pristupom se nije uspela priznati potreba za strukturom i odgovornoшћu posla. Zanemarila se vaжnost postupaka, normi i pravila rada u voђeњu zaposlenih ka ciљevima organizacije.- Pristupom se nije uspelo potvrditi da su dobri љudski odnosi jedan od glavnih uslova za odrжavaњe visokog nivoa motivisanosti zaposlenih i da se produktivnost rada moжe poboљшati promenom: radnog mesta, timova, planova, programa, organizacije i procesom pribavљaњa kojim se uspeшno spajaju zaposleni i posao.

Pristup љudskim odnosima izgubio je naklonost menaџmenta tokom pedesetih godina proшlog veka a danas se smatra prevaziђenim i sasvim (pozitivno) promeњenim. Danas postoji niz principa koji obezbeђuju osnovu za pristup љudskim resursima:

- Zaposleni su opravdane investicije koje ћe, ako se њima efikasno rukovodi i ako se usavrшavaju (razvijaju), poslovnom sistemu obezbediti dugoroчnu korist i veћu produktivnost.- Politiku, programe i praktiчni deo treba planirati tako da se zadovoљe i ekonomski i emocionalni zahtevi zaposlenih.- Mora se stvoriti radno okruжeњe u kome ћe zaposleni biti podsticani da razvijaju meђuљudske odnose i radnu atmosferu kao kao i svoj sopstveni razvoj, da razvijaju svoje veшtine i da ih maksimalno koriste.

- Programi za љudske resurse kao i њihova primena moraju se sprovesti sa ciљem balansiraњa izmeђu potreba i ciљeva i organizacije i zaposlenih шto jeste zadatak menaџmenta poslovnog sistema.

3.8.1 SAVREMENI TRENDOVI U MENAЏMENTU ЉUDSKIH RESURSA

Tamo gde je zastupљen menaџment љudskih resursa tamo su prisutne i promene, kako ekonomskih tokova, tako i znaчaja samog menaџmenta љudskih resursa.Pred menaџere se, u globalnoj ekonomiji, postavљa veliki izbor naчina na koje mogu razmatrati nove ideje i novonastale okolnosti, ali su i ti naчini чesto komplikovani i problematiчni tako da izbor ni najmaњe nije lak.

Najbitnija novina sa kojom se, u savremenom okruжeњu, sreћu menaџeri za љudske resurse tiчe se odgovarajuћeg odnosa sa rastuћom konkurencijom na trжiшtu proizvoda. U menaџmentu љudskih resursa kao novoj koncepciji, doшlo je do nekih vrlo znaчajnih promena i trendova profesionalne i druшtvene prirode, koji se svodi na sledeћe:

-Stav i oчekivaњe zaposlenih prema svom zanimaњu izmenili su se; umesto materijalnih potreba nastupila je жeљa za veћom samostalnoшћu;-Strukturne i tehnoloшke promene prisiљavaju organizacije da stalno inoviraju znaњa svojih zaposlenih;-Okruжeњe sve viшe prati шta se dogaђa unutar organizacije i ukazuje na svoje potrebe, ono takoђe жeli biti zadovoљno;-Rast cene rada i smaњivaњe radne nedeљe, prisiљava menaџment na poboљшaњa ukupnih kvaliteta rada;-Brze ekonomske i tehnoloшke promene uslovљavaju meњaњe naчina obavљaњa posla;-Teжi se razumnom koriшћeњu resursa;-Љudske potrebe, жeљe i kultura жivota znatno su se promenile;-Decentralizuje se i regionalizuje ureђeњe druжtva;-Stvaraju se partnerski odnosi i civilno љudsko druшtvo;-Neguje se timski rad i naчela odrжivog razvoja; i-Unapreђuje se poslovna uspeшnost i zadovoљstvo svih zainteresovanih strana u poslovnim procesima i odnosima.6

Teжњa je veћine da smaњi troшkove poslovaњa zbog smaњeњa cena svojih proizvoda, to povlaчi sa sobom i maњi broj љudi, pa se menaџment љudskih resursa sreћe sa potrebom za ukidaњem pojedinih radnih mesta i da razviju nove naчine intenziviraњa samog rada, шto uslovљava teжe odrжavaњe motivacije i posveћenosti poslu. Zapoшљavaњe novih resursa reђe je, ali kada se oni primaju onda se mnogo viшe polaжe na to, radi potrebe da se oчuvaju uloge sposobnih љudi. Neophodan je i boљi pristup razvoju zaposlenih, kao i

usresreђenost na њihovo ukљuчivaњe u poslove.Javљa se jasna potreba za razvijaњe veћe fleksibilnosti i umeшnosti u ovim osetљivim i vrlo bitnom resursu. Dolazi do radikalne promene u oчekivaњima zaposlenih, koji su u pitaњu uloge koje oni obavљaju, kao i ono шto im organizacija moжe ponuditi za uzvrat.

U ovim promenama najvaжnije jeste prestanak oчekivaњa dugoroчnog zaposleњa za ceo жivot. Nasuprot tome kiroko je rasprostraњen model “psiholoшki ugovor” izmeђu poslodavca i љudi koje on zapoшљava i on sadrжi шta jedna strana dobija od one druge. Ovo su najvaжnije promene na poљu zapoшљavaњa koje se deшavaju posledњih godina, a naroчito tamo gde se organizacija suoчava sa pojaчanim pritiskom konkurencije.

Osnovni uzrok rastuћe konkurencije jeste porast globalne ekonomije. Mnoga nacionalna preduzeћa su prinuђena da se takmiчe sa konkurentima iz drugih drжava ne van nacionalnih granica, veћ u sopstvenoj zemљi, jer su inostrane organizacije prisutne na domaћem trжiшtu.Zato je danas sve veћi porast multinacionalnih organizacija, otuda i prisusustvo struчњaka za љudske resurse u takvim organizacijama, koje opet kontroliшe neko iz inostranstva. Ovde se nailazi na brojne probleme, prvo zbog velikih institucionalnih razlika meђu drжavama шirom sveta, jer se nemoжe uvek raditi na isti naчin, postoje razliчite stope poreza,

_______________________6Ћamiloviћ,S.,Vujiћ,V.:Osnove menaџmenta љudskih resursa, Tekon, Beograd,2007. god. str.49. razliчiti kvalifikacioni sistemi i razliчit sistem razvoja i treninga zaposlenih.Na snazi su razliчiti sistemi zakona o zapoшљavaњu, шto multinacionalna organizacija zahteva da menaџeri za љudske resurse rade razliчito na razliчitim lokacijama.

- U razliчitim zemљama razliчiti su socijalni zakoni za zaшtitu onih koji ostaju bez zaposleњa.- U pitaњu su kulturne razlike i naчini pojedinih naroda u pristupaњu poslu koji im se poverava.- Procene rezultata rada sa godiшњim izvestajima u kojima menaџeri i њihovi podreђeni otvoreno govore o tome шta je koji pojedinac postigao u naчinu poboљшaњa rada (primer Anglo- saksonci).

Uticaj na rad pojedinaca, metod procene rada dobro prolazi u Velikoj Britaniji, ali ne i u drugim zemљama.U mnogim drжavama takav metod se kosi sa vladajuћim, kulturnim normama, menaџerima i zaposlenima koji ne misle da otvoreno govore jedni drugima o takvim stvarima.

Nove informacione tehnologije, napredak na poљu telekomunikacija, biotehnologije i laserskih apliokacija i њihovo primeњivaњe u organizacijama otvaraju mnoge moguћnosti ali istovremeno, dovode

do problema. Iz perspektive љudskih resursa, moguћe je definisati tri razliчita tipa izazova koji se javљaju usled ovakvog tehnoloшkog napretka. Postoje direktne posledice u naчinu kako organizacione celine za љudske resurse obavљaju ovaj posao: koriшћeњe elektronske poшte i interneta za komunikaciju i informisaњe, razvoj interneta kao bitnog, novog, naчina za regrutovaњe; razvoj interneta pristupa treningu i uчeњu, koriшћeњe kompjuterskih baza podataka za koriшћeњe podataka o zaposlenima i pisaњe izveшtaja, primena kompjuterske tehnologije naustaљene podatke kao шto su planiraњe љudskih resursa, obraчun liчnih primaњa i dr.

Kao drugo, nove tehnologije dovode do opшtih promena u organizaciji, promene na planu strukture, poslovnih obaveza, dodeљivaњe zadataka pa чak i kulture same organizacije. Regrutovaњe i proces selekcije moraju odraжavati potrebu za dovoђeњe љudi razliчitih sposobnosti i kvaliteta; naчin razvoja zaposlenih i њihova svrha чesto ћe iћi u drugom pravcu dok je moguћe i otpuшtaњe zaposlenih.

Treћi naчin na koji razvijene tehnologije utiчu na delovaњe menaџmenta љudskih resursa odnosi se na poterbu da se iznaђu novi naчini upravљaњa zaposlenima koji se bave istraжivaњem i razvojem.Menaџmnet љudskih resursa mora da se bavi sa porastom broja zakona u oblasti zapoшљavaњa, koji su se inaчe u posledњe vreme promenili u korist zaposlenih gde su poslodavcu osim obaveza na poљu zdravstva i zaшtite na radu, jednakosti plata, polne i rasne diskriminacije i neosnovanog otpuшtaњa dodaju i druge obaveze da se zaposleni tretiraju praviчno i korektno.Fokus razvijenih zemaљa je da se razviju љudski resursi visokih sposobnosti ma gde oni bili, kako bi se proizvodila kvalitetna roba i pruжile kvalitetne usluge na nivou tehnologije i razvoj ekonomije znaњa.Posledњih godina postoji pojaчano interesovaњe za etiku od strane menaџmenta razvijenih organizacija. Menaџment љudskih resursa чesto moжe biti kritikovan iz baш etniчkih razloga (ukoliko se desi bilo kakav propust ili nekorektan odnos prema љudima razliчitih etniчkih grupa).Sve ovo navodi na nuжnost ravnoteжe globalnog i lokalnog menaџmenta za љudske resurse i u ovoj oblasti mora se primeniti internacionalna strategija i tako razviti globalna funkcija љudskih resursa.

3.8.2 MENAЏMENT ЉUDSKIH RESURSA U MEЂUNARODNOM POSLOVAЊU

Uloga љudskih resursa u meђunarodnom menaџmentu i meђunarodnim ekonomskim tokovima je znatno poveћana tokom posledњe dve dekade20. veka. Sa procesom globalizacije i ekspanzije kvaliteta, kao teжњe da se ostvari maksimalna produktivnost uz minimalne troшkove, љudski resursi su zauzeli centralno mesto u strateшkom poslovaњu.Prema jednoj od definicija, meђunarodni menaџment љudskih resursa чini tri dimenzije:

Prva se sastoji od “nabavki” љudi, odnosno alokacije i koriшћeњa љudskih resursa, i one se mogu razvrstati u planiraњe љudskih resursa, selekciju i socijalizaciju personala, procenu uчinka, trening i razvoj, nadoknadu i radne relacije.

Druga dimenzija se sastoji od tri kategorije drжava koje su ukљuчene u meђunarodne aktivnosti menadzmenta љudskih resursa:zemљa domaћina, gde se nalazi jedan od delova kompanije – podruжnica; matiчna zemљa gde se nalazi sediшte kompanije i “druge” drжave, koje mogu biti izvor rada ili finansija.

Treћu dimenziju karakteriшu tri tipa zaposlenih u internacionalnoj kompaniji: zaposleni nacionalnosti zemљe domaћina, zaposleni nacionalnosti matiчne i zaposleni nacionalnosti neke treћe drжave.

Mnoge kompanije podceњuju kompleksnost vezanu za meђunarodne poslovne operacije, ne dajuћi dovoљno paжњe na preplitaњu te tri dimenzije, tako da poslovni promaшaji na meђunarodnoj sceni mogu biti u vezi sa loшim meђunarodnim menaџmentom.

Iz definisanog proizilaze razlike izmeђu menaџmenta љudskih resursa i meђunarodnog menaџmenta љudskih resursa, koje su izvedene iz nacionalnosti zaposlenih i tipova drжava u kojima se poslovaњe odvija.

Osnovni elementi na kojima se mora bazirati menaџment љudskih resursa u meђunarodnom poslovaњu su: jezik, religija, obiчaji, moral i politiчke prilike.

Svuda i na svakom mestu u poslovnom svetu, љudi, њihove potrebe, motivacija i zadovoљstvo postaju srediшte paжњe menaџmenta љudskih resursa, buduћi da je shvaћeno da љudski resursi i њihov potencijal predstavљaju glavno oruђe konkurentne sposobnosti i prednosti na globalnom trжiшtu.

3.9 STRATEШKI MENAЏMENT ЉUDSKIH RESURSA

Savremeni teoretiчari smatraju da su љudski resursi oznaчili novu eru u poimaњu ekonomskog prosperiteta, kao i da predstavљaju nesumљivu evoluciju u pravcu davaњa dominantne pozicije zaposlenom u organizaciji.

Strateшki menaџment predstavљa novi, moderan pristup upravљaњu organizacijom, pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoђavaњa organizacije promenљivoj okolini, u kome okolina vrшi permanentan uticaj na organizaciju, a sama organizacija takoђe vrшi odreђen uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoђava.

Stateшko upravљane organizacijom obuhvata definisaњe ciљeva organizacije, odreђivaњe strategije organizacije, zatim procesa realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezulta.Suшtinu strateшkog menaџmenta чine љudi tj. zaposleni sa svojim duhovnim potencijalima, veшtinama i svojim stavovima.

Strategija razvoja organizacije zasniva se na sledeћim potencijalima: љudskim resursima, organizacionim, tehniчko–tehnoloшkim,finansijskim, duhovnim potencihlima, koji su osnov bilo kakvog planiraњa i stvararalaшtva u poslovnim sistemima.Otuda i pojava strateшkog menadvmenta љudskih resursa, po kome je љudski faktor strateшka kategorija i prvi poslovni strateg.

Strategijski menaџment љudskih resursa ukazuje na kvalitativno drugaчji odnos savremenog poslovnog sistema prema љudskim resursima, koji karakteriшe:

- povezivaњe љudskih resursa sa strategijom preduzeћa, чime se izraжava znaчaj љudskog resursa za uspeшnost organizacije,

- upravљaњe љudskim resursima transformisano je sa funkcionalne oblasti (personalne) na nivo menaџmenta. Gde je menaџment svih nivoa odgovoran za љudske resurse.

- upravљaњe љudskim resursima postaje integralni deo strategije organizacije.To znaчi da se upravљaњe љudskim resursima integriшe u upravљaњe organizacijom i dobija primarni strategijski znaчaj.Strategija љudskih resursa se najpre sagledava u svetlu implementacije organizacionih strategija.Pitaњa povezanosti organizacione strategije i strategije љudskih resursa se mogu definisati kroz sledeћe oblike:

1.Model odvajaњa (separatistiчki model) gde nepostoji nikakva povezanost, ukoliko organizaciona i strategija љudskih resursa uopшte i postoje kao eksplicitne forme u organizaciji. Ovo je svojstveno za period sedamdesetih godina 20. veka.

2.Model uklapaњa (fit model) predstavљa rastuћe shvataњe vaжnosti samih љudi u postizaњu organizacione strategije, zaposleni se vode kao

kљuч u implementaciji ustanovљene organizacione strategije a strategija љudskih resursa osmisљena je tako da se uklapa u organizacionu strategiju.

3.Model dijaloga (dijalogue model), neшto viшe razvija ovaj odnos, buduћi da uvaжava potrebu za uzajamnom komunikacijom i nekim vidom debate.Ono шto se zahteva u organizacionoj strategiji ne mora se smatrati izvodљivom, pa treba razmatrati i druge moguћnosti.

4.Holastiчki model (holistic model) љude jedne organizacije vidi pre kao kљuч konkurentske prednosti nego kao “oruђe” za implementaciju organizacione strategije. Strategija љudskih resursa nije puko sredstvo za postizaњe poslovne strategije (kao krajњeg ciљa), veћ samo po sebi jeste krajњi ciљ. Zato strategija љudskih resursa postaje bitna i nema poslovne strategije bez strategije љudskih resursa.

5.Model zasnovan na љudskim resursima (HR-driven model) ekstremniji je u toliko шto strategiju љudskih resursa posmatra kao primarnu. Saglasno osnovnom argumentu, ukoliko su kљuч konkurentske prednosti sami љudi- neophodno je osloniti se na њihovu snagu. Shodno tome, poшto ћe potencijal zaposlenih nesumљivo uticati na postizaњe bilo koje planirane strategije, ovde se љudski resursi smatraju pokretaчem snage i formulacije strategije.

Strategijski menaџment љudskih resursa je dugoroчni, celoviti, integrativni pristup љudskim resursima, koji je usmeren na potencijale i okruжeњe, na snage i slabosti, kao i шanse i rizike. Polaznu osnovu u tome predstavљaju generalni ciљevi poslovnog sistema, odnosno њegova strategija koja treba da obezbedi realizaciju tih ciљeva.

Strategijski menaџment љudskih resursa je skup odluka i aktivnosti koje imaju za ciљ osmiшљeno razvijaњe љudskih resursa i њihovih potencijala radi obezbeђivaњa konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciљeva poslovaњa kao odgovor na izazove okruжeњa. Teorijske perspektive strateskog menaџmenta љudskih resursa su sledeћe:

Prvi se zasniva na konceptu po kome postoji “jedan najboљi naчin” upravљњa љudskim resursima u ciљu poboљшaњa rada.

Drugi se fokusira na potrebu usklaђivaњa politike zapoшљavaњa i rada sa zahtevima poslovne strategije radi uspeшnog poslovaњa. Zasnovan je na predpostavci da ћe razliчiti tipovi strategija љudskih resursa odgovarati razliчitim tipovima poslovnih strategija.

Treћi neшto noviji pristup strateшkom menaџmentu љudskih resursa izveden je iz pravca koji organizaciju posmatra kao neшto шto se zasniva na resursima.

Ovaj pristup se kocentriшe na kvalitet љudskih resursa dostupnih organizaciji i њihovu sposobnost da uчe i prilagode se brжe od konkurenata. Ovde je na potpunom uklapaњu sa poslovnom strategijom gde je fokus na razvoj љudskog potencijala, a ne na dugoroчno odrжavaњe i opstanak organizacije.

3.9.1 STRATEШKI ASPEKT ЉUDSKIH RESURSA Poslovni sistemi i љudski resursi imaju uzajamnu potrebu za zajedniчkim delovaњem i ostvarivaњem ciљeva. Zaposleni sa svojim potencijalom su osnovica na kojoj se gradi strategija preduzeћa, i чitava ekonomija se temeљi na њihovom potencijalu.

Radom i uspeшnoшћu svakog zaposlenog vrшi se ostvarivaњe ciљeva i strategije preduzeћa. Menaџeri moraju voditi raчuna o optimalnoj upotrebi resursa i o radu i podeli obaveza. Њegov posebno vaжan zadatak je briga o rezultatima koje postiжe њegov sektor, kao i briga o ulazu svakog pojedinca i briga o њihovom zadovoљsvu.

Stil rukovoђeњa je, veoma, znaчajan za motivaciju zaposlenih jer direktno utiчe na њihovu slobodu u radu, moguћnost odluчivaњa, a time i na њihovu moguћnost isticaњa i zadovoљstva svojim statusom. Kod demokratskog stila rukovoђeњa jako je naglaшena uloga zaposlenih u preduzeћu i omoguћena im je participacija u odluчivaњu.

Sami љudski resursi imaju strateшki aspekt u organizaciji. Sprovoђeњe strategije љudskih resursa se odnosi na: donoшeњe odluke za definisaњe globalne misije, odreђivaњe, i efikasnu upotrebu љudskih resursa, razvoj i planiraњe љudskih resursa i realizacija њihovih programa.

Strategija љudskih resursa povezana je sa poslovnom strategijom koja je menaџmentska osnova rada bez koje menaџeri ne bi imali plan rada u ciљu postizaњa rezultata poslovnog sistema.Strategija љudskih resursa podstiчe razliчite zahteve za љudskim problemima koja je relevantna za poslovnu strategiju.

Povezanost poslovne strategije i strategije љudskih resursa moжe se prikazati na sledeћi naчin.

Slika 2.

Vodi do

ZAPOSLENI

VISOKE VEЋEG

Motivacije i primeњene kvalitetaeta i kvantiteta

Sposobnosti zaposlenog posla

vodi do vodi do

VEЋEG VISOKE Nagraђivaњa i priznaњa Organizacije,produktivnosti Zaposlenog i profitaORGANIZACIJA

Vodi do

Pristup љudskim resursima(.Carrell M.R.etall 2000,str.8.)

Aki љudske resurse posmatramo kao najvaжnije sredstvo organizacije, tada je najbitniji zadatak stvoriti takvo radno okruжeњe u kome ћe zaposleni biti podsticani da razvijaju svoje veшtine i da ih maksimalno koriste i tako ћe doprineti razvoju postavљene strategije.

Programi za љudske resurse kao i њihova primena moraju se sprovesti sa ciљem balansiraњa izmeђu potreba i zahteva organizacije i zaposlenih шto je i prikazano na predhodnoj slici.Savremeni menaџeri sve su viшe svesniji vaжnosti umeћa rada sa љudima te od velike veжnosti za organizaciju su њihove sledeћe sposobnosti:

- da odaberu, razvijaju i osposobљavaju zaposlene,- da upravљaju svim vrstama konflikata izmeђu pojedinaca i grupa,- da utiчu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi,- da integriшu napor osoba razliчitih struчnih specijalnosti.

Prema savremenim standardima ponaшaњe usmereno na љudske potencijale (nagraђivaњe, pohvale, stalno komuniciraњe) postaje izuzetno vaжno, dok samo znaњe i veшtine upravљaњa љudskim

resursima po miшљeњu mnogih dolazi na drugo mesto po vaжnosti, odmah iza oblikovaњa strategije organizacije.

3.9.2 STRATEШKI ASPEKT ORGANIZACIJE

Strateшki aspekti organizacije zasnivaju se po jedinstvenom stavu “struktura prati strategiju.” Kakva god da je strategija razvoja poslovnog sistema, struktura tog poslovnog sistema je prati i odrжava њene zahteve.Razlikuju se tri faze poslovnog razvoja:

- Prva faza u razvoju jediniчne firme, ukљuчuje procese vertikalne integracije sa postavљaњem duжnosti specijalista i zapoшљavaњem drugih љudi usled poveћanog obrta, poчetak hijerarhije i pokuшaj da se dostigne neka ekonomija.

- Prelazak na funkcionalnu organizaciju, podrazumeva specijalizaciju, poшto se odeљeњa bave razliчitim duжnostima, kao шto je marketing, personalno i finansije.

- Ukoliko se posao i daљe шiri i grana na razliчite industrije i proizvodњe,onda je to zavrшna faza prelaska u multi – divizionu formu.

Uчestalost preduzeћa koja imaju multidivizionu strukturu poveћavala se kako su se ona meњala. Istraжivaњa su pokazala da su poslovnim organizacijama potrebne organizacione strukture i menaџment procesi koji odgovaraju њihovoj strategiji, jer u protivnom postoji moguћnost da њihova strategija ne uspe.

Znaчajne modifikacije se pojavљuju od 1980. godine gde se smatra da poslovne organizacije mogu naчiniti privremene strukturalne promene da bi se uskladile sa savremenim okruжeњem koje se brжe meњa, ne napuшtajuћi pri tom svoju osnovnu strategiju.Stoga je struktura koja se podudara sa strategijom od najveћe vaжnosti za uspeh same strategije, a struktura organizacije je tesno povezana sa procesom menaџmenta. Tako se sa promenom strategije organizacije meњa i strateшka inicijativa u њima pa se od strogo centralizovane strukture preшlo na decentralizovanu strukturu sa viшe strateшkih jedinica poslovne organizacije kojima rukovode pojedini menaџeri.Ovde se sve viшe razmiшљa o organizaciji kao procesu a maњe kao celini.

3.9.3 STRATEШKI ASPEKT RADA

Tradicionalni pristup menaџmneta љudskih resursa podsticaњu individualnih rezultata zasnivao se na proceni predhodnih rezultata rada. Smatra se da je tajna u meђusobnoj povezanosti individualnih sposobnosti (potencijala) i motivacije. Postojalo je i stanoviшte koje je nagraђivaњe posmatralo nezavisno od rezultata rada. Menaџment sve viшe, kada je u pitaњu ova чiњenica, shvata da sada postoji moguћnost integracije na naчin koji je ranije izgledao nerealno.Ne samo da je moguћe reћi “rezultati rada su nagraђeni.” Veћ i “rezultati rada sami po sebi jesu nagraђeni”. Motivacione ideje, koje veћ dugo postoje, ideje o proшireњu posla, poboљшaњu posla i dr. postaju ubedљivije kada su zaposleni u staњu da traжe zadovoљeњe svojih potreba ne samo u poslu veћ i u svojim rezultatima rada. Ovakva promena presudna je za razumevaњe strateшkog pristupa rezultatima rada.Uticaj na rezultate rada imaju one organizacije koje karakteriшe posveћenost, zalagaњe i lojalnost radnika organizaciji. Kљuчna tema japanskog modela je razvoj љudi i stalno napredovaњe pojedinaca, kako u privatnom,tako i u profesionalnom жivotu. Uspeшnost ameriчkih preduzeћa ogleda se u inovativnosti i odreђenih finansijskih pokazateљa.Ustanovљene su sledeћe karaktristike uspeшnosti:- sklonost ka akciji;- predusretљivost prema kupcima – briga za жeљe kupaca;- autonomija i preduzetniшtvo–kompanija je podeљena na male operativne jedinice u kojima se podstiчu inovacije i inicijative;- produktivnost kroz љude – na zaposlene se gleda kao na kљuчni resurs i stalno se naglaшava vrednost њihovog doprinosa;- pruжaњe praktiчnog iskustva, vrednost je pokretaч – jaka korporatyivna kultura koja se promoviшe sa vrha;- drжi se onoga шto znaчi – obavљaњe osnovnog posla pre nego pravљeњe konglomerata od organizacije;- jednostavna forma, zaposleni koji se uzajamno oslaњaju – jednostavna struktura organizacije i mali broj zaposlenih u upravi;- spoj slobode i kontrole – izuzetno naglaшene vrednosti kompanije, koja istovremeno radnicima daje slobodu i toleriшe њihove greшke. Iz navedenog se vidi da su чetiri kљuчna faktora koja kompaniju odreђuju kao “odliчnu” to su: briga za kupce, inovacije, akcenat na љudima i voђstvu.

_______________________6Laura Hall &Stephen Teylor,Menaџment љudskih resursa,DataStatus,Beograd,2004.str.263.

Politika i praksa љudskih resursa uvek dovodi do visokih rezultata rada, stim шto treba precizno ustanoviti шta te politike i prakse

podrazumevaju. Neophodne su razliчite politike i prakse љudskih resursa da bi se dobili visoki rezultati rada u razliчitim organizacijama, u zavisnosti od њihove poslovne strategije i okruжeњa.

Naчin na koji se upravљa љudskim resursima bitno utiчe na organizacione rezultate, problem je samo iznaћi prave naчine za upravљaњe љudskim resursima (prave politike i prakse) ili grupisati viшe praksi koje se meђusobno nadovezuju i imaju veћe uticaje na rezultate rada. Pfeffer (1998) predlaжe sedam bitnih politika upravљaњa љudskim resursima: naglaшavaњe sigurnosti zaposleњa, regrutovaњe “pravih” љudi, шiroku upotrebu stilova i decentralizaciju; visoke nadoknade koje su u tesnoj vezi sa organizacionim rezultatima rada, velika izdvajaњa za obuku i razvoj, smaњivaњe razlika u statusu i razmeni informacija. On smatra da su sve politike korisne za svaku organizaciju.

Istraжivaњa u Engleaskoj koja su sprovedena u periodu od deset godina (1991-2001.) gde je posmatrano 100 proizvodnih organizacija i tokom tog perioda gde su koriшћene statistiчke tehnike da bi se ustanovili faktori koji utiчu na profitabilnost i produktivnost. Ustanovљeno je da su aspekti kulture, podrшka suprvizora, briga za dobrobit zaposlenih, odgovornost zaposlenih, obuka, zadovoљstvo poslom i organizaciona posveћenost, su izuzetno vaжne varijable organizacionih rezultata.Ovde su ukљuчene i varijable koje se odnose na stavove zaposlenih tj.zadovoљstvo poslom i posveћenost organizaciji.

Ciљ istraжivaњa je veza izmeђu rezultata rada, љudskih resursa i organizacionih rezultata rada, kao i ustanoviti sve bitne faktore koji utiчu na odgovarajuћi skup politika i praksi љudskih resursa koji dovode do visokih rezultata rada – шto je jako sloжen чak moжda i nemoguћ poduhvat (Wright I Sneell 1998).Istraжivaњa su pokazala da posveћenost organizaciji dovodi do visokih rezultata.Posveћenost kao:

- posveћenost ustanovama – lojalnost i podrшka organizaciji, snaga poistoveћivaњa sa organizacijom, verovaњe u њene vrednosti i ciљeve i spremnost da se u organizaciju uloжi trud,- posveћenost u odnosu – ostajaњe u kompaniji i nastavak ispuњavaњa њenih ciљeva.

Istraжivaњa su pokazala da mnoge popularne inicijative koje se odnose na љudske resurse za radnu efikasnost od velike vaжnosti. Postoji niz maњih svakodnevnih inicijativa koje pomaжu u poboљшaњu rezultata rada.Inicijative koje se odnose na radnu efikasnost mogu biti: organizacione, individualne, i timske.

Organizacione inicijative za poboљшaњe uчinka su:

- organizacija koja uчi,- investicije u љudske resurse,- upravљaњe kvalitetom, - organizaciona kultura,- vezana proizvodњa,- reinжeњering poslovnih procesa,- pravovremenost,- uvoђeњe standarda ISO 9000,- orijentacija na kupce.

Individualne inicijative poveћaњa rezultata u poslovnom sistemu su:- menaџment uчinka / radne efikasnosti,- plata po uчinku, - individualni razvoj / stalni razvoj.

Timske inicijative za poveћaњe rezultata rada u poslovnom sistemu su:- timovi za postizaњe visokih rezultata rada,- unakrsni timovi,- samostalni timovi.

Primenљivost inicijative zavisi od odobreњa viшeg menaџmenta. Inicijative radne efikasnosti funkcionisaћe ukoliko љudi na svim nivoima u њih veruju ili ukoliko su spremni da pokuшaju da ih primene u nadi da ћe ispravnost њihove odluke potvrditi praksa.

Veoma je bitno da se u organizaciji izaberu najkorisnije mere rada,(odgovarajuce politike i prakse љudskih resursa, posveћenost organizaciji i prave inicijative za radnu efikasnost), za organizaciju kao celinu, kao i za pojedince u њoj.Faktori koji dovode do uspeha u prganizaciji su: jasna vizija poslovnog sistema koji svi razumeju,efektivno postavљaњe ciљeva, potpuna posveћenost menaџmenta, posveћenost razvoju zaposlenih kao i adekvatnom nagraђivaњu.

3.9.4 STRATEШKI ASPEKT RAZVOJA

Upravљane razvojem je deo globalnog procesa upravљaњa organizacijom, koja omuguћava da se na najboљi, odnosno na najefikasniji naчin ostvari prelazak organizacije iz sadaшњeg u neko novo, buduћe staњe. Уpravљaњe razvojem poslovnog sistema ima najveћu teжinu, jer od њega zavisi buduћnost, pa samim tim i sudbina tog sistema. Strategiju razvoja organizacije trebalo bi posmatrati kao celovit proces koji obuhvata sva podruчja buduћeg funkcionisaњa poslovnog sistema. Obzirom da razvoj posmatramo kao proces prelaska sistema iz postojeћeg u novo staњe viшe efikasnosti. Ukupnost podprocesa ili faza чini proces upravљaњa razvojem. Proces upravљaњa razvojem obuhvata:planiraњe,realizaciju i kontrolu.

Primarnu fazu procesa upravљaњa koja obuhvata definisaњe ciљeva, pravca i globalne strategije razvoja, odreђivaњe naчina i sredstava realizacije postavљenih ciљeva, i izbor najboљe alternative. Faza realizacije obuhvata konkretno izvrшeњe izabrane alternative.Ova faza je u direktnoj vezi sa fazom planiraњa i u vezi je sa okruжeњem, a izlaz je povezan direktnom vezom sa fazom kontrole. Faza kontrole je posledњa faza procesa upravљaњa u kojoj se vrшi uporeђivaњe izmeђu planiranog i ostvarenog. Upravљaњe razvojem poslovnog sistema obuhvata sledeћe strateшke ciљeve:

- Definisaњe izbora stretegije razvoja organizacije,- Definisaњe i izbor razvojne politike,- Definisaњe razvoja љudskih resursa,- Definisaњe razvoja tehniчko-tehnoloшke osnove rada,- Definisaњe i razvoj investicija i finansijskih sredstava,- Definisaњe istraжivaчko-razvojnog rada,- Istraжivaњa trжiшta,- Poboљшaњe i inoviraњe proizvodnog programa.

Osnovni ciљ svakog organizacionog i poslovnog sistema je oчuvaњe egzistencije i obezbeђeњe stalnog жeљenog razvoja.Kako je љudski resurs nosioc чitavog ekonomskog stvaralaшtva њemu se mora dati posebni prioritet kroz veћa investiciona ulagaњa u њihov razvoj, jer samo љudski resursi sa svojim znaњem i spremnoшћu na permanentni razvoj, u uslovima stalnih promena na globalnom trжiшtu mogu ostvariti organizacione razvojne ciљeve.

4.RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA KAO OSNOVA STRATEGIJSKE KONKURENTNOSTI

Danaшњa brzina i stepen razvoja nauke i tehnologije kao i promenљivi uslovi na trжiшtu nameћu nam чiњenicu, a i sve veћu potrebu permanentnog razvoja љudksih resursa i чitavog љudskog potencijala. Znaњa zaposlenih velikom brzinom zastarevaju, a da bi se opstalo u globalnom ekonomskom sistemu neophodno je permanento raditi na inoviraњu znaњa, veшtina, sposobnosti i usvajaњu sasvim novih znaњa u toku чitavog rnog veka. Zato je danas neophodno чitav obrazovni i nauчni sistem okrenuti prema proizvodњi i difuziji intenzivnih potrebnih znaњa kao i fleksibilnom raspolagaњu i koriшћeњu tih znaњa, i њihovom stalnom usavrшavaњu.

Poslovni sistemi kao osnovni subjekti privreђivaњa u modernoj ekonomiji razvijaju se i deluju na principu nove poslovne filozofije koja je uslovљena radikalnom promenom uloge i znaчaja љudskog faktora u њima. Tako se danas konstituiшu sasvim novi organizacioni oblici, koji u uslovima globalne privrede, na principima preduzetniшtva, obezbeђuju intenziviraњe svih poslovnih resursa a naroчito љudskog resursa kao i efikasnije upravљaњe i koriшћeњe istih radi veћih poslovnih rezultata i vece konkurentnosti na trzistu. Чitava moderna ekonomija globalnog sveta danas svoj razvoj i prosperitet zasniva na: љudskim resursima, informacijama, znaњu, kvalitetu, brzini i standardima. Zato ekonomski razvijene zemљe globalnog sveta umesto dosadaшњih: tehniчko-tehnoloшkih, materijalnih, finansijskih i drugih resursa u prvi plan istiчu љudske resurse i њihova znaњa, jer proizvod u kome je ugraђeno viшe znaњa konkurentiji je na svetskom trжiшtu i donosi veћi profit. Promenљivost i dinamiчnost danaшњeg ekonomskog razvoja su osnovne odrednice љudskog razvoja, a samim tim i ukupnih radnih procesa.

Funkcionisaњe poslovnih sistema u svetu koji se stalno meњa postiжe se чvrшћim oslaњaњem na uчeњe i razvoj, na progres a ne na proшlost. Uspeшno voђeni razvojni proces je od jednake vaжnosti i za pojedinca i za organizaciju.

Svi procesi i promene u internacionalnom ekonomskom svetu mogu se osvajati i istraжivati samo u permanentnom procesu uчeњa i razvoja u svim segmentima privreђivaњa. Шto se tiчe srpske stvarnosti i opшteg pozicioniraњa њene privrede 2005.god, nije ni izbliza zadovoљavajuћe.Prema analizi indeksa rasta konkurentnosti World Economik Forum 2005.godine Srbiju je stavio na 89 mesto od 117 zemaљa koje su se nasle na rang listi. U okviru ovog indeksa posebno loш rang ima podindeks makroekonomsko okruжeњe koji svrstava Srbiju na 111 mesto. Шto ћe reћi da trenutni nivo konkurentnosti Srbije ne obezbeђuje osmiшљeno meђunarodno pozicioniraњe.Њujorшki East West Institut nedavno je objavio rezultate istraжivaњa “Konkurentnost privrede Srbije”, u чijoj izradi su uчestvovali i poznati srpski struчњaci. Analiza razliчitih scenarija prikazanih u studiji pokazala je u svim њihovim varijantama neophodan priliv inostranih sredstava tj. investicija.Jedino se tako moжe razvijati trжiшni model privreђivaњa i mogu graditi ekonomske veze Srbije sa Evropskom unijom. Dosadaшњe izostajaњe ulagaњa u savremenu opremu i tehnologiju, љudske resurse i њihov razvoj, informacionu tehnologiju, inovacije, standarde i kvalitet, neposredno je uticalo na smaњeњe konkurentnosti srpske privrede.

Ovo navedeno tera preduzeћa koja su ispod linije rentabilnosti na poveћaњe produktivnosti i efikasnosti, na promenu proizvodnih programa, razvoju kvaliteta svojih zaposlenih, na postizaњe konkurentnosti tehnoloskim napretkom i kvalitetom. Time bi se investicije usmeravale u stvaraњe nove, savremene strukture privrede, konkurentne na unutraшњem i inostranom trжistu. Bez uчe{}a inostranog kapitala srpska preduzeћa mogu u proseku obnoviti svoje programe u vremenu od 20 do 25 godina, a sa inostranom akumulacijom i menaџmentom - to mogu uчiniti za tri do pet godina. 7

Investicije u osavremeњavaњe tehnologije, љudskih resursa i produkcionih procesa kљuчna su predpostavka za poboљшaњe konkurentnosti i pozicija na toj osnovi.Srbija mora da dostigne globalnu konkurentnost prvenstveno na trжistu zemaљa Evropske unije sa kojima se odvija najveћi deo њene spoљnotrgovinske razmene i tokova kapitala. Ekonomska politika mora da bude, politika razvoja koja razvija konkurentske prednosti privrede Srbije, a ne samo komparativne prednosti. Pitaњe љudskih resursa postaje fundamentalno za razvijaњe svakog druшtva bez obzira na karakter druшtveno-ekonomskih odnosa i њihovog ureђeњa. Da bi чovek kao stvaralac i nosioc чitavog druшtvenog prosperiteta, to i stalno bio mora da se permanentno ulaze u њegovo obrazovaњe, i razvij ma gde i u kojoj delatnosti on bio pa чak i kada je izvan rada.Samo dodatne investicije u savremenu tehnologiju i u љudske resurse (znzњe,sposobnosti, specijalizaciju, i dr.) mogu da postignu stopu rasta na viшu ravan i na taj naчin istovremeno osiguraju viшi жivotni standard graђana.

Tek kada budu osigurani uslovi za efikasno funkcionisaњe trжista, чvrsta i nekompromitovana pravna zaшtita poslovaњa, inovativni menaџment, kao i savremena tehnoloska baza i razvijen menaџment љudskih resursa, moћi ћe da se sprovodi transformacija privrede i obezbedi њena stalna konkurentnost na чemu bi bio zasnovan trajni privredni rast.

____________________7 http:/ www . ekonomist . co yu

4.1 POJAM RAZVOJA ЉUDSKIH RESURSA

Danas љudi, њihove potrebe, motivacije i zadovoљstva postaju suшtina menaџmenta љudskih resursa, kao i to da љudski resursi predstavљaju glavno oruђe konkurentne sposobnosti i prednosti na globalnom trжiшtu.Љudski resursu su nosioci i pokretaчi razvoja gde su opet oni uжivaoci plodova razvoja, tako se ovde stvara jedna relacija чovek – razvoj – чovek, шto ћe reћi da чovek podstrekava, sprovodi, oblikuje i usmerava чitav druшtveni razvoj, kao svoju dobrobit. Kako su љudski resursi osnovni faktor i uslov razvoja i sami moraju da se razvijaju.Razvoj je integralan i kontinuirani proces transformacije sistema iz postojeћeg staњa, u novo staњe veћe efikasnosti, to znaчi stalno kretaњe napred u progresivnom smeru. Fleksibilnost i adaptivnost, kao i temeљi savremenih poslovnih sistema baziraju se na љudskim resursima, jedinom dinamiчnom elementu organizacije. Dinamiчnost љudskih resursa postiжe se њihovim kontinuiranim razvojem (obrazovaњem), pa otuda oni postaju temeљni kapital, izvor snage i uspeшnosti svakog poslovnog sistema.Razvoj љudskih resursa predsatavљa imperativ svake oeganizacije koja planira da bude uspeшna. Nova uloga i znaчaj љudskih resursa u savremenim organizacijama usmerena je na razvoj svakog zaposlenog pojedinca, mnogo viшe nego u dosadaшњem periodu. Razvoj svakog pojedinca zapoчiњe uчeњem, a priprema za жivot i rad obrazovaњem, шto ћe reћi da buduћnost svakog чoveka poчiњe obrazovaњem, od roђeњa i traje do kraja жivota. Svaka epoha je ostavљala za sobom svoj razvojno prepoznatљiv trag. Epohe i њihov civilizacijski nivo su se mogle prepoznati po naчinu sticaњa i prenoшeњa znaњa, kao i po sistemu druшtvenih vrednosti, a to je uvek bilo u korelaciji sa stepenom razvoja љudskih resursa, nauke, tehnologije i druшtvene svesti. Sobzurom da smo mi danas u vremenu radikalnih i brzih promena, vrednost savremenog druшtva se stvara produktivnoшћu i inovacijom, a u osnovi jednog i drugog su primene znaњa u procesu rada.Tom Piters (Tom Peters) naglaшava da su razvoj i obrazovaњe, branioci organizacije koja treba da podnese haotiчne promene u okruжeњu.

Ma koliko da je ono (obrazovaњe) na neki naчin optereћeњe za zaposlene ono je i istorijska шansa, gde za uzvrat, pojedinci i organizacija, dobijaju чinilac konkurentnosti na globalnom trжiшtu. Sadaшњe vreme se karakteriшe velikim i brzim promenama, gde jedna promena rapidno sledi drugu, otuda obrazovaњe treba da pomogne zaposlenima da razvijaju svoje sposobnosti ne samo za sadaшњe poslove veћ i za sve buduћe koji ћe uslediti. Obrazovaњe i razvoj zaposlenih mora da bude konstantno u toku чitavog radnog veka, jer samo permanentan pristup obrazovaњu je infrastrukturna predpostavka rasta i razvoja љudskih resursa.Razvoj љudskih resursa se obiчno definiшe, kao skup mera i aktivnosti u organizaciji usmerenih na prilagoђavaњe znaњa, sposobnosti i veшtina zaposlenih buduћim zahtevima poslovaњa ili delatnosti organizacije.8

Razvoj љudskih resursa predstavla skup aktivnostii mera u organizaciji usmerenih na kvalitativne promene pojedinca, koja se manifestuje ne samo mehaniчkom promenom u znaњima i veшtinama, veћ i u stavovima, motivaciji,vrednostima, interesovaњima i naчinu ponaшaњa.9

Razvoj zaposlenih je kontinuirani proces koji ukљuчuje formalno obrazovaњe, radno iskustvo, odnose sa drugim љudima i ocenu liчnosti i sposobnosti, a koji omoguћava zaposlenom da se pripremi za buduћe poslove.10

U savremenoj ekonomiji na trжistu pobeђuju one organizacije koje uчe, one organizacije koje u istinu veruju u ideju da su љudi i њihova znaњa najveћe i najvrednije bogastvo.Savremeni poslovni sistemi prikupљaju informacije iz okruжeњa i pretvaraju ih u znaњe,ugraђuju to znaњe u svoju organizacionu strukturu i na kraju, adekvatno reaguju na pitaњe i probleme koji dolaze iz okruжeњa.Samo “uчeћe organizacije” su sposobne da se prilagode promenama u svom okruжeњu, ali istovremeno iniciraj promene putem kojih ostvaruju konkurentnu prednost.Zaposleni su u centru jezgra kompetentnosti organizacije i odgovornosti na sve izazove koji dolaze iz okruzeњa putem sticaњa novih znaњa i њegove primene.Shodno tome, investicije u razvoj љudskih resursa, tj. u њihovo obrazovaњe povecava kako vrednost zaposlenih tako i vrednost organizacije kao celine. Nova paradigma ne posmatra чoveka, odnosno radnu snagu kao faktor troшka, veћ kao nosioca inteligencije i visokog radnog potencijala. Danaшњe organizacije su humanije, nude sigurnost na poslu, napredovaњe, razvoj i obrazovaњe, unapreђeњe zajedniчke vrednosti, smatrajuћi svoje љude ne samo radnicima, veћ i svojim чlanovima. Obrazovaњe znaчi razvoj u suprotnom nema razvoja љudskih resursa. Чitav privredni i druшtveni razvoj najpre zavisi od obrazovaњa i nauke u шta treba kontinuirano ulagati, jer je чovek i њegovo znaњe temeљni privredni resurs i kreator nove ekonomije. Obrazovani љudi su fleksibilni i motivisani, iniciraju promene i lakшe im se prilagoђavaju, boљe koriste saznaњa steчena radom, iskustvom i treningom, produktivniji su i motivisaniji su u radu i dr.

Kako je 1829 godine izjavila jedna grupa radnika u Њujorku (Tofler 1983) “uz жivot i slobodu, obrazovaњe smatramo najveћim blagoslovom koji je podaren чoveчanstvu” Potencijalni uчinci razvoja љudskih resursa na razvoj poslovnog sistema mogu se prikazati na sledeћoj шemi:

_____________________8Prжuљ,Ж.:Menaџment љudskih resursa, Institut za razvoj malih i sredњih preduzeћa, Beograd,2002.god.str.191.9Vujiћ,D.:Menaџment љudskih resursa i kvalitet,Centar za primenenu psihologiju, Beograd,2003.god.str.105.10 Bogiћeviћ,B.:Menaџment љudskih resursa. Ekonomski fakultet,Beograd 2003.god. str. 235.Slika 3. : Potencijalni uчinci obrazovaњa i razvoja zaposlenih

Organizacijski efekti- veћa zaposlenost- potpun kvalitet- sniжavaње troшkova- stvaraњe veћe vrednosti- poveћaњe inovativnosti- veћa fleksibilonost- uvoђjeњe promena- decentralizacija

Individualniefekti- poveћanњe radnih sposobnosti- stalna zaposlenost- fleksibilnost i prilagodљivost- veћe zadovoљstvo- razvoj potencijala

Obrazovanje irazvoj љudskihpotencijala

Grupni efekti

- timski rad i saradњja- autonomija- samokontrola- fleksibilnost- kvalitetniji odnosi

Izvor:Bahtijareviћ–Шiber,F:.Menaџment љudskih potencijala,Golden Marketing, Zagreb, 1999..str.725.

Da bi se ostvarili potencijalni uчinci obrazovaњe љudskih resursa kod њih mora postojati жeљa za uчeњem i razvijeno shvataњe da rezultat obrazovnog procesa je nadoknada њihovih vlastitih nedostataka.

Rezultat procesa obrazovaњa je znaњe a ne nuжno umeћe. Razvoj љudskih resursa je proces u kome su glavni akteri organizacija i њeni zaposleni. Interes organizacije je poveћaњe sposobnosti i motivacija za rad svojih zaposlenih, u ciљu dugoroчnog osiguraњa konkurentske prednosti i daљeg razvoja organizacije.Interes zaposlenih se uglavnom svodi na poveћaњe sigurnosti zaposleњa, boљe шanse za napredovaњem, priznaњe i profesionalnu afirmaciju, kao i boљu zaradu.

U razvoju љudskih resursa potrebno je da se respektuju interesi svakog aktera i da se proces odvija tako da navedene interese povezuje i obostrano zadovoљava.Razvoj se zasniva na integraciji ciљeva razvoja pojedinaca i ciљeva razvoja organizacije.Zaposlen u modernoj organizaciji ћe stalno biti podstican da razvija i dobrovoљno koristi svoje kapacitete, znaњa, veшtina na naчin koji ћe doprineti liчnom uspehu i uspehu preduzeћa.Razvoj љudskih resursa u organizaciji zavisi od velikog broja meђusobno povezanih faktora:11

- Spoљni druшtveno ekonomski faktori sredine u kojoj organizacija deluje (druшtveni sistem, kultura, religija, sistem vrednosti, ekonomski sistem, zahtevi trжiшta, pravna regulativa).- Opшte karakteristike organizacije (veliчina, delatnost, organiazciona struktura, dizajn, duжina postojaњa i dr).- Karakteristike interne, organizacione sredine (naчin upravљaњa љudskim resursima, naчin rukovoђeњa, motivisaњa, komuniciraњa).- Liчne karaktristike samih pojedinaca (sposobnosti, aspiracije, motiv, postignuћa i dr).

Konaчni efekti- poveћaњe organizacijskei individualne dobiti- poveћaњe konkurentne sposobnosti- razvoj- prilagodђivost- diverzifikacija

Znaчaj razvoja љudskih resursa u organizaciji ogleda se kroz sledeћe:

1.Osposobљavaњe zaposlenih za preuzimaњe sloжenih, novih poslova i uloga i kvalitetniji rad.2.Priprema zaposlenih za buduћe poslove, bilo radne ili rukovodeћe uloge koje ћe nastati u promenљivim tehnoloшkim i organizacionim uslovima, kao rezultat novih zahteva trжiшta i niza drugih razloga.3. Formiraњe pozitivnog stava prema sopstvenom razvoju.4.Razvijaњe inovativnih sposobnosti za unapreђeњe kvaliteta zaposlenih.5. Razvijaњe saradњe i motivacije.6. Razvijaњe sposobnosti samorealizacije, samokontrole i odgovornosti zaposlenih.

Osnova razvoja, strategija uspeha svakog poslovnog sistema su struчno obrazovani, osposobљeni i kvalitetni љudski resursi.

________________________11Vujiћ,D. :Menaџment љudskih resursa i kvalitet,Centar za primeњenupsihologiju, Beograd,2003.str.123.

4.2 PRIRODA ЉUDSKIH RESURSA–USLOV RAZVOJA Postoji viшe klasifikacija shvataњa i teorija o љudskoj prorodi o љudskom radu.Jedna od nih se чini najcelishodnija Шejnova (Schein1970.).

Po њoj shvataњa o љudskoj prirodi su sledeћa:- Shvataњa o чoveku kao racionalnom, ekonomskom biћu.- Shvataњa o чoveku kao druшtvenom biћu.- Shvataњa o чoveku kao biћu koje teжi samoaktualizaciji.- Shvataњa o чoveku kao sloжenom biћu.

Чovek kao preteжno racionalno i ekonomsko biћe

U osnovi ovog shvataњa, чovek upravљa svojim aktivnostima u skladu sa liчnim interesima i preduzima one aktivnosti za koje proceni da ћe mu doneti najveћu korist.

Na osnovu ovakvog stava Шejn je izveo specifiчne predpostavke o naчinu ponaшaњa љudi u procesu rada.:

- Чovek je pre svega motivisan ekonomskim podsticajima чineћi ono шto ћe mu dati najveћu ekonomsku korist.- Kako je ekonomski podsticaj pod kontrolom organizacije,чovek je pasivan чinilac koga organizacija treba da usmerava, motiviшe i kontroliшe.- Чovekova oseћaњa su iracionalna, treba spreчiti da se ona upletu u racionalno prosuђivaњe чovekovih interesa.- Organizacija mora biti tako planirana i struktuirana da neutraliшe чovekova oseћaњa, zato шto su ona neprevidiva.

Iz ovakvog shvataњa o prirodi чoveka i љudskog rada proizilazi odgovarajuћa strategija rukovoђeњa koja ima presudan uticaj na naчin upravљaњa razvojem potencijala zaposlenih. Ovde se radi o tipiчnom autokratskom stilu rukovoђeњa. Odgovornost za efikasnost je na rukovodeћoj strukturi, a od zaposlenih se oчekuje da se ponaшaju u skladu sa instrukcijama i usmereњima.

Ovde je oчigledno da je razvoj љudskih resursa u delokrugu rukovodeћe strukture i on je usmeravan i podstican ekonomskim stimulansima, zavisno od efekata rada i poшtovaњa koje postavљaju rukovodioci. Zaposleni uglavnom imaju poslovnu ulogu.Ova strategija autokratskog naчina rukovoђeњa je nepovoљna za razvoj љudskog potencijala.

Чovek kao druшtveno biћe

Istraжivaњa Eltona Mejoa (MaloE. 1945) potvrdila su da u odreђenim uslovima, fiziчki uslovi rada i materijalna stimulacija mogu imati mnogo maњe uticaja na uчinak od oseћaњa vaжnosti, pripadaњa, poшtovaњa, dakle druшtvenih potreba radnika.Istraжivaњa o чoveku kao druшtvenom biћu doшla su do sledeћeg:

- Чovek je primarno motivisan druшtvenim potrebama i razvija svoje osnovno oseћaњe identiteta preko odnosa sa drugima.- Kao rezultat industrijske revolucije i racionalizacije rada, rad kao takav izgubio je znaчeњe i ono se zbog toga mora naћi u meђuљudskim odnosima na radu.- Чovek je osetљiv na druшtvene podsticaje koji se javљaju u grupi њegovih saradnika, kao i na podsticaje i kontrolu od rukovodioca.

Na osnovu ovih saznaњa uspostavљena je odgovarajuћa struktura rukovoђeњa, zasnovana na uspostavљaњu dobrih odnosa, na fer platama, grupnim stimulacijama, sigurnosti posla, poшtovaњu i brizi za probleme zaposlenih. Ovde je rukovodioc posrednik izmeђu radnika i

uprave. Inicijativa za posao, rad i uspeh nije viшe na rukovodiocu veћ na radnoj grupi.Razvoj љudskog potencijala na osnovu ovih shvataњa imaju neposrednu i trajnu efikasnost u odreђenim segmentima, ali isto tako je dokazano da ne postoji univerzalna veza izmeђu zadovoљstva u radu i organizaciji i produktivnosti.

Zadovoљstvo u radu, deluje samo na jedan uжi segment motivacije za rad,a to je motivacija prisutnosti na radu i zadrжavaњe u organizaciji, ali ne i na veћi rad, na veћe angaжovaњe, pa i kvalitet koji zavisi od niza drugih faktora.Pokazalo se da sreћan radnik nije uvek i dobar radnik, veћ da dobro kvalitetno ureђen posao predstavљa svojstvenu nagradu.Shvataњe o чoveku kao druшtvenom biћu imalo je ogroman znaчaj za istraжivaњa i razvoj funkcije i stila rukovoђeњa jer jako je bitan stil rukovoђeњa u razvoju љudskog potencijala i kvaliteta.

Чovek - biћe koje teжi samoaktualizaciji

Ovo shvataњe javљa se шestdesetih godina u radovima teoretiчara organizacije Mek Gregora, Ardzirisa i drugih i istraжivaчa motivacije Herzberga i Maslova. Њegova istraжivaњa i Maslovљeve terorije hijerarhije potreba dovele su do sledeћeg:

- Чovekovi motivi svrstani su u grupe koje su poreђane po hijerahiji a) jednostavne potrebe za odrжavaњem i sigurnoшћu, b) druшtvene potrebe, c)liчne potrebe i potrebe za samouvaжavaњem,d)potrebe za autonomijom, nezavisnoшћu i aktuelizacijom, u maksimalnom znaчeњu i koriшћeњu svih svojih potencijala. Kada se zadovoљe potrebe niжeg nivoa stvaraju se uslovi za delovaњe nekih od motiva viшeg nivoa.- Чovek жeli da na zreo naчin obavљa posao i sposoban je zato. Шto znaчi da moжe da postigne izvestan stepen autonomije i nezavisnosti na poslu, kao i da razvije posebne sposobnosti i veшtine.-Чovek je motivisan unutraшњim podsticajima i ima razvijenu samokontrolu; a spoљaшњi podsticaj i kontrola ugrozavaju ga i oteжavaju њegove moguћnosti da se prilagoђava na zreo naчin.-Ne postoji suшtinski sukob izmeђu potreba pojedinaca I samoaktualizacije i teжњe organizacije za poveћaњem efikasnosti.

Ako dobije moguћnost, чovek ћe sa velikom voљom integrisati svoje ciљeve sa ciљevima organizacije. Iz ovoga se vidi da zaposleni usmeravaju svoju energiju ka produktivnom ponaшaњu i ostvarivaњu ciљeva organizacije zasnovano na psihiчkom uspehu svakog zaposlenog, zadovoљavaњem potreba samoaktualizacije i razvoja.Strategija rukovoђeњa koja potiчe iz ovog shvataњa u potpunosti odgovara razvoju љudskih resursa i kvaliteta.

Чovek kao sloжeno biћe

- Чovek nije samo sloжen nego je isklon promenama. On ima mnogo motiva koji se nalaze u nekoj vrsti hijerarhije vaжnosti za њega, motivi su u meђusobnoj interakciji i kombinuju se u sloжene motivacione oblike (za neke ekonomski motivi isto znaчe kao motivi samoaktualizacije).- Чovek je sposoban da kroz radno iskustvo u organizaciji stiчe nove motive, tako da je krajњi oblik motivacije i oblik odnosa sa organizacijom.- Чovekovi motivi mogu biti razliчiti u razliчitim organizacijama ili razliчitim delovima organizacije. Чovek koji je ukљuчen u formalnoj organizaciji, moжe naћi zadovoљavaњe svojih druшtvenih potreba i potreba za samoaktualizacijom u neformalnoj organizaciji ili u sindikatu.- Чovek moжe biti u produktivnom odnosu sa organizacijom na osnovu mnogih radnih motiva. Na motivaciju na poslu mogu uticati i sama priroda tog posla, sposobnosti i iskustva zaposlenog, karakteristike drugih чlanova organizacije i drugo.

Sve nabrojane strategije rukovoђeњa i razvoja u zavisnosti od situacije odgovaraju ovakvom shvataњu љudksih resursa i њihovoj prirodi.Savremeni pristup razvoju љudskih potencijala koji teжe uspehu i kvalitetu ne upravљa razvojem љudi, veћ stvara uslove za uspeh, kvalitetni rad i razvoj primeren individualnim potrebama i ciљeva pojedinaca i zaposlenih u celini.Razvoj se zasniva na integraciji ciљeva razvoja pojedinca i ciљeva poslovnog sistema.

Princip integracije podrazumeva da zaposleni poznaju i prihvataju razvojne potrebe organizacije (novi proizvodi, nova tehnologija, nova trжiшta, nove organizacione strukture i drugo) i istovremeno da menaџment organizacije upozna i uvaжava razvojne potrebe pojedinca. Tako ћe svaki zaposleni biti podstican da razvija i dobrovoљno koristi svoje kapiacitete, znaњa, veшtine i sposobnosti na naчin koji ћe doprineti uspehu organizacije i liчnog zadovoљavaњa potreba.

4.3 OD TRADICIONALNOG DO MODERNOG PRISTUPA RAZVOJU ЉUDSKIH RESURSA

Tradicionalno shvataњe razvoja zaposlenih dominiralo je do kraja шestdesetih godina kada je formalno obrazovaњe bilo jedini uslov razvoja. Karakteristike tradicionalnog pristupa razvoja љudskih resursa su:- programi treninga i razvoja bili su promenљivi i koncepirani na tekuћem potrebama organizacije.- Programi treninga i razvoja bili su grupisani po pojedinim poslovnim funkcijama i delovima organizacije.

- Чlanovi menaџmenta organizacije, posebno oni na hijerarhijskom vrhu izbegavali su trening i obrazovaњe smatrajuћi to suviшnim za њih. Oni su smatrali da se rad moжe efikasno obavљati viшe na osnovu radnog iskustva nego treningom i razvojem.

Dugo je vladalo uvereњe da radnici tereba da se obrazuju pre nego шto se ukљuчe u radni proces, a svako dodatno obrazovaњe je stvar liчnog afiniteta koji se odvija van posla i van organizacije u slobodno vreme.U vremenu tradicionalne organizacije, osnovni ciљ razvoja i obrazovaњa vezanog za rad na radnom mestu, bio je prenoшeњe elementarnih struчnih znaњa, neposredno posmatraњe posla ili uveжbavaњe motornih radњi za obavљaњe posla po naчelu radi brzo taчno i sigurno.Ovakav oblik razvoja pogodan je za organizacije sa determinisanim kratkim ciklusima proizvodњe, za maњe kompleksne proizvodne poslove i za jednostavne rutinske radњe.U treningu se primeњuju tradicionalne metode, kao шto su klasiчna nastava kombinovana sa praksom na radnom mestu, demonstracijom i zvoђeњem pojedinih operacija.

Obrazovaњe i razvoj za rad na sloжenim poslovima u proizvodњi koji pored izvrшeњa zadatka traжe planiraњe, organizaciju i obrazovaњe za promene i razvoj шto nije karakteristicno za tradicionalnu organizaciju.Takav vid razvoja tretirao se kao faktor troшkova za organizaciju. Tradicionalni pristup obrazovaњa karakteriшe nedovoљna povezanost sa planskim ciљevima organizacije i planiraњe razvojne karijere zaposlenih. Napredovaњe u karijeri je direktno povezano sa steчenim iskustvom na poslu.Osnovni problem tradicionalniog koncepta treninga i razvoja zaposlenih je u tome шto je on zanemarivao probleme i izazove koji se javљaju u okruжeњu. Problemi su se reшavali trenutno onda kada nastanu шto je dodatno komplikovalo novonastalu problematiku i to je bilo uчeњe pod presijom nastale situacije.

Ozbiљni pomak u odnosu menaџmenta prema treningu i razvoju nastao je u toku sedamdesetih godina intezivnih tehnoloшkih promena.Razvoj tehnologije, radikalne promene na maшinama, novi materijali, metode rada, organizacija, znaњe, strukturne promene privrede, prelaskom iz industrijske u postindustrijsku eru, borba sa konkurencijom i potreba za stalnim poveћaњem obrazovnosti, nuжni su uslovi promene ovakvog pristupa politici treninga i razvoja zaposlenih u organizaciji.

Usled burnih tehnoloшkih i strukturnih promena u razvijenim zemљama zastareva чak 40 % znaњa godiшњe (naroчito specijalsitiчka znaњa za pojedine tehnologije), gasi se preko 10 % radnih mesta, a isto toliko se otvara novih. Sve ovo stvara velike obaveze za

prevazilaжeњe razlika izmeђu onih kompetencija koje zaposleni poseduju i њihovih zahteva posla. Strukturne promene privrede i promenљivi zahtevi trжiшta traжe fleksibilnu organizaciju, kvalitativno drugaчije rukovoђeњe i upravљaњe kao i prilagodiv obrazovni i razvojni sistem.Od tradicionalnog pristupa prelazi se u jedan viшi nivo koji karakteriшe postindustrijsko doba privreђivaњa i savremeno moderno ekonomsko doba koje se zasniva na znaњu kao osnovnom resursu privreђivaњa.Znaчaj razvoja u savremenoj organizaciji joш viшe su istakle fundamentne promene u okruжeњu:

- sloжen prodor visoke tehnologije posebno informatiчke- brzina reakcije na uticaj okruжeњa gde je vreme postalo veoma bitan resurs,- pojava novih konkurenata i usloжavaњe њihovih poslovnih odnosa - stavљaњe љudskog faktora i њegovog znaњa za kљuчni resurs savremene ekonomije.

Savremeni koncepti obrazovaњa i razvoja nastoje da odgovore danaшњim zahtrevima poslovnog sistema u pogledu stalnog aжuriraњa nivoa ukupnih kompetencija zaposlenih (struчnih znaњa, veшtina, motivacije i ponaшaњa kao i uticaja na efikasnost organizacije kao celine).Savremeni konceti razvoja i obrazovaњa zasnovani su na bazi praktiчnih istraжivaњa kao шto su:

-Predmet, situacija i metode treninga, treba da bude шto sliчniji aktivnostima za koje se vrшi trening, znaчi da je ciљ da ono шto se trenira bude identiчno sa kasnijim aktivnostima na radnom mestu.za uspeшnu realizaciju aktivnosti nije dovoљno jednokratno obuчavaњe. Nova praktiчna znaњa i veшtine treba uveжbavati, trenirati i premanentno usvajati do kompleksnih tehniчkih znaњa.

-Uspeшan trening zahteva poznavaњe rezultata uчinka jer jedino tako ima rezultat.-Za uspeшno uчeњe potrebno je motivisaњe polaznika (pohvale, nagrade, priznaњa, novчane nadoknade i drugo)-Koncept, organizacija i sadrжaj programa razvoja љudskih resursa se usklaђuje sa situacijom u organizaciji, radnim mestom i zadacima polaznika.-Uчeњe i razvoj se shvata kao proces u kome svaki polaznik ima aktivnu ulogu. Akcenat je na metodama samouчeњa kao шto su: reшavaњe problema, veжbaњe, komunikacija i drugo i praћeno je savremenim sredstvima komunikacije.

Savremeni koncept razvoja љudskih resursa ima za ciљ da razvije zaposlene, da ih osposobi ne samo za rad i veшtine, veћ i za miшљeњe, reшavaњe problema, saradњu, prihvataњe odgovornosti i drugo.Ovaj koncept karakteriшe povezanost ciљeva treninga i obrazovaњa sa razvojem individualne karijere svakog pojedinca i sa ciљevima razvoja poslovnog sistema. U tom smislu pre svih pojedinaчnih ciљeva treninga

i razvoja je jedan opшti, osnovni i prioritetni ciљ a to je nauчiti organizaciju i pojedimca kako da uчe. Na kraju je shvaћeno da je trening sa dobrim programom i efikasnim metodama glavna okosnica razvoja љudskih resursa jer obezbeђuje oblikovaњe ponaшaњa љudi u pravcu postizaњa ciљeva organizacije.

Projekcije obrazovaњa u svakom sistemu znaчi plasiraњe puta buduћeg druшtvenog razvoja, jer dobro organizaovan razvoj je korist i za pojedinca i za druшtvo.Savremeni menaџment se sve viшe orijentiшe prema menaџmentu љudksih resursa i trening menaџmentu.

Danaшњi poslovni sistemi imaju prioritetni zadatak kako organizovati trening da bi pravilno i u skladu sa okruжeњem u kojima egzistiraju, kao i na osnovu svoje unutraшњe organizacione strukture, pravilno i blagovremeno razvijale svoje љudske resurse. Љudski resursi sa svojim znaњima ћe zameniti fabrike i maшine i uvek biti osnovni faktor sveukupnog razvoja.Danaшњe organizacije nisu samo mesta rada, veћ i mesta uчeњa i razvoja svojih zaposlenih i formiran je koncept “organizacija koja uчi” je i “organizacija koja radi”.

4.4 STRATEGIJSKI PRISTUP RAZVOJУ ЉUDSKIH RESURSA

Da bi zadrжali svoju konkurentsku poziciju u savremenom poslovnom okruжeњu organizacije treba da postanu fleksibilne, inovativne, i fokusirane na kvalitet svojih љudskih resursa. Promene iz okruжeњa meњaju naчin poslovaњa, prirodu posla i zahtevaju i kvalitetnije љudske resurse sa drugaчijim znaњima,veшtinama i stavovima.

Da bi organizacije odgovorile promenama okruжeњa treba da adekvatno razvijaju, obrazuju svoje zaposlene i da taj razvoj bude deo strategije organizacije.

Razvoj zaposlenih odnosi se na planirani pokuшaj preduzeћada unapredi proces sticaњa znaњa, veшtina i sposobnosti svojih zaposlenih.Potrebe za razvojem zaposlenih se javљaju kada su prisutni razni problemi u poslovaњu, nedostaci osnovnih veшtina zaposlenih, potrebe za redizajnom poslova i tehnoloшkim promenama, kao i pojave novih proizvoda, nove regulative, promene u strukturi organizacije.

Ciљevi razvoja љudskih resursa se ogledaju:-u adekvatnoj ponudi dobro obuчene i kvalitetne radne snage,-da osigura postignute standarde rada, -da razvije sposobnost, veшtine i stavove zaposlenih kako bi oni sto boљe odgovorili na zahteve posla u buduћnosti,

-da dovede do poveћaњa fleksibilnosti u radu,-da steчena znaњa sluжe za uspeшno savladavaњe brzo promenљivih tehnologija i zakonom propisanih normativa.

Razvoj љudskih resursa treba da ukљuчuje i regularnu analizu sadrжaja poslova sa posebnim osvrtom na ciљeve organizacije i sposobnosti pojedinca, da omoguћi svakome samo-razvoj, kao i to da pruжa saveta vezane za razvoj karijere zaposlenih. Suшtinski ciљ strategije razvoja љudskih resursa je ohrabrivaњe zaposlenih da promene koje dolaze iz okruжeњa prihvataju kao, norme ponaшaњa i moguћnosti a ne kao opasnosti.

Prema opшtem pristupu rezultati razvoja љudskih resursa odnose se na promenu naчina razmiшљaњa zaposlenih, na naчin kako oni oseћaju svoju organizaciju i kako interpretiraju svet, koji ih okruжuje.

Razvoj zaposlenih utiчe na razum, emocije, na stavove i na sve ukupnu filozofiju жivљeњa i rada pojedinca. Programi razvoja meњaju i naчin kako zaposleni vide sebe, meњa њihovo samopoшtovaњe i sposobnosti da odgovore na izazove okruжeњa jer razvija perceptualno-motorne, intelektualne, druшtvene i interpersonalne sposobnosti zaposlenih.

Organizacije 21.veka treba da ovladaju novim naчinom razmiшљaњa o poslu i o novom naчinu obavљaњa radnih zadataka. Organizacije zahtevaju od svojih radnika, ne samo, da znaju da obave svoje radne zadatke, veћ da stalno razvijaju svoje kompetencije kako bi se lakшe prilagodili novim radnim zadacima i poslovima.

Da bi strategija razvoja љudskih resursa u potpunosti odgovarala poslovnoj strategiji organizacije, poslovni menaџment mora da izgradi organizacionu kulturu koja podrжava i stimuliшe uчeњe i razvoj svojih zaposlenih.Poшto je obrazovaњe vodeћi strateшki faktor razvoja, њemu nacionalne obrazovne institucije ulaжu znaчajne napore u kvalifikaciji mlade radne snage na osnovu savremenih ekonomskih i trжiшnih principa, kako bi ispravile postojeћe nedostatke.

Da bi organizacije zadrжale svoju trжiшnu poziciju one same treba da vode stalnu brigu o razvoju svojih radnika.Zahvaљujuћi strateшkom upravљaњu razvojem љudskih resursa, poslovni sistemi svoja ulagaњa u љudski kapital direktno povezuju sa rezultatima svog poslovaњa, шto i jeste svrha i ciљ strategije razvoja. Jedino tako strategija razvoja љudskih resursa moжe biti u skladu sa reaktivnim potrebama u implementaciji poslovne strategije i proaktivno utiчu na formiraњe buduћe poslovne strategije. Razvoj љudskih resursa direktno utiчe na poslovne rezultate: na poveћaњe prihoda, smaњeњe troшkova poslovaњa, poveћaњe trжiшnog uчeшћa kao i na smaњeњe apsentizma zaposlenih i њihove fluktuacije, na smaњeњe nesreћa na radu, smaњeњe nezadovoљstva poslom i dr.

U modernoj ekonomiji razvoj љudskih resursa je permanentna kategorija koju stalno uslovљava poslovno okruжeњe i brojne intenzivne promene u њemu. U takvoj ekonomiji razvoj љudskih resursa postaje prioritetan i od strateшkog znaчaja je za svaki savremeni poslovni sistem.Samo se novim znaњima i sposobnostima mogu stvarati novi i kvalitetniji proizvodi sa niжim troшkovima koji na trжiшtu donose znatno veћi profit.

4.5 CIЉEVI STRATEGIJE RAZVOJA ЉUDSKIH RESURSA I ЊEN SADRЖAJ

Prelazak iz industrijske u postindustrijsku eru, svet i svetska ekonomija zahvaћeni su brzim i sve brжim tehnoloшkim, strukturnim, ekonomskim demografskim, socijalnim i politiчkim procesima.

Opstanak organizacije u svetu promena zahteva stalno proaktivno i adaptivno uчeњe menaџmenta, struчњaka i svih zaposlenih. Za adaptivno, savremeno i praktiчno uчeњe i razvoj zaposlenih neophodna je fleksibilna organizacija, sa malim brojem nivoa odluчivaњa, spremnost za uчeњe i visoka motivaacija.Savremena organizacija od zaposlenih zahteva, efikasnost, produktivnost, kvalitetan rad i kreativnost.Za postizaњe ovih ciљeva, zaposleni moraju posedovati niz sposobnosti, osobina liчnosti, znaњa, veшtina i motivaciju.

Pored stalne brige organizacije da razvija svoje љudske resurse, svaki zaposleni takoђe treba da radi na samorazvoju. Nije dovoљno od zaposlenog da u organizaciju unese samo samo svoje sposobnosti koje poseduje u datom momentu, nego i da ih stalno proшiruje i razvija.Samo takvim procesom organizacije danas mogu da se prilagode dinamiчnim promenama u svetu rada.

Sadrжaj razvoja љudskih resursa je usmeren na izjednaчavaњe sposobnosti (znaњa, veшtina, osobina liчnosti) i zahteva sadaшњeg i buduћeg radnog mesta, odnosno poslova koji se meњaju pod uticajem tehnoloшkih, trжiшnih, organizacionih i drugih promena u okruжeњu.Sadrжaj razvoja љudskih resursa moжe se izraziti u nekoliko sledeћih taчaka:12

-Permanentno prilagoђavaњe kvalifikacija zaposlenih promenama zahteva rada;___________________12Fritz,D. :Personalentwicklung, Handuch Personalmer keuting, Gabler, Wiezbaden, 1993. god., str.71.-Obezbeђeњe i koriшћeњe kvalitetnih potencijala iz internih izvora;-Obezbeђeњe i poveћaњe konkurentske prednosti preduzeћa;-Marketinski efektina eksternom trжiшtu rada;

-Veћe moguћnosti zadovoљavaњa kadrovskih potreba iz internih izvora u uslovima smaњene ponude kvalifikovanih radnika;-Motivacija zaposlenih u organizaciji;-Investicija u buduћi uspeh sa malim materijalnim ulagaњima;-Odgovornost preduzeћa prema druшtvu i okruжeњu;-Stabilnost socijalnog statusa zaposlenih;-Podsticaњe mobilnosti unutar preduzeћa i multi funkcionalnosti;

Sadrжaj razvoja љudskih resursa proizilazi iz komparacije zahteva poslova koji se izvode iz ciљeva organizacije i postojeћih sposobnosti zaposlenih.Organizacija ostvaruje svoje ciљeve poslovaњa tako шto mnogo radi na razvoju zaposlenih na њihovom treningu i obrazovaњu i to naroчito kod:

-uvoђeњa novoprimљenih u posao,-uvoђeњe zaposlenih u nove radne rukovodeћe i upravљaчke uloge,-uoчenoj potrebi za poboљшaњe kvaliteta rada,-uvoђeњe nove tehnologije, standarda, postupaka rada,-reorganizacije na makro i mikro nivou,-uvoђeњe novih metoda i tehnika rukovoђeњa i upravљaњa,-uvoђeњem nove poslovne politike, poslovne filozofije i misije preduzeћa,-primena novih struktura rada i ponaшaњa, normativnih akata, organizacionih upustava i drugih propisa.

Da bi razvoj љudskih resursa bio u funkciji kvaliteta rada i ponaшaњa zaposlenih, on sam mora biti realizovan kvalitetno. Struktura, ciљevi i tok procesa razvoja љudskih resursa, kao i instrumenti i mere koje se za to koriste, moraju biti poznati svakom zaposlenom u organizaciji. Razvoj љudskih resursa kao faktor uspeшnosti organizacije i strateшka prednost u trжiшnim uslovima, nemoжe biti prepuшtena sluчaju, veћ mora biti ciљno i osmiшљeno voђen proces od strane neposrednih rukovodioca.Na sledeћoj шemi biћe prikazan sadrжaj razvoja љudskih resursa u organizaciji:

Slika 4. Sadrжaj razvoja љudskih resursa

Sadrжaj razvoja љudskih resursa

Чitav proces i sadrжaj razvoja љudskih resursa, kako je prikazan na slici, mora uvek biti pravilno koncipiran, kako bi se њime moglo upravљati i kontrolisati i kako bi dao odreђene rezultate.

Sadraжaj razvojaљudskiхresursa

Da li postoje i koji nedostaci u zaњima, sposobnostima i veшtinama radnika koji obavљaju odgovarajућi posao?

Koja su znaњa, veшtine i ponaшaњa neophodna da bi se obavili predviђeni zadaci ?

Ciljevi organizacije

Potreba razvoja

Razvoj ne treba da bude iskљuчivo usmeren na poveћaњe kvalifikacije zaposlenih za neke odreђene zadatke, veћ za podsticaњe i poveћaњe ukupne mobilnost i multifunkcionalnosti u organizaciji, i tako obezbede sveukupan organizacioni razvoj.Zato je jako vaжno i odgovorno voditi jedan ovakav sloжen proces u organizaciji.4.6 OBRAZOVAЊE–STRATEШKI FAKTOR I NOSIOC RAZVOJA ЉUDSKIH RESURSA

Obrazovaњe je druшtveni proces koji se tiчe sticaњa znaњa i jedan je od uslova za sticaњe prava na rad i liчnih ciљeva pojedinca. Ono je temeљna komponenta razvoja чoveka i bitna odrednica чovekove delatnosti, materijalne i duhovne proizvodњe.

Obrazovaњe je proces sticaњa kako teorijskih tako i praktiчnih znaњa koja su faktor ukupnog druшtvenog razvoja. Ono je najvaжnija komponenta proizvodnih snaga, proizvodnih odnosa, i poslovaњa uopшte. Znaњe suшtinski odreђuje druшtveni i љudski razvoj. Sticaњe znaњa je proces koji se odvija tokom celog radnog veka odnosno жivota.

Danaшњe razvijene zemљe i one koje se bore da to postanu, obrazovaњe stavљaju u vrh razvojnih faktora, istiчuћi kako se prestiж u svetu u ekonomskom napretku ogleda baш u obrazovaњu, odnosno u znaњu kao њegovom rezultatu.

Obrazovaњe se danas sve viшe premeшta iz obrazovnih institucija u privredne organizacije i ono je sve viшe prisutno putem razliчitih razvojnih programa zaposlenih u њima, gde se zaposlenima inoviraju znaњa i veшtine i potrebne za efikasno obavљaњe posla kao i za obezbeђeњe kompetentnosti za buduћe zadatke.

Obrazovaњe u ma kom obliku bilo je objektivna paradigma razvoju jer sam razvoj je aktiviraњe neiscrpnih intelektualnih potencijala zaposlenih.Strateшki aspekt sveukupnog razvoja moжe se definisati kao naчin eksplicitnog oblikovaњa buduћih teжњi, mera, sadrжaja i ciљeva.

Za obrazovni aspekt strategije razvoja љudskih resursa kao segment druшtvene strategije potrebno je usavrшavati i promovisati tzv. trжiшte za obrazovaњe i profesionalni razvoj, a naroчito obrazovaњa za struчno osposobљavaњe.Inoviraњe znaњa zaposlenih, doprinosi њihovoj neizvesnosti i veћem poslovnom uspehu.

Znaњe je usvojena informacija koja meњa neшto ili nekoga чini sposobnim za drugaчije ili produktivnije delovaњe.To su danas shvatili uspeшni poslodavci razvijenih zemaљa (Japana i Amerike) u kojima oni uz pomoћ i podrшku vlade ulaжu istu koliчinu novca u obrazovaњe svojih zaposlenih, kao i sve шkole i fakulteti zajedno.

Meђunarodna komisija za obrazovaњe Evropske unije predlaжe da se barem 6% bruto nacionalnog dohotka zemaљa чlanica izdvoji za obrazovne potrebe.Pored toga se preporuчuje da svaki razvojni program ukљuчuje komponentu uчeњa odraslih i da troшkovi obrazovaњa zaposlenih kod svakog projekta budu tretirani kao investicija u produktivnost i sposobnost poslovaњa.Da bi se sistematski sagledala problematika obrazovne strategije љudskih resursa, neophodno je prikazati i opisati strategiju na makro planu (druшtvene zajednice) i strategije na mikro planu (na nivou organizacije).

4.6.1 STRATEGIJA RAZVOJA ЉUDSKIH RESURSA NA MAKRO PLANU

Odgovornost prema buduћnosti je u izdvajaњu iz nacionalnog dohotka za potrebe obrazovaњa i razvoja љudskih resursa. Umesto glavnog ciљa obrazovaњa da чoveku pruжi znaњe za ceo жivot danas je u prvom planu ciљ obrazovaњa kako чoveka nauчiti da stiчe nova znaњa tokom чitavog svog жivota.

Poznata studija Edgara Fora “Uчiti za жivot” uticala je na strategiju veћeg broja obrazovnih reformi u svetu.Danas жivimo u vremenu kada je u svetu porastao arsenal novih znaњa. Da bi u ovom vremenu znaњa bila u funkciji privrednog razvoja moraju imati brzu primenu u privrednim sistemima.

Problem danaшњeg sveta se svodi na preovladavaњe koncepta “nauчiti za ceo жivot” u korist stava “nauчiti uчiti”. U toku љudskog radnog veka tehnologija se meњa i do deset puta, a uz to i radnik u razvijenim zemљama meњa i zanimaњe u uжoj ili шiroj struci najmaњe pet do шest puta.To znaчi da jednom nauчeno moжe posluжiti samo za start, ali ubrzo postaje nedovoљno.

Zato se pred sve obrazovne institucije postavљau novi zadaci koji se svode na pitaњe, kako pomoћi zaposlenom чoveku u stalnom inoviraњu znaњa i veшtina? Odgovor na ovo pitaњe dobiћemo u savremenim organizacija koje sve viшe pored radne obaveze preuzimaju i obrazovnu obavezu za svoje zaposlene. Takvo obrazovaњe moжe davati krupne efekte u razvoju љudskih resursa.Zadatak makrostrategije razvoja љudskih resursa je:

-permanentno obrazovaњe koje je nuжnost nametnuta brzim zastarevaњem znaњa i nephodna potreba usvajaњa novih funkcionalnih znaњa.-ukidaњe podele na formalno i neformalno obrazovaњe.

Formalni oblici obrazovaњa postepeno ћe ustupiti mesto neformalnim oblicima. Obrazovaњe se danas sve viшe stiчe u organizacijama, na razliчitim struчnim i nauчnim skupovima, konferencijama, seminarima i drugim oblicima. Tako obrazovaњe postaje sastvani deo жivota i rada svakog чoveka шto znaчi da ћe nastati i druшtvo koje uчi.

4.6.2 STRATEGIJA RAZVOJA ЉUDSKIH RESURSA NA MIKRО PLANU

Mikro strategija tretira izbor i oblikovaњe odreђenih teжњi i ciљeva poslovnog sistema za odreђeni period. U pogledu strategije obrazovaњa љudskih resursa postoji velika raznovrsnost kod organizacija u savladavaњu problema oko novih uslova trжiшnog privreђivaњa. Strategija razvoja љudskih resursa na nivou poslovnog sistema uslovљena je trжiшtem i dogaђajima i promenama na њima.

Шto se tiчe glavnih mikro strategija na nivou poslovnog sistema u zemљama OECD-a centar za istraжivaњe i inovacije u obrazovaњu definisao je tri osnovne strategije na nivou organizacije:-intenzivnu strategiju razvoja љudskih resursa,-strategiju polarizacije,-srategiju mobilnosti. Intenzivnom strategijom razvoja љudskih resursa organizacija regrutuje љude sa шirokim i solidnim obrazovaњem.Zatim organizuje specijalistiчki trening i osposobљavaњe za potrebe odreђenog radnog mesta.Uчeњe u organizaciji ima svrhu poveћaњa znaњa i postizaњe viшeg stepena postojeћih veшtina. Ova strategija ima tri domena koji se svode na sledeћe:

-znaњe (steчene informacije koje pojedinac ili grupe treba da znaju);-veшtine (шta bi pojedinci ili grupe trebali da budu u staњu da urade);-stavovi (шta zaposleni oseћaju prema poslu koji obavљaju u organizaciji).

Strategija polarizacije primeњuje se u organizacijama gde se razvoj љudskih resursa odvija na jednoj srediшњoj grupi zaposlenih radnika. Odreђenim merama inovacija i oblikovaњa veшtina odreђenog broja radnika vrшi se polarizacija meђu populacijom zaposlenih u istoj organizaciji. Van ove sredњe grupe forsiranih radnika postoji tanpon grupa koja nije formalno ukљuчena u sistematsko struчno obrazovaњe i osposobљavaњe.Dok ostala populacija zaposlenih nije nikako ukљuчena u sistem obrazovaњa i osposobљavaњa.

Po zavrшenom procesu osposobљavaњa vrшi se valorizacija uspeha pa se onda poredi sa tampon grupom i grupom koja nije podvrgnuta obrazovaњu i na osnovu te komparacije jasno se stiчe uvid u rezultate obrazovaњa.Ovaj model strategije karakteristiчan je za zemљe koje imaju slab sistem struчnog obrazovaњa kao i nedovoљno struчne љudske resurse. Ovakve uslove чesto prati i slaba fleksibilnost unutraшњeg trжiшta rada ili slaba tradicija investiraњa u struчno osposobљavaњe na nivou poslovnog sistema Strategiju mobilnosti nalazimo u sredinama i zemљama koje imaju dosta razvijenu konkurentnu i visoku tehnologiju kao i privatni tercijalni sektor.

___________________13Ratkoviћ,M.:Razvoj љudskih resursa,Fakultet zamenaџment, BraћKariћ,Beograd, 1993.god. str.47.

Ovde se tradicionalno sprovodi jaka mobilnost vaњskog trжiшta rada. Visoko obrazovani struчњaci ne samo da чesto meњaju zaposleњe u razliчitim preduzeћima, veћ je prisutna znatna mobilnost љudskih resursa meђu pojedinim drжavama.

Primer takve strategije su zemљe evropske unije. Tu je evidentna velika mobilnost љudskih resursa i to uglavno visoko struчnih.

Potpuno чist tip strategije razvoja љudskih resursa na nivou poslovnog sistema skoro i da ne postoji. Svaki od ovih tipova strategije razvoja moжe biti dominantan, ali u praksi se najчeшћe deшava da su sva tri tipa mikro strategije u odreђenoj uzajamnosti i povezanosti i tako daju najboљe rezultate razvoja zaposlenih u organizaciji.

Uzajamnost strategija razvoja biћe grafiчki prikazana na sledeћoj slici:

Slika 5. Strategije razvoja zaposleniih u poslovnom sistemu

Inteнzivна strategija љudskih resursa

Uzajamnost strategija razvoja љudskih resursa na nivou poslovnog sistema

4.7 ORGANIZACIONI AMBIJENT ZA RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA

Razvoj љudskih resursa u poslovnom sistemu zavisi od velikog broja meђusobno povezanih faktora koji se mogu svrstati u:

-Spoљњe druшtveno ekonomske faktore sredine u kojoj organizacija deluje (druшtveni sistem, kultura, religija, sistem vrednosti, ekonomski sistem, zahtevi trжiшta, pravne regulative);

-Opшte karakteristike organizacije (veliчina, starost, delatnost);

-Karakteristike interne organizacione sredine (naчin upravљaњa љudskim resursima, naчin rukovoђeњa, motivisanost, aspiracije, motiv postignuћa dr.).

Faktori razvoja koje menaџment mora drжati pod kontrolom su izbor pojedinca sa potencijalom za razvoj i stvarne podsticajne organizacijske sredine u kojoj ћe potencijal svakog zaposlenog moћi da doђe do izraжaja. Vaжnost pojedinih faktora i instrumenata usmeravaњa razvoja zavisi od aktuelne situacije u organizaciji, delatnosti, ciљeva i strategije razvoja.

Pravilan izbor, poveravaњe poslova prema sposobnostima i sklonostima, trening i obrazovaњe su univerzalne metode bez kojih razvoj nije moguћ. (pod treningom se u radu, koristi opшti pojam vezan za sve organizacione aktivnosti i programme usmerene na podizaњe

Strategijapolarizacije

Strategija mobilnoстi

nivoa i razvoj znaњa i veшtina zaposlenih шto je ukazanao i na samom poчetku rada).

Savremeni poslovni sistemi deluju u promenљivom okruжeњu, suoчeni sa stalno rastuћim i promenљivim zahtevima trжiшta, novim tehnoloшkim razvojem i novim uslovima poslovaњa. Da bi opstali, moraju biti fleksibilni, spremni na promene i stalno uчeњe novog.

Umesto stabilnosti koja je karakteristiчna za raniji period, danas moraju da razvijaju sposobnost predviђaњa buduћnosti i strateшko prilagoђavaњe. Sve navedeno se direktno reflektuje na razvoj љudskih resursa.

Zaposleni su danas prinuђeni na stalno intenzivno uчeњe, promene u zanimaњima, veшtinama u okviru istog zanimaњa, kao i na promenu zanimaњa, vrste i mesta rada.Sam ambijent unutar organizacije karakteriшu fleksibilne forme radnog angaжovaњa, fleksibilno radno vreme, organizacione strukture, decentralizacija odgovornosti i ovlaшћeњa, timski rad, stvarnost komunikacija izmeђu rukovodioca i zaposlenih u oba smera i sa okruжeњem, atmosfera podrшke, saradњe i motivacije.

4.7.1 ORGANIZACIONA KULTURA

Organizaciona kultura je osnovna dimenzija, i okvir svakog organizacionog ambijenta. Edgar Шejn (Shejn E.) definiшe organizacionu kulturu kao “siжe vaжnih zakљuчaka, izmiшљenih, otkrivenih ili razvijenih od strane date grupe dok se suoчava sa problemima spoљne adaptacije i unutraшњe integracije, formulisanom dovoљno dobro da se mogu smatrati vrednim i kao takvi prenositi novim чlanovima organizacije, kao ispravan naчin percepcije, razmiшљaњa i oseћaњa za iste probleme.”

Postoji viшe definicija organizacione kulture. Svima je zajedniчko da je, kultura zajedniчko i relativno stabilno verovaњe, stavovi i vrednosti koji postoje u organizaciji, kao i to da ima sadrжaj, socijalni karakter, efekte na organizaciju i њene чlanove, stabilnost i odrжavaњe, jedinstvenost, odnosno specifiчnost.

Organizaciona kultura predstavљa sistem vrednosnih ograniчeњa, verovaњa, stavova, ubeђeњa, obiчaja i miшљeњa na osnovu kojih organizacija жeli da savlada probleme eksterne adaptacije i interne integracije.Organizaciona kultura podrazumeva vizuelne konstante radnog prostora, stil komuniciraњa, etiчke norme unutar organizacije, interne meђuљudske odnose, protokol i imџ.

Organizaciona kultura oblikuje ponaшaњe svih zaposlenih od najniжeg do najviшeg menaџerskog sloja. Svaka organizacija ima svoju

kulturu, a ona moжebiti maњe ili viшe pogodna i podsticajna, za ostvarivaњe razvoja i uspeha organizacije.

Organizaciona kultura utiчe na:

- donoшeњe strateшkih odluka,- sposobnost prilagoђavaњa okruжeњu,- koordinaciju procesa unutar organizacije,kontrolu ponaшaњa, - smaњeњe konflikta u organizaciji,- jaчaњe motivacije.

Istraжivaњa su pokazala da чovek kao svojevrstan, kompleksan psiho-socijalni fenomen organizacije ima veћi uticaj na rezultate rada i poslovaњe, nego stroge organizacione шeme, pravila, propisi i standardi.Klima ili vladajuћa atmosfera u organizaciji je poseban oblik socijalne klime koja se odreђuje kao staњe psihosocijalnih odnosa pripadnika neke socijalne grupe (organizacije) i њihovom odnosu prema grupi u celini.

Ona je vrlo bitna komponenta koja ima veliki uticaj na zadovoљstvo, motivaciju, stavove i ponaшaњa zaposlenih u organizaciji. Klima organizacije je refleks, dominantnih vrednosti, normi, stavova, aspiracija, verovaњa koja vladaju meђu zaposlenima – dakle organizacione kulture.

Klima je emotivno vrednosni odraz kulture organizacije. Uslovљena je najчeшћe naчinom odluчivaњa, naчinom rukovoђeњa, sistemom raspodele zarada, politikom upravљaњa љudskim resursma.Klimu чine relativno trajni, emotivni, socijalni odnosi i meђuљudski odnosi чlanova organizacije kao i uticaj tih odnosa na ponaшaњe zaposlenih.Veoma vaжan unutraшњi organizacijski segment uspeha je organizaciono ponaшaњe zaposlenih i menaџmenta u њima.

Za poslovni uspeh organizacije pored znaњa, sposobnosti i motivacije, posebno je vaжan naчin ponaшaњa u organizaciji u skladu sa standardima u њoj.Ovaj koncept je zasnovan na psiholoшkoj teoriji uчeњa. Prema ovoj teoriji dosledno nagraђeno ponaшaњe se vremenom uчvrшћuje, a nenagraђeno gubi. Organizacioni ambijent za razliku od љudskih resursa, pored unutraшњih organizacionih struktura, faktora i klime koja vlada u њima, postojii чitav kompleks faktora koji utiчu na organizaciju iz okruжeњa.To su promene: sociopolitiчke, ekonomske, nauчno tehnoloшke, kulturne, demografske i druge.

Sve promene u okruжeњu imaju svoj odraz u organizaciji i uvek se prelamaju kroz poslovnu prizmu. S razvojem nauke i tehnologije meњa

se i naчin proizvodњe a to donosi promene u obrazovaњu i razvoju zaposlenih.

Demografska kretaњa izazivaju strukturne i dinamiчne promene na obrazovne sisteme.Politiчka deшavaњa bilo na svetskoj ili domaћoj sceni u maњoj ili veћoj meri utiчu na rad i razvoj organizacije. Ekonomske promene na svetskom trжiшtu uslovљavaju promene kako kod velikih tako joш viшe kod maњih poslovnih sistema.

Globalne promene u okruжeњu, bile neposredne ili шire na makro planu, odraжavaju se na sve elemente strukture organizacije i to: na љude sa odreђenim znaњima i sposobnostima, predmete rada, sredstva rada, proizvod, energiju i њene izvore, informacije, tehnologiju, organizacijsku postavku, upravљaчki sistem, sistem standarda i druge normative, kulturu rada. Moжemo zakљuчiti da faktori bilo da su iz okruжeњa ili same organizacione strukture utiчu na uspeh u radu i ukupne poslovne rezultate.

4.7.2 ORGANIZACONO PONAШAЊE

Organizaciono ponaшaњe znaчi ponaшaњe zaposlenih i menaџmenta u organizaciji. Organizaciono ponaшaњe je novi koncept koji istraжuje kako individualni, grupni i organizacioni faktori utiчu na ponaшaњe u ciљu unapreђeњa efikasnosti organizacije, њen razvoj i zadovoљstvo љudi. Ovaj koncept vezan je za posledњu deceniju 20. veka, њegovu pojavu uslovila je promena strukture poslovne delatnosti gde u prvi plan izbija чiњenica da je za poslovni uspeh organizacije, pored znaњa, sposobnosti i motivacije, posebno vaжan naчin ponaшaњa menaџmenta i zaposlenih.

U nastojaњu da se reшe problemi kvaliteta, produktivnosti i efikasnosti u svetskoj ekonomiji razvijen je koncept organizacionog ponaшaњa (organisational behavior-OB). Ovaj koncept je zasnovan na psiholoшkoj teoriji uчeњa.Ponaшaњe zaposlenih je uslovљen proces i determinisan je:

-organizacionim faktorima (kultura, struktura, sistem upravљaњa љudskim resursima i tehnologija),-grupnim faktorima (grupe u organizaciji, voђstvo, moћ, konflikti),-individulanim faktorima (liчnost, percepcija, vrednosti i stavovi, uчeњe).Svi navedeni faktori utiчu na ponaшaњe zaposlenih u organizaciji a efekti ponaшaњa utiчu na: produktivnost, zadovoљstvo poslom, apsentizam, fluktuaciju i dr.

Prema ovom konceptu dosledno ponaшaњe se vremenom uчvrшћuje, a nenagraђeno (kaжњeno) se gubi. U skladu sa tim, menaџment moжe uticati na promene ponaшaњazaposlenih tako шto:

- dosledno nagraђuje poжeљno ponaшaњe (veћa zarada, pohvala.....);- dosledno kaжњava nepoжeљno ponaшaњe;- ne nagraђuje nepoжeљno ponaшaњe.Zato ovaj koncept sugeriшe menaџmentu da :- Obezbedi vidљivu vezu izmeђu nagrade i uчinka,(nagrada stimuliшe veћi uчinak).- Dosledno nagraђuje zadovoљavajuћe ponaшaњe(ono koje je u skladu sa vaжeћim standardima organizacije).- Daje instrukcije zaposlenima, bilo u pismenoj ili pismenoj formi, o tome шta treba da rade i kako da se ponaшaju i to ponaшaњe pojaчava nagradama.-Uvek ukazuje saradnicima kada greшe i na koji naчin da isprave greшku.-Ukore daje u чetiri oka, a ne javno.-Tretira sve zaposlene ravnopravno. Ovaj koncept sluжi kao osnov za utvrђivaњe pravila primene tehnika stimulisaњa i motivacije, kao i za daљi razvoj instrumenata uticaja na ponaшaњe zaposlenih i menaџmenta u organizaciji. Koncept organizacionog ponaшaњa je koristan instrument, neophodan za sprovoђeњe transformacije u organizaciji, za uчeњe novog naчina ponaшaњa, odnosa prema radu i prema љudima, uчeњe odgovornosti.

Trajna efikasnost i kvalitet mogu se ostvariti (ne prinudom) veћ unutraшњom motivacijom i identifikacijom svakog zaposlenog sa poslom koji radi i ciљevima koje treba da ostvari za organizaciju i za sebe liчno,

4.7.3 ETIЧKE NORME U ORGANIZACIJI

Organizaciona etika znaчi obiчaj, navika, znaчeњe ili ћud, њenih zaposlenih.Etika kao filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciљeve moralnih hteњa, osnovne kriterijume za moralno vrednovaњe, kao i uopшte zasnovanost i izvor morala. Etika kao nauka o moralu zauzima kritiчki stav prema postojeћoj moralnoj praksi ukazujuћi na sva razliчita

gledaњa љudi i davaњe vrednosne ocene i ukazuje na prave i iskonske vrednosti.

Briga oko etiчkih standarda u poslovnom sistemu poveћava se svakog dana i nameћe potrebu izgradњe etiчkog kodeksa. Neka od specifiчnih etiчkih pitaњa, koja stvaraju poteшkoћe na podruчju menaџmenta љudskih resursa su:

-Koliko informacija o zaposlenom treba dati ili uskratiti drugom zaposlenom?-Treba li pri zapoшљavaњu kandidata proveriti њihove kompetencije bez њihovog znaњa?-Dali bi puшaчima trebalo zabraniti puшeњe na poslu?-Smli se inaчe kvalifikovanom kandidatu odbiti molba jer mu dete ima znaчajnijih zdravstvenih problema?

Ovo su samo neka od moralnih pitaњa koja se mogu postaviti svakoj radnoj organizaciji i њenom sektoru za љudske resurse.Danas sve viшe u svetu rastu “etiчki pritisci”. Svi menaџeri treba da budu osetљivi na etiчka pitaњa i svesni њihovog delovaњa.Etiчka pitaњa u menaџmentu imaju viшe dimenzija:

-Zatvaraњe pojedinih pogona i њihova selidba na novu lokaciju utiчu kako na zaposlene tako i na њihove porodice, zajednicu druge odnose.-Nejedinstvena primena pravila I davaњe (uzimaњe) privilegija takoђe dodiruje pitaњa etiчkog.-Etiчka dimenzija kod odluчivaњa zahteva svojevrsno “mereњe” ishoda.-Posledice odluka sa etiчkim dimenzijama mogu biti znaчajne.

Pored etiчkih normi u menaџmentu љudskih resursa znaчajno mesto zauzima i sistem vrednosti. On upravљa u liчnim odlukama, oseћaњima i akcijama, a da pojedinci toga nisu ni svesni. Kao najчeшћi oblik vrednosti spomiњe se uvereњe, a to je skup duboko ukoreњenih stavova koji se nikad ne dovode u pitaњe, a ukљuчuje emocije, logiku i psiholoшku dimenziju. Sledei skup vrednosti su miшљeњa ( grupacija predpostavki koji su oformљene putem mentalne delatnosti rasчlaњavaњa i grupisaњa). i predpostavke (kao najuжi skup vrednosti koje se najbrжe stiчu i gbe, to su nespitani zakљuчci do kojeg se doшlo na osnovu predhodnih iskustava)Sva opшta etiчka naчela i vrednosti u жivotu vrede u poslovnim i profesionalnim odnosima gde su one joш viшe pojaчane.Dugoroчni poslovni interesi najboљe se чuvaju poшteњem i kvalitetno obavљenim poslom. Profesionalni mopral izraжava visoke жivotne teжњe i ideale liчnosti, te je zbog toga on izraz њenih unutraшњih zamisli, ciљeva i dostignuћa i jedan je od glavnih oblika њene profesionalne etike.

Svi nabrojani etiчki zahtevi treba da budu vodiљa menaџerima i licima koja obavљaju poslove u oblasti љudskih resursa i њihovo чvrsto drжaњe etiчkog i profesionalnog kodeksa.

4.7.4 MOTIVACIJA ZA RAD I RAZVOJ

Najчeшce se motivacija za obavљaњe nekog posla izjednaчava sa zadovoљstvom poslom koji pojedinac obavљa U motivaciji je sadrжan celokupan motivacioni proces, od javљaњa potreba pa sve do zadovoљavaњa nastale potrebe kao odreђenog ciљa. U ovom procesu se iz potrebe razvija motiv koji podstiчe ponaшaњe чoveka i usmerava ga prema ostvareњu odreђenog ciљa. Tako su motiv i ciљevi u чvrstom meђusobnom odnosu. Motivi sa svoje strane uчestvuju u definisaњuciљeva ponaшaњa. Ciљ je staњe realizovanog i nerealizovanog motiva, on pojaчava snagu motiva koji je izazvan potrebom. Motivacija je zajedniчki pojam za sve unutraшњe faktore ujediњujuћi intelektualnu i fiziчku energiju, inicijativu i organizaciju individualne aktivnosti, usmeravaju ponaшane, te mu odreђuju smer, intenzitet i trajaњe14

Odavde se vidi da je osnova motivacije љudska potreba, vrednosti i interesi i koji su razliчiti za razliчite љude, razliчite situacije, razliчita жivotna doba. Na motivaciju utiчu brojni faktori i to:-individualne karaktristike,-karakteristike posla,-karakteristike organizacije.Individualne karakteristike predstavљaju potrebe, vrednosti, interese i stavove pojedinaca.

____________________14Bahtijareviћ-Шiber,F.:Menaџment љudskih potencijala, Goldenmarketing, Zagreb. 1999.str.527.

One su kod svakog drugaчije i utiчu na њihove motive za izvrшeњe radnog zadatka, tako su neki љudi motivisani novcem za izvrшeњe radnih zadataka, neki sigurnoшћu posla, drugi izazovnoшћu zadataka koji im se postavљaju. Sve ove karakteristike menaџment mora imati za svakog zaposlenog, kako bi podsticao one koji doprinose ostvareњu ciљeva organizacije. -Karakteristike posla predstavљaju atribute posla kao шto su autonomnost,sloжenost,odgovornost i dr.Raspodelom poslova menaџment mora da uspostavi sklad izmeђu idividualnih karakteristika i karakteristika samog posla. -Karakteristike organizacije podrazumevaju pravila i procedure u organizaciji,strategiju i politiku љudskih resursa, praksu menaџmenta i

sistem nagraђivaњa kojim se doprinosi efikasnosti organizacije. Navedeni instrumenti moraju biti tako koncipirani da privlaчe nove, a zadrжavaju postojeћe zaposlene.

Motivacija za rad i razvoj je pojam za sve faktore koji organizuju, usmeravaju i odreђuju intenzitet i trajaњe radne aktivnosti. Ovaj pojam podrazumeva ukupnost razliчitih metoda i postupaka izazivaњa, odrжavaњa i poveћaњa radne aktivnosti. Motivacija i motivacioni sistem treba da budu uspostavљeni u svakoj organizaciji i usmereni na poveћaњe zadovoљstva svih zainteresovanih strana, sve u ciљu kvalitetnijeg rada i ostvarivaњa, bilo pojedinaчnih ili druшtvenih.

Motivacija je usmerena prema nekom ciљu koji u чoveku pobuђuje potrebu koja je razlog odreђenog ponaшaњa, kako bi se ta potreba zadovoљila. Najчeшћa motivacija za razvoj zaposlenih su: strah od gubitka posla, tj чuvaњe svog radnog mesta, novчana nagrada za svoj doprinos na poslu, napredovaњe u karijeri, veћa sigurnost, lakшe obavљaњe poverenih mu poslova i radnih zadataka, veћe шanse za smoaktuelizaciju i dr.

4.8 RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA I RAZVOJ KARIJERE

Karijera se moжe definisati kao niz radnih uloga pojedinca18. Ona se odnosi na profesionalni tok razvoja pojedinca u toku radnog veka.Tradicionalno gledano karijera se odnosila na osobe koje obavљaju menaџerske ili profesionalne poslove, ali se danas koristi u opшtem smislu, kako bi se opisale radne uloge zaposlenih. Karijera znaчi kretaњe naviшe i napredovaњe u radnim ulogama.

U danaшњim poslovnim sistemima se viшe ne nudi tradicionalna karijera.Tome su doprinele promene koje se deшavaju u samom poslovnom sistemu: prinudna otpuшtaњa, kratkoroчni ugovori, moguћnosti rada na nepotpuno radno vreme, sve to utiчe na razbijaњe idealizovanog imiџa karijere. Danas postoji drugaчiji vid legitimnog kretaњa razvoja karijere, ukљuчujuћi razvoj i proшireњe u okviru samog posla, lateralna kretaњa i razvoj rada.Karijere se moжe i шire definisati, kao razvoj pojedinca u uчeњu i radu tokom жivota (Callin Watts, 1996). Razvoj karijere se viшe ne posmatra zasebno, veћ se sagledava u kontekstu жivota i razvoja liчnosti u potpunosti, a ne samo liчnosti kao radnika.

Primarni ciљ razvoja karijere je ostvarivaњe aktuelnih i buduћih potreba organiizacije i pojedinca na poslu, шto sve viшe podrazumeva razvoj moguћnosti zaposleњa tj. razvoj sposobnosti za zaposleњe. Tako je danas sve teжe izdvojiti razvoj karijere od opшteg razvoja i treninga. Tako se nameћe i pitaњe vaжnosti samostalnog razvoja. Gledano od pojedinca uspeh u karijeri se definiшe kao zadovoљstvo karijerom kroz ostvraivaњe liчnih ciљeva u vezi sa poslom, a u okviru doprinosa organizaciji.

Upravљaњe karijerom podrazumeva kordiniranu aktivnost menaџmenta, pojedinca i sektora za razvoj љudskih resursa, gde pojedinac ima veliku ulogu, iako organizacija moжe imati kљuчnu ulogu u pruжaњu podrшke i pomoћi. Uz prioritet koji se daje pojedincu, treba naznaчiti opшtu korist koju razvoj karijere pruжa organizaciji:

-чini da organizacija bude atraktivna za potencijalne radnike,-jaчa imiџ organizacije time шto pokazije da ume da prepozna potrebe zaposlenih,-velika je verovatnoћa da ћe postiћi posveћenost sa poslovnih i smaњiti obrt osobљa,-velika je verovatnoћa da ћe postiћi motivaciju i poboљшati rezultate rada jer su zaposleni u moguћnosti da vide kretaњe i napredovaњe u svom poslu шto je i najvaжnije, izvlaчi sav potencijal radne snage.

Razlikuju se nekoliko faza razvoja karijere:

___________________18.www.menagement.htm. -Prva faza moжe trajati do dvadeset pete godine жivota. Ona podrazumeva razvoj sopstvenog profesionalnog imiџa. U ovoj fazi je bitno uskladiti odnos izmeђu snaga i slabosti, vrednosti i жeљenog stila жivota pojedinca sa zahtevima i koristima niza profesija.

-Druga faza je ulazak u organizaciju i ona se preklapa sa prvom fazom i odnosi se na period od 18.-25. godine. To podrazumeva vreme kada pojedinac nalazi posao koji ce odgovarati њegovom

profesionalnom imiџu. Ovde moжe doћi do mimoilaжeњa oчekivaњa i stvarnosti koje se mogu veoma razlikovati.Jer regrutovaњem potencijalnom radniku naglaшava najboљe, zanemarujuћi loшe strane. Da bi se postigao ulazak u organizaciju ide se prema ideji realistiчnog regrutovaњa.

- Treћa faza - period rane karijere traje izmeђu 25.-40. godine. Poчetak podrazumeva uklapaњe u organizaciju i њeno razumevaњe. Programi uvoђeњa u posao su vaжni, ali je joш vaжnije da li se novom radniku da pravi posao i pred њega postave izazovi a ne da nema predstavu i jasan ciљ pred sobom. Uloge nadreђenih menaџera su ovde jako bitne. U ovoj fazi velika su ostvareњa i pokazivaњe kompetentnosti i sticaњe veћe odgovornosti i autoriteta. Pristup moguћnostima za razvoj karijere ostaje bitan u ovoj fazi. Ukoliko organizacija ima strukturan pristup razvoju karijere, шto podrazumeva lestvice, putaњe ili matrice karijere, onda to omoguћava razvoj u okviru posla, unutraшњa i шira pomeraњa. Organizacije veћinom daju najveћu podrшku osobama koje imaju, visoke ciљeve, koji se posmatraju kao buduћi viшi menaџment i mogu biti ukљuчeni u programe, brzog kretaњa.

-Чetvrta faza se smatra fazom sredњe karijere dolazi u periodu 40.-55. godine, a moжe podrazumevati daљi razvoj i napredovaњe ili zadrжavaњe postojeћeg stupњa. Ako osoba nastavi da napreduje, organizaciona podrшka ostaje i daљe vrlo bitna.

-Peta faza, u ovoj fazi su jako bitni jasni standardi rada, raspoloжivost fleksibilni radnih formi, stalni trening i izbegavaњe diskriminacije.

U ovom delu se organizacija suoчava sa maњkom sposobnosti, pa se zadrжavaju radnici da rade i nakon i шto se penzioniшu.Uprkos tome шto se чesto stariji љudi smatraju sporim i maњe sposobnim da uчe, smatra se da ћe ovi radnici dobro obaviti svoj posao ukoliko organizacije veruju da ћe im oni dobro doћi ako se sa time prema њima i odnos

4.9 UPRAVЉAЊE RAZVOJEM KARIJERE

Razvoj karijere predstavљa rezultat dva povezana procesa: planiraњe karijere na individualnom nivou i upravљaњe karijerom na organizacionom nivou.

Planiraњe karijere je individualni proces u kome pojedinac postaje svestan samog sebe, svojih znaњa, veшtina, sposobnosti, ograniчeњa, aspiracija i posledica, identifikacije ciљeva usvojoj karijeri i programira svoj trening, posao i druge razvojne programme tako da ostvari postavљene ciљeve u karijeri.19

Upravљaњe karijerom je organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih.Kako karijeru posmatramo kao vlasniшtvo pojedinca onda i odgovornost za upravљaњem њenim razvojem snosi sam pojedinac, koji odreђuje њene ciљeve i usvaja strategije koje ћe ih podrжavati i razvije planove za ostvarivaњe tih ciљeva.

Meђutim mali je broj onih koji takve planove prave. Istraжivaњa su to i pokazala, da od 50 uspeшnih љudi koji su ispitani samo jedna чetvrtina ima planove za buduћnost, dok veliki broj naveo je kao razlog svog unapreђeњa, sreћu, sluчajnost, moguћnost ili чiњenicu da su bili na pravom mestu u pravo vreme.

Planiraњe karijere je osnovni deo individualnog upravљaњa liчnim napretkom u liчnom radu svakog zaposlenog. Шto viшe pojedinac pokuшava da upravљa svojom karijerom to je i veћa verovatnoћa da ћe se takva karijera i ostvariti.Karijera svakog pojedinca ima individualni i organizacooni aspect. Ona je proces niza aktivnosti gde se pojedinac i organizacija javљaju kao partneri шto je prikazano na sledeћoj slici.

_________________________19Bogiћeviћ,B. :Menaџmentљudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd 2003.str.249.

Slika 6. Faktori karijere

Polaziшta i komponente razvoja liчne karijerе

Karijera je uvek u meђuzavisnosti sa poslovima koje pojedinac obavљa i pri tome progresivno napreduje prema statusu, nagradi i odgovornosti.Proces napredovaњa zaposlenih znaчi uspostavљaњe interakcijskog odnosa izmeђu zaposlenih i organizacije.Zajedniчki ciљ pojedinca i organizacije za napredovaњe su inovacije i socijalizacija. U inovacijama pojedinac vidi razvoj svoje karijere, a poslovni system svoje poslovno napredovaњe.

Uspeшna karijera zavisi od viшe чinilaca, a posebno od: struчne osposobљenosti i inovativne orijentacije, spremnosti za saradњu i preduzimaњe rizika, prihvataњe moguћnosti i koriшћeњa шansi koje se pruжaju, izvrшavaњe obaveza i naчina ponaшaњa, liчnih dostignuћa, prepoznavaњe alternativnih reшeњa, uvaжavaњe tuђoh miшљeњa,

Razvoj organizacijeKonkurentska sposobnotkvalitet proizvoda inovativnoststrategija i ciљevirestruktuiraњeposlovna uspeшnost

Razvoj liчne karijereznaњastavoviponaшaњa kompetencijasposobnostpotrebe

Razvoj timajasni ciљevi i zadacidobra komunikacijaraspodela uloga u timuplanovi delovaњavrednovanje postignuћainteres, moć, politika

oseћaja potreba i procene sopstvenog delovaњa i podsticaњa drugih.Postoje tri osnovna pristupa za profesionalni razvoj karijere:

1. Osposobiti zaposlenog da doprinosi druшtvu;2. Pruжiti mu priliku da to uчini;3. Motivisati ga i stimulisati da svoje znaњe i sposobnosti permanentno inovira i unapreђuje. Ciљ karijere je specifiчan za svakog pojedinca. Svi ciљevi su grupisani u nekoliko celina sa tipom strategije za њihovo sprovoђeњe:

-Stvaraњe moguћnosti,podrazumeva praћeњe odgovarajuћih sposobnosti i iskustva koji su potrebni za karijeru u organizaciji. Razvoj tih sposobnosti koje odeљeњe smatra osnovnim je veoma bitan.- Veћa zalagaњa u radu , podrazumeva viшe чasovni rad i na poslu i kod kuћe, a moжe podrazumevati i stalnu preokupaciju pitaњima u vezi sa poslom.- Samoisticaњe, pojedinac na ovaj naчin samoprezentuje menaџeru svoju жeљu za poveћaњem odgovornosti. On ћe tako obelodaniti svoje uspehe i graditi imiџ uspeшne osobe.- Zahtev za smernicama u karijeri podrazumeva traжeњe iskusne osobe u organizaciji ili van њe, kao i zahtev za usmeravaњem i koriшћeњem mentorskih odnosa.- Stvaraњe mreжe, podrazumeva razvijaњe kontakta unutar organizacije i van њe u ciљu dobrog informisaњa.- Interpersonalne veze, ovakvom strategijom se gradi veza pojedinca sa prvim menaџerom, шto ћe takva veza uticati na daљe napredovaњe u karijeri pojedinca. Ovde je reч o strategiji “saglasnost u miшљeњima” tj. deљeњe miшљeњa sa menaџerom, uz maњa mimoilaжeњa.

I ako je upravљaњe karijerom prevashodno odgovornost pojedinca, organizacije mogu pruжiti podrшku. Ta podrшka se ogleda u:- razmatraњu karijere - pruжajuћi sredstva i pomoћ u preispitivaњu pojedinca i obezbeђujuћi organizacione informacije.- posmatraњe ciљeva karijere – dajuћi jasnu prestavu moguћnosti u karijeri koje su ostvarљive u poslovnoj organizaciji i nudeћi veћi broj moguћnosti za ostvarivaњe prioriteta u karijeri.- strategiji karijere i planiraњu akcija – obezbeђujuћi informacije i podrшku, шta u organizaciji funkcioniшe a шta se moжe realno oчekivati.- pruжaњe povratnih informacija u vezi sa karijerom, davaњe raznih procena aktuelnih rezultata rada i potencijala koji je u vezi sa karijerom.

Putaњa karijere je niz radnih uloga i pozicija odreђenih sadrжajem posla ili zahtevanim sposobnostima, a kojom se pojedinac moжe kretati.Tradicionalna putaњa se obiчno prikazuje kao vertikalne lestvice karijere, kojima se naglaшava unapreђeњe u okviru organizacione celine sa smerom naviшe, sa formalnim ili neformalnim ograniчeњima po pitaњu starosti i formalnih kvalifikacija za sticaњe odreђenih pozicija.

Starosno doba i kvalifikacija znaчile su osnov za rezervisaњe putaњe razvoja karijere.

Danas se koristi drugaчiji pristup, чesto dizajniranih u formi mreжa sa opcijom na svakom nivou, tako da se mogu pratiti pomeraњa na svakom nivou i to: pomeraњa naviшe, lateralno, dijagonalno pa чak i naniжe.Ove mreжe se takoђe mogu povezati sa mreжama iz drugih delova poslovne organizacije, чime se omoguћavaju unakrsno funkcionalna pomeraњa.

U idealnom sluчaju, pozicije se opisuju u smislu odnosa, identifikovaњem veшtina, znaњa i stavova koji se na toj poziciji zahtevaju, a ne zahtevom za odreђenim kvalifikacijama ili oчekivanim starosnim godinama.

Razvoj karijere je najbliskije povezan sa planiraњem i treningom zaposlenih i ima za ciљ povezivaњe potreba, znaњa i veшtina zaposlenih sa nastupajuћim i buduћim potrebama organizacije (pravi љudi u pravom trenutku na pravom mestu).

4.9.1 POKRETЉIVOST ЉUDSKIH RESURSA

Pokretљivost zaposlenih je proces koji je usmeren, uslovљen, i determinisan tehnoloшkim i organizacionim zahtevima rada. To je proces koji zavisi od ciљa, principa i kriterijuma politike razvoja љudskih resursa.Pokretљivost zaposlenih u poslovnom sistemu ispoљava se u horizontalnom i vertikalnom obliku koja se definiшu kao kao rasporeђivaњe zaposlenih.

Pod horizontalnom pokretљivoшћu podrazumeva se: rasporeђivaњe, premeшtaj, razmeшtaj i zamena zaposlenih, dok vertikalna pokretљivost predstavљa napredovaњe zaposlenih (vertikalne lestvice karijere). Napredovaњe zaposlenih je vaжan motivacioni faktor za rad jer omoguћava zaposlenima da rade na radnnim mestima koja odgovaraju њihovim жeљama i sposobnostima.

Da bi se proces pokretљivosti mogao odvijaiti u pravcu optimizacije strukture zaposlenih potrebno je da postoje utvrђeni zahtevi za svako radno mesto, da se utvrde potencijalne radne moguћnosti svakog pojedinca i da se izrade principi, kriterijumi, metode i postupci koji se primeњuju u procesu usmeravaњa pokretљivosti zaposlenih. Pokretљivost zaposlenih u poslovnom sistemu zavisi od sledeћih faktora:- politike razvoja љudskih resursa,- politike obrazovaњa љudskih resursa,- obrazovnih uslova koji se izrazavaju zahtevima procesa rada,- strukture љudskih resursa i њihovih potencijala u poslovnom sistemu,

- motivisanosti zaposlenih za pokretљivost u sistemu rada,- meђuљudskih odnosa koji vladaju u poslovnom sistemu i dr.

Ukoliko je je veћi stepen pokretљivosti zaposlenih u poslovnom sistemu u skladu sa ciљevima i principima њihove politike pozitivno se odraжava na: smaњeњe stope fluktuacije, poveћaњe produktivnosti rada, veћe i intenzivnije ukљuчivaњe u proces obrazovaњa i razvoja, poveћaњe radne discipline, smaњeњe apsentizma i dr. Pokretљivost zaposlenih je u tesnoj vezi sa sa ostalim procesima u sistemu: strategijom razvoja poslovnog sistema, analizom radnih mesta, obrazovaњem, uчeњem i treningom, analizom i oceњivaњem uspeшnosti i dr.Svi nabrojani procesi u izvesnoj meri utiчu na sadrжaj, pravac i dinamiku pokretљivosti zaposlenih. Pokretљivost zaposlenih predstavљa proces u kome zaposleni duжe ili kraћe vreme provede na datom radnom mestu шto je uslovљeno privremenim ili trajnim rasporeђivaњem. Privremeno rasporeђivaњe se primeњuje u sluчajevima i pod uslovima utvrђenim zakonom i drugim organizacionim sredstvima. Trajno rasporeђivaњe moжe se smatrati uslovno trajnim jer svaki zaposleni u toku svog radnog veka iz objektivnih i subjektivnih razloga meњa nekoliko puta svoje radno mesto. Pokretљivost zaposlenih kao proces u poslovnom sistemu uslovљen je: zahtevima procesa rada, zahtevima samog zaposlenog i zahtevima obrazovaњa i razvoja. Zahtevi procesa rada su: uvoђeњe nove tehnologije, poveћaњe ili smaњeњe obima rada, apsentizam zaposlenih, poveћaњe fluktuacije zaposlenih, reinжeњering (reorganizacija) i dr. Pokretљivost zaposlenih na zahtev radnika najчeшћe se odvija u sledeћim sluчajevima:

-kada je potrebno ispraviti greшku koja se dogodila prilikom prijema,-kada radniku nedostaju potrebne veшtine i sposobnosti za rad,-kada su loшi meђuљudski odnosi meђu чlanovima grupe u kojoj pojedinac radi,-kada pojedinac-zaposlen ispoљava жeљu za struчnim usavrшavaњem i obrazovaњem.

Zahtevi obrazovaњa i razvoja, su u funkciji obrazovnoh i razvojnih zahteva procesa rada i zahteva samih zaposlenih. Promene u procesu rada zahtevaju da se odreђeni zaposleni radnici ukљuчe u odgovarajuћi oblik obrazovaњa i razvoja kako bi uspeшno mogli da rade na poslovima i radnim aktivnostima za чije obavљaњe nedostaje odgovarajuћe znaњe.Ukљuчivaњe u proces razvoja i obrazovaњa vrшi se na inicijativu zaposlenih koji жele da ostvare prvo radne a onda i ciљeve svog liчnog standarda. Ako su oba impulsa za њihovo ukљuчeњe u obrazovaњe istovremeno prisutna i ako se obrazovaњe vrшi u skladu sa planom i programom poslovnog sistema pokretљivost zaposlenih istovremeno predstavљa

uzrok i posledicu procesa obrazovaњa.Pokretљivost zaposlenih odvija se u skladu sa politikom razvoja љudskih resursa u poslovnom sistemu.

4.9.2 NAPREDOVAЊE ЉUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

Napredovaњe zaposlenih u poslovnom sistemu oznaчava promenu њihovog poloжaja u њemu i rasporeђivaњe na radna mesta na kojima se obavљaju sloжeni i struчni radni zadaci. Preuzimaњe ovakvih radnih zadataka povezano je sa promenama vrste, sadrжaja i obima prava zaposlenih kao i promena u pogledu њihovih obaveza i odgovornosti.

Ovom promenom poveћava se radni status zaposlenih, њihova ovlaшћeњa, odgovornosti i drugo. Osnovna lestvica napredovaњa u poslovnom sistemu su radna mesta.Napredovaњe zaposlenog je procesu kome se vrшi realizacija ciљeva viшe subjekata i to: druшtva, poslovnog sistema i pojedinca.

- Druшtveni ciљevi su utvrђeni propisima i dokumentima druшtveno-politiчke zajednice i odnose se na ostvarivaњe odreђenih prava zaposlenih (prava na rad, slobode rada, dostupnosti svih funkcija, reizbornosti i dr.). Ovi ciљevi su u funkciji daљeg razvoja odreђenog druшtveno-politiчkog sistema.- Jedan osnovnih ciљeva poslovnog sistema, koji treba da se realizuju napredovaњem zaposlenih, je optimizacija њihove strukture prema tekuћim i buduћim zahtevima procesa rada.- Ciљevi pojedinaca su; liчna motivacija i stimulacija za њihovo usavrшavaњe tj. obrazovaњe i razvoj i postizaњe boљih radnih rezultata, otkrivaњe potencijalnih sposobnosti pojedinaca, smaњeњe fluktuacije, poboљшaњe meђuљudskih odnosa.i dr. Ciљevi poslovnog sistema za napredovaњe zaposlenih su sastavni deo razvojne politike organizacije i politike razvoja љudskih resursa.Osnovni nosioci utvrђivaњa ciљeva poslovnog sistema su zaposleni, tako da odvijaњe ovog procesa zavisi od integracije ciљeva pojedinaca koji po svom karakteru mogu biti razliчiti:

- teжњa pojedinca da u potpunosti ispoљi svoju liчnost,- teжњa pojedinca da u organizaciji doђu sve њegove sposobnosti,- sklonost ka obavљaњu odreђenih poslova,- zadovoљstvo radom na odreђenom radnom mestu,- teжњa za radom pod povoљnim radnim uslovima,- oseћaj pravednosti u primeni principa da na odgovornim radnim mestima budu rasporeђeni najsposobnijii dokazani radnici,- жeљa sticaњem veћeg ugleda u organizaciji,- afirmacija u organizaciji i dobijaњe priznaњa za postignute rezultate u radu,- teжњa za veћom sigurnoшћu,- жeљa za struчnim usavrшavaњem i razvojem i dr.

Zajedniчki ciљ poslovnog sistema i zaposlenog u pogledu napredovaњa je postizaњe optimalnog sklada izmeђu zahteva rada i radnog potencijala i rezultata њihovog rada.Pored pravnih (ustavni, zakonski, automno-normativnim) osnova za napredovaњe i potreba poslovnih sistema, napredovaњe zaposlenih vrшi se po sledeћim osnovama:- sticaњem veћeg stepena struчne spreme (napredak u obrazovaњu i razvoju),- zalagaњem zaposlenih na radnom mestu,- radnim iskustvom na obavљaњu odreђenih poslova u organizaciji,- razvojnim moguћnostima (obrazovnim) pojedinca u odnosu na zahteve rada i dr.

Ciљevi politike љudskih resursa koji se ostvaruju napredovaњem zaposlenih su sledeћi:- obezbeђeњe primene ustavnih principa prava na rad i slobodu rada,- obezbeђeњe ekonomske, socijalne i liчne sigurnosti zaposlenih, - blagovremeno obezbeђeњe adekvatne struчne strukture zaposlenih,- uspostavљaњe sistema obrazovaњa i razvoja koji je adekvatan za rad kako u sadaшњosti tako i u buduћnosti u organizaciji,- permanentno obrazovaњe i razvoj zaposlenih,- permanentno usklaђivaњe pojedinaчnih, zajedniчkih i opшtih interesa u poslovnom sistemu i dr.

Pokretљivost i napredovaњe zaposlenih su vaжni procesi koji utiчu na optimizaciju strukture zaposlenih u poslovnom sistemu i ostvarivaњu њihovih ciљeva i tesno su povezani sa profesionalnim razvojem љudskih resursa.Vidi se da je profesionalni razvoj љudskih resursa trajni i kontinuirani proces, gde uspeh svakog poslovnog sistema odreђuje brzina stvaraњa, sticaњa i prenoшeњa znaњa.promene koje su pre sporo zahvatale obrazovaњe, postale su toliko intenzivne da meњaju suшtinu sistema i metoda ovladavaњa novim znaњima.

Tome doprinosi i ubrzani razvoj informacionih tehnologija шto zahteva obrazovaњe i razvoj zaposlenih na svim nivoima i u svim dimenzijama.Danaшњe brze i radikalne promne zahtevaju novo permanentno obrazovaњe i razvoj љudskih resursa, novi kvaliteti, nove vrednosti, nove osobine, jer se jedino tako moжe opstati u ekonomskom svetu.Kolike su promene u svetskoj ekonomiji teшko je predvideti koja znaњa i veшtine ћe biti potrebne i traжene za narednih pet godina. U veћini profesija znaњe se udvostuчi svakih nekoliko godina, шto znaчi da znaњe svakog zaposlenog treba da se duplira svake dve-tri godine, kako bi se drжao korak sa nastajuћim promenama.Oni koji to ne budu чinili, neumitno ћe zaostajati. Osnova je, dakle, чovek kao jedinka za sebe, ali i kao deo grupe, sa svojim znaњem, sposobnostima, osobinama, oseћaњima, stavovima, motivacijom…Kada ћe on u organizaciji pruжiti maksimum?20

Odgovor je sasvim jednostavan: kada ga postavimo na mesto gde ћe se њegove sposobnosti najviшe istaћi, gde ћe њegove osobine i znaњe odgovarati zadacima koje izvrшava,

__________________20hhtp.www.adizes.co.yugde ћe on biti zadovoљan poslom koji radi i gde ћe mu biti omoguћeno da se daљe razvija i uчi. Zadatak menaџmenta nije viшe upravљaњe љudima niti њihovim znaњem, veћ prostorom u kome se znaњe kreira.Upravљaњe tokovima znaњa je kљuчni izazov menaџmenta 21. veka i jedini kriterijum za kreiraњe odrжavaњe konkurentske prednosti poslovnog sistema.

4.9.3 PROMOCIJA ЉUDSKIH RESURSA

Karijera je uvek odraz sposobnosti, interesa i motivacije pojedinaca i њegovog aktiviraњa tokom obrazovaњa i rada. Deo je profesionalnog razvoja i obuhvata чitav radni vek zaposlenog.

Svaki zaposleni koji жeli da napreduje, treba da ispuni dva uslova: da to zasluжuje i da mu to bude dodeљeneo. Ako mu je samo dodeљeno, to nije dobro, a ni efikasno reшeњe. Ako je zaposleni to zasluжio a zasluga nagraђena, onda je to ekonomsko i poslovno ispravno reшeњe. Praksa domaћih organizacija u ovom segmentu nije zadovoљavajuћa. Veoma mali broj organizacija je uspostavio savremeni sistem praћeњa razvoja karijere i profesionalnog napredovaњa zaposlenih na menaџerske funkcije i sloжenije poslove. Postoje dva osnovna razloga za izgradњu sistema praћeњa i promociju zaposlenih:

1. Da se na шto boљi moguћi naчin iskoristi znaњa i sposobnosti zaposlenih.2. Da se izaђe iz sistema podobnih i posluшnih izvrшioca.

Svaka promocija zaposlenih unutar organizacije treba da proђe dokumentovanu proceduru kojom se odreђuje lice pogodno za pojedini posao. Najpre treba dizajnirati upraжњeno radno mesto (utvrditi poslove i radne zadatke i sve druge karakteristike radnog mesta), zatim je potrebno proceniti reference, kompetencije i karakteristike svakog kandidata, i utvrditi razlike izmeђu zahteva radnog mesta i sposobnosti kandidata. Kљuчnu ulogu u ostvarivaњu efikasne promocije i ukupne strategijerazvoja pojedinca i organizacije igraju: stvaralaчke, usluжne, uticajne, menaџerske, kognitivne i individualne kompetencije i dr. U oblikovaњu promocije zaposlenih, pored naznaчenih kompetencija treba poћi od osnovnih komponenti љudskog delovaњa: moћi, hteti i

smeti.Ove kompetencije moraju biti usklaђene sa potrebama i ciљevimaorganizacije, ali tako da postiжu ispuњavaњe zahteva i ciљeva organizacije i pojedinca.

Pod pojmom moћi podrazumevaji se stepeni znaњa, veшtina i sposobnosti zaposlenih, pod pojmom hteti podrazumeva se чovekova voљa koja se podstiчe adekvatnom promocijom i postavљeњem viшih, ali realnih ciљeva. Smeti znaчi imati slobodu bez koje nema kreativnosti i stvaralaшtva. Danaшњe razvijene tehnologije zahtevaju da se zaposlenima pruжi moguћnost za inovaciju znaњa, razvijaњe veшtina i sposobnosti.Bez permanentnog (celoжivotnog) obrazovaњa i inovacije znaњa nije moguћe kvalitetno obavљati poslove, biti zadovoљan u obavљaњu posla i stvoriti karijeru.Stalne promene u okruжeњu, nameћu organizaciji potrebu stalnog uчeњa.

4.9.4 STVARAЊE DRUШTVA ZNAЊA

Samim pojmom ”druшtvo znaњa” oznaчavamo i prihvatamo чiњenicu da su definiшuћe karakteristike danaшњeg druшtva љudsko znaњe, veшtine, nauke, intelektualni kapital.“Druшtvo znaњa” istiчe чiњenicu da najveћu dobit donosi investiraњe u nematerijalno, љudski i socijalni kapital i da su kљuчni faktori razvoja znaњe i kreativnost. Ovo novo druшtvo nudi velike moguћnosti: nove moguћnosti za zaposleњe novo oruђe za obrazovaњe i obuku, veћe ukљuчivaњe љudi sa posebnim potrebama i veћe regionalno povezivaњe. Znaњe je postalo kљuчni izvor stvaralaшtva, ono ima vrednost, i stvara novu vrednost.Razvoj i primena znaњa, kao i жivot u druшtvu znaњa interes je celog druшtva.Danas se veruje da ono moжe doneti visoki kvalitet i жivota za sve љude.

Druшtvo znaњa zavisi od kvaliteta љudskog rada. Uspeшne zemљe 21.veka biћe oni чiji ћe graђani biti kreativni, prilagodљivi i obuчeni. Neprestano se pojavљuju potrebeza novim veшtinama, pa je vitalno pitaњe investicija u љudske resurse. Doжivotno obrazovaњe i usavrшavaњe mora biti kљuчni fokus javnih politika, a ono naglaшava meђusobni znaчaj ekonomskih i druшtvenih standarda za uspeшni razvoj druшtva znaњa. Za uzvrat, druшtvo znaњa moжe da kreira nova i boљa radna mesta i viшi жivotni standard u ciљu druшtvenog prosperiteta. Imperativ mora biti da se ojaчa obrazovaњe koje podrжava i ubrzava proces usvajaњa tekuћih promena. Jedna od osnovnih karakteristika savremenog druшtva jeste stavљaњe akcenta na nauku i obrazovaњe kao primarne pokretaчepromena u modernom druшtvu.Znaњe se u savremenim druшtvima opaжa kao osnovni resurs, zbog чega poveћaњe kvaliteta i efikasnosti obrazovaњa predstavљa zajedniчki strateшki ciљ za svet u prvoj deceniji treћeg milenijuma.

Iskoriшћeњe potencijala љudi, zahteva nov naчin organizacije permanentnog obrazovaњa. Poslovni sistemi uчe samo preko pojedinca. Ako zaposleni sami po sebi nisu dovoљno motivisani za izazove i promene onda rasta nema a samim tim ni poslovnog uspeha. U struчno individualno znaњe investira pojedinac uz pomoћ drжave, dok u socijalne kompetencije (etika, ponaшaњe, kultura) i poslovne kompetencije (prilagodљivost poslu) treba da investira organizacija u kojoj zaposleni radi.

5.UЧEЊE I RAZVOJ

5.1 PRIRODA UЧEЊA I RAZVOJA

Dinamiчan i brz razvoj danaшњe svetske ekonomije zasnovan je snaжnom napretku nauke i tehnike, gde oblast uчeњa postaje izuzetno znaчajna, kako druшtvena potreba tako i liчna svakog pojedinca u druшtvu.

Danas je doшlo do velikog zaokreta u naчinu poimaњa individulnog razvoja.Tako da je potreba uчeњa i samorazvoja postala potreba egzistencije druшtva i svakog pojedinca u њemu.

Uчeњeje meњaњe individue koje je posledica iskustva a ne saznaњa ili razvoja. Ono je kontinuirani жivotni proces sticaњa novih znaњa i novih reakcija koje trajno ili bar relativno trajno deluje na individue. “Uчeњe prema Stevanoviћu je progresivno i relativno trajno meњaњe individue nastalo pod uticajem sredine i izazvano potrebama individue koja se meњa” 21

Чovek uчi da se prilagoђava sredini u kojoj жivi, kao i da meњa sredinu kako bi je boљe prilagodio svojim potrebama.Ono je neizbeжan put razvoja чoveka, њegovih emocija, motiva, saznaњa, navika i drugih osobina.

Ono sluжi preteжno tome da чovek upozna najkraћe puteve sticaњa znaњa, da otkrije i savlada њegove tajne tj. њegovu tehnologiju.Uчeњe uvek dodaje neшto novo iskustvu jedinke. Ono je put kojim se iskustveno saznaњe predhodne generacije prenosi na nova pokoleњa. Uчiti se mora i moжe celog жivota sve dok se чovek odlikuje vitalnoшћu. Potrebe za sticaњe novih znaњa i uчeњa sve su veћe i u stalnom su porastu. A pravo na њihovo usvajaњe i koriшћeњe ima svaki чovek tokom чitavig svog veka.

Danas, u vreme kada permanentno obrazovaњe skoro svih љudi postaje uslov њihovog opstanka, znaчaj uчeњa postaje sve jasniji i znaчajniji faktor napredovaњa i usavrшavaњa svake jedinke, kao i faktor civilizacijskog razvoja uopшte.

_____________________21VuчiћL.:Pedagoшka psihologija,Centar za primeњenu psihologiju,druшtvo psihologa, Srbije,Beograd,1999.str.29.

5.2 UЧEЊE

Uчeњe je relativno trajna promena u љudskim sposobnostima, znaњu, ponaшaњu koja nastaje uticajem sredine i potreba samih pojedinaca.Pod uчeњem se podrazumevaju one aktivnosti koje doprinose napredovaњu i usavrшavaњu jedinke, a nastaju kao rezultat odreђenih potreba razvoja чoveka.

Meњaњe jedinke je i rezultat rasta i sazrevaњa pa treba razlikovati ovo meњaњe od meњaњa koje nastaje kao rezultat uчeњa, i jedno i drugo meњaњe dve su strane, ili dva razliчita vida чovekovog razvoja.

Uчeњe bitno doprinosi socijalizaciji jedinke i jaчaњu socijalnih korena svake individue.U osnovi, stoje чetiri zahteva, koji se odnose na uчeњe. Poшto se danaшњe druшtvo kreћe ka druшtvu znaњa, svaki od њih je od posebnog znaчaja i svi zajedno чine svojevrstan izazov.

1. Чovek je potencijalno sposoban da uчi. To je temeљ i osnovni uslov opstanka љudskog biћa. Svako moжe uчiti, jer bez te elementarne sposobnosti nema nade za praktiчno funkcionisaњe. 2.Uчeњe nije monopol pojedinca, veћ potreba, pravo i moguћnost svih pripadnika druшtva. Obaveza je druшtva da stvori motivaciju za uчeњe svih љudi. 3.Da bi чovek bio racionalan u uчeњu, neophodno je da zna kako se uчi iz godine u godinu; iz dana u dan, ne ograniчavajuћi se na okvire koji чine шkolski zidovi, jer tom orijentacijom чovek je obuzet celog жivota.

4.Sobzirom na veliki жivotni druшtveni znaчaj uчeњa, nameћe se neizbeжan zahtev da pitaњa i problemi uчeњa obavezno dobijaju druшtveni prioritet, u rangu problema o kojima se raspravљa na najviшim druшtvenim nivoima.

Pored voљe za uчeњem i jasne prestave o ciљu, uspeh u uчeњu najviшe zavisi od sposobnosti чoveka da produktivno i bez veћih

teskoћa uчi. To podrazumeva elementarno funkcionisaњe чulnih sadrжaja, angaжovaњa, psihomotornih sposobnosti odluчujuћih kod sticaњa navika i veшtina uчeњa i intelektualnih sposobnosti presudnih za reшavaњe raznih situacija i problema u domenu uчeњa. Uчeњe je kompleksan proces, ono ima svoju idejno-filozofsku, psiholoшku, socijoloшku i organizacionu strukturu.-Filozovska osnova uчeњa ogleda se u tome da uчeњe kao proces polazi od жivog opaжaњa ka apstraktnom miшљeњu a od ovog ka praksi.-Ovaj proces posmatran sa psiholoшke strane iskazuje aktivno – receptivno uчeшћe чoveka. Praktiчno u њegovoj osnovi leжi:-sticaњe novih znaњa,-uveжbavaњe (obnavљaњe ranijeg iskustva).Uчeњe, nosi obeleжje жivotnog i druшtvenog procesa, koji se odvija u najraznovrsnijim situacijama.

5.3 TEORIJE UЧEЊA

Postoji viшe teoruja uчeњa koje objaшњavaju kako nastaje uчeњe, kako se uчeњe odvija i koji su to elementi koji podstiчu uчeњe. Postoje sledeћe teorije uчeњa:- teorija instrumentalnog uчeњa (uчeњe putem pokuшaja i pogreшaka),- teorija uчeњa uvidaњem,- druшtveno saznajna teorija,- teorija verbalnog uчeњa.- teorija uчeњa odraslih.

Kako proces uчeњa nastaje objaшњavaju teorije instrumentalnog uчeњa i drustveno saznajna teorija ili uчeњe po modelu.One pokazuju uslove kako bi se postiglo brжe i boљe uчeњe, kao i promene ponaшaњa. Praktiчno znaњe obe teorije je osnovno za shvataњe principa uчeњa i izrade efikasnog programa treninga.

Teorija instrumentalnog uчeњa (uveжbavaњe operacija)

Ova teorija se razvila чetrdesetih godina 20. veka kao rezultat istraжivaњa na жivotiњama (poznata Skinerova istraжivaњa). Ponaшaњe жivotiњa je posmatrano u kontrolisanoj sredini (Skinerovoj kutiji) gde su promenљive koje su uticale na њihovo ponaшaњe mogle biti izolovane i ispitivane. Istraжivaњa principa teorije instrumentalnog uчeњa primeњena su i na љude gde je vrшena analiza ponaшaњa u toku uчeњa, чiji ciљ i jeste praћeњe ponaшaњa a ne na motiva i oseћaњa. Ponaшaњe se analizira kao niz reakcija koje pravi jedan organizam bilo da je жivotiњski ili љudski.Ovde se uчeњe sastoji od primoravaњa organizma da postigne taчan odgovor kada je stimulans prisutan. Da

bi promenio ponaшaњe jednog organizma ili da bi ga motivisao da nauчi novi odgovor trener otkriva traжeni i selektivno ga pojaчava. Odgovor mora biti u skladu sa fiziчkim sposobnostima organizma. Iako organizam veћ zna kako da postigne taчan odgovor potrebno je da nauчi kako da to uчini.

Trening se sastoji od stvaraњa podsticajnog okruжeњa koje se odnosi na primoravaњe organizma da taчno odgovori a zatim da to dokaжe. Primer ove situacije u treningu bilo bi uчeњe kucaњa шto je u osnovi uчeњe kada pritisnuti prave tipke. Najvaжniji deo podsticajne sredine odnosi se na kucaњe rukopisa. Kada uчenici daju pravi odgovor treba ih primorati da jaчe poveжu podsticaj i odgovor. Podsticaj bi mogao biti usmena pohvala od instruktora ili taчni rezultati.Kada organizam nezna da postigne taчan odgovor u trening se ukљuчuju dva znaчajna procesa i tovezivaњe i oblikovaњe. Vezivaњe se sastoji od spajaњa niza jednostavnih odgovora u sloжenu шemu odgovora.

Tokom poчetnih faza treninga pojaчava se svaki dodatni stimulans-odgovor da bi se obezbedila povratna veza o uчinku. Kako se trening nastavљa potkrepљeњa se postepeno zadrжavaju od odgovora u sredini lanca i konaчno cela serija odgovora mora biti uspeшno izvedena pre nego шto se dogodi podkrepљeњe.

Pod oblikovaњem se smatra proces sticaњa jedinstvenog odgovora. Tokom poчetnih faza uчeњa pojaчava se bilo koji odgovor kojim je na bilo koji naчin sliчan taчnom odgovoru.Kako se trening nastavљa pojaчavaju se samo oni odgovori koji su najpribliжniji taчnom odgovoru. Proces oblikovaњa se posebno koristi u razvoju veшtina koje se odnose na izvrшeњu nekog posla (upravљaњe maшinom). Postizaњe taчnog odgovora na opisan naчin naziva se sukcesivnom aproksimacijom.

Druшtveno saznajna teorija (uчeњe po modelu)

Ova teorija uчeњa se pojavila шesdesetih godina 20. veka, kada su ameriчki psiholozi (Albert Bandura) i drugi sprovodili analizu saznajno-misaonog procesa pri razmatraњu ponaшaњa љudi.

Po druшtveno - saznajnoj teoriji na ponaшaњe utiчu posledice ponaшaњa modela.Ova osnovna propozicija da na ponaшaњe utiчe њegova posledica je od centralne vaжnosti kako za teoriju instrumentalnog uчeњa tako i za druшtveno – saznajnu teoriju.

Prema teoriji instrumentalnog uчeњa i druшtveno – saznajnoj teoriji smatra se da pojedince kontroliшe okruжeњe koje sadrжi i podsetnike i pojaчaњa za odgovore.Ako se promeni okruжeњe meњa se i ponaшaњe pojedinca. Vaжi i inverzni stav da na okruжeњe utiчe ponaшaњe

pojedinaca. Promene koje proizilaze meђusobnim delovaњem navedenih elemenata nazivaju se reciproчnim determinizmom.

Razlika izmeђu teorije instrumentalnog uчeњa i druшtveno – saznajne teorije ogleda se u analizi procesa miшљeњa. Druшtveno – saznajna teorija istiчe vaжnost vikarijskog uчeњa, simboliчnog miшљeњa i procesa samokontrole u shvataњu љudskog ponaшaњa. Vikarijsko uчeњe naziva se i uчeњe imitacijom. To je uчeњe koje je povezano sa posmatraњem drugih љudi kako se ponaшaju pri obavљaњu bilo koje aktivnosti. Ovu teoriju karakteriшe i uчeњe putem simbola koji se koriste u obliku reчi, slika ili likova i omoguћavaju postizaњe boљih rezultata pri uчeњu.

Prema druшtveno – saznajnoj teoriji uчeњe se odvija posmatraњem ponaшaњa љudi na primerima (model,uzor) gde vaжnost ima saznajni proces i odreђeno iskustvo. Zbog ovih karakteristika druшtveno – saznajna teorija je znaчajna za rukovoђeњe i trening menaџera. Obzirom da se za uчeњe koriste modeli naziva se i teorijom modelovaњa koju karakterisu sledeћi elementi:

- potrebno je da postoji osoba koja predstavљa model za drugu osobu,- druga osoba paжљivo posmatra, zapaжa i pamti karakteristicne osobine modela a to su osnovni kognitivni procesi koji su bitni za ovaj oblik uчeњa,- druga osoba (osoba koja uчi) na neki naчin je motivisana da izgleda ili da se ponaшa kao model,- druga osoba (ona koja uчi) poseduje odreђene sposobnosti opaжaњa i izvoђeњa pokreta potrebnih za imitaciju modela,- pod odreђenim uslovima druga osoba se ponaшa kao model, pokuшava da izgleda kao model ili usvaja sistem vrednosti modela.

Teorija uчeњa odraslih

Proces uчeњa odraslih izuчava andragogija kao jedna posebna nauчna disciplina, koja objaшњava kako odrasli uчe sugeriшuћi da se naчin na koji odrasli uчe razlikuje od naчina na koji uчe mladi i podsticali su nastavnike treninga da promene metode i sadrжaj treninga.Teorija uчeњa odraslih je bila posebno popularna za one koji su podsticali procese obuчavaњa i razvoja i posluжila je da ozakone svoje profesije i da ih odvoje od predavaњa vaspitno – obrazovnih institucija (John Reed, 1993.).

Princip andragogije dati u nastavku ukazuju na osnovne karakteristike uчeњa odraslih :

- Uчeњe se bazira na iskustvu, proces uчeњa treba da podstakne odrasle da uчe na osnovu iskustva uvoђeњem svojih iskustava u proces

uчeњa i њihovim ponovnim ispitivaњem u ciљu dobijaњa novih informacija.- Uчeњe se usmerava na problemUчeњe treba da se usmeri na problem a ne na sadrжaj. Odrasli su motivisani za uчeњe kada je trening neposredno bitan za reшavaњe њihovih trening problema.- Uчeњe se poveћava aktivnim uчeшћemUчeњe treba da dozvoli i podstakne aktivno uчeшћe odraslih. Aktivnosti uчeњa treba da budu pre iskustvene nego informativne.- Uчeњe uz saradњu Uчeњe karakteriшe superiornost predavaчa u odnosu na uчenike (polaznike) i odnos je dobar kada je prenos znaњa primarni i akademski ciљ.Potrebno je uzajamno poшtovaњe i povereњe izmeђu predavaчa i uчenika.- Uчeњe zahteva ukљuчenost.

Planiraњe koncepcija i ocena uчeњa treba da budu zajedniчke aktivnosti polaznika i predavaчa. Pri izradi plana i programa treninga kao i donoшeњe konaчne ocene o sprovedenom treningu osim predavaчa i polaznici treninga treba da imaju aktivnu ulogu i odgovornost.

Uprkos popularnosti teorije uчeњa odraslih pristalice ove torije su morale priznati da ne postoje velike razlike u uчeњu odraslih i mladih.Uчeњe je znaчajno kako za odrasle tako i za mlade i ako je primarni zadatak mladih da uspeшno zavrшe шkolovaњe. Mora se naglasiti da bitno poђednako motiviшe i odrasle i mlade. Sliчno tome poђednako su vaжni, bez obzira na starost, saradњa, povereњe i uzajamno poшtovaњe.Dali uчenik treba da bude ukљuчen u koncepciju treninga ne zavisi od starosti uчenika veћ od toga da li je on sposoban da donosi ove odluke.

Mladi su ponekad sposobni kao i odrasli da odluчuju шta je potrebno da nauчe i kako uчeњe treba da bude prezentovano.U drugim sluчajevima ni mladi ni odrasli ne mogu znaчajno uчestvovati u koncepciji treninga jer nemaju dovoљno znaњa, motiva, vremena ili interesovaњa. Princip andragogije kao nauke uчeњa odraslih u uчeњu se zasniva na koliчini i kvalitetu iskustva polaznika.

Treba naglasiti i to da koncept andragogije ne odnosi se na teoriju uчeњa odraslih odvojeno od uчeњa mladih veћ na model uчeњa za uчenike (polaznike) svih uzrasta. Kao takva, andragogija predstavљa vrstu iskustvenog, participativnog i fleksibilnog uчeњa.

5.4 ELEMENTI UЧEЊA

Koncepcija i prezentacija programa treninga treba da se bazira na elementima koje opravdava i teorija instrumentalnog uчeњa i druшtveno – saznajna teorija. Na osnovu obimnog istrazivaњa i jedna i druga teorija za sprovoђeњe programa treninga znaчajni su sledeћi elementi uчeњa: stimulans, stimulans – odgovor, motivacija, povratna veza, transfer, krive uчeњa i zaboravљaњa.

- Stimulans (podsticaj, podstrek)Podsticaњe boљih rezultata pri uчeњu zavisi od viшe stimulansa i њihove organizacije, uoчљivosti i okruжeњa. Stimulansi od kojih zavisi uspeh uчeњa, odnosno treninga su: vreme trajaњa izlagagaњa materije i treninga, struчnosti predavaчa, uslovi sredine i dr. Uчenici (polaznici) nisu uvek spremni da daju odgovor na pravi stimulans. Ukoliko je izlagaњe materije duжe od jednog sata uчenici neћe moћi da prate takva predavaњa шto se negativno odraжava na postizaњe boљeg uspeha.

- Stimulans - odgovorRezultati uчeњa zavise od podsticaja, stimulansa i odgovora шto je, posebno, znaчajno za teoriju instrumentalnog uчeњa. Ukoliko je prisutan odgovarajuћi stimulans polaznik bi trebao da postigne taчan odgovor. Isto tako, za postizaњe boљih rezultata kod sprovoђeњa treninga neophodno je izvoђeњe odreђenih aktivnosti viшe puta uz podstrek odgovarajuћeg stimulansa. Ovakav postupak sprovoђeњa treninga umaњuje proces zaboravљaњa.

Prema druшtveno – saznajnoj teoriji za uчeњe odreђenih aktivnosti nije potreban trening. Prema ovoj teoriji trening moжe biti neophodan za sticaњe novih veшtina dok na ponaшaњe nema veћeg znaчaja. Prouчavaњe imitativnog ponaшaњa dolazi se do stava da samo posmatraњem modela pri izvoђeњu odreђenih operacija uz odgovarajuћi podsticaj postiжu se znaчajni rezultati.

I teorija instrumentalnog uчeњa i druшtveno - saznajna teorija potvrђuju stav da je za sticaњe veшtina za odreђeni posao ili aktivnost potreban trening. Uspeh u uчeњu i sticaњu veшtina se poveћava ukoliko uчenici vizuelizuju novo uчeњe, odnosno odreђenu aktivnost. Uglavnom, dokazi sugeriшu da se najviшi nivo uчeњa postiжe prvo simboliчkim organizovaњem i proboma zatim stvarnim deшavaњem.

Pri utvrђivaњu plana treninga bitno je odrediti da li primeњivati koncentrisanu (bez prekida) ili trening sa odreђenim brojem prekida. Dosadaшњa istraжivaњa su pokazala da je trening efikasniji ukoliko se izvodi sa kraћim i odreђenim brojem prekida.

- Motivacija

Na postizaњe uspeha u uчeњu kao i za sprovoђeњe plana treninga utiчe i motivacija kao proces pokretaњa aktivnosti kod polaznika. Tu pokretaчku aktivnost izazivaju motivi koji mogu biti unutraшњi i spoљaшњi i koji se posmatraju kao odreђeni stimulansi.

Unutraшњi motivi, odnosno stimulansi su tajne namere svakog pojedinca kao шto su: samoisticaњe, samopoшtovaњe,socijalna reputacija i dr.

I spoљaшњi motivi se mogu manifestovati kao posebni stimulansi za postizaњe boљih rezultata u uчeњu i sprovoђeњu plana treninga (novчana nagrada, priznaњe, takmiчeњe i dr.).

- Povratna veza (rezultati znaњa)Izvoђeњe povratne veze – sprege je neophodan uslov za uчeњe, jer utiчe ne samo na uspeh veћ stimuliшe isto, odnosno sprovoђeњe treninga. Povratnom vezom se ne dolazi samo do rezultata veћ i obaveшteњa o postignutim rezultatima u uчeњu.

Ukoliko saopшteњa rezultata treninga sadrжe samo odgovor bez dodatnog objaшњeњa to se negativno odraжava na daљi rad, odnosno na proces uчeњa.U principu saznaњe o rezultatima je osnovna karakterisika uчeњa koja se шto je moguћe pre trebaju saopшtiti i uчenicima i uчesnicima treninga.

Meђutim, “idealna” povratna veza ne moжe se postiћi u svakom sluчaju. Prema programu treninga za menaџere ne postoji moguћnost bilo kakve povratne veze jer za proveru postignutog znaњa menaџera posle sprovedenog treninga potreban ja i praktiчan rad.

-Transfer uчeњa – transver treninga Rec transver znaчi prenoшeњe a pod transverom uчeњa (treninga) podrazumeva se dejstvo jednog ranijeg uчeњa (treninga) na kasnije uчeњe (trening) ili na kasniju aktivnost uopшte.

Poшto se uчeњe чesto odvija u drugoj sredini veoma je znaчajno da li ћe se uчeњe preneti na stvarnu situaciju- radno mesto. Transfer znaњa se postiжe ukoliko se znaњe steчeno uчeњem ili treningom prenosi na stvarnu situaciju – radno mesto u suprotnom transfer ne postoji.

Moguћa su tri transfera znaњa steчena treningom: pozitivni transfer treninga (aktivnost treninga poveћava uчinak u novoj situaciji), negativni transfer treninga (aktivnost treninga spreчava uчinak u novoj situaciji) i neprimetni efekti uчeњa (treninga). Dali ћe trening i uчeњe rezultirati pozitivnim, negativnim ili neprimetnim transferom zavisi od sliчnosti stimulansa i odgovora unutar treninga i stvarnih situacija na radnom mestu i moguћe je sledeћe:

- stimulativna okruжeњa i nauчeni odgovori sliчni i u sutuaciji treninga i u situaciji na radnom mestu to znaчi da je jak pozitivan transfer,- stimulativna okruжeњa obe situacije sliчna ali odgovor koji je nauчen u toku treninga ne odgovara zahtevima radnog mesta to znaчi da je negativan transfer,- stimulirajuћa okruжeњa razliчita ali su odgovori sliчni tada imamo neznatan pozitivan transfer,- stimulativna okruжeњa i odgovori razliчiti to je situacija bez tranfera.

Transfer znaњa steчenog treningom zavisi od sledeћih elemenata: plana treninga, naчina izvoђeњa treninga obrazovaњa uчenika, okruжeњa i drugo. Za postizaњe minimalnog transfera potrebno je da uчesnici pre izvoђeњa treninga razrade program rada. Ukoliko uчesnici treninga vizuelizuju i opiшu plan rada pre izvoђeњa treninga uticaћe da sprovedeni trening rezultira pozitivan transfer znaњa

- Krive uчeњaKrive uчeњa su elementi uчeњa pomoћu kojih se sprovodi analiza brzine uчeњa i predstavљaju se u obliku grafikona koji pokazuju broj, odnosno procenat taчnih odgovora postignutih tokom uzastopnog uчeњa. U pojedinim situacijama uчeњe se moжe odvijati linearno tako da svaki sledeћi rezultat uчeњa je isti predhodnom rezultatu.

U zavisnosti od toga шta se uчi, uglavnom, najbrжe uчeњe “napreduje” na poчetku ili pri kasnijim pokuшajima uчeњa.Razlikuju se чetiri krive uчeњa: Slika 7.

Visok Visok

Nizak Nizak Pokuшaji Pokuшaji I N I N

Kriva uчeњa sa negativnim ubrzaњem Kriva uчeњa sa pozitivnim ubrzaњem

Visok Visok

A

ДЦ

Б

Nizak Nizak Pokuшaji Pokuшaji

I N I N

Kriva uчeњa u obliku slova S Kriva uчeњa sa platoom

Krive uчeњa (W. P.Antony et all, 1999. god.)

Kriva A predstavљa negativnu ubrzanu krivu uчeњa gde se postiжe boљe uчeњe odreђene aktivnosti u poчetnim fazama treninga dok uчeњe postepeno opada kako se trening nastavљa. Kriva uчeњa sa negativnim ubrzaњem je, kriva koja karakteriшe veћinu uчeњa.Uчeњe priчaњa, pisaњa i dr. Karakteriшe brzo uчeњe na poчetku a zatim kod posledњih faza uчeњa maњa uzastopna poboљшaњa.

Kriva B je kriva uчeњa sa pozitivnim ubrzaњem. Uчeњe se odvija sporo na poчetku a zatim se postepeno poboљшava шto je karakteristiчno za uчeњe teжe i sloжenije materije, nedostatak potrebnog predznaњa ili talenta ili kada je motivacija za uчeњe u poчetku neznatna a zatim se postepeno poveћava.

Kriva C predstavљa krivu uчeњa u obliku slova S. Ova kriva kombinuje pozitivno ubrzaњe krivu uчeњa na poчetku sa negativno ubrzanom krivom u kasnijim pokuшajima uчeњa. Dokazi ukazuju na to ako bi se uчeњe posmatralo na samom poчetku i samom kraju, kriva S bi predstavљala veћinu uчeњa шto podstiчe iz predpostavke da je u prvim fazama uчeњe uvek sporo dok se uчenik ne usmeri na sam proces uчeњa. Pri zavrшetku procesa uчeњa, kada polaznik pokuшava da ovlada novom veшtinom, uчeњe se ponovo odvija sporo. Uspeh u uчeњu se najmaњe zapaжa na samom zavrшetku procesa uчeњa kada polaznik postigne potrebno znaњe.

Kriva D Ilustruje krivu sa platoom. Plato je period u toku uчeњa u kojem nema vidљivog uspeha i novo uчeњe ostaje konstatan uprkos dodatnom uчeњu, odnosno treningu. Nastajaњe ovakvih platoa u toku uчeњa objaшњava se na na tri naчina.

Prvo objaшњeњe, nazvano hipoteza o hijerarhiji navika, sugeriшe da ћe plato biti prisutan dok se ne stekne ponovna navika za uчeњe.

Drugo objaшњeњe za platoe u uчeњu je uticaj motivacije .Tokom prvog dela programa treninga uчenik je zainteresovan za uчeњe novog programa i potrebe da uчi. Saznaњe o sadrжaju uчeњa i ne motivisanosti usloviћe prestanak uчeњa. Kada se pribliжi vreme ispita ili drugog podsticaja za uчeњe ponovo se uveћava brzina uчeњa.

Treћe objaшњeњe platoa u uчeњu sugeriшe da se dogaђa novo uчeњe ali da nije primetno zbog istovremenog uчeњa materije koja se ponavљa.

Analiza grafikona krive uчeњa obezbeђuju se znaчajne informacije za izradu programa treninga. Za predavaчa je korisno da predvidi brzinu uчeњa. Ako se platoi u uчeњu чesto pojavљuju predavaч ћe nastojati da ispita razloge nastanka platoa. Ako je plato prouzrokovan hijerarhijom razliчitih navika koje se moraju savladati predavaч ћe se orijentisati na nove navike i pre nego sto je predhodna navika potpuno nauчna. Ako je plato prouzrokovan nedostatkom motivacije predavaч moжe da obezbedi podsticaje da bi izazvao viшe interesovaњa za uчeњe.Ako je plato prouzrokovan sa viшe odgovora koji nisu taчni tada predavaч moжe da identifikuje te odgovore i polazniku nije potrebno ponovno uчeњe.

Zaboravљaњe Veoma vaжan deo uчeњa je sposobnost da se zapamti ono шto se uчi. Zaboravљaњe je jedan od osnovnih problema u treningu. Predpostavљa se da polaznici zapamte mali deo materije koju su uчili pre jednu godinu. Na osnovu provere steчenog znaњa kod polaznika treninga koja je sprovedena pre godinu dana dolazi se do rezultata da polaznici zapamte samo 20% od ukupnog znaњa steчenog treningom. Postavљa se pitaњe, ako polaznici zaboravљaju nauчeno dali trening ima svrhu? Postoji nekoliko teorija koje objaшњavaju proces zaboravљaњa i poznavaњe istih je veoma bitno pri izradi programa treninga u ciљu minimilizacije obima materije koja se zaboravљa.

Pasivno propadaњe kroz nekoriшћeњe je teorija koja objaшњava da je zaboravљaњe prouzrokovano bleђeњem ili pasivnim propadaњem tragova pamћeњa u mozgu.Takvo bleђeњe ili propadaњe ponekad moжe biti rezultat normalnog metaboliчkog procesa unutar mozga koji se dogaђa tokom vremena.

Materija koja je jednom nauчena teжi da bledi i konaчno moжe nestati zauvek. Predpostavљa se da zaboravљaњe kod starijih osoba ne moжe biti prouzrokovano na naчin kako objaшњava ova teorija.

Retroaktivna inhibicija kao jedna od teorija koja objaшњava proces zaboravљaњa sugeriшe da novo uчeњe ometa pamћeњe predhodnog uчeњa.

Proaktivna inhibicija je teorija koja proces zaboravљaњa objaшњava sliчno retroaktivnoj inhibiciji. Smatra se da veћ nauчeno ometa zadrжavaњe ovog uчeњa a posebno ukoliko je materija predhodnog uчeњa sliчna materiji novog uчeњa. U ovom sluчaju predhodno nauчena materija se pre zaboravi.

Motivisano zaboravљaњe se pojavљuje kada uчenik-polaznik жeli da zaboravi materiju koju poznaje i nema veћi znaчaj za daљe zadrжavaњe. Tendencija da se zapamte nezavrшeni zadaci a zaborave zavrшeni je priznata pre mnogo godina i nazvana je Zeigarmik effect.

5.5 NAЧIN UЧEЊA Navedeni elementi uчeњa, uglavnom, vaжe za za sve situacije uчeњa dok naчini na koji se koriste u toku uчeњa zavisi od vrste uчeњa i mogu biti:- uчeњe pokretima (motorno uчeњe), - uчeњe napamet, - uчeњe pojmova i dr.

Uчeњe pokretima Uчeњe pokretima odnosi se na uчeњe koje se postiжe razliчitim fiziчkim pokretima ruku, oka i sl. Za izvoђeњe odgovarajuћih pokreta kako bi se шto boљe i brжe nauчila predviђena materija predavaч treba da polaznika:

- upozna sa materijom, potrebnim sredstvima i radnom sredinom;- obrazloжi potrebna iskustva, sadrжaj i povratnu vezu;- omoguћi izvoђeњe istih aktivnosti;- postupno, detaљno i precizno demonstrira potrebne aktivnosti;- ukaжe na potrebne operacije , podstupke i pokrete;- obezbedi potrebna uputstva i povratnu vezu, ukaжe na greшke pri izlagaњu kako steчenog znaњa tako i postignutih veшtina.

Uчeњe napamet Ovo uчeњe obuhvata memorisaњe reчi, simbola, dogaђajai sliчno. Primeri uчeњa napamet su: memorisaњe pesme, prezentacija prodaje, uчeњe reчi i jezika i dr. Postoje osobe koje imaju izuzetnu sposobnost da memoriшu veћu koliчinu materije. Za brжe uчeњe napamet potrebno je polaznika:- upoznati sa materijom koju treba nauчiti;- ukazati na шablone koji omoguћavaju brжe uчeњe;- omoguћiti veжbaњe u toku uчeњa nove materije-veжba treba da se sastoji od tihog uчeњa i usmenog ponavљaњa i podeљena na duжe periode;

- obezbediti preciznu i brzu povratnu vezu kako bi se greшke odmah odklonile;- omoguћiti prezentaciju nauчenog i dr.

Uчeњe pojmova Proces uчeњa pojmova nije jasno vidљiv zbog чega ga je teшko opisati. Uчenik moжe biti suoчen sa sloжenim stimulirajucim okruжeњem pri чemu se oчekuje њegova reakcija. Izmeђu stimulansa i reakcije mora se dogoditi sloжeni i nevidљivi proces miшљeњe koje predstavљa posredniчku reakciju.

Proces uчeњa ideja zavisi od razvoja simbola i asocijacija unutar kriterijuma pojedinca. Veliki deo uчeњa je posledica opaжaњa celokupne situacije stimulansa i reakcija i sposobnosti prikazivaњa uчeњa u vidu шablona, likova i simbola.

Postupci za uчeњe pojmova, uglavnom, zavise da li trening sledi teoriju instrumentalnog uчeњa ili druшtveno-saznajnu teoriju. Na osnovu teorije instrumentalnog uчeњa za uчeњe pojmova neophodno je:

-ideje podeliti u sloжeni шablon pojmova i podpojmova;-polazniku dopustiti da nauчi prvo jedan pojam pre nego шto nastavi sa drugim;-zahtevati od polaznika da veжba svaki odgovor i objasni svaki pojam;-obezbedi potkrepљeњe u ciљu nagraђivaњa polaznika;-zahtevati od polaznika ponavљaњe nauчenog da bi se izbeglo zaboravљaњe i dr.

Prema druшtveno - saznajnoj teoriji proces uчeњa pojmova je ugraђen u uчeњu simbola. Polaznicima treba dopustiti da istraжuju situacije tako da konaчno mogu da otkriju principe rada ili odreђene veze.

Ponekad ovaj proces obuhvata iznenadno uviђaњe i shvataњe, ponekad postepeno otkriћe opшtih elemenata ili principi ili sledeћa dogaђaњa. Kod ovog uчeњa poчetno uчeњe je uчeњe napamet sve dok uчenik ne ovlada чiњenicom i principima kada postepeno poчiњe da aktivno – razumno tumaчi znaњe i њegove primene.

Uчeњe novih pojmova moжe da bude interesantno i sa predpostavkom da se ti pojmovi ne mogu nauчiti. Ukoliko polaznik, neoчekivano, postigne odgovor za posmatrani problem javљa se motivacija za daљe uчeњe. Meђutim, ukoliko se predpostavi da se problem ne moжe reшiti uчeњe se usloжњava.

5.6 TIPOVI UЧEЊA

Postoji vise tipova љudskog uчeњa i viшe њihovih varijanti u praksi. Oni odraжavaju prirodu uчeњa i razliчite naчine њihovog organizovaњa. Uobiчajena podela tipova uчeњa je:22

1.Uчeњe podraжavaњem;2.Uчeњe posmatraњem;3.Verbalno uчeњe;4.Uчeњe delaњem;5.Uчeњe transferom;6.Uчeњe reшavaњem problema;Ovakva podela je napravљena prema kriterijumu stepena samostalnosti subjekta bez obzira na њegov жivotni i intelektualni uzrast.

1.Uчeњe podraжavaњe, je najniжi stupaњ uчeњa i javљa se kod dece ranog uzrasta, kao i kod primitivnih odraslih osoba. Ovaj oblik uчeњa se ispoљava u podraжavaњu ponaшaњa drugih, bilo pozitivnih ili negativnih postupaka. Podraжavaњe se vrшi nesvesno i liшeno je aktivno-produktivnog obelezja u stvaralackom smislu. Ono je najcesce kopiraњe necega ili nekoga.

2.Uчeњe posmatraњem moжe da bude vrlo korisno, ukoliko je smiшљeno sa odreђenim ciљem. Ovaj tip uчeњa je moguћe u najrazliчitijim oblastima љudskog delovaњa na radnom mestu, u druшtvenom жivotu, pri razvijaњu raznih sadrжaja slobodnog vremena i drugo.

Ovaj tip uчeњa razvija analitiчko i funkcionalno uчeњe.Posedovaњem takvog miшљeњa znatno pomaжe da se neformalno i brzo uчi. Ovaj tip uчeњa je predpostavka za veћinu drugih vrsta uчeњa. Sagledavaњe veza i odnosa izmeђu pojava i њihovo uoчavaњe dogaђaja, procesa i dr.najчeшћe je rezultat posmatraњa.Prikupљaњe informacija posmatraњem i њihovim sreђivaњem i analizom, dolazi se do odreђenog stepena saznaњa o posmatranim pojavama i predmetima.

_____________________22Filipoviћ,d. :Kњiga o uчeњu, Grafiчko izdavaчko preduzeћe, Kultura, Beograd, 1997. god. str.52.3.Verbalno uчeњe je put uчeњa pomoћu verbalnih simbola чiju osnovu чine reчi. Ono se sastoji u sticaњu znaњa i u poznavaњu praktiчnih iskustava, чiњenice i zakonitosti pojava iskљuчivo kroz objaшњavaњe reчima, najчeшћe u usmenoj jednosmernoj komunikaciji.

Ovaj tip uчeњa podrazumeva sticaњe znaњa pomoћu pisanih testova.Da bi se шto boљe shvatila materija koja se verbalno uчi,

neophodno je pribegavati pomoћnim sredstvima atraktivnih audio-vizuelnog izraжavaњa.

4. Uчeњe radom, potiчe od davnina od vremena kada je rad postao celishodna delatnost, on je sluжio i razvijaњu чovekove svesti, posebno њegovih saznaњa.Sa radom kao procesom u kome se uvek ostvaruje neka tehnologija (proces rada), tesno je povezano sticaњe novih znaњa i umeћa, dakle uчeњe.

U svakom radu kao organizanovanom procesu чovek se radno osposobљava, izoшtrava miшљeњe i oblikuje svoje ponaшaњe. Sve je to proces uчeњe, dosta usporen, koji razvija umesnost, umne snage i чitavu liчnost.Da bi se obavile radne aktivnosti potrebno je upoznati radne zadatke, sredstva za rad, predmet rada, organizaciju posla, radne obaveze, odgovornosti i dr.

Ovaj stil uчeњa nije dovoљno pogodan, jer se њime postiжe malo znaњa u relativno kratkom vremenu.Ono je bilo korisno u vreme kada su se sporo meњala znaњa u okviru pojedinih profesija.

5.Uчeњe transferom je prenoшeњe dejstva jedne na drugu oblast uчeњa, sa jedne nauчene ili uveжbane delatnosti na drugu delatnost, na pr. obavљaњe jednog posla u industriji pomaжe obavљaњe drugog posla u drugoj delatnosti. Prenosi se ono шto je opшte uz koriшћeњe steчenog iskustva. Pozitivan transfer veoma mnogo zavisi od prirode, karaktera i naчina uчeњa.Ukoliko se nesto izuчava tako da se uopшtavaju pojmovi, principi, pravila, zakoni i metode rada na osnovu mnogobrojnih pojedinaчnih primera i drugih elemenata, onda je moguћe da transfer olakшava shvataњe i uчeњe druge materije, da stvara psiholoшke prednosti. Da bi se to ostvarilo nuжno je da se od onog шto je opшte, stalno u toku uчeњa i veжbaњa prelazi na ono шto je pojedinaчno, na ono naшta se opшte primeњuje (B.Stefanoviћ). A bi se postigao transfer na razliчite oblasti na druga podruчja, veoma je znaчajno razvijati svest o uzajamnoj vezi izmeђu pojedinih pojava, o meђusobnim odnosima, o isprepletanosti procesa.

6. Uчeњe reшavaњem problema je najчeшћi tip uчeњa jer se obavљa posredstvom logiчkog miшљeњa, odnosno koriшћeњem sposobnosti za analizu i sintezu.Uчeњe putem reшavaњa problema jeste samo miшљeњe, kao aktivan vid rada daje trajne obrazovne rezultate.

Reшavaњe problema vrшi se na razne naчine: nabrajaњem i rasporeђivaњem neчega, opisivaњem i selekcijom чiњenica, pojava i procesa, upotrebom ilustracije, davaњe objaшњeњa o nekome ili neчemu, sastavљaњe nekog predmeta, rezimiraњem, izvoђeњem jedne ili viшe interpretacija, kritikovaњem, formulisaњem novih problema, pravila, postupaka i dr.

Reшavaњe problema traжi odreђeni napor; treba steћi odreђenu sumu znaњa o neчemu, zatim iznaћi potrebno reшeњe za postavљeni problem. Њegovo reшavaњe traжi kombinaciju znaњa i razmiшљaњa, шto dovodi do odreђenog rezultata.Retko se tipovi uчeњa javљaju u чistom svom obliku veћ najчeшћe kombinovani i kao takvi daju dobre rezultate u uчeњu.

Slika 8. Tipovi uчeњa (grafiчki prikaz)

(Logika) (Metodologija istraж.)

(Traje dugo) (Daje umeшnost)

(Beжaњe od bubaчa) (Atraktivno, audio- Vizuelno izraжavaњe)

(Sistematsko ciљem) (Шiroke moguћnosti)

UЧEЊE

Delawe

Verbalnо uчeњe

Posmatraњe- drugih- sebe

Reшavaњeproblema

Подражавања

5.7 METODE UЧEЊA

Metode uчeњa podrazumevaju koriшћeњe nekoliko puta koji vode ostvarivaњu odreђenih, unapred utvrђenih obrazovnih ciљeva i zadataka.Prema psihlogiji uчeњa, poznate su sledeћe metode uчeњa:23

1. Metode uчeњa celine (globalne metode);2. Metode uчeњa po delovima (partitativna ili fragmentalna)3. Metoda kombinovanog uчeњa;4. Metoda raspodeљenog uчeњa;5. Metoda koncetrisanog uчeњa;

Ova podela metoda vezuje se preteжno za psiholoшki fenomen pamћeњa i bazira se na istraжivaњima. U osnovi svake metode leжe organizacione karakteristike.

- Metoda uчeњa celine, podrazumeva savlaђivaњe gradiva koje чine zaokruжenu uzroчnu-logiчku strukturu, to jest u savldavaњu gradiva u kojima se zaokruжuje neka ideja, pruжa celinski sklop. Svojstvena je i efikasnija je u uчeњu odraslih , jer odrasli se odlukuju sposobnoscu logiчkog miшљeњa.

- Metod uчeњa po delovima podrazumeva prilaжeњe osnovnim sumama znaњa na naчin koji obezbeђuje da se savlaђuje deo po deo. To je moguћe tamo gde se delovi gradiva javљaju kao maњe celine meђusobno povezane, sa odreђenim logiчkim smislom.

- Metoda kombinovanog uчeњa, predstavљa kombinovano uчeњe gradiva po delovima sa uчeњem celine materije.Primeњuje se u sagledavaњu materije шireg obima. Primena ove metode podrazumeva da se najpre ostvari opшti pregled materije koja se uчi i da se uoчe i ustanove globalne veze u gradivu. Poшto se shvati opшti smisao koji proжima celinu i prepoznaju odnosi izmeђu pojedinih delova, pristupa se parcijalnom uчeњu.

- Metod raspodeљenog uчeњa, podrazumeva savladavaњe gradiva u izvesnim vremenskim razmacima.U ponavљanim uчeњima posle pauze gradivo koje uчimo pojavљuje se stalno u novoj svetlosti, dobija novo znaњe i smisao, uviђa se uvek neшto novo шto se ranije nije uvidelo.

- Metoda neraspodeљenog uчeњa, upuћuje na uчeњe u jednom vremenskom obliku koji moжe da traje kraћe ili duжe, ono je uglavnom plansko i odvija se intenzivno. Ova metoda se koristi tamo gde je gradivo obimno.Ovde brzo uчeњe doprinosi jaчaњu koncentracije za rad, a time i intenzivnijem savlaђivaњu materije. Brzo savladana materija ne znaчi da je i temeљno usvojena.

___________________23Filipovi,D. : Kњiga o uчeњu, Kultura,Beograd. Citirano delo, str.571.

Velike potrebe za uчeњem, uz њihovo permanentno usloжњavaњe, uslovљava spontano i organizovano iznalaжeњe poboљшanih, pa i novih metoda i tehnika u savladavaњu novih znaњa i umeћa.Svaki od ovih metoda daje oчekivane rezultate i moжe se daљe usavrшavati i kombinovati.

5.8 ELEKTRONSKO UЧEЊE I UЧEЊE NA DISTANCU

Novi proizvodni procesi, organizacione promene, tehniчko-tehnoloшke i sve druge promene koje se dogaђaju u okruжeњu zahtevaju permanentni razvoj zaposlenih. To je jedan od najbitnijih uslova za funkcionisaњe,opstanak i razvoj svakog poslovnog sistema.

Moderna ekonomija, akcenat za sopstveni razvoj stavљa na љudske resurse i њihov stalni razvoj kao jedini dinamiчni i kљuчni konkurentni faktor.Razvoj љudskih resursa se ogleda kroz permanentno uчeњe i obrazovaњe svih aktivnih i latentnih љudskih resursa.Razvoj informacionih tehnologija uslovio je i promenu obrazovaњa i samog naчina uчeњa u razvijenim zemљama sveta.Mnogi centri za tradicionalno obrazovaњe zameњeni su centrima za uчeњe na distancu.

Uчeњe pojedinaca, timova i organizacija koje uчe predstavљa ciљ kojem teжi uspeшna organizacija, koju karakteriшe rad kao uчeњe.Posledњih dvadeset godina 20. veka uчeњe na distancu (daљinu) postalo je veoma popularno zahvaљujuћi brzom razvoju informacionih tehnologija.Takvo se uчeњe podrazavano raчunarima i raчunskim mreжama tj. elektronsko obrazovaњe pridruжeno ranije poznatom naчinu uчeњa na daљinu, kao шto su dopisne шkole i obrazovni programi na radiju i televiziji. To je posebno doшlo do izraжaja u zemљama kojima su velike udaљenosti oduvek predstavљale problem u organizovaњu obrazovaњa, a koje danas imaju dobro razvijenu raчunarsku infrastrukturu.

Obrazovaњe na distancu znaчi odvijaњe obrazovnog programa van klasiчnih uчionica obrazovne institucije. Ovde se uчeњe odvija odvojeno u vremenu i prostoru izmeђu predavaчa i polaznika treninga. Ovde se transfer znaњa vrшi putem razvijenih informacionih i telekomunikacionih tehnologija, gde su predavaч i polaznik fiziчki odvojeni i komunikacija je indirektna.

Na ovaj naчin obrazovni proces je dostupan шirokom auditorijumu a i sami troшkovi uчeњa su znatno niжi a rezultati efikasniji i kvalitetniji i omoguћeno je permanentno uчeњe i samorazvoj. Ovde je omoguћen izbor obrazovnoh programa, izbor tempa i vremena uчeњa, obrazovni sadrжaji su najsavremeniji i angaжovani su najstruчniji predavaчi.

Sam proces uчeњa na distancu se razvijao, od dopisniшtva u vidu шtampanih materijala koji je predavaч dostavљao polaznicima шto je чinilo komunikacioju jako sporom, preko zvuчne komunikacije radia, telefonom i video signalom preko televizije, gde je zadrжan jednosmeran naчin komunikacije. Najrazvijeniji oblik uчeњa na distancu je razvoj raчunarske mreжe, interneta video konferencija gde se mogu odvijati dvosmerne komunikacije izmeђu uчesnika u obrazovnom programu (predavaчa i polaznika).Polaznici ovakvog oblika obrazovaњa i uчeњa mogu biti svih uzrasta, deca, omladina i odrasli. Meђutim raчuna se da ovakav naчin uчeњa najviшe odgovara odraslima koji su uglavnom zaposleni ili veћ imaju prvi poziv i kojima je potreban stalni trening kako za obavљaњe poslova u svojim organizacijama, tako i ovim drugima za zaposleњe.

Ovakav naчin uчeњa je jako potreban osobama sa odreђenim poremeћajima, kojima je uskraћeno pohaђaњe nastave u klasiчnim obrazovnim centrima.Uчeњe na distancu i elektronsko uчeњe je pravi naчin za permanentni razvoj zaposlenih i za inoviraњe profesionalnih znaњa koja su im potrebna za odgovor na stalne promene i izazove koje dolaze iz okruжeњa u vidu novih neizvesnosti.

5.9VIRTUELNA UЧIONICA

Danaшњe moguћnosti komunikacije izmeђu љudi, kao i sam razvoj interneta i informacionih tehnologija, pruжaju jedan novi vid obrazovaњa danaшњeg чoveka.Чitav projekat virtuelnog prenoшeњa znaњa, interaktivnu prezentaciju materijala za uчeњe na daљinu, stvara nam jedno sasvim novo poљe istraжivaњa i reшavaњe problema.

Elektronsko uчeњe je postalo nezaobilazno reшeњe koje pomaжe organizacijama da ovaj pristup razviju, primene i da iskoriste moguћnosti koje ono pruжa, radi postizaњa svojih razvojnih ciљeva.Virtuelna uчionica omoguћava da sam proces treniraњa, (sticaњa znaњa i veшtina), bude zanimљiv i interesantan. Virtuelne uчionice su otvoreni tip uчeњa i dostupne su svima bez obzira na liчne karakteristike pojedinaca i њihovo finansijsko i bilo kakvo drugo staњe.

Stvaraњe virtuelne uчionice zasnovano je na modelu zajedniчkog uчeњa i koriшћeњa Web tehnologija. Ovaj razvoj omoguћio bi brojne aktivnosti i samostalan razvoj pojedinca, шto bi bilo dostupno svakom radnom mestu i zaposlenom na њemu i tako bi olakшalo pristup za brжe, jeftinije, efikasnije i kvalitetnije obrazovaњe.Virtuelna uчionica mogla bi da sadrжi sledeћe aktivnosti:24

- alat za samoproceњivaњe, kao шto je profesionalni dokumenat sa fokusom na menaџment znaњa,- olakшano poslovaњe i pristup online, materijalima i kursevima za obuчavaњe,

______________________24www . tfp . com .

- mentorske mreжe – mreжe za badgledaњe, - modeli “najboљih-praksi”- razvoj modela uloga, povezivaњe relevantnih profesionalnih asocijacija, њihovog obrazovaњa i programa za razvoj.

Virtuelne uчionice koristeћi e-learing sistem mreжu za uчeњe na daљinu pomaжe zaposlenima da viшe nauчe online veшtine.Princip nastave u virtuelnoj uчionici ћe u buduћnosti biti koncipirana na naчin sluшaњa predavaњa i putem Web kamere koje ћe se moћi instalirati u pravoj uчionici.Polaznici virtuelne nastave kod sebe bi imali instalirane Web kamere, tako da bi se ostvario neki vid virtuelne konferencije koja bi tekla online putem Web-a.25

Virtuelna uчionica bi mogla da predstavљa veliku potporu klasiчnim oblicima treninga na poslu. Polaznici treninga virtuelne nastave bi dolazili do razliчitih saznaњa iz celog sveta jednostavnim dodirom na dugme kompjutera. Ovo je lakшi i kvalitetniji naчin sticaњa znaњa.26

Strategija svakog danaшњeg poslovnog sistema treba da se zasniva na tome da veћi deo aktivnosti razvoja zaposlenih koji se odvija u klasiчnoj uчionici, zameni interaktivnim uчeњem u virtuelnim uчionicama. Danaшњe razvijene svetske kompanije 80% svog treninga, obavљaju preko interneta (online training), tako da se њihovi zaposleni mogu osposobiti za nove poduhvate, veoma brzo i kvalitetno.Podrшka ovakvim pristipima uчeњa moжe biti veoma znaчajna za svaki poslovni sistem.

25www . virtuelniverzitet . com .; 26www . zemun . co .yu/virtuelnauca.

6. PROFESIONALNI RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA

6.1 MODELOVAЊE OBRAZOVNOG PROCESA U ORGANIZACIJI

Danaшњi i buduћi tehnoloшki i tehniчki razvoj, razvoj organizacionih struktura, razvoj poslovnih i ekonomskih sistema kao i razvoj trжiшno-ekonomskih odnosa, odreђuje u pojedinim poslovnim sistemima zahteve i potrebe za odreђenim struчnim љudskim resursima. Љudski resursi su kљuчni nosioci ostvarivaњa planiranih ciљeva, programa rada i razvoja u svakoj radnoj jedinici i na svakom radnom mestu. Zato danas svaki poslovni sistem mora na osnovu odgovarajuћe obrazovne politike aktivno delovati kod obrazovaњa i razvoja svojih zaposlenih, kao i onih koji su ukљuчeni u obrazovni proces.Obrazovna delatnost u poslovnom sistemu je po svojoj prirodi integralni deo celokupnog obrazovnog sistema.

Realizacija obrazovnih procesa u poslovnom sistemu je zagarantovana odgovarajuћom organizacijom obrazovne delatnosti. Institucionalna ugradњa organizacione jedinice u organizacioni sistem poslovnog sistema odreђuje ulogu obrazovne delatnosti i utvrђuje њen poloжaj, relacije i komunikacije unutar i spoљa poslovnog sistema. U zavisnosti od od mnogobrojnih uslova u poslovnom sistemu se vrlo lako razvijaju i organizuju razliчiti institucionalni oblici obrazovaњa zaposlenih, u kojima je isto tako razliчito organizovana podela rada, pa su tako na razliчite naчine oblikovani zadaci nosiocima obrazovaњa. Ako жelimo organizovati obrazovni proces, koji ћe odgovarati potrebama odreђenog poslovnog sistema, potrebama i interesima zaposlenih kao i potrebama druшtva, moramo pre svega dobro upoznati potrebe i moguћnosti, koje su za to potrebne. U veћini sluчajeva svih obrazovnih potreba zbog ograniчenih moguћnosti ne moжemo realizovati od jednom, zato moramo isplanirati њihovu postupnu realizaciju u dugoroчnom, sredњoroчnom i kratkoroчnim planovima obrazovaњa. Sa planovima obrazovaњa odreђujemo programe, nosioce i sva potrebna sredstva za obrazovne aktivnosti, koje se imaju u planu realizacije u odreђenom planskom periodu. Deo svojih obrazovnih planova realizuje poslovni sistem u saradњi sa odgovarajuћom

obrazovnom organizacijom, drugi deo u svoje obrazovne delatnosti realizuje u svom poslovnom sistemu. Za onaj deo obrazovnih potreba koje ћe se odvijati u poslovnom sistemu, moraju se u pripremi izgraditi odgovarajuћi programi obrazovaњa, osposobљavaњa i usavrшavaњa. Jer uraђeni programi чine temeљ, na osnovu kojeg moжemo organizovati obrazovaњe i realizovati ga. Po zavrшenoj realizaciji odreђenog obrazovnog programa, mora se vrednovati efekat sa glediшta ciљeva, koji su sa programom postavљeni.

6.2 OBLICI OBRAZOVAЊA U ORGANIZACIJI

Profesionalnni razvoj љudskih resursa je proces kojim љudski resursi stiчu nova znaњa na osnovu rada i ukљuчivaњem u razliчite oblike obrazovaњa i obuhvata pojmove:obrazovaњe,uчeњe, osposobљavaњe, struчno usavrшavaњe(razvoj)i dr. Bitan preduslov da se zaposleni oseћa sigurno na svom radnom zadatku, da svoje ponaшaњe usklaђuje radnoj organizaciji jeste dobra osposobљenost za svoj posao. Osposobљavaњe za odreђene poslove i radne zadatke moguћe je postiћi kroz profesionalni razvoj љudskih resursa tj. zaposlenih. Razvoj љudskih resursa se postiжe obrazovaњem zapolsenih u organizacijama. Razvoj uvek podrazumeva rast znaњa, iskustva i veшtina kako na organizacionom nivou, tako i na nivou pojedinca. Postupak obrazovaњa u poslovnom sistemu чini skup ciљeva, naчela, kriterijuma i pojedinaчnih zahteva u podruчju obrazovne aktivnosti. Obrazovaњe je deo poslovne i razvojne politike organizacije i чini њen strateшki deo.Politika obrazovaњa i usavrшavaњa u poslovnom sistemu treba da se zasniva na tri glavna naчela: 27 - razliчitim oblicima obrazovaњa treba obuhvatiit sve zaposlene u poslovnom sistemu- u skladu sa potrebama organizacije i њenog razvoja.- inoviraњe znaњa treba tretirati kao funkciju daљeg unapreђeњa tehnologije, obrazovaњa, meђuљudskih odnosa, ali i kao чinioca tog napretka koji utiчe na poveћaњe produktivnosti rada i poslovne uspeшnosti organizacije.- politika obrazovaњa i usavrшavaњa zaposlenih, ukљuчujuћi i menaџere organizacije svih nivoa, treba da bude integralni deo poslovne politike organizacije.Danas se u praksi prepoznaju tri oblika inoviraњa znaњa i to: formalno, neformalno i informalno obrazovaњe.

- Formalno (sistemsko) obrazovaњe je ono koje se pojavљuje u redovnom obrazovnom sistemu i њegovim institucijama. Formalno obrazovaњe ureђeno je propisima i posebnim zakonskim aktima. Za ovakav oblik obrazovaњa nadleжno je drжavno ministarstvo i ono

odobrava i propisuje program i daje saglasnost ustanovama koje ћe ga sprovoditi. Ovakav oblik obrazovaњa je danas sve oшtrije izloжen kritikama i zahtevima za poveћanom efikasnoшћu.

- Neformalno obrazovaњe obuhvata шirok izbor razliчitih programa inoviraњa znaњa. Ovo obrazovaњe orijentisano je prema vanшkolskim potrebama i to poslovnih sistema i uglavnom odraslim osobama.

_______________________27Ћamiloviћ,S.,Vujiћ,V. :Osnovi menaџmenta љudskih resursa, Tekon, Beograd, 2007.str.211.

-Informalno obrazovaњe se najчeшћe izraжava kroz razne oblike informisaњa o aktuelnim temama i dogaђajima. Razvijene informacione tehnologije napravile su novi pristup obrazovaњa skoro svim graђanskim strukturama poђednako, preko medija, шtampe, interneta i drugih komunikacionih tehnologija. Ovakav oblik obrazovaњa ima sve karakteristike samoobrazovaњa i slobode stvaralaшtva i inoviraњa znaњa. Svi oblici alternativnih puteva formalnog, neformalnog i informalnog obrazovaњa i њihove relacije neophodni su u obrazovnoj politici modernog druшtva i organizacije.

Sistemsko obrazovaњe (formalno), retko osposobi polaznike za konkretan posao u organiaciji. Zbog brzine promena koje se dogaђaju u danaшњe vreme, шkolski programi чesto nemogu da ih isprate. Poslovi radnog mesta se stalno meњaju, pa zbog toga znaњe i sposobnosti treba inovirati u smislu doжivotnog obrazovaњa i usavrшavaњa na radu, uz rad i putem rada, spajajuћi teoriju sa konkretnom praksom.

Zadatak obrazovne aktivnosti je trajno odrzavaњe kod zaposlenih kvaliteta znaњa, veшtina i sposobnosti. Obrazovaњe za rad, uz rad i radom, kao i naчelo doжivotnog (pemanentnog) obrazovaњa i usavrшavaњa imaju sve veћi znaчaj. Fiziчki rad i maњe kvalifikovani rad ubrzano odstupa u korist duhovnog rada, novog znaњa, veшtina, to jest intelektualnog kapitala u svim domenima druшtva.

Meђu najчeшћim oblicima obrazovaњa spadaju: osposobљavaњe, obuчavaњe, instruktaжa, rotacija posla, orijentacija, dopuna profila, pripravniчki staж, profesionalno i tehniчko obrazovaњe, dopunsko obrazovaњe i dr. Osposobљavaњe obuhvata proces kojim zaposleni stiчu nova znaњa na osnovu rada i ukљuчivaњem u razliчite oblike obrazovaњa. Ovaj proces obuhvata pojmove: obrazovaњe, uчeњe, osposobљavaњe, obuku (trening) karakteristike samo obrazovaњa i liчnog inoviraњa znaњa.

Sva tri oblika obrazovaњa i њihove relacije nepohodni su u obrazovnoj politici љudskog druшtva i organizacije.

struчno usavrsшvaњe (razvoj), pokretљivost i napredovaњe.

-Obrazovaњe je proces sticaњa teorijskih i praktiчnih znaњa i odvija se tokom celog radnog veka, odnosno жivota i jedan je od uslova za sticaњe prava na rad i liчnih ciљeva pojedinca.

-Osposobљavaњe obuhvata aktivnosti koje se preduzimaju uvek kada pojedinac ili grupa treba da promene poziciju u profesionalnom sistemu organizacije po horizantolnoj (unutar profesionalne strukture) ili po vertikalnoj (unutar kvalifikacione strukture) dimenziji. U okvire osposobљavaњa svrstava se i prekvalifikacija, koja se nemoжe smatrati posebnim oblikom obrazovaњa zaposlenih jer se odnosi na promenu zanimaњa kao horizontalno kretaњe zaposlenih u okviru profesionalnog sistema, a ne na meњaњe stepena њihove struчne osposobљenosti.-Obuчavaњe (trening) zaposlenih, kao poseban vid њihovog osposobљavaњa, predstavљa planiran proces modifikovaњa stavova, znaњa, veшtina i ponaшaњa kroz uчeњe iskustvom za postizaњe efektivnih performansi u jednoj ili viшe oblasti rada. Њegova je svrha da razvije znaњa, sposobnosti i veшtine zaposlenih i da zadovoљi tekuћe i buduћe potrebe organizacije sa izvrшiocima. Suшtinski ciљ treninga je da pomogne organizaciji da postigne svoje ciљeve sa poveћaњem vrednosti њenog kљuчnog resursa tj љudi koje zapoшљava. Obuчavaњe znaчi i investicije u zaposlene radi њihovog boљeg osposobљavaњa za rad na odreђenim poslovima kao i radi izvrшavaњa zadataka najboљim koriшћeњem њihovih prirodnih sposobnosti. Vid osposobљavaњa kojim se pruжa pomoћ zaposlenima u њihovom poslu, razvijaњe kompetencija zaposlenih i poboљшaњe њihovih performansi, i jedan od najvaжnijih ciљeva politike љudskih resursa i osnovni zatadak menaџmenta љudskih resursa koji svaka organizacija жeli da ostvari je trening proces.

Proces koji predstavљa pripremaњe zaposlenih za tehniчke, tehnoloшke i organizacione promene ili u okviru onih zanimaњa i poslova na kojima se nalaze je usavrшavaњe.

Instruktaжa predstavљa univerzalni oblik osposobљavaњa zaposlenih. Puten њe zaposleni se osposobљavaju za one veшtine koje su potrebne za uspeшno obavљaњe konkretnog posla Osposobљavaњe se vrшi pod nadzorom instruktora, na maшini ili radnom mestu gde zaposleni radi.

Rotacija posla je oblik osposobљavaњa koji se najviшe koristi u tehniчkim znaњima ili menaџerskim poslovima. Sastoji se od privremenog upuћivaњa zaposlenih na poslove u neku drugu organizacionu jedinicu ili na neko drugo radno mesto, kako bi otkrili svoje latentne potencijale, stekli uvid u meђusobne veze i odnose pojedinih organizacionih celina i na taj naчin razvijali konceptualno

miшљeњe. Kod rotacije se obiчno vodi raчuna da neka osoba (obiчno neko od rukovodioca) prati rad rotiranog saradnika. Ovo pomeraњe doprinosi razvoju liчne karijere i чini zaposlenog mobilnim, ali moжe izraziti i nesigurnost na poslu. Zato je potrebno datog radnika upoznati sa svim bitnim okolnostima posla i ispratiti ga na rotirajuћim radnim mestima.

Dopunsko obrazovaњe oznaчava proшireњe i inoviraњe znaњa i saznaњa sa podruчja uчestvovaњa u vlasniшtvu, u poslovnoj kulturi, zaшtiti na radu i sl.Tiчe se svih nivoa obrazovaњa i radnih mesta u poslovnom sistemu. Moжe biti obavezno ili fakultativno, ali je po pravilu jedan od uslova za napredovaњe.

Orijentacija predstavљa poчetak karijere na poslu, upoznavaњem zaposlenog sa poslom koji mu se poverava. Program orijentacije sastoji se od informacija o poslovaњu organizacije, obilaska pogona i delova organizacije koji su bitni za њegovo uspekno obavљaњe posla.

Profesionalno i tehniчko obrazovaњe je oblik sprovoђeњa koncepcije permanentnog obrazovaњa koja je uslovљena opшtim tehniчko-tehnoloшkim promenama ili promenom koja se dogodila u organizaciji.

Termini obrazovaњe, uчeњe, trening i razvoj svode se na sliчan proces koji omoguћava zaposlenima sticaњe posebnih znaњa, veшtina i sposobnosti. Obrazovaњem se stiчe novo znaњe, uчeњe se odnosi na relativno stalnu promenu ponaшaњa individue koje se javљa kao rezultat iskustva ili prakse, trening se odnosi na sticaњe posebnih veшtina i znaњa i razvoj se odnosi na poboљшaњe intelektualnih ili emocionalnih sposobnosti. S obzirom da se treningu zaposlenih daje strategijski znaчaj u danaшњim poslovnim sistemima to je teжe povuћi jasnu granicu izmeђu treninga i razvoja zaposlenih. Ova dva procesa se vrlo чesto prepliћu i dopuњuju i tako чineci jednu procesni celinu. Fleksibilnost i adaptivnost, kao temeљne odrednice savremenih poslovnih sistema imaju svoje uporiшte u љudskim resursima, jedinom dinamiчnom elementu organizacionog sistema.

Dinamiчnost љudskih resursa postiжe se њihovim kontinuiranim razvojem (obrazovaњem), pa tako љudski resursi postaju temeљni kapital, izvor snage i uspeшnosti svakog savremenog poslovnog sistema. Brojne organizacije su svesne чiњenice da su stalno obrazovaњe i trening љudskih resursa jedan od najefikasnijih naчina kreiraњa i odrжavaњa konkurentnih prednosti u savremenoj globalnoj ekonomiji.

6.3 POJAM PERMANENTNOG OBRAZOVAЊA I RAZVOJA

Permanentno obrazovaњe se identifikuje sa doжivotnim ili kontinuiranim obrazovaњem sa tzv. dopunskim obrazovaњem koje se najчeшћe vezuje za funkcionalno usavrшavaњe zaposlenih u organizacionim poslovnim sistemima.

Veliki i brzi napredak tehnike, nauke i raznih drugih dostignuћa koja bi чoveku trebala olakшati svakodnevni жivot i rad iziskuju od чoveka da se permanentno obrazuje-razvija, odnosno da spoznaje ta nova dostignuћa kako bi mogao savladati svakodnevne zadatke koji se pred њim postavљaju. Чovek da bi bio spreman da savlada zadatke koji predstoje treba da uчi i da se obrazuje. Чovek danaшneg doba sretne nedeљno viшe љudi i primi viшe informacija u poreђeњu sa чovekom koji je жiveo u sredњem veku, tokom celog svog жivota. Шto znaci da je razvoj informacione tehnologije na takvom stupњu ina korist je svakom pojedincu u њegovom razvoju. Permanentno obrazovaњe je okrenuto i sadaшњosti i buduћnosti, odnosno osposobљavaњu љudskih resursa za savremene promene i poduhvate kao i za promene koje ћe se desiti u buduћnosti.Ono je realni druшtveni proces i strategija druшtvenog i privrednog razvoja u buduћnosti.Pod permanentnim obrazovaњem u odreђenom smislu treba shvatiti sve one organizacione aktivnosti, koje su usmerene na upotpuњavaњe znaњa, prekvalifikaciju, usavrшavaњe raznih vidova i sliчnih posle steчenog pozivnog obrazovaњa, ma na kom nivou ono bilo.28

Permanentno obrazovaњe u uzem smislu je svako obrazovaњe koje sledi posle obrazovaњa za prvi poziv i traje tokom celog zivota.Permanentno obrazovaњe je organizovan oblik neformalnog, van sistemskog obrazovaњa i samoobrazovaњaO funkcijama permanentnog obrazovaњa i treninga se nemoжe govoriti nezavisno od utvrђenih ciљeva obrazovaњa i razvoja poslovnog sistema.Opшti ciљ permanentnog obrazovaњa je zadovoљavaњe potreba za obrazovaњem kako druшtva u celini, tako i samih subjekata koji чine druшtvo.Imajuћi u vidu generalno odreђeњe, moguћe je odrediti osnovne funkcije permnentnog razvoja:- odrжavaњe i obnavљaњe ranije steчenih druшtveno-funkcionalnih znaњa i veшtina,- dopuњavaњe ranije steчenih druшtveno-funkcionalnih znaњa i veшtina novim чiњenicama i komponentama koje su nastale docnije, razvojem,- zamena ranije steчenih druшtveno-nepoжeљnih i disfunkcionalnih znaњa i veшtina, drugim potrebnim funkcionalnim znaњima i veшtinama,- omoguћavaњe sticaњa potpuno novih druшtveno-poжeљnih i funkcionalnih znaњa i veшtina.

Trening u poslovnom sistemu predstavљa odreђeni vid organizovanog permanentnog obrazovaњa koji je prevashodno vezan za promene u speчificnim znaњima, veшtinama ili ponaшaњu zaposlenih sa ciљem da se pripreme za kvalitetnije obavљeњe posla.

_______________________28 www.perfri.hr/kbevand/uvod.htm.

6.4 PERMANENTNO OBRAZOVAЊE I EKONOMSKI RAZVOJ

Ekonomska uloga obrazovaњa, чini da se permanentnom obrazovaњu prilazi sa bitno poveћanim interesovaњem, kao jednom od najznaчajnijim чinilaca privrednog razvoja i ekonomskog napretka. Permanentno obrazovaњe se izraжava kao posrednik izmeђu izvora saznaњa i њihovog tehnoloшkog primeњivaњa u poslovnom sistemu.

Permanentno obrazovaњe je jedan od kљuчnih uslova za primenu novih nauчnih i tehniчkih dostignuћa. Ono je nerazdvojivo povezano sa nastankom i razvojem moderne tehnologije i uopшte savremene civilizacije. Ono se danas javљa, u modernom ekonomskom svetu kaopreduslov, ali i kao posledica, pre svega ekonomskog razvoja tog sveta, izazvano i uslovљeno snaжnim napretkom nauke i tehnike, sloжenoшћu druшtvenih odnosa i druшtvene organizacije.Ono sve viшe postaje jedan od kapitalnih faktora reprodukcije i чinilac druшtvenog i privrednog razvoja.

Ekonomija danaшњice sve viшe i kvalitetnije ima prilaz љudima i obrazovaњu sa kvalitativnog aspekta. Ona nalazi sve viшe svoje

uporiшte u kvalitetu љudskog faktora, u mnoшtvu okolnosti koje, pored znaњa i veшtina, uslovљava angaжovaњe radnika na radu.

U tu sintezu nuжno ulaze i nauчna saznaњa o permanentnom obrazovaњu, poшto stalne promene u ekonomskim odnosima, i sredstvima rada, na predmetima rada, u organizaciji rada itd., zasnovane na najnovijim nauчnim i tehniчkim dostignuћima, uslovљavaju i permanentno sticaњe novih znaњa, veшtina i sposobnosti.Bez stalnih novih istraжivaњa i novih znaњa u ekonomiji ne bi bilo ni razumevaњa tekuћih staњa i kretaњa u privredi. Tako permanentno obrazovaњe u ekonomskoj oblasti delovaњa dobija strateшki znaчaj.

Permanentnim razvojem zaposlenih i њihovim stalnim osposobљavaњem za rad postiжe se poveћaњe koliчine i kvaliteta ostvarene proizvodњe i smaњivaњe angaжovanog radnog vremena za dobijaњe takvih rezultata. U radikalno izmeњenim uslovima savremenog razvoja ekonomije, u kojoj se чovek oslobaђa uloge dodatka maшini, postajuћi gospodar чitavog privrednog stvaralaшtva, subjektivne snage se sve viшe ispoљavaju kao dominantan чinilac privreђivaњa. Takva њihova radikalno nova uloga poчiva na funkciji eksplicitnog razvoja znaњa koje nema granice. Ukupnu strukturu ekonomskog stvaralaшtva чine: subjektivni чinioci, tehniчko – tehnoloшki чinioci, чinioci druшtvenih odnosa, organizacioni чinioci kao i politiчki чinioci. Svi su oni ponaosob od jako bitnog znaчaja za ekonoju i њen razvoj, ali spravom se moжe tvrditi da noseћi faktor ekonomskog razvoja je subjektivni faktor tj. љudski faktor. Od љudskog faktora zavisi ne samo stepen radnog, nego i umnog potencijala. Zaposleni sa svojim radnim, umnim i stvaralaчkim kvalitetima stvaraju nove vrednosti i postaju dominantni чinilac u ekonomskog razvoja, zahvaљujuћi upravo znaњima i sposobnostima zaposlenih u poslovnim sistemima. To je moguћe u sluчaju da postoji utvrђena strategija permanentnog obrazovaњa koja je ugraђena u strategiju ekonomskog razvoja poslovnog sistema i da se kao takva i realizuje.Najvaжnija strategija permanentnog obrazovaњa je bila prebacivaњe odgovornosti za њeno prihvataњe i daљi razvoj u poslovnom sistemu, to jest sve veћe “povezivaњe rada i obrazovaњa” gde se do danaшњeg dana kod nas nije razvilo do potrebnog stepena.

6.5 OBRAZOVAЊE ЉUDSKIH RESURSA

Sam termin “obrazovaњe љudskih resursa” je andragoшki pojam koji se odnosi na obrazovaњe odraslih.Po svojoj druшtvenoj suшtini ima drugaчije dimenzije od opшteg pojma obrazovaњa.Pojam obrazovaњa љudskih resursa obuhvata materiju koja je kompleksna, sloжena i

dijalektiчki razvojna jer sadrжi viшe procesa i чiњenica koji u њima deluju. Ovim pojmom izraжava se tendencija bliжeg povezivaњa i proжimaњa nauke o obrazovaњu s naukom o љudskim resursima.Pojam obrazovaњa љudskih resursa oznaчava povezan skup obrazovnih aktivnosti kojima se obezbeђuje postizaњe druшtvenou tvrђenih ciљeva u nekoj oblasti druшtvenog delovaњa. Nerazdvojivoje povezano sa obrazovaњem kao globalnom druшtvenom delatniшћu ali se podvrgava opшtem druшtvenom interesu. Obrazovaњe љudskih resursa je podsistem kojim se moжe upravљati. Ukoliko to upravљaњe postane neefikasno sa aspekta шirih druшtvenih ciљeva њegovo poboљшaњe postiжe se reformom, a kada dolazi do promene organizacione structure u kojoj radi kao i њegove osnove dolazi do њegovog preobraжaja (sistem obrazovaњa zaposlenih bitno je izmeњen kada je promeњen status њihovog znaчeњa). Obrazovaњe љudskih resursa je dinamiчan proces i stalno se razvija, ono je razliчito u razliчitim delatnostima, jer je uslovљeno zahtevima rada u њima koji opet zavise od prirode i stepena primeњene tehnologije.I ako se obrazovaњe љudskih resursa odlikuje obeleжjem neposredne delatnosti ima opшte znaчeњe i znaчeњe teorijskih sistema u kome se izraжavaju suшtinske veze i odnosi izmeђu obrazovaњa kao odreђene aktivnosti i љudskih resursa kao nosioca ukupnog razvoja, чijem se izuчavaњu, mora prilaziti funkcionalno. Obrazovaњe odraslih podrazumeva sve oblike organizacione pomoћi zaposlenim koji su usmereni da upotpune svoja struчna znaњa, da dopune oшtu kulturu i izgrade pravilan stav prema druшtvu u celini. Obrazovaњe љudskih resursa uslovљeno je чestim promenama kojima je чovek danas izloжen ono ima permanentni karakter i intenzitet.

6.6 OBRAZOVAЊE I ЉUDSKI RAD

Osnovne karakteristike moderne ekonomije su promenљivost, “ekonomija zasnovana na znaњu”, kao i drugi termini koji su u upotrebi posledњih godina i koji opisuju ekonomije zemaљa koje чine svetski ekonomski vrh. Znaњe, kompetencije, inovativnost i kreativnost postaju sve znaчajniji za uspeшnost u svetskoj ekonomiji.

Kako intelektualni kapital zauzima centralno mesto u procesu stvaraњa vrednosti, materijalne i nematerijalne, poslovni sistemi pokuшavaju da konkurentnost na trжiшtu steknu i odrжe fokusirajuћi upravљaчke aktivnosti na љudski potencijal i na њihov daљi razvoj.

Danas razvijene zemљe sveta sve viшe napustaju klasiчni model obrazovaњa i razvoja i okrenule se potpuno novom naчinu obrazovaњa, kao sredstvu za razvijaњe sposobnosti i pojedinaca i poslovnih sistema.To ujedno predstavљa vaжnu determinantu konkurentnosti i opшte efikasnosti.Taj novi model predstavљa dualistiчko obrazovaњe,

koje pored klasiчnog шkolovaњa ukљuчuje i alternativno sticaњe iskustva u proizvodnim programima i na svom radnom mestu. Model alternativnog obrazovaњa i rada zasniva se na koncepciji da se radni чovek uчi dok je жiv jer jedino tako struчno obrazovaњe moжe odgovoriti svom radnom mestu u organizaciji u kojoj radi.Permanentno obrazovaњe zaposlenih je uslov strategije razvoja poslovnog sistema. Pa otuda se opшte i profesionalno obrazovaњe sve viшe integriшu i prepliћu. Љudski resursi i њihova znaњa postaju sve znaчajniji za svaki poslovni sistem.Vaжnost trening procesa postaje sve znaчajnija i kљuчna stavka razvoja zaposlenih ma gde oni to bili. Zahtev danaшњih poslovnih sistema je da obrazovaњe pruжa шto kvalitetnija znaњa i veшtine, koja se odmah mogu ugraditi u proizvod na radnom mestu. Nova i moderna ekonomija se zasniva na novim struчnim znaњima i voђena je kreativnoшћu i inicijativom љudskih resursa. Zato se danas sa punim pravom moжe zakљuчiti da je neosnovanost postojaњa dve razliчite sfere: “sfera rada” i “sfera obrazovaњa” veћ je u pitaњu nova zakonitost “druшtvo koje uчi” mora biti i “druшtvo koje radi” i obratno.Poslovni sistemi u savremenoj ekonomiji kao entiteti rada i obrazovaњa treba da postanu organizacije koje uчe.

6.7 ORGANIZACIJA KOJA UЧI

Permanentne promene u okruжeњu, promene tehnoloшkih i radnih procesa, organizacione i tehniчke promene, kao i sve brжi proces zastarevaњa steчenih znaњa, zahtevaju kako od zaposlenog pojedinca tako i od organizacije kao poslovnog sistema, stalno uчeњe, meњaњe i prilagoђavaњe novo nastalim uslovima.Danas se od svakog poslovnog sistema oчekuje da kreira znaњe i da bude mesto gde љudi konstantno stiчu i шire svoj potencijal kako bi ostvarili rezultate koje stvarno жele.U organizaciji koja uчi svi zaposleni reшavaju postavљene probleme i stalno stiчu nova znaњa i nauчeno odmah primeњuju u ciљu poboљшaњa organizacione prakse i kvaliteta rezultata rada. Karakteristike organizacije koja uчi:29

-Poveћaњe kolektivne sposobnosti za reшavaњe problema;-Razumevaњe i liчno iskustvo za istraжivaњe ili eksperimente;-Uчeњe alternativnih metoda, ukљuчujuћi subjektivno i iracionalno;-Uvaжavaњe razlike u stavovima i kritike teorijskih polaziшta;-Uчeњe kroz praksu, eksperiment, testiraњe i dr.;-Niшta se ne prepuшta sluчaju i niшta se ne uzima zdravo za gotovo.

Ovde uчeњe postaje satavni deo posla i tako se savladavaju veшtine novih poslova i lakшe razume problematika organizacije kao celine. U ovakvim organizacijama uчeњe je stalno prenoшeњe znaњa drugima i primaњe znaњa od drugih, tako su istovremeno svi uчenici i uчiteљi. Ovde je ukinuta tradicionalna podela izmeђu rada i uчeњa i poslovni sistem postaje istovremeno mesto proizvodњe i istraжivaњa. Organizacija koja uчi podrazumeva slobodni protok znaњa, odnosno ukidaњe svih barijera za razvijaњe znaњa i novih ideja za sve svoje zaposlene i stalno se transformiшe.Strategija doжivotnog obrazovaњa postala je nuжnost, a ne samo poжeљan koncept svake moderne ekonomski razvijene zemљe, usled sve veћeg porasta nezaposlenosti i samog raskoraka izmeђu obrazovnih i trжiшnih efekata. O tome svedoчi podatak da su sve najznaчajnije meђunarodne i finansijske organizacije, kao шto su:UNESKO, Savet Evrope, Svetska banka. OECD, OEBS i mnoge druge, kao prioritetan oznaчile program “druшtvo koje uчi”, ukљuчujuћi i organizovanu investicionu podrшku.30

U novoj svetskoj ekonomiji pobeђuju pametni poslovni sistemi, sistemi koji uчe, sistemi koji stvarno veruju u ideju da su љudi i њihova znaњa najvaжnija imovina kojom raspolaжu. “Inteligentnim sistemima” smatraju se one organizacije koje stalno prikupљaju informacije iz okruжeњa, pretvaraju ih u znaњe, ugraђuju to znaњe u svoju organizacionu strukturu i na kraju adekvatno reaguju na pretњe i moguћnosti koje dolaze iz okruжeњa.Organizacije koje uчe su sposobne da se prilagode promenama u svom okruжeњu, ali i da istovremeno iniciraju promene putem kojih ostvaruju konkurentnu prednost. Tako je znaњe zaposlenih postalo centar kompetentnosti organizacije i jedini odgovor izazovima okruжeњa.Znaњe je jedina kategorija koja upotrebom raste, a i sama kategorija rasta znaњa se ogleda u tome da osvojena znaњa postaju temeљ novim znaњima.___________________29www.hav.hr/kbevand/oblici-obrazovanja.htm. 30www.economist.yu

6.8 MENAЏMENT ZNAЊA I ЉUDSKI RESURSI

Menaџment znaњa je najopшtiji pojam koji se odnosi na razvoj љudskih resuras. Oznaчava sve aktivnosti menaџmenta koji se odnose na rad, zapoшљavaњe, razvoj zaposlenih, meђuљudske odnose, i ponaшaњe љudi u њihovoj radnoj i stvaralaчkoj aktivnosti.Menaџment znaњa obuhvata sledeћe aktivnosti

-aktivnosti usmerene na postizaњe odreђenih ciљeva organizovaњem љudskih resursa,-organizovaњe i voђeњe procesa iz oblasti љudskih procesa.-usklaђivaњe i unapreђeњe odnosa zaposlenih i poslovnog sistema. Savremeni menaџment љudskih resursa kultiviшe i unapreђuje odnose, odnosno usklaђuje zahteve rada i osobona zaposlenih u ciљu postizaњa optimalnog uчinka i zadovoљstva zaposleenih.

Menaџment znaњa se definiшe kao kolektivno znaњe (iskustvo, veшtine, sposobnosti i dr.) jedne organizacije. Pravilan menaџment znaњa omoguћuje pojedincima, na svim nivoima organizacije, pristup znaњima koja su im potrebna za obavљaњe њihovih zadataka dodajuћi doprinos ispuњeњu sveukupnih ciљeva poslovnog sistema. Menaџment znaњa moжemo opisati i kao najefikasnije koriшћeњe intelektualnog kapitala za obavљaњe nekog posla. Menaџment znaњa se vezuje za tzv. “organizacije koje uчe”.

Znaњe je jedina kategorija koja upotrebom raste. Ono je neopipљivo dobro, nematerijalni proizvod koji se manifestuje u obliku informacija i nauчnih ostvareњa.Znaњe se nameћe kao pokretaчka sila nove globalne ekonomije.Znaњem, kao neopipљivom imovinom i osnovnim poslovnim resursom, mora se briжљivo upravљati. Uчestalost intenzivnih promena postaje jedna od najvaжnijih odlika danaшњeg doba. Kreativnost i inovativnost postaju osnovni pokretaчi napretka.U ovako uчestalim promenama, menaџment znaњa ima za ciљ:-Da poboљшava efikasnost organizacije poveћaњem intelektualne specijalizacije i sposobnosti zaposlenih u organizacijama,-Da omoguћi da se rade prave stvari, i da poveћava efikasnost (raditi prave stvari na pravi naчin).-Da poboљшa usresreђenost na posao i drugo.

Menaџment љudskih resursa u organizaciji zasniva se na znaњu i ukљuчuje aktivnosti:uчeњe,obrazovaњe,osposobљavaњe, odrжivost.Znaњe koje poseduju zaposleni i pravilni menaџment znaњa osnova su za postizaњe i koriшћeњe prednosti poslovnog sistema.Menaџment znaњa koristi aspekt menaџmenta promena, benчmarkinga(proces uvoђeњa promnea u organizaciju sa ciљem kontinuiranog poboљшaњa poslovne efikasnosti i utvrђivaњa ko je prvi ili najboљi), i drugih menaџment tehnika.

6.9 RAZVOJ ZAPOSLENIH U ORGANIZACIJI

Razvoj zaposlenih se moжe definisati kao planski napor organizacije da poboљшa performanse zaposlenih na њihovom radnom mestu. Pod razvojem se podrazumevaju promene u specifiчnim znaњima, sposobnostima, veшtinama, navikama, stavovima ili ponaшaњu zaposlenih.Obuka u poslovnom sistemu predstavљa odreђeni vid organizovanog permanentnog obrazovaњa koji je prevashodno vezan za promene u specifiчnim znaњima, veшtinama, stavovima, ili ponaшaњa zaposlenih sa ciљem da se pripreme za kvalitetnije obavљaњe posla. Prilagoђavaњe organizacije stalnim promenama u okruжeњu, podrazumeva istovremeno i prilagoђavaњe zaposlenih promenљivim zahtevima i uslovima u kojima se realizuju organizacioni procesi.

Ubrzane tehnoloшke promene, zaostravaњe konkurencije u globalnim okvirima, skraћeni жivotni ciklus proizvoda,uslovљavaju brzo zastarevaњe znaњa.Novi poslovni zadaci zahtevaju nove veшtine, uloge, naчine rada i tako predpostavљaju doжivotno uчeњe zaposlenih.Da bi se odgovorilo svim nastalim promenama i zahtevima danaшњeg vremena, moraju se osvojiti nova znaњa, veшtine i sposobnosti. Jer nova znaњa su faktor koji pravi razliku izmeђu uspeшnih i neuspeшnih. Trening (obuka) je proces sticaњa ili prilagoђavaњa znaњa, veшtina i promena stavova i ponaшaњa osobe koja ћe ih primeniti u poslu kojim se bave. Trening je “uжi” pojam od obrazovaњa i usmeren je na reшavaњe problema koji nastaje usled nedovoљnog znaњa, sposobnosti ili veшtina.31

Nova znaњa moraju se permanentno sticati i usavrшavati jer je to uslov kako razvoja tako i opstanka poslovnog sistema.Kada se govori o obrazovnoj funkciji u organizaciji obiчno se misli na trening. Trening se koristi kao opшti pojam vezan za sve organizacione aktivnosti i programe usmerene na podizaњe nivoa znaњa i sposobnosti zaposlenih. Obrazovne aktivnosti preduzeћa usmerene su na sledeћe ciљeve:- Prilagoђavaњe kvalifikacije pojedinca organizacionim zahtevima, kao i individualnim i druшtvenim potrebama;- Profesionalna mobilnost i fleksibilnost pojedinca u uslovima brzih tehnoloшkih promenama;- Razvoj pojedinaчnih potencijala kao osnove ukupnog organizacionog razvoja. Shvatajuћi izuzetan znaчaj obrazovaњa za savremeno poslovaњe, organizacije sve viшe izdvajaju za ovu aktivnost sa uvereњem da je to dobro uloжena investicija koja se vraћa. Razvijeni poslovni sistemi ulaжu 3-6% svog ukupnog prihoda u obrazovaњe zaposlenih. Trening, kao jedan od znaчajnijih procesa razvoja zaposlenih u poslovnom sistemu, odnosi se na uveжbavaњe veћeg skupa meђusobno zavisnih radњi na viћem nivou, a u шirem smislu i na usvajaњe zanimaњa.Trening ne poklaњa paжњu samo upoznavaњu odreђenih tehnika, veћ vodi viшem nivou intelektualnog prosuђivaњa i postupaњa.________________31Kavran,D.: Javna uprava-Reforme-Trening-Efikasnost, Savet za drжvnu upravu vlade Srbije, Beograd 2003.str.74. Trening u organizaciji je uvek organizovani proces sa svim unapred precizno utvrђenim i usklaђenim чiniocima, od definisanog ciљa i funkcija do izgraђenih standarda za izbor subjekata: polaznika, realizatora i ostalih koji pripadaju tom procesu.U skladu sa izabranim sadrжajima odreђuju se metode, sredstva i oblici rada i utvrђivaњu vreme i mesto za realizaciju. Organizacija i realizacija programa treninga ne sprovodi se odvojeno od drugih funkcija љudskih resursa (pribavљaњe, regrutovaњe kompenzacija, odnos zaposlenih), veћ je u stalnoj interakciji i sa navedenim funkcijama kako je prikazano na sledeћoj шemi.

Sl 9.Interakcija treninga i ostalih funkcija љudskih resursa

Trening - razvoj i ostale funkcije menaџmenta љudskih resursa

Treningom se smanjuje potraжњa za visokokvalifikovanim radnicima

Finansijski podsticaji mogu da stvore veћi entuzijazam za trening i poveћano uчeшћe

Sindikati mogu da uчestvuju u izradi i prezentiraњu treninga

Posle treninga zaposleni boљje obavљaju posao, uspostavљa se disciplina i umanjuju жalbe

Potpuna selekcija umaњuje potrebe za treningom.Dodatno zapoшљavaњe zavisi od potreba treninga

Treningom se postiжe veћi uчinak

Procenom uчinka obezbeђuju se informacije za potrebu treninga

Treningom se poveћava uчinak i visina plate

Treningi

razvoj

OdnosiZaposlenih

Kompenzacija

Ocena treninga

Zapoшљavaњe

Navedeno govori da se zahteva detaљna analiza programa treninga, tj.sistemski pristup treningu koji treba da bude usklaђen sa strategijom poslovnog sistema.Po zavrшenom treningu proverava se i vrednuje nauчeno a onda je to praћeno diplomom ili drugim uvereњem ili sertifikatom koje je najчeшћe uslov za opstanak i daљe napredovaњe na poslu.Kako je ciљ svakog poslovnog sistema da se razvija onda je ono permanentno upuћeno da podstiчe i podspeшuje efikasnost radne snage tj. da stalno obrazuje svoje zaposlene da bi se postigla optimalna korist od treninga u organizaciji program treninga treba da kreira tim specijalista za obrazovaњe.

U programu treninga neophodno je ugraditi struчno znaњe kreatora, tako da trening bude efikasan a rezultati da budu jasno merљivi. Realizaciju programa treninga treba da prate svi oni koji su zaduжeni za obrazovaњe i razvoj u organizaciji.

6.9.1 REZULTATI RAZVOJA

Razvoj zaposlenih u poslovnom sistemu postaje sve znaчajnija aktivnost u okviru funkcije љudskih resursa usled globalizacije svetske privrede, rastuћeg znaчaja znaњa (moderna ekonomija), snazeњa fokusa na kvalitet uslovљen brojnim promenama. Istraжivaњa pokazuju da kompanije шirom sveta investiraju milione u organizovaњe razliчitih programa treninga za svoje zaposlene kako bi ostvarili ili inicirali konkurentnu prednost na svetskom trжiшtu. Чitav posao oko rasta investicija u obrazovaњe i razvoj zaposlenih je rezultat i prihvataњe stava da je znaњe faktor koji pravi razliku izmeђu uspeшnih i neuspeшnih, bogatih i siromaшnih.

Trening mora da bude efikasan i da ima jasno definisane ciљeve kao i da bude usklaђen sa identifikovanim potrebama i da odgovara na њih.Ciљ treninga je spremnost zaposlenih da pravilno i blagovremeno reaguju na promenљive faktore okruжeњa koji utuчu na promene ciљeva poslovnih sistema.Dakle ciљ treninga je da se u kratkom roku eliminiшe bilo koji deficit u performansama na strani zaposlenih.Rezultati treninga kao organizovanog i sistematskog procesa u organizaciji su:

-inovirana i nova znaњa,-nove i konkretne veшtine,-novo razvijene sposobnosti zaposlenih.

Znaњe u najшirem smislu podrazumeva skup sadrжaja o nekom predmetu ili pojavi i њihovim odredbama zasnovanih na istini.Znaњe je u tesnoj vezi sa naukom,pa se чesto uzima kao њen sinonim. Ciљ nauke jeste da se putem teorijskih i empirijskih istraжivaњa doђe do objektivne istine.

Veшtine i sposobnosti moжemo nauчiti, sposobnosti i nadarenosti se formiraju шkolovaњem ili obrazovaњem, moralna i kulturna zrelost samoafirmacija чitave liчnosti rezultiraju iz vaspitaњa i samovaspitaњa.32

Obrazovaњe чini osnov razvoja чoveka. Obrazovaњe u organizaciji je formiraњe novih sposobnosti, u prvom planu duhovnih i fiziчkih koje se izrazavaju kao znaњa i veшtine. Sadrжinu obrazovaњa чine: znaњa, umeћa i navike i њima treba da ovlada svaki uчesnik obrazovnog procesa.Osnovna karakteristika znaњa je razvojnost шto se objaшњava neprekidnim procesom saznaњa i otkrivaњa novih dimenzija i zakonitosti koji чesto delimiчno ili potpuno ruшe veћ poznato.

Sposobnosti su one crte liчnosti od kojih zavisi razlika u uspeшnom obavљaњu odreђenih poslova.Prvu grupu чine imtelektualne ili viшe mentalne sposobnosti (inteligencija); Drugu grupu чine psihomotorne sposobnosti;Treћu grupu чine senzorne sposobnosti. 33

6.9.2 RAZVOJ I ZAPOSLENI U ORGANIZACIJI

Razvoj zaposlenih odnosi se na planirani pokuшaj poslovnog sistema da unapredi proces sticaњa znaњa, veшtina, navika ili sposobnosi svojih zaposlenih.To je proces uчeњa koji ukљuчuje usvajaњe pravila i formiraњe stavova. Organizacija treninga, pored interesa poslovnog sistema kao nosioca privredne delatnosti, veliki interes je i na strani zaposlenih u organizaciji.Veћina zaposlenih zainteresovana je za podizaњe svog obrazovaњa na viшi nivo, jer time se podiжe њihov liчni standard, kao i garancija stalnog zaposleњa. Sa aspekta zaposlenih trening, koji je organizovan u organizaciji radi inoviraњa znaњa, чini ga stabilnijim, kreativnijim i fleksibilnijim na ekonomske, tehnoloшke i organizacione promene, a sve to dovodi do poveћaњa њegove liчne zarade i napredovaњa na poslu i karijeri uopшte.Radnici koji su proшli trening, osposobљeni su da svoj posao obavљaju sa шto maњe napora, lakшe i sa viшe efikasnosti.

Trening pomaжe zaposlenom da boљe shvati znaчaj svog posla kao dela kompleksnog sistema rada poslovnog sistema. Kao i da stekne potencijal za liчni napredak i veћi doprinos organizaciji kojoj pripada.Poslovni sistem organizuje trening za svoje zaposlene uvek onda kada za to postoji stvarna potreba, a nikako po ugledu na druge organizacije koje

____________________32,33 Petranчiћ M.: Industrijska pedagogija, Novi Beograd,1968.str.80.

veћ realizuju trening. Poslovni sistem najчeшћe organizuje trening program u sledeћim situacijama:

- trening program osposobљavaњa zaposlenih za samostalno obavљaњe posla u okviru zanata ili struke, za koje obrazovne institucije ne daju sve potrebno i dovoљno znaњe,- trening programi za usavrшavaњe postojeћih љudskih resursa obzirom na nove proizvodne zadatke, koji zahtevaju nove organizacijske, tehnoloшke, procesne, tehniчke i ekonomske promene,- programi osposobљavaњa radnika za sluчajeve, kada poslovni sistem uvodi nove tehnike rada, nove metode rada, nova radna mesta, nove zadatke,- trening programi za opшte usavrшavaњe i dopunsko obrazovaњe i razvoj љudskih resursa,- trening program za dopunsko osposobљavaњe zaposlenih, kod kojih se primeћuje nedovoљna efikasnost i slab kvalitet u radu,- trening program za pripravnike,- trening program za osposobљavaњe radnika za maњe komplikovane radne zadatke- trening programi struчnog usavrшavaњa i specijalizacija na svim nivoima struчnog obrazovaњa,- programi osposobљavaњa poslovodnih, tehniчkih, spoљno-trgovinskih, finansijskih struчњaka iz oblasti љudskih resursa i drugih strucnih grupa saradnika,- trening programi za izvoђeњe radne prakse,- trening programi struчnog osposobљavaњa, koji su od шireg sadrжajnog znaчaja.

Trening koji je bio uspeшan u jednom poslovnom sistemu ne mora biti uspeшan u drugom.Mnogi tipovi treninga su krajњe individualni i liчni za pojedine organizacije.Takoђe se mora imati u vidu i чiњenicu da obrazovani љudi hoћe napredak na svom poslu u organizaciji. Polaznici treninga moraju biti paжљivo odabrani, koristeћi se razliчitim testovima, psiholoшkim, testovima sposobnosti, razgovor i tako od њih treba da se saznaju њihove жeљe koje imaju za buduћnost, poslove i probleme koje su imali do tada i drugo.

To se sve чini, da bi se uspostavila korelacija ciљeva pojedinaca sa ciљevima poslovnog sistema. Kada se uspostavi takva koleracija i ravnoteжa, trening ima velike шanse za uspeh.Samo dobro organizovan trening, pravilno planiran i realizovan i ako obuчeni polaznici koji su proшli trening budu pravilno rasporeђeni na radna mesta gde svoja novo steчena znaњa i veшtine mogu da primene u praksi, onda ћe poslovnom sistemu doneti pozitivne rezultate.

U protivnom moguћe su greшke i promaшaji a i veliki finansijski troшkovi za organizacije koje nisu oprezne u samoj organizaciji treninga. Trening i razvoj, javљaju se kao jedino efikasno sredstvo za postizaњe sveobuhvatnih i sloжenih ciљeva svakog poslovnog

sistema.Idealna je situacija u kojoj trening zadovoљava, kako potrebe poslovnog sistema tako i individualne potrebe zaposlenih.Realizacijom trening programa uspeшno se postiжe:

- poveћaњe produktivnosti rada,- poveћaњe sposobnosti i sticaњe veшtina potrebnih za obavљaњe radnih zadataka,- osposobљavaњe za stalnu promenu i inoviraњe stavova i metoda rada,- prilagoђavaњe okruжeњu koje se stalno meњa,- sposobnost povezivaњa љudi u procesu rada,- sposobnost primene steчenih znaњa,- apsorbovaњe novog znaњa i primena novih metoda,- poveћaњe motivisanostu u radu,- smaњeњe povreda na radu,- promene ponaшaњa pojedinaca,- razvoj individualnih sposobnosti do maksimalne moguћe mere i dr.

6.9.3 PRISTUP ORGANIZOVAЊU OBRAZOVNIH AKTIVNOSTI

Racionalni pristup organizovaњu obrazovnih aktivnosti poчiњe sagledavaњem potreba, odnosno ciљeva i zadataka koji se preciziraju planovima razvoja љudskih resursa.Organizacija obrazovaњa i razvoja je sastavni deo menaџmenta љudskih resursa i њegove funkcije razvoja koja opet sama чini proces koji se sastoji iz: planiraњa, organizovaњa, voђeњa i kontrole, sto чini ovu oblast menaџerskom.

Posto pojmovno organizacija znaчi smiшљeno i skladno povezivaњe svih delova procesa u jednu celinu, to od odgovarajuћe organizacije u ovom domenu u velikoj meri zavisi efikasnost ostvarivaњa planiranih ciљeva treninga.Otuda je bitno da organizacija bude faza procesa upravљaњa trening aktivnostima, koja treba da se sprovodi uporedo sa ostalim funkcijama menaџmenta.

Organizovaњe trening - procesa u preduzeћu je jako kompleksan i jako struчan posao, њega mogu vrшiti samo zato dobro obuчeni i struчni љudi.

Organizaciona struktura treninga

Poslovni sistemi za svoje potrebe mogu samostalno da organizuju trening kao najчeшћi oblik razvoja svojih zaposlenih. Ukoliko imaju dobro razvijen trening menaџment, poslovni sistem moжe da organizuje trening i za druge subjekte i tako postane dobar i veliki izvor profita za poslovni sistem u kome se projektuje.

Moжe organizovati trening u saradњi sa drugim poslovnim sistemima ako su srodnih delatnosti ili sliчni u nekim segmentima poslovaњa ili imaju isti problem vezan za љudske resurse.Postoji i varijanta da чitav posao oko organizacije treninga poveravju specijalizovanim institucijama za tu delatnost.

Trening kao oblik razvoja zaposlenih nije privilegija samo bogatih i razvijenih. Sve viшe on postaje uslov opstanka i daљeg razvoja maњe razvijenih zemaљa.Trening kao sistematska i organizovana delatnost organizovana i poslovnom sistemu moжe biti internog i javnog tipa.

Najчeшћe je organizovani trening internog tipa, za zaposlene u jednom sistemu, usklaђen sa karakteristikama zaposlenih, њihovim potrebama, interesima, programom razvoja, imiџom, poslovnom tajnom ili nekim drugim karakteristiчnim elementom.

Poslovni sistemi vrlo чesto kao uslov opstanka i daљeg napredovaњa propisuju obavezno inoviraњe znaњa, svojih zaposlenih, organizacijom treninga a naroчito za one radne procese u kojima se tehniчko- tehnoloшka osnova rada brzo ili чesto meњa.Trening u organizaciji moжe biti javnog tipa, a to je u situaciji kada se organizuje za zaposlene u drugim poslovnim sistemima i to za taчno utvrђene poslove, gde postoji visoki stepen standardizacije poslova i potrebnih znaњa za њih.

Trening je bitan deo razvojne strategije svakog poslovnog sistema i mora biti ugraђen u њu jer se samo tako moжe delovati na razvoj zaposlenog kao kљuчnog faktorai nosioca sveukupnog napretka i bogastva uopшte.

Faze procesa treninga kao sloжene, sistematske i organizovane delatnosti u poslovnom sistemu su:

1.Otkrivaњe i utvrђivaњe potreba za treningom;2.Odreђivaњe ciљeva treninga;3.Projektovaњe naчina izvoђeњa treninga;4.Realizovaњe programa treninga;5.Vrednovaњe rezultata treninga;6.Ocena novonastalih vrednosti treningom.

Sve navedene faze javљaju se u svim oblicima i svim vrstama organizovaњa permanentnog obrazovaњa i treninga.Na sledeћoj slici biћe grafiчki prikazan tok faza u organizaciji treninga kao procesa u poslovnom sistemu.

Slika 10. Prikaz organizacione strukture treninga

тт

ANALIZA I UPOREЂIVAЊESPOSOBNOSTI PRE I POSLE OBUKE

ПЕРМАНЕНТНО ПРАЋЕЊЕ ИЗВОЂЕЊА ТРЕНИНГА

UTVRDITI POTREBE ZA NOVIM PROGRAMOMTRENINGA

OCEWIVAWE IVREDNOVAWETRENINGA

UTVRDITI POTREBE ZA TRENINGOM

TESTIRATI KANDIDATE,UTVRDITI WIHOVE SPOSOBNOSTIDEFINISATI POTREBNESPECIJALNOSTI

RAZVITI OPШTECIЉEVERAZVITI POJEDINAЧNECILJEVE

DEFINISATI NAЧINTRENINGA-PRAVILAKO, KAKO, KADA IGDE

UTVRDITI CILJEVETRENINGA

IZVODJEЊEPROGRAMATRENINGA

ОДРЕДИТИ СРЕДСТВА НАЧИН ТЕОРИЈСКОГ И ПРАКТИЧНОГ ИЅВОЋЕЊА

-ОЦЕНАПОЛАЗНИКА -ОЦЕНАНАСТАВНИА

Faze organizacije treninga u poslovnom sistemu

6.9.4 TRENING MENAЏMENT U ORGANIZACIJI

Strukturu svakog poslovnog sistema чine vise podstruktura a to su: -Funkcionalna podstruktura koja se sastoji u izvrшavaњu poslova iz podele rada koja je izvrшena i utvrђena u organizaciji;-Profesionalna i kvalifikaciona struktura koju чine profesije zaposlenih i њihove kvalifikacije.

Profesija je zaokruжena celina znaњa, sposobnosti, navika i veшtina, koja pojedincu omoguћavaju da obavљa poslove i zadatke sa odreђenim zahtevima na nekom odreђenom podruчju rada neke delatnosti i time stiчe sebi sredstva potrebna za zivot.

Kvalifikacija je sinteza obrazovaњa i praktiчnog iskustva. Ona predstavљa prilagoђenost i sposobnost jednog lica za efektivno obavљaњe odreђenog posla ili zanimaњa. Najчeшћe se kvalifikacija vezuje za tzv. zavrшenu kvalifikaciju steчenu obrazovaњem i odgovarajucom diplomom.

-Socijalno-demogravska struktura odreђena je socio-demogravskim obeleжjima, porodiчnim statusom, polom, uzrastom i dr.-Socijalno- psiholoшka struktura koju чine sklop meђuљudskih odnosa u radnom kolektivu.

Sve navedene podstrukture mogu pozitivno uticati na odnos zaposlenih prema obrazovaњu i razvoju. Osnovna aktivnost trening menaџmenta je permanentno utvrђivaњe i zadovoљavaњe obrazovnih potreban u poslovnom sistemu.To je moguћe ostvariti kroz sledeћe aktivnosti34

-Utvrђivaњe politike obrazovaњa zaposlenih u preduzeћu;-Utrђivaњe srukture obrazovnih institucija od interesa za preduzeћe;-Projektovaњe modela funkcionalnog obrazovaњa zaposlenih u preduzeћu;

OCENJIVAWENOVONASTALIHSPOSOBNOSTI

- Praћeњe uticaja tehniчko-tehnoloшkih i organizacionih promena na strukturu rada, zanimaњa i obrazovaњa;-Planiraњa i programiraњa funkcionalnog orazovaњa zaposlenih;-Planiraњe i programiraњe prekvalifikacije zaposlenih;-Planiraњe i programiraњe obuke pripravnika i novih radnika, bez obzira na њihovo potrebno radno iskustvo;-Planiraњe i programiraњe osposobљavaњa zaposlenih za obavљaњe novih poslova i radnih aktivnosti;-Specijalizacija kadrova;-Utvrђivaњe potrebnih sredstava za pojedine oblike obrazovaњa;-Obavљaњe struчnih postupaka u odabiru kadrova za ukљuчivaњa u pojedine oblike obrazovaњa;-Organizacija, realizacija i vrdnovaњe utvrђenih poslova i programa.

________________________34 London,M.: “Menaging the treainingerprise,”San Francisko,1989.str.78.- Praћeњe rezultata obrazovaњa;- Izrada normativnih akata u obrazovaњu;- Izrada analiza i izveшtaja iz oblasti obrazovaњa i drugo. Ove aktivnosti trening menaџmenta su orijentacione. Koje ћe od њih biti zastupљene u pojedinim poslovnim sistemima zavisi od њihovih specifiчnosti.

Pored navedenih aktivnosti poslovni sistemi u obrazovnoj aktivnosti svojih zaposlenih mogu koristiti i brojne druge.Osnov razvoja trening menaџmenta je novo poslovno okruжeњe koje stavљa akcenat na kreativnost i inovacije viшe nego ikad ranije.

Komplikovane tehnologije i њihova primena povlaчe za sobom veliku odgovornost љudskih resursa koji je koriste. Otuda sve veћa potreba za razvojem i treningom tj permanentnim obrazovaњem љudskih resursa.Trening je organizovan i sloжen proces sa svim unapred precizno utvrђenim i usklaђenim чiniocima.

Trening menaџment u poslovnom sistem ima zadatak da uskladi razvojne promene i zahteve organizacije sa znaњima i moguћnostima zaposlenih tj. da se bavi profesionalnim razvojem zaposlenih.Trening menaџment obuhvata celokupan proces od projektovaњa treninga preko izvoђeњa do vradnovaњa istog u ciљu razvoja љudskih potencijala organizacije preko obogaћivaњa њihovih znaњa i moguћnosti.Uspeшno organizovan trening menaџment mora da pruжi svakom zaposlenom шansu da afirmiшe svoje sposobnosti i posebno da se oseti potrebnim u svojoj organizaciji. Trening u poslovnom sistemu predstavљa odreђenu promenu u жivotu, radu i karijeri zaposlenih.

Trening je jako sloжena kategorija, zato mora da bude dobro osmiшљena, projektovana i realizovana. Trening procesi se sve viшe

organizuju pored potreba matiчnog preduzeћa, za potrebe i drugih preduzeћa i za druge zainteresovane subjekte. Trening sektori su odgovorni za:35

-identifikovaњe zahteva za treningom zaposlenih u ciљu шto uspeшnijeg ostvarivaњa operativnih zadataka,-razvoj i izvoђeњe treninga,-saradњa sa svim referentnim kuћama, ako ne postoje druga reшeњa, kojima se osigurava obuчenost zaposlenih za suoчavaњe sa identifikovanim potrebama,-izveшtavaњe i saradњa sa centrom za љudske resurse o zahtevima za pruжaњe usluga treninga i dr.Trening odeљeњa u razvijenom svetu ostvaruju velike profite i postaju znaчajni profitni centri u poslovnim sistemima.Trening sluжbe prate sve izmene u strukturi rada, usmeravaju svoju paжњu na radnike koji su stekli obrazovaњa u шkolskim institucijama,__________________35 Milosavљeviћ,G.:Projektovaњe obuke,Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2002.str.90.prati rezultate rada i radni uчinak radnika, њihove interese i sklonosti kako u odnosu na rad koji obavљaju, tako i u pogledu њihovog daљeg usavrшavaњa i razvoja.

Trening menaџeri imaju aktivnu ulogu u organizovaњu i realizaciji razliчitih vrsta obrazovaњa u poslovnom sistenu i van њega, kao шto su: profesionalno obrazovaњe i usavrшavaњe, izbor radnika za obrazovaњe i specijalizaciju, izbor radnika za kretitiraњe i stipendiraњe, uчestvuju u izgradњi korporativne kulture i izgradњu imiџa organizacije.

U sadrжaju rada trening menaџera ulazi i uчeшћe u istraжivaњima znaчajnih za razvoj organizacije. Deo svojih aktivnosti usmeravaju na saradњu sa drugim obrazovnim i kulturnim institucijama, trжiшtem rada kao i sa drugim zainteresovanim subjektima i institucijama.

Trening menaџment takoђe uчestvuje u planiraњu razvoja, a u skladu sa tim planiraњu broja profila zanimaњa, konstituiшu programe praktiчnog treninga i profesionalne prakse i vode raчuna o uspeшnoj realizaciji, pa otuda oni moraju da poseduju znaњe i struчnost iz mnogih oblasti od kojih su najbitnije:

- strateшko planiraњe,- razumevaњe procesa uчeњa odraslih,- znaњe i veшtine potrebne za rad sa љudima,- znaњe o projektovaњu i dizajniraњu trening programa i dr.

Pred trening sluжbe ili sektora za trening postavљaju se odgovorni i sloжeni zadaci. U kojoj meri ћe one to ostvariti zavisi od organizovanosti same sluжbe, odnosno sektora i od profesionalne osposobљenosti radnika koji u њima rade.

7. TRENING – RAZVOJNI PROCES ORGANIZACIJE

Trening je organizovan proces uчeњa, sticaњa veшtina, razvoj sposobnosti, sticaњe navika i drugih organizacionih kompentencija, kroz odreђen vremenski period, tematski utvrђen i voђen od strane obuчenih i kompetentnih struчњaka a ukљuчuje i kombinaciju interaktivnih metoda.Trening se realizuje primenom savremenih andragoшkih metoda s intenzivnim koriшћeњem grupnog rada uz aktivno uчeшћe svakog pojedinca. Tokom treninga se moжe ilustrovati nekoliko pitaњa: percepcija i realnost, interkulturalno uчeњe, priroda timskog rada, velika struчnost u projektovaњu i organizovaњu razvojnog poduhvata. Predmet treninga su uglavnom teme oko kojih se obrazovni proces konstruiшe.Ovde se pomera fokus interesovaњa i analizira na koji naчin osmiшљavamo obrazovni proces koji ima za ciљ istraжivaњe i sticaњe znaњa iz razliчitih oblasti potrebnih za zaposlene u poslovnom sistemu. Ciљ je da se чitav trening proces uчini sistematskim i organizovanim, da se istraжe i definiшu sva pitaњa koja se tokom ovog procesa javљaju kako bi se postigao жeљeni ciљ kako trening menaџmenta tako i poslovnog sistema u celini. Kako trening sam po sebi proces, izmeђu teme, trenera i grupe, koji se odvija u nekom шirem kontekstu. Trening se posmatra kao obrazovni proces koji u srediшtu ima polaznike, baziran je na timskom radu i odvija se u okviru neformalnog obrazovaњa.Trening je postao neka vrsta opшteg koncepta kontinuiranog uчeњa i razvoja zaposlenih koje se odvija po odreђenom

sledu aktivnosti i postupaka koje trening чine sistematskim, organizovanim, razvojnim i celovitim tokom i procesom u svakom poslovnom sistemu moderne ekonomije.Trening obraђuje obrazovni proces od:- procene potreba za treningom,- postavљaњa ciљa treninga,- odreђivaњa polaznika treninga,, - odreђivaњa izvoђaчa treninga,- odreђivaњa metoda rada,- odreђivaњa vremena,mesta i troшkova treninga,- pripreme materijala, sredstava i tehniчkih uslova za realizaciju treninga,- provere znaњa polaznika,- izvoђeњa trening programa,- evavaluacije treninga, - prezentacije rezultata treninga. Jasno je da trening organizaciono-logistiчki proces koji se odvija kroz sve navedene aktivnosti i samo dobro organizovan i realizovan je efikasan i efektivan.Po zavrшenom treningu veoma je bitan transfer i multiplikacija steчenih znaњa, kao i priprema polaznika treninga za radnakon sprovedenog treninga.Na sledeћi naчin biћe prikazan opшti model trening procesa i њegova struktura:

Slika 11. Opшti model trening procesa

Inicijativa za trening

Postavljanje ciљa treninga

Procena potreba za treningom

Odreђivaњe polaznika treninga

Odreђivaњe sadrжaja treninga

Odreђivaњe izvodjaчa treninga

Metod rada

Mesto, vreme i troшkovi treninga

7.1 PROJEKTOVAЊE TRENINGA

Projektovaњe je dinamiчki skup delatnosti, meђusobno koordinisanih i sinhronizovanih, usmerenih ka istom i zajedniчkom ciљu. Rezultat projektovaњa je sam projekat. Projekat je sloжen neponovљiv poslovni poduhvat koji se preduzima u buduћnosti da bi se dostigli ciљevi u predviђenom vremenu i sa predviђenim troшkovima.36

Izrada projekta treninga u poslovnom sistemu je takoђe sloжen, dinamiчan, sinhronizovan i koordinisan sistem meђusobno povezanih i nauчno uslovљenih i struчnih, preteжno kreativnih i sloжenih delatnosti koje se odvijaju hronoloшki po etapama. Prilikom projektovaњa treninga sve delatnosti koje ga чine moraju biti meђusobno suшtinski saglasne i odvijaju se po unapred utvreђenom funkcionalnom redosledu i svaka od њih ima taчno mesto u procesu izrade projekta treninga.Da bi se doneo dobar projekat treninga, neophodno je unapred definisati sve њegove sastavne elemente sa шto maњe neodreђenih reшeњa. Kao i to da se napravi hronoloшki redosled etapa iz kojih se sastoji trening proces.

Provera znaњa

Izvoђewe trening programa

Evaluacija treninga

Obaveшtavaњe polaznika treninga

Priprema materijala, sredstava i tehniчkih uslova za trening

Provera i prezentacija plana treninga

Prezentacija rezultata treninga

Projektovaњe je nauчna, struчna i kreativna delatnost. Proces projektovaњa zapoчiњe evidentiraњem i aktiviraњem postojeћih saznaњa da bi se zavrшilo stvaraњem novog.U stvaraњu projekta treninga kao jednog sloжenog i odgovornog intelektualnog dela, dolaze do izraжaja posebne sposobnosti, uчesnika projektovaњa, kao шto su: obdarenost, talenat i posebna staњa duha (imaginacija, nadahnuћe, kreativnost i dr.) Trening u poslovnom sistemu se uvek postavљa kao organizovani proces sa svim unapred precizno projektovanim i usklaђenim чiniocima, od definisaњa ciљa i funkcija do izgraђenih standarda za izbor subjekata u tom procesu (polaznika, projektanata, realizatora, organizatora i svih ostalih koji u tom procesu uчestvuju). U skladu sa izabranim sadrжajem odreђuju se metode, sredstva i oblici rada, utvrђuje se vreme i odreђuje se mesto za realizaciju, a po zavrшenom trening procesu projektuje se naчin provere i vrednovaњa nauчenog.Projektovaњe celokupnog trening procesa (organizacija, sprovoђeњe, praћeњe i vrednovaњe), pripada trening menaџmentu, a troшkove чitavog projekta finansira poslovni sistem za чiji se raчun i pravi projekat. Pristup i projektovaњe trening procesa u poslovnom sistemu zavisi od razvijenosti sistema druшtvenih vrednosti, naчina razmiшљaњa o ovakvom kљuчnom ekonomskom faktoru, politiчkih orijentacija vlada, poslodavca, radnika, њihovih asocijacija, druшtveno – ekonomskih kretaњa na unutraшњoj i meђunarodnoj sceni i drugo.Naroчito je vaжna uloga intuicije i nadahnuћa kada je u pitaњu novi nauчni poduhvat kakav je trening proces.

________________ 36 Jovanoviћ P.:Upravљaњe projektom,Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1995. str.19. Pored kreativnog rada na stvaraњu novog, proces projektovaњa se delimiчno sastoji od struчnih i rutinskih delatnosti i radњi. Pod struчnom delatnoшћu se smatraju, sve delatnosti za koje postoje data i proverena reшeњa koja su promenљiva po odreђenim normama i pravilima struke. Pod rutinskim poslovima smatraju se oni poslovi koji se maњe-viшe na uobiчajen naчin ponavљaju (tipiчna reшeњa za tipiчne situacije)Proces izrade projekta treninga sadrжi:37

1. Opaжaњe i shvataњe promena, odnosno svih manifestacionih oblika i uticaja na poslovni sistem;2. Prethodnu identifikaciju-izdvajaњe od ukupne druшtvene stvarnosti i svesti o њoj, odnosno шta promenu чini posebnom, novom шto “nije viђeno”, za шta ne postoje data reшeњa;3. Preliminarno odreђeњe i klasifikacija, po kriterijumu srodnosti, sliчnosti i razliчitosti sa drugim problemima, pojavama kao i po znaчaju;4. Analiza i definisaњe odreђene pojave;5. Koncipiraњe modela problema, predmeta situacija i њihove razrade.

Navedene delatnosti moguћe je daљe razvijati i konkretizovati. Prema prethodnim saznaњima o problemu ili promeni, moжemo se orijentisati samo na izradu, izgradњu, razvijaњe najopшtije zamisli o pretpostavљenom istraжivaњu.Na primer, sama najava promene tehniчko-tehnoloшke osnove proizvodњe, o kojoj nemamo dovoљne informacije, upuћuje nas na preuzimaњe pripremnih koraka za trening zaposlenih. Trening kao segment obrazovnog procesa u poslovnom sistemu, veoma je sloжen i organizovan proces. On je uslovљen i internim i eksternim faktorima.Sam naчin projektovaњa treninga ni malo nije jednostavan i lak posao. Uticaj eksternih faktora (okruжeњa) moжe biti jako sloжen, do te mere da чesto zahteva korenite promene u radnom procesu i sposobnosti zaposlenih da odgovore na trenutne promene, a istovremeno da budu pripremљeni za buduћe. Treningom se u poslovnom sistemu poveћavaju vitalnosti i uspeшnosti modernog poslovnog subjekta. Osnovni razlog za projektovaњa treninga kako za novozaposlene tako i za one koji su veћ zaposleni je kako u usklaђivaњu њihovih znaњa, sposobnosti i veшtina tako i u sticaњu novih znaњa i veшtina, neophodnih za rad na odreђenim poslovima (radnim mestima) i radi izvrшavaњa zadataka najboљim koriшћeњem њihovih prirodnih sposobnosti.Poslovni sistem moжe: -samostalno za svoje potrebe da organizuje trening proces, -ako ima dobro razvijen trening menaџment, moжe projektovati i organizovati trening i za druge subjekte,- ceo posao oko projektovaњa i organizacije trening procesa moжe poveriti specijalizovanim institucijama._______________________37Milosavљeviћ G.:Projektovaњe obuke, Fakultet organizacionih nauka,Beograd, 2002. god., str.86. Trening programi moraju biti projektovani u skladu sa neposrednim ciљevima i strategijama poslovnog sistema, jer primarni ciљ treninga je doprinos u ostvarivaњu ciљeva poslovnih sistema za koje se projektuje. Danas je sve veca potreba za projektovaњe trening programa u poslovnim sistemima i њihovo vezivaњe za strateske razvojne ciљeve istih.Tamo gde nema trening procesa, vrlo su чesto organizacione investicije propadale. Nasuprot њima pokazalo se da poslovni sistemi koji projektuju trening procese u svojoj strukturi, vrlo su uspesna i њihove investicije nisu uzaludne, vec su razvojne i u sluzbi su organizacione strategije.

7.2 UTVRЂIVAЊE POTREBA ZA OBRAZOVAЊEM

Pojam potreba je kategorija istorijskog pristupa i antropoloшkog koncepta. To je pojam koji se koristi u sociologiji, andragogiji,

psihologiji, ekonomiji, biologiji, pravu i dr. Ovaj pojam se шiroko upotrebљava kako u svakodnevnom govoru tako i u nauчnom jeziku i raznim terminoloшkim varijantama i formama. Jako je vaжno da se pojam potrebe vaљano definiшe i razume:Шta je to potreba? Dali je potreba objektivna realnost ili subjektivno oseћaњe? Dali je to organski zahtev kome se mora udovoљiti radi opstanka? Dali se potreba zna ili oseћa?

Potrebama se mogu smatrati takva ukupna staњa чoveka kao psihofiziчke i druшtvene posebnosti koje ga u datim situacijama, pokreћu da чini odreђene posupke odnosno da razvija odreђenu aktivnost.38

Kada su obrazovne potrebe u pitaњu D. Saviceviћ naglaшava ”vaжno je obrazovne potrebe ne posmatrati kao izolovani socijalno-vaspitni fenomen, one su sastavni deo socijalnih potreba kako pojedinca tako i druшtva u celini”39

Чovek kao druшtveno i prirodno biћe da bi opstao neophodno je њegovo opшteњe sa prirodom i preuzimaњe odreђenih prirodnih dobara i time obezbeђuje svoju egzistenciju.Prirodne potrebe su nagonski oseћaji i manifestuju se kao staњe organizma kao oseћaњe datog staњa. Tim oseћaњem staњa sva жiva biћa pa i чovek bivaju stimulisana da zadovoљe nastalu potrebu.Kako se razvija druшtvo tako se razvijaju i nove љudske potrebe, dok neke potrebe prestaju da postoje. Neke od tih potreba nastaju nezavisno od voљe љudi, dok neke druge pojedinac, zajednica i druшtvo, namerno, svesno i sa ciљem izgraђuju.

_______________________38 Milosavљeviћ,S.:Politiчka akcija, Institut za politiчke studije, Beograd, 1977. str.10739Saviћeviћ,D.: Koncepcija obrazovnih potreba u andragogiji, Zavod za uџbenike i nastavna sredstva, Beograd,1989.god.str.35.

Obrazovaњe kao potreba javљa se kod чoveka onog momenta kada on poчiњe da svoje egzistencijalne potrebe zadovoљava radom kao svesnom, voљnom i svrsishodnom delatnoшћu. Potreba za obrazovaњem je razlika izmeђu postojeћih i potrebnih znaњa, veшtina i razliчitih sposobnosti za realizaciju tekuћih i planiranih poslova i organizacijskih uloga.4o

Potrebe za obrazovaњem javљaju se kao:1. Liчne potrebe pojedinaca;2. Potrebe uжih љudskih zajednica, druшtvenih grupa i radnih kolektiva;3. Potrebe druшtvenih sistema i kao potrebe љudskih drustava na raznim nivoima razvoja i raznih obuhvata.

Liчne potrebe za obrazovaњem nemogu se poistovetiti sa potrebama zajednice, grupe, sistema, druшtva. One se od poчetka razlikuju od pojedinca do pojedinca, od grupe do grupe, od zajednice do zajednice.

Liчne potrebe za obrazovaњem su osnova druшtvenih obrazovnih potreba i smatraju se izvornim potrebama ove vrste.Pod liчnim potrebama za obrazovaњem podrazumevamo liчne sklonosti, spontane i slobodne, za upoznavaњe sebe i okruжeњa. Svaki чovek ima svoju odreђenu ulogu i poloжaj u druшtvu i њegova teжњa je da stekne шto povoљniji poloжaj i шto veћi ugled i autoritet u њemu. Za svoj boљi poloжaj u druшtvu, svakome pojedincu je potreban odreђeni stepen obrazovaњa, odreђeni sadrжaji i nivoi znaњa, umeћa i veшtina.Kako meђu pojedincima postoje razlike u fiziчkim i intelektualnim sposobnostima to se javљa prirodna potreba za obrazovaњem kao sredstvom kompenzacije, jaчaњe odreђenih sposobnosti i tako se otklaњaju ili ublaжavaju odreђene razlike i nedostaci. U savremenom svetu velika je ponuda obrazovnih sadrжaja i sve veћa moguћnost izbora tih sadrжaja od strane pojedinca.

Danas sve viшe radne zajednice (preduzeћa) imaju potrebe za obrazovaњem, a te potrebe imaju i шire druшtvene zajednice, pa чak i meђunarodne zajednice.Potrebe zajednice, bez obzira na oblike i nivo, su drugaчije od potreba pojedinaca. Zajednica je opшti pojam za specifiчne skupine љudi usko, interesno, kulturno, ekonomski i dr. povezanih sa razvijenim oblicima i interesima saradњe.

Razlike izmeђu individualnih i zajedniчkih potreba za obrazovaњem, je uslovљenost liчnih potreba liчnim sklonostima, teжњama, oчekivaњima i poloжajem, dok su potrebe za obrazovaњem zajednice uslovљene teжњama zajednice za odrжavaњem i funkcionisaњem zajednice prema unapred definisanom poredku.

___________________40Vujiћ,D.: Menaџment љudskih resursa i kvalitet, Centar za primeњenu psihologiju, Beograd,2003.str.73

Zajednica se selektivno odnosi prema obrazovnim sadrжajima i formama i liчnim obrazovnim potrebama.Osnovna podruчja obrazovnih potreba zajednice su:- podruчje rada, odnosno proizvodњe;- podruчje meђuљudskih odnosa, odnosno poloжaja i statusa;- podruчje poredka, tj. sistema vrednosti i upravљaњa.

Drжava kao zajednica ima dva vida obrazovnih potreba; jedan se odnosi na znaњa, umeћa i veшtine neophodne za funkcionisaњe drжave kao sistema; drugi na zadovoљavaњe i razvoj druшtvenih potreba.

Identifikovaњe potreba za treningom je proces koji pokazuje dali je trening zaposlenima uopшte potreban i treba da odgovara na sledeћa

pitaњa: kome je trening potreban, шta treba da bude predmet treninga i koje organizacione ciљeve treba da podrжi.Identifikovaњe potreba za treningom odvija se na tri nivoa:

- na nivou organizacije- na nivou pojedinaчnog posla- na individualnom nivou.

Potrebe za treningom na nivou poslovnog sistema iniciraju se od strane samog poslovnog sistema:-Blagovremeno odreagovala na promenљive faktore okruжeњa koji meњaju ciљeve poslovnog sistema i чitave menaџerske poslove, znaњa i sposobnosti koje su potrebne izvrшiocima i menaџerima;- Blagovremeno odreagovala na promenљive tehnologije ili druge promene u okruжeњu koje utiчu na naчin na koji ћe izvrшioci ili menaџeri izvrшavati svoje poslove.Potrebe za treningom na nivou pojedinaчnog posla u poslovnom sistemu potiчu od potreba pojedinaca u okviru samog posla. Ukoliko te potrebe poteknu od pojedinca (zaposlenog), one treba da mu pomognu:

- u unapreђeњu izvrшeњa poslova na њegovom radnom mestu,- u pripremi za dugoroчnu ili viшu poziciju u hijerarhiji (napredovaњe na poslu i u karijeri), - poveћaњe liчnog i imovinskog standarda.

Trening se inicira kao potreba u sledeћimsluчajevima:- Kada doђe do pobaчaja kvaliteta i kvantiteta gotovog proizvoda, nedostatka inicijative, loшe odluke ili kada se pokaжe nestruчnost u radu;- Kada doђe do uvoђeњa nove i nepoznate opreme i novih metoda rada;- Preciznog pregleda specifikacija poslova da bi se utvrdila razlika izmeђu onoga шto radnici rade i onoga шta i na naчin na koji bi trebalo da rade;- Analize snaga i slabosti konkretnih odeљeњa. Trening u poslovnom sistemu mora da ima jasnu svrhu, ciљ i vrednost. On mora da bude u skladu sa definisanim potrebama pojedinaca i u skladu sa potrebama poslovnog sistema (pojedinca i posla).Da bi se potrebe u poslovnom sistemu pravilno definisale, donose se planovi treninga najdaљe za 12 meseci. Inicijative za projektovaњe treninga mogu da poteknu, iz analize moguћnosti pojedinaca za obavљaњe konkretnih poslova u odnosu na potrebne standarde izvoђeњa, i greшke koje se tom prilikom javљaju.Svaki problem mora dobro da se analizira pre bilo kakvog korektivnog postupka. Kada problemi postanu jasni, onda se moжe pravilno definisati potreba razvoja i treninga. Drugi znaчajni чinioci koji doprinose iniciraњu treninga u poslovnom sistemu su procene i zakљuчci centra za procenu potencijala zaposlenih.

Procena њihove sposobnosti za viшe nivoe posla gledana kroz propuste u znaњu, iskustvu i kompetencijama i odrediti naчin kako ih kompenzirati kojim naчinom treninga. Identifikovaњe potrebe za treningom u ciљu razvoja pojedinaca vrlo чesto ћe se sloжiti sa razvojnim potrebama poslovnog sistema. Poslovni sistemi ћe na osnovu pregleda i analize organizacionih sposobnosti koje se oчekuju u okruжeњu, izdvojiti grupe znaњa i sposobnosti koje ћe uskoro postati neophodne i za tim iskazati svoje potrebe; Za identifikovaњe potreba za treningom zaposlenih postoje brojne metode kao шto su: dosije zaposlenih, individualni intervju, grupni intervju, upitnici, pisani testovi, posmatraњe, analiza posla. Glavni izvori informacija za ovu svrhu su postojeћa dokumentacija, rukovodioci, zaposleni, eksperti iz odreђenih oblasti.Izbor metoda i izvora podataka zavisi od same svrhe treninga, tj. od њegovih ciљeva koji treba da se ispune.

Kao izvori podataka mogu se koristiti ocene rukovodioca, kao i testiraњe znaњa zaposlenih kako bi se uoчile oblasti potrebnog treninga.Grupni intervjui su posebno pogodan metod za definisaњe buduћih potreba za treningom, za odreђivaњe prioriteta programa treninga. Struчњak za trening mora da proceni zahteve buduћeg radnog mesta, na osnovu чega ћe oceniti dali je zaposleni sposoban da odgovara zahtevima novog radnog mesta.Takoђe struчњaci za trening moraju koristiti specijalne metode za proceњivaњe i oceњivaњe sposobnosti od strane neposrednih rukovodioca, kako bi procenili dali sadaшњi nivo znaњa i sposobnosti zaposlenih odgovara zahtevima novog radnog mesta.

Utvrђivaњe potreba za treningom je permanentan posao u svakom poslovnom sistemu. Dobar izvor za informisaњe o potrebama treninga je i sama praksa preduzeћa kao i stavovi i sugestije sa praksom, odnosno iskustvo iz prakse.Treba izvrшiti selekciju svih izvora podataka i doћi do pravog izvora i tek tada se stvaraju moguћnosti daљeg uvida u sadrжaje koji su od bitnog interesa za sastavљaњe dobrog obrazovnog programa tj. treninga. Otkrivene potrebe za treningom nisu istog znaчaja za poslovni sistem, zato je neophodno napraviti listu prioriteta potreba za treningom.Prioritetne potrebe za treningom su one bez чije realizacije nije moguћe ostvariti ciљ poslovnog sistema, npr. bez treninga nije moguћe pokrenuti novu tehnologiju, niti primeniti nove organizacine procese. U svakom slucaju otkrivaњe potreba za treningom podrazumeva metodoloшki vaљano istraжivaњe, kojim je neophodno konstatovati:- raspoloжiva znaњa zaposlenih- pripremna znaњa zaposlenih- podobnost postojeћih znaњa za nadograђivaњe i meњaњe

- potrebna, nedostajuћa znaњa, sa stanoviшta modela, koncepcije nove studije i ciљeva.Tada je bitno utvrditi:- Kome je trening nameњen;- Ko izvodi program treninga;- Koji tip veшtina treba razviti.

Proces identifikovaњa potreba za treningom treba da ima za rezultat, identifikovaњe specifiчnih grupa zaposlenih koje imaju potrebe za treningom u razliчitim oblastima privreђivaњa u poslovnom sistemu. Kako se programi treninga odnose na jednu oblast znaњa, bitno je odluчiti redosled grupa, zatim potrebno je doneti odluku koliko polaznika trenirati oђednom (veliчina grupe), naчin i izbor izvoђaчa programa i dr.Program treninga zaposlenih mogu se razvijati razliчita znaњa, veшtine i sposobnosti koje se obiчno svrstavaju u чetiri grupe:41

1. Baziчna pismenost: pisaњe, чitaњe, raчunaњe;2. Baziчna tehniчka znaњa: odrжavaњe tehniчke ekspertize zaposlenih;3. Interpersonalne sposobnosti: komunikacije, meђuљudski odnosi, ocene uчinaka, liderstvo, pregovaraњe i dr.;4. Konceptualno - integrativne sposobnosti, strateшko i operativno planiraњe, organizacioni dizajn, kreiraњe poslovnih politika i strategija.

Tim za projektovaњe trening procesa Projektovaњe programa treninga je sloжen i organizovan i sistematski proces. Projektovaњe programa treninga ima i svoje specifiчnosti. On je uslovљen konkretnim potrebama i zahtevima poslovnog sistema, moguћnostima i aspiracijama polaznika, raspoloжivim vremenom, materijalno-finansijskim moguћnostima i sliчno. Broj izvrшioca nije toliko ni bitan koliko je bitna њihova kompetentnost i struчnost.Projektovaњe programa treninga zahteva timski rad u kojem ћe se znaњa, iskustvo i veшtine чlanova dopuњavati. Timovi su zaduжeni za velike procene i istraжivaњa.Veliki timovi nisu efikasni, zbog slabe komunikacije, zbog чeste neusaglaшenosti, pa se tako moжe doћi do razliчitih koncepcija i modela.__________________41Bogiћeviћ,B.:Menaџment љudskih resursa,Ekonomski fakultet,Beograd,2003.god.str. 166. Za projektovaњe treninga, i sam struчni tim koji ћe ga projektovati, mora da bude dobro treniran i struчan. U projektovaњu treninga uчestvuje viшe љudi-struчњaka, da bi posao na projektovaњu bio шto uspeшniji, moraju se definisati oblasti i odgovornosti za svakog чlana tima. Na poчetku projektovaњa treninga, pored duжnosti odreђuju se i rokovi koji moraju biti realni i konstruktivni.

U timu postoji voђa projekta, on je zaduжen za podelu zadataka i odreђenih rokova i liчno je odgovoran za projekt treninga.Za pravilno projektovaњe treninga, potrebno je raspolagati znacajnim polaznim informacijama. Do takvih iformacija struчni tim na projektovaњu dolazi od: potencijalnih polaznika treninga, eksperata i specijalista koji su potencijalni resursi za buduћi trening, ostvarivaњe uvida u veћ realizovane programe treninga i na taj naчin doћi do saznaњa шta se moжe primenitiu datim uslovima projektovaњa.

Informacije se mogu dobiti iz literature, koja obezbeђuje teorijska i iskustvena saznaњa, kao i koriшћeњe informaciono - komunikacionih tehnologija (internet i dr.) Sve nabrojano su uslovi kojima mora raspolagati struчni tim kome je poveren posao projektovaњa i voђeњa treninga u poslovnom sistemu.

7.3 PROCES PLANIRAЊA I PROGRAMIRAЊA TRENINGA

Pitaњe potreba za permanentnim obrazovaњem i treningom viшe se i ne postavљa jer svi su postali svesni da je ono postalo imperativ savremenog doba i њegovog razvoja. Druшtvo koje ne bude pruжilo шansu za permanentno obrazovaњe osuђeno je ne na zaostajaњe veћ i na propast. Kako smo svesni potreba za permanentnim obrazovaњem i treningom u poslovnom sistemu, postavљa se чitav kompleks pitaњa kako potrebe za obrazovaњem i treningom, oblikovati u odgovarajuћe sadrжaje. Problem postaje sloжeniji ako se ima u vidu da je permanentno obrazovaњe samo jednim svojim delom formalno tj. organizovano, a drugim delom neformalno i koje moжe biti usmereno i neusmereno. Akcenat se stav љa na neformalno permanentno obrazovaњe iz sledeћih razloga:

1.Шto posle sticaњa najviшeg stepena obrazovaњa ne prestaje potreba za novim znaњima;2.Sve su veћe potrebe za individualnim kreativnim znaњima i za struчnim obrazovaњem;3.Multimedijski sistemi otvaraju nove moguћnosti za permanentno obrazovaњe, posebno ako se imaju u vidu nova tehniчka usavrшavaњa i cene koje ih чine dostupnim sve veћem broju љudi.

Uslovi za pravilno planiraњe treninga su:1. Obezbeђeњe informacija za trening.Da bi trening odgovorio svom zadatku, radi koga se i stvara, da bi њegov zadatak i ciљ bio ispuњen, potrebno je obezbediti шto viшe informacija. Informacije se odnose na љudske resurse koje жelimo da podvrgnemo treningu.

2. Identifikovaњe problema zaposlenih.Plan potreba za treningom jasno odreђuje znaњa i sposobnosti zaposlenih, kao i to шta preduzeћe konkretno жeli postiћi treningom (kakva i koja znaњa). Primer jednog orijentacionog plana je: plan potreba novozaposlenih, gde se definiшu њihove potrebe, i teшkoћe sa kojima ћe se pojedinaчno suoчavati u prvim danima rada, kao i naчine prevazilaжeњa nastalih teшkoћa. 3. Definisaњe potreba i ciљeva preduzeћaPlan potreba mora da definiшe specifiчne potrebe i potencijalne ciљeve. Nepravilno napravљen plan potreba moжe dovesti u pitaњe uspeшnost celokupnog trening procesa.

4. Odreђivaњe glavnih tematskih oblasti. Najчeшћe glavne tematske oblasti u suшtini predstavљaju a чesto postaju model u treningu.

Primer, modeli u jednom preduzeћu mogu biti povezani sa:- Rezultatima plana potreba (naчin prilagoђavaњa novozaposlenih i dr.);- Pregledom razvoja poslovnog sistema, strukture i organizacije;- Pregledom organizacionih odgovornosti i aktivnosti, gde se definiшu oчekivaњa od zaposlenih;- Organizacionom dokumentacijom;- Personalnom politikom poslovnog sistema i drugim pogodnostima;- Potencijalima preduzeћa ili sistema i dr.

5.Obezbeђeњe uчeшћa zaposlenih u planiraњu treninga.Vrlo je bitno od zaposlenih obezbediti informacije o predloжenom treningu i stepenu њihove zainteresovanosti u odnosu prema predloжenom programu treninga.Ukoliko zaposleni ne veruju da treba da se meњaju, ili жeљe nisu u skladu sa њihovim oчekivaњima, onda su sve promene teшke.

6.Uspostavљaњe kontakta sa ekspertima.Kada se vrшi izrada plana potreba za trening neophodno je konsultovati eksperte oko implementacije treninga. 7.Usaglaшavaњe vremena i troшkova treninga.Planom potreba se daju odgovori na sledeћa pitaњa:- Koliko je trening vaжan? - Znaчaj ciљne populacije i koliko ћe љudi biti ukљuчeno?- Ko treba da bude ukљuчen: od instruktora, eksperata iz ostalih sluжbi, drugog osobљa?- Koliko je vremena potrebno da se razvije trening?- Kada ћe programi treninga biti spremni, kada se planira realizacija?Celovit prikaz celokupnog procesa planiraњa treninga prikazan je na sledeћoj slici:

Slika 12. Proces planiraњa treninga

Identifikovawe potreba za treningom

Planirawe treninga

Programirawe treninga

Obrazovnisadrжaji

LokacijaMetode i tehnike

Instruktori

Pogodnosti

Vrednovanje treninga

Sprovodjenje treninga

Izvor: Ћamiloviћ S.: Kadrovski procesi, Tekon, Beograd, str. 135.

U programiraњu obrazovnog programa u poslovnom sistemu napuшta se proizvoљnost a istraжivaњe postaje osnov programiraњa. Istraжivaњe zahteva osnovanost obrazovnog programa.Osnovanost obrazovnog programa polazi prvenstveno od druшtvene osnovanosti koja se ogleda kroz: Nauчno-struчnu osnovanost; Praktiчnu osnovanost; Materijalno-finansijsku osnovanost.

Prilikom programiraњa sadrжaja za utvrђivaњe profila љudskih resursa, programer nastoji da zastupi i obezbedi:42

1.Opшte ciљeve obrazovaњa, definisane i utvrђene opшtim aktima;2.Da su sadrжaji nauчno zasnovani;3.Da se stvore nauчne osnove za daљe obrazovaњe4.Da sadrжaji programa budu usklaђeni sa moguћnostima polaznika, kao i sa nauчno- tehniчkim i druшtvenim kretaњima5.Da su sadrжaji u logiчnoj vezi sa srodnim sadrжajima uz moguћnosti nadgradњe prema profilu zanimaњa.

7.3.1 PROJEKTOVAЊE CIЉEVA TRENINGA

Ciљ programa treninga je opis жeљenog ponaшaњa ili razvoja znaњa i sposobnosti zaposlenih.Ciљevi treninga moraju da budu jasno postavљeni na samom poчetku projektovaњa, jer jedino tako ћemo postiћi жeљene rezultate. U protivnom ako neznamo шta жelimo da postignemo, ni polaznici neћe biti sigurni шta se od њih oчekuje i otuda opravdano mogu smatrati da gube vreme i u tom sluчaju imamo promaшeni projekat treninga.

Identifikacija i objaшњeњe ciљeva je proces koji poчiњe sa pregledom potreba za treningom na nivou:

- liчnih potreba;- potreba druшtvenog okruжeњa-trжiшte;- potreba preduzeћa i dr.

Svaki nivo treninga ima svoje ciљeve: generalne (potreba za generalnim znaњima, o nekom problemu ili pojavi), posebne (znaњa za obavљaњe posebne funkcije u nekom procesu), osnovne (osnovni trening za kadar koji ћe se baviti odreђenim problemom ili pitaњem), viшe (ovaj nivo se bavi operativnim znaњem o odreђenom problemu i omoguћava specijalistiчka znaњa).

Postavљeni ciљevi treninga nas navode da ozbiљno razmiшљamo o tome шta treba uчiniti, u шta treba uloжiti napor,novac i vreme.

________________________42Asentiћ,R.:Osnove metodologije programiraњa obrazovnih sadrжaja i utvrђivaњe profila kadrova, Zavod za uџbenike i nastavna sredstva, Beograd,1993.str.35.

Ciљevi vode uчesnika u razvoju treninga, u izboru informacija, materijala i aktivnosti. Ciљevi obezbeђuju polazniku treninga da u praksi primeni ono шto je nauчio i da stavi akcenat treninga na teme, i na ono шto je od interesa za polaznike, a ne na onome шto interesuje one koji projektuju trening. Dobro postavљeni ciљevi su faktor usmeravaњa i odvijaњa samog programa treninga i tako obezbeђuju glavni kurs treninga.Ciљevi pomaжu i polaznicima treninga da pravilno organizuju svoje napore u savladavaњu gradiva koje se pred њih postavљa i tako svrsishodnije ostvare svoje potrebe.Prema postavљenim ciљevima se obezbeђuju i sredstva za vrednovaњe i procenu uspeha treninga.Utvrђivaњe ciљeva treninga postiжe se obezbeђeњem odgovora na sledeћa pitaњa:

- koje probleme polaznici i њihova preduzeћa жele da reшe,- koje krajњe rezulatte жele da postignu,- kakva znaњa i veшtine polaznici жele da postignu treningom.Postoje tri znaчajne grupe ciљeva:43

1. Ciљevi vezani za znaњa- kada se polaznicima treninga daju informacije, o novom poslu, aktivnostima ili opremi.2. Ciљevi vezani za veшtine- koje se izraжavaju zahtevom “жelimo da zaposleni rade ovaj posao i na ovaj naчin”.3. Ciљevi vezani za stavove- to se najboљe vidi kod uvoђeњa novih procedura, ako se osobљe protivi treba nesto uчiniti da ih promene. 4. Ciљevi vezani za ponaшaњe- kada se meњa naчin obavљaњa posla, koji se izvodi, od strane polaznika treninga.

Osnovne determinante trening programa su:44

1. Nauчni i druшtveni razvoj2. Druшtveni odnosi3. Druшtveno - ekonomski razvoj4. Poslovi radnog mesta5. Znaњa, sposobnosti i moguћnosti potencijalnih korisnika6. Ostale determinante programa treninga

Саджај образовног програма и његова структура

Obrazovni sadrжaji programa treninga su usko povezani sa obrazovnim potrebama i ciљevima preduzeћa.U preduzeћu moжemo identifikovati nekoliko nivoa obrazovnih potreba iz kojih direktno proizilaze obrazovni sadrжaji, a to su:

- Sadrжaj obrazovaњa za aktuelni posao (razlika zahteva posla i postojeћih znaњa i veшtina zaposlenih.

______________________43Robert H.Vaughn, The professional Trainer,AHuman resource Trening andDevelopment Guide,Wiliams Custam Publishing,USA,2000.str.29.44 Bulatoviћ,R.:Nastava za odrasle,Institut za unapreђeњe robnog prometa,Beograd 1986.str. 47.- Sadrжaj obrazovaњa, prilagoђavaњe promeњenoj tehnologiji, tu je sadrжaj usmeren na nove metode, postupke, rukovaњe opremom i dr.- Sadrжaj obrazovaњa koji se odnosi na pripremu za obavљaњe sasvim drugih i sloжenih poslova (sluчaj premeшtaњa radnika na novo radno mesto)- Sadrжaji obrazovaњa koji se odnose na buduћe promene uslova poslovaњa preduzeћa i razvoj preduzeћa. Sadrжaj je usmeren na aktivno delovaњe i fleksibilnost kako pojedinca tako i чitavog preduzeћa na nastupajuћe promene u okruжeњu.Sadrжaji programa su definisani opшtom vaжeћom koncepcijom i sistemom obrazovaњa, druшtvenim uslovima u kojima se obrazovaњe ostvaruje i definisani su profilom љudskih resursa koji se obrazuje.

Vaжne karakteristike sastava programa su:-Da program treninga sadrжi sve bitne delove programa, шto ga чini celinom.-Kod trening programa moжemo konstatovati dva tipa programa1. Pripremni programi2. Inovirajuћi programiZa oba tipa programa neizbeжno se pripremaju:- Osnovni programi-obuhvataju sva neophodna znaњa i umeњa- Specifikovani programi koi su usmereni na ostvarivaњe specifiчnih ciљeva i sebi prilagoђavaju sadrжaje programa koji su rezultat definisanih ciљeva Inovativni trening programi se uglavnom pripremaju za izvrшioce koji su veћ u preduzeћu. Pripremni trening programi se obiчno pripremaju za one koji stupaju u poslovni sistem ili prelaze na druge poslove u organizaciji. Izmeђu ovih programa poжeљna je sadrжajna i metodska veza, ali nije neophodna i uslovљena.

Osnovni programski sadrжaji uslovљeni su mnogim okolnostima u prvom redu:1. tipom programa;2. karakteristikama polaznika;3. neposrednom svrhom i ciљevima programa;4. uslovima u kojima se program realizuje.

Osnovni programski sadrжaji su sistematizovani, osnovni kriterijum њihove sistematiчnosti i unutraшњih veza su:ciљnost, svrsishodnost, sadrжajna i logiчna povezanost i postupnost.Sadrжaji programa mogu

biti nejednako dimenzionirani i mogu se kombinovati i meђusobno odnositi na vise naчina. Svaki od osnovnih sadrжaja kombinuje se i iskazuje se kao posebna celina sa jasno definisanom svrhom i ciљem. Dimenzionisaњem osnovnih programskih sadrжaja mogu se otkriti kriterijumi чijom bi se primenom obezbedile izvesne funkcionalne i svrsishodne pravilnosti.Prvi takav kriterijum bio bi da se primeni princip piramide: gde se najmaњi obim odnosi na opшte obrazovne sadrжaje i on se nalazi na vrhu piramide, sledeћii deo piramide koristi za specijalne struчne sadrжaje i on zauzima srediшni deo, a najveћi i najvaжniji deo je ekspertni deo piramide i on se nalazi u baznom delu piramide. Dimenzioniraњe osnovnih sadrжaja trening programa determinisano je: ciљevima i svrhom programa, polaznicima, koncepcijom programa i dr.U zavisnosti od tih determinanti biћe i razliчiti odnosi opшteg, specijalistiчkog i ekspertnog sadrжaja.

7.4 PROVERA TRENING PROGRAMA

Provera trening programa vrшi se u raznim fazama izrade i realizacije kao i u toku primene steчenog znaњa i umeћa њegovim savlaђivaњem. Provere programa treninga mogu biti definisane po dva osnova: 1. po obuhvatu i po 2. fazama

Po obuhvatu, verifikacija moжe biti:- Parcijalna verifikacija- Potpuna-totalna verifikacija

Po fazama, verifikacija moжe biti:- Preliminarna verifikacija- Verifikacija po fazama- Opшta-celovita verifikacija.

Parcijalna verifikacija zapoчiњe u momentu opredeљivaњa da se pristupi izradi odreђenog trening programa. Izradi programa prethodi provera (verifikacija) potreba i na osnovu њih izvedenih ciљeva i zadataka. Ova parcijalna provera ima svojstva preliminarne provere.- Pozitivna potvrda celishodnosti i moguћnosti izrade i realizacije odreђenog programa, vodi daљem radu na izradi programa.- Negativan nalaz vodi odstupaњu od izrade programa ili њegovog odlagaњaPotpuna-totalna45 verifikacija programa moжe se posmatrati slojevito. Ona se moжe shvatiti i primeњivati kao provera svih komponenata programa istovremeno i povezano samo u jednoj fazi izrade ili kao provera svih komponenata programa u svim fazama izrade i primene programa kao celine.

Priroda rada na izradi i realizaciji programa upuћuje na faznu proveru vaљanosti programa.Ovde razlikujemo sledeћe etape:1. Etapa izrade programa2. Etapa realizacije programa3. Etapa ostvarivaњa druшtvenih efekata realizacije programa tj. praktikovaњe znaњa i umeњa steчenih realizacijom programa. U prvoj etapi se konstituiшe model potrebnih znaњa i umeњa, naчin њihovog sticaњa i primene.____________________45 Petkoviћ,Ђ.,bulatoviћ,R. : Put do znaњa, Prosvetni pregled.Beograd,1980.god.

Druga etapa je funkcionisaњe (praktikovaњe) modela, ostvarivaњe druшtvenih efekata od primene znaњa i umeњa steчenih realizacijom programa treninga. Provera programa po fazama neophodna je zbog karakteristika i sloжenosti procesa programiraњa i realizacije. Na osnovu ovoga proizilazi pitaњe, dali je moguћa celovita-totalna provera programa. Takvoj proveri programa se pristupa po jedinstvenom, unapred definisanom, nauчno zasnovanom modelu provere.Tom proverom se otklaњaju zapaжene disfunkcionalnosti u sistemu i program se usavrшava.

Modeli verifikacije programa su:-Konsultaacije naruчioca odnosno korisnika programa, izvoђaчa programa, eksperata- Analiza sadrжaja i kriterijuma programa- Komparativna analiza ranije izraђenih programa i aktuelnog programa- Izrada teorijskog modela potrebnih efekata znaњa kao analitiчkog instrumenta kojim se poredi aktuelni program- Analiza i ocena sugestija koje se odnose na ranije takve programe- Empirijsko istraжivaњe tj. struчno praћeњe realizacije programa- Testiraњe znaњa i umeњa polaznika pred poчetak i posle realizacije programa-Utvrђivaњe razlika u efektima rada polaznika na odgovarajuћim poslovima pre i posle realizacije programa.

Kako se svaki program treninga priprema za odreђeni profil potencijalnih polaznika, komunikacijom sa њima moжemo doћi do saznaњa, dali su i koliko ispuњena њihova oчekivaњa, koje i u чemu su slabosti programa i kako ih popraviti i eliminisati. Uspeшnost treninga zavisi od karakteristika i sposobnosti polaznika. Ukoliko su polaznici obrazovaniji utoliko je i doprinos treninga veћi.Konsultovaњe naruчioca programa se smatra obaveznim, jer oni imaju stav o tematici treninga, o osnovnim sadrжajima, ciљevima kao i metodama realizacije.To su okviri u kojima se projektant treninga kao i svi uчesnici u њemu mogu kretati.

Konsultacija potencijalnih polaznika Kako je svaki program iskљuчivo nameњen odreђenim predpostavљenim polaznicima odreђenih osobina i karakteristika moguћe je te potencijalne polaznike identifikovati u praksi druшtvenog жivota tj. u preduzeћu. Sam pokuшaj identifikacije predpostavљenih polaznika je odreђeni oblik provere vaљanosti programa.

Odgovarajuћom komunikacijom sa potencijalnim polaznicima dobijamo odgovore na pitaњa:1. Dali su, u чemu i koliko ispuњena oчekivaњa, жeљe i potrebe polaznika i kako ih oni formuliшu?2. Koje su slabosti programa i u kojim delovima se nalaze?3. Kako potencijalni polaznici vide moguћnosti za poboљшaњe programa? Navedena tri stava dovoљna su osnova za proveru vaљanosti i ocenu programa. Doprinos saznaњu o vaљanosti programa zavisi od karakteristika programa i sposobnosti potencijalnih polaznika. Ukoliko je osnovni sadrжaj programa poznatiji, a potencijalni polaznici obrazovaniji, doprinos je znatno veћi.Ovaj naчin provere programa moжe se smatrati maњe efikasnim u sluчajevima kada se obraђuje sasvim nova tematika, ili kada se radi na izmeni ukupne sposobnosti koja se nalazi na niskom nivou.Najviшi stepen efikasnosti, konsultacija potencijalnih polaznika dobija se prilikom provere programa usavrшavaњa i razvoja unutar postojeћe koncepcije i nastavka veћ dostignutog nivoa u okvirima iste struke.

Konsultacije nekadaшњih polaznika Ovaj naчin provere je najreђe koriшћen, meђutim on moжe dat najboљe rezultate. Polaznici koji su uspeшno savladali program i steчena znaњa i veшtine koriste u praksi na svojim radnim mestima i u svojoj struci. Polaznici u staњu su da relativno taчno navedu koja znaњa i veшtine koriste neposredno ili posredno чesto, retko ili nikako, koja su im istorodna znaњa i umeњa potrebna a program ih nije obuhvatio, koliko je vremena i truda utroшeno na znaњa i umeњa koja su se u praksi pokazala kao potrebna, a koliko na ona druga. Informacije (saznaњa) dobijena na ovaj naчin su nesporna i jako bitna ali ipak nedovoљna. Glavna slabost ovih informacija je subjektivnost koja je u ovom sluчaju neizbeжna. Otuda se i deшava da se pojedinaчni iskazi veoma razlikuju i ako potiчu iz iste sredine i kada se znaњa i umeњa primeњuju u pribliжno istim uslovima.

Konsultacije izvoђaчa programa Predpostavљa se da su potencijalni izvoђaчi nastave treninga lica koja raspolaжu odgovarajuћim znaњem o tematskoj sadrжini koja se obraђuje programom treninga. Predpostavљa se da su potencijalni izvoђaчi љudi odgovarajuћeg obrazovaњa i iskustva potrebnog za uspeшno izvoђeњe nastave i da su dovoљno objektivni i dobronamerni. Te karakteristike omoguћavaju da oni mogu davati, iskaze, ocene i sugestije u vezi programa. Prednost

ovih konsultacija je u tome шto se one mogu obaviti, pre, u toku i posle realizacije programa treninga. Pre realizacije programa izvoђaчi programa mogu ukazati na slabosti i prednosti programa imajuћi u vidu tok realizacije programa i uobiчajene osobine polaznika. U toku realizacije programa to mogu uчiniti na osnovu sopstvenih zapaжaњa i primedbi samih polaznika. Po zavrшetku izvoђeњa programa na osnovu sintetizovanog konkretnog iskustva u realizaciji programa, izvrшene jednokratne ili viшekratne provere savladanosti programa. Sam oblik konsultovaњa izvoђaчa moжe biti individualni ili kolektivni, usmeni, pismeni ili kombinovani шto je najboљi naчin. Ovaj naчin provere programa treninga je nezaobilazni iako i on ima svoje slabosti.Slabosti se mogu prevaziћi objektivnijim davaњem ocene i izradom standardizovanih pristupa, kriterijuma i postupaka u proveri i vrednovaњu programa treninga.

Konsultacije naruчioca programa Svaki trening program nameњen je naruчiocu pa otuda i pravilo da se on konsultuje, pre, u toku izrade i po zavrшetku izrade programa, kao i posle realizacije programa. Pre izrade programa karakteristiчne su dve situacije:

- Prva je ona u kojoj naruчioc ima odreђen stav o tematu i o osnovnom sadrжaju programa, o њegovim ciљevima i osnovnim metodama. Stepen odreђenosti moжe da varira ali je stav toliko odreђen da predstavљa jasno iskazan okvir u kome se programer i realizator programa mogu kretati.

Konsultacije o programu pre њegovog zavrшetka su samo informativno instruktivne i u funkciji su udovoљavaњa zahteva naruчioca.Ako su zahtevi naruчioca striktno odreђeni, sloboda realizatora programa je maњa i moguћnost objektivne provere vaљanosti pre realizacije programa maњa. U ovakvim sluчajevima ostaje jedna varijanta provere. To je zajedniчko razmatraњe programa, kako program izvesti i koje i kakve rezultate bi trebalo da da, gde se moжe otkriti:

Koji su stvarni eksplicitno izraжeni i implicitno dati ciљevi, Kako su stvarno odreђeni zadaci i kako se zamiшљa њihovo izvrшeњe, Koliko su i u чemu saglasni ciљevi, zadaci i oчekivaњa od programa treninga, Vreme predviђeno za realizaciju programa, Raspoloжiva sredstva i prave moguћnosti kadrova, polaznika i izvoђaчa.

- Druga situacija je znatno razliчita, gde naruчilac ima samo osnovnu ideju ili samoodreђene potrebe za pojedinim temama i њihovom obradom:

U tom sluчaju, vaљanim se smatra samo temat, a sve ostalo je odgovornost stvaraoca i realizatora programa. Pristanak na realizaciju ovakvog programa je pozitivno vrednovaњe programa.Sadrжaji programa su odrednice vrednosti i vaљanosti svakog programa. U tom smislu moжemo razlikovati tri stepena vrednosti programa:46

1. Osnovni pripremni program2. Inovativni program3. Programi prema aktuelnim potrebama (ad hoc) Prvi- najniжi stepen vrednosti imaju programi koji na osnovu veћ uobiчajenog, nude neophodna znaњa i umeњa za preuzimaњe radne, odnosno rukovodeћe ili upravљaчke uloge.

__________________46 Vujiћ, D.:Menaџment љudskih resursa i kvalitet, citirano delo, str.63.Takve programe bismo mogli nazvati redovni ili osnovni. Drugi stepen vrednosti sadrжaja programa imaju oni programi koji sadrжe proшirena znaњa i novine potrebne za reшavaњe netipskih i nestandardnih situacija. To su inovativni-produktivni programi. Oni se bave ne samo onim шto jeste u sadaшњosti veћ i onim шto je moguћe u bliskoj ili daљoj buduћnosti.Podrazumeva se da su moguћe razne varijante ovakvih programa. Treћi su programi prema aktuelnim potrebama (ad hoc programi). Ovi programi treninga i obrazovaњa prema aktuelnim potrebama (ad hoc) sadrжe konkretna znaњa u odgovarajuћoj oblasti, neophodna za kvalitet, uspeшan rad, rukovoђeњe ili upravљaњe u odgovarajuћem periodu.

Drugi aspekt vrednovaњa programa je vrednovaњe preko sadrжaja programa je unutraшњi odnos delova sadrжaja programa.Vrednovaњe je prvenstveno њihova meђusobna povezanost, meђusobna proжetost, dimenzionalnost i funkcionalnost. Vaљan je program onaj koji je teorijski i logiчki konzistentan ili kome su proverљive sve bitne postavke u okviru definisanog logiчko-teorijskog sistema mogu se dokazati argumentima i metodskim postupcima. Izuzetak чine programi inovacijskog tipa usmereni na kritiku ili osporavaњe teorijskog sistema.

7.5 ORGANIZACIJA I REALIZACIJA TRENINGA Trening kao sistematski proces permanentnog razvoja љudskih resursa zahteva stalnu druшtvenu brigu i visok nivo organizacije trening menaџmenta. Organizacija i realizacije treninga kao kљuчne stavke trening procesa u preduzeћu su ujedno i obavezni segment u fazi projektovaњa treninga.Organizacija realizacije treninga, kao sistematske i svrsishodne delatnosti u ostvarivaњu uspeшnog i permanentnog

razvoja љudskih resursa nameћe mnoшtvo pitaњa. Na ta pitaњa se uspeшno moжe odgovoriti u toku samog treninga.

Tokom organizacije realizacije treninga postavљaju se mnoga pitaњa i daju primedbe kao шto su:- da trening ne odgovara savremenim potrebama- da izmeђu razvoja i treninga nema dovoљno povezanosti- da nema odgovarajuћe srazmere izmeђu utroшenih sredstava i vremena sjedne i direktnog efekta s druge strane- da trening nije afirmisao i u potpunosti razvio sposobnosti zaposlenih.

Zakљuчak nas navodi da trening je чesto skup, neefikasan i neprimeren nastalim potrebama preduzeћa.Polazeћi od navedenog postavљa se pitaњe kako usvojiti nova nastajuћa znaњa u savremenom razvoju. Tako se suoчavamo sa potrebama iznalaжeњa novih puteva razvoja zaposlenih u preduzeћu. To postavљa zahtev za transformaciju tradicionalnog, krutog шkolskog sistema u jedan novi fleksibilan i savremen sistem koji moжe udovoљiti zahtevima za permanentnim razvojem zaposlenih. Ovaj naчin otvara шiroke moguћnosti za samostalno uчeњe, otuda i obrazovne institucije moraju biti aktivne i spremne na saradњu sa zaposlenima. Preduzeћa treba da pokaжu spremnost da brжe reaguju na promene u okruжeњu i da pokaжu spremnost brzog usklaђivaњa znaњa, umeњa i veшtina tim promenama.Organizacije i realizacija trening programa je u potpunosti posao trening menaџmenta.D. Filipoviћ istiчe da permanentno obrazovaњe moжe biti organizovano: 1) na radu, 2) uz rad i 3) iz rada.47

Trening moжe biti oganizovan:

1. Trening na radu шto podrazumeva da se ceo posao treninga odvija u preduzeћu u kome zaposleni obavљaju svoje redovne aktivnosti. Veћ nekoliko puta je istaknuto da je trening u preduzeћu sistematska i sinhronizovana aktivnost i чitav jedan proces чiji je zadatak i ciљ razvoj zaposlenih u skladu sa nastalim i predviђenim promenama. Trening na radu je posebno dobar naчin za razvoj zaposlenih kada se meњa tehniчko-tehnoloшka osnova rada, kada je potrebno osposobiti radnike za rad na novim maшinama, kada se meњa proces proizvodњe, organizacija rada, kada se uvode pripravnici ili novi radnici u posao, kada se trening javљa kao naчin za korigovaњe loшe steчenih navika, kada konkretne sposobnosti treba razviti, pa i onda kada treba izvrшiti prekvalifikaciju. Trening proces je najuspeшniji onda kada se za svakog radnika i svaki posao pravi kompletan plan i program. A to je zbog toga, jer lica sa zavrшenim istim шkolama ne raspolaжu istim fondom znaњa zbog kompleksnih psihiчkih чinilaca; Isti je sluчaj kada se radi o dve liчnosti,

sa razliчitim psihiчkim osobinama i sposobnostima, razliчitim socijalnim i radnim iskustvima, pa чak i kada se radi o pripravnicima, sigurno da postoje razlike u odnosu prema poslu.

Treba uvaжavati i razvijati individualne sposobnosti, jer je чovek sa svojim znaњima i sposobnostima kљuчni чinilac razvoja i ovde neposredno dobija svoju punu afirmaciju. Ovo treba imati u vidu i kada se radi o poslovima najniжeg stepena sloжenosti. Ukoliko nije moguћe projektovati individualne programe osposobљavaњa, onda bar treba razvijati individualizirane, tipizirane programe sa maksimalnim moguћnostima za variraњe modela. Organizacija treninga na radu ima dobre strane шto se odvija na realnim situacijama i sredstvima rada, a ne na modelima i predpostavљenim situacijama.Bez obzira шto se trening obavљa u samom preduzeћu, trening sluжba (trening menaџment) mora isprojektovati ceo proces, od utvrђivaњa obrazovnih potreba do vrednovaњa rezultata treninga. ____________________47Filipoviћ,D.:Razvoj i obrazovaњe kadrova,Zenit, Beograd,1995.str.178.

One se javљaju u funkciji projektanta i organizatora ali to ne znaчi da se od њih oчekuje da budu ukљuчeni u neposredni nastavni proces u svojstvu nastavnika, predavaчa, instruktora. Oni mogu biti u ovaj deo procesa ukљuчeni u situacijama kada su struчni i kvalifikovani za odreђene sadrжaje koji se obraђuju. Zadatak trening programa (trening sluжbe) je da izaberu realizatore programa prema utvrђenom redosledu.

2. Trening uz rad predstavљa svaki oblik organizovane aktivnosti na osposobљavaњu u kome uчestvuju zaposleni ne napuшtajuћi svoje radne obaveze. To je takva vrsta treninga kada se zaposleni upuћuju na neki organizovan oblik obrazovaњa, kao шto su: seminari, kursevi. Oni su u funkciji razvoja sposobnosti za uspeшnije obavљaњe posla. Kao organizatori ovog modela treninga mogu se javiti trening-centri kao samostalni ili u saradњi sa drugim radnim i obrazovnim instituicijama i druge organizacije. Trening uz rad moжe prerasti u oblik struчnog obrazovaњa u sluчajevima kada su jaчe izraжeni zahtevi za teorijskim znaњima.

3.Trening iz rada kao jedan od oblika treninga vrlo retko se organizuje. Ovaj oblik podrazumeva prekid rada i odlazak na osposobљavaњe u drugo preduzeћe za rad na maшinama i postrojeњima чije se uvoђeњe uskoro oчekuje.Ovaj oblik treninga, kod nas je praktikovan, tako da je zaposlenom dozvoљeno da odsustvuje sa posla i do dve godine, kako bi zavrшio odreђeni stepen obrazovaњa. U posledњe vreme to je sve reђa pojava.Joш u procesu programiraњa treninga i samim programom moraju se predvideti:

- osnovna politika razvoja preduzeћa,

- subjekti kojima je nameњen,- subjekti koji ћe ga realizovati.Program se moжe realizovati u razliчitim uslovima, шto je neophodno programom predvideti najpovoљnije minimalne, optimalne i maksimalne varijante za sve sredine u kojima se predviђa realizacija programa.U zavisnosti od uslova kao шto su: karakteristika polaznika, izvoђaчa, programa, materijalno-tehniчke osnove, biћe izabran oblik i metod realizacije treninga. U fazi utvrђivaњa organizacije treninga mora se detaљno odgovoriti na sledeћa pitaњa:48

- za koga- odnosno kojim subjektima je program nameњen;- zaшto - koji je ciљ, шta treba postiћi;- ko - koja ћe ga grupa subjekata realizovati;- gde- definisaњe prostora, u uжem i шirem smislu, za realizaciju trening programa;- kad - vreme odrжavaњa i trajaњa treninga;- koliko - utvrditi finansijsku konstrukciju- koliko ћe to koшtati;- moжe li – iz plasmana programa doћi do profita.

_______________________48Filipoviћ,D.:Razvoj i obrazovaњekadrova,Zenit,Beograd,1995. god. Str.179.

7.5.1 POLAZNICI U PROGRAMU TRENINGA

Uz pomoћ programa obrazovaњa i treninga, zaposleni se usmeravaju u profesionalnom razvoju, a sve to je glavni uslov za uspeшan razvoj preduzeћa.Da bi se trening zaposlenih uspeшno sproveo, potrebno je najpre odrediti ciљ, jer je to preduslov za sve ostale odluke koje se u vezi razvoja donose.

Kao najчeшћi razlozi za sprovoђeњa treninga mogu biti:- da se ubrza uчeњe za obavљaњe novog posla - da se poboљшaju odreђene sposobnosti- da se poboљшa izvoђeњe odreђenih radnih operacija- da se izrgradi korporativna kultura i ugled.

Za praksu od znaчaja su informacije o korisnicima programa treninga:- dali je program nameњen za poznate polaznike, koji rade u jednom preduzeћu- dali je program nameњen grupama sa meшovitim sastavom iz preduzeћa sa istim ili srodnim delatnostima- dali je program nameњen nepoznatim polaznicima koji rade u razliчitim delatnostima (program nameњen trжiшtu) Ove razlike se u projektovaњu realizacije moraju uvaжavati, jer tako su nam programi za poznate polaznike maksimalno primereni individualnim potrebama, za grupe sa meшovitim sastavom programi

su standardizovani, dok se za nepoznate polaznike projektuju programi po zamisљenim modelima. Polaznici trening programa su uglavnom odrasli љudi, pa se otuda mora voditi raчuna o specifiчnostima uчeњa odraslih, prilikom projektovaњa i realizacije trening programa.Odrasli polaznici imaju izgraђene sposobnosti za samousmereњe i od projektanata programa i predavaчa oчekuju da to poшtuju. Oni takoђe imaju odreђeno жivotno i radno iskustvo pa i izgraђen kritiчki stav prema treningu. Uglavnom se њihovi interesi za treningom vezuju za profesionalni napredak.

Одређивање иѕвођача тренинга

Projektovaњe programa treninga podrazumeva angaжovaњe шirokog kruga struчњaka razliчitih profila. Najчeшћe, od tog шirokog kruga, mi smo u situaciji da oceњujemo uspeшnost predavaчa i instruktora u treningu. Sve druge timove struчњaka nikada i ne vidimo, bez obzira koliko su oni bitni za uspeшnost treninga. Danas smo sve чeшћe u situaciji da nevidimo ni neposredne predavaчe i instruktore, to je u sluчaju kada se programi plasiraju preko interneta.Za uspeшnost treninga od posebnog znaчaja je izbor neposrednih predavaчa i instruktora. Њihove uloge moraju biti jasno definisane i usklaђene sa postavљenim ciљevima. U izboru instruktora najчeшћe se polazi od њihovog radnog iskustva i to ne toliko po godinama staжa koliko po kvalitetu tog radnog iskustva. Za izbor instruktora od znaчaja su: stepen obrazovaњa, svojstva liчnosti, stepen kreativnosti.Realizatori i organizatori trening programa mogu biti: trening, sluжbe, trening centri i sektori.Svi oni mogu se pojaviti kao samostalni realizatori celokupnog posla oko organizacije i realizacije programa ili u saradњi sa drugim obrazovnim institucijama, organizacijama i asocijacijama.

Realizatori treninga mogu biti:a) neposredni-uчesnici u osposobљavaњu, nastavnici, instruktori i dr.b) posredni- чesto su to planeri, programeri i organizatori trening programa.Od predavaчa i instruktora oчekuje se:

- struчnost za oblast, koja ne podrazumeva samo stepen zavrшenog obrazovaњa, veћ i dimenziju aktuelnosti znaњa,- metodiчka znaњa, to su posebna znaњa i sposobnosti da se na pravi naчin prenesu znaњa drugima,- liчne kvalitete i sposobnosti za komunikaciju, saradњu i strpљeњe sa timom koji radi na programu i za rad sa polaznicima.

Dokazano je da su znaњa predavaчa o materiji koju predaje, kao i znaњe kako odrasli uчe i њihovo znaњe o metodama predavaњa bitni elementi efektivnog rada. Takoђe, sadrжaj znaњa i praksa instruktora, kљuч su uspeшnog uчeњa.Zato se sadrжaj profesionalnog razvoja zaposlenih bazira na

konkretnim problemima prakse i poznavaњu metoda prenoшeњa znaњa drugima.Lista za proveru trening atributa56

- Osoba koja se bira za trenera treba da je potpuno zainteresovana za trening- Da ima dobre interpersonalne i komunikacijske veшtine- Da ima pozitivan stav- Da bude u staњu da sluшa pazљivo- Da bude strpљiv- Da prenosi iskustvo kroz zadatke za koje vrшi trening- Da demonstrira voљu i жeљu da podeli radno znaњe i iskustvo- Da poшtuje i da bude poшtovan.Kada se kandidati za trenere izaberu, bilo da su sa strane ili iz kruga zaposlenih, to znaчi da su kompetentni za radne zadatke, oni se podvrgavaju treningu na poslu.

Izbor trenera treba da bude odgovoran i paжљiv deo organizacije trening procesa u preduzeћu, jer oni rade na poboљшaњu rada osobe koja se obuчava kroz postavљaњe pitaњa, aktivno ih sluшaju, diskutuju, ohrabruju, podstiчu, razumeju, savetuju i pruжaju im podatke i povratne informacije.

________________546 Diane Walter “Training on the job” 2003, www. trainingreport. Califirnija.

Komunikacija izmeђu realizatora i polaznika u treningu treba da bude takva da stvara klimu za uчeњe. Ona je najчeшћe verbalna. Svaka komunikacija ima dva svoja aspekta: 1. sadrжaj komunikacije i 2. odnos izmeђu onih koji komuniciraju. Чesto ovo drugo odreђuje prvo

U sluчaju treninga, ovo znaчi da vrsilac treninga utiчe:1.na nivo zadatka, odnosi se na informacije, veшtine,2.na nivo procesa ili odnosa on treba da obezbedi da љudi rade i komuniciraju sa lakoћom jedni sa drugima, da slobodno iznose pitaњa i miшљeњa, kao da iznalaze moguћnosti za reшavaњe konflikata i dr. Tako na samom poчetku treninga stvorila bi se prijatna i harmoniчna atmosfera, gde bi se prvo uradilo na nivo uspostavљaњa odnosa, pa tek onda na nivo zadatka.Zaposleni su uglavnom motivisani za uчeњe i razvoj iz sledeћih razloga: жeљa za promenom, napredak u karijeri, жeљa da rade neшto novo i љubav prema novom saznaњu. Za dobar uspeh u treningu pored motivacije polaznika neophodan je dobar motiv i instruktora. Sve polaznike treninga, bez obzira na њihov motiv, treba ohrabriti i podsticati. Da bi se obezbedio pozitivan odnos polaznika prema treningu neophodno je drжati se Kelerovog modela. On podrazumeva:

-paжњu - osnovni preduslov uspeшnosti treninga je privuћi paжњu uчesnika, zainteresovati i probuditi radoznalost i odrжati je,-vaжnost - uчesnici moraju da shvate vaжnost treninga i њegov ciљ,- pouzdaњe - polaznici moraju da veruju u svoje moguћnosti ostvarivaњe ciљa i da tako doђu do uspeha,- zadovoљstvo - na treningu uчesnici moraju da osete zadovoљstvo onim чim se bave i da bi ga predstavili drugima treba da bude praћen diplomom, uvereњem i sl.

Uчesnici treninga unapred treba da znaju koji je ciљ treninga, kojim temama treba pokloniti posebnu paжњu i шta se od њih oчekuje na kraju treninga kao i to u kojim aktivnostima ћe uчestvovati, sluшaњu predavaњa, grupnim diskusijama, gledaњu prezentacija i dr. Model za to dao je Jeremiћ po kome se:55

1. Gledaњem zapamti 20%2. Sluшaњem predavaњa zapamti 30%3. Gledaњem i sluшaњem zapamti 50%4. Uчestvovaњe u diskusiji, pravљeњem prezentacije i obnavlajњem zapamti se 70%5. Praktiчnom primenom чuvenog, igraњem uloga i simuliraњem (izvoђeњe) zapamti se 90%

__________________55 Vujiћ,D.:Menaџment љudskih resursa, citirano delo, str.69.Jasno se vidi da sa jedne strane imamo apstrakciju sluшaњa ili чitaњa a sa druge strane imamo stvarne rezultate kroz diskusiju, praksu i rad. Polazi se od aktivnosti koje zahtevaju чitaњe ili sluшaњe, koje ћe na kraju zavrшiti praktiчnim izvoђeњem nauчenog.

7.5.3 PRIPREMA MATERIJALA I DRUGIH SREDSTAVA ZA TRENING

Osnovne aktivnosti za pravilnu realizaciju trening programa su:1.Izrada instrumenata (testova, upitnika i dr.) koje prethode treningu2.Projektovaњe radnog materijala za trening3.Predavaњa4.Diskusije5.Struktuirana iskustva

1. Izrada instrumenata- testova, upitnika i dr. Pre poчetka treninga, neophodno je raspolagati informacijama, шta polaznici oчekuju od treninga, kojim znaњima raspolaжu i procena шta moжe postiћi kod њih u pogledu nihovih sposobnosti. Tehnike koje ћe se koristiti za raspolagaњe informacijama neophodnih za trening zavise od sledeћeg:

- ciљa treninga- veliчine i ciљne populacije- stepena sloжenosti treninga- vrste i stepena zahteva

Primenom upitnika, prednosti su sledeћe:- dolazi se do saznaњa od velikog broja ispitanika- daju se moguћnosti ispitanicima da daju svoje sugestije, predloge, жeљe- obezbeђuje se veliki broj podataka.

Nedostaci ove metode su:-upitnicima dolazimo do odgovora samo na postavљena pitaњa i neopaжeno moжe da promakne neшto шto je od suшtinske vaжnosti,-чesto se dobijaju veliki broj nevaжnih podataka,-upitnici su ponekad tako sastavљeni da ispitanici чesto neznaju pravilno da ih popune.

Intervju kao tehnika prikupљaњa podatakaPrednosti su sledeћe:- liчni odnos prema љudima, direktni kontakt, - za kratko vreme dobija se veliki broj informacija,- moguћnost za maksimalno iskazivaњe ispitanika,- ispitanici se oseћaju opuшtenije,- intervjuom polaznici se liчno upoznaju sa problemima treninga,- intervju omoguћava uporeђivaњe razliчitih miшљeњa,- intervjui su mnogo fleksibilniji od upitnika,- lako se prilagoђavaju novoj organizacionoj strukturi.Pored upitnika i intervjua za prikupљaњe podataka, koriste se joш i testovi, i znatno su sloжeniji. Oni se uglavnom koriste kao testovi znaњa i sposobnosti.

2. Projektovaњe radnog materijala Radni materijali polaznicima treninga, sluжe kao priprema za sam trening, on se moжe koristiti i za vreme treninga a moжe posluжiti za period posle pohaђanog treninga. Preko radnog materijala dobijaju se prve informacije o suшtini treninga i њegovoj praktiчnoj primeni.Radni materijal koji se koristi na treningu mora biti jasan i koncizan i da se bavi suшtinom problema.

Radni materijal moжe biti:a) шtampani: elaborati, radni listovi, evidencioni materijal, priruчnici za polaznike, upustva za vrшioce treningab) audio - vizuelni materijal: slajdovi, folije, filmovi, CD, internet, video-oprema i dr. Ako se materijal daje pre treninga, kao zahtev da se samostalno obradi, potrebno je obezbediti dovoљno vremena za њegovo prouчavaњe i kritiчki odnos pre nego шto se poчne sa diskusijom.

Zadatak radnog materijala:- doprinos efikasnosti treninga, privlaчeћi paжњu polaznika- da pojaчaju poruku koja se prenosi Radni materijal postiчe samostalni rad polaznika treninga. Tamo gde se radni materijal koristi za individualni tj. samostalni trening bez pomoћi instruktora naziva se “otvoreno uчeњe”. To je uчeњe po liчnim zahtevima i prema liчnim potrebama.

Ovaj vid treninga zahteva koriшћeњe videa шtampanog materijala, filmova i raчunarskih softvera.Vrlo чesto se pregledaju stari materijali iz ranijih treninga i onda se odabiraju oni koji se mogu ponovo koristiti.Posebnu ulogu u treningu danas ima internet i programi treninga koji se ralizuju preko mreжe.Svi navedeni materijali sluжe istoj svrsi, a to je realizacija postavљenog ciљa u treningu.

3. Predavaњa Predavaњe je u stvari prezentacija sadrжaja temata koji se uчi na treningu. Pravilo je da se u treningu vreme prezentacije sadrжaja sve viшe skraћuje na raчun vremena za praktiчnu primenu steчenih znaњa.U sluчajevima kada su neizbeжna duga predavaњa, њih treba podeliti na viшe kraћih, i time ћe olakшati uчeњe polaznicima.

Kako bi predavaњe na treningu bilo шto uspeшnije preporuчuje se sledeћi model:- prezentacija teorije,- viшestruka demonstracija nove prakse ili strategije,- brze povratne informacije od polaznika,- tehniчka asistencija i podrшka. Prezentacija teorije samo u onoj meri koja omoguћuje postavљaњe koncepta programa u kontekst neposrednog problema, teme. Pre iznoшeњa novih informacija treba o tome dati kraћi pregled, zatim materiju, organizovati u maњe celine i jasno istaћi veze meђu њima. Po zavrшenoj prezentaciji potrebno je omoguћiti sesiju pitaњa i odgovora, diskusiju na iznetu materiju i grupnu aktivnost na tu temu.Uчesnicima treba omoguћiti da praktiчno isprobaju i primene ono isto шto su nauчili i da to primene na odreђenu situaciju. Trening treba da se bavi specifiчnim problemima i karakteristiчnim temama, a nikako шirokim dijapazonom materije. Trening treba da se fokusira na reшavaњe konkretnog problema.

4.DiskusijeDiskusije su vrlo bitne aktivnosti u trening procesu. Koriste se u razliчitim fazama treninga pa otuda i њihova podela na:- poчetne diskusije- grupno usmerene tehnike- diskusije o proчitanom mateijalu ili posle viђene projekcije- pitaњa i odgovori Poчetne diskusije- to su poчetna pitaњa polaznicima kako bi se oni predstavili, utvrdilo koliko znaju o konkretnoj temi kao i to kakvi su

њihovi stavovi prema treningu uopшte.Ove poчetne diskusije, posle upoznavaњa polaznika omoguћuju da se izvrшe neophodne promene u treningu.Grupno usmerene tehnike- takoђe se koriste na poчetku treninga kada postoje krajњe paralizovana shvataњa meђu samim polaznicima. Ovom tehnikom se kristaliшu moguћa reшeњa date problematike. Ova tehnika se koristi na poчetku treninga po upoznavaњu polaznika problemima iz teorije ili prakse.Diskusije o proчitanom materijalu ili o predavanoj materiji- mogu biti struktuirane pomoћu pitaњa u usmenoj ili pismenoj formi. Mogu se distribuirati liste pitaњa da polaznici odgovore samostalno ili viшe њih u grupi, a zatim zajedno diskutovati o predloжenim reшeњima. Ovakve situacije zahtevaju dosta vremena.

Pitaњa i odgovori-su neшto шto je nezaobilazno u svakom treningu. Instruktori, odgovaraju na sva postavљena pitaњa i tako primaju povratne informacije od polaznika i tako uspostavљaju dobar kontakt sa svim uчesnicima u treningu.Pitaњa i odgovori mogu imati i negativnu stranu, jer se moжe desiti da polaznici postave takva pitaњa na koja instruktori nemaju odgovore. Onda su oni prinuђeni da koriste literaturu ili konsultuju specijalistu za datu oblast.

5. Struktuirana iskustva Struktuirana iskustva obezbeђuju okvire za uчeњe kroz iskustva, ranije steчena. To je uчeњe kroz istraжivaњa, otkrivaњa, posmatraњe i analizu. Ovo je induktivno uчeњe (rezultat iskustva).Veћina struktuiranih iskustava na treningu ima karakter grupnog reшavaњa problema, situacija, igraњe uloga, razmatraњe sluчajeva ili nekih konkretnih aktivnosti.Struktuirana iskustva se stiчu simulacijom koja se analitiчki razlaжu na: grupne aktivnosti, stavove tj. reakcije na aktivnosti i њihove rezultate, uopшtavaњe, (generalizacija- izvoђeњa zakљuчaka) i primena nauчenog u praksi.

7.6 METODE U REALIZACIJI TRENINGA Da bi savremeno obrazovaњe odgovorilo zahtevima polaznika i korisnika, i da bi bilo шto efikasnije, nameћe potrebu za utvrђivaњe dgovarajuћih metoda rada.Metode u obrazovaњu i treningu su u stvari pravila ponaшaњa i rada koji obezbeђuje efikasnost i ekonomiчnost procesa. U klasiчnoj teoriji obrazovaњa odraslih poznate su sledeћe metode:58

- Metode usmenog izlagaњa, je jedna od najstarijih metoda sticaњa znaњa, podrazumeva жivu reч i jednostranu komunikaciju.- Metoda razgovora - u њenoj osnovi leжi dvosmerna komunikacija izmeђu predavaчa i polaznika i pruжa шansu za aktivniji odnos meђu uчesnicima.

- Metoda diskusije, takoђe se oslaњa na жivu reч i primeњuje se kada dve ili viшe osoba dolaze sa razliчitim stavovima da bi se doшlo do jedinstvenog stava.- Metoda teksta, veliku primenu u individulanom obrazovaњu.- Metoda pisanih i grafiчkih radova - raчuna na viшe izvora saznaњa, pre svega na pisanu ili шtampanu reч, kao i saznaњa iz prakse.-Metoda demonstracije, doprinosi oчiglednosti u obrazovnom procesu gde se mogu pokazivati, predmeti, modeli, pokreti, slike i dr.-Metoda filmskog prikazivaњa se primeњuje u radu, kada se putem filma izlaжe obrazovna graђa u celini.-Laboratorijska metoda, se oslaњa na proveru teorijskih saznaњa u praktiчnom radu, u laboratoriji uz primenu raznih pribora i alata.-Metoda projekta, se odnosi na zajedniчkom reшavaњu sloжenih problema.-Metoda uloge, je naчin obrazovaњa pri чijoj primeni uчesnici obrazovnog procesa stiчu znaњa i veшtine u ponaшaњu interpretirajuћi uloge u planiranoj igri чiji je reжiser obiчno nastavnik- instruktor. Osnovno obeleжje uжivљavaњa u ulogu kojom se podrжava neka situacija, a koja je najчeшћe u praksi чesto moguћa.-Metoda sluчaja, podrazumeva prouчavaњe odreђenog sluчaja analizitajuћi sve њegove aspekte i reшavajuћi problem koji je izloжen.

Ona zahteva dobru selekciju чiњeniчnog materijala koji sluжi kao osnova za obradu. Od uчesnika se zahteva da predstavљeni problem analiziraju.

U savremenoj literaturi koja se bavi treningom i obrazovaњem odraslih posebno se insistira na primeni:

____________________________56Filipoviћ,D. :Obrazovaњe odraslih u teoriji i praksi,Zavod za izdavaњe uџbenika, Beograd,1967.str 228.

-Metoda sluчaja;-Metoda igraњa uloge;-Metoda zadatka - koji grupa rukovodioca treba da saraђuje na odreђenom zadatku, primenom simulacije;-Sinergiчkom metodu, kojom se stimuliшe kreativnost i reшavaju problemi inovativnim naчinom;-Informativne metode - su one koje su jednosmerno usmerene prema polazaniku;-Eksperimentalne metode, su one u kojima polaznik sam ili preko raчunara ili sa drugim polaznicima radi na uveжbavaњu odreђenih veшtina. Izbor metoda u obrazovaњu i treningu zavisi od raznovrsnih чinilaca kao шto su:- sadrжaj programa koji se izlaжe- sposobnosti i motivisanosti polaznika

- spremnosti i spretnosti nastavnika i instruktora- materijalnih moguћnosti i tehniчke baze- od organizacionih oblika obrazovaњa i- od vremena koje ima na raspolagaњu za predviђeni sadrжaj. Zajedniчko svim navedenim savremenim metodama je da su se razvile iz tradicionalnih metoda obrazovaњa odraslih i da su u stvari њihova modifikacija koja je prilagoђena savremenim uslovima i da su maksimalno usmereni ka reшavaњu aktuelnih problema i od plaznika zahtevaju kreativni odnos u reшavaњu problema.

Klasifikacija metoda treningaMetode treninga ne mogu biti adekvatno klasifikovane niti proceњivane van kontesta u kome se primeњuju.Najчeшћe su klasifikacije koje se orijentiшu:

1. Oko kriterijuma aktivnosti polaznika, tu spadaju metode:a) Koje zahtevaju visok stepen aktivnosti. To su sledeћe metode:- teorijsko predavaњe- metoda teksta- programirane instrukcije- metode filmskog prikazivaњa- metode razgovora- metode diskusijeb) Metode koje zahtevaju visok stepen aktivnosti od polaznika, to su sledeћe metode:- metoda diskusije- metoda sluчaja- laboratorijska metoda- metoda igraњa uloga- metoda projekta

2. Oko kriterijuma usmerenosti sadrжaja tu su sledeћe metode:a) teorijske- iznose se teorijska saznaњa i odreђene instrukcije;b) primeњene - zahtevaju konkretnu demonstraciju i praktiчnu primenu kako u laboratoriji tako i u realnim uslovima.

3. Oko klasifikacije prema mestu obavљaњa treninga i to na:a) trening na poslub) trening van posla Prednost se daje treningu na poslu i one se ogledaju u sledeћem: situacija je jasno odreђena, u smislu sa kim se raчuna i чime raspolaжe, a sam troшak oko organizacije znatno niжi nego van posla. Trening ovde moжe ukљuчiti verbalne instrukcije, demonstriraju upotrebom opreme ili posmatraњe radnog postupka. Instruktori ovde uglavnom su nadzornici koji pruжaju informacije i demonstriraju naчin rada. Trening van posla je uglavnom usmeren na specifiчne veшtine. Insistira se da oprema na kojoj se trenira ima iste ili sliчne performanse onoj na kojoj se radi. Loшa strana ove metode, шto su troшkovi њene organizacije dosta visoki.Sve nabrojane metode, retko da se u treningu

koriste same, veћ se one kombinuju i modifikuju i tako daju prave rezultate treninga.

Облик рада у реалиѕацији тренинга

Za uspeшnu realizaciju najraznovrsnijih sadrжaja treninga neophodan je pravilan izbor oblika rada, kojim se reшavaju raznovrsni problemi.Organizacioni oblik rada mora da bude usklaђen sa potrebama i moguћnostima polaznika, realizatora programa, ciљevima, izvorima znaњa, metodama, sredstvima i finansijskim moguћnostima. Sloжeni obrazovni zahtevi a time i trening zahtevaju sloжeno organizaciono oblikovaњe, i tu se pojavљuju kompleksni organizacioni oblici.Funkcionalnost odabranih organizacionih oblika zavisi od brojnih faktora od kojih su najznaчajniji:- uчesnici (polaznici), њihov broj, sastav, znaњe, iskustvo i dr. Uglavnom se vrшi izbor polaznika po prethodnom nivoui sadrжaju obrazovaњa, kao i izbor sadrжaja i oblika prema utvrђenom sastavu;- sposobnosti љudi koji uчestvuju u treningu, њihova struчnost, metodiчka iskustva, organizacione sposobnosti i dr.;- planovi i programi sa svojim sadrжajima i њihovom kompozicijom;- metode treninga i moguћnosti za њihovu primenu;- nastavna sredstva takoђe moraju biti usklaђena sa organizacionim oblicima;- finansijska sredstva;- radna sredina i dr.Klasifikacija organizacionih oblika treninga moжe biti po viшe kriterijuma:Po broju polaznika (individualne, grupne, masovne). U treningu su zastupљeni grupni oblici rada, sastav im je stalan, rad se odvija u kontinuitetu, zahteva visoki stepen aktivnosti uчesnika.Neki od ovih modela grupnih oblika rada su:57

odeљeњa, kurs, seminar, sastanak grupe, simpozijum, savetovaњe, konferencija, studijska grupa, kongres. Ovi oblici su uglavnom informativnog karaktera u obrazovaњu, a nisu pogodni za шiru primenu, a posebno ne za trening.______________________57 Филиповић,Д. Организација образовања одраслих,Рад Београд,1996.стр.199.

Specifiчnosti grupnog rada u treningu su: sticaњe praktiчnog iskustva i primena nauчenog na treningu, kao i visok stepen aktivnosti uчesnika i velika dinamiчnost. Efikasnost grupnog rada na treningu zavisi od viшe faktora i to:veliчine grupe, pripremљenosti polaznika i aktivnosti realizatora treninga.Veliчina grupe treba da bude ograniчena do sedam чlanova, jer veћa grupa je neefikasna, pojedini чlanovi se povlaчe i postaju pasivni a u reшavaњu problema ostaju samo oni dominantni чlanovi.

Velike grupe oteжavaju komunikaciju u samoj grupi. Uglavnom se raчuna da je za neke aktivnosti najboљi rad u parovima. Uчesnicima grupnih aktivnosti treba da su poznati: ciљevi treninga, da im je jasno шta treba da rade, kako treba to da obavљaju i koji se rezultati od њih oчekuju, kao i vreme za odreђene aktivnosti.Odgovornost za grupni rad snose svi чlanovi poђednako. Ako se oceњuje krajњi rezultat rada istu ocenu dobijaju svi чlanovi grupe.Realizatori treninga imaju aktivnu ulogu u grupi. Њihove uloge su od informativne, instruktivne, konsultativne do oceњivaчke

Средства у реализацији тренинга

Neophodna sredstva za realizaciju treninga dele se u dve grupe:1.Sredstva koja se neposredno koristiti kao nastavna sredstva2.Finansijsko - materijalna sredstva

Ranije se nastavna sredstva klasifikovala na: verbalna, auditivna, vizuelna, audi-vizuelna, tekstualna, manuelna, pomoћna tehniчka i dr. Sva su ona bila efikasna u pojedinim obrazovnim situacijama. Danas primenom informaciono-komunikacionih tehnologija, pred obrazovaњem se postavљaju drugi zahtevi.

O potrebnim finansijsko-materijalnim sredstvima neophodnim za trening, treba napraviti, detaљnu finansijsku konstrukciju, bez obzira шto se proces treninga izvodi u matiчnoj organizaciji. Efekti treninga ћe biti znatno veћi ako polaznike treninga osposobљavamo u realnim situacijama, na sredstvima rada a ne na modelima.Posebnu paжњu treba obratiti na vrednost sredstava rada i na moguћe шtete. Danas postoje trening centri, koji pruжaju usluge obrazovaњa i oni mogu biti jako profitabilni, jer za pruжaњe usluge imaju odgovarajuћu cenu. U savremenom svetu, razvijenih informacija, komunikacija i informatiчkih tehnologija, meњa se i sam stav i odnos prema sticaњu novih znaњa. Uчeњe je sve viшe orijentisano na to kako љudi dolaze do informacija, kako ih analiziraju, sintetizuju, prenose i primeњuju i kako afirmiшu svoje kapacitete. Znaњa, kao i sam naчin prenoшeњa znaњa i informacija, organizacija prepoznaje kao kritiчnu komponentu uspeha. Klasiчan naчin obrazovaњa odraslih za koji su karakteristiчni neposredni odnosi izmeђu predavaчa i polaznika, sve se viшe zameњuje obrazovaњem na distancu gde polaznici i distributeri nisu fiziчki prisutni na istoj lokaciji. Razvoj informatiчke tehnologije dao je novu dimenziju obrazovaњu i treningu uopшte. Internet kao jedan od naчina i sredstava komuniciraњa na distancu itekako danas ima znaчaja u obrazovaњu kako individualnom tako i grupnom.Oblici posredovaњa putem informatiчke tehnologije u obrazovaњu su:

1. Trening zasnovan na raчunaru CBT (Computer based Training). Ovde se sve informacije i instrukcije prenose putem raчunara, bez uчeшћa instruktora. To podrazumeva koriшћeњe CD, disketa, elektronskih biblioteka i dr. Prednosti ovog naчina obrazovaњa je, samoizbor vremena za uчeњe a i materijali se mogu na razne naчine distribuirati do udaљenih podruчja. Nedostaci su: nedostatak uzajamne interakcije, nedostatak dodatnih instrukcija i dr.

2. Uчeњe uz pomoћ raчunara (CAI- Computer assisted instruction)Ovaj oblik karakteriшe to шto se sredstva na Web-u ili raчunaru primeњuju kao dodatak ili dopuna klasiчnom obrazovnom radu-dodatni primeri, testovi, literature i dr. informacije.Prednost je u poboљшaњu procesa uчeњa, a nedostatak ograniчena interakcija meђu uчesnicima.

3. Video-tele trening (VTT Video-tele Training)Sve informacije i instrukcije se prenose video kasetom i mogu se pregledati u vreme koje odgovara korisniku.

4. Trening zasnovan na Web-u (WBT- Web Based Training)Ovde se u asinhronom prenosu materijal za trening prenosi elektronskom poшtom.

U sinhronizovanom prenosu posebne moguћnosti su za ostvarivaњe meђusobnih veza u isto vreme, bilo da su to, audio-konferencije ili video-konferencije. Dobra strana koriшћeњa mreжa u treningu je ta, шto je to znaчajno pomoћno sredstvo u uчeњu i skladiшteњu materijala za trening.Danas je svetski trend, razvoj on-line obrazovaњa i virtuelni univerzitet. Popularnost ovakvog naчina obrazovaњa je:- u velikoj grupi potencijalnih polaznika, veћinom zaposlenih;- u potrebi zaposlenih da inoviraju znaњa da bi opstali; - takav, program okupљa velikim broj svetskih eksperata;- to je naчin za ostvarivaњe demokratskog prava svakog pojedinca za obrazovaњem;- u program se mogu ukљuчiti svi bez obzira na geografsku lokaciju;- napredovaњe se vrшi sopstvenim tempom;- u moguћnostima da verifikuju postignuto obrazovaњe u profesionalnoj praksi i dr. Web se tretira kao moћno obrazovno oruђe savremenog doba i da se taj nivo informacione tehnologije mora inkorporirati u obrazovaњe.

5.Kombinovani oblici obrazovaњa i treninga uz pomoћ informaciono - komunikacionih tehnologija.

Чesto se kombinuju moguћnosti Web-a sa slaњem CD polaznicima. Na taj naчin se otklaњaju nedostaci pojedinaчnih oblika tehnologija. Napredak informatiчkih tehnologija je od velike pomoћi u efikasnom prenoшeњu znaњa i odgovara razliчitim potrebama i karakteristikama љudi.Programi koji se distribuiraju ovim tehnologijama, za obrazovaњe, ne stvaraju se spontano veћ timskim radom eksperata iz razliчitih oblasti шto je vrlo bitna karakteristika ovih programa.Pored nabrojanih prednosti ovakvog naчina obrazovaњa, ono nije uvek primenљivo u svim situacijama i nemoжe uvek da reшi sve obrazovne probleme.

7.6.1 MESTO, PROSTOR I VREME ZA REALIZACIJU TRENINGA

Mesto, prostor i vreme za realizaciju treninga su grupa organizacionih pitaњa, koji kao i drugi segmenti trening programa moraju bit na vreme projektovani i planirani. Prema ovoj grupi pitaњa se nesme ponaшati neodgovorno niti prepustiti sluчaju da ћe se naћi neko reшeњe, veћ se prema њima ophoditi kao bitnim faktorima realizacije treninga.Uvek treba imati u vidu da se trening organizuje za odrasle polaznike, te im se mesto i prostor moraju maksimalno prilagoditi. Odrediti mesto, znaчi utvrditi taчnu lokaciju i to moжe biti, matiчna organizacija, drugo preduzeћe ili neko drugo mesto van mesta boravka. Ako se odluчimo za mesto van stalnog boravka, osnovni uslov je da bude dostupno i da ima razvijenu infrastrukturu i komunikacionu infrastrukturu.Ako je to drugo preduzeћe, onda mora da postoji ozbiљan razlog, posebna oprema, uslovi i sliчno.

Definisaњe vremena za realizaciju treninga podrazumeva:58

- vreme potrebno za realizaciju programa,- vreme za pojedine segmente programa,- dnevnu satnicu - dnevno trajaњe treninga,- vreme za trening u odnosu na radno vreme,- vreme u toku godine (mesec, godiшњe doba)

Prostor, kao konkretno mesto, u kome se izvodi trening, mora da bude prijatan, u dovoљnoj meri opuшtajuci ali da podstiчe na rad, sa шto maњe spoљnih uticaja koji odvlaчe paжњu, sa odgovarajuћim svetlima, sediшtima i sl. Ne bi trebao da bude previшe velik ako imamo petoчlanu grupu ili previшe mali prostor ako imamo grupu od pedeset чlanova, veћ mora da bude zadovoљavajuћe veliчine. Eksperti predviђaju najmaњe 16 kvadratnih stopa po osobi u uчionici. Deset stopa je minimum visina tavana trening prostorije, a veћe prostorije zahtevaju чak шto viшe i veћu visinu (naroчito tamo gde se koriste projektori i dr. potrebna sredstva)._________________

58 Filipoviћ D.: Organiyacija obrazovawa odraslih, citirano delo tr.436.

Prostorije moraju mikroklimatski odgovarati polaznicima treninga (temperature, vlaжnost i protok vazduha), kao i dekor prostorije (svetle boje)U samom prostoru treba voditi raчuna o pravilnom razmeшtaju polaznika u grupi, i on mora biti u skladu sa trening stilom.

Razmeшtaj polaznika zavisi od:

- broja uчesnika u sesiji- tipova aktivnosti u treningu- formalnosti treninga- stepena kontrole koji vrшilac treninga жeli da ima nad radnom grupom

Neki od uobiчajenih oblika i stilova rasporeђivaњa polaznika su:59

1.Konferencijski sto,2.Raspored u obliku slova “U”3.Okrugli sto ili kabare4.Auditorijum5.Oblik uчionice

Svi navedeni oblici rasporeda polaznika u trening programu biћe prikazani grafiчki na sledeћoj strain.

___________________59Robert HVaughn:The professional Trainer,AHuman resourse Training and Development Guide, USA,2000god.120.str

Slika 13. Raspored polaznika u procesu treninga.

1. 2.

3. 4.

5. a) b)

1.Oblik konferencijskog stola je karakteristiчni za maњe grupe. Ovaj stil omoguћava polaznicima treninga da gledaju jedne u druge kao i svi u trenera. U ovom stilu polaznici sede i iskљuчena je bilo kakva kretњa po prostoriji kao i upotreba i koriшћeњe opreme i materijala pa otuda i efikasnost ovog stila je mala.2.Raspored polaznika u obliku slova “U” ili modifikovano “U” primeњuje se u treningu koji zahteva medijsku prezentaciju, demonstraciju, diskusije i sl.Ovaj oblik omoguћava polaznicima da mogu meђusobno da kontaktiraju, a sam predavaч u situaciji je da viшe kontaktira sa polaznicima.

3.Okrugli sto ili kabare je podesan za mali grupni timski rad unutar veћeg programa. Npr. ako se neki deo treninga svodi na lekcije, a drugi deo na studije ili diskusiju, tada grupa polaznika seda za okrugli sto, po чetvoro, i slobodno vodi konverzaciju. Raspored je kruжnog oblika tako da trener se moжe kretati izmeђu stolova i pratiti rad grupa.

4.Oblik auditorijuma je karakteristiчan kod klasiчnog predavaњa lekcija, pregledaњa videa i filmskih zapisa kao i u drugim “formalnim” induktivnim treninzima. Ovaj oblik dopuшta minimum interakcije meђu uчesnicima ali skoro da onemoguћava interakciju izmeђu trenera i polaznika. Ovaj oblik istiчe autoritet trenera u prvi plan. 5.Stil formalne uчionice ili sesija predavaњa, primeњuje se u prisustvu viшe љudi i kada se od њih ne oчekuje angaжovaњe i uчeшћe u veћim razmerama. Interakcije polaznika su vrlo suжene. Vrшilac treninga ima veliki stepen kontrole. Ovo je шkolski model rasposreђivaњa pa je atmosfera шkolska. Ako su polaznici rasporeђeni amfiteatralno,to stvara utisak univerzitetske atmosfere.Vrшioci treninga su najчeшћe na podijumu ili za katedrom i tako se smaњuje uчeшћe љudi u predavaњima osim onih u prvim redovima. Polaznici mogu biti rasporeђeni i u obliku slova “V ”,u zavisnosti od potreba polaznika.

Vrшilac treninga po svojoj voљi seda љude jedne do drugih, poшtujuћi da nisu iz iste sluжbe ili da se ne poznaju. Tako su veћi efekti treninga. Takoђe, vrшilac treninga mora da odredi i sopstvenu poziciju na poчetku sesije. Od toga gde ћe on stajati, kako ћe se i gde kretati zavisi od atmosfere koju жeli razviti. Tako stajaњe na podijumu stvara formalizovanu atmosferu, katedra stvara barijeru izmeђu polaznika i vrшioca treninga. Sedeњe ispred svih stvara opuшtenu atmosferu gde se moжe razviti diskusija. Stajaњe i hodaњe prema polaznicima stvara maњe opuшtenu a viшe zahtevnu atmosferu. Uvod treba da bude ozbiљan i formalan a kasnije u toku rada atmosfera omekшava i stvara akcenat na otvorenost i neformalnost.

Trening se organizuje u odreђeno vreme i u odreђeni prostor za konkretne polaznike. Od sinhronizacije i sposobnosti polaznika i vrшioca treninga zavisiћe uspeшnost treninga.

7.7 VREDNOVAЊE TRENINGA

Vrednovaњe kvaliteta treninga

Vrednovaњe kvaliteta treninga zaposlenih je proces u kome se prikupљuju podaci potrebni da se ustanovi efikasnost treninga i koristi koje organizacija i uчesnici imaju od sprovedenog treninga. Evaluacija (vrednovaњe) uspeшnosti treninga danas postaje sve neophodnija zbog uloжenih sredstava.60

Buduћi da preduzeћa investiraju znaчajna finansijska sredstva u obrazovaњe svojih zaposlenih, ona, s pravom oчekuju i rezultate tih investicija, odnosno treninga i da oni budu merљivi. Proces evaluacije treninga zaposlenih treba da obezbedi podatke koji ћe pokazati dali kompanija ima koristi od ulagaњa u trening zaposlenih ili ne. Ciљevi evaluacije treninga su:

- Identifikovati prednosti i nedostatke programa treninga- da li odgovaraju potrebama i ciљevima uчeњa, kakav je kvalitet okruжeњa i dr.- Oceniti da li sadrжaj i organizacija treninga doprinose uчeњu i primeni steчenih znaњa na radnom mestu.- Kvalitet realizacije trening programa- organizacije, predavaчa, sadrжaja.- Uspeh polaznika u sticaњu znaњa i veшtina.- Vrednovaњe efekata u radu, odnosno ponaшaњe polaznika.- Odrediti finansijske koristi i troшkove odrжanih treninga.

Vrste evaluacijePostoje dve vrste evaluacije treninga.Prva vrsta evaluacije je usmerena na unapreђeњe samog procesa treninga:

- da li je trening dobro organizovan i - dali su polaznici zadovoљni treningom. Ova vrsta vrednovaњa obezbeђuje informacije da se unaprede programi treninga i uglavnom se oslaњa na prikupљaњe kvalitativnih informacija, kao шto su miшљeњa o programu, kvalitetu materijala koji se koristi, i to sve putem upitnika.

Druga vrsta evaluacije, odnosi se na evaluaciju programa treninga koja se sprovodi sa ciљem da se ustanovi stepen promene ponaшaњa zaposlenih kao rezultat sprovedenog treninga. Ova vrsta evaluacije, takoђe, moжe da se ukљuчi u mereњe novчanih koristi od sprovedenog treninga za samo preduzeћe.Osnovna svrha evaluacije je unapreђeњe ukupnog procesa obrazovaњa s aspekta organizacione prakse i ciљeva.

____________________60Derek Torrington,Menaџment љudskih resursa,Data Status,Beograd,2004.god. str.436

Vrednovaњe uspeha obrazovaњa i razvojaZa svako preduzeћe, kao trжiшnu, konkurentnu ekonomsku organizaciju znaњe steчeno treningom, je instrumentalo i њegova konaчna vrednost sadrжana i izraжena je u profitu. Pored doprinosa treninga u ostvarivaњu profita u њemu su sadrжane i mnoge druge komponente, mnoga uspeшno primeњena znaњa, umeњa i veшtine.

Potrebna zna њ a , su ona koja su viшe ili maњe u neposrednoj funkciji ostvarivaњa interesa i ciљeva preduzeћa. Ona su uza od ukupnih, a шira od primeњenih.Za potrebna znaњa preduzeћe ima dva kriterijuma:1.Preduzeћe potrebnim znaњem smatra samo struчno obrazovaњe i to selektivno po kriterijumu primeњenog naчina rada i trжiшnog plasmana robe.2.Organizacija rada u kojoj su definisane nadleжnosti, tj. ovlaшћeњa i odgovornosti i procedura formalizovanog ponaшaњa.Sve шto je van toga, ne smatra se da je u neposrednoj vezi sa interesima i ciљevima preduzeћa i ne podleжe neposrednom vrednovaњu.

Prime њ eno obrazova њ e , to je praktikovano obrazovaњe u proseчnom periodu. To nije ukupno primeњeno obrazovaњe, veћ samo ono koje se primeњuje u preduzeћu. Ono je uglavnom normirano, i obuhvata samo deo obrazovaњa nuжnog za proseчno izvrшeњe poslova radnog mesta u okvirima odgovornosti i nadleжnosti.

Potencijalno obrazova њ e , je novo, joш nesteчeno obrazovaњe neophodno da se uspeшno ostvaruju poslovi radnog mesta u novoj situaciji. Kada se govori o znaњu kao konkurentskoj prednosti na trжiшtu, upravo se misli na ovaj segment.

Potencijalno obrazovaњe je razvojno i prognostiчko, to je obrazovaњe za buduћnost. Najveћe zahteve prema potencijalnom obrazovaњu postavљaju tehnoloшke promene i promene u tehniчkoj osnovi rada.

Raspon promena kreћe se od postavљaњa zahteva za prekvalifikacijom, do relativno kratkog i jednostranog inoviraњa postojeћeg znaњa. Izvrшioci moraju visoko da vrednuju potencijalno obrazovaњe i da pravovremeno otkrivaju њegove sadrжaje i tendencije da ga stiчu.Vrednovaњe obrazovaњa u organizaciji moжe biti formalno i neformalno, sistemski i stihijski. Vrednuje se demonstrirano obrazovaњe i primena obrazovnosti.

Formalno vrednovaњe obrazovaњa, misli se na primeњeno obrazovaњe, vrшi se po utvrђenim normama i merilima za efekat rada pojedinaca ili grupe. Pravilima je takoђe utvrђeno ko vrednuje doprinos, tj. efekte primeњenog obrazovaњa u materijalnom i moralnom pogledu. U materijalnom pogledu, standardno vrednovaњe je kroz zaradu, unapreђeњe, beneficije i dr. U moralnom pogledu to je struчan ugled, ostvarivaњe perspektive za daљe napredovaњe u karijeri. Neformalno vrednovaњe obrazovaњa, pojedinca je zapravo stav uжeg i шireg internog javnog mneњa o struчnosti, ponaшaњu i doprinosu pojedinca.Jedan od oblika vrednovaњa je opшta i posebna prihvaћenost i formirano uvereњe da je neko veliki majstor svog posla.Posebna popularnost se vezuje za odreђene kvalitete i manifestovane sposobnosti i za odreђene ostvarene rezultate.

Kao шto vrednovaњe obrazovaњa bilo ono formalno ili neformalno, moжe da bude pozitivno i materijalno, pa i moralno, tako je moguћ negativan izraz u obliku umaњeњa zarada, kritike, pa i udaљeњa iz organizacije.

Nuжno je bar jednom godiшњe vrшiti procenu poslovnih performansi zaposlenih. Procena performansi predviђa dobijaњe mnogih podataka od kojih zavisi donoшeњe znaчajnih odluka kao шto su: poveћaњe plate, unapreђeњe, nagrade i dr. Tako se tim procenama vrшi identifikacija kada je potrebno organizovati trening proces.

Proces procene performansi zaposlenih obuhvata mnoga pitaњa i odgovore; neka od њih su:- Kada bi procenu trebalo izvrшiti?- Ko bi trebao da vrшi procenu?- Шta bi trebalo proceњivati?- Kako bi trebalo izvrшiti proceњivaњe?

Sa ovim pitaњima i odgovorima na њih bavi se menaџment љudskih resursa, odgovori bi bili sledeћi: Procena performansi je formalna i neformalna aktivnost. Procenu formalnih performansi trebalo bi izvrшiti minimalno jedanput godiшњe

a dobro je ako se vrшi i viшe puta godiшњe. Neformalne procene, svode se na dnevne procene menaџera i o tome obavestavaju zaposlene. Ko vrшi procenu performansi? Bilo ko da obavљa procenu mora da raspolaжe adekvatnim znaњem o datom poslu i da u svakom momentu bude u prilici da prati realizaciju. Шta bi trebalo proceњivati? Odluku o tome шta bi trebalo proceњivati donosi menaџment љudskih resursa. Moraju se identifikovati objektivni standardi dobrih performansi.

Ocena rezultata treninga

Rezultati treninga mogu biti razliчiti: poveћaњe stepena znaњa zaposlenih, promeњeno ponaшaњe, promeњeni stavovi i vrednosti, poveћana radna motivacija i dr., pa je pitaњe шta treba da se vrednuje. Zato se pod rezultatima obrazovaњa u шirem smislu podrazumevaju svi oni efekti obrazovaњa od kojih organizacija ima odreђenu dobit ili korist. Ocena treninga je osnovni proces koji osigurava da su se resursi organizacije mudro iskoristili. Ovo je vaжno za organizaciju, za trenera, i za polaznike treninga. Organiacije жele da znaju:-Dali je troшak treninga opravdan?-Dali polaznici treninga чine gubitak za organizaciju? Treneri жele da znaju:-Koliko su bili uspeшni u svom poslu? Polaznici bi жeleli da znaju dali su bili uspeшni u uчeњu i dali ћe biti u staњu da efikasno obavљau svoj posao.61

Oceњivaњem treninga treba doћi do rezultata koji pokazuju:-prvo, dali je polaznik uчio prema nameravanim trening ciљevima?-drugo, dali je process uчeњa bio efektivan i odgovarajuћi?

Vrednovaњe efikasnosti je kontinuiran proces i poчiњe pre treninga i traje posle њegovog zavrшetka. Чesto se vrednovaњe svodi samo na zavrшnu fazu procesa treninga u kojem dolazimo do saznaњa, шta smo dobro uradili, gde smo pogreшili a шta propustili Oceњivaњe procesa treninga treba da obuhvati praћeњe i proceњivaњe samog procesa i ostvarenih rezultata. U tom pogledu proces vrednovaњa treninga obuhvata: vrednovaњe procesa treninga i vrednovaњe uspeшnosti posle treninga.Ocena kao kontinuirana aktivnost sadrжi dimenziju komparabilnosti situacije pre poчetka treninga, na razliчitim stepenima ostvareњa i na kraju same aktivnosti. Ocena ima i dimenziju buduћnosti, jer proces vrednovaњa treba da omoguћi daљe planiraњe obrazovnih aktivnosti, kao i dimenziju koja zapoчiњe pre poчetka treninga gde se vrednuje proшlo iskustvo, postojeћa znaњa, sposobnosti i moguћnosti polaznika, socijalno-ekonomski faktori i dr.

Procedura vrednovaњa efekata obrazovaњa ostvaruje se kroz pet faza, a to su:62

1.Vrednovaњe u toku samog oblikovaњa ili uobliчavaњa organizacije nastave profesionalnog obrazovaњa odraslih.2.Vrednovaњe ili proceњivaњe poчetnog ili ulaznog ponaшaњa- onoga s kim uчesnici poчiњu, ulaze, startuju.3.Tekuћe vrednovaњe ili mereњe i proceњivaњe u toku samog nastavnog procesa.4.Zakљuчno, krajњe ili sumativno ili zbirno vrednovaњe.5.Produжeno ili dodatno, odnosno naknadno vrednovaњe. Ovakav model vrednovaњa ponaшaњa u profesionalnom obrazovaњu sigurno se moжe primeniti vrednovaњu uspeшnosti treninga. Vrednovaњe u toku samog oblikovaњa, organizacije nastave profesionalnog razvoja obavљa se pre poчetka nastave, dok je ona u fazi formiraњa. Postoje tri naчina sprovoђeњa ove vrste vrednosti i to:_________________61Robert H Vaughn, The Profesional Trainer, citirano delo.str.33.62 Bulatovi\,R.Vrednovawe obrazovnog ponaшања одраслих, институт ѕа андрагогију и педагогију,Београд2001.год. стр 232.

- Ekspertizam plana i programa od strane struчњaka,- Miшљeњa onih koji veћ rade u oblasti na koji se odnosi planirani oblik nastave.- Probnim izvoђeњem u celini planiranih nastavnih aktivnosti na malom uzorku, sliчnom potencijalnim uчesnicima treninga, seminara, kursa i dr.

Sva tri naчina su velike pomoћi za uoчavaњe nedostataka kako u planu nastave tako i u definisaњu zadataka obrazovaњa i naчina uчeњa.Vrednovaњe poчetnog, ulaznog ponaшaњa s kojim uчesnici startuju, obavљa se na prvim susretima. Metodoloшkim instrumentima proceњuje se poчetno ponaшaњe u odnosu na zadatke i uчeњa kao i na organizacioni oblik nastave profesionalnog obrazovaњa.

Ovo vrednovaњe nameњeno je:- Sagledavaњu potreba za individualizacijom naчina i postupka saobraћaњa sa uчesnicima- Uporeђivaњu sa rezultatima pokazanim ispitivaњem adekvatnim instrumentima na kraju nastave- Tekuћe vrednovaњe- u toku samog nastavnog procesa.

Ovakvim vrednovaњem moжe se doћi do: modifikacije nastavno- instruktivnih postupaka, davaњe dijagnoze onih podruчja u чijem usvajaњu ima izvesnih poteшkoћa te treba naknadno pomoћi i upoznavaњe uчesnika u obrazovnom procesu sa vlastitim rezultatima.

Zakљuчno ili krajњe vrednovaњe obavљa se na kraju nastave. Instruktor ili nastavnik tada posledњi put proceњuje dostignuћa ucesnika u formalno organizovanoj nastavnoj situaciji. U naшoj praksi ova procena je uglavnom jedini oblik vrednovaњa, шto bez predhodnih

oblika vrednovaњa neznaчi skoro niшta.Produжeno ili naknadno vrednovaњe, ogleda se u tome da instruktor nastave profesionalnog razvoja trebalo bi da prati one koje je obuчavao, kako bi uvideo dali se i u kom stepenu saznaњa steчena u nastavi prenose i koriste u radno-profesionalnoj praksi.Ovaj naчin vrednovaњa steчenog obrazovaњa jako je primenљiv kod vrednovaњa treninga.

7.7.1 KRITERIJUMI VREDNOVAЊA TRENINGA

Za vrednovaњe treninga koriste se sledeћi Kikpatrikovi kriterijumi63

1.Reakcija polaznika2.Uчeњe3.Ponaшaњe i4.Rezultati

Tabelarno to izgleda:

Nivo Kriterijumi Fokus

1. Reakcije Zadovoљstvo polaznika treningom

2. Uчeњe Usvajaњe znaњa, veшtina, stavova, ponaшaњa

3. Ponaшaњe Poboљшaњe ponaшaњa na poslu

4. Rezultati Poslovni rezultati koje polaznik ostvaruje

Vrednovaњe reakcija zaposlenih, ukљuчuje sakupљaњe povratnih informacija o onome шta zaposleni misle o programu treninga koji je

obraђen, mestu sa svim praћenim elementima, gde je trening izvoђen i realizatorima (trenerima) koji su izvodili trening. Reakcije se mere upitnicima koje polaznici popuњavaju, a koji sadrжe sledeћi tip pitaњa:

- U kojoj meri ste zadovoљni trening programom?- Da li je trener ispunio vaшe oчekivaњe?- U kojoj meri ste se oseћali prijatno u prostoriji?

Ovde je potrebno u upitnik ukљuчiti sve faktore koji utiчu na uspeшnost izvoђaчa treninga: pripremљenost, stil izlagaњa, sposobnost i spremnost da odgovara na pitaњa,sposobnost da zainteresuju polaznike, sposobnost voђeњa diskusije, organizacija i sadrжaj trening materijala. Ove informacije mogu predstavљati dobru osnovu za poboљшaњe buduћih trening programa, ili poboљшaњe istog programa za buduћe polaznike. Nivo nauчenog moжe se oceniti raznim metodama koje pokazuju koliko su polaznici usvojili odreђene principe, чiњenice, tehnike, procedure ili procese koji su чinili sadrжaj programa treninga.

______________________36Bogiћeviћ,B.:Menaџment љudskih resursa, Ekonomski fakultet,citirano delo,str.178.

To mogu biti razliчiti oblici testova koji se daju polaznicima pre poчetka, u toku treninga i na kraju treninga, pa se dobijeni rezultati porede i tako se dobija ocena o nauчenom. Nauчeno se moжe dokazati, i putem polagaњa ispita (usmeni i praktiчni rad) ili nekim drugim testom znaњaKod oceњivaњa veшtina mogu se koristiti simulacioni testovi ili posmatraњem od strane rukovodioca na poslu.Vrednovaњe promena ponaшaњa, trebalo bo da pokaze da li polaznici stvarno koriste ono шto su nauчili.

Ovo se moжe postiћi posmatraњem ponaшaњa polaznika i oceњivaњem od strane kolega i rukovodioca na poslu.Vrednovaњe rezultata, ogleda se kroz korist za preduzeћe od sprovedenog treninga. To moжe biti: rast proizvodњe, smaњeњe troшkova, unapreђeњe kvaliteta proizvoda i usluga, poveћaњe produktivnosti, smaњeњe apsentizma i fluktuacije zaposlenih i dr.

Bez dobrog postupka vrednovaњa, vrlo teшko je dokazati da trening predstavљa moguћnost za bilo kakvo poboљшaњe љudskih resursa u preduzeћu. Kriterijum za evaluaciju mora biti ugraђen u razvojne aktivnosti od samog poчetka, umesto da se dodaje na kraju trening procesa.Preduzeћe je dostiglo svoj ciљ sa sprovedenim treningom ako je odnos izmeђu uloжenih sredstava za њegovo organizovaњe i novчano izraчunata korist od treninga u povoљnoj srazmeri i sa шto maњe troшkova. Na osnovu oceњenih rezultata i ukupne uspeшnosti sprovedenog treninga formira se izveшtaj, koji se najчeшћe dostavљa i prezentuje

menaџmentu preduzeћa i on sluжi kao osnova za ili protiv pokretaњa novog trening procesa.

7.8 RAZVOJNI SEKTOR ZA ЉUDSKE RESURSE

Razvojni sektor u poslovnom sistemu je jedna od najbitnijih delova organizacione strukture menaџmenta za љudske resurse. To kako je organizovan sektor ili sluжba za razvoj zavisi od:

- veliчine poslovnog sistema,- razvojne i opшte poslovne politike poslovnog sistema,- razvijenosti menaџmenta љudskih resursa u poslovnom sistemu,- kvalifikacione strukture zaposlenih u datom poslovnom sistemu,- sociopolitiчkog okruжeњa, - finansijske moguћnosti poslovnog sistema i dr.

Mesto trening menaџmenta u organizacionoj strukturi poslovnog sistema ja veoma razliчito. Sektor ili sluжba za projektovaњe, planiraњe, organizovaњe, realizaciju i vrednovaњe trening programa i trening procesa u celini moжe biti smeшtena u okviru drugih sluжbi i sektora kao sto su: sektor za opшte i zajedniчke poslove, razvojni sektor,ili je samostalno organizovana sluжba ili sektor.Sektor za trening (sektor za obrazovaњe i razvoj je)oblik organizacije koji je svojstven

veћim poslovnim sistemima, dok sluжbe i odeљeњa su svojstvena malim poslovnim sistemima. Obrazovni programi i zadaci su uglavnom povezani sa odlukama o politici i realizaciji obrazovaњa i razvoja u poslovnom sistemu.Broj zaposlenih u trening sektoru ili trening sluжbi moжe biti razliчit шto opet zavisi od broja i oblika obrazovnih programa koji se najчeшћe organizuju.Broj zaposlenih u trening sektoru moжe biti razliчit i zavisi od toga koliko чesto se organizuju trening programi, dali se prave trening programi i za spoљњe trжiшte gde se moжe ostvariti dobar profit za poslovni sistem, efikasnosti i struчnosti obrazovnog osobљa u sektoru ili sluжbi za trening proces u kome su stalno zaposleni, kao i od finansijske moћi poslovnog sistema da zapoшљava i plaћa takve struчњake.

Zaposleni u trening sektoru se dele u dve grupe struчњaka i to:- grupa za razvojne zadatke,- operativna grupa za organizovaњe treninga.

Kako je broj zaposlenih razliчito zastupљen, struktura zaposlenih je unapred utvrђena i uvek zastupљena.U sektoru za trening menaџment zastupљeni su struчњaci iz sledeћih oblasti: andragogije, psihologije, sociologije, ekonomije, prava i dr. Pored navedenih profila, vrlo bitno su zastupљeni specijalizovani struчњaci koji dobro poznaju tehnoloшke i proizvodne procese u poslovnom sistemu.

Trening sektor trebalo bi da raspolaжe sa sledeћim odeљeњima:-odeљeњe za za razvojne zadatke,-operativne grupe za obrazovaњe i koordiniraњe obrazovne delatnosti,-grupu za projektovaњe, organizovaњe i vrednovaњe obrazovaњa,-grupu za relizaciju trening programa koja prati povezanost i celovitost izmeђu izvoђaчa akcija, kao i potrebnu koordinaciju rada u procesu,-administrativni i tehniчko odeљeњe.

U trening sektorima osnovni oblik efikasnog i struчnog rada obrazovne delatnosti zasniva se na principima i zahtevima timskog rada.Glavni zadatak struчњaka u ovom sektoru morala bi biti sa takvim naчinom rada tj. organizacije i kordinacije rada odgovarajuћih struчnih grupa sastavљenih od razliчitih struчњaka.

Kako bi se treningom doшlo do pravog razvojnog procesa u poslovnom sistemu чesto je skoro i neophodna saradњa sa odgovarajuћim specijalizovanim institucijama (javnim savetodavno – obrazovnim zavodima, narodnim univerzitetima, sredњim, viшim i visokim шkolama, kao i fakultetima). Poslovni sistemi koji imaju sopstveni trening sektor ili sluжbu za razvoj svojih zaposlenih moraju imati takav stepen unutraшњe organizacije gde ћe biti usklaђeni i povezani svi fundamentalni чinioci obrazovnog procesa, sa namerom da se napravi dobar preduslov za

kvalitetno izvoђeњe pojedinih trening programa.Osnovni zadatak izvoђeњa trening programa je da pomoћu upotrebe odgovarajuћih oblika uчeњa, metoda, sredstava i pomoћnih alata, na шto boљi i efikasan naчin dostignemo шto boљe ciљeve.

U toku izvoђeњa trening programa jako su bitne relacije i њih treba razvijati a to su:- relacija (veza) izmeђu korisnika i trening sektora,- relacija unutar trening sektora, - relacija trening sektora i њihovih spoљnih saradnika u obrazovaњu. Korisnici treninga u poslovnom sistemu su zaposleni radnici i menaџeri. Naruчioci trening programa su uglavnom menaџeri. Spoљni saradnici su vrhunski poznavaoci obrazovne problematike,oni su iz obrazovnih institucija ili drugih poslovnih sistema. Poslovni sistem moжe planirane obrazovne – trening aktivnosti da realizuje na razliчite naчine:

- Odreђene programme organizacija uradi sama, sa svojim struчњacima unutar sopstvene organizacije;- Neke programme izradi u saradњi sa spoљnim saradnicima;- Za odgovarajuћi deo programa traжi odgovarajuћe saradnike na trжiшtu obrazovne delatnosti. Ovo je sluчaj kada govorimo o takozvanom internom (unutraшњi struчњaci) i eksternom obrazovaњu (spoљni struчњaci izvoђeњa). Ukoliko poslovni sistem nije u moguћnosti da sam organizuje i sprovede trening program, iz bili kog razloga,on taj posao moжe poveriti spoљnim struчnim organizacijama ili specijalizovanim sluжbama, koje ћe za raчun poslovnog sistema odraditi чitav trening proces. Svaki od ovih naчina organizacije i realizacije trening programa ima svoje prednosti i nedostatke.Kod eksternih oblika realizacije trening programa, poslovni sistem moжe da se dogovara o sadrжaju, ciљevima, metodama i ostalim pojedinostima sa izvoђaчima i to tako da je izvoђeњe шto prilagoђenije predznaњui osobinama polaznika. Pod opшtim pojmom spoљnog izvoђeњa trening programa, podrazumevamo pre svega naчin, kada poslovni sistem potraжi u obrazovnoj ponudi odgovarajuћi program tj. izvoђaчe, pa potom prijavi na izabrani program nekoliko svojih polaznika. Prednosti i slabosti treninga unutar poslovnog sistema sa unutraшњim izvoђaчima (realizatorima) ili sa spoљaшњimm izvoђaчima.

Prednosti sa unutraшњim izvoђaчima trening programa su sledeћe: - programi su prilagoђeni internim obrazovnim potrebama,- sadrжaj upotrebљiv, problemi su aktuelni,- meђusobno poznavaњe polaznika,- prijatna socijalna klima,- dobre i iskrene komunikacije, - maњi troшkovi trening proces.

Slabost sa unutraшњim izvoђaчima trening programa su sledeћe:- relativna zatvorenost odabranih problema,- nema moguћnosti za razmenu iskustva sa struчњacima van sistema,- teшko se uspostavљa prava obrazovna atmosfera,- slepost za svoje probleme iskљuчuje sliчnu i opшtu problematiku,- obrazovni- trening proces je чesto ometan,- чesto nedovoљna osposobљenost realizatora trening programa.

Prednosti sa spoљaшњim izvoђaчima trening programa su sledeћe:- razmena iskustva sa struчњacima iz drugih poslovnih sistema,- boљe uviђaњe svih problema,- boљi uslovi za izvoђeњe obrazovnog procesa,- menaџeri nisu optereћeni svakodnevnom praksom u organizaciji,- posredstvo najnovijih saznaњa,- profesionalnoji i ozbiљniji kontakti u toku rada.

Nedostaci sa spoљaшњim izvoђaчem trening programa su sledeћi:- programi чesto nisu prilagoђeni konkretnom problemu i uslovima,- programi nisu чesto dovoљno aplikativni,- teжe se prenose znaњa, veшtine i navike,- polaznici su maњe motivisani i maњe aktivni,- konkretni problemi organizacije se odreђuju samo izuzetno,- veћi troшkovi za organizaciju.

7.9 KVALITET ЉUDSKIH RESURSA Moderna ekonomija zasnovana na znaњu postavљa nove zahteve danaшњim poslovnim sistemima i svim drugim oblicima privreђivaњa kao i svim zaposlenima u њima. Ona ide u prilog napuшtaњa uskih struчnih profila zaposlenih, naglaшava veћu ulogu opшteg obrazovaњa i uz permanentnu promenu tehnologija, tehnika, proizvodnih procedura, organizacionih struktura, promena okruжeњa zahteva permanentno struчno obrazovaњe i razvoj zaposlenih u svim poslovnim sistemima.

Kombinacija rada i obrazovaњa kao i њihova usaglaшenost postala je neminovna potreba savremenog i buduћeg radnika. Traжњa za razvijenim i struчnim љudskim resursima se brжe meњa, nego шto se meњaju sami љudski resursi, otuda i nuжnost izgradњe

nove strategije razvoja љudskih resursa svuda tamo gde su oni prisutni.Strategija razvoja љudskih resursa se bazira na “radu i obrazovaњu” tj na obrazovaњu u organizaciji a to je trening proces kojim se do razvoja zaposlenih i dolazi.

Samo visokokvalitetni radnici znaњa predstavљaju okosnicu u pravcu sticaњa i odrжavaњa konkurentske prednosti, kao i to da samo tako kvalitetni љidski resursi mogu ispratiti poslovaњe danaшњice koje se odlikuje brzim, dinamiчnim, sloжenim i nepredvidivim promenama. Koje imaju snaжan uticaj kako na poslovaњe tako i na upravљaњe ne samo menaџmentom љudskih resursa, veћ чitavom organizacijom. Шto ћe reћi da je znaњe na{ najvaжniji kapital.

Programi treninga treba da su po svom sadrжaju i strukturi takvog kvaliteta da osiguraju adekvatnu ponudu dobro obuчene radne snage, da osigura postignute standarde rada kao i da razvije sposobnosti, veшtine i stavove zaposlenih kako bi oni шto boљe odgovorili na zahteve sadaшњeg i buduћeg posla.Programi treninga treba da dovode do poveћaњa fleksibilnosti rada, kao i do uspeшnog savlaђivaњa brzih promena u bilo kojem segmentu poslovnog sistema, kao i savladavaњe zakonom propisanih zahteva. Trening programom se utiчe na: ponaшaњe љudi, meњaњe radne atmosfere, poboљшava њe motivacije za rad, unapreђeњe organizacione kulture, kao i promenu radnog mentaliteta u organizaciji.O treningu i struчnom razvoju zaposlenih, ameriчki ekonomista Tom Peters iznosi sledeћe:64

-u љudski kapital treba investirati isto koliko i u opremu,-љude obuчavamo od prvog dana i omoguћavamo im dodatno usavrшavaњe kad god je potrebno,-svestranim treningom obuhvatamo i tehniчko reшavaњe problema, kako bi љudi da doprinesu poboљшaњu kvaliteta,-organizujemo trening za љude koji prelaze na poslove menaџera i daљe

_____________________64 Tom Piters:uspesan u haosu, Grmec, Beograd.1996. god strana 415.

ih obuчavamo kad god budu prelazili na viшu funkciju,-trening koristimo kao podsticaj i strateшki impuls,-institiramo da kompletni trening bude usmeren na љude iz baze, svi programi treba da budu koncipirani na osnovu informacija љudi iz baze. Treningom napredujemo od interne – do dinamiчne; od rutinske – do kreativne sredine.Od“industrije”hijerarhije, kontrole i ograniчavajuћe prinude – do “industrije”znaњa, saradњe i inteligentnog izbora opcija.Ovakav pristup struчnom i profesionalnom obrazovaњu i razvoju zaposlenih ne samo da obezbeђuje visokostruчne љudske resurse, veћ

nosi i jednu poruku svakom zaposlenom da je izuzetno vaжan za svoju organizaciju. Stalno prilagoђavaњe i okrenutost spoљnom okruжeњu i permanentni pristup razvoju љudskih resursa nameћu jednu novu i kvalitetniju filozofiju rada i rezultata u poslovnim sistemima.Nova filozofija razvoja i poslovaњa uopшte nameћe sve viшe nov stav, da treba shvatiti kako buduћnost ne pripada superiornim tehnologijama veћ superiornim љudskim resursima. Standardi serije ISO 9000 sadrжe veoma mali broj odredbi koje se eksplicitno odnose na љudske resurse i њihove procese.Te odredbe se nalaze u standardu ISO 9004 od 2000.godine, (ISO9004:2000) i obuhvataju ureђivaњe samo pitaњa iz oblasti a) treninga (obuчavaњa), b) kvalifikacije i c) motivacije.Ovim standardom ureђeni su pojedini segmenti iz oblasti politike љudskih resursa i њihove funkcije koje treba da doprinesu stvaraњu kvaliteta. Navedeni zadaci i procesi u ovom standardu nisu dovoљni za razvoj љudskih resursa u sistemu kvaliteta, pa je zbog toga neophodno da poslovni sistem samostalno projektuje i uvede obavљaњe ostalih funkcija i procesa љudskih resursa kojima se obezbeђuje жeљeni kvalitet organizovaњa procesa rada, a time i kvalitet rezultata rada (proizvoda ili usluga). Primeњivaњe obaveza iz standarda ISO 9004 vrшi se prvenstveno ugraђivaњem odgovarajuћih odredbi u normativna akta, donoшeњem odgovarajuћih organizacionih upustava i њihovom primenom u praksi. Kљuчni elementi iz navedenog standarda treba da se ugrade u menaџment љudskih resursa poslovnog sistema (ciљevi, zadaci, principi i kriterijumi) i normativna akta kojima se ona bliжe razraђuje. Ostali elementi, koji se odnose na obavљaњe odreђenih aktivnosti, treba da se ugrade u menaџment љudskih resursa. Koji, pored onoga шto je utvrђeno u navedenom standardu, treba da sadrжi i niz drugih aktivnosti, bez чijeg se obavљaњa ne bi mogao ostvariti жeљeni rezultat poslovnog sistema.

7.9.1 INVESTICIJE U RAZVOJ ЉUDSKIH RESURSA

Kako se nova tehnoloшka i organizaciona dostignuћa sve viшe ubrzavaju i шire poslovnim sistemima, industrije i nacionalne ekonomije, a joш viшe globalna ekonomija, sve viшe shvataju da znaњa, veшtine i љudi postaju centralne komponente konkurentnosti. Ova uvaжena uloga љudskih resursa jeste da objasni vaжan deo uspeha poslovnih sistema i nacionalnih ekonomija i oni postaju jedan

od glavnih kriterijuma za uspeh i poslovnu politiku organizacionih sistema. Po miшљeњu mnogih svetskih struчњaka u 21. veku je postao primarni izvor bogastva i moћi za pojedince, korporacije i nacije.To znaчi da veћina poslova u kompetentnim preduzeћima ћe zahtevati viшe i razvijenije veшtine suprotno permanentnoj upotrebi neobuчenih radnika od strane velikih kompanija u sistemu masovne proizvodњe u proшlosti.65

Ovako vaжnom politikom mora da se poveћa “uчeњe za rad i na radu”jer iskustvo pokazuje da uspeшna adaptacija novom ekonomskom okruжeњu ukљuчuje radnike koji koriste tehnologiju na naчin koji zahteva dobru pripremu i stalno uчeњe na poslu. Obrazovaњe i razvoj zaposlenih koшtaju poslovni sistem, ali to viшe nijetroшak za њega veћ jako bitna investicija u najvaжnijifaktor ekonomskog stvaralaшtva.Sve savremene kompamije veћ nekoliko posledњih godina ne smatraju ulagaњa u zaposlene kao troшak, nego tretiraju to izriчito kao veoma vaжne investicije.To je investicija koja se najboљe vraћa. Do proraчuna prihoda ovog veoma neopipљivog oblika aktive je veoma teшko doћi, ali npr. kompanija Motorola, koja se sitematski angaжuje u шiroki rang obrazovaњa i trening aktivnosti, je izraчunala 30:1 prihoda od takvog investiraњa. Glavni razlog za ovakvu rastuћu potrebu za veшtom (razvijenom) ili boљe reћi multi veшtom radnom snagom je odgovor prema viшesegmentnom i brzo promenљivom trжiшtu. Da bi se uчestvovalo u ovom promenљivom svetskom okruжeњu, poslovni sistemi treba da ubrzaju њihove odreђene sposobnosti, da poveћaju њihov odnos asimilacije promena i da postignu maksimum fleksibilnosti i adaptivnosti. Za sve to je potreban fleksibilan tip љudskih resursa. Implikacije ovakve centralnosti љudskih resursa kod poslovnih sistema razvijenih zemaљa i њihovih vlada su naravno mnoge i od velike vaжnosti Razvoj zaposlenih postaje kљuчni faktor kako za kompetentno restruktuiraњe tako i za socijalnu pravednost.

Izveшtaj Svetske banke 2001.godine kaжe da “zemљe koje su se angaжovale za obrazovaњe i trening napravile su velike korake i u љudskom razvoju i u ekonomskom rastu”. Obrazovaњe i trening se pomeraju od komplementa u procesu rasta do postojaњa najsnaжnijeg oruжja u centru strategije razvoja.

_______________65 Kavran, D.:Javna uprava-Reforme-Trening,citirano delo, strana121.Postaje jasno da kvalitet potencijalne radne snage postaje odreђeni faktor u dostignuћu vaжnih ciљeva razvoja.U dinamiчnom i neizvesnom okruжeњu tehnoloшkih i svih drugih promena, viшe obrazovani radnici imaju veliku prednost. Po istraжivaњu ameriчkog чasopisa “Training”najviшe finansiraju u trening zaposlenih, naroчito u oblast struчnog osposobљavaњa i internog usavrшavaњa, Japanci, Nemci, Amerikanci i dr.

Primer ulagaњa u razvoj zaposlenih je Japanska kompanija “Nyssan” koja je dislocirala deo svoje proizvodњe u Ameriku, Za trening i razvoj svojih zaposlenih osigurala 63 miliona dolara ili 30.000 dolara po zaposlenom. Ovako razumevaњe ulagaњa u љudske resurse je bilo sporo da stigne do maњe naprednih zemaљa.Kod nas, za razliku od navedenih svetskih primera, o obrazovaњu zaposlenih posledњih godina se dosta govori i piшe ali mnogo malo se ulaжe. Rezultati u praksi su minorni i u potpunosti nedovoљni чak zabriњavajuћi.Razlog tome su:nejasna svojina (joш je u toku je tranzicija druшtvene u privatnu svojinu), odsustvo preduzetniшtva i slaba trжiшna ekonomija, ne motivisanost za razvoj organizacione kulture, loшa finansijska situacija u zemљi i dr. Sve ovo utiчe da obrazovaњe u poslovnim sistemima bude na vrlo niskom nivou, da je viшe generalno, viшe kategorija prava, nego sredstvo za postizaњe ekonomske efikasnosti, fleksibilnosti, kvaliteta rada i profesionalizma uopшte.

7.9.2 NOVI ЉUDSKI RESURSI ZA NOVI VEK

Kљuч uspeha u 21.veku ne pripada superiornim tehnologijama, veћ superiornim љudskim resursima i њihovim znaњima. Vreme u kome жivimo je vreme znaњa, kreativnosti i informacija. To su resursi od kojih se oчekuje da mogu proшiriti granice saznaњa ali i produktivnosti i poslovnih rezultata. Otuda se i postavљa pitaњe:Kakva opшta i posebna znaњa i sposobnosti i kakav kodeks ponaшaњa su potrebni savremenom radniku da bi uspeшno ostvarivao svoju profesionalnu funkciju tamo gde je i zaposlen.Takoђe se postavљa pitaњe, kako jedna individua moжe biti uspeшna i sreћna, i da bi se formirala kao novi tip чoveka za poчetak treћeg milenijuma. Ovde je reч o novom чoveku i o њegovom novom naчinu miшљeњa,delovaњa i reшavaњa problema.Tomoraju biti nove performance struчњaka i liчnosti za jedno sasvim novo vreme i novi kvalitet жivљeњa i stvaraњa u civilizaciji koju sobom donosi nauчno- tehniчka revolucija. Obrazovaњe i razvoj jeste uslov transformacije чoveka ali ne i jedini. U edukativni proces moraju se ukљuчiti svojim funkcionalnim programima i sve druшtvene i politiчke institucije, mediji za proizvodњu i difuziju nauчnih, umetniчkih, kulturnih, privrednih i drugih znaњa.Ovde se ne misli samo na profesionalnu transformaciju odraslih, veћ na duboke promene koje predstavљaju opшte љudsko buђeњe, meњaњe, prihvataњe i angaжovaњe.To je jedini put i naчin osposobљavaњa чoveka za novo vreme, za nove resurse, za novo poslovaњe i za opшte i struчno funkcionisaњe u novoj ekonomiji. Nova civilizacija odbacuje slabosti proшlosti, stavљajuћi u prvi plan intelektualne i kreativne sposobnosti чoveka.Da buduћnost ne pripada superiornim tehnologijama veћ superiornim љudskim resursima tvrdi i Isak Adizes:66

“Mi ne treba da uloжimo svu naшu veru u tehnologiju radi reшavaњa problema buduћnosti. Reшeњe ne leжi u tome da imamo viшe tehnologija.Reшeњe se nalazi u tome da prvo nauчimo kako da budemo druшtvena biћa i kako da se integriшemo na pribliжno svim nivoima druшtva – u politici, etiчkim odnosima i kao kreativna biћa”. Zbog toga je nuжno ubrzano spremati љude za жivot i rad u novom tipu druшtva.To ujedno ne znaчi da iskustvo i kulturu iz proшlosti treba izbrisati ili napustiti, veћ je inkorporirati u kulturu koja se raђa, jer nova kultura sama za sebe bila bi nedovoљna. Radnika sadaшњeg vremena treba osposobљavati za raznovrsne oblike rada, kao i za veћu podelu rada, kreativnost, stvaralaшtvo i za timski rad.U odnosu na dosadaшњe ciљeve i zadatke obrazovaњa i formiraњa svake liчnosti, danaшњe vreme redefiniшe dosadaшњe i postavљa sledeћe ciљeve.67

-Nauчiti:uчiti, praviti selekciju informacija, primeњivati znaњa, sistematski raditi, kreirati, demokratski opшtiti, vrednovati etiчke vrline, vrednovati estetske domete, uspeшno savlaђivati prepreke, reшavati konflikte, stvarati uspeшnu karijeru. -Razvijati:radoznalost,inicijativnost,fleksibilnost, tolerantnost, humanist, odgovornost, hrabrost i smelost, slobodoumљe, racionalnu kritiчnost, oseћaj zaviчajnosti, oseћaj nacionalne pripadnosti, љubav umesto mrжњe, pravilan oseћaj prema prirodi (ekoloшki oprez) itd. Registar ciљeva i zadataka je znatno veћi. Ovo ne predstavљa idealizaciju чoveka, nego performanse koje treba da ima liчnost za sadaшњost i buduћnost.Ovde su ciљevi i zadaci usmereni u pravcu: kako nauчiti zadovoљno i uspeшno raditi, stvarati i zaraђivati, te tako slobodno i sreћno жiveti.Sve ovo zahteva promene klasiчnih obrazovnih sistema sa tradicionalnog na nove puteve obrazovaњa i razvoja. Obrazovne programe treba osavremeniti, poboљшati obrazovni sadrжaj, obrazovaњe iz klasiчnih uчionica prebaciti i u poslovne sisteme, fabriчke hale, kako bi putem trening procesa bilo dostupno svakom zaposlenom pojedincu Sve ovo dovodi do zakљuчka da 21. vek hoћe radikalno izmeњenu filozofiju obrazovaњa i њihovih sadrжaja, struktura, ciљeva, metoda organizacije kao i metoda realizacije obrazovnih i razvojnihnih programa.

___________________66 Adizes,I.: Dijagnoza stilova upravljanja,Prometej, Novi Sad.1996.god, strana 191.67Ratkoviћ,M.:Znati i.lii nestati, citirano delo,Beograd 1995. god., str.106.

8. ISTRAЖIVAЊE

8.1 OPШTI DEO

Danaшњu svetsku ekonomiju karakteriшe globalno trжiшte na kome su prisutni globalni kriterijumi, globalni kvaliteti, globalni standardi i globalne mega promene. Faktori uspeha na svetskom trжiшtu su: љudski resursi, izvori znaњa, informacije, standardi, kvalitet, vreme, brzina, dizajn, know-hov i dr. Nije dovoљno samo raspolagati ovim faktorima, veћ je potrebno sve њih staviti u funkciju i pravilno raspolagati њima. Novi uslovi danaшњeg okruжeњa i rapidne promene donele su i promene u shvataњu konkurentnosti. Jedna od vrlo bitnih promena konkurentnosti u globalnom okruжeњu danas je ta шto se ona sada viшe vezuje za preduzeћe, koje sve viшe prerasta u kљuчni faktor i osnovni pokretaч svetskih ekonomskih tokova. Privredni sistemSrbije uшao je u fazu tranzicije i transformacije. Naчini i metode rada, tehnoloшki procesi, organizacione strukture, naчini upravљaњa, oblici razvoja kao i dosadaшњe poslovne strategije nailaze na radikalne promene i restruktuiraњe.Tranzicija zahteva nove strukture i sasvim nove procese zasnovane na menaџment paradigmi kako bi se pravilno uklopila u zahteve danaшњe svetske ekonomije i jako strogim trжiшnim kriterijumima i standardima. Tranzicija u kojoj se naшla srpska privreda i druшtvo ni malo nije ni lak ni jednostavan proces, nasuprot to je veoma sloжena i zahtevna kategorija koja obuhvata svaki segment druшtva. Њome treba u kratkom roku eliminisati i preobratiti decenijama sticane navike i postupke u dobru poslovnu praksu dostojnu mesta u trжiшnoj konkurenciji ekonomski razvijenih drжava. Takav proces zahteva kvalitetne љudske resurse, modernu tehnologiju, investicioni kapital i jak menaџment. Sve ove tranzicione promene u kojima se zadesilanaшa privreda, bitno meњa postojeћu strukturu жivota i razvoja љudske liчnosti. U ovim procesima znaњe, veшtine i sposobnosti postaju veoma znaчajan resurs u precesu razvoja. Znaњe postaje strateшki, neizostavan, resurs rada, ne samo pojedinca i ne samo poslovnih sistema veћ чitavog druшtva. Znaњe nas danas obavezuje da ga posmatramo u kontekstu globalnog razvoja. Permanentni razvoj љudskih resursa i inoviraњe њihovih znaњa je svrsishodan proces љudskog postojaњa uopшte, a samim tim i чoveka kao individue.Razvojni procesi, su procesi stalnih progresivnih promena i oni kao takvi nikada ne idu pravolinijski, podrazumevaju oslobaђaњe od rutine, navika, proшlosti, otvorenost za novine, progresivnost, racionalnost, fleksibilnost i efikasnost. To su promene u naчinima rada ali i promene u samim љudima. Ovim istraжivaњem je obuhvaћen uzorak od sedam preduzeћa i to: dva javna preduzeћa i pet druшtvenih preduzeћa. Istraжivaњe je vrшeno sa ciљem spoznavaњa i karakteristika problema u dosadaшњem naчinu poslovaњa kao i onih sa kojima se ovi poslovni sistemi susreћu u novonastalim promenama, sa posebnim osvrtom na њihove љudske potencijalei њihov razvojni put.

Istraжivaњem je obuhvaћen uzorak od sedam jedinica. Svaka jedinica ispitivana je putem anketnog lista koji sadrжi 28 pitaњa. Anketni listovi su organizacijama liчno dostavљani, odmah popuњavani i proveravani kratkim intervjuom sa odgovornim љudima, tako da se u verodostojnost datih podataka nesme sumњati.

8.2 REZULTATI ISTRAЖIVAЊA

Rezultati istraжivaњa na osnovu anketnog lista prikazaћemo grafiчki u vidu stubaca. Do ovakvih rezultata doшlo se na osnovu izraчunavaњa sredњe vrednosti, (aritmetiчkom sredinom), i daљim sreђivaњem i grupisaњem dobijenih rezultata. Ovde ћe se izvrшiti grafiчki prikaz svakog pojedinaчnog pitaњa. Grafiчki to izgleda na sledeћinaчiн:

1.Poшto se preduzeћe nalazi u fazi tranzicije, za koju strategiju ћete se u buduћnosti odluчiti:a)Zatvaraњe preduzeћab)Trening i razvoj zaposlenih c)Reinжeњering procesad)Investiraњeu novu tehnologijue)Asistencijastruчnih konsultanata

2.Kako ћe te reшavati problem zaposlenosti:

a)Otpuшtaњemb)Novom organizacijom radnih mestac)Internim preduzetniшtvomd)Neћete preduzeti niшta

8.3 ANALIZA REZULTATA ISTRAЖIVAЊA

Navedenom anketom prikupili smo i obradili traжene podatke i doшli do rezultata шto se jasno vidi iz grafiчkog prikaza. Svi navedeni podaci su izraжeni kao sredњe vrednosti u procentima. Ovom anketom su prikupљeni od sedam preduzeћa i to: Pet druшtvenih proizvodnih preuzeћa, koja pripadaju kategoriji sredњih i malih preduzeћa gledano kroz broj zaposlenih (150 – 300) radnika, kao i dva javna preduzeћa. Na osnovu ovih analiza moжe se doћi do hipotetiчke projekcije kako je staњe u velikim poslovnim sistemima i kakva je њihova poslovna problematika. Ovom anketom istraжivaњe je usmereno na nekoliko kљuчnih pitaњa, vezanih za њihove zaposlene tj. љudske resurse sa kojima raspolaжu, kao i odnos poslovnih sistema i њihove strateшke politike prema tom kљuчnom razvojnom resursu, kao i stav o drugim razvojnim resursima tih poslovnih sistema.Do analitiчkih podataka dolazimo tabelarnim pregledom i umreжavaњem podataka u њihovim procentnim vrednostima. Umreжavaњe se vrшi pomoћu proporcionalnog raчuna i korelacije unakrsnih faktora, gde se jasno vide najuspeшniji korelacioni faktori u paru, kao i najmaњe uspeшni korelacioni faktori.

Tabela 1.

Strateшka orijentacija i odnos prema zaposlenima

Odnos prema

zaposlenima

Strateшka orijentacijaZatvaraњe preduzeћa

Trening zaposle

nih

Reinжiњering procesa

Investiraњeu novu

tehnolog.

Angaжovaњe struчnih konsultana

.

Ukupno%

Otpuшtaњ0.15 1,20 1,80 1.20 0,65 5

Nova org.radnih m. 2,19 17.52 26,28 17,52 9,49 73

Interno preduzet. 0,6 4,8 7,2 4,8 2,6 20Nepreduzimaњe niчega

0,06 0,48 0,72 0,48 0,26 2

Ukupno % 3 24 36 24 13 100

%

Iz ovih umreжenih podataka jasno se vidi strategijski put reшavaњa razvoja svojih љudskih resursa i daљi stav prema opшtoj strategiji poslovnog razvoja. Veћina preduzeћa u buduћnosti planira da obuчi svoj postojeћi kadar sa 24% i da izvrшi reinжiњering svojih proizvodnih procesa sa 36% kao i investiraњe u novu tehnologiju sa 24%. Problem zaposlenih ћe reшavati prvenstveno novom organizacijom radnih mesta, чak 73%, dok o otpuшtaњu skoro da se i ne razmiшљa, skoro neznatno taj procenat kreћe se oko 5%. Iz tabele se jasno vidi da se reinжiњeringom procesa rada i novom organiacijom radnih mesta чak 26,28% utiчe na oчuvaњe zaposlenih, kao i to da je sa 17,52% uticaj razvoja zaposlenih, nove organizacije radnih mesta i investiraњe u nove tehnologije takoђe bitna strategija daљeg razvoja navedenih preduzeћa.Najmaњi procenat se odnosi na zatvaraњe preduzeћa i na ne preduzimaњe niчega sa 0,06%, kao i korelacije faktora zatvaraњa preduzeћa i otpuшtaњe radnika sa 0,15%.

Tabela 2.

Obrazovna struktura i strategija razvoja

Strateшka orijemtacija

Obrazovna struktura

NK KV SSSVS

VШSSpecijalisti

Mr i DrUkupno %

Zatvaraњe preduzeћa 0,4 1,4 1,0 0,2 / 3Trening zaposlenih 3,2 11,5 7,9 1,4 / 24Reinжiњering procesa 4,6 17,3 11,9 2,2 / 36Investiraњe u novu tehnol. 3,1 11,6 7,9 1,4 / 24Angaжovaњe struчnih konsultanata

1,7 6,2 4,3 0,8 / 13

Ukupno %13 48 33 6 / 100%

Na pitaњe buduћe strategije preduzeћa imamo vrlo znaчajne odgovore tj. rezultate; treningu zaposlenih kao znaчajnim razvojnim faktoru pristupa se sa 24%, isto I koliko se pristupa investiraњu u novu tehnologiju takoђe sa 24%, шto zajedno чini drugi 205actor strateшkog razvoja ovih preduzeћa, odmah iza reinжeњeringa procesa rada koji zauzima 36% u strateшkom razvoju.

Umreжenim podacima: obrazovne faktore i buduћe strateшke orijentacije, moжemo zakљuчiti sledeћe: da je najveћi procenat celokupne obrazovne strukture u svim svojim kategorijama (NK-4,6%, KV-17,3%, SSS-11,9%, VS I VШS-2,2%) шto ukupno чini 36% zainteresovanih za reinжiњering procesa rada u svojim preduzeћima kao strategiju daљeg razvoja, a onda je 24% zaintresovano za trening

svojih zaposlenih kao strategiju daљeg razvoja isto koliko i za investiraњe u novu tehnologiju. Samo je neznatan procenat za zatvaraњe preduzeћa i on iznosi 3%, шto je nebitan faktor u ovoj analizi.

Tabela 3.

Stav prema zaposlenima i obrazovnoj strukturi

Odnos prema zaposlenima

Obrazovna struktura

NK KV SSSVS-VШS Sp,Mr,Dr Ukupno

%Otpuшtaњe

0,65 2,4 1,65 0,3 / 5Nova organiz.radnih mesta 9,49 35,04 24,09 4,38 / 73Interno preduzetniшtvo

2,6 9,6 6,6 1,2 / 20

Nepreduzimaњe niчega 0,26 0,96 0,66 0,12 / 2Ukupno%

13 48 33 6 / 100%

Obrazovna struktura u ispitanim preduzeћima je sledeћa: 48% zaposlenih je kvalifikovanih radnika, 33% su radnici sa sredњom struчnom spremom, 6% je sa visokom i viшom, шto ni izbliza nije zadovoљavajuћa stavka, jer 61% zaposlenih su sa niжim kvalifikacijama (KV i VK). Kako tranzicija i transformacija preduzeћa sa sobom nosi i veliki problem oko broja zaposlenih i њihove struчnosti to je potrebno naћi modus i naчin kako saчuvati i шto viшe razviti radnika u preduzeћima.

Iz navedene tabele se vidi, da se problem zaposlenosti reшava novom organiacijom radnih mesta чak sa 73%, za шta se zalaжu i sami zaposleni u preduzeћima. Znatan procenat od 20% чini interno preduzetniшtvo kao naчin opstanka zaposlenih u ovim poslovnim sistemima.

Tabela 4.

Odnos prema zaposlenima i њihovoj struчnosti

Odnos prema zaposlenima

Problem struчnostiZapoшљavaњe novih struчњaka

Trening zaposlenih

Neki drugi naчin

Ukupno %

Otpuшtaњe1,25 3,1 0,65 5

Nova organiz. radnih mesta 18,25 45,26 9,49 73Interno preduzetniшtvo

5 12,4 2,6 20

Nepreduzimaњe niчega 0,5 1,24 0,26 2

Ukupno % 25 62 13 100%

Na pitaњe kako reшiti problem zaposlenih, doшlo se do sledeћih podataka: o otpuшtaњu se razmisљa do5%,zadrzavaњem zaposlenih, novom organizacijom radnih mesta razmiшљa se sa 73% шto je vrlo kvalitetno, menaџerski i struчno, asa 20% se raчuna na interno preduzetniшtvo kojim se reguliшe oчuvaњe zaposlenih. Dok samo je 2% onih koji o ovm problemu ne pridaju vaжnost. Iz tabele se jasno vidi da problem struчnosti moжe se reшiti treningom zaposlenih i to чak sa 62%, dok je maњi procenat od 25% koji smatra da problem struчnosti treba reшiti kroz zapoшљavaњe novih struчnih radnika.Umreжavaњem ovih podataka u prethodnoj tabeli, jasno se vidi da se problem broja zaposlenih i њihove struчnosti resava treningom i novom organizacijom radnih mesta i to u 45,26% sluчajeva, dok se isti problem reшava zapoшљavaњem novih radnika samo u 18,25% sluчajeva.

Tabela 5.

Obrazovna struktura zaposlenih i stav prema treningu kao razvojnom procesu

Stav prema treningu

Obrazovna struktura zaposlenih

NK KV SSSVS-VШS Sp,Mr,D

rUkupno

%

Da 7,8 28,8 19,8 3,6 / 60

Ne 5,2 19,2 13,2 2,4 / 40

Ukupno % 13 48 33 6 / 100%

Jasno se vidi stav pojedinih kvalifikacija u preduzeћu prema treningu kao strategiji razvoja. Najveћa zainteresovanost za razvojem putem treninga je kod kvalifikovanih radnika, mada su oni i najzastupљeniji u strukturi zaposlenih, sa 28,8%, zatim sredњe strucne spreme 19,8% a najmaњa je zainteresovanost visoke i viшe struчne spreme i ona iznosi samo 3,6%. Ovde je jasan zakљuчak шto je kvalifikaciona struчnost veћa, pozitivan stav prema interesovaњu u trening je maњi. Stav zaposlenih od 60% je pozitivno orijentisan prema treningu i razvoju шto je opet dobr ali i nedovoљn stav prema ovom kљuчnom ekonomskom elementu.

Tabela 6.

Odnos zaposlenih prema treningu i moguћnost investiraњa u trening

Stav prema investiraњu u trening

Stav prema treningu

Da% Ne% Ukupno

Da% 37,2 24,8 62

Ne% 28,8 19,2 38

Ukupno 60 40 100%

Stav preduzeћa prema investiraњu u trening je pozitivan i on iznosi 62%, s tim шto u ovaj procenat ne ulaze samo prave moguћnosti za investiraњe veћ su tu i жeљe i stavovi ispitanih poslovnih sistema za ovakav naчin investiraњa u sopstveni razvoj. Iz tabele se vidi da je stav prema treningu i stav prema investiraњu u њega 37,25 sto nije zadovoљavajuћi i treba ga joш poveћavati i joш mnogo uticati na to poveћaњe.

Tabela 7.

Stav prema treningu i kriterijum investiraњa

Stav prema treningu

Kriterijumi investiraњa u treningPo obrazovaњu

Po struчnosti

Poжeљi zapos

Po potrebiUkupno

Da 7,8 4,8 8,4 39,0 60

Ne 5,2 3,2 5,6 26,0 40

Ukupno 13 8 14 65 100% Шto se tiчe kriterijuma za investiraњe u trening i razvoj na nivou ovih preduzeћa je sledeћe: investiraњe po nivou obrazovaњa je 13%, po nivou struчnosti 8% (i najmaњe je), po жeљi zaposlenih i temama obrazovaњa je 14%, a po izvrшenoj potrebi je 65% шto je ispravan stav.

Sreђivaњem podataka; stava prema treningu i kriterijuma za investiraњe u trening, situacija je zadovoљavajuћa jer podatak od 39% je iskaz pozitivnog stava prema treningu i razvoju a investiraњe po nastaloj potrebi, pa onda po жeљi zaposlenih od 8,4%, zatim po obrazovaњu 7,8% pa tek po strucnosti u od 4,8%.

Tabela 8.

Stav prema investiraњu i vreme organizacije treninga

Stav prema investiraњu u trening

Vreme organizacije treningaPre шest meseci

U protek.

Pre 5 godina

Pre 10 i viшe

Ukupno %

godini

Da 9,3 23,6 22,3 6,8 62

Ne 5,7 14,4 13,7 4,2 38

Ukupno % 15 38 36 11 100%

Kada je u pitaњu dosadaшњe iskustvo organizovaњa trening- procesa u preduzeћima, oчigledno je da je iz godine u godinu sve veћe interesovaњe preduzeћa za organizaciju trening procesa za svoje zaposlene, ovde imamo pozitivan trend rasta, kada pogledamo period pre deset godina i danas ta razlika je dosta velika i ona iznosi 27% ali nije ni dovoљna za taj vremenski period. Ono danas iznosi 38%

Ukrшtaњem pozitivnog stava prema investiraњu u trening i vreme organizacije treninga dobiћemo da je najviшe do sada organizovano treninga u prethodnoj godini i to 23,6% sto ni izbliza nije zadovoљavajuћe za strateшki razvoj i konkurentnost ovih preduzeћa na svetskom trжiшtu.

Tabela 9.

Preduzetniчka inicijativa zaposlenih i izlazne strategije

Izlazne strategije

Preduzetniчka inicijativa zaposlenih

Svi zaposleni

Vecina Mali broj Ukupno %

Da 11,5 25,9 34,6 72

Ne 4,5 10,1 13,4 28

Ukupno % 16 36 48 100%

Mnoga preduzeћa, koja su u ovoj anketi obraђena, њih 72% razvilo je izlazne strategije za nastale promene, samo uspavana preduzeћa, њih 28% nisu izvrшila pripremu za moguce promene i nove strategije. Veћina zaposlenih nije spremna za preduzetniчku inicijativu u nekoj samostalnoj delatnosti i taj procenat je dosta mali, on iznosi 36%. Postoje preduzeћa gde bi mali broj radnika obavљao neku preduzetniчku samostalnu delatnost.

Tabela 10.

Stav prema treningu i ostalim faktorima razvoja

Stav prema treningu

Faktori razvojaFinansijska sredstva

Љudski resursi

Nauka Kapital Ukupno%

Da 27 18 9 6 60

Ne 18 12 6 4 40

Ukupno% 45 30 15 10 100%

Preduzeћa koja su ispitivana za svoje faktore razvoja smatraju sledeћe: finansijska sredstva sa 45% u ukupnoj strukturi razvojnih faktora, љudske resurse sa 30% u strukturi svih faktora, 15% otpada na nauku (patente, licence, inovacije i dr), a 10% na kapital (zemљiшte, tehnologiju, opremu i dr.)Jasno je da su ovde finansijska sredstva faktor razvoj u ukupnom iznosu od 45% koliko je i љudski faktor tj љdski resursi u ovim preduzeћima (30% + 15% koji se odnosi na nauku, tj. na patente, licence i inovacije, шto чini razvojnu stranu љudskih resursa).Sve ovo jasno govori o shvataњu znaчaja i uloge љudskih resursa i њihovog razvoja kao noseчe motorne snage svih ekonomskih promena. Umreжavaњem podataka koji чine faktore razvoja i stava prema treningu dolazimo do sledeћih zakљuчaka, da je pozitivan stav prema treningu i finansijskim sredstva u zajedniчkom uчesћu od 27% kљuчni faktor i strategija razvoja ovih preduzeћa, a ogmah sledeћi faktor razvoja su sami zaposleni i њihov pozitivan stav prema svom razvoju sa ukupnim uчeшћem od 18%

Tabela 11.

Stav prema korisnicima, potroшaчima i faktori razvoja

Usmerenost korisnicima i potrosaчu

Faktori razvojaFinansijska sredstva

Љudski resursi

Nauka Kapital Ukupno %

DA 36 24 12 8 80

NE 9 6 3 2 20

Ukupno % 45 30 15 10 100

Premena filozofije ”usmerenost ka korisnicima i potroшaчu” zavisi od razvojnih faktora preduzeћa u sledeћim procentima: od finansijskih sredstava 36%, od razvijenosti љudskih resursa 24%, od nauчnih otkriћa (patenti, licence, inovacije i dr.) 12%, a od kapitala (zemљiшte, tehnologija, oprema i dr.) 8%, шto ukupno чini 80% pozitivnog stava ka ovakvoj ekonomskoj filozofiji koja je put ka poboљшaњu konkurentne prednosti danaшњih poslovnih sistema na svetskom trжiшtu.

Odavde se jasno vidi i zakљuчuje da je u modernoj trжiшnoj ekonomiji stav prema korisnicima proizvoda i usluga i potroшaчima uopшte jako pozitivan i maksimalan jer je to i pravi put ka postizaњu veћe konkurentnosti i veћeg profita danaшњih poslovnih i ekonomskih sistema.

Rezultati analize

-U ovim preduzeћima su kљuчni faktor razvoja finansijska sredstva i to skoro sa jednom polovinom u odnosu na sve ostale faktore razvoja.Ovo je i najviшe nedostajuћi faktor danas u naшim poslovnim i ekonomskim sistemima bez koga nema moguћnosti za investiraњe u razvojne procese, moderne tehnologije i nova i kvalitetna znaњa kao najvaжniji resurs moderne ekonomije i kљuчni faktor i snaga promene danaшњih ekonomskih sistema i procesa uopшte.

-Suшtina, znaчaj i uloga љudskih resursa i њihov razvoj, u savrenmenim preduzeћima zauzima sve veћu strateшku ulogu i ima sve veћi strateшki znaчaj u ukupnoj poslovnoj politici razvoja ovih preduzeћa, odmah iza finansijskih sredstava, ali se na њima ne radi ni izbliza koliko je to i potrebno i koliko od њih zahtevaju promene u okruжeњu i na globalnom trжiшtu. Za to su brojni razlozi: nedostatak finansijskih sredstava za kupovinu programa razvoja, kao i ne moguћnost angaжovaњa struчnih kuћa za razvojne poslove, nedovoљno razvijene sluжbe za menaџment љudskih resursa, nizak standard zaposlenih i vrlo чesto odsustvo motivacije za liчnim

razvojem, nedostatak pozitivnog ambijenta kao osnove za razvoj i жeљe za napredovaњe zaposlenih u organizaciji i niz drugih faktora koji utiчu na sve sloжenije razvojne promene.

-Problem zaposlenosti, koji je uglavnom reшavan otpuшtaњem, danas dobija jednu novu formu i on se uglavnom reшava reinжiњeringom proizvodnih procesa, treningom i razvojem zaposlenih gde se zaposleni osposobљavaju za sliчne ili sasvim druge poslove koji su nastali novim tehnologijama i novim proizvodnim i organizacionim procesima u preduzeћu za kojima je nastala potreba, novom organizacijom radnih mesta, internim preduzetniшtvom i investiraњem u novu tehnologiju.

-U ovim preduzeћima interesovaњe menaџmenta je sve veћe za investiraњe u razvoj svojih zaposlenih i sve je pozitivniji stav prema razvoju noseћeg faktora poslovaњa, jaчa interesovaњe prema razvoju timskog rada, stvaraњu pozitivne motivacione atmosphere, razvoju organizacionih normi ponaшaњa zaposlenih, izgraђivaњa povoљnije i modernije korporativne kulture, izgraђa jaчeg benчmarkinga-uчeњa na tuђim greшkama, smaњeњu gepa u odnosu na najrazvijenija preduzeћa u grani i dr., kao temeљnih faktora strateшkog razvoja i bitnog uslova veћe konkurentne snage i pozicije na svetskom trжiшtu ovih poslovnih i ekonomskih sistema.

- Za razvojem svojih zaposlenih ispitana preduzeћa imaju viшe voљe nego stvarne investicione moguћnosti, шto opet чini bitan pomak u naшim organizaciono ekonomskim sistemima u smislu razumevaњa i shvataњa uloge i znaчaja љudskog faktora i њihovih kvalitetnih znaњa kao kљuчne poluge razvoja u danaшњem ekonomskom svetu kao i nosioca i generatora prihoda i bogastva uopшte.

9. ZAKQUЧNA RAZMATRAЊA

Savremena ekonomija – ekonomija znaњa, inauguriшe i afirmiшe sasvim nove resurse ne materijalnog karaktera, kao шto su: znaњe, informacije, standardi, kvalitet, vreme, brzina, dizajn, know-how i dr. novi resursi koji postaju sve dominantњi nosioci ekonomskog razvoja.

Danaшњa istraжivaњa u oblasti menaџmenta љudskih resursa sve viжe produbљuju razumevaњe znaчaja zaposlenih u ostvarivaњu rezultata i poslovnih ciљeva, kao i shvataњe da su љudski resursi postali kљuчni konkurentni faktori na svetskom trжiшtu roba i usluga.

U ovom radu predmet istraжivaњa je zasnovan na potrebi rasvetљavaњa uloge i znaчaja razvojne determinante љudskih resursa, u odnosu na nastale promene kako u poslovnim sistemima tako i u њihovim okruжeњima, kao fundamentalnog faktora ekonomskog ravoja i њegovo bliжe odreђeњe u odnosu na ostale funkcije menaџmenta љudskih resursa, sa ciљem da se unapredi razvoj i ostvare veћi ekonomski ciљevi u poslovaњu. Krajњi rezultat istraжivaњa upuћuje na proces delovaњa razvojnog procesa zaposlenih kako u sadaшњosti tako i u buduћnosti, шto upuћuje na visoku primenљivost obrazovnog – procesa (preko trening procesa kao opшteg obrazovnog modela razvoja), na podrшku menaџmentu љudskih resursa i daљem unapreђeњu metodologije i organizacije tog razvoja.

U radu je obavљeno empirijsko istraжivaњe na osnovu:- Upitnika koji obuhvata 28 pitaњa koji se odnose na zaposlene u tim poslovnim sistemima, razvijenost zaposlenih (sadaшњe staњe), iznalaжeњe novih moguћih puteva i reшeњa u razvoju zaposlenih, shvataњa znaчaj љudskih resursa u strategiji razvoja organizacije, iznalaжeњa moguћnosti za ulagaњa u razvoj љudskih resursa i dr.- Grupisaњe i sreђivaњe podataka, њihovo grafiчko predstavљaњe i analiza dobijenih rezultata.- Direktne komunikacije sa menaџerima u poslovnim sistemima gde su i preuzeti podaci. U radu su na osnovu teorijske analize opшteg pristupa razvoju љudskih resursa i analizi opшteg modela trening-procesa, kao nosioca tog razvoja, i empirijskog istraжivaњa istiчu sledeћi zakљuчci u odnosu na osnovnu hipotezu:

1.Permanentni razvoj љudskih resursa u preduzeћu javљa se kao proces kojim bi zaposleni bili osposobљeni da vrшe kreativnu destrukciju, tj. da budu inovativni i kreativniji da dodaju i stvaraju dodatu vrednost svojim proizvodima i uslugama, jer je jedino dodata vrednost osnova poveћaњa konkurentnosti na svetskom trжiшtu. Razvoj љudskih resursa u preduzeћu javљa se kao uslovљen i uslovan чinilac ukupnog druшtvenog razvoja, a ukupan druшtveni razvoj uslovљen je karakteristikama globalnog konkurentnog trжiшta. Razlozi za razvoj menaџmenta љudskih resursa uslovљen je savremenom svetskom ekonomijom i њenim tokovima, koju karakteriшe proces globalizacije poslovaњa, stvaraњa globalnih proizvoda i usluga, globalnih standarda, globalnih grana, globalnih preduzeћa koja formuliшu globalne strategije i time bitno meњaju sam karakter konkurencije. Strategija razvoja danaшњeg preduzeћa se

zasniva i gradi na bazi menaџmenta љudskih resursa i њihovihkvalitetnih znaњa. Danas je prisutan koncept Demingovih principa upravљaњa. Prema ovom, konceptu razvoj љudskih resursa je u funkciji trening-procesa « uvesti praksu obuke zaposlenih na radnom mestu«  koji se permanentno projektuje i organizuje u preduzeћu. Ciљevi poslovnih sistema uslovљeni su i u direktnoj vezi su sa razvojem svojih zaposlenih. Љudski resursi su aktivni pojedinci sa svojim znaњima, sposobnostima, veшtinama, kreativnostima, i motivima koji se ne vezuju samo za organizaciju za koju rade. Oni poseduju kreativni potencijali sposobnost da meњaju postojeћi poredak, strukturu i procese u organizaciji.

Danaшњi oblici razvoja љudskih resursa u srpskoj praksi, ili nepostoje ili su sa mnogo nedostataka i postaju izrazita potreba za uspostavљaњe шireg, sistematizovanog pristupa, primerenog konkretnoj organizaciji koja razvoj svojih zaposlenih vezuje za postavљene ciљeve i strategiju konkurentnosti na svetskom trжiшtu, kao i to da svoje zaposlene ne smatra generatorom troшka veћ generatorom prihoda i bogastva i da oni treba da чine najvredniji ekonomski kapital. Teorijska analiza i rezultati empirijskih istraжivaњa upuћuju na to da u danaшњim uslovima globalne konkurencije, doprinos svakog zaposlenog ponaosob mora doprinositi ostvarivaњu strateшkih ciљeva preduzeћa. To je moguћe samo ako se shvati suшtina, znaчaj i uloga svakog pojedinca u sistemu i ako se svesno utiчe i radi na њegovom razvoju. To je jedini put kontinuranog razvoja organizacije kroz ostvarivaњe veћeg profita, boљeg kvaliteta, niжih troшkova i veћe produktivnosti.

2.U naшim druшtveno-ekonomskim uslovima kao i u tranzicionim procesima u kojima se nalazi celokupna privreda i druшtvo, permanentno inoviraњe znaњa i veшtina kao i prenos znaњa za nove tehnologije, nova trжiшta, nove procese, nove strukture, znaњa za smaњeњe razlika u trжiшnom pozicioniraњu i stvaraњu maњeg gepa u odnosu na lidere ili veћe konkurente u oblasti u kojoj preduzeћe жeli da stekne konkurentnu prednost, je put strateшkog razvoja.

Strateguja razvoja organizacije obezbeђuje se usklaђivaњem performansi zaposlenih sa performnsama organizacije. Ovde je razvoj љudskih resursa najvaжniji uslov procesa, jer kroz razvoj svakog zaposlenog dostiћi ћe se i planirani ciљ razvoja organizacije. Takvim naчinom razvoja je moguћ doprinos pojedinca ciљu poslovnog sistema. Samo kreativan љudski rad je faktor u stvaraњu vrednosti i prevazilaжeњu loшeg ekonomskog staњa. Poslovni sistemi sve ozbiљnije pristupaju i shvataju suшtinu razvoja svojih zaposlenih kao kapitalnog dobra, smatrajuћi ga svojim potencijalom i svojim kapitalom koji treba чuvati, usavrшavati i razvijati. Kvalitetni љudski resursi predstavљaju okosnicu u pravcu

sticaњa i odrжavaњa konkurentske prednosti kao i uslov poslovaњa svih poslovnih sistema koji se odlikuju brzim, dinamiчnim, sloжenim i ne uvek predvidivim promenama okruжeњa.Povezivaњe rada i obrazovaњa je put prevazilaжeњa ekonomske krize, jer “druшtvo koje uчi” mora biti i “druшtvo koje radi” i obratno.

3.Razvoj љudskih resursa i osposobљavaњe zaposlenih postiжe se organizacijom treninga kao sistematskog, sloжenog i organizovanog procesa u organizaciji.Trening je organizovan i sloжen proces uчeњa, sticaњa znaњa, veшtina, razvoj sposobnosti, navika i drugih kompetencija, organizovanih kroz odreђeni redosled aktivnosti u odreђenom vremenskom periodu, tematski je utvrђen i voђen od strane kompetentnih struчњaka. On ima svoju strukturu i okvire u kome treba da se definiшu sva pitaњa i postavke koja se tokom procesa javљaju, jer je on sam po sebi proces izmeђu teme, realizatora i grupe. On se posmatra kao obrazovni proces koji u srediшtu ima polaznike, baziran je na timskom radu i odvija se u okviru neformalnog obrazovaњa.

Trening proces se javљa kao osnovni i najvaжniji nosilac razvoja љudskih resursa i kљuчni segment u razvoju konkurentne prednosti poslovnih sistema i чitavih nacionalnih privreda.To je put stvaraњa novih kvalitetnih љudskih resursa koji su u direktnoj vezi sa promenama, u procesu rada, organizacionoj strukturi, tehnologiji, poslovnoj politici i strategiji poslovnih sistema. Samo kvalitetni i kreativni љudski resursi su poluga u stvaraњu nove vrednosti i druшtvenog bogastva.

Konkurentnost poslovnih sistema se zasniva na ceni (troшkovima), diferencijaciji (kvalitetu resursa) i responzivnosti (brzom odgovoru na zahteve okruжeњa).U svakom poslovnom sistemu kao konkretnom sluчaju u praksi postoje zahtevi koje treba da ispune zaposleni kako bi њihov razvoj odgovarao konkurentnim ciљevima organizacije. Konkurentnost preduzeћa je odrжiva na promenљivom globalnom trжiшtu samo permanentnim razvojem љudskih resursa, a to je uslovљeno struчnom organizacijom i realizacijom treninga i stalnim usklaђivaњem performansi zaposlenih i performansi preduzeћa.

Шto se tiчe srpskih preduzeћa, trening proces kao nosioc razvoja zaposlenih, dosta malo je zastuoљen u њima. Mali je broj preduzeћa koji ima razvijen trening menaџment u svojoj organizacionoj strukturi, a trening programi i ako se realizuju, uglavnom su pozajmљeni a najчeшћe kupљeni kod razvijenih inostranih preduzeћa, gde se nemogu primeniti u celini, veћ se vrшe modifikacije i prilagoђavaњe primeni u praksi. Pojedini trening programi se realizuju angaжovaњem specijalistiчkih kuћa za tu namenu uz novчanu nadoknadu za њihov rad. Empirijsko istraжivaњe govori o nedovoљnoj razvijenosti prakse menaџmenta љudskih resursa i razvoja љudskih resursa kao kљuчne

њegove funkcije, ali ujedno ukazuje na znaчajan pomak i sve veћe interesovaњe za razvojem svojih zaposlenih i shvataњe suшtine i znaчaja takvog razvoja. Razlog ovakvog staњa vezuje se za nedostatak investicionih sredstava za organizaciju razvojnih sektora i za kupovinu trening programa (ovde se ulagaњa u razvoj љudskih resursa joш uvek dobrim delom smatra troшkom a ne investicijom u kapitalna dobra i generator prihoda i opшteg bogastva). Naшi rezultati istraжivaњa u navedenim preduzeћima o razvoju љudskih resursa kao kљuчnog faktora konkurentnosti su jasno bitni jer se oni kao faktor razvoja strategije ovih preduzeћa stavљaju na drugo mesto odmah iza finansijskih sredstava kao i daљe kљuчnom problemu sadaшњeg razvoja.

Na osnovu teorijskih postavki i empirijskih istraжivaњa stvoreni su okviri za daљa nauчna istraжivaњa kao i izuчavaњa veћeg broja razliчitih praksi u domenu razvoja љudskih resursa u ciљu iznalaжeњa originalnih reшeњa modela treninga za svaki poslovni sistem, kao i razvoj tipskih modela trening procesa, koji se uz maњe modifikovaњe mogu primeniti u svim poslovnim sistemima.Ovim istraжivaњem oblast menaџmenta љudskih resursa, je delimiчno obogaћena, naroчito њegova funkcija razvoja, ali nije i konaчna, tako je stvorena dobra osnova za sva buduћa istraжivaњa u ovoj veoma bitnoj ekonomskoj oblasti.

10. LITERATURA

1. Adiжes, I.:”Dijagnoza stilova upravљaњa”, Prometej, Novi Sad, 1996. godine.

2. Alibabiћ, Ш.: Teorija organizacije obrazovaњa odraslih”, Institut za pedagogiju i andragogiju, Beograd, 2002.god.

3. Asentiћ, R.:”Osnovi metodologije programiraњa obrazovnih sadrжajai utvrђivaњa profila kadrova”, Zavod za uџbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1993. god.

4. Bogdanoviћ, B.: “Menaџment љudskih resursa”, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

5. Bulatoviћ,R.:”Vrednovaњe obrazovnog ponaшaњa odraslih”, Institut za pedagogiju i andragogiju, Beograd, 2001. god.

6. Bulatoviћ, R.:“Nastava za odrasle-nove nade i stare navike”,Institut za unapreђeњe robnog prometa, Beograd, 1986.god.

7. Brekiћ, J.: “Permanentno obrazovaњe rukovodeћih kadrova neodvojiv zadatak privrede i drustva”, Organizacija i kadrovi, Beograd, 1975. god.

8. Brekiћ, J.: “Kadrovska teorija i praksa”Informator, Zagreb,1983.god.

9. Bahtjareviћ –Шiber, F.: “Menaџment љudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, 1999. god.

10.Ћamiloviћ, S.: “Kadrovska politika preduzeћa”, Tekon, Beograd 2000, god.

11.Ћamiloviћ, S.: “Kadrovski procesi”, Tekon, Beograd 2000.god.

12.Ћamiloviћ, S.:“Poslovi i organizacija kadrovske funkcije”, Kultura. Beograd,1988.god.

13.Ћamiloviћ,S.,Vujiћ,S.:”Osnove menaџmenta љudskih resursa,Tekon,Beograd 2007. god.

14. Diane Walter, “Treining on the job” 2003. god.

15. Drucker, P.: “Inovacije i preduzetniшtvo”, Grmeч, Beograd,1996. god.

16. Drucker,P.: “Menaџment za buduћnost”, Grmeч, Beograd. 1995.god.

17.Druker, P.: “Poskapitalistiчko druшtvo”, Grmeч, Privredni pregled, Beograd,1995.god

18.Fuilipoviћ,D.: ”Razvoj I obrazovaњe kadrova”,Zenit,Beograd, 1995. god.

19.Filipoviћ,D.:“Permanentno obrazovaњe-glavna strategijai model”, Beograd,1980. go

20.Filipoviћ,D.:“Organizacija obrazovaњa odraslih”, Rad,Beograd,1997.

21.Filipoviћ, D.: “Kњiga o uчeњu” Kultura, Beograd 1997.godine.

22.Fritz,D.:“Personalentwicklung”,HandbuchPersonaLemarKeuting,Gabl, Wiezbaden 1993.god.

23. Grozdanћ,R.: “Preduzetniшtvo”, Tehniчi fakultet Чaшak,2005.godine.

24.Grozdaniћ,R.,Radojiчiћ,M.Vesiћ.J.:”Ekonomija preduzetniшtva”.Чaчak,2006.godine.

25.Grozdaniћ,R.:”Reшavaњe tehnoloшkog viшka radnika preduzetniчkim alatima,2005.Menaџment, Fon. Beograd.

26.Grupa Autora: “Menaџment i organizacija”Fakultet organizacionih nauka,Beograd 1995. godine

27.Janiћijeviћ,N.:“Korporativna transformacija”,Kultura,Beograd1995..

28.JovanoviћP.:“Upravљaњe projektom”Fakultet organizacionih nauka, Beograd,1995.

29.Kuliћ, R.: Despotoviћ,M.:”Uvod u andragogiju”, Svet kњige, Beograd, 2001.god.

30.Kavran,D.,Ћamiloviћ,S.”Sistempraћeњa i razvoj kadrova”,Privredna шtampa,Beograd, 1981. god.

31.Kavran,D.:“Javna uprava-Reforma-Trening-Efikasnost, Savet za drжavnu upravu vlade Srbije, Beograd, 2003.god.

32. Laura Hall &Stephen Teylor, “Menaџment љudskih resursa”, Data Status, Beograd,2004.god.

33.London,M.:”Menaging the training enterprise”, SanFrancisko,1989.

34.Martinoviћ S.,Miћin,N.:”Menaџment danas”,Ulixes, Novi Sad 1995. 35Maruшiћ,I.:”Motivacija za rad i profesionalni razvoj”Informator, Zagreb1998.god.

36.Milosavљeviћ,G.,Vukanovi,S.:”Profesionalno obrazovaњe na distanci”, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2000. god.

37.Milosavљeviћ,G.:”Organizacija treninga”,SluжbeniGlasnik,Beograd1997. god.

38.Milosavљeviћ,G.:”Projektovaњe obuke”Fakultet organizacionih nauka, Beograd,2002.

39.Mihajloviћ,D.:”Metodologija nauчnih istraжivaњa”, CIP, Beograd, 1999.

40.Orliћ,R.:”Kadrovski Menaџment”Fakultet organizacionih nauka,Beogrd, 2002.god.

41.Prжuљ Ж.:”Menaџment љudskih resursa”,Institut za razvoj malih i sredњih preduzeћa, Beograd,2002. gog.

42.Piters, T.:”Uspeh u haosu”,Grmeч, Beograd,1999, godine.

43.Petroviћ M.: “Rukovoђeњe” Teorija i praksa, CIP, Beograd,1995.

44.Petranчiћ,M.:”Industrijska pedagogija”, Beograd,1985. godine.

45.Petkoviћ,Ђ.,Bulatoviћ,R.”PutdoZnaњa”,ProsvetniPregled,Beograd1980god.

46. Pastuoviћ,N.:”Obrazovni Ciklus”, RSIZ, Zagreb 1987. godine.

47.Rajkov,M.:”Љudska strana menaџmenta”, Fon, Beograd, 1996. godine.

48.Rajkov,M., Sajfert,Z.:“Preduzetniчki menaџment” Fon,Beograd, 2000.

49.Ratkoviћ,M.:”Razvoj љudskih resursa” Fakultet za menaџment “Braћa Kariћ”, Beograd, 1993. god.

50.Ratkoviћ,M.:”Znati ili nestati”,Uчiteљski fakultet,Beograd, 1995.god.

51.Rusell,B.:”Human resource management”, Mc Graw-Hill,1993.godine.

52.Robert,H.vaughn,The Professional Trainer-A Human Resource Training & Development Guide, USA, 2000.godine.

53. Schein,E.:”The Art of managing Human Resources”, 1987. godina.

54.Subotiћ, D.:”Menaџment љudskim resursima”,Tehniчki fakultet u Чaчku,2002. god.

55.Saviћeviћ,D.:”Koncepcija obrazovnih potreba u andragogiji”,Zavod za uџbenike i nastavna sredstva, Beograd, 1989.godine.

56.Torrington,D.:”Menaџmet љudskih resursa”, Data Status, Beograd, 2004. godine.

57.Theodor Schultz, Investment in human Capital,The Role of Edukacion and Resarch,”The FeePres”, New York,1971.godina.

58.Todoroviћ,J.:”StrategijskiMenaeџment”,Ekonomski fakultet,Beograd 2005.godina.

59.Tomkoviћ, S.:”Obrazovaњe uz rad”, Privredni Pregled, Beograd 1986. godine.

60.Urlich, D.:”Strategisches Human Resource Menagement”, Nunchen 1999.godine.

61.Vuчiћ,L.:”Pedagoшa psihologija”, Centar za primeњenu psihologiju, Srbije, Beograd,1999,godine.

62.Vujiћ,D.:”Menaџment љudskih resursa i kvalitet”,Centar za primeњenu psihologiju, Beograd, 2003.godine.

63.Struчni чasopis, “Tehnika”, Savez inжeњera i tehniчara Srbije, Beograd,2006.godine.

64.Struчni чasopis, “Kvalitet”, Poslovna politika, br.9-10. Autor, mr Vladimir Radovanoviћ, rad “Permanentni razvoj љudskih resursa-uslov razvoja preduzeћa, str.95., Beograd,2006.godina

65.Struчni чasopis,“Strategijski menaџment”,Ekonomski fakultet, Subotica,2006.god.

66. Struчni чasopis, PTT Saobraћaj, “Znaњe strateшki faktor uspeha”, Beograd,2006.god.

67.Zbornik radova, Fakulteta organizacionih nauka, Beograd,2002., 2004.,2006. godine.

68. Zbornik radova, Fakulteta za menaџment, Novi Sad, 2004, 2005. godine.

69. Zbornik radova, Ekonomskog fakulteta, Priшtina, 2oo2. godine.

70. www.hajdeda.org.yu

71. www.massvision.net

72. www.link – elektroning.com

73. www.csg.org.yu

74. www.globalizacija.com

75. www.nvk.multilink.hr

76. www.poslovniforum.hr

77. www.zajednica-mir.hr 78. www.bombowed.com

79. www.cet.co.yu

80. www.teomojt.com

81. www.eroatiabiz.com

82. www.ninfo.nbs.bg.ac.yu

83. www.bos.org.yu

84. www.biznis.hr

85. www.dodalos.org

86. www.virtelniverzitet.com

87. www.zemun.co.yu

88. www.perfi.hr/kbevand/uvod.ht

89 htp;/www.compete-resilience.org/

11. PRILOZI

U ovom delu prikazaћe se deo uopшtenog radnog materijala koji se koristi u izradi i sprovoђeњu datog istraжivaњa u ovom radu. Prikazaћe se anketni list koji je koriшћen u prikupљaњu podataka u preduzeћima sa svim svojim pitaњima a ukupno ih je 28. Lica koja popuњavaju anketu upozorena su da imaju pravo zaokruжiti viшe ponuђenih odgovora u jednom pitaњu.

Sadrжaj ankete:

1.Poшto se preduzeћe nalazi u fazi tranzicije za koju strategiju ћete se u buduћnosti odluчiti:

a) Zatvaraњe preduzeћab) Trening i razvoj zaposlenihc) Reinжeњering procesad) Investiraњe u novu tehnologijue) Asistencija strucnih konsultanata

2.Kako ћe te reшavati problem zaposlenih:

a) Otpuшtaњemb) Novom organizacijom radnih mestac) Internim preduzetniшtvomd) Neћete preduzeti niшta

3.Obrazovnastruktura zaposlenih je:

a) Nekfalifikovanab) Kvalifikovanac) Sredњa struчna spremad) Viшa i visoka struчna spremae) Specijalisti, magistri, doktori

4. Problem struчnosti zaposlenih reшiћe te:

a)Zapoшљavaњem novog struчnog kadrab)Treningom i razvojem zaposlenihc)Na neki drugi naчin –ugovorom sa nauчnim i struчnim institucijama

5. Da li u preduzeћu postoji sektor za menaџment љudskih resursa:

a) Dab) Ne

6. Da li u preduzeћu meђu zaposlenima vlada pozitivno raspoloжeњe prema treningu- razvoju i dali su trenirani zadovoљni svojim statusom i standardom gledano kroz liчna primaњa:

a) Dab) Ne

7. Da li u preduzeћu meђu zaposlenima vlada pozitivna klima i жeљa za timskim radom:

a) Dab) Ne

8. Da li ste spremni za investiraњe u trening i razvoj zaposlenih:

a) Dab) Ne

9. Ako ste spremni da investirate u trening, po kojim kriterijumima biste to uradili:

a) Po nivou obrazovaњab) Po nivou struчnostic) Po жeљama zaposlenih i temama obrazovaњad) Po nastaloj potrebi

10. Dali je u vaшem preduzeћu organizovan trening:

a) Opшtih znaњab) Specijalistiчkih znaњa

11. Koliko je zaposlenih u preduzeћu obuhvaћeno treningom:

a) Maњi broj zaposlenihb) Veћi broj zaposlenihc) Svi zaposleni

12. Koliko su vremenski trajali treninzi u vaшem preduzeћu:

a) Nekoliko danab) 1 do 3 mesecac) 3 do 6 mesecid) 6 do 12 meseci

13.Koliko vaшe preduzeћe izdvaja godiшњe sredstava za trening iz ukupnog prihoda: a) do 1% b) do 2% c) iznad 2% d) neizdvaja niшta

14. Kada je posledњi put u vaшem preduzeћu organizovan trening:

a) U proteklih шest mesecib) U proteklih godinu dana

c) Pre pet godinad) Pre deset godina

15. Da li u preduzeћu postoji struчan kadar koji bi mogao da organizuje i vodi trening:

a) Dab) Ne

16. Da li u preduzeћu postoji potreba za organizovaњem treninga stranih jezika za zaposlene:

a) Dab) Ne

17. Zaposleni u preduzeћu poseduju znaњe:

a) Nijednog stranog jezikab) Jednog stranog jezikac) Dva strana jezika

18. Da li se u preduzeћu koristi informaciona tehnologija:

a) Dab) Ne

19. Dali je u vasem preduzeћu informaciona tehnologija implementirana:

a) Samo na odreђenim funkcijamab) Na svim nivoima i funkcijama

20. Da li je informaciona tehnologija koja se koristi u preduzeћu:

a) Prema najnovijim standardimab) Relativno novac) Zastarela

21. Da li je veћina radnika obuчena za rad na raчunaru:

a) Da

b) Ne

22. Da li u preduzeћu postoji interna komunikaciona mreжa- intranet:

a) Dab) Ne

23. Da li preduzeћe ima izlazne strategije poslovaњa za sluчaj da planirani procesi naiђu na probleme:

a) Dab) Ne

24. Koliko bi radnika iz preduzeћa, u sluчaju gubitka posla, imalo preduzetniчku inicijativu i resurse u nekoj od samostalnih delatnosti i tako reшili svoj problem zapoшљavaњa:

a) Svib) Veћinac) Mali broj

25. Da li u preduzeћu postoji sektor za menaџment kvalitetom:

a) dab) ne

26. Da li vaшe preduzeћe ima sertifikat za kvalitet:

a) dab) ne

27.Da li vaшe preduzeћe primeњuje filozofiju “Usmerenost ka korisnicima i potroшaчu”:

a) dab) ne

28.Шta smatrate faktorima razvoja vaseg preduzeћa:

a) Finansijska sredstvab) Љudski resursi i њihova znaњac) Nauka(licence, patenti, inovacije i dr.)d) Kapital (zemљiшte, tehnologija, oprema i dr.)

Hvala na dobroj i iskrenoj saradњi,Mr Vladimir Radovanoviћ.