UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Andreja Drevenšek

Vodilni uporabniki kot soustvarjalci novih izdelkov in storitev

Diplomsko delo

Ljubljana, 2012

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Andreja Drevenšek

Mentorica: izr. prof. dr. Urška Golob Podnar

Vodilni uporabniki kot soustvarjalci novih izdelkov in storitev

Diplomsko delo

Ljubljana, 2012

Vodilni uporabniki kot soustvarjalci novih izdelkov in storitev

Inovacijska dejavnost podjetij omogoča njihovo dolgoročno uspešnost. Podjetja, ki ne bodo inovirala bodo izgubila svojo profitabilnost in uspeh, ker bodo inovirali njihovi konkurenti. To podpirajo tudi raziskave, ki so pokazale, da ima vpeljava inovacij pozitivne učinke na delniški donos po uvedbi inovacije. V diplomskem delu je predstavljena ena izmed oblik generiranja konceptov novih izdelkov in storitev, to je metoda vodilnih uporabnikov. Pričnemo s kratkim vpogledom v inovacije. V naslednjem poglavju je predstavljen proces soustvarjanja, ter motivacija, ki vodi podjetja in posameznike, da v tem procesu sodelujejo. V četrtem poglavju se osredotočimo na vodilne uporabnike, predstavimo njihove karakteristike glede na trge, kjer delujejo, opišemo načine njihove identifikacije, metodo vodilnih uporabnikov in kritične točke te metode, sledi podroben opis dveh primerov uspešne uporabe metode vodilnih uporabnikov. Prvi v razvoju nosilcev cevi v podjetju Hilti, drugi pa v razvoju koncepta storitev elektronskega bančnega sistema v podjetju T. Opisu primerov sledi njuna primerjava. V zaključnem delu povzamemo ugotovitve in omejitve diplomske naloge.

Ključne besede: Vodilni uporabniki, inovacija, metoda vodilnih uporabnikov, soustvarjanje.

Lead users as co-creators in new product and service development

The innovation activity of companies provides their long-term effectiveness. Companies that are not innovating will lose their profitability and success, because their competitors will innovate. Studies support this and show that the introduction of innovations has positive impact on stock returns. In the thesis we present one of the methods of generating new product and service concepts. This is the lead user method. We begin with an insight into innovations. In the next chapter we present the process of co-creation and the motivation factors that are leading individuals and companies to participate in the process. In chapter four we focus on the lead users, explain the charasteristics according to the markets they are operating in, describe the ways of their identification, the lead user method, it's critical points and show two cases of it's successful application. The first one describes the development of a pipe hanger concept for Hilti and the second case the development of a concept for the services of electronic home bank systems. After the case description we compare both studies. In the last part we sumarizze the findings and limitations of the thesis.

Key words: Lead users, innovation, lead user method, co-creation.

4

KAZALO

1 UVOD ..................................................................................................................................... 6

2 INOVACIJE .......................................................................................................................... 7

2.1. OPREDELITEV .............................................................................................................. 7

2.2. INOVATORJI .................................................................................................................. 7

3 SOUSTVARJANJE ............................................................................................................... 8

3.1 OPREDELITEV ............................................................................................................... 8

3.2 MOTIVACIJA ZA SOUSTVARJANJE ......................................................................... 10

3.2.1 Motivacija na nivoju potrošnikov ............................................................................ 10

3.2.2 Motivacija na nivoju podjetja .................................................................................. 11

3.3 REZULTATI PROCESA SOUSTVARJANJA .............................................................. 12

3.3.1 Rezultati procesa soustvarjanja v fazi načrtovanja in razvoja novih izdelkov/

storitev ............................................................................................................................... 12

4 VODILNI UPORABNIKI .................................................................................................. 12

4.1 OPREDELITEV ............................................................................................................. 12

4.2 KARAKTERISTIKE VODILNIH UPORABNIKOV .................................................... 14

4.2.1 Karakteristike vodilnih uporabnikov na B2B trgih .................................................. 14

4.2.2 Karakteristike vodilnih uporabnikov na B2C trgih ................................................. 15

4.3 METODA VODILNIH UPORABNIKOV ..................................................................... 16

4.3.1 Kritične točke metode vodilnih uporabnikov ........................................................... 19

4.4 IDENTIFIKACIJA VODILNIH UPORABNIKOV ....................................................... 19

4.4.1 Tehnology readiness index ....................................................................................... 19

4.4.2 Virtualna borza ........................................................................................................ 20

4.4.3 Piramidalno vzorčenje ............................................................................................. 21

4.5 PRIMERI UPORABE METODE VODILNIH UPORABNIKOV ................................. 21

4.5.1 Hilti: Nosilec cevi .................................................................................................... 21

4.5.2 Podjetje T: Elektronske bančne storitve .................................................................. 24

4.5.3 Primerjava primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov ................................. 27

4.6 IMPLIKACIJE ZA SLOVENSKA PODJETJA ............................................................. 29

5 ZAKLJUČEK ...................................................................................................................... 31

5

6 LITERATURA .................................................................................................................... 32

KAZALO SLIK

Slika 3.1: Konceptualni okvir potrošnikovega soustvarjanja ..................................................... 8

Slika 4.1: Shematski prikaz položaja vodilnega uporabnika v življenjskem ciklu novega

izdelka, postopka ali storitve. ................................................................................................... 14

KAZALO TABEL

Tabela 4.1: Primerjava primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov ............................... 28

6

1 UVOD

Inovacije so tisti dejavnik, ki podjetju zagotavljajo dolgoročen uspeh, obenem pa omogočajo

blaginjo potrošnikov (Shugan; Solov v Golder in drugi 2009). Za uspeh podjetij je

pomembno, da se ukvarjajo z raziskavami potreb potrošnikov in inovirajo, preden to storijo

konkurenčna podjetja ter tako povečajo svoj dobiček. Raziskave so namreč dokazale, da ima

vpeljava inovacij pozitiven vpliv na delniški donos po uvedbi, kar posebej velja za radikalne

inovacije (Hanssens in drugi 2009).

Uspeh inovacije je odvisen od stopnje do katere razume in zadovoljuje potrebe potrošnikov,

zato bodo podjetja, ki bodo v razvoj novega izdelka ali storitve vključila potrošnike, razvijala

takšne izdelke/ storitve, ki bodo zadovoljili njihove potrebe in jih bodo zato hitreje sprejeli.

Proces, kjer potrošniki aktivno sodelujejo v razvoju, predvsem novih izdelkov in storitev,

imenujemo soustvarjanje. Skupina posameznikov, ki je identificirana kot primerna in

sposobna ustvariti vrednost pri razvoju novih izdelkov in storitev so t.i. vodilni uporabniki.

Vodilni uporabniki so pojem, ki ga je vpeljal von Hippel (1986) in zajema tiste uporabnike, ki

kažejo določeno potrebo mesece ali leta preden postane splošna potreba na trgu. Ker kažejo

potrebo pred večino trga, so dober vir informacij za razvoj novih izdelkov in storitev.

Cilj diplomskega dela je odgovoriti na vprašanje: "Kako vodilni uporabniki prispevajo k

razvoju novih izdelkov in storitev?". Odgovor na to vprašanje v diplomski nalogi najdemo s

pomočjo pregleda literature in opisom dveh primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov

ter ga uporabimo v poglavju, kjer podamo implikacije za slovenska podjetja.

Diplomska naloga je teoretična in vključuje spoznanja avtorjev, ki so se ukvarjala s

področjem vodilnih uporabnikov, predvsem pa je potrebno izpostaviti pomen raziskovanja

Erica von Hippla, ki je vpeljal pojem, ga preučeval, veliko prispeval k teoriji in metodo

vodilnih uporabnikov tudi v praksi večkrat preizkusil. Nalogo začnemo s kratko vpeljavo v

pojem inovacij in inovatorjev, predstavi teoretični okvir soustvarjanja ter se v osrednjem delu

osredotoči na vodilne uporabnike in predstavi njihove karakteristike, glede na trge, kjer

delujejo. Predstavljena je metoda vodilnih uporabnikov, njene kritične točke in dva primera

njene uporabe ter načini identifikacije vodilnih uporabnikov. Na podlagi ugotovitev

diplomske naloge sledijo implikacije za slovenska podjetja. V sklepnem delu naloge so

predstavljene ključne ugotovitve naloge in njene omejitve.

7

2 INOVACIJE

2.1. OPREDELITEV

Inovacije so glavni dejavnik za uspeh podjetja in blaginjo potrošnikov (Shugan; Solow v

Golder in drugi 2009, 166). Z novimi rešitvami problemov inovacije uničujejo obstoječe trge,

transformirajo stare ali ustvarjajo nove. Brez inoviranja uveljavljena podjetja izgubljajo svojo

profitabilnost in prodajo, saj njihovi konkurenti inovirajo. Inoviranje je pomemben temelj na

katerem mednarodna ekonomija tekmuje na globalnem trgu in razlog za večjo kvaliteto in

nižjo ceno izdelkov/ storitev, ki so izboljšali življenja ljudi (Griffin in drugi 2006, 687).

Organizacije morajo poleg inovacij vedno bolj dokazovati, da lahko inovativne strategije

transformirajo v rezultate (McKnight in Hawkrigg v Bitner in drugi 2010, 220). Raziskave

radikalnih inovacij so združene okoli dveh definicij. Prva definicija pravi, da mora inovacija

v primerjavi s preteklimi izdelki v industriji temeljiti na bistveno drugačni tehnologiji in mora

nuditi bistveno višje koristi potrošniku (Chandy in Tellis, Leifer in drugi v Golder in drugi

2009, 168). Druga definicija pa, da mora izboljšati cene/ delovanje z veliko višjo stopnjo

napredka kot v preteklosti (Gatington in drugi, Leifer in drugi v Golder in drugi 2009, 168).

Veliko radikalnih inovacij temelji na preteklih inovacijah v štirih ključnih pogledih: temeljna

tehnologija, pomožne komponente, funkcionalnost ter videz – občutek. Navdih za nekatere

inovacije pride od preteklih, ki se zdijo nepovezane s trenutnimi inovacijami (npr. zgodnji

računalniki in klavirski avtomati so oboji za shranjevanje podatkov uporabljali papir) (Golder

in drugi 2009, 177).

Raziskave (Hanssens in drugi 2009) so pokazale, da ima vpeljava inovacij pozitivne učinke na

delniški donos po uvedbi. Ta efekt je veliko večji v hitro rastočih kategorijah. Delniški donos

za pionirje (novosti na trgu) je sedemkrat višji, kot doprinos inovacij, ki so le novost za

podjetje. Vendar uprave podjetij največkrat preferirajo postopno vpeljevanje novosti, ker so

le-te manj tvegane (White v Hanssens in drugi 2009, 41). Komuniciranje inovacije poveča

vrednost za potrošnika. S tem se poveča vrednost podjetja, kar posebej velja za pionirske

inovacije. Promocijske aktivnosti v nasprotju ne povečujejo vrednosti podjetja, ker so lahko

razumljene, kot pričakovano nizko povpraševanje po izdelku. Delniški donos je višji za

inovacije z visoko stopnjo zaznane kakovosti (Hanssens in drugi 2009, 34–41).

2.2. INOVATORJI

Franke in Shah (2003, 164) sta v svoji študiji štirih športnih skupnosti odkrila, da se inovatorji

v teh skupnostih od ne- inovatorjev ločijo tako na individualni, kot na skupinski ravni. Na

8

individualni ravni jih ločijo karakteristike vodilnih uporabnikov. Inovatorje od ne- inovatorjev

razlikuje njihova interakcija s skupnostjo in njihovo mnenje, kako jih dojema skupnost. Ta

študija je odkrila, da inovatorji preživijo 32 odstotkov več časa v skupnosti in so 30 odstotkov

dlje časa člani skupnosti kot ne- inovatorji. Ta odkritja kažejo, da količina časa, ki ga oseba

preživi v skupnosti vpliva na verjetnost, da bo ta oseba razvila inovacijo. Pomembno odkritje

te študije je tudi, da so v vseh primerih inovatorji v skupnostih prejeli pomoč pri razvoju

izdelka od drugih članov. Največkrat je sodelovalo od tri do pet ljudi, ki so v večini primerov

prav tako inovatorji. Inovatorji so izrazili visoko stopnjo zadovoljstva in koristi od asistence

drugih članov. Ti inovatorju ne pomagajo le direktno ampak tudi indirektno – s predstavitvijo

ljudi, ki pomagajo pri razvoju in niso člani skupnosti.

3 SOUSTVARJANJE

3.1 OPREDELITEV

S tehnološkim razvojem se je potrošnikom ponudila priložnost, da komunicirajo z drugimi

potrošniki in podjetji po vsem svetu, kar jim je dalo občutek "opolnomočenja". Zato hočejo

večjo vlogo pri izmenjavi s podjetji (Ernst in drugi v Chandy in drugi 2010, 283). Pomemben

rezultat opolnomočenja potrošnikov je njihova želja po aktivnem sodelovanju pri ustvarjanju

vrednosti. Ta proces imenujemo soustvarjanje (glej Slika 3.1).

Slika 3.1: Konceptualni okvir potrošnikovega soustvarjanja

Vir: Chandy in drugi (2010, 284).

Potrošnik v procesu soustvarjanja deluje spontano in neomejeno ter tako ustvari unikatnost

izkušnje (Bolton in Saxena-Iyer 2009, 95). Podobno trdita Lusch in Vargo (2006, 284), da

soustvarjanje vključuje sodelovanje potrošnika na lastno pobudo, do česar pride preko skupne

9

inventivnosti, sooblikovanja ali deljene proizvodnje povezanih dobrin. Soustvarjanje je dojeto

kot pomembna manifestacija angažiranega vedenja potrošnikov (van Doorn 2010, 254).

O’Hern in Rindfleisch (2009, 4) soustvarjanje definirata kot partnersko aktivnost razvijanja

novih izdelkov, v kateri potrošniki aktivno prispevajo in izbirajo številne elemente k ponudbi

novega izdelka. Proces soustvarjanja je posebej živ v procesu razvoja novih izdelkov in

storitev, saj so potrošniki sposobni in želijo razvijati ideje, ki jih trg še ni zaznal (Ernst in

drugi v Chandy in drugi 2010, 283). Normann in Remirez (1993, 69) trdita, da ni cilj

ustvarjanje vrednosti za potrošnike, ampak mobilizacija potrošnikov, da ustvarijo svojo

vrednost izmed različnih ponudb podjetja.

Uspeh novega izdelka/ storitve temelji na razumevanju potreb potrošnikov na trgu. Po

identifikaciji teh potreb podjetje razvija izdelke/ storitve, ki bodo zadovoljili te potrebe.

Prednost podjetja, ki pri razvoju novih izdelkov/ storitev vključuje potrošnike je, da bo razvilo

takšne, ki bodo bliže potrebam potrošnikov in bodo jih zato le- ti lažje sprejeli (Griffin in

drugi 2006, 688). Nesposobnost prepoznavanja potreb potrošnikov je pogosti vzrok neuspeha

novih izdelkov/ storitev, saj za takšne izdelke/ storitve ni trga (Ogawa in Piller 2006, 65).

Zato bodo podjetja, ki bodo učinkovito vodila proces soustvarjanja, zagotovo imela trajnostno

konkurenčno prednost pred drugimi podjetji (Prahalad in Ramaswamy v Chandy in drugi

2010, 283). Hkrati pa vključevanje potrošnikov v razvoj novih izdelkov in storitev prispeva k

večji kvaliteti izdelka ali storitve, zmanjša tveganje in poveča stopnjo sprejemanja na trgu

(Business Wire v Chandy in drugi 2010, 283). Podjetja se ob inoviranju srečujejo z

negotovostmi, ki jih lahko zmanjšajo z dostopom in transformacijo različnih vrst informacij

(Cassiman in Veugelers 2006, 77). Te informacije delimo v dve skupini (von Hippel 1998,

630): informacije o potrebah in informacije o njihovih rešitvah. Informacije o potrebah

vključujejo informacije o preferencah, potrebah, željah, zadovoljitvi, motivih itd. potrošnikov

in uporabnikov novih izdelkov ali storitev. Boljši dostop do teh informacij pomeni večjo

učinkovitost inovacijskih aktivnosti in zmanjša verjetnost neuspeha. Informacije o potrebah so

zgrajene na globokem razumevanju in spoštovanju potrošnikovih zahtev in dejanj. Te

informacije so običajno posredovane preko tržnih raziskav, od potrošnikov k proizvajalcem.

Informacije o rešitvi problemov vključujejo informacije kako najboljše uporabiti določeno

tehnologijo za transformacijo potreb potrošnikov v nove izdelke in storitve. Dostop do teh

informacij primarno vpliva na uspešnost inovacijskega postopka. Z višjo kompleksnostjo in

radikalnostjo inovacije, se poveča potreba po dostopu do informacij o rešitvi iz različnih

virov.

10

Soustvarjanje je težje doseči na B2C1 trgih, kjer je neuspeh novih izdelkov in storitev

signifikantno večji kot na B2B2 trgih (Adams-Bigelow v Chandy in drugi 2010, 284). Proces

soustvarjanja je večji izziv na B2C trgih, ker obstaja večja distanca med podjetjem in

potrošnikom (obstoj posrednikov med podjetjem in potrošnikom) ter veliko število

potencialnih potrošnikov (nižja raven lojalnosti potrošnikov, hitre spremembe v preferencah

potrošnikov) (Spann in drugi 2009, 324).

Potrošniki ideje za nove izdelke/ storitve največkrat razvijejo med uporabo oziroma, ko so v

situaciji v kateri bi jim inovacija pomagala rešiti problem. Vargo in Lusch (2006, 284) trdita,

da vrednost izdelka ali storitve ni prepoznana, dokler ni v uporabi. Podobno tudi Matthing s

sodelavci trdi, da je uspešno vključevanje potrošnikov vezano na učenje ob uporabi (Matthing

in drugi v Johansson in drugi 2007, 482).

3.2 MOTIVACIJA ZA SOUSTVARJANJE

3.2.1 Motivacija na nivoju potrošnikov

Posamezniki se zelo razlikujejo glede na njihovo stopnjo interesa in sposobnosti participacije

v procesu soustvarjanja in le redki so pripravljeni in sposobni sodelovati (Chandy in drugi

2010, 288). V raziskavah so kot skupine posameznikov, ki so najbolj sposobne in pripravljene

sodelovati v tem procesu opredelili:

-posameznike, ki najprej sprejmejo nov izdelek/ storitev (Moore v Chandy in drugi 2010,

288),

-posameznike, ki pred drugimi prepoznajo bodoče potrebe na trgu in so zato v dobrem

položaju, da jih sami rešijo (von Hippel 1986, 791),

-posameznike, ki imajo posebej dobro intuicijo in sposobnost presojanja, ter tako izboljšajo

koncepte izdelkov/ storitev na način, da jih bo večina potrošnikov sprejela kot privlačne in

uporabne (Hoffman in drugi v Chandy in drugi 2010, 288),

-posameznike z informacijami o veliki količini izdelkov, mestih za nakupovanje ter drugih

dejavnikih trga, ki so pripravljeni razpravljati in odgovarjati na vprašanja drugih potrošnikov

(Feick in Price v Chandy in drugi 2010, 288).

Potrošniki v proces soustvarjanja vložijo finančne in nefinančne stroške časa, resursov ter

fizični in psihološki trud, da se naučijo in sodelujejo v procesu. Potrošniki nato primerjajo

svoj vložek s koristmi, ki so jih deležni (Chandy in drugi 2010, 288). Razlogi za sodelovanje

so finančni, socialni, tehnološki in psihološki (Füller v Chandy in drugi 2010, 288).

1 Business to consumer 2 Business to business

11

Nekateri potrošniki bodo sodelovali zaradi finančnih nagrad, ki so lahko neposredne: denarne

nagrade, delitev profita s podjetjem ali posredne: intelektualna lastnina, ki jo morda prejmejo

ali prepoznavnost, katere so deležni zaradi sodelovanja in predvsem zmag na tekmovanjih

(Chandy in drugi 2010, 288). Vendar jih veliko ni motiviranih samo zaradi denarja – odločijo

se "brezplačno pokazati" ideje in tudi v kasnejših stopnjah razvoja novih izdelkov/storitev

sodelujejo brezplačno (von Hippel in von Krogh v Chandy in drugi 2010, 288).

Druga oblika motivacije so socialne nagrade, katere podjetja podelijo posebej zaslužnim

posameznikom. Te so v obliki naziva ali drugih priznanj. Socialne nagrade so različnih oblik:

višji status, spoštovanje družbe, "dober državljan" in krepitev vezi s pomembnimi drugimi

(Nambisan in Baron 2009, 399).

Motivacija je lahko tudi želja po pridobivanju tehnološkega znanja zaradi sodelovanja v

forumih in razvojnih skupinah proizvajalca. Soustvarjalci lahko prejmejo pomembne

kognitivne koristi pridobivanja znanja in informacij (Nambisan in Baron Chandy in drugi

2010, 288).

Motivacijo za participacijo v procesu soustvarjanja zaradi psiholoških razlogov je težje

razumeti. Kreativnost v procesu soustvarjanja verjetno poveča notranjo motivacijo v obliki

samoizražanja in ponosa. Nekateri potrošniki lahko sodelujejo zaradi občutka altruizma,

zaradi visoke vpletenosti ali nezadovoljstva z obstoječim izdelkom/ storitvijo (Ernst in drugi v

Chandy in drugi 2010, 289).

3.2.2 Motivacija na nivoju podjetja

Stopnja soustvarjanja na nivoju podjetja se spremeni na podlagi dveh glavnih razlogov.

Nekatera podjetja so manj naklonjena sodelovanju v intenzivnem in širokem obsegu

soustvarjanja, zaradi ovir, ki so organizacijske narave. Druga podjetja imajo morda boljša

orodja in procese za stimulacijo procesa soustvarjanja, ki je neločljivo povezana z

nagnjenostjo nekaterih potrošnikov, da sodelujejo v procesu soustvarjanja (Chandy in drugi

2010, 289). Prvo skupino razlogov lahko imenujemo ovire, drugo skupino razlogov pa

stimulatorji za potrošnikovo soustvarjanje. Ovire za podjetje so lahko skrb za varnost

podatkov, težave glede lastništva intelektualne lastnine, prevelike količine informacij in

izvedljivosti produkta. Podjetja lahko soustvarjanje stimulirajo tako, da povečajo koristi za

potrošnike in zmanjšajo potrošnikove stroške (kot so čas, trud in izgubljene priložnosti), ki

nastanejo zaradi sodelovanja v procesu (Chandy in drugi 2010, 289– 290).

12

3.3 REZULTATI PROCESA SOUSTVARJANJA

Pozitivni izidi procesa soustvarjanja so: zmanjšanje stroškov (zaradi nižjega vložka

zaposlenih ipd.), večja učinkovitost izdelkov/ storitev (ker so bližje potrebam in željam

potrošnikov, višja percepcija kakovosti/ inovativnosti in boljša stopnja diferenciacije) ter

potencial gradnje odnosa med podjetjem in potrošnikom (Chandy in drugi 2010, 287 ).

Negativni izidi procesa soustvarjanja so: zmanjšanje nadzora nad strateškim načrtovanjem,

težje in kompleksnejše upravljanje ciljev podjetja, kompleksnost upravljanja slabih izvedb in

kompleksnost selekcije idej potrošnikov (Chandy in drugi 2010, 287).

3.3.1 Rezultati procesa soustvarjanja v fazi načrtovanja in razvoja novih izdelkov/ storitev

Pozitivni rezultati procesa soustvarjanja v fazi načrtovanja in razvoja so: redukcija stroškov

(zaradi nizkih stroškov inputa potrošnikov), večja učinkovitost izdelkov/ storitev (ker so bližje

potrebam potrošnikov, višja percepcija kakovosti/ novosti in boljša diferenciacija) in krepitev

odnosa med podjetjem in potrošniki (Chandy in drugi 2010, 286).

Tveganje in stroški procesa soustvarjanja v fazi načrtovanja in razvoja novih izdelkov/

storitev: spodbujanje večih in boljših idej potrošnikov, izziv kako prepoznati potencialno

uspešne ideje izmed številnih inputov potrošnikov ter upravljanje pričakovanj in odnosa s

potrošniki (Chandy in drugi 2010, 286).

4 VODILNI UPORABNIKI

4.1 OPREDELITEV

Raziskovanje koncepta vodilnih uporabnikov se je začelo kot obsežna raziskava izvora idej

novih izdelkov ter delitve aktivnosti med podjetjem in potrošniki, katere pionir je von Hippel,

ki je pojem tudi vpeljal. Vodilni uporabniki so tisti uporabniki, ki kažejo določeno potrebo

mesece ali leta preden postane splošna potreba na trgu. Zaradi njihove sposobnosti

napovedovanja trendov v prihodnosti, so vodilni uporabniki dober vir napovedovanja potreb

na trgu. Zaradi svoje želje po zadovoljitvi svoje potrebe, so tudi dober vir konceptov za nove

izdelke in obenem oblikovalskih podatkov (Von Hippel 1986, 791). Von Hippel (1988, 569)

je ugotovil, da so 82 odstotkov vseh preučenih inovacij znanstvenih inštrumentov in 63

odstotkov vseh preučenih inovacij polprevodnikov in elektronskih delov, razvili uporabniki.

Lilien s sodelavci (2002) na podlagi raziskav potrjuje von Hipplova odkritja, saj pokaže, da je

letni profit izdelkov/ storitev, ki so nastali na osnovi idej vodilnih uporabnikov, povprečno

veliko višji kot letni profiti izdelkov, ki so bili razviti po tradicionalnih metodah. Prav tako so

13

ti izdelki dosegli višjo stopnjo novosti, boljše so nagovorili potrebe potrošnikov in tako

prekosili druge izdelke, glede na finančne in nefinančne kriterije. Te študije so temeljile na

raziskavah B2B trgov. Druge raziskave so se lotile B2C trgov, ter dokazale, da tudi tam

vodilni uporabniki povečajo uspešnost novih izdelkov/ storitev. Odkrivanje vodilnih

uporabnikov na B2C trgih je težje, saj je baza potrošnikov večja, obenem pa je med podjetjem

in potrošniki večja distanca, kar oteži skupen razvoj novih izdelkov/ storitev (Ernst in drugi

2009, 324).

Vodilni uporabniki pogosto poskušajo najti rešitve za svoje potrebe in so zato potencialni vir

idej za nove izdelke. S sistematično analizo vodilnih uporabnikov lahko podjetja hitreje

razvijajo izdelke in storitve, ki bodo zadovoljili potrebe v prihodnosti. Problem, ki ga imajo

podjetja je identifikacija teh t.i. vodilnih uporabnikov. Z razvojem interneta je prišlo do

razvoja različnih orodij, ki so podjetjem v pomoč pri razvoju novih izdelkov, obenem pa

ponuja priložnost hitre in neposredne komunikacije med podjetjem in njegovimi potrošniki.

Za identifikacijo vodilnih uporabnikov lahko na primer podjetja uporabijo aplikacijo virtualne

borze. Glavna razloga za njeno uporabo sta: efekt samo-selekcije (sodelovanje sofisticiranih

in v produkt vpletenih potrošnikov) in efekt uspešnosti (sodelujoči potrošniki pokažejo višjo

stopnjo razumevanja trga kot drugi potrošniki) (Ernst in drugi 2009, 323–324).

Kratz in Lettl (2008) sta izvedla raziskavo med skupinami otrok, kjer sta preučevala povezavo

med otrokovo socialno mrežo in njegovo kreativnostjo ter možnostjo, da je vodilni uporabnik.

Rezultati so pokazali, da so vodilni uporabniki v centralnem položaju socialne mreže, ki

povezujejo različne skupine potrošnikov med seboj. Vodilni uporabniki lahko povezujejo

ljudi iz različnih delov socialne mreže, prevajajo asimetrije v informiranju v simetrije ter

zaradi teh informacij razvijajo inovativne ideje. Otroci, ki so bili v raziskavi v središču

socialne mreže, so poleg karakteristik vodilnih uporabnikov pokazali tudi visoko stopnjo

kreativnosti. Tretji rezultat te raziskave je, da obstaja pozitivna korelacija med kreativnostjo

in vodilnimi uporabniki, vendar raziskovalci niso uspeli razviti korelacije med vzrokom in

posledico. Študija je odkrila, da je socialno strukturo vodilnih uporabnikov možno

identificirati neodvisno od starosti in spola otrok, v nasprotju pa so odkrili, da starost otrok

vpliva na njihovo kreativnost, kar pomeni, da s staranjem in razvijanjem kognitivnih

sposobnosti otroci lahko razvijajo boljše ideje. Ta rezultat je lahko šibek indic, da otroci prvo

razvijejo karakteristike vodilnih uporabnikov, kar z leti transformirajo v višjo stopnjo

kreativnosti.

Midglej s sodelavci (2004) je v svoji študiji vodilnih uporabnikov vpeljal status vodilnega

dela (LES- leading edge status), ki je opredeljen kot stopnja, do katere organizacije

14

uporabljajo tehnološke inovacije na nove in drugačne načine, da rešijo svoje probleme in

stopnja, do katere dojemajo koristi novega izdelka hitreje kot preostali del trga. Tri

komponente spremenljivke LES so: biti pred trendom, visoka stopnja potrebe in dejanski

razvoj inovacije. Vodilni uporabniki pa so tiste organizacije, ki dosegajo višjo stopnjo LES-a.

Konstrukt LES-a sestavljajo štiri spremenljivke: hitro odkrivanje koristi, visoka stopnja

pričakovanih koristi, neposredno opisovanje konstrukta (vsebujejo temeljne komponente

konstrukta vodilnih uporabnikov) in generiranje aplikacij (merilo dela vodilnih uporabnikov).

4.2 KARAKTERISTIKE VODILNIH UPORABNIKOV

4.2.1 Karakteristike vodilnih uporabnikov na B2B trgih

V visokotehnoloških industrijah se spremembe v tehnologiji dogajajo tako hitro, da je do

razvoja ali komercializacije izdelka, le-ta že zastarela. Pomembni karakteristiki vodilnih

uporabnikov novih izdelkov na B2B trgih sta: prvič, vodilni uporabniki se soočijo s potrebo,

ki bo postala splošna potreba trga v prihodnosti, vendar se to zgodi mesece ali leta preden se z

njo sreča večina trga ter drugič, vodilni uporabniki so v položaju, da bodo bistveno pridobili,

če bodo odkrili rešitev za to potrebo (Von Hippel 1986, 796). Shematični prikaz teh dveh

karakteristik je prikazan v Sliki 4.1 (vodilni uporabniki se hitro srečajo s potrebo in

pričakujejo visoke koristi od rešitve problema).

Slika 4.1: Shematski prikaz položaja vodilnega uporabnika v življenjskem ciklu novega izdelka, postopka ali storitve.

Vir: Von Hippel (1986, 797).

Rogers in Shoemaker pravita, da obstajajo uporabniki, katerih sedanje potrebe napovedujejo

splošno povpraševanje, saj se pomembne nove tehnologije, izdelki, okusi in druge

karakteristike običajno ne razširijo v družbi naenkrat, ampak preko določenega časovnega

15

obdobja (Rogers in Shoemaker v Hippel 1986, 796). Večja kot bo korist, ki jo uporabnik

pričakuje od novega izdelka ali postopka, večji bo njegov trud, da najde rešitev za svoj

problem. To je razlog, da bodo uporabniki, ki bodo imeli največjo korist od rešitve določene

potrebe (izdelku, postopku ali storitvi), tisti, ki bodo posvetili potrebi največ sredstev, da bi jo

razumeli. Ta skupina uporabnikov naj bi imela najbolj bogato razumevanje potrebe v

resničnem svetu in je zato najbolj koristna za raziskovalce trga (Von Hippel 1986, 796–797).

4.2.2 Karakteristike vodilnih uporabnikov na B2C trgih

Lüthje je identificiral dve neodvisni dimenziji karakteristik, ki se nanašata na vodilne

uporabnike na B2C trgih. Prva dimenzija je zavezanost polju izdelka. Ta dimenzija meri

poznavanje potrošnika o polju izdelka in izkušnje z uporabo takšnih izdelkov, saj potrošnik ne

bo mogel razviti idej za izboljšanje produkta, če ne pozna karakteristik in arhitekture le-tega

(Lüthje 2004, 685– 686). Visoka stopnja potrošnikovega znanja o izdelku je predpogoj, da je

lahko vodilni uporabnik, saj ne more uporabnik spreminjati področja izdelka, če ne pozna

osnovnih zakonitosti delovanja in izvajanja izdelka (Alba in Hutchinson v Prügl in Schreier

2008, 336). Prügl in Schreier (2008, 341- 343) sta v svoji študiji treh ekstremnih športov

(jadralno letalstvo, kite surfing in tehnično potapljanje) potrdila, da imajo vodilni uporabniki

višjo stopnjo znanja o polju izdelka. Obenem sta ugotovila, da imajo višjo stopnjo

uporabniške izkušnje na področju, kjer so vodilni uporabniki in da je njihov lokus kontrole

bolj introvertiran.

Druga dimenzija so z inovacijo povezane koristi. V tej dimenziji se meri stopnja

nezadovoljstva z obstoječim izdelkom in stopnja nove potrebe potrošnikov. Ti dve dimenziji

pomagata napovedati stopnjo inovacije vodilnih uporabnikov. Lüthje je v svoji študiji zavrgel

domnevo o vplivu finančnih motivatorjev za vodilne uporabnike, oziroma njihov vpliv ni

signifikanten. Pomembno odkritje te študije je, da je večina uporabnikov zadovoljna z

realizacijo svoje ideje v lastne namene in ne stopijo v stik s proizvajalcem. To pomeni, da

obstaja velik potencial za razvoj novih izdelkov, če pride do sodelovanja med proizvajalcem

in vodilnimi uporabniki (Lüthje 2004, 685–692). Inovacije uporabnikov so pogostejše, če so

na trgu pričakovane koristi uporabnikov višje, kot pričakovane koristi proizvajalcev (Herstatt

in Lüthje 2004, 559).

Vodilni uporabniki v razvoju novih izdelkov/ storitev ne sodelujejo samo z idejami o novih

izdelkih/ storitvah, ampak pomagajo tudi z ocenjevanjem novih konceptov izdelkov. Ti

prispevki vodilnih uporabnikov imajo ključno vlogo na B2C trgih (Sawhney in Prandelli v

Ernst in drugi 2009, 325). Pomembna karakteristika vodilnih uporabnikov je njihova

16

sposobnost, da potrebe prepoznajo hitreje kot preostanek trga, te potrebe pa s časom postanejo

skupne preostanku trga (von Hippel 1986, 796). Ta karakteristika je osnova za mnenjsko

voditeljstvo. Mnenjski voditelji so tisti potrošniki, ki prvi preizkusijo nov izdelek in nato

svoje izkušnje posredujejo svojemu socialnemu krogu (Childers v Ernst in drugi 2009, 325).

Mnenjski voditelji tako vplivajo na preostal del trga skozi čas, zato je mnenjsko voditeljstvo

tretja dimenzija identifikacije vodilnih uporabnikov (Ernst in drugi 2009, 325).

4.3 METODA VODILNIH UPORABNIKOV

Tradicionalne metode zbiranja idej se osredotočajo na potrošnike, ki so v centru trga in so

zato omejeni na trenutno izkušnjo in okolje. Nasprotno, proces vodilnih uporabnikov zbira

podatke o potrebah in rešitvah teh potreb na vodilnih delih trga in na trgih, kjer imajo

podobne težave v bolj ekstremnih oblikah. Največji razliki med tradicionalnimi načini iskanja

idej in metodo vodilnih uporabnikov sta: respondenti med katerimi se zbira podatke in vrsta

zbranih podatkov. "Tradicionalni" načini zbiranja idej imajo dve skupni točki. Podatke zbirajo

v centru trga ter pridobivajo samo informacije in določijo naloge za generiranje idej, ki vodijo

k novim izdelkom za proizvajalce. V nasprotju metoda vodilnih uporabnikov zbira oboje, tako

informacije o potrebah, kot informacije o njihovih rešitvah med vodilnimi uporabniki.

Raziskave reševanja problemov so pokazale, da so subjekti močno omejeni z izkušnjami v

realnem svetu, kar imenujemo efekt "funkcijske vezanosti3"- z uporabo določenega izdelka na

določen način, je omejena zmožnost uporabe izdelka v drugi obliki (Adamson v Lilien in

drugi 2002, 1044). Prav tako omejuje zmožnost uporabe izdelka v novi obliki njegova

nedavna uporaba (Adamson in Taylor v Lilien in drugi 2002, 1044). Uporabniki, ki so v

centru trga, so torej omejeni, saj poznajo atribute izdelka/ storitve in so ga nedavno uporabili,

zato si bodo težje zamislili načine, kako rešiti problem. Vodilni uporabniki pa se srečujejo s

potrebami, ki so za preostali del trga v prihodnosti in zato niso omejeni z efektom "funkcijske

vezanosti", kar pomeni prednost v generiranju inovacij. Dve odkritji raziskav inovacij

potrjujeta uporabnost metode vodilnih uporabnikov. Prvič, velikokrat so uporabniki in ne

proizvajalci tisti, ki razvijejo idejo izdelka/ storitve, ki kasneje postane komercialno uspešen/

a. Drugič, inovacije uporabnikov so koncentrirane okoli vodilnih uporabnikov teh izdelkov/

storitev (Lilien in drugi 2002, 1043–1044). Vodilni uporabniki so v primerjavi z drugimi

uporabniki bolj nagnjeni k razvoju inovacije, če produkta, ki ga potrebujejo za zadovoljitev

svoje potrebe, ni na trgu. (Urban in von Hippel 1988; Morison s sodelavci 2000; Franke in

Shah 2003).

3 "Functional fixedness"

17

Generiranje idej z Metodo vodilnih uporabnikov vključuje štiri osnovne faze: generiranje

ciljev in oblikovanje ekip, raziskovanje trendov, piramidno mreženje vodilnih uporabnikov ter

delavnico vodilnih uporabnikov in izboljšanje idej.

1. Generiranje ciljev in oblikovanje ekip: podjetje postavi cilj ideacije za dan projekt in

sestavi ekipo vodilnih uporabnikov. Projektna ekipa je sestavljena iz treh do petih izkušenih

članov iz marketinga in tehničnega oddelka, kjer en deluje kot vodja projekta. Običajno člani

delajo na projektu, ki traja štiri do šest mesecev, med 12 in 20 ur na teden. V tej fazi se

projektna ekipa poveže tudi z drugimi pomembnimi deležniki, da določijo ciljno skupino in

stopnjo inovacije, ki jo želijo doseči (Lilien in drugi 2002, 1044).

2. Raziskovanje trendov: raziskovanje pomembnih tržnih in tehničnih trendov na ciljem trgu.

Ekipa začne z raziskovanjem konvencionalnih informacijskih virov, nato sistematično

določijo in intervjuvajo vodilne strokovnjake na trgu – ljudi, ki imajo širok vpogled v

nastajajoče tehnologije in aplikacije na tem področju. Sledi določitev pomembnega trenda, na

osnovi katerega bodo nadaljevali projekt (Lilien in drugi 2002, 1044).

3. Piramidno mreženje vodilnih uporabnikov: ekipa določi vodilne uporabnike na ciljnem trgu

in tudi na tistih trgih, kjer imajo podobne potrebe morda v bolj ekstremni obliki. Od

identificiranih vodilnih uporabnikov poskušajo izvedeti več o potrebah in rešitvah za te

potrebe. Tehnika piramidnega mreženja je modifikacija tehnike "snežne kepe", ki se nanaša

na dejstvo, da ljudje z močnim interesom o določeni temi poznajo ljudi, ki imajo celo več

znanja, kot ga imajo sami o tej temi (Lilien in drugi 2002, 1045). Več metod identifikacije

vodilnih uporabnikov je opisanih v poglavju 4.4.

4. Delavnica vodilnih uporabnikov ter izboljšanje idej: delavnica, kjer sodelujejo

identificirani vodilni uporabniki z zaposlenimi v podjetju, da izboljšajo koncepte, ki so jih

razvili v predhodni fazi ali celo razvijejo nove. V takšni delavnici sodeluje 10 do 15 ljudi, ki

so na začetku razdeljeni v manjše skupine, nato pa kot celota razvijajo končne koncepte, ki

bodo ustrezali potrebam podjetja. Sledi skupna evalvacija koncepta glede na tehnično

fleksibilnost, pozive trga in prednostne naloge vodstva podjetja (Lilien in drugi 2002, 1045).

Raziskave (Lilien in drugi 2002) so pokazale, da je bila prodaja izdelkov generiranih preko

metode vodilnih uporabnikov v petih letih osem krat višja od prodaje izdelkov, ki so bili

razviti po tradicionalnih metodah generiranja idej. Ideje generirane preko metode vodilnih

uporabnikov so pokazale višjo stopnjo novosti, naslovile so več novih potreb potrošnikov in

18

so imele veliko višjo napoved tržnega deleža v petem letu (v povprečju 68- odstotkov, v

primerjavi z 33- odstotki za tradicionalne metode) kot ideje, ki so bile razvite s

tradicionalnimi metodami. Napovedi prodaje za nove izdelke, razvite preko metode vodilnih

uporabnikov so veliko višje, kot za tiste, ki niso razvite z metodo vodilnih uporabnikov.

Stopnja uresničitve napovedi o vpeljavi izdelkov v nove pomembne izdelčne linije, je

signifikantno višja po vpeljavi metode vodilnih uporabnikov v podjetju, kjer je potekala

raziskava. Raziskava je pokazala, da se ideje generirane preko metode vodilnih uporabnikov,

dobro ujemajo s cilji podjetja, prav tako so se v raziskavi dobro ujemale ideje generirane

preko tradicionalnih metod. Raziskovalci predvidevajo, da je to posledica dejstva, da so

sodelujoči v obeh metodah seznanjeni z dejstvom, da bodo bolj uspešne ideje, ki se ujemajo s

cilji podjetja. V raziskavi je preko obeh, tako metode vodilnih uporabnikov, kot preko

tradicionalne metode prišlo do podobne stopnje varovanja intelektualne lastnine. Raziskovalci

to razlagajo kot posledico, da v tej študiji do nobenega končnega koncepta izdelka ni prišlo na

podlagi ideje enega vodilnega uporabnika, ampak so v ekipi, ki je uporabila metodo vodilnih

uporabnikov v četrti fazi, združili ideje večih vodilnih uporabnikov. Raziskava pa ni zajela

podatka o neuspešnih idejah generiranih z idejo vodilnih uporabnikov (Lilien in drugi 2002

1042–1059).

Raziskava, ki jo je izpeljal Gemuenden s sodelavci (2008) na področju tehnologije medicinske

opreme, kaže pomembne karakteristike in aspekte procesa razvoja inovacij vodilnih

uporabnikov, ki niso bili vpeljani od podjetij, ampak so vodilni uporabniki sami prepoznali

priložnost za inovacijo. Osrednji aspekt prepoznavanja priložnosti vodilnih uporabnikov je

njihovo neposredno službeno okolje in količina truda vloženega v disciplino. Z vpletanjem v

disciplino pridejo do tehničnih znanj, ki jim pomagajo priti do rešitev. Torej, več truda kot

vodilni uporabnik vloži v interdisciplinarnem okolju v zgodnji fazi, bolj radikalna bo njegova

inovacija. Izvedba inovacije velikokrat zahteva kompetence, ki so izven stroke vodilnega

uporabnika, zato mora sodelovati s podjetji, ki imajo strokovno in tehnološko znanje. Vendar

bolj kot bo inovacija ležala izven tehnoloških kompetenc uveljavljenih podjetij, manjša bo

njihova naklonjenost za sodelovanje z vodilnim uporabnikom. S tem pa se poveča verjetnost,

da bo vodilni uporabnik razvil podjetniške aktivnosti in razvil razmere, ki jih ponavadi nudijo

projekti vodilnih uporabnikov, sproženih od podjetij in verjetnost, da bo vodilni uporabnik

organiziral dejanski razvoj funkcionalnih prototipov in testov na trgu. Z daljšim časom in

večjo količino sredstev vloženih v komercializacijo inovacije vodilnega uporabnika, se

19

poveča verjetnost, da bo le-ta sodeloval s proizvodnim podjetjem (Gemueden in drugi 2008,

227–229).

4.3.1 Kritične točke metode vodilnih uporabnikov

Kljub empirični podpori metode vodilnih uporabnikov je potrebno izpostaviti nekaj kritičnih

točk. Prva kritična točka je točna napoved trendov. Trende napoveduje analitik na podlagi

svoje presoje. Z določitvijo večih dimenzij vodilnih uporabnikov, katere nato primerjamo s

koristmi, ki jih uporabniki pridobijo, lahko zmanjšamo možnost napačne identifikacije

vodilnih uporabnikov. Če so tako identificirani isti vodilni uporabniki, je velika verjetnost, da

bodo ideje, ki jih bodo razvili, zajele vse dimenzije kandidatov. Če niso identificirani isti

vodilni uporabniki, je potrebno preveriti razvite koncepte z alternativno segmentacijo vodilnih

uporabnikov (Urban in von Hippel 1988, 580). Kritična je tudi širina zajetih trendov, saj lahko

s preozko napovedjo trendov ignorirajo pomembne splošne trende v panogi, obenem pa je

problem preširoke napovedi trendov, saj so za razvoj določenega izdelka ali storitve lahko

nepomembni in otežujejo delo. S tem je povezana problematika selekcije strokovnjakov, ki jih

uporabimo za napovedovanje trendov (Herstatt in Lüthje 2004, 563).

Druga pomanjkljivost metode je, da predvideva, da bodo preference in percepcije vodilnih in

drugih uporabnikov iste, ko se bo razvil trg za izdelek/ storitev. V tem primeru ovrednotenje

koncepta izdelka ali storitve ni težko, če pa to ne drži pa obstajata dve možnosti. Koncept je

preveč inovativen za ostale uporabnike, vendar ga bodo sprejeli, ko se bodo razvile njihove

potrebe v tiste, ki jih imajo sedaj vodilni uporabniki. Koncept je vezan na vodilne uporabnike

in nikoli ne bo sprejet od ostalih uporabnikov. Indikatorji, ki napovedujejo, da percepcije in

preference vodilnih uporabnikov ne bodo postale tiste, ki bodo generalne za trg so:

ugotovitev, da je odziv vodilnih uporabnikov kombiniran. To lahko kaže, da je potencial

izdelka vezan na določen segment vodilnih uporabnikov (Urban in von Hippel 1988, 580).

Tretja kritična točka metode je aspekt velikega števila ljudi v procesu odločanja. Raziskave so

lažje, če je prisoten en dominanten vpliv, če je veliko število ljudi, ki vplivajo na odločitve, pa

je potrebno izprašati le-te in vključiti njihov input (Urban in von Hippel 1988, 580).

4.4 IDENTIFIKACIJA VODILNIH UPORABNIKOV

4.4.1 Tehnology readiness index

Tehnology readiness index (TRI) je večdimenzionalna lestvica za ocenjevanje pripravljenosti

ljudi za interakcijo s tehnologijo. Nanaša se na nagnjenost ljudi, da sodelujejo in uporabljajo

tehnologijo, s katero dosežejo cilje v službenem in zasebnem življenju. Parasuraman je izmed

20

velikega nabora izjav, ki odražajo različna pozitivna in negativna čustva o tehnologiji, v TRI

vključil 36. Izjave so razdeljene v dve dimenziji, ki vzpodbujata (optimizem in inovativnost)

in dve dimenziji, ki zavirata (nelagodje in negotovost) sodelovanje in uporabo tehnologije

(Parasuraman 2000, 308–311). Na podlagi rezultatov TRI-ja o teh štirih dimenzijah, lahko

ljudi segmentiramo v različne skupine. Tako lahko posameznika, ki ima visoko stopnjo

optimizma in inovativnosti ter nizko stopnjo nelagodja in negotovosti, identificiramo kot

vodilnega uporabnika novih tehnologij. Parasuraman in Colby sta na podlagi teh dimenzij

identificirala pet segmentov potrošnikov: raziskovalci (vodilni uporabniki, najbolj nagnjeni k

sprejemu in preizkušanju nove tehnologije), pionirji, skeptiki, paranoiki in zamudniki

(Parasuraman in Colby v Gustafsson 2006, 290). Uporabnost TRI-ja kot orodja za

identifikacijo vodilnih uporabnikov so potrdile tudi raziskave Gustafssona s sodelavci.

Vodilni uporabniki so dosegli najvišje rezultate v TRI, kazali visoko stopnjo inovativnih

stališč in vedenja, visoko stopnjo pripravljenosti za sodelovanje v razvoju novih storitev ter

dejansko razvili veliko raznolikih in originalnih idej (Gustafsson 2006, 291–294).

4.4.2 Virtualna borza4

Uporaba virtualne borze je bila prvotno namenjena in uporabljena za politično in podjetniško

napovedovanje. Osnovni koncept virtualne borze je preko interneta združiti skupino

udeležencev in jim omogočiti, da trgujejo z virtualnimi delnicami. Te delnice predstavljajo

stavo na izid bodoče tržne situacije, njihova vrednost pa je vezana na uresničitev teh

napovedi. V tem procesu virtualna borza vzpodbuja in združuje ocene udeležencev o

nadaljnjem razvoju trga. Pomemben efekt virtualne borze je efekt samo-selekcije, ki

predvideva, da bodo udeleženci, ki se odločijo sodelovati v virtualni borzi, bolj vpleteni v

produkt katerega proučuje, kot pa drugi potrošniki. Z višjo vpletenostjo v produkt, se poveča

stopnja informiranosti ter sofisticiranosti potrošnika. Drugi pomemben efekt virtualne borze je

efekt uspešnosti. Ta predvideva, da bodo bolj uspešni udeleženci pokazali višjo stopnjo

razumevanja trga, kot pa manj uspešni udeleženci. Raziskava Ernsta s sodelavci je pokazala

uporabnost virtualne borze za odkrivanje vodilnih uporabnikov, saj so vodilni uporabniki

zaradi svojih specifičnih karakteristik (mnenjsko voditeljstvo, strokovnost, pričakovana

korist) uspešnejši od drugih sodelujočih. V raziskavi je bilo med najuspešnejšimi udeleženci

velika količina vodilnih uporabnikov. Vsi vodilni uporabniki pa niso uspešni v virtualni borzi,

kar je lahko posledica dejstva, da ne morejo ocene nezadovoljenih potreb spremeniti v oceno

uspešnosti novega izdelka na trgu. Prednost uporabe virtualne borze je, poleg identifikacije

4 Virtual stock market

21

vodilnih uporabnikov, identifikacija tistih, ki imajo višjo stopnjo razumevanja trga in so zato

bolj uporabni v razvoju novih izdelkov oziroma storitev (Ernst in drugi 2009, 322–334).

4.4.3 Piramidalno vzorčenje

Piramidalno vzorčenje je ena izmed oblik vzorčenja po principu snežne kepe, ki predvideva,

da bodo posamezniki z visoko stopnjo interesa za določen atribut ali kvaliteto, poznali ljudi,

ki imajo več znanja o tem atributu in/ ali imajo večjo količino tega atributa, kot jo imajo sami

(Von Hippel in drugi v Franke in drugi 2009, 1387).

Koncept piramidalnega vzorčenja je zelo enostaven. Določenega posameznika preprosto

prosimo, da identificira posameznika ali posameznike, za katere meni, da imajo višjo stopnjo

atributa katerega raziskujemo ali za katere meni, da imajo boljši vpogled v to, kdo bi ti

posamezniki lahko bili. Raziskovalec nato postopek ponavlja z identificiranimi posamezniki

in nadaljuje, dokler ne doseže posameznikov z želeno količino raziskovanega atributa (Franke

in drugi 2009, 1387). To metodo lahko uporabimo tudi za identifikacijo vodilnih uporabnikov,

saj je njihovo število v ciljni skupini majhno.

4.5 PRIMERI UPORABE METODE VODILNIH UPORABNIKOV

V tem delu diplomske naloge sta predstavljena dva primera uspešne uporabe metode vodilnih

uporabnikov. Prvi primer je izveden na B2B trgih, drugi pa na B2C trgih. Po opisu

posameznega primera sledi njuna primerjava.

4.5.1 Hilti: Nosilec cevi

Kot primer uporabe metode vodilnih uporabnikov na B2B trgih je podrobneje predstavljeno

delo Corneliusa Herstatta in Erica von Hippla (1992), ki sta v podjetju Hilti AG (Evropsko

podjetje, ki proizvaja izdelke in materiale za gradnjo) uspešno izvedla in uporabila metodo

vodilnih uporabnikov, kot je predstavljena v poglavju 4.3.

Metodo vodilnih uporabnikov sta Herstatt in von Hippel (1992) uporabila na produktni liniji

"nosilcev cevi", ki jih sestavljajo jekleni podporni stebri in cevne objemke ter druge

komponente strojne opreme, s katerimi cevi varno pritrdijo na steno in/ali strop stavbe.

Nosilci cevi so lahko enostavni in nosijo samo eno cev, vendar postajajo pogosteje

uporabljeni tisti, ki nosijo več cevi različnih velikosti. Raziskava, ki sta jo izvedla, je potekala

po naslednjih korakih:

1. korak: Opredelitev indikatorjev vodilnih uporabnikov A. Identifikacija trendov

22

Identifikacijo trendov sta Herstatt in von Hippel (1992, 213–221) začela z raziskavo med

strokovnjaki. V študiji, so strokovne svetovalce iskali na tehničnih univerzah, strokovnih

inženirskih organizacijah in občinskih oddelkih, ki odločajo o obliki cevnih sistemov. Izbrala

sta osem strokovnjakov iz Nemčije, Avstrije in Švice, ki so na polju nosilcev cevi

identificirali naslednje trende:

Trend 1: Nosilci cevi, ki jih lahko enostavno sestavimo- manj sestavnih delov, prilagodljivost

pogojem uporabe, preprost in dosleden gradbeni princip. Vzrok trenda: izobrazbeni nivo

inženirjev v večini držav se niža.

Trend 2: Hitro priklopljeni, pozitivni in spojni pritrdilni elementi za varno priključevanje

elementov nosilcev cevi in pritrditev dokončanih nosilcev na stene in strope. Vzrok trenda:

strožja varnostna pravila v večini držav.

Trend 3: Nosilci cevi iz lažjih in nerjavečih materialov, torej prehod iz jeklenih na plastične

materiale. Vzrok trenda: jekleni nosilci so težji, zato jih je težje in bolj nevarno pritrditi,

obenem so izpostavljeni koroziji ter okvaram v okoljih, kjer je mokro ali so prisotne

kemikalije.

B. Identifikacija pričakovanih koristi

Inovacijska aktivnost uporabnikov lahko služi kot kazalec pričakovanih koristi (Mansfield v

Herstatt in von Hippel 1992, 215). Ta pristop sta uporabila tudi Herstatt in von Hippel v svoji

raziskavi. Uporabnike, ki kažejo inovacijske aktivnosti sta identificirala na podlagi 74

telefonskih intervjujev s vprašanji kot sta: "Gradite ali ste kdaj zgradili in vgradili nosilce

cevi lastnega dizajna? Ali modificirate/ ste modificirali komercialno razpoložljive nosilce

cevi, da bolj ustrezajo vašim potrebam?". 34 odstotkov anketirancev je pokazalo te

značilnosti.

2. korak: Identifikacija vodilnih uporabnikov

V tej študiji sta Hersatt in von Hippel podjetja, ki dejansko vgradijo nosilce cevi, opredelila

kot skupino v kateri sta iskala vodilne uporabnike. Prodajni oddelki podjetja Hilti v Švici,

Avstriji in Nemčiji so bili naslovljeni, da posredujejo imena podjetij, ki kupujejo nosilce cevi

njihove proizvodnje ali drugih proizvajalcev. Prodajni oddelki so posredovali imena 120

podjetij, ki so jih v raziskavi poskušali kontaktirati za izvedbo intervjuja, vendar je bilo

uspešno priklicanih, primernih in pripravljenih sodelovati le 74. Preko telefonskega intervjuja

so raziskovalci poskušali identificirati osebo v podjetju, ki ima največ znanja o produktu s

23

vprašanjem: "Kdo menite, da je največji poznavalec sistemov nosilcev cevi v vašem podjetju

in ali lahko govorimo z njim?". V 64 primerih je bila to oseba, ki dejansko na terenu inštalira

nosilce cevi, v ostalih 10 primerih, pa so bili to nadrejeni teh oseb. S temi 74 osebami so bili

vodeni intervjuji, preko katerih sta raziskovalca iskala tiste osebe, ki imajo karakteristiki

vodilnih uporabnikov. Torej so pred trendi, ki so jih identificirali v prejšnjem koraku,

raziskave in pričakujejo visoke koristi od inovacij na tem področju. Prvo karakteristiko so

preverjali preprosto s vprašanjem, ali se strinjajo s strokovnjaki, da je posamezen trend

potreben in pomemben, drugo karakteristiko pa so preverjali s vprašanjem, ali lahko opišejo

kakšne tehnično zanimive ideje v zvezi s temi trendi. Kot je bilo že omenjeno, sta

raziskovalca, kot kazalec pričakovanih koristi uporabila inovacijsko dejavnost anketirancev –

ali so razvili nove ali nadgradili obstoječe nosilce cevi v smeri identificiranih trendov. Tako je

bilo 22 intervjuvancev (30 odstotkov) identificiranih kot vodilnih uporabnikov.

3. korak: Razvoj koncepta izdelka in delavnica vodilnih uporabnikov A. Izbor udeležencev delavnice

Izmed 22 vodilnih uporabnikov so s pomočjo dveh dodatnih testov selekcionirali tiste, ki so

najbolj primerni za sodelovanje v delavnici. Testa sta bila presoja raziskovalcev, ki so

opravljali intervjuje glede na to, ali so menili, da je intervjuvanec svoje ideje in izkušnje lahko

jasno opisal in ali pokazal močan osebni interes za razvoj in izboljšanje sistema nosilcev cevi.

Na podlagi rezultatov so 14 vodilnih uporabnikov povabili k sodelovanju v delavnici. 12 se

jih je odzvalo na povabilo. Sodelujoči v delavnici so se formalno strinjali, da bodo ideje

razvite v delavnici last podjetja Hilti. V zameno jim je bil ponujen manjši znesek (150

dolarjev), vendar ga večina sodelujočih ni sprejela, saj so se počutili nagrajene z udeležbo in

prispevkom k načrtovani delavnici.

B. 3-dnevna delavnica generiranja koncepta izdelka

Cilj delavnice je bil razvoj konceptualne osnove za nosilec cevi, ki bo imel karakteristike

identificiranih trendov. Poleg vodilnih uporabnikov, sta na delavnici sodelovala dva

strokovnjaka, ki sta analizirala trende nosilcev cevi, marketinški in produktni menedžer ter

trije inženirji podjetja Hilti. Delavnica je potekala tako:

1.dan: pregled pomembnih trendov in problemov sistemov nosilcev cevi, nato so udeleženci

opredelili 5 problematik (metode pritrjevanja nosilcev na steno/ strop, zasnova podpornih

elementov, ki so med pritrditvijo na zid in med objemko cevi, dizajn objemke cevi, dizajn

24

metod pritrjevanja različnih komponent sistema med seboj in metode za priročno nastavitev

dolžine nosilcev), ki so jih nato reševali v skupinah. V vsaki skupini je bil Hiltijev inženir ali

zunanji strokovnjak.

2.dan: v dopoldanskih urah se je nadaljevalo delo v skupinah. Popoldan so sodelovali pri

vajah splošnega reševanja problemov, kreativnosti ter vajah zamenjave vlog in team

buildinga. Namen vaj je bilo sprostiti udeležence, tudi v interakciji med seboj.

3.dan: predstavitev idej skupin, njihovo skupinsko vrednotenje in zbiranje predlogov. Skupine

so vrednotili na osnovi treh kriterijev: originalnost (kakšna je novost s tehničnega vidika),

izvedljivost (kako hitro je lahko izvedena, glede na sedanjo tehnologijo) in obsežnost rešitve

(ali novost rešuje en problem ali sočasno rešuje več problemov uporabnikov). Nato je sledila

zamenjava članov skupin, ter delo na najbolj obetajočih konceptih, kjer so uporabniki narisali

tudi neformalne načrte rešitev. V končni fazi so najbolj obetajoče koncepte skupinsko

modificirali ter združili v en končni koncept.

Končni koncept vodilnih uporabnikov so nato predstavili Hiltijevim strokovnjakom, ki so

ocenili, da so resnično razvili uporaben in nov sistem nosilcev cevi.

4.korak: testiranje uporabnosti koncepta vodilnih uporabnikov za tipične uporabnike Ker so Hiltijevi strokovnjaki ocenili koncept kot komercialno atraktiven, koncepta niso bili

pripravljeni pokazati naključni skupini uporabnikov, zato so koncept vodilnih uporabnikov

testirali na vzorcu dvanajstih "rutinskih" uporabnikih prvotnega vzorca, ki so imeli dolgo

poslovno zgodovino s Hiltijem (da so bili v podjetju prepričani, da ne bo sodelujoče podjetje

razkrilo skrivnosti koncepta). Intervjuvali so tiste, ki so v podjetju imeli dominantno vlogo pri

odločitvi o nakupu nosilcev cevi. Sodelujoče so prosili, da podrobno ocenijo koncept. 10 od

12 sodelujočih je koncept vodilnih uporabnikov preferiralo pred obstoječimi, komercialno

dostopnimi produkti. 9 od teh 10 sodelujočih je izrazilo pripravljenost kupiti nov izdelek, ko

bo komercialno dostopen ter zanj plačati do 20 odstotkov več kot za obstoječe sisteme.

V podjetju so ocenili, da so z metodo vodilnih uporabnikov porabili le 56 odstotkov časa in

imeli le 50 odstotkov stroškov v primerjavi s preteklimi uporabljenimi metodami za razvoj

novega izdelka (Herstatt in von Hippel 1992, 213–221).

4.5.2 Podjetje T: Elektronske bančne storitve

Primer, kjer je predstavljena uporaba metode vodilnih uporabnikov na B2C trgih sta izvedla

William Riggs in Eric von Hippel (1996) na področju elektronskih bančnih storitev, v katere

25

so vključene tudi tiste, ki jih lahko opravijo uporabniki preko telefona. Raziskava je bila

izvedena v Podjetju T, ki se ukvarja s prodajo telefonske opreme telekomunikacijskim

podjetjem in končnim uporabnikom. Metodo vodilnih uporabnikov sta raziskovalca izvedla v

štirih korakih, ki so teoretično predstavljeni v poglavju 4.3.

1. korak: Opredelitev indikatorjev vodilnih uporabnikov A. Identifikacija trendov

Projektna ekipa je študijo začela s preučevanjem člankov o elektronskem bančništvu. Na

podlagi teh člankov so določili 5 strokovnjakov na tem področju, ki so bili avtorji teh člankov

ali so bili v teh člankih omenjeni. S temi petimi strokovnjaki so bili nato vodeni intervjuji,

kjer so določili osrednji trend v elektronskem bančništvu- uporabniki bodo lahko vedno več in

v končni fazi vse svoje storitve opravili od doma, preko običajnih domačih telefonov. Vzrok

trenda: hitro izboljšanje sposobnosti digitalne telekomunikacijske mreže, povečanje udobnosti

z in dostop do elektronskih naprav in računalnikov ter nenehno povečevanje računalniške

podpore bank (Riggs in von Hippel 1996, 6).

B. Identifikacija pričakovanih koristi

Raziskovalca sta v tej študiji uporabila enak pristop kot v študiji opisani v poglavju 4.4.1,

torej sta pričakovane koristi identificirala glede na inovacijsko aktivnost uporabnikov.

2. korak: Identifikacija vodilnih uporabnikov

Študija v Podjetju T je pokazala, da morajo vodilni uporabniki elektronskih bančnih storitev

imeti dva atributa: uporabljajo takšne, relativno napredne storitve že sedaj in so sami razvili

ali dograjevali le-te storitve. Raziskovalna ekipa se je v tem delu študije odločila, da bodo

vodilne uporabnike identificirali med zaposlenimi podjetja, kar zmanjša verjetnost, da bo v

vzorec vključen najbolj vodilen uporabnik (Riggs in von Hippel 1996, 7).

Preko elektronske pošte podjetja je projektna ekipa naslovila približno 1300 uslužbencev in

jih prosila, naj odgovorijo v primeru, da so "razvili nove načine za zadovoljitev svojih potreb

v elektronskem bančniškem sistemu". V štiriindvajsetih urah se je oglasilo 15 zaposlenih z

opisom njihovega novega načina uporabe storitve. Raziskovalci so jih kontaktirali in 11 jih je

bilo pripravljenih sodelovati v individualnih intervjujih, ki so potekali od 30 do 45 minut

(Riggs in von Hippel 1996, 7– 8).

26

3. korak: Razvoj koncepta storitve in delavnica vodilnih uporabnikov A. Izbor udeležencev delavnice

Raziskovalci, ki so vodili intervju, so intervjuvance ocenili glede na 2 značilnosti. Prvič, ali je

intervjuvanec svojo idejo preizkusil v praksi (saj so ideje preizkušene v praksi veliko bolj

dovršene). Kot takih, so jih raziskovalci identificirali osem, čeprav je bila vključenost novosti

v prakso nizka. In drugič, ocenitev ali je intervjuvanec sposoben sodelovati s projektno ekipo

(ali je lahko jasno predstavil svoje izkušnje in ali je kazal močan osebni interes v razvoju

elektronskih bančnih storitev). Od osmih, ki so zadovoljili prvemu kriteriju, jih je sedem

zadovoljilo tudi drugemu. V končni fazi je v delavnici vodilnih uporabnikov sodelovalo šest

identificiranih vodilnih uporabnikov. Poleg njih so sodelovali trije člani projektne ekipe

zaposleni v podjetju (razvojni inženir, strokovnjak na področju marketinga in inženir,

odgovoren za razvojne tržne aktivnosti na področju elektronskega bančništva) in posrednik, ki

je bil strokovnjak v razvoju konceptov s pomočjo vodilnih uporabnikov (Riggs in von Hippel

1996, 8).

B. Delavnica vodilnih uporabnikov

Delavnica vodilnih uporabnikov je trajala šest ur. Sodelujoči člani projektne ekipe so

enakovredno sodelovali v delavnici kot vodilni uporabniki in ne le kot opazovalci, kar jim je

omogočalo sodelovanje v razvoju koncepta. V prvi fazi delavnice so se lotili organizacije

same delavnice, kjer je posrednik razložil koncept delavnice, sledil je pregled teme delavnice,

nato so se sodelujoči predstavili ter opisali svoj elektronski bančni sistem in kaj so hoteli z

njim doseči. V naslednji fazi so določili dve temi na podlagi katerih so nadaljevali diskusijo o

elektronskih bančnih sistemih in sicer plačevanje računov ter funkcije sistema v načrtovanju

domačega proračuna (Riggs in von Hippel 1996, 8–9).

Sledila je ponovna predstavitev elektronskih bančnih sistemov uporabnikov, glede na

temeljno zaporedje vključenih osnovnih dejavnosti. Tukaj se je pokazalo, da so imeli vsi

sistemi skupna zaporedja osnovnih dejavnosti, vendar so se razlikovale njihove funkcije, kar

so udeleženci nato združili v tabelo. V naslednji fazi je posrednik udeležence osredotočil na

razvoj koncepta elektronskega bančniškega sistema, ki vključuje funkcije, ki so jih cenili

glede na lastne izkušnje. Udeleženci delavnice so te funkcije izvajali na domačih

računalnikih, vendar so zaposleni v podjetju menili, da bi to lahko storili tudi preko domačega

telefona, s pomočjo ekrana (Riggs in von Hippel 1996, 9).

27

Koncept, ki so ga razvili udeleženci delavnice vodilnih uporabnikov, je pokazal visoko

stopnjo inovativnosti v primerjavi z uporabljenimi bančnimi praksami v Ameriki (Riggs in

von Hippel 1996, 11).

4.korak: testiranje uporabnosti koncepta vodilnih uporabnikov za tipične uporabnike Podjetje T je pred metodo vodilnih uporabnikov poskušalo pridobiti ideje za nove storitve v

elektronskem bančnem sistemu s pomočjo metode viharjenja možganov. Večino tako razvitih

idej so nekatere banke že ponujale. Nato so izpeljali anketo na vzorcu 200 "elektronsko

pismenih" uporabnikov, ter tako identificirali 4 najbolj zanimive ideje. Za te ideje bi bilo od

81 do 89 odstotkov anketirancev pripravljeno plačati provizijo (Riggs in von Hippel 1996,

11–12).

Projektna ekipa je te štiri ideje zapisala na list papirja kot "Sistem A". Na drugi list papirja so

kot "Sistem B" napisali ideje, ki so jih razvili vodilni uporabniki. Sledila je identifikacija

"elektronsko pismenih" uporabnikov, primerljivih s tistimi iz prejšnje ankete, ki so jih prosili,

da ocenijo atraktivnost teh dveh sistemov (Riggs in von Hippel 1996, 12).

Tri skupine takšnih uporabnikov so bile lahko dostopne. V prvi skupini je bilo 13 tehničnih

zaposlenih v podjetju, ki niso imeli nobenega vnaprejšnjega znanja o projektu, v drugi je bilo

19 tehničnih menedžerjev na srednji ali visoki ravni, ki so sodelovali v dvotedenskem tečaju

na bližnji univerzi. V tretji skupini je bilo 38 tehničnih menedžerjev, ki so obiskovali enoletni

program magisterija tehničnega menedžmenta. Vse so kontaktirali in prosili, da preberejo

opise obeh sistemov in vprašajo, če jim kaj ni jasno ter ocenijo atraktivnost sistema A in B na

7-stopenjski lestvici. Petkrat več uporabnikov je preferiralo sistem B (69 odstotkov), ki so ga

razvili z metodo vodilnih uporabnikov kot sistem A (14 odstotkov). Atraktivnost sistema A so

v povprečju ocenili s 4.4, sistema B pa s 5.33. Ta rezultat je dokaz uporabnosti koncepta, ki so

ga razvili vodilni uporabniki (Riggs in von Hippel 1996, 13–14).

4.5.3 Primerjava primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov

V tem delu diplomske naloge sledi primerjava prej opisanih primerov uporabe metode

vodilnih uporabnikov. Zaradi lažje preglednosti je primerjava tudi v obliki tabele (glej Tabelo

4.1).

28

Tabela 4.1: Primerjava primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov

HILTI PODJETJE T Vrsta trga B2B B2C Vrsta novosti Izdelek Storitev Inovacija Nosilec cevi Storitve elektronskega

bančnega sistema Identifikacija strokovnjakov

Tehnične univerze, inženirske organizacije, občine

Članki o elektronskih bančnih sistemih

Število strokovnjakov 8 5 Število trendov 3 1 Identifikacija pričakovanih koristi

Glede na inovativno dejavnost

Glede na inovativno dejavnost

Iskanje vodilnih uporabnikov

Podjetja, ki vgrajujejo nosilce cevi

Zaposleni podjetja

Število sodelujočih 120 1300 Število identificiranih vodilnih uporabnikov

22 15

Izbor udeležencev Intervju Intervju Število udeležencev delavnice

12 6

Število strokovnjakov v delavnici

5 4

Trajanje delavnice 3 dni 6 ur Rezultat delavnice Koncept izdelka Koncept storitve Metoda preverjanja koncepta

Anketa o atraktivnosti koncepta

Anketa o atraktivnosti koncepta

Število anketiranih 12 70 Preferenca koncepta vodilnih uporabnikov

83- odstotkov 69- odstotkov

Ocena učinkovitosti metode Ceneje (50 %), hitreje (44 %) Ceneje, hitreje

Analiza obeh primerov uporabe metode vodilnih uporabnikov dokaže možnost njene uporabe

na B2B kot tudi B2C trgih ter pri razvoju izdelkov in tudi storitev.

Pomembna prednost primera v podjetju Hilti je njegova mednarodna ekipa strokovnjakov in

vodilnih uporabnikov, ki je zaradi relativne geografske bližine vseeno lahko dostopna. V

primeru podjetja T se pokaže pomanjkljivost v bazi, kjer so iskali vodilne uporabnike. Zaradi

pomembnosti uporabe elektronskega bančnega sistema, so raziskavo izvedli med zaposlenimi

podjetja, ki sistem uporabljajo v vsakodnevnem življenju. Vzorec je pristranski, glede na

njegovo strukturo, zato je verjetnost, da je v tem vzorcu najbolj vodilni uporabnik za

elektronske bančne sisteme, majhna. Prednost odločitve je enostavna dostopnost vzorca.

29

Velikost vzorca je v drugem opisanem primeru signifikantno večja kot v prvem, kar pa je

pričakovano, glede na to, da je primer podjetja T izveden na B2C trgu, kjer je število

potencialnih potrošnikov večje.

V študiji podjetja Hilti je odstotek identificiranih vodilnih uporabnikov veliko višji, kot v

podjetju T. V obeh primerih so vodilne uporabnike identificirali med zaposlenimi podjetij, ki

so povezani s produktom, vendar so v primeru Hilti sodelovali z "največjimi poznavalci

izdelka" večih podjetij, v podjetju T pa z naključnimi zaposlenimi enega podjetja. To spet

potrdi ugotovitve preteklih raziskav (Prügl in Schreier 2008), da vodilne uporabnike

zaznamuje višja stopnja znanja in uporabniške izkušnje s poljem izdelka ali storitve.

Delavnici sta v obeh primerih sledili podobnemu konceptu – predstavitev udeležencev, idej,

predlogi za izboljšanje idej, izbor najbolj obetajočih idej in delo na konceptu izdelka oziroma

storitve, kar glede na uporabo iste metode ni presenetljivo. V Hiltiju je zaradi tehnoloških

podrobnosti glede izvedbe izdelka, delavnica trajala signifikantno dlje časa.

Rezultate delavnice so v obeh primerih preverili s pomočjo ankete, kjer so ugotavljali

atraktivnost posameznega koncepta v primerjavi z obstoječimi in v obeh primerih ugotovili

visok odstotek preferiranja konceptov vodilnih uporabnikov. To potrjuje uporabnost metode.

Obenem pa so podatki podjetij, da je metoda bila signifikantno cenejša in hitrejša v primerjavi

z drugimi uporabljenimi metodami, dodaten razlog zakaj naj podjetja preizkusijo metodo.

4.6 IMPLIKACIJE ZA SLOVENSKA PODJETJA

V evropski primerjavi je Slovenija glede na skupni inovacijski indeks (0,35) v kategoriji

zmernih inovatorjev kar pomeni, da je pod povprečjem Evropske unije (0,45) (Podobnik in

drugi 2009, 42). Leta 2010 je bilo v Sloveniji prijavljenih 468 patentov, 455 od slovenskih

prijaviteljev. Od tega je bilo izdanih 241 patentov in 9 patentov s skrajšanim trajanjem

(Statistični urad RS 2012).

Zaradi finančnih razmer v Sloveniji in svetu bi pričakovali, da se nižajo sredstva vložena v

raziskave in razvoj, vendar podatki za Slovenijo kažejo, da to ne drži. 2008 je bilo 1,66

odstotka BDP-ja namenjenega za raziskave in razvoj, v 2009 1,86, tudi v 2010 je bilo

podobno, vendar še ni znanih točnih podatkov (Bučar 2011, 1). Kljub temu rezultatu, pa še

vedno zaostajamo za Evropskim povprečjem. Delež slovenskih podjetij, ki inovirajo, se je v

obdobju 2008–2010 znižal na 49,4 odstotke. V obdobju 2006–2008 je namreč znašal 50,3

30

odstotke (Statistični urad 2012). Iz teh podatkov je vidno, da učinkovitost slovenskih podjetjih

na področju raziskav in razvoja pada.

Slovenska podjetja se zavedajo pomena inovacij, vendar se z njimi ne ukvarjajo dovolj

sistematično in strateško, kar pokažejo tudi rezultati ankete Slovenske gospodarske zbornice

("Slovenska podjetja menijo, da bo inovativnost ključnega pomena za uspešnost v naslednjih

desetih letih; sočasno se podjetja z inovativnostjo premalo sistematično ukvarjajo, zato ni

rezultatov.") (Ložar 2009, 9). "K inovacijam je potrebno pristopiti strateško, kajti zbiranje

koristnih predlogov zaposlenih zadostuje le za inkrementalne izboljšave." (Ložar 2009, 17).

Podjetja morajo spremeniti svoj pristop k inovacijam in se sistematično ukvarjati z njimi, kar

je v prvi fazi povezano s preučevanjem metod njihovega razvoja. Podatki predstavljeni v

diplomski nalogi kažejo, da je metoda vodilnih uporabnikov sredstvo, ki lahko zniža stroške

podjetij, ki jih vložijo v raziskave in razvoj. Hkrati signifikantno povečajo tržni delež, kar

poveča učinkovitost in profitabilnost njihovega poslovanja, obenem pa so tako razviti

koncepti veliko bolj inovativni. Razviti je potrebno podporne in izobraževalne rešitve, da

bodo podjetja seznanjena z inovativnimi pristopi generiranja novih izdelkov in storitev.

Raziskovalne in izobraževalne ustanove bi na primer lahko v okvirju Slovenskega foruma

inovacij izvedle predavanja o teh pristopih, obenem pa je pomemben razvoj izobraževalnih

centrov, ki se ukvarjajo z njihovimi raziskavami, kar je v svetu največkrat prisotno v okviru

univerz.

Pristop vodilnih uporabnikov je zaradi stroškovne in časovne učinkovitosti primeren tako za

majhna, kot tudi za srednja in velika podjetja. Razvoj in širitev dostopa prebivalstva do

interneta je zmanjšalo razdaljo med podjetji in uporabniki tudi v Sloveniji. Večina podjetij

ima svojo spletno stran, kjer svojim strankam ponujajo relevantne informacije, obenem pa ni

izkoriščen potencial toka informacij v drugo smer, torej od strank do podjetja. Iz teorije smo

razbrali, da so vodilni uporabniki aktivni, iščejo informacije in so pripravljeni pomagati v

razvoju, največkrat celo brez finančnih zahtev. Če glede na število prijav patentov od

posameznikov sklepamo na stopnjo pričakovanih koristi, ki je druga pomembna karakteristika

vodilnih uporabnikov, slovenska podjetja zamujajo veliko priložnosti. V letu 2008 je glede na

vse podeljene patente v RS bilo 45,11 odstotkov le-teh, prijavljenih s strani posameznih

inovatorjev (Urad RS za intelektualno lastnino 2012).

31

5 ZAKLJUČEK Podjetja, ki v razvoju novih izdelkov in storitev niso sposobna prepoznati potrebe

potrošnikov, bodo neuspešna, saj za izdelke/ storitve, ki ne zadovoljujejo potreb potrošnikov,

ni trga (Ogawa in Piller 2006, 65). Tista podjetja, ki bodo učinkovito vodila proces

soustvarjanja si bodo zagotovila prednost pred konkurenti (Prahalad in Ramaswamy v Chandy

in drugi 2010, 283) in obenem povečala kvaliteto novosti, zmanjšala tveganje in povečala

stopnjo sprejemanja novosti na trgu (Business Wire v Chandy in drugi 2010, 283).

V diplomskem delu smo z analizo literature predstavili vodilne uporabnike kot skupino

uporabnikov, ki je sposobna in pripravljena sodelovati v procesu soustvarjanja. Z analizo

literature smo uspeli doseči cilj, ki je bil, podrobneje predstaviti vodilne uporabnike in

njihovo vlogo v razvoju novih izdelkov in storitev.

Za lažjo predstavo uporabnosti metode vodilnih uporabnikov je predstavljen primer razvoja

novega izdelka po tej metodi v podjetju Hilti. Ta primer nato primerjamo z drugim, kjer so

razvili koncept storitve za elektronske bančne sisteme podjetja T. Tukaj se pokaže tudi

pomanjkljivost naloge, ki je, da ni lastnega empiričnega dela v katerem je izvedena metoda

vodilnih uporabnikov.

Kljub tej pomanjkljivosti, naloga sistematično predstavi proces razvoja novih izdelkov in

storitev s fokusom na vodilnih uporabnikih. V prvem delu naloge je predstavljen širši okvir

naloge, kjer so predstavljene inovacije, inovatorji ter proces soustvarjanja, ki predstavlja

osnovo za razumevanje vloge vodilnih uporabnikov.

V osrednjem delu naloge so predstavljeni vodilni uporabniki in njihove karakteristike.

Ugotovimo, da je kljub precejšnji količini raziskav na tem področju, še vedno aktualna

prvotna opredelitev vodilnih uporabnikov, katere avtor je von Hippel (1986, 796). Le- ta jih

opredeli kot tiste uporabnike, ki imajo določeno potrebo mesece ali leta, preden bo le-ta

postala splošna potreba trga ter pričakujejo visoko stopnjo koristi od rešitve te potrebe. Z

metodo vodilnih uporabnikov lahko podjetja razvijajo inovativne koncepte in tako povečujejo

svojo konkurenčno prednost. Identifikacija vodilnih uporabnikov določenega izdelka je

zahtevna. V nalogi smo podrobneje predstavili tri metode identifikacije vodilnih uporabnikov:

tehnology readiness index, metodo virtualne borze in piramidalno vzorčenje.

32

6 LITERATURA 1. Bitner, Mary Jo, Susan Cadwallader, Cherly Burke Jarvis in Amy L. Ostrom. 2010.

Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation.

Journal of the Academy of Marketing Science (38): 219– 239.

2. Bolton, Ruth N. in Shruti Saxena-Iyer,. 2009. Interactive Services: A Framework,

Synthesis and Research Directions. Journal of Interactive Marketing 23 (1): 91–104.

3. Bučar, Maja. 2011. Mini Country Report/Slovenia under Specific Contract for the

Integration of INNO Policy TrendChart with ERAWATCH (2011-2012). Dostopno

prek:

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/countryreports/slovenia_en.pdf

(26. avgust 2012).

4. Cassiman, Bruno in Reinhilde Veugelers. 2006. In Search of Complementarity in

Innovation Strategy. Management Science 52 (1): 68– 82.

5. Chandy, Rajesh, Matilda Dorotic, Wayne D. Hoyer, Manfred Krafft in Siddharth S.

Singh. 2010. Consumer Cocreation in New Product Development. Journal of Service

Research 13: 283– 296.

6. Ernst, Holger, Bernd Skiera, Jan Henrik Soll in Martin Spann. 2009. Identification of

Lead Users for Consumer Products via Virtual Stock Markets. Journal of Product

Innovation Management 26 (3): 322–335.

7. Franke, Nikolaus, Reinhard Prügl in Eric von Hippel. 2009. Pyramiding: Efficient

search for rare subjects. Research Policy (38): 1397–1406.

8. Franke, Nikolaus in Sonali Shah. 2003. How communities support innovative

activities: an exploration of assistance and sharing among end-users. Research Policy

32 (1): 157–178.

9. Gemuenden, Hans Georg, Christoph Hienerth in Christopher Lettl. 2008. Exploring

How Lead Users Develop Radical Innovation: Opportunity Recognition and

Exploitation in the Field of Medical Equipment Technology. IEEE transactions on

engineering management 55 (2): 219–233.

10. Golder, Peter N., Debanjan Mitra in Rachel Shacham. 2009. Innovations’ Origins:

When, By Whom, and How Are Radical Innovations Developed? Marketing science

28 (1): 166–179.

11. Griffin, Abbie, John Hauser in Gerard J. Tellis. 2006. Research on Innovation: A

Review and Agenda for Marketing Science. Marketing Science 25: 686–717.

33

12. Gustafsson, Anders, Jonas Matthing, Per Kristensson in A. Parasuraman. 2006.

Developing successful technology-based services: the issue of identifying and

involving innovative users. Journal of Services Marketing 20 (5): 288–297.

13. Hanssens, Dominique M., Koen Pauwels, Jorge Silva- Risso in Shuba Srinivasan.

2009. Product Innovations, Advertising and Stock Returns. Journal of Marketing (73):

24–43.

14. Herstatt, Cornelius in Eric von Hippel. 1992. From Experience: Developing New

Product Concepts Via the Lead User Method: A Case Study in a "Low Tech" Field.

Journal of Product Innovation Management (9): 213–221.

15. Herstatt, Cornelius in Christian Lüthje. 2004. The Lead User method: an outline of

empirical findings and issues for future research. R&D Management 34 (5): 553–568.

16. Ihl, Christoph in Frank Piller. 2009. Open Innovation with Customers. Foundations,

Competences and International Trends. Dostopno prek:

http://www.internationalmonitoring.com/fileadmin/Downloads/Trendstudien/Piller-

Ihl_Open_Innovation_with_Customers.pdf (23. maj 2012).

17. Johansson, Niklas, Per Kristensson, in Jonas Matthing. 2008. Key strategies for the

successful involvement of customers in the co-creation of new technology-based

services. International Journal of Servic Industry Management 19 (4): 474–491.

18. Kratzer, Jan in Christopher Lettl. 2008. A Social Network Perspective of Lead Users

and Creativity: An Empirical Study among Children. Creativity and Innovation

Management 17 (1): 26–36.

19. Lilien, Gary L., Pamela D. Morrison, Kathleen Searls, Mary Sonnack in Eric von

Hippel. 2002. Performance Assessment of the Lead User Idea-Generation Process for

New Product Development. Management Science 48(8): 1042–1059.

20. Ložar, Boštjan. 2009. Sistematizacija inkrementalnih in prebojnih inovacij v Sloveniji.

Analiza inovativnosti v slovenskem gospodarstvu. Dostopno prek:

http://www.tia.si/shared_files/Dokumenti/PorociloINO09.pdf (26. avgust 2012).

21. Lusch, Robert F. in Stephen L. Vargo. 2006. Service dominant logic: reactions,

reflections and refinements. Marketing theory (6): 281–288.

22. Lüthje, Christian. 2004. Characteristics of innovating users in a consumer goods field.

Technovation 24: 683–695.

23. Midgley, David F., Pamela D. Morrison in John H. Roberts. 2004. The nature of lead

users and measurement of leading edge status. Research Policy (33): 351–362.

34

24. Ngo, Liem Viet in Aron O'Cass. 2012. Innovation and business success: The

mediating role of customer participation. Dostopno prek:

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0148296312000938 (17. maj 2012).

25. Normann, Richard in Rafael Ramírez. 1993. From Value Chain to Value

Constellation: Designing Interactive Strategy. Harvard Business Review 71 (4): 65–77.

26. Ogawa, Susumu in Frank T. Piller. 2006. Reducing the Risks of New Product

Development. Sloan Management Review 47 (2): 65–72.

27. Parasuraman, A. 2000. Technology Readiness Index (TRI): a multiple-item scale to

measure readiness to embrace new technologies. Journal of Service Research 2(4):

307–320.

28. Podobnik, France, Špela Stres in Marjeta Trobec. 2009. Raziskava o stanju

inovacijske dejavnosti v Sloveniji s predlogom aktivnih ukrepov za spodbujanje

konkurenčnosti in inovativnosti v slovenskem gospodarstvu. Dostopno prek:

http://www.japti.si/resources/files/doc/new/objave/RID.pdf (26. avgust 2012).

29. Prügl, Reinhard in Martin Schreier. 2008. Extending Lead-User Theory: Antecedents

and Consequences of Consumers’ Lead Userness. Journal of Product Innovation

Management 25 (4): 331–346.

30. Riggs, Wiliam in Eric Von Hippel. 1996. A Lead User Study of Electronic Home

Banking Services: Lessons from the Learning Curve. Dostopno prek:

http://web.mit.edu/evhippel/www/papers/Electronic%20Home%20Banking%20WP.p

df (22. avgust 2012).

31. Slovenski forum inovacij. Dostopno prek: http://www.foruminovacij.si/ (26. 2012).

32. Statistični urad RS. Dostopno prek: http://www.stat.si/ (26. avgust 2012).

33. Urad RS za intelektualno lastnino. Dostopno prek: http://www.uil-sipo.si/uil/ (26.

avgust 2012).

34. Urban, Glen L. in Eric Von Hippel. 1988. Lead user analyses for the development of

new industrial products. Management Science 34 (5): 569–582.

35. Van Doorn, Jenny, Katherine N. Lemon, Vikas Mittal, Stephan Naß, Doreén Pick,

Peter Pirner in Peter Verhoef. 2010. Customer Engagement Behavior: Theoretical

Foundations and Research Directions. Journal of Service Research 13 (3): 253–266.

36. Von Hippel, Eric. 1986. Lead users: a source of novel product concepts. Management

science 32 (7): 791–805.