UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETAstrateškega načrtovanja podjetja Dimsport. Prav tako želim prispevati k širšemu razumevanju uporabnosti sheme poslovnega modela in drugih

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

VADIM MANCEVIČ

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

UPORABA SODOBNIH MANAGERSKIH ORODIJ V DRUŽINSKIH PODJETJIH: ŠTUDIJA PRIMERA PODJETJA DIMSPORT

Ljubljana, avgust 2016 VADIM MANCEVIČ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisani Vadim Mancevič, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom Uporaba sodobnih managerskih orodij v družinskih malih in srednjih podjetjih: študija primera podjetja Dimsport, d. o. o., pripravljenega v sodelovanju s svetovalcem red. prof. dr. Vlado Dimovskim

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravil samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom; 6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v

njem jasno označil; 7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo

pridobil soglasje etične komisije; 8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 30. 8. 2016 Podpis študenta:

i

KAZALO UVOD .................................................................................................................................... 1 1 TEORETIČNE OSNOVE ........................................................................................... 2

1.1 Notranje podjetništvo ............................................................................................. 2 1.1.1 Opredelitev notranjega podjetništva in notranjega podjetnika ........................... 3 1.1.2 Dejavniki razvoja notranjega podjetništva .......................................................... 4 1.1.3 Načini spodbujanja notranjega podjetništva v organizaciji .............................. 10

1.2 Strateško odločanje, management in notranje podjetništvo v družinskih malih in srednjih podjetjih .............................................................. 13

1.2.1 Posebnosti družinskih podjetij .......................................................................... 14 1.2.2 Značilnosti in management razvojno-inovacijske

aktivnosti družinskih malih in srednjih podjetjih .............................................. 16 1.2.3 Notranje podjetništvo v družinskih malih in srednjih podjetjih ........................ 18

1.3 Sodobne metode in orodja za podporo strateškemu odločanju ............................ 20 1.3.1 Vitka organizacija in agilne metodologije ........................................................ 22 1.3.2 Shema poslovnega modela ................................................................................ 25 1.3.3 Vitka shema kot alternativa shemi poslovnega modela .................................... 29

2 METODOLOGIJA .................................................................................................... 33 2.1 Opredelitev metodologije ..................................................................................... 33 2.2 Struktura raziskave in načrt preverjanja raziskovalnih hipotez ........................... 33 2.3 Vzorčenje in opis raziskovalnega vzorca ............................................................. 35 2.4 Podatki o izvedbi dveh fokusnih skupin .............................................................. 37

2.4.1 Opis izvedbe dveh fokusnih skupin .................................................................. 37 2.4.2 Fokusna skupina 1: Priprava vitke sheme novega razvojnega področja ........... 37 2.4.3 Fokusna skupina 2: Priprava sheme poslovnega

modela novega razvojnega področja ................................................................. 38 2.5 Podatki o izvedbi strukturiranih globinskih intervjujev ....................................... 39

3 ŠTUDIJA PRIMERA RAZVOJA PRODAJE PROFESIONALNE PLAVALNE OPREME PODJETJA DIMSPORT S POMOČJO SHEME POSLOVNEGA MODELA .............................................. 41

3.1 Predstavitev podjetja Dimsport ............................................................................ 41 3.1.1 Osnovni podatki in zgodovina razvoja podjetja ................................................ 41 3.1.1 Obstoječa poslovna področja podjetja Dimsport .............................................. 43 3.1.2 Razvoj novega poslovnega področja: spletna

prodaja profesionalne plavalne opreme ............................................................ 44 3.2 Vitka shema razvoja novega poslovnega področja in shema poslovnega

modela novega poslovnega področja podjetja Dimsport ..................................... 46 SKLEP ................................................................................................................................ 55 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 57 PRILOGE

ii

KAZALO TABEL Tabela 1: Ključne prelomnice v razvoju notranjega podjetništva ......................................... 4Tabela 2: Okoljski in organizacijski dejavniki vpliva na razvoj notranjega podjetništva ..... 5Tabela 3: Dejavniki spodbujanja notranjega podjetništva ................................................... 12Tabela 4: Glavne prednosti in slabosti družinskih podjetij .................................................. 16Tabela 5: Razlikovanje notranjega podjetništva od podobnih managerskih konceptov ...... 21Tabela 6: Razlike med tradicionalnimi in vitkimi organizacijami ....................................... 24Tabela 7: Iztočnice in ključna vprašanja za pomoč pri

izdelovanju sheme poslovnega modela ............................................................... 27Tabela 8: Ključna vprašanja in iztočnice za pomoč pri oblikovanju vitke sheme ............... 31Tabela 9: Najpomembnejše razlike med shemo poslovnega modela in vitko shemo .......... 32Tabela 10: Opis namenskega vzorca v raziskavi ................................................................. 36Tabela 11: Podatki o izvedbi globinskih strukturiranih osebnih intervjujev ....................... 40Tabela 12: Ključne predvidene prednosti in slabosti uporabe sheme poslovnega modela .. 52Tabela 13: Preveritev raziskovalnih hipotez ........................................................................ 53 KAZALO SLIK Slika 1: Model neposrednih učinkov notranjega podjetništva ............................................... 9Slika 2: Poslovni sistem družinskega podjetja ..................................................................... 15Slika 3: Model managerskega odločanja v družinskih podjetjih ......................................... 18Slika 4: Štirje koraki do uspešnega razvoja novih poslovnih področij in inoviranja ........... 22Slika 5: Proces inoviranja s pomočjo sheme poslovnega modela ........................................ 26Slika 6: Matrični prikaz sheme poslovnega modela ............................................................ 27Slika 7: Vitka shema in ključna tveganja pri razvoju .......................................................... 31Slika 8: Struktura raziskave ................................................................................................. 34Slika 9: Blagovni znamki podjetja Dimsport – PSS in Dimsport ........................................ 43

1

UVOD Mala in srednja podjetja (v nadaljevanju MSP) predstavljajo več kot 99 % vseh podjetij v Evropski uniji (v nadaljevanju EU), prav tako pa so MSP med letoma 2002 in 2010 ustvarila kar 85 % novih delovnih mest v EU (Evropska komisija, 2013). Kljub splošno priznani pomembnosti MSP za gospodarstvo pa se glavnina managerske in poslovne literature na temo razvoja poslovanja ter strateškega odločanja osredotoča na velika podjetja (Ries, 2011; Singh et al., 2008). Od leta 2009 sodelujem pri vodenju MSP, ki je v družinski lasti, in se v praksi redno soočam z izzivom implementiranja modernih managerskih orodij v namen podpore managerskemu odločanju pri strateškem razvoju. V praksi čedalje več podjetij uporablja moderna managerska orodja, ki temeljijo na agilnem oziroma vitkem načrtovanju poslovnega razvoja in poslovnih modelov. Ta orodja so najprej zaživela v velikih inovacijsko aktivnih korporacijah in v skupnosti zagonskih podjetij (angl. startup community) (Maurya, 2012; Osterwalder & Pigneur, 2010), strokovna literatura pa ne ponuja empiričnih študij, ki bi potrdile uporabnost teh managerskih orodij za družinska MSP. Strokovna javnost išče ločnice med podjetništvom in managementom v MSP, čedalje številčnejši pa so zagovorniki nasprotne ideologije, da v inovacijsko aktivnih podjetjih obstaja notranje podjetništvo (angl. intrapreneurship ali interpreneurship). Notranje podjetništvo je strateška zaveza podjetja (Antoncic, 2003; Benitez-Amado et al., 2010), da s pomočjo opolnomočenja zaposlenih, nagrajevanja njihove proaktivnosti in spodbujanja kreiranja inovativnih ter kreativnih praks izboljšuje procese, poslovne modele ali produkte podjetja (Gupta & Srivastava, 2013; Willy, 2006). Ti procesi potekajo s pomočjo spodbujanja empiričnega učenja v pogojih negotovosti in nestrukturiranih tveganih procesov odločanja (Drejer et al., 2004; McAdam & Reid, 2001; Richter & Teramoto, 1995; Skovvang-Christensen, 2005) ter spodbujanja inovacij in nekonvencionalnega načina reševanja poslovnih problemov (Pearce & Carland, 1996; Ries, 2011). Notranje podjetništvo podjetje spodbuja, da dosega boljše poslovne rezultate, ki jih je mogoče empirično dokazati in izmeriti (Foba & De Villiers, 2007). Med avtorji, ki so opravili empirične raziskave o dejavnikih, ki vplivajo na razvoj notranjega podjetništva v organizaciji, obstaja soglasje, da velikost in tip lastništva podjetja nista pozitivno koreliran dejavnik pri preučevanju pojava (Auer & Antončič, 2012, Goosen et. al., 2002, Molina & Callahan, 2009). Na podlagi tega teoretičnega zaključka sem postavil hipoteze za empirični del, kjer sem preučeval naše družinsko podjetje Dimsport d. o. o. (v nadaljevanju Dimsport) kot inovacijsko aktivno podjetje, ki ima razvito notranje podjetništvo z vidika pripravljenosti in zaznave dodane vrednosti, da v proces strateškega odločanja vpelje sodobno managersko orodje shemo poslovnega modela (angl. business model canvas), ki sta jo leta 2010 širši javnosti v svoji znani knjigi Generacija poslovnih modelov (angl. Business Model Generation) predstavila avtorja Osterwalder in Pigneur. V sklopu empiričnega dela nameravam preveriti pet raziskovalnih hipotez. Ničelna hipoteza

2

(H0) je, da uporaba modela sheme poslovnega modela ni pozitivno ocenjena s strani vprašanih/sodelujočih v empiričnem delu. Ostale hipoteze so: • H1: Model sheme poslovnega modela je uporabno in primerno managersko orodje za

podporo odločanju v podjetju Dimsport. • H2a: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju

managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na napredek strateškega managementa.

• H2b: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na vzpostavitev učeče se organizacije.

• H2c: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na poslovne rezultate podjetja.

• H3: Shema poslovnega modela se bo v sklopu raziskave izkazala za uporabno tudi za segment družinskih MSP.

Cilj je ovrednotiti uporabo sheme poslovnega modela v namen podpore odločanju v podjetju Dimsport. To sem dosegel tako s pomočjo analize obstoječe literature in virov kot tudi s pomočjo empiričnih metod. Slednje so temeljile na izvedbi fokusne skupine v dveh fazah (faza 1 – delavnica na temo priprave sheme poslovnega modela podjetja; faza 2 – razvoj novega poslovnega področja) in strukturiranih globinskih osebnih intervjujev s ključnimi deležniki podjetja Dimsport. Namen magistrskega dela je dokazati hipoteze, ki bodo prispevale k odločanju o primernosti implementacije agilnih metodologij v proces strateškega načrtovanja podjetja Dimsport. Prav tako želim prispevati k širšemu razumevanju uporabnosti sheme poslovnega modela in drugih sodobnih agilnih metodologij ter orodij za potrebe podpori managerskega odločanja v MSP. 1 TEORETIČNE OSNOVE

1.1 Notranje podjetništvo Notranje podjetništvo je koncept, ki ga bom v razvoju teoretičnega dela navezal na glavno temo in namen magistrske naloge. To široko in v literaturi obsežno pokrito področje sem zožil na tri relevantna podpodročja, in sicer na opredelitev termina notranjega podjetništva in notranjega podjetnika, na dejavnike v organizaciji ter značilnosti, ki spodbujajo razvoj notranjega podjetništva s poudarkom na managementu znanja in organizacijskem učenju, ter načine spodbujanja notranjega podjetništva v organizaciji. Notranje podjetništvo v MSP, kamor se umešča podjetje Dimsport, bo natančneje obravnavano v empiričnem delu magistrske naloge.

3

1.1.1 Opredelitev notranjega podjetništva in notranjega podjetnika

V okviru vzpostavljanja razumevanja termina notranje podjetništvo je potrebno razumeti tudi zgodovino in sosledje relevantnih dogodkov, ki so vodili do razvoja pojma notranje podjetništvo, ki se je v 80. letih 20. stoletja uveljavil kot termin (Haller, 2014), ki ga bom uporabljal v magistrski nalogi. Besedna zveza notranje podjetništvo v svojem korenu izhaja iz besede podjetništvo (angl. entrepreneurship), ki je v uporabi že več kot 150 let in izhaja iz francoske besede »entreprendre«, ki pomeni »lotiti se« ter se je prvič pojavila v francoskem slovarju leta 1723 za opis osebe, ki organizira in opravlja posel, povezan s finančnim tveganjem, leta 1828 pa je bila prenesena v angleški jezik (Rhinehart, 2014). Eno izmed prvih sodobnih definicij podjetništva pa avtorji pripisujejo harvardskemu profesorju Howardu Stevensonu, ki je leta 1975 podjetništvo opredelil kot »tendenco h koriščenju priložnosti ne glede na trenutne vire, s katerimi razpolaga podjetje«. Ta definicija vključuje koncept omejenih virov, s čimer je pogojena vsaka sodobna organizacija (Hoque, 2013). Torej če povzamemo, je po zgornjih navedbah podjetnik (nosilec oziroma izvajalec podjetništva) oseba, ki zna v okviru razpoložljivih virov, ki so omejeni, izkoristiti priložnosti, ki se pojavijo v poslovnem okolju in vključujejo tveganje. Podjetnikove aktivnosti so usmerjene v povečanje dodane vrednosti podjetja in poslovnih rezultatov (Hisrich, 1990). Ključnega pomena sta torej koncepta tveganja in omejenih virov. Ta opredelitev ne vključuje koncepta lastništva podjetja, (Moore et al., 2007; Parker, 2011). Podjetniki so lahko torej tudi nelastniki podjetja, ker ga bodisi še niso ustanovili in so v fazi oblikovanja poslovne ideje ali pa se znotraj organizacij, v katerih so zaposleni, obnašajo kot podjetniki, vendar niso lastniki podjetja (Morse, 1986). Če podjetnik v realizacijo poslovne ideje, ki bo imela pričakovano pozitivne poslovne učinke, vlaga lastna sredstva oziroma sredstva, za katere odgovarja, notranji podjetnik (angl. intrapreneur) upravlja s sredstvi, ki so v lasti podjetja, kjer je zaposlen. Ta konceptualna opredelitev obnašanja zaposlenega v organizaciji kot podjetnika je v strokovni literaturi imenovana notranje podjetništvo (angl. intrapreneurship) (Rule & Irwin, 1988; Hisrich & Peters, 1989). V namen kasnejšega opredeljevanja dejavnikov in predstavitve sistemov spodbujanja notranjega podjetništva bom na koncu poglavja predstavil tudi lastno, delovno definicijo notranjega podjetništva. V nadaljevanju bom povzel več empiričnih raziskav, zato na tem mestu želim bralcu ponuditi zgoščen pregled zgodovine raziskovanja notranjega podjetništva, ki sega več kot 30 let v preteklost (van der Sijde et al., 2013). Pregled je namenjen predvsem razumevanju, da začetki razvoja notranjega podjetništva kot raziskovalne discipline izhajajo iz preučevanja inovativnosti v segmentu velikih mednarodno usmerjenih podjetij. Prva sta koncept notranjega podjetništva (angl. intra-corporate entrepreneur) strokovni javnosti predstavila Gifford in Elizabeth Pinchot leta 1987. Sam pojem notranji podjetnik je leta 1982 vpeljal Gifford Pinchot III (Pinchot, 1985). Kot prvega notranjega podjetnika sta

4

medija, reviji Time in Newsweek, označila Stevea Jobsa v primeru razvoja projekta Macintosh v Applu. Med najpomembnejše primere notranjega podjetništva sodijo tudi naslednji razvojni projekti inovacijsko aktivnih podjetij: Google (Gmail, AdSense, Google News, Orkut), 3M (Post-it listki, 3M tehnologija večplastnega filma, 3M Scotch®, 3M Vikuiti™), General Motors (Divizija Saturn: PR1ME računalniki in leasing produkti), Anaconda-Ericsson Inc.’s (Anaconda-Ericsson Finance in Leasing) in SONY-jev PlayStation (Haller, 2013). V spodnji preglednici (Tabela 1) je povzet pregled najpomembnejših prelomnic popularizacije koncepta notranjega podjetništva z namenom vzpostavitve razumevanja trendov razvoja pri nadaljnjem pregledu empiričnih raziskav v magistrskem delu.

Tabela 1: Ključne prelomnice v razvoju notranjega podjetništva

Leto Dogodek/prelomnica Pomen 1978 Gifford in Elizabeth Pinchot prvič zapišeta besedno zvezo »podjetnik v

organizaciji« (angl. intra-corporate entrepreneur) Rojstvo koncepta

1982 Gifford Pinchot je priznan kot avtor besede notranji podjetnik (angl. intrapreneur) z omembo v članku Macraeja v Economistu

Poimenovanje koncepta

1982 Dr. Howard Edward Haller napiše prvo akademsko študijo primera o notranjem podjetništvu

Začetek empirije

1985 Newsweek objavi citat Stevea Jobsa, ki uporabi besedno zvezo notranje podjetništvo za opis svoje Macintosh ekipe

Pojav v množičnih medijih

1992 Besedna zveza je vpisana v slovar American Heritage Dictionary Sprejem termina 2000 Notranje podjetništvo se začne množično preučevati v okviru

spodbujanja inovacijske dejavnosti v organizacijah Začetek paradigme

2007 →

Popularizacija vitkih in agilnih poslovnih filozofij postavi notranje podjetništvo v središče zanimanja pri inoviranju poslovnih modelov

Prerod misli

Vir: Povzeto in prirejeno po Wright, 2012.

1.1.2 Dejavniki razvoja notranjega podjetništva

Notranje podjetništvo lahko opredelimo tudi kot način managementa, ki je pogojen z doseganjem strateških ciljev podjetja. Gre za vzpostavitev socialne mreže znotraj organizacije, katere namen je združiti komplementarne vire in sposobnosti v podjetju v namen povečevanja dodane vrednosti (Moore et al., 2007). Pomembna je usmerjenost v izboljšanje poslovnih rezultatov, kot so na primer povečevanje dobička, prodaje, stopnje rasti ali dodane vrednosti na zaposlenega. Notranje podjetništvo omogoča sprejemanje odločitev z manj razpoložljivimi sredstvi in ob asimetričnih informacijah na nišnih trgih izboljša poslovne rezultate podjetja z učinkovitejšo uporabo virov. Notranje podjetništvo tudi olajša izvajanje marsikatere tradicionalne organizacijske prakse z uvajanjem inovativnosti, proaktivnosti in sprejemanjem tveganja na prav vseh ravneh odločanja v podjetju (Drnovšek, 2009). Pri notranjem podjetništvu je značilno, da vodstvo in zaposleni v podjetju stremijo k naslednjim razsežnostim:

5

• uvajanje novih poslov (iskanje in vstopanje na nova poslovna področja ali geografske trge, novi trženjski pristopi, novi cenovni modeli itd.);

• razvijanje poslovnih enot ali podjetij (nove povezane ali odcepljene poslovne enote ali podjetja);

• inovacije izdelkov ali storitev (razvoj novih proizvodov in stopnja njihovega uvajanja na trg, naložbe v lasten razvoj proizvodov, nove linije proizvodov in storitev ali spremembe linij proizvodov oziroma storitev);

• tehnološke inovacije (naložbe v razvoj ustreznejših tehnologij in tehnoloških infrastruktur v podjetju);

• prevzemanje tveganja (hitro reševanje problemov, vodenje projektov z visoko stopnjo tveganja, asertiven in drzen stil odločanja, razmišljanje izven ustaljenih okvirjev, mobilizacija za iskanje novih priložnosti);

• proaktivnost (uvajanje novih idej ali proizvodov, iskanje prednosti prvega na trgu, inoviranje v panogi, strateško prepozicioniranje v konkurenčni areni, spremembe zaznav porabnikov);

• samoprenova (spodbujanje in pospeševanje inovacijskih aktivnosti, razvijanje ter uvajanje nove tehnologije ali tehnik delovnih procesov, reorganizacija in nadgradnja ali prenova vizije, poslanstva ter strategij) (Čeč & Germovšek, 2012).

Na pojav in razvoj notranjega podjetništva v organizaciji vplivata dve vrsti dejavnikov, in sicer okoljski ter organizacijski. Okoljski dejavniki so v literaturi sicer slabše pokriti od organizacijskih. V spodnji preglednici (Tabela 2) povzemam opise glavnih dejavnikov, ki vplivajo na razvoj notranjega podjetništva.

Tabela 2: Okoljski in organizacijski dejavniki vpliva na razvoj notranjega podjetništva

Okoljski dejavniki Organizacijski dejavniki Dinamika panoge je opredeljena kot stopnja potrebe po uvajanju sprememb glede na spremembe na trgu in je povezana tudi s stopnjo inovacijske aktivnosti v panogi, ki pogojuje izboljšanje konkurenčnega položaja.

Komunikacija je eden izmed najbolj opaznih vidikov organizacijske kulture v podjetju. V sklopu preučevanja notranjega podjetništva je pomembno, da je komunikacija transparentna med različnimi stopnjami hierarhije in med oddelki.

Tehnološke spremembe v okviru prihoda disruptivnih tehnologij in potrebe po informatizaciji v namen optimizacije poslovnih procesov za ohranjanje konkurenčnosti in/ali ustvarjanje edinstvene dodane vrednosti.

Formalni sistemi nadzora morajo za spodbujanje notranjega podjetništva najprej poskrbeti za identifikacijo primernih kandidatov za notranjega podjetnika, v naslednji fazi pa zagotoviti primerne metrike za merjenje uspešnosti dela.

Rast trga in panoge se nanaša na starost panoge, njen geografski obseg, možnost za vstop na nove trge ali povečevanje prodaje. Rast podjetja in dobičkonosnost sta v določeni meri pogojeni tudi z rastjo trga ter panoge.

Skeniranje okolja je pomembno z vidika metod, tehnologij in poslovne inteligence, ki jo lahko podjetje generira o poslovnem okolju, ter na tej podlagi razvija svoje edinstvene konkurenčne prednosti.

se nadaljuje

6

Tabela 2: Okoljski in organizacijski dejavniki vpliva na razvoj notranjega podjetništva (nad.)

Okoljski dejavniki Organizacijski dejavniki Povpraševanje po novih produktih, ki pojasnjuje, kakšno pomembnost kupci pripisujejo produktni kategoriji panoge in kakšna je njihova afiniteta do te kategorije, deloma pa je to tudi cenovna elastičnost.

Podpora v organizaciji oziroma razumevanje notranjega podjetništva in njegovo ustrezno vključevanje v organizacijsko strukturo podjetja. Pri tem je ključnega pomena tudi podpora notranjemu podjetništvu s strani managementa.

(Ne)naklonjenost spremembam, saj so nekatere panoge zaznamovane z bolj togimi organizacijskimi kulturami v okviru implementiranja sprememb in inovacij, druge pa zaznamuje izjemna agilnost ter naklonjenost tveganju podjetij, ki delujejo v njih.

Odnos do tekmovalnosti na eni strani manifestira strategijo konkurenčnega pozicioniranja podjetja in njegovo sposobnost ter zmožnost realiziranja te strategije. Na drugi strani ta dejavnik manifestira tudi organizacijsko kulturo podjetja v smislu vrednostnega sistema.

Rivalstvo v panogi, torej kako konkurenčna je panožna arena, v kateri podjetje tekmuje, kakšne so vstopne ovire, kakšna je koncentracija tržnih deležev tržnih vodij itd.

Osebne vrednote managementa organizacije, notranjega podjetnika in njegovih sodelavcev v organizaciji. Pri tem je ključen posameznikov odnos do soočanja s tveganjem in (ne)uspehom.

Vir: Povzeto in prirejeno po Antoncic & Hishrich, 2001.

Zgoraj predstavljeni dejavniki so tisti, ki jih v strokovni literaturi povzema največ avtorjev, v nadaljevanju pa bom navedel še nekaj zaključkov teoretičnih in empiričnih raziskav, ki jih v ospredje postavljajo drugi avtorji ter v zgornjem pregledu niso samostojno izpostavljeni. Med organizacijskimi dejavniki bi na podlagi izsledkov nekaterih drugih avtorjev kazalo izpostaviti še nekaj dejavnikov. Vzpostavljanje organizacijske kulture in klime, ki bo predstavljala podporno okolje za notranje podjetništvo, je za razvoj le-tega izjemnega pomena. Uspešna uvedba notranjega podjetništva terja ukrepe spreminjanja organizacijske kulture in klime (Rule & Irwin, 1988). Dejavniki, ki vplivajo na pojavnost in razvoj notranjega podjetništva, so po Gupti ter Srivastavi (2013) tudi stil vodenja, podjetniška usmerjenost organizacije, ki bo podrobneje opisana v nadaljevanju, in fleksibilnost organizacijskih struktur. V pregledu dejavnikov niso zajeti t. i. demografski podatki o podjetju, med katerimi bi bilo potrebno posebej izpostaviti starost in velikost podjetja. Goosen in sodelavci (2002) so na vzorcu južnoafriških podjetij prišli do zaključka, da je notranje podjetništvo negativno povezano s starostjo organizacije, ne pa tudi z velikostjo. Z drugimi besedami, pojavnost notranjega podjetništva v starejših podjetjih je bila opazno in dokazano manjša kot v mlajših podjetjih, negativne korelacije pojavnosti notranjega podjetništva v velikih v primerjavi z malimi podjetji pa avtorji niso dokazali. Navedeno potrjujejo tudi rezultati raziskave, ki sta jo na vzorcu slovenskih storitvenih podjetij opravila Antončič Auer in Antončič (2012). Preučevala sta vpliv sistemov nagrajevanja na notranje podjetništvo s kontrolnima spremenljivkama starostjo in velikostjo podjetja. Termin notranje podjetništvo se je v

7

preteklosti uporabljal predvsem za opisovanje podjetniškega vedenja managementa in zaposlenih v večjih podjetjih (Morse, 1986). Sodobne managerske teorije pa koncept notranjega podjetništva širijo izven okvirov primarne uporabe izraza v kontekstu velikosti podjetja (Bouchard & Basso, 2011). Mnogi sodobnejši avtorji (npr. Molina & Callahan, 2009) namreč o notranjem podjetništvu govorijo izven meja velikosti podjetja in to manifestirajo tudi v vzorčenju za svoje raziskave. To bo podrobneje demonstrirano tudi ob zaključku poglavja kot ena izmed ključih iztočnic. Raziskava, ki so jo na vzorcu 711 podjetij naredili van der Sijde in sodelavci (2013), je pokazala še en zanimiv dejavnik notranjega podjetništva, in sicer so avtorji ugotovili pozitivno korelacijo med izdatki podjetja za raziskave in razvoj ter stopnjo razvitosti notranjega podjetništva. Delež notranjih podjetnikov je bil višji tudi v panogi informacijsko-komunikacijske tehnologije (IKT), ki ima kot panoga eno izmed najvišjih ravni izdatkov za raziskave in razvoj (Mourmant, 2013). Razvoj in poslovne prakse visokotehnoloških podjetij dokazano vplivajo na razvoj manj inovacijsko aktivnih podjetij. Na vzorcu španskih podjetij je bila narejena še ena zanimiva študija o notranjem podjetništvu, in sicer o vplivu razvitosti informacijsko-komunikacijske infrastrukture podjetja oziroma naprednih informacijskih rešitev, ki jih podjetje uporablja, ter organizacijske zmožnosti razvoja kulture notranjega podjetništva. Rezultati so pokazali, da bodo podjetja z boljšo tehnološko in programsko infrastrukturo bolj verjetno razvila kulturo notranjega podjetništva (Jose Benitez-Amado et al., 2010). Do podobnih spoznanj so prišli tudi raziskovalci Fillis in Wagner (2004) ter Levy s sodelavci (2010) na vzorcih MSP. Rezultati empirične raziskave, ki so jo naredili Drnovšek in sodelavci (2009), kažejo, da podjetja, ki investirajo v spodbudna delovna okolja za učenje in razvoj posameznikovega potenciala, pridobijo konkurenčne prednosti, ki se odražajo v boljših rezultatih za njihove lastnike (Drnovšek, 2009) ter imajo višji delež notranjih podjetnikov od primerljivih podjetij z nižjimi investicijami v učenje in razvoj. V čedalje hitreje spreminjajočem se poslovnem okolju je ključnega pomena, da organizacije ohranjajo in nadgrajujejo svojo sposobnost učenja ter bazo znanja, saj je to pogoj za dolgoročni razvoj organizacije (Drejer et al., 2004). Med notranjim podjetništvom in kulturo učeče se organizacije obstaja pozitivna povratna zanka. Notranje podjetništvo se praviloma razvije v organizacijah, ki že imajo vzpostavljene sisteme managementa znanja in kulturo učeče se organizacije, hkrati pa notranje podjetništvo pozitivno vpliva na njun razvoj (Drejer et al., 2004; Molina & Callahan, 2009). Do enakega spoznanja je na podlagi raziskave študij primerov danskih podjetij prišla tudi Skovvang Christensen (2005). Študij okoljskih dejavnikov notranjega podjetništva je bistveno manj, vseeno pa gre izpostaviti, da je s konceptom notranjega podjetništva v tem kontekstu močno povezan tudi koncept zavezniškega podjetništva (angl. allience entrepreneurship), ki se nanaša na sposobnost in namen organizacije, da vzpostavlja strateška partnerstva oziroma zavezništva z zunanjimi deležniki v namen doseganja boljših poslovnih rezultatov (Sarkar et al., 2001).

8

Nekateri avtorji so se poskušali empirično lotiti tudi preučevanja razlik razvitosti in specifičnosti notranjega podjetništva v različnih državah (geografski dejavniki), vendar teh študij še ni dovolj, da bi na tem področju lahko povzeli relevantne zaključke. Lahko pa omenimo študijo slovenskega avtorja s tega področja, ki je med najpogosteje citiranimi. Od slovenskih raziskovalcev se s preučevanjem notranjega podjetništva daleč največ ukvarja Antončič. V študiji iz leta 2007 je preverjal podobnosti notranjega podjetništva med slovenskimi in ameriškimi podjetji s pomočjo primerjalnega strukturnega modela, ki upošteva specifike poslovnega okolja (Antončič, 2003). Prišel je do zaključka, da ni bistvenih razlik notranjega podjetništva v posamezni državi z izjemo stopnje razvitosti zaradi tradicije in stopnje (ne)naklonjenosti tveganju. Posameznikovo in družbeno stopnjo (ne)naklonjenosti sprejemanju tveganih odločitev je avtor pojasnil že v eni izmed svojih prejšnjih raziskav s pomočjo teorije načrtovanega vedenja, teorije obetov, agentske teorije ter konteksta organizacijske kulture. Avtor opozarja tudi na paradoks prenosa posameznikove naklonjenosti do prevzemanja tveganja v organizacijsko naklonjenost prevzeti tveganje. V okviru pojasnjevanja vplivov okoljskih dejavnikov želim izpostaviti še eno študijo slovenskega avtorja. Gramc (2006) je na vzorcu slovenskih podjetij ugotovil, da zunanji dejavniki nimajo velikega vpliva na odločitve velikih in srednje velikih podjetij glede notranjepodjetniških aktivnosti, prav tako ne uspešnost podjetja ter dejavnost, ki omogoča ustvarjanje vrednosti na zaposlenega. Edinstvena kombinacija dejavnikov okolja in organizacijskih dejavnikov torej vpliva na pojav ter razvoj notranjega podjetništva in posledično na poslovne rezultate podjetja. Na spodnji sliki (Slika 1) je predstavljen model neposrednih učinkov avtorjev Antončiča in Hishricha (2001), kjer so zajeti najpomembnejši empirično dokazani dejavniki, ki pogojujejo pojav ter razvoj notranjega podjetništva v organizaciji z namenom izboljšanja poslovnih rezultatov.

9

Slika 1: Model neposrednih učinkov notranjega podjetništva

Vir: B. Antoncic & Hishrich, R.D., The Intrapreneurship Model and Its Direct Effects, 2001, str. 505. Izsledke raziskav empiričnih študij dejavnikov notranjega podjetništva in teoretičnih del o opredelitvi koncepta notranjega podjetništva lahko strnemo v naslednjo opredelitev notranjega podjetništva: notranje podjetništvo je strateška zaveza podjetja (Antoncic, 2003; Benitez-Amado et al., 2010) k: • opolnomočenju zaposlenih in nagrajevanju njihove proaktivnosti, spodbujanju

generiranja inovativnih ter kreativnih idej v namen izboljšanja procesov ali produktov podjetja (Gupta & Srivastava, 2013; Willy, 2006);

• spodbujanju empiričnega učenja v pogojih negotovosti in nestrukturiranih tveganih procesov odločanja (Drejer et al., 2004; McAdam & Reid, 2001; Richter & Teramoto, 1995; Skovvang-Christensen, 2005);

• spodbujanju inovacij in nekonvencionalnega načina reševanja poslovnih problemov ter inoviranja (Pearce & Carland, 1996; Ries, 2011);

s pomočjo katerih lahko doseže boljše poslovne rezultate, ki jih je mogoče tudi empirično dokazati in izmeriti (Foba & De Villiers, 2007). Takšna opredelitev notranjega podjetništva služi kot delovna definicija notranjega podjetništva v magistrski nalogi in je dobra iztočnica za pojasnjevanje organizacijskih ter okoljskih dejavnikov, ki vplivajo na razvoj notranjega podjetništva.

10

1.1.3 Načini spodbujanja notranjega podjetništva v organizaciji

Ena izmed najzahtevnejših nalog in praktično predpogoj za razvoj notranjega podjetništva v organizaciji je identifikacija notranjega podjetnika. Preden se posvetimo razpravi o načinih spodbujanja notranjega podjetništva v organizaciji, bomo definirali lastnosti in značilnosti notranjega podjetnika, pomembnih za razumevanje sistemov spodbujanja ter motivacijskih shem. Notranje podjetništvo namreč temelji na notranjih podjetnikih. Notranji podjetnik je v literaturi najpogosteje opisan kot vizionarska, proaktivna, ustvarjalna in inovativna oseba, ki lahko svoje znanje oziroma ideje spremeni v donosno realnost v podjetju, kjer je zaposlena. V procesu razvijanja ideje mora biti sposoben pogajati se s podjetjem in upoštevati interese podjetja ter drugih zaposlenih. Tipičen stil vodenja notranjih podjetnikov je transformacijsko vodenje (Cooper & Vlaskovits, 2013; Čeč & Germovšek, 2012; Hisrich & Peters, 1989; Rule & Irwin, 1988; Sayeed & Gazdar 2003). V nadaljevanju bom povzel še nekaj empiričnih študij, ki so relevantne za razumevanje značilnosti notranjega podjetnika, da je sposoben oblikovati učinkovite načine spodbujanja notranjega podjetništva. Od zgodnejših avtorjev na področju preučevanja značilnosti in lastnosti notranjega podjetništva želim izpostaviti dve najpogosteje citirani raziskavi, in sicer sta Hisrich ter Peters (1989) opredelila naslednje ključne veščine notranjega podjetnika, ki so relevantne predvsem v fazi identifikacije notranjega podjetništva in njegovi institucionalizaciji. Te značilnosti so: relevantno strokovno in poslovno znanje; vizionarstvo ter prepričljivost; kritična presoja do vloge notranjega podjetnika; zmožnost izgradnje lastnega projektnega tima; pogajanja in management konfliktov; sklepanje zavezništev ter sposobnost evangelizma za projekt; vztrajnost. Hisrich (1990) je leto kasneje prišel tudi do opredelitve predpogojev, da oseba lahko izkaže potencial za razvoj v notranjega podjetnika. Dejavniki, ki določajo, ali se bo pri posamezniku razvil potencial za transformacijo v notranjega podjetnika, so po Hisrichu naslednji: • prisotnost želje biti podjetnik in morebitne priložnosti za realizacijo te želje v

preteklosti; • družinsko ozadje posameznika oziroma prisotnost podjetniške usmerjenosti pri

družinskih članih ter vrednostni sistem in norme družine; • stopnja izobrazbe podjetnika ter njegovega ožjega socialnega kroga; • osebne vrednote, starost, motivacija in karierna preteklost; • vzorniki ter podporni sistem, ki ga je bil posameznik deležen. Kasnejši avtorji so dejavnike razvoja notranjega podjetnika poskušali bolj sistematizirati in jih z odmikom od zgodovinsko-psiholoških predeterminantnih iztočnic predhodnika postaviti v kontekst posameznikove realnosti. Znova sem za ponazoritev izbral dva pogosto

11

citirana primera empiričnih raziskav. Rupali (2013) navaja, da imajo notranji podjetniki v organizacijah pogosto močno psihološko težnjo po neodvisnosti in željo po doseganju rezultatov, kar pojasnjuje njihovo pripravljenost, da prevzamejo odgovornost za razvoj posameznega projekta ali dela organizacije. Avtorica dodaja, da je notranjim podjetnikom skupno predvsem to, da imajo težnjo in željo po vodenju ter priznanju svojih dosežkov. Zanimivo je, da avtorica v sklopu svojih rezultatov raziskave ni potrdila hipoteze, da bi šlo za nadpovprečno inteligentne posameznike. Sinha in Srivastava (2013) sta v svoji empirični študiji prišla do zaključka, da na razvoj notranjega podjetnika vplivajo osebnostni, socio-kulturni in delovno-etični dejavniki. Ugotovila sta, da je med notranji podjetniki veliko posameznikov, ki so izrazito ekstrovertirani, altruistični, ustvarjalni in nagnjeni k realizaciji dosežkov. Izrazito negativen vpliv na verjetnost razvoja posameznika v notranjega podjetnika sta identificirala pri nevrotičnih posameznih, ki jih negotovost in tveganje spravljata v stres. Slovenska raziskovalca Kocjančič in Bojanec (2013) sta v sklopu raziskovanja vpliva notranjega podjetništva na konkurenčnost in učinkovitost podjetja ugotovila, da notranje podjetništvo v podjetjih sicer res vpliva na poslovne rezultate analiziranih podjetij, vendar le v primeru, da je implementirano kot dolgoročna strateška zaveza podjetja, ki spodbuja inovacije ter kreativnost, ne pa kot projekt, ki je prepuščen uspehu ali neuspehu na plečih notranjega podjetnika in mu podjetje ne priznava strateške pomembnosti. Torej je za uspešen razvoj in implementacijo notranjega podjetništva v podjetju pomembno, da podjetje vzpostavi strukturne, podporne, motivacijske ter nadzorne sisteme, ki bodo dolgoročno pozitivno vplivali na razvoj notranjega podjetništva (Pearce & Carland, 1996; Rule & Irwin, 1988). Carrier (1994) je empirično dokazal, da je veliko število samostojnih podjetnikov včasih bilo na mestih notranjih podjetnikov, ki so bili nezadovoljni s pogoji za samorealizacijo na delovnem mestu. Če posameznik s potencialom za notranjega podjetnika ne dobi priložnosti in ustrezne podpore za tranzicijo v notranjega podjetnika, obstaja visoka verjetnost, da bo posameznik namesto razvoja v sklopu organizacije, kjer je zaposlen, želel razviti svoje samostojno podjetje, da uresniči svoj potencial. To bi lahko za organizacijo pomenilo zaostritev konkurenčnega okolja, če bi posameznik kot neodvisen podjetnik deloval v isti panogi, in odtekanje znanja ter človeškega potenciala iz podjetja (Parker, 2011). Najpogostejše pobude za nagrajevanje notranjega podjetnika v organizaciji so priznanje, finančna nagrada, posameznikovo notranje zadovoljstvo ob samostojnem delu in odgovornosti za razvoj projekta ter napredovanja (Carrier, 1994). Določanje ustreznih mehanizmov in orodij za spodbujanje razvoja notranjega podjetništva v organizaciji je tako stvar managementa, ki mora vrednostno ter organizacijsko podpreti razvoj notranjega podjetništva, kot tudi v domeni oddelka za ravnanje s človeškimi viri, ki dolgoročno razvija pogoje za razvoj ustrezne klime, načel projektnega dela in sisteme nagrajevanj (Alpkan et al., 2010; Skavvang Cristsensen, 2005). Ta spoznanja so sistematizirana in prikazana v

12

Tabeli 3. Pojem »osnovni dejavniki« v tabeli se nanaša na vzpostavljanje osnovnih pogojev za delo v organizaciji (t. i. higienični elementi) in na delovanje tradicionalne organizacije, kjer ni pogojev za razvoj notranjega podjetništva. Dejavniki notranjega podjetništva predstavljajo pogoje, da se notranje podjetništvo v organizaciji lahko uveljavi.

Tabela 3: Dejavniki spodbujanja notranjega podjetništva

Dejavnik Osnovni dejavniki Dejavniki notranjega podjetništva Nagrajevanje

Redno plačilo in zaznana varnost na delovnem mestu

Napredovanje, povečanje odgovornosti in pristojnosti, priznanje, nagrade za inovativnost, bonusi ter druge oblike finančnih spodbud

Podpora nadrejenih

Podporniki in vodje Predanost in vera v projekt, priznavanje pomena ter spodbujanje generiranja novih idej in razvoja

Viri

Finančni in drugi viri Viri znanja in zadosten čas za realizacijo projektov brez bremena osnovnih delovnih zadolžitev

Organizacijska struktura

Hierarhija Razvoj novih poslovnih področij, multidisciplinarni timi, internacionalizacija in povezanost v mreže

Tveganje

Toleranca do nižjih stopenj tveganja

Spodbujanje delovanja v razmerah negotovosti in pripisovanje zaslug za dosežke v tveganih pogojih

Vir: Povzeto in prirejeno po Skavvang Cristsensen, 2005 in Alpkan et al., 2010.

Sisteme spodbujanja notranjega podjetništva v organizaciji je najlažje razumeti skozi študije primerov podjetij, ki imajo priznane in formalizirane sisteme spodbujanja notranjega podjetništva. Eno izmed podjetij z najodličnejšimi praksami spodbujanja notranjega podjetništva je podjetje Google. Zaposleni v inženirskih timih v raziskavah in razvoju so imeli do leta 2013 na voljo 20 % delovnega časa, da delajo na lastnih projektih, ki se jim zdijo zanimivi. Ta način spodbujanja inovativnosti »Innovation Time Off« je predstavljal formalizirano prakso podjetja. Skoraj polovica vseh novih produktov, ki jih je Google razvil do leta 2012, je bila rezultat omenjenih projektov notranjih podjetnikov. Med temi produkti so tudi dobro poznani Gmail, AdSense in Google News (Finkle, 2012; Mims, 2013). Isto prakso ima z do 15 % časa za delo na lastnih projektih za zaposlene v oddelkih raziskav in razvoja tudi podjetje 3M. Drugi pogosti načini spodbujanja notranjega podjetništva v multinacionalkah so: • dodeljevanje bonusov sodelavcem, ki so pripomogli k realizaciji projekta izven svojih

delovnih dolžnosti (Colgate-Palmolive, Google, 3M); • izobraževalne vsebine v okviru programa razvoja kadrov, ki spodbujajo ravnanje v

skladu z načelom notranjega podjetništva in krepijo kulturo notranjega podjetništva (Stanford University ima učni center, namenjen spodbujanju notranjega podjetništva v velikih podjetjih, Google ima program »Talks at Google«, kjer zaposlenim predavajo avtorji knjižnih uspešnic, inovatorji in znane osebnosti);

• implementacija informacijskih sistemov za spodbudo sodelovanju v okviru inovacijske dejavnosti (SnapTax);

• integracija metrik uspešnosti zaposlenega s favoriziranjem notranjega podjetništva (Proctor & Gamble, Facebook);

13

• implementiranje simbolov želenega vedenja notranjega podjetništva, kot so izreki, posterji, zgodbe o uspehu, akronimi (Intuitove kuharske mize v inovacijskem centru podjetja, Netflix ima v konferenčni dvorani promocijske plakate za legendarne filmske uspešnice) (Kaplan, 2013).

V sklopu preučevanja sistemov spodbujanja notranjega podjetništva avtorji omenjajo številne rešitve, ki v veliki meri izhajajo iz prej navedenih ukrepov spodbujanja inovativnosti. Bolj kot predpisovanje, katera rešitev je najustreznejša za posamezen tip organizacije, pa avtorji kot najpomembnejšo iztočnico in predpogoj uspešnosti razvoja notranjega podjetništva postavljajo razumevanje managementa (od vrhnjega managementa navzdol) ter organizacijsko kulturo, ki mora biti takšna, da spodbuja in neguje porajanje inovacij (Gupta & Srivastava, 2013). Poiskati pravo metodo za spodbujanje notranjega podjetništva ali skupek le-teh pa ostaja izziv vsakega podjetja, ki ga lahko reši le z učenjem na podlagi analize uspešnosti poskusov. To načelo bomo v nadaljevanju poimenovali vitke in agilne metodologije poslovnega odločanja, ki postavljajo koncept notranjega podjetništva v srce razvoja poslovnih modelov. A še preden preidemo na to temo, bo naslednje poglavje posvečeno notranjemu podjetništvu v družinskih MSP. V to skupino podjetij spada tudi podjetje Dimsport, ki ga bom analiziral v empiričnem delu. Naslednje poglavje bo torej osredotočeno na nadaljnjo obravnavo enega od zaključkov tega poglavja, ki so strnjeni v spodnjem odstavku. Čeprav je bilo notranje podjetništvo kot znanstvena in strokovna disciplina najprej prepoznano ter razvito z namenom poslovnega razvoja multinacionalnih velikih podjetij (Carrier, 1994; Haller, 2014; Hisrich, 1990; Morse, 1986; Parker, 2011; Pinchot, 1985; Shatzer & Schwartz, 1991), so si avtorji nadaljnjih empiričnih raziskav enotni, da med velikostjo podjetja in pojavnostjo notranjega podjetništva ni statistično značilne korelacije (Antoncic, 2003; Antoncic & Hisrich, 2001; Aauer Antončič & Antončič, 2012; Avlonitis & Salavoub, 2007; Bouchard & Basso, 2011; Carrier, 1994; Molina & Callahan, 2009; Pearce & Carland, 1996). Prav tako avtorji empiričnih raziskav notranjega podjetništva niso identificirali lastništva podjetja kot enega ključnih dejavnikov, ki vplivajo na razvoj notranjega podjetništva (Antoncic, 2003; Fernández; 2006; Goosen et al., 2013; Moriano et al., 2011; Sarkar et al., 2001; Skovvang-Christensen, 2005, van der Sidje et al., 2013). Če povzamem, lahko ugotovitve stroke notranjega podjetništva preučujemo tudi na segmentu družinskih MSP.

1.2 Strateško odločanje, management in notranje podjetništvo v družinskih malih in srednjih podjetjih

MSP so pomemben generator globalne ekonomske rasti (Singh et al., 2008). Za podkrepitev te trditve navajam dva sklopa statističnih podatkov za EU in Slovenijo, podobni trendi pa so prisotni tudi drugod po svetu. MSP predstavljajo preko 99 % vseh podjetij v EU, prav tako

14

pa so MSP med letoma 2002 in 2010 ustvarili kar 85 % novih delovnih mest v EU (Evropska komisija, 2013). Z vidika velikosti podjetij (glede na število oseb, ki delajo v njih) so v Sloveniji v letu 2012 prevladovala mikropodjetja (94,3 %) z manj kot 10 zaposlenimi. Največ prihodka so ustvarila srednje velika podjetja (27,4 %) in velika podjetja (32,8 %). Podjetja z več kot 50 zaposlenimi osebami (srednje velika in velika podjetja) so zaposlovala več kot polovico (55,1 %) vseh oseb, ki so delale v podjetjih (SURS, 2013). Medtem ko je pomen MSP za globalno ekonomijo nesporen in dobro raziskan, pa pri preučevanju MSP, ki so v družinski lasti, naletimo na bistveno več težav ter neenotnosti. Primarni dejavnik razlikovanja segmenta je lastništvo, ki je, kot edina enotna definicija v strokovni literaturi, v lasti ali upravljanju vsaj dveh družinsko povezanih lastnikov ali managerjev v podjetju (Litz, 1995; Vadnjal, 2008). Namer magistrskega dela ni iskanje odgovorov na teoretične nejasnosti pojmovanja družinskega podjetja, temveč prikaz relevantnih značilnosti družinskega MSP, ki vplivajo na proces in izid managerskega odločanja. Podjetje Dimsport, ki bo kot študija primera predstavljeno v empiričnem delu, se namreč umešča v ta segment podjetij, zato je cilj tega poglavja predstaviti bistvene lastnosti in značilnosti managementa v družinskih MSP, ki so pomembne za razumevanje specifik procesa odločanja v tem segmentu podjetij. 1.2.1 Posebnosti družinskih podjetij Lastništvo podjetja ima pomemben vpliv na njegov poslovni razvoj in poslovne rezultate podjetja. Tako je upravičeno pričakovati, da se bodo podjetja, ki jih imajo v lasti družinski člani, vedla drugače od ostalih (Fernández & Nieto, 2002), kar dokazujejo tudi številne raziskave. Medtem ko se največ avtorjev v kontekstu managementa in strateškega upravljanja v družinskih podjetjih ukvarja s preučevanjem problema nasledstva (Wang et al., 1997), ki je fenomen upravljanja družinskih podjetij, strokovna javnost čedalje glasneje opozarja na pomen razumevanja konflikta interesov v managementu družinskih podjetij, ki je teoretični skupni imenovalec tega segmenta podjetij (Gomez-Mejia et al., 2001; Miller & Le Breton-Miller, 2006; Schulze et al., 2001; Schulze et al., 2002). Najpogostejši model, ki pojasnjuje poslovni sistem družinskega podjetja, iz katerega izhajajo posebnosti managementa in upravljanja družinskih podjetij, je model treh krogov oziroma Vennov digram, ki sta ga razvila Tagiuri ter Davis, ki sta raziskovala področje družinskega podjetništva na Harvard Business School (1982). Model na spodnji sliki (Slika 2) na enostaven način pojasnjuje prepletenost in neodvisnost treh komponent (lastništvo, management ter družina) poslovnega sistema družinskega podjetja (Davis, 2013).

15

Slika 2: Poslovni sistem družinskega podjetja

1 – zunanji lastniki, ki niso zaposleni in niso družinski člani; 2 – management ter zaposleni, ki niso družinski člani; 3 – lastniki, ki delajo v podjetju, a niso družinski člani; 4 – družinski člani, ki so lastniki, a v podjetju niso zaposleni; 5 – družinski člani, ki niso aktivno vpleteni v posel in nimajo lastniškega deleža; 6 – družinski člani, ki delajo v podjetju, a niso lastniki; 7 – lastniki podjetja, ki so družinsko ter lastniško povezani s podjetjem in v njem delajo

Vir: R. Tagiuri & Davis J.A., Overlap of Family, Ownership, and Management Groups, 1982, str. 200.

Management in lastniki podjetja sta interesni skupini, ki jih obravnava tudi klasična agentska teorija »principal–lastnik«. Če lastnike primarno zanima maksimizacija dobička oziroma dodane vrednosti podjetja, se management, ki ga lastniki najamejo za zastopanje svojih interesov, lahko nagiba tudi k doseganjem drugih ciljev, ki so usmerjeni v maksimizacijo osebnih koristi (Gomez-Mejia et al., 2001). V kontekstu družinskih podjetij pa je agentski problem prisoten tudi zaradi prisotnosti tretje interesne skupine, in sicer družine, ki jo znova zaznamujejo edinstveni specifični cilji. Med najpogosteje prisotnimi cilji družine sta dolgoročna in kratkoročna maksimizacija kakovosti življenja družinskih članov ter ohranjanje dobrih odnosov znotraj družine. V strokovni literaturi se kot skupni imenovalec teh ciljev uporablja termin socialno-ekonomsko blagostanje (angl. socio-economic wealth) (DeTienne & Chirico, 2013; Gomez-Mejfa et al., 2007; Naldi et al., 2013). V kompleksni prepletenosti vlog interesnih skupin in dejstva, da se konflikt interesov lahko oblikuje že na ravni ene osebe, družinsko podjetje oblikuje posebnosti, ki niso značilne za nedružinska podjetja. Te posebnosti na eni strani izhajajo iz konflikta interesnih skupin in se manifestirajo kot slabosti, po drugi strani pa iz sinergij med interesnimi skupinami ter tako predstavljajo prednosti (Cruz et al., 2010; Miller & Le Breton-Miller, 2006; Schulze et al., 2002), ki lahko pripomorejo k uspešnosti in pomembnosti družinskega podjetja v globalnem merilu, kar potrjuje dejstvo, da je na

16

svetovno znani lestvici S&P 500 kar dve tretjini podjetij, ki jih lahko opredelimo kot družinska podjetja (Anderson & Reeb, 2004; Lee, 2006). Vadnjal (2008) je po teoretičnih in empiričnih izsledkih primerjave družinskih in nedružinskih podjetij avtorjev Leacha (1991) in Lanka (1994) pripravil zgoščen pregled bistvenih prednosti in slabosti družinskih podjetij, ki je prikazan v spodnji preglednici (Tabela 4). Slednje vplivajo na managersko odločanje in strateški management družinskih podjetij, ki bo podrobneje predstavljen v naslednjem poglavju.

Tabela 4: Glavne prednosti in slabosti družinskih podjetij

Avtor Prednosti družinskih podjetij po avtorju Slabosti družinskih podjetij po avtorju Leach, 1991, str. 10

• predanost poslu in družini • veliko znanja • fleksibilnost v času, delu ter denarju • dolgoročno razmišljanje • stabilna kultura • hitro sprejemanje odločitev • zanesljivost in ponos

• rigidnost (togost) • poslovni izzivi • modernizacija zastarelih metod vodenja • upravljanje tranzicije • pridobivanje kapitala • nasledstvo • čustveni vplivi na poslovanje • vodstvo (angl. leadership) in legitimnost

Lank, 1994, str. 7–10

• skupna identiteta za družinske člane • močna kultura • manjša fluktuacija managementa • življenje s podjetjem • dolgoročno gledanje • hitro sprejemanje odločitev • večja odgovornost

• ustvarjanje novih delovnih mest • favoriziranje družinskih članov • težave nasledstva

• različni interesi družinskih članov • pomanjkanje profesionalizma • zastarelost vodenja • družinski konflikti

Vir: Povzeto in prirejeno po Vadnjal, 2008, str. 11.

1.2.2 Značilnosti in management razvojno-inovacijske aktivnosti družinskih malih in

srednjih podjetjih V teoretičnem delu postavljam miselni okvir za kasnejše empirično preučevanje možnosti in pričakovane uspešnosti implementacije sodobnih managerskih orodij na primeru družinskega MSP Dimsport. Implementacija bo narejena na primeru razvoja novega poslovnega področja, torej bo tema tesno povezana z inovacijami. Zaradi navedenih namenov raziskovanja sem to poglavje osnoval s poudarkom na specifikah managementa razvoja novih poslovnih področij v okviru inovacijske aktivnosti družinskih MSP. Že Peter Drucker, eden izmed pionirjev managementa, je trdil, da sta v razvoju posla vedno prisotna le dva dejavnika, in sicer inovacije in management (v Drejer et al., 2004). V hitro spreminjajočem se poslovnem okolju je potreba po inovacijah in kreativnosti v podjetju stalna, če želi podjetje ohranjati svoje konkurenčne prednosti ter dolgoročno vzdržno poslovati in razvijati nove konkurenčne prednosti (Vukmirović, 2005). Področje inovacij je v strokovni literaturi odlično pokrito za velika inovacijsko aktivna podjetja, manj pa je teoretičnih in empiričnih raziskav, ki bi lahko služile za pojasnjevanje značilnosti strateške zaveze povečevanja dodane vrednosti s pomočjo inoviranja v MSP (Päivi, 2013). Ključni

17

procesi razvoja novih poslovnih področij v MSP so prepoznavanje priložnosti, inovacija, razvoj poslovnega modela, pridobitev kapitala za realizacijo projekta, priključitev strateških partnerjev in/ali zunanjih deležnikov, ki so potrebni za realizacijo projekta, pridobitev kupcev ter žetev poslovnih rezultatov (Merrilees, 2007). Razvojni projekti, ki predstavljajo osnovo za inovacijsko aktivnost podjetja, so v MSP manj pogosti in manj profesionalizirani kot v večjih podjetjih. Avtorji ta pojav pojasnjujejo z naslednjimi dejstvi, ki veljajo za MSP: • omejeni viri: MSP imajo v primerjavi z velikimi podjetji bistveno bolj omejene vire

(človeški viri, finančni viri, znanje v podjetju in razpoložljiva sredstva, ki jih projekt terja) (Ahlström-Söderling, 2003; Deakins & Freel, 1998; Gibb, 1997; Forsman 2008 McAdam Reid, 2001);

• večje zaznano investicijsko tveganje: razvojni projekti MSP močno pogojujejo poslovne rezultate podjetja, saj podjetje investira velik del sredstev v realizacijo projekta, kar lahko ogrozi njegove poslovne rezultate tako kratko- kot tudi dolgoročno (Ates et al., 2013; Dyer, 1989; Forsman 2008; Singh et al., 2008);

• nižja stopnja razvitosti managementa: profesionalizacija managementa v MSP je praviloma manjša, prav tako MSP uporabljajo manj orodij in tipov informacij za podporo odločanju (Forsman, 2008; Karami et al., 2006; Moriano et al., 2011; Morris, 1997).

Analizo managementa inovacijskih aktivnosti bom v nadaljevanju zožil na podsegment MSP, ki so v družinski lasti, torej družinska podjetja. Od prej navedenih dejavnikov sta namreč zaznavanje tveganja in razvitost managementa dejavnika, ki sta pogojena s specifičnimi značilnostmi družinskih podjetij, o katerih sem pisal v predhodnem poglavju. Managerske prakse so v večini družinskih podjetij manj formalizirane kot v primerljivih podjetjih, ki niso v družinski lasti, na njih tudi močno vpliva težnja po generiranju kakovosti življenja družinskih članov, ki so vpeti v posel, in njihovih družin ter struktura odnosov v družini (Kotey, 2002). Za pojasnjevanje teh netipičnih ciljev, ki usmerjajo management družinskega podjetja, želim izpostaviti termin socialno-ekonomsko blagostanje. Primarno se je termin sicer uporabljal za pojasnjevanje pojavov v okviru preučevanja vzgajanja naslednika v družinskem podjetju (Gomez-Mejfa et al., 2007), vendar so si avtorji kasnejših raziskav enotni, da koncept pomembno zaznamuje tudi druge procese managerskega odločanja in ravnanja v družinskem podjetju (DeTienne & Chirico, 2013; Naldi et al., 2013). Pionir in vodilni avtor na področju raziskovanja socialno-ekonomskega blagostanja, ki je opredeljeno kot strateška smernica družinskega podjetja, da managerske odločitve kroji tako na podlagi zasledovanja ekonomskih ciljev (generiranje dobička ter ustvarjanje dodane vrednosti) kot tudi na podlagi socialnih ciljev, ki so specifični za družinsko podjetje, je Gomez-Mejia. Kot avtor koncepta in soavtor glavnine strokovne literature na to temo (med drugim: Gomez-Mejia et al., 2001; Gomez-Mejia et al., 2007; Gomez-Mejia et al., 2014;

18

Naldi et al., 2013; Cruz et al., 2010) je ponudil osnovo za sistematično povezavo petih dimenzij managerskega odločanja (managerski proces, strateška izbira, strateško upravljanje, odnosi z deležniki ter razvoj novih poslovnih področij) v model procesa managerskega odločanja v družinskih podjetjih, ki je predstavljen na spodnji sliki (Slika 3) in služi kot osnova za pojasnjevanje razlik v strateškem ter managerskem ravnanju družinskih podjetij.

Slika 3: Model managerskega odločanja v družinskih podjetjih

Vir: Povzeto in prirejeno po CEIBS, 2014. 1.2.3 Notranje podjetništvo v družinskih malih in srednjih podjetjih Na podlagi obsežne analize notranjega podjetništva v predhodnih poglavjih sem že prišel do teoretičnega zaključka, da je koncept notranjega podjetništva možno opazovati tudi na segmentu MSP. Čeprav velikost podjetja v strokovni literaturi ni definirana kot eden izmed glavnih dejavnikov razvoja notranjega podjetništva v organizaciji, pa tega ne kaže interpretirati na način, ki bi zanikal pomembnost velikosti podjetja v razpravi o pojavni obliki notranjega podjetništva, ki se pojavi v organizaciji (Antoncic & Hisrich, 2003). Velikost podjetja je namreč eden izmed dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko kulturo in managerske prakse oziroma management v podjetju, ista vpliva pa avtorji navajajo tudi kot

19

ena izmed glavnih dejavnikov razvoja notranjega podjetništva (Carrier, 1994). Na podlagi navedenega je mogoče sklepati, da se v MSP notranje podjetništvo razvije drugače kot v velikih podjetjih. Podobno logično sklepanje lahko uporabimo tudi pri dokazovanju teze, da se notranje podjetništvo razvije drugače v družinskih podjetjih, kar bo z vidika specifičnosti strateškega managementa in usmeritev organizacije prikazano v nadaljevanju. Od 90. let 20. stoletja je zaslediti čedalje več empiričnih raziskav, ki preučujejo notranje podjetništvo v MSP. Večina teh raziskav je osredotočena na iskanje razlik med notranjim podjetništvom v velikih organizacijah, kjer so bile narejene prve raziskave notranjega podjetništva, in med MSP po kriterijih stopnje pojavnosti notranjega podjetništva, konteksta odnosov ter struktur v organizaciji, vrste managementa in vodenja, sistemov nagrajevanja želenega vedenja, zadovoljstva na delovnem mestu ter strateških usmeritev in procesov (Carrier, 1994). V poslovni praksi obstaja razkorak med teoretičnimi modeli in orodji v namen podpori strateškemu odločanju ter managementu novih poslovnih področij (Singh et al., 2008). V primeru MSP je podjetniška usmerjenost odvisna predvsem od strateških razvojnih usmeritev podjetja in od organizacijske kulture podjetja. Zaradi nejasnih ločnic med managersko in podjetniško funkcijo v MSP je težko potegniti natančno ločnico med podjetniško usmerjenostjo kot poslovno filozofijo oziroma organizacijsko usmerjenostjo ter notranjim podjetništvom kot strateško razvojno usmeritvijo znotraj organizacije. Obstaja pa jasna ločnica med podjetji, kjer koncepta podjetniške usmerjenosti in notranjega podjetništva sobivata v organizacijski kulturi, ter podjetji, kjer teh konceptov ni zaslediti (Bouchard & Basso, 2011). Rezultati empiričnih raziskav potrjujejo, da zaradi omejenosti virov MSP v primerjavi z večjimi podjetji razvijajo bolj konservativne in manj v rast usmerjene strateške usmeritve z namenom zmanjševanja tveganja, ki bi lahko negativno vplivalo na poslovne rezultate ali v najbolj drastičnem primeru celo na preživetje podjetja. Avtorji navajajo tudi, da so MSP v svojem strateškem načrtovanju usmerjeni bolj kratkoročno in da se redkeje sistematično poslužujejo načel notranjega podjetništva kot načina strateškega načrtovanja novih poslovnih področij (Ahlström-Söderling, 2003; Deakins & Freel, 1998; Gibb, 1997; McAdam Reid, 2001). V sklopu preučevanja notranjega podjetništva na segmentu MSP v strokovni literaturi pogosto naletimo na izraz podjetniška usmerjenost (angl. entrepreneurial orientation) podjetja. Podjetniška usmerjenost je strateška usmeritev podjetja, da se kot celota strateško ravna po podjetniških načelih in se hitro odziva na prepoznane priložnosti (Avlonitis & Salavoub, 2007). S pojmom podjetniška usmerjenost smo se že srečali v predhodnem poglavju v modelu specifik managerskega odločanja v družinskih podjetjih (Slika 3). Empirične raziskave potrjujejo, da so družinska podjetja prav zaradi težnje po zadovoljevanju cilja socialno-ekonomskega blagostanja družinskih članov (Fletcher, 2004) bolj usmerjena v dolgoročno

20

načrtovanje od primerljivih podjetij (Cassia et al., 2012). Večina organizacijskih kultur družinskih podjetij je še bolj konservativnih od nedružinskih MSP, managerski ukrepi pa še bolj usmerjeni v zmanjševanje tveganja (Donckels & Fröhlich, 1991; Naldi et al., 2007). Prav tako imajo družinska podjetja v povprečju manjše izdatke za raziskave in razvoj ter podpirajo manj inovacijskih aktivnosti v podjetju od primerljivih nedružinskih podjetij (Gomez-Mejia et al., 2014). Motivacija za takšno organizacijsko vedenje izhaja iz težnje po dolgoročnem ohranjanju socialno-ekonomskega blagostanja v družinskem podjetju. Paradoksno pa družinska podjetja iz enakega razloga lahko razvijajo tudi močno kulturo podpore notranjemu podjetništvu (Wunderer, 2001). Na podlagi dozdajšnjih izsledkov raziskav ne moremo trditi, da se bo notranje podjetništvo v družinskih podjetjih bolj ali manj uspešno razvilo, saj lahko najdemo argumente za vsak scenarij. Odločilni dejavnik za razvoj notranjega podjetništva v družinskem podjetju je organizacijska kultura, ki jo manifestira management v podjetju in pogojuje podjetniško usmerjenost podjetja. Prav slednja pa odločujoče pozitivno vpliva na razvoj notranjega podjetništva v družinskem podjetju (Avlonitis & Salavoub, 2007).

1.3 Sodobne metode in orodja za podporo strateškemu odločanju Notranje podjetništvo opredelimo kot pojavljajočo se zavezo podjetja, da spremeni svoj način strateškega načrtovanja in organizacijskega vedenja preko opolnomočenja zaposlenih ter preusmeritve virov, ki spodbuja identifikacijo, razvoj in delovanje notranjih podjetnikov v organizaciji (Antoncic & Hisrich, 2003). Po tej opredelitvi je razumljivo, da takšna organizacija za potrebe načrtovanja poslovnega razvoja in prehoda na nova poslovna področja potrebuje drugačna managerska orodja za podporo odločanju od podjetij, ki nimajo namena implementacije konceptov notranjega podjetništva (Shatzer & Schwartz, 1991). V zadnjih desetletjih so akademiki, managerski svetovalci in managerji razvili veliko managerskih orodij za podporo odločanju v procesih strateškega managementa. Med najpogosteje uporabljenimi novejšimi managerskimi orodji so analiza strateškega portfelja podjetja (angl. portfolio analysis), tehnika scenarijev (angl. scenario planning), primerjalni rangi (angl. bechmarking), reinženiring poslovnih procesov (angl. business processs reengineering) in sistem uravnoteženih kazalnikov (angl. balanced scorecard). Zaznaven je tudi premik od kvalitativne do kvantitativne tehnike pridobivanja informacij za managersko odločanje na strateški ravni in k računalniško podprtim orodjem za podporo managerskemu odločanju (Müller-Stewens et al., 2001). Tak trend je na primer trend velikih podatkov (angl. big data), ki poudarja pomembnost poslovne analitike za podporo managerskemu odločanju. Po drugi strani pa so v porastu tudi kvalitativne metode za reševanje nestrukturiranih managerskih problemov (Thérin, 2014), kar bo podrobneje predstavljeno v nadaljevanju. Že od začetka preučevanja notranjega podjetništva kot organizacijskega vedenja se avtorji strinjajo, da tradicionalna managerska orodja in modeli niso najprimernejši za oblikovanje informacijske podpore procesu managerskega odločanja v fazi razvoja inovacij ter novosti

21

(Shatzer & Schwartz, 1991). Medtem ko strokovna javnost v 35 letih preučevanja notranjega podjetništva še ni dosegla soglasja o optimalnem sklopu managerskih orodij (angl. managerial toolbox), pa v literaturi zasledimo dobre konceptualizacije, kateri so managerski problemi, ki jih lahko rešujemo z uporabo načel notranjega podjetništva v organizaciji. Pogosto citirana je naslednja razlikovalna opredelitev notranjega podjetništva in podobnih managerskih konceptov, ki sta jo leta 2003 strokovni javnosti predstavila Antoncic in Hisrich (Tabela 5).

Tabela 5: Razlikovanje notranjega podjetništva od podobnih managerskih konceptov

Koncept Ključni problem

Ključne podobnosti Ključne razlike

Strategija diverzifikacije

Skladnost med produktom in trgom na preučevanem poslovnem področju.

Spremembe v fokusu diferenciacije, vstop na nova poslovna področja ali geografske trge, poznavanje novega trga ali produkta.

Sinergije novega produkta/trga z obstoječim poslovanjem niso v središču zanimanja pri notranjem podjetništvu. Podjetništvo vključuje tudi s produktom/trgom nepovezane, širše vidike v okviru managementa sprememb.

Zmožnosti (aktivnosti in viri)

Skladne kombinacije aktivnosti in virov v vrednostnih verigah podjetja.

Notranje podjetništvo kot manifest inovacijskih aktivnosti in zmožnosti podjetja.

Notranje podjetništvo ni usmerjeno v iskanje optimalne razporeditve virov in aktivnosti, temveč potrebne razporeditve za realizacijo projekta. Prav tako ni poudarka na sinergijah med viri.

Organizacijsko učenje

Pridobivanje, implementacija in hranjenje znanja ter formalizacija v učečo se organizacijo.

Notranje podjetništvo v obstoječem procesu predstavlja motnje, ki so prav tako del organizacijskega učenja.

Gradnja organizacijskega spomina, baze znanja in procesov managementa znanja ni v središču zanimanja pri notranjem podjetništvu, pojem je predstavljen v kontekstu dejavnikov, ki omogočajo notranje podjetništvo.

Inovacijska aktivnost

Vpliv sprememb na organizacijo, sprememba procesov, tehnologij in razvoj novih produktov.

Ustvariti nekaj novega (za podjetje, trg ali panogo) na podlagi novega kombiniranja razpoložljivih virov v organizaciji.

Eno izmed središč zanimanja notranjega podjetništva je tudi možnost spin-off podjetij iz organizacije, ki inovira, česar v klasičnem pogledu na inovacijsko aktivnost organizacije ni zaslediti pod inovacijami, temveč pri problemu rasti.

Vir: Povzeto in prirejeno po Antoncic & Hisrich, 2003.

Pred prehodom na zadnja poglavja teoretičnega dela magistrske naloge želim bralcu ponuditi še kratek povzetek dosedanjega razvoja teorije, ki bo v nadaljevanju podprla teoretični del. Notranje podjetništvo je koncept, ki sem ga v prvem delu uvedel z namenom razumevanja organizacijskega vedenja in kulture podjetja, da bom v empiričnem delu naloge lahko preizkusil inovativna managersko-podjetniška orodja, s katerimi si lahko pomagamo pri implementaciji konceptov notranjega podjetništva v organizaciji z namenom reševanja

22

nestrukturiranih poslovnih problemov, kjer tradicionalna managerska orodja v praksi odpovedo. Drugi del teoretične zasnove magistrske naloge, kjer pišem o posebnostih družinskih MSP, je pripravljen z namenom vzpostavitve razumevanja prednosti in težav, ki jih prinaša implementacija konceptov notranjega podjetništva v ta tip podjetij, v katerega sodi tudi podjetje Dimsport, ki bo analizirano v empiričnem delu kot študija primera. Namen tretjega dela teoretične zasnove magistrskega dela pa je poiskati sklop konceptualnih orodij, ki so namenjena spodbujanju podjetniške naravnanosti organizacije in iskanju odgovorov na nestrukturirane razvojno-inovacijske probleme. V nadaljevanju bom preko razvoja misli o vitkih podjetjih in agilnih metodologijah predstavil dve inovativni managerski orodji, ki bosta uporabljeni v empiričnem delu magistrske naloge. 1.3.1 Vitka organizacija in agilne metodologije Zadnji porast raziskav notranjega podjetništva (Tabela 1) je zaznaven po letu 2007, ko se je začela nova paradigma strateškega načrtovanja razvoja podjetij, ki jo bom predstavil v tem poglavju. Poslovno literaturo so preplavili prispevki o možnosti implementacij novih metod na praktično vse tipe podjetij. Kmalu je ta poslovna filozofija našla pot tudi v akademski svet, zanimivo, prej v učilnice kot v strokovne članke. Preden nadaljujem z opredeljevanjem nove paradigme postavljanja strateških usmeritev, želim izpostaviti pet ključnih avtorjev in navesti štiri dela, ki predstavljajo idejna izhodišča za poslovno razvojno paradigmo. Področni pionirji so: • Steve Blank, ki je leta 2003 v svojem delu »The Four Steps to the Epiphany: Successful

Strategies for Products that Win« v ospredje zanimanja pri ustvarjanju nove dodane vrednosti kot razvoja poslovanja postavil porabnike in razvoj trga, kot je prikazano na spodaj navedenem modelu štirih korakov do uspešnega poslovnega razvoja, ki ga je Blank osnoval kot izhodišče razvoja ter predstavil v svoji knjigi (Slika 4);

Slika 4: Štirje koraki do uspešnega razvoja novih poslovnih področij in inoviranja

Vir: S. Blank, The Customer Development Model, 2003, str. 16.

23

• Erich Ries, ki je leta 2008 začel z blogom »The Lean Startup« (v virih v nalogi: The

Lean Startup), kjer je predstavil svoje izkušnje iz programerske in poslovne prakse iz Silicijeve doline ter svetoval razvojna načela inovacij, ki temeljijo na japonskih vitkih proizvodnih metodologijah. Svoja razmišljanja je leta 2011 sistematiziral v knjigi »The Lean Startup« (Ries, 2011a), ki velja za eno izmed ključnih del na tem področju;

• Alexander Osterwalder in Yves Pigneur sta pionirja na področju razvoja poslovnih modelov in avtorja orodja shema poslovnega modela, ki je od leta 2009 najpogosteje uporabljeno sodobno podjetniško ter managersko orodje za podporo pri strateških razvojnih projektih. Njuno ključno delo je bilo izdano leta 2011 in ima naslov »Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers«;

• Ash Maurya je naslednik prej navedenih avtorjev, prvi je povezal in nadgradil pogosto uporabljeno orodje shema poslovnega modela avtorjev Osterwalderja in Pigneurja z načeli, ki so predstavljena v Riesovi knjigi »The Lean Startup«. Svoja spoznanja je leta 2012 predstavil v knjigi »Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works«.

V zgornjih navedbah se že pojavljajo besedne skovanke z besedo vitko (angl. lean), zato je potrebno pojem natančneje opredeliti. Vitko v strokovni literaturi pomeni agilno, torej odzivno na spremembe. Z izrazom vitko avtorji opisujejo procese, ki imajo minimalizirano porabo virov in minimaliziran izmet. Začetnika vitkih metodologij sta Američan Edward Deming (1900–1993) in Japonec Taiichi Ohno (1912–1990). Edwards je postavil revolucionarno vodilo organizacije procesov, in sicer da mora biti porabnik v središču zanimanja oziroma da je porabnik najpomembnejši del produkcijske linije. Prve implementacije načel vitkih procesov so bile narejene v japonskih proizvodnih podjetij po načelih, ki jih je postavil Ohno (Ries, 2011b). V ospredju zanimanja vitkih metodologij je bilo zmanjšati izmet, povečati produkcijo in pri razvoju izdelkov uvesti fazo testiranja prototipa na trgu, ki še ni optimiziran, ampak le pokaže osnovne funkcionalnosti ciljnemu trgu, ki jih s preskusom ovrednoti (Ries, 2011a). Načela vzpostavljanja vitkih procesov so se iz managementa proizvodnje v praksi prenesli tudi na urejanje drugih procesov, in sicer najprej v logistiko ter management oskrbovalne verige (Goldsby et al., 2006; Naylor et al., 1999). Konceptualno so avtorji poimenovali metodologijo razvoja s pridevnikom »prilagodljivo« (angl. agile), cilj razvoja pa »vitko« (angl. lean). V strokovni literaturi naletimo tudi na skovanki »agi-lean« in »legility«. Ti koncepti se uporabljajo tudi v strokovni literaturi in praksi na področju projektnega managementa (Agilne metodologije – Blog; Demir et al., 2014) ter na področju razvoja v panogi IKT (Kumar & Kumar-Trivedi, 2014; Paulk, 2002, SCRUM, Usman et al., 2014). Prav s področja IKT (Ries je po predizobrazbi inženir in je svojo kariero začel kot razvijalec programske opreme) se je ideja o vitkih ter agilnih konceptih prenesla tudi v poslovni svet (The Lean Startup), in sicer najprej na visokotehnološka oziroma IKT – zagonska podjetja (angl. startup). Zaradi stopnje konkurence v panogi IKT, ki temelji na inovacijski aktivnosti, so IKT podjetja pogosto pionirji na področju razvoja managerskih orodij in tehnik za

24

spodbujanje inovacijske aktivnosti (Mourmant, 2013; Thérin, 2014). Po prvih uspešnih implementacijah vitkih organizacij in agilnih metodologij je Ries prišel do spoznanja, da so ta načela širše aplikativna. Zagonsko podjetje je namreč organizacija, ki so jo ustvarili ljudje in ima cilj nekaj ustvariti v pogojih visoke negotovosti. V današnjem poslovnem svetu hitrih sprememb in negotovosti razvoja dogodkov pa ta opredelitev velja za praktično vsako inovacijsko aktivno podjetje, ki rešuje nestrukturirane poslovne razvojne probleme (Ries, 2011b). Eno izmed podjetij, ki je prvo uspešno apliciralo ta razvojna načela, je General Electrics. Ta implementacija je pomembno pripomogla k razumevanju širokosti uporabe koncepta in popularizaciji Riesovega dela (Power, 2014). Bistvo aplikativnosti vitkih metodologij v poslovnem svetu je na razumljiv način povzel tudi Matej Golob, glasnik vitkih metodologij v Sloveniji in soustanovitelj podjetja 30lean, katerega vizija je prenesti vitka razvojna načela z zagonskih na uveljavljena podjetja (30lean). V enem izmed intervjujev je dejal: »Metodologija lean, katere začetnika sta Eric Ries in Steve Blank, je poslovna filozofija, ki uči, da večjo učinkovitost dosegamo z osredotočanjem na tisto, kar prinaša dodano vrednost. Vzporedni proces zato zahteva odstranjevanje vsega, kar ne prinaša dobička, ob tem pa delo poteka čim bolj stabilno. Z metodami lean se podjetjem omogoči doseči stopnjo, ko za izdelavo istega izdelka potrebujejo manj časa, manj delovnih sredstev in manj kapitala« (Žibert, 2014). Cilj uporabe agilnih metod je torej vzpostaviti vitko organizacijo, ki bo pričakovano uspešnejša od organizacije, ki ne implementira načel vitkih in agilnih metodologij. Blank (2013) je bistvene razlike prikazal v preglednici, ki jo navajam spodaj (Tabela 6).

Tabela 6: Razlike med tradicionalnimi in vitkimi organizacijami

Kriterij primerjave

Vitke organizacije Tradicionalne organizacije

Strategija • poslovni model • preizkušanje poslovnih

hipotez

• poslovni načrt • težnja po implementaciji

Razvoj novih produktov

• razvoj porabniških segmentov • težnja po testiranju hipotez na

ciljem trgu

• management produktov in produktnih skupin

• priprava ponudbe za tržne segmente po definiranih linearnih procesih

Organizacija • razvojne ekipe se ukvarjajo z agilnim inoviranjem in razvojem novih trgov po načelu postavljanja porabnika v središče zanimanja

• hitrost, krivulja učenja in odzivnost na spremembe

• organiziranost po poslovnih funkcijah in oddelkih

• projektne razvojne skupine se oblikujejo na podlagi vključevanja področnih specialistov iz različnih poslovnih funkcij, ki naj bi največ doprinesli k razvoju

se nadaljuje

25

Tabela 6: Razlike med tradicionalnimi in vitkimi organizacijami (nad.)

Kriterij primerjave

Vitke organizacije Tradicionalne organizacije

Finančno poročanje

• identifikacija projektnih relevantnih metrik

• sodobne metrike, ki izražajo dejanja porabnikov (stroški pridobitve kupca, kupčeva življenjska vrednost itd.)

• poročanje je organizirano po stroškovnih mestih in/ali po oddelkih

• računovodsko poročanje • klasično poročanje (poslovni

izidi, bilanca stanja in izkazi finančnega toka)

Odnos do neuspeha

• neuspeh je pričakovano vmesno stanje procesa

• iz neuspeha se organizacija povzpne s pomočjo razvoja novih idej, pivotiranja in učenja iz neuspehov

• neuspeh je dojet kot nepričakovano in neželeno stanje

• imajo težnjo po identifikaciji »krivcev« za neuspeh (kadri) in njihovi eliminaciji

Hitrost/ odzivnost

• hitra odzivnost • analitično podprta z zadostno

količino podatkov glede na potrebe projekta

• pogojena z doseganjem planov in ključnih časovnih mejnikov

• podatki za podporo odločanju izhajajo iz celovitega niza podatkov

Vir: Povzeto in prirejeno po Blank, 2013.

1.3.2 Shema poslovnega modela Iz Tabele 6 je razvidno, da je bistvo priprave strategije v vitki organizaciji snovanje poslovnega modela. Poslovni model je način razumevanja organizacije kot sistema, ki ustvarja dodano vrednost za določene ciljne tržne segmente, ki so zanjo pripravljeni plačati, in z njimi vzpostavlja ter ohranja odnose. Organizacija deluje v spreminjajočem se poslovnem okolju in za ustvarjanje dodane vrednosti uporablja vire, opravlja aktivnosti ter se povezuje s strateškimi in drugimi deležniki podjetja ter partnerji (Osterwalder, 2011; Osterwalder & Pigneur, 2010). Podobno kot pri razvoju misli o vitkem zagonskem podjetju, ki je bila predstavljena v predhodnem poglavju, sta tudi najbolj priznana avtorja na področju poslovnih modelov Osterwalder in Pigneur (2005) svojo teorijo razvijala na podlagi opazovanja dogajanj v visokotehnoloških podjetjih. Poslovni model torej pojasnjuje, kako organizacija ustvarja in sprejema vrednost, komu služi, kaj jo razlikuje, kateri so ključni viri in odnosi, kateri so kanali, kako zaračuna ter kakšno stroškovno strukturo ima. Skupne lastnosti snovanja novih, inovativnih poslovnih modelov so:

1. poslovni model je nadgradnja izdelka; 2. snovati je treba popolnoma nove cenovne modele, ne kopirati konkurenčnih; 3. treba je preizkušati trg in eksperimentirati z različnimi postavkami v poslovnem

modelu, kar vključuje določeno vrsto tveganja (Osterwalder, 2011; Osterwalder & Pigneur, 2010; The Business Model Generation).

26

Osterwalder (2011) trdi, da inovacije danes ne potekajo na ravni produktov, temveč na ravni poslovnih modelov, ki jih mora organizacija v sklopu svoje inovacijske dejavnosti pred implementacijo na trg tudi testirati kot prototip, kar je ključnega pomena tudi pri implementaciji načel vitkega podjetja v organizaciji (Blank, 2013). Tudi v poslu realizacija prve ideje, ki se porodi odločevalcu, ni najboljša možna rešitev. Proces iskanja novih rešitev, eksperimentiranja in ustvarjanja prototipov bo nova stalnica v organizacijah, ki se bodo primorane prilagoditi poslovnemu okolju, ki se čedalje hitreje spreminja. Osterwalder in Pigneur (2010) sta v svojem pionirskem delu o poslovnih modelih predstavila tudi proces inoviranja s pomočjo poslovnih modelov, ki je prikazan na Sliki 5 spodaj.

Slika 5: Proces inoviranja s pomočjo sheme poslovnega modela

Vir: Povzeto in prirejeno po Osterwalder, 2011.

Konvencionalen način poslovnega razvoja terja pripravo poslovnih načrtov in drugih obsežnih strateških dokumentov ob pripravi na prehod na novo poslovno področje ter pri ustanovitvi novega podjetja (Blank, 2013). Glede na to, da več kot 66 % organizacij drastično spremeni svoj poslovni načrt in poslovni model, sta Osterwalder in Pigneur (2010) želela v sklopu preučevanja poslovnih modelov razviti orodje, s katerim bi podjetja lahko enostavneje, opisno prikazala svoje nameravane poslovne modele v strateških dokumentih, ki nastanejo na podlagi strateške analize. Predstavila sta model shema poslovnega modela (angl. business model canvas), ki je s svojo preprosto strukturo in konceptualizacijo, ki ustreza razvojni fazi idej, hitro osvojil širok krog strokovne javnosti (Blank, 2013). Shema poslovnega modela je vizualen način za predstavitev, razvoj in evalvacijo elementov poslovnega modela. Shemo poslovnega modela uporabljamo, da na sistematičen in razumljiv način opišemo, nadgradimo, oblikujemo in/ali izumimo poslovni model (Osterwalder, 2011). Shema poslovnega modela sestoji iz devetih elementov, ki jih Osterwalder in Pigneur (2010) navajata kot ključne gradnike poslovnega modela. Leva stran sheme predstavlja identifikacijsko stran za potrebe oziroma želje ciljnega trga, na podlagi

Razprava o poslovnem modelu

Inovacije in nove postavke

poslovnega modela

Novi poslovni modeli

Testiranje poslovnih modelov

27

katerih podjetje razvije vrednost, desna stran pa organizacijske in deležniške pogoje, v katerih se generira dodana vrednost. Jedro modela je torej ustvarjanje vrednosti za kupca oziroma ciljni trg. Avtorji sheme svetujejo, da se najprej izpolni leva stran sheme, potem pa desna (Goljar, 2012). Shema poslovnega modela je prikazana na Sliki 6, pod sliko pa so v Tabeli 7 navedena ključna vprašanja in iztočnice za posamezen vidik posla, ki sta jih avtorja kot kasnejšo iztočnico za uporabo sheme poslovnega modela v praksi ponudila širši javnosti z namenom boljšega razumevanja ter lažje aplikacije sheme poslovnega modela.

Slika 6: Matrični prikaz sheme poslovnega modela

Vir: Povzeto in prirejeno po The Business Model Generation in Goljar, 2012.

Tabela 7: Iztočnice in ključna vprašanja za pomoč pri izdelovanju sheme poslovnega modela

Ključni partnerji: Kdo so ključni partnerji? Kdo so ključni dobavitelji? Katere ključne vire prevzemamo od partnerjev? Katere ključne aktivnosti opravljajo partnerji? Motivacija za partnerstva Optimizacija in ekonomija obsega Zniževanje tveganj in negotovosti Pridobitev določenih virov in aktivnosti

Vrednost za kupca: Katero dodano vrednost posredujemo kupcem? Kateri problem pomagamo kupcem reševati? Kakšno ponudbo in katere sklope ugodnosti imamo za posamezne segmente kupcev? Katere potrebe porabnikov zadovoljujemo?

Segmenti kupcev: Za koga podjetje ustvarja dodano vrednost? Kdo so naši najpomembnejši kupci? Primeri: Masovni trg Nišni trg Segmentacija Diverzifikacija Platforma za več raznorodnih ciljnih segmentov

se nadaljuje

28

Tabela 7: Iztočnice in ključna vprašanja za pomoč pri izdelovanju sheme poslovnega modela (nad.)

Ključna sredstva: Katera sredstva zahteva ustvarjanje vrednosti za kupca? Naše distribucijske poti? Odnosi s strankami? Prihodkovni tokovi Tipi sredstev: Fizična sredstva Sredstva intelektualne lastnine (blagovna znamka, avtorske pravice, podatki v lasti podjetja) Človeški viri Finančni viri

Stroškovna struktura: Katere so najpomembnejše stroškovne postavke v poslovnem modelu? Kateri ključni viri so najdražji? Katere ključne aktivnosti so najdražje? Je edinstvena dodana vrednost poslovnega modela bolj: – izhajajoča iz nižjih stroškov (minimalizirana stroškovna struktura, nizke cene, avtomatizacija, zunanje izvajanje); – izhajajoča iz visoke dodane vrednosti (osredotočena na ustvarjanje edinstvene vrednosti, premium vrednost za kupce, višje cene)?

Odnosi s kupci: Kakšen tip odnosa (vzpostavitev in vzdrževanje) terja vsak ciljni segment porabnikov? Kateri tipi odnosov s posameznimi segmenti so že ustvarjeni? Kako so odnosi integrirani v poslovni model? Koliko stane vzpostavljanje in vzdrževanje teh odnosov? Primeri: Osebna asistenca Skrbništvo ključnih kupcev Samopostrežba Skupnosti uporabnikov Soustvarjanje ponudbe

Ključne aktivnosti: Katere aktivnosti moramo izvajati, da lahko ustvarjamo edinstveno dodano vrednost? Ključni prodajni kanali in distribucijski kanali? Odnosi s kupci? Prihodkovni tokovi? Kategorije: – proizvodnja – sposobnosti/metode reševanja

problemov – platforma ali mreža

Prodajne poti: Katere so poti, preko katerih želi biti posamezen ciljni segment dosežen/oskrbovan? Kako določen segment podjetje dosega danes? Kako so poti integrirane? Katera je najuspešnejša/najbolj učinkovita pot? Katera pot je najbolj stroškovno ugodna? Kako izbiro poti integriramo s kupčevimi obstoječimi navadami?

Prihodkovni tokovi: Za kaj so kupci v resnici pripravljeni plačati? Kaj kupci trenutno plačujejo? Kako pogosto izvajajo plačila? Katere načine plačil preferirajo? Kako prihodkovni tokovi prispevajo k celotnim prihodkom?

Vir: Povzeto in prirejeno po Goljar, 2012, The Business Model Generation in Blom, 2012.

Shemo poslovnega modela uporabljajo uspešna mednarodna podjetja in organizacije, kot so 3M, Hilton Hotels, Oracle, Deloitte, SAP, MasterCard, Fujitsu, Intel, Ericsson, Nestle, Hermes Paris, NASA, WWF, Humana in drugi (Osterwalder & Pigneur, 2010; The Business Model Generation). Iz navedb teh organizacij je jasno razvidna široka uporabnost sheme. Strokovna javnost si je enotna, da gre za eno izmed boljših managerskih orodij, ki so bila razvita v zadnjem času, pomisleki in opozorila glede aplikacije modela pa se pojavljajo predvsem v segmentu vprašanja, ali bi kazalo klasično strateško analizo razvoja novega poslovnega področja nadomestiti z uporabo sheme poslovnega modela (Goljar, 2012). Zagovorniki uporabe sheme poslovnega modela kot edinega orodja za generiranje informacij v procesu odločanja o popolnem razvoju so redki. Na vprašanje, ali bo strateška usmeritev inovacij poslovnih modelov sčasoma nadomestila strateško analizo za razvoj posla, ki jo trenutno uporablja večina podjetij, ponuja Abrahamov (2013) odgovor, da bosta oba načina

29

soobstajala. Inovacije poslovnega modela namreč ne ponujajo rešitev na strateška vprašanja o konkurenčni prednosti, konkurenčnem pozicioniranju, strateških prevzemih in združitvah ter diverzifikaciji poslovnih področij. Strateška analiza pa po drugi strani ne zajema področja, kako stranki ponuditi edinstveno dodano vrednost. Z drugimi besedami, poslovni model nam pove, kdo so ciljni porabniki (kupci) za našo rešitev in kako jim podjetje namerava posredovati edinstveno dodano vrednost ter s tem zaslužiti, strateška analiza pa daje iztočnice, kako lahko podjetje v konkurenčni areni premaga tekmece. Frick in Ali (2013) sta naredila empirično raziskavo, v kateri sta na podlagi analize študij primerov uporabe sheme poslovnega modela na vzorcu MSP zaključila, da je shema poslovnega modela uporabna kot podpora poslovnemu odločanju ter razvojnemu vrednotenju trenutnih procesov in projektov v podjetju, ni pa primerna kot samostojna strateška paradigma za strateško načrtovanje razvoja podjetja. Uporaba sheme poslovnega modela se v praksi največkrat uporablja v kombinaciji z orodji za analizo poslovnega okolja in panoge (analiza PESTEL, Porterjev model petih silnic, Porterjev model pozicioniranja na podlagi dodane vrednosti), orodij za identifikacijo poslovnih priložnosti (SWOT) in analizo podatkov o uporabnikih ali o poslovnem okolju (Goljar, 2012). 1.3.3 Vitka shema kot alternativa shemi poslovnega modela Živimo v dobi izjemnega prostora za inovacije in inovacijskih priložnosti. Kot svetovno gospodarstvo ustvarimo čedalje več produktov, a večina jih na trgu ni uspešnih. Neuspeh praviloma ni povezan s slabimi tehničnimi ali tehnološkimi lastnostmi produkta, temveč z razvojem napačnega produkta, ki ga trg zavrne, kar pomeni velike izgube časa in denarja (Maurya, 2012a). Tako mora biti podjetje namesto v iskanje optimalnega poslovnega modela za rešitev, za katero se lahko izkaže, da je trg sploh ne želi, osredotočeno na čim prejšnji in čim manj potraten razvoj minimalnega sprejemljivega izdelka (angl. Minimum viable product, MVP), s katerim bo lahko testiralo svojo domnevo, da trg želi produkt z načrtovanimi funkcionalnostmi, oziroma odpravilo na trgu ugotovljene napake pri razvoju, preden nameni svoje razpoložljive vire v dovršitev produkta (Delaj vitko, Maurya, 2014; Ries, 2011b) Ash Maurya (2012b) je podjetnik, avtor in ena izmed strokovnih avtoritet v množici tistih, ki Osterwalderjevi shemi poslovnega modela očitajo, da je preveč enostavna, saj po njegovem mnenju lahko dobro opiše poslovne modele uveljavljenih podjetij, manj uporabna pa je za razvoj disruptivnih inovacij. Maurya je nadvih za svoje delo našel v idejnem izhodišču Roba Fitzpatricka, ki je združil Osterwalderjevo shemo poslovnega modela in načela vzpostavljanja vitke organizacije, ki jih je razvil Steve Blank. Še en avtor, ki je vplival na Mauryajevo nadgradnjo sheme poslovnega modela, je Ries, ki je zagonska podjetja opredelil kot podjetja, ki delujejo v pogojih ekstremne negotovosti. Po Riesu (2011a) nihče ne ve, kaj porabniki v resnici hočejo, podjetje lahko razvije zgolj hipoteze. Zagonsko podjetje je tako eksperiment oziroma prostor za testiranje hipotez (Maurya, 2014). Glavni

30

cilj inovacij podjetja je zgraditi vzdržen poslovni model okoli produkta ali produktnih skupin, preden podjetju poidejo razpoložljiva sredstva. Da lahko podjetje obvlada problem razpoložljivih sredstev in meri svojo uspešnost, mora nujno opredeliti sistem relevantnih metrik, ki ga je Ries poimenoval inovacijsko računovodstvo (2011b). Končni rezultat Mauryeve nadgradnje sheme poslovnega modela je vitka shema (angl. lean canvas), ki je po mnenju stroke bolj uporabna za organizacije, kjer je več načel podjetništva kot pa managementa. Ključne spremembe, ki jih je Maurya (2012b) naredil na Osterwalderjevi shemi poslovnega modela, so sledeče: namesto ključnih partnerjev je Maurya želel opredeliti do 3 ključne probleme, ki jih rešujemo v sklopu problemskega področja; ključne aktivnosti so nadomeščene s poljem, v katerega se vpiše rešitev oziroma do 3 bistvene lastnosti ali funkcionalnosti rešitve, ki je nastala na podlagi analize z vitko shemo poslovnega modela; ključne vire so v vitki shemi poslovnega modela zamenjale ključne metrike oziroma navedba ključnih aktivnosti, ki jih bo podjetje merilo; namesto odnosov s kupci pa nadgrajeni model predvideva navedbo edinstvene konkurenčne prednosti, ki je obstoječi in novi konkurenti ne bodo mogli zlahka kopirati ali kupiti. Leva stran vitke sheme se tako navezuje na produkt, ki ga podjetje razvija, desna pa na prepoznan in dobičkonosen trg, ki ga bo podjetje lahko zadovoljilo z novim produktom. Strani se prepleteta v edinstveni dodani vrednosti rešitve. Vitka shema torej po načelih filozofije vitkega zagonskega podjetja (po Blanku in Riesu) v klasično shemo poslovnega modela vnaša elemente, s katerimi lahko zagonsko podjetje predvidi in do neke mere obvlada razvojno tveganje (Maurya, 2011; 2012b; 2014). Naj znova opozorim, da po Riesu (2011a) izraz zagonsko podjetje ne odraža starosti podjetja, temveč strateško pozicijo, da podjetje deluje v razmerah ekstremne negotovosti in je v iskanju poslovnega modela. Vitka shema, ki jo kot alternativo shemi zagonskih podjetij predlaga Maurya, je predstavljena na Sliki 7 spodaj, v Tabeli 8 pa so pojasnjena ključna vprašanja, ki jih mora v procesu prepoznavanja in strateške minimizacije tveganj podjetje predvideti v sklopu priprave vitke sheme poslovnega modela.

31

Slika 7: Vitka shema in ključna tveganja pri razvoju

Tabela 8: Ključna vprašanja in iztočnice za pomoč pri oblikovanju vitke sheme

Vrsta tveganja/ ključna vprašanja

Produktno tveganje: razviti pravi produkt

Tveganje (ne)poznavanja kupcev: identifikacija ciljnega trga

Tržno tveganje: imeti trajnostno vzdržen posel

1. vprašanje Ali je problem, ki ga rešujemo, dovolj pomemben za stranke?

Identifikacija kupca z »bolečino«.

Identificirati konkurente in alternative, s katerimi lahko kupci zadovoljujejo podobno potrebo/željo, ter postavitev cenovne politike/cene za produkt.

2. vprašanje Definiranje minimalne sprejemljive stopnje produkta (MVP).

Predvideti, kdo bodo zgodnji kupci (angl. early adopters), ki bi produkt že želeli.

Testiranje cenovne politike na vzorcu ciljnega segmenta (ustna namera o nakupu za določeno ceno).

3. vprašanje Prototip MVP (majhna količina, majhen vzorec) za dokaz edinstvene dodane vrednosti (angl. unique value proposition, UVP).

Kako priti do zgodnjih kupcev in jih ozavestiti o obstoju rešitve?

Testiranje cenovne politike na osnovi analize prodajnih rezultatov (ali so opravili nakup).

4. vprašanje Preveritev hipoteze o pravilnosti UVP za ciljni trg na večjem vzorcu.

Pritegniti zgodnje kupce v lastne komunikacijske kanale in vzpostavitev dialoga z njimi.

Optimizacija stroškovne strukture in nadgradnja poslovnega modela.

Vir: Maurya, 2011.

Ciljni segmenti

32

Večina v tem poglavju navedenih avtorjev za izdelavo sheme poslovnega modela ali vitke sheme priporoča uporabo klasične metode možganskega viharjenja na podlagi asociacij (idejna zasnova) in analiz (evalvacija idej) elementov matrike modela (Blom, 2012). V praksi pa vse več uporabnikov uporablja elektronska orodja za izdelavo sheme poslovnega modela in vitke sheme. Eno izmed takih orodij, ki omogoča tudi sodelovanje večje skupine pri pripravi shem, je Canvanizer (Canvanizer). Pri odločanju, kateri model izbrati, uporabniku ponuja nazoren opis razlik med shemo poslovnega modela in vitko shemo, ki ga želim predstaviti tudi v magistrski nalogi (Tabela 9), saj so te razlike relevantne za razumevanje izbire modelov, ki jih bom uporabljal v empiričnem delu magistrskega dela.

Tabela 9: Najpomembnejše razlike med shemo poslovnega modela in vitko shemo

Razlikovalni element

Shema poslovnega modela Vitka shema

Namen Zagonska in uveljavljena podjetja. Zgolj zagonska podjetja. Fokus Porabniki (kupci), investitorji,

podjetniki, svetovalci, strokovna javnost, obstajajo pa že tudi empirične strokovne študije o uporabi orodja.

Zgolj podjetniki in podjetniško usmerjene organizacije.

Kupci Poudarja opredelitev ciljnih segmentov, prodajnih poti, odnosov s kupci z namenom celovite poslovne analize in opredelitve strategije rasti/inoviranja.

Ni veliko poudarka na definiranju ciljnih tržnih segmentov, saj zagonsko podjetje še nima natančno opredeljenega novega produkta.

Pristop Zajema opredelitev organizacijske infrastrukture, virov, prihodkov in stroškov realnega poslovanja oziroma ocene.

Začne se s problemom, ki mu sledi predlog rešitve in poti, da bi realizirali rešitev; stroški ter prihodki so napovedi.

Konkurenca V ospredje zanimanja postavlja dodano vrednost kot strateško prednost na trgu, ki jo podjetje lahko ohrani.

Oceni, ali ima posel edinstveno dodano vrednost za edinstven položaj na trgu in prednost pred konkurenti.

Implementacija Temelji na enostavnosti razumevanja, razpravi, kreativnosti in analizi, mnogokrat tudi na moderiranem delu.

Gre za iskanje rešitve za problem po preprostem načelu sistematičnega reševanja problemov.

Vir: Povzeto in prirejeno po Canvanizer.

S primerjavo orodij, ki bodo uporabljena za analizo družinskega MSP Dimsport, ki bo v jedru zanimanja v naslednjem delu naloge, zaključujem teoretični del naloge. Na podlagi literature in virov, ki sem jih predstavil v tem delu naloge, lahko sklenem teoretični del z napovedjo, da bodo sodobna managerska orodja uporabna na primeru podjetja Dimsport. Tako avtorji s področja notranjega podjetništva kot tudi avtorji s področja sodobnih managerskih orodij ne navajajo tipa lastništva, starosti ali velikosti organizacij kot odločilnih elementov pri oblikovanju organizacijske kulture in vedenja, ki bi podjetje opredelila kot podjetniško usmerjeno podjetje v iskanju poslovnega modela. To napoved bom v empiričnem delu prevedel v raziskovalne hipoteze in s pomočjo raziskovalnih metod tudi preveril.

33

2 METODOLOGIJA 2.1 Opredelitev metodologije Metodološko nameravam v sklopu magistrskega dela združiti uveljavljene in inovativne pristope empiričnega raziskovanja ter prikazovanja rezultatov raziskav v poslovnih vedah. Celoten empirični del je oblikovan kot študija primera, sledeč teoretičnim izhodiščem avtorjev s področja raziskovalne metodologije v poslovnih vedah, in sicer Kumarja in Phrommathed (2005), Malhotre (2010) ter Yina (2013). Od drugih metod raziskovanja sem pri raziskavi uporabil tehniko moderirane fokusne skupine in pol-strukturiranih globinskih osebnih intervjujev. Še en inovativni element raziskave, ki sem jo osnoval s pomočjo mentorja, je, da sem dve fokusni skupini namesto kot voden skupinski pogovor oblikoval kot skupinsko delavnico, na kateri so izpraševanci skupaj izdelali vitko shemo in shemo poslovnega modela. Pri oblikovanju fokusnih skupin sem sledil priporočilom avtorjev obeh modelov, kako se lotiti izpolnjevanja shematskih matrik inovacij poslovnih modelov in področij, čemur sta oba modela namenjena. Tretji inovativni element sta grafično predstavljeni shema poslovnega modela in vitka shema, nazorno izdelavo shem omogoča elektronska platforma Canvanizer. S tem sem rešil problem fotografiranja listov s slikami shem, ki so nastali na delavnicah. Besedilo s fotografij namreč ni bilo dovolj čitljivo napisano, da bi ga lahko uporabil v sklopu prikaza rezultatov v empiričnem delu magistrske naloge. Posnetka zaslona in povezave do spletnih shem so na voljo v Prilogi 1 (vitka shema) ter Prilogi 2 (shema poslovnega modela) magistrskega dela.

2.2 Struktura raziskave in načrt preverjanja raziskovalnih hipotez Strukturo raziskave lahko predstavim v obliki sosledja uporabe različnih metod raziskovanja. Raziskava je potekala v treh fazah. Fokusni skupini, ki sem ju izvedel, predstavljata prvo fazo, fazo uporabe inovativnih managerskih orodij. Drugo fazo predstavlja sinteza končnih shem (rezultati faze 1), ki sem jo preoblikoval v opomnik za nadaljnjo izdelavo strukturiranih globinskih osebnih intervjujev z deležniki podjetja Dimsport. Zadnjo fazo predstavlja evalvacija uporabnosti pripravljenih shem, ki sestoji iz strukturiranih globinskih osebnih intervjujev. Opisana struktura raziskave je omogočila, da sem lahko preveril raziskovalne hipoteze, kritično ovrednotil uporabo sheme poslovnega modela in vitke sheme za podporo pri odločanju v procesu strateškega managementa oziroma razvoja novih poslovnih področij podjetja Dimsport ter razvil zaključke empiričnega dela magistrskega dela. Strukturo raziskave predstavljam tudi na Sliki 8 spodaj.

34

Slika 8: Struktura raziskave

V sklopu empiričnega dela nameravam preveriti pet raziskovalnih hipotez. Ničelna hipoteza – H0: Uporaba modela sheme poslovnega modela ni pozitivno ocenjena s strani vprašanih/sodelujočih v empiričnem delu. Ostale hipoteze, ki jih želim preveriti, so: H1: Model sheme poslovnega modela je uporabno in primerno managersko orodje za podporo odločanju v podjetju Dimsport. Prvo hipotezo želim preveriti s pomočjo osebnih intervjujev z deležniki podjetja Dimsport. Hipotezo bom potrdil, če bodo odzivi vprašanih/sodelujoči pozitivni, in ovrgel, če bodo odzivi negativni. V primeru nevtralnih odzivov ali neodzivnosti vprašanih/sodelujočih glede vprašanj, ki se bodo navezovala na to hipotezo, je ne bom mogel niti potrditi niti ovreči. H2a: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na napredek strateškega managementa. H2b: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na vzpostavitev učeče se organizacije. H2c: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na poslovne rezultate podjetja.

35

Vse tri zgornje hipoteze bom preveril v sklopu fokusne skupine (delavnica sheme poslovnega modela), osebnih intervjujev na vzorcu deležnikov podjetja Dimsport in samostojnega pregleda na delavnici nastale sheme poslovnega modela. H3: Shema poslovnega modela se bo v sklopu raziskave izkazala za uporabno tudi za segment družinskih MSP. Ta končna hipoteza bo prav tako preverjena v sklopu obeh glavnih raziskovalnih metod, ki sta uporabljeni v magistrskem delu. Hkrati gre za temeljno hipotezo za oblikovanje zaključka magistrskega dela.

2.3 Vzorčenje in opis raziskovalnega vzorca Za izvedbo vseh raziskovalnih faz sem uporabil namensko vzorčenje. Empirični del je namreč oblikovan kot študija primera družinskega malega podjetja in sem v raziskavo lahko zajel relevantne deležnike podjetja, namensko vzorčenje pa sem uporabil tudi za identifikacijo zunanjih deležnikov podjetja, ki so sodelovali v raziskavi. Uporaba namenskega vzorčenja je bila edina sprejemljiva izbira, saj so sodelujoči v raziskavi morali bodisi dobro poznati podjetje Dimsport in njegov poslovni model bodisi biti vešči uporabniki preučevanih inovativnih orodij za poslovni razvoj (dva podjetnika, ki shemo poslovnega modela in vitko shemo uporabljata za podporo pri razvoju lastnega posla, dve zaposleni osebi, ki shemo poslovnega modela uporabljata kot tehniko inoviranja v podjetju, kjer sta zaposleni, ter ena poslovna svetovalka, ki uporabo sheme poslovnega modela in vitke sheme uči kot gostujoča predavateljica na dogodkih ter v izobraževalnih institucijah in izvaja individualna izobraževanja uporabe inovativnih orodij za podporo kreativnosti za podjetnike). Vsi namensko izbrani posamezniki, ki sem jih povabil k sodelovanju v raziskavi, so se pozitivno odzvali na vabilo k sodelovanju. V predhodnem odstavku sem že nakazal nekatere strokovne in demografske značilnosti izpraševancev, ki so bili vključeni v raziskavo, v Tabeli 10 pa navajam podrobnejši opis namenskega vzorca, ki sem ga oblikoval z namenom izvedbe raziskave. Kot je razvidno iz tabele, sem fokusni skupini izvedel z zunanjimi deležniki podjetja Dimsport (pet izpraševancev), osebne strukturirane globinske intervjuje pa z notranjimi deležniki (štirje izpraševanci).

36

Tabela 10: Opis namenskega vzorca v raziskavi

Izpraševanec Vloga Starost Spol Zaposlitev Izobrazba Član FS* 1 Izdelava

sheme 28 M Strokovni sodelavec v oddelku

poslovnega razvoja in analitike v mednarodnem podjetju, ki se ukvarja z večkanalno prodajo

Univerzitetni diplomirani ekonomist

Član FS* 2 Izdelava sheme

31 M Svetovalec v oddelku poslovnega razvoja in izobraževanj eni izmed vodilnih institucij za izobraževanje zagonskih podjetij

Univerzitetni diplomirani inženir računalništva in informatike


34 Ž Ustanoviteljica podjetja, ki se ukvarja z razvojem na področju uporabne genetike

Doktorska študentka biotehnologije


26 Ž Samostojna podjetnica – poslovno svetovanje in coaching sheme poslovnega modela ter vitke sheme

Magistra poslovnih ved


27 M Samostojni podjetnik in direktor podjetja, ki se ukvarja z inovativnimi spletnimi oglasnimi oblikami

Dokončana ekonomska srednja šola

Izpraševanec 1

Evalvacija sheme

30 M Zaposlen v podjetju Dimsport Univerzitetni diplomirani ekonomist

Izpraševanec 2

Evalvacija sheme

56 Ž Družinski član in bivši zaposlen v podjetju Dimsport

Univerzitetni diplomirani profesor športne vzgoje

Izpraševanec 3

Evalvacija sheme

34 M Družinski član in zunanji svetovalec podjetja Dimsport

Doktor ekonomskih znanosti

Izpraševanec 4

Evalvacija sheme

32 M Zunanji sodelavec podjetja Dimsport na področju tehnologije

Univerzitetni diplomirani ekonomist

Legenda: * FS – fokusna skupina Za takšno obliko namenskega vzorčenja sem se odločil, ker sem želel obe shemi oblikovati s pomočjo neodvisnih deležnikov, ki imajo le tiste vhodne informacije, ki jih potrebujejo za opis razvojnega poslovnega problema in iskanje kreativnih rešitev. Vloga notranjih deležnikov v raziskavi je bila zgolj ocenjevalna oziroma evalvacijska, s čimer sem želel zagotoviti visoko stopnjo neodvisnosti in znižati osebno vpletenost pri vrednotenju uporabnosti modela. Prav na problem osebne vpletenosti pri izdelavi sheme poslovnega modela sta avtorja sheme modela Osterwalder in Yves (2010) opozorila kot na enega izmed

37

najpogostejših problemov pri vrednotenju uporabnosti modela, zato sem se pri vzorčenju hotel vnaprej izogniti temu potencialnemu problemu. 2.4 Podatki o izvedbi dveh fokusnih skupin 2.4.1 Opis izvedbe dveh fokusnih skupin Obe fokusni skupini sem izvedel z istimi sodelujočimi, katerih podatke sem že navedel v Tabeli 10 v prejšnjem podpoglavju. Pri izvedbi delavnic sem dosledno upošteval navodila avtorjev obeh shem glede potrebnega materiala, načina moderiranja delavnice in usmerjanja dela udeležencev. Kot opomnik za izvedbo fokusne skupine sta služili shemi poslovnega modela, pripravil pa sem tudi kratko gradivo o podjetju Dimsport (Priloga 4), s pomočjo katerega sem izpraševance lahko seznanil s poslovnim problemom, ki smo ga konceptualno reševali s pomočjo orodij vitke sheme in sheme poslovnega modela. Obe fokusni delavnici sem izvedel v roku enega tedna v kavarni Sputnik na Viču (Tržaška cesta 128, 1000 Ljubljana). Ta prostor sem izbral zaradi ugodne lokacije, sproščenega vzdušja in ker sem po dogovoru z osebjem lahko zagotovil mir, ki smo ga potrebovali za izvedbo fokusne skupine. Prav tako je prostor zelo primeren, ker ima dovolj velike mize, da smo A2 liste z matrikami položili na mize in fokusno skupino izvedli tako, da so udeleženci sedeli. Avtorji shem sicer svetujejo, da se skupinsko delo s shemo opravi tako, da je plakat z matriko vitke sheme oziroma sheme poslovnega modela nalepljen na steno, sodelujoči na delavnici pa veliko dela opravijo stoje. Žal to v tej raziskavi ni bilo mogoče, ker je bila ena izmed izpraševank nedavno poškodovana in ima ovirano gibljivost roke, zato sem poskrbel za izbiro prostora ter način izvedbe, ki ji je omogočil sodelovanje kljub navedenim omejitvam. 2.4.2 Fokusna skupina 1: Priprava vitke sheme novega razvojnega področja Prva fokusna skupina je bila delavnica, na kateri so imeli izpraševanci nalogo pripraviti vitko shemo modelov na podlagi pripravljenih izhodišč o podjetju Dimsport, o njegovem strateškem razvoju in prehodu na novo poslovno področje. Kot je že bilo pojasnjeno v teoretičnem delu, je vitka shema namenjena iskanju ustreznih rešitev za definiran poslovni problem, ki ga rešujemo z uporabo sheme. Pred delavnico sem zagotovil naslednje materiale, ki jih priporoča Ash Maurya (2012a; 2012b; 2014), avtor vitke sheme modela: A2-list, na katerem je bila narisana osnova za izdelavo vitke sheme poslovnega modela, ki sem jo povzel po platformi Canvanizer; paket samolepilnih listov (t. i. »post-it« listi); 12 barvnih flomastrov. Fokusno skupino smo izvedli v prostoru kavarne Spunik dne 19. 6. 2014. Trajanje delavnice je bilo 133 minut (od 17:03 do 19:16), kar je v časovnih okvirih, ki jih priporoča tudi Maurya

38

(2014). Avtor koncepta namreč priporoča, da posamezna delavnica izdelave sheme poslovnega modela traja med eno in štirimi urami. Če v tem času ne pride do soglasja med sodelujočimi, se delavnico ponovi ob drugem terminu. Vnaprej sem pripravil načrt faz izvedbe delavnice in kot moderator poskrbel, da so se ga izpraševanci okvirno držali. Faze prve fokusne skupine z realnimi časi so bile naslednje: • faza 1: Predstavitev načina dela in čas za vprašanja: 17:03–17:17 (predviden čas 15

minut); • faza 2: Branje izhodišč o razvojnem problemu podjetja Dimsport in čas za vprašanja

(Priloga 4): 17:17–17:31 (predviden čas do 30 minut); • faza 3: Opredelitev zgornje leve strani matrike vitke sheme (problem in rešitev): 17:31–

17:40 (predviden čas 15 minut); • faza 4: Opredelitev desne zgornje strani matrike vitke sheme: 17:40–18:21 (predviden

čas 15 minut); • faza 5: Opredelitev spodnje strani matrike vitke sheme: 18:21–18:44 (predviden čas 15

minut); • faza 6: Prečiščevanje matrike vitke sheme, odstavitev odvečnih listkov s predlogi in

skupinska razprava o končnem rezultatu: 18:43–19:16 (predviden čas pol ure). Izvedba posameznih faz fokusne skupine je sovpadala s pričakovanji o trajanju posamezne faze, ki sem jih oblikoval pred izvedbo delavnice, pri čemer je treba izpostaviti, da je do tega po veliki verjetnosti prišlo zato, ker so vsi izpraševanci izkušeni uporabniki sheme poslovnega modela, vitka shema pa se bistveno ne razlikuje od tega koncepta, zato večjih odstopanj tudi nisem pričakoval. Rezultati fokusne skupine bodo predstavljeni v empiričnem delu magistrskega dela. 2.4.3 Fokusna skupina 2: Priprava sheme poslovnega modela novega razvojnega

področja Drugo fokusno skupino sem izvedel pet dni po prvi fokusni skupini, in sicer 24. 6. 2014 v kavarni Sputnik. Zamik med terminoma sem izbral, ker bi lahko bilo za sodelujoče preveč naporno v istem dnevu izvesti dve delavnici in bi to lahko vplivalo na njihovo pripravljenost na sodelovanje ter motivacijo za delo v fokusni skupini. Prav tako je treba upoštevati, da gre za podjetnike in strokovne sodelavce, ki so zelo zaposleni, zato sem se jim moral časovno prilagoditi, da sem lahko zagotovil njihovo sodelovanje. Na začetku sem načrtoval, da bi med delavnicama minil en teden, vendar smo morali zaradi kasnejše načrtovane odsotnosti enega izpraševanca prvotno načrtovan datum prestaviti dva dni nazaj. Druga delavnica je bila krajša od prve, in sicer je trajala 98 minut (od 17:01 do 18:39). Glavna razloga, da je bila ta delavnica krajša, sta, da so vsi sodelujoči izpraševanci izkušeni uporabniki sheme poslovnega modela, prav tako pa ne smemo prezreti dejstva, da se med matrikama vitke sheme in sheme poslovnega modela pet postavk vsebinsko prekriva (ciljni

39

kupci, prihodkovni tokovi, stroškovna struktura, prodajne poti in edinstvena dodana vrednost). Izvedbo druge delavnice sem zato vsebinsko prilagodil glede na rezultate prve fokusne skupine. Od gradiv sem udeležencem za izvedo druge fokusne skupine zagotovil: izhodiščna gradiva o podjetju Dimsport za osvežitev informacij; A2-list z narisano osnovo sheme poslovnega modela, ki sem jo povzel po platformi Canvanizer; paket samolepilnih lističev; 18 barvnih flomastrov; A4-list z vitko shemo (rezultatom fokusne skupine 1) za vsakega udeleženca. Faze fokusne skupine 2 sem oblikoval tako, da smo lahko maksimalno izkoristili rezultate, ki smo jih dobili na fokusni skupini 1, kar je pomembno skrajšalo trajanje tako fokusne skupine 2 v celoti kot tudi njenih posameznih faz, ki so bile naslednje: • faza 1: Obnovitev rezultatov prejšnje delavnice, predstavitev sinergij med shemama in

ponovno branje izhodišč o podjetju Dimsport (Priloga 4): 17:01–17:20; • faza 2: Skupinsko izpolnjevanje zgornje leve strani sheme poslovnega modela: 17:20–

17:44; • faza 3: Opredelitev zgornje desne strani matrike vitke sheme: 17:44–17:06; • faza 4: Pregled spodnjega dela sheme, ki je enak pri shemi poslovnega modela in vitki

shemi, ter njegove manjše nadgradnje: 18:06–18:19; • faza 5: Opredelitev spodnje strani matrike vitke sheme: 18:19–18:39. Tudi rezultate fokusne skupine 2 bom podrobneje predstavil v nadaljevanju, v empiričnem delu. Na tem mestu pa želim še utemeljiti, zakaj sem se odločil za izvedbo dveh fokusnih skupin z različnimi opomniki za raziskavo (vitko shemo in shemo poslovnega modela). Ker vitka shema omogoča edinstven vpogled v identifikacijo poslovnega problema in rešitve, čeprav vsebinsko črpa iz sheme poslovnega modela, se mi je ob predpostavki, da rešujemo razvojni problem zagonskega podjetja, zdelo primerno, da za preveritev hipotez uporabim evalvacijo obeh shem, saj se tudi v praksi pogosto uporabljata skupaj. Čeprav je rezultat v obeh primerih primerljiv, vitka shema, ki je primarno namenjena reševanju poslovnih izzivov v zagonskih podjetjih, ponuja uporabna izhodišča za reševanje razvojnih izzivov tudi za ostala podjetja, kar bo natančneje pojasnjeno v empiričnem delu in zaključku, zaenkrat pa služi le kot utemeljitev izbire, da sem izvedel dve fokusni skupini.

2.5 Podatki o izvedbi strukturiranih globinskih intervjujev Strukturirane globinske intervjuje sem opravil z deležniki podjetja Dimsport, ki sem jih že podrobneje predstavil v Tabeli 10 (poglavje 2.2). Intervjuje sem izvedel v času med 18. 4. 2016 in 20. 4. 2016. Vse intervjuje sem izvedel v obliki osebnega srečanja v poslovnih prostorih podjetja Dimsport na naslovu Savska cesta 3a, Ljubljana. V spodnji preglednici (Tabela 11) navajam natančne podatke o izvedbi strukturiranih osebnih intervjujev.

40

Tabela 11: Podatki o izvedbi globinskih strukturiranih osebnih intervjujev

Izpraševanec Datum intervjuja

Začetek intervjuja

Konec intervjuja

Trajanje intervjuja

Izpraševanec 1 18. 4. 2016 10:01 10:33 32 minut Izpraševanec 2 18. 4. 2016 11:03 11:30 27 minut Izpraševanec 3 20. 4. 2016 14:00 14:43 43 minut Izpraševanec 4 20. 4. 2016 15:04 15:39 35 minut

Kot je razvidno iz Tabele 11, je bilo povprečno trajanje intervjuja 34 minut. Vsak intervju je bil vsebinsko razdeljen na tri dele. V prvem delu sem izpraševanca seznanil z rezultatoma dela obeh fokusnih skupin (vitko shemo, katere matrika se nahaja v Prilogi 1, in shemo poslovnega modela, ki je na voljo v Prilogi 2). V drugem delu sem izpraševancu postavil evalvacijska vprašanja o uporabnosti preučevanih sodobnih orodij za management razvoja podjetja za razvoj novega poslovnega področja Dimsport. V tretjem delu so izpraševanci prosto izrazili svoje misli o shemi poslovnega modela in vitki shemi ter mnenje, kako (oziroma če sploh) bi ti orodji lahko uporabili za podporo managerskemu odločanju v družinskem podjetju Dimsport. Opomnik, ki sem ga uporabil za izvedbo intervjuja, je na voljo v Prilogi 5. Opomnik je bil zelo koristen tudi za podporo pri analizi izsledkov intervjujev, ki bodo predstavljeni v naslednjem tematskem delu magistrskega dela. Transkripti intervjujev so na voljo v Prilogi 6. Na tem mestu želim utemeljiti tudi zamik v izvedbi raziskave. Fokusne skupine sem opravil leta 2014, ko se je podjetje Dimsport odločalo za investicijo v razvoj kanala za trženje in prodajo profesionalne plavalne opreme, intervjuje pa leta 2016, ko smo dejansko realizirali ta razvojni projekt ter dobili prve mednarodne stranke. Zamik lahko pojasnim s tem, da smo zamenjali dobavitelja, podjetje Dimsport pa je bilo izpostavljeno tudi valutnemu tveganju zaradi spremembe tečaja rublja. Poleg tega je prišlo tudi do kadrovskih sprememb. Slednje je začasno ohromilo razvoj novih poslovnih področij, saj se je podjetje moralo osredotočiti na krepitev ključnega prihodkovnega toka in je bilo investiranje v nove projekte v letu 2015 enostavno preveč tvegana poslovna odločitev. Ko se je poslovanje konec leta 2015 normaliziralo, smo lahko investirali v razvoj novih poslovnih področij. Intervjuje sem opravil po tem, ko je podjetje za novo poslovno področje pridobilo prve mednarodne stranke, in retrospektivno vrednotil uporabo modelov, ki smo jih razvili na fokusnih skupinah ter uporabljali kot vodilo pri razvoju novega poslovnega področja.

41

3 ŠTUDIJA PRIMERA RAZVOJA PRODAJE PROFESIONALNE PLAVALNE OPREME PODJETJA DIMSPORT S POMOČJO SHEME POSLOVNEGA MODELA

3.1 Predstavitev podjetja Dimsport V sklopu predstavitve družinskega podjetja Dimsport se bom osredotočil na osnovne podatke o podjetju in njegovem poslovanju, analiziral trenutni strateški portfelj poslovnih področij ter postavil temelje za razumevanje nameravanega prehoda na novo poslovno področje, v okviru katerega sem preučeval uporabnost vitke sheme in sheme poslovnega modela kot orodij za podporo managerskemu odločanju. 3.1.1 Osnovni podatki in zgodovina razvoja podjetja

Podjetje DIMSPORT d. o. o. sta leta 2004 ustanovila zakonca Olga in Dimitrij Mancevič. V poslovni register je bilo podjetje vpisano 22. 12. 2004. Podjetje posluje uspešno in kontinuirano beleži dobiček iz opravljanja poslovne dejavnosti (Dimsport – javno dostopni podatki). V Tabeli 11 navajam podatke o podjetju, ki predstavljajo pravno-formalni status in gibanje poslovanja podjetja ter potrjujejo opredelitev, da Dimsport res sodi v kategorijo družinskih malih in srednjih podjetij.

Tabela 11: Podatki o podjetju Dimsport

Dolgo ime PRS DIMSPORT storitve in svetovanje na področju športa d.o.o. Kratko ime PRS DIMSPORT d.o.o. Sedež podjetja Puhova ulica 10, 1000 Ljubljana Matična številka 2041987000 Davčna številka SI 25910922 (podjetje je davčni zavezanec) Ustanovitelji Mancevič Olga

Mancevič Dmitrij Zakoniti zastopniki Mancevič Olga, prokurist

Mancevič Vadim, prokurist Mancevič Dmitrij, direktor

Poreklo kapitala Domači kapital Vrsta lastnine Zasebna lastnina Število zaposlenih 3 zaposleni Podatki o poslovanju Leto Čisti prihodki od prodaje Čisti dobiček/izguba obrač. obd.

2015 273.395 € 2.555 € 2014 254.154 € 2.209 € 2013 182.539 € 1.665 € 2012 221.413 € 24.031 € 2011 202.755 € 15.032 €

Vir: Dimsport – javno dostopni podatki in interni viri podjetja.

42

Oba ustanovitelja podjetja imata za seboj uspešno profesionalno športno kariero, kar je danes pomemben neotipljiv kapital podjetja, saj osebni blagovni znamki ustanoviteljev pomembno prispevata k poslovnemu razvoju podjetja. Olga Mancevič je bivša svetovna in evropska prvakinja v ritmični gimnastiki, dolgoletna članica reprezentance bivše Sovjetske zveze, kasneje pa uspešna trenerka, ki je vodila reprezentanco Belorusije v skupinskih vajah. Dimitrij Mancevič je bil član beloruske reprezentance v plavanju. Po zaključku plavalne kariere je poklicno pot nadaljeval kot profesionalni trener in raziskovalec na področju športa. Leta 1986 in 1990 je bil član, kasneje pa tudi vodja raziskovalne skupine bivše reprezentance Sovjetske zveze v plavanju. Zakonca Mancevič prihajata iz Belorusije, leta 1991 pa sta se preselila v Slovenijo še v času nekdanje Jugoslavije. V Sloveniji sta nadaljevala s svojim delom v športnem trenerstvu. Olgi Mancevič poznavalci ritmične gimnastike priznavajo pomembne zasluge pri razvoju tega športa v Mariboru, saj je svoje varovance popeljala do pomembnih uvrstitev na evropskem mladinskem prvenstvu in svetovnem prvenstvu v ritmični gimnastiki. Plavalci, ki jih je treniral Dimitrij Mancevič, so sodelovali na vseh olimpijskih igrah samostojne Slovenije (Barcelona 1992, Atlanta 1996, Sydney 2000, Atene 2004, Peking 2008 in London 2012). V teh letih so plavalci, ki jih je treniral Mancevič, postavili več kot 450 absolutnih rekordov Slovenije v 25- in 50-metrskih bazenih. Peter Mankoč je eden Mancevičevih najuspešnejših varovancev, ki je postal svetovni rekorder in dvakratni evropski rekorder. Mankoč je devetkrat zapored (od leta 2000 do leta 2008) zmagal na evropskih prvenstvih v disciplini 100 metrov mešano. Nanizani vrhunski športni dosežki, ki sta jih v svojih karierah nanizala ustanovitelja podjetja, danes služijo kot odlična profesionalna referenca podjetja Dimsport, ki ponuja storitve na področju podpore profesionalnemu in klubskemu športu. S ciljem lažjega posredovanja znanja in izkušenj sta zakonca Mancevič leta 2004 ustanovila podjetje Dimsport, ki je specializirano na področju storitev ter svetovanja v športu. Dimsport izvaja testiranja in ocenjevanja individualnih sposobnosti športnikov ter izdeluje in realizira individualne načrte športnih priprav profesionalnih športnih ekip (Dimsport – spletna stran podjetja).1

1 V podjetje sem leta 2009 vstopil kot prokurist. Z ustanoviteljema sem v sorodstvenem odnosu, in sicer sta moja starša. Tudi sam imam dolgoletne izkušnje iz trenerstva plavanja, ki sem jih nabiral v sklopu poslovne aktivnosti podjetja Narf, d. o. o., hkrati pa sem praktično že od ustanovitve vpleten v poslovanje našega družinskega podjetja Dimsport. Ta vpletenost je bila tudi eden izmed glavnih motivacijskih dejavnikov, da sem se odločil za podiplomski študij mednarodnega poslovanja na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani, saj sem v sklopu zastopanja podjetja Dimsport ugotovil, da za uspešno opravljanje dela potrebujem dodatna znanja in veščine, ki sem jih od leta 2011 pridobival na Ekonomski fakulteti. Verjamem, da lahko s pridobljenimi znanji kot predviden naslednik lastnikov družinskega podjetja pripomorem k uspešnemu razvoju podjetja v prihodnje, kar je tudi povod, da v magistrskem delu poskušam aplicirati znanstvena in strokovna spoznanja s področja managementa na naše družinsko podjetje.

43

3.1.1 Obstoječa poslovna področja podjetja Dimsport Najpomembnejše poslovno področje podjetja Dimsport je svetovanje na področju športa, ki zajema pripravo, organizacijo in spremljanje ter realizacijo programov vadbe tako za posameznike kot tudi športne klube in nacionalne reprezentance. V okviru te dejavnosti podjetje Dimsport že vrsto let uspešno organizira športne priprave predvsem za tuje klube in reprezentance v številnih slovenskih športno-turističnih središčih (Koper, Rogla in Zreče, Laško, Bled, Terme Lendava, Terme Vivat, Ptuj, Maribor, Kranjska Gora, Terme Olimia in Nova Gorica) ter v športnih centrih v bližnji okolici Slovenije (Italija: Lignano, Siracusa in Riccione; Hrvaška: Reka, Zadar, Split). Gre za področje, ki predstavlja povprečno 97 % prihodkov družinskega podjetja in je njegov glavni prepoznavni element na mednarodnem trgu. V sklopu krovne blagovne znamke Dimsport smo organizirali priprave za številne mednarodno priznane športne ekipe in reprezentance, večinoma s področja vodnih športov. Naše stranke prihajajo iz številnih držav, med drugim iz Poljske, Litve, Latvije, Estonije, Slovaške, Češke, Finske, Belgije, Izraela, Švice, Velike Britanije, Južne Afrike, Združenih držav Amerike, Rusije, Kazahstana, Ukrajine in Belorusije. Posel največkrat sklenemo na podlagi poslanih ponudb izbranim reprezentancam in klubom, prav tako pomembna pa so priporočila. Prav zaradi slednjih dobivamo čedalje več spontanega povpraševanja po storitvah, kar pa ne zmanjšuje pomena trženjsko-prodajne funkcije v podjetju, saj število konkurentov iz leta v leto narašča. Znotraj poslovnega področja svetovanja na področju športa se želimo intenzivneje razširiti tudi v storitve izven primarnega ciljnega trga plavalnih reprezentanc in klubov. Ker smo na podlagi tržne raziskave prišli do zaključka, da blagovno znamko Dimsport večina profesionalnih športnikov povezuje s plavanjem zaradi dolgoletnega profesionalnega trenerstva in podpornih športnih storitev Dimitrija Manceviča ter zgodovine razvoja podjetja, smo leta 2013 lansirali novo blagovno znamko Pro Sports Services – PSS (PSS – blagovna znamka Pro Sports Services). Logotipa blagovnih znamk podjetja Dimsport sta predstavljena na spodnji sliki (Slika 9).

Slika 9: Blagovni znamki podjetja Dimsport – PSS in Dimsport

Vir: Dimsport & PSS.

Glavni namen nove blagovne znamke PSS je ustvarjanje novega povpraševanja izven primarnega ciljnega trga plavalnih klubov in reprezentanc. Pri ustvarjanju celostne grafične podobe nove blagovne znamke smo sodelovali z vrhunskim grafičnim oblikovalcem in

44

razvijalcem spletnih strani, ki je eden izmed najbolj priznanih strokovnjakov v panogi. Že v jedro grafike logotipa je vključena simbolična ponazoritev več ciljnih skupin, ki jih ponudba blagovne znamke lahko zadovolji. Z njegovo strokovno podporo smo naredili sodobno spletno mesto in se hkrati intenzivno lotili trženja na spletu (uporabe družbenih omrežij v namen spodbujanja rasti posla ter povečevanja prepoznavnosti blagovnih znamk, optimizacija spletnega mesta za brskalnike, vsebinsko trženje na spletu in analiza primernih ključnih besed za zakup na brskalnikih). Pasičnega oglaševanja se še nismo poslužili, saj delujemo na medorganizacijskem trgu (angl. business-to-business, B2B), spletnih medijev, ki bi celovito in kakovostno pokrivali našo ciljno skupino, pa v sklopu raziskave trga nismo identificirali. Z vidika znamčenja želimo Dimsport pozicionirati kot krovno oziroma korporativno blagovno znamko, ki je primarno specializirana za plavanje, PSS pa kot blagovno znamko za priprave tujih športnih reprezentanc, klubov in ekip v Sloveniji. Bolj kot možen kanibalizem med blagovnima znamkama vidimo priložnost ustvarjanja sinergij med njima. 3.1.2 Razvoj novega poslovnega področja: spletna prodaja profesionalne plavalne

opreme Dimsport že nekaj let sodeluje pri distribuciji plavalne znamke TYR. V portfelju aktivnosti podjetja gre trenutno za strateško manj pomembno dejavnost, saj predstavlja zgolj 3 % poslovnih prihodkov podjetja na povprečni letni bazi. Prodaja sestoji skorajda izključno iz prodaje klubom in reprezentancam, občasni »kupci padalci«, torej enkratni kupci, pa podjetje najdejo po naključju ali na podlagi priporočila, saj področje ni bilo trženo sistematično. Posamičnim strankam smo s podrobnejšimi informacijami o ponudbi postregli šele na podlagi zahtevka za informacije, saj zaradi počasne prodajne rotacije blaga in specifičnih zahtev kupcev do zdaj ni bilo smiselno postavljati sofisticiranih spletnih predstavitev ponudbe. To poslovno področje pa zaradi rasti trga rekreativnega plavanja v bazenih, boljše dostopnosti spletnih tehnologij (trgovinske platforme) in ne nazadnje zaradi težnje po diverzifikaciji poslovnega tveganja podjetja Dimsport, ki izhaja iz močne odvisnosti od uspešnosti poslovanja na področju priprav, pridobiva na pomembnosti. Dobre poslovne povezave in izkušnje, ki jih imamo s strankami, ter izsledki naših internih tržnih raziskav, ki kažejo potencial za rast poslovnega področja, botrujejo odločitvi managementa podjetja, da za prodajo plavalne opreme investira v postavitev spletne predstavitveno-prodajne platforme (v nadaljevanju e-trgovina). Zaradi sprememb pogojev poslovanja s dosedanjim dobaviteljem plavalne znamke TYR, ki so praktično onemogočili nadaljne sodelovanje, je bil management podjetja konec leta 2015 prisiljen v iskanje novega partnerja na področju distribucije plavalne opreme. Zahvaljujoč lastnikoma podjetja in njunim profesionalnim izkušnjam ter referencam je podjetje navezalo stike s proizvajalcem ter dobaviteljem plavalne znamke Mad Wave in z začetkom leta 2016

45

podpisalo pogodbo o eksluzivni pravici zastopništva in prodaje plavalne opreme za pet držav, točneje Slovenijo, Hrvaško, Bosno in Hercegovino, Srbijo ter Črno Goro. Mad Wave je prva ruska blagovna znamka plavalne opreme, ki je prisotna v več kot dvajsetih državah po svetu, med katerimi izstopajo predvsem države bivše Sovjetske zveze in azijske države. Njihova prodajna mreža v Evropi se širi postopoma, saj management podjetja verjame v dolgoročno sodelovanje z zanesljivimi in uveljavljenimi partnerji. Znamka Mad Wave pokriva vse starostne segmente in vključuje vse prodajne programe, povezane z vodnimi športi (plavanje, vaterpolo, vodni fitnes, potapljanje). Vsi njeni izdelki, namenjeni profesionalnim plavalcem in tekmovalcem, so odobreni s strani mednarodne plavalne zveze (fr. Fédération Internationale de Natation – FINA). Blagovna znamka si je od ustanovitve leta 2003 zagotovila kar nekaj referenc, med vidnejše spada uradno sponzorstvo ruske plavalne reprezentance v letu 2010, beloruske in turkmenistanske plavalne reprezentance ter naziv uradnega opremljevalca poletne univerziade v Kazanu leta 2013. Med poznavalci vodnih športov torej blagovna znamka uživa velik ugled, hkrati pa se jo da povezati z znanimi osebami iz športa in tako še podkrepiti zanimanje ciljnega trga zanjo (Dimsport; Mad Wave). Izbira velikosti plavalne opreme, posebej kopalk, je zahtevna tudi za odlične poznavalce športa, zato smo ocenili, da bi nova e-trgovina bistveno pripomogla k percepciji zniževanja tveganja v nakupnem procesu v očeh naših ciljih strank. Nemalo kupcev nam je namreč zaupalo, da imajo zadržke do naročanja profesionalne športne opreme iz spletnih trgovin ali katalogov, ker niso seznanjeni s pogoji vračila, če jim oprema ne bi bila prav, jim ne bi pristajala ali pa se v njej ne bi ustrezno počutili. Ker zaupanje v varnost in zanesljivost spletnega trgovanja raste skoraj tako hitro kot število uporabnikov e-trgovin, se je management podjetja Dimsport opredelil, da bo strategijo vertikalne diverzifikacije med poslovnimi področji podjetja uresničeval tudi z realizacijo investicije v postavitev spletne trgovine za profesionalno plavalno opremo. Investicija v postavitev želene platforme, ki bi bila vezana tudi na elektronski sistem upravljanja zalog v podjetju, bo znašala med 1.500 in 2.000 evrov (v nadaljevanju EUR). Poleg tega bi mesečni stroški lastništva domene, vzdrževanja in gostovanja platforme znašali še do 150 EUR. Vsebinski management in obdelava naročil e-trgovine (torej vnosi vsebin, priprava posebnih ponudb, sinhronizacija ter prilagoditev slikovnega materiala, priprava in odprema pošiljk) bi znašali dodatnih 200 EUR mesečno, spletno trženje za pospeševanje prodaje pa povprečno 100 EUR. V prvem letu gre torej pričakovati približno 5.400 EUR stroškov delovanja projekta in med 1.500 in 2.000 EUR stroškov zagona projekta, kar bi v prvem letu znašalo do maksimalno 7.400 EUR, potem pa 5.400 EUR na leto. Ker trenutna prodaja plavalne opreme ne znaša bistveno več kot 5.000 EUR, ta investicija ne bi bila upravičena, če ne bi ob zagonu nove prodajne platforme predrugačili tudi poslovnega modela za poslovno področje plavalne opreme, za katerega pričakujemo, da bo pripeljal do bistveno boljših prodajnih rezultatov ob naši strateški trženjski usmeritvi v povečevanje prodaje.

46

Ob predpostavki uspešne spremembe poslovnega modela management podjetja načrtuje, da bi prodaja plavalne športne opreme lahko v enem letu znašala 10 % prodajnih prihodkov (torej do 20.000 EUR ob predpostavki načrtovane rasti prodaje celotnega posla) in v petem letu od uvedbe novega poslovnega modela do 25 % prodaje (torej predvideno 180.000 EUR). Gre za optimistične scenarije, a z vidika marž za športno opremo, ki so poslovna skrivnost, bi se investicija v vzpostavitev spletne platforme, ki bo omogočila uvedbo novega poslovnega modela, povrnila v 1,2 leta od uvedbe projekta (upoštevajoč predpostavko predvidene rasti prodaje novega področja v prvem letu). Tako lahko postane odločitev za razvoj novega poslovnega področja ekonomsko utemeljena, vendar bo prehod moral potrditi še management podjetja. Vse do sedaj predstavljene informacije služijo kot podpora managerskemu odločanju. Kot je razvidno iz predhodno navedenih opisov pri razvoju novega poslovnega področja, management družinskega podjetja v procesu strateškega načrtovanja razvoja novih področij uporablja tradicionalne tehnike in metode za generiranje informacij za podporo odločanju. Tržne analize, raziskave, sodelovanje z zunanjimi strokovnimi deležniki, analize in ovrednotenje tržnih priložnosti ter trendov in analize scenarijev so tiste metode, ki jih v podjetju Dimsport vključujemo v proces odločanja, da lahko management sprejema kakovostnejše ter racionalnejše odločitve. Občasno uporabljamo tudi matriko SWOT in analizo PESTEL, večinoma za analizo priložnosti na področju naše osnovne poslovne dejavnosti. Sheme poslovnega modela kot podpornega orodja pri razvoju novih poslovnih področij v praksi še nismo uporabili, je pa management bil okvirno seznanjen o orodju in za podporo kakšnim odločitvam ga strokovna javnost priporoča uporabnikom v praksi. V nadaljevanju bom predstavil izsledke delavnic, na katerih je bil management podjetja Dimsport prvič seznanjen z modeloma vitke sheme in sheme poslovnega modela kot orodjema za podporo managerskemu odločanju. Kasneje sledi tudi poročilo o oceni uporabnosti navedenih modelov na izsledkih osebnih intervjujev s ključnimi deležniki podjetja.

3.2 Vitka shema razvoja novega poslovnega področja in shema poslovnega modela novega poslovnega področja podjetja Dimsport

Tako vitka shema kot shema poslovnega modela za novo poslovno področje podjetja Dimsport sta rezultat dveh fokusnih skupin, katerih izvedba je podrobno opisana v poglavju 2.3.1 magistrskega dela. V sklopu dveh fokusnih skupin so izpraševanci razvili dve matrični shemi, ki sta namenjeni identifikaciji in sistematizaciji strateško pomembnih razvojnih vidikov nameravanega prehoda na novo poslovno področje, prodajo plavalne opreme na medorganizacijskem ter končnemu porabniškemu trgu preko e-trgovine. Ker gre za obsežnejši grafiki, ki sta nastali na podlagi urejanja shem na papirju, ki so jih naredili člani fokusne skupine s pomočjo elektronske aplikacije Canvanizer, sta na voljo v prilogah

47

(Priloga 1 – vitka shema; Priloga 2 – shema poslovnega modela) in ju zaradi prostorske obsežnosti ne morem vključiti v glavni del magistrske naloge. Vitka shema in shema poslovnega modela prehoda na novo poslovno področje podjetja Dimsport sta rezultata fokusnih skupin, ki sem ju opravil z namensko izbranim vzorcem izpraševancev. Vsebinsko sta bili fokusni skupini nekoliko drugačni od konvencionalnih fokusnih skupin, saj so bili izpraševanci postavljeni pred izziv dokončanja naloge (izdelava shem) in so težili k skupinskemu soglasju. Na običajnih fokusnih skupinah se praviloma analizira vsebinski kontekst, pogostost posameznih spremenljivk in kvalitativno razlaga preučevani pojav s citiranjem izjav ter sistematizacijo argumentov in mnenj udeležencev. Glede na izbran vzorec izkušenih uporabnikov teh modelov in soočenja vseh idej o razvoju ter argumentov za implementacijo posameznih idej na fokusni skupini kot rezultat ne bom citiral misli in mnenj posameznih članov, temveč bom pojasnil končni rezultat skupinskega dela. Ker je cilj izdelave sheme soglasje sodelujočih o najpomembnejših razvojnih vidikih in kako bodo najuspešneje implementirani z namenom zasledovanja poslovnih ciljev, predstavljam v tem delu soglasne rezultate, torej končne sheme, ki so rezultat dela sodelujočih v fokusnih skupinah. Vitka shema, ki so jo izpraševanci izdelali na prvi fokusni skupini, pojasnjuje štiri pomembne razvojne vidike, ki so značilni za razvoj inovativnih poslovnih idej, ustvarjanje zagonskih podjetij in razvoj novih poslovnih področij. V ostalih vidikih je vitka shema identična shemi poslovnega modela, ki bo opisana v nadaljevanju. Za vitko shemo sem se odločil, ker postavlja v ospredje zanimanja mehanizme za ustvarjanje edinstvene dodane vrednosti in metrike, ki so pomembne za vrednotenje uspešnosti razvoja inovacije. Glavni rezultati prve fokusne skupine so tako identifikacija težave na trgu, ki jo bo podjetje reševalo, opis rešitve, s katero bo podjetje Dimsport lahko rešilo prepoznano težavo, opredelitev ključnih metrik za merjenje uspešnosti prehoda na novo področje in kratka izjava o edinstveni dodani vrednosti nove ponudbe, ki bo platforma za uspešno konkurenčno pozicioniranje na trgu ter je konkurenti ne morejo in ne bodo mogli zlahka kopirati. Člani fokusne skupine so te elemente soglasno opredelili in opisali na način, ki ga predstavljam v spodnjih alinejah: • težava: Cilj poslovnega načrta je vzpostavitev lastne e-trgovine s plavalno opremo.

Prodaja plavalne opreme je že poslovno področje podjetja, vendar ga do zdaj podjetje ni posebej strateško razvijalo. Na tej točki želi podjetje področje spletne prodaje prepozicionirati kot samozadostno profitno dejavnost v portfelju ponudbe podjetja;

• rešitev: Dimsport bo razvil e-trgovinsko platformo za prodajo plavalne opreme profesionalnim in rekreativnim kupcem;

• ključne metrike: Ključne metrike, po katerih bo podjetje merilo uspeh projekta, bodo znesek prodaje, odstotek ponovnih nakupov (zvestoba kupcev), zavedanje o obstoju ponudbe in odstotek novih kupcev;

48

• edinstvena konkurenčna prednost: Edinstvena konkurenčna prednost pri tem projektu je osebna blagovna znamka ustanoviteljev, ki sta priznana strokovna avtoriteta, hkrati pa so to tudi reference in strokovna avtoriteta podjetja.

Glavni rezultati druge fokusne skupine so identifikacija ključnih partnerjev, aktivnosti, sredstev in ciljnih trgov ter opredelitev nameravanih odnosov s kupci, prodajnih poti, stroškovne strukture, virov prihodkov in edinstvene dodane vrednosti. Osnove za te elemente so izpraševanci nastavili že na fokusni skupini 1, vendar so jih na fokusni skupini 2 bistveno bolj domislili in dodelali. Tako je bila fokusna skupina 1 pozicionirana kot uvod v fokusno skupino 2, kjer so bili izpraševanci izzvani, da podajo predloge za razvoj poslovnega modela za novo razvojno in poslovno področje. Podobno kot pri rezultatih prve fokusne skupine bom tudi pri opisu rezultatov delavnice za izdelavo sheme poslovnega modela na tem mestu navajal le soglasne ugotovitve in zaenkrat abstrahiral mnenja posameznih izpraševancev. Ključni rezultati druge fokusne skupine po posameznih sklopih matrike sheme poslovnega modela so sledeči: • ključni partnerji: Primarni dobavitelj blaga, ki bo v ponudbi nove e-trgovine, je podjetje

TYR, sekundarni dobavitelji pa so Finis, Speedo, Arena in Head. Ostali partnerji, ki bodo vključeni v razvoj novega poslovnega področja e-trgovine s plavalno opremo, bodo Pošta Slovenije (logistika) in spletni razvijalec (razvoj spletne trgovine);

• ključne aktivnosti: Prodaja bo potekala preko enostavne in pregledne e-platforme z virtualnim katalogom izdelkov ter enostavnim načinom naročanja. Storitev bo oglaševana preko družbenih omrežij, mailing liste, novic, pojavljanj v relevantnih medijih (večinoma ob plavalnih športnih dogodkih), s sponzoriranjem športnih dogodkov, prisotnostjo na plavalnih tekmah, deljenjem letakov s popusti na tekmah, transparenti na tekmah itd. S Pošto Slovenije bo potrebno skleniti pogodbo o storitvah dostave blaga po pošti, obenem pa zagotoviti hiter in učinkovit sistem nabave ter reklamacij;

• ključna sredstva: Ključno fizično sredstvo je skladišče, poleg tega pa je predvidena zaposlitev prodajnega strokovnjaka z ustreznim blagoznanstvom, ki bo lahko svetoval preko e-pošte in telefona. Potrebna bodo tudi finančna sredstva za financiranje ustreznega asortimana izdelkov (začetna zaloga);

• edinstvena dodana vrednost: Dimsport ponuja najboljši strokovni izbor profesionalne opreme za plavanje. Ustanovitelja podjetja sta namreč priznana strokovna avtoriteta na področju profesionalnega plavanja, ki jima kupci lahko zaupajo in ju identificirajo kot pozitiven vzor. Podjetje ima reference tako s področja profesionalnih ekip kot profesionalnih športnikov, kar še krepi komponento zaupanja in daje priložnost za oglaševanje nove ponudbe podjetja »z zvezdniki«. Dimsport dodano vrednost poslovnega načrta vidi tudi v tem, da bo edini uradni prodajalec ameriške znamke TYR v Sloveniji. Šlo bo za novost na trgu. Ta znamka je na slovenskem trgu še slabo poznana, a ima potencial za razvoj. E-trgovina bo ponujala najboljše izdelke po najugodnejših cenah in ostale prednosti za porabnike (brezplačna poštnina pri večjih vrednostih

49

nakupov, popusti za člane plavalnih društev, klubov ter šol, enostavno naročanje, prodaja tudi na Hrvaško in v Srbijo);

• odnosi s kupci: K vzpostavitvi dobrih odnosov s kupci bo prispevalo že dejstvo, da podjetje Dimsport vodi bivši plavalec in organizator športnih priprav, ki ga pozna precej ljudi iz plavalnih krogov v Sloveniji. Odnos do novih strank bo profesionalen in korekten, e-trgovina pa bo poskrbela za avtomatiziran proces naročanja brez motenj za stranke, ki natančno vedo, kaj želijo;

• prodajni kanali: Prodajni kanali bodo spletna trgovina (dostava preko Pošte Slovenije, po dogovoru možen tudi osebni prevzem), promocijske oziroma priložnostno prodajne stojnice na plavalnih dogodkih po Sloveniji in Hrvaški, B2B prodajni kanal – prodaja plavalnim klubom ter strateška partnerstva z maloprodajo (po modelu deljenja prihodkov);

• segmenti kupcev: Ključni kupci bodo plavali klubi (približno 15 profesionalnih klubov v Sloveniji), plavalna društva (približno 10 rekreativnih društev v Sloveniji), plavalne šole (približno 10 v Sloveniji), individualne stranke (rekreativci, občasni plavalci) v Sloveniji. Enake segmente kupcev predvidevamo tudi za Hrvaško in Srbijo, kjer ima podjetje Dimsport povezave ter znanje o trgu, a bo prodaja v Srbijo predvidoma predstavljala le manjši delež, saj za kupca dodatne stroške predstavlja carine. Individualnim (rekreativnim) kupcem bo podjetje ponudbo približalo preko spletnega oglaševanja in komuniciranja na družbenih omrežjih;

• struktura stroškov: Fiksne stroške bodo predstavljali plača enega zaposlenega (delni prenos na novo stroškovno mesto), stroški skladiščenja in delno stroški nabave ter vzdrževanja zaloge. Variabilne stroške bodo predstavljali delno stroški nabave in vzdrževanja zaloge, promocijsko gradivo ter stroški vzdrževanja spletne platforme. Podjetje bo zasledovalo cilje ekonomije obsega, kar pomeni maksimizacijo prodaje (in posledično nadaljnjega naročanja) zaradi zmanjšanja stroškov poštnine na enoto, boljše pogajalsko izhodišče pri nadaljnji nabavi, nižje nabavne cene (količinski popusti), posledično doseganje višje razlike v ceni, višje prihodke oziroma več manevrskega prostora pri cenah ter trženju;

• viri prihodkov: Prodaja pravnim osebam (B2B kanal) bo predvidoma predstavljala 20 % vseh prihodkov tega projekta. Pri tem je predviden količinski popust pri naročanju za posamezne skupine plavalcev znotraj kluba ali na ravni celotnega kluba – prilagajanje košarice izdelkov. Plačilo bo mogoče z nakazilom na transakcijski račun ali z gotovino ob prevzemu. Prodaja fizičnim osebam (Business-To-Consumer oziroma B2C kanal) bo predvidoma predstavljala glavnino, okoli 80 % vseh prihodkov. Ti kupci bodo plačevali z nakazilom na transakcijski račun, z gotovino ob prevzemu (preko pošte ali osebni prevzem), z debetno ali kreditno kartico. Ta prihodkovni tok bo za podjetje nov in hkrati najpomembnejši v sklopu novega poslovnega področja.

V alinejah navedeni razvojni vidiki so nazorneje prikazani v Prilogah 1 in 2 v matrični obliki.

50

3.2 Vrednotenje uporabnosti sheme poslovnega modela za podjetje Dimsport

Vrednotenje uporabnosti sheme poslovnega modela za potrebe podpori managerskemu odločanju o prehodih na nova poslovna področja sestoji iz rezultatov opravljenih intervjujev z notranjimi deležniki podjetja. V veliko pomoč pri analizi intervjujev je predstavljal opomnik (Priloga 5), na podlagi katerega sem lahko primerjal posamezne tipe odgovorov izpraševancev. Prvotno sem sicer nameraval transkripcije intervjujev analizirati s pomočjo programske opreme, vendar se to zaradi zelo enotnih odgovorov izpraševancev in jasnih opredelitev do preučevane problematike ni izkazalo kot potrebno. Analizo intervjujev sem zato opravil s pomočjo transkripcije v Excelovo tabelo in s pomensko analizo odgovorov. Transkripti intervjujev so na voljo v Prilogi 5. V sklopu predstavljanja rezultatov intervjujev v magistrskem delu bom povzel soglasne opredelitve do navedenih vprašanj v opomniku in nanizal nekatera mnenja ter argumente udeležencev, ki so ključnega pomena za preveritev raziskovalnih potez in zmožnost posploševanja rezultatov dela na preučevan segment družinskih MSP. Kratke zaključke analize, na podlagi katere bom v nadaljevanju predstavil preveritev raziskovalnih hipotez, sem razdelil na mnenje izpraševancev o vitki shemi in shemi poslovnega modela ter na oceno izpraševancev, ali bi ta orodja za podporo managerskemu odločanju lahko umestili v proces strateškega načrtovanja razvoja novih poslovnih področij v družinskem podjetju Dimsport. Nihče od izpraševancev ni imel težav pri razumevanju konceptov vitke sheme in sheme poslovnega modela. Enostavnost modela je v eni izmed izjav dobro povzel izpraševanec 1, ki je dejal: »Gre za intuitivne elemente in splošno uporabljene pojme v poslu in managementu, ki jih pri vsakem načrtovanju tako ali tako predvidimo, le sistematizirani so drugače. Všeč mi je grafična ponazoritev elementov, ne bi pa rekel, da shemi res povzemata vse pomembne vidike razvoja novih poslovnih področij.« Boljše mnenje o shemi je imel izpraševanec 4, ki skrbi za informacijske rešitve podjetja. V intervjuju je dejal: »Dejansko bi si kot razvijalec programskih rešitev želel, da bi mi stranke dostavile tako sistematizirane podatke, saj dajo dobro ptičjo perspektivo poslovnih vidikov. Zdi se mi, da enostranski model lepo oriše ozadje poslovne odločitve, ki bi ga sicer opisovali v sklopu dolgih briefov za izdelavo informacijskih rešitev.« Izpraševanec 3 se je zdel pozitiven doprinos tudi to, da lahko tovrstna orodja krepijo kulturo sodelovanja notranjih in zunanjih interesnih skupin podjetja pri reševanju poslovnih problemov. Izpraševanec 2 je izrazil pomislek, da gre za preveč posploševanja podatkov in da so v praksi zadeve bistveno preveč kompleksne, da bi jih lahko na celovit ter relevanten način orisali v enem modelu. Prav tako so se vsi izpraševanci opredelili, da se jim shema poslovnega modela zdi koristna in uporabna za podporo managerskemu odločanju o prehodu na novo poslovno področje podjetja Dimsport. Pri razlagi tega rezultata želim navesti naslednje argumente o preučevanem pojavu, ki so jih izpraševanci izrazili v svojih odgovorih:

51

• izpraševanec 1: »Shemi poslovnega modela bi lahko bili uporabni v zgodnejših fazah prehoda na nova razvojna področja, torej za možgansko viharjenje, dejanske odločitve z ekonomskimi posledicami pa bi sprejemal le na podlagi natančnejših analiz in projekcij, ki vključujejo več vidikov poslovnega okolja.«;

• izpraševanec 2: »Ko gledam to shemo, nikjer ni siceršnjih strateških razvojnih usmeritev podjetja, posamezni elementi pa so skupek idej, ki nimajo jasno preverljive osnove, ali so res dobre. Kako lahko na primer kdo navede edinstveno konkurenčno prednost brez analize konkurence?«;

• izpraševanec 3: »Proces inoviranja v našem podjetju ni sistematiziran, vedno smo sicer stremeli k izkoriščanju prepoznanih poslovnih priložnosti in kreiranju visoke dodane vrednosti za stranke, vendar nimamo vpeljanega sistema za prepoznavanje in razvijanje priložnosti. Morda je prav uporaba tovrstnih enostavnih orodij prvi korak v to smer.«;

• izpraševanec 4: »Sklepam, da lahko ena takšna delavnica, na kateri so sodelujoči dejansko ciljno usmerjeni k izdelavi modela, nadomesti kakšno epizodo 6-urnih sestankov na temo poslovnega razvoja podjetja brez resnih zaključkov.«;

• izpraševanec 1: »Ne vem, zakaj je bilo treba izdelati dva skoraj identična modela. Za razvoj e-platforme za prodajo plavalne opreme se mi zdi bolj primerna matrika 1, ki postavlja v ospredje prepoznan problem, ki ga rešujemo. Druga matrika je po mojem mnenju manj logično osnovana.«;

• izpraševanec 3: »Ali bi bilo možno zgraditi eno hibridno matriko, ki bi vključevala tako partnerje kot opredelitev prepoznanega problema? To bi bilo nadvse uporabno.«;

• izpraševanec 1: »V zgodbi manjka moment testiranja na trgu. Mnogokrat se edinstvena dodana vrednost lahko identificira šele po raziskavah ciljnega trga ali celo testiranja inovacije na ciljnem trgu. Ne vem, kako bi lahko to predvideli vnaprej.«.

Vsi izpraševanci so v osnovi naklonjeni uporabi sheme poslovnega modela, vendar so opozorili, da se nobene od shem ne more uporabljati samostojno, temveč bosta v praksi lahko služili kot opora pri začetnih fazah analize izvedljivosti prehoda na novo področje in pripravljanju načrta za prehod na novo poslovno področje, ki pa bo vseboval tudi poglobljene raziskave ter analize posameznih razvojnih vidikov. Povzemam nekaj izjav glede možnosti implementacije vitke sheme in sheme poslovnega modela v proces managementa razvoja novih poslovnih področij v podjetju: • izpraševanec 1: »Pri planiranju stroškov in prihodkovnih tokov bi morali upoštevati vsaj

še tehniko projekcije različnih scenarijev, saj pri strateškem planiranju redko lahko predvidimo stopnjo rasti, ki določa dejanske rezultate.«;

• izpraševanec 2: »Celovita analiza konkurence in ovrednotenje poslovnih priložnosti morata biti narejeni pred temi delavnicami, ki so sicer koristne za generiranje idej, vsekakor pa ne bi rada videla, da bi razvijali ideje o nečem, kar se potem ne bi obrestovalo in ne bi pozitivno vplivalo na poslovne rezultate podjetja.«;

52

• izpraševanec 3: »Najprej SWOT, PESTEL in druge tehnike za analizo poslovnega okolja in poslovnih priložnosti, šele potem pridejo v poštev takšna orodja, ki pa sicer dajejo koristna idejna izhodišča za nadaljnjo pripravo plana prehoda na novo poslovno področje.«;

• izpraševanec 4: »Za razvoj tehnoloških in naprednih trženjskih rešitev bi poleg tega uporabil še A/B testiranje in definitivno najprej naredil MVP (minimalni sprejemljiv produkt za testiranje), potem pa končno rešitev razvijal na podlagi teh testiranj.«.

V spodnji tabeli (Tabela 12) povzemam seznam ključnih predvidenih prednosti in slabosti pri implementaciji vitke sheme ter iz nje izhajajoče sheme poslovnega modela, ki so jih izpostavili izpraševanci v sklopu raziskave.

Tabela 12: Ključne predvidene prednosti in slabosti uporabe sheme poslovnega modela

Predvidene prednosti Predvidene slabosti in omejitve Spodbujanje kreativnega reševanja problemov in inovativnosti pri iskanju rešitev za poslovne izzive.

Vitka shema in shema poslovnega modela nista orodji za celovito analizo razvoja novega poslovnega področja.

Priložnost za formalizacijo in sistematizacijo inovacijskega sistema v podjetju.

Orodji sami po sebi ne omogočata natančne analize in ne zahtevata uporabe kvantitativnih raziskav.

Krepitev sodelovanja zunanjih in notranjih deležnikov v procesu managerskega odločanja o razvoju podjetja ter spodbujanje timskega dela.

Glavna elementa, ki so ju izpraševanci izpostavili pri omejeni uporabnosti orodja, sta odsotnost analize okolja in konkurence, ki sta bistveni za identifikacijo strateškega pozicioniranja.

Enostavnost, preglednost in razumljivost so lastnosti, ki delajo sheme bolj privlačne od strateške razvojne dokumentacije, pri čemer je prednost tudi, da je končen dokument kratek ter tako enostaven za redistribucijo idej.

Orodje je po mnenju izpraševancev uporabno za reševanje parcialnih izzivov podjetja in kot podpora pri identifikaciji razvojnih priložnosti, ne pa za celostno analizo razvoja podjetja, saj ne ponuja širše strateške slike vizije ter strategije podjetja.

Dobro orodje za oporo pri možganskem viharjenju in v procesu spodbujanja generiranja idej.

Shemi dajeta nabor idej, kaj bi moralo biti narejeno, ne pa tudi akcijskih usmeritev, na kakšen način, do kdaj in s katerimi sredstvi se ideje lahko realizira.

Usmerjenost na identifikacijo potreb ciljnega trga, vključevanje managementa odnosov s ciljnimi kupci in spodbuda za premišljevanje o dodani vrednosti, ki jo zaznava ciljni trg.

Pretirana poenostavljenost in abstrahiranje nekaterih razvojnih vidikov porajata dvome izpraševancev o smiselnosti uporabe shem kot samostojnih orodij za podporo odločanju o razvoju.

Na podlagi povzetkov rezultatov intervjujev lahko povzamem, da sta vitka shema in shema poslovnega modela uporabni orodji za iskanje ustreznih rešitev za strateške izzive družinskega podjetja Dimsport. V praksi se bo shema poslovnega modela lahko uporabljala v prilagojeni obliki v kombinaciji z vitko shemo in v kombinaciji z drugimi orodji za podporo managerskemu odločanju v podjetju.

53

3.3 Preveritev raziskovalnih hipotez, možnosti posploševanja rezultatov in odprta vprašanja

Na podlagi izsledkov empiričnega dela magistrske naloge sem preveril raziskovalne hipoteze, ki so vodile moje raziskovanje. Z namenom boljše sistematizacije in preglednosti preveritev hipotez podajam v tabelarni obliki, po preveritvi pa bom navedel tudi nekaj zadržkov do posploševanja rezultatov ter odprtih raziskovalnih in metodoloških vprašanj, ki so se porodila po analizi rezultatov empiričnega dela magistrske naloge. V spodnji tabeli (Tabela 13) podajam pregled preveritve raziskovalnih hipotez.

Tabela 13: Preveritev raziskovalnih hipotez

Hipoteza Preveritev Ničelna hipoteza – H0: Uporaba modela sheme poslovnega modela ni pozitivno ocenjena s strani vprašanih/sodelujočih v empiričnem delu.

Ker so vsi sodelujoči v intervjujih shemo poslovnega modela ocenili kot uporabno oziroma so pripravljeni na implementacijo sheme v poslovni proces, lahko ovržem ničelno hipotezo.

H1: Model sheme poslovnega modela je uporabno in primerno managersko orodje za podporo odločanju v podjetju Dimsport.

Hipotezo 1 lahko delno potrdim. Čeprav so vsi izpraševanci izrazili naklonjenost implementaciji sheme poslovnega modela (kriterij uporabnosti), pa so glede kriterija primernosti izrazili tehtne pomisleke, med katerimi je najbolj relevanten zadržek do samostojne uporabe tega orodja, zato hipoteze ne morem v celoti potrditi.

H2a: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na napredek strateškega managementa.

Hipotezo H2a lahko v celoti potrdim, saj so vsi izpraševanci izrazili pozitiven namen implementacije sheme poslovnega modela, prav tako so posebej izpostavili spodbujanje sodelovanja, možnost vzpostavitve inovacijskega sistema in uporabnost pri razvoju novega poslovnega področja. Vse te prednosti so del napredka strateškega managementa podjetju. Tudi dejstvo, da so bili izpraševanci v fokusni skupini, ki niso neposredno vpleteni v poslovni razvoj podjetja, zmožni generirati shemo, ki se je deležnikom podjetja zdela relevantna, priča o tem dejstvu.

H2b: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na vzpostavitev učeče se organizacije.

Hipotezo H2b lahko ovržem, saj nihče od izpraševancev ni eksplicitno izrazil, da ocenjuje, da bi uporaba sheme poslovnega modela vplivala na management znanja v podjetju. Izpraševanci so celo opozorili na problem nenatančnosti metode in potrebo po kombiniranju z bolj kvantitativnimi orodji za podporo managerskemu odločanju, zato ne bi bilo upravičeno trditi, da obstaja neposredna pozitivna korelacija med uporabo sheme poslovnega modela ter krepitvijo kulture učeče se organizacije.

se nadaljuje

54

Tabela 13: Preveritev raziskovalnih hipotez (nad.)

Hipoteza Preveritev H2c: Shema poslovnega modela kot uporabljeno orodje za podporo odločanju managementu podjetja Dimsport pozitivno vpliva na poslovne rezultate podjetja.

Hipoteze H2c ne morem niti potrditi niti ovreči, ker opravljena raziskava ni dala relevantne osnove za preveritev hipoteze. Čeprav ni noben izpraševanec povedal, da bi po njegovem mnenju uporaba sheme poslovnega modela lahko pozitivno vplivala na poslovne rezultate podjetja, bi za verodostojno preveritev te hipoteze potrebovali bistveno večji vzorec in drugačno raziskovalno metodo. Po drugi strani so izpraševanci v fokusni skupini pri izdelavi sheme iskali soglasje za posamezne dele sheme izključno na podlagi presoje, kateri elementi bodo pričakovano pozitivno vplivali na poslovne rezultate podjetja. S tega vidika bi lahko trdili, da je shema poslovnega modela kot orodje v celoti konceptualno osnovana na načelu težnje po doseganju boljših poslovnih rezultatov, a v dani raziskavi tega nisem mogel znanstveno neoporečno dokazati.

H3: Shema poslovnega modela se bo v sklopu raziskave izkazala za uporabno tudi za segment družinskih MSP.

Hipotezo lahko v sklopu moje raziskave potrdim na podlagi izsledkov intervjujev, kjer so se vsi izpraševanci strinjali z uporabnostjo sheme poslovnega modela za družinsko MSP Dimsport.

Glede preveritve zadnje hipoteze (H3) obstaja zadržek do posploševanja rezultatov na segment ostalih družinskih MSP. Prvi razlog je znanstveni skepticizem pri posploševanju rezultatov ene enote vzorca na celotni vzorec. Tako na podlagi potrditve uporabnosti sheme poslovnega modela za družinsko podjetje Dimsport ne morem gotovo trditi, da so tovrstni rezultati aplikativni tudi na ostala družinska podjetja. Medtem ko bi lahko bili aplikativni za slovenska družinska MSP (podjetje Dimsport je po številu zaposlenih in poslovnih rezultatih reprezentativno slovensko družinsko podjetje glede na povprečne vrednosti analiziranih parametrov) ali celo za kulturno ter gospodarsko podobna področja, kot sta Jugovzhodna in Vzhodna Evropa, je posploševanje na globalni ravni povsem neprimerno zaradi gospodarskih, kulturnih in političnih razlik. Druga pomembna omejitev pri posploševanju rezultatov pa je namenska izbira vzorca, ki znova ni reprezentativen za širšo preučevano populacijo, temveč za podjetje Dimsport. Pri navedenih omejitvah je potrebno opomniti na cilj in namen raziskave, ki nista bila iskati možnosti posploševanja na širšo populacijo, ampak priti do zaključkov, ki so aplikativni za preučevano podjetje. V sklopu teh razsežnosti lahko potrdim, da je bila moja raziskava relevantna in sem dosegel zastavljene cilje. Prav tako sem prišel do hipoteze (shema poslovnega modela je uporabna za segment družinskih MSP), katere preveritev bi sicer presegla namen in cilj tega magistrskega dela, odpira pa vprašanja prihodnjim avtorjem, da bi jo preverili s kvantitativnimi metodami in jo testirali na širši populaciji. Od teoretičnih izzivov, ki bi jih kazalo v prihodnje znanstveno nasloviti, pa gre izpostaviti povezanost med notranjim podjetništvom in sodobnimi orodji za podporo managerskemu odločanju, ki sem jo sam dokazal le historično, s porastom raziskav notranjega podjetništva ob popularizaciji uporabe agilnih ter vitkih metod in orodij za

55

poslovni razvoj (vključno s preučevano shemo poslovnega modela) ter z opisom prehoda teh orodij v različne tipe podjetij. Tudi tu je namreč veliko prostora za strokovne nadgradnje, ki pa bi prav tako presegle namen in cilje tega magistrskega dela. SKLEP V magistrski nalogi sem želel empirično preveriti uporabnost novejših orodij za podporo managerskemu odločanju. Za primer sem si izbral shemo poslovega modela in jo želel aplicirati na naše družinsko podjetje Dimsport. Glavni izziv implementacije je predstavljalo dejstvo, da je uporaba sheme poslovnega modela zelo dobro dokumentirana na zagonskih podjetjih in v sklopu krepitve inovacijskega potenciala multinacionalk, segment MSP pa je v strokovni literaturi popolnoma zanemarjen. Naslednja specifika je, da je Dimsport družinsko podjetje. Po teorijah vodenja družinskih podjetij so poleg zasledovanja dobrih poslovnih rezultatov v ospredju tudi drugi motivi in težnje, saj poleg ekonomskih silnic na uporavljanje družinskih podjetij delujejo tudi ne-ekonomski dejavniki (Cruz et al., 2010; Miller & Le Breton-Miller, 2006; Schulze et al., 2002). Kot naslednik družinskega podjetja Dimsport, ki sta ga ustanovila moja starša, je moj cilj pri vodenju podjetja, da podjetje ostane inovativno, konkurečno na mednarodnih trgih in da še naprej ustvarja visoko dodano vrednost. Več avtorjev opozarja, da v družinskih MSP obstajajo tri glavne prepreke, ki lahko hromijo inovacijske sposobnosti podjetja. Slednje so bolj omejeni viri kot pri večjih podjetjih (Ahlström-Söderling, 2003; Deakins & Freel, 1998; Gibb, 1997; Forsman 2008 McAdam Reid, 2001), večje zaznano investicijsko tveganje (Ates et al., 2013; Dyer, 1989; Forsman, 2008; Singh et al., 2008) in nižja stopnja razvitosti managementa (Forsman, 2008; Karami et al., 2006; Moriano et al., 2011; Morris, 1997). Inovacijsko prebojnost našega družinskega podjetja Dimsport sem želel preizkusiti tako, da sem na primeru razvoja novega poslovnega področja (prodaja profesionalne plavalne opreme) želel preizkusiti sodoben model za podporo strateškemu managementu v podjetju, shemo poslovnega modela. Ker se kot podjetnik težko spopadem s prvim omejitvenim dejavnikom inovacijskega potenciala in strateškega razvoja podjetja, z omejenimi viri, sem želel s pomočjo empirične razviskave v svojem magistrskem delu preveriti predvsem naklonjenost investicijskemu tveganju in stopnjo razvitosti managementa v družinskem podjetju. Empirično raziskavo sem osnoval tako, da sem na študiji primera podjetja, ki ga vodim, apliciral shemo poslovnega modela s pomočjo udeležencev fokusne skupine, ki niso neposredno vpleteni v vodenje in strateški razvoj podjetja Dimsport. Skupaj smo v dvournih iteracijah fokusne skupine osnovali shemo poslovnega modela in vitko shemo poslovnega modela na primeru razvoja novega poslovnega področja. Rezultate fokusne skupine sem nato podal v evalvacijo deležnikom podjetja Dimsport, ki soodločajo o strateškem razvoju podjetja in ga dnevno pomagajo krojiti. Za takšno, skorajda eksperimentalno strukturo

56

raziskave sem se odločil, ker verjamem, da izpraševanci ne morejo relevantno revidentirati lastnega dela. V sklopu magistrske naloge sem zasledoval več hipotez, ki sem jih empirično preveril v sklopu 3.3 magistrskega dela. Najpomembnejša rezultata empirične raziskave sta bila, da so se vsi notranji deležniki podjetja, ki so sodelovali v evalvacijskih intervjujih za validacijo uporabnosti sheme poslovnega modela, strinjali, da to sodobno orodje lahko uporabljamo za podporo aktivnostim strateškega ravoja našega družinskega podjetja. Kot drugi najpomembnejši rezultat gre izpostaviti, da so notranji deležniki opozorili na nezadostnost uporabe sheme poslovnega modela in ponudili več predlogov za raziskave, uporabo managerskih orodij ter empirično učenje, ki bi lahko prispevali k uspešnosti uporabe sheme poslovnega modela v našem podjetju. Ta dva rezultata kažeta, da lahko tudi malo družinsko podjetje, kot je naše, uporablja sodobna managerska orodja, in me navajata k misli, da imamo v podjetju zrele procese strateškega managementa ter profesionalen managament. Izdelava magistrskega dela mi je bila v veliko pomoč pri mojih vsakdanjih izzivih vodenja podjetja, zavedam pa se omejitev, ki izhajajo s posploševanja rezultatov te raziskave na širši segment malih in srednjih evropskih družinskih podjetij, ter upam, da se bo v prihodnosti kakšen avtor osredotočil na bolj celovito in kvantitativno preučevanje uporabe sodobnih managerskih orodij v tem segmentu podjetij, saj je lahko pomen za gospodarstvo v Evropi bistveno večji, kot da ta znanja ostajajo zgolj v skupnosti zagonskih podjetij ter zaklenjena v oddelkih za raziskave in razvoj velikih podjetij. Mala in srednja družinska podjetja ne moremo nameniti astronomskih vsot za spodbujanje svoje inovacijske funkcije, bi nam pa transfuzija spoznanj ter orodij za spodbujanje inovacij zelo koristila in učinki prenosa koristi v družbo bi najverjetneje bili vsaj tako pomembni kot pri drugih podjetjih, s katerimi se sodobna strokovna managerska srenja intenzivneje ukvarja.

57

LITERATURA IN VIRI 1. 30lean. Najdeno 14. 6. 2014 na spletnem naslovu http://www.30lean.com/ 2. Aauer Antončič, J., & Antončič, B. (2012). Nagrajevanje zaposlenih, notranje

podjetništvo in rast storitvenih podjetij. Management, 5(2), 115–130. 3. Abraham, S. (2013). Will Business Model Innovation Replace Strategic Analysis?

Strategy & Leadership, 41(2), 31–38. 4. Agilne metodologije – Blog. Najdeno 21. 2. 2014 na spletnem naslovu http://agilean-

pm.blogspot.com/ 5. Ahlström-Söderling, R. (2003). SME Strategic Business Networks Seen as Learning

Organizations, Journal of Small Business and Enterprise Development, 10(4), 444–454. 6. Alpkan, L., Bulut, C., Gunday, G., Ulusoy, G., & Kilic, K. (2010). Organizational

Support for Intrapreneurship and its Interaction with Human Capital to enhance Innovative Performance. Management Decision, 48(5), 732–755.

7. Anderson, R., & Reeb, D. (2004). Board Composition: Balancing Family Influence in S&P 500 firms. Administrative Science Quarterly, 49(2), 209–237.

8. Antoncic, B. (2003). Risk Taking in Intrapreneurship: Translating the Individual Level Risk Aversion into the Organizational Risk Taking. Enterprising Culture, 11(1), 1–23.

9. Antoncic, B. (2007). Intrapreneurship: A Comparative Structural Equation Modelling Study. Industrial Management & Data Systems, 107(3), 309–325.

10. Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2001). Intrapreneurship: Construct Refinement and Cross-Cultural Validation. Journal of Business Venturing, 16(1), 495–527.

11. Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2003). Clarifying the Intrapreneurship Concept. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10(1), 7–24.

12. Ates, A., Garengo, P., Cocca, P., & Bititci, U. (2013). The Development of SME Managerial Practice for Effective Performance Management. Journal of Small Business and Enterprise Development, 20(1), 28–54.

13. Avlonitis. G. J., & Salavoub, H. E. (2007). Entrepreneurial Orientation of SMEs, Product, Innovativeness, and Performance. Journal of Business Research, 60(5), 566–575.

14. Benitez-Amado, J., Llorens-Montes, J. F., & Perez-Arostegui, M. N. (2010). Information Technology-Enabled Intrapreneurship Culture and Firm Performance. Industrial Management & Data Systems, 110(4), 550–566.

15. Blank, S. (2003). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. Morrisville: Lulu Enterprises Incorporated.

16. Blank, S. (2013). Why the Lean Start-Up Changes Everything? Harvard Business Review. Najdeno 21. 2. 2014 na spletnem naslovu http://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything/ar/1

17. Blom, R. (2012, 1. 10.). 7 applications of the Business Model Canvas. Bizzdesign. Najdeno 21. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.bizzdesign.com/blog/7-applications-of-the-business-model-canvas/

58

18. Bouchard, V., & Basso, O. (2011). Exploring the Links between Entrepreneurial Orientation and Intrapreneurship in SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 18(2), 219–231.

19. Canvanizer. Najdeno 11. 6. 2014 na spletnem naslovu http://canvanizer.com/ 20. Carrier, C. (1994). Intrepreneurship in Large Firms and SMEs: A Comparative Study

International Small Business Journal, 12(3), 54–61. 21. Cassia, L., De Massis, A., & Pizzurno, E. (2012). Strategic Innovation and New Product

Development in Family Firms. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 18(2), 198–232.

22. CEIBS. Najdeno 5. 6. 2014 na spletnem naslovu http://www.ceibs.edu/cfh/sharing/scholar/110902_3.shtml

23. Cooper, B., & Vlaskovits, P. (2013). The Lean Entrepreneur: How Visionaries Create Products, Innovate with New Ventures, and Disrupt Markets. New York: John Wiley & Sons.

24. Cruz, C., Gomez-Mejia, L.R., & Becerra, M. (2010). Perceptions of Benevolence and the Design of Agency Contracts: CEO–TMT Relationships in Family Firms. Academy of Management Journal, 53(1), 69–89.

25. Čeč, F., & Germovšek, A. (2012). Notranje podjetništvo in NVO. Ljubljana: Združenje slovenskih ustanov – ZSU.

26. Davis, J. (2013). Three-Circle Model of the Family Business System. John Davis. Najdeno 4. 6. 2014 na spletnem naslovu http://johndavis.com/three-circle-model-of-the-family-business-system/

27. Deakins, D., & Freel, M. (1998). Entrepreneurial Learning and the Growth Process in SMEs. Learning Organization, 5(3), 144–155.

28. Delaj vitko. Najdeno 22. 5. 2014 na spletnem naslovu http://delajvitko.si/ 29. Demir, S. T., Bryde, D. J., & Sertyesilisik, B. (2014). Introducing AgiLean to

construction project management. Journal of Modern Project Management, 1(3). Najdeno 18. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.journalmodernpm.com/index.php/jmpm/article/view/20

30. DeTienne, D. R., & Chirico, C. (2013). Exit Strategies in Family Firms: How Socioemotional Wealth Drives the Threshold of Performance. Family Business Special Issue, 37(6), 1297–1318.

31. Dimsport – javno dostopni podatki. Najdeno 15. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.bizi.si/DIMSPORT-D-O-O/

32. Dimsport – spletna stran podjetja. Najdeno 15. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.dimsport.si/sl/

33. Donckels, R., & Fröhlich, E. (1991). Are Family Businesses Really Different? European Experiences from STRATOS. Family Business Review, 4(2), 149–160.

34. Drejer, A., Christensen, K. S., & Ulhøi, J. P. (2004). Understanding Intrapreneurship by Means of State-of-the-Art Knowledge Management and Organisational Learning Theory. International Journal of Management and Enterprise Development, 1(2), 102–119.

59

35. Drnovšek, M. (2009, 25. 4.). Notranje podjetništvo za dinamična delovna okolja. Dnevnik. Najdeno dne 29. 5. 2014 na spletnem naslovu http://www.dnevnik.si/posel/zaposl/1042279136

36. Dyer, W. G. (1989). Integating Professional Management into a Family Owned Business. Family Business Review, 2(3), 221–235.

37. Evropska komisija. (2013). Fact and figures about the EU´s Small and Medium Enterprise (SME). Najdeno 19. 2. 2014 na spletnem naslovu http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/index_en.htm

38. Fernández, Z., & Nieto, M. J. (2006). Impact of Ownership on the International Involvement of SMEs. Journal of International Business Studies, 37(1), 340–351.

39. Fillis, I., Johansson, U., & Wagner, B. (2004). A Qualitative Investigation of Smaller Firm e-Business Development. Journal of Small Business and Enterprise Development, 11(3), 349–361.

40. Finkle, T. A. (2012). Corporate Entrepreneurship and Innovation in Silicon Valley: The Case of Google, Inc. Entrepreneurship Theory and Practice, 36(4), 863–884.

41. Fletcher, D. (2004). Interpreneurship Organisational (re)Emergence and Entrepreneurial Development in a Second-Generation Family Firm. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 10(1/2), 34–48.

42. Foba, T. W., & De Villiers, D. (2007). The Integration of Intrapreneurship into a Performance Management Model. SA Journal of Human Resource Management, 5(2), 1–8.

43. Forsman, H. (2008). Business Development Success in SMEs: A Case Study Approach. Journal of Small Business and Enterprise Development, 15(3), 606–622.

44. Frick, J., & Ali, M. M. (2013). Advances in Production Management Systems, Sustainable Production and Service Supply Chains. London: Springer.

45. Gibb, A. (1997). Small Firms' Training and Competitiveness. Building upon the Small business as a Learning Organisation. International Small Business Journal, 15(3), 13–29.

46. Goldsby, T. J., Griffis, S. E., & Roath, A. S. (2006). Modeling Lean, Agile and Leagile Supply Chain Strategies. Journal of Business Logistics, 27(1), 57–80.

47. Goljar, M. (2012). Poslovno modeliranje: Kako pretvoriti idejo v uspešen posel. Ustvarjalnik. Najdeno 16. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.ustvarjalnik.org/poslovno-modeliranje.pdf

48. Gomez-Mejfa, L. R., Haynes, K. T., Nunez-Nickel M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007). Socioemotional Wealth and Business Risks in Family-controlled Firms: Evidence from Spanish Olive Oil Mills. Administrative Science Quarterly, 52(1), 106–137.

49. Gomez-Mejia, L. R., Campbell, J., Martin, G. P., Makri, M., Sirmon, D., & Hoskisson, R. (2014). Socioemotional Wealth as a Mixed Gamble: Revisiting Family Firm R&D Investments with the Behavioral Agency Model. Melbourne Business School: Selected Works of Geoffrey P Martin. Najdeno 5. 6. 2014 na spletnem naslovu http://works.bepress.com/cgi/viewcontent.cgi?article=1009&context=geoffrey_martin

60

50. Gomez-Mejia, L. R., Nuñez-Nickel, M., & Gutierrez, I. (2001). The Role of Family Ties in Agency Contracts. Academy of Management, 44(1), 81–95.

51. Goosen, C. J., De Coning, T.J. & Smit, E. M. (2002). The Development of a Factor Based Instrument to Measure Corporate Entrepreneurship: A South African Perspective. South African Journal of Business Management, 33(3), 39–51.

52. Gramc, B. (2006). Dejavniki notranjega podjetništva: Primer Slovenije. Umar: IB Revija, 4, 4–14.

53. Gupta, A. & Srivastava, N. (2013). An Exploratory Study of Factors Affecting Intrapreneurship. International Journal of Innovative Research & Development, 2(8). Najdeno 20. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.ijird.com/index.php/ijird/article/view/36181/29315

54. Haller, H. E. (2013). Steve Jobs: The Ultimate Intrapreneur. Intrapreneurial Institute. Najdeno dne 25. 5. 2014 na spletnem naslovu http://www.intrapreneurshipinstitute.com/intrapreneurship-case-studies/steve-jobs-the-ultimate-intrapreneur-and-entrepreneur/

55. Haller, H. E. (2014). Intrapreneurship: The Secret to Success! Coeur d'Alene: Silver Eagle Press.

56. Hisrich, R. D. & Peters, M.P. (1989). Entrepreneurship: Starting, Developing, and Managing a New Enterprise. Homewood: B.P.I./Irwin.

57. Hisrich, R. D. (1990). Entrepreneurship/intrapreneurship. American Psychologist, 45(2), 209–222.

58. Hoque, F. (2013, 5. 3.). Defining the Word "Entrepreneur" for the 21st Century. Fast Company. Najdeno 26. 5. 2014 na spletnem naslovu http://www.fastcompany.com/3006576/defining-word-entrepreneur-21st-century

59. Kaplan, S. (2013, 21. 12.). 6 Ways to Create a Culture of Innovation. Fast Company. Najdeno 22. 5. 2014 na spletnem naslovu http://www.fastcodesign.com/1672718/6-ways-to-create-a-culture-of-innovation

60. Karami, A., Analoui, F., & Korak-Kakabadse, N. (2006). The CEOs' Characteristics and their Strategy Development in the UK SME Sector: An Empirical Study. Journal of Management Development, 25(4), 316–324.

61. Knight, G. A. (2001). Entrepreneurship and Strategy in the International SME. Journal of International Management, 7(3), 155–171.

62. Kocjančič, J. & Bojnec, Š. (2013). Intrapreneurship, Competition and Company Efficiency Managing. Global Transitions: International Research Journal, 11(2), 161–179.

63. Kotey, B. (2005). Goals, Management Practices, and Performance of Family SMEs", International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 11(1), 3–24.

64. Kumar, S. & Phrommathed, P. (2005). Research Methodology. New York: Springer US. 65. Kumar, S., Ranjan, R. & Kumar-Trivedi, A. (2014). A New Paradigm for Open Source

Software Development. Intelligent Computing, Networking, and Informatics: Advances in Intelligent Systems and Computing, 243, 913–918.

61

66. Lee, J. (2006). Family Firm Performance: Further Evidence. Family Business Review, 19(2), 103–114.

67. Levy, M., Powell, P. & Yetton, P. (2001). SMEs: Aligning IS and the Strategic Context. Journal of Information Technology, 6(3), 133–144.

68. Litz, R. A. (1995). The Family Business: Toward Definitional Clarity. Family Business Review, 8(2), 71–81.

69. Mad Wave – spletna stran podjetja. Najdeno 3. 6. 2016 na spletnem naslovu http://madwave.eu

70. Malhotra, N. K. (2010). Marketing Research: An Applied Orientation (4th ed.). Upper Saddle River: Pearson.

71. Maurya, A. (2011). The 10x Product Launch?. Practice Trumps Theory: A blog on entrepreneurship by Ash Maurya. Najdeno 26. 5. 2014 na spletnem naslovu http://practicetrumpstheory.com/2011/10/the-10x-product-launch/

72. Maurya, A. (2012a). Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works. Sebastopol: O'Reilly Media.

73. Maurya, A. (2012b). Why Lean Canvas vs Business Model Canvas? Practice Trumps Theory: A blog on entrepreneurship by Ash Maurya. Najdeno 11. 6. 2014 na spletnem naslovu http://practicetrumpstheory.com/2012/02/why-lean-canvas/

74. Maurya, A. (2014). Delaj vitko: Od načrta A do načrta, ki deluje. Ljubljana: Pasadena. 75. McAdam, R., & Reid, R. (2001). SME and Large Organisation Perceptions of

Knowledge Management: Comparisons and Contrasts. Journal of Knowledge Management, 5(3), 231–241.

76. Merrilees, B. (2007). A Theory of Brand-Led SME New Venture Development. Qualitative Market Research: An International Journal, 10(4), 403–415.

77. Miller, D. & Le Breton-Miller, I. (2006). Family Governance and Firm Performance: Agency, Stewardship, and Capabilities. Family Business Review, 19(1), 73–87.

78. Mims, C. (2013, 16. 8.). Google’s “20% time,” which brought you Gmail and AdSense, is now as good as dead. Quartz. Najdeno 23. 5. 2014 na spletnem naslovu http://qz.com/115831/googles-20-time-which-brought-you-gmail-and-adsense-is-now-as-good-as-dead/

79. Molina, C., & Callahan, J. L. (2009). Fostering Organizational Performance: The Role of Learning and Intrapreneurship. Journal of European Industrial Training, 33(5), 388–400.

80. Moore, C. B., Autry, C. W., & Macy, B. A. (2007). Interpreneurship: How the Process of Combining Relational Resources and Entrepreneurial Resources Drives Competitive Advantage. Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, 10(10), 65–102.

81. Moriano, J. A., Molero, F., Topa, G., & Lévy Mangin, J. P. (2011). The Influence of Transformational Leadership and Organizational Identification on Intrapreneurship. International Entrepreneurship and Management Journal, 10(1), 103–119.

82. Morris, M. H. (1997). Correlates of Success in Family Business Transitions. Journal of Business Venturing, 12(5), 385–401.

62

83. Morse, C. W. (1986). The Delusion of Intrapreneurship. Long Range Planning, 19(6), 92–95.

84. Müller-Stewens, G., Lechner, C., & Muchow, K. C. (2001). Innovatives Produktions- und Technologiemanagement. Berlin: Springer.

85. Naldi, L., Cennamo, C., Corbetta, G., & Gomez-Mejia, L. (2013). Preserving Socioemotional Wealth in Family Firms: Asset or Liability? The Moderating Role of Business Context. Entrepreneurship Theory and Practice, 37(6), 1341–1360.

86. Naldi, L., Nordqvist, M., Sjöberg, K., & Wiklund, J. (2007). Entrepreneurial Orientation, Risk Taking, and Performance in Family Firms. Family Business Review, 20(1), 33–47.

87. Naylor, B. J., Naim, M. M., & Berry, D. (1999). Leagility: Integrating the lean and agile manufacturing paradigms in the total supply chain. International Journal of Production Economics, 62(1), 107–118.

88. Osterwalder, A. (2011, 8. 3.). Authors@Google: Alex Osterwalder. Talks at Google. Najdeno 6. 6. 2014 na spletnem naslovu https://www.youtube.com/watch?v=ynQasjpBTCk

89. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. (2005). Communications of the Association for Information Systems, 16(1), 1–25.

90. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Hoboken: John Wiley & Sons.

91. Päivi, J. (2013). Business Challenges of SMEs Providing ICT-Solutions for Wellness and Healthcare Domains. Journal of Business Market Management, 6(1), 38–55.

92. Parker, S. C. (2011). Intrapreneurship or entrepreneurship? Journal of Business Venturing, 26(1), 19–34.

93. Paulk, M. C. (2002). Agile Methodologies and Process Discipline. Crosstalk: the Journal of Defense Software Engineering, 15(10), 15–18.

94. Pearce, J. W., & Carland, J. W. (1996). Intrapreneurship and Innovation in Manufacturing Firms: An Empirical Study of Performance Implications. Academy of Entrepreneurship, 1(2), 1–3.

95. Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring. New York: Harper & Row. 96. Power, P. (2014, 14. 4.). How GE Applies Lean Startup Practices. Harvard

BusinessReview. Najdeno 27. 5. 2013 na spletnem naslovu http://blogs.hbr.org/2014/04/how-ge-applies-lean-startup-practices/

97. PSS – blagovna znamka ProSportServices. Najdeno 15. 2. 2014 na spletnem naslovu http://www.prosportsservices.eu/en/

98. Rhinehart, C. (2014, 11. 5.). What is an Intrapreneur Anyway? The Intrapreneurist. Najdeno 27. 5. 2014 na spletnem naslovu http://craigrhinehart.com/2014/05/11/what-is-an-intrapreneur-anyway/

99. Richter, F. J. & Teramoto, Y. (1995). “Interpreneurship”: A New Management Concept from Japan: Management and International Review. Journal of International Business, 35(2), 91–104.

63

100. Ries, E. (2011a). The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Publishing Group.

101. Ries, E. (2011b, 17. 4.). Authors@Google: Eric Ries "The Lean Startup". Talks at Google. Najdeno 11. 6. 2014 na spletnem naslovu https://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns

102. Rule, E. G., & Irwin, D. W. (1988). Fostering Intrapreneurship: The New Competitive Edge. Journal of Business Strategy, 9(3), 44–47.

103. Rupali, A. (2013). Intrapreneurship: The Road less Travelled. Journal of Entrepreneurship & Management, 2(3), 35–40.

104. Sarkar, M. B., Echambadi, R. A. J., & Harrison, J. S. (2001). Alliance Entrepreneurship and Firm Market Performance. Strategic Management Journal, 22(6-7), 701–711.

105. Sayeed. O. B., & Gazdar, M. K. (2003). Intrapreneurship: Assessing and Defining Attributes of Intrapreneurs. Journal of Entrepreneurship, 12(1), 75–89.

106. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., & Dino, R. N. (2002). Altruism, Agency, and the Competitiveness of Family Firms. Managerial and Decision Economics, 23(4–5), 247–259.

107. Schulze, W. S., Lubatkin, M. H., Dino, R. N. & Buchholtz, A. K. (2001). Agency Relationships in Family Firms: Theory and Evidence. Organization Science, 12(2), 99–116.

108. SCRUM. Najdeno 21. 2. 2014 na spletnem naslovu https://www.scrum.org/ 109. Shatzer, L. & Schwartz, L. (1991). Managing Intrapreneurship. Management Decision,

29(8), 15–18. 110. Singh, R. K., Garg, S. K., & Deshmukh, S. G. (2008). Strategy Development by SMEs

for Competitiveness: A Review. Benchmarking: An International Journal, 15(5), 525–547.

111. Sinha, N. & Srivastava, K. B. L. (2013). Association of Personality, Work Values and Socio-cultural Factors with Intrapreneurial Orientation. Journal of Entrepreneurship, 22(1) 97–113.

112. Skovvang-Christensen, K. (2005). Enabling Intrapreneurship: The Case of a Knowledge-Intensive Industrial Company. European Journal of Innovation Management, 8(3), 305–322.

113. SURS (2013, 26. 11.). Podjetja, Slovenija, 2012 – končni podatki. Najdeno 2. 6. 2014 na spletnem naslovu http://www.stat.si/novica_prikazi.aspx?id=5900

114. Tagiuri, R. & and Davis, J. A. (1982). Bivalent Attributes of the Family Firm. Family Business Review, 9(2), 199–208.

115. The Business Model Generation. Najdeno 11. 6. 2014 na spletnem naslovu http://www.businessmodelgeneration.com/

116. The Lean Startup. Najdeno 15. 2. 2014 na spletnem naslovu http://theleanstartup.com/ 117. Thérin, F. (2014). Handbook of Research on Techno-Entrepreneurship (2nd ed.).

Cheltenham: Edward Elgar Publishing. 118. TYR plavalna oprema. Najdeno 13. 6. 2014 na spletnem naslovu http://www.tyr.com/

64

119. Urban, B. & Nikolov, K. (2013). Sustainable Corporate Entrepreneurship Initiatives: A Risk and Reward Analysis. Technological and Economic Development of Economy, 19(1), 383–408.

120. Usman, M. M., Haseeb, N. M. & Ali, J. (2014). An Efficient Objective Quality Model for Agile Application Development. International Journal of Computer Applications, 85, 19–24.

121. Vadnjal, J. (2008). Družinsko podjetništvo. Najdeno 4. 6. 2014 na spletnem naslovu http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/194012/Druzinsko_podjetnistvo_Skripta.pdf

122. van der Sijde, P., Veenker, S. & During, W. (2013). Intrapreneurship in SMEs: About the Role of Management and R&D. European Journal of Business and Social Sciences, 1(11), 24–30.

123. Vukmirović, N. (2005). Inovacije i preduzetnički intelidžens u funkciji razvoja korporativnog preduzetništva. Industrija, 33(2–3), 27–43.

124. Wang, Y., Watkins, D., Harris, N. & Spicer, K. (2004). The Relationship between Succession Issues and Business Performance: Evidence from UK Family SMEs. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 10(1/2), 59–84.

125. Willy, A. B. (2006). The Influence from Corporate Entrepreneurship and Intrapreneurship on White-Collar Workers' Employee Innovation Behaviour. International Journal of Innovation and Learning, 3(3), 284–298.

126. Wright (2012, 9. 12.). Birth and History of Intrapreneurship. Intrapreneur vs. Entrepreneur. Najdeno 21. 5. 2014 na spletnem naslovu http://intrapreneur-vs-entrepreneur.blogspot.com/2012/12/1978-birth-and-history-of.html

127. Wunderer, R. (2001) "Employees as “co-intrapreneurs” – A Transformation Concept. Leadership & Organization Development Journal, 22(5), 193–211.

128. Žibert, M. (2014, 22. 5.). Jemljete lean metode dovolj resno? Siol. Najdeno dne 22. 5. 2014 na spletnem naslovu http://www.siol.net/novice/tehnologija/diggit/2014/05/matej_golob_diggit.aspx

PRILOGE

KAZALO PRILOG Priloga 1: Vitka shema za podjetje Dimsport, d. o. o. ........................................................... 1 Priloga 2: Shema poslovnega modela za podjetje Dimsport, d. o. o. .................................... 3 Priloga 3: Gradivo za fokusno skupino .................................................................................. 6 Priloga 4: Opomnik za intervju ............................................................................................ 11 Priloga 5: Transkripti strukturiranih globinskih intervjujev ................................................ 13 Priloga 6: Terminološki slovar ............................................................................................. 24

1

PRILOGA 1: Vitka shema za podjetje Dimsport, d. o. o.

Na sliki P1 je kopija teksta, ki je bil na podlagi fokusne skupine 1 vnesen v orodje Canvaniser, na sliki P2 pa posnetek zaslona narejene sheme vitkega modela s pomočjo orodja Canvaniser iz katerega tekst žal ni berljiv, služi pa za boljšo predstavo predstavljivosti orodja. Slika P1: Vitka shema za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport s pomočjo

orodja Canvaniser

Problem Zagon lastne e-trgovine s plavalno opremo Prodaja plavalne opreme je že poslovno področje podjetje, vendar ga do zdaj nismo posebej strateško razvijali. Na tej točki želimo področje prepozicionirati kot samo-zadostno profitno dejavnost v portfelju ponudbe podjetja.

Solution Novo razvita e-trgovinska platforma Za prodajo plavalne opreme

Unique Value Proposition Strokovni izbor profesionalne opreme za plavanje Ustanovitelj podjetja je priznana strokovna avtoriteta na področju profesionalnega plavanja, ki mu kupci lahko zaupajo in ga identificirajo kot pozitiven vzor. Podjetje ima reference tako iz področja profesionalnih ekip, kot profesionalnih športnikov, kar še krepi komponento zaupanja in daje priložnost za "oglaševanje z zvezdniki" nove ponudbe podjetja.

Unfair Advantage Osebna blagovna znamka ustanovitelja podjetja Reference in strokovna avtoriteta podjetja

Customer Segments Plavalni klubi in društva v SLO in tujini v SLO je cca. 15 profesionalnih klubov, 10 rekreativnih društev in 10 plavalnih šol, ki jih lahko pozicioniramo kot ciljne stranke. Povezave in znanje o trgu imamo tudi na Hrvaškem in v Srbiji, kjer pa je potrebno upoštevati dodatne carinske stroške (Srbija še ni v EU) Individualne stranke, rekreativci- Tem bomo ponudbo približali preko spletnega

Key Metrics Prodaja % ponovnih nakupov (zvestoba) zavedanje o obstoju ponudbe % novih kupcev

Channels Spletna trgovina Promocijska mesta in priložnostna prodaja strateška partnerstva z malo-prodajo prodaja klubom (B2B)

2

oglaševanja in SM

Cost Structure Fiksni stroški Delni prenos na novo stroškovno mesto- plača zaposlenega, nabava, zaloga, skladiščenje Ekonomija obsega - količinski popusti in prihranki pri naročilih - boljša pogajalska moč pri dobaviteljih Variabilni stroški delno: nabava, zaloga, promocijski material, spletno gostovanje in vzdrževanje platforme

Revenue Stream B2B- pravne osebe Plavalni klubi, društva, šole, cca. 20% vseh PRIHODKOV B2C- fizične osebe 80% prodaje bi po predvidevanjih predstavljala prodaja rekreativnim športnikom in individualnim strankam. Ta prihodkovni tok bo za podjetje nov in hkrati najpomembnejši v sklopu novega poslovnega področja.

Vir: Canvaniser

Slika P2: Posnetek zaslona vitke sheme na orodju Canvaniser

Vir: http://canvanizer.com/canvas/aBCNcK8dHgY

3

PRILOGA 2: Shema poslovnega modela za podjetje Dimsport, d. o. o.

Na sliki P3 je kopija teksta, ki je bil na podlagi fokusne skupine 2 vnesen v orodje Canvaniser, na sliki P4 pa posnetek zaslona narejene sheme sheme poslovnega modela s pomočjo orodja Canvaniser iz katerega tekst žal ni berljiv, služi pa za boljšo predstavo predstavljivosti orodja in kot dokaz avtentičnosti narejene analize v spletnem orodju, do katerega neregistrirani uporabniki sicer ne morejo dostopati.

Slika P3: Shema poslovnega modela za novo poslovno področje podjetja Dimsport s pomočjo orodja Canvaniser

Key Partners Dobavitelji: TYR (primarni) FINIS, SPEEDO, ARENA, HEAD, (sekundarni) Partnerji: Pošta Slovenije, web developer

Key Activities Spletna stran enostavna in pregledna e-platforma z virtualnim katalogom izdelkov in enostavnim načinom naročanja Reklama vsa socialna omrežja, mailing lista, novice, pojavljanje v relevantnih medijih (večinoma ob plavalnih športnih dogodkih), sponzoriranje športnih dogodkov, prisotnost na večini plavalnih tekem, deljenje letakov/popustov na tekmah, transparent na tekmah, itd.

Value Proposition TYR - znamka plavalne opreme Edini uradni prodajalec ameriške znamke TYR v SLO Noviteta znamka TYR je slabo poznana v SLO, vendar je to lahko prednost, ker jo uporablja malokdo - diferenciacija od ostalih! Najboljši izdelki po najugodnejših cenah Garancija na kvaliteto in ceno - (v stilu če v SLO najdete enak izdelek ceneje, vam ga ponudimo -30%)

Customer Relationships Osebni stiki, svetovanje kot bivši plavalec in organizator plavalnih priprav, me pozna veliko ljudi iz plavalnih krogov v SLO Profesionalen, korekten odnos do novih strank Avtomatiziran proces naročanja za stranke, ki točno vedo kaj iščejo/hočejo - naročanje brez motenj

Customer Segments plavalni klubi v SLO cca. 15 profesionalnih klubov v SLO plavalna društva v SLO cca. 10 rekreativnih društev v SLO plavalne šole v SLO cca. 10 plavalnih šol v SLO individualne stranke, rekreativci, občasni plavalci v SLO plavalni klubi, društva in šole na Hrvaškem individualne stranke, rekreativci, občasni

4

Pogodba s Pošto Slovenije Vzpostavitev hitrega in učinkovitega sistem nabave in reklamacije

Pri naročilu nad 50 EUR, poštnina brezplačno Popust za člane plavalnih klubov, društev, šol (v SLO) Enostavno, udobno in hitro naročanje Za kupce iz HRV in SRB fizična razdalja prevelika za obisk trgovine, prednost naročanja preko spleta

plavalci na Hrvaškem plavalni klubi, društva, šole v Srbiji manjši delež - niso v EU - carina!! individualne stranke, rekreativci, občasni plavalci v Srbiji manjši delež - niso v EU - carina!!

Key Resources Fizična sredstva skladišče Človeška sredstva 1 zaposlen s poznavanjem plavalne opreme, z možnostjo svetovanja preko maila in telefona Finančna sredstva ustvariti dovolj velik asortiman izdelkov (začetna zaloga)

Channels Spletna trgovina dostava preko Pošte Slovenije (po dogovoru možen tudi osebni prevzem) Prodajne in/ali promocijske stojnice na tekmovanjih po SLO, HRV raising brand awareness and presence on market! Prodaja klubom- B2B Maloprodaja- deljenje prihodkov

Cost Structure Fiksni stroški: plača zaposlenega, skladišče, nabava/zaloga (delno) Ekonomija obsega prodati (ergo naročevati) čimveč zaradi minimizacije stroškov poštnine pri nabavi - boljša pogajalska pozicija pri nadaljnji nabavi - nižja nabavna cena - večja marža - večji prihodek - manevrski prostor pri cenah - manevrski prostor pri inovativnem marketingu, itd. Variabilni stroški:

Revenue Streams Pravne osebe plavalni klubi, društva, šole, itd. (količinski popusti pri naročanju za posamezne skupine plavalcev znotraj kluba ali na ravni celotnega kluba - prilagajanje košarice izdelkov). 20% vseh prihodkov. Plačilo preko TRR ali gotovina ob prevzemu (preko pošte ali osebni prevzem). Fizične osebe rekreativci, občasni kopalci, "poletni" kopalci, itd. 80% vseh prihodkov. Plačilo preko TRR, gotovina ob prevzemu

5

nabava/zaloga (delno), reklamni material, spletna stran (web developer)

(preko pošte ali osebni prevzem), debetna in kreditna kartica.

Vir: Canvaniser

Slika P4: Posnetek zaslona vitke sheme na orodju Canvaniser

Vir: http://canvanizer.com/canvas/yNmA9JT3MPg

6

PRILOGA 3: Gradivo za fokusno skupino

1. Osnovni podatki o podjetju na dan 31.12.2013

Postavka Vrednost

Dolgo ime PRS DIMSPORT storitve in svetovanje na področju športa d. o. o.

Kratko ime PRS DIMSPORT d. o. o.

Naslov PUHOVA ULICA 10

Naselje LJUBLJANA

Čisti prihodki od prodaje (v EUR) 2008 2009 2010 2011 2012 271.266 275.154 411.669 202.755 221.413

Število zaposlenih 2 zaposlena

Datum vpisa 22.12.2004 0:00:00

Poreklo kapitala Domači kapital

Vrsta lastnine Zasebna lastnina

Ustanovitelji

Zakoniti zastopniki

Dejavnosti SKD R93.190 - Druge športne dejavnosti

Dejavnost TSmedia Šport in oprema

Datum zadnje spremembe poslovnega subjekta

1.1.2014

Zadnja sprememba poslovnega subjekta

Ažuriranje sektorja

Status poslovnega subjekta POSLOVNI SUBJEKT POSLUJE

Vir: Bizi.si, Supervizor

7

2. Zgodovina podjetja in predstavitev ustanoviteljev

»Podjetje je bilo ustanovljeno s strani Olge in Dimitrija Manceviča leta 2002. Olga je bivša svetovna in evropska prvakinja v ritmični gimnastiki, dolgoletna članica reprezentance bivše Sovjetske zveze, kasneje pa zelo uspešna trenerka, ki je vodila reprezentanco Belorusije v skupinskih vajah. Dimitrij ni je bil pa je član reprezentance Republike Belorusije v plavanju. Lastno plavalno kariero je zaključil prezgodaj, svoje življenje pa je posvetil trenerstvu in raziskovanju športa. Leta 1986 in 1990 je bil član, kasneje pa tudi vodja raziskovalne skupine bivše reprezentance Sovjetske zveze v plavanju. Istočasno je izpopolnjeval svoje znanje kot trener, ki je še kako prav prišlo ob prihodu v bivšo Jugoslavijo v letu 1991. Od prvega dne bivanja v bivši Jugoslaviji, kasneje v samostojni Sloveniji, sta se Olga in Dimitrij povsem posvetila delu v klubih ritmične gimnastike in plavanja. Prehod z najvišjega profesionalnega nivoja na delo v klubih ni bil lahek, vendar sta se oba od samega začetka odločila za ohranitev in nadaljnjo nadgradnjo svojih profesionalnih znanj in vztrajno, a brez popuščanja in kompromisov, dvigovala nivo trenerstva v slovenskih klubih in reprezentancah. V preteklih letih je Olga pomembno pripomogla k utrditvi ritmične gimnastike v Mariboru. Danes si ne predstavljamo, da Štajerska ne bi imela tekmovalk tega prečudovitega športa. Skupaj s svojimi učenkami je sodelovala v številnih mednarodnih tekmovanjih, kot so evropsko mladinsko prvenstvo in svetovno prvenstvo. Plavalci, ki jih je in jih trenira Dr. Dimitrij Mancevič so sodelovali na vseh Olimpijskih igrah samostojne Slovenije (Barcelona 1992, Atlanta 1996, Sydney 2000, Atene 2004, Peking 2008 in London, 2012). Za vsa ta leta so plavalci, ki jih je treniral Dimitrij, postavili več kot 450 absolutnih rekordov Slovenije v 25 in 50-metrskih bazenih. Peter Mankoč je eden najbolj uspešnih varovancev Dimitrija, ki je postal svetovni rekorder in dvakratni rekorder Evrope. S ciljem lažjega posredovanja znanja in izkušenj sta Olga in Dimitrij leta 2002 ustanovila podjetje DIMSPORT d. o. o., ki se specializira na področju storitev in svetovanja v športno ritmični gimnastiki in plavanju. DIMSPORT d. o. o. izvaja testiranja in ocenjevanja individualnih sposobnosti športnikov ter izdeluje in realizira individualne plane priprav.«

Vir: Besedilo je kopirano in rahlo prirejeno iz predstavitve podjetja na uradni spletni strani

http://www.dimsport.si/sl/index.php?option=com_content&view=article&id=24&Itemid=12)

3. Poslovna področja in strateški razvoj

Podjetje se aktivno ukvarja s svetovanjem na področju športa, ki zajema pripravo, organizacijo in spremljanje ter realizacijo programov vadbe tako za posameznike, kot tudi

8

športne klube in nacionalne reprezentance. V okviru te dejavnosti podjetje že vrsto let uspešno organizira plavalne priprave predvsem za tuje klube in reprezentance v številnih slovenskih športnih središčih (med drugim v Kopru, Ljubljani, Ptuju in Novi Gorici), kot tudi v športnih centrih v bližnji okolici Slovenije. Zagotavljamo organizacijo na najvišjem nivoju, s posebnim poudarkom na kvaliteti in najboljših pogojih izvedbe priprav, o čemer priča dolg seznam zadovoljnih klubov in reprezentanc, s katerimi več kot uspešno sodelujemo in ki se iz leta v leto ponovno vračajo na priprave v Slovenijo kot tudi v bližnjo okolico. Na tem seznamu lahko najdemo reprezentance iz sledečih držav: Poljska, Litva, Latvija, Estonija, Slovaška, Češka, Finska, Belgija, Izrael, Velika Britanije, Švica, Belorusija, Rusija, Ukrajina, Nigerija, kot tudi mnogo več klubov iz vseh svetovnih držav.« Kot podporna dejavnost podjetja se ukvarjamo tudi s prodajo plavalne opreme priznanih blagovnih znamk. Prosim, da obiščete povezavi: • http://www.dimsport.si/sl/index.php?option=com_content&view=category&layout=bl

og&id=24&Itemid=2 • http://www.dimsport.si/sl/index.php?option=com_content&view=article&id=26&Item

id=3

na katerih sta opisani glavni poslovni področji podjetja. Na spodnjem diagramu pa je ponazorjena strateška pomembnost področij, ki bi jo v prihodnje s pomočjo strateškega razvoja novih poslovnih področij in priložnosti radi bolj uravnovesili.

Prodaja športne opreme

Športne priprave

9

Zaradi velike strateške odvisnosti od poslovnega področja športnih priprav želimo v prihodnje tveganje, ki izhaja iz velike odvisnosti od prihodkov, ki ga generira usmeritev na eno poslovno področje, omiliti s pomočjo razvoja novega poslovnega področja. Nameravano novo poslovno področje je: RAZVOJ E-TRGOVINE ZA PRODAJO PROFESIONALNE PLAVALNE OPREME 4. SWOT analiza za prehod na novo poslovno področje

Slabosti (W) - Ni fizičnega prostora,

kjer bi si stranke lahko ogledale opremo

- Ni vzpostavljenega SCM (ang. supply chain management) za e-upravljanje zalog

- Prvi tovrstni projekt za podjetje, ni akumuliranega znanja in izkušenj na področju e-prodaje

Grožnje (T) - Slaba prepoznavnost

blagovnih znamk (BZ) profesionalne športne opreme z izjemo blagovne znamke Speedo

- Istega poslovnega področja se lahko loti trgovec z obstoječo B2C trgovinsko platformo (npr. Hervis, Intersport)

Prednosti (S) - Dobro poznavanje

ciljnega trga in novih potencialnih tržnih niš

- Vzpostavljen dostop do trga ciljnih B2B strank

- Vzpostavljani odnosi z dobavitelji

- Že izvedene referenčne prodaje lahko služijo kot pozitivne nakupne izkušnje strank na spletu

- Možnost oglaševanja s plavalnimi zvezniki in strokovnjaki

- Poznavanje spletnih tehnologij in izkušnje s spletnim razvojem (uveljavljen odnos)

SW strategije: - Najem specializiranega

zunanjega izvajalca za postavitev in vzdrževanje e-platforme

- Združevanje obstoječih in novih prodajnih ter komunikacijskih kanalov (ang. multichannel strategy) pri razvoju novega področja

- Integracija izjav zadovoljnih strank in plavalnih zvezdnikov, ki uporabljajo določeno plavalno opremo v spletno platformo za e-prodajo

ST strategije: - Analiza trendov in

nabava večjih količin opreme v namen doseganja popustov in večje pogajalske moči pri dobaviteljih

- AdWords oglaševanje, prikazni marketing in oglaševanje v družbenih omrežjih ciljni skupini rekreativnih plavalcev

- Internacionalizacija e-platforme na ciljne trge sosednjih in strateško povezanih držav

- Posebna ponudba za rekreativne plavne klube

Priložnosti (O) - Ljudje so bolj vešči e-

nakupovanja in mu bolj zaupajo

- Naraščajoča priljubljenost plavanja v

OW strategije: - Uporabniku prijazna in

enostavna prodajna platforma, snovana po UX (ang. user exerience) principih

OT strategije: - Popularizacija novih BZ

s pomočjo oglaševanja s tujimi zvezdniki

- Pozicioniranje ponudbe kot premium za

10

segmentu rekreativnih športnikov

- Slaba ponudba profesionalne športne opreme v fizičnih prodajalnah

- Internacionalizacija priznanih BZ

- Postavitev e-upravljanja zalog istočasno z e-trgovino

- Prijazna politika vračil blaga in vzpostavljen CRM (ang. customer relationship management)

rekreativne in profesionalne plavalce

- Povezovanje z matičnimi platformami blagovnih znamk – združena promocija

- družbena omrežja

Vir: Prirejeno iz gradiv objavljenih na spletnih strani podjetja http://www.dimsport.si/sl/ in internih gradiv

V diskusiji: podrobnejši opis izpostavljenih postavk v SWOT-u, odgovori na vprašanja.

11

PRILOGA 4: Opomnik za intervju Faza 1: Podatki o intervjuju Intervjuvanec:__________________ Čas začetka intervjuja:_____________ Kraj intervjuja:_________________ Čas zaključka intervjuja:___________ Faza 2: Uvod in predstavitev Intervjuvancu predstavim strukturo, cilje in namen raziskave. Po tem kratkem uvodu mu pokažem in predstavim vitko shemo (Priloga 1) in shemo poslovnega modela (Priloga 2) za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport, d. o. o. in predstavim nameravani potek intervjuja ter spodbudim intervjuvanca k aktivnemu sodelovanju, ki ni mišljeno le kot odgovori na vprašanja, temveč je cilj, da intervjuvanec predstavi čim več mnenj, ocen in argumentov. Faza 3: Vrednotenje uporabnosti orodij (splošno) • Ali se vam elementi oziroma razvojni vidiki, ki so zajetni v vitki shemi in shemi

poslovnega modela zdijo relevantni? • Kako bi z lastnimi besedami opisali doprinos predstavljenih shem za poslovni razvoj

podjetja? • Kaj pojmujete kot končni rezultat obeh shem? • Kako razumete povezanost med vitko shemo in shemo poslovnega modela? • Se vam zdi orodje preprosto za uporabo in enostavno za razumevanje? • Kakšne poslovne izzive po vašem mnenju lahko rešujemo s pomočjo vitke sheme in

sheme poslovnega modela? Faza 4: Vrednotenje uporabnosti orodij za podjetje Dimsport, d. o. o. • Ali so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport v

pripravljenih shemah ustrezno navedeni in pojasnjeni? • Na kakšen način bi uporaba predstavljenih orodij lahko doprinesla k razvoju podjetja

Dimsport? • Ali bi uporaba predstavljenih orodij v sklopu procesa managerskerga odločanja lahko

generirala informacije, ki so koristne za podporo odločanju? • Bi ocenili, da vitka shema in shema poslovnega modela lahko generirata kakovostno in

celovito podporo procesu managerskega odločanja v podjetju Dimsport? • Se vam zdi uporaba obeh shem primerna ali bi se odločili za uporabo le ene sheme za

podporo pri razvoju novih poslovnih področij podjetja Dimsport? (Če DA- samo ena shema- katera shema se vam intervjuvancu zdi koristnejša?)

12

• Kako bi lahko vključili predstavljena orodja za podporo managerskemu odločanju v managerski proces podjetja Dimsport?

• Katere prednosti bi podjetju Dimsport lahko prinesla uporaba sheme poslovnega modela?

Faza 5: Zahvala za sodelovanje in prostor za zaključne argumente »Zahvaljujem se vam za vaše sodelovanje v raziskavi. Na tem mestu končujem z vprašanji, ki so predvidena v opomniku intervjuja in vas prosim, da prosto izrazite svoje misli o preučevanem problemu, intervjuju ali drugih relevantnih temah.«

13

PRILOGA 5: Transkripti strukturiranih globinskih intervjujev

Transkript intervjuja z izpraševancem 1

Datum: 18. 4. 2016 Čas: 10:01–10:33 Trajanje: 32 minut Faza 3: Vrednotenje uporabnosti orodij (splošno) Ali se vam elementi oziroma razvojni vidiki, ki so zajetni v vitki shemi in shemi poslovnega modela zdijo relevantni? Seveda, saj pokrijejo ključna vprašanja razvoja novega poslovnega področja podjetja. Elementi so nepogrešljivi in si brez njih ne predstavljam kako bi bilo možno začeti novo poslovno področje. Kako bi z lastnimi besedami opisali doprinos predstavljenih shem za poslovni razvoj podjetja? Kot rečeno, si ne predstavljam začetek nečesa »novega« v podjetju, brez odgovorov na vprašanja ki so pokrita v obeh shemah. Je pa shema dober in pregleden način kako zastaviti poslovni razvoj podjetja. Kaj pojmujete kot končni rezultat obeh shem? Razvoj novega poslovnega področja v že obstoječem podjetju (diverzifikacija poslovanja). Kako razumete povezanost med vitko shemo in shemo poslovnega modela? Glede na predstavljeno, je na prvi pogled opaziti veliko podobnosti med obema shemama. Mislim da je shema poslovnega modela nastala kot nadgradnja vitke sheme, saj vsebuje več elementov. Se vam zdi orodje preprosto za uporabo in enostavno za razumevanje? Da. Kakšne poslovne izzive po vašem mnenju lahko rešujemo s pomočjo vitke sheme in sheme poslovnega modela?

14

Nova poslovna področja obstoječega podjetja. Razvoj oz nadgradnja že obstoječega poslovnega področja, ki pa ni delovalo dobičkonosno ali v skladu s pričakovanji vodstva podjetja. Kakšna enostavnejša poslovna področja - manjše poslovne dejavnosti. Faza 4: Vrednotenje uporabnosti orodij za podjetje Dimsport, d.o.o. Ali so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport v pripravljenih shemah ustrezno navedeni in pojasnjeni? Da, glede na predstavljeno in prebrano, se mi zdi da so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport ustrezno navedeni in pojasnjeni. Na kakšen način bi uporaba predstavljenih orodij lahko doprinesla k razvoju podjetja Dimsport? Tukaj že enostavna ekonomska logika narekuje, da je razvoj novega poslovnega področja povezan z željo oz ciljem večjega prihodka in realiziranega dobička. Se pravi bi uporaba predstavljenih orodij doprinesla k širitvi podjetja Dimsport, posledično torej k večji prepoznavnosti podjetja, boljših/višjih ekonomskih pokazateljev uspešnosti podjetja ter diverzifikacije poslovanja. Ali bi uporaba predstavljenih orodij v sklopu procesa managerskerga odločanja lahko generirala informacije, ki so koristne za podporo odločanju? Mislim da bi, saj predstavljena orodja predstavljajo nek bazični prikaz poteka širitve dejavnosti, brez katerih sploh ne more priti do procesa managerskega odločanja, kaj šele do širitve dejavnosti. Gre za intuitivne elemente in splošno uporabljene pojme v poslu in managementu, ki jih pri vsakem načrtovanju tako ali tako predvidimo, le sistematizirani so drugače. Všeč mi je grafična ponazoritev elementov, ne bi pa rekel, da shemi res povzemata vse pomembne vidike razvoja novih poslovnih področij. Bi ocenili, da vitka shema in shema poslovnega modela lahko generirata kakovostno in celovito podporo procesu managerskega odločanja v podjetju Dimsport? Da, bi ocenil da shemi lahko nudita celovito podporo, saj gre za manjše podjetje. Kot rečeno že prej, shemi predstavljata neko nujno osnovo, brez katere ne more priti do odločanja, niti do širitve. Pri določenem primeru podjetja Dimsport pa še toliko bolj, saj gre za razvoj že obstoječega poslovnega področja, ki ni deloval samozadostno in ima še veliko (ekonomske) rezerve. Se vam zdi uporaba obeh shem primerna ali bi se odločili za uporabo le ene sheme za podporo pri razvoju novih poslovnih področij podjetja Dimsport?

15

Ne vem, zakaj je bilo treba izdelati dva skoraj identična modela. Za razvoj e-platforme za prodajo plavalne opreme se mi zdi bolj primerna matrika 1, ki postavlja v ospredje prepoznan problem, ki ga rešujemo. Druga matrika je po mojem mnenju manj logično osnovana. Pri podjetju Dimsport ne vidim potrebe po uporabi le ene sheme. Kot sem že omenil, sta shemi v nekaterih točkah precej podobni, v nekaterih pa ena nadgradi drugo. Zato mislim, da je primerna uporaba obeh shem, saj so nekateri elementi lahko predstavljeni in interpretirani na drug način (glede na drugače zastavljeno vprašanje oz nalogo v shemi). Kako bi lahko vključili predstavljena orodja za podporo managerskemu odločanju v managerski proces podjetja Dimsport? Shemi poslovnega modela bi lahko bili uporabni v zgodnejših fazah prehoda na nova razvojna področja, torej za možgansko viharjenje, dejanske odločitve z ekonomskimi posledicami pa bi sprejemal le na podlagi natančnejših analiz in projekcij, ki vključujejo več vidikov poslovnega okolja. Predstavljena orodja so odličen način predstavitve in izhodišča nove poslovne ideje, prav tako pa so uporabna za sledenje napredku (on-going process). Vidim tudi uporabnost v evalvaciji in implementaciji popravkov, ki so nujni po določenem obdobju. V zgodbi manjka moment testiranja na trgu. Mnogokrat se edinstvena dodana vrednost lahko identificira šele po raziskavah ciljnega trga ali celo testiranja inovacije na ciljnem trgu. Ne vem, kako bi lahko to predvideli vnaprej. Tudi pri planiranju stroškov in prihodkovnih tokov bi morali upoštevati vsaj še tehniko projekcije različnih scenarijev, saj pri strateškem planiranju redko lahko predvidimo stopnjo rasti, ki določa dejanske rezultate. Katere prednosti bi podjetju Dimsport lahko prinesla uporaba sheme poslovnega modela? Z uporabo sheme poslovnega modela je bistveno lažje vzpodbuditi razvoj novitet oz novih poslovnih idej in sledenju napredka. Konstanten razvoj v manadžerskem odločanju pa je ključna konkurenčna prednost podjetja Dimsport.

Transkript intervjuja z izpraševancem 2

Datum: 18. 4. 2016 Čas: 11:03–11:30 Trajanje: 35 minut Faza 3: Vrednotenje uporabnosti orodij (splošno) Ali se vam elementi oziroma razvojni vidiki, ki so zajetni v vitki shemi in shemi poslovnega modela zdijo relevantni?

16

Da, v vitki shemi se mi zdijo relevantni, največjo težo ima value preposition, je dobro definiran. Poda nek splošen/lep oris managiranja, zajame vse bistvene točke, je strukturiran. Odlično predstavi ključne koncepte managerskega odločanja. Shema poslovnega modela – ključni koncepti odločanja so malo bolj razširjeni, iz njih se odpirajo novi koncepti. Novi koncepti s sugestijo možnih rešitev. Kako bi z lastnimi besedami opisali doprinos predstavljenih shem za poslovni razvoj podjetja? Jasna struktura procesov odločanja, ki managerju omogoča holističen uvid v večsmerne povezave ključnih elementov v procesu odločanja. Kaj pojmujete kot končni rezultat obeh shem? Sistemski pregled procesa ustanavljanja novega poslovnega področja. Kako razumete povezanost med vitko shemo in shemo poslovnega modela? Shema poslovnega modela je bolj opisne sorte, vitka shema pa nakazuje smernice in izpostavlja izzive novega poslovnega področja in konkretno predlaga rešitve na nekatere od njih. Se vam zdi orodje preprosto za uporabo in enostavno za razumevanje? Da, všeč mi je način kategoriziranja. Malo pa me moti posploševanje. Mislim, da je pri shemah preveč posploševanja podatkov in da so v praksi zadeve bistveno preveč kompleksne, da bi jih lahko na celovit in relevanten način orisali v enem modelu. Kakšne poslovne izzive po vašem mnenju lahko rešujemo s pomočjo vitke sheme in sheme poslovnega modela? Lahko rešujemo raznovrstne in več slojne poslovne izzive, vendar le če so manjšega obsega. Če bi to bil večji poslovni izziv, je uporaba orodij pre-enostavna in bi bilo treba sheme na določenih točkah razširiti ali vzpostaviti nov model, ki bi nadgradil določene elemente. Faza 4: Vrednotenje uporabnosti orodij za podjetje Dimsport, d. o. o. Ali so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport v pripravljenih shemah ustrezno navedeni in pojasnjeni? Vidiki se mi zdijo ustrezno navedeni in pojasnjeni. Unique value preposition se mi zdi lepo ubeseden in ima neko težo. Sheme se mi zdijo tudi motivacijsko usmerjene.

17

Na kakšen način bi uporaba predstavljenih orodij lahko doprinesla k razvoju podjetja Dimsport? Shemi omogočita podjetju da predvidi možnost uspeha novega poslovnega področja na podlagi poslovnih omejitev trga in z vrednotenjem lastnih kompetenc. Ali bi uporaba predstavljenih orodij v sklopu procesa managerskerga odločanja lahko generirala informacije, ki so koristne za podporo odločanju? Da, lahko generira informacije. Vsakič ko zadevo razstaviš na pra faktorje, šele takrat lahko ugotoviš kje so problemi in od kje izvirajo. S pomočjo tega pa lahko začneš z reševanjem problema. Bi ocenili, da vitka shema in shema poslovnega modela lahko generirata kakovostno in celovito podporo procesu managerskega odločanja v podjetju Dimsport? Da, vendar bi v določenih točkah želela, da se doda kakšen drug model, kjer so določeni elementi preveč kompleksni in bi ji bilo potrebno podrobneje razdelati. Ko gledam to shemo, nikjer ni siceršnjih strateških razvojnih usmeritev našega podjetja, posamezni elementi pa so skupek idej, ki nimajo jasno preverljive osnove, ali so res dobre. Kako lahko na primer kdo navede edinstveno konkurenčno prednost brez analize konkurence? Celovita analiza konkurence in ovrednotenje poslovnih priložnosti morata biti narejeni pred temi delavnicami, ki so sicer koristne za generiranje idej, vsekakor pa ne bi rada videla, da bi razvijali ideje o nečem, kar se potem ne bi obrestovalo in ne bi pozitivno vplivalo na poslovne rezultate podjetja. Se vam zdi uporaba obeh shem primerna ali bi se odločili za uporabo le ene sheme za podporo pri razvoju novih poslovnih področij podjetja Dimsport? Da, obe shemi se mi zdita primerni, obe ponujata pregled istega poslovnega segmenta z uporabo različnih elementov. Shema poslovnega modela se mi zdi bolj kot podlaga in zastavljena na širše. Vitka shema pa se mi zdi zastavljena bolj specifično in primerna za kasnejšo fazo razvoja področja in kot osnutek akcijskega plana. Kako bi lahko vključili predstavljena orodja za podporo managerskemu odločanju v managerski proces podjetja Dimsport? Obesila bi na steno v pisarni, predstavila ekipi in imela bi vsak teden sestanke. Iz tega akcijskega osnutka načrta bi lažje sledila procesu implementacije poslovnega področja. Prispevalo bi k analizi trga. Pomagalo bi sestaviti finančni plan. Predvideti pri katerih finančnih delih je treba biti bolj previden. Pomagalo bi pri tarčnem oglaševanju. Orisat

18

glavno sporočilo oglaševanja zaradi »vrednosti« podjetja. Osredotočiti na različne oblike prodaje. Katere prednosti bi podjetju Dimsport lahko prinesla uporaba sheme poslovnega modela? Preglednost nad koraki osnutka akcijskega načrta. Time management. Team work. Kontinuiteta strukture modela omogoča podjetju celovito razumevanje obsega novega področja. Zavedanja na katerih izzivih je treba še delati in kateri so lažje rešljivi. Shemo je mogoče posodobiti in s tem ponovno vrednotiti elemente. Transkript intervjuja z izpraševancem 3

Datum: 20. 4. 2016 Čas: 14:00–14:43 Trajanje: 43 minut Faza 3: Vrednotenje uporabnosti orodij (splošno) Ali se vam elementi oziroma razvojni vidiki, ki so zajetni v vitki shemi in shemi poslovnega modela zdijo relevantni? Ti elementi so relevantni, vendar predvsem za mlade podjetnike, ki šele začenjajo s poslovanjem in vzpostavljajo svoje prvo podjetje, ali pa za inovacije. Kako bi z lastnimi besedami opisali doprinos predstavljenih shem za poslovni razvoj podjetja? Vsako podjetje in vsak podjetnik morata biti pozorna na številne elemente: od nabave do kupcev pa do finančnih vidikov. Te sheme nam pomagajo bolje razumeti povezavo med temi elementi in se zavedati ključnega cilja, ki povzema vse skupaj. Kaj pojmujete kot končni rezultat obeh shem? Uspešno rast in razvoj poslovanja. Vzpostavitev takšnega poslovnega modela, ki bo na dolgi rok uspešen in bo zagotavljal rast, širitev na druge trge in področja, razvoj komplementarnih storitev, zaščito pred konkurenco ... Kako razumete povezanost med vitko shemo in shemo poslovnega modela?

19

Zdi se mi, da shema poslovnega modela izhaja iz vitke sheme, le da je bolj detajlno razdelana. Če želimo res spremeniti način razmišljanja, se mi zdi bolj uporana vitka shema, ker bolj sili k enostavnosti, da se osredotočimo na ključne elemente. Se vam zdi orodje preprosto za uporabo in enostavno za razumevanje? Za razumevanje je preprosto, dobra uporaba pa zahteva kar nekaj premisleka - moramo vedeti, kaj želimo z uporabo doseči. Kakšne poslovne izzive po vašem mnenju lahko rešujemo s pomočjo vitke sheme in sheme poslovnega modela? Menim, da sta v osnovi ti shemi mišljeni za uporabo ob vzpostavitvi podjetja - še posebej podjetja, ki želi predstaviti inovacijo v smislu izdelka ali storitve. Ta orodja lahko tudi krepijo kulturo sodelovanja notranjih in zunanjih interesnih skupin podjetja pri reševanju poslovnih problemov. Faza 4: Vrednotenje uporabnosti orodij za podjetje Dimsport, d. o. o. Ali so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport v pripravljenih shemah ustrezno navedeni in pojasnjeni? Razvojni vidiki so zelo natančno pojasnjeni. Na podlagi izkušenj sicer vem, da ni tako enostavno in da je poleg modela potrebno še veliko drugih elementov. Na kakšen način bi uporaba predstavljenih orodij lahko doprinesla k razvoju podjetja Dimsport? Predvsem za strateški premislek pred odločanjem o širitvi poslovanja. Ker je osnovna dejavnost utečena, pa nam ni treba redno preverjati skladnosti s to shema oz. imamo to že ponotranjeno. Lahko recimo enkrat letno pregledamo, kje smo in kam bi želeli iti, ali pa vedno, ko se pojavi nova poslovna priložnost (npr. prejmemo kontakt potencialnega dobavitelja ali drugega partnerja) možnosti sodelovanja pregledamo tudi na ta način. Šele po nekaj primerih uporabe bomo lahko iz izkušenj videli, kako to doprinese k našemu poslovanju. Ali bi uporaba predstavljenih orodij v sklopu procesa managerskerga odločanja lahko generirala informacije, ki so koristne za podporo odločanju? Informacije generiramo sami, s tem orodjem jih po mojem mnenju predvsem bolj jasno primerjajmo. Verjetno je s tem orodjem lažje naredi “bilanco” - prednosti in pomanjkljivosti posameznega scenarija. Oziroma še prej pridemo do zaključka, če kakšen projekt ni

20

pozitiven za podjetje. Se mi pa zdi, da ima človek po letih izkušenj že kar v sebi te kategorije in jih ne rabi risat na tablo. To orodje se mi zdi bolj primerno za mlade podjetnike, ki začenjajo s svojim prvim podjetjem. Takrat je tudi najbolj ključno da dobro premislijo in postavijo zadeve, saj večina podjetij zapre vrata v prvih 3 letih. Bi ocenili, da vitka shema in shema poslovnega modela lahko generirata kakovostno in celovito podporo procesu managerskega odločanja v podjetju Dimsport? V Dimsportu ne razmišljamo več o “težavah”, ki bi jih imeli naši kupci, ampak se osredotočamo predvsem na zagotavljanje najboljše ponudbe, po kateri smo že znani. To ponudbo pa seveda neprestano preverjamo in izboljšujemo. Ni nam torej na vse kategorije teh shem gledati enako. Mi ne inoviramo na tak način, ampak naslavljamo določen segment kupcev in se s tem razlikujemo od konkurence. V tem trenutku ne bi uvajal shem, ker smo majhno družinsko podjetje in imamo nasploh malo formalnosti. Tudi sicer dvomim, da nam lahko nudita celovito podporo pri sprotnem odločanju. Pri tem so ključni predvsem finančni kazalniki in ti shemi se premalo osredotočata na npr. boniteto naših partnerjev, terjatve, plačilne roke, likvidnost, vire financiranja .... ki so v dnevnem poslovanju veliko bolj ključni za poslovanje in preživetje podjetja in jih je treba dnevno spremljati. Se vam zdi uporaba obeh shem primerna ali bi se odločili za uporabo le ene sheme za podporo pri razvoju novih poslovnih področij podjetja Dimsport? Za uporabo shem se ne bi odločil, ker tudi nova poslovna področja razvijamo organsko in sproti. Dojemanje novih področij kot inovacij - da bi npr. “iz nule” dodali popolnoma nov segment ali prodajni kanal, pa bi bilo preveliko tveganje za naše podjetje, pa če bi ga še tako dobro razdelali z obema shemama. Vedno namreč ostajajo poslovna tveganja: tveganje pri odnosu s partnerji, tveganje trga … Ni vse 100-% odvisno od nas. Najprej SWOT, PESTEL in druge tehnike za analizo poslovnega okolja in poslovnih priložnosti, šele potem pridejo v poštev takšna orodja, ki pa sicer dajejo koristna idejna izhodišča za nadaljnjo pripravo plana prehoda na novo poslovno področje. Kako bi lahko vključili predstavljena orodja za podporo managerskemu odločanju v managerski proces podjetja Dimsport? Če že, tega ne bi formalno vključeval v managerski proces, ampak bi ob novih možnostih se usedel s sodelavci in bi skupaj pregledali možnosti za razvoj poslovanja prek sheme poslovnega modela. Lahko pa imamo nekje na steni veliko shemo poslovnega modela za naše podjetje in jo sproti dopolnjujemo ter se nam tako “vtisne” v spomin. Katere prednosti bi podjetju Dimsport lahko prinesla uporaba sheme poslovnega modela?

21

Predvsem dober razmislek pred novimi podvigi. Proces inoviranja v našem podjetju ni sistematiziran, vedno smo sicer stremeli k izkoriščanju prepoznanih poslovnih priložnosti in kreiranju visoke dodane vrednosti za stranke, vendar nimamo vpeljanega sistema za prepoznavanje in razvijanje priložnosti. Morda je prav uporaba tovrstnih enostavnih orodij prvi korak v to smer. Ampak kot sem dejal, se za nova področja odločamo predvsem organsko, vse drugo bi predstavljalo preveliko tveganje. Nismo inovatorji, smo pa specialisti in smo najboljši v tem vidiku. Že v Sloveniji, kaj šele v svetu, je veliko ponudnikov športne opreme in organizacije priprav, mi se želimo razlikovati predvsem s storitvijo, kakovostjo in izkušnjami, temi neopredmetenimi elementi. Morda bi nam kaj drugega prineslo še večje prihodke, a naša ekipa je z leti izkušenj postala specialistična v tem. Transkript intervjuja z izpraševancem 4

Datum: 20. 4. 2016 Čas: 15:04–15:39 Trajanje: 35 minut Faza 3: Vrednotenje uporabnosti orodij (splošno) Ali se vam elementi oziroma razvojni vidiki, ki so zajetni v vitki shemi in shemi poslovnega modela zdijo relevantni? Seveda, gre za zelo splošne koncepte, ki so pač simpatično povezani v nek model. Glede elementov ni neke velike inovativnosti. Kako bi z lastnimi besedami opisali doprinos predstavljenih shem za poslovni razvoj podjetja? Shema sama po sebi ne bo rešila nobenega razvojnega problema. Gre za orodje, ki ponuja strukturo miselnemu procesu reševanja poslovnih problemov. Takšno orodje je na primer dobro za sestanke o strateškem razvoju, saj daje dobre iztočnice za pogovor in razvoj konkretnih strategij. Predstavljam si, da bi ga uporabljali predvsem kot iztočnico, neke vrste opomnik ključnih elementov, za razvoj tržnih strategij v prihodnje. Kaj pojmujete kot končni rezultat obeh shem? Kot povedano prej, s tem modelom nastane dober pregled osnovnih elementov posla. Rezultata obeh modelov pa sta si med sabo zelo podobna. Kako razumete povezanost med vitko shemo in shemo poslovnega modela?

22

Več kot očitno je, da je druga shema hibrid druge. Po svoje se mi druga shema zdi še bolj uporabna za prepoznavanje razvojnih tveganj in razvoj konkretnih strategij za poslovni razvoj podjetja. Se vam zdi orodje preprosto za uporabo in enostavno za razumevanje? Ja. Zelo. Dejansko bi si kot razvijalec programskih rešitev želel, da bi mi stranke dostavile tako sistematizirane podatke, saj dajo dobro ptičjo perspektivo poslovnih vidikov. Zdi se mi, da enostranski model lepo oriše ozadje poslovne odločitve, ki bi ga sicer opisovali v sklopu dolgih briefov za izdelavo informacijskih rešitev. Kakšne poslovne izzive po vašem mnenju lahko rešujemo s pomočjo vitke sheme in sheme poslovnega modela? V raziskavi je bil model implementiran na poslovni problem razvoja novega poslovnega področja. To se mi zdi dobro. Poleg tega pa bi bil model uporaben tudi za možgansko viharjenje in identifikacijo priložnosti za razvoj novih poslovnih področij. Dobro bi deloval tudi v kombinaciji z BCG matriko, da bi definirali pri katerih poslovnih področjih imamo rezerve za razvoj in optimizirali investicije v razvojna področja. Faza 4: Vrednotenje uporabnosti orodij za podjetje Dimsport, d. o. o. Ali so razvojni vidiki za razvoj novega poslovnega področja podjetja Dimsport v pripravljenih shemah ustrezno navedeni in pojasnjeni? Strinjam se. Na kakšen način bi uporaba predstavljenih orodij lahko doprinesla k razvoju podjetja Dimsport? Predstavljam si, da bi te modele prenesli v prakso v sklopu četrtletnih delavnic o poslovnem razvoju. Te sheme bi lahko izdelali tako za podjetje kot celoto, kot tudi za posamezna poslovna področja. Same po sebi se mi zdijo sheme neuporabne, bi pa okoli teh elementov lahko izdelali konkretne strategije za izogibanje ali kontrolo tveganjem, ki izhajajo iz zunanjega okolja, strategije za krepitev prednosti in izboljšanje slabosti notranjim dejavnikom podjetja in seveda trženjsko-komunikacijske in prodajne strategije, kar je meni osebno še največji doprinos. Za razvoj tehnoloških in naprednih trženjskih rešitev bi poleg tega uporabil še A/B testiranje in definitivno najprej naredil MVP (minimalni sprejemljiv produkt za testiranje), potem pa končno rešitev razvijal pa podlagi teh testiranj. Ali bi uporaba predstavljenih orodij v sklopu procesa managerskerga odločanja lahko generirala informacije, ki so koristne za podporo odločanju?

23

V kombinacijami s poglobljenim preučevanjem zunanjega okolja (poslovni trendi, nevarnosti in tveganja, analizami konkurence) definitivno lahko prispeva. Bi ocenili, da vitka shema in shema poslovnega modela lahko generirata kakovostno in celovito podporo procesu managerskega odločanja v podjetju Dimsport? Pretiravati ne gre. Celovita podpora pomeni kombinacijo raziskav, analiz poslovanja, pomoč svetovalcev in poznavalcev trga, analize konkurentov in vpogleda v stranke, kar se ne da zapakirati v en enostaven model. Se vam zdi uporaba obeh shem primerna ali bi se odločili za uporabo le ene sheme za podporo pri razvoju novih poslovnih področij podjetja Dimsport? Ja, druge, prva se mi zdi manj uporabna, druga pa je nekaj kar vidim na steni svoje pisarne. Mislim, da je bolj praktično naravnana. Kako bi lahko vključili predstavljena orodja za podporo managerskemu odločanju v managerski proces podjetja Dimsport? Kot sem omenil že prej, bi bilo lahko to orodje dobro vodilo za naše sestanke in delavnice o poslovnem razvoju. Sklepam, da lahko ena takšna delavnica, na kateri so sodelujoči dejansko ciljno usmerjeni k izdelavi modela, nadomesti kakšno epizodo 6-urnih sestankov na temo poslovnega razvoja podjetja brez resnih zaključkov. Katere prednosti bi podjetju Dimsport lahko prinesla uporaba sheme poslovnega modela? Včasih se mi zdi, da sem tako zelo vpet v dnevne operacije, da miselno težko naredim korak nazaj in razmišljam o širši sliki našega posla. To ni nič nenavadnega. Vedno bolj spoznavam, da je včasih enostavno dobro narediti miselno korak nazaj, pogledati fundamente na katerih je posel zgrajen in premisliti o tem kako voditi podjetje, da bo s svojimi konkurenčnimi prednostmi tudi jutri, naslednje leto in čez 5 let uspešno konkuriralo na trgu. Rezultat abstrakcije gradnikov poslovnega modela, ki je dobro prikazan na obeh shemah je na določenih delih res takšen, da ti odpre oči za širši strateški razmislek.

24

PRILOGA 6: Terminološki slovar

Tabela P1: Angleško-slovenski prevod terminov in kratic

Angleški termin/kratica Prevod Intrapreneurship Notranje podjetništvo Interpreneurship Notranje podjetništvo Entrepreneurship Podjetništvo Intra-corporate entrepreneur Notranji podjetnik Intrapreneur Notranji podjetnik Allience entrepreneurship Zavezniško podjetništvo Socio-economic wealth Socialno-ekonomsko blagostanje Leadership Vodstvo Entrepreneurial orientation Podjetniška usmerjenost Portfolio analysis Analiza portfelja Scenario planning Tehnika scenarijev Bechmarking Primerjalni rangi Business processs reengineering Reinženiring poslovnih procesov Balanced scorecard Sistem uravnoteženih kazalnikov Big data Veliki podatki Managerial toolbox Sklop managerskih orodij Lean Vitko Agile Prilagodljivo Startup Zagonsko podjetje Business model canvas Shema poslovnega modela Lean canvas Vitka shema Early adopters Zgodnji kupci Startup community Skupnosti zagonskih podjetij SME – small and medium entreprises MSP- mala in srednja podjetja MVP- minimum viable product MSI- minimalni sprejemljivi izdelek ICT- Information and communications technology IKT- informacijsko-komunikacijska tehnologija UVP- unique value proposition (ni kratice v slovenščini) edinstvena dodana vrednost

ponudbe B2B- business-to-business B2B (prevzemamo tujo kratico) medorganizacijski

Documents

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETAstrateškega načrtovanja podjetja Dimsport. Prav tako želim prispevati k širšemu razumevanju uporabnosti sheme poslovnega modela in drugih