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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
FERNANDA MILANO
FRANCISCO HALAS WINIARSKI
PROJETO DE VIABILIDADE ECONOMICA
NIGHT VEST COMERCIAL E LOCAÇÕES LTDA
CURITIBA
2014
UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
FERNANDA MILANO
FRANCISCO HALAS WINIARSKI
PROJETO DE VIABILIDADE ECONOMICA
NIGHT VEST COMERCIAL E LOCAÇÕES LTDA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Administração da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Tuiuti do Paraná. Como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob a orientação da professora Clélia Pesqueira.
CURITIBA
2014
TERMO DE APROVAÇÃO
FERNANDA MILANO
FRANCISCO HALAS WINIARSKI
PROJETO DE VIABILIDADE ECONOMICA
NIGHT VEST COMERCIAL E LOCAÇÕES LTDA
Esta monografia foi julgada e aprovada para obtenção de graduação em Administração da
Universidade Tuiuti do Paraná
Curitiba ____, ____________ de 2014
__________________________
Bacharel em Administração
Orientador: Profº Clélia Pesqueira
Universidade Tuiuti do Paraná
Membros:
Prof.
Universidade Tuiuti do Paraná
Prof.
Universidade Tuiuti do Paraná
Agradecemos em primeiro lugar a Deus por ter nos abençoado, dando forças e sabedoria para desenvolver este projeto. Aos pais, amigos e familiares, agradecemos por todo apoio e paciência. Aos professores pelas orientações, principalmente à Professora Clélia Pesqueira, que com muita dedicação, nos ajudou em cada detalhe. Por fim, agradecemos também aos colegas de classe, que de alguma forma nos ajudaram com informações importantes para o desenvolvimento deste projeto.
RESUMO
Trata-se do estudo da viabilidade econômico-financeira da empresa NIGTH VEST
LOCAÇÕES DE ROUPAS E ACESSÓRIOS FEMININOS. O estudo surgiu da
necessidade que as pessoas têm hoje em dia de frequentar bares e casas noturnas
como modo de lazer e entretenimento. E para frequentar esses lugares, percebe-se
a preocupação, principalmente da parte do público feminino em estar sempre bem
vestido e de acordo com as tendências da moda. Pretende-se com este projeto,
atender em horários e condições diferenciados, as necessidades das mulheres que
frequentam tais lugares, de maneira a mantê-las sempre bem vestidas, com looks
que coincidam com seu tipo físico e estilo. Foi desenvolvido um questionário
descritivo quantitativo para aplicação via internet, focado no público feminino com
idade entre 20 e 39 anos, frequentadoras de bares e casas noturnas e que
preocupam-se com a sua imagem pessoal. A análise das respostas levou à
conclusão de que o negócio seria bem aceito pelo público, e que a empresa teria
bons resultados, no que se refere ao desenvolvimento da empresa e ao crescimento
no mercado.
Palavras-chave: MODA. Imagem pessoal. Status. Bares. Casas Noturnas.
ABSTRACT
It is the study of the economic and financial viability NIGTH VEST HIRING OF
FEMALE CLOTHING AND ACCESSORIES. The study arose from the need that
people have today to attend bars and nightclubs as a way of leisure and
entertainment. And go to these places, we see the concern, especially from the
female audience on always being well dressed and according to fashion trends. The
aim of this project, meet schedules and in different conditions, the needs of women
who frequent such places, so as to keep them always well dressed, with looks that
match your body type and style. A descriptive quantitative questionnaire for
application via internet, focused on women aged between 20 and 39 years who
attend bars and nightclubs and are concerned with their personal public image was
developed. The analysis of the responses led to the conclusion that the business
would be well accepted by the public, and that the company had good results with
regard to business development and growth in the market.
Keywords: FASHION. Personal image. Status. Bars. Nightclubs.
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 -FAIXA ETÁRIA..................................................................................... 43
GRÁFICO 2 -RENDA MENSAL ................................................................................. 44
GRÁFICO 3 -FREQUENTADORES CASAS NOTURNAS ........................................ 45
GRÁFICO 4 -PREFERÊNCIA CASAS NOTURNAS ................................................. 46
GRÁFICO 5 -FREQUÊNCIA CASAS NOTURNAS ................................................... 48
GRÁFICO 6 -ESTILO DE ROUPA ............................................................................ 49
GRÁFICO 7 -FREQUÊNCIA COMPRA DE ROUPA ................................................. 50
GRÁFICO 8 -COMPRA DE ACESSÓRIOS............................................................... 51
GRÁFICO 9 -PREFERÊNCIA MARCAS DE ROUPAS ............................................. 52
GRÁFICO 10 -OPÇÕES MARCAS DE ROUPAS ..................................................... 53
GRÁFICO 11 -OPÇÕES CORES DE ROUPAS ........................................................ 54
GRÁFICO 12 -MANEQUIM ....................................................................................... 55
GRÁFICO 13 -PREFERÊNCIA MARCA DE CALÇADOS ......................................... 56
GRÁFICO 14 -OPÇÕES MARCAS DE CALÇADOS ................................................. 57
GRÁFICO 15 -OPÇÕES CORES DE CALÇADOS ................................................... 58
GRÁFICO 16 -OPÇÕES TAMANHO DE CALÇADOS .............................................. 59
GRÁFICO 17 -ACEITAÇÃO LOJA DE LOCAÇÃO .................................................... 60
GRÁFICO 18 -FREQUÊNCIA DE LOCAÇÕES ......................................................... 61
GRÁFICO 19 -ACEITAÇÃO LOCAÇÕES ................................................................. 62
GRÁFICO 20 -REQUISITOS DE LOCAÇAÇÃO ....................................................... 63
GRÁFICO 21 -OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO ................................ 64
GRÁFICO 22 -OPÇÕES DE CORES ACESSÓRIOS ............................................... 65
GRÁFICO 23 -ACEITAÇÃO CONSULTORIA DE MODA .......................................... 66
GRÁFICO 24 -FORMA DE ATENDIMENTO ............................................................. 67
GRÁFICO 25 -PREFERÊNCIA HORÁRIO ATENDIMENTO ..................................... 68
GRÁFICO 26 -DIAS DA SEMANA QUE UTILIZARIA O SERVIÇO ........................... 69
GRÁFICO 27 -PREFERÊNCIA FORMA DE PAGAMENTO ...................................... 70
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - QUANTIDADE DE MULHERES (CURITIBA) ..................................... 29
QUADRO 2 - QUADRO ACIONÁRIO ....................................................................... 33
QUADRO 3 - MAISON VERIDIANA. ........................................................................ 73
QUADRO 4 - ROCHA LOCAÇÕES. ......................................................................... 74
QUADRO 5 - ANGELA GRAMAZZIO. ...................................................................... 75
QUADRO 6 - PLANET GIRLS .................................................................................. 78
QUADRO 7 - MORENA ROSA ................................................................................ 79
QUADRO 8 - COLCCI .............................................................................................. 80
QUADRO 9 - LABELLAMAFIA ................................................................................. 81
QUADRO 10 - LANÇA PERFUME ............................................................................. 82
QUADRO 11 - VIZZANO ............................................................................................ 83
QUADRO 12 - VIA MARTE ........................................................................................ 84
QUADRO 13 - SANTA LOLLA ................................................................................... 85
QUADRO 14 - CRAVO & CANELA ............................................................................ 86
QUADRO 15 - AREZZO ............................................................................................. 87
QUADRO 16 - ANÁLISE SWOT – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS........................ 97
QUADRO 17 - ANÁLISE SWOT – PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS ........... 97
QUADRO 18 - AVALIAÇÃO DO IMÓVEL ................................................................ 115
QUADRO 19 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................. 164
QUADRO 20 - CARGO : GERENTE COMERCIAL .................................................. 167
QUADRO 21 - CARGO : ADMINISTRADOR ........................................................... 168
QUADRO 22 - CARGO : ATENDENTE .................................................................... 169
QUADRO 23 - CARGO : MOTOBOY ....................................................................... 170
QUADRO 24 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO ................. 184
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - LOGOTIPO ....................................................................................... 110
FIGURA 2 - MAPA DA MACROLOCALIDADE .................................................... 116
FIGURA 3 - MAPA DA MICROLOCALIDADE ...................................................... 117
FIGURA 4 - PRÉDIO ONDE ESTÁ INSTALADO A SALA COMERCIAL ............. 117
FIGURA 5 - FOTO I – INTERIOR DA SALA COMERCIAL .................................. 118
FIGURA 6 - FOTO II – INTERIOR DA SALA COMERCIAL ................................. 118
FIGURA 7 - FOTO W.C. SALA COMERCIAL ...................................................... 119
FIGURA 8 - Layout da Loja .................................................................................. 123
FIGURA 9 - PROCESSO DE ATENDIMENTO .................................................... 130
FIGURA 10 - PROCESSO DE ENTREGA EM DOMICÍLIO ................................... 131
FIGURA 11 - PROCESSO DE ATENDIMENTO AS CLIENTE NA LOJA .............. 132
FIGURA 12 - PROCESSO DE DEVOLUÇÃO DAS ROUPAS E ACESSÓRIOS ... 133
FIGURA 13 - PROCESSO DE LAVAGEM DAS PEÇAS ....................................... 134
FIGURA 14 - PROCESSO DE COMPRA DE MERCADORIA ............................... 135
FIGURA 15 - CICLO PDCA ................................................................................... 142
FIGURA 16 - ORGANOGRAMA DEPARTAMENTALIZADO ................................. 179
FIGURA 17 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL ....................................................... 180
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - FAIXA ETÁRIA ...................................................................................... 43
TABELA 2 - RENDA MENSAL .................................................................................. 44
TABELA 3 - FREQUENTADORES CASAS NOTURNAS .......................................... 45
TABELA 4 - PREFERÊNCIA DE CASAS NOTURNAS ............................................. 46
TABELA 5 - FREQUÊNCIA CASAS NOTURNAS ..................................................... 48
TABELA 6 - ESTILO DE ROUPA .............................................................................. 49
TABELA 7 - FREQUÊNCIA COMPRA DE ROUPA ................................................... 50
TABELA 8 - COMPRA DE ACESSÓRIOS ................................................................ 51
TABELA 9 - PREFERÊNCIA MARCAS DE ROUPAS ............................................... 52
TABELA 10 -OPÇÕES MARCAS DE ROUPAS ........................................................ 53
TABELA 11 -OPÇÕES CORES DE ROUPAS .......................................................... 54
TABELA 12 -MANEQUIM .......................................................................................... 55
TABELA 13 -PREFERÊNCIA MARCA DE CALÇADOS ........................................... 56
TABELA 14 -OPÇÕES MARCAS DE CALÇADOS ................................................... 57
TABELA 15 -OPÇÕES CORES DE CALÇADOS ...................................................... 58
TABELA 16 -TAMANHO CALÇADOS ....................................................................... 59
TABELA 17 -ACEITAÇÃO LOJA DE LOCAÇÃO ...................................................... 60
TABELA 18 -FREQUÊNCIA DE LOCAÇÕES ........................................................... 61
TABELA 19 -ACEITAÇÃO LOCAÇÕES .................................................................... 62
TABELA 20 -REQUISITOS DE LOCAÇÃO ............................................................... 63
TABELA 21 -OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO .................................. 64
TABELA 22 -OPÇÕES DE CORES ACESSÓRIOS .................................................. 65
TABELA 23 -ACEITAÇÃO CONSULTORIA DE MODA ............................................ 66
TABELA 24 -FORMA DE ATENDIMENTO ............................................................... 67
TABELA 25 -PREFERÊNCIA HORÁRIO ATENDIMENTO ....................................... 68
TABELA 26 -DIAS DA SEMANA QUE UTILIZARIA O SERVIÇO ............................. 69
TABELA 27 -PREFERÊNCIA FORMA DE PAGAMENTO ........................................ 70
TABELA 28 -DEMANDA MENSAL/ANUAL ............................................................... 89
TABELA 29 -INTENÇÃO DE VENDAS PARA O PRIMEIRO ANO ........................... 90
TABELA 30 -INTENÇÃO DE VENDAS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS .................. 91
TABELA 31 -CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS COM AS AÇÕES DE MARKETING .....
............................................................................................................. 111
TABELA 32 -CUSTOS MENSAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
DE MARKETING PARA 2015 ................................................................................. 112
TABELA 33 - .CUSTOS ANUAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE
MARKETING ........................................................................................................... 112
TABELA 34 -ANÁLISE DA LOCALIZAÇÃO IDEAL ............................................... 116
TABELA 35 -CUSTOS COM LOCALIZAÇÃO- 2015 ............................................... 120
TABELA 36 -CUSTOS COM LOCALIZAÇÃO - PRÓXIMOS 5 ANOS ..................... 120
TABELA 37 -CUSTOS COM INSTALAÇÕES INTERNAS – 2015 .......................... 126
TABELA 38 -CUSTOS COM INSTALAÇÕES INTERNAS – PRÓXIMOS 5 ANOS . 126
TABELA 39 -INVESTIMENTOS COM MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E
SOFTWARES. ......................................................................................................... 127
TABELA 40 -INVESTIMENTOS EM EPI (AQUISIÇÃO E CUSTOS ANUAIS) ........ 128
TABELA 41 -CAPACIDADE DE ATENDIMENTO – 2015 ....................................... 138
TABELA 42 -CAPACIDADE DE ATENDIMENTO x ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO
– 2015 ............................................................................................................. 138
TABELA 43 -CAPACIDADE DE ATENDIMENTO – PRÓXIMOS 5 ANOS .............. 139
TABELA 44 -EMBALAGENS 2015 .......................................................................... 146
TABELA 45 -EMBALAGENS – PRÓXIMOS 5 ANOS ............................................. 146
TABELA 46 -MATERIAS DE CONSUMO - JANEIRO 2015 .................................... 147
TABELA 47 -CUSTOS COM MATERIAS DE CONSUMO – 2015 .......................... 147
TABELA 48 -CUSTOS COM MATERIAS DE CONSUMO – PRÓXIMOS 5 ANOS . 147
TABELA 49 -CUSTOS MENSAIS COM MATERIAIS DE HIGIENE ........................ 148
TABELA 50 -CUSTOS COM MATERIAIS DE HIGIENE – PRÓXIMOS 5 ANOS .... 149
TABELA 51 -CUSTOS COM MATERIAIS DE ESCRITÓRIO – 2015 ...................... 150
TABELA 52 -CUSTOS COM MATERIAIS DE ESCRITÓRIO - PRÓXIMOS 5 ANOS ...
............................................................................................................. 152
TABELA 53 -DEMONSTRAÇÃO DA DEMANDA PARA CÁLCULO DE COMPRAS ....
............................................................................................................. 154
TABELA 54 -NECESSIDADE DE TRAJES POR MARCA ............................................
............................................................................................................. 154
TABELA 55 -CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIA EM DEZEMBRO DE
2014. ............................................................................................................. 154
TABELA 56 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO E REPOSIÇÃO DE ROUPAS PRÓXIMOS 5
ANOS ............................................................................................................. 155
TABELA 57 -CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE ACESSÓRIOS - DEZEMBRO 2014 .........
............................................................................................................. 156
TABELA 58 -CUSTOS DE AQUISIÇÃO E REPOSIÇÃO DE ACESSÓRIOS -
PPRÓXIMOS 5 ANOS ............................................................................................ 156
TABELA 59 -CUSTOS COM LAVANDERIA – 2015 ................................................ 158
TABELA 60 -CUSTOS COM LAVANDERIA – PRÓXIMOS 5 ANOS ...................... 158
TABELA 61 -CUSTOS FIXOS COM ENTREGA – 2015 ......................................... 160
TABELA 62 -CUSTOS FIXOS COM ENTREGA – PRÓXIMOS 5 ANOS ................ 160
TABELA 63 -CUSTOS VARIÁVEIS COM ENTREGA – 2015 ................................. 161
TABELA 64 -CUSTOS VARIÁVEIS COM ENTREGAS – PRÓXIMOS 5 ANOS ..... 161
TABELA 65 -TABELA DO SIMPLES NACIONAL ATUALIZADA ............................. 162
TABELA 66 -DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO – 2015 ............................... 163
TABELA 67 -DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO PRÓXIMOS 5 ANOS ......... 163
TABELA 68 -CARGOS E SALÁRIOS ...................................................................... 165
TABELA 69 -TABELA 74 - CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PARA CURSO DE
VENDAS ............................................................................................................. 177
TABELA 70 -CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PARA CURSO DE GERENTE DE
ECCOMERCE ......................................................................................................... 178
TABELA 71 -DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS COM TREINAMENTO ............... 180
TABELA 72 -DESPESAS COM TREINAMENTOS – PRÓXIMOS 5 ANOS ............ 180
TABELA 73 -CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS ........................................... 181
TABELA 74 -ESTIMATIVA DE CUSTO COM RECURSOS HUMANOS – 2015 ..... 182
TABELA 75 -ESTIMATIVAS DE CUSTOS RH - PRÓXIMOS 5 ANOS ................... 183
TABELA 76 -DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS ................................................... 185
TABELA 77 -INTEGRAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL ............................................... 186
TABELA 78 -FINANCIAMENTO .............................................................................. 187
TABELA 79 -PRAZOS PARA DEPRECIAÇÃO – DESCRIÇÃO .............................. 189
TABELA 80 -DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E
SOFTWARES. ......................................................................................................... 189
TABELA 81 -DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E
SOFTWARES – 2015 .............................................................................................. 190
TABELA 82 -DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E
SOFTWARES – PRÓXIMOS 5 ANOS .................................................................... 190
TABELA 83 -USOS E FONTES .............................................................................. 190
TABELA 84 -ESTIMATIVA DE FATURAMENTO – 2015 ........................................ 191
TABELA 85 -ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS . 191
TABELA 86 -CUSTOS E DESPESAS – 2015 ......................................................... 192
TABELA 87 -CUSTOS E DESPESAS – PRÓXIMOS 5 ANOS ................................ 193
TABELA 88 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL – 2015 ..................... 196
TABELA 89 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL PRÓXIMOS 5 ANOS .....
............................................................................................................. 198
TABELA 90 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA OTIMISTA (+10%) – 2015 ............. 199
TABELA 91 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA OTIMISTA (+10%) – PRÓXIMOS 5
ANOS ............................................................................................................. 201
TABELA 92 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA PESSIMISTA (-10%) – 2015 .......... 202
TABELA 93 -SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA PESSIMISTA (-10%) – PRÓXIMOS 5
ANOS ............................................................................................................. 204
TABELA 94 -NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................ 205
TABELA 95 -PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL ........................................ 206
TABELA 96 -PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO MENSAL ............................. 207
TABELA 97 -PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL ....................... 209
TABELA 98 -PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA OTIMISTA +10% ................. 209
TABELA 99 -PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA PESSIMIISTA -10% ............. 210
TABELA 100 - VPL e TIR ......................................................................................... 211
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 17
1.FUNDAMENTAÇÃO/JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO ....................................................... 19
1.1 A MODA ........................................................................................................................................ 19
1.1.1 Surgimento da moda no Brasil e no mundo ......................................................................... 20
1.1.2 Status Social e Imagem Pessoal ........................................................................................... 22
1.1.3 Imagem pessoal e a moda ...................................................................................................... 22
1.2 LAZER ........................................................................................................................................... 24
1.3 ECCOMERCE NO BRASIL ........................................................................................................ 26
2.METODOLOGIA ............................................................................................................... 28
2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................................ 28
2.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................................... 29
2.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 30
3.ASPECTOS LEGAIS ........................................................................................................ 32
3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA .............................................................................................. 32
3.2 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................. 32
3.3 FORMA JURÍDICA ...................................................................................................................... 33
3.4 PROGRAMA DE INCENTIVOS OU ISENÇÕES .................................................................... 34
3.5 LEGISLAÇÃO ............................................................................................................................... 34
3.6 MARCAS E PATENTES ............................................................................................................. 34
3.7 ALVARA DE FUNCIONAMENTO ............................................................................................. 35
4.ESTUDO DE MERCADO .................................................................................................. 37
4.1 PESQUISA DE MERCADO........................................................................................................ 37
4.2 PESQUISA COM CLIENTES ..................................................................................................... 39
4.2.1 Plano de ação para coleta de dados ..................................................................................... 40
4.2.2 Coleta e tratamento e dados .................................................................................................. 42
4.2.2.1 Instrumento de coleta de dados .......................................................................................... 42
4.2.2.2 Execução da pesquisa ......................................................................................................... 42
4.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa ............................................................ 43
4.3 PESQUISA COM CONCORRENTES ...................................................................................... 71
4.3.1 Instrumento de coleta de dados ............................................................................................. 72
4.3.2 Execução da pesquisa ............................................................................................................. 72
4.3.3 Análise dos resultados ............................................................................................................. 72
4.4 ANALISE DO MERCADO FORNECEDOR ............................................................................. 76
4.4.1 Instrumento e coleta de dados ............................................................................................... 76
4.4.2 Execução da pesquisa ............................................................................................................. 77
4.4.3 Análise dos resultados ............................................................................................................. 77
4.5 DEMANDA DE MERCADO ........................................................................................................ 88
4.5.1 Intenção de vendas .................................................................................................................. 89
4.5.2 Conclusão sobre o mercado ................................................................................................... 91
4.6 Descrição do produto / serviço .................................................................................................. 92
4.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................................... 92
4.7.1 Visão ........................................................................................................................................... 94
4.7.2 Missão ........................................................................................................................................ 94
4.7.3 Valores ....................................................................................................................................... 95
4.7.4 Objetivos .................................................................................................................................... 95
4.7.4.1 Objetivos quantitativos ......................................................................................................... 95
4.7.4.2 Objetivos qualitativos ............................................................................................................ 95
4.7.5 Análise S.W.O.T. ...................................................................................................................... 96
4.7.5.1 Cenário macro ambiental ..................................................................................................... 96
4.7.6 Análise das cinco forças de Porter ........................................................................................ 98
4.7.6.1 Ameaças de novos entrantes .............................................................................................. 98
4.7.6.2 Produtos substitutos ............................................................................................................. 99
4.7.6.3 Fornecedores ......................................................................................................................... 99
4.7.6.4 Compradores ......................................................................................................................... 99
4.6.6.5. Rivalidade com concorrentes ................................................................................ 100
4.7.7 Estratégias competitivas genéricas ..................................................................................... 100
4.7.8 Diferenciação .......................................................................................................................... 101
4.7.9 Liderança no Custo Total ...................................................................................................... 101
4.7.10 Enfoque .................................................................................................................................. 102
4.8 ESTRATÉGIAS DE MARKETING ........................................................................................... 102
4.8.1 Estratégias de comunicação e divulgação ......................................................................... 105
4.8.2 Apresentação da marca e logotipo ...................................................................................... 109
4.8.3 Sistema de Pós-Venda .......................................................................................................... 110
4.8.4 Custos para implementação das estratégias de marketing ............................................. 111
5.ENGENHARIA DO PROJETO ........................................................................................ 113
5.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA .................................................................................. 113
5.1.1 Custos com a localização...................................................................................................... 120
5.1.2 Definição das Instalações ..................................................................................................... 121
5.1.2.1 Custos com instalações internas ...................................................................................... 124
5.1.3 Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares. ................ 127
5.1.4 Descrição do Processo Produtivo ........................................................................................ 129
5.1.5 Demonstração da programação e controle da produção ................................................. 136
5.1.6 Controle da qualidade no processo ..................................................................................... 139
5.1.7 Descrição e Custos dos Insumos ........................................................................................ 145
5.1.8 Estoque mínimo ...................................................................................................................... 153
5.2 Sistema de armazenagem e estocagem ................................................................................ 157
5.2.1 Custos para o sistema de manutenção das peças a serem locadas: ............................ 158
5.2.2 Sistema de distribuição física ............................................................................................... 159
5.2.3 Custos para o sistema de distribuição ................................................................................ 159
5.2.4 Despesas com comercialização (percentuais referentes a vendas com cartões de
débito e crédito, comissões, fretes e impostos, inadimplência etc.). ....................................... 162
6.RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 164
6.1 Quadro de Pessoal .................................................................................................................... 165
6.2 Descrição de Cargos e Regime de Contratação .................................................................. 166
6.3 Disponibilidades de Recursos Humanos ............................................................................... 170
6.4 Recrutamento e Seleção dos Recursos Humanos............................................................... 171
6.5 Necessidade de Treinamento e Desenvolvimento ............................................................... 176
6.6 Organograma ............................................................................................................................. 178
6.7 Custos com Recursos Humanos ............................................................................................. 181
6.8 SERVIÇOS TERCEIRIZADOS ................................................................................................ 183
7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO ................................................ 184
8 ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS .............................................................. 185
8.1 DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS ........................................................................................ 185
8.2 FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO .................................................................. 186
8.2.1 Recursos próprios .................................................................................................................. 186
8.2.2 Recursos de terceiros ............................................................................................................ 186
8.3 INVESTIMENTO FIXO E DEPRECIAÇÃO ACUMULADA .................................................. 188
8.4 USOS E FONTES ...................................................................................................................... 190
8.5 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO ........................................................................................ 191
8.6 ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS ........................................................................... 192
8.7 PREÇO DE VENDA .................................................................................................................. 193
8.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO .............................................................................................. 194
8.9 DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA .......................................................................... 195
8.10 SIMULAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA ................................................................................... 196
8.11 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ............................................................................. 205
8.12 PONTO DE EQUILIBRIO ....................................................................................................... 205
8.12.1 Ponto de equilíbrio operacional .......................................................................................... 206
8.12.2 Ponto de equilíbrio financeiro ............................................................................................. 206
9 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA ........................................................................... 208
9.1 ANÁLISE DO INVESTIMENTO ............................................................................................... 208
9.1.1 PAYBACK REMUNERADO .................................................................................................. 208
9.1.2 VPL – Valor Presente Líquido .............................................................................................. 210
9.1.3 TIR – Taxa Interna de Retorno ............................................................................................. 211
9.2 EFEITOS ECONOMICO-SOCIAIS DO PROJETO .............................................................. 212
CONCLUSÃO .................................................................................................................... 213
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 214
APÊNDICE 2 – PESQUISA DE NOME EMPRESARIAL .................................................... 221
APÊNDICE 3 - QUESTIONÁRIO ....................................................................................... 222
ANEXO 1 – CONTRATO SOCIAL ..................................................................................... 227
ANEXO 2 – CONVENÇÃO COLETIVA .............................................................................. 230
17
INTRODUÇÃO
A Moda ganha cada vez mais importância na vida das pessoas, pois elas
estão sempre preocupadas com o status e com sua imagem pessoal. Essa
importância é notada na vida das pessoas tanto para uso próprio quanto para
comercialização, pois a indústria têxtil aquece o mercado mundial. Devido ao stress
do dia-a-dia, as pessoas também buscam maneiras de se divertir e dentre as opções
existentes, a frequência a bares e casas noturnas tem sido nos dias de hoje, uma
das opções mais procuradas.
A proposta apresentada pelo projeto é de uma Loja que fará locações de
roupas apropriadas para frequentar casas noturnas e o diferencial, além de se
apresentar na própria locação, estará também nos horários de atendimento, locação
virtual e entrega em domicílio.
A locação de roupas apropriadas para frequentar esses lugares é uma
inovação no mercado e tem como objetivo suprir as necessidades de um público que
esta sempre preocupado com sua aparência e por questão de status procura não
repetir as mesmas roupas num mesmo lugar, onde existe a possibilidade de
encontrar as mesmas pessoas.
O principal objetivo desse projeto é avaliar a aceitação do público com
relação ao negócio proposto, identificar as estratégias a serem implantadas e
averiguar a sua viabilidade econômica e financeira.
A empresa será denominada Nigth Vest e terá sua localização no bairro
Água Verde em Curitiba.
Para a elaboração desse projeto foi feita a fundamentação e justificativa do
tema a fim de realizar um estudo sobre os principais conceitos da ideia do negócio.
Posteriormente, foi realizada a delimitação dos métodos da pesquisa e os
aspectos legais envolvidos para abertura da empresa.
Para analisar o perfil do cliente e avaliar a aceitação do serviço oferecido e
conhecer as preferências e se adequar as necessidades do cliente, foi ainda
realizada uma pesquisa com potenciais clientes, através de aplicação de
questionário.
A análise do mercado foi complementada por meio da pesquisa com
concorrentes e fornecedores.
18
Também foi realizada a descrição do serviço, do planejamento estratégico e
das estratégias de marketing.
Visando instalar a empresa em local estratégico, a localização e instalações
ideais para o projeto foram definidas, bem como seus custos. Foram projetados os
investimentos com máquinas, móveis, equipamentos e demais recursos necessários
para que uma empresa possa iniciar suas atividades.
Para a definição e controle das atividades a serem desenvolvidas, o trabalho
apresenta a descrição dos processos de prestação de serviço e a forma de controle
de qualidade. De acordo com as projeções de demanda também foi dimensionado o
estoque mínimo necessário para atender as clientes, bem como seu o sistema de
armazenamento e distribuição.
Foram definidos todos os aspectos relacionados a Recursos Humanos, e
estrutura organizacional, como a definição do quadro de pessoal, treinamentos a
serem desenvolvidos com e todos os custos com salários, encargos e benefícios.
Foram calculadas as despesas pré-operacionais e as fontes de financiamento
a serem utilizadas a fim de captar recursos financeiros para implementação do
projeto.
Com o intuito de saber se o projeto terá viabilidade financeira, foram feitos
os cálculos de preço de locação das peças, a estimativa de faturamento mensal e
anual da empresa e as simulações de fluxo de caixa. O ponto de equilíbrio
necessário para que a empresa não obtenha prejuízo também foi definido.
Por fim foi realizada uma análise do investimento, considerando-se o retorno
do valor investido pelos sócios e os saldos para o período de cinco anos e os efeitos
econômicos e sociais do projeto.
19
1. FUNDAMENTAÇÃO/JUSTIFICATIVA DO NEGÓCIO
1.1 A MODA
A moda é, segundo o dicionário, algo que regula a forma de viver de um
modo geral das pessoas. É uma tendência, seja ela na forma de se vestir, de
decorar um ambiente, e de viver. Ou seja, é algo que frequentemente se renova e
que o ser humano em sua maioria tende a segui-la.
Tratando- se de moda no segmento de vestuário, ela tem o poder de elevar
a autoestima das pessoas e esse fator faz com que elas estejam constantemente
em busca de novidades e roupas que as façam se sentir bem, e é claro, de acordo
com a moda do momento.
Segundo Banister e Hogg, (2004, citado por Abdala, 2008), a indústria da
moda – roupas, sapatos e afins – se relaciona diretamente com a aparência física e
as demonstrações de vaidade. Assim como os adornos, o uso de moda cumpre
diferentes papéis, sendo essencialmente um meio através do qual as pessoas
tornam seus gostos e valores acessíveis para os demais – tanto pelo que eles
decidem adquirir e demonstrar, quanto pelo que explicitamente rejeitam.
Na busca de entender as origens da relação entre a moda e as mulheres,
Piacentini e Mailer (2004, citado por Abdala, 2008), demostraram que a preocupação
com o uso de roupas por mulheres e adolescentes é influenciada por fatores como o
conhecimento dos códigos de vestimenta, o nível de auto-monitoramento, e a atitude
materialista. Neste mesmo estudo, as roupas mostraram-se importantes no
gerenciamento da primeira impressão nos contatos sociais, tanto como mecanismo
de conformidade a um determinado grupo, quanto de diferenciação individual. A
vestimenta ainda auxilia as mulheres a desempenharem diferentes papéis sociais
melhor preparadas e mais confiantes.
Por serem símbolos facilmente identificáveis, as roupas são bastante
utilizadas para reforçar os sentimentos de diferenciação associados com a vaidade.
Segundo Goldsmith (1999, citado por Abdala 2008), as pessoas com perfil inovador
com relação a adoção da moda descrevem a si mesmas como mais confortáveis,
agradáveis, contemporâneas, formais, coloridas e vaidosas do que as seguidoras
tardias.
20
De acordo com Thompson e Haktyo (1997), ainda citado por Abdala, as
identidades sociais relacionadas com a moda dizem respeito a estilos específicos
que são exemplos de um grupo, demonstrando a capacidade da moda de situar
indivíduos em determinadas esferas sociais. Considerando se as diferenças entre
gêneros, os autores demonstraram que as mulheres refletem um forte significado
pessoal para a moda explicitado no desejo de afirmar a rejeição aos ideias estéticos,
algo que quase não ocorre com os homens.
A moda é predominantemente produto e, em sua construção, são
incorporados valores, tanto para expressar a memória do criador, como para atender
as necessidades do público – alvo. (Moda palavra – Centro de artes, 2014).
1.1.1 Surgimento da moda no Brasil e no mundo
A moda como conhecemos hoje, com suas metamorfoses incessantes, seus
movimentos bruscos e suas extravagâncias, começou a se desenvolver no século
XIV, da Idade Média para a Idade Moderna, mais precisamente na Europa. De
acordo com Malcolm Barnard (1958, p. 219) “os primórdios da modernidade se dão
no surgimento do capitalismo industrial” (SOSSOLOTI, CHIIMENI, 2010).
Após a primeira metade do século XIV se iniciou na Europa um processo de
distinção social através dos trajes usados principalmente na diferenciação entre o
feminino e o masculino, diferenciação que se deu até o século XX. Para Lipovetsky
(1987: p. 31, citado por Sossoloti,2010), esta data se impõe, essencialmente em
razão do aparecimento de um tipo de vestuário radicalmente novo, nitidamente
diferenciado segundo os sexos: “curto e ajustado para o homem, longo e justo para
a mulher”.
Com o desenvolvimento das cidades e a reorganização da vida das cortes, a
aproximação das pessoas na área urbana levou ao desejo de imitar. Enriquecidos
pelo comércio, os burgueses passaram a copiar as roupas dos nobres. Ao tentar
variar suas roupas, para diferenciar-se dos burgueses, os nobres inventavam algo
novo e assim por diante. Nesse processo de busca pelo novo e pelas novidades,
através do mimetismo social, a lógica da moda instaura-se no arquétipo do vestuário
que vai mais tarde se tornar uma lógica social desenhada em todas as esferas da
sociedade (SOSSOLOTI, CHIIMENI, 2010).
21
No Brasil, na década de 40, a Segunda Guerra Mundial aliada ao
imperialismo do cinema de Hollywood trazem uma nova mudança: a influência
americana na cultura brasileira e, inevitavelmente, na moda. Já neste período, as
roupas brasileiras, apesar de continuarem sendo reproduzidas conforme modelos de
outras sociedades, começam a ser adaptadas para o ambiente local. Nos anos 60, o
Brasil começa a traçar sua entrada para as passarelas. Essa década é também
marcada pelo início da desmistificação do produto estrangeiro como algo sempre
melhor que o nacional, com o linho brasileiro sendo exportado e com o início do
conceito de prêt-à-porter na cidade de São Paulo (VANINI, 2009).
Nos anos seguintes, a moda brasileira começa a tomar corpo e
ganhar autonomia. Durante a década de 70, na capital paulista, começam a surgir os
primeiros shopping centers. A novidade fez sucesso entre os moradores da cidade
e acabou ganhando o Brasil. O espaço era propício para a aglutinação de marcas e,
assim, a moda brasileira ganhava um ambiente onde a produção e o talento dos
estilistas não poderiam passar desapercebidos.
Ao perceber toda essa movimentação e o potencial para vendas, estilistas
e marcas começam a promover seus produtos e utilizar estratégias de
marketing. Percebe-se, a partir de então, grande esforço das marcas para criar
formas inovadoras que possam reforçar a presença de seus produtos no mercado. A
partir de então, as marcas brasileiras passaram a promover desfiles demonstrando
suas coleções e esses desfiles passam a acontecer também no exterior, reforçando
o estilo da moda brasileira (VANINI, 2009).
Ainda nos dias de hoje, o estilo de roupas no Brasil é bastante inspirado em
modelos de outros países, porém o processo de fabricação têxtil interno é enorme,
trazendo grandes lucros para o país. Conforme dados divulgados pelo SEBRAE
(acessado em 04 ago. 2014), o Brasil é o maior mercado de vestuário da América do
Sul, com US$ 42 bilhões em vendas.
O fenômeno da moda e os padrões de beleza estão, gradualmente,
ganhando espaços significativos na sociedade em geral. O assunto circula nas
pautas de jornais e revistas, conquistando programas de televisão, cadernos de
cultura, além de cursos superiores. Assim, a indústria da moda e o discurso da
perfeição física, aliadas à promoção da busca da juventude e da longevidade vêm
formando no Brasil, há pelo menos 20 anos, um grande mercado consumidor de
cosméticos, vestuários, cirurgias plásticas, alimentos diet, etc (TRINCA, 2005).
22
1.1.2 Status Social e Imagem Pessoal
Segundo Costa (2005, p. 406), "status é o que define numa determinada
estrutura social, a posição que cada indivíduo ocupa na hierarquia de papéis sociais
estabelecidos". Para Oliveira (1998, p. 203), é pelo status que o indivíduo é
classificado e por cuja referência sua conduta é julgada.
O que se pode observar é uma sociedade hierarquizada, onde permanecem
no topo as posições mais privilegiadas socialmente correspondendo seu alto
prestígio social desempenhando funções de liderança (COSTA 2005, p. 407).
Em todos os povos são habituais diferenças sociais entre os homens. De
uma forma ou de outra existe sempre uma hierarquia, mesmo que ela não seja tão
explícita. As pessoas estão cercadas por uma aura que determina seu grau social,
não só o atribuído, mas também o adquirido. Seu sexo, sua faixa étnica, sua religião,
sua ideologia política, sua profissão, sua vestimenta, entre outros, definem o nível de
discriminação que o indivíduo irá sofrer ou não; as oportunidades que ele receberá e
aquelas que deixará de obter; as dificuldades do caminho, enfim, seu status social
(SANTANA, ANA LUCIA, 2014).
Referindo-se a status, algumas atitudes humanas podem acarretar graves
consequências sob o ângulo da vida em sociedade, pois dependendo de seu modo
de agir, o homem se torna portador de certas marcas que, socialmente, causam
prejuízos à sua imagem (SANTANA, ANA LUCIA, 2014).
A aparência e imagem pessoal são alguns desses fatores que estão
bastante relacionados ao status social, por isso, na intenção de mantê-lo em alta
posição o indivíduo deve atentar- se a esses elementos.
1.1.3 Imagem pessoal e a moda
Para Leal e Vanucci (2008), a atual sociedade ocidental é caracterizada pela
valorização das questões individuais, pela renovação permanente, pelo culto às
aparências e pelo consumismo. Para esta sociedade altamente consumista,
promover a aparência tornou-se fundamental. Os produtos tem função primordial
neste contexto, uma vez que os objetos a serem consumidos apresentam uma
lógica social pautada nos significados dos grupos ao qual pertencem, representando
importantes fatores de identificação social. Para esta sociedade, o consumo torna-se
23
antes de tudo prazer e os indivíduos passam a buscar uma identificação com os
produtos de forma a promover sua própria imagem.
Um produto tem utilidade diante de um indivíduo apenas quando dotado de
significação, o que dá sentido ao objeto e o torna útil e adequado a determinados
grupos sociais. Desta forma, os indivíduos vivem diante do paradoxo de utilizar
objetos que se enquadrem nos padrões e significados da sociedade ao qual
pertencem ao mesmo tempo em que buscam diferenciar-se em determinado grupo.
“O consumo passa a ser resultado de uma articulação entre a lógica da imitação
(mimesis) e a lógica da diferenciação” (Leal, de Oliveira Priscila e Moraes, Maria
Flavia Vaniucci, 2008).
Segundo Lypovetski e Charles (2004, citado por Leal e Vanucci, 2008) “Na
verdade o que nutre a escala consumista é indubitavelmente tanto a angústia
existencial quanto o prazer associado às mudanças, o desejo de intensificar o
cotidiano”.
Para Caldas (2004, citado por Leal e Vanucci, 2008) a indústria ligada
diretamente à aparência pessoal se destacou em meio à valorização das aparências
e vem apresentando grandes taxas de crescimento, como é o caso do setor de
cosméticos que tem apresentado taxas de crescimento exponenciais, nos últimos
anos, superior inclusive que o crescimento do país (Brasil). Neste contexto
Lypovetski (1989 ainda citado por Leal e Vanucci, 2008), aponta a moda como o
efêmero que permitiu a condução e colocação da sociedade diante da sua busca por
imagem individual e que rege a atual dominância das tendências. Para muitos, a
maneira mais eficiente de chamar a atenção e falar sobre si é através dos bens. O
que se veste, o carro que se tem, o apartamento onde se mora. Desta forma os
objetos de moda trazem consigo toda a efemeridade dessa época. Traduzem a
velocidade da informação, a urgência do ter para ser.
Para Trinca 2005, no princípio de seu surgimento, a moda se limitava à
Corte, e era utilizada como ornamento diferenciador e distanciador entre a nobreza e
as camadas burguesas. Nos dias de hoje, essa realidade mudou bruscamente, pois
mesmo as classes mais baixas já conseguem “imitar” a moda dos mais ricos. Como
considera Simmel (1961, citado por Trinca 2005), hoje moda é uma forma de
imitação que leva à disputa geral por símbolos superficiais e instáveis de status, isto
é, a elite inicia uma moda e quando as classes mais baixas a imitam, num esforço
de eliminar as barreiras externas de classe, ela a troca por uma outra moda.
24
Entretanto, é necessário salientar outras forças impulsionadoras do caráter de
renovação constante do fenômeno moda, como por exemplo, o processo de
produção capitalista, que, para se reproduzir social, histórico e economicamente,
precisa instituir desejos e necessidades nos indivíduos.
Atendendo às exigências de uma sociedade bastante consumista e de um
mercado no âmbito da competitividade do capitalismo tecnológico, empresas
investem incessantemente na identificação de novas tendências e necessidades dos
consumidores para estabelecer novas estratégias de negócio, possibilitando a
criação de produtos inovadores e adequados ao imaginário de consumo desse
público (LEAL e VANUCCI, 2008).
De acordo com Harvey (1992 citado por Trinca, 2005) a busca eterna pelo
novo e a efemeridade da moda, causada por suas constantes mudanças, é
encontrada em diversos produtos, em decorrência da aceleração dos tempos de giro
na produção, na troca e no consumo; a alta velocidade de circulação das
mercadorias só foi possível com o desenvolvimento de técnicas de distribuição
(controle de estoques, conteineirização, empacotamento, retorno de mercado, etc.)
associadas aos sistemas aperfeiçoados de comunicação e de fluxo de informações.
Conforme considera o autor, o consumismo vem crescendo em meio a
sociedade e o mercado precisa estar sempre atento, oferecendo produtos de acordo
com as tendências da moda.
1.2 LAZER
Segundo Marcelino (2002, citado por Centero e Barros), a diversão e a
descontração tornam-se cada vez mais importantes no combate ao estresse mental,
físico e psicológico. A medicina psicossomática descreve em seus estudos muitos
casos tais como úlceras, gastrites, hipertensão e vários outros males causados pela
preocupação crônica. O lazer ajuda a combater o estresse do dia a dia das pessoas
e consequentemente melhora a qualidade de vida. As crianças praticam essa
atividade e recebem seus benefícios constantemente, pois o principal ato da criança
é o brincar.
Diversão é um mecanismo biológico. É o ato de desviar qualquer coisa de
seu curso natural. Quando a concentração de esforço em qualquer parte do corpo
25
ou na mente é muito intensa, certas diversões podem ser eficazes, como por
exemplo: esportes, dança, musica, leitura, viagens, etc. São atividades que
promovem a desconcentração de nossos esforços, que sempre nos auxiliam a
restabelecer o equilíbrio, reduzindo o estresse. (Artigo “Divirta- se” – Centro
Educacional Construir).
Por imposição da própria fisiologia, após o esforço físico despendido da
realização do labor diário, o homem tem que descansar. Além disso precisa distrair-
se com algo que lhe faça bem, ou seja, ele precisa ter lazer.
Para George Hourdin a festa é descanso a que se entregam os membros de
uma coletividade porque sentem necessidade de comungar em sua fé no
sobrenatural ou na alegria de um acontecimento ocorrido entre eles, e que enquanto
a todos atinge também a todo transcende (SACRAMENTO, 2014).
Uma vida com qualidade supõe equilíbrio entre trabalho e lazer, que deve
ser vivido não apenas como válvula de escape, fuga da rotina.
Existem várias formas de se praticar o lazer, porém o ato de frequentar
bares e casas noturnas, vem aumentando a cada dia. Segundo Reckziegel (2009),
os bares cresceram nos últimos 50 anos, como lugares de encontros preferidos por
jovens e adultos. A movimentação de indivíduos em busca de locais de lazer no
período noturno, representa, cada vez mais, uma parcela significativa do comercio e
serviços das grandes cidades.
O lazer noturno surgiu no final do século XX e tem, ao longo do tempo
sofrido intensas transformações, sendo considerado hoje, um produto da indústria
cultural e comercial baseada no consumo. Esses espaços de lazer, proporcionam ao
indivíduo, “ver e ser visto”, a circulação, os encontros e desencontros, a ligação e os
vínculos de sociabilidade, completamente diferentes da vivência no espaço da
residência, escola ou trabalho. (RECKZIEGEL, 2009)
Ainda segundo Reckziegel (2009), a vida noturna das grandes cidades
sempre despertou certo fascínio e é representada em muitos filmes, poemas e
músicas que evocam o universo do lazer noturno, suas características mais
marcantes e as sensações que causam nos indivíduos. O ambiente noturno, os
bares, as bebidas, a iluminação indireta e outros atributos, estimulam a
autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e
prestígio. Além disso, esse ambiente, geralmente supre algumas necessidades
sociais humanas, que são a associação, participação, troca de amizade, de afeto e
26
amor. O lazer noturno comparece como sentido de vida, de movimento, de alegria,
de animação e de provocação de estímulos.
Sendo as casas e bares noturnos, lugares apropriados para encontros e
reencontros entre pessoas, os frequentadores costumam estar atentos a sua
imagem pessoal e a grande maioria procura estar vestidos de acordo com as
tendências da moda. Estar bem vestido e com uma boa imagem pessoal, faz com
que o indivíduo se sinta mais confiante, e a autoconfiança é um fator muito
importante para que se alcance os objetivos do lazer noturno, que é conquistar
novas amizades, dançar, conversar e se divertir.
1.3 ECCOMERCE NO BRASIL
Em um artigo publicado no primeiro mês do ano de 2014, estimava-se que
de acordo com um relatório promovido pela eMarketer, empresa especializada em
pesquisas de mercado, o comércio eletrônico no Brasil deveria expandir 11,7%,
perfazendo R$ 31,9 bilhões, em 2014.(ECCOMERCE NEWS, 2014)
Concernente ao total de consumidores, os dados da eMarketer apontou que
o Brasil teria 107.7 milhões de usuários de Internet em 2014, sendo que 37,7%, ou
32.9 milhões de consumidores, fariam, ao menos, uma compra digital.
(ECCOMERCE NEWS, 2014)
De acordo com dados de outro artigo mais recente (mês de julho de 2014),
“o E-commerce brasileiro fechou o primeiro semestre de 2014 com um faturamento
de R$ 16,06 bilhões segundo a E-bit, superando o mesmo período em 2013
(quando vendeu R$ 12,74 bilhões), e registrando crescimento nominal de 26% no
setor.”(PROFISSIONAL DE ECCOMERCO, 2014)
Ainda segundo levantamento feito pelo eMarketer, as vendas do e-
commerce devem dobrar em cinco anos, passando de US$ 9,58 bilhões em 2011
para US$ 17,30 bilhões em 2016. Além disso, o estudo também estima que em cada
cinco brasileiros, dois estarão realizando compras on-line daqui a três anos.
O relatório do eMarketer destaca ainda que os brasileiros se mostram
bastante exigentes quando o assunto é experiência de compra. Com base em um
estudo realizado pela Oracle, o Instituto evidencia que para 52% dos entrevistados,
a qualidade no atendimento, no processo de compra e a personalização da
27
experiência são muito importantes, enquanto a disponibilidade de estoque,
variedade de serviços e de formas de pagamento, apareceram como fundamentais
para 65% dos consumidores ouvidos pela pesquisa.
28
2. METODOLOGIA
Segundo Strauss &Corbin (1998), o método de pesquisa é um conjunto de
procedimentos e técnicas utilizados para se coletar e analisar os dados.
A metodologia consiste em detalhar a operacionalização da pesquisa, isto é,
a maneira de conduzir o estudo (Lakatos; Marconi, 2001, p. 105).
Portanto, nessa fase serão analisadas os métodos e procedimentos para
realização do projeto.
2.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O delineamento da pesquisa compreende a parte inicial do trabalho
cientifico, é a parte de planejamento da pesquisa e envolve tanto a diagramação
quanto a coleta de dados e sua função é possibilitar que novos pesquisadores
executem a mesma pesquisa e possam chegar às mesmas conclusões (CALAIS,
2010; GIL, 2002).
É uma forma de apresentar aos leitores como a pesquisa foi realizada em
âmbito geral, quanto aos procedimentos executados e também torna a execução da
metodologia mais fácil ao pesquisador, uma vez que nele são pontuados todos as
etapas para a execução da pesquisa.
Gil (2008) nos ensina que o elemento mais importante da fase de
delineamento é a coleta de dados, pois é nessa fase que encontramos o público-
alvo.
O público-alvo desse projeto irá abranger mulheres residentes na cidade de
Curitiba pertencentes a faixa etária de 20 a 39 anos, das classes socioeconômicas A
e B e que costumam frequentar casas noturnas.
De acordo com os dados obtidos junto ao Instituto de Pesquisa e
Planejamento Urbano de Curitiba (IPPUC), tendo como fonte o IBGE, delimitou-se a
população feminina de acordo com a faixa etária, o que totalizou 316.265 mulheres,
conforme demonstrado na tabela a seguir:
29
QUADRO 1 - QUANTIDADE DE MULHERES (CURITIBA)
QUANTIDADE DE MULHERES POR FAIXA ETÁRIA EM CURITIBA
20 A 24 ANOS
25 A 29 ANOS
30 A 34 ANOS
35 A 39 ANOS
79.897 84.484 79.900 71.894
TOTAL: 316.265 Fonte: IBGE - Censo Demográfico - Dados do Universo (preliminar)
Elaboração: IPPUC - Banco de Dados
Dados apresentados pelo Ministério da Cultura (2010), apontam que na
cidade de São Paulo, dentre outros itens e porcentagens 20,5% das pessoas têm
como prática frequentar bares e casas noturnas (CACCIATORI, FELIPE ANTONIO;
LOPES, GISELE SILVEIRA COELHO, 2010).
Para a cidade de Curitiba não foi encontrado um número exato de pessoas
com esse perfil, por isso, utilizou-se o percentual da cidade de São Paulo,
projetando este mesmo índice sobre o número total de mulheres nas faixas de idade
abrangidas pela pesquisa, que é de 316.265. Com a aplicação de 20,5% sobre esta
população, ficou delineado como público alvo da pesquisa, a população de 64.834
mulheres.
2.2 DETERMINAÇÃO DO PROBLEMA
Na sociedade atual, as pessoas encontram-se cuidadosas e preocupadas
com fatores ligados a aparência e status. Com isso o setor de vestuário e
complementos vem se desenvolvendo, e oferecendo aos consumidores ampla
opção de estilos e inovação, estimulando o consumo na busca da boa aparência e
acompanhamento das tendências da moda. A diversificação nas vestimentas do
dia-a-dia das pessoas, está muitas vezes associada aos aspectos de status elevado.
Dessa forma, as pessoas procuram se apresentar sempre com roupas diferentes e a
maioria delas, sente- se constrangida em frequentar um mesmo lugar, com um
mesmo traje por mais de uma vez.
Na busca de equilíbrio entre compromissos do dia a dia e a necessidade de
relaxamento, as pessoas também estão frequentemente em busca do lazer e da
30
diversão e dentro das opções existentes, as casas noturnas são umas das
preferências, principalmente da juventude. Na cidade de Curitiba existem inúmeras
casas noturnas e grande parte delas funciona inclusive nos dias de semana, sendo
muito bem frequentadas, chegando à superlotação.
A frequência às casas noturnas, está associada também à necessidade de
se apresentar bem, de acordo com o que cada ambiente requer. Esta preocupação é
mais evidente no caso das mulheres, que além de mais sensível ao cuidado com a
imagem pessoal, é assediada pela variedade de opções em relação à diversidade
de peças, estilos e a constante renovação ditada pelas tendências da moda. A
necessidade de estar sempre renovando o vestuário, seguindo as tendências e
evitando repetir roupas nos mesmos locais, fica limitada muitas vezes por aspectos
econômicos, devido aos custos que este comportamento consumista representa.
Levando em conta a reconhecida necessidade de se sentir bem com a
aparência pessoal, estar sempre bem vestida, com roupas diferenciadas e
alternadas e adequadas a cada situação, observa-se a possibilidade de oferecer
uma alternativa diferente para atender a este público. A ideia de negócio apresenta
como proposta a oferta de trajes apropriados a cada ambiente e situação, através de
locação. O projeto propõe a criação de uma loja virtual que fará locações de trajes
apropriados para frequentar casas noturnas. A Night Vest será pioneira nesse
segmento, visto que conforme pesquisas realizadas, ainda não existe na cidade de
Curitiba empresas que ofereçam esses serviços. Além de apresentar diversos outros
diferenciais, o fato de locar as roupas levará ao público-alvo, variedade de trajes,
agilidade e conforto e valores acessíveis.
Diante dessas perspectivas, foi levantada a seguinte questão para o Projeto:
Existe viabilidade econômico-financeira para a implantação de uma empresa de
locação de trajes para uso em casas noturnas, através de uma loja virtual com
entrega em domicílio, na cidade de Curitiba?
2.3 PLANO PARA COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A coleta de dados segundo Chizzotti (1995), não é um processo cumulativo
e linear cuja frequência controlada e mensurada, autoriza o pesquisador a
estabelecer leis e prever fatos. Os dados devem ser colhidos, interativamente, num
31
processo de idas e voltas, nas diversas etapas de pesquisa e na interação com seus
objetivos.
Segundo Gil (2002), os procedimentos técnicos de análise de dados e coleta
de dados permitem classificar as pesquisas quanto ao seu delineamento.
Para essa pesquisa foram utilizadas, segundo as definições de Lakatos e
Marconi, as seguintes coletas de dados:
Documentação Indireta:
“Pesquisa documental e bibliográfica obtidas através de livros, dados estatísticos,
artigos e fundamentações teóricas.”
Para este trabalho acadêmico, foram feitas pesquisas de acordo com
fundamentações teóricas encontradas em livros e artigos. Também foram utilizados
dados estatísticos que irão nos levar a definir o público-alvo do projeto.
Documentação direta:
a ) Das técnicas da documentação Direta Extensiva :
Questionário: Constituído por uma série de perguntas que devem ser
respondidas por escrito e sem a interferência do pesquisador.
Foi utilizado no projeto a fim de conhecer as necessidades do público-alvo.
Formulário: Roteiro de perguntas enunciadas pelo entrevistador e
preenchidas por ele mesmo com base nas respostas do pesquisado.
Foram feitos formulários para melhor entender e visualizar as informações coletadas
com os pesquisados.
Pesquisa de mercado: Obtenção organizada e sistemática de informações
sobre o mercado, visando ajudar o processo decisivo nas empresas,
minimizando a margem de erros.
Foram feitas pesquisas de mercado com o intuito de conhecer o mercado
concorrente e definir as estratégias competitivas para concretização do projeto.
Esses métodos de coleta de dados foram realizados a fim de conhecer e
identificar as necessidades do público-alvo e colher informações construtivas junto a
fornecedores e demais figuras importantes para a concretização do projeto.
32
3. ASPECTOS LEGAIS
Nas palavras de Hingston (2001, p.162) “o mundo dos negócios é regido por
inúmeras leis e regulamentações, as quais incidem de forma especifica sobre as
diferentes atividades”.
De acordo com Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas - (2010), para a empresa iniciar as suas atividades é indispensável a sua
legalização, sendo que a mesma deve ser registrada em determinados órgãos, nos
âmbitos federal, estadual e municipal.
3.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Esse projeto tem como objetivo a criação e implantação de uma empresa de
comercialização e aluguéis de vestuários, sapatos e acessórios na cidade de
Curitiba, no Estado do Paraná.
Realizado também a consulta de razões sociais da Secretaria da Fazenda e
Junta Comercial do Paraná (JUCEPAR) verificou-se que não há nenhuma empresa
registrada com o nome escolhido para a empresa. A razão social será Nigth Vest
Comercial e Locações Ltda, e seu nome fantasia será somente Nigth Vest.
Conforme a classificação do CNAE (Classificação Nacional de Atividades
Econômicas), a empresa se enquadra na classificação nº 7723-3/00 – Aluguel de
objetos do vestuário, de jóias, de calçados e de outros acessórios (CNAE). Na
classificação de atividades econômicas secundárias, esta classificada como: 4781-
4/00 - Comércio varejista de produtos de artigos do vestuário e acessórios ou
Comércio varejista de artigos do vestuário novos de qualquer material, tais como:
vestidos, blusas, calças, roupas íntimas, uniformes escolares e similares.
3.2 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estará localizada na Rua Bruno Filgueira, n°369, no bairro Água
Verde, CEP 80.240-220, na cidade de Curitiba - PR , com registro no foro da
Comarca de Curitiba.
33
3.3 FORMA JURÍDICA
Conforme Hingston (2001, p.164), “Uma sociedade comercial é instituída por
duas ou mais pessoas, com a finalidade de explorar uma atividade industrial,
comercial ou ambas.” O Direito Comercial tem por objetivo regulamentar as
sociedades, sendo que as mesmas estão sujeitas falência. Dentre as sociedades as
mais comuns são as sociedades por cotas de responsabilidade limitada e sociedade
por ações.
Segundo Russo (2000, p 82.), “Qualquer que seja a sua espécie, em nome
coletivo, por quotas de responsabilidade limitada, comodato simples, de capital e
indústria etc., a sociedade se constitui por meio de contrato que pode ser elaborado
por instrumento particular ou público”.
A sociedade será formada por dois sócios, por cotas de responsabilidade
sendo que o capital social será de R$ 163.006,37 (cento e sessenta e três mil e seis
reais e trinta e sete centavos), dividido em 100.000 (Cem Mil) quotas no valor
nominal de R$ 1,63 (hum real e sessenta e tres centavos) cada uma, em moeda
corrente do País, pelos sócios, e distribuídas entre os sócios quotistas conforme
quadro abaixo:
QUADRO 2 - QUADRO ACIONÁRIO
SÓCIOS QUOTAS Em % VALOR
Fernanda Milano 50.000 50% R$ 81.503,18
Francisco Halas Winiarski 50.000 50% R$ 81.503,18
TOTAL 100.000 100% R$ 163.006,37
Fonte: Contrato Social - Apêndice 1.
A forma de constituição da sociedade e a responsabilidade dos sócios estão
descritas no Contrato Social (Apêndice 1).
34
3.4 PROGRAMA DE INCENTIVOS OU ISENÇÕES
Não há incentivos ou isenções e sim uma redução da carga tributária ficando
enquadrada no regime simplificado de tributação Simples Nacional como segue
abaixo.
3.5 LEGISLAÇÃO
Considerada apenas a atividade analisada no CNAE poderá optar pelo
Simples Nacional. Antes de realizar a opção pelo Simples Nacional será necessário
observar as hipóteses de vedação estabelecidas na Lei Complementar 123/2006.
Conforme LEI COMPLEMENTAR Nº 123, DE 14 DE DEZEMBRO DE 2006
D.O.U. de 15.12.2006, o valor devido mensalmente pela microempresa e empresa
de pequeno porte comercial, optante pelo Simples Nacional, será determinado
mediante aplicação da tabela dos Anexos desta Lei Complementar.
As atividades de locação de bens móveis serão tributadas na forma do
Anexo III desta Lei Complementar, deduzindo-se da alíquota o percentual
correspondente ao ISS previsto nesse Anexo.
3.6 MARCAS E PATENTES
Conforme o “Guia Básico de Marcas e Manual do Usuário Sistema e-
Marcas” (acessado em 02 ago. 2014), “Marca, segundo a lei brasileira, é todo sinal
distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços,
bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinadas normas ou
especificações técnicas. A marca registrada garante ao seu proprietário o direito de
uso exclusivo no território nacional em seu ramo de atividade econômica. Ao mesmo
tempo, sua percepção pelo consumidor pode resultar em agregação de valor aos
produtos ou serviços”.
Segundo Dorneles (2012, p.182), “Caso seu produto ou serviço inovador
seja um sucesso o empreendedor terá assegurado legalmente o direito de colher os
frutos de sua invenção, sem maiores preocupações”.
35
Antes de solicitar o pedido de marca, é importante definir a natureza do uso
da marca e a sua forma de apresentação. Essas questões serão perguntadas no
preenchimento da Guia de Pagamento e saber essas definições facilita o processo
de registro de marca. Veja abaixo:
Naturezas da marca A que se aplica
Marca de Produto Distinguir produtos de outros idênticos, semelhantes ou afins
Marca de Serviço Distinguir serviços de outros idênticos, semelhantes ou afins
Marca Coletiva Identificar produtos ou serviços provenientes de membros de um
determinado grupo ou entidade
Marca de Certificação Atestar a conformidade de produtos ou serviços a determinadas
normas ou especificações técnicas
Formas de
apresentação da
marca
A que se aplica
Nominativa Sinal constituído apenas por palavras, ou combinação de letras
e/ou algarismos, sem apresentação fantasiosa
Mista Sinal que combina elementos nominativos e figurativos
Figurativa Sinal constituído por desenho, imagem, formas fantasiosas em
geral
Tridimensional Sinal constituído pela forma plástica distintiva e necessariamente
incomum do produto
3.7 ALVARA DE FUNCIONAMENTO
Conforme SEBRAE o alvará é uma licença que permite o estabelecimento e
o funcionamento de instituições comerciais, industriais, agrícolas e prestadoras de
serviços, bem como de sociedades e associações de qualquer natureza, vinculadas
a pessoas físicas ou jurídicas. Isso é feito na prefeitura ou na administração regional
36
ou na Secretaria Municipal da Fazenda de cada município. Geralmente, a
documentação necessária é:
- Formulário próprio da prefeitura;
- Consulta prévia de endereço aprovada;
- Cópia do CNPJ;
- Cópia do Contrato Social;
- Laudo dos órgãos de vistoria, quando necessário.
37
4. ESTUDO DE MERCADO
Segundo Philip Kotler (1998. Pg. 114) “Um estudo de mercado consiste no
processo sistemático de escolha, análise e divulgação de dados e informações,
relevantes para uma situação”.
Já para John Webb, “Um estudo de mercado é um estudo de ferramentas de
análise, avaliação e medida, que procuram reduzir a distância entre o fabricante de
um produto e o consumidor, primordialmente, através do fornecimento ao fabricante
de informação pertinente relativa ao consumidor.
E para Thomas Kinnear (1996), “Um estudo de mercado é uma abordagem
sistemática e objetiva do desenvolvimento e fornecimento de informação para o
processo de tomada de decisão em Marketing”.
4.1 PESQUISA DE MERCADO
O varejo de moda no Brasil nunca vendeu tanto como nos últimos dez anos.
Prova disso é que o País saltou da sétima para a quinta posição no ranking dos
maiores consumidores mundiais de roupas, com US$ 42 bilhões em vendas,
conforme revela estudo recente realizado pela consultoria norte-americana AT
Kearney.
O primeiro colocado é a China e o segundo, os Emirados Árabes. Os
responsáveis por números tão festejados? São, pelo menos, quatro: melhor
distribuição de renda, controle da inflação, maior percepção de moda e crescimento
do mercado de shopping centers. O resultado não poderia ser outro: o segmento de
vestuário tornou-se um dos mais importantes para a economia nacional. O comércio
de roupas e acessórios, de acordo com dados da Relação Anual de Informações
Sociais (RAIS) de 2011, totaliza mais de 365 mil empresas e tem se firmado como
primeiro colocado em número de negócios no território brasileiro. Detentor de mais
de 679 mil postos de trabalho, movimenta R$ 9,3 bilhões em salários, conforme
matéria publicada em 2013 pelo SEBRAE.
38
Ainda segundo o SEBRAE:
As maiores fatias desse consumo estão com as classes B e C. Obviamente, os demais setores da pirâmide também não abrem mão de se vestirem de acordo com as últimas tendências internacionais. Estudo assinado pelo Ibope dá conta de que, neste ano, os brasileiros vão consumir R$ 129 bilhões em roupas e acessórios.
Ainda conforme dados divulgados pelo SEBRAE, o Brasil é o maior mercado
de vestuário da América do Sul, com US$ 42 bilhões em vendas.
Para Pietro Gandolfi, diretor da A.T. Kearney, empresas nacionais e
estrangeiras devem continuar a investir no Brasil, nos próximos dois ou três anos.
“Todos os players, que não estão diretamente no país, olham para cá” diz. A GAP
abrirá sua primeira loja no Brasil este ano.
Segundo pesquisa da Rakuten, o ‘E-commerce Index’, (2013) as vendas de
roupas pela internet tiveram um crescimento de 17% nas vendas online, e previsão
de faturamento superior a US$ 1,2 trilhões no mundo neste ano pela primeira vez. A
última pesquisa independente da Rakuten, revela que 18,8% dos brasileiros
compram mais itens online do que em lojas físicas, enquanto 30,2% compram a
mesma quantidade de itens tanto na internet quanto em lojas convencionais.
Para a Rakuten, o estudo global sobre tendências de compras sugere que
as vendas no e-commerce no mundo estão sendo impulsionadas pela demanda dos
consumidores por roupas e acessórios, com 34% dos brasileiros comprando roupas
online e 65,6% recomendando itens a amigos e família através das mídias sociais.
Ainda segundo a Rakuten, no Brasil a principal razão para comprar online é
a comodidade e a variedade de opções de produtos disponíveis, e em todos os
países pesquisados a principal razão para comprar itens nas lojas físicas é a
capacidade de verificar os itens mais profundamente, enquanto a facilidade de
pagamento e a possibilidade de solicitar ajuda aos vendedores também são
altamente valorizados. Isso sugere que os varejistas online se beneficiariam ao
oferecer uma ampla seleção de métodos de pagamento e ao fornecer aos
compradores acesso a ‘vendedores virtuais’ na internet.
Conforme o Blog Sigbol Fashion especializado em moda, nunca se falou
tanto em moda brasileira. Nos últimos anos o crescimento do setor têxtil, que
engloba a cadeia produtiva, desde fiações, tecelagens, malharias, tinturarias,
39
estamparias até confecções, gerou números a muito não vistos na economia
brasileira. É certo que este é o setor que mais emprega mão de obra feminina e o
segundo na colocação geral a empregar trabalhadores no Brasil. São trinta mil
empresas que geram 1.500.000 de empregos diretos. Isso coloca o nosso país
como o sétimo maior produtor têxtil mundial, garantindo assim o crescimento de
novos postos de trabalho nos próximos anos. Finalmente, os empresários do setor
entenderam que é preciso profissionalizar sua equipe, buscando assim maior
competitividade no mercado. Estilistas e produtores estão sendo contratados para
dar uma cara nova a uma simples camiseta ou a um catálogo de moda. E mais um
elenco de profissões participam também desse processo.
O blog ressalta que alguns anos atrás, colocar um profissional no mercado
era uma tarefa no mínimo demorada, hoje a dificuldade está em conseguir a
quantidade de profissionais qualificados que as empresas procuram contratar. E a
tendência, já que estamos falando em moda, é que essa situação perdure nos
próximos anos, pois segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de
Confecções, serão gerados dezenas de milhares de novos postos de trabalho.
Enfim, o brilho das passarelas mostra ao mundo a cara da moda brasileira,
mas são os motores das máquinas de costura nas fábricas que estão
revolucionando o mercado da moda no Brasil.
4.2 PESQUISA COM CLIENTES
Segundo COBRA (2003), a definição do mercado atendido deve levar em
conta a percepção de cliente e usuários de um produto ou serviço. Ou seja, é
preciso que o perfil de consumidor esteja definido com base em dados objetivos.
Através dessa pesquisa, é realizada a busca pelo levantamento das
informações necessárias para verificar a aceitação do público alvo pela empresa,
apresentar o perfil desse cliente e verificar as suas preferências. Dessa forma
poderão ser desenvolvidos os produtos e serviços que são adequados às
necessidades desses clientes. Segundo o SEBRAE, conhecer bem o perfil do cliente
é a base inicial de um trabalho de aproximação. O consumidor está se tornando
cada vez mais exigente, seletivo, desconfiado ou racional. Sabendo disso, o
40
empresário tem as condições necessárias para identificar as necessidades do
cliente.
4.2.1 Plano de ação para coleta de dados
Para a determinação do público alvo da empresa foi considerada a faixa
etária, de mulheres da região de Curitiba que frequentam bares e casas noturnas.
A partir dos dados obtidos junto ao Instituto de Pesquisa e Planejamento
Urbano de Curitiba (IPPUC), tendo como fonte o IBGE, foi delimitada a população de
mulheres abrangidas pelo Projeto, de acordo com a faixa etária, totalizando 316.265
mulheres. Para delimitar o público alvo pela frequência a casas noturnas, utilizando
dados do Ministério da Cultura, foi utilizado 20,5% da quantidade de mulheres
existentes conforme a faixa etária.
Dessa forma, determinou o público alvo no total de 64.834 pessoas.
Para verificar o perfil dos consumidores para o serviço proposto, foi
elaborado um questionário contendo questões fechadas e uma questão aberta,
sendo a amostra constituída de 400 entrevistados.
Para que todo o esboço da Estatística possa ser feito, temos de ter
população. Ao conjunto de seres portadores de, pelo menos, uma propriedade
comum chamamos população estatística ou universo estatístico. Uma amostra é o
subconjunto finito de uma população e pode ajudar na tarefa do pesquisador, para
que ele não precise usar toda a população em sua pesquisa, seus gráficos e suas
tabelas. Existe um processo particular para catar amostras, que garante, tanto
quanto possível, o acaso na escolha. Assim, cada elemento da população passa a
ter a mesma oportunidade em ser selecionado, dando à amostra o caráter de
representatividade. (COSTA, 2005).
O número de entrevistados foi determinado pelo cálculo de amostra, com
grau de confiança 95% e margem de erro 5%, considerando a população 316.265
nas faixas de idade e 64.834 previstas para o público-alvo, obtendo assim o número
de 400 questionários, conforme fórmula aplicada abaixo por (Barbetta, 1994).
41
N= Tamanho da População
E0= Erro Amostral Tolerável
n0= primeira aproximação do tamanho da amostra ou amostra inicial
n= tamanho da amostra
Cálculo da amostra inicial:
Grau de confiança de 95%
Erro amostral tolerável= 5%
Fórmula:
n0 = _1_ E²
E²= 5/100 = 0,05 (0,05) ²= 0,0025
Cálculo da amostra:
n0 = 1 dividido por 0,025= 400
Para o cálculo de uma amostra aleatória com uma população infinita e um erro
amostral de 5% é necessário aplicar 400 questionários.
Cálculo para Ajuste da Amostra:
Com a primeira aproximação em 400 questionários, como segundo passo, foi
realizado o ajuste do tamanho da amostra inicial à população escolhida como
público alvo da Nigth Vest, conforme cálculos abaixo:
n = N x n0_
N + n0
n = _64.834 x 400_ = 398
64.834 + 400
onde:
n (tamanho da amostra corrigido).
N = População Total, que é total de mulheres residentes na cidade de Curitiba, com
idade entre 20 a 39 anos e que frequentam bares e casas noturnas.
n é 400 (amostra inicial).
42
4.2.2 Coleta e tratamento e dados
Segundo Chizzoti (2001, p.89) afirma que “a coleta de dados não é um
processo acumulativo e linear cuja frequência, controlada e mensurada, autoriza o
pesquisador, exterior à realidade estudada e dela distanciado, a estabelecer leis e
prever fatos”.
Já para Segundo Gil (2002, p. 140) a coleta de dados em um estudo de
caso, o pesquisador deve ter ainda mais cuidado do que em outras modalidades de
pesquisa, por ter uma complexidade maior e diz que “obter dados mediante
procedimentos diversos é fundamental para garantir a qualidade dos resultados
obtidos”.
4.2.2.1 Instrumento de coleta de dados
O questionário foi o instrumento utilizado para a coleta de dados e
composto por vinte e sete perguntas, sendo fechadas, tendo perguntas com
resposta única (RU) e resposta de múltipla escolha (RM), e também uma pergunta
com resposta aberta.
Segundo Nunan (2003), as perguntas fechadas são aquelas em que a gama
de respostas possíveis é determinada pelo pesquisador, enquanto que as questões
abertas são aquelas em que o sujeito pesquisado é livre para decidir o que e como
vai responder, isto é, o respondente é livre para usar suas próprias palavras.
Para Hair Jr. et al (2005, p. 219), as questões abertas são utilizadas quando
o pesquisador não conhece as possíveis respostas ou quando acredita que as
alternativas podem influenciar as respostas. São relativamente fáceis de elaborar,
porém, exigem muito tempo e esforço para entender as respostas.
4.2.2.2 Execução da pesquisa
Os questionários foram aplicados no período entre os dias 25 de Abril de
2014 à 05 de Maio de 2014 foram enviados via internet através de e-mails, e redes
sociais.
43
4.2.2.3 Tabulação e análise dos resultados da pesquisa
A tabulação dos questionários foi feito através da planilha do Excel, e os
resultados foram ilustrados através de tabelas e gráficos como mostra a seguir:
TABELA 1 - FAIXA ETÁRIA
IDADE FREQ. %
20 a 24 anos 167 37%
25 a 29 anos 171 37%
30 a 34 anos 88 19%
35 a 39 anos 33 7%
TOTAL 100%
GRÁFICO 1 - FAIXA ETÁRIA
Elaboração: Equipe do Projeto.
De acordo com os dados obtidos através do questionário aplicado, verificou-
se a predominância de pessoas pertencentes a faixa etária de 25 a 29 anos,
correspondendo 37% das entrevistadas a faixa etária de 20 a 24 anos foi a segunda
que mais prevaleceu e correspondeu a 36% dos entrevistados. A menor
percentagem foi a faixa de 35 a 39 anos que teve somente 7% de prevalência. Com
esses resultados, concluiu-se que o projeto poderá atender as faixas etárias de 20 a
39 anos, apresentando modelos e variedades de acordo com a idade de cada
44
cliente, porém deverá obter estoque maior de roupas joviais, pois as idades entre 20
a 29 anos prevaleceram perante as entrevistadas.
TABELA 2 - RENDA MENSAL
SALÁRIO FREQ. %
Até 1.448,00 113 25%
De 1.448,01 a 2.172,00 148 32%
De 2.172,01 a 3.620,00 130 28%
De 3.621,00 a 5.068,00 42 9%
De 5.068,01 a 6.516,00 26 6%
TOTAL 100%
GRÁFICO 2 - RENDA MENSAL
Elaboração: Equipe do Projeto.
Constatou-se que a renda mensal prevalecida foi de R$ 1.448,01 à R$
2.172,00 correspondendo a 32% das entrevistadas, seguida de 28% para a faixa de
R$ 2.172,01 a R$ 3.620,00. Por se tratar de renda individual, pode-se envolver
pessoas de diversos níveis de classe socioeconômica diferentes, não se tornando
fator determinante para a decisão de contratação dos serviços, o que está associado
ao interesse em frequentar as casas noturnas.
45
TABELA 3 - FREQUENTADORES CASAS NOTURNAS
Sim 400 87%
Não 59 13%
TOTAL 100%
GRÁFICO 3 - FREQUENTADORES CASAS NOTURNAS
Elaboração: Equipe do Projeto
Conforme dados obtidos verificou-se que 87% das entrevistadas frequentam
bares e casas noturnas na região de Curitiba. Dessa forma as questões deram
continuidade com um total de 400 mulheres, sendo definidas como público alvo da
Loja Night Vest.
46
TABELA 4 - PREFERÊNCIA DE CASAS NOTURNAS
LOCAL FREQ. %
Wood’s - Balada Sertaneja 226 15%
Rodeo Country Bar - Balada Sertaneja 97 6%
Santa Marta - Balada Sertaneja 147 10%
Victoria Villa - Balada Sertaneja 86 6%
Shed – Balada Sertaneja 193 13%
Mais 55 – Eletrônica 148 10%
Caribean – Eletrônica 89 6%
DUC – Eletrônica 183 12%
WS - Outros/Bares 188 12%
Santi – Outros/Bares 132 9%
Outros 20 1%
TOTAL 100%
GRÁFICO 4 - PREFERÊNCIA CASAS NOTURNAS
Elaboração: Equipe do Projeto.
47
Verificou-se conforme respostas obtidas através das entrevistadas, que as
casas noturnas mais frequentadas são as do segmento sertanejo, sendo
respectivamente a Woods com 15% e a Shed com 13%. As demais respostas estão
distribuídas entre casas noturnas dos segmentos eletrônicos, bares e outros. Esse
resultado fará com que a Nigth Vest obtenha foco maior na compra de peças
apropriadas para o segmento sertanejo.
48
TABELA 5 - FREQUÊNCIA CASAS NOTURNAS
QUANTIDADE/MÊS FREQ. %
Uma vez por mês 94 23%
De duas a três vezes por mês 156 39%
Uma vez por semana 90 23%
De duas a três vezes por semana 49 12%
Mais de três vezes por semana 7 2%
Outros 4 1%
TOTAL 100%
GRÁFICO 5 - FREQUÊNCIA CASAS NOTURNAS
Elaboração: Equipe do Projeto.
Constatou-se conforme dados obtidos que 39% das entrevistadas
frequantam bares e casas noturnas de duas (02) a três (03) vezes por mês, seguida
de frequencia de 23% para uma (01) vez por semana e uma (01) vez por mês, o que
representa que a Night Vest terá uma boa demanda, considerando a necessidade de
variação de trajes para cada situação.
49
TABELA 6 - ESTILO DE ROUPA
ESTILO DE ROUPA FREQ. %
Calça Jeans e camisa 84 10%
Shorts/Saia Jeans e camisa 273 33%
Vestido um pouco acima do joelho 138 17%
Vestido curto 204 25%
Blusas ou vestidos com decotes 124 15%
TOTAL 100%
GRÁFICO 6 - ESTILO DE ROUPA
Elaboração: Equipe Própria
Verificou-se que a maioria das entrevistadas preferem vestir shorts, saia e
camisa, para frequentar bares e casa noturnas. Essas informações servirão para a
definição das linhas de produtos a serem oferecidas às clientes.
50
TABELA 7 - FREQUÊNCIA COMPRA DE ROUPA
FREQ. COMPRA ROUPA FREQ. %
Uma vez a cada bimestre 105 26%
Uma vez por mês 199 50%
De duas a três vezes por mês 84 21%
Uma vez por semana 9 2%
Outros 3 1%
TOTAL 100%
GRÁFICO 7 - FREQUÊNCIA COMPRA DE ROUPA
Elaboração: Equipe Própria
Verificou-se que 50% das entrevistadas compram roupas para essa
finalidade uma vez por mês. Essa informação foi de grande importância para
concluir que o projeto possui grandes possibilidades de alavancagem, visto que a
demanda por roupas para essa finalidade é considerável.
51
TABELA 8 - COMPRA DE ACESSÓRIOS
COMPRA ACESSÓRIOS FREQ. %
Sim 191 48%
Não 35 9%
As vezes 174 43%
TOTAL 100%
GRÁFICO 8 - COMPRA DE ACESSÓRIOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Constatou-se que 48% das mulheres ao comprar roupas para essa
finalidade, costumam comprar também sapatos e acessórios para acompanhar,
concluindo- se desta forma que a Night Vest deve incluir os acessórios em seu
portfólio.
52
TABELA 9 - PREFERÊNCIA MARCAS DE ROUPAS
MARCAS FREQ. %
Sim 176 44%
Não 224 56%
TOTAL 100%
GRÁFICO 9 - PREFERÊNCIA MARCAS DE ROUPAS
Elaboração: Equip do Projeto
Conforme dados obtidos, constatou-se que a maioria das entrevistadas não
tem preferência de marcas de roupas. Esse número correspondeu a 56%,
entretando o grupo que apresenta preferências é também representativo, com 44%
das respostas o que levará a empresa a oferecer os produtos das marcas preferidas
pelas clientes .
53
TABELA 10 - OPÇÕES MARCAS DE ROUPAS
MARCAS DE ROUPA FREQ. %
Planet Girls 75 14%
Morena Rosa 118 22%
Colcci 103 19%
Labellamafia 78 14%
Lança Perfume 90 17%
TNG 59 11%
Outros 16 3%
TOTAL 100%
GRÁFICO 10 - OPÇÕES MARCAS DE ROUPAS
Elaboração: Equipe do Projeto.
Com relação a marcas de roupas, a preferência prevaleceu na grife Morena
Rosa, com 22% das entrevistadas, seguida da Colcci, com 19%. Entretanto, as
demais marcas se mostraram representativas, variando-se os resultados entre 11%
e 17%. Dessa forma, constatou-se que a Niigth Vest poderá diversificar os modelos
de roupas utilizando-se de todas as marcas citadas, porém o volume de peças das
marcas Colcci e Morena Rosa será maior devido aos resultados da pesquisa.
54
TABELA 11 - OPÇÕES CORES DE ROUPAS
OPÇÕES CORES DE ROUPAS FREQ. %
Preto 368 26%
Branco 146 10%
Azul 193 13%
Amarelo 178 12%
Vermelho 168 12%
Marrom 176 12%
Rosa 103 7%
Verde 82 6%
Laranja 33 2%
Outros 4 0%
TOTAL 100%
GRÁFICO 11 - OPÇÕES CORES DE ROUPAS
Elaboração: Equipe do Projeto
Conforme dados verificou-se que a preferência das entrevistadas é a cor
preta com 26% das respostas, o que será considerado na compra dos trajes. Quanto
as demais cores, também farão parte do sortimento, considerando-se o gosto das
clientes e as tendências da moda e estações do ano.
55
TABELA 12 - MANEQUIM
MANEQUIM FREQ. %
Tamanho 36 110 28%
Tamanho 38 182 46%
Tamanho 40 69 16%
Tamanho 42 28 7%
Tamanho 44 10 3%
TOTAL 100%
GRÁFICO 12 - MANEQUIM
Elaboração: Equipe do Projeto.
Confome dados verificou-se que os tamanhos 36 com 46%, e 38 com 28%,
tiveram predominância nas entrevistadas, dessa forma fazendo com que a Night
Vest tenha um enfoque maior nas compras desses tamanhos para estoque.
56
TABELA 13 - PREFERÊNCIA MARCA DE CALÇADOS
Sim 189 47%
Não 211 53%
TOTAL 100%
GRÁFICO 13 - PREFERÊNCIA MARCA DE CALÇADOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Conforme dados obtidos, constatou-se que a maioria das entrevistadas não
tem preferência de marcas de calçados. Esse número correspondeu a 53%,
entretando o grupo que apresenta preferências é também representativo, com 47%
das respostas o que levará a empresa a oferecer os produtos das marcas preferidas
pelas clientes .
57
TABELA 14 - OPÇÕES MARCAS DE CALÇADOS
OPÇÕES MARCAS DE CALÇADOS FREQ. %
Vizzano 53 11%
Via Marte 57 10%
Santa Lolla 129 23%
Cravo & Canela 78 14%
Zutti 115 21%
Arezzo 102 18%
Outros 18 3%
TOTAL 100%
GRÁFICO 14 - OPÇÕES MARCAS DE CALÇADOS
Elaboração: Equipe do Projeto.
Verificou-se que das marcas indicadas, a preferência está distrbuída de
forma equilibrada entre as as marcas Santa Lolla, Zutti e Arezzo, seguidas das
marcas Crao e Canela, Vizzano e Via Marte. Essas proporções deverão ser
consideradas na formação do estoque de calçados.
58
TABELA 15 - OPÇÕES CORES DE CALÇADOS
OPÇÕES CORES DE CALÇADOS FREQ. %
Preto 178 29%
Branco 24 4%
Azul 66 11%
Amarelo 36 6%
Vermelho 79 13%
Marron 89 14%
Rosa 27 4%
Verde 11 2%
Laranja 6 1%
Prata 26 4%
Dourado 74 12%
Outros 3 0%
TOTAL 100%
GRÁFICO 15 - OPÇÕES CORES DE CALÇADOS
Elaboração: Equipe do Projeto.
Verificou-se que as cores de calçados que tiverem predominância pelas
mulheres entrevistadas, foram as cores preto com 29% e a cor marrom com 14%,
definindo assim as cores de predominância para também compor o estoque.
59
TABELA 16 - TAMANHO CALÇADOS
TAMANHO CALÇADO FREQ. %
Tamanho 34 25 6%
Tamanho 35 105 26%
Tamanho 36 182 46%
Tamanho 37 64 16%
Tamanho 38 16 4%
Tamanho 39 5 1%
Tamanho 40 2 1%
TOTAL 100%
GRÁFICO 16 - OPÇÕES TAMANHO DE CALÇADOS
Elaboração: Equipe do Projeto
Conforme dados analisados, verificou-se que o tamanho de calçados que
teve maior predominância foi o nº 36 com 46% das mulheres entrevistadas. Esse
número veio seguido do tamanho 35 com 26% e 37 com 16%, sendo assim esse
será o enfoque para compor o estoque no setor de calçados. As demais numerações
serão compradas em menor quantidade.
60
TABELA 17 - ACEITAÇÃO LOJA DE LOCAÇÃO
Sim 362 91%
Não 37 9%
TOTAL 100%
GRÁFICO 17 - ACEITAÇÃO LOJA DE LOCAÇÃO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Com 91% de respostas positivas, constatou-se que a proposta de locação
de roupas e acessórios apresenta receptividade pelo público alvo, o que indica a
possibilidade de desenvolvimento do projeto.
61
TABELA 18 - FREQUÊNCIA DE LOCAÇÕES
FREQUÊNCIA DE LOCAÇÕES FREQ. %
Uma vez a cada dois meses 86 24%
Uma vez por mês 173 48%
Duas vezes por mês 80 22%
Três vezes por mês 10 3%
Uma vez por semana 7 2%
Outros 7 1%
TOTAL 100%
GRÁFICO 18 - FREQUÊNCIA DE LOCAÇÕES
Elaboração: Equipe do Projeto.
Além de o projeto ter obtido alto nível de aceitação pelas entrevistadas,
contatou-se que as locações seriam utilizadas com uma frequência relevante, visto
que prevaleceu a opção de utilização dos serviços uma vez por mês.
62
TABELA 19 - ACEITAÇÃO LOCAÇÕES
Sim 352 97%
Não 11 3%
TOTAL 100%
GRÁFICO 19 - ACEITAÇÃO LOCAÇÕES
Elaboração: Equipe do Projeto
Verificou-se dentre as mulheres entrevistadas que tem interesse na locação
de roupas e acessórios, 97% delas estão dispostas a utilizar os serviços da loja
Night Vest, o que indica aceitação muito favorável à proposta do Projeto.
63
TABELA 20 - REQUISITOS DE LOCAÇÃO
REQUISITOS DE LOCAÇÃO FREQ. %
Localização 71 8%
Variedade de roupas e acessórios 284 33%
Preço acessível 274 32%
Atualização diária de opções no site 103 12%
Assessoria na escolha do traje e acessórios 129 15%
Outros 3 0%
TOTAL 100%
GRÁFICO 20 - REQUISITOS DE LOCAÇAÇÃO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Verificou-se que o requisito “variedade de roupas e acessórios” teve uma
predominância com 33% das entrevistadas. Dessa forma, conclui-se que a proposta
da Nigth Vest, de oferecer variedade de artigos para locação, será bem aceito ao
mesmo tempo que exigirá critério na escolha e constante atualização de seus
estoques.
64
TABELA 21 - OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO
OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO FREQ. %
Bolsas 197 29%
Sapatos 232 34%
Brincos 51 7%
Colares 130 19%
Pulseiras 46 7%
Anéis 26 4%
TOTAL 100%
GRÁFICO 21 - OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Conforme respostas das entrevistadas, 34% obtém preferência em locar
juntamente com o vestuário, sapatos para acompanhar o look. Esse número veio
seguido das bolsas, que obteve 29% das respostas e dos colares com 19%. Esses
resultados farão com que a loja concentre seu estoque nesses acessórios, levando
também em consideração os demais que obtiveram menor quantidade de respostas
mas também serão utilizados pelas clientes.
65
TABELA 22 - OPÇÕES DE CORES ACESSÓRIOS
OPÇÕES DE CORES (ACESSÓRIOS)
FREQ. %
Dourado 283 57%
Prata 106 22%
Prata envelhecido 50 10%
Colorido 55 11%
TOTAL 100%
GRÁFICO 22 - OPÇÕES DE CORES ACESSÓRIOS
Elaboração: Equipe do Projeto.
Perante as entrevistas, os acessórios de cores dourado são os preferidos,
visto que essa opção obteve 57% das respostas. Esse fato levará a Nigth Vest dar
preferência para essa cor na hora de compor o estoque de brincos, pulseiras,
colares e anéis nessa cor, além de estar sempre atenta às tendências e novas
demandas do público alvo.
66
TABELA 23 - ACEITAÇÃO CONSULTORIA DE MODA
Sim 315 89%
Não 37 11%
TOTAL 100%
GRÁFICO 23 - ACEITAÇÃO CONSULTORIA DE MODA
Elaboração: Equipe do Projeto.
Constatou-se que 89% das entrevistadas utilizariam os serviços de
consultoria em domicilio. Perante esse resultado a equipe pode dar continuidade no
projeto visando incluir esse diferencial no atendimento, desde que as análises de
custos e retorno venham indicar a viabilidade de se aplicar esse diferencial.
67
TABELA 24 - FORMA DE ATENDIMENTO
FORMA DE ATENDMENTO FREQ %
Escolher pessoalmente na loja 105 30%
Escolher as peças pelo site e recebe-las em casa 242 70%
TOTAL 100%
GRÁFICO 24 - FORMA DE ATENDIMENTO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Dentre as entrevistadas 70% preferem escolher as roupas pelo site e recebe-
las em casa, coincidindo dessa forma a preferência das entrevistadas com o
principal objetivo do projeto que é realizar as entregas em domicilio.
68
TABELA 25 - PREFERÊNCIA HORÁRIO ATENDIMENTO
PREFERÊNCIA HORÁRIO ATENDIMENTO
FREQ. %
Manhã 25 6%
Tarde 120 30%
Noite 253 64%
TOTAL 100%
GRÁFICO 25 - PREFERÊNCIA HORÁRIO ATENDIMENTO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Conforme dados analisados, verificou-se que 64% das entrevistadas preferem
receber atendimento no período da noite, visto que a maioria delas trabalham em
período integral. Foi esse fator que inicialmente levou a Night Vest a projetar
horários alternativos e diferenciados de atendimento para o público alvo.
69
TABELA 26 - DIAS DA SEMANA QUE UTILIZARIA O SERVIÇO
DIAS DA SEMANA QUE UTILIZARIA O SERVIÇO
FREQ. %
Domingo 181 18%
Segunda-feira 13 1%
Terça-feira 15 1%
Quarta-feira 65 6%
Quinta-feira 137 13%
Sexta-feira 303 30%
Sábado 312 30%
TOTAL 99%
GRÁFICO 26 - DIAS DA SEMANA QUE UTILIZARIA O SERVIÇO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Conforme dados analisados verificou-se que os dias que terão maior
demanda em locações, serão sextas-feiras com 30%, sábados também com 30% e
aos domingos com 18%. Os demais dias da semana também tiveram resultados
relevantes, isso mostra que a Nigth Vest poderá realizar atendimento quase todos os
dias da semana, aumentando dessa forma a lucratividade do projeto.
70
TABELA 27 - PREFERÊNCIA FORMA DE PAGAMENTO
PREFERÊNCIA FORMA DE PAGAMENTO
FREQ. %
A vista em dinheiro 46 10%
A vista com cartão débito 229 51%
Cartão de crédito 178 39%
TOTAL 100%
GRÁFICO 27 - PREFERÊNCIA FORMA DE PAGAMENTO
Elaboração: Equipe do Projeto.
Conforme dados analisados 51% das entrevistadas optaram por realizar os
pagamento no cartão de débito, dessa forma levado a Night Vest a ter uma previsão
de recebimentos em curto prazo.
71
4.3 PESQUISA COM CONCORRENTES
Segundo Kotler (1998, p.208), com o conhecimento sobre seus
concorrentes a empresa identifica áreas de vantagem ou desvantagem competitiva,
as estratégias de cada um, seus objetivos, forças e fraquezas e padrões de reação.
A identificação e análise da concorrência é uma das principais atividades do
planejamento de marketing. É importante conhecer as forças e fraquezas dos
concorrentes de uma empresa para estimar suas ações futuras e construir uma
vantagem competitiva diante deles.(Khauaja, Daniela – 2014)
Ainda segundo Khauaja, ao determinar o posicionamento almejado pela
empresa e o seu público-alvo, deve-se analisar o mercado e identificar as empresas
que oferecem produtos com posicionamentos similares e que tenham produtos
substitutos, além das que podem vir a entrar no mesmo mercado no futuro.
A especialista em marketing destaca que há quatro estágios na análise da
concorrência :
O primeiro é avaliar os objetivos atuais e futuros da concorrência e identificar
o que eles estão tentando conseguir e quais são as razões para isso.
O segundo passo é analisar as estratégias atuais da concorrência para
identificar oportunidades e ameaças decorrentes de suas ações. Deve-se verificar
quais são seus mercados-alvo, seu foco estratégico, seus produtos, como estão
precificados, como são distribuídos e comunicados e como é configurada sua
estrutura de marketing.
O terceiro passo é avaliar os recursos da concorrência para estimar a
capacidade da empresa. Deve-se identificar se o concorrente possui cultura de
marketing, se tem ativos e recursos de marketing, se tem recursos de produção e
operação e se possui recursos financeiros.
Por fim, é preciso prever estratégias futuras da concorrência por meio da
combinação das análises anteriores, inclusive estimando como ela pode reagir às
ações de sua concorrência.
72
4.3.1 Instrumento de coleta de dados
A pesquisa com concorrentes iniciou- se através da coleta das principais
informações de cada um deles, incluindo dados gerais, formas de atendimento,
pontos fortes e fracos dentre outros fatores. Esses dados foram padronizados em
um quadro comparativo, que possibilitou a Nigth Vest analizar de melhor maneira
seus concorrentes em todos os aspectos, e dessa forma criar diferenciais para
competir com os mesmos no mercado.
4.3.2 Execução da pesquisa
Através da pesquisa foram avaliados concorrentes e as informações foram
obtidas a partir de visitas as empresas e pesquisa na internet.
Os dados das empresas foram coletados no dia 24 de abril de 2014 á
05/05/2014.
4.3.3 Análise dos resultados
Segundo Kotler e Keller (2006), ao identificarmos os principais concorrentes,
as empresas precisam descobrir suas estratégias, os seus objetivos, suas forças e
fraquezas.
A partir da obtenção de dados, foram analisados pela forma de um quadro
comparativo, contendo as principais informações de cada concorrente, determinando
seu porte, diferencial, pontos fracos e fortes, entre outros.
A Classificação dos quadros:
73
QUADRO 3 - MAISON VERIDIANA.
QUADRO 3 – MAISON VERIDIANE
Nome da Empresa: Maison Veridiane
Razão:
Porte do Setor: Pequeno
CNPJ: 08.806.668/0001-32
Data de Abertura: 30/04/2007
Endereço: Rua Marechal Deodoro, 1490 – Alto da XV – Curitiba/PR
Serviços Oferecidos: Locações e Vendas de Roupas para Festas.
Atendimento: Possui um ótimo atendimento e tem conhecimento sobre o produto.
Horário de Funcionamento: Das 9:00 às 19:00 de Segunda a Sexta e aos Sábados das
9:00 às 14:00.
Quantidade de funcionários: 12
Layout da Empresa: Boa aparência, organizada com um espaço pequeno e mostruário
bem definido.
Forma de Pagamento: Dinheiro, Cartão de Debito, Crédito.
Divulgação da empresa: Blog, site e redes sociais.
Ponto Fraco: Espaço pequeno, não tem estacionamento.
Ponto Forte: Bom atendimento, conhecimento sobre os produtos, loja bem organizada.
Contato: Fone (41) 3262-8083
Site: www.veridiane.com.br
74
QUADRO 4 - ROCHA LOCAÇÕES.
QUADRO 4 – ROCHA LOCAÇÕES
Nome da Empresa: Rocha Locações de Trajes
Razão:
Porte do Setor: Pequeno
CNPJ: 15.721.727/0001-35
Data de Abertura: 02/10/2006
Endereço: Rua Marechal Deodoro, 1399 – Alto da XV – Curitiba/PR.
Serviços Oferecidos: Locações e Vendas de Roupa para Festas
Atendimento: Possui um ótimo atendimento e tem conhecimento sobre o produto.
Horário de Funcionamento: Das 9:00 às 19:00 de Segunda a Sexta e aos Sábados das
9:00 às 14:00.
Quantidade de funcionários: 8
Layout da Empresa: Boa aparência, porém espaço pequeno.
Forma de Pagamento: Dinheiro, Cartão de Debito, Crédito, Ticket Alimentação.
Divulgação da empresa: Blog, site e redes sociais.
Ponto Fraco: Espaço pequeno, e poucas pessoas para atendimento.
Ponto Forte: Conhecimento sobre os produtos, loja bem organizada.
Contato: Fone (41) 3262-8083
Site: www.rochalocacões.com.br
75
QUADRO 5 - ANGELA GRAMAZZIO.
QUADRO 5 – SOFISTIQUÊ LOCAÇÕES E VENDAS DE TRAJES A RIGOR
Nome da Empresa: Sofistiquê Locações e Vendas de Trajes a Rigor
Razão:
Porte do Setor: Pequeno
CNPJ: 09.511.280/0001-77
Data de Abertura: 05/11/2005
Endereço: Rua Marechal Deodoro, 1537 – Alto da XV – Curitiba/PR.
Serviços Oferecidos: É uma loja especializada na locação e venda de trajes a rigor
femininos,masculinos e infantis. Dispõe de vestidos para debutantes, formandas, noivas e
festas.
Atendimento: Possui um ótimo atendimento e tem conhecimento sobre o produto.
Horário de Funcionamento: Das 9:00 às 19:00 de Segunda a Sexta e aos Sábados das
9:00 às 14:00.
Quantidade de funcionários: 10
Layout da Empresa: Boa aparência, espaço amplo.
Forma de Pagamento: Dinheiro, Cartão de Debito, Crédito.
Divulgação da empresa: Blog, site e redes sociais.
Ponto Fraco: Poucas pessoas para atendimento.
Ponto Forte: Conhecimento sobre os produtos, loja bem organizada e ótima estrutura
Contato: Fone (41) 3262-9462
Site: www.sofistique.com.br
76
Conforme análise dos concorrentes, foi verificado que não existe em Curitiba,
empresa que obtenha o mesmo foco em locações, ou seja, todas as lojas locam
vestuários apropriados para eventos formais, como casamentos, formaturas,
debutantes e etc. Dessa forma, a Nigth Vest não terá de início, concorrente direto na
cidade de Curitiba. Com o passar do tempo as empresas poderão inserir em seu
portfólio de atendimento locações de trajes para o mesmo fim, porém a Nigth Vest
irá prevalecer no mercado, unindo fortes estratégias ao pioneirismo, sendo assim
referência no mercado.
4.4 ANALISE DO MERCADO FORNECEDOR
Fornecedor é qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos
(produto, serviço, tecnologia ou informação) ao processo em questão, podendo ser
externo ou interno (SEBRAE, 2014).
O papel do fornecedor dentro das empresas é de parceiro operacional, ou
seja, oferece seus produtos e/ou serviços com o objetivo de acrescentar valor ao
cliente. Isso Requer um relacionamento amplo, compreendendo desde o
desenvolvimento em conjunto do produto até contratos de fornecimento com preços,
qualidade e prazos sujeitos a uma mútua administração, visando à manutenção do
mercado pela contínua satisfação do cliente. (SOUZA, ADRIANA SANTOS, 2012)
Segundo Bertaglia (2006) o processo de seleção de fornecedor não é
simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço
a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de
comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três
características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão
para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço (MOREIRA, RENATA
OLIVEIRA LUCINDO, 2014).
4.4.1 Instrumento e coleta de dados
Primeiramente foram selecionadas as marcas de segmento vestuário mais
renomeadas e apropriadas para a finalidade da empresa. Em seguida foi aplicado
77
um questionário a fim de verificar a preferência do público com relação as marcas
selecionadas. Após, foi realizada uma pesquisa para analisar todos os dados e
requisitos necessários para que se possa encontrar os melhores fornecedores.
Esses dados foram padronizados em um quadro comparativo, contendo as
principais informações de cada um deles.
4.4.2 Execução da pesquisa
Através da pesquisa foram avaliados fornecedores e as informações foram
obtidas a partir de pesquisas na internet e contato telefônico. Os dados das
empresas foram coletados no dia 6 de maio de 2014.
4.4.3 Análise dos resultados
A partir do levantamento de dados, foram analisados pela forma de um
quadro comparativo, contendo as principais informações de cada fornecedor:
Roupas:
1. Planet Girls
2. Morena Rosa
3. Colcci
4. Labellamafia
5. Lança Perfume
Calçados:
1. Vizzano
2. Via Marte
3. Santa Lolla
4. Cravo & Canela
5. Zutti
6. Arezzo
78
QUADRO 6 - PLANET GIRLS
QUADRO 6 – PLANET GIRLS
Razão Social: NET-PLANET COMERCIO DE ROUPAS E ACESSORIOS LTDA CNPJ: 13.756.495/0001-25 Inscrição Estadual: 407265769110 Ano de abertura: 1999 Empresa possui loja própria? : Sim Forma de compra das roupas: Nas lojas franqueadas Forma de pagamento: Na loja – Cartões de débito, dinheiro, parcelamento em até 6 vezes nos cartões de crédito Pelo site - Em até 10x sem juros nos cartões de crédito. Boleto bancário com 5% de desconto. Endereço Matriz/Fábrica: Avenida Benedito Quina da Silva, 586 - Jardim Hermida II - Jundiaí - SP - CEP 13212-141 Localizações de lojas em Curitiba: Shopping Barigui - Rua Professor Pedro Viriato Parigot de Souza, 600 – Mossunguê – Ctba-PR Shopping Estação - Av. Sete de Setembro, 2775 - Rebouças, Curitiba - PR, 80230-010 Shopping Palladium - Avenida Presidente Kennedy, 4121 - Portão, Curitiba - PR, 80610-905 Shopping Muller - Avenida Cândido de Abreu, 127 - Centro Cívico, Curitiba - PR, 80530-000 Linhas de produtos: Calça/shorts/saia Jeans, blusas, camisas, vestidos, macacões, calçados, bijuterias, cintos, bolsas, bonés. Layout da marca: Bem chamativo, feminino e moderno. Sobre a marca: Sempre antenada ao hype da moda, a grife Planet Girls atende aos desejos da consumidora ávida por novidades e ligada ao mundo ao seu redor. Tem em seu jeans o ponto mais alto da coleção, além das diversas modelagens e lavagens capazes de vestir desde a adolescente até a mulher em idade madura que cada vez mais procuram roupas de acordo com as tendências da moda no mundo inteiro: Contato: (11) 4589-8091 – Central de Atendimento (41) 3078-5590 - Loja Estação Site: www.planetgirls.com.br Para compras online: www.planetgirlsstore.com.br
79
QUADRO 7 - MORENA ROSA
QUADRO 7 – MORENA ROSA
Razão Social: Morena Rosa Insdústria de Confecções Ltda.
CNPJ: 68.802.057/0001-48
Ano de abertura: 1993
Endereço Fábrica/Matriz: Av. Das Fábricas, 462, A, B, C - MITRE NABHAN -
CEP 87200-000 - Cianorte - PR
Empresa possui loja própria? : Não
Forma de compra das roupas: Através de representantes
Forma de pagamento: Boleto bancário em 30/60/90 dias
Linha de produtos: Calça/shorts/saia Jeans, blusas, camisas, vestidos, macacões,
calçados, cintos.
Sobre a marca: Inspirada no dinamismo universo feminino e na exuberância da natureza,
a Morena Rosa representa a sofisticação, sensualidade e a alegria da mulher brasileira.
Complementada pelas linhas Bia e Shoes, permite a composição de looks completos, com
roupas, sapatos, acessórios e moda praia, para acompanhar todos os momentos do
universo feminino.
Contato Geral: (44) 3351-5000
Email Geral: [email protected]
Contato Representante Paraná:
Email: [email protected]
Contato: (41) 9922-9660
(41) 3335-4721 (Show Room)
80
QUADRO 8 - COLCCI
QUADRO 8 - COLCCI
Razão Social: AMC TEXTIL LTDA
CNPJ: 75.364.570/0007-55
Data de Abertura: 1986
Endereço:
Fábrica : Rodovia Antonio Heill, 4855 - KM 5 Bairro Itaipava -88316-002 Itajaí, Santa
Catarina, Brasil.
Em Curitiba:Shopping Barigui - Professor Pedro Viriato Parigot de Souza, 600 –
Mossunguê
Shopping Muller - Avenida Cândido de Abreu, 127 - Centro CívicoShopping Pátio Batel -
Avenida do Batel, 1868 – Batel - Curitiba
Empresa possui loja própria? : Sim
Forma de compra das roupas: Através das lojas franqueadas
Forma de pagamento: Cartões de débito, dinheiro, parcelamento em até 6 vezes nos
cartões de crédito
Linhas de Produtos: Calça/shorts/saia Jeans, blusas, camisas, vestidos, macacões,
calçados, bijuterias, cintos, bolsas.
Layout da marca: Utiliza o Layout conhecido como fluxo livre. Seus variados tipos de
equipamentos estão dispostos de forma que permitam um fluxo não direcionado dos
clientes, tornando a loja informal e descontraída, estimulando o passeio pela loja e
compras por impulso. Todos os detalhes do Layout permitem uma ótima visibilidade da
loja e de seus produtos, assim como, deixam claro a que público-alvo a loja se destina e
sua identidade.
Sobre a marca: Com estilos totalmente moderno e juvenil, a empresa AMC Têxtil Ltda é
hoje considerado o maior gestor de marcas de moda da América do Sul. São 5 parques
industriais, 2,6 mil empregos diretos e uma produção anual de 10,2 mil toneladas em
tecidos e 2,8 milhões de peças.
Contato: Fábrica: (47) 3390-5501 - Muller: (41) 3077-7250 - Barigui (41) 3317-6332
Pátio Batel (41) 3020-3457
Site: www.colcci.com.br
E-mail: [email protected]
81
QUADRO 9 - LABELLAMAFIA
QUADRO 9 – LABELLAMAFIA
Razão Social: All rights reserved Labellamafia Ind. e Com. de Conf. LTDA
CNPJ: 12.641.097/0001-09
Ano de Abertura: 2007
Endereço: Fábrica no estado de SC
Empresa possui loja própria? : Não
Forma de compra das roupas: Direto da fábrica
Forma de pagamento:
Na fábrica: Boleto bancário com prazo de 30/60 dias.
Pelo site: Parcelamento em até 6 vezes nos cartões de crédito e a vista no boleto
bancário.
Linhas de Produtos: Calça/shorts/saia Jeans, blusas, camisas, vestidos, macacões
roupas fitness.
Sobre a marca: Com sede em Santa Catarina, a Labellamafia tornou-se uma mania
no meio balada e fitness. Em 2013 abriu seu primeiro Centro de Distribuição em
Miami, na badalada Linconl Road, e viu sua produção de peças aumentar de 6 mil
para 40 mil por mês.
Contato: (048) 3090-9561
(048) 3090-9555
Site: www.labellamafia.com.br
Email : [email protected]
mailto:[email protected]
82
QUADRO 10 - LANÇA PERFUME
QUADRO 10 – LANÇA PERFUME
Razão Social: INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LA MODA LTDA
CNPJ: 79.653.119/0001-13
Inscrição Estadual: 25.14.17.956
Ano de Abertura: 2006
Endereço Matriz/Fábrica: RODOVIA SC, 447, Nº 1.925, VILA MACARINI, DISTRITO DE
RIO MAINA, CRICIÚMA/ SC - CEP: 888.18-800
Empresa possui loja própria? : Não
Forma de compra das roupas: Direto da fábrica
Forma de pagamento: Na fábrica: Prazo de 30/60/90 dias no boleto.
Nas lojas: Cartões de débito, dinheiro e parcelamento em até 6 vezes nos cartões de
crédito.
Linhas de Produtos: Calça/shorts/saia Jeans, blusas, camisas, vestidos, macacões,
calçados, bijuterias, cintos, bolsas, bonés.
Sobre a marca: Pertencente ao grupo La Moda, que atua no mercado têxtil há 28 anos, a
marca Lança Perfume surgiu em 2006 por meio de uma mudança ousada no
posicionamento da empresa, em busca da conquista de um novo mercado: fashion
feminino. A Lança Perfume tem uma nova percepção da moda feminina: trás para seus
produtos atitude fashion, sensualidade e ousadia.Veste uma mulher cheia de atitude, com
peças conectadas às tendências de moda, modelagens que valorizam o corpo,
acabamentos diferenciados e qualidade indiscutível. Surpreendendo sempre, e com muita
ousadia, a Lança Perfume está presente em todo o território nacional e reescreve a
história do luxo no Brasil a cada temporada.
Layout da marca: As lojas revendedoras da marca estão sempre adequando o layout de
acordo com a moda e tendência do momento.
Contato: (11) 3848-1285
Site: eshop.lancaperfume.com.br
Email: [email protected]
mailto:[email protected]
83
QUADRO 11 - VIZZANO
QUADRO 11 - VIZZANO
Razão Social:
CNPJ:
Inscrição Estadual:
Ano de Abertura: 1975
Endereço Matriz/Fábrica:
Empresa possui loja própria? : Sim
Forma de compra das roupas: Nas lojas franqueadas
Forma de pagamento: Cartões de débito, dinheiro e parcelamento em até 6 vezes nos
cartões de crédito.
Linhas de Produtos: Sapatos, botas, sandálias, rasteiras, sapatilhas, etc.
Sobre a marca: A grife Vizzano celebra o estilo e a sofisticação das mulheres de
personalidade marcante. Com modelos que unem o melhor da moda com qualidade e
design únicos, oferece conforto em todas as ocasiões. A cada nova coleção, todos os
detalhes são especialmente desenhados para destacar a beleza e fortalecer a atitude
feminina. As inspirações da marca passeiam entre recortes e linhas suaves dos clássicos,
modelagens modernas, cores da moda e muito glamour. Tudo isso sempre alinhado com
as tendências que são sucesso nas passarelas do mundo. A marca é considerada uma
das maiores produtoras de calçados aqui no Brasil, seus produtos são comercializados
em todo território nacional e em mais de 60 países ao redor do mundo.
Forma de pagamento:
Contato: (41) 32321788
Site: www.vizzano.com.br
Email: [email protected]
84
QUADRO 12 - VIA MARTE
QUADRO 12- VIA MARTE
Razão Social: Plataforma Sul Repres. de Calçado Ltda
CNPJ: 11.390.015/0001-20
Ano de Abertura: 1977
Endereço Matriz/Fábrica: Nova Hartz – RS (a 110 Km de Porto Alegre)
Empresa possui loja própria? : Não
Forma de compra das roupas: Através de representantes
Forma de pagamento: Prazo de 30/60/90 dias no boleto bancário
Linhas de Produtos: Sapatos, botas, sandálias, rasteiras, sapatilhas, etc.
Sobre a marca: Desde 1977 a Via Marte cria calçados que possuem o jeito e o estilo das
Garotas do Brasil e constrói uma relação apaixonada com suas consumidoras.
As quatro unidades da Via Marte produzem 7 milhões de pares por ano.
Seus produtos são vendidos em mais de 16 mil lojas. Possui 2500 colaboradores diretos e
6000 indiretos. Ultrapassando as fronteiras do Brasil, atendendo países dos 5 continentes.
A Via Marte também se dedica a melhorar a qualidade de vida dos seus colaboradores e
da comunidade onde atua, promovendo e apoiando programas especiais que envolvem
educação, saúde, lazer e a área social.
Contato: (51)3039-4664
Site: www.garotasdobrasil.com.br
E-mail: [email protected]
85
QUADRO 13 - SANTA LOLLA
QUADRO 13 – SANTA LOLLA
Razão Social:
CNPJ:
Ano de Abertura:
Endereço Lojas em Curitiba:
ShoppingBarigui - Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 600 - Mossunguê
Shopping Curitiba- Rua Brigadeiro Franco, 2300 – Batel - Curitiba – PR Shopping Mueller - Rua Cândido de Abreu, 127 - Centro Cívico - Curitiba – PR Loja de rua - Al. Presidente Taunay, 1045 – Champagnat - Curitiba – PR Empresa possui loja própria? : Sim
Forma de compra das roupas: Nas lojas franqueadas
Forma de pagamento: Cartões de débito, dinheiro e parcelamento em até 6 vezes nos
cartões de crédito.
Linhas de Produtos: Sapatos, botas, sandálias, rasteiras, sapatilhas, bolsas, etc.
Sobre a marca: Desde 2002 que a marca de calçados, bolsas e acessórios Santa Lolla está no mercado de moda, mas sua trajetória de sucesso engatou à partir 2004 com a abertura da primeira franquia.A história da marca tem como principal fundamento, traduzir as tendências mundias para mulheres antenadas e que gostam de moda. Mulheres que amam sapatos de alta qualidade tanto para trabalhar como nas horas de lazer. Santa Lolla constrói sonhos para mulheres que sabem que um bom sapato faz toda diferença.
Contato:
Shopping Barigui: (41) 3279-3339
Shopping Curitiba: (41) 3013-2277
Shopping Muller: (41) 3014-5689
Loja de rua: (41) 3078-8386
Site: www.santalolla.com.br
86
QUADRO 14 - CRAVO & CANELA
QUADRO 14 – CRAVO & CANELA
Razão Social: Indústria de Calçados West Coast Ltda
CNPJ:
Ano de Abertura:
Endereço Matriz/Fábrica:
Av. Castro Alves, 200 • Cidade Nova – Ivoti – RS • CEP: 93900-000
Empresa possui loja própria? : Não
Forma de compra das roupas: Através de representantes
Forma de pagamento: Prazo de 28/45 dias no boleto bancário
Linhas de Produtos: Sapatos, botas, sandálias, rasteiras, sapatilhas, bolsas, etc.
Sobre a marca: O Cravo & Canela inspira-se no movimento escapista, trazendo uma visão romântica e otimista para o ritmo agitado dos tempos modernos. A busca por momentos de distração e a fuga para cenários imaginários levaram a marca a um universo de fantasias e sonho, traduzido em uma linda coleção. Forma de pagamento:
Contato: (51) 2101 0700
Site: www.cravocanela.com.br
Email: [email protected]
87
QUADRO 15 - AREZZO
QUADRO 15 - AREZZO
Razão Social: AREZZO INDÚSTRIA E COMÉRCIO S.A.
CNPJ: 16.590.234/0001-76
Ano de Abertura: 1972
Endereço Matriz/Fábrica: Rua Fernandes Tourinho, nº 147 – Belo Horizonte – MG-CEP
30112-000
Lojas em Curitiba:
ShoppingBarigui - Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza, 600 – Mossunguê- Curitiba – PR
Shopping Mueller - Rua Cândido de Abreu, 127 - Centro Cívico - Curitiba – PR
Shopping Crystal - Rua Comendador Araújo, 731 – Centro - Curitiba - PR
Shopping Estação - Av. 7 de Setembro, 2775 loja 2217, Curitiba - PR
Empresa possui loja própria? : Sim
Forma de compra das roupas: Nas lojas franqueadas
Forma de pagamento: Cartões de débito, dinheiro e parcelamento em até 6 vezes nos
cartões de crédito.
Linhas de Produtos: Sapatos, botas, sandálias, rasteiras, sapatilhas, bolsas, etc.
Sobre a marca: Fundada em 1972, pelos irmãos empreendedores Anderson e Jefferson
Birman, a Arezzo é hoje a maior marca de varejo de calçados femininos fashion da
América Latina, reunindo conceito, alta qualidade e design contemporâneo.A
consolidação da marca no mercado nacional pode ser observada também por seu
histórico de premiações: eleita sete vezes Melhor Franquia do Brasil no Segmento
Vestuário, Calçados e Acessórios (Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios);
Prêmio Alshop Visa, recebendo ainda o Prêmio HorsConcours pelo voto do consumidor;
oito anos de Excelência em Franquias (Associação Brasileira de Franchising), Top ofMind
(La Clé) e está no ranking das Marcas Mais Valiosas do Brasil.Hoje a rede de franquias
Arezzo possui mais de 310 lojas distribuídas em 160 municípios e está presente em todos
os estados brasileiros.
Contato:
Shopping Barigui: (41) 3373-4108 - Shopping Muller: (41) 3074-1000 - Shopping Cristal
:(41) 3323-5306 - Shopping Estação: (41) 3322-2218
Site : www.arezzo.com.br
88
Para qualquer ramo de atividade é essencial que se faça uma boa seleção
de fornecedores, pois a empresa irá depender diretamente deles para poder
oferecer a seus clientes qualidade nos produtos/serviços, preço justo e perfeito
atendimento.
Para o segmento de moda, é necessário que além de requisitos como preço,
formas de pagamento, qualidade dos produtos e agilidade no atendimento, se faça
uma seleção levando em consideração as tendências, inovação e reconhecimento
da marca no mercado.
Dessa forma foram escolhidas como principais fornecedores, as empresas
descritas nos quadros acima. De acordo com as respostas do questionário aplicado,
todas as marcas escolhidas tiveram boa aceitação do público-alvo, são fortemente
reconhecidas no mercado e seguem a risca as tendências da moda buscando
constantemente proporcionar satisfação, conforto e beleza para o público-feminino.
Com relação a formas de negociação, algumas delas possuem lojas
próprias, por isso não fazem parcerias com revendedoras. Porém, como o projeto
será de locação a empresa irá comprar os produtos dessas marcas através das
franqueadas, negociando descontos por quantidade grande de compra,
parcelamento em cartões de créditos, brindes, etc.
A Night Vest irá negociar diretamente com a fábrica nos casos das marcas
que não possuem lojas próprias. Dessa forma conseguirá comprar com preços mais
baixos, aumentando a lucratividade do projeto.
4.5 DEMANDA DE MERCADO
Há diversos termos e conceitos relacionados a demanda, porém os
principais conceitos de mensuração são a demanda de mercado e a demanda da
empresa, cada um ainda subdividido em funções de demanda, potencial e
previsão(KOTLER, 1996).
Para a determinação da demanda foi utilizado como base a população de
316.265 mulheres residentes em Curitiba, com idade entre 20 e 39 anos, sendo o
público alvo da loja Night Vest. A partir dos resultados obtidos pela pesquisa com os
clientes, foi filtrado o público alvo de acordo com os percentuais a seguir:
89
Não foi encontrado um número exato de mulheres com o perfil de frequentar
bares e casas noturnas, por isso utilizou-se o percentual da cidade de São Paulo,
aplicando esse número sobre a quantidade de mulheres existentes, sendo 20,5% da
população feminina da cidade de Curitiba, totalizou- se 64.834 mulheres.
- Através da questão 15 do questionário, foi verificado que 91% das pessoas
entrevistadas, locariam roupas e acessórios na loja, que corresponde um público de
58.999 pessoas;
- Através da questão 15 do questionário, foi verificado que 97% das pessoas
entrevistadas, pagariam o valor de R$ 60,00 a R$ 80,00, que corresponde um
público de 57.229 pessoas;
- Por fim, foi determinada a frequência com que as pessoas locariam roupas na loja
Night Vest, obtido através da questão 26 por meio da seleção de todas as
alternativas, foi considerada uma frequência de 16 dias no mês, tendo maior público
as sextas-feiras, sábados e domingos.
Sendo assim, chegou-se a demanda mensal de 57.229 clientes potenciais na
loja Night vest, conforme demonstrados na tabela a seguir:
TABELA 28 - DEMANDA MENSAL/ANUAL
DEMANDA MENSAL/ANUAL
População (Público Alvo) 64.834
Locariam roupas/Acessórios na loja (91%) 58.999
Pagariam o valor de R$ 60,00 à R$ 80,00 (97%) 57.229
Frequencia com que locariam 1 (uma) vez/mês 57.229
Demanda Mensal 57.229
Demanda Anual 686.748 Elaboração: Equipe do Projeto.
4.5.1 Intenção de vendas
Para a definição da intenção de vendas, foi levado em as mulheres que
locariam roupas na loja Night Vest. Inicialmente, o loja estima que a demanda
atingirá 1% deste mercado até o final de seu primeiro ano. A intenção de vendas
90
será menor nos primeiros meses, pois a empresa ainda não será conhecida pelo
público.
TABELA 29 - INTENÇÃO DE VENDAS PARA O PRIMEIRO ANO
INTENÇÃO DE VENDAS PARA O PRIMEIRO ANO (2015)
MÊS DEMANDA
MÉDIA MENSAL
INTENÇÃO DE VENDAS
Nº DE LOCAÇÕES MENSAIS
JAN 57.229 0,50% 286
FEV 57.229 0,50% 286
MAR 57.229 0,60% 343
ABR 57.229 0,60% 343
MAI 57.229 0,60% 343
JUN 57.229 0,65% 372
JUL 57.229 0,70% 401
AGO 57.229 0,75% 429
SET 57.229 0,80% 458
OUT 57.229 0,90% 515
NOV 57.229 0,95% 544
DEZ 57.229 1,00% 572
TOTAL 686.748 4893
Elaboração: Equipe do Projeto.
A Night Vest pretende aumentar a sua participação no mercado a partir do
segundo ano, pois a empresa estará mais conhecida no mercado. Até o final do
quinto ano, a empresa quer conquistar uma fatia do mercado de 4%, conforme
tabela abaixo:
91
TABELA 30 - INTENÇÃO DE VENDAS PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS
INTENÇÃO DE VENDAS ANUAIS
ANO DEMANDA
ANUAL
INTENÇÃO DE Nº DE
LOCAÇÕES VENDAS
2015 686.748 0,5% a 1,00% 4.893
2016 686.748 1,10% 7.554
2017 686.748 1,20% 8.241
2018 686.748 1,30% 8.928
2019 686.748 1,40% 9.614
Elaboração: Equipe do Projeto.
4.5.2 Conclusão sobre o mercado
Com base nos dados obtidos através do estudo de mercado, foi verificada a
existência de consumidores que estão dispostos a gastar com lazer a noite, em
bares e casas noturnas. Verificou-se também que no mercado de Curitiba não existe
locações de roupas e acessórios para esse tipo de segmento.
O projeto obteve aceitação satisfatória pelo público alvo, conforme os
resultados obtidos na pesquisa com clientes. Mesmo tendo alguns concorrentes, foi
verificado que nenhum deles oferece a ideia principal proposta pelo projeto. Em
relação aos fornecedores, há uma variedade deles para atender a empresa e suas
necessidades, e não se identificou problemas com fornecedores que possa dificultar
o suprimento de mercadorias, em volume ou diversidade que o público espera
encontrar na empresa.
Dessa forma, observa-se um mercado atraente para abertura de uma loja de
locação de roupas e acessórios para balada.
92
4.6 Descrição do produto / serviço
A Nigth Vest será uma loja virtual que fará locações de roupas, sapatos e
acessórios femininos apropriados para frequentar bares e casas noturnas.
A loja irá oferecer uma grande variedade de looks, disponibilizando produtos
apropriados para diversos estilos.
O foco da Nigth Vest será atender as clientes através do site e realizar as
entregas em domicílio, porém, haverá também um espaço para atender as clientes
que desejarem ir até a loja.
A empresa irá trabalhar com as melhores marcas de roupas e calçados e os
mesmos serão disponibilizados para locação por um preço bastante acessível, se
comparado ao valor de compra das peças.
O horário de atendimento da empresa será diferenciado, podendo dessa
forma atender as necessidades das clientes em caráter de urgência, ou seja,
naquele momento em que a pessoa é convidada para uma festa e não possui
roupas e acessórios apropriados.
4.7 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Oliveira (2005, citado por Gentil) o Planejamento Estratégico, é o
processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se
estabelecer a melhor direção a ser seguida para a empresa, visando ao otimizado
grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O autor ressalta que o Planejamento Estratégico possui quatro áreas de
atuação:
- O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo;
- O que a empresa é capaz de fazer em termos de conhecimento,
capacidade e competência;
- O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas
as expectativas pessoais e das equipes;
- O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e
éticas.
93
Já Kotler (2000, ainda citado por Gentil) define o planejamento estratégico,
como um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os
objetivos, as habilidades e os recursos de uma organização e as oportunidades de
um mercado em constante mudança. Sendo seu objetivo dar forma os negócios e
produtos da empresa, possibilitando os lucros e crescimento almejados. Kotler
afirma que o planejamento estratégico: Encoraja a empresa a pensar
sistematicamente no futuro e a melhorar as interações entre os executivos da
empresa; obriga a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas; proporciona
uma melhor coordenação dos esforços da empresa e proporciona padrões de
desempenho mais fáceis de controlar. O autor ainda afirma que o planejamento
estratégico é um processo gerencial de desenvolver e manter uma direção
estratégica, alinhando as metas e os recursos da organização, preparando-a, para
as mutantes oportunidades de mercado.
Segundo Cobra (1995, p. 16), planejar estrategicamente é criar condições
para que as organizações decidam rapidamente diante de oportunidades e
ameaças, otimizando as vantagens competitivas em relação ao ambiente
concorrencial em que atuam. Cobra ainda afirma que o planejamento estratégico é
uma ação administrativa que visa prever o futuro ambiente e os desafios que uma
organização deverá enfrentar, definindo as decisões cruciais para o direcionamento
estratégico. Dentro deste raciocínio, Oliveira (1996) afirma que o exercício
sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo
decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance
dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.
Ainda Oliveira (2005, citado por Gentil) afirma que o planejamento
estratégico tem que apresentar os seguintes resultados para a empresa:
- Direcionamento dos esforços para resultados comuns, que sejam
interesse de todos os envolvidos;
- Consolidação do entendimento por todos os funcionários da visão
de futuro da empresa, e de como será trabalhado para chegar
onde se pretende;
- Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de
tempo que permita à empresa trabalhar de acordo com as
prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.
94
4.7.1 Visão
Segundo Collins e Porras (1993), visão é a idealização de um futuro
desejado para a empresa.
Para Hax e Majluf (1984) a visão é a clara e permanente demonstração,
para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus
propósitos, do escopo do negocio e da liderança competitiva, para prover a estrutura
que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os
objetivos gerais de desempenho da empresa.
Oliveira (1999) conceitua a visão como os limites que os proprietários e
principais executivos da empresa conseguem enxergar, dentro de um período de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão proporciona o grande
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela
empresa.
A visão da Night Vest é:
“Ser a loja de locação de trajes que melhor entende e satisfaz as
necessidades de bem estar, beleza, elegância, atualidade e praticidade das
mulheres da cidade de Curitiba, tornando-se referência nesse segmento.”
4.7.2 Missão
Segundo Oliveira (1999), a missão é a razão de ser da empresa, procura-se
determinar qual o negócio, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a
empresa deverá concentrar-se. É uma forma de traduzir determinado sistema de
valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as
tradições e filosofias da empresa.
A definição da missão é importante porque é neste ponto que procura
descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são mais
amplas do que as informações do produto ou serviço, e são criticas, pois afetam o
que a empresa pode vender e a quem.
A Night Vest tem como missão:
95
“Oferecer produtos e serviços que promovam o bem estar das mulheres
através das melhores marcas e preços acessíveis. Criar vínculos, conquistar a
fidelidade das clientes e assim assegurar o crescimento e a rentabilidade do
negócio.”
4.7.3 Valores
De acordo com OLIVEIRA (2006, p.89), “Valores representam o conjunto
dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem como fornece
sustentação a todas as suas principais decisões”.
Sendo assim os valores da Nigt Vest serão: Ética, excelência, satisfação do
cliente, valorização e respeito tanto às pessoas quanto ao meio ambiente.
4.7.4 Objetivos
Conforme Chiavenato (2007), objetivos são resultados futuros que se
pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo
espaço de tempo.
4.7.4.1 Objetivos quantitativos
- Conquistar a fatia de 1,2 do mercado de Curitiba nos primeiros 05 anos.
- Obter retorno do investimento em 05 anos.
4.7.4.2 Objetivos qualitativos
- Manter a fidelidade e confiabilidade de nossos clientes;
- Oferecer serviços de alta qualidade;
- Oferecer serviços e atendimentos personalizados;
- Desenvolver e manter o quadro de profissionais qualificados e capacitados
- Selecionar e manter parcerias com fornecedores, para que assim se possa
oferecer os melhores produtos com qualidade e agilidade.
96
- Acompanhar as tendências de moda, buscando estar sempre atualizada no
mercado.
4.7.5 Análise S.W.O.T.
Segundo Kotler e Keller (2012, p. 49) “A avaliação global das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada análise SWOT
(dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats).”
Essa ferramenta do planejamento estratégico permite visualizar e entender
de forma mais efetiva como os ambientes interno e externo podem influenciar nos
resultados da organização, não com o objetivo de transformar essa empresa em um
local totalmente sem defeitos, mas sim para se antecipar aos fatores que muitas
vezes estão fora do controle de sua operação, obtendo assim um maior impacto
positivo para o interior do negócio.
4.7.5.1 Cenário macro ambiental
“As empresas bem-sucedidas reconhecem as necessidades e as tendências
não atendidas e tomam medidas para lucrar com elas.” (KOTLER e KELLER, 2012,
p. 76).
Nessa etapa de análise externa, são identificadas as oportunidades e
ameaças da empresa no setor em que está inserida, bem como as soluções para
diminuir ou aproveitar tais fatores.
97
QUADRO 16 - ANÁLISE SWOT – OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Oportunidades Ameaças
Necessidade das pessoas em frequentar bares e casas noturnas;
Serviço novo no mercado; serviço desconhecido;
Importância do status e imagem pessoal;
Retrações na economia, desemprego;
Preços mais altos para compras de roupas;
Não possui concorrentes diretos.
Novos entrantes;
Elaboração Equipe do Projeto.
4.6.5.2. Cenário micro ambiental
Ainda segundo Kotler e Keller (2012, p. 50), “Uma coisa é perceber
oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar melhor proveito delas. Cada
negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.”
É evidente que uma empresa não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou se deve examinar aquelas para as quais será necessário adquirir ou desenvolver novas forças. (KOTLER e KELLER, 2012, p. 51).
QUADRO 17 - ANÁLISE SWOT – PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Pontos Fortes Pontos Fracos
Inovação em locar vestuários e acessórios para essa finalidade.
Criatividade na forma de atender.
Inexperiência dos sócios;
Variedade nos serviços ofertados.
Elaboração: Equipe do Projeto
98
4.7.6 Análise das cinco forças de Porter
As cinco forças competitivas determinam a lucratividade da indústria porque
fixam os preços que as empresas podem cobrar, os custos que têm de suportar e o
investimento necessário para competir. A ameaça de novas empresas limita o
potencial de lucro geral na indústria porque essas novas empresas trazem
capacidade e buscam uma parcela de mercado, reduzindo as margens.
Compradores ou fornecedores poderosos arrancam para si os lucros. Intensa
rivalidade competitiva corrói os lucros, exigindo maiores custos de competição (em
publicidade, promoção de vendas ou pesquisa e desenvolvimento) ou a
transferência do lucro, para os consumidores, na forma de menores preços. A
presença de sucedâneos próximos limita o preço que os competidores podem cobrar
sem provocar a substituição e corroer o volume da indústria. (PORTER, 1989, p. 46).
4.7.6.1 Ameaças de novos entrantes
Novos entrantes são empresas que iniciaram operações recentemente em
um setor ou que ameaçam começar operações em breve.
Até que ponto a nova entrada representará uma ameaça ao desempenho de
uma empresa estabelecida, dependerá do custo de entrada. Se esse custo em um
setor for maior do que o lucro potencial que um novo entrante pode obter
ingressando, então a entrada não será acessível, e os novos entrantes não serão
uma ameaça para as empresas estabelecidas. Mas se o custo for menor do que o
retorno de entrada, esta ocorrerá até que os lucros derivados da entrada sejam
menores do que os custos de entrada. (BARNEY e HESTERLY, 2011, p. 31).
O objetivo da empresa Night Vest é estabelecer um alto nível de diferenciação
de serviço, o que por fim trará reconhecimento da marca e fidelidade da parte dos
clientes.
99
4.7.6.2 Produtos substitutos
Segundo Barney e Hesterly (2011), os produtos substitutos atendem
praticamente às mesmas necessidades dos clientes, só que de maneiras diferentes.
[...] substitutos impõem um teto aos preços que as empresas de um setor podem cobrar e aos lucros que podem auferir. Em ultima análise, os substitutos tomam o lugar de produtos e serviços de um setor. Isso acontece quando um substituto é claramente superior aos produtos existentes.
A estratégia utilizada pela Night Vest em relação aos substitutos é oferecer
um serviço exclusivo e inovador no mercado, que ultrapasse qualquer expectativa
dos clientes.
4.7.6.3 Fornecedores
De acordo com Barney e Hesterly (2011, p. 36), os fornecedores
disponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão de
obra e outros bens essenciais. Podem ameaçar o desempenho de empresas em um
setor aumentando o preço ou reduzindo a qualidade de seus suprimentos.
Quaisquer lucros que estiverem sendo alcançados em um setor podem ser
transferidos para fornecedores dessa maneira.
A principal estratégia a ser utilizada pela Night Vest para diminuir a ameaça
que os fornecedores podem criar é fortalecer os laços com empresas confiáveis.
4.7.6.4 Compradores
A função do comprador é de extrema importância para uma organização. A
Night Vest terá profissional qualificado, inclusive no setor de compras, para que
assim consiga obter os melhores preços e qualidade com os fornecedores, podendo
então, oferecer o melhor custo benefício para o cliente.
De acordo com Barney e Hesterly(2011,p. 38), os compradores são aqueles
que adquirem produtos e serviços para uma empresa. Enquanto os fornecedores
100
agem para aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem para reduzir
o lucro da empresa fornecedora.
Para Arnold (1999),
“A função compras é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na organização, pelo segmento junto ao fornecedor, e pela agilidade da entrega”.
O objetivo das atividades de compras é obter e coordenar o fluxo contínuo
de suprimentos de modo a atender aos programas de produção; comprar os
materiais aos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e
quantitativos; e procurar as melhores condições para a empresa (DIAS, 2005).
4.6.6.5. Rivalidade com concorrentes
A Night Vest estará atenta ao surgimento de possíveis concorrentes diretos,
pois ainda em Curitiba não existe uma empresa nesse segmento de locações de
vestuários para casas noturnas.
De acordo com Porter (1986), a rivalidade entre concorrentes ocorre por
pressão ou oportunidade de assumir um novo posicionamento no mercado, é um
estimulo entre um ou mais concorrentes que buscam por melhores posições. No
entanto não se limitam nesta busca o uso de algumas táticas como concorrência de
preço, publicidade, introdução de novos produtos, serviços diferenciados e melhores
garantias aos clientes.
A rivalidade tende a ser alta quando a capacidade de produção é adicionada
em grandes incrementos, é provável que um setor experimente períodos de excesso
de oferta após a adição de capacidade. Esse excesso de capacidade
frequentemente leva a corte de preços. (BARNEY e HESTERLY, 2011, p. 35).
4.7.7 Estratégias competitivas genéricas
Para Michael E. Porter (1986, p. 45) uma estratégia competitiva efetiva
assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável
contra as cinco forças competitivas.
De modo amplo, isto compreende uma série de abordagens possíveis:
101
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
• influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,
melhorar a posição relativa da empresa; ou
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando assim, a mudança, através da escolha de uma estratégia apropriada ao
novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. (PORTER, 1996, p.
45).
De acordo com Porter (1996), existem três formas de estratégicas genéricas
potencialmente bem-sucedidas para ultrapassar as outras empresas em um setor,
são elas: diferenciação, liderança no custo total e enfoque.
4.7.8 Diferenciação
Essa estratégia genérica consiste em diferenciar o produto ou serviço
ofertado pela empresa, criando algo que seja exclusivo na extensão do seu setor.
De acordo com Porter (1996), essa diferenciação pode ocorrer de muitas
formas, utilizando diversos métodos: “projeto ou imagem da marca [...], tecnologia
[...], peculiaridades [...], serviços sob encomenda [...], rede de fornecedores [...], ou
outras dimensões.”
A Night Vest já foi criada com base em diferenciais e pretende permanecer
com a mesma posição no mercado, inovando sempre e trazendo novidades para o
seu público.
4.7.9 Liderança no Custo Total
A liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala
eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, um
controle rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação
de contas marginais dos clientes, e a minimização do custo em areas como P&D,
assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa atenção administrativa ao
controle dos custos é necessária para atingir estas metas. Custo baixo em relação
102
aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade,
a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. (PORTER, 1996, p. 50)
A Night Vest apresenta nesse quesito grande oportunidade de liderança,
visto que o preços de locações são bem menores do que os preços de compra
desses vestuários, que por serem de alto padrão possuem maior valor aquisitivo.
4.7.10 Enfoque
Essa estratégia consiste em focar em uma ou outra estratégia acima, ou em
ambas, com objetivo de atender muito bem seu público alvo.
A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender
seualvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes
que estão competindo de forma mais ampla (PORTER, 1996, p. 52).
Na Night Vest a estratégia competitiva utilizada será a diferenciação, pois o
seu setor de atuação, exige que o serviço prestado seja diferenciado.
4.8 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
Segundo Kotler e Keller (2006), a estratégia é um plano de como chegar lá.
Cada negócio deve estabelecer sua própria estratégia para atingir suas metas.
Ferrell e Hartline (2005) citam que a estratégia de marketing basicamente se define
em como a empresa irá satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes.
Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis.
Segundo Porter (1986) resume-as em três tipos genéricos que fornecem um
ponto de partida para uma analogia estratégica: liderança total em custos,
diferenciação e foco.
Ainda conforme Kotler, as estratégias de marketing, de modo geral,
baseiam-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis, ou relativamente
controláveis, e das variáveis incontroláveis. As variáveis controláveis são aquelas
passíveis de gerenciamento, que podem ser redimensionadas ou modificadas
conforme as necessidades empresariais e as exigências do mercado: Políticas de
Produto ou Serviços, Políticas de Preço, Políticas de Distribuição e Políticas de
103
Comunicação. As variáveis incontroláveis se dividem em forças macroambientais e
microambientais e não podem ser gerenciadas por nenhuma empresa, pois são
forças externas que influenciam as ações de marketing de todos os competidores do
mercado. (KOTLER, 2000).
Após o desenvolvimento da diferenciação e do posicionamento, a empresa
deve decidir sobre o seu produto, deve começar pelo desenvolvimento do produto,
testá-lo e lançar o produto no mercado. Depois de lançá-lo no mercado, terá que ser
modificada a estratégia de produto em todos os estágios do ciclo de vida. A escolha
estratégica dependerá do papel exercido pela empresa, seja ela como líder de
mercado, desafiadora, seguidora, seguidora ou ocupante de nicho. Por fim, a
estratégia deve levar em consideração as oportunidades globais e os desafios
mutantes.
Produto: Kotler e Keller (2006) afirmam que o produto pode ser definido
como tudo o que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade
ou um desejo, ou seja, bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas,
lugares, propriedades, organizações, informações e ideias.
Para a Night Vest, o produto será o serviço de locações que a empresa vai
oferecer aos seus clientes. A diferenciação do serviço será a principal estratégia
para atrair os clientes e influenciar nas locações.
A diferenciação será a inovação no mercado, pois ainda não existe lojas com
a mesma prestação de serviços em Curitiba, como também o horário de atendimento
e a comodidade de escolha pelo site e entrega domicilio.
Preço: Kotler e Keller (2006) salientam que o preço é o único elemento do
composto de marketing que produz receita, os demais produzem custo, os autores
avaliam ainda que por meio da determinação do preço uma empresa pode perseguir
objetivos que definem estratégias como de sobrevivência, maximização do lucro
atual, maximização da participação de mercado ou liderança de qualidade de
produto. Os itens restantes que tangem o Composto Preço para os quais estão
previstos descontos, concessões, condições e prazos de pagamento são igualmente
importantes, mas devem levar em consideração principalmente o momento e a
circunstância da venda, baseados também em uma realidade de mercado imposta
pela concorrência, com o intuito de igualar-se ou criar diferencial competitivo.
A Night Vest definirá a política de preços praticada com base nos custos,
sendo considerados os custos fixos e variáveis de todos os setores.
104
A empresa também observará a possível concorrência. De acordo com
Kotler e Keller (2006), a empresa pode estabelecer seus preços em direção aos
preços dos concorrentes. A empresa pode cobrar mais, menos ou a mesma coisa
que o principal concorrente. Dessa forma, a Vest Night determinará seus preços de
forma que não fique longe dos preços praticados pela concorrência, se esta surgir
durante o funcionamento da empresa.
Em relação às condições de pagamento, a empresa utilizará os cartões de
débito e crédito que são as formas mais utilizadas pelos consumidores.
Praça: A distribuição pode referir-se ao canal de marketing que corresponde a um
sistema de organização pelo qual o produto, recursos ou informações passam de
produtores a consumidores, ou pode estar relacionada à distribuição física, que é a
movimentação de produtos ou serviços, com local, quantidade e prazos
determinados, e que se feita corretamente prioriza a manutenção e otimização de
custos. O Ponto de Vendas ou Praça pode ser entendido como a combinação de
agentes os quais o produto flui, desde o vendedor inicial (geralmente o fabricante)
até o consumidor final. Uma empresa pode, dependendo da logística planejada,
utilizar-se do atacadista, do distribuidor, do varejista, do correio, de loja própria, ou
de qualquer outro canal para distribuir seus produtos na praça. Kotler define praça
como a ferramenta chave do composto de marketing e “inclui as várias atividades
assumidas pela empresa para tornar o produto acessível e disponível aos
consumidores-alvos” (1998, p. 98).
A localização estratégica do estabelecimento foi levada em consideração
para que os serviços oferecidos pela Night Vest sejam de fácil acesso para as visitas
dos consultores até os clientes, sendo também um ponto estratégico para realizar as
entregas em domicílio dos produtos oferecidos. Dessa forma, foi escolhida a região
do Cabral, pois é um local rodeado por vários bairros e regiões metropolitanas, onde
residem grande parte do público-alvo do projeto.
Promoção: De acordo com Kotler (1998, p. 98), a promoção “[...] inclui todas as
atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos
ao mercado-alvo”.
A Night Vest contará com algumas estratégias para fidelizar os produtos
oferecidos e assim atrair os consumidores.
105
- Produtos do mês: todo mês serão escolhidos alguns produtos que terão preços
com desconto.
- Sorteio: em datas especiais, como dia das mães, dia dos namorados e quando
houver eventos especiais em Curitiba, como Shows, serão realizados além de
descontos, sorteios de locações gratuitas, sendo participantes aquelas clientes que
fazem locação com maior frequência.
- Chá da tarde: uma vez por mês, a Nigth Vest realizará um chá da tarde para que
suas clientes tenham a oportunidade de conhecer melhor as peças e ficar
informadas sobre as tendências da moda.
- Brindes: para as clientes que realizarem mais de uma locação no mesmo mês,
ganhará a locação gratuita de acessórios sendo uma bolsa ou conjunto de colar,
brinco e pulseira.
- Para as clientes que postarem uma foto nas redes sociais vestindo o look completo
da loja e nessa foto conseguirem atingir 80 opções likes/curtidas sendo via facebook
ou instagran ganharão um acessório exclusivo da loja.
- As clientes que curtirem a página da loja no facebook ou seguirem a página do
instagran terão 5% de desconto no valor do look total.
A Nigth Vest utilizará também outras estratégias de comunicação e
divulgação com o objetivo de inserir no mercado e conquistar os clientes.
Para Kotler (1998, p. 98), “as empresas vencedoras serão aquelas que podem
atender às necessidades do consumidor de forma econômica e conveniente e com
comunicação eficaz”.
4.8.1 Estratégias de comunicação e divulgação
Apresentam Kotler e Armstrong (2003, p.3) que “os dois principais objetivos
do marketing são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e manter os
clientes atuais,propiciando-lhes satisfação”, sabe-se que um bom uso de marketing
é um conjunto de ferramentas de suma importância e essencial para o sucesso de
uma empresa.
Para os autores Hooley & Saunders & Piercy (2005, p.5) “Marketing é o
processo de planejar e executar a concepção, o preço, o planejamento e a
106
distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos
individuais e organizacionais”, ou seja, é o desempenho de uma empresa diante da
necessidade de um determinado indivíduo, ser humano, pois cada individuo ou ser
humano se comporta conforme sua necessidade e busca por produtos ou serviços
que atendam a essa necessidade em busca da satisfação.(FRANCIO, SABRINA ;
FORSTER, LUANA MAIKE, 2008)
Segundo Ferrel e Hartline (2005, p.15) “uma estratégia de marketing pode
ser composta por um ou mais programas de marketing, que consiste em pelo menos
dois elementos, que são mercado-alvo e o composto de mercado”. Para uma
determinada empresa desenvolver uma estratégia de marketing, deverá escolher a
combinação certa de mercado-alvo e de composto de marketing, com o intuito de
criar vantagens competitivas distintas sobre seus maiores concorrentes. E uma
vantagem competitiva é algo fundamental para a organização, pois é o que uma
organização faz melhor do que seus concorrentes e que lhe dá grande prioridade
para atender às necessidades dos consumidores e até mesmo manter um
relacionamento mutuamente satisfatório com stakeholders importantes (FERREL &
HARTLINE, 2005).
As estratégias de comunicação e divulgação são de grande importância
para a Nigth Vest, pois seu segmento é uma inovação no mercado. Após a criação
da marca, a empresa criará a sua da imagem, fidelizando clientes e criando
necessidades de locações de vestuários. Os meios utilizados são mencionados a
seguir:
1. Site:
A empresa Nigth Vest, logicamente contará com a sua pagina na internet, já que as
locações serão feitas em sua maioria no modo on-line. O site será criado por uma
empresa especializada, e os funcionários da loja serão treinados pela mesma para
realizar atendimento pela internet. No site, além de todas as informações gerais
sobre a loja como contato, localização, horário de funcionamento, formas de
pagamento e locações, serão atualizadas diariamente todas as fotos de peças e
looks, novidades e promoções da loja. Também terá espaço para sugestões e
reclamações das clientes.
107
2. Pague por clique no google :
Será feito anúncio no Google, onde a empresa só vai pagar pelas vezes que as
pessoas clicarem sobre o site, ou seja, só quando a página for realmente
visualizada. São escolhidas palavras-chaves relacionadas ao negócio e quando as
pessoas digitam essas palavras no campo de procura do Google, já aparece o link
da empresa.
3. Redes Sociais :
Para meio de divulgação, informações e promoções, a empresa terá páginas nas
redes sociais mais utilizadas no momento que são o Facebook e Instagran. Essas
páginas serão atualizadas diariamente divulgando as tendências e novidades da
loja.
4. Divulgação no Facebook :
A empresa irá divulgar também no facebook, promovendo publicações feitas na Fan
Page, onde o grande diferencial desse formato é que o anúncio aparece no feed de
notícias das pessoas, ou seja, bem aonde as pessoas estão vendo.
Outra forma de divulgação será pelo formato mais tradicional, onde o anúncio das
empresas ficam no lado direito da página inicial dos usuários, e a empresa paga por
clic, ou seja, só paga se a pessoa entrar clicar sobre o site da loja.
5. Cartão de visita:
O cartão de visitas representa a imagem da empresa. Visando não poluir o cartão,
fornecera apenas informações indispensáveis, como logomarca da empresa,
endereço, telefone, e-mail e Facebook. Inicialmente serão produzidos 1000 cartões
de visita, sendo a frente bem chamativa e colorida. Periodicamente serão
produzimos novos cartões.
6. Cartas marketing:
Ao cadastrar os clientes, os mesmos precisarão fornecer seus dados de endereço
para que se possa fazer as entregas ou consultorias. Dessa forma, mensalmente
serão enviados as clientes, folders bem elaborados demonstrando a importância que
ela tem para a empresa e ao mesmo tempo as convidando para que visite o site ou
a loja física para conhecer os novos modelos. Esses folders serão ilustrados com
108
looks do mesmo estilo que os que a cliente já locou, reforçando assim a fidelidade
da loja para a mesma.
7. Folders:
Na divulgação da abertura da empresa serão disponibilizados 5.000 folders nas
dimensões de 10x15, contendo fotos de looks perfeitos e as principais informações
da loja e seus produtos. O material será distribuído em frente e quando possível
dentro dos bares e casas noturnas, e também em frente as Universidades e
faculdades. O material será disponibilizado periodicamente, contendo sempre
imagens de trajes da última moda, promoções e novidades.
8. Google Maps:
Para a localização da empresa na internet, será cadastrada no Google Maps, que é
uma ferramenta de localização, sendo que a mesma pode ser usada também como
divulgação por meio de cadastramento de dados empresariais.
10. Parceria com bares e casas noturnas
Será feito uma parceria com alguns bares e casas noturnas de Curitiba, onde as
mesmas farão divulgação da loja nos seus respectivos sites, páginas nas redes
sociais e panfletos de divulgação, enquanto a Nigth Vest fará em troca, o mesmo
serviço, divulgando esses bares e casas noturnas da mesma forma.
11. Sacolas personalizadas de TNT
Serão fabricadas sacolas personalizadas utilizando material ecológico de TNT,
contendo a logotipo e slogan da loja e informações, como site, telefone e endereço.
Essas sacolas serão bem modernas e com design bonito para que a pessoa a utilize
para outros fins, reforçando assim a marca da empresa. No orçamento de marketing,
será inserido apenas 20% dos gastos com esse fim, pois os 80% serão inseridos em
gastos com insumos.
109
4.8.2 Apresentação da marca e logotipo
Dias (2006, citado por Francio e Forster) define que “marca é uma letra, uma
palavra, um símbolo ou qualquer combinação desses elementos, adotada para
identificar um determinado produto ou serviço. O desafio do profissional de
marketing é desenvolver um conjunto de significados para que a marca se torne o
principal ativo permanente da empresa”.
Ries e Trout (1981 apud DIAS, 2006, P. 104) destacam que “a marca é a
imagem que esta na mente do consumidor, pois muitas mensagens concorrem por
um espaçõ na mente do consumidor, por isso que a mente do consumidor é o
campo de batalha”. (FRANCIO, SABRINA; FORSTER, LUANA MAIKE, 2008) “A
marca é o instrumento de relacionamento entre a empresa e o consumidor. Uma
marca forte é uma grande vantagem competitiva”. (COSTA, 2003, p. 21).
Para o desenvolvimento da logomarca, a empresa identificou a forma e as
suas principais cores que representam o negocio.
Luzes:
Por se tratar de locações de vestimentas para utilizar em casas noturnas, foi
adotado como fundo da logo, um jogo de luzes representando as baladas.
Imagem de mulheres:
Devido ao fato de a empresa ser voltada ao público feminino, foi inserida na logo
imagens de mulheres.
Cores:
As cores escolhidas foram diversas, prevalecendo o preto que representa a noite.
De acordo com Kotler (2006 p 263), “uma imagem forte consiste em um ou
mais símbolos que despertam reconhecimento da empresa ou da marca. A empresa
e os logos da marca devem ser desenhados para reconhecimento instantâneo”
A criação da imagem teve como inspiração exatamente o segmento da
empresa, fazendo com que as pessoas identifiquem isso de imediato.
110
FIGURA 1 - LOGOTIPO
4.8.3 Sistema de Pós-Venda
Segundo Corcos (1990, citado por Canello Gustavo e Camfield, Luiz
Henrique, 2006), o pós-venda, na realidade atual de mercado, não é necessário,
mas obrigatório, pois o cliente é mais exigente e está muito bem informado sobre a
qualidade tanto de produto, como do serviço a que tem direito. O julgamento da
qualidade acontece a toda hora, na cabeça do cliente e muda a cada momento.
Os clientes hoje sabem o que querem, aprenderam a pesquisar, a conversar
entre si, sabem negociar, são extremamente receptivos à novidade e deixam-se
encantar pela comunicação de qualidade. A tendência é que isso ocorra cada vez
mais. (CANELLO, GUSTAVO; CAMFIELD, LUIZ HENRIQUE, 2006)
Segundo Folle (2001), ainda citado por Canello e Camfield, o profi ssional de
vendas tem a grande responsabilidade da etapa do pós-venda, pois é somente a
partir do momento da compra efetivada de um produto ou serviço que o comprador
passa a ser verdadeiramente o seu cliente. O cliente não pode ser esquecido após
ter comprado o produto. Esse é o momento de fi rmar o relacionamento, de fazer um
trabalho para que o cliente sinta que a empresa se preocupa com os seus desejos e
necessidades, mesmo após a aquisição do produto.
111
Surpreender o cliente com um telefonema, uma mala direta, uma visita,
lembrar-se da data de aniversário, da data de compra do veículo, enfim, encantá-lo
de diversas maneiras, pois isso mostra que ele é importante para a empresa e que
ela quer saber se o produto está agradando, se tudo correu bem, se a entrega foi
feita de acordo.
O pós-venda é o momento de prestar mais um serviço ao cliente, mostrar o
quanto foi bom atendê-lo e tê-lo como cliente, firmando um relacionamento
personalizado; é o momento do agradecimento (CANELLO, GUSTAVO; CAMFIELD,
LUIZ HENRIQUE, 2006).
4.8.4 Custos para implementação das estratégias de marketing
Nas tabelas abaixo estão especificados os custos para a implementação das
estratégias de comunição e divulgação que serão utilizadas pela Nigth Vest para ser
conhecida no mercado e fortalecimento da marca.
TABELA 31 - CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS COM AS AÇÕES DE MARKETING
AÇÕES DE MARKETING CUSTOS
Criação de site próprio 3.000,00
Criação de páginas nas Redes Sociais sem custos
Cartões de visitas (1.000 unidades) 150,00
Folders (5.000 unidades) 300,00
Google maps Sem custos
Parcerias com casas noturnas Sem custos
Sacolas personalizadas (500 unidades) 160,00
TOTAL 3.610,00
Elaboração: Equipe do Projeto
112
TABELA 32 - CUSTOS MENSAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA 2015
AÇÕES DE MARKETING JAN FEV MAR ABRIL MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Manutenção de site próprio 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Anúncio mensal no Google 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00
Divulgação no Facebook 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00
Cartões de visitas (1.000 unidades) 150,00 150,00 150,00
Folders (5.000 unidades) 300,00 300,00 300,00
Cartas Marketing (Previsão) 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sacolas personalizadas (500 unidades) 160,00 160,00 160,00 160,00 160,00 160,00 320,00 320,00 320,00 320,00 320,00 320,00
TOTAL 3.410,00 2.960,00 2.960,00 2.960,00 3.410,00 2.960,00 3.120,00 3.120,00 3.570,00 3.120,00 3.120,00 3.120,00
Elaboração: Equipe do Projeto
TABELA 33 - CUSTOS ANUAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING
AÇÕES DE MARKETING 2015 2016 2017 2018 2019
Manutenção de site próprio 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
Anúncio mensal no Google 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00 3600,00
Divulgação no Facebook 4800,00 4800,00 4800,00 4800,00 4800,00
Cartões de visitas 450,00 450,00 450,00 450,00 450,00
Folders 900,00 900,00 900,00 900,00 900,00
Cartas Marketing (Previsão) 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1200,00 1200,00
Sacolas personalizadas 2.880,00 2.880,00 2.880,00 2.880,00 2.880,00
TOTAL 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00
Elaboração: Equipe do Projeto
113
5. ENGENHARIA DO PROJETO
Segundo Martins e Laugeni (1998), toda empresa que tem um produto ou
serviço busca atender as necessidades de seus clientes, e seu sucesso estará
relacionado a sua capacidade de satisfazer as expectativas dos mesmos.
Para atender as expectativas dos clientes, é preciso que a estrutura da
empresa, seus processos e procedimentos estejam bem definidos. Para isto, se
torna necessário analisar sua estrutura como um todo, auxiliando na tomada de
decisão.
5.1 LOCALIZAÇÃO IDEAL DA EMPRESA
A determinação da localização é certamente uma das escolhas que tem
maior impacto nos resultados das organizações. Conforme Moreira (1996),
independentemente do tipo de negócio da empresa, as decisões sobre localização
são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento.
Uma das decisões mais importantes que uma empresa deve tomar, seja ela do setor produtivo ou de serviços, refere-se à sua localização. Esta é definida como a "localização geográfica de uma operação relativamente aos recursos, a outras operações ou clientes com os quais a empresa interage" (SLACK et al., 1997).
Visando facilitar a circulação de produtos, buscou-se um local que atenda as
estratégias de proximidade e facilidade de acesso aos bairros, possibilitando rapidez
e praticidade no processo de entrega. Também foi levado em consideração a
acessibilidade das clientes a loja.
Para tanto foram identificados inicialmente, alguns bairros próximos ao
centro, e que concentram maior população e consequentemente boa parcela do
público-alvo do projeto e que assim proporcionam condições para equacionar da
melhor forma o trajeto e distâncias para o sistema de entrega em domicílio.
Para escolha do espaço físico também foram levados em consideração
outros aspectos, como estacionamento, infra-estrutura e espaço interno.
114
Através de pesquisas realizadas junto as imobiliárias locais, foram
encontradas três opções de imóveis localizados em centros comerciais, para estudo
e escolha da localização. São eles:
Opção A: Imóvel de 84m2, contendo 01 sala comercial e 02 WC.
Rua Bruno Filgueira, 369, – Água Verde – Curitiba, PR - CEP: 80240-220.
Descrição do Imóvel: Local de fácil acesso, imóvel usado, pintura nova.
Valor do aluguel: R$ 2.000,00 + IPTU R$ 121,00 + Condomínio R$ 794,00.
Oferece desconto de R$ 200,00 nos 6 primeiros meses.
Opção B:
Situado na Avenida Paraná, esquina com a rua São Pedro – Cabral – Curitiba - PR
Descrição do imóvel: Sala comercial para locação no Cabral; Excelente sala comercial para
locação, localizada próximo ao Terminal do Cabral, em frente Kharina/Salão de Beleza
Expert. Possui: 73m2 de área privativa, 2 banheiros, piso em porcelanato, gesso no teto,
infraestrutura para ligação de ar-condicionado, 2 elevadores, porteiro no horário comercial.
Valor do aluguel: R$ 2.200,00 + IPTU R$ 260,00 + Condomínio R$ 480,00
Opção C: Imóvel situado a rua Jacarezinho, 1273, Mercês, CEP 80810-130, Curitiba, Pr.
Sobreloja com 70m2 de área útil, duas salas, banheiro, pia, pintura nova, próximo a Av.
Manoel ribas e Hospital Nossa Senhora das Graças.
Aluguel R$ 1.537,00 + IPTU R$ 37,05 + Condomínio R$ 25,00.
OBS: sem porteiro.
Com os imóveis pré-selecionados, foi necessário realizar a avaliação para
escolha da melhor localização, utilizando-se do método da ponderação qualitativa.
De acordo com Moreira, (2000, p 179), “a ponderação qualitativa pode ser usada
quando não se conseguir apropriar uma estrutura de custos a cada localidade
considerada”. Consiste em se determinar uma serie de fatores julgados relevantes
para a decisão, nos quais cada localidade alternativa recebe um julgamento. Esse
julgamento é convertido numa nota, através de uma escala numérica arbitraria. Será
escolhida a localidade que ostentar a maior pontuação.
115
Para tanto, foram estabelecidos pesos diferenciados para cada fator e a
pontuação classificatória de 1 ruim, 2 bom, 3 ótimo e 4 excelente, conforme legenda
a seguir. De acordo com este método de avaliação, o imóvel que tiver a maior
pontuação devera ser o local escolhido para as futuras instalações.
QUADRO 18 - AVALIAÇÃO DO IMÓVEL
PESO PONTUAÇAO
1 POUCO RELEVANTE 1 RUIM
2 RELEVANTE 2 BOM
3 MUITO RELEVANTE 3 OTIMO
4 EXCELENTE
Para esta análise, foram considerados os fatores mais relevantes para a
escolha, conforme justificativa que segue abaixo:
Para análise do melhor imóvel para a localização da Nigth Vest, foram
determinados alguns fatores que foram julgados para a análise da decisão sobre a
localização da empresa. Estes fatores foram ponderados conforme o grau de
importância atribuída a cada fator:
• Acesso aos Clientes: Foi atribuído um peso de 3 pontos, considerando-se a
facilidade de acesso aos demais bairros da cidade de Curitiba, fundamental ao
tempo de deslocamento para a entrega dos produtos.
• Infra-estrutura: foi atribuído um peso de 2 pontos, considerando estrutura e área do
imóvel.
• Aluguel: para a análise do aluguel foi atribuído peso 3 ao fator, devido à influência
deste no Financeiro da empresa.
Para a análise da localização, os pesos estabelecidos aos fatores
considerados mais importantes, foram multiplicados pelas notas atribuídas para
cada fator. Assim, após o cálculo, o local ideal para as instalações será o que somar
o maior número de pontos na avaliação.
116
TABELA 34 - ANÁLISE DA LOCALIZAÇÃO IDEAL
FATORES
PESO
Imóvel A Imóvel B Imóvel C
Nota TOTAL Nota TOTAL Nota TOTAL
Acesso Clientes 3 4 12 2 6 2 6
Infraestrutura 2 3 6 3 6 2 4
Custo Aluguel 3 2 6 2 6 4 12
Total 24 18 22
Elaboração: Equipe do Projeto
Dessa forma, o local escolhido para as instalações da Nigth Vest foi a opção
A, pois foi a que melhor atendeu os quesitos considerados importantes e
estratégicos para o bom funcionamento do projeto .
O imóvel escolhido está localizado na região do Água Verde, onde existe
fácil acesso aos demais bairros da cidade.
FIGURA 2 - MAPA DA MACROLOCALIDADE
A FIGURA 02 apresenta as vias de fácil acesso além de a empresa ser localizada próximo ao Centro de Curitiba.
117
FIGURA 3 - MAPA DA MICROLOCALIDADE
A FIGURA 03 mostra detalhadamente o local escolhido para as instalações da Nigth Vest, sendo Rua Bruno Filgueira, 369 – Bairro Água Verde – Curitiba, PR - CEP: 80.240-220.
FIGURA 4 - PRÉDIO ONDE ESTÁ INSTALADA A SALA COMERCIAL
118
FIGURA 5 - FOTO I – INTERIOR DA SALA COMERCIAL
FIGURA 6 - FOTO II – INTERIOR DA SALA COMERCIAL
119
FIGURA 7 - FOTO W.C. SALA COMERCIAL
120
5.1.1 Custos com a localização
Como custos de localização, a Nigth Vest terá os valores mensais de locação do imóvel e condomínio e ainda o valor do IPTU (Imposto
Predial e Territorial Urbano), sendo que este é dividido em 12 vezes, conforme tabela abaixo :
TABELA 35 - CUSTOS COM LOCALIZAÇÃO- 2015
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Aluguel (R$) 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
Condomínio (R$) 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00
IPTU (R$) 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00
Total (R$) 2.715,00 2.715,00 2.715,00 2.715,00 2.715,00 2.715,00 2.915,00 2.915,00 2.915,00 2.915,00 2.915,00 2.915,00
Total Anual(R$) 33.780,00
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 36 - CUSTOS COM LOCALIZAÇÃO - PRÓXIMOS 5 ANOS
DESCRIÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019
Aluguel (R$) 22.800,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
Condomínio (R$) 9528,00 9528,00 9528,00 9528,00 9528,00
IPTU (R$) 1452,00 1452,00 1452,00 1452,00 1452,00
Total (R$) 33.780,00 34.980,00 34.980,00 34.980,00 34.980,00
Fonte: Equipe do Projeto
121
5.1.2 Definição das Instalações
De acordo com Eggert, Greiff e Moraes, principalmente pela evolução
tecnológica aplicada nas empresas, o estudo de arranjo físico ou layout tem
assimilado importância maior.
O arranjo físico adequado proporciona para a empresa maior economia e
produtividade, com base na boa disposição dos instrumentos de trabalho e por meio
da utilização otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no
sistema (OLIVEIRA, 2005 citado por Eggert, Greiff e Moraes).
Ainda segundo os autores, para que o arranjo físico seja o adequado, deve-
se analisá-lo também por meio dos parâmetros da produtividade, pois esta, essa tem
influência direta para o crescimento da empresa. Em termos gerais, a produtividade
expressa a utilização eficiente dos recursos produtivos, tendo em vista alcançar a
máxima produção na maior unidade de tempo e com os menores custos.
A análise para se tomar decisões sobre o arranjo físico é de suma
importância, uma vez que elas afetam a capacidade de instalação e a produtividade
das operações; possíveis dispêndios de consideráveis somas de dinheiro e as
mudanças podem representar elevados custos e/ou dificuldades técnicas para
futuras reversões; podem ainda causar interrupções indesejáveis no trabalho.
(MOREIRA, 2007).
Para iniciar as atividades da Nigt Vest, não será necessário fazer reformas,
apenas as instalações de móveis e equipamentos.
O layout da Nigth Vest compreende o espaço térreo da loja. Para
desenvolvimento do mesmo, foram considerados os investimentos fixos da empresa
com móveis e equipamentos.
No ambiente, estarão expostos quatro cabideiros, sendo dois em cada lado
da loja e em cada um deles estará disposto um tipo de roupa, ou seja, em um ficarão
os vestidos de estilos mais ousados, no outro vestidos mais tradicionais, em outro
somente shorts, saias e calças e em outro as blusas e camisas.
Haverá um balcão no centro da loja onde estarão expostas as bolsas e
acessórios. Alguns desses produtos ficarão na parte de cima do balcão para melhor
visualização das clientes e os demais ficarão armazenados nas gavetas. Também
122
haverá uma sapateira com várias prateleiras para exposição dos calçados também
disponíveis para locação.
Uma das paredes será inteira com espelho para decoração e visualização
dos looks pelas clientes. Nessa parede espelhada, haverá duas bonecas
manequins, uma em cada canto e uma no meio da parede, onde nelas estão
expostas as combinações de peças para decoração e inspiração das clientes.
Haverá também 3 pufs frente ao espelho visando contribuir com a decoração do
ambiente e conforto das clientes.
Para que as clientes possam se sentir a vontade em provar as roupas,
haverá dois provadores com tamanhos e condições apropriadas.
A empresa terá um escritório, necessário para que sejam feitos todos os
processos administrativos, financeiros, de marketing, controle de estoque,
atendimento ao cliente através do site e atendimento remoto.
123
FIGURA 8 - Layout da Loja
124
Como as locações em sua maioria, serão atendidas através da loja virtual, a
empresa fará exposição de suas peças e dos looks disponíveis em seu site.
Para tanto, o site será organizado de maneira que consiga chamar a atenção
das clientes e que as mesmas consigam visualizar toda a grade de tamanhos e
estilos existentes na loja. As peças ficarão dispostas no site de acordo com “estilos
de baladas”, sendo que as clientes poderão filtrar as opções por tamanhos e cores.
No site haverá um campo de cadastro, onde as clientes irão preencher os seus
dados pessoais e endereço para entrega dos produtos. Também haverá espaço
para conversa on-line, onde as clientes poderão tirar suas dúvidas a respeito das
peças, formas de pagamento e horários para entregas. No site estarão disponíveis
dicas de beleza e novidades do mundo da moda.
5.1.2.1 Custos com instalações internas
A Nigth Vest terá seus custos de instalações internas. Estes custos serão
com aluguel de máquina de cartão, manutenção de ar-condicionado, água, luz,
internet e telefonia, conforme descrições abaixo :
Constatou-se necessidade de separar o escritório com paredes de drywall e
uma porta, que terá custo de aquisição e instalação de R$1.425,00 para 25m² na
empresa DW drywall que será instalado em dezembro de 2014.
Será instalado na loja um aparelho de ar-condicionado a fim de proporcionar
conforto tanto para os funcionários, quanto para os clientes. O aparelho instalado
será da marca Elecrolux, que possui potência de 12.000 Btus, capaz de resfriar ou
esquentar um ambiente compatível com a área da loja. Para o bom funcionamento
do Ar-Condicionado, o fabricante recomenda a manutenção preventiva e limpeza a
cada 3 meses, incluindo troca de filtros. Este serviço terá custo trimestral de R$80,00
conforme empresa especializada Deytec Engenharia de Ar Condicionado.
Tratando-se de telefonia e internet, a Nigth Vest irá contratar um pacote de
serviços da empresa OI S/A. Esse pacote irá incluir os seguintes itens :
- Internet 10 Mega por R$54,90/mês;
- Oi Fixo Individual, com ligações locais ilimitadas pra Fixo e serviço de identificador
de chamadas incluso no plano por R$44,90/mês;
125
- Celular com pacote de 100 minutos de ligações para fixos e móveis de qualquer
operadora, ligações ilimitadas para telefones da OI de todo o Brasil.
- Internet para celular de 300 mega por R$89,00 cada telefone, sendo que
utilizaremos 2 telefone celulares, gerando valor de R$178,00.
Dessa forma o pacote total de internet e telefonia fixas e móveis terão um
custo total no valor de R$277,80.
A Night Vest terá seu consumo de água rateado e incorporado no
condomínio. Já para a energia elétrica, a estimativa de gasto será de R$300,00
mensais.
Para garantir bom funcionamento dos seus computadores, a Nigth Vest fará
manutenção preventiva com a empresa Cyber Sul Informática, que cobrará R$80,00
mensais e, se necessário, acrescentará valor de peças de reposição.
126
TABELA 37 - CUSTOS COM INSTALAÇÕES INTERNAS – 2015
DESCRIÇÃO DA DESPESA JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Telefonia/Internet 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 277,80 69,90
Energia Elétrica 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 300,00 79,90
Aluguel máquina de cartão 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17 226,17
Manutenção informática 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00
Manutenção de ar-condicionado - - - 80,00 - - - 80,00 - - - 80,00
TOTAL 883,97 883,97 883,97 963,97 883,97 883,97 883,97 963,97 883,97 883,97 883,97 963,97
Total Anual (R$) 10.847,64 Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 38 - CUSTOS COM INSTALAÇÕES INTERNAS – PRÓXIMOS 5 ANOS
DESCRIÇÃO DA DESPESA 2015 2016 2017 2018 2019
Telefonia/Internet 3.333,60 3.333,60 3.333,60 3.333,60 3.333,60
Energia Elétrica 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00
Aluguel máquina de cartão 2.714,04 2.714,04 2.714,04 2.714,04 2.714,04
Manutenção informática 960,00 960,00 960,00 960,00 960,00
Manutenção de ar-condicionado 240,00 240,00 240,00 240,00 240,00
TOTAL 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 Fonte: Equipe do Projeto
127
5.1.3 Investimento com máquinas, móveis, veículos, equipamentos e softwares.
Conforme já descrito, para que a Nigth Vest desenvolva suas atividades
precisará fazer investimentos com moveis, veículos, equipamentos, de acordo com a
tabela abaixo:
TABELA 39 - INVESTIMENTOS COM MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E SOFTWARES.
DESCRIÇÃO
Nº
FORNECEDOR
CUSTO
UNITÁRIO
CUSTO
TOTAL
Ar condicionado Split 12.000 BTUS quente/frio
(TI12R/TE12R) 1 Eletrolux (loja on-line) 1.599,00 1.599,00
Arara luxo para parede (1,5M largura) 8 Equipando Loja 34,99 279,92
Armário para sapatos (3M altura; 3,5M largura; 60cm
profundidade) 1 Sr. José (Marceneiro) 3.200,00 3.200,00
Balcão central (2,2M comprimento; 1,1M lagura; 80cm
altura, com 16 gavetas) 1 Sr. José (Marceneiro) 2.800,00 2.800,00
Cadeira giratória lâmina executiva gomada base preta 6
Shopping do
Escritório 152,90 917,40
Computador Positivo All In One Union PCTV C1260
com Intel® Dual Core, 4GB, 500GB, Gravador de DVD,
HDMI, Tela LED 18.5” e Windows 8 2 Ponto Frio 1.214,10 2.428,20
Cortina para provador com 2.50 m de largura 2 Equipando Loja 64,95 129,90
Espelho com Moldura Retangular Gurupi Branco
150x70cm 2 Leroy Merlin 399,90 799,80
Gancho para provador triplo cromado 2 Equipando Loja 8,24 16,48
Gaveteiro Torre 4 Gavetas Styllus 25 mm Nogueira
Natural 2
Shopping do
Escritório 326,70 653,40
Impressora (Multifuncional HP Deskjet Ink Advantage
1516, Imprime, Copia, Digitaliza) 1 Ponto Frio 199,00 199,00
MANEQUIM FEM. GABY PLÁSTICO 2 Tudo Para Sua Loja 115,00 230,00
Mesa (Estação de Trabalho Preta - Linha Corporativa
25 mm) 2
Shopping do
Escritório 373,47 746,94
Motocicleta (CG 125 cargo ES) 2 Honda 5.500,00 11.000,00
Provador U 45° 2 Equipando Loja 39,95 79,90
Baú Moto Bauleto 80 Litros Pro Tork+ Suporte Fan 125
05 A 08 2 Connect Parts 149,90 299,80
Puff Banqueta 40 x 40 x 40 quadrada 3 Mundo do Puff 106,00 318,00
Software "Loja de Roupas" 1 Criasoft 299,00 299,00
Telefone com Fio Santel Epsilon 300 Grafite com
Chave de Bloqueio 2 Ponto Frio 21,51 43,02
Fonte: Equipe do Projeto Total geral 25.739,96
128
A Nigth Vest contará com um software de Gestão Empresarial, que será
contratado da empresa Criasoft, para realizar cadastro de clientes, compras, vendas,
controle de estoques, transações financeiras e outras atividades.
Conforme as mudanças provenientes da Resolução nº 356 do Conselho
Nacional de Trânsito (Contran), será obrigatório o uso de vários EPIs (Equipamentos
de Proteção Individual) para os condutores de motocicletas. Entre eles estão:
- colete e capacete com dispositivos retro refletivos;
- protetor de motor e pernas;
- aparador de linha - “corta-pipa”, uma antena que fica na parte frontal da moto, que
auxilia na captura de linhas de pipas.
Os fabricantes deste produtos informam prazo máximo de validade de 3 anos
e também fazem ressalvas quanto ao desgaste precosse. A Night Vest adotou 3
anos para troca deste equipamentos e caso seja constatado que algum destes itens
obtenha desgaste precocemente, este será substituído.
TABELA 40 - INVESTIMENTOS EM EPI (AQUISIÇÃO E CUSTOS ANUAIS)
Descrição Qtde Dez. de
2014 Dez. de
2015 Dez. de
2016 Dez. de
2017 Dez. de
2018 Dez. de
2019
Aparador de linha 2 31,80 31,80
Bota 2 121,98 121,98
Calça 2 657,80 657,80
Capacete 2 251,46 251,46
Colete 2 484,32 484,32
Dispositivos retro refletivos 2 51,52 51,52
Luva (par) 2 355,92 355,92
Protetor de motor e pernas 2 229,80 229,80
Total Anual 2.184,60 2.184,60
Fonte: Equipe do Projeto
129
5.1.4 Descrição do Processo Produtivo
Para a melhor definição e descrição dos serviços da Nigth Vest, será
necessário realizar um estudo de todos os procedimentos, envolvendo processo de
compra de mercadoria, de locação, de entrega em domicílio, atendimento ao cliente
via internet, atendimento ao cliente pessoalmente na loja e atendimento ao cliente
em domicílio com consultoria de moda.
Para esta análise, será utilizada a técnica de representação gráfica,
chamada de Fluxograma.
Conforme Barnes, citado por Bergmann, Scheunemann e Polacinski (2012),
fluxograma é a técnica para se registrar um processo de forma compacta. É utilizado
com a finalidade de tornar possível sua compreensão e posterior melhoria, tendo
como objetivo representar os diversos passos do processo produtivo. Os
fluxogramas são extremamente úteis no estudo associado às etapas ao fazer rodar
o ciclo de produção.
Fluxogramas são formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a
sequência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um
recurso visual utilizado pelos gerentes de produção para analisar sistemas
produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos
processos. (PEINADO; GRAEML, 2007).
Para Oliveira (2009), fluxograma é uma técnica de representação gráfica que
se utiliza de símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e
precisa do fluxo ou sequência de um processo, bem como sua analise e redesenho.
130
FIGURA 9 - PROCESSO DE ATENDIMENTO
NÃO
SIM
Atendente verifica pedido
Cliente possui
cadastro ?
Cliente entra no
site da loja
Cliente escolhe
as peças pelo site
Atendente
Atendente separa as peças
do pedido
Atendente realiza o cadastro da cliente, inserindo todas as informações, como
tamanho, preferências, etc.
Atendente emite recibo
Início
Atendente passa pedido para entrega
2
131
FIGURA 10 - PROCESSO DE ENTREGA EM DOMICÍLIO
Atendente
Atendente passa
informações da
entrega para motoboy
Motoboy
Motoboy verifica
localidade da
entrega
Motoboy vai até o
local, recebe o valor
da locação e entrega
a mercadoria.
FIM 3
2
132
FIGURA 11 - PROCESSO DE ATENDIMENTO AS CLIENTE NA LOJA
NÃO
NÃO SIM
SIM
Início
Atendente e cliente
marcam horário de
atendimento.
Cliente vai até a
loja.
Atendente recebe a
cliente e inicia
atendimento.
Atendente verifica
perfil da cliente e
apresenta as peças de
acordo com seu estilo.
Atendente encaminha
cliente para o provador e
a auxilia nas
combinações
Cliente gostou e
vai realizar a
locação ?
Cliente tem
cadastro ?
Atendente realiza
cadastro completo da
cliente.
Atendente combina
prazo de entrega e
demais assuntos com
a cliente.
FIM
3
Atendente faz a
negociação do valor
da locação.
FIM
133
FIGURA 12 - PROCESSO DE DEVOLUÇÃO DAS ROUPAS E ACESSÓRIOS
SIM
NÃO
NÃO
SIM
Quantidade
de peças esta
correta ?
3
Atendente liga
para cliente para
combinar horário.
Atendente insere
horário na agenda
do motoboy.
Motoboy vai até o
endereço no
horário combinado
Motoboy confere a
quantidade de
peças.
Motoboy leva as peças
até a loja.
Gerência confere
estado das peças.
Peças estão
em bom
estado ?
FIM
Motoboy liga para
gerência.
Gerência entra em
contato e resolve a
situação com a
cliente.
Motoboy leva as
peças até a loja. Gerência confere
estado das peças.
Gerência entra em contato
e resolve a situação com a
cliente.
Atendente
Motoboy
4
134
FIGURA 13 - PROCESSO DE LAVAGEM DAS PEÇAS
4
Atendente
Atendente recebe
mercadoria e informa
ao sistema
Motoboy
Motoboy retira as
peças e as leva até
a lavanderia
Atendente
encaminha peças
para lavagem
Motoboy verifica
prazo para retirada
das peças
Motoboy informa
prazo para
atendente
Atendente
Atendente insere no
sistema data para
retirada das peças
Motoboy Motoboy retira
as peças na data
programada
Mercadoria
volta ao estoque FIM
135
FIGURA 14 - PROCESSO DE COMPRA DE MERCADORIA
NÃO
SIM
INÍCIO
Gerência verifica
tendências da moda.
Gerência verifica
estoque.
Estoque necessita
de peças novas ? FIM
Gerência verifica qual
fornecedor está com
lançamentos mais
apropriados para o negócio.
Gerência faz
cotações de
produtos..
Gerência vai até o
fornecedor
escolhido.
Gerência negocia
formas de
pagamento.
Insere produtos no
controle de
estoques. FIM
Gerente
Comercial
136
5.1.5 Demonstração da programação e controle da produção
De acordo com Chiavenatto, citado por Furlanetto (2004), o planejamento é
a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos e o que
deve ser feito para serem atingidos da melhor maneira possível. O planejamento
esta voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. A sua importância
reside no fato de que, sem o planejamento a empresa fica perdida no caos.
Para Tubino (2000, p.25) “planejamento Estratégico da Produção: consiste
em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo)
segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e
produtivos”.
O planejamento da produção é o estabelecimento a priori daquilo que a
empresa deverá produzir, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de
produção e, de outro lado, a previsão de vendas que deve ser atendida. O PP é um
conjunto de funções integradas que visam orientar o processo produtivo em função
dos objetivos da empresa e dos recursos empresariais disponíveis (CHIAVENATO,
1990, p. 44).
Segundo Chiavenato (1990, citado por Furlanetto, 2004) “a finalidade do
planejamento da produção é obter simultaneamente a melhor eficiência e eficácia do
processo produtivo. Em suma, o planejamento da produção procura definir
antecipadamente o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como
fazer”.
Ainda de acordo com Furlanetto (2004), o Planejamento da Produção é uma
previsão do que a empresa irá produzir baseado na capacidade de produção da
empresa e referente a uma previsão de vendas a ser atendida, tornando-se um
conjunto de funções integradas com o objetivo de orientar e coordenar o processo
produtivo, integrando máquinas, pessoas, matérias-primas e materiais. Na essência
o planejamento da produção define com antecedência o que, quando, quem e como
se deve produzir.
Como a Nigth Vest se trata de uma empresa de locação de trajes para
baladas, os dias de maior movimento e de maiores números de locações de trajes
serão nas quintas, sextas e sábados. Os dias de maior movimento para retorno dos
produtos serão nas segundas e terças.
137
Sendo uma loja de locação virtual, foi estimado o tempo de separação do
pedido, embalagem e encaminhamento para entrega. Esse tempo foi cronometrado
em 7 minutos.
A capacidade de logística para uma atendente foi estimada em 68 pedidos
despachados ao dia.
O horário de trabalho da Nigth Vest será definido da seguinte maneira :
Terça-feira das 14 horas até 18 horas, de quarta-feira até sábado das 14 horas até
23 horas e aos domingos das 14 horas até às 18 horas sendo que a segunda-feira
será utilizada para repouso semanal.
Considerando as horas semanais de trabalho e a capacidade de logística,
conclui-se que a capacidade total é de 1.080 pedidos entregues mensalmente,
porém, existe demanda maior nas sextas-feiras e sábados (30% do total cada dia)
que exigirá, em dezembro de 2015, 38 entregas nestes dias. Os outros dias da
semana, exceto no domingo, os entregadores irão recolher os materiais locados e
posteriormente encaminharão para a lavanderia.
Foram feitos também os cálculos baseados na capacidade de entrega dos
materiais locados. Perante os dados, foi constatado o gargalo na logística de
entrega da empresa, considerando que cada motoboy demora, em média, 25
minutos para cada entrega.
138
TABELA 41 - CAPACIDADE DE ATENDIMENTO – 2015
Mês jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Tempo médio de atendimento/ Entrega
25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min. 25min.
Entregas por hora 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4 2,4
Horas diárias disponíveis 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas 8 horas
Capacidade de atendimento diário por Motoboy
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19
Elaboração : Equipe do projeto
TABELA 42 - CAPACIDADE DE ATENDIMENTO x ESTIMATIVA DE ATENDIMENTO – 2015
Freq. Mensal
Freq. Semanal
Ter. Quarta Quinta Sexta Sáb. Dom. Qtde Motoboy
Capacidade Diária
JAN 200 44 0 3 6 13 13 8 1 19
FEV 200 44 0 3 6 13 13 8 1 19
MAR 240 53 1 3 7 16 16 10 1 19
ABR 240 53 1 3 7 16 16 10 1 19
MAI 240 53 1 3 7 16 16 10 1 19
JUN 260 58 1 3 8 17 17 10 1 19
JUL 281 62 1 4 8 19 19 11 1 19
AGO 300 67 1 4 9 20 20 12 2 38
SET 321 71 1 4 9 21 21 13 2 38
OUT 361 80 1 5 10 24 24 14 2 38
NOV 381 85 1 5 11 25 25 15 2 38
DEZ 400 89 1 5 12 27 27 16 2 38 Elaboração : Equipe do projeto
139
TABELA 43 - CAPACIDADE DE ATENDIMENTO – PRÓXIMOS 5 ANOS
Freq. Anual
Freq. Semanal
Ter. Quarta Quinta Sexta Sáb. Dom. Qtde Motoboy
Capacidade Diária
2016 5288 98 1 6 13 29 29 18 2 38
2016 5769 107 1 6 14 32 32 19 2 38
2018 6249 116 1 7 15 35 35 21 2 38
2019 6730 125 1 7 16 37 37 22 2 38
Elaboração : Equipe do projeto
5.1.6 Controle da qualidade no processo
A filosofia da qualidade tem como princípios: total satisfação dos clientes,
gerência participativa, desenvolvimento do ser humano, constância de propósitos,
aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos, delegação, disseminação de
informações, garantia de qualidade e não aceitação de erros, focando no desejo
pela Qualidade e principalmente aperfeiçoamento contínuo.
“[...] Ainda que as expectativas dos clientes, em dado momento, sejam
menos exigentes que suas reais necessidades, devido ao fato de nenhum dos
fornecedores do serviço ser capaz de atendê-los totalmente, alguns fornecedores
estarão procurando capacitar-se para tanto, possivelmente através de avanços
tecnológicos, criando assim um diferencial competitivo. Ao longo do tempo, as
expectativas dos clientes irão modificar-se, tornando se mais exigentes à medida
que mais e mais fornecedores estiverem capacitados a melhor atender a suas
necessidades”. (GIANESI,1994,p.81)
Visando oferecer um ambiente de qualidade às suas clientes, a loja Nigth
Vest utilizará a ferramenta de qualidade conhecida como Programa 5 S, ferramenta
que visa conscientizar a todos da importância da qualidade no ambiente de trabalho.
Trata-se de uma filosofia, de uma nova cultura que necessita contar com o
comprometimento e participação das equipes de trabalho para gerar os resultados
esperados, ambientes limpos, organizados e bem estar proporcionando condições
para uma maior produtividade.
Segundo Campos (1992, citado por Silva e Francisco, 2008), na essência,
5S gera uma mudança de conduta, hábitos, comportamento e tende a mobilizar toda
a organização, do presidente aos operários, áreas administrativas, serviços e
140
manutenção. Porém, necessita ser liderado pela alta administração servindo de
modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a organização em um verdadeiro
trabalho de equipe assimilado por todos.
O Programa 5S é uma filosofia de trabalho que promove na organização,
limpeza e disciplina, através da consciência e responsabilidade de todos, tornando o
ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo. É um programa de educação
que dá ênfase à prática de hábitos saudáveis que permitem a integração do pensar,
do sentir e do agir.
De acordo com Silva (1994, ainda citado por Silva e Francisco, 2008), o
programa 5S é um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados,
são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de
conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. Abaixo estão descritos os 5
conceitos :
- Senso de utilização :
Conceito: Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.
O primeiro passo para se colocar ordem no ambiente é separar o útil do inútil. O que
realmente é utilizado nas tarefas diárias e aquilo que raramente ou nunca se usa
para realizar as atividades no trabalho. Essa arrumação começa a dar sentido à
filosofia de uma nova cultura. O que não é necessário pode e deve ser descartado,
transferido para outro departamento, doado, ou simplesmente jogado fora. Ao iniciar
este trabalho as empresa percebem que a maioria dos objetos ou papeis guardados
realmente são sem importância e que estavam simplesmente tumultuando o local de
trabalho ou ocupando espaço que poderia servir para organizar outros materiais
mais utilizados.
- Senso de Arrumação e Ordenação:
Conceito: Identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente.
Após organizar e separar o útil do inútil é necessário arrumar e ordenar todo o
material. Nesta etapa é importante classificar todos os materiais conforme sua
necessidade de uso, aqueles usados com maior frequência devem ficar sempre
mais acessíveis do que os utilizados raramente. É importante que todos os materiais
141
e objetos sejam identificados, rotulados e etiquetando para que qualquer pessoa que
necessite possa encontrar com facilidade e rapidez.
Esta etapa auxilia também a administração do estoque, pois os materiais são
identificados com facilidade e se torna mais prático e rápido saber quando está
acabando determinado item, evitando faltas ou excessos.
- Senso de Limpeza:
Conceito: Manter um ambiente sempre limpo, eliminando as causas da sujeira e
aprendendo a não sujar.
Nada mais importante para a realização de um trabalho do que a limpeza. Um
ambiente limpo proporciona segurança, conforto e torna o ambiente mais agradável
tanto para as pessoas que ali trabalham como para as que circulam pela área. Esta
etapa consiste na conscientização dos funcionários a não sujarem o ambiente e
segundo se sujar, limpar. Se cada um contribuir com a limpeza do local de trabalho
muitos desperdícios de tempo e dinheiro serão evitados. "Usou, limpe e guarde".
- Senso de Saúde e Higiene
Conceito: Manter um ambiente de trabalho sempre favorável a saúde e higiene.
Todos devem cuidar da sua aparência e higiene pessoal, pois transmitem a imagem
da empresa. Devem-se eliminar hábitos de comer e beber no local de trabalho ou
fumar (o que já é proibido por Lei).
- Senso de Autodisciplina
Conceito: Fazer dessas atitudes, um hábito, transformando os 5S numa filosofia de
vida.
Senso de Autodisciplina: Fase da aceitação e comprometimento das equipes de
trabalho. Apesar de ser um programa implantado para beneficio conjunto, que tanto
a empresa como os funcionários terão melhorias, redução de tempo na execução
das tarefas, rapidez, facilidade e maior organização, ainda poderá existir algumas
resistências.
142
Este é um o programa que tem como objetivo eliminar desperdícios de
produtos, materiais, tempo e dinheiro aumentando à produtividade e
conseqüentemente a eficiência e eficácia das empresas.
Outro método para melhoria da qualidade nos processos a ser utilizado pela
Nigth Vest será o ciclo PDCA.
A metodologia PDCA foi desenvolvida por Walter A. Shewart, na década de
30, e consagrada por William Edward Deming, a partir da década de 50, empregada
com sucesso nas empresas japonesas para aumentar a qualidade dos processos
(PACHECO, 2010).
Conhecido também como Ciclo Deming, o PDCA é a sigla das palavras em
inglês que designam cada etapa do ciclo: “Plan”, planejar; “Do”, fazer ou executar;
“Check”, checar ou verificar; e “Action”, agir de forma corretiva (PACHECO,2010).
De acordo com o SEBRAE (2010, citado por Ciribeli e Pires), o ciclo PDCA é
uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de decisões, visando garantir o
alcance das metas necessárias à sobrevivência das empresas. Embora simples,
representa um avanço para o planejamento eficaz e seu ciclo é composto por 4
fases.
FIGURA 15 - CICLO PDCA
Fonte : TCEPR- Tribunal de Contas do Estado do Paraná
De acordo com Ciribeli e Pires (2010), a primeira fase do ciclo PDCA é o
planejamento, em que se estabelecem os objetivos e processos necessários para
143
fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas pré-determinados. Definir
as metas a serem alcançadas e o método para alcançar as metas propostas.
Começa pela análise do processo, na qual é preciso fazer o levantamento de dados
e fatos, a elaboração do fluxo de processos, a identificação dos itens de controle, a
análise de causa e efeito, a colocação dos dados sobre itens de controle, a análise
dos dados e o estabelecimento dos objetivos. A partir dessas atividades, inicia-se a
elaboração dos
procedimentos que garantirão a execução dos processos.
A próxima etapa é executar, ou seja, implementar as ações necessárias, que
incluem executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento
e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo.
Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho, e as pessoas
envolvidas precisam ser competentes para atingir sucesso.
A terceira fase é verificar, monitorar e medir os processos e produtos e
relatar os resultados. Deve-se verificar se o executado está conforme o planejado e
identificar os desvios. Deve ser contínua a verificação, tanto através de sua
observação, quanto do monitoramento dos índices de qualidade e produtividade.
Auditorias internas também podem ser utilizadas como forma de verificação.
A última fase do ciclo é agir de forma corretiva, ou seja, executar ações para
promover melhorias no processo. Durante a verificação, se forem identificados
desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas.
É possível realizar também um trabalho preventivo, identificando os desvios
passíveis de ocorrer no futuro, suas causas e soluções, evitando, assim, futuros
problemas.
O PDCA é utilizado para controle e melhoria de processos, e é útil para
solucionar problemas; permite criar, aprender, copiar e difundir conhecimento.
Transforma a empresa numa escola, em que a busca por resultados é paralela à
busca do conhecimento. É um método simples, no entanto quem utiliza esse método
percebe que, quanto mais se aprofunda o seu uso na empresa, mais se percebe sua
complexidade, portanto é uma busca constante de informações e conhecimento
(FALCONI, 2009 - citado por Ciribeli e Pires, 2010).
Após completar todas as etapas, o ciclo deve ser girado sistematicamente,
de forma que, a cada volta, haja correções das falhas. Girando continuamente, há
constantes melhoras no processo.
144
De acordo com Falconi (2009, ainda citado por Ciribeli e Pires), o método
PDCA permite a participação de todas as pessoas da empresa em seu efetivo
gerenciamento (melhoria e estabilização de resultados); a uniformização da
linguagem e a melhoria da comunicação; o entendimento do papel de cada um no
esforço empresarial; o aprendizado contínuo; a utilização das várias áreas da ciência
para a obtenção de resultados; a melhoria da absorção das melhores práticas
empresariais.
O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da
organização, sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de
gestão no dia a dia de suas atividades, pois se trata de um ciclo para análise e
melhoria contínua dos processos organizacionais (SEBRAE, 2010). Para
iniciar a implantação do programa 5S e do ciclo PDCA, será feito uma reunião com
os colaboradores da empresa, onde será detalhado o funcionamento dos programas
e seus objetivos.
Etapas de aplicação do programa 5S para a Nigth Vest:
1 – Identificação dos erros a serem melhorados, bem como as áreas a serem
trabalhadas.
2- A gerência irá definir as mudanças a serem feitas, deixando claro através de
reuniões, de que forma essas mudanças serão aplicadas.
3 – Realização de registros fotográficos dos locais antes da aplicação do programa
para utilização posterior, demonstrando aos colaboradores as melhorias após
aplicação do programa.
4 – Os padrões de todas as fases do programa serão formalizados para que as
regras sejam cumpridas com maior facilidade.
5 – A atendente da loja ficará responsável por acompanhar o andamento dos
processos e avaliar os resultados obtidos.
Etapas de aplicação do programa PDCA para a Nigth Vest:
1 – Planejamento de todas as atividades a serem desenvolvidas.
145
2 – Serão postadas no site da loja perguntas estratégicas voltadas as clientes, a fim
de descobrir as reais necessidades das mesmas, além de um campo para que elas
possam descrever suas opiniões e sugestões.
3 – A atendente ficará responsável por captar essas informações através de
relatórios e passar para a gerência, que por sua vez deverá desenvolver soluções
para os problemas apontados e possibilidades para acatar as sugestões deixadas
pelas clientes.
4 – As soluções encontradas pela gerência deverão ser formalizadas para
entendimento dos colaboradores e o andamento das novos procedimentos serão
rigorosamente acompanhados a fim de se avaliar os resultados obtidos.
5 – As inovações da empresa serão divulgadas no site e também serão formuladas
perguntas a fim de receber o feedback das clientes.
6- Serão estipuladas metas para o cumprimento dos objetivos e após finalizado o
programa, será feita uma avaliação geral do que melhorou após a aplicação do
PDCA e o que ainda será preciso aperfeiçoar.
5.1.7 Descrição e Custos dos Insumos
Segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1997, citado por Silva, 1999), a
gestão de custos é “uma análise de custos vista sob um contexto mais amplo, em
que os elementos estratégicos tornam-se mais conscientes, explícitos e formais. Os
dados de custos são usados para desenvolver estratégias superiores a fim de se
obter uma vantagem competitiva”.
146
TABELA 44 - EMBALAGENS 2015
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Sacolas personalizadas TNT (3.000 unidades) 3.840,00
Sacos plásticos transparentes para Roupas (1.000 unidades) 165,00 165,00 165,00 165,00 165,00
Sacos p/ calçado em TNT com visor transparente (1.000und) 1.499,00 1.499,00 1.499,00 1.499,00 1.499,00
Sacos plásticos para Acessórios (1.000 unidades) 39,00 39,00 39,00 39,00 39,00
TOTAL 5.543,00 1.703,00 1.703,00 3.840,00 1.703,00 1.703,00
TOTAL ANUAL (R$) 16.195,00
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 45 - EMBALAGENS – PRÓXIMOS 5 ANOS
Sacolas personalizadas TNT 7.680,00 7.680,00 11.520,00 11.520,00 11.520,00
Sacos plásticos transparentes para Roupas 825,00 1.155,00 1.485,00 1.485,00 1.650,00
Sacos p/ calçado em TNT com visor transparente 7.495,00 10.493,00 13.491,00 13.491,00 14.990,00
Sacos plásticos para Acessórios 195,00 273,00 351,00 351,00 390,00
TOTAL 16.195,00 19.601,00 26.847,00 26.847,00 28.550,00
Fonte: Equipe do Projeto
147
TABELA 46 - MATERIAS DE CONSUMO - JANEIRO 2015
DESCRIÇÃO FORNECEDOR QTDE VALOR UNIT. VALOR TOTAL
Copos descartáveis (100un) Casa das embalagens 3 4,10 12,30
Água mineral (5 Litros) Ideal Gás 4 13,50 54,00
Café (1kg) BIG 3 7,5 22,50
Açúcar (1kg) BIG 3 2,25 6,75
TOTAL 95,55
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 47 - CUSTOS COM MATERIAS DE CONSUMO – 2015
DESCRIÇÃO Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Copos descartáveis (100un) 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30 12,30
Água mineral (5 litros–4 unidades) 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00
Café (1kg – 3 unidades) 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50 22,50
Açúcar (1kg – 3 unidades) 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75
TOTAL (R$) 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55
Total anual (R$) 1.146,60
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 48 - CUSTOS COM MATERIAS DE CONSUMO – PRÓXIMOS 5 ANOS
DESCRIÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019
Copos descartáveis (100un) 147,60 147,60 147,60 147,60 147,60
Água mineral (4un/mês) 648,00 648,00 648,00 648,00 648,00
Café (1kg – 3 un/mês) 270,00 270,00 270,00 270,00 270,00
Açúcar (1kg – 3 un/mês) 81,00 81,00 81,00 81,00 81,00
TOTAL (R$) 1146,60 1146,60 1146,60 1146,60 1146,60
Fonte: Equipe do Projeto
148
TABELA 49 - CUSTOS MENSAIS COM MATERIAIS DE HIGIENE
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Papel higiênico (8 unidades) 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98 11,98
Desinfetante (2 litros) 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45 3,45
Sacos para lixo (100 unidades) 13,24 0,00 0,00 13,24 0,00 0,00 13,24 0,00 0,00 13,24 0,00 0,00
Esponja (unidade) 5,9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,90 0,00 0,00 5,90 0,00 0,00
Papel toalha (2 mil unidades) 41,4 41,40 41,40 41,4 41,40 41,40 41,4 41,40 41,40 41,4 41,40 41,40
Água sanitária (unidade) 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39 3,39
Panos para limpeza (unidade) 4,5 0,00 0,00 4,5 0,00 0,00 4,5 0,00 0,00 4,5 0,00 0,00
Baldes (unidade) 12,9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Vassoura (unidade) 8,9 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Rodo (unidade) 10,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Espanador (unidade) 16,5 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Lustra móveis (unidade) 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45 4,45
Bom ar (unidade) 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95 7,95
Limpa vidros (unidade) 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25
Lixeira 42,96 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Pá para lixo (unidade) 6,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Sapólio (unidade) 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89 3,89
Luvas para limpeza (o par) 4,59 0,00 0,00 4,59 0,00 0,00 4,59 0,00 0,00 4,59 0,00 0,00
Alcool (unidade) 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49 3,49
Sabonete líquido 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05 20,05
CUSTO TOTAL MENSAL 231,36 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81
Custo total para 2015 R$1.417,73
Fonte: Equipe do Projeto
149
TABELA 50 - CUSTOS COM MATERIAIS DE HIGIENE – PRÓXIMOS 5 ANOS
DESCRIÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019
Papel higiênico (8 unidades) 143,76 143,76 143,76 143,76 143,76
Desinfetante (2 litros) 41,4 41,4 41,4 41,4 41,4
Sacos para lixo (100 unidades) 52,96 52,96 52,96 52,96 52,96
Esponja (unidade) 17,70 17,70 17,70 17,70 17,70
Papel toalha (2 mil unidades) 496,8 496,8 496,8 496,8 496,8
Água sanitária (unidade) 40,68 40,68 40,68 40,68 40,68
Panos para limpeza (unidade) 18,00 18,00 18,00 18,00 18,00
Baldes (unidade) 12,90 12,90 12,90 12,90 12,90
Vassoura (unidade) 8,90 8,90 8,90 8,90 8,90
Rodo (unidade) 10,98 10,98 10,98 10,98 10,98
Espanador (unidade) 16,50 16,50 16,50 16,50 16,50
Lustra móveis (unidade) 53,40 53,40 53,40 53,40 53,40
Bom ar (unidade) 95,40 95,40 95,40 95,40 95,40
Limpa vidros (unidade) 51,00 51,00 51,00 51,00 51,00
Lixeira 42,96 42,96 42,96 42,96 42,96
Pá para lixo (unidade) 6,59 6,59 6,59 6,59 6,59
Sapólio (unidade) 46,68 46,68 46,68 46,68 46,68
Luvas para limpeza (o par) 18,36 18,36 18,36 18,36 18,36
Alcool (unidade) 41,88 41,88 41,88 41,88 41,88
Sabonete líquido 240,60 240,60 240,60 240,60 240,60
CUSTO TOTAL MENSAL 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73
Fonte: Equipe do Projeto
150
TABELA 51 - CUSTOS COM MATERIAIS DE ESCRITÓRIO – 2015
DESCRIÇÃO JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Caneta (unidade) (R$) 6,20 0,00 0,00 0,00 6,20 0,00 0,00 0,00 6,20 0,00 0,00 0,00
Lapiseira (unidade) (R$) 7,22 0,00 0,00 0,00 0,00 7,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Marca texto (unidade) (R$) 3,04 0,00 0,00 0,00 3,04 0,00 0,00 0,00 3,04 0,00 0,00 0,00
Grafite 0.5 (unidade) (R$) 5,14 0,00 0,00 5,14 0,00 0,00 5,14 0,00 0,00 5,14 5,14 5,14
Borracha (unidade) (R$) 1,04 0,00 0,00 1,04 0,00 0,00 1,04 0,00 0,00 1,04 0,00 1,04
Corretivo (unidade) (R$) 2,57 0,00 0,00 0,00 2,57 0,00 0,00 0,00 2,57 0,00 0,00 0,00
Cola bastão (unidade) (R$) 2,85 0,00 0,00 0,00 0,00 2,85 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Clips tam P (100 unidades) (R$) 2,76 0,00 2,76 0,00 2,76 0,00 2,76 0,00 2,76 2,76 0,00 0,00
Clips tam G (50 unidades) (R$) 2,57 0,00 0,00 0,00 2,57 0,00 0,00 0,00 2,57 0,00 0,00 0,00
Grampeador (unidade) (R$) 20,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Grampo (5.000 unidades) (R$) 13,78 0,00 0,00 0,00 13,78 0,00 0,00 0,00 13,78 0,00 0,00 0,00
Pasta AZ (unidade) (R$) 21,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Papel A4 (500 folhas) (R$) 27,8 0,00 27,80 0,00 27,80 0,00 27,80 0,00 27,80 0,00 27,80 0,00
Cartucho preto (unidade) (R$) 69,90 0,00 69,90 0,00 69,90 0,00 69,90 0,00 69,90 0,00 69,90 0,00
Cartucho colorido (unidade) (R$) 93,65 0,00 0,00 0,00 0,00 93,65 0,00 93,65 0,00 0,00 0,00 0,00
Bloco de anotações (unidade) (R$) 5,32 0,00 5,32 0,00 5,32 0,00 5,32 0,00 5,32 0,00 5,32 0,00
Post-it (com 4 ) (R$) 8,23 0,00 8,23 0,00 8,23 0,00 8,23 0,00 8,23 0,00 8,23 0,00
Durex (unidade) (R$) 0,81 0,00 0,00 0,00 0,00 0,81 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tesoura (unidade) (R$) 6,18 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Extrator de grampos (unidade) (R$) 2,38 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Carimbo (unidade) (R$) 29,40 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Almofada p/ carimbo(unidade) (R$) 14,87 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Tinta para carimbo (unidade) (R$) 5,23 0,00 0,00 0,00 0,00 5,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Porta canetas (unidade) (R$) 11,88 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Porta clips (R$) 7,88 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Porta carimbos (unidade) (R$) 15,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Calculadora (R$) 26,13 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL (R$) 413,99 0,00 114,01 6,18 142,17 109,76 120,19 93,65 142,17 8,94 119,15 7,90
151
Total Anual (R$) 1.278,11 Fonte: Equipe do Projeto
152
TABELA 52 - CUSTOS COM MATERIAIS DE ESCRITÓRIO - PRÓXIMOS 5 ANOS
DESCRIÇÃO 2015 2016 2017 2018 2019
Caneta (unidade) (R$) 18,60 18,60 18,60 18,60 18,60
Lapiseira (unidade) (R$) 14,44 14,44 14,44 14,44 14,44
Marca texto (unidade) (R$) 9,12 9,12 9,12 9,12 9,12
Grafite 0.5 (unidade) (R$) 4,16 4,16 4,16 4,16 4,16
Borracha (unidade) (R$) 1,04 1,04 1,04 1,04 1,04
Corretivo (unidade) (R$) 7,71 7,71 7,71 7,71 7,71
Cola bastão (unidade) (R$) 5,70 5,70 5,70 5,70 5,70
Clips tamanho P (100 unidades) (R$) 16,56 16,56 16,56 16,56 16,56
Clips tamanho G (50 unidades) (R$) 7,71 7,71 7,71 7,71 7,71
Grampeador (unidade) (R$) 20,42 20,42 20,42 20,42 20,42
Grampo (5.000 unidades) (R$) 41,34 41,34 41,34 41,34 41,34
Pasta AZ (unidade) (R$) 21,48 21,48 21,48 21,48 21,48
Papel A4 (500 folhas) (R$) 166,80 166,80 166,80 166,80 166,80
Cartucho preto (unidade) (R$) 419,40 419,40 419,40 419,40 419,40
Cartucho colorido (unidade) (R$) 280,95 280,95 280,95 280,95 280,95
Bloco de anotações (unidade) (R$) 31,92 31,92 31,92 31,92 31,92
Post-it (com 4 ) (R$) 49,38 49,38 49,38 49,38 49,38
Durex (unidade) (R$) 1,62 1,62 1,62 1,62 1,62
Tesoura (unidade) (R$) 6,18 6,18 6,18 6,18 6,18
Extrator de grampos (unidade) (R$) 2,38 2,38 2,38 2,38 2,38
Carimbo (unidade) (R$) 29,40 29,40 29,40 29,40 29,40
Almofada p/ carimbo (unidade) (R$) 14,87 14,87 14,87 14,87 14,87
Tinta para carimbo (unidade) (R$) 10,46 10,46 10,46 10,46 10,46
Porta canetas (unidade) (R$) 11,88 11,88 11,88 11,88 11,88
Porta clips (R$) 7,88 7,88 7,88 7,88 7,88
Porta carimbos (unidade) (R$) 15,26 15,26 15,26 15,26 15,26
Calculadora (R$) 26,13 26,13 26,13 26,13 26,13
TOTAL (R$) 1.242,79 1.242,79 1.242,79 1.242,79 1.242,79
Total (R$) 6.213,95 Fonte: Equipe do Projeto
153
5.1.8 Estoque mínimo
O estoque mínimo também é denominado estoque de segurança, é a
“quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior
ao programado ou um consumo desproporcional”. O estoque mínimo é calculado
“em função de atendimento fixado pela empresa, em função da importância
operacional e do valor do material” (Viana, 2000, citado por Faveri, 2010).
De acordo com Pozo (2002, ainda citado por Faveri, 2010), estoque de
segurança também conhecido por estoque mínimo ou estoque reserva, é uma
quantidade mínima de peças que tem que existir no estoque com a função de cobrir
as possíveis variações do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de
fornecimento (TR) por nosso fornecedor, rejeição do lote de compra ou aumento na
demanda do produto.
De acordo com Araújo (1981, p.121):
Fixar estoques máximos e mínimos é providenciar e prever para que não haja falta de materiais de consumo habitual na Empresa, tendo, porém em conta, as peculiaridades de cada item, em função da aplicação prevista, da facilidade de aquisição, do volume a ser armazenado, da garantia de recebimento em prazo marcado e calcular a quantidade de compra mais conveniente, tendo em consideração os interesses da produção e da companhia.
A Night Vest irá comprar 1 unidade de cada traje sendo eles dos manequins
36 ao 44, será adquirido a mais 1 unidade dos números 36 e outra do 38 que tem
demanda maior conforme pesquisa realizada.
A demanda de dezembro de 2015 está projetada para 572 locações.
Conforme a tabela 53, foram distribuídos os percentuais de cada estilo de roupa.
Também foi dividida a demanda mensal por 2, observando que algumas peças
podem ser locadas 4 vezes ao mês e outras não serão locadas. Essas projeções
tiveram por base dados da Tabela 18, da pesquisa com cliente, que apresenta a
média mensal de uma locação por cliente.
154
TABELA 53 - DEMONSTRAÇÃO DA DEMANDA PARA CÁLCULO DE COMPRAS
ESTILOS DE ROUPAS Necessidade Qtde À Comprar
Conjunto calça Jeans e camisa 10,00% 57 29
conjunto shorts/saia Jeans e camisa 33,00% 189 95
Vestido um pouco acima do joelho 17,00% 97 48
Vestido curto 25,00% 143 71
Vestidos com decotes 7,50% 43 22
Blusas 7,50% 43 21
Total 1 572 286
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 54 - NECESSIDADE DE TRAJES POR MARCA
MARCAS Preferência Conjunto calça Jeans e camisa
Conjunto shorts/saia Jeans e camisa
Vestido pouco acima do joelho
Vestido curto
Vestidos c/ decotes
Blusas
Planet Girls 14% 4 13 7 10 3 3
Morena Rosa 22% 6 21 11 16 5 5
Colcci 19% 6 18 9 13 4 4
Labellamafia 14% 4 13 7 10 3 3
Lança Perfume 17% 5 16 8 12 4 4
TNG 11% 3 10 5 8 2 2
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 55 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE MERCADORIA EM DEZEMBRO DE 2014.
Marcas de Roupas
TRAJES Planet Girls
Custo UND R$
Custo Total R$
Morena Rosa
Custo UND R$
Custo Total R$
Colcci Custo UND R$
Custo Total R$
Conjunto calça Jeans e camisa 4 215,00 872,90 6 263,92 1.683,81 6 352,00 1.939,52
Conjunto shorts/saia Jeans e camisa 13 96,64 1.285,31 21 215,92 4.512,73 18 328,00 5.920,40
Vestido um pouco acima do joelho 7 200,00 1.344,00 11 367,20 3.877,63 9 271,20 2.473,34
Vestido curto 10 168,00 1.669,92 16 320,80 5.010,90 13 256,00 3.453,44
Vestidos com decotes 3 168,00 517,44 5 312,00 1.510,08 4 258,40 1.080,11
Blusas 3 176,00 517,44 5 224,00 1.034,88 4 176,00 702,24
Total 40,04 6.207,01 63 17.630,03 54 15.569,06
Fonte: Equipe do Projeto
155
Marcas de Roupas
TRAJES Labellama Fia
Custo UND R$
Custo Total R$
Lança Perfume
Custo UND R$
Custo Total R$
TNG Custo UND R$
Custo Total R$
Conjunto calça Jeans e camisa 4 254,88 1.034,81 5 451,20 2.224,42 3 239,00 762,41
Conjunto shorts/saia Jeans e camisa 13 198,88 2.645,10 16 451,20 7.286,88 10 199,84 2.088,33
Vestido um pouco acima do joelho 7 199,20 1.338,62 8 341,60 2.787,46 5 238,40 1.258,75
Vestido curto 10 191,20 1.900,53 12 319,20 3.852,74 8 209,60 1.636,98
Vestidos com decotes 3 183,20 564,26 4 261,60 978,38 2 220,00 532,40
Blusas 3 144,00 423,36 4 210,40 751,13 2 98,24 226,93
Total 40,04 7.906,68 48,62 17.881,01 31,46 6.505,80
Fonte: Equipe do Projeto
Para os próximos anos a Night Vest terá acréscimo de 25% no estoque para
a reposição dos itens que saírem de moda (referente ao estoque do ano anterior) e
que também o aumento conforme a demanda. Estes acréscimos servirão para
roupas, calçados e também para acessórios.
TABELA 56 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO E REPOSIÇÃO DE ROUPAS PRÓXIMOS 5 ANOS
2015 2016 2017 2018 2019
R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde
Estoque Inicial de Roupas para locação 71.699,59 277 71.699,59 277 78.905,40 305 86.717,03 336 93.940,56 363
Reposição de 25% 17.924,90 69 19.726,35 76 21.679,26 84 23.485,14 91
Aumento da Demanda em % 10,05% 10,05% 9,90% 9,90% 8,33% 8,33% 7,69% 7,69%
Aumento da Demanda 7.205,81 28 7.812 30 7.224 28 7.224 28
Total Atual 71.699,59 277 78.905,40 305 86.717,03 336 93.940,56 363 101.164,59 391
Fonte: Equipe do Projeto
156
Os acessórios (anéis, bolsas, brincos, colares, pulseiras, sapatos)
serão comprados respeitando os índices percentuais. Ainda, também será
levada em consideração a cor dos mesmos, de acordo com o maior índice de
aceitação que foi a cor dourada.
TABELA 57 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE ACESSÓRIOS - DEZEMBRO 2014
OPÇÕES DE ACESSÓRIOS PARA LOCAÇÃO FREQ. % Custo Médio UND Custo Total
Bolsas 83 29% 192,00 15.924,48
Sapatos 97 34% 118,56 11.528,77
Brincos 20 7% 63,92 1.279,68
Colares 54 19% 104,00 5.651,36
Pulseiras 20 7% 33,60 672,67
Anéis 11 4% 39,92 456,68
TOTAL 286 100% 35.513,65
Fonte: Equipe do Projeto
Da mesma forma que as roupas, os sapatos também obtém maior
procura por determinado número, que é o 36. A compra de calçados levará
em consideração a variação dos números 34, 35, 36, 37 e 38, sendo
comprado 1 par a mais do número 36.
TABELA 58 - CUSTOS DE AQUISIÇÃO E REPOSIÇÃO DE ACESSÓRIOS - PRÓXIMOS 5 ANOS
2015 2016 2017 2018 2019
R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde R$ Qtde
Estoque Inicial de Acessórios para locação 35.513,65 286 35.513,65 286,00 39.082,77 314,74 42.951,97 345,90 46.529,86 359,74
Reposição de 25% do Estoque 8.878,41 71,50 9.770,69 78,69 10.737,99 86,48 11.632,47 89,93
Aumento da Demanda em % 10,05% 10,05% 9,90% 9,90% 8,33% 8,33% 7,69% 7,69%
Aumento da Demanda
3.569,12
29 3.869,19 31 3.577,90 14 1.861,19
14
Total Atual 35.513,65 286 39.082,77 314,74 42.951,97 345,90 46.529,86 359,74 48.391,06 374,13
Fonte: Equipe do Projeto
157
5.2 Sistema de armazenagem e estocagem
MOURA (1997, citado por Fernandes e Correia, 2012) define armazenagem
como uma denominação genérica e ampla, que inclui atividades de um ponto
destinado à guarda temporária e a distribuição de materiais (depósitos, centros de
distribuição etc). E estocagem como uma das atividades do fluxo de materiais no
armazém e ponto destinado à locação estática dos materiais. Dentro de um
armazém, podem existir vários pontos de estocagem.
De acordo com Viana (2002, citado por Faveri, 2010), o objetivo primordial
do armazenamento é utilizar o espaço nas três dimensões, da maneira mais
eficiente possível. As instalações do armazém devem proporcionar a movimentação
rápida e fácil de suprimentos desde o recebimento até a expedição.
Para Martins (2002, ainda citado por Faveri, 2010), a localização dos
estoques é uma forma de endereçamento dos itens estocados para que eles
possam ser facilmente localizados. Com a automatização dos almoxarifados, a
definição de um critério de endereçamento é imprescindível.
Segundo Lopes (2006, p.151):
[...] armazenagem compreende as atividades de aguardar, localizar, manusear, proteger e preservar os materiais comprados, produzidos e movimentados por uma empresa, com o objetivo de atender às suas necessidades operacionais, sejam elas de consumo, de transformação ou de revenda (atacado e varejo).
A Night Vest irá alocar os sapatos em um armário, todos separados por
modelo, cada modelo irá ter guardado no mesmo espaço uma variação de número
de calçado.
Os vestuários serão guardados em sacos plásticos, pendurados em cabides
e colocados nas araras, de modo a cada conjunto permanecer junto.
Os acessórios serão guardados no balcão central da loja, em gavetas.
Os materiais de escritório serão armazenados em um gaveteiro ao lado da
mesa.
Já os produtos de higiene, limpeza, sacolas, e alimentícios serão distribuídos
nas duas ultimas gavetas do armário “arquivo” que ficará dentro do escritório.
158
5.2.1 Custos para o sistema de manutenção das peças a serem locadas:
Depois de locado, o material retorna para a empresa e este é encaminhado
para a lavanderia, esta se encarregará de lavar, passar, embalar os trajes, como
custo de R$ 6,80 por peça.
TABELA 59 - CUSTOS COM LAVANDERIA – 2015
MÊS LOCAÇÕES Lavanderia und Total R$
JAN 286 6,80 1.944,80
FEV 286 6,80 1.944,80
MAR 343 6,80 2.332,40
ABR 343 6,80 2.332,40
MAI 343 6,80 2.332,40
JUN 372 6,80 2.529,60
JUL 401 6,80 2.726,80
AGO 429 6,80 2.917,20
SET 458 6,80 3.114,40
OUT 515 6,80 3.502,00
NOV 544 6,80 3.699,20
DEZ 572 6,80 3.889,60
TOTAL 4893 33.272,40 Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 60 - CUSTOS COM LAVANDERIA – PRÓXIMOS 5 ANOS
ANO Nº DE
LOCAÇÕES Lavanderia und Total R$
2015 4.892 6,8 33.265,60
2016 7.554 6,8 51.368,75
2017 8.241 6,8 56.038,64
2018 8.928 6,8 60.708,52
2019 9.614 6,8 65.378,41 Fonte: Equipe do Projeto
159
5.2.2 Sistema de distribuição física
Novaes (2007, citado por Almeida, 2012) define distribuição física como os
processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos desde o
ponto de fabricação até o ponto em que a mercadoria é finalmente entregue ao
consumidor final.
Bowersox e Closs (2001, ainda citado por Almeida 2012) consideram a
logística como o processo que satisfaz as necessidades considerando tempo e
lugar, dessa forma, a meta do desempenho logístico é o serviço ao cliente. Neste
sentido, segundo os autores, a logística cumpre um papel concreto para atrair
clientes que valorizam o desempenho em termos de tempo e lugar.
Bowersox e Closs (2001) definem que a logística de uma empresa é um
esforço integrado com objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor
custo possível. Adicionalmente, os autores definem que a logística envolve a
integração de informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de
materiais e embalagem. (ALMEIDA, 2012)
O principal objetivo da empresa Nigth Vest é realizar locações de trajes pela
internet, dessa forma se faz necessário a utilização de serviços de motoboy, que irá
entregar os produtos na residência das clientes. A devolução das roupas será
também feita através do motoboy que irá retirar a mercadoria em domicílio e
transportar até a loja.
Contudo, 30% dos clientes da Nigth Vest serão atendidos na loja com
horário agendado. Os itens destinados para locação estarão distribuídos no interior
da loja de modo a facilitar a visualização das clientes e terão seus diversos
tamanhos e estilos agrupados separadamente, facilitando a atendimento.
5.2.3 Custos para o sistema de distribuição
A Empresa irá distribuir 30% dos seus produtos diretamente aos clientes que
irão até a loja, conforme resultado das pesquisas. Fará entrega em domicílio de 70%
de suas locações via motoboy contratado pela Nigth Vest. O custo de entrega será
embutido nos valores de locação, ou seja, aos olhos do cliente, o frete será gratuito.
160
A loja terá, além dos custos de salários e encargos por motoboy que já foi descrito,
também demais custos referente a entrega, conforme descrito abaixo :
As duas motocicletas terão um valor de depreciação estimado em R$183,33
mensais. Haverá também a cada dois meses, custo de R$54,50 referente a
manutenção das mesmas. Os custos de IPVA e DPVAT ficarão em R$758,50 anuais
e o seguro pago para ambas dará um valor total de R$1.430,00 ao ano. Esses serão
os custos fixos para entrega.
TABELA 61 - CUSTOS FIXOS COM ENTREGA – 2015
2015 Jan fev Mar Abr Mai Jun
IPVA; DPVAT
Seguro (13%)
Depreciação Motocicleta 229,16 229,16 229,16 229,16 229,16 229,16
Manutenção preventiva 54,50 54,50
TOTAL MENSAL 229,16 229,16 283,66 229,16 229,16 283,66
2015 Jul Ago Set Out Nov Dez
IPVA; DPVAT 878,00
Seguro (13%) 1.430,00
Depreciação Motocicleta 229,16 229,16 229,16 229,16 229,16 229,16
Manutenção preventiva 54,50 54,50
TOTAL MENSAL 229,16 229,16 283,66 229,16 229,16 2.591,66
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 62 - CUSTOS FIXOS COM ENTREGA – PRÓXIMOS 5 ANOS
Ano Valor
2015 5.275,96
2016 5.275,96
2017 5.275,96
2018 5.275,96
2019 2.526,00
Fonte: Equipe do Projeto
Os custos variáveis de entrega da Nigth Vest serão os descritos a seguir :
Estimativa de manutenção preventiva das motocicletas a cada 3 meses no valor de
R$ 54,50 na oficina autorizada da Moto Honda. Segundo o Fabricante, para
percorrer 44 quilômetros a motocicleta CG 125 consome somente 1 litro de
161
combustível. Percorrendo uma distancia média por entrega de 20KM (ida e volta), irá
gastar 0,55 litros de gasolina a um custo médio de R$2,799 por litro.
TABELA 63 - CUSTOS VARIÁVEIS COM ENTREGA – 2015
Nº Locações
Mensais 70% para entrega
Média de consumo por entrega (litros)
Preço Gasolina
Total custo com combustível (R$)
JAN 286 200 0,55 2,799 307,89
FEV 286 200 0,55 2,799 307,89
MAR 343 240 0,55 2,799 369,47
ABR 343 240 0,55 2,799 369,47
MAI 343 240 0,55 2,799 369,47
JUN 372 261 0,55 2,799 401,80
JUL 401 281 0,55 2,799 432,59
AGO 429 300 0,55 2,799 461,84
SET 458 321 0,55 2,799 494,16
OUT 515 361 0,55 2,799 555,74
NOV 544 381 0,55 2,799 586,53
DEZ 572 400 0,55 2,799 615,78
TOTAL 4892 3425 5.272,62
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 64 - CUSTOS VARIÁVEIS COM ENTREGAS – PRÓXIMOS 5 ANOS
Nº DE LOCAÇÕES
ANUAL 70% para entrega
Média de consumo por
entrega (litros) Preço
Gasolina Total custo com combustível (R$)
2015 4.892 3.425 0,55 2,799 5.272,62
2016 7.554 5.288 0,55 2,799 8.140,30
2017 8.241 5.769 0,55 2,799 8.880,63
2018 8.928 6.250 0,55 2,799 9.620,95
2019 9.614 6.730 0,55 2,799 10.360,19
Fonte: Equipe do Projeto
162
5.2.4 Despesas com comercialização (percentuais referentes a vendas com cartões de débito e crédito, comissões, fretes e impostos, inadimplência etc.).
A Night Vest necessitará de 2 máquinas de cartões móveis e 1 fixa. As
máquinas móveis ficarão dispostas aos entregadores para que possam receber o
valor da venda no ato da entrega. Cada locação de máquina móvel tem valor de R$
117,00 e a fixa de R$ 79,00. Ainda, a empresa Cielo cobra 3,10% sobre a venda no
cartão de débito e 3,90% no cartão de crédito.
Considerando- se uma pequena possibilidade do cliente não devolver o
material locado, ou ainda não reparar financeiramente o que foi danificado, desta
forma a empresa irá considerar 1% sobre o faturamento como perdas e danos.
A empresa também terá seus custos com impostos, que no ano de 2015
totalizarão 10,94% sobre suas locações. Nos anos de 2016, 2017 e 2018 os
impostos serão de 15,20% e em 2019 chegará a 16,56% sobre as locações da loja.
Abaixo estão descritos os percentuais de impostos conforme site do simples
nacional :
TABELA 65 - TABELA DO SIMPLES NACIONAL ATUALIZADA
(Vigência a Partir de 01.01.2012)
Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em 12 meses (em R$)
Alíquota IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS
Até 180.000,00 4,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25%
De 180.000,01 a 360.000,00
5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%
De 360.000,01 a 540.000,00
6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%
De 540.000,01 a 720.000,00
7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%
De 720.000,01 a 900.000,00
7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%
De 900.000,01 a 1.080.000,00
8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%
Fonte: Normas legais – Site do Simples Nacional - 2014
Dessa forma, estão mencionados na tabela abaixo todos os custos com
comercialização :
163
TABELA 66 - DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO – 2015 Nº DE
LOCAÇÕES MENSAIS
Preço de Locação
Receita Bruta Cartão débito
Cartão crédito
Inadimplência Impostos
JAN 286 75,00 21.450,00 339,12 326,25 214,50 2.346,63
FEV 286 75,00 21.450,00 339,12 326,25 214,50 2.346,63
MAR 343 75,00 25.725,00 406,71 391,28 257,25 2.814,32
ABR 343 75,00 25.725,00 406,71 391,28 257,25 2.814,32
MAI 343 75,00 25.725,00 406,71 391,28 257,25 2.814,32
JUN 372 75,00 27.900,00 441,10 424,36 279,00 3.052,26
JUL 401 75,00 30.075,00 475,49 457,44 300,75 3.290,21
AGO 429 75,00 32.175,00 508,69 489,38 321,75 3.519,95
SET 458 75,00 34.350,00 543,07 522,46 343,50 3.757,89
OUT 515 75,00 38.625,00 610,66 587,49 386,25 4.225,58
NOV 544 75,00 40.800,00 645,05 620,57 408,00 4.463,52
DEZ 572 75,00 42.900,00 678,25 652,51 429,00 4.693,26
TOTAL 4892 366.900,00 5.800,69 5.580,55 3.669,00 40.138,86
TOTAL 2015 55.189,10
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 67 - DESPESAS COM COMERCIALIZAÇÃO PRÓXIMOS 5 ANOS
Nº DE LOCAÇÕES
ANUAL
Preço de Locação
Receita Bruta Cartão Débito
Cartão crédito
Danos e Perdas
Impostos TOTAL
2015 4.892 75,00 366.900,00 5.800,69 5.580,55 3.669,00 40.138,86 55.189,10
2016 7.554 75,00 566.567,10 8.957,43 8.617,49 5.665,67 61.982,44 85.223,02
2017 8.241 75,00 618.073,20 9.771,74 9.400,89 6.180,73 67.617,21 92.970,57
2018 8.928 75,00 669.579,30 10.586,05 10.184,30 6.695,79 73.251,98 100.718,12
2019 9.614 75,00 721.085,40 11.400,36 10.967,71 7.210,85 78.886,74 108.465,67
Fonte: Equipe do Projeto
164
6. RECURSOS HUMANOS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A área de Recursos Humanos – ARH é de vultosa importância para qualquer
organização. Segundo Vergara (2000, p. 9),
É importante primeiro porque passamos maior parte de nossas vidas no interior da empresas e segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.
A administração de Recursos Humanos, modernamente denominada gestão
de pessoas, consiste, segundo Chiavenato (1999, p.179),
No planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
A ARH pode ser dividida em cinco processos ou subsistemas básicos, como
mostrados no quadro a seguir:
QUADRO 19 - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
PROCESSOS OBJETIVOS ATIVIDADES ENVOLVIDAS
Previsão Quem irá trabalhar na
organização ?
*Pesquisa de mercado de Rh
*Recrutamento de pessoas
*Seleção de pessoas
Aplicação O que as pessoas farão na
organização ?
*Desenho de cargos
*Descrição e análise de cargos
*Avaliação de desempenho
Manutenção Como manter as pessoas
trabalhando na organização ?
*Remuneração e compensação
*Benefícios e serviços sociais
*Higiene e segurança do
trabalho
*Relações sindicais
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver
as pessoas ?
*Treinamento
*Desenvolvimento
165
organizacional
Controle Como saber quem são e o que
fazem as pessoas ?
*Banco de dados / sistema de
Informação
*Controles - Frequência –
Produtividade - Balanço social
Elaboração : Equipe do projeto
A Nigth Vest, em suas atividades de locação de vestuário e acessórios,
manterá uma estrutura de pessoal capaz de atender as operações internas, gestão e
a entrega em domicílio, visando manter atendimento satisfatório às suas clientes.
6.1 Quadro de Pessoal
As funções de gestão, representadas pelos cargos de Administrador e
Gerente Comercial, serão desempenhadas pelos sócios da empresa, sendo
remunerados através do pró-labore.
Como funcionários a loja terá uma atendente e de janeiro a julho somente
um motoboy e agosto em diante dois motoboys para o seu primeiro ano de
funcionamento. Os cargos e respectivos salários estão descritos na tabela abaixo:
TABELA 68 - CARGOS E SALÁRIOS
CARGO QTDE SALÁRIO TOTAL PRÓ-LABORE TOTAL
Gerente Comercial 1 - - 3.500,00 3.500,00
Administrador 1 - - 3.500,00 3.500,00
Atendente 1 1.200,00 1.200,00 - 1.200,00
Motoboy 2 1.300,00 2.600,00 - 2.600,00
Total 5 3.800,00 10.800,00 Elaboração : Equipe do projeto
166
Descrição de Cargos e Regime de Contratação
Segundo CHIAVENATO (2000, p. 11) A análise de um cargo e sua descrição
são formas de ajudar na contratação de empregados dentro do perfil desejado,
atendendo às necessidades das atividades que o empregador deseja. (Artigo do
Portal da Educação, 2012).
Ainda de acordo com o autor do artigo, devido à divisão do trabalho e à
consequente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos
humanos para a organização - seja em quantidade, seja em qualidade - são
estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. As
descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres as responsabilidades do
cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos
necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas
descrições e especificações.
O ocupante do cargo deve ter características pessoais compatíveis com as
especificações do cargo, enquanto o papel a desempenhar, será o conteúdo do
cargo registrado na descrição.
A descrição de cargos é um documento escrito que determina um cargo a
partir dos deveres, condições de trabalho, responsabilidades e especificações.
Sendo assim, a descrição dos cargos baseia-se em resumir e padronizar as
características de um cargo através de observação, estudo e redação. Detalha as
principais exigências do cargo ao seu ocupante, para que suas tarefas sejam
realizadas com eficiência e eficácia. (MARRAS, 2002).
A seguir, relação de cargos e descrição da equipe de colaboradores da
Niigth Vest :
167
QUADRO 20 - CARGO : GERENTE COMERCIAL
EMPRESA : Nigth Vest – Locações de trajes
Cargo : Gerente comercial
Descrição : Responsável pelo planejamento e acompanhamento das atividades
comerciais.
Responsabilidades :
- Verificar o funcionamento correto das ferramentas de locação via internet;
- Manter o site atualizado com as novidades da loja;
- Gerenciar as atividades operacionais da loja, controlando e distribuindo tarefas, orientando os procedimentos para sua execução;
- Acompanhar o cumprimento das metas de locações da loja;
- Gerenciar as atividades de apoio administrativo no âmbito da área comercial, envolvendo o atendimento das necessidades de informações da equipe de vendas e agilização do processo de vendas;
- Fazer a seleção dos funcionários;
- Fazer as compras para estoque e respectivamente manter contato e negociações com fornecedores.
- Responsável pela abertura e fechamento da loja.
Pró – labore : R$ 3.500,00
Perfil : Possuir fácil relacionamento interpessoal, espírito de liderança, foco em resultados
e cumprimento de metas, iniciativa e capacidade de decisão.
Formação: Superior completo, ou cursando em Administração, Marketing ou Gestão de
Negócios.
Requisitos : Experiência mínima de 6 meses com vendas ou locações de roupas.
168
QUADRO 21 - CARGO : ADMINISTRADOR
EMPRESA : Nigth Vest – Locações de trajes
Cargo : Administrador
Descrição : Responsável por planejar, dirigir e controlar todas as atividades da empresa.
Responsabilidades :
- Cuidar das atividades financeiras da empresa.
- Acompanhar e avaliar dados dos relatórios de atividades e resultados.
- Obter contato e negociações financeiras com fornecedores.
- Verificar o funcionamento correto das ferramentas de locação via internet;
- Acompanhar o cumprimento de metas de todos os setores.
- Cuidar dos processos de contratação, demissão e demais assuntos relacionados ao quadro de funcionários. (Contato com a contabilidade, verificação de documentos, etc),
- Fazer análise da concorrência e desenvolver estratégias de sobrevivência perante as mesmas.
- Fazer avaliação mensal dos resultados.
- Acompanhar e avaliar o desempenho dos colaboradores, orientando e estimulando seu progresso;
- Representar a empresa junto a órgãos públicos, associações e clientes.
Pró – labore : R$ 3.500,00
Perfil : Organizado, responsável, com habilidades e ideias estratégicas, foco em
resultados e cumprimento de metas, habilidades em negociação e desenvolvimento
práticas que levem a organização a cumprir seus objetivos.
Formação : Formação: Superior completo, ou cursando em Administração, Marketing,
contabilidade ou Gestão de Negócios.
Requisitos : Experiência mínima de 1 ano no setor administrativo, preferencialmente em
loja de roupas.
169
QUADRO 22 - CARGO : ATENDENTE
EMPRESA : Nigth Vest – Locações de trajes
Cargo : Atendente
Descrição : Responsável pelo atendimento telefônico, pela internet e pessoalmente das
clientes da loja.
Responsabilidades : - Atender as clientes, levantar suas necessidades e oferecer
opções de locações;
- Ficar atenta aos pedidos pelo site e manter contato com as clientes através do mesmo;
- Efetuar cadastro de clientes e fazer o fechamento da locação;
- Analisar sugestões dos clientes sobre o atendimento recebido da loja e os produtos
oferecidos;
- Anotar as preferências de clientes relacionadas com mercadorias não disponíveis em
estoque;
- Auxílio a conferência e controle de devoluções de produtos;
- Anotar reclamações apresentadas pelo cliente em relação a preço, produto e
atendimento;
- Auxílio a limpeza e organização da loja.
Regime de contratação : CLT efetivo
Salário : R$1.200,00
Benefícios : Vale Transporte + Vale refeição
Perfil : Possuir fácil relacionamento interpessoal, simpática, dinâmica, focada em
resultados, responsável, organizada e inovadora.
Formação : Ensino médio completo
Requisitos : Experiência mínima de 6 meses com vendas ou locações de roupas.
170
QUADRO 23 - CARGO : MOTOBOY
EMPRESA : Nigth Vest – Locações de trajes
Cargo : Motoboy
Descrição : Responsável pela entrega dos produtos aos clientes.
Responsabilidades : - Entrega e retirada de mercadorias nas residências das clientes.
Regime de contratação : CLT efetivo
Salário : R$1.300,00
Benefícios : Vale refeição + Vale Transporte
Perfil : Ágil, responsável, com capacidade de organização e raciocínio rápido.
Formação : Ensino médio completo
Requisitos : Possuir CNH (Carteira Nacional de Habilitação) .
Os funcionários da Nigth Vest serão contratos no regime da Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), cumprindo todas as obrigações previstas nessa
legislação, bem como as garantias estabelecidas nas negociações com o Sindicato
dos Empregados no Comércio de Curitiba e Região Metropolitana.
6.2 Disponibilidades de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (1999, citado por Soares, 2014), o mercado de trabalho
é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas
empresas. Todas as organizações constituem parte de um mercado de trabalho.
Segundo o autor, quando o mercado de trabalho está em situação de procura, ou
seja, quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura, as
organizações se veem frente a um recurso fácil e abundante. Já quando o mercado
de trabalho está em situação de oferta, ou seja, quando as oportunidades de
trabalho são maiores do que a procura delas, as organizações se veem diante de
um recurso escasso e difícil, onde podemos afirmar que as pessoas são
insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Segundo Lacombe (2004, ainda citado por Soares, 2014), o mercado de
trabalho, oferta e procura de profissionais em determinada região, influem na
determinação do valor da remuneração, dos benefícios e das condições de trabalho
171
para cada tipo de profissional. O mercado de trabalho é visto no aspecto da relação
entre a oferta e a procura de empregos em um determinado momento, influenciado
por fatores socioeconômicos-politicos.
Sendo assim, o mecanismo de oferta e demanda é a característica principal
de todo mercado.
Ao analisar o mercado de trabalho na região de Curitiba, nota-se baixo nível
de dificuldade para encontrar profissionais na área de vendas e entregas, visto que
existe uma quantidade grande de pessoas qualificadas para os devidos cargos.
Para contratar os profissionais das áreas descritas acima, a Nigth Vest
contará com o apoio do Banco Nacional de Empregos (BNE). O BNE é um banco de
dados onde ficam disponibilizados inúmeros currículos de acordo com as
necessidades das empresas. Dessa forma a Nigth Vest terá acesso a informações
restritas que possibilitarão contato com candidatos que se encaixem nos perfis das
vagas disponíveis.
6.3 Recrutamento e Seleção dos Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (1999) as áreas de recrutamento necessitam atrair um
conjunto de candidatos qualificados para a organização, uma vez que o sucesso do
recrutamento é medido pelo ajuste do novo funcionário ao cargo mediante a um
desempenho satisfatório.
Para Spector (2002, citado por Rolin, 2014) um desafio constante para
muitas organizações é conseguir candidatos para as vagas disponíveis. Para poder
contratar pessoas qualificadas, uma organização precisa ter um grande número de
possíveis funcionários, a fim de poder escolher entre eles.
Segundo Chapman (1996), embora seja desgastante em termos de tempo,
quanto maior o número de candidatos que você entrevistar, melhor o quadro que
obterá da qualidade dos candidatos locais. Daí a possibilidade de selecionar, entre
cargos, com vista em manter ou aumentar a eficiência da organização (GIL, 2001,
ainda citado por Rolin, 2014).
Segundo Chiavenato (1991), recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização.(ROLIN, Aline Silveira, 2014).
172
Para Milkovich e Boudreau (2000, ainda citado por Rolin, 2014),
recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos,
entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para
o emprego.
O recrutamento adequado, segundo Michel(2007), garantirá condições para
uma gestão otimizada que acaba por promover mais sucesso à empresa e também
economia com abstinência e rotatividade de pessoas, além de conseguir maiores
resultados com pessoas mais eficientes e comprometidas com os ideais da
organização.
Ele é feito a partir das necessidades da mesma e requer um cuidadoso
planejamento, baseado em três fases que são: o que a organização precisa em
termos de pessoas; o que o mercado de RH oferece; quais técnicas de recrutamento
utilizar. Tem como objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais serão
selecionados para serem os participantes da organização. Algumas das principais
técnicas de recrutamento externo são:
- Cartazes ou anúncios na porta da empresa: Essa técnica possui baixo custo, cujo
rendimento e rapidez nos resultados dependem de diversos fatores, tais como
localização da empresa, proximidade de lugares com grande movimentação de
pessoas, visualização fácil dos cartazes e anúncios, facilidade de acesso, etc.
- Contato com universidades e escolas: As empresas usam esse sistema como
propaganda institucional, mesmo quando não há vagas. O objetivo é intensificar a
apresentação de candidatos.
- Contatos com sindicatos e associações de classe: Nesta técnica, a vantagem é de
envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de
custos.
- Anúncios em jornais e revistas: Considerada uma das técnicas mais eficientes de
recrutamento para atrair candidatos, os anúncio em jornais são mais quantitativos do
que qualitativos. Dirige-se a um público geral e distingue-se pelo grau de
seletividade que se pretende aplicar.
173
- Agências de Recrutamento: O recrutamento através de agência é um dos mais
caros, embora a compensação se dê pelos fatores de tempo e rendimento.
- Bancos de empregos: Banco de dados onde os currículos ficam disponíveis para
visualização das empresas. Este é um método eficaz e com baixo custo.
Para a escolha de qual técnica de recrutamento a Nigth Vest irá utilizar, se
faz necessária a analise de custos, de tempo e quais veículos de comunicação irão
atender com mais eficácia as necessidades da empresa. É importante ressaltar
também, que mais de uma técnica poderá ser utilizada no processo de
recrutamento.
Assim, baseando-se nas principais técnicas de recrutamento citadas, no
tempo disponível, e nos custos de cada técnica, a empresa Nigth Vest irá utilizar a
técnica de Banco de Empregos. Será feita uma divulgação no BNE (Banco Nacional
de Empregos), dois meses antes da abertura da loja. Após o recebimento e
visualização dos currículos no mês de divulgação, será iniciado o processo de
seleção.
A seleção, de acordo com Coradini e Murini, vem logo após o recrutamento,
nos processos de agregar pessoas à organização. É um conjunto de ações técnicas
que objetivam suprir as necessidades de profissionais de uma organização. Seleção
é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições do mercado.
De acordo com Orlickas (2001, citado por Coradini e Murini, 2009),a seleção
tem o objetivo de pesquisar, suprir e identificar profissionais qualificados que
colaborem para a superação do resultado, como o aprimoramento e a realização
pessoal. A seleção é parte de um sistema mais amplo, na maioria das empresas
subordinado a área de recursos humanos, sempre com foco na atração dos
melhores profissionais do mercado.
Em ambos os casos, recrutamento e seleção são feitos uma análise de
aspectos profissionais e pessoais dos candidatos, tendo em vista a adequação ao
cargo. Portanto, quando a seleção é bem feita, resultará em uma alta produtividade,
retorno ao investimento despendido, ajudando a empresa atingir seus planos e
objetivos.
174
Segundo CHIAVENATO (2006), seleção é o processo pelo qual uma
organização escolhe de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os
critérios de seleção, para a posição disponível, considerando as atuais condições de
mercado. No geral, o processo de seleção busca chegar a uma conclusão de análise
de conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidade e outros fatores que estão
ligados à adaptação na organização como sexo, porte físico, estatura, endereço,
posse de um carro e idade.
Conforme Chiavenato (2006, ainda citado por Coradini e Murini, 2009) as
etapas do processo de seleção podem ser esquematizadas da seguinte forma:
análise curricular; testes; entrevista; verificação de referência e dinâmica de grupo.
- Análise curricular: Corresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção,
e visa fazer uma pré-seleção dos candidatos, eliminando os que não tenham os pré-
requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma pré-seleção, faz-se uma
análise cuidadosa do currículo de cada candidato, para que as próximas fases sejam
direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.
- Testes: Os testes são considerados como uma das mais importantes fases deste
processo, já que eles definem quem serão os poucos candidatos que irão para a
fase final da seleção, que é a entrevista. Os tipos de testes utilizados podem ser:
conhecimentos gerais e específicos; de idiomas; grafológicos; testes de habilidades
mentais; prova de trabalho; teste de honestidade e integridade; e dinâmica de grupo.
Conforme Robbins (2001, p. 102), “o fundamental num teste de emprego,
portanto, é usar um teste que preveja com precisão o desempenho no cargo”.
- Entrevista: É considerada como uma das mais importantes etapas de um processo
de seleção, e tem como finalidade obter informações pessoais e profissionais, além
de esclarecer e aprofundar questões contidas nos formulários preenchidos
(solicitação de emprego) e no currículo.
A entrevista constitui-se num momento adequado para verificar as
experiências nos empregos anteriores, observar o temperamento, o interesse do
candidato e seus aspectos pessoais relacionados com o cargo a ser preenchido, ou
seja, comportamento durante a entrevista, higiene pessoal, vestuário, etc.
175
Segundo Robbins (2001, p. 102), entrevista abrange sondar áreas que não podem
ser abordadas com facilidade nos formulários e testes de emprego, como a
avaliação da motivação, a capacidade de trabalhar sob pressão e a capacidade de
se “ajudar” na organização.
- Verificação de referências: Nesta etapa, procuram-se obter informações
profissionais e pessoais, visando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e
aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos
candidatos nos empregos anteriores. Podem ser levantadas através de contato
telefônico, pessoalmente ou carta de referência.
- Dinâmica de grupo: Nesta fase, inicialmente, procura-se promover um clima de
integração e harmonia entre os candidatos, estimulando-os a uma participação ativa,
propondo a vivência de situações semelhantes às atividades que exercerão em suas
funções, objetivando observar atitudes, postura, linguajar, relacionamento
interpessoal, traços de personalidade, interesses e comprometimento com a tarefa.
Uma dinâmica de grupo oportuniza conhecer melhor o candidato, identificando ou
esclarecendo alguns traços da personalidade que numa entrevista dificilmente se
perceberia.
Conforme Lacombre (2009, p. 89), a dinâmica de grupo é, em geral,
efetuada colocando-se os candidatos numa simulação do trabalho cotidiano e
observando suas atitudes, reações diante de problemas que surgem no tipo de
trabalho que deverão executar. As informações obtidas costumam contribuir
bastante para complementar as conseguidas no teste. Podem ser feitos muitos tipos
de simulações que indicam as aptidões e as características dos candidatos.
A dinâmica de grupo mostra-se bastante adequada para a avaliação de
muitas características dos candidatos, como: liderança, sociabilidade, iniciativa,
comunicabilidade, criatividade, capacidade de análise, de argumentação, de atuar
sob pressão, tomada de decisões, habilidade para lidar com situações de conflito,
dentre outras características necessárias para ocupação eficaz da vaga disponível.
O processo seletivo da Nigth Vest será realizado pela Gerente Comercial. O
processo se dará através de dinâmicas de grupo e entrevistas pessoais, durante o
mês que antecede a abertura da loja, para que haja tempo hábil para o treinamento
e integração dos selecionados.
176
6.4 Necessidade de Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Milkovich e Boudreu (2010) treinamento é um processo que
promove a aquisição de habilidades conceitos ou atitudes, melhorando a adequação
das características do funcionário às exigências do seu cargo.
Ainda segundo Milkovich e Boudreu (2010), o desenvolvimento é um
processo a longo prazo, de aperfeiçoamento das capacidades dos funcionários com
o objetivo de torná-los membros valiosos para a organização. Ou seja, o
desenvolvimento tem como foco o desempenho futuro das pessoas na organização
e para isso as empresas fazem uso de alguns métodos que auxiliam nesse processo
como a participação em cursos e seminários, tuturia, coaching, entre outros.
As pessoas fazem as coisas acontecerem, são elas que conduzem os
negócios, produzem e prestam serviços. As organizações mais bem
sucedidas investem em treinamento para garantir bons retornos (CHIAVENATO,
2010).
Proporcionar um treinamento pode significar para a organização preparar
seus funcionários a desenvolver habilidades, conhecimentos, padronização das
tarefas e até mesmo mudar o comportamento. Tem como objetivo aumentar o
desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e
gerando um bom clima organizacional. Segundo Boog (2001) o treinamento começa
como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente
organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja
cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele
originalmente visa a atender.
Portanto, treinamento e desenvolvimento não devem ser vistos apenas como
um custo, mas sim como uma forma de manter sua competividade e garantir seu
espaço no mercado através da produtividade de profissionais capacitados que
desempenham suas funções com excelência.
Processo de Treinamento:
O Treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas:
- Diagnóstico - É o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas.
- Desenho - É a elaboração do programa de treinamento para atender às
necessidades diagnosticadas.
177
- Implementação - É a aplicação e condução do programa de treinamento.
- Avaliação - É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
Desenvolvimento de pessoas:
Com base nas necessidades da empresa em relação a treinamentos e
desenvolvimento de pessoas, os funcionários da Nigth Vest receberão num primeiro
momento, uma integração para conhecer a política da empresa, sua visão, missão e
objetivos, assim como informações sobre os procedimentos e processos da empresa
a ser oferecida e realizada pelas sócias da empresa.
Para a atendente, será oferecido um treinamento relacionado a vendas,
atendimento a clientes e como lidar com pessoas, ministrado pelo SENAC.
Para os cargo de Gerente Comercial e Administrador, será oferecido um
curso relacionado à gestão de negócios e liderança em e-commerce, ministrado pelo
ComSchool.
TABELA 69 - CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PARA CURSO DE VENDAS
Conteúdo Programático do Curso de Vendas:
O novo perfil do profissional de vendas;
Tipos, etapas e processos da venda.
Tipos e perfil de clientes/consumidores.
Prospecção de cliente.
Conquista e fidelização de clientes.
Estilos e técnicas de negociação.
Conhecimento do produto/serviço e seus atributos.
Pré-venda.
Como apresentar propostas.
Abordagens pessoal e telefônica.
Superação de objeções na venda.
Fechamento de vendas e avaliações.
Pós-venda.
Venda adicional.
Carga horária total do curso : 21 hrs Fonte: Senac
178
TABELA 70 - CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PARA CURSO DE GERÊNCIA DE ECCOMERCE
Conteúdo programático do curso de Gerente de E-commerce
Panorama e tendências do varejo no Brasil
Marketing Digital
Facebook Marketing, YouTube e Twitter
Cases e dicas de um Gerente de E-commerce
Cross Channel e Omnichannel: o Futuro do E-commerce
Gestão de TI e Plataformas
Usabilidade e Criação de Conteúdos para Lojas Virtuais
Otimização da Conversão
SEO: Search Engine Optimization no E-commerce
Google Analytics
Google Adwords
Contabilidade e Tributação no E-commerce
SAC 2.0
Direito Digital
Cadastro de Produtos no E-commerce
Dropshipping
Estratégias e Táticas em Email Marketing
Estratégias em Marketplaces
Marketing nos Serviço de Pagamento e Fraude
Performance em Operações de Lojas Virtuais
Logística
Study tour: Visita técnica
Carga horária total do curso : 150 horas
Todas as atividades serão ministradas dias antes da abertura da loja.
6.5 Organograma
A Nigth Vest terá três departamentos: comercial, administrativo e
operacional:
Departamento Comercial: Esse departamento será responsável por realizar
o planejamento comercial, negociação com os fornecedores, fará compra de
mercadorias, contato com clientes através do site, levantando suas as necessidades
e desenvolvendo estratégias para satisfaze-las. Também fará a seleção dos
funcionários.
Departamento Administrativo: Irá desenvolver atividades de transações
financeiras da empresa, planejamento financeiro, coordenação das atividades de
179
fechamento de caixa e controle de contas a pagar e a receber. Fará também os
processos burocráticos para contratações e demissões de funcionários, bem como
resolverá demais assuntos relacionados aos mesmos e também irá desenvolver
estratégias de marketing visando o aumento da demanda.
Departamento Operacional: É o departamento que fará os processos de
entrega de mercadoria as clientes e retirada dos mesmos em domicílio.
Visando definir os departamentos de trabalho, foram desenvolvidos os
organogramas para representação dos setores e departamentos da empresa Nigth
Vest
FIGURA 16 - ORGANOGRAMA DEPARTAMENTALIZADO
GERÊNCIA
DEP.
ADMINISTRATIVO/
OPERACIONAL
DEP. COMERCIAL
OPERACIONAL
(ENTREGAS) VENDAS RH COMPRAS MARKETING
180
FIGURA 17 - ORGANOGRAMA FUNCIONAL
TABELA 71 - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS COM TREINAMENTO
Nome do curso
N° de
funcionários
Valor unitário do
treinamento Custo total
Vendas 1 225,00 225,00
Gerencia de
ecommerce 2 2.511,00 5.022,00
Valor total 5.247,00
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 72 - DESPESAS COM TREINAMENTOS – PRÓXIMOS 5 ANOS
Atendente 2015 2016 2017 2018 2019
Curso de vendas 225,00 - 225,00 - 225,00
Total 675,00
Fonte: Equipe do Projeto
CONSELHO DE
SÓCIOS
GERENTE
ADMINISTRATIVO
GERENTE
COMERCIAL
MOTOBOYS ATENDENTE
181
6.6 Custos com Recursos Humanos
Para cálculo dos custos com Recursos Humanos, foram obtidas informações
com base na CCT- Convenção Coletiva de Trabalho / CLT - Consolidação das Leis
do Trabalho (ANEXO 2).
TABELA 73 - CUSTOS COM RECURSOS HUMANOS
Encargos %
FGTS 8,00
FGTS - Provisão de multas- Recisão 4,00
Férias 11,11
13° salário 8,33
TOTAL 31,44 Fonte: Equipe do Projeto
Serão concedidos aos funcionários da Nigth Vest os benefícios de Vale
Transporte e Vale Refeição. Para o cálculo destes benefícios, os valores a serem
descontados dos funcionários serão 6% sobre os salários para o Vale Transporte e
10% sobre os salários para Vale Refeição, ainda, conforme Lei nº 12.997 no "Diário
Oficial da União (DOU)", os motoboys receberão 30% de adicional periculosidade.
182
TABELA 74 - ESTIMATIVA DE CUSTO COM RECURSOS HUMANOS – 2015
JAN FEV MAR ABR MAIO JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Salários (R$)
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
2.500,00
3.800,00
3.800,00
3.800,00
3.800,00
3.800,00
Encargos sobre salários (R$)
796,48
796,48
796,48
796,48
796,48
796,48
796,48
1.194,72
1.194,72
1.194,72
1.194,72
1.194,72
Pró-labore (R$) 7.000,00
7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00 7.000,00
Exames Admissionais (R$)
100,00 - - - - - -
50,00 - - - -
Vale refeição (R$)
583,20
583,20
583,20
583,20
583,20
583,20
583,20
874,80
874,80
874,80
874,80
874,80
Vale transporte (R$)
284,25
284,25
284,25
284,25
284,25
284,25
284,25
426,38
426,38
426,38
426,38
426,38
INSS (11% pró-labore)
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
770,00
Periculosidade Motoboy (R$)
390,00
390,00
390,00
390,00
390,00
390,00
390,00
780,00
780,00
780,00
780,00
780,00
TOTAL (R$)
11.023,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
13.495,90
13.445,90
13.445,90
13.445,90
13.445,90
Total Anual (R$) 143.847,03
Fonte: Equipe do Projeto
183
TABELA 75 - ESTIMATIVAS DE CUSTOS RH - PRÓXIMOS 5 ANOS
ANO 2015 2016 2017 2018 2019
Salários (R$) 36.500,00 45.600,00 45.600,00 45.600,00 45.600,00
Encargos sobre salários (R$) 11.548,96 14.336,64 14.336,64 14.336,64 14.336,64
Pró-labore (R$) 67.200,00 67.200,00 67.200,00 67.200,00 67.200,00
Exames Admissionais (R$) 150,00 0,00 0 100 0
Vale refeição (R$) 8.456,40 10.497,60 10.497,60 10.497,60 10.497,60
Vale transporte (R$) 4.121,67 5.116,56 5.116,56 5.116,56 5.116,56
INSS (11% pró-labore) 9.240,00 9.240,00 9.240,00 9.240,00 9.240,00
Periculosidade Motoboy (R$) 6.630,00 9.360,00 9.360,00 9.360,00 9.360,00
TOTAL (R$) 143.847,03 161.350,80 161.350,80 161.450,80 161.350,80
Fonte: Equipe do Projeto
6.7 SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
Como serviços terceirizados a Nigth Vest terá os serviços de lavanderia
conforme já descritos anteriormente. A empresa contratada terá a responsabilidade
de entregar as peças em perfeitas condições de uso pelas clientes, ou seja, limpas,
passadas e embaladas em saco plástico.
A empresa também contará com serviço terceirizado para realizar a sua
contabilidade. Para isso serão contratados os serviços do escritório contábil Carneiro
Lobo, que irá cobrar R$1.100,00 mensais para fazer os lançamentos contábeis e
demais serviços necessários.
184
7 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
No cronograma de implantação serão apresentadas todas as fases
necessárias para realização deste projeto, desde a idealização do projeto,
disponibilidade de recursos materiais e pessoais e até legalização e inauguração
das instalações da empresa.
De acordo com Costa (2004, p. 2011), o cronograma de implantação é
ordenar as atividades de acordo com o critério de tempo e importância, desta forma
possa avaliar, aprovar e acompanhar, é elemento chave para implantação de
qualquer gestão estratégica. Um cronograma de implantação estabelece os grandes
marcos de implantação de todos os projetos, as datas nas quais são esperados
resultados mensuráveis e observáveis e os responsáveis pelos respectivos projetos
e investimentos”.
A implantação do cronograma auxiliará na disposição das atividades com seu
devido tempo. No quadro abaixo, será apresentado o cronograma de atividades da
empresa, visando um bom relacionamento das ações e atividades pré-
estabelecidas.
QUADRO 24 - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO
Atividades 2014/2015
FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN
Idealização do Projeto
Estudo sobre ideias do projeto
Aspectos Legais
Desenvolvimento do Layout
Instalações Internas
Instalações Externas
Solicitação de Empréstimos
Liberação do Empréstimo
Compras de mercadorias
Divulgação da Empresa
Contratação do quadro de funcionários
Recrutamentos e Treinamentos
Inauguração e início da empresa
Fonte: Equipe do Projeto
185
8 ASPECTOS ECONÔMICOS E FINANCEIROS
O desenvolvimento de vários modelos de Administração Financeira, notadamente quando inseridos em economias amplamente indexadas como a brasileira, requer, previamente ao seu estudo, o conhecimento básico do cálculo financeiro como um instrumento de apoio ao processo empresarial de tomada de decisões. (NETO, 1986, p. 25)
8.1 DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
Despesas e custos pré-operacionais são todos os gastos referentes a data
anterior ao inicio das atividades empresariais.
Segundo Marion (2005, p.353) é necessária a diferenciação entre as
Despesas Antecipadas, classificáveis no Ativo Circulante, das despesas
classificáveis no Ativo Permanente enquanto as primeiras são facilmente
identificáveis quanto à confrontação com a receita do próximo exercício (impressos,
juros, seguros), as outras, classificáveis no Ativo Permanente, não são. Tais
despesas, ao serem diferidas, são entendidas como essenciais e necessárias, sem
as quais não poderá ser iniciada a atividade empresarial.
TABELA 76 - DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
DESCRIÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS Valor (R$)
ALUGUEL 1.800,00
DESPESAS COM INSTALAÇÕES INTERNAS 2.055,00
DESPESAS COM LOCALIZAÇÃO 2.715,00
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS COM AS AÇÕES DE MARKETING 3.610,00
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS COM TREINAMENTO 5.247,00
SEGURO DAS MOTOCICLETAS 1.430,00
IPVA; DPVAT; EMPLACAMENTO 878,00
TARIFA DE ABERTURA DE CRÉDITO (Financiamento) 900,00
TOTAL 18.635,00
Fonte: Equipe do Projeto
186
8.2 FONTES DE FINANCIAMENTO DO PROJETO
8.2.1 Recursos próprios
TABELA 77 - INTEGRAÇÃO DO CAPITAL SOCIAL
SÓCIOS QUOTAS VALOR
Fernanda Milano 50.000 R$ 81.503,18
Francisco Halas Winiarski 50.000 R$ 81.503,18
TOTAL 100.000 R$ 163.006,37
Fonte: Equipe do Projeto
8.2.2 Recursos de terceiros
Como os sócios não dispõe de todo capital necessário para implementação
do projeto, será preciso captar recursos financeiros de outra instituição.
Conforme Silva (2010, pag.139) os capitais de terceiros compreendem o
somatório do passivo Circulante e o passivo exigível a longo prazo, representando o
endividamento da empresa.
Do ponto de vista do lucro para Matarazzo (2003, pag.154) pode ser
vantajoso para a empresa trabalhar com capitais de terceiros, se a remuneração
paga a esses terceiros for menor do que o lucro conseguido com a sua aplicação
nos negócios.
A Night Vest solicitará junto ao banco , empréstimo de R$ 50.000,00. Sobre
esse valor, será adicionado a tarifa de contratação (R$ 900,00), e também 12 meses
de carência para pagar o montante solicitado. Neste período, a empresa pagará
mensalmente o IOF e os juros que somam valor de R$ 1.455,00.
Cálculo com juros compostos e capitalização mensal, onde:
n = quantidades de parcelas de Meses i = Taxa de Juros Mensal pv = Valor presente (valor financiado) pmt = Valor da prestação
187
Na calculadora financeira HP12C, realizamos o seguinte procedimento:
50000 (CHS) (PV)
12 (n)
2,91 (i)
(PMT)
Gerando uma parcela mensal a pagar de R$4.139,17
A taxa de Juros mensal do Bando do Brasil para empréstimos empresariais é
2,53%a.m. Também existe o valor de IOF que é de 0,38%a.m. O valor total do
empréstimo é de R$ 50.000,00, sendo que R$ 900,00 é tarifa de contratação.
TABELA 78 - FINANCIAMENTO
Parcela
Data Pagamento IOF TX Juros Mensal
Prestação Total Saldo Devedor
Empréstimo 50.000,00
1 01/01/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
2 01/02/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
3 01/03/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
4 01/04/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
5 01/05/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
6 01/06/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
7 01/07/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
8 01/08/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
9 01/09/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
10 01/10/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
11 01/11/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
12 01/12/2015 190,00 1.265,00 1.455,00 50.000,00
13 01/01/2016 190,00 1.265,00 4.996,16 46.458,84
14 01/02/2016 176,54 1.175,41 4.996,16 42.814,64
15 01/03/2016 162,70 1.083,21 4.996,16 39.064,39
16 01/04/2016 148,44 988,33 4.996,16 35.205,01
17 01/05/2016 133,78 890,69 4.996,16 31.233,32
18 01/06/2016 118,69 790,20 4.996,16 27.146,05
19 01/07/2016 103,16 686,80 4.996,16 22.939,85
20 01/08/2016 87,17 580,38 4.996,16 18.611,24
21 01/09/2016 70,72 470,86 4.996,16 14.156,67
22 01/10/2016 53,80 358,16 4.996,16 9.572,48
23 01/11/2016 36,38 242,18 4.996,16 4.854,88
24 01/12/2016 18,45 122,83 4.996,16 0,00
Fonte: Equipe do Projeto
188
8.3 INVESTIMENTO FIXO E DEPRECIAÇÃO ACUMULADA
De acordo com Ribeiro (2005, citado por Valente, 2008), a depreciação
significa “a importância que corresponde à diminuição do valor dos bens do Ativo
resultante do desgaste pelo uso, pela ação da natureza e obsolescência normal”.
Para Marion (1988 ainda citado por Valente, 2008), os bens do imobilizado,
com o passar do tempo, em virtude do uso, vão sofrendo deterioração física
perdendo sua eficiência funcional. Esse desgaste ocorrido no período é
contabilizado como despesa denominada depreciação.
Segundo Assaf Neto (2002, p. 139) a depreciação pode ser conceituada
como a perda de valor experimentada pelos bens fixos tangíveis da empresa, em
consequência de um serviço proporcionado. Esse processo de desvalorização do
imobilizado é recuperado por meio da venda dos produtos finais. A depreciação é
uma despesa e, como tal, deve ser repassada no preço de venda do produto.
(VALENTE, 2008)
Ainda de acordo com Valente (2008), no Regulamento do Imposto de Renda
é ressaltada a importância da diminuição do valor dos bens do ativo imobilizado
como consequência do desgaste pelo uso, ação da natureza ou obsolescência
normal, que será alocada como custo se os bens depreciados forem da produção ou
despesa operacional para os demais bens depreciado. Estes custos e despesas de
depreciação ao serem lançados no demonstrativo de cada exercício, diminuirão o
lucro do período, ocasionando uma carga tributária com valor reduzido.
A vida útil dos produtos irá depender das condições de uso em que se
encontram e se os mesmos ainda fazem parte da moda atualizada.
A cada estação do ano serão adquiridos novos modelos para compor o
estoque, estando dessa forma sempre em conformidade com as tendências do
mundo da moda.
189
TABELA 79 - PRAZOS PARA DEPRECIAÇÃO – DESCRIÇÃO
REFERÊNCIA
NCM
VIDA
UTIL
ANOS
TAXA
ANUAL
(%)
MOTOCICLETAS 8711 4 25
MOVEIS PARA ESCRITÓRIO 9403 10 10
AR-CONDICIONADO 8418 10 10
COMPUTADORES E PERIFERICOS 8472 5 20 Fonte: Receita Federal
TABELA 80 - DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E SOFTWARES.
Aquisição Vida útil (ANOS)
Taxa de deprec. anual
Depreciação anual (R$)
Depreciação mensal (R$)
Ar condicionado Split 12.000 BTUS quente/frio (TI12R/TE12R) 10 10% 319,80 26,65
Arara luxo para parede (1,5M largura) 10 10% 27,99 2,33
Armário para sapatos (3M altura; 3,5M largura; 60cm profundidade) 10 10% 320,00 26,67
Balcão central (2,2M comprimento; 1,1M lagura; 80cm altura, com 16 gavetas) 10 10% 280,00 23,33
Cadeira giratória lâmina executiva gomada base preta 10 10% 91,74 7,65
Espelho com Moldura Retangular Gurupi Branco 150x70cm 10 10% 79,98 6,67
Gancho para provador triplo cromado 10 10% 1,65 0,14
Gaveteiro Torre 4 Gavetas Styllus 25 mm Nogueira Natural 10 10% 65,34 5,45
MANEQUIM FEM. GABY PLÁSTICO 10 10% 23,00 1,92
Mesa (Estação de Trabalho Preta - Linha Corporativa 25 mm) 10 10% 74,69 6,22
Provador U 45° 10 10% 7,99 0,67
Puff Banqueta 40 x 40 x 40 quadrada 10 10% 31,80 2,65
Software "Loja de Roupas" 10 10% 29,90 2,49
Computador Positivo All In One Union PCTV C1260 com Intel® Dual Core, 4GB, 500GB, Gravador de DVD, HDMI, Tela LED 18.5” e Windows 8 5 20% 485,64 40,47
Cortina para provador com 2.50 m de largura 5 20% 25,98 2,17
Impressora (Multifuncional HP Deskjet Ink Advantage 1516, Imprime, Copia, Digitaliza) 5 20% 39,80 3,32
Telefone com Fio Santel Epsilon 300 Grafite com Chave de Bloqueio 5 20% 8,60 0,72
Motocicleta (CG 125 cargo ES) 4 25% 2.750,00 229,17
total geral 4.663,90 388,68
Fonte: Equipe do Projeto
190
TABELA 81 - DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E SOFTWARES – 2015
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Custo de depreciação (R$)
388,68 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68
jul ago set out nov dez
Custo de depreciação (R$) 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68 Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 82 - DEPRECIAÇÃO - MÁQUINAS, MÓVEIS, EQUIPAMENTOS, E SOFTWARES – PRÓXIMOS 5 ANOS
2015 2016 2017 2018 2019
Total depreciação ANUAL (R$) 4.663,90 4.663,90 4.663,90 4.663,90 1.913,90 Fonte: Equipe do Projeto
8.4 USOS E FONTES
TABELA 83 - USOS E FONTES
USOS VALOR (R$)
CUSTOS/DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS 18.635,00
Investimento Imobilizado 27.924,56
Estoques de Mercadoria para locação 140.659,76
CAPITAL DE GIRO 25.787,05
TOTAL USO 213.006,37
FONTES VALOR (R$)
CAPITAL PRÓPRIO 163.006,37
CAPITAL DE TERCEIROS 50.000,00
TOTAL DAS FONTES 213.006,37 Fonte: Equipe do Projeto
191
8.5 ESTIMATIVA DE FATURAMENTO
Faturamento é a totalidade das receitas auferidas pela pessoa jurídica,
independentemente de sua denominação ou classificação contábil, é a receita bruta
da venda de bens e serviços, nas operações em conta própria ou alheia, e todas as
demais receitas auferidas (artigo 1º, caput e § 1º, das Leis nºs 10.637 /2002 e
10.8333 /2003, editadas sob a égide da Emenda Constitucional nº 20 /98).
TABELA 84 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO – 2015
VALOR DA LOCAÇÃO
ESTIMATIVA DE LOCAÇÕES
FAVORÁVEL OTIMISTA
(+10%) PESSIMISTA
(-10%)
JAN 75,00 286 21.450,00 23.595,00 19.305,00
FEV 75,00 286 21.450,00 23.595,00 19.305,00
MAR 75,00 343 25.725,00 28.297,50 23.152,50
ABR 75,00 343 25.725,00 28.297,50 23.152,50
MAI 75,00 343 25.725,00 28.297,50 23.152,50
JUN 75,00 372 27.900,00 30.690,00 25.110,00
JUL 75,00 401 30.075,00 33.082,50 27.067,50
AGO 75,00 429 32.175,00 35.392,50 28.957,50
SET 75,00 458 34.350,00 37.785,00 30.915,00
OUT 75,00 515 38.625,00 42.487,50 34.762,50
NOV 75,00 544 40.800,00 44.880,00 36.720,00
DEZ 75,00 572 42.900,00 47.190,00 38.610,00
TOTAL 366.900,00 403.590,00 330.210,00
Fonte: Equipe do Projeto
TABELA 85 - ESTIMATIVA DE FATURAMENTO PARA OS PRÓXIMOS 5 ANOS
VALOR DA LOCAÇÃO
ESTIMATIVA DE LOCAÇÕES
FAVORÁVEL OTIMISTA
(+10%) PESSIMISTA
(-10%)
2015 75,00 4.892 366.900,00 403.590,00 330.210,00
2016 75,00 7.554 566.567,10 623.223,81 509.910,39
2017 75,00 8.241 618.073,20 679.880,52 556.265,88
2018 75,00 8.928 669.579,30 736.537,23 602.621,37
2019 75,00 9.614 721.085,40 793.193,94 648.976,86
Fonte: Equipe do Projeto
192
8.6 ESTRUTURA DE CUSTOS E DESPESAS
TABELA 86 - CUSTOS E DESPESAS – 2015
ÍTEM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
TOTAL RECEITAS 21.450,00 21.450,00 25.725,00 25.725,00 25.725,00 27.900,00
ALUGUEL 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 2.000,00
CONDOMÍNIO 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00
CUSTO COM LAVANDERIA 1.944,80 1.944,80 2.332,40 2.332,40 2.332,40 2.529,60
Custo Variavel com entregas 307,89 307,89 369,47 369,47 369,47 401,8
Custos fixos com instalações 883,97 883,97 883,97 963,97 883,97 883,97
Despesa c/ Comercialização 3.226,51 3.226,51 3.869,55 3.869,55 3.869,55 4.196,72
Contabilidade 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00
DEPRECIAÇÃO IMOBILIZADO 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68
INSUMOS 5.543,00 1.703,00 1.703,00
Materiais de Consumo 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55
IPTU 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00
IPVA; DPVAT
Manutenção Motocicletas 54,50 54,50
MARKETING 3.410,00 2.960,00 2.960,00 2.960,00 3.410,00 2.960,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 413,99 - 114,01 6,18 142,17 109,76
MATERIAL HIGIENE 231,36 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81
Pagamento Financiamento 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00
RECURSOS HUMANOS 11.023,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93
Reposição EPI
Seguro Motocicletas
TOTAL Custos e Despesas - 32.739,68 - 26.102,14 - 29.065,87 - 27.306,36 - 29.489,53 - 28.115,32
ÍTEM JUL AGO SET OUT NOV DEZ
TOTAL RECEITAS 30.075,00 32.175,00 34.350,00 38.625,00 40.800,00 42.900,00
ALUGUEL 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
CONDOMÍNIO 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00
CUSTO COM LAVANDERIA 2.726,80 2.917,20 3.114,40 3.502,00 3.699,20 3.889,60
Custo Variavel com entregas 432,59 461,84 494,16 555,74 586,53 615,78
Custos fixos com instalações 883,97 963,97 883,97 883,97 883,97 963,97
Despesa c/ Comercialização 4.523,88 4.839,76 5.166,93 5.809,97 6.137,14 6.453,02
Contabilidade 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00
DEPRECIAÇÃO IMOBILIZADO 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68 388,68
INSUMOS com vendas 3.840,00 1.703,00 1.703,00
Materiais de Consumo 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55
IPTU 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00
IPVA; DPVAT 758,00
Manutenção Motocicletas 54,50 54,50
MARKETING 3.120,00 3.120,00 3.570,00 3.120,00 3.120,00 3.120,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 120,19 93,65 142,17 8,94 119,15 7,90
MATERIAL HIGIENE 126,63 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81
Pagamento Financiamento 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00
RECURSOS HUMANOS 10.923,93 13.495,90 13.445,90 13.445,90 13.445,90 13.445,90
Reposição EPI
Seguro Motocicletas 1.430,00
TOTAL Custos e Despesas - 32.652,22 - 33.650,36 - 32.927,07 - 33.407,38 - 35.749,93 - 36.793,71
Fonte: Equipe do Projeto
193
TABELA 87 - CUSTOS E DESPESAS – PRÓXIMOS 5 ANOS
ÍTEM 2015 2016 2017 2018 2019
TOTAL RECEITAS 366.900,00 566.567,10 618.073,20 669.579,30 721.085,40
ALUGUEL 23.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
CONDOMÍNIO 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00
CUSTO COM LAVANDERIA 33.265,60 51.368,75 56.038,64 60.708,52 65.378,41
Custo Variavel com entregas 5.272,62 8.140,30 8.880,63 9.620,95 10.360,19
Custos fixos com instalações 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64
Despesa c/ Comercialização 55.189,10 85.223,02 92.970,57 100.718,12 108.465,67
Contabilidade 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00
DEPRECIAÇÃO IMOBILIZADO 4.663,90 4.663,90 4.663,90 4.663,90 1.913,90
INSUMOS com vendas 16.195,00 19.601,00 26.847,00 26.847,00 28.550,00
Materiais de Consumo 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60
Compra Mercadoria p/ locação conforme demanda 10.774,93 11.680,83 10.801,43 9.085,22
Reposição Estoque de Mercadoria p/ locação 26.803,31 29.497,04 32.417,25 35.117,61
IPTU 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00
IPVA; DPVAT 758,00 758,00 758,00 758,00 758,00
Manutenção Motocicletas 218,00 218,00 218,00 218,00 218,00
MARKETING 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11
MATERIAL HIGIENE 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73
Pagamento Financiamento 17.460,00 59.953,87
RECURSOS HUMANOS 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01
Reposição EPI - - 2.184,60
Seguro Motocicletas 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00
TOTAL Custos e Despesas - 377.999,58 - 512.052,17 - 478.286,30 - 491.300,26 - 504.394,09
Fonte: Equipe do Projeto
8.7 PREÇO DE VENDA
A Night Vest determinará seu preço de venda inicial (PVi) da seguinte forma:
custos e despesas anual (C e D), dividido da quantidade de locações anual (QTD
Locações) do ano 2016. O resultado será dividido pela soma do percentual do lucro
(L 16,72%) e tributos (10,94%) para que esta porcentagem seja correta, será
transformada em número decimal e diminuído de 1 inteiro, gerando o preço de
venda final (PVf).
PVi = ___C e D___
QTD Locações
194
PVi = 409.856,16
7.554
PVi = 54,26
PVf =____PVi_______
1-[( L+ T )/100]
PVf = ____54,26 __
1-[(16,72+10,94)/100]
PVf = ____54,26 __
1 - [27,66/100]
PVf = ____54,26__
1 – 0,2766
PVf = __54,26_
0,7234
PVf = 75,00
8.8 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Segundo Sebrae, é preciso comprar o que é vendido. O valor que sobra desta
operação recebe o nome de Margem de Contribuição, e este montante deve pagar
os custo e despesas e ainda proporcionar lucro.(SEBRAE,2014)
Para a Night Vest a margem de contribuição (MC) será a somatória custos e
despesas anual (C e D), dividido da quantidade de locações anual (QTD Locações)
do ano 2016.
195
PVi = ___C e D___
QTD Locações
PVi = 409.856,16
7.554
PVi = 54,26
A margem de contribuição para a empresa Nigth Vest será de R$ 54,26.
8.9 DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA
O Demonstrativo do Fluxo de Caixa é um relatório importantíssimo para o
empreendedor, pois nele constam as entradas e saídas de dinheiro e também o
período em que acontecem.
Para Zdanowicz (1992, citado por Ponsoni e Périgo, 2013) genericamente e
de forma sintética, Fluxo de Caixa é uma ferramenta que controla a movimentação
financeira (as entradas e saídas de recursos financeiros) em um período
determinado. Ele é um recurso fundamental para os gestores saberem com precisão
qual a situação financeira da empresa e, com base no resultado, decidir os
caminhos a seguir.
De acordo com Silva (2008 ainda citado por Ponsoni e Périgo, 2013), o fluxo
de caixa surge como uma ferramenta peculiar, pois possibilita ao administrador
planejar, controlar e analisar as receitas, despesas e investimentos em determinado
período de tempo.
Sá (2008) entende o fluxo de caixa como o método de captura e registro de
fatos e valores que alteram o saldo do caixa. A palavra caixa significa moeda e todos
os valores que possam ser facilmente convertidos em moeda, como depósitos
bancários, cheques e aplicações de curtíssimo prazo e de alta liquidez, conhecidos
também como equivalentes de caixa.(PONSONI E PÉRIGO, 2013)
196
8.10 SIMULAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
TABELA 88 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL – 2015
FLUXO DE CAIXA dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
CAPITAL PRÓPRIO
163.006,37
CAPITAL TERCEIROS
50.000,00
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS
- 18.635,00
IMOBILIZADO -
27.924,56
Estoque p/ Locação -
140.659,76
1 - Saldo inicial
25.787,05
Vendas à Vista -
13.084,50
13.084,50
15.692,25
15.692,25
15.692,25
17.019,00
18.345,75
19.626,75
20.953,50
23.561,25
24.888,00 26.169,00
Vendas à Receber -
8.365,50
8.365,50
10.032,75
10.032,75
10.032,75
10.881,00
11.729,25
12.548,25
13.396,50
15.063,75
15.912,00 16.731,00
2 - Total de Entradas -
21.450,00
21.450,00
25.725,00
25.725,00
25.725,00
27.900,00
30.075,00
32.175,00
34.350,00
38.625,00
40.800,00 42.900,00
ALUGUEL
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00 2.000,00
CONDOMÍNIO
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00 794,00
CUSTO COM LAVANDERIA
1.944,80
1.944,80
2.332,40
2.332,40
2.332,40
2.529,60
2.726,80
2.917,20
3.114,40
3.502,00
3.699,20 3.889,60
Custo Variavel com entregas
307,89
307,89
369,47
369,47
369,47
401,80
432,59
461,84
494,16
555,74
586,53 615,78
Custos fixos com instalações
883,97
883,97
883,97
963,97
883,97
883,97
883,97
963,97
883,97
883,97
883,97 963,97
Despesa c/ Comercialização
3.226,51
3.226,51
3.869,55
3.869,55
3.869,55
4.196,72
4.523,88
4.839,76
5.166,93
5.809,97
6.137,14 6.453,02
Contabilidade
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00 1.100,00
INSUMOS
5.543,00 -
1.703,00 -
1.703,00 -
3.840,00
1.703,00 - -
1.703,00 -
Materiais de Consumo
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55 95,55
197
IPTU
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00 121,00
IPVA; DPVAT - - - - - - - - - - - 758,00
Manutenção Motocicletas
- -
54,50 - -
54,50 - -
54,50 - - 54,50
MARKETING
3.410,00
2.960,00
2.960,00
2.960,00
3.410,00
2.960,00
3.120,00
3.120,00
3.570,00
3.120,00
3.120,00 3.120,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
413,99 -
114,01
6,18
142,17
109,76
120,19
93,65
142,17
8,94
119,15 7,90
MATERIAL HIGIENE
231,36
100,81
100,81
126,63
100,81
100,81
126,63
100,81
100,81
126,63
100,81 100,81
Pagamento Financiamento
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00 1.455,00
RECURSOS HUMANOS
11.023,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
13.495,90
13.445,90
13.445,90
13.445,90 13.445,90
Reposição EPI - - - - - - - - - - - -
Seguro Motocicletas - - - - - - - - - - - 1.430,00
3 - Total de Saídas -
32.351,00 -
25.713,46 -
28.677,19 -
26.917,68 -
29.100,85 -
27.726,64 -
32.263,54 -
33.261,68 -
32.538,39 -
33.018,70 -
35.361,25 - 36.405,03
SALDO MENSAL -
10.901,00 -
4.263,46 -
2.952,19 -
1.192,68 -
3.375,85
173,36 -
2.188,54 -
1.086,68
1.811,61
5.606,30
5.438,75 6.494,97
SALDO ANTERIOR
25.787,05
14.886,06
10.622,60
7.670,40
6.477,72
3.101,86
3.275,23
1.086,68 -
1.811,61
7.417,91 12.856,66
SALDO ATUAL
25.787,05
14.886,06
10.622,60
7.670,40
6.477,72
3.101,86
3.275,23
1.086,68 -
1.811,61
7.417,91
12.856,66 19.351,64
Fonte: Equipe do Projeto
198
TABELA 89 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL PRÓXIMOS 5 ANOS
FLUXO DE CAIXA dez/14 2015 2016 2017 2018 2019
CAPITAL PRÓPRIO 163.006,37
CAPITAL TERCEIROS 50.000,00
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS - 18.635,00
IMOBILIZADO - 27.924,56
Estoque p/ Locação - 140.659,76
1 - Saldo inicial 25.787,05
Vendas à Vista - 246.189,90 380.166,52 414.727,12 449.287,71 483.848,30
Vendas à Receber - 120.710,10 186.400,58 203.346,08 220.291,59 237.237,10
2 - Total de Entradas 366.900,00 566.567,10 618.073,20 669.579,30 721.085,40
ALUGUEL 23.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
CONDOMÍNIO 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00
CUSTO COM LAVANDERIA 33.265,60 51.368,75 56.038,64 60.708,52 65.378,41
Custo Variavel com entregas 5.272,62 8.140,30 8.880,63 9.620,95 10.360,19
Custos fixos com instalações 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64
Despesa c/ Comercialização 55.189,10 85.223,02 92.970,57 100.718,12 108.465,67
Contabilidade 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00
INSUMOS c/ vendas 16.195,00 19.601,00 26.847,00 26.847,00 28.550,00
Materiais de Consumo 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60
Compra Mercadoria p/ locação conforme demanda - 10.774,93 11.680,83 10.801,43 9.085,22
Reposição Estoque de Mercadoria p/ locação - 26.803,31 29.497,04 32.417,25 35.117,61
IPTU 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00
IPVA; DPVAT 758,00 758,00 758,00 758,00 758,00
Manutenção Motocicletas 218,00 218,00 218,00 218,00 218,00
MARKETING 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11
MATERIAL HIGIENE 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73
Pagamento Financiamento 17.460,00 59.953,87
RECURSOS HUMANOS 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01
Reposição EPI - - 2.184,60 - -
Seguro Motocicletas 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00
3 - Total de Saídas - 373.335,41 - 508.818,27 - 475.052,40 - 488.066,36 - 503.910,19
SALDO ANUAL - 6.435,41 57.748,83 143.020,80 181.512,94 217.175,21
SALDO ANTERIOR 25.787,05 19.351,65 77.100,47 220.121,28 401.634,21
SALDO ATUAL 25.787,05 19.351,65 77.100,47 220.121,28 401.634,21 618.809,43
Fonte: Equipe do Projeto
199
TABELA 90 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA OTIMISTA (+10%) – 2015
FLUXO DE CAIXA dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
CAPITAL PRÓPRIO
163.006,37
CAPITAL TERCEIROS
50.000,00
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS - 18.635,00
IMOBILIZADO - 27.924,56
Estoque p/ Locação
-140.659,76
1 - Saldo inicial
25.787,05
Vendas à Vista -
14.392,95
14.392,95
17.261,48
17.261,48
17.261,48
18.720,90
20.180,33
21.589,43
23.048,85
25.917,38
27.376,80
28.785,90
Vendas à Receber -
9.202,05
9.202,05
11.036,03
11.036,03
11.036,03
11.969,10
12.902,18
13.803,08
14.736,15
16.570,13
17.503,20
18.404,10
2 - Total de Entradas
-
23.595,00
23.595,00
28.297,50
28.297,50
28.297,50
30.690,00
33.082,50
35.392,50
37.785,00
42.487,50
44.880,00
47.190,00
ALUGUEL
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
1.800,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
CONDOMÍNIO
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
794,00
CUSTO COM LAVANDERIA
2.139,28
2.139,28
2.565,64
2.565,64
2.565,64
2.782,56
2.999,48
3.208,92
3.425,84
3.852,20
4.069,12
4.278,56
Custo Variavel com entregas
338,68
338,68
406,42
406,42
406,42
441,98
475,85
508,02
543,58
611,31
645,18
677,36
Custos fixos com instalações
883,97
883,97
883,97
963,97
883,97
883,97
883,97
963,97
883,97
883,97
883,97
963,97
Despesa c/ Comercialização
3.549,16
3.549,16
4.256,51
4.256,51
4.256,51
4.616,39
4.976,27
5.323,74
5.683,62
6.390,97
6.750,85
7.098,32
Contabilidade
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
1.100,00
Insumos c/ vendas
6.097,30
-
1.873,30
-
1.873,30 -
4.224,00
1.873,30
- -
1.873,30
-
Materiais de Consumo
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
95,55
IPTU
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
121,00
200
IPVA; DPVAT -
-
-
-
- -
-
-
- -
-
758,00
Manutenção Motocicletas
-
-
54,50
-
-
54,50
-
-
54,50 -
-
54,50
MARKETING
3.410,00
2.960,00
2.960,00
2.960,00
3.410,00
2.960,00
3.120,00
3.120,00
3.570,00
3.120,00
3.120,00
3.120,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
413,99
-
114,01
6,18
142,17
109,76
120,19
93,65
142,17
8,94
119,15
7,90
MATERIAL HIGIENE
231,36
100,81
100,81
126,63
100,81
100,81
126,63
100,81
100,81
126,63
100,81
100,81
Pagamento Financiamento
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
1.455,00
RECURSOS HUMANOS
11.023,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
10.923,93
13.495,90
13.445,90
13.445,90
13.445,90
13.445,90
Reposição EPI -
-
-
-
- -
-
-
- -
-
-
Seguro Motocicletas
-
-
-
-
- -
-
-
- -
-
1.430,00
3 - Total de Saídas
- 33.453,22
- 26.261,38
- 29.504,64
- 27.574,83
- 29.928,30
- 28.439,45
- 33.415,87
- 34.253,86
- 33.415,94
- 34.005,47
- 36.573,83
- 37.500,87
SALDO MENSAL -
9.858,22 -
2.666,38 -
1.207,14
722,67 -
1.630,80
2.250,55 -
333,37
1.138,64
4.369,06
8.482,03
8.306,17
9.689,13
SALDO ANTERIOR
25.787,05
15.928,84
13.262,46
12.055,32
12.777,99
11.147,20
13.397,75
13.064,38
14.203,01
18.572,08
27.054,10
35.360,27
SALDO ATUAL
25.787,05
15.928,84
13.262,46
12.055,32
12.777,99
11.147,20
13.397,75
13.064,38
14.203,01
18.572,08
27.054,10
35.360,27
45.049,40
Fonte: Equipe do Projeto
201
TABELA 91 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA OTIMISTA (+10%) – PRÓXIMOS 5 ANOS
FLUXO DE CAIXA dez/14 2015 2016 2017 2018 2019
CAPITAL PRÓPRIO 163.006,37
CAPITAL TERCEIROS 50.000,00
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS - 18.635,00
IMOBILIZADO - 27.924,56
Estoque p/ Locação - 140.659,76
1 - Saldo inicial 25.787,05
Vendas à Vista - 270.808,89 418.183,18 456.199,83 494.216,48 532.233,13
Vendas à Receber - 132.781,11 205.040,63 223.680,69 242.320,75 260.960,81
2 - Total de Entradas 403.590,00 623.223,81 679.880,52 736.537,23 793.193,94
ALUGUEL 23.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
CONDOMÍNIO 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00
CUSTO COM LAVANDERIA 36.592,16 56.505,63 61.642,50 66.779,38 71.916,25
Custo Variavel com entregas 5.799,88 8.954,33 9.768,69 10.583,05 11.396,21
Custos fixos com instalações 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64
Despesa c/ Comercialização 60.708,01 93.745,33 102.267,63 110.789,93 119.312,23
Contabilidade 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00
Insumos c/ vendas 17.814,50 21.561,10 29.531,70 29.531,70 31.405,00
Materiais de Consumo 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60
Compra Mercadoria p/ locação conforme demanda - - 10.774,93 11.680,83 10.801,43 9.085,22
Estoque de Mercadoria p/ locação - 26.803,31 29.497,04 32.417,25 35.117,61
IPTU 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00
IPVA; DPVAT 758,00 758,00 758,00 758,00 758,00
Manutenção Motocicletas 218,00 218,00 218,00 218,00 218,00
MARKETING 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11
MATERIAL HIGIENE 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73
Pagamento Financiamento 17.460,00 59.953,87 - - -
RECURSOS HUMANOS 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01 143.847,01
Reposição EPI - - 2.184,60 - -
Seguro Motocicletas 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00
3 - Total de Saídas - 384.327,64 - 525.251,58 - 493.526,08 - 507.855,82 - 525.185,61
SALDO ANUAL 19.262,36 97.972,23 186.354,44 228.681,41 268.008,33
SALDO ANTERIOR 25.787,05 45.049,41 143.021,64 329.376,08 558.057,49
SALDO ATUAL 25.787,05 45.049,41 143.021,64 329.376,08 558.057,49 826.065,82
Fonte: Equipe do Projeto
202
TABELA 92 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA PESSIMISTA (-10%) – 2015
FLUXO DE CAIXA dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 dez/15
CAPITAL PRÓPRIO 163.006,37
CAPITAL TERCEIROS 50.000,00
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS - 18.635,00
IMOBILIZADO - 27.924,56
Estoque p/ Locação -
140.659,76
1 - Saldo inicial 25.787,05
Vendas à Vista - 11.776,05 11.776,05 14.123,03 14.123,03 14.123,03 15.317,10 16.511,18 17.664,08 18.858,15 21.205,13 22.399,20 23.552,10
Vendas à Receber - 7.528,95 7.528,95 9.029,48 9.029,48 9.029,48 9.792,90 10.556,33 11.293,43 12.056,85 13.557,38 14.320,80 15.057,90
2 - Total de Entradas - 19.305,00 19.305,00 23.152,50 23.152,50 23.152,50 25.110,00 27.067,50 28.957,50 30.915,00 34.762,50 36.720,00 38.610,00
ALUGUEL 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00
CONDOMÍNIO 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00 794,00
CUSTO COM LAVANDERIA 1.750,32 1.750,32 2.099,16 2.099,16 2.099,16 2.276,64 2.454,12 2.625,48 2.802,96 3.151,80 3.329,28 3.500,64
Custo Variavel com entregas 277,10 277,10 332,52 332,52 332,52 361,62 389,33 415,66 444,74 500,17 527,88 554,20
Custos fixos com instalações 883,97 883,97 883,97 963,97 883,97 883,97 883,97 963,97 883,97 883,97 883,97 963,97
Despesa c/ Comercialização 2.903,86 2.903,86 3.482,60 3.482,60 3.482,60 3.777,05 4.071,49 4.355,79 4.650,23 5.228,98 5.523,42 5.807,72
Contabilidade 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00
Insumos c/ vendas 4.988,70 - 1.532,70 - 1.532,70 - 3.456,00 1.532,70 - - 1.532,70 -
Materiais de Consumo 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55 95,55
IPTU 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00 121,00
IPVA; DPVAT - - - - - - - - - - - 758,00
Manutenção Motocicletas - - 54,50 - - 54,50 - - 54,50 - - 54,50
203
MARKETING 3.410,00 2.960,00 2.960,00 2.960,00 3.410,00 2.960,00 3.120,00 3.120,00 3.570,00 3.120,00 3.120,00 3.120,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 413,99 - 114,01 6,18 142,17 109,76 120,19 93,65 142,17 8,94 119,15 7,90
MATERIAL HIGIENE 231,36 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81 126,63 100,81 100,81
Pagamento Financiamento 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00 1.455,00
RECURSOS HUMANOS 11.023,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 10.923,93 13.495,90 13.445,90 13.445,90 13.445,90 13.445,90
Reposição EPI - - - - - - - - - - - -
Seguro Motocicletas - - - - - - - - - - - 1.430,00
3 - Total de Saídas -
31.248,78 -
25.165,54 - 27.849,75 - 26.260,54 - 28.273,41 -
27.013,83 - 31.111,21 - 32.269,50 -
31.660,84 - 32.031,93 - 34.148,66 -
35.309,19
SALDO MENSAL -
11.943,78 -
5.860,54 - 4.697,25 - 3.108,04 - 5.120,91 - 1.903,83 - 4.043,71 - 3.312,00 - 745,84 2.730,57 2.571,34 3.300,81
SALDO ANTERIOR 25.787,05 13.843,28 7.982,74 3.285,48 177,44 - 4.943,47 - 6.847,30 - 10.891,01 -
14.203,01 - 14.948,85 - 12.218,28 - 9.646,94
SALDO ATUAL 25.787,05 13.843,28 7.982,74 3.285,48 177,44 - 4.943,47 - 6.847,30 - 10.891,01 - 14.203,01 -
14.948,85 - 12.218,28 - 9.646,94 - 6.346,13
Fonte: Equipe do Projeto
204
TABELA 93 - SIMULAÇÃO FLUXO DE CAIXA PESSIMISTA (-10%) – PRÓXIMOS 5 ANOS
FLUXO DE CAIXA dez/14 2015 2016 2017 2018 2019
CAPITAL PRÓPRIO 163.006,37
CAPITAL TERCEIROS 50.000,00
CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS - 18.635,00
IMOBILIZADO - 27.924,56
Estoque p/ Locação - 140.659,76
1 - Saldo inicial 25.787,05
Vendas à Vista - 221.570,91
342.149,87
373.254,41
404.358,94
435.463,47
Vendas à Receber - 108.639,09
167.760,52
183.011,47
198.262,43
213.513,39
2 - Total de Entradas
330.210,00
509.910,39
556.265,88
602.621,37
648.976,86
ALUGUEL 23.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00 24.000,00
CONDOMÍNIO 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00 9.528,00
CUSTO COM LAVANDERIA 29.939,04 46.231,88 50.434,77 54.637,67 58.840,57
Custo Variavel com entregas 4.745,36 7.326,27 7.992,57 8.658,86 9.324,17
Custos fixos com instalações 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64 10.847,64
Despesa c/ Comercialização 49.670,19 76.700,72 83.673,51 90.646,31 97.619,10
Contabilidade 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00 13.200,00
INSUMOS 14.575,50 17.640,90 24.162,30 24.162,30 25.695,00
Materiais de Consumo 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60 1.146,60
Compra Mercadoria p/ locação conforme demanda 10.774,93 11.680,83 10.801,43 9.085,22
Estoque de Mercadoria p/ locação - 26.803,31 29.497,04 32.417,25 35.117,61
IPTU 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00 1.452,00
IPVA; DPVAT 758,00 758,00 758,00 758,00 758,00
Manutenção Motocicletas 218,00 218,00 218,00 218,00 218,00
MARKETING 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00 37.830,00
MATERIAL DE ESCRITÓRIO 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11 1.278,11
MATERIAL HIGIENE 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73 1.417,73
Pagamento Financiamento 17.460,00 59.953,87 - - -
RECURSOS HUMANOS
143.847,01
143.847,01
143.847,01
143.847,01
143.847,01
Reposição EPI - - 2.184,60 - -
Seguro Motocicletas 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00 1.430,00
3 - Total de Saídas -
362.343,18 -
492.384,97 -
456.578,71 -
468.276,90 -
482.634,76
SALDO ANUAL - 32.133,18 17.525,42 99.687,17 134.344,47
166.342,10
SALDO ANTERIOR 25.787,05 - 6.346,12 11.179,30 110.866,47
245.210,94
SALDO ATUAL 25.787,05 - 6.346,12 11.179,30 110.866,47
245.210,94
411.553,04
Fonte: Equipe do Projeto
205
8.11 NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Segundo Fleuriet, Kehdy, Blanc (2003, pag.11) as seguintes observações
são importantes no sentido de se esclarecer o conceito de Capital de Giro:
O Capital de Giro possui o mesmo valor que o capital do circulante líquido, definido no sentido financeiro clássico como a diferença entre ativo e o passivo circulante. Somente seu calculo é realizado de maneira diferente. O Capital de Giro é um conceito econômico-financeiro e não uma definição legal, constituído uma fonte de fundos permanentes utilizado para financiar a Necessidade de Capital de Giro da empresa.
TABELA 94 - NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Entradas 21.450,00 21.450,00 25.725,00 25.725,00 25.725,00 27.900,00
Saídas -32.351,00 -25.713,46 -28.677,19 -26.917,68 -29.100,85 -27.726,64
Saldo -10.901,00 - 4.263,46 - 2.952,19 - 1.192,68 - 3.375,85 173,36
Jul Ago Set Out Nov Dez
Entradas 30.075,00 32.175,00 34.350,00 38.625,00 40.800,00 42.900,00
Saídas -32.263,54 -33.261,68 -32.538,39 -33.018,70 -35.361,25 -36.405,03
Saldo - 2.188,54 - 1.086,68 1.811,61 5.606,30 5.438,75 6.494,97
Fonte: Equipe do Projeto
8.12 PONTO DE EQUILIBRIO
Segundo Bornia (2010, citado por Reckziegel e Bencke, 2013) o ponto de
equilíbrio é o nível de vendas onde o lucro é nulo. É um dos indicadores que informa
a gerência sobre o volume necessário de vendas em um determinado período para
cobrir todos os custos fixos e variáveis.
De acordo com Reckziegel e Bencke (2013), ao aumentar suas vendas, a
empresa conseguirá obter resultados acima do ponto de equilíbrio e terá um
benefício positivo. No entanto, se as vendas registrarem valores abaixo do ponto de
equilíbrio haverá perdas. O cálculo do ponto de equilíbrio permite que a empresa,
mesmo antes de iniciar suas operações, saiba qual é o nível de vendas que
precisará atingir para recuperar o dinheiro investido. Caso não consiga cobrir os
custos, deverá proceder a alterações até alcançar um novo ponto de equilíbrio que
seja compatível com seus custos e permita lucros.
206
8.12.1 Ponto de equilíbrio operacional
Na ótica de Sanvincente,
Entende-se que ponto de equilíbrio das operações de uma empresa é aquele nível ou volume de produção (ou atividade, em caso de empresa não industrial) em que o resultado operacional é nulo, ou seja, as receitas operacionais são exatamente iguais ao valor total das despesas operacionais.(SANVICENTE, 1987, p. 193)
Para encontrar o ponto de equilíbrio operacional da Nigth Vest foi necessário
encontrar todos os custos fixos mensais do ano de 2016 e posteriormente dividido
pela margem de contribuição acrescidos dos impostos gerando margem de
contribuição R$ 54,26.
TABELA 95 - PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL
Custo Fixo Médio (R$) Mensal 30.530,04
Margem de Contribuição Anual (R$) 54,26
PEO (Quantidades) 563 Fonte: Equipe do Projeto
O Ponto de Equilíbrio Operacional da Nigth Vest ficou em 563 peças, e foi
obtido a partir da divisão do Custo Fixo Médio anual pela Margem de Contribuição
anual. Esse é o Ponto de Equilíbrio Operacional onde a empresa não demonstrará
lucro nem prejuízos.
8.12.2 Ponto de equilíbrio financeiro
Segundo Bornia (2010, citado por Reckziegel e Bencke, 2013) no ponto de
equilíbrio financeiro os custos considerados são apenas os custos desembolsados,
que realmente possuem vínculo financeiro com a empresa. Informa quanto a
empresa terá que vender para não ficar sem dinheiro para cobrir suas necessidades
de desembolso. Se as operações da empresa somarem valores abaixo do ponto de
equilíbrio financeiro, a mesma terá que tomar outras ações, como efetuar
empréstimos, o que dificultará ainda mais a situação.
207
Para Angelo, no ponto de equilíbrio financeiro, a posição de vendas é
suficiente para que o lucro bruto cubra todas as despesas variáveis e também parte
das fixas, no caso as que significarem desembolsos ou saídas de caixa. (ANGELO,
2000, p.. 176)
Para cálculo do Ponto de Equilíbrio Financeiro Mensal, utilizou-se o preço
médio de vendas, R$ 75,00 e multiplicou-se pela quantidade de peças encontradas
através do cálculo do Ponto de Equilíbrio Operacional, ou seja, 420 peças. Deste
cálculo, resultou-se em um Ponto de Equilíbrio Financeiro de R$ 42.225,00.
Este é o ponto de equilíbrio financeiro em que não haverá lucro nem prejuízo
para a empresa.
TABELA 96 - PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO MENSAL
Preço Médio de Vendas (R$) 75,00
PEO em quantidades 563,00
Ponto de Equilíbrio Financeiro (R$) 42.225,00 Fonte: Equipe do Projeto
208
9 ANÁLISE ECONÔMICO FINANCEIRA
9.1 ANÁLISE DO INVESTIMENTO
9.1.1 PAYBACK REMUNERADO
Payback, que em português significa retorno, é uma técnica de análise de
investimento bastante utilizada atualmente. A definição técnica para payback é que
ele calcula o tempo entre o investimento/empréstimo inicial e o momento no qual o
lucro líquido acumulado se iguala ao valor desse investimento/empréstimo. Em sua
definição mais simples, "Trata-se de um método que mensura o tempo necessário
para que sejam recuperados os recursos investidos em um projeto (BRAGA, 1998)."
Para Gitman (1997, citado por Giacomin, 2008), payback é o período de
tempo necessário para recuperar o capital investido. Nessa perspectiva, considera-
se como prazo de retorno o período de tempo necessário, para que os benefícios
oriundos de um investimento possam cobrir os custos a uma TMA adequada.
O método de Payback, segundo Gitman (2001), é largamente difundido,
podendo ser utilizado tanto por grandes empresas para análise de pequenos
investimentos, quanto por pequenas empresas, por ser um método simples e
acessível. Trata-se, sobretudo, de um critério para avaliar riscos, tornando-se mais
atraente para projetos que necessitam de recuperação de capital em espaço de
tempo mais curto.
Para o cálculo de payback da Nigth Vest, foram capitalizados os valores de
investimento inicial, representados pelos sócios, conforme a taxa Selic, em 11,25 %.
Foram considerados também para cálculo de payback da empresa, os valores
dos Fluxos de Caixa, conforme tabela abaixo:
209
TABELA 97 - PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA FAVORÁVEL
Dez. /2014 2015 2016 2017 2018 2019
Capital inicial 163006,37
Capital Remunerado
- 181.344,59 - 180.217,15 - 114.717,30 117.261,93 577.271,96
Saldo Fluxo Caixa
19.351,65 77.100,47 220.121,28 401.634,21 618.809,43
Fonte : Equipe do projeto
220.121,28 - 12 meses
114.717,30 - X meses
X = 6,25 X = 7
No primeiro ano a Night Veste terá fluxo de caixa extremamente
baixo, pois é ano de investimento. Terá retorno em 2 anos e 7 meses.
TABELA 98 - PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA OTIMISTA +10%
Dez. /2014 2015 2016 2017 2018 2019
Capital inicial 163.006,37
Capital Remunerado
- 181.344,59 - 151.628,38 - 9.574,99 355.778,71 1.016.642,78
Saldo Fluxo Caixa
45.049,41 143.021,64 329.376,08 558.057,49 826.065,82
Fonte : Equipe do projeto
143.021,64 - 12 meses
110.233,09 - X meses
X = 9,25 X = 10
No primeiro ano a Night Veste terá fluxo de caixa extremamente
baixo, pois é ano de investimento. Terá retorno em 1 ano e 10 meses.
210
TABELA 99 - PAYBACK PARA O FLUXO DE CAIXA PESSIMIISTA -10%
Dez. /2014 2015 2016 2017 2018 2019
Capital inicial 163.006,37
Capital Remunerado
- 181.344,59 - 208.805,91 - 219.859,60 - 121.254,86 137.901,13
Saldo Fluxo Caixa
- 6.346,12 11.179,30 110.866,47 245.210,94 411.553,04
Fonte : Equipe do projeto
245.210,94 - 12 meses
70.021,72 - X meses
X = 3,43 X = 4
No primeiro ano a Night Veste terá fluxo de caixa negativo, pois é ano de
investimento. Terá retorno em 3 anos e 4 meses.
9.1.2 VPL – Valor Presente Líquido
Para Gitman (2001, citado por Giacomin, 2008), o VPL é uma “técnica de
orçamento sofisticada, e o seu valor é determinado pela subtração do valor inicial de
um projeto, do valor presente dos fluxos de entrada de caixa, descontados a uma
taxa igual ao custo do capital da empresa”. Por sua vez, CASAROTO (1992),
definem VPL como sendo a diferença entre o valor presente da estimativa líquida
das entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa.
As definições sobre o VPL são essenciais para que se possa compreender e
tirar conclusões de acordo com as normas estabelecidas pelo método.
HOJI (2001, ainda citado por Giacomin, 2008) enfatiza que a literatura
padrão nas técnicas de orçamento de capital usa o VPL como critério de referência
para decisões do investimento. A análise é baseada principalmente na utilização do
custo de capital, que consiste em descontar os fluxos de caixa futuros, sendo,
portanto, aceito o projeto cujo valor de VPL for positivo, caso contrário será rejeitado.
As empresas normalmente consideram os novos projetos com VPL zero ou
positivos; já os projetos com VPL negativos não são de seu interesse.
211
9.1.3 TIR – Taxa Interna de Retorno
Para Casarotto Filho e Kopittke (2000, ainda citado por Giacomin, 2008) a
taxa interna de retorno, como a taxa que iguala o VPL a zero, ou seja, a TIR indica
qual a taxa necessária de desconto a ser utilizada para que o VPL se iguale a zero.
HIRSCHFELD (1989) aponta como procedimento para cálculo da TIR a utilização do
modelo matemático do VPL, procurando a taxa que torne o VPL igual a zero. Define
a TIR como a “taxa de juros que atualiza uma série de rendimentos futuros de um
projeto e a iguala ao valor do investimento inicial”.
A TIR representa a rentabilidade média do capital aplicado em um projeto,
dependendo de suas características econômicas intrínsecas.
Abaixo estão os cálculos para o VPL e TIR de cada Fluxo de Caixa:
TABELA 100 - VPL e TIR
Cenário Favorável Cenário Otimista Cenário Pessimista
Ano 0 investimento 163.006,37 163.006,37 163.006,37
Retorno 1º ano 19.351,65 45.049,41 - 6.346,12
Retorno 2º ano 77.100,47 143.021,64 11.179,30
Retorno 3º ano 220.121,28 329.376,08 110.866,47
Retorno 4º ano 401.634,21 558.057,49 245.210,94
Retorno 5º ano 618.809,43 826.065,82 411.553,04
VPL 9,25%a.a. 702.653,80 1.073.831,28 331.476,32
VPL 11,25%a.a. 630.900,12 971.978,25 289.822,00
VPL 13,25%a.a. 566.957,12 881.001,70 252.912,54
TIR 73,37% 98,84% 43,71%
Fonte : Equipe do projeto
212
9.2 EFEITOS ECONOMICO-SOCIAIS DO PROJETO
A abertura da loja Nigth Vest irá gerar benefícios sociais e econômicos
devido a contratação de três funcionários diretos, sob o regime de contratação CLT
– Consolidação das Leis do Trabalho, para o ano de 2015 e mais um funcionário já
para o próximo ano de funcionamento da empresa. Com isso, a Nigth Vest, torna-se
uma empregadora capaz de fazer com que seus funcionários e familiares possuam
uma garantia de renda para suprir suas necessidades.
O empreendimento instalado no bairro Água Verde será responsável pela
geração de impostos no valor aproximado de R$ 321.887,23 reais para os próximos
5 anos para a cidade de Curitiba, Governo do Estado e União.
Além dos empregos gerados, a Nigth Vest fará negociações com diversas
empresas fornecedoras, movimentando o mercado e dessa forma contribuindo para
o crescimento econômico do país.
213
CONCLUSÃO
A elaboração do projeto da loja Nigth Vest Comercial e Locações Ltda,
buscou identificar a viabilidade econômica do empreendimento no mercado de
locações de roupas, sapatos e acessórios para mulheres da cidade de Curitiba que
costumam frequentar bares e casas noturnas.
Através de pesquisas mercadológicas, foi possível identificar que a
quantidade de mulheres que frequentam tais lugares e que se preocupam com a sua
imagem pessoal, buscando estar sempre vestidas de acordo com as tendências da
moda, é bastante significativo.
De acordo com pesquisas realizadas, o mercado e-commerce vem
crescendo nos últimos anos e a tendência é que continue se desenvolvendo,
gerando altos valores de faturamento para o país.
Atualmente, a cidade de Curitiba, escolhida para a implantação do projeto,
não apresenta concorrentes diretos. Em face dessa realidade, a proposta da loja
Nigth Vest é se diferenciar dos concorrentes indiretos, e atrair novas clientes,
oferecendo a elas o conforto de entregas em domicílio e horário de atendimento
diferenciado.
A análise dos fatores mercadológicos é considerada positiva, da mesma
forma que a análise financeira considera o projeto rentável para a implantação.
Baseando-se nas informações obtidas no decorrer dos estudos, conclui-se
que a proposta da loja Nitgh Vest é economicamente viável, pois sua Taxa de
Retorno e Valor Presente Líquido, se demostraram maiores do que a Taxa Mínima
de Atratividade proposta inicialmente pela empresa.
214
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SANTANGELO, Caio – Santangelo Consultoria Empresarial; Disponível em:
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SANTOS, Edilaine Cristina Lopes – Comunicação da vitrine através do olhar do
merchandesing – Universidade Cândido Mendes – Pós Graduação “Lato Sensu” –
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SIMPLES NACIONAL - Informações atualizadas sobre os Impostos do Simples
Nacional – Disponível em : www.normaslegais.com.br – Acesso em 25/10/2014.
SILVA, Cristian Luiz - Gestão Estratégica de Custos : O custo meta na cadeia de
Valor - 1999 - Disponível em : www.unifae.br - Acesso em : 20/10/2014
SILVA, Nivaldo Pereira ; FRANCISCO, Antonio Carlos ; THOMAZ Marcos Surian - A
implantação do 5S na divisão do Controle de Qualidade de uma Empresa
Distribuidora de Energia do Sul do país - 2008 - 4° Encontro de Engenharia e
Tecnologia dos Campos Gerais - Dispopnível em : www.4eetcg.uepg.br - Acesso em
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SOARES, Robson - Rotinas de Departamento Pessoal – Recrutamento e seleção de pessoas – Disponível em : www.simonsen.br - Acesso em : 07/10/2014.
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de Projetos Culturais e Organização de Eventos –– USP – 2010; Disponível em:
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STATUS SOCIAL - Artigo sobre Status Social – Info Escola; Disponível em: www.infoescola.com - Acesso em 27/02/2014.
STJ – Definição de faturamento – 2010 - Disponível em: www.jusbrasil.com.br -
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - Artigo Unisigma consultoria : Conceitos e Importância, 2013 - Disponível em : www.unisigma.com.br - Acesso em : 08/10/2014.
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sociedade do consumo – Unicamp – 2005; Disponível em: www.unicamp.br - Acesso
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VALENTE, Marcelle Antequere – A depreciação e seu reflexo na renovação
tecnológica nas empresas de calçados De Franca – 2008 – UNIFACEF – Disponível
em : www.legacy.unifacef.com.br - Acesso em : 20/10/2014.
VANINI, Eduardo Santos - Approach e Fashion Rio : Estudo de caso da assessoria
de imprensa – Faculdade Estácio de Sá de Juiz de Fora – Curso de comunicação
Social - 2009 Disponível em : www.aberje.com.br- Acesso em 27/02/2014
KHAUAJA, Daniela – Entrevista para revista Exame – Como conhecer os
concorrentes de sua empresa – 2014 ; Disponível em www.exame.abril.com.br -
Acesso em 28/02/2014.
221
APÊNDICE 2 – PESQUISA DE NOME EMPRESARIAL
222
APÊNDICE 3 - QUESTIONÁRIO
Somos acadêmicas do 7° período do Curso de Administração, da Universidade Tuiuti do Paraná e estamos aplicando este questionário com a finalidade de levantarmos dados para a realização de um projeto de Trabalho de Conclusão de Curso. O objetivo deste questionário é o de verificar a aceitação ou não do publico, em relação a uma empresa que tem como objetivo oferecer locação via internet ou pessoalmente, de trajes e acessórios apropriados para frequentar bares e casas noturnas. Além da locação, a empresa também irá oferecer consultoria à domicílio, onde uma profissional especializada em moda irá auxiliar a cliente em sua residência para que ela utilize perfeita combinação entre vestimentas e acessórios. Sua participação é fundamental para o resultado da nossa pesquisa. Obrigado.
O questionário é composto de questões fechadas, podendo ser de resposta única ou respostas múltiplas, representadas pelas siglas RU e RM após cada questão: (RU) - Reposta única(RM) -Resposta Múltipla (RA) - Resposta Aberta
1. Qual a sua faixa etária ? (RU)
( ) 20 a 24 anos( ) 25 a 29 anos ( ) 20 a 34 anos ( ) 35 a 39 anos
2. Qual a sua renda mensal ? (RU)
( ) Até 1.448,00
( ) 1.448,01 a 2.172,00
( ) 2.172,01 a 3.620,00
( ) 3.621,00 a 5.068,00
( ) 5.068,01 a 6.516,00
3. Você costuma frequentar bares e casas noturnas na cidade de Curitiba? (RU)
( ) Sim ( ) Não
Se respondeu Sim, qual(is) costuma frequentar? (RM)
Balada Sertaneja: Eletrônica: Outros/Bares:
() Wood’s( ) DUC ( ) Mais 55
() Rodeo Contry Bar ( ) Caribean ( ) Boteco
() Santa Marta ( ) Aos Democratas ( ) WS
( ) Victoria Villa ( ) Santi
( ) Shed
( ) Outros: Citar _____________________________________________________________
4. Com que frequência você vai a esses lugares ? (RU)
() Uma vez por mês
( ) De duas a três vezes por mês
( ) Uma vez por semana
( ) De duas a três vezes por semana
() Mais de três vezes por semana
( ) Outros: Especificar ________________________________________
5. Para estas ocasiões que tipo de roupa costuma usar ? (RM)
( ) Calça Jeans e camisa
( ) Shorts/Saia Jeans e camisa
( ) Vestido um pouco acima do joelho
( ) Vestido curto
223
( ) Blusas ou vestidos com decotes
6. Compra roupas para essa finalidade,comque frequência ? (RU)
( ) Uma vez a cada bimestre
( ) Uma vez por mês
( ) De duas a três vezes por mês
( ) Uma vez por semana
( ) Outros: Especificar ________________________________________
7. Na compra desses vestuários, costuma comprar também acessórios e sapatos para acompanhar ?
(RU)
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
8. Você tem marcas de roupas de sua preferência, que costuma comprar ? (RU)
( ) Sim ( ) Não
9. Se sim, qual ou quais são ? (RM)
( ) Planet Girls
( ) Morena Rosa
( ) Colcci
( ) Labellamafia
( ) Lança Perfume
( ) TNG
( ) Outras. Quais ?____________________________________________________________
10. Quais são as cores de roupas para essa finalidade de sua preferência? (RM)
( ) Preto
( ) Branco
( ) Azul
( ) Amarelo
( ) Vermelho
( ) Marron
( ) Rosa
( ) Verde
( ) Laranja
( ) Outros. Quais ? ____________________________________________________________
11. Qual é o seu tamanho para calça, shorts e saia? (RU)
( ) 36 ( ) 38 ( ) 40 ( ) 42 ( ) 44 ( ) 46
12. Qual é o seu tamanho para blusas e vestidos? (RU)
( ) PP ( ) P ( ) M ( )G ( ) GG
13. Você tem marcas de calçados de sua preferência que costuma comprar? (RU)
224
( ) Sim ( ) Não
14. Se sim, quais são ? (RM)
( ) Vizzano
( ) Via Marte
( ) Santa Lolla
( ) Cravo & Canela
( ) Zutti
( ) Arezzo
( ) Outras. Quais?__________________________________________________________
15. Quais são as cores de calçados para essa finalidade, de sua preferência ? (RM)
( ) Preto
( ) Branco
( ) Azul
( ) Amarelo
( ) Vermelho
( ) Marron
( ) Rosa
( ) Verde
( ) Laranja
( ) Prata
( ) Dourado
( ) Outros. Quais?_______________________________________________
16. Que número você calça? (RU)
( ) 34 ( ) 35 ( ) 36 ( ) 37 ( ) 38( ) 39 ( ) 40
17. Se tivesse em Curitiba, uma empresa de locação de trajes e acessórios apropriados para frequentar bares e casas noturnas, você utilizaria esses serviços? ( ) Sim ( ) Não
18. Com que frequência alugaria? (RU)
( ) Uma vez a cada dois meses
( ) Uma vez por mês
( ) Duas vezes por mês
( ) Três vezes por mês
( ) Uma vez por semana
( ) Outros. Quais?_______________________________________________
18. Considerando a possibilidade de locação de umvestido ou conjuntode shorts/saia/calça + blusa (todas as peças de marcas famosas e com preço baixos de locação, se comparado aos valores de compra),pelo valor médio de R$60,00 a R$ 80,00 a diária, você locaria roupas para baladas? (RU) ( ) Sim ( ) Não
19. Quais requisitos que considera importante para escolha da locadora (podendo locar também pela
internet e recebendo em casa) ? (RM)
( ) Localização
( ) Variedade de roupas e acessórios
( ) Preço acessível
( ) Atualização diária de opções no site
225
( ) Assessoria na escolha do traje e acessórios
Outros. Quais ? ______________________________________________________________
20. Sendo, uma média dadiária de aluguel de calçados e acessóriospara: Sapatos : ( R$ 30,00 a R$ 40,00)
Bolsas ( R$ 20,00 )
Brincos, anéis, pulseiras e colares : ( R$ 10,00 a RS 20,00)
Além das roupas, quais outras peças locaria ? (RM)
( ) Bolsas
( ) Sapatos
( ) Brincos
( ) Colares
( ) Pulseiras
( ) Anéis
21. Com relação a acessórios (Brincos, pulseiras, colares e anéis), qual é a cor de sua preferência ?
(RM)
( ) Dourado
( ) Prata
( ) Prata envelhecido
( ) Colorido
22. Além de locar roupas e acessórios, utilizaria um serviço de consultoria, onde uma pessoa especializada em moda iria até a sua residência com as peças que você já escolheu pela internet e outras peças para lhe auxiliar ? (RU) ( ) Sim ( ) Não
23. Se respondeu SIM,quanto você estaria disposta a pagar por esse serviço de consultoria ?
_______________________________________________________________
24. Considerando que essa empresa disponibilizasse profissionais em maquiagem e cabelo, para lhe
atender a domicílio, você também utilizaria esses serviços ? (RU)
( ) Sim ( ) Não
25. Entre as opções em relação a forma de atendimento, qual seria sua preferência?
( ) Escolher pessoalmente na loja
( ) Escolher as peças pelo site e recebe-las em casa
26. Quais são os horários de sua preferência para melhor atendê-lo? (RM)
( ) manhã ( ) tarde ( ) noite
Em que dias da semana utilizaria o serviço de locação? (RM)
226
( ) Domingo
( ) Segunda-feira
( ) Terça-feira
( ) Quarta-feira
( ) Quinta-feira
( ) Sexta-feira
( ) Sábado
27. Qual seria a forma de pagamento ideal para você ? (RM)
( ) A vista em dinheiro
( ) A vista com cartão débito
( ) Cartão de crédito
227
ANEXO 1 – CONTRATO SOCIAL
MODELO BÁSICO DE CONTRATO SOCIAL – SOCIEDADE LIMITADA
CONTRATO SOCIAL
NIGHT VESTE – NÓS VESTIMOS VOCÊ COMERCIO LTDA
CONTRATO SOCIAL
Francisco Halas Winiarski, brasileiro, casado, Gerente Geral, CPF: 000.000.000-00, RG:
0.000.000-0, SSPR e Paraná, residente e domiciliado na Rua Nicarágua, 563, Cabral,
80.000-000 – Curitiba, Paraná e,
Fernanda Milano, brasileira, solteira, Assistente Administrativa, CPF: 000.000.000-00, RG:
0.000.000-0, SSPR e Paraná, residente e domiciliado na Rua Nicarágua, 563, Cabral,
80.000-000 – Curitiba, Paraná, constituem uma sociedade limitada mediante as seguintes
cláusulas:
1ª A sociedade girará sob o nome empresarial NIGHT VEST – NÓS VESTIMOS
VOCÊ COMÉRCIO LTDA, e terá sede e domicílio na com sede na Rua Fulano de Tal, 999,
bairro Champagnat, Curitiba/PR.
Art. 1.158, CC/2002 - Pode a Sociedade Limitada adotar firma ou denominação,
integradas pela palavra final “Limitada” ou sua abreviatura.
§ A firma será composta com o nome de um ou mais sócios desde que pessoas
físicas, de modo indicativo da relação social.
§ A denominação deve designar o objeto da sociedade, sendo permitido nela
figurar o nome de um ou mais sócios.
2ª O capital social será de R$ 565.776,06 (quinhentos e sessenta e cinco mil,
setecentos e setenta e seis reais e seis centavos), dividido em 100.000 (Cem Mil) quotas no
valor nominal de R$ 5,66 (cinco reais e sessenta e seis centavos) cada uma, em moeda
corrente do País, pelos sócios:
SÓCIOS QUOTAS % VALOR
Fernanda Milano 50.000 50% R$ 282.888,03
Francisco Halas Winiarski 50.000 50% R$ 282.888,03
TOTAL 100.000 100% R$ 565.776,06
228
3ª Constitui objeto da sociedade Aluguel de objetos do vestuário, jóias e acessórios e
comércio varejista de artigos do vestuário e acessórios.
4ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos
respondem solidariamente pela integralização do capital social.
5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros
sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e
preço, o direito de preferência para sua aquisição se postas à venda, formalizando, se
realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente.
6ª A sociedade iniciará suas atividades em 12 de Março de 2014 e seu prazo de
duração é por tempo indeterminado.
NIGHT VESTE ALUGUEL E COMÉRCIO DE ROUPAS LTDA
CONTRATO SOCIAL
7ª A administração da sociedade caberá Keli Mocelin, com os poderes e atribuições
de sócio diretor autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades
estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos
quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem
autorização do outro sócio.
8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o Administrador prestará
contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do
balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na
proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados.
9ª A sociedade poderá levantar balanços ou balancetes patrimoniais em períodos
inferiores a um ano, e o lucro apurado nessas demonstrações intermediarias, poderão ser
distribuídos mensalmente aos sócios cotistas, a título de Antecipação de Lucros,
proporcionalmente às cotas de capital de cada um.
10ª - O Administrador declara, sob as penas da Lei, de que não está impedido de
exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação
criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que
temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação,
peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema
financeiro nacional, contra normas de defesa de concorrência, contra as relações de
consumo, fé pública, ou a propriedade.
11ª Fica eleito o Foro de Curitiba – Paraná para o exercício o cumprimento dos
direitos e obrigações resultantes deste contrato.
229
E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em 05
vias.
Curitiba, 15 janeiro de 2015.
FERNANDA MILANO Francisco Halas Winiarski
Testemunhas:
ALEXANDRE NOGUEIRA
RG:
RODRIGO BISPO
RG:
Visto do Advogado ___________________________________
Documento elaborado por: _____________________________
Pedro Daniel
RG: 9.999.999-9 CRC/PR: 99999999
230
ANEXO 2 – CONVENÇÃO COLETIVA
CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO 2014/2015
NÚMERO DE REGISTRO NO MTE:DATA DE REGISTRO NO MTE:NÚMERO DA SOLICITAÇÃO: PR002226/2014 05MR028468/2014 /06/2014
NÚMERO DO PROCESSO: 46212.006694/2014-16
DATA DO PROTOCOLO: 05/06/2014
Confira a autenticidade no endereço http://www3.mte.gov.br/sistemas/mediador/.
SINDICATO DOS EMPREGADOS NO COMERCIO DE CURITIBA, CNPJ n. 76.586.346/0001-85, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). ARIOSVALDO ROCHA;
E
FEDERACAO DO COMERCIO DO PARANA, CNPJ n. 02.818.811/0001-20, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). DARCI PIANA;
SINDICATO DO COMERCIO ATACADISTA DE MADEIRAS DO PARANA, CNPJ n. 76.687.615/0001-08, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). SAUL CHUNY ZUGMAN;
SINDICATO DO COM VAREJ DE PRODUTOS FARM DO ESTADO DO PR, CNPJ n. 76.682.210/0001-79, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). EDENIR ZANDONA JUNIOR;
SIND COM VAREJ MAQ FERRAG TINTAS MAT ELETRICOS CURITIBA, CNPJ n. 76.682.251/0001-65, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). LUIZ GONZAGA FAYZANO NETO;
SIND DO COM VAR DE FLORES E PLANTAS DE CTBA E REG METRO, CNPJ n. 68.829.092/0001-50, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). FRANCISCO MACEDO MACHADO;
231
SIND COM ATAC DE GENEROS ALIMENTICIOS DO EST DO PARANA, CNPJ n. 76.683.010/0001-30, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). PAULO HERMINIO PENNACCHI;
SINDICATO DO COM VAREJISTA DE CARNES FRESCAS NO EST PR, CNPJ n. 76.682.244/0001-63, neste ato representado(a) por seu Presidente, Sr(a). MARINO POLTRONIERI;
celebram a presente CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHO, estipulando as condições de trabalho previstas nas cláusulas seguintes:
CLÁUSULA PRIMEIRA - VIGÊNCIA E DATA-BASE
As partes fixam a vigência da presente Convenção Coletiva de Trabalho no período de 01º de março de 2014 a 28 de fevereiro de 2015 e a data-base da categoria em 01º de março.
CLÁUSULA SEGUNDA - ABRANGÊNCIA
A presente Convenção Coletiva de Trabalho abrangerá a(s) categoria(s) Categoria Profissional dos
Empregados do Comércio no Plano da CNTC, com abrangência territorial em Almirante Tamandaré/PR,
Araucária/PR, Balsa Nova/PR, Bocaiúva do Sul/PR, Campina Grande do Sul/PR, Campo Largo/PR, Colombo/PR, Contenda/PR, Curitiba/PR, Mandirituba/PR, Piraquara/PR, Quatro Barras/PR, Rio Branco do Sul/PR e São José dos Pinhais/PR.
Salários, Reajustes e Pagamento
Piso Salarial
CLÁUSULA TERCEIRA - PISO SALARIAL E GARANTIA SALARIAL AOS COMISSIONISTAS
232
Assegura-se, a partir de 1º DE MARÇO DE 2014, aos empregados que tenham prestado
serviços ao mesmo empregador por período superior a 90 (noventa) dias, os seguintes pisos salariais:
A) Aos empregados lotados nas funções de pacoteiro, contínuos e “office-boys”, copa, cozinha,
limpeza, portaria e fiscais de loja – R$ 867,00 (oitocentos e sessenta e sete reais);
B) Aos demais empregados – R$ 984,00 (novecentos e oitenta e quatro reais);
C) Aos empregados remunerados mediante comissão, ou que percebam salário composto por
parcela fixa e comissões, assegura-se a garantia salarial mínima de R$ 984,00 (novecentos e oitenta e quatro reais).
§ 1º Durante o prazo de 90 (noventa) dias previsto nesta cláusula, o salário pago pelo empregador
ao empregado, poderá ser equivalente ao salário mínimo fixado por Medida Provisória ou Lei
Federal.
§ 2º A garantia mínima será devida ao empregado comissionista caso o mesmo não alcance, no
mês, uma remuneração igual ou superior àquele valor, não podendo ser somada ou acumulada, sob
qualquer forma, ao salário realizado ou comissão produzida. No valor da garantia mínima ora fixada
considera-se incluída a remuneração do repouso semanal.
Reajustes/Correções Salariais
CLÁUSULA QUARTA - REAJUSTE SALARIAL
Os salários fixos, ou a parte fixa dos salários dos integrantes da categoria já corrigidos na forma da
Convenção Coletiva de Trabalho anterior, serão reajustados a partir de 1º DE MARÇO DE
2014, com a aplicação do percentual de 7,50% (sete inteiros e cinquenta décimos
percentuais).
§ 1º Aos empregados, admitidos após 1º DE MARÇO DE 2013, será garantido o reajuste
estabelecido nesta cláusula, proporcionalmente ao tempo de serviço, nos seguintes termos,
conforme tabela abaixo:
MÊS DE ÍNDICE
233
ADMISSÃO ACUMULADO
MARÇO/2013 7,50%
ABRIL/2013 6,62%
MAIO/2013 5,77%
JUNHO/2013 5,26%
JULHO/2013 5,04%
AGOSTO/2013 5,04%
SETEMBRO/2013 4,81%
OUTUBRO/2013 4,43%
NOVEMBRO/2013 3,55%
DEZEMBRO/2013 2,79%
JANEIRO/2014 1,77%
FEVEREIRO/2014 0,89%
§ 2º - COMPENSAÇÕES: A correção salarial, ora estabelecida, sofrerá a compensação de
todos os aumentos, antecipações e reajustes salariais, abonos salariais ou não, de natureza
espontânea ou compulsória concedidos pelo empregador, desde Março de 2013. Não serão
compensados os aumentos salariais determinados por promoção, transferência de cargo,
equiparação salarialporordemjudicial, término de aprendizagem ou implemento de idade.
§ 3º - As condições de antecipação e reajuste dos salários aqui estabelecidos, englobam, atendem
e extinguem todos os interesses de atualização salarial ocorrentes no mês de Março de 2014.
§ 4º As eventuais antecipações, reajustes ou abonos, espontâneos ou compulsórios que vierem a
ser concedidos após Março de 2014, serão compensados com eventuais reajustes
determinados por leis futuras ou disposição de outras Convenções ou Aditivos firmados pelas partes.
Descontos Salariais
234
CLÁUSULA QUINTA - CHEQUE SEM FUNDOS
Os empregados não terão descontos salariais decorrentes de valores de cheques devolvidos por
insuficiência de saldo bancário, bem como cartões de crédito, recebidos na função de caixa ou
cobrança, desde que cumpridas as exigências da empresa para o recebimento e das quais tenha
ciência expressa.
CLÁUSULA SEXTA - DESCONTOS
Os empregadores poderão descontar dos salários dos seus empregados desde que por eles devida e
expressamente autorizados importâncias correspondentes a seguros, parcela atribuível aos obreiros
relativas a planos de saúde, vales-farmácia e outros que revertam em benefício deste ou de seus
dependentes.
Outras normas referentes a salários, reajustes, pagamentos e critérios para cálculo
CLÁUSULA SÉTIMA - GARANTIA DE VALOR AO PISO SALARIAL
Fica estabelecida garantia de valor mínimo ao piso salarial da categoria, igual ao menor salário pago a
todo trabalhador adulto, no País, por jornada integral, fixado por Lei Federal, acrescido de 15%
(quinze por cento), garantia esta, sujeita a observância do prazo estabelecido na cláusula referente
aos pisos e garantias salariais.
§ ÚNICO – Para os efeitos da garantia fixada no “caput” da presente cláusula não será
considerado como base de cálculo os valores de piso salarial regional fixado por Lei Estadual, nos
termos da Lei Complementar nº 103/2000.
235
CLÁUSULA OITAVA - EMPRESAS EM RECUPERAÇÃO JUDICIAL E FALIDAS
As empresas em recuperação juridicial e a massa falida, que continuarem a operar e as empresas que
se encontrarem em dificuldades econômicas poderão, previamente, negociar com a Entidade
Sindical dos Empregados, condições para pagamento dos salários, índices de correção salarial e
haveres rescisórios.
CLÁUSULA NONA - COMISSIONISTAS
Aos empregados comissionistas se fornecerá mensalmente o valor de suas vendas, a base de cálculo
para o pagamento das comissões e o repouso semanal remunerado.
§ 1º - Para o cálculo do 13º salário, adotar-se-á a média das comissões pagas no ano a contar de
Janeiro; no caso das férias indenizadas, integrais ou proporcionais, indenização, e aviso prévio
indenizado, adotar-se-á a média das comissões nos doze meses anteriores ao mês da rescisão; e no
caso de férias integrais, será considerada a média das comissões nos doze meses anteriores ao
período de gozo; para o pagamento dos dias de afastamento para tratamento de saúde, a cargo do
empregador e dos salários correspondentes ao período de licençamaternidade, a remuneração a ser
observada corresponderá à média das comissões dos últimos 12 (doze) meses, observados os
critérios e limites previstos em lei.
§ 2º - Caso a inflação apurada nos períodos indicados no parágrafo 1º, medida pelo INPC/IBGE,
alcançar o índice igual ou superior a 10% (dez por cento), as comissões para efeito de cálculo de
férias, 13º salário, inclusive proporcionais, indenização por tempo de serviço, aviso prévio indenizado
e salários relativos à licença maternidade, serão atualizadas com base no INPC – ÍNDICE NACIONAL
DE PREÇOS AO CONSUMIDOR, do IBGE. No caso de extinção ou não divulgação do referido índice,
será adotada o IGP-M – ÍNDICE GERAL DE PREÇOS DO MERCADO, da Fundação Getúlio Vargas.
§ 3º - Em relação ao pagamento dos salários relativos ao período de licençamaternidade, fica
ajustado que somente haverá correção das comissões, prevista no parágrafo 2º, se houver aceitação
pelo INSS.
§ 4º - É vedada a inclusão da parcela salarial correspondente ao repouso semanal remunerado (Lei
Nº 605/49) nos percentuais de comissão; o cálculo do valor do repouso semanal remunerado será
236
feito mediante a divisão total da comissão percebida no mês pelo número de dias efetivamente
trabalhados, multiplicando-se o resultado pelo número de domingos e feriados do mês
correspondente.
CLÁUSULA DÉCIMA - DIFERENÇAS SALARIAIS
Devido a impossibilidade da coleta das assinaturas dos signatários do presente instrumento coletivo
de trabalho em tempo hábil, as diferenças salariais havidas a partir do mês de Março/2014,
decorrentes da aplicação da presente Convenção Coletiva de Trabalho, poderão ser pagas até a data
limite de 15.06.2014.
CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA - MORA SALARIAL
Os salários incontroversos, não pagos até o 5º (quinto) dia útil posterior ao seu vencimento mensal,
serão reajustados mensalmente pelo INPC – ÍNDICE NACIONAL DE PREÇOS AO CONSUMIDOR, do
IBGE, ou outro índice que vier a substituí-lo.
§ 1º - Na hipótese do atraso ser inferior a 30 (trinta) dias o reajuste será diário pelo INPC – ÍNDICE
NACIONAL DE PREÇOS AO CONSUMIDOR, do IBGE, “prorata”;
§ 2º - Com relação a esta cláusula não se aplica a sanção prevista na cláusula penal.
Gratificações, Adicionais, Auxílios e Outros
Adicional de Hora-Extra
237
CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA - ADICIONAL DE HORAS EXTRAS
As horas extras, eventualmente trabalhadas, serão pagas de forma escalonada com adicional de 55%
(cinquenta e cinco por cento) para as primeiras 20 (vinte) mensais, 70% (setenta por cento) para as
excedentes de 20 (vinte) e até 40 (quarenta) mensais e de 85% (oitenta e cinco por cento) para as
que ultrapassarem a 40 (quarenta) mensais.
§ ÚNICO - a duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em
número não excedente de duas, mediante acordo escrito entre empregado e empregador,
observados os adicionais e os critérios constantes do "caput" desta cláusula.
Contrato de Trabalho – Admissão, Demissão, Modalidades
Desligamento/Demissão
CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA - RESCISÃO DE CONTRATO DE TRABALHO
Na rescisão do contrato de trabalho ficam os empregadores obrigados a anotar as Carteiras de
Trabalho e Previdência Social e proceder a quitação das verbas rescisórias e respectivos haveres, nos
prazos constantes do artigo 477 da CLT, sob pena da multa legal. Na hipótese de não
comparecimento do empregado ao ato homologatório, e estando presente o empregador, a
entidade dos trabalhadores atestará o fato, desde que comprovada ciência do empregado de data,
horário e local da homologação.
CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA - RESCISÃO CONTRATUAL POR JUSTA CAUSA
No caso de rescisão do contrato de trabalho por justa causa, o empregador indicará, por escrito a
falta grave cometida pelo empregado.
238
Aviso Prévio
CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA - AVISO PRÉVIO
Preservando as vantagens instituídas em Convenções Coletivas de Trabalho anteriores, mas
assegurando a observância de condições mais benéficas fixadas na Lei nº 12.506/2011, o aviso prévio
devido pelo empregador ao empregado será escalonado proporcionalmente ao tempo de serviço,
como segue:
§ 1º - Para os empregados que já haviam completado, em 1º de março de 2003, os
períodos de serviço adiante fixados, assegura-se os seguintes prazos de aviso prévio:
A) De 05 a 10 anos de serviço – nos termos da Lei nº 12.506/2011;
B) De 10 a 15 anos de serviço – 90 (noventa) dias;
C) De 15 a 20 anos de serviço – 120 (cento e vinte) dias;
D) Mais de 20 anos de serviço – 150 (cento e cinqüenta) dias.
§ 2º - Ressalvadas as condições mais benéficas asseguradas por aplicação do item anterior aos
empregados que já tinham adquirido o direito àqueles prazos de aviso prévio, para os empregados
admitidos até 29 de fevereiro de 2004, asseguramse os seguintes prazos de aviso prévio:
A) Até 24 anos de serviço na empresa – nos termos da Lei nº 12.506/2011;
B) De 25 a 30 anos de serviço na empresa – 105 (cento e cinco) dias;
C) Acima de 30 anos de serviço na empresa – 120 (cento e vinte) dias.
§ 3º - Para os empregados admitidos a partir de 1º de março de 2014, o aviso prévio será
proporcional ao tempo de serviço na seguinte proporção:
A) Até 24 (vinte e quatro) anos de serviço na empresa nos termos da Lei nº. 12.506/2011;
239
B) Mais de 24 (vinte e quatro) anos de serviço na empresa, será acrescido 03 (três) dias de aviso prévio para cada novo ano completado, além do previsto na letra A deste item, até o limite total de 120 (cento e vinte) dias
§ 4º - Para os empregados admitidos a partir de 13 de outubro de 2011, o aviso prévio
proporcional será calculado nos termos da Lei nº. 12.506/2011.
§ 5º - O cumprimento pelo empregado do prazo de aviso prévio, nos termos do artigo 488 da CLT e
de seu parágrafo único, será limitado a 30 (trinta) dias de serviço, devendo o período
remanescente ser indenizado.
Estágio/Aprendizagem
CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA - APRENDIZES
Assegura-se aos APRENDIZES previstos na Lei 10.097/00 de 19 de dezembro de
2000 e Decreto nº 5.598 de 1º de dezembro de 2005, o salário mensal de R$ 724,00 (setecentos
e vinte e quatro reais), desde que cumprida a jornada completa prevista na legislação, tratando-se o
piso do salário mínimo hora previsto em lei federal.
CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA - ESTÁGIO
Na contratação de estagiários sem vínculo empregatício, como admitido na Lei, será pago ao
estagiário, a título de bolsa-escola, o valor de R$ 839,00 (oitocentos e trinta e nove reais), na
proporção das horas de sua jornada de trabalho.
§ 1º - Os estagiários contratados ficam adstritos à Lei específica, devendo a função exercida na
empresa ser compatível com o curso e currículo escolar.
240
§ 2º - Não se admite a contratação como estagiários para o exercício das funções de pacoteiro,
faxineiro, cobrador, telefonista, repositor de estoque, "office-boy" e serviços gerais, ficando limitado a 90 (noventa) dias o período de estágio nas funçõesdebalconista e vendedor.
Mão-de-Obra Jovem
CLÁUSULA DÉCIMA OITAVA - MENORES
É proibido o trabalho de menores mediante convênio da empresa com entidades assistenciais sem
formalização do contrato de trabalho, observadas as disposições da Lei n. 10.097 de 19/12/2000.
Outras normas referentes a admissão, demissão e modalidades de contratação
CLÁUSULA DÉCIMA NONA - CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
Quando o empregador admitir o empregado mediante contrato de experiência, deverá fornecer-lhe
cópia do instrumento mediante recibo, devidamente datado.
CLÁUSULA VIGÉSIMA - EMPREGADO SUBSTITUTO
Ao empregado admitido para a função de outro, dispensado sem justa causa, é assegurado o direito
o igual salário ao do empregado de menor salário na função, não consideradas vantagens pessoais.
(Instrução Normativa nº. 1 do TST).
Relações de Trabalho – Condições de Trabalho, Normas de Pessoal e Estabilidades
241
Ferramentas e Equipamentos de Trabalho
CLÁUSULA VIGÉSIMA PRIMEIRA - UNIFORMES
Quando o empregador exigir de seus empregados a utilização de uniformes ou qualquer tipo de
indumentária, inclusive maquiagem, para o exercício da função ou trabalho, deverá fornecê-los
gratuitamente. (Precedente Normativo nº. 15 do TST).
Estabilidade Mãe
CLÁUSULA VIGÉSIMA SEGUNDA - ESTABILIDADE DA GESTANTE
A gestante gozará de garantia de emprego, ficando protegida contra a despedida arbitrária ou sem
justa causa desde o momento da confirmação da gravidez até 150 (cento e cinquenta) dias após o
parto, nos termos da letra b, do inciso II, do artigo 10º do Ato das Disposições Constitucionais
Transitórias.
Estabilidade Aposentadoria
CLÁUSULA VIGÉSIMA TERCEIRA - EMPREGADOS EM FASE DE APOSENTADORIA
Ao empregado que contar com o mínimo de 10 (dez) anos de trabalho na empresa, e que na vigência
do contrato de trabalho comprovar, por escrito, que está na condição de, no máximo em 12 (doze)
meses adquirir o direito à aposentadoria, na hipótese de sua despedida imotivada, por iniciativa da
empresa, ficará assegurado o reembolso dos valores por ele pago a título de contribuição
previdenciária, enquanto não obtiver outro emprego ou até que seja aposentado, sempre com base
242
e limite no último salário percebido na empresa. O direito ao reembolso será assegurado por um
período máximo de 12 (doze) meses, contados da data da comunicação da iminência da
aposentadoria, não fazendo jus ao mesmo direito o empregado que se demitir, celebrar acordo ou
passar a perceber auxílio enfermidade ou se aposentar por invalidez.
Outras normas de pessoal
CLÁUSULA VIGÉSIMA QUARTA - COMPROVANTES DE PAGAMENTO
As empresas fornecerão aos empregados, mensalmente, envelopes de pagamento ou contracheque,
discriminativos dos valores pagos como remuneração e respectivos descontos, mediante recibo.
CLÁUSULA VIGÉSIMA QUINTA - ANOTAÇÕES
Serão anotadas nas Carteiras de Trabalho e Previdência Social as funções exercidas, alterações de
salários e percentuais de comissão, bem como o contrato de experiência e respectivo período de
duração.
CLÁUSULA VIGÉSIMA SEXTA - CONFERÊNCIA DE CAIXA
A conferência de caixa será feita na presença do operador responsável, sendo que se este estiver
impedido ou impossibilitado de acompanhá-la, não terá responsabilidade pelos erros verificados, salvo caso de recusa.
§ ÚNICO - VERBA MENSAL - Aos empregados que na loja ou escritório, atuarem na função de
caixa, na recepção e pagamento de valores, junto ao público, conferindo dinheiro, cheques, cartões
de crédito e outros títulos de crédito, notas fiscais, liberando mercadorias e obrigados a prestação de contas, terão tolerância máxima equivalente a 10% (dez por cento) do piso salarial. Os empregados,
243
entretanto, empregarão toda diligência na execução do seu trabalho, evitando ao máximo, a ocorrência de prejuízos, observando estritamente as instruções do empregador.
Jornada de Trabalho – Duração, Distribuição, Controle, Faltas
Compensação de Jornada
CLÁUSULA VIGÉSIMA SÉTIMA - ACORDOS COLETIVOS DE TRABALHO
Fica estabelecida a possibilidade de celebração de Acordos Coletivos de Trabalho para a prorrogação
e compensação de jornada de trabalho, inclusive instituição do denominado "Banco de Horas",
sendo imprescindível a participação do Sindicato dos Empregados no Comércio de Curitiba no
procedimento de negociação e lavratura dos referidos acordos.
Intervalos para Descanso
CLÁUSULA VIGÉSIMA OITAVA - LANCHES
Os intervalos de 15 (quinze) minutos para lanches, nas empresas que observem tal critério, serão
computados como tempo de serviço na jornada de trabalho do empregado.
CLÁUSULA VIGÉSIMA NONA - INTERVALO PARA DESCANSO
244
Os empregadores autorizarão, havendo condições de segurança, que seus empregados permaneçam
no recinto do trabalho, para gozo de intervalo para descanso (artigo 71 da CLT). Tal situação, se
efetivada, não ensejará trabalho extraordinário ou remuneração correspondente.
Descanso Semanal
CLÁUSULA TRIGÉSIMA - REPOUSO SEMANAL
O repouso semanal remunerado será concedido preferencialmente aos domingos. Nas atividades
que por sua natureza determinem o trabalho aos domingos, será garantido aos empregados o
repouso em pelo menos 02 (dois) domingos ao mês.
Controle da Jornada
CLÁUSULA TRIGÉSIMA PRIMEIRA - CONTROLE DE FREQUÊNCIA DE HORÁRIO
Nas empresas com mais de 10 (dez) empregados será utilizado obrigatoriamente livro ou cartão-
ponto, nos quais o empregado, pessoalmente, deverá registrar sua frequência.
Faltas
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEGUNDA - ABONOS DE FALTAS AO ESTUDANTE
Serão abonadas as faltas do estudante vestibulando nos dias em que estiver realizando prova de exame de vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior, conforme determina o
artigo 473, inciso VII, da CLT.
245
CLÁUSULA TRIGÉSIMA TERCEIRA - ABONO DE FALTAS EM CASO DE GREVE DE ÔNIBUS
Em caso de greve do transporte coletivo, os empregados terão abonadas as faltas decorrentes,
cabendo aos mesmos, todavia, envidar todos os esforços necessários para chegar ao local de
trabalho, devendo comunicar ao empregador em caso de impossibilidade.
Outras disposições sobre jornada
CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUARTA - ESTUDANTES
Não será prorrogado o horário de trabalho dos empregados estudantes que comprovem sua situação
escolar e manifestem desinteresse pela prorrogação.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA QUINTA - REFEIÇÃO
Os empregados que, em regime de trabalho extraordinário, trabalharem após as 19h00 (dezenove
horas), desde que excedidos 45 (quarenta e cinco) minutos da jornada normal, farão jus a refeição fornecida pelo empregador ou a pagamento equivalente a R$ 13,00 (treze reais). O mesmo se aplicará ao trabalho extraordinário executado nos sábados, após as 13h00 (treze horas).
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SEXTA - DATAS PROMOCIONAIS
246
As empresas representadas pelas entidades sindicais patronais ficam liberadas, no período de
vigência desta Convenção Coletiva de Trabalho, para o trabalho nos sábados imediatamente
anteriores a datas festivas, tais como, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Páscoa e Dia
da Criança, até as 18h00 (dezoito) horas, tendo o empregado direito a lanche no valor R$ 13,00
(treze reais), ressalvado o direito das empresas com horário já ampliado.
CLÁUSULA TRIGÉSIMA SÉTIMA - BANCO DE HORAS
Faculta-se às empresas a adoção do sistema de compensação de horas trabalhadas denominado
"Banco de Horas" mediante a celebração do acordo com o Sindicato dos Empregados no Comércio de Curitiba.
Férias e Licenças
Remuneração de Férias
CLÁUSULA TRIGÉSIMA OITAVA - FÉRIAS
O pagamento das férias, a qualquer título, inclusive proporcionais, será sempre acrescido com o
terço constitucional, aplicável o disposto no artigo 144 da CLT.
Licença Remunerada
CLÁUSULA TRIGÉSIMA NONA - LICENÇA REMUNERADA
247
As empresas com contingente maior que 20 (vinte) empregados por estabelecimento, concederão
licença remunerada aos dirigentes sindicais eleitos e no exercício de seu mandato para participação
em reuniões, conferências, congressos e simpósios, a licença que será solicitada pela entidade
sindical com a antecedência mínima de 10 (dez) dias e por prazo não superior a 10 (dez) dias ao ano.
Outras disposições sobre férias e licenças
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA - FÉRIAS PROPORCIONAIS
Na cessação do contrato de trabalho, por pedido de demissão, os empregados perceberão férias
proporcionais a base de 1/12 (um doze avos) por mês ou fração superior a 14 (quatorze) dias.
(Súmula nº. 261 do TST).
Saúde e Segurança do Trabalhador
Aceitação de Atestados Médicos
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA PRIMEIRA - ATESTADOS
Serão aceitos os atestados médicos e odontológicos fornecidos pelos profissionais da Previdência
Social, da Entidade Sindical dos Empregados, das empresas ou organizações por elas contratadas,
que serão entregues contra-recibo dos empregadores até 72 (setenta e duas) horas da sua emissão
ou da alta médica.
Outras Normas de Prevenção de Acidentes e Doenças Profissionais
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA SEGUNDA - ASSENTOS NO LOCAL DE TRABALHO
248
O empregador, havendo condições técnicas, autorizará a utilização de assentos apropriados nos
momentos de pausa no atendimento ao público.
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA TERCEIRA - CONDUTORES DE VEÍCULOS - SEGURO
As partes convenentes recomendam aos seus empregadores a concessão de seguro de vida e
acidentes pessoais em favor dos empregados que desenvolvam serviços preponderantemente
externos, na condução de veículos.
Relações Sindicais
Acesso a Informações da Empresa
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA QUARTA - RELAÇÃO DE EMPREGADOS
As empresas ficam obrigadas a encaminhar à Entidade Sindical dos Empregados, uma cópia de sua
RAIS - Relação Anual de Informações Sociais, ou outro documento equivalente, contendo a relação e
salários consignados na RAIS, no prazo de 30 (trinta) dias da entrega do referido documento ao órgão
competente.
Contribuições Sindicais
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA QUINTA - CONTRIBUIÇÃO ASSISTENCIAL DOS EMPREGADOS
249
Deverão os senhores empregadores proceder ao desconto e recolhimento da Taxa de Reversão
Assistencial estabelecida em Assembléia Geral dos trabalhadores realizada em 07/02/2014, em
favor da SINDICATO DOS EMPREGADOS NO
COMÉRCIO DE CURITIBA no valor equivalente a 5% (cinco por cento) da remuneração “per capita”, a
ser descontada de todo empregado da categoria, devendo 2,5% (dois e meio por cento) ser
descontado nafolha de pagamento do mês de Junho/2014 e recolhida até o dia 08/07/2014 e
os restantes 2,5% (dois e meio por cento) ser descontado da folha de pagamento do mês de
Julho/2014e recolhida até o dia 08/08/2014.
§ 1º - Em caso de não recolhimento até a data aprazada, o empregador arcará com o ônus,
acrescido da multa estabelecida no Artigo 600 da CLT;
§ 2º - Deverá ainda proceder-se ao desconto da Taxa de Reversão dos novos empregados admitidos
após a data-base (MARÇO) com o prazo de 30 (trinta) dias para o recolhimento, desde que não tenha
recolhido no emprego anterior;
§ 3º - Fica assegurado aos empregados o direito de oposição do desconto da referida taxa, a qual
deverá ser apresentada individualmente pelo empregado, diretamenteno Sindicatoouaoempregador,
até o dia 10 (dez) do mês subseqüente ao registrodaConvençãoColetiva de Trabalhoem
requerimento manuscrito, com identificação e assinatura do oponente,salvoemse tratando de
empregado analfabeto, quando poderá opor-se pessoalmentenasede do Sindicato ou perante o
empregador, através de termo redigido por outrem,oqualdeveconstarsuafirma atestada por duas
testemunhas devidamenteidentificadas.Sea oposição for apresentada perante o Sindicato, será
fornecido o recibo de entrega, o qual deverá ser encaminhado ao empregador para que não seja
efetuado o desconto;
§ 4º - Para os efeitos do parágrafo anterior, repassarão as empresas rol com cópia das oposições,
no prazo de 05 (cinco) dias após a data de oposição;
§ 5º - É vedado aos empregadores ou aos seus prepostos, assim considerados os gerentes e os integrantes de departamento pessoal e financeiro, a adoção de quaisquer procedimentos visando a
induzir os empregados em proceder oposição ao desconto, lhes sendo igualmente vedado a elaboração de modelos de documento de oposição para serem copiados pelos empregados;
250
§ 6º - O empregador ou seus prepostos que descumprirem a determinação do parágrafo quinto
poderão ser responsabilizados, ficando sujeitos a sanções administrativas e civis, cabíveis,
respondendo o empregador por multa correspondente ao maior piso salarial da categoria por
infringência, a qual reverterá em favor da entidade sindical dos empregados;
§ 7º - O Sindicato profissional divulgará a Convenção Coletiva de Trabalho, e mais o que se refere às
obrigações constantes nesta cláusula, não cabendo ao Sindicato Patronal e/ou empregador, qualquer
ônus acerca de eventual questionamento judicial ou extrajudicial a respeito das contribuições
fixadas;
§ 8º - O desconto da Contribuição Assistencial se faz no estrito interesse das entidades sindicais subscritoras e se destina a financiar os seus serviços sindicais, voltados para a assistência ao membro da respectiva categoria e para as negociações coletivas;
§ 9º - A presente cláusula tem vigência de 12 (doze) meses, a iniciar em 01/03/2014.
Disposições Gerais
Aplicação do Instrumento Coletivo
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA SEXTA - BASE TERRITORIAL
A presente Convenção Coletiva de Trabalho aplica-se aos contratos individuais de trabalho dos
empregados vinculados ao sindicato dos Empregados no comércio de Curitiba, Almirante
Tamandaré, Araucária, Balsa Nova, Bocaiúva do Sul, Campina Grande do
Sul, Campo Largo, Campo Magro, Colombo, Contenda, Fazenda Rio
Grande, Itaperuçu, Mandirituba, Pinhais, Piraquara, Quatro Barras, Rio
Branco do Sul, São José dos Pinhais e Tunas do Paraná.
Descumprimento do Instrumento Coletivo
251
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA SÉTIMA - CLÁUSULA PENAL
Como requisito formativo e nos termos do artigo 613, VIII da CLT, incidirá pena no valor equivalente
a 20% (vinte por cento) do piso salarial, revertida em favor do prejudicado pelo descumprimento de
obrigações constantes deste instrumento.
Outras Disposições
CLÁUSULA QUADRAGÉSIMA OITAVA - RENEGOCIAÇÃO
Na hipótese de alterações na legislação salarial em vigor, ou alteração substancial de condições de
trabalho e salário, as partes se reunirão para examinar seus efeitos, para adoção de medidas que
julgarem necessárias com relação aos pisos salariais.
ARIOSVALDO ROCHA
Presidente
SINDICATO DOS EMPREGADOS NO COMERCIO DE CURITIBA
DARCI PIANA
Presidente
FEDERACAO DO COMERCIO DO PARANA
252
SAUL CHUNY ZUGMAN
Presidente
SINDICATO DO COMERCIO ATACADISTA DE MADEIRAS DO PARANA
EDENIR ZANDONA JUNIOR
Presidente
SINDICATO DO COM VAREJ DE PRODUTOS FARM DO ESTADO DO PR
LUIZ GONZAGA FAYZANO NETO
Presidente
SIND COM VAREJ MAQ FERRAG TINTAS MAT ELETRICOS CURITIBA
FRANCISCO MACEDO MACHADO
Presidente
SIND DO COM VAR DE FLORES E PLANTAS DE CTBA E REG METRO
PAULO HERMINIO PENNACCHI
Presidente
SIND COM ATAC DE GENEROS ALIMENTICIOS DO EST DO PARANA
253
MARINO POLTRONIERI
Presidente
SINDICATO DO COM VAREJISTA DE CARNES FRESCAS NO EST PR
