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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ
RODOLFO MAYER BARION
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE PLANEJAMENTO
SISTEMÁTICO DE LAYOUT E MINI-FÁBRICAS EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO
ALIMENTÍCIO
CURITIBA
2016
RODOLFO MAYER BARION
PROPOSTA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE PLANEJAMENTO
SISTEMÁTICO DE LAYOUT E MINI-FÁBRICAS EM UMA INDÚSTRIA DO RAMO
ALIMENTÍCIO
CURITIBA
2016
Monografia apresentada como requisito parcial à conclusão do curso de Engenharia de Produção, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paraná. Orientadora: Professora Doutora Izabel
Cristina Zattar.
“Sua mente é infinita. Suas dúvidas é que são limitantes. ”
Robert Kiyosaki
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo, através de um estudo de caso, sugerir melhorias no arranjo físico e no clima organizacional de uma empresa de médio porte do ramo alimentício de biscoitos e chocolates situada na Região Metropolitana de Curitiba-PR. O foco do estudo é propor ferramentas e conceitos que possam trazer melhorias diretas e indiretas no fluxo produtivo como um todo. Afim de coletar as diferentes opiniões dos colaboradores diretamente envolvidos nos processos produtivos, foi aplicado um questionário estruturado. Foi utilizada a ferramenta de Planejamento Sistemático de Layout, com o intuito de verificar, através da análise em um diagrama de inter-relações, se alterações no arranjo físico seriam justificáveis ou não. Visando melhorar também o clima organizacional e as relações de gestão da empresa, foram apontadas práticas provenientes do conceito de mini-fábricas, como por exemplo, uma maior autonomia dos colaboradores. Como resultados, observou-se que após a aplicação da ferramenta de Planejamento Sistemático de Layout não há necessidade de mudanças físicas no layout. E em relação ao conceito de mini-fábricas, benefícios como um melhor clima organizacional e a criação de chefias multi-tarefas foram notados.
Palavras-chave: Indústria Alimentícia; Planejamento Sistemático de Layout; Arranjo Físico; Mini-Fábricas.
ABSTRACT
This study aims, through a case study, to suggest improvements in the layout and the
organizational climate of a medium-sized food industry/company of cookies and
chocolates, located in the Metropolitan Region of Curitiba-PR. The focus of the study
is the suggestion of tools and concepts that could bring direct and indirect
improvements in the production flow as a whole. Aiming to collect the different opinion
of the employees directly involved in the processes, a survey was applied. The
Systematic Layout Planning (SLP) tool was applied, aiming to check, through the
analysis on a interrelations diagram, if changes in the layout would be justified or not.
Also purposing to improve the organizational climate and the company management
relationships, practices from the concept of mini-factories have been identified, such
as greater autonomy given to employees. As results, after applying the Systematic
Layout planning tool there was no needing of physical layout changes. Regarding the
mini-factories concept, benefits as a better organizational climate and the creation of
multi-task leaderships were noted.
Keywords: Food Industry; Systematic Layout Planning; Physical arrangement; Mini
Factories.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – RELAÇÃO DAS 10 MAIORES EMPRESAS COM SUAS
MARCAS....................................................................................................................11
FIGURA 2 – LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA............................................17
FIGURA 3 – LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL......................................18
FIGURA 4 – FLUXO LAYOUT POSICIONAL.............................................................19
FIGURA 5 – CONSTRUÇÃO DE UM AVIÃO.............................................................20
FIGURA 6 – LAYOUT CELULAR...............................................................................21
FIGURA 7 – EXEMPLO DE MINI-FÁBRICA DE PRODUÇÃO..................................23
FIGURA 8 – MODELO DE PROCEDIMENTOS DO SLP..........................................27
FIGURA 9 – CARTA DE INTERLIGAÇÕES PREFERENCAIS..................................28
FIGURA 10 – DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÕES DE ESPAÇOS...........................29
FIGURA 11 – METODOLOGIA..................................................................................34
FIGURA 12 – VISÃO AÉREA DA EMPRESA............................................................38
FIGURA 13 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA.......................................................39
FIGURAS 14 E 15 - TUBETES®................................................................................40
FIGURA 16 – FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DOS
TUBETES®................................................................................................................42
FIGURA 17 – LAYOUT INDUSTRIAL........................................................................46
FIGURA 18 – LEGENDA DO DIAGRAMA.................................................................57
FIGURA 19 – DIAGRAMA..........................................................................................58
FIGURA 20 – REARRANJO COM MINI-FÁBRICAS..................................................62
FIGURA 21 – SUBDIVISÃO DE MFS E LÍDERES.....................................................63
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO DA FÁBRICA TRADICIONAL COM AS MINI-
FÁBRICAS..................................................................................................................24
QUADRO 2 – TRABALHOS CORRELATOS.............................................................30
QUADRO 3 – INFORMAÇÕES DO QUESTIONÁRIO...............................................47
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................7
1.1 OBJETIVO GERAL .....................................................................................................................7
1.1.1 Objetivos Específicos .................................................................................................................8
1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .............................................................................................8
1.2.1 Limitações do trabalho ...............................................................................................................9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................................. 10
2.1 INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA NO BRASIL E NO MUNDO ................................................... 10
2.2 LEGISLAÇÕES......................................................................................................................... 13
2.3 TIPOS DE LAYOUT ................................................................................................................. 14
2.3.1 Layout por Produto ou em Linha ........................................................................................... 16
2.3.2 Layout por Processo ou Funcional ........................................................................................ 17
2.3.3 Layout Posicional ..................................................................................................................... 18
2.3.4 Layout Celular ........................................................................................................................... 20
2.4 CONCEITO DE MINI-FÁBRICAS .......................................................................................... 21
2.5 PLANEJAMENTO SISTEMÁTICO DO LAYOUT (SLP) ..................................................... 25
2.6 TRABALHOS CORRELATOS ................................................................................................ 30
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 33
4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS ............................................................................ 37
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................ 37
4.1.1 Organograma da empresa ...................................................................................................... 38
4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS ................................................................................................ 40
4.2.1 Produtos .................................................................................................................................... 40
4.2.2 Descrição dos Processos Produtivos .................................................................................... 41
4.2.3 Mão de Obra e Descrição dos Postos de Trabalho ............................................................ 44
4.2.4 Movimentação e Armazenamento ......................................................................................... 45
4.3 LAYOUT INDUSTRIAL ............................................................................................................ 45
4.4 DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO .......................................... 47
4.4.1 Análise dos Resultados ........................................................................................................... 51
4.5 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS E ESCOLHA DAS
FERRAMENTAS ................................................................................................................................. 54
4.5.1 Planejamento Sistemático de Layout (SLP) ........................................................................ 55
4.5.2 Conceito de Mini-fábricas ....................................................................................................... 60
5 CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 65
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................................. 66
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 67
7
1 INTRODUÇÃO
Indústrias e empresas necessitam estar em constante desenvolvimento de
melhorias visando atender e exceder às expectativas dos clientes, visto que estes
estão cada vez mais exigentes. Atualmente, para alcançar esses objetivos, as
indústrias buscam aprimorar seus processos, produtos, layout e fluxos. Entretanto,
identificar quais são os problemas e como resolvê-los se tornam tarefas difíceis para
a empresa, apesar de muitas vezes a solução ser simples e de fácil implementação.
Para ganhar vantagem competitiva, as indústrias precisam aumentar sua
eficiência, reduzindo custos e mantendo a qualidade exigida pelo consumidor. Porém,
é necessário atrelar essas melhorias com o bem-estar do trabalhador, através de
segurança e ergonomia do trabalho. Portanto, é importante analisar cada parte de
uma fábrica, desde o início da cadeia de suprimentos, até o final, com o intuito de
identificar onde há a possibilidade de melhoria.
O aperfeiçoamento pode seguir diferentes metodologias, desde a
implementação de um 5S, o qual resolve inúmeros problemas de indústrias, até a
aquisição de um novo equipamento para conseguir atender um aumento da demanda.
A metodologia varia de indústria para indústria, visto que cada empresa é vista como
única e com características específicas (tipos de produtos, necessidades a serem
atendidas, tipos de processos, público alvo).
Conclui-se que o desafio é então o de identificar as tarefas que necessitam de
melhorias, quais métodos e ferramentas são capazes de implementá-las e como o
layout deve ser estruturado para comportá-las, sem sacrificar as relações das outras
tarefas atreladas à empresa e respeitando as limitações do espaço disponível. Para
isso, foram definidos os objetivos geral e específicos do trabalho.
1.1 OBJETIVO GERAL
Propor melhorias nos aspectos do layout e de gestão organizacional da
empresa estudo de caso através do uso dos conceitos de Planejamento Sistemático
de Layout e Mini-Fábricas.
8
1.1.1 Objetivos Específicos
1) Apresentar a empresa estudo de caso;
2) Mapear e analisar a situação atual da empresa estudo de caso;
3) Aplicar o Planejamento Sistemático de Layout para análise do arranjo físico
atual da empresa;
4) Aplicar um questionário para o mapeamento do clima organizacional e das
opiniões dos colaboradores;
5) Sugerir melhorias baseadas nos conceitos de mini-fábricas;
6) Analisar os resultados.
1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
Segundo Bilby e Bahia (2010), as empresas estão sempre em busca de
melhorias que lhes proporcionem vantagens de diferenciação e que impactem em
redução de tempo e custos.
Tais melhorias podem vir a partir de uma melhor organização física dos recursos
de produção. Tal organização, segundo Santos et al. (2014), e a interação desses
recursos com o ambiente espacial e com o estabelecimento dos fluxos do processo
produtivo, são tarefas diretamente ligadas ao projeto do layout das instalações.
Além das questões espaciais, podem-se citar também preocupações por partes
das empresas em relação ao bem-estar físico e psicológico do trabalhador. Segundo
Martins e Freitas (2011), isso decorre devido às organizações terem começado a
perceber que o aumento da produtividade e da qualidade dos serviços prestados
podem ser consequência do simples fato do trabalhador sentir-se bem e seguro em
seu ambiente de trabalho.
Em uma visita preliminar foram observadas algumas possibilidades de
alterações no espaço fabril e no fluxo produtivo. Acredita-se que uma análise teórica
do layout na empresa estudo de caso é válida, visto que, através desta, pode-se
determinar se tais possibilidades de melhorias são provenientes do arranjo físico ou
de outras causas, como capacidades de máquina, por exemplo.
9
Foram observadas também, rotinas e práticas que não agregam valor ao
processo e que, de tanto serem repetidas diariamente, são aceitas como
normalidades.
1.2.1 Limitações do trabalho
Como todo projeto, as propostas para melhoria abordadas possuem fatores que
limitam a profundidade das mudanças. A indústria possui um terreno grande, porém
sem previsão de ampliação, visto que ao redor há uma região de várzea e com muita
vegetação.
Além disso, a substituição de máquinas por outras mais modernas e com
maiores capacidades, dentro do espaço já construído, não é uma opção, visto que a
empresa não prevê o investimento em maquinário no momento atual.
Nas questões de relativas à gestão e procedimentos, pode-se ter uma
resistência de certos colaboradores da produção em aceitar as mudanças, visto que
estes já estão acostumados às rotinas atuais.
10
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA NO BRASIL E NO MUNDO
Em meados da década de 70, segundo John Wilkinson (2002), devido
mudanças na mentalidade pós-guerra que existia até então, uma nova geração
urbana, junto com novos níveis de bem-estar econômico, decretaram o fim da
estratégia de marcas de “produto-único de ciclo longo”. Assim, para sobreviver, a
indústria alimentícia teve que propor inovações em produtos, junto com uma
orientação “multiproduto” mais agressiva. Desta forma, as empresas passaram a se
diversificar para responder às tendências mais voláteis e segmentadas de demanda.
Da mesma forma, os sistemas produtivos vêm passando por muitas
mudanças com o passar do tempo, devido principalmente às inovações tecnológicas,
reflexo da globalização, que promove a concorrência, e força a organização a rever
seu sistema produtivo, adequando as formas de fabricação e comunicação com o
mercado atual. (ALVES et al; 2013).
Segundo Gonçalves, Morais et al. (2012, p. 3), “a formação de uma cultura
organizacional que contemple os critérios de qualidade traz consigo maior eficácia na
implementação de técnicas e métodos que promovam melhorias à empresa”.
Para o consumidor, o sistema agroalimentar é mais relacionado às marcas
intimamente ligadas às empresas que historicamente lideram a indústria de alimentos,
embora a maioria dessas tenham sido incorporadas por grandes holdings
internacionais. A valorização destas marcas globais originou uma segunda onda de
fusões internacionais entre as indústrias líderes, complementada por aquisições de
empresas em países desenvolvidos, em desenvolvimento ou recém-industrializados
(WILKINSON; 2002).
A grande maioria das marcas que o consumidor tem acesso nos grandes
centros, na realidade pertence a apenas dez grandes empresas com alcance a todo
o mercado mundial. A Figura 1 mostra essa relação:
11
FIGURA 1 – RELAÇÃO DAS 10 MAIORES EMPRESAS COM SUAS MARCAS
FONTE: http://www.convergencealimentaire.info/map.jpg (2012)
No Brasil o consumidor passou a ter acesso a novos produtos e melhores
condições de compra a partir de 1995, com a estabilização do plano real. Percebeu-
se uma maior abertura para produtos externos, e um maior acesso à informação
através da internet (WILKINSON 2002). Segundo o DEPEC-Bradesco (2012), a
indústria de alimentos no Brasil teve um faturamento de US$ 190 milhões no ano de
2012, sendo desses, 23% com exportações e o restante mercado interno. O
desempenho desse tipo de indústria no Brasil está vinculado ao setor agropecuário e
o comportamento das commodities agrícolas determina grande parte dos custos de
produção. O varejo alimentício representa 70% das vendas no mercado interno
Brasileiro, os outros 30% são distribuídos para a distribuição direta ao consumidor
final (ABIA, 2013). O gráfico a seguir mostra a segmentação do consumo interno
desse tipo de indústria no país:
12
GRÁFICO 1 – SEGMENTAÇÃO DO CONSUMO INTERNO DA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA
NO BRASIL
FONTE: ADAPTADO DE ABIA (2013)
21%
16%
16%9%
8%
6%
6%
4%
2%
12%
Derivados de carne Beneficiamento de café, chá e cereais
Laticíneos Óleos e gorduras
Derivados de trigo Açúcares
Derivados de frutas e vegetais Chocolate, cacau e balas
Conservas de pescado Outros
13
Segundo Silveira e Lepsch (1997), o consumidor passou a ficar mais exigente,
o que causou um maior acirramento na competição entre as firmas. E essa nova
competitividade trouxe junto, uma inovação tecnológica no setor, assim como
questões normativas e padrões internacionais.
2.2 LEGISLAÇÕES
A Indústria Alimentícia segue mundialmente regulamentações e normas
previstas por Legislações e Agências reguladoras respaldadas por tais legislações,
adotando também conjuntos de medidas e procedimentos, visando sempre a
padronização e a garantia da qualidade e segurança aos consumidores.
Em 1999, foi criada pela Lei nº 9.782, de 26 de janeiro 1999, a Agência
Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), cuja missão é “promover e proteger a
saúde da população e intervir nos riscos decorrentes da produção e do uso de
produtos e serviços sujeitos à vigilância sanitária, em ação coordenada com os
estados, os municípios e o distrito federal, de acordo com os princípios do Sistema
Único de Saúde, para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira”.
Segundo a ANVISA (2016), as Boas Práticas de Fabricação (BPF) abrangem
um conjunto de medidas que devem ser adotadas pelas indústrias de alimentos. Essas
medidas devem garantir a qualidade sanitária e a conformidade dos produtos
alimentícios, de acordo com os regulamentos técnicos.
A Resolução - RDC Nº 275, de 21 De Outubro De 2002, apresenta o
Regulamento Técnico de Procedimentos Operacionais Padronizados, que são
aplicados aos estabelecimentos que produzem alimentos O Procedimento
Operacional Padronizado (POP) é escrito de forma objetiva, e estabelece instruções
sequenciais para a realização de operações rotineiras e específicas na produção,
armazenamento e transporte de alimentos.
São exemplos de POPs: a higienização das instalações, equipamentos,
móveis e utensílios, o controle da potabilidade da água, a higiene e saúde dos
manipuladores, o manejo dos resíduos, a manutenção preventiva e calibração de
equipamentos, o controle integrado de vetores e pragas urbanas, a seleção das
matérias-primas, ingredientes e embalagens e o programa de recolhimento de
alimentos.
14
A implementação dos POPs deve ser monitorada periodicamente de forma a
garantir a finalidade pretendida, medidas corretivas devem ser tomadas em casos de
desvios destes procedimentos. As ações corretivas devem contemplar o destino do
produto, a restauração das condições sanitárias e a reavaliação dos Procedimentos
Operacionais Padronizados.
De acordo com a ANVISA (2003), “o Codex Alimentarius (do latim Lei ou
Código dos Alimentos) é uma coletânea de normas alimentares adotadas
internacionalmente e apresentadas de modo uniforme, e inclui ainda disposições de
natureza consultiva na forma de códigos de práticas, diretrizes e outras medidas
recomendadas, destinadas a alcançar os objetivos do código”.
No Brasil, as empresas do setor de alimentos estão implementando sistemas
de garantia da qualidade, como a Análise de Perigos de Pontos Críticos de Controle
(APPCC), seguindo as recomendações do Codex Alimentarius e da Portaria 1428/93
do Ministério da Saúde. Certificações de normas internacionais, como a ISO 9001,
“norma internacional que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ) de uma organização” (INMETRO; 2016), e a ISO 22000, “norma
internacional que define os requisitos de um sistema de gestão de segurança de
alimentos” (ISO; 2016), também têm sido utilizadas.
Segundo Makita e Rotondaro (2002), os dois sistemas de garantia da
qualidade devem ser tratados em conjunto, pois a APPCC é utilizada para identificar
pontos críticos do controle e o sistema ISO 9000, utilizado para controlar e monitorar
tais pontos.
A ISO, de acordo com Neves da Silva (2014) “é uma organização
internacional, não governamental cuja função é elaborar padrões ou normas
internacionais de modo a facilitar as relações comerciais entre os diferentes países”.
Segundo a ISO (2016), as consequências de alimentos não seguros podem
ser sérias e as normas de segurança ajudam as organizações a identificar e controlar
os perigos possíveis.
2.3 TIPOS DE LAYOUT
O layout ou arranjo físico industrial é a representação espacial dos fatores que
concorrem para a produção, envolvendo pessoas, materiais e equipamentos, e as
suas interações (MÜLLER, 2007).
15
De acordo com Rodrigues (2007), os motivos mais comuns para a
reformulação de projetos de arranjo físico são:
a) A ineficiência das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência
de gargalos);
b) Acidentes, ou risco à integridade e à segurança;
c) Mudança no projeto de produtos ou serviços;
d) Introdução de novos produtos ou serviços;
e) Mudanças no volume de produção, ou no mix (composição);
f) Mudança nos métodos ou no equipamento;
g) Mudança em requisitos ambientais ou outros, de ordem legal;
h) Problemas relacionados com o moral do pessoal.
O planejamento do arranjo físico está relacionado ao projeto de instalações,
onde se procura planejar e integrar os caminhos dos vários elementos envolvidos na
produção de um bem ou de um serviço. Busca-se alcançar um desempenho esperado,
tornar as atividades eficientes e também economicamente eficazes com máxima
produtividade e, vale ressaltar, que não é levada em consideração somente a
disposição racional das máquinas, mas também, o estudo das condições de trabalho,
sendo necessário haver uma combinação ótima destes fatores. (BORBA, 1998).
O projeto de um layout pode seguir um roteiro no qual se deve colher
informações a respeito do produto e de seus componentes, analisar dimensões e
geometria do espaço e a sequência da produção. Com a determinação do arranjo
físico pode-se derivar a estrutura do sistema logístico da empresa. (GURGEL, 2008)
Peinado e Graeml (2007) descreveram princípios básicos do arranjo físico:
a) Economia de movimentos: a extensão do fluxo deve ser a menor possível
procurando minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados;
b) Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível fazer com que o arranjo físico
mude sempre que haja necessidades;
c) Princípio da Progressividade: o arranjo físico deve haver um sentido fluido,
evitando retornos ou caminhos aleatórios;
d) Uso do espaço: deve-se usar adequadamente todo o espaço disponível para a
operação, levando em conta a possibilidade de ocupação vertical, também, da
área da operação.
16
E dividiram o arranjo físico em quatro tipos:
1. Layout em linha ou por produto.
2. Layout funcional ou por processo.
3. Layout celular ou células de manufatura.
4. Layout de posição fixa ou posicional.
2.3.1 Layout por Produto ou em Linha
No layout por produto ou em linha, afirmam Carvalho et al. (2010), o layout é
mudado de acordo com o produto, os equipamentos são colocados em sequência de
acordo com as operações. É um tipo de layout pouco diversificado e apresenta um
alto custo financeiro em alguns casos.
A Figura 2 apresenta este tipo de arranjo físico:
17
FIGURA 2 – LAYOUT POR PRODUTO OU EM LINHA
FONTE: PEINADO; GRAEML (2007)
Segundo Ravi (2015), o Layout por produto apresenta a vantagem de um tempo
de produção menor com uma lógica simples. Porém uma parada em linha ou um posto
mais lento que os demais, prejudicam o processo como um todo.
2.3.2 Layout por Processo ou Funcional
Segundo Martins e Laugeni (2015) no Layout por processo ou funcional todos
os processos e equipamentos do mesmo tipo são posicionados numa mesma área e
também operações e montagens semelhantes são agrupadas num mesmo local. O
material se desloca buscando os diferentes processos, como podem ser observados
na Figura 3:
18
FIGURA 3 – LAYOUT POR PROCESSO OU FUNCIONAL
FONTE: PEINADO; GRAEML (2007)
De acordo com Rodrigues (2015), este tipo de layout apresenta as seguintes
vantagens: flexibilidade para produtos diferentes a para a produção de pequenos
lotes, infraestrutura e equipamentos mais baratos do que os utilizados no layout em
linha, identificação mais precisa e eficaz de falhas, possibilidade de medição da
produtividade individual. Como desvantagens o autor cita: maiores chances da
existência de um maior estoque final e intermediário, planejamento e controle mais
complexos e a produção apresenta geralmente uma velocidade menor do que a
produção no layout em linha.
2.3.3 Layout Posicional
Esse modelo é descrito por Peinado e Graeml (2007, p. 198) como “aquele em
que o produto, o material a ser transformado, permanece estacionário em uma
determinada posição e os recursos de transformação se deslocam ao seu redor,
19
executando as operações necessárias”. Um fluxo genérico deste arranjo pode ser
visto na Figura 4:
FIGURA 4 – FLUXO LAYOUT POSICIONAL
FONTE: RODRIGUES (2015)
A figura demonstra o deslocamento das estações de trabalho em função do
processo. A construção de um avião é um exemplo de layout de posição fixa ou
posicional, e pode ser visto na Figura 5:
20
FIGURA 5 – EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DE UM AVIÃO
FONTE: MARTINS; LAUGENI (2005)
Segundo Neumann et al. (2014), este tipo de layout, em geral adequa-se a
produtos com dimensões grandes e baixa mobilidade, processados em lotes unitários,
sendo os custos unitários mais altos, assim como uma maior flexibilidade.
2.3.4 Layout Celular
Segundo Greene e Sadowski manufatura celular (Layout Celular) pode ser
configurada quando se tem uma divisão física de uma ampla manufatura
convencional, dentro de uma produção celular. Barbosa (1999) afirma que as células
de manufatura, em comparação aos layouts tradicionais, provocam um aumento de
10 a 20% da produtividade da mão-de-obra direta. Tal arranjo físico pode ser visto na
Figura 6:
21
FIGURA 6 – LAYOUT CELULAR
FONTE: PEINADO; GRAEML (2007)
Segundo Rodrigues (2015), tal layout apresenta diversas vantagens, entre elas:
um melhor fluxo de produção, maior utilização dos equipamentos, menores distâncias
percorridas.
Como afirmado por Cole (1989), a difusão da qualidade fez com que se
criassem novas necessidades de formas organizacionais inovadoras, e vários
conceitos estavam envolvidos nos processos de reestruturação das empresas, entre
eles um tipo de variação do modelo celular, o arranjo de Mini-fábricas.
2.4 CONCEITO DE MINI-FÁBRICAS
Segundo Fawcett e Pearson (2015), o conceito de Mini-fábricas surgiu
na década de 70, quando fabricantes tentavam lidar com a complexidade no chão de
fábrica que crescia. O objetivo era focalizar os recursos do local, com a produção de
um único produto ou um grupo de produtos similares, usando um único processo
22
produtivo em cada Mini-fábrica. Com isso, os objetivos conflitantes que existiam
quando se produzia diversos produtos usando mais de um processo principal seriam
eliminados. Além do aumento da eficiência da produção, também há uma maior
efetividade, com a redução da desorganização, permitindo metas de produção mais
focalizadas.
Segundo Salerno (1999), diversas noções de Layout semelhante à de células
vem ganhando importância, elas definem uma descentralização de serviços de apoio
à produção, como manutenção e qualidade, focalizando-os em uma área específica,
sendo um critério de organização e gestão da produção. As pessoas deixam de ser
apenas cobradas e assumem um papel importante dentro do processo produtivo,
estando mais comprometidas, motivadas, sentindo-se parte da empresa, e isso
promove a redução de turnover e absenteísmo.
A empresa deve passar por várias modificações, que em muitos casos incluem
uma maior descentralização gerencial, e a fragmentação (divisão) das grandes
estruturas produtivas em partes menores, pertencentes a uma mesma corporação, o
que faz com que as Mini-fábricas tenham uma maior autonomia operacional. Elas
devem estar interligadas através de uma rede de valor, e terem como principal objetivo
uma maior eficácia do sistema produtivo como um todo, o que proporciona à
corporação maiores vantagens competitivas (AMATO NETO, 1995).
Cada grupo semiautônomo destas unidades menores traz diversos benefícios
para os trabalhadores, citados por Smith (1997) e listados a seguir:
a) Obtenção de “multi-habilidades”;
b) Redução da supervisão administrativa;
c) Aumento da autonomia;
d) Aquisição de novas habilidades;
e) Trabalhadores passam a sentir-se valorizados pelos bens e serviços que
produzem.
A Figura 7 a seguir apresenta um arranjo destas unidades semiautônomas:
23
FIGURA 7 – EXEMPLO DE MINI-FÁBRICA DE PRODUÇÃO
FONTE: Silva e Rentes (2002)
Segundo Standard e Davis (1999) algumas orientações que podem ser
consideradas para as Mini-fábricas de produção são:
a) Superprodução não é permitida;
b) Aspectos ergonômicos devem ser considerados no momento do projeto;
c) Trabalhadores se movimentam entre as estações de trabalho;
d) Usar sistemas de fixar e prender ao invés de sistemas de ajustamento;
e) Fazer trabalho manual em paralelo com o trabalho das máquinas;
f) Nunca passar um defeito.
O Quadro 1 compara as orientações consideradas num sistema com Mini-
fábricas com as de um modelo mais tradicional:
24
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO DA FÁBRICA TRADICIONAL COM AS MINI-FÁBRICAS
MINI-FÁBRICAS
GRANDES FÁBRICAS
LÓGICA DA ORGANIZAÇÃO DA FÁBRICA
- Produto (unidade que fabrica o produto A).
- Função (setor de tornos).
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
- Polivalência; trabalho em grupo; auto-organização.
- Divisão de trabalho taylorista; linha de produção.
FORMA DE MEDIR EFICIÊNCIA
- Rentabilidade setorial. - Rentabilidade global.
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
- Curto prazo. - Longo prazo.
FORMA DE MEDIR CUSTOS
- Custos reais.
- Custos rateados.
ATRIBUIÇÃO DE COMANDO
- Responsabilidade direta do encarregado da unidade.
- Responsabilidade compartilhadas.
CONTROLE DE ESFORÇO
- Pressão dos colegas.
- Pressão da hierarquia.
METÁFORA DO COMANDANTE
- Patrão (dono). - Gerente (profissional).
METÁFORA DO FUNCIONAMENTO
- Inspirado/campeão individual. - Mecânico/equipe.
ESFERA DE JUSTIÇA
- Lógica mercantil, Empregabilidade.
- Lógica industrial, Solidariedade interna.
FONTE - GRÜN (1999)
De acordo com Rotta (2014), as Mini-fábricas possibilitaram um maior poder de
análise da concorrência e também permitiram a melhora da qualidade nas decisões
correspondentes às alternativas de parceria, investimentos e estabelecimentos de
objetivos mais próximos à realidade do mercado.
25
Pode-se dizer que elas envolvem alguns aspectos e questões interessantes
para análise, pois centralizam atividades úteis para serem centralizadas e
descentralizam o que funciona melhor descentralizado, tornando-se uma boa
alternativa para atender, com qualidade e baixo custo, o mercado (ROTTA, 2014).
De acordo com Silva et al. (2015), a necessidade crescente de redução dos
custos e aumento de capacidade produtiva faz com que muitas indústrias reorganizem
seus arranjos físicos, com o objetivo de garantir um fluxo eficiente de produção. Para
isso, uma boa opção é a utilização da metodologia de planejamento sistemático do
layout.
2.5 PLANEJAMENTO SISTEMÁTICO DO LAYOUT (SLP)
O layout das instalações produtivas se preocupa com a disposição física dos
recursos de transformação, isto é, máquinas, equipamentos e pessoas (TOMPKINS
et al., 2010). O método SLP representa uma metodologia que tem grande
aplicabilidade no projeto e no reprojeto de layout, com uma abordagem estruturada
(VIEIRA et al, 2014). Conforme publicado por Yang et al. (2000) o objetivo do SLP é
identificar a opção de layout que mais atende às necessidades da empresa.
Segundo Muther (1978), o sistema SLP consiste em uma estruturação de fases
pelas quais passa qualquer projeto de layout através de um modelo de procedimentos
para realização do novo projeto e de convenções para identificação, visualização e
classificação das várias atividades, inter-relações e alternativas envolvidas em todos
os projetos de arranjo físico.
O nível de detalhamento que se deve adotar no projeto do arranjo físico da
produção é representado pela estruturação das fases do SLP. E, de acordo com
Muther (1978), esse nível de detalhamento é dividido da seguinte forma:
Fase I (Localização): a qual é determinada a localização da área que será
realizado o planejamento das instalações. É preciso avaliar se a nova proposta será
implantada no mesmo prédio, numa área utilizada para armazenagem, mas que pode
ser liberada, ou até mesmo se irá adquirir um prédio novo.
Fase II (Arranjo físico geral): momento em que é estabelecida a posição relativa
entre diversas áreas. Os modelos de fluxos e áreas são trabalhados em conjunto de
forma que as inter-relações e a configuração geral da área sejam estabelecidas.
26
Fase III (Arranjo físico detalhado): nessa fase envolve a localização de cada
máquina e equipamento. É estabelecida a localização de cada uma das
características físicas da área, incluindo suprimentos e serviços.
Fase IV (Implantação): aqui é feito o planejamento passo a passo da
implantação, trata-se da apropriação de capital e é feita a movimentação de máquinas,
equipamentos e recursos para que todos sejam instalados como planejados.
Todas as fases são inter-relacionadas entre si, de forma que as saídas da fase
anterior sirvam de entradas para a fase seguinte. Entretanto, embora exista uma
aparente relação de dependência entre as fases, o escopo do projeto pode ser
delimitado em apenas uma ou duas fases, especialmente quando o SLP é aplicado
no reprojeto de layouts existentes, que possuem necessidades mais específicas de
melhoria. Nesse caso, ainda deve ser mantida a hierarquia das fases, que define a
ordem de aplicação quando mais de uma fase é executada, segundo Silva et al.
(2012).
O planejamento sistemático do layout baseia-se em três princípios
fundamentais (MUTHER, 1978):
a) A inter-relação entre as atividades, que identifica o grau relativo de
dependência ou proximidade entre elas;
b) O espaço, análise da quantidade, tipo e forma dos itens a serem posicionados;
c) Ajuste do arranjo das áreas e equipamentos para dispor estes da melhor
maneira possível.
A partir desses três princípios, segundo Santos et al. (2012), o modelo de
procedimentos do SLP é constituído pelos seguintes elementos ilustrados na Figura
8:
27
FIGURA 8 – MODELO DE PROCEDIMENTOS DO SLP
FONTE: Adaptado de Muther (1973)
28
a) Dados de entrada: Os dados de entrada são as variáveis que devem ser
levadas em consideração antes do início da análise do arranjo físico. Além
das atividades do processo de produção, os outros dados de entrada são
representados pelas letras PQRST, que significam: produto (P), quantidade
ou volume de produção (Q), roteiro ou sequência do processo de produção
(R), serviços de suporte (S) e tempos envolvidos na produção (T);
b) Fluxo de materiais: O fluxo de materiais quase sempre se torna o fator
predominante de decisão no projeto do arranjo físico. Devem-se identificar os
fluxos através das áreas envolvidas, de acordo com a sequência e a
intensidade do deslocamento do material. As principais ferramentas utilizadas
nessa etapa são aquelas destinadas à análise do fluxo de processos, tais
como: fluxograma, carta de processos múltiplos, carta “de-para”,
mapofluxograma, etc;
c) Inter- relações de atividades: Esta é uma análise qualitativa, que procura
identificara importância da proximidade relativa entre as áreas. A ferramenta
indicada para essa tarefa é conhecida como carta de interligações
preferenciais, a Figura 9 mostra um exemplo desta carta:
FIGURA 9 – CARTA DE INTERLIGAÇÕES PREFERENCAIS
FONTE: Tortorella e Fogliatto (2008)
29
d) Diagrama de inter-relações: O diagrama de inter-relações é uma ferramenta
que procura integrar o mapeamento do fluxo de materiais com a avaliação das
interligações preferenciais;
e) Espaço necessário: É a determinação do espaço requerido para alocação de
máquinas e equipamentos;
f) Espaço disponível: É a análise do espaço disponível para a instalação de
máquinas e equipamentos;
g) Diagrama de inter-relações de espaços: Nesta fase, o diagrama de inter-
relações é aplicado com o objetivo de gerar um arranjo físico prévio,
considerando que o espaço requerido já foi devidamente balanceado com o
espaço disponível, um exemplo pode ser visto na Figura 10:
FIGURA 10 – DIAGRAMA DE INTER-RELAÇÕES DE ESPAÇOS
FONTE: Silva et al. (2015)
30
h) Considerações de mudanças: Nesta etapa ocorrem os ajustes necessários,
levando-se em consideração fatores relativos a tipos de processos, métodos
de movimentação de materiais, necessidades de pessoal, etc;
i) Limitações práticas: Para analisar a viabilidade dos projetos de layout, cada
consideração de mudança que houver deve ser comparada com as limitações
práticas referentes a custos, restrições técnicas, segurança, etc;
j) Avaliação de alternativas: Ao final do procedimento, os diferentes planos
alternativos que forem gerados devem ser avaliados, ponderando seus
benefícios e limitações.
Em resumo, de acordo com Costa (2000) o SLP é uma ferramenta que é utilizada
com o objetivo de auxiliar em decisões relativas ao melhor posicionamento dos
equipamentos, máquinas e funcionários na linha de produção.
2.6 TRABALHOS CORRELATOS
Com o objetivo de apresentar o tema e relacionar o presente trabalho com
outros, foi realizada uma pesquisa e seleção de trabalhos correlatos. O Quadro 2
contém a relação destes trabalhos:
QUADRO 2 – TRABALHOS CORRELATOS
TÍTULO AUTOR CLASSIFICAÇÃO ANO
“Mini-fábrica: uma nova proposta de arranjo produtivo e organizacional híbrido em uma empresa do setor eletroeletrônico”
Ivana Salvagni Rotta (UFSCar)
Tese de Doutorado
2004
“Strategy, uncertainty and the focused factory in international process manufacturing”
Mikko Ketokivi (HUT) Mikko Jokinen (HUT)
Artigo
2006
“Estudo da reestruturação do arranjo físico em uma indústria alimentícia do segmento de biscoitos artesanais em Maceió, Brasil”
Francisco José Bordalo Padrão Alves (CESMAC) Paulo Vitor Barros de Aquino (CESMAC) Luís Henrique Ferreira da Silva (UFPE)
Artigo
2013
“Requirements and Benefits of Implementing just-In-Time Manufacturing For Small-Firm Manufacturers”
E. Fawcett (MTSU) N. Pearson (ASU)
Artigo
2015
31
“A production system module for Mini-Factories and last mile production approach”
C. Zanetti (Politecnico di Milano) M. Seregni (Politecnico di Milano) M. Bianchini (Politecnico di Milano) M. Taisch (Politecnico di Milano)
Artigo 2015
FONTE: O AUTOR (2016)
O mais antigo destes trabalhos correlatos é a tese de doutorado feita em 2004,
escrita por Ivana Salvagni Rotta (UFSCar), com o título “Mini-fábrica: uma nova
proposta de arranjo produtivo e organizacional híbrido em uma empresa do setor
eletroeletrônico”. A tese aborda a estrutura e o funcionamento de um arranjo produtivo
com o conceito de Mini-fábricas, em um grande grupo do setor eletroeletrônico. Foi
realizado um estudo de caso na unidade da fábrica, e com a aplicação do conceito,
foram vistos aspectos positivos nos empregados e no funcionamento diário das rotinas
como um todo.
O segundo trabalho correlato analisado foi um artigo publicado em 2006 por
Mikko Ketokivi e Mikko Jokinen da Universidade de Tecnologia de Helsinque,
intitulado como “Strategy, uncertainty and the focused factory in international process
manufacturing”. O desenvolvimento do artigo se baseia na pergunta: “Por que
algumas plantas são focalizadas e outras não? ”. Nas observações dos autores eles
relatam que algumas fábricas mesmo sem a focalização de seus processos em Mini-
fábricas conseguem ter uma alta performance, posteriormente concluindo que a
alternativa de não focalizar a produção deve ser considerada em diversos casos, e
citando motivos pelos quais nem sempre a aplicação do conceito de mni-fábricas é
possível.
Em sequência, o artigo publicado em 2013 por Alves et al. (2013) do Centro
Universitário CESMAC, nomeado “Estudo da reestruturação do arranjo físico em uma
indústria alimentícia do segmento de biscoitos artesanais em Maceió, Brasil”. Os
autores introduzem uma literatura que aborda os tipos de arranjos físicos industriais,
com modos de se otimizar todas a variáveis envolvidas em um ambiente industrial. A
seguir, um estudo de caso foi realizado em uma indústria alimentícia do setor de
biscoitos, com decisões da mudança mais adequada e benéfica de layout e mudança
da movimentação de pessoal dentro da fábrica.
O penúltimo trabalho correlato é o artigo intitulado “Requirements and Benefits
of Implementing just-In-Time Manufacturing For Small-Firm Manufacturers” de 2015,
32
escrito por Fawcett (MTSU) e Pearson (ASU). O estudo explora a aplicabilidade de
conceitos da filosofia Just in Time em Mini-fábricas. Uma análise foi feita em uma
pequena firma de eletrônicos que utiliza o conceito de Mini-fábricas focalizadas, com
a identificação e integração de elementos do Just in Time, concluindo que a junção
destes conceitos traz um aumento de competitividade para estes modelos de fábricas.
Por fim, mais um artigo, publicado em 2015, foi relacionado. O trabalho intitula-
se “A production system module for Mini-Factories and last mile production approach”,
e foi elaborado por Zanetti et al. do Politecnico di Milano. Os autores fazem uma
análise da definição e características principais do conceito de Mini-fábricas. Depois
desta análise, uma revisão e aplicação de um modelo atualizado em indústrias do
setor moveleiro europeu são demonstradas, com a intenção da extensão destes
resultados para outros tipos de indústrias.
O presente trabalho apresenta pontos em comum com os trabalhos acima
relatados. A abordagem estrutural e funcional de sistemas produtivos, com a aplicação
de conceitos de Mini-fábricas e da filosofia de manufatura enxuta, seguidas de estudos
de caso, podem ser notadas como pontos principais de correlação entre os trabalhos.
Algumas diferenças são claras, como trabalhos desenvolvidos a partir de perguntas,
e exemplos provenientes de mais de um sistema produtivo diferente, ao invés de um
estudo de caso focado em uma única indústria.
33
3 METODOLOGIA
Segundo Lakatos e Marconi (2003), metodologia refere-se ao tópico do projeto
de pesquisa onde são respondidas as seguintes questões: Como? Com quê? Onde?
Quanto?
Pressupondo que o método é um procedimento para alcançar determinado fim
e que a finalidade da ciência é a busca do conhecimento, pode-se dizer que o método
científico é um conjunto de procedimentos adotados com o propósito de atingir o
conhecimento, afirmam Prodanov e Freitas (2013). A finalidade da pesquisa é
“resolver problemas e solucionar dúvidas, mediante a utilização de procedimentos
científicos” (BARROS E LEHFELD, 2000, p. 42).
A metodologia, assim como os procedimentos que serão adotados neste
trabalho, é ilustrada na Figura 11 através de um fluxograma:
34
FIGURA 11 - METODOLOGIA
FONTE: O AUTOR (2016)
APRESENTAR E ANALISAR OS
RESULTADOS
FORMULAR OBJETIVOS E
JUSTIFICATIVAS
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
DETALHAR E MAPEAR
SITUAÇÃO ATUAL DA
EMPRESA
DESENVOLVER E APLICAR
QUESTIONÁRIO
LEGENDA
a) Estruturação do
trabalho
b) Análise
Documental e
Coleta de dados
c) Identificação de
processos e
oportunidades de
melhorias
d) Planejamento de
ferramentas e
métodos
e) Apresentação e
Análise dos
resultados
DEFINIR E APLICAR
FERRAMENTAS E MÉTODOS
IDENTIFICAR PROCESSOS E
OPORTUNIDADE DE
MELHORIAS
35
a) Estruturação do trabalho
Refere-se à primeira parte do trabalho. Foi iniciada com a definição dos
objetivos gerais e específicos do trabalho, seguindo com a justificativa e identificação
do estudo. No capítulo seguinte é desenvolvida a revisão bibliográfica, que segundo
Prodanov e Freitas (2013), demonstra que o pesquisador está atualizado nas últimas
discussões no campo de conhecimento em questão. A revisão é realizada com
pesquisas em livros, sites, artigos, teses e dissertações correlatas ao tema.
b) Análise documental e coleta de dados
De acordo com Prodanov e Freitas (2013), um estudo de caso consiste em
coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou
uma comunidade, com o objetivo de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo
com o assunto da pesquisa. Tem como objeto o estudo de uma unidade de forma
aprofundada, podendo tratar e de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma
comunidade etc.
Tal estudo é viabilizado por documentos e informações cedidas pela empresa,
contendo dados referentes ao fluxo produtivo e de valor industrial. O objetivo é
angariar informações específicas da empresa e mapear a sua situação atual. Também
foi aplicado a colaboradores do setor de produção um questionário estruturado, que,
segundo Amaro et al. (2005), tem na sua construção questões de resposta fechada,
facilitando o tratamento e análise da informação, exigindo menos tempo. A aplicação
do questionário visa angariar as diferentes opiniões dos colaboradores diretamente
envolvidos e presentes no dia-a-dia do processo produtivo. Além destas ferramentas,
foi utilizada a observação direta.
c) Identificação de processos e oportunidade de melhorias:
A partir dos dados coletados e compilados na etapa anterior, foram apontadas
possíveis oportunidades de melhorias relacionadas ao espaço físico e ao ambiente de
trabalho do local analisado. Tais oportunidades trazem benefícios ao fluxo produtivo,
produtividade, questões ergonômicas e de segurança e gestão de pessoal.
36
d) Planejamento de ferramentas e métodos:
Com as oportunidades relacionadas ao espaço físico e ambiente de trabalho
analisado na etapa anterior, foram sugeridos ferramentas e métodos que possam de
alguma forma, trazer benefícios e melhorias. Essas ferramentas e métodos de
conceitos Lean Manufacturing e otimização de layouts, são extremamente
importantes, pois a partir deles tem-se embasamento teórico para a continuidade do
estudo de caso. A aplicação das ferramentas e métodos escolhidos foi realizada de
acordo com os seus respectivos procedimentos, características e particularidades.
Tais ações seguiram as metodologias citadas e referenciadas no capítulo anterior.
e) Apresentação e Análise dos resultados:
Partindo das melhorias sugeridas no passo anterior, foram realizadas
comparações dos cenários anterior e posterior às mudanças. Vantagens e
desvantagens foram pontuadas a fim de elucidar as diferenças e chegar-se a uma ou
mais conclusões.
37
4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS
A partir da análise de documentos fornecidos pela empresa, será iniciada a sua
apresentação. Para que se tenha, além das informações presentes em documentos,
a presença de fatos do dia-a-dia produtivo, foram realizadas observações diretas
presenciais, em um período total de oito meses.
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Segundo o site da empresa (2016), a história da Barion começa em 1960,
quando o Sr. Barion e sua família fixam-se em Curitiba e dedicam-se à distribuição de
produtos alimentícios como o biscoito, chocolates, confeitos e similares.
A Barion e Cia Ltda (atualmente chamada de Barion Indústria e Comércio de
Alimentos S/A) foi fundada em 1969 em Curitiba, acrescida com a força dos filhos
Ricardo, Roberto e Rommel e, em 1971, entrou no campo industrial paranaense com
a fabricação própria de chocolates, bombons e ovos de Páscoa. Em 1978, período no
qual ela começou a atuar em todo o território brasileiro, foi criado o Pão de Mel® da
Barion, que é hoje o líder de vendas da empresa como produto individual.
Devido ao grande sucesso dos produtos da empresa, em 1983 a Barion estava
em 3º lugar entre as grandes indústrias de chocolate brasileiras. Em 1985 começou a
produção de rolinhos de wafer (Tubetes®), pioneira do Brasil, que mais tarde foi
ampliada, os rolinhos então passaram a serem compostos por outros sabores,
formatos e recheios. Em 1992 a empresa criou os bombons Fofitos®, hoje chamados
de Love Story®.
No ano de 1996 a planta industrial foi transferida para a unidade atual,
localizada na Região Metropolitana de Curitiba (RMC), em Colombo, a fim de gerir
aumentos de produção e automação, obtendo posição de destaque nos índices de
qualidade e produtividade, se comparada a outras empresas do segmento.
Em 1999 a empresa expandiu seu mercado e realizou sua primeira exportação
para os Estados Unidos. Em 2005 a empresa passou a ter 40.000,00 m², com
10.000,00m² de área construída, na região metropolitana de Curitiba, como pode ser
38
visto na Figura 12. Sendo este um lugar estratégico para a empresa, pois está próxima
das grandes vias de escoamento e centro de consumo da América do Sul.
FIGURA 12 – VISÃO AÉREA DA EMPRESA
FONTE: GOOGLE (2016)
Atualmente seus produtos são, a saber: wafer, pão de mel, bombons, cookies,
biscoitos, chocolates, ovos de páscoa e creme de avelã. Além dos produtos da marca
Barion, a fábrica também produz alguns produtos para outras marcas, como a Cacau
Show®, Pão de Açúcar® e a marca espanhola Dia %®.
Suas principais matérias-primas são a farinha, açúcar, leite, gordura, água,
manteiga de cacau, leite em pó e de cacau e o chocolate da marca Barry-Callebaut®,
importado da Bélgica.
Os principais mercados consumidores da empresa são os estados de São
Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, mas os produtos também são
enviados para quase todo o território nacional, além de eventuais exportações para
países da Europa e África.
4.1.1 Organograma da empresa
A empresa forneceu o arranjo de seu organograma atual, ilustrado na Figura
13:
39
FIGURA 13 – ORGANOGRAMA DA EMPRESA
FONTE: O AUTOR (2016)
40
A empresa possui um Conselho, composto pelos seus três fundadores. Abaixo
deles há a Diretoria Geral, para qual respondem os setores de Qualidade e
Controladoria. A empresa é subdividida em sete áreas principais (Supply Chain, RH,
Marketing/P&D, Operações, Industrial, Mercado/Vendas e Financeiro) cada uma com
as suas respectivas subáreas.
4.2 PROCESSOS PRODUTIVOS
4.2.1 Produtos
A empresa foi a pioneira do setor na fabricação de rolinhos de wafer no Brasil
e o Tubetes® (nome dado ao produto) é até hoje o carro-chefe da Barion (em termos
de família de produtos), sendo vendido em diversos sabores (morango, chocolate,
avelã) e formas (simples, coberto, recheado). O Tubetes® coberto com chocolate ao
leite está ilustrado na Figura 14 e o Tubetes® simples, na Figura 15. Como produto
individual, o líder em vendas é o Pão de Mel®, um dos produtos mais conhecidos da
marca. Além deles, são produzidas casquinhas de sorvete, cookies, bombons, placas
de wafer, biscoitos, copos do chocolate, confeitos, barras de chocolate, ovos de
páscoa.
As principais matérias-primas necessárias para a produção de suas linhas de
produtos são: farinha, açúcar, leite, água, chocolate. A empresa possui diversos
fornecedores e possui cuidado extremo com a qualidade da farinha, pois esta deve
atender as especificações de qualidade determinadas pela equipe de engenheiros de
alimentos da Barion, de modo a não enrugar, por exemplo, durante a produção.
FIGURAS 14 E 15 - TUBETES®
FONTE: SITE DA EMPRESA (2016)
41
A previsão mensal de produção e de matérias-primas necessárias é realizada
a cada 30 dias, e repassada para o setor de compras, que as realiza a cada 10 dias.
O design das embalagens é realizado pela Barion, e o setor de compras gerencia a
compra destas embalagens, não possuindo um fornecedor fixo.
A programação da produção da empresa é feita através da previsão de
demanda e pelos pedidos sob encomenda. Como a maioria das indústrias, a demanda
da Barion é influenciada pela sazonalidade. Em Dezembro, Janeiro e Fevereiro, Março
e Abril a demanda é maior devido ao Verão e à Páscoa.
Para a produção atender a demanda adequadamente, sua programação é feita
através do software Everest®, o qual leva em consideração a previsão e os pedidos,
e seleciona o maior valor como a quantidade a ser produzida.
4.2.2 Descrição dos Processos Produtivos
Na fábrica da Barion têm-se diferentes processos produtivos, como:
Mistura de massas;
Cocção de massas;
Temperagem de chocolate;
Cobrimento com chocolate;
Produção de ovos de páscoa;
Produção de recheios;
Embalagem.
De uma forma geral, os processos se iniciam na sala de massas, onde o
colaborador do setor deve seguir as receitas pré-estabelecidas, para a produção das
diferentes variações de massas, programadas pelo PCP. Em seguida, as massas são
alocadas nos fornos, que fazem os processos de moldagem de acordo com o produto
pretendido, para posterior cocção. Os produtos sem chocolate seguem então para o
processo de embalagem. Já os produtos com chocolate, seguem para as cobrideiras,
onde serão cobertos com chocolate e passarão pelos túneis de resfriamento, antes
de chegarem ao setor de embalagens, onde o processo produtivo termina. Já
embalados, os produtos simples seguem para o estoque regular, enquanto que os
produtos cobertos de chocolate são armazenados no estoque climatizado. Alguns
42
produtos passam, após o assamento, por um processo a mais, onde são inseridos os
recheios. São exemplos deles os bombons e os Tubetes® recheados.
No período de produção para a Páscoa, ocorre a confecção de ovos de páscoa
de diferentes tipos, além dos simples de chocolate, são feitos ovos recheados com
casca de wafer, Tubetes® e Pão de Mel®, principalmente. O chocolate proveniente
dos tanques é injetado nos moldes (os recheios são colocados juntos se for o caso),
que seguem na linha, para a Temperagem e resfriamento, antes de chegarem ao
processo de embalagem.
A Figura 16 apresenta o processo de produção de Tubetes®:
FIGURA 16 – FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DOS TUBETES®
FONTE: O AUTOR (2016)
43
O processo da fabricação do Tubetes® inicia-se na sala de massas, na qual
um operador da sala de massas realiza a mistura dos ingredientes, levando em média
20 min, para a preparação de 62 quilos de massa.
Esta mistura é armazenada em um recipiente e levada até um dos fornos por
um auxiliar, para a produção do produto. A operadora de fornos insere a massa na
máquina, que realiza as tarefas de cocção, enrolamento, corte e, se desejado, recheio.
Caso o lote seja de Tubetes® recheado, a operadora de fornos encaixa o recipiente
com o recheio desejado na máquina.
Para produzir os Tubetes®, a empresa possui sete máquinas, das quais seis
são da década 80 (que podem produzir cada uma 21 quilos de rolinhos de wafer
simples e 42 quilos de rolinhos de wafer recheados por hora), e uma mais moderna,
com capacidade de produção de 57 quilos de rolinhos de wafer simples por hora e
118 quilos de rolinhos de wafer recheados por hora. A máquina mais moderna trabalha
24 horas por dia, 6 dias por semana, enquanto as mais antigas não são utilizadas no
terceiro turno.
Se o Tubetes® for do tipo simples ou apenas recheado, o produto sai acabado
destes fornos e ao final da linha de produção já se encontram os operadores de
embalagem para embalá-los manualmente ou são levados para o setor de
embalagem, dependendo da configuração do produto final (granel ou porções
menores). Caso contrário, o produto semielaborado é estocado em caixas brancas,
ficando em espera até um auxiliar o transportar para o setor seguinte, para ficar na fila
das cobrideiras (havendo uma espera caso a máquina já esteja cobrindo outro produto
ou algum produto tenha sido priorizado).
A ação de cobrir produtos com chocolate, feita pelas cobrideiras, é o último
processo da fabricação (exceto embalagem) e eventualmente se torna um gargalo,
quando sua demanda sobe, pois é um processo demorado que atende diversas linhas
de produtos.
A produção ocorre de segunda a sexta no primeiro e no terceiro turnos e é
paralisada aos sábados à tarde para realização de manutenção preventiva e limpeza
das instalações.
44
4.2.3 Mão de Obra e Descrição dos Postos de Trabalho
Trabalham na empresa cerca de 140 funcionários, número que pode variar
conforme sazonalidade, sendo 40 na parte administrativa e o restante no chão de
fábrica. Nos processos de produção, é exigido o uso de uniforme padrão, com calça,
camiseta, toucas higiênicas e luvas (estas exigidas somente para colaboradores que
tem contato com produtos cobertos de chocolate, a fim de evitar marcas de impressão
digital nas coberturas de chocolate), de acordo com as normas internas de qualidade.
Os funcionários são flexíveis e quem já trabalha na empresa há bastante tempo tem
o conhecimento necessário para operar as diferentes máquinas existentes.
Na hierarquia dentro da fábrica, tem-se um gerente industrial, ao qual
respondem diretamente os setores de PCP, Produção e Almoxarifado. O setor de
qualidade trabalha, juntamente com o gerente, respondendo diretamente à Diretoria.
Na produção, os colaboradores são coordenados por quatro líderes dos setores (Líder
Tubetes®, Líder Biscoitos e Wafer, Líder Cobrideiras e Líder Embalagens), estes são
supervisionados pela coordenadora de produção.
Em cada máquina deve estar presente uma equipe de colaboradores,
composta por um ou dois operadores e auxiliares. Somente os operadores podem
manusear a máquina, os auxiliares têm como principal função retiram os produtos
prontos das máquinas e dar a destinação final, seja para o setor de embalagens ou
para o processo seguinte.
Os funcionários do chão de fábrica da Barion normalmente iniciam na empresa
em um setor específico, a fim de uma especialização no setor para garantir melhores
resultados. Entretanto, quando o funcionário se especializa, ele ganha uma maior
autonomia para trabalhar em outras partes da fábrica.
Os postos de trabalho abrangem funções como misturar os ingredientes para
fazer as massas, abastecimento e operação dos fornos, inspeção de qualidade,
separação dos refugos, transporte dos produtos semielaborados e produtos finais,
abastecimento e operação das cobrideiras e embalar o produto.
45
4.2.4 Movimentação e Armazenamento
Parte da movimentação interna é feita manualmente, desde a embalagem dos
produtos em suas caixas, até o transporte deles de uma máquina a outra. São
utilizados, recipientes específicos de fácil manuseio e higienização. Também ocorre a
movimentação automatizada, na qual é realizado o resfriamento do produto ao mesmo
tempo em que ele segue para a próxima etapa do processo.
A movimentação externa é feita por caminhões refrigerados, os quais garantem
a conservação dos produtos durante a distribuição.
Se há fila de espera para o próximo processo, os produtos são armazenados
em caixas plásticas brancas, as quais são empilhadas e então seladas com plástico
para evitar que a umidade e o contato com ar prejudiquem sua qualidade. Este
armazenamento pode durar entre poucos dias até semanas. A armazenagem final dos
produtos cobertos com chocolate ao leite é realizada em espaço climatizado,
enquanto o restante em estoque regular.
4.3 LAYOUT INDUSTRIAL
O layout da fábrica, que pode ser visto na Figura 17, é caracterizado como um
misto de arranjo funcional ou por processo, o qual é caracterizado por máquinas
agrupadas que têm a mesma função, e layout celular, que ocorre quando há divisão
física de uma ampla manufatura convencional, dentro de uma produção celular. O
arranjo funcional está presente em alguns setores dentro dos quais existem máquinas
com as mesmas funções agrupadas. Já o arranjo celular aparece em casos onde,
dentro dos próprios setores, têm-se agrupamentos menores de máquinas com
funções complementares, realizando a produção de alguns produtos desse o
assamento, por exemplo, até o embalamento.
46
FIGURA 17 – LAYOUT INDUSTRIAL
FONTE: BARION INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE ALIMENTOS S/A (2016)
47
À esquerda, pode-se observar o almoxarifado e ao centro há cinco diferentes
setores (Setor de Tubetes®, Setor de Embalagens, Setor de Wafer, Setor de Biscoitos
e Setor de Cobrideiras) separados de acordo com os diferentes processos/produtos.
Anexa ao setor de wafer está a sala de massas, onde são misturadas e batidas as
massas para posterior assamento e transformação em diferentes produtos. À direita
estão localizados os estoques de produtos acabados (regular e climatizado), e a área
de expedição com suas docas de saída. No centro da planta há um escritório de
Planejamento e Controle da Produção e Qualidade, que possui uma vista completa
para o setor de produção dos Tubetes®, facilitando o controle geral e o monitoramento
dos processos. Na parte externa da fábrica, encontram-se outros três galpões de
menor porte: o primeiro com o setor administrativo, o segundo composto pelo refeitório
e pela loja de fábrica e por fim um vestiário para os funcionários.
4.4 DESENVOLVIMENTO E APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Afim de coletar as diferentes opiniões dos colaboradores diretamente
envolvidos e responsáveis no dia-a-dia dos processos produtivos, foi aplicado um
questionário Likert, estruturado com 8 questões do tipo fechadas com respostas de
níveis (de 1 a 5). Para uma melhor visualização, o questionário foi subdividido em 4
seções (introdução, arranjo físico, Mini-fábricas e planejamento de layout e fluxo de
materiais). Também foi solicitado ao colaborador a sua função (cargo) na empresa. O
Quadro 3 exibe as perguntas, seus objetivos e as alternativas de respostas.
QUADRO 3 – INFORMAÇÕES DO QUESTIONÁRIO
PERGUNTA ALTERNATIVAS OBJETIVO DA PERGUNTA
SEÇÃO 1 – INTRODUÇÃO
1-Há quanto tempo você trabalha na empresa?
a) 0 a 3 anos b) 3 a 6 anos c) 6 a 10 anos d) Mais de 10 anos
Saber o grau de familiaridade do colaborador.
2-Em um nível de 1 a 5 (sendo 1=muito desfavorável; 2=desfavorável; 3=regular; 4=favorável; 5=muito
o 1 o 2 o 3
48
favorável), como você classifica o clima organizacional da fábrica?
o 4 o 5
Saber o clima organizacional entre os funcionários, pois pode influenciar nas respostas.
SEÇÃO 2 – ARRANJO FÍSICO
1-Em um nível de 1 a 5 (sendo 1=péssimo; 2=ruim; 3=médio; 4=bom; 5=ótimo), como você classifica o atual arranjo físico (layout) da fábrica?
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
Descobrir o nível de satisfação com o atual arranjo físico.
2-Considerando as alternativas dadas a seguir, classifique-as entre níveis de 1 a 5 (sendo 1=nunca justificaria; 2=raramente justificaria; 3=em poucos casos; 4=em metade dos casos; 5=em todos os casos), seguindo a lógica de que quanto maior o nível, mais a alternativa justificaria mudanças no arranjo físico da fábrica.
a) A ineficiência das
operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de gargalos);
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
b) Acidentes, ou risco à
integridade e à segurança;
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
c) Mudança nos métodos
ou no equipamento; o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
d) Mudanças no volume
de produção, ou no mix (composição);
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
Levantar quais as possíveis causas de problemas que justificariam mudanças de layout, segundo os colaboradores da empresa.
49
SEÇÃO 3 – MINI-FÁBRICAS
1-Em um nível de 1 a 5 (sendo 1=nada; 2= muito pouco; 3=pouco; 4=médio; 5=muito), uma redução da supervisão com um aumento da autonomia dada aos colaboradores poderia contribuir para a aquisição de novas habilidades por eles?
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
Quantificar o quanto a aplicação do conceito de Mini-fábricas, que defende uma redução da supervisão com um aumento da autonomia dada aos colaboradores, poderia contribuir para a aquisição de novas habilidades pelos colaboradores.
2- Considerando as alternativas dadas a seguir, classifique-as entre níveis de 1 a 5 (sendo 1=nada necessária; 2=raramente necessária; 3=às vezes necessária; 4=muitas vezes necessárias; 5=sempre necessária) de acordo com seu nível de necessidade de melhoria para a fábrica?
a) Polivalência dos
colaboradores; o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
b) Aspectos ergonômicos; o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
c) Valorização do capital
humano e mais oportunidades para todos;
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
d) Redução de demissões
e faltas. o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
Descobrir qual dos benefícios citados, provenientes da aplicação de conceitos de Mini-fábricas, é a maior necessidade da empresa.
SEÇÃO 4 – PLANEJAMENTO DE LAYOUT E FLUXO DE MATERIAIS
1-Em um nível de 1 a 5 (sendo 1=prejudica muito; 2= prejudica ocasionalmente; 3=prejudica raramente; 4=não prejudica; 5=ajuda), o quanto o arranjo
o 1 o 2 o 3 o 4
Descobrir se o fluxo dos materiais na fábrica é prejudicado pelo seu arranjo físico.
50
físico atual da fábrica influencia em um bom fluxo dos materiais?
o 5
2-Considerando as alternativas dadas a seguir, classifique-as entre níveis de 1 a 5 (sendo 1=nunca representa; 2=raramente representa; 3=às vezes representa; 4=muitas vezes representa; 5=sempre representa), de acordo com o nível que mais representa e se aproxima da realidade atual da empresa.
a) O arranjo físico atual
atende positivamente todas as necessidades produtivas e de qualidade da empresa;
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
b) O arranjo físico atual é
beneficiado pela conjuntura atual de equipamentos e máquinas;
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
c) O arranjo físico atual
atende a padrões de qualidade relativos a contaminação externa de produtos;
o 1 o 2 o 3 o 4 o 5
Verificar se as necessidades produtivas e de qualidade da empresa são influenciadas positiva ou negativamente pelo layout da fábrica.
FONTE: O AUTOR (2016)
Com a colaboração da empresa e a fim de se obter diferentes pontos de vistas
e ao mesmo tempo manter a confiabilidade dos dados coletados, o questionário foi
aplicado aos líderes dos setores, representantes dos setores de PCP (supervisão e
auxílio), Qualidade (supervisão e auxílio), Coordenação e Gerência, totalizando 10
colaboradores.
Vale ressaltar que, não foi utilizada uma amostra probabilística, pois ocorreu
uma escolha intencional da amostra.
51
4.4.1 Análise dos Resultados
Na seção 1, a primeira questão, teve que 50% dos entrevistados trabalham na
empresa de 3 a 6 anos, 20% de 6 a 10 anos, 20% a mais de 10 anos e 10% a menos
de três anos, como demonstrado no Gráfico 2:
GRÁFICO 2 – TEMPO DE EMPRESA
FONTE: O AUTOR (2016)
Essa variação nos tempos de vivência empresarial é considerada positiva no
sentido de que as pessoas que já estão há muito tempo envolvidas no dia-a-dia da
empresa podem estar, de certa forma, acostumadas com os problemas, e nem mesmo
enxerga-los mais.
A segunda questão tinha o objetivo de saber o clima organizacional na
empresa, pois isso também pode influenciar nas respostas. Dos 10 entrevistados,
80% considera o clima, pelo menos, favorável. Os 20% restantes, consideraram que
o clima na fábrica é regular, não tendo, portanto, nenhum deles considerado o clima
minimamente desfavorável, o que pode trazer mais confiabilidade nas respostas.
A segunda seção do questionário trata do arranjo físico em si, tema abordado
no capítulo de Revisão Bibliográfica. A primeira questão tem o objetivo de descobrir o
nível de satisfação dos colaboradores com o arranjo físico atual da fábrica. Entre
todos, 20% consideraram o arranjo físico como médio, os outros 80% consideraram o
arranjo físico como bom pelo menos, não tendo, portanto, ninguém considerado ruim
ou péssimo.
A questão número 2, apresentou quatro possíveis causas de problemas que
justificariam mudanças de layout, a fim de saber o quanto cada uma delas justificaria
mudanças no arranjo físico da fábrica. A primeira causa apontada foi a ineficiência
das operações (por exemplo, por custo elevado, pela existência de gargalos). De
todos, 20% consideraram que esta causa raramente justificaria mudanças, o restante
considerou que em alguns casos justificaria as alterações. Em seguida foi apontada a
menos de 3 anos
3 a 6 anos
6 a 10 anos
mais de 10 anos
52
hipótese de acidentes, ou risco à integridade e à segurança. Entre as quatro causas
dadas, esta foi a que menos justificaria mudanças de layout, com todos os
colaboradores mostrando que raramente ou nunca justificaria. A terceira alternativa
cita mudança nos métodos ou no equipamento. Nela, 70% das respostas mostram
que em poucos casos essa hipótese poderia justificar mudanças no arranjo físico.
Enquanto que o restante não acredita que esta seja uma justificativa plausível para
mudanças. Por fim, a última possível causa dada foram mudanças no volume de
produção, ou no mix produtivo. Esta causa pode justificar em poucos até metade dos
casos mudanças em layout para 70% dos entrevistados, para o restante essas
mudanças raramente ou nunca justificariam. Os gráficos 3, 4, 5 e 6 facilitam a
visualização e comparação destes resultados:
GRÁFICOS 3, 4, 5, 6 – CAUSAS
FONTE: O AUTOR (2016)
A seção 3 do questionário introduziu o conceito de Mini-fábricas. A primeira
questão visou quantificar o quanto a aplicação do conceito de Mini-fábricas que
defende uma redução da supervisão com um aumento da autonomia dada aos
colaboradores, poderia contribuir para a aquisição de novas habilidades pelos
mesmos. Metade dos entrevistados considera que contribuiria com um grau médio
INEFICIÊNCIA DAS OPERAÇÕES
ACIDENTES E RISCOS À SEGURANÇA
MUDANÇAS NOS MÉTODOS OU EQUIPAMENTOS
MUDANÇAS NO VOLUME OU MIX PRODUTIVO
LEGENDA
53
para a fábrica. Entre os outros, 20% considera que seria muito positivo, 10% pouco
positivo e 20% muito pouco positivo.
A questão número 2 possuia 4 alternativas com o intuito de descobrir qual dos
benefícios citados, provenientes da aplicação de conceitos de Mini-fábricas, se
configura como a maior necessidade da empresa e qual seu nível. A primeira
alternativa dada foi a polivalência dos colaboradores, com os seguintes resultados:
10%-raramente necessária; 20%-às vezes necessária; 30%-muitas vezes necessária
e 40%-sempre necessária.
A segunda alternativa dada é relativa a aspectos ergonômicos, e apresentou
os seguintes resultados (10%-nada necessária; 20%- raramente necessária; 40%- às
vezes necessária; e 30%- muitas vezes necessária). Em terceiro, tem-se a valorização
do capital humano e mais oportunidades para todos. Com os resultados: 50%-às
vezes necessária; 40%-muitas vezes necessária e 10%-sempre necessária. Em
terceiro, tem-se a valorização do capital humano e mais oportunidades para todos.
Com os resultados: 50%-às vezes necessária; 40%-muitas vezes necessária e 10%-
sempre necessária. Por fim, a redução de demissões e faltas, com: 10%-raramente
necessária; 30%-às vezes necessária; 20%-muitas vezes necessária e 40%-sempre
necessária. Os Gráficos 7, 8, 9 e 10 ilustram os resultados:
GRÁFICOS 7, 8, 9, 10 – NÍVEIS DE NECESSIDADE
FONTE: O AUTOR (2016)
A última seção é relativa ao planejamento de layout e fluxo de materiais. A
primeira questão tem como objetivo descobrir o quanto o arranjo físico atual da fábrica
influencia em um bom fluxo dos materiais. Para 60% dos entrevistados, o layout atual
POLIVALÊNCIA DOS
COLABORADORES
ASPECTOS ERGONÔMICOS
VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO E
OPORTUNIDADES
REDUÇÃO DE DEMISSÕES E
FALTAS
54
raramente prejudica o fluxo dos materiais, 30% acredita que não prejudica ou até
ajuda, e apenas uma pessoa (10%) diz que prejudica ocasionalmente.
Finalmente, a última questão tem o objetivo de verificar se as necessidades
produtivas e de qualidade da empresa são influenciadas positiva ou negativamente
pelo layout da fábrica. Foram feitas três afirmações e buscou-se saber o quanto cada
uma delas representa e se aproxima da realidade atual da empresa. A primeira diz: “o
arranjo físico atual atende positivamente todas as necessidades produtivas e de
qualidade da empresa”. Para 60% dos questionados a afirmação muitas vezes
representa a realidade; 20% acredita que representa às vezes e os outros 20% dizem
que a realidade sempre é representada por essa afirmação. A segunda afirmação é:
“o arranjo físico atual é beneficiado pela conjuntura atual de equipamentos e
máquinas”. Todos os questionados acreditam que ela às vezes ou muitas vezes
representa a realidade. Por último, a afirmação: “o arranjo físico atual atende a
padrões de qualidade relativos à contaminação externa de produtos”. Para a vasta
maioria (90%), a afirmação sempre representa a realidade na fábrica.
4.5 IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIAS E ESCOLHA DAS
FERRAMENTAS
Com base na análise de documentos como layout, programações e normas
internas que foram fornecidos pela empresa, nas observações diretas realizadas em
um período total de oito meses no ano 2016 e no questionário estruturado aplicado
aos colaboradores da empresa, foram identificados os seguintes problemas e
oportunidades de melhorias:
a) Existência de gargalos;
b) Pouca autonomia dada aos colaboradores;
c) Baixa taxa de aquisição de novas habilidades pelos colaboradores;
d) Baixo nível de polivalência;
e) Oportunidades pouco frequentes de se sobressair;
f) Médio nível de demissões e/ou faltas;
g) Fluxo dos materiais pode ser complicado ocasionalmente;
55
A partir destes itens, são propostas ferramentas e métodos que sejam ideais
para estes problemas e oportunidades de melhorias detectadas, a fim de se ter um
bom desempenho delas.
Inicialmente será aplicada a metodologia de Planejamento Sistemático de
Layout (SLP), que segundo Vieira et al. (2014), tem grande aplicabilidade no projeto
e no reprojeto de layout.
Essa metodologia será essencial para uma verificação confiável, a fim de se
saber com certeza se dentre as causas das oportunidades de melhorias citadas
relacionadas ao layout, está realmente o arranjo físico da fábrica ou se são
provenientes de outros fatores.
Em sequência, o conceito de Mini-fábricas será aplicado na fábrica da Barion.
Com alterações espaciais ou no clima organizacional provenientes deste, segundo
Salerno (1999), as pessoas deixam de ser apenas cobradas e assumem um papel
importante dentro do processo produtivo, estando mais comprometidas, motivadas,
sentindo-se parte da empresa como um todo.
4.5.1 Planejamento Sistemático de Layout (SLP)
Os problemas de gargalos e fluxo dos materiais serão analisados através do
método de Planejamento Sistemático de Layout.
Inicialmente, foram listados em sequência os processos que fazem parte dos
processos produtivos da fábrica:
1. Recebimento dos ingredientes;
2. Mistura da massa;
3. Despejamento da massa na máquina;
4. Inserção do recheio na máquina;
5. Cocção;
6. Corte;
7. Cobrimento;
8. Embalagem;
9. Armazenagem;
10. Expedição.
56
A ferramenta escolhida para a análise da proximidade entre as áreas e o fluxo
de materiais foi o Diagrama de Inter-relações. As relações entre cada processo foram
classificadas, e foram seguidos os seguintes critérios:
a) Proximidade absolutamente necessária;
b) Proximidade com importância especial;
c) Proximidade importante;
d) Proximidade relativa ok;
e) Proximidade não importante;
f) Proximidade indesejável.
Na sequência, as relações foram classificadas de acordo com o motivo para
proximidade, sendo eles: fluxo de materiais, necessidade de contato pessoal, uso do
mesmo equipamento, mesmo pessoal, frequência de contato, uso de mesmas
ferramentas, desejos da gerência, conveniências da produção e por fim, o uso de
equipamento compartilhado. As Figuras 18 e 19 exibem a legenda e o diagrama,
respectivamente.
57
FIGURA 18 – LEGENDA DO DIAGRAMA
FONTE: O AUTOR (2016)
58
FIGURA 19 – DIAGRAMA
FONTE: O AUTOR (2016)
59
Foi identificada uma importância na proximidade do recebimento dos
ingredientes com a mistura da massa, podendo assim economizar tempo neste
processo. Como pode ser visto no Layout da fábrica (Figura 17), o almoxarifado e a
sala de massas encontram-se muito próximas atualmente. É importante ressaltar,
porém, que possíveis contaminações do ambiente externo que poderiam ocorrer de
um ambiente ao outro são controladas e evitadas pela equipe de Qualidade que cria
e aplica os Procedimentos Operacionais Padronizados (POPs), os monitorando
rotineiramente. Além disso, todos os colaboradores recebem treinamentos sobre as
Boas Práticas de Fabricação, medidas a fim de garantir a qualidade sanitária.
Os variados tipos de fornos realizam os processos de mistura, cocção e corte,
dependendo das características do produto em questão. Logo, se considerou suas
necessidades de proximidade uns com outros como sendo absolutamente
necessárias e justificáveis pelo uso do mesmo equipamento. E este já é o cenário em
que se encontram tais máquinas atualmente.
Para os produtos cobertos, é desejável que as cobrideiras fiquem numa posição
próxima, como estas máquinas são utilizadas por diversos produtos é preciso
considerar uma posição estratégica. Como pode ser visto no layout atual, as
cobrideiras se encontram centralizadas, de modo que esta é uma posição que não
desfavorece nenhum produto. O processo de cobrimento é um gargalo eventual,
porém não sendo ele causado por problemas de layout e sim devido à sua baixa
capacidade produtiva.
De modo similar à mistura da massa, não é desejável que as cobrideiras
fiquem próximas da expedição, pela possível contaminação do chocolate pelo
ambiente externo que pode ocorrer. Atualmente as cobrideiras se localizam em um
ponto afastado da expedição.
Para evitar movimentação excessiva, seria também conveniente e estratégico
que a embalagem, armazenagem e expedição estivessem próximas, o que
ocasionaria um melhor fluxo dos materiais finalizados. Porém a localização atual do
setor de embalagem favorece o setor das cobrideiras, pois os produtos seguem
diretamente de um setor ao outro. A mudança do setor de embalagem para um
ambiente mais próximo da armazenagem e expedição causaria um gargalo no
processo de embalagem.
60
Conclui-se que possíveis mudanças no arranjo físico justificáveis pelo método
SLP não gerariam melhorias efetivas no fluxo dos materiais, e o gargalo existente no
setor das cobrideiras não seria resolvido, pois o mesmo é causado pela baixa
capacidade produtiva das cobrideiras em relação ao alto volume de produtos dos
outros setores que são destinados ao processo de cobrimento. Já a mudança do setor
de embalagens para um local mais próximo dos processos seguintes, geraria um novo
gargalo no setor de embalagem.
4.5.2 Conceito de Mini-fábricas
O conceito de Mini-fábricas será aplicado a fim de propiciar melhorias e
soluções nos problemas e/ou oportunidades de melhorias pontuadas, como a pouca
autonomia dada aos colaboradores, baixo taxa de aquisição de novas habilidades e
polivalência, poucas oportunidades de se sobressair e o médio nível de demissões
e/ou faltas.
O cenário atual da fábrica é pontuado:
a) Colaboradores preocupados somente com problemas do processo no
qual está alocado no momento;
b) Colaboradores com poucas multi-habilidades e pouco motivados;
c) Pouca autonomia dada aos colaboradores;
d) Baixo nível de polivalência;
e) Oportunidades pouco frequentes de se sobressair;
f) Médio nível de demissões e/ou faltas;
g) Líderes atuando somente em um setor.
A partir deste cenário, a aplicação dos conceitos foi dividida em dois passos
principais:
1) Reorganização virtual da fábrica em quatro Mini-fábricas principais.
2) Criação de equipes multifuncionais.
Sugere-se o uma reorganização virtual do layout em seis Mini-fábricas (vale
ressaltar que não houve nenhuma mudança física de máquinas), sendo quatro
principais e duas de apoio:
61
Mini-fábrica de Biscoitos (anteriormente o setor de biscoitos);
Mini-fábrica de Tubetes® (anteriormente o setor de Tubetes®);
Mini-fábrica de Embalagens (anteriormente o setor de embalagens);
Mini-fábrica de Wafer (anteriormente o setor de wafer);
Mini-fábrica (apoio) de Massas (anteriormente sala de massas);
Mini-fábrica (apoio) de Cobrimento (anteriormente setor de cobrideiras).
A reorganização virtual do layout é demonstrada na Figura 20:
62
FIGURA 20 – REARRANJO COM MINI-FÁBRICAS
FONTE: O AUTOR (2016)
63
Em seguida, seriam nomeados quatro líderes, um para cada Mini-fábrica (MF)
principal, sendo que dois deles atuariam como líderes das Mini-fábricas de apoio
simultaneamente, ocorrendo um revezamento entre eles, ou seja, com cada um
atuando um mês em cada Mini-fábrica. O objetivo é que eles obtenham
conhecimentos sobre todos os processos produtivos, e conheçam todos os
colaboradores. A Figura 21 ilustra essa divisão:
FIGURA 21 – SUBDIVISÃO DE MFS E LÍDERES
FONTE: O AUTOR (2016)
O segundo passo seria a criação de equipes multifuncionais, cada uma das
Mini-fábricas teria um número de equipes (que depende do número de processos
diferentes). Para que todos os componentes de cada equipe consigam adquirir novos
conhecimentos e habilidades, sendo possível a realização de todas as operações de
64
sua respectiva Mini-fábrica, é proposta uma rotatividade das equipes por todas as
células/processos dentro da Mini-fábrica específica em que estão alocados no
momento.
Cada Mini-fábrica teria uma meta mensal, como por exemplo a redução de
descartes em 40%, e a equipe apresentaria seus resultados para toda fábrica ao final
de cada mês, sendo o intuito dessa ação, fazer com que os colaboradores pensem e
atuem no ciclo produtivo como um todo, e não somente com problemas do processo
em que ele está alocado diariamente.
Por fim, seria escolhido um funcionário facilitador para cada uma das quatro
Mini-fábricas principais, ou seja, um funcionário extra, além do estritamente
necessário para o funcionamento dos processos, com a função de dar suporte,
abastecer a célula e substituir algum funcionário ausente.
Todas essas ações buscam mudar o pensamento de muitos colaboradores de
que existem problemas sem solução ou como “coisas que são assim mesmo”, quando
na verdade existem soluções simples e rápidas. Acarretaria em uma menor
centralização gerencial, aumento das responsabilidades, autonomia e satisfação no
trabalho dos funcionários, pois eles se sentiriam mais valorizados, fazendo com que
a fábrica tenha uma gestão mais participativa e com menos níveis hierárquicos.
Resultando disso tudo, a ideia de que todos os funcionários são responsáveis pela
qualidade, e não somente a equipe de qualidade.
Por fim, tais mudanças não acarretariam em nenhum custo adicional para a
empresa visto que não houveram mudanças físicas no layout nem troca de máquinas,
apensas uma reorganização virtual do layout. Pode haver até uma diminuição de
custos, visto que haveria diminuição nos níveis hierárquicos e menor absenteísmo e
turnover de funcionários, que estariam mais motivados e produtivos.
65
5 CONCLUSÃO
Após conhecer a história da Barion, o processo produtivo, as metas, o controle
da qualidade, entre outros processos, pode-se afirmar que é uma empresa que zela
pela qualidade do seu produto, multifuncionalidade e bem-estar de seus
colaboradores e é flexível frente à variação da demanda de seus consumidores.
O layout da fábrica sendo um misto do tipo por processo e celular, traz
flexibilidade para a empresa, e, seguindo nesta linha, a Barion almeja que seus
colaboradores possam trabalhar em diversos postos de trabalho.
Nota-se que há possibilidade de melhorar ainda mais o dia-a-dia dos
colaboradores que operam no chão de fábrica, trazendo-lhes mais segurança e
possibilidades de autodesenvolvimento pessoal.
A partir deste cenário, foram propostas 2 ferramentas/métodos que podem
agregar e trazer melhorias de layout, sejam elas fisicamente, ou culturalmente.
A partir da aplicação do método de Planejamento Sistemático de Layout,
decidiu-se por não sugerir uma mudança na orientação espacial do layout. Essa é
uma análise difícil de ser feita, pois a tentativa de se trazer algum setor mais pra perto
de outro, pode acabar por prejudicar outras produções ou setores. Um exemplo disso
é o setor de embalagens, que teoricamente seria beneficiado com uma maior
proximidade com o setor de expedição, no entanto, tal mudança prejudicaria o setor
de cobrideiras, visto que a grande maioria dos produtos passa por ele, seguindo
diretamente para a embalagem.
Buscando uma maior descentralização gerencial e introdução da ideia, de que
os funcionários são todos responsáveis pela qualidade dos produtos, e não apenas
devem seguir regras dos “inspetores de qualidade”, foi proposta a implantação do
conceito de Mini-Fábricas. Sugeriu-se o estabelecimento virtual de 6 mini-fábricas
semiautônomas ao invés de setores centralizados.
Para tal, as equipes das MFs (mini-fábricas) terão que desenvolver multi-
habilidades, ou seja, todos os funcionários deverão estar aptos para a operação de
quaisquer atividades. Vale ressaltar, que muitas rotinas desse conceito já foram
66
implementadas no dia-a-dia da empresa, como por exemplo, a rotatividade das
equipes por diferentes células.
Conclui-se que com os benefícios trazidos a partir de uma maior
descentralização fabril e uma maior autonomia dos colaboradores, não haveria a
geração de custos adicionais no dia-a-dia da empresa, pois as alterações seriam
consequências de mudanças de hábitos, formalização de ideias e alterações sem
mudanças físicas e nem de máquinas no layout.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Para trabalho futuros, sugere-se a aplicação dos conceitos do 5S. Tal aplicação
teria como intuito de solucionar problemas provenientes de falhas de gestão de
estoques e identificação dos produtos, através de uma reorganização e arrumação do
espaço.
Com a eliminação de materiais desnecessários, e fazendo com que o estoque
fique disposto de maneira funcional e em seu lugar apropriado, seria facilitada a
locomoção dos funcionários pelas instalações, além de manter o local de trabalho e
equipamentos em ordem.
Por fim, poderiam ser abordados em trabalhos futuros, temas ligados às
questões ergonômicas e de prevenção de acidentes, como melhorias na iluminação,
uma melhor ventilação e temperatura ambiente, por exemplo.
67
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