Upload
vobao
View
212
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM FINANÇAS
GRAZIELA MARTINS
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA “A+” NO ATENDIMENTO DOS
CLIENTES DA AGÊNCIA FLORIANÓPOLIS DO GRUPO
SANTANDER BANESPA
São José 2006
GRAZIELA MARTINS
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA “A+” NO ATENDIMENTO DOS
CLIENTES DA AGÊNCIA FLORIANÓPOLIS DO GRUPO
SANTANDER BANESPA
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-
empírica - apresentado como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2006
Graziela Martins
ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A
IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA “A+” NO ATENDIMENTO DOS
CLIENTES DA AGÊNCIA FLORIANÓPOLIS DO GRUPO
SANTANDER BANESPA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da
Universidade do Vale do Itajaí, em
Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Profª MSc. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Professora Orientadora
Profª MSc. Janaína Baeta Neves
Univali – CE São José Membro
Prof MSc. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José Membro
iii
Este trabalho é dedicado àqueles que
trouxeram mais cor e brilho à minha vida,
meus afilhados, Thayná, Thamyres e Davi.
Amo muito vocês.
iv
Meus agradecimentos, primeiramente, a Deus que
sempre esteve presente em minha vida, me auxiliando
em todos os momentos. Depois a meus pais, que me
proporcionaram conforto e um lar com muito amor,
carinho e união. Agradeço a meus irmãos, que sempre
me apoiaram em qualquer decisão que tomasse, mesmo
não sendo a mais acertada. Agradeço a meus amigos e
colegas de trabalho, que tiveram a paciência de agüentar
meu nervosismo. Agradeço a minhas amigas, todas, que
sempre me incentivaram a fazer grandes feitos e me
proporcionaram horas agradáveis de diversão. Agradeço
também com muito carinho à minha orientadora, que
muitas vezes esteve mais presente em minha vida como
uma amiga, me incentivando e colocando novas idéias
para meu projeto. Por fim, gostaria de agradecer
especialmente a todos os meus professores, que durante
minha vida de estudante estimularam meu aprendizado,
repassando grandes e valiosos conhecimentos.
v
Nenhum de nós é tão bom,
quanto todos nós juntos.
Autor desconhecido.
vi
RESUMO
Tendo em vista a procura atual de satisfazer as necessidades dos clientes para poder fidelizar e garantir a sua presença constante dentro das empresas, o objetivo deste trabalho é analisar os resultados obtidos com a implantação da ferramenta A+, no atendimento dos clientes da agência Florianópolis do grupo Santander Banespa. A pesquisa se caracteriza por ser predominantemente qualitativa e um estudo de caso descritivo. Para a análise foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas de dois funcionários da agência, observação direta e documentos de dados secundários. Estes instrumentos de coletas de dados foram utilizados de forma a compreender a ferramenta A+, o motivo de sua existência e qual a diferença após sua implantação na agência. Foram divididas as fases do projeto, mostrando como o funcionário deve agir após a implantação, seguindo todo um script e manual correto. Foi também exposta uma pesquisa realizada pela Fundação Getulio Vargas em dois períodos, em outubro de 2005 e em fevereiro de 2006, foi analisada a tabela de comparativo de acordo com os tópicos expostos na fundamentação teórica deste trabalho. Para poder entender de uma melhor forma o impacto do projeto na agência foram elaboradas tabelas com uma comparação visando destacar aqueles quesitos que alteraram suas posições ou estagnaram, a análise da comparação dos dados foram postadas posteriormente. Visando solucionar algumas questões descobertas por meio da pesquisa as sugestões foram expostas de modo a chegar em melhorias contínuas. Chegou-se à conclusão, após as análises dos fatos que, na agência Florianópolis a ferramenta A+ ajudou a fortalecer os vínculos que o cliente possui com o banco satisfazendo seus desejos e vontades, mas a ferramenta proposta para poder surtir um maior efeito deve ser utilizada em longo prazo, de modo a se conseguir atingir o percentual de 100% nas pesquisas futuras.
Palavras-chave: Cliente, Satisfação e Fidelização.
vii
ABSTRACT
Tends in view the current need to satisfy the customers' needs, to can fidelizar and to guarantee your constant presence in the institution, the objective of this work i to analyze the results obtained with the implantation of the tool A+, in the customers' of the agency attendance Florianópolis of the group Santander Banespa. The research i characterized by being predominantly qualitative and the study of descriptive marries. It goes the analysis two employees' of the agency semi-structured interviews, direct observation and documents of secondary it date were used. These instruments of collections of dates were used from way to understand the tool A+ the reason of your existence and which the difference of after your implantation in the agency. First the phases of the project were divided, showing the employee should act after the implantation, also following every one script correct manual and. It was exposed the research accomplished by the Fundação Getulio Vargas in two period in October of 2005 and in February of 2006, it was analyzed the tables of comparative in agreement with the knowledge of the theoretical fundamentação of this work. To understand in a better way the impact of the project in the agency tables they were elaborated with a comparison seeking those requirements that altered your positions to highlight or they stagnated, the analysis of the comparison of the data was posted later. Seeking to solve adds discovered subjects through the research the suggestions was exposed in way to arrive in continuous improvements. The conclusion was arrived after the analyses of the facts that the agency Florianópolis that the tool A+ helped to strengthen the entails that the customer possesses with the bank satisfying your desires and wills, but the tool proposed to take a larger effect it should be used long term, in way the she to get to reach the percentile of 100% in the future researches.
Key-words: Customer, Satisfaction and Fidelização.
viii
Lista de ilustrações
Figura 1: A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow ................................ 13
Figura 2: Sistema Aberto ........................................................................................14
Figura 3: Níveis de qualidade de Serviço .............................................................. 20
Figura 4: Equação da satisfação do cliente ............................................................25
Figura 5: Modelo para analisar falhas de qualidade de serviço .............................26
Figura 6: Pirâmide da necessidade do cliente bancário......................................... 37
Figura 7: Pesquisa 01 - Índices de Relacionamentos .......................................... 54
Figura 8: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos ............................................59
ix
Lista de tabelas e Quadros
Tabela 1: Pesquisa 01 – Aspectos Físicos..............................................................49
Tabela 2: Pesquisa 01 – Atendimento dos Funcionários........................................50
Tabela 3: Pesquisa 01 – Atendimento da Gerência............................................... 51
Tabela 4: Pesquisa 01 – Aspectos Gerais...............................................................52
Tabela 5: Pesquisa 01 – Satisfação....................................................................... 52
Tabela 6: Pesquisa 01 – Atendimento Telefônico.................................................. 53
Quadro 1: Pesquisa 01 - Índice de reclamação e Elogios ......................................53
Quadro 2: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos........................................... 54
Tabela 7: Pesquisa 02 – Aspectos Físicos .............................................................55
Tabela 8: Pesquisa 02 – Atendimento dos Funcionários .......................................55
Tabela 9: Pesquisa 02 – Atendimento da Gerência ...............................................56
Tabela 10: Pesquisa 02 – Aspectos Gerais ...........................................................57
Tabela 11: Pesquisa 02 – Satisfação......................................................................57
Tabela 12: Pesquisa 02 – Atendimento Telefônico ................................................58
Quadro 3: Pesquisa 02 - Índice de reclamação e Elogios ......................................58
Quadro 4: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos ...........................................59
Tabela 13: Comparativo – Aspectos Físicos ..........................................................60
Tabela 14: Comparativo – Atendimento dos Funcionários .....................................61
Tabela 15: Comparativo – Atendimento da Gerência .............................................64
Tabela 16: Comparativo – Aspectos Gerais ...........................................................65
Tabela 17: Comparativo – Satisfação .....................................................................66
Tabela 18: Comparativo – Atendimento Telefônico ................................................66
Tabela 19: Comparativo – Reclamação e Elogios.................................................. 66
Tabela 20: Comparativo – Índice de Relacionamento ............................................67
x
xi
SUMÁRIO
Resumo ................................................................................................................................................ vii
Abstract ............................................................................................................................................... viii
Lista de ilustrações...............................................................................................................................ix
Listas de tabelas ....................................................................................................................................x
1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................1
1.1 PROBLEMA PESQUISA ............................................................................................... 2
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA........................................................................................ 2
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................ 2
1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................3
1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................3
1.4 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................6
2.1 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO..................................................................................... 6
2.2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................... 7
2.2.1 Teoria Científica .............................................................................9
2.2.2 Teoria Clássica.............................................................................11
2.2.3 Teoria da Burocracia ...................................................................11
2.3 A GESTÃO DO MARKETING ...................................................................................... 17
2.4 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................................................. 19
2.4.1 Classificação de Serviços ...........................................................21
2.4.3 Serviços Bancários ......................................................................22
2.4.2 Qualidade nos Serviços...............................................................24
2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ....................................................................................... 24
2.5.1 MEDINDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE.................................................................... 27
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .........................................................30
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................ 30
3.2 SUJEITOS DA PESQUISA.......................................................................................... 31
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................. 31
3.4 Tratamento de dados .......................................................................33
4 RESULTADOS DO ESTUDO ................................................................34
xii
4.1 O GRUPO SANTANDER BANESPA .......................................................................... 34
4.1.1 A Agência Florianópolis...............................................................35
4.2 MOTIVOS QUE JUSTIFICAM A IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA ............................... 36
4.3 A FERRAMENTA A+ ................................................................................................ 39
4.4 FASES DO PROJETO ............................................................................................... 39
4.5 DADOS RELEVANTES PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................... 45
4.6 CENTRAL DE SOLUÇÕES: RESOLVENDO OS PROBLEMAS ...................................... 47
4.7 ÍNDICE DE RELACIONAMENTO................................................................................. 47
4.7 DIVISÃO DA PESQUISA: DE OUTUBRO DE 2005 E FEVEREIRO DE 2006................ 48
4.8 PESQUISA 01 REALIZADA EM OUTUBRO DE 2005 PORTE D, EM PORCENTAGEM
(%) .......................................................................................................................... 49
4.8.1 Comparativo dos quesitos...........................................................59
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................72
5.1 LIMITAÇÃO DA PESQUISA........................................................................................ 74
6 REFERÊNCIAS........................................................................................76
1 INTRODUÇÃO
Na crescente economia mundial, o setor de serviços está em grande
desenvolvimento; frente a isso, Melo (1998) afirma o aumento da procura das
economias nacionais por esta área. Este forte crescimento acaba tornando o setor
um grande empregador, os fatores que contribuem para este crescimento são a
urbanização das populações, as novas tecnologias e o aumento da qualidade de
vida.
Em tal contexto, em que as empresas crescem tão rapidamente, a disputa
pelos clientes está cada vez mais rigorosa, sendo assim, analistas organizacionais
ainda afirmam que a vantagem competitiva pode vir pela diferenciação, que está
relacionada à exclusividade e fidelidade dos clientes. Então, no que tange a essa
competitividade, cabe destacar a realidade das instituições bancárias, uma vez que
os bancos atuam em um mercado de alta competitividade, em que a satisfação do
cliente pode ser considerada como um fator de sucesso (GIANESI; CORRÊA, 1994).
Os estudos desses autores sugerem que manter um cliente custa cinco vezes
menos do que atrair um novo cliente, e um cliente que se perde é um encadeador de
fonte negativa para empresa.
Neste sentido, os dirigentes bancários, atentos às tendências, têm investido
de modo sistemático, em estruturas dedicadas a conferir elevado grau de qualidade
no atendimento; nessa linha de raciocínio, a detecção de insatisfação não é
considerada negativamente, e sim, como estímulo e desafio para melhorias
(DESATNICK & DETZEL, 1994).
Em se tratando do contexto brasileiro, pode-se dizer que muitos analistas
financeiros reconhecem a evolução expressiva do sistema financeiro, com diversos
bancos atrás da mesma fatia do mercado (Cervian Neto. 2001). Assim, depreende-
se que o trunfo para se alcançar o cliente possa estar no diferencial; por esse
motivo, há uma tendência voltada para que os bancos acompanhem, seriamente, os
indicadores de manifestação dos seus clientes, em que mesmo não sendo esse
volume tão relevante, é importante que cada reclamação seja avaliada e tratada de
modo pontual.
2
Deste modo, esse relacionamento de parceria tem como princípio
fundamental o espírito de equipe e da cooperação de todos os subordinados para
poder preservá-lo e o intensificá-lo, com o intuito de garantir ao cliente um nível de
qualidade do serviço. (ALBRECHT, 2003)
Diante de todos esses comentários, é possível se remeter à realidade do
Grupo Santander Banespa, mais especificamente, da Agência Florianópolis, onde foi
implantada uma ferramenta voltada para a otimização da qualidade no atendimento
aos clientes, chamada A+. Segundo os mentores dessa ferramenta, ela tem o intuito
de ir ao encontro das necessidades de mercado explanadas anteriormente, porém,
para tal, acredita-se que seja necessária uma empenhada atenção à análise dos
resultados obtidos com a referida ferramenta em diferentes períodos, seja em termos
quantitativos como também qualitativos.
1.1 Problema pesquisa
Como base nessa problemática, induziu-se o seguinte problema de pesquisa:
Que inferências podem ser extraídas a partir de uma análise dos resultados
obtidos com a implantação da ferramenta A+, no atendimento aos clientes da
Agência Florianópolis do grupo Santander Banespa?
1.2 Perguntas de pesquisa
Como pode ser descrita a ferramenta A+?
Quais foram os resultados obtidos por meio de uma pesquisa quanto à
satisfação dos clientes em outubro de 2005, antes do lançamento do projeto?
Quais foram os resultados obtidos por meio de uma pesquisa quanto à
satisfação dos clientes em fevereiro de 2006, depois da implementação do projeto?
Que pontos no atendimento a clientes evoluíram, estagnaram ou
retrocederam?
1.3 Objetivos
Este tópico será destinado à exposição dos objetivos desta pesquisa, tanto em
termos gerais, quanto em termos específicos.
3
1.3.1 Objetivo geral
À luz do problema de pesquisa definido, anteriormente, definiu-se como
objetivo geral deste trabalho:
Analisar o resultados obtidos com a implantação da ferramenta A+, no
atendimento aos clientes da Agência Florianópolis do Grupo Santander Banespa,
por meio do comparativo entre outubro de 2005 e fevereiro de 2006.
1.3.2 Objetivos Específicos
Descrever a ferramenta A+, lançada para melhorar o atendimento bancário.
Apontar os resultados obtidos, por meio de uma pesquisa quanto à satisfação
dos clientes em outubro de 2005, antes do lançamento do projeto.
Identificar os resultados obtidos após a implantação da ferramenta A+,
conforme pesquisa realizada em fevereiro de 2006.
Identificar os fatores que evoluíram com a implementação do projeto, e
também aqueles que se estagnaram ou retrocederam.
1.4 Justificativa
Muitos estudiosos da gestão mercadológica impulsionam seus trabalhos com
uma ênfase ao papel do cliente nas organizações de serviços; posto isso, várias
vezes, tende-se a não dar uma efetiva credibilidade a esses posicionamentos, que
vêm sendo reconhecidos como um clichê, para autores pouco originais.
Entretanto, não se pode ignorar que inúmeras pesquisas empíricas revelam
que os clientes, além de avaliarem a eficiência clara da utilização do serviço,
também possuem uma percepção, que é o grande indicador da qualidade nas
organizações de serviços. (LAS CASAS, 2001).
Gianesi e Corrêa (1994) ressaltam que essa percepção tanto pode ser ruim
para uma organização como pode ser uma oportunidade. Neste sentido,
convenientemente, pesquisas têm sido feitas com o intuito de que as organizações
possam utilizar-se das necessidades, desejos, percepções e idéias dos clientes para
aprimorar e inovar seus produtos e serviços.
4
Assim, ao tratar da organização objeto deste estudo, pode-se explanar que,
de acordo com o material disponível na organização, o grupo Santander Banespa
tem como objetivo aprimorar o desempenho das atividades dos funcionários com
determinação e segurança buscando um atendimento mais aprimorado, capaz não
somente de manter a clientela, como conquistar novos clientes.
No entanto, percebe-se que alguns funcionários ainda desconhecem,
sistematicamente, o impacto das ferramentas utilizadas pela instituição para
aumentar e aprimorar o atendimento.
Então, cabe salientar que, em alguns estudos de campo em instituições
bancárias, como os de Saunders (2000) comprovam que o aumento da satisfação
gera o aumento da rentabilidade dos clientes.
Ante isso, este trabalho se justifica pelo fato de que o índice de lucratividade
poderá contribuir, significativamente, não só para a instituição estudada, mas
também para a economia do país, tendo em vista a geração de empregos, e o
pagamento de tributação e taxas, que tendem a aumentar a renda familiar e o
faturamento do Estado.
Para a acadêmica esta será uma oportunidade de investigar a prática e
confrontá-la com os pressupostos teóricos advindos de estudos organizacionais, a
fim de justificar a nítida dependência entre ambos, quebrando tabus contemplados
pelo senso comum de que teoria e prática são termos divergentes; afinal, este é o
propósito da academia.
Por fazer parte do quadro de funcionários da instituição estudada, também
possibilitará a pesquisadora o acompanhamento da implementação futura das
possíveis sugestões de melhorias a serem mencionadas após a comparação entre
os resultados no período de tempo selecionado.
Outro argumento que fundamenta a realização deste estudo é que ter um
profissional que conheça o serviço e o produto oferecidos é, geralmente,
interessante para as instituições, sendo assim, o mesmo reconhece possibilidades
de desenvolver não só competências técnicas, como também sociais e de negócios
(Fleury, 2003).
5
Além disso, para a instituição de ensino, UNIVALI, este estágio será de valia
para os outros alunos que estiverem concluindo seus estudos, pois disponibilizará
um material ao acervo bibliográfico, que, possivelmente, em função do tema, terá
sua contribuição como fonte de consulta.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados comentários de estudiosos organizacionais,
que poderão dar sustentação à análise dos dados coletados, com vista ao objetivo
maior desta pesquisa. Os assuntos contemplados são: teoria da administração, a
evolução da administração, a gestão do marketing, a administração de serviços e a
satisfação do cliente.
2.1 Teoria da Administração
Teoria é o conjunto de princípios fundamentais de uma arte ou ciência, isto na
opinião de Ferreira (1971). Na teoria, faz-se necessário agrupar dados, informações
e observações sobre um tema específico, para assim torná-lo compreensível.
Na visão de Megenau (1970 apud CARAVANTES, 1998), a teoria é o network
de conexões entre conceitos, juntamente com regras de correspondência integrando
os conceitos com a realidade percebida. A teoria forma também conceitos que se
justifica pela prática, ou com a realidade em que se está inserido. Segundo Pugh
(1977), teoria e a prática são inseparáveis.
Complementando a compreensão sobre o que é a teoria da administração,
cabe comentar que a administração já foi chamada de arte de fazer coisas por meio
das pessoas, mas ela não é somente isso, é o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar todos os esforços dos membros da organização e o uso de todos
os recursos disponíveis para um objetivo comum e já estabelecido. (STONER;
FREEMAN, 1999).
A teoria da administração lista os princípios fundamentais e passos a serem
seguidos pelo administrador e algumas teorias propostas procuram oferecer
alternativas e soluções, demonstrando como alguns paradigmas enfrentados pelos
grandes empresários foram superados em um espaço temporal. A teoria geral da
Administração visa se aprofundar em assuntos, dados e informações, que foram
agrupadas e formadas em várias teorias, todas com visões e ênfase em alguma
variável (STONER; FREEMAN, 1999).
7
Esses autores (p.22) relatam que “as teorias nos dão a chance de assumir um
ponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano [...] a necessidade de
coordenar todos os elementos fez surgir uma abordagem sistemática da
administração”. As várias fases e pontos de vista de muitos estudiosos e autores
trouxeram à ciência algumas abordagens, teorias, escolas e pensamentos
diferentes. Assim, percebe-se nitidamente que esta miscigenação traz um benefício
para nossa sociedade, pois, segundo Stoner e Freeman (1999), cada teoria é
apropriada para situações diferentes, já que cada uma delas é o produto de um
ambiente das forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num
dado tempo e lugar. Visto isso vale ressaltar algumas teorias relacionadas à
administração e suas evoluções.
2.2 Evolução da Administração
A administração é praticada desde os primeiros agrupamentos humanos;
frente a isto, verifica-se a necessidade do homem de se organizar e planejar. Como
Maximiano (2002) escreve, mesmo muitas vezes não sabendo que estava
executando algumas das funções do administrador; o homem acabava por utilizar-se
delas.
A China com suas civilizações antigas e impérios, como na Constituição de
Chow, trouxe regulamentos e regras para a administração pública, conforme
Maximiano (2002) a forma de administrar da China trouxe, como em livros do grande
militar chinês Sun Tzu, doutrinas de controle e organização.
Segundo Maximiano (2002), as civilizações suméricas procuravam as
melhores maneiras de resolver os seus problemas práticos, exercitando a arte de
administrar formando inclusive sociedades, como a de irrigação na antiga
Mesopotâmia, no caso os administradores eram os sacerdotes e os templos eram os
centros de administração.
De acordo com este mesmo autor, o Egito também teve sua parcela de
contribuição para a evolução da administração. Ele relata que este povo foi mais
conhecido pelas suas pirâmides, e para a fabricação delas deve ter enfrentado
diversos problemas de administração de mão de obra, logística.
8
Desenvolvendo esse pensamento, ressalta-se este trecho da Bíblia,
contemplado em Gênesis 41.34: “faça isso faraó, ponha administradores sobre a
terra, e tome a quinta parte dos frutos da terra do Egito”, para administrar a fartura e
a falta de mantimentos estas civilizações tinham homens especializados em
administrar as colheitas para abastecer o povo em período de fome e seca (BÍBLIA,
2002).
Os filósofos também foram de grande contribuição para a Administração.
Segundo Chiavenato (2000), desde Sócrates, Platão e Aristóteles que a filosofia já
traz os seus benefícios, relatando habilidades, experiências, políticas sociais, e
formas de administrações publica. Outros filósofos, como Thomas Hobbes, Jean
Jacques Rousseau e Karl Marx, também trouxeram novas teorias e conhecimentos,
descrevendo fatos sobre o Estado maior, e seus regimes com regras e visões
diferentes. Atualmente, conforme Chiavenato (2000), a filosofia já deixa de contribuir
para a administração se afastando dos problemas organizacionais, se fixando em
temas mais abstratos.
“A igreja católica pode ser considerada a organização mais formal, com a
hierarquia da autoridade” (CHIAVENATO, 2000 p.28), e vem mostrando sua força ao
longo dos séculos traçando seus planos e objetivos e alcançando inúmeros “fiéis”,
adeptos as suas técnicas organizacionais e administrativas, ela é um modelo que,
desde Roma, como Maximiano (2002) escreve, com a construção de impérios a
igreja passou a adotar após a decadência do império romano a estrutura de
administrar por território, se espalhando pelo mundo todo.
Na mesma linha da igreja, os militares trabalham em cima do poder e
autoridade; nesta linha de raciocínio, Chiavenato (2000) destaca que o conceito
hierarquia na organização militar é tão conhecido como a guerra, sendo que se
adotaram princípios e práticas administrativas, que até hoje são utilizadas no âmbito
de algumas instituições privadas.
Das inúmeras contribuições para a administração, faz necessário ainda citar
Maquiavel, com seu livro “O Príncipe”, segundo Maximiano (1999) traz noções sobre
como deve ser o comportamento de lideres:
“É necessário que o príncipe saiba usar bem o animal e o homem (...) tendo o animal, deve escolher a raposa e o leão,
9
pois o leão não sabe se defender das armadilhas e a raposa não sabe se defender da força bruta dos lobos. Portanto é preciso ser raposa para combater as armadilhas e leão para aterrorizar os lobos. Os que se limitam simplesmente a leão não governam” (MAQUIAVEL, 1996, p.105 e 106)
A partir da Revolução Industrial, a administração começou a ampliar o seu
papel. Chiavenato (2000) escreve que a revolução teve duas épocas distintas, a
primeira é de 1780 a 1860 em que ocorreu o início da mecanização, que conseguiu
um resultado muito superior ao manual, em que a maquina a vapor começou a
aumentar as transformações e o desenvolvimento do sistema fabril, e o
aceleramento espetacular dos transportes e comunicação; a segunda época, ainda
conforme Chiavenato (2000), começou em 1860 e foi até 1914, foi marcada pelas
novas fontes de energia, a elétrica os derivados do petróleo, houve a transferência
das habilidades dos artesões para as máquinas, tirando a força muscular ou animal,
para a potência das máquinas.
“A mecanização do trabalho levou a divisão do trabalho e as simplificações das operações, substituindo ofícios tradicionais por tarefas semi-automatizadas e repetitivas,q eu podiam ser executada com facilidade de controle” (CHIAVENATO, 2000 p.32).
É difícil definir o quanto o homem da Antiguidade, Idade Média e Moderna,
tinham consciência de que estavam praticando a administração. “Somente no final
do século XIX, começou a preocupação de se estudar de forma autêntica e
sistemática as organizações empresariais e as melhorias para obter bons
resultados” (LACOMBE e HEILBORN, 2003 p.36). Assim, os autores escrevem que,
com o surgimento das teorias, abordagens e escolas, a administração se tornou uma
ciência.
À luz desses comentários, julgou-se importante expor informações sobre
algumas teorias da administração, como: a científica, clássica, burocrática,
comportamental, sistêmica, de contingência, e as novas abordagens
contemporâneas e tendências.
2.2.1 Teoria Científica
A teoria da administração cientifica é a primeira teoria em termos
cronológicos, ela se baseia na divisão e especialização das tarefas (MEGGINSON
ET AL, 1998).
10
Conforme Heilborn e Lacombe (2003), os cientistas da administração
acreditam que os operários sendo pouco instruídos devem realizar sempre a mesma
tarefa, aumentando sua capacidade. Com a necessidade de aumentar a produção
alguns estudiosos, Taylor, Gilbreth e Gilbreth delinearam alguns princípios que
formaram esta teoria. Assim, Caravantes (1998) ressalta que a administração
cientifica mostrou-se útil para o aprimoramento da performance organizacional. Para
Taylor (1970 apud HEILBONRN; LACOMBE, 2003) o principal objetivo da
administração deve ser segurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo
tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O termo prosperidade que Taylor
utiliza não trata somente do valor monetário, mas tudo que agrega valor. Taylor
analisou e cronometrou os tempos e movimentos dos siderúrgicos realizando uma
série de trabalhos, assim na opinião dos autores Stoner e Freman (1999) Taylor
estabeleceu o quanto os trabalhadores eram capazes de produzir e encorajou os
patrões a pagar mais a quem produzia mais, incitando os trabalhadores a aumentar
sua produção, para maximizar os seus salários. Apesar do aumento da
produtividade os princípios de Taylor não eram bem vistos pelos sindicatos. Ainda
conforme Stoner e Freeman (1999) o aumento de produtividade foi grande conforme
o aumento da oposição dos sindicatos contra sua teoria o que causou varias
demissões. Ao contrário das criticas Taylor foi um avanço para época, não só pela
produtividade, mas pela capacidade de criação e inovação dele.
Outro trabalho que revolucionou a administração para época foi o estudo do
tempo de dos movimentos, esta pesquisa foi desenvolvida por Frank Gilbreth e Lílian
Gilbreth, conforme Stoner e Freeman (1999) eram marido e mulher e juntos
desenvolveram um plano para diminuir a fadiga. A teoria cientifica trouxe inúmeros
benefícios na forma de gerir e controlar, o modelo administrativo de Taylor permeou
o século passado e ainda serve como base para grandes industrias, pois gerou
empresas bem estruturadas e com base bem hierarquizada capazes de produzir em
grande massa, mas a evolução continuou dando uma ênfase maior a maneira
correta da estrutura organizacional, assim Fayol começou seus estudos surgindo
uma nova teoria, a clássica.
11
2.2.2 Teoria Clássica
Esta teoria buscava identificar os princípios e habilidades do administrador,
segundo Chiavenato (2000), começa existir uma preocupação com o todo da
organização, claro que sempre visando à eficiência, mas não tratava somente da
produção é mais anatômico e estrutural.
A escola clássica surgiu com Henry Fayol, em seu primeiro trabalho define as
funções do administrador elas são citadas em diversas obras como as principais
atividades do administrador. Para Leon (1998), qualquer que seja o tipo da industria,
o nível organizacional ou atividade envolvida, pelo menos quatro funções devem ser
desempenhadas por um administrador: planejamento, organização, liderança e
controle das atividades organizacional. Segundo Heilborn (2003) foi a partir de Fayol
que se ficou claro às atividades do administrador, planejar organizar, comandar,
coordenar e controlar.
Fayol era respeitado por ter seus princípios bem formulados, ele acreditava
na divisão do trabalho e como esta reduziria os esforços e aumentaria a
produtividade. “A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade,
na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeitos demonstrados
segundo as convenções estabelecidas entre empresas e seus agentes” (FAYOL,
1976, p46)
À parte de comando sempre foi muito discutida nas pesquisas de Fayol, seja
sobre a centralização, subordinação e hierarquia seus estudos eram completos e
concisos “Em condições de grandes incertezas a hierarquia se torna mais eficiente”
(ROBBINS, 2002 p.32), Mesmo sendo muito utilizada Fayol advertiu que a hierarquia
deveria ser utilizada com a agilidade.
Ao mesmo tempo em que Fayol estudava a teoria clássica, Max Weber
descrevia outros conceitos mais rígidos e mais preocupados com a organização.
2.2.3 Teoria da Burocracia
Esta teoria enfatiza a necessidade de normas e regulamentos, com linhas de
autoridades, hierarquias altamente definidas. Max Weber que hoje é conhecido
como o pai da sociologia moderna, foi de grande influencia na estruturação das
12
empresas e julgava que a burocracia era a maneira mais lógica para se controlar de
forma eficiente as organizações, assim conforme Stoner e Freeman (1999), Weber
achava que a organização ideal era uma burocracia cujos objetivos e atividades
eram pensadas racionalmente e as divisões eram declaradas explicitamente.
A burocracia tende a atingir os objetivos da organização de duas formas, por
meio da eficácia que e segundo Maximiano (2002) é o grau de que a organização
atinge seus objetivos, quanto mais atinge mais eficaz ela é, mais atingiu o seu
objetivo, e eficiente que para ele é quando a empresa utiliza de forma correta seus
recursos atingindo assim seus objetivos. A teoria burocrática se assemelha a
clássica, mas existem suas diferenças “de modo geral, podemos concluir que a
teoria burocrática se assemelha à clássica, contudo, a clássica se voltou mais para o
ambiente intra-organizacional” (HEILBORN 2003. p.40)
Mas a teoria de burocracia, conforme Maximiano (2000) teve suas disfunções,
os regulamentos que a burocracia tanto prezava acabou-se se tornando sem fins, a
hierarquia que era supervalorizada acabava não dependendo muito do talento dos
funcionários, assim os talentos não eram aproveitados, estimulando na sua maioria
das vezes competições por vantagens de pessoas com papeis limitados. As pessoas
são o objeto de estudo da abordagem estudada no próximo tópico.
2.2.4 Abordagem Comportamental – Organização de Pessoas
O ser humano possui características que o diferenciam uns dos outros,
Maximiano (2002) diz que a abordagem comportamental estuda essas
características e o comportamento coletivo das pessoas, ele ainda comenta que foi
durante a Revolução industrial que esta abordagem ganhou força, pregando
algumas tendências, como a ação prática dos sindicatos defendendo os
trabalhadores, as experiências humanistas vividas. A igreja que a partir do Papa
Leão XIII assumiu um papel a favor da justiça e o real pensamento humanista que
se preocupavam verdadeiramente com os trabalhadores e suas condições de
trabalho.
Elton Mayo foi um dos grandes estudiosos que contribuíram para esta
abordagem, segundo Lacombe e Heilbonr (2003) ele foi muito além da remuneração
e das condições de trabalho realizando um trabalho na Western Eletric, e pode
13
perceber que a atenção dada aos funcionários pela alta administração da empresa
os motivava muito mais em sua produção, do que benefícios por meio da
remuneração os fatores físicos no local de trabalho.
Lacombe e Heilbonr (2003) ainda citam uma nova teoria, a teoria das
necessidades das pessoas em relação as suas características, partindo do principio
básico que quando você tem uma necessidade satisfeita você não esta motivo, e sim
quando esta necessidade está insatisfeita é motivador porque você vai a busca. O
que Maslow define é uma hierarquia da necessidade por meio de uma pirâmide,
onde o ser busca primeiro atender suas necessidades básicas como a água e
comida, após isso vai atrás de sua segurança como o médico e aposentadoria,
procurando em seguida sua aceitação no grupo com a necessidade de associação,
após vai a busca de um status se sobressaindo socialmente, e por último prova a si
próprio suas conquistas e criatividade:
Figura 1: A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow Fonte: Lacombe e Heilbonr, 2003 p, 313.
As relações que as pessoas desenvolvem durante sua carreira Maximiniano
(2002) define como alguns tipos, os grupos que podem ser formados por afinidades
ou decisões gerenciais, a cultura e o clima de uma organização também são
mantidos e criados pelos colaboradores e fundadores das instituições, o estudo do
O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Realização do potencial; Utilização plena dos talentos individuais e competências essenciais.
O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentir-se importante, Competente; Valorizado.
A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; Vínculos familiares; Intimidade; Grupos sociais.
Necessidades físicas tais como: Alimentação; Sono; Sexo; Abrigo.
14
comportamento em grupo é de grande relevância para os estudiosos, pois as
pessoas ainda segundo Maximiano (2002) apresentam amizade, competição e
cooperação o que pode trazer muitos benefícios se bem utilizados.
A organização voltada para o individuo dava início a uma grande
transformação, em que se reconheceu a teoria sistêmica, baseada na idéia de que
elementos organizacionais, ou seja, departamentos, áreas ou partes da organização,
que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.
2.2.5 Abordagem Sistêmica
A teoria geral dos sistemas busca melhorar a compreensão do fenômeno
organizacional. Caravantes (1998) afirma que ela irá libertar as visões das
abordagens especializadas já que ela busca uma interação, as especializações
trouxeram inúmeras vantagens, como o conhecimento específico, mas somente a
partir do relacionamento, quando existe a troca de informações se torna mais fácil e
simples a compreensão de problemas empresariais que tendem a um alto grau de
complexidade.
Maximiano (2002) reforça a idéia de que um sistema é um conjunto de partes
que formam um complexo, ele diz que o enfoque sistêmico é um conjunto de idéias,
onde sempre irão existir as entradas, processos e saídas. Esses sistemas podem
ser fechados que conforme Lacombe e Heilbonr (2003) são aqueles isolados de seu
ambiente e o aberto que sua característica central é o inter-relacionamento.
Caravantes (1998) afirma que a abordagem sistêmica é composta por: inputs
ou entradas energias importadas ao sistema, troughput ou processamento, onde
ocorre a arrumação das tarefas desempenhadas; e pelo output ou saída, em que há
retroalimentação ou feedback. È nessa última etapa que a empresa vai identificar o
seu desempenho ocorrido, captando o seu desempenho para altera-lo ou mantê-lo.
Retroalimentação Feedback
Figura 2: Sistema Aberto Fonte: Caravantes (1998, p.102)
Ambiente Entradas Processamento Saídas Ambiente
15
Feedback é o retorno da informação, o efeito retroativo, Maximiano (2002) diz
que este feedback pode ser intencional, pára cumprir um controle reforço, sobre o
produto ou serviço prestado, é ele que irá trazer de volta uma parte da informação
ou dos resultados produzidos, ele pode reforçar ou mudar completamente a
comportamento de uma organização.
Mas a teoria sistêmica só estava abrindo caminho para novos pensamentos,
abordagens, e uma delas é a Contingencial, que busca a flexibilidade nas tomadas
de decisão.
2.2.6 Abordagem Contingencial
A teoria contingencial é considerada como a teoria das alternativas, Heilborn
e Lacombe (2003) dizem que na teoria contingencial não existe uma única maneira
certa de montar a estrutura organizacional, existem alternativas, e cabe ao
administrador tomar a decisão certa dependendo de cada ocasião.
A essência dos estudos de Joan Woodward foi sobre a teoria contigencial,
Heilborn e Lacombe (2003), escrevem sobre os fatores contingentes: tecnologia,
mercado, tamanho entre outros, que faz com que a empresa tenha um diagnóstico
dela para saber quais são suas incertezas e assim desenvolver as estruturas mais
apropriadas.
Nesta teoria, Caravantes (1998) comenta que o gestor volta seus olhos para o
ambiente externo, relatando que, por meio desta ampliação de horizonte, acaba-se
descobrindo elementos-chave em torno de concorrentes e, especialmente, do
cliente, o que tende a oferecer subsídios para o conhecimento das formas
adequadas de orientação ao desempenho de seus funcionários.
Chiavenato (2000) cita alguns aspectos básicos desta teoria. Segundo ele, ela
é sistêmica e aberta, a organização deve interagir com o ambiente, as contingências
do ambiente externo independem da organização, cabe a ela, simplesmente, se
adaptar e encontrar a estrutura certa para vencer esta contingência, já as variáveis
de dentro da empresa, podem ser alteradas, combatidas sendo assim dependentes
da organização.
16
Perante todos os comentários anteriores, nota-se que, visando sempre a uma
melhoria contínua; vários autores estão, cada vez mais, descobrindo novas idéias,
pensamentos, escolas, abordagens ou visões para que os administradores possam
gerir a empresa de uma forma a atingir a excelência.
2.2.7 Abordagens contemporâneas e tendências na gestão das
organizações
A qualidade é uma tendência utilizada desde os artesões (HEILBORN e
LACOMBE, 2003). Esses autores dizem que com a revolução industrial a
qualidade ficou mais forte, primeiro controlando a qualidade no produto final, e
posteriormente em todo o processo. O impulso pela melhoria constante tem sido
forte, conforme Caravantes (1998), e isso ocorre, pois com a qualidade as
empresas se tornam mais competitivas, pois o ponto de vista do consumidor
mudou, ele também esta interessado em saber a tempo de vida do produto e não
apenas na compra, o interesse da empresa assim esta no que o consumidor quer
e deseja.
A reengenharia é outra abordagem, Chiavenato (2000) escreve que a ela é
um remédio amargo para reduzir a distancia entre as mudanças ambientais e as
organizações, o autor ainda indaga que se trata de uma reconstrução e não
simplesmente de uma reforma. De acordo com Caravantes (1998), a reengenharia
só pode ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe,
substituindo por algo novo. Para Heilborn e Lacombe (2003), a reengenharia é
uma metodologia de mudança, pois isso, é normal ter resistência, e existe uma
série de fatores que faz com que a reengenharia não seja utilizada, a diminuição
no numero de empregados, conseqüentemente aumentando a insegurança, a
reengenharia também aumenta a quantidade de cursos e qualificações eu a
empresa terá que oferecer a seus funcionários.
O Benchmarking também é uma nova tendência é um processo continuo e
conforme Chiavenato (2000) visa buscar praticas, serviços e produtos daquela
empresa mais forte m determinado mercado. Para Heilborn e Lacombe (2003), o
benchmarking busca a implementação de melhores práticas que irá fazer com que
a empresa melhore seu desempenho, este tipo de melhoria pode ser também de
17
processo e muitas vezes interno, vendo o que de melhor existe em cada
departamento.
A readministração tenta explicar novamente o conceito de administração,
Caravantes et al (2005), escreve que esta terminologia, não busca um retorno e
sim um avanço, que busca tanto os interesses da organização, eficiência, eficácia
e efetividade, como os interesses dos indivíduos, o deixando feliz e atualizado. A
readministração também busca o encantamento dos clientes, os autores ainda
colocam que é nesta teoria que se fusiona, a reengenharia e a qualidade total.
A terceirização segundo Giosa (1997) é um processo de gestão pelo qual se
repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma
relação de parceria. O fenômeno da terceirização faz parte de um amplo conjunto
de modificações das relações trabalhistas em busca da flexibilização do mercado e
da busca do espaço de cada profissional a empresa concentrada apenas em
tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. O autor ainda confirma as
vantagens foco para o negócio central; redução de encargos trabalhistas e sociais;
simplificação na estrutura; agilização de tomada de decisão e outros, mas também
escreve as desvantagens como, criação de empregos precários; falta de
identidade e segurança do trabalhador; decadência do clima organizacional;
dificulta a absorção de missão e visão da empresa.
Inúmeras novas teorias têm surgido aumentando assim, formas, maneiras e
atitudes dos gestores das organizações, com o aprimoramento destas teorias,
surgem também novas formas de administrar, controlar, planejar, aparecem novas
formas de atendimento e de oferecer seus serviços, visando à satisfação e busca
pela excelência, com o desenvolver destas novas teorias temos o próximo tópico.
2.3 A gestão do marketing
O marketing surgiu da evolução de duas eras, Las Casas (2001) diz que o
marketing surgiu da era de produção e a de vendas. A era da produção se iniciou
com o surgimento das primeiras fábricas, na Revolução Industrial, com uma
demanda maior do que a oferta, já a era das vendas surgiu quando a oferta se
tornou maior que a demanda, em que as organizações tiveram que utilizar formas
18
diferentes para encantar os clientes, pois a partir da década de cinqüenta, conforme
Las Casas (2001), as empresas começaram a perceber que o consumidor não
estaria satisfeito, simplesmente, com o produto ou o serviço prestado, o cliente
deseja ser ouvido e valorizado, e as empresas tiveram que adotar algumas
estratégias diferentes para atender as necessidades e desejos dos clientes, a partir
desta fase se desenvolvia produtos e serviços para atender essas necessidades,
surgindo a era do marketing.
Kotler (2005) escreve que o marketing de hoje é uma ferramenta competitiva,
muito mais complexa do que quando surgiu, no início se trabalhava com base no
marketing das massas, não se via aquela preocupação em atingir mercados
específicos, o autor diz que eram empresas de âmbito nacional, regional e familiar,
mas hoje o cenário é diferente, com a competitividade no mercado, as grandes
multinacionais vêm dominando o mercado com uma tecnologia cada vez mais veloz.
Algumas empresas pensando em ganhar sua fatia do mercado abandonaram o
marketing em massa e estão, cada vez, mais produzindo e realizando serviços
personalizados ou customizados.
Os clientes também não são mais os mesmos da década de cinqüenta,
conforme Kotler (2005) eles estão exigindo cada vez mais qualidade, bons serviços
e vantagens da empresas, o autor afirma que a informação está cada vez mais
acessível por meio da internet, jornais, revistas e outros. Esta informação faz com
que o cliente tome conhecimento, rapidamente, das várias ofertas e produtos
existentes no mercado. Com tudo isso a seu favor o cliente só irá se fidelizar a
empresa que melhor atender sua necessidade e surpreender com o diferencial.
Assim o objetivo do marketing é identificar as necessidades e desejos dos clientes
criando produtos e serviços que atinjam o máximo valor e satisfação.
Valor, para Limeira (2003), é a diferença entre o que se paga pelo produto e o
que ele lhe traz de benefício e vantagens, ela relata que quanto maior for o
benefício, maior será o valor do produto ou serviço para o cliente. A autora ainda
escreve que a satisfação é a medida após a compra, é o resultado do serviço ou
produto quando supera ou se iguala à expectativa dos clientes. É toda essa
satisfação e percepção dos clientes que proporciona a empresa uma vantagem
competitiva frente à concorrência, vantagem esta definida como uma “competência
19
exclusiva da empresa que não pode ser copiada pelos concorrentes e que gera uma
posição de mercado superior duradoura” (LIMEIRA, 2003, p4).
Sandhusen (2003) relata que esta satisfação que é propiciada pelo marketing
pode ser eficaz e efetiva, deve se respeitar três interesses: o interesse do cliente, o
da empresa e o da sociedade em geral. O autor salienta que a empresa ao criar
seus produtos deve pensar primeiramente no cliente, em seguida com as regras e
diretrizes da sociedade e do ambiente, para o autor isso faz com que a empresa seja
bem vista pelo cliente.
Churchill Jr e Peter (2003) ressaltam a importância e a ligação entre
satisfação e valor. Existindo uma boa relação entre o cliente e a organização por
meio do marketing a empresa garante cliente com grande grau de satisfação,
quando a empresa garante um valor superior ao cliente e consegue satisfazer a
necessidades dele, o cliente se torna fiel com relações mais duradouras.
Por isso, Levitt (1985, p.22) diz “o propósito de uma empresa é criar e manter
clientes” visando a este projeto o marketing vai ser uma ferramenta estratégica que
auxilia a empresa na tarefa de fidelizar o cliente agregando o valor devido ao
produto ou serviço.
O marketing acelera a competição entre as organizações, ele colabora para
que a empresa cresça e se desenvolva de uma forma criativa e inovadora, a
administração traz a iniciativa de se planejar e organizar juntas, formam uma
importante combinação para qualquer empresa, é por meio destes atributos que
obtemos novas idéias para que cada setor possa se fortalecer e pontecializar-se a
fim de atingir os seus objetivos. O próximo tópico define a área em que o trabalho é
realizado.
2.4 Administração de Serviços
A disseminação do serviço vem em constante crescimento e, após a Segunda
Guerra Mundial, ela se acelerou trazendo uma explosão destas organizações. De
acordo com Heizer e Render (1999) são serviços intangíveis, que podem ser
produzidos e consumidos simultaneamente. Eles são únicos e têm uma grande
interação com o cliente, esse serviços, muitas vezes, são baseados em
20
conhecimento e fornecidos por meio de uma prestadora. Na visão de Las Casas
(2000), o serviço é uma transação realizada por uma empresa ou por um indivíduo,
cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.
Sobre o papel do serviço na economia, pode-se citar Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000) que afirmam que o serviço está dentre as atividades
econômicas de qualquer país, entendendo-se de que para que exista uma
sociedade produtiva e sadia e para beneficiar a economia neste país, devem existir
serviços.
A estratégia dos serviços é um fator predominante para uma empresa do
ramo (WALKER, 1991). Este autor afirma que é a parte central da organização
juntamente com a comercial, pois ela irá definir a cultura interna da empresa, assim
como sua imagem externa.
Albrecht (1998) conforme a figura a seguir, divide as empresas prestadoras
de serviço em cinco níveis quanto o comprometimento coma qualidade de serviço, a
primeira é quando a empresa está fechando e já não tem contato com o cliente;
depois vem a que tem a busca obstinada de mediocridade em que a qualidade de
serviço não faz parte de seu pensamento; aparecendo posteriormente aquelas
presentes em um local desconhecido elas até sabem que participam do meio de
serviço, mas não dão nenhuma importância a fundamentos como o marketing;
existem ainda aquelas empresas que fazem um esforço sério para descobrir
maneiras de fazer do serviço um instrumento de competição; e por fim aquelas
empresas que usam o serviço como uma forma de arte elas se tornam lendárias
importantes no ramo e chegam a liderança devido ao seu alto grau de
comprometimento com a qualidade.
0
20
40
60
80
100
Fechando Presente emum lugar
desconhecido
O serviço emforma de arte
Figura 3: Níveis de qualidade de Serviço
21
Fonte: Albrecht. Karl (1998 p.12).
Albrecht (1998) escreve que gerenciar serviços é diferente de gerenciar a
produção de bens, os serviços necessitam da presença do cliente para sua
produção, assim o cliente pode avaliar o serviço.
Já para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) a diferenciação do produto e do
serviço é realmente difícil, pois em alguns fatos o produto é acompanhado do
serviço, no caso do atendimento bancário o atendimento ao cliente quase sempre
inclui um produto vendido, empréstimo, seguro, consórcio entre outros. Assim muitas
vezes o cliente pode estar reclamando do produto vendido e não do atendimento
oferecido.
O setor de serviço é amplo e complexo, para poder facilitar o estudo da
pesquisa o próximo tópico classifica o setor melhorando a visão e compreensão do
assunto.
2.4.1 Classificação de Serviços
Como já comentado anteriormente, a área de serviços dentro da economia é
de grande importância devido ao seu crescimento, e é formado por diversos tipos de
funções que desempenham atividades diferentes, para facilitar a compreensão
utilizaremos como metodologia para classificar os serviços à utilizada por Lovelock
(2002), o autor utiliza cinco matrizes distintas, onde a classificação é realizada a
partir das características da empresa, assim o autor acredita que empresas de vários
ramos possam utilizar esta estratégia adaptando somente para o segmento. Segue:
Naturezas do Serviços - Tangíveis: Serviços dirigidos a pessoas: salões de
belezas, academias de ginásticas. Serviços dirigidos a bens de outras pessoas:
transportes de bem, serviço de portaria e lavanderias.Intangíveis: Serviços dirigidos
ao intelecto das pessoas: escola, universidade, cinema e teatro, serviços bancários,
legais e seguradoras.
Naturezas do Serviço Prestado - Continua: Seguradoras, serviços bancários,
estação de rádio, serviço de proteção. Não Continua: Curso de informática, cinema
teatro, correio, restaurante.
22
Grau Personalização dos Serviços - Alto: Táxi, educação, restaurante,
churrascaria. Baixo: Hotéis, bancos, transportes públicos, restaurantes fast food.
Flutuação de Demanda no Tempo - Sem atraso: Serviços bancários, gás, telefonia,
lavanderias, seguros. Passa da capacidade: Contabilidade, hotéis, motéis,
restaurantes, Serviços sem a capacidade certa para atender seu público.
Disponibilidade de Escoamento de Serviços - O Cliente vai até a organização:
Serviços bancários, restaurantes, cinema, teatro. A organização vai até o cliente:
Jardinagem, táxi, correios. Transação Longa Distância: Companhia de cartão de
crédito, telefonia, rádio.
Assim conforme o autor podemos definir o serviço abordado na pesquisa
como um serviço intangível, continuo, com baixo índice de personalização, que,
normalmente, atende a sua demanda e aonde o cliente vai até a organização, assim
podemos definir que o serviço abordado será o bancário que será aprofundado no
próximo tópico.
2.4.3 Serviços Bancários
O serviço bancário tem sua diferenciação pela qualidade ou serviço prestado
Las Casas (2000) afirma que são serviços de consumo por escolha, cabe sempre ao
consumidor visitar diversas empresas e este irá escolher a que mais lhe agrade. Mas
por outro lado o autor também afirma que existem aqueles serviços que são
industriais e dá maior facilidade aos clientes, como seguros financeiros, e estes tipos
de serviços também são oferecidos pelo banco. Assim sendo os serviços prestados
pelos bancos diante a visão do autor são de “consumo por escolha” e “industriais por
facilidade”.
Cervian Neto (2001) escreve que as atividades que os bancos oferecem ainda
são insubstituíveis, pois são eles que criam os instrumentos monetários e por este
motivo são fundamentais para o sistema de pagamento, além disto eles conseguem
agrupar inúmeros outros serviços e produtos para atender a uma demanda criada
pela economia, algumas delas conforme Castro (1997), é a facilidade de atrair
depósitos, capital para assim oferecer empréstimos e realizar investimentos, os
23
seguros, capitalizações, e previdências e até mesmo consórcios já foram
integralizados ao pacote oferecido por essas instituições.
Seguindo os argumentos de Campello (2003), o aumento da exigência de
qualidade pelos clientes e a automação que as instituições financeiras sofreram, foi
acompanhada somente por aquelas instituições que possuíam força para poder
atender expectativas dos clientes, assim quem não conseguiu acompanhar a
modernização acabou fechando suas portas. Juntamente com o isso o grande
número de privatizações de instituições estatais fez com que o número de bancos
existentes no Brasil conforme a Federação Brasileira de Bancos (FEBRABRAN)
caísse em 1998 de 203 para 166 até o final de 2002. Isso é o reflexo da entrada de
multinacionais como os espanhóis, Santander e BBV, o inglês HSBC e o holandês
ABN Amro Bank.
Na qualidade de serviços bancários, Drucker (1994) escreve que os bancos já
estão utilizando as pesquisas de opinião para identificar as necessidades e desejos
de seus clientes, e afirma que aquelas instituições que conseguirem tirar um melhor
proveito destas ferramentas acabam criando uma vantagem competitiva se
colocando a frente da concorrência, produzindo melhoraria e se adaptando a novas
necessidades do mercado.
A área de serviços traz inúmeros benefícios para o mercado, e a competição
entre as organizações e a procura pela demanda certa, faz com as empresas se
preocupem mais com a qualidade dos serviços prestados. No setor bancário existe
uma busca continua pelos seus clientes, muita oferta para uma demanda já
existente, assim cabe a cada empreendedor oferecer a seus clientes o melhor,
atingindo todo o seu potencial, toda a qualidade que possui para poder satisfazer de
maneira plena e completa as necessidades de seus clientes, de modo que estes não
queiram mudar para a concorrência.
Por isso, o item seguinte refere-se à exposição de comentários sobre a
qualidade de serviços.
24
2.4.2 Qualidade nos Serviços
Alguns autores associam qualidade de serviço ao tratamento que o cliente
recebe Lovelock e Wrigth (2002) são exemplos, reforçam a idéia de que o cliente
compara a qualidade do com a “forma de atender do funcionário”, foi a partir de 1980
que aumentou o problema com a falta de soluções encontrada pelas organizações
para garantir a qualidade dos serviços prestados. Gangana (1996) diz que a
qualidade também pode ser percebida pelo cliente muitas vezes pelo preço pago
pelo serviço, mas à medida que este cliente conhece o serviço ou produto acaba por
desconsiderar este fato.
A necessidade pela qualidade, decorrente do aumento da concorrência entre
os serviços bancários, motivou os gestores a transformar o ato de produzir ou
realizar determinado serviço, a produzir e realizar com qualidade, garantindo assim a
sobrevivência da organização. (PALADINE, 2000)
A qualidade no serviço pode ser medida quanto ao nível do serviço, que irá se
ajustar à expectativa do cliente. Deming (1990) escreve que as principais
características de um atendimento de qualidade são: facilidade e forma do
atendimento, cortesia, credibilidade, exatidão e empatia.
A reclamação do cliente é quase sempre a conseqüência de uma má
qualidade no serviço prestado, KOTLER (2000) afirma que uma prática a ser tomada
pelas organizações é o setor de atendimento de reclamação, evitando assim o boca-
boca negativo. Existem várias razões que causam estas reclamações, Johnston e
Wright (2002), observam que o serviço pode ter sido inadequadamente especificado
ou desenhado ao cliente, e este gere expectativas inapropriadas.
Por isso, muitas vezes ao detectar um serviço de má qualidade os clientes
levam em consideração a sua satisfação e expectativa quanto ao atendimento
prestado.
2.5 Satisfação do Cliente
Com o crescente número de concorrentes e serviços similares, a conquista de
novos clientes e a fidelização de antigos está se tornando algo cada vez mais difícil
para todas organizações, visto isso, muitas empresas estão investindo muito no
25
aperfeiçoamento e diferenciação de seus serviços. “A valoração do consumidor
cresceu muito em importância, fala-se em satisfazer necessidades, orientar a
empresa ao cliente, superar expectativas e assim por diante” (LAS CASAS, 2001,
p.25)
A percepção que os clientes possuem de um serviço prestado, vai influenciar
a percepção do serviço prestado. Segundo Gianesi e Corrêa (1994) se um cliente for
utilizar-se de um cartão em um banco vinte e quatro horas e ele não tiver sido
preparado para utilizar-se desse caixa automático, logo ele irá demorar-se um tempo
maior para realizar as transações assim este tempo dará uma percepção ruim ao
cliente e aqueles que estão a sua espera.
Para Lovelock e Wright (2002), satisfação é um estado emocional, em que
clientes experimentam vários sentimentos, desde alegria ou excitação, quando o
produto ou serviço atinge as expectativas do cliente, ou de raiva, irritação ou
indiferença, quando o cliente encontra um produto ou serviço que tenha má
qualidade, ou seja, inferior ao que ele esperava.
Joos (2005) reforça que, somente a partir do momento que a empresa
compreender que os clientes satisfeitos são aqueles que tem suas reais
necessidades atendidas, elas iram procurar criar produtos e serviços que atendam
esta demanda de necessidades e desejos.
A satisfação, segundo Almeida (2001), é o resultante de dois estímulos a
percepção; é o que o cliente sente na hora que vê e entende o produto ou serviço, e
a expectativa, que são as qualidades que o cliente espera encontrar. Assim segundo
o autor
Figura 4: Equação da satisfação do cliente Fonte: Almeida, 2001, p.41.
Dentro dessa equação de satisfação, Almeida (2001) também alerta sobre o
cuidado que as empresas devem ter ao aumentar as expectativas de seus produtos
ou serviços, pois ao criar o excesso de expectativa e não conseguir corresponde-la o
Satisfação (S) = Percepção (P) Expectativa (E)
26
cliente poderá se sentir enganado, traído, perdendo assim a confiança naquela
organização. Almeida (2001) então orienta a empresa a colocar as expectativas
passadas aos clientes próximas a realidade, para que o cliente saia satisfeito ou
surpreendido com o produto ou serviço.
Para Gianesi e Corrêa (1994), existe uma falha quando se tenta comparar a
expectativa do consumidor, isso ocorre porque os gerentes, nem sempre,
conseguem identificar as expectativas reais do consumidor e existem algumas
medidas que podem ser utilizadas para evitar estas falhas, como se ter um foco uma
seleção do público alvo, realizar periodicamente pesquisas para saber a real
necessidade de seus clientes, influenciar de uma melhor forma a expectativa dos
clientes, e avaliar o que os clientes falam quando necessitam e precisam de
qualidade, melhorar a comunicação entre o clientes externos e internos. Por isso,
segundo o autor:
Figura 5: Modelo para analisar falhas de qualidade de serviço. Fonte: Gianesi. e Corrêa., 1994 p.203.
A qualidade na prestação do serviço é uma forma de se diferenciar das
demais empresas conforme Gianesi e Corrêa (1994) a generalizada, recorrente e
Comunicação boca a boca Necessidades Pessoais Experiência Passada
Expectativa do cliente quanto ao serviço prestado
Percepção do cliente quanto ao serviço prestado
Prestação do Serviço Comunicação externa com o consumidor
Tradução das percepções gerenciais em especificações do serviço
Percepção gerencial das expectativas dos consumidores
27
baixa qualidade de serviços do ponto de vista dos clientes, significa impotência e
irritação já para a prestadora de serviço pode se tornar oportunidade melhorando
sua qualidade e se diferenciando das demais.
Nas palavras de Mirshawka (1993) o cliente dá sua atenção à serviços de
qualidade e bem prestados, isso faz com que a empresa fidelize seus clientes. A
diversificação e um serviço bem realizado tem preferência do público.
Las Casas (2001) afirma que o atendimento prestado pelos funcionários é um
dos fatores determinantes para que uma empresa tenha sucesso, por isso ele
ressalta a importância de uma filosofia de atendimento, todos os funcionários devem
se comprometer para prestar um melhor atendimento.
Reforçando a idéia do atendimento, Albrecht (2003) mostra a importância de
sete atitudes que o funcionário nunca deverá ter: a apatia, que é quando o
funcionário não se preocupa com o problema levantado pelo cliente; a dispensa,
quando acontece quando o funcionário quer logo se livrar do cliente, desprezando a
necessidade de seu problema, a frieza que se refere a uma antipatia apresentada
pelo funcionário para com o cliente, demonstrando desatenção e impaciência; a
condescendência, que ocorre quando o funcionário assume uma atitude de
proteção, paternalista para com o cliente; o automatismo, atendimento mecanizado
prestado pelo funcionário, não demonstrando empatia; o livro de regras, quando o
atendimento se torna burocrático demais com normas e regras estabelecidas pela
empresa que superam a necessidade do cliente, e por fim o passeio, isso ocorre
quando o cliente é encaminhado para diversas áreas que não conseguem resolver o
seu problema.
Para identificar a satisfação dos clientes existem métodos e meios mais
convencionais, que alguns autores nos descrevem.
2.5.1 Medindo a Satisfação do Cliente
Identificar os clientes insatisfeitos e suas insatisfações é de grande relevância
para a organização, segundo Kotler (2005) menos de 5% dos clientes reclamam a
maioria simplesmente passa para outro fornecedor ou não utiliza mais o produto ou
28
serviço, as pesquisas periódicas ajudam a empresa, a saber, o grau de satisfação de
seus clientes, bem como a insatisfação e como reverter o quadro.
Gianesi e Corrêa (1994), escrevem que não se pode gerenciar algo que não
pode ser medido. Os autores definiram duas formas de se medir o índice de
satisfação dos clientes a primeira seria por meio dos critérios de relevância, como: a
consistência, competência, velocidade do atendimento, atmosfera do atendimento,
flexibilidade, credibilidade ou grau de segurança, acesso, tangibilidade e custo.
Devem ser determinados pesos, de acordo com a prioridade do serviço e nem todos
são facilmente quantificáveis. A segunda medição é por meio da mão-de-obra. Deve-
se perguntar aos funcionários o que eles acham do desempenho operacional de
suas atividades “Este conceito tem como base a pressuposição de que dificilmente
um funcionário insatisfeito poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente”.
(GIANESI; CORREA 1994, p.223).
O objetivo da pesquisa de percepção dos clientes é identificar as
características dos serviços que são cruciais para sua aceitação e destacar aquelas
características que o faz se diferenciar dos seus concorrentes, Albrecht (1992) relata
que existem três formas de se conhecer a percepção dos clientes, a primeira seria
com entrevistas com clientes individuais que visa descobrir realmente como os
clientes vêem os seus serviços. Sua finalidade é identificar os atributos e atitudes
relacionadas aos serviços. O segundo tipo de método de pesquisa é a entrevista
com grupos, que é utilizada para amenizar opiniões muito fortes, pois o entrevistador
procura integrar todos os membros analisando assim o maior número de temas. O
terceiro e último método apresentado pelos autores são os questionários aplicados a
uma determinada porcentagem da base de clientes da organização, podem ser
aplicados pelo próprio dono da empresa, e possui o menor custo.
O American Customer Satisfacrion Index (ACSI) é uma medida de
desempenho, baseada no mercado, para empresas, industrias e setores
econômicos. Ele avalia tanto a qualidade, como a performance do serviço e a
expectativa do cliente, segundo Slongo e Rossi (1998). O ACSI foi criado para medir
a satisfação com a economia de um país, separando por setores, indústrias,
transportes, varejo, empresas de serviço e empresas ligadas ao governo, são
aplicadas 17 questões com 250 clientes de cada setor.
29
Com a busca da identificação das necessidades e posicionamento dos
clientes frente aos serviços prestados, foi criado o ISC, Índice de Satisfação dos
Clientes, que segundo o site do Santander Banespa visa monitorar os índices de
satisfação dos clientes, classificar as agências de acordo com este índice, e
estabelecer critérios para se elevar o padrão de atendimento das agências bancárias
desta instituição. A pesquisa é realizada via Call Center, existe uma equipe
responsável que faz a ligação realizando as perguntas de um questionário. O
entrevistado responderá sobre alguns quesitos, aspectos físicos da agência em que
possui conta, atendimento dos funcionários, de seu gerente de conta, e alguns
aspectos gerais, fazendo-se assim uma média de cada quesito. No final da pesquisa
se têm um comparativo do índice de satisfação dos clientes daquela agência,
descobrindo assim qual ponto a melhorar.
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
No presente capítulo, são descritos os procedimentos utilizados na formulação
desta pesquisa, que tem como objetivo analisar o resultados obtidos com a
implantação da ferramenta A+, no atendimento aos clientes da Agência Florianópolis
do Grupo Santander Banespa, por meio do comparativo entre outubro de 2005 e
maio de 2006.
Neste momento, convêm destacar que os aspectos metodológicos apresentam
um significativo papel no desenvolvimento das pesquisas científicas e isso se
enfatiza em termos de pesquisa social, como é o caso da pesquisa em
administração, uma vez que diante da inexistência do caráter positivista, este tipo de
pesquisa carece de objetividade, para que seus resultados demonstrem
transparência e consigam arcar com o seu compromisso ético e científico
(RICHARDSON, 1989)
Os aspectos metodológicos são de grande importância para uma pesquisa
científica. Conforme Vergara (1998), qualquer pesquisa para ser desenvolvida
necessita de um delineamento bem feito, que oriente e defina com clareza as formas
de como se chegaram aos resultados da pesquisa. Diante disso, a seguir são
apresentados: a caracterização principal, os sujeitos participantes, as técnicas de
coleta de dados, o tratamento aos dados, tal como as definições das categorias a
serem analisadas nesta pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta pesquisa é um estudo de caso, pois os dados coletados são detalhes
particulares da empresa, e como Gil (1994) cita, o estudo de caso é um profundo
e exaustivo estudo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir
conhecimento amplo e detalhado do mesmo.
Esta pesquisa é descritiva, uma vez que discorrerá sobre os dados e
informações em torno da ferramenta A+ e da instituição em análise propriamente
dita. Segundo Parente (2003), as pesquisas descritivas conseguem descrever uma
realidade, o que favorece o desenvolvimento do caráter explicativo e interpretativo.
31
Vergara (1998) corrobora tais dizeres, ao afirmar que ao tornar algo inteligível
e justificar os motivos, esclarecendo os fatos, como ocorre nos esclarecimentos
que se desenvolve com base nos dados coletados junto à organização, será uma
pesquisa também explicativa.
A abordagem da pesquisa, vinculada ao problema descrito, assumirá uma
ênfase predominantemente qualitativa, pois segundo Freitas (2002) é uma forma de
se fazer ciência que envolvesse não só a arte da descrição, mas que esta fosse
completada pela possibilidade de interpretação.
3.2 Sujeitos da pesquisa
Para Barbetta (2002), população é o conjunto de elementos que formam um
universo de um estudo, que estarão sendo observados, onde a amostra é uma
parte destes elementos desta população. Neste sentido, amostra para ele é a
seleção de uma parte da população a ser observada.
Assim, nesta pesquisa, são abordados como participantes apenas pessoas
que possam esclarecer aspectos gerais da empresa, pois o foco do trabalho estará
em dados secundários, ou seja, em documentos organizacionais, que serão
comentados no tópico destinado às técnicas de coleta de dados.
Frente a isso, a população desta pesquisa é os funcionários da Agência
Florianópolis, de modo geral, e a sua amostra é composta por dois funcionários: o
gerente geral da agência, pela sua importância na visão comercial e operacional
da agência, e a implantadora e gestora da ferramenta “A+”, que é o objeto desta
pesquisa.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para Mattar (1994) o instrumento de coleta de dados é o documento por meio
do qual as perguntas e respostas serão apresentadas aos respondentes e os dados
e respostas serão registradas.
Muitos autores, como Lakatos e Marconi (1991), ressaltam a classificação dos
dados coletados em primários e secundários.
32
Os autores ainda escrevem que dados secundários são dados em fontes
secundárias tiradas de livros, revistas relatórios, manuais, monografias entre outros.
Mattar (2001) afirma que são dados que já foram preparados para um uso posterior.
Quanto aos dados primários, conforme Mattar (2001) são aqueles que não
foram coletados antes, ou seja, ainda estão em posse do pesquisado e que são
coletados para atender a uma determinada necessidade, dados inéditos.
Nesta pesquisa, cabe salientar que a atenção maior está voltada aos
resultados apresentados em dados secundários, disponibilizados pela organização,
como sites, revistas, cadernos entre outros.
Como são utilizados documentos secundários, a pesquisa é realizada por
investigação documental, que Vergara (1998) descreve como uma pesquisa que
utiliza documentos conservados em órgãos privados ou públicos de qualquer
natureza, tendo sua pesquisa apoiada nestes. Além disso, não se pode esquecer a
utilização de dados secundários na construção do referencial teórico, que muito
pode suportar a análise dos dados a serem colhidos.
Porém também são abordados participantes, dados primários, para que sejam
obtidos dados referentes à história da organização e da agência em estudo. Para tal
são realizadas entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A). Para Cervo e Bervian
(1996) a entrevista não é uma simples conversa, é um interrogatório que tem como
objetivo recolher dados para a pesquisa, os autores ainda tratam de suas vantagens
já que é uma forma de se encontrar dados não informados em registros da
organização, pode-se ainda por meio da entrevista encontrar atitudes e
comportamentos do entrevistados que serão de grande valia para o estudo.
Entrevista semi-estruturada é aquela em que os entrevistados irão apresentar seus
argumentos, opiniões e pontos de vista, já que para Trivinõs (1987) é um dos
instrumentos mais decisivos para se estudar processos e produtos nos quais está
interessado o investigador qualitativo.
Também é considerada como método neste trabalho a observação direta, que
segundo Vergara (1998) a observação é simples onde o entrevistado mantém um
certo distanciamento do grupo, sendo um espectador, podendo agir ou não, este
método proporciona também um confronto entre os dados coletados e o que é
observado no dia-a-dia da organização.
33
3.4 Tratamento de dados
Os dados primários são analisados pelo seu conteúdo, serão descritas as
respostas das entrevistas de modo a responder todas as necessidades do
pesquisador. Para isso, a pesquisadora optou por uma análise categorial, em que
são copilados os dados referentes aos similares quesitos investigados.
Já os dados secundários são tratados de forma comparativa, por meio de
tabelas no Excel, que possam visualmente facilitar inferências sobre as mudanças
ou estagnação de resultados apresentados nas duas avaliações realizadas na
Agência Florianópolis do Grupo Santander Banespa.
34
4 RESULTADOS DO ESTUDO
Neste capítulo serão descritos e analisados os resultados obtidos com a
pesquisa feita junto, a página da intranet da organização, ao site que esta possui na
internet, documentos fornecidos pela empresa, análises junto aos clientes e
entrevistas informais com os funcionários.
Deste modo, serão apresentados: características gerais do Grupo Santander
Banespa, tal como da Agência Florianópolis, o motivo de implementação da
ferramenta, a descrição do Projeto A+ e suas fases, os dados referentes à primeira
pesquisa feita, antes da implantação do projeto, e à segunda pesquisa feita, depois
da implantação do projeto. Assim, são expostas as evoluções dos quesitos e
explanadas sugestões de melhorias no atendimento aos clientes a Agência
Florianópolis, do Grupo Santander Banespa.
4.1 O Grupo Santander Banespa
De acordo com a página principal do site do banco estudado, o Banco do
Estado de São Paulo – Banespa foi criado em 14/06/1909, somente em 4 de
setembro do mesmo ano iniciou suas atividades, era conhecido com Banco de
Crédito Hipotecário e Agrícola de São Paulo, sua primeira agencia foi aberta em
Santos financiando atividades cafeeiras. No início o grande acionista do banco era
os franceses, mas a partir de 1923 o banco passou para o poder do governo do
estado de São Paulo que comprou cerca de 147.613 ações.
A página do site ainda relata que na década de 40 foi o início da expansão do
Banespa com a abertura de mais de 70 agencias no Brasil todo, prestavam serviço
de credito rural e se encontrava como o segundo, perdendo somente para o Banco
do Brasil. E que em 1960 cresceu ainda mais comprando várias instituições. Era o
primeiro em credito rural, já na década se 70 abriu suas agencias em Nova York,
Tóquio e Londres, e em 1980 se tornou um grupo financeiro com varias empresas
interligadas. Assim a década de 90 foi decisiva para o Banespa, o banco possuía um
rendimento extraordinário e seu grupo, possuía desde assistência medica, Cabesp,
previdenciária Banesprev, e o próprio time de vôlei que de conquistou a liga do
35
Brasil em 2005, se tornou um banco múltiplo formado por carteira comercial,
financiamentos, Investimentos e Credito imobiliário.
O autor da página ainda descreve o momento de transição do banco, pois em
20 de novembro de 2000 o grupo Santander adquiriu o Banespa, e este tem
passado por uma grande modernização tecnológica, está crescendo cada vez mais
na qualidade de seus serviços prestados. Com a aquisição do Banespa e do
Meridional o Grupo Santander Banespa, agora chamado assim, é o primeiro na
América Latina e o terceiro na Europa O Satander Banespa tem como missão:
“desenvolver e consolidar a franquia financeira líder na região sul e sudeste do
Brasil, através da criação de valor para os acionistas, clientes empregados e
comunidade onde operamos”, e os valores que prega são: qualidade, transparência,
equipe, eficiência, inovação, compromisso, solidez, foco no cliente e
comprometimento com as comunidades onde operamos.
Sobre os produtos oferecidos pelo banco, são: a conta corrente, empréstimos,
financiamentos de casas e automóveis, seguros, previdências, capitalização, cartão
de crédito, cheque especial aplicações em fundos, na bolsa de valores entre outros
produtos.
Seus concorrentes são: Banco do Brasil, Bradesco, HSBC, Itaú, Unibanco,
Banco Real, Sudameris, Caixa Econômica Federal.
4.1.1 A Agência Florianópolis
A agência Florianópolis tem o número identificador 0155 e se localiza na rua
Tenente Silveira, no Centro de Florianópolis, foi inaugurada em 11/03/1983 e para o
entrevistado I, segundo relatos ouvidos de funcionários aposentados, a agência
possuía mais de duzentos funcionários, hoje seu quadro de funcionário é composto
por: o gerente geral, o gerente operacional, três gerente de negócios I e dois gerente
de negócios II, seis coordenadores, dois assistentes administrativos, um assistente
comercial, e duas estagiárias, totalizando 18 funcionários.
A queda do número de funcionários aconteceu pela privatização da
instituição. Após a compra do grupo, aconteceram vários projetos de demissões
voluntárias, o banco também antecipou algumas aposentadorias, e outros
36
funcionários foram demitidos de suas funções e cargos que exerciam, houve ainda
transferências entre agências do grupo anteriormente Banespa e Meridional.
O Banco deixou de ser uma empresa estatal, assim o foco de seus clientes
também mudou. Antes da privatização a agência Florianópolis atendia em sua
maioria aposentados e funcionários de São Paulo, isto segundo o entrevistado I.
Hoje o perfil do cliente é outro, com a perda da folha de pagamento do estado de
São Paulo, o Banco Santander Banespa busca outro perfil de cliente, a agência
passou a ser varejista tendo o seu espaço para o cliente de baixa renda, mas
buscando também aqueles que possuem uma renda mais elevada com um perfil de
prestadores de serviços autônomos.
4.2 Motivos que justificam a implantação da ferramenta
Com a competição entre os bancos de grande porte, a implantadora da
ferramenta A+, entrevistado II, ressalta que o banco sentiu a necessidade de
melhorar o seu atendimento, devido ao diferencial que as instituições de serviços
estão mostrando, acaba existindo uma grande preocupação, não somente com a
conquista do mercado, mas também com a manutenção daqueles clientes que tem
um bom relacionamento.
Após várias pesquisas foram identificadas as necessidades dos clientes do
grupo Santander Banespa: as básicas como comer, dormir e as mais complexas,
como ser respeitado e querido. Assim no contato diário os clientes podem estar
sentindo suas necessidades, como pressa ou fome, por isso sentiu-se a
necessidade de entendê-los para que possa fluir um bom atendimento. Assim foi
criada a “pirâmides de necessidade do cliente bancário”, que está disponível na
página da intranet e copilado na figura 6.
37
Relacionamento
Cortesia
Competência
Rapidez
Acessibilidade
Ambientação
Figura 6: Pirâmide da necessidade do cliente bancário Fonte: página da intranet, Santander Banespa.
Existem alguns motivos básicos pelo que se perde um cliente, segundo a
intranet do Santander Banespa são:
68% estão insatisfeitos com a atitude do pessoal, má qualidade de serviços.
14% estão desapontados com a qualidade dos produtos.
9% acham o preço alto demais
5%adotam novos hábitos
3% mudam de endereço
1% morte
Por essa perda de clientes o banco acabou identificando em uma apostila,
dada aos funcionários da agência, as principais razões pelas quais deve-se existir
um atendimento com excelência:
• a construção de um negócio é feito por meio de clientes.
• o grupo visa ser a melhor franquia do mercado. E o diferencial que irá buscar
é o atendimento.
• um bom atendimento tem bons frutos, compra mais, volta sempre e ainda
indica amigos.
• recuperar um cliente é muito mais caro e complicado.
38
• e cada profissional tem que ter como responsabilidade a excelência e sem
serviço prestado.
Após pesquisas foram identificados alguns tipos de clientes, na página da
intranet o autor deixa claro que esta classificação que o banco faz é artificial, mas
ajuda os funcionários a melhorar seu atendimento:
• cliente apressado: Aquele que vive olhando no relógio olha muito para os
lados para alguém atendê-lo e se irrita, quando pedem para aguardar, neste
caso o banco diz que este cliente deve ser atendido com muita rapidez.
• cliente inseguro: Aquele que faz muitas perguntas, não sabe o que quer, e o
que precisa, acaba por tomar suas decisões muito demoradas, falando muito
pouco, este cliente segundo o banco necessita de informações claras e
simples e de tempo para pensar.
• cliente desconfiado: Nunca vai acreditar em qualquer afirmação, questiona
mais de uma vez e apega-se aos detalhes, este cliente segundo o banco é
aquele que irá necessitar de folhetos explicativo e provas, requer muita
paciência para demonstrar todos os pontos específicos.
• cliente seguro: é o mais fácil de se atender, pois sabe o que quer, domina o
assunto, sabe os benefícios e decide fácil. O atendimento deve ser o
esperado, e o banco sugere que quem o atenda tenha muitas informações
para aconselhar.
O banco também identificou, em uma apostila, o dia-a-dia da agência com
três fases durante o mês:
• movimento normal: quando o funcionário deverá estreitar o relacionamento
com o cliente, ligar para seus clientes, estabelecer as estratégias de vendas,
e ter um rodízio de funções.
• dias de pico: quando toda a agência deverá estar focada no atendimento ao
cliente, tendo como prioridade a rapidez, deve-se evitar conversas
desnecessárias.
• dias atípicos: Deve-se demonstrar calma e tranqüilidade, uma boa
comunicação, sempre sendo o mais clara, direcionando o atendimento a
outras agências.
39
Por existir tanta diferenciação entre os clientes e os dias de atendimentos, e
por ter tanta competição entre os bancos se tornou necessária à criação de uma
ferramenta que pudesse proporcionar a cada cliente o atendimento que ele deseja.
Para poder fidelizar, conquistar, e manter o relacionamento que o cliente possui com
o banco, o grupo Santader Banespa decidiu encantar os seus clientes com a criação
de uma ferramenta que é o seu diferencial, e esta será o objetivo de nosso próximo
tópico.
4.3 A Ferramenta A+
Este programa foi lançado primeiro em São Paulo e aos poucos foi estendido
para as demais agências, somente em janeiro de 2006 ele chegou na Agência
Florianópolis, esta ferramenta visa um treinamento e capacitação dos funcionários, e
foi feito no dia-a-dia, encontrando soluções praticas e objetivas para os problemas
encontrados. A parceria com a Fundação Getúlio Vargas trouxe a teoria necessária
para a aplicação de um projeto destas proporções. Foi criada uma Central de
Soluções, para quando o cliente for reclamar na agência e o funcionário não
encontre a resposta para o seu problema, existem pessoas que foram contratadas
especialmente para ajudarem na busca da solução perfeita. Para facilitar a
implantação ela é feita por fases, assim os funcionários e clientes, poderão se
acostumar com as mudanças e modificações, estas fases são divididas por módulos
que a ferramenta busca alcançar, visando sempre à melhoria no atendimento.
4.4 Fases do Projeto
O banco, segundo um boletim informativo, disponível na página da intranet,
implementou a ferramenta em todas as agências por fases, se tornando assim mais
fácil à compreensão do projeto. O A+ busca a arte de encantar o cliente, e todas
estas ferramentas e processos estão descritas em uma guia que cita passo a passo
à realização da implementação de maneira a ter o melhor resultado.
4.4.1 Teatro
Conforme o guia do A+, a primeira fase é o atendimento, que na ferramenta se
iguala ao teatro, o banco traça um paralelo entre os dois pontos, o teatro é a arte de
viver um papel, as dores, dramas, pecados, e a comédia humana de cada dia, e o
40
ator é aquele que dá vida ao que antes eram palavras no papel, assim o banco
entende que deverá ser o atendimento da agência, terá que seguir todo um script.
O objetivo do script é melhorar o relacionamento com os clientes por meio da
implantação e disseminação das melhores praticas de atendimento telefônico e
pessoal, envolvendo pessoas, processos e tecnologias.
Existem alguns passos que os funcionários devem seguir, para que segundo o
banco exista um bom atendimento:
• Ficar atento a entrada do cliente para saber se ele registrou a sua presença.
Olho no olho, cumprimento, sorriso e perguntar, “Em que posso ajudar?”, o
cliente sempre deverá ser tratado pelo nome, caso o funcionário não consiga
deverá utilizar-se pelo termo de senhor ou senhora, ao final deverá sempre
perguntar se a algo mais a ser feito e agradecer a presença.
• Sobre a atitude e postura o script lembra que o cliente vislumbra cada gesto
do funcionário, por isso o funcionário deverá manter sempre uma postura de
receptividade, sendo que ele espera que o funcionário tenha interesse pelas
suas necessidades e apresente soluções, acompanhando seu caso até o
final.
• Outro fator levantado pelo script dentro da apostila é o fator “escutar”, o banco
sugere que cada funcionário concentre-se, olhe para o cliente e demonstre
atenção, perguntando para saber se está entendendo perfeitamente a dúvida.
Dentro do script fornecido pelo banco aos funcionários, listam-se algumas
formas de atendimentos especiais:
Atendimento a cliente com reclamações: o banco faz lembrar que o cliente
tem razão em 90% das vezes, e não adianta interromper, o melhor é deixar o cliente
falar, mas nunca se deve solicitar calma por parte do cliente, o script aconselha levá-
lo a um lugar mais reservado, oferecer água ou café e sempre que possível resolver
o problema na hora.
No atendimento de idosos e deficientes: O banco informa que conforme IBGE o
numero de pessoas com necessidades especiais supera 24,5 milhões, assim 14,5%
da população brasileira é deficiente. Para este cliente o banco oferece e deixa claro
em seu script que existe uma prioridade, não somente pela lei, mas pelo respeito e
educação, deve-se evitar perguntas indiscretas, tendo atenção para não ofender,
41
ajudando somente quando for necessário. Para pessoas com deficiências visuais
deve existir um guia, para ajudar no trajeto e para sentar-se, fique sempre atento,
identifique-se sempre e sorria por meio de gestos, lendo e descrevendo tudo em voz
alta. Os clientes com deficiências físicas devem conforme o banco ter uma atenção
especial quanto na condução da cadeira de roda, ao descer uma rampa, já para
aqueles com deficiências auditivas, fale devagar para que ele leia seus lábios e
tenha paciência. O banco ainda enumera inúmeras outras formas de atender o
cliente de forma especial, sempre fornecendo aos funcionários a melhor forma.
O script também fornece formas de atendimento telefônico, ele oferece alguns
princípios que devem ser cumpridos por todos os funcionários, como o fato de que
todos são responsáveis pelo atendimento telefônico da agência, os fatores como a
voz e a entonação influenciam na imagem que o cliente vai ter do banco. Assim cabe
ao funcionário dar respostas rápidas e corretas e quando atender falar dentro do
script correto “Banco Santander Banespa <nome do funcionário>, bom dia/ boa
tarde”. Se o funcionário não estiver o funcionário deverá responder “Sr/Sra. <nome
do funcionário> no momento o/a <nome do funcionário> não se encontra. O Sr/Sra
gostaria de deixar recado?, e sempre terminar utilizando “tenha um bom dia ou boa
tarde. Sr/Sra (nome do cliente)”. Ainda existem formulários específicos para os
recados telefônicos deixados, fornecidos pelo banco.
4.4.2 Estilo
O banco fornece aos funcionários um guia de moda, este guia mostra aos
funcionários que moda é também comportamento, é estar bem e mostrar-se bem,
ele fornece aos funcionários o estilo A+ de ser que irá contribuir com dicas de
comportamento e beleza.
No principio o guia começa fornecendo idéias de melhores atitudes, como a
pontualidade e a disciplina, em seguida o guia fornece formas de se ter à discrição
necessária dentro de uma instituição bancária, já que para o Santander Banespa,
conforme palavras do entrevistado I, o banco não só se preocupa com a discrição
ele já a incorporou no dia-a-dia de seus funcionários, pois juntamente com esta
discrição ele fortalece a sua credibilidade no mercado. O guia fornece dicas de como
receber um cliente em eventos proporcionados na agência. Ele relata formas de se
42
respeitar os outros em atendimentos, como o ato de fumar, que é totalmente
inaceitável ou o fato de atender o celular que também é inadmissível.
Sobre a imagem o guia começa a falar de moda de forma sutil, mas ao seguir a
leitura vemos que acaba sendo um outro script informando a cada funcionário como
deverá se vestir. O banco não fornece uniforme, mas solicita que os cintos e sapatos
estejam sempre polidos e a meia calça feminina nunca com fios puxados. Os
cabelos compridos devem estar presos e as barbas e bigodes feitos, unhas tratadas
e lixadas, acessórios sem exageros, perfume sem exagero, e nada de jeans, tênis,
mini-saia, coton-lycra, e que o homem não deve usar nenhum acessório além de
aliança e relógio.
Assim o guia fornece formas de cuidar da imagem de forma diferenciada para
o homem e mulher.
Homens: Paletó abotoados, camisas sem estampas, calça com bolsos
fechados, sapatos modelos sociais, meias escuras, gravatas com a cor combinando
com a camisa, crachás, cintos modelo social, barba bem aparada, cabelo com corte
social , unhas cortadas e lixadas, relógio social e discreto, anel somente a aliança,
não devem usar brincos nem piercing e perfume mais suave possível.
Mulheres: Blazer abotoados, saias na altura dos joelhos, camisas sem decotes
e sutiã claros, crachá, sapatos não muito altos, coletes abotoados, trajes sociais,
evitar roupas com a cintura a mostra, meias lisas, evite cores vivas e bolsas médias,
brincos discretos, sem piercing, anéis no máximo três, braceletes finos, pulseiras
poucas, presilhas discretas, corrente delicadas, relógio pequeno, óculos discretos,
cabelos cuidados, perfumes suaves, esmaltes discretos e maquiagem discreta
No final do guia o banco deixa claro que não são normas, e sim uma
contribuição para cada colaborador que deseja investir na auto-estima, contribuindo
para que cada um se sinta cada vez melhor.
4.4.3 Música
A musica lembra a diferenciação, pois cada show é um momento diferente,
para o Banco a musica é lembrada no dia do atendimento, dias onde a agência está
cheia de clientes, quando a demanda de serviço supera a capacidade de
atendimento. Para o banco o dia do atendimento na agência Florianópolis, é o 5º dia
43
útil do mês e o 10º e dias posteriores ou anteriores a feriados ou eventos
importantes.
Para um bom dia do atendimento o banco também fornece um script,
começando pelo planejamento.
O planejamento segundo o script deverá ser conduzido pelo gerente geral e de
operações, verificando o gerenciador de filas, avaliando o mês anterior para avaliar a
real necessidade do dia, elaborando então uma escala, com um formulário
predefinido, determinando o horário de chegada e função que cada funcionário
desempenhará no dia, em dias de pico a agência poderão ser aberta antes do
horário bancário, no caso da agência Florianópolis, a abertura em dias de pico é
feita de 15 a 20 minutos com antecedência. No planejamento também cabe a
verificação de material necessário, como bobinas, envelopes, calculadoras entre
outras. A infra-estrutura da agência também deve estar sob o controle do gerente-
geral da agência.
Após o planejamento é feita a divulgação entre os funcionários que deverão
saber o que cada um deverá realizar, e no dia é feito a pré-abertura, onde caberá a
um funcionário organizar a fila externa, coordenando o acesso dos clientes.
O check list também aconselha ao gerente geral agendar uma reunião antes de
abrir a agência, para uma rápida reunião motivacional e que definirá o foco comercial
do dia. Tanto o auto-atendimento, o pré e a bateria de caixa, devem estar
uniformizados com crachás e posicionado para começa o atendimento. Todo o
atendimento deverá estar direcionado para o atendimento neste dia, sendo proibida,
as visitas a clientes e grandes ausências, os funcionários da retaguarda devem estar
também disponíveis para o atendimento.
4.4.4 Circo
No circo é onde se encontra a arte de encantar o público, para o grupo
Santander Banespa, o momento A+ é isso, é o espetáculo que o funcionário
apresenta criando e surpreendendo seu cliente, o banco também prega o fato de
que o circo não para de apresentar suas performance, assim para o banco o show
não pode parar.
O momento A+, segundo o guia do A+, existe para seus clientes, onde os
funcionários do banco exercem inúmeras atividades para oferecer a seus clientes
44
serviços diferenciados e de qualidade, este espetáculo pode acontecer em qualquer
momento, como uma grande ação de encantamento ou em um simples gesto
cordial, é o momento A+, que trará o diferencial mudando o dia do cliente. O
momento A+ é uma ferramenta de trabalho que existe para que cada funcionário
utilize a sua criatividade, sensibilidade e bom senso a fim de produzir um ambiente
melhor e com mais alegria.
Existem grandes e pequenos momentos, os grandes momentos podem ser na
comemoração do atingimento de uma meta, ou em uma mensagem motivacional se
ele for interno, já o grande momento externo, são as ações de encantamento, como
uma musica na agência ou a arte exposta, ou ainda a comemoração das datas
especiais, como dia das mães, copa, dia do idoso. Os pequenos momentos são
aqueles pequenos gestos que muitas vezes os funcionários se esquece, como um
cumprimento, uma ajuda, comemoração, estes pequenos momentos também podem
ser compartilhados com os clientes, em um bom atendimento, em um cumprimento,
sorriso, iniciativa.
Segundo o entrevistado I, é este momento A+ que o Santander Banespa busca
para mostra seu diferencial. São dadas algumas dicas aos funcionários para criar
esses momentos: o guia estimula aos gerentes gerais fazer com que os seus
funcionários dêem testemunhos de momentos A+, que presenciaram, avaliando o
que foi feito e como este tipo de ação pode ser mais freqüente; todas as metas
alcançadas devem ser comemoradas, a celebração ajudará a manter a motivação da
equipe; toda a equipe merece um grito guerra para energizar e qual é o verdadeiro
objetivo da equipe; os aniversários dos funcionários também devem ser
comemorados, isso faz com que o aniversariante se sinta bem quisto.
São com pequenos os grandes momentos que a agência tem o seu diferencial,
na agência Florianópolis os aniversários são comemorados de forma participativa,
são feitos eventos em dias de pico, e realizadas pequenas manifestações que
demonstram o interesse dos gestores na vida social e profissional dos funcionários.
4.4.5 Pintura
A pintura é quando o pintor utiliza cada instrumento que possui para realizar
uma arte, o Banco Santander Banespa, diz a seus funcionários que oferece boas
ferramentas para serem utilizadas de modo a obter a obra-prima do atendimento.
45
O banco recomenda uma rotina diária para garantir o perfeito funcionamento de
todos equipamentos e uma boa apresentação da agência a seus clientes, ele
fornece um check list diário que deve ser realizado, e é de responsabilidade do
gerente geral e do gerente operacional, seu acompanhamento.
Este check list fornece item por item que devem ser averiguadas suas
situações, desde Limpeza até o comportamento das pessoas.
No check list diários são observados aspectos visuais gerais como a limpeza
externa, de vidros, calçadas, logotipo e fachada; o estacionamento cuidando das
lâmpadas, sinalização limpeza e horário; a jardinagem, as condições das plantas,
vasos, limpeza e manutenção; a limpeza geral interna, de balcões, vidros, cortinas,
paredes, banheiros e chão; o visual da agência se está limpa e bem sinalizada; a
segurança, se o interfone está funcionando, se a porta giratória está em boas
condições, se as câmeras de vídeo estão em funcionamento; a organização, de
materiais limpeza, manutenção, funcionamento, abastecidos, o numero de papéis
em cima das mesas; as pessoas se estão com crachás devidamente trajadas e
motivadas para começar mais um dia de trabalho; telefones se todos estão
funcionando e se o script de atendimento está sendo realizado.
Sempre que existir algum tipo de anormalidade quanto ao funcionamento e
manutenção de equipamentos devem ser apontados, e encaminhados uma abertura
de chamado para seu concerto o mais breve possível. Devem ser realizados
controles destas ocorrências para que possam identificar possíveis maus maiores
como, curtos ou algum outro tipo de problema com maior gravidade.
A pintura é à parte da ferramenta que garantirá a funcionalidade perfeita da
agência, mantendo sempre tudo em ordem para que aconteça o espetáculo diário
esperado pela superintendência do banco.
4.5 Dados Relevantes para a Realização da Pesquisa
Para a realização da Pesquisa a ferramenta traz alguns dados são de grande
relevância, o manual da ferramenta enumera algumas informações úteis para poder
entender alguns cálculos dispostos na ferramenta ou itens mencionados.
46
4.5.1 Índice de Satisfação dos Clientes (ISC)
Conforme explicado anteriormente, à medida utilizada para a pesquisa
apresentada foi o ISC, esta pesquisa tem como objetivo obter índice de satisfação
dos clientes das agências do Banco Satander Banespa, as entrevistas são
realizadas via telefone.
Perfil da amostra: somente foram entrevistadas pessoas físicas, com idade
entre 20 e 70 anos, de segmentos: preferencial, exclusivo e clássico, que possuem a
conta ativa a pelo menos 1 ano, sendo que ele deve ter ido pelo menos uma vez a
agência e realizado alguma operação bancária.
A amostra é realizada por porte de Agências, as agências do grupo Santander
Banespa são divididas por porte, e elas irão concorrer pelo batimento de metas entre
aquelas de um mesmo porte, esta divisão é feita pelo departamento de produção do
banco, o qual não disponibilizou dados precisos de como se faz essa distribuição,
mas é levado em conta o local onde a agência se encontra e o número de clientes
que ela possui se dividindo em: porte A, porte B, porte C, porte D, porte E, porte F:
Agências porte C: Foram realizadas 50 entrevistas por agências, de um total
de 113.
Agências porte D: Foram realizadas 30 entrevistas por agência, de um total
de 168.
Os segmentos são níveis em que os clientes da carteira de uma determinada
agência são divididos, para poder entender o verdadeiro potencial de cada um.
Esses clientes são separados existindo também um gerente exclusivo atendendo
cada segmento.
Clássico: renda até R$ 1.999,00
Exclusivo: renda de R$ 2.000,00 até R$ 3.999,00.
Preferencial: com renda acima de R$ 4.000,00.
47
4.6 Central de Soluções: resolvendo os problemas
A central de soluções foi criada para agilizar o atendimento de forma a
atender aos questionamentos que o cliente tem e que o funcionário da agência não
consegue sanar.
De acordo com o entrevistado I, quando um cliente chega a agência com uma
reclamação ou dúvida, e o funcionário da área de atendimento não consegue
descobrir a resposta, ele poderá abrir uma reclamação junto a central que no prazo
de três dias úteis irá entrar em contato com o cliente resolvendo a questão de uma
forma satisfatória.
A reclamação é aberta pelo funcionário por meio de uma página da intranet,
ou via telefone, cabe a este funcionário somente monitorar se o cliente obteve a
resposta de forma satisfatória. A partir do momento que a reclamação é registrada
esta vai para a área de sua competência e é entregue na mão de um especialista,
seja conta corrente, empréstimos, taxa de juros, tarifas, seguros ou outro item
qualquer, caberá ao especialista dar a solução correta, e aos atendentes ligaram
para o cliente repassando as informações.
As agências são cobradas pelo numero de reclamações que o cliente registra,
pois o cliente mesmo pode ligar a partir de um telefone e registrar esta reclamação e
assim ela será pontuada de forma negativa, mas se a agência se antecipar e
registrar a reclamação anteriormente esta pontuação não será realizada.
4.7 Índice de Relacionamento
O índice de relacionamento que um cliente possui com o banco é averiguado
da seguinte forma: conta ativa e inativa.
É considerada inativa quando a conta corrente não possui qualquer
movimentação espontânea em um período de 90 dias. Caso haja esta
movimentação a conta estará automaticamente ativa.
Este índice de relacionamento também é utilizado de forma a garantir uma
menor taxa de juros, é uma forma que o banco encontrou de se diferenciar.
48
4.7 Divisão da Pesquisa: de outubro de 2005 e fevereiro de 2006.
A pesquisa aplicada na agência Florianópolis, feita por um departamento
especifico do banco com apoio da Fundação Getulio Vargas, foi realizada por blocos
de avaliações que possuem traços semelhantes. Ela foi dividida em cinco blocos de
perguntas aos clientes e três de análises internas quanto ao atendimento dos
clientes. Esta pesquisa é um documento para análise já fornecido pela instituição.
O início das perguntas aos clientes dá-se pelo bloco de aspectos físicos da
agência, onde se encontram índices da satisfação dos clientes quanto ao visual e
conforto da agência, a facilidade em que o cliente circula dentro da agência, sobre a
disposição de sinalização e organização. Foram levantadas notas quanto à limpeza
da agência, quanto ao estacionamento disponível e o auto-atendimento.
Seguindo a pesquisa o entrevistador pergunta a nota quanto ao atendimento
dos funcionários, se existe algum inconveniente na porta giratória, como está a
abordagem ao cliente entrar na agencia, se existe cordialidade e simpatia, se
quando o cliente entra na agência se todas as suas necessidades são atendidas e
com agilidade, se o atendimento telefônico esta de acordo e sobre a fila, o tempo
que demora ser atendido nos caixas.
O terceiro tópico levantado pelo entrevistador é quanto ao atendimento da
gerencia, a nota que o cliente dá para a facilidade em que consegue falar com seu
gerente, o tempo que espera, a cordialidade e simpatia com que é tratado, se o
gerente tem conhecimento daquilo que vende, se oferece à informação correta de
forma ágil e eficiente, e se retorna as ligações feitas por ele.
Existe também uma questão sobre os aspectos gerais de atendimento do
banco, se o cliente indicaria o banco a conhecidos, se existe a intenção de manter o
relacionamento, e o quanto ele pretende intensificar esse relacionamento.
Assim é realizada uma média geral onde o cliente atribui uma nota a agencia,
quanto ao aspecto físico, atendimento de funcionários, atendimento de gerencia,
satisfação com o a agência e satisfação com o banco.
O atendimento telefônico é realizado de modo que o entrevistador liga para a
agência e percebe a quantidade de toques que existem, no máximo três, caso
contrario é atribuído nota zero. Quanto à forma de atender se está dentro do escript
49
correto, e o funcionário que procura se encontra na agência, caso não se a pessoa
anota recado ou telefone.
Por fim, é realizado um levantamento das reclamações e elogios que a
agência obteve neste período de avaliação quanto à reclamação na central de
soluções, procon ou Bacen. Também é averiguada a base de clientes ativos na
agencia para compara-los com aqueles inativos.
4.8 Pesquisa 01 realizada em Outubro de 2005 Porte D, em porcentagem (%)
No período de Setembro de 2005, a agência Florianópolis, foi avisada de que
seria feita uma entrevista com alguns de seus clientes para saber como estava o
índice de satisfação deles, para poder saber quais os quesitos a agência poderia
melhorar ainda mais. Vale ressaltar que quando foi realizada a pesquisa em
questão, a ferramenta A+, não tinha sido implementada, agência sabia da existência
da mesma, mais a sua implantação ocorreu posteriormente. Seguem os dados
obtidos:
Aspectos físicos Agência Melhor Ag.
Índ. Banco
Visual da agência 75.8 100 90,9 Conforto da agência 72,7 100 83,3
Facilidade na circulação dentro da ag. 90,9 100 81,4 Organização e sinalização 84,8 100 88,4
Limpeza da agência 97 100 98 Facilidade no estacionamento 47 100 60
Funcionamento do Auto-Atendimento 88,9 100 83,8
Tabela 1: Pesquisa 01 – Aspectos Físicos.
Nos aspectos físicos da agência foram avaliados os quesitos e comparados
no quadro acima com o índice do banco e o da melhor agência classificada no
banco. Pode-se notar que nos primeiros quesitos visual e conforto a agência teve um
desempenho inferior ao da média do banco, conforme o histórico do banco
fornecido, o banco Santander Banespa antes Santander e Banespa, tinham políticas
distintas, o Santander banco privado visando sempre melhorias continuas para
50
poder conquistar o seu cliente, já o Banespa banco estatal não investia em móveis e
conforto ao cliente, seu cliente já vinha com a folha de pagamento do estado de São
Paulo, assim como a agência Florianópolis, era do banespa seu espaço físico ainda
é antigo é desgastado. A facilidade de locomoção teve um melhor desempenho que
a média do banco, isso devido ao grande espaço que a agência ocupa. A
organização e Limpeza, também possuíram um desempenho inferior a média
estabelecida, isto, pois o serviço é realizado por terceiros e na época da pesquisa
segundo o entrevistado I a pessoa responsável era indisciplinada que com segundo
as teorias de Fayol era uma pessoa desobediente, que faltava ao serviço gerando
uma insubordinação muito grande, após apelos foi feita à mudança do profissional,
causando um maior transtorno com a rotatividade gerada, não havia treinamento os
novos encarregados do setor, eles entravam para trabalhar em uma agência
bancária sem o preparo devido. A facilidade no estacionamento é um quesito
preocupante, pois além da média estar abaixo da do banco ela está muito inferior a
da melhor agência, um serviço também terceirizado que traz uma ruim repercussão
para agencia, durante a pesquisa realizada existia muitos não clientes utilizando
este serviço fazendo com que aqueles que freqüentam o banco não tivessem vagas
disponíveis. O último item a ser avaliado é a facilidade no auto-atendimento e
agência obteve um bom desempenho acima da média do banco, a tecnologia o
avanço na mecanização ofereceu alternativas e soluções para os clientes saírem
das filas.
Atendimento dos funcionários
Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Atendimento na porta giratória
94,1 100 83,3
Abordagem ao entrar na agência
89,7 100 90,5
Cordialidade e simpatia 96,7 100 93 Atendimento das
necessidades 96,7 100 89
Agilidade 75,9 100 79,9 Atendimento telefônico 66,7 100 81,3
Fila dos caixas 60 100 56,7
Tabela 2: Pesquisa 01 – Atendimento dos Funcionários.
51
O atendimento dos funcionários foi outro termo analisado, o atendimento da
porta giratória teve uma avaliação satisfatória com uma média superior a do banco,
na época realizada a pesquisa segundo o entrevistado I os seguranças que
permaneciam na porta giratória possuíam um bom tempo no emprego, o que lhes
fornecia experiência e convívio com os clientes sabendo como realizar suas
atividades, já a abordagem teve uma pequena porcentagem inferior à média do
banco, a falta de uma funcionária que atende os clientes para poder direcioná-los é
um problema para a agência. A cordialidade, a simpatia e o atendimento de todas as
necessidades dos clientes obtiveram uma nota superior a média do banco tendo
assim um bom resultado, no período em que a pesquisa foi realizada existiam ainda
segundo dados e informações do entrevistado II os funcionários antigos que
conheciam os seus clientes atendendo-os pelo nome e identificando o tipo de cada
um, porém a agilidade e o atendimento telefônico, tiveram um péssimo desempenho
sendo uma nota muito inferior à média oferecida pelo banco, por conhecerem muito
os clientes os funcionários da época tinham um relacionamento muito intenso o que
muitas vezes estendia o tempo de atendimento e a espera para um atendimento
telefônico A fila do banco apesar de estar superior a media do banco está muito
longe da média da melhor agencia, novamente a mecanização e a tecnologia
favoreceram o operacional do banco, ajudando a diminuir a fila no atendimento.
Atendimento da Gerência Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Facilidade de acesso 100 100 86,4 Tempo de espera 40 100 77,1
Cordialidade e simpatia 100 100 94,6 Conhecimento dos produtos 90 100 88,9
Orientação e informação correta 90 100 87,9 Agilidade e eficiência 90 100 86,2
Retorno da ligação telefônica 83,3 100 82,2
Tabela 3: Pesquisa 01 – Atendimento da Gerência.
O atendimento da gerência é outro bloco de quesitos avaliado pelos clientes,
a facilidade de encontrar nossos gerentes é excelente devido ao convívio que os
clientes tem com os gerentes o relacionamento e vinculo criado eles sempre estão
na agência para atende-los, as isso faz com que nota do tempo que o cliente
aguarda para poder conversar com ele seja muito inferior à média do banco, já que o
gerente dá uma maior atenção ao cliente demorando assim o atendimento. A
52
cordialidade e simpatia também foram notas máximas também devido ao grau de
relacionamento. O conhecimento dos produtos a orientação e a informação correta e
a agilidade e eficiência, obtiveram as mesmas médias superiores a média do banco,
mas inferiores a média da melhor agência, isso, pois os funcionários são antigos o
que conhecem são de experiências vividas não de conhecimento adquiro por corsos
e sim pela prática. Nos retornos das ligações, a média foi superior a obtida pelo
banco, mas inferior a média da melhor agência, pois a demanda no período
conforme o entrevistador I era muito grande.
Aspectos Gerais Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Intenção de indicação a conhecidos
78,8 100 77,8
Intenção de manter o relacionamento
84,8 100 77,1
O quanto pretende intensificar relacionamento que pertence com o
Banespa 57,1 100 94,6
Tabela 4: Pesquisa 01 – Aspectos Gerais.
Os aspectos gerais da tabela acima demonstram a intenção de indicação da
instituição a outros a média esta superior que a do banco, mostrando assim o grau
de satisfação que o cliente tem com o banco a ponto de indica-lo a outro, mostrando
também que ele não está diposto a deixar a agência, mas também não quer
aumentar o nível de exposição do que já tem com o banco, pois no item de
intensificar o relacionamento com o banco, além da média da agência Florianópolis
está muito abaixo da melhor agência também se encontra inferior a média do banco.
Satisfação Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Aspectos físicos 78,8 100 89,5 Atendimento dos funcionários 100 100 91,8
Atendimento da gerência 100 100 89,7 Satisfação com a agência 90,9 100 86,8 Satisfação com o Banco 78,8 100 82,4
Tabela 5: Pesquisa 01 – Satisfação.
No quesito satisfação geral a avaliação da agência feita pelos clientes
começou com uma média muito baixa, inferior até a média do banco, mas os
53
quesitos de atendimento obtiveram a nota máxima se tornando uma das agências
com melhor nota neste quesito no banco. A satisfação com a agência está acima da
média do banco, mas a satisfação com o banco está abaixo da média e longe da
nota da melhor agência.
Atendimento Telefônico Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Quantidade de toques 100 100 81,2 Forma de atender 100 100 79,0
Efetivação/ Disponibilidade 100 100 85,6
Tabela 6: Pesquisa 01 – Atendimento Telefônico.
O atendimento telefônico da agência Florianópolis obteve nota máxima
em todos os quesitos. Apesar da agência não comportar uma telefonista os
funcionários que se encontram na retaguarda fazem o primeiro atendimento ao
cliente como não estão atendendo o cliente presencial, acabam por realizar esta
atividade.
Índice de reclamação e Elogios
Central de Soluções:
Cliente clássico abriu manifestação por telefone, sobre formas de utilizações da
internet que não foram repassadas de maneira correta pelo seu gerente. A
manifestação foi encerrada com o correto procedimento repassados pela central de
relacionamentos Banespa.
Procon:
Não houve reclamação.
Bacen:
Não houve reclamação.
Quadro 1: Pesquisa 01 - Índice de reclamação e Elogios .
O índice de reclamação da agência foi avaliado pelo numero de
reclamações que obteve, no mês de duração da pesquisa só houve uma reclamação
na central de soluções. Quando o cliente vem à agência fala com gerente e não
54
encontra a resposta para sua solução ele registra a reclamação via telefone, foi o
que ocorreu no caso.
Índices de Relacionamentos
Clientes sem mov. > 90 dias Agosto: 2055 Setembro: 1757
Base de clientes: Agosto: 4086 Setembro: 4293
Quadro 2: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Agosto Setembro
Base de clientes
Base sem mov. > 90dias
Figura 7: Pesquisa 01 - Índices de Relacionamentos
O índice de relacionamento da agência demonstra que a base de clientes
aumentou de Agosto para Setembro que mais que a metade dos clientes da agência
possuem contas movimentadas, isto é, que geram resultados.
4.7.2 Pesquisa 02 realizada em Março de 2006 Porte C, em porcentagem
(%)
Com a entrada de um novo ano, em janeiro de 2006, foi implementada na
agência Florianópolis a ferramenta A+, que trouxe um grande impacto aos
funcionários, que por ser algo novo houve certa resistência, mais a ferramenta
tornou-se parte da vida da agência e em março de 2006, foi realizada uma nova
pesquisa para saber a diferença dos quesitos, qual seria a nova nota dos quesitos.
Segue a pesquisa:
55
Aspectos físicos Agência Melhor Ag.
Índ. Banco
Visual da agência 86,7 100 93 Conforto da agência 86,7 100 87,5
Facilidade na circulação dentro da ag. 93,3 100 85,4 Organização e sinalização 86,2 100 90,6
Limpeza da agência 96,6 100 98,7 Facilidade no estacionamento 47,6 100 62,4
Funcionamento do Auto-Atendimento 95,5 100 83,1
Tabela 7: Pesquisa 02 – Aspectos Físicos.
Os dois primeiros quesitos avaliados dentro do aspecto geral da agência
obtiveram a mesma nota, e eles estão abaixo da média do banco e longe da média
da melhor agência, os móveis e máquinas da agência são de um padrão antigo do
banco Banespa. A facilidade na circulação da agência obteve uma nota superior a
média do banco, de novo por possuir um bom espaço físico, já a organização,
limpeza e facilidade no estacionamento tiveram notas abaixo da média do banco, a
limpeza e organização na época pela rotatividade de pessoas responsáveis a
agência ficava sem uma continuidade do processo de limpeza. No estacionamento
do banco apesar de menos não cliente estar estacionando o problema continua com
uma terceirização precária. O funcionamento do auto-atendimento teve uma nota
considerável maior que a média do banco, a tecnologia de ponta a criação e
desenvolvimento de máquinas que facilitam o trabalho e o atendimento ao cliente
fazem com que a satisfação seja quase por completo.
Atendimento dos funcionários Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Atendimento na porta giratória 63,6 100 85,7 Abordagem ao entrar na agência 84 100 92,5
Cordialidade e simpatia 93,3 100 94,1 Atendimento das
necessidades 90 100 90,6
Agilidade 80 100 82,7 Atendimento telefônico 100 100 81,6
Fila dos caixas 66,7 100 65,4
Tabela 8: Pesquisa 02 – Atendimento dos Funcionários.
56
No quesito atendimento dos funcionários a porta teve uma nota comparada à
média do banco muito baixa, a abordagem ao entrar na agência também ficou
inferior ao da média demonstrada na tabela, isso, pois alguns vigilantes foram
trocados de postos assim a troca e rotatividade fez com que muitos vigilantes não
conhecendo nossos clientes atendessem de forma indevida, a falta de um curso ou
mesmo da ferramenta trouxe esta nota a este quesito. O mesmo ocorre com a
cordialidade e simpatia, atendimento de necessidades e agilidade, com a
privatização do grupo Santander Banespa muitos funcionários tiveram incentivos
para aposentadoria, houve também quatro demissões na agência Florianópolis no
dia 19/12/2005 e afastamento por doenças psicológicas, os funcionários se sentiram
ameaçados em sua estabilidade, qualquer um poderia ser demitido o que causou um
impacto na pesquisa, já que o trabalho desenvolvido era sobre pressão. O
atendimento telefônico obteve nota máxima, pois todos seguiam o script correto. Já
a nota atribuída afila dos caixas apesar de ser superior a média do banco é muito
inferior a nota da melhor agência, muita das demissões e aposentadorias forma de
caixas, duas aposentadorias e duas demissões o que fez com que o número de
caixas diminuíssem aumentando a fila.
Atendimento da Gerência Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Facilidade de acesso 84,6 100 86,4 Tempo de espera 76,9 100 80,6
Cordialidade e simpatia 92,3 100 95,3 Conhecimento dos produtos 92,3 100 89,4
Orientação e informação correta 92,3 100 87,5 Agilidade e eficiência 92,3 100 84,8
Retorno da ligação telefônica 100 100 90,3
Tabela 9: Pesquisa 02 – Atendimento da Gerência.
Na terceira tabela acima demonstrada, atendimento da gerencia, começou
três quesitos com notas inferiores a média do banco, facilidade de acesso, tempo de
espera e cordialidade e simpatia, estes estão ligados a forma de atendimento dos
gerentes que também sofreram os impactos da redução do quadro de funcionário,
houve novas contratações para repor o quadro, mas os novos funcionários nada
entendiam de nossos clientes e precisavam tempo para se encaixar na agência, o
57
período de início do ano de 2006 não foi fácil para a agência Florianópolis, segundo
relatos do entrevistado I, ele tinha formado uma equipe do qual muitos integrantes
eram novos limitando ainda o relacionamento com o cliente, e somente com
empenho e tempo ele poderia tentar quebrar esta impressão dos clientes. Porém os
quatro seguintes quesitos obtiveram notas maiores que a média, conhecimento dos
produtos, orientação e informação correta, agilidade e eficiência e retorno das
ligações telefônicas, ressaltando o ultimo que obteve nota máxima. Isso porque os
novos gerentes estavam sendo instruídos primeiramente a conhecer os processos e
os produtos que o banco vende, para poder encantar de uma forma diferente.
Aspectos Gerais Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Intenção de indicação a conhecidos
80 100 78,5
Intenção de manter o relacionamento
86,7 100 84,3
O quanto pretende intensificar relacionamento que pertence com o
Banespa 97,3 100 55,2
Tabela 10: Pesquisa 02 – Aspectos Gerais.
Dentre os aspectos gerais da agência, a intenção de indicação do banco a
conhecidos e a intenção de manter o relacionamento com o banco obtiveram notas
acima da média, mas longe da nota da melhor agência, já o quanto o cliente
pretende intensificar este relacionamento com o banco aumentou muito que
demonstra a eficiência da ferramenta o quanto o cliente quer utilizar a instituição.
Satisfação Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Aspectos físicos 90 100 91,3 Atendimento dos funcionários 86,7 100 92,9
Atendimento da gerência 84,6 100 89,5 Satisfação com a agência 90 100 88,2 Satisfação com o Banco 86,7 100 84
Tabela 11: Pesquisa 02 – Satisfação.
A tabela acima do quadro geral da satisfação teve os três primeiros itens a
baixo da média do banco, os aspectos físicos, o atendimento dos funcionários e
atendimento da gerencia, são os reflexos de algumas dificuldades que a agência
58
enfrentou no início do ano, mas com a satisfação com a agência e com o banco
apesar de estarem abaixo da melhor agência estão acima da média do banco que
mostra que mesmo com as dificuldades a ferramenta surtiu resultado.
Atendimento Telefônico Agência Melhor Ag.
Índice Banco
Quantidade de toques 100 100 82 Forma de atender 90 100 81,4
Efetivação/ Disponibilidade 100 100 85,2
Tabela 12: Pesquisa 02 – Atendimento Telefônico.
No atendimento telefônico, a agência só não tirou nota máxima, porque
na forma de atender teve uma nota satisfatória acima da média, mas não 100%,
devido a uma demanda excessiva na retaguarda da agência.
Índice de reclamação e Elogios
Central de Soluções:
Cliente preferencial reclama que permaneceu uma hora dentro da agência para pagar
o seu boleto de financiamento do veiculo. A manifestação foi resolvida com a
implantação de um caixa preferencial.
Procon:
Não houve reclamação.
Bacen:
Não houve reclamação.
Quadro 3: Pesquisa 02 - Índice de reclamação e Elogios.
Dentre as reclamações no mês da pesquisa houve somente uma na
central de soluções conforme tabela acima, mas a solução logo foi estabelecida
dentro das contratações realizadas foi contratado um caixa que fica a disposição
daqueles clientes que possuem um a renda maior.
59
Índices de Relacionamentos
Clientes sem mov. > 90 dias Dezembro: 1.789 Janeiro: 1.789
Base de clientes: Dezembro: 4.410 Janeiro: 4.410
Quadro 4: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
Dezembro Janeiro
Base de clientes
Base sem mov. > 90 dias
Figura 8: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos.
O índice de relacionamento dos clientes do banco Santander Banespa
mostra que o numero da base de clientes e o numero de clientes sem movimentação
se manteve estável nestes dois meses, sendo que os últimos são menos da metade
do total dos clientes.
No próximo tópico será realizado um comparativo entre as duas pesquisas
que irão esclarecer de forma mais simples e concreta quais os efeitos da ferramenta
A+.
4.8.1 Comparativo dos quesitos
Neste item serão postadas as notas obtidas através de entrevistas e
observação direta de modo a compará-las sabendo qual o real motivo da sua
mudança ou estagnação.
60
Tabela de Comparativos:
Aspectos físicos Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Visual da agência 75,8 86,7 Alteração de layout
Conforto da agência 72,7 86,7 Jardim repaginado
Facilidade na circulação dentro da ag 90,9 93,3 Melhora na disposição das mesas
Organização e sinalização 84,8 86,2 Modernizada no layout
Limpeza da agência 97 96,6 Rotatividade de terceirizados
Facilidade no estacionamento 47 47,6 Aumento de preço a não clientes
Funcionamento do Auto-Atendimento 88,9 95,5 Novas tecnologias
Tabela 13: Comparativo – Aspectos Físicos.
Em suma, o primeiro critério avaliado pela pesquisa é aspecto físico da
agência, o visual da agência e o conforto oferecido por ela estão muito relacionados
com os móveis, que são muitos antigos, são os mesmos móveis da época da
fundação da agência, houve uma significativa melhora, pois foi alterada a disposição
das mesas, o layout, foram comprados novos vasos e o jardim foi repaginado, nesta
parte a terceirização foi de extrema valia, pois foi contratada uma empresa que
realizou a reforma do local. Estes primeiros índices ainda se encontram abaixo da
média do banco.
A terceirização também se faz presente no estacionamento e na limpeza da
agência. A organização é a limpeza são realizadas pela firma Orbenk que possui
sede em São Paulo, assim suas correspondente aqui são somente as faxineiras,
sem nenhum supervisor de forma imediata realizando as avaliações devidas.
Conforme a conversa informal obtida com o entrevistado I, foi notória a insatisfação
com a empresa, foram feitas várias solicitação para se alterar, mas a tentativa
acabou “esbarrando” na quantidade imensa de departamentos criados para se
resolver uma simples questão, como a sede do grupo Santander Banespa encontra-
se em São Paulo, a forma de comunicação mais utilizada é o e-mail, e este foi
enviado a várias áreas sem o sucesso esperado pelo grupo de funcionários da
agência. O estacionamento possui um dos menores índices na pesquisa, apesar de
ter uma melhora ela é insignificativa, também é uma parte terceirizada pelo banco,
hoje os clientes do banco pagam R$1,00 para permanecer uma hora, e as demais
R$4,00, e quem não é cliente do banco paga o equivalente a R$5,00. Como o banco
61
tem uma localização bem no centro da cidade acaba, que muitos não clientes
utilizam-se do estacionamento do banco para realizar seus afazeres, o espaço de
estacionamento já é razoavelmente pequeno com a quantidade de carros de não
clientes utilizando-se do espaço ele acaba se tornando ainda menor.
Como toda a mobília e aspecto da agência é antigo a nota do funcionamento
do auto - atendimento ainda está longe do 100%, todavia houve uma significativa
mudança de uma pesquisa para outra, isso, pois o quadro de funcionários foi
elevado com a contratação de uma estagiária que foi instruída a realizar sempre a
mesma tarefa de ajudar ao atendimento dos clientes, o banco forneceu a
aprendizagem devida de fatores que iriam auxiliar ao tratamento de questões dentro
do auto-atendimento, foram fornecidos cursos on-line, para que ela esteja sempre
atualizada com os produtos oferecidos pelo banco e com a forma de atendimento
que o banco deseja oferecer a seus clientes, assim além de existir uma divisão
correta da tarefa, atribuindo a uma pessoa competente, o banco também foi além da
remuneração oferecendo a aprendiz subsídios para atender a sua necessidade de
conhecimento.
Atendimento dos funcionários
Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Atendimento da porta giratória 94,1 63,6 Falta de informação e rotatividade
Abordagem ao entrar na agencia 89,7 84 Falta de um funcionário responsável
Cordialidade e simpatia 96,7 93,3 Desmotivação e insegurança
Atendimento das necessidades 96,7 90 Falta de experiência
Agilidade 75,9 80 Mecanização e tecnologia
Atendimento telefônico 66,7 100 Execução do script
Fila dos caixas 60 66,7 Mecanização e tecnologia
Tabela 14: Comparativo – Atendimento dos Funcionários
O próximo bloco avaliado pelos clientes foi o do atendimento dos funcionários,
o primeiro item atribuída nota, foi o da porta giratória, quesito no qual estão incluídos
os funcionários terceirizados da vigilância. Ao analisar os dados apresentados, nota-
se uma queda significativa da nota fornecida pelo cliente, isso talvez se deva à falta
de comunicação entre a gerência da agência e os funcionários da terceirizada em
questão, uma vez que não há uma interação entre os funcionários da agência e os
62
terceirizados, existe o script correto para a forma de atender, mas não são
repassadas a todos os funcionários. Os terceirizados, devido ao seu posicionamento
em um patamar hierárquico inferior, não participam de reuniões em que são
repassadas noções importantes de atendimento aos clientes. Neste sentido,
acredita-se que a falta de participação dos terceirizados tende a se refletir na alta
rotatividade de funcionários na atividade vigilante.
Outro item avaliado foi a abordagem que o cliente sofre ao entrar na agência,
este item apresentou também uma queda de 5,7 percentuais significativos, com
observações foi observado a falta de um funcionário para direcionar o cliente na
chegada há agencia, possui uma estagiaria no auto atendimento, mas no pré
atendimento não existe alguém para suprir esta necessidade, assim quando o
cliente não passa pelo auto atendimento ele entra na agência e pode encontra-se
meio perdido necessitando de alguém para indicar o caminho certo a seguir. Relatos
dos entrevistados demonstram o grande corte de funcionários, a agência possuía um
numero maior de funcionários e hoje cont com um quadro reduzido, assim tem que
se ajustar da melhor forma para atender as necessidades.
A cordialidade e simpatia também tiveram uma queda, se com a entrada da
pesquisa os funcionários deveriam atender de forma melhor, não foi o que ocorreu,
isso, pois segundo a abordagem comportamental o funcionário possui necessidades
e para que ele esteja motivado trabalhando de uma forma mais intensa estas
precisam estar supridas. Com o corte de funcionários que houve, muitos funcionários
se sentiram ameaçados, com medo de perder o emprego também, assim acabavam
por trabalhar num meio de extrema tensão a forma como o funcionário se sobressaia
socialmente decaiu.
Com essas demissões e incentivos de aposentadorias que ocorreram, houve
também novas contratações, e durante a pesquisa alguns funcionários ainda
estavam em período de aquisição de conhecimentos bancário, por esse motivo
houve a queda de 6,7 percentuais no atendimento das necessidades dos clientes.
Outro fator que contribuiu para esta queda foi os débitos automáticos, os clientes
deixam sua cona de luz e telefone em débito na agência, mas a conta de água ainda
não tem convenio, por isso muitos clientes declaram insatisfeito com este serviço tão
divulgado pelos funcionários, a exemplos de outros bancos o Santander Banespa foi
atrás desta inovação para poder colocar no quadro de produtos oferecidos, mas pela
63
falta deste quesito muitos clientes declaram que nem todos têm suas necessidades
satisfeitas. Cabe lembrar que existe também uma parcela que tem necessidades que
o banco não consegue fornecer, é concedido a cada cliente um crédito conforme a
renda que possui, o banco não pode se dispor a possuir um risco maior.
Apesar do número de funcionários ter diminuído, quando os clientes foram
classificar a agilidade da agência houve uma certa melhora, não o suficiente para
chegar perto dos 100%, mas devido à mecanização, onde o banco busca o
aprimoramento da performance de seus equipamentos, simplificando as operações
de modo repetitivo para que todas as pessoas pudessem memorizar e realizar de
forma simples. Além de dar uma maior agilidade ao cliente a automatização também
reduz o custo de mão de obra da organização.
O atendimento telefônico teve uma melhora muito expressiva, já que
conseguiu se equiparar com a melhor agencia do banco, na agência não existe uma
telefonista por isso cabia a todos os funcionários da agencia atender de forma
correta, executando o script correto, e assim depois de várias reuniões e muitos
advertências, a agência conseguiu fazer com que seus funcionários decorassem a
forma correta de atender as ligações dentro do banco.
A fila dos caixas seguindo o mesmo parâmetro da agilidade houve uma
melhora pelo aumento da mecanização o auto-atendimento, e na própria estação do
caixa. A agência passou a oferecer a seus clientes a “pasta do GO”, onde aquelas
empresas que possuem um grande volume de pagamentos colocam estes de forma
a ser realizada depois do expediente evitando filas e desgastes.
64
Atendimento da Gerência Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Facilidade de Acesso 100 84,6 Novos gerentes, desvio de atendimento dos clientes
presentes Tempo de espera 40 76,9 Mecanização, tecnologias.
Cordialidade e simpatia 100 92,3 Construção de novos relacionamentos
Conhecimento dos produtos 90 92,3 Cursos
Orientação e informação correta 90 92,3 Conhecimento e informação bem divulgada
Agilidade e eficiência 90 92,3 Tecnologia
Retorno das ligações telefônicas 83,3 100 Disponibilidade de atendimento
Tabela 15: Comparativo – Atendimento da Gerência.
Outro quesito quanto ao atendimento foi o da gerência, primeiro sobre a
facilidade em que o cliente encontra o seu gerente, este item teve uma queda
significativa, conforme observação foi percebida, que a redução no quadro de
funcionário contribuiu para a queda, mas também outro fator foi de grande
relevância, uma nova ferramenta foi distribuída aos gerentes a super base, onde os
clientes de sua carteira estão divididos por produtos que ainda não possuem, mas
que são possíveis compradores, assim foi distribuído uma cota mínima de ligações
aonde o gerente vai para uma sala e dedica algumas horas de seu dia realizando
essas ligações, pode se dizer que de certa forma o banco saberia desta queda,
achando que talvez outro funcionário pudesse suprir esta necessidade do cliente
querer falar com seu gerente.
O tempo que o cliente espera para falar com o gerente teve uma melhora
muito expressiva, isso também a mecanização que a agencia sofreu, assim muitos
clientes que antes tinham que falar com seu gerente para sanar sua duvida
consegue realizar por outros canais, como auto-atendimento, via telefone ou
internet. A inovação tirou os clientes das cadeiras de espera das filas dos bancos,
diminuiu o numero de casos em que somente o gerente poderia resolver, isso
porque a autonomia também foi distribuída de uma forma mais abrangente, onde
que quase todas as funções que um gerente de conta realiza um atendente também
pode desempenhar.
65
Novamente, como no quesito dos funcionários a cordialidade e simpatia dos
gerentes têm uma queda isso, pois conforme observação os funcionários se sentem
desmotivados, ameaçados, tem medo até de perder aquilo que lhes concede as
necessidades básicas, assim nem pensam em atingir outros níveis de satisfação,
pode-se observar que esta organização não é voltada para o individuo e sim para o
Lucro que este produz.
O conhecimento dos produtos, a informação fornecida de forma correta, e
agilidade e eficiência tiveram o mesmo aumento de uma pesquisa para outra, isso,
pois cada funcionário tem uma cota de cursos que deve cumprir sobre vários
assuntos pertinentes a sua função, a conclusão e aprovação deste curso são
cobradas pelo gestor, assim com a melhora no conhecimento geral,
necessariamente a informação será dada de forma correta, havendo assim uma
maior agilidade e eficiência.
O retorno das ligações telefônicas assim como o atendimento telefônico teve uma
melhora atingindo o 100%, isso, pois como já mencionado, houve toda uma
movimentação onde os funcionários decoraram a forma correta de atender e se
conscientizaram de que se o cliente ligou é porque tem alguma necessidade a ser
preenchida, e muitas vezes um negócio para ser feito.
Aspectos gerais Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Intenção e Indicação a conhecidos 78,8 80 Aumento na satisfação
Intenção de manter o relacionamento 84,8 86,7 Cumprindo seu papel O quando pretende intensificar o
relacionamento que pertence com o banco.
57,1 92,3 Uso da ferramenta A+ feedback
Tabela 16: Comparativo – Aspectos Gerais.
O outro bloco avaliado é dos aspectos gerais que engloba a intenção de que
o cliente indicaria o banco a outros conhecidos, apesar de pequena este quesito
teve uma melhora o que como no outro índice avaliado que é a intenção de manter e
o relacionamento com o banco mostra que a ferramenta esta funcionando e que o
cliente deseja se manter no banco, agora em se tratando de intensificar este
relacionamento houve uma queda isso demonstra o quanto o cliente sentiu todos os
problemas que agencia enfrenta, é o feedback que ele passa.
66
Satisfação Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Aspectos físicos 78,8 90 Inovação e mecanização
Atendimento dos funcionários 100 86,7 Rotatividade de funcionários
Atendimento da gerencia 100 84,6 Novos gerentes
Satisfação com a agência 90,9 90 Marketing
Satisfação com o banco 78,8 86,7 Publicidade
Tabela 17: Comparativo – Satisfação.
O outro bloco faz uma comparação geral nos quesitos, vemos que apesar de
ter uma grande melhorar nos aspectos físicos da agência, isso trazido pela inovação
e mecanização do Santander, os clientes sentiram a saída e aposentadorias
daqueles funcionários antigos que já sabiam o que eles vinham fazer todos os dias,
semanas, meses na agência. A perca destes funcionários também trouxe a queda
do atendimento dos novos funcionários na percepção do cliente, caindo assim o
índice de satisfação que este tem com a agência. Já o índice de satisfação com o
banco aumentou isso devido ao marketing e publicidade que realiza de forma mais
pesada na mídia.
Atendimento telefônico Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Quantidade de Toques 100 100 Realização do script
Forma de Atender 100 90 Demanda de serviço
Efetivação e disponibilidade 100 100 Realização do script
Tabela 18: Comparativo – Atendimento Telefônico.
Conforme já explicado anteriormente, no quesito de satisfação de telefonia,
são feitas ligações para a agencia e são medidos os graus de realização do
cumprimento do script, a queda no quesito forma de atender houve, porque em
algum momento um funcionário devido à turbulência e a demanda de serviço deve
ter atendido de forma incorreta a ligação.
Reclamação e Elogios (quantidade)
Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Central de Soluções 1 1 Conscientização e uso da ferramenta
Procon 0 0 Informação correta
Bacen 0 0 Resolução do problemas
67
Tabela 19: Comparativo – Reclamação e Elogios.
As reclamações na agência Florianópolis sempre foram de grande
preocupação, assim mesmo com a implantação da ferramenta esta se manteve da
mesma forma estagnada, isso porque quando um cliente chega na agência com um
problema que o funcionário não consegue resolver ele registra sua manifestação por
meio da intranet e dentro alguns dias o problema está solucionado. Para evitar
reclamações na central de soluções, hoje já existe uma conscientização que o
gerente operacional da agência realiza com todos os funcionários.
Índice de Relacionamento Out/05 Fev/06
Motivos de alteração e estagnação
Base de clientes 4.293 4.410 Abertura de contas
Clientes sem movimentação 1.757 1.789 Falta de contato
Clientes com movimentação 2.536 2.621 Abertura de novas contas
Tabela 20: Comparativo – Índice de Relacionamento
O índice de relacionamento da agência Florianópolis no período de maneira
geral melhorou, pois a base de clientes aumentou, aumentando assim os clientes
com movimentação, mas o numero de clientes sem movimentação também
aumentou, são contas que estão sem utilização com saldos zerados ou negativos,
contas que não trazem resultados para a agência. Por meio da observação foi
constatado que o núcleo de abertura de contas que é independente da agência abre
uma conta e cabe ao cliente se dirigir à agência para se apresentar ao seu gerente,
muitas vezes existe uma falha no meio deste processo e o cliente não vai até a
agencia e não movimenta esta conta, que está aberta, mas considerada inativa para
o banco.
Por meio deste quadro comparativo podemos definir de forma explicita os
motivos e causas de aumento de notas, quedas ou estagnações, de modo que no
próximo tópico serão listadas algumas formas de melhorar o desempenho desta
agência em avaliações futuras.
4.7 A relação das teorias da administração com a ferramenta
No decorrer do comparativo realizado foram feitos comentários que
envolveram o referencial com os resultados obtidos pela pesquisa de um modo
68
sistemático, mas neste tópico eles serão analisados de forma a compreender a
interferência de cada texto na ferramenta A+.
Com a evolução da administração as organizações mudaram seu modo de
ver a realidade, o ato de planejar, organizar, liderar e controlar seus processos,
recursos materiais e humanos, fizeram com que elas fossem buscar algo a mais. Na
revolução industrial surgia a mecanização a utilização das máquinas no lugar do
homem, essa transformação aconteceu aos poucos nas instituições bancárias, o
auto-atendimento é um reflexo do que as novas tecnologias fazem, trocando a mão
de obra do homem por máquinas que realizam as mesmas tarefas, mas com um
aumento da capacidade e com um baixo custo. Taylor estudou sobre estes conceitos
que podem ser muitos empregados nos caixas de hoje em dia que realizam os
mesmos movimentos de uma mesma atividade de um modo mais ágil conseguindo
uma maior agilidade e eficiência. Mas as tecnologias e eficiência dos caixas podem
ser encontradas em qualquer banco, então a questão para as instituições financeiras
e as demais também é o cliente.
Mas para que possamos atingir os clientes se torna necessário à importância
das gestões de pessoas que foi iniciada por Fayol e continuou com a abordagem
comportamental, Maslow definiu uma hierarquia de necessidades dos funcionários
para que eles possam trabalhar motivados e seguros de uma forma a também atingir
seu potencial máximo. Estudiosos do banco também criaram uma pirâmide de
necessidades de clientes bancários de modo a identificar qual os seus desejos e
como poder satisfazê-los.
Visando esta satisfação entramos na gestão do marketing é uma ferramenta
que torna mais competitivo o setor, os clientes mudaram e suas necessidades
também. A ferramenta A+ visa treinamento e capacitação a seus funcionários,
gestão de pessoas, de forma a resolver todos os problemas e necessidades de seus
clientes para torná-los fiéis à organização.
A ferramenta é dividida em fases para a maior compreensão e facilitação na
implantação. A primeira fase é o teatro que diz que os funcionários devem interpretar
um papel para poder atender um cliente garantindo a sua satisfação, os funcionários
devem saber que a satisfação é um estado emocional e nos serviços prestados
iremos encontrar clientes de vários tipos, com raiva irritação indiferença entre outros,
69
cabe então ao empregado descobrir a expectativa do cliente e preenchê-la de forma
real e clara. Possuímos também um script todo correto a ser seguido é nesta parte
que encontramos a burocracia na ferramenta, de uma forma necessária que traz
inúmeros benefícios. Na segunda etapa, o estilo, cabe a cada funcionário encontrar
um padrão correto a seguir, o banco deixa claro que todos as idéias a serem
seguidas não são normas, mas exige a maioria delas nos seus funcionários.
Na terceira etapa temos a musica a diferenciação, é onde encontramos não
somente um serviço prestado mais sim um serviço com qualidade, muitos autores
alegam e isto é comprovada, a qualidade é uma forma de se diferenciar das demais
empresas. Nesta etapa também encontramos a burocracia e a centralização nas
tomadas de decisões, pois somente o gerente geral pode desempenhar
determinadas funções. A quarta etapa é o circo é o A+ que a ferramenta promove,
que pode ser interno em uma reunião motivacional com os funcionários, ou um
aumento de salários como também nos pequenos momentos em que podemos
elevar a expectativa do cliente.
A última etapa da ferramenta é o físico manter organizado e fazer um
planejamento de todos os equipamentos, para garantir o bom funcionamento.
Depois da implantação chega o modelo sistêmico na organização é quando é
realizada a pesquisa para se obter o feedback do cliente e descobrir qual o grau de
satisfação que ele está encontrando na agência, o que preciso ser melhorado e o
que está funcionando de forma correta.
O referencial teórico foi realizado de forma a se entender os diversos atributos
dentro da ferramenta A+, para poder se compreender também a instituição em que
foi compreendido. Para se poderem sugerir melhorias e ações que eleve o grau de
satisfação dos clientes da agência, como será postado no próximo tópico.
4.8 Sugestões e Melhorias
Com base nas reflexões e comparativos feitos, sobre as quedas ou
estagnação de alguns quesitos avaliados, foram reformuladas idéias para melhorar
os índices de forma a atingir uma média mais favorável.
O primeiro quesito a ser avaliado é o aspecto físico da agência, este pode ser
melhorado com uma modernização da mobília, já que muitas mesas e cadeiras
70
estão em um estado péssimo, assim uma reforma na agência, ajudaria a melhorar
este item.A contratação de uma empresa terceirizada local, de Florianópolis, para a
limpeza e conservação do ambiente também refletiria em boas mudanças, já que o
tratamento com uma organização do mesmo local traria melhor comunicação nas
exigências solicitadas. Uma solução a ser adotada para melhorar o índice de
estacionamento seria o cancelamento da terceirização, já que o estacionamento se
localiza no setor térreo da agência este deveria ser comandado pelo próprio banco,
ficando somente como estacionamento de clientes da agência.
No atendimento de funcionário, começando pela porta giratória, uma das
melhorias a serem realizadas é a intensificação do entrosamento entre os
funcionários terceirizados de vigilância com os funcionários da agência, convidando-
os a participarem das reuniões e proporcionando cursos a este para poderem agir da
forma correta frente a um problema enfrentado. Para melhorar a abordagem do
cliente a agência, segue como sugestão à contratação de uma estagiaria para se
localizar no pré-atendimento, onde o cliente seria abordado e encaminhado ao setor
que deseja. A cordialidade e simpatia são um item que deve ser trabalho com os
funcionários, de modo a motivá-los, para que consigam ter a confiança de que não
serão despedidos, e sim serem valorizados com a utilização de seus talentos
individuais, descobrindo ao certo cada competência que cada um possui e poder
utilizá-los de forma correta, colocando cada funcionário no lugar em que
desempenha a melhor função e aonde “gosta” de trabalhar irá se sentir com maior
alegria e motivação transparecendo assim no atendimento ao cliente. Quando o
funcionário se sentir completo e pleno dentro de uma organização ele irá buscar
maiores conhecimentos por si próprio, conseguindo atender as necessidades do
cliente de forma simples e rápida. No atendimento telefônico a agencia deve
continuar pregando o script correto a cada funcionário, deve-se, porém se tomar um
certo cuidado para que este atendimento não se torne somente uma forma
mecanizada e sim uma forma agradável do cliente ouvir e que satisfaça todas as
suas necessidades.
Quanto a gerencia cabe a organização dar subsídios para que eles estejam
em seus lugares na hora em que o cliente o deseja, deve-se também possuir uma
divisão simples e capacitação onde toda e qualquer área na agencia esteja
capacitada para sanar as duvidas do cliente, a motivação sugerida aos funcionários
71
é também indicada aos gerentes para aumentar o índice de simpatia e cordialidade.
Para o aumento do conhecimento da orientação e da agilidade e eficiência, segue a
sugestão que já vem sendo desenvolvida, cursos e práticas de conhecimentos de
todos os novos produtos e serviços lançados e daqueles já existentes. No retorno
das ligações deve-se continuar realizando o trabalho de conscientização, em que
aquele que aguarda a ligação é o cliente que tem uma necessidade e que deve ser
atendida muitas vezes resultando até mesmo em um negócio.
A continuação do trabalho à satisfação do atendimento telefônico, deve ser
constante, tanto na agilidade quanto na forma de atender quanto, na forma de anotar
o recado. A agência não comporta uma telefonista, que seria a solução mais fácil,
então cabe a cada funcionário desempenhar este papel da melhor forma.
As reclamações devem ser evitadas de forma geral, para manter a falta de
reclamação é sugerida a continuidade da conscientização de todos os funcionários
em que todas as dúvidas dos clientes devem ser sanadas, e caso o funcionário não
consiga resolver não esperar e sim procurar um especialista da área para resolver o
caso. Sobre os elogios estes com um atendimento conforme a ferramenta À+ propõe
estes irão surgir naturalmente.
Para o índice de relacionamentos deve ser sempre realizada uma ligação
para aquelas contas que não foram abertas pelos funcionários da agência, para
confirmar o interesse na abertura por parte do cliente. È deixado como sugestão
também a realização de um mutirão, para encerramento de contas cujos clientes não
tenham mais interesse, ou começar a movimentar aquelas que o cliente esqueceu,
mas deseja continuar movimentando.
Existem muitas melhorias a serem realizadas pela agência para poder chegar
a uma boa média de avaliação de seus clientes, conseguindo cumprir todos os itens
pesquisados, é de inteiro conhecimento, porém que nem todas as sugestões podem
ser aplicadas, por não depender da gerencia da agência, e sim da superintendência
de um banco internacional, que visa não somente a melhoria no atendimento aos
clientes, mas também redução de custos, aumento dos lucros, cabe salientar, porém
que cada quantia investidos no grau de realização de necessidades do cliente
garante o propósito de uma empresa criar e manter clientes.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
São muitos obstáculos que uma empresa irá enfrentar para garantir a
satisfação dos desejos e necessidades de seus clientes. Por isso é tão importante
entender quem é o cliente e o que ele necessita e precisa e ainda como despertar o
desejo neles.
Por querer entender melhor o seu cliente o grupo Santander Banespa criou a
ferramenta A+, um programa lançado para garantir a soluções de todos as
necessidades e problemas dos clientes, para evitar qualquer transtorno para o
cliente, fazendo com que ele esteja realizado por completo dentro da agência.
Este tema foi escolhido pela abrangência e importância nas instituições de
serviço, onde os clientes são a chave para atingir o sucesso. Para poder chegar as
conclusões foram realizadas pesquisas literárias sobre o tema de administração,
serviços e satisfação. Na revisão da literatura, se buscou identificar a importância
das colocações dos diversos autores para poder relacionar-se com a prática
vivenciada na presente pesquisa.
Foram avaliados muitos documentos secundários, como a página da intranet
da instituição, o site na internet, periódicos sem registros, folhetim entregue a
funcionários. Na observação direta, foi avaliada a agência no período de estagio
supervisionado. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas para descobrir um
pouco o passado da instituição, a realidade dela durante a pesquisa realizada de
outubro a fevereiro de 2006.
Na fase de construção do conceito do projeto A+, nas entrevistas foi
descoberto a data de sua implantação, janeiro de 2006. Este projeto foi dividido em
fases o que facilitou a compreensão e a implantação da ferramenta. Uma das
primeiras preocupações da ferramenta é com o atendimento, com a forma que o
funcionário vai atender o cliente, para isso o banco dispõe todo um script correto,
tanto a como atender pelo telefone, idosos ou deficientes. A segunda fase é a do
estilo do funcionário, o banco não obriga seus funcionários a se vestir e se portar de
alguma forma especifica, mas ele impõe normas e regras que fica a disposição de
todos e devem ser seguidas. Logo após vem a fase em que o funcionário deve tratar
73
o cliente de forma diferenciada, começando com um planejamento correto, para que
tudo ocorra conforme o script, cabe ao gerente geral da agência programar toda a
forma de atendimento. O momento A+ é outra fase muito importante, é aonde os
clientes irão se motivar quando o momento for interno, ou quando o cliente irá se
sentir surpreendido descobrindo qual o diferencial que a agência está disposta a
oferecer. E a ultima fase, visa garantir a beleza, o conforto, a organização e o
controle da agência.
Antes do conhecimento da ferramenta foram aplicados questionários com os
clientes da agência Florianópolis, onde estes respondiam sobre questões de
aspectos físicos da agência, sobre o atendimento de funcionários e gerentes, para
que o banco pudesse identificar o grau de satisfação que ele tem da agencia e do
banco em si, foram percebidos inúmeras faltas dentro do atendimento e das
disposições dos quesitos No aspecto físico da agência ás notas que se relacionam
com prédio, foram baixas, pois o prédio é antigo e a limpeza é realizada por uma
terceirizada com sede em São Paulo e sem filial em Florianópolis. As notas de
atendimento dos funcionários foram altas no sentido de relacionamento com os
clientes já que a grade de funcionários anteriormente por um grande número de
empregados com mais de 20 anos de trabalho realizado na instituição, já quando se
trata da agilidade fui baixa, pois por se ter esse relacionamento o atendimento
demorava mais, o funcionário acabava por conhecer toda a vida do cliente se
tornando amigos. Quanto o atendimento da gerencia ficou muito parecido com o dos
funcionários, tudo devido ao relacionamento da gerencia anteriores. Assim os
clientes pareciam estar satisfeitos com o atendimento da agência e não com o banco
onde possuíam a conta.
Após a implantação do programa A+, foi realizada outra pesquisa em
fevereiro de 2006 que obteve resultados gratificantes com significativas melhoras
principalmente no aspecto de limpeza, que apesar da agência precisar de uma
reforma geral, foram tomados alguns cuidados que o cliente pode perceber, como
layout, limpeza, organização e o que fez com que os clientes fornecessem uma
maior nota nesses aspectos. Já no grau de atendimento houve uma queda, pela
demissão e aposentadoria de alguns funcionários, o que fez cair o relacionamento
com alguns clientes, mas agilizando o atendimento em geral. A satisfação com a
agência não caiu tanto, mas a satisfação com o banco melhorou muito. As
74
demissões e aposentadorias tiveram um certo impacto com os clientes, mas nada
que o tempo não resolva, e que cursos e esforços dos novos gerentes não possa
suprir já que a o relacionamento entre cliente e gerente é um dos aspectos que o A+
reforça é uma coisa boa que deve continuar acontecendo. O cliente não gosta muito
dessas mudanças por isso logo de imediato não aprovou as alterações, mas em
longo prazo essas mudanças trarão benefícios, com uma equipe forte,
compenetrada e disposta a seguir os scripts oferecidos pelo banco o índice de
satisfação tende a subir cada vez mais.
Assim entre uma pesquisa para outra houve mudança sim nos quesitos, o
quadro de aspectos gerais mostra isso, além do aumento no índice de indicação que
o cliente irá fazer a conhecidos, o cliente está disposto a não somente manter o
relacionamento com o banco, mas a intensificar, a propaganda em massa que o
banco começou nas redes de televisão e o conhecimento que os gerentes possuem
dos produtos fez com que os clientes acreditassem no potencial de administração,
eles agora estão dispostos a deixar o banco fazer parte de um maior espaço em
suas vidas.
O Programa A+, mudou a agência Florianópolis, trouxe fatores que antes não
eram avaliados pelos gerentes, por meio da comparação da pesquisa à agência
pode avaliar o que tinha e ainda tem que melhorar e o que deve continuar fazendo.
Com os dados da pesquisa os funcionários podem ir aos manuais e verificar as
instruções e segui-las corretamente, é preciso sempre também ter flexibilidade já
que nem todos os clientes são iguais como a pesquisa da presente acadêmica já
mencionou. Cabe assim a gerencia da agência continuar utilizando a forma de
medição de satisfação imposta pela instituição para poder continuar avaliando o que
deve melhorar ou como manter a nota o índice alto.
5.1 Limitação da Pesquisa
Esta pesquisa possui algumas limitações. As entrevistas foram realizadas
somente com duas pessoas, a autorização obtida pela instituição foi esta. Nos
documentos secundários, por ser uma instituição financeira, muitos dados não foram
liberados pela pesquisa.
75
5.2 Sugestões para novos trabalhos
Em um próximo trabalho, a acadêmica sugere que seja realizada uma
pesquisa no âmbito organizacional, quanto às medidas e comprometimento da
gerencia para se alcançar um maior índice de satisfação dos clientes.
Também pode ser sugerida uma pesquisa para descobrir a relação que a
motivação dos funcionários exerce sobre o índice de satisfação dos clientes.
Outra sugestão é realizar uma pesquisa que seja incluída idéias fornecidas
pelo consumidor, descobrindo assim inovações que possam ser inseridas na
realidade da organização.
76
6 REFERÊNCIAS
ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: Como as empresas podem revolucionar a
maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 2003.
ALMEIDA, S. Ah! Eu não Acredito! Como cativar o cliente através de um
fantástico atendimento. Salvador, Casa da Qualidade, 2001.
BÍBLIA. Português.Bíblia do Estudo da Mulher. Traduzida por João Ferreira de
Almeida.Belo Horizonte: Editores Atos, 2002.
CAMPELLO, M.L.C. A qualidade como fator de competitividade dos bancos do
varejo no Brasil. Disponível em
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaoqualidprodutividade/arq07.PDF.
Acesso em 20 de maio de 2006.
CARAVANTES, G.R. Teoria geral da administração: Fazendo e Pensando. AGE,
Porto Alegre, 1998.
CARAVANTES, G.R.; PANNO, C.C.; KLOECKNER. Administração: Teorias e
processos. São Paulo, Perason Prentice Hall, 2005.
CASTRO, I. Determinação dos atributos mais valorizados pelo cliente (pessoa-fisica)
de instituições bancarias, como base de auxilio para sua segmentação. Dissertação
(mestrado em Administração). Programa de Pós Graduação em Administração.
Porto Alegre, RS, UFRGS,1997.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cientifica. 4º ed. São Paulo. Makron
Books,1996.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de
Janeiro, Campus, 2000.
CHURCHUL, G. A. Jr; PETER, J. P. Marketing: Criando Valor para os clientes 2ª
ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
77
DEMING. W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva. 1990.
DESATNICK R.L, DETZEL D.H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo:
Pioneira, 1994.
DRUCKER, P.F. A ascensão da sociedade do conhecimento. Revista Dialogo,
vol27, n.3, 1994.
FERREIRA, A.B.H. Pequeno dicionário da língua portuguesa. 11ª ed. Gama, Rio
de janeiro, 1971.
FITZSIMMONS, J. A. E FITZSIMMONS, M.J. Administração de serviços e operações: estratégias e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2000.
FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e estratégia organizacional.
In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FREITAS, M. A abordagem sócio-histórica como orientadora da pesquisa
qualitativa. Cadernos de Pesquisa, 2002.
GANGANA, M. G. Uma análise descritiva do marketing de relacionamento na
relação entre franqueado e franqueador: a percepção do franqueado. Rio de
Janeiro, 1996. Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica.
GIANESI, I.N. CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços: Operações
para satisfazer o cliente, Atlas, São Paulo, 1994.
GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas.(1994).
HENRY, F. Administração industrial e geral, 10 ed. São Paulo, Atlas.1990
HEIZER, J; RENDER, B. Operations Management. Prentice Hall, New Jersey,1999.
JOOS, C. D. Em busca da satisfação do cliente. Disponível em
http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/em%20busca.html. Acesso em 06 maio
de 2006.
78
KOTLER, P.. Administração de marketing: a edição de novo milênio. 10ª ed. São
Paulo: PEARSON, Prentice Hall, 2005.
LACOMBE, F. HEILBORN G. Administração princípios e tendências.Saraiva, São
Paulo,2003
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
LAS CASAS, A.L. Marketing: Conceitos Exercícios e Casos. 5ª ed. São Paulo Atlas
2001.
______. Marketing de serviços. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
LEVITT, T. A imaginação do marketing. São Paulo: Atlas, 1985.
LIMEIRA, T. M. V. Fundamentos de marketing. In: DIAS, Sérgio Roberto (Coord).
Gestão de Marketing: Professores de Departamento de Mercadologia da FGV-
EAESP e Convidados. São Paulo: Saraiva, 2003.
LOVELOCK, C; WRIGHT L. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo Saraiva 2002.
MAQUIAVEL, N. O príncipe. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
MATTAR F. N. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento, execução e
análise. Vol.1, 2 ed., São Paulo: Editora Atlas,1994.
MAXIMIANO. A.C.A. Teoria geral da administração: Da revolução industrial a
revolução digital. 3ª ed. São Paulo Atlas, 2002.
MEGGINSON L.C, MOSLEY D.C, PIETRI Jr P.H. Administração: conceitos e
aplicações. São Paulo: Harbra, 1998.
MELO H. P. O setor de serviços no Brasil: uma visão global – 1985- 1995. Rio de
Janeiro. IPEA, 1998.
MIRSHAWKA, V. Criando valor para o cliente: a vez do Brasil. Rio de Janeiro:
Makron Books, 1993.
NETO, E.P.C. Reengenharia do negócio. São Paulo: Pioneira, 1994.
79
PALADINE, E.P. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas.2000.
PUGH, D. S. Teoria da organização moderna. Tradução por Edmundo Escrivão
Filho. Titulo original:Perspectives on behavior in organizations. New York: McGraw-
Hill, 1977
REICHHELD, F. A estratégia da lealdade. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
RENDER, B. HEIZER, J. Administração de operações. 5ª ed. LTC, rio de Janeiro,
2001.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1989.
ROSSI, C. A. V. e SLONGO, L. ª Pesquisa de satisfação de clientes; o estado-da-
arte e proposição de um método brasileiro. Revista de administração
contemporânea. V.2, n.1p.101-125, 1998.
SANDHUSEN, L.R. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 2003.
SAUNDERS, A. Administração de Instituições financeiras. Tradução Antonio
Zarotto Sanvivente. São Paulo: Atlas, 2000.
Site: www.banespa.br. Acesso em 06 de junho de 2006 e 15 de outubro de 2006.
Site: www.febrabran.org.br. Acesso em 20 de maio de 2006.
Site: www.intranet.br . Acesso em 06 de junho de2006 e 15 de outubro de 2006.
STONER, J. A. F. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro:P rentice Hall,1985.
TRIVINÕS, A. N. S. Introdução à pesquisa de ciências sociais: A pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.
2a. ed. São Paulo, Atlas, 1998.
WALKER, D. O cliente em primeiro lugar – O atendimento e a satisfação do
cliente, como uma arma poderosa de fidelidade e venda. São Paulo: Makron Books.
APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista
1. Qual a história da fundação até os dias atuais do Banco Santander
Banespa?
2. Sobre a agência Florianópolis, quais os dados que podes me fornecer?
3. Qual a missão do banco?
4. Qual a visão e objetivos do banco?
5. Quais produtos e serviços oferecidos pelo banco?
6. Qual o diferencial da agência Florianópolis?