Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADEMIR CARLOS FORNER
ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DO ATLÂNTICO
SHOPPING CENTER COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO
MARKETING INTERNO
Balneário Camboriú
2007
2
ADEMIR CARLOS FORNER
ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DO ATLÂNTICO
SHOPPING CENTER COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO
MARKETING INTERNO
Balneário Camboriú
2007
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Habilitação em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientador: Prof. Marcio Daniel Kiesel, MSc
3
ADEMIR CARLOS FORNER
ANÁLISE DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DO ATLÂNTICO
SHOPPING CENTER COMO FERRAMENTA PARA O DESENVOLVIMENTO DO
MARKETING INTERNO
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Habilitação em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Campus de Balneário Camboriú.
Área de concentração: Atlântico Shopping Center
Balneário Camboriú, 28 de novembro de 2007.
_________________________________
Prof. Marcio Daniel Kiesel, MSc
Avaliadores
__________________________ ____________________________
MSc. Laércio Antonio Praggio MSc. Marcos Aurélio Batista
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Ademir Carlos Forner
Área de Estágio: Administração de Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Wesley de Freitas Borges
Professor(a) orientador(a): MSc. Marcio Daniel Kiesel
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: ATLÂNTICO SHOPPING CENTER Balneário Camboriú.
Razão Social: CONDOMINIO COMERCIAL ATLÂNTICO SHOPPING CENTER
Balneário Camboriú.
Endereço: Avenida Atlântica, n. 1271, centro
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração de Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Wesley de Freitas Borges
Carimbo do CNPJ da Empresa: 76.709.435/0001-71
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 28 de novembro de 2007.
Ao Condomínio Comercial Atlântico Shopping Center Balneário Camboriú,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Ademir Carlos Forner.
____________________________________
Wesley Borges Soares
7
À minha esposa, pela sua compreensão e
paciência nos momentos difíceis, e
durante todo o período do curso.
A minha filha Carla Beatriz mesmo
distante a muito tempo.
Aos meus pais, pelo incentivo, mesmo
distantes suportando a dor da saudade.
8
AGRADECIMENTOS
Ser justo é o dilema dos agradecimentos. Fazer este trabalho não foi uma missão
assim o risco de cometer injustiças ao omitir nomes importantes nesta trajetória.
Agradeço a todos os meus mestres formais e informais, em especial ao Professor
Marcos Aurélio Batista pela sua orientação e seu apoio para a elaboração desta
Monografia . Aos mestres das conversas informais, que passaram seu conhecimento
de forma espontânea, e aqueles que, com paciência me ensinaram no cotidiano da
vida acadêmica e empresarial.
Agradeço à instituição de ensino, formação e desenvolvimento de pessoas nas quais
tive a oportunidade de interagir e aprender. Ela me forneceu o espaço e as
condições para debater os conceitos utilizados neste trabalho e me desafia
constantemente na busca da inovação do aperfeiçoamento acadêmico e
profissional.
Agradeço aos meus colegas, pois estive envolvido na missão de aprender com eles,
que me proporcionaram a oportunidade de discutir, questionar e refletir sobre as
idéias de mudança e aprendizado que me completaram em campos de
conhecimento que eu não dominava. Esta convivência, além de agradável, foi muito
proveitosa para o meu desenvolvimento e muitas idéias discutidas e praticadas que
fazem parte deste trabalho.
Agradeço aos meus familiares, que sentem minha ausência, mas que entendem
minha paixão pelo que faço e me apóiam incondicionalmente. Foi essencial tê-los
ao meu lado para me encorajar diante das dificuldades e para compartilhar minha
alegria.
Agradeço aos meus pais, Victório Forner e Olívia Forner, que me ajudaram a
construir os valores que orientam minhas atitudes diante da vida e me iluminam nas
difíceis encruzilhadas em que ela me coloca.
Um agradecimento em especial a minha esposa, Gerciane Maria Kothe Forner, que
me apoiou em todos os momentos de dificuldade, levantando minha auto-estima e
me incentivando nos momentos incertos.
Um agradecimento em especial também aos Srs. Ancelmo e Wesley Borges que me
deram o apoio que necessitei de infra-estrutura para execução deste trabalho.
A todos muito obrigado.
9
RESUMO
O Marketing Interno vem sendo apresentado como uma alternativa moderna para aumentar o comprometimento dos empregados com os objetivos das organizações. Esta definição, que estabelece um tipo de unanimidade entre os autores nacionais, revela, por si, a fragilidade e o arcaísmo das propostas de Marketing Interno disponíveis no ”mercado” nacional. Com uma base teórica repleta de retalhos de outras áreas do conhecimento, o Marketing Interno, como atualmente se propõe, subverte a lógica fundamental da disciplina que o originou: o Marketing, que na sua essência busca atender plenamente os anseios e desejos do cliente. Ao propor a aplicação do Marketing para dentro da empresa, esse princípio básico é esquecido, e o que comumente se observa é a supremacia dos interesses e desejos da empresa sobre o de seus clientes mais próximos – os clientes internos. As empresas que imaginam estar adotando o Marketing Interno, chamam seus funcionários de clientes internos e os tratam como subordinados. Esta é a lógica que precisa ser invertida: funcionários permanecem subordinados, mas devem ser tratados verdadeiramente como clientes. Esta monografia se resume em uma contribuição para que melhorem as relações entre empregados e patrões, fazendo crescer o funcionário como indivíduo e a empresa como organização. Palavra chave: Marketing Interno. Clientes Internos. Organização.
10
ABSTRACT
Internal marketing has been introduced as a modern option to increase employees commitment with the organizations goals. This idea establishes a kind of unanimity between national authors. Itself reveals the fragility and the archaism of available Internal marketing proposals in the "national market". Internal marketing nowadays proposes an oddment with theoretical base of others knowledge areas. In this way, it subverts the fundamental logic of the discipline that originated it: Marketing, which in its essence searches attempting the client’s necessities and wishes. When proposing the Marketing application within the company, this basic principle is forgotten. What observes usually is the company interests and wishes supremacy above its nearest clients – the internal clients. The companies that imagine being adopting Internal marketing, they call their internal clients employees and treat them like subordinates. It is necessary to invert this logic: employees remain subordinates, but must be truly treated as clients. This study summarizes a contribution in order to improve the relationship between employees and patrons, expecting the growth of employee as an individual and the company growing as a real organization. Words-key: Internal marketing. Internal customers. Organization.
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela de grau de satisfação e insatisfação............................................ 87
12
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Parâmetro de satisfação........................................................................... 65
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A cadeia da satisfação – lucro.................................................................. 21
Figura 2 Fachada do Atlântico Shopping................................................................ 27
Figura 3 Estrutura administrativa do Atlântico Shopping........................................ 29
Figura 4 Vertentes das teorias sobre motivação humana...................................... 37
Figura 5 Hierarquia das necessidades................................................................... 38
Figura 6 As etapas para o desenvolvimento da capacidade.................................. 52
14
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Sexo.......................................................................................................... 60
Gráfico 2 Tempo de empresa................................................................................... 61
Gráfico 3 Faixa etária............................................................................................... 62
Gráfico 4 Nível Hierárquico...................................................................................... 62
Gráfico 5 Turno de trabalho..................................................................................... 63
Gráfico 6 Escolaridade............................................................................................. 64
Gráfico 7 Você se sente seguro em dizer o que pensa?......................................... 65
Gráfico 8 O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?........................ 66
Gráfico 9 Você tem idéia clara dos resultados que seu superior imediato espera
do seu trabalho?.......................................................................................
67
Gráfico 10 Você considera que seu trabalho á avaliado de forma justa pelos seus
superiores?...............................................................................................
67
Gráfico 11 Você se sente comprometido com o Shopping?...................................... 68
Gráfico 12 Você sabe a quem se dirigir para resolver um problema?....................... 69
Gráfico 13 Quando você tem dúvidas e pergunta ao líder, você recebe o retorno? 69
Gráfico 14 O treinamento que você recebe o capacita para a fazer bem seu
trabalho?...................................................................................................
70
Gráfico 15 Seu chefe permite que sua equipe tome decisões?................................. 71
Gráfico 16 Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalhar?.................... 71
Gráfico 17 Seu chefe costuma discutir os resultados de sua avaliação de
desempenho com você?...........................................................................
72
Gráfico 18 O shopping oferece oportunidade para seu desenvolvimento e
crescimento profissional?.........................................................................
73
Gráfico 19 Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados melhores do
que os esperados pelo Shopping?...........................................................
74
Gráfico 20 Quando o Shopping oferece cursos e treinamento, você participa?........ 74
Gráfico 21 Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos setores?.... 75
Gráfico 22 Você considera seu chefe um bom líder?................................................ 76
Gráfico 23 Você considera o Shopping um bom lugar para trabalhar?..................... 76
Gráfico 24 Você indicaria um amigo para trabalhar no Shopping?............................ 77
Gráfico 25 Você gosta do trabalho que faz?.............................................................. 78
15
Gráfico 26 Você se sente seguro no emprego?......................................................... 78
Gráfico 27 Os benefícios oferecidos pelo Shopping atendem as suas
necessidades?..........................................................................................
79
Gráfico 28 Você vê possibilidade de crescimento de carreira dentro do Shopping?. 80
Gráfico 29 O número de funcionários do seu setor é suficiente para o volume de
trabalho?...................................................................................................
80
Gráfico 30 As condições físicas de trabalho dos seu setor são satisfatórias?
(ruídos, temperatura, higiene, imobiliário, etc.)........................................
81
Gráfico 31 Os equipamentos de segurança do Shopping são adequados para
proteger os funcionários no trabalho?......................................................
82
Gráfico 32 Seu horário de trabalho causa transtorno na sua vida pessoal?.............. 82
Gráfico 33 Você gosta da maneira de como é avaliado para concorrer ao
funcionário destaque?..............................................................................
83
Gráfico 34 A premiação do funcionário destaque é adequada?................................ 84
Gráfico 35 Você gostaria que as festas do Shopping fossem realizadas em outro
local?........................................................................................................
84
Gráfico 36 Existe competição entre colegas de trabalho? Essa competição é
saudável?.................................................................................................
85
Gráfico 37 Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (01 á 15)..... 88
Gráfico 38 Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (16 á 30)..... 88
16
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 18
1.1 Tema e o problema do estágio ............................................................... 18
1.2 Objetivos da pesquisa ............................................................................. 23
1.2.1 Objetivo geral........................................................................................... 23
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................................... 23
1.3 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 23
1.4 Contexto do ambiente de estágio............................................................. 24
1.4.1 Infra Estrutura........................................................................................... 26
1.4.2 Infra Estrutura Pessoal............................................................................. 27
1.4.3 Públicos.................................................................................................... 28
Organograma........................................................................................... 29
1.5 Organização do trabalho ......................................................................... 29
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 31
2.1 Teorias da administração ........................................................................ 31
2.1.1 Abordagem Contingencial........................................................................ 34
2.1.2 Abordagem Comportamental................................................................... 36
2.2 O papel do gestor de Recursos Humanos para o alcance dos objetivos. 38
2.3 O papel do gestor de Marketing para o alcance dos objetivos
organizacionais internos...........................................................................
41
2.4 Marketing Interno...................................................................................... 43
2.5 Satisfação no trabalho.............................................................................. 49
2.6 Pesquisa de clima..................................................................................... 53
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................. 56
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 56
3.2 Sujeito de Estudo...................................................................................... 57
3.3 Instrumento de Pesquisa.......................................................................... 58
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 58
3.5 Limitações da pesquisa............................................................................ 59
17
4 ANALISE DOS RESULTADOS ............................................................... 60
4.1 Perfil do Funcionário................................................................................. 60
4.2 Resultado de satisfação e insatisfação dos funcionários do Condomínio
Atlântico Shopping Center........................................................................
65
4.3 Tabela de grau de satisfação e insatisfação............................................ 86
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 90
5.1 Recomendações Gerenciais.................................................................... 93
5.2 Recomendações para futuras pesquisas................................................. 95
6 REFERÊNCIAS....................................................................................... 96
APÊNDICES............................................................................................ 99
Apêndice à modelo do questionário aplicado com os colaboradores do
Condomínio Atlântico Shopping Center....................................................
100
18
1 INTRODUÇÃO
1.1 O Tema e o Problema
Neste novo cenário de economia globalizada, caracterizado pelo busca da
qualidade, as organizações têm demonstrado uma preocupação cada vez maior com
sua imagem, como condição essencial para sua sobrevivência. Por muito tempo, o
foco de atenção das organizações se concentrou em sua aparência física, havendo
um cuidado especial com a estrutura dos prédios, a limpeza, a decoração, enfim,
com a fachada, na tentativa de passar uma boa impressão para as pessoas com
quem mantinham relações comerciais.
Essa ênfase foi se deslocando aos poucos para o seu interior, levando a
organização a começar a se preocupar também com sua imagem perante seus
empregados. Contribuiram para esse interesse, entre outros fatores, os movimentos
sindicais de reivindicação por melhores condições de trabalho, que incluíam itens
como higiene e segurança, e o impacto causado pelos estudos sobre a qualidade de
vida no trabalho. No entanto, esses esforços mostraram-se ainda insuficientes, pois
a verdadeira imagem da empresa, expressa pelas pessoas que nela trabalham,
continuavam emitindo sinais de que as coisas não correm tão bem como se
pretende.
Os clientes externos absorvem uma imagem negativa das organizações, via de
regra, por intermédio de contatos com telefonistas indiferentes, recepcionistas mal
preparadas, vendedores sem diplomacia e funcionários que não perdem uma
chance de falar mal da própria empresa, o que deixa uma má impressão
generalizada e, em muitos casos, irreversível da empresa.
Esse tipo de situação não acontece por acaso, ou se cria da noite para o dia. É
reflexo de outras circunstâncias mais complexas e que exigem uma análise mais
cuidadosa. O fato é que o cuidado com a imagem lançada para fora é, geralmente,
falso e superficial, não representando o verdadeiro ambiente organizacional.
19
É, pois, justamente nesse contexto que deverá haver uma parceria entre os
departamentos de Marketing e de Recursos Humanos, por meio da utilização dos
fundamentos do Marketing Interno, que se caracteriza pela propaganda que a
organização faz de si mesma para o seu cliente mais importante: seus funcionários.
O Marketing Interno apóia-se na idéia de que uma boa imagem solidificada junto ao
cliente interno aumenta a chance de sucesso nas ações de marketing junto ao
público externo .
As organizações correm em busca de um certificado – das séries ISO –, que lhes
ateste a competência e a qualidade em produtos e em serviços. Entretanto, é
oportuno salientar que não se atingirá a qualidade total enquanto a ênfase das
ações organizacionais recair exclusivamente sobre os produtos e os serviços,
deixando de lado quem os produz e ou executa e os comercializa. O Marketing
Interno vem, então, para atribuir um diferencial à empresa, que o adota, favorecendo
o alcance de uma posição competitiva, ao mesmo tempo em que proporciona aos
seus colaboradores melhores condições de qualidade de vida no trabalho e fora
dele.
Com o aumento da competitividade, as empresas têm uma necessidade imediata de
crescer, conquistar mercados, manter os índices de crescimento que já possuem ou,
simplesmente, garantir a sua sobrevivência. Para que isso ocorra, as empresas têm,
cada vez mais, aumentado sua preocupação em trabalhar com o público interno,
ouvindo suas sugestões, fazendo com que seus funcionários participem de parte das
decisões, desenvolvendo um nível de satisfação cada vez maior, o que resulta em
um ambiente positivo, no qual todos se tornam mais produtivos, felizes, tornando
assim um importante diferencial de competitividade para as empresas. Entretanto,
quando essas mudanças modernas esbarram em formas tradicionais e
conservadoras, acabam por dificultar o desenvolvimento das atividades da empresa,
resultando num estresse organizacional.
Diante dessa situação, para investir no mercado competitivo e ter funcionários mais
produtivos, as empresas precisam de uma estratégia adequada que pode ser
alcançada através do marketing interno, que tem como principal objetivo fazer com
20
que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da
empresa. Segundo Brum (1998):
Vivemos o fim da revolução e a era da reinvenção, da mudança pacífica. Isso significa que somente num clima favorável é possível gerar novas idéias, fomentando novas descobertas, estruturas e dimensões sociais. Os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.
Assim, pode-se entender que o objetivo é facilitar e realizar trocas, construindo
relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa,
harmonizando e fortalecendo estas relações e, assim integrar a noção de cliente nos
processos internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de
produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos (BRUM, 1998).
É preciso dar ao funcionário consciência da importância estratégica de um serviço
orientado para atender os clientes, incluindo envolvimento, o comprometimento, a
sua valorização e qualificação para que ele possa assumir responsabilidades e
tomar iniciativas, pois uma informação errada dada ao seu cliente ou uma imagem
negativa passada pela organização podem comprometer o desenvolvimento de todo
um projeto. Nesse contexto, o Atlântico Shopping tem utilizado todas as armas
disponíveis para vender seus produtos no mercado atual, uma vez com o decorrer
dos anos, o avanço tecnológico, aumentou a dificuldade de se chegar ao
consumidor e criar desejos.
Assim diante dessas novas situações, o Atlântico Shopping vem investindo cada vez
mais recursos em inovação e ações de relacionamento com o consumidor. Estando
mais satisfeitos no trabalho encara suas funções com mais responsabilidade, ficando
mais fácil usar seu poder de persuasão junto aos seus clientes.
Apenas a satisfação não é suficiente para a obtenção de resultados de longo prazo,
a mensuração da satisfação não fornece informações suficientes sobre a entrega de
valor para os clientes. Ela pode ser utilizada para entender melhor as decisões de
compra dos clientes, mas não deve ser utilizada como um objetivo em si, como
forma de remunerar empregados, independente da lealdade do cliente, esta, sim,
21
intrinsecamente ligada com a entrega de valor superior ao cliente (REICHHELD,
MARKEY, Jr. e HOPTON, 2000).
Sob o ponto-de-vista econômico, segundo Rese (2003), a satisfação do cliente deve
ser compreendida sob o paradigma da confirmação-desconfirmação: quanto mais as
expectativas do cliente são excedidas pelas suas experiências, maior a satisfação do
cliente.
Compreendendo-se que a satisfação não é apenas cognitiva, conforme propõe o
paradigma da confirmação-desconfirmação, o afeto passa a ser pesquisado. Teorias
analisadas propõem que processos afetivos têm uma relação positiva com a
satisfação. Assim, emoções despertadas durante o processo de consumo deixam
traços afetivos na memória, ficando disponíveis para que os clientes as integrem aos
seus julgamentos de satisfação. Da mesma forma, o afeto pode ser um componente
da experiência pós-consumo que alimenta positivamente as avaliações de satisfação
(SZYMANSKI; HENARD, 2001).
Para Mittal (2000), empresas que administram seus negócios de forma a obter a
satisfação dos clientes desfrutam de lucros importantes, dado que existem indícios
consistentes da relação entre satisfação e lucro através da retenção de clientes,
conforme a figura;
Figura 01 - A Cadeia Satisfação - Lucro Fonte: Mittal (2000)
O AMBIENTE de trabalho moderno é, para dizer o mínimo, desafiador. O sucesso do
Atlântico Shopping e das pessoas que as fazem funcionar não vem fácil. Essa era
de contrastes abre a porta para a criatividade na administração. Os ganhos em
produtividade, desempenho e lealdade do consumidor ficam à disposição daqueles
que realmente respeitam as necessidades dos trabalhadores, tanto no emprego
quanto na vida pessoal. Portanto a satisfação se refere às forças dentro de uma
Desempenho
dos atributos
Satisfação do
cliente
Retenção do
cliente
Lucro
22
pessoa responsável pelo nível, direção e persistência do esforço dispendido no
trabalho.
A importância da satisfação é amplamente aceita no Atlântico Shopping,
preocupados com o consumidor final, o cliente externo e lojistas, o Atlântico
Shopping busca além da satisfação do cliente interno a lealdade e o
comprometimento de seus colaboradores.
Mensalmente um funcionário do shopping Atlântico e escolhido como Funcionário
Destaque. A ação tem por objetivo valorizar o colaborador que mais se empenhou
nas atividades de sua função.
Para avaliação e disponibilizado a cada chefe e subchefe de departamentos um
questionário com 11 pontos a serem levados em consideração, entre eles
comportamento, relacionamento com os colegas, aparência, comprometimento, etc.
Ganha o funcionário com maior numero de pontos. Em caso de empate são
avaliados a pontuação (de acordo com certo equilíbrio nos números) e funcionários
destaques anteriores, pois caso o funcionário já tenha ganhado, o premio fica com
outro.
Para a divulgação do ganhador e realizado um evento na sala de eventos do
shopping com os funcionários no horário de troca de turnos. Nesse evento são
apresentados três classificados e o vencedor. Em seguida o departamento de
Marketing realiza uma entrevista com o vencedor falando um pouco sobre seus
sonhos, metas, profissão, que e colocada nos murais de todos os departamentos
juntamente com um quadro composto da foto do funcionário mais o nome e o
departamento no qual trabalha.
Alem disso, o funcionário recebe uma cesta básica especial e um certificado do
Atlântico Shopping.
O que gerou a pergunta de pesquisa: Como está a satisfação dos colaboradores
do Atlântico Shopping e quais as ferramentas que podem ser implantadas no
Marketing Interno?
23
1.2 Objetivos
• Integrar os funcionários com o departamento de Recursos Humanos;
• Incentivar os funcionários a estarem realizando bons trabalhos e serem
recompensados por isso;
• Alcançar um relacionamento mais próximo entre o Atlântico Shopping e os
funcionários, facilitando a troca de informações e abrindo novos canais de
comunicação entre os mesmos;
• Tornar o ambiente do Shopping mais atrativo para os seus funcionários.
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem por objetivo geral analisar a satisfação dos colaboradores
do Atlântico Shopping Center Balneário Camboriú buscando aprimorar o Marketing
Interno da Organização e a relação que existe entre os tipos de ações de
endomarketing e a imagem corporativa da empresa, procurando identificar os
benefícios que o Atlântico Shopping pode obter através do tratamento estratégico do
desenvolvimento de seus recursos humanos.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Conhecer a satisfação dos colaboradores do Atlântico Shopping Center;
2. Identificar as ferramentas de Marketing Interno utilizadas pelo Atlântico
Shopping Center, que primam pela satisfação dos colaboradores;
3. Analisar comparativamente a satisfação dos colaboradores com as
ferramentas utilizadas;
4. Propor estratégias de melhorias de satisfação do cliente interno.
1.3 Justificativa
O Endomarketing traz em si a convicção de ser oportuno e necessário, tanto o seu
estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente as relações dentro
das organizações, bem como sua produtividade. O Endomarketing estimula,
24
sobretudo, a participação dos trabalhadores, porque esta é essencial à existência
humana. Ao ser humano é indispensável à vida em grupo, e a sua relação saudável
com este somente se dá por intermédio da comunicação plena, espontânea e livre.
As empresas que, por ignorância ou até mesmo por interesses, buscaram afastar o
trabalhador de sua natureza como ser, redescobrem-no agora como o elemento
principal do processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos
qualificados e conjugados com os meios tecnológicos de produção se constituem no
mais importante diferencial de competitividade.
Eticamente é possível justificar que a participação dos trabalhadores com suas
opiniões sobre o funcionamento das empresas, constitui-se em um direito seu, pois
sua existência e de sua família dependem de seu trabalho, onde dedica a maior
parte dos dias de sua existência, contribuindo com a produção, muitas vezes em
prejuízo de sua saúde e, não raro, com a sua própria vida.
O cliente interno, ou o ser humano que trabalha nas organizações, é o principal foco
do Endomarketing. Para ele deverão estar direcionadas as principais ações, porque
em última análise o bem-estar do seu cliente interno reflete diretamente na
satisfação dos clientes externos e na expansão dos negócios e produtividade nas
empresas. O’Donnel (1997), ao defender os conceitos básicos da Endoquality, é
muito objetivo ao determinar que cada ser humano está no centro de um enorme
sistema. Cada pensamento, palavra ou ato seu afeta todo o sistema que, por sua
vez passa a afetá-lo.
É imprescindível, portanto, que os empresários passem a se ocupar cada vez mais
com a qualidade de vida de seus colaboradores pois “não é possível ter uma
organização excelente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o componente
humano se encontra perdido ou confuso.” (O’Donnel,1997, pg.19).
1.4 Contexto do Ambiente de estágio
A economia de Balneário Camboriú e voltada essencialmente para o turismo. A
população residente representa apenas um quarto do total de moradores na cidade
25
durante a temporada de verão. Por esse motivo, o mercado varejista e de
fundamental importância para o município, bem como atrações e uma busca
constante pela qualidade de vida.
Sendo assim, o Condomínio Comercial Atlântico Shopping Center iniciou suas obras
em 1992, através da iniciativa do empresário Wilson Granado, proprietário da
Construtora Granacon. A construção foi finalizada cinco anos depois, e inaugurada
no dia 6 de dezembro de 1997. O bloco comercial onde se localiza o shopping era
antigamente um parque de diversões, o chamado Estrela do Sul. Na Avenida Brasil,
com 22 mil metros de área construída, o espaço compreende dois blocos comerciais
mais dois blocos de edifícios residenciais.
No inicio de suas atividades, o Atlântico Shopping Center era administrado pela
empresa carioca Mercante Mix, que logo foi substituída pela pessoa do sindico Sr.
Aido Nard, na época. Após uma reestruturação, em maio de 2000, assumiu a
sindicância o Sr. Ancelmo Manoel dos Santos Filho, que permanece no cargo até
hoje.
Com o passar dos anos a empresa vem inovando e se adaptando as novas
necessidades do mercado. Em setembro de 2001, a administração recebeu novas e
modernas instalações, e por volta de 2003, apesar de contar com um mix de
produtos e serviços diversificados, foi disponibilizada uma ala específica para
serviços no piso G1. Além disso, o departamento de marketing percebeu a
necessidade de uma reformulação da identidade visual do Shopping, que resultou
em mudanças na fachada e uma nova imagem para o empreendimento.
Recentemente houve uma reformulação na logomarca do Shopping, que manteve
suas características originais, já conhecidas pela população, mas trouxe traços mais
modernos e eficientes na comunicação que vem sendo desenvolvida até o
momento.
Neste ano de 2007, ao completar seus dez anos de atividade em Balneário
Camboriú, o Atlântico Shopping ainda é o único empreendimento em sua categoria
na cidade, procurando sempre atender seus diversos públicos de forma eficaz e
26
manter sua tradição, competência e responsabilidade para com a comunidade.
Colocando a disposição de seus clientes um amplo mix de lojas de moda feminina,
masculina, surf, infantil e jovem; brinquedos; perfumes e cosméticos; papelaria;
banca de revistas; bolsas e acessórios; telefonia; joalheria e ótica; livraria; som;
moveis e uma diversificada praça de alimentação.
O Atlântico Shopping tem como missão ser um empreendimento de referência no
comércio de moda, lazer e entretenimento. A partir do ano de 2007, visa consolidar
sua marca junto a seus parceiros, fornecedores e clientes, aumentando o fluxo de
pessoas nas suas áreas comuns e tornando-se um referencial no segmento varejo,
tanto na cidade como em todo o Vale do Itajaí.
Aqui, cabe considerar também o Balneário Camboriú Shopping, que é um novo
empreendimento na cidade e o primeiro concorrente direto do Atlântico Shopping. A
inauguração esta prevista para setembro deste ano e a estrutura do Shopping conta
com um terreno de 58.139,84m2 e 40.515,72m2 de área construída; um
estacionamento rotativo para 1200 carros entre área coberta e descoberta; 7 lojas
ancoras e 2 mega lojas; 16 operações na praça de alimentação; 2 restaurantes; 11
lojas na área de Serviços; 190 lojas satélites e 6 salas de cinema multiplex
STADIUM.
1.4.1 Infra-estrutura física
Atualmente, o universo do Shopping compreende mais de 22 mil metros quadrados
de área construída, 150 lojas divididas em três andares: o térreo, também chamado
de Piso Laranjeiras, 2o andar como Piso Estaleiro e 3o andar como Piso Pinho.
(anexo 1).
Conta com quatro escadas rolantes, quatro elevadores, sendo dois simples, um
panorâmico e outro para transportes de cargas; sistema de segurança com circuito
interno de televisão e monitoramento; ambulatório; Fraldário; caixas eletrônicos;
banheiros e radio própria.
27
Figura 02: Fachada do Atlântico Shopping Fonte: Departamento de Marketing do Atlântico Shopping, 2007
1.4.2 Infra-estrutura pessoal
O Condomínio Atlântico Shopping Center e administrado por pessoas que fazem
parte da Administração Geral, que se localiza no estacionamento G3. Para ter
acesso a Administração e preciso utilizar o elevador Panorâmico. O horário de
funcionamento e de segunda a sexta-feira, das 10h as 19h.
O ambiente dispõe de seis salas, recepção, marketing, departamento pessoal,
departamento financeiro/contábil, sala da secretaria, alem de um auditório, cozinha e
banheiro.
Mensalmente, os lojistas (condôminos) pagam uma taxa para a administração, que e
utilizada na manutenção do estabelecimento, pagamento dos funcionários e outra
parte do valor arrecadado (10%) vai para o chamado fundo de promoção, que deve
ser utilizado pelo marketing para divulgar e promover o shopping. O valor dessa taxa
varia dependendo da metragem de cada sala (sistema de rateio).
O Atlântico shopping possui uma equipe de 94 funcionários, divididos em atividades
de administração, estacionamento, manutenção, limpeza e segurança.
28
Na Administração são 11 funcionários contando com o departamento de marketing
que esta passando por uma reestruturação. Para o estacionamento são 9
funcionários. Na Manutenção são 18; limpeza 31 e segurança 25, de acordo com o
organograma na figura 1.
Contando todo o universo dentro do estabelecimento, pode-se chegar a um número
aproximado de 800 trabalhadores, considerando gerentes, atendentes, vendedores,
funcionários, proprietários e colaboradores.
1.4.3 Públicos
O público do Atlântico shopping pode ser definido em três diferentes universos, uma
vez que de acordo com Kotler (1995, p.48) “Público e qualquer grupo que tenha
interesse real ou potencial, ou que cause impacto na capacidade da empresa de
atingir seus objetivos.” Assim, identifica-se um publico interno, um intermediário e o
externo (que seriam os consumidores finais).
Público Interno
O publico interno e formado por todas as pessoas que trabalham ou realizam algum
tipo de serviço dentro do Atlântico Shopping. Dentre eles pode-se destacar o
pessoal da administração, seus respectivos setores e os lojistas. Esse público
envolve desde seguranças, pessoal da limpeza, da manutenção até gerentes de
lojas, vendedores, atendentes e proprietários.
29
Organograma da Empresa
Figura 03: Estrutura administrativa do Atlântico Shopping. Fonte: Atlântico Shopping Center – Balneário camboriú
1.5 Organização do trabalho
O presente trabalho encontra-se dividido em várias etapas, conforme o
desenvolvimento do tema. Esta divisão se inicia com o capítulo INTRODUÇÃO e
suas sub-divisões como Tema; Objetivo Geral; Objetivos Específicos; Justificativa e,
por fim, Organização do Trabalho.
Logo após, segue a FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA, que abrange conteúdos
apresentados os conceitos de Endomarketing elaborados por pensadores nacionais
- Maximiano, Chiavenato e Silva, e também outros pesquisadores sobre
endomarketing e temas correlatos, tais como: motivação, liderança, comunicação,
marketing interno e clima organizacional.
A etapa seguinte é a METODOLOGIA, que traz a tipologia de pesquisa e a analise
de apresentação utilizada na pesquisa, para obtenção dos dados.
Este capítulo apresenta análise e interpretação dos resultados da pesquisa, mostra
os resultados sobre as características dos pesquisados, o entendimento dos
30
respondentes sobre Marketing Interno e a aplicação do marketing interno no
Atlântico Shopping Center.
No próximo capitulo estão as conclusões e recomendações de estudo.
As referencias do material citado e os apêndices, com a carta de apresentação e o
instrumento de coleta de dados, complementam o trabalho.
31
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Teorias da Administração
Segundo Maximiano (2000, p. 169) Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um
modelo de administração. “Um exemplo dos métodos de Taylor foi à experiência na
qual demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização do
esforço muscular”.
Os Japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua indústria e criaram o
conceito de Kaizen. Maximiano (2000, p. 174) afirma:
Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milênio.
Dentro dos princípios da Administração Cientifica, a expansão do Modelo Ford se
tornou o principal elemento de linha de montagem móvel. Maximiano (2000, p. 178)
afirma que:
A Grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o mundo. Entrando neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em qualquer lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e Ford iriam se sentir em casa.
A evolução dos conceitos não parou depois da guerra. Maximiano (2000, p. 197),
afirma:
Chamando a atenção para os problemas que haviam surgido, Feigenban apresentou em 1961 uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control).
Chiavenato (1999) esclarece que Taylor e seus seguidores verificaram que a
eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas
também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico
do trabalhador e diminuam a fadiga.
32
Outro pesquisador que teve grande destaque na Administração Científica foi Fayol.
Ele sugere que o administrador tem funções básicas a saber: Funções
administrativas, funções técnicas, funções comerciais, funções contábeis, funções
financeiras e funções de segurança.
Entretanto essas funções receberam uma nova roupagem, que segundo Chiavenato
(1999), As funções recebem o nome de áreas da administração: as funções
administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções
técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as
funções comerciais de área de vendas/marketing. As funções de segurança
passaram para um nível inferior. E finalmente surgiu a área de recursos humanos.
O Planejamento é um processo permanente e contínuo, o planejamento é realizado
continuamente dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um
plano de ação.
A Organização como função administrativa envolve a noção de organização como
parte do processo administrativo. Neste sentido é o agrupamento de atividades
necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada
agrupamento a um executivo com devida autoridade para atingir tais atividades.
A função Direção implica em dizer as outras pessoas o que fazer e conseguir que
elas o façam da melhor maneira possível, a função direção é, pois, a que indica e
orienta o comportamento dos indivíduos na direção dos objetivos a serem
alcançados. É basicamente uma atividade de comunicação, motivação e liderança.
A função Controle atua no sentido de ajudar as operações a determinados padrões
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. O
controle, portanto, devem ser definidos de acordo com os resultados que se
pretende obter a partir dos objetivos, planos, políticas, organogramas,
procedimentos etc.
33
Fayol incluíra a coordenação como um dos elementos da Administração, enquanto
outros autores clássicos a incluíram nos princípios de Administração. Chiavenato
(1999, p. 61) afirma:
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação e a harmonização de toda a atividade e esforço. Para Gulick, se a subdivisão do trabalho é indispensável, a coordenação é obrigatória. Para Mooney, a “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fio comum”. A coordenação deve ser baseada numa real comunhão de interesses, pois indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
Fazendo crítica a Escola Clássica surge a Escola de Relações Humanas.
Chiavenato (1999, p. 78) afirma:
Verificou-se que o nível de produção não é determinado pela capacidade física do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. È a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e de eficiência e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, maior será a disposição de produzir. Se o empregado reunir excelentes condições físicas para o trabalho e não estiver integrado socialmente, sua eficiência sofrerá a influência do seu desajuste social.
Outra teoria que busca a compreensão das organizações é a teoria dos sistemas.
Para Maximiano (2005), o ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de
sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou
elementos que formam um todo unitário ou complexo. Qualquer sistema pode ser
representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que
organizam em três partes: entrada, processo e saída.
As entradas (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de
que o sistema é feito, incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio
ambiente. Todo sistema é dinâmico e tem processos que integram os componentes
e transformam os elementos de entrada em resultados. Cada tipo de sistema tem
um processo ou dinâmica própria. As saídas (outputs) são os resultados do sistema,
os objetivos que o sistema pretende atingir ou efetivamente atinge. Para uma
empresa, considerada como sistema, as saídas compreendem os produtos e
34
serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro de
seus acionistas, o aumento das qualificações de sua mão-de-obra e outros efeitos
de sua ação.
Chiavenato (1999) define um sistema como um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir objetivo,
operando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas
(informação, energia ou matéria) processadas. Assim, no sistema temos: um
conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos do sistema) dinamicamente
relacionados em uma rede de comunicações (em decorrência da interação dos
elementos) para atingir objetivos ou propósito (finalidade do sistema), operando
sobre dados/energia/matéria (que são insumos ou entradas de recursos para o
sistema operar) para fornecer informação/energia/matéria (que são as saídas do
sistema).
O conceito de sistemas passou a dominar as ciências e, principalmente, a
Administração. A abordagem sistêmica na administração é tão comum que às vezes
nem nos ocorre que estamos a utilizá-la a todo o momento. Chiavenato (1999, p.
394) afirma:
O conceito de sistemas permite uma visão compreensiva, abrangente e “gestáltica” de um conjunto de coisas complexas, dando-lhe configuração total. A análise sistêmica permite que os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, sejam analisados como “sistemas abertos”, mantendo um contínuo intercâmbio de matéria / energia / informação com o ambiente. A Teoria de Sistemas permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.
2.1.1 Abordagem Contingencial
Para o autor, a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não
existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de se alcançar os
objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado. Os
estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva
35
teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da
sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes
desenhos organizacionais: um modelo apropriado para cada situação. Por outro
lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura
organizacional (CHIAVENATO, 1999, p. 415).
Ainda para o autor, a abordagem contingencial explica que existe uma relação
funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas
para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma séria de pesquisas para verificar as
estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Os
resultados conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura de uma
organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente
externo, segundo Chiavenato (1999), Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa
sobre o defrontamento entre organização e ambiente que marca o aparecimento da
Teoria da Contingência. O nome Teoria da Contingência derivou de pesquisa.
Preocupados com as características que devem ter as empresas para enfrentar com
eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, fizeram uma
pesquisa comparando dez empresas em três diferentes meios industriais – plásticos,
alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os
problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
Os autores esclarecem que a diferenciação é a divisão da organização em
subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa específica
para um contexto ambiental também especializado. A integração refere-se ao
processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente
global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação
entre os vários departamentos (ou subsistemas).
36
2.1.2 Abordagem Comportamental
Segundo Silva (2005, p. 221) “As pessoas têm seu comportamento determinado pelo
que as motiva. O seu desempenho é um produto de dois fatores: nível de habilidade
e motivação, que pode ser expressado pela equação:”
Desempenho = f (habilidade x motivação)
Deste modo, se um gerente deseja melhorar o trabalho de uma organização, deve
dar atenção ao nível de motivação dos seus participantes, encorajando seus
assistentes e subordinados ao direcionamento dos esforços ao alcance dos
objetivos e metas da organização (SILVA, 2005).
Se as forças atuantes numa pessoa são bloqueadas antes do alcance de uma meta
desejada, duas alternativas são possíveis: ou ocorre um comportamento
constritivo ou acorre uma frustração.
O comportamento construtivo é uma reação positiva ao bloqueio de uma meta
desejada e pode tomar duas formas principais; a solução do problema ou a sua
reestruturação.
A frustração é uma resposta negativa ao bloqueio de uma meta desejada e resulta
numa forma defensiva de comportamento.
O comportamento das pessoas se reflete também na satisfação de cumprir as metas
e seus esforços reconhecidos. Ribeiro (2003, p. 73) afirma:
A empresa tem papel relevante a desempenhar, devendo para tanto estabelecer políticas adequadas de seleção e remanejamento de pessoal, promover atualização permanente do quadro funcional e manter métodos atualizados de trabalho, além de oferecer boas condições para seu cumprimento. É importante para o indivíduo que seu trabalho seja avaliado e que haja o reconhecimento de que o progresso da empresa também foi fruto de seu esforço pessoal.
37
Exemplos de motivação
Figura 04: vertentes das teorias sobre motivação humana. Fonte: Ribeiro (2003, p. 79)
Segundo Ribeiro (2003, p. 83) “A escola do Comportamento Humano surgiu
aproximadamente em 1947, com a publicação do livro O comportamento
administrativo, de Herbert A. Simon, e teve como idéias centrais:”
• As empresas são vistas como ambientes de decisão;
• O enfoque está nas pessoas e são elas que definem seus comportamentos
frente a situações com que deparam;
• O administrador deve conhecer e dominar os conceitos motivacionais para
promover melhor qualidade de vida dentro das organizações e obter melhores
resultados da equipe; e
• O indivíduo, uma vez satisfeito em suas necessidades primária (salários,
benefícios, segurança), empenharce-á mais em suas funções dentro da
empresa, procurando alcançar suas necessidades secundárias
(reconhecimento profissional, auto-estima e realização pessoal), o que implica
benefícios para a empresa.
• Demonstrar entusiasmo com o trabalho
• Encorajar a equipe
• Ajudar quando necessário
• Valorizar o comprometimento com resultados
• Promover o diálogo
• Mostrar seus valores
• Comunicar-se com clareza
Mostrando
Entusiasmo
38
Para Muniz e Faria (2001, p. 97) A tecnologia comportamental usa os resultados das
pesquisas de psicólogos, psiquiatras e sociólogos para modelar e manipular o
comportamento do homem, buscando, desta forma, o aumento da produtividade
mediante o aumento do controle do comportamento, a redução de alienação dos
trabalhadores, a elevação do moral e a melhor integração do indivíduo na
organização.
Auto-realização
Ego necessidades
Social secundárias
Segurança necessidades
Fisiológica primárias
Figura 05: Hierarquia das necessidades Fonte: Ribeiro (2001, p. 98)
2.2 O papel do gestor de Recursos Humanos para o alcance dos objetivos
Segundo Gil (2001, p. 17) “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance de objetivos
tanto organizacionais quanto individuais”.
A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia, parcerias
do negócio, e não mais meros recursos empresariais, segundo Ribeiro (2006) o
profissional de Recursos Humanos deve prover a organização de meios para avaliar
as pessoas em todos os sentidos, desde a sua formação profissional até a coleta de
informações que possam lhe dar uma indicação, ainda que parcial, do caráter delas.
39
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e
novos produtos e serviços, as empresas precisam utilizar vantagens competitivas.
Ribeiro (2006, p. 01) afirma:
O profissional de Recursos Humanos deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Esse profissional tem de considerar as “pessoas como pessoas”, e não como meros recursos da organização.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais têm sofrido mudanças e
transformações nos últimos anos. O profissional de Recursos Humanos pode aplicar
e gerenciar o processo de avaliação de perfil de funcionários e candidatos, de
acordo com as necessidades específicas da organização (RIBEIRO 2006, p. 4).
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam
necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são
particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da
criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e
serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos
(MARCONDES, 2000).
Em seu trabalho, cada administrador – seja ele, um diretor, gerente, chefe ou
supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o
processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está
relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e
práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas (CHIAVENATO,
1999).
Chiavenato (2005) considera que o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas
é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organizações e sem
pessoas não haveria Gestão de Pessoas. Em resumo, as organizações são
constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
40
suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do
qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de
tempo, de esforço e de conflito.
Para Chiavenato (2005, p. 10) “A Gestão de Pessoas é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos,
talentos ou qualquer denominação utilizada - para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais”.
Como mostra cada uma das diferentes contribuições, a subjetividade é presente em
todos os níveis e em todas as questões. Davel e Vergara (2001, p. 31) afirmam:
Pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e diferenciada com clientes, outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Segundo Dutra (2004, p. 14) “Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e
velocidade decisória, mais dependem das pessoas, em decorrência, tornam-se mais
dispostas a atender às expectativas e necessidades que elas manifestam”.
Os modelos de gestão de recursos humanos baseiam-se em satisfazer as
necessidades humanas. Néri (1999, p, 16) afirma:
A gestão de pessoas concentrou-se no modelo explícito de “resultado = oportunidade”, em que o resultado alcançado pelas pessoas em prol da empresa traduz-se em oportunidade que a empresa se lhes oferece. Dessa maneira, a empresa deve explicitar-lhes, claramente e sem pruridos, seus desejos e resultados, e esses resultados, uma vez alcançados, é que suportarão o oferecimento de oportunidades financeiras, sociais e psicológicas aos funcionários.
Na era da informação as pessoas passam de agentes passivos para agentes ativos
que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. Chiavenato (2005, p.
42) afirma:
As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam
41
resultados previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e expectativas.
Uma vez implantadas as ferramentas de planejamento estratégico, é fundamental
que os colaboradores sejam treinados a “pensar” estrategicamente também, de tal
forma que os Recursos Humanos passem a agir, produzir e a vivenciar o trabalho
como uma força estratégica real da organização, criando um diferencial competitivo
efetivo, conforme já exposto.
2.3 O papel do gestor de Marketing para o alcance dos objetivos
organizacionais internos
Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais para o
propósito de satisfazer as necessidades e desejos humanos. Com essa visão de
marketing – aliás, mais uma definição entre as inúmeras que podemos encontrar nas
pesquisas de Kotler – ele afirma que “um praticante de marketing é alguém que
busca um recurso de outra pessoa e que está disposto a oferecer algo de valor em
troca”, seja ele vendedor ou comprador (KOTLER, 1999).
Conforme Kotler (1999, p. 459), pressupõe que não basta ter um departamento
operando um marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu próprio
caminho. Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade, o
marketing interno deve preceder o marketing externo.
De acordo com Grönroos (1995), o marketing interno deve ser encarado como um
conceito tipo “guarda-chuva”, que abrange diversas atividades internas à empresa,
mas não novas em si. Por não serem novas, e, em diversos casos, originalmente
exercidas pelo departamento de Recursos Humanos, geram-se argumentos de que
nada mais são do que uma mistura confusa entre marketing e RH.
Quando analisado o trabalho de autores como Bansal et al. (2001), percebe-se que
as atividades que ele prescreveu para um programa de marketing interno são
realmente modificações de atividades tradicionais de recursos humanos. Porém, a
42
inovação vem do foco que é dado a elas, pois oferece uma nova abordagem ao
desenvolvimento de uma orientação para serviços, o que deveria gerar um interesse,
nos funcionários, por clientes e marketing (GRÖNROOS, 1995).
De forma abrangente, marketing foi definido por Kotler (1994), como "um processo
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”.
Para Saul Bekin (2004), ao analisar os fundamentos do endomarketing, identifica-se
neles diretrizes para um eficaz e objetivo plano de endomarketing. Poderão ser
definidas prioridades e objetivos a atingir.
Isso significa dizer que se marketing visa construir relacionamentos com os públicos
externos da organização, seus stakeholders, então o Endomarketing que visa
estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o
público interno, que está correlacionado com o Departamento de Recursos
Humanos.
Mesmo que o funcionamento do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
esteja devidamente ajustado e em funcionamento, há de se ter em mente que a área
mais sujeita às mudanças na empresa resultantes dos contextos de economia e
política, é exatamente a de Recursos Humanos. Assim, para que o projeto obtenha
validação permanente, é fundamental que periodicamente ele seja atualizado,
refinado, aperfeiçoado e incorpore novas ferramentas.
Posto desta forma, podemos inferir que bastará manter as pessoas motivadas para
ter bons desempenhos e que possivelmente a gestão dos recursos humanos se
poderá resumir na sua essência a isso mesmo. Esse será um erro de apreciação
que poderá levar ao insucesso das organizações. A gestão dos recursos humanos é
efetivamente algo de muito mais complexo que exige da parte dos gestores uma
maior variedade de ações e decisões.
A norma de gestão de recursos humanos não deve ser vista como uma metodologia
de gestão, mas sim como o enunciado de um conjunto de princípios que poderão
ajudar as empresas, principalmente aquelas que não possuem elevadas
43
competências na gestão de recursos humanos, para atrair, desenvolver e manter os
melhores profissionais e com isso tornarem-se mais competitivas.
Objetivo do marketing interno é criar um meio ambiente que apóie a tomada de consciência do cliente pelo pessoal, e, no nível tático, vender serviços, campanhas e esforços de marketing aos empregados. Nesse sentido, o marketing interno pode ser definido como uma estratégia que considera os empregados como clientes internos e seu trabalho como produtos internos orientados para satisfazer as necessidades e desejos destes clientes, enquanto se direciona aos objetivos da organização (ADAMI 2001, p. 21),
Bekin (1995, p. 34) que afirma "realizar ações de marketing voltadas para o público
interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente". Com esta afirmação
compreende-se o marketing interno como um processo para adequar a empresa a
um mercado orientado para o cliente. Deste modo, a relação da empresa com o
mercado passa a ser um serviço feito por clientes internos para clientes externos. É
assim que o marketing interno estimula toda a organização a manter-se voltada para
o atendimento do mercado.
2.4 Marketing Interno
Com o aparecimento das necessidades e desejos das pessoas, as organizações
desenvolvem atividades produtivas. Começam a desenvolver bens e prestar serviços
que, em princípio, devem satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. Na
busca pela satisfação desses seus desejos o cliente traz consigo um pacote de
valores, contendo uma combinação de fatores e interações que formam uma
experiência total para a sua percepção da qualidade.
O cliente interno é um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista
empresarial. É ele quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final
seja satisfeita/superada ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade
total em serviços. O cliente interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e
influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços. Dentro de uma
organização, seja ela pequena, média ou grande, há, quase sempre, uma corrente
44
de clientes internos. Os clientes internos não trocam dinheiro, mas sim trabalho,
informação, apoio e cooperação. Toda vez que alguém necessitar da ajuda de
alguém em sua organização, existe o cliente interno. Toda vez que alguém precisar
da sua ajuda, essa pessoa que precisa de algo é o seu cliente interno. O conceito de
cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do
conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais
união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, e até atrair os clientes
da concorrência.
O Marketing Interno tem como objetivo comunicar, ou seja, tornar comum entre os
funcionários de uma mesma empresa as crenças, os valores, os objetivos e os
resultados obtidos pela organização como um todo e de cada unidade de negócio
em particular, com o objetivo de motivar esses funcionários. Para Brum (1998),
existem muitas formas de se motivar funcionários: reconhecer publicamente um
trabalho bem-feito; verificar se o funcionário possui ferramentas adequadas na
realização de trabalho; utilizar o desempenho como base para uma promoção;
enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego; proporcionar
a participação nos lucros; remunerar pessoas de forma competitiva, ou seja, em
função do talento de cada uma.
O termo Endomarketing, segundo Grönroos (1995), foi cunhado para abranger uma
variedade de atividades internas, não novas em si, mas com uma abordagem
voltada ao desenvolvimento de uma orientação para serviços gerando um interesse
por clientes e por marketing entre os funcionários da empresa. Desde os anos 90, o
que impera no mundo organizacional é a visão focada no cliente e, se as
organizações, segundo Las Casas (2001), necessitam cada vez mais de estratégias
com diferenciais competitivos a fim de manter clientes satisfeitos por mais tempo,
conseqüentemente, Marketing Interno passou a ser motivo de investigações pelo
meio acadêmico, como uma nova área na ciência da administração que busca
adaptar estrategicamente os elementos de marketing tradicional.
O relacionamento entre as pessoas que compõem as áreas funcionais, o grau de
envolvimento e a comunicação entre elas, refletirá diretamente no comportamento
de todos aqueles interessados no desenvolvimento do organismo empresarial,
45
criando um comprometimento que se estenderá como um leque em todos os
stakeholders – sócios, funcionários, consumidores, fornecedores, distribuidores,
assim definido por Kotler (2000), de maneira a maximizar o relacionamento com
clientes internos (os funcionários) e, conseqüentemente, externos, para que se torne
um instrumento em busca do sucesso. Investir em um bom clima organizacional
aumenta a produtividade, agiliza as decisões e baixa a rotatividade de pessoal.
Completa Brum (1998) que Endomarketing é fazer com que as pessoas sejam
felizes no seu ambiente de trabalho, auxiliando o realinhamento da cultura
organizacional.
O sucesso será visível para todas empresas que conseguirem mobilizar pessoas,
capitais e tecnologia e operar processos eficazes de mudança. As organizações que
estão aptas para competitividade atual são as que nelas imperam o
comprometimento e interação entre funcionário e organização.
Brum (2000) define marketing interno como “dar ao funcionário educação, carinho e
atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se
também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o
cliente”.
Marketing interno é a tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários
hábeis que desejam atender bem os consumidores (KOTLER, 1998, p.40).
Percebe-se que a principal preocupação do marketing interno é em gerar a
satisfação do empregado, através de seu desenvolvimento e valorização. Grande
parte dos esforços da empresa devem ser focados em seus funcionários. Os
treinamentos e os “empregos-produtos” se tornam atrativos para retê-los e motivá-
los, em busca de um melhor atendimento ao cliente.
Grönroos (1995), define o marketing interno como uma estratégia de gerenciamento,
cujo foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. A
forma de fazê-lo é funcionando como um processo holístico para integrar múltiplas
funções da empresa de duas maneiras: primeiro, assegurar que os empregados em
todos os níveis da empresa compreendam o negócio e suas várias atividades que
suportem uma consciência relativa aos clientes; segundo, assegurar que os
46
empregados estejam preparados e motivados para agir de forma orientada para
serviços.
Silva et. al. (2001) acrescentam a estes dois pontos, ainda, a necessidade de se
criar uma infra-estrutura de trabalho e o desenvolvimento de uma visão estratégica
compartilhada entre todos os empregados.
Enquanto Berry e Parasuraman (1995) acreditam que o empregado deve ser
motivado através de sua valorização (ao tratá-lo como “cliente interno”) e da
satisfação de suas necessidades, Grönroos (1995) têm uma visão diferente. Para
ele, a motivação dos funcionários, sozinha, não é suficiente para atingir melhores
resultados; o que é necessário é dar-lhes uma orientação de mercado. Assim, cada
empregado passa a tratar seu colega como um “cliente interno”, refletindo em um
melhor atendimento do cliente externo e na busca por vencer os conflitos
interfuncionais e gerar qualidade de serviço.
Quando os empregados compreendem que são capazes de se envolver na melhoria
de algo que lhes é importante, eles ficam dispostos a se comprometerem com o
negócio e a estratégia do marketing interno (GRÖNROOS, 1995).
Assim sendo, podemos concluir que enquanto no Marketing Interno a empresa
mobiliza seus funcionários para encantar o cliente externo, no Endomarketing a
empresa é o próprio produto, que precisa ser sempre melhorado para encantar o
cliente interno, que em última análise é o seu mercado-alvo.
O marketing interno funciona como um processo gerencial holístico, que visa
assegurar que todos os empregados da organização compreendam e vivenciem o
negócio, e conheçam as suas várias atividades voltadas para o cliente e, ainda, que
lhes possibilite uma preparação e motivação para que possam atuar com foco a
serviço deste cliente (BEKIN, 1995; GRÖNROOS, 1995).
Essa gama de definições distintas de marketing interno acarreta na não existência
de uma conceituação considerada preponderante sobre o assunto. Todavia, talvez a
definição mais completa sobre o assunto seja a de Rafiq e Ahmed (2000), que
47
criaram uma definição buscando englobar todos os pontos mais importantes
encontrados na literatura de marketing interno, considerado, por eles, serem:
1. a motivação e satisfação dos empregados;
2. foco e satisfação do cliente;
3. coordenação interfuncional e integração;
4. abordagem de marketing para os elementos 1, 2 e 3;
5. implementação de estratégias corporativas ou funcionais.
No entender destes autores, para uma definição ser considerada correta, ela deveria
englobar todos estes cinco elementos. Ou seja, se alguma empresa utiliza o
marketing interno, e o faz de forma correta, ela deveria praticar estas cinco
atividades em sua abordagem. A definição de Rafiq e Ahmed (2000), na qual estes
cinco itens são correlacionados, diz que:
O marketing interno é um esforço planejado, usando uma abordagem de marketing (4), para vencer as resistências organizacionais a mudanças e alinhar, motivar, coordenar interfuncionalmente e integrar (3) empregados em busca de uma implementação efetiva de estratégias corporativas e funcionais (5), a fim de gerar satisfação no cliente (2), através de um processo de criação de empregados motivados e focados no cliente (1) (RAFIG; AHMED 2000, p.454).
Ferrell (2000) afirma, que o marketing interno refere-se às ações gerenciais
necessárias para fazer com que todos os membros da organização entendam e
aceitem seus respectivos papéis na implementação da estratégia de marketing. Isso
significa que todos os funcionários, do executivo principal ao pessoal de marketing
da linha de frente, devam perceber como cada tarefa individual participa da
implementação da estratégia de marketing.
Empregados ocupam um papel central no segmento de serviço, na opinião de
(BANSAL; MENDELSON; SHARMA 2001) a administração dos problemas de
mercado de trabalho interno tornou-se um fator chave na criação e sustento das
vantagens competitivas das empresas de serviço.
Com este entendimento, Bansal (2001) tenta explicar a relação entre as atividades
do marketing interno através das práticas do departamento de Recursos Humanos
48
como: democratização de informação, delegação do poder, redução de diferenças
de status dentro da organização (que podem influenciar na satisfação do funcionário
pelo seu emprego) criação de confiança na administração da empresa e fidelização
dos clientes internos e conseqüentemente estes comportamentos resultam em
fidelização do cliente externo e sua satisfação.
Kotler (1999, p. 459), pressupõe que não basta ter um departamento operando um
marketing tradicional, enquanto o resto da empresa segue seu próprio caminho.
Todos os membros da empresa devem exercer o marketing. Na verdade, o
marketing interno deve preceder o marketing externo.
Considerando o princípio do marketing, o marketing interno obedece algumas regras
semelhantes à estrutura do marketing externo. O principal diferença é que nesta
visão interna os clientes são o pessoal da própria organização.
As empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos
com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma,
concentram esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e, com isso, obter
a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que os Recursos Humanos
representam um de seus principais diferenciais comparativos. Dentre as formas de
promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno é, provavelmente,
a mais conhecida e, por outro lado, também é a mais controversa (COSTA, 2006).
No ambiente interno, a comunicação objetiva manter os funcionários sempre bem
informados do que está ocorrendo na empresa, o que faz com que ele se sinta
motivado e como sendo parte da empresa.
Barçante e Castro (1999, p.1) esclarecem que essas estratégias utilizadas estão
alinhadas a um contexto econômico mundial que se tem caracterizado por uma larga
competitividade, que vem determinando profundas mudanças conceituais e
pragmáticas na gestão das empresas.
É preciso que os líderes ouçam e dêem importância às sugestões, críticas e análises
dos colaboradores. Valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir
49
ouvir o cliente externo. A satisfação do cliente interno repercute na satisfação do
cliente externo, pois, embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o
instrumento para que o alvo seja plenamente atingido. Para Griffin ( 1998):
Se você quiser realmente obter a fidelidade dos seus clientes encarregue
sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe a autonomia, o treinamento, as informações, o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é de sua natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito, permita que tomem suas próprias decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma forma.
As empresas buscam constantemente a diferenciação de suas marcas e produtos
com o objetivo de tornarem-se cada vez mais competitivas. Da mesma forma,
concentram esforços em valorizar as pessoas que nela trabalham e, com isso, obter
a satisfação de seus colaboradores, por acreditar que os Recursos Humanos
representam um de seus principais diferenciais comparativos. Dentre as formas de
promover a motivação das pessoas, a prática de marketing interno é, provavelmente,
a mais conhecida e, por outro lado, também é a mais controversa (COSTA, 2006).
O marketing interno vem para fortalecer as relações entre os funcionários e a
empresa, reforçando a noção de 'cliente' nos processos internos da estrutura
organizacional (MENDES, 2007).
2.5 Satisfação no Trabalho
Pohjonen (1999) considera que, além das condições físicas do ambiente de
trabalho, a satisfação no trabalho com aspectos psico-sociais também pode afetar a
capacidade do trabalhador. A capacidade para o trabalho é uma precondição para
uma satisfatória condição geral de saúde.
Porém, considerando a importância do trabalho para o ser humano e a carência de estudos sobre as associações entre satisfação e capacidade para o trabalho, fica evidente que esta é uma área de investigação que deve ser desenvolvida no sentido de verificar como medidas visando implemento da satisfação podem contribuir para a preservação ou ampliação da capacidade para o trabalho.
50
Atingir a satisfação dos clientes, sejam externos ou internos, exige que as pessoas
que tomam decisões nas empresas compreendam primeiro o que estes clientes
desejam e quais são as suas reais necessidades. As pressuposições gerenciais
sobre o que os empregados desejam e sentem, em geral, são equivocadas, o que
torna o uso de pesquisas de marketing tão importante para marketing interno quanto
são para o externo (BERRY e PARASURAMAN, 1995).
A palavra motivação deriva da palavra latina movere, que significa mover, conforme
Bergamini (1997). A origem etimológica do termo motivação remete à noção de
dinâmica ou ação, que é a tônica do psiquismo humano. A motivação está
relacionada às ações empreendidas pelo indivíduo com o objetivo de alcançar a
estabilidade interna. Casado (2002) entende a motivação como sendo um impulso à
ação e, portanto, originada no interior dos indivíduos. Na visão de ambas, a
motivação só pode ser considerada como processo intrínseco.
Freud (apud CASADO, 2002) entende que o instinto exerce uma pressão
determinada por sua força e pela intensidade da necessidade subjacente. O instinto
é o propulsor da personalidade e a forma de energia pela qual os instintos realizam
sua tarefa chama-se libido. O deslocamento da libido no sentido de buscar a
satisfação das necessidades e reduzir a tensão age como força motivadora
permanente do comportamento humano.
No mundo das organizações e das teorias administrativas, são conhecidas as teorias
das “necessidades” e dos “fatores higiênicos”. Tanto Mcgregor (1973), como Maslow
(1954), tentaram dizer aos profissionais de administração que as necessidades são
os únicos e verdadeiros motivadores. Reconhecendo a natureza intrínseca das
necessidades, McGregor (1973) explicitamente afirma que a motivação não vem da
administração, mas do interior do indivíduo e, como conseqüência, das
necessidades intrínsecas. Também afirmaram que uma necessidade satisfeita não
mais é um motivador de comportamento.
No ambiente organizacional a motivação representa um processo que implica a
vontade de efetuar um trabalho, ou atingir um objetivo. Dessa maneira, os atos
motivacionais determinam, ao mesmo tempo, a direção e a intensidade dos
51
comportamentos. As pessoas tendem a dedicar mais tempo às atividades para as
quais estão mais motivadas. Outra característica da pessoa motivada por
determinada atividade é que ela espera ser reconhecida por sua capacidade ao
desenvolvê-la.
O entendimento de que a motivação implica predisposição interna e inerente ao ser
humano inverte a ordem habitual que se tem assumido quanto ao velho paradigma
da administração das pessoas, pois primeiro fixavam-se os objetivos
organizacionais, para depois avaliar o desempenho das pessoas diante dos
mesmos. Uma nova formulação da diretriz administrativa das pessoas pressupõe
que elas sejam naturalmente ativas. Assim, a grande preocupação não deve ser
buscar recursos que possam motivar as pessoas no trabalho, mas orientar-se,
principalmente, no sentido da busca de estratégias capazes de evitar a
desmotivação daqueles que já chegaram a empresa motivados. O grande desafio,
atualmente, é trabalhar no sentido de reduzir a distância entre as expectativas
humanas e os grandes projetos organizacionais (GOLEMAN, 1995).
Assim, o tema motivação para o trabalho é muito apropriado para a disciplina de
Endomarketing, tendo em vista a necessidade de se conquistar e manter o cliente
interno. Justamente como identificar e melhor atender as expectativas dos
funcionários é objeto principal de pesquisa, análise e ação do Endomarketing.
Muitas vezes, a grande exigência imposta às pessoas pelas mudanças da vida
moderna e, conseqüentemente, a necessidade imperiosa de ajustar-se a tais
mudanças, acabou por expor as pessoas a uma freqüente situação de conflito,
ansiedade, angústia e desestabilização emocional. A motivação é fundamental para
qualquer coisa que a gente faça na vida. Sobretudo para aquelas coisas que exigem
um esforço maior, como é o caso do trabalho. Ela está ligada à própria sobrevivência
de quem trabalha, no sentido de que ela afeta sua qualidade de vida, sua interação
com mundo, sua sanidade.
Com um funcionário motivado a empresa vai melhorar seu desempenho em termos
de qualidade, produtividade e satisfação dos clientes, visto que contêm mais
elementos que permitem aumentar e sustentar essa motivação e o
52
comprometimento dos empregados, funcionários ou colaboradores para melhoria
dos resultados.
A obra de Cerqueira (1994) estimula a pesquisa na área de motivação para o
trabalho e alicerça sua teoria na chamada “sinergia do comprometimento”, que, em
última análise, apresenta um rótulo moderno para as teorias de motivação e
desenvolvimento de capacidade das pessoas para o trabalho. Teorias, aliás, há
muito conhecidas e um tanto desgastadas pela sua freqüente utilização em
trabalhos acadêmicos, pesquisas científicas e outros projetos.
Não há organização excelente quando seus colaboradores estão desmotivados. Por
sinal, a excelência somente é alcançada se obedecido também tal critério. Esta é
uma constatação de caráter notório, cujo fantasma aterroriza não somente os
administradores das áreas de Marketing ou da qualidade, mas os empresários de
forma geral, qualquer que seja o seu segmento de atuação.
Ainda explorando a visão de Kondo (1994) sobre a motivação humana e o aumento
da capacidade das pessoas para o trabalho, reproduz-se as etapas sugeridas pelo
autor, na figura a seguir:
Figura 06: As etapas para o desenvolvimento da capacidade Fonte: Kondo, (1994, p. 97)
Orientação e
incentivo dos
superiores
Liderança
Aperfeiçoamento
do controle
do cargo
Compreensão da
Humanidade
Desenvolvimento
da capacidade
Participação
Profundo interesse
pelo trabalho dos
outros
Trabalho de
equipe
Autocontrole
53
É preciso que os líderes ouçam e dêem importância às sugestões, críticas e análises
dos colaboradores. Valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir
ouvir o cliente externo. A satisfação do cliente interno repercute na satisfação do
cliente externo, pois, embora o cliente externo seja o alvo, o cliente interno é o
instrumento para que o alvo seja plenamente atingido. Para Griffin ( 1998):
Se você quiser realmente obter a fidelidade dos seus clientes encarregue sua equipe do desenvolvimento desta e forneça-lhe a autonomia, o treinamento, as informações, o apoio e as recompensas necessárias para que ela faça o que é de sua natureza. Seus funcionários são exatamente como seus clientes. Trate-os com respeito, permita que tomem suas próprias decisões e eles tratarão os seus clientes da mesma forma.
2.6 A pesquisa de clima
O conjunto de ações, atitudes e comportamentos das pessoas em uma empresa
representa a sua realidade, muito mais que aquela expressa em seu organograma.
Um levantamento periódico deste conjunto pode revelar surpresas e servir como
base para um programa de Comunicação Interna. O primeiro passo nesse sentido,
segundo Brum (1994), é a realização de uma pesquisa de clima, capaz de identificar
problemas encalacrados na cultura da empresa ao longo dos anos. “Estudar o clima
de uma empresa significa estudar o nível de motivação de seus funcionários e saber
o que ‘pensa’ a grande massa” Brum (1994, p. 56), reforça a autora, lembrando que
o clima organizacional é resultado do estilo de administrar e que a sua pesquisa
deve anteceder qualquer ação de Comunicação Interna.
A pesquisa de clima pode ser levada a efeito sob diversas formas, desde
questionários complexos a simples jogos. Pode-se encaminhar envelopes para
respostas individualizadas ou realizar entrevistas pessoais com os funcionários,
variando os instrumentos de acordo com o nível cultural dos funcionários. A autora
alerta, entretanto, que nas empresas onde jamais se realizou levantamento
semelhante, as respostas podem não ser espontâneas, sendo essencial aplicar, por
vezes, até três questionários para se obter respostas que realmente se necessita.
Pesquisa de clima é a identificação da percepção coletiva, o que torna pouco
54
relevante o estudo das percepções individuais; no que concerne ao clima, à
percepção é mais importante do que a própria realidade, sublinha Brum.
Toda pesquisa de clima gera, nos funcionários, expectativas de melhoria, portanto,
se esta se realiza para anteceder um programa de Comunicação Interna, seus
resultados devem ser divulgados no menor espaço de tempo possível.
Um programa de Comunicação Interna deve ser coerente com a cultura da empresa,
e Brum define cultura como “o conjunto complexo que inclui conhecimento, crença,
arte, moral, lei, costumes e várias outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem
como membro de uma sociedade” Brum (1994, p. 65). Assim, adverte que as
empresas devem tomar cuidado com os instrumentos que utilizam para a
transmissão de idéias, pois além do compromisso com as mudanças implantadas,
há o compromisso com a cultura de quem os cria.
Qualquer ação no sentido de aproximar a empresa de seus funcionários está no contexto do Endomarketing, e a informação é o seu principal instrumento, pois “sem a informação coerente, clara, verdadeira, lógica, centrada, e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos” (pág. 30). Descobrir com os próprios funcionários aquilo que os motiva é o principal mérito de uma empresa e, neste contexto, sabe-se que os aspectos materiais são um forte fator de motivação, mas que sozinhos não são capazes de produzir resultados excelentes.
Destaca, por fim, o Marketing cultural, com a criação de planos de incentivo à
cultura, patrocínio de eventos e proporcionando ao funcionário a oportunidade de
assisti-los. E conclui: “Benefício, incentivo, solidariedade e cultura. A empresa que
conseguir juntar esses quatro ingredientes dentro de um mesmo programa de
Endomarketing certamente terá, nos seus funcionários, grandes aliados para
desenvolver suas ações mercadológicas” (BRUM 1994, p. 163).
Clima organizacional é um assunto complexo, que envolve diversas variáveis de
difícil mensuração, não havendo consenso na nomenclatura, alguns autores o
abordam, como sinônimo de cultura organizacional, de atmosfera ambiental ou de
personalidade da organização. É a atmosfera resultante das percepções que os
funcionários tem dos diferentes aspectos que influenciam em seu bem estar e na
sua satisfação na rotina de trabalho (BARÇANTE, CASTRO, 1999).
55
O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no
trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente
ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (RESENDE e
BENAITER, 1997)
56
3 METODOLOGIA
O capítulo sobre a metodologia refere-se ao esclarecimento sobre os procedimentos
que serão adotados para o desenvolvimento da pesquisa. Ele faz-se necessário
quando se pretende elaborar uma monografia de caráter teórico-empírico, um estudo
de caso e uma proposta de intervenção organizacional. Para explicar o seguinte
projeto, apresenta-se a seguir a tipologia de pesquisa, o sujeito de estudo, os
instrumentos e a forma de coleta e análise de dados.
3.1 Tipologia de pesquisa
A pesquisa proposta terá abordagem quantitativa, considera que tudo pode ser
quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas
(percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação,
análise de regressão, etc.).
O método quantitativo visa a estabelecer as relações causais entre as variáveis
independentes (intervenção, exposição) e dependentes (resposta ou de desfecho) e
não sobre os processos. Na maioria das vezes está relacionada a uma abordagem
dedutiva que consiste em: a partir de uma teoria conhecida, ou de uma lei geral,
observar casos particulares procurando confirmar as hipóteses previamente
definidas. Ou seja, busca verificar resultados por meio de objetivos previamente
definidos. Para predizer e controlar eventos, comportamentos e outros desfechos
cabe ao pesquisador quantificar as causas e os efeitos e, isolá-los do seu contexto a
fim de tornar o processo, dentro da visão positivista, o mais objetivo possível.
A pesquisa será do tipo descritiva. Para Oliveira (2002, p. 114) “O estudo descritivo
possibilita o desenvolvimento de um nível de análise que permite identificar
diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação”.
Visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento �
57
Segundo JOSEPH JR et al (2006, p. 86) “Os planos de pesquisa descritiva em geral
são estruturados e especificamente criados para medir as características descritivas
em uma questão de pesquisa”.
Para JOSEPH JR et al (2006, p 87) “Diferente dos estudos exploratórios, os estudos
descritivos com freqüência são confirmatórios. Em outras palavras são usados para
testar hipóteses”.
Os estudos descritivos podem ser transversais e longitudinais:
1. Estudos transversais: Esse tipo de estudo fornece dados transversais. Os dados
são coletados em um único ponto no tempo e sintetizados estatisticamente.
2. Estudos longitudinais: Os estudos longitudinais exigem que os dados sejam
coletados das mesmas unidades de amostra em diversos pontos no tempo.
Segundo Churchill (1999), a pesquisa descritiva caracteriza-se por estar tipicamente
preocupada em determinar a freqüência com que ocorrem os fenômenos sociais.
Dentre os principais propósitos de uma pesquisa descritiva, o autor apresenta: (1)
descrever as características de determinados grupos; (2) especificar a proporção da
população que se comporta de determinada maneira; e (3) fazer predições
específicas.
A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso, sendo que este envolve o
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos de maneira que se permita
seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1994). Santos (1999) descreve que o
estudo de caso é realizado quando se seleciona um objeto de pesquisa restrito,
objetivando aprofundar seus aspectos característicos.
3.2 Sujeito de Estudo
A pesquisa foi realizada com os funcionários do Atlântico Shopping – Balneário
Camboriú, que estão a mais de 3 meses na empresa, ou seja, aprovados no período
de experiência. A população envolve 94 funcionários efetivos da empresa,
58
caracterizando-se como pesquisa censitária. Para Mattar (1999) o estudo em que se
pesquisam todos os elementos da população é chamado de censo. Recomenda-se
o censo quando a população for pequena, e também quando dados da pesquisa
forem facilmente obtidos.
3.3 Instrumento de Pesquisa
A pesquisa utilizará como instrumento o questionário. Um questionário é um meio de
obtenção de dados que não estão prontamente disponíveis na forma escrita ou
eletrônica como dados secundários ou que não podem ser obtidos pela observação.
Um exemplo de dados que não podem ser obtidos imediatamente através de
observação são os relacionados com crenças e sentimentos. Os dados gerados por
um questionário geralmente são chamados de dados primários. Um questionário
pode ser não-estruturado, semi-estruturado ou altamente estruturado (JOSEPH JR.
et al. 2005, p. 170). O questionário a ser utilizado será semi-estruturado com
perguntas abertas e fechadas.
A coleta de dados foi feita através de questionários, adaptado de Ramguetti (2006),
que é uma das formas mais utilizadas para coleta de dados, pois possibilita medir
com melhor exatidão o que se deseja. Para Malhota (2001), o questionário é uma
técnica estruturada de coleta de dados, que consiste de uma série de perguntas
escritas que o pesquisador deve responder.
Uma das vantagens do questionário é a dos respondentes se sentirem mais
confiantes com o anonimato, o que possibilita coletar informações e respostas mais
reais. O questionários foi estruturado com perguntas fechadas que se destina a
obter respostas mais preciosas. São padronizadas, de fácil aplicação, fáceis de
codificar e de analisar.
3.4 Análise e apresentação
Esta pesquisa foi realizada através questionários, análise quantitativa, os resultados
serão demonstrados através de dados estatísticos através do software Excel, e para
59
apresentação dos dados utilizaram-se gráficos para uma melhor visualização dos
resultados.
Para analise dos resultados da pesquisa foi utilizado o modelo de Ranguetti (2006),
onde as perguntas do questionário foram agrupadas de acordo com as variáveis
organizacionais.
3.5 Limitações da Pesquisa
A pesquisa realizada com os funcionários teve como objetivo principal avaliar o clima
organizacional do Condomínio Atlântico Shopping Center e teve como fator limitante
o número de 25 pessoas que não disponibilizaram a resposta a pesquisa. Com essa
limitação à pesquisa foi realizada com 69 funcionários efetivos da empresa.
60
4 RESULTADOS
Neste capítulo é apresentado os resultados da pesquisa aplicada no Condomínio
Atlântico Shopping Center, a fim de alcançar o objetivo geral deste trabalho, que é
avaliar o Clima organizacional da empresa.
Os resultados serão demonstrados de acordo com os objetivos específicos deste
trabalho. Primeiramente demonstrará o perfil dos funcionários que estão acima de
três meses na empresa. E em seguida a satisfação e insatisfação dos funcionários
de acordo com as variáveis organizacionais. Por último será abordado algumas
sugestões para a organização.
4.1 Perfil dos Funcionários
Com base nos resultados coletados da pesquisa no Condomínio Atlântico Shopping
Center, será apresentado os resultados que identificam o perfil dos funcionários da
empresa, com o propósito de atingir um dos objetivos propostos para este trabalho.
O perfil será identificado através dos dados pessoais coletados na pesquisa como o
sexo dos funcionários, tempo de empresa, faixa etária, nível hierárquico, turno de
trabalho, escolaridade e setor da empresa que se trabalha. Os resultados serão
demonstrados nos gráficos a seguir:
Masculino72%
Femenino28%
Masculino
Femenino
Gráfico 01: Sexo Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
61
Podem-se perceber no gráfico 01 que a maioria dos colaboradores da empresa são
homens que correspondem 72% dos respondentes. E a minoria são as mulheres
que correspondem a apenas 28%. O motivo deste percentual de homens ocorre por
ser um Condomínio onde os serviços são mais direcionados ao público masculino.
1 ano a 3 anos14%
3 anos a 5 anos16%
5 anos a 10 anos14%
mais de 10 anos0%
sem resposra12%
3 meses a 1 ano44%
3 meses a 1 ano
1 ano a 3 anos
3 anos a 5 anos
5 anos a 10 anos
mais de 10 anos
sem resposra
Gráfico 02: Tempo de Empresa Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Com relação ao tempo de empresa a 44% dos funcionários está trabalhando na
empresa entre 3 meses a 1 ano, seguindo de 14% quem está entre 1 a 3 anos. Com
esses dados percebe-se que 58% dos respondentes estão na empresa a menos de
3 anos e apenas 42% estão mais de 3 anos trabalhando na organização. Observa-
se que este número elevado de pessoas com menos de 3 anos de empresa pode
ser devido a grandes quantidades de ofertas de mão de obra na região ou a um alto
turnover que pode representar a insatisfação dos funcionários referente a algo que
está faltando na empresa.
62
acima de 60 anos0%
sem resposta1%
51 a 60 anos0%
41 a 50 anos12%
31 a 40 anos33%
26 a 30 anos29%
21 a 25 anos22%
16 a 20 anos3% 16 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
acima de 60 anos
sem resposta
Gráfico 03: Faixa Etária Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Observa-se através do gráfico 03 que 3% dos funcionários têm entre 16 a 20 anos,
22% que está entre 21 e 25 anos, 29% possuem entre 26 a 30 anos, 33% entre 31 e
40 anos e apenas 12% estão acima dos 41 anos, 1% dos respondentes não
responderam a questão. Verifica-se através desses dados que 87% dos funcionários
da empresa se caracterizam com um perfil jovem, pela maioria encontrar-se com
idade até os 40 anos.
Operacional81%
sem resposta6%
Gerente3%
Supervisor3%
Administrativo7%
Gerente
Supervisor
Administrativo
Operacional
sem resposta
63
Gráfico 04: Nível Hierárquico Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Através do gráfico 04 pode-se perceber que 81% dos colaboradores fazem parte
dos setores de limpeza, segurança, manutenção e estacionamento (produção), em
seguida da administração com 7%, gerentes com 3% e dos supervisores com 3%,
6% dos respondentes não responderam a questão.
Segundo Turno51%
Terceiro Turno10%
Sem resposta3%
Primeiro Turno36%
Primeiro Turno
Segundo Turno
Terceiro Turno
Sem resposta
Gráfico 05: Turno de Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Referente ao turno de trabalho, nota-se que 36% dos funcionários trabalham no 1º
turno, 51% dos funcionários trabalham no 2º turno e 10% dos funcionários trabalham
no 3º turno, 3% dos respondentes não responderam a questão. Ressalta-se que os
horários de trabalho dos turnos são:
1º Turno – 07h00min às 15h00min
2º Turno – 15h00min às 23h00min
3º Turno – 23h00min às 07h00min
Sendo que todos trabalham com escala de folgas 5 X 1.
Administração – 10h00min às 19h00min de segundas-feiras às sextas-feiras.
64
Superior completo4%
Sem resposta1%
Superior incompleto16%
Segundo grau completo
29%
Segundo grau incompleto
16%
Primeiro grau completo
6%
Primeiro grau incompleto
28% Primeiro grau incompleto
Primeiro grau completo
Segundo grau incompleto
Segundo grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Sem resposta
Gráfico 06: Escolaridade Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Através do gráfico 06, percebe-se que 28% dos colaboradores possuem o 1º grau
incompleto, 6% possuem o 1º grau completo, 16% não concluíram o 2º grau, 29%
concluíram o 2º grau. Referente ao ensino superior, 16% dos colaboradores estão
cursando e apenas 4% já concluíram, 1% dos respondentes não responderam a
questão.
Analisando os dados verifica-se que o Shopping possui um número elevado de
colaboradores que não concluíram o 2º grau e com base nos dados da pesquisa
pode-se afirmar que esses colaboradores estão concentrados nos setores de
limpeza e manutenção que corresponde a 50% dos colaboradores pesquisados.
Os colaboradores que possuem curso superior incompleto e completo trabalham nas
áreas administrativas, supervisão e gerência.
65
4.2 Resultados da Satisfação e insatisfação dos funcionários do Condomínio
Atlântico Shopping Center
O resultados desta pesquisa tem como objetivo verificar a satisfação dos
funcionários do Condomínio Atlântico Shopping Center.
A parametrização usada para a tabulação dos resultados foi baseada no modelo
apresentado por Ranghetti (2006), como se apresenta abaixo:
Opção de Resposta Parâmetro
Sempre Satisfeito
Quase sempre Satisfeito
Às vezes Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
Sem Resposta Insatisfeito
Quadro 01: Parâmentro de Satisfação Fonte: Ranghetti (2006)
Sempre46%
Quase sempre26%
Às vezes17%
Raramente1%
Nunca9%
Sem resposta1%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 07: Você se sente seguro em dizer o que pensa. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
66
Através do gráfico 07, percebe-se que 89% dos colaboradores satisfeitos em relação
ao que pensam e somente 11% estão insatisfeitos. Esse resultado elevado de
satisfação indica que o Shopping oferece abertura aos colaboradores para
expressarem suas opiniões.
Sempre54%
Quase sempre16%
Às vezes16%
Raramente4%
Nunca6%
Sem resposta4%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 08: O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Através do gráfico 08, percebe-se que 86% dos colaboradores estão satisfeitos com
o com a equipe de liderança, 14% dos colaboradores estão insatisfeitos. Esse
resultado demonstra que o Shopping possui líderes capacitados para ocupar um
cargo de liderança.
67
Sempre41%
Quase sempre23%
Às vezes19%
Raramente4%
Nunca7%
Sem resposta6%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 09: Você tem idéia clara dos resultados que seu superior imediato espera do seu
trabalho.
Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Analisando o resultado do gráfico 09 percebe-se que 83% dos colaboradores tem
idéia clara dos resultados que seu superior espera do seu trabalho, um resultado
muito satisfatório para o Shopping, em contra partida somente 17% considera-se
insatisfeito, deve-se levar em consideração o elevado turnover no Shopping nos
últimos meses devido a contratação de colaboradores para a temporada 2007/2008.
Sempre27%
Quase sempre19%
Às vezes28%
Raramente6%
Nunca13%
Sem resposta7%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 10: Você considera que seu trabalho á avaliado de forma justa pelos seus superiores. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
68
Com base nos dados referentes à forma de como o colaborador é avaliado pelos
seus superiores, percebe-se que 74% estão satisfeitos e 26% insatisfeitos, este
percentual elevado deve-se a grande maioria dos colaboradores estarem no
Shopping á mais de 1 ano na organização os demais colaboradores estão na faixa
de 3 meses á 1 ano de empresa. Mesmo assim devemos considerar que 26% ainda
é um percentual elevado para um total de 94 colaboradores que foram pesquisados.
Sempre74%
Quase sempre16%
Raramente0%Às vezes
6%
Nunca1% Sem resposta
3%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 11: Você se sente comprometido com o Shopping. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se no gráfico 11 que 96% dos colaboradores dizem estar satisfeitos com o
Shopping na questão comprometimento e 4% insatisfeitos. O percentual de
satisfação é muito bom, isso demonstra que o Shopping leva a sério à questão
elevando assim o grau de satisfação do colaborador. Para reforçar o resultado
referente ao comprometimento do colaborador com o Shopping é a visão dos
mesmos quando começam a trabalhar nele.
69
Sempre65%
Quase sempre10%
Às vezes12%
Raramente0%
Nunca6%
Sem resposta7%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 12: Você sabe a quem se dirigir para resolver um problema. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Com base nos resultados do gráfico 12 verifica-se que 87% dos colaboradores
consideram-se satisfeitos e sabem á quem se dirigir para resolver os problemas na
empresa e 13% consideram-se insatisfeitos, esse é um percentual baixo, mas deve-
se estar relacionado a alguma insatisfação com a empresa que poderá investir mais
nesta área com o objetivo de direcionar e informar melhor seus colaboradores.
Sempre59%Quase sempre
21%
Às vezes14%
Raramente1%
Nunca1%
Sem resposta4%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 13: Quando você tem dúvidas e pergunta ao líder, você recebe o retorno. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
70
Percebe-se no gráfico 13 que 94% dos colaboradores estão satisfeitos quanto ao
retorno recebido de seus líderes, somente 6% estão insatisfeitos, com estes dados
pode-se observar que o índice de satisfação dos colaboradores e considerado muito
bom.
Sempre46%
Quase sempre22%
Às vezes9%
Raramente10%
Nunca3%
Sem resposta10%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 14: O treinamento que você recebe o capacita para a fazer bem seu trabalho. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Com base nos dados do gráfico 14, verifica-se que 77% dos colaboradores estão
satisfeitos com o treinamento dado na empresa, 23% consideram-se insatisfeitos,
apesar de considerar-se um bom índice de satisfação, deve-se identificar quais as
necessidades dos colaboradores dentro deste conceito.
71
Quase sempre27%
Às vezes14%
Raramente3%
Sempre17%
Nunca16%
Sem resposta23%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 15: Seu chefe permite que sua equipe tome decisões. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se nos dados de pesquisa no gráfico 15 que 58% dos colaboradores
consideram-se satisfeitos e 48% não estão satisfeitos com a tomada de decisão de
seu chefe, é importante identificar qual setor ou setores estão com nível de
insatisfação, administração/operacional(limpeza, manutenção, segurança e
estacionamento) para que seus líderes possam analisar melhor a forma que se
conduz a sua equipe e orientá-los de forma mais adequada
Raramente10% Às vezes
23%
Quase sempre23%
Sempre10%
Sem resposta4%
Nunca30%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 16: Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalhar. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
72
Percebe-se no gráfico 16 que 56% dos colaboradores estão satisfeitos e 44%
insatisfeitos, com estes dados observa-se que à um percentual muito auto de
colaboradores insatisfeitos, esse percentual deve-se a maioria pertencer a setores
operacionais, onde existem pessoas capacitadas para planejar, organizar e
coordenar pessoas, porém todos os colaboradores são ouvidos e as ações são
executadas de forma que não prejudique o andamento das atividades na empresa.
Sempre21%
Quase sempre7%
Às vezes17%Raramente
14%
Nunca34%
Sem resposta7%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 17: Seu chefe costuma discutir os resultados de sua avaliação de desempenho com
você.
Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se no gráfico 17 que 45% dos colaboradores estão satisfeitos e 55% estão
insatisfeitos com a forma que é conduzida a avaliação de desempenho, porém os
dados não podem ser informados antes da divulgação do resultado do destaque do
mês, em contra partida, os colaboradores que procuram seus líderes são informados
do resultado da avaliação e indicando quais os pontos fortes e fracos encontrados
no seu desempenho durante o período de avaliação, desta forma cabe a
organização adequar um modelo melhor para avaliação de desempenho e passar a
discutir os resultados de forma justa e coerente para todos.
73
Raramente23%
Às vezes10%
Quase sempre7%
Sempre14%
Sem resposta4%
Nunca42%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 18: O shopping oferece oportunidade para seu desenvolvimento e crescimento profissional. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Os dados pesquisados no gráfico 18 representam 31% de colaboradores satisfeitos
com a forma com que é oferecido oportunidade de crescimento profissional e 69%
insatisfeitos, pode-se observar no gráfico 06 (escolaridade) que 50% dos
colaboradores não chegam a ter segundo grau completo, este fator determina se o
colaborador tem capacidade ou não de desenvolvimento e crescimento profissional,
é importante que a organização incentive os colaboradores a buscarem recursos
como supletivo primeiro e segundo grau, porém as vagas de cargo de chefia e
supervisão são muito limitadas, devido ao espaço físico e quantidade de
funcionários em cada setor, mesmo com tais justificativas o percentual de
insatisfação é muito auto, com a apresentação desta pesquisa entendo que serão
tomadas medidas para que esse índice diminua acentuadamente.
74
Sempre62%Quase sempre
14%
Às vezes14%
Raramente6%
Nunca1%
Sem resposta3%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 19: Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados melhores do que os esperados pelo Shopping. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Observa-se que os dados apresentados no gráfico 19 tem 90% de colaboradores
satisfeitos com a forma de obter resultados melhores em seu trabalho e 10%
consideram-se insatisfeitos ou não são comprometidos em buscar melhores
resultados, podemos considerar esse percentual muito bom para os perfis de
colaboradores do Shopping.
Sem resposta19%
Nunca12%
Raramente10%
Às vezes10%
Quase sempre13%
Sempre36% Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 20: Quando o Shopping oferece cursos e treinamento, você participa. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
75
Percebe-se que os dados de pesquisa do gráfico 20, os colaboradores demonstram
59% de satisfação quanto aos cursos ou treinamentos que o Shopping oferece e
41% estão insatisfeitos ou não participam dos cursos ou treinamentos, podemos
observar que o percentual de insatisfação é muito elevado, desta forma será
importante que o Shopping identifique as possíveis falhas na divulgação dos cursos
e de mais ênfase para que todos os funcionários participem de cursos futuros.
Sempre26%
Sem resposta4%
Quase sempre17%Às vezes
30%
Raramente9%
Nunca14% Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 21: Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos setores. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
No gráfico 21 observa-se que 73% dos colaboradores estão satisfeitos com o
relacionamento de cooperação entre os diversos setores da empresa e 27%
demonstram insatisfação, esse percentual deve-se aos colaboradores de possuem
mais contato com os demais funções, no setor operacional, principalmente no de
limpeza, muitas atividades são isoladas, ou seja, trabalham sem que haja a
necessidade de apoio de outros setores, isso demonstram que independente de
termos 27% de insatisfação, existe um relacionamento de cooperação com
percentual muito bom entre os setores.
76
Sempre59%
Nunca0%
Quase sempre22%
Às vezes12%
Raramente4%
Sem resposta3%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 22: Você considera seu chefe um bom líder. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se neste gráfico que 93% dos colaboradores estão satisfeitos com a equipe
de liderança e somente 7% estão insatisfeito, um percentual considerado muito bom
para o Shopping, nota-se que todos os líderes de diversos setores trabalham com o
propósito de manter um ambiente saudável e transparência para que as atividades
sejam executadas de forma com que atenda as necessidades do Shopping.
Sem resposta6%
Quase sempre19%
Às vezes7%
Raramente0%
Nunca0%
Sempre68%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 23: Você considera o Shopping um bom lugar para trabalhar. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
77
Podemos observar que 94% dos colaboradores estão satisfeitos e consideram o
Shopping um bom lugar para se trabalhar e somente 6% de insatisfação, nota-se
que os 6% estão todos no item sem resposta, ou seja, colaboradores que por
alguma razão não gostam de trabalhar no Shopping, mas podemos considerar um
percentual muito bom de satisfação, a maioria dos colaboradores elogiam muito o
Shopping e querem continuar nesta parceria.
Nunca3%
Sem resposta4%Raramente
1%
Às vezes14%
Quase sempre13%
Sempre65%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 24: Você indicaria um amigo para trabalhar no Shopping. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Podemos observar neste gráfico que 92% dos colaboradores estão satisfeitos e
indicariam um amigo para trabalhar no Shopping e somente 8% não indicariam,
nota-se que o percentual de satisfação é praticamente igual ao do gráfico anterior,
demonstra a confiabilidade e comprometimento dos colaboradores com o Shopping.
78
Raramente1%
Nunca1% Sem resposta
1%Às vezes7%
Quase sempre12%
Sempre78%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 25: Você gosta do trabalho que faz. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
No gráfico 25 observa-se que 97% dos colaboradores estão satisfeitos com o
trabalho que fazem e somente 3% estão insatisfeitos, considera-se um percentual de
satisfação excelente, percebe-se que os colaboradores trabalham com muita
satisfação e gostam do que fazem, independente do setor que trabalham.
Nunca9%
Sem resposta3%
Raramente3%
Às vezes17%
Quase sempre13%
Sempre55%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 26: Você se sente seguro no emprego. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se nesta gráfico que 85% dos colaboradores estão satisfeitos e sentem-se
seguros no emprego e 15% estão insatisfeitos, nos gráficos 24 e 25 os percentuais
79
foram mais elevados, mas isso não demonstra que os colaboradores não se sintam
seguros, podemos consideram um percentual de satisfação bom quanto e
segurança que o Shopping transmite aos seus colaboradores.
Sem resposta4%
Nunca7%
Raramente9%
Às vezes25%
Quase sempre29%
Sempre26%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 27: Os benefícios oferecidos pelo Shopping atendem as suas necessidades. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Podemos observar neste gráfico que 80% dos colaboradores estão satisfeitos com
os benefícios oferecidos pelo Shopping e 20% estão insatisfeitos, constatamos que
esse índice de insatisfação está ligado diretamente à cesta básica (sacolão), o qual
se recebe a grande maioria das queixas, mesmo assim o índice de satisfação é
considerado bom para o Shopping.
80
Sem resposta4%
Nunca28%
Raramente30%
Às vezes17%
Quase sempre7%
Sempre14%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 28: Você vê possibilidade de crescimento de carreira dentro do Shopping. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se neste gráfico que 38% dos colaboradores estão satisfeitos com a
possibilidade de crescimento de carreira dentro do Shopping e 62% estão
insatisfeitos, voltamos lá no gráfico 06 percebemos que 50% dos colaboradores não
possuem segundo grau completo e 29% possuem segundo grau completo, enfim
para que os colaboradores tenham a intenção de crescer profissionalmente dentro
da organização devem melhorar o nível de conhecimento e estudo para que possam
futuramente criar uma expectativa melhor dentro da organização, porém considera-
se um percentual de satisfação muito baixo neste quesito.
Sempre23%
Sem resposta3%Nunca
16%
Raramente9%
Às vezes29%
Quase sempre20%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
81
Gráfico 29: O número de funcionários do seu setor é suficiente para o volume de trabalho. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Neste gráfico percebe-se que 72% dos colaboradores estão satisfeitos com o
número de funcionários para seu setor de trabalho e 28% estão insatisfeitos,
devemos levar em conta que esta organização trata-se de um Shopping Center e o
efetivo de funcionários em diversos setores é aumentado somente no início da
temporada, ou seja no mês de novembro é iniciado o recrutamento e seleção de
candidatos as vagas divulgadas e passam por um treinamento de adaptação no
setor ao qual é encaminhado, portanto considera-se um percentual de satisfação
bom para o Shopping.
Nunca10%
Sem resposta3%
Raramente13%
Às vezes23%
Quase sempre22%
Sempre29%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 30: As condições físicas de trabalho dos seu setor são satisfatórias (ruídos, temperatura, higiene, imobiliário, etc.). Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se no gráfico 30 que 74% dos colaboradores estão satisfeitos com as
condições físicas de seu trabalho e 26% estão insatisfeitos, o percentual de
satisfação é considerado bom por tratar-se de Shopping Center e com o objetivo de
atender bem tanto os clientes internos como os externos.
82
Nunca6%
Sem resposta9%
Raramente1%
Às vezes22%
Quase sempre25%
Sempre37% Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 31: Os equipamentos de segurança do Shopping são adequados para proteger os funcionários no trabalho. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Neste gráfico observa-se que 84% dos colaboradores estão satisfeitos com os
equipamentos de segurança que o Shopping oferece e 16% estão insatisfeitos,
podemos considerar que o percentual de satisfação é bom já que o Shopping
procura equipamentos que seguem as normas de segurança com o objetivo de
preservar a segurança e a saúde de seus colaboradores.
Sem resposta9%
Nunca41%
Raramente13%
Sempre7%
Quase sempre7%
Às vezes23%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 32: seu horário de trabalho causa transtorno na sua vida pessoal. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
83
Podemos observar no gráfico 32 que 63% dos colaboradores estão satisfeitos com
seu horários de trabalho e não causa transtorno na sua vida pessoal e 27% dos
colaboradores estão insatisfeitos, podemos observar que o nível de insatisfação é
elevado, porém todos os funcionários entrevistados são colocadas as opções de
horários que estão disponíveis, deixando assim a escolha dos horários a critério dos
colaboradores, a não ser que haja somente um horário sem opção de escolha, desta
forma podemos considerar o percentual de satisfação bom para este quesito.
Sem resposta13%
Nunca40%
Raramente12%
Às vezes20%
Quase sempre6%
Sempre9%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 33: Você gosta da maneira de como é avaliado para concorrer ao funcionário destaque. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Nota-se que neste gráfico 65% dos colaboradores estão insatisfeitos com a maneira
de como são avaliados para concorrer ao funcionário destaque e 35% estão
satisfeitos, um percentual de insatisfação muito grande, podemos observar
anteriormente no gráfico 17 que o grau de insatisfação é de 55%, devemos
considerar o percentual de satisfação muito baixo para esta questão.
84
Nunca47%
Sem resposta9%
Sempre4%
Quase sempre4%
Às vezes23%
Raramente13%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 34: A premiação do funcionário destaque é adequada. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Percebe-se neste gráfico que 31% dos colaboradores estão satisfeitos com a
premiação do funcionário destaque do mês e 69% estão insatisfeitos, pode-se
observar que o percentual de insatisfação é muito alto, porém o departamento de
R.H. do Shopping está dando ênfase neste quesito para que possa satisfazer os
colaboradores nesta questão.
Sem resposta10%
Nunca16%
Raramente6%
Às vezes19% Quase sempre
4%
Sempre45%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 35: Você gostaria que as festas do Shopping fossem realizadas em outro local. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
85
Percebe-se no gráfico 35 que 68% dos colaboradores estão satisfeitos e gostariam
que as festas do Shopping fossem realizadas em outro local e 32% estão
insatisfeitos e gostariam que as festas continuassem a ser realizadas dentro do
Shopping, podemos considerar que o percentual de satisfação para esta questão o
bom.
Sem resposta13%
Nunca23%
Raramente12%
Às vezes26%
Quase sempre7%
Sempre19%
Sempre
Quase sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
Sem resposta
Gráfico 36: Existe competição entre colegas de trabalho. Essa competição é saudável. Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
Podemos observar no gráfico 36 que 52% dos colaboradores estão satisfeitos e
consideram saudável a competição entre colegas de trabalho e 48% estão
insatisfeitos e não consideram saudável a competição entre colegas, esse
percentual de satisfação é considerado razoável e devemos ver esse questão de
comportamento entre colegas de trabalho com mais atenção.
86
4.3 Tabela de grau de satisfação e insatisfação
PERGUNTAS Satisfeito Insatisfeito
1. Você se sente seguro em dizer o que pensa? 89% 11%
2. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe? 86% 14%
3. Você tem uma idéia clara dos resultados que seu superior
imediato espera do seu trabalho? 83%
17%
4. Você considera que seu trabalho é avaliado de forma justa pelos
seus superiores? 74%
26%
5. Você se sente comprometido com o Shopping? 96% 4%
6. Você sabe a quem se dirigir para resolver um problema? 87% 13%
7. Quando você tem dúvidas e pergunta ao líder, você recebe o
retorno? 94%
6%
8. O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu
trabalho? 77%
23%
9. Seu chefe permite que sua equipe tome decisões? 58% 42%
10. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho? 56% 44%
11. Seu chefe costuma discutir os resultados de sua avaliação de
desempenho com você? 45%
55%
12. O Shopping oferece oportunidade para seu desenvolvimento e
crescimento profissional? 31%
69%
13. Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados melhores
do que os esperados pelo Shopping? 90%
10%
14. Quando o Shopping oferece cursos ou treinamento, você
participa? 59%
41%
15. Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos
setores do Shopping? 73%
27%
16. Você considera o seu chefe um bom líder? 93% 7%
17. Você considera o Shopping um bom lugar para trabalhar? 94% 6%
18. Você indicaria um amigo para trabalhar em sua empresa? 92% 8%
19. Você gosta do trabalho que faz? 97% 3%
20. Você se sente seguro no emprego? 85% 15%
87
Tabela 01: Tabela de grau de satisfação e insatisfação Fonte: Dados da pesquisa outubro/2007
A tabela acima representa o questionário com as respectivas respostas quanto ao
nível de satisfação dos colaboradores do Atlântico Shopping Center, abaixo está a
representação gráfico para uma análise mais clara.
21. Os benefícios oferecidos pelo Shopping atendem as suas
necessidades? 80%
20%
22. Você vê possibilidade de crescimento de carreira dentro do
Shopping? 38%
62%
23. O número de funcionários do seu setor é suficiente para o volume de
trabalho? 72%
28%
24. As condições físicas de trabalho do seu setor são satisfatórias?
(ruídos, temperatura, higiene, imobiliário, etc.) 74%
26%
25. Os equipamentos de segurança do Shopping são adequados para
proteger os funcionários no trabalho? 84%
16%
26. Seu horário de trabalho causa transtorno na sua vida pessoal? 63% 37%
27. Você gosta da maneira de como é avaliado para concorrer ao
funcionário destaque? 65%
35%
28. A premiação do funcionário destaque é adequada? 31% 69%
29. Você gostaria que as festas do Shopping fossem realizadas em outro
local? 68%
32%
30. Existe competição entre colegas do seu setor? Essa competição é
saudável? 52%
88
4.4 Gráficos de grau de satisfação e insatisfação
74%
96%
87%
77%
58% 56%
90%
59%
73%69%
94%
31%
45%
83%86%89%
27%
41%
10%
55%
44%42%
23%
6%13%
4%
26%17%14%
11%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.
Sastisfeito
Insatisfeito
Gráfico 37: Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (01 á 15) Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007
97%
85%80%
38%
72% 74%
84%
63% 65%
52%
62%69%
32%
93% 94% 92%
68%
31%
48%35%37%
16%
26%28%20%
15%
3%8%6%7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Satisfeito
Insatisfeito
Gráfico 38: Gráfico de grau de satisfação e insatisfação – questionário (16 á 30) Fonte: Dados da Pesquisa outubro/2007.
89
Podemos perceber nos gráficos 37 e 38 que há um nível de satisfação bastante
elevado, no gráfico 37 a questão 5 que fala sobre o comprometimento dos
colaboradores, temos 94% de colaboradores satisfeitos e somente 6% de
insatisfeitos, porém podemos analisar a questão 28 que fala sobre a premiação do
funcionários destaque do mês, onde 31% dos colaboradores estão satisfeitos e 69%
estão insatisfeitos, percebe-se que á uma discordância se analisar-mos bem as
duas questões, ou seja, se á um comprometimento elevado dos colaboradores,
porque existe um nível de insatisfação elevado quando a este quesito, a empresa
deverá analisar melhor e buscar através de futuras pesquisas, qual a premiação
deverá se adequar afim de satisfazer os colaboradores.
Outros exemplos podem ser analisados através dos gráficos afim de identificar os
pontos fortes e fracos da empresa, algumas considerações foram elaboradas nas
considerações finais, afim de se estabelecer um critério que possa melhorar ainda
mais o índice de satisfação dos colaboradores.
90
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A identificação de conceitos de Marketing Interno e Endomarketing propicia
condições de focar o que deve ser priorizado em estudos de melhoria da gestão e
do desempenho organizacional. A monografia mostra como ferramentas de
pesquisas de clima organizacional e satisfação de clientes podem ser úteis no
diagnóstico de apuração da situação em que se encontra uma entidade em relação
ao marketing interno em suas diversas dimensões.
Este trabalho buscou apresentar como o marketing interno é entendido e praticado
pelo Condomínio Atlântico Shopping Center, a fim de construir um conhecimento
mais aprofundado sobre o tema. Cabe lembrar, que as conclusões deste trabalho
foram tiradas a partir da análise dos programas de marketing interno da organização
pesquisada. Portanto, não devem ser generalizadas para demais empresas, ou
quaisquer outras de serviços.
A empresa estudada trata o marketing interno como uma maneira de gerar maior
engajamento dos funcionários no desenvolvimento da empresa. Isto é feito com
abordagem diferente, através de incentivos que motivam e satisfazem os
empregados, e pelo desenvolvimento de um programa de comunicação interna. Não
cabe a este estudo apontar se existe uma maneira mais correta para tal, pois a
empresa tem seus pontos fortes e fracos. O que foi percebido, entretanto, é que
demonstram resultados positivos quanto à participação dos empregados, que cada
vez mais desejam “ajudar” suas empresas, mas que, ao mesmo tempo, não
conseguem exercitar plenamente a participação, porque a cúpula não lhes dá mais
poder de atuação. Um exemplo disso é a não inclusão dos funcionários nas
decisões estratégicas da empresa.
O foco do marketing interno, adotado por esta empresa, de ser voltado ao
engajamento dos funcionários, não é o único objetivo das teorias encontradas sobre
o assunto, que ainda defendem a orientação de mercado como uma forma de gerar
melhores resultados organizacionais, através do empenho dos empregados, que
passariam a ter maior foco no cliente.
91
Na empresa pesquisada, a orientação de mercado é estimulada através de
treinamentos, palestras e campanhas internas, mas ainda não é difundida em todos
os funcionários. Nas áreas que mantém mais contato com o cliente, existe maior
entendimento de orientação de mercado do que nas de apoio, como foi mostrado na
empresa, onde demonstrar ter mais foco no cliente do que os das demais áreas. A
razão atribuída a isso são os treinamentos mais focados nestes objetivos, o que
acarreta níveis de orientação de mercado diferentes dentro organização.
Mesmo que esta variação de níveis de orientação de mercado possa ser ocasionada
pela própria empresa, por treinar seus funcionários com enfoques diferentes, a
questão de o pessoal de contato ter uma visão mais focada no cliente, do que o
pessoal de apoio também foi apontada por Brooks et al. (1999). Em seu estudo,
estes autores demonstram que a percepção de qualidade dos empregados de
contato e de apoio são diferentes uns dos outros. Para estes primeiros, os níveis de
expectativa de serviço e de qualidade de serviço são mais altos do que para estes
últimos. O motivo para tal seria porque o pessoal de contato sofre mais pressão por
parte dos clientes, com quem interage diretamente.
O estudo de Brooks et al. (1999), entretanto, não reconhece as implicações que
estas diferentes percepções têm na implantação de um programa de marketing
interno, e, em nenhuma outra literatura, a existência de variação de grau de
orientação de mercado, dentro de uma mesma empresa.
Portanto, a presente pesquisa serve para ressaltar aos planejadores de um
programa de marketing interno, que eles devem reconhecer que existem diferenças
de orientação de mercado, dentro de uma mesma empresa, e que isso varia com o
nível de contato que cada área tem com o cliente. Assim, a implantação de um
programa de marketing interno não deve ser tratada uniformemente, mas dar maior
ênfase ao foco no cliente, às áreas de apoio, a fim de acompanhar o desempenho
dos funcionários da linha de frente.
Outro ponto que deve ser ressaltado é a existência de características
organizacionais que igualmente ajudam e dificultam o desenvolvimento do programa
de marketing interno. A história da empresa, que sempre demonstrou preocupação
em valorizar seus funcionários. Ao mesmo tempo em que ela busca a valorização, a
92
fim de ter maior engajamento destes, ela dificulta a delegação de poder e a
comunicação de decisões estratégicas aos empregados.
O marketing interno da empresa, então, só se alavancou quando elementos
externos passaram a influir em suas realidades. Portanto, foi necessária uma nova
visão organizacional, vinda de fora da empresa, para que as práticas exercitadas em
um programa de marketing interno ganhassem força.
Estes fatos demonstram que existe uma diversidade de culturas atuantes nesta
empresa, mas que não devem ser encarados como algo perturbador. A mescla entre
a cultura empresarial existente na empresa, com as novas culturas externas, vindas
de outras organizações, proporcionou que o marketing interno se alavanca-se.
Portanto, deve ser reconhecido que juntar os pontos positivos destas culturas é
benéfico ao desenvolvimento de um programa desta natureza. Quanto aos pontos
negativos, que dificultam seu crescimento, é necessário atentar a eles e adaptá-los a
esta nova realidade organizacional.
Ao analisar a coordenação do marketing interno da empresa pesquisada, verificou-
se que o Marketing e Recursos Humanos são responsáveis, em conjunto, por sua
administração. Porém, em determinadas atividades que originalmente sempre foram
de RH, como treinamentos, recrutamento e seleção, o Marketing, ou a própria
gerência de eventos e endomarketing. A literatura encontrada sobre este assunto
(BERRY e PARASURAMAN, 1995 e GRÖNROOS, 1995) aponta que o marketing
interno deve exercer influência nestas atividades, dando-lhes um novo enfoque,
mais voltado para a orientação de mercado e qualidade de serviço.
Independente das incoerências entre as práticas e as teorias de marketing interno,
um ponto importante a favor deste conceito é a percepção positiva dos funcionários,
gerada a partir da implantação deste programa, de que a empresa está adotando
uma filosofia em que o empregado é o centro de todos os esforços organizacionais.
Assim, mesmo que o marketing interno encontre dificuldades em ser implantado, ou
que não possua as características idealizadas pelos teóricos, a sua adoção, por si
só, já fortalece a relação entre uma empresa e seus empregados.
93
5.1 Recomendações Gerenciais
A fim de minimizar as dificuldades em implantar um programa de marketing interno e
melhorar o ambiente organizacional, algumas medidas são sugeridas. Estas
recomendações são voltadas para a empresa do estudo, mas não necessariamente
precisam ser restrita a ela. Outras organizações que reconheçam as mesmas
dificuldades, também podem se basear nelas.
Primeiramente, divulgar a existência de um programa de marketing interno dentro da
empresa, para que todos os empregados tenham conhecimento deste. Esta ação
servirá para informar aos funcionários de que a organização está adotando medidas
para fortalecer o relacionamento entre ela e seu corpo funcional, o que deverá gerar
menos resistência em relação às iniciativas de marketing interno.
A comunicação interna deve ser mais bem desenvolvida, a fim de proporcionar uma
via de mão-dupla entre a empresa e os funcionários e lidar com os conflitos
interdepartamentais. Esta será uma das dificuldades apresentadas para o
desenvolvimento de um ambiente mais propício ao marketing interno. A maior
adoção do diálogo pessoal entre o alto escalão e os empregados pode ajudar a
melhorar estas dificuldades.
A interação entre o Marketing e Recursos Humanos deve ser reforçada,
especialmente, em relação ao marketing interno. A falta de participação do
Marketing nas atividades de RH cria um distanciamento entre estas duas áreas, que
deixa de gerar um aperfeiçoamento do programa de marketing interno. Ambas as
áreas têm muito a acrescentar uma à outra neste sentido.
Os treinamentos devem desenvolver mais a orientação de mercado, especialmente
para os funcionários das áreas de apoio. Mesmo que estes últimos possam não
interagir com os clientes finais da empresa, eles têm que entender o encadeamento
de suas atividades e como elas impactam nestes consumidores. O foco destes
treinamentos deve ser no melhor atendimento de seus clientes internos, para que a
transição das informações passadas ao pessoal de contato seja feita de forma mais
94
suave. Esta forma de pensar deverá, também, ajudar a melhorar a comunicação
interdepartamental.
A participação dos empregados nas decisões estratégicas também deve ser uma
mudança a ser cogitada pela empresa. Neste sentido, o programa de marketing
interno deve também agir junto aos executivos, esclarecendo o quanto é importante
agregar o conhecimento de seus funcionários nas decisões que dizem respeito ao
futuro das organizações. Com esta participação, conseqüentemente, a comunicação
vertical fica mais suscetível a ser de mão-dupla.
O empowerment é outro conceito que deve ser adotado pelas empresas, e que,
também, pode ajudar a criar uma comunicação de mão-dupla. O ato de delegar
poder é um voto de confiança por parte dos executivos, de que seus funcionários
são capazes de administrar mais responsabilidades. A confiança da cúpula passa,
então, a ser dos funcionários, também. Assim, a empresa passa a se descentralizar,
diminuindo as diferenças de poder e gerando mais igualdade entre os indivíduos. A
comunicação interna passa, então, a não ter tantas barreiras, facilitando a troca
entre os níveis hierárquicos.
O tipo de segmentação interna existente na empresa deve ser minimizado, a fim de
não gerar tratamentos heterogêneos entre a hierarquia da empresa e seus
funcionários. Mesmo que os cargos e atividades dos executivos demandem
diferentes formas de trato, isso não deve ser levado ao âmbito pessoal.
A empresa deve usar mais as recompensas não-financeiras, em especial, a
diferenciação da premiação aos funcionários destaques do mês, no intuito de
estimular seus funcionários. Este incentivo será bem visto e os funcionários se
sentirão valorizados com este gesto, especialmente vindo dos altos executivos.
Outra forma de recompensa que será bem aceita é o retorno das informações
referente a avaliação de desempenho dados aos funcionários que participam desta
avaliação, será uma forma saudável de incentivo e motivação, assim todos terão
como base seus pontos fortes e pontos fracos, poderá ser sugerido a todos quais
medidas devam ser tomadas afim de haver melhorias no rendimento dos
funcionários.
95
5.2 Recomendações para Futuras Pesquisas
A empresa analisada neste estudo foi das áreas de administração, estacionamento,
limpeza, manutenção e segurança. Portanto, o contato com os consumidores desta
organização não é tão direto quanto o de bancos, hotéis e lojas. Uma sugestão é
que outros estudos sejam feitos para os lojistas, nas quais a troca com os clientes
seja feita de forma mais direta, o que pode resultar em descobertas diferentes sobre
como o marketing interno se desenvolve na empresa.
Apesar de o marketing interno ser voltado aos funcionários, o seu objetivo final é o
resultado organizacional. De nada adiantaria ter um programa destes, se os clientes
não perceberem uma melhora no atendimento feito a eles. Portanto, estudos futuros
poderiam abordar o marketing interno a partir da perspectiva do cliente final,
verificando se a qualidade do serviço é melhor em empresas que adotam um
programa de marketing interno, do que nas que não o adotam.
Outro aspecto que deve ser explorado é a possível existência de determinadas
características do marketing interno que melhor se associam à cultura da empresa.
Talvez possa haver uma relação entre a preocupação em motivar e satisfazer os
funcionários, mais do que qualquer outro aspecto do marketing interno.
Futuras pesquisas podem acompanhar como o marketing interno está se
desenvolvendo dentro da empresa deste estudo. Na organização, este programa
ainda está sendo implantado, portanto, ainda não atingiu a maturidade desejada por
seus planejadores. Devido a isso, é importante saber se, com o tempo, novos
estudos demonstrarão resultados diferentes dos apresentados nesta pesquisa,
refletindo um foco mais amplo e desenvolvido do marketing interno.
Estudos que tenham a mesma finalidade da presente pesquisa, ainda podem
pesquisar como o marketing interno de outros Shoppings Center. Desta forma,
podendo gerar comparações entre os dados destas com os da empresa
apresentada neste trabalho.
96
6 REFERÊNCIAS
ADAMI, João B. Endomarketing: Aplicação do marketing interno nas maiores empresas de Santa Catarina. Blumenau: 2001. Dissertação (Mestrado em administração) – Universidade Regional de Blumenau – FURB. BANSAL, S. Harvir, MENDELSON, B. Morris, SHARMA, Basu. The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes. Journal of Quality Management. v.6, p. 61-76, 2001.
BARÇANTE, L.C., CASTRO, G.C. Ouvindo a voz do cliente – transforme seu funcionário num parceiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,1999. 120 p.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre EMDOMARKETING. São Paulo: Maktron Books, 1995. BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como pratica-lo com sucesso. São Paulo. Pearson, Prentice Hall. 2004. BERRY, L. e PARASURAMAN A. Serviços de Marketing: Competindo através da Qualidade, 3a ed., São Paulo: Editora Maltese, 1995. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. CASADO, T.; LIMONGI-FRANÇA, A.C.; ARELLANO, E.B. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração (ed. compacta) 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Administração estratégica. em busca do desempenho superior. uma abordagem além do balanced scorecard. São Paulo: Saraiva, 2003. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. CHURCHILL, Gilbert A. Marketing research: methodological foundations. 7th Edition. Orlando, Harcourt, 1999. COSTA, Daniel Uma nova visão de Endomarketing, 2006. Disponível: http://www.newscomex.com.br/br/rh/mostra_artigo.php?codigo=326 GRÖNROOS, Christian. Marketing: Gerenciamento e Serviços: a Competição por Serviços na Hora da Verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
97
DAVEL, E.; VERGANA, SILVA C. Gestão com pessoas e subjetividades. São Paulo: Atlas, 2001. DUTRA, J. S. Competências. Conceitos e Instrumentos para Gestão de Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FERRELL, O. C. et. al. Estrategia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000. GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. Um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GIL, A. C. Administração de recursos humanos. um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1999. GIL, A. C. Gestão de pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo. Atlas, 2001. GOLEMAN, D. A inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995. JOSEPH, F. H. JR.; BARBIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2005. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para Instituições Educacionais: São Paulo: Atlas, 1994. LAS CASAS, A. L. Marketing de Serviços. São Paulo: Atlas, 2001. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MASLOW, A Motivation and personality. New York. Harper e Row, 1954. McGREGOR, D. Motivação e liderança. São Paulo: Brasiliense, 1973. ______; MITTAL, Vikas. Strengthening the Satisfaction-Profit Chain. Journal of Service Research, v. 3, n. 2, p. 107-120, November, 2000. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana á revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005. MUNIZ, O. J. A; FARIA A. H. Teoria geral da administração: noções básicas. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
98
O’DONNEL, Ken. Endoquality: As dimensões emocionais e espirituais do ser humano nas organizações. Salvador: Casa da Qualidade, 1997. RAFIQ, M. e AHMED, P.K. Advances in the Internal Marketing Concept: Definitions, Synthesis and Extension, Journal of Services Marketing, vol. 14, n. 6, pag.449-462, 2000. Ranguetti, A. P; Clima Organizacional na empresa RC Conti Indústria e Comércio de Confecções Ltda. Balneário Camboriú: Univali, 2006.
RESENDE, E., BENAITER,P. R. Gestão de clima organizacional: uma ferramenta de melhoria contínua que leva em conta as pessoas. São Paulo: Ênio Resende & Consultores Associados, 1997.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva, 2003. RIBEIRO, A. L. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006. SANTOS, A. R. dos. Metodologia Científica: a construção do conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: DP&A, 1999. SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. SILVA, R. O. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. SZYMANSKI, David M.; HENARD, David H. Customer Satisfaction: A Meta-Analysis of the Empirical Evidence. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 29, p. 16-35, Winter, 2001.
99
APÊNDICE
100
APÊNDICE A
MODELO DO QUESTIONARIO APLICADO COM OS CALOBORADORES DO
ATLÂNTICO SHOPPING
Pesquisa de Clima Organizacional
Essa pesquisa tem como objetivo obter sua opinião com relação as
deferentes variáveis organizacionais do Atlântico Shopping – Balneário Camboriú.
Sua Participação é muito importante, pois os resultados serão repassados para a
direção do Shopping.
1. Não é necessário se identificar na pesquisa. 2. Assinale com um “X” a resposta que você escolher.
Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
Tempo de empresa:
( ) 3 meses a 1 ano ( ) 1 ano a 3 anos
( ) 3 anos a 5 anos ( ) 5 anos a 10 anos
( ) Mais de 10 anos
Faixa etária:
( ) 16 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) 51 a 60 anos
( ) acima de 60 anos
Nível hierárquico:
( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Administrativo
( ) Operacional – segurança, manutenção e limpeza.
Turno de Trabalho:
( ) 1º turno ( ) 2º turno ( ) 3º turno
101
Escolaridade:
( ) 1º grau incompleto ( ) 1º completo
( ) 2º grau incompleto ( ) 2º grau completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo
PERGUNTAS Sempre
Quase
sempre Às vezes Raramente Nunca
01 Você se sente seguro em dizer o que pensa?
02 O seu superior imediato incentiva o trabalho em
equipe?
03 Você tem uma idéia clara dos resultados que seu
superior imediato espera do seu trabalho?
04 Você considera que seu trabalho é avaliado de forma
justa pelos seus superiores?
05 Você se sente comprometido com o Shopping?
06 Você sabe a quem se dirigir para resolver um
problema?
07 Quando você tem dúvidas e pergunta ao líder, você
recebe o retorno?
08 O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem
o seu trabalho?
09 Seu chefe permite que sua equipe tome decisões?
10 Você tem liberdade para tomar decisões no seu
trabalho?
11 Seu chefe costuma discutir os resultados de sua
avaliação de desempenho com você?
12 O Shopping oferece oportunidade para seu
desenvolvimento e crescimento profissional?
13 Ao realizar seu trabalho, você procura obter resultados
melhores do que os esperados pelo Shopping?
14 Quando o Shopping oferece cursos ou treinamento,
você participa?
15 Existe um relacionamento de cooperação entre os
diversos setores do Shopping?
16 Você considera o seu chefe um bom líder?
17 Você considera o Shopping um bom lugar para
trabalhar?
18 Você indicaria um amigo para trabalhar em sua
empresa?
19 Você gosta do trabalho que faz?
20 Você se sente seguro no emprego?
21 Os benefícios oferecidos pelo Shopping atendem as
suas necessidades?
102
22 Você vê possibilidade de crescimento de carreira dentro
do Shopping?
23 O número de funcionários do seu setor é suficiente para
o volume de trabalho?
24
As condições físicas de trabalho do seu setor são
satisfatórias? (ruídos, temperatura, higiene, imobiliário,
etc.)
25 Os equipamentos de segurança do Shopping são
adequados para proteger os funcionários no trabalho?
26 Seu horário de trabalho causa transtorno na sua vida
pessoal?
27 Você gosta da maneira de como é avaliado para
concorrer ao funcionário destaque?
28 A premiação do funcionário destaque é adequada?
29 Você gostaria que as festas do Shopping fossem
realizadas em outro local?
30 Existe competição entre colegas do seu setor? Essa
competição é saudável?
