CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos servios prestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

Ademir Cardoso Dionizio

ARARAQUARA SP 2011

CENTRO UNIVERSITRIO DE ARARAQUARA UNIARA MESTRADO EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E MEIO AMBIENTE

Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos serviosprestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

Ademir Cardoso Dionizio

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente do Centro Universitrio de Araraquara UNIARA como parte das exigncias para a obteno do ttulo de Mestre, sob a orientao da Profa. Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva.

ARARAQUARA SP 2011

D624a

Dionizio, Ademir Cardoso Uma anlise sobre a motivao no trabalho e a qualidade dos servios prestados: um estudo de caso na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. / Ademir Cardoso Dionizio:- Araraquara: Centro Universitrio de Araraquara, 2011 114f. Dissertao de Mestrado Programa de Ps Graduao em Desenvolvimento Regional e Meio Ambiente rea de Concentrao: Dinmica Regional e Alternativas de Sustentabilidade. Orientadora: Ethel Cristina Chiari da Silva 1. Motivao de pessoas no trabalho. 2. Qualidade de servios. 3. Satisfao de clientes. 4. Clima organizacional. 5. Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos. I. Titulo.

Dedico este trabalho a Deus, minha famlia e aos amigos que, de alguma forma, estiveram comigo, dando-me a fora necessria para a realizao deste trabalho.

Agradecimentos

Durante a elaborao deste trabalho tive a grande alegria de contar com o apoio de muitas pessoas, sem as quais certamente no estaria aqui hoje. Agradeo Professora Dra. Ethel Cristina Chiari da Silva pela orientao e amizade. Ao Professor Dr. Jos Luis G. Hermosilla pelo estmulo aos meus estudos. Aos Professores(as): Janaina, Edmundo, Oscar Tupy, Helena, Joo S e Denlson, os quais muito admiro. Professora Dra. Vera Botta que sempre me ajudou de maneira especial nas dificuldades que enfrentei no decorrer do curso. Meus irmos(as): Roberto, Marlene, Maria e Marli e Marlene, minha noiva. Meus amigos de trabalho: Paulo, Luciano, Jesiel, Hlcio, Adelino, Marcos, Joo Paulo, Patrcia, Oscar, Beth, Joel, Jonathan, Onsimo, Fernandes, Passareli, Altair e Wilson, que generosamente cederam seu tempo e contriburam para a execuo do trabalho. Um agradecimento especial aos meus pais, Geraldo e Alice, que sempre incentivaram e apoiaram meu desenvolvimento, dando exemplos de persistncia, honestidade e humanidade.

E principalmente a Deus, por ter me dado foras para concretizao deste trabalho.

RESUMO

Nesta pesquisa foram estudados os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho e a qualidade dos servios prestados no mbito de uma unidade da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos no interior paulista sob a gide de autores como Maslow, Herzberg, McGregor, Aldefer e Vroom. O estudo justifica-se pela necessidade de se obterem dados que dizem respeito multiplicidade de aspectos objetivos e subjetivos que podem ser captados ou no na correlao entre os fatores motivacionais e o xito dos servios realizados pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). Assim, oferecemos indicaes que podem contribuir para o entendimento da complexidade envolvida no processo laborativo, tendo em vista uma reflexo sobre a dimenso humana que lhe inerente. Face natureza do problema, este estudo de caso tem como procedimento metodolgico a aplicao e a anlise de dois questionrios em duas amostragens. O primeiro foi aplicado aos funcionrios da ECT tendo em vista a obteno de dados sobre motivao laboral. O segundo obteve informaes junto aos clientes sobre a qualidade de servios prestados pelos carteiros. Por um lado, os dados evidenciaram uma viso predominantemente negativa em relao ao clima organizacional da empresa. Por outro, uma viso fortemente positiva em relao qualidade dos servios prestados pela ECT.

Palavras-chave: Motivao de pessoas no trabalho; Qualidade de servios; Satisfao de clientes; Clima organizacional; Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

ABSTRACT

This research aimed to evaluate the motivational aspects in the workplace and quality of services rendered in connection with a unit of the Brazilian Postal and Telegraphs Company in So Paulo State under the support of authors such as Maslow, Herzberg, McGregor, and Aldefer Vroom. This study is justified by the need to obtain data concerning the multiplicity of objective and subjective aspects that can be raised or not the correlation between motivational factors and the success of the services performed by the Brazilian Post and Telegraph Company (ECT). Thus, we offer information that can contribute to understand the complexity involved in the work processes in order to reflect on the human dimension that is inherent. Given the nature of the problem, this case study has the methodological procedure implementation and analysis of two questionnaires in two samples. The first was applied to employees of ECT in order to obtain data on work motivation. The second received information from customers about the quality of services provided by postmen. On the one hand, the data revealed a predominantly negative view regarding the company's organizational climate. On the other, a view strongly about the quality of services provided by ECT.

Key-words:

Motivation

people

at

work; quality service; customer

satisfaction;

organizational climate; the Brazilian Post and Telegraph.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Fator 1: Ambiente fsico e condies de trabalho ........................................90 Tabela 2 - Fator 2: Atuao da chefia ..........................................................................91 Tabela 3 - Fator 3: Benefcos.....................................................................................92 Tabela 4 - Fator 4: Comunicao................................................................................93 Tabela 5 - Fator 5: Educao e crescimento profissional.............................................93 Tabela 6 - Fator 6: Equipe de trabalho .........................................................................94 Tabela 7 - Fator 7: Imagem institucional ....................................................................95 Tabela 8 - Fator 8: Qualidade de vida ........................................................................96 Tabela 9 - Fator 9: Relacionamento entre as reas ....................................................97 Tabela 10 - Fator 10: Remunerao .............................................................................97 Tabela 11 - Fator 11: Item Independente ....................................................................98

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow....................................24 Figura 2 - Necessidades fisiolgicas quando so predominantes ..................................25 Figura 3 Necessidades de segurana quando so predominantes ...............................25 Figura 4 - Necessidades sociais quando so predominantes ........................................26 Figura 5 - Necessidades de estima quando so predominantes ...................................26 Figura 6 - Necessidades de autorrealizao quando so predominantes........................27 Figura 7 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas ...28 Figura 8 Teoria ERC ................................................................................................38 Figura 9 - Planejamento da pesquisa............................................................................81 Figura 10 - Desenvolvimento da pesquisa....................................................................81 Figura 11 - Tabulao e analises dos resultados...........................................................81 Figura 12 - Organograma da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos - Braslia. ..86

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Uma comparao entre os fatores de higiene e de motivao.....................29 Quadro 2 A Evoluo Histrica das Teorias Administrativas. ...................................44 Quadro 3 Grandes Correntes Histricas da Motivao ..............................................46 Quadro 4 - A cultura da organizao e seus impactos sobre as pessoas .......................53 Quadro 5 Recompensa de ordem no monetria .......................................................56 Quadro 6 Recompensa de ordem monetria ..............................................................58 Quadro 7 Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional .........................................60 Quadro 8 - Fatores pesquisados ...................................................................................89

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 ndice de favorabilidade geral dos fatores pesquisados..............................99 Grfico 2 ndice comparativo entre a favorabilidade da pesquisa de clima organizacional e o resultado da pesquisa de satisfao do cliente com os servios prestados. .................................................................................................................. 103

LISTA DE SIGLAS

ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos DR SPI Diretoria Regional So Paulo Interior CTCE Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas CTC Centro de Tratamento de Cartas CTE Centro de Tratamento de Encomendas CDD Centro de Distribuio Domiciliria OTT Operador de Triagem e Transbordo AC Agncia de Correios de Distribuio CEE Centro de Entregas de Encomendas Q.02 Questo nmero dois

SUMRIO

INTRODUO .........................................................................................................17 Objetivos da Pesquisa .........................................................................................19 Metodologia da Pesquisa.....................................................................................19 Organizao do Texto .........................................................................................20

CAPTULO 1 ............................................................................................................22 1 MOTIVAO NO TRABALHO........................................................................22 1.1 Definindo Motivao ....................................................................................22 1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham Maslow .......23 1.3 Teoria das Satisfaes Humanas...................................................................27 1.4 Teorias Motivacionais de McGregor.............................................................30 1.4.1 Teorias da Motivao: Teoria X e Teoria Y ...............................................30 1.5 Teoria da Equidade ......................................................................................34 1.6 Teoria da Determinao de Metas .................................................................36 1.7 Teoria ERC de Clayton Alderfer ....................................................................37 1.8 Teorias das Expectativas de Vroom ...............................................................38 1.9 Motivao e seus Conceitos: consideraes..................................................39 1.10 A Evoluo e o Movimento da Motivao ao Longo da Histria ..................42 1.11 A Importncia da Motivao na Organizao e seus Efeitos.......................46 1.12 A Psicologia na Empresa ............................................................................49

1.13 A Cultura da Organizao e seus Impactos sobre as Pessoas......................52 1.14 O Sentido Geral do Trabalho na Vida do Homem .......................................53 1.15 Fontes de Sentido do Trabalho....................................................................54 1.16 Recompensas de Ordem No Monetria .....................................................55 1.17 Recompensa de Ordem Monetria ..............................................................56 1.18 Ferramentas da Motivao .........................................................................58

CAPTULO 2 ............................................................................................................61

2 QUALIDADE EM SERVIOS .........................................................................61 2.1 Evoluo da Qualidade.................................................................................61 2.1.1 Taylor e a Administrao Cientfica............................................................61 2.1.2 Shewhart e a Estatstica na Qualidade.......................................................62 2.1.3 Deming e o Gerenciamento da Qualidade..................................................62 2.2 O Movimento da Qualidade ao Longo da Histria........................................63 2.3 Qualidade.....................................................................................................65 2.3.1 Conceitos Sobre Qualidade.........................................................................66 2.3.2 Motivao para a Qualidade .....................................................................68 2.4 Qualidade do Produto e Qualidade do Servio .............................................69 2.5 Qualidade do Produto...................................................................................70 2.6 Qualidade do Servio....................................................................................71 2.7 Caractersticas dos Servios. ........................................................................74 2.8 Qualidade Total............................................................................................76

2.9 Conselho da Qualidade.................................................................................76 2.10 Ferramentas da Qualidade .........................................................................78

CAPTULO 3 ............................................................................................................80

3 ESTUDO DE CASO.........................................................................................80 3.1 Etapas de Execuo da Pesquisa ..................................................................80 3.2 O Planejamento da Pesquisa ........................................................................82 3.2.1 Exemplo de Clculo de Ranking Mdio para Escala de Likert....................82 3.3 Desenvolvimento da Pesquisa .......................................................................83 3.4 Caracterizao da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos..................84 3.4.1 Histria Postal no Brasil ...........................................................................84 3.4.2 Alguns Apontamentos sobre a ECT ............................................................84 3.4.3 Responsabilidade Social e Sustentabilidade. ..............................................85 3.4.4 Aes Socioambientais...............................................................................87 3.4.5 A Diretoria Regional de So Paulo Interior instalada em Bauru................87 3.4.6 Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas de Ribeiro Preto. ...........88 3.5 Tabulao e Analise de Dados......................................................................89

CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 101 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................... 104

ANEXOS.................................................................................................................. 112

ANEXO A Formulrio de Pesquisa de Clima Organizacional ECT 2010................ 112 ANEXO B Fomulrio de Pesquisa de Satisfao do Cliente com Servios Externos de Distribuio. ............................................................................................................. 114

17

INTRODUO

Segundo Broxado (2001), estudar a motivao significa buscar respostas para perguntas complexas a respeito da natureza humana. Segundo este autor, para reconhecer a importncia das pessoas no mbito das organizaes, preciso compreender no somente os porqus dos comportamentos passados, como tambm prever, mudar ou controlar os comportamentos futuros. Nesse sentido, a palavra motivar significa dar motivo a, causar, expor o motivo. E, dessa forma, a palavra motivao aparece com o seguinte significado: causa, razo, fim e infinito. Logo, a palavra motivao vem da palavra motivo acrescido pelo sufixo ao, que significa movimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente, ou seja, aquilo que nos move. Em relao aos motivos, Gellerman j havia afirmado nos anos 1970 que:[...] A investigao sistemtica da motivao das criaturas humanas no trabalho demorou a ser iniciada, em parte porque se considerava que as razes do seu procedimento eram to claras que dificilmente justificava o seu estudo (GELLERMAN. 1976, p. 272).

Por sua vez, Broxado (2001) afirma que:

Os motivos podem ser externos s pessoas, ou internos, derivados dos instintos, forma inconsciente, ou dos desejos criados, forma consciente. Assim, colocadas essas ideias, pode-se entender que a motivao um impulso que tem suas fontes de energia no interior de cada pessoa. E os impulsos externos do ambiente so apenas condicionamentos [...] (BROXADO, 2001. p. 3-4).

Ao efetivarmos uma breve retrospectiva histrica sobre teorias da motivao, possvel perceber que muitos trabalhos foram desenvolvidos pelos pioneiros Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom. Nesta linha, observa-se que o livro Motivation and Personality de Abraham Maslow, publicado na dcada de 50, teve papel fundamental na compreenso da natureza e psicologia humana dentro das organizaes, ao engendrar uma proposta

18 terica baseada em necessidades fisiolgicas e sociais, as quais devem ser satisfeitas para que se alcance a autorrealizao efetiva de cada sujeito. Nessa acepo, Bueno (2002) afirma que a hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Maslow partiu da premissa que: a motivao em si mesma determinada por um impulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Conforme Fadiman (1979 apud ALVES, 2008), Maslow apresentou sua teoria das necessidades em cinco nveis (fisiolgicas, segurana, aceitao, estima e realizao pessoal), sendo a base as necessidades fisiolgicas (alimento, moradia, etc.) e, no cume da pirmide, a autorrealizao (exercer a criatividade intelectual, artstica, tcnica e poltica). Por sua vez, McGregor (1992), na dcada de 50, apresentou duas teorias em relao a diferentes concepes da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. Segundo a teoria X, os trabalhadores eram vistos como seres preguiosos por natureza, necessitando de superviso. J a teoria Y, em oposio, prope que o trabalho pode ser uma fonte de satisfao, ou de sofrimento, dependendo de certas condies controlveis. Em 1959 Herzberg estudou as necessidades do homem no trabalho e a partir de uma investigao com 203 engenheiros e contabilistas, aos quais questionou os fatores que os agradava e desagradava no trabalho, Herzberg props a distino entre os fatores higinicos e os fatores motivacionais (MACIEL; S, 2007). Diante dos problemas motivacionais que afetam um grande percentual de pessoas nas empresas, Bergamini (1997) afirma que os indivduos tm interesses diversos. Isso quer dizer que cada ser humano nico, e, a despeito de cada um deles exercer uma mesma atividade, so pessoas diferentes, as quais realizam suas funes tendo em vista objetivos diversos. Ou seja, alguns trabalham por trabalhar o que seria algo raro outros, por terem o objetivo de comprar um carro, uma casa; outros para provar para si mesmos que so capazes. Por isso, to difcil entender e motivar cada pessoa na medida em que o trabalho recorrentemente uma imposio social por meio da qual os sujeitos asseguram a manuteno de sua existncia em coletividade. Assim, Rodrigues (2006) afirma que os problemas motivacionais tm sido percebidos de diferentes fontes. Na medida em que o homem um ser social, a carncia afetiva humana desencadeia em cada indivduo a necessidade de viver rodeado de pessoas. Com isso, na medida em que as organizaes empregam as pessoas, proporcionam uma vivncia em sociedade e o aproxima de seus objetivos. Contudo, essas organizaes que deveriam existir para o benefcio do homem, esto com seus

19 valores histricos invertidos, e nesse contexto, o homem quem passou servir a organizao. O ser humano no tem se encontrado nas organizaes, e percebe-se apenas como um nmero no quadro de empregados, pois no se sente parte da empresa, no consegue se encaixar com segurana para cumprir o seu papel profissional. Como a motivao inerente ao ser humano, ele direcionado a se comportar de acordo com o que o ambiente de trabalho lhe proporciona ou, de acordo com suas necessidades. Objetivos da Pesquisa Esse estudo objetiva estudar os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho

sob a gide de autores como Maslow, Herzberg, McGregor, Aldefer e Vroom e a

qualidade dos servios prestados pelos Carteiros no mbito de uma unidade da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos no interior paulista.

Metodologia da Pesquisa Face natureza do problema, o presente trabalho ter como procedimento metodolgico em um primeiro momento, a pesquisa bibliogrfica que se desenvolve tentando explicar esse enigma, utilizando o conhecimento disponvel a partir das teorias em livros e artigos nacionais e internacionais, analisando-os e avaliando a sua contribuio para auxiliar a compreender ou explicar o problema, objeto da investigao que estuda o comportamento motivacional humano dos empregados que efetuam a distribuio externa nos Correios e a qualidade dos servios prestados aos clientes. Conforme Nohria (2008), no ambiente de trabalho, as pessoas cada vez mais apresentam comportamentos diversos e complexos de serem analisados. Por isso, descobrir o que motiva o homem acarretou uma srie de pesquisas ao longo das ltimas dcadas, baseadas em teorias diversas sobre o comportamento motivacional, tema que constitui o cerne de um dos maiores problemas para as organizaes em termos de gesto de pessoas. Por isso, um dos maiores desafios dos gestores conduzir as pessoas, de modo que elas possam exercer plenamente as suas funes nas variadas e recorrentemente difceis circunstncias que se concretizam no ambiente no trabalho. De acordo com Nakamura (2005), a motivao tem sido uma preocupao para os administradores. Estimular os empregados inicialmente para a motivao tem sido fcil,

20 mas o que os administradores no tm conseguido, manter os empregados motivados para os objetivos da empresa por muito tempo. Em uma segunda etapa, apresenta-se um estudo de caso investigando funcionrios da rea Operacional da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos que executam Distribuio Externa de Correspondncias por meio da conduo de pesquisa por aplicao de questionrios para identificar o grau de motivao no trabalho. Tambm foram entrevistados por meio da conduo de pesquisa por aplicao de questionrios, os clientes externos os destinatrios dos objetos entregues pelos Correios , que responderam questes referentes qualidade dos servios prestados para apoiarem a anlise da motivao no trabalho e qualidade dos servios externos prestados aos clientes. Dessa forma, pode-se visualizar em que medida nveis maiores ou menores de motivao, sejam estas decorrentes do ambiente e das condies de trabalho, do relacionamento interpessoal, dos salrios e dos benefcios, interferem ou no no desempenho dos servios postais. Dessa maneira:

Dado que o grau de motivao dos colaboradores influencia diretamente o seu desempenho, importante para a organizao conhecer quais os estilos de liderana e as caractersticas sciodemogrfica dos colaboradores, que influenciam a motivao destes (RAMOS, 2009, p. 2).

Organizao do Texto Para um melhor entendimento e visualizao da presente pesquisa, ela ser apresentada em quatro captulos. A seguir, apresenta-se uma descrio sinttica do contedo de cada captulo: Introduo apresentam de forma estruturada o contexto e os elementos correlacionados pesquisa, de forma a proporcionar ao leitor um entendimento claro e conciso da sequncia lgica dos temas discutidos nos captulos posteriores. Captulo 1 Motivao no Trabalho: conceitos, aspectos e impactos Abordam-se neste captulo, teorias motivacionais de acordo com a bibliografia pesquisada. O conceito de motivao, suas causas e efeitos, sua importncia para as organizaes. Enfim, um panorama dos aspectos motivacionais e como so tratados nas organizaes.

21 Capitulo 2 Qualidade em Servios como o ambiente de estudo da presente proposta trata-se de uma empresa prestadora de servios, torna-se necessrio por meio de pesquisa bibliogrfica, abordar este tema, primeiramente, definindo o que qualidade em servios e aps, como se d a implantao de sistemas de qualidade e sua relao com as pessoas das organizaes. Captulo 3 Pesquisa de Campo Este captulo apresenta informaes levantadas no estudo de caso de forma a dar nfase no estudo dos aspectos motivacionais no ambiente de trabalho, o comportamento das pessoas e impactos para o sistema produtivo. Consideraes Finais Este captulo apresenta as consideraes do presente trabalho, bem como sugestes para pesquisas futuras. Referncias Bibliogrficas Apresenta as obras que foram referenciadas no texto contribuindo para a realizao do trabalho.

22

CAPTULO 11 MOTIVAO NO TRABALHO 1.1 Definindo Motivao Vernon (1973 apud GENARI, 2006) define motivao como uma espcie de fora interior que cresce e que controla os desejos internos de maior relevncia, de modo que sua existncia percebida atravs de experincia de comportamento humano. Nesse sentido, Piero (2001) afirma que:[...] Pode-se entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora ou ainda, um impulso interno dos indivduos [...]. A motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta bem para se movimentar permanentemente (PIERO, 2001, [s.n.]).

Robbins (2002), por sua vez, define a motivao como a ao responsvel que direciona, produz comprometimento e focaliza os esforos de um indivduo para atingir uma determinada meta. Ou ainda, de acordo com Broxado (2001), a motivao :[...] A consequncia de um indivduo motivado a algo o seu comportamento. Todo comportamento caracterizado por aes, e comer um comportamento, pedir um comportamento, enfim, tudo que fazemos um comportamento. A unidade bsica do comportamento a atividade e ao. Ou seja, um comportamento, normalmente, composto por uma srie de atividades. Assim sendo, por que pessoas mudam de atividade? Por que, s vezes, deixamos de fazer uma coisa, e passamos a fazer outras? Para compreender isto, precisamos saber as necessidades e motivos que provocam determinadas atividades. evidente que todo desempenho supe que duas condies sejam atendidas: que seja capaz de execut-lo Aptides; que se tenha vontade Motivao [...] (BROXADO, 2001, p. 4).

23 Dessa maneira, podemos vislumbrar a amplitude conceitual envolvida nesse tema, que buscamos explicitar a seguir.

1.2 Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas de Abraham Maslow O psiclogo Abraham Maslow um dos mais citados estudiosos do comportamento organizacional. Seu trabalho alicerava-se em um intento de efetivar uma sntese das nfases dinmica, holstica e cultural, sob influncias psicolgicas e antropolgicas, cujo arcabouo conceitual foi garatujado na dcada de 1950. Nesse sentido, Sampaio (2009) afirma que, ao contrrio do que usualmente alardeado na literatura sobre esse autor, seus estudos sobre a motivao humana tinha em vista o desenvolvimento de uma teoria que balizasse uma construo conceitual para a compreenso do homem enquanto ser social, no sendo aplicvel facilmente quando reduzida esfera laboral. Maximiano (1995), por sua vez, afirma que Abraham Maslow desenvolveu sua teoria sobre motivao, que busca fundamentar-se numa hierarquia de necessidades que influenciam o comportamento humano. Dessa forma, a hierarquia das necessidades de Maslow se refere motivos criados dentro dos indivduos que os levam a almejar a satisfao de certas necessidades, o que s pode ocorrer na medida em que so projetadas no ambiente externo no caso as organizaes no qual se do as relaes sociais. Quando as necessidades so fisiolgicas, de segurana, sociais e algumas necessidades de estima, fica mais fcil para as organizaes promover a satisfao dos seus colaboradores, pois com dinheiro e recompensas, muitas dessas necessidades so satisfeitas, no descartando a possibilidade de que as necessidades mais elevadas tambm podem ser satisfeitas atravs de incentivos financeiros.

[...] O dinheiro um motivo muito complexo; combinado de tal forma com todos os tipos de necessidades, alm das necessidades fisiolgicas, muitas vezes difcil avaliar sua importncia. Em alguns casos, o dinheiro pode dar algumas coisas materiais ao indivduo por exemplo, carros esportivos , atravs das quais pode conseguir um sentimento de sociabilidade (participar de um clube de carros esportivos), reconhecimento (smbolo de status) e at autorrealizao (tornar-se um notvel corredor de automveis) (HERSEY & BLANCHARD, 1974, p. 49).

24 Dessa maneira, entende-se que a motivao composta por uma confluncia de fatores internos e externos. Por isso, Maximiano (1995) afirma que Maslow apregoa que as necessidades no so concebidas e percebidas igualmente pelas e nas pessoas. Assim, elas oscilam de acordo com as particularidades de cada pessoa, e em momentos diferentes. Em cada um desses momentos, uma necessidade predomina. A partir do instante em que se satisfaz uma necessidade, aparece outra. O engendramento de cada necessidade subsequente varia de acordo com os valores que aquela pessoa vai adquirindo a partir de suas trajetrias e experincias de vida. As pessoas sempre procuram satisfazer suas necessidades bsicas primeiramente antes de procurar satisfazer a prxima necessidade de autorrealizao ou de estima. Na teoria de Maslow, as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, numa pirmide em cuja base esto as necessidades mais bsicas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealizao), conforme a figura 1.

AUTO REALIZAO

ESTIMA

SOCIAIS

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 1 - Pirmide da hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 37.

De acordo com Hersey e Blanchard (1974), Maslow afirma que quando as necessidades fisiolgicas predominam, constituem a sobrevivncia do indivduo e a preservao da espcie: fome, vestimenta, conforto, abrigo, etc., conforme a figura 2.

25

FISIOLGICAS

SEGURANA

SOCIAL

ESTIMA

AUTOREALIZAO

Figura 2 - Necessidades fisiolgicas quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 30.

A segurana constitui as necessidades de busca de proteo da vida ou emprego, da privao, a fuga e o perigo. Quando so predominantes aparecem como mostra a figura 3.

SEGURANA SOCIAL

FISIOLGICAS

ESTIMA

AUTOREALIZAO

Figura 3 Necessidades de segurana quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 29.

As necessidades sociais esto contidas de necessidade de associao, de aceitao por parte da comunidade, de amizade, de afeto e amor. predominante quando aparece da forma apresentada na figura 4.

26

SOCIAL

SEGURANA ESTIMA

FISIOLGICAS AUTOREALIZAO

Figura 4 - Necessidades sociais quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 29.

A necessidade de estima envolve o auto desenvolvimento, a auto estima, a aceitao social, de status e de prestigio de valorizao por conquistas pessoais, de confiana, autonomia. Aparecem assim conforme a figura 5.

ESTIMA

SOCIAL

AUTOREALIZAO

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 5 - Necessidades de estima quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 31.

As necessidades de autorrealizao so as mais elevadas, de modo que cada pessoa procura satisfaz-las de acordo com seus prprios valores, suas crenas e formao familiar, e assim se modificam na medida em que seus objetivos so alcanados. Quando so dominantes, as necessidades de autorrealizao aparecem assim, dispostas graficamente como mostra a figura 6.

27

AUTOREALIZAO

SOCIAL

ESTIMA

SEGURANA

FISIOLGICAS

Figura 6 - Necessidades de autorrealizao quando so predominantes Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 32.

Faz-se necessrio que os administradores conheam a hierarquia das necessidades dos seus empregados, a fim de atender os anseios pessoais para a concretizao dos objetivos organizacionais.

1.3 Teoria das Satisfaes Humanas Segundo Maximiano (1995), Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas, enquanto Herzberg baseia-se no ambiente externo e no trabalho do indivduo como fonte de motivao. Assim, Herzberg afirma que a motivao das pessoas depende de dois fatores: higinicos e motivacionais.

1) Fatores higinicos: Esses fatores esto relacionados com a pessoa enquanto trabalha e vive seu cotidiano com a famlia e sociedade, e engloba as condies ambientais de trabalho e da residncia, salrio, benefcios, polticas da empresa, superviso, clima organizacional, regulamentos internos, etc. Estes so os fatores tradicionalmente utilizados nas organizaes para se obter a motivao dos colaboradores. Contudo, so limitados, a ponto de influenciar o comportamento do empregado. No entanto, so necessrios para evitar insatisfaes ou ameaas potenciais ao seu equilbrio. Os fatores higinicos quando so satisfeitos

28 plenamente, evitam a insatisfao. Esse fator no tem capacidade de elevar por tempo duradouro a satisfao. Quando so muito ruins, provocam insatisfaes. So chamados por Herzberg de fatores insatisfacientes.

2) Fatores motivacionais: Esses fatores referem-se ao teor da posio de ocupao no trabalho, s obrigaes e aos deveres relacionados com o cargo em si. Quando satisfeitos, tm efeito duradouro de satisfao com significativo aumento da produo. O termo motivao, traz em seu contedo, satisfao por realizao de uma tarefa desafiadora, que promove ao crescimento e ao reconhecimento profissional, trazendo o verdadeiro sentido do trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos, elevam substancialmente a satisfao. Herzberg os chamou de fatores satisfacientes. Para Maximiano (1995), Herzberg chegou concluso de que os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente separados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional, ou seja, [...] o oposto de satisfao no insatisfao, mas no-satisfao (MAXIMIANO, 1995, p. 327). Chiavenato (1993) apresenta os fatores satisfacientes e insatifacientes na figura 7.No satisfao (neutros)

+FATORES MOTIVACIONAIS Satisfao

Satisfao

FATORES HIGINICOS

No satisfao

+

-

Figura 7 - Fatores satisfacientes e fatores insatisfacientes como entidades separadas Fonte: Chiavenato, 1993, p. 178.

Para Maximiano (1995), existe uma combinao mtua entre dois fatores ambiente e contedo de trabalho que promovem satisfao pessoal e aumenta a produtividade. Esses fatores somente so eficazes a partir de sua existncia correlacionada.

29Para que os fatores de motivao sejam eficazes, preciso haver uma base de segurana psicolgica e material, representada pela presena dos fatores extrnsecos. Da mesma forma, para que os fatores de satisfao tenham o efeito positivo desejado sobre o desempenho, preciso que o trabalho oferea algum grau de desafio ou interesse para o trabalhador (MAXIMIANO, 1995, p. 330).

At certo ponto, para Chiavenato (1993), as concluses de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow. Quando um indivduo tem um excelente padro de vida, os nveis de necessidades mais baixos representam um pequeno valor motivacional. Isso pode ser percebido no quadro 1, que efetiva uma comparao entre os fatores de higiene e os fatores motivadores:

FATORES DE HIGIENE Ambiente Programas e administrao Superviso Condies de trabalho Relaes interpessoais Dinheiro, status, segurana

FATORES MOTIVADORES O servio Realizao Reconhecimento por realizao Trabalho que desafio Maior responsabilidade Crescimento e desenvolvimento

Quadro 1 Uma comparao entre os fatores de higiene e de motivao Fonte: Hersey e Blanchard, 1974, p. 70.

Para Chiavenato (1993), o trabalho de pesquisa que Herzberg realizou apresentase como uma boa alternativa tcnica para que o gestor conhea os anseios dos empregados e os motivos que os levam a buscar a satisfao. Por esse motivo, Chiavenato (1993) afirma que quando a empresa conhece os desejos oriundos das necessidades de seus empregados, a mesma est sempre frente das no satisfaes, promovendo momentos de lazer, de valorizao pessoal e profissional, de estmulos aos trabalhos sociais de forma que ambos atinjam seus objetivos. Assim, o trabalho realizado por meio do cumprimento de tarefa, constitui uma boa ferramenta de automotivao para o empregado, pois exige a criatividade e seu prprio controle para garantir o servio no tempo adequado, sem que tenha que receber uma ordem. Isto posto, Chiavenato (1993) afirma que, para que sejam contemplados os fatores motivacionais e os higinicos, empresas devem se preocupar em oferecer aos

30 seus colaboradores algum tipo de incentivo financeiro, como por exemplo, a participao na diviso de lucros anuais. Segundo Bergamini (1997), tantas vises de pesquisa cientfica sobre um mesmo assunto poderiam nos conduzir a inferir que uma determinada teoria anula a outra, o que no verdade. Vrios tericos e administradores atribuem s aes acondicionadas pelas variveis do meio ambiente a denominao de comportamento motivado. 1.4 Teorias Motivacionais de McGregor Quando administradores perguntam a McGregor (1973), o que se deve fazer para motivar o ser humano, ele responde que no se deve fazer nada. O homem possui motivao natural. Ele um sistema orgnico, o que o difere de um sistema mecnico.

A entrada de energia a luz do sol, comida, gua, etc. transformada por ele em produo de comportamento incluindo atividades intelectuais, respostas emocionais, bem como aes observveis [...] (MCGREGOR, 1973, p. 180).

McGregor (1973) aponta que o ser humano quando consegue suprir certas necessidades e a manter um grau de proteo mais equilibrado, naturalmente comear a procurar objetivos ligados s suas necessidades de nveis superiores.Essas incluem necessidades de controle de seu prprio destino, de autorrespeito, de emprego e aumento de suas habilitaes, de responsabilidade, de realizao tanto no sentido de status e de reconhecimento como no sentido de desenvolvimento pessoal e de soluo eficiente de seus problemas [...] (MCGREGOR, 1973, p. 184).

Ao se sentir sujeito de sua prpria existncia, McGregor (1973) afirma que o homem buscar de muitas outras formas satisfazer com mais perfeio suas necessidades fsicas para o lazer e de relaxamento. 1.4.1 Teorias da Motivao: Teoria X e Teoria Y Na decada de 50, uma comparao entre dois modelos opostos de administrao desenvolvida por McGregor (1992), fundamentou a obra denominada O lado humano da empresa, que de um lado, apresentava um estilo baseado na teoria tradicional,

31 mecanicista e pragmtica, ou seja, a Teoria X; e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano, a Teoria Y. Enquanto a Teoria X tem natureza de compensao ou de punio, de acordo com o desenvolvimento da tarefa atribuda ao empregado, a Teoria Y assenta-se no bom relacionamento, a partir da qual as necessidades do empregado so apreendidas e levadas em considerao para o engendramento de um bom clima organizacional, o que possibilita a existncia de um ambiente propcio para se atingir os objetivos do trabalhador e da empresa como um todo. Todavia, a Teoria Y mesmo com toda forma moderna de administrar de forma no autoritria , no descarta a possibilidade de se estabelecer uma punio ao mau trabalhador. Nessa acepo, a Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseiase em algumas convices sobre o comportamento humano, conforme o leitor pode verificar a seguir: Homem aptico e preguioso por natureza; Carece de ambio; Homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao; Resistente s mudanas; A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Dessa maneira, possvel compreender que a Teoria X tem um estilo mais rgido de administrao. As pessoas so vistas como capital de recursos humanos, ou seja, um dado numrico que representa uma matrcula do quadro de empregados da empresa, e assim, so percebidos como meros recursos de produo. Isso pode ser evidenciado nos aspectos caracterizados pela administrao de empresas no interior dos preceitos da Teoria X: Os recursos da empresa so alocados com o exclusivo interesse de seus objetivos econmicos; um processo para guiar as pessoas, indicar as aes esperadas, controlar suas atividades e modific-las, para que atinjam os objetivos da empresa; As pessoas devem ser guiadas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas, seus esforos devem representar aes que levem a organizao a atingir seus objetivos de produo;

32 A empresa deve remunerar o bom trabalhador sem deixar de punir o mau trabalhador, para que os objetivos da organizao sejam alcanados. Assim, conforme as orientaes ideolgicas contidas nessa concepo de administrao,[...] Dinheiro um meio de satisfazer muitas necessidades. Esse fato permite que a gerncia o use para obter aceitao de direo e controle (MCGREGOR, 1992, p. 89).

Para McGregor (1992), as pessoas so dotadas de necessidades fisiolgicas e de segurana e, quando essas estiverem satisfeitas, as necessidades de estima e autorrealizao tornam-se predominantes. Para Bergamini (1997), a administrao que se vale de um controle organizacional, com o objetivo de incentivar e, principalmente, amedrontar as pessoas, como se todas tivessem a mesma personalidade, mostrou-se falha. Como consequncia, a administrao foi o poder e o controle almejados desde o incio. Esse controle centralizador e antidemocrtico mostrou apenas ter eficcia ao reforar a submisso daqueles a quem era aplicado. Nessa acepo, Deci (1996 apud BERGAMINI, 1997) afirma que essa forma de administrar provocou o empobrecimento da administrao, acarretando como consequncia a situao sociorrelacional na qual existiam empregados controlados e dessa forma, oprimidos em relao ao empregador, aceitando as condies impostas para manterem-se na organizao, o que recorrentemente ocasionava conflitos e hostilidades. A indignao e revolta a forma de manifestao aparente que leva as pessoas a desafiar os controles quando so submetidas de modo agressivo e alienado. Nesse contexto, conclui-se que esse tipo de administrao opressora, que se limita a controlar a conformar o comportamento das pessoas, sem levar em conta as suas necessidades e objetivos individuais, levando-a a reprimir sua criatividade e o uso de sua potencialidade, no deveria ser aceito na atualidade, uma vez que as empresas esto adotando sistemas motivacionais para a melhora do clima organizacional. Assim sendo, conforme essa teoria, existem foras de impulso e foras de restrio. Uma recompensa financeira um exemplo de foras de impulso. Um ambiente de apatia, de hostilidade e perseguio exemplifica foras de restrio. Quando h a presena de foras de restrio no ambiente de trabalho, a tendncia a queda na produo.

33 Como contraponto, a Teoria Y mcgregoriana constituiria uma moderna concepo de administrao de acordo com a teoria comportamental.O princpio fundamental da teoria Y o da integrao: a criao de condies tais que permitam aos membros da organizao alcanarem melhor seus prprios objetivos dirigindo seus esforos para o sucesso da empresa (MCGREGOR, 1992, p. 54).

Para McGregor (1992), a teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais a respeito da natureza do homem, conforme apontado a seguir: As pessoas trabalham com entusiasmo. Esforam-se fisicamente, do mesmo modo, como na prtica de um lazer; As pessoas no so apticas e contrrias s necessidades da empresa, isso s ocorre se tiverem uma contrariedade na empresa; As pessoas tm dentro de si vontade, dinamismo, habilidades que podem assumir responsabilidades; O homem responsvel por natureza, aceita e procura responsabilidades.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao participativo, dinmico e democrtico, atravs do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, delegar responsabilidades, descobrir habilidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. Nessa orientao, a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos administrao: Todos os fatores de motivao, de potencial de desenvolvimento, de coragem de assumir responsabilidades, de se comportar para os objetivos da empresa, esto presentes nas pessoas; A administrao deve criar mtodos e modelos que ajudam no aumento da produo para a lucratividade da empresa, e mtodos de operao atravs dos quais as pessoas possam atingir os objetivos pessoais. Segundo McGregor (1992), a Teoria Y o da administrao participativa, pautada na contribuio coletiva e democrtica, de ganha-ganha, de desenvolvimento iniciativa individual atravs da interao e criao de um ambiente saudvel e de bom clima organizacional que leva em considerao tambm os objetivos pessoais do empregado. A Teoria Y geralmente aplicada nas empresas de forma a promover inovaes e valorizao do ser humano, conforme disposto a seguir:

34 A no centralizao das informaes e decises com a delegao de responsabilidades e competncias; Valorizao do cargo visando melhorar o significado do trabalho para buscar os objetivos da empresa; Gerncia participativa onde o empregado sinta-se responsvel pela tomada de deciso, fazendo com que o processo inicie e termine com xito. As pessoas recebem retorno de seu desempenho operacional e

comportamental, no na forma de cobrana, mas em forma de apoio no ensino e no crescimento profissional e pessoal. Para Chiavenato (1993), atualmente a teoria mais aplicada e recomendada pelos estudiosos em comportamento humano dentro das organizaes a teoria Y, pois esta determina certa liberdade de aes individuais que, alm de atingir os objetivos dos empregados, atinge os objetivos organizacionais. As movimentaes decorrentes da aplicabilidade da teoria Y tm uma alta relao com os objetivos pessoais ou com suas necessidades. Essas movimentaes so incentivadas pela empresa administrada segundo a teoria Y, atravs da interao dos objetivos das partes, pois com isso, tanto os objetivos pessoais como os organizacionais so alcanados e, como consequncia, ocorre o aumento da produtividade, da qualidade de vida e tambm dos produtos e servios prestados pela empresa. Para que as empresas coloquem em prtica a teoria Y, preciso que elas conheam a fundo as necessidades de seus colaboradores.

1.5 Teoria da Equidade Concebida em 1963 por John Stacy Adams, notrio psiclogo behaviorista, trata-se de um trabalho que, de acordo com Rodrigues (2006), apresenta semelhanas com o estudo efetivado por Charles Handy's. De um modo geral, trata-se de uma interpretao de teorias simples como as dos pioneiros Maslow e Herzberg. Dessa forma, a teoria da equidade de Adams baseia-se na metodologia de comparao social no trabalho, com o cerne na percepo pessoal de sujeito sobre a razoabilidade ou justia referente a um contexto laboral, comparando o seu desempenho e os respectivos benefcios com o desempenho e benefcios dos outros colegas em situaes anlogas. Dessa forma, Rodrigues (2006) afirma que numa lgica de equidade torna-se pertinente definir este conceito, uma vez que o termo equidade recorrentemente considerado

35 sinnimo de igualdade, o que seria um erro analtico. Nessa orientao, pode-se inferir que igualdade existe quando dois indivduos obtm uma mesma recompensa, e que a equidade existe quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito. A compreenso da equidade pelo indivduo depende dos seus marcos de referncia, podendo estes incidir sobre ele prprio, sobre os colegas de trabalho da mesma os quais incidem sobre si mesmo, sobre os colegas de empresa ou outras pessoas que cumprem funes parecidas em outras empresas. Neste contexto, Rodrigues (2006) aponta que necessrio salientar a existncia de equidade interna e equidade externa. Enquanto a primeira est atrelada comparao do indivduo com outros da mesma organizao que desempenham funes similares, a segunda, por sua vez, diz respeito comparao com outros sujeitos que tambm exercem funes semelhantes de outras empresas, instituies ou organizaes. Dessa maneira, a equidade constitui um fenmeno perceptivo das comparaes entre ganhos e investimentos, podem surgir situaes de equidade ou de iniquidade (favorvel ou desfavorvel). Para fins de ilustrao, Rodrigues (2006), afirma que: [...] uma situao de equidade aquela em que se verifica a presenade uma relao entre inputs e outputs do indivduo, que anloga com a relao entre inputs e outputs da pessoa com a qual feita a comparao. Porm, quando os indivduos tm a noo de que a razo entre os seus inputs e outputs diferente dos inputs e outputs da pessoa de comparao, persiste uma situao de iniquidade. A situao de iniquidade pode ser dissociada em: iniquidade por excesso de pagamento (favorvel) e iniquidade por sub-pagamento (desfavorvel). Entende-se por iniquidade favorvel, todas as situaes comparativas em que o indivduo favorecido, podendo este reavaliar a importncia dos seus inputs e outputs, restabelecendo a situao de equidade. Por sua vez, considera-se iniquidade desfavorvel aquela em que se verificam casos de sub-pagamento, aos quais a resposta do indivduo no meramente cognitiva, sendo que neste contexto se pode recorrer a outro tipo de estratgias (RODRIGUES, 2006, p. 3-4).

Assim, Rodrigues (2006) afirma que em uma organizao, a percepo de iniquidade pode surgir de uma diversidade de situaes e cenrios, como a definio de funes, promoes e transferncias. Entretanto, usualmente nas questes salariais que assume contornos mais srios. Deste modo, constata-se que os indivduos na medida em que se dedicam mais empresa, recebem uma melhor recompensa financeira. Por outro lado, se os sujeitos tiveram noo de que esto sendo injustiados, a tendncia ser a de

36 trabalharem na mesma medida dos colegas que se dedicam menos e que no so de nenhuma maneira penalizados por isso. Dessa forma, Segundo Nunes (2006) afirma que na Teoria da Equidade, a motivao, a produtividade e a satisfao do empregado dependem da avaliao subjetiva que ele faz da organizao, com relao ao trabalho que ele executa com o trabalho que outro empregado executa em relao recompensa salarial que a empresa oferece a ambos. Assim:A teoria da equidade defende a necessidade de justia no local de trabalho, assentada na ideia central que os trabalhadores comparam os seus contributos (empenhamento, formao, esforo) para a organizao com aquilo que dela recebem (salrios, recompensas, estatuto, segurana no emprego). Numa lgica de equidade, quem investe mais, deve receber mais da organizao. Subjacente a esta teoria est a noo de relao de contingncia entre os ganhos e investimentos, isto , o colaborador tende a esforar-se mais se perceber que um maior esforo conduzir a uma melhor recompensa (RAMOS, 2009, p. 47).

1.6 Teoria da Determinao de Metas Casado (2002) aponta que na Teoria da Determinao de Metas desenvolvida por Loke no final da decada de 60, o centro da fonte de motivao no trabalho baseia-se nas necessidades que as pessoas tm em saber aonde a empresa quer chegar, o que a empresa quer de cada empregado no trabalho, a contribuio de cada pessoa dentro da organizao para que os objetivos sejam atingidos, enfim, querem metas bem definidas e objetivos claros. Segundo Oliveira, Delamaro e Rocha (2006), a Teoria da Determinao de Metas afirma que a principal fonte de motivao no trabalho est assentada na necessidade que as pessoas tm de perceber objetivos claros e diretrizes bem definidas em uma organizao, uma vez que a inteno principal dos empregados o de laborar em direo a uma meta. Nessa orientao, essa teoria afirma que a motivao e o desempenho so maiores quando os indivduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes bem demarcadas. Nesse sentido, segundo estes autores, mesmo que as metas sejam difceis de serem concretizadas, quando compreendidas, aceitas e incorporadas pelo corpo laboral coletivo, resultam num melhor desempenho do que metas fceis que so impostas pelas chefias. Dessa forma, as metas devem ser desafiadoras, desde que

37 sejam passveis de serem alcanadas. Para que isso seja realizvel, as metas devem ser estabelecidas coletivamente, ou seja, devem ser definidas com a participao dos empregados. Assim, na medida em que estes participam visceralmente do processo de escolha das diretrizes, supe-se que o seu desempenho ser plenamente satisfatrio. Alm disso, os autores em questo acrescentam que:Trs outros fatores, conforme Robbins (2002), influenciam na relao metas-desempenho: comprometimento com a meta, autoeficacia adequada e cultura nacional. Quando um indivduo est comprometido com a meta, no a abandonar. Autoeficacia refere-se convico do indivduo de que ele capaz de executar uma tarefa. E o estabelecimento de metas condicionada pela cultura. Nesta teoria, o funcionrio desempenha melhores atividades quando recebe feedback de seus superiores. Dessa forma, os indivduos podem identificar as discrepncias entre o que eles fizeram e o que deveriam fazer (OLIVEIRA; DELAMARO; ROCHA, 2006, p. 2).

Nesse sentido, os autores afirmam que o gestor deve manter o trabalhador alinhado com a meta atravs de constante orientao e aconselhamento, de modo que os objetivos originrios de um consenso democraticamente erigido possam de fato serem concretizados.

1.7 Teoria ERC de Clayton Alderfer Conforme Rodrigues (2006), Aldefer aponta que a motivao dos trabalhadores pode ser obtida atravs da satisfao de suas necessidades. Aldefer defende que a motivao pode ser obtida com apenas trs nveis hierrquicos de necessidades, utilizando de agrupamento descritos no pargrafo seguinte de categorias: necessidades de existncia, de relacionamento e de crescimento, contrariando os cinco nveis de necessidades propostos por Maslow. Assim, Rodrigues (2006) descreve a Existncia como a necessidade que compreende as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow, ou seja, a sobrevivncia do indivduo: a fome, proteo da vida ou emprego, etc. O Relacionamento corresponde s necessidades sociais de Maslow, ou seja, a aceitao por parte da comunidade: de afeto, amor, etc. O Crescimento como a necessidade de autorrealizao de Maslow, que so as necessidades de formao familiar, de

38 oportunidades de crescimento pessoal que so satisfeitas de acordo com seus valores pessoais. Segundo Caldas e Alves Filho (2007), baseando-se nos modelos de necessidades (sobretudo o de Maslow) e procurando superar algumas falhas desses modelos, no final da dcada de 1960 e no incio da dcada de 1970 Clayton Adelfer props uma nova verso da hierarquia de necessidade que apresenta somente trs nveis: necessidade de existncia, necessidade de relacionamento e necessidade de crescimento, cujas iniciais compem a sigla ERC, como pode ser visualizado na figura 8:

Existncia

Teoria ERC

Relacionamento

Crescimento

Figura 8 Teoria ERC Fonte: http://www.flatworldknowledge.com/node/28831#web-28831

1.8 Teorias das Expectativas de Vroom De acordo com Bueno (2002), Vroom afirma que para uma pessoa estar totalmente motivada, trs aspectos (expectativa, instrumentalidade e valncia) devem estar ativos. Caso um destes elementos esteja ausente, a motivao se torna fraca. Nesse sentido, para que o trabalhador sinta-se motivado, deve sentir-se capaz de atingir seus objetivos pessoais. Dessa forma, possvel afirmar que:A teoria das expectativas uma teoria cognitiva segundo a qual o desempenho e comportamento das pessoas resultam de uma escolha consciente e racional, em que a motivao da pessoa estar dependente da satisfao das seguintes condies: Valncia (recompensa pelo esforo deve ser valiosa para o indivduo que a recebe), Expectativa (probabilidade subjectiva de que se for

39desenvolvido um determinado esforo e se este for bem sucedido, ento ser obtido um dado resultado desejado) e Instrumentalidade (capacidade de resultado atingido depois do esforo, possibilitar ou no, atingir algo). Segundo o autor, Motivao = Expectativas x Instrumentalidade x Valncia (se um destes valores for 0, no haver motivao). Esta teoria severamente criticada por considerar os seres humanos muito calculistas nos seus processos de tomada de deciso, assumindo dessa forma, que a motivao o processo de escolha racional e consciente (RAMOS, 2009, p. 47).

Conforme Rodrigues (2006), a Teoria das Expectativas foi desenvolvida inicialmente pelo psiclogo Victor Vroom em 1964. Este aponta que esse processo de motivao deve ser explicado em funo dos objetivos e opes de expectativa que cada indivduo possui para atingir os mesmos objetivos. Essa teoria direciona que, para que o trabalhor se sinta motivado para atingir seus objetivos, deve se sentir capaz de executar a tarefa recebida. Com esta suposio, a motivao e competncia acabam se entrelaando. Ainda Rodrigues (2006), dentre as condies para motivar cada pessoa, a Valncia est definida para o valor ou peso que uma pessoa atribui s recompensas recebidas de acordo com o trabalho realizado. Por isso, para que cada pessoa tenha sua expectativa satisfeita, imprescindvel que essa recompensa tenha um valor real. O sistema de recompensas pode levar a alguma subjetividade, pois essa velncia para uma pessoa pode no significar tanta importncia quanto para a outra. J na Instrumentalidade, percebe-se que o indivduo motivado a fazer coisas para que o resultado tenha como consequncia alguma recompesa que o leve a atingir outros resultados, como ganhar um dinheiro por um trabalho efetuado e comprar um bem. 1.9 Motivao e seus Conceitos: consideraes Segundo Gellerman (1976), para entender a importncia da motivao nas organizaes, preciso entender os princpios desse conceito. Dessa maneira:A motivao conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ao ou inrcia em diversas situaes. Este processo pode ser ainda o exame das razes pelas quais se escolhe fazer algo, e executar algumas tarefas com maior empenho do que outras (CRATTY, 1984 apud MALAVASI & BOTH, 2005, p. 1).

40 Dessa maneira, segundo Gellerman (1976), extremamente fcil algum concluir que o comportamento diverso dos outros deve ser resultado de estupidez ou desonestidade. Na verdade, os conflitos ideolgicos prejudiciais s relaes continuam a existir entre empregados e pessoas que dependem muito uns dos outros e tm timas razes para almejarem o mais completo entendimento entre si. Assim, muitos trabalhadores afirmam em seu interior a desconfiana de que os patres devem ser exploradores e, consequentemente, merecem todo o castigo que os sindicatos ou o governo seja capaz de infligir-lhes. Por outro lado, gerentes conservam igualmente em seu ntimo a suspeita de que a maioria dos trabalhadores no gosta de trabalhar.[...] Todavia, j se compreendeu perfeitamente que nossos conhecimentos a respeito do que faz os homens agirem como agem, esto longe de serem muito mais amplos do que antigamente, suponhamos. Os resultados das pesquisas indicam que muitas ideias tradicionais sobre a motivao so demasiadamente simplistas ou pessimistas, ou ambas. A motivao, no sentido mais comum deste vocbulo, o objetivo que imaginamos possudos pelos outros e que em geral contamos encontrar em alguma meta imediata e notria, como ambio de dinheiro, desejo de segurana ou esforo para ter prestgio. No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem analisadas, frequentemente so apenas meios de alcanar uma outra meta mais fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurana, a posio elevada e todas as demais metas, que supomos ser a causa do comportamento humano, no passa de instrumentos de que serve o indivduo para atingir seu verdadeiro objetivo, que ter personalidade prpria [...] (GELLERMAN, 1976, p. 272).

Nessa acepo, o autor afirma que reconhece que os gerentes tm muito mais facilidade de modificar seus costumes do que os do pessoal que trabalha com eles e, assim, deve se preocupar muito mais em aumentar sua prpria eficincia do que convencer os empregados a se tornarem mais eficientes. Dessa maneira, h uma interrogao se a administrao deve se preocupar em facilitar um pouco mais o trabalho dos empregados. Existem pelo menos trs razes de grande impacto para fazerem esse esforo. A primeira que quando o empregado sente que a maneira de executar uma tarefa foi aprimorada de forma menos fatigante, tende a aumentar a produtividade operacional. A segunda que o contrrio desse esforo pode resultar em operao tartaruga ou greves. E a terceira, e com certeza a mais valiosa das trs, a utilizao eficiente dos recursos humanos.

41[...] Por conseguinte, os bons gerentes honestos com a prpria ideia que cultivam a respeito de si mesmos no se encolhero diante do desafio, de modo que podemos encerrar nossa anlise da motivao no trabalho com uma manifestao de esperana e de f na probabilidade de que as motivaes mais nobres das classes trabalhadoras e respectivos gerentes acabem por prevalecer sobre piores [...] (GELLERMAN, 1976, p. 272-275).

Para Piero (2001), importante entender motivao para entender as causas que levam alguns indivduos a caminharem em busca de variados objetivos. Para este autor, h dois fatores motivacionais: intrnsecos (internos) ou extrnsecos (externos). Fatores motivacionais intrnsecos so aqueles relacionados ao cargo e natureza do trabalho, desse modo, controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e valorizao profissional, culminando com a autorrealizao. Esses fatores internos, quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao. Os fatores motivacionais extrnsecos, segundo Piero (2001), fazem com que o indivduo se movimente para o sentido do objetivo. Muitas vezes uma pessoa tem a vontade de realizar uma atividade ou trabalho para evitar uma repreenso ou para ganhar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa no parte da prpria pessoa, mas de um fator extrnseco, que o impulsiona de alguma forma para que ela se movimente rumo ao objetivo pretendido. Por isso, de acordo com Piero (2001), necessrio estimular os impulsos internos dos indivduos a fim de que se tornem mais produtivos atravs de estmulos extrnsecos como, por exemplo, punio por atraso com perda de parte do dia de trabalho, perda do vale alimentao ou de algum outro tipo de benefcios ou prmios. Bergamini (1997) afirma que as recompensas externas motivam os empregados com grande poder para determinar um bom desempenho no ambiente de trabalho.

No seu livro Motivao, Bergamini, diz: ...Existe uma confuso generalizada entre condicionar pessoas e motiv-las. Uns acham que conseguem motivar outros. Porm, existem posies contrrias sobre este tema que dizem que apenas foras interiores que motivam as pessoas. Dessa forma podemos definir: Estmulos Exteriores: so derivados de condicionantes sociais do comportamento que podem ser a mdia, a religio, as tradies culturais, as leis, as relaes Capital x Trabalho, decorrentes das polticas internas da organizao, da moda, dentre outras condicionantes que esto no meio social em que algum vive. Estmulos Interiores: so derivados do instinto de sobrevivncia, que so sede, fome, sexo, afeto, dentre outros. Para os psiclogos comportamentalistas, a realidade um fenmeno objetivo. E a personalidade poder estar sempre controlada pelos fatores de

42motivao manipuladas pelo ambiente organizacional e pelo meio ambiente social (BROXADO, 2001, p. 6).

Para Piero (2001), a eliminao dos estmulos externos provoca insatisfaes, prejudica o clima organizacional e o comportamento de relacionamento do indivduo com a equipe de trabalho e outras intempries. Quando os incentivos forem retirados os atrasos voltaro a ocorrer.

1.10 A Evoluo e o Movimento da Motivao ao Longo da Histria Bueno (2002) afirma que foi na Escola da Administrao Cientfica que tudo comeou no final do sculo XIX, quando Frederick Winslow Taylor lanava os fundamentos da administrao cientfica. Nesse caminho, Taylor observou que devido complexidade da tarefa, o melhor empregado, experiente em sua funo, no conseguia entender o servio devido falta de estudo ou falta de capacidade mental. Por isso, Taylor props a diviso das tarefas, simplificando a atividade. Uma equipe planejava e outra executava. Treinava o trabalhador e o engajava na correta tarefa que tinha capacidade para executar. Posteriormente, tem-se a escola das relaes humanas que surgiu. Em 1924 especialistas em eficincia, da empresa Western Eletric Company, em Herwthone, Estados Unidos, iniciaram uma pesquisa que objetivava estudar os efeitos da iluminao na rea de produo da empresa. Foram realizados vrios experimentos nos grupos de trabalhadores, por Elton Mayo, no fator de iluminao. Perceberam que a quantidade de luz distribuda no setor no tinha relao com a produtividade dos empregados, definindo que, a produo era motivada pela valorizao dos 20 mil empregados que foram submetidos a entrevistas pela equipe de cientistas para opinarem sobre o que os deixavam satisfeitos no trabalho. Concluram que o ponto positivo para a produtividade era a relao interpessoal, e no tanto os incentivos salariais. Os empregados sentiam-se respeitados e valorizados. Conforme Christy (2006), nos anos 60, Frederick Herzberg despontou nas pesquisas sobre motivao no trabalho. Afirma que os fatores que definem a satisfao no trabalho e servem para motivar, so distintos dos fatores que levam insatisfao. Fatores higinicos, salrios, segurana, condies de clima da organizao e tratamento

43 dispensado pela chefia, so fatores que causam insatisfao caso no estejam de acordo com a percepo dos empregados. Para Bueno (2002), Herzberg definia em suas pesquisas que a forma de fazer com que o indivduo produzisse por sua prpria vontade, era fazer com que a atividade lhe trouxesse satisfao em execut-la. Nesse contexto, Herzberg aponta para a motivao e o enriquecimento das tarefas, que nada mais que provocar o aumento da responsabilidade e o desafio do indivduo sua realizao. Segundo Rodrigues (2006), o psiclogo Victor Vroom, em 1964, inicia o desenvolvimento da teoria das Expectativas. Essa teoria relaciona desempenho com recompensa. Se o trabalho a ser realizado pelo empregado valer a pena, for reconhecido pelo esforo e a dedicao para a sua execuo, ele o far; se no for reconhecido, no o far. Fadiman (1979 apud ALVES, 2008) afirma que a teoria de motivao humana de Maslow constitui a essncia das necessidades humanas. As necessidades esto organizadas hierarquicamente. a satisfao de uma necessidade que motiva o indivduo na direo de seu objetivo. Essa teoria apresenta o ser humano como um ser insacivel, que est sempre busca de uma nova satisfao. De acordo com as hierarquias das necessidades, h uma relao entre elas. Isso faz com que o homem tendo atendido uma necessidade, inicie a busca pela satisfao de outra necessidade de maior nvel. Segundo Kondo (1991), a dcada de sessenta, agitada e revolucionria, foi o marco para o incio de inmeros problemas sociais como a agitao estudantil, responsabilidade civil pelo produto e a motivao. O aumento do padro de vida e o nvel educacional so fatores de relao desses aspectos. O crescimento intelectual fez com que ocorressem avanos tecnolgicos desejveis, os quais devem ser compreendidos no mbito das mudanas sociais. Assim, o fator de motivao se torna mais difcil na medida em que o padro de vida e o crescimento intelectual se elevam, juntamente com a criticidade dos cidados. Para uma melhor viso da evoluo das teorias de administrao ocorridas no sculo XX, Bueno (2002) apresenta no quadro abaixo, um resumo do perodo de 1900 a 70/1980 com as principais teorias administrativas.

44Disciplinas Movimento 1) 1900 Movimento de Racionalizao do trabalho Engenharia Gerncia Cientfica Taylor Gantt Gilbreth Psicologia Psicologia industrial Munsterberg Tead Myers Viteles Psicologia AdminisSociologia Social trao ****************** ******* Gerncia Administ. Fayol Gulick Urwick Mooney Davis Sistema Social Parsons Sistema Cooperativo Merton Barnard Processual Newman Koontz & Dale Terry

2) 1930 Movimento das Relaes Humanas

Prodution Management Kimball Felipetti

Relaes Humanas Mayo Lewin Roethlisbergr Homnas J.C.A.Brown Zaleznik

3) 1945 Movimento do Funcionalismo Estrutural

Management Sciense Church-men Akcoff

ScioTcnico Trist Bramford Rice Miller Emery

PsHawtorne Maslow Macregor Likert Herzberg Comportamento organizacional. Schein Argyris Bennis

Racionalidade Limitada Simon

Institucional Selznick Gouldner

Gerncia por Objetivos Drucker Odiome

4) 1955 Movimento dos Sistemas Abertos

Operacions Desing and Davis Management Buffa Skinner Hayes W.Wright Tecnologia Woodward Thompson Lawrence Lorsch Perrow Tecnologia Qualidade de Vida no Trabalho

Coalizes Cyert March

Controle Blau Etzioni W.R. Scott

Planejamento Chandler Ansoff

5) 1979/80 Movimento das Contingncias Ambientais

Cultura Shein Kotter

Papeis Gerenciais Mintzberg Pettigrew Deciso

Estruturalistas Empricos Hall. Pugh Hage Aiken Estrutura

Competividade Miles & Snow Porter

Temas Organizacionais Relevantes

Davis Cherms Comporta****** mento

Estratgia

Quadro 2 A Evoluo Histrica das Teorias Administrativas. Fonte: Resende, 2000 apud Bueno, 2002, [s.n.]).

45

Aps um sculo de motivao na gesto de pessoas, Bueno (2002) mostra no quadro 3 abaixo, as correntes histricas da motivao que so apresentadas esquematicamente na tentativa de uma melhor viso para o fenmeno da motivao. Para melhorar o desempenho dos empregados para melhor produtividade, as empresas foram em busca de compreender os fatores capazes de levar esses empregados rumo aos seus objetivos. O nascimento da Revoluo Industrial e o surgimento de novas organizaes de trabalho no momento em que o mercado se tornava cada vez mais competitivo.

POCA 1900

CORRENTE / AUTOR Taylorismo

CARACTERISTICAS Diviso entre planejamento e execuo. Especialidade. Racionalizao. Homem comporta-se de acordo com as normas do grupo informal. Hierarquia das necessidades humanas: a cada momento h uma necessidade insatisfeita predominante. Diviso entre fatores higinicos e motivacionais. Duas formas de encarar o trabalhador: Teoria X e Teoria Y. Pessoas com as mesmas necessidades predominantes no necessariamente iro se sentir motivadas da mesma forma.

FATOR DE NECESSIDAMOTIVAO DE E DOMINANTE Punies e Fisiolgicas recompensas pecunirias. Relaes interpessoais. Perspectiva de satisfao da necessidade dominante. Sociais

1924

Relaes Humanas Maslow

1954

Hierarquia das necessidades

1959

Herzberg

Enriquecimento Estima do trabalho. autorrealizao Autonomia, desafios. Estima autorrealizao

1960

McGregor

1964

Vroon

Expectao, Estima instrumentalidade e valncia.

19601970

Democracia industrial na Noruega Logoterapia /Frankl

Organizao como sistema de Sede de novos aberto reflete os novos valores que valores surgem na sociedade. Busca do sentido na vida como principal fora motivadora do ser humano. Busca da realizao de um sentido.

Valor social do momento

1950

Meta necessidades e autorrealizao

1974

Programao Neurolingustica/Bandler& Grindler

Melhoria da relao interpessoal e Comunicao Estima da eficcia no alcance de objetivos sem vcios, atravs de tcnicas de atitude positiva. comunicao e de programao

46pessoal. 1990 Coaching/ Fournies Energizao /Byhan Tcnica behaviorista para gerenciamento do desempenho. Qualidade e produtividade decorrem de uma energia positiva Zapp!. Reforos positivos Estima

1990

Participao, Estima comunicao autorrealizao eficaz, autonomia e reconhecimento .

Quadro 3 Grandes Correntes Histricas da Motivao Fonte: Motivao dos quadros operacionais Hering, 1996 apud Bueno, 2002, [s.n.]).

1.11 A Importncia da Motivao na Organizao e seus Efeitos Bergamini (1997) afirma que quando se fala de motivao humana, o uso de uma simples receita genrica no serve como recurso unicamente suficiente para ser utilizado nas empresas como a busca dos motivos que levam as pessoas a agir com ou sem motivao. H muitas razes que explicam uma simples ao, uma vez que, grande parte dessas caractersticas est no interior das pessoas, tais como: seus traos de personalidade, suas predisposies e emoes, atitudes, crenas, educao e exemplos familiares. A importncia da motivao nas organizaes tem incentivado grande nmero de estudos cientficos nessa rea. Nesse sentido:[...] A motivao como tpico deixa de ser um conceito cientfico para ajudar a entender o homem na sua constituio individual, e se transforma numa ferramenta prtica para influenciar o comportamento do indivduo dentro e fora das organizaes [...]. No se pode tratar da mesma forma todas as pessoas. Cada uma possui comportamentos diferentes, decorrentes de motivao diferentes, dentro e fora das Organizaes. Essa diversidade de interesses permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. Os seres humanos so diferentes uns dos outros, desde suas informaes genticas, vida intra-uterina e at mesmo na hora do parto. Alm das experincias pessoais no ambiente familiar, bairro, cidade, escolas, trabalho, dentro do chamado Determinismo ambiental, pelas quais cada pessoa passa [...] (BROXADO, 2001, p. 4-5).

Segundo Bergamini (1997), no sculo XVIII iniciou-se a Revoluo Industrial na Inglaterra e no sculo XIX em demais paises. Com essa revoluo, o mercado se tornou muito mais competitivo fazendo com que as empresas que queriam se manter no mercado investissem pesadamente em novas tcnicas para a eficincia dos processos

47 industriais que comearam a exigir muito mais retorno do capital investido. Os negcios que tomaram um novo rumo comearam a exigir cada vez mais das empresas, em seus procedimentos e na sua forma de trabalhar. Os administradores comearam a treinar as pessoas do cho de fbrica e aplicar novos processos, usando de ferramentas e mtodos mais produtivos. Aps a Revoluo Industrial, os gerentes deveriam estar muito mais atentos na busca de descrever planos salariais que pudessem ser considerados estimuladores, fazendo com que o trabalhador, na medida em que produzisse com mais rapidez suas tarefas, tinha seus vencimentos engordados, atendendo s expectativas da indstria, que tinha necessidade de grande produo para atender o mercado que crescia constantemente. Dessa forma, o controle nesse caso era baseado na remunerao. No entanto, essa carreira pela produtividade que os trabalhadores buscavam para acrescer o seu prprio salrio, foi percebida que no resguardava a segurana necessria, pois cada vez mais, era necessrio um menor nmero de trabalhadores para executar as mesmas tarefas. Aps esta vivncia no inicio do sculo XIX, surge a proposta de Elton Mayo, que percebe o indivduo como um ser total, comea a defender uma nova filosofia de administrao que vai alm do controle, tem a hiptese de que o que destacaria uma melhor forma de motivar os empregados deveria estar no tratamento social de cada um. Nesse caminho, Bergamini (1997) afirma que dentro de uma expectativa mais abrangente, os modelos de administrao consideram os trabalhadores como pessoas que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que por sua vez guardam correlaes entre si. Nas ultimas trs dcadas, as empresas tm demonstrado claramente a importncia da motivao e o interesse pelo comportamento motivacional no ambiente de trabalho. Nessa acepo,[...] o fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreenso o hbito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas [...] (GLASSER (1994, p. 15 apud BERGAMINI, 1997, p. 37).

Para

este

autor,

outros

fatores

historicamente

erigidos

contriburam

substancialmente para o crescimento das organizaes: a globalizao, as novas tecnologias de ponta, a importao de mo de obra tcnica e especializada e, facilidades financeiras. Com todas essas melhorias as empresas deveriam atingir outros nveis de

48 sucesso e de qualidade, por que no o atingem? A resposta para essa pergunta encontrada no salo de produo, no ambiente de trabalho onde possvel perceber a maneira que as pessoas so vistas e tratadas, que so os fatores determinantes para o sucesso das organizaes. Dessa forma, a motivao depende do significado que cada indivduo atribui em um mesmo trabalho. J que a motivao do ser humano to complexa, como as empresas devem agir para atender todos os objetivos? Ora, segundo esse autor, todo esforo despendido pela administrao demonstra a preocupao com os padres motivacionais e sua complexidade de natureza. Por isso, toda organizao que quiser obter sucesso, despontar na qualidade, atingir supervits financeiros, devem procurar entender os motivos de cada empregado para direcionar os objetivos da empresa aos objetivos dos empregados. Na coordenao de uma pesquisa, Santos (2000) conseguiu inferir que a melhoria da qualidade de vida nas empresas tem fundamental importncia para o crescimento dos negcios. A investigao foi efetuada em 201 empresas brasileiras dos setores econmicos. Empresas responsveis por um faturamento de US$ 61 bilhes, que correspondem a 11% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, que, no ano de 1999 esse PIB brasileiro girou em torno de US$ 554,9 bilhes. Foi demonstrado que tratar bem os empregados um excelente negcio. Com a melhora da qualidade de vida e pagamento de melhores salrios, a tendncia da produo o crescimento, ou seja, aplica-se a Teria Y de McGregor. Assim, Santos (2000) afirma que o estudo teve como principal concluso que o esforo das empresas em cuidarem bem de sua fora de trabalho compensatrio. Do lado empresarial, houve um importante ganho de produtividade de 30,44% em mdia em relao ao ano anterior. Para os funcionrios, tal desempenho resultou em um aumento real de salrio, de benefcios e dos itens que compem a qualidade de vida.A pesquisa revela que 99% das empresas oferecem algum tipo de plano de assistncia mdica, com 100% do custo do plano bsico subsidiado pelo empregador. A assistncia odontolgica oferecida por 54% das empresas que subsidiam, em mdia, 84% do custo de planos conveniados (SANTOS, 2000, p. 4).

Nesse contexto, Santos (2000) atesta que em 65% das empresas pesquisadas os empregados tm convnios farmacuticos que oferecem desconto na compra de medicamentos e que 50% delas pagam 10% dos custos do check-up completo de sade

49 de seus executivos. Grande parte dessas empresas assiste na alimentao, sendo que a metade possui restaurantes contratados e subsidiam 82% do seu custo aos empregados. Aqui se aplica as necessidades fisiolgicas de Maslow e dos fatores higinicos de Herzerberg. Em 90% das empresas se adota o seguro de vida. Em 52% delas os empregados tem transporte e, em 79% para determinados cargos executivos so oferecidos automveis. Tambm foi observada na pesquisa uma tendncia adoo de planos de previdncia privada aos colaboradores para garantir certa tranquilidade e qualidade de vida quando de aposentadoria por tempo de servio ou mesmo na infelicidade de uma invalidez. Foi observada uma tendncia rpida de crescimento na remunerao varivel, com relao aos salrios praticados. Foi revelado na pesquisa que em 31% das empresas adotam sistemas de premiao e, em 50% bonificao por metas atingidas. Em todos os seguimentos pesquisados, a produtividade cresceu 30,44% de julho de 1999 a junho de 2000. Observa-se que os incentivos extrnsecos so capazes de promover a movimentao do empregado rumo ao objetivo da organizao atravs de remuneraes.As diversas teorias no se anulam umas s outras, pelo contrrio, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o caracteriza (BERGAMINI, 1997, p. 37).

As teorias motivacionais estudadas tm avanado para uma perspectiva de esperana e f. Nas respostas de pesquisas dos autores consultados, percebe-se que os testes tericos de motivao que mais contriburam positivamente para o bom ambiente de trabalho, aumento da produtividade, felicidade e menos fadiga foram os que dispensaram melhor tratamento, transparncia, amizade, lealdade ou que ofereceram alguma recompensa. Portanto, o castigo, a indiferena, advertncias, no tm trazido melhorias comportamentais nas equipes de trabalho.

1.12 A Psicologia na Empresa Teles (1990) afirma que o que se pretendia com a Psicologia na organizao era inaugurar um estilo de vida onde as pessoas pudessem ficar felizes no ambiente de

50 trabalho, sem conflitos, num clima social onde o empregador apostasse em confiana no empregado, em um ambiente de amor e cooperao.[...] Muito frequentemente as pessoas no fazem aquilo que lhes pedimos, simplesmente porque elas no querem fazer esse tipo de trabalho. A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que pode fazer estimular a outra. A probabilidade de o que uma pessoa seguir uma orientao de ao desejvel para determinado fim, est diretamente ligada de um desejo prprio da pessoa [...] (BROXADO, 2001, p. 3).

Aponta-se no peridico de Anlise Conjuntural (2002) que a dificuldade em entender o processo de motivao est no fato de que no h uma nica motivao capaz de determinar como os trabalhadores se conduziro com relao ao desenvolvimento de suas tarefas. preciso considerar as desigualdades humanas, as peculiaridades individuais, quer isto parea ou no conveniente ao ambiente de trabalho.[...] O prefcio do livro de Carlos Majello, LArte di farsi Odiare in Ufficio, lembra o caso de Bartleby, pessoa suavemente delicada, sumamente respeitoso, irremediavelmente desolada, que optou, para meta de seu desenvolvimento como pessoa e para modelo de seu estilo de trabalho, auto-anular-se na mecanizao de suas tarefas quotidianas. Entregava-se, pois, com absoluta dedicao s tarefas de escriturrio, numa consultoria jurdica. Quando, porm, seu chefe ou algum superior lhe pediam algo fora de suas obrigaes especficas, como comprar selos numa esquina ou levar algum documento para ser registrado, tranquilamente se limita a sorrir, com timidez, respondendo formal e gentilmente: I prefer not to. (Preferi no fazer). Quando certo cliente perguntou a uma das secretrias o motivo dessa atitude, sabendo que o salrio de Bartleby era satisfatrio, ela respondeu: o salrio compra trabalho, mas no a pessoa que o realiza [...] (MAJELLO, 1967, p. 6 apud TELES, 1990, p. 3).

Teles (1990) afirma que na administrao, por melhor que seja a chefia ou a gerncia, quando no consegue se envolver com o trabalho e com os empregados, no possvel um ambiente saudvel motivacionalmente. O trabalho deve ser amado por quem o realiza, em uma sinergia que conflua o empregado com os seus objetivos. Caso contrrio, todos perdem, tanto os sujeitos no mbito individual quanto a empresa no mbito coletivo.Pr pessoas para trabalhar sem as envolver na tarefa, atuar numa faixa perigosa. preciso que a empresa conquiste seus funcionrios

51para ter melhor trabalho, menos problemas e maior produtividade [...] (MAJELLO, 1967, p. 6 apud TELES, 1990, p. 3).

Por essa razo, Cimbalista (2002) pergunta-se: qual o motivo de as empresas brasileiras no adotarem a participao de seus empregados nos negcios da organizao? Por qual razo no cuidam da satisfao de seus empregados, implementando processos de motivao? [...] A motivao dos indivduos um processo interno, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas foras afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e sua prpria vida. Um motivo nada mais do que uma necessidade, atua sobre o intelecto fazendo o ser humano agir, movimentar-se. A motivao nasce das necessidades humanas e concebida como uma inclinao para a ao, tem origem em um motivo, uma necessidade. Consequentemente, a satisfao o atendimento desta necessidade [...] (CIMBALISTA, 2002, p. 18). Por isso, Cimbalista (2002) afirma que muitos empregados continuam a trabalhar por trabalhar, mas no sabem qual a importncia de seu trabalho para a organizao e desconhecem os objetivos da empresa. Para responder algumas dessas questes citadas nas linhas anteriores quanto s consequncias negativas provocadas por esse tipo de administrao praticada nas organizaes, necessrio tornar real a satisfao no trabalho, a motivao, e promover um ambiente agradvel e renovvel, o que um dos grandes desafios da administrao nas empresas brasileiras. [...] Sabe-se que no basta entender o mundo dos negcios sem que secompreenda as sutilezas humanas e sem que se haja de forma consequente. preciso lanar um olhar alm do fator humano e considerar o indivduo na sua unidade e especificidade, como ser singular, de palavra, desejos e emoes, ser objeto e sujeito. preciso estar atento s suas dimenses ticas e culturais, assim como aos elementos de sua subjetividade. Estar atento a essas demandas construir um ambiente propcio motivao e ao exerccio da criatividade, entendendo que organizaes devem ser organismos vivos, com cultura e valores compatveis com sua prtica, centradas no desenvolvimento das competncias de seus colaboradores, indicando claramente o quanto estes so importantes para a empresa [...] (CIMBALISTA, 2002, p. 22).

52 1.13 A Cultura da Organizao e seus Impactos sobre as Pessoas Para Pires e Macedo (2005), a cultura organizacional pode comear a existir a partir daquilo que os participantes de uma organizao dizem, acreditam, valorizam, pensam e fazem. As crenas, os princpios e valores que os membros da organizao tm em comum que se torna esse modelo de cultura geral do comportamento dentro da empresa. Uma organizao somente consegue moldar algum tipo de cultura na organizao onde existir pessoas. Lima e Albano (2002) afirmam que o clima organizacional o reflexo da cultura da organizao nos comportamentos de motivao dos empregados.

[...] Um estudo feito por especialistas em administrao, na Frana, demonstrou que existe uma estreita relao entre empresa rgida, autoritria, tradicionalista e a diminuio psicolgica de seus funcionrios. Ao contrrio, a empresa aberta, que tem objetivos bem definidos, que se adapta a mudanas, que estabelece regras claras para promoo dos seus quadros e para a remunerao de seu pessoal, desenvolve a motivao, a criatividade e a personalidade dos seus empregados. A primeira exemplo e modelo de cultura fechada, enquanto a segunda se apresenta como o padro de cultura aberta. Como voc classifica sua empresa? Em que categoria colocaria a maioria de nossas empresas? Depois que ler atentamente o texto que se segue, na tabela seguinte onde mostra os dois tipos de cultura organizacional. Uma empresa fechada onde desde a cpula no tem comunicao, e uma empresa aberta, onde todos conhecem seus objetivos e onde ela quer chegar. Nas colunas, encontram-se as caractersticas da empresa fechada ( esquerda) e da empresa aberta ( direita) [...] (TELES. 1990. p. 136-137).

OBJETIVOS EMPRESA FECHADA Os objetivos e a finalidade da empresa no so claros e no foram comunicados aos empregados. Muitas vezes, nem a prpria diretoria sabe muito bem para onde vai a empresa. Ou se que sabe, por intuio, mas no se preocupa em mostrar a meta para seus auxiliares. claro que nessas condies impossvel aos escales inferiores traar planos ou estabelecer relaes entre a atividade de cada um e dos objetivos da empresa a longo prazo. , no fundo, uma administrao por crises. EMPRESA ABERTA Os objetivos gerais, as finalidades, a poltica da empresa so claramente definidos e amplamente divulgados: conquista de uma parcela de 10% do mercado nos prximos 10 anos. Crescimento de 15% para o prximo ano. Todos os departamentos se organizam para cumprir os objetivos gerais e, para isso, recebem recursos. Cada seo e cada funcionrio tem condies de se identificar com os objetivos gerais da empresa. Se ocorrer um imprevisto, h condies de uma deciso rpida, talvez fora das normas gerais, mas de acordo com a poltica da empresa. Sente-se parte viva de um

53organismo dinmico. At admisso do contnuo, requisio de material de escritrio, reembolso das despesas de conduo, tudo tem que ser assinado pela dir