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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
KETRIN CRISTINA MATIAS RUFINO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO NA ORGANIZAÇÃO: O CASO DA
AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
São José 2009
KETRIN CRISTINA MATIAS RUFINO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO NA ORGANIZAÇÃO: CASO DA
AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
da Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
São José
2009
KETRIN CRISTINA MATIAS RUFINO
ANÁLISE DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO NA ORGANIZAÇÃO: O CASO DA
AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês
e ano constante da ata de aprovação – defesa)
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professor Orientador
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José Membro
Prof(a) MSc. Ely Teresinha Dionisio
UNIVALI – Campus São José Membro
Dedico este trabalho ao meu pai Luiz Carlos Matias
que mesmo não estando entre nós, foi o maior
incentivador quanto aos meus estudos, a minha mãe
Maria Isabel Augusto Matias uma mulher guerreira
e batalhadora. Ao meu grande e precioso amor e
amigo Cristiano da Silva Rufino pelo amor,
carinho, afeto, compreensão e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, pois sem Ele eu nada seria.
Agradeço a todos aqueles que compartilharam direta ou
indiretamente, contribuindo para o alcance deste objetivo.
Aos meus irmãos Kelcia, Kelia, Jean e Carlos pelo apoio mesmo
distante.
Aos meus amigos sempre presentes e que acompanharam todo o
processo e desenvolvimento do meu trabalho, não deixando com que
eu desanimasse apesar das “cobranças” pela falta de tempo: Netize,
Roberto, Rita e Rosana.
A agroindústria Alpha Brasil, por permitir o desenvolvimento da
pesquisa, e em especial à supervisora de campo Alessandra
Rodrigues de Oliveira, pelo apoio e disponibilidade de fornecer as
informações necessárias, com grande contribuição ao
desenvolvimento da mesma.
A minha GRANDE orientadora Kellen da Silva Coelho, pelo suporte,
dedicação e por ter compartilhado seus conhecimentos.
E aos professores membros pela avaliação e críticas construtivas que
agregam ainda mais meu conhecimento.
Imaginar é mais importante que o saber, pois o
conhecimento é limitado enquanto a imaginação
abraça o Universo.
Albert Einstein (1879-1955)
RESUMO
Este trabalho teve como objetivo analisar os processos de recrutamento e seleção na empresa
Agroindústria Alpha Brasil. Para tal, buscou-se considerar a descrição dos processos de
recrutamento, a descrição dos processos de seleção e o apontamento das coerências e
incoerências entre os processos e tendências sobre recrutamento e seleção. O método adotado
nesta pesquisa foi o estudo de caso com caráter predominantemente qualitativo. A população
foi constituída pelos empregados da Agroindústria Alpha Brasil. A amostra foi composta por
vinte e cinco (25) empregados, sendo vinte três (23) empregados entrevistados, que
desenvolvem suas atividades na unidade de São José SC (Frigorífico) como industriários, e
dois (2) empregados que se trata de um gerente de recursos humanos e a psicóloga da
empresa, que também contribuíram respondendo um questionário. Também se utilizou a
observação direta. Após os dados obtidos, foi possível identificar os processos de
recrutamento, os processos de seleção, as coerências e incoerências entre os processos de
recrutamento e seleção e as tendências na literatura. Os processos de recrutamento são
coerentes quanto as suas fontes e incoerentes quanto à política e os canais utilizados. Quanto
aos processos de seleção, são incoerentes tratando-se dos perfis utilizados: o foco está no
cargo e não nas pessoas, há incoerência nas técnicas utilizadas: o predomínio de técnicas é
mais conservador, e a avaliação dos resultados da seleção, também se encontra incoerentes: a
observação direta não recebe um tratamento sistematizado e formalizado. Porém se faz
necessário que haja um aperfeiçoamento nos procedimentos existentes, pois o maior problema
encontrado nesta pesquisa não está ligado diretamente à captação de pessoas e sim na falta de
prioridade que não está sendo dada às reclamações e falta de adaptação dos empregados na
organização, por inúmeros motivos que fogem do foco deste estudo.
Palavras-chave: SELEÇÃO. RECRUTAMENTO. GESTÃO.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the processes of recruitment and selection in Alpha company
Agribusiness Brazil. To this end, we attempted to consider the description of recruitment
procedures, a description of procedures for selection and appointment of consistencies and
inconsistencies between the processes and trends in recruitment and selection. The method
adopted in this research was the case study is predominantly qualitative. The population was
composed of employees of Alpha Agro Brazil. The sample consisted of twenty-five (25)
employees, twenty three (23) interviewed employees who develop their activities in the unit
of St. Joseph SC (Refrigerator) as industrial workers, and two (2) employees who is a
manager human resources and business psychologist, who contributed by answering a
questionnaire. Also used direct observation. The obtained data made it possible to identify the
processes of recruitment, selection processes, the consistencies and inconsistencies between
the processes of recruitment and selection and trends in the literature. Recruitment procedures
are consistent as their sources and inconsistent as to the policy and the channels used. As for
the selection processes, are inconsistent in the case of profiles used: the focus is on the job
and not the people, there is inconsistency in techniques used: the predominance of techniques
is more conservative, and evaluation of results of screening, are also inconsistent : direct
observation does not receive a treatment systematized and formalized. But it is necessary that
there is an improvement on existing procedures, because the major problem encountered in
this research is not directly linked to attracting people, but the lack of priority that is being
given to complaints and lack of adjustment for employees in the organization, by number of
reasons that are beyond the focus of this study.
Keywords: SELECTION. RECRUITMENT. MANAGEMENT.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Gráfico 1 - Idade dos empregados...........................................................................................63
Gráfico 2 – Escolaridade dos empregados.............................................................................. 63
Gráfico 3 – Sexo dos empregados........................................................................................... 64
Gráfico 4 – Filhos dos empregados......................................................................................... 65
Gráfico 5 – Tempo de empresa dos empregados.....................................................................65
Gráfico 6 – Função dos empregados entrevistados................................................................. 66
Quadro 1 - Técnicas de recrutamento e seleção na Agroindústria Alpha Brasil..................... 71
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA...................................................................................... 12
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .................................................................................... 13
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo Geral ..............................................................................................................13
1.3.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 14
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO........................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 17
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES................................................. 17
2.1.1 Histórico da Gestão de Pessoas ....................................................................................19
2.2 FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS.................................................................... 24
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL ...................................................... 26
2.3.1 O Processo de Recrutamento de Pessoas na Organização............................................28
2.3.1.2 ............................................................................................. FONTES DE RECRUTAMENTO 29
2.3.1.3 TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO ...................................................................................... 34
2.3.1 O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO ........................................... 35
2.3.1.1 TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAL............................................................................... 37
2.3.2 Análise e Descrição ......................................................................................................40
2.3.3 Gestão por Competências .............................................................................................43
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 45
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................................... 45
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA................................................... 47
3.3 TÉCNICA E COLETA DE DADOS ........................................................................... 48
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS................................................................ 49
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.....................................................................................50
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 52
4.1 A EMPRESA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL ................................................ 52
4.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL ... 54
4.2.1 Processo de Recrutamento na Agroindústria Alpha Brasil ..........................................54
4.3 PROCESSO DE SELEÇÃO NA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL .................. 58
4.3.1 Processo de Seleção na Agroindústria Alpha Brasil ....................................................58
4.4 AS COERÊNCIAS E AS INCOERÊNCIAS ENTRE OS PROCESSOS DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E AS TENDÊNCIAS NA LITERATURA .......... 68
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 72
REFERÊNCIAS 74
APÊNDICES 79
11
1 INTRODUÇÃO
As organizações mesmo se adaptando aos avanços tecnológicos, encontram grandes
dificuldades no desenvolvimento dos seus processos de gestão. Para sua sobrevivência
precisam ser competentes e estarem preparadas para as constantes mudanças e desafios do
mercado.
Frente a esta situação, as organizações procuram se adequar às novidades que o
mercado lhe traz, atualizando seus processos de gestão que emanam em diversas áreas
científicas, incorporando novas posturas e atitudes a fim de contemplar o desenvolvimento
sustentável, os limites da racionalidade, o planejamento estratégico e a ação futura centrada
em competências essenciais e a inovação constante (DUTRA, 2001).
O departamento de Recrutamento e Seleção de Pessoal ocupa uma grande importância,
por ser responsável pela captação e triagem de profissionais no mercado e pela seleção e
encaminhamento de profissionais para a empresa (MILKOVICH ; BOUDREAU, 2000).
À luz da literatura sobre recrutamento e seleção, nota-se que vários autores
desenvolveram técnicas e procedimentos para facilitar a captação de pessoal, mas que, com o
decorrer dos anos, poucos se aprimoraram de acordo com a necessidade de cada organização
contemplando o caráter contingencial da administração de recursos humanos.
Carvalho (1993, p. 78) comenta que “uma força de trabalho bem recrutada contribui
de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com produtividade mais
elevada”. O autor também se refere ao recrutamento como um “elo de ligação” entre o
mercado de trabalho e a organização, se tornando referência inicial entre o candidato e o
cargo oferecido pela empresa.
Diante disso, este estudo procura utilizar o embasamento teórico de autores
renomeados tratando-se da questão dos processos de recrutamento e seleção, como também,
utilizar procedimentos e idéias inovadoras como diferencial nas organizações que visam a
uma melhoria contínua e bem sucedida.
Neste sentido, escolheu-se uma unidade empresarial que neste trabalho será chamada
como Agroindústria Alpha Brasil, diante da solicitação da empresa em questão, que não
autorizou que o nome da empresa fosse divulgado. A empresa está localizada no município de
São José no Estado de Santa Catarina, que em 2008 passou a fazer parte juntamente com mais
12
duas (2) avícolas, onde uma está situada no município de Itaiópolis no Estado de Santa
Catarina, e outra no município de Campo Mourão no Estado do Paraná, sendo assim, a fusão
das três unidades citadas, desde então, fazem parte de uma companhia norte-americana,
conhecida mundialmente como maior processadora de carne de frango, bovina e suína.
A unidade que servirá como base e objeto desta pesquisa será a unidade São José,
devido às necessidades encontradas por meio da realização do instrumento diagnóstico
aplicado na organização, antes mesmo de ocorrer esta fusão entre as empresas em questão.
Em tal diagnóstico, pode se observar que o processo de Recrutamento e Seleção se encontra
sem definição específica.
Suspeita-se da necessidade de centralizar esse processo de forma que venha a facilitar
tanto a divulgação quanto a captação dos recrutados para a seleção, de maneira que os
captados estejam qualificados com o propósito da organização em questão.
Frente a tais afirmações, o desenvolvimento dessa pesquisa tem o intuito de analisar o
processo de recrutamento e seleção que a empresa Agroindústria Alpha Brasil. tem
desenvolvido, no decorrer de suas atividades, visando avaliar as atividades existentes, como
também buscar melhorias para sua adaptação, para que o desenvolvido venha a suprir as
necessidades que a empresa busca para a aplicação de seus processos e sua finalização.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
A unidade São José (SC), atualmente, encontra grandes dificuldades em identificar a
maneira que deve proceder para o recrutamento e seleção de pessoal. Os processos que
ocorrem atualmente na organização não suprem as necessidades que a empresa busca diante
das vagas que diariamente se encontram a disposição para que sejam preenchidas.
Os recrutamentos que ocorrem internamente proporcionam maior facilidade quanto
aos conhecimentos que o empregado já tem da organização, como também o conhecimento de
quem o recrutou quanto às atividades que veio desenvolvendo até o momento, através de suas
chefias ou até mesmo pela observação dos responsáveis quanto aos processos de
recrutamento.
13
Já os recrutamentos externos trazem maiores dificuldades desde a forma que se define
tal procedimento de recrutar, seja ele através de anúncios, carros de som, cartazes, e outros,
como o amplo e vasto leque de opções que mediante definições de cargos e experiências,
acabam ocorrendo e fazendo com que a seleção se torne insatisfatória de ambas as partes.
Diante disso, define-se o seguinte problema de pesquisa:
Como estão sistematizadas as atividades de Recrutamento e Seleção na empresa
Agroindústria Alpha Brasil?
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA
Frente ao problema de pesquisa apresentado:
a) Como é o processo de Recrutamento desenvolvido pela empresa Agroindústria
Alpha Brasil?
b) Como é o processo de Seleção desenvolvido pela empresa Agroindústria Alpha
Brasil?
c) Quais as coerências e incoerências dos processos analisados com a literatura sobre
tendências acerca das atividades de Recrutamento e Seleção?
1.3 OBJETIVOS
Para a realização e desenvolvimento deste trabalho foi necessário definir o objetivo
geral como também os objetivos específicos.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do estudo é:
14
Analisar os processos de Recrutamento e Seleção na Empresa Agroindústria Alpha
Brasil.
1.3.2 Objetivos Específicos
Em termos específicos, os objetivos são:
a) Descrever o processo de Recrutamento na empresa Agroindústria Alpha Brasil.
b) Descrever o processo de Seleção na empresa Agroindústria Alpha Brasil.
c) Apontar as coerências e incoerências entre os processos e as tendências sobre
Recrutamento e Seleção.
1.4 JUSTIFICATIVA
Como já mencionado, o objetivo desta pesquisa é analisar os processos na área de
Recrutamento e Seleção da empresa Agroindústria Alpha Brasil, pois a mesma encontra
dificuldades para a captação de novos empregados para o desenvolvimento das atividades à
organização.
Diante das dificuldades encontradas, a análise do processo que já ocorre dentro da
organização, tende a trazer melhorias aos procedimentos que ocorrem até o momento
facilitando o seu desenvolvimento.
A responsabilidade do recrutamento é muito importante, pois a qualidade de recursos
humanos de uma organização reflete na qualidade de seus candidatos, onde seus recrutadores
devem trabalhar para encontrar e atrair candidatos que sejam capazes de suprir a necessidade
da organização, sem um método ou técnica específica e sim uma situação (WERTHER;
DAVIS, 1983)
Conseguir desenvolver esta pesquisa é algo que está além dos propósitos pessoais da
acadêmica, pois a definição quanto à escolha do tema partiu também da psicóloga da
organização quando ainda estava em busca dos pontos a serem analisados para o
desenvolvimento do TCE, compreende-se então a viabilidade do trabalho em questão,
15
principalmente pela necessidade de tal desenvolvimento quanto às suas análises, para que se
possam agregar conhecimentos, geraram sugestões quanto às falhas identificadas no processo,
criando oportunidades de melhoria.
Para a acadêmica, a finalização deste trabalho lhe proporcionará realização pessoal e
profissional, pois além de desenvolver sua pesquisa dentro da organização onde desenvolve
suas atividades profissionais, ainda lhe dará a oportunidade de um conhecimento profundo em
uma área que lhe proporcionou transferência da função de auxiliar financeiro para analista de
RH, até mesmo pelo desenvolvimento do trabalho em questão.
Sendo assim, para a universidade, esta pesquisa não será a primeira quanto ao tema
proposto, mas disponibiliza uma nova visão para que outros acadêmicos venham a
desenvolver ou até dar continuidade ao seu desenvolvimento quanto aos processos de
Recrutamento e Seleção nas organizações, visando uma captação realizada com sucesso.
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O trabalho apresenta uma breve introdução, de maneira contextual e delimitando o
tema do estudo, bem como o problema da pesquisa, os objetivos a serem alcançados e a sua
justificativa.
Na seqüência foram abordados na fundamentação teórica, onde se busca correlacionar
assuntos pertinentes ao problema de pesquisa e seus objetivos, visando à interpretação dos
dados que serão obtidos com a coleta posteriormente. Os conteúdos analisados dão início
através do histórico de Recrutamento e Seleção procurando mostrar fatores que de alguma
maneira interferem nos processos como também os pontos de vista dos autores que serão
apresentados.
No terceiro capítulo, encontram-se os aspectos metodológicos utilizados,
estabelecendo assim um roteiro quanto ao trabalho, e a forma de sua aplicação.
No quarto capítulo são apresentados e analisados os dados, quanto aos resultados da
pesquisa desenvolvidos na empresa Agroindústria Alpha Brasil.
O quinto capítulo corresponde às considerações finais sobre o trabalho em questão, em
que são tecidas reflexões sobre os objetivos alcançados.
16
Após tais apontamentos e reflexões, apresentam-se as referências utilizadas, para o
embasamento e desenvolvimento do mesmo, e por fim são expostos apêndices e anexos.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, aborda-se: a gestão de pessoas nas organizações, mais especificamente,
o histórico da gestão de recursos humanos, recrutamento organizacional, o seu processo, suas
fontes e técnicas, bem como seleção de pessoas, conceitos, bases para seleção de pessoal e
técnicas seletivas, que são o objeto maior deste estudo.
2.1 A GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Em decorrência do crescimento das organizações, como também as exigências que se
fazem necessárias mediante a complexidade de se analisar e/ou avaliar os recursos humanos,
surge a administração de recursos humanos que tem como objetivo o aumento da
produtividade e a integração do trabalhador no contexto da organização (GIL, 1994).
O autor também comenta que embora o gestor de pessoas ocupe cargos em unidades
de administração de recursos humanos ou mesmo de administração de pessoal, diferencia-se
pelas práticas e atitudes em relação às que vinham sendo desenvolvidas num passado bem
recente e mesmo na atualidade em muitas empresas. O gestor não deixa de ser administrador
de recursos humanos, porém necessita desenvolver novas atitudes e posturas, pois a definição
do seu papel requer necessariamente o contraste com o que era desenvolvido no passado e no
presente, pois não deixa de ser um profissional do futuro.
Completando tal raciocínio, o autor ainda refere-se à gestão de pessoas como função
gerencial que visa alcançar os objetivos organizacionais e individuais por meio da cooperação
das pessoas quanto às organizações.
Chiavenato (1999) completa o conceito expondo que gestão de pessoas é umas das
áreas que mais ocorrem mudanças e transformações, tem sido a responsável pela excelência
de organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que
tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação.
Desta forma o autor acredita que a gestão de pessoas deva contribuir para a eficácia
organizacional que tem como objetivos: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e
realizar a sua missão, proporcionar competitividade, organização dos empregados bem
treinados e bem motivados aumentarem a auto-atualização e satisfação dos mesmos no
18
trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida nas atividades, administrar a mudança e
manter políticas éticas de comportamento socialmente responsável.
Stoner (1995) menciona que a gestão de pessoal tem como função lidar com o
recrutamento, com a colocação, com o treinamento e o desenvolvimento dos membros em
uma organização.
Por gestão de pessoas entende-se uma série de decisões integradas que formam as
relações de trabalho; sua qualidade e influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objetivos (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Para Chiavenato (1999) gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:
pessoas como ativadores de recursos organizacionais com capacidade de renovação constante
e competitividade em um mundo de desafios e mudanças; pessoas como seres humanos de
personalidade própria, diferenciada entre si através de seus conhecimentos a se adaptar a
gestão de recursos humanos; e as pessoas como parceiros da organização, responsáveis pelo
sucesso juntamente com os investimentos, esforços e dedicação diária, que recebem seus
salários, incentivos e crescimento profissional e progresso na sua carreira em retorno disso.
Apenas a competência não garante status profissional, pois os profissionais devem agir
de maneira decisiva, corajosa e independente para utilizar suas competências. A atitude de
grande valia ao profissional de recursos humanos, para que se houver a necessidade de
desafiar gerentes para garantir a escolha correta e fundamentada venha a estar preparado
(ULRICH, 2000).
Contemplando o raciocínio dos autores a pouco citados, percebe-se a importância de
uma administração de recursos humanos conhecedora dos princípios da organização, como
também com empregados inseridos que possuam habilidades para lidar com as constantes
novidades que o mercado e a diferença entre as pessoas nos trazem.
Após a explanação quanto à gestão de pessoas na organização, o tópico seguinte irá
abordar uma perspectiva histórica, ressaltando o que foi e o que representa essa gestão para as
organizações.
19
2.1.1 Histórico da Gestão de Pessoas
Faz-se necessário, em função do crescimento que ocorre das organizações, que as
empresas implantem uma gestão de pessoas. Sendo assim, aborda-se o histórico da evolução
da gestão de recursos humanos.
A partir da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores
psicológicos e sociais na produtividade, que surgiu o movimento de valorização das relações
humanas no trabalho (GIL, 1994).
O autor ressalta que por meio de uma experiência desenvolvida pelo psicólogo
americano Elton Mayo, no campo do comportamento humano no trabalho, que houve essa
valorização, pois seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e
sociais no produto final do trabalho.
Após uma breve introdução quanto à evolução da gestão de recursos humanos, será
abordado a perspectiva histórica da gestão de recursos humanos, através do seu
desenvolvimento.
De 1890 a 1930, a Administração de Recursos Humanos se identificava com a
existência de uma base industrial sólida, daí então neste período pode se levar em
consideração à representatividade do proletariado industrial no contexto da população
brasileira, período onde foram notáveis os momentos de efervescência trabalhista. Já a
concretização de uma legislação trabalhista surgiu na década de trinta, onde as atividades dos
recursos humanos restringiam-se as tarefas correspondentes a que os trabalhadores faziam jus
em decorrência do trabalho prestado (GIL, 1994).
Na década de 1930, momento em que Getúlio Vargas tomou posse e que ocorreram
amplas intervenções nas questões trabalhistas, questões que começaram a ter sua devida
importância com finalidade de dar maior proteção ao trabalhador. Década marcado pela
criação do Ministério do Trabalho e no ano seguinte, foi criado o departamento nacional do
trabalho com objetivo de promover melhoria quanto às condições de trabalho, segundo o
autor citado anteriormente.
As empresas tiveram que se organizar para atender as crescentes exigências
trabalhistas, incluindo em sua estrutura, a seção de pessoal, para que as rotinas trabalhistas
20
fossem acompanhadas, tendo em vista tal evolução [diante disso, nota-se que este foi o
primeiro indício de um modelo de gestão das pessoas nas organizações].
A partir de 1937, firma-se o regime ditatorial de Vargas, onde a formalização do papel
do Estado como elemento onipresente no cenário das relações de trabalho foi consolidado. Já
entre 1937 e 1945 desapareceu na clandestinidade o movimento sindical autônomo,
aumentando o poder do Ministério do Trabalho sobre o reconhecimento e funcionamento dos
sindicatos (FLEURY; FISCHER, 1992).
No ano de 1945 ressurgiu o movimento dos operários. O direito de greve da
Constituição de 1946 foi concedido. Durante a década de 50 e 60 ocorreu à expansão da
indústria e o aumento da produção, surgindo novas oportunidades de emprego, e com este
avanço os sindicatos criaram uma central sindical em 1962, chamado de Comando Geral dos
Trabalhadores (GIL, 1994).
A partir de 1956, época de Juscelino Kubitschek, a situação trabalhista se tornou mais
complexa. Aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Vargas e planejou o parque
industrial brasileiro, abrindo as portas da nação ao capital estrangeiro e aos grupos
internacionais, que trouxeram ao País maior complexidade tecnológica e organizacional,
assim dadas as exigências da nova tecnologia, o grau de aspiração do trabalhador e o nível de
escolaridade aumentaram consideravelmente, havendo necessidade de se estruturar unidades
de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade
(AQUINO, 1980).
Seguindo tal raciocínio o autor menciona a necessidade que se teve em adaptar ao
Brasil o que era conhecido nos Estados Unidos como Industrial Relations (Relações
Industriais) passou a ser denominado como Relações Industriais. Adaptação que foi
distorcida, pela diferença dos problemas que ocorrem nos Estada Unidos comparada aos
problemas no Brasil.
No final da década de 50 e nos anos 60, indústrias de capital multinacional foram se
instalando pela mão-de-obra e mercado interno consumidor. O Estado passou a intervir
preocupando-se com a formação profissional dos trabalhadores, surgindo o SENAI (Serviço
Nacional de Aprendizagem Nacional) na década de 40, com o objetivo de organizar e
administrar as escolas de aprendizagem através de treinamentos para as indústrias. Já em
1946, criou-se o SENAC (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), para a
aprendizagem no setor comercial. Em 50 as escolas de artífices e de aprendizagem passaram
21
por uma reforma, onde formam transformadas em Escolas Técnicas Federais [hoje, chamadas
de Instituições de Educação Federal] (FLEURY; FISCHER, 1992).
As autoras em questão mencionam a necessidade de estas empresas seguirem o
modelo de seção de pessoal, mesmo que em algumas situações não concordem com a alta
diretoria, mas se fazia necessário seguir e cumprir as legislações. As implantações de modelos
de gerenciamento de recursos humanos ocorreram com a instalação das empresas
multinacionais, pois eram mais organizadas e formalizadas do que as já existentes até o
momento.
Em 1963 ocorreu outra fase marcante, o Brasil foi palco de intenso movimento
populista de triste recordação para a História do trabalhismo. Frustrações acumuladas desde
1930 começaram a se manifestar, porém o trabalhador não tinha para quem recorrer para
manifestar sua insatisfação, pois os líderes que ali se encontravam eram falsos, e limitavam
seus trabalhadores para fins eleitorais e pessoais, eram indivíduos oriundos da classe média ou
da alta sociedade, não capacitados a sentir o drama existencial da classe. O padrão de
liderança populista, desenvolvida no Brasil, produziu a figura do pelego, aproveitador e
oportunista das benesses do pode, onde facilmente os trabalhadores nesse período foram
manipulados pelos mesmos resultando em uma revolução (AQUINO, 1980).
O período pós 1964 foi marcado pela expansão da intervenção estatal sobre a vida
civil, onde houve comprometimento entre o governo central e os estaduais caracterizados por
concentração de recursos e centralização das decisões, através de reformas administrativas,
tributária e fiscal e a implantação de estratégias impostas às atividades públicas e aos
respectivos investimentos (FLEURY; FISCHER 1992).
Neste mesmo período aconteceu a Revolução, planejada e deflagrada sob a doutrina da
segurança e do desenvolvimento que sepultou as pretensões de classes, como também as
pseudolideranças sindicais. Os problemas do trabalhador foram abafados e adiados mais uma
vez (AQUINO, 1980).
Posto isso, convém ressaltar, com bastante veemência, segundo o mesmo autor, a
regulamentação da profissão do administrador, que se deu em 09 de setembro de 1965, pela
Lei n. 4.769. A partir de então, este profissional passa a conduzir o gerenciamento das pessoas
por meio de um departamento intitulado de Administração de Recursos Humanos, que se
baseou significativamente na Teoria Geral dos Sistemas, que intercala as diversas atividades
com um foco único de trabalho, que é a estratégia organizacional.
22
Para que se atendesse a antiga demanda de multinacionais instaladas no país e
empresas nacionais, criou-se em 1966 o FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço), que
eliminava as possibilidades de estabilidade empregatícia, facilitando a renovação do quadro
de pessoal. Fase onde a repressão sindical foi marcada, pois os empregados eram
impossibilitados de irem atrás de seus interesses e por outro lado às empresas não poderiam
desenvolver suas atividades na área de recursos humanos fora dos marcos normativo da
Legislação e da Justiça do Trabalho (FLEURY; FISCHER, 1992).
A sociedade e a economia brasileira apresentavam sensíveis transformações que
refletiam nos padrões de relações de trabalho vigente, entre os anos de 70 e 80, como também
em nível das políticas públicas e a ação empresarial. Em 70 o Estado procurou incentivar
diretamente a atividade de treinamento pelo Sistema Nacional de Formação profissional, mas
o incentivo foi bastante restrito, beneficiando mais os profissionais de níveis de gerência e
diretoria, e menos os de mão-de-obra operacional, como a Lei nº 6297/75, tinha como
intenção inicial (FLEURY; FISCHER, 1992).
Em 1973, no Governo Médici, o Brasil voltou a respirar outro ar de otimismo e
confiança, pelos estímulos às empresas a investir, gerando novos problemas nas relações de
trabalho. Período que eclodiu a crise do petróleo, com lições e conseqüências, inclusive fez
com que a situação voltasse a ser tensa, pois pela primeira vez houve a preocupação em se
administrar melhor seus recursos, após perceber que não era autônomo, o que incluía recursos
humanos, vistos como um dos fatores fundamentais, apesar de no momento ser raro encontrar
mão-de-obra fácil, principalmente a especializada (AQUINO, 1980).
O autor menciona que em 1978 a conjuntura tornou-se difícil, pois os estados
industrializados foram invadidos pelas greves. Em São Paulo uma média de seis paralisações
por dia e com possibilidades de eventos semelhantes nos próximos anos, principalmente tendo
em vista a abertura política iniciada em 1979, com a luta dos metalúrgicos pela reposição
salarial, onde o mais sintomático é o fato de serem os mais bem pagos da indústria, que prova
que o movimento grevista não se resume apenas nos salários e sim a falta de condições de
trabalho, desejo de participação política, maior autonomia sindical, situação adversa dos
grandes centros industriais; além dessas categorias, várias outras fizeram greve.
Na década de 80, marcada pela recessão, sendo relevante à elevação do desemprego e
o fato de que o ganho dos funcionários passou a ser menor, afetando seriamente as atividades
23
de recursos humanos, pois foram desativados, por algumas empresas, sobretudo o de
treinamentos e desenvolvimentos. (GIL, 1994).
O autor relata que, já na década de 90, as eleições diretas para presidente trouxeram
otimismo para a população. Eleito presidente Collor, assumindo com propostas de
modernidade ineficazes, pois submetia a população a sacrifícios. As empresas tiveram que
diminuir seu quadro de pessoal e a quantidade de níveis hierárquicos, além de atribuir
algumas de suas funções a terceiros.
A atual situação trabalhista não é explicada apenas em função de forças históricas
seqüenciadas, como também não é de responsabilidade somente da empresa e do Governo. O
crescimento do Brasil nos últimos anos também é responsável, o processo de industrialização
e urbanização foi muito intenso, como também o sistema de ensino e os novos meios de
comunicação, gerando efeitos comparativos. Fatores que influenciam marcantemente a
conduta do trabalhador brasileiro, mormente os nascidos a partir de 1950, onde se deu o início
da industrialização, por geralmente ter aspirações ascendentes, porque observou os valores da
industrialização e da urbanização, ou seja, nasceu na sociedade de consumo (AQUINO,
1980).
Neste contexto, estudiosos, como Fleury (2002), começam a contestar a situação e as
abordagens, até então, desenvolvidas pela administração de recursos humanos. Passa-se a
questionar a sua essência, ou seja, os elementos organizacionais que a rodeiam, como: a
cultura, a estratégia, o ambiente etc.
Sendo assim, sugere-se um modelo de Gestão de Pessoas, pautado em um redesenho
organizacional (LACOMBE ; TONELLI, 2000). Este redesenho, comporta alguns aspectos já
mencionados no tópico introdutório da gestão de pessoas, mais especificamente, a parceria
entre empregado e empregador.
Após o embasamento quanto à gestão de pessoas na organização e o histórico da
gestão de recursos humanos, segue a explanação sobre o recrutamento e seleção de pessoal, os
processos de recrutamento de pessoas na organização, as fontes e técnicas de recrutamento e
seleção e onde se explicam os fatores que influenciam nesta.
24
2.2 FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas são o elemento mais comum em cada organização, são elas que criam os
objetivos, as inovações e as realizações pelas quais as organizações são louvadas. As pessoas
são recursos humanos pela perspectiva de uma organização. Não recursos inanimados, pois
sem elas as organizações não existiriam (WERTHER, 1983).
Administração de pessoas segundo Aquino (1980, p. 76), consiste em:
planejar, organizar, dirigir e controlar as funções procura, desenvolvimento, manutenção e utilização da força de trabalho de forma que os objetivos para os quais a empresa foi estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, bem como os objetivos de todos os níveis de pessoal e os da sociedade sejam devidamente considerados e atendidos.
Diante tal raciocínio, o autor define administração de pessoas, como o ramo da
administração responsável pela coordenação de interesses da mão-de-obra, como também dos
donos do capital, que visa a proporcionar a empresa um quadro de pessoal produtivo,
integrado e motivado que venha a contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. A
mesma está voltada a estimular os empregados a alcançar metas de trabalho e por outro para
dar-lhes condições satisfatórias de desempenho, de maneira que suas necessidades sejam
atendidas tanto psicológicas quanto materiais.
Cabe evidenciar que o entendimento quanto à administração de pessoas deve estar
voltada ao desenvolvimento da organização, através das pessoas que nela trabalham, para que
seu envolvimento venha a se tornar indispensáveis a fim de viabilizar as mudanças que se
fizerem necessárias (BERGAMINI, 1990).
O ramo especializado da ciência que envolve todas as ações também se define como
administração de pessoas, que tem por finalidade a integração do trabalhador no contexto da
organização e conseqüentemente o aumento de sua produtividade (GIL, 1999).
Existem algumas funções bem definidas para a administração de pessoal, que
delimitam seu campo de atuação além de atingir diretamente também os recursos que
proporcionam à empresa uma mão-de-obra produtiva, trata-se da função procura, função
desenvolvimento, função manutenção, função pesquisa e a função utilização, as mesmas
25
consistem em um meio para a operacionalização das idéias desenvolvidas para a
administração de recursos humanos (AQUINO, 1980).
Segundo o autor seguem alguns dos aspectos essenciais para cada uma das funções,
que consistem o ponto de partida para a elaboração de uma programação na área:
• Função procura, funciona como um elo de ligação entre o mercado de trabalho e a
empresa, e é tipicamente de investigação. O objetivo central trata-se de prover a empresa de
mão-de-obra capaz de desenvolver as tarefas para as quais foi contratada. Se ocorrer um
processo de admissão mal feito, pode vir a gerar efeitos desastrosos e que podem ser
irrecuperáveis para a empresa, ao trabalhador e a sociedade.
• Função desenvolvimento visa combater a obsolescência do quadro de pessoal, de
maneira que o trabalhador seja estimulado e deseje assumir maiores responsabilidades.
Função que é representada pelo treinamento, pelo planejamento de carreira e pela promoção,
que são atividades estimuladoras do progresso permanente do trabalhador. Representa um dos
maiores fatores motivacionais.
• Função manutenção visa a fixar na empresa os melhores empregados, sendo assim
a empresa deve evitar a perda de funcionários eficientes, até mesmo pela dificuldade que se
há em encontrar mão-de-obra de qualidade. Para que seu objetivo seja alcançado se faz
necessário oferecer salários condignos, benefícios e outros incentivos motivacionais de
natureza psicossocial.
• Função pesquisa tem como objetivo conhecer a força de trabalho da empresa. Na
prática envolve as atividades de avaliação de desempenho e o banco de dados. Deve integrar
todas as informações de pessoal, ou seja, do primeiro contato do empregado com a empresa
até seu desligamento. Função de grande utilidade principalmente às chefias.
• Função utilização consiste na capacidade de a empresa saber aproveitar o potencial
de mão-de-obra disponível, através das chefias. Mas para isso as chefias devem estar bem
capacitadas para administrar e liderar pessoas, caso contrário toda a programação de pessoal
será afetada. A importância dada a essa função prende-se ao fato que as práticas de recursos
humanos são conduzidas pelas chefias, sendo assim, devem ser intensamente treinados,
inclusive a alta administração, para a complexa tarefa de administrar pessoas.
26
Portanto, a área de administração de pessoal é uma área de progresso, que existe para
melhorar a efetividade dos recursos humanos nas organizações. Academicamente, solicita
uma descrição do que os administradores de recursos humanos fazem e uma prescrição do que
devem fazer. Sendo assim, há exigência que os recursos humanos contribuam direta ou
indiretamente para melhorias efetivas na organização (WERTHER; DAVIS, 1983).
Perante os comentários teóricos acerca das funções da área de gestão de pessoas,
torna-se conveniente destacar que a função que é o objeto deste estudo é a agregação, sendo
esta operacionalizada pelas atividades de recrutamento e seleção.
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e seleção de pessoal é um desafio contínuo para grande parte dos
departamentos de pessoal das organizações. Necessidade que pode ser identificada com
antecedência a partir de um planejamento detalhado desenvolvida pelo setor de recursos
humanos, como também pelos pedidos urgentes que surgem através da substituição que
precisa ser feita tão rapidamente quanto possível. Sendo assim, é uma atividade-chave,
encontrar candidatos qualificados (WERTHER; DAVIS, 1983).
Os mesmos autores mencionam que a descoberta por novos empregados para a
organização é um contínuo desafio para a maioria dos departamentos de pessoal. Já Toledo
(1977, p. 35) afirma que de acordo com sua visão o “recrutamento é uma série de atividades
que trata dos estudos e contatos com o mercado de mão-de-obra, assim como a primeira
convocação dos candidatos”.
Pfeffer (1995, p. 35) salienta que “a segurança no emprego, e a dependência da força
de trabalho para êxito competitivo significam a necessidade de tomar cuidado para escolher as
pessoas certas, de maneira correta”.
As colocações deste autor justificam o que vem a ser recrutamento para Chiavenato
(1999, p. 92) “é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. É
basicamente um sistema de informação por meio do qual as organizações divulgam e
oferecem ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretendem
preencher.
27
De forma mais abrangente pode se dizer conforme Ribeiro (2005, p. 52) que:
Recrutamento é um sistema de informações, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas.
Em complemento a posição do autor que teceu seu comentário acima Ferreira (1979)
sustenta que o recrutamento de pessoal subentende, sempre, o mercado de trabalho. Sendo
assim, recrutar tem como significado chamar, a atrair, maneira de se ir ao encontro de pessoal
que possua qualidade mínima capaz de atender às necessidades da empresa.
As teorias acerca do processo de recrutamento de pessoal têm por finalidade captar
pessoal seja interna ou externamente à organização. O processo de recrutamento parte
conforme a necessidade interna da organização (MARRAS, 2000).
Milkovich e Boudreau (2000) definem que “recrutamento é o processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
Para Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento e seleção de pessoal, é um
processo onde vai estimular e encorajar a procura de empregados a se candidatar à
determinada vaga para a organização, com o intuito do preenchimento de uma vaga em
aberto. Ainda salientam que a captação de pessoas nas organizações, representa a atividade
primordial no gerenciamento das mesmas.
Aquino (1980 apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1993, p. 92) afirma que “a melhor
fonte de recrutamento de pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de
eficiência, custo e ética”. Ou seja, as empresas que procura selecionar seus candidatos
conforme os princípios da organização estarão optando pela melhor fonte de recrutamento,
sem prejudicá-la. Pelo menos é o que se espera de um processo que exige tanto da
organização quanto do candidato que esperam ser inseridos.
No entanto, para Chiavenato (1998, p. 196), o recrutamento deve ser “feito a partir das
necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização”. E Aquino (1980)
contempla tal raciocínio se referindo ao recrutamento como uma das fontes que desenha o
perfil do candidato, sendo assim, deve conter todas as informações essenciais para o
desencadeamento do processo, lembrando que são essenciais, mas não suficientes.
28
2.3.1 O Processo de Recrutamento de Pessoas na Organização
Para que haja um processo de recrutamento adequado, se faz necessário o
planejamento quanto ao processo de administração de recursos humanos, pois a partir deste
ponto que se descobre à necessidade de contratar mais pessoal através do recrutamento ou, se
dispensar funcionário caso haja excesso de pessoal, conduzindo assim, pessoas ao
desligamento da organização (ROBBINS, 2002).
Contemplando tal raciocínio o autor se refere ao planejamento de recursos humanos
como o processo pela qual a administração certifica-se de que tem o número correto de tipos
de pessoas no lugar certo e na hora certa, com capacidade de concluir as tarefas com
eficiência e eficácia ajudando assim a organização a alcançar seus objetivos. Sendo assim, o
condensa em três etapas: a avaliação dos recursos humanos correntes; a avaliação das
necessidades futuras de recursos humanos; e o desenvolvimento de um programa para
satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.
Segundo Gil (1994), e outros autores, em muitos casos as atividades de recrutamento e
de seleção, ficam comprometidas pela ausência de uma sistematização do seu processo.
O processo de recrutamento pode ser representado pelo estudo do perfil de Recursos
Humanos da empresa onde deverá proporcionar à organização uma visão clara quanto aos
números e tipos necessários de funcionários num determinado período; pelo levantamento de
necessidades de Recursos Humanos por meio do preenchimento de formulários específicos de
previsão de vaga, indicação direta, ao nível de direção e pelos contatos diretos com unidades
da empresa; por meio do processo de recrutamento propriamente dito onde se inicia através
do seu planejamento, por meio da “requisição de pessoal”, que envolve a solicitação pelas
unidades interessadas, dos funcionários necessários ao número de vagas oferecidas, pelo
estudo do mercado de trabalho, que se trata de um dos “imputs” externos fundamentais para a
dinâmica e eficiência do sistema de Recursos Humanos, como também fonte de onde afluem
os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa, pelas formas de mercado
de trabalho, tais como: ocupado, disponível, fixo, cíclico, limitado/ilimitado, abundante,
suficiente e exíguo, e pela triagem inicial de candidatos (CARVALHO, 1993).
Os processos de recrutamento surgem por meio da necessidade interna da organização.
Surgem por inúmeros motivos, é expressa ou emitida pelo requisitante da área, através de um
documento denominado RP (Requisição de Pessoal). Portanto o processo segue o seguinte
29
curso: Emissão da RP (Requisição de Pessoal) pelo setor requisitante, Aprovação chefe
imediato, Aprovação chefe superior (diretoria), Análise/aprovação ARH (Administração de
Recursos Humanos) para assim se dar ao início do processo. (MARRAS, 2000).
Na execução, quanto ao processo do recrutamento existe o questionamento de quem
realmente deve assumir esse papel. Pois os processos ocorrem de maneiras diferentes de
acordo com o tamanho, cultura, e/ou outras definições a cada organização, sendo assim, o
recrutamento poderá vir do próprio gerente de RH (Recursos Humanos), como de algum
recrutador específico da organização (CARVALHO, 1993).
Limingi-França e Arellano (2002) definem o processo de recrutamento e seleção como
atração de candidatos à vaga de forma mais sistematizada. Já Bohlander (2003) afirma que o
processo de recrutamento e seleção para a maioria das organizações é contínuo, onde é
inevitável a rotatividade, deixando vagas a serem preenchidas por indivíduos cujas
qualificações foram avaliadas anteriormente, por candidatos que podem ser de dentro ou fora
da organização.
O processo segue conforme cada organização, e suas decisões dependem do dirigente
de linha, ou seja, o departamento que possui a vaga a ser preenchida deverá consentir o
recrutamento, pois o órgão de gestão de recursos humanos não tem autoridade para efetuar o
mesmo. (MARRAS, 2000).
Para Lodi (1978), o processo de recrutamento indiferente de ocorrer rotineiramente ou
em condições excepcionais, passa por um planejamento sistemático em que deve preceder sua
execução quanto ao recrutamento propriamente dito. Onde inúmeras etapas preparatórias são
envolvidas, desde o mercado e a companhia como a aproximação do candidato qualificado ao
cargo claramente definido.
Para a captação de pessoas as organizações utilizam-se inúmeras fontes de
recrutamento e seleção que é o próximo assunto abordado.
2.3.1.2 Fontes de recrutamento
As organizações estão mais criativas e utilizando fontes alternativas com o intuito de
aumentar a diversidade dos candidatos.
30
O propósito do recrutamento seja ele interno ou externo é encontrar um número
relativamente grande, onde haja possibilidade dentre os mesmos uma escolha com pessoas
que tenham qualificação para o que se precisa (STONER, 1995).
a) Fonte interna de recrutamento
Segundo Chiavenato (1999), “o recrutamento interno atua sobre os candidatos que
estão trabalhando dentro da organização, ou seja, os próprios funcionários, já o recrutamento
externo atua sobre candidatos que estão fora da organização, que serão submetidos aos
processos de seleção de pessoal.”
Complementando tal raciocínio Ribeiro (2005, p. 59) enfatiza que “o recrutamento
interno é o primeiro meio de recrutamento. Recrutamento dentro da empresa, você estimula o
bom desempenho profissional”.
O recrutamento interno acaba privilegiando os próprios recursos da empresa, ou seja,
os mesmo funcionários sendo reavaliados e remanejados conforme as necessidades, sendo
assim o melhor caminho a ser utilizado, como importante incentivo motivacional e de
eficiência e baixo custo para o processo de recrutamento (MARRAS, 2000).
Completando tal raciocínio, Robbins (2002) se refere como vantagem em se
privilegiar os próprios funcionários da empresa, o custo baixo: elevação do moral dos
funcionários; pois se trata de funcionários já familiarizados com a organização.
O recrutamento interno pode trazer diversas vantagens à organização, tais como a
economia, pois o anúncio deixaria de existir, rapidez pela proximidade e identificação quanto
ao suposto candidato já sendo funcionário da empresa, proximidade por já estar integrado na
empresa, conhecimento por já fazer parte da organização. Ocorre uma avaliação de
desempenho, promoção podendo assim incentivá-lo à oportunidade de uma possível carreira
na empresa, além do aumento do “Moral” de trabalho que proporciona real oportunidade para
progredir e motivação profissional (CARVALHO, 1993).
Limongi-França e Arellano (2002) se referem ao recrutamento interno como a
procura de candidatos dentro da organização onde o mesmo se encontra inserida, e o
recrutamento externo como a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga de
emprego de fora da organização.
31
Ressaltam ainda que o recrutamento interno possa frustrar os que não foram
escolhidos para a vaga disponível, além de causar um clima entre os funcionários de
frustração, mas por outro lado, não deixa de estimular o empregado quanto ao seu
desenvolvimento profissional, dando a ele oportunidade de crescimento para que venha a
seguir carreira dentro da organização.
Algumas vantagens são destacadas pelas mesmas autoras quanto ao recrutamento
interno: valorização do candidato que já está inserido na organização, menos custo, prévio
conhecimento quanto ao perfil do candidato, moral interna reconhecida entre outras.
Para Bohlander (2003), grande parte das organizações procura utilizar os
investimentos utilizados no recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos seus
funcionários, preenchendo as vagas através das promoções e transferências que ocorrem
internamente. O recrutamento interno traz vantagens por meio das próprias promoções que
servem como recompensa aos funcionários com bons desenvolvimentos incentivando-os a
continuar os seus esforços melhorando a moral da empresa criando perspectiva aos
funcionários que buscam atingir os mesmos objetivos.
O autor também ressalta algumas desvantagens para o recrutamento interno as quais
devem ser observadas, tais como, a falta de potenciais técnicos e conhecimentos exigidos para
desenvolver as tarefas do cargo a ser ocupado.
Após algumas comparações entre o recrutamento interno e o recrutamento externo
conceituados por diferentes autores, destacam-se a seguir algumas desvantagens que também
devem ser levadas em consideração, quanto ao recrutamento interno.
Segundo Knapik (2006, p. 142) as desvantagens quanto ao recrutamento interno
relacionam-se ao fato de que “não abre espaço para a entrada de novas idéias e experiências,
incentiva a rotina, conserva a cultura já existente na empresa, funciona como um sistema
fechado”.
b) Fonte externa de recrutamento
Tratando-se do recrutamento externo, um dos objetivos a ser citado é o fato de suprir
uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos (MARRAS, 2000).
O recrutamento externo introduz sangue novo e novas experiências a organização,
enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades, aumenta o capital
32
intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas, renova a cultura organizacional e
enriquece com novas aspirações, entre outras. (CHIAVENATO, 1999).
Para Werther e Davis (1983), o recrutamento externo é uma fonte onde possibilita as
organizações a buscar o profissional disponível seja no mercado como também inserido em
outra organização, aguardando nova oportunidade. Para que não ocorra perda de tempo se faz
necessário à definição do perfil do candidato, pois se não houver o planejamento a empresa
poderá ter um custo maior com o tempo perdido no recrutamento.
Chiavenato (2002, p. 212) descreve alguns itens da desvantagem de recrutamento
externo:
através deste tipo de recrutamento tem-se menos seguro do que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos e as empresas admitem o pessoal através de um contrato com um período experimental para garantir a relativa insegurança do processo. Quando monopoliza as vagas, pode estar frustrando o pessoal que passa visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal.
A importância do processo de recrutamento e seleção para as organizações além de
fundamental é extremamente importante, para a inclusão de colaboradores, pois através de
inúmeros processos que se consegue identificar o perfil e a qualificação dos mesmos,
facilitando assim a escolha de um membro que poderá agregar-se às atividades necessárias
para o desenvolvimento do trabalho.
Entre diversos conceitos quanto às fontes de recrutamento, pode se observar em um
dos instrumentos de pesquisa um conceito sucinto para dar início a outros que virão, onde as
fontes de recrutamento são as instâncias que devem ser exploradas na busca de recursos
humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Os tipos de fontes de recrutamentos
são inúmeros: anúncios de jornais e revistas especializadas, agência de empregos,
consultorias, entre outros, podendo ser interna ou externamente (MARRAS, 2000).
As fontes de recrutamento é a área explorada pelo mecanismo de recrutamento, ou
seja, fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas, e localizadas pela empresa que passa
a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair
candidatos que atenda as suas necessidades (CHIAVENATO, 1998).
O autor ainda menciona que a fase preliminar do recrutamento de pessoal é
identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente
33
como origem de candidatos que apresentam probabilidades de atender os requisitos
preestabelecidos pela organização.
Werther e Davis (1983) denominam como canais, a maneira para encontra candidatos.
Onde os recrutadores e candidatos utilizam número de canais limitados para procurarem um
ao outro.
Entre diversas maneiras que se encontram para que seja definida a maneira pela qual a
empresa deva recorrer para atender suas necessidades, essa escolha dependerá da
disponibilidade dos tipos certos de pessoas como também a natureza dos cargos a serem
preenchidos. A atratividade da oferta de trabalho específica como também a reputação que a
empresa se encontra contam muito ao sucesso do recrutamento bem sucedido (STONER,
1995).
Aquino (1980 apud CARVALHO; NASCIMENTO, 1999, p. 92) afirma que “a melhor
fonte de recrutamento de pessoal é a que atende a empresa sem ferir seus princípios de
eficiência, custo e ética”.
Antes de qualquer ação, convém tomar conhecimento quanto aos pré-requisitos os
candidatos que possuem potenciais devem ter para se habilitar a contratação, junto ao
responsável da área que detém o cargo a ser ocupado. Como também se faz necessário
verificar se convém promover o funcionário que já está inserido na organização ou se é
melhor contratar alguém de fora. Pois são pontos que devem ser definidos pela política da
organização. Sabe-se que o recomendável é promover algum profissional de dentro da
organização que esteja apto para ocupação do cargo até mesmo pelo custo e motivação
(BULGACOV, 1999).
Segundo Ribeiro (2005), as fontes de recrutamento se baseiam em quatro pontos:
quantidade de candidatos, qualidade dos candidatos, permanência e custo no recrutamento.
Tendo em vista os quatro pontos pode-se ressaltar que as fontes de recrutamento possuem
uma interligação, onde cada fator depende entre si, sendo assim, fica bem mais simplificado
que se obtenha uma melhor informação e um rumo a seguir, desde que tais fontes precisam
avaliar custos, qualidade dos candidatos, entre outros.
Reforçando o que já se pôde analisar por meio das vantagens quanto ao processo de
recrutamento interno, vale salientar que a incorporação de pessoas, até então, externas na
organização, idéias diferenciadas das atuais, força de vontade de quando se chega na
organização, entre outras inúmeras qualidades, podem contribuir, positivamente, para que a
34
organização alcance seus objetivos em agregar membros capacitados para o desenvolvimento
das atividades.
Utilizam-se assim técnicas de recrutamento para que as organizações consigam
encontrar tais qualificações no mercado, que é o próximo assunto abordado.
2.3.1.3 Técnicas de recrutamento
As técnicas de recrutamento são fundamentais para a busca de melhores empregados
para a organização. As organizações utilizam meios internos e externos para esse processo,
tais como: os anúncios de jornais e revistas especializados, como também as agências de
recrutamento. Tratando-se dos anúncios sua construção deve ocorrer de maneira que chame
atenção além de dar opção ao candidato de mandar curriculum vitae, pois dependendo do tipo
do cargo o anúncio poderá ser uma boa opção para o recrutamento (CHIAVENATO, 1999).
Na seqüência do raciocínio do autor, as agências de emprego, servem de
intermediárias para que haja o recrutamento, em caso de empresas que não possuem um órgão
de recursos humanos, podendo ser agências operadas pelo governo no nível federal, estadual
ou municipal, como também agências associadas com organizações não lucrativas, além de
agências particulares ou privadas.
Existem também as empresas que buscam os chamados headhunters (caça-talentos),
que se trata de executivos ou caça-talentos que buscam pessoas certas para o cargo certo. Já as
agências públicas ou privadas ajudam aos que procuram emprego a encontrar o emprego certo
(BOHLANDER, 2003).
Para Werther e Davis (1983, p. 152) “fazer anúncios é um método efetivo de recrutar,
já que o anúncio pode alcançar uma audiência mais ampla do que os encaminhamentos por
empregados ou dos espontâneos não solicitados”.
Além das técnicas citadas pelo autor, podemos citar outras técnicas de recrutamento
abordadas por Bohlander et al. (2003) e Limongi-França e Arellano (2002) como: contatos
com escolas, universidades e agremiações, anúncios e cartazes em lugares de boa
visualização, indicação de funcionários, candidatos e currículo espontâneos, internet,
associações profissionais, entre outras técnicas.
Tratando-se do meio eletrônico, muitas organizações apostam nesta ferramenta para
recrutar, em busca de redução de custos nos processos para a agregação de pessoas. Este
35
serviço permite eliminar etapas da agregação como também abrem as portas de muitas
empresas, de maneira que os candidatos obtenham informações sobre as empresas que
procura candidatos e informações sobre uma boa contratação (CHIAVENATO, 1999).
Importante salientar que o recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos à
Empresa, conforme Carvalho (1993) destaca:
a) Alto giro de índice de pessoal (“turnover”);
b) Aumento substancial dos custos de recrutamento
c) Ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados para o pleno
exercício de suas funções.
O autor também menciona a importância de uma força de trabalho bem recrutada, pois
a mesma contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e serviços com
produtividade mais elevada.
No entanto, o que define o recrutamento como um processo de procurar emprego é sua
própria atividade. “Os empregadores competem em termos de salários, condições de trabalho
e benefícios oferecidos. Os candidatos competem em termos de qualificação pessoal, o que
inclui habilidade e conhecimento, experiência e personalidade” (LIMINGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002, p. 64).
O importante é que essas técnicas possam se estender ao maior número de opções
cabíveis aos processos, pois quanto maior este leque se estender, maior a possibilidade de
encontrar candidatos qualificados e capacitados. Porém vale lembrar que a quantidade não é
tudo, o que se faz necessário é a capacidade de se estender nos locais certos para que assim
haja além da qualidade, ocorra a satisfação quanto as técnicas utilizadas.
2.3.1 O Processo de Seleção de Pessoas na Organização
O processo de seleção não é uma tarefa fácil, pois busca prever quais candidatos serão
bem-sucedidos se contratados. Os problemas que podem ocorrer são: quando se rejeita
candidatos que mais tarde teriam desempenhado o cargo com sucesso, como também aceitar
aqueles que posteriormente desempenham mal as funções. Os erros de rejeição podem deixar
a organização vulnerável a acusações de discriminação, como os erros de aceitação poderão
36
causar custos para a organização como treinamentos, demissão e nova contratação entre
outros (ROBBINS, 2002).
A seleção de pessoal “é a escolha do candidato mais adequado para a organização,
dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análises, avaliação e
comparação de dados” (LIMINGI-FRANÇA, ARELLANO, 2002, p. 66).
Para Chiavenato (1999, p. 107), “seleção de pessoas serve como um filtro que permite
que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização”. Completa que seleção é o
processo que uma organização escolhe entre diversos candidatos, a pessoa que melhor
alcançar os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de
mercado.
Ferreira (1979) afirma que “a seleção de candidatos realmente aptos será, também, a
maior garantia do êxito para os posteriores cursos de treinamento”.
No entanto o mesmo autor Ferreira (1979, p. 27) ainda acrescenta que:
A seleção deve ser obviamente, realizada em função dos cargos a preencher. O selecionador deve conhecer o setor de trabalho para qual seleciona indivíduos, deve conhecer as atribuições básicas que o selecionado vai ter, a descrição do trabalho, ou especificação da função, para que tenha as melhores possibilidades de escolher o homem certo para o lugar certo.
Seleção de pessoal é o processo de escolha do profissional para o preenchimento das
vagas abertas entre os que foram recrutados e consiste em triagem, provas e testes, entrevista
detalhada, entrevista técnica, exame médico e checagem de referências (PONTES, 1996).
O processo de seleção de pessoas permite o ingresso limitado de pessoas quanto à
organização, escolha essa que se dá àquelas que apresentam características desejadas pela
empresa. Para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para o preenchimento do
cargo, é necessário que as informações exigidas sobre o mesmo seja preenchida., pois apesar
de termos candidatos diferentes entre si que disputam a mesma posição, fazendo com que o
processo seja caracterizado de maneira comparativa e decisória quanto à escolha
(CHIAVENATO, 1999). O autor ainda menciona que quando se trata de vários candidatos
aprovados para um mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles, Sendo assim, além
de compará-los, a seleção deverá também ser um processo de escolha. Porém a decisão final
positiva ou negativa ao candidato caberá ao órgão requisitante.
Quanto à seleção de pessoal, Marras (2000) trata como uma atividade de
responsabilidade do sistema de ARH (Administração de Recursos Humanos), que tem por
37
finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
As cinco maneiras que podem ser colhidas as informações a respeito do cargo a ser
preenchido são: Descrições de análise do cargo, Técnicas dos incidentes críticos, Requisição
de pessoal, Análise do cargo no mercado e Hipótese de trabalho. (CHIAVENATO, 1999).
Lodi (1976, p. 18) acrescenta que:
Aumentando-se a proporção de candidatos para uma vaga, aumentam as possibilidades de escolha do melhor. A seleção depende vitalmente do recrutamento. Quando se aumenta a proporção do nível de candidatos aprovados, aumenta-se o índice de seleção, este índice é a proporção existente entre o número de candidatos aprovados e candidatos potenciais. Este índice influencia no custo do processo de seleção, Para isso o recrutamento deve fazer a sua seleção já na fonte de origem.
Pois para o autor de houver apenas um (1) candidato para uma vaga, o recrutamento
será negativo, pois não existe seleção possível apenas com (1) candidato. Quanto maior o
número de candidatos, maior a possibilidade de se escolher um bom funcionário.
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão).
Deve apoiar-se em algum padrão ou critério para validar sua comparação. O mesmo deve ser
extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os candidatos que se
apresentam. Sendo assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a
obtenção de informações significativas do cargo (CHIAVENATO, 1999).
Como se pode observar o processo de seleção não é uma tarefa tão simples, portanto
para que seja adequada, a definição quanto à especificação do cargo, e a eficiência e
satisfação do selecionado, o processo deve ocorrer com uma descrição de cargo bem
elaborada e planejada, seja ela já existente na organização, ou desenvolvida pelo selecionador.
2.3.1.1 Técnicas de seleção de pessoal
Através dos inúmeros tipos de técnicas utilizadas nas organizações que se procura
conhecer o perfil dos candidatos.
Segundo Chiavenato (1999), as técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias,
que são as entrevistas, as provas de conhecimentos ou capacidades, os testes psicométricos, os
testes de personalidade e as técnicas de simulação.
Ferreira (1979, p. 35) “aborda que dentre os testes psicológicos existe os testes
psicotécnicos, e afirma que esses têm a importância de averiguar as aptidões técnicas, a qual
38
deve ser feita com muito critério, bem como a análise da saúde do indivíduo e sua resistência
física para o trabalho. Esse tipo de teste é importante para determinações sob o ângulo
psicológico da análise de personalidade”.
Conhecer aspectos relacionados à personalidade do candidato é fundamental para
verificar se a contratação será positiva para a organização e para o candidato. Pois todos os
métodos psicométricos prevêem uma margem seja ele acero ou erro. Sendo assim, “A
utilização de diversas técnicas que se complementam pode diminuir a possibilidade de erro na
escolha do candidato” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 67).
Os testes psicométricos têm como objetivo constituir uma medida objetiva e
estandardizada de uma amostra do comportamento que se refere às aptidões da pessoa. Estes
testes são utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de
comparação, os quais são aplicados sob condições padronizadas. (CHIAVENATO, 1999).
Ferreira (1979, p.55), afirma que “as entrevistas constituem o fundamento e o
princípio de todo o trabalho de um órgão de acompanhamento e aconselhamento”.
Chiavenato (1999, p. 120) acrescenta que:
As provas de conhecimento são utilizadas como instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos de cada candidato exigido conforme o cargo a ser preenchido, em que procuram medir o grau de conhecimento profissional ou técnico, como contabilidade, informática, redação, entre outras.
Para Ferreira (1979), as provas de conhecimentos gerais são provas de português e de
aritmética, para verificar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo
pleiteado, ou de outro que o selecionador precise preencher no momento. Essas provas devem
ser mais ou menos difíceis, conforme o cargo a ser ocupado: se de nível primário (quatro
primeiras séries do 1° grau) ou secundário (séries restantes). Os de nível universitários estão
excluídos dessas provas. Dentro da orientação que se apresenta para os casos anteriores, pode-
se facilmente adaptar o critério de correção e atribuição de pontos a cada questão (ou conjunto
de questões) resolvida. Os testes de conhecimentos gerais devem variar amiúde, a fim de se
evitar que futuros candidatos tomem conhecimento, por meio de amigos já testados, ou em
processos de seleção, das questões que “caem” nos referidos testes.
Chiavenato (1999) acrescenta ainda que as provas de conhecimento sejam utilizadas
testes para medir o grau de habilidade para certas tarefas. Além da enorme variedade de
provas, de conhecimento e de capacidades, em que se classificam quanto à forma de
39
aplicação, quanto à abrangência, provas específicas, quanto a organização, provas objetiva,
alternativas simples ou testes dicotômicos, de múltipla escolha, além de outros tipos de provas
de conhecimento para melhor conhecer o candidato.
Esses testes apresentam três características: o preditor, a validade e precisão, que as
provas tradicionais ou objetivas e entrevistas não apresentam que significa a capacidade de
um teste oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o
desempenho do cargo. A validade que significa a capacidade o teste para aferir exatamente a
variável humana que se pretende medir. E a precisão que significa a capacidade do teste de
apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. E também
focalizam principalmente as aptidões com a finalidade de prever o comportamento em
determinadas formas de trabalho. (CHIAVENATO, 1999).
Para Ferreira (1979, p. 43), o teste de personalidade:
consiste numa longa entrevista, durante a qual se aquilata a personalidade do candidato, como: o caráter, moral, relações humanas, curiosidade intelectual e funcional, educação, interesse além da qualidade mínima para ocupar o cargo.
O teste de personalidade é mais que um conjunto de certos aspectos mensuráveis. É
uma integração, uma mistura, um todo organizado. Representa a integração única de
características mensuráveis relacionadas a uma pessoa. As características são identificadas
como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Este tipo de teste revela
certos aspectos das características superficiais das pessoas, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivações etc. (CHIAVENATO, 1999).
O autor ainda menciona sobre as técnicas de simulação são utilizadas para o
tratamento em grupo e substituem o modo verbal ou de execução pela ação social. Tendo
como ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um palco o contexto
dramático, no momento presente no aqui e agora. As técnicas de simulação são
essencialmente técnicas de dinâmica de grupo, sendo a principal técnica de simulação é o
psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis. As técnicas de simulação são
utilizadas nos cargos em que exigem relacionamento interpessoal, como direção, gerência,
supervisão, vendas, contatos etc.
Frente à explanação das técnicas de recrutamento e de seleção, cabe comentar que os
processos de captação de pessoas no âmbito das organizações podem seguir, tanto uma
40
abordagem tradicional pautada nos cargos, como uma mais inovadora, baseada, por exemplo
na gestão por competências. Assim, julga-se interessante à apresentação de pressupostos
teóricos sobre os dois assuntos: análise de cargos e gestão por competências.
2.3.2 Análise e Descrição
A administração, geralmente, começa por realizar uma análise de cargos, que é
conceituado pelo “processo que define os cargos na organização e os comportamentos
necessários para desempenhá-los”. Para que assim, seja avaliada a obrigação cabível a cada
função, como também as aptidões e habilidades necessárias para o adequado desempenho de
determinado cargo, entre outros questionamentos que a análise de cargos poderá responder
(ROBBINS, 2002, p. 233).
A análise de cargos segundo Pontes (1996) refere-se ao estudo das atribuições e
responsabilidade dos cargos, que é composta pela descrição e pela especificação dos cargos
que fornecem o alicerce firme para a avaliação, que resultará a fixação de salários
internamente coerentes, além de servir como instrumentos básicos de programas da
administração de recursos humanos, tais como, administração de cargos e salários, plano de
carreira, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, e outros.
Werther e Davis (1983, p. 104) mencionam que a “descrição de cargos é uma
declaração escrita que explica os deveres, condições de trabalho e outros aspectos de um
cargo especificado”.
Os mesmos autores descrevem a diferença entre uma descrição de cargo e uma
especificação de cargo. “Uma descrição de cargo define o que o cargo faz; é um perfil do
cargo. Uma especificação de cargo descreve o que o cargo exige dos empregados que o
executam e os fatores humanos que são necessários”.
Já para Robbins (2002), à descrição de cargo é definida como “declaração escrita do
que faz o ocupante do cargo e de como e por que seu trabalho é realizado”. Já a especificação
do cargo “estabelece as qualificações mínimas aceitáveis que um funcionário deve possuir
para desempenhá-lo a contento”.
O detalhamento das tarefas que fazem parte dos cargos consiste na descrição de
cargos, quanto a suas atribuições ou tarefas do mesmo, a periodicidade da execução, os
métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas, os objetivos do cargo, que
41
é basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo, dos
deveres e responsabilidades envolvidas. Ou seja, “a descrição de cargos é um documento
escrito que identifica, descreve e definem um cargo em termos de deveres, responsabilidades,
condições de trabalho e especificações” (CHIAVENATO, 1991, p. 207).
Para completar tal raciocínio, Carvalho e Nascimento (1993, p. 19) definem a
descrição de cargo como “o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma
organizada, e atribuída a uma ou mais pessoas”.
Após a descrição do cargo, segue-se a análise do cargo, que identificará as
especificações do cargo nos aspectos intrínsecos e extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o
cargo impõe ao ocupante do mesmo. A análise tem como objetivo estudar e determinar todos
os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo
cargo, para que seu desempenho seja adequado. Somente após a análise que os cargos
poderão ser avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação
(CHIAVENATO, 2002).
O autor menciona a necessidade que há em se estruturar a análise de cargos para que o
mesmo seja ocupado. Para tanto, é necessário ter os seguintes requisitos: físicos e intelectuais,
sendo que o mental é o que o ocupante deverá ter para desempenhar adequadamente as
funções do cargo. Quanto aos métodos utilizados para a descrição e análise de cargos cita-se o
método da observação direta sendo uma dos mais utilizados, por ser historicamente o mais
antigo e pela sua eficiência, efetuado através da observação direta e dinâmica em pleno
exercício das funções pelo ocupante; o método do questionário que é solicitado ao pessoal que
preencha um questionário de análise de cargo, onde deverão conter indicações sobre o cargo,
sobre o conteúdo e características; o método da entrevista que é mais flexível e produtivo
quando bem estruturado, pois podem obter informações sobre os aspectos, natureza e das
tarefas do cargo e o método misto que são combinações ecléticas de se referem a dois ou mais
métodos de análise.
O autor ressalta que a especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas:
mental, de responsabilidades, física e de condições de trabalho que se subdividem em
requisitos e qualificações, que servem para mensurar isoladamente as diferenças entre os
cargos.
Por meio do instrumento de descrição e análises de cargos que se pode desenvolver e
aplicar melhorias quanto à quantidade e qualidade dos recursos humanos para a organização,
42
sendo assim é fundamental para as áreas de recrutamento e seleção de pessoal. A descrição do
cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo
fornecem a percepção da organização perante as qualificações humanas que se deseja para o
trabalho. Fazem-se necessários para tal instrumento: as estruturas, métodos de observação e
entrevistas e o planejamento de um cargo (CHIAVENATO, 2002).
Para a descrição e análise de cargos é importante que os gerentes entendam os
objetivos, as políticas e práticas utilizadas para a seleção, para que assim haja um
envolvimento desde o princípio do processo. O que ajuda a identificar as competências
individuais que os funcionários necessitam para o sucesso, conhecimentos, habilidades,
aptidões entre outros fatores que são as especificações do cargo (BOHLANDER, 2003).
Frente a tais afirmações, se faz necessário explanar a respeito da gestão por
competências que será o assunto da seqüência, que trará colocações desde os primeiros
debates sobre competência quando ainda era um assunto tratado de maneira superficial, até a
influência que se dá aos processos das organizações nos dias de hoje.
Sabe-se que há uma tendência muito forte em se indagar a efetividade da análise de
cargos, uma vez que se acredita que, em termos de recrutamento e seleção, possa engessar o
perfil do candidato buscado pela empresa, o que tende a obstruir a diversidade de
características, tão importantes à agilidade de resposta aos desafios ambientais.
São muitos os resultados da descrição e análise de cargos, tais como: o recrutamento e
seleção de pessoal, a definição de programas de treinamento, como a identificação de
necessidades dos treinamentos, a avaliação de cargos, os métodos de trabalho entre outros,
mas com o mesmo objetivo: de elaborar anúncios e demarcação de mão-de-obra, onde
recrutar, determinação do perfil do ocupante do cargo, como a avaliação e classificação de
cargos, etc. Sendo assim, são esses os objetivos que se espera alcançar no processo de
descrição e análise de cargos (CHIAVENATO, 2002).
GIL (1999, p. 102), complementa que “análise de cargos é o estudo que se faz para
obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo”.
De acordo com as especificações que os autores nos trazem referente à análise e
descrição dos cargos, reforça ainda mais a importância quanto ao levantamento dos dados de
maneira clara e objetiva, pois a partir de uma descrição bem elaborada e uma análise
adequada que se obtém o resultado esperado pela organização.
43
Após o embasamento sobre a análise de cargos e a descrição de cargos, segue a
explanação sobre gestão por competência.
2.3.3 Gestão por Competências
Hoje as organizações para competir em um mercado globalizado, precisam ampliar
seu escopo de atuação, posicionando-se com uma visão estratégica melhor definida e um
cenário futuramente globalizado (FLEURY, 2002).
De acordo com o mesmo autor, os debates sobre competência deram início em 1973,
entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos, após a publicação de um artigo
chamado “Testing for competence rather than inteligence” (Testando por competências em
vez de inteligência). Assim, a competência se diferenciava pelas aptidões, o talento natural ao
qual pode se aprimorar, das habilidades e dos conhecimentos, pois a conceituava como uma
característica subjacente a uma pessoa casualmente relacionada com um desempenho superior
na realização de uma tarefa ou situação.
Nisembaum (2002) complementa que a definição e desenvolvimento de competência
parte dos objetivos e necessidades de mercado para com a empresa. Definição essa que deve
ocorrer de maneira clara quanto à estratégia, pois é a mesma que define onde devo ir, e de que
maneira devo me diferenciar. Após a definição da estratégia, os resultados devem ser
estabelecidos para que a partir disso sejam definidas as performances necessárias para
alcançá-los e que competências são necessárias para desenvolvê-las.
Fleury e Fleury (2001) afirmam que a competência essencial de uma organização está
relacionada diretamente as estratégias do negócio da empresa, além dos capitais de
conhecimento que a empresa dispõe. Torna-se vital que o mapeamento quanto às
competências ocorra, para que haja garantia quanto à sobrevivência da organização e para que
a empresa realmente venha a conhecer seu potencial humano.
O conceito de competência tem relação ao conceito de qualificação, porém a
competência procura ser mais amplo, quando se refere à capacidade das pessoas, de
compreender e dominar situações inovadoras no trabalho, indo além das atividades que a elas
estão estabelecidas. Refere-se à capacidade de ir além do que se está prescrito, se capacitando
em assumir novas iniciativas, segundo Zarifian (1994, apud BALCEIRO; FIGUEIREDO
2004).
44
Quanto à competência de maneira individualizada, os profissionais de gestão,
diretamente ligados à gestão de pessoas, adotam competência como o conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes que afetam o desenvolvimento profissional. Fator que
pode ser mensurado, quando há comparação entre padrões estabelecidos e desenvolvidos
através de treinamentos (FLEURY; FLEURY, 2001).
Para tratar a competência no plano das organizações os autores citados anteriormente
complementam quanto a necessidade de considerar duas outras dimensões, que estão nas
transformações que o mundo dos negócios vem sofrendo: o âmbito de atuação da organização
e a visão estratégica. Há, basicamente, dois tipos de competências organizacionais: as que
garantem a sobrevivência de uma empresa, pois se não possuir essas competências, estará fora
do mercado, consideradas como básicas; e as que permitem a diferenciação de uma empresa
no mercado, chamadas de essenciais. Assim, a gestão da qualidade, para muitas empresas, é
considerada como competência básica, não deixando de ser importante.
Os modelos das competências começam a ser discutido entre as empresas por volta
dos anos oitenta, onde houve a crise estrutural do capitalismo, configurada nos países centrais
no início dos anos setenta.
Segundo Zarifian (2001), um modelo de competências implicaria em novas práticas de
recrutamento, em um novo tipo de compromisso no que se concerne à mobilidade interna,
insistência inédita na responsabilização dos assalariados e na questão da modificação dos
sistemas de classificação e de remuneração. Sendo assim, a adoção do modelo das
competências traz implicações contraditórias ao trabalhador, podendo ser positivamente
tratando-se da valorização do trabalho, como também pontos negativos como a busca
incansável de ser o melhor. Portanto, cabe a empresa pensar nos prós e contras avaliando-os,
pois não são apenas os rendimentos deverão contar à empresa e sim o bem-estar das pessoas
que ali estão inseridas.
45
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico são apresentadas as principais informações sobre os métodos, ou seja, o
caminho traçado para a futura execução da pesquisa. Pesquisa essa que tem como problema o
seguinte questionamento:
Como pode ser analisada a sistematização atual das atividades de Recrutamento e
Seleção na empresa Agroindústria Alpha Brasil?
O método serve para direcionar as estratégias inerentes ao processo de pesquisa
(RICHARDSON, 1999). Objetivam assim, a realização de um estudo com profundidade,
sendo utilizado algumas técnicas de coleta de dados, para obter-se informações correlatas com
a organização em questão.
Posto isso, torna-se conveniente explanar os procedimentos metodológicos desta, em
termos de caracterização da pesquisa, contexto e participantes, bem como técnicas, tratamento
e análise de dados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A metodologia se apresenta como um fator crucial na elaboração de trabalhos
científicos, mesmo de forma instrumental sua condição se faz necessária como condição
científica, pois pelo seu termo de origem significa o estudo dos caminhos e dos instrumentos
para que a ciência seja feita (DEMO, 1995).
A abordagem deste estudo é predominantemente qualitativa, com a finalidade de
garantir a precisão dos resultados evitando distorções da análise e má interpretação, sendo
assim, procura-se identificar a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON, 1999).
Barbetta (2007, p. 30), complementa tal raciocínio destacando que “quando os possíveis
resultados de uma variável são números de uma certa escala, dizemos que esta variável é
quantitativa e quando os possíveis resultados são atributos ou qualidades a variável é dita
qualitativa”.
46
Conforme Deslandes (1994, p. 22), “o conjunto de dados quantitativos e qualitativos”,
não se opõem. Ao contrário se complementam, pois a realidade abrangida por eles interage
dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia” .
Um dos conceitos que pode ser levado em consideração tratando-se da pesquisa
qualitativa é que a “abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do
investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de
um fenômeno social” (RICHARDSON 1999, p. 79).
Quanto à finalidade da pesquisa, caracterizou-se como de cunho descritivo, que de
acordo com Vergara (1998, p. 15), “a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno.” E Gil (1994, p. 45) completa tal raciocínio, desta
forma: “as pesquisas descritivas têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de
uma população”.
Quanto ao delineamento, utilizou-se o método do estudo de caso, que segundo Fachin
(2006) caracteriza-se por ser considerada principalmente a compreensão de todo o assunto a
ser investigado, onde ocorreu uma análise de todos os aspectos do caso.
Entre as vantagens do método do estudo de caso, está o fato de que se pode obter inferência do estudo de todo os elementos que envolvam uma entidade completa, em vez do estudo de vários aspectos selecionados. Um estudo é uma descrição analítica de um evento ou de uma situação in loco. Se bem apreciado, atinge a expressão máxima, sendo de grande valia (FACHIN, 2006, p. 47).
Conforme Vergara (1998), o estudo de caso pode ser efetuado em campo ou não, e
constitui-se em caráter de detalhamento e profundidade. A característica quanto ao estudo de
caso para Gil (1995) trata-se do estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo. O autor complementa que o
estudo de caso é muito freqüente na pesquisa social, devido à sua relativa simplicidade e
economia, já que pode ser realizado por um único investigador, ou por um grupo pequeno e
não requer a aplicação de técnicas de massa para coleta de dados, como ocorre nos
levantamentos.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetos, de maneira a permitir conhecimento amplo e detalhado do mesmo (GIL,
1994, p. 78). O autor complementa que o estudo de caso é muito freqüente na pesquisa social,
devido à sua relativa simplicidade e economia, já que pode ser realizado por um único
47
investigador, ou por um grupo pequeno e não requer a aplicação de técnicas de massa para
coleta de dados, como ocorre nos levantamentos.
A pesquisa aplicada é apropriada pela necessidade de solucionar problemas concretos,
mais imediatos, ou não Vergara (1998). Desta forma, será reconhecida a realidade atual, para
que diante dos confrontos teóricos, possa ser delineado um novo processo de captação de
pessoal para a empresa Agroindústria Alpha Brasil.
Após a caracterização do estudo em questão se faz necessário considerar a população
da organização e calcular a amostra para posterior entrevista.
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
Para Richardson (1999), população pode ser o conjunto de indivíduos que trabalha em
um mesmo lugar, e ainda menciona “que o entendimento entre interpretação de população e
amostra não são fixas. O que em uma ocasião é uma população, em outra pode ser uma
amostra ou vice-versa”.
Amostra é também conceituada como qualquer parte de uma população, segundo
Mattar (2001). Assim como ele, Lakatos e Marconi (1992) ressaltam amostra como uma
quantia convenientemente selecionada da população.
Para a definição da amostragem foi utilizada a técnica não-probabilística, que segundo
Gil (1994), conceitua-se pela apresentação não matemática ou estatística, que dependem
unicamente de critérios do pesquisador.
A população da empresa Agroindústria Alpha Brasil, atualmente é formada por dois
mil seiscentos e noventa e dois (2.692) empregados, entre todas as unidades que fazem parte
da organização. Porém destes, cento e noventa (190) encontram-se afastados e novecentos e
trinta e cinco (935) empregados que fazem parte da unidade área industrial em São José onde
está localizado o frigorífico, que se trata da unidade ao qual se deu o levantamento de dados
para o desenvolvimento desta pesquisa.
Desta forma, a escolha se deu por ser o setor que ocorre maior índice de rotatividade
de empregados, desconsiderando outras unidades e outros setores da organização como um
todo.
Para a definição da amostra escolheu-se intencionalmente empregados de diferentes
funções, acreditando que, desta maneira, fosse possível um maior conhecimento em torno das
atividades, da empresa estudada. Utilizou-se o critério de saturação para a determinação da
48
amostragem, sendo assim, de acordo com que os depoimentos foram se tornando repetitivos,
o processo de coleta foi sendo finalizado.
Foram vinte e três (23) empregados, dentre eles: dois (2) da máquina de miúdos,
quatro (4) da mesa do cone, um (1) da mesa sassame, dois (2) da garantia da qualidade, um
(1) embalagem secundária, um (1) da mesa IQF (produtos congelados individualmente), um
(1) plataforma, um (1) máquina CMS (carne mecanicamente separadas), um (1) escaldagem,
um (1) mesa retalho, dois (2) montagem de caixa de papelão, dois (2) mesa da asa, um (1)
cortes temperados, um (1) coxa desossada, um (1) limpeza e um (1) secretária das chefias. Os
participantes quando citados no desenvolver da pesquisa, foram identificados como P1 a P23,
substituindo os mesmos sem identificação por nomes.
A escolha quanto aos participantes partiu das chefias de cada setor, de maneira
aleatória e sem interferências, para explicar do que se tratava o estudo, e para definir os
horários e datas da pesquisa sucessivamente para que assim houvesse o levantamento dos
dados.
Na seqüência, são apresentadas as técnicas de coleta utilizadas para o levantamento
dos dados.
3.3 TÉCNICA E COLETA DE DADOS
Para que a pesquisa seja realizada, a coleta de dados se torna indispensável, pois
através da coleta que os dados são elaborados, para serem analisados, interpretados e
apresentados (ANDRADE, 1998).
O trabalho por possuir caráter predominantemente qualitativo, os dados primários para
(MATTAR 1999, p. 134) se referem “aqueles que não foram antes coletados, estando ainda
em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades
específicas em andamento”, sendo assim, serão coletados por entrevistas semi-estruturadas.
Já os dados secundários, segundo o autor tratam-se dos dados que já foram coletados,
tabulados e algumas vezes até analisados, utilizados para dar embasamento teórico formado
por pesquisas documentais, baseadas na consulta a livros, revistas, artigos, sobre o assunto em
estudo, bem como na pesquisa dos materiais fornecidos pela empresa em questão. O autor
ainda ressalta que “são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até
analisados e que estão catalogados à disposição dos interessados”.
49
Mediante ao exposto, optou-se por questionário e entrevistas e semi-estruturados, com
perguntas abertas e fechadas, para que o entrevistador tivesse liberdade em desenvolver as
respostas de acordo com o que considera adequado, explorando com flexibilidade e se
aprofundando ao que achar mais necessário e relevante. Facilitando o entendimento dos
entrevistados, quanto às respostas cabíveis a pesquisa.
O questionário pode ser definido como uma técnica de investigação composta por
número alto de perguntas elaboradas em forma de textos às pessoas, para que assim seja
possível conhecer seus interesses, crenças, opiniões, expectativas e outros aspectos (GIL,
1994).
As perguntas abertas, segundo Richardson (1999), se referem a afirmações que levam
o entrevistado a responder com suas palavras. Assim o autor entende que o entrevistador
deseja que as respostas sejam mais elaboradas de acordo com a opinião dos entrevistados.
Para Gil (1994, p. 127) “perguntas fechadas são aquelas que todas as respostas
possíveis são ficadas de antemão”, ou seja, pergunta que já está com as alternativas prontas, o
entrevistador só terá que escolher a que achar mais adequado.
O autor ainda menciona que a escolha pelo questionário é o fato de garantir o
anonimato das respostas, não expõe os pesquisados a serem influenciados por outras opiniões
e do aspecto pessoal do entrevistado.
A entrevista, segundo Goldenberg (1999), possui as seguintes vantagens: maior
flexibilidade para garantir a resposta desejada, permite uma maior profundidade, é um
instrumento mais adequado para a revelação de informação sobre assuntos complexos e
estabelece uma relação de confiança e amizade entre pesquisador-pesquisado, o que propicia
o surgimento de outros dados.
Por conseguinte, são abordados: o tratamento e análise de dados da pesquisa em
questão.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
A análise posterior à coleta dos dados foi realizada de forma documental e de
conteúdo. A análise documental segundo Caulley (1981 apud LUDKE; ANDRÉ, 1986, p. 38)
“busca identificar informações factuais nos documentos a partir de questões ou hipóteses de
interesse.” Gil (1994), completa tal raciocínio referindo-se a pesquisa documental como
50
semelhante à pesquisa bibliográfica, que possuem diferença apenas na natureza das fontes e
ainda menciona que a pesquisa documental vale-se de materiais ainda não tratados
analiticamente, que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
A análise de conteúdo é vista por Bardin (1977 apud TRIVIÑOS, 1994, p. 160) como
um conjunto de técnicas de análise das comunicações, que tendem a obter indicadores
quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção e recepção das mensagens.
De maneira mais sucinta Berelson (1954 apud RICHARDSON, 1999, p. 223)
conceitua a análise documental como uma técnica de pesquisa para a descrição objetiva,
sistemática, e quantitativa do conteúdo que se manifesta por meio da comunicação.
Richardson (1999) trata a categorização como um processo que finaliza a
codificação. Etapa que não é obrigatória, porém foi utilizada pelo pesquisador que considerou
este tipo de análise cabível, principalmente por se tratar de uma análise que considera a
totalidade do texto analisado, passando por uma presença ou ausência de itens sentido no
momento da coleta de informações.
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA
O fator tempo foi um dos maiores limitadores em relação o desenvolvimento da
pesquisa, pois foi necessário que os chefes dos setores disponibilizassem de um tempo aos
empregados, para a saída no horário de trabalho para participarem da pesquisa, e dessa forma
diminuiria os empregados nas mesas de operação quanto as produções.
Além do teve um fator que foi possível observar, e ouvir através dos próprios
entrevistados, que foi o receio em chegar na sala de treinamento onde foi determinado pelos
chefes que deveria ser o local da coleta da pesquisa, até porque foi passado apenas para que
eles comparecessem em uma sala de reunião, sem ao menos uma explicação razoável do que
se tratava, assim, uns chegavam achando que era demissão, outros muitos ansiosos e ao
mesmo tempo curiosos e preocupados sem ao menos saber do que se tratava.
Sendo assim, ficou dividido o real aproveitamento da pesquisa em: empregados
aliviados e que fizeram questão de responder ao saber do que se tratava, empregados que não
fizeram questão de responder e mesmo assim ficaram tempo suficiente, para responder mas
preferiu matar o tempo de serviço entregando o questionário em branco, outros que sentiram a
necessidade de escrever o que realmente sentiam em relação aos questionamentos na
51
esperança de que sua atitude fosse um alicerce para melhorias, e um caso que foi
surpreendente de uma empregada que no final se emocionou ao conversar com o entrevistador
a respeito da importância que tem poder expor sua opinião e ser ouvida.
Mas vale ressaltar que mesmo com todas as limitações citadas, foi possível obter
informações para a construção da pesquisa e observar outros aspectos que serão mencionados
um pouco mais pra frente, no resultado da pesquisa.
Na seqüência são apresentadas as análises dos resultados, como também a empresa
pesquisada.
52
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo trata da apresentação da análise dos dados coletados na empresa
Agroindústria Alpha Brasil, no segundo semestre de 2009, onde são apresentados os dados
obtidos junto aos participantes desta pesquisa
A análise dos dados foi elaborada com base no confronto entre os fundamentos
teóricos e a realidade empírica.
Diante disso, os resultados são apresentados na seguinte ordem: empresa; processo de
recrutamento; processo de seleção; coerências e incoerências entre processos de recrutamento
e seleção e as tendências na literatura.
4.1 A EMPRESA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
Neste momento, são apresentados os dados coletados no site da empresa, e
contextualizado para a explanação do histórico de toda a organização, desde a fundação da
empresa Agroindústria Alpha, em 13 de julho de 1973, até os dias de hoje, onde a empresa
desde 30 de março de 2009 passou a ser denominada Agroindústria Alpha Brasil.
A empresa Agroindústria Alpha, é uma empresa totalmente catarinense fundada em 13
de julho de 1973 sob a denominação de Frios Agroindústria Alpha. Sua matriz juntamente
com o frigorífico está situada em São José Santa Catarina. (AGROINDÚSTRIA ALPHA
BRASIL, [2008]).
Neste período, sua capacidade produtiva era de trezentos frangos abatidos por dia, com
apenas sete (7) funcionários. Após um ano, em 1974, o grupo Alpha se associa a Frios
Agroindústria Alpha, aumentando assim sua capacidade de abate para três mil frangos por dia.
Momento onde foram construídas as primeiras granjas para frangos de corte.
No site da empresa, foi possível observar as mudanças que ocorreram entre 1980 até
os dias de hoje (2009). Sendo assim, uma atenção maior será despendida ao período que
sucede os anos 80 que foi um período de expansão, com a construção das unidades de
Nutrição Animal (Fábrica de rações), da Central de Distribuição do Norte do Estado de SC e
do Incubatório. Com isso, passou a produzir até 420 mil pintos/mês e o abate subiu para
1.500 frangos por hora.
53
Na década de 90, a infra-estrutura da Agroindústria Alpha deu um novo salto. Foram
construídas as Centrais de Distribuição: Em 1992, no Sul (CDSE), localizada em Içara (SC),
Norte (CDNE) localizada em Araquari (SC) e, uma para atender ao Planalto Serrano,
localizada em Lages, denominada de central de distribuição do Planalto Serrano (CDPS),
além da Granja de Matrizes que é localizada em Bom Retiro (SC). (AGROINDÚSTRIA
ALPHA BRASIL, [2008]).
Nesta década, ainda foram iniciados os projetos “Estuda Macedo” que leva o ensino
fundamental e médio aos colaboradores, e o “Programa de Qualidade Total Agroindústria
Alpha Brasil” que busca melhorar o atendimento, a qualidade dos produtos e a satisfação dos
clientes e consumidores. Investimentos que resultaram nos certificados internacionais do ISO
9001 e HACCP – Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle. A Aroindústria Alpha
Brasil foi a primeira empresa e conquistar os dois certificados ao mesmo tempo, levando a
mesma a terceirizar parte da produção de frangos de corte e iniciar um processo para o seu
crescimento, como também a abertura para o mercado internacional e a primeira venda
fechada com a Europa. (AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL, [2008]).
Em 2007, o casal proprietário de tal empreendimento passaram a presidência da
empresa para um de seus filhos, mas os fundadores continuaram acompanhando a empresa
como membros do conselho de administração
Em 2008, a Agroindústria Alpha juntamente com as Avícolas: de Itaiópolis (SC), e de
Campo Mourão (PR), passaram a fazer parte de uma companhia norte-americana maior
processadora mundial de carne de frango, bovina e suína. Momento que marca uma fase
fundamental na história da Agroindústria Alpha. E assim o filho assume o posto de presidente
da Agroindústria Alpha Brasil. (AGROINDUSTRIA ALPHA BRASIL, [2008]).
Sendo assim, a Agroindústria Alpha assume o desafio de liderar as operações
brasileiras, sendo sua meta principal apoiar as estratégias de expansão internacional da
companhia e colocar a Agroindústria Alpha entre as cinco principais empresas avícolas do
País.
A Agroindústria Alpha Internacional tem clientes e consumidores em todos os Estados
Unidos e em mais de 90 países. A companhia conta com aproximadamente 107 mil
empregadores atuando em mais de 300 unidades norte-americanas e escritórios ao redor do
mundo. Faturou US$ 27 bilhões no ano fiscal de 2008, sendo o segmento avícola responsável
por 33% do resultado. (AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL, [2008]).
54
4.2 PROCESSO DE RECRUTAMENTO NA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
Neste tópico, serão apresentados os procedimentos utilizados e descritos pelo gerente
de Recursos Humanos de uma das unidades, como também, pela supervisora do estágio que
auxiliou na descrição quanto aos processos de recrutamento que ocorrem na organização.
Por recrutamento, de forma mais abrangente Ribeiro (2005, p.52) entende-se que:
é um sistema de informações, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão selecionados futuros funcionários da organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa junto às fontes capazes de fornecer a organização um número suficiente de pessoas.
De acordo com Limongi-França e Arellano (2002), a captação de pessoas nas
organizações, representam a atividade primordial no gerenciamento das mesmas. Neste
sentido, buscou-se junto à empresa Agroindústria Alpha, pesquisar a sistemática adotada com
relação aos processos de recrutamento e seleção dos gerentes e diretores da organização em
questão.
4.2.1 Processo de Recrutamento na Agroindústria Alpha Brasil
Então, no que diz respeito ao modelo de recrutamento na empresa Agroindústria
Alpha Brasil , foram investigados os seguintes indicadores: a política de recrutamento, as
fontes de recrutamento, canais de recrutamento, os meios de avaliação relacionados ao
recrutamento de pessoas.
a) Política de Recrutamento
A empresa possui uma política de recrutamento e seleção, que tem como base um
manual que regulamenta todo o processo, que foi elaborado pela área de recursos humanos e
periodicamente auditado pela área da garantia da qualidade, desde a abertura da vaga até a
finalização da contratação, que no momento está sendo revisado, para melhorar o desempenho
e resultado da área conforme citado pelo gerente da área de recursos humanos. Esta melhoria
requer maior rigor na documentação, e aperfeiçoamento nos procedimentos que até o
momento atual ocorre.
55
O critério utilizado para todos os cargos para dar início ao recrutamento trata-se de
uma ficha da vaga devidamente aberta e assinada, confirmando o início do processo de
procura, seleção e escolha do profissional. Mas para cada posição tem um perfil que também
deve ser atualizado, pois é o principal balizador do processo de recrutamento e seleção.
b) Fontes de recrutamento na Agroindústria Alpha Brasil
Após o critério ser estabelecido, procura-se utilizar as fontes de recrutamento, que
segundo Chiavenato (1998), representam a área explorada pelo mecanismo de recrutamento,
ou seja, fontes diversificadas, que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa, que
passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando
atrair candidatos que atenda as suas necessidades.
Assim, as fontes utilizadas pela Agroindústria Alpha Brasil, que segundo o gerente
quando questionado quanto ao critério ou premissa utilizada para a captação e atração dos
candidatos, fez a seguinte explanação: primeiramente quando surge uma nova vaga na
empresa, chega à decisão de realizar o recrutamento interno ou externo de maneira
automática, praticamente, já se é sabido se tem pessoas internamente capazes e preparadas, de
acordo com o perfil desejado, para participar do processo seletivo.
Com relação ao processo de recrutamento, o mesmo respondeu que, em ambas as
situações sejam interna ou externamente, são seguidos os roteiros descritos no manual. Pois
mesmo não tendo um programa de recrutamento interno oficialmente implantado, sempre
ocorre a possibilidade de avaliar, com base no perfil definido para a posição, os colaboradores
que possam participar do processo. Não existindo um tempo padrão para poder participar, tem
que ter um perfil desejado e a chefia atual liberar sua participação. Toda a nova oportunidade,
quando é compartilhada internamente é favorável, pois mostra a valorização que a empresa
oferece aos seus empregados. Importante salientar que, o ponto que se deve cuidar é o de se
escolher um empregado que não prejudique a área por tê-lo cedido para a nova vaga.
O recrutamento interno é uma tendência apontada por estudiosos da gestão de recursos
humanos, pois tende a oferecer uma maior motivação aos que fazem parte da organização
(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
56
c) Canais de recrutamento na Agroindústria Alpha Brasil
No item que solicitou a informação referente aos canais utilizados na captação de
pessoas na empresa Agroindústria Alpha Brasil, notou-se que após a abertura da vaga, ocorre
a definição do perfil com o chefe solicitante, para que assim seja definido o local ao qual
deverá ocorrer a divulgação da vaga, que se diferencia principalmente se vaga em questão se
refere ao setor administrativo ou áreas mais específicas ou para o operacional que é o foco da
pesquisa.
Sendo assim, vale ressaltar que se tratando do administrativo ou áreas mais específicas
poderá ocorrer por meio de busca no banco de dados da empresa, tais como: currículos
cadastrados no site da empresa, currículos entregues nas unidades, via anúncios em jornais, ou
network, ou também com as consultorias especializadas que são muito úteis em posições mais
complexas e com pouco tempo para contratar. E a vaga se tratando do setor operacional,
poderá ocorrer por meio de currículos entregues nas unidades, (pois para esse tipo de vaga
não ocorre uma captação através do site da empresa), como também por meio de indicação de
empregados da empresa, carro de som que passam em bairros das proximidades das unidades
as quais necessita-se desta captação.
Mas no geral à divulgação de uma vaga de emprego pode ser por meio de anúncio em
jornais, nas rádios ou até carro de som, como já mencionado, vai muito da característica da
região envolvida. Pode-se também fazer via network, contatos com as consultorias, nas
faculdades, etc. Em alguns casos consegue-se gratuitamente, em outros com custos, que são
variados.
Além dos processos citados para dar início a todo o processo de recrutamento, vale
ressaltar que também ocorre um planejamento na época do orçamento anual, onde são
validados o quadro total de empregados, e as respectivas “novas” vagas, quando do aumento
de quadro, e isto tudo é validado pela diretoria. Desta forma, não tem a necessidade de ficar
informando, somente precisa seguir o fluxo de abertura das fichas, coletar as assinaturas e
começar o processo de seleção.
57
d) Avaliação dos resultados dos recrutamentos na Agroindústria Alpha Brasil
Quanto aos meios de avaliação, buscou-se identificar se há alguma metodologia
adotada na avaliação dos resultados dos recrutamentos realizados pela empresa Agroindústria
Alpha Brasil.
Posto isso, observou-se que a maioria dos respondentes não conhece os procedimentos
de avaliação realizados pela Agroindústria Alpha Brasil em torno do recrutamento. Sendo
que as pessoas captadas para os cargos de industriário para trabalhar dentro do frigorífico que
é o foco do estudo, são avaliados somente após o período que começam a desenvolver suas
atividades. Assim não é realizado nenhum tipo de avaliação do processo de atração de
candidatos. Apenas observa-se se o desenvolvimento das suas funções, se estão de acordo
com o esperado pela empresa em relação à agilidade e atenção aos procedimentos.
Pode-se observar que para a maioria dos respondentes a questão da avaliação, onde
foram questionadas sobre o conhecimento específico para a execução de suas tarefas, as
avaliações se tornou um ponto fraco na captação de empregados para a Agroindústria Alpha
Brasil. Tratando-se deste posicionamento, Limongi-França e Arellano (2002), além de
discordarem, alertam que a avaliação do candidato é para verificar se o mesmo está ou não
habilitado para o desempenho das suas funções na organização.
Quanto ao modelo de captação na Agroindústria Alpha Brasil anteriormente descrito,
pôde se investigar que a empresa possui um padrão sistematizado de captação, ou seja, de
recrutamento e seleção, porém o fato de recrutar pessoas que só passarão por uma avaliação
após sua contratação propriamente dita poderá comprometer os principais objetivos da
empresa aumentando ainda mais o índice de rotatividade de pessoal.
A não observação das desvantagens ou modelos dificultadores para o recrutamento e
seleção segundo Tachizawa et al. (2001), pode trazer dissabores para a organização, ou seja, a
contratação de uma pessoa não qualificada poderá gerar o re-trabalho de um novo processo de
recrutamento, em que vai gerar novos custos, tempo despendido, entre outros fatores.
O estudo da situação das dificuldades em que a empresa Agroindústria Alpha Brasil
enfrenta para buscar novos empregados para o setor operacional, se faz necessário conhecer o
ponto central ou os pontos mais frágeis a serem trabalhados e que se possa efetuar um
planejamento estratégico adequando-o à necessidade da empresa.
58
Diante de suas vantagens e desvantagens, acredita-se que a organização aposta em
recrutamentos inovadores e dispostos a se atualizar, constantemente, de acordo com a
necessidade que o mercado exige em meio à competitividade que cada dia se faz ainda mais
presente no contexto organizacional.
Sendo assim, observando todo o processo de recrutamento anteriormente descrito,
verifica-se que o ponto de partida para que se possa unir a necessidade da empresa e o melhor
andamento dos processos, trata-se do aperfeiçoamento nos procedimentos que até o momento
ocorre.
4.3 PROCESSO DE SELEÇÃO NA AGROINDÚSTRIA ALPHA BRASIL
Neste tópico são apresentados os procedimentos utilizados e descritos pelo gerente de
Recursos Humanos de uma das unidades, como também apontados dados coletados por meio
dos vinte três (23) empregados que foram foco do estudo, quanto aos processos de seleção
que ocorrem na organização e suas observações.
A seleção de pessoal “é a escolha do candidato mais adequado para a organização,
dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análises, avaliação e
comparação de dados” (LIMONGI-FRANÇA, ARELLANO, 2002, p. 66).
O processo de seleção não é uma tarefa fácil, pois busca prever quais candidatos serão
bem-sucedidos se contratados. Os problemas que podem ocorrer são: quando se rejeita
candidatos que mais tarde teriam desempenhado o cargo com sucesso, como também aceitar
aqueles que posteriormente desempenham mal as funções. Os erros de rejeição podem deixar
a organização vulnerável a acusações de discriminação, como os erros de aceitação poderão
causar custos para a organização como treinamentos, demissão e nova contratação entre
outros (ROBBINS, 2002).
4.3.1 Processo de Seleção na Agroindústria Alpha Brasil
Os processos de seleção em geral na empresa Agroindústria Alpha Brasil ocorrem da
seguinte forma: todo processo de seleção é baseado em critérios, que geralmente são
balizados pelo perfil e exigência da posição ou cargo, para que se está selecionando. Começa
sempre analisando o currículo da pessoa, suas experiências, empresas e tempos de trabalho, e
59
na entrevista é procurado verificar as competências, pontos fortes e quais não são bem
estruturados, para então continuar com a pessoa no processo.
a) Técnicas de Seleção na Agroindústria Alpha Brasil
No item onde se questionou quanto ao processo de seleção onde envolve dinâmica de
grupo, a explanação se deu em caso de ocorrer no processo de estarem mais de seis (6)
candidatos, ocorrerá sim, dinâmica de grupo, assim como testes psicológicos, paleográficos e
testes técnicos quando solicitado.
Porém, há uma diferenciação neste sentido quando se trata do setor operacional e o
setor administrativo, pois no operacional não ocorre a dinâmica de grupo indiferente do
número de candidatos, fator que não vale ao setor administrativo, pois se o número de
candidatos for superior a seis (6) a dinâmica de grupo trata-se de uma das técnicas
fundamentais para tal seleção.
b) Avaliação dos resultados da Seleção na Agroindústria Alpha Brasil
Quando ocorreu o questionamento quanto à maneira pela qual a empresa avalia o
candidato, quando se tratar de habilidades ou conforme exigência do cargo, e a explicação foi
a seguinte: que além da entrevista com a psicóloga da empresa. Se necessário, a chefia
também entrevistará o candidato, após a primeira seleção feita pelo departamento de Recursos
Humanos, pois há envolvimento dos responsáveis pelos setores e assim, os candidatos pré-
selecionados são apresentados ao gerente da área envolvida para que este faça suas análises e
escolha. E ainda dependendo do nível da posição, poderá levar as entrevistas até o Presidente,
que geralmente são os candidatos com nível superior. Posto isso, observa-se que a empresa
procura verificar tudo que é necessário para garantir o melhor no processo de seleção e
contratação de pessoas.
Tratando-se principalmente do setor administrativo, vale ressaltar que antes da
contratação de um novo funcionário, a empresa busca informações pessoais ou dos lugares em que
o mesmo já trabalhou. Segundo o gerente de uma das unidades, “o mercado já está habituado
com este passo da contratação, por isto é importante construir pontes e não muros, pois
geralmente as pessoas dão nomes e telefones para contato, e os pessoais dos Recursos
Humanos, ou das consultorias fazem este verificação”.
60
Contemplando as diretrizes do modelo de captação na empresa Agroindústria Alpha
Brasil, a maioria dos participantes afirmaram que as técnicas seletivas em grande parte se
limitam às entrevistas com a psicóloga da empresa e as dinâmicas de grupo (quando
necessárias), pois o que é realmente avaliado trata-se do período de experiência onde pode
mostrar realmente sua capacidade em relação às tarefas estabelecidas e desempenhadas, além
do comprometimento e responsabilidade que deve ter em relação a sua carga-horária.
No questionamento que trata dos envolvido na hora de selecionar os candidatos, varia
de acordo com a posição e importância da mesma, mas geralmente em torno de 3 ou 4
empregados que ficam envolvidos nos processos. Que se dividem entre direcionamento das
atividades que envolvem entrevistas, dinâmicas (quando necessárias), e outros procedimentos
cabíveis de acordo com a necessidade do cargo em questão.
Quando questionado o gerente para relatar os aspectos fortes e fracos de todo o
processo, o mesmo se referiu ao aspecto mais forte é a competência da equipe de ARH
(Administração de Recursos Humanos), envolvida, que conseguem desenvolver os critérios
estabelecidos mesmo com limitações de recursos e em tempos bem restritos, mas que por
outro lado há uma condição bastante desfavorável, que se trata do contínuo aumento de
quadro e a tendência de turnover freqüente, o que traz um desafio complicado, que não é
somente para o processo, mas sim para a forma de gestão das pessoas, que não é o foco do
estudo, mas que também influência.
Sendo assim, segundo o gerente questionado, a sugestão cabível para aprimorar o
processo seria um trabalho bem focado na gestão de pessoas que faria diferença, pois os
resultados são obtidos pelas pessoas, e somente tendo uma boa gestão neste sentido que
poderá obter bons resultados.
O gerente ainda acrescentou que, em termos gerais, quanto à avaliação da empresa em
relação as grandes facilidades e dificuldades enfrentadas no dia-a-dia, há uma forte demanda
de crescimento quanto às contratações para poder chegar ao nível de produção programado,
mas como tem que lidar com um ajuste de culturas nas três (3) plantas, ainda ocorrerá muitos
problemas operacionais e de gestão, nos quais os responsáveis quanto aos processos, tais
como gerentes e diretores, procuram se concentrar para resolver.
Tratando-se da visão que os dirigentes tem referente aos recursos humanos da
empresa, segundo o gerente questionado, ainda é cedo para se manifestar de maneira mais
detalhada, visto que a Agroindústria Alpha Brasil comprou três (3) empresas diferentes que
61
viraram as três (3) plantas produtivas e que ainda se encontra em um momento de fusão
extremamente delicado. Ainda assim, ocorreu uma pesquisa de satisfação em julho de 2009,
mas que ainda não houve divulgação dos resultados, mas acredita-se que os dirigentes estejam
satisfeitos, mas alerta para possíveis alterações, caso sintam necessidade para a melhoria
continua dos processos.
Por meio da entrevista observou-se vários aspectos que são relatados na seqüência:
(Gráfico 1) - Quanto ao perfil identificado nas diretrizes: idade, escolaridade, sexo,
número de filhos tempo de empresa, função, e aos questionamentos direcionados as atividades
exercidas, observou-se que:
61%
35%
4%
18 a 30 anos
31 a 45 anos
acima de 45 anos
Gráfico 1 – Idade dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
A idade dos empregados em toda a empresa apesar de bastante diversificada, tratando-se
dos entrevistados para o desenvolvimento da pesquisa, foi possível observar que grade parte
trata-se de empregados que estão entre de 18 e 60 anos de idade, mas que de acordo com o
critério da pesquisa, onde 23 empregados foram entrevistados, 4% destes estavam acima de
45 anos de idade, 35% entre 35 e 45 anos de idade e a maioria dos entrevistados que somam
61% estavam entre 18 e 30 anos de idade, que é a idade também da maioria dos empregados
inseridos em toda a organização tratando-se dos industriários que é o foco da pesquisa.
62
52%
48%
0%
0%
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Técnico
Ensino Superior
Gráfico 2 – Escolaridade dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
(Gráfico 2) - De acordo com a pesquisa observou-se que 48% dos entrevistados possuem
apenas o ensino médio, 52% apenas o ensino fundamental, e nenhum dos entrevistados
possuem algum curso técnico ou superior. Fator que segundo os mesmos, não prejudica ou
beneficia a oportunidade de emprego, pois consideram fator desnecessário para a contratação.
Basta que tenham experiências na parte operacional, e em atividades que exijam esforço
físico e além disso mencionam que as atividades dependem principalmente da força de
vontade e da agilidade para o desenvolvimento dos processos.
61%
39%
Feminino
Masculino
Gráfico 3 – Sexo dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
63
(Gráfico 3) - Para as atividades básicas quanto às funções em foco da pesquisa, é
indiferente o sexo. Apenas se faz necessário a escolha pelo sexo masculino quando se trata de
atividades com maior esforço físico, em setores onde envolve carregamento ou
descarregamento, tais como no setor de plataforma, entre outros. Mas de acordo com os 23
entrevistados para o desenvolvimento desta pesquisa 39% dos escolhidos são do sexo
masculino e 61% do sexo feminino.
78%
22%
Sim
Não
Gráfico 4 – Filhos dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
(Gráfico 4) - Tratando-se dos empregados que tem filhos, pôde se observar que 22%
não têm filhos, e que 78% dos empregados entrevistados têm filhos, e variam de 1 a 3 filhos
cada. Diante disso, o fator que influência em grande parte dos desligamentos que ocorrem na
empresa, onde os motivos giram em torno de não ter com quem deixar as crianças, por
problemas de saúde da criança, ou até por constantes faltas necessárias por questões que
envolvam o filho.
64
78%
13%
9%
Até 5 anos
de 6 a 10 anos
Acima de 10 anos
Gráfico 5 – Tempo de empresa dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
(Gráfico 5) - Entre os vinte três (23) empregados entrevistados, 9% estão acima de 10
anos na empresa, 13% dos empregados entre 6 a 10 anos na empresa, e 78% dos empregados
até 5 anos que desenvolvem suas atividades na empresa. Fator que por meio da observação
direta do pesquisador, foi possível identificar que se trata de uma situação que ocorre não
apenas entre os entrevistados, mas sim por grande parte de todos os industriários inseridos na
empresa. Existe um pequeno percentual de empregados acima de 5 anos na empresa, onde o
maior percentual trata-se de empregados que não se mantém na empresa por mais de 5 anos,
fazendo com que assim ocorra grande rotatividade de empregados.
10%4%
18%
4%
4%
4%10%
4%
4%
4%
4%
4%
9%
4%
9%4%
Montagem de papelão
Mesa Temperado
Mesa Cone
Máquina CMS
Mesa Coxa Desossada
Auxiliar dos Chefes
Garantia da Qualidade
Escaldagem
Secundária
Plataforma
Mesa Retalho
IQF
Mesa Asa
Limpeza
Máquina de Miúdos
Mesa Sassame
Gráfico 6 – Função dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
65
(Gráfico 6) - A pesquisa foi desenvolvida com o foco nos industriários da empresa,
porém existe uma grande diversidade de funções e atividades exercidas. Sendo assim, o
gráfico 6 serve apenas para exposição das funções dos industriários entrevistados, já citados
no tópico 3.2 desta pesquisa, onde se encontra o contexto e participantes da pesquisa.
Por meio dos apêndices também foi possível levantar as informações que serão
explanadas na seqüência:
• Descrição das tarefas
Por meio do relato dos entrevistados como também da observação direta de todas as
funções que se encontram nesse estudo, foi possível avaliar que as tarefas descritas pelos
empregados são consideradas simples, pois exigem agilidade e atenção para que sejam
realizadas de maneira adequada.
• Nível de instrução
Não há necessidade de nível de instrução para o desenvolvimento das tarefas a serem
executadas. Apenas é necessário como já mencionada anteriormente que o empregado já
tenha tido experiências em atividades operacionais que pode ou não exigir esforço físico.
• Conhecimento específico / técnico
O conhecimento específico ou técnico para o desenvolvimento das tarefas, não é um fator
que influencie para que as mesmas sejam executadas, pois a qualificação e competência se
desenvolvem com a experiência nas atividades.
• Tempo de experiência
Apesar da empresa já ter um critério quanto ao tempo de experiência que ocorre de 45 a
90 dias, os entrevistados também foram questionados e as respostas foram unânimes, onde se
referiram ao tempo necessário como algo pessoal que depende de cada um, ou seja, depende
de cada um individualmente, às vezes em dias de atividades já estão qualificados, outros em
semanas, da mesma forma que ocorre os que necessitam de maior tempo para se adaptarem.
• Maior dificuldade na função
Foram unânimes as respostas quanto às dificuldades em desenvolver as atividades, pois
todos consideram as tarefas muito fáceis, porém julgam extremamente necessárias a agilidade
e atenção para desenvolvê-las.
66
• Controle do superior quanto às tarefas
Esta questão gerou respostas bem distintas, entre elas seguem: empregados que não
sentem que suas tarefas são controladas, outros dizem que suas tarefas são avaliadas pelos
monitores e não pelo chefe, outros relataram não saber como são controladas apenas
percebem que estão sendo observados quando o chefe aparece no setor, e apenas 2
empregados se estenderam mais com sua resposta especificando melhor a preocupação que o
chefe tem em acompanhar suas atividades, perguntando como estão os processos, e
inspecionando se os afazeres estão de acordo com as normas da empresa e se os horários estão
sendo cumpridos corretamente.
• Esforço físico
Neste tópico, os empregados foram questionados em relação ao desempenho de suas
atividades, se as atividades exigiam esforço físico, e as respostas quanto à maioria destacaram
que suas atividades só são mais exigidas nesta questão se o setor não estiver completo, ou pela
repetição dos movimentos contínuos.
• Fatores do ambiente físico
Os empregados foram questionados em relação ao ambiente físico, fatores que possam de
alguma forma prejudicar o desempenho de suas atividades, e grande parte se referiu ao frio e
ao fato de ter que desenvolver suas atividades de pé o tempo todo, e apenas 1 (um) empregado
se referiu ao mau humor dos colegas de trabalho.
• Riscos de acidentes
Os empregados tiveram respostas diversificadas entre elas: fardos que já caíram na cabeça
ou nos pés, piso escorregadio e corte com facas.
• EPI (Equipamentos de Proteção Individual)
Os empregados foram questionados em relação à utilização dos equipamentos de proteção
individual no exercício de suas funções. Essa questão foi interpretada com ambigüidade ao ser
respondida, pois a maioria se referiu aos equipamentos que utilizam como: facas, balanças, e
outros, ao invés de se referir aos equipamentos que realmente devem ser utilizados para a
proteção, como: luvas, fone, roupas adequadas, botas, entre outras. Mas quando o pesquisador
observou a dificuldade dos empregados em responder tal questionamento, ao esclarecer suas
67
dúvidas, os empregados conseguiram responder quanto à utilização dos mesmos, e sendo
assim, citaram a utilização e a importância da utilização dos equipamentos.
• Contato com outros setores
Os empregados quando questionados, quanto ao ter ou não contato com outros
departamentos da empresa, foram bem sucintos, e responderam da seguinte forma:
P 9: “sim, porque muitas das vezes tenho que prestar algum tipo de relatório”;
P 7: “sim, para facilitar o serviço e assim garantir a qualidade do produto”.
P 10: “sim, para o pessoal do SIF (Serviço de Inspeção Federal)”. Este não explicou porque e
ainda foi possível observar que não sabe o motivo.
P 6: “sim, porque faço intermediário entre o Recursos Humanos , funcionários e chefia”.
De acordo com as respostas dos empregados anteriormente citados, pode se observar que
o contato com outros setores não ocorre em todos os setores da empresa, como também os
setores que dependem deste contato, são por motivos bem específicos e que não interferem
diretamente no desenvolvimento das tarefas porém quando necessários, influenciam para que
as informações sejam coerentes pois podem influenciar diretamente na qualidade do produto,
e sendo assim, influencia em toda a cadeia de produção, podendo assim ser direta ou
indiretamente.
• Responsabilidade sobre equipamentos ou materiais
Quanto a este questionamento não foram todos os empregados que responderam, e sendo
assim, aos empregados que responderam quanto a este questionamento se referiram ao
computador, luva de aço, montagem e desmontagem de máquinas e a balança. Os demais
deixaram em branco ou responderam que não se sentem responsáveis pelos equipamentos que
utilizam ou aos materiais.
Diante dos processos de recrutamento e seleção apresentados, juntamente com o relato
dos empregados que tornaram foco do estudo, são apontados na seqüência às coerências e
incoerências entre os processos de recrutamento e seleção e as tendências baseadas na
literatura.
68
4.4 AS COERÊNCIAS E AS INCOERÊNCIAS ENTRE OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E AS TENDÊNCIAS NA LITERATURA
Como em todo negócio ocorrem problemas ou situações mais difíceis, porém numa
avaliação geral o trabalho de recrutamento e seleção é muito bom e tem colaborado bastante
com os desafios impostos pelo negócio.
O aspecto mais forte é que equipes competentes que trabalham na área, e que
conseguem fazer o trabalho mesmo com limitações de recursos e em tempos bem restritos,
por outro lado, existem condições bastante desfavoráveis, que é o contínuo aumento de
quadro, e a tendência de turnover freqüente, que traz um desafio complicado e exaustivo, não
somente para o processo, mas para a forma de gestão das pessoas que já se trata de um outro
assunto.
Uma das grandes facilidades e dificuldades enfrentadas pela empresa no dia-a-dia
acredita-se que a forte demanda de crescimento, com muitas contratações para poder chegar
ao nível de produção programado, mas como tem que lidar com um ajuste de culturas nas 3
unidades (Campo Mourão, Itaiópolis e São José), ainda ocorre muitos problemas operacionais
e de gestão, nos quais os gestores procuram estar concentrado par resolver.
Para as atividades desenvolvidas nos setores operacionais que é o foco da pesquisa,
pode se observar mediante as respostas dos questionários, que as tarefas diárias são simples e
que não exigem um grau de instrução para que sejam desenvolvidas. Os empregados sentem
grande preocupação em responder aos questionamentos, e se comprometerem caso a
sinceridade seja direcionada principalmente a chefia, ou até mesmo por aspectos relacionados
a procedimentos que ocorrem na empresa.
69
RECRUTAMENTO
PROCESSOS DESCRIÇÃO TENDÊNCIAS COERÊNCIAS INCOERÊNCIAS
Políticas de recrutamento
Manual que regulamenta todo o processo, desde abertura da vaga até a finalização da contratação.
Respeito à diversidade de perfis
Perfil rígido.
Fontes de recrutamento
São utilizados meios de recrutamento internos, externos e mistos.
Recrutamento interno
Enfoque primordial no recrutamento interno.
Canais de recrutamento
São efetuados contatos com os interessados pelo qual a empresa divulga as vagas em aberto para serem preenchidas e também por currículos cadastrados no site da empresa, anúncios em jornais, consultorias, etc.
Alta tecnologia Métodos mais tradicionais.
SELEÇÃO
PROCESSOS DESCRIÇÃO TENDÊNCIAS COERÊNCIAS INCOERÊNCIAS
Perfil
Existe um documento desenvolvido pelo departamento de Recursos Humanos da empresa, onde por meio da chefia requisitante quanto à vaga, já está definido o perfil e exigências da posição ou cargo, para que está selecionado. A partir disso os currículos são analisados, suas experiências, as empresas e tempo de trabalho, além das competências que são observadas na entrevista.
Diversidade de perfis
Foco no cargo e não nas pessoas.
Técnicas utilizadas
Além da entrevista, utiliza-se caso necessário das dinâmicas de grupo, entrevistas com a chefia para que haja um envolvimento maior da área solicitante para que seja feita uma análise e escolha pelo próprio chefe.
Alta tecnologia. Predomínio de técnicas mais conservadoras.
Avaliação dos resultados da seleção
Ocorre após o desenvolvimento das atividades, onde através da observação direta, poderá se avaliar se o selecionado realmente se adaptou a função e está desenvolvendo suas atividades, conforme solicitado.
Avaliação qualitativa e quantitativamente.
Avaliação qualitativa.
A observação direta não recebe um tratamento sistematizado e formalizado.
Quadro 1 – Técnicas de recrutamento e seleção de pessoas utilizadas pela empresa Agroindustrial Alpha. Fonte: Elaborado pelo autor.
Diante da apresentação do (Quadro 1), pode se dizer que a empresa Agroindustrial
Alpha Brasil possui:
Uma política de recrutamento e seleção que tem como base um manual que
regulamenta todo o processo, que por um lado segue as tendências do mercado e por outra se
faz incoerente tratando-se de um processo que há um perfil rígido quanto aos seus
procedimentos.
70
Fontes de recrutamento internos, externos e mistos, mas com prioridade aos
empregados que já estão inseridos na empresa, sendo assim, está coerente diante das
tendências do mercado considerando e dando enfoque principalmente no recrutamento
interno.
Os Canais de recrutamento, possuem tendências com alta tecnologia, que nos dias de
hoje facilitam o acesso por parte da empresa e por parte dos interessados em fazer parte da
empresa, mas também se encontram incoerentes tratando-se das vagas para o operacional que
é o foco da pesquisa, pois para essas vagas os métodos continuam tradicionais, ou seja, por
meio de entrega de currículos na própria empresa, ou encaminhados por algum funcionário
que já faz parte do quadro de empregados.
Tratando-se da seleção, os procedimentos que ocorrem na empresa Agroindústria
Alpha Brasil, quanto aos perfis estão incoerentes, pois o foco está voltado ao cargo e não as
pessoas que são tendências do mercado em relação a grande diversidade de perfis existentes.
As técnicas que a empresa utiliza estão de acordo com as tendências, onde as mesmas
possuem alta tecnologia quanto aos processos, porém técnicas que ainda possuem predomínio
conservador.
As avaliações dos resultados da seleção diante das tendências deveriam ser de caráter
qualitativo e quantitativo, porém na empresa em questão, a avaliação ocorre de caráter
qualitativo e a através da observação direta, pode-se dizer que está incoerente, pois não recebe
um tratamento sistematizado e formalizado.
Com base nos dados coletados, foi possível conhecer a sistemática atual adotada pela
empresa Agroindústria Alpha Brasil no que diz respeito à captação de pessoas a organização
conforme descritos no quadro e argumentados na seqüência. Além disso, a coleta de dados
possibilitou, por meio da entrevista com o gerente de recursos humanos de uma das unidades,
como também por meio da entrevista com os 23 (vinte três) empregados, e a observação
direta que envolvia todo o processo, vislumbrar uma análise quanto aos processos que
contempla as atividades de recrutamento e seleção na empresa Agroindústria Alpha Brasil.
Como pesquisador do estudo em questão, se faz necessário mudar os seguintes
aspectos: dar maior atenção aos canais de recrutamento, pois todas as vagas sejam elas para o
administrativo ou para o frigorífico poderiam estar disponíveis para cadastros no site da
empresa e não somente através dos métodos tradicionais como mencionados anteriormente.
Focaria no cargo ao qual se tem maior dificuldade de adequar o perfil para tal contratação,
focando nas pessoas e não no cargo como a empresa procede. Tratando-se das técnicas
71
utilizadas para a seleção, estar em busca constante de inovações para facilitar e garantir uma
seleção adequada para que se possam atingir os objetivos da empresa em questão, em comum
com os objetivos do selecionado. Outro ponto importante foi e o que mais chamou a atenção
do pesquisador, é a falta de observação direta com tratamento sistematizado, formalizado e
constante para que por meio de seus parâmetros possa corrigir as falhas existentes de maneira
que o empregado sinta-se parte da organização e não apenas mais m entre tantos outros.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base nos referenciais metodológicos e teóricos utilizados, foram elaboradas
considerações gerais sobre a pesquisa e também sugestões para futuros estudos.
O presente trabalho teve como objetivo geral analisar os processos de recrutamento e
seleção na empresa Agroindústria Alpha Brasil, em períodos do primeiro e segundo semestre
de 2009. Assim, descreveram-se os processos de recrutamento e de seleção na empresa
Agroindústria Alpha Brasil e apontaram-se as coerências e incoerências entre os processos e
as tendências sobre recrutamento e seleção.
Desta forma, diante da apresentação dos dados, constatou-se que a empresa apresenta,
um processo de recrutamento de pessoas engessado, por seguir um perfil específico e já
pronto para a captação de pessoas, assim, não há respeito quanto à diversidade de perfis, que
se trata de uma tendência hoje primordial para tal processo.
As fontes e os canais de recrutamento que a empresa utiliza, estão de acordo com o
que se espera de uma organização que prioriza, primeiramente, os empregados que nela
estejam inseridos, que é o caso da Agroindústria Alpha Brasil, que busca dar oportunidades de
crescimento aos empregados que já fazem parte da organização, antes mesmo de divulgar
externamente suas vagas. Assim, os processos se tornam coerentes quanto se tratam das fontes
de recrutamento; e incoerentes quanto são tratados as políticas de recrutamento que possuem
um perfil rígido; e os canais de recrutamento que utilizam métodos mais tradicionais, apesar
da alta tecnologia;
Tratando-se da seleção verificou-se que a empresa Agroindústria Alpha Brasil, tem
seu foco no cargo e não nas pessoas que a nelas poderão ser adaptadas e inseridas, isso pode
ser visto como um ponto fraco e que deverá ser reavaliado para tais procedimentos, já que
hoje a tendência está voltada à diversidade de perfil, e assim, seu foco maior deverá ser nas
pessoas e não no cargo; a técnica de seleção utilizada tem predomínio mais conservador; e a
avaliação dos resultados apesar de estar parcialmente coerente, não recebe um tratamento
sistematizado e formalizado.Assim, não se tornam totalmente coerentes quanto às tendências
que o mercado inovador oferece, apesar de seus métodos ainda serem tradicionais.
Observando todo o processo de recrutamento descrito, verifica-se que o ponto de
partida para que se possa unir a necessidade da empresa e o melhor andamento dos processos,
trata-se do aperfeiçoamento nos procedimentos que até o momento ocorre.
73
Um fator que ficou muito claro em relação a todo o estudo em questão, que foi
identificado por meio da entrevista com os empregados da empresa e pela observação direta
do pesquisador, trata-se do receio que os entrevistados demonstravam em responder as
questões e medo em serem identificados, fator extremamente importante para ser levado em
consideração pelos dirigentes da organização, para procurarem saber o real motivo de tal
situação.
Deste modo, entende-se que os processos de recrutamento e seleção, da Agroindústria
Alpha Brasil, neste trabalho chamado de captação de pessoas, são adequados, porém se faz
necessário que haja um aperfeiçoamento nos procedimentos existentes, principalmente na
questão das avaliações relacionadas aos processos de recrutamento que hoje não ocorrem, e
que além disso haja uma preocupação maior em ouvir os empregados, em diferentes
momentos de acordo com suas necessidades, porque somente assim, poderá encontrar o
verdadeiro gerador de grande rotatividade, pois o maior problema encontrado nesta pesquisa
não está ligado diretamente à captação de pessoas e sim na falta de prioridade que não está
sendo dada às reclamações e falta de adaptação dos empregados na organização, por inúmeros
motivos que fogem do foco deste estudo.
Tendo em vista o processo de construção deste estudo apresentam-se sugestões básicas
para o desenvolvimento de pesquisas futuras, tais como: capacitação de pessoas, plano de
cargos e salários, avaliação de desempenho, entre outros.
Por fim, com base nas considerações apresentadas, recomenda-se novas investigações,
que o pesquisador sugere que seja baseada no levantamento de informações captadas através
dos empregados da empresa, em torno de suas reclamações, sugestões e observações, com a
finalidade de maiores contribuições ao desenvolvimento dos estudos na área, pois as
recomendações que foram mencionadas para a empresa em estudo, possuem a intenção de que
seus procedimentos sejam melhorados para o favorecimento e o desenvolvimento,
aperfeiçoando suas etapas para que consiga otimizar o alcance dos seus objetivos e metas
traçados.
74
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79
APÊNDICES
80
APÊNDICE A – Questionário aplicado aos empregados da empresa
Este questionário além de servir como trabalho de conclusão de curso, tem como objetivo
coletar dados sobre as funções dentro do frigorífico da empresa, com o objetivo de estabelecer
seu sistema de descrição e classificação de cargos. Responda com maior precisão possível.
Descreva suas funções tal como as desempenha atualmente, ou seja, considerando o que faz.
Desde já agradeço a atenção e coloco-me a disposição.
Acadêmica: Ketrin Cristina Matias Rufino
Curso: Administração
UNIVALI - Universidade do Vale do Itajaí
Campus São José
Sua opinião será extremamente importante.
(ATENÇÂO: Não serão divulgados os nomes dos participantes deste questionário e tão pouco
o nome da organização em estudo.)
PERFIL
Idade:
( ) 18 a 30 anos
( ) 31 a 45 anos
( ) Acima de 45 anos
Escolaridade:
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Técnico
( ) Ensino Superior
( ) Completo ( ) Incompleto
Sexo:
( ) Feminino
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( ) Masculino
Filhos
( ) sim. Quantos? __________
( ) não
Tempo de empresa:
( ) Até 5 anos
( ) de 6 a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
Função: ______________________
1. Descreva suas tarefas diárias, respondendo às perguntas o que faz detalhadamente.
2. Qual o nível de instrução que você considera o mínimo necessário para a execução das
tarefas?
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Médio
( ) Ensino Superior
3. Que tipo de conhecimento específico (técnico, etc) é necessário para a execução das
tarefas?
4. Para o bom desenvolvimento do cargo você considera necessário quanto tempo de
experiência?
5. O que você considera mais difícil nas suas tarefas?
6. Como seu superior controla seu trabalho?
7. As tarefas que você desempenha exigem esforço físico? Especifique.
8. Há fatores no ambiente físico que prejudica seu desempenho? Especifique.
9. Mencione os riscos de acidentes a que está exposto (mesmo que jamais tenham
acontecido)
10. Quais os materiais, máquinas ou equipamentos utilizados no exercício de suas funções?
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11. A sua função exige contato com pessoas de outros departamentos da empresa? Porque?
12. Seu cargo exige alguma responsabilidade sobre equipamentos ou materiais?
( ) sim _________________________________
( ) não
13. Para um bom desempenho no cargo, aponte 3 (três) características consideradas mais
importantes. Se necessário use a alternativa “outras”, especificando sua resposta.
( ) habilidade, comunicação
( ) destreza, agilidade
( ) facilidade trabalhar em equipe
( ) capacidade de organização do trabalho
( ) concentração acentuada
( ) sentido de limpeza do posto de trabalho
( ) outras
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APÊNDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA COM O RESPONSÁVEL PELO RH
1. A empresa possui uma política de recrutamento e seleção? Há algum roteiro/conversa que
os dirigentes têm como norma para o processo?
2. Existe algum critério ou premissa que é utilizada para todos os cargos? Se existir alguma
premissa, informar qual é?
3. Como é informada a diretoria de uma vaga na empresa? Ver detalhadamente como se
inicia o processo.
4. Quando surge uma nova vaga é verificada a possibilidade de algum funcionário fazer uma
indicação? Qual o tempo que leva esta indicação. A experiência destas indicações é favorável
ou desfavorável a empresa. Por quê?
5. Como é realizado o recrutamento?
6. Na empresa é feito recrutamento interno? Se sim, como é realizado? Quais critérios
utilizados?
7. Quando surge uma nova vaga na empresa como é chegado na decisão de realizar o
recrutamento interno ou externo? Informar detalhadamente como é realizado: se interno ou
externo. Se interno, como se é feito dentro da empresa. Se externo, qual técnica que se usa e
qual o retorno?
8. Como é feita a divulgação de uma vaga de emprego? Qual o custo envolvido?
9. Há diferenciação na recompensa dos cargos?
10. Quais critérios utilizados na seleção? Informar detalhadamente (passo a passo).
11. Na entrevista é aplicada alguma técnica ou se utiliza algum critério?
12. Na hora de selecionar é realizada alguma dinâmica ou teste?
13. Como que a empresa avalia o candidato, através de suas habilidades ou conforme a
exigência do cargo? Há envolvimento dos responsáveis pelos setores?
14. Antes da contratação de um novo funcionário, a empresa busca pegar informações
pessoais ou dos lugares em que o mesmo já trabalhou? Como é realizada esta pesquisa?
15. Quantas pessoas ficam envolvidas na hora de selecionar algum candidato?
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16. Quais os cargos que possuem mais rotatividade? Nestes cargos o critério de selecionar
muda alguma coisa perante aos demais?
17. Quais os cargos que possuem mais rotatividade? Nestes cargos o critério de selecionar
muda alguma coisa perante aos demais?
18. Qual a avaliação que os dirigentes fazem do processo de recrutamento e seleção?
19. Quais os aspectos fortes e aspectos fracos de todo esse processo?
20. Que sugestões poderiam ser acrescentadas para aprimorar o processo?
21. Em termos gerais, de avaliação da empresa, quais as grandes facilidades e dificuldades
enfrentadas pela empresa no dia-a-dia?
22. Qual a visão que os dirigentes tem dos recursos humanos da empresa?
![Ci[PleaseinsertPrerenderUnicode{ê}intopreamble]ncias Exatas e Humanas… · 2011-12-23 · Introdução Ciências Exatas Ciências Humanas Ciências Sociais Ciências e Sociedade](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5f29203dab4478794c506f0d/cipleaseinsertprerenderunicodefintopreamblencias-exatas-e-humanas-2011-12-23.jpg)
