UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS NO

AMBIENTE CORPORATIVO

Por: Luiz Felipe Teixeira Borges

Orientadora

Profª. Alexandra Sliwowska

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS NO

AMBIENTE CORPORATIVO

Apresentação de monografia ao Instituto

A Vez do Mestre – Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em

Gestão Empresarial.

Por: Luiz Felipe Teixeira Borges

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela vida, hoje e

sempre, e pelo auxílio em mais um projeto

de minha vida.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, José

Antonio e Vera, pelo amor, educação,

amparo e formação do meu caráter, à

minha esposa Ferluciana, pelo amor e por

estar sempre presente na minha vida, e às

minhas filhas Cecília e Laís, pelo amor e

paz que me trazem, e pelo desejo que me

dão de me tornar melhor a cada dia.

RESUMO

Divergências de pensamentos sempre existiram e muitas dessas

divergências tomam proporções maiores do que deveriam se não forem

tratadas com rapidez e qualidade, principalmente no ambiente corporativo,

onde é cada vez mais acirrada a disputa pelos melhores resultados entre os

concorrentes. Essas atitudes ou interações podem ter resultados indesejáveis,

pois dependem diretamente da maneira com que são feitas e como são

percebidas pela outra parte. Como nem sempre a troca de informações é feita

de maneira correta, torna-se evidente o surgimento de algum tipo de

divergência e essas divergências necessitam do tratamento adequado para

gerarem resultados positivos para a empresa. Assim, este estudo tem como

objetivo destacar a importância de compreender e aprender com os conflitos

gerados no ambiente corporativo, sejam eles espontâneos ou estimulados

(quando causados pelo administrador), para que a gestão desses conflitos

possa contribuir no crescimento das empresas.

METODOLOGIA

Este estudo baseou-se na pesquisa bibliográfica em livros, revistas

acadêmicas e sítios da Internet, com textos de diversos autores, dentre os

quais se destacam Chiavenato (1999) e Carvalhal (2008).

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

A IDENTIFICAÇÃO DE CONFLITOS 11

CAPÍTULO II

TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS CONFLITOS 15

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS 19

CAPÍTULO IV

ATÉ QUE PONTO OS CONFLITOS SÃO PREJUDICIAIS PARA OS

RESULTADOS? 24

CAPÍTULO V

O LÍDER COMO FATOR CRÍTICO PARA A SOLUÇÃO DOS

CONFLITOS 27

CONCLUSÃO 37

BIBLIOGRAFIA 40

INTRODUÇÃO

Qualquer tema abordado por nós, seres humanos, em nossos

relacionamentos interpessoais, é historicamente repleto de divergências de

idéias, sendo que, em muitas ocasiões, tais diferenças evoluem, se

transformando em argumentações, discussões e até mesmo em situações mais

próximas de um confronto físico.

Ao longo do tempo, entretanto, percebeu-se que essas diferenças

geravam perdas consideráveis ao relacionamento entre os envolvidos e

consequentemente ao meio em que viviam.

A partir da evolução tecnológica e cultural da humanidade, os conflitos

domésticos e corporativos tomaram proporções cada vez maiores, uma vez

que a quantidade de pessoas envolvidas nesses conflitos aumentou, bem

como a freqüência com que surgiam. Assim, o convívio social e o

desenvolvimento individual tornaram-se cada vez mais difíceis, com a presença

de constantes divergências.

Em um passado recente, identificava-se como principal característica de

um bom ambiente de trabalho a inexistência de conflitos. Nas organizações, os

conflitos eram vistos de maneira negativa, eram um sinal de que pessoas

indesejáveis estavam naquele ambiente e que essas pessoas eram nocivas ao

clima organizacional. Esse tipo de pensamento estava presente na maioria dos

gestores que, por não saberem como lidar com situações conflituosas,

tomavam a decisão aparentemente mais fácil e prática, que era eliminar o

gerador de conflito.

Porém, nos dias de hoje, podemos perceber que a gestão de conflitos é

fundamental para o crescimento das empresas, e saber como efetuá-la é

essencial para o gestor. Em alguns casos, inclusive, gerar conflitos é uma

ferramenta que poderá ser utilizada como um artifício para buscar novas idéias,

atingindo, assim, objetivos maiores para a empresa. Esse tipo de gestão não

se utiliza de ferramentas ou regras a serem seguidas, sendo necessário que o

gestor tenha sensibilidade para analisar cada caso e saber administrá-lo.

Finalizando esta introdução, identificaremos a seguir, de forma

resumida, os assuntos a serem abordados neste trabalho.

No capítulo I (A Identificação de Conflitos), constataremos que os

conflitos existem e sua ocorrência se dá tanto nas relações afetivas, cotidianas,

quanto nas relações profissionais. Além disto, os conflitos serão identificados e

classificados em níveis, para melhor mensuração de acordo com sua

importância e intensidade.

Em relação ao capítulo II (Tipos e Características dos Conflitos), será

verificado que os conflitos surgirão em todo e qualquer ambiente corporativo,

mas que sua complexidade está ligada diretamente ao clima organizacional da

empresa. Segmentaremos o corpo funcional em grupo e equipe, onde nos

remeteremos à qualidade da gestão de pessoas, e onde verificaremos menor

incidência nas equipes. Serão, ainda, estabelecidos critérios para avaliar se os

funcionários de uma determinada empresa compõem uma equipe ou um grupo.

Detalharemos os quatro tipos de indivíduos envolvidos em um conflito

organizacional. Tendo em vista que os conflitos são oriundos de diferenças

culturais, serão, por fim, definidos os motivos que causarão tais conflitos, a

saber: etnocentrismo, uso impróprio da prática gerencial, percepções diferentes

e comunicação errônea.

O capítulo III (Ferramentas que Auxiliam na Resolução de Conflitos) tem

como seus principais aspectos a definição das habilidades que um gestor

deverá possuir para ser mais bem sucedido na resolução de conflitos, tais

como sensibilidade, experiência, senso crítico, etc. Serão identificados os cinco

estilos que poderão ser adotados para superar os conflitos, que são

competição, colaboração, evitação, acomodação e compromisso. Serão

definidos, ainda, alguns passos que o gestor deverá seguir, conhecer e aplicar

para que sua empresa seja eficaz na resolução das divergências.

Ao longo do capítulo IV (Até que ponto os conflitos são prejudiciais para

os resultados?), será mostrado que os conflitos eram indesejados nos modelos

tradicionais de gestão, sendo enxergados como um tipo de arruaça, e os

envolvidos nele, eram mal vistos, tal como se fossem pessoas descontroladas.

Além disto, será detalhado como vem aumentando o número de gestores que

enxergam o lado positivo dos conflitos, que seria oxigenar a equipe,

estimulando e motivando ao atingimento dos resultados esperados pela

empresa.

Por fim, no capítulo V (O Líder como Fator Crítico para a Solução de

Conflitos), explanaremos sobre o gestor / líder. Definiremos os modos de

solução de conflitos (retirada estratégica, “panos quentes”, negociação,

colaboração e a atitude de forçar), e em que tipo de situação conflituosa cada

modo deverá ser utilizado. Serão verificados os diversos tipos de planejamento

utilizados pelo gestor na solução de problemas de relacionamento. Serão

também abordadas as competências emocionais básicas do líder, a

importância da inteligência emocional no ambiente organizacional, e como o

líder atua como gestor das emoções de sua equipe.

CAPÍTULO I

A IDENTIFICAÇÃO DE CONFLITOS

Os ambientes, sejam eles domésticos ou corporativos, são formados por

pessoas com diversos tipos de comportamento. Neste cenário, é praticamente

impossível que não existam conflitos entre estas pessoas.

Pode se dizer, ainda, que se torna de certa maneira utópico esperar que

nestes ambientes não se observem situações conflituosas e turbulentas, onde

todos os envolvidos têm a certeza de que seus pontos de vista são os corretos

e que seus pensamentos são aqueles que devem ser seguidos.

É neste momento que inicia a responsabilidade dos gestores em

visualizar o cenário, identificar os impasses e decidir a melhor solução para o

problema criado.

Deve-se ressaltar que a melhor solução nem sempre é atrelada àquela

tomada com maior rapidez ou com a definição de que uma das partes está com

a razão. Em certos casos, a existência do conflito permite o crescimento e

desenvolvimento de idéias, assim como das partes envolvidas, o que

acarretará em melhores e maiores benefícios para as empresas. Em outros

momentos, os lados conflitantes possuem razão em determinados tópicos,

devendo-se, então, aproveitar o que de melhor cada um oferece, visando

sempre o desenvolvimento e crescimento dos funcionários individualmente,

assim como da empresa.

É vital para as empresas e seus gestores que a resolução de conflitos

não se baseie somente no melhor resultado para a empresa, mas também no

aprendizado que seus funcionários obtiveram com aquelas situações e a

maneira com que as soluções tomadas foram absorvidas por eles.

Até meados do século XX, a existência de conflitos no ambiente

corporativo era vista de forma negativa, por serem consideradas prejudiciais,

devendo, portanto, ser evitadas a todo custo.

Porém, é possível identificar que há um lado positivo a cada surgimento

de um novo conflito, onde se procura absorver o que de benéfico os entraves

têm a oferecer, seja por enxergar determinadas situações por outro ponto de

vista, seja pelas diferentes opiniões que surgem sobre um determinado tema.

Normalmente, quando se fala de conflito nas empresas, a visualização

mais comum e a de duas pessoas com opiniões distintas sobre determinado

assunto, duelando para saber qual opinião sairá como vencedora.

Na verdade, os conflitos podem acontecer entre grupos dentro de uma

corporação, ou entre um grupo e uma determinada pessoa na empresa, ou

ainda entre uma corporação e um grupo de outra empresa, dentre outros. Mas

lembrando sempre que as resoluções dessas situações conflituosas podem ter

uma fim melhor ou pior para as partes, dependendo da forma como são

conduzidas.

Segundo Dante P. Martinelli e Ana Paula de Almeida: “Outras causas

dos conflitos podem ser as diferenças de personalidade, a existência de

atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos

compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras”

(Martinelli, 2006, p.47).

Podemos verificar que o maior causador de conflitos nas empresas são

as diferenças de personalidade entre seu corpo funcional, seguido de perto

pela interdependência de atividades. Estes são observados quando há fluxos

ou rotinas de atividades, onde uma das equipes envolvidas depende da

finalização da parte do trabalho de outra equipe. Quando os passos

combinados internamente não são seguidos ou não são claros, acabam por

gerar desentendimentos e desgastes, que deverão ser controlados.

Outro fator relevante na administração de situações conflituosas é a

magnitude que esses conflitos possuem ou que adquirem se não forem

corretamente tratados.

É importante destacar Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El

Sayed (2002, p.49), que apresentam o modelo abaixo, descrevendo diferentes

níveis de conflito, mostrando claramente como os conflitos podem evoluir:

“Níveis de Conflito:

Nível 1 Discussão – normalmente é racional, aberta e

objetiva.

Nível 2 Debate – neste estágio, as pessoas podem começar

a fazer generalizações e buscar padrões de

comportamento. Percebe-se a diminuição do grau de

objetividade.

Nível 3 Façanhas – as duas partes envolvidas demonstram

uma grande falta de confiança no caminho escolhido

pela outra parte.

Nível 4 Imagens fixas – são estabelecidas imagens

preconcebidas da outra parte. É mostrada uma

pequena objetividade e as posições começam a se

tornar fixas e rígidas.

Nível 5 “Loss of face” (“ficar com a cara no chão”) – situação

caracterizada pela atitude de “lutar até o fim, custe o

que custar”.

Nível 6 Estratégias – surgem as ameaças na comunicação,

assim como aumentam as possibilidades de

punição. O processo de comunicação, fundamental

para a resolução de conflitos, vai ficando mais

restrito.

Nível 7 Falta de humanidade – surgem os primeiros

comportamentos destrutivos. Os grupos começam a

sentir-se como se desprovidos de sentimentos.

Nível 8 Ataques de nervos – a autopreservação passa a ser

a única motivação. Neste ponto, a motivação passa

a ser a preparação dos Indivíduos ou grupos para

atacarem ou serem atacados.

Nível 9 Ataques generalizados – o conflito chega às vias de

fato, não restando outro caminho a não ser a

desistência de um dos lados, ou um lado vencendo e

o outro perdendo.

Para que seja melhor verificada a importância dos níveis acima, se

classificarmos o nível 1 como o mais importante na geração de idéias com o

menor desgaste da instituição e de seus funcionários, teremos o nível 9 como o

menos importante, ou o mais complicado, já que neste haverá grande

desgaste, tanto dos envolvidos diretamente no conflito, como do gestor para

reverter a situação, podendo acarretar impacto negativo para a empresa.

Observa-se então, com o modelo acima, que não importa qual seja o

tamanho ou relevância do conflito: se este não for tratado ou se for

simplesmente deixado de lado, poderá crescer, se agravar e tomar proporções

bem maiores do que aquelas que o originou.

Encontrar-se diante de enormes problemas de relacionamento dentro da

equipe, atrelados à falta de crescimento da empresa, sem que seja percebido

como tais situações se originaram é bem mais comum do que se imagina.

Em algumas situações, o fato gerador de um grande entrave na

empresa, pode ter sido algo ridiculamente pequeno e que, na época, passou

despercebido pelos gestores, e, já que não foi tratado da maneira correta,

evoluiu e envolveu mais e mais pessoas.

E agora, como encontrar a melhor solução? Como identificar a raiz do

problema para que o conflito seja tratado da melhor maneira possível? Como

passar para a equipe tudo o que se aprendeu com a administração desse

conflito para que o mesmo não volte a atrapalhar o bom desenvolvimento das

atividades? E como reconquistar a confiança da equipe, diante da falta de

capacidade em tratar com rapidez o problema?

Certo é que, quaisquer conflitos desviarão as atenções do foco principal

da empresas (o atingimento de seus resultados) e mesmo que sejam tratados

de maneira a acrescentar algo à instituição ou ao corpo funcional, pode se

dizer que seria bem mais produtivo e menos desgastante, se esses acréscimos

fossem conseguidos de outras maneiras, mais naturais.

CAPÍTULO II

TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS CONFLITOS

Para que se possa explicitar quais os tipos e características dos

conflitos, faz-se necessário uma reflexão sobre, principalmente, o ambiente

corporativo existente.

Como dito anteriormente, os conflitos surgirão em qualquer ambiente de

trabalho, mas a sua complexidade e magnitude dependerão diretamente do

clima organizacional.

Assim, nas empresas onde todos estão envolvidos com as atividades

que realizam, estão focados nos objetivos das empresas e em um ambiente

que permita que todos possam atingir seus objetivos pessoais, nota-se

claramente a existência de uma equipe.

Ao contrário do cenário descrito acima, se em um ambiente corporativo

os funcionários estão preocupados apenas em autopromoção, se não há

qualquer preocupação com os objetivos e resultados da empresa e onde o

importante para o indivíduo é não fazer nada além do que possa ter sido

determinado para ele, percebe-se que não há qualquer preocupação com o

todo, e neste caso, vê-se que a empresa possui apenas um grupo heterogêneo

de funcionários, que realizam suas atividades sem qualquer comprometimento,

e onde cada um pensa apenas em si.

Diante dessas duas classificações para um conjunto de pessoas que

trabalham em uma mesma empresa (equipe e grupo) torna-se mais fácil

identificar que nas empresas que agregam seus funcionários em grupos, é

maior a incidência do surgimento de conflitos do que nas empresas onde

existem verdadeiras equipes de trabalho, atuando sinergicamente.

Trabalhando com equipes, é possível aproveitar ao máximo as aptidões,

valores e diferenças entre os indivíduos, aproveitando-se dessa

heterogeneidade de habilidades para maximizá-las e otimizá-las, visando um

crescimento maior para a empresa.

Identificados, de maneira geral, o ambiente corporativo que se pode

encontrar em uma empresa, é necessário avaliar a composição de cada grupo

ou equipe para que se possa entender quais são as características individuais

que compõem estes conjuntos de funcionários (agregados como grupos ou

equipes).

Conforme descrito por Hardinghan (2000), os fatores utilizados para

elaborar uma avaliação de um grupo ou equipe são: produtividade, empatia,

regras e objetivos, flexibilidade, objetividade, reconhecimento e moral. Abaixo,

são descritas as características desses fatores.

Produtividade: avalia se a equipe está realizando o trabalho

em quantidade e em tempo suficientes.

Empatia: os componentes da equipe apresentam

empatia uns pelos outros.

Regras e Objetivos: as pessoas seguem o princípio da direção, ou

seja, cada um dos indivíduos sabe o que se

espera dele, assim como o que deve fazer.

Flexibilidade: os integrantes da equipe possuem aptidões

variadas para diversas tarefas ou aplicações.

Objetividade: os indivíduos dizem o que pensam sobre

determinados assuntos.

Reconhecimento: os integrantes do grupo ou equipe se admiram

e valorizam o trabalho que foi feito.

Moral: onde as pessoas desejam fazer parte daquele

grupo ou equipe.”

Após determinar quais são características a serem necessárias a um

grupo ou equipe, faz-se necessário identificar quais são as principais

características comportamentais de cada um dos indivíduos envolvidos.

Segundo Guillen (2001), podem ser definidos 4 (quatro) tipos de

comportamentos, que são: agressivo, passivo, passivo/agressivo e assertivo.

Abaixo, detalharemos as características de tais fatores:

“Agressivo: é o indivíduo que anseia fervorosamente a vitória,

mesmo à custa do fracasso de outra pessoa.

Tendência a ser individualista, uma vez que está

mais interessado nos próprios desejos do que com

os dos outros. Esse comportamento apresenta voz

alta e máximo contato.

Passivo: indivíduo que procura evitar conflitos, mesmo que

sofra com isso. Em via de regra, apresenta voz

hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo,

demonstrando insegurança e geralmente é uma

pessoa quieta.

Passivo/Agressivo: indivíduo que apresenta um comportamento

misto. São pessoas que desejam se firmar, mas, no

entanto, não possuem estrutura para isso. Este

comportamento apresenta muita irritação, postura

fechada, geralmente em pessoas lacônicas.

Assertivo: é o indivíduo que aspira defender seus direitos,

entretanto, aceita que as outras pessoas também os

tenham. Este comportamento apresenta tom de voz

moderado e as pessoas desse tipo de

comportamento são neutras, possuindo uma postura

de prudência e de segurança.

Chegando então à análise individual de cada integrante do grupo ou

equipe na empresa, podemos constatar que esta é a principal fonte de geração

de conflitos.

As diferenças pessoais são inesgotáveis fontes de conflitos e devem ser

acompanhadas e tratadas sempre de perto pelos gestores, para que o clima

organizacional do ambiente fique sob controle e para que eventuais conflitos

possam ser tratados de maneira rápida e eficaz.

Segundo Megginson, Mosley (1986), os motivos da geração dos

conflitos estão baseados na diversidade cultural dos indivíduos envolvidos e

podem ser classificados como etnocentrismo, uso impróprio da prática

gerencial, percepções diferentes e comunicação errônea. Visando a melhor

compreensão destes motivos, seguem as características de cada um deles:

“Etnocentrismo: ocorre quando uma pessoa, de determinada

etnia, recorre a seus próprios valores culturais

como parâmetro para resolver algum

problema em um ambiente cujos padrões

culturais sejam distintos do seu.

Uso impróprio da pratica gerencial: ocorre quando se aplica

uma determinada prática gerencial de uma

cultura em outra, levando-se em conta apenas

sua eficiência e eficácia.

Percepções diferentes: ocorre pelo fato de que cada cultura

possui um conjunto de valores distintos, assim

como pessoas de diferentes culturas

apresentam valores e entendimentos

distintos.

Comunicação errônea: existe quando diferenças culturais

como idioma, costumes e sentimentos geram

uma comunicação equivocada (“erro de

interpretação”)”.

CAPÍTULO III

FERRAMENTAS QUE AUXILIAM NA RESOLUÇÃO DE

CONFLITOS

Como podemos supor, não há uma fórmula mágica que, se aplicada no

ambiente corporativo no contexto de uma situação conflituosa, modificará o

clima, gerando harmonia e perfeição.

Situações de conflitos requerem mais que a aplicação de uma fórmula,

sendo necessária criteriosa análise para que se possa identificar o método

mais adequado para sua resolução.

Deve-se ressaltar que a sensibilidade e as experiências vividas pelos

gestores são ferramentas importantíssimas, podendo / devendo ser utilizadas

na resolução dos conflitos.

Esses métodos também não têm regras rígidas a serem seguidas, mas

possuem características marcantes que, seguramente, serão de fundamental

importância quando estiver diante de conflitos. Segundo Eunice Maria

Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed (2002, p.55), podem ser

identificados cinco estilos que podem ser adotados para superar os conflitos,

que são: competição, colaboração, evitação, acomodação e compromisso.

Abaixo, ainda de acordo com os autores supracitados, são apresentadas

algumas das características destes estilos:

“Competição

Busca satisfação dos interesses próprios,

independentemente do impacto que isto possa causar na

outra parte envolvida;

Por imposição faz a outra parte achar que sua conclusão

está correta e a dela está equivocada, levando, ainda, a

outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.

Colaboração:

Contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;

Busca um resultado benéfico para ambas as partes

envolvidas.

Evitação

Trata-se de estilo considerado não-assertivo e não-

cooperativo;

Evita todo e qualquer envolvimento com o conflito,

chegando a negar sua existência e o contato com as

pessoas que podem vir a causá-lo.

Acomodação

Pode ser considerado como um estilo não-assertivo e

cooperativo;

A parte que utiliza este estilo tem uma tendência tão forte

com vistas a apaziguar a situação, que pode chegar a

colocar as necessidades e interesses da outra parte acima

dos seus.

Compromisso

Este estilo encontra-se no padrão médio de assertividade e

cooperação, em que uma das partes envolvidas no conflito

desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os

resultados entre ambas as partes.”

Analisando os estilos acima, podemos considerar como o mais salutar

para o ambiente corporativo a colaboração, já que minimiza o desgaste entre

as partes, possibilitando maior comprometimento, e, consequentemente, maior

possibilidade de sucesso no atingimento de resultados.

Sejam quais forem os estilos utilizados para nortear a administração de

conflitos, é importante que acima de qualquer coisa, todas as atitudes e ações

sejam baseadas na honestidade e sinceridade tanto por parte do administrador

quanto das partes envolvidas, para que o sucesso das ações seja atingido.

O processo de gerenciamento de conflitos, em outras palavras é um

processo de negociação, onde a figura do mediador se confunde com a do

responsável por gerenciar essas situações conflituosas.

Negociar a resolução de um conflito requer muita habilidade e precisão

nas atitudes, já que é necessário administrar pelo menos dois grupos com

pensamentos distintos, que imaginam ter razão e esperam que seus pontos de

vista sobreponham os outros. Uma negociação mal-conduzida ou precipitada

pode gerar conseqüências ainda piores, ou com maior dificuldade de solução,

podendo ainda interferir na auto-estima dos envolvidos nos conflitos.

Nesse processo de mediação das negociações, além de um senso

crítico bem apurado, é de suma importância saber ouvir, saber se comunicar e

saber perguntar, pois estes são requisitos essenciais para se fazer uma boa

análise, com qualidade. Além disso, com estas características, o mediador

consegue obter informações confiáveis e que subsidiarão de maneira mais

consistente a tomada de decisão.

Quando se fala que é preciso saber ouvir, significa que deve existir um

verdadeiro interesse tanto pela pessoa que fala, quanto pelo que ela fala. É

fundamental para a correta assimilação do assunto tratado, evitando a

transformação de qualquer assunto em um mal entendido.

Saber perguntar está diretamente ligado a saber ouvir, já que a melhor

audição gera melhor compreensão dos fatos, e assim, as perguntas poderão

ser melhor formuladas, atingindo os objetivos desejados, sem a existência de

ruídos desnecessários na conversação.

No entanto, não basta apenas perguntar. Por mais interado que se

esteja do assunto, e por mais que se ouça tudo o que as pessoas têm para

falar, é necessário que se tenha diálogo. Permitir que as outras partes se

expressem, que mostrem seus pontos de vista e seus possíveis

desdobramentos faz com que o problema seja observado sob vários ângulos,

permitindo ao mediador que encontre novas soluções para o caso e o mais

importante, transmitindo confiança às partes envolvidas nos conflitos, fazendo

com que recebam e aceitem com muito mais facilidade a decisão tomada, seja

ela a seu favor ou não. Todas essas características são de um moderador ou

gerenciador de conflito que sabe se comunicar.

Cabe ressaltar que a maioria dos conflitos, omissões ou qualquer outro

tipo de irritação entre grupos está diretamente ligado a uma comunicação

inadequada.

Conforme Eunice Maria Nascimento e Kassem Mohamed El Sayed

(2002, p.54), para uma eficaz resolução de conflitos é necessário que alguns

passos sejam seguidos, conhecidos e aplicados, os quais estão descritos e

analisados a seguir:

- Criar uma atmosfera afetiva – se traduz diretamente na melhoria do

clima organizacional, que, por sua vez, diminui as barreiras na

comunicação, e consequentemente, eventuais conflitos;

- Esclarecer as percepções – se faz necessário para que se reduza a

possibilidade de mal-entendidos, que podem ser o estopim para um

conflito;

- Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas – permite à

empresa um tratamento mais humano, assim como auxilia o

gerenciamento estratégico dos seus recursos humanos. Além disto, o

relacionamento com os funcionários poderá ser mais longo e verdadeiro;

- Construir um poder positivo e compartilhado – instrumento de

motivação para os funcionários. Geralmente eleva o grau de

conhecimento de toda a equipe, colaborando para a redução das suas

diferenças, e também da possibilidade de surgimento de conflitos;

- Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado – tal

prática faz com a incidência de erros no processo seja cada vez menor,

reduzindo, assim, a frustração, fator relevante na geração de conflitos;

- Gerar opções de ganho mútuo – quando tanto o corpo funcional quanto

os gestores percebem que não há alguém levando vantagem, aumenta

consideravelmente a possibilidade de entendimento na empresa, e todos

trabalharão sem foco na vaidade individual, e sim nos resultados como

um todo;

- Desenvolver passos para a ação a ser efetivada – tal postura pode ser

verificada normalmente em equipes mais experientes, onde a

organização não é considerada como “perda de tempo”, e sim como um

investimento que irá possibilitar maior chance de sucesso no final;

- Estabelecer acordos de benefícios mútuos – tal atitude demonstrará

confiança no corpo funcional, melhorando o ambiente de trabalho.

CAPÍTULO IV

ATÉ QUE PONTO OS CONFLITOS SÃO PREJUDICIAIS

PARA OS RESULTADOS?

Conforme já foi dito anteriormente, os conflitos fazem parte do cotidiano

de todos nós, ocorrendo tanto em nossa vida pessoal quanto em nossa vida

profissional.

Nos modelos clássicos de gestão houve uma visão de que os conflitos

deveriam ser evitados ou abafados quando fossem percebidos no ambiente

corporativo, sendo que estes modelos predominaram durante muito tempo nas

corporações (ainda podendo ser percebidos em algumas delas). A ausência de

conflitos fazia com que uma empresa fosse considerada como sinônimo de um

local com ótimo clima organizacional, ou que as pessoas tinham boas relações,

ou mesmo que os membros da equipe eram “amigos” entre si.

Havia ainda profissionais que enxergavam os conflitos como algum tipo

de arruaça, ou seja, os conflitos eram sempre oriundos de pessoas agressivas

ou descontroladas, e teriam ligação com agressões físicas ou verbais, afetando

diretamente o clima interno e os resultados da empresa.

Ainda que existam aqueles que pensam que um ambiente corporativo

que apresenta alguma situação conflituosa é indicativo de que a empresa está

fadada ao insucesso, é importante frisar que novas idéias surgem através da

exposição e discussão de pensamentos, que, por serem quase sempre

diferentes de pessoa para pessoa, são aperfeiçoadas a cada nova troca de

idéias e novas discussões.

Podemos perceber que, ainda hoje, existe em algumas empresas a

distorção do sentido de conflito, já que, muitas vezes, os conflitos de

relacionamento são confundidos com conflitos de processo.

Segundo Robbins (2002), as evidências indicam que enquanto os

conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos

ou organizações, baixos níveis de conflito de processo (condução racional de

uma atividade) e tarefa (execução de um trabalho específico), no geral, são

benéficos.

A experiência não é adquirida somente com o passar dos anos, mas

principalmente pela troca e exploração de conhecimento, idéias e valores entre

as pessoas, assim como de diferentes pontos de vista.

Quando se busca fazer efetivamente uma troca de conhecimentos, seja

em qualquer setor ou momento da vida de cada um, é sabido que haverá um

fluxo de informações, ou seja, as informações deverão ser repassadas e

recebidas entre as partes envolvidas. É neste exato momento que os conflitos

surgem, pois nem sempre as informações e pensamentos são passados de

maneira clara e objetiva entre as partes, gerando interpretações equivocadas e,

consequentemente dúvidas, que, por sua vez se não forem bem expressas,

aumentarão o ruído na comunicação, trazendo informações distorcidas. Neste

caso, verifica-se um verdadeiro congestionamento de informações, onde não

se consegue avançar ou retroceder uma etapa para que aquela troca de

informações e experiências citada anteriormente possa fluir da maneira mais

adequada possível.

Toda essa confusão traz um problema para a empresa, já que atrasa o

desenvolvimento interpessoal das partes envolvidas, assim como do ambiente

corporativo, já que após a geração do conflito, faz-se necessário que os

gestores atuem prontamente, no sentido de entender e mediar o conflito,

aparando todas as arestas porventura existentes. Somente após o

cumprimento destas etapas, a equipe poderá retomar o rumo correto, ou seja,

a busca dos objetivos e metas da empresa.

Entretanto, há a outra face da moeda: tanto gestores quanto os

funcionários não devem temer existência de conflitos em seu ambiente de

trabalho. Ao observarmos pela ótica positiva da questão, deverá haver

primeiramente a correta percepção e conhecimento do cenário no qual a

empresa está inserida, assim como o conhecimento das características

individuais de cada membro da equipe e de seus potenciais.

Desta maneira, o estímulo de conflitos no ambiente corporativo poderá e

deverá ser utilizado pelo gestor como ferramenta de oxigenação de seu

ambiente (onde florescerão novas idéias), de aumento da produtividade de sua

equipe. Tal atitude ainda auxiliará na correção de problemas, promovendo

tanto o desenvolvimento pessoal de cada um dos envolvidos quanto da

corporação como um todo.

Entendemos que o gestor deverá se mostrar conectado a tudo que

acontece na sua empresa, mas também em sua equipe, já que deverá ser ele o

responsável por analisar o melhor momento para fomentar os conflitos no

ambiente organizacional, mas também será parte de sua avaliação para onde

estes conflitos estão levando a equipe, assim como as conseqüências de tais

conflitos. E o impacto causado nas relações, no clima interno da equipe e nos

resultados esperados pela empresa em relação a esta equipe fará parte do

parâmetro utilizado por este gestor em sua decisão.

CAPÍTULO V

O LÍDER COMO FATOR CRÍTICO PARA A SOLUÇÃO

DOS CONFLITOS

De acordo com o que há de mais moderno em termos de Administração

de Empresas, os gerentes devem possuir, cada vez mais, o perfil de líderes /

gestores, e não de “chefes”. A diferença entre estas duas categorias é a de que

o gestor moderno, entre outras habilidades, é uma pessoa que entende a

importância de seus funcionários, suas qualidades e diferenças, e sabe como

trabalhar com isto. Portanto, torna-se cada vez mais visível a importância do

papel que o líder / gestor deve ter na administração de suas equipes, assim

como de seus eventuais conflitos.

Deve-se creditar toda essa relevância dada à gestão de equipes ao fato

de que as pessoas, elementos formadores dessas equipes, são também a os

recursos mais valiosos dentro das organizações, pois possuem a capacidade

de pensar, agir e controlar atividades e ações implementadas pelas empresas,

analisando todos os cenários que as cercam, viabilizando, desta forma, o

atingimento de resultados.

Imaginar que pessoas com pensamentos e personalidades distintos

sempre chegarão a um consenso sobre todos os assuntos que as envolve,

será pura ilusão. Conforme já explanado anteriormente, a essência das

individualidades de cada ser, por si só, fará com que surjam os conflitos.

Assim, o papel do gestor torna-se fundamental para as empresas, pois

devem ter a sensibilidade e poder de análise para tomar a decisão mais

adequada para os objetivos do grupo, seja através da utilização de sua

inteligência emocional, ou seja, através de sua capacidade de administrar suas

próprias emoções e também as emoções do grupo que se administra, ou

atuando como mediador entre as partes em conflito.

Quando é necessário administrar uma situação conflituosa, por menor

que pareça, é preciso que o líder tenha consciência que não se trata apenas da

resolução de mais um entrave dentro da organização, mas sim de uma busca

para não permitir que tais divergências contaminem o ambiente corporativo e,

consequentemente, o desempenho da empresa, como também de visualizar o

surgimento de uma possibilidade de crescimento de cada indivíduo participante

daquelas equipes e das atividades que desempenham, através da troca de

experiências e das constantes buscas por novas soluções e idéias para as

empresas.

A maneira com que os líderes gerenciam os conflitos e buscam seus

resultados, revelam como está ou no que irá se tornar aquele ambiente

corporativo sob sua responsabilidade.

Se mal geridos ou mal estimulados, os conflitos são potencializados,

nem sempre de imediato, mas com o passar do tempo os resíduos deixados

pela má condução do líder na resolução das relações conflituosas se

acumulará e, como uma bola de neve, crescerá gradativamente com o tempo,

ganhando cada vez mais força, saindo do controle de qualquer gestor, por mais

habilidoso ou experiente que seja.

Observa-se então como resultado dessa má gestão de conflitos, um

ambiente corporativo desconexo, sem foco e principalmente sem comando e

credibilidade. Com isso, não é difícil constatar que, para uma empresa que

busca sobreviver em um mercado tão competitivo como o que estamos

inseridos atualmente, essas são características que conduzem qualquer

organização ao insucesso.

Vislumbrar que o líder de uma equipe seja apenas uma pessoa capaz de

conduzir o bom andamento dos processos que envolvem sua equipe,

gerenciando apenas quem é mais indicado, ou em certos casos o menos

inadequado, para executar determinadas atividades faz parte do passado.

Hoje não cabe apenas ao líder observar se as rotinas estão sendo

cumpridas dentro dos padrões pré-determinados ou substituir aqueles

funcionários que não se adéquam às atividades, mas já faz algum tempo que

passou a ser uma exigência do mercado que o líder saiba, não só gerenciar

relações conflituosas objetivando o crescimento da empresa, mas também

fomentar o surgimento e desenvolvimento de novas idéias através da indução

de conflitos no grupo.

Portanto, os líderes conectados aos novos modelos de gestão praticam

a gestão emocional, devendo, para tanto, possuir competências emocionais

básicas. Por competência emocional entende-se a capacidade do indivíduo em

gerir as suas próprias emoções e também gerir as emoções da equipe

(GOLEMAN, 2001).

Segundo Goleman (2001), estas competências podem ser divididas em:

- Auto-percepção - Saber o que estamos sentindo em determinado

momento e utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão;

fazer uma avaliação precisa e realista de nossas próprias capacidades e

possuir uma sensação bem fundamentada de autoconfiança.

- Auto-regulamentação - Lidar com as próprias emoções de forma que

facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser

consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas;

recuperarmo-nos bem de aflições emocionais.

- Motivação - Utilizar nossas preferências mais profundas para

impulsionar-nos e guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos

ajudar a ter iniciativa e sermos altamente eficazes, e a perseverarmos

diante de reveses e frustrações.

- Empatia - Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de

assumir sua perspectiva e cultivar a sintonia com ampla diversidade de

pessoas.

- Habilidades sociais - Lidar bem com as emoções nos relacionamentos

e ler com precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade;

utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar

divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

Outro fator contido nas competências emocionais básicas de um líder é

a inteligência emocional (I.E.). Pela definição, inteligência envolve equilíbrio e

conhecimento de causa, fatores fortemente vinculados a capacidade de

liderança, cujos processos principais de gestão de pessoas envolvem a

capacidade de negociação, de influenciar e de cativar membros das equipes de

trabalho, utilizando-se de padrões lingüísticos, lógico e de relacionamento

interpessoal para atingir estas pessoas (Goleman, 2001). Para Daniel Goleman

(2001), inteligência emocional refere-se à capacidade de identificar nossos

próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar

bem as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos, utilizando os

sentimentos para guiar o pensamento e a ação.

O líder - gestor de pessoas definido nos parágrafos anteriores é cada vez mais

importante na administração de emoções no ambiente corporativo. Esta

importância está associada ao fato de que pessoas são os recursos mais

importantes dentro de um sistema produtivo, pois pensam, agem e monitoram

seus procedimentos levando em consideração o ambiente em que vivem. O

líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado gestor e

precisa conscientizar-se da sua importância à medida que executa ações que

são aceitas por todos os membros (Goleman, 1999). A idéia da evolução da

liderança como gestor das emoções, criando o gerente emocional é defendida

por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta

forma emergente de liderança requer que o gestor ajude a equipe a resolver

seus problemas, com bom senso, administrando suas reações em cada

situação Pescosolido (2002).

Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de componentes

neste processo, como o comportamento do indivíduo, características das

equipes com relação a seus líderes e a forma pela qual estes gerenciam as

emoções dos membros destas equipes. Pelo fato das teorias de liderança

estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as modernas práticas

de gestão de pessoas, relacionam os estados afetivos associados a estas

variáveis como fatores condicionantes para avaliação do desempenho

organizacional e da liderança (Pescosolido, 2002).

Os eventos afetivos são avaliados levando-se em consideração a

relevância e a importância de um evento para o bem-estar do indivíduo.

“Pesquisas sobre comportamento, reconheceram as reações, baseadas em

emoções, como um componente fundamental para o sucesso organizacional”

(KIDA et al 2001). Para os mesmos autores, como reações emocionais

envolvem, por exemplo, raiva, frustração e alegria, a percepção da liderança na

administração destes processos se faz de grande importância para a

performance das equipes e dos indivíduos.

Para Pirola-Merlo (2002) “o gerenciamento das emoções é um

importante elemento da liderança efetiva, uma vez que a afetividade é um

importante mecanismo pelo qual a liderança inspiradora pode afetar a

performance de uma equipe de trabalho”.

A capacidade emocional do líder assim como sua capacidade de

administrar conflitos, objeto deste estudo, é determinada por suas habilidades

individuais e capacidade de influenciar os membros de sua equipe de trabalho.

Por inteligência emocional especificamente aplicada ao trabalho, entende-se a

capacidade primordial de saber se relacionar, em contraponto a exclusividade

premissa de conhecer bem o que se faz (Goleman, 2001).

Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do

nível de hierarquia organizacional em que se situam, pois à medida que vão

sendo promovidos de um escalão organizacional para outro, os gerentes têm

que identificar quais comportamentos precisam ser aprendidos e quais terão

que ser remodelados uma vez que compreender as similaridades e diferenças

entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de ponto de

apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas

transições. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a

complexidade comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se

justamente as causas de seu fracasso.

Havendo a necessidade de intervenção por parte do gestor, faz-se

necessário planejamento como solução do conflito. Os tipos de

planejamento poderão divergir entre si, conforme definiremos a seguir:

- Planejamento preventivo - Aqui a idéia é de provocar conflitos

“benéficos” na ocasião oportuna. O planejamento leva a um programa de

“manutenção preventiva”. É a chave para manter o conflito em níveis

administráveis.

- Planejamento técnico - Programações, prioridades e recursos de mão-

de-obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as

funções de planejamento e programação forem executados da forma

correta, aumentará a probabilidade de cumprir metas e

consequentemente haverá diminuição dos níveis de conflito.

- Planejamento de integração - O comportamento humano é grande

fonte de conflito; estes conflitos também podem ser administrados por

meio de planejamento. Um “plano de integração” bem implantado

aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar

com o conflito.

- Processo do planejamento - Ao administrar conflito, o “processo” de

planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se

assim o comprometimento pessoal através do envolvimento dos

participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano

unificado que resulta em implementação com menos conflito. O nível

mais baixo de conflito existe porque prováveis diferenças são eliminadas

durante o planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente

comprometidos.

Por fim, podemos citar as técnicas gerais de solução de conflitos de

Blake e Mouton, apresentadas na obra “The Managerial Grid”, já que oferecem

uma base para analisar situações conflitantes. Esses modos de solução de

conflito se resumem conforme segue:

- Retirada estratégica - significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode

ser utilizada como tática em curto prazo para ganhar tempo ou como

abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é

uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue

resolver o problema. É antes uma solução temporária.

- “Panos Quentes” - poderia também ser chamado de abordagem de

apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao

mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos

quentes” pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto.

Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma

solução duradoura.

- Negociação – pode ser entendida como barganha. O objetivo é atingir

um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução

ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor

entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no princípio

“toma-lá-dá-cá”. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a

negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito.

- Colaboração ou confronto - esta abordagem é a de “solução objetiva de

problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é:

delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer

diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do

ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona

soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise,

resolve o problema em questão.

- “Forçar” - significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O

resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que

uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer

menos tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não

desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à

força pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste

aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter

definitivo.

Tendo em vista as exposições anteriormente efetuadas neste último

capítulo, podemos então perceber que o líder / gestor atual é muito mais do

que meramente um “chefe”, como costumavam ser retratados até as décadas

de 70 e 80 do século XX, e sim, membros atuantes de uma equipe,

responsáveis pela manutenção da sinergia de sua equipe, pelo melhor

entendimento de cada individualidade para assim obter o melhor rendimento de

cada um e, consequentemente, alcançar os resultados definidos pela gestão

estratégica da empresa.

Há ainda a necessidade de este gestor ter a sensibilidade e a

inteligência emocional, fundamentais para sua melhor interação junto aos seus

funcionários, percebendo a existência de conflitos e utilizando sua habilidade

para resolvê-los.

Considerando que os líderes supracitados têm sido cada vez mais

procurados e valorizados pelas empresas, podemos entender que esta será

uma mudança sem volta para as corporações, desde que estas desejem se

manter no mercado cada vez mais competitivo de hoje.

CONCLUSÃO

Todos os indivíduos, em algum momento de suas vidas já passaram por

um momento delicado, onde suas idéias e pensamentos não foram

compreendidos da maneira que imaginavam ou não tiveram sequer a

oportunidade de explicá-los.

Seja pela falta de compreensão ou simplesmente com o intuito de

explicarem suas idéias, começam a surgir divergências. Essas divergências,

muitas vezes, não são tratadas logo quando surgem e aquilo que era uma

simples divergência pode se transformar num grande conflito, envolvendo não

só duas pessoas, mas todo um grupo de funcionários dentro de uma empresa.

É sabido que nos dias de hoje as empresas fazem parte de um cenário

cada vez mais competitivo, onde a concorrência é cada vez mais acirrada.

Desta maneira, torna-se importante saber como agir diante dos conflitos, para

que esses conflitos não gerem quaisquer desvantagens para as empresas

diante de seus concorrentes.

Conhecer e entender o corpo de funcionários da empresa, identificar

suas particularidades e aproveitar o que cada um tem de melhor para construir

um resultado melhor para a empresa é fundamental.

No entanto, é inevitável em um ambiente corporativo, onde existam

pessoas com personalidades, temperamentos e idéias diferentes, o surgimento

constante de conflitos e divergências de pensamentos.

Por isso, torna-se cada vez mais importante saber como agir diante de

um conflito e saber como aproveitá-lo no crescimento da empresa.

Identificar uma fórmula única de agir diante de diversas situações

conflituosas é impossível, pois cada conflito, cada divergência tem

características distintas, assim como os atores presentes nessas situações, o

que torna cada relação conflituosa diferente da outra.

No entanto, é possível identificar alguns padrões e alguns métodos a

serem seguidos pelas empresas e principalmente, pelo mediador desses

conflitos.

Torna-se então, importante ressaltar o papel do mediador de conflitos. O

mediador ou administrador ou ainda gerenciador de conflitos, deve possuir

habilidades para conduzir o processo de mediação.

Seja ele o gerente da área de Recursos Humanos da empresa, ou o

gerente da área envolvida no conflito, ou ainda uma comissão formada

exclusivamente para solucionar esses entraves, é de extrema importância que

essas pessoas saibam ouvir as partes envolvidas para que possam extrair

todas as informações de todos os envolvidos no processo, recolhendo todos os

subsídios necessários para auxiliá-los na melhor e mais adequada solução

para a empresa.

Saber perguntar é outra habilidade que o mediador tem que possuir, pois

nem sempre todas as informações e justificativas foram passadas pelos grupos

envolvidos no conflito. Extrair as informações que estavam somente no

pensamento de cada um é extremamente importante para compreender melhor

o pensamento de todos os envolvidos.

Outra habilidade crucial para realizar uma administração de conflitos é

saber se comunicar. Após ouvir e extrair mais informações dos envolvidos no

conflito, saber se comunicar é fundamental. Saber transmitir às partes tudo o

que foi compreendido e todas as questões que originaram o conflito, assim

como saber repassar de maneira clara e objetiva todas as conclusões e os

desdobramentos provenientes da gestão dos conflitos é de suma importância

não só para o desenvolvimento da empresa, como também para o

desenvolvimento dos funcionários, que aprendem com os acontecimentos e

enriquecem seus pensamentos quando se tem o correto entendimento do fator

gerador de uma situação conflituosa e sues desdobramentos.

Verifica-se então que o papel desempenhado pelo gerenciador de

conflitos não se resume apenas a intermediar uma relação ou situação de

divergência. Esse gerenciador tem grande responsabilidade no crescimento e

desenvolvimento dos envolvidos nos conflitos, pois não basta dizer apenas que

um lado está certo e o outro errado e quais serão as medidas tomadas pela

empresa. As justificativas para a tomada de decisão são fundamentais para

que a credibilidade do mediador e da própria empresa seja mantida ou até

melhorada, não perdendo assim, o foco da empresa nos seus resultados e

desempenhos.

Diferentemente do que se pensava em meados do século passado, os

conflitos não são uma indicação de um ambiente corporativo ruim, ou que

determinada empresa não está tão bem diante da concorrência ou de seu

mercado.

Hoje em dia os conflitos não são vistos como algo de ruim, mas sim

como uma possibilidade de crescimento, se bem administrados.

Em determinados momentos, em situações onde a empresa necessita

de novas idéias e de alcançar novos patamares de crescimento, mas, no

entanto, encontra-se de alguma forma estagnada, estimular o surgimento de

conflitos pode ser uma boa opção para retirar a empresa dessa inércia e de

maneira forçada, aguçar e atiçar seu corpo funcional a produzir novas ideias e

soluções para o desenvolvimento corporativo diante da concorrência.

Podemos concluir então que os conflitos possuem papel importantíssimo

dentro das empresas atualmente, fornecendo ferramentas para o

desenvolvimento do corpo de funcionários, mas também para o crescimento e

desenvolvimento das empresas, já que obriga a ambos a lidar constantemente

com questões de grupo, buscando sempre a superação, dando-lhes maior

experiência e conhecimento, fatores essenciais para o fortalecimento e

consequente sucesso das organizações.

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