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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y

PROCESOS

ESTUDIO PARA LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN

MANUFACTURING EN EL ÁREA DE TROQUELADO EN LA

EMPRESA METAL MECÁNICA INFABTEC S.A.

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA

INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

TATIANA MAGALI PAUCAR SALAZAR

DIRECTOR: ING. EDGAR TOAPANTA

QUITO, junio, 2014

© Universidad Tecnológica Equinoccial.2014

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo, Tatiana Magali Paucar Salazar, declaro que el trabajo aquí descrito es

de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o

calificación profesional; y, que he consultado las diferencias bibliográficas

que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________

TATIANA PAUCAR SALAZAR

C.I. 171649201-0

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ ESTUDIO PARA LA

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING EN EL

ÁREA DE TROQUELADO EN LA EMPRESA METALMECÁNICA

INFABTEC S.A”, que, para aspirar al título de Ingeniero/a Industrial y

Procesos fue desarrollada por Tatiana Paucar, bajo mi dirección y

supervisión, en la facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las

condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de la Titulación

artículos 18 y 25.

__________________________________

Ing. Edgar Toapanta.

DIRECTOR DE TRABAJO DOCENTE

C.I.171570285-6

DEDICATORIA

El presente proyecto se lo dedico a mi querida familia que siempre creyó en

mí, a mi padre que con esmero pensó siempre en mi futuro como profesional,

pero en especial se la dedico a mi madre María Carmita, quien con sus

enseñanzas y amor de madre que con esfuerzo decía que “la lucha es de los

valientes para alcanzar las metas propuestas”.

A mi padre que día a día trabajaba pensando en el bienestar de su única

hija, y que solo quería que culmine lo que me había propuesto al inicio de mi

carrera profesional.

A mis abuelitos que siempre me consintieron y apoyaron.

AGRADECIMIENTO

El agradecimiento lo extiendo a la Universidad Tecnológica Equinoccial por

haberme permitido ingresar a sus aulas y brindarme el conocimiento tanto

practico como teórico a través de su excelentísimo departamento docente el

mismo que ha dejado huellas en el presente proyecto con su dedicación y

esmero durante mi vida estudiantil plasmando sabiduría en los estudiantes.

Pero de manera muy especial un agradecimiento al Ing. Jorge Viteri Moya,

PhD. Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniería por su apoyo

incondicional durante mi carrera; a mi director de Tesis, Ing. Edgar Toapanta,

que quien con su sabiduría me ha dado las directrices en esta tesis para

obtener así los mejores resultados y éxitos.

i

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN xiv

ABSTRACT xv

1. INTRODUCCIÓN 1

1.1 PROBLEMA 2

1.2 JUSTIFICACIÓN 2

1.3 OBJETIVOS 2

1.3.1 OBJETIVO GENERAL 2

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

1.4 METODOLOGÍA 3

1.4.1 ALCANCE 3

1.4.2 MÉTODOS/ TÉCNICAS 3

2. MARCO TEÓRICO 5

2.1 LEAN MANUFACTURING 5

2.1.1 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING 6

2.2 OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA 6

2.3 JIT (JUST IN TIME) 8

2.4 LOS 7 DESPERDICIOS 9

2.5 OEE: INDICADOR DE GESTIÓN 11

2.6 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA 12

2.6.1 LAS 5 ´S 12

2.6.2 CONTROL VISUAL. 14

2.6.3 KANBAN EN JAPONÉS (ETIQUETA DE INSTRUCCIÓN) 15

2.6.4 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL) 16

2.6.5 JIDOKA 16

2.6.6 INDICADOR VISUAL (ANDON) 17

ii

2.6.7 POKA YOKE (DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES) 18

2.6.8 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CAMBIO (SMED) 19

2.6.9 TRABAJO ESTANDARIZADO 19

2.7 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 20

3. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA 21

3.1 INFABTEC S.A 21

3.1.1 POLÍTICA DE CALIDAD 21

3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA 22

3.1.2.1 DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DE CADA UNO

DE LOS PUESTOS 22

3.1.3 UBICACIÓN DE LA EMPRESA 24

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR 24

3.2.1 ÁREA FÍSICA 24

3.2.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA 25

3.3 RECURSOS DE PRODUCCIÓN DE INFABTEC S.A 26

3.3.1 RECURSO HUMANO EN LA PRODUCCIÓN 26

3.3.2 EQUIPOS DE INFABTEC S.A 27

3.4 PRODUCTOS 30

3.5 ANÁLISIS DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS 33

3.5.1 NIVEL DE PRODUCCIÓN 34

3.5.2 ANÁLISIS DE INGRESOS GENERADOS POR VOLÚMENES

DE PRODUCCIÓN. 36

3.5.3 PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME 38

3.6 SELECCIÓN DEL PRODUCTO “CLAVE” O “ESTRELLA” 39

3.7 ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA BRIDA 42

3.7.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA 43

3.8 MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE SU APLICACIÓN 44

3.8.1 PORCENTAJE ACTUAL DEL VALOR AGREGADO EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS 44

iii

3.8.2 EVALUACIÓN INICIAL DE LA METODOLOGÍA 5 “S” EN LOS


3.8.3 CÁLCULO DEL OEE ANTES DE SU APLICACIÓN 56

3.9 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS ENCONTRADOS EN LOS


3.9.1 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS DESPERDICIOS

ENCONTRADOS. 63

3.10 ELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA 67

4. PLAN BÁSICO PARA LA APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

LEAN MANUFACTURING. 70

4.1 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

70

4.1.1 CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO ACERCA DE

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING 70

4.2 PRIMERA HERRAMIENTA LEAN: APLICACIÓN DE LAS 5’S 70

4.2.1 APLICACIÓN DE LA PRIMERA “S”: CLASIFICAR 71

4.2.2 APLICACIÓN DE LA SEGUNDA “S”: ORGANIZAR 74

4.2.3 APLICACIÓN DE LA TERCERA “S”: LIMPIEZA 76

4.2.4 APLICACIÓN DE LA CUARTA “S”: ESTANDARIZACIÓN 77

4.2.5 APLICACIÓN DE LA QUINTA “S”: DISCIPLINA 79

4.3 SEGUNDA HERRAMIENTA LEAN: CONTROL VISUAL 80

4.4 TERCERA HERRAMIENTA LEAN: TPM (MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL) 82

4.4.1 CODIFICACIÓN DE MAQUINARIA 83

4.4.2 PLAN DE MATENIMIENTO PREVENTIVO 83

4.4.2.1 Participación del operario 84

4.4.2.2 Mantenimiento preventivo 84

4.4.2.3 Mantenimiento Correctivo 87

4.5 CUARTA HERRAMIENTA LEAN: TRABAJO ESTANDARIZADO 87

iv

4.6 MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS 98

4.6.1 PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO DESPUÉS DE LA

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING 98

4.6.2 EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LA

HERRAMIENTA 5’S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN 109

4.6.3 CÁLCULO DEL OEE DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS

HERRAMIENTAS LEAN 110

4.7 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES 113

4.7.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL VALOR AGREGADO

113

4.7.2 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE 5’S

114

4.7.3 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL CÁLCULO DEL OEE

116

4.7.3.1 Análisis de la disponibilidad 117

4.7.3.2 Análisis del rendimiento 117

4.7.3.3 Análisis de la calidad 117

4.7.3.4 Análisis del OEE 117

4.8 ANÁLISIS DE LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS

ENCONTRADOS. 118

4.9 ANÁLISIS DEL BENEFICIO ECONÓMICO DE LA EMPRESA 118

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 120

5.1 CONCLUSIONES 120

5.2 RECOMENDACIONES 122

6. BIBLIOGRAFÍA 123

ANEXOS 126

v

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 2.1 Calificación OEE 11

Tabla 2.2 Principios 5’s 13

Tabla 2.3 Instrumentos y metodologías 13

Tabla 3.1 Distribución del personal de la planta 27

Tabla 3.2 Distribución del personal administrativo 27

Tabla 3.3 Descripción de equipos y maquinaria de Infabtec S.A 28

Tabla 3.4 Línea de productos de Infabtec S.A (Parte 1) 31

Tabla 3.5 Línea de productos de Infabtec S.A (Parte 2) 32

Tabla 3.6 Material utilizado en la línea de productos 33

Tabla 3.7 Nivel de producción enero-junio 2013 34

Tabla 3.8 Resumen de los indicadores de producción Enero-Junio 2013 40

Tabla 3.9 Calificación de los productos por indicador 40

Tabla 3.10 Ponderación de indicadores de producción 41

Tabla 3.11 Calificación de brida 41

Tabla 3.12 Calificación de brida Posterior 41

Tabla 3.13 Línea de productos ordenados por calificación 42

Tabla 3.14 Resumen de diagrama de flujo de proceso de corte de la brida 45

Tabla 3.15 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de corte

de la brida 46

Tabla 3.16 Resumen del diagrama de flujo de perforación de la brida 47

Tabla 3.17 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de

perforación de la brida 48

Tabla 3.18 Resumen del diagrama de flujo del proceso de aplanado de la

brida 49


aplanado de la brida 50

Tabla 3.20 Resumen del diagrama de flujo de proceso de acabado de brida

51

vi


acabado de la brida 52

Tabla 3.22 Resumen del diagrama de flujo de proceso de lavado de brida 53

Tabla 3.23 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado

de la brida 54

Tabla 3.24 Evaluación inicial de la metodología 5 “s” en los procesos

productivos 55

Tabla 3.25 Tabulación inicial de la metodología 5 “s” 56

Tabla 3.26 Cálculo del OEE de Enero-Junio 2013 58

Tabla 3.27 Identificación de desperdicios encontrados en los procesos

productivos (Parte 1) 61


productivos (Parte 2) 62

Tabla 3.29 Diagrama de Pareto de los desperdicios encontrados en el

proceso productivo 62

Tabla 3.30 Matriz de toma de decisiones 68

Tabla 4.1 Auditoría de evaluación 5’s después de la aplicación de la

herramienta lean 78

Tabla 4.2 Resultados Calificación 5’s 79

Tabla 4.3 Estructura de códigos de la maquinaria 83

Tabla 4.4 Hoja de mantenimiento preventivo de la maquinaria 85

Tabla 4.5 Comparación de actividades después de la aplicación de las

herramientas 99


herramientas 101


herramientas 103


herramientas 105


herramientas 107

Tabla 4.10 Auditoría 5’s después de la aplicación de la herramienta Lean 109

vii

Tabla 4.11 Resultados de la auditoría 5’s 110

Tabla 4.12 Cálculo del OEE después de la aplicación 111

Tabla 4.13 Datos comparativos del valor agregado en las actividades del

proceso productivo. 113

Tabla 4.14 Comparación de la evaluación 5’s antes y después de la

aplicación de la herramienta lean 114

Tabla 4.15 Comparación del OEE después de la aplicación de las

herramientas lean 116

Tabla 4.16 Beneficio económico de la empresa 119

viii

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 2.1 Filosofía Lean Manufacturing 5

Figura 2.2 Esquema justo a tiempo 8

Figura 2.3 Los siete desperdicios. 9

Figura 2.4 Ejemplo de aplicación de control visual 14

Figura 2.5 Funcionamiento del Kanban 15

Figura 2.6 Estructura del TPM 16

Figura 2.7 Ejemplo de jidoka 17

Figura 2.8 Representación de un sistema Andon 18

Figura 2.9 Representación de Pokayoke 18

Figura 2.10 Las tres fases del SMED 19

Figura 2.11La estandarización como base de mejora 20

Figura 3.1 Logotipo de la Empresa 21

Figura 3.2 Organigrama estructural de la empresa 22

Figura 3.3 Ubicación de la planta 24

Figura 3.4 Lay out de la empresa. Primer Piso 25

Figura 3.5 Lay out de la empresa. Segundo piso 26

Figura 3.6 Distribución y ubicación de la maquinaria en el área de la planta

de producción. 29

Figura 3.7 Troqueladora 29

Figura 3.8 Máquina de lavado 30

Figura 3.9 Almacenamiento de matrices. 30

Figura 3.10 Diagrama de Pareto de la producción de mayor demanda en

ene-jun 2013 35

Figura 3.11 Nivel de producción Ene-Jun 2013 36

Figura 3.12 Ingresos generados por producto Ene-Jun 2013 36

Figura 3.13 Diagrama de Pareto de los ingresos generados por los productos

de mayor demanda 37

Figura 3.14 Ingresos de los productos de mayor demanda Ene-Jun 2013 37

Figura 3.15 Cantidad de producto no conforme de Enero-Junio 2013 38

Figura 3.16 Representación gráfica porcentual de producto no conforme 39

ix

Figura 3.17 Fotografía del producto “estrella” brida 43

Figura 3.18 Diagrama de flujo del proceso de corte de la brida 45

Figura 3.19 Porcentaje de valor agregado en el proceso de corte de la brida

46

Figura 3.20 Diagrama de flujo de proceso de perforación de brida 47

Figura 3.21 Porcentaje de valor agregado en el proceso de perforación de la

brida 48

Figura 3.22 Diagrama de flujo de proceso de aplanado de brida 49

Figura 3.23 Porcentaje de valor agregado en el proceso de aplanado de la

brida 50

Figura 3.24 Diagrama de flujo de proceso de acabado de brida 51

Figura 3.25 Porcentaje de valor agregado en el proceso de acabado de la

brida 52

Figura 3.26 Diagrama de flujo de proceso de lavado de brida 53

Figura 3.27 Porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado de la

brida 54

Figura 3.28 Porcentaje de Disponibilidad 59

Figura 3.29 Porcentaje de Rendimiento 59

Figura 3.30 Porcentaje de Calidad 60

Figura 3.31 Porcentaje de OEE 60

Figura 3.32 Diagrama de Pareto de la frecuencia de desperdicios en los

procesos productivos. 63

Figura 3.33 Diagrama de causa efecto del desperdicio de espera 64

Figura 3.34 Diagrama de causa efecto del desperdicio de transporte 65

Figura 3.35 Diagrama de causa efecto del desperdicio de procesos

innecesarios 66

Figura 4.1 Formato de tarjeta roja utilizada 71

Figura 4.2 Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios 72

Figura 4.3 Fotografía de la colocación de tarjetas rojas en el área de

producción 72

Figura 4.4 Tabulación de tarjetas rojas colocadas 73

x

Figura 4.5 Fotografía de identificación y organización de matrices en racks

de almacenamiento. 74

Figura 4.6 Fotografía de la delimitación de puestos de trabajo 75

Figura 4.7 Fotografía de identificación y organización de producto terminado.

76

Figura 4.8 Beneficios del hábito de limpieza 77

Figura 4.9 Cartel informativo de técnica 5’s 79

Figura 4.10 Importancia de la disciplina en cada “s”. 80

Figura 4.11 Fotografía de identificación visual en área de producto terminado

y racks de matrices. 81

Figura 4.12 Fotografía de pizarra de control de producción 82

Figura 4.13 Hoja de auditoría de mantenimiento preventivo de maquinaria 86

Figura 4.14 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: corte de materia

prima (parte 1) 88


prima (parte2) 89

Figura 4.16 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: perforación (parte1)

90


91

Figura 4.18 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: aplanado (parte1) 92

Figura 4.19 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: aplanado (parte2) 93

Figura 4.20 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: acabado (parte1) 94

Figura 4.21 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: acabado (parte2) 95

Figura 4.22 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: lavado (parte1) 96

Figura 4.23 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: lavado,

almacenamiento y despacho (parte 2) 97

Figura 4.24 Diagrama de flujo del proceso de corte de la brida después de la

aplicación de las herramientas 99

Figura 4.25 Comparación de tiempo de operación después de la aplicación

de las herramientas 100

xi

Figura 4.26 Reducción de tiempo logrado en la operación de corte de brida

100

Figura 4.27 Diagrama de flujo del proceso de perforación de la brida

después de la aplicación de las herramientas 101



Figura 4.29 Reducción de tiempo logrado en la perforación de la brida 102

Figura 4.30 Diagrama de flujo del proceso del aplanado de la brida después

de la aplicación de las herramientas 103



Figura 4.32 Reducción de tiempo logrado en el aplanado de la brida 104

Figura 4.33 Diagrama de flujo del proceso de acabado de la brida después




Figura 4.35 Reducción de tiempo logrado en el aplanado de la brida 106





Figura 4.38 Reducción de tiempo logrado en el lavado de la brida 108

Figura 4.39 Calculo de la disponibilidad después del aplicación de las

herramientas Lean 111

Figura 4.40 Calculo del rendimiento después del aplicación de las

herramientas Lean 112

Figura 4.41 Cálculo de la calidad después del aplicación de las herramientas

Lean 112

Figura 4.42 Calculo del OEE después del aplicación de las herramientas

Lean 113

Figura 4.43 Producción antes y después de la aplicación de las herramientas

114

xii

Figura 4.44 Evidencia fotográfica de las mejoras realizadas 115

Figura 4.45 Análisis del OEE antes y después de la aplicación de las

herramientas 117

Figura 4.46 Acciones tomadas de desperdicios encontrados 118

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO A Orden de Producción y control (OCP) 126

ANEXO B Capacitación herramienta 5’s 127

ANEXO C Codificación de troqueladoras 131

xiv

RESUMEN

El presente proyecto muestra el estudio realizado para el mejoramiento del

proceso productivo en la empresa Metal Mecánica Infabtec S.A., cuyo

objetivo es el troquelado de piezas que conforman el sistema de escape de

los automotores, mediante la aplicación de las herramientas Lean

Manufacturing.

Para el proceso de realización de este trabajo; se empezó con el análisis de

los productos que la empresa troquela, con lo que se pudo seleccionar entre

todos ellos el producto estrella en base a tres factores como el nivel de

producción, cantidad de producto no conforme y los ingresos de producción

que generaba el mismo.

Una vez elegida a la Brida como producto estrella, se realizó el análisis

general de cada actividad del flujo productivo del estado inicial sin la

aplicación de la Filosofía Lean Manufacturing la medición de indicadores, la

determinación de problemas y posteriormente se seleccionó a las

herramientas de mejora que más se ajustaban a la realidad dela empresa

estas fueron: 5’ S, control visual, TPM (mantenimiento productivo total) y

trabajo estandarizado para minimizar o eliminar los desperdicios previamente

identificados.

Posteriormente se procedió a la aplicación de estas herramientas para luego

presentar los resultados obtenidos con tablas y gráficos comparativos, así

como los beneficios económicos que se lograron con la aplicación de este

estudio.

Finalmente se presentan las conclusiones de la aplicación de las

herramientas de Manufactura esbelta en la empresa de Infabtec S.A. y las

recomendaciones que se espera que la empresa las acoja adecuadamente

ya que permitirán con las mejoras.

xv

ABSTRACT

The present project shows the study for the improvement of the production

process in the company Infabtec Metal Mechanics SA, aimed at stamping

parts that make up the exhaust system of motor through the application of

Lean Manufacturing tools.

For the process of realization of this work; it began with the analysis of the

products that punched company, which could select among them the star

product based on three factors as the level of production, quantity of

nonconforming product and production income generated by the same.

Once elected to the flange like star product, the overall analysis of each

activity in the production flow of the initial state without the application of Lean

Manufacturing philosophy indicator measurement, problem determination is

performed and subsequently selected improvement tools more conformed to

reality de la company these were: 5 'S, visual control, TPM (total productive

maintenance) and standardized to minimize or eliminate the previously

identified waste work.

Then we proceeded to the application of these tools to then present the

results obtained with comparative tables and graphs, as well as the economic

benefits were achieved with the implementation of this study.

Finally the conclusions of the application of Lean Manufacturing tools are

presented in the company Infabtec SA and recommendations that the

company expects to receive them properly as they will allow the

improvements.

1. INTRODUCCIÓN

1

1 INTRODUCCIÓN

Durante la primera mitad del siglo XX, la producción en masa fue el inicio a

seguir por las empresas manufactureras.

La producción en grandes volúmenes requería contar con extensas bodegas

para almacenar enormes existencias de materia prima, componentes y

producto terminado, las cuales reducían el efecto de las interrupciones en el

sistema de producción. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de

sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los

materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio

proceso de producción.

En los años 60 y 70 los japoneses identificaron que tal como sucedía en

occidente, en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que

afectarían su curva de crecimiento económico e industrial. Los grandes

espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder

rápidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los

dirigentes de los negocios, a buscar metodologías para mejorar la flexibilidad

de los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva.

Fue en esta búsqueda que la firma Toyota Production System inicio el

cambio en la concepción de los procesos de manufactura y generó el

fundamento de lo que hoy llamamos

MANUFACTURA ESBELTA. INFABTEC S.A. es una empresa familiar que

fue creciendo a lo largo de los años y que en sus inicios se llamó

TEGMETAL, fue fundada en febrero de 1990, desde sus inicios la principal

actividad de la misma fue la construcción de troqueles y matrices de corte

para metales, luego de un corto periodo se ofreció el servicio de troquelado y

fabricación de piezas en serie. (INFABTEC S.A. , 2013)

A partir del año 2004 el servicio de troquelado fue base fundamental para

que empresas tales como INDIMA S.A, Elasto, Domizil formen parte de sus

clientes satisfechos. (INFABTEC S.A. , 2013)

2

1.1 PROBLEMA

En el área de troquelado de la empresa existen retrasos en la línea de

producción, así como también se evidencia una cantidad considerable de

producto defectuoso generando pérdida para la empresa.

1.2 JUSTIFICACIÓN

El presente estudio de investigación se realizará con el fin de aplicar las

herramientas Lean que más se ajusten a la realidad de la empresa,

enfocándose directamente al cliente y recurso humano y el manejo de éste

con las maquinarias y equipos.

Con la elaboración del presente estudio se determinarán todas las

actividades que no agreguen valor al proceso productivo, disminuyendo los

re-procesos, lo cual convertirá las perdidas en ganancia a la empresa. En la

situación actual de la empresa no se toma en cuenta la cantidad de producto

defectuoso no conforme que se reprocesa, muy probablemente por la falta de

planificación y control.

La metodología Lean Manufacturing permite a las empresas la reducción de

costos, aumento de productividad; sin embargo la aplicación de ésta

metodología genera un miedo al cambio por lo que el personal de la empresa

será capacitado y contribuirá durante la elaboración del estudio.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Aplicar las herramientas Lean Manufacturing más idóneas en el área de

troquelado con la finalidad de mejorar los procesos de producción de la

empresa.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Estudiar las herramientas Lean Manufacturing.

3

Revisión de los procesos actuales en el área de troquelado de la empresa

metal mecánica, para determinar las actividades que no agregan valor.

Definir las herramientas Lean que se ajusten a la realidad del proceso

productivo del área de troquelado.

Aplicar las herramientas Lean Manufacturing seleccionadas.

Analizar los resultados de la aplicación de las herramientas Lean

seleccionadas.

1.4 METODOLOGÍA

1.4.1 ALCANCE

El presente estudio será realizado en la empresa Metal-Mecánica INFABTEC

S.A en el área de troquelado, enfocándose en la optimización de los

procesos de producción del producto seleccionado como “estrella”; así como

también se considerará la cantidad de producción, cantidad de desperdicio y

su impacto económico que representa a la empresa.

1.4.2 MÉTODOS/ TÉCNICAS

Se persigue emplear el método comparativo que de fundamento a la

aplicación de las herramientas Lean Manufacturing en el proceso productivo

de la empresa realizándole en las siguientes etapas:

ETAPA I: INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA

Se realizará a través de la revisión y recolección de información acerca del

tema de investigación mediante referencias bibliográficas y recursos

electrónicos que ayuden a ampliar el conocimiento acerca de las aplicaciones

de las herramientas Lean Manufacturing.

ETAPA II: INTRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

Esta etapa se llevara a cabo mediante un análisis general de los procesos

productivos del área de troquelado a fin de generar un diagnóstico del

4

proceso productivo para determinar el problema, y la posterior selección de

las herramientas de mejora. Se realizarán visitas en el área de troquelado de

la empresa y entrevistas a los operarios con el fin de observar la línea de

producción de troquelado a fin de generar un diagnóstico del proceso

productivo, para determinar el problema y la posterior selección de las

herramientas de mejora.

ETAPA III: APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN

MANUFACTURING

Se iniciará con una capacitación a todo el personal de la empresa sobre la

importancia de aplicar las herramientas de la Filosofía Lean Manufacturing o

Manufactura Esbelta al proceso productivo de troquelado.

Se demostrará las ventajas que conlleva la aplicación de las herramientas

Lean seleccionadas mediante una comparación de los resultados obtenidos

entre el estado inicial del proceso productivo y su posterior implementación al

mismo, de la misma manera se realizará un análisis de la disminución de los

desperdicios encontrados.

2. MARCO TEÓRICO

5

2 MARCO TEÓRICO

Dentro de esta sección se desarrollarán los conceptos relacionados con la

filosofía manufactura esbelta, empezando desde los antecedentes históricos

los beneficios que brinda, los objetivos y las herramientas que lo conforman.

2.1 LEAN MANUFACTURING

Se define así a varios instrumentos que ayudan a prescindir de todas las

operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,

aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se

requiere. (De la Fuente García & Gómez Puente, 2006)

Figura 2.1 Filosofía Lean Manufacturing

(MDC, 2013)

Según (Leanroots, 2010) Los cuatro pilares de esta filosofía son:

Definir el valor añadido del cliente.

Analizar la cadena de valor y eliminar ineficacias.

Hacer fluir los materiales.

Mejorar los procesos continuamente.

6

Pilares que necesitan de la existencia de una cultura de estandarización,

fiabilidad de los equipos y mejora continua, la cual se logra mediante la

utilización de herramientas lean que nos permitirán la consecución de la

excelencia. (Leanroots, 2010)

2.1.1 HISTORIA DEL LEAN MANUFACTURING

Según (MDC, 2013) Sakichi Toyoda, hijo de un humilde carpintero, nace en

1867 cuando Japón recién iniciaba su modernización. Sakichi vive en un

pueblo de campesinos, en el que las mujeres trabajan en telares. En su

juventud, Sakichi utiliza sus conocimientos de carpintería para modernizar el

viejo telar manual con el que trabaja su madre. En 1891, Sakichi patenta su

primer telar automático y se muda a Tokio para comenzar un nuevo negocio

de telares.

El 'Sistema de Producción Toyota' es uno de los principales legados de

Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho

antes por Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo. Basado en los

principios de Jidoka, Just-in-time y Kaizen, el sistema es un factor

fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de

Toyota y de sus proveedores, y sustenta todas las operaciones en el mundo.

El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los

empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico

benchmarking. (MDC, 2013)

2.2 OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos son conseguir un mejor producto, mejorando

procesos y eliminando lo que no sirve para dar mayor satisfacción al

consumidor del producto final, basándose en el respeto del trabajador.

Según (De la Fuente García & Gómez Puente, 2006)Las grandes compañías

se benefician de la manufactura esbelta ya que les ayuda a mantenerse en el

7

nivel que ahora lo exige, dando mayor calidad a un menor costo y en las

especificaciones indicadas.

De la siguiente manera:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

Según (De la Fuente García & Gómez Puente, 2006)Los beneficios son

muchos y están presentes en diferentes áreas, utilizando diversas

herramientas y beneficiando tanto a trabajadores y empleadores.

Por enumerar algunos de los beneficios mencionaremos:

Reducción de 50% en costos de producción.

Reducción de inventarios.

Reducción del tiempo de entrega (lead time).

Mejor Calidad.

Menos mano de obra.

Mayor eficiencia de equipo.

Disminución de los desperdicios.

Sobreproducción.

Tiempo de espera. (los retrasos)

Transporte.

El proceso.

Inventarios.

Movimientos.

Mala calidad.

8

2.3 JIT (JUST IN TIME)

Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción de

desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique

sub-utilización en un sistema desde compras hasta producción. (Reyes

Aguilar, 2002)

Figura 2.2 Esquema justo a tiempo

(Salas, 2009)

LOS 7 PILARES DEL JUSTO A TIEMPO

Según (Leanroots, 2010), no importa que sea lo que pida el cliente, estamos

en la obligación de entregar lo requerido con un tiempo cercano a cero, es

decir:

TEC = TET

Dónde:

TEC: Tiempo de Entrega Cliente

TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

TEM: Tiempo de Entrega Manufactura

TEA: Tiempo de Entrega Agregado

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

Para lograr los objetivos son necesarias ciertas condiciones:

9

Alta flexibilidad de producción.

Alta calidad.

Proveedores de alta confianza.

Los almacenes de materia prima deben tener movimiento FIFO (primer

material en entrar es el primero en salir).

No acumular producto en proceso ni producto terminado.

El trabajo tanto de los clientes como de los proveedores también debe ser

con el justo a tiempo.

2.4 LOS 7 DESPERDICIOS

Según (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2007) se han identificado siete

desperdicios que no agregan valor al proceso de manufactura los cuales

son:

Figura 2.3 Los siete desperdicios.

(Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2007)

Los 7 desperdicios identificados en las diferentes empresas empresa son:

1. Sobreproducción: Producir en mayor cantidad de la requerida por el

cliente. Pero esto los lleva a acumular producto lo que implica que estamos

gastando más dinero del necesario al utilizar más materia prima de la que se

10

requería así como la utilización de equipos y energía que no se necesitaba

en ese momento. Todo esto solo agrega costo al producto final. (SPC, 2005)

2. Inventario: El exceso de inventario acumulado en la planta solo acumula

polvo, pero nada de valor agregado y su calidad se degradará en el tiempo.

Cuando los niveles de inventarios son altos, nadie se preocupa por

problemas como falla de equipos, calidad, ausentismo y se pierde la

oportunidad de mejorar. (SPC, 2005)

3. Reparación/Rechazos: Los rechazos de calidad interrumpen el proceso

productivo, generan acumulación de material y costosos procesos de

reparación, que eventualmente puede generar que algunos productos

defectuosos lleguen a las manos de los clientes. (Muñoz S., 2013)

4. Movimiento: Todo movimiento de una persona que no sea necesario para

agregar valor al proceso es un desperdicio. Todo esto son muestras de

desperdicio que debemos evitar. Una buena observación de la operación nos

puede indicar condiciones que pueden ser evitadas para disminuir los

movimientos innecesarios. (Muñoz S., 2013)

5. Sobre-procesamiento: Movimiento excesivo de componentes dentro de

la planta hasta llegar al sitio donde finalmente serán ensamblados los

mismos también son ejemplos de desperdicio. Estos pueden ser evitados

simplificando los procesos y agrupando operaciones más cerca del lugar de

ensamble final. (Muñoz S., 2013)

6. Espera: Cuando un operario espera por el resultado de otra operación

para poder continuar su proceso, cuando un equipo falla y la persona no

puede continuar con su operación, este tipo de desperdicio normalmente

puede ser observado fácilmente. (Muñoz S., 2013)

7. Transporte: El mover materiales y piezas en el proceso productivo es algo

normal, pero es muy importante tener en cuenta que todo este movimiento no

agregan nada de valor al producto; por tal razón todos esto movimientos

deben ser minimizados, pues los mismos son innecesarios y podrían

incorporar daño a nuestro producto al no ser manejado apropiadamente.

(Muñoz S., 2013)

11

2.5 OEE: INDICADOR DE GESTIÓN

Según (LeanSisProductividad, 2002), la OEE (Overall Equipment

Effectiveness, o Eficiencia General de los Equipos) es una relación

porcentual que sirve para conocer la eficiencia productiva de la maquinaria

industrial.

La ventaja de la OEE respecto de otros cocientes es que cuantifica en un

único indicador todos los parámetros fundamentales de la producción

industrial: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Para una industria, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de

cada 100 piezas buenas que la máquina podía haber fabricado, sólo se han

producido 75. A partir de un análisis de los tres componentes que integran la

OEE, es posible conocer si lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no

disponibilidad (no se ha producido durante el tiempo que se debía estar

produciendo), por la baja eficiencia (no se ha producido con la velocidad que

se podía haber hecho), o por la no calidad (no se ha producido con la calidad

que debía hacerse). (PRODUKTIKA, 2007)

El valor que se obtiene del OEE permite clasificar a la compañía,

proporcionando una idea de las consecuencias de dicho porcentaje y de los

factores a considerar para mejorar posiciones dentro de esta clasificación

que se muestra en la siguiente tabla 2.1.

Tabla 2.1 Calificación OEE

(PRODUKTIKA, 2007)

12

Conceptualmente, la OEE es el resultado del producto de tres factores, como

se muestra en la fórmula 2.1:

OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

[2.1]

Cálculo de la disponibilidad, como se muestra en la fórmula 2.2:

[2.2]

Cálculo del rendimiento, como se muestra en la fórmula 2.3:

[2.3]

Cálculo de la calidad, como se muestra en la fórmula 2.4:

[2.4]

2.6 HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

2.6.1 LAS 5 ´S

Este método se refiere a mantener una orden y limpieza permanente de las

plantas de manufactura para reducir desperdicios en espacio y tiempos de

búsqueda.

Para este caso se usa la metodología 5’s denominado así por sus siglas en

japonés, todos alguna vez las hemos utilizado de manera sistemática o sin

habernos dado cuenta de que lo hicimos ya que su significado es: seiri que

es clasificar; seiton es ordenar; seiso es limpiar; seiketsu es estandarizar y

shitzuke es disciplina. (Galgano, 2004)

Para la aplicación de la 5’s se aplica los principios que figuran en la tabla 2.2.

13

Tabla 2.2 Principios 5’s

(Galgano, 2004)

Es fundamental que los grupos de trabajo 5’s sigan paso a paso las

metodología que se muestran en la tabla 2.3.

Tabla 2.3 Instrumentos y metodologías

(Galgano, 2004)

14

2.6.2 CONTROL VISUAL.

De acuerdo a (Muñoz S., 2013), el control visual está íntimamente vinculado

con los procesos de estandarización, esta se convierte en gráficos y estos en

controles visuales, solo existe un lugar para cada cosa y si esto no está bien

concluiremos que una operación está procediendo normal o anormalmente.

Es un método que nos ayuda a informar de manera rápida y preventiva

temas como:

Sitio donde se encuentran los elementos.

Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde

aplicarlo.

Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

realizar en un equipo o proceso de trabajo.

Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos

defectuosos.

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos

clasificados.

Conexiones eléctricas.

Figura 2.4 Ejemplo de aplicación de control visual

(Leanroots, 2010)

15

2.6.3 KANBAN EN JAPONÉS (ETIQUETA DE INSTRUCCIÓN)

De acuerdo a (Reyes Aguilar, 2002), se define así a un sistema efectivo y

eficiente, es decir una orden, un dispositivo de trabajo que brinda información

de lo que se va a producir., en que cantidad, mediante qué medios y como

transportarlo.

Figura 2.5 Funcionamiento del Kanban

(Alberto & Edber, 2007)

Funciones De Kanban

Según (Alberto & Edber, 2007), son dos las funciones principales de

KANBAN: Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes

procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran

en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si

es posible incluyendo a los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de

mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de

KANBAN, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de

desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up, utilización

de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos,

poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,

mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.

16

2.6.4 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

Surgió en Japón destinado a eliminar las seis grandes pérdidas de los

equipos, y por ende la eliminación sistemática de desperdicios.

Incorpora una serie de nuevos conceptos tales como, Mantenimiento

Autónomo, Mantenimiento Preventivo, Mejoras de Mantenibilidad,

Mantenimiento Predictivo y Mantenimiento Correctivo. (Galgano, 2004)

Figura 2.6 Estructura del TPM

(TPM: "Mantenimiento Preventivo Total", 2006)

2.6.5 JIDOKA

Según (PRODUKTIKA, 2007), para llegar a un sistema productivo de cero

errores con una calidad al 100%, es necesario evitar que cualquier pieza o

producto defectuoso avance en un proceso productivo a esto se le llama

Jidoka.

Jidoka permite que el proceso tenga su propio auto control de calidad así por

ejemplo si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya

sea automática o manualmente impidiendo que las piezas defectuosas

avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de

calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso

productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán

piezas con cero defectos.

17

Figura 2.7 Ejemplo de jidoka

(Reyes Aguilar, 2002)

2.6.6 INDICADOR VISUAL (ANDON)

De acuerdo a (Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2007), el Andon es un

sistema utilizado para alertar los problemas presentes en un proceso de

producción. Brinda al operario o a la máquina automatizada la capacidad de

interrumpir la producción al encontrarse un defecto y de reanudarla cuando

se soluciona. Una de las causas más comunes para su intervención puede

ser falta de material, defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del

utillaje o la aparición de un problema de seguridad.

La complejidad de un sistema Andon puede ser variable. La forma más

simplificada es la de una columna de luces de varios colores. Una de ellas

representa el estado OK en el que la producción transcurre de forma normal,

respetando la cadencia de producción estándar y sin problemas de calidad,

seguridad... Las otras representan cada una de las categorías de fallo que se

quieran identificar y se encienden cuando se produzca un fallo de la

categoría correspondiente.

Un ejemplo de distribución de luces puede ser como sigue:

Blanco.- Producción normal

Rojo.- Problema de Calidad

18

Ámbar.- Falta de material

Azul.- Problema con el utillaje o la máquina

Figura 2.8 Representación de un sistema Andon

(Villaseñor Contreras & Galindo Cota, 2007)

2.6.7 POKA YOKE (DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES)

Es un dispositivo diseñado cuidadosamente con el fin de evitar errores en la

operación de un sistema.

También llamado sistema Anti-tonto ya que imposibilita de algún modo el

error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de

teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse

con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de

conexión son de distinto tamaño o forma. (Automatización de Procesos bajo

conceptos Lean Manufacturing, 2003)

Figura 2.9 Representación de Pokayoke

(Galgano, 2004)

19

2.6.8 REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE CAMBIO (SMED)

Una serie de técnicas fundadas por Shigeo Shingo para el cambio de formato

de las máquinas de producción en menos de diez minutos. El término se

aplica siempre que un dispositivo de producción se asigne para realizar un

funcionamiento diferente. El objetivo a largo plazo siempre es que los

tiempos de cambio sean instantáneos y no interfieran de forma alguna con el

flujo continuo de la producción.

Figura 2.10 Las tres fases del SMED

(MDC, 2013)

2.6.9 TRABAJO ESTANDARIZADO

El Trabajo Estandarizado nos ayudará a la identificación y la eliminación de

residuos en nuestras operaciones diarias. El Trabajo Estandarizado puede

mejorar significativamente las operaciones manuales. Las mejoras en el

tiempo de actividad y la reducción de tiempo perdido por la reducción de

tiempos de cambio y preparaciones de operaciones en los equipos, se

sumará a la capacidad para mejorar el rendimiento del proceso. (De la

Fuente García & Gómez Puente, 2006)

A nivel de mejora podemos atacar a dos capas. Eliminar una primera y gran

capa de residuos, en general produce mejoras significativas en el

rendimiento general. En este punto la mayor parte de las mejoras a las que

podemos atacar se encuentran a nivel de proceso y operaciones individuales

y no a nivel de los procesos de conexión de las operaciones dentro del flujo.

Nuestras metas posteriores en la segunda capa las situaremos través de la

espiral de mejora continua para conectar los procesos y de esta forma poder

tener impactos incluso más grandes en las mejoras, con lo que reforzaremos

20

la motivación de los empleados para mantener la estabilidad de los procesos

individuales. (Leanroots, 2010)

Figura 2.11La estandarización como base de mejora

(Galgano, 2004)

2.7 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según (Reyes Aguilar, 2002), significa realizar un Plan de Trabajo, al cual

debe obedecer la producción, de manera que el producto se elabore con

eficiencia máxima y a costos favorables. El Planeamiento y Control de la

Producción está encargado de:

Control y seguimiento de la producción.

Coordinar las necesidades de varios departamentos.

Estabilizar las altas y bajas de la producción.

Proporcionar informes acerca del estado de la producción.

Mantener inventarios equilibrados.

Dentro de las funciones básicas de la planificación y Control de la

Producción, se consideran:

Planeación y programación.

Tramitación y órdenes de trabajo.

Controles y procedimientos relativos a los inventarios.

Los beneficios que se obtienen son: programación satisfactoria, pronóstico

preciso de la producción futura e inventario actualizado.

3. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

21

3 INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

En la sección II se definió el marco teórico de las herramientas de la filosofía

Lean Manufacturing que nos permitirán ulteriormente a esta investigación

inicial reducir la cantidad de desperdicio encontrado en el proceso productivo

de troquelado.

Esta sección se enfoca a realizar una investigación actual de la empresa, así

como también un análisis del proceso productivo de troquelado con el

propósito de encontrar el problema real en el que se encuentra la empresa.

3.1 INFABTEC S.A

Metal Mecánica INFABTEC S.A es una empresa familiar que fue creciendo a

lo largo de los años y que en sus inicios se llamó TEGMETAL, fue fundada

en febrero de 1990, desde sus inicios la principal actividad de la misma fue la

construcción de troqueles y matrices de corte para metales, luego de un corto

periodo se ofreció el servicio de troquelado y fabricación de piezas en serie.

A partir del año 2004 el servicio de troquelado fue base fundamental para

que empresas tales como INDIMA S.A, Elasto, Domizil, Mabe formen parte

de sus clientes satisfechos. Actualmente el logotipo de INFABTEC S.A. es el

que se muestra en la figura3.1

Figura 3.1 Logotipo de la Empresa

(INFABTEC S.A. , 2013)

3.1.1 POLÍTICA DE CALIDAD

“Brindamos servicio de troquelado para la industria, nuestro compromiso es

el cliente satisfaciendo sus necesidades y requerimientos para mejorar

continuamente nuestro desempeño y recursos humanos”.


22

3.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

La estructura organizacional de la empresa se puede observar en el

organigrama de la figura 3.2 en el que se evidencia las funciones, niveles de

jerarquía y responsabilidad; así como también la relación entre los

departamentos de la empresa. (INFABTEC S.A. , 2013)

Figura 3.2 Organigrama estructural de la empresa


3.1.2.1 DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES DE CADA UNO DE LOS

PUESTOS

De acuerdo a (INFABTEC S.A. , 2013), a continuación se describen cada una

de las funciones principales de cada uno de los niveles de jerarquía.

Gerente General.- Es el representante legal de la empresa, es el encargado

de orientar a lograr las mejores y máximas utilidades de la empresa; planea,

Gerencia General

Asistente de

Gerencia

DEPARTAMENTO

DE CALIDAD

DEPARTAMENTO DE

VENTAS Y RRHH DEPARTAMENTO

FINANCIERO

DEPARTAMENTO

DE PRODUCCIÓN

Asistente Contable Asistente de Ventas Asistente de RRHH

Líder de

Mantenimiento

Jefe de

producción

Operarios

Jefe de Diseño

industrial

Jefe de Calidad

Asistente de calidad

Asistente de

mantenimiento

Jefe de

planificación

23

organiza y dirige todas las actividades de las jefaturas y departamentos.

Ejerce autoridad funcional y operativa sobre el resto de cargos

administrativos y ejecutivos.

Jefe de Calidad.

Es el encargado de toda la parte de calidad del producto dentro del proceso

de producción hasta su terminación, así como también su posterior entrega al

cliente.

Jefe de Producción.

Es el responsable de la totalidad de las operaciones de la planta, en sus

funciones está la de manejar conjuntamente con el jefe de calidad el

producto terminado y en proceso, así como también el control de la materia

prima, seguridad industrial, control de procesos y despachos de materia

prima.

Jefe de Planificación.

Es el encargado de realizar la planificación de la producción diaria, semanal y

mensual conjuntamente con el jefe de producción para lograr los objetivos

propuestos.

Jefe de Diseño Industrial.

Es el encargado de la creación y mejoramiento de los moldes matrices para

la elaboración de los productos.

Operarios.

Son operarios capacitados de acuerdo a las actividades que se desarrollan

dentro del área a la que pertenecen.

Este personal cuenta con un jefe supervisor dentro de todas las áreas que

realizan su función, son los responsables de los productos producidos

debiendo alcanzar las metas de producción.

24

3.1.3 UBICACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa se encuentra ubicada en el sector de Carcelén Industrial en la

calle Juan Barrezueta N74-45 y Vicente Duque, su descripción se encuentra

detallada en la figura 3.3.

Figura 3.3 Ubicación de la planta


3.2 CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR

La empresa Metal Mecánica INFABTEC S.A se encuentra ubicado en el

sector Norte de la Ciudad de Quito, en una zona industrial; rodeada de varias

empresas que hacen que sus actividades se desarrollen con completa

normalidad haciendo de esta zona un lugar accesible.

3.2.1 ÁREA FÍSICA

De acuerdo a (INFABTEC S.A. , 2013), el área física en la cual la empresa

realiza sus actividades diarias es de 1500 m2 respectivamente distribuidos de

la siguiente forma:

Primer piso:

Área de producción

Área de calidad.

Área administrativa

25

Segundo piso

Gerencia general

Asistente de Gerencia.

Parqueadero

3.2.2 DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA EMPRESA

En la distribución de la planta se identificará todas las áreas de la empresa;

tanto el área productiva y el área administrativa. La empresa metal-mecánica

se encuentra dividida de la siguiente manera: área de troquelado, área de

deflectores, área de acabados, área de soldadura, área de despacho y

calidad, área de producto terminado, área de producto en proceso y

finalmente área de producto defectuoso. (INFABTEC S.A. , 2013)

A continuación se presenta un lay out general de la empresa en la figura 3.4

y 3.5.

OFICINAS

COMEDOR

VESTIDORES MUJERES

AREA DE CALIDAD

DISPENSARIO MEDICO

VESTIDORES HOMBRES

PARQUEADERO

AREA DE GUILLOTINA AREA DE TROQUELADO

BODEGA

AREA DE DEFLECTORES

ÁREA DE LAVADO

AREA DE ACABADOS

BAÑO HOMBRES

BAÑO MUJERES

MATERIA PRIMA

PRODUCTO TERMINADO

Figura 3.4 Lay out de la empresa. Primer Piso


26

Arr

iba

SALA DE REUNIONES GERENCIA GENERAL

ASISTENTE DE GERENCIA

Figura 3.5 Lay out de la empresa. Segundo piso


3.3 RECURSOS DE PRODUCCIÓN DE INFABTEC S.A

El sistema de producción de INFABTEC S.A.se basa en su recurso humano y

maquinaria y equipos.

3.3.1 RECURSO HUMANO EN LA PRODUCCIÓN

De acuerdo a (INFABTEC S.A. , 2013), el personal humano dentro del

proceso de producción es el que aporta con su habilidad, conocimiento,

destreza y experiencia adquirida para la transformación de la materia prima

en producto terminado.

La jornada laboral de trabajo comienza desde las 07h:00 hasta las 16H:00,

con un descanso de 15 minutos para el refrigerio, que va desde las 09h:30 a

09h:45 para nuevamente retomar sus actividades hasta las 12h:45 que

comienza la hora de almuerzo con un tiempo de 45 minutos, para luego

continuar la jornada de trabajo hasta las 16h:00. Los operarios están

capacitados para realizar cualquiera de las tareas dentro del proceso de

producción. En la actualidad la empresa cuenta con una nómina de 25

trabajadores en la planta de producción y 2 trabajadores en el área de

calidad como se observa en la tabla 3.1 en la cual se detalla la actividad,

orden de la actividad y el número de personas que la realizan. (INFABTEC

S.A. , 2013)

27

Tabla 3.1 Distribución del personal de la planta

ÁREA ACTIVIDAD N° PERSONAS

PRODUCCIÓN GUILLOTINA 2

PRODUCCIÓN TROQUELADO 12

PRODUCCIÓN DEFLECTORES 2

PRODUCCIÓN ACABADOS 2

PRODUCCIÓN LAVADO 2

PRODUCCIÓN SOLDADURA 2

PRODUCCIÓN BODEGA 1

CALIDAD CALIDAD 2

TOTAL 25


El departamento administrativo la empresa cuenta con 9 trabajadores que

realizan diariamente la planificación, organización y dirección de la empresa,

como se puede observar en la tabla 3.2 donde se detalla la actividad y el

número de personas que la realizan.

Tabla 3.2 Distribución del personal administrativo

ÁREA ACTIVIDAD N°

PERSONAS

ADMINISTRATIVA GERENCIA 1

ADMINISTRATIVA JEFATURAS DE AREA 4

ADMINISTRATIVA ASISTENTES 4

TOTAL 9


3.3.2 EQUIPOS DE INFABTEC S.A

La empresa metal-mecánica cuenta con los siguientes equipos y maquinaria

disponible para el proceso productivo que realiza, estos son:

28

Tabla 3.3 Descripción de equipos y maquinaria de Infabtec S.A


MAQUINARIA DESCRIPCIÓN CANTIDAD IMAGEN

TROQUELADORATroqueladoras de 20 a 250 ton

para embutido, corte, punzado

formado y doblado en

materiales de acero laminado al

frío (ALF) y al calor (ALC) y

tubería.

14

FresadoraFresadoras de Motor principal

3HP - 2.2 KW.2

Torno

Torno paralelo para trabajo

pesado de 3 metros entre

puntos.

1

Rectificadora

Rectificadoras de Cigüeñales

MODELO BKO 50/1700,

MARCA TOS

1

Suelda Mig,Tig y de

punto.suelda Mig, tig y de punto 1

Sierra de Cinta.Sierra Cinta Industrial Rockwell

Invicta 3 Fases1

Prensa hidráulica

PRENSA HIDRAULICA DE 300

TONELADAS,MESA DDE 90 X

100 CMS , RECORRIDO DE 50

CMS, 6 COJINES

1

Prensa hidráulica de

500 ton.

Presnsa hidráulica de 500

toneladas1

Montacarga montacarga de 2,5 toneladas

clark1

29

P1

RACKS DE ALMACENAMIENTO DE

FLEJES

MATERIA PRIMA

AREA DE DEFLECTORES

PRODUCTO TERMINADO

PRODUCTO DEFECTUOSO

AREA DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO

AREA DE DEFLECTORES

AR

EA D

E TRO

QU

ELAD

O

TROQUELADORA

PRENSA HIDRAULICA FRESADORA

ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO NO CONFORME

T16

T9

T8

T1

T15

T10

T7

T2

T14

T11

T6

T3

T13

T12

T5

T4

F1

LEYENDAP1

T1-T16

F1 - F2

G1

GUILLOTINAG1

F2

TORNO

To1

To1

Figura 3.6 Distribución y ubicación de la maquinaria en el área de la planta

de producción.


A continuación se muestra cada una de las maquinas utilizadas en el proceso

de producción.

Figura 3.7 Troqueladora


30

Figura 3.8 Máquina de lavado


Figura 3.9 Almacenamiento de matrices.


3.4 PRODUCTOS

La variedad de productos elaborados por la empresa es amplia y variada, de

acuerdo a los requerimientos del mercado y clientes. Sin embargo la

empresa cuenta con una producción fija bajo stock que son productos

almacenados necesarios para poder cumplir con la demanda de los clientes.

31

Dentro de la empresa sea logrado identificar las siguientes líneas de

productos que se detallan en la tabla 3.4, 3.5, respectivamente.

Tabla 3.4 Línea de productos de Infabtec S.A (Parte 1)


MODELO PRODUCTO

1 BRIDA POSTERIOR I-190

2 BRIDA DELANTERA I-190 DIESEL

3 BRIDA POSTERIOR I-190 DIESEL

4 TAPA ALUMINIZADA SILENCIADOR I-190 DIESEL

5 1º SEPARADOR SILENCIADOR I-190 DIESEL


7 TUBO INTERIOR PERFORADO I-190 DIESEL


9 L PERFORADA SOPORTE I-190

10 BASE PERFORADA SOPORTE I-190


2 BRIDA DELANTERA I-190 DIESEL

3 TAPA ALUMINIZADA SILENCIADOR I-190 DIESEL



6 TUBO INTERIOR PERFORADO I-190 DIESEL



9 BASE PERFORADA SOPORTE I-190

1 BRIDA POSTERIOR

2 BRIDA DOBLE DELANTERA

3 BRIDA POSTERIOR

4 BRIDA POSTERIOR

5 1º SEPARADOR SILENCIADOR INOX I-190 GASOLINA

6 2º SEPARADOR SILENCIADOR INOX I-190 GASOLINA

7 TAPA INOX SILENCIADOR I-190

8 TUBO INTERIOR PERFORADO

9 BRIDA POSTERIOR

10 BASE PERFORADA SOPORTE DE CHASIS I-190 RH


12 BASE PERFORADA SOPORTE DE CHASIS I-190 LH

1 BRIDA TRIANGULAR

2 BRIDA T2 AVEO

3 CONECTOR IZQUIERDO

4 CONECTOR DERECHO

5 SEPARADOR PRESILENCIADOR

6 TAPA PRESILENCIADOR

7 BRIDA

8 BRIDA

9 CODO INTERIOR SILENCIADOR

10 PRIMER SEPARADOR SILENCIADOR

DIESEL 4X2

AVEO

DIESEL 4X4

HEC (GASOLINA)

32

Tabla 3.5 Línea de productos de Infabtec S.A (Parte 2)


De acuerdo a la tabla 3.4 y 3.5 de la línea de productos de INFABTEC S.A.,

se decidió utilizar los datos de los primeros seis meses de producción del año

11 SEGUNDO SEPARADOR SILENCIADOR

12 TAPA POSTERIOR SILENCIADOR

13 BRIDA

1 ABRAZADERA TUBO

2 BRIDA TRIANGULAR

3 BRIDA POSTERIOR EMBUTIDA

4 BRIDA DELANTERA

5 BRIDA DELANTERA EMBUTIDA

6 TAPA PRESILENCIADOR

7 SEPARADOR 1 SILENC.




11 REFUERZO C. INT

12 TAPA SILENCIADOR

13 REFUERZO SILENCIADOR

14 BRIDA DELANTERA

1 BRIDA DELANTERA

2 BRIDA KIA RIO ESPESOR 9mm

3 REFUERZO DE LA BRIDA T2

4 SOPORTE DEL GANCHO T2

5 SEPARADOR PRESILENCIADOR KIA RIO

6 BRIDA

7 PATA DELANTERA SILENCIADOR

8 TAPA POSTERIOR SILENCIADOR

9 1° SEPARADOR SILENCIADOR


11 TUBO SUCCION

1 BRIDA DELANTERA

2 BRIDA POSTERIOR T1

3 ABRAZADERA TROPICAL. DE TUBO





8 BRIDA POSTERIOR T1

9 SOPORTE EMBUTIDO POSTERIOR T3

1 PRESILENCIADOR SELLADO T2

2 CUERPO INTER. SILENC. T3

3 BRIDA T1

4 BRIDA T2

5 REFUERZO DE SILENC. T3

BT-50 DIESEL

KIA RIO

KIA PREGIO

KIA SPORTAGE

AVEO

33

2013 es decir de enero a junio como se muestra en la tabla 3.9 del nivel

de producción de enero-junio 2013.

En la tabla 3.6 se detalla los materiales que son utilizados para el troquelado

de las de la línea de productos de Infabtec S.A.

Tabla 3.6 Material utilizado en la línea de productos


3.5 ANÁLISIS DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Para poder seleccionar el producto “clave” o “estrella” se toma en

consideración las siguientes variables:

Nivel de producción: La cantidad de unidades producidas dentro de un

periodo de tiempo.

Ingresos generados por volúmenes de producción.

Nivel de producto no conforme: Cantidad de producto no conforme dentro

de la línea de productos.

De acuerdo a una reunión establecida con los miembros directivos de la

empresa y conjuntamente con el jefe de producción se decidió utilizar los

datos del período Enero-Junio del año 2013, es decir de los seis primeros

meses del año, con el objetivo de tomar decisiones acertadas y rápidas,

como se observa en la tabla 3.7.

MATERIAL PRODUCTO ESPESOR (mm) LONGITUD (mm)

tapas 2 95x2440

separadores 1,2 90x2440

deflectores 1,5 95x2440

soportes 2 90x2440

abrazaderas 1,2 110x2440

bridas 2 110x2440

tapas 8 110x2440

separadores 8 95x2440

deflectores 2 90x2440

soportes 8 110x2440

abrazaderas 8 110x2440

bridas 8 110x2440

10 110x2440

8 90x2440

9 110x2440

10 110x2440

8 90x2440

9 110x2440

12 110x2440

Acero aluminizado

Acero inoxidable

bridas

soportes

Acero al Carbono

34

3.5.1 NIVEL DE PRODUCCIÓN

Tabla 3.7 Nivel de producción enero-junio 2013


ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

BRIDA POSTERIOR I-190 2325 2205 2160 1905 2040 1965 12600

BRIDA DELANTERA I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

BRIDA POSTERIOR I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

TAPA ALUMINIZADA SILENCIADOR I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

1º SEPARADOR SILENCIADOR I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

2º SEPARADOR SILENCIADOR I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

TUBO INTERIOR PERFORADO I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

BRIDA POSTERIOR I-190 DIESEL 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

L PERFORADA SOPORTE I-190 6090 5415 4980 5430 6450 5670 34035

BASE PERFORADA SOPORTE I-190 4275 3690 3495 3585 4350 3675 23070

BRIDA POSTERIOR 7260 6900 5940 7380 8400 7980 43860

BRIDA DOBLE DELANTERA 1815 1725 1485 1845 2100 1995 10965

1º SEPARADOR SILENCIADOR INOX I-190 GASOLINA 1815 1725 1485 1845 2100 1995 10965

2º SEPARADOR SILENCIADOR INOX I-190 GASOLINA 1815 1725 1485 1845 2100 1995 10965

TAPA INOX SILENCIADOR I-190 1815 1725 1485 1845 2100 1995 10965

TUBO INTERIOR PERFORADO 1815 1725 1485 1845 2100 1995 10965

BRIDA TRIANGULAR 6200 6100 5800 5480 5500 5740 34820

BRIDA T2 6450 4650 5724 5880 6300 5988 34992

CONECTOR IZQUIERDO 6000 4320 5304 5520 5880 5448 32472

CONECTOR DERECHO 6000 4320 5304 5520 5880 5448 32472

SEPARADOR PRESILENCIADOR 6000 4320 5304 5520 5880 5448 32472

TAPA PRESILENCIADOR 6200 4500 5900 5750 6780 6388 35518

BRIDA 18000 12960 15912 16560 17640 16344 97416

CODO INTERIOR SILENCIADOR 6000 4320 5304 5520 5880 5448 32472

1° SEPARADOR SILENCIADOR 7000 4500 5200 5300 6200 6100 34300

2° SEPARADOR SILENCIADOR 7000 4500 5200 5300 6200 6488 34688

TAPA POSTERIOR SILENCIADOR 5800 5200 5700 5900 6100 6105 34805

ABRAZADERA TUBO 640 660 800 700 900 940 4640

BRIDA POSTERIOR EMBUTIDA 640 660 800 700 900 940 4640

BRIDA DELANTERA 2890 2750 2900 2925 3170 3145 17780

BRIDA DELANTERA EMBUTIDA 640 660 800 700 900 940 4640

SEPARADOR 1 SILENC. 850 810 980 865 1110 1165 5780




REFUERZO C. INT 640 660 800 700 900 940 4640

TAPA SILENCIADOR 640 660 800 700 900 940 4640

REFUERZO SILENCIADOR 640 660 800 700 900 940 4640

BRIDA KIA RIO 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

REFUERZO DE LA BRIDA T2 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

SOPORTE DEL GANCHO T2 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

SEPARADOR PRESILENCIADOR KIA RIO 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

PATA DELANTERA SILENCIADOR 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

TUBO SUCCION 1400 1280 1120 1360 1160 1040 7360

BRIDA POSTERIOR T1 210 150 180 165 210 225 1140

ABRAZADERA TROPICAL. DE TUBO 210 150 180 165 210 225 1140

SOPORTE EMBUTIDO POSTERIOR T3 210 150 180 165 210 225 1140

PRESILENCIADOR SELLADO T2 450 330 420 360 420 540 2520

CUERPO INTER. SILENC. T3 450 330 420 360 420 540 2520

BRIDA T1 450 330 420 360 420 540 2520

REFUERZO DE SILENC. T3 450 330 420 360 420 540 2520

BASE PERFORADA SOPORTE DE CHASIS I-190 RH 1050 1050 1050 1050 1050 1050 6300

BASE PERFORADA SOPORTE DE CHASIS I-190 LH 1050 1050 1050 1050 1050 1050 6300

TOTAL DE PRODUCCION POR MES 162660 133855 141777 147650 164810 154555 905307

PRODUCTOTOTAL

PRODUCTOS

PRODUCIDOS

NIVEL DE PRODUCCION ENERO-JUNIO 2013

35

De acuerdo a los datos obtenidos por los niveles de producción en el período

Enero-Junio 2013, se observó que los productos que tienen mayor demanda

de producción son: L perforada soporte I-190 con 34035 unidades, brida

posterior con 43860 unidades, brida triangular con 34820 unidades, brida T2

34992 unidades, conector izquierdo con 32472 unidades, conector derecho

con 32472 unidades, tapa pre silenciador 35518 unidades, brida con 97416

unidades, codo interior silenciador con 32472 unidades, 1° separador

silenciador 34300 unidades, 2° separador silenciador con 34688 unidades y

tapa posterior silenciador con 34805 unidades.

Figura 3.10 Diagrama de Pareto de la producción de mayor demanda en

ene-jun 2013


En el diagrama de Pareto de la figura 3.10 se muestra claramente que la

brida y brida posterior representan el 84% de la producción total de esta línea

de productos.

Podemos entonces definir que los productos que tienen mayor demanda en

el período Ene-Jun del 2013 son la brida con 97416 unidades y la brida

posterior con 43860 unidades respectivamente, como se observa en la figura

3.11.

36

Figura 3.11 Nivel de producción Ene-Jun 2013


3.5.2 ANÁLISIS DE INGRESOS GENERADOS POR VOLÚMENES DE

PRODUCCIÓN.

Para poder identificar el producto “estrella” o “clave”, a continuación se

realiza un análisis de los ingresos de productos de mayor demanda que se

obtuvo de la tabla 3.7.

Figura 3.12 Ingresos generados por producto Ene-Jun 2013


DÓ

LAR

ES

UN

IDA

DES

PR

OD

UC

IDA

S

37

En la figura 3.12 se puede observar que la brida representa el primer rubro

por ingresos para la empresa con un valor de $ 107157,60, seguido de la

brida posterior con un ingreso de $ 40351,20 para la empresa.

Figura 3.13 Diagrama de Pareto de los ingresos generados por los productos

de mayor demanda


En el diagrama de Pareto de la figura 3.13 se puede evidenciar que el 84%

de los ingresos de la línea de productos de mayor demanda corresponden a

la brida y brida posterior. Podemos deducir que la brida y brida posterior

tienen los mayores ingresos por demanda en el período Ene-Jun del 2013

como se evidencia en la figura 3.14.

Figura 3.14 Ingresos de los productos de mayor demanda Ene-Jun 2013


38

Una vez definido que los ingresos por mayor demanda de producto

correspondieron a la brida y brida posterior en el período Ene-Jun 2013,

podemos finalmente determinar la cantidad de producto no conforme de los

dos productos seleccionados anteriormente, y de esta manera determinar

nuestro producto “clave” o “estrella”.

3.5.3 PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME

El porcentaje de producto no conforme es la última variable para poder

seleccionar el producto “clave”, en la siguiente figura se muestra la cantidad

de producto no conforme de acuerdo a los datos obtenidos del volumen de

total producción de Enero-Junio 2013 de los dos productos previamente

seleccionados.

Figura 3.15 Cantidad de producto no conforme de Enero-Junio 2013


Con los datos obtenidos en la figura anterior se realiza una representación

gráfica porcentual del producto no conforme para identificar la línea de

productos que más genera desperdicio y determinar el producto “clave” para

conocer por dónde empezar la mejora.

39

Figura 3.16 Representación gráfica porcentual de producto no conforme


Como se puede evidenciar el porcentaje de producto no conforme generado

en la producción de la brida sigue siendo el mayor con un 18% superior al de

la brida posterior que tiene 8% de volumen de producto no conforme.

De acuerdo con el proceso de producción, las unidades defectuosas

regresan al proceso de producción para que sean reprocesadas si es posible,

caso contrario se las da de baja.

3.6 SELECCIÓN DEL PRODUCTO “CLAVE” O “ESTRELLA”

Una vez analizados los dos productos que se seleccionaron anteriormente,

se presenta un resumen de los indicadores que se tomaron en cuenta.

El cálculo de los ingresos se realizó como se muestra en la fórmula 3.1.

[3.1]

El cálculo del porcentaje de productos no conformes se realizó como se

muestra en la fórmula 3.2.

40

[3.2]

En la tabla 3.8 se muestra el resumen de todos los indicadores que se

tomaron en cuenta para la selección del producto “clave” y su posterior

análisis.

Tabla 3.8 Resumen de los indicadores de producción Enero-Junio 2013


Al ordenar las líneas de productos según la prioridad de cada indicador, se

obtiene la siguiente tabla 3.9.

Tabla 3.9 Calificación de los productos por indicador


Los números del 1 al 5 representan la calificación de cada producto en cada

indicador siendo 5 la ponderación más alta y 1 la más baja.

PRODUCTO PRODUCCIÓN INGRESOS PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME

BRIDA POSTERIOR

43860 40351,2 8%

BRIDA 97416 107157,6 18%

PRODUCTO PRODUCCIÓN INGRESOS PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME

BRIDA POSTERIOR

5 5 5

BRIDA 2 2 2

41

Para realizar la selección del producto “clave” se va a establecer una

ponderación a cada indicador de producción para indicar la importancia de

este en la empresa como se muestra en la tabla 3.10.

Tabla 3.10 Ponderación de indicadores de producción


Calificando cada línea de productos obtenemos las siguientes tablas:

Tabla 3.11 Calificación de brida

BRIDA

INDICADORES PONDERACIÓN PRIORIDAD

PRODUCCION 30% 5 1,5

INGRESOS 40% 5 2

PRODUCTO NO CONFORME 30% 5 1,5

TOTAL 5


Tabla 3.12 Calificación de brida Posterior

BRIDA POSTERIOR

INDICADORES PONDERACIÓN PRIORIDAD

PRODUCCION 30% 2 0,6

INGRESOS 40% 2 0,8

PRODUCTO NO CONFORME 30% 2 0,6

TOTAL 2


Al ordenar las líneas de productos según la calificación obtenida se genera la

tabla 3.13.

INDICADORES PONDERACIÓN

Producción 30%

Ingresos 40%

Producto no conforme 30%

42

Tabla 3.13 Línea de productos ordenados por calificación

LÍNEA DE PRODUCTOS CALIFICACIÓN

BRIDA 5

BRIDA POSTERIOR 2


En la tabla 3.13 se puede observar que la brida obtiene la calificación de 5

puntos, mientras que la brida posterior obtiene la calificación de 2 puntos.

De acuerdo a los resultados obtenidos de la tabla 3.15 se va a seleccionar la

línea de producción de bridas como la línea de producto a ser mejorado.

3.7 ANÁLISIS DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA BRIDA

Para empezar la aplicación de las herramientas Lean más idóneas se

comenzará siguiendo el proceso de fabricación del producto clave, siendo

cada uno de los procesos productivos los que se detallan a continuación:

COLOCACIÓN DE MATRIZ EN LA TROQUELADORA

El operario de acuerdo a la OPC que se muestra en el ANEXO A e IT

entregada por parte del jefe de producción sabrá la cantidad que va a

producir durante su jornada diaria de trabajo y el proceso que tiene que

realizar para la pieza a elaborar.

CORTE.- Para poder realizar el corte de la brida el operario primero,

identifica la matriz a utilizar de acuerdo al IT (instructivo de trabajo), y

procede a colocar la matriz en la troqueladora para realizar el primer corte.

PERFORACIÓN.- Para realizar la perforación de la brida el operario detiene

la producción para cambiar la matriz de troquelado que se utilizará para la

perforación de la brida.

43

APLANADO.- En este paso nuevamente el operario detiene la producción de

la brida para cambiar la matriz de troquelado y realizar el aplanado de la

brida con la matriz de aplanado.

ACABADO.- En este paso las kavetas de bridas son transportadas a la

fresadora en la que se realiza el refrentado de la pieza, que significa realizar

el último aplanado de la brida.

LAVADO.- En esta etapa se inicia la operación de limpieza de las bridas,

mediante la colocación de las mismas en una tina cerrada para ser lavadas

con la mezcla de agua caliente y químicos para su posterior entrega.

Posteriormente se pone a secar al sol durante un lapso de tiempo de 30

minutos aproximadamente.

3.7.1 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ESTRELLA

Materiales utilizados en la producción de la brida.

Flejes de acero al carbono de Acero al carbono de 8 mm, 9 mm, 10 mm y 12

mm.

Figura 3.17 Fotografía del producto “estrella” brida


44

3.8 MEDICIÓN DE INDICADORES ANTES DE SU APLICACIÓN

Después de haber identificado el producto “clave” o “estrella” y su proceso

productivo es necesario determinar el estado actual de cada una de estas

para de esta manera identificar y conocer los desperdicios. Para poder medir

vamos a utilizar indicadores, los mismos que se utilizaran antes y después de

la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing ya que serán útiles

para analizar y comparar el estado actual con el mejorado. Para analizar la

situación actual de todo el proceso productivo de la brida se lo realizó

mediante los siguientes indicadores que son:

Porcentaje de valor agregado.

Evaluación de la metodología 5’s

Calculo del OEE del proceso de producción de la brida.

3.8.1 PORCENTAJE ACTUAL DEL VALOR AGREGADO EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

Para la realización del cálculo del valor agregado se ha utilizado los

diagramas de flujo de proceso en donde se puede identificar las actividades

que no agregan valor dentro del proceso productivo.

Cálculo De Valor Agregado

Para el cálculo del valor agregado se utiliza las fórmulas 3.3 y 3.4

respectivamente.

[3.3]

[3.4]

Para el análisis de la producción de la brida se comenzará por el proceso

inicial que es corte y se lo representa en el diagrama de flujo de proceso de

la figura 3.18

45

Figura 3.18 Diagrama de flujo del proceso de corte de la brida


Tabla 3.14 Resumen de diagrama de flujo de proceso de corte de la brida


Fecha:

Hoja: 1 DE 1

actual x proceso

N° SI NO

1 30 x

2 30 x

3 3 25 x

4 40 x

5 3 300 x

6 5 49 x

7 120 x

8 5 200 x

9 900 x

10 2976 x

11 900 x

16 5570 2 4 4 0 1 2 9

Proceso:

Método:S

ET

UP

DE

LA

TR

OQ

UE

LA

DO

RA

OP

ER

AC

IÓN

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

total

Corte de bridas

Recepción de la OCP(orden control de producción)

AGREGAN VALORElaborado por: Tatiana Paucar Salazar.

DESCRIPCIÓN

1

15/07/2013INFABTECUbicación:

Diagrama N°

CORTE DE BRIDA

Colocación de bridas en kavetas

Colocación de la matriz de corte en la troqueladora

Transporte de la matriz de corte a la troqueladora

Identificación de matriz de corte para troquelar

Recepción de la IT (instructivo de trabajo)

Ubicar el tipo de fleje en racks de almacenamiento

de materia prima

Transportar los flejes seleccionados a la

troqueladora

Caminar al área de almacenamiento de matrices

Caminar al área de almacenamiento de materia

prima

SIMBOLOGÍADist (m) tiempo (s)

ACTIVIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 2 3876

TRANSPORTE 4 574

ESPERA 4 220

INSPECCION 0 0

ALMACENAMIENTO 1 900

SI AGREGAN VALOR 2 3876

NO AGREGAN VALOR 9 1694

TIEMPO TOTAL 5570

DISTANCIA TOTAL 16

RESUMEN

TOTALACTIVIDADES

46

Después del resumen del diagrama de flujo de proceso de corte de la brida

de la tabla 3.14, se realiza el cálculo del porcentaje de valor agregado que se

indica en la tabla 3.15.

Tabla 3.15 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de corte

de la brida


De acuerdo a los datos obtenidos de la tabla 3.15 del cálculo de porcentaje

de valor agregado en el proceso de corte se observa que se tiene 9

actividades que no agregan valor a la operación y 2 actividades que si

agregan valor a la operación.

Figura 3.19 Porcentaje de valor agregado en el proceso de corte de la brida


De acuerdo a la figura 3.19 se tiene que el 82% de actividades de la

operación no agregan valor, mientras que el 18% de las actividades si

agregan valor.

VALOR AGREGADO ACTIVIDAD PORCENTAJE TIEMPO PORCENTAJE

SI AGREGA VALOR 2 18% 3876 70%

NO AGREGA VALOR 9 82% 1694 30%

TOTAL 11 100% 5570 100%

47

Figura 3.20 Diagrama de flujo de proceso de perforación de brida


Tabla 3.16 Resumen del diagrama de flujo de perforación de la brida


Fecha:

Hoja: 1 DE 1

actual x proceso

N° SI NO

1 30 x

2 30 x

3 250

4 5 124 x

5 7 x

6 45 x

7 5 120 x

8 630 x

9 2489 x

10 1050 x

11 750 x

10 5525 2 2 6 0 1 2 9

SE

T U

P D

E L

A T

RO

QU

EL

AD

OR

AO

PE

RA

CIÓ

N

Perforación lateral LH y RH de bridas

Colocación de bridas perforadas en kavetas

Colocación de matriz de perforación en

troqueladora

total

Perforación central circular de bridas


Transporte de matriz de perforación a troqueladora

Transporte de la matriz de corte al área de

almacenamiento de matrices

Identificación de la matriz de perforacion de brida

Desmontaje de matriz de corte de troqueladora

Recepcion de la IT (instructivo de trabajo)

Colocar la matriz de corte en su lugar

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOINFABTEC 15/07/2013

2

PERFORACION DE LA BRIDA

Ubicación:

Diagrama N°

Proceso:

Método:

Elaborado por: Tatiana Paucar Salazar.Dist (m) tiempo (s)

SIMBOLOGÍA AGREGAN VALOR

DESCRIPCIÓN

ACTIVIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 2 3539

TRANSPORTE 2 244

ESPERA 6 992

INSPECCION 0 0




TIEMPO TOTAL 5525

DISTANCIA TOTAL 10

RESUMEN

ACTIVIDADESTOTAL

48

Después del resumen del diagrama de flujo de proceso de perforación de la

brida de la tabla 3.16, se realiza el cálculo del porcentaje de valor agregado

que se indica en la tabla 3.17.


perforación de la brida



de valor agregado en el proceso de perforación se observa que se tiene 9



Figura 3.21 Porcentaje de valor agregado en el proceso de perforación de la

brida




agregan valor.




TOTAL 11 100% 5525 100%

49

Figura 3.22 Diagrama de flujo de proceso de aplanado de brida


Tabla 3.18 Resumen del diagrama de flujo del proceso de aplanado de la

brida


Fecha:

Hoja: 1 DE 1

actual x proceso

N° SI NO

1 30 x

2 Recepcion de la IT (instructivo de trabajo) 30 x

3 318 x

4 5 121 x

5 12 x

6 32 x

7 3 67 x

8 510 x

9 1100 x

10 760 x

8 2980 3 2 4 0 1 3 7

Aplanado de las bridas

total


tiempo (s)SIMBOLOGÍA AGREGAN VALOR

DESCRIPCIÓN


3

APLANADO DE LA BRIDA

Ubicación:

Diagrama N°

Proceso:

Método:

Dist (m)

Desmontaje de matriz de perforado de

troqueladora

Colocar la matriz de perforado en su lugar

Identificación de la matriz de aplanado de brida

SE

T U

P D

E L

A T

RO

QU

EL

AD

OR

A

Montaje de matriz de aplanado en troqueladora

OP

ER

AC

IÓN


Transporte de la matriz de perforacion al área de


Transporte de matriz de aplanado a troqueladora

Elaborado por: Tatiana Paucar Salazar.

ACTIVIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 3 1928

TRANSPORTE 2 188

ESPERA 4 104

INSPECCION 0 0




TIEMPO TOTAL 2980

DISTANCIA TOTAL 8

TOTALACTIVIDADES

RESUMEN

50

Después del resumen del diagrama de flujo de proceso de aplanado de la




aplanado de la brida



de valor agregado en el proceso de aplanado se observa que se tiene 7



Figura 3.23 Porcentaje de valor agregado en el proceso de aplanado de la

brida




agregan valor.




TOTAL 10 100% 2980 100%

51

Figura 3.24 Diagrama de flujo de proceso de acabado de brida


Tabla 3.20 Resumen del diagrama de flujo de proceso de acabado de brida


Fecha:

Hoja: 1 DE 1

actual x proceso

N° SI NO

1 3 63 x

2 430 x

3 2145 x

4 600 x

5 15 450 x

18 3688 2 2 0 0 1 2 3

SE

T U

P

TR

OQ

UE

LA

DO

RA

OP

ER

AC

IÓN

Transporte de bridas aplanadas a fresadora

Transporte de bridas refrentadas al área de lavado

total

Calibración de fresadora

Refrentado de bridas



4

ACABADO DE LA BRIDA

Ubicación:

Diagrama N°

Proceso:

Método:



DESCRIPCIÓN

ACTIVIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 2 2575

TRANSPORTE 2 513

ESPERA 0 0

INSPECCION 0 0




TIEMPO TOTAL 3688

DISTANCIA TOTAL 18

RESUMEN

ACTIVIDADESTOTAL

52

Después del resumen del diagrama de flujo de proceso de acabado de la




acabado de la brida



de valor agregado en el proceso de acabado se observa que se tiene 3



Figura 3.25 Porcentaje de valor agregado en el proceso de acabado de la

brida




agregan valor.




TOTAL 5 100% 3688 100%

53

Figura 3.26 Diagrama de flujo de proceso de lavado de brida


Tabla 3.22 Resumen del diagrama de flujo de proceso de lavado de brida


Después del resumen del diagrama de flujo de proceso de lavado de la brida

de la tabla 3.22, se realiza el cálculo del porcentaje de valor agregado que se

indica en la tabla 3.23.

Ubicación: Fecha:

Diagrama N° Hoja: 1 DE 1

Proceso:

Método: actual x proceso

N° SI NO

1 150 x

2 430 x

3 2745 x

4 Almacenamiento de bridas 2400 x

5 7 194 x

7 5919 3 1 0 0 1 3 2

Colocación de bridas en tina de lavado

lavado de bridas

secado de bridas

total

Transporte de bridas terminadas al área de

despacho


5

LAVADO



DESCRIPCIÓN

ACTIVIDAD TIEMPO

OPERACIÓN 3 3175

TRANSPORTE 1 344

ESPERA 0 0

INSPECCION 0 0




TIEMPO TOTAL 5919

DISTANCIA TOTAL 7

RESUMEN

ACTIVIDADESTOTAL

54

Tabla 3.23 Cálculo del porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado

de la brida



de valor agregado en el proceso de lavado se observa que se tiene 2



Figura 3.27 Porcentaje de valor agregado en el proceso de lavado de la

brida


3.8.2 EVALUACIÓN INICIAL DE LA METODOLOGÍA 5 “S” EN LOS

PROCESOS PRODUCTIVOS

Para realizar la evaluación con la metodología 5 “s” se realizó un cuestionario

mediante una hoja de auditoria 5 “s”, en el que se valora cada “s” mediante 4

ítems en el que se analiza el artículo observado y la descripción del mismo.

La ponderación va de 1 a 4; donde 1 representa mal, 2 representa bueno, 3

representa muy bueno y finalmente 4 representa excelente.




TOTAL 5 100% 5919 100%

55

En la tabla 3.24 se puede observar los datos obtenidos mediante la hoja de

auditoría.

Tabla 3.24 Evaluación inicial de la metodología 5 “s” en los procesos

productivos


AREA PRODUCCIÓN Tatiana Paucar

PUNTAJE 1= MAL 2= BUENO 3= MUY BUENO 4= EXCELENTE

PUNTAJE

1

1

2

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

1

1

1

2

1

1

1

23

INSTRUCCIONES Y

PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

DOCUMENTACION EN

CORRECTO ORDEN

EQUIPO Y MAQUINARIA

CONTROL VISUAL, DOCUMENTOS

MATERIALES

PUESTO DE TRABAJO

HERRAMIENTA, UTILLAJE

DOCUMENTACIÓN

HOJA DE AUDITORIA INTERNA 5'S

REALIZADO POR:

PISOS

MÁQUINAS

HERRAMIENTA

HERRAMIENTA, UTILLAJE SE ENCUENTRAN EN SU LUGAR CORRECTO?

VÍAS DE ACCESO

ESTÁN IDENTIFICADOS CON LÍNEAS DE

ACCESO Y ÁREAS?

08/07/2013

ENTRENAMIENTO

CONTROL DE STOCK

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

INFORMACIONES E

INSTRUCCIONES SOBRE EQUIPO

Y MAQUINARIA

LIMPIEZA

ESTANDARIZACIÓN

DISCIPLINA

HÁBITOS DE LIMPIEZA

EL OPERADOR LIMPIA EL PISO Y MÁQUINA

REGULARMENTE

SE ENCUENTRA ACTUALIZADA

LADOCUMENTACIÓN?


LADOCUMENTACIÓN?

EL EQUIPO/ HERRAMIENTA SE ENCUENTRAN EN

SU LUGAR CORRECTO?

DESCRIPCIÓN

LA DOCUMENTACIÓN ESTA UBICADA

CORRECTAMENTE?

LOS MATERIALES SE ENCUENTRAN EN SU

LUGAR CORRECTO?

SE ENCUENTRA DEBIDAMENTE ORGANIZADO

SE ENCUENTRA UBICADO EN EL SITIO

CORRECTO?

CLASIFICACIÓN

ORDEN

5'S

LIM

PIE

ZA

TOTAL


LADOCUMENTACIÓN?

PUESTO DE TRABAJO

CADA UNO SABE SUS FUNCIONES?

SE LLEVA UN INVENTARIO DE PRODUCTO?

SABEN LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR?

SE ENCUENTRA ACTUALIZADA?

NO TIENEN BASURA EN ELLOS?

LAS PRIMERAS 3 "S" SE CUMPLEN LAS PRIMERAS 3 "S"?

HERRAMIENTAS Y PARTES SON ALMACENADOS CORRECTAMENTE?

DIS

CL

IPL

INA

CL

AS

IFIC

AC

ION

OR

DE

NE

ST

AN

DA

RIZ

AC

IÓN

ESTÁN EN PERFECTAS CONDICIONES?

SE ENCUENTRA CALIBRADA Y EN EL LUGAR

INDICADO?

56

De acuerdo a los datos obtenidos de la tabla 3.24 evaluación inicial de la

metodología 5 “s” en los procesos productivos del área de producción se

establece la siguiente tabla 3.25 de tabulación inicial 5 “s”.

Tabla 3.25 Tabulación inicial de la metodología 5 “s”

HERRAMIENTA PUNTAJE MAXIMO PORCENTAJE

CLASIFICACIÓN 5 16 31%

ORDEN 4 16 25%

LIMPIEZA 4 16 25%

ESTANDARIZACIÓN 5 16 31%

DISCIPLINA 5 16 31%

TOTAL 23 80 29%


La tabla 3.25 de tabulación 5 “s” nos muestra que en general la empresa no

cumple correctamente la metodología 5 “s” en los procesos productivos

obteniendo un porcentaje del 29% en la aplicación de las herramientas 5 “s”.

3.8.3 CÁLCULO DEL OEE ANTES DE SU APLICACIÓN

El OEE es uno de los indicadores más completos para conocer la situación

actual de la empresa a través de tres parámetros esenciales que son;

rendimiento, calidad y disponibilidad.

El OEE al ser calculado nos indica por ejemplo si tenemos un OEE del 67%,

quiere decir que de cada 100 piezas buenas producidas por la troqueladora

solo se han producido 67 buenas.

57

Para realizar el cálculo del OEE se presenta un ejemplo para la semana del

04 al 10 de marzo del año 2013 como se muestra en las fórmulas siguientes.

[3.5]

[3.6]

[3.7]

[3.8]

Para realizar el cálculo del OEE de los procesos productivos de la brida se lo

hizo con los datos obtenidos de la empresa de los meses de marzo, abril,

mayo respectivamente; como se muestra en la tabla 3.26.

58

Tabla 3.26 Cálculo del OEE de Enero-Junio 2013

MES SEMANA DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

MARZO

DEL 04 AL 10 DE MARZO 80% 88% 84% 59%

DEL 11 AL 17 DE MARZO 85% 88% 57% 43%

DEL 18 AL 24 DE MARZO 80% 95% 78% 59%

DEL 25 AL 31 DE MARZO 90% 99% 81% 72%

ABRIL

DEL 01 AL 07 DE ABRIL 83% 91% 83% 62%

DEL 08 AL 14 DE ABRIL 88% 94% 80% 66%

DEL 15 AL 21 ABRIL 88% 97% 80% 67%

DEL 22 AL 28 ABRIL 83% 97% 80% 64%

MAYO

DEL 29 ABRIL AL 05 DE MAYO 88% 94% 79% 65%

DEL 06 AL 112 DE MAYO 93% 97% 78% 69%

DEL 13 AL 19 DE MAYO 90% 98% 77% 68%

DEL 20 AL 26 DE MAYO 88% 96% 78% 65%

DEL 27 DE MAYO AL 02 DE JUNIO 93% 88% 82% 67%

PROMEDIO 87% 94% 78% 64%


El OEE más bajo calculado en el periodo enero – junio 2013 recae en el mes

de marzo en la segunda semana con un valor de 43% y el OEE más alto

calculado en el periodo enero – junio 2013 recae en el mes de marzo en su

cuarta semana con un valor de 72%.

Así como también teniendo un OEE global para los meses de abril, mayo y

junio del 64%, lo que indica de acuerdo a la clasificación del OEE que un

valor obtenido <65% es calificado como INACEPTABLE es decir la empresa

está teniendo pérdidas, pero aparentemente estas pérdidas son “pequeñas”

para la empresa debido a que en la producción anual las perdidas por

productos no conformes y tiempo son insignificantes.

59

Es por esto que después de la aplicación de las herramientas Lean

Manufacturing se tratará de mejorar estos niveles y demostrar las pérdidas

que se han estado teniendo últimamente en la empresa.

A continuación se muestra los porcentajes de cada indicador del OEE para

los meses de marzo, abril y mayo respectivamente.

Figura 3.28 Porcentaje de Disponibilidad


Figura 3.29 Porcentaje de Rendimiento


72%74%76%78%80%82%84%86%88%90%92%94%

DISPONIBILIDAD

80%82%84%86%88%90%92%94%96%98%

100%

RENDIMIENTO

60

Figura 3.30 Porcentaje de Calidad


Figura 3.31 Porcentaje de OEE


3.9 IDENTIFICACIÓN DE DESPERDICIOS ENCONTRADOS EN

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Realizado el análisis de la situación actual de la empresa, se detalló

mediante las siguientes tablas 3.27 y 3.28 las actividades que no generan

valor y el tipo de desperdicio encontrado por cada actividad realizada dentro

del proceso productivo de la brida.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

CALIDAD

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

OEE

61


productivos (Parte 1)

PROCESO ACTIVIDAD DESPERDICIO ENCONTRADO

CO

RT

E

Recepción de la OCP(orden control de producción) ESPERA

Recepción de la IT (instructivo de trabajo) ESPERA

Caminar al área de almacenamiento de materia prima TRANSPORTE

Ubicar el tipo de fleje en racks de almacenamiento de materia prima

PROCESO INNECESARIO

Transportar los flejes seleccionados a la troqueladora TRANSPORTE

Caminar al área de almacenamiento de matrices TRANSPORTE

Identificación de matriz de corte para troquelar ESPERA

Transporte de la matriz de corte a la troqueladora TRANSPORTE

Colocación de la matriz de corte en la troqueladora ESPERA

Colocación de bridas en kavetas INVENTARIO

PER

FOR

AC

ION



Desmontaje de matriz de corte de troqueladora ESPERA

Transporte de la matriz de corte al área de almacenamiento de matrices TRANSPORTE

Colocar la matriz de corte en su lugar PROCESO INNECESARIO

Identificación de la matriz de perforación de brida ESPERA

Transporte de matriz de perforación a troqueladora TRANSPORTE

Colocación de matriz de perforación en troqueladora ESPERA

Colocación de bridas perforadas en kavetas INVENTARIO


62


productivos (Parte 2)

AP

LAN

AD

O



Desmontaje de matriz de perforado de troqueladora ESPERA

Transporte de la matriz de perforación al área de almacenamiento de matrices TRANSPORTE

Colocar la matriz de perforado en su lugar PROCESO INNECESARIO

Identificación de la matriz de aplanado de brida ESPERA

Transporte de matriz de aplanado a troqueladora TRANSPORTE

Montaje de matriz de aplanado en troqueladora ESPERA


AC

AB

AD

O

Transporte de bridas aplanadas a fresadora TRANSPORTE

Calibración de fresadora PROCESO INNECESARIO


Transporte de bridas refrentadas al área de lavado TRANSPORTE


Tabla 3.29 Diagrama de Pareto de los desperdicios encontrados en el

proceso productivo


TIPO DE DESPERDICIO FRECUENCIA PORCENTAJE PORCENTAJE ACUMULADO

ESPERA 14 44% 44%

TRANSPORTE 10 31% 75%

PROCESO INNECESARIO 4 13% 88%

INVENTARIO 4 13% 100%

REPROCESOS 0 0% 100%

SOBREPRODUCCIÓN 0 0% 100%

DEFECTOS 0 100% 200%

63

De acuerdo a la tabla anterior se ha realizado la tabulación de desperdicios

encontrados por medio del diagrama de Pareto, el cual determina la

importancia y frecuencia de desperdicios más comunes encontrados, como

se muestra en la tabla 3.29.

Figura 3.32 Diagrama de Pareto de la frecuencia de desperdicios en los

procesos productivos.


De acuerdo al análisis realizado por medio del diagrama de Pareto se puede

definir que los desperdicios más frecuentes encontrados son: espera,

transporte y procesos innecesarios.

3.9.1 DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE LOS DESPERDICIOS

ENCONTRADOS.

Se han identificado los tres tipos de desperdicios que más frecuencia tienen

dentro de los procesos productivos, por lo que se ha determinado encontrar

las causas que generan estos desperdicios.

A continuación se presenta las causas de los desperdicios encontrados por

medio del diagrama de Ishikawa como se muestra en la figura 3.32, 3.33 y

3.34.

64

Figura 3.33 Diagrama de causa efecto del desperdicio de espera


65

Figura 3.34 Diagrama de causa efecto del desperdicio de transporte


66

Figura 3.35 Diagrama de causa efecto del desperdicio de procesos innecesarios


67

3.10 ELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA

Para determinar las herramientas de mejora de la filosofía Lean

Manufacturing que apoyen con soluciones y beneficios a los procesos

productivos se determinaron anteriormente las causas de los desperdicios

encontrados.

Para la selección de las herramientas de mejora se realizó una matriz de

tomas de decisiones, la cual nos ayudará a definir que herramientas son las

más aplicables para mejorar los desperdicios antes encontrados.

En la matriz de toma de decisiones se colocó las causas de los desperdicios

encontrados y las herramientas de Lean Manufacturing. La calificación que

se dio a la tabla matriz va de 0 a 4 (siendo 0 no aplica y 4 excelente).

Finalmente las herramientas que más alto puntaje obtuvieron son las que

serán aplicadas dentro del proceso productivo. La calificación está dada de

acuerdo al criterio de los involucrados sobre los problemas que deben ser

mejorados dentro del proceso productivo.

68

Tabla 3.30 Matriz de toma de decisiones


De acuerdo a los datos que se obtuvieron de la matriz de toma de decisiones

las herramientas más aplicables para los problemas encontrados son 5’s,

Control visual, TPM y trabajo estandarizado.

4. PLAN BÁSICO PARA LA APLICACIÓN DE LAS

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

70

4 PLAN BÁSICO PARA LA APLICACIÓN DE LAS

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING.

En la sección III se realizó el diagnóstico de la empresa que determinó las

principales causas que generan desperdicios dentro del proceso productivo

de troquelado. En esta sección se va aplicar las herramientas lean

Manufacturing que se obtuvieron mediante la matriz de toma de decisiones

de acuerdo a los recursos económicos y recursos humanos de la empresa.

Las herramientas lean Manufacturing obtenidas mediante la matriz de toma

de decisiones y que serán aplicadas dentro del proceso productivo son: 5’s,

TPM y control visual.

4.1 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS LEAN

MANUFACTURING

Para realizar la aplicación de las herramientas lean Manufacturing no es

necesario una gran inversión para obtener buenos resultados, por lo que se

potencializará el recurso humano y tecnológico con que cuenta la empresa.

4.1.1 CAPACITACIÓN DEL RECURSO HUMANO ACERCA DE

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

La capacitación al recurso humano de la empresa acerca del conocimiento

de conceptos básicos de las herramientas Lean Manufacturing a ser

aplicadas es fundamental para que todos los operarios comprendan el por

qué tienen que ser aplicadas las herramientas Lean Manufacturing dentro del

área de producción.

4.2 PRIMERA HERRAMIENTA LEAN: APLICACIÓN DE LAS

5’S

La herramienta 5’s va a ser la primera herramienta lean en ser aplicada

dentro del área de producción ya que del buen funcionamiento de esta va a

depender la siguiente herramienta lean.

71

Luego de realizarse la capacitación al personal de la empresa sobre la

herramienta 5’s y posterior aportación de ideas de mejora de parte de los

mismos, se estableció la aplicación de cada “s” bajo la coordinación del jefe

de producción, comprometiéndose a cada operario la limpieza de su puesto

de trabajo. La capacitación de 5’s se muestra en el anexo B.

Así también, se realizó carteles informativos acerca de cada “s” colocados

visiblemente dentro del área de producción.

4.2.1 APLICACIÓN DE LA PRIMERA “S”: CLASIFICAR

Para la aplicación de la primera “s” se realizó una tarjeta de color rojo como

se muestra en la figura 4.1 para definir tres objetivos: si se mantiene en el

mismo lugar, se transfiere a otro lugar o si se lo elimina.

Figura 4.1 Formato de tarjeta roja utilizada

(Salas, 2009)

Para la aplicación de esta tarjeta roja se tomó en cuenta los parámetros que

se muestran en la figura 4.2 la cual permite la clasificación de los elementos

FECHA N°__________

NOMBRE DEL OBJETO

AREA

CANTIDAD ___________

MAQUINARIA

HERRAMIENTA

MATERIALES

PRODUCTO

EQUIPO DE SEGURIDAD

LIMPIEZA

OTROS

BUENAS CONDICIONES

NECESITA REPARACIÓN

NO NECESITA REPARACION

FUERA DE USO

OTROS

MOVER

REUBICAR

ELIMINAR

CATEGORIA

ESTADO DEL ELEMENTO

DISPOSICION EN MANTENIMIENTO

TARJETA ROJA

___________________________

______________________________________________

_____________________

72

en base a varios criterios. La misma que fue colocada en un lugar visible

dentro del área de producción.

.

Figura 4.2 Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios

(Guachisaca, Caiche, & Ing Montalvo Barrera, 2011)

En la figura 4.3 se muestra un ejemplo de la colocación de las tarjetas rojas a

objetos innecesarios dentro del área de producción.

Figura 4.3 Fotografía de la colocación de tarjetas rojas en el área de

producción


73

La colocación de las tarjetas rojas en el área de producción estuvo bajo la

supervisión del jefe de producción, se contó con la colaboración de todos los

miembros del área de troquelado. La actividad tuvo una duración de

aproximadamente una hora y media.

Al terminar la actividad se procedió a ubicar todos los elementos en un lugar

específico para determinar la acción a tomar sobre los mismos.

En la siguiente figura 4.4 se realizó la tabulación sobre el total de tarjetas

rojas encontradas en el área de producción.

Figura 4.4 Tabulación de tarjetas rojas colocadas

Como se puede observar en la tabla 4.1 se han colocado 94 tarjetas rojas

dentro del área de producción debido a que no aportaban ningún beneficio al

proceso productivo y en ocasiones paraban las jornadas laborales de los

operarios. En la misma se determina la acción a tomar sobre los objetos

innecesarios encontrados.

OBJETO ESTADO DISPOSICIÓN CANTIDAD

Matrices bueno Reubicar ( Racks de Matrices ) 5

Desarmador bueno Reubicar (Mantenimiento) 4

kavetas bueno Reubicar ( Bodega) 10

Llaves de corona bueno Reubicar ( Mantenimiento ) 3

Llaves de boca bueno Reubicar ( Mantenimiento ) 3

Guaipes malo Eliminar 7

fundas plásticas malo Eliminar 8

kavetas malo Eliminar 5

Martillo bueno Reubicar ( Mantenimiento ) 2

Materia Prima (flejes) bueno Reubicar (Racks almacenamiento MP) 12

Residuos Flejes malo Eliminar 35

94TOTAL

74

4.2.2 APLICACIÓN DE LA SEGUNDA “S”: ORGANIZAR

Luego de haber aplicado la primera “s” se pudo observar más espacio dentro

del área de troquelado, pero aún existía desorden en cada puesto de

trabajo, por lo que se determinó organizar los objetos y materiales que

utilizan con mayor frecuencia los operarios de manera que sea mucho más

fácil de encontrar si son requeridos.

Al aplicar este método permitió minimizar los tiempos de movimientos de los

operarios para la búsqueda de los objetos y materiales; ya que los racks de

almacenamiento de matrices se encuentran ubicados dentro del área de

producción.

Como se puede observar en la figura 4.5 se ordenó el área de

almacenamiento de matrices identificándolos con su nombre y código

respectivo. Al mismo tiempo se explicó que cada matriz o herramienta

tomada debe ser puesta en su lugar después de cada operación realizada

por parte del operario.

Al aplicar este método se consiguió que cada operario a partir de un control

visual verifique que el objeto o material se encuentra en su sitio

correspondiente evitando el desorden y manteniendo la organización y

clasificación respectiva.

ANTES DESPUÉS

Figura 4.5 Fotografía de identificación y organización de matrices en racks

de almacenamiento.

75

De la misma manera se realizó la delimitación para la maquinaria, materia

prima, y producto terminado mediante la demarcación para cada espacio,

como se puede observar en la figura 4.6.

Previo a realizar la delimitación de pisos se realizó una limpieza del mismo ya

que en casi toda el área de producción se encontraban objetos fuera de su

lugar, una vez levantados y removidos estos objetos se procedió a la

delimitación con pintura en el piso.

ANTES DESPUÉS

Figura 4.6 Fotografía de la delimitación de puestos de trabajo

De la misma forma se realizó la organización del área de almacenamiento de

producto terminado siendo identificado y clasificado con el nombre y código

respectivamente cada producto, para mayor facilidad al momento de ser

entregado al cliente por parte del departamento de calidad.

76

Figura 4.7 Fotografía de identificación y organización de producto terminado.

4.2.3 APLICACIÓN DE LA TERCERA “S”: LIMPIEZA

Para la aplicación de la tercera “s” se explicó a los operarios que cada uno

tiene asignado un puesto de trabajo el cual deberá tenerlo siempre limpio

bajo su responsabilidad, así como también la revisión sobre el buen

funcionamiento de la maquinaria de manera que se genere una cultura de

mantenimiento preventivo.

Se concientizó al personal operario que la limpieza no solo es visualmente

estética cuando se realicen inspecciones por parte del líder de equipo sino

mantener la cultura permanente de limpieza. Para esto se dispuso colocar en

un lugar visible dentro del área de troquelado los beneficios que trae el

hábito de la limpieza.

77

Figura 4.8 Beneficios del hábito de limpieza

(Rosas, 2009)

Se acordó con el jefe de producción realizar una campaña de “limpiemos

nuestro puesto” que consistía en apropiarse de un minuto de la jornada

laboral para una limpieza general del puesto de trabajo, por lo que el tiempo

de limpieza al final del día disminuyó. Realizada y establecida la campaña de

limpieza se determinó almacenar los elementos de limpieza en un lugar

visible para todos.

4.2.4 APLICACIÓN DE LA CUARTA “S”: ESTANDARIZACIÓN

Para la aplicación de esta cuarta “s” se tiene que tener en cuenta el

mantenimiento de la limpieza y del orden. Para esto se explicó al personal

operario que “En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad y orden”. En

base a esto se proporcionó al departamento de producción una hoja de

auditoría 5’s donde se analizan el cumplimiento de las responsabilidades

asignadas. Esta actividad se la realizará en cualquier día de la semana,

para mantener un control de las actividades y poder calificar al área en

buena, regular o mala, y poder evidenciar al final del mes si se ha mejorado o

no con la aplicación de la técnica 5’s. La misma que será realizada por los

operarios. La hoja de auditoría 5’s se evidencia en la tabla 4.1.

BENEFICIOS DEL HÁBITO DE LIMPIEZA

La limpieza la debemos hacer todos.

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando

hacer cosas dos veces

3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.

4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los

siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y

antes de guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones

de uso.

3. No debe tirarse nada al suelo

4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo

no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar

a gusto y obtener la Calidad Total

78

Tabla 4.1 Auditoría de evaluación 5’s después de la aplicación de la

herramienta lean


PUNTAJE 1= MAL 2= BUENO 3= MUY BUENO4= EXCELENTE

PUNTAJE

3

3

3

3

3

3

4

4

3

3

4

4

3

3

4

4

3

3

4

4

68


TOTAL


DIS

CL

IPL

INA

DISCIPLINA

ENTRENAMIENTO CADA UNO SABE SUS FUNCIONES?

CONTROL DE STOCK SE LLEVA UN INVENTARIO DE PRODUCTO?

DESCRIPCIÓN DEL CARGO SABEN LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR?

INFORMACIONES E INSTRUCCIONES

SOBRE EQUIPO Y MAQUINARIA


LADOCUMENTACIÓN?

INSTRUCCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE

TRABAJO


LADOCUMENTACIÓN?

DOCUMENTACION EN CORRECTO ORDEN


LADOCUMENTACIÓN?


01/10/2013 REALIZADO POR:

PUESTO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN

5'S

CL

AS

IFIC

AC

ION

CLASIFICACIÓN

MATERIALES


LUGAR CORRECTO?


VÍAS DE ACCESO


ACCESO Y ÁREAS?

EQUIPO Y MAQUINARIA

EL EQUIPO/ HERRAMIENTA SE ENCUENTRAN

EN SU LUGAR CORRECTO?



CORRECTAMENTE?

HERRAMIENTA


INDICADO?

OR

DE

N

ORDEN

PUESTO DE TRABAJO SE ENCUENTRA DEBIDAMENTE ORGANIZADO



CORRECTO?

DOCUMENTACIÓN SE ENCUENTRA ACTUALIZADA?

ES

TA

ND

AR

IZA

CIÓ

N

ESTANDARIZACIÓN

PISOS NO TIENEN BASURA EN ELLOS?

LIM

PIE

ZA

LIMPIEZA

MÁQUINAS ESTÁN EN PERFECTAS CONDICIONES?



REGULARMENTE

79

Los resultados obtenidos serán publicados al final del mes como se muestra

en la tabla 4.2 y se podrá realizar las acciones correctivas pertinentes.

Tabla 4.2 Resultados Calificación 5’s

4.2.5 APLICACIÓN DE LA QUINTA “S”: DISCIPLINA

Para la aplicación de esta última “s” se explicó al personal que la disciplina

no significa que habrán personas pendientes de ellos preparados para

castigarnos cuando lo consideren oportuno, sino quiere decir voluntad de

hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es decir, el deseo de crear

un entorno de trabajo en base a buenos hábitos.

Para esto se publicó carteles informativos acerca de la técnica 5’s dentro del

área de producción generando una retroalimentación al personal de la

empresa, como se muestra en la figura 4.9.

Figura 4.9 Cartel informativo de técnica 5’s

(Pereira, 2013)

5'S Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total

Clasificar

Organizar

BUENO 16 PTS Limpieza

REGULAR 8-12 PTS Estandarización

MALO 0-4 PTS Disciplina

CALIFICACIÓN

MES

…………………………………………………

80

Así también se publicó un cartel informativo acerca de la importancia de

mantener la disciplina de cada “s”, con el objetivo de que se ponga en

práctica y sea entendido por el operario la necesidad de contar con la

herramienta 5’s dentro del área de producción.

Figura 4.10 Importancia de la disciplina en cada “s”.

(Salas, 2009)

Se propuso adicionalmente al jefe de producción que realice auditorías

visuales, independientemente de la hoja de auditorías 5’s. Estas auditorías

serán realizadas en cualquier momento que ayudarán al cumplimiento de los

estándares establecidos por la técnica 5’s.

4.3 SEGUNDA HERRAMIENTA LEAN: CONTROL VISUAL

Esta segunda herramienta Lean a ser aplicada tiene la finalidad de que todo

se encuentre visualizado y documentado a fin de que todo el personal de la

empresa capte fácilmente la difusión de la información visualizada.

Para la aplicación de esta herramienta se tuvo en cuenta el almacenamiento

del producto terminado, racks de almacenamiento de matrices, racks de

almacenamiento de materia prima.

N°

IMPORTANCIA DE LA DISCIPLINA EN

CADA "S"

1

2

3

4

5

Eliminar la necesidad de presión y control

Aumenta la iniciativa-proactividad

Facilitar tareas de ejecución de acuerdo a lo establecido

Estimular el autodesarrollo

Mejorar el clima laboral

81

En estas áreas de procedió a identificar de la siguiente manera:

Área de producto terminado: Identificación del producto con etiqueta amarilla

Área de almacenamiento de matrices y almacenamiento de materia prima:

Identificación de etiqueta verde.

Figura 4.11 Fotografía de identificación visual en área de producto terminado

y racks de matrices.

Se dispuso emplear también como herramienta de control visual una pizarra

que se encontraba sin utilizar, que ayudará a monitorear la producción de

cada troqueladora. En esta pizarra se dividió en seis columnas: en la primera

82

columna se registrará el nombre del operario, en la segunda columna se

registrará el código de la troqueladora, en la tercera la producción asignada,

en la cuarta la producción realizada, finalmente en la quinta columna las

anomalías que se hayan presentado al producir.

Figura 4.12 Fotografía de pizarra de control de producción

Así como también se dispuso publicar al final de cada mes la producción de

cada operario, con el fin de que cada operario pueda ver su producción

mensual y se pueda dar un seguimiento a los operarios de su rendimiento.

De la misma forma se publicará los resultados de las auditorías 5’s, para que

todo el personal operario puede ver sus falencias y tomar acciones para

mejorar si fuera necesario.

4.4 TERCERA HERRAMIENTA LEAN: TPM (MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL)

Previo el análisis de la empresa y mediante la ayuda de la matriz de toma de

decisiones se llegó a la conclusión que la segunda herramienta a ser

aplicada es la de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el área de

83

troquelado mediante la aplicación de un mantenimiento preventivo por parte

del operario para esta línea de producción, ya que cuando se presentaba un

problema de funcionamiento de las troqueladoras, el operario no contaba con

la capacitación para reaccionar antes esos inconvenientes y por ende la

producción paraba hasta que se llamaba al jefe de mantenimiento y éste

atendía el problema informado por parte del operario.

4.4.1 CODIFICACIÓN DE MAQUINARIA

Como primer paso se realizó la codificación de la maquinaria que se

encuentra dentro del área de producción conjuntamente con el jefe de

mantenimiento a través de un código exclusivo, como se muestra en el

ANEXO C. La codificación que se utilizó fue alfanumérica, la cual permitiría

ubicar fácil y rápidamente a la maquinaria de manera visual.

En la tabla 4.3 se muestra un ejemplo de la estructura con que se definió la

codificación de la maquinaria.

Tabla 4.3 Estructura de códigos de la maquinaria

ABREVIATURA NÚMERO DE MAQUINARIA NOMBRE

T R 1 01 TROQUELADORA

PH 01 01 PRENSA HIDRAULICA

TOR -01 01 TORNO

REC 01 RECTIFICADORA

4.4.2 PLAN DE MATENIMIENTO PREVENTIVO

Para poder llevar a cabo el plan de mantenimiento preventivo para el área de

producción se tomó en cuenta los siguientes aspectos:

El operario no contaba con una capacitación acerca de un mantenimiento

preventivo de la maquinaria a operar tales como limpieza, lubricación y

pequeños ajustes antes de iniciar la puesta en marcha de la troqueladora.

84

Dentro de este plan la participación del operario es indispensable y necesaria

ya que va a ser el responsable del mantenimiento preventivo de forma

habitual y será el primero en informar problemas detectados en la maquinaria

que estén fuera del alcance del operario, con esto se reduce el tiempo de

reacción del jefe de mantenimiento, y disminución de tiempos de paras no

programadas contribuyendo a la conservación de los equipos.

4.4.2.1 Participación del operario

El operario tendrá la responsabilidad sobre su equipo, de manera que pueda

resolver problemas menores encontrados de una manera rápida y ágil al

momento de estar operando.

4.4.2.2 Mantenimiento preventivo

Realizado por los operarios con tareas simples y sencillas como limpieza,

lubricación y pequeños ajustes de la maquinaria.

Dentro de las tareas de mantenimiento preventivo se realizó una hoja de

mantenimiento preventivo de la maquinaria para ayudar que las acciones ahí

dispuestas sean ejecutadas siempre de una manera correcta y continua.

Las actividades para el mantenimiento preventivo de la maquinaria se

dispusieron realizarla tres veces por semana al inicio de la jornada laboral y

que éstas no tomen un largo tiempo de ejecución.

Como se puede observar en la tabla 4.4 el plan de mantenimiento de la

maquinaria y las actividades que tiene que realizar el operario previo al

arranque de la producción. Así como también una hoja de inspección de

mantenimiento de maquinaría como se observa en la figura 4.13, en la cual

se verificará si el operario realizó el mantenimiento preventivo de la

maquinaria y si ha llenado correctamente la hoja de información de

mantenimiento preventivo de la maquinaria. Tanto la hoja de mantenimiento

preventivo y de inspección de maquinaria deberán ser revisadas por el jefe

de mantenimiento.

85

Tabla 4.4 Hoja de mantenimiento preventivo de la maquinaria

ELABORADO POR: TATIANA PAUCAR

FECHA: 15-08-2013

TROQUELADORA

N° RESPONSABLE

1 Lubricación de troqueladora

2 Engrasado de troqueladora

3 Inspección del sistema de Eléctrico

4 Inspección del sistema de accionamiento

5 Inspección del sistema de lubricación

6 Inspección del sistema Puesta en marcha y paro

7 Inspección del sistema del cabezal

8 Inspeccion del sistema del Cigüeñal

9 Inspección sistema Reductor de velocidad

10Inspección del sustema de presición de la

maquina

11 Inspección del cuerpo

12 Inspección del Sistema de inclinación

HOJA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE LA MAQUINARIA

SEM4

MES

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

SEM1

AGOSTO

SEM2 SEM3

86

Figura 4.13 Hoja de auditoría de mantenimiento preventivo de maquinaria

MES

N°SI NO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

TOTAL

ELSISTEMA DEL CABEZAL DE LA TROQUELADORA FUNCIONA EN PERFECTAS

CONDICIONES?

EXISTEN SEÑALIZACIONES DE SEGURIDAD/PRECAUCIÓN

LA MAQUINARIA SE ENCUENTRA EN BUEN ESTADO?

LA MAQUINARIA CUENTA CON UN HISTORIAL DE MANTENIMIENTO ?

DESCRIPCIÓN

FUNCIONA CORRECTAMENTE EL SISTEMA ELECTRICO?

FUNCIONA CORRECTAMENTE EL SISTEMA DE ACCIONAMIENTO?

FUNCIONA CORRECTAMENTE EL SISTEMA DE LUBRICACION DE LA MAQUINA?

EL SISTEMA PUESTA EN MARCHA Y PARO FUNCIONA SIN NIGÚN INCONVENIENTE?

PRESENTA ALGÚN INCONVENIENTE EL SISTEMA DE REDUCTOR DE VELOCIDAD?

INSPECCIÓN DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA

FECHA: 14/06/2013 AGOSTO

ELABORADO POR: TATIANA PAUCAR EVALUADO POR:

87

4.4.2.3 Mantenimiento Correctivo

El mantenimiento correctivo se lo realizará por parte del jefe de

mantenimiento, siempre y cuando el mantenimiento de la maquinaria esté

fuera del alcance de reparación del operario, y este se reportará también al

jefe de producción.

4.5 CUARTA HERRAMIENTA LEAN: TRABAJO

ESTANDARIZADO

Como definimos al inicio de esta sección la herramienta 5’s es la base

fundamental del proceso lean Manufacturing, una vez aplicada esta

herramienta procedemos a aplicar esta tercera herramienta que para la

realidad de la empresa nos va a ayudar a reducir o eliminar los desperdicios

que aún quedan. El trabajo estándar tiene su fundamento en la

estandarización; es decir propiciar medios por los cuales las operaciones de

manufactura se realicen siempre de la misma forma.

Los pasos a seguir para la correcta aplicación de esta herramienta son:

1. Elaboración de una hoja de trabajo.

2. Capacitación al personal.

3. Auditoría al sistema.

A continuación se detalla los pasos mencionados anteriormente.

ELABORACIÓN DE LA HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

Sabemos que una hoja de trabajo estandarizado nos proporciona

instrucciones claras y completas para el operario, es el método de trabajo por

el cual se permite eliminar el desperdicio con mayor facilidad, rapidez y

menor costo; teniendo en cuenta la seguridad del operario.

A continuación se detallan las hojas de trabajo estandarizado para las

operaciones de corte de brida, perforación de brida, aplanado de brida,

acabado de brida y lavado de brida.

88

1. Objetivo

Informar al operario sobre el adecuado procedimiento para realizar el

corte de materia prima, acero al carbono.

2. Alcance

El procedimiento es para el conocimiento del operario del proceso de

corte en la troqueladora.

3. Materiales a utilizar

Troqueladora de 70 toneladas

Fleje acero al carbono de 110x9x2440 mm

4. Funciones del operario

1. El operario recibirá la OPC en donde se detalla la cantidad de

producto a realizar.

2. El operario revisará la cantidad requerida a procesar, para tomar el

número de flejes necesarios de acero al carbono.

3. El operario se dirigirá al área de almacenamientos de flejes de acero

al carbono y tomará la cantidad necesaria de flejes a ser utilizado.

4. Colocar los flejes en las kavetas, y éstas al pie de la troqueladora

para iniciar la operación de corte.

5. Se revisará la hoja IT por parte del operario en donde se detalla el

procedimiento de troquelado de la pieza.


prima (parte 1)

PROCESO ANTERIOR: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA FECHA: 05/08/2013

PROCESO ACTUAL: REALIZADO POR:

PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA

TATIANA PAUCAR

1 DE 2

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

CORTE DE MATERIA PRIMA

PERFORACIÓN DE LA BRIDA

89

6.- Realizar las actividades de mantenimiento preventivo de la

maquinaria de acuerdo a lo establecido en las actividades del TPM.

7. Poner en marcha la troqueladora para iniciar el troquelado de las

piezas.

8. Se procederá a realizar el corte de las bridas en los flejes de acero

al carbono.

9. Colocar las piezas troqueladas en las kavetas para el siguiente paso

de troquelado.

10. El operario deberá colocar los sobrantes de los flejes en las

kavetas designadas para de esta forma no ensuciar los puestos de

trabajo.

5. Recomendaciones de seguridad.

El operario deberá estar en la capacidad de realizar la operación de

troqueladora.

El operario no está autorizado a utilizar la troqueladora si se presenta

en estado de embriaguez o afectado por cualquier sustancia

psicotrópica.

Equipo de seguridad.

1. botas 2. Guantes 3. Mascarilla 4. Uniforme.


prima (parte2)

PROCESO ANTERIOR: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


CORTE DE MATERIA PRIMA TATIANA PAUCAR

PERFORACIÓN DE LA BRIDA

2 DE 2

90

1. Objetivo


proceso de perforación de la brida.

2. Alcance

El procedimiento es para el conocimiento del operario del proceso de

perforación en la troqueladora.


Troqueladora de 70 toneladas

bridas cortadas en acero al carbono de 110x9x2440 mm


1. Manipular la materia prima previa al proceso de perforación.

2. Cambiar la matriz de corte de materia prima, por la matriz de

perforación de la brida.

3. Realizar los ajustes de la matriz en la troqueladora de acuerdo a las

especificaciones de cambio de matriz.

4. Controlar el correcto funcionamiento de la troqueladora al momento

de realizar la perforación de brida.


PROCESO ANTERIOR: CORTE DE MATERIA PRIMA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


PERFORACIÓN DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR


1 DE 2

91

5. Realizar la operación de perforación de la brida.

6. Ubicar el producto en las kavetas que se encuentran al pie de la

troqueladora.

5. Procedimiento General

1. El operario debe verificar que los comandos de la maquinaria estén

bien calibrados para tener una perfecta perforación de la brida.

2. Cualquier anomalía en el funcionamiento de la maquinaria que este

fuera del alcance del operario reportar al jefe de mantenimiento como

se establece en el plan de mantenimiento preventivo de la tercera

herramienta lean TPM aplicada anteriormente.

6. Recomendaciones de seguridad


troqueladora.



psicotrópica.


1. botas punta de acero.

2. Guantes

3. Mascarilla

4. Uniforme (overol jean)


PROCESO ANTERIOR: CORTE DE MATERIA PRIMA FECHA: 15/09/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


PERFORACIÓN DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR


2 DE 2

92

1. Objetivo


proceso de aplanado de la brida.

2. Alcance

El siguiente procedimiento es para el conocimiento del operario del

proceso de aplanado de la brida en la troqueladora.


Troqueladora de 70 toneladas.

bridas perforadas en acero al carbono de 110x9x2440 mm.


1. Manipular la materia prima previa al proceso de aplanado de la brida.

2. Cambiar la matriz de corte de perforación, por la matriz de aplanado

de la brida.




de realizar el aplanado de brida.

5. Realizar la operación de aplanado de la brida.


troqueladora, para la siguiente operación.

Figura 4.18 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: aplanado (parte1)

PROCESO ANTERIOR: PERFORACIÓN DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


APLANADO DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR

ACABADO DE LA BRIDA

1 DE 2

93



bien calibrados para tener un perfecto aplanado de la brida.







troqueladora.



psicotrópica.



2. Guantes

3. Mascarilla


Figura 4.19 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: aplanado (parte2)

PROCESO ANTERIOR: PERFORACIÓN DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


APLANADO DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR

ACABADO DE LA BRIDA

2 DE 2

94

1. Objetivo


proceso de acabado de la brida.

2. Alcance


proceso de acabado de la brida en la troqueladora.


fresadora Motor principal 2HP - 1.5 KW.

bridas aplanadas en acero al carbono de 110x9x2440 mm.


1. Manipular la materia prima previa al proceso de acabado de la brida.

2. Cambiar la matriz de corte de aplanado, por la matriz de acabado de

la brida.




de realizar el aplanado de brida.

5. Realizar la operación de acabado de la brida.


troqueladora, para la siguiente operación.

Figura 4.20 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: acabado (parte1)

PROCESO ANTERIOR: APLANADO DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


ACABADO DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR

LAVADO DE LA BRIDA

1 DE 2

95



bien calibrados para realizar el acabado de la brida.







troqueladora.



psicotrópica.



2. Guantes

3. Mascarilla


Figura 4.21 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: acabado (parte2)

PROCESO ANTERIOR: APLANADO DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


ACABADO DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR

LAVADO DE LA BRIDA

2 DE 2

96

1. Objetivo


proceso de lavado de la brida.

2. Alcance


proceso de lavado de la brida en la troqueladora.


Tina de lavado con tapa de cerrado, en acero aluminizado de

2000x2000 mm

Bridas aplanadas en acero al carbono de 110x9x2440 mm.


1. Trasladar el producto terminado al área de lavado de producto.

2. El operario encargado del área de lavado prepara el kit de limpieza

utilizada para el lavado del producto de acuerdo a las especificaciones

del material del producto que se va a lavar, bajo la hoja de preparación

de kit de limpieza que se encuentra en el área de lavado.

3. Colocar la mezcla prepara anteriormente en la tina de lavado.

4. Llenar la tina de lavado con agua caliente y colocar las bridas de

acuerdo a la capacidad de la tina de lavado.

5. Cerrar la tapa de la tina de lavado, para que inicie el proceso de

lavado de las bridas, que tiene un tiempo aproximado de 20minutos por

700 piezas.

Figura 4.22 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: lavado (parte1)

PROCESO ANTERIOR: ACABADO DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE:

PÁGINA


LAVADO DE LA BRIDA TATIANA PAUCAR

ALMACENAMIENTO Y DESPACHO

1 DE 2

97

6. Una vez terminado el proceso de lavado se coloca nuevamente las

bridas lavadas en las kavetas para ser posteriormente trasladadas al

área de almacenamiento de producto terminado.

5. Procedimientos del bodeguero

Trasladar el producto del área de lavado al área de producto terminado.



lavado.

El operario no está autorizado a utilizar la tina de lavado si se presenta


psicotrópica.



2. Guantes

3. Mascarilla


Figura 4.23 Hoja de trabajo estandarizado de proceso: lavado,

almacenamiento y despacho (parte 2)

PROCESO ANTERIOR: LAVADO DE LA BRIDA FECHA: 05/08/2013


PROCESO SIGUIENTE: ………………………………………………….

PÁGINA


TATIANA PAUCARALMACENAMIENTO Y DESPACHO

2 DE 2

98

La única forma de saber la efectividad de la herramienta es mediante la

realización de un seguimiento en la aplicación de las mismas, en este caso

particular la persona encargada de realizar el seguimiento y auditoría del

cumplimiento de esta herramienta es el jefe de producción, ya que es la

única persona en la planta de producción para sancionar a los operarios que

no realicen bien su trabajo, es ahora cuando el jefe de producción con la

creación de las hojas de trabajo estandarizado podrá medir a cada uno de los

operarios. La severidad de la sanciones deberá ser tomada por el jefe de

producción y la gerencia de la empresa.

4.6 MEDICIÓN DE INDICADORES DESPUÉS DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS

Una vez aplicadas las herramientas lean escogidas, se dispuso comparar los

indicadores después de aplicarlas para determinar si la aplicación de estas

herramientas produjeron mejoras a la empresa y si se logró minimizar los

desperdicios encontrados anteriormente. Para realizar la medición de los

indicadores se lo hizo después de dos meses de aplicadas las herramientas.

Como se indicó en la sección III los indicadores seleccionados para analizar

la situación del proceso productivo de la brida y que serán utilizados en este

análisis después de su aplicación son:

Porcentaje de valor agregado.

Evaluación de la metodología 5’s

Calculo del OEE del proceso de producción de la brida.

4.6.1 PORCENTAJE DE VALOR AGREGADO DESPUÉS DE LA

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LEAN

MANUFACTURING

Una vez aplicadas las herramientas Lean Manufacturing se procedió a

realizar los diagramas de flujo para comparar la situación inicial de la

empresa, y si las mejoras aplicadas han logrado disminuir las actividades que

no generan valor.

99

Figura 4.24 Diagrama de flujo del proceso de corte de la brida después de la

aplicación de las herramientas


herramientas

MEJORA

ACTIVIDAD TIEMPO ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO

1 OPERACIÓN 2 3876 2 3490 386

2 TRANSPORTE 4 574 4 504 70

3 ESPERA 4 220 4 104 116

4 INSPECCION 0 0 0 0 0

5 ALMACENAMIENTO 1 900 1 778 122

6 SI AGREGAN VALOR 2 3876 2 3490 386

7 NO AGREGAN VALOR 9 1694 9 1386 308

8 TIEMPO TOTAL 5570 4876

9 DISTANCIA TOTAL 16 16

ANTES DE LA DESPUES DE LA

100


de las herramientas

Figura 4.26 Reducción de tiempo logrado en la operación de corte de brida

Como se puede observar en la figura 4.25 se logró una reducción de tiempo

de operación de corte de brida de 5570 segundos (1 hora con 32 minutos) a

4876 segundos (1 hora con 21 minutos), logrando una disminución de 694

segundos ( 11 minutos) como se puede observar en la figura 4.26. De la

misma forma se puede observar que las actividades que no generan valor no

cambio ya que estas actividades aunque no generen valor son necesarias

para la operación de corte, sin embargo con la aplicación de las herramientas

Lean Manufacturing se logró disminuir el tiempo de valor no agregado de

1694 segundos a 1386 segundos lo que equivale al 18% del tiempo total, así

como también se logró disminuir el tiempo de valor agregado de las

actividades de 3876 segundos (1 hora con 6 minutos) a 3490 segundos (58

minutos) como se puede evidenciar en la tabla 4.5.

101

Figura 4.27 Diagrama de flujo del proceso de perforación de la brida

después de la aplicación de las herramientas


herramientas

Fecha:

Hoja: 1 DE 1


N° SI NO

1 x

2 x

3 178

4 5 120 x

5 8 x

6 25 x

7 5 110 x

8 580 x

9 2280 x

10 950 x

11 675 x

10 4953 2 2 6 0 1 1 7

SE

T U

P D

E L

A T

RO

QU

EL

AD

OR

AO

PE

RA

CIÓ

N

DESCRIPCIÓN


Transporte de matriz de perforación a troqueladora

Transporte de la matriz de corte al área de


Identificación de la matriz de perforacion de brida

Desmontaje de matriz de corte de troqueladora

Recepcion de la IT (instructivo de trabajo)

Colocar la matriz de corte en su lugar

Perforación lateral LH y RH de bridas

Colocación de bridas perforadas en kavetas

Colocación de matriz de perforación en

troqueladora

total

Perforación central circular de bridas


1

PERFORACION DE LA BRIDA



27

Ubicación:

Diagrama N°

Proceso:

MEJORA


1 OPERACIÓN 2 3539 2 3230 309

2 TRANSPORTE 2 244 2 230 14

3 ESPERA 6 992 6 818 174



6 SI AGREGAN VALOR 2 3539 2 3230 309

7 NO AGREGAN VALOR 9 1986 9 1723 263




102


de las herramientas

Figura 4.29 Reducción de tiempo logrado en la perforación de la brida


de operación de perforación de la brida de 5525 segundos (1 hora con 32

minutos) a 4953 segundos (1hora con 23 minutos), logrando una disminución

de 519 segundos (9 minutos) como se puede observar en la figura 4.29.

De la misma forma se puede observar que las actividades que no generan

valor no cambio ya que estas actividades aunque no generen valor son

necesarias para la operación de perforación, sin embargo con la aplicación

de las herramientas Lean Manufacturing se logró disminuir el tiempo de valor

no agregado de 1986 segundos a 1723 segundos lo que equivale al 13% del

tiempo total, así como también se logró disminuir el tiempo de valor agregado

de las actividades de 3539 segundos (59 minutos) a 3230 segundos (54


103

Figura 4.30 Diagrama de flujo del proceso del aplanado de la brida después

de la aplicación de las herramientas


herramientas

Ubicación: Fecha:


Proceso:


N° SI NO

1 x

2 Recepcion de la IT (instructivo de trabajo) x

3 298 x

4 5 118 x

5 8 x

6 23 x

7 3 61 x

8 480 x

9 998 x

10 670 x

8 2682 1 2 6 0 1 1 9

26

Montaje de matriz de aplanado en troqueladora

Aplanado de las bridas

total


tiempo (s)SIMBOLOGÍA AGREGAN VALOR

DESCRIPCIÓN


1



Transporte de la matriz de perforacion al área de


Transporte de matriz de aplanado a troqueladora

Elaborado por: Tatiana Paucar Salazar.Dist (m)

Desmontaje de matriz de perforado de

troqueladora

Colocar la matriz de perforado en su lugar

Identificación de la matriz de aplanado de brida

MEJORA


1 OPERACIÓN 3 1928 3 1776 152

2 TRANSPORTE 2 188 2 179 9

3 ESPERA 4 104 4 57 47



6 SI AGREGAN VALOR 3 1928 3 1776 152

7 NO AGREGAN VALOR 7 1052 7 906 146




104


de las herramientas

Figura 4.32 Reducción de tiempo logrado en el aplanado de la brida


de operación de aplanado de la brida de 2980 segundos (50 minutos) a 2682

segundos (45 minutos), logrando una disminución de 298 segundos (5

minutos) como se puede observar en la figura 4.32.



necesarias para la operación de aplanado, sin embargo con la aplicación de

las herramientas Lean Manufacturing se logró disminuir el tiempo de valor no

agregado de 1880 segundos a 1684 segundos lo que equivale al 10% del




105




herramientas

Ubicación: Fecha:


Proceso:


N° SI NO

1 3 64 x

2 370 x

3 2071 x

4 545 x

5 15 399 x

18 3449 2 2 0 0 1 2 3

SE

T U

P

TR

OQ

UE

LA

DO

RA

OP

ER

AC

IÓ

N

Transporte de bridas aplanadas a fresadora

Transporte de bridas refrentadas al área de lavado

total

Calibración de fresadora

Refrentado de bridas



1

ACABADO DE LA BRIDA



DESCRIPCIÓN

MEJORA


1 OPERACIÓN 2 2575 2 2441 134

2 TRANSPORTE 2 513 2 463 50

3 ESPERA 0 0 0 0 0



6 SI AGREGAN VALOR 2 2575 2 2441 134

7 NO AGREGAN VALOR 3 1113 3 1008 105




106


de las herramientas

Figura 4.35 Reducción de tiempo logrado en el aplanado de la brida


de operación de acabado de la brida de 3688 segundos (1 hora 2 minutos) a

3449 segundos (58 minutos), logrando una disminución de 239 segundos (4

minutos) como se puede observar en la figura 4.35.



necesarias para la operación de acabado, sin embargo con la aplicación de

las herramientas Lean Manufacturing se logró disminuir el tiempo de valor no

agregado de 1113 segundos a 1008 segundos lo que equivale al 9,4% del




107




herramientas

Ubicación: Fecha:


Proceso:


N° SI NO

1 140 x

2 432 x

3 2650 x

4 Almacenamiento de bridas 2250 x

5 7 160 x

7 5632 3 1 0 0 1 3 2



DESCRIPCIÓN


1

LAVADO

Colocación de bridas en tina de lavado

lavado de bridas

secado de bridas

total

Transporte de bridas terminadas al área de

despacho

MEJORA


1 OPERACIÓN 3 3175 3 3082 93

2 TRANSPORTE 1 344 1 300 44

3 ESPERA 0 0 0 0 0



6 SI AGREGAN VALOR 3 3175 3 3082 93

7 NO AGREGAN VALOR 2 2744 2 2550 194




00

108


de las herramientas

Figura 4.38 Reducción de tiempo logrado en el lavado de la brida


de operación de lavado de la brida de 5919 segundos (1 hora 39 minutos) a

5632 segundos (1 hora 34 minutos), logrando una disminución de 287

segundos (5 minutos) como se puede observar en la figura 4.38.



necesarias para la operación de lavado, sin embargo con la aplicación de las

herramientas Lean Manufacturing se logró disminuir el tiempo de valor no

agregado de 2744 segundos a 2550 segundos lo que equivale al 7% del




109

A continuación se presenta un cuadro comparativo de las actividades y

tiempo total del proceso productivo de la brida antes y después de la

aplicación de las herramientas Lean Manufacturing.

4.6.2 EVALUACIÓN DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LA

HERRAMIENTA 5’S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Para la evaluación de la aplicación de la metodología 5’s se utilizó el

cuestionario de auditoría 5’s empleado en la sección III, para analizar si la

puntuación obtenida ha mejorado con la aplicación de la herramienta. En la

tabla 4.10 se puede observar los datos obtenidos del área de troquelado

después de la aplicación de la herramienta 5’s.

Tabla 4.10 Auditoría 5’s después de la aplicación de la herramienta Lean


PUNTAJE 1= MAL 2= BUENO 3= MUY BUENO4= EXCELENTE

PUNTAJE

3

3

3

3

3

3

4

4

3

3

4

4

3

3

4

4

3

3

4

4

68


TOTAL


DISC

LIPL

INA

DISCIPLINA

ENTRENAMIENTO CADA UNO SABE SUS FUNCIONES?

CONTROL DE STOCK SE LLEVA UN INVENTARIO DE PRODUCTO?

DESCRIPCIÓN DEL CARGO SABEN LAS FUNCIONES A DESEMPEÑAR?

INFORMACIONES E INSTRUCCIONES

SOBRE EQUIPO Y MAQUINARIA


LADOCUMENTACIÓN?

INSTRUCCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE

TRABAJO


LADOCUMENTACIÓN?

DOCUMENTACION EN CORRECTO ORDEN


LADOCUMENTACIÓN?


01/10/2013 REALIZADO POR:

PUESTO DE TRABAJO DESCRIPCIÓN

5'S

CLAS

IFIC

ACIO

N

CLASIFICACIÓN

MATERIALES


LUGAR CORRECTO?


VÍAS DE ACCESO


ACCESO Y ÁREAS?

EQUIPO Y MAQUINARIA

EL EQUIPO/ HERRAMIENTA SE ENCUENTRAN

EN SU LUGAR CORRECTO?



CORRECTAMENTE?

HERRAMIENTA


INDICADO?

ORD

EN

ORDEN

PUESTO DE TRABAJO SE ENCUENTRA DEBIDAMENTE ORGANIZADO



CORRECTO?

DOCUMENTACIÓN SE ENCUENTRA ACTUALIZADA?

ESTA

NDAR

IZAC

IÓN ESTANDARIZACIÓN

PISOS NO TIENEN BASURA EN ELLOS?

LIM

PIEZ

A

LIMPIEZA

MÁQUINAS ESTÁN EN PERFECTAS CONDICIONES?



REGULARMENTE

110

De acuerdo a los datos obtenidos de la tabla 4.10 auditoría 5 “s” en los

procesos productivos del área de producción se establece la siguiente tabla

4.11 de tabulación 5 “s”.

Tabla 4.11 Resultados de la auditoría 5’s

HERRAMIENTA PUNTAJE MAXIMO PORCENTAJE

CLASIFICACIÓN 12 16 75%

ORDEN 14 16 88%

LIMPIEZA 14 16 88%

ESTANDARIZACIÓN 14 16 88%

DISCIPLINA 14 16 88%

TOTAL 68 80 85%

De acuerdo a los datos obtenidos de la tabulación realizada de la auditoría

5’s muestra que la aplicación de la herramienta lean es del 85% indicando

que el personal no solo cuenta con los conocimientos de 5’s sino que se los

está aplicando correctamente.

4.6.3 CÁLCULO DEL OEE DESPUÉS DE LA APLICACIÓN DE LAS

HERRAMIENTAS LEAN

De acuerdo a lo expuesto en la sección III, se mencionó que este indicador

es el más completo para cuantificar la producción dentro de la empresa ya

que se tomó en cuenta tres parámetros: disponibilidad, rendimiento y calidad.

El cálculo de este OEE se lo realizado dos meses después de la aplicación

de las herramientas lean, de acuerdo a los datos obtenidos del departamento

de producción.

Los datos proporcionados del departamento de producción corresponden al

mes de octubre.

111

A continuación se muestra en la tabla 4.12 el cálculo del OEE realizado para

el mes de octubre.

Tabla 4.12 Cálculo del OEE después de la aplicación

Figura 4.39 Calculo de la disponibilidad después del aplicación de las

herramientas Lean

El porcentaje de disponibilidad después de la aplicación de las herramientas

es de 97% en promedio para el mes de octubre, como se observa en la tabla

anterior el porcentaje más bajo se obtuvo en la semana del 14 al 20 de

octubre con un valor de 93%, mientras que el porcentaje más alto se obtuvo

en dos periodos del 21 de octubre al 27 y del 28 de octubre al 03 de

noviembre con un valor del 98%, como se observa en la figura 4.39.

MES SEMANA DISPONIBILIDAD RENDIMIENTO CALIDAD OEE

DEL 01 AL 06 DE OCTUBRE 98% 88% 86% 74%

DEL 07 AL 13 DE OCTUBRE 96% 96% 95% 87%

DEL 14 AL 20 DE OCTUBRE 93% 93% 93% 81%

DEL 21 AL 27 DE OCTUBRE 98% 94% 94% 87%

DEL 28 OCT AL 03 DE NOV 98% 91% 90% 80%

97% 92% 92% 82%

OCTUBRE

PROMEDIO

98%

96%

93%

98% 98%

90%92%94%96%98%

100%

DEL 01 AL 06DE OCTUBRE




DEL 28 OCTAL 03 DE

NOV

DISPONIBILIDAD

DISPONIBILIDAD

112

Figura 4.40 Calculo del rendimiento después del aplicación de las

herramientas Lean

El rendimiento después de la aplicación de las herramientas lean fue en

promedio del 92%, mientras que el rendimiento más bajo lo obtuvo del 01

octubre al 06 de octubre con un valor de 88%, mientras tanto el más alto lo

obtuvo en el periodo del 07 de octubre al 13 con un valor del 96%, como se

observa en la figura 4.40

Figura 4.41 Cálculo de la calidad después del aplicación de las herramientas

Lean

El porcentaje de calidad después de la aplicación de las herramientas lean

en general fue de 92%, obteniendo el nivel más bajo en la semana del 01 de

octubre al 06 con un valor del 86%, y el nivel más alto en la semana del 07 al

13 de octubre con un porcentaje de calidad del 95%, como se observa en la

figura 4.41.

88%

96% 93% 94%

91%

80%

85%

90%

95%

100%





DEL 28 OCTAL 03 DE

NOV

RENDIMIENTO

RENDIMIENTO

86%

95% 93% 94%

90%

80%

85%

90%

95%

100%





DEL 28 OCTAL 03 DE NOV

CALIDAD

CALIDAD

113

Figura 4.42 Calculo del OEE después del aplicación de las herramientas

Lean

El porcentaje de OEE calculado para el mes de octubre en general nos arrojó

un valor del 82%, como se observa en la figura 4.42 el cual de acuerdo a la

clasificación del OEE indica que un OEE ≥75% y <85% es ACEPTABLE

dentro de la empresa ya que está teniendo “ligeras pérdidas económicas”

pero se debe continuar con la mejora.

4.7 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES

Se procede a realizar un análisis comparativo del resultado de los

indicadores antes y después de su aplicación.

4.7.1 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL VALOR AGREGADO

Se realizó una comparación de los resultados obtenidos antes y después de

la aplicación de las herramientas lean en el proceso de producción de la

brida como se observa en la tabla 4.13.

Tabla 4.13 Datos comparativos del valor agregado en las actividades del

proceso productivo.

PRODUCCIÓN TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO ACTIVIDADES TIEMPO

ANTES 875 17763 7 11090 30 6673

DESPUÉS 920 15960 7 10159 27 5801

MEJORA 45 1803 0 931 3 872

ANTES DE LA APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALORACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR

74%

87%

81%

87%

80%

65%

70%

75%

80%

85%

90%





DEL 28 OCT AL03 DE NOV

OEE

OEE

114

Como se puede observar en la tabla anterior la producción aumento de 875

unidades a 920 unidades teniendo un aumento de 45 unidades, el tiempo de

producción también se redujo de 17763 segundos (4 horas 58 minutos) a

15960 segundos (4 horas 26 minutos).

También podemos observar que hubo una reducción de tiempo en las

actividades que agregan valor de 11090 segundos a 10159 segundos, de la

misma forma hubo una disminución de tiempo de las actividades que no

agregan valor de 6673 segundos a 5801 segundos.

Figura 4.43 Producción antes y después de la aplicación de las herramientas

4.7.2 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE 5’S

Para el análisis de los resultados de la evaluación 5’s se utilizó la tabla 4.14

en donde se realiza la comparación de los resultados obtenidos luego de las

respectivas auditorías a cada “s” tanto antes como después de su aplicación.

HERRAMIENTA ANTES DESPUES MEJORA

CLASIFICACIÓN 31% 75% 44%

ORDEN 25% 88% 63%

LIMPIEZA 25% 88% 63%

ESTANDARIZACIÓN 31% 88% 56%

DISCIPLINA 31% 88% 56%

TOTAL 29% 85% 56%

Tabla 4.14 Comparación de la evaluación 5’s antes y después de la

aplicación de la herramienta lean

850

860

870

880

890

900

910

920

875

920

45

115

Como se puede evidenciar la mejora obtenida después de la aplicación de la

herramienta 5’s es muy significativa ya que antes de la aplicación de ésta la

evaluación de 5’s era de 29% y ahora es de 85%.

Esta mejora de 56% se puede evidenciar en los puestos de trabajo área de

producción y compromiso permanente del operario de aplicar la herramienta

5’s como se observa en la figura 4.44.

ANTES DESPUÉS

Figura 4.44 Evidencia fotográfica de las mejoras realizadas

116

4.7.3 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL CÁLCULO DEL OEE

El indicador OEE es el que se ha utilizado antes y después de la aplicación

de las herramientas lean en el que se analiza, el rendimiento, disponibilidad y

calidad del proceso productivo por lo que se realizó una tabla comparativa de

los indicadores OEE con lo que nos permitirá analizar si se ha habido

beneficios económicos para la empresa.

Tabla 4.15 Comparación del OEE después de la aplicación de las

herramientas lean

DISPONIBILIDAD

NIVEL ANTES DESPUÉS MEJORA

MIN 83% 93% 11%

MAX 93% 98% 5%

PROMEDIO 88% 96% 8%

RENDIMIENTO


MIN 78% 88% 0%

MAX 69% 99% 1%

PROMEDIO 93% 94% 1%

CALIDAD


MIN 57% 86% 29%

MAX 78% 95% 17%

PROMEDIO 68% 91% 23%

OEE


MIN 43% 74% 31%

MAX 72% 87% 15%

PROMEDIO 57% 80% 23%

117

4.7.3.1 Análisis de la disponibilidad

Antes de las aplicaciones de las herramientas teníamos una disponibilidad

del 88% y ahora del 96% ya aplicada las herramientas lean debido a la

disminución de las paras de la maquinaria y del tiempo de procesos de

producción.

4.7.3.2 Análisis del rendimiento

Antes de las aplicaciones de las herramientas lean el rendimiento era del

93% y ahora es del 94% aunque no es tan significativo el incremento, el

operario está teniendo un mayor conocimiento de la limpieza, organización y

ubicación de herramientas llevando a una mejora del ambiente de trabajo.

4.7.3.3 Análisis de la calidad

Este probablemente es el indicador que más ha mejorado con respecto a los

anteriores ya que antes teníamos un indicador de calidad del 68% y ahora

tenemos un indicador del 91%, esto se debe a que los operarios están

fabricando sin defectos, evitando fabricar producto que sea considerado

defectuoso.

4.7.3.4 Análisis del OEE

Actualmente el OEE está en un 80% lo que quiere decir de acuerdo a la

clasificación OEE que significa ACEPTABLE para una empresa e

incrementado su OEE en un 23% al inicial que tenía 57%.

Figura 4.45 Análisis del OEE antes y después de la aplicación de las

herramientas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

OEE ANTES OEE DESPUES

57% 80%

23%

118

4.8 ANÁLISIS DE LA ELIMINACIÓN DE LOS DESPERDICIOS

ENCONTRADOS.

A continuación se muestra algunos de los desperdicios encontrados,

actividades que no generan valor en el área de troquelado, que gracias a la

aplicación de las herramientas lean manufacturing aplicadas de acuerdo a la

realidad de la empresa se lograron tomar acciones para eliminarlos.

Figura 4.46 Acciones tomadas de desperdicios encontrados

4.9 ANÁLISIS DEL BENEFICIO ECONÓMICO DE LA

EMPRESA

Para el análisis económico de la empresa se realizó una comparación del

estado inicial con el estado actual del proceso productivo, para poder

observar el beneficio económico que trajo la aplicación de las herramientas

lean.

DESPERDICIOS ANTES AHORADESCRIPCIÓN DE

MEJORA

PR

OC

ES

OS

INN

EC

ES

AR

IOS

Organizar el área de producto

terminado con lo que se eliminó las

actividades relacionadas con la

identificación de los productos a ser

entregados.

TR

AN

SP

OR

TE

Y

ES

PE

RA

S

Se mejoró el sistema de transporte

utilizando el montacargas de la

empresa para realizar esa

actividad,mejorando

considerablemente los tiempos de

transporte.

TR

AN

SP

OR

TE

Y

ES

PE

RA

S

Despeje de los corredores para tener

mayor accesibilidad a los puestos

de trabajos.

119

Tabla 4.16 Beneficio económico de la empresa

Como se puede observar en la tabla anterior el beneficio económico de la

utilidad para la empresa se incrementó de $11466,00 a $14443,00 al mes, lo

que corresponde al año una utilidad de $35724,00.

También podemos observar que la cantidad de producto no conforme se

redujo de 2296 a 1430 unidades por mes, con lo que se puede decir que las

mejoras realizadas generó un gran impacto en las utilidades de la empresa.

ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS MEJORA

MES/UNIDADES MES/UNIDADES MES/UNIDADES MES/UNIDADES MES/UNIDADES ANTES DESPUÉS

1,10$ 0,45$ 0,65$ 17640 22220 2296 1430 866 11.466,00$ 14.443,00$

CÁLCULO DEL BENEFICIO MENSUAL

$ 11466,00 - $ 14443,00

35.724,00$

DOLARES($)PRECIO DE

VENTA

COSTO DE

PRODUCCIÓNMARGEN

BENEFICIO ECONÓMICOPRODUCCIÓN PRODUCTO NO CONFORME

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

120

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Se analizó el estado inicial del proceso productivo, para determinar las

actividades que no agreguen valor y las actividades que se tienen que

mejorar.

Las herramientas lean Manufacturing que se ajustaron a la realidad de la

empresa para su aplicación fueron 5’s, mantenimiento productivo total

(TPM), control visual y trabajo estandarizado.

En la aplicación de la herramienta 5’s se mejoró de 29% que tenía al

inicio de la evaluación a un 85% actual con la aplicación de la

herramienta, mejorando en un 56%.

El indicador OEE mejoró de 57% al inicio de la evaluación a 80% una vez

aplicadas las herramientas lean Manufacturing, pasando de un OEE

INACEPTABLE a un OEE ACEPTABLE.

El TPM mejoró de 56% a 78% una vez aplicada la herramienta de

mantenimiento productivo total en el área de troquelado de la empresa.

La aplicación de las herramientas lean fueron realizadas en cada una de

los procesos productivos de la brida representando grandes cambios en

la empresa dentro de la línea de producción seleccionada

La aplicación de las herramientas Lean manufacturing lograron un

beneficio económico a la empresa de $ 35724,00 al mes.

En la producción se logró aumentar en 45 unidades, y se redujo el tiempo

de producción de 17763 segundos a 15960 segundos, debido a que los

tiempos que agregan valor se redujeron de 11090 segundos a 10159

segundos y disminuyendo de la misma manera los tiempos que no

agregan valor de 6673 segundos a 5801 segundos.

121

Para lograr las mejoras dentro de la empresa el personal operario

contribuyo satisfactoriamente ya que ayudó mejorando la cultura laboral

de equipo.

Se ratificó que las herramientas lean manufacturing son aplicables en

cualquier tipo de empresa obteniendo resultados beneficios económicos y

laborales.

122

5.2 RECOMENDACIONES

Se recomienda actualizar y cumplir los entandares definidos como los

registros y documentos establecidos bajo la filosofía Lean manufacturing,

de acuerdo a las actividades que se vayan realizando con el transcurso

del tiempo.

Se recomienda realizar formación en las herramientas TPM, control

visual y 5’s a todo el personal operario. También es conveniente que el

líder del área realice inspecciones cuyo objetivo sea mostrar compromiso

en el cumplimiento de las herramientas Lean Manufacturing.

Realizar equipos de mejora continua con el personal operario.

Calcular y analizar mensualmente los datos obtenidos de la herramienta

5’s, OEE, valor agregado y TPM, para las mejoras necesarias.

Motivar la limpieza y orden en los puestos de trabajo de los operarios y de

las instalaciones mismas para evitar algún tipo de enfermedad o lesión.

Analizar por parte de la alta dirección los datos obtenidos de 5’s, OEE, y

valor agregado.

El Gerente debe visitar continuamente la planta de producción, para que

se conozca sus inquietudes y necesidades laborales.

6. BIBLIOGRAFÍA

123

6 BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

126

ANEXO A Orden de Producción y control (OCP)

127

ANEXO B Capacitación herramienta 5’s

¿QUÉ ES 5’S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de

la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento

del entorno de trabajo por parte de todos.

En Inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa

también en el trabajo”.

Y que significan 5’s?

Las 5’s son cinco principios japoneses que empieza n con “s” llamados:

SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU

SHITSUKE

128

Y Cuál es su significado y para qué sirven?

Es simplemente separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las

cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de

su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y

próximo en el lugar de uso.

129

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada

trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara

cualquier tipo de suciedad generada.

130

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace

calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se

ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la

producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer.

Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en

una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y

personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

131

ANEXO C Codificación de troqueladoras

FECHA:12-08-13

CANT DESCRIPCIÓN CÓDIGO AREA ESTADO

1 TROQUELADORA 1 TR 1-01 PRODUCCIÓN












1

PRENSA HIDRAULICA

300 TONELADAS PH 01-300 PRODUCCIÓN

1

PRENSA HIDRAULICA

500 TONELADAS PH 02-500 PRODUCCIÓN

1 TORNO TOR- 01 PRODUCCIÓN

1 RECTIFICADORA REC -01 PRODUCCIÓN

CODIFICACIÓN DE TROQUELADORAS

ELA B OR A D O POR : TA T IA N A PA U C A R

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL …repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/5587/1/58411_1.pdf · ... a mi padre que con esmero pensó siempre en mi futuro ... A mi padre que