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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
METODOLOGIA ESTANDARIZADA PARA LA GESTION DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES DEL PROGRAMA DE INVERSIONES DE LA
MUNICIPALIDAD DE HEREDIA
RAFAEL CAMACHO MOREIRA
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Agosto del 2007
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
_______________________ Ing. Mario López Soto, MAP
DIRECTOR DEL PROYECTO
________________________________
Ing. Federico Vargas Uzaga, MAP, MSc.
LECTOR 1
________________________________
Ing. Igor Zúñiga Garita, MAP.
LECTOR 2
________________________ Ing. Rafael Camacho Moreira
SUSTENTANTE
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Índice General
Índice General ____________________________________ ____________ iii
Índice de Figuras _________________________________ ____________ vii
Índice de Cuadros _________________________________ ___________ viii
Resumen Ejecutivo _________________________________ ___________ ix
1. Introducción ______________________________________ ________ 1
1.1 Objetivos del Proyecto ________________________ _____________ 3 Objetivo General ____________________________________________ 3 Objetivos Específicos ________________________________________ 3
2. Marco Teórico _____________________________________ ________ 5
2.1 Marco Institucional ___________________________ _____________ 5 Antecedentes ______________________________________________ 5 Misión ____________________________________________________ 6 Visión ____________________________________________________ 6 Objetivos Institucionales ______________________________________ 6 Políticas __________________________________________________ 7 Organigrama de la Corporación Municipal ________________________ 8
2.2 Áreas de Aplicación ___________________________ ____________ 9 Dirección de Operaciones _____________________________________ 9
Objetivo General __________________________________________ 9 Funciones _____________________________________________ 9
Ingeniería Municipal ________________________________________ 10 Objetivo General _________________________________________ 10
Funciones ____________________________________________ 10
2.3 Administración de Proyectos ___________________ ___________ 11 Proyecto _________________________________________________ 11
Temporal _______________________________________________ 11 Productos, servicios o resultados únicos _______________________ 12 Elaboración gradual ______________________________________ 12
Ciclo de Vida de un Proyecto _________________________________ 12 Ciclo de Vida de Proyectos de Construcción _____________________ 14 Dirección de Proyectos ______________________________________ 14 Procesos de La Dirección de Proyectos _________________________ 15 Áreas de Conocimiento de La Administración de Proyectos __________ 17 Áreas de Conocimiento a Considerar en el PFG __________________ 20 Metodologías de Administración de Proyectos ____________________ 20
1. Definición del Proyecto _________________________________ 22 2. Planeación del Trabajo _________________________________ 23 3. Administración de contratos _____________________________ 24 4. Administración de Proveedores __________________________ 25 5. Administración del Plan de Trabajo _______________________ 26 6. Administración de situaciones ___________________________ 27 7. Administración del Alcance _____________________________ 28
iv
8. Administración de riesgos ______________________________ 29 9. Administración de la Comunicación _______________________ 30 10. Administración de los Documentos ______________________ 31 11. Administración de la Calidad __________________________ 31 12. Administración de la Medición _________________________ 32
Modelo Organizacional de Madurez en Administración de Proyectos (OPM3). _________________________________________________ 33
3. Marco Metodológico ________________________________ _______ 36
Descripción general _______________________________ __________ 36
3.1 Descripción de Métodos de Investigación _______ _____________ 36 Método Analítico - Sintético __________________________________ 36 Método de Observación _____________________________________ 36 Metodología de La Guía de Los Fundamentos de La Dirección de Proyectos (P.M.I. 2004) _____________________________________ 36
3.2 Fuentes de Información ________________________ ___________ 37
3.3 Tipo de Investigación _________________________ ____________ 37
3.4 Descripción de las Herramientas y Técnicas ____ ______________ 37 Juicio de Expertos __________________________________________ 37 Plantillas, Formularios y Normas ______________________________ 38 Análisis del Producto _______________________________________ 38 Análisis De Los Interesados En El Proyecto ______________________ 38 Descomposición ___________________________________________ 39 Método de Diagramación por Precedencia (PDM) _________________ 39 Estimación Paramétrica _____________________________________ 39 Software de Gestión de Proyectos _____________________________ 40 Determinación de Tarifas de Costes de Recursos _________________ 40 Diagramas Basados en una Matriz _____________________________ 41 Tecnología de las Comunicaciones ____________________________ 41 Encuestas aplicadas a funcionarios clave de proyectos Municipales ___ 41
4. Desarrollo de la metodología estandarizada para la planificación de proyectos de construcción de obras civiles incluido s en el programa de inversiones de los presupuestos municipales. ______ _______________ 42
4.1 Planificación de La Gestión del Alcance _______ ______________ 42 4.1.1 Plan de Gestión del Alcance _____________________________ 42
4.1.1.1 Procedimiento de Iniciación ___________________________ 43 4.1.1.2 Plantillas _________________________________________ 44
4.1.2 Definición del Alcance __________________________________ 45 4.1.2.1 Procedimiento de Definición del Alcance _______________ 45 4.1.2.2 Plantillas _________________________________________ 46
4.1.3 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (E.D.T.)___________ 48 4.1.3.1 Procedimiento para crear la EDT ______________________ 48
4.1.4 Control De Cambios En El Alcance _______________________ 49 4.1.4.1 Procedimiento de Control de Cambios en el Alcance _______ 49 4.1.4.2 Plantillas _________________________________________ 50
v
4.2 Planificación de la Gestión del Tiempo ________ ______________ 51 4.2.1 Definición de Las Actividades ____________________________ 51
4.2.1.1 Procedimiento Para La Definición De Las Actividades ______ 51 4.2.1.2 Plantillas _________________________________________ 52
4.2.2 Establecimiento De La Secuencia De Las Actividades _________ 53 4.2.2.1 Procedimiento Para Establecer La Secuencia De Las Actividades _____________________________________________ 53
4.2.3 Estimación De La Duración De Las Actividades ______________ 55 4.2.3.1 Procedimiento Para Establecer La Duración De Las Actividades ______________________________________________________ 55
4.2.4 Desarrollar El Cronograma _____________________________ 56 4.2.4.1 Procedimiento Para Desarrollar El Cronograma ___________ 56
4.2.5 Control De Cambios En El Cronograma ____________________ 57 4.2.5.1 Procedimiento De Control De Cambios En El Cronograma __ 57
4.3 Planificación De La Gestión De Los Costos _________ _______ 59 4.3.1 Estimación De Los Costos _______________________________ 59
4.3.1.1 Procedimiento Para La Estimación De Los Costos _________ 59 4.3.1.2 Plantillas ________________________________________ 61
4.3.2 Confección Del Presupuesto _____________________________ 63 4.3.2.1 Procedimiento Para La Confección Del Presupuesto _______ 63
4.4 Planificación De La Gestión De La Calidad _________ ________ 65 4.4.1. Procedimiento Para La Planificación De La Calidad _________ 65 4.4.2 Plantillas ___________________________________________ 67
4.5 Planificación de la Gestión De Los Recursos Hum anos _________ 71 4.5.1 Planificación De Los Recursos Humanos ___________________ 71
4.5.1.1 Procedimiento Para La Asignación de Roles Y Responsabilidades _______________________________________ 71 4.5.1.2 Plantillas _________________________________________ 73
4.6 Plan del Proyecto PPCMH13 _____________________ __________ 74
4.7 Madurez Organizacional en Administración de Pro yectos de la Municipalidad de Heredia. _________________________ ___________ 80
4.7.1 Madurez Organizacional en Administración de Proyectos. ______ 80 4.7.2 Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos. ________________________________________________ 80
5. Conclusiones ______________________________________ ______ 86
6. Recomendaciones ___________________________________ _____ 88
7. Bibliografía ______________________________________ ________ 90
8. Anexos ____________________________________________ ______ 91
Anexo A: Charter __________________________________ _________ 91
Anexo B: Declaración Del Alcance __________________ ___________ 94
Anexo C: EDT ______________________________________ ________ 97
Anexo D: Cronograma _______________________________ ________ 98
vi
Anexo E: Cuestionarios de Evaluación del Grado de M adurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia. ______ 99
Cuestionario 1 _____________________________________________ 99 Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos _____________________ 99 Cuestionario 2 ____________________________________________ 102 Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos _________________ 102 Cuestionario 3 ____________________________________________ 105 Nivel de Uso de Herramientas en Dirección de Proyectos __________ 105 Cuestionario 4 ____________________________________________ 110 Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos _____ 110
Anexo F: Formato de minuta de reunión. ____________ ___________ 115
Anexo G: Carta de Validación de la Dirección de Ope raciones de la Municipalidad de Heredia. _________________________ __________ 116
Anexo H: Ejemplo de una EDT típica de un proyecto Municipal de obra civil. ____________________________________________ _________ 117
vii
Índice de Figuras
Figura No. 1 Organigrama de la Municipalidad del Cantón Central de Heredia.
(Municipalidad de Heredia, 2005)………………………...……………..………..…8
Figura No. 2 Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. (P.M.I. 2004)………………….…………..…………………13
Figura No. 3 Influencia de los interesados a lo largo del tiempo. (P.M.I.
2004)…………………………………………………………………………………..13
Figura No. 4 Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. (P.M.I. 2004)…...………..16
Figura No. 5 Interacción de los grupos de procesos de la dirección de
proyectos. (P.M.I. 2004)…………………………………………………..………...16
Figura No. 6 Elementos básicos del OPM3. (P.M.I. 2003) …………….………34
Figura No. 7 Modelo del OPM3. (P.M.I. 2003) ..…………..……………..………35
Figura No. 8 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al
Director de Operaciones...…………..……………..……………………………….81
Figura No. 9 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Coordinadora de Planificación….…..……………..……………………………….82
Figura No.10 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Encargada de Proyectos de Construcción……..…………..……………..………83
Figura No. 11 Promedio de Resultados de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de
Heredia……………………………………………..…………………………………84
viii
Índice de Cuadros
Cuadro No. 1 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al
Director de Operaciones……..….…..……………..……………………………….81
Cuadro No. 2 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Coordinadora de Planificación….…..……………..……………………………….82
Cuadro No. 3 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Encargada de Proyectos de Construcción……..…………..……………..………83
Cuadro No. 4 Comparación de Resultados de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de
Heredia……………………………………………..…………………………………84
ix
Resumen Ejecutivo Como función normal de la Municipalidad del Cantón Central de Heredia, se encuentra la formulación y desarrollo de proyectos que buscan mejorar la gestión pública y promover una cultura institucional orientada al contribuyente. La administración que recién asumió en el mes de febrero del 2007, decidió designar un equipo de trabajo formado por funcionarios de áreas estratégicas con el fin de planificar la ejecución de proyectos, aprovechando el conocimiento en Administración Profesional de Proyectos adquirido por algunos funcionarios. La problemática que se ha detectado radica en que el Municipio anualmente se propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, con carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en una forma completamente eficiente. Aunado a ello, la legislación vigente limita en cierta forma la ejecución de los proyectos de obras civiles, ya que estos deben ser ejecutados y liquidados cada año. Existe entonces una imperiosa necesidad de unificar procedimientos y de contribuir a elevar el nivel de madurez de la organización en materia de Administración de Proyectos, de manera tal que se asegure que las prácticas sean sistemáticamente seguidas. El Objetivo General del presente Proyecto Final de Graduación es dotar de un método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevar a cabo la ejecución de los proyectos de obras civiles. Los Objetivos Específicos son los siguientes: a) crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los proyectos de construcción de obras civiles, b) establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de obras civiles y elaborar plantillas para el efecto, c) elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas plantillas para la correcta definición de los entregables, d) elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles acorde a lo programado, e) elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos y las respectivas plantillas, integrando el área de conocimiento de la Gestión de Costos, f) elaborar un procedimiento para planificación de las comunicaciones y las respectivas plantillas para garantizar que las comunicaciones fluyan correctamente, g) elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad, h) facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y que sea ejecutada por la misma.
x
Para desarrollar el presente documento, se realizó una investigación del tipo documental, que se centra exclusivamente en la recopilación de datos existentes, obtenidos de la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos del P.M.I. (2004).
También se utilizaron otras fuentes documentales que proporcionaron técnicas, herramientas, conocimiento y metodologías para la Administración de Proyectos.
Las principales herramientas y técnicas utilizadas para la creación del presente Proyecto Final de Graduación fueron el Juicio de Expertos, Plantillas, Formularios y Normas, Análisis del Producto, Análisis De Los Interesados En El Proyecto, Descomposición, Método de Diagramación por Precedencia (PDM), Estimación Paramétrica, Software de Gestión de Proyectos, Determinación de Tarifas de Costes de Recursos, Diagramas Basados en una Matriz, Tecnología de las Comunicaciones y Encuestas aplicadas a funcionarios clave en procesos de ejecución de proyectos Municipales.
Como resultado principal del presente Proyecto Final de Graduación, se obtuvo una Metodología que ha de impulsar el rompimiento de paradigmas dentro del funcionamiento de la Municipalidad de Heredia; fundamentada en las normas establecidas en la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, Tercera Edición, 2004 y Extensión de Construcción a la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, 2000. Enfoca los grupos de procesos de iniciación, planificación y seguimiento y control, dentro de los cuales se consideró las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y Recursos Humanos. Otro resultado obtenido con el desarrollo del presente documento fue una Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia, lo cual viene a ser una justificación tangible para la creación de una cultura de Administración de Proyectos Organizacional, que ha evidenciado una necesidad imperiosa por complementar la Metodología propuesta con las demás Áreas de Conocimiento e impulsar la adopción del Modelo de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos OPM3, PMI, 2000.
xi
1
1. Introducción
La Municipalidad del Cantón Central de Heredia, se compone de un cuerpo
deliberativo llamado concejo, integrado por los regidores que determine la ley,
además, por un alcalde y sus respectivos suplentes, todos de elección popular.
El municipio es una persona jurídica estatal, con patrimonio propio y
personalidad, y capacidad jurídica plenas para ejecutar todo tipo de actos y
contratos necesarios para cumplir sus fines.
Dentro de los objetivos institucionales de la corporación municipal se
encuentran algunos que destacan la formulación y desarrollo de proyectos que
buscan mejorar la gestión pública y promover una cultura institucional orientada
al contribuyente. Asimismo la Municipalidad se propone Gestionar y supervisar
los recursos económicos, financieros y humanos a través de normas y políticas
establecidas por la Alcaldía, con el propósito de facilitar el desarrollo de los
proyectos de las áreas sustantivas, procurando las mejores condiciones de
costo, liquidez, rentabilidad, seguridad, desarrollo, supervisando
procedimientos operativos, administrativos y financieros.
En el desarrollo de las funciones de la organización Municipal como parte de lo
los Planes Operativos Anuales, se formulan y se plantean proyectos de obras
civiles que contribuyan tanto al cumplimiento de los objetivos institucionales
como al desarrollo de las comunidades del Cantón. El planteamiento de dichas
obras se encuentra incluido en el Programa de Inversiones de los documentos
presupuestarios que año con año se confeccionan, y para su respectiva
ejecución existen dos modalidades; por administración encargándose a la
Dirección de Operaciones institucional para llevarlos a cabo y por medio de la
contratación externa, en la cual participan varias dependencias del Municipio y
un tercero que es contratado para realizar la construcción de las obras civiles,
transfiriendo así los riesgos inherentes que puedan surgir en la ejecución de las
tareas.
2
Con la llegada de la nueva administración Municipal en el año 2007, se generó
la inquietud de mejorar la eficiencia de la gestión del Municipio, y se decidió
formar un equipo de trabajo formado por algunos funcionarios de áreas
estratégicas de la organización, aprovechando los conocimientos técnicos de
cada uno de ellos así como explotar el conocimiento en Administración de
Proyectos profesional que algunos funcionarios habían adquirido, con la
finalidad de planificar la ejecución de proyectos.
La problemática que da origen a este Proyecto Final de Graduación radica en
que tradicionalmente, el Municipio del Cantón Central de Heredia anualmente
se propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, con
carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en
una forma completamente eficiente.
Debido a la legislación vigente atinente a la administración pública, surgen
limitaciones para la ejecución de los proyectos de obras civiles que forman
parte de los Programas de Inversión incluidos en documentos presupuestarios,
ya que estos deben ser ejecutados y liquidados anualmente, de lo contrario
pasan al superávit y esto implica que deben ser planteados el año siguiente,
situación que se vuelve frustrante para la organización Municipal y las
comunidades que se beneficiarían.
Para la justificación del Proyecto Final de Graduación, cabe destacar que hay
una imperiosa necesidad de unificar procedimientos y de contribuir a elevar el
nivel de madurez de la organización en materia de Administración de
Proyectos de manera tal que se asegure que las prácticas sean
sistemáticamente seguidas.
La implementación de una metodología que garantice una correcta
planificación de los proyectos de obras civiles de la corporación Municipal
basada en los estándares del PMI, proveerá al Municipio de herramientas y
3
técnicas que apoyen la gestión de los proyectos que plantea llevar a cabo en
los Programas de Inversión.
Es importante indicar que una eficiente gestión de los proyectos de obras
civiles del Programa de Inversiones, contribuirá a los objetivos estratégicos
institucionales sobre todo en lo referente a la mejora de la gestión pública y la
cultura institucional orientada al contribuyente, ya que con el desarrollo de este
tipo de proyectos se beneficiarán las diferentes comunidades que integran el
Cantón Central de Heredia.
1.1 Objetivos del Proyecto
Objetivo General Dotar de un método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevara
cabo la ejecución de los proyectos de obras civiles indicados en el Programa
de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de
Ingeniería.
Objetivos Específicos a) Crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los
proyectos de construcción de obras civiles indicadas en el Programa de
Inversiones de los Presupuestos Municipales.
b) Establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada
una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de
obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos
Municipales y elaborar plantillas para el efecto.
c) Elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas
plantillas para la correcta definición de los entregables en los proyectos de
obras civiles.
4
d) Elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas
plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles
acorde a lo programado.
e) Elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos preliminares
de las obras civiles y las respectivas plantillas, integrando el área de
conocimiento de la Gestión de Costos en los proyectos de obras civiles.
f) Elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas
plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad en los proyectos de obras
civiles.
g) Facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de
Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea
validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y
que sea ejecutada por la misma.
5
2. Marco Teórico
2.1 Marco Institucional
Antecedentes
Durante el siglo XVIII se desarrolla la parte occidental del Valle Central
formándose nuevos centros de población en lugares como el Valle de Barva.
EL 31 de Octubre de 1797 se puso la primera piedra para la construcción de la
Iglesia de Heredia por el presbítero Félix de Alvarado. La primera Municipalidad
de Heredia se instaló el 19 de mayo de 1812. Heredia recibe el 11 de
noviembre de 1824, del Primer Jefe de Estado Don Juan Rafael Mora, el titulo
de Ciudad (Municipalidad de Heredia, 2005).
En 1848 la Constitución Política estableció los títulos de Provincia, Cantón y
Distrito Parroquial. En la ley Nº 36 de 7 de diciembre de 1848 le concede a
Heredia el título de Cantón y le asigna 7 distritos parroquiales (Municipalidad de
Heredia, 2005).
El Gobierno Municipal esta compuesto por un cuerpo deliberativo denominado
Concejo Municipal. El Alcalde, los Regidores y los Síndicos dirigen la
municipalidad. Ellos y sus suplentes son elegidos por votación popular para un
período de cuatro años. Los regidores se escogen el primer domingo de
febrero, durante las Elecciones Nacionales. El primer domingo de diciembre
inmediatamente posterior, son elegidos el Alcalde y los Síndicos.
El Concejo es un órgano deliberativo integrado por más de cinco y hasta un
máximo de trece regidores, según sea la cantidad de habitantes que haya en el
cantón. Al Concejo Municipal asisten con voz pero sin voto el Alcalde y los
Síndicos (Municipalidad de Heredia, 2005).
La Municipalidad del Cantón Central de Heredia cuenta con la Cédula Jurídica
número 3-014-042092. Ofrece tres servicios básicos: Recolección de Basura,
Cementerio y Limpieza de Vías (Municipalidad de Heredia, 2005).
6
Misión
Ser la entidad responsable de generar políticas adecuadas y conducir el
desarrollo y bienestar del cantón mediante la obtención y administración de
recursos, planificación, fiscalización eficiente que logre el desarrollo integral de
los ciudadanos tal como lo establecen los mandatos constitucionales y legales
que se encomiendan en Código Municipal (Municipalidad de Heredia, 2005).
Visión
El gobierno local es el responsable de promover la participación ciudadana en
el desarrollo y bienestar del cantón mediante la administración de los recursos
y la distribución equitativa de los bienes y servicios en todo el territorio
(Municipalidad de Heredia, 2005).
Objetivos Institucionales
• Administrar en forma eficiente y eficaz los recursos municipales, velando
por la satisfacción de las necesidades locales de los/as habitantes del
cantón de Heredia.
• Velar por el cumplimiento de la política de la Corporación Municipal y del
Plan de Gobierno del Alcalde Municipal.
• Mejorar la gestión municipal a través de la formulación adecuada de
planes programas y proyectos, buscando promover una cultura
institucional orientada al contribuyente.
• Garantizar la prestación de los servicios públicos locales (recolección de
desechos sólidos, limpieza de vías, etc.), en forma eficiente y eficaz.
• Velar por la rectoría de la Municipalidad de Heredia en materia de
desarrollo y gestión urbana del cantón, gestionando un desarrollo
sostenible, eficiente, funcional y en equilibrio con el medio ambiente.
7
• Gestionar y supervisar los recursos económicos, financieros y humanos
de la Municipalidad a través de políticas y normas establecidas por la
Alcaldía, con el propósito de facilitar el desarrollo de los proyectos de las
áreas sustantivas, procurando las mejoras condiciones de costo,
liquidez, rentabilidad, seguridad, desarrollo y supervisando
procedimientos operativos, administrativos y financieros.
Políticas
• Establecer una gestión administrativa eficiente y eficaz que permita el
desarrollo normal y oportuno de los programas sustantivos de la
Municipalidad.
• Aplicar efectivamente los conceptos de planificación, ejecución control y
evaluación de las actividades sustantivas, para asegurar un impacto en
el desarrollo económico y social cantonal.
• Establecer por medio de métodos participativos, las prioridades de
inversión para asegurar un impacto en el desarrollo comunal.
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Organigrama de la Corporación Municipal
CONCEJOCONCEJOMUNICIPALMUNICIPAL
SECRETARSECRETARÍÍAA AUDITORAUDITORÍÍAA
ALCALDALCALDÍÍAAMUNICIPALMUNICIPAL
CCÓÓMPUTOMPUTODIRECCIDIRECCIÓÓNNJURJURÍÍDICADICA
DIRECCIDIRECCIÓÓNNFINANCIERAF INANCIERA
CONTABILIDADCONTABILIDADTESORERTESORERÍÍAA
RENTAS YRENTAS YCOBRANZASCOBRANZAS
PATE NTESPATE NTES COBRANZASCOBRANZASCOBROCOBRO
ADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO
DIRECCIDIRECCIÓÓNNADMINISTRATIVAADMINISTRATIVA
ME RCADO,ME RCADO,PLA ZAS Y FE RIASPLA ZAS Y FE RIAS
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS
POLICPOLIC ÍÍAAMUNIC IPALMUNICIPAL
PROVEEDURPROVEEDURÍÍAA
SEGURIDADSEGURIDAD CEMENTERIOCEMENTERIO
COMPLEJOSCOMPLEJOSTURTURÍÍSTICOSSTICOS
OF ICINA DEOFIC INA DELA MUJERLA MUJER
ARC HIVOARCHIVOESTACIONAMIE NTOES TACIONAMIE NTO
AUTORIZADOAUTORIZADO
DIRECCIDIRECCIÓÓNN
OPERATIVAOPERATIVA
INGE NIERINGE NIERÍÍAAASE O DE V IAS YASE O DE VIAS YSITIOS PSITIOS PÚÚBLICOSBLICOS
INSPECCIINSPECCIÓÓNN
RECOLECCIRECOLECCIÓÓNN
DE BASURADE BASURAPARQUES, OBRASPARQUES, OBRAS
Y ORNATOY ORNA TO
CAMINOS YCAMINOS YCALLESCALLES
TALLER TALLER MECMEC ÁÁ NICONICO
CATAS TROCATAS TRO
CONTROLCONTROL VALORACIVALORACIÓÓ NN CERTIFICACIONESCERTIFICACIONES
Figura No. 1 Organigrama de la Municipalidad del Ca ntón Central de
Heredia. (Municipalidad de Heredia, 2005)
9
2.2 Áreas de Aplicación
Dirección de Operaciones
Objetivo General
Velar por la rectoría de la Municipalidad de Heredia en materia de desarrollo y
gestión urbana del cantón, gestionando un desarrollo sostenible, eficiente,
funcional y en equilibrio con el medio ambiente (Municipalidad de Heredia,
2005).
Funciones
• Planificar, coordinar, supervisar y evaluar las inversiones en obras e
infraestructura de interés público, según las prioridades establecidas en
Programa de Gobierno y lineamientos del Concejo y el Alcalde
Municipal, todo en equilibrio con el medio ambiente.
• Inspeccionar y evaluar el avance de las obras o proyectos municipales,
además de las obras particulares autorizadas por la Municipalidad, a fin
de corroborar el cumplimiento de normas técnicas de diseño y demás
exigidas por las leyes y reglamentos.
• Coordinar con otras institucionales nacionales e internacionales,
actividades de promoción el desarrollo urbano y ambiental del cantón.
• Formular y ejecutar los programas de conservación y desarrollo vial, de
conformidad con los planes de la Junta Vial Cantonal avalados por el
Concejo Municipal.
• Propiciar trabajos conjuntos de conservación de las vías públicas y el
control social de proyectos, a través del fortalecimiento de la
organización local y su vínculo con otras instancias afines.
• Mantener actualizado un inventario de la red de calles y caminos del
cantón de Heredia y el expediente respectivo.
• Diagnosticar las necesidades de conservación de la red de calles y
caminos del cantón de Heredia.
10
• Administrar la maquinaria municipal dedicada a la atención de las vías
públicas y la que se contrate o se obtenga a través de convenios.
• Operar y mantener actualizado el Sistema de Gestión Vial para la
administración de la infraestructura cantonal.
• Establecer un programa de aseguramiento efectivo de la calidad de las
obras, que garantice un uso eficiente de la inversión pública en la red
vial cantonal, con base en la normativa establecida
• Realizar otras tareas sustantivas que la legislación y la Administración le
delegue.
• Coordinar y supervisar las labores sustantivas y logísticas de las
unidades administrativas bajo su dependencia.
Ingeniería Municipal
Objetivo General
Velar porque las obras arquitectónicas o de ingeniería que modifican el entorno
natural o urbano, se ajuste a la normativa establecida (Municipalidad de
Heredia, 2005).
Funciones • Aprobar o denegar solicitudes de permisos de construcción o reparación,
de urbanizaciones o condominios según la legislación constructiva del
país.
• Atender solicitudes y realizar estudios de suelo y alineamiento.
• Atender solicitudes y realizar el visado de planos constructivos.
• Realizar el levantamiento topográfico de las propiedades municipales.
• Catastrar planos para efectos de segregación de propiedades
municipales a solicitud del Concejo Municipal.
• Atender quejas de munícipes, realizar la inspección respectiva y dar
respuesta oportuna.
11
• Diseñar las especificaciones técnicas de las obras que la Municipalidad
realice por contrato o administración, inspeccionar su desarrollo y
autorizar el pago de los contratos administrativos si es el caso.
• Inspeccionar el proceso de construcción de urbanizaciones, en las que
luego las zonas públicas pasarán a ser de dominio municipal.
2.3 Administración de Proyectos La mayoría de las organizaciones ejecutan proyectos que pueden ser sencillos
o complejos, así como multidisciplinarios. Cada vez son más las corporaciones
que tienden al cambio de la forma empírica tradicional de administrar los
proyectos que llevan a cabo, por la administración de proyectos basada en los
estándares del PMI (2004), que ha venido teniendo mucho auge en los últimos
años; lo cual ha sido implementado como estrategia de algunas organizaciones
que buscan una alta eficiencia y efectividad de su gestión.
Proyecto De acuerdo a Gido & Clements (2003) un proyecto es un esfuerzo por lograr un
objetivo específico mediante una serie especial de actividades
interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos.
Conforme al enfoque sistémico, la organización de un proyecto es un diseño
temporal que se usa para representar un equipo ínter organizacional reunido
para administrarlo (Cleland & Ireland 2001).
Los proyectos tienen ciertos atributos que los definen y que son características
claves de estos. Según el P.M.I. (2004) las principales características de un
proyecto son:
Temporal Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o
cuando queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea
cancelado.
12
Productos, servicios o resultados únicos Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. La singularidad es una característica
importante de los productos entregables de un proyecto.
Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a
los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar
en pasos e ir aumentando mediante incrementos. La elaboración gradual no
debe confundirse con la corrupción del alcance.
Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida de un proyecto consiste en el conjunto de fases en que este se
divide para facilitar su gestión. Los ciclos de vida del proyecto generalmente
definen qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase, cuándo se deben
generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y
valida cada producto entregable, quién está involucrado en cada fase y cómo
controlar y aprobar cada fase, (P.M.I. 2004).
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas
características comunes (P.M.I. 2004):
• Las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por alguna
forma de transferencia de información técnica o transferencia de
componentes técnicos.
• El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel
máximo en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto
se aproxima a su conclusión.
• El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no
cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La
certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que
avanza el proyecto.
13
• El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto.
Figura No. 2 Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto. (P.M.I. 2004).
Figura No. 3 Influencia de los interesados a lo lar go del tiempo. (P.M.I. 2004).
14
Ciclo de Vida de Proyectos de Construcción
En el contexto de administración de proyectos de construcción un ciclo de vida
puede variar tanto como formas de entrega de proyectos se estipulen. Para el
PMI en la Extensión de Construcción del PMBOK (PMI, 2000.), existen dos
sistemas primarios de entrega de proyectos: Diseño-Licitación-Construcción y
Diseño-Construcción.
En el sistema Diseño-Licitación-Construcción, se crea un conjunto de planos y
especificaciones técnicas con suficiente detalle con el fin de que los
contratistas tengan el mayor nivel de entendimiento de lo que se requiere. El
contrato se le adjudica al licitador calificado que demande menos costo.
En el sistema Diseño-Construcción se genera parcialmente un diseño y una
serie de especificaciones técnicas, luego un contratista se encarga de
completar el diseño y construir el proyecto resultante. Mucho de la fase de
diseño se va completando mientras se ejecuta la fase de construcción.
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases
similares y requieren productos entregables similares, pocos ciclos de vida son
idénticos. Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros pueden tener nueve o
más. En una misma área de aplicación pueden darse variaciones significativas.
Dirección de Proyectos
Para el P.M.I. (2004) la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La dirección de proyectos se
logra mediante la ejecución de procesos, usando conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas de dirección de proyectos que reciben entradas y
generan salidas. La dirección de proyectos es una tarea integradora. La
integración de la dirección de proyectos exige que cada proyecto y proceso de
productos esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a
fin de facilitar su coordinación.
15
Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan
concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto.
El beneficio definitivo de poner en práctica métodos o técnicas de
administración de proyectos es tener un cliente satisfecho. El completar el
alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto
proporciona una gran sensación de satisfacción para todos los que participan
en el proyecto (Gido & Clements 2003).
La administración de Proyectos es uno de los aspectos más importantes en la
construcción. Sin ella, hasta el proyecto mejor planeado corre el riesgo de
fracasar; en cambio, incluso un mal proyecto puede salvarse del desastre si se
le aplican a tiempo sus técnicas (Levy, 2002).
Procesos de La Dirección de Proyectos
Los Grupos de Procesos requeridos y los procesos que los componen son
guías para aplicar los conocimientos y habilidades apropiados relativos a la
dirección de proyectos durante el proyecto. Además, la aplicación de los
procesos de dirección de proyectos a un proyecto es repetitiva, y muchos de
los procesos son reiterados y revisados durante el proyecto. El director del
proyecto y el equipo del proyecto son responsables de determinar qué
procesos de los Grupos de Procesos serán utilizados, quién los usará, y el
grado de rigor de ejecución de esos procesos para alcanzar el objetivo
deseado del proyecto P.M.I. (2004).
Estos procesos interactúan entre sí desde la fase inicial del proyecto hasta su
finalización, y se contemplan cinco procesos que el equipo del proyecto debe
desarrollar, los cuales son (P.M.I. 2004):
16
• Grupo de Procesos de Iniciación. Define y autoriza el proyecto o una
fase del mismo.
• Grupo de Procesos de Planificación. Define y refina los objetivos, y
planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Integra a personas y otros recursos
para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa
regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del
plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del
proyecto.
• Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptación del producto,
servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del
mismo.
Figura No. 4 Correspondencia de los Grupos de Proce sos de Dirección de
Proyectos al ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar. (P.M.I. 2004).
17
Figura No. 5 Interacción de los grupos de procesos de la dirección de
proyectos. (P.M.I. 2004).
Áreas de Conocimiento de La Administración de Proye ctos
El P.M.I. (2004) ha establecido nueve áreas de conocimiento de la
administración de proyectos, las cuales son descritas a continuación en función
de los procesos que las componen:
1) Gestión de la Integración
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de
proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Esta
área posee características de unificación, consolidación, articulación y acciones
de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo,
cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y otros interesados,
y gestionar las expectativas.
18
2) Gestión del Alcance
Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente.
3) Gestión del Tiempo del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a
tiempo.
4) Gestión de los Costos
Incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación
del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado.
5) Gestión de la Calidad
Incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las
políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo
que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió.
Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la política, los
procedimientos y los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de
calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua de los
procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda.
6) Gestión de los Recursos Humanos
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo
del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado
roles y responsabilidades para concluir el proyecto.
7) Gestión de las Comunicaciones
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma.
8) Gestión de los Riesgos.
Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos,
la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto.
19
9) Gestión de las Adquisiciones
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o
resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Para la administración de proyectos de construcción, el PMI ha incluido cuatro
nuevas áreas de conocimiento (Extensión de Construcción del PMBOK 2000),
las cuales se describen a continuación:
10) Gestión de la Seguridad
Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto de construcción
será ejecutado con el cuidado apropiado para prevenir accidentes que acusen
potenciales lesiones personales o la propiedad.
11) Gestión Ambiental
Describe los procesos requeridos para asegurar que el impacto de la ejecución
del proyecto al ambiente, estará dentro de los límites establecidos en los
permisos legales.
12) Gestión Financiera
Describe los procesos requeridos para adquirir y administrar los recursos
financieros del proyecto, enfocándose en las fuentes de ingreso de recursos
financieros y analizar así como actualizar el flujo de caja neto para la
construcción más que para la administración del costo.
13) Gestión de los Reclamos
Describe los procesos requeridos para eliminar o prevenir desde que surgen y
para darles tratamiento expedito, si ocurriesen.
Es importante recalcar que las áreas de conocimiento pueden identificarse
dentro de los procesos del ciclo de vida de un proyecto, y dependerá del criterio
del Director del Proyecto cuales grupos de procesos y cuales áreas de
conocimiento deberán ser utilizadas para la Gestión de un proyecto en
específico, en observancia de la característica de unicidad de este.
20
Áreas de Conocimiento a Considerar en el PFG
Para efectos de desarrollar el presente Proyecto Final de Graduación,
basándose en la premisa mencionada en el párrafo anterior, se van a
considerar los grupos de procesos de iniciación y planificación, focalizando las
áreas de conocimiento de Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de
los Costos, Gestión de la Calidad y Gestión de los Recursos Humanos.
Metodologías de Administración de Proyectos
El presente Proyecto Final de Graduación consiste en sí mismo en la
confección de una Metodología Estandarizada para la Gestión de Proyectos,
que podría ser aplicada para la planificación de los proyectos de obras civiles.
Esta metodología se convertirá en una guía, que indicará los pasos a seguir
para planificar y gestionar proyectos, con fundamento en los estándares del
PMI, 2004.
Existen grandes cantidades de metodologías para la administración de
proyectos, como los enfoques y fundamentos que estas puedan tener, ya que
muchas organizaciones a nivel mundial implementan las suyas propias, o
utilizan métodos de otros autores que se dedican a brindar servicios de
consultoría en el área de gerencia. Para citar un ejemplo, la compañía DELTA
Asesores, localizada en Cali, Colombia.
Para J.C. Daccach, (2006), consultor de la compañía DELTA Asesores, los
proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinada, al
igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos
asignados. Cada proyecto, por similar que sea, se torna diferente porque las
circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es
administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el
trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de
administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se
presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los
21
tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto,
hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente,
se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de
proveedores. Según J.C. Daccach, (2006), las siguientes son 12 habilidades
necesarias en el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente
garantizarán el desarrollo del proyecto:
1. Definición del proyecto
2. Planeación del Trabajo
3. Administración de Contratos
4. Administración de Proveedores
5. Administración del Plan de trabajo
6. Administración de situaciones
7. Administración del Alcance
8. Administración de Riesgos
9. Administración de la comunicación
10. Administración de la documentación
11. Administración de la calidad
12. Administración de las métricas
Es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo
del proyecto y la administración del mismo. La lista arriba no incluye las etapas
de análisis, diseño, pruebas o implementación. Sin embargo, estas etapas son
claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En
muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de
administración, haciendo que estas etapas no estén incluidas dentro de los
cronogramas.
Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las
diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal
inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades
requeridas.
22
Seguidamente, se explicará en que consiste cada una de las 12 habilidades de
la metodología de administración de proyectos de Daccach (2006):
1. Definición del Proyecto
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y
que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes
recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados
esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como
se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.
Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital
para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar
decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante.
Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del
impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de
definición.
Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información
explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un
documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información
mencionada en el primer párrafo.
Puede ser un poco difícil determinar cuales serán las salidas del proyecto en
detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de
finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más
pequeños. Se definiría en detalle los primeros sub proyectos en el cronograma,
y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su
ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto
para garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan
de trabajo, casi certifica que no se harán.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y
expectativa del mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuanto costará. Este
documento deberá estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de
23
buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es
extremadamente difícil.
2. Planeación del Trabajo
Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento
claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto.
En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto
implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes
alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde
una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas
como el Microsoft Project para proyectos más complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar
la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el
proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes
hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede
colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle,
porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede
ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Es recomendable
que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por
ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en
semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si
el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No
tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a
menos que sean hitos dentro del proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la
dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una
vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a
cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y
elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de
recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de
nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de
recursos.
24
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas
hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este
tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al
proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos
ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general
desmotiva al grupo.
3. Administración de contratos
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se
adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil
medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios.
Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan
obtener de los servicios recibidos.
Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega
de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas
entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten
controlar el cumplimiento de los dos temas. Es deseable que el pago esté
amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un
factor motivador para el cumplimiento. Con frecuencia se olvida que el contrato
es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo
que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte
en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento,
las instancias para su ejecución, y la documentación de soporte.
En resumen, la administración del contrato involucra el control de los
entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.
25
4. Administración de Proveedores
En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante,
variación estrechamente ligada al avance del mismo. Se deben establecer
reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades
del proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del
cronograma, la reunión por lo menos deberá ser como mínimo semanal, y
como máximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer
mecanismos para esta administración, por lo que por lo general terminan
estableciéndose procedimientos durante la ejecución del contrato. Es necesario
tener claro, por ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y alojamiento, cómo
se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el
pago, y cada cuanto se presentan estos pagos. De la misma manera, es
imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales hasta
cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está
entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de
especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una
entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a
satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento. Un proyecto, dependiendo
de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La
administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la
empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de
responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a
otro, la solución a un problema. Se recomienda el nombramiento de un tercero
como interventor del proyecto de tal manera que haya una visión imparcial y
defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y
proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el
interventor puede hacer esta tarea.
26
5. Administración del Plan de Trabajo
Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la
misma manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen
la relación con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son:
La Definición del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de
Administración del Proyecto. El plan de trabajo es solo un entregable. Describe
lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está
asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de cómo
completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.
Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de
trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los
planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal,
como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.
Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se
identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en
estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del
proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan.
Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos
establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser
claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el
alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente.
Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la
decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.
27
6. Administración de situaciones
Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de
equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia
de la compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente
del proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el
gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité
implica largas e improductivas reuniones.
Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de personas con autoridad
para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo.
Una "situación" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o
impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del
proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este
tipo de situaciones, no queda más alternativa que resolver el problema.
Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene
dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas
situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las
alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisión
dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general
de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el
mismo.
El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para
resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como
los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y análisis de causa
y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razón
del problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa sería la mejor a
tomar. Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver
situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos
exitosamente.
28
7. Administración del Alcance
El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va
a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se
verán afectadas. La administración de cambios en el alcance inicia con la
definición de qué es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha
definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente difícil
administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la administración
de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto
ya definida y aprobada.
Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las
expectativas de resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o
adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro
para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos
recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.
Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada
entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que
se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas
de los involucrados.
La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas
comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no
afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos
cambios pequeños. También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del
indicado, lo que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo.
Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los
entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por
lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de
los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las
empresas.
29
8. Administración de riesgos
El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del
proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del
proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a
resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan
de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.
Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al
surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están
propensos a problemas esperando a aparecer. Es preferible una administración
proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces se define como la
identificación de todos los riesgos posibles, determinar qué tan certero es que
se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren.
Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco
cursos de acción que se pueden tomar:
a) No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el
proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se
pueda hacer para atenderlo.
b) Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda
determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que
transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a
medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.
c) Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el
problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados
con la contratación de otro proveedor.
d) Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del
riesgo sea removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad
o tercera parte.
e) Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si
se ha detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan
proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea
despreciable.
30
9. Administración de la Comunicación
Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la
administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es
la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un
imprevisto.
Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben
comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o
más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en
un Plan de Comunicaciones.
Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se
estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas,
revisión del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se
efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y
demás componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con
formato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles
problemas.
Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan
de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en
la implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con
información que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se
incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos
legales y de auditoria. El de información, donde se provee información extensa
para quien la requiera. Esta información incluye preguntas frecuentes, una
biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por
último, está el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear
entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega
de testimoniales de los administradores, y relatos de los éxitos en el proyecto.
La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del
proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.
31
10. Administración de los Documentos
La administración de la documentación es una de esas actividades que los
gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel.
Para proyectos pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema
administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace
necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por
tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser
difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.
Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de
documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren
organizarlo por fuente de la información, y otros por el objeto de la misma.
Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Se recomienda
utilizar el PDF para los documentos que no variarán una vez se publiquen, y
crear un sitio Web para su almacenamiento.
11. Administración de la Calidad
La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las
expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del
equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del
cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor
equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos, el cliente no
espera y no puede costear una solución perfecta.
El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta
definición de la expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que
originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el término
"calidad" en un número de áreas que puedan definir las características de
calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.
La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un
32
estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del círculo de
calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.
Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos
de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad,
en el cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada
entregable.
El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de
la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto
cumplan con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa
de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Uno de los
propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida
del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del
mismo.
12. Administración de la Medición
Obtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos
más sofisticada, y se puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo
general difícil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se
manejan en forma inadecuada.
Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y
tiempos de terminación. También se deben incluir métricas que determinen que
tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las
expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos
pertinentes.
Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificar los criterios de
éxito en termino de entregables y ejecución, determinar como medir tanto el
logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de métricas, y
recoger la información. Es de vital importancia colocar parámetros de
comparación mediante metas ya que la métrica por si sola no dice mucho.
33
Modelo Organizacional de Madurez en Administración de Proyectos (OPM3).
El OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2003), es
un trabajo cuyo objetivo es ser para las organizaciones lo que la guía PMBOK
(Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004) es para los proyectos.
La función primaria del OPM3 es ser un estándar para la gerencia de proyectos
organizacional y para su correspondiente maduración. El término “Maduración
en gerencia de proyectos organizacional” también describe la habilidad general
de la organización para seleccionar y manejar proyectos en una forma que
soporte sus metas estratégicas.
El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades
para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando
con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el
OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos
organizacional en general, y acerca de la maduración en gerencia de proyectos
organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la
medición de su actual nivel de maduración en gerencia de proyectos
organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para
convertirse en organizaciones maduras.
34
TRES PRINCIPALES ELEMENTOS
El OPM3 esta organizado en base a tres elementos estrechamente
relacionados, los cuales son:
Figura No. 6 Elementos básicos del OPM3. (P.M.I. 20 03).
Conocimiento
Una organización debe tener un sólido conocimiento de la gerencia de
proyectos organizacional y de su proceso de maduración antes de decidir
realizar una medición o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3
provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduración en la
gerencia de proyectos organizacional.
El elemento “conocimiento” del OPM3 también ofrece definiciones de términos
relevantes tales como “Mejores Prácticas”, “Capacidad”, “Resultado” e
“Indicador Clave de Rendimiento”. Esto también explica como esos
componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la guía del
PMBOK (PMI, 2004) y propone como ellos pueden también ser aplicados a la
gestión de programas y portafolios dentro de las organizaciones.
35
Medición
El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual
estado de maduración en gerencia de proyectos organizacional con las
características descritas en el Modelo. Midiéndose asimismo en relación a las
“Mejores Prácticas“, dentro del Modelo, una organización puede medir su
posición en una continua maduración. Adicionalmente, la auto medición ayuda
a la organización a identificar sus áreas de fortalezas y debilidades.
Mejora
Basado en los resultados de la medición, una organización puede decidir por
continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el número de
“Mejores Prácticas” que quiere mejorar. Las organizaciones pueden consultar
la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que conducen a
cada “Mejor Práctica”. Esto va permitirles identificar los pre requisitos, manejar
los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduración a un nivel
mejorado.
Figura No. 7 Modelo del OPM3. (P.M.I. 2003).
36
3. Marco Metodológico
Descripción general
En el presente marco metodológico se hará una descripción de los métodos de
investigación, fuentes de información, tipo de investigación llevada a cabo así
como el método de investigación utilizado para el desarrollo del presente
Proyecto Final de Graduación.
3.1 Descripción de Métodos de Investigación
Método Analítico - Sintético
Para desarrollar el tema de este proyecto, se utilizó el método analítico –
sintético, el cual consiste en descomponer la unidad en elementos más
simples, examinándolos por separado para luego ser agrupadas y estudiadas
en conjunto (Eyssautier, 2002).
Método de Observación
Con el fin de observar el objeto de estudio del proyecto, se recurrió a la
aplicación de entrevistas informales en forma oral a involucrados clave que
puedan aportar información para el proyecto, datos o hechos relevantes que
tengan que ver con el tema de investigación. Lo anterior consistió en la
aplicación de la observación por entrevista (Eyssautier, 2002).
Metodología de La Guía de Los Fundamentos de La Dir ección de Proyectos (P.M.I. 2004)
Se utilizará principalmente la metodología indicada en la Guía de los
fundamentos de la Dirección de Proyectos o Guía del Cuerpo de Conocimiento
de la Dirección de Proyectos (PMBOK) del P.M.I. (2004).
Con fundamento en los métodos anteriormente citados, se ha diseñado una
metodología estandarizada para planificación de cada área de conocimiento
que se abarca en este proyecto (planes subsidiarios), para que posteriormente
se unifique como una sola unidad (plan de gestión del proyecto).
37
3.2 Fuentes de Información
Como fuentes de información para desarrollar el proyecto se utilizaron las
fuentes documentales que involucren la Administración de Proyectos (PMI,
2004). Dichas fuentes son reconocidas mundialmente por la autenticidad
documental, literaria e histórica de los documentos, tanto como del prestigio de
los autores de dichas fuentes documentales, la casa editora y sobre todo la
confiabilidad de los datos que contienen.
Asimismo, se recurrió a las fuentes de información primarias a través del
método de entrevista informal a los involucrados de las áreas funcionales de la
Municipalidad de Heredia que tengan participación en la ejecución de proyectos
de obras civiles.
3.3 Tipo de Investigación
El tipo de investigación realizada para el desarrollo del proyecto consiste en la
investigación del tipo documental, que se centra exclusivamente en la
recopilación de datos existentes de forma documental obtenida de la Guía de
los fundamentos de la Dirección de Proyectos o Guía del Cuerpo de
Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMBOK) del P.M.I. (2004), así
como de cualquier otra fuente documental que proporcione técnicas,
herramientas, conocimiento y metodologías para la Administración de
Proyectos.
3.4 Descripción de las Herramientas y Técnicas
A continuación, se hará una descripción de las Herramientas y Técnicas
utilizadas para la investigación del presente Proyecto Final de Graduación:
Juicio de Expertos
Se consideró la experiencia y el conocimiento que posean algunas personas
tanto en Administración de Proyectos como en la gestión de proyectos que se
hayan realizado anteriormente de tal manera que aporten información, datos y
lecciones aprendidas. Para la aplicación de esta técnica se realizarán
38
entrevistas informales a ciertas personas que participan en procesos de
ejecución de proyectos de obras civiles de la Municipalidad de Heredia. La
información obtenida luego se procesó mediante cuadros comparativos.
Plantillas, Formularios y Normas
Para el diseño de la metodología de Planificación de los Proyectos, se crearon
una serie de plantillas, con base en los estándares del P.M.I (2004), de tal
forma que se generen herramientas ágiles para su aplicación en los distintos
proyectos donde sean utilizadas. Estas herramientas se utilizaron como la guía
para establecer la información requerida para planificar la gestión de los
proyectos de obras civiles, de manera homogénea y a, obteniendo con ellas
planes subsidiarios. Una vez que se completó cada formulario, se procedió a
documentarlos como entregable de cada apartado de las áreas de
conocimiento desarrolladas en este Proyecto Final de Graduación, para
posteriormente colocarlas en un solo paquete para formar futuros Planes de
Gestión de Proyectos.
Análisis del Producto
Esta técnica se utilizó para garantizar que los entregables del proyecto fueran
tangibles, realistas y a tiempo. Se aplicó este análisis a cada uno de los
entregables del presente Proyecto Final de Graduación, con el fin de
determinar la posibilidad de obtenerlos en el tiempo académico requerido para
desarrollarlo. Finalmente se analizó la información obtenida mediante cuadros
comparativos.
Análisis De Los Interesados En El Proyecto
Se realizó un mapeo con el fin de identificar cuales son los involucrados en el
proyecto y el grado de participación y de influencia que pudiera tener cada uno
de ellos. Esta técnica se aplicó utilizando una plantilla de análisis de
involucrados, en la cual se identifica quienes son y cual es su rol dentro del
proyecto. La información obtenida se analizó mediante una matriz de análisis
de Influencia vs. Participación.
39
Descomposición
Se realizó la subdivisión de los productos entregables del proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta que el trabajo y los
productos entregables se definieran al nivel del paquete de trabajo. Esta
técnica se aplicó mediante el uso de la herramienta de la EDT, utilizando para
ello el software WBS Chart Pro. La información obtenida se documentó y se
incluyó en la confección de la metodología de Planificación del Alcance.
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
Con el fin de establecer la secuencia de las actividades que componen el
cronograma del proyecto, se utilizó el método de Diagramación por
Precedencia (PDM), por razones de aplicación en el software de gestión de
proyectos (“MS Project 2003”). Este método utiliza cuatro tipos de
dependencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio
de la actividad predecesora.
La información obtenida de este proceso se documentó y se incorporó en la
confección de la metodología de Planificación de Tiempo.
Estimación Paramétrica
Se utilizó esta técnica para estimar la duración de ciertas actividades de las
cuales se conocen rendimientos de trabajo, se tomó en cuenta datos existentes
y se estimó cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo a realizar por
el rendimiento de trabajo. La información obtenida como resultado de aplicar
40
esta herramienta se analizó mediante cuadros comparativos y se incorporó en
el proceso de desarrollo del cronograma del presente Proyecto Final de
Graduación y en la confección de la metodología de Planificación de Tiempo.
Software de Gestión de Proyectos
Para desarrollar el cronograma del proyecto, se hizo uso de la herramienta de
software “MS Project 2003” (Microsoft, 2003), el cual permite observar de forma
gráfica las actividades, su duración, fechas de inicio y finalización. Asimismo
permite observar la secuencia de las actividades y realiza los cálculos
matemáticos de la ruta crítica. La aplicación de esta herramienta consistió en
tomar los datos obtenidos del proceso de creación de la EDT utilizando el
software WBS Chart Pro y migrando la información al software “MS Project
2003” (Microsoft, 2003), luego se estableció la duración de las actividades y
posteriormente se procedió a realizar la secuencia de las mismas.
Finalmente, la información obtenida con el software de gestión de proyectos se
analizó mediante una revisión general teniendo en cuenta los hitos establecidos
para el desarrollo del Proyecto Final de Graduación.
Determinación de Tarifas de Costes de Recursos
Con la finalidad de realizar el diseño de la metodología de los procesos de
planificación de los Costos se utilizó la herramienta de Determinación de
Tarifas de Costos de Recursos, que consiste en conocer las tarifas de costos
unitarios correspondientes a cada recurso para estimar los costos de la
actividad del cronograma. Para lo anterior se recurrió al método de reunir
cotizaciones para obtener tarifas, además de la aplicación de la técnica de
descomposición para definir cada uno de los rubros que se requiere para
estimar los costos unitarios de los recursos para la confección de la
metodología de Planificación de los Costos, posteriormente se analizó la
información obtenida mediante una revisión general, para luego ser
incorporada en la confección de los formularios correspondientes.
41
Diagramas Basados en una Matriz
Para poder establecer los roles y responsabilidades de los Recursos Humanos
sobre las actividades del proyecto, se utilizó una matriz de roles y
responsabilidades (RAM) que indica las relaciones entre el trabajo que debe
realizarse y los miembros del equipo de proyecto. Para aplicar esta técnica se
recurrió a revisar la información obtenida del procesos de mapeo de
involucrados como entrada, para tener claro los roles de participantes. Luego
se analizó la información colocada en la matriz mediante una revisión general y
se incorporó el proceso de diseño de la metodología de Planificación de
Recursos Humanos y en los formularios respectivos.
Tecnología de las Comunicaciones
Dentro de los métodos utilizados como medios de comunicación para el
proyecto se incluyen conversaciones, documentos a los que se puede acceder
vía Internet. La aplicación de esta tecnología de la comunicación consistió en el
uso de telefonía, de Internet y transmisión de documentos vía correo
electrónico. Toda la información obtenida por estos medios fue objeto de
revisión general y documentada para su posterior incorporación al desarrollo
del presente Proyecto Final de Graduación.
Encuestas aplicadas a funcionarios clave de proyect os Municipales
Con el fin de obtener información valiosa para el diseño de las metodologías,
así como para realizar la Evaluación de Madurez en Administración de
Proyectos para la Municipalidad de Heredia, se utilizó el método de
observación (Muñoz, 1998), lo cual consistió en la aplicación de encuestas y
entrevistas a personal clave, que permitieron obtener información relevante
para la elaboración del Proyecto. La información obtenida se analizó y se
documentó para incorporarla en el diseño de las metodologías. Además para el
caso de la Evaluación de Madurez en Administración de Proyectos, se clasificó
la información y se confeccionó un gráfico de “telaraña”, con el fin de
representar los resultados obtenidos.
42
4. Desarrollo de la metodología estandarizada para la planificación de
proyectos de construcción de obras civiles incluido s en el
programa de inversiones de los presupuestos municip ales.
4.1 Planificación de La Gestión del Alcance
El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación
que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el
enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la
estructura de desglose del trabajo, verificará y controlará el alcance del
proyecto. El desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto y los
detalles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información
contenida en el acta de constitución del proyecto (Sección 4.1), el enunciado
del alcance del proyecto preliminar (PMI,2004).
Para un proyecto de construcción, una planificación del alcance exitosa, debe
involucrar a todos los participantes clave en todos los niveles, el dueño, el
consultor, el contratista general, los subcontratistas y proveedores (PMI, 2000).
4.1.1 Plan de Gestión del Alcance
Para el PMI, 2004, el plan de gestión del alcance del proyecto proporciona
orientación sobre cómo el equipo de dirección del proyecto definirá,
documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del proyecto. Los
componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:
• Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado
basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar
• Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del
alcance del proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la
EDT.
43
• Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al
enunciado del alcance del proyecto detallado.
4.1.1.1 Procedimiento de Iniciación
4.1.1.1.1 La Dirección de Operaciones, recibe de la Alcaldía, copia del
Presupuesto Municipal aprobado para ejecución de las obras
incluidas en el Programa de Inversiones.
4.1.1.1.2 La Dirección de Operaciones notifica al Departamento de
Ingeniería los proyectos del Programa de Inversiones que le
corresponde ejecutar.
4.1.1.1.3 El Departamento de Ingeniería confecciona el Acta de
Constitución del Proyecto según corresponda, utilizando la
plantilla ACPMH01.
4.1.1.1.4 El Departamento de Ingeniería convoca a reunión con la
Dirección de Operaciones y Alcaldía para analizar la información
contenida en el Acta de Constitución del Proyecto (documento
ACPMH01), aprobar y nombrar al Director y equipo de dirección
de Proyecto.
4.1.1.1.5 Se procede a confeccionar la minuta de la reunión, y se
documenta el acta aprobada.
44
4.1.1.2 Plantillas
4.1.1.2.1 Acta del Proyecto
ACTA DEL PROYECTO ACPMH01 Fecha de elaboración del Acta del proyecto
Código del proyecto
Nombre del Proyecto Área funcional de aplicación
Áreas de conocimiento, procesos o temas de proyectos
Fecha de inicio del proyecto
Fecha tentativa de finalización del proyecto
DETALLE DEL PROYECTO Objetivos del proyecto
a) Objetivo general
b) Objetivos específicos
Necesidad del proyecto Justificación del impacto Identificación de grupos de interés
a) Cliente(s) directos(s)
b) Cliente(s) indirectos(s)
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Director de Proyecto
Aprobado por
Fecha de Aprobación
45
4.1.2 Definición del Alcance
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica
para el éxito del proyecto y se construye sobre la base de los principales
productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante
la iniciación del proyecto (PMI, 2004).
4.1.2.1 Procedimiento de Definición del Alcance
4.1.2.1.1 El Director de Proyecto analiza los diferentes involucrados
definidos en el acta de constitución del proyecto (plantilla
ACPMH01).
4.1.2.1.2 El Director y equipo de dirección del proyecto realizan una
identificación de los involucrados, realizando una documentación
de la información por medio de la plantilla INVMH02.
4.1.2.1.3 El Director de Proyecto convoca a reunión con fecha y hora
determinadas a un representante de los involucrados.
4.1.2.1.4 Los representantes de los involucrados notifican la aprobación o
rechazo de la programación de la reunión al Director del Proyecto.
4.1.2.1.5 El Director de Proyecto confirma la programación en caso de
aprobación, o reprograma hasta lograr consenso y confirma la
nueva fecha y hora a los participantes.
4.1.2.1.6 Se procede a identificar las necesidades y requerimientos de los
involucrados y se documentan en la minuta de la reunión.
4.1.2.1.7 El Director de Proyecto analiza las necesidades y requerimientos
identificados por los involucrados con los miembros del equipo de
dirección y se generan los requisitos del proyecto.
4.1.2.1.8 El Director de Proyecto elabora el Enunciado Detallado del
Alcance del Proyecto, utilizando la plantilla EAPMH03, en el cual
se definen los objetivos, requisitos y características de los
productos entregables, asunciones, restricciones. Se documenta
y se incorpora en el Plan de Gestión del Alcance.
46
4.1.2.2 Plantillas
4.1.2.2.1 Identificación de Involucrados
IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS INVMH02
PROYECTO:
DIRECTOR DE PROYECTO:
FECHA: No. Nombre Organización y
dependencia
Clasificación Teléfono E-mail
1
2
3
n
Aprobación Director de Proyecto
Fecha
47
4.1.2.2.2 Enunciado del Alcance del Proyecto
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO EAMH03 Fecha de elaboraci ón del Enunciado del proyecto
Código del proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto Área funcional Nombre del director del proyecto
ENFOQUE DEL PROYECTO
Descripción del proyecto
Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver Objetivos especí ficos Objetivo del proyecto
ABORDAJE DEL PROYECTO
Entregables
Métricas Exclusiones Supuestos Restricciones o limitaciones Asuntos, Riesgos y Problemas
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO Patrocinador
Firma
Fecha
Director del proyecto
Firma
Fecha
48
4.1.3 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (E .D.T.)
La EDT es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable,
del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos, subdivide
el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de
manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. (PMI, 2004).
4.1.3.1 Procedimiento para crear la EDT
4.1.3.1.1 El Director de Proyecto analiza el documento del Enunciado
detallado del Alcance, contenido en el formulario EAMH03, donde
se definieron los productos entregables del proyecto.
4.1.3.1.2 Para la creación de la EDT, se utilizará la herramienta de software
“WBS Chart Pro”.
4.1.3.1.3 Con el propósito de confeccionar la EDT, se deberá utilizar la
técnica de descomposición, subdividiendo los productos
entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar,
hasta que el trabajo y los productos entregables se definen al
nivel del paquete de trabajo.
4.1.3.1.4 En el primer nivel de la EDT se indicarán las fases del proyecto.
4.1.3.1.5 En el segundo nivel se colocan los entregables del proyecto.
4.1.3.1.6 En el tercer nivel se indican los paquetes de trabajo requeridos
para alcanzar los productos entregables.
4.1.3.1.7 El Director de Proyecto elabora la EDT junto con el equipo de
dirección, la revisan y se realizan los ajustes correspondientes si
fuera del caso.
4.1.3.1.8 Se procede a documentar la EDT y se incorpora en el Plan de
Gestión del Alcance.
4.1.3.1.9 En el anexo H, se observa un ejemplo de una EDT típica de un
proyecto Municipal de obra civil.
49
4.1.4 Control De Cambios En El Alcance El control de cambios del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los
factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto
de dichos cambios. Asegura que todos los cambios solicitados y las acciones
correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado
de Cambios del proyecto (PMI, 2004).
4.1.4.1 Procedimiento de Control de Cambios en el A lcance
4.1.4.1.1 Surge la solicitud de realizar algún cambio en el alcance de
alguno de los involucrados o por motivos de fuerza mayor en el
caso de un evento fortuito como desastres naturales o fuego.
4.1.4.1.2 Se tramita la solicitud de cambio documentándola mediante la
plantilla de control integrado de cambios CCMH04, que el
solicitante deberá completar y entregar al Director de Proyecto.
4.1.4.1.3 El Director de Proyecto debe proceder a analizar el impacto que
causará la solicitud de cambio con el equipo de dirección.
4.1.4.1.4 Se debe coordinar una reunión con la Alcaldía en caso de que el
impacto que vaya a generar sea extremadamente negativo para
el proyecto, y se entrega un informe con recomendaciones
realizado por el Director y el equipo de dirección de proyecto.
4.1.4.1.5 Se deberá de confeccionar una minuta de la reunión.
4.1.4.1.6 El Director de Proyecto y/o la Alcaldía aprueban o rechazan el
cambio solicitado y se documenta el formulario de solicitud de
cambio con la resolución correspondiente.
4.1.4.1.7 El Director junto con el equipo de dirección proceden a realizar los
ajustes respectivos en la definición del alcance y en la EDT y se
actualiza el Plan de Gestión del Alcance.
4.1.4.1.8 El Director de Proyecto presenta a Alcaldía el Plan de Gestión del
Alcance actualizado en caso de que el impacto sea altamente
nocivo para el proyecto.
50
4.1.4.2 Plantillas
4.1.4.2.1 Control de Cambios en el Alcance
CONTROL DE CAMBIOS CCMH04 Fecha de gestión del control de cambios
Código del proyecto
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto Requerimiento de Cambio #:
Persona quien solicita del cambio:
CAMBIO PROPUESTO Descripción del cambio: Justificación del Cambio:
REGISTRO DE IMPACTO Compromisos Establecidos
Impacto en Alcance:
Impacto en Rendimiento:
Impacto en Presupuesto:
Impacto en Recursos:
Impacto en Cronograma:
Impacto en otros Proyectos:
RESOLUCIÓN Marque con una “X”
Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones (pendiente) Razones:
RESPONSABLE DE IMPLEMENTAR
Director del proyecto
Fecha (día/mes/año)
AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR EL CAMBIO
Patrocinador
Fecha (día/mes/año)
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4.2 Planificación de la Gestión del Tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr
la conclusión del proyecto a tiempo. El trabajo involucrado en la ejecución de
los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto está precedido por un
esfuerzo de planificación por parte del equipo de dirección del proyecto. Este
esfuerzo de planificación es parte del proceso Desarrollar el Plan de Gestión
del Proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que determina el
formato y establece los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del
proyecto (PMI, 2004).
4.2.1 Definición de Las Actividades
La definición de las actividades incluye identificar y documentar las actividades
especificas que requieren ser desarrolladas para producir los entregables y sub
entregables definidos en la EDT (PMI, 2004).
4.2.1.1 Procedimiento Para La Definición De Las Act ividades
4.2.1.1.1 El Director y el equipo de dirección del proyecto deberán analizar
la EDT y aplicar la técnica de descomposición a los paquetes de
trabajo en las actividades necesarias para lograr los productos
entregables.
4.2.1.1.2 El Director y el equipo de de dirección del proyecto confeccionan
la lista de actividades del cronograma y se documentan utilizando
la plantilla o formulario de lista de actividades LAMH05.
4.2.1.1.3 El Director y el equipo de dirección se reúnen y realizan una
revisión de la lista de actividades y efectúan variaciones si
corresponde.
4.2.1.1.4 Se debe confeccionar la minuta de reunión.
4.2.1.1.5 El Director de Proyecto documenta la lista de actividades para
incorporarla al cronograma y Plan de Gestión del Tiempo.
52
4.2.1.2 Plantillas
4.2.1.2.1 Lista de actividades
LISTA DE ACTIVIDADES LAMH05
PROYECTO:
DIRECTOR DE PROYECTO:
FECHA:
ID Nombre de la
actividad
Descripción Observaciones
1
2
3
n
Aprobación del Director de Proyecto
Fecha
53
4.2.2 Establecimiento De La Secuencia De Las Activi dades
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las
actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también adelantos y retrasos,
para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y
factible (PMI,2004).
4.2.2.1 Procedimiento Para Establecer La Secuencia De Las Actividades
4.2.2.1.1 El Director y equipo de dirección del proyecto deben analizar la
lista de actividades documentada mediante el formulario LAMH05,
en cuanto a la lógica que debe seguirse para ejecutarlas.
4.2.2.1.2 Para realizar la secuencia lógica de las actividades, el Director y
equipo de dirección deben utilizar los siguientes criterios de
dependencias:
Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son
aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está
realizando. Las dependencias obligatorias generalmente implican
limitaciones físicas, a veces, las dependencias obligatorias
también se denominan lógica dura.
Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales
generalmente se establecen sobre la base del conocimiento de
las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada
o algún aspecto poco común del proyecto donde se desea una
secuencia específica, aunque existan otras secuencias
aceptables.
Dependencias externas. Las dependencias externas son las que
implican una relación entre las actividades del proyecto y las
actividades que no pertenecen al proyecto.
54
4.2.2.1.3 El Director de Proyecto utiliza la herramienta de software MS
Project 2003 para realizar la secuencia de las actividades y
documentarla.
Para realizar la secuencia de las actividades se deben utilizar los
siguientes tipos de dependencias:
Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora.
Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de
la finalización de la actividad predecesora.
Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del
inicio de la actividad predecesora.
4.2.2.1.4 El Director de Proyecto actualiza la información contenida en el
documento confeccionado con el software MS Project 2003
(Microsoft, 2003).
4.2.2.1.5 Se deben considerar las modificaciones en el alcance que hayan
pasado por el proceso de control de cambios hasta el momento
de realizar la secuencia de actividades, para actualizar el
documento en formato de MS Project 2003 (Microsoft, 2003).
55
4.2.3 Estimación De La Duración De Las Actividades
El proceso Estimación de la Duración de las Actividades requiere que se estime
la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del
cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios
para completar la actividad del cronograma. Se documentan todos los datos y
asunciones que respaldan la estimación de las actividades (PMI,2004).
4.2.3.1 Procedimiento Para Establecer La Duración D e Las Actividades
4.2.3.1.1 El Director de Proyecto debe de analizar el Enunciado del
Alcance documentado mediante el formulario EAMH03.
4.2.3.1.2 El Director de Proyecto debe analizar la lista de actividades
documentada en el formulario LAMH05.
4.2.3.1.3 El Director y equipo de dirección del proyecto deben utilizar la
técnica de estimación por juicio de expertos y la herramienta de
estimación por analogía utilizando información histórica para
determinar la duración de las actividades.
4.2.3.1.4 El Director de Proyecto debe utilizar el mismo documento donde
se definió la secuencia de las actividades en formato MS Project
2003 (Microsoft, 2003), para documentar la estimación de la
duración de las actividades.
4.2.3.1.5 Se deben considerar las modificaciones en el alcance que hayan
pasado por el proceso de control de cambios hasta el momento
de realizar la estimación de duración de las actividades, para
actualizar el documento en formato de MS Project 2003
(Microsoft, 2003).
56
4.2.4 Desarrollar El Cronograma
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las
fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El
desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones
de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del
proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual
poder medir el avance (PMI, 2004).
4.2.4.1 Procedimiento Para Desarrollar El Cronogram a
4.2.4.1.1 El Director de Proyecto debe de analizar el Enunciado del
Alcance documentado mediante el formulario EAMH03.
4.2.4.1.2 El Director de Proyecto debe analizar la lista de actividades
documentada en el formulario LAMH05.
4.2.4.1.3 El Director de Proyecto debe utilizar el mismo documento donde
se definió la secuencia y estimación de la duración de las
actividades en formato MS Project 2003 (Microsoft, 2003), para
generar el cronograma en formato de diagrama de Gantt.
4.2.4.1.4 El Director de Proyecto debe calcular la ruta crítica del proyecto
utilizando el software MS Project 2003 (Microsoft, 2003), y genera
el reporte de fechas de inicio de actividades más tempranos,
tardíos y las holguras, después debe proceder a documentar y
adjuntar al Plan de Gestión del Tiempo.
4.2.4.1.5 El Director de Proyecto debe de salvar la línea base del
cronograma generado para darle seguimiento al avance del
proyecto, previo análisis y visto bueno conjunto con el equipo de
proyecto.
4.2.4.1.6 El Director de Proyecto documenta todos los detalles, análisis,
lista de actividades y cualquier información que respalde el
proceso de generación del cronograma, para proceder luego a
incorporarlos en el Plan de Gestión del Tiempo.
57
4.2.5 Control De Cambios En El Cronograma
El control de cambios del cronograma del proyecto se encarga de influir sobre
los factores que crean cambios en la programación del proyecto y de controlar
el impacto de dichos cambios. Asegura que todos los cambios solicitados y las
acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control
Integrado de Cambios del proyecto (PMI, 2004).
4.2.5.1 Procedimiento De Control De Cambios En El C ronograma
4.2.5.1.1 El Director y el equipo de dirección del Proyecto se reúnen una
vez a la semana para analizar el avance real del proyecto y
compararlo con lo planeado y revisar el rendimiento del
cronograma.
4.2.5.1.2 Se debe de realizar una minuta de reunión y documentarla en el
archivo del proyecto.
4.2.5.1.3 Si se genera alguna solicitud de cambio en el cronograma, tramita
la solicitud de cambio documentándola mediante la plantilla de
control integrado de cambios CCMH04, que el solicitante deberá
completar y entregar al Director de Proyecto.
4.2.5.1.4 El Director de Proyecto debe proceder a analizar el impacto que
causará la solicitud de cambio con el equipo del proyecto.
4.2.5.1.5 Se debe coordinar una reunión con la Alcaldía en caso de que el
impacto que vaya a generar sea extremadamente negativo para
el proyecto, y se entrega un informe con recomendaciones para
posibles accione correctivas.
4.2.5.1.6 Se deberá de confeccionar una minuta de la reunión.
4.2.5.1.7 El Director de Proyecto y/o la Alcaldía aprueban o rechazan lo
solicitado y se documenta el formulario de solicitud de cambio con
la resolución correspondiente.
4.2.5.1.8 El Director junto con el equipo de proyecto proceden a realizar los
ajustes respectivos en el cronograma y se actualiza el Plan de
Gestión de Tiempo.
58
4.2.5.1.9 El Director de Proyecto presenta mediante una reunión a Alcaldía
el Plan de Gestión del Tiempo actualizado en caso de que el
impacto sea altamente nocivo para el proyecto.
4.2.5.1.10 Se deberá realizar una minuta de la reunión donde queden
documentadas las decisiones tomadas y acciones a llevar a cabo.
59
4.3 Planificación De La Gestión De Los Costos
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado
(PMI, 2004).
4.3.1 Estimación De Los Costos
La estimación de costes de las actividades del cronograma implica desarrollar
una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar
cada actividad del cronograma. Incluye las cantidades de recursos necesarios
para completar la actividad, las unidades de medición, los precios unitarios y
precios totales por actividad expresados en una unidad monetaria. Se debe
incluir la estimación de costos directos como de costos indirectos, que deben
de sumarse para establecer el costo final por actividad.
4.3.1.1 Procedimiento Para La Estimación De Los Cos tos
4.3.1.1.1 El Director y equipo de dirección del proyecto se reúnen, y
analizan la lista de actividades del cronograma, documentadas en
el formulario LAMH05.
4.3.1.1.2 El Director de Proyecto asigna al equipo de dirección por área
especialista la estimación del costo de actividades específicas
según corresponda, y se confecciona una minuta de reunión.
4.3.1.1.3 El calculista deberá estimar el precio unitario para cada actividad,
a partir de la cantidad de materiales, mano de obra, equipos,
subcontratos, e importaciones. Se debe estimar los costos
directos e indirectos utilizando una hoja de cálculo en formato
“MS Excel 2003” (Microsoft, 2003) para documentar la
información. Dicha hoja de cálculo se presenta en la plantilla
ECAMH06.
60
4.3.1.1.4 El calculista deberá documentar los supuestos, cálculos,
referencias de precios, cotizaciones o información obtenida de
categorías de costos, para lo cual podrá utilizar el registro de
detalle de apoyo de costos DACMH07, clasificando la información
según los cinco tipos de fuentes de información (histórica, de
mercado, cotizaciones, de base de datos y supuestos) y adjuntar
anexos de información obtenida.
4.3.1.1.5 El calculista deberá entregar al Director de Proyecto la
información generada y documentada en los procesos de
estimación de costos de las actividades y registro de apoyo de
costos.
4.3.1.1.6 El Director de Proyecto debe proceder a incorporar la información
de estimación de los costos en el Plan de Gestión de los Costes.
61
4.3.1.2 Plantillas
4.3.1.2.1 Estimación de Costo Unitario
ESTIMACIÓN DE COSTO DE ACTIVIDAD ECAMH06
PROYECTO
NOMBRE DE ACTIVIDAD
DETALLE
ELEMENTOS
DESCRIPCION
CANTIDAD UNIDAD COSTO MATERIAL UNITARIO
COSTO MANO DE
OBRA UNITARIO
COSTO SUB CONT.
UNITARIO
COSTO MATERIAL
TOTAL
COSTO MANO
DE OBRA TOTAL
COSTO SUB
CONT. TOTAL
COSTO TOTAL
SUBTOTAL
TOTAL
COSTOS DIRECTOS COSTOS INDIRECTOS COSTO TOTAL DE LA ACTIVIDAD
ELEMENTOS
ACTIVIDAD
IMPREVISTOS
CARGAS
SOCIALES
ADMINISTRACIÓN FECHA
TRANSPORTE UTILIDAD CALCULÓ
TOTAL COSTOS
DIRECTOS
TOTAL COSTOS
INDIRECTOS
APROBADO POR DIRECTOR DEL PROYECTO
62
4.3.2.1.2 Detalle de Apoyo de Costos
DETALLE DE APOYO DE COSTOS DACMH07
PROYECTO:
DIRECTOR DE PROYECTO:
FECHA: ID Tipo de fuente de
información
Descripción Observaciones
1 Histórica 1.1
1.2
1.3
1.n
1.1
1.2
1.3
1.n
2 Mercado 2.1
2.2
2.3
2.n
2.1
2.2
2.3
2.n
3 Cotizaciones 3.1
3.2
3.3
3.n
3.1
3.2
3.3
3.n
4 Base de datos 4.1
4.2
4.3
4.n
4.1
4.2
4.3
4.n
5 Supuestos 5.1
5.2
5.3
5.n
5.1
5.2
5.3
5.n
Firma Responsable
Fecha
Aprobado por Director de Proyecto
Fecha
63
4.3.2 Confección Del Presupuesto
La preparación del presupuesto implica sumar los costes estimados de las
actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales para establecer
una línea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto (PMI,
2004).
4.3.2.1 Procedimiento Para La Confección Del Presup uesto
4.3.2.1.1 El Director de Proyecto reúne la información que los calculistas
del equipo de dirección le entregan, que corresponde a la
estimación de costos de cada una de las actividades del
cronograma.
4.3.2.1.2 Para realizar la asignación y suma de los costos estimados de
las actividades y elaborar el presupuesto del proyecto, se
utilizará la herramienta de software “MS Project 2003” (Microsoft,
2003), específicamente el mismo archivo que contiene el
cronograma generado para el proyecto.
4.3.2.1.3 El Director de Proyecto asigna los costos estimados por
paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones
de costes de los paquetes de trabajo luego se suman para los
niveles superiores de componentes de la EDT, finalmente para
todo el proyecto. En el documento en formato “MS Project 2003”
(Microsoft, 2003) se observará en la vista de costos lo antes
descrito en las actividades resumen del proyecto y en la tarea
resumen total de todo el proyecto se sumará el costo total del
mismo.
4.3.2.1.4 Una vez conocido el costo total estimado, el Director de Proyecto
debe realizar una revisión para determinar que el costo total
estimado no exceda los límites de financiación establecidos en el
documento de presupuesto Municipal vigente y debidamente
aprobado.
64
4.3.2.1.5 Si se diera el caso que el costo total estimado excediese el límite
de financiación, el Director de Proyecto deberá reunirse con los
miembros del equipo de dirección, para proceder a realizar una
revisión de la estimación de costos y realizarlos ajustes
respectivos. Además se deberá efectuar un análisis del
cronograma y realizarlos ajustes necesarios para regular los
gastos. Todos los ajustes realizados deben ser documentados
en los formatos correspondientes.
4.3.2.1.6 Se deberá confeccionar una minuta de la reunión de revisión de
estimaciones de costos y del cronograma.
4.3.2.1.7 El Director de Proyecto recopila la documentación ajustada y
deberá proceder a asignar los nuevos costos estimados a las
actividades del cronograma en formato “MS Project 2003”
(Microsoft, 2003), para sumar los costos y obtener un costo total
estimado actualizado, que se ajuste al contenido presupuestario
reservado para el proyecto.
4.3.2.1.8 En caso de que el costo total estimado se ajuste al contenido
presupuestario reservado para el proyecto, se debe salvar el
documento ajustado en formato “MS Project 2003” (Microsoft,
2003) como línea base, se documenta y se incorpora al Plan de
Costos del Proyecto.
4.3.2.1.9 Para el caso que no sea posible ajustar el estimado de costos
del proyecto al contenido presupuestario reservado, el Director
de Proyecto deberá informar a la Dirección de Operaciones y
Alcaldía Municipal, para que estos puedan dotar de los recursos
necesarios para ejecutar el proyecto, y actualizar el documento
en formato “MS Project 2003” (Microsoft, 2003) como nueva
línea base.
65
4.4 Planificación De La Gestión De La Calidad
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen todas las
actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los
objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. La planificación de
calidad implica identificar qué normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Es uno de los procesos clave a la
hora de llevar a cabo el Grupo de Procesos de Planificación (PMI, 2004).
4.4.1. Procedimiento Para La Planificación De La Ca lidad
4.4.1.1 El Director y el equipo de dirección de Proyecto se deberán reunir
y analizar la EDT creada y documentada en la Planificación del
Alcance.
4.4.1.2 El Director y el equipo de dirección de proyecto identificarán los
métodos de aseguramiento de la calidad para la fase de diseño y
las normas a satisfacer, y definirán la frecuencia con que los
métodos serán revisados acorde a las normas asociadas, lo cual
se puede establecer en la columna “fecha de revisión” en la
plantilla PCCMH08.
4.4.1.3 Para la fase de construcción, el Director y el equipo de dirección
de proyecto identificarán las normas de calidad a satisfacer,
definiendo la frecuencia con que se harán las revisiones
correspondientes y deberán documentarlo utilizando la plantilla de
Plan de Control de Calidad de Construcción de Obra Civil
PCCMH10.
4.4.1.4 Se deberá confeccionar una minuta de la reunión de Planificación
de la Calidad del Proyecto.
4.4.1.5 Los documentos obtenidos como resultado del proceso de
Planificación de la Calidad, incluyendo formularios, planos y
especificaciones técnicas, deberán documentarse en el Plan de
Gestión de la Calidad correspondiente al Plan de Proyecto.
66
4.4.1.6 El Director y equipo de Dirección de Proyecto deberán tener
certeza de que los planos constructivos y especificaciones
técnicas se ajustan al plan de control de calidad del diseño y
construcción de obra civil, para luego proceder a entregarlos al
Departamento de Proveeduría, por medio de un oficio de traslado
oficial de Planos y Especificaciones Técnicas para que sean
incluidos en el cartel de concurso y contrato de construcción.
4.4.1.7 En el transcurso de la fase de diseño, el Director y equipo de
dirección de proyecto realizarán la verificación de la calidad del
mismo acorde a los indicadores establecidos, dándole seguimiento
correspondiente y documentándolo mediante la plantilla
PCCMH09.
4.4.1.8 Durante el período que dure la fase de construcción, el Director y
equipo de proyecto realizarán la verificación de la calidad, dándole
el seguimiento correspondiente siguiendo los procesos
establecidos mediante la plantilla PCCMH11, en la cual deberá
quedar documentado.
67
4.4.2 Plantillas
4.4.2.1 Plan de Control de Calidad del Diseño
NOMBRE DEL PROYECTO:
PLAN DE CONTROL DE CALIDAD DEL DISEÑO PCCMH08
DISEÑO No Método
Aseguramiento Norma Incluir Fecha p/
Revisión Estatus /
Observaciones Firma
Responsable 1 Diseñador (es)
especialista (as) Ley Orgánica CFIA.
2 Planos y especificaciones técnicas acorde con normas.
Ley de Construcciones y
Reglamento.
Ley 7600 y Reglamento
Código de Cimentaciones de
Costa Rica.
CSCR-2002
ACI-318 (última versión)
ASTM
AISC
AWS
NEC
NFPA
Certificaciones UL
INTECO
Normas A y A
Código de Instalaciones Hidráulicas y
Sanitarias CFIA
Aprobado por Director de Proyecto
Fecha
68
4.4.2.2 Verificación de Calidad del Diseño
NOMBRE DEL PROYECTO:
LISTA DE VERIFICACIÓN DE CALIDAD DEL DISEÑO PCCMH09
DISEÑO No. Método
Aseguramiento Verificación
(indicadores) Fecha de Revisión
Firma Responsable
1 Diseñador (es) especialista (as)
Experiencia previa comprobada
2 Planos y especificaciones técnicas acorde con normas correspondientes.
Visado CFIA
Visado Ministerio Salud
Viabilidad Ambiental SETENA
Aprobación del MOPT
Visado del INVU
Aprobación de SENARA
Aprobación de SINAC
Visado ESPH
Visado de Ingeniería de Bomberos y
Seguridad Humana del INS
69
4.4.2.3 Plan de Control de Calidad de Construcción Obra Civil
NOMBRE DEL PROYECTO: PLAN DE CONTROL DE CALIDAD DE CONSTRUCCIÓN OBRA CIV IL
PCCMH10
CONSTRUCCIÓN / OBRA CIVIL
Item Normas a satisfacer Fecha Revisión
Estatus / Observaciones
Firma Responsable
1 Materiales para el concreto
ASTM C-494, C-150, C-33, C-136, C-117.
ACI 221, 212 2 Mezclado y
colocación del concreto
ACI 211, 214, 304, 311.
ASTM C-39, C-31.
3 Encofrado del concreto y obra falsa.
ACI 347
4 Acero de refuerzo para concreto.
ASTM A-416, A-772, A-615, A-706, A-496.
ACI 318 5 Losas para
piso y contrapiso de concreto reforzado.
ACI 301, 302, 224.
ASTM A-615, A-706.
6 Curado de los elementos de concreto.
ACI 308
7 Mampostería ASTM C-270, C-206, C-90, C-652.
8 Acero Estructural
ASTM A-36, A-53, A-570, A-572, A-490,
A-992, A-325, A-500, A-501.
AWS D1.1 9 Tuberías para
alcantarillado pluvial.
Concreto no reforzado ASTM C 14
Concreto reforzado ASTM C 76
Otros (PVC, acero, hierro fundido)
Aprobado por Director de Proyecto
Fecha
70
4.4.2.4 Verificación de Calidad de Construcción Obra Civil
NOMBRE DEL PROYECTO:
LISTA DE VERIFICACIÓN DE CALIDAD DE CONSTRUCCIÓN OB RA CIVIL PCCMH11
CONSTRUCCIÓN / OBRA CIVIL
Ítem Verificación Elemento
Obra Fecha
Revisión Firma
Responsable 1 Materiales para el
concreto Análisis granulométrico
de agregados
Prueba de colorimetría
2 Mezclado del concreto
Inspección Pruebas de
revenimiento
Muestreo para cilindros de prueba
Extracción de núcleos
3 Encofrado del concreto y obra falsa.
Inspección
4 Acero de refuerzo para concreto.
Pruebas de tensión
Inspección
5 Losas para piso y contrapiso de concreto reforzado.
Inspección
Nivelación con topografía
Pruebas de compactación de la
base
6 Curado de los elementos de concreto.
Inspección
7 Mampostería Inspección
Pruebas de compresión a bloques
8 Acero Estructural Inspección
Certificados de molino o pruebas de tensión.
9 Tuberías para alcantarillado pluvial.
Inspección Pruebas de agua o aire
71
4.5 Planificación de la Gestión De Los Recursos Hum anos
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto (PMI, 2004).
4.5.1 Planificación De Los Recursos Humanos
La planificación de los Recursos Humanos consiste en identificar y documentar
los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, así
como crear el plan de gestión de personal (PMI, 2004).
El Director del Proyecto deberá identificar los conocimientos y habilidades
necesarias por parte de los integrantes del equipo a seleccionar, es deseable
que sean los mejores elementos disponibles (Chamoun, 2002).
4.5.1.1 Procedimiento Para La Asignación de Roles Y Responsabilidades
4.5.1.1.1 El Director analiza la matriz de identificación de los involucrados
documentada mediante la plantilla INVMH02.
4.5.1.1.2 El Director de Proyecto deberá analizar la EDT creada y
documentada en la etapa de Planificación del Alcance.
4.5.1.1.3 El Director de Proyecto convocará a los miembros del equipo de
dirección a una reunión para definir la integración de los Recursos
Humanos.
4.5.1.1.4 El Director y el equipo del Proyecto deberán analizar los aspectos
de organización del proyecto tales como: organizaciones o
departamentos participantes, relaciones existentes entre cada
uno de estos y el personal con que cuentan.
72
4.5.1.1.5 El Director y el equipo de dirección realizarán un análisis para lo
que deberán tomar en cuenta los aspectos técnicos asociados al
proyecto, referentes a las diferentes disciplinas y especialidades
que van a requerirse para alcanzar los entregables indicados en
la EDT.
4.5.1.1.6 El Director y el equipo de dirección realizarán una revisión de
logística de operaciones normales requerida en el proyecto
apoyándose en la matriz de identificación de involucrados
INVMH02.
4.5.1.1.7 Una vez realizados lo indicado en los ítems anteriores, se
procederá a definir los roles y las responsabilidades de los
distintos miembros del equipo del proyecto para lograr alcanzar
los entregables documentados en la EDT.
4.5.1.1.8 Para documentar la integración de los roles y responsabilidades
del equipo del proyecto a los elementos que componen la EDT,
se utilizará la Matriz de Roles y Responsabilidades, para lo cual
se deberá hacer uso de la plantilla MRRMH09, asociando a cada
Recurso Humano la actividad de la EDT sobre la cual se le
asignará el rol y responsabilidad correspondientes.
4.5.1.1.9 Una vez confeccionada la Matriz de Roles y Responsabilidades
se deberá documentar e incorporar al Plan de Gestión de
Recurso Humano correspondiente al Plan de Proyecto para ser
presentado luego a la Dirección de Operaciones y Alcaldía
Municipal.
73
4.5.1.2 Plantillas
4.5.1.2.1 Matriz de Asignación de Roles y Responsabilidades.
NOMBRE DEL PROYECTO:
G Gestionar
MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
MRRMH12
TD Tramita Documentación TP Trámite de Pagos C Controlar VF Verificar VD Validar SM Suministra Material E Ejecuta EP Elaborar Procedimiento A Aprobar
ID Descripción Actividad
RR
HH
01
RR
HH
02
RR
HH
03
RR
HH
n
0 ACTIVIDAD RESUMEN DEL PROYECTO
1 INICIO
2 ENTREGABLE 01
2.1 Actividad
2.2 Actividad
2.n Actividad
3 ENTREGABLE 02 3.1 Actividad
3.2 Actividad
3.n Actividad
4 ENTREGABLE 03
4.1 Actividad
4.2 Actividad
4.n Actividad
5 ENTREGABLE n
n.1 Actividad
n.2 Actividad
n.n Actividad Apr obado por Director de Proyecto
Fecha
74
4.6 Plan del Proyecto PPCMH13
MUNICIPALIDAD DEL CANTÓN CENTRAL DE HEREDIA
PLAN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
PPCMH13
VERSIÓN <XX-AÑO>
PROYECTO
<NOMBRE DEL PROYECTO Y CÓDIGO>
FECHA:
<DÍA> DE <MES> DEL <AÑO>
75
ÍNDICE GENERAL
Aprobaciones del Plan de Gestión del Proyecto _____ _______________ --
Índice General ____________________________________ ____________ --
Resumen Ejecutivo del Proyecto ____________________ ____________ --
Generalidades______________________________________ __________ --
1) Plan del Alcance del Proyecto___________________ ______________ --
1.1) Iniciación _________________________________________________ --
1.2) Declaración del Alcance _____________________________________ --
1.3) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) _______________________ --
1.4) Control de Cambios en el Alcance _____________________________ --
2) Programación del Proyecto ______________________ _____________ --
2.1) Definición de Actividades ____________________________________ --
2.2) Cronograma del Proyecto ____________________________________ --
2.3) Control de Cambios en el Cronograma __________________________ --
3) Plan de Costos del Proyecto ____________________ ______________ --
3.1) Presupuesto del Proyecto ____________________________________ --
4) Plan de Calidad del Proyecto ___________________ ______________ --
4.1) Plan Control de Calidad del Diseño _____________________________ --
4.2) Lista de Verificación de Calidad del Diseño ______________________ --
4.3) Plan Control de Calidad de Construcción de Obra Civil _____________ --
4.4) Lista de Verificación de Calidad de Construcción de Obra Civil _______ --
5) Plan de Gestión de Recursos Humanos ____________ _____________ --
5.1) Definición de Roles y Responsabilidades ________________________ --
76
Aprobaciones del Plan del Proyecto
_____________________________
<Nombre completo>
Alcalde Municipal
Fecha
_____________________________
<Nombre completo>
Patrocinador del Proyecto
Fecha
_____________________________
<Nombre completo>
Director del Proyecto
Fecha
77
Resumen Ejecutivo del Proyecto
<<Realizar una descripción de los antecedentes del proyecto, de la
problemática que lo justifica e indicar los objetivos general y específicos.>>
Generalidades
<<Explicar cuál es la justificación del proyecto y su contexto.>>
1) Plan del Alcance del Proyecto
1.1) Iniciación
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para la planificación de
la iniciación y la plantilla ACPMH01>>
1.2) Declaración del Alcance
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para la identificación de
los involucrados y para la definición del Alcance y las plantillas INVMH02,
EAMH03.>>
1.3) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para la creación de la
EDT, además se deberá incluir la impresión del archivo en formato “WBS Chart
Pro” donde se creó.>>
1.4) Control de Cambios en el Alcance
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para el control de
cambios en el alcance del proyecto, incluyendo la plantilla CCMH04>>
2) Programación del Proyecto
2.1) Definición de Actividades
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para la definición de las
actividades del cronograma del proyecto, incluyendo la plantilla LAMH05.>>
78
2.2) Cronograma del Proyecto
<<En este apartado se deberá utilizar los procedimientos para secuencia de
actividades, estimación de duración de actividades y desarrollo del
cronograma. Se deben incluir una impresión del archivo en formato “Microsoft
Project 2003” donde se creó el cronograma. >>
2.3) Control de Cambios en el Cronograma
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para el control de
cambios en el alcance del proyecto, incluyendo la plantilla CCMH04>>
2) Plan de Costos del Proyecto
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para la estimación de
los costos de las actividades del cronograma, utilizando las plantillas
ECUMH06 y DACMH07. Se deberá seguir también el procedimiento para la
confección del presupuesto del proyecto, incluyendo una impresión del archivo
en formato “Microsoft Project 2003” donde se definió el presupuesto del
proyecto.>>
4) Plan de Calidad del Proyecto
4.1) Plan Control de Calidad del Diseño
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para definir el plan de
calidad del proyecto, incluyendo la plantilla PCCMH08.>>
4.2) Lista de Verificación de Calidad del Diseño
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para definir el plan de
calidad del proyecto, incluyendo la plantilla PCCMH09.>>
4.3) Plan Control de Calidad de Construcción de Obra Civil
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para definir el plan de
calidad del proyecto, incluyendo la plantilla PCCMH10.>>
4.4) Lista de Verificación de Calidad de Construcción de Obra Civil
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para definir el plan de
calidad del proyecto, incluyendo la plantilla PCCMH11.>>
79
5) Plan de Gestión de Recursos Humanos
5.1) Definición de Roles y Responsabilidades
<<En este apartado se deberá utilizar el procedimiento para definir los roles y
responsabilidades de los Recursos Humanos involucrados en el proyecto. Se
deberá incluir la plantilla MRRMH13.>>
80
4.7 Madurez Organizacional en Administración de Pro yectos de la
Municipalidad de Heredia.
4.7.1 Madurez Organizacional en Administración de P royectos.
El grado en que una organización practica la administración sistémica de
proyectos en alineación con el cumplimiento de objetivos estratégicos, se le
refiere como madurez en administración de proyectos de la organización. El
concepto se basa en la idea que existe una correlación estrecha entre las
capacidades de la organización en Administración de Proyectos y su
efectividad en la implantación de estrategias (PMI, 2003).
4.7.2 Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos.
Uno de los tres elementos básicos del Modelo del OPM3 (PMI, 2003) es el de
medición, lo cual consiste en comparar el actual estado de maduración en
gerencia de proyectos organizacional con las características descritas en el
Modelo. Midiéndose asimismo en relación a las “Mejores Prácticas“, dentro del
Modelo, una organización puede medir su posición en una continua
maduración. Adicionalmente, la auto medición ayuda a la organización a
identificar sus áreas de fortalezas y debilidades.
4.7.3 Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de
Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
Con el fin de tener un claro panorama de cual es el nivel actual de Madurez
Organizacional en Administración de Proyectos, se realizó una medición del
mismo, lo cual consistió en la aplicación de entrevistas a tres funcionarios clave
que participan en el desarrollo de proyectos de construcción Municipales, y que
usualmente forman parte del equipo de dirección de los mismos.
81
Las personas encuestadas son el Director de Operaciones, Ing. Godofredo
Castro, la Coordinadora de Planificación, Licda. Jacqueline Fernández y la
Encargada de Proyectos de Construcción, Arq. Elizette Montero. A estas
personas se les entrevistó aplicando cuatro cuestionarios que abarcan cuatro
áreas de Nivel de Madurez en Administración de Proyectos. El primero, Nivel
de Madurez en Dirección de Proyectos, el segundo, Nivel de Metodología en
Dirección de Proyectos, el tercero, Uso de Herramientas de Dirección de
Proyectos y el cuarto, Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de
Proyectos.
Para poder realizar una medición no subjetiva, y con el fin de obtener
resultados tangibles, cada pregunta realizada tenía cinco posibles respuestas,
a las cuales se les asignó un puntaje específico. Según el puntaje total
obtenido se definió el porcentaje de Madurez por área evaluada en función del
puntaje máximo posible, se graficó y se clasificó el Nivel de Madurez
alcanzado.
Al obtener los cuadros de resultados y los respectivos gráficos, obtenidos de la
aplicación de la encuesta a cada una de las personas seleccionadas, se realizó
un cuadro comparativo donde se muestra los porcentajes de Nivel de Madurez
según la apreciación de las personas encuestadas, así como el promedio del
porcentaje de Nivel de Madurez y su respectivo gráfico.
82
4.7.3.1 Resultados Obtenidos de la Medición del Niv el de Madurez
Organizacional en Administración de Proyectos de la Municipalidad de
Heredia.
Cuadro No. 1 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al
Director de Operaciones.
Encuestado: Ing. Godofredo Castro.
Cargo: Director de Operaciones.
Ejercicio 1 2 3 4 Madurez Metodología Herramientas Competencia
Porcentaje alcanzado 62,1% 33,3% 40,0% 45,7%
Puntaje obtenido 256 de 480 Nivel de Madurez MEDIO BAJO
Nivel de Madurez
62%
33%
40%
46% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
Competencia
Figura No. 8 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada al
Director de Operaciones.
83
Cuadro No. 2 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Coordinadora de Planificación.
Encuestado: Licda. Jacqueline Fernández.
Cargo: Coordinadora de Planificación.
Ejercicio 1 2 3 4 Madurez Metodología Herramientas Competencia
Porcentaje alcanzado 60,7% 20,0% 33,3% 22,9%
Puntaje obtenido 224 de 480 Nivel de Madurez MEDIO BAJO
Nivel de Madurez
61%
20%
33%
23% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
Competencia
Figura No. 9 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Coordinadora de Planificación.
84
Cuadro No. 3 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Encargada de Proyectos de Construcción.
Encuestado: Arq. Elizette Montero
Cargo: Encargada Proyectos Construcción
Ejercicio 1 2 3 4 Madurez Metodología Herramientas Competencia
Porcentaje alcanzado 51,7% 33,3% 46,7% 31,4
Puntaje obtenido 220 de 480 Nivel de Madurez MEDIO BAJO
Nivel de Madurez
52%
33%
47%
31% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
Competencia
Figura No. 10 Resultados de Encuesta de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia aplicada a la
Encargada de Proyectos de Construcción.
85
Cuadro No. 4 Comparación de Resultados de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
Nivel de Madurez
58%
29%
40%
33% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Madurez
Metodología
Herramientas
Competencia
Figura No. 11 Promedio de Resultados de Medición de Madurez en
Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
Cuadro Comparativo de Resultados
Encuestado Director de Operaciones
Coordinadora de
Planificación
Arquitecta de Proyectos de Construcción
Área Evaluada Porcentaje Alcanzado
Madurez 62,1% 51,7% 60,7%
Metodología 33,3% 20,0% 33,3%
Herramientas 40,0% 33,3% 46,7%
Competencia 45,7% 31,4% 22,9%
Área Evaluada Promedio Madurez 58,2%
Metodología 28,9% Herramientas 40,0% Competencia 33,3%
86
5. Conclusiones
El desarrollo y aplicación de la Metodología Estandarizada para la Gestión de
Proyectos de Construcción de Obras Civiles incluidos en el Programa de
Inversiones de los Presupuestos Municipales, han de impulsar el rompimiento
de paradigmas dentro del funcionamiento de la Municipalidad de Heredia, ya
que no existe metodología alguna que se asemeje.
La Metodología desarrollada, está fundamentada en las normas establecidas
en la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide,
Tercera Edición, 2004 y Extensión de Construcción a la Guía de los
fundamentos de la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, 2000. Enfoca los
grupos de procesos de iniciación, planificación y seguimiento y control, dentro
de los cuales se consideró las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad y Recursos Humanos.
Para la aplicación de la presente Metodología propuesta, se requiere que la
Corporación Municipal del Cantón Central de Heredia, tenga a disponibilidad
las licencias de varias herramientas de software básicas, que permita a los
Directores de Proyecto planificar, dirigir y controlar cada uno de los proyectos
que tenga a cargo.
En el caso específico de la Metodología de la Gestión del Alcance, los
procedimientos y plantillas propuestos permiten establecer claramente las
fases, los productos esperados en cada una, acorde a los requerimientos de
los principales involucrados. El procedimiento para la creación de la EDT,
propone utilizar tres niveles, lo cual va a facilitar los procesos de
programación, estimación de costos, definición de las responsabilidades y
control.
87
Con respecto a las Metodologías para la Gestión del Tiempo y de Costo, se
puede concluir que propone procedimientos muy específicos para la creación
del Cronograma de los proyectos. Estos procedimientos tienden a ser de una
aplicación mecanicista, sin embargo son fundamentados en las mejores
prácticas establecidas en el PMBOK (PMI, 2004), lo cual es garantía de que
utilizarlos contribuirán al éxito de los proyectos.
En el campo de la Gestión de la Calidad, los procedimientos propuestos están
ligados a una serie de normas nacionales e internacionales de calidad para el
diseño y construcción de obra civil. Esta Metodología de Gestión de Calidad
integra y propone aspectos técnicos que nunca antes han sido aplicados en los
proyectos de construcción llevados a cabo por la Municipalidad de Heredia.
La Metodología propuesta para el Área de Gestión de los Recursos Humanos,
permite establecer detalladamente los roles y responsabilidades de las
personas sobre las actividades requeridas para obtener los productos
entregables de cada fase de los proyectos. Esto permitirá tener mayor
capacidad de control y contribuirá a aumentar el nivel de eficiencia de los
distintos proyectos, ya que cada uno conocerá lo que debe hacer y cuando
hacerlo.
La Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de
Proyectos de la Municipalidad de Heredia, viene a ser una justificación tangible
para la creación de una cultura de Administración de Proyectos Organizacional;
es un sustento más de la Metodología propuesta. Los resultados obtenidos son
indicadores de que aún hay mucho trabajo por hacer para que la Municipalidad
de Heredia pueda desempeñarse como una organización competente en el
desarrollo de sus proyectos de construcción incluidos en los Programas de
Inversiones de los presupuestos, lo que contribuirá a incentivar una visión
futura de mediano plazo de ser un Municipio modelo, eficiente, eficaz y con
personal altamente capacitado, dependiendo siempre del interés que la
Alcaldía Municipal tenga sobre ello.
88
6. Recomendaciones
La Municipalidad del Cantón Central de Heredia no debe comprometer su
capacidad de evolución, para ello debe abordar sus proyectos de construcción
profesionalmente, para lo cual deberá hacer un esfuerzo considerable para
implantar una cultura de proyectos, iniciando por los proyectos de construcción
de obras civiles.
Es muy importante que la o las personas que tengan u ostenten los cargos de
la alta administración Municipal se comprometan a implantar y dar continuidad
a los procesos de conocimiento, medición y mejora en Administración de
Proyectos Organizacional.
Se debe seleccionar a ciertos funcionarios clave que participan en el desarrollo
de los proyectos de construcción, y darles capacitación para que adquieran
conocimientos en Administración de Proyectos Profesional y puedan
actualizarse.
Se debe buscar la implementación de una metodología de Administración de
Proyectos estandarizada para todos los proyectos de construcción de obras
civiles y asegurar una disciplina flexible en su cumplimiento. Se puede iniciar
con la Metodología desarrollada, la cual se deberá complementar en el futuro
con las áreas de conocimiento que no se consideraron incluyendo las
establecidas en la Extensión de Construcción a la Guía de los fundamentos de
la Dirección de Proyectos, PMBOK Guide, 2000.
Sería ideal buscar la forma de iimplantar un sistema de planificación,
seguimiento y control del conjunto de proyectos de construcción de obras
civiles de la Municipalidad de Heredia, lo cuales son el sentir del Municipio en
las comunidades, para que la alta administración esté al tanto del estado de
cada uno y pueda tomar las decisiones que correspondan.
89
Sería muy importante realizar presentaciones breves, de una o dos horas de
duración, dirigidas a los jefes y directores de la Municipalidad de Heredia, para
comunicarles la necesidad y ventajas de trabajar en modo proyecto de forma
tal que no se sientan “incómodos” cuando se les asigne responsabilidades
dentro de algún proyecto, o muestren alta resistencia al cambio de clima de
trabajo por proyectos.
Para asegurar lo adecuada documentación, es muy importante llevar una
carpeta del proyecto, donde esté organizada toda la información del proyecto
para que esta sea de fácil acceso y se cumpla con lo que la Ley de Control
Interno regula en este sentido. En esta misma carpeta se deberá documentar
las lecciones aprendidas para que sen consideradas y analizadas para el
abordaje de proyectos futuros.
La corporación Municipal del Cantón Central de Heredia, debe hacer un
esfuerzo por tener a disponibilidad las licencias de varias herramientas de
software básicas, que permita a los Directores de Proyecto planificar, dirigir,
controlar y dar seguimiento a cada uno de los proyectos que tengan a cargo.
90
7. Bibliografía
Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica. Código Municipal . San José. Diario Oficial La Gaceta. 1998. 44 p.
Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica. Ley General de la Administración Pública . San José. Diario Oficial La Gaceta. 1978. 69 p.
Chamoun, Y. Administración Profesional de Proyectos. Una Guía P ráctica para Programar el Éxito de sus Proyectos . México. Mc Graw Hill Interamericana de España, S.A.U. 2002.
Cleland, D.; Ireland, L. Manual portátil del Administrador de Proyectos . México. Mc Graw Hill. 2001.
Daccach, José. Artículo sobre Gerencia de Proyectos. Disponible en www.degerencia.com. Consultado el 5 de junio del 2007.
Eyssautier, M. Metodología de la Investigación . Cuarta Edición. México. International Thompson Editores. 2002. 316 p.
Gido, J.; Clements, J. Administración Exitosa de Proyectos . Segunda edición. México. International Thompson Editores S.A. 2003.
Levy, Sidney M. Administración de Proyectos de Construcción. Tercera Edición. México. Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V.2002.409 p.
Municipalidad del Cantón Central de Heredia. Historia, Corporación, Misión y Visión. Disponible en www.heredia.go.cr. Consultado el 29 de abril del 2007.
Muñoz Razo, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesi s? Primera Edición. México. Pearson Educación / Prentice Hall. 1998. 300 p.
P.M.I. (Project Management Institute). Extensión de Construcción a la Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A. 2000. 162 p.
P.M.I. (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide, Tercera Edición. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A. 2004. 392 P.
P.M.I. (Project Management Institute). Modelo de Madurez en Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) , Newton Square, Pennsylvania, E.U.A. 2003.
91
8. Anexos
Anexo A: Charter
INFORMACIÓN PRINCIPAL Y AUTORIZACIÓN DEL PROYECTO Fecha de elaboración del Acta del proyecto 9/4/2007
Código del proyecto RCM / PFG / V01
Nombre del Proyecto Metodología Estandarizada para la Gestión de Proyectos de construcción de obras civiles incluidas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos de la Municipalidad de Heredia. Área funcional de aplicación Dirección de Operaciones / Departamento de Ingeniería
Áreas de conocimiento, procesos o temas de proyectos Gestión del Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión del Costo, Gestión de Calidad, Gestión de Recursos Humanos.
Fecha de inicio del proyecto 16/04/2007
Fecha tentativa de finalización del proyecto 7/09/2007
DETALLE DEL PROYECTO Objetivos del proyecto
c) Objetivo general
Dotar de un método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevara cabo la ejecución de los proyectos de obras civiles indicados en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de Ingeniería. d) Objetivos específicos
b.1) Crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los proyectos de construcción de obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales. b.2) Establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales y elaborar plantillas para el efecto. b.3) Elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas plantillas para la correcta definición de los entregables en los proyectos de obras civiles. b.4) Elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles acorde a lo programado. b.5) Elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos preliminares de las obras civiles y las respectivas plantillas, integrando el área de conocimiento de la Gestión de Costos en los proyectos de obras civiles. b.6) Elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad en los proyectos de obras civiles. b.7) Facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y que sea ejecutada por la misma.
92
Descripción del producto y entregables El producto consiste en un documento que contiene un método estandarizado para llevar a cabo la ejecución de las obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de Ingeniería.
Entregables: 1) Documento que contiene el método estandarizado.
2) Procedimiento para establecimiento de roles y responsabilidades a los recursos humanos involucrados en los proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
3) Procedimiento para planificación del alcance en los proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
4) Procedimiento para planificación del tiempo en los proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
5) Procedimiento para elaboración de presupuestos preliminares para los proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
6) Procedimiento para planificación de la calidad en los proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
7) Propuesta del diseño del método estandarizado validado por la Dirección de Operaciones de la Municipalidad de Heredia.
8) Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
Necesidad del proyecto El Municipio del Cantón Central de Heredia anualmente se propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, tradicionalmente con carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en una forma completamente eficiente. Justificación del impacto Creación y dotación de una metodología estandarizada sin precedentes para llevar a cabo la ejecución de las obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de Ingeniería. Aumento en la eficiencia en la ejecución de las diferentes obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales a cargo del Departamento de Ingeniería. Restricciones, limitaciones, factores críticos del éxito Deberá existir contenido económico dentro de un documento presupuestario para cada proyecto, que se ajuste a la realidad y que contemple aspectos técnicos. Los Proyectos a los que les sean aplicables el método estandarizado, deben estar incluidos en el Programa de Inversiones de los Presupuestos Municipales. No se incluyen las obras dentro del programa de inversiones que están destinadas a la infraestructura vial del cantón o la adquisición de materiales asfálticos. La Metodología estandarizada se validará con su aceptación dentro de las funciones de la Dirección de Operaciones. Identificación de grupos de interés
c) Cliente(s) directos(s)
Concejo Municipal, Alcaldía, Dirección Financiera, Dirección de Operaciones, Dirección Jurídica, Proveeduría. d) Cliente(s) indirectos(s)
Contraloría General de la República, Proveedores Externos, Comunidades.
93
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO Susten tante Ing. Rafael Camacho Moreira.
Aprobado por Fecha de Aprobación
94
Anexo B: Declaración Del Alcance
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Metodología Estandarizada para la Gestión de Proyectos de
construcción de obras civiles indicadas en el Programa de Inversiones de los
Presupuestos de la Municipalidad de Heredia. Fecha: 18 de mayo del 2007.
Planteo del Problema (necesidad, oportunidad) y jus tificación del
proyecto:
La problemática que se ha detectado radica en que el Municipio anualmente se
propone invertir recursos económicos en obras de infraestructura, con
carencias de una planificación que permita ejecutar ese tipo de proyectos en
una forma completamente eficiente. Aunado a ello, la legislación vigente limita
en cierta forma la ejecución de los proyectos de obras civiles, ya que estos
deben ser ejecutados y liquidados cada año. Existe entonces una imperiosa
necesidad de unificar procedimientos y de contribuir a elevar el nivel de
madurez de la organización en materia de Administración de Proyectos, de
manera tal que se asegure que las prácticas sean sistemáticamente seguidas.
Objetivos del proyecto:
El Objetivo General del presente Proyecto Final de Graduación es dotar de un
método estandarizado a la Municipalidad de Heredia para llevar a cabo la
ejecución de los proyectos de obras civiles.
Los Objetivos Específicos son los siguientes:
a) crear un método estándar que se utilice cuando se requiera planificar los
proyectos de construcción de obras civiles.
b) establecer responsabilidades a los recursos humanos involucrados en cada
una de las actividades propias de la ejecución de proyectos de construcción de
obras civiles y elaborar plantillas para el efecto.
95
c) elaborar un procedimiento para planificación del alcance y las respectivas
plantillas para la correcta definición de los entregables.
d) elaborar un procedimiento para planificación del tiempo y las respectivas
plantillas para garantizar el cumplimiento de los proyectos de obras civiles
acorde a lo programado.
e) elaborar un procedimiento para la confección de presupuestos y las
respectivas plantillas, integrando el área de conocimiento de la Gestión de
Costos.
f) elaborar un procedimiento para planificación de la calidad y las respectivas
plantillas para lograr el aseguramiento de la calidad.
g) facilitar la propuesta del diseño del método estandarizado a la Dirección de
Operaciones de la Municipalidad de Heredia, con el propósito de que sea
validada para que se incorpore a las políticas de trabajo de dicha Dirección y
que sea ejecutada por la misma.
Producto principal del proyecto:
Documento con la metodología estandarizada para llevar a cabo la ejecución
de los proyectos de obras civiles en la Municipalidad de Heredia.
Entregables del proyecto:
1) Documento que contiene el método estandarizado.
2) Procedimiento para establecimiento de roles y responsabilidades a los
recursos humanos involucrados en los proyectos de obras civiles y las
respectivas plantillas.
3) Procedimiento para planificación del alcance en los proyectos de obras
civiles y las respectivas plantillas.
4) Procedimiento para planificación del tiempo en los proyectos de obras
civiles y las respectivas plantillas.
5) Procedimiento para elaboración de presupuestos preliminares para los
proyectos de obras civiles y las respectivas plantillas.
96
6) Procedimiento para planificación de la calidad en los proyectos de obras
civiles y las respectivas plantillas.
7) Propuesta del diseño del método estandarizado validado por la Dirección
de Operaciones de la Municipalidad de Heredia.
8) Medición del Nivel de Madurez Organizacional en Administración de
Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
APROBACION
______________________________
Ing. Mario López Soto, MAP.
Director del Proyecto
97
Anexo C: EDT
98
Anexo D: Cronograma
99
Anexo E: Cuestionarios de Evaluación del Grado de M adurez en Administración de Proyectos de la Municipalidad de Heredia.
Cuestionario 1
Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
1) ¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se
comunican y las entienden todos los equipos de proyectos?
2) ¿Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles,
además de tiempo costo y calidad?
3) ¿Su organización (cuenta con políticas que describen la estandarización,
medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración
de proyectos?
4) Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la
organización y datos de la industria para desarrollar modelos de
planeación y re-planeación?
5) ¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los
proyectos?
6) ¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros
medios formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento
y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que
la asignación de los roles del proyecto sea adecuada?
7) ¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran
de manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros
proyectos?
8) ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición,
recolección y análisis de métricas del proyecto para asegurar que la
información sea consistente y precisa?
9) ¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para
medir y mejorar el desempeño de los proyectos?
100
10) ¿Su organización tiene hitos (milestones) definidos, donde se evalúan
los entregables de proyecto para determinar si se debe continuar o
terminar?
11) ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y
evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos?
12) ¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que
apoya a la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro
de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos?
13) ¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de
los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias
con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
14) ¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus
programas y otros programas dentro de la organización forman parte de
los objetivos y estrategias generales de la organización?
15) ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta
y establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos
de administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos?
16) ¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo,
requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites
para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender?
17) ¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su
estrategia de negocio?
18) ¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y
valores de la administración de proyectos, un lenguaje común de
proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos a
través de todas las operaciones?
19) ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de
trabajo metodología y procesos de administración de proyectos para
todos sus proyectos?
20) ¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con
la dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y
apoyo hacia dicha dirección?
101
21) ¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de
recursos tanto internos como externos?
22) ¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un
portafolio para asegurar la salud del mismo?
23) ¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en
sus proyectos?
24) ¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de
proyectos?
25) ¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la
efectividad de los programas y portafolios?
26) ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y
financieros cuando selecciona proyectos?
27) ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la
organización al momento de seleccionarlos?
28) ¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de
Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en
administración de proyectos?
29) ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos,
programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de
proyectos?
Respuestas posibles para cada pregunta:
a) Definitivamente no.
b) No creo.
c) Parcialmente.
d) Se hace el esfuerzo.
e) Definitivamente sí.
102
Cuestionario 2
Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos
1) ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en
su Organización (ej. considere si la metodología de Dirección de
Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de
Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a) No tenemos ninguna metodología estandarizada
b) Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su
propia metodología
c) Entre 2 y 3
d) 1
2) Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología
estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la
Dirección de Proyectos:
a) No se sigue una metodología estandarizada, depende del
gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo
b) Sólo están estandarizados los procesos de administración del
alcance y del tiempo
c) Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad
d) Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones,
Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo.
e) Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento
de la Dirección de Proyectos.
103
3) La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece
métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño
(KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a) No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una
metodología estandarizada
b) Alcance y Tiempo
c) Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad
d) Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones,
recursos Humanos y Riesgo
e) Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del
conocimiento de la Dirección de Proyectos
4) La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:
a) Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología
estandarizada
b) Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin
una estructura de desglose de trabajos (WBS)
c) Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y
cronograma
d) Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de
adquisiciones
e) Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de
participantes (stakeholders), asignación y balanceo de recursos,
roles y responsabilidades, y plan para administración de cambios.
104
5) En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan
autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente
manera:
a) No se administran los cambios.
b) Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos
por los niveles facultados para hacerlo
c) Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con
los datos mas relevantes.
d) Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada
de administración de cambios integrada con una metodología de
administración de la configuración.
e) Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base
de datos manejada por una herramienta corporativa de dirección
de proyectos en línea que me permite documentar y difundir todos
los cambios.
6) En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en
Dirección de Proyectos se maneja:
a) No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones
aprendidas ni para la mejora continua
b) Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales
de sus proyectos
c) Existe una proceso de generación de lecciones aprendidas y se
difunde al terminar cada proyecto
d) Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones
aprendidas para el proceso de mejora continua de procesos de
Dirección de Proyectos
e) Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de
lecciones aprendidas y de procesos actualizados en una
herramienta de software de dirección corporativa de proyectos en
línea y de fácil acceso para todos los involucrados
105
Cuestionario 3
Nivel de Uso de Herramientas en Dirección de Proyec tos
1) En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para
Dirección de Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de
los proyectos) son:
a) No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b) Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de
texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
c) Herramientas señaladas en (b), además de herramientas
especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en
forma individual para los gerentes de proyecto.
d) Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS
Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan
bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo
real
e) Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros
sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP,
CRM,...)
2) En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se
usan para la Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del
80% de los proyectos) son:
a) No existen herramientas para Dirección de Proyectos
b) Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de
texto (Word), láminas de presentación (PowerPoint), o similares.
106
c) Herramientas señaladas en (b), además de herramientas
especiales para Dirección de Proyectos (MS Project o similar), en
forma individual para los gerentes de proyecto.
d) Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS
Enterprise Project Management,...), integradas, que manejan
bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo
real
e) Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros
sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP,
CRM,...)
3) Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi
organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de
Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual),
para:
a) No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su
discreción.
b) Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos
en forma independiente.
c) Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y
costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea
base del costo) en forma integrada.
d) Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o
(Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices
de desempeño, tendencias y pronósticos.
e) Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas
base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis
cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, …)
107
4) Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi
Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de
Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la
empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual),
para:
a) No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su
discreción.
b) Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos
en forma independiente.
c) Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y
costos (estimados de costo internos y externos, presupuesto y línea
base del costo) en forma integrada.
d) Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o
(Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices
de desempeño, tendencias y pronósticos.
e) Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas
base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis
cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, …)
5) Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un
estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de
Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más
del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a) No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su
discreción
b) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa
sólo reciben: un informe resumen (en papel o electrónico) de los
Gerentes de Programas y Proyectos con la información del estado de
los proyectos.
108
c) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa
tienen acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden
consultar la información de los proyectos, pero sin poder llegar a
mayores detalles.
d) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa
tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la
que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información
del Portafolio, Programas o Proyectos.
e) Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa
tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la
que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de
desempeño tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de
proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran
de la información del portafolio, Programas o Proyectos.
6) Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los
Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier
participante en los proyectos, en mi Organización existe un estándar de
uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas
y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los
proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a) No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción.
b) Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes
de Proyectos en formatos estandarizados (papel o electrónicos), que
llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto.
c) Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de
software de dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado
de sus tareas en herramientas individuales por proyecto.
109
d) Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de
cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para
el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por
proyecto.
e) Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real
(Servidor de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte
de sus Líderes Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente
al sistema de correo electrónico de la organización.
110
Cuestionario 4
Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos
1) En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de
Competencia en Dirección de Proyectos es:
a) No existe un proceso para desarrollar competencia en
Dirección de Proyectos
b) Existe un proceso de selección y desarrollo natural los
sobrevivientes se van desarrollando en las trincheras
c) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos en algunas áreas de la empresa
d) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos a nivel corporativo
e) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos a nivel corporativo que está ligado al proceso de
evaluación de desempeño
2) En mi Organización. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo
de Competencia en Dirección de Proyectos es:
a) Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en
Dirección de Proyectos
b) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos pero sólo lo usa el que esté interesado por si mismo
c) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos y se usa en algunas áreas de la empresa
d) Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección
de Proyectos y existe evidencia de uso a nivel corporativo en
111
más del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas
y de Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados
e) Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de
evaluación de desempeño y al proceso de determinación de
pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo
personal y en los resultados obtenidos
3) En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en
Dirección de Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:
a) Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de
competencia en Dirección de Proyectos
b) Está dirigido a los Gerentes de Proyecto
c) Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo
d) Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y
multiproyectos
e) Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos de la Organización
4) Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de
Proyectos y específicamente en el conocimiento de la metodología en
Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:
a) No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la
competencia de conocimiento en Dirección de Proyectos
b) Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan
c) Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen
instituciones especializadas en capacitación de Dirección de
Proyectos autorizados a nivel corporativo
d) Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de
acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la
Organización y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a
112
nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de
instituciones especializadas)
e) Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual
basado en las mejores prácticas Internacionales
5) Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de
Proyectos, y específicamente en el conocimiento del uso de las
herramientas de software de Dirección de Proyectos, mi organización se
define de acuerdo con:
a) No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas
de software de Dirección de Proyectos, nuestro personal es
autodidacta
b) Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de
software para individuos que lo solicitan
c) Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen
instituciones especializadas en capacitación de Dirección de
Proyectos autorizados a nivel corporativo
d) Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de
acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la
organización con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel
corporativo (por instructores internos o con colaboración de
instituciones especializadas)
e) Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual
basado en las mejores prácticas internacionales
113
6) Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de
Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:
a) No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia de desempeño en Dirección de Proyectos
b) Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los
proyectos se evalúa indirectamente el desempeño de los
participantes.
c) Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación
de desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de
Proyecto
d) Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los
proyectos (Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros de
Equipo, Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos
Ejecutivos).
e) Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de
procesos de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad
de la corporación.
7) Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi
organización se define de acuerdo con:
a) No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de
habilidades humanas (gerenciales), para la selección de
candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos
b) Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las
diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos,
pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la
competencia personal.
c) Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades
humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones
114
de Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para
el desarrollo de la competencia personal.
d) Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y
Multiproyectos y Directores de Portafolio.
e) Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los
proyectos (Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y
Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales,
Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)
115
Anexo F: Formato de minuta de reunión.
MINUTA DE REUNIÓN MRMH Tema de reunión
Proyecto
Fecha
Lugar
Objetivo de la reunión
PARTICIPANTES 1. <<Nombre del participante>> <<Organización>> Firma__________________ 2. <<Nombre del participante>> <<Organización>> Firma__________________ 3. <<Nombre del participante>> <<Organización>> Firma__________________ n. <<Nombre del participante>> <<Organización>> Firma__________________
ASUNTOS TRATADOS Y / ACUERDOS RESPONSABLE 1. 2. 3. n.
116
Anexo G: Carta de Validación de la Dirección de Ope raciones de la Municipalidad de Heredia.
117
Anexo H: Ejemplo de una EDT típica de un proyecto Municipal de obra civil.
