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UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
“Análisis del clima organizacional de los trabajadores del periódico Milenio Tabasco”
Trabajo recepcional bajo la modalidad de:
TESIS
Que para obtener el título de
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
Cinthya Carballo Vidal
Gerardo Cuevas Bulnes
Asesor
M.A.P. Eddy Coronel Lázaro
Villahermosa, Tabasco JULIO de 2008
1
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO
DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
“Análisis del clima organizacional de los trabajadores del periódico Milenio Tabasco”
Trabajo recepcional bajo la modalidad de:
TESIS
Que para obtener el título de
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
P R E S E N T A
Cinthya Carballo Vidal
Gerardo Cuevas Bulnes
JURADO REVISOR
PRESIDENTE: MTRA. HILDA GUILLEMÍN CALDERÓN
SECRETARIO: MTRO. NEIRO COLLADO RODRÍGUEZ
VOCAL: MTRO. JUAN TOMÁS CAUDILLO LÓPEZ
SUPLENTE: LIC. PEDRO ONÉSIMO VALENCIA PÉREZ
SUPLENTE: MTRO. ULISES ALEJANDRO HIDALGO JUÁREZ
Villahermosa, Tabasco JULIO de 2008
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3
4
Agradecimientos
Queremos expresar nuestros agradecimientos:
Agradecemos a Dios por llenar nuestra vida de dichas y bendiciones
A nuestros padres y hermanos por brindarnos un hogar cálido y enseñarnos
que la perseverancia y el esfuerzo son el camino para lograr objetivos.
A nuestro asesor de tesis M.A.P. Eddy Coronel Lázaro por su permanente
disposición y desinteresada ayuda.
A nuestro profesor de seminario de tesis M.A. Salvador Neme Calacich por su
generosidad al brindarnos la oportunidad de recurrir a su capacidad y
experiencia en un marco de confianza, afecto y amistad, fundamentales para la
creación de este trabajo.
Al jurado revisor: Mtra. Hilda Guillemín Calderón, Mtro. Neiro Collado
Rodríguez, Mtro. Juan Tomás Caudillo López, Mtro. Ulises Alejandro Hidalgo
Juárez y Lic. Pedro Onésimo Valencia Pérez, por sus valiosas sugerencias y
acertados aportes durante el desarrollo de este trabajo
A nuestros compañeros y amigos de clases por su continuo y afectuoso
aliento.
Gerardo Cinthya
5
Dedicatoria:
Nuestra tesis la dedicamos con todo amor y cariño, a ti DIOS que nos diste la
oportunidad de vivir y de regalarnos una familia maravillosa.
Con mucho cariño principalmente a nuestros padres que nos dieron la vida y
han estado con nosotros en todo momento. Gracias por todo Papá y Mamá por
darnos una carrera para nuestro futuro y creer en nosotros, aunque hemos
pasado momentos difíciles siempre han estado apoyándonos y brindándonos
todo su amor, por todo esto les agradecemos de todo corazón que estén a
nuestro lado.
Los queremos con todo nuestro corazón, y este trabajo que nos llevo un año
hacerlo es para ustedes, solamente devolviéndoles un poco de lo que nos
dieron al principio.
A nuestros profesores por confiar en nosotros, por tenernos paciencia y por
apoyarnos en momentos difíciles.
Gerardo Cinthya
6
Í N D I C E
3 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………........
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
5 1.1 Antecedentes del clima y cultura organizacional..................................
10 1.2 Concepto de clima y cultura organizacional.........................................
1.3 Importancia del clima y cultura organizacional................................... 13
1.4 Disciplinas Auxiliares del comportamiento organizacional................. 14
1.5 Comportamiento Orientado a las metas............................................ 16
1.6 Principios del comportamiento grupal................................................ 17
19 1.7 Referencias Teóricas del Clima Organizacional…...................... 19
46
1.7.1 Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Abraham Maslow.......
20 1.7.2 Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor...................................
22 1.7.3 Teoría de los dos factores de Herzberg.........................................
26 1.7.4 Teoría del Clima Organizacional de Likert.....................................
28 1.7.5 Teoría del Equilibrio Organizacional..............................................
1.7.6 Teoría de la Aceptación de la Autoridad........................................ 30
33 1.8 Factores del clima organizacional................................................. 1.8.1 Motivación, liderazgo y comunicación........................................... 33
34 1.8.2 Salarios, prestaciones y productividad..........................................
1.8.3 Satisfacción de las necesidades y Eficacia................................... 35
1.9 Desarrollo Organizacional.............................................................. 36
36 1.9.1 Orígenes y conceptos...................................................................
1.9.2 Los cambios y la organización...................................................... 38
1.9.3 Características del DO.................................................................. 41
1.9.4 Proceso del DO............................................................................ 42
1.9.5 A manera de conclusión……………………………………………..
7
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERIÓDICO MILENIO TABASCO 2.1 Información general de la empresa……………………………….….. 47 2.1.1 Antecedentes………………………………………………………….. 47
47 2.1.2. Misión……………………………………………………………………
47 2.1.3 Visión…………………………...........................................................
2.1.4 Valores…………………………………………………………………… 48
48 2.1.5 Objetivos…………………………………………………………………
53 2.1.6 Estructura Orgánica…………………………………..........................
2.1.7 Localización……………………………………………………………… 54
CAPÍTULO III. ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS 3.1 Planteamiento del problema……………………………………………..
57 55
3.2 Análisis FODA…………………………………………………………….. 57 3.2.1 Aplicación de la técnica FODA……………………………………... 58
60
3.2.2 Matriz FODA………………………………………………………….. 3.3 Justificación………………………………………………………………...
3.4 Objetivo…………………………………………………………………….. 61
3.5 Hipótesis…………………………………………………………………… 62
3.6 Técnicas de investigación………………………………………………… 62
63 3.7 Resultados de la prueba EDCO…………..……………………………..
64 3.7.1 Resultados respectos a objetivos específicos…………………..
3.7.2 Comprobación de hipótesis……………………………................... 95 CAPÍTULO IV. PROPUESTA GENERAL
96 4.1 Introducción de la propuesta………………………………..…………..
97 4.2 Objetivos de la propuesta………………………………………………..
97 4.2.1 General………………………………………………………………
97 4.2.2 Específicos………………………………………………………….
4.3 Justificación de la propuesta……………………………………………. 97
4.4 Beneficios………………………………………………………………… 98
4.5 Propuesta estratégica para el mejoramiento del clima organizacional en
el periódico Milenio Tabasco…………………………………………………………. 99
101 CONCLUSIONES………………………………………………………………..
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………….………………………………… 102 GLOSARIO DE TÉRMINOS…………………….……………………………….. 103
106 ANEXOS…………………………………………………………………………….
8
INTRODUCCIÓN
Hoy en día hablar de clima organizacional es importante para casi todas las
empresas, ya que este tema se enfoca en los trabajadores, específicamente en
el comportamiento que tienen estos dentro de una empresa y de todas aquellas
percepciones que tienen de la organización para la que están laborando.
La finalidad de la investigación que a continuación se presenta, involucra una
serie de puntos a analizar para el desarrollo de trabajos de tesis, desde todos
aquellos factores que actúan positivamente hasta los que afectan, para así
poder determinar cuál es la escala de clima organizacional que presenta la
empresa.
Si bien es cierto la importancia del Clima Organizacional ha sido tema de
marcado interés desde los años 80, cuando tomó gran revuelo los estudios de
comportamiento y las pruebas de selección resaltando la importancia de los
elementos humanos en las empresas hasta nuestros días, es por ello que este
trabajo de investigación pretende hacer una recolección directa de los criterios
que sustentan el desarrollo objetivo del trabajo.
Un buen clima organizacional laboral ayuda y alienta la participación, creando
una conducta madura de todos sus miembros, permitiendo que ellos se
comprometan a ser responsables de sus asignaciones laborales dentro de la
empresa.
Muchas empresas dejan de ser productivas porque no fomentan un buen
ambiente de trabajo o simplemente porque no involucran en este proceso a sus
directivos y trabajadores por igual. Los nuevos empleados, suelen llegar con
mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la empresa, sus
actividades y sus compañeros de trabajo; sin embargo todo se viene abajo
cuando no encuentran el Clima Organizacional adecuado para su desempeño
profesional.
9
El trabajo de investigación consta de cuatro capítulos ordenados de la siguiente
manera: Capítulo I, donde exponemos la información referente a las
generalidades del clima organizacional, como son sus antecedentes,
importancia, conceptos, disciplinas auxiliares, principios de comportamiento
grupal, así como también una descripción detallada de todos los factores que
integran el clima organizacional.
Con lo que respecta al Capítulo II, se encuentra integrado por la información
referente a la empresa, como son sus antecedentes, misión, visión, valores,
estructuras, así como un análisis de la situación actual que rodea a los
diseñadores gráficos del área de “Arte y diseño editorial”, que es el objeto
especifico de estudio.
Dentro del capítulo III exponemos los aspectos metodológicos y resultados
obtenidos en el trabajo de campo, formado por todos aquellos elementos que
nos llevará a tomar las conclusiones pertinentes de acuerdo a la problemática
planteada.
Por último, en el capítulo IV, damos a conocer una serie de propuestas
estratégicas que van en beneficio de la empresa y de sus empleados,
detallando sus objetivos, necesidades, beneficios y la forma de llevarlo a cabo.
Tomando en cuenta lo antes expuesto se pretende hacer una investigación
relacionada con el clima organizacional que se desenvuelve en el periódico
Milenio Tabasco, permitiendo plantear tácticas que vayan en función de
mejorar el desarrollo productivo que se haya realizado.
10
11
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1 Antecedentes de clima y cultura organizacional.
Existe en la actualidad una historia de 50 años de investigación sobre el
tema del clima organizacional. “Numerosos estudios han examinado como el
clima impacta en una amplia categoría de resultados incluyendo el bienestar
psicológico, reclamos sobre las compensaciones, ausentismo, rotación, acoso
y violencia, comportamientos seguros, resultados académicos de los
estudiantes en las escuelas y en el desempeño de la empresa.” 1
Una reciente revisión en 51 estudios de clima, de los últimos 20 años, se ha
encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre el
desempeño de las personas en relación a los resultados, a lo largo de una
amplia gama de entornos de trabajo.
El crecimiento acelerado de las organizaciones, la conducta de los grupos en la
organización ante las nuevas exigencias y las tasas aceleradas de cambios,
obligan a la gerencia a prepararse para entender la conducta individual y grupal
del recurso humano alineándola hacia las metas de la organización,
estableciendo bases psicológicas en la búsqueda de la efectividad
organizacional.
No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento y
predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad,
creatividad e identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para
las organizaciones y un instrumento para lograr la armonía.
12
1 http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollando-un-clima-organizacional-optimo.htm
En las organizaciones formadas por personas de distinto carácter, a veces se
producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus
miembros.
A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos, que son fáciles
de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos del grupo.
Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden
provocar que la participación en las decisiones, la puesta en práctica de los
acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del
grupo, fracasen.
Las empresas prestadoras de servicios deben apoyar a sus clientes en el
desarrollo de su estrategia y metodología completa de investigación de clima
organizacional a través de encuestas, desde el diseño del cuestionario hasta la
implementación de cambios, pasando por la recolección de datos, su
procesamiento y reporte para la planificación de acciones.
Como se puede ver, se vive la época del cambio, la generación de ejecutivos
que está liderando empresas tiene que tener una mente muy abierta para
soportar los avances de la tecnología y aplicarlos a su organización, gracias a
los bajos costos de los sistemas computarizados y a la competencia en los
mismos es más fácil exigir e implementar medios que nos faciliten la toma de
decisiones correctas.
Cada día se ven nuevos software, nuevos equipos, nuevas maneras de hacer
las cosas y la organización que no está preparada para estos cambios, que no
tenga capacidad de información o que la misma sea muy débil simplemente no
puede competir contra el resto de organizaciones.
Cada día es más importante que las empresas establezcan un clima
organizacional favorable para todos los elementos que son parte de ella, tanto
elementos internos como externos, es necesario también mencionar que “si
una organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con
otras que sí lo tengan, puesto que proporcionarán una mayor calidad en sus
productos o servicios”. (Velásquez, 2003, p.96).
13
Al establecerse sistemas de información apoyados en tecnología de la
información, las evaluaciones pueden adaptarse a la organización en estudio y
permitirá obtener resultados rápidos y periódicos necesarios para la toma de
decisiones de los líderes de la organización.
Cualquier organización que abogue por alcanzar niveles elevados de eficiencia
y eficacia en la gestión de sus funciones sustantivas debe considerar el
desarrollo de iniciativas dirigidas en este sentido, dedicándose al diseño,
desarrollo e implantación de sistemas de información los cuales tienen que ver
directamente con la medición de variables intangibles entre las cuales se
encuentra el Clima Organizacional.
A comienzos de los 80 la cultura organizacional empezó a ser de interés
fundamental en los estudios de comportamiento organizacional. Muchos
investigadores iniciaron sus estudios en esta área, se publicaron numerosos
libros y las más importantes revistas dedicaron ediciones completas a la
discusión del término cultura.
Fueron Peters y Waterman, quienes le dieron a la cultura organizacional el
estatus que ahora tiene, aunque las obras de Mayo y Barnard en la época del
treinta ya habían iniciado la tradición humanista del manejo de valores en la
organización.
“Asimilar las organizaciones a sistemas sociales es lo que según Alliare y
Firsirotu le da sentido a la cultura organizacional pues esto las define como
gestoras de procesos de socialización y las dota de normas y estructuras
capaces de generar valores, creencias y significados”. 2 Sin embargo esta
percepción conlleva el peligro de transformar en superficial un concepto tan
complejo como el de cultura.
2 http://www.felafacs.org/files/4Carmen.pdf
14
En la literatura organizacional se identifican básicamente tres factores
dominantes en el desarrollo de la cultura:
1. Las características y valores del medio ambiente.
2. La historia de la organización, específicamente su pasado.
3. La tecnología y las características de la industria.
Estos factores actúan simultáneamente para construir una cultura particular.
Visto de esta forma el manejo del concepto en los escritos de gerencia y
teorías organizacionales es aún incompleto y confuso.
La relación que existe entre los aspectos culturales y estructurales se ha
asumido de manera inconexa y las características del proceso de integración
del empleado al sistema cultural dentro del contexto organizacional no ha sido
profundamente estudiada.
Desde el punto de vista antropológico se plantean dos tendencias. Una que
asocia la cultura organizacional a un sistema determinado de símbolos, influido
por el medio ambiente externo, por la historia y por sus líderes. La cultura es
vista como un elemento dinámico, asumida de diferentes formas según cada
trabajador y transformada por ellos en el proceso de interpretación de los
hechos organizacionales.
La otra considera a las organizaciones como sistemas socioculturales cuyo
componente cultural se presupone en equilibrio con el componente social o
estructural. El estado de desacuerdo no es tomado en cuenta y éste puede
sobrevenir como resultado de cambios en el mercado que hacen presión sobre
la empresa, obligándola a la nueva realidad, los cuales si no encuentran
justificación en el sistema cultural de la organización ocasionarán graves
problemas de funcionamiento.
15
Con base en las anteriores consideraciones Allaire y Firsirotu (1982) plantean
un esquema conceptual con tres componentes íntimamente ligados:
1. El “sistema socio-estructural”, integrado por las transacciones entre la
estructura formal, las estrategias y administración, así como por objetivos y
metas formales, líneas de autoridad y poder, control, evaluación, motivación,
recompensas y demás elementos de funcionamiento organizacional.
2. El “sistema cultural”, compuesto por los elementos expresivos y afectivos de
la organización y que conforman un conjunto colectivo de significados
simbólicos: mitos, ideologías y valores. Todas las organizaciones tienen la
tendencia a crear y mantener sus propios valores con las construcciones
simbólicas correspondientes. Comprende también ritos, ceremonias,
costumbres, metáforas, slogan, cuentos, leyendas y folclore organizacional, así
como emblemas y arquitectura. Está influenciado por el medio ambiente
externo, por las características de quienes administran y por la interacción
entre cultura y estructura.
3. Los “empleados particulares”, con personalidad, experiencia y talento
propios son quienes pueden contribuir a la elaboración y modificación del
sentido. Independientemente de su función, los empleados construyen sus
significados con base en la materia prima cultural brindada por la organización.
Los sistemas culturales y socio estructural de la organización establecen una
relación de apoyo compleja que puede ser fuente de tensión cuando hay
necesidad de adaptaciones rápidas a circunstancias nuevas, las consecuencias
pueden ir desde una pérdida temporal de eficacia hasta la decadencia y
desaparición de la organización.
16
1.2 Concepto de Clima y Cultura Organizacional.
Existen numerosos conceptos acerca de lo que es el Clima y Cultura
Organizacional, a continuación se mencionarán los que a nuestro punto de
vista se encuentran más detallados.
Clima Organizacional.
Para Chiavenato, “Es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influye,
directamente, en su comportamiento”. 3
Katz y Kahn mencionan “que toda organización crea su propia cultura o clima,
con sus propios tabús, costumbres y estilos. El clima, o cultura, del sistema
refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación,
así como las presiones internas y externas de los tipos de personas que la
organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las
modalidades de comunicación y del ejercicio de autoridad dentro del sistema”. 4
Es la percepción individual que tiene cada uno de los integrantes acerca de las
características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima
organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores.
3 Chiavenato, Idalberto; Administración De Recursos Humanos, Editorial Mc Graw-Hill, México 1988, 1era. Edición, Pág. 513 4Daniel Katz e Robert L. Kahn, Psicología Social de las Organizaciones, Atlas, México 1970, 1era. Edición, Pág. 85
17
Después de leer los distintos conceptos acerca del clima organizacional, se
puede concluir que éste es la expresión personal de la "opinión" y “percepción”
que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su
cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía,
estructura, recompensas, consideración, cordialidad entre otras.
Además de que un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá
consecuencias para la organización a nivel positivo y negativo, definidas por la
percepción que los miembros tienen de la organización. Entre las
consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad,
etc.
Cultura Organizacional.
Es el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización. Esta cultura es en buena parte determinada por
los miembros que componen la organización, aquí el Clima Organizacional
tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos",
conductas y valores que forman la cultura de la organización.
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que
practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de
comportamiento.
18
Otra definición que tiene similitud con la anterior es la siguiente:
La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la
gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento.
Keith Davis define la cultura organizacional, “como el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente
humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir
en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división o
departamento”. 5 Esta idea de cultura organizacional es un poco intangible,
puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está presente en todas
partes.
A partir de las definiciones anteriores se puede afirmar que la cultura
organizacional trata de los supuestos, creencias, valores, normas, hábitos que
la organización establece con sus empleados miembros y la forma en cómo
van a interactuar para el correcto o incorrecto desarrollo de sus actividades, ya
que, tanto la empresa como los individuos que la componen ejercen fuerzas
distintas para alcanzar el equilibrio de la misma.
19
P
5 http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-organizacional-concepto.htm
1.3 Importancia de Clima y Cultura Organizacional.
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para
casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del
ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de productividad,
sin perder de vista el recurso humano.
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
de un miembro de la organización no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga
con la Organización. De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción
entre características personales y organizacionales.
En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una
organización las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organización.
Se considera que la importancia del estudio del clima organizacional en una
empresa, en este caso para una empresa de giro periodístico, se basa en la
comprobación de cómo éste influye en el comportamiento de los
colaboradores, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional.
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado
interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.
“El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras”6. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite. Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
6Aguilar Sierra Rocío, Comparación del clima y cultura, 2007, Santillana, 1era edición, pág. 45 México D. F.
20
1.4 Disciplinas Auxiliares del Comportamiento Organizacional
Disciplinas Auxiliares:
El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la
conducta y, por ello, se apoya en las contribuciones de diversas disciplinas
afines, entre las que predominan la psicología, la sociología, la psicología
social, la antropología y las ciencias políticas.
- La psicología: “Es la ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar
la conducta de los seres humanos y de algunos animales.” 7 Los psicólogos se
dedican al estudio y comprensión del comportamiento del individuo. Quienes
han colaborado con el CO son teóricos del aprendizaje y la personalidad,
consejeros, psicólogos industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales se preocuparon de los problemas
generados por la fatiga, el aburrimiento y otros factores relativos a las
condiciones de trabajo que pudieran impedir el adecuado desempeño laboral.
Más recientes, sus aportaciones abarcan temas como el aprendizaje, la
percepción, la personalidad, la capacitación, la eficacia del liderazgo, las
necesidades y las fuerzas motivadoras, la satisfacción en el trabajo, la toma de
decisiones, la evaluación del desempeño, la medición de las actitudes, las
técnicas de selección de empleados, el diseño de puestos y la tensión laboral.
- Sociología: La sociología estudia a la gente en relación con sus semejantes.
Los sociólogos han hecho la mayor contribución al CO en su estudio de la
conducta grupal en las organizaciones. Entre las áreas del CO que han recibido
conocimientos valiosos de los sociólogos se cuentan la dinámica de grupos, el
diseño de equipos de trabajo, la cultura organizacional, la teoría y la estructura
de las organizaciones formales, la burocracia, las comunicaciones, el estatus,
el poder y los conflictos.
7 Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición, Pág.5.
21
- Psicología social: Es una rama de la psicología que mezcla conceptos de
ésta y de la sociología. Se concentra en la influencia recíproca de la gente. Una
de las principales áreas a las que los psicólogos sociales han dedicado
considerables investigaciones es el cambio, cómo implantarlo y cómo reducir
las barreras a su aceptación. Además, los psicólogos sociales han realizado
contribuciones significativas para medir las actitudes, las pautas de
comunicación, las formas en las que las actividades de los grupos satisfacen
las necesidades individuales y la toma grupal de decisiones.
- Antropología: Es el estudio de las sociedades, de los seres humanos en el
contexto de sus actividades; por ejemplo la obra de los antropólogos sobre las
culturas y los medios han ayudado a entender las diferencias en los valores, las
actitudes y los comportamientos de personas de distintas nacionalidades y
organizaciones.
- Ciencias políticas: Aunque a menudo se las ignora, las contribuciones de las
ciencias políticas son significativas para entender el comportamiento en las
organizaciones. Las ciencias políticas estudian la conducta de individuos y
grupos en los medios políticos. Entre los temas que interesan a los
especialistas están la estructuración de los conflictos, la distribución de poder y
su manipulación por intereses personales.
22
1.5 Comportamiento Orientado a las Metas
“Las metas del CO son ayudar a explicar, predecir y controlar las conductas de
las personas, son tres las que se van a estudiar”: 8
Explicación.
Cuando se busca responder por qué cierto individuo o grupo hizo algo, nuestro
objetivo es una explicación. Tal vez es la menos importante de las tres metas,
desde el punto de vista de la administración, porque ocurre después de los
hechos. Con todo, si queremos comprender un fenómeno, debemos comenzar
por tratar de explicarlo, y, entonces, emplear lo que hemos entendido para
determinar la causa.
Predicción
La meta de la predicción se concentra en los acontecimientos futuros. Pretende
determinar los resultados que producirá cierta acción.
Control
Las más polémicas de las metas es la utilización de los conocimientos del CO
para controlar la conducta. Casi todos vivimos en sociedades democráticas,
erigidas sobre el concepto de libertad personal, por lo tanto, la idea de que
alguien pretenda que los otros se conduzcan de cierta manera, cuando los
sujetos de tal control quizá no están conscientes de que se manipula su
comportamiento, se considera en ciertos círculos inmoral y repugnantes.
23
8 Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición, Pág.7
1.6 PRINCIPIOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL
Pertenecer a grupos es importante ya que los grupos proveen identidad,
seguridad y estructura. Además, satisfacen nuestras necesidades de afecto,
atención y pertenencia. Sin embargo, el grupo puede llegar a subordinar
nuestra identidad e individualidad. Entre los principios grupales encontramos:
El grupo como facilitador social. De acuerdo con este principio, el hecho de observar a otras personas llevando
a cabo una conducta, influye en la disposición de un miembro del grupo a
realizar la misma conducta.
Pensamiento de Grupo Se utiliza este concepto para definir la tendencia de los miembros de un grupo
a ser influidos más por la cohesión del grupo y un líder dinámico que por las
realidades propias de una situación.
Uno de los factores que más contribuye a aumentar el pensamiento de grupo
es cuando los miembros del grupo perciben que hay una amenaza externa que
atenta contra la integridad del grupo.
Entre las características de los principios de grupo se encuentran las
siguientes:
a- Creerse invulnerable
b- Creer de forma absoluta que se tiene la razón
c- Desvalorizar toda información opuesta
d- Presión sobre los miembros del grupo para acatar y conformarse
e- Estereotipos negativos hacia los que pertenecen al grupo
Conducta en masa y desindividualización
Cuando las personas se encuentran formando parte de grupos grandes
identificados con una situación, o lo que podría denominarse una masa, es
posible que incurran en conductas inmorales, agresivas e ilegales, las cuales
no harían si estuvieran solas.
24
Tal proceder podría explicarse en función de lo que se conoce como estado de
desindividualización, dicho estado se puede interpretar como una experiencia
de baja auto-conciencia (reduced self-awareness) y de baja preocupación por
la evaluación social que puede llevar a una persona en medio de una multitud a
actuar violenta y agresivamente. El estado de desindividualización puede ser
propiciado por: el anonimato, la excitación del momento y la difusión de
responsabilidad.
Otro aspecto a ser encontrado es la “difusión de responsabilidad”, que es un
estado psicológico en el cual la conducta de la persona está mediada por su
interpretación de cómo la misma no se le adscribe a sí, sino a los otros que
están presente en la situación. Respecto a la conducta impropia durante el
estado de desindividualización, la difusión de responsabilidad contribuye a la
misma en tanto la persona entiende que la responsabilidad por su conducta es
compartida, es de los demás, es del grupo y en última instancia es de la
circunstancia o situación.
Altruismo y el efecto del observador Es comúnmente definido como ayudar de forma desinteresada a otros, los
factores que median la conducta altruista:
a- estar en buen estado de ánimo
b- empatía (capacidad para identificarse con el dolor de otros)
c- tener la certeza de que se está ante una emergencia
d- conocer qué hacer en la situación
e- el hecho de que se conozca a la persona necesitada
f- identificarse con la persona
g- la difusión de responsabilidad.
25
1.7 REFERENCIAS TEÓRICAS DEL CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
1.7.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow
Se puede decir con seguridad que el acercamiento a la motivación más
conocido es la teoría de la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow,
quien “postulaba que en cada ser humano hay un ordenamiento de cinco
necesidades” 9:
1. Necesidades fisiológicas: Hambre, sed, abrigo, sexo y otras
necesidades orgánicas.
2. Necesidades de seguridad: Certidumbre y protección en contra de los
daños físicos y emocionales.
3. Necesidades Sociales: Aprecio, sentido de pertenencia, aceptación y
amistad.
4. Necesidades de estima: Factores internos como el respeto propio, la
autonomía y sus logros, y externos como el estatus, el reconocimiento y
la atención.
5. Necesidad de autorrealización: El impulso por convertirse en todo lo
que uno es capaz de ser; comprende crecimiento, desarrollo de las
posibilidades personales y realización de las ambiciones propias.
Cuando una necesidad queda sustancialmente satisfecha, la siguiente se
convierte en la dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría
de Maslow diría que, aun cuando ninguna necesidad quede del todo cumplida,
la que está satisfecha en buena medida deja de motivar.
Las necesidades toman formas y expresiones que varían enormemente de
persona a persona, la intensidad o manifestación es también muy variada,
debido a las diferencias individuales.
La teoría de Abraham Maslow se ejemplifica para su mejor entendimiento con
la llama “Pirámide de Maslow”, la cual muestra la secuencia en que satisface el
individuo sus necesidades.
26
9 Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición, Pág.53.
Maslow dividió las cinco necesidades en órdenes superior e inferior. Las
necesidades fisiológicas y de seguridad son de orden inferior, mientras que las
sociales, de estima y de autorrealización son de orden superior.
Se distinguen sobre las premisas de que estas últimas se satisfacen
internamente, en tanto que las necesidades de orden inferior requieren una
satisfacción sobre todo externa (mediante salarios, contratos colectivos y
posesiones). En realidad, la conclusión natural que se extrae de la clasificación
de Maslow es que, en tiempos de suavidad económica, casi todos los
trabajadores con empleos permanentes tendrán bastante satisfechas sus
necesidades de orden inferior.
Los estudios de Abraham Maslow son sin duda pieza fundamental al estudiar
las organizaciones, ya que logró agrupar estratégicamente las necesidades del
ser humano con la finalidad de poderlas analizar y formular diagnósticos
1.7.2 Teoría X y Teoría Y de Douglas McGregor
El autor Duglas McGregor llevó a cabo un análisis sobre el comportamiento en
la administración, destacando la comparación que realizó con respecto a la
administración tradicional, es decir, mecanicista y pragmática; y el otro estilo
administrativo considerado modernista por el estudio del individuo, el medio y la
organización.
Douglas McGregor “postuló que hay dos puntos de vista distintos acerca de los
seres humanos, uno básicamente negativo, llamado teoría X, y otro en esencia
positivo, la teoría Y” 10. Después de observar la forma en que muchos gerentes
trataban a sus empleados, McGregor concluyó que el concepto de cada
gerente sobre la naturaleza humana se basa en cierto agrupamiento de
supuestos con los que moldea su comportamiento hacia sus subordinados.
27
10 Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición, Pág.53-55.
Según la teoría X, los supuestos que ostenta el gerente son:
1. A los empleados les desagrada inherentemente el trabajo y, cada vez
que sea posible, tratarán de evitarlo.
2. Al hombre le falta ambición, no le gusta asumir responsabilidades y
prefiere ser dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
3. Como no les gusta el trabajo, hay que forzarlos, controlarlos o
amenazarlos con castigos para que alcancen las metas deseadas.
4. Los empleados rehuirán las responsabilidades y pedirán instrucciones
formales siempre que sea posible.
5. El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales
se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
6. Casi todos los trabajadores ponen a la seguridad por arriba de los
demás factores laborales y mostrarán pocas ambiciones.
De acuerdo con la teoría Y, los gerentes mantienen los siguientes supuestos contrastes:
1. Los empleados pueden considerar al trabajo tan natural como el
descanso o el juego.
2. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y nuevos desafíos.
3. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse.
4. Quien está comprometido con los objetivos, se dirigirá y controlará por si
mismo.
5. El individuo medio puede aprender a aceptar y aun buscar
responsabilidades.
6. la creatividad, es decir, la capacidad de tomar buenas decisiones, está
muy difundida entre la población y no es la provincia exclusiva de los
gerentes
7. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
28
Tras analizar los distintos enfoques de las teorías X y Y, podemos afirmar que
la administración según los elementos de la teoría X ha limitado a los personas
en épocas pasadas a realizar tareas especializadas y las han atado a empleos
mecanizados a través de procesos rígidos que limitan sus capacidades y como
consecuencia eliminan todo el significado psicológico del trabajo; por el
contrario la teoría Y refleja medidas innovadoras y humanistas lo que permite la
toma de decisiones, la descentralización de la autoridad y poder, la
autoevaluación del desempeño, es decir, permite actividades que hacen
superar a las personas y a la vez se supera la organización.
1.7.3 Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos
factores que orientan el comportamiento de las personas.
Primeramente encontramos los “Factores higiénicos o factores extrínsecos”, los
cuales están representados por el ambiente que rodea a las personas y cómo
desempeñar su trabajo, estos están fuera del control de las personas.
Se considera como principales factores higiénicos al salario, los beneficios
sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas
de la empresa, reglamentos internos, etc., aquellos factores de contexto que
rodean al individuo.
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta
en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y
para lograr que las personas trabajen más, se puede premiar e incentivar
salarialmente, es decir, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
29
“Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son
óptimos, evita la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción” 11
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor
pero no mejora la salud, por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg
los llama factores de insatisfacción.
Por otra parte encontramos los factores motivacionales o factores intrínsecos,
estos factores los controla el individuo, ya que se relaciona con lo que él hace
y desempeña. Los factores del tipo material involucran sentimientos
relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las
necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y
cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de
economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto
hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la
”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas son mucho más profundos y estables cuando son óptimos.
Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama
factores de satisfacción.
También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional
de las personas están desligados y son distintos de los factores de la
insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la
insatisfacción sino ninguna satisfacción”
30
11Chiavenato, Idalberto; Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill, México 2001, Quinta edición, pagina 572
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son
factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la
supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el
cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el
“enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el
cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del
cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y
satisfacción personal, para que el empleado continúe con su crecimiento
personal.
FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGIÉNICOS
Factores Motivacionales (De satisfacción)
Factores Higiénicos ( De insatisfacción)
Contenido del cargo (Cómo se siente el individuo con relación a su cargo)
Contexto del cargo (Cómo se siente el individuo en relación con su empresa)
1. Trabajo 2. Realización 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad
1.- Las condiciones de trabajo 2.- Administración de la empresa 3.- Salario 4.- Relaciones con el supervisor 5.- Beneficios y servicios sociales
Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente
deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la
ausencia en el trabajo, y la rotación de personal.
31
Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos,
notan una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad,
aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su
trabajo en las nuevas tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando
la empresa no acompaña lo bueno de las tareas con el aumento de la
remuneración; reducción de las relaciones interpersonales, dado a las tareas
asignadas. Herzberg concede poca importancia al estilo de administración y lo
clasifica como factor higiénico, lo cual también ha sido blanco de severas
críticas. Es una teoría interesante para los casos de reorganización que tengan
como objetivo el aumento de productividad, y en la que no haya necesidad de
valorar la situación global.
Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo
Carga vertical Mayor profundidad
Atribuir responsabilidades más adecuadas
Carga horizontal Mayor amplitud
Para enriquecer el cargo, es
necesario redistribuir sus elementos
Incluir el trabajo
posterior
Incluir el trabajo previo
Automatizar las tareas más sencillas o asignarlas a
otros
32
1.7.4 Teoría del clima organizacional de Likert
La teoría de clima Organizacional de Likert “establece que el
comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción.” 12
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias
de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal
sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales
están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y
obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales
como tal de la organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están
orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de
dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
12 http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html
33
1. Clima de tipo autoritario.
El clima autoritario; sistema I autoritario explotador que se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista, se caracteriza porque existe confianza
entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado.
2. Clima de tipo Participativo.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima,
existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está
definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por
alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración
de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal –
ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se
trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el
mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una
estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas
III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un
clima favorable dentro de la organización.
34
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la teoría
anteriormente planteada, debemos proyectar la situación de nuestra empresa,
realizar un listado de los factores que presenta y determinar las similitudes
entre los sistemas, con la finalidad de poder determinar las variables que
afectan la relación de la dirección con los subordinados de la empresa.
1.7.5. Teoría del equilibrio organizacional
Barnard y Simón: “el equilibrio refleja el éxito de la organización en
remunerar a sus integrantes con cuantías adecuadas, y motivarlos a continuar
haciendo parte de la organización y con garantizar su supervivencia”
La Teoría del equilibrio está basada en la decisión de participar y en el balance
de contribuciones y compensaciones que puede recibir un trabajador por
participar para la empresa. Es una teoría humanista que busca la motivación de
los individuos a través de incentivos para aumentar la productividad.
Al estudiar los motivos de cooperación de las personas, los seguidores de la
teoría del comportamiento ven a la organización como un sistema que recibe
contribuciones de los participantes en forma de dedicación o trabajo, y que, a
cambio, ofrece estímulos en forma de salarios, beneficios, etc.
“Los conceptos básicos de la teoría del equilibrio organizacional son las
siguientes”13:
Incentivos.- Pagos hechos de la organización hacia sus miembros para
motivarlos (salarios, beneficios, premios de producción, gratificaciones,
elogios, promoción, reconocimiento.)
Utilidad de los incentivos.- Cada incentivo posee determinado valor de
utilidad que varía de individuo a individuo de acuerdo con sus
necesidades personales.
35
13 March, J.G. y Simon H.A.; Teoria de dos Organizaciones, México 1998, Cuarta edición pág. 381-382
Contribuciones.- Pagos que cada participante efectúa a la organización a
la que está vinculado (trabajo, dedicación, esfuerzo, desempeño,
puntualidad, lealtad, reconocimiento, etc.)
Utilidad de las contribuciones.- Valor del esfuerzo de un individuo para la
organización, a fin de que esta alcance sus objetivos.
Los puntos antes citados, describen la relación que existe entre la
organización y los subordinados, es decir, se pacta la forma en que la
organización se beneficia a través de la fuerza laboral, y al obtener sus
resultados, otorga incentivos a sus trabajadores.
Los postulados básicos de la teoría del equilibrio organizacional son los
siguientes:
Una organización es un sistema de comportamientos sociales
interrelacionados, generados por numerosas personas que participan en
la misma, persiguiendo beneficios comunes.
Cada participante y grupo de participantes reciben incentivos
(recompensas), y a cambio, contribuyen a la organización.
Los participantes se mantendrán en la organización mientras los
incentivos que se les ofrecen sean iguales o mayores.
Las contribuciones de diversos grupos de participantes constituyen la
fuente de la que se suple la organización y de donde ésta obtiene los
incentivos que ofrece a los participantes.
La organización será “solvente” y continuará existiendo sólo en la
medida en que las contribuciones sean suficientes para proporcionar
incentivos con calidad. A mayores rendimientos, se asegura el
funcionamiento del método de incentivos.
36
La decisión de participar es parte esencial en la teoría del equilibrio
organizacional. El equilibrio refleja el éxito de la organización al remunerar sus
miembros con cuantías adecuadas y motivarlos a continuar formando parte de
ella para garantizar su supervivencia.
1.7.6. Teoría de la aceptación de la autoridad.
La teoría de la aceptación de la autoridad es otra aportación de Charles
Barnard, se contrapone a las enseñanzas de la teoría clásica, ya que durante
muchos años verificó que la autoridad muchas veces no es efectiva, las
ordenes son desobedecidas y que la desobediencia y la violación son
descubiertas por los que tienen la autoridad.
Charles Barnard llegó a la conclusión de que “la autoridad no reposa en el
poder de quien la posee ni viene de arriba hacia abajo, al contrario la autoridad
reposa en la aceptación o en el consentimiento de los subordinados”.14 El
individuo obedece no por la legitimación de la autoridad, sino al decidir entre
alternativas relacionadas con el acto de obedecer o no. Es importante
mencionar a los líderes informales que sin tener autoridad del puesto, logran
mover a los individuos.
La teoría de la autoridad formal destaca el rol del jefe
“Administración clásica”
Jefe
La Teoría de la aceptación de la autoridad destaca el rol
del subordinado “Enfoque modernista de la
administración”
Subordinado
14Barnard I. Chester, Funciones del ejecutivo, Ed. Atlas, Sao Paulo Brasil, 1971, 2da edición, pág. 42
37
La autoridad es un fenómeno psicológico que permite a las personas aceptar
las órdenes y las decisiones de los superiores, en ciertas condiciones. La teoría
de la aceptación de la autoridad propuesta por Barnard parte del supuesto de
que un subordinado sólo puede aceptar una orden cuando se cumplen cuatro
condiciones simultáneas:
Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla.
Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de la organización.
Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos personales.
Cuando el subordinado puede entender o comprender la orden.
Por lo tanto, la autoridad no depende del superior, sino de la decisión del
subordinado de aceptarla o no. La desobediencia de una orden constituye la
negación de la autoridad. Las relaciones de autoridad dependen de los motivos
que llevan a las personas a aceptar las decisiones y las órdenes de los
superiores.
Los estudios con respecto a la autoridad han cambiado significativamente, ya
que en sus primeros estudios se revelaban conceptos de “autoritarismo”, en
donde los empleados no tomaban ninguna decisión, la descentralización no
existía y los empleados eran solamente un accesorio más de la máquina; ahora
bien, Barnard analiza el aspecto psicológico de la autoridad en los empleados y
determina estratégicamente la relación entre el jefe y subordinado a través de
puntos de congruencia entre ambas partes para que la autoridad sea aceptada
correctamente.
38
La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un
nivel apropiado de coordinación y control, se necesita por lo menos cierto grado
de autoridad centralizada para lograr la planeación y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La
estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Los líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas del
líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes
los guía; cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier
otra actitud positiva hacia el líder, no pueden seguirlo voluntariamente ni
pueden cooperar con él.
Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del
líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los
líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivación.
39
1.8 FACTORES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Al analizar diversas referencias bibliográficas para evaluar el clima
organizacional, se seleccionaron los factores en los cuales los autores realizan
mayor énfasis en el estudio de casos organizacionales. Estos factores son:
1.8.1 Motivación, liderazgo y comunicación
Existen numerosas definiciones con respecto a motivación, mencionaremos las
siguientes:
Motivación.- “Conjunto de factores que impulsan a una persona a querer
hacer algo o alcanzar una meta. En el proceso motivacional la tensión
producida por la percepción de una carencia mueve a la persona a un
comportamiento de búsqueda y esfuerzo por logros concretos que satisfagan
tal necesidad” 15
Stephen P. Robbins señala que la motivación “es la disposición a hacer algo, y
que está condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna
necesidad individual”.16
Chiavenato por su parte, menciona que el concepto de motivación (aspecto
individual) conduce al clima organizacional (aspecto organizacional), por lo que
resulta necesario hacer un extracto del papel que juega la motivación dentro de
las organizaciones y cómo éste determina, junto con otros factores, el clima
organizacional.
Desde nuestro punto de vista consideramos que cada una de las definiciones
coincide en que es la disposición de hacer algo o alcanzar una meta, con el
único objetivo de llegar a la satisfacción de las necesidades.
40
15es.wikipedia.org/wiki/Motivación 16 Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición, Pág.52
Liderazgo.-Con lo que respecta al liderazgo este se encuentra definido como
la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de las metas.
(Eduardo Soto, C.O.)
Comunicación.- Proceso de intercambio de información con dos
consecuencias funcionales importantes, el cambio de conocimiento en los
participantes y la evolución en el nivel inicial de la información cualitativa y
cuantitativamente.
Tanto la motivación, el liderazgo y la comunicación son factores que vale la
pena estudiarlos entre sí, ya que nos brindan información muy útil con relación
al sentir de los subordinados, si se sienten motivados, si existen líderes
informales, lo positivo y negativo de sus canales de comunicación.
1.8.2 Salarios, prestaciones y productividad Salario.- Es la obligación básica del empresario en la relación de trabajo y su
incumplimiento faculta al trabajador para solicitar la extinción del contrato con
derecho a recibir la indemnización que correspondería a un despido
improcedente.
Prestaciones.- Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores,
pagadas por los patrones.
Productividad.- Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo
que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de
compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no
tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz,
capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios
el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
El salario y las prestaciones para muchos administradores es proporcional a la
productividad deseada, es decir a mayor salario y prestaciones, mayor
productividad y satisfacción en el trabajo.
41
1.8.3 Satisfacción de las necesidades y eficacia.
Satisfacción de las necesidades.- Proceso impulsado por las empresas de
bienes y servicios para la mayor captación de clientes a través de productos
con calidad agregada.
Eficacia.- Capacidad de alcanzar los resultados de calidad previstos,
independientemente de los medios que se utilicen, de acuerdo con las metas y
objetivos propuestos, y con los estándares de calidad definidos.
Por último entre los factores del clima organizacional, lo más importante para la
empresa es lograr la eficacia en sus labores, por lo tanto debe ser capaz de
satisfacer el conjunto de factores antes mencionados como salarios,
prestaciones, motivación, etc. Para lograr la satisfacción de las necesidades de
los empleados y así poder encausar su buena actitud a la realización de los
objetivos con eficacia.
42
1.9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1.9.1 Orígenes y conceptos del Desarrollo Organizacional
Los primeros estudios sobre el desarrollo organizacional surgen a partir
del año de 1962, con un complejo conjunto de ideas respecto al hombre, la
organización y el ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades. El desarrollo de la organización es un
“proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales,
permanentemente aplicado a una organización visualizando la
institucionalización de una serie de tecnologías sociales, de tal forma que la
organización quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas
modificaciones con o sin asistencia externa”17
Al Desarrollo Organizacional se le atribuyen sus orígenes a una serie de
factores entre los que se encuentran:
La dificultad de poder reunir los conceptos sobre el individuo, ambiente y
organización de las distintas teorías del comportamiento, y
especialmente poder integrar aquellas que discrepan entre sí.
El análisis de los estudios entre la dinámica de las organizaciones,
tocando factores como las teorías de la motivación que vienen a
determinar nuevos enfoques en la administración, capaz de interpretar
una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual.
El estudio de la dinámica de las organizaciones ha demostrado que los
objetivos de los individuos no siempre están acordes con los de la
organización, propiciando un ambiente laboral de ineficiencia en donde
los objetivos de la organización no se cumplen.
17 Wendell L. French, Organizational Development: Behavioral Science Interventions for organizational Improvement, Prentice Hall, 1981, pág. 17
43
Los primeros estudios experimentales sobre el comportamiento del
grupo en donde los participantes diagnostican y experimentan su
comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo. Esta práctica recibe el nombre de “Entrenamiento de
Grupo”.
La exposición de los resultados del “Entrenamiento de Grupo” sobre las
posibilidades de aplicarlas a las organizaciones, dicha publicación se
suscitó en 1964 por los psicólogos del “Laboratorio nacional de
Entrenamiento”
El aumento del tamaño en las organizaciones y la creciente
especialización de la tecnología moderna, en sí una serie de cambios
que vinieron a repercutir en las organizaciones e individuos.
La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el
estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático.
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los
conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la
administración pública y posteriormente a todos los tipos de
organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los
diversos niveles organizacionales.
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el
grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para
poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir
ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un
cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los
individuales.
44
Edward Freeman afirma: “En todo cambio planeado, el concepto tiene sus
raíces justamente en la idea de una organización y un sistema social”18
Los especialistas en desarrollo organizacional, a pesar de que tienen enfoques
bastantes diversificados, presentan puntos comunes los cuales integran los
propósitos del estudio del desarrollo organizacional, entre ellos:
Las organizaciones son sistemas abiertos.
Análisis de los objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios.
La necesidad de continua adaptación.
La interacción entre la organización y el ambiente.
La interacción entre el individuo y la organización.
La constante y rápida mutación del ambiente.
El cambio organizacional debe ser planeado.
La necesidad de participación y de compromiso.
La eficacia organizacional depende de la aplicación de los
conocimientos acerca de la naturaleza humana.
La variedad de modelos y estrategias de desarrollo organizacional.
1.9.2 Los Cambios y la Organización
El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, busca
aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la
organización.
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los
conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización en cambio,
el desarrollo organizacional parte de conceptos dinámicos como son:
18 R. Edward Freeman, Management, Prentice Hall, 1995, pp. 421 - 422
45
La Organización es la suma de las actividades individuales que deben ser
coordinadas con el ambiente para la realización de las transacciones
planeadas en grupo. Toda organización actúa en determinado medio ambiente
y su existencia y supervivencia dependen de manera como ella se relaciona
con ese medio.
La Cultura Organizacional busca explicar que la única manera viable de
cambiar las organizaciones es cambiar su “cultura”, es decir, cambiar los
sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. El clima
organizacional constituye el medio interno de una organización y resulta de un
complejo de componentes relacionados con aspectos formales e informales de
la estructura, de los sistemas de control, reglas y normas y relaciones
interpersonales existentes en la organización.
El Concepto de cambio lo analizamos con respecto a la dinámica de las
organizaciones, puesto que todo fluye, nada se mantiene constante y esto
dificulta la capacidad de adaptación de los individuos.
El Concepto de desarrollo es la tendencia natural de toda organización, es
crecer y desarrollarse. El desarrollo es un proceso lento y gradual que conduce
al exacto conocimiento de sí misma y a la plena realización de sus
potencialidades. Dentro del desarrollo es importante analizar las formas de
desarrollo ya que pueden ser evolutivas, revolucionarias o de desarrollo
sistemático.
Las investigaciones son capaces de afirmar hipótesis de la existencia de fases
de vida y estadios de desarrollo de organizaciones, grupos e individuos. “Las
organizaciones asumen diferentes formas organizacionales en diferentes
ambientes y en diferentes épocas, ya que la cultura fluye constantemente, una
organización durante su existencia recorre cinco fases diferentes:”19
19 Larry E. Greiner, “Evolutions and Revolutions Grow”, Hardvard bussines review, Julio-Agosto de 1972,
46
1.- Pionera: Es la iniciada por sus fundadores. Por ser pequeña, sus procesos
son fácilmente supervisables y controlables, hay pocas tareas de rutina y un
gran volumen de improvisaciones. Representa la organización empírica.
2.- Experimentación: Es aquella en que la organización crece y se expanden
sus actividades, intensifica sus operaciones y aumenta el número de sus
participantes.
3.- Reglamentación: Con el crecimiento de las actividades de la organización,
ésta se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos
departamentos que van surgiendo, como también definir rutinas y procesos de
trabajo.
4.- Burocratización: Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su
dimensión, la organización comienza a necesitar una verdadera red de
reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento
organizacional dentro de estándares rígidos y de un sistema de reglas y de
procedimientos para tratar todas las contingencias posibles relacionadas con
las actividades del trabajo. Surge la sistematización de procesos.
5.- Reflexibilización: Esta es la fase de readaptación a la flexibilidad, de
reencuentro con la capacidad de innovación perdida, a través de la introducción
consciente de sistemas organizacionales flexibles. Esta última fase es muy
importante ya que las organizaciones a este paso se han vuelto rígidas y
necesitan moldarse a las nuevas necesidades.
Conforme las organizaciones se desarrollan, es decir, cruzan las 5 fases, es
muy común que se susciten problemas en el clima organizacional, y los
principales “aspectos negativos que se hacen evidentes cuando se habla de
estructuras convencionales en las organizaciones son”20:
20. Idalberto Chiavenato, Introducción a la Teoría General de la Administración, 5ta edición, McGraw Hill, México D.F. pág. 646
47
La división del trabajo y la fragmentación de funciones impiden el
compromiso emocional del empleado.
El poder de la administración frustra y perturba al empleado.
La autoridad única o unidad de mando restringe la comunicación del
empleado, afectando negativamente el compromiso de éste con la
organización.
Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e
inmutables.
1.9.3 Características del Desarrollo Organizacional
“Keith Davis propone las siguientes características del Desarrollo
Organizacional:”21
Focalización sobre la organización.- el desarrollo organizacional toma
la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir
efectivamente. Representa un panorama tan amplio que busca asegurar
que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo
coordinado e integrado.
Orientación sistémica.- el objetivo básico es lograr que las personas,
las estructuras y los procesos trabajen en conjunto con eficacia. Lo
importante es cómo se relacionan ambas partes y no cómo funcionan
por separado.
Solución de problemas.- el desarrollo organizacional es prácticamente
el mejoramiento organizacional a través de la detección y diagnóstico de
los problemas y la acción necesaria para resolverlos.
Aprendizaje experimental.- los participantes reconocen por la
experiencia en el ambiente el entrenamiento y los diversos problemas
que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten
su propia experiencia y aprenden de ésta.
21. Keith Davis, Human Behavior at work Organizational behavior, Nueva York, McGraw Hill, 1981, pp. 221 - 224
48
Procesos grupales y desarrollo de equipos.- el desarrollo
organizacional se basa en discusiones de grupo, confrontaciones,
conflictos intergrupales; se observa un claro esfuerzo para desarrollar
equipos, mejorar las relaciones entre personas, y abrir canales de
comunicación y confianza.
Retroalimentación.- Se busca proporcionar información de retorno y
retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus
decisiones en datos concretos.
1.9.4 El proceso de desarrollo organizacional
Consiste fundamentalmente en la recolección de datos: abarca la recolección
de los datos y los métodos utilizados para la recolección, diagnóstico
organizacional: orienta principalmente a la solución de problemas y acción
de intervención: se aplican las técnicas del DO y el proceso define la acción
planeada.
El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organización
formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Hubo una fusión de dos
tendencias en el estudio de las organizaciones integradas a través de un
tratamiento sistemático. Una de ellas, la teoría de sistemas, que aglutinó los
aspectos estructurales y los aspectos del comportamiento, posibilitando de ahí
en adelante, el surgimiento de varios modelos de desarrollo organizacional.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que inciden
sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia cuatro objetivos a largo plazo:
49
1. Cambios en los métodos de trabajo
2. Cambios en los productos
3. Cambios en la organización
4. Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización.
El desarrollo organizacional es fundamentalmente anti autoritario. Los modelos
orientados a estas variables son:
1. Desarrollo de equipos
2. Suministro de informaciones adicionales
3. Análisis transaccional
4. Reuniones de confrontación
5. Tratamiento de conflicto intergrupal
6. Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una variedad de
enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varían enormemente. Los principales modelos son Grid
gerencial, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de
Reddin.
50
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que “el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo
de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organización”22
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-
imagen y la realidad.
b) Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” abajo de su potencial.
c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando una
“cultural drag”.
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de
dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. Es
una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada
preocupación y uno una baja preocupación por la producción. El eje vertical
representa la preocupación por las personas. Al igual que el eje horizontal, es
una serie continua de nueve puntos.
22 Robert R. Blake y Jane S. Mouton, “Estructuras de empresas dinámicas y desenvolvimiento organizacional”, Editorial Edgard Blûcher, Sao Paulo, 1972, pp. 11-15
51
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La
organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente”.23
b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser
divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar
complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.
c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como
sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la
coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para
realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un
ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la
acción y evaluación. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los
cuatro estadios antes mencionados.
23. Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, editorial McGraw Hill, año 2000, México D.F., pp. 678
52
Modelo de desarrollo organizacional Tridimensional de la eficacia
Gerencial de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción
en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación
de cambio. Para Reddin, “la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la
organización. La única tarea del administrador es ser eficaz”24
La eficiencia gerencial debe ser evaluada en términos de resultados, no de
insumos, lo que equivale a decir que se evalúa más al administrador por lo que
alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. El desempeño
no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.
El núcleo de la teoría tridimensional afirma que el comportamiento gerencial
está compuesto de dos elementos básicos: tareas por realizar y relaciones con
las personas.
1.9.5 A manera de conclusión.
Con respecto a los factores de estudios organizacionales que se mencionaron
en el capítulo 1, cabe resaltar la importancia de cada uno de ellos, ya que nos
brindan información sobre circunstancias específicas, es decir, motivación se
refiere al conjunto de factores que impulsan a una persona a querer hacer algo
o alcanzar una meta, liderazgo es un factor que tiene la característica de que
tanto una persona puede influir en un grupo y así poder lograr la realización de
las metas, la comunicación es importante porque existe un intercambio de
información con dos consecuencias funcionales importantes, el cambio del
conocimiento en los participantes y la evolución en el nivel inicial de la
información cualitativa y cuantitativamente, los salarios y prestaciones dan a
conocer la justa remuneración que reciben los empleados por la realización de
sus actividades y este es el factor que proporciona mayor productividad y
satisfacción en el trabajo, por lo cual se obtiene eficacia en las operaciones.
24 William J. Reddin, Eficiencia Gerencial, Sao Paulo, Editorial Atlas, 1975, pp. 104
53
54
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL PERIÓDICO MILENIO
2.1 Información general de la Empresa 2.1.1 Antecedentes Periódico Milenio Tabasco Nace en mayo del 2003 en la ciudad de Villahermosa, con un formato moderno,
desde su esquema hasta tu tipografía, periódico joven y audaz, ofreciendo a
sus lectores diseños visualmente atractivos que provocan al lector el gusto por
tener en sus manos un periódico de primer nivel, con información seria pero
con un excelente sentido del humor que lo ha posicionado en cinco años como
una excelente opción de inversión.
2.1.2 Misión Contribuir al crecimiento de nuestra comunidad y al fortalecimiento de sus
valores a través de un periodismo de excelencia, el mejor servicio y un alto
desarrollo humano del personal.
2.1.3 Visión Integrarnos al grupo Milenio, dedicado a las comunicaciones con catorce
diarios, nueve canales de televisión y más de cuarenta estaciones de radio, nos
permite que toda esta infraestructura se convierta en una enorme caja de
resonancia, para difundir la buena imagen de Tabasco en el ámbito nacional.
55
2.1.4 Objetivos
Practicar la actividad periodística de manera ética y profesional.
Desarrollar un estilo de redacción diferenciador, que tienda siempre a la
objetividad y que se innove constantemente al ritmo de cambio de la
sociedad.
Identificar y prever tendencias en el mundo de los negocios, finanzas,
sociales, tecnología, gobierno, medio ambiente, salud, etc.
Asegurar a nuestros lectores información veraz, completa,
contextualizada, concisa, clara, precisa, fiable, oportuna, útil y aplicable.
2.1.5 Valores
El Periódico Milenio a través de los valores demuestra su responsabilidad
social como medio de comunicación y como periodista.
La información es revisada cada año y mantiene invariablemente el
compromiso de mejorar la tarea informativa que se realiza.
A continuación se detallan la lista de valores característicos de la empresa:
Veracidad La sociedad tiene derecho a saber la verdad completa, comprobable, en forma
oportuna, sin intereses ni prejuicios personales.
Es obligación del periódico cumplir con la publicación fiel de los hechos,
describirlos con exactitud sin falsear, omitir, ni distorsionar la información.
La veracidad se basa en publicar con objetividad la información, todas las
partes involucradas en una información, tienen derecho a exponer su versión,
se entiende por información el texto de la noticia, los artículos, los reportajes,
las crónicas, las columnas de opinión, los textos gráficos, las fotos e
ilustraciones.
56
Libertad de información Se defiende el derecho a la información porque es una garantía fundamental
que le pertenece a la sociedad para estar enterada de los hechos de interés
público sin manipulaciones de intereses particulares o de grupo.
El periodismo debe ser libre para investigar sin trabas los hechos que le
interesan a la comunidad.
La libertad de información se base en exigir la información que legalmente es
pública, el personal de redacción mantendrá un trato profesional en relación a
sus fuentes informativas.
Independencia La independencia editorial es un valor que nos da autonomía y mantiene a la
información por encima de cualquier tipo de interés. Rechazamos las presiones
en las decisiones y acciones periodísticas.
La independencia asegura el tratamiento imparcial de la información y la
publicación sin pasiones. El periodista no debe tener actividades que sean
incompatibles con su labor periodística para no ser portavoz, presionar o
prejuzgar la información.
La independencia se base en respetar el derecho al lector a conocer la verdad,
se evita hacer propaganda política, se distinguen los textos informativas de los
publicitarios.
Derecho de réplica Es nuestro compromiso publicar a la brevedad posible la versión de los hechos
de quien se considere afectado por una publicación y garantizarle el derecho a
defenderse.
57
Consiste en cuando alguna persona involucrada en una información solicite
hacer una aclaración se procederá a publicar su versión, la versión de la parte
que se considera afectada se publicará al día siguiente de la fecha en que se
recibió la aclaración. Cuando existan aspectos técnicos que impidan hacerlo
ese día, se procederá a publicar en la edición siguiente.
Servicio a la comunidad El interés de la sociedad siempre deberá prevalecer sobre los intereses
particulares.
Por convicción asumimos la misión de contribuir con el crecimiento de nuestra
comunidad a través de un periodismo de excelencia y con un alto desarrollo
humano.
El servicio a la comunidad se basa en publicar la información de forma veraz,
oportuna y completa; asimismo se deben apoyar las causas nobles de la
sociedad.
Respeto a la vida privada Somos respetuosos de la vida privada, de la dignidad e intimidad de las
personas y sólo se publica información de carácter privado cuando adquiere un
interés público.
Deja de tener carácter privado cuando la información influye positiva o
negativamente en la sociedad.
Este compromiso se traduce en respetar la dignidad e intimidad de todas las
personas para publicar sólo aquellos hechos que tengan interés para la
sociedad.
Responsabilidad del periódico
El periódico y todo el personal asumimos la responsabilidad de la información
publicada y nos comprometemos a desarrollar un trabajo con profesionalismo.
58
El periódico avala la calidad moral de sus colaboradores, se asume la
responsabilidad de nuestros trabajos, no se infringe la ley para conseguir
trabajos periodísticos.
Repudio a las ventajas personales. No se utiliza al periódico para beneficio personal porque al hacerlo se amenaza
la independencia y la imparcialidad de la actividad periodística.
El periodismo es un oficio que brinda la oportunidad de servir a la comunidad y
no es válido ejercerlo buscando la impunidad.
El periódico no se aprovecha de su trabajo para incurrir en actos de ilegalidad
ni actúa con prepotencia o impunidad
Guardar el secreto profesional Nos comprometemos a no revelar la fuente bajo ninguna circunstancia cuando
recibimos la información confiable con la condición de mantener el anonimato.
Este compromiso se hace cuando existe una fuente veraz que proporciona
pruebas y testimonios sustentados, y cuya integridad física podría peligrar por
su identificación.
El compromiso de guardar el secreto profesional es para corresponder
lealmente a un acuerdo de no revelar la información que recibimos con motivo
de nuestro trabajo.
Rechazo al plagio
Rechazamos el robo o la usurpación del crédito de autor correspondiente a una
persona, una empresa o una institución en relación al material publicado,
trátese de texto, fotografía, gráfica, encuesta, imagen, logotipo o frase
publicitaria.
Como un principio de integridad profesional respetamos la autoría de la obra.
59
60
Nos comprometemos a valorar el crédito a quien lo merece y a quien ha sido el
autor del trabajo profesional.
Información confirmada
El periódico se esfuerza por todos los medios para cerciorarse de la veracidad
de la información acudiendo, en su caso, al lugar de los hechos y a las fuentes
informativas.
Se incluye la participación de personas expertas en temas en los cuales se
tenga duda de la fuente tomada como referencia.
Obligación de rectificar
Cualquier error u omisión en la información publicada será reconocido y
aclarado inmediatamente buscando al máximo la restitución del daño y la
satisfacción plena de la persona o de la institución afectada.
La sociedad tiene derecho a conocer la verdad de los hechos y ante el error
estamos comprometidos a corregirlo en forma inmediata y satisfactoria para el
afectado.
Enaltecer a la familia Nos comprometemos a ofrecer un contenido informativo que respete los
valores de la familia y de la comunidad.
Las tradiciones, las buenas costumbres y los valores de la familia son parte
fundamental de nuestra comunidad, los cuales nos comprometemos a respetar
a través del lenguaje y las imágenes utilizadas, así como en los temas
publicados.
Observancia del idioma
Nos comprometemos a respetar el idioma español haciendo uso correcto y
adecuado del lenguaje en la información que publicamos, como medio masivo
de comunicación respetamos las reglas de la Lengua Española por ser un
instrumento que aporta elementos culturales e informativos a la sociedad.
2.1.6 Estructura Orgánica
Director General
Arte y Diseño editorial
Talleres
Subdir. Producción Editorial
Dir. Producción Editorial
Contralor
Dir. Finanzas Dir. Espectáculos y eventos especiales
Factor Humano
Dir. Administración
Analista de Mercados
Dir. Mercadotecnia
Área objeto de estudio
61
2.1.7 Localización
62
63
CAPÍTULO III ASPECTOS METODOLÓGICOS Y RESULTADOS
3.1 Planteamiento del problema
En toda empresa convergen diariamente las personas que la integran, dando
lugar a una serie de situaciones positivas y negativas que tienen efectos sobre
la productividad de la empresa. Las relaciones humanas dentro de la empresa
fluyen a través de un código laboral y social, pactado desde el inicio de labores
en donde el jefe y el empleado acuerdan la relación de trabajo a la que van a
estar ligados por un determinado tiempo.
El clima organizacional se percibe en el transcurso de las labores y está
compuesto por todos aquellos factores positivos y negativos que aportan los
trabajadores a la empresa, originando de esta forma la alta o baja productividad
de la fuerza laboral.
¿Cuáles son los factores que influyen para que un trabajador
no realice sus actividades en tiempo y forma?
La empresa periodística Milenio, se conforma de una estructura bien
organizada la cual se distribuye en cinco departamentos principales
(producción editorial, espectáculos y eventos especiales, administración,
mercadotecnia y finanzas) que soportan sus actividades diarias. Dicha
empresa funciona actualmente como uno de los diarios más reconocidos
dentro de la entidad, cabe resaltar que el renombre nacional de la empresa
supera sus resultados en el trabajo, ya que no es el periódico líder del estado y
actualmente se encuentra muy distante de serlo.
64
El periódico Milenio presenta muchas dificultades al momento de tomar las
decisiones que dictan el rumbo de la empresa, dichas decisiones se reflejan al
no poder alcanzar el crecimiento esperado en cinco años que llevan de realizar
actividades en el estado de Tabasco y recaen sobre el clima organizacional
que envuelve a sus trabajadores.
Dentro del área objeto de nuestra investigación “Arte y diseño editorial” nos
encontramos con un equipo de trabajo conformado por el director del área, el
subdirector, el grupo de diseñadores y los operadores en talleres; todos tienen
bien definido sus funciones y la forma en que colaboran cada uno de ellos, sin
embargo al realizar las distintas observaciones, el grupo de diseñadores
muestran ciertas inquietudes con respecto a su salario, capacitaciones, el pago
de las horas extras, los días de descanso, los horarios establecidos; esto con el
motivo de que las prestaciones varían por motivos personales y no por razones
profesionales.
La colaboración que presentan con el resto de las áreas varía según los
asuntos a tratar, por ejemplo, con los áreas de administración y finanzas se
muestran con una actitud poco positiva por el asunto de las prestaciones y por
que la empresa no informa sobre los avances o logros de los departamentos o
de la empresa en general; con las áreas de mercadotecnia, espectáculos y
talleres presentan una relación más positiva que da lugar a que las actividades
se desenvuelvan de mejor manera al momento de requerir cierta información
para realizar sus actividades.
Sin duda alguna, los problemas en el clima y comportamiento organizacional
conllevan efectos negativos en la productividad y eficiencia de la empresa,
puesto que los trabajadores ya no se sienten seguros y conformes con sus
actividades lo cual disminuye su compromiso con la organización.
65
Es importante detectar los factores que afectan negativamente el
comportamiento organizacional en la empresa, y sobre todo en el área de arte
y diseño editorial, puesto que es una característica que ha diferenciado al
periódico milenio del resto de sus competidores, con sus modernas y
dinámicas técnicas de diseño que se plasman a diario en sus páginas.
3.2 Análisis FODA
3.2.1 Aplicación de la Técnica FODA En esta etapa se utiliza una herramienta que facilita sistematizar la información
que posee la organización sobre sí misma y sus variables, con el fin de definir
su capacidad competitiva en un período determinado. Por lo general se utiliza
por niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de
establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
FORTALEZAS DEBILIDADES FACTORES INTERNOS
1.-Brinda cercanía y credibilidad a los clientes. 2.-Brinda comodidad y exclusividad en el servicio. 3.-Maneja marcas reconocidas y estilo exclusivo de sus publicaciones. 4.-Proporciona buena atención, prestigio y elegancia, debido a la imagen a nivel nacional. 5.- La empresa maneja precios competitivos. 6.- La estructura orgánica es funcional.
1.-Falta de disponibilidad del personal. 2.-Existe poca coordinación en la administración. 3.-Falta de motivación hacia los empleados. 4.-No existe un agradable clima laboral. 5.-Falta de compromiso a nivel interno (operativo) 6.-Falta de actitud de mando. 7.-Control inadecuado de insumos. 8.-Falta de capacitación 9.-Rotación del personal.
OPORTUNIDADES AMENAZAS FACTORES EXTERNOS
1.-Estandarización del servicio. 2.-Mejorar el servicio: amabilidad y atención 3.-Agilizar la relación exterior con el cliente. 4.-Mejorar la relación costo- beneficio. 5.-Higiene, limpieza, mantenimiento de instalaciones. 6.-Enriquecer la oferta de los ejemplares. 7.-Crecimiento de infraestructura. 8.-Expansión
1.-Creación de un concepto similar por otra empresa. 2.-Desempleo 3.-Alza de precios 4.-Desabasto de productos por parte de proveedores 5.-Inflación 6.-Devaluación de la moneda 7.-Crecimiento de la competencia.
66
Factores internos Factores externos Fortalezas Oportunidades Amenazas
Interpretación de la matriz FODA:
F1.-Brinda cercanía y credibilidad a los clientes. F2.-Brinda comodidad y exclusividad en el servicio. F3.-Maneja marcas reconocidas y estilo exclusivo de sus publicaciones. F4.-Proporciona buena atención, prestigio y elegancia, debido a la imagen a nivel nacional. F5.- La empresa maneja precios competitivos. F6.- La estructura orgánica es funcional
Debilidades
O1.-Estandarización del servicio. O2.-Mejorar el servicio: amabilidad y atención O3.-Agilizar la relación exterior con el cliente. O4.-Mejorar la relación costo- beneficio. O5.-Higiene, limpieza, mantenimiento de instalaciones. O6.-Enriquecer la oferta de los ejemplares. O7.-Crecimiento de infraestructura. O8.-Expansión
A1.-Creación de un concepto similar por otra empresa. A2.-Desempleo A3.-Alza de precios A4.-Desabasto de productos por parte de proveedores A5.-Inflación A6.-Devaluación de la moneda A7.-Crecimiento de la
competencia.
Maxi - Maxi
Mini - Maxi
D1.-Falta de disponibilidad del personal. D2.-Existe poca coordinación en la administración. D3.-Falta de motivación hacia los empleados. D4.-No existe un agradable clima laboral. D5.-Falta de compromiso a nivel interno (operativo) D6.-Falta de actitud de mando. D7.-Control inadecuado de insumos. D8.-Falta de capacitación D9.-Rotación del personal
Maxi-Mini
Mini-Mini
F1,F2,F5; A1,A7 Implementar un servicio único y exclusivo a nuestros clientes para diferenciarnos de la competencia. F3;A3 Estabilizar nuestros precios o manejar promociones ante la constante alza de precios. F4,A7 Impulsar nuestra marca y prestigio para acaparar mercados.
D1,D3,D9; A2 Implementar planes de reclutamiento y capacitación de los empleados para disminuir la falta y rotación de estos. D7,A4 Planear el control de insumos para anticiparse al desabasto de los proveedores. D5,D6,D8; A7 Mejorar el servicio a clientes para evitar la preferencia de estos hacia otros competidores.
F1,F2; O2,O3 Mejorar continuamente el servicio a clientes para aumentar la experiencia de satisfacción de los mismos. F4; O6 Constante innovación en el diseño de las publicaciones para atraer la atención de los clientes. F3;O8 Creación de ediciones especiales para expandir las expectativas de los clientes y abarcar mayor variedad de productos.
D2,D4,D8,D9;O1,O2 Implementar procedimientos que estandaricen las actividades para mejorar el servicio y la atención al cliente. D3,D4,D6,D8; O1,O2, O3 Capacitar y motivar a nuestros empleados para que exista un compromiso real con los objetivos de la empresa.
3.2.2 Matriz FODA Periódico Milenio Tabasco
67
F + O (Maxi-Maxi) 6 + 8 = 14
F + A (Maxi-Mini) 6 +7 = 13
D + O (Mini-Maxi) 9 + 8 = 17
D + A (Mini-Mini) 9 + 7 =16
El periódico Milenio Tabasco vislumbra un escenario neutral, de acuerdo con
datos derivados de la información obtenida del análisis FODA, debido a que
cuenta con fortalezas como credibilidad de sus clientes y prestigio de su
marca, además de grandes oportunidades que le garantizan un estado óptimo
con tendencias a desarrollar la empresa, las cuales son: enriquecer la oferta de
ejemplares y mejorar la relación costo-beneficio, sin embargo cuenta con
muchas debilidades entre las que se encuentran: falta de compromiso y de
motivación de sus empleados y ciertas amenazas en las que destacan:
crecimiento de la competencia y alza de precios, por lo que se requiere de una
revisión y evaluación de sus actividades y procedimientos para consolidar sus
fortalezas, aumentar sus oportunidades, disminuir las amenazas y eliminar
debilidades.
3.3 Justificación.
68
A través de la formación como Administradores se debe considerar la
integridad de todos los procesos en los cuales intervenimos como seres
humanos y sí afirmamos ser administradores integrales, debemos
desenvolvernos en todos los ámbitos científicos de sociedades humanas.
Con el propósito de contribuir a los estudios de casos administrativos,
presentamos la investigación de “Clima organizacional de los trabajadores del
periódico Milenio Tabasco”, donde se pretende determinar los factores que
afectan la productividad de la empresa con respecto a los empleados del área
de “Arte y diseño editorial”, ya que es el departamento que requiere mayor
atención puesto que presenta un alto índice de quejas e inconformidades.
La presente investigación tiene como finalidad contribuir al desarrollo
organizacional de la empresa, al hacer inferencia en el comportamiento de los
trabajadores a través de técnicas de investigación llevadas a cabo por dos
estudiantes de la licenciatura de Administración de la Universidad Juárez
Autónoma de Tabasco, obteniendo también un beneficio práctico para nuestra
formación profesional.
3.4 Objetivos
69
Analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores
determinantes en la eficacia del personal en el Periódico Milenio de Tabasco,
identificando los principales factores que afectan el cumplimiento de sus
labores.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar el grado de identificación y compromiso de los trabajadores
del Periódico Milenio.
2. Determinar el tipo de liderazgo, comunicación y motivación que
subsisten en el Periódico Milenio.
3. Identificar cuáles son los tipos de remuneraciones y los beneficios
derivados del trabajo que realizan los trabajadores dentro del periódico.
4. Identificar todos aquellos recursos con los que cuenta el trabajador para
la realización de su trabajo.
5. Determinar cuál es la calidad de la relación que existe entre las
personas que laboran en esta empresa.
6. Identificar la apreciación que tienen los empleados de las condiciones
generales de la empresa.
3.5 Hipótesis
70
Los factores que afectan la eficacia de los trabajadores del Periódico Milenio
del área de diseño editorial son: motivación, salarios, prestaciones y horarios
de trabajo.
Variable independiente: Trabajadores del área de diseño editorial.
Variable dependiente: Factores que afectan negativamente la eficacia.
Hipótesis Secundaria
La determinación de los factores negativos en el área de diseño editorial nos
dará una visión de cuáles son los factores que requieren una corrección para
así poder realizar una mejora en éstos.
3.6 Técnicas de Investigación.
La técnica de investigación que se considera conveniente utilizar es la
entrevista personal, porque es una técnica dirigida a un reducido número de
elementos, ya que se realizará de forma personal a los cinco diseñadores
gráficos del área “Arte y diseño editorial”, por medio de un cuestionario que
consta de 24 preguntas a formular para determinar la escala de clima
organizacional en la cual se encuentra dicha área.
71
3.7 Resultados de la prueba EDCO
Dando continuidad a las técnicas de investigación, se prosiguió aplicar el
cuestionario de “Escala de clima organizacional” (EDCO), a los cinco
diseñadores gráficos del área de “Arte y diseño editorial”, dicha prueba consta
de 24 interrogantes (12 preguntas positivas y 12 negativas) a contestar en 24
minutos. La prueba EDCO nos permite identificar parámetros a nivel general
sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la
organización sobre ellos. Los cinco cuestionarios aplicados pueden ser
analizados en el apartado de ANEXO III.
Medición de escalas según la prueba EDCO
Para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se
realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (24
y 100) se establecen tres intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de
los dos puntajes entre tres y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado
obtenido así:
- Nivel Bajo: De 24 a 49 puntos. - Promedio: De 50 a 75 puntos. - Nivel alto: Puntajes entre 76 y 100.
Con respecto a la información obtenida en los cuestionarios, contamos con los
siguientes datos:
No. de cuestionario /
Diseñador
Puntaje de
cuestionario
Escala
Diseñador 1 74 Promedio
Diseñador 2 67 Promedio
Diseñador 3 95 Alto
Diseñador 4 78 Alto
Diseñador 5 85 Alto
72
Obteniendo de esta forma la escala promedio de los diseñadores gráficos en el
nivel: 79.8, según la prueba se ubica en el nivel “ALTO”, el cual nos indica que
existe un clima organizacional confortable; sin embargo es importante señalar
que en ciertos factores como son salarios, motivación y prestaciones se
presentan inconformidades que afectan la eficacia de los diseñadores.
3.7.1 Resultados con respecto a los objetivos específicos Para poder establecer cuáles son los factores que determinan el clima
organizacional en la empresa Milenio Tabasco, se utilizó el Cuestionario para
evaluar Clima Laboral, que consta de 24 preguntas (12 preguntas positivas, 12
negativas), mismas que, distribuidas al azar con la finalidad de no suponer las
respuestas de los diseñadores, evalúan algunos de los distintos factores que
integran el clima laboral, como se muestra a continuación:
Es importante mencionar que las siguientes gráficas se encuentran agrupadas
para contestar en forma ordenada cada uno de los objetivos específicos de
acuerdo a su relación entre factores, así mismo, existen gráficas que se
pueden repetir ya que sirven para evaluar dos o más objetivos.
73
1. DETERMINAR EL GRADO DE IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES DEL ÁREA DE ARTE Y DISEÑO DEL PERIÓDICO MILENIO.
¿Mi jefe crea una atmósfera de trabajo de confianza?
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
Siempre
Casi Siempre
gunas Veces
ocas Veces
Nunca
Al
Muy P
Respuestas de los diseñadores
3°: ¿Mi jefe crea una atmósfera de confianza? Gráfica no. 3
Interpretación: Los datos de la gráfica no. 3 acerca de la atmósfera de trabajo que el jefe crea,
indica que tres de los diseñadores consideran que son muy pocas las veces
que esto sucede ya que en la mayoría de las ocasiones son revisados sus
trabajos, mientras que otro opina que algunas veces sí se logra ya que no
realizan alguna revisión del trabajo final, el último diseñador opina que casi
siempre el jefe crea una atmósfera de trabajo de confianza ya que su trabajo
rara vez es revisado ya que es el encargado del área.
74
10°: ¿Realmente me interesa el futuro de la empresa?
Gráfica no. 10
Interpretación:
De acuerdo al gráfico no. 10, se puede apreciar que tres diseñadores están
siempre interesados en el futuro de la empresa, es decir, le dan importancia al
estado ya sea positivo o negativo en el que se encuentre y se comprometen
para su mejoramiento, por otra parte, un diseñador manifiesta estar interesado
casi siempre y el último diseñador se muestra indiferente ante el camino que
trace la empresa. Podemos deducir que un 80% de los diseñadores se
preocupa por el futuro de la empresa y está interesado en conocer los avances
y tropiezos.
75
11º ¿Sin remuneración no trabajo horas extras? Gráfica no. 11
Interpretación: Con respecto al gráfico no. 11, podemos apreciar en cuanto a trabajar horas
extras sin remuneración que el 100% de los diseñadores se muestra un tanto
inconformes, puesto que dos diseñadores afirman que sólo en algunas
ocasiones especiales estarían dispuestos a laborar más horas sin
remuneración, otros dos diseñadores manifiestan que sólo de ser necesario
laborarían horas extras sin recibir nada a cambio y el último diseñador se negó
rotundamente.
76
12º ¿Sería más feliz en otra empresa?
Gráfico no. 12
Interpretación:
El gráfico no. 12, nos informa sí los diseñadores se sienten conformes
trabajando en la empresa, y obtenemos que dos afirmaron estar satisfechos
con su empleo en el periódico, ya que les agrada asistir a sus labores; mientras
que otros dos diseñadores manifiestan sentirse algunas veces inconformes
puesto que el empleo no llena sus expectativas, y el restante diseñador
informa no estar a gusto con su empleo, por lo tanto se encuentran en
constante búsqueda de uno nuevo.
77
21º Me enaltece decir que soy parte de la empresa
Gráfico no. 21 Interpretación: Con respecto al gráfico 21, tres de los diseñadores afirman que algunas veces
se sienten seguros de decir que son parte de la empresa, un diseñador
manifiesta que casi siempre expresa que es parte de la empresa ya que siente
que es productivo para la misma, y por último un diseñador señala que muy
pocas veces comenta ser parte de la empresa por no estar conforme con su
desenvolvimiento laboral.
78
22º Asiste puntualmente a su lugar de trabajo: Gráfico no. 22
Interpretación: De acuerdo con el gráfico no. 22, cuatro de los diseñadores coinciden en que
siempre asisten puntualmente a sus labores, mientras que solo uno afirma que
casi siempre está a la hora correcta en su trabajo. Como se puede apreciar la
empresa no presenta problemas de ausentismo laboral en esta área.
ANÁLISIS
En síntesis, en cuanto al factor IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA y
COMPROMISO DE LOS DISEÑADORES, en base a los resultados obtenidos,
se determina que la empresa brinda a sus empleados una atmósfera de
desconfianza, lo que genera que cumplan con su horario de trabajo y no se
comprometan a laborar horas extras sin remuneración, y que en algunas
ocasiones deseen laborar en otra empresa.
El personal de ésta empresa se siente identificado con la cultura
organizacional ya que éste tomaría la decisión de cambiarse de trabajo, sólo si
se les ofreciera un mejor salario. La calidad de relación que existe con los altos
mandos no aporta identificación y calidad de vida dentro del ámbito laboral. En
este aspecto, los colaboradores se sienten incómodos, ya que las relaciones
son inestables.
79
2. DETERMINAR EL GRADO DE RECONOCIMIENTO, COMUNICACIÓN
Y MOTIVACIÓN QUE SUBSISTEN EN EL PERIÓDICO MILENIO.
4°: ¿Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo? Gráfica no. 4
Interpretación:
Los datos obtenidos en la gráfica no. 4, señalan que sólo un trabajador
considera que el jefe apoya las decisiones que éste toma, por otra parte dos
diseñadores mencionan que algunas veces el jefe sí apoya sus decisiones, un
diseñador más comenta que son pocas las veces en que es apoyado por su
jefe, por último un diseñador manifiesta que nunca es escuchado por su jefe.
80
6°: ¿Mi jefe desconfía del grupo de trabajo? Gráfica no. 6
Interpretación: La gráfica no. 6 refleja que dentro de la empresa algunas veces existe
desconfianza del grupo de trabajo por parte del jefe, ya que tres de los
diseñadores coinciden con esta respuesta, por la constante revisión de los
trabajos, un diseñador contesta que no existe desconfianza al responder con la
opción nunca, el otro diseñador menciona que pocas veces se presenta esta
situación.
81
18° Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa:
Grafico no. 18 Interpretación: Según datos de la gráfica no. 18, un diseñador gráfico afirma que los directivos siempre no dan a conocer los logros de la empresa, por lo tanto manifiesta desconocer si las metas o los objetivos se cumplen favorablemente, tres diseñadores opinan que casi siempre no dan a conocer los avances generando cierta confusión sobre si sus actividades se realizan de forma correcta o no y por último un diseñador comenta que algunas veces se les comunica a los empleados ciertos datos de avance o retroceso, pero que la información es muy limitada. ANÁLISIS En base al objetivo DETERMINACIÓN DE RECONOCIMIENTO, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN; obtenemos que el reconocimiento es un factor fundamental para motivar a las personas. El personal comentó, según los resultados, que los jefes deben prestar más atención a lo que los empleados tienen que decir en cuanto a sugerencias para mejorar el ambiente laboral y el desempeño de cada uno. La MOTIVACIÓN en el personal de la empresa Milenio, es bajo, según lo reflejan los resultados, y esto genera que sólo cumplen con sus horarios de trabajo establecidos y no realizan las tareas asignadas por los jefes de la mejor manera. Otro agente que motiva al personal a sentirse cómodo dentro de la empresa es el poder expresar sus ideas a compañeros y jefes con libertad, aunque éstas, a veces, puedan no ser tomadas en cuenta. Los canales de comunicación se deben mantener abiertos para poder conservar la motivación y el buen desempeño por parte de las personas que trabajan para esta empresa.
82
3. IDENTIFICAR CUÁLES SON LOS TIPOS DE REMUNERACIONES Y LOS BENEFICIOS DERIVADOS DEL TRABAJO QUE REALIZAN LOS DISEÑADORES DEL PERIÓDICO MILENIO.
7°: ¿Los beneficios de salud que reciben en la empresa satisfacen mis necesidades? Gráfica no. 7
terpretación:
pocas las veces, ya que en raras ocasiones han hecho uso del
ervicio.
¿Los beneficios de salud que recibe en la empresa satisfacen mis necesidades?
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Muy Pocas Veces
Nunca
Respuesta del diseñador
In Con respecto al gráfico no. 7, acerca de los beneficios de salud que recibe por
parte de la empresa, un diseñador gráfico indica que no satisface sus
necesidades, debido a algunas experiencias que éste ha tenido cuando asiste
al seguro, ya que se tiene que hacer largas filas y es probable que no alcance
cita médica, generando así retrasos en su trabajo, por otra parte dos
diseñadores concuerdan en que algunas ocasiones sí se ven satisfechas sus
necesidades médicas, para finalizar los dos diseñadores restantes señalan que
son muy
s
83
8º Estoy de acuerdo con mi asignación salarial:
Gráfico no. 8
¿Estoy de acuerdo con mi asignación salarial?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Siempre Casi Siempre AlgunasVeces
Muy PocasVeces
Nunca
Respuesta de losdiseñadores
Interpretación:
Según datos de la gráfica no 8, un diseñador gráfico es el único que indica
estar casi siempre de acuerdo con su asignación salarial, siendo éste el que
percibe el más alto salario de esta área, por otra parte un diseñador responde
que algunas veces si está de acuerdo con su salario, dos diseñadores
coinciden en que muy pocas veces están conformes con su asignación salarial,
ya que consideran que realizan más actividades de las que les corresponden,
el último de los diseñadores es el que está en total desacuerdo con su
asignación salarial.
84
11º ¿Sin remuneración no trabajo horas extras?
Grafica no. 11
Interpretación:
Con respecto al gráfico no. 11, podemos apreciar en cuanto a trabajar horas
extras sin remuneración que el 100% de los diseñadores se muestra un tanto
inconformes, puesto que dos diseñadores afirman que sólo en algunas
ocasiones especiales estarían dispuestos a laborar más horas sin
remuneración, otros dos diseñadores manifiestan que sólo de ser necesario
laborarían horas extras sin recibir nada a cambio y el último diseñador se negó
rotundamente
85
23º Estas de acuerdo con tu asignación del aguinaldo al término del año. Gráfico no. 23
Interpretación: De acuerdo con la gráfica anterior, un diseñador hace mención que son muy
pocas las veces en que se encuentra de acuerdo con su asignación de
aguinaldo, asimismo tres diseñadores comentan estar algunas veces de
acuerdo con el pago y por último un diseñador afirma estar casi siempre
conforme con lo que percibe.
86
24º Te proporcionan tus vacaciones conforme lo establecido en la ley.
Gráfico no. 24
Interpretación:
De acuerdo al gráfico no. 24, un diseñador afirma estar casi siempre de
acuerdo con sus prestaciones en lo que respecta a las vacaciones, tres
diseñadores comentan estar algunas veces conformes, y por último un
diseñador manifiesta merecer un aumento en esta prestación.
ANÁLISIS
De acuerdo al análisis del objetivo REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
DERIVADOS DEL TRABAJO, se puede mencionar que los diseñadores del
periódico Milenio manifiestan inconformidades con respecto a su asignación
salarial, servicios de salud, la falta de pago de horas extras; por lo que en
muchas ocasiones éstos no están dispuestos a cooperar con la empresa sin
recibir algún beneficio extra de lo que se encuentra estipulado.
87
4. IDENTIFICAR TODOS AQUELLOS RECURSOS CON LOS QUE CUENTA
EL TRABAJADOR PARA LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO.
13º Dispongo del espacio adecuado para realizar mi trabajo Gráfico no. 13
Interpretación:
Con respecto a la gráfica no. 13, tres diseñadores afirman contar siempre con
el espacio adecuado para realizar sus actividades, mientras que un diseñador
afirmo que casi siempre posee el espacio adecuado, por que en algunas
ocasiones especiales lo limitan y el último diseñador manifiesta que algunas
veces no le otorgan el espacio que necesita para laborar de manera correcta,
ya sea por reacomodos del mobiliario de la empresa o por insuficiencia de
espacio.
88
14° Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo: Gráfico no. 14
Interpretación:
Los datos de la gráfica no. 14 nos indica que cuatro diseñadores afirman que
muy pocas veces les resulta difícil obtener la información que necesitan, ya que
los departamentos restantes se muestran solidarios y les brindan los datos en
tiempo y forma; el quinto diseñador comentó que algunas veces le resulta difícil
obtener información ya que en ocasiones sus compañeros no se encuentran en
su área de trabajo por investigaciones de campo.
89
15° La iluminación del área de trabajo es deficiente:
Gráfica no. 15
Interpretación:
Con respecto a los datos de la gráfica no. 15, los cinco diseñadores gráficos
afirmaron que la iluminación del área de trabajo cumple con sus necesidades
para que puedan laborar sin padecer por problemas de insuficiencia de luz.
ANÁLISIS
En cuanto al objetivo RECURSOS CON LOS QUE CUENTA EL
TRABAJADOR, éstos cuentan con todos aquellos instrumentos y equipo para
llevar a cabo la realización de sus actividades dentro del periódico,
manifestando que cuentan con una buena iluminación en las instalaciones, así
como también cada uno cuenta con su propio espacio y material personal, con
lo que respecta al acceso a la información este no tiene ninguna limitante, ya
que de requerir la información le es proporcionada en tiempo y forma.
90
5. DETERMINAR CUÁL ES LA CALIDAD DE LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LAS PERSONAS QUE LABORAN EN ESTA EMPRESA. 1°: ¿Mi equipo de trabajo me hace sentir incómodo? Gráfica no. 1
¿Mi equipo de trabajo me hace sentir incomodo?
00.5
11.5
22.5
33.5
Siempre CasiSiempre
AlgunasVeces
MuyPocasVeces
Nunca
Respuesta de losdiseñadores
Interpretación: De acuerdo al gráfico no. 1, podemos apreciar que tres de los diseñadores
consideran que en algunas ocasiones su equipo de trabajo lo hace sentir
incómodo, mientras que los otros dos afirman que son muy pocas las veces
que se sienten incómodos.
91
2°: ¿El equipo de trabajo valora mis aportaciones? Gráfica no. 2
El equipo de trabajo valora mis aportaciones:
0 1 2 3 4
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Muy Pocas Veces
Nunca
Respuesta de losdiseñadores
Interpretación:
Con respecto al gráfico no. 2, tres diseñadores afirman que su trabajo casi
siempre es valorado tanto por sus compañeros de trabajo, ya que estos hacen
aportaciones originales cuando realizan los trabajos, por otra parte un
diseñador responde que en algunas ocasiones sí son valoradas sus
aportaciones, por último un diseñador indica que son muy pocas las veces en
las que sus aportaciones son valoradas.
92
5°: ¿las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias? Gráfica no. 5
¿Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias?
0
1
2
3
4
5
Siempre CasiSiempre
AlgunasVeces
MuyPocasVeces
Nunca
Opinión de losdiseñadores
Interpretación:
Con respecto a la gráfica no 5, señala que un diseñador considera que casi
siempre las órdenes dadas por el jefe son arbitrarias, mientras que el resto de
los diseñadores responde que sólo en algunas ocasiones ocurren de esta
forma.
93
6°: ¿Mi jefe desconfía del grupo de trabajo? Gráfica no. 6
¿Mi jefe desconfía del grupo de trabajo?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
Siempre CasiSiempre
AlgunasVeces
Muy PocasVeces
Nunca
Respuesta de losdiseñadores
Interpretación:
La gráfica no. 6 refleja que dentro de la empresa algunas veces existe
desconfianza del grupo de trabajo por parte del jefe, ya que tres de los
diseñadores coinciden con esta respuesta, un diseñador contesta que no existe
desconfianza al responder con la opción nunca, el otro diseñador menciona
que muy pocas veces se presenta esta situación, ya que sus trabajos son
revisados constantemente.
94
16° La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño: Grafico no. 16
Interpretación:
Según datos de la gráfica no. 16, un diseñador afirma que la empresa casi
siempre despide a su personal sin tomar en cuenta su desempeño, es decir, sin
darle su debido crédito por las contribuciones que éste realizó en beneficio de
la empresa, por otra parte dos diseñadores comentan que en algunas
ocasiones la empresa sí despide a su personal sin tener en cuenta su
desempeño y por último dos diseñadores manifiestan que en raras ocasiones la
empresa desecha a sus empleados por motivos ajenos al comportamiento de
su trabajo.
95
17° La permanencia en el cargo depende de preferencias personales: Grafico no. 17
Interpretación:
Con respecto a la gráfica no. 17, nos habla que la permanencia en el cargo
depende de las preferencias personales de los altos mandos hacia los
diseñadores, de esta forma dos diseñadores comentan que pocas veces se
dan tales casos pero que sí suceden, así mismo dos diseñadores más afirman
que en algunas ocasiones la permanencia del cargo depende del trato personal
o la amistad que se tiene con los jefes directos y por último, un diseñador
afirma rotundamente que sí las preferencias personales están por encima de
cualquier razón para permanecer en su puesto.
96
19° El trabajo en equipo con otras áreas es bueno: Grafico no. 19
Interpretación:
Con respecto al trabajo en equipo con otras áreas, según datos recabados en
la gráfica no. 19, un diseñador gráfico menciona que algunas veces el trabajo
en equipo no es bueno, sobre todo con las áreas de recursos humanos y
administración por la existencia de ciertos roces, por otro lado dos diseñadores
opinan que casi siempre el trabajo en equipo da resultados positivos puesto
que la información la transmiten en tiempo y forma, y por último un diseñador
hace mención que el trabajo con el resto de las áreas es favorable, puesto que
la comunicación es constante y todos cooperan a la hora de hacer su trabajo.
97
20° ¿Cuando las cosas salen mal, las otras áreas son rápidas en culpar a los demás? Gráfica no. 20
Cuando las cosas salen mal, ¿las otras áreas son rápidas en culpar a los demás?
0 1 2 3 4 5 6
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Muy Pocas Veces
Nunca
Respuesta de los diseñadores
Interpretación:
Los datos obtenidos en la gráfica no 20, muestra que todos los diseñadores
gráficos coinciden en que sólo en algunas ocasiones las otras áreas buscan
culpar a los demás, ya que se trabaja de manera ordenada y se realizan
revisiones constantemente, por lo que consideran que existe comunicación
entre áreas.
ANÁLISIS
La calidad de LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LAS PERSONAS QUE
LABORAN EN ESTA EMPRESA, es agradable, respetuosa y cordial. El
personal sabe que en el momento que necesiten algo, sus compañeros van a
colaborar en lo que sea necesario, cabe mencionar que sólo en algunas
ocasiones que ocurren algunas complicaciones tienen ciertos desacuerdos
para asumir quién es el responsable. Es positivo que la relación que tienen las
personas de esta empresa, no es de mucha confianza, es estrictamente
laboral, y no personal. Por otra parte se observa que la calidad de relación con
los jefes depende de factores personales como la amistad, para poder
permanecer en el cargo y obtener mayores beneficios.
98
6º IDENTIFICAR LA APRECIACIÓN QUE TIENEN LOS EMPLEADOS DE LAS CONDICIONES GENERALES DE LA EMPRESA. 9°: ¿Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa? Gráfica no. 9
¿Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa?
0
0.5
1
1.5
2
2.5
Siempre CasiSiempre
AlgunasVeces
MuyPocasVeces
Nunca
Respuesta de losdiseñadores
Interpretación:
Los datos de la gráfica no 9, muestra que un solo diseñador considera que sus
aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa, además otro de
los diseñadores responde que algunas veces debido a las políticas de la
empresa sus aspiraciones se ven frustradas, por otra parte dos diseñadores
gráficos indican que pocas son las ocasiones en que este factor impide sus
aspiraciones, al último diseñador le es indiferente y contesta con la opción
nunca.
99
10°: ¿Realmente me interesa el futuro de la empresa?
Gráfica no. 10
Interpretación:
De acuerdo al gráfico no. 10, se puede apreciar que tres diseñadores están
siempre interesados en el futuro de la empresa, es decir, le dan importancia al
estado ya sea positivo o negativo en el que se encuentre y se comprometen
para su mejoramiento, por otra parte, un diseñador manifiesta estar interesado
casi siempre y el último diseñador se muestra indiferente ante el camino que
trace la empresa. Podemos deducir que un 80% de los diseñadores se
preocupa por el futuro de la empresa y está interesado en conocer los avances
y tropiezos.
100
16° La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño:
Gráfico no. 16 Interpretación:
Según datos de la gráfica no. 16, un diseñador afirma que la empresa casi
siempre despide a su personal sin tomar en cuenta su desempeño, es decir, sin
darle su debido crédito por las contribuciones que éste realizó en beneficio de
la empresa, por otra parte dos diseñadores comentan que en algunas
ocasiones la empresa sí despide a su personal sin tener en cuenta su
desempeño y por ultimo dos diseñadores manifiestan que en raras ocasiones la
empresa desecha a sus empleados por motivos ajenos al comportamiento de
su trabajo.
101
17° La permanencia en el cargo depende de preferencias personales:
Grafico no. 17
Interpretación:
Con respecto a la grafica no. 17, nos habla que la permanencia en el cargo
depende de las preferencias personales de los altos mandos hacia los
diseñadores, de esta forma dos diseñadores comentan que pocas veces se
dan tales casos pero que si suceden, así mismo dos diseñadores más afirman
que en algunas ocasiones la permanencia del cargo depende del trato personal
o la amistad que se tiene con los jefes directos y por último, un diseñador
afirma rotundamente que sí las preferencias personales están por encima de
cualquier razón para permanecer en su puesto.
102
18° Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa:
Gráfico no. 18
Interpretación:
Según datos de la gráfica no. 18, un diseñador gráfico afirma que los directivos
siempre no dan a conocer los logros de la empresa, por lo tanto manifiesta
desconocer si las metas o los objetivos se cumplen favorablemente, tres
diseñadores opinan que casi siempre no dan a conocer los avances generando
cierta confusión sobre si sus actividades se realizan de forma correcta o no y
por último un diseñador comenta que algunas veces se les comunica a los
empleados ciertos datos de avance o retroceso, pero que la información es
muy limitada.
ANÁLISIS
En cuanto a la APRECIACIÓN GENERAL QUE TIENEN LOS EMPLEADOS
SOBRE LA EMPRESA, estos consideran que la empresa se interesa más en
sus empleados y que ésta sólo los tratan bien, cuando a la misma le conviene.
Sin embargo, la opinión que los empleados tienen de esta empresa, es que es
un lugar agradable y cómodo para trabajar, que con su trabajo aportan
productividad a la empresa, sin embargo rara vez son informados por los jefes
de los logros o avances que alcancen con su trabajo, asimismo manifiestan que
sus aspiraciones futuras se ven frustradas por medidas adoptadas por la
empresa, como el ascenso en base a amistades con los superiores.
103
3.7.2 Comprobación de Hipótesis Una vez que se aplicaron las técnicas de investigación, éstas nos llevaron a obtener los resultados para verificar si la hipótesis planteada anteriormente da respuesta a la problemática planteada. A continuación se presenta la hipótesis: “Los factores que afectan la eficacia de los trabajadores del Periódico Milenio
del área de diseño editorial son: motivación, salarios, prestaciones y
horarios de trabajo.”
Variable independiente: Trabajadores del área de diseño editorial.
Variable dependiente: Factores que afectan negativamente la eficacia.
Hipótesis Secundaria
“La determinación de los factores negativos en el área de diseño editorial nos
dará una visión de cuáles son los factores que requieren una corrección para
así poder realizar una mejora en estos.”
De acuerdo con los resultados obtenidos en el cuestionario y a través de la interpretación de las gráficas, podemos deducir que los factores que afectan la eficacia de los diseñadores son:
Factor de comportamiento Evaluado con respecto a la gráfica Identificación y compromiso 3, 10, 11, 12, 21, 22 Reconocimiento, Motivación y comunicación.
4, 6, 18
Remuneración y beneficios 7, 8, 11, 23, 24 En base a lo anterior, podemos determinar que los factores mencionados en la hipótesis establecida como son “motivación, salarios y prestaciones” si están afectando, así como la “Identificación, compromiso y comunicación” los cuales no se tenían contemplados.
104
105
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA GENERAL
4.1 INTRODUCCIÓN A LA PROPUESTA
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la
competitividad son fenómenos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida en que la competitividad sea un elemento
fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes tendrán
que hacer más esfuerzos por alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia, en este caso, la competencia se concentra en periódicos con
presencia en el estado como son “Tabasco HOY” y el “Presente”.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en las
empresas, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de administrar
al personal, dejando de lado el considerar un factor importante en el clima,
como lo es la motivación , factor que siempre se pone de manifiesto por la labor
efectuada, en donde al individuo se le reconoce o se le muestra interés por su
trabajo, haciendo que éste se sienta en capacidad de asumir cualquier reto que
se le coloque, pero de no existir este factor que permita entusiasmar al
empleado a realizar bien su labor, sólo logrará en el trabajador ineficiencia al
momento de realizar cualquier actividad que se le asigne.
Ante una nueva etapa de desarrollo de la empresa de giro periodístico Milenio
Tabasco, se ha visto la necesidad de mejorar la interacción entre el personal
administrativo y operativo de la misma, por lo que permite que se presente una
propuesta de diversas estrategias que beneficien el desarrollo de un ambiente
laboral armónico, logrando de esta manera un mayor compromiso con la
calidad y excelencia empresarial de la misma.
106
4.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
4.2.1 GENERAL
Proporcionar estrategias que promueva el desarrollo eficiente del clima
organizacional de la empresa Periódico Milenio Tabasco.
4.2.2 ESPECÍFICOS
1. Establecer incentivos para mejorar la motivación de los empleados.
2. Promover políticas de Recursos Humanos dirigidas a fomentar las relaciones
interpersonales de los trabajadores.
4.3 JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
Conocer la cultura de una organización es relevante en el comportamiento del
personal que labora en la empresa, ya que ella es la potencia de la eficacia,
diferenciación, innovación y adaptación. Partiendo de esto se han evidenciados
comportamientos que reflejan falta de adaptación al medio laboral por parte del
personal del área de arte y diseño editorial, lo que claramente ha repercutido
en el clima laboral de cada uno de sus empleados en donde la problemática de
la indiferencia entre compañeros y superiores no se hace esperar.
El planteamiento realizado anteriormente permite identificar la importancia del
presente estudio, por cuanto a través del mismo se intenta despertar la
reflexión en la alta gerencia de la empresa, sobre las condiciones laborales en
las que se desenvuelve el personal del periódico. Retomando que la cultura y el
clima organizacional son factores determinantes en la eficacia administrativa,
que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que
tenga estos de la misma, es relevante indicar que si estos no se desarrollan
armónicamente no se podrá lograr un equilibrio entre el grupo de trabajadores y
lógicamente el clima organizacional se desmejorara.
Al lograr crear un punto de equilibrio entre los factores de referencia citados
anteriormente, permitirá a la organización contar con un personal altamente
calificado, capaz de compartir valores, creencias, lenguaje y políticas propias
de la empresa. Es por eso que al colocar en práctica las estrategias propuestas
a continuación, es de esperarse que se logre fortalecer los intereses y por ende
se logra obtener un alto grado de satisfacción. Es preciso recordar que si hay
reconocimiento laboral siempre se va a conseguir un verdadero desarrollo
productivo.
107
4.4 BENEFICIOS
EMPRESA
Obtener un mayor compromiso por parte de los trabajadores hacia la
empresa.
Elevar positivamente la fuerza de trabajo, a través de talleres de capacitación humana.
Lograr mayor productividad y rendimiento en sus procesos
Crear una mejor imagen para la empresa, mediante campañas publicitarias que enaltecen el diseño de las publicaciones.
Alcanzar altos índices de calidad en su trabajo final, realizando
constantes verificaciones y supervisiones a lo largo del proceso.
Contar con una plantilla integrada por trabajadores identificados con la
empresa.
Servir como auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas, por medio de reuniones de debate y lluvia de ideas donde cada persona pueda contribuir.
PERSONAL
Mejorar el ambiente laboral, organizando reuniones de convivencia
entre altos mandos y personal operativo para fomentar un ambiente de
confianza.
Alcanzar la justa remuneración por sus actividades extras, realizando el
debido pago por cada hora trabajada o día extra.
Permitir el logro de metas individuales, a través de sistemas de escalafón que permita a los empleados hacer carrera dentro de la empresa.
Eliminar los temores a la incompetencia o la ignorancia individual, por medio de terapias de superación personal.
Lograr mayor solidaridad entre áreas.
Mejorar la comunicación con sus superiores.
108
Reconocer su desempeño.
4.5 PROPUESTA ESTRATÉGICA PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN EL PERIÓDICO MILENIO TABASCO.
A continuación se presentan las estrategias fundamentales que se consideran
de vital importancia en el momento del planteamiento de la propuesta.
1. Para la empresa:
• Aprovechar su larga trayectoria y reconocimiento a nivel nacional para
colocar en práctica los mejores incentivos en el logro de los objetivos y metas
que se proponga la empresa.
• Tomar en cuenta las ideas y opiniones que proponen los empleados de
la empresa para obtener un mejor resultado, llevando a cabo sesiones de lluvia
de ideas.
• Mantener prestaciones justas y reconocimientos a sus empleados,
realizando una vez al mes una convivencia en la cual se enaltezcan las
actividades sobresalientes de cada uno de los trabajadores.
• Tratar en la medida de lo posible, que el departamento de recursos
humanos coordine cursos o capacitaciones para el desarrollo interpersonal de
sus empleados.
109
2. Para el personal:
• Brindar a sus empleados en general un confortable Clima
Organizacional.
• Coordinar mejor las actividades que se desarrollan en la empresa para
así obtener un verdadero reconocimiento.
• Designar una persona que se encargue de verificar las actividades
laborales de manera eficiente para así lograr coordinar el desarrollo de las
actividades en la empresa.
• Crear incentivos que mejoren la percepción de los empleados y logren el
compromiso de estos con la empresa.
• Prestar la mayor atención a las inquietudes que manifiestan los
empleados para así lograr las mejores soluciones a los problemas imprevistos
que se presenten.
• Buscar que se les dicte talleres o charlas de desarrollo humano a los
empleados y gerentes en general.
110
CONCLUSIONES
Al término de la presente investigación, hemos podido darnos cuenta cuáles
son aquellos pasos para la elaboración de una tesis de investigación, partiendo
desde la delimitación del tema que nos lleva a definir el propósito del estudio y
el lugar a donde ha de llevarse a cabo, en lo particular se decidió colaborar con
la empresa periodística Milenio Tabasco con la finalidad de analizar su
comportamiento y clima organizacional específicamente en el área de Arte y
diseño editorial.
En el desarrollo de la tesis de investigación se llevo a cabo la técnica de
investigación aplicada a una empresa con funciones y procesos muy
importantes, esto respaldado con una metodología previa, acervo bibliográfico
y asesoramiento profesional, lo cual nos ayuda en nuestra formación como
profesionistas y nos sirve como experiencia práctica en el ámbito laboral.
Con la presente tesis se concluye un trabajo de investigación en el ámbito de
estudios organizacionales, en donde se analizó el comportamiento de sus
empleados y el clima organizacional de la empresa Milenio, obteniendo
resultados reflejados en factores tanto positivos como negativos, siendo de
nuestro interés aquellos que afectan la productividad de la empresa, por
consiguiente consideramos necesario que la empresa le de mayor importancia
a sus empleados, ya que así podrán corregir todos los factores que están
afectando el desarrollo de la misma, como el bajo compromiso, responsabilidad
y eficiencia.
Por último, el presente trabajo de investigación ofrece una visión de cómo la
empresa considera el comportamiento de los empleados y de cómo estos
actúan realmente dentro de ella.
111
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Robbins Stephen; Fundamentos del Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Editores, 1998, Quinta Edición
Chiavenato, Idalberto; Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill, México 2001, Quinta edición
William J. Reddin, Eficiencia Gerencial, Sao Paulo, Editorial Atlas, 1975,
Barnard I. Chester, Funciones del ejecutivo, Editorial Atlas, Sao Paulo Brasil, 1971, 2da edición,
March, J.G. y Simon H.A.; Teoría de dos Organizaciones, México 1998, Cuarta edición
Robert R. Blake y Jane S. Mouton, “Estructuras de empresas dinámicas y desenvolvimiento organizacional”, Editorial Edgard Blûcher, Sao Paulo, 1972
Wendell L. French, Organizational Development: Behavioral Science Interventions for organizational Improvement, Prentice Hall, 1981,
Larry E. Greiner, “Evolutions and Revolutions Grow”, Hardvard bussines review, Julio-Agosto de 1972,
PÁGINAS WEB
http://www.losrecursoshumanos.com/desarrollando-un-clima-organizacional-optimo.htm http://www.felafacs.org/files/4Carmen.pdf
http://www.losrecursoshumanos.com/cultura-organizacional-concepto.htm http://www.conocimientosweb.net/zip/article1578.html
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. Comunicación.- Proceso de intercambio de información con dos consecuencias funcionales importantes, el cambio de conocimiento en los participantes y la evolución en el nivel inicial de la información cualitativa y cuantitativamente. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto. Cultura Organizacional: conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a determinadas metas o riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda organización. Desarrollo Organizacional.- Conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. Eficacia.- Capacidad de alcanzar los resultados de calidad previstos, independientemente de los medios que se utilicen, de acuerdo con las metas y objetivos propuestos, y con los estándares de calidad definidos. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la organización.
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Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado. Horario de trabajo.- Periodo de tiempo establecido en la relación laboral entre el patrón y trabajador, comprende las horas diarias de trabajo establecidas en el contrato individual o colectivo de trabajo. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Instalaciones de trabajo.- Espacio o área destina dentro de una empresa para la realización de las actividades por parte de todos los trabajadores de la misma. Liderazgo.- es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de las metas. Motivación.- Conjunto de factores que impulsan a una persona a querer hacer algo o alcanzar una meta. En el proceso motivacional la tensión producida por la percepción de una carencia mueve a la persona a un comportamiento de búsqueda y esfuerzo por logros concretos que satisfagan tal necesidad. Prestaciones.- Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas por los patrones. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive el empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le incentive a mejorar en el mediano plazo Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
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Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la organización. Salario.- es la obligación básica del empresario en la relación de trabajo y su incumplimiento faculta al trabajador para solicitar la extinción del contrato con derecho a recibir la indemnización que correspondería a un despido improcedente. Satisfacción de las necesidades.- Proceso impulsado por las empresas de bienes y servicios para la mayor captación de clientes a través de productos con calidad agregada. Seguridad en el trabajo.- Conjunto de disciplinas científicas y técnicas que identifican, evalúan y controlan los factores de riesgo relacionados con la estructura del centro de trabajo, sus instalaciones, las máquinas, los equipos de trabajo, los procesos y los productos, señalando las medidas colectivas o individuales para su prevención.
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Anexo I
Instalaciones del periódico Milenio Tabasco
Entrada principal
Lobby / Área de Espera
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Área de los diseñadores
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Anexo II
Escala de clima organizacional (EDCO)
Cuestionario personal / Instrucciones para el entrevistador Objetivo.- Identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos, adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales. Grupo de referencia.- Trabajadores del área de diseño editorial. Extensión.- El cuestionario consta de 24 preguntas (12 interrogantes positivas y 12 negativas), el tiempo de duración para realizarlo es de 24min. Escalas: Para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (24 y 100) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:
- Nivel Bajo: De 24 a 49 puntos. - Promedio: De 50 a 75 puntos. - Nivel alto: Puntajes entre 76 y 100.
Prueba EDCO 1º Mi equipo de trabajo me hace sentir incómodo:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
2º El equipo de trabajo valora mis aportaciones:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
3º Mi jefe crea una atmosfera de trabajo de confianza:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
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4º Mi jefe generalmente apoya las decisiones que tomo:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
5º Las órdenes impartidas por el jefe son arbitrarias:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
6º Mi jefe desconfía del grupo de trabajo:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
7º Los beneficios de salud que recibo en la empresa satisfacen mis necesidades:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
8º Estoy de acuerdo con mi asignación salarial:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
9º Mis aspiraciones se ven frustradas por las políticas de la empresa:
1 2 3 4 5
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
10º Realmente me interesa el futuro de la empresa:
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
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11º Sin remuneración no trabajo horas extras:
1 2 3 4 5
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
12º Sería más feliz en otra empresa:
1 2 3 4 5
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
13º Dispongo de espacio adecuado para realizar mi trabajo:
5 4 3 2 1
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
14º Es difícil tener acceso a la información para realizar mi trabajo:
1 2 3 4 5
Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas veces
Nunca
15º La iluminación del área de trabajo es deficiente:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
16º La empresa despide al personal sin tener en cuenta su desempeño:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
17º La permanencia en el cargo depende de preferencias personales:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
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18º Los directivos no dan a conocer los logros de la empresa
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
19º El trabajo en equipo con otras áreas es bueno:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
20º Cuando las cosas salen mal, las otras áreas son rápidas en culpar a los demás:
1 2 3 4 5 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
21º Me enaltece decir que soy parte de la empresa:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
22º Asistes puntualmente a tu lugar de trabajo:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
23º Estas de acuerdo con tu asignación de aguinaldo al término del año:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
24º Has sido aplicado tus vacaciones conforme lo establecido en la ley:
5 4 3 2 1 Siempre Casi siempre Algunas veces Muy pocas
veces Nunca
