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UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE EDUCACIÓN
FACTORES QUE INCIDEN EN EL ROL DEL DIRECTOR ESCOLAR
EN ESCUELAS EN PLAN DE MEJORAMIENTO
Por
Rebecca Martínez Ruiz
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del Grado
de Doctor en Liderazgo Educativo
Gurabo, Puerto Rico
mayo, 2014
UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN
La disertación de Rebecca Martínez Ruiz fue revisada y aprobada por los
miembros del Comité de Disertación. El formulario de Cumplimientos de Requisitos
Académicos Doctorales con las firmas de los miembros del comité se encuentra
depositado en el Registrado y en el Centro de Estudios Graduados e Investigación de la
Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Amarilis Figueroa Rosario EdD Universidad del Este Director del Comité de Disertación Edna Oyola Núñez, EdD Universidad del Turabo Miembro Ángel Ojeda Castro, DBA Universidad del Turabo Miembro Prof. Madeline García Medina Distrito Escolar Guayanilla Lectora
©Copyright, 2014
Rebecca Martínez Ruiz. Derechos reservados
iv
FACTORES QUE INCIDEN EN EL ROL DEL DIRECTOR ESCOLAR
EN ESCUELAS EN PLAN DE MEJORAMIENTO
por
Rebecca Martínez Ruiz
Dra. Amarilis Figueroa
Directora Comité de Disertación
Resumen
El problema investigado en este estudio consistió en determinar el impacto de la
fiscalización y leyes existentes en el Departamento de Educación que afecta la
supervisión docente por parte del Director en escuelas en plan de mejoramiento. El
estudio utilizó como marco teórico la Teoría Administrativa Gerencial propuesta por
Chiavenato (2006). Dicha teoría establece que la función gerencial en perfecta armonía
con la supervisión y administración es un proceso determinante en el logro de los
objetivos establecidos en cualquier organización (Chiavenato, 2006).
El diseño metodológico del estudio fue uno de tipo descriptivo – narrativo. Se
trabajó con una muestra de 22 directores de escuelas públicas de un distrito escolar en
particular. Los datos se sometieron a un estadístico de frecuencia y por ciento para
identificar la cantidad de veces que se repitió el dato y el porciento de cada uno de ellos.
La recopilación de los datos se realizó mediante un cuestionario. Este
cuestionario tenía tres (3) partes y veinticuatro (24) reactivos. La estadística utilizada
para el análisis de los datos que ofrecieron respuesta a las preguntas de investigación
incluyó frecuencia y porciento. Se utilizó para identificar la cantidad de veces que se
repitió el dato y el porciento con que se repitió cada una de las puntuaciones para cada
v
una de las categorías a investigarse. Luego se preparó una tabla de contingencia con
todos los datos identificados donde se describieron los mismos con el propósito de
señalar inferencias o conclusiones con la muestra o población tomada.
vi
RESUME
Rebecca Martínez Ruiz
Summary of Qualifications
Director responsible for subjecting federal proposals for effective integration of technology in schools. Leader and trainer with knowledge of technology integration into the curriculum. Skilled in planning, setting goals, and possess a good strategic sense to help teams to achieve desired results. Computer literate in Windows platforms. Bilingual English and Spanish.
Education
University of Turabo, Gurabo, Puerto Rico
Ed.D Educational Leadership (candidate 2014)
Caribbean University, Ponce, Puerto Rico
MA Elementary Curriculum
MA Administration and Supervision
Interamerican University of Puerto Rico, Ponce Campus
BA Humanities Major in Theatre Arts, Minor in Education
Professional Experience
2010 to the present
School Director III –
Plan, direct and organize all school activities
Supervise curriculum, human resources, auxiliary services, institutional budget, and student service
Create federal proposals for effective integration of technology in schools.
vii
2003 to 2010
Elementary School Teacher
2001 to 2003
Elementary Math Teacher
viii
DEDICATORIA
A Dios, por darme la vida y haber sido mi guía en cada una de mis acciones
permitiendo que llegue a esta ansiada meta. Siempre supe que era afortunada en la
vida. A lo largo de ella he tenido el privilegio de conocer seres especiales que me
ayudaron durante este proceso.
Hace 20 años tuve el privilegio de unir mi vida a un ser paciente, amable, que
gracias a su amor incondicional me ayudó en mis deseos de superarme. Dennis A.
Ways, mi esposo, gracias por siempre estar ahí y por darme el mejor regalo de vida.
También le dedico mi trabajo a unas personas que amo con todo mi corazón, mi
mamá Julia Ruiz, Netxy, Saray, Julie y José, mi familia. Unos amigos especiales que
llegaron cuando más los necesitaba: Enitza, Alex, Rosaura, Dasha, la familia extendida
que Dios puso en mi camino.
En especial este trabajo está dedicado a cuatro seres únicos. Seres que me
dieron las fuerzas para superarme y brindarles el mejor regalo que se puede dejar: un
ejemplo de superación y esfuerzo. Kimberly, Dennis Alexis, Dennis Michael y Christian
Alexis, mis hijos, mis bebes, gracias por su amor y por entender mi trabajo. Mami los
ama y estará a su lado siempre. Sin su apoyo no creo que hubiera logrado la
culminación de un paso tan importante para mí.
ix
AGRADECIMIENTO
En momentos cuando pensé que era imposible de lograr Dios me brindó las
fuerzas para continuar por medio de ángeles especiales; mi esposo Dennis, mis hijos y
mi familia. Enitza, mi amiga, mi compañera, gracias por estar a mi lado en las buenas y
en las malas, en cada momento necesario de mi vida.
Prof. Israel Rodríguez, por ayudarme cuando las fuerzas se agotaban. Mi
Comité de Disertación: Dra. Amarilis Figueroa, Gracias por sus correcciones y ayuda
que guiaron el desarrollo y culminación de esta disertación, por su apoyo y asistencia en
el proceso. Por dejarme conocer un ser único y brindarme de su tiempo para ayudarme
a lograr la meta que hoy alcanzo.
Dra. Edna Oyola – por su carácter jovial, por dar de su tiempo en ayudarme a
sobrellevar la carga del trabajo. Por brindarme de lo suyo sin pensarlo dos veces.
Dr. Ángel Ojeda, por ser parte de este proceso y ser guía en el camino. Por
brindar de su tiempo de manera incondicional y sin darle mucho tiempo para decidir ser
parte del mismo. Sin ustedes esto no hubiera sido posible.
Dios por brindarme la alegría, las fuerzas, el amor para continuar adelante en las
metas trazadas. Fueron muchas veces que inseguridad me impedía ver la luz al final
del túnel y siempre El me acompañó por caminos de verdad.
x
TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE FIGURAS xiv
LISTA DE TABLAS xv
LISTA DE APÉNDICES xvii
CAPÍTULO I – INTRODUCCIÓN 1
Trasfondo del Problema 3
Planteamiento del problema 6
Propósito de la Investigación 8
Preguntas de Investigación 9
Objetivo General 9
Objetivos Específicos 9
Marco Conceptual 10
Delineación del Problema de Investigación 16
Importancia de la Investigación 16
Definición de términos 17
Alcances y delimitaciones de la Investigación 20
Importancia de la Investigación para la educación 20
Bosquejo del resto de la Investigación 21
CAPÍTULO II – REVISIÓN DE LITERATURA 22
Trasfondo Histórico 22
Administración 22
Entender y mejorar la organización 26
Implantar planes operacionales 27
Supervisión 28
Funciones del “coaching” dentro de la supervisión 31
xi
“Tutoring” 32
Mentoría 32
Confrontación 33
Orientación 34
Investigaciones 35
La configuración de la supervisión de la educación básica en el
contexto de la re-estructuración del sistema educativo,
(García, 2008) 35
Hacia una visión prospectiva de la gerencia y supervisión educativa
(Rodríguez, 2008) 36
Cambio de roles de los directores de escuela en Puerto Rico (2010) 38
El factor dirección en el ámbito iberoamericano y su relación con la
eficacia escolar, una aproximación (Martinic y Pardo, 2003) 40
Relación entre la eficacia del liderazgo educativo (director escolar) y el
desempeño escolar de los estudiantes (Horn, 2010) 41
Factores asociados al logro cognitivo de los estudiantes de América
Latina y el Caribe 45
Factores asociados al rendimiento académico 47
Personalidad y Rendimiento Académico 49
Género, personalidad y rendimiento académico 50
Rendimiento escolar: influencias diferenciales de factores externos e
Internos (Mella, 2009) 51
Resumen 52
CAPÍTULO III – METODOLOGÍA 53
Diseño de la Investigación 54
Selección de la muestra 54
xii
Instrumentos 55
Validez de los Instrumentos 56
Procedimiento 58
Escenario de la Investigación 59
Ética de la Investigación 59
Riesgo de la Investigación 59
Análisis de la Investigación 60
Beneficios de la Investigación 60
Recopilación de Datos y Documentación 61
Limitaciones de la Investigación 61
Resumen 61
CAPITULO IV – PRESENTACIÓN DE HALLAZGOS 63
Datos demográficos y Preguntas de Trasfondo 63
Estadísticas descriptivas en acuerdo con los reactivos 68
Respuestas a las preguntas de Investigación 69
Pregunta de Investigación número 1 69
¿Cuán preparado está el director para la tarea de supervisión en
términos de efectividad, eficacia y tiempo dedicado en la escuela
que dirige?
Pregunta de investigación número 2
¿Cuán importante es la supervisión por parte del director
Escolar en estas escuelas en Plan de Mejoramiento? 70
Pregunta de investigación número 3
¿Cuánto tiempo necesita el director dedicar al proceso
administrativo en comparación con el proceso de supervisión
docente? 78
xiii
Aspectos relacionados a las leyes vigentes 82
Discusión de hallazgos 84
CAPÍTULO V – DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES 86
Introducción 86
Conclusión 86
Análisis 89
Implicaciones 90
Recomendaciones 92
REFERENCIAS 95
xiv
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1. Descripción del género de los participantes 63
Figura 2. Distribución de años de experiencia 64
Figura 3. Distribución de la preparación académica de los directores encuestados 64
Figura 4. Nivel de enseñanza de la escuela en la que trabajan los directores 65
Figura 5. Distribución de cantidad de personal que labora en la escuela 66
Figura 6. Distribución de escuelas en Plan de Mejoramiento 66
Figura 7. Distribución de años que lleva la escuela en Plan de Mejoramiento 67
Figura 8. Distribución de mejoría en aprovechamiento académico de los
estudiantes 68
xv
LISTA DE TABLAS
Página Tabla 1. La supervisión que desempeña el director escolar es utilizada
para estimular estimula la labor creadora del docente 70
Tabla 2. La supervisión que desempeña el director busca localizar
errores para corregirlos 71
Tabla 3. La supervisión que desempeña el director busca prevenir
errores 71
Tabla 4. La supervisión que desempeña el director promueve el
desenvolvimiento profesional del docente 72
Tabla 5. La supervisión se realiza para aplicación de cartas circulares 73
Tabla 6. El propósito de convocar reuniones es la orientación a su
personal 74
Tabla 7. Utilizan el diálogo como medio de supervisión 75
Tabla 8. La supervisión se realiza por medio de visitas a la sala de
clases 75
Tabla 9. Visitas a la sala de clases para evaluar el proceso de enseñanza
aprendizaje 76
Tabla 10. La supervisión que desempeña el director busca localizar
errores para corregirlos 77
Tabla 11. Seguimiento a errores detectados en el proceso de enseñanza
aprendizaje 78
Tabla 12. Cumplimiento de Informes 79
Tabla 13. Monitoreo de planta física 79
Tabla 14. Atención a padres 80
xvi
Tabla 15. Recibimiento de monitorias y visitas del Departamento
de Educación 80
Tabla 16. Asistencia a reuniones convocadas por Nivel Central, Región
y Distrito 81
Tabla 17. ¿Ayudan estas leyes a maximizar el tiempo en los procesos
administrativos? 82
Tabla 18. ¿Ayudan estas leyes al proceso de supervisión docente? 82
Tabla 19. ¿Proveen estas leyes asistencia técnica en el cumplimiento
de sus funciones como director? 83
Tabla 20. ¿Ayudan estas leyes a agilizar los procesos administrativos? 84
xvii
LISTA DE APENDICES
Página
Apéndice A. Hoja Informativa 105
Apéndice B. Cuestionario para los Directores Escolares 111
Apéndice C. Informe Alpha Cronbach 117
1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
La escuela es una gran familia que está bajo la responsabilidad del director
escolar que encamina las acciones del centro por senderos de desarrollo integral de
todos sus componentes (Estrada, 2007). El director es el líder, modelo a imitar, en el
que cada integrante de la familia escolar busca y encuentra técnicas y estrategias
eficaces para que el proceso enseñanza – aprendizaje llegue de manera eficaz a los
estudiantes (Leithwood, 2004).
Las actitudes, valores, metas y comportamientos del líder escolar son factores
claves en la aportación que éste realiza para tener una escuela con amplio dominio en
el aprovechamiento escolar de sus estudiantes. Existen innumerables estudios que
evidencian el papel crucial que desempeña el director escolar en sus esfuerzos dirigidos
a reformar o mejorar las escuelas públicas hacia el mejoramiento del aprovechamiento
académico de los estudiantes (González López, 2008; Serrano, 2009).
Al ser la cabeza de sus escuelas, los directores escolares están en una posición
crucial y única para poder liderar el cambio e implantar iniciativas que transformen sus
escuelas. Aquellas escuelas y distritos escolares que han mostrado mejoras dramáticas
en el aprovechamiento académico de sus estudiantes, sin duda se lo deben a un líder
que ha sido clave en lograr el cambio (González López, 2008; Bottoms Hill, 2009).
El sistema público de Puerto Rico se ha ido transformando de un sistema
altamente centralizado a uno que otorga mayor autonomía fiscal y académica a las
escuelas y a los directores escolares. En los últimos veintidós (22) años, se aprobaron
las siguientes leyes: Ley Orgánica del Departamento de Educación (Ley 68), Ley de las
Escuelas de la Comunidad (Ley 18) y la llamada nueva Ley Orgánica del Departamento
de Educación (Ley 149), las cuales generaron grandes cambios en relación a la meta
máxima de mejorar el aprovechamiento académico de los estudiantes. Sin embargo, a
2
veces la aspiración no es igual a lo que se obtiene. Señala Castillo (2010) que los
ajustes educativos que se han llevado a cabo en las últimas décadas han ocurrido de
forma tan abrupta que tanto los líderes escolares como el resto de los miembros de la
agencia educativa puertorriqueña han tenido grandes dificultades para asimilar y
practicar los nuevos enfoques.
Estos cambios mencionados de autonomía fiscal y académica, generaron una
nueva reestructuración donde el director escolar pasa a ser más administrador que
supervisor. La fase administrativa deja poco tiempo al líder para ejercer el liderazgo
docente y practicar la supervisión del proceso enseñanza – aprendizaje. El
debilitamiento de la supervisión es un determinante del deterioro de la calidad de la
educación (Carrión y De Graw, 2002). Según Carrión y De Graw (2002), la supervisión
es parte importante para mejorar la educación, para mejorar el aprovechamiento escolar
de los estudiantes.
Si no se atiende la supervisión correctamente en términos de eficacia, de
calidad, pero principalmente en términos de tiempo, ésta se debilita trayendo como
consecuencia el deterioro de la calidad de la educación, el bajo aprovechamiento
académico del estudiantado puertorriqueño. Ese es precisamente el problema
planteado en la presente investigación.
La supervisión y la evaluación por falta de tiempo pasa a ocupar un segundo
lugar y no es considerada por los líderes escolares como de alta prioridad (Cooley &
Shen, 2003). Anderson & Snyder (1998) indican que para lograr el éxito esperado y
alcanzar las metas establecidas, la administración y la supervisión son sumamente
importantes y necesarias. La clave está en lograr establecer el tiempo equitativo para
realizar las tareas administrativas a la par con las tareas de supervisión. Pero esta no
es la realidad existente en las escuelas públicas puertorriqueñas.
3
Trasfondo del Problema
UNESCO (2008) señala que la supervisión es un proceso encaminado al
mejoramiento de la enseñanza y del aprendizaje, basado en visitas frecuentes a la sala
de clases, en las cuales se ofrece asesoría, apoyo y dirección a los maestros para
lograr el mejoramiento del aprovechamiento académico de los estudiantes.
Históricamente, la primera figura que aparece en el medio educativo europeo es la de
inspección. Se origina en España y Francia en el siglo XIX, en contextos políticos poco
democráticos y de corte administrativo (Ramírez, 2008). Después, en los años ochenta
y noventa, la supervisión es promovida por los procesos de descentralización educativa,
hasta llegar a instaurarse de manera superficial en el proceso educativo.
El concepto de supervisión en el devenir del tiempo ha pasado por una serie de
transformaciones, sin embargo, no ha sido un proceso de evolución continua y
permanente. Se ha caracterizado por ser un proceso basado en la fiscalización.
Fermín (2009) señala que la supervisión pasó por el periodo de inspección autocrática
como método fiscalizador de las actividades de la enseñanza con una función
esencialmente coercitiva, sin ofrecer orientación alguna. Las decisiones se imponían
verticalmente por el aparato administrativo. De esta cita se infiere, que la supervisión se
concebía como un proceso rígido, autoritario, inflexible, dominante y mecanizado.
Posteriormente, surge un periodo intermedio entre la supervisión autocrática y la
democrática, que algunos autores denominaron, “supervisión constructiva” (1964). Este
tipo de supervisión permitía al director interactuar con sus subalternos de una manera
más afable y cordial, pero con una marcada tendencia a la autosuficiencia. Esta
supervisión constructiva se caracterizó por el reemplazo de los supervisores no
profesionales ya que exigió mejor preparación técnica y académica. Surge por primera
vez un incipiente esfuerzo por separar las funciones administrativas de la supervisión
docente.
4
Finalmente en el 1975, se presenta la supervisión democrática y/o integral, que
fue un tipo de supervisión orientada a mejorar los procesos educativos con miras al
logro de las metas establecidas hacia una mejor calidad en la educación. Nérici (1975)
señala que el surgimiento de la supervisión integral modifica el sombrío panorama antes
descrito. Este tipo de supervisión conlleva la articulación y canalización de las políticas
educativas involucrando así a todos los entes del componente educativo. La
supervisión integral permite el apoyo pedagógico y ha recibido un apoyo considerable,
tanto en los trabajos teóricos como empíricos, acerca del tema (Fuenlabrada y Weiss,
2008).
De acuerdo con Calvo, Zorrilla, Tapia y Conde (2007), la supervisión se define
como una función que permite el enlace entre autoridades y comunidad educativa, tanto
en sentido ascendente como descendente. Se afirma también que la supervisión
escolar tiene como principal propósito ofrecer asesoría técnica, administrativa y
pedagógica a los docentes de las escuelas para el logro de un mejor aprovechamiento
académico de los estudiantes (Tapia y Conde, 2007).
El estudio llevado a cabo por Gamarra (2007) en su trabajo de grado de
maestría, tiene como objetivo central, analizar la acción gerencial del líder escolar y su
relación con la supervisión técnico – docente. Del análisis de los resultados se concluyó
que la acción gerencial de este líder escolar con relación al cumplimiento de la función
supervisora, no está acorde con la exigencia de la normativa legal vigente. Dicha
investigación (Gamarra, 2007) constituye un aporte significativo porque hace referencia
a la necesidad de un personal directivo capacitado y actualizado en el área de la
supervisión para lograr así la meta de un mejor aprovechamiento académico en los
estudiantes puertorriqueños.
Montemarani (2009), en su trabajo de grado concluyó que los líderes educativos
desarrollan una acción gerencial basada en experiencias profesionales.
5
Evidenciándose que carecen de una formación acorde con el perfil ideal de un gerente
moderno, al presentar deficiencias respecto al desarrollo de una acción supervisora y
administrativa eficiente. Recomienda Montemarani (2009) con carácter de urgencia, la
actualización gerencial para mejorar la efectividad en su desempeño en referencia al
logro de un mejor aprovechamiento académico del estudiante.
Por su parte Mendoza (2010), en su trabajo de maestría se trazó como objetivo
proponer un Programa de Supervisión integral para optimizar la acción educativa del
director escolar en su fase de supervisión. Los resultados obtenidos indicaron que los
líderes escolares no están cumpliendo a cabalidad con la ejecución de la función
supervisora, como lo establece la Normativa Legal Vigente, para un mayor rendimiento
académico estudiantil. La investigación señalada es relevante porque denota la urgente
necesidad de planificar talleres, adiestramientos y seminarios de actualización e
intercambio de experiencias para que el líder escolar alcance la meta de un mejor
aprovechamiento académico de sus estudiantes.
Desde otro ángulo, Caballero (2010) en su estudio “Diseño de una propuesta del
Nuevo Milenio para el gerente educativo como asesor pedagógico” rediseña la labor del
director escolar como supervisor y asesor pedagógico. Este estudio le sirve de apoyo a
la presente investigación, no sólo en el aspecto teórico con respecto al proceso de
supervisión sino además por que expone las ventajas de la supervisión en vías de
conseguir un mejor aprovechamiento académico del estudiante.
A nivel estatal, Valles (2006) en su estudio “Taller de actualización en Gerencia
Educativa” dirigido al personal directivo y docente presenta resultados que indican que
más del 90% de los docentes encuestados no dominan ni aplican conceptos, técnicas y
procedimientos de la gerencia educativa. Esto denota, la necesidad que tiene el
maestro y el líder escolar de ser preparados en todas las etapas inherentes a la función
supervisora con principios sólidos de las ciencias administrativas y gerenciales. De esta
6
forma optimizar su desempeño dentro de la institución educativa lográndose así la meta
de una intervención efectiva hacia el mejoramiento del aprovechamiento académico del
estudiante.
Es evidente que los estudios presentados guardan relación con la investigación
que se plantea y sirven de base y justificación al demostrar la necesidad de un plan
estratégico de supervisión educativa. La mayoría de los autores consultados afirman
que la supervisión técnica, docente y administrativa llevada a cabo por el líder escolar
actualmente no se ajusta a lo establecido en la normativa legal vigente.
Por lo tanto, todos los esfuerzos han de orientarse a la priorización del líder
escolar en su rol de supervisor académico para lograr el dominio en el aprovechamiento
académico del estudiante. La Ley Orgánica del Departamento de Educación (Ley 149,
1999) en su artículo 2.13 le exige al director el ejercicio eficaz y eficiente de la
supervisión para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados y para alcanzar la
meta de un mejor aprovechamiento académico en los estudiantes del sistema educativo
de Puerto Rico.
Planteamiento del problema
El director es un factor clave al fomentar entre los miembros de la comunidad
escolar una cultura enfocada en el proceso de enseñanza y aprendizaje a fin de
preparar el mejor recurso humano posible para Puerto Rico. La Ley Orgánica del
Departamento de Educación establece que el director es responsable ante el Secretario
y el Consejo Escolar, del aprovechamiento académico de los estudiantes asistentes en
cada escuela pública del país. A base de la revisión de literatura, ésta no es la realidad
actual. El líder escolar está sumido en los aspectos administrativos de su rol gerencial y
a consecuencia de esto se ha visto obligado a desatender al componente académico.
Su rol como supervisor académico y su función de supervisar el proceso de enseñanza
– aprendizaje en su núcleo escolar no ha sido atendido satisfactoriamente (Informe: “El
7
estado actual de las escuelas en Plan de Mejoramiento Escolar 2010 – 2011, Sapientis
2013).
Al carecer de apoyo administrativo el director es responsable de asumir
demasiadas tareas clericales que limitan el tiempo disponible para la supervisión. Las
consecuencias de esta situación se ven claramente reflejadas en el informe de
progreso, poco alentador, de las escuelas públicas de Puerto Rico. El Departamento de
Educación (DE) no logró disminuir el número de escuelas en Plan de Mejoramiento
debido a su pobre ejecutoria en las Pruebas Puertorriqueñas de Aprovechamiento
Académico (PPAA).
El informe de las escuelas en Plan de Mejoramiento para el año escolar 2012 –
2013 refleja que nueve (9) de cada diez (10) escuelas están en Plan de Mejoramiento
Escolar. Las escuelas de Plan en Mejoramiento son aquellas cuyos estudiantes no
alcanzan las metas establecidas en lectura, artes del lenguaje (español) y matemáticas
según la Ley 107 – 110 NCLB (No Child Left Behind). Los estudiantes puertorriqueños
están bajo la norma en términos de aprovechamiento académico según los resultados
de estas pruebas estandarizadas.
El Departamento de Educación (DE) publicó en su página electrónica, la lista de
escuelas que estarán en Plan de Mejoramiento para este año escolar 2012 – 2013. De
un total de 1482 escuelas, 1321 escuelas estarán bajo la categoría de mejoramiento
escolar. Según Nieves Torres (2012), esto representa un 89% de las escuelas en
Puerto Rico que no han logrado un aprovechamiento académico satisfactorio.
La Fundación Flamboyán es una fundación educativa que contrata
investigadores y equipos de investigación, expertos, para que lleven a cabo distintos
proyectos relacionados éstos con la función del docente y del director escolar. En un
estudio realizado por dicha fundación titulado “El Perfil del Director Escolar” (2010) se
expone que seis (6) de cada diez (10) directores escolares admiten que no han podido
8
mejorar el aprovechamiento académico de sus estudiantes. Se expresan los directores
escolares sobre una serie de restricciones identificadas que limitan su capacidad para
ejercer la supervisión de manera adecuada, añadiendo que tienen muy poco tiempo
para intervenir en el proceso de enseñanza – aprendizaje (Fundación Flamboyán,
2010).
La preocupación de este deterioro académico no es sólo entre padres, maestros
y educadores sino que llega al nivel político según las declaraciones del presidente de
la Comisión de Hacienda de la Cámara de Representantes. Antonio Silva Delgado
(2012), expresó que es necesario y urgente hacer una evaluación del dinero que se
asigna al Departamento de Educación (sobre 3 mil millones) en la enseñanza y no se ha
podido observar un adelanto, un despunte en el aprovechamiento escolar de los
estudiantes del Sistema Educativo del país.
Este cuadro poco alentador ante las demandas de la sociedad puertorriqueña,
destaca la necesidad de repensar el rol de este líder escolar en función de supervisor
académico de cada escuela para lograr un mejoramiento en el aprovechamiento
académico de los estudiantes. Si se reenfoca y prioriza el rol del líder escolar como
supervisor académico esto traerá un mejoramiento significativo en el aprovechamiento
académico de los estudiantes. Por ende, se podrá palpar una disminución en la
cantidad de escuelas en Plan de Mejoramiento.
Propósito de la Investigación
Galdames (2010) reconoce que el acto de supervisar es contribuir a resolver los
problemas de aprendizaje para mejorar así el rendimiento y/o aprovechamiento escolar.
Añade el autor que este proceso de supervisión se ha visto relegado a un segundo
plano por los directores escolares debido a la cantidad de funciones o tareas
administrativas que se les requiere. La investigación que se realizó en el ámbito de la
supervisión docente del director escolar fue con el propósito de reenfocar y priorizar el
9
rol del director escolar como supervisor y líder educativo para lograr un mejoramiento
significativo en el aprovechamiento académico de los estudiantes puertorriqueños.
El propósito fue proveer evidencia empírica de que es una realidad que las
funciones del líder escolar necesitan inclinarse hacia la supervisión docente para ver un
aumento en el aprovechamiento académico. De esta manera, se podrá así brindar la
ayuda necesaria dentro del contexto real para poder supervisar al docente y mejorar el
aprovechamiento escolar de los estudiantes, minimizando el bajo porciento obtenido por
éstos en las pruebas estandarizadas PPAA.
Preguntas de Investigación
Al establecer la base teórica se pretende encontrar respuesta a las siguientes
preguntas que sirven de guía o base para la presente investigación:
• ¿Cuán preparado está el director para la tarea de supervisión en
términos de efectividad, eficacia y tiempo dedicado en la escuela que
dirige?
• ¿Cuán importante es la supervisión por parte del director escolar
en estas escuelas en Plan de Mejoramiento?
• ¿Cuánto tiempo necesita dedicar el director escolar al proceso
administrativo en comparación con el proceso de supervisión docente?
Objetivo General
Analizar las funciones administrativas y de supervisión del director de las
escuelas públicas de un distrito escolar para determinar qué rol ocupan éstas en su
tarea como líder educativo.
Objetivos Específicos
Identificar las funciones administrativas y de supervisión que debe realizar el
director escolar en términos de tiempo dedicado a las mismas.
10
Examinar las funciones del director escolar a la luz de la literatura existente y de
acuerdo a la percepción personal de éstos.
Auscultar evidencia empírica de que es una realidad que las funciones del líder
escolar necesitan inclinarse hacia la supervisión docente para ver un aumento en el
aprovechamiento académico de su comunidad de aprendizaje.
Marco Conceptual
La complejidad del contexto educativo y los retos que se plantean en las
escuelas como instituciones formadoras de ciudadanos competitivos exige de sus
líderes escolares un ejercicio integral de todos sus conocimientos, sus funciones y roles
hacia el mejoramiento del aprovechamiento académico de los estudiantes. Esto
requiere la coordinación efectiva del líder escolar en su rol de supervisor académico y
en su rol de administrador. Para lograr esta coordinación el líder parte de la utilización
de la Teoría Administrativa Gerencial.
Dicha teoría establece que la función gerencial en perfecta armonía con la
supervisión y administración es un proceso determinante en el logro de los objetivos
establecidos en cualquier organización (Chiavenato, 2006). Chiavenato (2006) expone
que:
“la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control, con el fin de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros para alcanzar los objetivos trazados”.
En el caso educativo se orienta al uso racional de los recursos para el logro de los
objetivos académicos sin descuidar los indicadores o estándares de calidad y
efectividad.
A tono con esto es necesario que el líder escolar oriente sus conocimientos a la
aplicación de herramientas prácticas que le permitan el logro de las metas establecidas.
La aplicación de estos conocimientos y el manejo de las actividades del líder escolar,
según esta teoría gerencial, lo llevarán hacia la meta de un mejor aprovechamiento
11
académico de sus estudiantes. Es importante destacar lo expresado por Chiavenato
(2006), quien expone que la gestión del líder escolar es poseer el conocimiento y la
capacidad para actuar adecuadamente. Esto es, al desarrollar las competencias, el
líder debe tener acceso a los conocimientos y tener la oportunidad de practicar las
destrezas “de una manera eficaz y creativa” para lograr así el aprovechamiento
académico del estudiante.
Dentro de las organizaciones educativas, es importante que el proceso de
enseñanza – aprendizaje se desarrolle acertadamente, para ello se requiere, según
Bateman (2004), la propuesta de metas y planes de acción, procedimientos flexibles,
formación de equipos de trabajo, dar retroalimentación, adecuada comunicación,
supervisión efectiva, mantener un sistema de recompensa y propiciar mejoras en el
medio laboral. Todas estas actividades son importantes para el cumplimiento de las
funciones gerenciales básicas, universalmente aceptadas en el campo de la
administración y supervisión, como lo son: la planificación, la organización, la dirección
y el control.
La planificación constituye el proceso esencial para el gerente (director escolar),
pues todos sus actos están dirigidos a la acción educativa y son el producto de las
actividades previamente concebidas. Esta planificación incluye la administración, la
supervisión y el diseño curricular de la escuela donde se desenvuelve. Consiste, según
Chiavenato (2006), en la unidad, continuidad, flexibilidad y valoración, considerando los
aspectos principales de un buen plan de acción. Es evidente que la planificación en las
instituciones educativas es un proceso que está regido por una serie de principios que
sirven de eje central para direccionar los cambios o intervenir los problemas a resolver.
En el mismo orden de ideas, la planificación constituye el factor principal para
prever las acciones futuras. En efecto todo acto que ejecuta el líder escolar debe ser el
producto de un proceso sistemático que determine la manera de cómo se deben
12
desarrollar las actividades académicas en la escuela. La planificación debe estar
orientada a utilizar nuevos y apropiados medios de acuerdo a las necesidades de los
docentes y alumnos entre otros para el logro del aprovechamiento académico del
estudiante. De acuerdo con Daft (2004), la planificación es la acción que indica donde
quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí. Significando así que
es necesario definir metas de desempeño futuro, seleccionar actividades y los recursos
necesarios para alcanzarlas.
En relación a lo expresado, la planificación es la primera función administrativa
porque sirve de base a las demás funciones. Determina por anticipado cuales son los
objetivos a cumplir y qué debe hacerse para alcanzarlos. Por lo tanto, la planificación
es un modelo teórico para actuar en el futuro, previene acciones para alcanzar objetivos
a fin de responder a las necesidades organizacionales a la luz de cambios que requiere
la educación puertorriqueña. Las nuevas y exigentes demandas de eficacia y
responsabilidad dentro del Sistema Educativo Puertorriqueño, son utilizadas como
palancas de desarrollo y bienestar social hacia el logro de la meta trazada de un mejor
aprovechamiento académico de los estudiantes.
La organización es una función de la administración y de la supervisión que
constituye el arreglo de dichas funciones tan necesarias éstas para lograr el objetivo
trazado. A través de ella se asigna autoridad y responsabilidad a las personas que
tienen a su cargo la ejecución de las funciones educativas dentro del aula escolar. En
este sentido, la organización es sumamente importante por cuanto crea mecanismos
para poner los planes en acción. La estructura organizacional según Barrera (2009)
debe estar constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas,
facilitar la fluidez y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un
máximo de eficiencia. Por lo tanto, es importante describir las funciones de cada unidad
y que éstas sean conocidas suficientemente por quienes tienen la responsabilidad de
13
ejecutarlas – padres, estudiantes, maestros y toda la comunidad de aprendizaje para
llegar a la meta de un mejor aprovechamiento académico de los estudiantes.
Como complemento, para que una institución (escuela) logre en forma óptima
los objetivos trazados, es necesario que establezca su organización, entendida ésta
como la competencia para el ordenamiento de cada uno de los elementos que
intervienen en el proceso educativo. La organización es considerada por Koontz (2004),
como el conjunto de acciones coordinadas de dos o más personas con el propósito de
llegar a un objetivo común. Si la organización tiene buena arquitectura, todos sus
componentes funcionan armoniosamente, en correspondencia a la misión y visión de
ésta, pero dentro de ciertas exigencias colectivas y productivas.
La dirección es otra función de la administración y la supervisión de una
institución, la cual debe estar bien orquestada para alcanzar logros y metas comunes.
De acuerdo con las ideas expresadas por Zeus & Skiffinton (2009), se espera que los
líderes escolares sean multifuncionales, que dominen múltiples técnicas, que tengan
dominio de gente y sean capaces de formar equipos. A esta visión holística e integral
del rol del líder se le suman todos los elementos de una gerencia emocional junto con la
función de supervisión.
La dirección entonces consiste en motivar a los empleados (maestros) para que
desempeñen su actividad de enseñanza - aprendizaje óptimamente y así lograr los
objetivos, mediante el liderazgo y la toma de decisiones comunes. De acuerdo con
Robbins (2009), es responsabilidad del líder escolar, buscar la conciliación de los
intereses de la organización, a través de los objetivos previstos. Es necesario utilizar la
supervisión, la autoridad, la disciplina, el factor social o humano y la responsabilidad
efectiva de los equipos en la búsqueda de la calidad y competitividad dentro de
cualquier ámbito como el industrial, comercial, educativo, público o privado.
14
Según Álvarez (2008) el éxito o fracaso en la gestión educativa no depende
solamente de la correcta administración de los recursos económicos, ni del buen criterio
con que se interprete y aplique la legislación en materia educativa, sino que se relaciona
con ciertas habilidades y destrezas de tipo personal. Por lo tanto, es necesario
comprender la naturaleza humana en el contexto de las relaciones organizacionales
para obtener los resultados deseados en la institución.
Es necesario destacar que la dirección, según Chiavenato (2004) es la actividad
que sintetiza las otras funciones del proceso administrativo. Esto quiere decir que luego
de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es llevarlas a la práctica. La
dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,
mediante la orientación y motivación de esfuerzos del grupo en el logro de los objetivos
trazados. La función de dirección, en la organización educativa es muy importante,
pues le permite al director, como gerente de la institución, como supervisor académico,
poseer un currículo de conocimiento, habilidades y destrezas para ejecutar el plan. Así
también como, orientar el proceso de toma de decisiones y generar retroalimentación
sobre las actividades desarrolladas. Esto implica que estas funciones se reflejarán en la
calidad de la enseñanza y lógicamente en el mejoramiento del aprovechamiento
académico del estudiante.
Por último, el control es la función de la administración y de la supervisión, que
permite verificar todo el proceso que ocurre con lo previsto en los estándares de logro.
Tiene como fin señalar las debilidades, errores o suficiencias para rectificarlos, e
impedir que se produzcan nuevamente dichos errores en el logro de los objetivos.
Chiavenato (2004) plantea que el control consiste en comprobar si todas las etapas del
proceso educativo marchan en conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas y los principios establecidos.
15
El control se vincula con la planeación, pues las acciones están guiadas por las
metas preestablecidas durante el proceso de planificación. En las instituciones
educativas, todo debe llevarse en el tiempo previsto y bajo condiciones determinadas,
esto demanda un juicio de valor y retroalimentación. Al respecto, el Departamento de
Educación, le asigna funciones de control al director, a través del Manual del Director
(2000). Entre estas funciones se encuentran: establecer los mecanismos necesarios
para el control y supervisión de su misión educativa en la institución; comparar los
resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el plan anual. Hacer
cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal velar por el mantenimiento
del plantel, supervisar la planificación, desarrollar y evaluar el proceso enseñanza –
aprendizaje.
Todas las funciones administrativas y de supervisión que establece el
Departamento de Educación, le dan al líder escolar la oportunidad de controlar el
proceso educativo de manera sistemática. Lo hace capaz de establecer estrategias
gerenciales que motiven los cambios en las escuelas para llegar a una calidad de
gestión. Los indicadores de gestión constituyen la unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con el personal. El desempeño de una organización (escuela) se
mide en términos de resultados. Para determinar el éxito de una organización – todo el
proceso de dirección – se debe llevar con eficiencia y eficacia.
Es necesario implementar un sistema adecuando los indicadores necesarios en
la organización como apoyo para saber cómo se encuentra la misma. En la medida en
que el líder escolar pueda fusionar sus funciones de administrador y supervisor dándole
prioridad al aspecto de la supervisión académica, de esta forma la comunidad de
aprendizaje que dirige podrá alcanzar su meta principal de mejoramiento en el
aprovechamiento académico de sus estudiantes.
16
Delineación del Problema de Investigación
Desde la perspectiva práctica, la presente investigación, pretende aportar los
elementos necesarios para mejorar la función del director escolar en su fase de
supervisión y lograr que éste obtenga los insumos y herramientas necesarias para
cumplir idóneamente dicha función directiva. Al respecto, es importante resaltar el
planteamiento de Senge (2008) donde expone que las organizaciones educativas que
cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran, como aprovechar el
entusiasmo y la capacidad del personal para adaptarse a los cambios, donde el
aprovechamiento académico se toma para mejorar.
Esta cita implica la necesidad de una interrelación, una cooperación entre cada
uno de los componentes educativos. La administración y la supervisión (ambas
variables) deben ser asumidas responsablemente por los líderes escolares dando a
cada una el justo valor y la eficaz aplicación de acuerdo a las necesidades surgidas en
el momento en cada núcleo escolar con miras a mejorar el aprovechamiento académico
de los estudiantes
Importancia de la Investigación
La importancia principal de esta investigación es determinar si la administración
y la supervisión son determinantes al momento de mejorar el aprovechamiento
académico de los estudiantes. Se pretende concienciar al líder escolar para que centre
su esfuerzo en la supervisión de la enseñanza. También que oriente su eficacia como
líder en mejorar el aprovechamiento académico de los estudiantes y reforzar su equipo
docente.
Se provee evidencia empírica de que es una realidad que las funciones del líder
escolar necesitan inclinarse hacia la supervisión docente para ver un aumento en el
aprovechamiento académico. La idea de “mejoramiento escolar” implica el
cuestionamiento de lo existente (bajo aprovechamiento académico) y la producción de
17
una transformación. Para lograrla, se exige un esfuerzo sostenido y sistemático dirigido
a cambiar las condiciones del aprendizaje y las condiciones internas de los centros
escolares con el objetivo último de conseguir las metas educativas de forma más
eficiente.
Si se logra reenfocar y priorizar el rol del director escolar como líder educativo en
su fase de supervisión, se espera ver un mejoramiento en el aprovechamiento
académico de los estudiantes y la comunidad en general. Por ende, se podrá palpar
una disminución en la cantidad de estudiantes que no dominan las destrezas básicas y
en la cantidad de estudiantes que tienen un bajo aprovechamiento. Se pretende
presentar unos datos medibles, científicos y cuantificables, al Departamento de
Educación para crear conciencia de la urgencia de utilizar esta alternativa como posible
solución al problema presentado de bajo aprovechamiento académico en el estudiante
puertorriqueño.
Definición de términos
Comunidad de aprendizaje – donde todos los miembros implicados sueñan y
construyen la escuela que quieren para sus hijos e hijas con el objetivo de mejorar su
educación. La participación de todos y todas es lo que hace posible transformar esa
realidad, en base a unos principios como diálogo, la igualdad y la solidaridad (Salgado,
2007).
Escuelas en Plan de Mejoramiento - Las escuelas que reciben fondos de Título I
y no logran demostrar un progreso anual adecuado por dos años consecutivos se
consideran como escuelas en necesidad de mejoramiento escolar. Según establece la
ley, estas escuelas tienen que desarrollar un plan de mejoramiento escolar que incluya
acciones correctivas rigurosas con el fin de alcanzar las metas establecidas. Cuando
una escuela clasificada en mejoramiento escolar logra el AYP durante dos años
18
consecutivos, ésta dejará de ser considerada como escuela en necesidad de
mejoramiento (Departamento de Educación, 2013).
Supervisión – supervisión escolar tiene como fin, proporcionar al docente y al
director escolar herramientas para ejecutar la toma de decisiones, ejercer el liderazgo,
desarrollar la ética profesional y estudiar las alternativas necesarias que faciliten
alcanzar las metas trazadas (Mogollón, 2010).
Supervisión escolar – debe entenderse como orientación personal y asistencia
dada a personas competentes en materia de educación, cuando y donde sean
necesarias, encaminada al perfeccionamiento de la situación total de la enseñanza –
aprendizaje. Es una función que consiste en orientar, promover, organizar y estimular la
participación de la comunidad educativa, como elementos de cambio social, en la
consecución de los objetivos del sistema educativo (Alfonso, 2009).
Supervisión docente – tiene como función primordial aplicar normas,
instrumentos, procesos y procedimientos en los niveles y modalidades del sistema
educativo. Controla, vigila, garantiza y evalúa la gestión en las zonas educativas,
distritos escolares, sector escolar y planteles que conlleve al supervisor al cumplimiento
de la acción supervisora. Se encarga de suministrar sugerencias y ayudas
constructivas con el propósito de orientar el trabajo administrativo en las instituciones.
Establece unidades de esfuerzos en las escuelas que ayudan al docente a subsanar
debilidades, ejerciendo un liderazgo de carácter democrático y participativo (Salcedo,
2008).
Liderazgo administrativo – el conocimiento, las destrezas y atributos para
entender y mejorar la organización, implantar planes operacionales, manejar los
recursos fiscales y aplicar procesos y procedimientos administrativos descentralizados
(NCATE, 2010).
19
Administración – es el proceso sistemático de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás
recursos de ésta para alcanzar las metas establecidas (Stoner, Freeman& Gilbert,
2007).
Proceso de control – se lograr al establecer los criterios o estándares de
ejecución, medir la ejecución y comparar con el estándar, determinar las desviaciones y
someter correcciones durante el proceso (Drucker, 2003).
Descentralización – no es sólo un cambio en estructura sino también en los
procesos que se llevan a cabo en la escuela, es el poder hacia la escuela (Torres,
2003).
Apoderamiento o apotestamiento -se define como un proceso en el cual se da el
poder oficial a las personas para tomar decisiones hacia el logro de las metas y
objetivos (Kerzner, 2008).
Equipo de trabajo – docentes y personal con un propósito común manteniendo a
sus miembros trabajando unidos en una misma dirección (Montes, 2009).
Control – es la función de la administración y de la gerencia que permite verificar
si todo el proceso ocurre con lo previsto en los estándares de logro (Bateman, 2004).
Indicadores de gestión – constituyen la unidad de medida gerencial que permite
el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades
con el personal (Serna, 2010).
Organización entendida – la imagen de una organización proyectada en su
deber y anhelada en su máxima posibilidad (Koontz, 2004).
Misión – viene dada por las razones y motivos por los que se crea la institución –
orientada a garantizar su continuidad (Escámez, 2010).
20
Gestión operativa – conjunto de cualidades como resultado de la gestión a nivel
de unidades o comisiones como integrantes estratégicas de la organización (Serna,
2010).
Rol – por medio del cual, el docente y/o director escolar diseña y desarrolla un
sin número de experiencias de aprendizajes y estrategias metodológicas que responden
a las características del educando y a los propósitos y objetivos trazados (Sánchez,
2006).
Acompañamiento pedagógico – tiene como finalidad realizar observaciones
sobre el desarrollo de la actividad de clase, para brindar apoyo que sirva de
retroalimentación en el desempeño de sus funciones al docente acompañado (Ravelo,
2008).
Alcances y delimitaciones de la investigación
El estudio no muestra una representación completa de los directores escolares
de Puerto Rico, por niveles escolares. No existen numerosos estudios realizados sobre
el tema dentro de las condiciones y el perfil del director escolar de Puerto Rico y sus
necesidades.
Importancia de la investigación para la educación
Subsanar deficiencias y la capacitación eficaz a los líderes escolares en su rol
de la supervisión para que se vea un aumento reflejado en el aprovechamiento
académico de los estudiantes. Existen contradicciones en ambas funciones
(administración y supervisión) que se ven agudizadas por la ausencia de una política
explicita respecto al quehacer y función de la supervisión escolar en el proceso global
de reforma. Si se trabaja en este aspecto se mejorará la calidad de la enseñanza y del
aprendizaje de los alumnos.
Si el conjunto de políticas, programas y proyectos federales y estatales, que en
conjunto constituyen la actual reforma educativa, están efectivamente dirigidos a la
21
mejora de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje de los alumnos. La presente
investigación es de gran ayuda para lograr esta meta establecida en el Sistema
Educativo Puertorriqueño.
Bosquejo del resto de la investigación
Esta investigación utilizó un diseño descriptivo-correlacional, con el objetivo de
establecer las funciones del líder escolar y el aprovechamiento académico de su
comunidad de aprendizaje. En el próximo capítulo, se presenta la revisión de la
literatura de investigación con el propósito de familiarizar al lector con investigaciones
existentes relacionadas a lo que se pretende investigar. El capítulo III explica
detalladamente los pasos a seguir como metodología para la investigación; la población
(directores escolares del sistema educativo público del país), la muestra (directores
escolares de un distrito escolar), los instrumentos a utilizarse (cuestionarios y
entrevistas), así también como el sistema de evaluación de datos.
22
CAPITULO II
REVISIÓN DE LITERATURA
En este capítulo se hace la revisión de literatura para la investigación que se
realizó. También se presentó un Marco Conceptual para reforzar o sustentar la base de
la investigación. El capítulo II se redacta centrado en el problema, hipótesis y variables
identificadas en el capítulo I. La revisión de literatura no es una revisión de toda la
literatura existente sino de la literatura pertinente al tema de la investigación: “Factores
Que Inciden En El Rol Del Director Escolar En Escuelas En Plan De Mejoramiento”.
Trasfondo Histórico
Administración
Las nuevas tendencias en el campo de la administración educativa señalan al
director escolar como el líder de la escuela. Esta es una gran responsabilidad, ya que
el ejercicio del liderazgo tiene una variedad de dimensiones en las que se debe focalizar
el director escolar para convertirse en el líder que necesitan las escuelas en el siglo XXI.
Una de las dimensiones cruciales en el ejercicio de sus funciones es la de ejercer
liderazgo administrativo (Castillo Ortiz, 2010). Esto requiere que cada director de
escuela posea el conocimiento, las destrezas y los atributos para entender y mejorar la
escuela como organización y atender todos los asuntos relacionados con la operación
adecuada de la escuela.
El director de escuela, como líder administrativo, está a cargo de la fase
operacional de la institución. Le recae la responsabilidad de planificar, organizar,
coordinar, dirigir y evaluar todas las actividades que se llevan a cabo en la escuela. El
dominio de estas competencias le permite realizar con eficacia las prácticas
administrativas correspondientes hacia el logro de la visión, la misión, las metas y los
objetivos institucionales (Drucker 2003).
23
A través de los años, los directores de escuela habían llevado a cabo todos
estos procesos administrativos de la forma tradicional. Hasta el 1966 el director escolar
era la máxima autoridad en la escuela, pero esta autoridad estaba limitada por las leyes
y reglamentos escolares. La responsabilidad en la toma de decisiones estaba ubicada
en el nivel central del Departamento de Educación, siguiendo el patrón de una
estructura burocrática, según definida por la teoría de Max Weber. El sistema educativo
era uno altamente centralizado, lo que estaba totalmente en contra de todas las
tendencias contemporáneas en el campo de la administración.
En los últimos veintidós (22) años han ocurrido grandes cambios en el sistema
educativo puertorriqueño. La aprobación de la Ley 68 de 1990 (primera ley orgánica), la
Ley 18 de 1993 (ley de las escuelas de la comunidad) y la Ley 149 de 1999 (ley
orgánica vigente), han tenido un impacto muy grande en las escuelas en Puerto Rico.
Estas leyes dieron paso a procedimientos nuevos para atender los diferentes procesos
en el Sistema de Educación Pública. En especial, la Ley 149 que presenta una serie de
cambios en la estructura y la organización del sistema, muy en especial en las
diferentes tareas que tendrán que realizar los administradores escolares en los
diferentes niveles jerárquicos. Estos administradores, en especial los directores de las
escuelas, deben estar preparados con las competencias necesarias para promover e
implantar los cambios que les corresponden como líderes administrativos de la
institución.
Por esta razón, el director escolar debe tener una visión clara del liderazgo
administrativo, las teorías, los procesos y los principios que utilizará como base para
atender todas las situaciones que se le presenten. Su responsabilidad mayor es la de
implantar los planes operacionales aplicando los procedimientos administrativos
descentralizados. El director de escuela como líder administrativo tiene la función de
facilitar la labor de los docentes, llevando a cabo todos los procesos necesarios para
24
que se pueda mejorar la calidad de la educación y el aprovechamiento académico del
estudiante.
Según Maldonado, Montes, Castillo & Vázquez, (2010) el trabajo del líder
administrativo no es fácil. Va a dedicar su tiempo a los asuntos operacionales, pero sin
perder de perspectiva que la finalidad de la escuela es propiciar el logro de la
excelencia académica. Por tal razón, se presentarán algunos aspectos importantes en
torno a la función del líder administrador, para analizar posteriormente la aplicación de
estos principios al liderazgo administrativo en las escuelas de Puerto Rico.
La administración es una de las funciones indispensables para la vida en
sociedad. Ésta existe en todas las áreas del diario vivir, incluyendo los hogares, las
iglesias, el gobierno y las empresas económicas (Stoner, 2007). Por eso, todos los
lideres verdaderamente importantes de la historia fueron administradores, unos
administrando países, otros conduciendo exploraciones y guerras y otros manejando las
organizaciones socio-económicas de un pueblo. Mary Parker Follet, citada por Stoner
(2007) define la administración como el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
través de las personas. Esta definición enfatiza que los directores cumplen las metas
de la organización facilitando el que otros desempeñen las tareas que se requieran, no
haciéndolas ellos mismos.
Según Stoner, Freeman & Gilbert, (2007), la administración es un proceso
sistemático de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de
la organización y de aplicar los demás recursos de ésta para alcanzar las metas
establecidas. El proceso administrativo, por tanto, no es una serie de funciones
separadas que puedan ser efectuadas independientemente. La administración es un
proceso compuesto de estas partes, ninguna de estas funciones puede llevarse a cabo
sin incluir a las demás, pero utilizando a las cuatro como un proceso compuesto
(Castillo Ortiz, 2010). El administrador lleva a cabo su tarea para generar un
25
medioambiente que facilite la participación coordinada de todos los miembros del
equipo de trabajo. La proporción en que se use cada elemento varía para cada tarea
administrativa e inclusive pueden variar a través del tiempo para el mismo trabajo.
La función total de un administrador, según Drucker (2003) es determinar los
objetivos colectivos de una organización y generar el medioambiente adecuado para su
logro. La administración consiste en lograr objetivos con el uso de otros participantes.
Es un proceso sistemático de hacer las cosas. Los administradores requieren de sus
habilidades, aptitudes y atributos para realizar ciertas actividades interrelacionadas con
el fin de lograr las metas deseadas.
Para llevar a cabo la gestión administrativa, se requiere: proyectar con autoridad
sus metas y acciones teniendo algún método. Tener un plan o lógica para hacer el
trabajo, coordinar los recursos materiales y humanos de la organización, dirigir e
influenciar a sus subordinados. Crear la atmosfera adecuada para que los
subordinados hagan su mejor esfuerzo y asegurar que la organización siga la dirección
correcta para lograr sus metas (Maldonado, Montes, Castillo & Vázquez, 2010).
La efectividad de una organización depende de la capacidad del líder para
ordenar los recursos que permitirán lograr las metas institucionales. Mientras más
integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será la misma.
Obtener esa coordinación y lograr un espíritu de grupo forma parte del trabajo del
administrador.
A través de los años, la gestión administrativa se ha visto como una forma de
hacer las cosas de una manera más eficiente y eficaz. Los administradores tienen
muchas maneras de examinar las organizaciones y las actividades, el desempeño y la
satisfacción de los empleados en la organización. Éstos son responsables de diseñar el
trabajo de la organización y de seleccionar el personal para llevar a cabo exitosamente
los programas planificados. Para que una organización sea efectiva tiene que: lograr
26
sus metas, mantenerse a sí misma internamente y adaptarse al ambiente (De Hierro,
2002). Si la organización logra estos tres (3) aspectos, logrará mantener la salud
operacional.
Para que la organización pueda mantenerse a sí misma y adaptarse al
ambiente, a veces tiene que introducir cambios planificados que ayuden a lograr más
efectivamente las metas existentes o a lograr nuevas metas. La National Commission
for Accreditation of Teacher Education (NCATE) define el liderazgo administrativo en la
educación como el conocimiento, las destrezas y atributos para entender y mejorar la
organización, implantar planes operacionales, manejar los recursos fiscales y aplicar
procesos y procedimientos administrativos descentralizados. Esta definición nos ofrece
un marco de referencia de cuatro (4) áreas principales que debe llevar a cabo un
director de escuelas que esté preparado para encarar los retos del Siglo XXI.
Entender y mejorar la organización
El líder tiene la responsabilidad de conocer profundamente a su institución.
Quizás ésta es una de las tareas más difíciles de la gestión administrativa, ya que esto
implica conocer bien el pasado, presente y futuro de la organización. Se debe conocer
las fortalezas y debilidades de los recursos humanos y las necesidades e intereses
tanto del personal como de los que reciben el servicio que se ofrece. En las escuelas
ésta es una función que conlleva un gran esfuerzo.
El pasado de las escuelas está atado a todo un sistema altamente centralizado
en el que se trataba de uniformar al máximo a las escuelas, los maestros y estudiantes.
Por tal razón, no existe una evidencia sistemática que presente a cada escuela como
una organización independiente con un análisis real de sus características, sus logros,
aspiraciones, retos y amenazas. No se puede pensar sólo en cambiar la estructura
organizacional, ya que esto no es suficiente, es necesario cambiar los sistemas con los
cuales se trabaja. De esta manera cada escuela, como una organización, puede
27
sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y perfeccionarse logrando una mayor
productividad y motivación de sus miembros.
El liderazgo administrativo en una comunidad de aprendizaje debe aunar los
esfuerzos de la facultad, los estudiantes y el resto de la comunidad. Debe crear planes
en conjunto que permitan desarrollar una educación de calidad que atienda las
necesidades de todos los estudiantes. Esta visión del proceso administrativo está muy
a tono con todas las tendencias modernas en el campo de la educación, pero todavía
chocan con los estilos tradicionales que permean a través de la mayoría de las escuelas
en Puerto Rico (De Hierro, 2002).
Implantar planes operacionales
El líder administrativo de una escuela debe velar por la operación diaria y el
logro de los planes operacionales a corto y a largo plazo de la escuela. Esta tarea es
monumental pues tiene que administrar el tiempo, el espacio físico y los recursos
humanos y fiscales para lograr la implantación y desarrollo de las aspiraciones trazadas
para cada año académico. Por tal razón, deberá estar viabilizando continuamente el
logro de los planes de los maestros, el personal de apoyo, los padres y los estudiantes
(Rojas, 2002).
El liderazgo administrativo en la educación es un conjunto de funciones que van
orientados hacia el ofrecimiento de servicios educativos eficaces y eficientes. Por lo
tanto, el director de escuelas deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los recursos
sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo. El director escolar tiene
que ejercer liderazgo, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas y facilitar los
cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la
sociedad (Rojas, 2002). Para esto, tiene que estar continuamente llevando a cabo la
labor de organización, dirección y control para monitorear el logro de las metas y los
objetivos establecidos.
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El liderazgo administrativo es uno de los más grandes retos a los que se
enfrentan los directores de escuelas en la sociedad puertorriqueña del siglo XXI. Ésta
es una gestión única, ya que carga la responsabilidad compleja de transformar el
sistema educativo en una organización ágil y dinámica que logre los resultados
esperados de acuerdo con los estándares de calidad establecidos por la misma
institución.
El movimiento hacia una administración más autónoma y descentralizada ha
llevado a los directores de escuela a adquirir una mayor injerencia en las funciones
gerenciales de la institución. Gestiones que en el pasado se realizaban en los niveles
centrales del sistema educativo. Por consiguiente, es necesario que el director de
escuela, como líder administrativo, continúe con su desarrollo profesional y se prepare
con una serie de técnicas y prácticas que sean útiles para enfrentarse a los nuevos
retos que le presenta la administración educativa en la época actual. Esta labor
administrativa consume el mayor tiempo del director escolar… ¿qué sucede con su
función de supervisor académico?
Supervisión
Actualmente se puede seleccionar una gama de definiciones sobre la
supervisión que abarcan desde las primeras fases de ésta en el siglo XX hasta las
elaboradas en nuestros días. Una de las primeras según De Hierro (2002) es la de
Elliot (1914) indicando que la supervisión trata de lo que debe enseñarse, a quién, por
quién y con qué propósitos. Poco a poco este concepto ha evolucionado hacia
aspectos más próximos a la investigación científica, cuya finalidad es la búsqueda de
soluciones a los problemas educativos. En ese sentido Rojas, (2002) propone la
siguiente definición:
“la supervisión abarca la función del gerente educativo en el proceso de administrar el currículo, que implica tareas de asesoría y seguimiento, dirigidas esencialmente a: la formación continua, tanto humana como
29
profesional de los docentes; estimular el proceso educativo de los estudiantes y la participación y compromiso de la familia en mejorar la situación educativa, para mejorar los fines, medios y resultados de los procesos de enseñanza – aprendizaje (Rojas, 2002)”.
Hoy en día la supervisión, como función de la administración educativa constituye un
medio de ayuda, respaldo, consejo y apoyo para los docentes. Contribuye a elevar la
calidad del proceso enseñanza – aprendizaje, labor que a nivel escolar es de gran
responsabilidad para los directores escolares quienes tienen que supervisar actividades
técnicas y administrativas.
La supervisión moderna, centra su gestión en el desarrollo de cuatro (4) áreas
fundamentales: asistencia al docente, asistencia el educando, interacción con la
comunidad y desarrollo curricular. Para Rojas (2002), la gestión de la supervisión, se
enfoca como “ayuda para mejorar toda la situación educativa” considerando como
elemento central la innovación educativa. Además de contribuir con los docentes como
servicio de apoyo, respaldo y como medio para enriquecer la enseñanza.
Su función principal es de asesoría, seguimiento y coordinación de fines,
personas y medios que participan en el proceso enseñanza – aprendizaje. Gento
(2001) afirma que los directores escolares en su calidad de responsables de la
supervisión, juegan un importante papel en la provisión de medidas convenientes para
evidenciar la calidad de la educación y lograr el máximo aprovechamiento académico de
los estudiantes.
Desde esta perspectiva la supervisión ofrece una función más enriquecedora y
formativa. Donde no se trata de la comprobación de errores para criticarlos, más bien
su objetivo está centrado en la colaboración, orientación y coordinación. Ésta
constituye, una nueva concepción de la supervisión educativa que además facilita un
trato más humano para todos los agentes que participan en el proceso de enseñanza –
aprendizaje. Posibilitando acciones más efectivas en el trabajo con docentes, alumnos,
30
comunidad y a la vez aprovechando mejor los recursos humanos, económicos y
materiales del ámbito educativo.
Brigg (2000) señala que la supervisión es el acompañamiento pedagógico que a
diario utiliza el director y cuyo objetivo es orientar a través de procesos técnicos.
Desarrollando destrezas y manteniendo la sensibilidad a través de las relaciones
humanas. La capacidad del director escolar (como supervisor) adquiere relevancia al
sensibilizar la conducta de los docentes, orientándolos y desarrollando destrezas que
conducirían al logro de objetivos educacionales. En este sentido, Gutiérrez (2005)
refiere, una conducta típica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de
calidad, es identificar la inspección y exigir a los supervisores que no descuiden su
trabajo.
Se hace la detección del problema, pero no se hace nada por eliminar las
causas del bajo aprovechamiento académico que lo originan, siendo esto así los
problemas continuarán y no se mejoraría la calidad de la enseñanza. Al respecto, se
hace claro que la necesidad de acompañamiento del director escolar como supervisor
hacia el docente sea periódico y su evaluación debe ser constante para atacar la raíz
del problema desde sus inicios.
Las reflexiones expresadas corresponden a que el acompañamiento docente es
una acción positiva que cada vez contrasta más con la realidad observada en los
planteles. Esto debido a que muchas veces la supervisión olvida o pasa por alto esta
actividad tan importante y que se hace tan necesaria por su carácter integral y holístico.
La misma unificaría y orientaría a todos los actores del proceso educativo hacia una
meta clara. Como se puede inferir este acompañamiento pedagógico dentro de la
supervisión es una propuesta estratégica muy prometedora. Impone la demanda de
transformación de la educación, combinando los procesos y desarrollando en los
31
docentes seguridad, autoestima y solidaridad ante la función que desempeñan en
beneficio del progreso de la sociedad a través de las instituciones educativas.
Funciones del “coaching” dentro de la supervisión
Antes de comenzar a definir las funciones del coaching, se debe indagar sobre
el concepto del coaching, según Mosley (2005). Mosley (2005) lo define como la ayuda
que los directores escolares en su función de supervisores académicos, prestan a los
individuos para que alcancen su nivel máximo de desempeño. Al coaching se le conoce
más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en
el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria y obtener el
máximo rendimiento de las potenciales del equipo para lograr los objetivos esperados.
Según Eslava (2006) capacitarse en coaching es una competencia fundamental
para dirigir personas. El coaching es una técnica de dirección, cuya finalidad es
desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, la autoestima y el
crecimiento personal. Ahora bien, la función de supervisar y de dirigir personas en las
instituciones educativas es considerada por algunos especialistas como una de las más
complejas y difíciles tareas.
Exigiendo de los directores escolares, múltiples competencias, siendo una de las
más importantes; una formación psicológica y humanista solida; al igual poseer
formación en coaching como se ha señalado. Salazar, Molarzo y Guerrero (2010)
señalan que, el coaching también apunta a transmitir esa visión grande de ser
campeones, para que cada jugador sienta el compromiso y se involucre en la acción,
cambie el concepto de trabajo como obligación de subsistencia por uno de realización y
crecimiento.
En tal sentido, se busca transformar el entorno del sitio de trabajo, integrando a
las personas en la responsabilidad, dándole así trascendencia al trabajo de cada uno.
Produciendo una atmósfera de alegría y de energía que implica un cambio profundo en
32
el liderazgo y el trabajo en equipo forjando su equilibrio y fortaleza en lo que se hace.
Además, comprometiéndose a ir más allá de lo que se imagina construyendo una
perspectiva sólida a través de la iniciativa de un acompañamiento del supervisor en el
área educativa.
Según Mosley (2005), el coaching dentro del proceso de la supervisión, cumple
cuatro (4) funciones fundamentales: “tutoring”, “mentoring”, “confrontación” y
“orientación”. Todas serán delineadas a continuación sustentando el estudio y
correlacionándolo con el acompañamiento pedagógico y el desempeño que el docente
debe tener en sus respectivas escuelas.
“Tutoring”
Como una de las funciones del coaching, ésta abarca una extensa gama de
situaciones, ya que ayuda a los maestros a adquirir conocimientos, habilidades y
competencias. Un “coach” anima a sus miembros minuto a minuto, todos los jugadores
deben ser “estrellas” y para ello debe trabajar desarrollando todas sus habilidades; cada
jugador debe trabajar en su propia excelencia y el equipo se caracteriza por el
rendimiento alto y no por resultados bajos.
Según Mosley (2005), el tutoring consiste en motivar a esos miembros para que
aprendan, crezcan y se desarrollen. La meta es evitar la complacencia con el estado
actual de las capacidades y fomentar un compromiso de aprendizaje continuo. Sin
duda, esta función tan importante en las escuelas es una función del director escolar
como supervisor. Para ayudar a los docentes a dominar las habilidades necesarias
para llevar a cabo su trabajo y alcanzar el éxito esperado.
Mentoría
De acuerdo con la raíz de la palabra “mentoring”, mentor significa maestro
consejero, según el Diccionario Inglés – Español (1993). La función del mentor es
ofrecer orientación profesional para un desarrollo eficaz de la carrera profesional de los
33
miembros de la institución. Mosley (2005) al respecto señala que el mentoring consiste
en la actividad de coaching que ayuda a otros individuos a desarrollar su carrera
profesional. Abarca conocimientos de políticas educativas, la cultura de la organización
y las formas de hacer progresar la carrera profesional.
La función de Mentoría es una práctica personal, activa y especifica que muestra
atajos para aplicar habilidades aprendidas en las capacitaciones. Eslava (2006) refiere
que un individuo (director o supervisor) formado en “coaching” será capaz de lograr un
sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos
individuales de las personas en el trabajo (maestros). Conectado con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo, la presencia de amor por el trabajo
y la pasión por la excelencia. Lograr crear un sistema (escuela) enérgico de trabajo en
equipo fortalecido con las competencias individuales de cada uno en beneficio de
mejores resultados en el estudiantado.
Confrontación
Las situaciones varían en el quehacer diario de una institución (escuela), pero es
esencial para el director escolar en su fase de supervisor, tratar problemas de
desempeño deficiente. A tal respecto, expresa Mosley (2005) que la función de
confrontación y desafío está relacionada de una manera más directa con el desempeño.
Los supervisores “coaches” establecen estándares de desempeño precisos, comparan
el desempeño real del maestro con los estándares establecidos y se ocupan del
cumplimiento de los mismos.
A través de las actividades de confrontación, los buenos “coaches” ayudan a
aquellos maestros que han mostrado un desempeño insuficiente, a convertirse en
triunfadores. Estimular a los que han alcanzado el éxito a que lleguen a niveles aún
más altos.
34
Visto de esta manera, es esencial, que el director escolar como supervisor
académico, trate el problema de desempeño deficiente desde el principio. Señalando
además concretamente todas las dificultades, todo a través de una comunicación fluida,
estimulando así al maestro hacia el logro de los objetivos trazados. Señala Gordon
(2006), conocido escritor y especialista en liderazgo, que se necesita usar dentro de
esta estrategia lo que él denomina mensajes en primera persona que hace una petición
amable en lugar de exigir que la persona cambie.
La meta del director escolar como supervisor al utilizar esta estrategia es,
corregir un desempeño inadecuado protegiendo el ego del empleado (maestro)
conservando así la relación positiva entre supervisor y docente. Por consiguiente, se
debe centrar en el desempeño y no en su personalidad, en otras palabras, lo que
interesa es el problema no la persona. El teórico Eslava (2006) en sus
conceptualizaciones sobre el tema, señala que una tarea importante dentro del proceso
de formación del coach es capacitar y orientar a los docentes. Así como fortalecer su
perfil y la formación personal eliminando las limitaciones del “área ciega” de su
personalidad.
Orientación
En cuanto a la función de orientación dentro del proceso de supervisión se
puede señalar que los supervisores deben restringir sus consejos a factores que afectan
exclusivamente el desempeño laboral de un empleado. La orientación concierne
prácticamente todos los aspectos de la relación entre supervisores y docentes. En este
mismo orden de ideas, la función orientadora, una de las cuatro (4) funciones del
coaching, la define Mosley (2005): básicamente como el objetivo de la orientación es
ayudar a un empleado (maestro) a que se entienda mejor. Cuando sea necesario, que
trace un plan de acción para resolver su problema. Es ayudar al maestro a analizar y
35
entender completamente el problema que tiene, entonces los sentimientos, emociones y
actitudes pueden cambiar.
La función de orientación mejora el proceso de toma de decisiones y propicia el
alcance efectivo de metas y objetivos. Mosley (2005) añade que lo que debe perseguir
el entrenamiento (de la supervisión en todas sus fases), es una formación integral y no
un alto grado de erudición frío y poco efectivo. No es posible realizar eficazmente los
objetivos empresariales sin la debida preparación y buena orientación del personal,
sobretodo de los que son responsables de tomar decisiones.
Investigaciones
La configuración de la supervisión de la educación básica en el contexto de la
re-estructuración del sistema educativo; (García, 2008).
En la investigación realizada por García en el año 2008 se presenta la siguiente
problemática: a pesar de los intentos de re-diseñar la supervisión escolar, de sus
funciones, de los criterios a partir de los que se ejerce, del perfil de los agentes que la
desempeñan, en el contexto de la reforma del sistema educativo mexicano de la década
de 1990, persiste (la supervisión) desempeñando funciones tradicionales de control
burocrático y administrativo. El problema de investigación fue: ¿Cómo la
descentralización del sistema educativo nacional desató un proceso de complejidad que
dio como resultado la conformación de sub-sistemas educativos estatales débilmente
acoplados, lo cual impactó negativamente la efectividad de la supervisión escolar como
instancia orientada a generar condiciones para la calidad educativa? Parecido a la
problemática aquí presentada.
El objetivo del trabajo fue analizar las implicaciones del débil acoplamiento de
los sistemas educativos en sus intenciones de diseñar, emprender y completar procesos
de reforma de sus estructuras y dinámica de funcionamiento. La metodología utilizada
fue de índole cualitativa. La investigación se nutre de información recopilada a través
36
del análisis de documentos de campos temáticos diferenciales: sistemas sociales de
Niklas Luhmann y organizaciones débilmente acopladas; definición de la supervisión /
inspección educativa y re-configuración del sub-sistema educativo de México.
Adicionalmente, se realizó una serie de entrevistas con directores, supervisores y jefes
del sector de educación básica.
Hacia una visión prospectiva de la gerencia y supervisión educativa (Rodríguez,
2008).
Esta investigación de carácter documental, tuvo como propósito reflexionar
sobre la función gerencial los directores de las escuelas públicas del país Venezuela.
Se utilizó el método hermenéutico para el análisis de la información. El estudio arrojó
las siguientes conclusiones: (el supervisor debe elaborar un plan de trabajo de acuerdo
con los objetivos que se persiguen en la acción educativa y debe poseer una sólida
preparación integral, capacidad creativa y crítica, liderazgo, con buenas relaciones
humanas. Esto mencionado es necesario para poder crear un clima organizacional
armónico que contribuya al crecimiento del personal y al mejoramiento del
aprovechamiento académico de los estudiantes.
El estudio también dejó ver que la función de la supervisión debe ser vista o
concebida como una perspectiva holística o integral y la acción supervisora de la
gerencia educativa amerita ser redimensionada. Se cita a Reinoso (1991) donde éste
autor plantea que el supervisor escolar debe conocer los medios a utilizar para mejorar
el proceso de enseñanza – aprendizaje, identificar las fallas y proponer correcciones. Al
respecto, Rodríguez (1997), expresa que una de las áreas de la gerencia educacional
que presenta una serie de fallas y deficiencias es la supervisión educativa.
Estas fallas y deficiencias surgen debido a que las funciones esenciales del
director escolar se han concretado a la fiscalización, inspección y vigilancia que aunque
son acepciones validas e importantes desde el punto de vista legal y gerencial, su
37
instrumentación ha sido inadecuada. Permitiendo esto que el proceso de supervisión se
centre en la simple inspección de documentos, sin cumplir a cabalidad con el
extraordinario rol que le corresponde desempeñar al director escolar ante una
problemática educativa que pareciera tender a profundizarse.
El Reglamento de la Ley Orgánica de Educación en Venezuela expresa en
relación al tema; que la supervisión es una función pública de carácter docente,
realizada por el director escolar con el objeto de prestar un servicio de ayuda,
orientación y asesoramiento a todo el personal docente. El mismo reglamento define la
supervisión educativa del director escolar como una función pública mediante la cual el
Ministerio de Educación, garantiza el logro de los fines educativos (mejorar el
aprovechamiento académico) previstos en la constitución.
El Manual de Administración del Currículo para la Escuela Básica (1987)
destaca entre las funciones administrativas más importantes las siguientes: definir los
objetivos de la supervisión de acuerdo con un cronograma planificado previamente con
el objeto de lograr mayor efectividad en la visita de supervisión. Otra función es lograr
el aprovechamiento académico del estudiante a través de la evaluación formativa y al
avance profesional del docente.
Dentro de las conclusiones y recomendaciones se dejó ver que la supervisión
realizada por el director debe elevarse a instancias superiores, pues allí se generan
decisiones pertinentes, en cuanto a recursos financieros, humanos y académicos. La
experiencia laboral del docente puede ser un factor relevante en el diagnóstico realizado
por el supervisor, con el propósito de reorientar efectivamente el proceso educativo. La
función de la supervisión concebida como un proceso de fiscalización e inspección,
requiere ser revisada y adaptada a las concepciones actuales que la dinámica social y
educativa exige ante los desafíos históricos, es decir, la supervisión vista desde una
perspectiva holística o integral, que fusione el hombre, la institución y la sociedad.
38
Cambio de roles de los directores de escuela en Puerto Rico (2010).
La investigación realizada por el grupo Flamboyán en el año 2010, tuvo el
propósito de analizar el cambio del rol del director de escuelas en Puerto Rico después
que el Departamento de Educación otorgara mayor autonomía a las escuelas,
implantando algunos de los principios de la gerencia de base. Se administró un
cuestionario que fue contestado por una muestra de 905 directores de los 1,389
directores activos en las escuelas públicas de Puerto Rico al momento del estudio.
Los directores ofrecieron su opinión en torno a varios temas como: el clima
escolar, la autonomía administrativa, la autonomía docente, la preparación universitaria
para ser director de escuela, la educación en servicio y los problemas más importantes
que les afectan en el cumplimiento del deber como el aprovechamiento académico de
los estudiantes. Los resultados de este estudio ofrecen información actualizada y
pertinente que pudiera ser utilizada para atender las necesidades del director de
escuela en Puerto Rico, mientras se enfrentan al reto de un nuevo modelo de
administración y supervisión escolar.
Esta información puede ayudar al Departamento de Educación a tomar
decisiones sobre las responsabilidades de las escuelas que tienen mayor autonomía, el
desarrollo de actividades de educación en servicio y políticas de administración y
supervisión escolar. El propósito de esta investigación fue analizar el rol cambiante del
director escolar de escuelas en Puerto Rico. Con esto en mente, se llevó a cabo un
estudio multimodal descriptivo que combina técnicas cuantitativas y cualitativas de
análisis de información.
Se administró un cuestionario a la población total de directores de escuela de
Puerto Rico que participaron en unas reuniones regionales, en las que se enfatizó que
la participación en el estudio era voluntaria y confidencial. De un total de 1,389
directores activos al momento del estudio, una muestra representativa de 905, un 65
39
porciento, participó voluntariamente; dejando una muestra final de 873 respuestas para
este análisis. Luego de validar el cuestionario y de realizar un análisis de su
consistencia interna, este fue administrado.
Las conclusiones de la investigación se obtuvieron en torno a las preguntas de
investigación: sobre la gerencia de base, la opinión de los directores de escuela es
positiva, aunque no se encuentra en el nivel máximo de la distribución de respuestas.
Este resultado sugiere que los directores respaldan la implantación de la gerencia de
base, pero entienden que hay una serie de deficiencias que necesitan atención.
La sección de clima escolar establece una relación entre el nivel socioeconómico
del estudiante, la supervisión y el aprovechamiento académico. La mayoría de los
directores establecieron que su escuela está localizada en una comunidad con
problemas de criminalidad o uso de drogas y que sus estudiantes viven bajo el nivel de
pobreza. El 67.7 por ciento de los directores, indicó que sus estudiantes tienen mucha
dificultad en dominar el material académico de su grado y asocian esto al desempeño
profesional de sus maestros y a la falta de supervisión académica según lo esperado.
El director, como líder transformador, necesita reflexionar sobre su nuevo rol; es
una de las recomendaciones que el estudio realiza. Junto con los miembros de la
comunidad escolar, debe hacer un análisis profundo de los datos a su alcance
(aprovechamiento académico) y trabajar en un plan de acción para la corrección de los
mismos; se recomienda la creación de planes para atender las discrepancias entre el
contexto escolar, el aprovechamiento académico, el dominio de destrezas y la transición
del estudiante de la escuela al trabajo.
40
El factor dirección en el ámbito iberoamericano y su relación con la eficacia
escolar, una aproximación (Martinic y Pardo, 2003).
Al examinar la investigación sobre los aportes de investigación educativa
iberoamericana para el análisis de la eficacia escolar (Martinic y Pardo, 2003) y la
aparente superación del determinismo individual psicológico y sociológico como
explicación de los resultados de los aprendizajes, se dio paso a investigaciones
centradas en los procesos internos de la escuela. Así, Schiefelbeim y Farrel (1973),
citado por Martinic y Pardo (2003), señalan que, en países pobres o en desarrollo, la
escuela hace la diferencia; además, su impacto es mucho mayor que en países
desarrollados. Sin embargo, gran parte de estas investigaciones se dirigen
esencialmente a los procesos pedagógicos, localizados en el docente y aprendiz.
Siguiendo a Martinic y Pardo (2003) en su revisión sobre los estudios en la
región más próximos a la eficacia escolar y relevando en éstos el factor dirección
escolar, es posible describir y sintetizar en gran parte de ellos la atención a la dirección
escolar y eficacia a través de los siguientes aspectos: en Argentina, se precisa como
factores clave de eficacia la cultura y la gestión escolar, destacándose como elemento
fundamental, en este ámbito, al liderazgo que se ejerce en el centro de cara a la
construcción de visiones compartidas y orientaciones estratégicas.
De los estudios descritos en este estudio, se destaca la valoración e importancia
que se la atribuye a la dirección en su función de liderazgo pedagógico, siendo en parte
coincidente con la base de conocimiento de eficacia escolar. No obstante, la gran
mayoría de los estudios son de carácter cualitativo, con lo cual su extrapolación a otras
realidades educativas son sólo orientadoras.
41
Relación entre la eficacia del liderazgo educativo (director escolar) y el
desempeño escolar de los estudiantes (Horn, 2010).
El trabajo e investigación realizado Horn en el año 2010, para la Fundación
Educativa de Chile, da cuenta de diferentes estudios realizados con base empírica que
rescatan la importancia del liderazgo educativo en el logro de buenos resultados
escolares. Estos estudios son producto de una revisión bibliográfica de publicaciones
del año 2000 en adelante. El objetivo del artículo es presentar los avances de la
investigación empírica que se ha desarrollado sobre la relación entre el liderazgo
escolar y los resultados de aprendizaje en el sistema escolar en Chile.
La investigación internacional es convergente al señalar que el liderazgo
directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de los
estudiantes. Se señala que el liderazgo sería la segunda variable al interior de la
escuela con mayor capacidad d movilizar los resultados, luego de la labor que realizan
los docentes al interior de las salas de clases sólo la enseñanza en clase influye más
sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, 2008).
Un mal liderazgo podría llevar a que las escuelas retrocedan en calidad y
consecuentemente disminuyan los resultados académicos de los alumnos. Las
prácticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivación, habilidades y
condiciones de trabajo de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor
desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los
estudiantes (Leithwood, 2006).
Uno de los focos centrales de este artículo es poder presentar el conjunto de la
evidencia que se ha recogido sobre la capacidad que tiene el liderazgo educativo para
generar cambios en las escuelas que mejoren los resultados escolares. Se ha
encontrado sustento empírico para apoyar la idea de que el liderazgo educativo es un
42
factor capaz de producir cambios en la organización escolar que promuevan la calidad
de los aprendizajes.
En todos los estudios revisados, se ha encontrado que el trabajo de los
directores escolares es uno de los factores que está detrás de la eficacia escolar.
Adicionalmente, el trabajo de estos investigadores, encuentra que uno de los factores
comunes de eficacia en las escuelas, es la presencia de un fuerte liderazgo institucional
ejercido por el director. Este tipo de liderazgo de desglosa en seis (6) puntos
relevantes, entre ellos, sería fundamental contar con líderes participativos, que permitan
la opinión del cuerpo docente, así como también, que les motivan constantemente
reconociendo sus logros y proveyendo incentivos, logrando eso generar un mayor
compromiso.
Como otro método de medición, un estudio proveniente del Ministerio de
Educación, también ha buscado levantar evidencia acerca de cuáles son los factores
que podrían explicar los altos logros académicos. El informe de resultados del SIMCE,
2008, concluye que uno de los elementos asociados al buen desempeño académico
alcanzado por los estudiantes es el alto liderazgo de los equipos de los establecimientos
en los cuales estudian. Los estudios mencionados han estudiado los factores que
explican los buenos resultados escolares, y han encontrado, entre ellos, que el
liderazgo directivo es relevante.
El trabajo da cuenta de catorce (14) estudios realizados en Chile con base
empírica que rescatan la importancia del liderazgo educativo en el logro de buenos
resultados escolares. Estos estudios son producto de una revisión bibliográfica de
publicaciones del año 2000 en adelante. El objetivo del artículo es presentar los
alcances de la investigación empírica que se ha desarrollado, sobre la relación entre
liderazgo escolar y resultados de aprovechamiento académico en el sistema escolar de
Chile.
43
De manera sintética se expone la evidencia que se ha ido desarrollando durante
los últimos diez (10) años de investigación, paralelamente, se presentan las
metodologías utilizadas por los investigadores para poder plantear sus resultados y
conclusiones. Finalmente, se ponen en conversación los avances y falencias que
muestra la investigación desarrollada hasta la fecha en el tema, así como su sintonía
con los avances de la investigación a nivel internacional.
La investigación internacional es convergente al señalar que el liderazgo
directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de los
estudiantes. En la extensa revisión de estudios que realiza Leithwood (2006),
incorporando investigaciones que analizan cuantitativamente el impacto del liderazgo
sobre los resultados académicos, identifican que esta variable explicaría entre un 5% y
7% de la varianza entre escuelas, esto es aproximadamente un cuarto de la diferencia
explicada por variables escolares.
Esto implica que el liderazgo sería la segunda variable al interior de la escuela
con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la labor que realizan los
profesores al interior de las salas de clases sólo la enseñanza en clase influye más
sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo (Leithwood, Harris & Hopkins, 2008). La
importancia del liderazgo sería aún mayor en contextos de alta vulnerabilidad.
De acuerdo con Bolívar, (2009), los efectos del liderazgo son más evidentes allí
donde son más necesarios. En tanto, Weinstein (2009) señala que un mal liderazgo
podría producir el efecto contrario, llevando a que las escuelas retrocedan en calidad y
consecuentemente disminuyan los resultados académicos de los alumnos. Leithwood,
Harris & Hopkins, (2008) en el ejercicio de su rol, los líderes exitosos ejecutan el mismo
repertorio de prácticas básicas, que si bien tiende a ser común, es sensible a los
contextos.
44
Estas prácticas de liderazgo, sin embargo, no se asociarían de manera directa
con el aprendizaje de los estudiantes, sino más bien indirecta ya que estarían
intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los profesores. En otras
palabras, las prácticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivación,
habilidades y condiciones de trabajo (a nivel de escuela) y de los profesores lo que se
traduce en un mejor o peor desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del
aprendizaje de los estudiantes.
Uno de los focos centrales en este artículo fue presentar el conjunto de la
evidencia que se ha recogido sobre la capacidad que tiene el liderazgo educativo en
Chile para generar cambios en las escuelas que mejoren los resultados escolares. La
evidencia empírica apoya la idea de que, en Chile, el liderazgo educativo es un factor
capaz de producir cambios en la organización escolar que promueven la calidad de los
aprendizajes.
Carlson (2000) encontró que lo que más incide en la calidad de las escuelas es
tener un director de primera línea, que cuente con la autoridad suficiente para tomar
determinadas medidas, así como también, esto debe combinarse con otros factores,
tales como un cuerpo docente estable, capacitado y motivado, lo cual sería la medula
de una buena escuela y es lo que produciría diferencias significativas en el
aprovechamiento académico de los estudiantes. Bellei (2004) expone que la gestión
pedagógica, referida principalmente al desarrollo profesional docente por parte del
director escolar es la columna vertebral de la efectividad en las escuelas exitosas.
Un elemento no considerado hasta ahora, es aquel que introduce la
investigación de Eyzaguirre y Fontaine (2008). Se señala que en el ámbito de gestión,
los directores de escuelas con buenos resultados participan activamente en la selección
y valuación del personal docente. Adicionalmente, si bien nuevamente se rescata el rol
45
pedagógico que deben asumir los líderes, se entrega alta valoración a la continuidad y
sistematicidad del trabajo del director.
Así, de acuerdo con el estudio, los directores efectivos realizan un conjunto de
prácticas estables y sostenidas en el tiempo destinadas principalmente a que se cumpla
la totalidad del currículo y asegurar que todos los alumnos puedan aprender. Estas
incluyen la fijación de objetivos y sus plazas, “supervisión” observación de clases,
monitores de la enseñanza, sistemas de tratamiento de ambientes adecuados para el
aprendizaje.
Adicionalmente, este estudio lleva la descripción de variables a un nivel mucho
más fino, para terminar señalando la importancia del enfoque general en lo académico,
en el sentido de tener el desempeño académico de los estudiantes como objetivo
principal. Teniendo en cuenta que el directivo debe estar enfocado más hacia lo
pedagógico que hacia lo administrativo. Precisamente ese es el tema de la tesis que se
presentó; “Factores Que Inciden En El Rol Del Director Escolar En Escuelas En Plan De
Mejoramiento”.
Factores asociados al logro cognitivo de los estudiantes de América Latina y el
Caribe.
El Foro Mundial de la Educación, estableció una serie de compromisos para
entregar una educación para todos (EPT), que apuntan a incrementar la cobertura de
los servicios educativos y su calidad a nivel global (UNESCO, 2000). En el año 2006,
se realizó el significativo estudio que evaluó a cerca de cien mil estudiantes de América
Latina y el Caribe. El SERCE se concentró en medir el aprendizaje de primaria en
lenguaje y matemática en tercer y sexto grado. Participaron en el estudio dieciséis (16)
países y una entidad sub nacional.
La muestra del estudio representa a los estudiantes que asistían a tercer y sexto
grado de primaria en escuelas urbanas públicas y rurales en cada uno de los países
46
participantes. En total, el estudio evaluó 100,752 estudiantes de tercer grado y 95,288
de sexto grado.
Dichos alumnos asistían 93,065 escuelas que incluían 4,627 salas de clases en
tercero y 4,727 salas de clases en sexto. La muestra del SERCE representa una
población de 10 millones de estudiantes de tercer grado y 9 millones de sexto que
formaban parte de los sistemas escolares.
Un hallazgo inicial del estudio de factores asociados es que dentro de las
escuelas existen grandes desigualdades de aprendizaje. Esto quiere decir que en una
misma escuela hay estudiantes cuyo rendimiento académico es muy elevado mientras
que otros estudiantes tienen logros muy bajos.
El SERCE analiza los factores asociados al aprovechamiento académico de los
estudiantes para cada país participante y en cada una de las áreas y grados evaluados.
Esto implica que se realizaron un total de 74 análisis nacionales. A partir de ellos, las
tablas incluidas en dicho estudio, presentan el porcentaje de ocasiones en que cada
uno de los factores se relacionó con el aprendizaje y si su influencia fue positiva o
negativa.
Los resultados asociados al aprendizaje, según los resultados del estudio,
pueden organizarse en dos (2) grupos. Por un lado, está el grupo de variables que
representan insumos o procesos de las escuelas, mientras que en el otro grupo están
características de los estudiantes que afectan al aprendizaje y que pueden ser materia
de intervenciones de política educativa.
El estudio de factores asociados al logro cognitivo del SERCE ofrece evidencia
para que los tomadores de decisiones de política educativa puedan mejorar los
aprendizajes de los estudiantes y sus hallazgos son compartidos con estudios en otras
regiones. En este estudio se han sugerido medidas específicas de políticas educativas
47
para mejorar el desempeño de las escuelas en la región y en consecuencia, el
aprendizaje de los estudiantes.
Dado el peso que el contexto socioeconómico y cultural tiene sobre el
rendimiento académico, también se sugieren medidas de política educacional para
atenciar el efecto de dichas variables sociales y romper el círculo vicioso en que la
pobreza lleva a bajos aprendizajes. Los hallazgos del SERCE y otros estudios, dejan
dos lecciones. Por un lado, identifican áreas claves de intervención, basándose en
solida evidencia empírica para los tomadores de decisiones. Por otro lado, los
resultados de estas investigaciones invitan a tomar acciones urgentes y apoyar el
desarrollo de los niños de hoy, quienes atesoran el futuro de nuestras sociedades.
Factores asociados al rendimiento académico.
Al momento de buscar las causas del fracaso escolar, se apunta hacia los
programas de estudio, la masificación de las aulas y el proceso de enseñanza
aprendizaje. El éxito escolar de acuerdo con la percepción de Redondo (2007),
requiere de un alto grado de adhesión a los fines, los medios y los valores de la
institución educativa (escuela). El profesor en primera instancia debe considerar cómo
lograr que los estudiantes participen de manera activa en el trabajo de la clase, es decir,
que generan un estado de motivación para aprender de modo que sean capaces “de
educarse a sí mismos a lo largo de su vida” (Bandura, 1993).
La investigación planteó los siguientes objetivos: Describir las variables
psicológicas, habilidad social y autocontrol para determinar su posible nexo con el
aprovechamiento académico. Proporcionar información significativa para la
construcción de un modelo institucional de intervención para el apoyo y asesoría
educativa de maestros y estudiantes de preparatoria. Analizar algunos factores
relacionados con el aprovechamiento académico del estudiante para evaluación al
ingreso a preparatoria.
48
La investigación es un estudio expos-facto ya que es una búsqueda sistemática
empírica, en la cual no se tiene control directo sobre las variables independientes,
porque ya acontecieron sus manifestaciones o por ser intrínsecamente no manipuladas.
Asimismo el estudio es correlacional, en virtud de que se interesa por las condiciones o
relaciones existentes; las prácticas que predominen; las creencias; punto de vista y
actitudes vigentes; los procesos que suceden; los efectos o las tendencias que se
desarrollan.
La población de estudio estuvo formado por 251 estudiantes. La población se
integró por 117 sujetos del sexo femenino y 134 masculino. Con un rango de edad de
15 – 21 años y de un nivel socioeconómico medio. Se recolectaron datos para
determinar la probable relación entre variable cuantificable, expresándose dicha relación
a través del coeficiente de correlación de Pearson, lo que determinó que el método de
investigación fuera correlacional.
La magnitud de la relación de las variables estudiadas se calculó mediante un
coeficiente empleando el software para tratamiento estadístico SPSS. Con base al
marco conceptual y a los planteamientos de Cronbach (1965), así como, a los análisis
de los resultados obtenidos y a su interpretación, se concluye: los alumnos muestran un
desarrollo satisfactorio de sus habilidades verbales y matemáticas al ingreso a la
preparatoria. Sus habilidades matemáticas son superiores a las verbales.
En contraste al rendimiento académico de los estudiantes, al comparar su
promedio de secundario y los resultados de sus calificaciones en el primer año de
preparatoria, sufren un decremento de 4%, lo que permite incluir que existe la
necesidad de brindar alternativas de apoyo y orientación educativa a los estudiantes y
maestros durante esta fase académica inicial. Estos resultados apoyan el estado de
esta investigación porque recalca la necesidad de más supervisión por parte del director
49
escolar en maestros y estudiantes para mejorar el aprovechamiento académico de los
mismos.
Personalidad y Rendimiento Académico.
Los sujetos que participaron en el estudio fueron un total de 57 niños (31 niños y
26 niñas) con una edad entre 12 y 14 años, siendo la edad media de 13 años. Los
niños realizan sus estudios en un colegio público. La muestra de sujetos estaba
escolarizada en su totalidad en 8vo grado.
Dada la edad y la magnitud de la muestra, la utilización de un instrumento de
lápiz y papel era adecuada y conveniente, estando dirigida la evaluación a dos ámbitos:
la personalidad y el rendimiento o aprovechamiento escolar. En la evaluación de la
personalidad se utilizó el Cuestionario EPQ (1975) que es un instrumento de 81 ítems
cuyo objeto es evaluar en niños las tres (3) dimensiones básicas de la personalidad.
Al sujeto se le pide que conteste “Si” o “No” a los ítems en función de su la
pregunta se refiere a su modo de pensar y sentir. Los ítems están formulados en
sentido positivo y negativo. La evaluación del rendimiento o aprovechamiento escolar
se realizó a través d las calificaciones escolares. En este sentido, se recogió
información del nivel escolar del niño sobre las notas finales de todas las asignaturas en
el curso anterior.
En las correlaciones entre las variables de personalidad y las del rendimiento
escolar, se pudo observar que efectivamente el neuroticismo correlaciona
negativamente con las variables del rendimiento escolar. Esto significa que el ser un
alumno ansioso, deprimido, con sentimiento de culpa y baja autoestima está asociado,
en esta edad, con un aprovechamiento académico más bajo. Las variables en la que
más correlaciones significativas se han encontrado son en la propensión a la conducta
antisocial.
50
Género, personalidad y rendimiento académico.
Se dividió la muestra en dos grupos atendiendo a la variable de sexo: niños y
niñas, con el propósito de saber qué sexo rendía mejor en cada asignatura, cuál
puntuaba más en cada variable de personalidad y conocer cómo se relacionaban las
variables de personalidad y las de rendimiento con el sexo. Se llevó a cabo un análisis
de comparación mediante una prueba t para muestras independientes, los resultados
muestran que sólo hay diferencias significativas entre los sexos en las asignaturas de
ciencia.
En cuanto a la personalidad sólo se encontró diferencias significativas en la
escala de sinceridad también con una clara superioridad de las niñas. A simple vista se
pude observar que hay más correlaciones significativas en el grupo de las niñas que en
el de los niños, lo que podría interpretarse en este estudio como la existencia de una
mayor relación entre las variables de personalidad y rendimiento académico en el grupo
femenino.
Los resultados obtenidos en esta prueba corroboran los datos obtenidos en otros
estudios sobre la relación entre neuroticismo y bajo rendimiento escolar (Savage, 1966).
Las variables consistentemente relacionadas con bajo rendimiento escolar en el nivel
registrado han resultado ser neuroticismo y la propensión a la conducta antisocial. Esta
última es una variable que no se debe tener demasiado en cuenta por que como se ha
dicho anteriormente está pendiente de validación.
Si el director escolar asume su papel de supervisor académico del proceso
enseñanza – aprendizaje del maestro y el estudiante puede esto a la larga traer mejor
rendimiento o aprovechamiento académico en su aula escolar.
51
Rendimiento escolar: influencias diferenciales de factores externos e internos
(Mella, 2009)
El estudio de Mella realizado en 2009, encamina cuantitativamente la influencia
de los factores externos sobre el resultado y/o aprovechamiento académico del
estudiante. Se incorpora, además, una variable interna: la cobertura de las materias
escolares alcanzadas por los profesores durante el año escolar, en las asignaturas
evaluadas. Los datos utilizados provienen de la medición censal de logro en
matemáticas y español.
Las conclusiones del estudio indican que la variable estrictamente económica,
ingresos familiares, tiene poco poder explicativo, en cambio, las variables contextuales
en torno a la madre adquieren mayor relevancia. Asimismo, se constató que las
variables curriculares muestran una influencia significativa, especialmente en
matemáticas.
Analizar el comportamiento de los resultados escolares cuando se incorpora una
variable interna muy propia del sistema escolar, que es la cobertura de las materias
escolares alcanzada por los profesores durante el año escolar, en las asignaturas
evaluadas. El tema central de este estudio fue si los insumos escolares pueden, por si
mismos, tener un efecto específico sobre el aprovechamiento académico o éxito escolar
de los alumnos, más allá de los factores socioeconómicos.
Los resultados evidencian la necesidad de profundizar en la relación del nivel
socioeconómico y el rendimiento escolar y controlarlas, por ejemplo, mediante la
incorporación del valor agregado a los análisis y diseños de medición de la calidad de la
educación. Se relaciona a su vez estos resultados con el rol del director escolar en su
fase de supervisión del maestro para mejorar el aprovechamiento académico.
En el modelo final, las variables extraescolares han sido estudiadas en términos
más específicos determinándose su contribución diferencial para explicar resultados en
52
matemáticas y español. Así, se concluye, por ejemplo, que la variable estrictamente
económica, ingresos familiares, tiene poco poder explicativo. Las variables curriculares
muestran un comportamiento significativo, especialmente en matemáticas. Estos
resultados muestras la importancia del rol del director escolar como supervisor en el
proceso de enseñanza del maestro en estas dos materias mencionadas (español y
matemáticas).
Resumen
En este capítulo de revisión de literatura se incorporaron estudios investigativos
que sirve de justificación y/o referencia a la investigación que se realiza. Estudios cuyos
resultados aplican a la necesidad establecida en las escuelas públicas de Puerto Rico.
A continuación se presenta la metodología a utilizarse, la población, la muestra, el
procedimiento de recolección de datos y la validez e instrumentación de la investigación
que investiga: “Factores Que Inciden En El Rol Del Director Escolar En Escuelas En
Plan De Mejoramiento”.
53
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
La presente investigación: lleva como título “Factores que inciden en el rol del
director en escuelas en plan de mejoramiento”, se realizó en el ámbito de la supervisión
docente del director escolar. Tiene como propósito reenfocar y priorizar el rol del
director escolar como supervisor y líder educativo para lograr un mejoramiento
significativo en el aprovechamiento académico de los estudiantes puertorriqueños.
Para generar el conocimiento necesario se usa el enfoque cuantitativo. Según
Hernández (2003) el enfoque cuantitativo se fundamenta en el método hipotético –
deductivo. Este enfoque cuantitativo delinea teorías y de ellas se derivan hipótesis. El
enfoque cuantitativo utiliza la recolección y análisis de datos para contestar preguntas
de investigación. Se prueban hipótesis establecidas previamente y se confía en la
medición numérica y el conteo (Arias, 2009).
Por otro lado, la concepción filosófica de la investigación está centrada en el
método inductivo bajo el paradigma positivista. Albert (2009) menciona que la
investigación educativa se propone el estudio de las relaciones y regularidades. Todo
esto con el fin de descubrir leyes universales que explican y rigen la realidad educativa.
El método inductivo se apoya en los principios de objetividad, enfatizando la evidencia
empírica y la cuantificación.
La investigación fue basada en un diseño descriptivo-narrativo. Chávez (2003)
sostiene que la investigación descriptiva es aquella que se orienta a recolectar
información del estado real de situaciones o fenómenos tal y como se presentan en el
momento de su recolección. Donde se caracterizan los hechos y objetivos que fueron
considerados para analizar las variables que son objeto de estudio. Hernández (2006)
señala que el propósito del investigador para con este tipo de investigación es describir
54
situaciones y eventos. Es decir, cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno.
Los datos descriptivos se expresan en términos cualitativos y cuantitativos.
Se considera esta investigación dentro de un diseño no experimental. Su fin
primordial es la observación de la variable y no la manipulación de ésta. Este diseño no
experimental le da a su vez la característica de diseño transversal. Según Tamayo
(2010), la investigación con diseño transversal está centrada en analizar cuál es el nivel
o estado de una o diversas variables en un momento dado. Busca establecer una
relación entre un conjunto de variables (administración y supervisión) versus
aprovechamiento académico en un punto del tiempo (2012).
Diseño de la Investigación
La investigación “Factores que inciden en el rol del director en escuelas en plan
de mejoramiento” se basó en un diseño descriptivo-narrativo, con el objetivo de
establecer los tipos de factores que inciden en el líder escolar que labora en una
escuela que se encuentra en plan de mejoramiento. Berrios (2009) define este sistema
de recolección de datos como un proceso del cual se obtiene información de diferentes
fuentes con el propósito de agotar las mismas y así lograr comprender el caso que se
desea analizar.
La investigadora garantizó a cada participante la confidencialidad de los datos y
el anonimato de su participación. El tiempo aproximado dependió de la rapidez en la
cual el entrevistado respondió a las preguntas establecidas previamente.
Selección de la muestra
La selección de la muestra depende de los que se piense hacer con ella o de lo
que se crea se puede hacer con ella. En este estudio se utilizó una muestra
intencionada, la cual es un rasgo significativo de la investigación (Patton, 1990). La
base de la muestra intencionada es el postulado de que el investigador quiere entender
una situación o un fenómeno determinado. Es por esta razón que el investigador
55
selecciona la muestra de acuerdo a su mejor criterio o conveniencia de que sea la más
adecuada para lo que se desea estudiar o investigar (Merriam, 2002).
En la selección de la muestra de este estudio, la investigadora identificó las
escuelas que pertenecen al área sur de Puerto Rico. Las características que presentó
la muestra fueron las siguientes: poseer certificación del Departamento de Educación de
Puerto Rico como director escolar, ocupar la posición de director en una escuela pública
y tener dos años o más como director en la misma escuela.
La población se contextualiza en espacio y tiempo. Para Tamayo (2010) la
población está determinada por la totalidad del fenómeno a estudiar. Donde las
unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen
a los datos que se necesitan para la investigación. La presente investigación se
compuso de una población total de 52 directores de la una región educativa. La
muestra fue compuesta de 22 directores. Siendo estos directores del nivel elemental y
secundario. Este muestreo es probabilístico al azar. De igual forma, se escribió el
número de docentes que posee cada escuela, para determinar la cantidad de maestros
que debe supervisar el director. También este número servirá para futuras
investigaciones que se pudieran realizar desde otras perspectivas, es decir, desde el
punto de vista del docente.
Instrumentos
Se crea un instrumento (cuestionario) para la recolección de la información. Su
construcción, aplicación y tabulación posee un alto grado de objetividad, se construye
teniendo en mente las variables del estudio y haciendo referencia a un primer
cuestionario ya validado. El cuestionario es un medio útil y eficaz para recoger
información en un tiempo relativamente breve (Hernández, 2006).
El cuestionario que se utilizó, permite evaluar y precisar el comportamiento de
las variables de estudio, (supervisión y administración) teniendo en mente el
56
aprovechamiento académico. Para la elaboración del mismo se tomó como punto de
inicio el cuadro de operacionalización de las variables. El cuestionario llevará por
nombre FU-DIREC-PR que significa “Función de los Directores de Puerto Rico” y estará
dirigido hacia éstos. A fin de determinar su eficacia en tiempo y calidad a sus funciones
de supervisión y administración en las escuelas públicas de Puerto Rico, en especial,
las de un distrito escolar en particular.
Dicho cuestionario está constituido por veinticuatro (24) ítems o reactivos, cuya
selección se rige de acuerdo a una escala de uno (1) a cinco (5). Posee cinco (5)
alternativas – Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3), Casi Nunca (2), Nunca
(1). Fue validado por expertos y la confiabilidad se realizó con la fórmula de Alpha de
Cronbach, teniendo como resultado un nivel de .85. (Guttman, 1951) explica que la
fórmula Alpha de Cronbach es un coeficiente que sirve para medir la fiabilidad en una
escala de medida.
El cuestionario está compuesto de las siguientes secciones:
I. Tipos de supervisión con 4 reactivos o ítems.
II. Medios de Supervisión que utiliza el líder con 4 reactivos o ítems.
III. Tiempo dedicado a la supervisión escolar vs el tiempo dedicado a la
administración con 6 ítems.
IV. Aspectos administrativos con 6 ítems.
V. Aspectos relacionados a las leyes vigentes con 4 ítems.
VI. Preguntas abiertas (2)
VII. Información sociodemográfica
Validez de los instrumentos
La validez del instrumento de investigación se estableció mediante la técnica de
validez de contenido a base de juicio de expertos, quienes constataron la validez de
contenido aparente y lógica. El instrumento de investigación, en este caso un
57
cuestionario, se presentó a dos doctoras graduadas de Educación con concentración en
Liderazgo Educativo, para determinar la validez de contenido y realizaron sus
recomendaciones. Las recomendaciones las revisó la investigadora y se realizaron los
cambios recomendados por las expertas.
Una vez la Junta del IRB revisó este documento se procedió a establecer la
confiabilidad del instrumento. Para establecer la validez del instrumento (FU-DIREC-
PR) se aplicó una prueba piloto la cual aseguró la confiabilidad de la investigación. Se
escogieron de cinco (5) a ocho (8) directores escolares para que estos verificaran la
claridad de las escalas; verificaran tiempo que toma contestar el cuestionario y
recomendar la eliminación de premisas ambiguas, innecesarias o difíciles de contestar
según recomienda Peat & Xuan (2002).
La aplicación del piloto junto con los dos (2) profesionales escogidos (quienes
poseen un grado doctoral) examinaron el cuestionario e hicieron sus recomendaciones
para el instrumento, asegurando la claridad del mismo. Luego de ser sometido a
validez este cuestionario, se sometió a los directores escolares mencionados como
muestra dentro de la población de los directores escolares. Yin (1984) establece que el
estudio piloto ayudar a afinar el plan de recolección de datos respecto al contenido y el
proceso a seguir. El fin del estudio piloto es garantizar la pureza del proceso de
investigación, de ensayar preguntas, procesos de recogida de datos y probas las
destrezas del investigador, antes de comenzar el estudio principal. Creswell (1997) lo
define como un procedimiento en el cual el investigador puede modificar el instrumento
de la recogida de datos fundamentado en la retroalimentación que reciba del proceso
del estudio piloto que le permite a su vez evaluarlo y modificarlo de ser necesario.
De igual forma se establece la validez aparente y lógica mediante el análisis del
contenido del instrumento. Los puntos considerados para elaborar el cuestionario se
presentan a continuación:
58
• Establecer el problema
• Escoger la población y la muestra a investigar
• Crear cuestionario que facilite la recopilación de datos
• Validar cuestionario a través de juicio de expertos y luego
administrarlo a un grupo piloto
• Determinar el tiempo aproximado que tomará contestar el
cuestionario
• Preparar una hoja informativa
• Solicitar permisos pertinentes sometiendo cuestionarios y
propuesta al IRB
• Realizar la distribución del cuestionario a los directores
• Recopilar los cuestionarios
• Analizar y tabular los datos obtenidos de los cuestionarios que se
lograron recibir con sus debidas respuestas
• Resumir datos obtenidos
• Preparar los datos estadísticos
• Llegar a conclusiones y redactar recomendaciones
Procedimiento
El procedimiento de la investigación se inició con la determinación del problema
(poca atención al área de supervisión y bajo aprovechamiento académico en las
pruebas PPAA). Se revisó la literatura para indagar toda la información que sustente el
problema. Se formularon las interrogantes de la investigación, la importancia de la
misma. Se establecieron términos desde su concepción conceptual, instrumental y
operacional. Se presentó un marco teórico (Teoría Administración Gerencial).
59
Se identifica la población (directores de un distrito escolar) y luego se identifica
la muestra (22 directores). Teniendo como base los objetivos y las interrogantes se
diseña un cuestionario, definiendo junto a él, una técnica de datos. Se presentó este
cuestionario a un panel de expertos que validen el mismo. Luego de crear una hoja
para recopilar la información (para futuras investigaciones) se procedió a distribuir dicho
instrumento.
Después de un tiempo razonable (teniendo en cuenta la cantidad de trabajo del
director) se recopiló la información y se realizó el análisis estadístico. Se mencionan o
explican los hallazgos y se procede a recomendar una serie de información que valida
lo encontrado en cada variable.
Escenario de la Investigación
La unidad de estudio estuvo enfocada en los factores que inciden en el rol del
director escolar en escuelas en plan de mejoramiento. Por consiguiente, la unidad de
análisis, consiste en el director contemplado como líder escolar de un sector de las
escuelas públicas de Puerto Rico y cómo éste, mediante sus tareas y responsabilidades
y lograr mejorar el aprovechamiento académico de los estudiantes.
Ética de la Investigación
Se realizó una hoja informativa a cada participante para asegurar la
confidencialidad y deseo de participar en el estudio investigativo. Se les informará a los
participantes de los resultados de la investigación. Se guardarán los cuestionarios bajo
llave para garantizar que nadie tenga acceso a los mismos por un espacio de cinco (5)
años. Una vez finalizado este tiempo, se procederá a triturar los mismos.
Riesgos de la Investigación
El riesgo en el estudio para los participantes es mínimo, pudo causar molestias o
malestar a los participantes. La participación será completamente anónima y no
representó riesgo contra la identidad y confidencialidad de los datos que serán
60
suministrados, debido a que no hay forma de identificar a los participantes ni las
respuestas.
Análisis de la Investigación
El análisis descriptivo incluye distribuciones de frecuencias, porciento y
promedios por escalas y sub escalas del total de participantes. Se analizaron los datos
utilizando como referencia el orden de las preguntas formuladas para dirigir esta
investigación.
Se espera que el cuestionario y todo lo que sirva para recolectar datos, brinde
una visión más clara y amplia de la importancia que tiene la supervisión para los
Directores Escolares teniendo en mente el mejorar el aprovechamiento académico de
los estudiantes. El análisis descriptivo incluye distribuciones de frecuencias, porciento y
promedios por escalas y sub escalas del total de participantes. Se analizaron los datos
utilizando como referencia el orden de las preguntas formuladas para dirigir esta
investigación.
Beneficios de la investigación
El beneficio principal de la investigación es determinar si las tareas que
predominan en el director escolar son determinantes al momento de mejorar el
aprovechamiento académico de los estudiantes. Se pretendió proveer evidencia
empírica de que es una realidad que las funciones del líder escolar necesitan inclinarse
hacia la supervisión docente para ver un aumento en el aprovechamiento académico.
También que pueda orientar su eficacia como líder en mejorar el aprovechamiento
académico de los estudiantes y reforzar su equipo docente.
Los más beneficiados serán los estudiantes cuyos directores adopten las
recomendaciones de este estudio para el desarrollo profesional de sus maestros y para
la optimación del aprovechamiento académico en las escuelas públicas del país. La
data obtenida será compartida y enviada al personal pertinente del Departamento de
61
Educación ya que ésta servirá de inicio para unas recomendaciones pertinentes sobre
el rol del director escolar en su función de supervisor académico del estudiantado
puertorriqueño.
Recopilación de datos y documentación
El análisis e interpretación de la información consistió en el producto de los
resultados obtenidos del cuestionario. Se procedió a llevar a cabo el análisis de la
información para cualificarla para fines descriptivos. El análisis de los datos permitió
contestar las preguntas de investigación formuladas en este estudio.
La estadística que se utilizaron consistieron en el uso de las medidas como:
frecuencia, mediana y porciento para determinar estadísticamente cómo los Factores
Que Inciden En El Rol Del Director Escolar En Escuelas En Plan De Mejoramiento
determinan el proceso de enseñanza – aprendizaje. En el próximo capítulo se
presentarán mediante tablas y gráficas los resultados de esta investigación.
Limitaciones de la Investigación
• La investigadora ha encontrado pocos estudios que documente la
importancia de la supervisión para mejorar el aprovechamiento
académico de los estudiantes dentro de la isla y sistema público de
Puerto Rico.
• El estudio se limita a veintidós (22) directores escolares en un solo
distrito.
Resumen
En este capítulo III se presentan todos aquellos aspectos referentes a la
metodología que se usará para la recolección de datos. Se identifica la población
(directores de una región educativa), la muestra (22 directores escolares) así también
como el instrumento (cuestionario FU-DIREC-PR). Se presentan los hallazgos de la
62
investigación “Factores que inciden en el rol del director en escuelas en plan de
mejoramiento”.
63
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN DE HALLAZGOS
Datos demográficos y preguntas de trasfondo
Los sujetos de esta investigación fueron veintidós (22) directores escolares de
un distrito escolar en Ponce, Puerto Rico.
Figura 1.
Descripción del género de los participantes
La figura 1 presenta la distribución de la muestra a base del género de los
participantes. La mayoría de los directores escolares pertenecen al género femenino.
Es decir el 59% de la muestra (n=13).
64
Figura 2
Distribución de años de experiencia
La figura # 2 presenta la distribución en relación a los años de experiencia. El
50% de los directores escolares (n=11) llevan alrededor de 6 a 10 años ejerciendo
funciones de administradores escolares.
Figura 3
Distribución de la preparación académica de los directores encuestados
65
La figura # 3 nos muestra que la mayoría de los directores poseen un grado
mínimo de educación requerido para desempeñarse como administradores y
supervisores escolares. Solo 1 director (5%) de los encuestados posee un doctorado
en educación. Gamarra (2007) hace referencia a la necesidad de un personal directivo
capacitado y actualizado en el área de la supervisión para logar así la meta de un mejor
aprovechamiento académico en los estudiantes.
Figura 4
Nivel de enseñanza de la escuela en la que trabajan los directores
El 55% de los directores (n=12) dirige una escuela dentro del nivel elemental.
Es necesario recalcar que ese distrito se compone de 72 escuelas y de las mismas,
46 son del nivel elemental. El 13% (n=3) dirigen escuelas llamadas segunda unidad,
quiere decir que atienden estudiantes de nivel elemental intermedio.
66
Figura 5
Distribución de cantidad de personal que labora en la escuela.
En la figura # 5, se puede apreciar la distribución del personal escolar. El 55%
(n=12) de los directores supervisan y administran una escuela que fluctúa entre los 21 –
30 personas. Son pocas las escuelas que poseen más de 31 personas (18%) este
factor es importante tenerlo en cuenta al momento de realizar las evaluaciones y el
trabajo administrativo.
Figura 6
Distribución de escuelas en Plan de Mejoramiento.
67
Este distrito escolar en particular solamente posee una (1) escuela que no se
encuentran en Plan de Mejoramiento. Esta escuela se considera de excelencia y ocupa
esta el 5% de los directores encuestados.
Figura 7
Distribución de años que lleva la escuela en Plan de Mejoramiento
El 73% (n=16) de las escuelas de este distrito se encuentran entre los 6 – 9 años
en Plan de Mejoramiento. Esto está cónsono a la cantidad de escuelas en Plan de
Mejoramiento que son aquellas escuelas donde no se refleja mejoramiento en el
aprovechamiento académico de los estudiantes.
68
Figura 8
Distribución de mejoría en aprovechamiento académico de los estudiantes
En esta figura se presenta la cantidad de años que lleva la escuela dentro del
Plan de Mejoramiento y si ha mejorado el aprovechamiento académico de los
estudiantes de acuerdo con las PPAA del año escolar 2012-2013. El 73% (n=16)
directores escolares aseguran que de acuerdo a los últimos resultados de las PPAA del
año escolar 2012 – 2013, sus estudiantes no pudieron reflejar una mejoría en el
aprovechamiento académico. Teniendo estos datos sociodemográficos ya analizados,
se dará respuesta a las preguntas de investigación.
Estadísticas descriptivas en acuerdo con los reacti vos
Para responder a las preguntas de investigación que se formularon para el
estudio, se efectuó en primer lugar, un análisis descriptivo basado en el cálculo de la
media aritmética para cada reactivo utilizando una escala de 5 gradaciones. Se realizó
las distribuciones de frecuencias de cada uno de los veinticuatro (24) reactivos del
cuestionario de investigación según se expresa en la tabla 9 basado en el análisis
descriptivo.
69
Con el propósito de ofrecer una respuesta clara a las preguntas de investigación
se sub-dividió por escalas para atender individualmente cada uno de los aspectos bajo
análisis: funciones administrativas, funciones de supervisión académica y el
aprovechamiento académico de los estudiantes. Se sumaron los porcientos registrados
en siempre y casi siempre para determinar cuántos participantes estaban de acuerdo
con cada aseveración.
Respuestas a las preguntas de investigación
Este proyecto tiene tres (3) preguntas de investigación que se contestan
teniendo como base el cuestionario ya mencionado. Las premisas del cuestionario que
se aplican se mencionan antes de dar los hallazgos de cada una de ellas.
Pregunta de investigación número 1 - ¿Cuán preparado está el director para la tarea
de supervisión en términos de efectividad y tiempo dedicado en la escuela que dirige?
Para contestar esta pregunta de investigación se utilizó la preparación
académica de los directores y los años de experiencia que posee el mismo. De acuerdo
con los datos obtenidos en la Tabla 3, el 95% de los directores, es decir 22 de ellos,
poseen un grado mínimo requerido. Solo 1 director (5%) pose preparación doctoral.
Montemarini (2009) expone que la preparación académica del director escolar es la
clave para mejorar el proceso de enseñanza del maestro y luego como consecuencia, el
aprovechamiento académico de los estudiantes.
El 50% (n=11) de los directores tienen de 6 – 10 años de experiencia. Solo el
9% (n=2) tiene o posee 11 años o más de experiencia. La información recopilada
demuestra que los directores de escuela que fueron entrevistados no poseen bastos
años de experiencia dirigiendo las mismas.
70
Pregunta de Investigación número 2
¿Cuán importante es la supervisión por parte del director escolar en estas
escuelas en Plan de Mejoramiento?
Tabla 1
La supervisión que desempeña el director escolar es utilizada para estimular estimula la
labor creadora del docente.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 3 14
Casi siempre 15 68
Algunas veces 4 18
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
La tabla 1 presenta la supervisión como la labor creadora del docente. El 68%
(n=15) señaló que consideran casi siempre la supervisión como estimulación en la
creación laboral de parte del docente. El 18% (n=4) de los directores escolares algunas
veces entienden que su trabajo como supervisor puede estimular la creación en el
maestro.
El 14% (n=3) entienden que siempre la supervisión estimulará la creación en
cada uno de los docentes. El promedio para esta aseveración fue de casi siempre.
Estos resultados están a tono con el estudio de investigación citado en el capítulo II –
“Factores que indicen en el rol del director escolar en escuelas en plan de
mejoramiento”. En el estudio mencionado se demostró que el líder de la escuela debe
velar o cuidar por la operación diaria y el logro de los planes operaciones a corto y largo
71
plazo. Como parte de sus funciones el director debe estar continuamente midiendo los
logros de los planes de los maestros, metas trazadas y aprovechamiento académico de
los estudiantes.
Tabla 2
La supervisión que desempeña el director busca localizar errores para corregirlos.
Escala Frecuencia f
Por ciento %
Siempre 1 4
Casi siempre 12 55
Algunas veces 9 41
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 55% (N=12) de los directores desempeñan su función de supervisión, casi
siempre, para localizar errores para corregirlos en su personal docente. El 41% algunas
veces desear utilizar la supervisión para identificar y corregir errores en su personal.
Solo 1 director, representando el 4% siempre utiliza la supervisión para localizar
y corregir errores. El promedio de esta aseveración es 3.64 – casi siempre.
Tabla 3
La supervisión que desempeña el director busca prevenir errores.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 3 14
Casi siempre 11 50
Algunas veces 8 36
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
72
El 50% de los directores encuestados (n=11) contestaron que casi siempre su
supervisión busca prevenir errores en el proceso de enseñanza – aprendizaje. Sin
embargo, hubo un 36% (n=8) que indicó que algunas veces pueden prevenir errores en
su personal docente.
Solo el 14% (n=3) de los directores siempre pueden prevenir errores por medio
de la supervisión. El promedio para esta aseveración es de 3.67.
Tabla 4
La supervisión que desempeña el director promueve el desenvolvimiento profesional del
docente
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 6 27
Casi siempre 11 50
Algunas veces 5 23
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
Casi siempre la supervisión que desempeña el director escolar promueve el
desenvolvimiento profesional del docente, esto lo considera así el 50% de los
encuestados (n=11). El 27% (n=6) entienden que siempre se promueve el
desenvolvimiento profesional.
El 23% (n=5) algunas veces entienden que la supervisión promueve el
desenvolvimiento profesional del docente. El promedio de este ítem es 3.67. Beller
(2004) expone que la gestión pedagógica, referida principalmente al desarrollo
73
profesional docente por parte del directo escolar es la columna vertebral de la
efectividad en las escuelas exitosas.
(Parte II – Medios de Supervisión)
Tabla 5
La supervisión se realiza para aplicación de cartas circulares.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 2 9
Algunas veces 17 77
Casi nunca 3 14
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 77% (n=17) de los directores encuestados, utilizan algunas veces la
supervisión para aplicar las cartas circulares en sus visitas y/o reuniones. El 14%, casi
nunca puede aplicar las cartas circulares dentro de su supervisión. Solamente el 8%
(n=2) casi siempre en las reuniones, visitas y estilos de supervisión, aplican las cartas
circulares. El promedio en esta premisa fue 3.54 algunas veces.
74
Tabla 6
El propósito de convocar reuniones es la orientación a su personal.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 9 41
Algunas veces 10 45
Casi nunca 3 14
Nunca 0 0
Total 22 100%
En esta premisa la escala de algunas veces obtuvo el 45% (n=10), los directores
solo en algunas ocasiones convocan reuniones para orientación de su personal. El
41% de la población encuestada, casi siempre orientan a su personal en las reuniones
convocadas (n=9). Solamente 3 directores (14%) mencionan que casi nunca pueden
orientar a su personal en las convocatorias realizadas. El promedio es de 3.33 en esta
premisa.
Estudio que se utilizó como referencia en el capítulo II – Beller (2004) explica
que solo un 41%de los directores utilizaron las reuniones para orientar a su personal.
Similar a los resultados de esta investigación.
75
Tabla 7
Utilizan el diálogo como medio de supervisión.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 5 23
Algunas veces 10 45
Casi nunca 7 32
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 45% (n=10) de los directores utilizan el diálogo con su personal escolar como
medio de supervisión. De los directores encuestados, el 32% (n=7) casi nunca tienen la
oportunidad de dialogar con su personal.
Solamente un 23% (n=5) utilizan el diálogo como medio de supervisión con su
personal. El promedio de este ítem resultó de 3.33.
Tabla 8
La supervisión se realiza por medio de visitas a la sala de clases.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 1 5
Algunas veces 15 68
Casi nunca 6 27
Nunca 0 0 Total 22 100%
76
El promedio para esta premisa es 3.80, donde la clasificación de algunas veces
predominó. Nos informa este ítem, que el 68% de los directores (n=15) algunas veces
pueden visitar la sala de clases. Esta pregunta es clave para los hallazgos y
recomendaciones de este estudio.
Solo 1 director, es decir, el 5% casi siempre puede visitar la sala de clases. El
27% o una muestra de seis (6) directores, casi nunca visitan a su personal en la sala de
clases. La Ley Orgánica del Departamento de Educación le exige al director escolar el
ejercicio eficaz de la supervisión en su comunidad de aprendizaje.
(Parte III – Tiempo dedicado a la supervisión versus el tiempo dedicado a la
administración)
En esta parte del cuestionario se pretendía auscultar sobre la capacidad del
director en relación al tiempo dedicado a la supervisión. Utilización de técnicas, tiempo,
aspectos importantes realizados a la supervisión del proceso de enseñanza –
aprendizaje.
Tabla 9
Visitas a la sala de clases para evaluar el proceso de enseñanza – aprendizaje.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
Algunas veces 3 14
Casi nunca 19 86
Nunca 0 0 Total 22 100%
El 86% de los directores escolares en este distrito, quiere decir 19 de ellos, casi
nunca pueden visitar la sala de clases. Estas visitas, en este ítem en particular sirve
77
para evaluar el proceso de enseñanza – aprendizaje. Un 86% de los directores
escolares no utilizan la supervisión como medio para mejorar el proceso de enseñanza
– aprendizaje de los maestros y por ende el aprovechamiento del estudiante.
Solo 3 directores (14%) algunas veces, pueden evaluar dicho proceso educativo
en la sala de clases directamente. El promedio para esta aseveración es de 3.91 - casi
nunca.
Tabla 10
La supervisión que desempeña el director busca localizar errores para corregirlos.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 1 4
Algunas veces 8 36
Casi nunca 13 60
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 60% de los directores (n=13), casi nunca pueden ofrecer conferencias al
maestro que necesita ayuda en el proceso de enseñanza – aprendizaje. Un 36%,
quiere decir, 8 directores, algunas veces pueden continuar evaluando errores
previamente o actualmente detectados en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
Solo 1 director (4%) puede ofrecer seguimiento casi siempre a errores que han
detectado en su personal docente. El promedio es 3.68 para este ítem.
78
Tabla 11
Seguimiento a errores detectados en el proceso de enseñanza – aprendizaje.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 1 4
Casi siempre 1 4
Algunas veces 7 33
Casi nunca 12 55
Nunca 1 4
Total 22 100%
El promedio de esta aseveración es de 3.64. El 55% (n=12), casi nunca pueden
los directores ofrecer monitoreo al personal docente. El 33% (n=7) algunas veces
utilizan el monitoreo para esos errores detectados que pueden ayudar a mejorar el
proceso de enseñanza – aprendizaje.
De manera dividida, 1 director expresa que siempre puede monitorear los
errores que detectan en su personal docente. 1 director (4%) casi siempre puede
monitorear dichos errores, mientras que 1 expresó que nunca puede ofrecer este tipo de
supervisión.
Pregunta de Investigación número 3
¿Cuánto tiempo necesita el director dedicar al proceso administrativo en
comparación con el proceso de supervisión docente?
Las partes IV y V del cuestionario se utilizaron para dar respuesta a la tercera
pregunta de investigación. En esta pregunta se midió el tiempo que dedican los
directores escolares a los aspectos administrativos en las escuelas públicas de ese
distrito escolar. Se utilizará la misma escala y el mismo método estadístico.
79
Tabla 12
Cumplimiento de Informes.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 17 77
Casi siempre 5 23
Algunas veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
El por ciento para esta premisa fue de 3.85. En este ítem se puede señalar que
un 77% de los directores (n=17) siempre dedican la mayor parte de tiempo en el
cumplimiento de informes. Solamente cinco (5) directores o un 23% mencionan que
casi siempre están dedicando su tiempo en el rendimiento o cumplimiento de informes.
Tabla 13
Monitoreo de planta física.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 3 14
Casi siempre 5 23
Algunas veces 14 63
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
80
El 63% de los directores o una muestra de catorce (14) monitorean su planta
física diariamente. El 33% (n=7) algunas veces monitorean diariamente la planta física
de sus escuelas. Tres (3) directores escolares siempre monitorean la planta física. El
promedio es de 3.58.
Tabla 14
Atención a padres.
Escala Frecuencia F
Porciento %
Siempre 22 100
Casi siempre 0 0
Algunas veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 100% de los directores encuestados mencionan que siempre y de manera
diaria, atienden los padres en sus escuelas. Este otro aspecto junto a los informes
realizados diariamente es tema a considerar para futuras investigaciones.
Tabla 15
Recibimiento de monitorias y visitas del Departamento de Educación.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 20 91
Casi siempre 2 9
Algunas veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
81
El 91% de los directores escolares en este distrito escolar en particular (n=20),
siempre reciben visitas del Departamento de Educación y se preparan para monitorias.
Solamente dos (2) directores o el 9%, casi siempre se encuentran en preparación para
monitoreo federal y estatal.
Tabla 16
Asistencia a reuniones convocadas por Nivel Central, Región y Distrito.
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 22 100
Casi siempre 0 0
Algunas veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total 22 100%
El 100% de los directores, los veintidós (22), concuerdan en que siempre asisten
a las reuniones para los cuales son convocados. El propósito de estas reuniones no se
establece pero todos consideran que dichas reuniones son indelegables.
82
Aspectos relacionados a las leyes vigentes
Tabla 17
¿Ayudan estas leyes a maximizar el tiempo en los procesos administrativos?
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 21 95
Casi siempre 1 5
Algunas veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0 Total 22 100%
El 21 de los 22 directores (95%) entienden que las leyes que establecen la base
legal de sus funciones administrativas siempre están presentes para maximizar el
tiempo que se les dedica a las mismas. Solo 1 director o el 5% siempre piensan que
estas leyes consumen su tiempo durante su jornada de trabajo y maximizan el mismo.
Tabla 18
¿Ayudan estas leyes al proceso de supervisión docente?
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
Algunas veces 2 9
Casi nunca 20 91
Nunca 0 0
Total 22 100%
83
El 91% de los directores o veinte (20) de ellos entienden que estas leyes casi
nunca ayudan en el proceso de supervisión docente, entienden lo contrario que les
consume el tiempo que debería ser dedicado a la supervisión. Dos (2) directores
algunas veces consideran pudieran ayudarles en el proceso de supervisión docente. El
promedio en esta premisa fue el casi nunca.
Tabla 19
¿Proveen estas leyes asistencia técnica en el cumplimiento de sus funciones como
director?
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 2 9
Casi siempre 5 23
Algunas veces 9 41
Casi nunca 5 23
Nunca 1 4
Total 22 100%
En este ítem en particular hubo respuestas u opiniones bien variadas. En
relación a la asistencia técnica de estas leyes al cumplimiento de las funciones como
directores, el 41% (n=9) algunas veces consideraron que estas leyes proveen de
asistencia técnica para ayudarles en sus funciones.
El restante 59%, opina de manera diferente en relación a la asistencia técnica.
Se debe tener en mente que la asistencia técnica es ofrecida por personal del
Departamento de Educación.
84
Tabla 20
¿Ayudan estas leyes a agilizar los procesos administrativos?
Escala Frecuencia f
Porciento %
Siempre 7 31
Casi siempre 1 5
Algunas veces 0 0
Casi nunca 1 5
Nunca 13 59
Total 22 100%
El 59% (n=13) de los directores escolares consideran que estas leyes nunca
aligeran los procesos administrativos. Entienden que por el contrario, estas leyes
maximizan el proceso y el trabajo administrativo. El promedio para esta premisa es
3.25.
Discusión de hallazgos
La literatura enfocada en el aspecto docente o de liderazgo educativo, ha sido
consistente en la idea que la influencia del director es clave en el mejoramiento de los
procesos de aprendizaje. En el proceso de contestar la pregunta uno (1) de
investigación, los participantes del estudio tuvieron la oportunidad de presentar su
opinión en relación hacia las metas dentro de sus propósitos. También se expresaron
en relación a como ellos entienden debe ser su función como supervisores.
Durante la evaluación o discusión de estos hallazgos, emergen temas que no
habían sido contemplados. Los hallazgos reflejaron lo siguiente:
a. Para lograr las metas institucionales es necesario que el líder sea diligente
en su labor diaria.
85
b. Es necesario que todos los miembros de la comunidad escolar entiendan
que el director es responsable de las funciones administrativas y docentes
para lograr un mejor trabajo en equipo.
Todos los directores concuerdan que la supervisión es base para mejorar el
proceso de enseñanza – aprendizaje y por ende para mejorar el aprovechamiento
académico de sus estudiantes. De igual manera, todos los directores atienden padres y
funcionarios administrativos de manera diaria.
Los líderes escolares participantes del estudio concuerdan que la fase
administrativa imposibilita o minimiza el tiempo dedicado a la supervisión docente. En
el capítulo IV se presentaron los hallazgos de este estudio. Los datos para cada una de
las preguntas de investigación fueron analizados y presentados utilizando tablas de
demostración y párrafos narrativos. En el capítulo V se presentarán conclusiones y
recomendaciones para futuras investigaciones educativas.
86
CAPITULO V
DISCUSIÓN DE LOS HALLAZGOS, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Introducción
En este capítulo se presentan las recomendaciones que surgen del estudio a
base del análisis estadístico de las aseveraciones. Se mencionan las implicaciones de
los resultados para tener una visión general sobre las funciones administrativas y
docentes de los directores escolares. Se hacen recomendaciones para futuras
investigaciones.
Esta investigación fue basada en una muestra de veintidós (22) directores. El
diseño fue uno descriptivo – narrativo y con tres (3) preguntas de investigación, son
ellas:
a. ¿Cuán preparado está el director para la tarea de supervisión en términos de
efectividad, eficacia y tiempo dedicado en la escuela que dirige?
b. ¿Cuán importante es la supervisión por parte del director escolar en estas
escuelas en Plan de Mejoramiento?
c. ¿Cuánto tiempo necesita el director dedicar al proceso administrativo en
comparación con el proceso de supervisión docente?
Conclusiones
En esta investigación se presentaron datos en los que los directores escolares
dentro de sus funciones y responsabilidades contestaron las preguntas de investigación.
En relación a la pregunta 1 de investigación - ¿Cuán preparado está el director para la
tarea de supervisión en términos de efectividad, eficacia y tiempo dedicado en la
escuela que dirige? Se llegó a la conclusión que solamente un 5% de los directores
posee un grado Doctoral, un grado superior al requisito mínimo establecido. De los
directores encuestados, solamente el 9% pasaba de los 10 años de experiencia como
87
director. Esto es otro factor importante al momento de contestar la preparación de dicho
director escolar.
Reafirmamos que el director es el líder, el modelo a imitar, en el que cada
integrante de la familia escolar busca y encuentra técnicas y estrategias eficaces para
que el proceso enseñanza – aprendizaje llegue de manera eficaz a los estudiantes. Al
ser la cabeza de sus escuelas, los líderes escolares están en una posición crucial y
única para poder liderar el cambio e implantar iniciativas que transformen sus escuelas.
Aquellas escuelas y distritos escolares que han mostrado mejoras dramáticas en el
aprovechamiento académico de sus estudiantes, sin duda se lo deben a un líder que ha
sido clave en lograr el cambio.
De acuerdo con los hallazgos en este estudio se hace necesario que los
directores entiendan la necesidad de continuar estudios académicos superiores. La
educación continua es clave para lograr éxito dentro de las funciones de supervisión
docente. Esto se aprecia en la poca cantidad de directores escolares que poseen un
grado superior al que exige el Departamento de Educación como requisito para ocupar
una posición como líder escolar. Solamente un 5% posee un grado doctoral, es decir
un (1) solo director de los encuestados.
También se investigó: ¿Cuán importante es la supervisión por parte del director
escolar en estas escuelas en Plan de Mejoramiento? Los datos obtenidos reflejaron
que los directores no dedican el tiempo necesario a la supervisión docente. Al momento
de preguntarles sobre el monitoreo del personal, el identificar errores en el proceso de
enseñanza – aprendizaje, se menciona que solamente algunas veces pueden realizar
dichas tareas.
Los directores escolares revelan que casi nunca pueden realizar visitas a la sala
de clases. El 95% de los directores, mencionó que la falta de tiempo no les permite
asistir al personal docente en este proceso. Cerca del 91% de dichos directores,
88
mencionó que casi nunca pueden evaluar a sus estudiantes en pruebas o aspectos
académicos. Las entrevistas realizadas al personal docente no se llevan a cabo para
orientación de dicho personal, no se especifican los asuntos pero en relación al proceso
de enseñanza – aprendizaje, no se establece éste como una prioridad. Horn (2010)
menciona que el liderazgo directivo tiene potencial de impactar sobre los resultados de
aprendizaje de los estudiantes.
La tercera pregunta de investigación señalaba ¿Cuánto tiempo necesita el
director escolar dedicar al proceso administrativo en comparación con el proceso de
supervisión docente? En esta pregunta en particular es que se basa el propósito de
dicha investigación. A continuación los datos más significativos:
• El 100% de los directores siempre están cumplimentando
informes que les son solicitados.
• El 90% de los directores monitorean la planta física constante y
diariamente como parte de sus tareas diarias.
• El 100% atienden a los padres diariamente. Cabe resaltar que no
importa el nivel académico de las escuelas, esta opinión fue
compartida por la muestra de 22 directores.
• 100% de los directores se encuentran asistiendo a reuniones que
les impide en ocasiones llegar a sus áreas de trabajo e incluso
asistir a sus maestros en el aspecto docente.
• Las leyes que sirven de base, maximizan el tiempo que se les
dedica a estos procesos administrativos, esta idea la comparte el
75% de los directores encuestados.
• No hay tiempo establecido para realizar la supervisión docente.
89
Análisis
La necesidad de supervisión docente es crucial en estos momentos donde el
aprovechamiento académico de los estudiantes no demuestra progreso. En los
distintos medios noticiosos del país se indica que un gran número de escuelas en
Puerto Rico no han logrado cumplir con los estándares que impone el gobierno federal,
por lo que se corre un gran riesgo de perder fondos e incluso del cierre de escuelas.
Estudios sobre escuelas efectivas demuestran que los logros alcanzados en
éstas, se producen como efecto de un proceso de gestión de supervisión masiva. La
efectividad del director en relación la supervisión escolar se ve comprometida con las
numerosas funciones administrativas. De acuerdo con las funciones descritas por el
Departamento de Educación, se espera que los líderes escolares sean multifuncionales,
que dominen múltiples técnicas, que tengan dominio de gente y sean capaces de formar
equipos. A esta visión holística e integral del rol del líder se le suman todos los
elementos de una gerencia emocional junto con la función de supervisión docente.
Una de las investigaciones que sirvieron de base para esta investigación,
realizada por García para el año 2008 presenta una problemática parecida a la que se
expone en este estudio. El estudio también dejó ver que la función de la supervisión
debe ser vista o concebida como una perspectiva holística o integral y la acción
supervisora de la gerencia educativa amerita ser redimensionada. El supervisor escolar
debe conocer los medios a utilizar para mejorar el proceso de enseñanza – aprendizaje,
identificar las fallas y proponer correcciones.
Al respecto, una de las áreas en las que la gerencia educacional presenta una
serie de fallas y deficiencias es la supervisión educativa. El 86% de los directores
escolares en este distrito, quiere decir 19 de ellos, casi nunca pueden visitar la sala de
clases. Estas visitas, en este ítem en particular sirve para evaluar el proceso de
enseñanza – aprendizaje.
90
Solo 3 directores (14%) algunas veces, pueden evaluar el proceso de
supervisión docente en la sala de clases directamente. 60% de los directores
participantes, casi nunca pueden ofrecer conferencias ni ayudar a su equipo de trabajo
en el proceso de enseñanza – aprendizaje. Esto es lo que representa el mayor
problema dentro de la comunidad de aprendizaje que se dirige.
En la investigación un 95% de los directores participantes, mencionan que es
imposible visitar y dar seguimiento a su personal docente y al proceso de enseñanza –
aprendizaje. Esto va cónsono a los resultados de la Fundación Flamboyán, donde se
menciona que un 67.7% de los directores de su estudio, indicó que sus estudiantes
tienen mucha dificultad en dominar el material académico de su grado y asocian esto al
desempeño profesional de sus maestros y a la falta de supervisión académica según lo
esperado.
Un mal liderazgo podría llevar a que las escuelas retrocedan en calidad y
consecuentemente disminuyan los resultados académicos de los alumnos. Las
prácticas de liderazgo afectan de manera directa en la motivación, habilidades y
condiciones de trabajo de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor
desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los
estudiantes de la comunidad de aprendizaje que se dirige.
Implicaciones
Este estudio tiene implicaciones para el sistema educativo en Puerto Rico en
general. Son los administradores educativos los responsables de la integridad de la
comunidad escolar y al mismo tiempo del proceso de enseñanza – aprendizaje. Es
necesario atender y lograr un balance entre todas las funciones meritorias del puesto de
director escolar.
Cuando los directores escolares son evaluados, la revisión se basa en su rol de
administrador más que es un efectividad para fomentar el proceso de enseñanza –
91
aprendizaje. En los planteamientos de los directores participantes sobre el rol del
director escolar como líder educativo, todos coincidieron en que la función principal de
ellos como líderes educativos es en su fase administrativa.
Las respuestas de los directores participantes del estudio reflejan que tienen un
conocimiento claro de las prácticas efectivas de liderazgo. Sin embargo, estas prácticas
se ven limitadas por distintos factores que le impiden cumplir con su papel de líder, tales
como:
• Recursos humanos poco efectivos
• Salidas a reuniones y adiestramientos
• Producción de informes, tal como Plan Comprensivo, entrada de datos al
Sistema de Información del Estudiante (SIE), al KRONOS (sistema de
asistencia de los empleados), estudios socioeconómicos, fueras
militares, PPAA, limitaciones lingüísticas, entre otros.
• La dinámica que se presenta en las escuelas, tales como: problemas de
disciplina, atención a padres, atender agencias y visitantes que se
presentan e las escuelas para ofrecer sus servicios, ausencias de los
maestros, situaciones con el mantenimiento de las escuelas y el comedor
escolar.
• La llegada de presupuesto a tiempo para hacer las compras de
materiales y las herramientas necesarias para el proceso de enseñanza
– aprendizaje.
Los factores que limita las funciones de un líder efectivo, presentados por
los directores participantes de este estudio. Los datos obtenidos indican que el
liderazgo efectivo en todos los niveles es crítico, ya que a los directores se les asignan
un sinnúmero de tareas administrativas, lo que en ocasiones les imposibilita brindarle
92
asistencia al personal. De acuerdo a este postulado, esta situación puede provocar
desmotivación del personal, lo que podría afectar su desempeño en el proceso
enseñanza – aprendizaje,
Los líderes escolares deben poner más énfasis en nutrir el ambiente
instrucciones, según los mismos directores aquí entrevistados. Los participantes de
este estudio indicaron que la base del desarrollo profesional que se les ofrece a los
maestros es el estudio de necesidades ya que no poseen tiempo necesario para visitar
la sala de clases y dar el seguimiento adecuado.
Recomendaciones
Como resultado del análisis de datos en esta investigación surgen las siguientes
recomendaciones para lograr una mejor efectividad dentro de las funciones del director
escolar:
1. Adiestrar a todos los directores sobre el mejor funcionamiento de la
supervisión docente para mejorar el proceso de enseñanza – aprendizaje.
2. Compartir estos hallazgos con el personal administrativo de las regiones
educativas y el nivel central para que tengan una visión más clara de la
situación.
3. Comparar los resultados de estudio de investigación con investigaciones
realizadas en otros distritos escolares de Puerto Rico.
4. Incentivar a los directores escolares para que continúen estudios superiores.
5. Crear una carrera gerencial donde el director escolar pueda tener la
oportunidad de tomar cursos relacionados a su profesión y sus tareas, para
lograr las metas académicas.
6. Preparar propuestas con fondos locales y estatales donde se pueda
contratar un personal que pueda encargarse del área administrativa y pueda
93
el director dedicar su tiempo a la supervisión docente y por ende del
mejoramiento del proceso de enseñanza – aprendizaje.
7. Sistematizar el tiempo dedicado a los padres, las leyes que maximizan el
tiempo dedicado a la administración, estos temas deben ser recomendados a
futuros investigadores para que junto a estos datos realicen investigaciones
educativas adicionales.
De acuerdo a la información recopilada en esta investigación, es necesario que los
directores puedan tener más tiempo para dedicarle a la supervisión del docente. Deben
minimizarse los procedimientos administrativos, ofrecerle al director la ayuda para que
pueda identificar errores, orientar sobre procedimientos, ayudar al docente, buscar
mejorar dicho proceso.
Es necesario que los directores entiendan e identifiquen su estilo de
liderazgo. De esta manera todas las metas propuestas, los proyectos deseados, los
estándares de excelencia, alcanzarán sus niveles máximos en las escuelas cuyos
directores se esfuerzan en mejorar el proceso de enseñanza – aprendizaje. Solo de
esta manera se logrará un desarrollo integral en las comunidades de aprendizaje que
son dirigidas por los directores dispuestos a realizar cambios. Nuestros hallazgos
indican que de acuerdo a las gestiones que realice el director escolar como líder
educativo, éste contribuirá al mejoramiento del aprendizaje de los estudiantes.
Con el propósito de que los directores estén conscientes del rol de un líder
efectivo, los resultados de este estudio deben ser divulgados en todos los distritos
escolares para que sirva como tema de reunión. De esta manera se puede fomentar
una cultura participativa de todos los componentes de una comunidad escolar para
obtener mejores logros académicos y sociales cuando estos egresen y formen parte del
mundo laboral del país y se conviertan en líderes propulsores de comunidades de
aprendizaje.
94
Realizar esta investigación nos brindó la oportunidad de reafirmar la importancia
de que se le brinde al director adiestramientos sobre el proceso de supervisión docente
efectivos. Además se debe instruir al director sobre estrategias para evitar la duplicidad
de informes administrativos que le lleven a ocupar el tiempo que la supervisión docente.
Solo creando un balance entre las funciones del director y una atención efectiva al
proceso de supervisión docente, se lograrán las metas trazadas, se creará una
comunidad de aprendizaje productiva y un proceso de enseñanza – aprendizaje efectivo
donde se refleje un aumento de aprovechamiento académico en nuestros estudiantes
del sistema educativo del país.
95
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105
APÉNDICE A
Universidad del Turabo Escuela de Educación
Programa Doctoral en Educación
HOJA INFORMATIVA
Título de la Investigación : Factores que inciden en el rol del director escolar en
escuelas en plan de mejoramiento
Nombre del Investigador principal : Rebecca Martínez Ruiz
Nombre del Mentor : Dra. Amarilis Figueroa
Resumen
I. Introducción
La hoja informativa es esencial en toda investigación con seres humanos.
Esta hoja puede contener palabras que no entiendas. Por favor tómate la
libertad de preguntar en cualquier momento algo que no entiendas.
Estás invitado a participar en un proyecto de investigación sobre
Factores que inciden en el rol del director escolar en escuelas en plan de
mejoramiento
II. Propósito del Estudio
El propósito es proveer evidencia empírica de que es una realidad que las
funciones del líder escolar necesitan inclinarse hacia la supervisión docente para
106
ver un aumento en el aprovechamiento académico. De esta manera, se podrá
así brindar la ayuda necesaria dentro del contexto real para poder supervisar al
docente y mejorar el aprovechamiento escolar de los estudiantes, minimizando
el bajo porciento obtenido por éstos en las pruebas estandarizadas PPAA.
La importancia principal de esta investigación es determinar si la
administración vs la supervisión son determinantes al momento de mejorar el
aprovechamiento académico de los estudiantes. Se pretende concienciar al líder
escolar para que centre su esfuerzo en la supervisión de la enseñanza.
También que pueda orientar su eficacia como líder en mejorar el
aprovechamiento académico de los estudiantes y reforzar su equipo docente.
III. Participantes del Estudio
La presente investigación se compone de una población total de 52
directores de una región educativa. La muestra será de 22 directores. Siendo
estos directores del nivel elemental y secundario. Este muestreo es
probabilístico al azar. Se creará una tabla para identificar las escuelas,
clasificarlas en escuelas en plan de mejoramiento o exitosas. De igual forma, se
escribirá el número de docentes que posee cada escuela, para determinar la
cantidad de maestros que debe supervisar el director. También este número
servirá para futuras investigaciones que se pudieran realizar desde otras
perspectivas, es decir, desde el punto de vista del docente.
107
IV. Procedimientos
El procedimiento de la investigación se inicia con la determinación del
problema (poca atención al área de supervisión y bajo aprovechamiento
académico en las pruebas PPAA). Se revisa la literatura para indagar toda la
información que sustente el problema. Se formulan las interrogantes de la
investigación, la importancia de la misma. Se establecen variables desde su
concepción conceptual, instrumental y operacional. Se presenta un marco
teórico (Teoría Administración Gerencial).
Se identifica la población (directores de una región educativa) y luego se
identifica la muestra (22 directores). Teniendo como base los objetivos y las
interrogantes se diseña un cuestionario, definiendo junto a él, una técnica de
datos. Se presentará este cuestionario a un panel de expertos que validen el
mismo. Luego de crear una hoja para recopilar la información (para futuras
investigaciones) se procederá a distribuir dicho instrumento.
Después de un tiempo razonable (teniendo en cuenta la cantidad de
trabajo del director) se recopila la información y se realiza el análisis estadístico.
Se mencionan o explican los hallazgos y se procede a recomendar una serie de
información que valida lo encontrado en cada variable.
V. Riesgo e incomodidades
Se entiende que no debería haber ningún daño o riesgo físico, psicológico,
sociológico, económico ni legal en este estudio, pero no obstante la
investigadora hará los arreglos pertinentes para seguir los procedimientos de la
108
institución. De haber alguna incomodidad de parte de algún estudiante, el
mismo puede no contestar el cuestionario y salir de la investigación en cualquier
momento y éste no va a ser penalizado por hacerlo.
VI. Beneficios del Estudio
Se pretende proveer evidencia empírica de que es una realidad que las
funciones del líder escolar necesitan inclinarse hacia la supervisión docente para
ver un aumento en el aprovechamiento académico. También que pueda orientar
su eficacia como líder en mejorar el aprovechamiento académico de los
estudiantes y reforzar su equipo docente.
Los más beneficiados serán los estudiantes cuyos directores
adopten las recomendaciones de este estudio para el desarrollo profesional de
sus maestros y para la optimación del aprovechamiento académico en las
escuelas públicas del país. La data obtenida será compartida y enviada al
personal pertinente del Departamento de Educación ya que ésta servirá de inicio
para unas recomendaciones pertinentes sobre el rol del director escolar en su
función de supervisor académico del estudiantado puertorriqueño.
VII. Incentivo al Participante
La participación en este estudio es totalmente voluntaria y no incurrirás en
ningún gasto, ni tampoco serás compensado económicamente por participar en
el estudio.
109
VII. Privacidad y Confidencialidad
La información obtenida es confidencial, no implica riesgo alguno y su uso
será exclusivamente para esta investigación y educativos. Estos cuestionarios
serán custodiados por un término de cinco años por la investigadora y estarán
bajo llave durante todo momento cumpliendo con la confidencialidad del sujeto,
para luego ser triturados. Los resultados de esta investigación serán incluidos
como grupo en la disertación.
IX. Participación Voluntaria
Como parte de la investigación se te requerirá que voluntariamente
contestes todas las preguntas del cuestionario que posteriormente se te
administrará. El cuestionario te tomará aproximadamente veinte minutos en
contestarlo.
De tener dudas o querer más información tienes el derecho a preguntar
en cualquier momento durante el estudio. Si entiendes que no quieres seguir con
la investigación, podrás retirarte de la investigación en cualquier momento y esto
no representará ningún tipo de sanción o represalia.
X. Persona contacto para información
De querer conocer los resultados del estudio y/o conocer cualquier
hallazgo significativo producto de la investigación, puedes comunicarte con esta
servidora al 787-448-8396 o a mi correo electrónico [email protected]. Si
110
tienes alguna pregunta sobre tus derechos como participante del estudio,
puedes contactar al:
Sistema Universitario Ana G. Méndez
Oficina de Cumplimiento
Administración Central
Teléfono (787) 751-0178 exts. 7195 – 7197
Email: [email protected]
111
APÉNDICE B
Universidad del Turabo Escuela de Educación
Programa Doctoral en Educación
CUESTIONARIO PARA LOS DIRECTORES ESCOLARES
Director Escolar:
Con el presente cuestionario se desea conocer su opinión acerca de
algunos factores de la supervisión educativa que influye en la calidad del
proceso de enseñanza – aprendizaje que se realiza en su centro educativo.
Esto es en términos de tiempo dedicado, funciones adicionales, importancia
brindada y las posibles consecuencias.
La investigación lleva como tema “Factores que inciden en el rol del
director escolar en escuelas en plan de mejoramiento”. Toda información
suministrada será confidencial y se utilizará únicamente para efectos de esta
investigación.
Se le solicita no dejar ninguna pregunta sin contestar. No es necesario
que anote su nombre. Se agradece su valiosa cooperación.
Prof. Rebecca Martínez Ruiz Estudiante Doctoral
112
Universidad del Turabo Escuela de Educación
Programa Doctoral en Educación
Instrucciones
Marque con una (X) los aspectos según el grado de frecuencia. Favor de no dejar ninguna pregunta en blanco.
I. Tipos de Supervisión: Correctiva – preventiva – constructiva – creativa
Aspectos 5 Siempre
4 Casi
Siempre
3 Algunas veces
2 Casi
Nunca
1 Nunca
1. La supervisión que desempeña el director escolar estimula la labor creadora del docente.
2. La supervisión que desempeña el director busca localizar errores para corregirlos.
3. La supervisión que desempeña el director busca prevenir errores.
4. La supervisión que desempeña el director promueve el desenvolvimiento profesional del docente.
113
II. Medios de Supervisión
Aspectos 5 Siempre
4 Casi
Siempre
3 Algunas veces
2 Casi
Nunca
1 Nunca
1. Aplicación de Cartas Circulares.
2. ¿Cuál es el propósito de convocar reuniones?
3. Diálogo . 4. Visita a la sala de
clases.
III. Tiempo dedicado a la supervisión versus tiempo dedicado a la administración
Aspectos Supervisión
5 Siempre
4 Casi
Siempre
3 Algunas veces
2 Casi
Nunca
1 Nunca
1. Visitas a la sala de clases para evaluar el proceso de enseñanza – aprendizaje.
2. Conferencia personal con el maestro que necesita ayuda.
3. Seguimiento a errores detectados en el proceso enseñanza – aprendizaje.
4. Evaluación de estudiantes (pruebas de lectura, otras).
5. Entrevistas a el personal docente.
6. Desarrollo Profesional con miras a mejorar el proceso de enseñanza en el docente.
Aspectos Administración
5 Siempre
4 Casi
Siempre
3 Algunas veces
2 Casi
Nunca
1 Nunca
1. Cumplimentación de
informes.
2. Monitoreo al personal docente, de apoyo y no docente.
114
3. Monitoreo de planta física.
4. Atención a padres / estudiantes.
5. Recibimiento de monitorias y visitas del Departamento de Educación.
6. Asistencia a reuniones convocadas por Nivel Central, Región y Distrito.
IV. Aspectos relacionados a leyes vigentes
Aspectos 5 Siempre
4 Casi
Siempre
3 Algunas veces
2 Casi
Nunca
1 Nunca
1. Ayuda n estas leyes a maximizar el tiempo en los procesos administrativos.
2. Ayuda a l proceso de supervisión docente.
3. Proveen estas leyes asistencia técnica en el cumplimiento de tus funciones como director.
4. Aligeran los procesos administrativos.
¿Está de acuerdo en que se necesita más tiempo para supervisión del proceso enseñanza – aprendizaje en su escuela? _______ Si _______ No _______ Es Imposible ¿Está de acuerdo en que la administración consume el mayor tiempo del director escolar versus la supervisión docente?
_______ Si _______ No _______ Es Imposible
115
Comentarios: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Resumen de resultados – FAVOR DE NO ESCRIBIR EN ESTA AREA – USO EXCLUSIVO D EL
INVESTIGADOR
Total 5 4 3 2 1 1. Tipos de Supervisión 2. Medios de Supervisión 3. Tiempo a la Supervisión
Tiempo a la Administración
4. Ley No Child Left Behind
116
Universidad del Turabo Escuela de Educación
Programa Doctoral en Educación
CUESTIONARIO PARA LOS DIRECTORES ESCOLARES Instrucciones: Marque con una (X) lo que aplique en esta parte.
I. Información Sociodemográfica
a. Género _______ Femenino _______ Masculino
b. Años como director ____ 1 – 5 ____ 6 – 10 ____ 11 o más
c. Preparación Académica _____Maestría ____ Doctorado
d. Nivel de su escuela ______ Elemental _____ Secundario _____
Segunda Unidad
e. Cantidad de personal docente que trabaja en la escuela
II. Información sobre su escuela
a. Se encuentra la escuela en Plan de Mejoramiento
_____ Sí ______ No
b. Años en Plan de Mejoramiento
______ 1 – 5 _____ 6 – 9
c. Hubo mejoramiento escolar reflejado en los resultados de las
PPAA de sus estudiantes
______ Sí ______ No
117
APÉNDICE C
Informe Alpha de Cronbach
Reliability Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 22 100.0
Excludeda 0 .0
Total 22 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.837 24
RELIABILITY /VARIABLES=Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA.
Reliability [DataSet1] C:\Users\Rebecca\Documents\prueba para a lpha.sav
Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary
N %
Cases
Valid 22 100.0
Excludeda 0 .0
Total 22 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.848 24
