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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
TEMA
“MEJORA EN EL PROCESO DE CONVERSIÓN DEL PAPEL CELULÓSICO A PAPEL SANITARIO –
PAÑAL DESECHABLE UTILIZANDO LA NORMA DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA (BPM)
DE LA EMPRESA CMPC ECUADOR”
AUTOR COELLO VARGAS NESTOR DANIEL
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MAQUILÓN NÍCOLA RAMÓN ANTONIO, MSC.
2018 GUAYAQUIL – ECUADOR
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. MAQUILÓN NÍCOLA RAMÓN ANTONIO,
MSC., director del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de
titulación ha sido elaborado por NESTOR DANIEL COELLO VARGAS con C.C.
0915719272, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para
la obtención del título de INGENIEROINDUSTRIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “MEJORA EN EL PROCESO DE
CONVERSIÓN DEL PAPEL CELULÓSICO A PAPEL SANITARIO – PAÑAL
DESECHABLE UTILIZANDO LA NORMA DE BUENAS PRACTICAS DE
MANUFACTURA (BPM) DE LA EMPRESA CMPC ECUADOR”, ha sido
orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio
(URKUND) quedando el 6% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/34460241-259906-977001
Coello Vargas Nestor Daniel Ing. Ind. Maquilón Nícola Ramón Antonio, MSc.
C.C. 0915719272 Director del trabajo C.C.: 0901725887
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me
corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”
Coello Vargas Nestor Daniel
C.C. 0915719272
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios por estar presente todos los días en mi vida, guiándome
siempre por el mejor camino, dándome fortaleza para enfrentar situaciones
difíciles con el mejor de los ánimos.
A mis padres Roció Vargas y Ángel Coello por el apoyo, la confianza,
los consejos y el amor que me brindan en todo momento.
A mi esposa Ana María por su comprensión y el cariño que me brinda
siempre.
A mis amigos hijos Daniela, Jonathan y Julieth a los cuales amo con
mi vida y que supieron entender las horas que no pude estar con ellos
mientras cumplía con la tarea de superarme.
A mi tutor de tesis Ing. Ramón Antonio Maquilón Nicola MSc por el
apoyo para realizar este trabajo.
iv
DEDICATORIA
Este trabajo de tesis de grado está dedicado a Dios, por darme la vida
a través de mis queridos padres, quienes con mucho cariño, amor y ejemplo
han hecho de mí una persona con valores para poder desenvolverme como
un hombre de bien.
A mis hijos, quienes son el motivo y la razón que me ha llevado a
seguir superándome día a día para alcanzar mis más preciados ideales de
superación. Ellos fueron quienes en los momentos más difíciles me dieron
su amor y compresión para poderlos superar. Quiero también dejar a cada
uno de ellos una enseñanza que cuando se quiere alcanzar algo en la vida,
no hay tiempo ni obstáculo que lo impida para poderlo lograr.
Con todo mi cariño y mi amor a mi esposa que es pilar fundamental
en este logro de mi vida, para las personas que hicieron todo en la vida
para que yo pudiera lograr mis sueños, por motivarme y darme la mano
cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi
corazón y mi agradecimiento.
v
ÍNDICE GENERAL
No. Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
No. Descripción Pág.
1.1 Planteamiento del problema. 2
1.2 Justificación e importancia. 2
1.3 Objetivo General y específicos 3
1.4 Metodología a emplearse 4
1.5 Marco teórico. 4
1.6 Marco Histórico. 5
1.7 Buenas Prácticas de Manufactura 7
1.8 Marco Conceptual. 10
1.9 Hacia un Sistema de Gestión de la Calidad. 14
1.10 Marco Referencial. 15
1.11 Exigencias de la Norma Buenas Prácticas de Manufactura 16
1.12 Marco Legal 18
1.13 ¿Quién exige las Buenas Prácticas de Manufactura? 18
1.14 Función de las Buenas prácticas de Manufactura. 19
1.15 Requisitos para cumplir con las Buenas Prácticas de
Manufactura 19
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
No. Descripción Pág.
2.1 Alcance que tendrá la investigación. 23
vi
No. Descripción Pág.
2.2 Tipo de Investigación. 26
2.3 Modelo de Investigación. 30
2.4 Diseño del modelo de implementación. 32
2.5 Método de Investigación. 33
2.6 Porque una metodología 33
2.7 Gestión del cambio. 36
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA
No. Descripción Pág.
3.1 Situación actual. 38
3.2 Procesos e indicadores de Calidad 39
3.3 Registro de problemas 54
3.4 Impacto ambiental del papel. 54
3.5 Descripción de bodegas. 62
3.6 Promedios de producción. 64
3.7 Ponderaciones para las calificaciones. 69
3.8 Elaboración de la propuesta para certificación 74
3.8.1 Lista de chequeos 74
3.9 Requisitos legales y documentación 76
3.9.1 Estimación de tiempo para culminación del proyecto. 83
3.9.2 Cierre de círculo para éxito del proyecto. 95
3.10 Conclusiones 97
3.11 Recomendaciones 98
ANEXOS 101
BIBLIOGRAFÍA 123
vii
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Entrevista al Gerente de la Empresa 27
2 Entrevistas a clientes 28
3 Resumen de producción en Pañales 64
4 Resumen de producción en Rollos 65
5 Resumen mensual de producción en Servilletas 68
6 Criterios para calificación 70
7 Check List 74
8 Acción correctiva 75
9 Listado de avances a realizar 79
10 Datos de tiempos Pert I 83
11 Datos de tiempos Pert II 92
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Tendencia de producción en línea de pañales 65
2 Tendencia de producción en línea de Rollos 67
3 Tendencia de producción en línea de Servilletas 69
4 Cumplimiento de Buenas Prácticas de Manufactura en
la empresa 71
5 Personal 72
6 Organización 73
ix
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
No. Descripción Pág.
1 Diagrama de bloque del proceso de fabricación de Pañales 43
2 Diagrama de bloque del proceso de fabricación de Rollos 50
3 Diagrama de bloque del proceso de fabricación de Servilletas 53
4 Plano de la planta 63
5 Diagrama de Ishikawa de línea de Pañales 65
6 Diagrama de Ishikawa de línea de Rollos 67
7 Diagrama de Red Pert 91
8 Circulo de implementación 97
x
ÍNDICES DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Norma Inen 1430 102
2 Norma Inen 1699 104
3 Norma Inen 2040 106
4 Reglamento de Prevención contra incendios 109
5 Listado de productos cosméticos 516 110
6 Norma de Calidad Ambiental y descarga de efluentes 111
7 Normas de Buenas Prácticas de Manufactura 113
8 Lista de Chequeos 120
xi
AUTOR: COELLO VARGAS NESTOR DANIEL
TEMA: “MEJORA EN EL PROCESO DE CONVERSIÓN DEL PAPEL CELULÓSICO A PAPEL SANITARIO – PAÑAL DESECHABLE UTILIZANDO LA NORMA DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA (BPM) DE LA EMPRESA CMPC ECUADOR”
DIRECTOR: ING. IND. MAQUILÓN NÍCOLA RAMÓN ANTONIO, MSC.
RESUMEN
En el desarrollo de este trabajo encontraremos un análisis del problema principal de la Empresa CMPC Ecuador. Debido a que sus estándares de calidad no están documentados, se ve en la necesidad de elaborar un sistema de garantía como son las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).Para el desarrollo del sistema es importante conocer la finalidad y los objetivos claves para el diseño de la documentación de las Buenas prácticas de Manufactura, el propósito primordial es garantizar la calidad del proceso de Conversión ofrece al consumidor y para lograrlo se indicó que es necesario realizar un diagnóstico general de la empresa, un manual de procedimientos (BPM) y una capacitación al personal. Cada uno de estos objetivos se analiza en las etapas indicando la finalidad y la forma en que se desarrollarán. En la parte del diseño se menciona el tipo de investigación descriptiva, pues se realizará diagnósticos y se analizarán los resultados obtenidos. Para abordar cada uno de los capítulos del proyecto primero se debe de hacer una investigación teórica de todos los temas que se necesitan para el diseño del documento, se plasmaron investigaciones similares, a nivel Departamental, Nacional e internacional, también se elaboró un marco teórico donde se aplicaron definiciones sobre el Proceso de Conversión, las Buenas Prácticas de Manufactura, planes de limpieza, la documentación y la capacitación, con esto obtendremos procesos seguros y el incremento de la productividad al tener documentos medibles cuantificables.
PALABRAS CLAVES: Procesos, Capacitación, BPM, Descriptiva
Coello Vargas Nestor Daniel Ing. Ind. Maquilón Nícola Ramón Antonio, MSc. C.C. 0915719272 Director del trabajo
xii
AUTHOR: COELLO VARGAS NESTOR DANIEL THEME: “IMPROVEMENT IN THE CONVERSION PROCESS OF THE
CELLULOSIC PAPER FOR SANITARY PAPER - DISPOSABLE DIAPER USING THE MANUFACTURING GOOD PRACTICE NORM (BPM) OF THE COMPANY CMPC ECUADOR”
DIRECTOR: IND. ENG. MAQUILÓN NICOLA RAMÓN ANTONIO, MSC.
ABSTRACT
In the development of this work we will find an analysis of the main problem of the CMPC Ecuador Company. Because its quality standards are not documented, it is necessary to develop a guarantee system such as Good Manufacturing Practices (GMP). For the development of the system, it is important to know the purpose and the key objectives for the design. of the documentation of Good Manufacturing Practices, the main purpose is to guarantee the quality of the Conversion process offered to the consumer and to achieve this it was indicated that it is necessary to make a general diagnosis of the company, a procedure manual (BPM) and training to the staff. Each of these objectives is analyzed in the stages indicating the purpose and the way in which they will be developed. In the design part, the type of descriptive research is mentioned, since diagnoses will be made and the results obtained will be analyzed. To address each of the project chapters, a theoretical investigation of all the issues needed for the design of the document must first be made, similar investigations were carried out, at the departmental, national and international level, a theoretical framework was also elaborated where definitions were applied on the Conversion Process, Good Manufacturing Practices, cleaning plans, documentation and training, with this we will obtain safe processes and increase productivity by having quantifiable measurable documents.
KEY WORDS: Processes, Training, BPM, Descriptive
Coello Vargas Nestor Daniel Ind. Eng. Maquilón Nícola Ramón Antonio MSc.
I.D. 0915719272 Director of Work
PRÓLOGO
El presente Trabajo de Tesis estará basado bajo la metodología
Cuantitativa que nos permitirá analizar los resultados de los tiempos de
respuesta y Cualitativa que proporcionará los calificativos a los procesos
estudiados.
Se aplicará estudios de teoría fundamentada, narrativos y de
investigación-acción; entre los métodos utilizados están: Científico,
Inductivo – Deductivo y Modelación; las técnicas utilizadas son: la
observación, la encuesta y entrevista; y las herramientas que hemos
utilizado para que nuestra investigación tenga el éxito deseado están:
Paquetes informáticos, Documentos digitales, Libros y Archivos similares.
Este trabajo de Titulación pretende dar las herramientas necesarias
para el cumplimiento del primer paso en la aplicación del Sistema de Gestión
Integrado mediante las Buenas Prácticas de Manufactura, con la elaboración
de la documentación como una política de Calidad, programas de
capacitación a personal de las diferentes áreas que estarán involucrados en
el proceso, limpieza, desinfección, manejo integral de residuos sólidos. De
esta manera la planta de Conversión de Papel Tissue logre una mejora en
sus procesos productivos y administrativos y en corto plazo observe una
reducción en sus costos operacionales porque alcanzara una cultura de
manufactura de clase mundial.
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del problema.
La Empresa Productos Tissue del Ecuador entendiendo el rol y el
compromiso adquirido con sus clientes, actuando como fabricante de papel
sanitario y pañal desechable, ha concertado como primera medida conocer
su estado frente al perfil higiénico, la documentación presente, para verificar
e implementar un plan de acción para dar cumplimiento a las Buenas
Prácticas de Manufactura, estipuladas dentro de la legislación vigente del
país. El presente trabajo de Grado, pretende dar las herramientas necesarias
para el cumplimiento del primer paso en la aplicación del Sistema de Gestión
Integrado mediante las Buenas Prácticas de Manufactura, con la elaboración
de la documentación como una política de Calidad, programas de
capacitación a personal de las diferentes áreas que estarán involucrados en
el proceso, limpieza, desinfección, manejo integral de residuos sólidos. De
esta manera la planta de Conversión de Papel Tissue logre una mejora en
sus procesos productivos y administrativos y en corto plazo observe una
reducción en sus costos operacionales porque alcanzara una cultura de
manufactura de clase mundial.
1.2 Justificación e importancia.
La globalización de los mercados, las tendencias de los productos
de calidad para el consumidor y el incremento del nivel competitivo en
Ecuador ha obligado a las autoridades a ser más estrictas en la vigilancia
Introducción 3
y control de los procesos productivos de Manufactura procesados mediante
la conversión para uso final de carácter higiénico, por ende la Empresa
Productos Tissue del Ecuador, tiene la obligación de cumplir con las
exigencias estipuladas, con el fin de proteger al consumidor y a la población
en general.
La Empresa Productos Tissue del Ecuador, es una empresa
Multinacional con filiales en varios países de Latinoamérica con 10 años de
experiencia dedicada a la Conversión de papel Tissue. Debido al fuerte
mercado que esta empresa maneja se ve en la necesidad de tener un
sistema de garantía, que mediante procedimientos de control permitan
reglamentar sus procesos según la superintendencia de compañías. Con el
fin de expandir el mercado internacional, garantizar la calidad de sus
productos, se vuelve necesario crear un sistema de Buenas Prácticas de
Manufactura para la Industria, donde los procedimientos a seguir deben
quedar debidamente documentados y certificados
La empresa generará por consecuencia, aumento en sus índices de
venta, pues uno de los objetivos de esta investigación es aplicar mejoras
en los procesos, mediante un manual en el cual la empresa lo utilice en su
producción diaria y de esta forma pueda realizar las respectivas
correcciones, modificaciones en sus procesos y generar a la vez confianza
en los consumidores. Los elementos tangibles que se generarán en este
proyecto además de la guía del manual de Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM), serán los reportes de control y análisis, realizados en
el diagnóstico, los afiches, documentos y ayudas audiovisuales utilizadas
en la capacitación.
1.3 Objetivos generales y específicos.
Objetivo general. - Elaborar la documentación y diseño de los
procedimientos operativos estandarizados (POE), formas de registro y
verificación de los programas prerrequisito, como primer paso hacia el
Introducción 4
Sistema de Gestión de las Buenas Prácticas de Manufactura para la Planta
de Conversión Tissue siguiendo los lineamientos establecidos en el
manual.
Objetivo específico. - Realizar un análisis técnico de las
condiciones de la planta de procesos por medio de los criterios de la norma
vigente de las Buenas Prácticas de Manufactura, que permita verificar los
métodos de cumplimiento actual. Elaborar el manual de Buenas Prácticas
de Manufactura (BPM) que soporte la calidad de los productos de la
empresa, por medio de la documentación de procedimientos y reportes de
control, para facilitar el Sistema de Gestión de Buenas Prácticas de
Manufactura (BPM). Diseñar un plan de capacitación para socializarlo con
los empleados, basándose en un plan de limpieza, orden y buen manejo de
los procesos productivos y administrativos, con el fin de mejorar la eficiencia
y el control de las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM).
1.4 Metodología a emplearse.
DISEÑO DE INVESTIGACION. - Este trabajo es una investigación
bajo la metodología Cuantitativa que nos permitirá analizar los resultados
de los tiempos de respuesta y Cualitativa que proporcionará los calificativos
a los procesos estudiados, se llevó a cabo en la Planta de Conversión
Tissue, donde se realizó la documentación de los programas prerrequisito
para su futura implementación y modificaciones físicas.
1.5 Marco teórico.
Disciplina enfocada en la gestión de los procesos de negocio en una
organización. A diferencia de un sistema de información donde
encontramos módulos y procesos definidos, donde la empresa debe
adecuar sus procesos de negocio al sistema de información, BPM propone
el diseño de un sistema en base a los procesos de negocio actuales en una
organización, con el uso de herramienta que permitan llevar cada tarea que
Introducción 5
conforma el proceso a una funcionalidad de un sistema. En tal sentido, el
presente modelo no propone el uso de un sistema, sino la optimización de
los procesos de negocio de una organización para su posterior
automatización gracias a la ayuda de una herramienta BPM.
La forma metódica de realizar un diagnóstico para saber en qué
condiciones de conformidad se encuentra la planta con respecto a las BPM
no se encuentra estandarizada a nivel mundial, lo que se tiene como
referencias son para evaluar el cumplimiento son acuerdos ministeriales
como por ejemplo en Centro América se utiliza el Anexo 1 de la resolución
No. 231-2008 del reglamento técnico Centroamericano, en México lo
impone la Dirección General de Calidad Sanitaria de Bienes y Servicios por
medio del reglamento ISBN 968-811.132-5, de acuerdo a la región o país
se dan diferentes tipos de reglamento.
Se debe corregir en todos los puntos del proceso las falencias que se
tiene desde la recepción de materia prima e insumos en los cuales se ve
involucrado desde la correcta rotulación hasta una excelente rotación de
insumos para evitar que caduquen en percha, en el proceso una mejor
coordinación con las partes involucradas en la producción con el fin de dar
mejor eficiencia a la planta y finalmente en el producto terminado que exista
una correcta manipulación para que la calidad no se vea afectada cuando
llega al consumidor final.
1.6 Marco Histórico.
La primera (1) ola, se inicia en el siglo. XX y es dominada por la “teoría
de la gestión” de Taylor, los procesos estaban implícitos en la práctica del
trabajo y no automatizados. Fueron en gran parte procesos que
reorganizaban las actividades de las personas.
La segunda (2) ola, BPR (Business Process Reingeneering), son los
años ’90, fue el auge de la integración y la mejora de procesos del Negocio.
Introducción 6
Gracias a esto aparecieron los estándares el flujo de trabajo se volvió
colaborativo y en muchos casos estaba embebido en las aplicaciones.
Aparecen también tecnologías para integración como EIA y B2B y mejora
la personalización.
En la tercera (3) ola de la era de la información pasamos a la era del
proceso, a partir del 2000 en adelante surgió BPM. La aparición de más
estándares, la maduración del Middleware, los webservices permitieron
incrementar el grado de integración, la reusabilidad y la aceptación por
parte de las organizaciones.
Agilidad y adaptabilidad son las palabras clave: la cadena de valor se
gestiona, se monitoriza, se mejora de forma continua, se modifica en tiempo
real.
En las dos primeras olas, ya se usaba el modelado de procesos de
negocio, pero solo para fomentar la compresión humana y no para dirigir la
gestión de los procesos de negocio, como actualmente se pretende Buenas
Prácticas de Manufactura (Gestión de los procesos de negocio) es de gran
importancia ya que permite modelar la arquitectura empresarial
orientándola a procesos, automatizando cada uno de ellos de principio a fin
y estableciendo las metodologías necesarias para su monitorización y
control. Frente a una organización tradicional en el que los Sistemas están
centrados en los datos, se evoluciona con el enfoque BPM hacia unos
Sistemas centrados en Procesos de Negocio que son modelados mediante
workflows.
La implantación de BPM permite aprovechar las infraestructuras y
sistemas existentes, de forma totalmente integrada, minimizando el impacto
económico de los cambios.
La agilización de procesos y reducción de costes mediante BPM se
obtienen desde el primer momento, permitiendo monitorizar el negocio y
Introducción 7
detectar cualquier problema en la Gestión Empresarial, el ajuste a las
métricas establecidas y el cumplimiento de los parámetros de Calidad.
Cambios de estrategia empresarial en una organización con BPM
pueden ser ejecutados de forma inmediata sin implicar necesariamente
nuevas inversiones en tecnología y permitiendo aplicar la reingeniería de
procesos con un impacto mínimo en la Organización. BPM consigue que
las Organizaciones, lejos de quedar atrapadas en una rigidez limitada por
su propia tecnología, puedan renovarse, alcanzando el dinamismo
necesario que los nuevos tiempos exigen.
1.7 Buenas Prácticas de Manufactura
Las Buenas Prácticas de Manufactura son un conjunto de principios y
recomendaciones técnicas que se aplican en el procesamiento de
alimentos para garantizar su inocuidad y su aptitud, y para evitar su
adulteración. También se les conoce como las “Buenas Prácticas de
Elaboración” (BPE) o las “Buenas Prácticas de Fabricación” (BPF).
Históricamente, las Buenas Prácticas de Manufactura surgieron en
respuesta a hechos graves relacionados con la falta de inocuidad, pureza
y eficacia de alimentos y medicamentos.
Los antecedentes se remontan a 1906, en Estados Unidos, cuando se
creó el Federal Food & Drugs Act (FDA). Posteriormente, en 1938, se
promulgó el Acta sobre alimentos, Drogas y Cosméticos, donde se introdujo
el concepto de inocuidad. El episodio decisivo, sin embargo, tuvo lugar el 4
de julio de 1962, al conocer los efectos secundarios de un medicamento,
hecho que motivó la enmienda Kefauver-Harris y la creación de la primera
guía de buenas prácticas de manufactura. Esta guía fue sometida a
diversas modificaciones y revisiones hasta que se llegó a las regulaciones
vigentes actualmente en Estados Unidos para buenas prácticas de
manufactura de alimentos, que pueden encontrarse en el Título 21 del
Introducción 8
Código de Regulaciones Federales (CFR), Parte 110, Buenas prácticas de
manufactura en la fabricación, empaque y manejo de alimentos para
consumo humano.
Por otro lado, ante la necesidad de contar con bases armonizadas
para garantizar la higiene de los alimentos a lo largo de la cadena
alimentaria, el Codex Alimentarius adoptó en 1969, el Código Internacional
Recomendado de Prácticas - Principios Generales de Higiene de los
Alimentos, que reúne aportes de toda la comunidad internacional.
La transparencia es la propiedad de apertura y visualización, y es
crítica para la efectividad de las operaciones. Tiempo atrás, la
transparencia eludía a las empresas, cuyos procesos están a menudo
codificados en sistemas arcanos, ininteligibles para los simples mortales.
BPM descubre estas cajas negras y revela los mecanismos internos de los
procesos de negocio. Con BPM, puede visualizar de forma directa todos los
elementos del diseño de los procesos como el modelo, flujo de trabajo,
reglas, sistemas y participantes, así como su rendimiento en tiempo real,
incluyendo eventos y tendencias. BPM permite a las personas de negocios
gestionar de forma directa la estructura y flujo de los procesos y realizar el
seguimiento de los resultados, así como de las causas.
Las mejores prácticas de BPM se pueden recoger y diseminar a través
de lo que se conoce como Centro de Excelencia (CoE, Center of
Excellence), un lugar destinado a las personas y la información de todo lo
relacionado con BPM. Un CoE de BPM establece estándares y métodos
para la implementación de proyectos; ayuda a establecer el ámbito y la
prioridad de los proyectos; identifica roles y personal para proyectos, y
garantiza habilidades y formación, gobierno de procesos y de proyectos.
En la actualidad las industrias que procesan cualquier tipo de alimento
se han dado cuenta de la importancia de asegurar la inocuidad de los
productos, desde la producción primaria hasta el consumo final, ya que los
Introducción 9
consumidores exigen cada vez más estrictas normas de sanidad, inocuidad
y calidad de los productos alimenticios.
Por esta razón, muchos países han establecido directrices, normas,
reglamentaciones y sistemas que aseguren la provisión de alimentos
inocuos y aptos para el consumo. El Acuerdo sobre la Aplicación de
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF) de la Organización Mundial del
Comercio (OMC) confirma el derecho de los países a aplicar las medidas
de inocuidad necesarias, las cuales se consideran justificadas y de
conformidad con las cláusulas del Acuerdo MSF, si se basan en las Normas
del Codex Alimentarius y textos afines. Todo esto basado en la
implementación de las Buenas Prácticas de Manufactura y en el uso de
normas y decretos vigentes que permiten que el producto cumpla con los
requerimientos tanto de la empresa como del cliente.
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) constituyen el
fundamento sanitario bajo el cual toda empresa relacionada con el
procesamiento y el manejo de alimentos debe operar, asegurando que,
hasta la más sencilla de las operaciones a lo largo del proceso de
manufactura de un alimento, se realice bajo condiciones que contribuyan al
objetivo último de calidad, higiene y seguridad del producto. Gracias a lo
integral de su enfoque y aplicación, en prácticamente todas las áreas de
una empresa, las BPM son en sí mismas un sistema de control de calidad
y de seguridad a través de la eliminación y/o reducción de riesgos de
contaminación de un producto.
La Comisión del Codex Alimentarius fue creada en 1963 por la FAO y
la OMS con el propósito de desarrollar normas alimentarias, bajo el
Programa Conjunto FAO/OMS de Normas Alimentarias. Los objetivos
principales del Programa son, la protección de la salud de los
consumidores, asegurar prácticas equitativas en el comercio de alimentos
y promocionar la coordinación de todas las normas alimentarias acordadas
por las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.
Introducción 10
El Codex Alimentarius, que en latín significa “Código sobre alimentos”,
consiste en una recopilación de normas alimentarias, códigos de prácticas
y otras recomendaciones, cuya aplicación busca asegurar que los
productos alimentarios sean inocuos y aptos para el consumo.
El acuerdo MSF de la OMC reconoce al Codex Alimentarius como
organismo de referencia en materia de inocuidad de los alimentos.
1.8 Marco Conceptual.
El término marco conceptual se utiliza básicamente en el ámbito de la
investigación con carácter científico. Por marco conceptual se entiende la
representación general de toda la información que se maneja en el proceso
de investigación.
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) son un grupo de
herramientas que contribuyen al aseguramiento de la calidad en la
producción permitiendo que los alimentos sean seguros, saludables e
inocuos para el consumo humano. Se aplican a todos los procesos de
manipulación, elaboración, fraccionamiento, almacenamiento y transporte
de alimentos.
El Sistema de Buenas Prácticas de Manufactura (BPMs) y los
Procedimientos Estandarizados de Operaciones Sanitarias (SSOPs, por
sus siglas en inglés), son utilizados ampliamente en la Industria Alimentaria
en muchas regiones del mundo.
Ambos sistemas establecen las bases fundamentales que garantizan
que los alimentos producidos son inocuos, manteniendo a la población libre
de las enfermedades transmitidas por los alimentos (ETA).
Actualmente, y según lo ha reconocido la Organización Mundial de la
Salud (OMS), el problema de la ETA se ha agravado, y hoy constituye la
Introducción 11
dificultad sanitaria más extendida en el mundo, siendo causa importante de
pérdida de productividad para naciones, empresas, familias e individuos.
Las BPM se basan en la capacitación continua del personal, en
normas básicas de higiene y en aquellos procedimientos que puedan
afectar la calidad del producto (Implementación del sistema de Riesgos e
identificación de puntos Críticos de Control HACCP.
En términos generales, las BPM son aplicables a actividades tan
diversas como el diseño sanitario, los planes de saneamiento, el
mantenimiento de equipos e instalaciones, el personal y en general a todo
lo que entre en contacto con los alimentos en sus diversos estados de
procesamiento, comercialización y consumo (Romero, 2002)
Existen dos tipos generales de BPM: 1. las que tienen que ver con el
diseño sanitario, que constituyen como criterios técnicos, tendientes a
proteger la inocuidad de los productos y abarcan aspectos como
instalaciones, equipos, utensilios y redes de servicios industriales; y 2. las
de operación diaria, que son planes y programas diseñados con el propósito
de mantener ambientes limpios y seguros para el procesamiento de
alimentos, dichos programas son limpieza y desinfección, control de plagas,
mantenimiento y manejo de residuos. (Eliondo A., 1995)
Aunque la aplicación de las BPM es obligatoria, no lo es su
certificación; sin embargo, algunos clientes la piden a manera de garantía
de que el proveedor cumple normas mínimas de inocuidad.
Existen múltiples beneficios al adoptar el sistema de Buenas Prácticas
de Manufactura en una empresa, entre estos se destacan: 1) Garantía de
un producto limpio, confiable y seguro para el cliente. 2) Alta competitividad
y aumento de la productividad 3) Procesos y gestiones controladas. 4)
Aseguramiento de la calidad de los productos. 5) Mejora y posicionamiento
Introducción 12
de la imagen y la posibilidad de ampliar el mercado (reconocimiento
nacional e internacional). 6) Reducción de costos y disminución de los
desperdicios. 7) Instalaciones modernas, seguras y con ambiente
controlado.8) Así como también la creación de la cultura del orden y aseo
en la organización, desarrollo y bienestar de todos los empleados. Tomado
de: Dirección Nacional de Vigilancia Epidemiológica.
Cuando no se trabaja dentro de las estrictas normas higiénicas y de
inocuidad alimentaria, existe un alto grado de probabilidad de que
aparezcan las ETA’s, con un conjunto de dolencias que resultan por la
ingestión de agua y/o alimentos contaminados en cantidades que afecten
la salud del consumidor. Se producen en mayor proporción, por la ingesta
de alimentos en restaurantes o en lugares de consumo masivo de
alimentos. Para evitar brotes de ETAʼs, se aplican principios de inocuidad
alimentaria, a través de: BPM (Buenas Prácticas de Manufactura); BPA
(Buenas Prácticas de Almacenamiento); POE’s (Procedimientos
Operacionales Estándar); POES’s (Procedimientos Operacionales
Estándares de Sanitización); Análisis de Peligros de Puntos Críticos de
Control (APPCC), normas de calidad como las ISO 22000, los mismos que
constituyen un sistema integrado de inocuidad y calidad que abarca a toda
la cadena productiva alimenticia. (FAO, OMS, 2003)
El control de la inocuidad en el Ecuador se inicia en 1.997 en el sector
pesquero con la aplicación de la 21 CFR 123 (Título 21: Food and Drugs;
Code of Federal Regulations; Part 123 Fish and Fishery Products) del FDA
(Agencia de Alimentos y Medicamentos), mediante el APPCC (Análisis de
Peligros de Puntos Críticos de Control), por el requerimiento del mercado
norteamericano, para el ingreso de productos alimenticios. (Padilla, 2010,
pág. 8)
Es importante destacar la importancia de los Principios Generales de
Higiene de los Alimentos como base fundamental para poder aplicar
Introducción 13
sistemas más complejos e integrales para la gestión de la inocuidad y la
calidad en la producción de alimentos.
Por esta razón, antes de aplicar el Sistema HACCP es importante el
cumplimiento adecuado de las BPM y los POES. De no ser así, la aplicación
del Sistema HACCP puede conllevar a la identificación de puntos críticos
de control que muy bien podrían haber sido atendidos por las BPM, sin
tener que ser vigilados y controlados bajo el Sistema HACCP. Esto también
suele ocurrir debido a una aplicación deficiente de las BPM.
Hay que tener en cuenta, sin embargo, que, si bien las BPM y los
POES se consideran pasos previos para la implementación eficiente del
Sistema HACCP, su aplicación práctica demanda el conocimiento de los
principios del Sistema HACCP para garantizar una visión integral de la
inocuidad.
Por ejemplo, si se planea construir la estructura interna de una planta
de alimentos, las BPM recomendarán que las puertas tengan una superficie
lisa y no absorbente, que sean fáciles de limpiar y, en caso necesario, de
desinfectar. El procesador tendrá que hacer una evaluación de riesgos para
decidir si realmente debe colocar una puerta de un material resistente a
sustancias desinfectantes. Esto puede resultar oneroso sobre todo si, por
la naturaleza del producto y por las operaciones que se realizan, tal vez solo
se deba colocar una puerta que garantice la separación física de las
operaciones contiguas para evitar la contaminación cruzada.
La aplicación de las BPM también demanda la evaluación del riesgo
potencial de cada peligro alimentario en el procesamiento de los alimentos.
Los peligros con baja probabilidad de ocurrencia o de escasa
gravedad no serán seguramente objeto de análisis en un Plan HACCP,
pero sí deberán ser considerados en el marco de las BPM.
Introducción 14
De esta forma, quien aplica las BPM deberá también ejecutar, en
algunos casos, un análisis de peligro para cada producto o tipo de proceso
y para cada producto nuevo, aunque no esté implementando el HACCP.
1.9 Hacia un Sistema de Gestión de la Calidad.
Hoy en día, la inocuidad de los alimentos ha desarrollado un enfoque
analítico y sistemático para la determinación de los peligros y su control.
Está basada en una visión integrada “de la granja al consumidor”; es decir,
a lo largo de toda la cadena alimentaria. Además, otorga una
responsabilidad compartida a todos los actores de la cadena.
El enfoque actual de la inocuidad de los alimentos brinda al productor
mayor responsabilidad y autonomía para el manejo de la inocuidad y una
mayor flexibilidad para responder a los requerimientos diversos y
cambiantes de los mercados. En relación a los consumidores, reconoce su
responsabilidad para almacenar, manipular y preparar los alimentos de
manera apropiada.
Ahora bien, la naturaleza interdependiente de la producción de
alimentos exige un trabajo multidisciplinario y colaborativo entre todos los
participantes de la cadena, tanto del sector público como del privado, para
identificar y controlar los riesgos para la salud de los consumidores.
Igualmente, demanda una amplia coordinación intersectorial a nivel de
agricultura, salud, comercio, ambiente y economía, entre otros.
En la complejidad de la cadena alimentaria, cada uno de sus
eslabones debe contar con una solidez idéntica para proteger la salud
humana, la que será construida paso a paso, adoptando buenas prácticas
y sistemas de gestión en cada una de las etapas, en un proceso de mejora
continua.
Introducción 15
La pérdida de inocuidad es causa de múltiples problemas, de salud,
reducción de vida útil, pérdida de valor comercial, sobrecostos por
reprocesos, restricciones, retenciones, sanciones y otros problemas
comerciales, impacto económico y efectos en la imagen de país. El impacto
de los costos asociados con estos problemas puede resultar significativo
en la solidez de las empresas e influir en la permanencia o no de las
empresas en el mercado.
Abordar con decisión el tema de la inocuidad de los alimentos es
estratégico para todos los países, por razones de salud pública, de
competitividad, de acceso a mercados, de bienestar y de progreso en
general.
1.10 Marco Referencial.
Es una compilación breve y precisa de conceptos, teorías y
reglamentos que están directamente ligados con el tema y el problema de
la investigación. Esta parte de la investigación permite dilucidar las ideas y
las finalidades de los autores.
Generalidades de las BPM, Buenas Prácticas de Manufactura o (en
inglés Good Manufacturing Practice, GMP)
Implementación de la documentación de las Buenas Prácticas de
Manufactura (www.javeriana.edu.com) ciencias tesis 132
Implementación del BPM, como optimizar procesos de gestión – IEBS
(www.iebschool.com)
Escuela Superior Politécnica del Litoral Tesis de Grado
(www.dspace.espol.edu.ec)
Elaboración de una guía de Buenas Prácticas de Manufactura para el
proceso de papel (www.biblioteca.usac..edu.gt)
Introducción 16
Diseño y propuesta de un sistema de Inocuidad alimentaria basado
en Buenas Prácticas de Manufactura (www.dspace.uce.edu.ec) T-UCE-
0008-2
Las Buenas Prácticas de Manufactura (en inglés Good Manufacturing
Practice, GMP) son aplicables a las operaciones de fabricación de
medicamentos, cosméticos, productos médicos, alimentos y drogas, en sus
formas definitivas de venta al público incluyendo los procesos a gran escala
en hospitales y la preparación de suministros para el uso de ensayos
clínicos para el caso de medicamentos.
Se encuentran incluidas dentro del concepto de Garantía de Calidad,
constituyen el factor que asegura que los productos se fabriquen en forma
uniforme y controlada, de acuerdo con las normas de calidad adecuadas al
uso que se pretende dar a los productos y conforme a las condiciones
exigidas para su comercialización. Las reglamentaciones que rigen las BPF
tienen por objeto principal disminuir los riesgos inherentes a toda
producción farmacéutica.
Los riesgos existentes son esencialmente de dos tipos: contaminación
(en particular de contaminantes inesperados) y mezclas (confusión).
1.11 Exigencias de la Norma Buenas Prácticas de Manufactura
• Que los procesos de fabricación deben encontrarse escritos,
definidos y que se revisen sistemáticamente a la luz de la
experiencia.
• Los equipos estén calificados y los procesos validados.
• Que se cuenten con los recursos necesarios para la correcta
elaboración de medicamentos:
• Personal entrenado y apropiadamente calificado para controles en
proceso.
Introducción 17
• Instalaciones y espacios adecuados.
• Servicios y equipamientos apropiados.
• Rótulos, envases y materiales apropiados.
• Instrucciones y procedimientos aprobados.
• Transporte y depósito apropiados.
• Que los procedimientos se redacten en un lenguaje claro e
inequívoco, que sean específicamente aplicables a los medios de
producción disponibles.
• Que se mantengan registros (en forma manual o electrónica)
durante la fabricación, para demostrar que todas las operaciones
exigidas por los procedimientos definidos han sido en realidad
efectuados y que la cantidad y calidad del producto son las
previstas, cualquier desviación significativa debe registrarse e
investigarse exhaustivamente.
• Que los registros referentes a la fabricación y distribución, los
cuales permiten conocer la historia completa de un lote (batch
record), se mantengan de tal forma que sean completos y
accesibles.
• Que el almacenamiento y distribución de los productos sean
adecuados para reducir al mínimo cualquier riesgo de disminución
de la calidad.
• Que se establezca un sistema que haga posible el retiro de
cualquier producto, sea en la etapa de distribución o de venta.
• Que se estudie todo reclamo contra un producto ya comercializado,
como también que se investiguen las causas de los defectos de
calidad, y se adopten medidas apropiadas con respecto a los
productos defectuosos para prevenir que los defectos se repitan.
• Existen legislaciones que regulan la aplicación de algunas de estas
prácticas, en Europa, por ejemplo, están reguladas por el
Reglamento Europeo 852/2004 y el Reglamento Europeo
853/2004.
Introducción 18
1.12 Marco Legal
Nos proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen
y determinan el alcance y naturaleza de la participación. El marco legal de
una elección, y especialmente los temas relacionados con la integridad de la
misma, regularmente se encuentran en un buen número de provisiones
regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.
Su fundamento en muchos países es La Constitución en tanto suprema
legislación, que se complementa con la legislación promulgada por un
parlamento o legislatura donde se incluye una ley electoral (leyes, que
incluyen provisiones para el proceso electoral, el financiamiento de
campañas electorales y derecho de los ciudadanos al voto), leyes, códigos
penales, y Regulaciones, que incluyen Códigos de Conducta/Ética, dados a
conocer por distintas instancias reguladoras que guardan estrechos vínculos
con la materia electoral.
1.13 ¿Quién exige las Buenas Prácticas de Manufactura?
Para las industrias de alimentos que operan en el país, existe una
legislación sanitaria la cual contempla los reglamentos técnicos y sanitarios,
su aplicación y vigilancia. La superintendencia de industria y comercio a
través del Invima, es el organismo normativo en políticas y materia de
calidad e inocuidad de los alimentos y elaborador de los reglamentos
técnicos para ser aplicados, por las autoridades sanitarias territoriales, ya
sean departamentales, municipales o industriales y por el Instituto Nacional
de Medicamentos y Alimentos (INVIMA).
El decreto 3075 del 23 de diciembre de 1997, emanado por el
ministerio de protección social, establece el marco legal que reglamenta el
título V “alimentos” de la ley novena de 1979 o código sanitario nacional. La
aplicación de condiciones para cumplir las BPM se estipula en el título II, en
ocho (8) capítulos que incluyen: edificaciones e instalaciones, equipos y
utensilios, personal manipulador de alimentos, requisitos higiénicos de
Introducción 19
fabricación, aseguramiento y control de calidad, saneamiento,
almacenamiento, transporte, distribución, y comercialización.
1.14 Función de las Buenas prácticas de Manufactura.
Según el decreto 3075/1997 las BPM se implementan para:
• Producir alimentos seguros e inocuos y proteger la salud del
consumidor.
• Para tener control higiénico con las áreas relacionadas con el
procesamiento de alimentos.
• sensibilizar, capacitar y enseñar a los técnicos y manipuladores
en todo lo relacionado con las prácticas higiénicas.
• Para mantener los equipos y utensilios en perfecto estado de
limpieza y desinfección.
• Ventajas de las Buenas prácticas de Manufactura
Estandarizar la calidad sanitaria de los alimentos. - Mejorar las
condiciones de higiene en los procesos y garantizar la inocuidad. - Competir
con mercados de Colombia. - Mantener la imagen de los productos y
aumentar las ganancias. - Garantizar una estructura física acorde con las
exigencias sanitarias. - Utilizar Equipos y utensilios reglamentados en
normatividad vigente. (Decreto 3075/1997)
1.15 Requisitos para cumplir con las Buenas Prácticas de
Manufactura
Edificación e Instalaciones. - Las instalaciones contarán con una
locación, accesos y alrededores limpios y estarán alejadas de focos de
contaminación. El diseño y la construcción de la empresa protegerán los
ambientes, aislándolos del exterior por medio de mallas o anjeos. Las
áreas del proceso han de estar separadas correctamente, de tal manera
que su distribución permita realizar sus funciones de forma continua. Es
Introducción 20
necesario tener una buena ventilación que permita la circulación del aire
durante todo el proceso. Revisar que la iluminación sea de una intensidad
adecuada y las lámparas estén protegidas. Los pisos y drenajes tienen
que ser de materiales sanitarios resistentes, no porosos de fácil limpieza
y desinfección. Las paredes, techos, ventanas, puertas serán de material
sanitario de fácil limpieza y desinfección. Las ventanas estarán protegidas
con malla. Disponer de instalaciones sanitarias separadas del área de
producción y dotadas de los elementos necesarios para la limpieza e
higiene personal (jabón, papel higiénico, toallas desechables o secador
de manos). Contar con lavamanos en el área de proceso para el lavado y
desinfección de las manos, y con casillero para guardar la ropa y las
botas. Se debe contar con agua potable con suficiente presión y con un
tanque almacenamiento que será lavado cada seis meses como mínimo.
La empresa adecuará suficientes recipientes de material sanitario con
tapa para recolectar las basuras; éstas se almacenarán separadamente,
las orgánicas de las inorgánicas y se colocarán en un lugar adecuado para
su disposición sanitaria final. (Decreto 3075/1997)
El Reglamento BPM (Buenas Prácticas de Manufactura), se lo
expide mediante Decreto Ejecutivo No. 3253, publicado en el Registro
Oficial No. 696 del 4 de noviembre de 2002. Los plazos de cumplimiento
de este Reglamento se publican en el Registro Oficial No. 839 del 27 de
noviembre del 2012, con lo que todas las empresas e industrias de la rama
alimenticia, se ven obligadas a cumplir con la normativa vigente.
Las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) dentro del sector
alimenticio, promueven:
• Producto inocuo
• En la cantidad adecuada
• En el estado correcto
• En el lugar apropiado
Introducción 21
• En el momento oportuno
Por el costo conveniente tanto para el productor como para el
consumidor Por otro lado, es importante mencionar el énfasis que hoy en
día el gobierno nacional ha dado a los temas referentes a la calidad. Es así
que el 22 de febrero de 2007 se publica en el Registro Oficial No. 26 la Ley
del Sistema Ecuatoriano de la Calidad con el objetivo de establecer el
marco jurídico del sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a:
- Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las
actividades vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite
el cumplimiento de los compromisos internacionales en esta materia.
- Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados
con la seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y
vegetal, la preservación del medio ambiente, la protección del
consumidor contra prácticas engañosas y la corrección y sanción de
estas prácticas.
- Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la
competitividad en la sociedad ecuatoriana. (Asamblea Nacional, 2007)
Reglamento Técnico Mercosur sobre material Celulósico reciclado
visto: El Tratado de Asunción, el Protocolo de Ouro Preto, las Resoluciones
No 91/93, 19/94, 152/96, 35/97, 56/97 y 38/98 del Grupo Mercado Común
y la Recomendación Nº 4/99 del SGT Nº 3 “Reglamentos Técnicos y
Evaluación de la Conformidad”.
CONSIDERANDO: Que en la Resolución GMC Nº 56/97 “Lista
Positiva para Envases y Equipamientos Celulósicos en Contacto con
Alimentos” (punto 1.4) se establece que se podrán utilizar en la fabricación
de envases y equipamientos celulósicos en contacto con alimentos las
“fibras celulósicas provenientes de material reciclado”, que cumplan con las
exigencias descriptas en la Resolución MERCOSUR correspondiente a
Material Celulósico Reciclado.
Introducción 22
Que, de acuerdo a este criterio, se considera conveniente disponer de
una reglamentación común sobre Material Celulósico Reciclado.
Que lo acordado facilitará la comercialización de alimentos en el
MERCOSUR.
El grupo mercado común resuelve:
Art. 1 - Aprobar el Reglamento Técnico MERCOSUR sobre Material
Celulósico Reciclado, en sus versiones en español y portugués, que figura
como Anexo y forma parte de la presente Resolución.
Art. 2 - Los Estados Partes pondrán en vigencia las disposiciones
legislativas, reglamentarias y administrativas necesarias para dar
cumplimiento a la presente Resolución, a través de los siguientes organismos:
- Argentina: Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentación. Servicio
Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria
- Ministerio de Salud y Acción Social Administración Nacional de
Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica
- Brasil: Ministerio da Saúde
- Paraguay: Ministerio de Industria y Comercio Instituto Nacional de
Tecnología y Normalización (INTN)
- Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Instituto Nacional de
Alimentación y Nutrición (INAN)
- Uruguay: Ministerio de Salud Pública (MSP)
Art. 3 - El presente Reglamento Técnico se aplicará en el territorio de
los Estados Partes, al comercio entre ellos y a las importaciones extrazona.
Art. 4 - Los Estados Partes del MERCOSUR deberán incorporar la
presente Resolución a sus ordenamientos jurídicos nacionales antes del
día 29/III/2000.
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
El presente Trabajo de Tesis estará basado bajo la metodología
Cuantitativa que nos permitirá analizar los resultados de los tiempos de
respuesta y Cualitativa que proporcionará los calificativos a los procesos
estudiados.
Se aplicará estudios de teoría fundamentada, narrativos y de
investigación-acción; entre los métodos utilizados están: Científico,
Inductivo – Deductivo y Modelación; las técnicas utilizadas son: la
observación, la encuesta y entrevista; y las herramientas que hemos
utilizado para que nuestra investigación tenga el éxito deseado están:
Paquetes informáticos, Documentos digitales, Libros y Archivos similares.
2.1. Alcance que tendrá la investigación.
Actualmente hay mucha confusión en el mercado respecto al término
BPM, Business Process Management (Gestión por Procesos). Se piensa
que adquiriendo tecnología para la automatización de procesos de negocio
se pueden resolver los problemas empresariales y que la mejora en
eficiencia vendrá como resultado inmediato. Nada más lejos de la realidad.
La tecnología adquirida es sólo un conjunto de piezas de software que no
incluyen técnicas, ni metodologías de implementación, ni conocimientos de
una gestión transversal de los procesos de negocio de principio a fin a lo
largo de todas las unidades funcionales de la empresa, ni el compromiso
de liderazgo de los directivos.
Marco Metodológico 24
Dado que en dichas implementaciones no se ha gestionado el
cambio organizacional, ni los impactos sobre las personas implicadas, ni se
ha adquirido la metodología adecuada para la gestión empresarial por
procesos, no se ha creado una cultura BPM y las empresas se encuentran
totalmente pérdidas para dar un paso más allá, cuestionando la utilidad de
las tecnologías BPM y el retorno de la inversión. BPM, que va más allá del
aspecto tecnológico, es un sistema de gestión enfocado a perseguir la
mejora continua del funcionamiento de las actividades empresariales
mediante la identificación y selección de procesos y la descripción,
documentación y mejora de los mismos, partiendo del despliegue de la
estrategia de la organización, asegurando la misión empresarial y alineada
a la visión de la empresa. El BPM debe estar alineado con la estrategia,
con la gestión de recursos humanos, con la gestión financiera, con la
gestión de la información, con la gestión de la calidad y con las disciplinas
tradicionales de gestión. La Gestión por Procesos es impulsada y hecha
realidad por un conjunto de tecnologías totalmente maduras que permiten
alcanzar unos resultados excelentes.
En un entorno tan competitivo como el actual, lleno de turbulencias
e incertidumbre, las empresas son conscientes de que su nivel de eficiencia
está en función de sus procesos y de su agilidad de respuesta tanto a
situaciones inesperadas como previsibles.
La solución conlleva reaccionar ante la ineficiencia derivada de
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su
preocupación por conseguir objetivos individuales. Si potenciamos el
concepto del proceso transversal, junto con los recursos empresariales
alineados con los retos estratégicos y con una visión clara de objetivos
hacia el cliente externo e interno, aseguraremos el cumplimiento de los
mismos, manteniendo la eficiencia operacional y la competitividad de la
organización. Las organizaciones con un enfoque de gestión, deben
documentar, automatizar, analizar y monitorizar los procesos de negocio,
Marco Metodológico 25
pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción, servicio
al cliente...) sino en términos de procesos de principio a fin y cruzando todas
las fronteras funcionales; entendiendo los procesos de negocio como una
secuencia de actividades que deben dar soporte a la estrategia, analizar la
efectividad operacional y facilitando el establecimiento de medidas de
rendimiento para la mejora continua.
En este estado de continua evolución tecnológica en que estamos
inmersos, determinar el alcance y prestaciones que debe tener para que
una solución de software pueda ostentar el nombre de BPMS es muy difícil.
Hay muchos expertos y destacadas asociaciones que han publicado
sus opiniones (en la mayoría de los casos ya obsoletas), de las que más o
menos puede extraerse la conclusión de que los BPMS son sistemas que
permiten la orquestación de los procesos, las personas, las aplicaciones ya
existentes y la información que se va generando en la organización.
De cualquier forma, la mayoría está de acuerdo en que un BPMS
debe contener, al menos, las siguientes funcionalidades:
• Diagramador de Proceso. Herramienta para dibujar el proceso.
• Motores de Orquestación. Permiten coordinar la secuencia de
actividades según los flujos y reglas de las Clases de Proceso.
• Diseñador de formularios. Herramienta de definición de formularios
e informes que no están disponibles en los componentes que se
necesitan para apoyar el proceso de diseño.
• Inteligencia de Procesos. Herramientas BAM (Business Activity
Monitoring), BI (Business Intelligence), Cuadro de Mandos, KPIs
(Key Performance Indicators), etc.
• Herramientas de Integración. Permiten integrar el modelo con otros
sistemas, como ERP o los sistemas legacy de la empresa.
Marco Metodológico 26
Sin embargo, el alcance de BPM es universal en cuanto a que los
Procesos de Negocio pueden abarcar a todas las actividades que se
realizan en cualquier entidad, y por lo tanto nuestra interpretación de lo que
es un BPM no puede dejar fuera ninguna tecnología presente (debe haber
muchas que aún no son conocidas) o futura (cada día salen nuevas).
Así pues, BPM puede estar constituido por cuantas herramientas y
funcionalidades sean efectivas y aporten valor a la buena gestión de la
empresa.
Dejando a un lado todo tipo de predicciones y ciñéndonos al día de
hoy, ya pueden observarse en el mercado algunas tendencias que van a
cambiar el alcance y prestaciones de los BPM haciéndolos mucho más
potentes y asequibles a todo tipo de entidad.
2.2. Tipo de Investigación.
De acuerdo a las necesidades de la empresa, hay dos tipos de
investigación, la Exploratoria y la Descriptiva. En esta investigación fue
necesario llevar a cabo los dos tipos. La fase exploratoria determina
tendencias e identifica áreas, ambientes, contextos y situaciones de
estudio; que establecen el tono de investigaciones posteriores más
elaboradas, en un inicio se realizó una investigación exploratoria, porque
se buscó identificar la percepción real que tiene el cliente de la empresa,
y viceversa, con respecto a la interacción que sostienen.
Para este efecto, se aplicó una entrevista a profundidad al Gerente
General.
La entrevista a profundidad usa el interrogatorio extenso e
individual. El punto central está en el desarrollo de hipótesis y
Marco Metodológico 27
percepciones sobre el “por qué” del comportamiento pasado y futuro,
como es mencionado por Kinnear y Taylor, 2000. A continuación, se
expone un análisis simplificado de la entrevista realizada al gerente
general de la empresa:
CUADRO Nº 1
ENTREVISTA AL GERENTE DE LA EMPRESA
¿Se compromete con los clientes
de manera que promueve
confianza y lealtad en sus
productos y servicios?
*Hay compromiso para generar confianza
y lealtad, pero no formalizado. *Buscan
ofrecer atención total, oportuna y
confiable. *Tienen el objetivo de ofrecer
un servicio con mucha calidad.
¿Tienen estrategias efectivas
para administrar las relaciones
con el cliente, como el llamado
Customer Relationship
Management?
*No cuentan con un proceso efectivo para
administrar las relaciones con el cliente*
Toda queja o comentario sujeta a un solo
medio de comunicación. *Se han
presentado retrasos en la solución de
problemas al cliente. *Conocimiento
acerca de lo que es un CRM, pero no
tienen ninguna
estrategia en beneficio a los clientes.
¿Miden la satisfacción del
cliente?
*No cuentan con métodos para medir la
satisfacción del cliente. *No tienen como
identificar aquello que no lleno las
expectativas de los clientes en cierta
parte del proceso del servicio.
¿Comprenden las vinculaciones
entre la voz del cliente y los
procesos de producción, de
diseño y de atención al mismo?
*No se le da un seguimiento real a la voz
del cliente. *No identificar las áreas en las
que están fallando en el momento de
otorgar el servicio. *
¿Comprenden las necesidades y
expectativas a corto y largo plazo
del cliente?
*Buscan identificar las expectativas a
corto y largo plazo (aún más por la
naturaleza del servicio que proveen)
*Formulan las necesidades del cliente en
base a la comunicación que hay con ellos.
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Marco Metodológico 28
Después, se buscó aplicar entrevistas a profundidad a cuatro
clientes claves de la empresa, para esclarecer los procesos y relaciones
de servicio que existen entre cliente- proveedor y así adquirir la
información necesaria para el desarrollo de una investigación bien
fundamentada.
CUADRO Nº 2
ENTREVISTAS A CLIENTES
Área
ENTREVISTA 1
ENTREVISTA 2
ENTREVISTA 3
ENTREVISTA 4
1
R E L A C I O N
Primer contacto con la
empresa por recomendación boca a
boca
Primer contacto por recomendación de
un cliente
Primer contacto por comunicación directa
con el gerente en un concurso
de productos
Primer contacto con la empresa por
recomendación
Agradable trato, más
sin embargo hubo inconformidad en el servicio.
Buen trato por parte de los
empleados
Excelente trato del
personal
Trato amable, sin
embargo tardaron en atenderlo en
la cita pactada.
Recomendaría que fueran más eficientes y rápidos en el servicio.
Recomendaría una menor triangulación
del personal (la persona que atiende
es diferente)
Recomendaría que la capacitación sea
constate y se les dé más seguimiento a los
clientes
Recomendaría mejora en el servicio, así como aplicar la tecnología en sus
medios de comunicación
(página web, chat, etc)
El factor fundamental para ser fiel a la empresa sería la
calidad del producto
La fidelidad se basa
en la atención que se le dé, así como los
precios de sus productos.
La fidelidad depende de
la calidad de los productos y servicios.
La fidelidad está determinada por el
resultado de los sistemas
que implementan en las empresas
Los vendedores no están siempre a la disposición en el
momento en que se requiere.
Los vendedores son
muy profesionales
Interesado por el hecho de que el
vendedor que dio el primer servicio, sea el
que de seguimiento al
cliente
Vendedores altamente
capacitados
Interesado por un contacto más personalizado y
directo
Interés por un trato
mucho más personalizado
Sería conveniente un
trato más personalizado
Interesado en el trato
personalizado de manera más profunda
Interesado por medios de
comunicación más eficientes
Medios como una página web sería más redituable
Medios más directos, darían
como resultado un mejor servicio
Los medios con los que
cuenta no son suficiente para dar un
servicio rápido
Marco Metodológico 29
Deberían evolucionar en sus sistemas de
comunicación con los clientes
La calidad del producto y la
comunicación podrían ser mejores
Poner más atención
en la calidad del producto
La comunicación debe mejorarse, ya que en ocasiones no hay un entendimiento total
Propondría mejorar el servicio
Buen servicio
El servicio es adecuado
El servicio fue bueno
Recibir información de los nuevos servicios
Interesada en recibir
informaciòn innovadora
Busca mantenerse actualizado en
información
Le gustaría recibir
actualización de
información
Sugerencia: centro de ayuda inmediata a
clientes
Sugerencia: Página Web bien
estructurada
Sugerencia: Dispositivos de ayuda en línea a
usuarios de
Sugerencia: Más
opciones de productos
Difícil Comunicación
con proveedores
Es muy tardado el proceso de
comunicación.
Mala Comunicación Falta de medios de comunicación
eficiente
Nivel de satisfacción con el servicio
adquirido 89%-92%
Disponibilidad de personal ante cualquier duda
Atención personalizada
Mejoramiento de
atención a clientes
2
S A T I S F A C C I Ó N
Servicio adquirido Servicio adquirido Servicio adquirido Servicio adquirido
Interesado en adquirir
un producto novedoso
Adquisición de
productos novedosos
Interes por
productos de calidad
Nuevos productos
con diseños
tecnologic os
El producto cubrió las
expectativas que tenía el cliente.
Tuvo problemas con el producto
Aún no puede
evaluar el producto
Buen resultado a partir de la compra del producto
3
Mayor eficiencia
Falta de medios
publicitarios.
Publicidad nula, falta de
promoción
Es difícil saber de la empresa, no tiene
medios
No tiene publicidad
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Estas entrevistas, en general, sirvieron para detectar áreas de
mejora y desarrollar un instrumento de percepción de clientes.
Es aquí en donde la fase exploratoria tiene su fin, para dar paso a
la fase descriptiva, mediante dicho método se busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas,
Marco Metodológico 30
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis (Danhke, 1989 cfr Fernández, Hernández y Baptista, 2003).
Se diseñó un cuestionario en base a la información adquirida en
las entrevistas a profundidad. El formato del cuestionario tomó en cuenta
los procesos de interacción, tanto en el pasado como en el presente,
entre la empresa y sus clientes, así como las necesidades futuras de los
mismos. Dicho formato nos permitió identificar el grado de satisfacción
del cliente en relación producto proporcionado, así darnos los indicativos
necesarios para la construcción de la base de datos para Las Buenas
Prácticas de Manufactura.
Se identificaron también las variables y procesos que no llenaron
las expectativas del cliente. Dichos tópicos, que pueden tener una mejora
continua de los procesos
2.3. Modelo de Investigación.
Se obtiene y define una idea de la secuencia o pasos necesarios
para que un proceso de negocio determinado cumpla su objetivo. Así, se
organizan mejor las tareas ya que se tiene que seguir y cumplir un
procedimiento predeterminado. De haber un proceso previo, lo que se hace
en esta etapa es evaluar el proceso actual y hacer una reingeniería de este
con el fin de optimizarlo.
Actividades.- Diagrama de flujo de datos, la identificación de
problemas y oportunidades de todas las actividades identificadas por medio
de la Estructura PIECES, Estudio de Factibilidad, Análisis de Riesgos,
Diseño. - Esto permite que el procedimiento del proceso se cumpla a
cabalidad, ya que al estar automatizadas las tareas, los usuarios o
personajes activos dentro del proceso
Marco Metodológico 31
Actividades.- Especificación de Requerimientos de Software SRS,
Diagrama de Caso de Uso, Diagrama de Colaboración, Diagrama de
Secuencia, Diagrama de Clase, Diagrama de Componentes, Esquema de
base de Datos, Diseño de Interfaces.
Implementación. - En esta etapa se pone en práctica el proceso,
verificando el uso adecuado de los usuarios.
Actividades.- Diseño de un Prototipo, Codificación del Sistema,
Pruebas Unitarias.
Optimización y monitoreo. - En esta última etapa, se evalúa si el
proceso está cumpliendo con las expectativas de optimización y se entra
en un proceso de mejora continua, haciendo así los ajustes pertinentes para
lograr un resultado óptimo de acuerdo a los requerimientos del proceso de
negocio.
Actividades.- Reportes, Seguimiento de la Información.
La Aplicabilidad de la Tecnología BPM gestión de proceso de negocio,
en las empresas dedicadas a la transformación de papel ha tenido un auge
muy considerable, ya que por medio de estas tecnologías han
incrementado sus utilidades elevadas por encima del 25%.
La importancia de esta investigación radica en que se pudo comprobar
que no necesariamente se debe aplicar BPM Gestión de Procesos de
Negocio a empresas dedicadas al sector alimenticio, sino que se puede
aplicar a todo tipo de empresas, en nuestro caso la Empresa Productos
Tissue del Ecuador que ofrece productos de Conversión de Papel Tissue.
El 100% de los encuestados están de acuerdo en que todos los
procesos deben ser automatizados, con la finalidad de tener mejores
resultados al momento de su ejecución.
Marco Metodológico 32
Al momento de diseñar el sistema de gestión, se puede corroborar
que en el área productiva y financiera existen subprocesos innecesarios
que en la actualidad se vienen ejecutando, demorando así la culminación
de los mismos.
El modelado de los procesos de negocio BPM está adquiriendo gran
importancia en la ingeniería, priorizando el análisis y modelado de todos los
procesos de una cada organización, con la finalidad de conseguir un
perfecto conocimiento de las distintas actividades y flujos de trabajo que se
siguen para así, más tarde, poder diseñar y construir aplicaciones que sigan
escrupulosamente los deseos y necesidades del cliente, sin dejar a un lado
la aplicación de un conjunto de métricas de Calidad.
El presente trabajo, puede afirmar que, dentro de los múltiples
enfoques existentes para la Gestión Administrativa en el ámbito de las
organizaciones, la Gestión basada en los procesos se presenta como una
adecuada herramienta, que puede considerarse como fundamental para
orientar a una organización hacia el logro de sus objetivos.
Mediante las estadísticas de nuestra investigación se pude corroborar
que de todos los beneficios que nos ofrece la aplicación de las BPM en los
procesos de Conversión el que más predomina es el beneficio intangible es
decir la Satisfacción de clientes en cuanto a la ejecución de sus procesos.
2.4. Diseño del modelo de implementación.
Frente a la problemática encontrada, se planteó como solución la
realización de un modelo de implementación que es el resultado de una
serie de estudios y análisis previos que no solo permitieron encontrar una
problemática a resolver, sino también nos permitieron conocer mejor y
entender cuál es la situación actual en donde se presenta el problema
(como los estudios sobre la situación tecnológica de pymes ecuatorianas,
benchmark de herramientas BPM Open Source y la investigación de
Marco Metodológico 33
metodologías BPM). Esta información es la que sirve de base para que la
solución propuesta en el modelo se encuentre fuertemente relacionada con
la problemática encontrada y pueda solucionarla efectivamente.
2.5. Método de Investigación.
En el ámbito de la Automatización y Gestión por Procesos (BPM), que
tiene un calado amplio y profundo en todos los niveles de la organización,
es imprescindible tener distintas metodologías, cada una especializada al
área correspondiente al ámbito de los procesos. No existe una única
metodología para todo, a menos que venga empaquetada bajo un único
nombre. Así que debemos de ir incorporando, poco a poco, cada una de
las metodologías necesarias, a medida que vayamos haciendo escalar a
nuestras organizaciones en los niveles de madurez en BPM. Debe de haber
principalmente 5 metodologías:
• Metodología para la Gestión por Procesos, la cual incluye el
desarrollo y gestión de la Arquitectura Empresarial.
• Metodología para la Modelización y el Diseño de los procesos
orientados a automatizaciones BPM.
• Metodología para la Automatización de Procesos, la cual estará
orientada específicamente al software adquirido, incluyendo BPM:
Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, etc. o a un BPMS (BPM
Suite).
• Metodología para la Monitorización, Análisis y Mejoramiento
Continuo de procesos y recursos.
• Metodología para la Gestión del Cambio.
2.6. Porque una metodología
La tendencia en el desarrollo de automatizaciones de procesos con
tecnologías BPM (BPM: Workflow, SOA, Motores de Reglas, ECM, Gestión
Marco Metodológico 34
documental,) está creciendo de manera exponencial, pero, en la mayoría
de casos sin un adecuado proceso metódico, lo que a corto o mediano
plazo le significa a la empresa más gastos, no lograr los objetivos
marcados, e incluso el cuestionamiento de estas soluciones por parte de
las áreas de negocio y de la dirección. Por esta razón es necesario ser
metódicos desde un principio.
Es muy importante “No volver a cometer los errores del pasado”,
cuando se desarrollaban sistemas sin un método, sin técnicas
estructuradas de análisis y diseño, lo cual llevaban muchas veces a
resultados mediocres.
Si bien ahora existen herramientas (software) BPM o BPMS que
permiten diseñar y poner en marcha procesos automatizados directamente,
en algunos casos sin programación alguna, e incluso hacer cambios “on-
thefly” sobre casos vivos, sigue siendo muy necesario pasar por las fases
de análisis y diseño para lograr: simplificar los procesos, no automatizar
deficiencias y diseñarlos de manera que den soporte a la estrategia del
negocio.
Muchos creen que una metodología es como una receta de cocina,
la cual simplemente indica los pasos a seguir en un orden predeterminado
e indicando los roles que participan en cada una de la actividades y tareas
que indica la metodología.
De acuerdo a la experiencia de haber aplicado distintas metodologías
de desarrollo de sistemas, ingeniería de la información, reingeniería de
procesos, planificación estratégica de sistemas y arquitectura empresarial,
he aprendido que una metodología debe ser más que eso. Una
metodología, además de indicar las fases, actividades, tareas, roles,
herramientas, etc., debe de estar basada en un enfoque que lleve al equipo
de proyecto y a la organización a:
Marco Metodológico 35
• Entender claramente la naturaleza de los procesos, cómo son y
cómo funcionan.
• Lograr ver la “esencia” de los procesos y lo fundamental del negocio.
• Simplificar los procesos.
• Estimular la creatividad y lograr que aflore el conocimiento y el
talento humano.
• Lograr ahorrar al menos un 50% del tiempo del proyecto.
• Generar entusiasmo y compromiso por parte de las áreas de
negocio.
• Gestionar el cambio cultural a procesos.
Las ventajas de aplicar BPM son las siguientes:
• Acelerar la primera etapa de proyectos BPM entre un 50% y un 70%.
• Entender y simplificar los procesos del negocio.
• Modelizar y diseñar los procesos en su totalidad, holísticamente, con
recursos, servicios, datos, reglas de negocio e indicadores.
• Diseñar procesos orientados a tecnologías BPM y de forma
independiente del software que se implemente.
• Lograr una gestión del cambio más rápida y efectiva, para el
desarrollo de capacidades y conocimiento en gestión por procesos y
tecnologías BPM en la organización.
• Fomentar el trabajo en equipo y sembrar entusiasmo.
• Generar inteligencia colectiva a través de técnicas formales que
permiten aprovechar al máximo el conocimiento y el talento humano.
• La construcción de una Arquitectura Empresarial, de abajo hacia
arriba.
• Asegurar la calidad de los modelos y diseños
Los principales resultados son:
• Diseño BPM de los procesos.
• Modelo conceptual de datos
Marco Metodológico 36
• Servicios funcionales (SOA)
• Especificaciones detalladas de procesos (Actividades, tareas y
reglas de negocio)
• Indicadores de gestión y de calidad
• Integración de modelos de procesos y datos
• Especificación o diseño de formularios (Pantallas)
• Especificación o diseño de salidas (Cartas, Informes, Notificaciones,
etc…)
2.7. Gestión del cambio.
Empezaremos con una de las tantas definiciones existentes sobre el
cambio: “Moverse desde una situación actual y estable, pasando por
desequilibrios e inestabilidad, a otra situación de equilibrio futuro.”
Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de
resistencia al cambio, encontró tres causas comunes:
• Interés propio. Definidas como las razones personales que afectan
o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la
costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la
capacitación.
• Cultura organizacional. Entendido como la fuerza fundamental que
guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten
amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la
manera de hacer las cosas en determinadas actividades.
• •Percepción de las metas y estrategias de la organización. Los
miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta
nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que
manejan sus directivos.
Pero esta es una parte de la Gestión del Cambio; la resistencia al
Marco Metodológico 37
cambio en las organizaciones, la cual es crítica en proyectos de
automatización y gestión por procesos por el impacto que esto conlleva.
No obstante, aquí quisiera resaltar la otra parte de la Gestión del
Cambio. La de generar y anclar el conocimiento y la cultura de procesos en
la organización. Digo “anclar” porque es fundamental que sea sostenible en
el tiempo, hasta conseguir que toda la organización vea los procesos como
algo “imprescindible” en sus actividades, funciones y en el logro de sus
objetivos. Toda la organización debe lograr ver a los procesos como un
elemento o recurso estratégico, tal como lo son los recursos humanos, los
recursos financieros y los recursos tecnológicos.
CAPÍTULO III
SITUACION ACTUAL Y PROPUESTA
El presente trabajo se definió como una investigación descriptiva, ya
que se identificaron las características que no se cumplen desde los
Procesos de Buenas Prácticas de Manufactura, en el cual se aplicaron las
siguientes etapas para su desarrollo
3.1 Situación actual.
No existe ningún Sistema Integrado de Gestión lo cual por normativa
no se exige en las industrias ecuatorianas, pero son necesarias para mejora
de la calidad de productos, procesos y de servicio. Se tiene una gran
cantidad de necesidades en cuanto a mejoras de procesos, disminución de
tiempos improductivos, mermas por mala manipulación de insumos y
materias primas, falta de respaldos en cuanto a documentación y
secuencias. Por esta causa es necesario el desarrollo del proyecto, debido
a que en las exportaciones ciertos países exigen que el producto realice su
proceso bajo ciertas normativas y necesidades.
Se debe corregir en todos los puntos de cada uno de los procesos
las falencias que se tienen, desde la recepción de materia prima e insumos,
se deben realizar la rotulación respectiva de cada una de las materias
primas, además de asegurar una excelente rotación de insumos para evitar
que caduquen en percha, mejor coordinación con las partes involucradas
en la producción con el fin de mejorar la eficiencia de la planta, y finalmente
que en el producto terminado exista una correcta manipulación desde la
operación en Manufactura y en Logística para que la calidad no se vea
afectada cuando el producto llegue al consumidor final.
Situación actual y Propuesta 39
La forma metódica de realizar un diagnóstico para saber en qué
condiciones de conformidad se encuentra la planta con respecto a las
Buenas Prácticas de Manufactura no se encuentra estandarizada a nivel
mundial, lo que tenemos como referencia para evaluar el cumplimiento son
acuerdos ministeriales como por ejemplo en Centro América se utiliza el
Anexo 1 de la resolución No. 231-2008 del reglamento técnico
Centroamericano, en México lo impone la Dirección General de Calidad
Sanitaria de Bienes y Servicios por medio del reglamento ISBN 968-
811.132-5, de acuerdo a la región o país se dan diferentes tipos de
reglamento.
3.2. Procesos e indicadores de Calidad
El modelo de gestión clásico funcional que lleva operando el mundo
por casi 300 años se ha agotado: no puede responder a la dinámica
empresarial y los retos que enfrenta la gestión actual, y menos aún la futura.
Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no lo es, no es viable. En los
últimos años ha surgido una nueva filosofía empresarial denominada BPM
(Business Process Management o Gestión de Procesos de Negocio) que
está dirigida a aquellas organizaciones que consideran que sus procesos
son un activo fundamental en el desarrollo de la estrategia empresarial,
colocando al cliente en primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo
personas y sistemas. [1] Cuba no se encuentra ajena a esta realidad: el
tema de BPM como filosofía empresarial de punta y los beneficios que
ofrece a la gestión empresarial, ha sido introducido en la Isla.
En la CUJAE (Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría)
está surgiendo una nueva entidad: el Complejo de Investigaciones
Tecnológicas Integradas (CITI), que tendrá como reto estar en la élite
vanguardista del país en lo que a tecnologías se refiere. Para gestionar sus
procesos entonces, se propone la entidad el empleo
Situación actual y Propuesta 40
del BPM, aunque se ha detectado que no se cuenta con la documentación
que apoye la introducción de esta filosofía. Por ello que el presente trabajo
tiene como objetivo general: implementar el enfoque BPM a partir del
diseño y aplicación de una Guía Práctica que permita la ejecución y mejora
continua (de forma eficaz y eficiente) de los procesos de negocio sin que el
cambio sea un choque en la filosofía de la organización. Del objetivo
general formulado anteriormente se derivan los siguientes objetivos
específicos:
1. Realizar un estudio bibliográfico del enfoque BPM y de cómo se
lleva a cabo la mejora continua a partir de la implementación del
mismo.
2. Diseñar una Guía Práctica para la implementación del BPM.
3. Aplicar la Guía confeccionada en un proceso de negocio del CITI
Un pañal es una prenda absorbente usada para higienizar y evitar
la contaminación del entorno a causa de los desperdicios de un
organismo, suelen usarlo personas que aún no tienen o han perdido la
capacidad de controlar sus desechos (heces y orina).O son incapaces de
encontrar un lugar donde depositar los mismos.
Descripción del proceso. - Debido a la complejidad del proceso y
para mejor comprensión de las partes del mismo se adoptó nombres para
las diferentes partes del proceso y las cuales se describirá a continuación:
En la primera zona se llamará Zona A que es la de Formación de
Bloque:
• Comienza con el desbobinador de pulpa de celulosa seguido de
un molino que a su vez la transforma en partículas pequeñas a la
Situación actual y Propuesta 41
pulpa. Una vez que ya está hecha la transformación de celulosa
se le agrega Poli Acrilato de Sodio (SAP).
Esta mezcla se introduce dentro una tela llamada Tela envolvente
la cual forma una especie de bolsa que contiene la pulpa de
celulosa junto con el SAP y a esto se denomina colchoneta.
• La colchoneta pasa a la unidad de corte en la cual se da la
dimensión de la colchoneta que va ir en cada pañal.
La segunda zona se llamará Zona B que es la de Bloque de
Combinación, es una de las más complejas que tiene la línea ya que en
esta sección se unen todos los componentes que constituyen el pañal y
cuyo proceso se describe a continuación:
• Zona B1.- Está conformada por el desbobinador de polietileno y su
respectivo adhesivo que se agrega al polietileno y así está listo
para ser unido a las partes descritas posteriormente.
• Zona B2.- Conformada por las licras de pierna y su respectivo
adhesivo. Las licras son bañadas con el adhesivo y están listas
para unirse a la Zona B1.
• Zona B3.- Está formada por el por Frontal Tape y su respectivo
adhesivo, para que pase a formar parte de la Zona B1.
• Zona B4.- Está conformada por Tela cebrada y su respectivo
adhesivo; a esta se le unirán las Zonas descritas a continuación.
• Zona B5.- Está conformada por las licras de barrera con su
respectivo adhesivo y el desbobinador de las telas de barrera, las
licras son bañadas con el adhesivo y posteriormente son
agregadas a las telas de barrera para formar las barreras del pañal
y esto será unido a la Zona B4.
• Juntando lo descrito anteriormente de la Zona B4 y la Zona B1
mas la aplicación de perfume que se le hace a la colchoneta, se
forma la unidad de combinación de la cual sale el pañal
prácticamente fabricado en gran parte, pero aún
Situación actual y Propuesta 42
unido por todos los insumos agregados en la parte explicada
anteriormente.
• Posterior a lo descrito en el último ítem se le agrega las cintas
laterales que pasaron por una unidad de corte.
• Seguido a esto se realiza el corte anatómico que es la parte donde
se le da la forma de las piernas al pañal.
Luego pasa por una unidad de doblado lateral.
• Se lo comprime con un rodillo y hasta aquí termina el proceso de la
Zona B, quedando terminado en gran parte el pañal.
Zona C.- Es el bloque de Doblados y Corte en donde se le da la
forma final que tendrá el pañal en el empaque primario y cuyo proceso es
el siguiente:
• Se comienza con la unidad de corte final, es aquí donde el pañal
se divide en unidades y deja de ser continuo.
• A continuación, pasa a la unidad de Bifoldeador donde se realiza
el doblado central al pañal y es aquí donde toma la posición final
que se conoce usualmente.
Luego pasan a un acumulador o agrupador para poder llevarlos a
la envasadora y se los deposita en el empaque primario y posterior
empaque secundario.
• Luego son estibados y almacenados para su posterior
comercialización.
Características.- El propósito de un pañal es contener y mantener al
que lo usa seco y confortable por varias horas. Cuando el pañal es utilizado
y su capacidad alcanzada esta al máximo se requiere de un cambio del
mismo por uno nuevo; este proceso es generalmente realizado por una
persona, aunque en ciertos casos también el mismo usuario puede cambiar
el pañal.
Polietileno.
Desbobinador
Bifoldeador compresion.
Desbobinador
Desbobinador
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Estibado de bultos.
Envasadora
Bodega de
producto
terminado
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S
Situación actual y Propuesta 44
Aunque sin fecha de su invención, en diversas culturas ancestrales
como la azteca, egipcia y la romana ya se hacía uso de diversos materiales
como hojas, telas o pieles para cubrir al niño.
Para la década de 1940 los pañales ya eran usados en algunos
países, el mismo consistía en una tela de algodón, de forma rectangular
que era doblada de una manera particular.
Son de un solo uso. Están formados por varias capas de celulosa y/o
poliéster, y/o poliacrilato de sodio (polímero súper absorbente), que
absorben los líquidos y una tela exterior impermeable (polietileno que
retiene el fluido y deja pasar el vapor). Cuentan con elásticos laterales que
se adaptan a las piernas y cierres de velcro (o adhesivo) a la altura de la
cintura. Por su comodidad son los más populares en la actualidad.
El revestimiento externo está hecho de una capa de polietileno,
esencialmente el mismo material que se encuentra en el plástico delgado,
diseñado para cubrir alimentos. El forro interior que toca la piel del bebé es
usualmente hecho de polipropileno, un material común que también se
encuentra en la ropa interior térmica, entre otras cosas. Ambos materiales
son considerados completamente seguros para la piel joven.
Algunas marcas fortalecen el forro interior con sábila (áloe) y vitamina
E, ingredientes sanos para la piel y que se encuentran con frecuencia en
las cremas para tratar las rozaduras de pañal.
El centro absorbente del pañal contiene pulpa de madera y polímeros
(compuesto químico, natural o sintético, formado por polimerización y que
consiste esencialmente en unidades estructurales repetidas) súper
absorbentes, por lo general poliacrilato de sodio. Introducido a principios de
la década de los ochenta, el poliacrilato de sodio permitió que los pañales
fueran más delgados y más eficaces para mantener al bebé seco. Este
compuesto puede absorber hasta 30 veces su peso en orina.
Situación actual y Propuesta 45
Aunque se supone que el poliacrilato de sodio debe permanecer en el
centro del pañal, algunas veces se filtra a través del forro, dejando
pequeños cristales transparentes en la piel del bebe.
Los personajes de dibujos animados y otras imágenes que se
encuentran en el exterior de muchos pañales son hechos con colorantes
tales como Azul Disperso 106, Azul Disperso 124, Amarillo Disperso 3 y
Naranja Disperso 3.
Los pañales con fragancia contienen una pequeña cantidad de
perfume entre el centro absorbente y las capas exteriores. Los perfumes
normalmente contienen un componente con olor a cítricos, que por lo
general se encuentra en los aceites de limón y naranja.
Poliacrilato de sodio: Según varios reportes informativos sobre la
seguridad en los productos (documentos creados por la Administración de
Seguridad y Salud Ocupacional de los Estados Unidos, que explican en
detalle los peligros potenciales de los químicos), el poliacrilato de sodio en
los pañales no debe ser motivo de preocupación. Y es que, aunque inhalar
pequeñas partículas de poliacrilato de sodio puede irritar las vías
respiratorias, éste no es considerado tóxico. Por sí mismo, el poliacrilato de
sodio no irrita la piel. Y debido a que es un polímero, sus moléculas
consisten en largas cadenas que son demasiado grandes para ser
absorbidas a través de la piel. Sin embargo, algunas veces el poliacrilato
de sodio se mezcla con pequeñas cantidades de ácido acrílico, un sobrante
del proceso de manufactura. En teoría, en grandes dosis, el ácido acrílico
puede ser dañino para la piel de un bebé. Pero según un reporte de 2009
de la Revista de Toxicología y Salud Ambiental (Toxicology and
Environmental Health) de Estados Unidos, la cantidad de ácido acrílico en
los pañales es muy mínima, para ser motivo de preocupación. (El estudio
fue financiado por Procter & Gamble, una de las principales compañías que
fabrica pañales desechables).
Situación actual y Propuesta 46
Los poliacrilatos son polímeros superabsorbentes debido a su
estructura. En el caso del poliacrilato de sodio, los grupos carboxilato de
sodio (-COONa) cuelgan de la cadena principal. Al contacto con el agua se
desprenden iones sodio (Na+) dejando libres grupos negativos (-COO-).
Estos, al estar cargados negativamente, se repelen entre sí, por lo que el
polímero se "desenrolla" y absorbe agua. El poliacrilato de sodio es un
polímero de masa molecular muy elevada, por lo que no se disuelve, sino
que gelifica.
El poliacrilato de sodio puede absorber agua destilada hasta unas 800
veces su propia masa. Si además de agua destilada se encuentran
presentes otras sustancias, como es el caso de la orina, la capacidad de
absorción se reduce mucho.
Las personas que advierten en contra de los peligros de los pañales
desechables, aseguran con frecuencia que el poliacrilato de sodio puede
causar reacciones alérgicas en la piel. Por fortuna, tales reacciones
parecen ser muy raras. Un reporte publicado en la revista Clínicas in
Dermatology Las personas que advierten en contra de los peligros de los
pañales desechables, aseguran con frecuencia que el poliacrilato de sodio
puede causar reacciones alérgicas en la piel. Por fortuna, tales reacciones
parecen ser muy raras. Un reporte publicado en la revista Clínicas in
Dermatology en 2008, citó sólo un caso reciente de una posible reacción
alérgica en la piel al poliacrilato de sodio, los autores destacaron que muy
pocos bebés tienen reacciones alérgicas a cualquier cosa que se encuentre
en los pañales. A finales de la década de los setenta y principios la década
de los ochenta, cientos de mujeres que usaban tampones que contenían
poliacrilato de sodio desarrollaron el síndrome de shock tóxico, una
enfermedad potencialmente fatal causada por infecciones bacterianas.
En un principio, cuando el poliacrilato de sodio empezó a ser visible
en los pañales desechables, algunas personas se preocuparon de que los
Situación actual y Propuesta 47
bebés pudieran también adquirir ese síndrome de shock tóxico. Pero ese
temor resultó ser infundado. Un pañal desgastado en la parte exterior es
muy diferente de un tampón. Cabe la pena destacar que nunca se ha
reportado ningún caso en el que un pañal haya causado el síndrome de
shock tóxico.
Colorantes: Los colorantes usados en los pañales generalmente son
seguros. Pero en casos raros, el Azul Disperso 106, Azul Disperso 124,
Amarillo Disperso 3 y Naranja Disperso 3, pueden producir reacciones
alérgicas en los bebés.
Perfumes: Algunos bebés son sensibles al citral (un componente que
se encuentra en la naturaleza y que se utiliza, entre otras cosas, para la
elaboración de vitamina A y vitamina E, en perfumería y como intermediario
para formar otros compuestos) y a otros perfumes en los pañales, aunque
las reacciones alérgicas como tal parecen ser poco comunes. Según el
reporte de la Revista de Salud de Toxicología y Salud Ambiental publicado
en 2009, la cantidad de citral en un pañal típico perfumado debe ser cerca
de un millón de veces demasiado bajo para causar algún problema.
Dioxinas: La pulpa de madera en los pañales les da un poco de cojín
extra y poder absorbente, pero también puede presentar otras sustancias
químicas potencialmente preocupantes, llamadas dioxinas. Se sabe que la
familia de estos químicos, que se crea cuando la pulpa de madera es
blanqueada con cloro, puede causar cáncer en los humanos.
Los pañales desechables contienen pequeñas cantidades de
dioxinas, excepto los que no contienen cloro, como los que son fabricados
por las marcas Seventh Generation y Earth’s Best. A algunas personas
además les preocupa que las dioxinas que contienen los pañales
desechables que se tiran a la basura, contaminen el agua subterránea,
cercana a los basureros.
Situación actual y Propuesta 48
Sin embargo, no parece haber suficiente dioxina en un pañal para
amenazar la salud de un bebé. De hecho, está lejos de ser un peligro. Un
estudio publicado en la revista Perspectivas de Salud Ambiental
(Environmental Health Perspectives) en 2002, estimó que los niños
obtienen miles sino millones de veces más dioxinas a través de su
alimentación que a las que podrían estar expuestos al usar pañales. (Las
dioxinas están por todas partes en el medio ambiente, y terminan en todo
lo que comemos, especialmente en las grasas animales).
Rollos de Papel higiénico.- El papel higiénico (denominado también
rollo higiénico, papel de baño, papel sanitario o papel toilette) es un tipo de
papel fino que se usa para la limpieza tras el acto de la defecación o la
micción. Puede estar perfumado o no. Su formato más común es el de rollo
de papel, pero también es posible encontrarlo en paquetes. Se suele vender
en mercados, supermercados y farmacias en paquetes de varias unidades.
El papel suele estar diseñado para que se descomponga en contacto con
el agua, al contrario de las toallas de papel para las manos. En algunos
casos se elaboran papeles especiales para no dañar o atascar los pozos
sépticos.
Para la elaboración del papel higiénico se utiliza fibra de origen
vegetal, la cual puede ser virgen o reciclada. Esta fibra es mezclada con
sustancias químicas y agua, para formar una pasta. Dicha pasta se pasa
por una prensa que elimina cualquier exceso de agua, la aplasta y forma
un pliego húmedo. Después se pasa por un gran tubo caliente y por un
secador. Una vez seco, pasa por un tratamiento para mejorar su calidad.
Hecho esto, el papel es decorado y se enrolla en un gran cilindro. Luego
pasa a un aparato que lo marca horizontalmente con pequeños cortes cada
10 centímetros, aproximadamente.
Finalmente se enrolla en largos tubos de cartón y estos se cortan
dependiendo del tamaño establecido para formar los conocidos rollos.
Situación actual y Propuesta 49
El papel es una delgada hoja elaborada con pasta de fibras vegetales
que son molidas, blanqueadas, diluidas en agua, secadas, y posteriormente
endurecidas; a la pulpa de celulosa, normalmente, se le añaden sustancias
como el polipropileno o el polietileno con el fin de proporcionar diversas
características. Las fibras están aglutinadas mediante enlaces por puente
de hidrógeno. También se denomina papel, hoja, o folio, a su forma más
común como lámina delgada.
Descripción de la línea de rollos. - La línea de rollos es la de
mayor producción en la planta, que es de tecnología de punta para la
elaboración de los rollos de papel higiénico.
Descripción del proceso. - La empresa solo se dedica a la
conversión de papel, todo es proceso físico y no existe ninguna clase de
proceso químico. A continuación, se da una breve descripción del proceso:
• Se comienza con la instalación de dos jumbos en las
desbobinadoras las cuales desenrollarán el papel hacia el interior
donde la esperan los rodillos gofradores.
• Las dos hojas de papel se pasan cada una por los rodillos
gofradores, los mismos que le dan el diseño a la hoja.
• Las dos hojas son unidas y pasan hacia un rodillo que forma las
peinetas del rollo y es lo que equivale a la separación de hojas.
• El canuto se forma en otra sección de la máquina y luego pasa a la
parte del embobinado.
• Lo que sigue es el embobinado, en cual se adhiere la hoja al
canuto, la máquina hace el conteo de hojas dependiendo del
formato que se esté trabajando.
• Después de los ítems descritos anteriormente se tiene lo que se
denomina log, el que pasa al encolador y se hace lo que se
denomina pegado de coleto con el Adhesivo B.
Formado el log, con el adhesivo estos pasan al acumulador en el
cual son contenidos hasta que pasen a la cortadora.
Situación actual y Propuesta 50
La cortada es la que da la altura de rollo y la que le da el acabado
final al producto.
Luego los rollos ya formados pasan a lo que se denominara R1 que
es la que formara el empaque primario que va a contener los rollos.
• Seguido pasa a la máquina que se denominara R2 y la cual forma
el empaque secundario y es la que va a contener los paquetes que
salieron de la maquina R1.
Luego se estiba los bultos para formar el pallet para su
almacenamiento.
DIAGRAMA Nº 2
DIAGRAMA DE BLOQUE DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
ROLLOS
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Servilleta de papel .- La servilleta de papel es un producto de un sólo
uso elaborado con hojas de papel absorbente.
Desbobinador 1.
Desbobinador 2.
Bodega
de
producto
terminado
Paletizado.
Embalaje
Secundario.
Banda
transportadora
de Embalaje
Primario.
Embalaje
primario.
Acumulador.
Pegado
de
coleto.
Embobinador.
Recortes de
papel.
Situación actual y Propuesta 51
Características.- Cumple generalmente las mismas funciones que las
servilletas convencionales de tela utilizándose para limpiarse la boca y las
manos durante la comida. Las servilletas se dejan sobre la mesa cerca de
los platos, o en servilleteros, para que los comensales se sirvan. Las
servilletas o toallas de papel se emplean además como elementos
higiénicos para secar superficies mojadas o húmedas, secar las manos
mojadas, secar algunos alimentos, etc. fueron inventadas en el año 1907
por el ingeniero Arthur Scott.
Actualmente existen muchos fabricantes de servilletas de papel por
todo el mundo. Se fabrican de varias calidades, colores y tamaños.
Siempre que hablamos de tamaños lo hacemos en centímetros y con la
servilleta abierta. Para conocer el tamaño que tiene la servilleta cerrada
hay que dividirlo por la mitad. Por ejemplo: una servilleta de 20x20cm
(tamaño abierta) medirá 10x10cm. Cuando se nos presente dentro de su
envoltorio. Los principales tamaños son los siguientes de menor a mayor:
20x20cm suele utilizarse para cocteles y aperitivos. También se utiliza
como posavasos por sus dimensiones. Esta servilleta es la que más
confusiones causa por su tamaño, ya que habitualmente se la confunde con
la 40x40cm, ya que esta última plegada mide 20x20 cm. Son servilletas
completamente distintas y salta a la vista pues la de la servilleta 40x40cm
podríamos sacar 4 servilletas 20x20cm.
Es muy recomendable hablar de tamaño abierto o cerrado para evitar
confusiones. 24x24cm es un tamaño poco utilizado en España. Otros
países como Francia y Alemania usan está en lugar de la 20x20cm.
30x30cm normalmente se utiliza para comidas no muy grasientas como
almuerzos y meriendas. 33x33cm está servilleta está más indicada para
comidas de medio día por ser un tamaño estándar mediano. 40x40 cm este
tamaño se utiliza mayoritariamente en
Situación actual y Propuesta 52
cenas. Es una servilleta grande y suele tener mayor diversidad de colores
y calidades que todas las demás.
Descripción de la línea de servilletas. - La línea de servilletas es
una de las más simples que existen dentro de la empresa ya que el proceso
en si no es complejo en su estructura.
Descripción de las funciones de los insumos utilizados en
servilletas
• Rodela de papel base. - Papel que se utiliza para la elaboración
de servilletas.
Film primario. - Polietileno de baja densidad que contiene las
servilletas y forma los paquetes.
Funda secundaria. - Polietileno de baja densidad en la van
depositados los paquetes.
Descripción del proceso. - En realidad, este proceso es bastante
sencillo por lo cual su descripción será breve:
Se coloca una rodela de papel en el desbobinador.
• Luego la hoja pasa a un rodillo gofrador en el que se le da la forma
del diseño al papel de la servilleta.
Le sigue un cortador el que divide la hoja por la mitad.
Luego pasa al doblador y posteriormente a otro cortador el cual le
da el acabo final a la servilleta.
• Luego las servilletas son colocadas en una banda transportadora
hacia la máquina que forma los paquetes la cual denominare S1 y
es la que usa el film primario.
• Después que los paquetes salen formados son colocados de
forma manual en las fundas secundarias.
Pasan a la estibada y posterior almacenaje.
Situación actual y Propuesta 53
DIAGRAMA Nº 3
DIAGRAMA DE BLOQUE DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
SERVILLETAS
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Características técnicas. - Según el uso al que vaya dirigido,
necesita unas características técnicas específicas. Para ello se miden las
cualidades del papel.
Las más comunes son:
• Peso - Gramaje: peso en gramos por unidad de superficie (g/m2).
Antiguamente se medía por el peso de una resma, una docena de
docenas de pliegos, siendo cada pliego del tamaño de 8 hojas, del
antiguo tamaño folio (215 mm x 315 mm). Actualmente, la resma
tiene otro valor (500 hojas).
Longitud de rotura: se mide la cantidad de papel (en miles de metros)
necesaria para romper una tira de papel por su propio peso.
• Desgarro: resistencia que ofrece el papel a la continuación de un
desgarro.
• Resistencia al estallido: resistencia que ofrece el papel a la rotura
por presión en una de sus caras.
Rigidez: resistencia al plegado de una muestra de papel.
Dobles pliegues: cantidad de dobleces que soporta una muestra
hasta su rotura.
Bodega de
Producto
Terminado.
Situación actual y Propuesta 54
Porosidad: se mide la cantidad de aire que atraviesa una muestra de
papel.
Blancura: grado de blancura.
• Opacidad: es la propiedad del papel que reduce o previene el paso
de la luz a través de la hoja. Es lo contrario a la transparencia.
• Estabilidad dimensional: básicamente la estabilidad dimensional
hace referencia a las modificaciones en tamaño de una hoja de papel
dependiendo de las condiciones de humedad en el ambiente. Esto
quiere decir que dependiendo de la humedad el papel tenderá a
variar su tamaño, suele hacerlo en dirección de las fibras (fusiforme)
por lo que se puede predecir aproximadamente como se deforma.
• Ascensión capilar: altura en milímetros que alcanza el agua en una
muestra parcialmente sumergida.
3.3. Registro de problemas
Al no existir registros para controlar los procesos de producción
origina malas prácticas operacionales que a la vez ocasionan altos niveles
de improductivos, desperdicios, paros de máquinas, detenciones por
mantenimientos no programados, mala manipulación de materias primas,
paros operacionales debido a que no existen procedimientos establecidos
de operación de máquinas, falta de cultura organizacional hacia una
producción de manufactura esbelta, falta de capacitación de los principales
gestores operativos de la planta, una concientización hacia el trabajo con
normas de Calidad y de Seguridad Industrial, por todo lo mencionado es
importante contar con un Sistema de Gestión Integrado como es las Buenas
Prácticas de Manufactura.
3.4. Impacto ambiental del papel.
La industria del papel supone un efecto en el medio ambiente, tanto
con las actividades previas (donde se adquieren y procesan las materias
Situación actual y Propuesta 55
primas), como en las posteriores (impacto de eliminación de residuos). El
reciclaje del papel reduce este impacto. Actualmente, el 90% de la pasta de
papel está fabricada con madera. La producción de papel representa
aproximadamente un 35% de árboles talados, suponiendo el 1,2% del
volumen de producción mundial total.
Reciclar una tonelada de papel de periódico ahorra aproximadamente
una tonelada de madera, mientras que reciclando una tonelada de papel
impreso o de copias se ahorra algo más de dos toneladas de madera. Esto
se debe a que la fabricación de pasta requiere el doble de madera para
retirar la lignina y producir fibras de mayor calidad que con los procesos
mecánicos de fabricación.
La relación entre las toneladas de papel reciclado y el número de
árboles salvados no es banal, dado que el tamaño de los árboles varía
enormemente y es el factor principal en la cantidad de papel que se puede
obtener de un determinado número de ellos. La mayoría de los fabricantes
de pasta de papel llevan a cabo una reforestación para asegurar un
continuo abastecimiento de papel. En Canadá, el Programa para la
Aprobación de la Certificación Forestal (PEFC en inglés) y el Consejo de
Manejo Forestal (FSC) certifican que el papel hecho de los árboles talados
se ajusta a las guías de actuación, asegurando buenas prácticas forestales.
Se estima que reciclar la mitad del papel mundial evitaría la tala de 20
millones de hectáreas (81.000 km²) forestales. A modo de resumen,
algunas razones para reciclar papel son el ahorro de:
• 17 árboles adultos.
• 2,5 metros cúbicos de desperdicios.
• 27.000 litros de agua.
• 1440 litros de aceite.
• 4100 kilovatios-hora (14.700 megajulios) de energía.
• 27 kilogramos de contaminantes.
Situación actual y Propuesta 56
Por cada tonelada de papel reciclado, en comparación con la
producción de esa misma tonelada de papel virgen.
Energía.- El consumo suficiente para calentar y refrigerar por aire
acondicionado una casa media en Estados Unidos durante casi seis meses
Reciclar para fabricar papel podría en realidad consumir más
combustible que si se fabrica directamente nueva pasta de papel; sin
embargo, estas plantas de reciclaje reciben toda su energía de la quema
de desechos de madera (corteza de árboles, raíces), y subproductos de la
lignina.[18] Las fábricas de papel que producen nueva pasta por
procedimientos mecánicos utilizan elevadas cantidades de energía; una
estimación aproximada de la energía eléctrica requerida es de 10 gigajulios
por tonelada de pasta, que normalmente proviene de plantas
hidroeléctricas. Las plantas de reciclaje adquieren la mayor parte de su
energía de compañías energéticas, y dado que suelen estar en áreas
urbanas, es como si la electricidad estuviese generada por la quema de
combustibles fósiles.
Uso de los vertederos. - En Estados Unidos, cerca de un 35% de los
residuos sólidos urbanos (antes del reciclaje) en cuanto al peso, son papel
o productos de papel. Reciclar una tonelada de papel de periódico ahorra
tres metros cúbicos de desechos. La incineración del papel ya usado es
una opción que normalmente se prefiere a la del vertedero, dado que de
esta forma se genera energía útil. Los materiales orgánicos, incluido el
papel, se descomponen en los vertederos, aunque en algunas ocasiones lo
hacen lentamente y liberando metano, un potente gas de efecto
invernadero. Muchos grandes vertederos reúnen este metano para utilizarlo
como biogás combustible. En áreas muy urbanizadas, como las de la
mayoría de Europa y el noreste de los Estados Unidos, las extensiones
adecuadas para vertederos escasean y deben ser utilizadas
Situación actual y Propuesta 57
con cuidado, aunque afortunadamente, es en éstas áreas donde la
recolección de papel usado es también más eficiente dado que crea más
trabajos y ahorra espacios en otros vertederos.
Contaminación de agua y aire.- La Agencia de Protección
Medioambiental de energía se reduce reciclando, aunque existe debate
sobre el ahorro real de energía. La Administración para la Información
sobre la Energía afirma que se reduce un 40% de energía cuando el papel
es reciclado con respecto a cuándo se fabrica con pasta no reciclada,
mientras que la Oficina Internacional de Reciclaje (Bureau of International
Recycling, siglas BIR en inglés), sostiene que la reducción es del 64%.
Algunos cálculos muestran que reciclar una tonelada de papel de
periódico ahorra hasta 4.000 kW/h de electricidad, aunque este cálculo
podría ser demasiado elevado, ya que es bastante electricidad como para
abastecer una casa europea de tres habitaciones durante todo un año en
Estados Unidos (EPA) descubrió que reciclar causa un 35% menos de
contaminación del agua y un 74% menos de contaminación aérea que
cuando se fabrica papel virgen. Las fábricas de papel pueden ser fuentes
de ambas contaminaciones, especialmente si están fabricando pasta de
papel blanqueada, aunque las fábricas modernas producen una
contaminación considerablemente menos que las de hace algunas
décadas. Reciclar papel disminuye la demanda de papel virgen y por tanto
reduce la cantidad total de contaminación que se asocia con la manufactura
del papel. El papel reciclado puede ser blanqueado con los mismos
productos químicos que se usan para blanquear el papel virgen, aunque el
peróxido de hidrógeno y el hidrosulfito de sodio son los agentes
blanqueantes más frecuentes, de cualquier modo. El papel reciclado, o el
papel derivado de él, se conoce como LPC, libre de procesos clorados, en
caso de que no se hayan utilizado productos clorados durante el proceso
del reciclado.
Situación actual y Propuesta 58
Críticas al reciclaje. - Algunos de los ya mencionados beneficios del
reciclaje de papel han sido duramente criticados, como el hecho de que
evite la tala de árboles, ahorre energía, reduzca la contaminación, cree
puestos de trabajo o sea más económico.
Ahorro de energía.- Existe controversia en cuánta energía se ahorra
por medio del reciclaje. La Administración para la Información de la Energía
de Estados Unidos (EIA), afirma en su página web que "una planta de
reciclado de papel utiliza un 40% menos de energía para fabricar papel
reciclado que la que utiliza cuando la materia prima es la madera". Los
críticos, por el contrario, argumentan que durante el proceso global puede
gastarse más energía al producir bienes reciclados que cuando se fabrican
con los métodos tradicionales.
Ahorro económico.- La cantidad de dinero que se ahorra en realidad
por el reciclado depende de la eficiencia del programa de reciclado que se
utilice para ello. El instituto para la Independencia Local, en Estados
Unidos, afirma que el coste del reciclaje depende de varios factores que
rodean a la comunidad que recicla, como lo que cobren los vertederos y la
cantidad de residuos que la comunidad recicla. Sostiene que las
comunidades empiezan a ahorrar dinero cuando el reciclaje es sustitutivo
del sistema de eliminación de residuos tradicional, más que cuando lo
añaden a la eliminación habitual.
En un artículo de 1996 del New York Times, John Tierney
argumentaba que cuesta más dinero reciclar la basura de Nueva York que
disponerla en un vertedero. Tierney sostenía que el proceso de reciclaje
emplea gente adicional para tal tarea, además de empleados para clasificar
e inspeccionar, y de las tasas que se deben abonar, resumiendo así que
los costes del proceso para fabricar el producto final son con frecuencia
mayores que los beneficios de sus ventas.
Situación actual y Propuesta 59
Condiciones laborales.- Los críticos suelen argumentar que
mientras el reciclaje crea puestos de trabajo, con frecuencia son trabajos
con un salario bajo y unas condiciones laborales deplorables. En ocasiones,
estos trabajadores desempeñan una labor que no llega a producir lo que la
empresa gasta en sus salarios.
Tala de árboles.- El economista Steven Landsburg, autor del escrito
titulado "Por qué no soy un medioambientalista", afirma que el reciclaje de
papel reduce en realidad la población forestal. Lo afirma por el hecho de
que las compañías de papel cuenten con incentivos para reforestar los
bosques por sí mismos; una elevada demanda de papel lleva a mantener
grandes bosques. Por el contrario, una pequeña demanda de papel nos
lleva a bosques más maduros. Argumentos similares expresó en un artículo
de 1995 a favor del mercado libre.
Cuando las compañías forestales talan árboles, otros se plantan en
su lugar. La mayoría del papel proviene de bosques que se mantienen
específicamente para la producción de papel. Muchos defensores del
medio ambiente señalan, sin embargo, que estos bosques "granja" son
peores que los bosques vírgenes en muchos aspectos. Los bosques granja
no pueden reparar el suelo tan rápido como los vírgenes, causando la
erosión del suelo y por tanto de los bosques, y necesitando con frecuencia
fertilizantes para mantenerse, además de contener menor biodiversidad que
en los vírgenes. Además, los nuevos árboles plantados no son de igual
tamaño que los árboles que se cortaron.
El reciclaje de papel no debería confundirse con salvar el bosque
tropical. Mucha gente tiene el falso concepto de que fabricar papel es lo que
está causando la deforestación de los bosques tropicales, pero raramente
este tipo de madera se usa para tal fin. La deforestación se produce
principalmente por la presión demográfica, que demanda más tierras para
la agricultura y la construcción. Por tanto, el reciclaje de papel, aunque
reduce la demanda de árboles, no beneficia los bosques tropicales.
Situación actual y Propuesta 60
El papel de prensa.- Existen límites en el porcentaje de papel de
prensa mundial que puede manufacturarse a partir de fibra reciclada. El
límite superior más obvio, es el de la propia naturaleza del reciclado. Parte
de las fibras que entran en una planta de reciclaje se pierde durante el
proceso, debido a las ineficiencias inherentes al mismo. Según la página
web de los Amigos de la Tierra del Reino Unido, la fibra de madera solo
puede reciclarse cinco veces, debido al daño que sufre durante los
reciclajes. Así, una determinada cantidad de fibra virgen, nueva, se requiere
cada año, incluso aunque una planta de reciclaje siga utilizando papel 100%
reciclado. Además, algunos periódicos viejos nunca llegarán a una planta
de reciclaje, adquiriendo una gran cantidad de utilidades domésticas e
industriales, o incluso terminando en el vertedero.
Las tasas de reciclaje varían según el país, e incluso dentro de los
mismos países varían entre áreas rurales y urbanas, así como dentro de
las mismas ciudades. La Asociación Americana del Papel y los Bosques
(AFPA, de las siglas en inglés), estima que más de un 72% del papel de
prensa que se produjo en Norteamérica en 2006 se recuperó para la
reutilización o la exportación. Del porcentaje reutilizado, la AFPA estima
que cerca de un tercio vuelve a la manufactura del papel. Las tasas de
reciclaje pueden también variar según el precio pagado en el mercado por
el papel, que puede ser variable. Como ejemplo, en los últimos años, al
crecer China como manufacturadora de varios tipos de papel y
empaquetado (utilizando cantidades significativas de fibra reciclada
importada, entre otros, de los Estados Unidos), su demanda de viejos
periódicos ha sido en ocasiones tan fuerte que ha llegado a influir en los
precios de compra de fibra reciclada en todo el mundo. Aunque un precio
alto por la fibra reciclada es una buena noticia para ese objetivo de reducir
las cantidades de productos en vertedero, se pueden afectar los beneficios
de las fábricas de papel de periódico que usan fibras recicladas.
Una consideración importante en la selección de la fibra para las
fábricas de papel de periódico, aparte de los costos, es la elevada velocidad
Situación actual y Propuesta 61
de las modernas máquinas y prensas con las que cuentan. Existen
máquinas en los Estados Unidos operando a velocidades que se aproximan
a los 1.400 metros por minuto, según la información del grupo RISI inc.,
mientras que las máquinas más novedosas del mundo, incluidas algunas
instaladas en China, pueden llegar a velocidades de 1.800 metros por
minuto. Las prensas más nuevas pueden correr a velocidades de 90.000
copias por hora (según la asociación industrial IFRA).
Los usos más comunes del papel son:
• Contenedores: Casi el 30 por ciento de todos los productos de papel
está constituido por el cartón corrugado que se utiliza para los
embalajes y los envíos postales.
• Papel de escribir/imprimir: En segundo lugar, se encuentra el papel
que se cree es el de uso más común. Al menos en los Estados
Unidos, esta aplicación constituye alrededor del 30 por ciento de
todos los productos de papel.
• Cajas: Casi el 20 por ciento de los productos de papel terminan como
cajas de cartón, ya sea el cartón de la leche, del vino en tetra pack,
de las cajas de zapatos, etc.
• El 20 por ciento restante de la producción es compartido por el papel
utilizado para los periódicos, las revistas, los pañuelos, las
servilletas, el papel higiénico, etc.
Impacto ambiental de pañales desechables. - El pañal de celulosa
es hoy por hoy un producto casi imprescindible en cualquier hogar donde
haya bebés. Su proliferación en los últimos años, sustituyendo a los
tradicionales pañales lavables, ha estado justificada porque, pese a ser
caros para las familias, permiten a las madres ganar para sí grandes
cantidades de tiempo. Además, apenas provocan problemas en las
sensibles pieles del niño. Sin embargo, los pañales, desde el punto de vista
ambiental, son una auténtica bomba.
Situación actual y Propuesta 62
En España un 4% de los residuos son pañales de celulosa. Cada mes
se tiran a la basura 125 millones de pañales, 40.000 toneladas de residuos
que no pueden reciclarse y que deben ir directamente al vertedero o a la
incineradora. El material con el que están elaborados resulta muy resistente
y se calcula que pueden tardar en descomponerse entre 200 y 500 años.
La producción de pañales desechables se calcula usa más de 2.3
veces más agua que los de tela. Para producir los pañales de celulosa
necesarios para un bebé durante sus primeros 12 meses de vida se calcula
que se necesitan más de 136 kilos de madera, 22.70 kilos de petróleo
materias primas y 9 kilos de cloro. La huella medio ambiental que
representa el uso pañales de celulosa es de 62 kilos de CO2.
Por su enorme impacto ambiental, en los últimos años, han empezado
a surgir colectivos que propugnan la vuelta a los tradicionales pañales
lavables de tela. Consideran que además de tener un menor impacto para
el medio y no contribuir a la generación de basuras que no se pueden
reciclar, resultan mucho más económicos. Estos colectivos defienden,
además, que los pañales lavables no son nada agresivos con la piel de los
niños y que mediante una correcta gestión de la limpieza de los
desechables ya no es cierto que se gane tiempo con los de celulosa.
Incluso, desde el ámbito local, existe algún ejemplo en España, de
guarderías que proponen la vuelta a esta modalidad de pañal.
3.5. Descripción de bodegas.
En la planta existen dos tipos de bodegas la primera para insumos y
materias primas, la segunda para repuestos y accesorios.
La primera bodega es un galpón que no está separado por ningún tipo
de construcción, es decir, materias primas e insumos están en el mismo
lugar. Lo que es papel está ubicado en una zona específica, pero en la
Situación actual y Propuesta 63
parte donde están los rack o perchas existe una mezcla de insumos y
materias primas.
La bodega de repuestos y accesorios se la observa ordenada, tiene
perchas donde se almacenan dichos elementos y su infraestructura está en
buenas condiciones.
En forma general los alrededores de la planta se encuentran en
aparente buen estado. Todos los sectores están pavimentados, libre de
maleza, señalizados los pasos peatonales, baños con identificación, sector
de reciclaje limpio.
Plano de planta. - Aquí se puede apreciar de una mejor forma la
distribución de toda la planta. Que si bien cada línea no está separada por
infraestructura si existe una distancia prudencial entre cada línea de
producción.
DIAGRAMA Nº 4
PLANO DE LA PLANTA
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Lin
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D
E
G
A
Situación actual y Propuesta 64
3.6. Promedios de producción.
En el siguiente cuadro podemos observar la producción del mes de
enero, en donde podemos observar, primera columna los miles de unidades
producidas, la segunda columna el promedio del turno, la tercera columna
la producción acumulada en miles de unidades, y la última columna el
promedio de cada turno de producción.
CUADRO Nº 3
RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCIÓN EN PAÑALES
PAÑALES TOTAL
MU Prom/turno Acum MU Prom/turno
01-ene 91,2 30,4 200,6 66,9
02-ene 177,8 59,3 378,5 63,1
03-ene 211,7 70,6 590,2 65,6
04-ene 302,4 100,8 892,6 74,4
05-ene 298,1 99,4 1190,6 79,4
06-ene 192,7 64,2 1383,3 76,9
07-ene 202,2 67,4 1585,5 75,5
08-ene 238,5 79,5 1824,0 76,0
09-ene 342,1 114,0 2166,1 80,2
10-ene 287,4 95,8 2453,5 81,8
11-ene 265,0 88,3 2718,5 82,4
12-ene 281,7 93,9 3000,1 83,3
13-ene 259,9 86,6 3260,1 83,6
14-ene 0,0 0,0 3260,1 77,6
15-ene 67,4 22,5 3327,5 73,9
16-ene 235,9 78,6 3563,3 74,2
17-ene 175,8 58,6 3739,2 73,3
18-ene 107,3 35,8 3846,5 71,2
19-ene 30,2 10,1 3876,7 68,0
20-ene 181,4 60,5 4058,2 67,6
21-ene 229,0 76,3 4287,1 68,0
22-ene 196,6 65,5 4483,7 67,9
23-ene 249,5 83,2 4733,2 68,6
24-ene 180,0 60,0 4913,2 68,2
25-ene 242,6 80,9 5155,8 68,7
26-ene 328,3 109,4 5484,1 70,3
27-ene 241,9 80,6 5726,0 70,7
28-ene 293,3 97,8 6019,3 71,7
29-ene 361,4 120,5 6380,8 73,3
30-ene 216,0 72,0 6596,8 74,1 Fuente: CMPC Ecuador Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Situación actual y Propuesta 65
GRÁFICO Nº 1
TENDENCIA DE PRODUCCIÓN EN LINEA DE PAÑALES
Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por: Departamento de Producción.
El proceso de producción en la línea de pañales es bastante
inestable, esto se debe a los tiempos que se toman en cada cambio de
formato, aproximadamente se toman 11 horas en cada cambio de tamaño,
la eficiencia de la línea está en el 45%.
DIAGRAMA Nº 5
DIAGRAMA DE ISHIKAWA LINEA DE PAÑALES.
Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Ton/Dia
0…
0…
0…
0…
0…
1…
1…
1…
1…
1…
2…
2…
2…
2…
2…
Situación actual y Propuesta 66
CUADRO Nº 4
RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCIÓN EN ROLLOS
ROLLOS TOTAL
Ton Prom/turno Acum Prom/turno
01-ene 42,1 14,0 42,1 13,6
02-ene 37,7 12,6 79,8 13,2
03-ene 34,1 11,4 113,9 12,6
04-ene 12,8 4,3 126,6 10,7
05-ene 19,9 6,6 146,5 9,9
06-ene 28,9 9,6 175,4 9,9
07-ene 24,1 8,0 199,6 9,6
08-ene 24,8 8,3 224,3 9,5
09-ene 37,2 12,4 261,5 9,8
10-ene 37,2 12,4 298,7 10,0
11-ene 33,4 11,1 332,1 10,1
12-ene 27,4 9,1 359,5 10,1
13-ene 19,7 6,6 379,2 9,8
14-ene 43,8 14,6 423,0 10,1
15-ene 25,1 8,4 448,1 10,0
16-ene 38,4 12,8 486,5 10,2
17-ene 34,5 11,5 521,0 10,3
18-ene 26,2 8,7 547,1 10,2
19-ene 21,9 7,3 569,1 10,0
20-ene 27,3 9,1 596,3 10,0
21-ene 33,1 11,0 629,5 10,0
22-ene 15,0 5,0 644,5 9,8
23-ene 32,3 10,8 676,8 9,8
24-ene 40,1 13,4 716,9 10,0
25-ene 32,3 10,8 749,3 10,0
26-ene 32,3 10,8 781,5 10,1
27-ene 35,1 11,7 816,7 10,1
28-ene 33,3 11,1 849,9 10,1
29-ene 35,7 11,9 885,7 10,2
30-ene 20,9 7,0 906,6 10,2 Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por: Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
En el cuadro podemos ver la columna de toneladas día, el promedio
turno en base a los 3 turnos de producción, el total de toneladas acumuladas
diarias y el promedio de los turnos de producción, la meta mensual es de
1000 toneladas y para llegar a este objetivo la línea debe estar en un
promedio turno de 14 toneladas y a una eficiencia de línea de 75%.
Situación actual y Propuesta 67
Ton/Dia
GRÁFICO Nº 2
TENDENCIA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE ROLLOS
Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por Departamento de Producción.
El proceso de producción en la línea de rollos tiene tendencia alta
porque las producciones de unidades son mayores, el batch de cada
producto está sobre las 35000 unidades.
DIAGRAMA Nº 6
DIAGRAMA DE ISHIKAWA LINEA DE ROLLOS
Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
01
-en
e.
03
-en
e.
05
-en
e.
07
-en
e.
09
-en
e.
11
-en
e.
13
-en
e.
15
-en
e.
17
-en
e.
19
-en
e.
21
-en
e.
23
-en
e.
25
-en
e.
27
-en
e.
29
-en
e.
Situación actual y Propuesta 68
CUADRO Nº 3
RESUMEN MENSUAL DE PRODUCCIÓN EN SERVILLETAS
SERVILLETA TOTAL
Ton Prom/turno Acum Prom/turno
01-ene 1,0 0,3 1,4 0,35
02-ene 0,5 0,2 1,9 0,26
03-ene 0,6 0,2 2,5 0,25
04-ene 0,7 0,2 3,2 0,25
05-ene 1,1 0,4 4,3 0,27
06-ene 0,6 0,2 4,9 0,26
07-ene 1,0 0,3 5,9 0,27
08-ene 0,7 0,2 6,6 0,26
09-ene 0,0 0,0 6,6 0,24
10-ene 0,0 0,0 6,6 0,21
11-ene 0,2 0,1 6,8 0,20
12-ene 0,8 0,3 7,6 0,21
13-ene 0,9 0,3 8,6 0,21
14-ene 0,8 0,3 9,4 0,22
15-ene 1,4 0,5 10,8 0,23
16-ene 1,5 0,5 12,3 0,25
17-ene 1,7 0,6 14,0 0,27
18-ene 0,5 0,2 14,5 0,26
19-ene 0,4 0,1 14,9 0,26
20-ene 0,6 0,2 15,5 0,26
21-ene 1,3 0,4 16,9 0,28
22-ene 1,1 0,4 18,0 0,29
23-ene 1,6 0,5 19,6 0,30
24-ene 0,0 0,0 19,6 0,30
25-ene 0,8 0,3 20,4 0,30
26-ene 0,9 0,3 21,3 0,31
27-ene 0,6 0,2 21,8 0,31
28-ene 1,7 0,6 23,5 0,32
29-ene 1,3 0,4 24,7 0,33
30-ene 1,2 0,4 25,9 0,34 Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por Departamento de Producción.
El cuadro nos indica las toneladas producidas en cada turno, en la
columna dos el promedio de los turnos, la columna de las toneladas
acumuladas a diario y el promedio de los tres turnos de producción, la meta
mensual de la línea es de 60 toneladas, se debe alcanzar un promedio
diario de dos toneladas y una eficiencia del 65%.
Situación actual y Propuesta 69
GRÁFICO Nº 3
TENDENCIA DE PRODUCCIÓN EN LÍNEA DE SERVILLETAS
Fuente: CMPC Ecuador. Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
El cuadro de tendencia de esta línea nos muestra que el proceso es
irregular, esto debido a los constantes paros no programados (averías
mecánicas y fallos operacionales).
3.7. Ponderaciones para las calificaciones.
Las ponderaciones para las calificaciones de la lista de chequeos
fueron basadas en un sistema similar al que se califica las NORMAS ISO
en las cuales se contempla cinco tipos de calificaciones. A continuación,
se describe las consideraciones a tomar durante la auditoria.
• Se le dará la calificación 1 equivalente a “Conformidad”, a aquellos
ítems que cumplan en su totalidad con la norma y si su porcentaje de
cumplimiento alcanza 100% las acciones a tomar será que se siga
aplicando el proceso hasta ahora sostenido.
• Se le dará la calificación 2 equivalente a “No conformidad menor” a
aquellos ítems que cumplan como minino un 75% por lo que una
calificación 2 nos indicara que se está realizando una gestión pero
que hace falta ajustar ciertos detalles para llegar a la conformidad.
• Se le dará la calificación 3 equivalente a “No conformidad mayor” a
Ton/Dia
0
1-e
ne
.
03
-en
e.
05
-en
e.
07
-en
e.
09
-en
e.
11
-en
e.
13
-en
e.
15
-en
e.
17
-en
e.
19
-en
e.
21
-en
e.
23
-en
e.
25
-en
e.
27
-en
e.
29
-en
e.
Situación actual y Propuesta 70
aquellos ítems que se estén incumpliendo a pesar de tener un proceso
establecido, es decir, existe, pero se lo desconoce o no se lo aplica
• Se le dará la calificación de 4 “No conformidad” a aquellos ítems que
no cumplan en ningún sentido con la norma, esto puede ser dado
debido al desconocimiento de la gente que trabaja en planta, al
desconocimiento de muchos aspectos relacionados con las buenas
prácticas de manufactura y que de una forma u otra siempre se trabajó
de una manera relativamente normal, pero si lo enfocamos al
cumplimiento de la norma se está fallando en muchos aspectos.
• Se le dará calificación de 5 “No aplica” a aquellos ítems que no aplican
en su totalidad a la manufactura de la empresa como, por ejemplo: el
control que se le debe de dar a los reservorios de aguas tratadas, en
la empresa no se usa ni se hace tratamiento de aguas por lo que dicho
ítem no aplica en la auditoria.
CUADRO Nº 4
CRITERIOS PARA CALIFICACIÓN
Evaluación
Calificación
%
Cumplimiento
reglamento
Acciones a tomar
Conformidad
1
100%
Seguir aplicando y mantener el
proceso
No conformidad
menor
2
75%-99%
Ejercer una acción correctiva
inmediata a fin de garantizar la
conformidad del reglamento.
No conformidad
mayor
3
50%-74%
Ejercer una acción correctiva a
corto plazo a fin de garantizar la
conformidad del reglamento.
No conformidad
4
0%-49%
Ejercer una acción correctiva a
corto plazo a fin de garantizar la
conformidad del reglamento.
No aplica
5
N/A
Ítem que no aplican a la empresa.
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Situación actual y Propuesta 71
Diagnostico condensado para el cumplimiento de BPM. - En este
capítulo se tratarán todos los ámbitos correspondientes a las observaciones
hechas en la planta y concretamente relacionadas a cada una de las líneas
de producción, con el fin de levantar para cada calificación 2, 3,4, una
acción correctiva para llevar a cabo un mejoramiento, una implementación
o una acción que nos lleve a la conformidad total de la norma, todo llevado
a cabo como un proyecto de implementación.
Teniendo en claro el estado en el cual se encuentra la planta se
encontrará con todas las no conformidades y podremos tener una vista
panorámica y clara de cuál es la magnitud del trabajo que tenemos que
implementar y mantener.
El siguiente grafico muestra el cumplimiento total de la planta en
referencia a las BPM, este grafico está estimado en la sumatoria de todos
los capítulos. Se cumple con más de la mitad de la norma sumando las
conformidades con los no aplica. Hay que enfocarse en las no
conformidades ya que esos son los puntos más críticos y que hay que darle
un rápido seguimiento y ejecutar la acción correctiva pertinente.
GRÁFICO Nº 4
CUMPLIMIENTO DE BPM EN LA EMPRESA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
No
mayor
No
menor
11%
No
33%
Situación actual y Propuesta 72
Personal. - El primer capítulo de la norma de BPM para industrias
cosméticas es el referente al personal que labora en la planta o que a su
vez ingresa a trabajar por primera vez a planta. Una de las primeras
falencias que se detectan en planta es que la mayoría de los operadores y
personal técnico no ha sido capacitado en lo concerniente a las normas de
buenas prácticas de manufactura y la capacitación es una de las falencias
más fuertes que la empresa tiene ya que en el personal técnico y operativo
tiene capacitación casi nula, la medida a tomar se detalla en la acción
correctiva. Todo esto debe ir de la mano con evaluaciones periódicas.
En cuanto a la contratación del personal si se tiene políticas fijas en
cuanto a perfiles y requisitos se refiere. El personal no es evaluado en
ningún aspecto ni durante las charlas que se reciben, las cuales no cuentan
con un examen que respalde el conocimiento y la medida a tomar se detalla
en la acción correctiva. El seguimiento que se le da al personal en cuanto
a capacitaciones es nulo. Se cumple la lógica en cuanto al capítulo se
refiere ya que las conformidades están en su mayor parte en las políticas
de contratación y se refleja en 12% y de ahí en más el resto es las no
conformidades que están reflejadas en 76% y con un 8% no conformidades
menores.
GRÁFICO Nº 5
PERSONAL
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
No
80%
8%
12%
Situación actual y Propuesta 73
Organización. - Este capítulo hace referencia a la empresa en su
parte estructural y como es de esperarse pues cuenta con una distribución
de cargos y organización, lo cual permite que las gestiones dentro de la
empresa sean mucho más efectivas en comparación a una empresa en la
cual hay poca organización estructural y lo que puede llegar a
desencadenar una serie de deficiencias en todas las áreas de la planta.
Entiéndase por organización a la empresa en general desde la parte
administrativa, planta, bodegas, control de calidad etc. En la planta que se
analiza, el capítulo de la organización tiene una gran parte de
conformidades.
Las únicas acciones correctivas a tomar son las referentes a la
independencia que tienen los departamentos de producción y control de
calidad y cuya no conformidad fue detectada en lo referente a la liberación
o aprobación de producto terminado que debe de ser trabajo exclusivo de
control de calidad y las medias a tomar se detallan en la acción correctiva.
GRÁFICO Nº 6
ORGANIZACIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Este capítulo si bien es corto como el capítulo anterior se ve una gran
parte de conformidades 56% de ahí en más con 31% de no conformidad
menor y el restante que es no conformidad mayor 6% y no conformidad 7%.
31%
No
mayor
No
No
7%
Situación actual y Propuesta 74
Una no conformidad menor se detectó en el ítem que comprende los
profesionales idóneos para las áreas técnicas del proceso y lo cual se
justifica porque la empresa es relativamente nueva en la manufactura (3
años) y se maneja hasta estructurar toda su área técnica con un grupo de
abogados que manejan las normativas legales de nuestra legislación y las
medidas a tomar se detallan en la acción correctiva.
3.8 Elaboración de la propuesta para certificación
3.8.1 Lista de chequeos
La lista de chequeos es el factor principal al inicio de la auditoria que
nos proporcionara la información inicial para saber las falencias y fortalezas
de la planta sin emitir un criterio de lo que se estima se debería mejorar. Se
desarrolló un cuadro similar al de una lista de chequeos que se utilizaría en
cualquier auditoria el mismo está compuesto por: el numeral de la norma,
la descripción del numeral de la norma, el sentido general del ítem,
calificación, observación, acción correctiva, y descripción de posibles
variantes del ítem. A continuación, en el cuadro un ejemplo con la
demostración de las composiciones de la lista de chequeos.
CUADRO Nº 7
CHECK LIST
Situación actual y Propuesta 75
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Acción correctiva. - Se la denomino acción correctiva debido a que se
lo presentara como proyecto y para fines del trabajo que se está realizando se
lo puede confundir con una implementación y no es así. Se elabora un cuadro
parecido al de la lista de chequeos, pero aquí se considera solamente aquellos
ítems que obtuvieron calificación dos, tres y cuatro con el fin de llevar a cabo
una tarea para llegar a conformidad del ítem. A continuación, en el cuadro un
ejemplo con la demostración de las composiciones de la posible acción
correctiva en lo que se considera el numeral y el ítem que no está cumpliendo,
la calificación que se le dio al capítulo como conocimiento general y la
calificación de ítem que se determinó con la lista de chequeos para lo cual se
consideró las calificaciones que más se repetían y por último se le dio
numeración a la posible acción correctiva.
CUADRO Nº 8
ACCIÓN CORRECTIVA
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Situación actual y Propuesta 76
3.9. Requisitos legales y documentación
Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura. Para empresas
nacionales que elaboran cosméticos.
Fecha: 15 septiembre 2010.
Descripción: Certificar que las Empresas que elaboran productos
cosméticos cumplen con las Normas de BPM (Anexo 2 de la Decisión 516).
Requisitos: Solicitud debidamente suscrita por el representante
legal o responsable técnico del laboratorio farmacéutico.
Procedimiento:
• Remitir una la solicitud mediante oficio a nombre del Director/a
General de Salud, quien remitirá el trámite a la Dirección de
Control y Mejoramiento en Vigilancia Sanitaria para ingresar la
solicitud al cronograma anual de inspecciones.
• Se conforma la comisión inspectora de conformidad con el
Reglamento de BPM
• La Comisión realiza la inspección y elabora un informe, mismo
que refleja los resultados encontrados, éste es enviado a la
Dirección General de Salud. Si el informe es favorable (cumple
disposiciones del Reglamento de Buenas Prácticas de
Manufactura), la Dirección General de Salud concede el
Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura.
• Si el informe es desfavorable la Dirección General de Salud envía
a los interesados un informe y se otorga nueva fecha de
inspección.
• Carta asignando plazo para salvar objeciones.
Situación actual y Propuesta 77
Las BPM expuestas por la Comunidad Andina de Naciones (CAN) en
la decisión 516 y a la cual pertenece Ecuador, es clara en dejar ciertos
aspectos considerados de suma importancia a consideración de cada país
perteneciente. Por lo cual en la auditoria y posterior levantamiento de BPM
no se puede dejar de lado lo concerniente a los aspectos legislativos y lo
cual va desencadenar en una no conformidad y como consecuencia la no
acreditación a la empresa.
Existen dos capítulos (V, XI,) que en sus ítems aducen que el tema
visto en el mismo, se lo manejara de acuerdo a la legislación de cada país,
en vista de esto se dedica especial atención y se indaga a las personas
responsables de esta labor.
En lo concerniente se audita al jefe departamental de Seguridad
Industrial y manifiesta que se está realizando la gestión y que la legislación
ecuatoriana exige mantener un programa activo de prevención contra
incendios. Por lo cual en este ítem se presenta una no conformidad. En el
Anexo N°4 se presenta la parte legal del reglamento. En el segundo ítem
se trata el tema referido a los afluentes que genera la empresa y de la
misma forma la persona encargada del tema es el jefe departamental de
Seguridad industrial, para lo cual manifiesta que si se cumple con lo
requerido por la norma ya que es un requisito básico para obtener los
permisos de funcionamiento.
Cabe recalcar que la empresa no genera otro afluente que no sea el
generado por el uso de los servicios sanitarios. Deben existir programas de
prevención de incendios y lucha contra el fuego, propios de la empresa o
de acuerdo a la legislación de cada país.
• La empresa deberá contar con programas para el tratamiento de
afluentes, cuando corresponda, propios o de acuerdo a la legislación
de su país.
Situación actual y Propuesta 78
El tema que tiene que ver con el manejo de desechos, se mencionó
ya que la empresa no genera desechos más que los producidos por los
servicios sanitarios, el único desecho que puede generar la planta son
los producidos al momento de lavar los recipientes en los que se mezcla
adhesivo pero esta agua es depositada en un recipiente que se
almacena y luego es retirado por una empresa que se encarga de tratar
los desechos.
Es importante mencionar que todos los desperdicios, mermas y
desechos del proceso son recopilados y enviados a reciclar con lo cual
se descarta la posibilidad de generación de desechos sólidos.
Metas a cumplir según análisis de lista de chequeos y posibles
acciones correctivas
En una asesoría para el levantamiento de un sistema, el equipo a
cargo es el responsable de evaluar todos los avances proyectados. Por lo
tanto, se delegará tareas a los jefes de áreas que son los idóneos para
llevar a cabo la materialización de las acciones correctivas.
El siguiente listado de avances surgió de las acciones correctivas que
están en función de la lista de chequeos. En este listado se menciona a los
jefes de áreas, las áreas y los avances. En Excel se puede procesar la
información con un filtro y se organizan los avances por departamentos y
así se puede tener una mejor perspectiva de las tareas a realizar.
Como se menciona anteriormente, el equipo a cargo del proyecto será
el encargado de hacer el seguimiento y auditoria respectiva para el
cumplimiento de las acciones correctivas.
A continuación, se presenta un cuadro general donde están enlistados
los avances.
Situación actual y Propuesta 79
CUADRO Nº 9
LISTADO DE AVANCES A REALIZAR
Cód. Área Avance Responsable
LR Línea Rollos Elaborar perfiles para contratar personal Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Elaborar perfiles para contratar personal Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Elaborar perfiles para contratar personal Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Elaborar perfiles para contratar personal Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Elaborar perfiles para contratar personal Jefe Control de Calidad
LR Línea Rollos Elaborar capacitación para personal nuevo Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Elaborar capacitación para personal nuevo Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Elaborar capacitación para personal nuevo Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Elaborar capacitación para personal nuevo Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Elaborar capacitación para personal nuevo Jefe Control de Calidad
SP
Supervisor de Planta Elaborar capacitación en temas generales de
planta para personal nuevo
Supervisor de Planta
SP Supervisor de Planta Distribución de personal por turno Supervisor de Planta
LR Línea Rollos Elaborar evaluación Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Elaborar evaluación Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Elaborar evaluación Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Elaborar evaluación Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Elaborar evaluación Jefe Control de Calidad
LR Línea Rollos Valorar que seminarios se deben de impartir Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Valorar que seminarios se deben de impartir Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Valorar que seminarios se deben de impartir Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Valorar que seminarios se deben de impartir Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Valorar que seminarios se deben de impartir Jefe Control de Calidad
LR Línea Rollos Definir tiempo para nuevas evaluaciones Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Definir tiempo para nuevas evaluaciones Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Definir tiempo para nuevas evaluaciones Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Definir tiempo para nuevas evaluaciones Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Definir tiempo para nuevas evaluaciones Jefe Control de Calidad
BPM Equipo BPM Auditoria de Avance Equipo BPM
CC Control de Calidad Acordar responsabilidades de Control de
Calidad Jefe Control de Calidad
SP Supervisor de Planta Fijar destino de materiales ajenos a la planta Supervisor de Planta
LR Línea Rollos Desalojo de materiales ajenos al área Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Desalojo de materiales ajenos al área Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Desalojo de materiales ajenos al área Jefe Línea Servilletas
BO Bodega Desalojo de materiales ajenos al área Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Desalojo de materiales ajenos al área Jefe Control de Calidad
SP Supervisor de Planta Inspección de cumplimiento de desalojo de
materiales Supervisor de Planta
LR Línea Rollos Elaborar plan de limpieza Jefe Línea Rollos
Situación actual y Propuesta 80
Cód. Área Avance Responsable
LP Línea Pañales Elaborar plan de limpieza Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Elaborar plan de limpieza Jefe Línea Servilletas
SP Supervisor de Planta Elaborar plan de limpieza de los exteriores Supervisor de Planta
LR Línea Rollos Disponer lugar o recipiente para sobrantes del proceso
Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Disponer lugar o recipiente para sobrantes del proceso
Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Disponer lugar o recipiente para sobrantes del
proceso Jefe Línea Servilletas
BPM Equipo BPM Impartir charla para el uso de equipos antisépticos.
Equipo BPM
BO
Bodega Desarrollar embalaje para cada insumo que
llega como reintegro.
Jefe Bodegas
SP Supervisor de Planta Colocación de cortinas Hawaianas. Supervisor de Planta
LR Línea Rollos Solicitar reparación de techado. Jefe Línea Rollos
BO Bodega Solicitar reparación de techado. Jefe Bodegas
BPM Equipo BPM Identificación de zonas de posible contaminación.
Equipo BPM
BPM Equipo BPM Establecer productos de limpieza y desinfección de equipos
Equipo BPM
SP Supervisor de Planta Destinar lugar para productos de limpieza y
desinfección Supervisor de Planta
SP Supervisor de Planta Elaborar procedimiento de en caso de
percances físicos con el personal Supervisor de Planta
SP Supervisor de Planta Delegar responsabilidades de las personas que lideraran los planes de limpieza
Supervisor de Planta
BPM Equipo BPM Auditoria de Avance Equipo BPM
CC Control de Calidad Elaborar procedimiento para calibración
periódica de equipos de pesada con registros Jefe Control de Calidad
SP Supervisor de Planta Elaboración de formato para informes de
producción Supervisor de Planta
MA Mantenimiento Elaboración de formato para informes de mantenimiento
Jefe de mantenimiento
BPM Equipo BPM Auditoria de Avance Equipo BPM
MA Mantenimiento Aprobar formato de mantenimiento Jefe de mantenimiento
SP Supervisor de Planta Gestionar reservorio de agua para la planta Supervisor de Planta
BPM Equipo BPM Análisis de posible contaminación por aire comprimido
Equipo BPM
BO Bodega Elaboración de plan para control de derrames de insumos o materias primas
Jefe Bodegas
BO
Bodega
Definir gestión para aprobación o rechazo de
insumos, materias primas y producto
terminado
Jefe Bodegas
CC
Control de Calidad
Definir gestión para aprobación o rechazo de
insumos, materias primas y producto terminado
Jefe Control de Calidad
BO Bodega Elaboración de procedimiento para entrega de producto terminado
Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Elaboración de procedimiento para entrega
de producto terminado Jefe Control de Calidad
CC Control de Calidad Realizar plan para seguimientos en puntos de
ventas y distribuidores Jefe Control de Calidad
Situación actual y Propuesta 81
Cód. Área Avance Responsable
BPM Equipo BPM Auditoria de Avance Equipo BPM
BO Bodega Elaborar procedimiento para recepción de
reintegros Jefe Bodegas
CC Control de Calidad Elaborar procedimiento para recepción de reintegros
Jefe Control de Calidad
BO Bodega Ajustar registro con los datos requeridos Jefe Bodegas
BO Bodega Gestionar adquisición de balanza Jefe Bodegas
BO Bodega Solicitar procedimiento a CC para calibración de balanzas
Jefe Bodegas
BO Bodega Reordenamiento por tipos insumos en bodega Jefe Bodegas
CC
Control de Calidad Elaborar especificaciones técnica de todos los
insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad Gestionar espacio para almacenamiento de
muestras de producto terminado
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad Elaborar procedimiento para almacenamiento
y desecho de muestras
Jefe Control de Calidad
BO
Bodega Establecer nexo para autorizar el uso de
insumos y materias primas
Jefe Bodegas
CC
Control de Calidad Establecer nexo para autorizar el uso de
insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
BO
Bodega Establecer nexo para el despacho de producto
terminado mediante aprobaciones
Jefe Bodegas
CC
Control de Calidad Establecer nexo para el despacho de producto
terminado mediante aprobaciones
Jefe Control de Calidad
BPM Equipo BPM Auditoria de Avance Equipo BPM
LR Línea Rollos Elaborar procedimiento pare arranque de la línea
Jefe Línea Rollos
LP Línea Pañales Elaborar procedimiento pare arranque de la
línea Jefe línea Pañales
LS Línea Servilletas Elaborar procedimiento pare arranque de la
línea Jefe Línea Servilletas
LR
Línea Rollos Elaborar procedimiento para abastecimiento
de insumos y materia prima
Jefe Línea Rollos
LS
Línea Servilletas Elaborar procedimiento para abastecimiento
de insumos y materia prima
Jefe Línea Servilletas
LP
Línea Pañales Elaborar procedimiento para abastecimiento
de insumos y materia prima
Jefe línea Pañales
LR
Línea Rollos Elaborar especificaciones técnicas para la
fabricación de productos.
Jefe Línea Rollos
LS
Línea Servilletas Elaborar especificaciones técnicas para la
fabricación de productos.
Jefe Línea Servilletas
LP
Línea Pañales Elaborar especificaciones técnicas para la
fabricación de productos.
Jefe línea Pañales
CC
Control de Calidad Elaboración de formato para informe cuando
se cambia de especificación.
Jefe Control de Calidad
Situación actual y Propuesta 82
Cód.
Área
Avance
Responsable
CC
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para la inspección de
insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad
Gestionar espacio para el almacenamiento de
muestras de insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad
Capacitación al personal con respecto a temas
del área de trabajo
Jefe Control de Calidad
BPM
Equipo BPM
Auditoria de Avance
Equipo BPM
SP
Supervisor de Planta Elaborar formato para la emisión de
documentos
Supervisor de Planta
CC
Control de Calidad Elaborar procedimiento para muestreo de
insumos y materia prima
Jefe Control de Calidad
MA
Mantenimiento Elaborar procedimiento para realización de
mantenimiento
Jefe de mantenimiento
BPM
Equipo BPM Elaboración de procedimiento para limpieza y
desinfección de equipos
Equipo BPM
CC
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para el rechazo
insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad Elaborar procedimiento para el rechazo de
producto terminado
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para reclamos de
producto terminado
Jefe Control de Calidad
CC
Control de Calidad
Elaborar especificaciones para todos los
insumos y materias primas
Jefe Control de Calidad
LP
Línea Pañales Elaborar formato para registro de condiciones
de fabricación
Jefe línea Pañales
LR
Línea Rollos Elaborar formato para registro de condiciones
de fabricación
Jefe Línea Rollos
LS
Línea Servilletas Elaborar formato para registro de condiciones
de fabricación
Jefe Línea Servilletas
LP
Línea Pañales
Implementar pileta para lavar ojos
Jefe línea Pañales
LR
Línea Rollos
Implementar pileta para lavar ojos
Jefe Línea Rollos
SP
Supervisor de Planta Definir zonas negras y zonas grises en la
planta
Supervisor de Planta
BPM
Equipo BPM
Auditoria de Avance
Equipo BPM
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Situación actual y Propuesta 83
3.9.1. Estimación de tiempo para culminación del proyecto.
Para la estimación de un tiempo aproximado de culminación se toma
como base el Cuadro Listado de avances a realizar. El Cuadro Datos
Tiempos Pert I, representa las tareas que se deben ejecutar a medida que
avanza el proyecto de implementación, los datos de los días de duración
de cada actividad son estimaciones aproximadas y la desviación junto con
la varianza son datos utilizados para la determinación del Tiempo Estimado
con probabilidad del 95% de éxito.
En el diagrama de la Red Pert, se representa el aspecto de la red, en
el mismo se observa de color amarillo la ruta crítica y las actividades ficticias
con líneas cortadas.
En el Cuadro Tiempos Pert II, Se representan los tiempos que están
en función de Cuadro N°9 y que traducen en días, los tiempos más
cercanos y los más lejanos con el cual podemos determinar la holgura que
tendrá nuestro proyecto.
CUADRO N° 10
DATOS DE TIEMPO PERT I
Acti
vid
ad
Res
po
nsa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
ed
io
Tie
mp
o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
1 Equipo BPM Auditorio Inicial 15 17,5 20 18 0,8333 0,6944
2
Equipo BPM Presentar resultados de auditoría a gerencia
2
5,0
6
5
0,6667
0,4444
3 Gerencia de
planta
Aprobación del proyecto
2
4,0
5
4
0,5000
0,2500
4
Equipo BPM
Capacitación a departamentos involucrados
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
5
Equipo BPM Inicio de implementación de BPM
1
1,5
2
2
0,1667
0,0278
Situación actual y Propuesta 84
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
ed
io
Tie
mp
o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
6
Línea Rollos Elaborar perfiles para contratar personal
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
7
Línea Pañales Elaborar perfiles para contratar personal
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
8 Línea
Servilletas Elaborar perfiles para contratar personal
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
9
Bodega Elaborar perfiles para contratar personal
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
10 Control de
Calidad Elaborar perfiles para contratar personal
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
11
Gerencia de planta
Aprobación de perfiles para contratación de personal
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
12
Línea Rollos Elaborar capacitación para personal nuevo
7
8,0
9
8
0,3333
0,1111
13
Línea Pañales Elaborar capacitación para personal nuevo
7
8,0
9
8
0,3333
0,1111
14 Línea
Servilletas Elaborar capacitación para personal nuevo
7
8,0
9
8
0,3333
0,1111
15
Bodega Elaborar capacitación para personal nuevo
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
16 Control de
Calidad Elaborar capacitación para personal nuevo
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
17
Supervisor de Planta
Elaborar capacitación en temas generales de planta para personal nuevo
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
18 Gerencia de
planta Aprobación para capitaciones del personal
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
19 Supervisor de
Planta
Distribución de personal
por turno
2
2,5
3
3
0,1667
0,0278
20 Línea Rollos Elaborar evaluación 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
21 Línea Pañales Elaborar evaluación 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
22 Línea
Servilletas
Elaborar evaluación
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
23 Bodega Elaborar evaluación 1 2,0 3 2 0,3333 0,1111
24 Control de
Calidad
Elaborar evaluación
1
2,0
3
2
0,3333
0,1111
25 Línea Rollos Evaluación al personal 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
26 Línea Pañales Evaluación al personal 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
Situación actual y Propuesta 85
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
ed
io
Tie
mp
o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
27 Línea
Servilletas
Evaluación al personal
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
28 Bodega Evaluación al personal 1 2,0 3 2 0,3333 0,1111
29 Control de
Calidad
Evaluación al personal
1
2,0
3
2
0,3333
0,1111
30
Línea Rollos Valorar que seminarios se deben de impartir
4
5,0
6
5
0,3333
0,1111
31
Línea Pañales Valorar que seminarios se deben de impartir
4
5,0
6
5
0,3333
0,1111
32 Línea
Servilletas Valorar que seminarios se deben de impartir
4
5,0
6
5
0,3333
0,1111
33
Bodega Valorar que seminarios se deben de impartir
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
34 Control de
Calidad Valorar que seminarios se deben de impartir
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
35 Gerencia de
planta Aprobación de seminarios para personal
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
36
Línea Rollos Definir tiempo para nuevas evaluaciones
1
1,0
1
1
0,0000
0,0000
37
Línea Pañales Definir tiempo para nuevas evaluaciones
1
1,0
1
1
0,0000
0,0000
38 Línea
Servilletas Definir tiempo para nuevas evaluaciones
1
1,0
1
1
0,0000
0,0000
39
Bodega Definir tiempo para nuevas evaluaciones
1
1,5
2
2
0,1667
0,0278
40 Control de
Calidad Definir tiempo para nuevas evaluaciones
1
1,5
2
2
0,1667
0,0278
41 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
42
Control de Calidad
Acordar responsabilidades de Control de Calidad
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
43 Supervisor de
Planta Fijar destino de materiales ajenos a la planta
2
3,5
5
4
0,5000
0,2500
44
Línea Rollos Desalojo de materiales ajenos al área
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
45
Línea Pañales Desalojo de materiales ajenos al área
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
46 Línea
Servilletas Desalojo de materiales ajenos al área
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
Situación actual y Propuesta 86
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
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Tie
mp
o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
47
Bodega Desalojo de materiales ajenos al área
5
6,5
8
7
0,5000
0,2500
48 Control de
Calidad Desalojo de materiales ajenos al área
5
6,5
8
7
0,5000
0,2500
49
Supervisor de Planta
Inspección de cumplimiento de desalojo de materiales
2
2,5
3
3
0,1667
0,0278
50 Línea Rollos Elaborar plan de limpieza 5 7,5 10 8 0,8333 0,6944
51 Línea Pañales Elaborar plan de limpieza 5 7,5 10 8 0,8333 0,6944
52 Línea
Servilletas
Elaborar plan de limpieza
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
53 Supervisor de
Planta Elaborar plan de limpieza de los exteriores
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
54
Línea Rollos
Disponer lugar o recipiente para sobrantes del proceso
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
55
Línea Pañales
Disponer lugar o recipiente para sobrantes del proceso
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
56
Línea Servilletas
Disponer lugar o recipiente para sobrantes del proceso
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
57
Equipo BPM Impartir charla para el uso de equipos antisépticos.
8
11,5
15
12
1,1667
1,3611
58
Bodega
Desarrollar embalaje para cada insumo que llega como reintegro.
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
59 Supervisor de
Planta Colocación de cortinas Hawaianas.
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
60
Línea Rollos Solicitar reparación de techado.
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
61
Bodega Solicitar reparación de techado.
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
62
Equipo BPM Identificación de zonas de posible contaminación
20
30,0
40
30
3,3333
11,1111
63
Equipo BPM
Establecer productos de limpieza y desinfección de equipos
10
12,5
15
13
0,8333
0,6944
64
Supervisor de Planta
Destinar lugar para productos de limpieza y desinfección
7
8,0
9
8
0,3333
0,1111
Situación actual y Propuesta 87
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
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o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
65
Supervisor de Planta
Elaborar procedimiento en caso de percances físicos con el personal
5
6,5
8
7
0,5000
0,2500
66
Supervisor de
Planta
Delegar responsabilidades de las personas que lideraran los planes de limpieza
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
67 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
68
Control de
Calidad
Elaborar procedimiento para calibración periódica de equipos de pesada con registros
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
69
Supervisor de Planta
Elaboración de formato para informes de producción
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
70
Mantenimiento
Elaboración de formato para informes de mantenimiento
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
71 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
72
Supervisor de Planta
Gestionar reservorio de agua para la planta
10
12,5
15
13
0,8333
0,6944
73
Gerencia de planta
Aprobación de reservorio
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
74
Equipo BPM
Análisis de posible contaminación por aire comprimido
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
75
Bodega
Elaboración de plan para control de derrames de insumos o materias primas
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
76
Bodega
Definir gestión para aprobación o rechazo de insumos, materias primas y producto terminado
3
4
5
4
0,3333
0,1111
77
Control de
Calidad
Definir gestión para aprobación o rechazo de insumos, materias primas y producto terminado
0,0000
0,0000
78
Bodega
Elaboración de procedimiento para entrega de producto terminado
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
Situación actual y Propuesta 88
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
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o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
79
Control de
Calidad
Elaboración de procedimiento para entrega de producto terminado
0,0000
0,0000
80
Control de Calidad
Realizar plan para seguimientos en puntos de ventas y distribuidores
10
12,5
15
13
0,8333
0,6944
81 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
82
Bodega
Elaborar procedimiento para recepción de reintegros
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
83
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para recepción de reintegros
0,0000
0,0000
84
Bodega Ajustar registro con los datos requeridos
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
85
Bodega Gestionar adquisición de balanza
10
12,5
15
13
0,8333
0,6944
86 Gerencia de
planta
Aprobación de balanza
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
87
Bodega
Solicitar procedimiento a CC para calibración de balanzas
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
88
Bodega Reordenamiento por tipos insumos en bodega
10
12,5
15
13
0,8333
0,6944
89
Control de
Calidad
Elaborar especificaciones técnica de todos los insumos y materias primas
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
90
Control de
Calidad
Gestionar espacio para almacenamiento de muestras de producto terminado
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
91
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para almacenamiento y desecho de muestras
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
92
Bodega
Establecer nexo para autorizar el uso de insumos y materias primas
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
93
Control de
Calidad
Establecer nexo para autorizar el uso de insumos y materias primas
0,0000
0,0000
Situación actual y Propuesta 89
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
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mp
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Tie
mp
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Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
94
Bodega
Establecer nexo para el despacho de producto terminado mediante aprobaciones
15
17,5
20
18
0,8333
0,6944
95
Control de
Calidad
Establecer nexo para el
despacho de producto terminado mediante aprobaciones
0,0000
0,0000
96 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
97
Línea Rollos Elaborar procedimiento para arranque de la línea
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
98
Línea Pañales Elaborar procedimiento para arranque de la línea
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
99 Línea
Servilletas Elaborar procedimiento para arranque de la línea
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
100
Línea Rollos
Elaborar procedimiento para abastecimiento de insumos y materia prima
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
101
Línea Pañales
Elaborar procedimiento para abastecimiento de insumos y materia prima
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
102
Línea Servilletas
Elaborar procedimiento para abastecimiento de insumos y materia prima
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
103
Línea Rollos
Elaborar especificaciones técnicas para la fabricación de productos.
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
104
Línea Pañales
Elaborar especificaciones técnicas para la fabricación de productos.
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
105
Línea Servilletas
Elaborar especificaciones técnicas para la fabricación de productos.
5
6,5
8
7
0,5000
0,2500
106
Control de Calidad
Elaboración de formato para informe cuando se cambia de especificación.
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
107
Control de
Calidad
Elaborar procedimiento para la inspección de insumos y materias primas
5
7,5
10
8
0,8333
0,6944
108
Control de
Calidad
Gestionar espacio para el almacenamiento de muestras de insumos y materias primas
10
15,0
20
15
1,6667
2,7778
Situación actual y Propuesta 90
Ac
tiv
ida
d
Re
sp
on
sa
ble
Tareas
Tie
mp
o
Op
tim
ista
Tie
mp
o M
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mp
o
Pe
sim
ista
Tie
mp
o
Es
tim
ad
o
D
es
via
ció
n
V
ari
an
za
109 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
110 Supervisor de
Planta Elaborar formato para la emisión de documentos
5
6,5
8
7
0,5000
0,2500
111
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para muestreo de insumos y materia prima
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
112
Mantenimiento
Elaborar procedimiento para realización de mantenimiento
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
113
Equipo BPM
Elaboración de procedimiento para limpieza y desinfección de equipos
5
6,0
7
6
0,3333
0,1111
114
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para el rechazo insumos y materias primas
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
115
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para el rechazo de producto terminado
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
116
Control de Calidad
Elaborar procedimiento para reclamos de producto terminado
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
117
Control de Calidad
Elaborar especificaciones para todos los insumos y materias primas
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
118
Línea Pañales
Elaborar formato para registro de condiciones de fabricación
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
119
Línea Rollos
Elaborar formato para registro de condiciones de fabricación
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
120
Línea Servilletas
Elaborar formato para registro de condiciones de fabricación
2
3,0
4
3
0,3333
0,1111
121
Línea Pañales Implementar pileta para lavar ojos
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
122
Línea Rollos Implementar pileta para lavar ojos
7
8,5
10
9
0,5000
0,2500
123 Supervisor de
Planta Definir zonas negras y zonas grises en la planta
3
4,0
5
4
0,3333
0,1111
124 Equipo BPM Auditoria de Avance 3 4,0 5 4 0,3333 0,1111
R E D P E R T
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
Situ
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puesta
91
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Actividad
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Responsable
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tació
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s
10
5
1
5
Tiempo
Optimista
15
7,5
2
2,5
Tiempo Medio
20
10
3
0
Tiempo
Pesimista
15
8
2
3
Tiempo
Estimado
1,6
667
0,8
333
2,5
000
Desviación
2,7
778
0,6
944
6
,25
00
Varianza
10
102 20 25 30 2306 2440
423
959 1593 291 26 31 23917 24951
1
2
3
4
5
151
17
18
159
272
27
32
355
23728
41
453
24726
49
758
1754
283
28
33
23839
24837
758
1855
24
29
34
40
48
6
1586
68 65 61
54
51
50
77
76
74
73
72
71
69
67
64
63
62
55
52
75
70
66
60
59
58
57
56
53
Situación actual y Propuesta 92
CUADRO Nº 11
DATOS DE TIEMPOS PERT II
Tiempos Probabilísticos
Tiempo más cercano
Tiempo más lejano
Nodo Nodo
inmediato ANTERIOR
Tiempo más
cercano
Tiempo de la
actividad
Tiempos más
cercano Nodo Nodo
inmediato POSTERIOR
Tiempo más
lejano
Tiempo de la
actividad
Tiempo más
lejano
1 - - - 0 127 128 - - 522
2 1 0 18 18 126 127 522 15 507
3 2 18 5 23 125 126 507 8 499
4 3 23 4 27 124 125 499 23 476
5 4 27 4 31 123 124 476 4 472
6 5 31 2 33 122 123 472 4 468
7 5 31 2 33 121 123 472 4 468
8 5 31 2 33 120 122 468 0 468
9 5 31 2 33 119 122 468 9 459
10 5 31 2 33 118 121 468 9 459
11 5 31 2 33 117 120 468 0 468
11 6 33 0 33 117 119 459 4 455
11 7 33 0 33 117 118 459 4 455
11 8 33 0 33 116 117 455 4 451
11 9 33 0 33 115 116 451 4 447
11 10 33 0 33 114 115 447 4 443
12 11 33 3 36 113 114 443 4 439
13 11 33 3 36 112 114 443 4 439
14 11 33 3 36 111 114 443 4 439
15 11 33 3 36 110 113 439 6 433
16 11 33 3 36 110 112 439 4 435
17 11 33 3 36 110 111 439 4 435
17 12 36 0 36 109 110 433 7 426
17 13 36 0 36 108 109 426 4 422
17 14 36 0 36 107 109 426 4 422
17 15 36 0 36 106 108 422 15 407
17 16 36 0 36 106 107 422 8 414
18 17 36 6 42 106 106 407 8 399
19 18 42 3 45 106 106 414 8 406
20 19 45 3 48 105 106 399 7 392
21 19 45 3 48 104 106 399 8 391
22 19 45 3 48 103 106 399 8 391
23 19 45 3 48 102 105 392 6 386
24 19 45 3 48 101 104 391 8 383
25 20 48 4 52 100 103 391 8 383
26 21 48 4 52 99 102 386 6 380
27 22 48 4 52 98 101 383 8 375
28 23 48 2 50 97 100 383 8 375
29 24 48 2 50 96 99 380 4 376
30 25 52 4 56 96 98 375 4 371
31 26 52 4 56 96 97 375 4 371
32 27 52 4 56 95 96 371 18 353
33 28 50 2 52 94 96 371 0 371
34 29 50 2 52 93 95 353 8 345
35 30 56 5 61 92 93 371 0 371
35 31 56 5 61 91 93 345 8 337
35 32 56 5 61 91 92 345 8 337
Situación actual y Propuesta 93
Tiempo más cercano
Tiempo más lejano
Nodo Nodo
inmediato ANTERIOR
Tiempo más
cercano
Tiempo de la
actividad
Tiempos más
cercano Nodo Nodo
inmediato POSTERIOR
Tiempo más
lejano
Tiempo de la
actividad
Tiempo más
lejano
35 33 52 3 55 90 91 337 9 328
35 34 52 3 55 89 90 328 9 319
36 35 61 3 64 88 89 319 13 306
37 35 61 3 64 87 88 306 4 302
38 35 61 3 64 86 87 302 3 299
39 35 61 3 64 85 86 299 13 286
40 35 61 3 64 84 85 286 4 282
41 36 64 1 65 83 84 282 4 278
41 37 64 1 65 82 84 282 0 282
41 38 64 1 65 81 83 278 4 274
41 39 64 2 66 81 82 282 4 278
41 40 64 2 66 80 81 274 13 261
42 41 66 4 70 79 80 261 4 257
43 41 66 4 70 78 79 257 0 257
44 43 70 4 74 77 79 257 4 253
45 43 70 4 74 77 78 257 4 253
46 43 70 4 74 76 77 253 4 249
47 43 70 4 74 75 76 249 0 249
48 43 70 4 74 74 76 249 15 234
49 44 74 9 83 73 75 249 3 246
49 45 74 9 83 73 74 234 3 231
49 46 74 9 83 72 73 231 13 218
49 47 74 7 81 71 72 218 4 214
49 48 74 7 81 70 71 214 4 210
50 49 83 3 86 69 71 214 4 210
51 50 86 8 94 68 71 214 4 210
52 50 86 8 94 67 70 210 4 206
53 50 86 8 94 67 69 210 4 206
54 51 94 8 102 67 68 210 4 206
55 52 94 8 102 66 67 206 4 202
56 53 94 8 102 65 67 206 7 199
57 54 102 0 102 64 66 202 8 194
57 55 102 0 102 64 65 199 8 191
57 56 102 15 117 63 64 191 13 178
58 57 117 12 129 62 63 178 30 148
59 58 129 4 133 61 63 178 8 170
60 59 133 15 148 60 63 178 8 170
61 59 133 15 148 59 62 148 15 133
62 59 133 15 148 59 61 170 15 155
63 60 142 8 150 59 60 170 15 155
63 61 142 8 150 58 59 133 4 129
63 62 148 30 178 57 58 129 12 117
64 63 178 13 191 56 57 117 15 102
65 64 191 8 199 55 57 117 0 117
66 64 191 8 199 54 57 117 0 117
67 65 199 7 206 53 56 102 8 94
67 66 199 4 203 52 55 117 8 109
68 67 206 4 210 51 54 117 8 109
69 67 206 4 210 50 53 94 8 86
70 67 206 4 210 50 52 109 8 101
71 68 210 4 214 50 51 109 8 101
71 69 210 4 214 49 50 86 3 83
71 70 210 4 214 48 49 83 7 76
Situación actual y Propuesta 94
Tiempo más cercano
Tiempo más lejano
Nodo Nodo
inmediato ANTERIOR
Tiempo más
cercano
Tiempo de la
actividad
Tiempos más
cercano Nodo Nodo
inmediato POSTERIOR
Tiempo más
lejano
Tiempo de la
actividad
Tiempo más
lejano
72 71 214 4 218 47 49 83 7 76
73 72 218 13 231 46 49 83 9 74
74 73 231 3 234 45 49 83 9 74
75 73 231 3 234 44 49 83 9 74
76 74 234 15 249 43 48 76 4 72
76 75 234 0 234 43 47 76 4 72
77 76 249 4 253 43 46 74 4 70
78 77 253 4 257 43 45 74 4 70
79 77 253 4 257 43 44 74 4 70
79 78 257 0 257 42 43 70 0 70
80 79 257 4 261 41 43 70 4 66
81 80 261 13 274 40 41 66 2 64
82 81 274 4 278 39 41 66 2 64
83 81 274 4 278 38 41 66 1 65
84 82 266 0 266 37 41 66 1 65
84 83 278 4 282 36 41 66 1 65
85 84 282 4 286 35 40 64 3 61
86 85 286 13 299 35 39 64 3 61
87 86 299 3 302 35 38 65 3 62
88 87 302 4 306 35 37 65 3 62
89 88 306 13 319 35 36 65 3 62
90 89 319 9 328 34 35 61 3 58
91 90 328 9 337 33 35 61 3 58
92 91 337 8 345 32 35 61 5 56
93 91 337 8 345 31 35 61 5 56
93 92 345 0 345 30 35 61 5 56
94 93 345 8 353 29 34 58 2 56
95 93 345 8 353 28 33 58 2 56
96 94 353 0 353 27 32 56 4 52
96 95 353 18 371 26 31 56 4 52
97 96 371 4 375 25 30 56 4 52
98 96 371 4 375 24 29 56 2 54
99 96 371 4 375 23 28 56 2 54
100 97 375 8 383 22 27 52 4 48
101 98 375 8 383 21 26 52 4 48
102 99 375 6 381 20 25 52 4 48
103 100 383 8 391 19 24 54 3 51
104 101 383 8 391 18 23 54 3 51
105 102 381 6 387 18 22 48 3 45
106 103 391 8 399 18 21 48 3 45
106 104 391 8 399 18 20 48 3 45
106 105 387 8 395 18 19 45 3 42
107 106 399 8 407 17 18 42 6 36
108 106 399 8 407 16 17 36 0 36
109 107 407 8 415 15 17 36 0 36
109 108 407 15 422 14 17 36 0 36
110 109 422 4 426 13 17 36 0 36
111 110 426 7 433 12 17 36 0 36
112 110 426 7 433 11 17 36 3 33
113 110 426 7 433 11 16 36 3 33
114 111 412 4 416 11 15 36 3 33
114 112 412 4 416 11 14 36 3 33
114 113 433 6 439 11 13 36 3 33
Situación actual y Propuesta 95
Tiempo más cercano
Tiempo más lejano
Nodo Nodo
inmediato ANTERIOR
Tiempo más
cercano
Tiempo de la
actividad
Tiempos más
cercano Nodo Nodo
inmediato POSTERIOR
Tiempo más
lejano
Tiempo de la
actividad
Tiempo más
lejano
115 114 439 4 443 11 12 36 3 33
116 115 443 4 447 10 11 33 0 33
117 116 447 4 451 9 11 33 0 33
118 117 451 4 455 8 11 33 0 33
119 117 451 4 455 7 11 33 0 33
120 117 451 3 454 6 11 33 0 33
121 118 455 9 464 5 11 33 2 31
122 119 455 9 464 5 10 33 0 33
122 120 454 0 454 5 9 33 0 33
123 121 464 4 468 5 8 33 0 33
123 122 464 4 468 5 7 33 0 33
124 123 468 4 472 5 6 33 0 33
125 124 472 4 476 4 5 31 4 27
126 125 476 23 499 3 4 27 4 23
127 126 499 8 507 2 3 23 5 18
128 127 507 15 522 1 2 18 18 0
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮 𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮 = 𝜮𝜮. 𝜮𝜮𝜮𝜮
𝜮𝜮𝜮% 𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮𝜮 = 𝜮. 𝜮
𝜮 = 𝜮𝜮+𝜮𝜮
𝜮 𝜮𝜮 = 𝜮 ∗ 𝜮 + 𝜮𝜮
3.9.2. Cierre de círculo para éxito del proyecto.
El éxito de una implementación siempre está basado en que no se
dejen temas sueltos cuando se ha detectado no conformidades, en base a
esto se toma en cuenta la importancia de cerrar el círculo o el sistema. Si
bien no existen pautas fijas para realizar el levantamiento de un sistema de
gestión o en este caso siendo puntual para proyectar la implementación de
BPM, es necesario establecer los puntos que conformaran el circulo para
𝜮𝜮 = 𝜮𝜮𝜮 𝜮𝜮𝜮𝜮
Situación actual y Propuesta 96
así no dejar escapar ningún detalle y en el momento de la auditoria por
parte del organismo competente (Ministerio de Salud Pública) se pueda
tener una exitosa aprobación.
A continuación, se establece los puntos que integran el círculo para el
éxito de la implementación:
• Identificar. - El circulo comienza con la identificación de las falencias
presentes en la planta, esto se logra por medio de una auditoria que
está en función de la norma requerida para esta implementación
(Decisión 516 CAN). La auditoría se la realiza elaborando una lista
de chequeos con todas las variantes que pueden fundamentarse en
el momento de la calificación previo a la implementación.
• Evaluar. - En base a la lista de chequeos y los resultados obtenidos
en esta, se evalúa cual sería la medida a tomar para luego
materializarla.
• Corregir. - La evaluación es el preámbulo para la acción correctiva,
en esta se detalla que es lo que se desea obtener y hacia dónde va
encaminado el tema.
• Seguimiento. - Una vez ejecutada la acción correctiva se debe
corroborar que lo ejecutado cumple con lo exigido, en ese momento
se cierra el círculo ya que se ha llevado a cabo la acción que permite
corregir la falencia.
Al realizar el seguimiento continuo del tema ya corregido, o a su vez
realizando auditorias periódicas y una vez ya implementado el sistema, se
puede tener un mejor manejo de los recursos lo cual traerá como
consecuencia un funcionamiento organizado y garantizará el proceso en
cuando a las BPM se refiere.
A continuación, en la Figura se hace una representación de lo que
significaría el cierre de círculo en la organización y con esto se puede dar
Situación actual y Propuesta 97
ya por concluido el trabajo de Proyectar la implementación de Buenas
Prácticas de Manufactura.
DIAGRAMA Nº 8
CIRCULO DE IMPLEMENTACIÓN
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel.
3.9.3 Costo de implementación.
Costo de implementación para el Proyecto.
✓ Costo por Capacitación
✓ Costo por adquisición de EPP y Ropas Protectoras
✓ Costo para identificación y señaléticas de áreas y
maquinas.
✓ Costo por adquisición de Equipos y suministros
Situación actual y Propuesta 98
CUADRO Nº 12
COSTO DE CAPACITACIÓN
RUBRO
CANT.
COST. UNIT.
I.V.A. 12%
SUB TOTAL
Capacitación de POES
(Procedimientos Operativos estándar)
1
$ 275,00
$ 33,00
$ 308,00
Total
$ 308,00
Fuente: Mercado local
Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel
CUADRO Nº 13
COSTOS DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN
RUBRO
CANT.
COST. UNIT.
I.V.A. 12%
SUB TOTAL
Uniforme para control de calidad
3
$ 50,00
$ 6,00
$ 168,00
Uniforme para auxiliar de bodega y producción
6
$ 50,00
$ 6,00
$ 336,00
Mandilparaauxiliarde bodegade PT y materias primas
2
$ 12,00
$1,44
$ 26,88
Máscara 7502 media cara 3M
6
$ 42,00
$ 5, 04
$ 282.24
Filtros 6003 (par)
6
$ 16,00
$ 1,92
$ 107,52
Prefiltros3M5N11(par)
6
$ 2,07
$ 0,24
$ 13,86
Retenedor 501(par)
6
$ 1,57
$ 0,18
$ 10,50
Total
$945
Fuente: Mercado local
Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel
Situación actual y Propuesta 99
CUADRO Nº 14
COSTOS PARA IDENTIFICACIÓN Y SEÑALETICA
RUBRO
CANT.
COST. UNIT.
I.V.A. 12%
SUB TOTAL
Identificación en linea de pañales 1 $ 280,00 $33,6 $ 313,6
Identificación en linea de rollos 1 $ 170,00 $20,40 $ 190,40
Identificación en linea de servilletas 1 $ 105,00 $12,60 $117,60
Identificación en area de bodegas 1 $ 300,00 $36,00 $336,00
Identificación en areas
administrativas
1
$ 100,00
$ 12,00
$ 121,00
Identificación areas externas 1 $84,00 $ 10,08 $ 94,08
Total
$1172,78
Fuente: Mercado local
Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel
CUADRO Nº 15
COSTOS DE EQUIPOS Y SUMINISTROS
RUBRO
CANT.
COST. UNIT.
I.V.A. 12%
SUB TOTAL
Materiales para laboratorio
Utensilios para muestreo
1
$ 293
$35,16
$328,16
Remas de hojas 10 $ 5.40 $ 0.648 $ 60,48
Cartuchos de tinta 10 $ 5 $0.60 $56,00
Calibración de equipos 1 $ 260 $31,20 $291,20
Suministros
10
$ 200
$24.00
$224
Total
$ 959,84
Fuente: Mercado local
Elaborado por: Coello Vargas Nestor Daniel
Situación actual y Propuesta 100
3.9.4 Costo de la propuesta
A continuación, se analiza el costo para el Proyecto de
implementación de Buenas Prácticas de Manufactura propuesto y demás
medidas de control sugeridas en el Plan de acción.
CUADRO Nº 16
PROPUESTA VALORADA
RUBRO SUB TOTAL
Capacitación Equipos de
protección
Costos de identificación y
señaletica
Costos de equipos y suministros
Total
$ 308,00
$ 945
$ 1172,78
$ 959,84
$3385,72
Fuente: Mercado local Elaborado por: Nestor Daniel Coello Vargas
El análisis costo de la propuesta de la implementación de las Normas
de Buenas Prácticas de Manufactura es la indicada en el cuadro adjunto,
esto se va a recuperar una vez implementado, la inversión a corto plazo se
va a ver reflejada en el incremento de la productividad progresiva, partiendo
de un 25%. Se obtendrán POES documentados, procesos seguros y
sustentables de manufactura Esbelta.
3.10 Conclusiones
La norma de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) es una base
para la implementación de cualquier sistema de gestión. Si una
organización no cuenta con los requisitos mínimos exigidos por las BPM
significa que el trabajo a efectuarse dentro de la misma implicara una gran
cantidad de tiempo invertido en el levantamiento de dicha norma. Para una
posterior implementación de un sistema de gestión internacional puede
tomarse lo hecho en el levantamiento de las BPM y minimizar el tiempo de
implementación.
Situación actual y Propuesta 101
El presente trabajo ayudará en general, a implantar las Buenas
Prácticas de Manufactura como una herramienta que asegure la calidad,
mantener la higienización en sus instalaciones, en sus productos y
fortalecerse con el mejoramiento continuo; esta implementación será sin
duda un fuerte apoyo al Sistema de Calidad que se convertirá en la ventaja
competitiva de la organización.
Para dirigir bien la implementación el usuario de esta guía debe iniciar
con la evaluación de estado de la organización; donde se medirá el estado
adecuado o condiciones de la infraestructura, la presencia o falta de
normativas que puedan evidenciar el cumplimiento de las buenas prácticas
y también podrá verificar la necesidad de reforzar planes o culturas con el
personal como el de la limpieza y orden.
Es importante también que la dirección de la organización tome como
prioridad la asignación de los recursos humanos, físicos, económicos y
financieros que la normativa requiera para su ejecución.
La aplicación de los procedimientos, planes, normas, registros,
análisis físicos y químicos, análisis de procesos y establecimientos de
procesos críticos ayudan a la BPM, pero estas no se presentarán como un
proceso continuo si no establecemos planes de formación permanente con
el personal involucrado en la producción, debemos mejorar los sistemas de
comunicación y establecer planes graduales con sus respectivos sistemas
de evaluación durante el proceso.
3.11 Recomendaciones
Para la implementación de una norma, cualquier que esta sea, se
necesita la predisposición de todos los departamentos que forman parte de
la organización sin excepción ninguna.
La revisión a este trabajo por organizaciones gubernamentales o no
Situación actual y Propuesta 102
gubernamentales del país que trabajen en este tema para que se evalúe
como una herramienta de apoyo a la productividad de uno de los sectores
industriales del país.
Es importante recordar que la formación o entrenamiento es
responsabilidad de la empresa y debe:
- Adecuarse al proceso
- Establecerse de manera continua.
- Ponerse especial cuidado al personal que manipula directamente
el producto
Es menester llegar a establecer controles y seguimientos
periódicos a:
El estado de salud y la aparición de posibles enfermedades en los
manipuladores de los productos permanentemente.
Los cronogramas de inspecciones al material destinado para el
empaque de los productos como regla de seguridad y control.
Los planes establecidos para cada uno de los controles que sirven
para detectar la presencia de contaminantes físicos, químicos y/o
microbiológicos.
Los registros que evidencian los controles establecidos en los
procesos.
Las metas establecidas como mejora de cada proceso y es
primordial que la presenten los responsables involucrados y no terceros.
Se debe publicar los resultados obtenidos durante la medición y
Situación actual y Propuesta 103
seguimiento de los procesos.
Importante mantener la comunicación entre todos los niveles y que
esta comunicación siempre sea respaldada por la dirección para evitar
información de dudosa procedencia o falsa.
Mantener revisiones de los programas de salud ocupacional,
protección personal, examen de salud y dotación de equipos de protección.
ANEXOS
Anexos 105
ANEXO N° 1
NORMA INEN 1430
Anexos 106
Anexos 107
ANEXO N°2
NORMA INEN 1699
Anexos 108
Anexos 109
ANEXO N° 3
NORMA INEN 2040
Anexos 110
Anexos 111
Anexos 112
ANEXO N°4
REGLAMENTO DE PREVENCIÓN CONTRA INCENDIO ARTÍCULO 134
Anexos 113
ANEXO N°5
LISTADO DE PRODUCTOS COSMÉTICOS 516.
LISTA INDICATIVA DE GRUPOS DE PRODUCTOS DE HIGIENE DOMÉSTICA
Y PRODUCTOS ABSORBENTES DE HIGIENE PERSONAL
Para los efectos de la presente Decisión se considerarán los siguientes grupos de
productos de higiene doméstica y productos absorbentes de higiene personal:
a) Jabones y detergentes.
b) Productos lavavajillas y pulidores de cocina.
c) Suavizantes y productos para prelavado y pre planchado de ropa.
d) Ambientadores.
e) Blanqueadores y quitamanchas.
f) Productos de higiene doméstica con propiedad desinfectante.
g) Limpiadores de superficies.
h) Productos absorbentes de higiene personal (toallas higiénicas, pañales desechables, tampones, protectores de flujos íntimos, pañitos húmedos) siempre y cuando no declaren propiedades cosméticas ni indicaciones terapéuticas.
i) Los demás que determine la Secretaría General de la Comunidad Andina mediante Resolución, por solicitud y consenso de las Autoridades Sanitarias de los Países Miembros.
Anexos 114
ANEXO N° 6
NORMA DE CALIDAD AMBIENTAL Y DESCARGA DE
EFLUENTES
Anexos 115
Anexos 116
ANEXO N° 7
NORMAS DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA
NORMAS DE BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA PARA LA
INDUSTRIA DEL COSMÉTICO EN LA COMUNIDAD ANDINA
I.- PERSONAL
INICIO
Cada empresa debe tener personal con los conocimientos, experiencia competencia y motivación que su puesto
requiere.
1. El personal debe tener educación, capacitación y experiencia o combinación de éstas, que le permitan
el buen desempeño de las tareas asignadas.
2. Es necesario que el personal responsable o de gestión esté contratado a tiempo completo o por el
tiempo en que la empresa se encuentre produciendo.
3. Es esencial identificar las necesidades de capacitación del personal, cualquiera sea su nivel dentro de
la jerarquía de la empresa, y diseñar planes adecuados para alcanzar los propósitos de la capacitación.
4. Los cursos de entrenamiento pueden ser realizados por la misma empresa o por empresas externas
especializadas, de acuerdo a sus recursos.
5. Tomando en cuenta el conocimiento técnico y la experiencia de una sección de personal determinada,
se deben redactar e implantar cursos de capacitación adaptados a sus trabajos y responsabilidades. En
consecuencia, es fundamental que el personal clave y el de fabricación reciba una capacitación
completa en cuanto a los métodos y nivel de competencia requeridos para llevar a cabo diferentes
operaciones (pesada, mezclado, mantenimiento, prácticas de higiene industrial, fabricación,
verificación, entre otras). 6. El programa de capacitación debe ser objeto de revisiones y seguimientos periódicos.
7. Todo el personal debe saber leer y escribir el idioma castellano.
II. ORGANIZACIÓN
La estructura organizacional debe estar claramente definida, a los efectos de comprender la organización y el
funcionamiento de la compañía. Cada empleado debe conocer su responsabilidad y encontrar un lugar definido
en la estructura.
La empresa debe poder contar con recursos adecuados y apropiados en cuanto a personal, instalaciones, equipos
y maquinarias.
1. El responsable de control de calidad será independiente en sus competencias del responsable de
producción.
2. Las empresas cosméticas deberán tener una organización adecuada, la cual deberá ser demostrada a
través de organigramas generales, donde se contemple su estructura jerárquica.
3. Toda empresa dedicada a la manufactura de productos cosméticos debe contar con los servicios de
un director técnico, quien será un profesional idóneo para el desempeño de sus funciones. Las
legislaciones nacionales podrán definir profesiones específicas para el desempeño de este cargo.
III.- SANEAMIENTO E HIGIENE
La empresa deberá mantener los ambientes, equipos, maquinas e instrumentos, así como materias primas,
componentes, gráneles y productos terminados, en buenas condiciones de higiene.
El personal debe respetar prácticas de higiene y seguir las instrucciones de la empresa sobre cómo trabajar.
1. Todo el personal, antes de ser contratado y durante el tiempo de empleo, debe someterse a exámenes
médicos, para garantizar un apropiado estado de salud que no ponga en riesgo de contaminación los
productos en ninguna fase del proceso. 2. Cualquier afección en la piel será causal de separación temporal del trabajador del área de producción.
3. Debe evitarse el contacto directo de las manos del operario con materias primas y productos
intermedios o a granel, durante las operaciones de fabricación o envasado.
4. La organización de la producción debe prevenir riesgos de agua estancada, polvo en la atmósfera,
presencia de insectos u otros animales.
5. Los equipos de llenado y empaque deben ser limpiados y desinfectados de acuerdo a su diseño y uso.
Anexos 117
6. Los productos de limpieza deben estar claramente identificados, para que nunca entren en contacto
con los cosméticos.
7. Toda empresa dedicada a la elaboración de productos cosméticos, deberá contar con los elementos
necesarios para la administración de primeros auxilios al personal que los necesite.
8. La empresa tendrá en funcionamiento un programa de limpieza; se verificara periódicamente el
cumplimiento del mismo y se llevara un registro con las observaciones a que haya lugar.
9. La empresa aplicara un programa de fumigación y eliminación de roedores, llevando un registro de
su cumplimiento.
En dichos programas deberán quedar claramente expresadas las medidas a tomar que prevengan la
contaminación de equipos, instalaciones, materias primas, materiales, productos intermedios, productos en
proceso y productos terminados.
IV. EQUIPOS, ACCESORIOS Y UTENSILIOS
La maquinaria de la producción debe ser diseñada, instalada y mantenida de acuerdo a sus propósitos, sin poner
en riesgo la calidad del producto. Asimismo, deberá ubicarse teniendo en cuenta los desplazamientos y ser
limpiada de acuerdo a procesos definidos.
1. Las maquinarias y equipos se instalarán en ambientes lo suficientemente amplios, que permitan el
flujo del personal y materiales y que minimicen las posibilidades de confusión y contaminación.
2. El material de los equipos, accesorios y utensilios no debe ser reactivo, adicionante, ni absorbente,
con las materias primas o con cualquier otro producto utilizado en la fabricación que se ponga en su
contacto. Dicho material debe reunir características sanitarias tales como ser inalterable, de paredes
lisas que no presenten fisuras o rugosidades capaces de albergar restos que generen contaminaciones
microbianas o de otro tipo.
3. Toda maquinaria o equipo que lo requiera debe someterse a programas de mantenimiento y
verificación periódica a los efectos que éstos sirvan realmente a propósitos para los que están
destinados. 4. Para los equipos de pesada e instrumentos de medición se debe realizar una calibración periódica.
5. Los equipos deben ser sanitizados periódicamente poniendo especial énfasis en la limpieza de llaves
de paso, bombas, codos de tuberías, empalmes y demás, para evitar que sean focos de concentración
de materias contaminables por flora microbiana o restos de producciones anteriores.
6. Los informes de limpieza, mantenimiento y utilización de los equipos, fechados y firmados por los
responsables, formarán parte de la documentación del lote elaborado.
7. En los casos en que el equipo origine ruido o calor excesivos, se tomarán las precauciones necesarias
para la protección de los operarios.
V. MANTENIMIENTO Y SERVICIOS
Las máquinas e instalaciones deben mantenerse en buenas condiciones de operación, de acuerdo a programas
preestablecidos por departamentos competentes de la empresa o bien por cumplimiento de un contrato de
mantenimiento. Debe existir un registro de todas las operaciones de mantenimiento llevadas a cabo en los
equipos.
1. Las fuentes de los distintos tipos de agua deben ser mantenidas en condiciones apropiadas para
que provean la calidad requerida, según el destino de cada una de ellas (desionizada, ablandada,
purificada, estéril u otra).
2. Los equipos de producción de agua deben garantizar su calidad y la conformidad del producto
terminado. Debe poder procederse a sistemas de desinfección, de conformidad a sistemas bien
definidos.
3. Las tuberías deben construirse de manera de evitar la corrosión, riesgos de contaminación y
estancamiento.
4. Los materiales deben ser elegidos de manera que la calidad del agua no se vea afectada.
Asimismo, deben poder identificarse las tuberías de agua caliente, fría, desmineralizada y vapor.
La calidad química y microbiológica debe ser monitoreada regularmente de acuerdo a
procedimientos escritos, y cualquier anomalía debe ser seguida de una acción correctiva.
5. El aire comprimido de producción central o no, debe ser utilizado bajo permanente vigilancia
para evitar contaminación con partículas materiales o microbianas, más allá de los niveles
aceptados.
6. Los filtros de aire deben estar bajo control en su limpieza y en su eficiencia, según las
especificaciones de cada área en particular.
7. Deben existir también instrucciones escritas referidas a la atención de los distintos servicios:
electricidad, agua, vapor, gas, aire comprimido, vacío, calefacción y otros.
8. Deben existir programas de prevención de incendios y lucha contra el fuego, propios de la
empresa o de acuerdo a la legislación vigente en el país.
Anexos 118
9. La empresa deberá contar con programas para el tratamiento de afluentes, cuando corresponda,
propios o de acuerdo a la legislación de su país.
10. La empresa deberá mantener programas de emergencia debidos a escapes tóxicos o por cualquier
otra circunstancia, propios de la empresa o exigidos por la reglamentación legal de cada país.
VI ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN
Los materiales, así como también el producto terminado, deben ser guardados en condiciones apropiadas a su
naturaleza, de manera de garantizar una eficiente identificación del lote, así como una correcta rotación.
1. Debe existir un sistema confiable que evite el uso del material rechazado, así como del material que
aún no ha sido controlado. 2. Para el caso de almacenamiento de gráneles, deben establecerse procedimientos específicos.
3. Deben Existir procedimientos para el despacho de manera de asegurar que la calidad de los productos
no se vea alterada.
4. Antes de colocar el producto en el mercado debe asegurarse que cumple los estándares previamente
fijados.
5. La confiabilidad del almacenamiento y la distribución depende del método utilizado. El método
depende, a su vez de la naturaleza del producto, el sistema da calidad de la empresa y el tipo de
producción.
VII. MANEJO DE INSUMOS
La recepción de materiales para la producción debe seguir procedimientos establecidos, cada despacho debe
ser registrado y verificado su conformidad. Deben establecerse procedimientos internos sobre la identificación,
transporte de materias primas y material de empaque.
1. Los registros deben contener información que permitan la identificación del producto. Entre los datos
que deben consignarse figuren los siguientes: a) Nombre comercial en el remito y en los contenedores.
b) Nombre dado al producto en la firma misma (por ejemplo, un código), si este nombre es
diferente del dado por el proveedor. c) Fecha de recepción.
d) Nombre del proveedor y número del lote.
e) Cantidad total y número de contenedores recibidos.
2. El muestreo debe ser efectuado por personal competente, asegurando que el mismo sea representativo
del lote enviado.
3. En la pesada, las materias primas y otros insumos deben ser identificados y cuantificados acorde con
la fórmula del producto a elaborar.
4. Debe pesarse en recipientes limpios, balanzas verificadas documentalmente, válidas y acordes al peso
a determinar, o directamente, en la cuba de elaboración.
5. Tanto en el muestreo como en la pesada deben tomarse las precauciones para evitar la contaminación
cruzada y reposiciones todos los contenedores de materia prima, para evitar cualquier riesgo o
alteración de las mismas.
6. La compra o abastecimiento es una actividad esencial en el sistema de calidad, consiste en manejar
recursos que vienen desde fuera de la empresa y que son claves para la manufactura. Se refiere a: a) Compra de materias primas y componentes, así como de la maquinaria para la manufactura.
b) Contratos parciales o totales de manufactura, por ejemplo, con una empresa especializada
en el tema.
7. Es esencial que las especificaciones de calidad sean establecidas en estrecha colaboración con los
departamentos involucrados.
8. Las responsabilidades para las actividades principales deben ser claramente definidas, por ejemplo:
a) Establecimiento de especificaciones de materias primas, componentes entre otros.
b) Aprobación a terceros y proveedores para asegurar la calidad.
c) Establecimiento de condiciones en la relación proveedor-consumidor (asistencia,
auditorias).
d) Tener en cuenta los controles realizados por el proveedor o un tercero vinculado.
e) Establecimiento de cláusulas contractuales sobre temas diversos como la forma de llevar a
cabo las inspecciones, criterios de aceptación o rechazo, acciones a tomar en caso de no
conformidad o por modificaciones, entre otros.
f) otros requerimientos como precio, tiempos de entrega, o servicio post-venta, si fuera
necesario.
9. Los documentos de compras deben contener datos describiendo claramente el producto, además debe
definirse en un procedimiento, las responsabilidades concernientes a la confección de la orden de
compra, el tipo de información o de requisitos a ser mencionados
Anexos 119
10. Las empresas podrán mantener, adicionalmente, todos sus datos en forma de registros electrónicos o
en medio magnéticos.
11. Los responsables de control de calidad conservarán una contra muestra del insumo, hasta la
consumición total del mismo en el proceso.
VIlI. PRODUCCIÓN
En cada etapa de la producción deben concebirse y llevarse efectivamente a cabo, medidas dirigidas a garantizar
la seguridad de uso del producto. En todo momento debería poder identificarse la pieza de un equipo, un
instrumento, una materia prima, un material de empaque' un producto de limpieza o un documento.
Cualquier sustancia diferente a una materia prima o producto a granel no debe ni puede ser reunido con los
ítems anteriormente citados, con el fin de evitar la contaminación.
Las empresas podrán efectuar las operaciones de producción en su propia planta o acudir a terceros. 1. Las instrucciones relativas a la elaboración deben estar disponibles al comienzo del proceso.
2. Antes de comenzar una nueva elaboración debe controlarse que la maquinaria se encuentre limpia y
en buenas condiciones de operación. Por otro lado, no deben existir elementos pertenecientes a
procesos anteriores.
3. Cada producto a ser manufacturado debe ser identificado de manera que en cada etapa del proceso,
cada operador pueda encontrar la referencia para llevar a cabo los controles necesarios.
4. Es esencial la posesión de una fórmula única con un modo operativo para una cantidad y máquina
específica asociada al mismo. 5. Es importante precisar datos y condiciones de:
a) Maquinaria necesaria para manufacturar,
b) Fórmula única.
c) Tamaño de lote.
d) Listado de materias primas intervinientes con número de lote y cantidad pesada.
e) Modo operativo detallado: secuencias de agregado, temperatura, velocidades de agitación,
tiempos' proceso de transferencia, entre otros.
6. En las operaciones de llenado y empaque:
a) La preparación: consiste en identificar los materiales de empaque y el granel.
b) Llenado y empaque: antes de comenzar debe controlarse la correcta limpieza de los
equipos, así como la ausencia de materiales correspondientes al llenado y empaque anterior.
Debe verificarse, además, que las instrucciones del empaque, muestreo y controles estén
disponibles antes de comenzar la operación.
7. Los productos a ser empaquetados deben estar claramente etiquetados sobre la línea, para asegurar
su identificación.
8. No podrán efectuarse fabricaciones de cosméticos de diferente naturaleza (sólidos, semi-sólidos,
líquidos, etc.) en áreas comunes en forma simultánea, con los mismos equipos. La naturaleza de las
operaciones a efectuar en la planta, depende de los tipos de cosméticos que se elaboren algunos de
los cuales presentan requerimientos específicos.
9. Toda elaboración de lote/partida se inicia con una orden de producción que es copia fiel de la "fórmula
maestra'' vigente y cuyos términos son de estricto cumplimiento. Si eventualmente debe introducirse
alguna modificación (materias primas, cantidades, técnicas, entre otros), la misma debe ser
previamente aprobada por la dirección técnica, y debe quedar consignada en la orden de producción
respectiva, con la justificación correspondiente y firma de los mismos responsables.
VllI.1 PRODUCCIÓN Y ANÁLISIS POR CONTRATO
Sea cual fuere el tipo de contrato, bien sea para el control de calidad, la fabricación total o parcial de un producto
a granel, el llenado y empacado parcial o total de un producto, todas las operaciones de contratación se deben
definir adecuadamente a fin de obtener un producto de calidad conforme a los estándares. Para tal efecto, se
debe hacer un convenio entre el contratante y el contratista para establecer la responsabilidad de cada una de
las partes.
1. Es responsabilidad del contratante, evaluar la capacidad del contratista llevar a cabo las operaciones
adecuadas y asegurarse de que disponga, de los medios en su compañía (personal, instalaciones,
maquinaria, aseguramiento de la calidad, entre otros). Si este es el caso, el contratante debe dar al
contratista toda la información requerida, por ejemplo a través de un contrato escrito con detalles de
las respectivas responsabilidades en las etapas pertinentes de la fabricación o el control de calidad.
2. El contratista debe respetar las condiciones y los términos formales preestablecidos. Debe prestar
atención especial a los requerimientos técnicos que se han acordado. Debe facilitar todas las
revisiones y auditorias que pueda requerir el contratante.
Anexos 120
IX. GARANTÍA DE CALIDAD
IX.1 Operaciones de Control de Calidad
Por operaciones de control de calidad se entienden todas aquellas operaciones que se realizan durante la
fabricación con miras al monitoreo del cumplimiento con la calidad.
1. Es responsabilidad del personal de laboratorio el control de los bienes que se reciben, tanto como el
control de los productos terminados. 2. Es responsabilidad del personal de fabricación, el control en el proceso.
3. Tanto los laboratorios como el personal de fabricación, deben disponer de la siguiente información:
a) Especificaciones.
b) Procedimiento de muestreo.
c) Métodos de inspección y pruebas.
d) Limites de aceptación. 4. En lo que se refiere a la fabricación, se deben llevar a cabo controles como los siguientes:
a) Identificación (número de código interno, nombre comercial).
b) Número de lote y fecha.
5. Los resultados obtenidos se deben refrendar, emplear y registrar. Estos registros deben tener como
mínimo la siguiente información:
a) Resultado de inspecciones, mediciones y chequeos, al igual que las observaciones de parte
del personal que lleva a cabo las operaciones.
b) En el caso específico de aprobación, debe establecerse claramente la situación de
rechazado, aprobado o pendiente.
c) Se puede utilizar cualquier tipo de sistema de registro, siempre y cuando los documentos
puedan consultarse rápidamente, así como reproducirse y mantenerse en buenas
condiciones.
6. Se deben guardar suficientes cantidades de muestras de cada lote usado, para permitir análisis
completos; la misma condición se aplica a cada lote de productos terminados, que deben mantenerse
en su empaque.
7. Las nuestras identificadas deben almacenarse en áreas de acceso restringido, diseñadas especialmente
para tal fin.
8. Para lograr un efectivo control de calidad en la fabricación, una empresa debe, entre otras cosas, ser
capaz de reclutar personal con el conocimiento, la experiencia, la competencia y la motivación
necesarios.
9. Es primordial identificar las necesidades de entrenamiento de personal en calidad, a cualquier nivel
de la jerarquía y diseñar un plan de entrenamiento.
10. Teniendo en cuenta la habilidad y la experiencia de una sección del personal, se deben diseñar e
implementar cursos de entrenamiento adaptados a sus trabajos y responsabilidades. En consecuencia,
por ejemplo, el entrenamiento completo es esencial para todo el personal clave y el personal de
fabricación, en relación con los métodos y la capacidad requerida para llevar a cabo diferentes
operaciones (por ejemplo, el pesado, la mezcla, mantenimiento, higiene industrial, fabricación,
chequeos en línea, entre otros).
IX.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Para alcanzar los objetivos que se ha fijado una compañía, ésta debe diseñar, establecer y mantener un sistema
de calidad, el cual es adaptado a sus actividades y a la naturaleza de sus productos.
A nivel de producción, consta de un sistema completo incluyendo la estructura organizacional, las
responsabilidades, los recursos disponibles, los procedimientos y los procesos, con el fin de implementar la
gestión de calidad.
1. Se debe definir claramente la estructura organizacional, con el fin de entender la organización y el
funcionamiento de la compañía.
2. Cada miembro del personal debe conocer sus responsabilidades y sus tareas específicas y debe ser
capaz de encontrar su lugar dentro de la estructura.
3. La compañía debe poder depender de recursos adecuados y apropiados en cuanto a personal, a
instalaciones y a maquinaria se refiere.
4. Cada empresa, de acuerdo al monto y diversidad de su producción, debe establecer una estructura
organizacional y emplear al personal adecuado en los diferentes campos de actividad; ellos deben ser
personas cuyo conocimiento, experiencia, competencia y motivación se adapten a las tareas y a las
responsabilidades asignadas.
5. Las instalaciones se deben diseñar. construir G adaptar y mantener para satisfacer las condiciones
exigidas por las actividades para las cuales fueron creadas. En particular la iluminación, temperatura
humedad y ventilación no deben afectar directa o indirectamente la calidad de los productos durante
su fabricación o almacenamiento.
Anexos 121
6. El equipo y la maquinaria deben ser colocados de forma que la movilización de materiales, la
maquinaria y la gente no constituyen un posible riesgo para la calidad.
7. El mantenimiento del equipo y de la maquinaria se debe efectuar en forma eficiente para que puedan
cumplir de forma efectiva el fin para el cual se crearon.
8. Cada compañía debe establecer su propio sistema de procedimientos e instrucciones de fabricación,
teniendo en mente la naturaleza de su producción y la estructura organizacional que ha adoptado.
9. Los procesos utilizados en la fabricación deben ser perfeccionados previamente, antes de colocar
cualquier producto en el mercado.
10. Se debe tener cuidado para que estos procesos sean implementados en condiciones controladas
apropiadamente.
IX.3. AUDITORIA DE CALIDAD
Las auditorias se deben efectuar de manera detallada e independiente, regularmente o cuando se soliciten, y las
deben llevar a cabo personas competentes especialmente designadas. Estas auditorías pueden tener lugar bien
en el sitio, o bien sea fuera del sitio de producción, en el punto de fabricación o de ubicación de los proveedores
o los subcontratistas. Deben referirse al sistema de calidad en general.
X. DOCUMENTAC1ÓN, ARCHIVO Y BIBLIOTECA
Los documentos son indispensables para evitar errores provenientes de la comunicación verbal. La
administración de estos documentos debe seguir un procedimiento donde se indique: - Persona responsable de la emisión.
- Persona(s) a la que va dirigido.
- Lugar y sistema de archivo de la documentación.
Si hubiera modificaciones en los procedimientos, deben mencionarse los motivos y la fecha de realización de
dichas modificaciones. 1. La empresa debe poseer documentación acerca de los procedimientos de:
a) Muestreo de materias primas y materiales de empaque.
b) Procesos de manufactura como métodos de llenado y empaque; métodos de inspección de
máquinas y equipos. c) Limpieza y desinfección de máquinas utilizadas durante la manufactura.
d) Acciones a llevar a cabo antes de comenzar una operación de producción.
e) Medidas a tomar y métodos a seguir en caso de no conformidad de materias primas,
componentes, gráneles, productos, semi-terminados y productos terminados. f) Calibración de instrumentos de medición.
g) Reclamos
2. Para una manufactura adecuada, es esencial mantener reglas documentadas precisas para todas las
operaciones. Estas deberían ofrecer una descripción detallada de las operaciones para elaborar un
cierto producto. 3. Deben establecerse reglas de procesamiento y envasado para cada producto grupo de productos.
4. Las especificaciones deben describir los requerimientos que deben cumplir las materias primas,
materiales de empaque, gráneles, semi-terminados y productos terminados. 5. Las especificaciones deben precisar los siguientes detalles:
a) Número interno o identificación adoptada por la compañía
b) Requerimientos cualitativos (químicos, físicos, microbiológicos) y cuantitativos para la
aceptación. c) Fecha posible controles.
d) Referencia de métodos utilizados
6. Ante un incidente de calidad, debe poder llevarse a cabo una investigación eficiente. Para ello es
esencial registrar los datos de procesos y empaque de cada lote.
7. El desarrollo de un sistema de asociación entre los documentos establecidos, concernientes a las
diferentes operaciones de manufactura, así como las operaciones de control ligadas a todos los
diferentes materiales, debería permitir el rastreo del lote.
8. Se deben realizar operaciones de registro y supervisión en cada fase de producción. Estas operaciones
pueden consistir en: a) Las mediciones y pruebas realizadas durante la fabricación y el empaquetado.
b) Los datos obtenidos de los equipos automatizados de procesamiento y Verificación.
c) Los comentarios y observaciones que el personal de procesamiento y Empaquetado
formule durante la producción.
9. Los documentos pueden conservarse juntos en un mismo lugar o en los distintos departamentos
pertinentes, para fines de consulta.
10. Las empresas podrán tener registros electrónicos, medios magnéticos u otro, como medio y sistema
de documentación.
Anexos 122
11. Las empresas mantendrán la documentación legalmente exigible, por la legislación de cada País
Miembro.
12. Los procedimientos los fija la empresa en función de la naturaleza de su. producción y de su estructura
organizacional. Los mismos deben describir detalladamente, operaciones, precauciones y medidas a
aplicar en las diferentes actividades productivas.
XI. EDIFICACIONES E INSTALACIONES
La construcción, adecuación y el mantenimiento deben ser acordes a las necesidades propias de la actividad.
La iluminación, temperatura, humedad, ventilación, no deben afectar directa o indirectamente la calidad del
producto durante su manufactura o puesta en stock. 1. Los locales deben estar limpios y ordenados.
2. En las áreas de producción no debe haber personas ajenas a las mismas.
3. Las plantas cosméticas deben disponer de áreas específicas y separadas para las diferentes actividades
que se realizan en ellas, a saber:
a. Fabricación
b. Acondicionamiento y empaque
c. Control de calidad
d. Almacenes y despachos
4. Las áreas destinadas a la elaboración de cosméticos se dedicarán exclusivamente a dicho fin. Podrán
contemplarse excepciones para productos afines, previa autorización de la autoridad sanitaria
competente.
5. Los drenajes deben tener un tamaño adecuado y estar directamente conectados a los ductos de
desagüe impidiendo el retrosifonaje con los elementos necesarios. Además, los drenajes deben estar
convenientemente protegidos, especialmente aquellos ubicados en las áreas de fabricación.
6. Deberá garantizarse el adecuado manejo de los desechos de acuerdo con las normas de control
ambiental.
7. Tanto los vestuarios como los baños deben estar instalados cerca de las zonas de trabajo,
convenientemente separados de las áreas de manufactura. Serán exclusivamente destinados al aseo y
cambio de ropa del personal. Estarán adecuadamente ventilados y dotados de los servicios necesarios.
8. Todas las áreas donde exista peligro de contaminación por contacto o proyección de líquidos, deberán
contar con instalaciones de duchas y piletas lava ojos, para el inmediato tratamiento de accidentes del
personal.
9. Según el grado de contaminación a que sean susceptibles las áreas de producción, se clasifican en dos
grandes grupos:
• Zonas Negras: salas de entrada y de recepción, vestuarios y baños, talleres de
mantenimiento, comedor, almacenes y oficinas.
• Zonas Grises: Áreas de fabricación y de envase.
Tal calificación se establece a efectos de extremar las precauciones para evitar la contaminación de
productos, siendo las zonas grises las de mayor exigencia en la aplicación de medidas de reducción
del riesgo sanitario.
Anexos 123
ANEXO N° 8
LISTA DE CHEQUEOS
1.1.
El personal debe tener educación, capacitación y experiencia o combinación de éstas, que
le permitan el buen desempeño de las tareas asignadas.
De La Educación Del Personal Calificación Observación Acción Correctiva
1.1.1
.
La planta tiene definidos
los requisitos de educación
mínima que tiene que
cumplir el personal para
cada área de trabajo.
2
Se tiene un patrón
pero no hay una
política o requisitos
establecidos por la
empresa.
Elaborar documento o
establecer políticas acerca
de los requisitos mínimos
del personal operativo.
1.1.2
El personal que labora en la
planta ha sido capacitado
en BPM
4
No ha recibido
capacitación de BPM
Impartir capacitaciones a
todo el personal acerca de
BPM
1.1.3
.
EL personal que labora en
la planta tiene
conocimientos de BPM
adquiridos por cuenta
propia.
4
Pocas personas saben
del tema y las pocas
que saben solo
conceptos básicos.
En futuras contrataciones se
debería dar preferencia a
personas que tengan
conocimientos sobre BPM
1.1.4
El personal recibe
capacitación específica
dentro de las diferentes
áreas.
4
Solo operadores de las
maquinas recibieron
inducción de uso.
Debe realizarse
capacitaciones enfocadas
a cada área de trabajo.
1.1.5
.
Poseen programas de
evaluación del personal.
4
Nadie evalúa
conocimientos del
personal
Implementar programa de
evaluación.
1.1.6
.
Existe algún programa de
evaluación y capacitación
para el personal nuevo o
que entra por primera vez a
laborar en planta.
4
Quien lo capacita es la
una de las personas
que trabajo en el
mismo puesto pero en
otros turnos.
Elaborar un plan de
capacitación para personal
que nuevo.
1.1.7
.
La capacitación inicial es
reforzada y actualizada
periódicamente.
4
Se capacita
esporádicamente y de
la misma forma se
evalúa.
Implementar programas
de capacitación para
personal nuevo.
Anexos 124
1.2.
Es necesario que el personal responsable o de gestión esté contratado a tiempo completo o
por el tiempo en que la empresa se encuentre produciendo.
De La Educación Del Personal Calificación Observación Acción Correctiva
1.2.1.
Se cuenta con personal
necesario en cada área de
trabajo cuando esta
operante la planta.
1
En cada máquina se
observa una adecuada
distribución de
personal.
-
1.2.2.
Están establecidos cuantas
personas trabajan en un
área determinada o en
cada línea de producción.
2
Se tiene establecido
cuantas personas laboran
por cada equipo pero
ninguna documentación
al respecto.
Elaborar documentación
de distribución de
número de trabajadores
en cada área.
1.2.3.
Tiene la empresa
estabilidad laboral y buen
ambiente de trabajo.
1
Se le da confianza y
buen ambiente de
trabajo.
-
1.2.5.
La empresa cuente con
afiliación al seguro social
tanto para personal fijo
como temporal.
1
Si tiene seguro social.
-
1.3.
Es esencial identificar las necesidades de capacitación del personal, cualquiera sea su nivel
dentro de la jerarquía de la empresa, y diseñar planes adecuados para alcanzar los
propósitos de la capacitación.
De La Educación Del Personal Calificación Observación Acción Correctiva
1.3.1.
Cuenta la planta con un
programa de identificación de
falencias para saber si el
personal operativo sabe leer y
escribir además las
operaciones matemáticas
básicas.
4
No cuenta con ningún
programa de
identificación.
Implementar programa
de identificación de
falencias.
1.3.2.
Cuenta la planta con un
programa de identificación
para saber si el personal de
cargo ejecutivo cuenta con conocimiento general acerca
del trabajo que ellos realizan.
4
No cuenta con ningún
programa de
identificación.
Implementar programa
de identificación de
falencias.
1.3.3.
El personal que tiene acceso a
computadoras y su trabajo o
parte de este depende del uso
de misma, cuenta con
evaluaciones para saber si
está haciendo buen uso de la misma.
4
No cuenta con ningún
programa de
identificación.
Implementar programa
de identificación de
falencias.
Anexos 125
1.4.
Los cursos de entrenamiento pueden ser realizados por la misma empresa o por empresas
externas especializadas, de acuerdo a sus recursos.
Cursos O Seminarios Del
Personal Calificación Observación Acción Correctiva
1.4.1.
Recibe el personal
capacitación por parte
de la empresa con
respecto a mejoras en
su área de trabajo.
4
Se recibe esporádicas
capacitaciones sobre
temas de interés general
en la planta.
Crear un grupo de
trabajo para impartir
capacitaciones.
1.4.2.
Recibe el personal
capacitación por parte
de la empresa con
agentes externos para
mejoras de sus puestos
de trabajo.
4
Se recibe esporádicas
capacitaciones sobre
temas de interés general
en la planta.
Crear un grupo de
trabajo para impartir
capacitaciones.
1.5.
Tomando en cuenta el conocimiento técnico y la experiencia de una sección de personal
determinada, se deben redactar e implantar cursos de capacitación adaptados a sus
trabajos y responsabilidades. En consecuencia, es fundamental que el personal clave y el
de fabricación reciban una capacitación completa en cuanto a los métodos y nivel de
competencia requeridos para llevar a cabo diferentes operaciones (pesada, mezclado,
mantenimiento, prácticas de higiene industrial, fabricación, verificación, entre otras).
Conocimientos Del Personal Calificación Observación Acción Correctiva
1.5.1.
Existe un plan especializado
para impartir cursos
dependiendo de las falencias
de conocimientos para cada área de trabajo.
4
No existe plan de
identificación ni
corrección de
falencias.
Implementar plan de
identificación para
impartir cursos o
capacitaciones.
1.5.2.
Se tiene conocimiento del
nivel de habilidad técnica del
personal cualquiera que sea su
área de trabajo.
4
Solo se evalúa cuando
se presenta informe de
algún daño y los
operadores los resuelven.
Implementar
programa de
evaluación de
habilidades técnicas.
1.5.3.
El personal técnico o clave
(Operadores líderes,
operadores de línea,
eléctricos, mecánicos) recibe
capacitaciones sobre mejoras en cada una de sus áreas.
4
Se realiza reuniones
periódicas para
mejoras en cuanto a
cambio de formato se
debe.
Implementar
programa de
capacitación.
1.5.4.
El personal técnico o clave a
recibido capacitación sobre
(pesos, mezclas,
mantenimiento, prácticas de higiene industrial,
fabricación, verificación )
4
Se realiza
capacitaciones
esporádicas sobre
manejo de parámetros
en las maquinas.
Implementar
programa de
capacitación.
1.5.3.
Se evalúa al personal de
forma general para tener una
perspectiva de cómo se
encuentra en conocimientos
generales.
4
No se realiza
evaluaciones al menos de
que se imparta una charla
y no se evalúa en todos
los casos
Implementar
programa de
capacitación.
BIBLIOGRAFÍA
http://www.bebesymas.com/otros/la-historia-del-panal
http://es.wikipedia.org/wiki/Papel
http://www.msp.gov.ec/
http://www.comunidadandina.org/normativa/dec/D516.htm
http://consciencia-global.blogspot.com/2010/02/papel-uso-indebido-proceso.html
http://medio-ambiente.com/blog/?p=74
http://www.inen.gob.ec/index.php?option=com_content&view=article&id=206&Ite
mid=62
repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/11955/1/58887_1.pdf
www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ciencias/tesis132.pdf
dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/21972/1/TESIS.pdf
https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/.../propuesta_sistema_empresa.p df
recursosbiblioteca.utp.edu.co/tesisd/textoyanexos/658562I12.pdf
https://martinurbinac.files.wordpress.com/2011/07/tesis-bpm.pdf
repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116617/cf- gonzalez_dg.pdf?sequence=
https://www.heflo.com/es/blog/bpm/metodologia-bpm/
www.club-bpm.com/MetodologiaBPMRADExtractoLibroBPM2011.pdf
