Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios … · La proyección del negocio versus la evaluación económica del contrato 4 ...Todos piensan en modificar al mundo, ... •

Introducción a la Gestión de Contratos

Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

DAC X

Rodrigo Poblete Núñez Ingeniero Civil Industrial

MBA UTFSM

1

Objetivos del Curso

Objetivo: Entregar una visión general del proceso decisional de contratación, subcontratación y tercerización de procesos y servicios Dar una mirada a la realidad y al estado del mercado proveedor Analizar la internalización de los proveedores o servicios Analizar el estado del clúster minero

2

Capacitación presencial AdC críticos

• Objetivos:

– Obtener un conocimiento base adecuado de los alcances jurídicos y legales del Contrato, para identificar las etapas que conforman el proceso de Administración de Contratos, y distinguir las funciones asociadas a cada una de ellas, en las que el AdC participa activamente.

– Obtener un conocimiento base adecuado de los diferentes tipos de contrato y estrategias de contratación, y de las principales dificultades y riesgos asociados a la gestión de los contratos, con el objeto de identificar, prevenir y/o resolver reclamos o controversias.

• Resultados esperados:

– Identificar y comprender como se distribuyen los riesgos asociados a cada estrategia y modalidad de contratación

– Analizar y proponer las mejores prácticas y alternativas para una contratación determinada

– Establecer una visión estratégica de la situación del requerimiento a futuro

– Identificar y comprender que las principales dificultades y controversias de un contrato a futuro, se encuentran en los documentos de licitación

– Aplicar los conocimientos de administración de contratos para enfrentar, controlar, resolver y en lo posible evitar los reclamos durante la ejecución del contrato

3

Contenidos del Curso

Contenidos: 1. Contexto General - Mirada actual del mundo 2. Ciclo de Contratación 3. Entendiendo el problema 4. Cómo enfrentar la decisión de contratar o abordar con recursos

propios. 5. El mercado de los contratos mineros de hoy 6. La globalización y los contratos 7. Clúster Minero y mercado regional 8. La proyección del negocio versus la evaluación económica del

contrato

4

...Todos piensan en modificar al

mundo, pero nadie piensa

en modificarse a sí mismo”...

León Tolstoi

Contexto General

5

R E S U M E N

1. A partir de ahora, va a haber cada vez más cambios

2. La acumulación de cambios va a incidir sobre el equilibrio emocional y mental de la población

3. Sin embargo, el cambio intenso aparece también como la oportunidad para resolver muchos problemas crónicos, que arrastramos desde hace tiempo

6

http://images.google.cl/imgres?imgurl=http://www.tecnodesigner.com/imagenes/presentacion.jpg&imgrefurl=http://www.tecnodesigner.com/&h=189&w=185&sz=16&hl=es&start=12&tbnid=AxBhsR-Q-D2GDM:&tbnh=103&tbnw=101&prev=/images?q=gestion+del+cambio&gbv=2&svnum=10&hl=es&sa=G

“Las empresas ganadoras en los 2000 ... Serán las empresa en movimiento, es decir, la que son capaces de ANTICIPAR, Adaptarse y de ANTICIPAR, Adaptarse y de Transformarse Permanentemente y de manera más rápida que sus Competidores para reforzar su Posición Competitiva”

B.Gruard/Meston. B.Gruard/Meston.

7

¿ Cambio ?

“Los factores que

aseguraban los Éxitos de

Ayer, ya no GARANTIZAN

el Éxito de

Mañana...

...Una empresa puede

provocar ...el cambio o

sufrirlo; pero necesita un

Cambio…

Hacer todo por mi cuenta

¿Empresas Excelentes?

• De 40 hace 10 años ...

• Solo el 30% lo siguen siendo

• El 50% son débiles ahora

• El 20% con serios problemas

• Optimizar la viabilidad del negocio ...

8

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO NOS HA SUPERADO

INNOVACIÓN.

Es necesario innovar

constantemente

adaptarse, probar... gestionar

El CAMBIO se ha convertido

en algo indispensable

POR QUÉ? La alteración del

entorno

NO SE CONTROLA

POR LA EXPANSIÓN DEL

CONOCIMIENTO

A TRAVÉS DE LA CIENCIA

Y LA TECNOLOGÍA POR

LA CREACIÓN DE LAS

COMUNICACIONES

INSTANTÁNEAS

POR LA PROLIFERACIÓN

DE REDES DE

INFORMACIÓN Y DATOS

9

SIN EMBARGO, LA PRINCIPAL RAZÓN ES:

APEGO A PRÁCTICAS DEL PASADO

! Paradigmas!

.. Que seguimos Siendo y Haciendo “LO MISMO”..

..NO Cambia nuestra Actitud frente al Cambio...

No hay estándares que marquen el camino

10

¿POR QUÉ CAMBIAMOS?

• Shock. CRISIS • Evolución. ADAPTACIÓN • Cambio Planeado. ANTICIPACIÓN

POSICIONES FRENTE AL CAMBIO • IGNORARLO = víctima • SUFRIRLO = espectador

• PROVOCARLO = protagonista

11

12

The World is Flat Thomas Friedman

• La Globalización

• Tecnología

• Supply Chaining

• Code Green

13

TOM FRIEDMAN The World is Flat

Las diez fuerzas que aplanaron la tierra

• 9/11/89. Los muros se derrumban y las ventanas se levantan.

• 9/8/95. Nestcape sale a la bolsa. (plataforma basada en el PC a una base internet, el correo electrónico y los buscadores en internet)

• Aplicaciones informáticas para el flujo de trabajo (workflow software)

• El Acceso libre a los códigos de fuente (Open sourcing)

• Subcontratación (outsourcing)

• Traslado de fabricas para abaratar costos (offshoring)

• SCM Cadena de Suministro (Supply-Chaining, cadena de suchi )

• Intromisión de los subcontratistas en las empresas contratantes (insourcing).

• Acceso libre a la información (informing, buscadores de web; google, yahoo, MSN)

• Los esteroides (digital, móvil, personal y virtual)

14

MÓVILES DEL CAMBIO

• Mercado. Mercado……

• Outsoucing - Subcontratación

• Acciones de la Competencia.

• Innovación Tecnológica.

• Desarrollo de la Empresa.

• Ritmo de Crecimiento.

• Nuevos Productos.

• Visión de los Directivos.

• Tendencia global

• Legislación interna/externa

15

Enfoque Estratégico de Mercado Globalización Económica y las Actividades

El cambio de paradigma

• El Cambio Político-Económico

• El Cambio Tecnológico y su velocidad

• El Cambio Cultural

• El Cambio Laboral

• El Cambio Ecológico

16

Los Cambios Económicos

• De la economía hacia adentro a la economía abierta

• La predominancia de la internacionalización y la globalización

• De la economía tradicional a la economía digital

• De la mano de obra directa a la indirecta

17

Los Cambios Culturales

• Hasta los años ochenta América latina se regía principalmente por la Solidaridad (el interés de la Comunidad)

• Ahora se rige por la Competitividad (el interés individual)

18

Los Cambios Tecnológicos

• La velocidad del cambio

• De las tecnología productivas a las tecnologías de gestión

• La importación de tecnologías y las dependencias

• De los procesos analógicos a los procesos digitales y la creciente predominancia de las TIC’s

• El reemplazo de tareas riesgosas por robots o procesos tele comandados

19

Cinco eras de la civilización

Del cazador-recolector

De la agricultura

La Revolución Industrial

Del trabajador del conocimiento y de la información

De la sabiduría

20

21

Los Mercados y la Redistribución de la Producción a nivel Mundial

De una

Organización

simple y autónoma

A una

Organización

compleja e interdependiente

22

La globalización afecta todo lo que

hacemos y compramos. Entender

con claridad la globalización

redimensionará el mercado y

permitirá a las empresas redefinir

sus metas y estrategias.

La Competitividad surge como el

reto clave para la supervivencia,

crecimiento y éxito de las empresas

y de los empresarios.

Resumen

23

Vivimos en un mundo de incertidumbre, la globalización de la producción, las crecientes exigencias de los mercado, tanto en producción, logística, ventas y la distribución. Nos obliga a las empresas a realizar inversiones en tecnología, equipamiento y capacitación, por la complejidades que esto significa. Con un gran desafió que se nos suma que es la gestión de las personas Propias o externas????

Nuestros Desafíos y Objetivos

24

¿Qué ha cambiado?

AYER HOY

Local Global

Cadenas lineales y secuenciales Redes cada vez más complejas

Cara a cara (presencial) Ubicuidad

Comunicación a través de sistemas de

información propios (EDI)

Comunicación a través de sistemas de

información universales y abiertos

(Internet)

Flujo de comunicación secuencial y uno

a uno

Interacción de muchos hacia muchos y

a tiempo real con múltiples

proveedores, clientes y agentes

Relaciones jerárquicas Relaciones entre iguales

Intercambio de información Intercambio de información y

conocimiento

Las cosas están cambiando… ¿cómo está tu empresa frente a este nuevo mundo cambiante? Está todo dicho?... Hay lineamientos claros?...

25

Ciclo de Contratación

Administrador

de Contratos

Administración

del Contrato

Contratación

de Servicios

Cuáles son las partes del problema?

26


Modelo de Operación

Cómo estamos abordando los negocios

Empresa

Colaboradora

Trabajador Empresa

Contratista

Relación laboral

Relación civil / comercial

Trabajador

Interno

Relación laboral

Empresa

Mandante

27



6

5

4

3

2

Selecci ó n Empresas

Gesti ó n de relaciones y Control de desempe ñ o

Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1

Definición del Requerimiento Definici ó n de la

Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

28


Escenario de la Relación: Cadena de Abastecimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

Empresa

Mandante

Empresa

Contratista

Definición Valórica

Civil / Comercial

29

Entendiendo el Problema

Mirada Legal: A mediados de 2005, un análisis inicial de la situación, mostró vulnerabilidades en algunos contratos, de cara a la Ley de Subcontratación, en el sentido de que existían contratos de servicios, que podrían observarse desnaturalizados, en cuanto a situaciones de aparente suministro de personal. Reacción Popular: Esto generó diversas reacciones en los trabajadores que se movilizaron y conformaron diversas agrupaciones En algunos casos fue más fuerte que en otros: • Codelco/Minería Privada • Industria Forestal • Retail • Banca

30

Entorno Minero

• Chile líder mundial en minería de Cu

• Alto precio del cobre

– demandas laborales y sociales

• Peligro de sustitución

• Baja captación recursos de exploración

– Eventual pérdida de liderazgo

31

Entorno político

• Modelo chileno controvertido – alta concentración del poder económico – mala distribución del ingreso – encuesta Casen (Mideplan)

• Sociedad molesta – Transantiago, – delincuencia, violencia

• Gobierno deteriora su apoyo

• Sistema Binominal – exclusión política (PC)

• Negociaciones colectivas en compañías mineras – BTN inusuales – Diferencias con contratistas

• Populismo de Partidos y sectores Parlamentarios

(Años 2005 – 2006)

32

La Industria Minera y Codelco

• Empresa estatal emblemática

• Empresas Mineras competitivas y con marketing local • Vive externalización creciente

– Clúster, Encadenamientos productivos

• Resabios de cultura autárquica

• Se compara -en Chile- con otros productores

• Errores propios y en el benchmark afectan imagen – costos en alza – Codelco ineficiente – Privadas eficientes – crítica política

33

EJEMPLO DE CODELCO v/s MINERÍA PRIVADA

• Dotación Directa: 17.500 – Estructura corporativa y divisional – Alianza Estratégica – Sindicatos influyentes – Representados en Directorio – Negociaciones Colectivas: grandes números

• Dotación Contratistas: alrededor de 35.000 – Un mundo heterogéneo, poco conocido – ¿IGNORADO? por la Corporación – Empleadores distintos de Codelco – Sin organización y políticas ad-hoc para personas – Colaboración precaria con áreas especializadas

• Muy Similar al Resto de la Industria Minera

34

El Marco Jurídico

Subcontratación

– situación normal en la empresa moderna

• Ley 20123, regula subcontratación y suministro de trabajadores

– D.O. 16 de octubre de 2006

– Vigencia: 90 días después de publicada en DO.

• Rol fiscalizador de la Dirección del Trabajo

• Señales del entorno

– Internalización en Enami, Banca etc..

• Negociación Colectiva obligatoria en el ámbito de la empresa

• Negociación de Codelco con contratistas

– amplió ámbito de la negociación

– estableció precedente

– generó rechazo en la industria privada y empresas proveedoras

– alentó demandas por negociación ramal

– posibles cambios legislativos

35

Los actores del conflicto

Años 2006 - 2007 • Trabajadores contratistas • CUT • Empresas Contratistas • Codelco • Federación de Trabajadores del Cobre • Gobierno • CPC. SONAMI. CONSEJO MINERO • Partidos Políticos • Iglesia Católica • Medios de comunicación • Otros

36

El Conflicto

• La Corporación sólo tenía ojos para dotación directa

• No puso atención:

– en luces rojas ni amarillas

• Ausencia de información fina – certezas del número total de contratistas – de trabajadores a internalizar

• Descoordinación – interna – con el Gobierno – con Dirección del Trabajo

• Dilación de decisiones – paro ilegal – prolongado y violento

37

Diagnóstico Inicial

• Escenario de Mediano Plazo – Revisar política de asignación de contratos

– Introducir elementos de ingeniería blanda

– Empresas contratistas “sólidas”, con giro especializado

– Con “ espaldas financieras”

– Las mejores propuestas técnicas y económicas

– Estándares de higiene y seguridad altos

– Relaciones laborales de excelencia

– Remuneraciones que no importen agravio comparativo con la plantilla directa

– Si se externaliza un área debe hacerse completa

– No puede haber trabajadores directos y de contratistas cumpliendo una misma labor y éstos últimos sub-pagados

38

¿Cómo está la industria?

• No existen estudios a nivel sectorial que permitan comparar la situación laboral de los trabajadores contratistas de Codelco, con el resto de la Gran Minería y menos aún, con el resto de la industria (Codelco ha impulsado estudios con el Consejo Minero y la CBC)

• Las situaciones tampoco son fácilmente comparables, dado que Codelco es la única empresa estatal en la gran minería, y por ende un escenario propicio para otros fines de carácter ajeno a lo técnico

• Las empresas mineras privadas han reaccionado al igual que Codelco, pero en distinta forma

– Posición más dura

– Internalización pactada

– Externalización más fuerte

– Desarrollo de Administradores de Contratos

– Concentración de Contratistas

.

39

¿Cómo está la industria?

• No obstante, la situación de crisis originada por las movilizaciones de trabajadores contratistas obligó a Codelco a:

– Generar una organización ad-hoc para tratar el tema, que se ha idos replicando

en el resto de la industria (situación que está siendo imitada)

– Adecuar los sistemas de contratación de servicios, hacia una visión más moderna de supply chain, a fin de efectuar mejores controles transversales en toda la cadena de valor, modernizando la contratación de los mismos

– Incorporar elementos de responsabilidad social, por medio de la definición de condiciones mínimas para los trabajadores contratistas que laboren en las dependencias de Codelco, a través de Bases de Licitación y Cláusulas Contractuales

• Sí es posible afirmar que, al ser los primeros con una situación de crisis por el tema laboral, Codelco debió desarrollar con mayor velocidad un esquema de contratación de servicios más moderno, con una estructura organizacional ad-hoc, visión de cadena y un análisis de externalidades más depurado.

40

ACTIVIDADES EXTERNALIZABLES

• No constituir parte del “giro principal” de la empresa. Si bien es difícil definirlo, al

menos existe un punto de partida en el giro definido en el DL 1615 (MUY DIFÍCIL)

• Ser más rentables mediante su ejecución con personal externo que interno, o bien,

ser sólo viables si se ejecutan con empresas contratistas (por ejemplo,

Concentradora Sewell) (Muy Viable)

• Ser desarrolladas al mismo tiempo por personal interno y externo. Esto requiere

definir con exactitud los procesos que se externalizarán y/o internalizarán totalmente (Complejo)

Las actividades externalizables debieran cumplir con al menos una

de las siguientes características:

CRITERIOS

41

• Las relaciones comerciales entre las partes deben desarrollarse en un ambiente de mutua colaboración, cooperación y beneficio.

• Las empresas contratistas deben adherir al más estricto cumplimiento de las leyes

laborales, y todas las normas legales y reglamentarias que les sean aplicables.

• Serán factores evaluados en el desempeño de la empresa y en los procesos de selección para futuras licitaciones:

– Los índices de seguridad históricos de las empresas. – La estructuras y recursos adecuados para la eficiente gestión de sus relaciones laborales,

incluyendo sus procesos de negociación y manejo de conflictos. – Las mejores condiciones contractuales y de desarrollo de las personas, tales como buenas

remuneraciones, beneficios, oportunidades de capacitación, desarrollo de carrera, infraestructura adecuada para el personal, buen clima laboral, etc.,

– El historial de cumplimiento de sus obligaciones laborales y previsionales son factores que inciden en la evaluación de las empresas contratistas

IDEAS PRINCIPALES

Aspectos Valóricos

42

• Las empresas contratistas de cualquier Empresa Mandante son las responsables únicas y

finales de la gestión y administración de su personal, y la Empresa Mandante reconoce su autonomía para definir o acordar las condiciones de trabajo con sus propios trabajadores.

• Constituirá falta grave que una empresa contratista no pueda manejar adecuadamente sus relaciones laborales, permitiendo que conflictos trasciendan el marco de la propia empresa, o hagan necesaria la intervención de la Empresa Mandante.

• En el caso de trabajos permanentes, la Empresa mandante privilegiará la contratación de servicios a largo plazo, para generar condiciones de estabilidad para el personal de las empresas contratistas, mediante contratos de duración indefinida, a fin de estimular un mejor desarrollo y capacitación de las personas, y el ejercicio de los derechos laborales tales como el de sindicalización y negociación colectiva

IDEAS PRINCIPALES

Aspectos Valóricos

43

• EXTERNALIZACIÓN - INTERNALIZACIÓN

La externalización es un modo de producción ineludible de considerar: – predominante en la minería chilena,

– creciente en el futuro, y

– aplicable a cualquier proceso.

• POR LO TANTO… sin paradigmas previos: – Se requiere una política que permita reconocer y aprovechar las oportunidades

de externalización, optimizando sus beneficios y neutralizando adecuadamente los riesgos asociados.

– De idéntica forma es necesario reconocer las necesidades de internalización, optimizando sus beneficios, minimizando sus costos y neutralizando adecuadamente los riesgos asociados.

BASES PARA UNA POLÍTICA

Contratar o abordar con recursos propios.

44

Elementos esenciales de una política (PIE)

1. El propósito de una externalización o una internalización es agregar valor, y por lo tanto es absolutamente necesario explicitar en cada ocasión los logros/beneficios esperados y los riesgos asociados (la prefactibilidad).

2. La práctica de externalización o internalización es un proceso estratégico para la Minería y por tanto debe desarrollarse en acuerdo con políticas y procedimientos específicos y cuya aplicación será obligatoria en todas las dependencias de la empresa Minera.

3. Una decisión de Externalizar/Internalizar que afecta procesos productivos debe reconocer las particularidades de la faena, relacionadas con el proceso a afectar, tanto a nivel de los beneficios como de los riesgos asociados. Debe ser estudiada y ejecutada al más alto nivel de la empresa.

45

4. Las decisiones de externalizar/internalizar ciertos procesos, aunque pueden ser analizadas con una metodología común, no pueden ser evaluadas uniformemente. La caracterización del proceso, tiene una lógica divisional y su análisis y evaluación es una obligación previa a cualquier decisión de externalizar/internalizar.

5. La relaciones de trabajo entre la fuerza laboral externa y la estructura operacional del Mandante deben establecerse entendiendo claramente que esta se genera entre personal del Mandante y una entidad jurídica diferente de él (el tercero), representada por sus ejecutivos.

6. La decisiones de externalizar una actividad implica necesariamente visiones compartidas contractuales entre el Mandante y una empresa contratista. Ello requiere evaluar las características de la externalización mas allá de los resultados económicos y técnicos de una licitación.

7. En el caso de una internalización, se debe evaluar lo que ocurrirá tanto en la empresa externa y los trabajadores a cargo del proceso como la forma en que se abordará dicho proceso con trabajadores propios.

Elementos esenciales de una política (PIE)

46

Aplicando un Modelo


6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

47

APLICACIÓN DE LA P.I.E.

IDENTIFICAR LOS RIESGOS (Internos y Externos)

ANÁLISIS CUANTITATIVO y CUALITATIVO (Matrices )

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y DECLARAR LOS BENEFICIOS

TOMA DE DECISIÓN : EXTERNALIZAR o INTERNALIZAR

2

3

4

6

1

Definición del Requerimiento

Estrategia

Definición de la

Necesidad

PREFACTIBILIDAD

EVALUACIÓN y CONTROL P.I.E 5

APLICACIÓN DE LA DECISIÓN 7

Pasos a

Desarrollar: 4 5 2 3 6 7 1

1

EL RESULTADO DEL ANÁLISIS

48

Dimensiones que afectan la

Internalización - Externalización

Analizar las DIMENSIONES o ÁMBITOS que incidirán

en la aplicación de la P.I.E.

Ámbito

Externo

Ámbito

Interno

APLICACIÓN

P.I.E.

49



Local

Global

Acuerdos

Internos Estructura

Organizacional

Cultura

Organizacional Política

de

RRHH

Resultados Esperados

Procesos de

Negocios

Estrategia de

Negocios

Proyecto

Común

Empresa

• Alta Productividad

• Mayor Eficiencia

• Menores Costos

• Mejor Calidad

• Más Oportunidad

• Disminución Conflictos

Externos versus

Propios

• Fomento

Competitividad

Ámbito

Interno



50



Ámbito

Externo

Estrategia de

Negocios de

Terceros

Marco

Legal

Oferta Externa

Entorno

Político Entorno

Sindical



51

2 5 4 3 1

1. Oportunidad para controlar y eventualmente reducir los costos operacionales.

2. Aumentar la productividad de personal propio con carga de trabajo baja

3. Cumplir con el espíritu de la ley de subcontratación, en cuanto a procesos o actividades donde se ha contratado sólo “mano de obra”

4. Evitar conflictos en actividades en que es difícil separar entre actividades abordadas por personal propios y externos

5. Incorporar personal cuya productividad

pueden servir de ejemplo a trabajadores propios ”instalados”

INTERNALIZACIONES

6. Retomar actividades cuyo proceso de externalización fue motivado por el “congelamiento” de la dotación propia y en el cual no aparecen beneficios significativos

7. Reconocer como permanentes tareas abordadas con fuerza laboral auxiliar

8. Evitar conflictos entre personal propio y externos desarrollando las mismas tareas

9. Retomar control en procesos críticos y en los cuales los contratistas disponibles no dan confianza plena

5 4 BENEFICIOS

52

2 5 4 3 1

1. Oportunidad para controlar y eventualmente reducir los costos operacionales.

2. Aumentar la productividad en situaciones internas deficitarias transitorias (ausentismo, enfermos profesionales, etc.)

3. Facilita el acceso directo a capacidades de clase mundial accediendo a tecnologías de punta y emergentes.

4. Libera recursos de management de la compañía y los focaliza en el negocio principal.

5. Permite contar con fuerza laboral especialista que no se dispone en contratos de planta.

6. Aprovechar la capacidad de economías de escala del tercero al producir este volúmenes superiores a los internos.

7. Atender procesos de negocio que por su naturaleza son difíciles de controlar desde la administración ordinaria.

8. Disminuir las cargas burocráticas internas al entregar a un tercero la ejecución de todas las actividades asociadas a un proceso de negocio.

9. Contar con fuerza laboral temporal para suplir escasez de recursos internos (estacionalidad, proyectos, cuellos de botella)

………

5 4

EXTERNALIZACIONES

BENEFICIOS

53

IDENTIFICAR RIESGOS de una INTERNALIZACIÓN

2 5 4 3 1

A.- DE CARÁCTER LABORAL

• dar “esperanzas” a trabajadores externos que entrarán al “cielo”

• generar conflictos adicionales entre los internalizados y los propios al ser contratados en otros niveles de renta y beneficios

B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL

• ingresar personal como “bloques” culturales diferentes sin una inducción de la “cultura del Mandante”.

C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO

• aumento de costos operacionales

D.- CARÁCTER OPERACIONAL

• Dejar de estar al día en conocimientos y habilidades de tareas de alta dinámica de cambio tecnológico (por ej:TI)

• mantener intocados niveles de productividad interna muy baja aumentando dotación, sin exigir mejoras

• obligar a la empresa mandante a abordar tareas de poco valor agregado perdiendo recursos de administración

5 4

54

2 5 4 3 1

E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL

• provocar un efecto dominó sobre otros procesos que no se internalizarán aumentando la presión sindical ( ¿si ellos sí porque nosotros no?

• reconocer que la Dirección del Trabajo “tenía razón “ al exigir la internalización de 5.000 trabajadores con nombre y apellido . Esos, particularmente, deben ser mirados con mucho cuidado

F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA

• reconocer que ciertas actividades, procesos o personal debieron ser internas lo que puede abrir un conjunto de juicios de trabajadores que soliciten beneficios retroactivos de la época “en que siendo del Mandante no lo eran”

5 4


55

A.- DE CARÁCTER LABORAL

• Crear un conflicto por grandes diferencias de niveles de renta y de beneficios (no

monetarios) entre trabajadores propios y de contratistas para trabajos equivalentes.

• Condiciones de Seguridad Laboral subestandard respecto a los niveles exigidos por

el Mandante (prevención, capacitación, prestaciones).

• Internalización de conflictos laborales que existan el interior de la empresa

contratista.

• Miedos y temores de pérdida del trabajo.

• Efecto sobre el poder sindical

B.- DE CULTURA ORGANIZACIONAL (Identidad, valores, clima)

• Diferencias significativas de cultura organizacional del Mandante y de la empresa contratista.

• Complicaciones asociadas a Empresas contratistas con una cultura organizacional corporativa única que enfrentan culturas locales diversas.

• Considerar al personal del tercero subordinado también en su cultura organizacional.


56

C.- DE CARÁCTER ECONÓMICO

• Desalineamiento entre los objetivos económicos-financieros del Mandante y los objetivos económicos-financieros del contratista.

• Comportamiento oportunista del tercero durante el desarrollo de su contrato frente a incidentes o acontecimientos no previstos.

• Estructura del contrato inadecuada: SLA, incentivos, multas, etc..

D.- CARÁCTER OPERACIONAL-CONTRACTUAL

• Cambios tecnológicos durante el ciclo de vida del proyecto o tecnologías nuevas.

• Recorrer la curva de experiencia con el tercero.

• Impactos ambientales no considerados o emergentes


57

E.- DE CARÁCTER POLÍTICO-SINDICAL

• Entorno político y sindicatos sectoriales presionando por beneficios y condiciones que van mas allá de los acuerdos contractuales entre Mandante y E. contratista

• Presión por internalización de fuerza de trabajo

• Interpretaciones diversas entre dirigencia sindical y empresa

F.- DE ADMINISTRACIÓN INTERNA

• Pérdida de control del gasto en servicios de empresas contratistas

• Asignación de responsabilidad y competencias equivocadas administrando sumas importantes de contratos.

• Informalidad de registros conlleva a falta de datos para gestionar contratos de terceros.


58

ANÁLISIS Cualitativo y Cuantitativo

2 5 4 3 1

OPORTUNIDADES - BENEFICIOS

DECLARACION DE LA

OPORTUNIDAD Y SU CALIFICACIONAlta Media Baja

1. Costo A

2. Productividad A

3. Clase mundial A

4. Liberación Management A

5. Fuerza laboral especialista A

6. Economias de escala A

7. Dificultad administracion ordinaria N/A

8. Disminuir cargas burocraticas N/A

9. Fuerza laboral temporal N/A

10.

11.

12.

A: Aplica ; N/A : No Aplica

ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..

5 4

59

2 5 4 3 1

BENEFICIOS

DECLARACION DE BENEFICIOS, SU

METRICA y CUANTIFICACIONMetrica Alta Media Baja

1. Costo US$ Ton -10

2. Productividad % Aumento 5%

3. Clase mundial (WC) Casos WC 10

4. Liberación Management Jornadas mes 2

5. Fuerza laboral especialista Grado Medio

6. Economias de escala US$/Ton ?¿

7. Dificultad administracion ordinaria N/A

8. Disminuir cargas burocraticas N/A

9. Fuerza laboral temporal N/A

10.

11.

12.

ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..

5 4


60

2 5 4 3 1

RIESGOS

DECLARACION DE LOS RIESGOS Y

SU CALIFICACIONE.Alto Alto Medio Bajo

A1. Laboral interno A

A2. Laboral externo A

B. Cultura Organizacional A

C. Economico A

D. Operacional - Contractual A

E. Politico Sindical A

F. Administración Interna N/A

G.

A: Aplica ; N/A : No Aplica

ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..

5 4


61

Nivel de riesgo en función de la frecuencia

y severidad de las perdidas

ANÁLISIS Nivel de RIESGO

62

Tratamiento

Tratamiento del riesgo en función de la frecuencia y severidad de las perdidas

Gestionar Reducir

frecuencia

Asumir Transferir

Evitar

Baja Alta

Alta

Baja

Frecuencia

Impacto

63

RESULTADO DEL ANÁLISIS

2 5 4 3 1









ÁREA : ……………………… PROCESO: ……………...






C. Economico A



5 4

64

2 5 4 3 1









ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..






C. Economico A



Promesa

Productividad : ……

Eficiencia : …….

Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..

Competitividad: ….

Tratamiento y/o

Mitigación de

Riesgos

A2. : ……………

C. : ……………

D. : ……………

I

N

T

E

R

N

A

L

I

Z

A

C

I

Ó

N

E

X

T

E

R

N

A

L

I

Z

A

C

I

O

N

5 4

RECOMENDACIÓN

65

2 5 4 3 1 ÁREA : ………………………

PROCESO: ………………………

RECOMENDACIÓN: ……………

Promesa



Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..


Tratamiento y/o

Mitigación de

Riesgos

A2. : ……………

C. : ……………

D. : ……………

Faltan

Antecedentes

Aprobado

5 4

EVALUACIÓN Y CONTROL ANÁLISIS

Check List

Devolución

66

2 5 4 3 1 ÁREA : ………………………

PROCESO: ………………………

RECOMENDACIÓN : …………..

Promesa



Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..

Competitividad: …

Tratamiento y/o

Mitigación de

Riesgos

A2. : ……………

C. : ……………

D. : ……………

INTERNALIZACIÓN

EXTERNALIZACION

5 6

DECISIÓN SEGÚN P.I.E

DECISION

67

Alta Productividad

Mayor Eficiencia

Menores Costos

Mejor Calidad

Más Oportunidad

Disminución Conflictos Externos versus Propios

Fomento Competitividad - Clúster

RESULTADOS ESPERADOS

PREFACTIBILIDAD

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Modelo

completo

Planificación

de Licitación

68

APLICACIÓN DE LA DECISIÓN

2 5 4 3 1

ÁREA: ……………………… PROCESO: ………………………..

DECISIÓN : EXTERNALIZAR

Promesa



Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..


Tratamiento y/o

Mitigación de

Riesgos

A2. : ……………

C. : ……………

D. : ……………

1. Requerimientos cumplimiento P.I.E

2. Acuerdos de Niveles de Servicio (SLA)

3. Acuerdos de Incentivos y Penalizaciones

4. Plan de mitigación de riesgos

5. Métrica de seguimiento y puntos de control

6. Evaluación calidad

7. Plan de Contingencia

8. Plan Comunicacional

9. Definición de Roles y Responsabilidades

10. Cláusulas de salida : flexibles

11. Arbitraje Laboral ?¿

12.

13.

14.

LO QUE SE DEBERÁ CONSIDERAR EN LAS

BASES DE LICITACIÓN

7 4

69

2 5 4 3 1

ÁREA : ……………………… PROCESO: ………………………..

DECISIÓN : INTERNALIZACIÓN

Promesa



Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..


Tratamiento y/o

Mitigación de

Riesgos

A2. : ……………

C. : ……………

D. : ……………

LO QUE SE DEBERÁ ACORDAR

1. Requerimientos cumplimiento P.I.E

2. Productividad acordada

3. Plan de mitigación de riesgos

4. Métrica de seguimiento y puntos de control

5. Incentivos, Bonos, Penalidades

6.

7.

8.

9.

7 4

APLICACIÓN DE LA DECISIÓN

70

El mercado de los contratos mineros de hoy La globalización y los contratos

Clúster Minero y mercado regional La proyección del negocio versus la evaluación económica

del contrato

71

Modelo de Segmentación de Contratos

Variables X Riesgo del

Negocio

Criticidad para

la Operación

Criticidad para

las Personas

Cantidad áreas

involucradas

Ponderador 35% 25% 25% 15%

Variables Y Pond.

Dotación ( trabajadores

Contratista y Subcontratistas) 23%

Facturación Mensual (M US$) 23%

Interferencia con la

Operación 23%

Duración del Contrato (Años) 20 %

Tipo de Contrato

Operación-Inversión-Asesoría 11%

Segmento 1

Alta Criticidad (Administración e Impacto)

Segmento 4

Baja Criticidad (Administración

e Impacto)

Segmento 3

Criticidad por Impacto

Segmento 2

Criticidad

por

Administración

1 1,25 2,25 2,75 2,5 2 1,5 1,75 3

IMPACTO EN EL NEGOCIO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

0 DIF

ICU

LTA

D E

N LA

A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

Medición Yj

Medición Xi

72

Dimensión X: Complejidad en la Administración

Variable (Xi) Pond. Valor

(Xi) Forma de Medición

X1

Riesgo del

Negocio

(EWRM)

35%

1 Bajo, no afecta la operación ni objetivos corporativos

2 Medio, afecta parcialmente

3 Alto, afecta directamente

X2

Criticidad

para la

Operación

25%

1 Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo...)

2 Apoyo directo a la operación (mantenimiento)

3 Esencia del negocio (carguío, transporte, etc..)

X3

Criticidad

para las

Personas

25%

1 No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)

3 Sensible (alimentación, Transporte de personal, etc.)

X4

Cantidad de

Áreas

Involucradas

15%

1 Un área

2 Dos áreas

3 Más de 2

73

Dimensión Y: Impacto en el Negocio

Variables (Yj) Pond.

(Yj)

Valores que adopta (Yj)

Bajo

[Yj =0 ] Medio

[Yj =0,5 ] Alto

[Yj =1 ]

Si se cumple:

Y1

Dotación [ trabajadores]

(Ctta. y Subcontratistas) 23% D < 60 60 < D < 275 D > 275

Y2

Facturación Mensual

[Miles USD$] 23% $ < 75 75 < $ < 750 $ > 750

Y3 Interferencia con la Operación [%] 23% I < 20% 20 < I < 50 I > 50%

Y4 Duración del Contrato [meses] 20% P < 6 6 < P < 18 P > 18

Y5

Tipo de Contrato

[Operación-Inversión-Asesoría] 11% Asesoría Inversión Operación

74

Modelo de Segmentación

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1,0

1,00 1,25 1,50 1,75 2,00 2,25 2,50 2,75 3,00

Impacto en el Negocio

Dif

icu

lta

d e

n l

a A

dm

inis

tra

ció

n I

CONTRATOS DE ALTA CRITICIDAD

(Administración e Impacto)

III

CRITICIDAD POR IMPACTO

II

CRITICIDAD POR ADMINISTRACION

IV

CONTRATOS DE BAJA CRITICIDAD

(Administración e Impacto)

Aplicación del Modelo en Contratos Mineros

Nota: Información provista por Div. Andina 2008

75

Criterios de Asignación de Contratos

OPERADOR1 DE CONTRATO - Requisitos

Necesidad de Operador SI SI SI NO

Dedicación

(mínima) 80% - 100% 40% - 80% 25% - 50% *

Cantidad de contratos simultáneos

(máximo) 1 2 4 *

(1) Persona que apoya al Administrador de Contrato en la supervisión e interacción operativa con el contratista

TIPO DE CONTRATO SEGMENTO 1 SEGMENTO 2 SEGMENTO 3 SEGMENTO 4

X Complejidad en su Administración Alta Alta Baja Baja

Y Impacto en el Negocio Alto Bajo Alto Bajo

ADMINISTRADOR DE CONTRATO - Requisitos

Familia III III o II II I

Dedicación (mínima) 40% - 60% 30% - 50% 15% - 30% 10% - 20%

Cantidad de contratos simultáneos (máx.) 2 3 4 5

Nota: Información provista por Div. Andina 2008 76

Sugerencias para Perfeccionar la relación (I)

• Mayor participación de contratistas en la Minería: tendencia de la industria a nivel local y mundial.

• Transitar hacia una relación de socios estratégicos (largo plazo).

• 2006, 2007 y 2008: años complejos. Necesidad de sacar lecciones.

• Entendimiento claro del Marco Civil y Comercial que guía la relación entre el Mandante y sus empresas contratistas.

• Respeto a la Legislación Vigente en materia laboral.

77

Sugerencias para Perfeccionar la relación (I)

• Temas claves de preocupación para la Minería:

• Productividad, rentabilidad y sustentabilidad de los negocios.

• Relaciones de largo plazo.

• Adaptación a las características cíclicas del mercado.

• Recursos humanos y relaciones laborales.

• Estándares en medio ambiente y sustentabilidad.

78

Análisis de los Contratos

Mineros

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1

Definición del Requerimiento Definici ó n

de la Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

Bases de Licitación Antiguas

Múltiples puntos de contacto

Polinomios de reajuste

Métodos de evaluación 20/80

Consideraciones Laborales

Conflicto

DONDE ESTÁBAMOS HASTA HACE POCO TIEMPO?

Discurso/Acción: Consecuencia

79

Escenario de la Relación:

Cadena de Abastecimiento

Mandante Empresa

Contratista

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


de la Necesidad

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

Valores

Civil/comercial

80

Etapa: Análisis de Factibilidad

– Área requirente

• Análisis Financiero • Impacto Laboral (Interno-Externo) • Impacto Medio Ambiental • Marco legal • Productividad • Mercado Proveedor, etc.

– Apoyo • Abastecimiento / Contratos • Costos • Área de Terceros

Elementos de Apoyo a la Decisión

• Costo de Proyectos similares

• Situación de Mercado de Proveedores

- Financiera

- Laboral

- Experiencia

Herramientas de Apoyo

• Registro de Contratistas

• DICOM

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso

de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución

del

Contrato

Cierre

1


de la

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

Ciclo

Planificación

de Licitación

81

Etapa: Definición del Requerimiento


Costos : ……

Calidad: ……

Oportunidad: …..

Conflictos: …..


Bases

de

Licitación

PROMESA

ALINEADO CON OBJETIVO

Definici ó n de la

Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

82

Etapa: Planificación de Licitación

• BASES ADMINISTRATIVAS GENERALES – Trabajar con Asociaciones Gremiales:

• CCHC

• AIC

• APRIMIN

• AGEMA

– Aspectos a Analizar:

• Garantías, retenciones y multas

• Normas establecidas por código civil para responsabilidad contractual

• Procedimiento de pago al contratista

• Retención por garantía de ejecución

• Propiedad Intelectual, etc..

Resultado: Bases Modernas acordes a la Realidad de Hoy

Definici ó n Análisis de

Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

83

• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS – Histórico

• 20 a 30% Técnico • 80 a 70 % Económico

– Cambiar a:

• NO EXISTE RESTRICCIÓN • LO IMPORTANTE ES CAUTELAR LA

PROMESA Y CON ELLO EL OBJETIVO

– 20 A 80 % TECNICO – 80 A 20 % ECONÓMICO


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

Etapa: Planificación de

Licitación

• MÉTODO DE EVALUACIÓN DE OFERTAS – Condiciones que regulan los aspectos laborales,

bajo el criterio del Derecho a ser informados

• Plan de Recursos Humanos

– Remuneraciones

– Incentivos de Productividad

– Capacitación

– Seguros

» Salud

» Muerte y Accidentes

– Imposiciones

– Formas de Contratar al personal propio

– Responsabilidad respecto a las Empresas Subcontratistas y su personal

– Contratos a Largo Plazo

– Sindicalización


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación


Licitación

85

• MERCADO DE PROVEEDORES

– Objetivo: Contar con los mejores

Ámbito

Externo

Ámbito

Interno

Asia

. China

. India

Oceanía

Europa del Este

Chile

Clúster Minero


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación


Licitación

86

• MERCADO DE PROVEEDORES

– Perfeccionamiento de Registro de Empresas Contratistas

– Registro Minero

– Sistema de Evaluación de Desempeño de Empresas Contratistas

– Registros Comunes

– Evaluación de nuestra gestión


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación


Licitación

87

• AGILIZACIÓN DE PROCESOS

DE LICITACIÓN

• Uso de Portales de Compra

• Uso de Sistemas Automatizados

Etapa: Proceso de Licitación


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

88

• SE PRIORIZA LA FUNCIÓN DEL ADMINISTRADOR DE CONTRATOS => ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

– Objetivo: Atender expeditamente a la función

• Labor de Supervisión y apoyo sobre los AdC centralizada

AdN Proceso

de

Administrar

el

Negocio

Variables

Normativa Control

Estructura Formación


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

Etapa: Ejecución del Contrato

89

• HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DEL ADMINISTRADOR DE NEGOCIOS

– Sistemas de Apoyo

• LIBRO DE OBRA (LOD)

– Fomentar su Uso

• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO – USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO ESTABLECIDO EN BASES DE

LICITACIÓN Y CONTRATO

• SISTEMA DE INFORMACIÓN LABORAL – USO OBLIGATORIO

• Empresas Fiscalizadoras de Terceros


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

Etapa: Ejecución del Contrato

90

Etapas de Cierre y

Post-Evaluación

• SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

– USO OBLIGATORIO, SEGÚN CALENDARIO ESTABLECIDO EN BASES DE LICITACIÓN Y CONTRATO

• EVALUACIÓN POR PARTE DE LOS CONTRATISTAS

– ADMINISTRADOR DEL NEGOCIO

– GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO


Factibilidad de

Requerimiento

6

5

4

3

2



Negociaci y Dise

de contratos

Transici ó n

1

Estrategia

6

5

4

3

2

Proceso de

Licitación

Post-

Evaluación

Ejecución del

Contrato

Cierre

1


Ciclo

Planificación

de Licitación

91

1.- Aspectos Legales del Término de Contrato

2.- Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos

3.- Aspectos relacionados con los Términos de Contratos de

Trabajo asociados a Obras o Faenas

4.- Estructura organizacional

5.- TALLER. Determinar materias y áreas relacionadas con

un Término o Cierre de Contrato

Cierre de Contratos

92

El Contrato entre Mandante y Contratista

Características

Atípico

Bilateral

Consensual

Autonomía de la Voluntad

Confección de una Obra. Articulo 1996.

Compraventa

Situación Laboral

Aspectos Legales

93

Termino del Contrato

Cumplimiento del Contrato

Efectos

Obligaciones Futuras

Prestación del Servicio en la Forma Estipulada

Mutuo Acuerdo entre las Partes

Modalidades

Plazo

Condición Resolución por Incumplimiento

Otras Formas: Acordadas por las

Partes

Sola Voluntad de una Parte

Aspectos Legales

94

El Incumplimiento

No Realizar el Contrato

Realizarlo Fuera de Plazo

Realizarlo en Forma Incompleta

Efectos del Incumplimiento

Resolver el Contrato o Dejarlo sin Efecto

Obligar al Cumplimiento por Si o

un Tercero

Indemnización de Perjuicios

Aspectos Legales

95

Las Indemnizaciones

Compensación por Daño Sufrido a Raíz de un

Incumplimiento Contractual

Requisitos

Incumplimiento

Daños

Avaluacion los Tribunales

Avaluacion de las Partes

Clausula Penal

Aspectos Legales

96

Modalidades de Cierre o Entrega de Contratos

CONTRATO

EMPRESA

A

EMPRESA

B

MANDANTE

CONTRATISTA

CONTRATISTA

CONTRATISTA

CONTRATISTA

Persona

Natural

CONTRATO

CONTRATO

CONTRATO

SUBCONTRATO CONTRATO

Término de Contrato

97

MANDANTE

Proveedores Maquinarias y Equipos

Contratistas Servicios Mantención Equipos Montajes Industriales

CONTRATO

MARCO CONTRATO

Término de Contrato

98

MANDANTE CONTRATISTA CONTRATO

CONTROLAR OPERAR REGULADOR

ENTRE LAS PARTES

Responsabilidades

99

0. Licitación

1. Recepción de ofertas

Apertura de ofertas.

Revisión de la Documentación

Levantamiento de Acta de Apertura.

Emisión de Observaciones a Ofertas (Cumplimiento de Bases)

Garantía de seriedad de la oferta (Boleta de Garantía).

100

2. Adjudicación

Definición del proponente adjudicado

Formalización de la Adjudicación. (Contrato)

3. Formalización del Contrato

Pronto Inicio (Autorizado con Carta de Intención + Garantías)

4. Contrato Formalizado

Firma de Representantes Legales

Escritura Pública (recomendado)

5. Entrega de Garantías (Boletas de Garantía)

• Fiel Cumplimiento de Contrato. Fiel Cumplimiento

• Correcta Ejecución de Contrato

• Calidad del Trabajo

• Boletas de Garantía Adicionales Canje de Retenciones

Resumen de Contratación

101

7. Ejecución del Contrato

Carpeta de Arranque

Reuniones de Coordinación

Entrega de terreno ó inicio de actividades

Comunicación Formal

Control de plazos

Emisión de Estados de Pago

Vigilancia sobre Medidas de Seguridad

Aplicación de Multas

Otros


102

8. Evaluación del Contratista

• Cumplimiento del servicio y Medición de Calidad.(permanente)

• Cumplimiento Administrativo (facturas y documentos de apoyo;

como pago imposiciones certificado de la Dirección del trabajo,

Dicom, etc.).

• Cumplimiento Laboral (Responsabilidad Subsidiaria).

• Evaluar al contratista. Ejemplo: medir su solvencia, una alta

presión por cancelación estados de pago implica riesgo de

insolvencia.

• Esta evaluación debe ser integral de la mandante y recursiva de

las Empresas Contratistas a sus subcontratistas.


103

9. Recepción de Obras

• Recepción Provisoria. (Devolución Retenciones)

• Recepción Definitiva. (Devolución Garantía de Fiel Cumplimiento)

• Recepción Única y Final (Devolución Retenciones y Garantías)

• Actas de Cierre Parcial (Canje de Retenciones, Devolución de

Garantías)


104

10. Recepción de Contratos Obras: por ejemplo Obras Civiles

Check List por parte del mandante sobre información requerida:

• “Punch List” o Situaciones pendientes

• Protocolos o Manuales de Operación (en español)

• Ensayos

• Carpetas separadas por contenidos específicos

• Diagramas (Similares a los Planos)

• Planos “As Built” (Cómo se construyó en definitiva la Obra)

• Normalmente los cierres de contratos, especialmente los de

Construcción e Ingeniería, se configuran a partir del requerimiento

efectuado en las Bases Técnicas.


105

Certificados

Varios

Ordenes

Trabajo E.P.

Aceptación

o rechazo

Estados

de Pago

Factura

$

Ordenes

Trabajo Ordenes

Trabajo

Estado

de Pago

Jefaturas

No

Orden de

Pago

Sí

Contabilidad

Tesorería

Pago

Área

de Contratos

Ciclo Mandante

Ciclo Contratista

Hitos

CICLO DEL ESTADO DE PAGO Y FACTURACIÓN

EPS

CONSIDERACIONES DEL ULTIMO

ESTADO DE PAGO

106

En la liquidación del último estado de pago, se debe considerar lo

siguiente:

• Descontar multas por no-cumplimiento del plazo contractual de la

ejecución de la obra.

• En caso de que se hayan efectuado retenciones por concepto de

atraso en avance físico de la obra o de otro tipo, deben ser abonadas

si la situación lo amerita.

• Revisión prolija de las partidas ejecutadas

• Revisión del cumplimiento de las obligaciones laborales

• Revisión situación de materiales y equipos facilitados a la Empresa

Contratista.

• Evaluación del Contratista.

Requisitos de Pago

1. Aprobación Unidad Técnica – ITO (Avance físico y valorización)

2. Aprobación Unidad de Finanzas (Contractual, presupuesto,

garantías y responsabilidad subsidiaria)

CONSIDERACIONES DEL ULTIMO

ESTADO DE PAGO

107

Reflexiones y Recomendaciones Finales

• Apertura de registro de proveedores y transparencia en asignación.

• Promoción de la Asociatividad. – Encuentros con proveedores y contratistas.

• Entregar y/o Comunicar Proyecciones del Mandante y cartera de proyectos productivos y tecnológicos futuros.

• Espacio de acercamiento y de intercambio de oportunidades.

– Relaciones con organizaciones empresariales: • Cámara Chilena de la Construcción.

• Asociación de Ingenieros Consultores (AIC).

• Relaciones y coordinación con Asociación de Grandes Proveedores Industriales de la Minería (APRIMIN).

• Relaciones y coordinación con la Asociación de Industriales Eléctricos y Electrónicos (AIE).

• Otras

– Promoción de estándares de calidad, laborales, seguridad y sustentabilidad.

108

Orientaciones

• Participación en desarrollo de Clúster de la Segunda Región (Gobierno, Consejo Minero, Asociación de Industriales de Antofagasta).

• Trabajar en el Desarrollo de proveedores y abastecimiento de insumos y servicios estratégicos.

– Desarrollo de infraestructura.

– Desarrollos en el área energética y contribución a la sustentabilidad país

– Estudio de posibles alianzas con proveedores claves (abastecimiento estratégico de equipos).

109

Orientaciones

• Integración de esfuerzos y redes tecnológicas y relaciones con universidades y centros de investigación.

– Programas tecnológicos (IM2, Alianzas Tecnológicas).

– INNOVA (Corfo)

– Universidades y centros de investigación.

• Apoyo a las comunidades: Mandante Buen Vecino.

Gracias

110

Introducción a la Gestión de Contratos

Universidad Católica del Norte

Escuela de Negocios Mineros

DAC X

Rodrigo Poblete Núñez Ingeniero Civil Industrial

MBA UTFSM

111

Documents

Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios … · La proyección del negocio versus la evaluación económica del contrato 4 ...Todos piensan en modificar al mundo, ... •