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Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés
Une démarche ACE Lean Six Sigma dans l’IT
ENST 27/06/2008
Technologies & Processus / Information Technology & Processes (ITP)
BNP PARIBAS
Hugo HEITZ
« Supporting your business
is our business »
SIG
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 1
Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 2
Contexte
SIG
BNP Paribas
Leader européen des services bancaires et financiers avec une présence
significative aux US et des positions fortes en Asie :
• présence dans 85 pays
• 160 000 collaborateurs
• trois grands pôles d’activités :
– la banque de détail,
– la banque de financement et d’investissement,
– l’asset management
BNP Paribas ITP - Information Technology & Processes
Gestion des développements et des équipements de production informatique pour
l’ensemble de la Banque
En Europe
• Plus de 5 000 serveurs gérés
• Pilotage 24h/24 et 7j/7 des applications (selon criticité)
ITPS (IT Production Services)
Des équipes qui assurent l’exploitation des équipements informatiques
Mise à disposition des environnements
Gestion des livraisons (nouvelles versions de logiciels)
Gestion de l’exploitation (Run The Bank)
Gestion des incidents
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 3
Contexte
SIG
De nouveaux défis
Une croissance forte de la banque interne et externe
De nouvelles exigences
Une exigence des clients en hausse sur les services informatiques
• Disponibilité des services
• Performance des applications
• Alignement permanent avec les objectifs de la banque
• Maîtrise des coûts
Pour répondre à ces nouveaux défis, une démarche ACE (Lean Six Sigma) a été
mise en œuvre en pilote dans certaines équipes ITPS de BNPParibas.
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 4
Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 5
Déploiement de la démarche lean
SIG
Maximiser la valeur pour le client final en minimisant les coûts…
La philosophie
• La satisfaction des clients
• Le respect des collaborateurs
Tout repose sur les personnes
• La formation est essentielle
• Démarrer une démarche passe par une forte phase de sensibilisation
– Présentations
– Sensibilisations
• Faire passer la qualité en premier
– Mise en situation
• On apprend le lean en le réalisant… Il n’y a aucun moyen de progresser
si les améliorations ne sont pas apportées et testées en situation…
Créer un choc
• Dans un environnement où les évolutions sont lentes, il est important de
montrer que chacun peut agir pour changer les choses avec des impacts
évidents et immédiats…
• Pour cela, le 5S a été retenu…
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 6
Déploiement du 5S
SIG
Les 5S
Seiri ( Débarras)
Seiton ( Rangement)
Seiso ( Nettoyage)
Seiketsu ( Ordre)
Shitsuke ( Rigueur)
Grand débarras
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 7
Déploiement du 5S
SIG
Mise à disposition d’un nouveau local
technique
Mise à disposition d’un nouvelle salle de
réunion au 1er étage
Des résultats immédiats, concrets, visibles par tous
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 8
Déploiement du 5S
Des résultats significatifs
Evolution du nombre de places par bureau
Passage de 29 personnes à 52 personnes dans les bureaux touchés
• Augmentation de +79 % des places sur le 1er étage du bâtiment D en 9 mois
Création d’une nouvelle salle de réunion
Et depuis ? À nouveau des évolutions
• Mise en place de la nouvelle organisation des équipes
• Mise en place des open spaces
• Augmentation de + 30 % des places sur le 1er étage du bâtiment D
Bureau Avant 5S Après 5S Evolution Evolution %
1d031 12 16 + 4 + 33 %
1d001 2 8 + 6 + 300 %
1d008 4 6 + 2 + 50 %
1d061 5 10 + 5 + 100 %
1d077 3 8 + 5 + 166 %
1d054 3 4 + 1 + 33 %
Total 29 52 + 23 + 79 %
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 9
Management visuel et pilotage de la performance
Le management visuel permet
• De mettre l’activité sous contrôle
• De partager les informations
Nous voyons
ENSEMBLE
Nous agissons
ENSEMBLENous prenons
connaissance
ENSEMBLE
Triangle
du Management Visuel
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 10
Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place de tableaux pour un meilleur suivi de production et de la planification des projets
Avant : utilisation de post-it pour le suivi de projets
Pas de suivi de production efficace, toute l’équipe ne partageait pas la visibilité sur la production.
Après : utilisation de tableaux à fiches en T
suivi de production + suivi de commandes + suivi des jalons projets (CVP) + lissage des
opérations sur l’ensemble de l’année
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 11
Management visuel et pilotage de la performance
Suivi de production et planification des opérations
Situation à
risques
Actions
prévues
Suivi de
commandes
Livraisons
majeures
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 12
Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place de plannings mensuels de gestion de projets pour permettre un meilleur suivi
et lissage des opérations
Avant : utilisation de tableaux blancs pour le suivi de projets
Pas d’identification des jours de manière efficace
Après : utilisation de tableaux de plannings mensuels
Lissage des opérations, Identification des opérations lourdes (infrastructures, etc…)
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 13
Management visuel et pilotage de la performance
Mise en place d’un système de gestion des incidents et des problèmes
Avant : utilisation de tableaux blancs pour le suivi des incidents
Pas d’identification du traitement et des acteurs de manière efficace
Après : utilisation d’un tableau blanc pour gestion des incidents et des problèmes
Identification du délai de traitement
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 14
Management visuel et pilotage de la performance
Pilotage de la performance, suivi de l’activité quotidienne
•Gestion des Incidents
- Evolution du nombre d’incidents
- Pareto des causes
- Maintenances préventives
•Gestion des Problèmes
- Suivi des plans d’actions et résultats
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 15
Management visuel et pilotage de la performance
La mise en place de l’ensemble des éléments de management visuel permet
• d’identifier les axes d’amélioration de l’équipe
• d’améliorer le suivi des opérations
• de suivre les incidents et les problèmes (gestion des incidents et des problèmes)
• de suivre le déploiement des objectifs globaux (suivi du déploiement des objectifs)
Planification de projets Planning annuel Planning mensuel Suivi quotidien
Plus on progresse en exploitant le système, plus précises sont les actions et leur planification.
Plus précises sont les demandes de ressources nécessaires, plus efficace est la communication et l’exploitation des ressources.
Gestion des incidents Gestion des problèmes Suivi du déploiement
Des solutionsSuivi du déploiement
Des objectifs globaux
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 16
Management visuel et pilotage de la performance
Et depuis ? Amélioration du partage d’informations avec nos clientsPartager l’information pour mieux travailler ensemble
Mise en place d’un calendrier des opérations partagé avec nos clients sur un intranet
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 17
Management visuel et pilotage de la performance
Les résultats de la mise en place du management visuel
Meilleur partage des informations dans l’équipe
• Chacun peut savoir tout de suite ce qui est en cours et pose problème.
• Les opérations sont prises en charge et suivies en cas d’absence.
• La prise des congés se fait en concertation dans l’équipe.
Meilleur lissage des opérations
• L’ensemble des opérations sont identifiées et le maximum d’opérations peut
être traité sur les semaines à venir, les discussions avec les clients sont
facilitées et simplifiées.
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 18
Déploiement des objectifs
Le déploiement des objectifs permet
– D’aligner l’ensemble des objectifs des équipes avec ceux de la direction
– De suivre la réalisation de ces objectifs
Les résultats à fin 2007 > 80 % des objectifs sont atteints, les problèmes identifiés et suivis
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 19
Déploiement des objectifs
Et depuis ? Des objectifs plus précis avec des indicateurs associés
basés sur l’historique (des incidents, des changements, du scoring des serveurs par
application)
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 20
Maîtrise de la complexité
Répondre au défi de la complexité
Source : « Lean Six Sgma pour les services » de Michael L George (éd Maxima
2005)
Coû
ts (
mill
ion
s d
e d
olla
rs)
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 21
Structure du parc AIX FG (fin 2004)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
7040
-180
-P69
0
SIL
VE
R (
9076
-WC
N)
7038
-6M
2-P
650
WIN
TE
RH
AW
K (
9076
-270
)
7028
-6C
4-P
630
7026
-6M
1-P
660
EP
C40
0
PL2
20R
7028
-6C
1-P
610
7029
-6C
3-P
615
EP
C45
0
NE
TF
INIT
Y 3
000
7013
-J40
7017
-S80
7043
-140
EP
C61
0
7012
-380
7025
-F50
7026
-6H
0-P
660
EP
C24
00
ES
CA
LA-M
ES
CA
LA-R
PL4
00R
PL6
00R
PL8
00R
7009
-C10
7012
-G30
7012
-G40
7013
-J50
7025
-6F
1
7025
-F40
7026
-6H
1-P
660
7028
-6E
1-P
610
7043
-240
EP
C24
50
ES
CA
LA-D
NE
TF
INIT
Y 5
000
NE
TF
INIT
Y 5
500
% % cumulé
Maîtrise de la complexité
En analysant le parc, on constate qu ’il existe 38 modèles.
25 modèles (soit 65 % du parc en termes de modèles) représentent 20 % du parc en volume
de serveurs
14 modèles pour
80 % du parc
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 22
Maîtrise de la complexité
Les résultats obtenus
Resserrement du parc Unix (plus de 90% du parc) sur 2 modèles principaux
IBM P570 et IBM Power6
Réduction des coûts du service associé via réduction du nombre de modèles
gérés
Notre challenge en 2008 est de ne disposer que d’un seul modèle
Et depuis ?
Migrations techniques IBM P570 vers IBM Power6 en cours ou planifiées
« GREEN IT »
2 fois plus de puissance pour une consommation électrique divisée par 2
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 23
Maintenance productive totale
Passer d’un mode réactif à une démarche proactive
Les objectifs d’une démarche de maintenance productive totale :
Contribuer à l ’effort d’industrialisation : maîtriser les coûts de fonctionnement en
augmentant la qualité de service
Identifier les pistes d’amélioration
construire un plan d’action général (Feuille de Route Technique)
planifier les opérations dans le temps
échanger des arrêts planifiés et maîtrisés contre des pannes
Identifier les risques
les traiter de manière préventive
Contexte :
Un parc matériel en forte croissance.
L’ expérience du projet Athéna visant à éradiquer les matériels, OS et logiciels
obsolètes : son coût (équipes dédiées, suivis rapprochés, reportings
consolidés…) et ses difficultés (implication des acteurs, planification, délais…).
Hypothèse :
Une gestion récurrente et distribuée des infrastructures techniques en mode
maintenance coûte moins cher qu’un grand projet global (de type Athéna).
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 24
Maintenance productive totale
Scoring des Serveurs par Application
Il traduit la situation d’une application en regard des paliers techniques. Il
consolide l'ensemble des scores de ses items techniques.
Ses critères de base :
1. Le niveau du matériel
2. Le niveau de l’OS
3. Le niveau des logiciels
4. L’implantation (sites de production)
5. La conformité au niveau stockage (SAN)
Les valeurs
Tableau – valeurs du Scoring des Serveurs par Application
Valeur
Etat du
Support
(Oui/Non)
Risque
(Oui/Non) Niveau de risque Remarque
0 Très élevé
1 Elevé
2 Moyen Dernier niveau de support
3 Faible Palier technique
4 Nul Palier technique cible
5 Nul Palier technique cible le plus récent
Non
Oui
Oui
Oui
Non
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 25
Maintenance productive totale
Scoring des Serveurs par Application
Tableau – exemple de Scoring des Serveurs par Application
Tableau – synthèse par application : moyenne et risque
OPTIMA Moyenne de MOYENNE TECHNIQUE 4,78
Min de Valeur element de risque technique 0,00
Equipements actifs et Gestion des Risques
Application Données Total
CAPRI-RCL Moyenne de MOYENNE TECHNIQUE 1,67
Min de Valeur element de risque technique 0,00
Application SERVEUR
Matériel
pérenne et
maitrise de
complexité
du parc ?
Le serveur
est il au
palier
technique
(OS) ?
Le serveur est il
correctement
implanté (CTIMS,
CTIMN, Vaudreuil) ?
Le nom du
serveur est il
cohérent avec
son métier ?
Les versions
ORACLE
WEBSPHERE
sont elles
actualisées ?
La partie
SAN est
elle
conforme
ou
absence
SAN ?
MOYENNE
TECHNIQUE
Valeur
element de
risque
technique
element de risque
technique
CAPRI-RCL SXANOV5 0 0 5 0 0 5 2 0 RISQUE PRESENT
CAPRI-RCL SXANSM96 0 0 5 0 0 5 2 0 RISQUE PRESENT
CAPRI-RCL SXANSMC6 0 0 5 0 0 5 2 0 RISQUE PRESENT
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 26
Maintenance productive totale
Feuille de Route Technique
identifie l’ensemble des actions techniques à réaliser à lisser dans l’année en
accord avec notre client
Tableau – exemple de Feuille de Route Technique
Actions globale du patrimoine Cible
Généralisation du compte rendu de production mensuel + Automatisation des relévée T2
Généralisation de l'utilisation d'un agenda de production pour le Patrimoine Finance (& BFI) T2
Mise en place et suivi du scoring des applications T1
Consolitation des environnements de développement / recette T1 -> T4
Mise au Palier WebSphere 6.0.2.19
Identifier les versions Websphere pour une montée générale des paliers techniques
Cette action concerne principalement les applications BFI (PARADIGM3, SOCRATE, CLIP PRIAM, MATISSE GESTION) -> Correction
d'une anomalie détectée dans la version 6.0.2.11.
Action débutée en 2007T4 avec la migration des environnements de développement et de recette
T1 - T2
FEUILLE DE ROUTE TECHNIQUE FDG 2008
Objectifs :
Lisser les opérations d'amélioration de l'année 2008, les intégrer à l'activité courante et les traiter en tâche de fond pour améliorer le
fonctionnement de la production et libérer plus de ressources pour les projets.
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 27
Maintenance productive totale
Planification des opérations techniques
inscrire les interventions dans l’activité récurrente dans les creux d’activités de
notre client pour éviter les perturbations
Tableau – exemple de Planification des Opérations Techniques
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 28
Maintenance productive totale
SIG
BP2I
ITPSITGS
ITP
MOAClients
finaux
Expriment
Un besoin
étudient une solution
expriment un besoin
technique
étudient une solution technique
expriment un besoin
D’infrastructure technique
étudient une solution
technique
d’infrastructure et
logistique
Docs de
suiviRSAM
Suivi de la
Liste des
Risques
Suivi des
coûts
Fiche Risque
Suivi de la
Liste des
Risques
Acteurs
actions
SDM / BPM
Demande
D’ouverture
De
Fiche Risque
Management BP2I
Fourniture du palier
Technique avec score
CDP Etudes
ouverture
De
Fiche Risque
Scoring des applications
Feuille de Route Technique
A&S
Compléments
Au scoring
APF
Modulation
financière sur
scoring
Mise en place d’une boucle d’amélioration continue
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 29
Maintenance productive totale
Et depuis ?
Une meilleure précision dans les objectifs
Notre œil devient plus précis : des objectifs plus précis, plus spécifiques
Objectifs FAT03 2007 :
faire progresser la note de +10 % (FDG : de 3,69
à 4,05, GRM de 3,4 à 3,74)
Objectifs FAT03 2008 :
Réduire de 50 % le nombre d'applications à
risque
Maintenir durablement une note moyenne de 4
Maintenir durablement un écart de 2
Evolution du scoring FDG et GRM - moyenne du score des applications
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
déc-
06
janv-
07
févr-
07
mars-
07
avr-
07
mai-
07
juin-
07
juil-
07
août-
07
sept-
07
oct-
07
nov-
07
déc-
07
janv-
08
févr-
08
mars-
08
avr-
08
mai-
08
juin-
08
juil-
08
août-
08
sept-
08
oct-
08
nov-
08
déc-
08
objectif global moyenne moyenne FDG moyenne GRM
Evolution du scoring FDG et GRM - dispersion (note maximale - note minimale)
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
déc-
06
janv-
07
févr-
07
mars-
07
avr-
07
mai-
07
juin-
07
juil-
07
août-
07
sept-
07
oct-
07
nov-
07
déc-
07
janv-
08
févr-
08
mars-
08
avr-
08
mai-
08
juin-
08
juil-
08
août-
08
sept-
08
oct-
08
nov-
08
déc-
08
dispersion GRM objectif global dispersion dispersion FDG
Evolution du scoring FDG et GRM - nombre d'applications à risque
19 19 19 19 19 19 1918 18 18 18 18 18
15 15 15 15 15
12 12
10 10
8 87
6
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
16 16 16
14 14 14
12 12 12
9 9 9
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
20,00
déc-
06
janv-
07
f évr-
07
mars-
07
avr-
07
mai-
07
juin-
07
juil-
07
août -
07
sept -
07
oct -
07
nov-
07
déc-
07
janv-
08
f évr-
08
mars-
08
avr-
08
mai-
08
juin-
08
juil-
08
août -
08
sept -
08
oct -
08
nov-
08
déc-
08
Nb applis à risques FDG Nb applis à risques GRM objectif nb applis à risque FDG objectif nb applis à risque GRM
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 30
Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 31
Tableau – Exemple d’évolution de mise à disposition d’environnements (application Gamma)
OKServeurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement Production
OKServeurs pérennes avec maintenance standardEnvironnement Production
BO WEBI
OKEnvironnement utilisé comme recette
Environnement
Qualif/backup
BO WEBI
OKNon présentEnvironnement UAT BO
WEBI
OKNon présentEnvironnement DEV BO
WEBI
OKServeurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement DEV
OK
OK
Mutualisation avec environnement Production
Serveurs pérennes avec maintenance standard
Mutualisation avec environnement DEV
APRES (Nov 2007)
Non présent
Environnement
Qualif/backup
Mutualisé avec envt UAT
Avec besoin de disponibilité équivalent à
Production.
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
Environnement Formation
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement UAT
AVANT (2006)
OKServeurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement Production
OKServeurs pérennes avec maintenance standardEnvironnement Production
BO WEBI
OKEnvironnement utilisé comme recette
Environnement
Qualif/backup
BO WEBI
OKNon présentEnvironnement UAT BO
WEBI
OKNon présentEnvironnement DEV BO
WEBI
OKServeurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement DEV
OK
OK
Mutualisation avec environnement Production
Serveurs pérennes avec maintenance standard
Mutualisation avec environnement DEV
APRES (Nov 2007)
Non présent
Environnement
Qualif/backup
Mutualisé avec envt UAT
Avec besoin de disponibilité équivalent à
Production.
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelle
Environnement Formation
Serveurs obsolètes hors maintenance traditionnelleEnvironnement UAT
AVANT (2006)
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application GAMMA (gestion des risques
opérationnels)
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 32
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application GAMMA (gestion des risques
opérationnels)
AVANT APRES Et depuis ? EVOLUTIONS
Satisfaction
client
Performances
(le minimum est
l’optimum)
Déroulement du
scénario
22,3 secondes
Déroulement du scénario
8,9 secondes
Amélioration des
performances de 60 %
Déroulement du scénario
8 secondes
Amélioration de
11%
Amélioration des
performances de
64 %
Satisfaction
client
Disponibilité
(le maximum est
l’optimum)
98,993 % 99,373 %
Amélioration de la
disponibilité de 0,33 %
Soit 2 heures 30 minutes
de disponibilité
supplémentaire par mois
99,696 %
Amélioration de la
disponibilité de 0,32 %
Soit 2 heures 30 minutes
de disponibilité
supplémentaire par mois
Comment réduire
les délais de
livraison ?
Sensibiliser et
former nos
équipes au SMED
Maîtrise des
coûtsNon applicable
Base 100
(équipes dédiées,
Suivi particulier…)
30
(opérations réalisées
avec ressources
internes)
Coûts inférieurs
Risque
Opérationnel
Serveurs obsolètes
hors maintenance
traditionnelle
Serveurs pérennes
avec maintenance
standard
Serveurs pérennes
prêts pour évolution
ultérieure
Réduction du
risque
opérationnel
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 33
Résultats
Synthèse des résultats pour nos clients sur l’application ALPHA
(calcul statistique du capital économique via méthode de Monte-Carlo)
AVANT APRES Et depuis ? EVOLUTION
Satisfaction
client
Performances
(le minimum est
l’optimum)
Temps de calcul d’un
run :
800 heures
Temps de calcul d’un
run :
3 heures
Temps de calcul d’un
run :
2 heures
Amélioration des
performances
de 99,6 %
Satisfaction
client
Disponibilité
(le maximum
est l’optimum)
< 98 %100 % 100 %
Amélioration de la
disponibilité
Maîtrise des
coûtsNon applicable
Base 100
(équipes dédiées,
Suivi particulier…)
30
(opérations réalisées
avec ressources
internes)
Maîtrise des coûts via
utilisation de
puissance disponible
Risque
Opérationnel
Longueur du calcul
exposant à un risque
fort en cas de panne
Protection liée au délai
de calcul fortement
réduit
Serveurs pérennes
prêts pour évolution
ultérieure
Réduction du risque
opérationnel
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 34
Résultats
Et depuis ?
Amélioration de la supervision
Mise en place d’une supervision avec calcul du nombre de défauts par million et écart-type.
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 35
Résultats
Qu’avons-nous appris ?
La voie de l’amélioration continue est sans limite.
Lorsque les collaborateurs sont engagés dans la démarche et qu’ils ont démarré, les résultats
sont démultipliés
Une entreprise repose sur les capacités de ses employés à améliorer son fonctionnement pour
ses clients
La voie de l’amélioration amène à des problématiques de plus en plus pointues et complexes
pour lesquelles il faut développer les compétences, aller au-delà : vers les fournisseurs mais
aussi vers les clients pour mieux comprendre et intégrer leurs problématiques…
Le lean est école d’humilité car la perfection ne peut être atteinte
Et pour le futur ?
Poursuivre la démarche et progresser encore
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 36
Résultats
Pas de notion de serviceChaos
Réactif On parle de temps de
réaction sur incident
Proactif
Service
Valeur
On parle en heures et en
taux de disponibilité
On parle Service et QoS,
l’usage est identifié
On met en adéquation les
Aspects Business et
investissements
Niveau de maturité des services IT (ISO 20000)
Mettre en place une
démarche ACE
Lean Six Sigma
permet d’accélérer le
mouvement vers la
Valeur
Juin 2008 CONFIDENTIEL – Tous droits réservés 37
Sommaire
Contexte
Déploiement de la démarche Lean
- Déploiement du 5S
- Management visuel et pilotage de la performance
- Déploiement des objectifs
- Maîtrise de la complexité
- Maintenance productive totale
Résultats
- Application GAMMA
- Application ALPHA
Questions / réponses
SIG