Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen ...repozitorij.fsb.hr/2141/1/21_02_2013_zavrsni_sabol_mate.pdf · kaizen metodologije“ rad podijeljen u četiri dijela, u prvom

Sveučilište u Zagrebu Fakultet strojarstva i brodogradnje

ZAVRŠNI RAD

Mate Sabol Zagreb, 2013.

Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen metodologije Mate Sabol

2

Sveučilište u Zagrebu Fakultet strojarstva i brodogradnje

ZAVRŠNI RAD

Mentor rada: Student: Prof. dr. sc. Nedeljko Štefanić, dipl. ing. Mate Sabol

Zagreb, 2013.


3


4

Izjavljujem da sam ovaj završni rad izradio samostalno, svojim znanjem te uz pomoć navedene literature.

Zahvaljujem se mentoru prof. dr. sc. Nedjeljku Štefaniću i asistentu mag.ing. Miri Hegediću

koji su mi tijekom izrade rada pružili svoju nesebičnu pomoć i mnogo razumijevanja, a

uloženim trudom i savjetima pridonijeli izradi rada.


5

Sadržaj: 1. Uvod ................................................................................................................................... 8

2. Procesni pristup proizvodnji ............................................................................................ 9

2.1. Definicija procesa ...................................................................................................... 9

2.2. Koncept, razvoj i važnost procesnog pristupa ........................................................ 9

2.3. Vrste gubitaka u procesu ........................................................................................ 11

2.4. Vrste aktivnosti u procesu ...................................................................................... 13

3. Metode za analizu proizvodnih procesa ........................................................................ 15

3.1. Kaizen metoda .......................................................................................................... 15

3.2. Metoda 5S ................................................................................................................. 23

3.3. 3 Mu popis ................................................................................................................ 29

3.4. Metoda 5Whys ......................................................................................................... 30

3.5. Metoda 5 Ws ............................................................................................................. 32

3.6. Ishikawa - dijagram ................................................................................................. 33

4. Kaizen tablice .................................................................................................................. 35

4.1. Plan kaizen radionice .............................................................................................. 35

4.2. Kontrolni popis ........................................................................................................ 37

4.3. Kontrolna tablica potrebnog pribora .................................................................... 38

4.4. Tablica novih ideja .................................................................................................. 39

4.5. Tablica za formaciju timova ................................................................................... 40

4.6. Izvješće o provedbi radionice ................................................................................. 41

5. Planiranje kaizen radionice ........................................................................................... 42

6. Implementacija 5S u poduzeće ...................................................................................... 47

6.1. Podaci o poduzeću „Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o.“ ................... 47

6.2. Provedba kaizen radionice ...................................................................................... 49

6.3. Implementacija 5S-a u odjel alatnice ..................................................................... 50

7. Zaključak ......................................................................................................................... 61

8. Literatura ......................................................................................................................... 62


6

Popis slika:

Slika 1. Procesno orijentirana organizacija – tijek poslovnog procesa [1] ......................... 9

Slika 2. Sedam vrsta gubitaka [3] ......................................................................................... 11

Slika 3. Tok vrijednosti u razvoju proizvoda [4] ................................................................. 14

Slika 4. Raspodjela vremena po aktivnostima ..................................................................... 14

Slika 5. Značenje riječi kaizen [6] ......................................................................................... 15

Slika 6. Prikaz poslovnih funkcija od strane Japanskih menadžera [6] ........................... 17

Slika 7. PDCA (Demingov) krug [7] ..................................................................................... 18

Slika 8. 5S metoda .................................................................................................................. 23

Slika 9. 5Whys metoda ........................................................................................................... 30

Slika 10. 5 Ws metoda ............................................................................................................ 32

Slika 11. Ishikawa – diagram ili Riblja kost – dijagram .................................................... 33

Slika 12. Županijske ceste zagrebačka županije d.o.o. ....................................................... 48

Slika 13. Početno stanje alatnice ........................................................................................... 50

Slika 14. Potrošni materijal ................................................................................................... 51

Slika 15. Nepotrebne stvari ................................................................................................... 53

Slika 16. Prostor za crvene oznake ....................................................................................... 53

Slika 17. Predmeti koji smetaju ............................................................................................ 54

Slika 18. Alat prema frekvenciji uzimanja .......................................................................... 55

Slika 19. Svaki alat ima svoje mjesto .................................................................................... 55

Slika 20. Primjer čistoće ........................................................................................................ 56

Slika 21. Pravilno označavanje ............................................................................................. 57

Slika 22. Završno stanje alatnice .......................................................................................... 58

Slika 23. Primjer kartice za zaduživanje alata .................................................................... 60


7

Popis tablica:

Tablica 1. Razlika između tradicionalnih i procesno orijentiranih poduzeća [2] ............ 10

Tablica 2. Plan kaizen radionice [13] ................................................................................... 36

Tablica 3. Kontrolni popis [13] ............................................................................................. 37

Tablica 4. Kontrolni popis potrebnog pribora [13] ............................................................. 38

Tablica 5. Tablica novih ideja [13] ....................................................................................... 39

Tablica 6. Tablica za formaciju timova [13] ........................................................................ 40

Tablica 7. Izvješće o provedbi radionice [13] ...................................................................... 41

Tablica 8. Plan kaizen radionice u poduzeću ....................................................................... 49

Tablica 9. Audit početnog stanja .......................................................................................... 52

Tablica 10. Audit završnog stanja ........................................................................................ 58

Tablica 11. Primjer 5S informativne ploče .......................................................................... 59


8

1. Uvod

Cilj je svakog proizvodnog sustava kontinuirano raditi na poboljšanju svojih procesa i

načina njihove organizacije. To je posebno važno jer se pri tome koriste resursi poput

vremena, sirovina, energije, materijala, kapitala i potrebno ih je koristiti na optimalan način.

Jedna od metoda unapređenja proces je kaizen metodologija. Kaizen je japanski pojam za

poboljšanje ili za promjene na bolje te se predstavlja metodologija koja sadrži postupke za

stalno poboljšavanje proces proizvodnje, konstruiranja, pružanja usluga, te upravljanja

organizacijama.

U današnje vrijeme suvremeni svjetski proizvodni sustavi se neprestano moraju

prilagođavati svakodnevnim promjenama koje su vidljive u sve većoj inovativnosti novih

proizvoda, te sve većim zahtjevima kupaca za kvalitetom. Da bi uspjeli zadovoljiti te kriterije

potrebno je kontinuirano poduzimati nove mjere kao što su povećanje produktivnosti,

smanjenje troškova proizvodnje, razvoj novih tehnologija, skraćenje protoka kroz proizvodnju

uz poboljšanje kvalitete proizvoda, uvjeta rada i života uopće te usklađivanje cijena sa

zahtjevima tržišta.

U ovom je završnom radu, čija je tema „unapređenje procesa poduzeća korištenjem

kaizen metodologije“ rad podijeljen u četiri dijela, u prvom dijelu objašnjen je procesni

pristup proizvodnji, u drugom dijelu su sistematizirane metode za analizu proizvodnih

procesa, zatim je 5S implementiran u tvrtku Županijske ceste zagrebačke županije d.o.o., te je

na kraju rada napravljena analiza implementacije uz predložena poboljšanja.


9

2. Procesni pristup proizvodnji

2.1. Definicija procesa

Poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombiniranih zajedno s ciljem

kreiranja vrijednosti kupcu. Procesno orijentirana organizacija najviše pažnje poklanja

ključnom pojmu organizaciji procesa poslovanja s ciljem povećanja efikasnosti i samim time

uspješnosti poslovnih rezultata. Sam uvid u upravljanje procesima daje najbolju sliku o

kvaliteti poslovanja poduzeća jer kvalitetnom definicijom se ubrzava sam proces realizacije

poslovnih strategija i omogućava izvršenje poslovnih ciljeva na najvišem nivou zadovoljstva

menadžmenta poduzeća. [1]

Slika 1. Procesno orijentirana organizacija – tijek poslovnog procesa [1]

2.2. Koncept, razvoj i važnost procesnog pristupa

Tijekom osamdesetih godina prošlog stoljeća u menadžmentu je prevladavala

funkcionalna tj. vertikalna perspektiva koja je naglašavala strogu menadžersku kontrolu.

Snažna funkcionalna struktura dovela je do stvaranja izoliranih odjela tzv. silosa poslovanja u

kompaniji. Poslovanje i poslovni rezultati praćeni su pojedinačno, na razini odjela i to je

dovelo do neefikasnog poslovanja. U ranim 1990-tim pažnju akademske zajednice i

poslovnog svijeta počeo je privlačiti koncept poslovnih procesa i pristupa na poslovne


10

procese. Prvotni teoretičari procesne filozofije su W.E. Deming, M.E.Porter, T.H. Davenport,

M.Hammer, J. Champy, R. Coombs, R.Hull. Prema procesnom tj. horizontalnom pogledu

poslovni procesi predstavljaju jezgru funkcioniranja određene organizacije zato što se

organizacija primarno sastoji od procesa, a ne proizvoda ili usluga. Tablica 1. prikazuje

razlike u nekim obilježjima između tradicionalnog i procesno orijentiranog poduzeća. Zbog

orijentiranosti na poslovne funkcije tradicionalno poduzeće nema jasno definiranu sliku

cijeloga procesa, slabo je fokusirano na kupce, postoje nepotrebna uska grla i barijere, loša

komunikacija i rivalstvo među organizacijskim jedinicama te konfliktni ciljevi i akcije između

različitih odjela. Kod procesno orijentiranih poduzeća usmjerenost na proces osigurava bolju

usmjerenost na kupca, utvrđivanjem granica procesa te kupaca i dobavljača procesa postiže se

bolja komunikacija, određivanjem vlasnika procesa koji su odgovorni za proces izbjegnuta je

tradicionalna rascjepkanost odgovornosti. [2]

Tablica 1. Razlika između tradicionalnih i procesno orijentiranih poduzeća [2]

Zbog neefikasnosti tradicionalnog pristupa, procesna orijentacija se pojavila sa svrhom

kreiranja efikasne organizacije. Ona razjašnjava prepreke i aktivnosti koje su nepotrebne

i predstavlja alat za buduće promjene i unaprjeđenja. Procesna orijentacija pomaže

kompanijama u promišljanju kako njihove aktivnosti i zadaci dodaju ili oduzimaju vrijednost

za potrošače i dodaje organizacijskim strukturama novu dimenziju. Važnost procesne

orijentacije najbolje odražava zaključak konzultantske kuće Gartner: Upravljanje poslovnim

procesima osvaja trostruku krunu: za uštedu vremena, za uštedu novca i za dodavanje


11

vrijednosti. Ona također širi poslovanje i ističe važnost tehnologije pri osmišljavanju

strategije koja osigurava konkurentsku prednost. Konačno, upravljanje procesima kompaniji

istovremeno donosi i kratkoročni povrat na investicije i dugoročnu vrijednost na uloženi

kapital“. [2]

2.3. Vrste gubitaka u procesu

Postoje 7 osnovnih tipova gubitaka koje su definirali menadžeri Toyote. Takva

sistematizacija se može primijeniti u bilo kojem poduzeću, za bilo koji proces i osnova je

LEAN koncepta – Poduzeće bez gubitaka. Definirano je sedam tipova gubitaka: [3]

Slika 2. Sedam vrsta gubitaka [3]


12

1. Prekomjerna proizvodnja

- Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu

- Izvođenje operacija koje nisu neophodne

- Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće neće kasnije koristiti

- Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta

- Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)

- Proizvodnja “za svaki slučaj”

2. Transport

- Nepotrebno kretanje materijala između operacija ili između skladišnih površina

- Korištenje starih, neučinkovitih rasporeda kretanja materijala

- Neučinkovit transport informacija

- Neuspješna komunikacija: gubitak podataka, nekompatibilnost, nepouzdanost

informacija

3. Čekanje

- Vrijeme čekanja materijala između operacija,

- Čekanje radnika na strojevima ili na materijal.(loše planiranje proizvodnje).

- Čekanje na podatke, rezultate testova, informacije, odluke, potpis, odobrenje i sl.

- Čekanje na isporuku (npr. kasni sirovina i sl.)

4. Prekomjerna obrada

- Predimenzionirani strojevi, kriva ili nedostajuća tehnološka oprema, pripremno-

završno vrijeme, čišćenje između obrade

- Loša konstrukcija proizvoda, koja zahtijeva previše koraka obrade (kompleksan

proizvod)


13

5. Zalihe

- Stvaranje proizvoda koji se ne mogu plasirati na tržištu

- Izvođenje operacija koje nisu neophodne

- Stvaranje dokumentacije koju nitko ne zahtijeva ili koja uopće neće kasnije koristiti

- Loše predviđanje (procjena) prodaje, tj. zahtijeva tržišta

- Slanje uputa prema previše ljudi (ili obratno)

- Proizvodnja “za svaki slučaj”

6. Nepotrebni pokreti

- Loš raspored strojeva- nepotrebno gibanje radnika

- Loša ergonomija radnog mjesta

- Ljudi s trebaju micati kako bi došli do informacija

- Ručni rad kako bi se kompenzirali neki nedostaci u procesu proizvodnje

7. Škart

- Prekid toka zbog grešaka, nepotrebna vremena, troškovi i za analizu i otklanjanje.

- Nepotpune, netočne, nepravodobne informacije

2.4. Vrste aktivnosti u procesu

U procesima se pretežno javljaju tri oblika aktivnosti:

- Aktivnosti koje dodaju vrijednost proizvodu (VA ) transformiraju materijal,

informaciju i ljude u oblike koji imaju povećanu vrijednost. Kupac ih je spreman

platiti.

- Aktivnosti koje ne dodaju vrijednost proizvodu (NVA ) su aktivnosti koje se ne mogu

eliminirati iz procesa jer su nužne za provedbu procesa. Takve aktivnosti kupac

nevoljko plaća.


14

- Aktivnosti koje predstavljaju čisti gubitak (WA ) su aktivnosti koje se nastoje u

potpunosti eliminirati iz procesa jer troše resurse, kupac ih ne želi platiti, a ne dodaju

apsolutno nikakvu vrijednost proizvodu.

Slika 3. Tok vrijednosti u razvoju proizvoda [4]

Na slici 3. ukazano je na to da rad predstavlja aktivnost koja dodaje vrijednost, a ostalo

predstavlja aktivnosti koje ne dodaju vrijednost i čisti gubitak.

Slika 4. Raspodjela vremena po aktivnostima

VAT 50%

WT 34%

NVAT 16%


15

3. Metode za analizu proizvodnih procesa

3.1. Kaizen metoda

3.1.1. Definicija procesa

Riječ kaizen dolazi od japanskih riječi „kai“ što znači promjena i „zen“ što znači

dobro. Kaizen označava japansku poslovnu filozofiju života i rada koje se fokusiraju na

kontinuiranom poboljšanju procesa u proizvodnji. Kaizen metoda prisutna je u najvećem

broju japanskih tvrtki i može bitno pridonijeti uspješnosti i konkurentnosti tvrtke. [5]

Slika 5. Značenje riječi kaizen [6]

Kaizen je nastao u Japanu u Toyoti prije 60ak godina, danas tu poslovnu strategiju

primjenjuju i giganti poput Simensa, Bosha, Mercedesa i Peugota. Osnovan je i kaizen institut

koji je otvorio podružnice širom svijeta i kompanijama nudi mogućnost obuke za novi pogled

menadžmenta.

Kaizen ne gasi radna mjesta i to je posebno važno za kompanije iz zapadne Europe gdje su

troškovi rada postigli 50 do 60 eura po satu. Toyota ne otpušta radnike, a ima troškove radne

snage veće nego Njemačka, koji iznose oko 70 eura na sat. Osim toga za uspješnu primjenu

kaizena nije bitno koju robu proizvodite.


16

Kaizen primjenjuje Toyota, koja je proizvođač automobila i Japan tabacco, koji proizvodi

duhanske proizvode. Može se koristiti u automobilskoj industriji, industriji namještaja,

elektronskoj ili prehrambenoj industriji, bankama, hotelima, bolnicama.

Cilj kaizena je unaprjeđenje proizvodnih procesa i okoline za rad zaposlenih, a ne zahtjeva

velike investicije. Osnovna ideja je da standardizira radni proces odnosno da se zna tko radi,

što radi, gdje se nalazi alat, a uz to da se eliminiraju sve nepotrebne stvari i prepreke koje

ometaju proces proizvodnje.

Kaizen ne znači promjene samo za rukovodstvo kompanije već za svakog radnika. Osnovna

prednost leži u tome što i radnik svojim prijedlozima može sudjelovati u jačanju kompanije.

Kaizen znači stalno unapređivanje u svim segmentima rada, ne samo u proizvodnji. Od onoga

tko upravlja strojem pa do top menadžmenta. Što je glavna poruka kaizena? Kaizen eliminira

ono što je nije neophodno. Definira točno što je dodana vrijednost, što podiže vrijednost

proizvoda, kao i ono što ne treba.

To je filozofija koja se fokusira na eliminiranje sedam otpada u procesu proizvodnje, kao što

su transport, zalihe, višak proizvodnje, vrijeme čekanja, višak nepotrebnih radnji, oštećenja i

nepotrebna obrada proizvoda.

Višak proizvodnje može se naći u puno kompanija, odnosno da kompanije proizvode više

nego što je klijentima potrebno. To je zamrznut novac, koji je mogao biti investiran i

kompanije u zemljama sa visokim zaradama si to ne mogu priuštiti.

Kaizen se fokusira i na eliminiranje perioda čekanja u procesu proizvodnje. Kada dođe do

zastoja u proizvodnji, u prosjeku i do 70% zaposlenih nema što raditi, dok i u toku

proizvodnje mnogi gube vrijeme tražeći materijal, informacije, alat,…

Gubitak za kompaniju predstavlja i previše premještanja materijala, previše pokreta koje mora

da napravi radnik, nepotrebna obrada proizvoda od strane neadekvatnih strojeva, kao i

oštećenja na proizvodu prilikom neadekvatnog proizvodnog procesa. [6]

Kaizen vodi zaposlenike i prema osjećaju zajedništva u radnom sustavu.

Karakteristike kaizena: [6]

- Poboljšanja zasnovana na mnogim malim promjenama

- Ideje dolaze od samih radnika

- Mala poboljšanja ne zahtijevaju velike investicije

- Poboljšanja proizlaze iz sposobnosti postojeće radne snage

- Svi zaposlenici traže način da poboljšaju svoje sposobnosti

- Neprestano isticanje procesa


17

Kaizen i zaposleni

Uloga zaposlenih prema hijerarhijskom nivou: [6]

- top menadžment: - definiranje organizacije kaizena

- postavljanje ciljeva

- kreiranje kulture

- financijska podrška

- srednji menadžment: - osigurava logističku podršku

- osigurava potrebne materijale

- osigurava znanja i vještine

- upravitelji: - brinu se za provedbu na grupnom nivou

- radnici: - sudjeluju preko sistema prijedloga i aktivnosti malih grupa

- unaprjeđuju vještine, radni učinak i stručnost

Slika 6. Prikaz poslovnih funkcija od strane Japanskih menadžera [6]

Kaizen u praksi

1. Kaizen orijentiran prema menadžmentu:

- orijentiran prema najvažnijim logističkim i strateškim pitanjima

- osigurava potencijal za poboljšanje i održavanje radnog morala

2. Grupno orijentiran kaizen:

- članovi grupe rješavaju probleme u svom okruženju

- Prednosti malih grupa

3. Individualno orijentiran kaizen:

- odražava se u obliku prijedloga

- efikasno sredstvo za podizanje radnog morala


18

Demingov krug

U kaizen pristupu, osnovu za uspješno unapređenje kvalitete predstavlja Demingov

krug koji se sastoji od sljedećih faza: PLAN, DO, CHECK, ACT. PDAC krug predstavlja

neprekidni ciklus koji se stalno ponavlja i samim time poboljšanja postaju dio svakodnevnog

života. Organizacija na taj način bolje upoznaje vlastito funkcioniranje, samim time i zahtjeve

kupca. [7]

Slika 7. PDCA (Demingov) krug [7]

PLAN – Potrebno je definirati problem, odrediti uzroke problema i razraditi plan aktivnosti za

njegovo rješavanje, odrediti ciljeve kvalitete i kritične faktore uspjeha a analizirati potrebne

podatke, generirati moguća rješenja, izvršiti izbor odgovarajućeg rješenja i razraditi plan

implementacije.

DO – Provodi se provjera predloženih unapređenja i prikupljaju se dobiveni rezultati. Svi

zaposleni prolaze obuku koja se odnosi na primjenu metoda i tehnika u unapređenju kvalitete.

Odrediti osnovne pokazatelje uspješnosti u procesu unapređenja kvalitete i formirati projektni

tim koji će upravljati procesom.

CHECK – Izvršava se pilot projekt i prikupljaju se podaci o vrijednostima pokazatelja

uspješnosti. Analiziraju se prikupljeni podaci i izvode zaključci

ACT – Pristupa se implementaciji poboljšanja. Postoje dvije mogućnosti: prihvatiti ili odbiti

predloženo rješenje. Procedure rada prihvaćenog rješenja se standardiziraju i zaposlenici

moraju točno znati na koji način će ih primjenjivati u budućem radu. Ciklus je potrebno

ponoviti određeni broj puta pod različitim uvjetima u cilju utvrđivanja točnosti dobivenih

rezultata. [7]


19

3.1.2. Deset pravila kaizena

1. Sumnjajte u status quo (sadašnje stanje)!

Može se reći, konvencionalno je razmišljanje da mišljenje može biti pogubno.

Pravi kaizen misaoni sklop s druge strane, zahtijeva da se misli iznad zdravog razuma. To

znači slijedeće: ako je nešto pokvareno, naravno da će se to popraviti. No, iako nešto radi,

potrebno je proučiti taj rad i vidjeti kako može biti još bolji. Mnogi bi na to rekli da

nije dobro prčkati, jer bi se mogao pogoršati rad koji je do sada bio dobar, no bez

unapređenja nema dugoročnog opstanka. [8]

2. Mislite „Kako nešto napraviti?“ umjesto „Zašto se ne može napraviti?“

Razlog tome je taj što je takvo mišljenje loše za napredak. Stoga je potrebno

prakticirati pitanje kako?, a ne zašto?. To je vrlo bitno ako želi ikakva ozbiljnija i dugoročnija

promjenu. Na taj način neće se „tražiti“ rješenja direktno, nego će se ona sama pokazati

indirektno. Ovo pravilo je isto teško za ostvariti kao i prvo. [8]

3. Prestanite se ispričavati! Počnite preispitivati trenutne navike!

Kada se otkrije pogrešku ili kvar, ne smije se ispričavati ili okrivljavati nekoga

drugoga. Umjesto toga, potrebno je otići do pravog izvora problema da se vid što se uistinu

događa, da li se to događa duže vrijeme ili je samo izolirani incident. Zna li radnik kako

ispravno obaviti posao? Jesu li kod njega prisutni valjani standardi rada? Jesu li svi

zaposlenici propisno obučeni? Kakav je radni prostor?

Ako ima propusta u jednom ili više područja, menadžment se mora ponijeti

odgovorno i otkloniti problem. Za takvo što bi, primjerice, dobro došla 5S metoda.

Čak iako se doima da je sve uredu, potrebno je shvatiti da niti jedan standard nije

nepogrešiv, pa bi možda trebalo poboljšati standarde navike i menadžmenta i

zaposlenika, jer prelazak u rutinsko obavljanje zadataka, to nije napredak. Trebali bi se

zapitati i pred japanskim hensei‐jem (odraz samoga sebe). [8]


20

4. Ne tražite perfekciju „preko noći“!

Često za mnoge vrijedi da žele sve, i to odmah, što je posebno karakteristično za

vlasnike poduzeća. No traženje konstantne perfekcije nije po kaizen načelima. Dakako,

perfekcija u obavljanju zadataka je konačni cilj ali se nikad ne postiže jednim korakom.

Misija, ako se odlučimo za njezino prihvaćanje, su brzi mali napredci koji se događaju stalno

iznova, tj. kontinuirano. Takva brza poboljšanja dodaju zamah i teško ih je zaustaviti kad se

prakticiraju. A takav slučaj je onaj kad je kaizen u svojem najboljem izdanju. [8]

5. Ispravite pogreške odmah!

Hodajući uredom, fakultetom, tvornicom, kućom moguće je opaziti nepravilnosti,

potrebno je uložiti trud da se situacija otkloni što prije. Ne smije sečekati na sazivanje

sastanka ili oformljavanje plana i vijeća za poboljšanje. Kao što James Womack kaže i svojoj

knjizi – „Lean Thinking“ –„Just do it!“. Mnogo puta to znači implementaciju privremenog

rješenja prije nego što se može oformiti dugoročnije rješenje. Naravno, ako je problem

kompleksnije naravi, mora se pozvati pomoć ostalih i primjereno dokumentirati poteze.

No, potrebno je biti pažljivi i ne planirati postupke danima ili tjednima. To se može

poistovjetiti primjerice sa prvom pomoći. Dakle, zaustaviti krvarenje, a onda odvesti

pacijenta na operaciju. [8]

6. Ne trošite novac na kaizen!

Mnogo puta najbolje rješenje ne košta ništa. A posebno je lako upasti u zamku da će

nova oprema ili tehnologija obrisati sve probleme. No, ako se uzme vremena da za

proučavanje problema, moguće je doći u poziciju da se stvari poboljšaju bez dodatnih

troškova.

Dakako, ako nakon iscrpljivanja svih alternativa dođe do zaključka da je ipak

potrebno potrošiti novac, kapitalno ulaganje bi trebalo odobriti, a nakon iscrpnog

proučavanja problema i načina da se riješi neće biti teško obrazložiti odluku pred

odborom zaduženim za odobravanje sredstava. Ima puno lijepih primjera gdje je u kaizen

radionice i obuku potrošena određena svota novaca, a to se kasnije isplatilo višestruko,


21

stotina puta, što ukazuje da za kaizen nisu potrebna toliko materijalna sredstva, koliko

ljudi koji su spremni poboljšati sebe i svoju okolinu. [8]

7. Mudrost izvire kad se suoči s teškoćom.

Ovo pravilo Kaizena je možda malo teže shvatiti i sagledati, no zapravo je vrlo

prirodan zakon. Naime, ako se o ničemu ne razmišlja s ciljem da se riješi, neće se niti

riješiti. Dakle potrebno je imati i pravi problem oko kojega je moguće iskoristiti potencijale

kaizena. Dakako, to se odnosi većinom na kaizen radionice u kojima mora biti

postavljen cilj, da bi se mogao dostići. Generalno, u kaizenu nije potrebno imati

određene probleme, čak dapače treba i njih nadopunjavati tako da uvijek iznova ima

prostora za implementaciju kaizena i leana općenito. [8]

8. Pitajte se „zašto?“ nekoliko puta i tražite korijen problema!

Dakle, za svaki zašto? bi trebao postojati zato. Stoga za bilo kakav se problem može

postaviti par pitanja, ovisno o složenosti problema i tako doći do glavnog uzroka problema.

Bitno je reći da pitanja moraju na neki način biti povezana, kako bi se u što manje pitanja

došlo do glavnog uzroka svih pitanja. Jedini problem kod ovoga je da se s pitanjima može

zalutati i ne postići ništa, tj. odgovori mogu odvesti na neku nepredvidljivu stranu. [8]

9. Tražite mudrost deset ljudi radije neko znanje jednoga!

Svima je već valjda jasno da su usamljeni genijalci rijetkost. A i ako jesu

genijalci, ta genijalnost nije na svim područjima. Zato kaizen filozofija uvjerava da ma

koliko odlični bili, slušanje (i to pozorno) drugih osoba, mora polučiti dobar rezultat i

olakšati napore da se uspije u implementaciji kaizena. To je i jedna od značajki kaizena

da je potrebno uključiti sve ljude unutar organizacije jer oni znaju najbolje koji su

njihovi problemi u radu i zasigurno imaju vizije i rješenja kako bi ih otklonili. [8]


22

10. Zapamtite da su mogućnosti za kaizen praktički beskonačne!

Nakon svih prijašnjih pravila, trebalo bi zasigurno zapamtiti i ovo zadnje, koje

kaže da kaizenu nema kraja, jer se nikad neće moći postići potpuno savršenstvo, no potrebno

mu je stalno približavanje. Naprosto, to nije jedan poduhvat koji će pomoći pa će se

dalje moći i bez njega, nego je to misaoni sklop i način razmišljanja koji bi najbolje bilo

poticati već u djetinjstvu, a s druge strane, za koji postoji i spremnost pod stare dane. [8]

Nakon ovih pravila koja uistinu izgledaju zdravorazumski, valja se zapitati:

zašto se to ne primjenjuje svugdje u svijetu? Odgovora može biti jako mnogo. Neki,

primjerice, smatraju da je to stvar kulture i odgoja iz kojeg proizlazi i način

razmišljanja i da to nije nešto što svatko može prihvatiti. No činjenica je da se kao

najveći problem kaizena i leana javlja upravo implementacija, jer ljudi nisu spremni mijenjati

sebe i svoj način razmišljanja. [8]


23

3.2. Metoda 5S

Metoda 5S je izvorna japanska metoda koja je široko prihvaćena od strane globalne

auto industrije. Ukratko se može reći da je u pitanju takvo uređivanje poslovnih prostora da se

postigne njihovo optimalno prilagođavanje procesima, uz stalna unapređenja, promoviranja i

postizanje višestrukih koristi. Metoda 5S je počela kao 3S (sa prva 3 koraka), a postoji i

sljedeći model, i to kao 7S metoda. Slično kao i lean, i 5S metoda se izvorno primjenjivala u

japanskoj auto industriji, a potom se počela primjenjivati u zapadnoj auto industriji, da bi se

posljednjih godina počela primjenjivati kao alat unapređenja (ne samo) proizvodnih procesa i

u drugim privrednim granama, npr. u zračnoj industriji. Zapadne kompanije su imale

poteškoća prilikom preuzimanja sofisticirane 5S metode (zbog pretpostavljenih razlika u

pristupu i mentalitetu), pa je jedno od rješenja bilo da se zapadni stručnjaci prvo intenzivno

obuče u primjeni 5S metode, a potom da formiraju takve edukativne materijale koji bi bili

prilagođeni zapadnom ambijentu i profilu ljudi koji će je primjenjivati.[9]

Slika 8. 5S metoda


24

3.2.1. Tumačenje 5S metode

Proizvođačke kompanije se danas suočavaju sa velikim kupaca, koji se stalno

mijenjaju, sa skraćivanjem rokova isporuke i skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda. Jedini

način da se opstane je da se inovira razvoj proizvoda i bude dovoljno fleksibilan u

proizvodnji. Većina današnjih tvornica se može podijeliti u dvije skupine: [9]

Prva skupina tvornica nema dobru unutrašnju organizaciju. Alati su razbacani okolo

bez oznake. Alati su zagubljeni godinama, a i kada se nađu ponovo se zagube. Vlasnik se

radije odlučuje, da umjesto da traži po tvornici alat koji je tu negdje zagubljen, ode i kupi alat

koji mu treba. Satima se alat može tražiti da bi se ispostavilo da je oštećen ili neupotrebljiv.

Alati koji nisu više za upotrebu su pomiješani sa onima koji jesu, a nije moguće odmah

ustanoviti koji su koji. [9]

Nasuprot prvoj skupini je druga skupina, npr. supermarket je interno dobro

organiziran. Police su jasno označene svojim adresama, pa možete odmah naći ono što tražite.

Ništa nije izgubljeno i nema trošenja vremena na traženje. Cijeli ambijent je čist i ugodan. Na

policama su samo potrebni artikli i sva roba kojoj je istekao rok je sklonjena. Svi predmeti su

izloženi kao javno dobro i mogu biti korišteni od strane drugih. [9]

Vizija supermarketa: [9]

- nema ničeg dodatnog i nepotrebnog

- izuzetno čist radni prostor

- rasipanja i nenormalnosti se odmah prepoznaju od bilo koga

- papirologija je minimalna i jednostavna

- radne stanice su takve da ljudi do potrebnog dolaze lagano

- vrata su skinuta sa ormara, sadržaj je otvoren, organiziran i etiketiran

- bilo tko može doći do opreme ili informacije za 30 sekundi ili manje

- dijelovi i roba se tako skladište da se automatski naručuju po postizanju određenog

nivoa

- standardne procedure se lako razumiju i vizualno su jasne

- na prvi pogled su jasni tokovi robe i modifikacije tokova


25

Kada vizija jednom postane stvarnost, radni prostor postaje ugodno i stimulativno

okruženje sa 0 škarta, 0 nenormalnosti i 0 incidenata. Ova vizija se ostvaruje primjenom 5S.

5S su grupa tehnika koja promovira organizaciju radnog prostora, privrženost standardima i

pojačava duh stalnih unapređenja. [9]

3.2.2. Priprema primjene 5S metode

Priprema primjene 5S metode se odvija u dvije faze. U prvoj fazi se formira odgovarajući

ambijent kroz prateći plan promocije, dok se u drugoj fazi organizira inicijalna provjera: [9]

1. Plan promocije

Ova promocija, u širem smislu, obuhvaća sljedeće aktivnosti:

- uspostavljanje 5S politike;

- uspostavljanje ciljeva organizacije;

- uspostavljanje grupa za razmatranje;

- obuka o svijesti za tehniku 5S;

- razvoj organizacijskih mapa radnog prostora

- razvoj sheme za prijedloge kompanije;

- razvoj skice za primjenu 5S i osiguravanje potrebnih resursa;

- obuka ljudi za primjenu 5S tehnike;

- usuglašavanje i određivanje područja primjene za 5S tehnike;

- razvijanje 5S podgrupa za savjetovanje.

Ustanovljeni su koraci usvajanje 5S politike, ciljeva, obuku svih uključenih, kampanju za sve

zaposlene i formiran multifunkcijski tim koji prikuplja prijedloge, mape, zapise itd. Ovdje

treba naglasiti nekoliko težišta. Prvo, govori se o stvaranju „okruženja bez krivice", čime se

svima stavlja do znanja da cilj nije potraga za krivcima za loše stanje, ali čime se svi

ohrabruju da daju pun doprinos. Drugo, postoji tim za razmatranje koji prikuplja prijedloge

zaposlenih (čemu se pridaje veliki značaj), sortira ih, ali i formira zapise, uključujući plan

primjene 5S. Treće, među zapisima se značajem izdvajaju mape prostora (sa težištem na

ilustriranju svih vrsta tokova) i karte sa pričom (u svrhu promoviranja metode, aktera i

rezultata). Nakon ovakve promocije postaje moguće realizirati inicijalnu 5S provjeru. [9]


26

2. Inicijalne provjere

5S provjera podrazumijeva provjeru kroz svih 5 operativnih faza 5S metode, koje će se

opisati u 3.1.3. Ovdje je fokus na pojedinim područjima radnog prostora, i to primjenom dvije

vrste provjere: [9]

Provjera 5S koja sadrži:

- Listove 5S provjere

- Slike prethodnog i naknadnog stanja

Provjere unapređenja koje sadrže:

- Liste 30 problema,

- Plan unapređenja sa 5W (What, Where, Why, Who, When) i 2H (How, How much),

- Fotografije pojedinih spornih mjesta.

Rezultati ovih provjera se objavljuju na 5S tabli sa pričom. Preko table sa pričom se lako

kasnije prati napredak unapređenja radnog prostora.

Treba naglasiti da se listovi provjere koriste za dijagnostiku i da poseban značaj imaju

usporedne slike tj. fotografije prethodnog i naknadnog stanja. Provjerom unapređenja se

napadaju kritična područja, a sve se to oslikava i na 5S radar karti. Posebno je bitna i

redovitost gdje se preporučuje provjera svakih 3 mjeseca, uz vizualna predočenja sa

rezultatima prethodne provjere. [9]

3.2.3. Pet koraka primjene 5S metode

1. Sortirati: [10]

- osloboditi prostor od nepotrebnih stvari

- ukloniti sve zapreke i predmete koji smetaju

- vizualnim alatima omogućiti kontrolu predmeta u prostoru

- nepotrebne predmete označene crvenom oznakom premjestiti u prostor za crvene

oznake


27

Efekti primjene:

- smanjuje se mogućnost traženja izgubljenih predmeta

- povećava se sigurnost

- na radnom mjestu su ostali samo alati i naprave potrebni za rad

2. Postaviti na mjesto: [10]

- na radnom mjestu ostaviti samo predmete koji su potrebni

- predmete posložiti na način da se optimizira vrijeme njihova izuzimanja

- za sve predmete mora postojati mjesto i sve mora biti na svom mjestu

Efekti primjene:

- olakšava se pronalaženje, korištenje i vraćanje alata i materijala

- uklanja se frustracija nastala uslijed traženja predmeta

- radna okolina postaje ugodnija za rad

- smanjuje se broj ozljeda na radu

3. Očistiti: [10]

- potrebno je identificirati mjesta čišćenja

- odgovornost je svakog radnika da održava radno mjesto čistim

- potrebno je postaviti ciljeve i raditi na tome da ih se postigne

- radni prostor potrebno je konstantno održavati čistim i urednim

- čisto mora biti svagdje, čak i tamo gdje se ne vidi

Efekti primjene:

- lakše je otkriti greške

- prostor je više dopadljiv kupcu

- stvorena je bolja radna okolina

- povećava se efikasnost i smanjuju se nezgode


28

4. Standardizirati: [10]

- uspostaviti standarde i standardne procedure

- na radna mjesta uvesti vizualnu kontrolu

- održavati radno mjesto na nivou na kojem se lako otkrivaju problemi

- kontinuirano unapređenje kroz kontinuiranu provjeru i provođenje akcijskog plana

Efekti primjene:

- daje standarde po kojima se radi

- omogućava da prva 3S-a postanu navika

- promovira vlasništvo nad procesom

- osigurava raspored 5S aktivnosti

5. Održati: [10]

- ugraditi vizualnu komunikaciju umjesto verbalne

- osigurati da 5S postane rutina

- održavati sva uvedena unapređenja

- nadograđivati postojeća unapređenja

- održavati dogovorene procedure

Efekti primjene:

- osigurati da se ne vrati natrag na stari način rada

- potiču se zaposlenici da unapređuju trenutno stanje


29

3.3. 3 Mu popis

Za pronalaženje izvora rasipnosti ili otkrivanja uzroka problema, u kaizenu postoji

nekolicina popisa za provjeru i alata koji su od pomoći pri analizi. Jedan jednostavan primjer

je Popis za provjeru 3 Mu koji je dobio ime prema trima japanskim terminima: Muda

(rasipnost), Muri (preopterećenje) i Mura (odstupanje). U tim se trima kategorijama sustavno

otkrivaju sljedeći izvori rasipnosti ili problema (s primjerima): [11]

- zaposlenici: manjkavost znanja, loša izvedba;

- tehnika: neispravna;

- metoda: nejasna, nedostatna;

- vrijeme: nejasne norme ili upute, prekratak rok;

- mogućnosti: okviri za kreativnost nejasni, premali;

- oprema i alati: nedovoljni, neispravni, nedostaju;

- materijal: nedostaje, neispravan;

- proizvodni volumen: preopširan;

- protok robe: zalihe prevelike, ulaz i izlaz nije moguće planirati;

- mjesto: nepospremljeno;

- način razmišljanja.


30

3.4. Metoda 5Whys

Metoda 5Whys koristi se za istraživanje odnosa između uzroka i posljedice. U

konačnici, cilj primjene 5Whys je utvrditi uzrok kvara ili problema. Sljedeći primjer pokazuje

osnovni proces: [14]

Moj automobil se neće pokrenuti. (Problem)

1. Zašto? - Baterija je prazna. (Prvo zašto)

2. Zašto? - Alternator ne funkcionira. (Drugo zašto)

3. Zašto? - Remen alternatora je slomljen. (Treće zašto)

4. Zašto? - Remen alternatora je bio van njegovog korisnog vijeka trajanja i nikada nije

bio zamijenjen. (Četvrto zašto)

5. Zašto? - Nisam održavao svoj auto prema preporuci proizvođača. (Peto zašto, uzrok)

Slika 9. 5Whys metoda


31

3.4.1. Povijest metode 5Whys

U ovom ispitivanju moglo se postaviti i šest, sedam ili više pitanja i to bi također bilo

jednako ispravno kao i ovih pet pitanja što je postavljeno, ali pretpostavlja se da je pet

ponavljanja pitanja zašto dovoljno da se dođe do uzroka. Ključ metode je potaknuti

otklanjanje poteškoća i izbjeći pretpostavke i logičke zamke te da trag lanca još uvijek ima

neke veze s izvornim problemom. [14]

Tehniku je izvorno razvio Sakichi Toyoda, a kasnije je korištena u Toyota Motor

Corporation tijekom evolucije njihovih proizvodnih metodologija. To je kritična komponenta

rješavanja problema razvijena kao dio ulaska u Toyota proizvodni sustav. Toyotin arhitekt

proizvodnih sustava, Taiichi Ohno, opisao je 5Whys metodu kao „ ... temelj Toyotinog

znanstvenog pristupa ... ponavljanjem pet puta zašto, priroda problema, kao i njegovo rješenje

postaje jasno. " Metoda danas ima široku primjenu izvan Toyote. [14]

3.4.2. Problem metode 5Whys

Dok je metoda 5Whys moćan alat mnemonički za inženjere ili tehnički pametne

pojedince da dođu do pravih uzroka problema, s druge strane kritizirana ja kao previše

osnovni alat za analizu uzroka do dubine koja je potrebna kako bi se osiguralo da su uzroci

fiksni. Razlozi za ove kritike su: [14]

- Sklonost da se čovjek zaustavi na temelju krivih simptoma, te ne ide na niže razine

uzroka problema

- Nemogućnost čovjeka da ide dalje od trenutnog znanja - ne mogu naći uzroke koji se

već ne znaju

- Pitanja su proizvoljna - rezultati nisu ponovljivi

- Ljudi koji koriste 5 Whys dolaze iz različitih područja

To mogu biti značajni problemi kad se metoda primjenjuje samo kroz odbitak.


32

3.5. Metoda 5 Ws

5Ws metoda je također poznata kao 5Ws (i jedan H) ili jednostavno 6Ws. 5 Ws

metoda je popis za provjeru pitanja. Pri tome se misli na šest centralnih pitanja vezanih uz

djelatnost ili proces, koji također služe i za analizu procesa i djelatnosti. A to su: tko, što,

gdje, kada, zašto, čime.

Slika 10. 5 Ws metoda


33

3.6. Ishikawa - dijagram

Metoda za analizu uzroka je Ishikawa-diagram, koju je razvio profesor Kaoru

Ishikawa s tokijskog sveučilišta, koji je pionir procesa upravljanja kvalitetom u

brodogradilištu Kawasaki, te je jedan od utemeljitelja modernog menadžmenta.

Ishikawa-diagram je prvi put korišten 1960., a smatra se jednim od sedam osnovnih alata za

upravljanje kvalitetom, zajedno sa histogramom (histogram), pareto dijagramom (pareto

chart), ispitnim listom (check sheet), kontrolnim kartama (control chart), dijagramom

(flowchart) i dijagramom rasipanja (scatter diagram). Poznat je i kao riblja kost dijagram

zbog svog oblika. [12]

Slika 11. Ishikawa – diagram ili Riblja kost – dijagram

Uzroci u dijagramu su često temeljeni oko određene kategorije ili skup uzroka, kao što

su 6 m-a, 8 P-a ili 4 S što je opisano u nastavku. Uzročno-posljedični dijagrami mogu otkriti

ključne odnose među različitim varijablama, a mogući uzroci dodatni uvid u proces

ponašanja. [12]


34

Uzroci u tipičnom dijagram obično su raspoređeni u kategorije: [12]

1. 6 M:

Stroj, metoda, materijali, mjerenje, čovjek i majka priroda (okoliš)

(preporučeno za prerađivačke industrije).

2. 8 P:

Cijena, promocija, ljudi, procesi, mjesto, politika, postupci i proizvod (ili

usluga) (preporučeno za administraciju).

3. 4 S:

Okolica, dobavljači, sustavi, vještina (preporučuje se za uslužne djelatnosti).

Zajedničko korištenje Ishikawa dijagrama je u dizajnu proizvoda, za identifikaciju

poželjnih čimbenika koji dovode do ukupnog efekta. Mazda Motors odlično koriste Ishikawa

dijagram u razvoju automobila miata sport, gdje potreban rezultat bio "Jinba Itaj" ili "Konj i

jahač kao jedan". Glavni uzroci uključuju aspekte kao "dodir" i "kočenje" i "mogućnosti da se

odmori lakat na vrhu vozačevih vrata". Svaki faktor identificiran u dijagramu je bio uključen

u konačni dizajn[8].

3.6.1. Izgled Ishikawa dijagrama

Većina dijagrama riblja kost imaju okvir na desnoj strani u kojem je napisan rezultat

koji će biti ispitan. Glavni dio dijagrama je horizontalna linija iz koje potječu opći uzroci,

predstavljeni kao "kosti". „kosti“ su privučene prema lijevoj strani papira, a svaka je označena

sa uzrokom koji se istražuje, često odabran unaprijed i na temelju glavnih navedenih uzroka.

Izvan svake velike kosti mogu postojati manje kosti, a ponekad može postojati treća razina

kosti ili više. To se može naći pomoću metode „5W“. Kada su najvjerojatniji uzroci su

identificirani, oni su napisani u kutiji zajedno s izvornim rezultatom. Grane sa više uzroka

moja dati više utjecajnih čimbenika. Daljnja analiza dijagrama se može postići s pareto

dijagramom. [12]


35

4. Kaizen tablice

U svrhu uvođenja kaizena, svaka tvrtka u pravilu formira vlastite kaizen obrasce i

kaizen formulare prema kojima će se, ovisno o načinu implementiranja kaizena i o području

aktivnosti tvrtke, unositi podaci vezani uz kaizen. Ovdje je navedeno nekoliko vrsta tablica

koje se koriste pri planiranju kaizen radionica. [13]

4.1.Plan kaizen radionice

Kao što je navedeno, provedba kaizen radionice mora se početi planirati barem četiri

tjedna prije samo početka. Prvi korak u provedbi radionice je izrada osnovne tablice kaizen

radionice. Ona sadrži nekoliko osnovnih i najvažnijih informacija o radionici i načinu na koji

će se provoditi: [13]

- aktivnosti koje će kaizen tim provoditi tijekom radionice

- točna definicija područja unapređenja

- mjerljivi rezultati kojima će se postići unaprjeđenje

- granice unutar kojih će kaizen tim djelovati

- prepreke koje tim može susreti

- ljudi koji će biti uključeni u provedbu radionice

- termini održavanja kaizen radionica


36

Tablica 2. Plan kaizen radionice [13]

Može se uočiti kako je tablica podijeljena u tri stupca. Prvi krajnje lijevo, govori koji

su aspekti unaprjeđenja, zašto su baš oni odabrani. U njemu se nalaze podaci o trenutačnom

stanju problema koji se pokušava riješiti, ciljeve i granice unutar kojih se rješenje problema

mora nalaziti, te moguće prepreke i problemi koje se u realizaciji mogu pojaviti. Srednji

stupac prikazuje zaposlenike koji će obaviti planiranje i pripremu radionice, ispod kojih se

nalazi popis članova tima koji će provoditi kaizen radionicu, zaposlenika koje se po potrebi

može pozvati za dodatnu pomoć i na dnu popis odgovornih osoba koji plan radionice trebaju

potvrditi svojim potpisom. U posve desnom stupcu prikazan je vremenski raspored i termini

održavanja radionice. Sama tablica omogućuje i komunikaciju između kaizen tima i

cjelokupne organizacije. Pokazuje tko je odgovoran za određeni dio posla te jasno postavlja

granice unutar kojih timovi provode poboljšanje kako ne bi došlo do međusobnog uplitanja u

posao. Tablica određuje tko, gdje i kada treba biti i te bi se informacije trebale dostaviti

unaprijed kako bi se sudionicima omogućilo planiranje njihovog radnog vremena i

prilagodbi u skladu s provedbom kaizena.


37

4.2.Kontrolni popis

Kontrolni popis sadrži popis koji je namijenjen kao pomoć pri planiranju kaizen

radionice ili pri njenom provođenju, a sadrži aktivnosti i vrijeme unutar kojih će se one

provesti. Popis omogućuje nesmetan početak provedbe kaizena i smanjuje rizike koji bi se

mogli dogoditi tijekom same provedbe. Na popisu se nalazi lista aktivnosti koje je potrebno

provesti u fazi planiranja/provođenja radionice i služi kao podsjetnik kojim se osigurava da

niti jedan korak u planiranju nije preskočen.

Tablica 3. Kontrolni popis [13]


38

4.3. Kontrolna tablica potrebnog pribora

Za provođenje Kaizena je potreban određeni pribor i materijal koji se treba nabaviti

prije samog početka provođenja da ne bi došlo do zastajkivanja tijekom same provedbe. Tu

spada najosnovniji pribor kao što su digitron, papiri, olovke, ITT oprema, ali i alat potreban za

modifikaciju radnih mjesta ili strojeve za koje se odmah zna da će biti potrebni.

Tablica 4. Kontrolni popis potrebnog pribora [13]


39

4.4. Tablica novih ideja

Tablica 5. Tablica novih ideja [13]

Ideje za poboljšanje procesa upisuju se u tablice. Tablica ima ulogu: [13]

- Eliminacije istih rješenja: dva tima mogu predložiti isti način poboljšanja

- Kombinira slične ideje

- Briše ideje koje nisu u skladu sa zakonom, sigurnosnim kriterijima ili ako nisu u

okvirima politike organizacije

- Briše ideje koje su izvan dosega kaizen događaja, briše ideje koje neće izravno

doprinijeti postizanju cilja


40

4.5. Tablica za formaciju timova

Formiranje kaizen tima je važno jer on ima veliku odgovornost u provedbi radionice.

Član tima može biti zaposlenik koji se samostalno prijavljuje, u kojem slučaju voditelj tima

na temelju preporuka i zapažanja odabire koji od prijavljenih zaposlenika će biti odabran.

Zaposlenici također mogu biti dodijeljeni kaizen radionici po naređenju nadređenih ili mogu

biti stručnjaci za kaizen ili dotično područje koje se za radionicu dodjeljuje kako bi se

osiguralo normalno funkcioniranje. Sama tablica sadrži ulogu određenog tima i odjel na

kojem tim djeluje.

Tablica 6. Tablica za formaciju timova [13]


41

4.6. Izvješće o provedbi radionice

Svaki tim na kraju radionice mora objaviti rezultate svojih promatranja koja se unose

u tablicu. Takva tablica u zaglavlju sadrži ime događaja koji je razmatran, vrijeme odvijanja

radionice, te tim koji je promatranja izvršio. U tablici su navedeni ciljevi radionice koji su u

pripremnom razdoblju zadani te promjene koje su tijekom radionice uvedene. Uvedene

promjene se mogu prikazati slikama, grafovima ili tablicama koje točno brojčano pokazuju

unaprjeđenje. Tablica sadrži također podatke mjerenja prije i poslije radionice pa se napredak

može prikazati točno u postocima. Tablica sadrži i podatke kao što su broj koraka u procesu,

pređena udaljenost osoblja, broj pritužbi klijenata, ukupni trošak procesa i sl. Naravno broj

tih podataka nije određen i zavisi o tom što će se sve time mjeriti. [13]

Tablica 7. Izvješće o provedbi radionice [13]


42

5. Planiranje kaizen radionice

Planiranje kaizen radionice podijeljeno je u sedam cjelina: [13]

1. Osnovno planiranje

Benjamin Franklin je dobro rekao: „Ako se nedovoljno pripremiš, pripremi se na propast“.

Franklinova izjava je istinita i kada se planira kaizen radionica. Uspjeh radionice se često

izravno odnosi na kvantitetu i kvalitetu planiranja unaprijed. PCDA ciklus također naglašava

značaj planiranja, koje uključuje domet Kaizena, utvrđivanje potrebnih resursa, definiranje

ciljeva, raspoređivanje vodstva i radnu snagu koja će se pojaviti tijekom događaja. Adekvatno

planiranje štedi vrijeme definiranja tima, pretraživanje podataka ili pronalazak zamjene za

člana tima u zadnji tren ukoliko se pokaže potrebnim. Planiranje kaizen događaja mora početi

najmanje četiri tjedna prije samog događaja. Šest tjedana planiranja se preporučuje za

organizacije koji su nove u kaizenu ili one koje su na samom početku primjene kaizena u

njihovim uredima, servisima, ili tehničkim područjima. U samo dvije situacije treba manje od

četiri tjedna planiranja za provođenje kaizena, a to su kada:

- Organizacija ima iskustva održavanja visoko unakrsno funkcionalnih kaizen procesa

- organizacija održava kaizen u uskom djelokrugu s timom u kojem članovi imaju

fleksibilne rasporede

Kako organizacija sazrijeva sa kaizen radionicama, okvir planiranja vremenski se često može

skratiti, no četiri tjedna planiranja i dalje se preporučuju.

2. Vodstvo radionice i alati za planiranje

Većina kaizen događaja planira i provodi do pet osoba koje služe kao vođe i ispunjavaju

specifične djelatnosti: izvršni voditelj, menadžer financija, organizator, vođa tima,

koordinator. Ovisno o organizaciji, opsegu događaja, itd. nije nužno potrebno 5 osoba. Vođe

događaja trebaju u razdoblju planiranja od četiri do šest tjedana ocijeniti napredak i osigurati

završetak svih potrebnih djelatnosti.

Alati za planiranje su tablice preko njih se bilježi:

- Zašto je poboljšanje potrebno

- Poboljšanje Kaizen procesa


43

- Mjerljivi rezultati

- Granice unutar kojih će tim djelovati

- Prepreke koje tim može susreti

- Ljude koji će biti uključeni, gdje trebaju biti, i kada

3. Područje i način djelovanja radionice

Treba se definirati ono što se traži kako bi kaizen radionica to mogla i ostvariti.

Komunikacija u timu i organizaciji će nam pokazati područje događaja. Područje ima dva

elementa: cilj i vrijeme. U idealnom slučaju može se zakazati samo toliko vremena koliko je

timu potrebnu da ostvari ciljeve radionice. Drugi pristup je da se opseg događaja stavi u

određeno vremensko razdoblje. Prvi pristup je najbolja metoda određivanja područja, ali ako

su članovi tima zauzeti rasporedom bolje je uskladiti događaj s raspoloživim vremenom nego

odgoditi kaizen događaj. „Rim nije izgrađenu jednom danu" je izreka koju treba imati na umu

pri uspostavi ciljeva.

Područje djelovanja radionice:

- Tok vrijednosti – određivanjem toka vrijednosti tim će biti usmjeren na poboljšanje.

- Ime događaja – ime treba biti prepoznatljivo. Neke organizacije broje njihove kaizen

radionice. Ostala se odnose na tok vrijednosti (što više opisa – to bolje).

- Posebni uvjeti – kako procesi često variraju ovisno o uvjetima i okolnostima, ovo

područje obuhvaća najvažnije informacije. Događaj se može usredotočiti na jedno

zemljopisno područje, jednu skupinu kupaca, jedan područje rada ili na specifičan dio

tržišta.

- Okidač procesa rada – ovo je aktivnost koja pokreče prvi korak. Okidač procesa je

često primitak nečega (npr. Zahtjev, telefonski poziv, e‐mail...). Raspored aktivnosti,

kalendar ili formalni raspored je također često okidač.

- Prvi korak – prva aktivnost unutar kaizen radionice na koju će se tim usredotočiti.

- Posljednji korak – posljednja aktivnost unutar kaizen procesa na koji će se tim

usredotočiti.

- Granice i ograničenja događaja – Kaizen tim je ovlašten napraviti promjene unutar

utvrđenih granica.


44

4. Formiranje tima

Formiranje Kaizen tima je strateška aktivnost, koja zahtjeva dobro promišljanje i

planiranje. Bez svih potrebnih znanja, tim će biti hendikepiran od početka, što može imati

velikog utjecaja na rezultate. No, napredak će biti spor ako tim ima previše „kuhara u

kuhinji." Formiranje tima je vođeno dvama ključnim razmatranjima, a to su: „Koje funkcije

trebaju biti zastupljene?“ i „Tko bi trebao predstavljati te funkcije?“. Područje Kaizen

događaja definira funkcije sudionika koji će izravno utjecati na poboljšanje i prema čemu će

se odrediti koji zaposlenici moraju obavezno biti uključeni u radionicu.

Timovi moraju biti strukturirani tako da se postignu dva željena ishoda: kraći rok izvedbe

poboljšanih rezultata s obzirom na trenutne i dugoročni razvitak radne snage. Tim mora

sadržavati i pravilnu kombinaciju pojedinaca koji mogu isporučiti brze rezultate. Pravilna

struktura osigurava da će tim kompletan događaj izvršiti uspješno i da će zaposlenike naučiti

primijeniti lean načela.

Smjernice za učinkovit tim:

- Minimalno vodstvo – najmanje 50 posto kaizen tima treba biti sastavljen od

zaposlenika koji obavljaju upravo taj posao. Ravnoteža tima obično uključuje

unutarnje i vanjske zaposlenike, kupce i dobavljače, stručnjake, predstavnici odjela

podrške itd.

- Tim bi idealno trebao sadržavati šest do osam ljudi, ne više od deset – kada je riječ o

kvalitetnom obavljanju poslova unutar tima, više sudionika nije uvijek bolje. Više od

10 ljudi u Kaizen timu značajno usporava napredak. Male radne skupine su bolje za

brzo donošenje odluka i punu provedbu poboljšanja do kraja radionice. Ako radionica

zahtijeva više od deset ljudi, potrebno je eliminirati bilo kakve suvišne predstavnike u

timu.

- Križanje funkcija tima – u uredu, servisu, tehničkom okruženju itd., kaizen je rijetko

kad zastupljen u samo jednom odjelu, ponekad je zastupljeno i više od pet

funkcionalnih područja. Ovisno o opsegu događaja i ciljeva, vanjski zaposlenici,

dobavljači i/ili kupci mogu također biti uključeni. Za izradu i provedbu

najučinkovitijih poboljšanja kaizen tim mora razumjeti sve relevantne ulaze i izlaze u

tom procesu.


45

5. Logistika

Logističke komponente kao npr.: Gdje će se održavati radionica? Kada će početi i

završiti? Da li će se nuditi hrana? Koji materijali će biti potrebni? U obzir moramo uzeti i

manje detalje kao npr.: Koje tablice koristiti i/ili da li je timu potrebna pomoć pri

međusobnom upoznavanju. Iako bilo koji od vođa može obaviti planiranje logističkih

aktivnosti, koordinator često nosi najveću odgovornost.

Logistika (npr.) :

- odabir datuma – Najuspješnije kaizen radionice se održavaju cijele dane i to

uzastopno. Organizacije su ponekad u iskušenju da se raspored događaja ograniči na

pola dana ili da ne bude raspoređen na dane kako bi se postigao veći sklad u ključnim

odjelima ili kako bi se članovima tima omogućio rad i na drugim projektima.

- Odabir početka i kraja radnog vremena – Kako biste izbjegli prerade i maksimalnu

dinamiku tima, kaizen tim treba započeti i završiti svaki dan zajedno, što može

predstavljati izazov za organizacije s fleksibilnim radnim vremenom. Neke

organizacije su riješile taj problem stvaranjem pravila po kojemu se sve kaizen

radionice održavaju od 08:00 do 17:00h. Od članova tima se očekuje da rade od 8h do

17h tih dana, bez obzira na raspored rada pojedinih članova tima.

- Odabir lokacije – Iako naizgled jednostavna odluka, izbor odgovarajuće prostorije u

kojima se provodi središnja kaizen radionica može biti izazov, osobito ako

organizacija nema namjenski prostor za kontinuirano poboljšanje djelatnosti i/ili ima

ograničenu dostupnost dvorana. U organizacijama s težim korištenjem dvorane,

pokušava se rezervirati sobu pri samom početku planiranja radionice.

6. Komunikacija prije događaja

Na pitanje što žele oni učiniti drugačije u svom uredu i servisu na temelju kaizen

događaja, organizacija gotovo uvijek spominje bolju komunikaciju prije, za vrijeme i nakon

događaja. Tijekom procesa planiranja radionice, prije početka odvijanja same radionice,

komunikacija služi za nekoliko svrha:

- Objašnjenje važnosti razmatrane aktivnost u današnjim poslovnom potrebama i koje

će probleme radionica riješiti.

- Formiranje najjačeg mogućeg tima.


46

- Za dobivanje legitimiteta tima, treba pokazati da članovi tima imaju punu podršku

vodstva tvrtke, te da su dodijeljene ovlasti za provođenje promjene.

- Kako bi se sve postavilo tako da tim može početi brzo raditi i održavati zamah u

cijelom događaju bez kašnjenja.

- Kako bi se osigurala pravilan odabir zaposlenika koji trebaju prisustvovati u ključnim

djelatnostima koje se javljaju tijekom radionice.

- Smanjenje glasina koje najava radionice može potaknuti.

7. Završne pripreme

Ovo razdoblje se fokusira na podatke, informacije i obuku tima koji će morati uspješno

analizirati trenutno stanje, izgled budućeg stanja i pripremati se za svoju ulogu pokretača

promjena. Ove aktivnosti su bitne za minimiziranje kašnjenja tijekom radionice. Za

utvrđivanje aktivnosti bitni su točni podaci o aktivnostima koji ne dodaju vrijednost, na

kojima se projektiraju poboljšanja lean procesa koji zadovoljava potrebe kupaca, te pružaju

uvid u polaznu crtu od koje se poboljšanja mjere. Zajednički podaci uključuju zahtjeve:

- Trenutna izvedba ‐ Koliko dugo treba da se objekt prolazi kroz proces ‐ npr.

informacija, materijal, unutarnjih i vanjskih korisnika?

- Tržišna očekivanja ‐ Koji su vaši industrijski standardi u pogledu očekivane kvalitete i

isporuke ? Koliko dobro se trenutno izvode u usporedbi sa vašom konkurencijom?

- Osoblje ‐ Koliko ljudi trenutno obavlja aktivnosti potrebne za premještaj objekta

procesa sa početne narudžbe ili zahtjeva do završnog koraka (obično isporuke kupcu)?

Koje su razine kvalitete vaših djelatnosti koje obuhvaćaju svaki korak procesa? Koji

postotak radnog dana se troši tim aktivnostima?

- Zadovoljstvo radnika i korisnika ‐ Ako su nedavni rezultati istraživanja dostupni, kako

su zadovoljni vaši klijenti (bilo unutarnji ili vanjski) i radna snaga? Korisno je dobiti

detaljne informacije o onome što će dovesti do poboljšanja iznad očekivanja kupaca.


47

6. Implementacija 5S u poduzeće

6.1. Podaci o poduzeću „Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o.“ [15]

Županijske ceste Zagrebačke županije d.o.o., društvo za održavanje i zaštitu cesta,

građevinarstvo i projektiranje sa sjedištem u Donjoj Zelini, Goričica, Zagrebačka cesta 44/a

nastalo je temeljem Zakona o javnim cestama (N.N.br. 100/96), a pravni je slijednik Poduzeća

za ceste koje je osnovano 1962. godine, odnosno Javnog poduzeća Hrvatske ceste koje je

osnovano 1991. godine. Poduzeće je započelo s poslovanjem 1. veljače 1997. godine, a u 100

postotnom je vlasništvu Zagrebačke županije.

Osnovna djelatnost poduzeća obavljanje je ljetnog i zimskog održavanja državnih,

županijskih i lokalnih cesta na području Zagrebačke, Krapinsko-zagorske i dijelom Sisačko-

moslavačke županije. Održavanje se provodi preko terenskih operativnih jedinica

(nadcestarija i cestarija) koje su raspoređene po teritorijalnom principu.

Radovima koordiniraju stručne službe u upravi poduzeća. Službe u upravi poduzeća

provode pripreme u dijelu ugovaranja radova, nabave materijala, sredstava rada, ugovaranja

dodatnih kapaciteta mehanizacije te prate i analiziraju realizaciju radova na terenu.

Koordiniraju rad između terenskih operativnih jedinica. Djelatnici zaposleni u stručnim

službama u upravi poduzeća imaju najmanje srednju, odnosno višu stručnu spremu, a

zastupljeni su svi profili zanimanja (promet, građevinarstvo, strojarstvo i dr).

Sve službe i terenske operativne jedinice međusobno su povezane modernim

sredstvima komuniciranja te se na taj način brže pristupa otklanjanju nedostataka na javnim

cestama. Terenske operativne jedinice u svom radu surađuju sa susjednim operativnim

jedinicama radi eventualnog popunjavanja kapaciteta. Sve nadcestarije opremljene su

vozilima i mehanizacijom koja je dostatna za kvalitetno obavljanje redovnog održavanja

cesta. Za otklanjanje eventualnih kvarova na vozilima, strojevima i opremi zadužena je

centralna mehanička radionica u Goričici.

Za obavljanje pregleda i nadzora na javnim cestama poduzeće je opremljeno je

vozilima, sredstvima i djelatnicima koji stručno i kvalitetno obavljaju poslove ophođenja

stacioniranim u nadcestarijama Zabok, Zagreb, Vrbovec i Kutina. Podaci prikupljeni

temeljem "ophođenja" prosljeđuju se (dojavljuju) u mjesto stalnog dežurstva (centralna

dežurna služba) koja je locirana u Goričici, Zagrebačka 36 i dežurna je 24 sata dnevno.


48

Slika 12. Županijske ceste zagrebačka županije d.o.o.

Osim radova na redovnom održavanju cesta poduzeće se bavi i:

- Izgradnjom, rekonstrukcijom te održavanjem nerazvrstanih cesta, ulica i ostalih

prometnih površina

- Izgradnjom nogostupa, propusta, mostova, sanacijom klizišta te ostalim radovima

niskogradnje

- Održavanjem horizontalne i vertikalne signalizacije na cestama.

- Proizvodnjom i distribucija svih vrsta asfaltnih mješavina,

- Organizacijom i vršenjem stručnog nadzora i kontrolom građenja; organizacijom

tehničkog pregleda i primopredaja javne ceste i dijelova javne ceste i objekata na

korištenje i održavanje; planiranjem održavanja i mjera zaštite javnih cesta i prometa

na njima;

- Pratećim, djelatnostima na javnim cestama; osiguranje uklanjanja oštećenih i

napuštenih vozila i drugih stvari s javne ceste; ophodnjom, obavještavanjem javnosti o

stanju prohodnosti javnih cesta, izvanrednim događajima na njima i o meteorološkim

uvjetima

- Prodajom asfalta i asfaltnih mješavina


49

6.2. Provedba kaizen radionice

Nakon čestih problema izazvanih lošom organizacijom alatnice provedena je kaizen

radionica kako bi se ustanovili problemi te našla rješenja kako da se poboljša organizacija

unutar alatnice.

Tablica 8. Plan kaizen radionice u poduzeću


50

6.3. Implementacija 5S-a u odjel alatnice

6.3.1. Plan uvođenja 5S-a

1. Ispunjavanje audita

2. Sve što se nalazi u alatnici se iznosi van iz nje, te se odmah okvirno sortira, a

nepotrebni dijelovi se stavljaju u „red tag area“ i na te predmete se lijepi napomena na

kojoj piše rok i osoba koja je odgovorna da se taj predmet zbrine u predviđenom roku.

3. Nakon što je sve izneseno počinje čišćenje prema slijedećem redoslijedu:

1. Čišćenje paučine iz ćoškova

2. Čišćenje polica odozgo prema dolje

4. Odlučivanje o načelnom rasporedu sortiranih elemenata uz savjetovanje sa

djelatnikom alatnice uzimajući u obzir:

1. Da na radnom mjestu ostaju samo dijelovi koji su potrebni

2. Da se predmeti slažu prema frekvenciji uzimanja

5. Slaganje dijelova s time da se svaki predmet očisti prije unošenja i stavljanja na

njegovo mjesto

6. Označavanje etiketama kako bih svatko mogao u kratkom vremenu naći potrebni

predmet

7. Pronalaženje prigodnog mjesta za ploču

8. Ispunjavanje audita

Slika 13. Početno stanje alatnice


51

Potrebni potrošni materijal:

1. Kutija za „red tag area“

2. Praško

3. Metla

4. Krpe za brisanje police, alata, poda

5. Blokovi u bojama za označavanje predmeta u „red tag area“

6. Etikete za označavanje

7. Trake za označavanje

8. Sredstvo za odmašćivanje

9. Kante

10. Markeri

11. Formular za audit

12. Ploča

13. Vreće za smeće

Slika 14. Potrošni materijal


52

Tablica 9. Audit početnog stanja

U audit formular za 5S upisuju se ocjene stanja odjela prije i poslije provedbe 5S kako

bi se prema postavljenim kriterijima pregledno vidjele razlike tj. poboljšanja. U tablici 8.

moguće je primijetiti puno ocjena nula. Ocjena nula znači da je razina problema vrlo visoka,

a u ovom slučaju to je zbog toga što je to prvi audit, tj. početno stanje.


53

6.3.2. Rezultati po koracima

1. Sortiranje

Svrha sortiranja je osloboditi prostor nepotrebnih stvari, ukloniti alate koji smetaju, te

nepotrebne predmete označiti i premjestiti u prostor za crvene oznake.

Slika 15. Nepotrebne stvari

Slika 16. Prostor za crvene oznake


54

Slika 17. Predmeti koji smetaju

Na slikama 12, 13 i 14 prikazan je korak sortiranje. Na slici 12 vidi se kanister kojem

nije mjesto u alatnici te je on prebačen u prostor za crvene oznake. Na slici 13. Prikazan je

prostor za crvene oznake te način označavanja predmeta koji se nalaze u tom prostoru. Na

slici 14. prikazani su predmeti koji smetaju te kako to mora izgledati kada se sortiranje

provede.

2. Postaviti na mjesto

Svrha postavljanja na mjesto je to da na radnom mjestu ostaju samo alati koji su

potrebni, da se alati slože prema frekvenciji uzimanja i da svaki alat ima svoje mjesto.


55

Slika 18. Alat prema frekvenciji uzimanja

Slika 19. Svaki alat ima svoje mjesto


56

Na slici 15. Prikazani su ključevi kuji su stavljeni na najbolju poziciju iz razloga što su

najčešće u upotrebi. Na slici 16. vidi se kako svaki alat ima svoje mjesto i ako nema mjesta

onda taj alat ne smije biti u alatnici.

3. Očistiti

Svrha koraka očistiti je da radni prostor bude čist, da se svaki radnik brine o čistoći

svog radnog mjesta.

Slika 20. Primjer čistoće


57

4. Standardizirati

Svrha koraka standardizirati je održanje radnog mjesta na nivou na kojem se lako

otklanjaju problemi, uvođenje vizualne kontrole te kontinuirano unapređenje kroz

kontinuiranu provjeru i provođenje akcijskog plana.

Slika 21. Pravilno označavanje

Uvođenjem ovog koraka daju se standardi po kojima se radi te se omogućava da prva

3S-a postanu navika


58

5. Održati

Svrha koraka održati je osigurati da 5S postane rutina, održavati sva uvedena

unapređenja te održavati dogovorene procedure.

Rezultate ovog koraka moguće je vidjeti nakon određenog vremena, kada će se opet

napraviti audit te će se usporediti sa auditom završnog stanja.

Tablica 10. Audit završnog stanja

Slika 22. Završno stanje alatnice


59

Na slici 19. Prikazano je završno stanje alatnice. Vidi se da su putovi očišćeni od

predmeta koji su se na njima nalazili, da sav alat ima svoje mjesto koje je točno označeno te

da je alatnica očišćena.

6.3.3. Prijedlozi za unaprjeđenje

Jedan od prijedloga je da se u alatnicu postavi 5S informativna ploča na kojoj bi se

nalazilo točan raspored svog alata u alatnici. Zatim poželjno bi bilo da se naprave kartice sa

imenima svih radnika koji koriste alatnica tako da radnik kada uzme neki alat na to mjesto

ostavi karticu tako da bi se u svakom trenutku znalo kod koga je alat. I zadnji od prijedloga je

da se voditelj proizvodnje zaduži da ispunjava audit jednom tjedno kako bi bilo lakše pratiti

promjene stanja u alatnici.

Tablica 11. Primjer 5S informativne ploče

Tablica 11. je primjer kako bih trebala izgledati 5S informativna ploča za alatnicu na

kojoj bi se nalazio kompletan raspored vrsta alata koji se nalazi alatnici tako da djelatnik

kojem je potreban alat iz alatnice ne mora po cijeloj alatnici tražiti alat već na ploči vidi točnu

poziciju potrebnog alata. Postavljanjem ove ploče dodatno bi se smanjilo vrijeme koje se

nepotrebno gubi


60

Slika 23. Primjer kartice za zaduživanje alata

Na slici 23. Prikazan je primjer kartice za zaduživanje alata. Temeljna boja kartice je

crvena, a plava i zelena boja na primjeru označavaju odjel i poziciju kako bi se pojednostavilo

traženje alata kod hitnih slučajeva. Uvođenjem ove kartice na jednostavan način bi se moglo

ustanoviti tko je zadužio alat te ga je nakon upotrebe vratio ne očišćenog, uništenog ili ga čak

i nije vratio.

Uvođenjem ranije nabrojanih prijedloga za unapređenje omogućila bi se lakša

kontrola, ali i bolji uvjeti za rad koji bi na kraju rezultirali zadovoljstvom radnika bez obzira

na početnu skeptičnost prema 5S-u i leanu općenito.


61

7. Zaključak

Tema ovog završnog rada bila je „Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen

metodologije“ pri čemu je stavljen naglasak na metodu 5S. Metoda 5S predstavljena je na

primjeru alatnice u poduzeću „Županijske ceste zagrebačke županije“. 5S je uveden u alatnicu

te su na kraju slikama prikazana početna i završna stanja iz kojih se jasno vidi razlika tj.

poboljšanje. Ukupno 5S metoda se pokazala kao vrlo učinkovita metoda za organizaciju

radnog mjesta, za poboljšanje radnih uvjeta, motiviranost i zadovoljstvo radnika, i ono

najvažnije za smanjenje aktivnost koje predstavljaju čisti gubitak, a to znači i smanjenje

nepotrebnih troškova tj. povećanje onoga što je svakoj kompaniji u poslovnom svijetu

najvažnije, a to je povećanje dobiti.


62

8. Literatura

[1] Mr. sc. Marija Boban,Jasmina Sladoljev, dipl. oec.,Upravljanje kvalitetom, 2010.

[2] http://biblio.irb.hr/datoteka/448612.final.pdf, 2012

[3] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Osnove_menadzmenta-LEAN, 2012

[4] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Lean managment, 2009

[5] Ortiz Chris A., Kaizen Assembly-Designing, Constructing and Managing a Lean

Assembly Line, Taylor and Francis Group, 2006, Boca Raton, Florida

[6] Masaki Imaj, KAIZEN – Kljuc japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana, 2008

[7] Puzić Branko, Ekonomika i organizacija poslovanja, seminarski rad, Beogradska

Akademija Računarskih Nauka, 2006, Beograd, Srbija

[8] Pereira Ron, Kaizen Rules – 1 & 2, LSS Academy, 22. srpnja 2007

[9] http://www.bqp.co.rs/radovi/5smetoda.html, 2012

[10] Prof. Dr. sc. Nedeljko Štefanić, Lean meandžment priručnik, 2012

[11] http://www.bhfirme.com/savjet.aspx?id=16

[12] http://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa_diagram

[13] Martin Karen, Osterling Mike: The Kaizen Event Planner – Achieving Rapid

Improvement in Office, Service, and Technical Environments, Productivity Press,

2007, New York, NY

[14] http://en.wikipedia.org/wiki/5_Whys

[15] http://www.zczz.hr

http://biblio.irb.hr/datoteka/448612.final.pdf

http://www.bqp.co.rs/radovi/5smetoda.html

http://www.bhfirme.com/savjet.aspx?id=16

Documents

Unapređenje procesa poduzeća korištenjem kaizen ...repozitorij.fsb.hr/2141/1/21_02_2013_zavrsni_sabol_mate.pdf · kaizen metodologije“ rad podijeljen u četiri dijela, u prvom