KAİZEN

Japonya’nın Rekabetteki Başarısının

Anahtarı

MASAAKİ İMAİ

1

KAİZEN Masaaki İmai

KAİ = DEĞİŞİKLİK

ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU)

KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME

KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki

başarısının anahtarıdır.

KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme

faaliyetleridir.

Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli

iyileştirmelerdir.

Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek

her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır.

KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.

Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan).

Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir.

PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM

Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır.

Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları

desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış

değişimi gerektirir.

Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi,

moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P

kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet

alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.

PUKÖ DÖNGÜSÜ

PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur.

Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular.

PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin

dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür.

STANDARTLAR

Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için,

yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.

SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al)

PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce

standartları belirlemelidir.

2

Kamban

Kalite İyileştirmesi

Tam Anında Üretim

Sıfır Hata

Küçük Grup Faaliyetleri

İşçi - Yönetim İşbirliği

Verimlilik İyileştirme

Yeni Ürün Geliştirmesi

Müşteri Yönelimi

Toplam Kalite Kontrol

Robot Kullanımı

KK Çemberleri

Öneri Sistemi

Otonomasyon

İş Yerinde Disiplin

Toplam Verimli Bakım

(TVB)

KAİZEN

KAİZEN Şemsiyesi

KK ÇEMBERLERİ

İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında

kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük

gruplardır.

ÖNERİ SİSTEMİ

Japonya’da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir

firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin

duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.

Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine

çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.

OTONOMASYON (Jidohka)

Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade

etmektedir.

TKK (Toplam Kalite Kontrol)

Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla,

yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans

kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri

gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir.

(ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.)

TVB (Toplam Verimli Bakım)

TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm

bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive

eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma

gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde

bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.

3

İYİLEŞTİRME

Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır.

İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş

anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme

standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise

teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin

ortaya çıkarılmasıdır.

Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun

ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve

iyileştirmek”tir.

KAMBAN

Toyota’da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol

sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın

belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk

noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur.

TAM ANINDA (Just-in-Time)

Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota’da Taiichi

Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.

4

BULUŞ

BULUŞ + KAİZEN

KAİZEN YENİLİK

1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat

heyecan verici değil

Kısa vadeli, heyecan verici

2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla

3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi

düzensiz

4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici

5. Katılım Herkes Sınırlı sayıda “şampiyon”

6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları,

sistemsel yaklaşım

Katı bireysellik, bireysel

fikir ve çabalar

7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden

kurma

8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni

keşifler, yeni teoriler

9. Uygulama için

gereksinim

Küçük yatırım, korumaya

dönük yoğun çaba

Büyük yatırım ve koruma

yönünde az çaba

10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji

11. Değerlendirme

kriterleri

Daha iyi sonuca yönelik

yöntem ve çabalar

Kar amacına yönelik

sonuçlar

12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde

iyi işler

Hızlı gelişen ekonomilere

daha uygun

Gelişme

Zaman

Buluş

Buluş Yeni Standart

Yeni Standart

Gelişme

Zaman

Buluş

Kaizen

Yeni Std’lar

Yeni Std’lar

Buluş

Kaizen

Yeni Std’lar

Kaizen

5

KAİZEN YENİLİK / BULUŞ

UYARLAMA YETENEĞİ

TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM

YAKLAŞIMI)

GENELLEME YÖNELİMİ

AYRINTILARA EĞİLİMLİ

İNSANA DÖNÜK

BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR

FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET

YÖNELİMLİ

VAR OLAN TEKNOLOJİYİ

İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK

FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET

ORGANİZASYONU

KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ

YARATICILIK

BİREYSELLİK

UZMANLIK YÖNELİMİ

BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ

TEKNOLOJİYE DÖNÜK

BİLGİ: KAPALI, KİŞİSEL

FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM

YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI

FONKSİYONEL ORGANİZASYON

SINIRLI BİLGİ İLETİMİ

Pazar Bilim Teknoloji Tasarım Üretim

Yenilik KAİZEN

TOPLAM ÜRETİM ZİNCİRİ

BATILI

YAKLAŞIM

JAPON

YAKLAŞIMI

YÜKSEK

TEKNOLOJİ

TEKNOLOJİ ÖNCELİKLİ

YENİLİK YENİLİK KAYNAKLI ÜRÜN

DÜŞÜK

TEKNOLOJİ

+ KAİZEN

İNSAN ÖNCELİKLİ +

KAİZEN KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN

TEKNOLOJİK

DÜZEY

TERCİH EDİLEN

YÖNTEM ÜRÜN

6

YÖNETİM NEDİR ?

Koruma teknolojiyi, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük

faaliyetleri anlatır. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi, şirketteki herkesin işleyişle

ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır.

İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Standartların iyileştirilmesi, daha ileri

standartların oluşturulması demektir. Bu gerçekleştirildiğinde, yeni standartların uygulanmasını

sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir.

İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların

sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye

ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde

değiştirilmesidir.

KAİZEN’E KATILIMDA HİYERARŞİ

Üst Yönetim Orta Kademe Yönetimi

ve Personel Amirler İşçiler

KAİZEN’i bir şirket

stratejisi olarak başlatma

kararlılığındadır

KAİZEN hedeflerini üst

yönetim tarafından

belirlenen politika yayılımı

ve fonksiyonlar arası

faaliyetler ile yayar ve

yürütür

Fonksiyonel rollerde

KAİZEN’i kullanır

Öneri sistemi ve küçük

grup aktiviteleri ile

KAİZEN ‘e katılır

Kaynak sağlayarak

KAİZEN’e destek ve yön

verir

Fonksiyonel faaliyetlerde

KAİZEN’i kullanır

KAİZEN için planlar

hazırlar ve işçilere

rehberlik eder

İşyerinde disipline uyar

KAİZEN için politikayı ve

fonksiyonlar arası

hedefleri oluşturur

Standartları oluşturur,

korur ve iyileştirir

Çalışanlarla iletişimi

güçlendirir ve yüksek

moral sağlar

Problemleri daha iyi

çözebilmek amacıyla

kendisini sürekli

geliştirir

KAİZEN hedeflerine

ulaşmak için politika

yayılımı ve denetlemeler

gerçekleştirir.

Eğitim programları ile

çalışanlara KAİZEN

bilinci aşılar

Kalİte çemberleri gibi

küçük grup çalışmalarını

ve bireysel öneri

sistemlerini destekler

Çapraz eğitim

faaliyetleri ile yetenek

ve tecrübesini geliştirir

KAİZEN’e yönelik

sistemler, işlemler ve

yapılar kurar

Yetenekleri ve problem

çözme araçlarını

geliştirmede çalışanlara

yardım eder

İşyerinde disiplin sağlar

KAİZEN önerileri

oluşturur

BULUŞ -

YENİLİK

KAİZEN

MEVCUT DÜZEYİ KORUMA

ÜST YÖNETİM

ORTA YÖNETİM

AMİRLER

İŞÇİLER

İYİLEŞTİRME

MEVCUT DÜZEYİ KORUMA

ÜST YÖNETİM

ORTA YÖNETİM

AMİRLER

İŞÇİLER

7

İyileştirme için başlangıç noktası, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. İhtiyaç bir problemin

fark edilmesiyle ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut

durumla yetinmek KAİZEN’in başdüşmanıdır. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı

öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar.

Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme

yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin

çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi

pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda

standartlaşmayı öngörür.

KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu

çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.

KAİZEN’de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN’de

insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye

ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları

çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira

hemen olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN’e bağlanmamanın

cezası, her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden

mahrum kalmaktır.

KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca

dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider

olabilir. Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık

kanıtıdır. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların

üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok

alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.

8

YÖNETİCİLERİN GÖREVİ

STANDARTLARI

HAZIRLATMAK

UYGULATMAK

GELİŞTİRMEKTİR

İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ

YÖNETİM STANDARTLARI TEKNİK STANDARTLAR

İDARİ STANDARTLAR

PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR

BÜTÇELER

HEDEFLER

TESLİMAT PROGRAMLARI

ÜRETİM ZAMANLARI

KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN

SİSTEMLER

PROSEDÜRLER

SPESİFİKASYONLAR

PROSESİN VE ÜRETİM

ARAÇLARININ KONTROL ALTINA

ALINMASI

AMİRLERİN GÖREVLERİ

İŞ GÜVENLİĞİ

LİDERLİK

PROFESYONELLİK

MEVCUT DÜZEYİ KORUMA

KAİZEN

İNSAN İLİŞKİLERİ

KAİZEN

İNSANLARLA BAŞLAR

ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR

İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR

SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK

MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ

PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN

İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR

9

PROSESLER VE SONUÇLAR

PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM - SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM

KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi

için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.

Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde, karşı karşıya olduğu riskler vardır. Uzun

süreli stratejiden yoksun kalınabilir, yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir, kişiler sürekli kontrol

altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir.

Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler

saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde

yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir.

Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin

iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı

yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular.

Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı

rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar.

Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir

köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.

P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta

düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir.

Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin

başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli

düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini

hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.

DESTEK VE TEŞVİK

P KRİTERLERİ S KRİTERLERİ

HAVUÇ VE SOPA İLE

KONTROL

İYİLEŞTİRME ÇABASI PERFORMANS

A B C D D

PROSES SONUÇLAR

10

P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:

DİSİPLİN

ZAMANI İYİ KULLANMA

BECERİ GELİŞTİRME

PAYLAŞMA VE KATILIM

MORAL

İLETİŞİM

SORUN ÇÖZME GRUPLARI

AYLIK TOPLANTI SAYISI

KATILIM ORANI

ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI

RAPOR SAYISI

ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI

İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI?

TAKDİR VE ÖDÜLLER

P GÖSTERGELERİ

11

GEMBA

BURASI:

İŞİN YAPILDIĞI YERDİR

KATMA DEĞER BURADA YARATILIR

SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR

YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK DEĞİL,

DESTEK VERMEKTİR.

KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON

GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR ?

ŞUNLAR SAĞLANIR:

SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER

SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR

KAVRAMLAR

GEMBA

ORGANİZASYONUN

DESTEĞİ

MÜŞTERİ

İSTEKLERİ

MÜŞTERİ

TATMİNİ

12

KAİZEN STRATEJİSİ

KAVRAMLAR SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR)

SUDS’dan PUDS’a

Bir önceki proses müşteridir.

Birinci öncelik “Kalite”

Pazarın sesini dinlemek

Yukarı doğru yönetim

Verilerle konuşmak

Değişkenliğin kontrol altına

alınması

Tekrarların önlenmesi

Standardizasyon

Politikanın yaygınlaştırılması

ve bölümlerarası yönetim

Toplam kalite kontrol

Tam zamanında üretim (JAT)

Toplam üretken bakım

(TPM)

Öneri sistemi

Kaizen sağduyusu

Kontol listeleri

7 temel teknik

7 yeni teknik

İstatistiksel kalite kontrol

Deney tasarımı

FMEA

Hata ağacı analizi

Değer analizi

Tasarımın gözden geçirilmesi

Kalite tabloları

KAVRAMLAR

SİSTEMLER TEKNİKLER

(ARAÇLAR)

MÜŞTERİYE

YÖNELME

LİDERLİK / KATILIM

SİRKET

KÜLTÜRÜ

13

KAİZEN STRATEJİSİ

KAİZEN TEKNİKLERİ (ARAÇLARI)

KAİZEN SİSTEMLERİ

KAİZEN KAVRAMLARI

K

M S

MÜŞTERİYE

YÖNELMEK

İNSANLARIN

KÜLTÜRÜ

ÖNDERLİK / KATILIM

KAİZEN STRATEJİSİ

KAVRAMLAR

SUDS’DAN PUDS’A

BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR

ÖNCE KALİTE

PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK

YUKARI DOĞRU YÖNETİM

VERİLERLE KONUŞMAK

DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN

ÖNLENMESİ

(5 DEFA NEDEN SORUSU)

14

PLANLA

UYGULA (YAP)

S

U D

S

S

U D

S

P

U D

S

P

U D

S

YAPILACAK İŞLER VE

HEDEFLER

GÖSTERGELER

UYGULAMA PLANI

EĞİTİM

UYGULAMA

15

DOĞRULA

SONUÇLANDIR (KARAR VER)

BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR

İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR

1. NİHAİ MÜŞTERİ

2. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ

HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR

İLK MÜDAHALE

TEMEL NEDENLERİ

BULMAK

SONUÇLARDAN

EMİN OLMAK

DERS ÇIKARMAK

STANDARDİZASYON

SORUNUN

TEKRARINI ÖNLEMEK

16

EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA

“MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ”

MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE, HOŞNUT OLMAYAN

MÜŞTERİLER

“KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR”

MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ KARŞISINDA

BULUR

“ACİL İŞLERİMİZ VAR, BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM”

YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR, YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR

PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ

GELENEKSEL OLARAK:

TASARIMCILAR DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN BÜTÜN

İHTİYAÇLARINI BİLİR

TASARIMLARDA KULLANILAN TOLERANSLAR, MAKİNA

YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR.

ÜRÜN, İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR

KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR

PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ

MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK

BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ :

KALİTE

MALİYET

SÜRE

AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK

DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK)

17

YUKARI DOĞRU YÖNETİM

VERİLERLE KONUŞMAK

KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN

SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN

KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN

ANCAK : “Veri görünce şüphe edin” - ISHIKAWA

İNSANLAR VE SORUNLAR

PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR!

KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ

HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ

KAZANDIRMAK GEREKİR.

SORUNLARIN ÖNLENMESİ

SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ

GELİŞME AMACI OLARAK

KALİTE

ÜRETİM PROSESİNDE

KALİTE

MUAYENE SIRASINDAKİ

KALİTE

GELİŞME AMACI OLARAK

ÜRETKENLİK

ÜRETİM BAZINDA

ÜRETKENLİK

DIŞARDAKİ

ÜRETKENLİK

18

5 NEDEN

DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ

?

?

?

?

?

5 NEDEN

“HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN”

BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET

Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol), problemin kaynağını

aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. İyileştirme,

her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. İşletmede

problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez değil, beş kez sormaları söylenir;

çoğu kez, ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak

birçok bilgiye ulaşılır ki, bunlardan biri gerçek sebeptir.

Toyota Motor’un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu

örneği vermiştir:

SORU 1 : Makine neden durdu?

CEVAP 1 : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı.

SORU 2 : Neden aşırı yükleme oldu?

CEVAP 2 : Çünkü yağlama yetersizdi.

SORU 3 : Neden yetersizdi?

CEVAP 3 : Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu.

SORU4 : Neden düzgün çalışmıyordu?

CEVAP 4 : Çünkü pompanın mili aşınmıştı.

SORU 5 : Neden aşınmıştı?

CEVAP 5 : Çünkü içine pis su girmişti.

“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün

olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.

19

SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN

1. SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN

2. ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN

3. BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL, KENDİ SORUNLARINIZ İLE

İŞE BAŞLAYIN

4. EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN

5. ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN

6. PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN

7. UYGUN TEKNİKLER KULLANIN

SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN

SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ.

SORUNLAR BİR HAZİNEDİR.

SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA

ÇIKMASINI SAĞLAYIN.

BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN.

ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT)

1. POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR.

2. ÜST YÖNETİM GEMBA’YA GİDER VE İNCELEME YAPAR.

3. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN

KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR.

4. DİREKTÖR, YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR.

20

KAİZEN’DE ANALİZ

ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ

EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ

ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES

TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ

SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ

FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ

FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ

KAİZEN STRATEJİSİ

SİSTEMLER

STANDARDİZASYON

POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI

YÖNETİM

TOPLAM KALİTE KONTROL

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT)

TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM)

ÖNERİ SİSTEMİ

21

KAİZEN HAREKETİNDE 5 S ADIMI

5 S adını, S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu ve

Shitsuke. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak, kendini tekrarlayan beş basamak, genellikle

panolarla duyurulur.

1. Basamak: Seiri (Sınıflandırma)

Çalışma yöntemi

Gereksiz aletler

Kullanılmayan makineler

Kusurlu ürünler

Kağıtlar ve dökümanlar

Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın.

2. Basamak: Seiton (Düzenleme)

Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı

bir makina mühendisi Cincinnati’de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını

hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç

duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.

3. Basamak: Seiso (Temizlik)

Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.

4. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma)

Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.

5. Basamak: Shitsuke (Disiplin)

İş ortamında kurallara uyun.

22

5 (N) ve 1(K) - 5N1K

Kim Ne Nerede

1. Kim?

2. Kim yapıyor?

3. Kim yapmalıydı?

4. Başka kim yapabilir?

5. Başka kim yapmalı?

6. 3-Mu’yu kim yapıyor?

1. Ne yapmalı?

2. Ne yapılıyor?

3. Ne yapılmalıydı?

4. Başka ne yapılabilir?

5. Başka ne yapılmalıdır?

6. 3-Mu ile ne yapılıyor?

1. Nerede yapılmalı?

2. Nerede yapılıyor?

3. Nerede yapılmalıydı?

4. Başka nerede yapılıyor?

5. Başka nerede

yapılmalıdır?

6. 3-Mu nerede yapılıyor?

Ne Zaman Niçin Nasıl

1. Ne zaman yapılmalı?

2. Ne zaman yapılıyor?

3. Ne zaman yapılmalıydı?

4. Başka ne zaman yapılabilir?

5. Başka ne zaman yapılmalıdır?

6. 3-Mu için zaman ayrılmış mı?

1. Niçin yapar?

2. Niçin yapılır?

3. Niçin orada yapılır?

4. Niçin sonra yapılır?

5. Niçin o şekilde yapılır?

6. Düşünme yolunda 3-Mu

varmı?

1. Nasıl yapılmalı?

2. Nasıl yapılır?

3. Nasıl yapılmalıydı?

4. Bu metod başka alanlarda

da kullanılabilir mi?

5. Bunu yapmanın başka

yolu var mı?

6. Bu metodda 3-Mu yer

almış mı?

KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi

Çalışanların ve yöneticilerin, iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için

bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak

kullanılmaktadır.

Muda (Atık) Muri (Kuvvet) Mura (Uyumsuzluk)

1. İnsan gücü

2. Teknik

3. Yöntem

4. Zaman

5. Tesis

6. Araç-gereç

7. Malzemeler

8. Üretim hacmi

9. Envanter

10. Yer

11. Düşünme tarzı

1. İnsan gücü

2. Teknik

3. Yöntem

4. Zaman

5. Tesis

6. Araç-gereç

7. Malzemeler

8. Üretim hacmi

9. Envanter

10. Yer

11. Düşünme tarzı

1. İnsan gücü

2. Teknik

3. Yöntem

4. Zaman

5. Tesis

6. Araç-gereç

7. Malzemeler

8. Üretim hacmi

9. Envanter

10. Yer

11. Düşünme tarzı

23

3M 1İ Kontrol Listesi

A. İNSAN

1. Standartları takip ediyor mu?

2. Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?

3. Sorunlar karşısında duyarlı mı?

4. Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?)

5. Kalifiye mi?

6. Deneyimli mi?

7. Doğru işle görevlendirilmiş mi?

8. Gelişmeye istekli mi?

9. İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?

10.Sağlıklı mı?

B. MAKİNE

1. Üretim gereksinimlerine uygun mu?

2. Proses yapabilirliği yeterli mi?

3. Yağlama yeterli mi?

4. Muayene yeterli mi?

5. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu?

6. Makine hassasiyeti yeterli mi?

7. Garip sesler çıkartıyor mu?

8. Yerleşim doğru mu?

9. Ortam ve makineler yeterli mi?

10.Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi?

C. MALZEME

1. Hacimde hata var mı?

2. Oranda hata var mı?

3. Markada hata var mı?

4. İçine başka şeyler karışmış mı?

5. Envanter seviyesi doğru mu?

6. Malzemede atık var mı?

7. Malzeme yeterli mi?

8. Çalışma yöntemine uyulmakta mı?

9. Düzen yeterli mi?

10.Kalite standardı yeterli mi?

D. METOD

1. Çalışma standartları yeterli mi?

2. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi?

3. Güvenli bir metod mu?

4. İyi ürün sağlayan bir metod mu?

5. Etkili bir metod mu?

6. İş sıralaması doğru mu?

7. İş düzeni doğru mu?

8. Sıcaklık ve nem doğru mu?

9. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi?

10.Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı?

24

KAİZEN’de Problem Çözme Araçları

Yedi İstatistiksel Araç

Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. İlk yaklaşım, veri mevcut olduğunda, verileri analiz

ederek, özel bir problemi çözmekte kullanılır. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu

kategoridedir. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır:

1. Pareto Diyagramları

Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk

grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge

haline getirilir.

2. Sebep-Sonuç Diyagramları

Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri

analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de

adlandırılır.

3. Histogramlar

Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite

karakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren

şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez

değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.

4. Kontol Tabloları

İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı

olabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin

yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden

farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek

verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.

5. Saçılma Diyagramları

Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan

veri diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir.

6. Grafikler

Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır.

Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel

çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte

kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur.

7. Kontrol Çizelgeleri

Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir.

Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler

tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu

uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler

25

KAİZEN’de Problem Çözme Araçları

Yeni Yedi Araç

Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. Yeni ürün

geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini

belirlemek, bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim

tanımlarına çevirmektir. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Her

iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir; mevcut olabilecek veriler de genelde

istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. Böyle sözlü verilerin mantıklı

bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir.

Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir.

Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır.

Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı

yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol

aracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada,

yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. “Yeni yediler”,

bugün müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır.

Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir

yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları

nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.

Yeni Yedi araç şunlardır:

1. İlişki Diyagramı

Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere

açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur.

2. Yakınlık Diyagramı

Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra

da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup

çalışması esasına dayanır.

3. Ağaç Diyagramı

Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler

arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.

4. Matris Diyagramı

Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı

genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim

tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.

5. Matris Veri Analiz Diyagramı

Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri

analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.

26

6. PKPT (Proses Karar Program Tablosu)

Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin hedefleri

gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi

sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için

değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.

7. Ok Diyagramı

Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik

Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek

amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.

İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır.

Aşağıdaki liste bugün Japonya’da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi

aracın hepsi de her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından

yararlanılabilir.

Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları

Arge

Yeni teknoloji geliştirme

Yeni ürün geliştirme

Kalite yayılımı

Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi

Üretim planlama

Üretim yönetimi

Verimliliğin iyileştirilmesi

Otomasyon

Kalite iyileştirme

Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu

İş güvenliğinin iyileştirilmesi

Rekabet analizi

Şikayet analizi

Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi

Kirliliği önleme

Satış yönetimi

Pazar analizi

İkmal yönetimi

Politika yayılımı

27

KAİZEN ve Toplam Kalite Kontrol (TKK)

KAİZEN’e ulaşılabilecek yollar sayısızdır denilebilir; bununla birlikte, KAİZEN’e giden “Otoyol”un

Toplam Kalite Kontrol (TKK) ya da Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) olduğunu söyleyebiliriz.

KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ

Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Oysa bu doğru değildir.

TKK’de insan kalitesi her şeyden önce gelir. TKK “insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur.

Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir.

İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware).

TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten

sonra söz edilebilir.

İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İş

ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır; bunların

belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.

Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu

araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. Problem bir kez çözüldükten sonra, ileride

tekrarlanmasını önlemek üzere ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Kişi bu sürekli iyileştirme

döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN’e ulaşmak için disiplinini kurar. Yönetim,

şirket kültürünü, insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir; bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve

eğitimle sağlanabilir.

“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar - başka

bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.

Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss

Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve

hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir.

Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil

olmak üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim

planlama, satın alma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi

tüm faaliyet alanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket

Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.

TKK’de üç hedef:

1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak,

2. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha

avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,

3. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım

etmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.

28

TKK, bir yönetim aracı olarak, KAİZEN’e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir

yaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığını

edinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu

yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.

Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.

İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim bir

işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim

arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç

öncelikli düşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK’de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesini

onaylamazlar. TKK “prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeyler

var demektir. Onu bulalım ve geliştirelim” diyen bir düşünce sistemidir.

Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin

iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak

gerekmektedir. Tüm bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle

yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir

yönü koruma bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise

iyileştirme bazlı yönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri).

Kaoru Ishikawa, Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır:

1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı,

2. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi,

3. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri,

4. TKK denetlemeleri,

5. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması,

6. TKK’nın ulus çapında tanıtılması.

VERİLERLE KONUŞMA

TKK veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız”

ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini;

ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor.

Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı

ile başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir.

Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara

bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard’ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle

diyor: “Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve

gelecek vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”

Ancak gerekli bilgi edinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az

sayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici,

müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp,

kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgi

paylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği,

yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgi

toplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını

oluşturmaktadır.

29

ÖNCE KAR DEĞİL, KALİTE

Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN’i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için

kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği,

maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğü

her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının,

şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özen

göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır.

Musashi Teknoloji Enstitüsü’nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana

unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar, sevkiyat (zaman), iş

güvenliği, maliyet ve çalışanların morali.

Imaizumi şöyle devam ediyor:

Her düzeydeki yönetici, bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur. Bir teşebbüs, ancak

ürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. Müşteriler, satın aldıkları ürün veya

hizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. Başka bir deyişle, bir teşebbüsün müşteriye

sunabileceği tek şey kalitedir. Tüm diğer göstergeler, iç yönetim ile ilgilidir. Bu “önce kalite”nin ilk

adımıdır.

İşin başlangıç aşamasında, yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesini

onaylamıyorum. TKK’nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. Ancak, ilk adım olarak, önce son derece

kaliteli mallar üretmeyi, sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum.

Başlangıçta, müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız; bu

aşamada maliyet, miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Teknoloji yerine

oturtulduktan sonra, düşük maliyetle ve çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. Bu da,

“önce kalite”nin ikinci adımıdır.

30

ÖRNEK OLAY:

MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA

Bu olay, büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. Her

gün, ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Araştırmacılara göre, müşteriler 5 kezden fazla

çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık, iki kez

çaldıktan sonra açılan telefonlar, müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda

kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır.

1. Konunun Seçimi:

Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi:

1. Telefona verilen cevap, müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir,

2. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur:”Müşterileri bekletmeyin ve

bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının”,

3. Bu aynı zamanda, karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı, şirket çapındaki bir

kampanyayla da çakışmaktadır.

Önce, mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Şekil 3.1, sık rastlanan bir durumu

göstermektedir. Müşteri “B” aradığında, santral operatörü müşteri “A” ile konuşmaktadır. Şimdi neden

müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim.

A

MüşterisiSantral Aranılan Kişi

B

Müşterisi

Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum

(1) (2)

Şekil 3.1 Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum

(1)’de, santral operatörü bir hat alır, ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez.

(2)’de “aranılan kişi” telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur; onun yerine telefonu açacak

kimse olmaz. Sonuç olarak, santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek, hattı bir başka

dahili numaraya aktarır.

2. Sebep - Sonuç Diyagramı ve Durum Analizleri

Durumu iyice anlamak için, çember üyeleri 5 kereden fazla çaldığı halde cevap alamayan müşterilere

yönelik bir araştırmaya başladılar. Çember üyeleri, bir toplantıda beyin fırtınası tekniği uygulayıp

sebepleri belirleyerek, sebep-sonuç diyagramı düzenlediler (Şekil 3.2). Daha sonra, santral operatörleri bir

kontrol tablosuna 12 günlük sonuçları kaydederek, gerçek durumu saptadılar (Şekil 3.3).

31

Aranılan kişi yok Operatör Çalışma Sistemi

MüşteriOperatör

Müşteri

Bekliyor

Yok

Masasında

değil

Ofis

dışında

Uzun

konuşma

Yakınma

Aranılan kişinin

adını/bölümünü

vermiyor

Not bırakmaya

başlar

Aşırı telefon

Yok

Öğle tatili

Müşterinin

mesajını

alamaz

Ofisin yerini

açıklaması çok

zaman alır

Şirket

faaliyetlerinden

habersiz

MÜŞTERİNİN BEKLEMESİNİN NEDENLERİ

Sebep Sonuç Diyagramı

Şekil 3.2 Müşterinin Beklemesinin Nedenleri

3. Kontrol Tablosu Durum Analizleri

Kaydedilen bilgiler, beklenmedik bir şekilde şunu açığa çıkardı: Müşteriyi bekletme nedenleri arasında

“tek operatörün çalışması (diğeri ofis dışında)” durumu 172 kere ile liste başındaydı. Bu koşulda, görevli

tek operatör aynı anda çok sayıda telefonla baş etmek durumundaydı. Uzun süre beklemek zorunda kalan

müşteri sayısı günde ortalama 29.2 idi ve bunlar her günkü telefonların % 6’sını oluşturmaktaydı

( Şekil 3.3 ).

4. Hedef Belirleme

Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra, telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi, çember

hedefi olarak belirlendi. Belirlenen hedef, gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması; müşterinin

sıkıntıya düşmemesiydi.

5. Ölçümler ve Uygulama

A. Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme.

Bu çözüm getirilmeden önce, iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu; santralde

bir operatör kalmaktaydı. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan

sonra, yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı.

B. Tüm çalışanlardan masalarından ayrılırken not bırakmalarını istemek.

Bu kuralın amacı, aranılan kişi yerinde olmadığı zamanlarda santralın işini kolaylaştırmaktı. Bu yeni

sistem, çalışanlara sabah toplantılarında açıklandı ve şirket çapında destek istendi. Ofislere, bu

uygulamayı gerçekleştirmek üzere posterler asıldı.

C. Personelin ve yaptıkları işlerin ayrıntılı listesini hazırlamak.

Santral operatörlerine yardımcı olmak üzere kitapçık hazırlandı.

32

Haziran 4

Haziran 5

Haziran 6

Haziran 15

Bölümde telefona

bakacak kimse yok

Aranılan kişi yerinde

yok

Sadece bir operatör

(diğeri ofis dışında)Tarih

Neden

24

32

28

25

Toplam

Problemleri Belirtmek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu

Arayanların Bekleme Nedenleri

Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif %

A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 14,3 172 49,0% 49,0%

B Aranılan kişi yerinde yok 6,1 73 20,8% 69,8%

C Bölümde telefona bakacak kimse yok 5,1 61 17,4% 87,2%

D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 1,6 19 5,4% 92,6%

E Şubelerin yerleri hakkında sorular 1,3 16 4,6% 97,2%

F Diğer sebepler 0,8 10 2,8% 100,0%

Toplam 29,2 351 100,0%

Süre: 4 - 16 Haziran, 1980

ARAYANLARIN BEKLEME

NEDENLERİ

0

50

100

150

200

A B C D E F

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Şekil 3.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu, Arayanların Bekleme Nedenleri

6. Sonuçların Teyidi

Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.4 ve 3.5’de de gösterildiği gibi, kayda değer bir ilerleme

sağlandı. Gecikmelerin ana nedeni olan “tek operatör” sorunuyla ilgili şikayetler, izlenen sürede 172’den

15’e düşürüldü.

33

KÇ’ den Sonra

Günlük Ortalama Toplam Sayı % Kümülatif %

C Bölümde telefona bakacak kimse yok 1,7 20 33,9% 33,9%

B Aranılan kişi yerinde yok 1,4 17 28,8% 62,7%

A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 1,2 15 25,4% 88,1%

D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 0,3 4 6,8% 94,9%

E Şubelerin yerleri hakkında sorular 0,2 3 5,1% 100,0%

F Diğer sebepler 0 0 0,0% 100,0%

Toplam 4,8 59 16,8%

ARAYANLARIN BEKLEME

NEDENLERİ

0

5

10

15

20

25

30

C B A D E F

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri

34

KÇ’nin Etkileri (KÇ’den Önce ve Sonra Karşılaştırması)

Toplam Sayı Günlük Ortalama

Önce Sonra Önce Sonra

A Tek Operatör (diğeri ofis dışında) 172 15 14.5 1.2

B Aranılan kişi yerinde yok 73 17 6.1 1.4

C Bölümde telefona bakacak kimse yok 61 20 5.1 1.7

D Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor 19 4 1.6 0.3

E Şubelerin yerleri hakkında sorular 16 3 1.3 0.2

F Diğer sebepler 10 0 0.8 0

Toplam 351 59 29.2 4.8

ARAYANLARIN BEKLEME

NEDENLERİ

Önce

0

50

100

150

200

250

300

A B C D E F

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

ARAYANLARIN BEKLEME

NEDENLERİ

KÇ'den Sonra

0

50

100

150

200

250

300

C B A D E F

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

Şekil 3.4 Kalite Çemberinin Etkileri

35

SONUCUN STANDARDİZASYONU

Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası,

bulunulan noktayı doğru belirlemektir.Her işçi, her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı

olmalıdır. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. TKK ve KAİZEN

stratejilerini tanıtmadan önce dahi, yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını

belirlemek için girişimde bulunmalıdır. Bu nedenle standardizasyon TKK’nın ana direklerinden

biridir.

Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir.

Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır. KAİZEN

için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Her standart, her tanım ve

her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir.

Standart herkes için geçerli olmalıdır, herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını

sağlamak ise yönetimin görevidir. Buna disiplin denir.

Her standart aşağıdaki özellikleri taşır:

1. Bireysel yetki ve sorumluluk,

2. Bireysel deneyimlerin bir sonraki işçi kuşağına aktarılması,

3. Bireysel deneyimlerin ve tekniğin (know-how) organizasyona aktarılması,

4. Deneyimlerin (özellikle hataların) organizasyon içinde birikmesi,

5. Tekniğin bir birimden diğerine aktarımı,

6. Disiplin.

Her iş yerinin, her işçi, makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme

talimatları vardır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında, sorun analiz edilir, nedenleri

belirlenir ve çözüm önerilir.

NE PROBLEMİN TANIMI

PROBLEMİN ANALİZİ

SEBEPLERİN

BELİRLENMESİ

ÖNLEMLERİN

PLANLANMASI

UYGULAMA

SONUCUN GÖZDEN

GEÇİRİLMESİ

STANDARTLAŞTIRMA

NİÇİN

NASIL

PLANLA

UYGULA

KONTROL ET

ÖNLEM AL

PROBLEM ÇÖZME BASAMAKLARI

36

PUKÖ döngüsünde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda, ikinci adım onun ne denli

etkili olduğunu kontrol etmektir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir

standart olarak uygulanır. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. Kalıcı bir

iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir.

KAİZEN stratejisine göre, işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları

iyileştirmeye çalışmalıdır. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca

tam olarak uygulanmasını sağlamalıdır. Bu, insanları yönetmektir. Yönetim insanların standartları ve

kuralları takip etmelerini sağlayamazsa , başka ne yaparsa yapsın, boşunadır.

Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı “kutsal” standarda tutunup kalma eğilimindedir. Çoğu kez

yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde

korunduğu şüphelidir.

Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de, yönetimi mevcut standartların en son

ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu, displinin sağlanıp

sağlanamadığını; var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için

çok iyi bir fırsattır.

37

PENTEL’DEKİ TKK SOGANLARI

Aşağıdakiler Pentel’in TKK felsefesini işçilerine aktarırken kullandığı sloganların listesidir:

1. Market-in (pazar içeri) kavramını benimseyin.

(Bir sonraki prosestekiler müşterinizdir. Product-out (ürün dışarı) kavramına takılıp

kalırsanız, şirketimizin adı kısa zaman sonra telefon rehberinde bile yer almaz.)

2. Her zaman problemlerin farkında olun.

(Problem olmayan yerde iyileştirme olmaz.)

3. Yönetim, planlama ile başlamak ve onu sonuçla karşılaştırmak demektir.

(PUKÖ döngüsünü çevirelim ve görevimizi yapma tarzımızı değiştirelim.)

4. Etrafınız hazine tepeleri ile çevrili.

(Aniden ortaya çıkan problemlere kıyasla müzmin problemlerden öğrenilecek daha çok şey

var.)

5. Prosesi sonuca bakarak yönet.

(Eksik işi tamamlama ve düzeltme yönetim eksikliğinden doğan sorunlardır. Bunlarla

ilgilenmek yönetmek değil, manüpülasyondur.)

6. Fabrikaya bak; işini gerçeklere uygun yürüt.

(Yargı ve kararlarını kişisel görüşle değil, verilere dayandır.)

7. Sapmalara karşı dikkatli ol.

(Öncelik ortalamayı iyileştirmek değil, sapmaları azaltmaktır.)

8. Gözlemeden önce gruplandır.

(Sınıflandırma daha iyi anlamayı sağlar.)

9. İyileştirme evde başlar.

(Kendi sorumluluğundaki ve başkasının sorumluluğundaki sorunları doğru sınıflandır;

önceliği kendi sorumluluğundaki sorunlara ver.)

10.Esas sebebi ortadan kaldır ve tekrarı önle.

(Belirtileri sebeplerle karıştırma.)

11.Kaliteyi kaynaktan başlat.

(Kalite prosese işlenmelidir. Test etmekle kalite sağlanamaz.)

12.Standartlaşmayı asla ihmal etme.

(İyi bir durumun sürmesini sağlamak için araçlara ihtiyacımız var.)

13.Her zaman yatay dağılımı düşün.

(Bireysel uzmanlık şirket çapında uzmanlığa dönüştürülmelidir.)

14.TKK’yı herkesle birlikte gerçekleştir.

(Zevkli ve anlamlı bir iş, karşılıklı aydınlanma ve özgelişimin sağlandığı aktif KK çemberleri

ile başlar.)

38

KAİZEN - UYGULAMA

Yönetim Öncelikli

KAİZEN

Grup Öncelikli

KAİZEN

Birey Öncelikli

KAZİEN

Araçlar Yedi araç

Yeni Yedi Araç

Profesyonel

yetenekler

Yedi Araç

Yeni Yedi Araç

Sağduyu

Yedi Araç

Kapsam Yöneticiler ve

profesyoneller

Kalite Çember

Üyeleri

Herkes

Hedef Sistem ve işlemler

üzerinde odaklaşır

Aynı saha

içerisinde

Herkes kendi

alanında

Çevrim Proje süresince

devam eder

Tamamlamak için

dört veya beş ay

Herhangi bir

zaman

Kazanım Yönetim ne kadar

seçerse

Yılda 2-3 Çok sayıda

Destekleyici sistem Hat ve kurmay

proje takımı

Küçük grup

faaliyetleri

KK çemberleri

Öneri sistemi

Öneri sistemi

Gerçekleştirme

maliyeti

Bazen kararı

gerçekleştirmek

için küçük yatırım

gerektirir

Çoğunlukla pahalı

değildir

Pahalı değildir

Sonuç Yeni sistem ve

tesisin

iyileştirilmesi

İlerlemiş iş

yöntemi

Standardın

yenilenmesi

Yerinde

iyileştirme

Ek katkı Yönetim

performansında

iyileşme

Yüksek moral

Katılım

Deneyim kazanma

Yüksek moral

KAİZEN

duyarlılığı

Özgelişim

Yön Kademeli ve

görülür iyileşme

Mevcut durumda

belirgin iyileşme

Kademeli ve

görülür iyileşme

Kademeli ve

görülür iyileşme

39

YÖNETİM ÖNCELİKLİ KAİZEN

KAİZEN’in ana dayanaklarından ilki, yönetim öncelikli KAİZEN’dir; hayati bir dayanaktır, çünkü en

önemli lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır; ilerleme ve morali sürekli diri tutan gücü

verir.

KAİZEN herkesin işi olduğundan herkes, bu arada yönetici de, kendi işini geliştirmekle

ilgilenmelidir. Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye

ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı KAİZEN konuları meslek ve mühendislik

bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte, bazen basit istatistksel araçlar

(Yedi Araç) yardımıyla da çözümlenebilir. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje

gruplarında olduğu gibi ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri içerir.

Yönetim öncelikli KAİZEN aynı zamanda, KAİZEN takımları, proje takımları ve çalışma takımları

gibi grup yaklaşımlarını da kullanır. Bununla birlikte bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır;

çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir

parçası olarak kabul edilir.

Yönetim, çabalarını yönetim öncelikli KAİZEN’in en önemli görevlerinden olan sistemlerin

iyileştirmesine yöneltmelidir. Sistemlerin iyileştirilmesi planlama ve kontrol, karar alma prosesleri,

organizsayon ve bilgi sistemleri gibi çok önemli yönetim alanları ile ilgilidir. Bu ihtiyacı karşılamaya

yönelik yeni yönetim kavramlları arasında fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite

yayılımı bulunmaktadır. TKK araçlarının “Yeni Yedi Araç” grubu sistemlerin iyileştirilmesi ile ilgili

projelerde kullanılmaktadır.

Yönetimin böyle bir sistem kurmadığı ve bunun yerine çabalarını rastgele ve bütünlükten uzak bir

halde , öneriler ve KK çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir.

Bu yüzden TKK ve KAİZEN başlatıldığında üst yönetimin tam anlamıyla sahiplenmesi zorunludur.

KAİZEN, işçinin işyerindeki çalışma şeklinden başlayıp makine ve tesislerde iyileştirmelere geçerek ,

sonuçta sistem ve proseslerdeki ilelemeleri etkileyerek , işin tüm yönlerini içerir. KAİZEN her zaman

her yerde vardır; bu nedenle birçok Japon üst düzey yöneticisi KAİZEN’in %50 yönetimin görevi

olduğuna inanmaktadır.

40

GRUP ÖNCELİKLİ KAİZEN

Grup çalışmasında KAİZEN, kalıcı bir yaklaşım olarak, KK çemberleri, gönüllü yönetim

(Jishu Kanri-JK) grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer

küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Bu yaklaşım tam bir PUKÖ döngüsünü gerektirir; ekipteki

üyelerin yalnız sorunları belirlemesini değil, sebepleri de belirleyip analiz etmelerini; karşı önlemler

geliştirip denemelerini; yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturmalarını içerir.

Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma proseslerinden geçerler. Bu yüzden PUKÖ

döngüsünün “uygula” safhasında kendi içinde PUKÖ halkası bulundurması gerektiği söylenmektedir.

KK çemberleri ve diğer grup faaliyetleri, üyelerin kendi işyerlerinde oluşan problemler ile

sınırlanmıştır, ancak KAİZEN faaliyetleri içerisinde üyelerin problemleri anında çözme ustalığına

erişmesi ile herkesin morali yükselir.

PLANLA

ÖNLEM AL

UYGULA

P

Ö U*

K

KONTRO ET* KK Çemberleri

PUKÖ içinde PUKÖ

Grup çalışması geçici olduğu zaman, öneriler bu iş için oluşturulan kısa süreli işçi grupları tarafından

gerçekleştirilir. Bu grupların üyeleri çoğu kez istatistiksel ve analitik araçların kullanımıyla çoğu kez

eğitim görür; amaca ulaşıldığında grup dağılır.

Yönetim hem birey öncelikli KAİZEN’de hem de grup öncelikli KAİZEN’de işçinin rolünü tam

olarak anlamalı; bunu desteklemek için her fırsatı kullanmalıdır.

Tipik bir Japon fabrikasında her atölyenin bir köşesinde, mevcut önerilerin düzey ya da küçük

gruplarca başarılan son çalışmalar gibi, atölyede yürütülen çeşitli faaliyetleri herkese yaymak üzere bir

yer ayırılır. Bazen işçilerin önerileriyle geliştirilen aletler burada sergilenerek, diğer alanlardaki

işçilerin de aynı tür fikirleri kendi işlerine uygulamaları teşvik edilir.

41

KÜÇÜK GRUP FAALİYETLERİ

Küçük grup faaliyetleri, işyerindeki belirli görevleri yürütmek üzere şirket içinde oluşturulmuş resmi

olmayan, gönüllü küçük gruplar olarak ifade edilebilir. Küçük grup çalışmaları amaçları doğrultusunda

çeşitli biçimler alabilir: KK çemberleri, Sıfır Hata hareketleri, hatasızlık hareketleri, düzey

yükseltme hareketleri, JK (Jishu Kanri - gönüllü yönetim grupları), mini teorik tartışma grupları,

öneri grupları, iş güvenliği grupları, atölye katılım hareketleri, verimlilik komiteleri, hedeflerle

yönetim grupları, atölye konuşma grupları. Bu küçük gruplar çoğu kez üyeler arasında karşılıklı

gelişimi desteklemek amacıyla oluşturulur.

Japon iş hayatında çok rağbet gören iki konu TKK ve küçük grup faaliyetleridir. Japon işadamları

arasında bu konular çok popülerdir; başlığında bu kelimelerden herhangi biri olan bir kitap en az 5000

adet satmayı garantilemiş demektir.

KK çemberleri, 1962’de kalite kontrolle ilgili yeni bir yayın çıkartıldığında başlamış ve ustabaşılarla

işçilerin birlikte çalışarak kalite kontrol konusunda yeni bilgi ve teknikleri öğrenmelerini sağlamıştır. KK

çemberleri önceleri çalışma grupları olarak toplanmaya başladıkları halde daha sonra, öğrendikleri yeni

teknikleri kullanarak işyerlerindeki sorunları çözmeye yönelmiştir. Japon yönetimi enspeksiyona

(denetim) dayalı geleneksel kalite kontrol yerine, kalite kontrolü üretim proseslerinde ve yeni ürün

geliştirme alanlarında geliştirmeye yönelmiştir.

Bu kavram şimdi tedarikçi ve yan sanayicileri de içermektedir. Kalite kontrol başlangıçta üretim ve

mühendislik proseslerine öncelik verirken, giderek artan sayıda şirket, çabalarını ofis çalışması, satış ve

hizmetler gibi başka alanlara yöneltmiştir.

Küçük grup faaliyetlerinin avantajları başlamalarından hemen sonra görülmektedir:

1. Grup hedeflerini saptamak ve bunlara ulaşmak üzere çalışmak, takım çalışması ruhunu

güçlendirir.

2. Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder.

3. Farklı kuşaktan işçiler arasında olduğu kadar, işçi-yönetim arasında da iletişim iyileşir.

4. Moral önemli ölçüde güçlenir.

5. İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır; işbirliğine dönük yaklaşımlar geliştirir.

6. Grup kendi gücüne dayanır ve sorunların çözümünü yönetime bırakmadan kendisi bulur.

7. İşçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir.

42

BİREY ÖNCELİKLİ KAİZEN

KAİZEN programının üçüncü düzeyi, önerilerle ortaya çıkan birey öncelikli KAİZEN’dir. Öneri

sistemi, birey öncelikli KAİZEN’in gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca

çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.

Birey öncelikli iyileştirme sonsuz bir olanaktır denilebilir. KAİZEN’in başlangıç noktası, çalışanın

çalışam tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir yaklaşım geliştirmesidir.

Birey öncelikli KAİZEN çoğu kez moral kazandırıcı olarak görülür ve yönetim her zaman önerilerde

ekonomiklik ve karlılık aramaz. İşçilerin işlerini daha iyi yapma yollarını aramak üzere “düşünen

işçiler” olabilmeleri için yönetimin dikkatli ve heveslendirici olması zorunludur.

ÖNERİ SİSTEMİ

Öneri sistemi birey öncelikli KAİZEN’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri sisteminin

yaratılabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır.

Öneri sistemleri içerisinde ana konular sırasıyla şöyledir:

Kişinin kendi işinde iyileştirmeler,

Enerji, malzeme ve diğer kaynakların tassarufu,

Çalışma alanında iyileştirmeler,

Makine ve proseslerde iyileştirmeler,

Araç-gereçlerde iyileştirmeler,

Ofis çalışmalarında iyileştirmeler,

Ürün kalitesinde iyileştirmeler,

Yeni ürünler için fikirler,

Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri,

Diğer.

Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi

gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar

basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin

işi yapma tarzlarına dikkate etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı

sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için

problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir.

İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin

ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir.

Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı

şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü

aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır.

Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken,

ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir.

Çalışanlara KAİZEN bilinci aşılamanın yanı sıra öneri sistemleri işçilere, kendi alanlarında

konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir. Aynı zamanda yönetimin işçilere

problemlerini çözebilmeleri konusunda yardım etmesi için de fırsat tanımaktadır. Böylece öneriler,

işçinin özgelişimi için olduğu kadar, işyerindeki çift yönlü iletişim içinde değerli bir olanaktır.

43

Japon yöneticiler, aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düştüğü sürece her türlü değişikliğe

açıktır:

İşi kolaylaştırmak,

Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek,

Rahatsızlığı yok etmek,

İşi daha güvenli hale getirmek,

İşi daha üretken hale getirmek,

Ürün kalitesini iyileştirmek,

Zaman ve maliyetten tasarruf.

Bunlar, hemen hemen tek ilgisi değişimin maliyeti ve bunun ekonomik geri dönüşü olan Batılı

yöneticinin düşünce tarzıyla tam bir tezat oluşturmaktadır.

44

KAİZEN YÖNETİMİ

Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır.

TKK düşünce sisteminde yönetimin görevi ikiye ayrılır:

1. Koruma Yönetimi - Sonuçlar ve karlılık için ticari performansın sürekliliğinin korunması,

2. KAİZEN Yönetimi - Proses ve sistemlerin iyileştirilmesi.

KAİZEN yönetimi, hem fonksiyonlar arası yönetim hem de politika yayılımı ile bağlantılıdır.

Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAİZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı

birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAİZEN politikalarının yürütülmesi ile

ilintilidir.

Pek çok şirkette yönetimden kasıt Şekil 1’in koruma tarafında gösterildiği gibi, üst yönetim

politikasının alt organizasyonlara aktarılmasıdır. Eğer kalite ve maliyet gibi konularda birimler

arasında anlaşmazlık varsa bu sorunlar dahili politikalar ile çözümlenir. TKK’da fonksiyonlar arası

kalite, maliyet, termin (KMT) hedefleri, üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonların hedeflerinin

önünde gelir. Dolayısıyla fonksiyonlar arası hedeflerin üst derecede hedefler olarak biçimlenmesi,

karar vermeye yönelik bir sistem yaklaşımını gerekli kılmaktadır.

KAİZEN Yönetimi Koruma Yönetimi

KAİZEN Koruma

Kalite

Maliyet

Termin

Fonksiyonlararası

yönetim

Hat organizasyon

Alışılmış

Yönetim

Küçük grup faaliyetleri

Bireysel öneriler

Şekil 1. - KAİZEN Yönetimi ve Koruma Yönetimi

Fonksiyonlar arası yönetimin ve politika yayılımının kavram ve uygulamaları bu ihtiyacı karşılamak

üzere geliştirilmiştir. Bu çerçevede “kalite”, kaliteyi güvence altına almak için daha iyi bir sistem

oluşturmayı anlatmakta; “maliyet”, maliyet faktörlerinin belirlenmesi ve maliyetin düşürülmesi için

bir sistem oluşturulması anlamındadır. “Termin” ise sevkiyat ve miktar yönetimi konusunda daha iyi

bir sistem oluşturmaya yöneliktir.

Şekil 1’in KAİZEN tarafında gösterildiği gibi, belirlenen KAİZEN hedefi politika yayılımı yoluyla

hat organizasyonlara iki şekilde aktarılır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar

arası organizasyonlarla.

45

Hem küçük grup çalışmaları, hem de bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAİZEN

çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve bu çalışmaların hedefleri politika yayılımı yoluyla

belirlenir.

İşletmenin fonksiyonlar arası ilişkilere ve politika yayılımıyla ilgili temel yönetim kavramlarına

yaklaşımı üst yönetim tarafından yönlendirilir. Üst yönetim yıllık politika ve hedeflerini

genellikle, uzun dönem planı ve stratejisi bazında formüle eder. Bu formüller iki hedefi kapsar:

1. Kar, pazar payı ve ürünler gibi hedefler,

2. Şirketin çeşitli sistemler ve fonksiyonlar arası faaliyetlerdeki tüm iyileştirme hedefleri.

“Politika” terimi yıllık hedefler ve amaçlarının yanısıra, işletmenin uzun ve orta döneme yönelik

eğilimlerini de anlatır. Dolayısıyla politika sözcüğü hem uzun dönem için hem de yıllık hedefler için

kullanılır.

Politikanın bir diğer önemli yönü hem hedefler ve önlemlerden, hem de amaçlar ve araçlardan

oluşmasıdır. Hedefler genellikle üst yönetimce oluşturulan, örneğin ulaşılması amaçlanan satış

miktarı, kar, pazar payı gibi niceliksel değerlerdir. Diğer taraftan önlemler bu hedeflere ulaşmak için

belirli çalışma programlarıdır. Üst yöneticinin hem hedefleri hem de önlemleri belirleyip, sonra

onları organizasyona yayması zorunludur.

Politika yayılımının ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesinde PUKÖ döngüsü

uygulanarak öncelikle plan yapılır, uygulamaya geçilir, sonuçlar kontrol edilerek düzeltici önlem

alınması sağlanır.

46

FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM

Bir kuruluş dikey fonksiyonlara göre örgütlenir, sözgelimi Arge(araştırma-geliştirme), üretim, satış ve

idari hizmetler gibi. Bu fonksiyonel organizasyonlar dahilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar

hedeflerine ulaşılmaya çalışılır.

Ancak TKK hedefleri arasında sadece karı arttırmak değil aynı zamanda çalışanların eğitimi, müşteri

tatmini, müşteri servisi, kalite güvenliği, maliyet kontrolu, sevkiyat kontrolu ve yeni ürün gelişimi

gibi alanlarda da iyileştirmeler yer almaktadır. Bu hedefler ise tüm organizasyonda yatay olarak

yayılan, fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Günümüzde, kalite kontrol veya kalite güvenliği

bölümünün istenen kaliteyi tek başına sağlayamayacağını söylemek artık klişeleşmiştir. Kalite

kontrole işletmenin tüm fonksiyonları katılmalıdır. TKK’da iyileştirme hedeflerinin

gerçekleştirilmesinde başlıca organizasyonel araç fonksiyonlar arası yönetimdir.

ÜST YÖNETİMİN

SORUMLULUĞU

STRATEJİ VE PLANLAMA

PAZARLAMAÜRETİM

PLANLAMA

ÜRETİM VE

TASARIMTASARIM

ÜRETİM

HAZIRLIĞI

(imal et ya da

satın al)

KALİTE (K)

MALİYET (M)

TERMİN (T)

DESTEK SAĞLAMAKLA SORUMLU İDARİ

KISIM

KMT ÇEMBERİ

Yukarıdaki şekil fonksiyonlar arası ve diğer fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri

göstermektedir. Bu şeklin gösterdiği gibi ilgi alanımız, merkezde KMT olmak üzere iyileştirme için

sürdürülen PÜKO döngüsüdür. Şirket stratejisi ve planlaması, fonksiyonlar arası hedeflerden önce

gelir; diğer ortak faaliyetler bu hedeflere hizmet için yürütülür. KMT çemberinin diğer özelliği,

fonksiyonlar arası yönetim problemlerini çözmek için kriterleri belirlemesidir.

Aşağıdaki matris fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişkiyi göstermektedir.

Dikey çizgi üretim planlaması ile başlayan, tasarım, satın alma, üretim ve satışı kapsayan çeşitli

fonksiyonel bölümleri göstermektedir. Yatay çizgiler KMT’nin temel ortak faaliyet hedeflerini

belirtmektedir. Bu ortak faaliyetler bütün hat bölümlerini farklı ölçüde etkilemektedir. Yönetimin

görevi bu ortak faaliyetlerin ve tek tek fonksiyonların tam olarak yerine getirilmesini sağlamaktır.

KMT hedeflerine ulaşmak için her fonksiyonel bölümün hedeflerinin iyi belirlenmesi gerekir. Bu

47

hedefleri gerçekleştirmek için hat faaliyetlerin her biri tarafından gerek duyulan çalışma ve

fonksiyonların tipi açıklanmalıdır.

KALİTE

MALİYET

TERMİN:

MİKTAR

DAĞITIM

İyileşen

fonksiyonlar

arası yönetim

İyileşen Fonksiyonel (Hat) Yönetim

Güçlü ilişki

Zayıf ilişki

Fonksiyonel Yönetim, Fonksiyonlar Arası Yönetim İlişkisi

Ürün Planlama Ürün TasarımıÜetim

HazırlıklarıSatınalma İmalat Satış

- Mühendislik

Planlama

- Ürün Planlama

- Endüstriyel

tasarım

- Tasarım

- Deney

- Üretim

planlama

- Üretim

tasarımı

- Satınalma

kontrolu

- Satınalma

- Fabrika A- Yurt içi

- Yurt dışı

KAİZEN ÖNCESİ FONKSİYONEL HAT YÖNETİMİ - STRATEJİ YAYILIMI

Fonksiyonlar arası yönetim bölümler arasında haberleşme engellerini ortadan kaldırma ihtiyacından

doğmuştur. Bunun olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici kuralları, düzenlemeleri, format ve

prosedürleri içeren bir sistem kurulması gerekmektedir.

Fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesi, yöneticilere KMT hedeflerini de dikkate alarak işlerinde

uygun bir denge sağlama olanağı tanır. Eğer fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedefler

olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:

Hedefler

Uzun dönem politika

Yıllık üst yönetim politikası

Fonksiyonlar arası politika

Bölüm (fonksiyonel) politikası

Yürütme Organı

Yönetim Kurulu

Üst yönetim

Fonksiyonlar arası üst

yönetim komitesi

Hat yönetimi

Geri

Besleme

48

Fonksiyonlar arası hedefler bölüm hedeflerinden önce belirlenmelidir. Üst yönetim veya fonksiyonlar

arası faaliyet komitesi, bu türden her faaliyet için kalite, maliyet, termin (KMT) hedeflerini

belirlemelidir. Üst yönetim seviyesinde oluşan bu komitenin rolü fonksiyonlar arası faaliyet

hedeflerini ve önlemleri belirlemektir. Ürün geliştirme, tesisler, üretim ve satış gibi konular da KMT

ile ilgili olduğu için bu komitede tartışılır.

Fonksiyonlar arası komite başkan veya yönetimde ikinci veya üçüncü sıradaki kişi tarafından

yönetilir.Toplantılar genellikle her ay yapılır. Şirketin büyüklüğüne ve yönetim kurulu üyelerinin

sayısına bağlı olarak, ortak faaliyet komitesi hem yönetim kurulu üyeleri hem de bölüm

yöneticilerinden oluşur. Genellikle TKK bölümü veya Kalite Güvenliği bölümü, komitede sekreterlik

görevi yapar.

Fonksiyonlar arası yönetim kalite, maliyet ve termin konusunda daha iyi bir sistem kurmak için

çalışır. Termin, hacim ve sevkiyat hedeflerine ulaşmaya yöneliktir. Fonksiyonlar arası komite

tarafından belirlenmiş hedeflerle uyum içinde çalışmak her fonksiyonel bölümün görevidir.

Politika, hedefler ve önlemler olmak üzere iki bileşenden oluştuğundan, KMT ile ilgili ortak faaliyet

politikası alt birimlere “yayılmadan” önce hem hedefler hem de önlemler olarak saptanmalıdır.

Bir şirketin finansal performansı tarafsız denetleyiciler tarafından nasıl denetleniyorsa, aynı şekilde,

KMT gelişimi de TKK denetimi olarak bilinen yolla denetlenmelidir. TKK denetlemesi politika

yayılımının önemli bir bölümüdür. Fonksiyonlar arası denetim şirket yönetimi tarafından yapılır.

Fonksiyonlar arası denetim üst yönetimin, bölümleri denetlemesini gündeme getirir. Bölüm

yöneticileri de kendi çalışanlarını denetler. Fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerine ulaşmak üzere

kaydedilen gelişme, kuruluşun her düzeyinde denetlenmelidir.

Temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi, şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme

yolları aramasıdır.

49

POLİTİKA YAYILIMI

Politika yayılımı, KAİZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dahili

yönetimidir.

KAİZEN ve kar konusundaki yıllık hedefler, uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre saptanır. Üst

yöneticiler yıllık hedefleri formüle etmeden aylar önce, üst yönetim ve bölüm yöneticileri arasında ön

görüşmeler yapılır. Bilgiler ilgili gruplar arasında, ayrıntılar belirleninceye kadar gider, gelir. Burada

yeni hedeflerin belirlenmesinde geçmiş yılın performansı ve iyileştirme çalışmaları dikkate alınır.

Yeni hedefler ve önlemler belirlenmeden önce, her yıl bölümlerdeki mevcut problemlerin listesinin

çıkarılması gereklidir. Yeni hedefler kararlaştırılmadan önce, bir önceki yılın hedeflerinin başarılma

derecesi, mevcut problemlerin ışığında değerlendirilir.

Üst yönetimin yıllık hedefleri belirlendikten sonra, bunlar alt yönetim kademelerine doğru yayılır. Üst

yönetimin soyut hedefleri, alt kademelere iletildikçe hızla somut ve belirgin hale gelir. Üst yönetim

politikaları, alt yönetimce uygulanmadıkça sonuçsuz kalacaktır. Ne kadar güzel planlansalar da, üst

yönetimce belirlenen, ancak yayılmayan politika hayalden ibaret kalır.

Politika yayılımının bir önemli yönü de “öncelik”tir. Kullanılabilir kaynaklar sınırlı olduğundan,

öncelikleri dikkate almak gerekir. Bu bir kere yapıldığında, belirli önlemler listesi ve hareket planları

yönetimin alt kademelerine yayılır.

Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir.

Üst Yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel)

Bölüm Yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel)

Orta Yönetim : Belirli hedefler (niceliksel)

Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel)

Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, üst yönetimin genel politikası belirli ve uygulanır hedefler

olarak yeniden ifadelendirilir; kesin niceliksel değerlere dönüşür. Dolayısıyla politika yayılımı, üst

yönetim kararlarının alt birimlerce benimsenmesidir.

Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır:

1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAİZEN)

konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.

2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim

noktalarını iyice anlamalıdır.

3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.

Politikanın yayılımı, herkesin sorumluluklarının ışığı altında politikayı yorumlamayı, politikayı

uygulamadaki başarısını kontrol için kriterler oluşturmayı gerektirir.

Bu durum aşağıdaki şeklide olduğu gibi amaçlar/araçlar tablosu olarak açıklanabilir. Üst yönetim için

politika bir amaçtır. Aynı zamanda amacın gerçekleştirilebilmesi için belirli araçlara ihtiyaç duyar. Bu

araçlar bölüm yöneticileri için amaç haline dönüşür ve onların amaçlara ulaşmak için araçlar

geliştimeleri gerekir. Araçlar ve amaçlar her yönetim seviyesinde farklılaşır ve bir kişi için araç olan

bir diğer için amaç olur.

50

Önlemler

(Araç)

ÜST YÖNETİMPolitika

(Amaç)

Önlemler

(Araç)

Politika

(Amaç)

Önlemler

(Araç)

BÖLÜM

YÖNETİMİ

Politika

(Amaç)

Önlemler

(Araç)ORTA YÖNETİM

Politika

(Amaç)ALT YÖNETİM

Politika Yayılımı İçin Araç ve Amaçlar

51

KONTROL VE DENETLEME NOKTALARI

Politika yayılımı kavramının istatistiksel kalite kontrolu ile paralel yönleri vardır. İstatistiksel kalite

kontrolün kökü kontrol tablolarının kullanılmasına dayandığından yönetimin rolünü de kontrol

tablolarının kapsamında tanımlamayı denemek uygun olabilir. Başlangıç noktamız yönetilebilir marj

kavramıdır.

Kaoru Ishikawa şöyle demektedir:

Kontrol tablolarının yapılma amacı, işlerin gidişine bakarak, üretim prosesinde ne tür değişikliklerin

yapılması gerektiğini belirlemektir. Dolayısıyla, kontrol tablosunu faydalı olarak kullanmak

anmacıyla, neyi anormal kabul edeceğimizi belirlemek için kriter oluşturmamız şarttır. Bir üretim

prosesinin kontrollü olması şu demektir:

1. Gelişmeleri gösteren bütün noktalar kontrol sınırları içinde yer alır.

2. Nokta grupları belirli bir şekil oluşturmaz.

Dolayısıyla eğer a) bazı noktalar kontrol sınırları dahilinde değilse veya b) kontrol sınırları dahilinde

oldukları halde belirgin bir biçim alıyorlarsa bir anormalliğin söz konusu olduğunu anlarız.

Saptanan sınırların dışında kalan noktalar bulursak, bundan sorumlu faktörleri araştırarak onları

düzeltmeliyiz. Böylece, kontrol tablosu, sorunların nedenlerinin belirlenmesinde ve bu nedenlerin

ortadan kaldırılmasında faydalı olur. İstatistiksel kalite kontrolde, kontrol tablolarını kullanırken

sonuçtan kaynağa doğru haraket etmeli ve probleme neden olan faktörleri ya yok etmeli ya da

düzeltmeliyiz.

Anormallik

Anormallik

Kontrol Sınırı

Anormalliklerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Kontrol Tabloları

Kontrol ve denetleme noktaları yöneticinin rolüne de uyarlanabilir. Her yöneticinin hem kontrol

noktası (S kriterleri) hem de denetleme noktası (P kriterleri) vardır. Üst yönetim seviyesinde kontrol

noktaları politika hedefleridir ve denetleme noktaları politika faaliyet planlarıdır. Kontrol ve

denetleme noktaları üst ve alt bölümler arasında belirlendiğinde farklı kademelerdeki yöneticiler

arasındaki bağlarla bir dizi hedefler ve önlemler oluşturulur.

Kontrol ve denetleme noktaları TKK’da politika yayılımında hassasiyetle kullanılan yöntemdir. Böyle

bir sistemin etkili işleyebilmesi için, her yönetici kendi P kriterlerinin ve S kriterlerinin ne olduğunu

tam olarak bilmeli; yöneticinin ve çalışanların kontrol noktaları açıkça belirlenmelidir.

Her hedef gerçekleştirilmek üzere önlemlerle desteklenmelidir. Bu tür önlemler olmadan, bir

yöneticinin çalışanlarına söyleyebileceği sadece “senin en iyisini yaptığına inanıyorum” veya “daha

52

çok çalış” olacaktır. Yöneticiler ve çalışanlar hedefe ulaşmak için belirli önlemler geliştirdiklerinde,

yönetici “en iyisini yap” veya “daha çok çalış” demekten daha somut şeyler söyleyebilecektir.

Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca,

önlemler ise prosese yöneliktir. Politika yayılımı metodunda, her yönetici hedefleri ve önlemleri

katettiği politika yayılım formu kullanır. Form hakkında hem üstleri hem de astları ile konuşur. Böyle

bir form şunları kapsar:

Uzun dönemde üst yönetim politikası ve stratejisi,

Yıllık üst yönetim politikaları,

Bir önceki yılın bölüm politikası,

Bir önceki yılın politika yayılımındaki başarı derecesi,

Bu yılın politikası,

Bu yılın önlemleri,

Ana faaliyetler,

Sayısal olarak belirtilen ana kontrol ve denetleme noktaları,

Program.

Politika yayılımı, hedeflerin düzenlenmesinde ve yayılımında alt kademe yöneticilerinin katılımına

açık bir atılımdır. Bu yaklaşım, hedefin gerçekleşmesi için gereken sahiplenmenin ancak ortak

çalışmayla yaratılabileceği inancına dayanır.

Merkezdeki yönetici, bazen bütün yöneticiler tarafından sunulan politika yayılım formlarının tam

listesini saklar. Bölüm yöneticisinin masasında politika yayılım sürecinde çalışanlar ile mutabık

kalınan ve kendisinin yapmakla yükümlü olduğu işleri gösteren bir tablo bulunur. Bazen üst yönetim

işleyişi kolaylaştırabilmek için ana politikalara kod verir; alt kademe yöneticileri de faaliyetlerini aynı

kod numarası ile üst yönetime bildirir.

Üst yönetim politikaları her yöneticinin yapması gerekenleri vurguladığından, üst yönetim mesajlarını

tüm yöneticilere iletmek için yoğun çaba gösterir. Bu işlem, bir sonraki yönetim kademesine politika

yayılım prosesi ile gerçekleştirilir.

53

POLİTİKA DENETLEMESİ

Politika yayılımı, üst yönetimden başlayıp, çalışanlara, her atölyedeki işçilere kadar, hedeflerin

(kontrol noktaları veya S kriterleri) ve önlemlerin (denetleme noktaları veya P kriterleri) yayılımıdır.

Sonuç öncelikli ve proses öncelikli yönetimde olduğu gibi, politika yayılımı farklı kademedeki

yöneticiler arasında faydalı görüşmeler için fırsat yaratır, her yöneticinin ulaşılması gereken hedefleri

iyice anlamasını ve gerçekleştirmek için taahütte bulunmasını sağlar. Bir anormallik (belirlenen

hedeften sapma) söz konusu olduğunda, nedenleri politika denetlemesinde görülebilir, böylece gerekli

önlemler alınabilir.

Denetlemeler sonuçları eleştirmek için değil, sonuca götüren ve çalışanların eksikliklerini fark

etmelerine yardımcı olan proseslerin vurgulanması içindir. Diğer bir deyişle, denetlemeler kimin

yanlış olduğunu değil, neyin yanlış olduğunu gösterir.

Üst yönetim tarafından yılda bir veya iki kez şirketin tüm bölümlerini kapsayacak şekilde

denetlemeler yapılır. Olumlu ve olumsuz bütün sapmalar aynı derecede ele alınır ve nedenleri

denetleme sırasında gözden geçirilir. Üretim seviyesine ulaşmama veya hatalı parça sayısının

beklenenden daha fazla olması gibi olumsuz sapmalar söz konusu olduğunda yönetimin her türlü

çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat üretim, hedeflerin üstünde ise veya satışlar beklenenden fazla ise

yönetim beklenmeyen bu tür hoş süprizlerin de nedenini bulmaya çalışır. Çünkü TKK düşünce

tarzında sapmaların nedenlerinin tespit edilmesi vardır. Bu durumda sapmaların nedenleri karşı önlem

uygulaması için değil, aksine daha sonraki faaliyetlerde aynı olumlu sapmaların uygulanabilmesi için

araştırılır.

54

ÜST YÖNETİMİN KARARLILIĞI

KAİZEN’in uygulanışı ve yönü yukarıdan aşağıya doğru ancak KAİZEN için öneriler aşağıdan

yukarıya doğru olmalıdır. Çünkü iyileştirme için en iyi somut öneriler problemlere en yakın kişilerden

gelir. KAİZEN stratejisi böylelikle hem yukarıdan aşağı, hem de aşağıdan yukarı yaklaşımları içerir.

Yönetim KAİZEN’i uygulamaya koyacaksa, başlangıç ivmesinin kesinlikle üst yönetimden gelmesi

esastır. Üst yönetim bu konuda kararlı bir tutum almaz ise KAİZEN asla tüm kuruluşu kapsayan bir

kampanyaya dönüşemez.

Kısa vadede yönetimin, kar ile ifade edilmiş performansla ilgilenmesi kaçınılmazdır. Bu gözle

görülebilir ve ölçülebilir sonuçlar K/Z bilançosu, hisse başına kar, yatırımın geri ödemesi şeklinde

özetlenebilir. Uzun dönemde ise yönetim, rekabet gücünü arttıracak iyileştirmelerle ilgilenmek

zorundadır. Ancak iyileştirme prosesi zaman alıcıdır ve sonuçlarının etkileri kısa zamanda görülmez.

Bu yüzden üst yönetim sonucun belirli olmadığı iyileştirme programlarının getirilerinden şüphe duyar.

Verimlilik, işçi-işveren ilişkileri, kalite kontrol, yeni ürün geliştirilmesi ve halkla ilişkiler gibi birçok

alanda iyileştirme gerektiğinden, iyileştirme ortamının yaratılması için üst yönetimin kararlı tutumu

kaçınılmazdır.

KAİZEN’in yararlarının görülmeye başlaması ne kadar sürer? Kaoru Ishikawa’ya göre, TKK’nın

uygulanmasından iyileştirmenin ilk belirtilerinin görülmesine kadar genellikle üç ile beş yıl arası arası

bir zaman gerekir. Ancak belirli bir alandaki (kalitenin arttırılması, pazar payının büyütülmesi vb.)

KAİZEN sonuçları iyileştirmeyi sürekli kılacak ve KAİZEN’in yararlarını bütün şirkete yayacak bir

sistem kurulduğu taktirde birkaç ay içinde gözlenebilmektedir. Yönetim iyileşmeyi görmekle

yetinmemeli, aynı zamanda KAİZEN’in amacı olan rekabette daha iyi olmayı da vurgulamalıdır.

Böyle bir amaca ulaşmak kuşkusuz daha fazla zaman alacaktır.

Yönetim kısa vadedeki karları için uzun dönemdeki iyileştirme fırsatlarını görmezlikten gelebilir.

Fakat rakip şirketlerin dikkatle hazırlanmış ve titizlikle uygulanan stratejiler ile çalıştığı dünya

pazarında bu kısa dönem karları da daha ne kadar korunabilir ki?

55

TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER

TKK’nın temel ilkelerinden biri, ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin

sağlanmasıdır. Bu kavram, fabrika ve girdi üreticileri arasındaki ilişkiye dek uzanır.

Yönetim odaklı KAİZEN’in önemli önceliklerinden biri de, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerin

geliştirilmesidir. Üst yönetimin çizdiği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin isteklerini

karşılamak üzere, satınalma ile sorumlu bölüm elemanları tedarikçileri iyileştirme yönünde ilişkileri

sürekli olarak sürdürür. Bu iyileştirme konuları şunları kapsar:

Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,

Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,

Siparişlerin daha iyi verilmesi,

Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,

Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,

Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması.

Satınalma ile sorumlu birimlerin en önemli görevlerinden biri de, tedarikçilerin nispi güçlerini fiyat,

işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirilebilecek

kriterler oluşturmaktır.

Japon üreticiler, tedarikçilerine TKK programlarını başlatma konusunda destek vermek, öneri

sistemleri, küçük grup çalışmaları, ürün kalitesi-miktar-teslim programlarında daha sağlıklı iletişim

kurulması gibi konularda KAİZEN’i başlatmalarında yardımcı olur. Sonuçta, tedarikçi firmalar

masrafsız veya çok az masrafla çalışma yöntemlerini geliştirerek, verimliliğin artması, yeni ürünlerin

daha iyi tanımlanması ve daha düşük başabaş noktalarına daha kısa zamanda ulaşma fırsatını elde

ederler.

Tedarikçilerle ilişkiler tam zamanında üretim sisteminin de önemli bir parçasıdır. Zira bu sistem

yalnızca kalitede istikrarı değil aynı zamanda teslimat takviminde de hassasiyet gerektirir. Yakın

iletişim ve ortak sahiplenme esastır.

Kaoru Ishikawa, üretici ve tedarikçi ilişkilerinin üç aşamada olgunlaştığını söylemektedir. İlk

aşamada, üretici firma, malın bütününü kontrol eder. İkinci aşamada, üretici yalnızca örnekler seçerek

kontrol eder. Son aşamada ise, üretici teslim edilen her şeyi kontrol etmeden kabul eder. Sadece

üçüncü aşamada, gerçek bir ilişkinin kurulduğundan bahsedilebilir.

56

ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ

TKK’nın şirket stratejisi olarak uygulandığı durumda;

Organizasyon içindeki herkes için, strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale getirilmiştir.

Dolayısıyla uzun dönem stratejiler, açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve hedeflerine

dönüşmektedir.

TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de kalitenin ve iş

verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan alt yapının oluşmasını sağlar.

Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar,

iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.

Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir. Onun net sonuçları

daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı örgütlenmedir.

İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür, zaten aksi

de söz konusu olamaz.

Şirket stratejisi bir avuç üst yönetici tekeline girmemelidir. Herkes tarafından anlaşılır, ifade edilir

olmalı ve şirkette herkesin uygulayabileceği şekilde açıklanmalıdır. “Strateji, şirketteki bireyler

arasında iletişimin temeli olmalıdır; onların ihtiyaçlarına bağlanmalı ve çalışanların performansını

motive etmelidir”.

Herkesin KAİZEN’e katılımını sağlamak bugün rekabet edebilmenin vazgeçilmez gerçeklerindendir.

Ancak herkesin olumlu katılımını sağlamak, uygun ortam ve şirket kültürü gerektirir. Örneğin,

yöneticiler ve çalışanlar arasında ciddi sürtüşmeler var ise, bu durumda herkesin dayanışmasını

sağlamak zor olacaktır. Dolayısıyla yönetim, KAİZEN’i şirketin tüm faaliyetlerine uygulamak

istiyorsa, KAİZEN’i öncelikle endüstri ilişkilerinde sürekli olarak uygulamalıdır.

İşbirliği ortamı ve şirket kültürü olulturma, KAİZEN programlarının ayrılmaz bir parçasıdır. KAİZEN

programlarının genelde tek temel önşartı vardır: Çalışanların katılımını sağlamak ve değişime

karşı direncin üstesinden gelmek. Bunu başarmak için gerekli olanlar:

1. Endüstri ilişkilerini geliştirici sürekli çaba gözetilmesi,

2. Çalışanların eğitim ve öğretimine önem verilmesi,

3. Çalışanlar arasında resmi olamayan liderlerin yetiştirilmesi,

4. KK çemberleri gibi küçük grup faaliyetlerinin oluşturulması,

5. Çalışanların KAİZEN çalışmalarının desteklenmesi ve onurlandırılması (P kriterleri),

6. Çalışma yerinin çalışanların yaşam hedeflerini gerçekleştirebileceği yer olması için bilinçli gayret

gösterilmesi,

7. Çalışma alanına sosyal yönün mümkün olduğu kadar pratik şekilde kazandırılması,

8. Amirlerin çalışanlarla daha iyi iletişim kurmaları ve daha iyi kişisel temaslarda bulunmalarını

sağlayacak biçimde eğitilmeleri,

9. Çalışma alanında disiplinin sağlanması.

57

Zarar

Başabaş Noktası

Sabit

Harcamalar

Değişken

Harcamalar

Satışlar

Hacim

Sat

ış v

e H

arca

mal

ar

Zarar

Başabaş Noktası

Sabit

Harcamalar

Değişken

Harcamalar

Satışlar

Hacim

Sat

ış v

e H

arca

mal

ar

A Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar B Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar

Yukarıdaki şekil şirket kültürü arasındaki ilişkiyi açıklamakta yardımcı olacaktır. Şirketin karı

arttırma hedefi şöyle gerçekleşir: 1- satışı arttırma ve/veya 2- sabit ve değişken harcamaları kısma.

Aynı ürünü üreten iki şirketi düşündüğümüzde, rekabetin en önemli farkı “başabaş noktaları” ile ifade

edilebilir.

Şekilde hangi şirketin daha karlı ve rekabet edebilir olduğu çok açıktır ve farka neden olan, şirketin

farklı kültürleridir. KAİZEN, hem satışı arttırarak hem de gereksiz harcamaları kısarak karı arttırmayı

amaçlamaktadır. Bu sonuca, yönetimden üretime, tüm kademelerde işlerin yapılma tarzı iyileştirilerek

ulaşılır.

Eğer yönetim organizasyon kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, şirket daha verimli, daha

rekabete yönelik, uzun dönemde daha karlı olacaktır. Yönetimin şirket kültürünü iyileştirmek için

gösterdiği çabaların sonuçları yıllar sonra fark edilir. Sadece kısa dönem karlarıyla ilgilenen ve

kültürü iyileştirmek için zaman ve enerji harcamayan şirketler uzun dönemde rekabet edebilir

olmaktan uzaklaşacaklardır.

Yönetim kurulu, şirket üst yönetiminin kar sağlamak için sürdüreceği normal faaliyetlerin yanı sıra,

KAİZEN’in gerçekleştirilebileceği bir ortamı yaratmak için 5 ile 10 yıllık bir süre içinde şirket

kültürünün değiştirilmesi için kullanılacak bir bütçe hazırlamalıdır. Doğal olarak KAİZEN ve kar

arasında bir denge olmalıdır.

KAİZEN’i yönetim sistemine katmak isteyen şirketler şu konuları göz önünde tutmalıdır:

Üst yönetim, şirket stratejisi olarak, KAİZEN’i uygulamakta kararlı mı? KAİZEN uygulamalarını

anlayabilmek için gerçekten zaman ayırmaya hazır mı?

Üst yönetim, kalite, maliyet, termin gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye hazır mı?

Tüm çalışanlar için eğitim programları dahil olmak üzere şirket kaynaklarını bu doğrultuda

yönlendirmeye kararlı mı? Sonuçları takip etmeye ve denetlemeye hazır mı?

Mevcut sistemler ve şirketin yapısı bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için yeterli mi? Bu

fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi için ortam uygun değil ise, üst yönetim gerekli

değişiklikleri - ki bu değişiklikler organizasyon, yapılanma, planlama ve kontrol, personel

uygulamaları, personel değişikliğini gerektirse bile - yapmaya hazır mı?

Kurumun yapısı ve organizasyonu, fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleşmesine hizmet etmelidir.

Bazen kişiler, sanki stratejiyi organizasyon belirliyormuşcasına organizasyonun stratejisinden söz

ederler. Bu yanıltıcıdır; çünkü organizasyonu belirleyen stratejidir.

Üst yönetim, fonksiyonlar arası iyileştirmeyi herkesi kapsayacak sürekli bir program olarak

yürütmeye hazır mı? Çoğu şirkette, fonksiyonlar arası iyileştirmeler genellikle bir proje grubu

tarafından bir defada uygulanan çalışma olarak anlaşılmaktadır.

58

Fonksiyonlar arası yönetimin altında yatan gerçek de, çoğu önemli yönetim sorunlarının

fonksiyonlar arası alanda oluşmasıdır; bu nedenle departmanlar arası faaliyetlere ihtiyaç vardır. Bir

departman içindeki sorunların çözümü daha kolaydır, çünkü ilgili yönetici sorunu çözmeye yönelik

kaynaklara ve yetkiye sahiptir. Ancak, fonksiyonlar arası iyileştirme çalışmalarında departmanlar

arası sorumluluk ve yetkilerin çelişmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda sorumluluk kimde

olmalıdır? Çoğu kez yöneticilerin iş tanımlarında kendi faaliyet alanlarındaki sorumluluklar

belirlenmeiştir. İş tanımının çok kesin çizgilerle belirlenmiş olması, yöneticinin fonksiyonlar arası

ve departmanlar arası ilişkilerinde özgürlüğünün kısıtlanması anlamını taşır.

İş tanımları fonksiyonlar arası sorumlulukları da kapsamalıdır. Kapsamıyorsa, bu doğrultuda

değiştirilmelidir. Aynı zamanda farklı departmanlar arası raporlama sistemi de gözden

geçirilmelidir.

KAİZEN, problemlerin belirlenmesiyle başlar. Batı’daki işe alma-işten çıkarma sisteminde, bir

problemin tespiti genellikle olumsuz bir performansa bağlanır ve çoğu kez işten atılma riski

sözkonusudur. Üstteki yöneticiler, elemanlarının hatalarını bulmakla, elamanlar ise sorunları

yöneticiden gizlemekle meşguldürler. KAİZEN’i uygulamak ve yerleştirebilmek - çalışanların

sorunları kabul etmesini ve çözümü üzerinde düşünmesini - için, şirket kültürü personel

uygulamalarını ve çalışanların birbirleriyle olan çalışma ilişkisini değiştirecek şekilde gözden

geçirilmelidir.

Son olarak yönetimin, planlama ve kontrol sistemlerinin yeniden yapılanması ve şirket çapında

eğitim programlarını zorunlu kılan, her düzeydeki proses kaynaklı kriterleri belirlemesi ve

benimsemesi gereklidir.

59

GENEL DEĞERLENDİRME

KAİZEN ile tanışan herkes için KAİZEN’in yararları çok açıktır. KAİZEN, kalite iyileştirmede ve

verimililik artışında önderlik yapar. KAİZEN’in ilk kez uygulandığı yerlerde, yönetim ilk etapta ,

hiçbir ciddi parasal yatırım yapmadan, verimlilikte %30, %50 ve hatta %100’e ulaşan artış elde

edildiğini gözlemleyebilir. KAİZEN, başabaş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi

müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem

oluşturur.

KAİZEN insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte

birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır.

Sonuç olarak KAİZEN işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Son 40 yıldır Japon yönetimi, KAİZEN

terimini resmen kullanmadan, sürekli iyileştirme politikasını izlemiştir. Bugün, Japon olmayan

şirketler KAİZEN gelişimini izleyebilmekte, toplam perspektifi görebilmekte ve KAİZEN

stratejisinin uygulamaya geçirilebilmesi için planlar yapmaktadır.

KAİZEN stratejisi, hem prosese hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi hedefler. Proses ancak çaba

gösterilirse iyileştirilir ve yönetim, yöneticilerinin ve çalışanlarının çabalarını ödüllendiren bir sistem

geliştirmelidir. Çabaların takdir edilmesi ile sonuçların takdir edilmesi birbirine karıştırılmamalıdır.

KAİZEN stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır.

Yukarıdan aşağıya yönetim biçiminin genelde tasarım yaklaşımını, aşağıdan yukarıya yönetim

biçiminin ise analitik yaklaşımı içerdiği unutulmamalıdır. Dolayısıyla, yönetim hiyerarşisinin alt

seviyelerinde hem çalışanlar hem de yöneticiler analitik araçları kullanmak üzere eğitilmelidir. Diğer

taraftan, üst kademelerde ise, tasarım yaklaşımı (örneğin; politika yayılımı, kalite yayılımı, yedi yeni

aracın kullanımı gibi) daha yararlıdır, çünkü bu kademeler hedef saptamaya ve hedef doğrultusunda

araçları kullandırmaya daha fazla ağırlık verir.

Analitik yaklaşım, geçmiş deneyimlerden ders almaya çalışırken, tasarım yaklaşımı önceden

belirlenmiş hedeflere daha iyi bir gelecek oluşturmayı ön planda tutar. Bu iki yaklaşım, her

kademedeki yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde, KAİZEN stratejisinin

uygulanmasına yönelik güçlü araçlar olarak kullanılacaklardır.

Yönetim, KAİZEN kavramının yaşama geçirilmesi için geliştirilmesi gereken eğitim programlarında

her iki yaklaşımın da gerekliliğini unutmamalıdır.

KAİZEN stratejisi ve TKK yönetiminin yararları şöyle sıralanabilir:

Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır.

Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir.

Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir.

Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır.

Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır.

KAİZEN, yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. Aksine, yenilik ve KAİZEN birbirinin

tamamlayıcısıdır. İdeal olanı, KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada yeniliğin devreye girmesidir.

Yenilik gerçekleştikten hemen sonra ise, KAİZEN faaliyeti başlamalıdır.

Ancak KAİZEN, mevcut durumu kökten değiştirmez ya da yerine bir başkasını geçirmez. KAİZEN’in

marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler yeniliğe çevrilmelidir. Üst yönetimin görevi,

KAİZEN ve yenilik arasında dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı

etmemektir.