Un Club Med haut de gamme, convivial et multiculturelcorporate.clubmed/wp-content/uploads/2009/11/RAPPORT-DACTIVITE... · développement, axée sur la conquête et la fidélisation

Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004

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INVENTEUR DU CONCEPT DU CLUB DE VACANCES, LE CLUB MÉDITERRANÉE OUVRE AUJOURD’HUI LE SEGMENT

DU MARCHÉ DES VACANCES HAUT DE GAMME, CONVIVIALES ET MULTICULTURELLES. PAR SA MONTÉE EN GAMME,

LE GROUPE ASSOCIE LA SIGNATURE CLUB MED À DES PRESTATIONS DE HAUT NIVEAU EN TERMES DE CONFORT

ET DE SERVICES. PAR CE NOUVEAU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE, LE CLUB S’AFFIRME COMME UNE RÉFÉRENCE DANS

LE DOMAINE DES VACANCES DE PRESTIGE TOUT EN CAPITALISANT SUR SA CAPACITÉ À CRÉER DU LIEN ET DU BONHEUR

GRÂCE À LA DISPONIBILITÉ CONSTANTE ET CHALEUREUSE DE SES GO.

SON AMBITION : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE LOISIRS DE L’HÔTELLERIE DE LUXE

ET CONQUÉRIR SES CLIENTS, PAR L’INNOVATION ET LE RENOUVELLEMENT DE SON OFFRE.

EN 2004, LE GROUPE A MIS LE CAP SUR L’ INCOMPARABLE, À TRAVERS UN PROJET D’ENTREPRISE D’ENVERGURE, FOCALISÉ

SUR LA MONTÉE EN GAMME JUSQU’AUX PLUS INFIMES DÉTAILS QUI FONT LA SPÉCIFICITÉ DU CLUB MED.

Un Club Med haut de gamme ,conv iv ia l et mul t icu l ture l

achevé notre premier et principal chantier : la montée en

gamme de nos Villages.En 2005, 91% des Villages seront classés

dans les catégories 3 et 4 Tridents contre seulement 66 % en

1998. Nous avons traité les foyers de pertes, nous avons élargi

la distribution indirecte, particulièrement en France, dans le but

de gagner de nouvelles parts de marché et enfin nous avons

réorganisé la fonction achats pour réaliser des économies

d’environ 30 millions d'euros d’ici à 2006.

Nous pouvons aujourd’hui entamer notre deuxième phase de

développement, axée sur la conquête et la fidélisation d’une

clientèle plus exigeante par une offre de prestations plus


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Le Club Med a traversé en 2004 une année

particulièrement riche, sur le plan stratégique,

commercial et structurel. Quels sont selon vous

les faits saillants de l’année ?

Le Club Med a effectivement initié d’importants chantiers cette

année pour accélérer la mise en œuvre de sa stratégie. Nous

avions déterminé qu’une stratégie de valeur était la seule voie

possible pour retrouver rapidement notre niveau de perfor-

mances passé.Une fois le cap fixé, nous l’avons suivi résolument

et ce, malgré une conjoncture peu favorable à l’industrie du

tourisme. Aujourd’hui, nous en tirons les fruits : nous avons

Président-Directeur Général

ENTRETIENAVEC HENRI GISCARD D’ESTAING

Bien que ces événements se soient déroulés de manière postérieure à notre exercice, j’aimerais avant toute chose,

avoir une pensée pour toutes les victimes du séisme en Asie du sud. Le Club Méditerranée a eu la chance que tous

ses clients soient sains et saufs. J’éprouve une profonde gratitude doublée d’une grande fierté pour tous nos GO qui dans

nos 3 Villages touchés par le tsunami, ont concrètement symbolisé les valeurs du Club : réactivité, professionnalisme,

dévouement et chaleur humaine.Qu’ils en soient tous remerciés avec une pensée particulière pour la famille

de notre collaborateur disparu à Phuket.

Et je souhaite à tous ces pays touchés par cette catastrophe, que le tourisme sans lequel ils ne pourraient

se reconstruire, reprenne rapidement.


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personnalisées. C’est l’objectif du projet d’entreprise “Cap sur

l’Incomparable” lancé mi 2004,qui fait de la satisfaction du client

le moteur de nos choix stratégiques.

Il s’agit d’un réel redémarrage…

Effectivement, c’est un nouveau départ pour le Club Med.Nous

repartons à la conquête de nos marchés sur des bases positives

et solides, avec un modèle économique qui a validé nos options

stratégiques.Notre résultat d’exploitation est aujourd’hui positif

et son amélioration se constate sur toutes les zones, dans des

contextes économiques contrastés. Le marché ne s’y trompe

pas comme en atteste le succès de l’émission d’Océane lancée

le 22 octobre, qui a été sept fois sursouscrite.Cette stratégie de

valeur a été déterminante dans le choix de Accor d’entrer à notre

capital comme actionnaire industriel de référence, pour accom-

pagner le développement du Club Med sur le long terme.

La prise de participation de Accor constitue-t-elle

un bouleversement pour l’organisation du

Club Med, son identité ?

Que le leader européen dans l’Hôtellerie et les Services

devienne notre actionnaire industriel de référence est une

“Que Accor devienne notre actionnaire

industriel de référence est une grande

chance pour notre Groupe “

grande chance pour notre Groupe. Le Club Méditerranée ne

fait pas du tourisme de masse, il ne cherche pas à être le plus

gros mais le meilleur… Accor, actionnaire industriel de réfé-

rence, va contribuer à la poursuite de notre redressement par

la mise en œuvre de synergies profitables aux deux Groupes

et nous accompagnera dans le déploiement de notre nouveau

positionnement haut de gamme, convivial et multiculturel.

Cette opération intervient à un moment idéal, qui voit toutes

nos ressources mobilisées par la mise en œuvre de la montée

en gamme. Nous allons bénéficier, au travers de synergies, de

moyens supplémentaires pour réaliser plus rapidement nos

ambitions.

Le Club Méditerranée ne perdra pas son identité, – sa marque

est un facteur puissant de conquête et de fidélisation –, ni son

organisation, qui aujourd’hui est adaptée à la spécificité de son

marché. Nos deux Groupes ont tout à gagner de cette alliance :

d’ores et déjà des synergies ont été identifiées et leur mise en

œuvre sera le grand chantier de l’année 2005, avec bien entendu

la poursuite du déploiement de “Cap sur l’Incomparable”.


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Quelles sont les priorités du projet d’entreprise

“Cap sur l’Incomparable” ?

Nous avons fixé à “Cap sur l’Incomparable” un objectif clair :

réaliser, par la mise en œuvre de notre stratégie du haut de

gamme, convivial et multiculturel, un résultat d’exploitation

proche de 100 millions d’euros en 2006. Le parc de Villages

est aujourd’hui globalement à la hauteur. Reste à y adapter nos

ressources. Les Directions des Ressources Humaines suivent

au plus près ce mouvement : notre organisation est aujourd’hui

bien définie et la phase d’appropriation des enjeux par les GO

et GE est achevée. Nous devons aujourd’hui nous concentrer

sur les détails : détails des comportements et des services, qui

doivent répondre sans concession aux attentes d’une clientèle

haut de gamme ; détails des prestations hôtelières, des acti-

vités et des animations qui doivent véhiculer une atmosphère

de luxe et de convivialité. Cette nouvelle façon d’être ensemble

est déjà mise en œuvre dans nos nouveaux Villages, et notam-

ment à La Palmeraie, Chamonix ou encore à Cherating Beach.

Elle est en train d’être généralisée dans l’ensemble de nos sites

avec l’engagement enthousiaste de nos GO.

Peut-on dire “Le Club Med n’est plus,

vive le Club Med” ?

Le concept du Club, qui était unique il y a quelques années, a

été copié et est devenu la norme. Il nous a fallu de nouveau

innover. Cette métamorphose a été voulue, demandée par nos

clients.Très attachés au Club, ils en attendent toujours plus et

sont prêts à en payer le bon prix. Ce n’est qu’après les avoir

consultés que nous avons investi l’univers du “haut de gamme,

convivial et multiculturel”. Mais au fond, le Club Méditerranée

a tout intérêt à rester lui-même : attachant, différent, créateur

de lien. Nos GO ont formalisé cette année les valeurs du Club :

“multiculturel”, “pionnier”, “gentillesse”, “liberté”, “responsa-

bilité”… Elles nous guident depuis 54 ans et continueront

donc à guider nos choix stratégiques et notre façon d’être.


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ACCOR, ACTIONNAIRE INDUSTRIEL

DE RÉFÉRENCE

En devenant l’actionnaire de référence du Club Méditerranée,

Accor conforte ses positions sur le segment des loisirs, où il est

déjà présent à travers 200 établissements répartis dans 35 pays.

Par cette opération, il accède à une entreprise dotée de

nombreux atouts, dont une marque emblématique reconnue

mondialement, un savoir-faire incomparable dans l’accueil et

l’animation de villages de vacances de grand standing, et une

politique de croissance rentable. Accor privilégie une stratégie

de long terme qui vise à offrir la gamme de produits et services

la plus complète possible à une clientèle mondiale d’affaires et

de loisirs.

De son côté, le Club Méditerranée s’adosse à un partenaire aux

expertises complémentaires, qui va l’accompagner, par la mise

en œuvre de synergies, dans le déploiement de son nouveau

positionnement stratégique et l’aider dans la réalisation de ses

ambitions.

LES FORCES POUR TENIR LE CAP

UN ACTIONNAIRE INDUSTRIEL DE RÉFÉRENCE

Le 11 juin 2004, les deux actionnaires historiques du Groupe, le groupe Agnelli, au travers de ses holdings Exor et Ifil,

et la Caisse des Dépôts et Consignations, ont annoncé leur volonté de céder leurs participations, respectivement 21,2 %

et 7,7 % à Accor pour un montant de 252 M€. Le 22 octobre 2004 après accord des autorités chargées du contrôle

des concentrations, Accor devient l’actionnaire de référence, avec 28,9 % du capital. Cette opération modifie la structure

de l’actionnariat et la configuration du gouvernement d’entreprise.

Présent dans140pays avec

158 000collaborateurs,

Accor est le leader européen et un groupe mondial dans l'Hôtellerie

et les Services.


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CONSEIL D’ADMINISTRATION(1)

Le Conseil d’Administration est composé

de 12 Administrateurs dont 7 sont indépendants*.

Henri Giscard d’Estaing, Président Président-Directeur Général – Club Méditerranée

David Dautresme*, Vice PrésidentSenior Advisor – Lazard Frères

Saud Al Sulaiman*Associé et Directeur Général – Rolaco

Thierry Delaunoy de la Tour d'Artaise*Président-Directeur Général – Groupe SEB

Jean-Marc EspaliouxPrésident du Directoire – Accor

Paul Jeanbart*Directeur Général – Rolaco Holding

Pascal Lebard*Membre du Directoire – Worms & Cie

Véronique Morali*Directeur Général – Fimalac

(1) Informations détaillées p 122 à 126 du Document de référence, en ligne surwww.clubmed.com

Serge Ragozin Directeur Général des Supports Internationaux – Accor

Jacques SternMembre du Directoire, Directeur financier – Accor

Pierre Todorov Secrétaire Général – Accor

Kiyoshi Ujihara*Senior General Manager for International Operations –Nippon Life Insurance Company

Le Conseil d’Administration comprend

trois comités spécialisés :

– le Comité Stratégique présidé par Jean-Marc Espalioux ;

– le Comité d’Audit présidé par David Dautresme ;

– le Comité des Rémunérations présidé parThierry Delaunoy de la Tour d'Artaise.


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LES RELATIONS INVESTISSEURS

ET ACTIONNAIRES INDIVIDUELS

Le Club Méditerranée souhaite fournir à ses actionnaires une

information régulière et homogène sur l’évolution de ses résul-

tats et ses orientations stratégiques, en conformité avec les

réglementations boursières.

Dans un souci de transparence, le Groupe met en place une

série d’outils adaptés au profil des différentes catégories

d’investisseurs.

– Un service Relations investisseurs informe plus spécifique-

ment les investisseurs institutionnels et les analystes financiers,

français et étrangers, sur la stratégie du Groupe, ses résultats et

ses développements significatifs.

Au-delà des réunions traditionnelles d’information organisées

lors de la publication des résultats annuels et semestriels, des

rencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année, avec les

dirigeants du Groupe.

– Les actionnaires individuels ont à leur disposition un

interlocuteur dédié, au Service des Relations Actionnaires, pour

répondre à toutes les questions sur la stratégie et l’évolution du

Groupe, ou plus spécifiquement sur la valeur de l’action ou sur

le mode de détention des titres. L’ensemble de la docu-

mentation financière du Club Méditerranée est disponible sur

simple demande.

Par ailleurs, le site Internet institutionnel et financier du Groupe

est une source très riche d’informations, remise à jour

régulièrement.Les actionnaires peuvent y consulter les derniers

communiqués de presse, les présentations aux analystes

financiers lors de la publication des résultats du Groupe, les

rapports annuels et semestriels, l’évolution du cours de l’action

du Club Méditerranée ainsi que la retransmission en vidéo des

résultats annuels et semestriels.

LE CLUB ACTIONNAIRE

Le Club actionnaire a pour but de fidéliser l’actionnariat

individuel du Club Méditerranée en entretenant des relations

personnalisées avec ses adhérents. Le Club actionnaire permet

ainsi aux actionnaires individuels de bénéficier d’une information

régulière sur les activités et les résultats du Groupe Club

Méditerranée avec :

– L’envoi automatique de documents d’information : le rapport

annuel, le rapport semestriel et le Trident.

– L’envoi personnalisé de la lettre trimestrielle du Club action-

naire avec un message du Président-Directeur Général, les

dernières informations sur le Groupe et les Villages ainsi que

l’évolution du cours de bourse.

– Une ligne “Relations actionnaires” : un interlocuteur au sein

de la Direction de la Communication Financière du Club

BOURSE – ACTIONNARIAT

— Indicateurs boursiers en euros

2003 2004 2005au 31/10 au 31/10 au 10/02

Cours le + haut 34,75 38,98 40,50

Cours le + bas 16,00 30,12 34,75

Cours 32,56 35,30 40,50

Nombre d’actions 19 358 005 19 358 005 19 358 005

Capitalisation boursière 630 683 784(en millions d’euros)0,6 %

37,6 %

1,3 %30,1 %

14,2 %

16,1 %Conseil d’Administration : 37,5 %(Accor – Rolaco – Nippon Life)

% en droits de vote

Autodétention : –

Salariés : 1,2 %

Institutionnels français : 30,6 %

Institutionnels étrangers : 14,2 %

Public et divers : 16,5 %

— Répartition du capital au 3 janvier 2005


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0 810 186 186

* Voir les conditions détaillées du Club actionnaire du Club Méditerranée.

Méditerranée répond à toutes les ques-

tions d’ordre pratique sur l’action du Club

Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité du Groupe.

– Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître les produits

Club Med.

Crée en 1999, le Club actionnaire compte aujourd’hui environ

2 000 adhérents.

Pour plus d’informations sur le Club actionnaire :

01/2

004

02/2

004

03/2

004

04/2

004

05/2

004

06/2

004

07/2

004

08/2

004

09/2

004

10/2

004

11/2

004

12/2

004

01/2

005

02/2

005

Club Méditerranée SBF 120 Indexé Volume de titres Volume en nombre de titres

1 148 521

10 000

182 500

355 000

527 500

700 000

25

30

35

40

45

— Evolution du cours de bourse en euros

INFORMATION ACTIONNAIRES

Caroline Bruel

Directeur des Relations Investisseurs et de la Communication

Financière

Tél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73

Michèle Lee

Chargée des Relations Actionnaires Individuels et du Club

actionnaire

Tél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73

Retrouvez l’ensemble des informations financières sur

www.clubmed.com

FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE

Action ISIN FR0000121568 cotée à la Bourse de Paris, admise au SRD, indice SBF 120

Oceane ISIN FR0000180184 ISIN FR0010130732

Nombre d’obligations émises 2 404 733 3 092 783

Échéance 1er novembre 2008 1er novembre 2010

Nominal de l’obligation 58 € 48,50 €

Coupon 3 % 4,375 %

Taux actuariel 5,25 % 4,375 %

Parité de conversion 1 action Club Méditerranéepour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement)

Prix de remboursement au 01.11.2008 au 01.11.2010 116,94 % du prix d’émission au pair


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COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE

Henri Giscard d’Estaing – Président-Directeur Général

François Salamon – Directeur Général Délégué,en charge de l’Europe

Michel Wolfovski– Directeur Général Délégué,en charge des Finances (incluant les Systèmesd’Information, le Juridique et les Achats)

Laurence Berman– Directeur Général de Jet tours,Club Med Découvertes et Réceptifs

Franck Gueguen– Directeur de la Prestation,de Club Med Gym et de Club Med World

Caroline Puechoultres– Directeur du Marketing Stratégique

Olivier Sastre– Directeur des Ressources Humaines

Joël Tiphonnet– Directeur Général Asie

John T.A Vanderslice– Directeur Général Amérique

COMITÉ EXÉCUTIF CORPORATE

Les membres du Comité de Direction Générale et

Wafik Azmi-Salib – Directeur des Achats

Patrick Calvet – Directeur de la DRH GO Villages

Paul-Henri Carton – Directeur des Systèmes d’Information

Philippe Ernoult– Directeur de la Trésorerie

Thierry Orsoni – Directeur de la Communication

Julien Renaud Perret– Directeur du Développement et du Patrimoine

Edouard Silverio– Directeur Juridique

Stéphane Vidal– Directeur du Contrôle de Gestion

ORGANES DE DIRECTION


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COMITÉ DE DIRECTION EUROPE

François Salamon – Directeur Général Europe

Sylvie Brisson– Directeur Gestion RH Siège et Mobilité Internationale

Hervé Cacheur – Directeur des Métiers Supports Europe

Cédric Gobilliard – Directeur Commercial Europe(hors France et Italie)

Giorgio Palmucci – Directeur des Opérations et Commercial Italie

Philippe Pichlak – Directeur des Opérations France et Suisse et Logistique

Philippe de Saint Victor – Directeur Commercial et Marketing France

COMITÉ EXÉCUTIFAMÉRIQUE

John T.A.Vanderslice – Directeur Général Amérique

Janyck Daudet – Directeur Général Amérique du Sud

Paula Hayes – Directeur Commercial et Transport Amérique du Nord

Eileen Kett – Directeur Juridique Amérique du Nord

Brenda Kyllo– Directeur Général Canada

Alain Postic– Directeur FinancierAmérique du Nord

Mark Wiser– Directeur MarketingAmérique du Nord

COMITÉ EXÉCUTIFASIE

Joël Tiphonnet Directeur Général Asie

Olivier JolivetDirecteur Financier Asie

Heidi HunkelDirectrice CommercialeAustralie-Nouvelle Zélande

Yves LebonDirecteur des RessourcesHumaines Asie

Philippe MahouinDirecteur Commercial Asie du Sud-Est

Masaru MorimotoDirecteur Général Japon

Jacky SangDirecteur Général Corée

COMITÉ DE DIRECTIONGÉNÉRALE

De gauche à droite :Franck Gueguen,John T.A Vanderslice,Olivier Sastre,Michel Wolfovski,Caroline Puechoultres,Henri Giscard d’Estaing,Laurence Berman,François Salamon,Joël Tiphonnet.


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GO : PROFESSION “PASSION”

Le Club Méditerranée recrute chaque année 7 000 GO aux

quatre coins du monde et leur propose plus qu’un métier, “une

expérience de vie”. L’objectif est d’attirer des talents ayant un

“savoir-faire” reposant sur des critères précis : les animateurs

des clubs d’enfants ou des activités sportives possèdent un

diplôme d’État ou un brevet fédéral ainsi qu’une expérience

selon l’activité ou la destination. Il est également de privilégier le

“savoir être” : le GO doit être un créateur de liens,porteur des

valeurs de responsabilité, de gentillesse,de liberté et d’un esprit

multiculturel et pionnier. Par sa personnalité exceptionnelle et

ses talents particuliers, chaque GO contribue à créer la magie

du Club.

DES GO MOBILISÉS ET PROFESSIONNELSCréateurs de liens indispensables, imaginatifs et passionnés, les GO font partie intégrante de l’image véhiculée

par la marque. Issus de 80 nationalités, et parlant 30 langues, ils animent avec talent et gentillesse l’univers multiculturel

qu’est le Village et sont à la fois l’âme et le symbole des valeurs du Club Med. Preuve de l’attachement des clients à

ces animateurs hors pairs, le taux de clients très satisfaits les concernant fait partie des plus élevés et a progressé cette

année de 14 %.

Un GO pour 8 GM adultes

Un GO pour 4 bébés

Un GO pour 6 petits

Un GO pour 8 enfants


21

LES VALEURS,

MOTEUR DU CHANGEMENT

En mai 2004, les GO ont été invités à se prononcer

sur les valeurs qui reflètent le mieux la spécificité

et l’esprit Club Med. Parmi la centaine de valeurs

recensées, le Comité de Direction Générale en a

sélectionné cinq pouvant le mieux assurer l’avenir

du Club sans renier ses racines.

Multiculturel

Pionnier

Gentillesse

Liberté

Responsabilité

LES GO, ACTEURS MAJEURS DU “HAUT

DE GAMME, CONVIVIAL ET MULTICULTUREL”

Si l’impulsion a été donnée par le management, ce sont les

GO et les GE qui, par leurs propositions, ont nourri le projet

d’entreprise,“Cap sur l’Incomparable”. Pour permettre au Club

de proposer à ses clients une offre “haut de gamme, conviviale

et multiculturelle”, 3 000 GO-GE à travers plusieurs pays ont

été invités à exprimer leurs idées sur le Club de demain.

Ces dernières ont nourri les 5 chantiers du projet : “Principes

de Management” ;“Marketing, Commercial,Transports” ;“Pres-

tation” ; “GO-GE” ; “Organisation Villages”. Impliqués et mobi-

lisés autour de la nouvelle ambition du Club, les GO béné-

ficieront de programmes de formation et d’évaluations

repensées pour les accompagner dans leur montée en compé-

tence afin de fournir aux clients une qualité de prestation

toujours plus incomparable.


22

UN PARC DE VILLAGES ÉLARGI,

ENRICHI, RÉNOVÉ

Entre 1998 et 2004, le parc immobilier a subi une trans-

formation radicale :18 Villages ont été créés,60 ont été rénovés,

18 ont été montés en gamme, 50 ont été fermés. En 2004, le

Groupe a mis en œuvre sa stratégie de montée en gamme et

restructuré d’importants Villages dont Coral Beach en Israël,

Cherating Beach en Malaisie, le site phare de la zone Amérique,

Turquoise, ou bien encore Byssatis en Tunisie. Deux nouvelles

destinations ont été ouvertes en 3 et 4 Tridents : Marrakech

La Palmeraie au Maroc et, sur la Mer Rouge, El Gouna en

Egypte. Après fermeture de 4 Villages 2 Tridents et Cases, au

31 décembre 2004, 90 % du parc était composé de 3 et

4 Tridents. En 2005, le parc de montagne s’enrichira avec la

réouverture après d’importants travaux de rénovation du

Village de Val d’Isère, puis avec en fin d’année, l’ouverture d’une

nouvelle destination dans les Alpes : Pesey Vallandry.

En zone Amérique, les Boucaniers feront également l’objet

d’un repositionnement grâce à d’importants travaux.

Les nouveaux Villages sont représentatifs d’une stratégie qui

consiste à valoriser, par des prestations très haut de gamme,des

sites exceptionnels dans des destinations de prestige recher-

chées par une clientèle internationale et multiculturelle, avec un

environnement qui favorise une saisonnalité plus longue que la

moyenne, et donc la rentabilité.

À la montagne, l’extension-rénovation du Village Chamonix

Mont-Blanc, dirigée par le décorateur Jacques Garcia, est une

bonne illustration de la volonté d’excellence du Club Med.

L’ouverture en février 2005 du Concept Finest au Riad de

Marrakech est l’aboutissement ultime de la stratégie de montée

en gamme.Ce lieu unique de 60 suites propose des prestations

hôtelières de très haut niveau et notamment la jouissance de

terrasse et jardin privatifs, un mini bar et un room service.

CAP SUR LA SATISFACTION CLIENTEn 2004, le Groupe a continué à clarifier, harmoniser et repositionner son offre, pour l’adapter à sa stratégie de valeur et

aux attentes exprimées par ses clients. L’ensemble de ses services et prestations en amont (distribution, transport) comme

en aval (hébergement, activités, service après vente) ont bénéficié d’améliorations fondamentales, tendant vers

plus de confort et une personnalisation accrue des formules et des services proposés.


23

LE NOUVEAU VISAGE DU CLUB MED

S’AFFIRME À MARRAKECH

Ouver t en juin, le Village “3 en 1” de Marrakech

s’affirme comme la vitrine du nouveau Club Med

haut de gamme, convivial et multiculturel… et

toujours pionnier. Là, le concept de vacances

de luxe conviviales, inventé par le Club Med prend

tout son sens : à la piscine ou au bar, de vastes

espaces dédiés au repos côtoient des aires plus

animées pour que le client puisse profiter de ses

vacances comme il l’entend. Autre innovation,

le concept “Trois en Un” a pris toute son ampleur

avec la rénovation de la Médina et le lancement

du Riad. Le Club Med à Marrakech propose

trois façons de vivre et de profiter de cette ville

d’exception. Façon “loisirs” à la Palmeraie, qui

offre une palette très riche d’activités spor tives,

façon “découver te” à La Médina, située dans le

cœur historique de la ville et façon “prestige” au

Riad. Des navettes relient régulièrement les sites

entre eux pour que les clients puissent profiter

librement des infrastructures, des services et des

animations complémentaires des deux sites.


24

UNE DISTRIBUTION DYNAMISÉE, CIBLÉE

Fers de lance de la stratégie de conquête, les réseaux d’agences

directs et indirects ont fait l’objet d’un soutien renforcé sur tous

les continents. Les “Club Med Tours”, séjours de formation/

découverte dans des Villages vitrine, ont été proposés à un très

grand nombre de professionnels en 2004. En Europe, 40 “Club

Med Tours”, ont été organisés comptant entre 20 et 180 parti-

cipants, issus des agences Club Med ou d’agences partenaires.

En Asie, ce sont 1 600 consultants appartenant à des agences

qui ont pu découvrir nos Villages et 3 “Club Med Tours”s’adressant

à 440 agents ont également été organisés en Amérique. L’objectif

: apporter des “preuves produits” aux agents de voyage pour

stimuler les ventes. À chaque retour d’un Club Med Tours, les

ventes du Village visité augmentent sensiblement, preuve de

l’efficacité de l’approche. En Europe et en Amérique, les agents

référencés disposent d’un outil informatique permettant l’accès

direct au stock de séjours disponibles et couplé avec les GDS,

plates-formes de réservation des compagnies aériennes. Il sera

généralisé d’ici 2006 en Asie.

Le Groupe a poursuivi son implantation ciblée dans des villes à

fort potentiel. En Asie, des partenariats sont noués avec des

points de ventes situés dans les quartiers drainant une forte

proportion de cadres supérieurs. Un an seulement après

l’ouverture du bureau de Shanghai, le Club a ainsi attiré 4 000

nouveaux clients chinois. En France, le nouveau réseau indirect

mis en place fin 2003 a contribué pour 7 % aux ventes, recruté

47 % des nouveaux clients et réalisé un panier moyen supérieur

à la moyenne. Ce dynamisme a permis de faire progresser les

ventes des réseaux d'agences de voyages indirects malgré le

fort recul de Thomas Cook, partenaire traditionnel du Club, lié

à l’évolution de son métier.

Montée en puissance d’Internet

Internet est un important vecteur d’élargissement de la

clientèle. Le site a été entièrement rénové en 2004 dans neuf

pays (France, Belgique, Suisse, Grande Bretagne, Italie, Pays-bas,

Israël, États-Unis et Canada). Outil d’information aujourd’hui

incontournable pour nos clients, il enregistre un nombre de

réservations en nette augmentation. Entre 2002 et 2004, les

ventes par Internet ont progressé de 78 %. En France en 2004,

56 % des ventes ont concerné des nouveaux clients. 43 % des

réservations sont le fait de familles, ce qui représente une

augmentation d’environ 25 % de ce segment dont les dossiers

sont parmi les plus importants en valeur. Aux États-Unis, 7,2 %

des ventes ont été réalisées par Internet cet été contre 4,6 %

l’année dernière. Ces résultats ont été obtenus grâce à la mise

en place dans le courant du second semestre 2004 d’un choix

élargi de vols lors de la réservation. Cette première tendance

augure d’un développement important des ventes Internet sur

la zone Amérique du Nord pour les années à venir.


25

UNE OFFRE CLARIFIÉE, MIEUX ADAPTÉE,

PLUS PERSONNALISÉE

Le Club Med a renforcé l’attractivité de son offre en la dif-

férenciant et en la clarifiant. Chaque client peut désormais

facilement se construire des vacances sur mesure en fonction

de ses envies ou bien encore de son budget grâce au Booking

Bonus, dont le succès ne fait que croître depuis son lancement

sur l’hiver 2004.

Un nouveau catalogue segmenté par plaisirs

Premier lien direct entre le Club et ses client, le Trident été 2005

incarne également la montée en gamme, avec pour objectif de

séduire les inconditionnels comme les néophytes. L’accent est

mis sur la personnalisation de l’offre, désormais segmentée en

six plaisirs :“vivre l’exceptionnel”,“se dépenser, se dépasser”,“se

ressourcer”,“vivre à 200 %”,“goûter à tout”,“découvrir”. Autre

innovation majeure, les pages “Villages” sont suivies d’une

présentation de l’offre touristique environnante.

Un choix élargi à de nouvelles

catégories de chambres

Le Club Med développe dans ses Villages phare une nouvelle

classification des chambres, intégrant des suites ou des aména-

gements plus élaborés. Cherating Beach en Asie a ouvert ses

cinq suites, qui ont connu un succès immédiat avec un taux de

fréquentation de 85 % dès l’ouverture. À travers toute l’Asie,

tous les Villages proposent 3 niveaux de prestations héberge-

ment afin de personnaliser l’offre.

Généralisation progressive du “tout compris”

Le Club Med propose depuis 2003 la formule du “Total All

Inclusive (TAI)” ; incluant consommations au bar et “snacking”,

elle a été lancée avec succès sur la zone Amérique. Le nombre

de nuitées vendues a progressé de 12,3 %, le nombre de clients

de 14,6 % et le taux d’occupation a augmenté de 4,8 points.

La déclinaison européenne du TAI, le “Freestyle”, proposé en

2004 dans 4 Villages “Adultes”, a connu également un franc

succès. Les deux Villages Freestyle ouverts cet été, Kemer et

Otranto figurent parmi les Villages ayant réalisé les plus belles

progressions de satisfaction de la zone Europe-Afrique.

Véritable “première” dans le tourisme en Europe, le TAI sera

proposé aux clients dans tous les Villages européens dès l’été

2005.


26

DES PRESTATIONS PLUS FLEXIBLES,

PLUS PERSONNALISÉES

Des transports plus directs, plus confortables

Le voyage fait déjà partie des vacances. Pour le rendre incom-

parable le Club met en place des dépar ts à proximité, à

des horaires confortables, dans la classe souhaitée, avec des

services de haute qualité et un accent porté sur la sécurité et le

service.Déployé en 2003 auprès des agences de voyages et des

centres de réservation en Europe, une interface avec les

systèmes de distribution des compagnies aériennes donne

accès en temps réel aux vols réguliers de la plupart des

compagnies dans le monde. Intégré sur les sites Internet du Club

aux États-Unis et au Canada, il permet au client d’acheter

directement en ligne son billet d’avion.

De nouveaux partenariats avec des compagnies aériennes

facilitent l’accès direct aux destinations phares. En Asie, l’accord

avec la compagnie nationale FAT pour organiser des vols

charters directs entre Taiwan et Kuantan a immédiatement

bénéficié à Cherating Beach qui a doublé le nombre de clients

taïwanais et doublé de ce fait son taux de fréquentation.

En Europe, le Groupe a signé un partenariat de longue durée

avec la compagnie française de vols de loisirs Star Airlines. Aux

termes de l’accord, Star Airlines s’engage à fournir des avions

neufs, des prestations améliorées comme le service à bord ou

la restauration, des sièges en classe Galaxie sur les vols long

courrier pour l’essentiel, des horaires de départ qualitatifs.

Cette offre exclusive à Club Med et Jet tours est opérationnelle

depuis l’hiver 2004 sur certains Villages comme le Club Med

Les Almadies et l’Eldorador Domaine de Nianing (Sénégal),

Trancoso (Brésil) et Colombus (Les Bahamas). Elle bénéficiera

en été 2005 à Smir et à Yasmina (nord du Maroc).

Un accueil plus personnalisé, plus chaleureux

Être salué dans sa langue, quelle que soit sa nationalité, c’est “le”

détail qui fait la différence pour les clients.La plupart des Villages

se sont adaptés à la culture et au rythme de vie de leurs clients,

en renforçant le caractère multinational des équipes et en

assouplissant les plages horaires des activités ou de la

restauration. À Djerba en 2004, et ultérieurement dans tous les

Villages sans club enfant, deux GO sont dédiés à un service

“baby welcome”qui consiste à faciliter la vie des jeunes parents.

Un nouveau concept a été créé pour les adolescents. Baptisé

“The Ramp”, il est opérationnel depuis février 2005 à Punta

Cana et sera déployé sur quatre Villages : Almadies, Djerba,

Meridiana et Yasmina.Véritable lieu réservé aux “ados” avec un

encadrement spécifique, les jeunes peuvent s’y retrouver et

organiser eux-mêmes leur journée.


27

OBJECTIFS : EXCELLENCE ET RAFFINEMENT

En 2004, le Groupe a engagé de nombreuses innovations visant

à accroître la qualité de l’offre et à l’enrichir dans le sens d’un

raffinement plus grand et d’une diversité accrue.

La restauration, un “must”

Le nouveau concept de cuisine spectacle proposé à Cherating

Beach,Trancoso et Marrakech met l’accent sur la façon dont

sont préparés et présentés les plats, offrant ainsi aux clients une

véritable “cuisine spectacle”. En 2005, les arts de la table seront

renouvelés dans les Villages 3 et 4 Tridents et les standards de

service des petits déjeuners seront revisités. Enfin le mythique

carnet bar est remplacé dans 45 Villages par la Carte Club Med

Pass, plus moderne et plus facile à utiliser.

Atmosphères, ambiances

Au-delà d’animations et d’ambiances renouvelées, les Villages

proposent des moments forts et des surprises. Des dîners

sous les étoiles sont organisés en 2005 à La Palmeraie de

Marrakech ou encore à Opio. Le Groupe investit également

dans des événements haut de gamme, et a lancé en septembre

2004, son premier Master de voile dans son Village La Palmyre

sur la côte Atlantique.

JET TOURS, RÉUSSITE EXEMPLAIRE

DE LA MONTÉE EN GAMME

Dans une conjoncture peu favorable, Jet tours

a augmenté de 2,1 % son chiffre d’affaires (277 M€)

et multiplié par trois son résultat d’exploitation,

le portant à 2,8 M€ . Ces performances témoignent

de la réussite de la montée en gamme que la filiale

mène depuis 2001. Aboutissement de cette

stratégie, la nouvelle brochure “Secrets” propose

à une clientèle d’exception, des séjours sur mesure

dans des hôtels où l’art de vivre raffiné s’exprime

dans la décoration et l’architecture. “Secrets”

propose des services personnalisés de grand

standing. En 2004, Jet tours a été élu meilleur tour

opérateur par trois réseaux,Thomas Cook,Afat

et Selectour, qui reconnaissent ainsi les efforts

entrepris pour mieux les accompagner, accroître

l’efficacité des centres d’appels et créer

des brochures qualitatives et élégantes.


28

Le meilleur du sport

Réputé pour ses infrastructures sportives, le Club Med s’engage

encore plus loin. En 2004, le lancement des “Académies de

tennis” à Agadir et à Djerba, a offert un choix de stages plus

complets et un matériel et des équipements de haut niveau. Le

concept sera élargi au golf en 2005 avec l’implantation d’une

Académie spécifique à Opio.

Le Club Med a parallèlement lancé l’“Académie des petits

champions” à Metapunto (Italie) : le Club s’engage à faire

progresser les enfants dans le cadre de stages de trois jours,

dans une discipline de leur choix (voile, foot, karaté).

Dans la ligne de cette stratégie, les synergies sont mises en

œuvre avec Club Med Gym pour appliquer l’expertise en

fitness dans les Villages de Marrakech et de Byssatis. L’enseigne

Club Med Gym sera implantée en 2005 à Kemer, Otranto

et Djerba.

Le meilleur des marques

Pour une qualité optimale, le Club se recentre sur son métier et

délègue les prestations complémentaires à des partenaires

réputés. En 2004, le Club Med a confié à la marque “Spa

des cinq mondes”, l’exploitation des Spas de Marrakech, –

La Médina et la Palmeraie –, et de Chamonix. Le Club Med a

également introduit dans ses boutiques, des marques en phase

avec sa stratégie, telles que Dorotennis,Puma,Roxy,Façonnable,

Rossignol et en 2005 de nouvelles marques sont à prévoir

comme Lacoste par exemple. Le premier cobranding : Okaidi

for Club Med a été un succès et sera développé en 2005 avec

une implantation sur nos Villages d’Asie. D’autres partenariats

sont à prévoir comme le lancement cet été de la ligne “Club

Med by Carré Blanc” sur la plupart de nos Villages et des

boutiques Carré Blanc. Parallèlement, des corners Club Med

ouvriront dans plusieurs magasins Galeries Lafayette.

MONTÉE EN GAMME

DES AUTRES ACTIVITÉS DU GROUPE

La démarche de montée en gamme s’accompagne d’un reposi-

tionnement des autres activités du Groupe. Le Club Med Gym,

qui a fêté ses 25 ans et retrouvé sa profitabilité en 2004, se

concentre sur Paris et la Belgique, tout en mettant son enseigne

et son expertise à la disposition des Villages et des semaines

“spécial fitness”seront organisées en début et fin de saison.Club

Med World, recentré sur le “Business to business”, se développe

en synergie avec Club Med Affaires et, désormais, avec Accor.


29


30

LA SATISFACTION DU CLIENT, OBJECTIF

ULTIME DU PROJET D’ENTREPRISE

Pour les clients, les vacances représentent un investissement

important, qu’il importe de rentabiliser en termes de repos,

activités, loisirs. Cette clientèle apparaît très exigeante quant à

la qualité de ce moment privilégié et exprime des attentes

particulières concernant l’originalité et le raffinement des

prestations, la personnalisation des services, et l’ouverture vers

l’extérieur *.

Ses résultats l’attestent, le Club Méditerranée est sur la bonne

voie pour répondre à cette tendance.Les efforts déployés pour

personnaliser la prestation, développer les excursions et amé-

liorer encore un parc de Villages déjà incomparable suscitent

l’adhésion des clients.Depuis 1997, jamais ces derniers n’ont été

aussi satisfaits. Le taux de clients très satisfaits a augmenté de

20 % par rapport à 2003. La part des clients se déclarant très

satisfaits du rapport qualité/prix a augmenté de 15 % et, pour la

première fois, le taux d’intention de retour a dépassé les 90 %**.

* Source Brand Values Sorgem, France, Italie, USA, janvier 2004.

** Source GM Feedback..

ALLER TOUJOURS PLUS LOIN :UN DÉVELOPPEMENT RENTABLE ET DURABLE Par la qualité de l’offre, la puissance de la marque, l’attention portée au bien-être et à la sécurité de ses clients,

le Club Med dispose d’importantes ressources pour s’affirmer durablement comme le leader des vacances tout compris,

haut de gamme, conviviales et multiculturelles.Tout l’enjeu du Groupe, dans une vision de développement durable,

est d’adapter ces critères fondamentaux à la nouvelle donne d’un secteur mouvant, de plus en plus concurrentiel et de

les pérenniser en leur donnant une nouvelle vigueur.

LES CINQ PILIERS D’UNE CROISSANCE RENTABLE


31

LES OUTILS DE SUIVI ET

D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ

Le GM feedback : envoyé au client après

son séjour, ce questionnaire compor te plus de

100 items qui permettent de mesurer la satisfaction

du client par rappor t à ses attentes. Cet outil

enregistre un taux de retour exceptionnel,

de l’ordre de 40 % par an. En 2004, la forme du

questionnaire a été modernisée et de nouvelles

rubriques ont été soumises à l’appréciation des

clients. Le GM feedback a été pour la première

fois envoyé par e-mail aux clients français ayant

réservé en ligne.

Les Quali Signs : expressions des standards

de qualité du Club en termes de prestations,

de savoir-faire et de savoir être, ces outils sont mis

en œuvre dans tous les Villages. Des Quali Signs

supplémentaires, “construction” et “spécifications

d’achats” ont commencé à être formalisés en 2004.

Les clients mystères : depuis 2001, des clients

mystères évaluent dans les Villages la bonne

application des Quali Signs. Cette démarche

por te ses fruits puisque le taux de conformité a

progressé de 3 points en été et 4 points en hiver.

Elle sera déclinée dès 2005 auprès de la plate-

forme de réservation européenne.

Nouveaux, les Pro Signs : en 2004, le Club a formalisé

pour chacun de ses 300 métiers l’ensemble des

procédures-qualité à mettre en œuvre par les GO

pour continuer à accroître la satisfaction des

clients. L’objectif est d’harmoniser les meilleures

pratiques et les savoir-faire des Villages, de

professionnaliser davantage encore les équipes.


32

DES SYNERGIES PROFITABLES

ET DE LONG TERME AVEC ACCOR

Dès l’autorisation de l’entrée de Accor au capital du Club

Méditerranée, donnée le 19 octobre 2004 par la Commission

européenne, les dirigeants et les managers clés des deux

Groupes se sont réunis en comités pour élaborer des plans de

synergies. L’étude des synergies profitables à Accor et au Club

Méditerranée a mobilisé trente groupes de travail, qui ont

identifié une centaine d’actions réparties dans quatre domaines.

Les synergies commerciales

La contribution aux résultats attendue de l’accroissement du

chiffre d’affaires est estimée, à ce jour, à 19 M€ pour les deux

Groupes en 2007, soit 5 M€ pour Accor et 14 M€ pour le Club

Méditerranée.

Accor apporte aux clients du Club Méditerranée un accès

élargi à 4 000 hôtels, dans 90 pays, des réseaux d’agences de

voyages totalisant 6 000 points de vente en Europe et ses

partenariats avec de grandes compagnies aériennes.

Le Club Méditerranée apporte à Accor une notoriété indis-

cutable, son savoir-faire dans le domaine des loisirs ainsi que des

sites d’exception.

Toutes les possibilités de ventes croisées aux clientèles respec-

tives seront exploitées, et notamment :

– la mise en place d’une offre plus visible et plus accessible sur les

sites Internet des deux Groupes.Des liens entre les sites Internet

de Accor et du Club Méditerranée sont déjà opérationnels ;

– l’interaction des programmes de fidélisation : depuis fin 2004,

le Club Méditerranée a été intégré parmi les partenaires de la

carte de fidélité Accor. Depuis le 1er décembre, les clients ont

la possibilité de gagner des points en séjournant au Club Med,

et peuvent également utiliser les points compliments acquis sur

la carte de fidélité pour souscrire un séjour au Club Med

(valable pour les 28 000 clients Accor les plus riches en points).

Le Club accepte les Chèques compliments Accor depuis le

1er décembre 2004 ;

– l’appui pour le Club Méditerranée du réseau de distribution

Accor, présent sur des marchés peu explorés par le Club

(Allemagne , Brésil, Chine et Australie) et associé, via l’Alliance,

à 6 000 agences de voyages ;

– la distribution des hôtels Accor par Jet tours ;

– des offres élargies pour les clientèles d’affaires et de loisirs des

deux Groupes.


33

L’optimisation des achats

Le gain attendu de l’optimisation des achats est de 15 M€

pour les deux Groupes en 2007, dont 8 M€ pour le Club

Méditerranée et 7 M€ pour Accor. Ces gains seront générés

par les synergies en particulier sur 4 familles significatives

d’achats : l’aérien, les consommables, les prestations (énergie,

informatique, blanchisserie, nettoyage), la communication et

le marketing.

L’échange de savoir-faire et d’expertise

Les échanges de savoir-faire et d’expertise devraient produire

un gain total de 12 M€ en 2007.La qualité de service fera l’objet

d’un travail particulier, notamment à travers l’amélioration des

centres d’appels, l’enrichissement des produits fitness d’Accor

par le Club Med Gym, l’adaptation des technologies Internet

de Go Voyages au site de Jet tours.

Les ressources humaines

Pour les collaborateurs, des perspectives nouvelles de carrières

sont offer tes, qui seront développées par des formations

rendant possibles les passerelles entre les deux entreprises.

En priorité, le recrutement, la mobilité et la formation des expa-

triés feront l’objet d’un partage des meilleures pratiques. De

plus, un programme d’avantages croisés pour les collaborateurs

des deux Groupes a été mis en place début 2005.

TOTAL DES GAINS ESTIMÉS :

46 M€ EN 2007

Les synergies vont progressivement contribuer

aux résultats des deux Groupes. En 2005, le gain

net pour les deux par tenaires serait de 17 M€ .

En 2006, il serait de 33 M€ . Il atteindrait 46 M€

en 2007, dont 30 M€ pour le Club Méditerranée

et 16 M€ pour Accor.


34

UNE POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES

ATTENTIVE AUX NOUVEAUX ENJEUX

En mettant le “Cap sur l’Incomparable”, le Groupe choisit de

passer d’une logique “volume” à une logique “valeur” qui place

la satisfaction du client en objectif prioritaire.Un tel changement

exige d’optimiser l’organisation, le mode de fonctionnement et

le management des hommes et des équipes. Ainsi obtiendra-

t-on une qualité accrue du service client, une plus grande

efficacité dans la réalisation de la prestation et une rentabilité

accrue des Villages.

Vers une organisation plus fluide, plus efficace

– Le bon GO,au bon endroit,au bon moment : l’outil informatique

Hélios, qui recense l’ensemble des données concernant les GO

dans le monde, facilite la mise en adéquation des ressources

humaines aux besoins des Villages et aux nouveaux objectifs.

Il sert notamment à développer la multiculturalité des équipes,

à adapter le nombre de nationalités et de langues parlées aux

caractéristiques de la clientèle de chaque Village, à gérer les

formations et le suivi des carrières.

– Une nouvelle organisation des Villages : afin d’optimiser la

réactivité des équipes face à l’exigence croissante des demandes

des clients, 10 Villages bénéficieront dès 2005 d’une nouvelle

organisation managériale. L’équipe de direction sera renforcée

d’un “hôtel service manager” spécialisé dans la fonction

hôtelière et d’un responsable “activités et services” qui sera le

garant de la dimension conviviale et de la qualité des activités.

Aux côtés du chef de Village et de trois autres responsables :

ressources humaines, gestionnaire financier et maintenance,

ces nouvelles expertises permettront d’assurer la qualité dans

les moindres détails et de piloter la rentabilité de façon

systématique et précise.

– Le renforcement de la fonction commerciale : les équipes

marketing et commerciales seront étoffées et rapprochées, afin

d’assurer une meilleure écoute du client,d’optimiser les outils et

d’établir une plus grande proximité auprès des réseaux de

vente.

Un management collaboratif et participatif

Pour sécuriser les GO et les faire participer au changement,

la mise en cohérence des principes de management avec les

valeurs était indispensable. Ce chantier a abouti à l’élaboration

d’un nouveau système d’évaluation des cadres dirigeants, qui

sera déployé d’ici 2006 à l’ensemble des managers et dans

lequel le respect des valeurs aura une place prépondérante.

Des formations spécifiques, intégrant les nouveaux enjeux, sont

d’ores et déjà proposées avec succès aux managers, tels les

modules “Manager le sens du détail” ou “Gérer une équipe

multiculturelle”.


35

Des GO et GE mieux intégrés, plus formés

– Un recrutement plus sélectif et mieux anticipé

À partir de 2005, un travail approfondi sur les profils, via des

process de recrutement plus qualitatifs, devrait permettre une

sélection et une affectation optimale des nouveaux GO dans

les différentes filières du Club ainsi qu’un parcours d’intégration

adapté. Pour une meilleure orientation, deux nouvelles filières

ont été créées au sein des Villages “Services et activités” et

“Hôtellerie et gestion”, avec pour chacune, des parcours

d’intégration et des formations spécifiques.

– Formation : chacun expert dans son domaine de compétence

Le développement et la systématisation de la formation sont les

corollaires d’un projet tel que “Cap sur l’Incomparable”. En

2004, le module “Qualité de services”, intégré dans tous les

stages destinés aux GO et aux GE en contact avec le client,a été

suivi par près de 900 collaborateurs. Une toute nouvelle

formation portant sur “le sens du détail” va être proposée en

2005 à l’ensemble du personnel. La Club Med School prévoit

de tripler le nombre de stagiaires formés en 2005.

Les collaborateurs : des partenaires clés

Dans le cadre de sa politique de développement durable, le

Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation

avec ses collaborateurs :

– lutter contre les discriminations en s’assurant de l’égalité entre

hommes et femmes et de l’ouverture aux minorités ;

– s’assurer de la diversité dans les Villages ;

– généraliser les actions de formation et les évaluations :

l’objectif étant que 100 % des G O et GE soient évalués chaque

année et que tout salarié puisse au cours de son parcours

professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations ;

– assurer des conditions de travail respectueuses de la personne.

80 % des GO des sièges et

75 %des GO et GE en Villages ont été évalués en 2004

Objectif 2005 :

100 %des collaborateurs évalués


36

UNE MARQUE PUISSANTE, RENFORCÉE,

REPOSITIONNÉE

Une étude menée auprès de 7 000 clients et non clients*

confirme le formidable pouvoir d’attractivité de la marque Club

Med : sa réputation est le premier critère de choix des clients,

avant même la destination.

Ancrée dans l’imaginaire collectif par sa forte personnalité et

des valeurs fortes étroitement associées à l’univers du luxe et

du spectacle, la marque Club Med apparaît donc comme un

actif essentiel, fondement de la pérennité du Groupe.

La contrepartie de cet attachement à la marque est une

exigence forte des clients. Ces derniers acceptent de payer le

prix de la qualité, et même plus, si la prestation s’avère

exceptionnelle, comme celle proposée dans le concept Finest

développé au Riad de Marrakech.

En 2004,dans la ligne définie par “Cap sur l’Incomparable”, a été

amorcée le repositionnement qualitatif de la marque Club Med,

dans chacune de ses trois facettes : l’être ensemble, le plaisir,

la créativité. Les actions de marketing et de communication,

associées à la prestation sur le terrain, se sont attachées à

redonner tout son sens au concept du Club, conçu désormais

comme communauté sélective, unie par des désirs et des

affinités communs. La notion de plaisir est associée à l’idée de

finesse et de choix. On passe de la profusion au raffinement. La

créativité a retrouvé tout son sens : le Club redevient pionnier

et, avec audace, imagine des événements et des activités qui

répondent à l’attente d’exception, de surprise et d’innovation

exprimée par ses clients.

Cette démarche de revalorisation se concrétise depuis mars

2005 par une nouvelle signature “Il reste tant de monde à

découvrir” et un nouveau logo. Une nouvelle campagne de

communication mondiale, lancée en mars 2005 sur de

nombreux formats, annonce la nouvelle vision du Club Med.

* Source :“Etudes principales : Fonds de Marque Sorgem – France, Italie,USA – 2004 ;

Usage & Attitude NFO/SOFRES – France, Italie – 2004 ;Testsqualitatifs et quantitatifs

“tout compris” NFO/SOFRES– France, Italie, Pays-Bas – 2003 ; Tests qualitatifs et

quantitatifs Finest SOCIO VISION/IPSOS – France – 2003.”

— Critères de choix d’un opérateur de tourisme par les vacanciers*

Clients Club Med Clients des opérateurs concurrents

Réputation 43 % n°1 21 % n°3

Destinations 35 % n°2 37 % n°2

Type de séjour 21 % n°3 10 % n°5

Organisation 20 % n°4 17 % n°4

Activités 19 % n°5 6 % n°6

Prix 16 % n°6 44 % n°1


37

UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DYNAMIQUE

ET RENTABLE

Le nouveau modèle économique du Club Méditerranée, tel

qu’il a été mis en œuvre depuis 2003, consiste à fonder la

croissance rentable sur la valeur et non plus sur le volume. Il

s’appuie sur quatre piliers :

– une cible de clientèle internationale, prête à investir dans des

vacances de qualité,

– des Villages et des prestations haut de gamme,générateurs de

forts revenus,

– une gestion plus souple et plus flexible, qui permet d’adapter

les coûts fixes au niveau d’activité,

– une politique achats centralisée et rationalisée.

Efficacité du mode de développement

Toute la stratégie du Groupe consiste, par la rationalisation de

ses différents modes de fonctionnement, à optimiser l’écart

entre les revenus dégagés par la montée en gamme et des coûts

faiblement proportionnels au niveau de confort. La pertinence

de cette approche a été démontrée tout au long de l’année

2004, avec des retombées du mix/prix largement positives.

La pérennité de ce modèle est liée à celle de la satisfaction du

client, qui progresse parallèlement au niveau de confort.

On constate ainsi en 2004 un écart de 20 % entre les taux de

satisfaction des 2 Tridents et des 3 et 4 Tridents. L’élévation du

niveau de confort se traduit par une fidélité accrue du

consommateur : avec un taux de fidélité de 80 %, les Villages

3 et 4 Tridents se situent largement au-dessus du standard

européen établi à 77 %. Les cases et Villages 2 Tridents se

situent en dessous avec un taux respectivement de 59 % et 74 %*.

Le Club Méditerranée est engagé dans un cercle vertueux qui

veut que toute amélioration de la prestation, dans son détail, se

traduise par une amélioration de la perception, par des clients

prêts à payer le prix de la qualité.

Optimisation des achats

Les achats représentent 75 % du chiffre d'affaires du Groupe.

La performance des achats joue un rôle essentiel dans le retour

à la rentabilité et à la croissance. Conséquence d'une ratio-

nalisation entreprise début 2003, la Direction des achats est

passée de 20 à 50 personnes en 2004. Cette équipe centralise

l'ensemble des achats du Groupe, ce qui permet d'optimiser le

panel fournisseurs et de mieux le contrôler. Les gains réalisés

devraient atteindre 30 M€ en 2006, qui seront pour partie

réinvestis dans la prestation.

* Source GM feedback


38

UNE NOUVELLE ORGANISATION

AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

Il est dans la culture du Club Méditerranée de se développer

dans le respect absolu de son environnement économique,

social et naturel. Cette année, le Groupe a commencé à préciser

ses engagements et un cadre de travail plus précis autour de

cinq axes clés d’une politique développement durable :

– le respect des clients ;

– le respect des collaborateurs ;

– le respect des populations locales ;

– le respect de la charte éthique du Groupe par les fournisseurs ;

– le respect de l’environnement.

À l’intérieur de ces axes, un certain nombre d’engagements ont

été pris. Cette action a été menée à bien par un comité spé-

cifique composé de onze représentants issus des différentes

directions : Ressources Humaines, Marketing, Développement

et Patrimoine, Qualité et Sécurité, Achats, Direction Technique,

Direction Financière, Communication et la Fondation.

Chaque chantier est piloté par un responsable qui réfère

régulièrement au comité.

L’une des premières missions a été de déterminer pour chaque

axe des objectifs et des plans d’actions.Ces derniers, approuvés

par la Présidence en janvier 2005, seront intégrés à la stratégie

et mis en œuvre progressivement dans l’ensemble des entités

du Groupe. La deuxième étape réside dans l’élaboration

d’indicateurs, servant à mesurer les progrès réalisés dans

chaque domaine d’intervention.

PRÉSERVER LES BIENS ET LES PERSONNES

Garantir durablement la sécurité des clients, des collaborateurs

et des biens est une priorité du Groupe, dont le dispositif de

gestion de crise s’est imposé comme une référence dans le

milieu du tourisme et de la sécurité. Pour prévenir les crises, le

Club Méditerranée dispose d’une cellule de veille permanente,

qui lui a permis en 2004 par exemple de limiter les effets des

cyclones Francis et James qui ont frappé les Caraïbes. En

fonction de la situation géopolitique de chaque pays, le Groupe

adapte son offre de circuits.

UN ENGAGEMENT STRUCTUREL POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE


39

Enfin, le Club Méditerranée assure depuis plusieurs années

un suivi de la sécurité des compagnies aériennes, en mandatant

des organismes qualifiés pour effectuer des audits. En cas de

problème sanitaire dans un pays, les clients sont immédiatement

avertis et conseillés sur les dispositions à prendre. En 2004, le

Groupe a formalisé toutes ses procédures dans un manuel de

gestion de crise, qui a été édité à 470 exemplaires (390 en

français et 80 en anglais) et diffusé dans les différentes entités du

Groupe. À travers sa Fondation, le Groupe mène depuis

plusieurs années en partenariat avec Aides une opération de

sensibilisation des GE et GO sur le Sida.En 2004,ces formations

ont été prodiguées dans 9 Villages et suivies par 510 personnes.

S’ASSURER DU BIEN-ÊTRE

DES COLLABORATEURS

Dans le cadre de sa politique de développement durable, le

Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation

avec ses collaborateurs :

– Lutter contre les discriminations : le Groupe s’assure notam-

ment de l’égalité entre hommes et femmes.En 2004, les femmes

représentaient 40 % de l’effectif d’encadrement et occupaient

20 % des postes de direction. L’écart entre les salaires ne cesse

de se réduire, il est même inexistant pour les GO saisonniers.

Un autre axe est l’intégration des populations de l’immigration :

entre 7 et 8,5 % des cadres en Village sont issus de familles

d’origine africaine, asiatique ou maghrébine.

– Généraliser les actions de formation et les évaluations :

l’objectif étant que 100 % des GO et GE soient évalués chaque

année et que tout salarié puisse au cours de son parcours

professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations.

– Assurer des conditions de travail respectueuses de la

personne : le Groupe respecte la législation en vigueur dans

les pays et la vie privée de ses GO.


40

CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL

Comme tout opérateur de tourisme, le Club Méditerranée,

là où il s’implante, génère des emplois et un surcroît d’activité

économique de façon directe ou indirecte.Partout,il privilégie une

démarche proactive qui vise à dynamiser sur le long terme les

régions qui l’accueillent,en professionnalisant ses employés locaux,

en favorisant un tourisme respectueux des sites et des habitants,

en formant les communautés à gérer les gains nés de son activité.

Professionnaliser les salariés locaux

Représentant 60 % de la population salariale, et très présents

dans les filières hôtellerie, maintenance et restauration, les

Gentils Employés habitent pour la plupart à proximité des

Villages. Le Club Méditerranée met en œuvre différents outils

pour favoriser leur montée en compétence et développer leur

employabilité. Ces transferts de savoir-faire assurent au salarié

un avenir professionnel dans le secteur de l’hôtellerie et du

tourisme, au sein du Club ou dans d’autres organismes.

Les efforts de formation induits par le programme “Cap sur

l’Incomparable” bénéficient tout particulièrement aux GE.

Le développement des formations sur place contribue à

l’accroissement de la part du personnel local formé. En Turquie

et à El Gouna en Egypte, les équipes “cuisine” ont été formées

au service à l’assiette, par des intervenants de l’Institut Paul

Bocuse. Lors de l’ouverture de Marrakech, 395 GE ont été

formés dans les modules de Club Med School Europe et Club

Med University. En 2004, plus de 400 GE ont été formés à

la qualité de service en métier hôtelier et à l’hygiène et à la

sécurité alimentaire. Huit responsables techniques locaux ont

suivi le nouveau stage “espaces verts et jardins et gestion de

l’eau”, qui sera étendu en 2005.

De nouveaux accords passés avec l’UITA* facilite la mobilité des

GE extra communautaires. Ces derniers, sous le contrôle des

syndicats, pourront, selon les saisons, exercer leurs métiers

dans les destinations européennes.

S’impliquer auprès des fournisseurs locaux

La contribution du Club Méditerranée au développement

économique local s’effectue également par les achats locaux.

Produits frais, éléments de décoration, petits équipements sont

achetés sur place. Pour les produits plus standards, les four-

nisseurs locaux sont systé-matiquement consultés lors des

appels d’offres, sans être pour autant favorisés. Le Club

Méditerranée s’engage à expliquer aux fournisseurs non

retenus, les raisons de leur échec, pour les engager à s’améliorer

lors des prochains appels d’offres. En 2004, les achats locaux en

Village ont représenté 54 % du total des achats.


41

Sensibiliser les vacanciers à l’écotourisme

Les circuits proposés par Jet tours et Club Med visent à valoriser

le patrimoine touristique des pays ainsi que la découverte

respectueuse de cultures et d’arts de vivre différents. Dans cet

esprit, Jet tours propose, en partenariat avec l’Unesco, de

découvrir des sites classés au Patrimoine Mondial de l’Humanité.

La formule “Séjour & Aventure”du Club illustre la volonté de se

développer en harmonie avec les populations locales. Ces

séjours associent découverte du pays et gîte chez des habitants,

en dehors des zones touristiques. Ainsi 90 % du chiffre d’affaires

perçu sur ces voyages revient aux acteurs locaux et participe

au développement de la formation et de l’emploi en zone rurale.

Développée au Sénégal, au Maroc et en Turquie, l’offre “Séjour

& Aventure” séduit 650 clients par an qui découvrent ces

destinations au travers de cette formule, par petits groupes de

16 personnes au maximum.

* Union internationale des travailleurs de l’alimentation,de l’agriculture,de l’hôtellerie-

restauration.

PROPORTION

D’EMPLOYÉS LOCAUX

96 % des GE

39 % des GO*

Les GO locaux sont incités à poursuivre

une carrière internationale.

Les GE sont encouragés à évoluer par des actions

d’évaluation et de formation.

* Hors France.


42

AGIR POUR LA PRÉSERVATION

DES RESSOURCES NATURELLES

Le principal atout du Club Med est d'être présent sur des sites à

caractère exceptionnel.Afin de préserver ces environnements

naturels, le Club Méditerranée mène des actions concrètes

pour y intégrer ses Villages (études d'impact, intégration

architecturale et paysagère, protection des espaces verts, etc.)

et gérer au mieux les ressources et les déchets produits.

Une gestion au plus près des consommations d’eau

Pour maîtriser sa consommation d’eau, le Groupe privilégie les

économies à la source. La plupart des Villages sont équipés de

robinetteries munies de réducteurs de débit (100 % en Asie,

55 % en Europe-Afrique, 100 % en Amérique).De plus en plus,

des messages dans les chambres proposent aux clients de ne

pas systématiser le changement de leur linge de toilette.Tous les

Villages sont équipés d’outils de contrôle quotidien de la

consommation. Ainsi, les espèces végétales agrémentant les

espaces verts ou encore les systèmes d’arrosage sont choisis en

fonction des ressources disponibles. Les réseaux de distribution

sont adaptés à l’environnement local : en Asie, 90 % des Villages

sont dotés de stations d’épuration, en Afrique 72 % et en

Amérique 45 %.

Une réduction volontariste

de la consommation d’énergie

Le Club Méditerranée a, dès 1978, investi dans des équipe-

ments de type panneaux solaires (10 % des Villages sont en

moyenne équipés) mais à l'heure actuelle la voie la plus

développée reste la récupération d'énergie sur les centrales de

climatisation (50 % en Asie, 17 % en Europe-Afrique, 33 % en

Amérique du Nord) aujourd’hui systématisée dans tous les

nouveaux projets. La sensibilisation du personnel et l'entretien

régulier des bâtiments contribuent également à limiter les

consommations.

Vers une gestion optimale des déchets

Le tri sélectif est mis en œuvre, chaque fois que les infrastruc-

tures communes locales le permettent. 51 Villages sont

concernés par cette action,dont 100 % en Asie,70 % en Europe-

Afrique et 12 % en Amérique du Nord.Près de la moitié du parc

est engagé dans un processus de recyclage des déchets, via une

filière interne ou externalisée. Aujourd'hui près de 50 % des

Villages évacuent leurs déchets verts sur des filières de recyclage

interne ou externe.


43

Respecter et faire respecter l’environnement

Dans toutes les étapes de son installation, le Club Méditerranée

suit scrupuleusement les réglementations locales et y ajoute, si

besoin est, ses propres normes. L’implantation d’un Village est

subordonnée à des études de sols poussées, qui recensent

tous les impacts sur l’eau, l’air et le paysage. Au stade de la

conception, l’intégration architecturale et paysagère dans

l’environnement est privilégiée : le Club Méditerranée utilise de

préférence des matériaux locaux traditionnels. À la Palmyre par

exemple, les bungalows sont construits dans les mêmes bois et

couleurs que les cabanes locales de pêcheurs. De plus en plus

de bâtiments répondent aux critères de la HQE*: traçabilité des

bois, énergies renouvelables, traitement des eaux. La nature

environnante est préservée ou restaurée : à Marrakech par

exemple, le souci de protéger les palmiers existants à condi-

tionné la configuration du Village où par ailleurs, 12 000 palmiers

et arbres divers ont été plantés, ainsi que 28 000 arbustes et

11 000 végétaux vivaces.

IMPLIQUER LES FOURNISSEURS

DANS LE RESPECT DE LA CHARTE ÉTHIQUE

Le Club Méditerranée s’appuie sur 20 000 fournisseurs, locaux,

nationaux et internationaux, répartis sur les cinq continents.

En 2004, dans le cadre du projet “Cap sur l’Incomparable”, la

Direction des achats a formalisé un certain nombre de valeurs,

qui constitueront désormais la base des relations durables avec

les fournisseurs : ces derniers devront garantir au Club une

qualité de service sans faille et le respect de leur engagement

contractuel. À partir de 2005, les appels d’offres intégreront une

rubrique “développement durable”. Les fournisseurs devront

communiquer sur leur organisation et réalisations en la matière.

En 2005, les cent plus gros fournisseurs seront sensibilisés à

ces principes.

* Haute Qualité Environnementale.


44

LA FONDATION D’ENTREPRISE

CLUB MÉDITERRANÉE

Ouvrant un espace dans lequel chaque collaborateur du Club

Méditerranée peut donner le meilleur de lui-même en expri-

mant sa solidarité, la Fondation Club Méditerranée figure au

cœur du projet sociétal de l’entreprise. Visite à des enfants

malades, accompagnement scolaire d’élèves en difficulté, pré-

sence auprès de pensionnaires de maisons de retraite, aide aux

sans domicile fixe, accueil de familles de malades hospitalisés,

manifestations sportives, actions de prévention contre le Sida,

mais aussi congés solidaires destinés à soutenir, en Afrique, des

projets de développement durable : la Fondation s’engage de

multiples façons, à proximité ou au bout du monde.

La Fondation organise avec son partenaire “Planète Urgence”,

un convoi solidaire entre Paris et Bamako. Deux équipes de

bénévoles convoient des véhicules 4 x 4 destinés aux équipes

logistiques de “Planète Urgence” et, tout au long du parcours,

distribuent du matériel scolaire.

D’autre part, depuis quatre ans, la Fondation organise un

Goûter planétaire : le même jour, dans tous les Villages, les GO

accueillent des enfants défavorisés auxquels ils proposent acti-

vités ludiques, animations, friandises et cadeaux.

Chaque année, enfin, une manifestation sportive, est organisée

au profit de Petits Princes, association caritative attachée à aider

des enfants malades à réaliser leurs rêves.

LA FONDATION MOBILISÉE

SUITE AU TSUNAMI

Dès le lendemain du tsunami qui a fait près de

300 000 victimes, la Fondation Club Méditerranée

s’est efforcée de venir en aide aux sinistrés.

Le 27 décembre, 13 500 € ont été octroyés à des

GE de Kani, Faru et Phuket afin de leur permettre

de retrouver un toit. Une deuxième action

d’urgence a consisté à lancer une souscription

auprès des salariés du Club Med, au niveau

mondial. La somme finale a été abondée par

l’entreprise avant d’être entièrement reversée

à l’association Médecins du Monde.

Enfin, la Fondation s’est engagée aux côtés de Plan

International, association de parrainage d’enfants

agissant dans une optique de développement

durable.

Documents

Un Club Med haut de gamme, convivial et multiculturelcorporate.clubmed/wp-content/uploads/2009/11/RAPPORT-DACTIVITE... · développement, axée sur la conquête et la fidélisation