ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ … · Çukurova Ünİversİtesİ sosyal bİlİmler enstİtÜsÜ İŞletme anabİlİm dali İÇ denetİmİn yÖnetİm fonksİyonlarinin

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER

ÜZERİNDE BİR SAHA ARAŞTIRMASI

Mehmet Ünsal MEMİŞ

DOKTORA TEZİ

ADANA/2006

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER

ÜZERİNDE BİR SAHA ARAŞTIRMASI


Danışman: Prof. Dr. A. Kadir TUAN

DOKTORA TEZİ

ADANA/2006

I

ÖZET

İÇ DENETİMİN YÖNETİM FONKSİYONLARININ YERİNE GETİRİLMESİNDEKİ ROLÜ: TÜRKİYE’DEKİ BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE BİR SAHA

ARAŞTIRMASI


Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı Danışman: Prof. Dr. A. Kadir TUAN

Aralık, 2006, 240sayfa

İşletmeler faaliyetlerini, bir dizi yönetim fonksiyonu yardımı ile sürdürmektedirler. Bu fonksiyonlar temel olarak planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol şeklinde sınıflandırılmaktadır. Günümüzde işletmelerin iş hacimlerinin artması, faaliyet alanlarının genişlemesi ve üretim sistemlerinin karmaşıklaşması ile birlikte, temel yönetim fonksiyonlarının icrası ve bu fonksiyonların etkinliğinin arttırılması işletme yönetimi açısından daha da önemli bir hal almıştır. Bu öneminden dolayı yönetim fonksiyonlarının ne şekilde uygulandığı, aksayan tarafların olup olmadığı ve daha iyi bir şekilde icra edilebilmeleri için ne gibi düzeltici önlemlerin alınması gerektiği noktalarında düzenli, güvenilir, faydalı ve zamanlı bilgi gereksinimi hasıl olmuştur. İşletme yönetimi açısından son derece önemli olan bu bilgi akışı; bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden, bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyeti olan “iç denetim” süreci ile sağlanmaktadır. Çalışmada işletme yönetimi, yönetimin temel fonksiyonları, iç denetim ve iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkiler teorik bir çerçevede incelenmiştir. Buna paralel olarak iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki rolünü tespit etmek ve Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak üzere, büyük işletmelerin iç denetçilerine yönelik bir anket çalışması ile çalışmanın uygulama kısmı gerçekleştirilmiştir. Gerçekleştirilen yazın taraması ve yürütülen uygulama sonunda, iç denetimin yönetim fonksiyonlarının icrasında önemli bir rol oynadığı tespit edilmiştir. Ayrıca gerçekleştirilen anket çalışması ile Türkiye’deki iç denetim profili ortaya konulmuştur. Anahtar Kelimeler: İç Denetim, İç Kontrol, Yönetim Fonksiyonları.

II

ABSTRACT

THE ROLE OF INTERNAL AUDITING IN PRACTICING MANAGEMENT FUCNTIONING: FIELD RESEARCH ON TURKEY’S BIG COMPANIES


Ph. D. Thesis, Business Department Supervisor: Prof. Dr. A. Kadir TUAN

Aralık, 2006, 240 pages

Companies run their activities with the help of management functions. These functions are basically classified as planning, organizing, leading, coordinating, and controlling. In our time, companies’ business volumes have been increased, field of their activities has been extended and production systems have been complicated. Because of these developments, imposing of basic management functions and raising the efficiency of these functions are much more important for managers than they are in the past. The imposing methods of management functions, any defects in these functions, corrective measures to make them work better are the issues that have to be considered carefully. In this context, regular, credible, beneficial, on time information is vitally needed. Flow of information is provided by “internal auditing” process which is independent and objective insurance and consultation activity aiming to improve the activities of an institution, to attribute add value to them. In this thesis, business management, basic management functions, internal audit, the relations between internal audit and management basic functions have been evaluated in the theoretical framework. From this point of view, for the applied section, a survey of big companies’ internal auditors have been made to determine the role of internal audit in management functioning and to put forward the profile of the internal auditing in Turkey. At the end of the literature review and the application, it has been found that internal auditing is an essential phenomenon for the practicing management functions. Moreover, the survey has indicated the profile of internal audit in Turkey. Key Words: Internal Audit, Internal Control, Management Functions.

III

ÖNSÖZ

Günümüz işletmelerinde geleneksel muhasebe bilgi sistemlerinin sağladığı

bilgiler, çok önemli bir yönetim işlevi olan karar verme sürecinde, yöneticilere

yeterli katkılar sağlayamamaktadır. Profesyonel bir iç denetim hizmeti, karar

alma süreçlerinde işletme yönetimine faydalı ilave bilgiler sunmak suretiyle

yönetim danışmanlığı rolünü üstlenmektedir. İşletme yöneticileri, iç denetçilerin

sundukları bilgiler yardımı ile, temel yönetim fonksiyonlarını gerçekleştirecek

birimlerin oluşturulması, bu birimlerin işleyişi ve etkinliklerini arttırılması

noktalarında daha sağlıklı ve doğru kararlar alabileceklerdir.

Bu çalışma ile, iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki

rolünü tespit etmek amaçlanmış ve Türkiye’deki iç denetim profili ortaya

konulmaya çalışılmıştır.

Bu çalışmanın tamamlanmasında, yoğun akademik çalışmaları arasında

zamanını ayırarak, bana yol gösteren sayın Prof. Dr. A. Kadir TUAN hocama ilgi

ve desteğinden dolayı teşekkürlerimi sunarım. Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVAŞ,

Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ, Doç. Dr. Turgut ÇÜRÜK, Yrd. Doç. Dr. Jale

SAĞLAR, Dr. Elif ÜNAL ve Arş. Gör. Levent KOŞAN’ a ilgi ve teşviklerinden

dolayı teşekkür ederim. Ayrıca çalışmanın uygulama aşamasındaki

katkılarından dolayı Arş. Gör. Burak NAKIPOĞLU’ na ve TİDE’ ye

teşekkürlerimi sunarım. Çalışmam boyunca bana destek olan eşim Derya’ya ve

maddi manevi desteğini esirgemeyen babam Rıza MEMİŞ’ e teşekkürü bir borç

bilirim.

Bu tez Çukurova Üniversitesi Bilimsel Araştırmalar Proje birimi tarafından

desteklenmiş olup, proje numarası İİBF2006D5’dir.

ADANA, 2006 Arş. Gör. Mehmet Ünsal MEMİŞ

IV

İÇİNDEKİLER

Sayfa

ÖZET ………………………………………………………………………………… I ABSTRACT ………………………………………………………………………… II

ÖNSÖZ ……………………………………………………………………………… III KISALTMALAR ……………………………………………………………………. X TABLOLAR LİSTESİ ……………………………………………………………… XI ŞEKİLLER LİSTESİ ……………………………………………………………… XVII

EKLER ……………………………………………………………………………… XVII

1.BÖLÜM

GİRİŞ 1.1. Problemin Tespiti..................................................................................... 2 1.2. Çalışmanın Amacı.................................................................................... 4

1.3. Araştırma Metodolojisi............................................................................ 5 1.4. Ünitelerin Planı......................................................................................... 6

2. BÖLÜM

YÖNETİM TEORİLERİ ve İŞLETME YÖNETİMİ

2.1. Giriş........................................................................................................... 8 2.2. Yönetim Düşüncesinin Gelişimi………………....................................... 8

2.2.1. Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi……………………... 9 2.2.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı………………………………. 10 2.2.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı…………………………………. 10

2.2.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı…………………………………………. 12

2.2.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi. 13 2.2.2.1. Hawthorne Araştırmaları…………………………………… 13 2.2.2.2. Douglas McGregor:X Teorisi ve Y Teorisi……………… 15

V

2.2.2.3. Rensis Likert Sistem 1-Sistem 4 Modeli………………… 16

2.2.3. Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi…………………… 18 2.2.3.1. Sistem Yaklaşımı……………………………………………. 18 2.2.3.2. Durumsallık (Contingency) Yaklaşımı…………………… 20 2.2.4. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar………………... 22

2.2.4.1. Vekalet Teorisi (Agency Theory) ………………………. 22 2.2.4.2. Kurumsallaşma Yaklaşımı…………………………………. 23 2.2.4.3. Stratejik Yönetim Yaklaşımı……………………………… 25

2.2.4.4. Dengeli Sonuç Kartı Yaklaşımı (Balanced Scorecard).. 26

2.3. Modern İşletmenin Genel Esasları ve Yönetimi………………………… 27 2.3.1. İşletmenin Anlamı, Özellikleri ve Amaçları……………………….. 28 2.3.2. İşletmenin İşlevleri……………………………………………………. 29 2.3.3. İşletme Yönetimi……………...……………………………………….. 31

2.3.3.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri........................................... 31 2.3.3.2. Yönetim ve Organizasyon İlişkisi…………………………. 32 2.3.3.3. Yönetim ve Karar Verme……………………………………. 32 2.3.3.4. Müteşebbis ve Yönetici…………………………………….. 33

2.3.3.5. Yöneticilik Faaliyetleri………………………………………. 35

3.BÖLÜM

YÖNETİMİN TEMEL FONKSİYONLARI

3.1. Giriş………................................................................................................ 38 3.2. Planlama Fonksiyonu……………………………………………………….. 41

3.2.1. Planlama Gereksinimi ve Önemi.................................................. 42

3.2.2. Planlama Süreci………………………………………………………. 44 3.2.3. İşletme Planları ve Plan Türleri……………………………………. 46

3.2.3.1. Plan Türleri……………………………………………………. 47 3.3. Örgütleme Fonksiyonu……………………………………………………… 49

3.3.1. Örgüt Yapısını Belirleyen Faktörler……………………………….. 49 3.3.1.1. Formal (Resmi) Örgüt Yapısı………………………………. 49

3.3.1.2. Informal (Gayrı resmi) Örgüt 50

VI

3.3.1.3. Merkezi Biçimde Yönetilen Örgütler................................ 50

3.3.1.3. Merkezkaç Biçimde Yönetilen Örgütler………………….. 51 3.3.2. Örgütleme Süreci…………………………………………………….. 52 3.4. Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu…………………………....................... 54 3.4.1. Yöneltme Fonksiyonunda Etkinlik Şartları………………………. 56

3.5. Koordinasyon Fonksiyonu…………………………………...…………….. 57 3.5.1. Koordinasyon Fonksiyonunun Bileşenleri………………………. 58

3.5.2. Koordinasyon Fonksiyonunu Oluşturan Süreçler………………. 59 3.6. Kontrol Fonksiyonu…………………………………………………………. 60

3.6.1. Kontrolün Önemi……………………………………………………… 61 3.6.2. Kontrol Süreci………………………………………………………… 62 3.6.3. Kontrolü Etkileyen Faktörler......................................................... 64

4.BÖLÜM

İÇ KONTROL, İÇ DENETİM ve İÇ DENETÇİ

4.1. Giriş........................................................................................................... 66 4.2. İç Kontrol………………………………………………………………………. 67 4.2.1. İç Kontrolün Tanımı ve Gelişimi ile İlgili Uluslararası ve

Ulusal Düzenlemeler………………………………………………….. 67

4.2.2. İç Kontrolün Unsurları ve ilkeleri………………………………… 72 4.2.3. İç Kontrolün Önemi ve Amaçları…………………………………. 74

4.2.4. Etkin Bir İç Kontrol Sisteminin Özellikleri………………………. 77 4.3. İç Denetim……………………………………………………………………... 78

4.3.1. İç Denetimin Tarihsel Gelişimi ve Zaman İçinde Değişen Rolü 79

4.3.2. İç Denetimin Kapsamı ve Önemi………………………………….. 85 4.3.3. İç Denetimin Amaç ve İşlevleri……………………………..……… 88 4.3.4. İç Denetimde Etkinlik………………………………………………… 91 4.3.5. Denetim Komitesi ve İç Denetim ile İlişkisi……………………… 94

4.3.6. İç Denetimin Türkiye’deki Uygulamaları ve Türk Hukuk Mevzuatındaki Yeri…………………………………………………….

98

4.4. İç Denetçi………………………………………………………………………. 104

VII

4.4.1. İç Denetçinin Organizasyon İçindeki Yeri………………………. 105

4.4.2. İç Denetçinin Yetki, Görev ve Sorumlulukları…………………… 105 4.4.3. İç Denetçinin Başarı Koşulları……………………………………… 107

5.BÖLÜM

İÇ DENETİM SÜRECİNİN TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI ile

İLİŞKİLERİ

5.1. Giriş……................................................................................................... 110 5.2. İç Denetim Açısından İşletme Yönetimi…............................................. 110 5.3. İç Denetim ve Temel Yönetim Fonksiyonları......................................... 112 5.3.1. İç Denetimin Planlama Fonksiyonunun Yerine

Getirilmesindeki Rolü…………………………………………………

112 5.3.2. İç Denetimin Örgütleme Fonksiyonunun Yerine

Getirilmesindeki Rolü………………………………………………… 114

5.3.3. İç Denetimin Yöneltme (Yürütme)Fonksiyonunun Yerine

Getirilmesindeki Rolü………………………………………………..

116 5.3.4. İç Denetimin Koordinasyon Fonksiyonunun Yerine

Getirilmesindeki Rolü………………………………………………… 118

5.3.1. İç Denetimin Kontrol Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki

Rolü ………………………………………………………………….

119

6. BÖLÜM

İŞLETMELERDE İÇ DENETİM SÜRECİ ile TEMEL YÖNETİM

FONKSİYONLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ TESPİT ETMEK ve

TÜRKİYE’DEKİ İÇ DENETİM PROFİLİNİ BELİRLEMEK ÜZERE BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE YAPILAN BİR ARAŞTIRMA

6.1. Giriş........................................................................................................... 122 6.1. Araştırmanın Amacı.................................. ……………………………….. 122

VIII

6.3. Araştırmanın Dayandığı Hipotezler……………………………………….. 123

6.4. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları………………………………………… 124 6.5. Araştırmanın Yöntemi………………………………………………………. 124 6.5.1. Örneklemin Seçimi........................................................................ 126 6.5.2. Soruların Nitelikleri…………………………………………………… 126

6.5.3. Verilerin Toplanması…………………………………………………. 126 6.5.4. Verilerin Analiz Yöntemi…………………………………………….. 127 6.6. Araştırma Sonucunda Elde Edilen Bulgular…………………………….. 129 6.6.1. İşletme ve İç Denetçi ile İlgili Bulgular……………………………. 129

6.6.2. İşletme Yönetiminde İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları ile İlgili Bulgular………………………………………

145

6.6.3. İşletmelerde İç Denetim Sürecinin Yönetim Fonksiyonları Üzerindeki Etkilerine İlişkin Bulgular………………………………

146

6.6.3.1. İç Denetim ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki İlişkilere Yönelik Hipotezlerim Test Edilmesi…………..

148

6.7. Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi……………………………….. 189 6.7.1. Türkiye’deki İç Denetim Profili……………………………………... 189

6.7.2. İşletmelerde Yönetim Fonksiyonları ve İç Denetim Uygulanma Düzeyi……………………………………………………………………

192

6.7.3. İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü…………………………………………...........

193

7. BÖLÜM

SONUÇ

7.1. Özet……………………………………………………………………………... 196 7.2. Öneriler………………………………………………………………………… 198 7.1. Çalışmanın Kısıtları................................................................................. 200 7.2. Çalışmanın Literatüre Katkısı................................................................. 200

7.3. Konuyla İlgili Geleceğe Yönelik Çalışma Alanları................................. 201

IX

KAYNAKÇA..................................................................................................... 203

EKLER.............................................................................................................. 226 ÖZGEÇMİŞ………………………………………………………………………….. 240

X

KISALTMALAR

AAA : Amerikan Muhasebeciler Birliği

AICPA : Amerikan Diplomalı Kamu Muhasebecileri Enstitüsü

BDDK : Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu

CCSA : Kontrol Öz Değerlendirme Sertifikası

CFSA : Sertifikalı Finansal Hizmetler Denetçisi

CIA : Sertifikalı İç Denetçi

COSO : Sponsor Organizasyonlar Komitesi

CPA : Sertifikalı Kamu Denetçisi

FEI : Uluslararası Finans Yöneticileri

IIA : İç Denetçiler Enstitüsü

IMA : Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü

İKS : İç Kontrol Sistemi

İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası

SAS : Denetim Standartları

SMMM : Serbest Muhasebeci Mali Müşavir

SOX : Sarbanes-Oxley Yasası

SPK : Sermaye Piyasası Kurulu

TİDE : Türkiye İç Denetim Enstitüsü

TTK : Türk Ticaret Kanunu

YMM :Yeminli Mali Müşavir

XI

TABLOLAR LİSTESİ

Sayfa Tablo 2.1. Henri Fayol’un Yönetim İlkeleri ……………………………… 12

Tablo 2.2. Karar Alma, Yetki ve Sorumluluk Devrinde Likert’in Dört

Sistemi ………………………………………………………….

17

Tablo 2.3. Örgüt Yapısı ile Durumsallık Yaklaşımına Genel Bir Bakış.. 21

Tablo 3.1. Koordinasyon Bileşenleri ve İşlevleri ……………………….. 58

Tablo 3.2. Koordinasyon Fonksiyonunda Süreçler ve Bileşenler …….. 59

Tablo 3.3. Kontrol Sistemlerinin Tasarımını Belirleyen Faktörler …….. 64

Tablo 4.1. COSO’nun İç Kontrol İlkeleri …………………………………. 74

Tablo 4.2. İç Denetimin Zaman İçinde Değişen Yapısı………………… 83

Tablo 4.3. Hedef-Risk-Kontrol Şablonu …………………………………. 90

Tablo 4.4. İç Denetimin Yararına İlişkin Yaklaşımlar …………………... 100

Tablo 4.5. Kritik Düşünme Yetenekleri ve Yapısı ………………………. 108

Tablo 6.1. İşletmenin Türü ………………………………………………... 129

Tablo 6.2. İşletmelerin Faaliyet Alanları ………………………………… 130

Tablo 6.3. Personel Sayısı ……………………………………………….. 131

Tablo 6.4. İşletmeler Halka Açık Mı? ……………………………………. 132

Tablo 6.5. İç Denetim Bölümü Olan İşletme Sayısı ……………………. 132

Tablo 6.6. İç Denetçi Olarak Çalışma Süreleri …………………………. 133

Tablo 6.7. Denetim Komitesi Olan İşletme Sayısı ……………………… 134

Tablo 6.8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı ……………………... 135

Tablo 6.9. Raporlama Yapılan Birimler …………………………………. 136

Tablo 6.10. Raporların Sunulma Sıklığı ………………………………….. 137

Tablo 6.11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsızlık ve Kurumsallık ………… 138

Tablo 6.12. İç Denetimin Unsurları ve İç Denetçilerin Katılma Düzeyleri 139

Tablo 6.13. İşletmelerde İç denetime Verilen Önem ……………………. 140

Tablo 6.14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenlerine

Katılma Düzeyleri ……………………………………………...

141

Tablo 6.15.

Önemin Artması İçin Yapılması Gerekenlere Katılım

Düzeyleri ………………………………………………………..

142

Tablo 6.16. İç Denetçi Yaşları ……………………………………………... 143

Tablo 6.17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları …………………………….. 144

XII

Tablo 6.18. Belge ve Sertifikalar …………………………………………... 144

Tablo 6.19. Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması…………………….. 145

Tablo 6.20. İç Denetim Uygulama Düzeyi 146

Tablo 6.21. İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları ………. 147

Tablo 6.22. H1 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak

Sorular ………………………………………………………….

149

Tablo 6.23. Etkin Bir İç Denetim ile Planlama Fonksiyonu Arasındaki

İlişki ……………………………………………………………..

150

Tablo 6.24. Etkin Bir İç Denetim – Planlamanın Tatbiki Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………..

150

Tablo 6.25 İç Denetimde Etkinlik ile Planlama Fonksiyonu Üzerine

İnceleme ve Değerleme Düzeyi Arasındaki İlişki …………..

151

Tablo 6.26. İç Denetim–Planlama Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi 151

Tablo 6.27. İç Denetimde Etkinlik ile Planların Revize Edilmesi

Arasındaki İlişki ………………………………………………..

152

Tablo 6.28. İç Denetim – Planların Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi …... 152

Tablo 6.29. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlama

Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………….

153

Tablo 6.30. Raporların Dikkate Alınması–Planlama Uygulama Düzeyi

Ki-Kare İlgi Analizi ……………………………………………..

153

Tablo 6.31. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlar

Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi


154

Tablo 6.32. Raporların Dikkate Alınması – Planlama Üzerine İnceleme


154

Tablo 6.33. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlarda

Düzeltme ve Yenileme Yaparken Raporlardan Yararlanma

Düzeyi Arasındaki İlişki ……………………………………….

155

Tablo 6.34. Raporların Dikkate Alınması ve Planlamada Revizyon


155

Tablo 6.35. “İç Denetim ile Planlama Arasında İlişki Vardır” Hipotezi

Test Sonuçları …………………………………………………

156


XIII

Sorular ………………………………………………………….. 157

Tablo 6.37. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu

Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………..

158

Tablo 6.38. Etkin Bir İç Denetim–Organizasyon Uygulaması Ki-Kare

İlgi Analizi ……………………………………………………….

158

Tablo 6.39. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu Üzerine

İnceleme Arasındaki İlişki ……………………………………

159

Tablo 6.40. Etkin Bir İç Denetim – Organizasyon İnceleme Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………...

159

Tablo 6.41. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyonda Düzeltme ve

İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi


160

Tablo 6.42. İç Denetim – Organizasyonun Yenilenmesi Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………..

160

Tablo 6.43. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile

Organizasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki………….

161

Tablo 6.44. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Fonksiyonu

Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ……………………….

161


Organizasyon Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma

Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………………………

162

Tablo 6.46. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Üzerine

İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi …………………………………

162


Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken

Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki …………

163

Tablo 6.48. Raporların Dikkate Alınması ve Organizasyonda

İyileştirme Ki-Kare İlgi Analizi ………………………………..

163

Tablo 6.49. “İç Denetim ile Organizasyon Arasında İlişki Vardır”

Hipotezi Test Sonuçları ……………………………………….

164


Sorular ………………………………………………………….

165

Tablo 6.51. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama

XIV

Düzeyi Arasındaki İlişki ………………………………………. 166

Tablo 6.52. Etkin Bir İç Denetim–Yöneltme Uygulaması Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………..

166

Tablo 6.53. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerine

İnceleme Arasındaki İlişki …………………………………….

167

Tablo 6.54. Etkin Bir İç Denetim – Yöneltme İnceleme Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………...

167

Tablo 6.55. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve



168

Tablo 6.56. İç Denetim – Yöneltme İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………..

168

Tablo 6.57. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme

Fonksiyonu Arasındaki İlişki ………………………………….

169

Tablo 6.58. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Fonksiyonu

Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ………………………..

169

Tablo 6.59. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme

Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma

Düzeyi Arasındaki İlişki ……………………………………….

170

Tablo 6.60. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Üzerine İnceleme


170


Yöneltmenin İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken

Raporlardan Yararlanılma Düzeyi Arasındaki İlişki ………..

171

Tablo 6.62. Raporların Dikkate Alınması ve Yöneltmede İyileştirme


171

Tablo 6.63. “İç Denetim ile Yöneltme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi

Test Sonuçları ………………………………………………….

172


Sorular …………………………………………………………..

173

Tablo 6.65. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu


174

Tablo 6.66. Etkin Bir İç Denetim–Koordinasyon Uygulaması Ki-Kare

XV

İlgi Analizi ……………………………………………………… 174

Tablo 6.67. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerine

İnceleme Arasındaki İlişki …………………………………….

175

Tablo 6.68. Etkin Bir İç Denetim – Koordinasyon İnceleme Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………...

175

Tablo 6.69. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve


Arasındaki İlişki ………………………………………………...

176

Tablo 6.70. İç Denetim – Koordinasyon İşlevinin Geliştirilmesi


176


Koordinasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki ………….

177

Tablo 6.72. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Fonksiyonu

Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi ………………………..

177


Koordinasyon Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve

Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki ………………...

178

Tablo 6.74 Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Üzerine

İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi ………………………………….

178


Koordinasyonun İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme

Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

179

Tablo 6.76. Raporların Dikkate Alınması ve Koordinasyonda İyileştirme


179

Tablo 6.77. “İç Denetim ile Koordinasyon Arasında İlişki Vardır”

Hipotezi Test Sonuçları ……………………………………….

180


Sorular …………………………………………………………..

181

Tablo 6.79. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Uygulaması Arasındaki İlişki 182

Tablo 6.80. Etkin Bir İç Denetim – İç Kontrol Uygulaması Ki-Kare

İlgi Analizi ……………………………………………………….

182

Tablo 6.81. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Üzerine İnceleme Arasındaki

İlişki ……………………………………………………………...

183

XVI

Tablo 6.82. Etkin Bir İç Denetim – İKS İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi ….. 183

Tablo 6.83. Etkin Bir İç Denetim ile İKS’ de Düzeltme ve İyileştirme

Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

184

Tablo 6.84. İç Denetim – İKS’ nin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi …….. 184

Tablo 6.85. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS

Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………..

185

Tablo 6.86. Raporların Dikkate Alınması - İKS Uygulama Düzeyi Ki-

Kare İlgi Analizi ………………………………………………..

185


Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi


186

Tablo 6.88. Raporların Dikkate Alınması – İKS Üzerine İnceleme


186


İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan

Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki …………………………

187

Tablo 6.90. Raporların Dikkate Alınması ve İKS İyileştirme Ki-Kare İlgi

Analizi …………………………………………………………..

187

Tablo 6.91. “İç Denetim ile İç Kontrol Arasında İlişki Vardır” Hipotezi

Test Sonucu ……………………………………………………

188

XVII

ŞEKİLLER LİSTESİ

Sayfa Şekil 2.1. Başlıca İşletme Fonksiyonları …………………………………. 30

Şekil 3.1. Yönetim Fonksiyonları ve Yönetim Süreci ……………………. 41

Şekil 3.2. Kontrol Süreçleri ………………………………………………… 63

Şekil 4.1. COSO Küpü ……………………………………………………… 72

Şekil 4.2. İKS’nin Amaçları ………………………………………………… 75

Şekil 4.3. Reaktif’den Proaktife Geçiş ……………………………………. 84

XVIII

EKLER

Sayfa EK - I Uluslararası İç Denetim Meslekî Uygulama Standartları ……….. 226

EK - II İç Denetçilere Yönelik Anket Formu Örneği ……………………… 235

1

1. BÖLÜM

GİRİŞ

Günümüzde işletmeler büyüme sürecinde kurumsal bir yapılanma içine

girmekte; kurumsal bir yapıya bürünmüş olan işletmelerde, işletmenin sahipleri

ve ortakları ile işletmeyi yönetenler farklı merciiler olmaktadır. İşletme sahip ve

ortakları, yetki devrinde bulunmak suretiyle işletmenin idaresini profesyonel

yöneticilere bırakmaktadırlar. İşletme idaresinde profesyonel yöneticilere

“yönetim fonksiyonları” rehberlik etmektedir. Yöneticiler bir dizi yönetim

fonksiyonunu takip etmek suretiyle işletmenin idaresini sürdürmektedirler.

Yönetim süreci içerisinde işletmedeki üst düzey yöneticiler, alt kademe

yöneticiler ile birlikte hareket etmektedirler. Doğaldır ki, işletme sahip ve

ortakları ile üst düzey yöneticiler, alt kademe yöneticilerin işletmenin idaresi

görevini etkin bir şekilde yapıp yapmadıklarını bilmek isterler. Bu bağlamda

gerek bunu öğrenebilmek ve denetleyebilmek, gerekse yöneticilerin yönetim

fonksiyonlarını yerine getirmelerinde yöneticilere yardımcı olmak amacı ile bir

mekanizmaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada kısmi de olsa bir örgütün nasıl

yönetildiğine ilişkin bir değerlendirme olan “iç denetim” faaliyeti yöneticilere

yardımcı olmaktadır. İç denetim sayesinde işletme sahipleri ve ortakları

işletmelerinin emin ellerde olup olmadığı hususunda güvenilir bilgiler

edinebilmektedirler. İç denetimin işletmeler açısından bu denli önemli olması

nedeniyle bu çalışmada sırası ile; yönetim, işletme yönetimi, yönetim

fonksiyonları ve iç denetim konuları detaylı bir şekilde işlenmiş ve ardından da

yöneticilerin sorumluluklarını yerine getirmelerinde kendilerine rehber olan

“yönetim fonksiyonları” ile işletme sahip ve ortaklarının yöneticilerin görevlerini

ne şekilde yerine getirdiklerini izlemelerini sağlayan “iç denetim” konuları

arasındaki ilişkiler irdelenmiştir. Ayrıca çalışma ile Türkiye’deki iç denetim profili

de ortaya konulmaya çalışılmıştır.

2

1.1. Problemin Tespiti

İşletmeler, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iktisadi mal ve hizmet

üreterek, bunları ihtiyaç sahiplerine sunan ekonomik birimlerdir (Akmut ve

diğerleri, 2003:13).

İşletmelerin genel amaçlarını üç başlık altında toplayabiliriz (Alpagun ve

diğerleri, 1997:37). Bunlar:

• Uzun dönemde kar sağlamak,

• Topluma hizmet etmek,

• İşletmenin yaşamını sürekli kılmaktır.

Yukarıda belirtilen genel amaçlara ulaşabilmek için, işletmelerin iyi ve etkin bir

şekilde yönetilmesi gerekmektedir.

Genel olarak yönetim, insanların işbirliğini sağlama ve onları bu amaca doğru

yöneltme faaliyet ve çabalarının toplamı olarak tanımlanabilir (Tuan, 1979:1).

Bu anlamda yönetim süreci, örgütlenmenin yanında, örgütün işlerliğini

sağlayacak her türlü yönetsel etkinlikleri, başka bir deyişle, kaynakların bir

araya getirilmesini, eşgüdüm sağlanmasını, izlenecek yöntemleri ve denetimi de

içine almaktadır (Gözübüyük, 1996:1).

Ortak amaçların etkili ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilmesi için, işbirliği

yapmış insan grubunun faaliyetlerinin planlanması, örgütlendirilmesi,

yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrol edilmesiyle ilgili tüm çabalar yönetimi

oluşturmaktadır (Dinçer ve Fidan, 1996:152).

İşletmelerde bireylerin ortaya koydukları çabaları grup ya da örgüt başarısı için

ahenkli bir biçimde kanalize etmek, yönetimin temel amacıdır (Akat ve diğerleri,

1994:248). Bu amaca ulaşabilmek için de işletme içindeki birimler ve faaliyetler

arasında güçlü bir koordinasyonun sağlanması gerekmektedir.

3

Her yönetimde belirli fonksiyonların yerine getirilmesi gerekmektedir (Güney,

2001:57). Diğer bir ifade ile, bir yerde bir yönetim mekanizmasından söz

edilebilmesi için belirli fonksiyonların yerine getirilmesi gerekmektedir. Bu

bağlamda çağdaş yönetim kuramcıları, yönetim fonksiyonlarını genellikle

aşağıdaki biçimde sınıflandırmışlardır (Akat ve diğerleri, 1994:120):

• Planlama

• Örgütleme

• Yürütme

• Koordinasyon

• Kontrol

İşletme yönetimi, yukarıda sıralanan fonksiyonları etkin bir şekilde yürüterek

işletmedeki yönetim işlevini yerine getirmektedir. Gerek bu fonksiyonların yerine

getirilmesinde işletme yönetimine katkı sağlamak gerekse bu fonksiyonların ne

derecede etkin bir şekilde yürütüldüğünü tespit etmek amacıyla,

“bir organizasyona hizmet etmek amacı ile, organizasyon

içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için

organizasyon bünyesinde oluşturulmuş bağımsız bir

değerleme fonksiyonudur (Atkisson ve diğerleri, 1986:3).”

şeklinde tanımlanmış olan “İç Denetim” sürecine ihtiyaç duyulmaktadır.

İç denetim değerlendirmesi, kısmi de olsa bir örgütün nasıl yönetildiğine ilişkin

bir değerlendirmedir (Maliye HUD, 1999:574). İç denetimin genel amacı, bir

işletmeyi yönetmekle sorumlu kimselerin görevlerini etkin bir biçimde yerine

getirmelerinde yardımcı olmaktır (http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003).

Bu kapsamda, bir iç denetçi işletme faaliyetlerini bağımsızca inceler ve yönetimi

bilgilendirir, onlara öneriler sunarak danışmanlık yapar, analiz ve

değerlendirmelerini aktarır.

Günümüzde iç denetimin, son birkaç yıldaki büyük şirket çöküşlerinin arkasında

yatan problemlerin tespitinde, anahtar bir fonksiyon olabileceği tartışılmaya

http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003)

4

başlanmıştır. ABD’deki Enron ve Worldcom gibi firmaların çöküşlerinde

muhasebe kuralları ve şirket düzenlemeleri sınıfta kalmıştır. Bu durum toplum

ve şirket yöneticilerinin denetçilere ve danışmanlık şirketlerine duydukları

güveni zedelemiştir. Toplumda ve şirket yöneticilerinde oluşan bu güvensizliği

giderme noktasında iç denetim bir fırsat olabilecektir (Leung ve diğerleri,

2004:4). Bu açıdan bakıldığında, işletmelerde iç denetim fonksiyonunun önemi

daha da iyi bir şekilde kavranabilmektedir.

İşletme yönetimi açısından son derece önemli olmasına karşılık, Türkiye’deki

yayınlara yönelik literatür taramasında iç denetim fonksiyonu ile ilgili pek fazla

çalışmaya rastlanmamıştır. Özellikle işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç

denetim fonksiyonunu birleştiren bir çalışma tespit edilememiştir.

Gerçekleştirilecek çalışmanın teorik kısmının oluşturulmasında, yurt içi ve yurt

dışı literatürden geniş ölçüde yararlanılmıştır.

1.2. Çalışmanın Amacı

Bu çalışmada yönetim düşüncesinin tarihsel gelişimi, işletme, işletme yönetimi,

yönetim fonksiyonları ve iç denetim süreci derinlemesine bir şekilde işlenmiş ve

ardından da “yönetim fonksiyonları” ile “iç denetim” arasındaki ilişkiler

incelenmiştir. Çalışmada, iç denetimin Türk Hukuk Mevzuatındaki yeri de

araştırılmıştır. Çalışmanın temel amacı; işletme idaresi ve yönetim

fonksiyonlarının icra edilmesinde, iç denetim fonksiyonunun rolünün tespit

edilmesi ve Türkiye’deki iç denetim profilinin ortaya konulmasıdır.

Çalışmanın, bu çerçeve içinde, amacına ulaşabilmesi için aşağıdaki sorulara

cevap aranacaktır:

• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı;

• İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanılıp

yararlanılmadığı;

5

• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa; bu

fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim fonksiyonundan

yararlanılıp yaralanılmadığı.

1.3. Araştırmanın Metodolojisi

Çalışmada Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak ve işletmelerdeki

yönetim fonksiyonları ile iç denetim fonksiyonu arasındaki ilişkileri tespit etmek

amacı ile ülkemiz açısından bir genel durum değerlendirilmesi yapıldığı için

araştırma yöntemi olarak anket yöntemi uygulanmıştır. Bu yöntem, çok sayıda

elemandan oluşan bir evrende, evren hakkında genel bir yargıya varmak

amacıyla, evrenin tümü ya da ondan alınacak bir grup, örnek ya da örneklem

üzerinde yapılan tarama düzenlemeleri olarak ifade edilmektedir (Karasar,

1999:79). Bu yöntemde, haberleşme anında cevaplayıcıya önceden belirlenmiş

ya da görüşme anında belirlenmiş sorular doğrudan ya da dolaylı olarak

yöneltilmektedir (Kurtuluş, 1996:265). İnsanlara soru sorarak çok sayıda konuda

bilgi edinmek mümkündür. Hatta bazı durumlarda, sistematik gözlem ile

ulaşılamayacak veriler, soru cevap süreci ile toplanabilmektedir (Baş, 2001:11).

Çalışmanın kapsamı açısından anket yönteminin daha faydalı olacağı

düşünülmüştür. Çalışmada, işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç denetim

fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespiti ve Türkiye’deki iç denetim profilinin

ortaya konulması amaçlandığı için, tek bir işletmede yapılacak bir olay

çalışmasının bu amacı gerçekleştirmede yetersiz kalacağı düşünülmüştür.

Çalışmanın konusu itibariyle, olay çalışması ile tek bir işletme için makul

sonuçlara ulaşabilmekle birlikte bir genelleme yapılması yanıltıcı sonuçlar

doğurabilecektir. Olay çalışması yönteminin bu noktadaki eksikliği nedeniyle,

Türkiye’de faaliyette bulunan hedef işletmelerdeki iç denetçilere yönelik genel

bir değerlendirme yapmanın çalışmanın amacına daha uygun olacağı

düşünülmüştür.

6

1.4. Ünitelerin Planı

Tez Çalışmasında; giriş bölümü, dört bölüm teori, bir bölüm araştırma ve bir

bölüm de sonuç olmak üzere toplam yedi bölüm yer almaktadır.

Birinci bölüm; problemin tespiti, çalışmanın amacı, araştırma metodolojisi ve

ünitelerin planının yer aldığı giriş bölümüdür.

İkinci bölümde, yönetim düşüncesinin tarihsel süreç içerisindeki gelişimi

işlendikten sonra işletmenin genel esasları ve yönetimine ilişkin açıklamalarda

bulunulmuştur.

Çalışmanın üçüncü bölümünde ise, genel olarak yönetimin fonksiyonlarına

değinildikten sonra sırası ile “planlama, organizasyon (örgütleme), yöneltme

(yürütme), koordinasyon (eşgüdümleme) ve kontrol”den ibaret olan beş temel

yönetim fonksiyonu derinlemesine anlatılmıştır.

Dördüncü bölümde, işletmelerdeki iç denetim süreci detaylı bir şekilde

işlenmiştir. Bu bağlamda öncelikle, iç kontrol anlatılmış ve buradan iç denetime

geçiş yapılarak iç denetim mekanizması anlatıldıktan sonra iç denetim faaliyetini

yürüten iç denetçinin organizasyon içindeki yeri, yetki görev ve sorumlulukları ile

başarı koşulları incelenmiştir. Bu bölümde ayrıca; iç denetimin Türk Hukuk

Mevzuatındaki yerine de değinilmiştir.

Çalışmanın beşinci bölümünde, işletme yönetimi açısından iç denetimin önemi

vurgulandıktan sonra sırası ile; planlama, organizasyon(örgütleme),

yönetme(yürütme), koordinasyon(eşgüdümleme) ve kontrol fonksiyonları ile iç

denetim fonksiyonu arasındaki ilişkiler ayrı ayrı ortaya konulmaya çalışılmıştır.

Çalışmadaki altıncı bölüm, Türkiye’deki hedef işletmelerdeki iç denetçiler ve

yöneticilere yöneltilen sorular vasıtasıyla; yönetim fonksiyonları ile iç denetim

fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespit edildiği ve Türkiye’deki iç denetim

profilinin ortaya konulduğu araştırma bölümüdür.

7

Çalışmanın son bölümünü oluşturan yedinci bölüm, çalışmanın özetlendiği ve

yapılan araştırmanın genel değerlendirmesinin yer aldığı bölümdür. Çalışmada

karşılaşılan kısıtlar ve çalışmanın literatüre sağladığı katkı ile konuya ilişkin

önerilere de bu kısımda yer verilmiştir.

8

2. BÖLÜM

YÖNETİM TEORİLERİ ve İŞLETME YÖNETİMİ

2.1. Giriş

İşletmelerde yönetim konusu tarihin her döneminde canlılığını korumuş ve

işletme sahipleri, işletme yöneticileri ve bilim adamları tarafından inceleme

konusu yapılmıştır. Küçük bir işletme dahi olsa bu işletmenin iyi bir şekilde

yönetilme sorunu hiç de azımsanmayacak bir boyuttadır. İşletmeler büyüdükçe

yönetim konusu daha da büyük bir önem arz etmektedir. Arz ettiği bu önem

nedeniyle -her teori, kendinden önceki teoriye katkıda bulunmak suretiyle –

bilimsel yönetim konusunda bir dizi teori geliştirilmiştir. Bu gelişim günümüze

kadar uzanmıştır ve gelecekte de devam edecektir. Çalışmamızın amacına

ulaşabilmesi açısından yönetim düşüncesinin geçirmiş olduğu bu evrimin

incelenmesi uygun olacaktır. Bu yüzden bu bölümde öncelikle bilimsel yönetim

düşüncesinin gelişimi anlatılacaktır. Bilimsel yönetim düşüncesi anlatıldıktan

sonra da işletmelerle ilgili genel bilgiler verilerek işletme yönetimindeki esaslı

noktalara değinilecektir.

2.2. Yönetim Düşüncesinin Gelişimi

İnsanların toplumsal yaşam içerisinde birlikte faaliyette bulunma dönemlerine

kadar uzanan yönetim uygulamalarının bilimsel açıdan incelenmesi, 1880

yılından sonra başlamış ve günümüze dek süregelmiştir. Dünya’da politik ve

ekonomik sistemlerde meydana gelen değişmelerle birlikte yönetim bilimi de bir

dizi değişim göstermiştir.

9

1880 yılından başlayarak günümüze kadar uzanan bilimsel yönetim dönemi,

Baransel tarafından kronolojik bir sıra dahilinde aşağıdaki şekilde

sınıflandırılmıştır (1979:11):

• Klasik Yönetim Düşüncesi (1880-1940)

• Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi (1940-1960)

• Modern Yönetim Düşüncesi (1960-1970)

• Modern Sonrası Yönetim Düşüncesi (1970 sonrası)

Yönetim düşüncesinin bilimsel anlamda gelişiminin, yukarıdaki dörtlü

sınıflandırma kapsamında özet bir şekilde incelenmesinde fayda vardır.

2.2.1. Klasik Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi

Klasik teori, açık ve seçik olarak belirlenmiş bir organizasyon yapısı ve otorite

ilişkileri ile etkinlik ve verimliliğin nasıl arttırılabileceği konusunu işlemiştir

(Koçel, 2005:195). Bu gayeye hizmet etmek üzere öncülüklerini sırası ile;

Frederick Taylor, Henri Fayol ve Max Weber’in yaptığı “Bilimsel Yönetim,

Yönetim Süreci ve Bürokrasi” yaklaşımları geliştirilmiştir (Luthans, 1981:130).

Bu teori ile ilgili her üç yaklaşım da, etkinlik ve verimliliğin arttırılabilmesi için

hangi ilkelere uyulması gerektiğini açıklamıştır (Koçel, 2005:196). Örgütsel

amaç, işbölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma, yetki ve sorumluluğun

denkliği, emir-komuta birliği, denetim alanı, hiyerarşik yapı ve yetki devri şekline

sıralanabilen bu ilkeler; bir “formel örgüt” yapısının kurulmasında dikkate

alınması gerekli ilkeler olarak geniş bir uygulama alanı bulmuştur (Efil,

2004:56).

Klasik yönetim düşüncesini şekillendiren üç yaklaşım, aşağıda sırası ile özet

halinde incelenecektir.

10

2.2.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Bilimsel yönetimin öncüsü olarak bilinen Frederick Taylor; işçilerin eğitilmesi,

işlerin yapılma şeklinin iyileştirilmesi, işlerin yapılma sürelerinin düzenlenmesi

ile verimliliğin arttırılabileceğini savunmuştur ve bu iddiasını Pittsburg’daki

Bethlehem Steel Company’de yaptığı uygulamalar ile sağlamlaştırmıştır. Yaptığı

çalışmalar ile ulaştığı bulgular neticesinde işçilerin verimliliğini arttırmak için

önerilerini, 1911 yılında yayımladığı “Principles of Scientific Management

(Bilimsel Yönetimin İlkeleri)” adlı eserinde açıklamıştır.

Taylor (2005:74) eserinde yönetim anlayışının temel ilkelerini; (1) İşçinin

bireysel yargısının yerine bilimin ikamesi, (2) işçilerin kendilerini rasgele seçip

geliştirmeleri yerine, çalışanların tek tek bilimsel olarak seçilip geliştirilmesi, yani

incelenip, eğitilip yetiştirilmesi, (3) yönetimin çalışanlarla samimi bir işbirliği

içinde olması şeklinde ifade etmiştir.

Taylor, ilk defa işleri detaylarına ayırmış ve analiz etmiş, dönemin şartlarına

göre inanılmaz sayılabilecek verimlilik artışlarının sağlanmasına katkıda

bulunmuştur (Drucker, 1994:53). Bu yönüyle bu yaklaşım, yirminci yüzyıla

damgasını vuran kapitalist düzenin gelişmesinde itici bir güç olmuştur.

2.2.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı

Bilimsel yönetim yaklaşımının gelişen endüstri kesiminde mikro düzeyde

kalması nedeniyle, ilk kez Henri Fayol, yönetim düşüncesinin temel kavramını,

yönetim ve örgüt olgusunu daha ayrıntılı olarak inceleyerek ve bazı ilke ve

teknikler belirleyerek makro nitelik taşıyan Yönetim Süreci Yaklaşımını ortaya

atmıştır (Alpagun ve diğerleri, 1997:127).

Modern yönetimin öncüsü olarak bilinen Fransız bir mühendis olan Henri Fayol,

bir maden işletmesinde edindiği deneyimler neticesinde endüstriyel yönetim

alanında çığır açan görüşlerini, 1916’daki ünlü eseri “General and Industrial

11

Management (Genel ve Endüstriyel Yönetim)”de yayımlamıştır. Bu eserinde

Fayol, tüm sınai işlerin gerektirdiği işlemleri aşağıdaki gibi altı kısma ayırmıştır

(Fayol, 2005:3):

1. Teknik İşler(ürünler, üretim, nakliye)

2. Ticari İşler(alım, satım, mübadele)

3. Mali İşler(sermaye bulmak ve en uygun şekilde kullanmak)

4. Güvenlik İşleri(malları ve insanları korumak)

5. Muhasebe İşleri(muhasebe defterleri, bilanço, maliyet, fiyat vb.)

6. Yönetim İşleri(planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, kontrol)

Gerçekleştirilen faaliyet hangi boyutta olursa olsun bu altı grup temel işlem her

kuruluşta bulunmaktadır. Fayol (2005:3)’e göre bu altı işlemden beşi zaten

bilinen konulardır ve üzerinde en fazla durulması gereken nokta altıncı

bölümdeki yönetim grubudur. Fayol yönetim sürecinin planlama, örgütleme,

yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonları ile yürütüldüğü teziyle yönetim

bilimine büyük katkıda bulunmuştur. Fayol, üst yönetim bilimini geliştirmeye

çalışmış ve yönetime tepeden bakmıştır (Alpagun ve diğerleri, 1997:127). Bu

yönüyle Taylor’un belirtmiş olduğu bilimsel yönetim ilkelerinin, organizasyonların

üst kademelerinde uygulanmasından ibaret olan bir yaklaşım getirmiştir.

Fayol bu eserinde, sosyal yapıyı, yani idare edilen kuruluşu güçlendiren,

işlemesini kolaylaştıran her şeyi, her kuralı, her yönetsel aracı yönetim ilkesi

olarak belirtmiş ve en çok uygulanması gerektiğini düşündüğü 14 yönetim ilkesi

(Fayol, 1997:253-254) belirtmiştir. Alpagun (1997) bu ilkeleri aşağıdaki gibi

örgüt, süreç ve sonuç şeklinde sınıflandırarak sunmuştur:

12

Tablo 2.1. Henri Fayol’un Yönetim İlkeleri

1 Örgüt Yapısı ile İlgili

İlkeler

2 Süreç ile İlgili İlkeler

3 Sonuçlarla İlgili İlkeler

ü İşbölümü ü Yetki ve

Sorumluluk ü Yönetim Birliği ü Hiyerarşi ü Merkezcil

Yönetim

ü Kumanda Birliği ü Disiplin ü Hakkaniyet ü İş Bedelinin

Ödenmesi ü Genel Çıkarların

Özel Çıkarlara Tercihi

ü Düzen ü Çalışanlarda

İstikrar ü Teşebbüs Fikri ü Çalışanlar Birliği

Kaynak: Alpagun ve Diğerleri, 1997:128

Henri Fayol yönetim fonksiyonları sınıflaması ve yukarıda belirtilen yönetim

ilkeleri ile yönetim bilimine büyük katkı sağlamıştır. Yönetim fonksiyonları

çalışmanın ilerleyen bölümlerinde detaylı bir şekilde incelenecektir.

2.2.1.3. Bürokrasi Yaklaşımı

Bürokrasi, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için çalıştırdığı işgücü,

yöntemler ve otorite sistemini belirtmek için kullanılan bir kavramdır (Efil,

2004:71). Modern sosyolojinin öncüsü olarak bilinen Max Weber, bürokrasiyi

büyük organizasyonlar için mantıksal ve yapısal bir çerçevede analiz etmiştir.

Weber’in geliştirdiği bürokrasi modeli, işlevsel uzmanlaşmaya dayanan

işbölümü, yetki hiyerarşisi, mevki ya da pozisyonların hak ve görevlerini

saptayan kurallar sistemi, bireyler arası ilişkilerde kişisellikten uzaklaşma,

mevkilere uzman kişilerin atanması gibi özellikler taşımaktadır (Baransel,

1976:166). Weber’in bürokrasi modeli, günümüz büyük organizasyonların

çoğunun yapısı için bir örnek teşkil etmiştir (Robbins, 1990:37).

Weber ideal tip bürokrasi modelini, görgül(amprik) araştırmalara bir rehber

olarak inşa etmiş, büyük çaplı örgütlerin yönetilmeleri için, ussal temellerin

belirlenmesi gerektiği düşüncesinden hareketle, ideal ya da saf örgüt biçimini

ifade eden bürokrasi kavramını ve modelini geliştirmiştir (Alpagun ve diğerleri,

1997:134). Büyüyen bir örgütte bürokratikleşme kaçınılmaz bir durumdur ve

13

Weber (2005)’e göre bürokratik bir yapı etkinlik açısından ideal bir organizasyon

yapısıdır.

Gerek 1929’da baş gösteren büyük buhran ve gerekse işletmelerde bir dizi

organizasyon sorunlarının yaşanması üzerine öncülüğünü Taylor, Fayol ve

Weber’in yapmış olduğu klasik yönetim düşüncesinin eksikliği hissedilmeye

başlanmıştır. Bu eksikliği gidermek üzere yapılan araştırmalar ve çalışmalar

sonrasında yönetimde beşeri ilişkileri ön plana çıkaran neo-klasik akım ortaya

çıkmıştır.

2.2.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi

Neo-Klasik örgüt teorisi klasik görüşe bir tepki olmaktan çok onun boşluklarını

gidermeye yönelerek örgütün etkinliğini arttırmak için insan davranışları ve

ilişkilerine eğilmiştir (Efil, 2004:73). Bu yönüyle neo-klasik organizasyon

teorisinin en belirgin özelliği, klasik düşüncenin ihmal ettiği yönü, insan

faktörünü inceleme konusu yapmasıdır (Koçel, 2005:225).

Hawthorne Araştırmaları olarak bilinen ve E. Mayo ile F. Roethlisberger

önderliğindeki bir grup bilim adamının Chiago’daki Hawthorne fabrikasında

yaptıkları -1924 ‘de başlayan ve sonuçları 1930’larda alınan- araştırmalar

davranışsal yaklaşımın başlangıcı olmuştur (Koçel, 2005:226). Bu yönüyle

çalışmanın bu kısmında Hawthorne araştırmalarının incelenmesi uygun

olacaktır.

2.2.2.1. Hawthorne Araştırmaları

Western Elektrik Şirketinin 45.000 çalışanından yaklaşık 25.000’inin istihdam

edildiği Chiago’daki Hawthorne fabrikasında gerçekleştirilen bir dizi araştırmayı

içermektedir (Ballantyne, 2000:1). Hawthorne araştırmaları, temelde klasik

yaklaşımın iki temel varsayımı olan; “işyerinin fiziksel şartlarıyla çalışanın verimi

arasında olumlu ilişki vardır ve insanın en yüksek düzeyde kazanç elde etme

14

arzusundan dolayı ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve

birey dışarıdan yönetilmelidir” varsayımlarını sınamak amacıyla

gerçekleştirilmiştir (Can ve diğerleri, 2002:129).

Araştırmacılar fabrikadaki ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve dinlenme araları,

daha kısa çalışma süreleri gibi işçilerin çalışma şartlarındaki iyileştirmeler ile

verimlilik arasındaki ilişkileri tespit etmek üzere Mayo tarafından geliştirilen Röle

Montaj Odası Deneyi ve Mika Yarma Odası Deneyi gibi incelemelerde

bulunmuşlardır. Gerçekleştirilen deneylerde ışıklandırma ve ısıtma gibi fiziki

çevre ile ilgili yapılan iyileştirmelere rağmen verimlilikte bir artış sağlanamaması

ya da bu değişkenler sabit tutularak işçilerin çalışma saatlerinde kısaltmalar ve

dinlenme sürelerinde artışlar gibi uygulamalar ile verimliliğin artması gibi

sonuçlar elde edilmiştir (Ballantyne, 2000:2). Bu bulgular araştırmacıları

şaşırtmış ve bunun üzerine işçiler üzerinde mülakat program grupları

oluşturulmuştur. Çalışmalar ilk safhası test odaları ve ikinci safhası mülakat

programları olmak üzere iki temel safhada incelenmiştir (Mayo, 1997:356).

Araştırmalar neticesinde görülmüştür ki; teknik ve fiziksel koşulların kontrol

edildiği, bunlarda değişiklik olmadığı ortamlarda dahi verimlilik artışlarının

devamlı olmasının nedenleri; grup oluşturma, grupta arkadaşlık ve sevgi

bağlarının güçlü olması, işletme sahip ve yöneticilerinin davranışlarında olumlu

yönlerde değişmelerin işçiler üzerinde işletmeyi ve üstlerini benimseme

duygusu yaratması, çalışma ortamının beşeri havasını değiştirmiş ve sürekli

verimlilik artışlarının ortaya çıkmasını sağlamıştır (Eren, 1996:29). Verimlilik

artışlarının fiziki unsurlardan ziyade sosyal unsurlardan kaynaklandığı

gözlenmiştir.

Araştırmaların bireyleri davranışlarında değişikliğe zorladığı ve gözlem altında

oldukları söylenen kişileri davranışlarında değişikliğe zorladığı yönünde ifade

edilen “Hawthorne Effect” (Ballantyne, 2000:2) olarak adlandırılan etki

nedeniyle bilimsel yönetimi savunan bir takım düşünür tarafından eleştirilse de

bu incelemeler davranışsal yaklaşımın gelişmesinde çok önemli bir rol

oynamıştır (Koçel, 2005:228).

15

Gerçekleştirilen bu araştırmalar neticesinde organizasyonlarda insan unsuru

önem kazanmış ve bu unsur üzerine modeller geliştirilmiştir. Bu modellerden

Douglas McGregor ve Rensis Likert’in geliştirmiş olduğu modellerin incelenmesi

uygun olacaktır.

2.2.2.2. Douglas McGregor:X Teorisi ve Y Teorisi

Douglos McGregor 1957 yılında yayımlanan “Organizasyonların Beşeri Yönü”

adlı kitabında, örgüt içinde yöneticilerin davranışlarının, diğer insanları algılama

biçimi ve görüş şekline bağlı olduğunu savunmaktadır (Efil, 2004:96). McGregor

önce Taylor ve Fayol’un geliştirmiş olduğu klasik yönetim kuramının

betimlenmesine girişmiş ve buna X kuramı adını vermiştir. Daha sonra da, bu

teoriyi şiddetle eleştirerek Y teorisi adını verdiği beşeri ilişkiler kuramının

ilkelerini ortaya atmıştır (Eren, 1996:33).

McGregor’a göre X teorisi altında yöneticilere yardımcı olan dört varsayım

şöyledir(Robbins, 1990:40):

• İşçiler çalışmaktan hoşlanmaz ve mümkün olduğu ölçüde bundan

kaçınmak isterler.

• İşçiler çalışmayı sevmediklerinden ötürü hedeflere ulaşabilmek için onları

zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir.

• İşçiler sorumluluktan kaçarlar ve resmi bir yönlendirme beklerler.

• Çok sayıda çalışan için güvenlik her şeyin üstündedir.

Bu varsayımlar, klasik yönetim anlayışını anlatırken, bahsettiğimiz örgüt

yapısını benimseyen bir yöneticinin çalışanlarına bakış açısını yansıtmaktadır.

McGregor eserinde, sıraladığı bu varsayımları şiddetle eleştirerek Y teorisi adını

verdiği ikinci bir varsayımlar dizisi sunmuştur.

İnsanlığa karşı negatif bakışın tersine McGregor tarafından Y teorisi adı altında

toplanan diğer dört varsayımı da yine Robins (1990:40)’ in belirttiği şekilde

sıralayabiliriz:

16

• İşçiler çalışmayı oyun veya dinlenme kadar doğal görebilirler.

• İnsan kendini kontrol ederek, yöneterek organizasyonun amaçlarına

katkıda bulunabilir.

• Tipik bir insan sorumluluk kabul etmeyi öğrenebilir.

• İyi kararlar alma yeteneği olan yaratıcılık, sadece yönetim

fonksiyonlarına yönelik değil de örgütün bütününe yayılabilir.

Görüldüğü üzere McGregor, çalışanlarına karşı bakış açısı yönünden birbirine

taban tabana zıt iki farklı yönetici portresi çizmiştir. X teorisi adını verdiği

kısımda çalışanlarını tamamen işten kaytarma eğiliminde gören bir yöneticiden,

Y teorisi adını verdiği kısımda ise çalışanlarına insancıl bir şekilde yaklaşan ve

onların potansiyelinin motivasyon ile arttırılabileceği inancına sahip bir

yöneticiden söz etmektedir.

McGregor’a göre yöneticilere faaliyetlerinde etkin ve başarılı olmalarında X

teorisi yeterli katkıyı sağlayamamaktadır. Etkin ve başarılı bir yönetim ancak Y

teorisinin uygulanması ile sağlanabilecektir (Kelly, 1980:92). Buradan da

anlaşılmaktadır ki McGregor, otoriter ve müdahaleci bir yönetim yerine,

demokratik ve katılımcı bir yönetim tarzını benimsemektedir.

2.2.2.3. Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli

Likert, yöneticilerin çalışanlar üzerindeki davranışlarına bakarak organizasyon

hedeflerine ulaşmada etkin olan ve olmayan organizasyonları incelemek

suretiyle dört farklı yönetim biçimi sınıflandırmasına gitmiştir. Likert’in yapmış

olduğu bu sınıflandırmayı Aktan (http://www.canaktan.org/...,03.10.2005:1) ın

sunmuş olduğu tablo üzerinde izleyebiliriz :

http://www.canaktan.org/...,03.10.2005:1)

17

Tablo 2.2. Karar Alma, Yetki ve Sorumluluk Devrinde Likert’in Dört Sistemi SİSTEMLER SİSTEMİN ADI SİSTEMİN İŞLEYİŞİ

Sistem 1 Otoriter Lider

ü Lider Kararları Kendisi alır ve Uygulattırır ü Emir ve talimatlara dayalı yönetim geçerlidir

Sistem 2

İyiliksever Otoriter

Lider

ü Sistem 1 yumuşatılmıştır ü Lider kararları almakta ve uygulattırmakta

tek söz sahibi olmakla birlikte Sistem 1’de olduğu gibi despot değildir

Sistem 3

Çalışanlara Danışan

Lider

ü Lider çeşitli konularda çalışanlara danışır ü Önemli kararlar lider tarafından alınır ü Alt kademelere kısmi bir delegasyon söz

konusudur

Sistem 4

Demokrat

Lider

ü Ekip çalışması ve konsensüse dayalı yönetim anlayışı geçerlidir

ü Lider, yöneticiler ve tüm çalışanların birlikte karar alması söz konusudur

Kaynak: http://www.canaktan.org/yonetim/insan-yonetim/neo-klasik.htm

Yukarıdaki tabloda da görüldüğü üzere Likert modelini, iki ayrı uç noktayı temsil

eden Sistem 1 ve Sistem 4 modelleri arasına daha ılımlı olan Sistem 3 ve

Sistem 4 modellerini dahil ederek oluşturmuştur. Bu sınıflandırmayı yaptıktan

sonra da organizasyonlar açısından ideal yönetim sistemini Sistem 4 olarak

tanımlamıştır (http://crjustice.org/..., 03.10.2005:2). Çalışanlarına güvenen,

organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için onlara yetki ve sorumluluk veren

ve çalışanları ile sürekli iletişim halinde olan bir lider ile yürütülen yönetimin,

ideal bir yönetim tarzı olduğu üzerinde durmuştur.

Neo-klasik düşüncenin yönetim teorisine en önemli katkısı, organizasyonlarda

yer alan insanların nasıl davrandıkları ve organizasyon yapısı ile davranış

arasındaki ilişkileri izah etmek olmuştur (Ertürk,2000:102). Bu katkı, klasik

düşüncenin ihmal ettiği insan faktörünün inceleme konusu edilmesi ile

sağlanmıştır. Bu bağlamda neo-klasik yönetim düşüncesi, klasik yönetim

düşüncesinin eksik yanını tamamlayan bir akım olmuştur. Zaman içinde neo-

klasik akımın da bir takım yetersizliklerinin ortaya çıkması ile birlikte de yeni

düşünce akımları ortaya çıkmıştır.

http://www.canaktan.org/yonetim/insan-yonetim/neo-klasik.htm

http://crjustice.org/

18

2.2.3. Modern Yönetim Düşüncesi ve Örgüt Teorisi

Klasik teoride işin ve örgütün rasyonel bir şekilde dizaynı ön planda tutulurken,

neo-klasik teoride ise bu tamamen bir kenara bırakılarak insan davranışlarının

incelenmesi ve açıklanması üzerinde durulmuştur. Dolayısıyla verimliliği

arttırma çabaları her iki teoride de çevresel faktörlerden bağımsız olarak tek bir

boyuta dayandırılmıştır. Modern teoride ise örgüt, tüm unsurları ve çeşitli

yönleriyle ele alınmaktadır. Modern teoriye göre örgüt, uyum gösterebilen, yani

yaşamını sürdürebilmek için çevresindeki değişikliklere uymak zorunda olan bir

sistem olarak ele alınmalıdır (Ataman ve diğerleri, 2001:125).

Modern yönetim düşüncesi iki yaklaşım çerçevesinde şekillenmiştir. Bunlar

“Sistem yaklaşımı” ve “durumsallık yaklaşımı”’dır.

2.2.3.1. Sistem Yaklaşımı

İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra üretimin giderek daha artan bir oranda

makineleşmesi ve örgütlerin sürekli büyümeleri sonucu insan-makine

sistemlerinin ortaya çıkardığı problemler daha da karmaşık bir hal almıştır

(Esen, 1985:27). Modern organizasyonlar ve onların çevrelerindeki

karmaşıklığın artması ile çalışanların faaliyetlerinin planlanması,

yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrolü daha büyük bir gereklilik olmaya

başlamıştır (Battjer ve Millutinowich, 2001:276). Bu karmaşıklığın doğurduğu

ihtiyaçlar nedeni ile yeni bir yaklaşıma ilgi duyulmaya başlanmıştır. Bu

bağlamda çevre faktörünü de dikkate alan, olaylara ve işlemlere daha bütüncül

bir şekilde yaklaşan, yönetimde sistem yaklaşımı ortaya çıkmıştır.

Yönetimde sistem yaklaşımı denildiği zaman, yönetim olaylarını ve bu olayların

cereyan ettiği birimleri birbirleri ile ilişkili bir şekilde ele alan yaklaşım

anlaşılmaktadır (Koçel, 2005:241). Başka bir deyişle, bu yaklaşım,

organizasyonu çeşitli parçalar, süreçler ve amaçlardan oluşan bir bütün olarak

ele almaktadır.

19

Sistem yaklaşımında “kapalı sistem - açık sistem” şeklinde çok önemli bir ayrım

yapılmıştır. Fiziksel ve mekanik sistemler çevreyle ilişkileri yönünden kapalı

sistem olarak düşünülmüştür. Diğer taraftan biyolojik ve sosyal sistemler de

çevreyle ilişki içinde olduklarından ötürü birer açık sistemlerdir (Kast ve

Rosenzweig, 1985:103). Bu bağlamda organizasyon teorisi de sosyal bilimlerin

önemli bir parçasını teşkil etmesi nedeniyle açık bir sistem olarak

nitelendirilebilir.

Her sistem faaliyetlerini belirli bir çevrede yerine getirir. Sistem ile bu çevre

arasında enerji, bilgi, materyal alışverişi varsa bu sistem açık sistem, tersine

sistem ile çevresi arasında bu tür ilişkiler yoksa sistem kapalı sistemdir (Efil,

2004:107). Geleneksel organizasyon teorisi kapalı sistem yaklaşımı üzerine

yapılandırılmış iken modern teori bu durumu açık sistem yaklaşımına doğru

taşımıştır. Sistem yaklaşımının benimsenmesinde ve yönetim biliminde yoğun

bir şekilde kullanılmasında bu durumun önemli bir katkısı vardır (Kast ve

Rosenzweig, 1985:109). Önceki yaklaşımlarda organizasyonlar kapalı olarak

düşünülürken, sistem yaklaşımının getirdiği bu yenilik ile daha sonraki yıllarda

açık sistem yaklaşımı kullanılmaya başlanmıştır.

Sistem yaklaşımında, örgüt birbirine karşılıklı olarak bağımlı bir takım alt

sistemlerden oluşan ve çevresiyle girdi-çıktı ilişkisi bulunan açık bir sistem

olarak tasarlanır (Baransel, 1979:16). Bu yaklaşımda yönetim sürecini oluşturan

fonksiyonlara sistem olarak bakılır ve örgüt stratejik, örgütsel ve teknik alt

sistemlere ayırmak suretiyle incelenir. Sistem yaklaşımında yönetim, örgütün

çevresiyle uyumunu sağlayan ve alt sistemler arasındaki ilişkilerini düzenleyen

alt sistemlerden birini teşkil etmektedir.

Sistem yaklaşımı, yöneticilerin karar alma süreçlerini iyileştirmeleri ve

belirlenmiş amaçlara ulaşabilme noktasında işlemlerin geliştirilmesi için

organizasyonlarını anlamalarına yardımcı olmak üzere dizayn edilmiştir (Battjer

ve Millutinowich, 2001:276). Sistem yaklaşımları doğru kullanıldığında,

organizasyonların çevresiyle olan karmaşık ilişkilerinin etkin bir şekilde

yönetilmesinde güçlü bir araç teşkil ederler.

20

Sistem yaklaşımı; organizasyonları çevreleri ile ilişkili bir açık sistem olarak ele

alması, sistemin parçaları arasındaki karşılıklı ilişki ve bağlılığı vurgulaması ve

organizasyonu etkileyen bütün değişken ve parametreleri bir arada görmeyi

sağlaması yönüyle yönetim düşünce ve uygulamasına yenilikler getirmiştir

(Koçel, 2005:258). Sistem yaklaşımı ile klasik ve neo-klasik yönetim

yaklaşımlarının daha iyi değerlendirilmesi imkanı elde edilmiş ve bu

yaklaşımlara katkılar sağlanmıştır.

1960’lı yılların ortalarında uygulanmaya başlanan ve 1970’li yıllarda yönetim

analizlerine temel teşkil eden sistem yaklaşımından sonra bu yaklaşımın

özellikle uygulamaya yönelik bir uzantısı olan durumsallık yaklaşımı ortaya

çıkmıştır.

2.2.3.2. Durumsallık (Contingency) Yaklaşımı

Daha önceki yaklaşımlarda “en iyi organizasyon yapısı oluşturmak” ve

“organizasyon ilkeleri” geliştirmek ana fikir olarak alınırken, durumsallık

yaklaşımında, her yer ve zamanda geçerli olan en iyi bir organizasyon yapısının

olmadığı, organizasyon ile ilgili her şeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri esas

alınmıştır (Koçel, 2005:266). Durumsallık yaklaşımında bir organizasyon

yapısını oluşturan etkenlerle, organizasyonun içinde bulunduğu durum ve

koşullara göre hangi ilkelere ne zaman ve ölçüde uyulması gerektiği

araştırılmaktadır.

Durumsallık yaklaşımına göre değişik durumlar ve koşullar, yönetimde başarılı

olabilmek için değişik kavram, teknik ve davranışları gerektirmektedir (Joynt,

1977:425). Organizasyonun kullandığı teknoloji, görevler arasındaki birbirine

bağımlılık derecesi, görevlerin belirginliği, organizasyonun boyutu ve

organizasyondaki bürokratik yapı gibi etkenlerdeki değişmeler işletmelerin

koşullarını değiştirmektedir (Donaldson, 2001:59). Bu yüzden de en iyi

organizasyon yapısı, şartlara göre farklı olacaktır. Sabit bir “en iyi” olmayacaktır.

Organizasyon yapısı gerek içerden gerekse dışardan bir dizi faktöre bağımlı

olarak değişecektir.

21

Durumsallık yaklaşımının rüzgarı ile -Burns&Stalker, Hage, Lawrence&Lorsch,

Woodward, Thompson, Aston Grubu…adlarıyla anılan- uygulamaya dönük çok

sayıda araştırma yapılmıştır. Çalışmanın kapsamı açısından bu araştırmaların

tek tek ele alınmasına gerek olmamakla birlikte, Donaldson’ın yapılan bu

araştırmalardan çıkan sonuçları özetlediği tablosunun incelenmesi yararlı

olacaktır.

Tablo 2.3. Örgüt Yapısı ile Durumsallık Yaklaşımına Genel Bir Bakış

Organizasyon Yapısı

Koşullar Uzmanlaşma Yapısal Farklılıklar Merkezkaçlaşma

Boyut + + +

Görev Bağımlılığı _ _ _

Görev Belirsizliği _ + Kaynak: Donaldson, Lex (2001), The Contingency Theory of Organization, Sage, London, s.30

Tabloda görüldüğü üzere organizasyonun büyüklüğü ile; organizasyondaki

uzmanlaşma derecesi, merkezkaçlaşma derecesi ve yapısal farklılıklar arasında

pozitif bir korelasyon vardır. Bu durum görevlerin birbirine bağımlılık koşulunda

ise tam tersi bir hal almakta ve negatif korelasyon ortaya çıkmaktadır.

Görevlerin belirsizliği durumu ile organizasyondaki uzmanlaşma derecesi

arasında negatif korelasyon, merkezden uzaklaşma arasında pozitif bir

korelasyon vardır. Görevlerin belirsizliği ile organizasyondaki yapısal farklılıklar

arasında herhangi bir korelasyon gözlenmemiştir.

Bartol ve Martin (1991:70) ’in belirttiği üzere; modern örgüt teorisinin iki

yaklaşımından biri olan sistem yaklaşımı örgütü bir sistem olarak ele alarak

çevre faktörünün önemine dikkat çekmektedir. Durumsallık yaklaşımı ise sistem

yaklaşımını sürdürmekle birlikte, her yerde ve her zaman geçerli olabilecek bir

yönetim uygulaması yerine, koşullar ve durumlara göre değişen yönetim

uygulamasını savunmaktadır. Bu görüşe göre organizasyon yönetimi, içinde

bulunduğu çevreyi sürekli olarak izlemeli, bu izlenimler neticesinde

organizasyonun yapı ve işleyişinde değişiklikler yapmalı ve organizasyonu

çevreyle uyumlu bir hale getirmelidir (Singh ve Diğerleri, 1986:587).

22

Luthans (1981:478) eserinde, durumsallık yaklaşımının daha etkin bir yönetim

uygulaması ve yöneticilik için önemli bir potansiyel taşıdığını belirtmiştir.

2.2.4. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Yaklaşımlar

1970’li yılların ortalarından başlayarak günümüze dek yönetim ve organizasyon

düşünce ve uygulamalarında çok sayıda farklı görüş ve yaklaşım ortaya

çıkmıştır. Bu yaklaşımların tamamına değinmek çalışmayı oldukça

genişleteceğinden, bir kısmının açıklanması ile yetinilecektir.

2.2.4.1. Vekalet Teorisi (Agency Theory)

Vekalet teorisi, firmalardaki ekonomik kaynakların sahipleri ile bu kaynakları

kullanan ve kontrol eden yöneticiler arasında var olduğu varsayılan bir kontrattır

(Jensen ve Meckling, 1976:308). Bu ilişkide sahipler vekalet veren, yöneticiler

ise vekil konumundadır. Bazı durumlarda yöneticilerin yönetme işlevini yerine

getirirken yaptıklar eylemler ile kendilerine vekalet veren firma sahiplerinin

istekleri çatışabilmektedir (Adams, 1994:8).

İşletmelerde sahiplik ve yöneticilik mercilerinin ayrılması ve yönetim işlevinin

profesyonel yöneticilerce üstlenilmesi ile birlikte işletmenin performansının kim

tarafından, ne ölçüde ve nasıl kontrol edileceği önemli bir sorun haline gelmeye

başlamıştır (Chaganti ve Damanpour, 1991:95). Bu sorunun nasıl giderileceğine

ilişkin çaba gösteren vekalet yaklaşımına göre vekalet veren, başta ücret ve

ödül olmak üzere politika belirleme, bilgi akışını kontrol etme, vekilin alacağı

kararları kontrol etmeye imkan verecek bir organizasyon oluşturma ve ikili

görüşme gibi araçlarla -işler ve faaliyetler ile ilgili olarak kendisinden daha fazla

bilgi sahibi olan- vekilin davranışlarını yönlendirmeye çalışacaktır. Bu bağlamda

yönetici ücret ve ödüllendirme planlarının yapılması, risk yönetimi ve bilgi akışı

sistemleri gibi uygulamalarla karar veren yönetici ile sahip durumundaki taraf

arasındaki sorunları netleştirmek ve çözüm alternatifleri geliştirmek gereklidir

(Koçel, 2005:359).

23

Aslında büyüyen işletmelerde vekalet ilişkisi sadece mülkiyeti elinde bulunduran

pay sahipleri ile onların vekili olan üst yönetim arasında bulunmamaktadır.

Örgüt yapılarındaki bölümlendirmenin sonucu, yönetim düzeylerinde üst ve

astlar arasında da vekalet ilişkileri bulunmakta, görevler ve bazı kararlar asıl

yöneticiler tarafından vekil olan astlara devredilmektedir (Ülgen ve Mirze,

2004:427). Yukarıdaki paragrafta değinilen uygulamalara başvurmak suretiyle

üst yönetim ile astlar arasındaki muhtemel sorunlar da giderilebilecektir.

2.2.4.2. Kurumsallaşma Yaklaşımı

Bu yaklaşımın öncüsü olarak kabul edilen Philip Selznick, örgütlerin, yalnızca

örgüt içi aktörlerin taleplerine değil, toplumun değerlerine de cevap vermek

durumunda olduğunu belirtmiştir (Hatch, 1997:84). Kurumsal yönetim, şirket

rekabet şartlarının kurumsallaştığı gelişmiş ülkelerde1960’lardan başlayarak

önem kazanmış ve son 20 yılda OECD, Dünya Bankası, kurumsal yatırımcılar,

borsalar, ulusal ve uluslar arası sermaye piyasalarının yönlendirmesiyle birçok

ülkede kurumların yönetiliş tarzını belirler hale gelmiştir (Tüsiad, 2002:9).

Kurumsal yönetimi; şirketlerin şeffaflık, hesap verebilirlik, adillik ve sorumluluk

ilkeleri etrafında yeniden yapılanmalarını gerektiren ve en genel anlamıyla,

kurumları yönlendirme ve icraatın performansını irdeleme sistemi olarak

tanımlayan Özilhan (2002:1), özellikle 1997 ortalarında başlayan Asya finansal

krizinden sonra bu konunun büyük önem kazandığını belirtmiştir.

Küreselleşmenin her geçen gün daha fazla hissedildiği günümüzde, ülkelerin

sadece makroekonomik politikalarla rekabet gücü elde etmelerinin imkansız

olduğuna değinen Özilhan, bu ortamda, şirketlerin yeni uluslar arası ekonomi ve

ticaret düzenine ayak uydurabilmek için kendi yapılanmalarını

güçlendirmelerinin önem kazandığını vurgulamıştır. Kurumsal yönetimde,

şirketin; pay sahipleri yönetim kurulu üyeleri, yöneticileri, çalışanları ve ilişki

içerisinde bulunduğu diğer kişi ve kurumlar arasındaki ilişkilerin belirli ilke,

standart ve kurallara bağlanması gerekmektedir (Küçüksözen ve

Küçükkocaoğlu, 2005:82).

24

Temel unsurları şeffaflık, dürüstlük ve hesap verilebilirlik olan kurumsal yönetim,

işletmelerin; yatırımcılar ve diğer çıkar gruplarına karşı olan sorumlulukları ve

kamuyu aydınlatma esasları çerçevesinde etkin yönetimi ve kontrolünü

sağlayan bir ilkeler bütünüdür (Geray, 2003:2). Bu ilkeler ışığında kurumsal

yönetim, kurumun en yüksek performansı göstermesini, en karlı, en başarılı ve

en rekabetçi olmasını hedeflemektedir.

Her ülke için gerekli tek bir kurumsal yönetim modeli olmamakla birlikte tüm

kurumsal yönetim yaklaşımlarında aşağıda belirtilen ilkeler temel olarak

alınmaktadır (Kurban, 2003:8)

• Eşitlik (Adillik)

• Şeffaflık

• Hesap Verebilirlik

• Sorumluluk

Kurumsal yönetim ilkeleri ile, iş hayatının hukuki altyapısı, politik ve kurumsal

çerçevesinin belirlenmesi ve yatırımcılar için güven, finansal ve ekonomik

istikrar ortamının sağlanması amaçlanmaktadır (Geray, 2003:2).

Kurumsal şirket yönetiminin temel işlevi, şirketlerin belirli kurallar çerçevesinde

finansal piyasalardan fon sağlayabilmelerini, faaliyetlerini etkin bir şekilde

kuruluş amaçlarına uygun olarak gerçekleştirebilmelerini, faaliyet gösterdikleri

sektör ve ülkenin hukuki düzenlemeleri tarafından kendilerine yüklenen

yükümlülükleri şirket ortaklarının, piyasa katılımcılarının ve toplumun

beklentilerini karşılayabilecek şekilde kanunlara ve düzenlemeler uygun olarak

yerine getirmesidir (Küçüksözen ve Küçükkocaoğlu, 2005:81). Bu işlevi yerine

getirirken kurumsal yönetim, şeffaflığı ve hesap verilebilirliği esas almaktadır

(Meriç, 2002:1).

Konuyla ilgili olarak, ülkemizde, 30 Ocak 2003 tarihinde SPK tarafından içeriği

pay sahipleri, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, menfaat sahipleri ve yönetim

kurulu bölümlerinden oluşan “SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri Rehberi Taslağı”

25

yayımlanmıştır (Pulaşlı, 2003:85-98; Kurban, 2003:9). Bu taslak 2005 yılında

revize edilerek tekrar yayımlanmıştır.

Gerek kurumsal yönetim uygulamalarının, gerekse kurumsal yönetim uyum

derecelendirmesi faaliyetinin yaygınlaşmasını sağlamak amacıyla, teşvik edici

nitelikte düzenlemeler yapılmasını öngören SPK’ nın, İMKB ile birlikte yürüttüğü

çalışmalar sonucunda, “Kurumsal Yönetim Endeksi” adıyla ayrı bir endeks

oluşturulmuştur (Cansızlar, 2005:3). Bu endeksi, bir nevi kurumların itibar

endeksi şeklinde nitelendirmek pek de yanlış olmayacaktır.

2.2.4.3. Stratejik Yönetim Yaklaşım

Stratejik yönetim düşüncesinin temel felsefesi herhangi bir zaman ve çevre

içinde örgütlerin varlıklarını sürdürebilmelerini sağlayacak planların geliştirilmesi

ve yönlerinin belirlenmesi görüşlerine dayanmaktadır (Güçlü, 2003:71). Bu

felsefe ışığında stratejik yönetim “işletme veya örgütün amaçlarını

gerçekleştirmek üzere, üretim kaynaklarını(doğal kaynaklar, insan kaynakları,

sermaye, hammade, makineler vb.) etkili ve verimli olarak kullanma süreci”

şeklinde tanımlanabilir (Ülgen ve Mirze, 2004:25). Burada dikkat edilmesi

gereken nokta, stratejik yönetimin işletmenin günlük ve olağan işlerinin yönetimi

ile değil; işletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak,

ona rekabet üstünlüğü ve ortalama kar üzerinde getiri sağlayabilecek işlerin

yönetimiyle ilgili olmasıdır (Ülgen ve Mirze, 2004:25). Buradan da anlaşılacağı

üzere stratejik yönetim, işletmenin uzun dönemdeki yaşantısını sağlıklı bir

şekilde sürdürebilmesi noktasında yoğunlaşmaktadır.

Bir örgütün bütün yönetim kademelerinde, fonksiyonel bölümlerinde, faaliyet

gösterdiği bütün iş alanlarında, yönetim becerilerinin, örgütsel sorumlulukların,

değerlerin, stratejik ve uygulamaya dönük karar mekanizmalarını birbirine

bağlayan idari sistemlerin hep birlikte geliştirilmesi, ancak, stratejik yönetim ile

mümkündür (Gümüş, 1995:315). Jauch ve Glueck (1989:18)’in de belirttiği

üzere stratejik yönetim örgütlere; değişen durumları önceden sezmek için fırsat

26

vermesi, belirgin amaçlar sağlaması ve temel problemlerin araştırılmasında

yöneticilere yardım etmesi gibi konularda yardımcı olmaktadır.

2.2.4.4. Dengeli Sonuç Kartı Yaklaşımı (Balanced Scorecard)

Dengeli sonuç kartı (DSK) iş dünyasını etkileyen son yönetim gelişmelerinden

biri olarak kabul edilmektedir. 1990’lı yılların başında geliştirilen yöntem,

popülerliğini koruyarak günümüze kadar gelmiş ve bugün çok geniş bir kullanım

alanı bulmuştur (Malmi, 2001:207). Bu yöntemin ortaya çıkışı 1990 yılında

Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, bir yıl süren ve birçok

şirketi kapsayan “measuring performance in the organization of future

(Geleceğin organizasyonlarında performans ölçümü)” adlı araştırmaya

dayanmaktadır. Üretim, hizmet, ağır sanayi ve ileri teknoloji gibi farklı alanlarda

faaliyet gösteren bir dizi şirketin temsilcileri bir yıl süresince ayda bir kez

toplanarak yeni bir performans ölçüm yöntemi geliştirmek için çalışmışlardır

(Kaplan ve Norton, 1999:1, Calabro, 2001:73).

DSK bir işletmenin misyon ve stratejisinin anlaşılabilir performans ölçümleri

şekline dönüştürülerek ifade edilmesini ve böylece stratejik ölçüm ve yönetim

sistemi için gereken çerçevenin oluşturulmasını sağlamaktadır. Kaplan ve

Norton (1999:12)’a göre DSK yöntemi, işletmenin vizyon ve stratejisini finansal

ve finansal olmayan ölçütlerin kullanıldığı dört boyutta toplamaktadır. Bu

boyutlar :

• Finansal boyut,

• Müşteri boyutu,

• İç süreçler boyutu,

• Öğrenme ve gelişme boyutudur.

DSK yöntemi işletme enerjisinin bu dört boyutta dengeli bir şekilde harcanması

durumunda işletmelerin hedeflerine ulaşacaklarını iddia etmektedir. DSK

sonuçları her değerlendirme dönemi için düzenlenen ve “sonuç kartı” olarak

adlandırılan raporlarla yönetime sunulmaktadır.

27

Yönetim biliminin tarihsel gelişimi hakkında bilgi edinmiş durumda olduğumuza

göre artık modern işletmelerin yönetimi konusuna eğilebiliriz. Bu bağlamda

çalışmanın bu kısmında modern işletmelerin esaslı noktaları belirtildikten sonra

bu işletmelerin yönetimi konusu ele alınacaktır.

2.3. Modern İşletmenin Genel Esasları ve Yönetimi

21. yüzyılda ya da bilgi çağında, küreselleşme süreci ile işletmelerin çevresinde

meydana gelen değişim ve gelişmeler paralelinde zaman içerisinde işletme

yönetimi düşünce ve uygulamalarında bazı önemli farklılıklar söz konusu

olmuştur (Öztürk, 1998:46). Önceleri işletmeler bir takım maddi unsurların

birleştirilmesi ile üretimin gerçekleştirildiği ve bir dizi faaliyetin görüldüğü

mekanlar iken günümüz dinamik dünyasında işletmeler; uzun dönemli başarı ve

büyüme yeteneklerinin, çevresel değişmelere karşı hızlı cevap verme ve

çabucak intibak sağlama gücü ile ölçüldüğü birimler haline gelmişlerdir (Turner

ve diğerleri, 1999:190). Efil (2004:3)’in eserinde atıfta bulunduğu M. Hammer’in

“Vitrinine tarih oturmuş bir işletme ileriye gidemez” sözü de işletmelerin zamanla

birtakım değişikliklere uğradığının güzel bir ifadesidir. Günümüz işletmeleri

insan, kültür, sosyo-ekonomik koşullar, teknoloji ve eğitim gibi çevresel

etmenlerdeki değişimin etkisi ile eskisinden daha değişik bir hal almıştır (Turner

ve diğerleri, 1999:190).

İnsanlığın değişimi ile birlikte işletmelerin yönetimi de sürekli bir değişim içinde

olmuştur. Klasik yönetim teorisi, farklı grupları ortak örgütsel amaçlar etrafında

birleştirmek için bürokratik politikalara başvurmuştur. Bununla beraber

endüstriyel devrimin ortaya çıkardığı yapısal durumlar nedeni ile bazı bölümler

hoşnutsuzluğa uğramışlardır. Daha sonraları, ortaya çıkan hoşnutsuzluklar,

kültürel farklılıkların yönetimde yeni adaptasyonların sağlanmasına hizmet

etmesi ile giderilmişlerdir (Palmer, 2003:13). Böylelikle modern işletmelerin

yönetimi de eskisine oranla daha çok özen isteyen bir süreç haline gelmiştir.

28

Çalışmanın bundan sonraki kısımlarında kullanılan işletme ve işletme yönetimi

kavramlarından, modern işletme ve yönetimi anlaşılmalıdır. Kavram

karmaşasına yol açmamak için bu noktaya dikkat edilmelidir.

2.3.1. İşletmenin Anlamı, Özellikleri ve Amaçları

İşletmeler, başkalarının ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik iktisadi mal ve hizmet

üreterek, bunları ihtiyaç sahiplerine sunan ekonomik birimlerdir (Müftüoğlu,

2003:13; ). Esas olan, bu iktisadi birimin fayda yaratması, insan ihtiyaçlarını

karşılayacak mal ve hizmetlerin üretimiyle uğraşmasıdır (Ertürk, 2000:12).

İktisadi mal veya hizmet üretimini gerçekleştirmek için de üretim faktörleri uygun

oranda birleştirilmek üzere bir araya getirilmektedir. Bu açıklamalar ışığında çok

sayıda yazar genel bir işletme tanımı yapmıştır.

İşletme “kişi veya kurumların ihtiyaçlarını karşılamak üzere, üretim faktörlerini

uyumlu bir biçimde bir araya getirerek ekonomik mal ve hizmet üreten ve/veya

pazarlayan, sonunda maddi veya manevi bir kar elde etmeyi amaçlayan iktisadi,

teknik ve hukuki birimler” şeklinde tanımlanabilir (Ataman, 2001:2; Can ve

diğerleri, 2002:8; Dincer ve Fidan: 1996:3). Bu tanım bünyesinde bir takım

özellikleri barındırmaktadır. Bu özellikler Mucuk (2003:26), Can ve diğerleri

(2002:9) ve Ertürk (2000:12)’ün ifadeleriyle şu şekilde sıralanabilir:

• İktisadi mal ve hizmetlerin üretimini gerçekleştirmek için işlemekte oluşu,

• İktisadi mal ve hizmetlerin üretiminin gerçekleştirilmesi için gerekli teknik

ve üretim faktörlerinin uygun ortamda bir araya getirilmiş olması,

• Başkalarının ihtiyacını karşılarken sahibine kar sağlama amacının

bulunması,

• Varlığını sürdürmek ve büyümek için çaba sarf eden dinamik ve

kompleks (karmaşık) bir yapıya sahip olması.

Yukarıdaki özellikleri taşıyan işletmelerin genel amaçlarını 3 başlık altında

toplayabiliriz (Alpagun ve diğerleri, 1997:37). Bunlar:

29

• Uzun dönemde kar sağlamak,

• Topluma hizmet etmek,

• İşletmenin yaşamını sürekli kılmak.

Bu amaçlar birbirini dışlayan amaçlar değildir. Aksine birbirine zemin hazırlayan,

birine ulaşılması diğerini de ulaşılır kılan amaçlardır. İşletmelerin faaliyetlerine

süreklilik kazandırmaları, bu faaliyetleri neticesinde kar elde etmelerine bağlıdır.

Doğaldır ki faaliyetleri neticesinde kar elde edemeyen bir işletme er ya da geç

bu faaliyetini durduracaktır. Diğer bir açıdan bakıldığında ise yaşamına süreklilik

kazandıran işletmeler, gerek yarattıkları katma değer gerekse gerçekleştirdikleri

yatırımlar, sağladıkları istihdam ve ödedikleri vergiler ölçüsünde topluma

hizmette bulunurlar. Sundukları ürünler ile tüketicilere fayda sağlarlar. Aynı

şekilde bu ürünleri beğenerek alan tüketiciler de işletmenin kar sağlamasına ve

süreklilik kazanmasına hizmet eder. Görülmektedir ki bu üç genel amaç bir

sarmal halinde birbirine hizmet etmek suretiyle her işletmenin kuruluşundan

itibaren göz önünde bulundurması gereken amaçlardır.

Elbette birçok işletme daha farklı amaçlara yönelebilmektedir. Ancak, bunlar o

işletmenin özel amaçlarını teşkil etmektedir. Bizim yukarıda belirtmiş olduğumuz

amaçlar ise her işletmenin üzerinde durduğu veya durması gerekli belli başlı

amaçlardır.

2.3.2. İşletmenin İşlevleri

Klasik yönetim teorisini oluşturan yaklaşımlardan biri olan yönetim süreci

yaklaşımını anlatırken bahsettiğimiz üzere Fayol (2005:3) tüm sınai işlerin;

teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe ve yönetim işleri şeklinde altı kısım

işlemi gerektirdiğini belirtmiştir. Fayol’un 1916 yılında belirttiği bu işlevler

günümüzde bile birçok işletmede gözlemlenebilmektedir. Zamanla gerek

işletmelerin boyutlarının ve ihtiyaçlarının değişmesi gerekse içinde bulunulan

çevrenin etkisi ile işletmelerin yürüttükleri işlevlere bazı ilaveler olmuştur. Birçok

araştırmacı Fayol’un belirttiği işlevlere sadık kalmakla birlikte bunlara “Ar-Ge” ve

30

“Halkla İlişkiler“ fonksiyonlarını da eklemişlerdir. Bu çerçevede işletmelerin

başlıca işlevlerini bir şekil yardımı ile aşağıdaki gibi gösterebiliriz:

Bir işletmede üretim süreci sonunda üretilen ürün tüketiciye ulaşana kadar

yukarıdaki şekilde yer alan işlevler ortaya çıkmaktadır. Bu işlevlerden yönetim

işlevi, işletmenin diğer bütün işlevlerinin de etkinliğini belirleyen, üzerinde

önemle durulması gerekli olanıdır. Gerek bu yönüyle gerekse çalışmamızın

amacına ulaşması açısından işletme yönetimi hakkında aşağıdaki açıklamaların

yapılması gerekli görülmüştür.

Üretim

İnsan Kaynakları

Halkla İlişkiler

Araştırma ve Geliştirme

M u h a s e b e

Finans

Pazarlama

Tüketici

YÖNETİM

YÖNET İM

YÖNETİM

YÖNET İM

Şekil 2.1. Başlıca İşletme Fonksiyonları Kaynak: Mucuk, İsmet (2003:37), Modern İşletmecilik,Türkmen, İstanbul

31

2.3.3. İşletme Yönetimi

Genel olarak yönetim, insanların işbirliğini sağlama ve onları amaçlara doğru

yöneltme faaliyet ve çabalarının toplamı olarak tanımlanabilir (Tuan, 1979:1).

Bu bağlamda genel olarak işletme yönetimi, bir işletmenin veya örgütün

amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu üretim kaynaklarını (insan

kaynakları, sermaye, hammadde, makineler, doğal kaynaklar vb.) etkili ve

verimli olarak kullanması süreci olarak tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze,

2004:20). Bu tanımdan da anlaşıldığı üzere yönetim statik bir faaliyet değildir.

Aksine dinamik bir süreçtir. Bu bağlamda yönetimi bir süreç olarak

inceleyeceğiz.

2.3.3.1. Yönetim Sürecinin Özellikleri

Süreç, girdilerin çıktılara dönüştüğü bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım,

organizasyonun amaçlarına ulaşabilmesi için organizasyonun bütün

kaynaklarının kullanıldığı güvenilir, yinelenen ve tutarlı bir yoldur. Modern bir

işletmede ise yönetim süreci, üretim, pazarlama, iletişim ve işletmenin diğer

önemli birimleri gibi temel faaliyetlerin gelişimini ve devamını sağlayan, analiz

eden yapısal bir yaklaşımdır (Zairi, 1997:64).

Bir insan grubunun belli bir veya birden çok amaca ulaşmak için işbirliği yapmak

üzere giriştikleri faaliyet ve düzenlerin toplamından oluşan yönetim süreci bazı

özellikler taşımaktadır. Bu özellikler şu başlıklar altında toplanabilir (Tuan,

1979:2):

• Yönetim belli bir amaca yönelmiş bir süreçtir

• Yönetim bir grup sürecidir

• Yönetim bir işbirliği sürecidir

• Yönetim bir uyumlaştırma sürecidir

• Yönetim bir otorite ve emir - komuta sürecidir

• Yönetim bir rasyonellik sürecidir

• Yönetim bir işbölümü ve uzmanlaşma sürecidir.

32

Yukarıda sıralanan özelliklerden de anlaşılacağı üzere yönetim, bir amaç

uğruna çok sayıda değişkenin kontrol edildiği, yönlendirildiği ve koordine edildiği

dinamik bir süreçtir.

2.3.3.2. Yönetim ve Organizasyon İlişkisi

Koçel (2005:167)’e göre organizasyonu; iş ile iş, iş ile insan ve insan ile insan

arasındaki ilişkilerdeki düzen ve düzenlemeler olarak görmek mümkündür.

Yönetim faaliyeti de amaçların gerçekleştirilmesi için, insan ve malzeme

kaynaklarının koordine edilmesini gerektirmektedir. Yönetim sürecinde yer alan

öğeler, (1)insanlar ve (2)teknikler aracılığı ile bir (3)organizasyon içerisinde belli

amaçlara yönelme şeklinde sınıflandırılabilir (Kast ve Rosenzweig, 1985:5).

Yukarıda belirtilen sınıflandırmada görüldüğü üzere yönetim sürecinin temel

öğeleri içerisinde bir organizasyon içerisinde faaliyette bulunma yer almaktadır.

Bu bağlamda yönetim sürecini sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için düzgün bir

organizasyonun oluşturulması gerekmektedir. Çalışmada belirtildiği ve bundan

sonraki bölümde de derinlemesine işleneceği üzere organizasyon, temel

yönetim fonksiyonlarından biridir. Bu yüzden burada, yönetim faaliyetlerinin

sürdürülmesinde organizasyonun olmazsa olmaz bir işlev gördüğünü

belirtmekle yetinilecek ve bir sonraki bölümde organizasyon fonksiyonu ile ilgili

daha detaylı bilgi verilecektir.

2.3.3.3. Yönetim ve Karar Verme

Yönetimde karar alma veya karar verme, günümüz işletmecilik konuları

arasında birinci derecede önem verilen bir düzeye ulaşmış bulunmaktadır

(Alpagun ve diğerleri, 1997:191). Karar sürecinde bir amaca yönelik olarak

bilinçli bir şekilde ussal öğelerden de faydalanılarak birden fazla seçenek

arasından seçim yapılmaktadır (Can ve diğerleri, 2002:207). Bir işletmenin

yaşamını devam ettirebilmesi için etkili kararlar alabilmesi çok önemlidir. Bu

33

yönüyle karar süreci tam anlamıyla bir yönetim sorunudur. Yani yönetimin

sorumluğunda olan bir işlevdir.

Hatipoğlu (1986:213)’ na göre karar verme süreci aşağıdaki öğelerden

oluşmaktadır:

• Ulaşılmak istenen bir amaç,

• Amaca en uygun biçimde ulaştıracak araçlar,

• Araç ve amaç uygunluğunu kontrol etmeye yarayan standart veya

ölçüler,

• Seçilen hareket biçimi sonucunda ortaya çıkacak istenen ya da

istenmeyen sonuçların karşılaştırılması,

• Harekete geçmek ya da geçmemek konusunda bir istek veya iradenin

belirtilmesi.

İşletme yönetimi yukarıdaki öğeleri temel almak suretiyle yöneticiler vasıtası ile

kararlar almaktadır. Dikkatli bir şekilde bakıldığında, bu öğeler çerçevesinde

alınan kararların planlama işlevinin bir parçası olduğu aşikardır. Bilim

adamlarının büyük bir kısmı da zamanla karar verme sürecini planlama

fonksiyonunun içinde bir faaliyet olduğu görüşünde birleşmişlerdir.

2.3.3.4. Müteşebbis ve Yönetici

Girişimcilik teorileri müteşebbisi, belirsizliğin üstesinden gelme yeteneği ve acil

durumları idare vasfı haiz, fırsatları değerlendirebilen kişi olarak görürler

(Mullins ve diğerleri, 2002:164). Bu bakış açısından hareketle müteşebbis -

emek,sermaye, ve doğal kaynaklar olarak belirtilen – üretim faktörlerini,

başkalarının ihtiyaçlarını karşılayacak mal ve hizmetler üretmek üzere tedarik

eden ve bunları uygun bir şekilde birleştiren kimsedir şeklinde tanımlanabilir

(Mucuk, 2003:6). Kendisi de bir üretim faktörü olan müteşebbis, bir işletme

kurmakta ve gerçekleştirdiği faaliyet nedeniyle bir dizi riske katlanmakta, bunun

karşılığında da kar beklemektedir.

34

Önceki yüzyıllarda müteşebbisler kurdukları işletmelerin yönetimini de

üstlenirlerdi. Yani, müteşebbis kavramı, aynı zamanda sahip ve yönetici

sıfatlarını da taşımaktaydı. Ancak içinde bulunduğumuz yüzyılın başından beri

ve özellikle de İkinci Dünya Savaşı’ndan günümüze kadar ki zaman dilimi içinde

ekonomik, teknolojik, toplumsal, kültürel, hukuki ve politik çevre koşullarında

meydana gelen hızlı değişme ve gelişmeler ve bunların sonucunda işletmelerin

faaliyet ve örgüt yapılarında gözlemlenen değişmeler, müteşebbislerin

kurdukları işletmeleri etkin ve başarılı bir şekilde amaçlarına ulaştıracak tarzda

eğitilmiş yöneticilere duyulan ihtiyacı arttırmış ve bunun sonucu olarak yönetim

işi meslekleşerek “profesyonel yöneticilik” gerçeği ortaya çıkmıştır (Şimşek,

1999:14). İşletmeler büyüdükçe tüm işleri tek başına planlayıp yürütemeyen

müteşebbis, yönetim görevlerini kısmen, büyük ölçüde veya tamamen

yöneticiliği meslek olarak seçen kimselere devretme ihtiyacı duymuş ve bu

durum da özellikle sermaye şirketlerinde yönetim görevlerinin büyük ölçüde

müteşebbislerden, yöneticiliği meslek edinmiş ücretli yöneticilere geçmesine yol

açmıştır (Mucuk, 2003:7).

Çoğu işletmede yöneticiler risk almaktan kaçınan kişiler olarak düşünülürler

(Cooper, 1984:7, Devinney, 1992:223, Stewart ve diğerleri, 1998:193).

Profesyonel yönetici, kar ve riski müteşebbise ait olmak üzere üretim faktörlerini

tedarik etmek suretiyle mal ve hizmet üreterek müteşebbislik faaliyeti

yürütmektedir. Yöneticiyi müteşebbisten ayıran en önemli nokta, yönetim

fonksiyonunun, kar ve riskin başkalarına ait olmak üzere yerine getirilmesidir

(Efil, 2004:23).

Profesyonel yöneticiler, kar ve zararı başkalarında ait olmak üzere belirli bir

ücret karşılığında çalışıyor olsalar bile, sahip oldukları kapsamlı yetki sayesinde

verdikleri kararlar; işletme sahiplerinin (hissedarların) ne kadar kar payı

alacaklarına, piyasaya sunulan mal ve hizmetlere müşterilerin ne fiyat

ödeyeceklerine, işletmede çalışan personele ne kadar ücret ödeneceğine ve

nihayet üretim ve istihdam düzeylerinin gerek kendi işletmeleri gerekse genel

ekonomi için ne düzeyde olacağına kadar geniş bir alanı kapsamaktadır

(Şimşek, 1999:15).

35

Yönetsel açıdan bakıldığında Lumpkin ve Dess (1996:147), günümüz hızlı

değişen piyasalarında faaliyette bulunan işletmelerin başarılarında, yöneticilerin

dikkatli ve makul bir düzeyde risk almalarının hayati bir katkı sağlayacağı

konusunda birleşmişlerdir. Günümüz işletmelerinin yönetimine baktığımızda da,

profesyonel yöneticilerin dönem sonlarında işletmenin elde ettiği kar ölçüsünde

pirim almalarını ya da başarısızlıklar neticesinde işlerini kaybetmeleri gibi

uygulamalara baktığımızda aslında yöneticilerin de az pirim alma, pirim

alamama ya da işini kaybetme gibi risklerle karşı karşıya kalabildiklerini

söyleyebiliriz. Bu şekilde bir kar beklentisi veya muhtemel risk profesyonel

yöneticilerin görevlerini daha ciddi ve bilinçli bir şekilde yapmaları noktasında

teşvik edici olacağı aşikardır. Bu durum Lumpkin ve Dess’in görüşünü destekler

bir nitelik ortaya koymaktadır.

2.3.3.5. Yöneticilik Faaliyetleri

Yönetim alanında uzman kişiler, etkin olabilmeleri için, yöneticilerin yönetsel

faaliyetlerinde çevresel faktörleri dikkate almak durumunda olmaları gerektiği

noktasında birleşmektedirler. Steiner, Miner ve Gray (1982:26); “örgütsel

politika ve strateji üzerindeki en önemli etken örgütün iç ve dış çevresidir.

Karmaşıklık, düzensizlik ve çevredeki değişim arttıkça örgütsel yapılar ve

süreçler insan davranışları üzerinde daha da önemli bir etki ortaya

çıkarmaktadır” ifadesi ile bu tespiti haklı çıkarmaktadır. Yönetici, işletmeyi bir

bütün olarak ve bölümleriyle birlikte ele alarak, çeşitli bilgi ve teknikleri mevcut

şartlara uygunluklarına göre kullanmak ve uygulamak durumundadır (Mucuk,

2003:128). Yöneticiler tasarlar, örgütler ve denetler; dikkatlerini kural ve

prosedürler üzerinde toplarlar (Arpacı, 2002).

Fred Luthans (1988), gerçek yöneticilerin ne yaptıklarını tespit etmek üzere, 44

yönetici üzerinde gözlem yoluyla gerçekleştirdiği araştırma neticesinde

yöneticilerin:

1. İletişim: Bu faaliyet, telefon, elektronik posta, raporlama gibi araçlarla

bilgi ve süreç akışlarının rutin bir hale oturtulmasının sağlamaktadır.

36

2. Geleneksel Yönetim: Planlama, karar alma ve kontrol faaliyetleridir. Bu

faaliyetlerin; hedef ve amaçların belirlenmesi, amaçları gerçekleştirmek

üzere görev tanımlarının ve paylaşımlarının yapılması, sorunların tespit

edilmesi ve ne yapılmasına karar verilerek günlük işlemsel sorunların

giderilmesi gibi işlemlerle yürütüldüğü gözlenmiştir.

3. İnsan Kaynakları Yönetimi: Bu faaliyet daha çok; disiplin, personelin

idaresi ve eğitimi gibi davranışsal kategorileri içermektedir.

4. Şebekeleşme: Bu aktivite toplumsal, siyasal ve işletme dışındakilerle

etkileşimi içine almaktadır. Müşterilerle, tedarikçilerle ve hissedarlarla

ilişkilerin yürütüldüğü, şikayetlerin giderilmeye çalışıldığı faaliyetlerden

oluştuğu gözlenmiştir.

şeklinde dört temel faaliyeti gerçekleştirdikleri sonucuna ulaşmıştır. Yöneticilerin

yaptıkları bu dört faaliyet; Fayol’un geleneksel yönetim aktiviteleri, Mintzberg’in

iletişim aktiviteleri ve Kotter’in şebekeleşme aktivitelerini içine almaktadır

(Luthans, 1988:130). Bununla beraber bu aktiviteler bir bütün olarak insan

kaynaklarının yönetimi faaliyetlerini de içine almaktadır.

Luthans bu çalışmasını takiben, 248 yönetici üzerinde yöneticilerin

faaliyetlerinde harcadıkları zamanı araştırmak üzere bir çalışma yapmıştır ve bu

çalışma neticesinde yöneticilerin zamanlarının ve çabalarının üçte birini

geleneksel faaliyetler, yine üçte birini iletişim faaliyetleri ve geriye kalan üçte

birlik kısmını da insan kaynakları yönetimi ve şebekeleşme faaliyetleri için

harcadıklarını tespit etmiştir (Luthans, 1988:132).

Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol, işletmenin bütün

kısımları üzerinde kuvvetle uygulandığında, tüm görevler hakkıyla görülür ve

örgütün işi arzu edildiği gibi yürür (Fayol, 2005:89). Buradan da anlaşılıyor ki,

büyük işletme yöneticilerinin ilk yapacakları şey iyi bir idareden ibarettir. Büyük

işletme yöneticilerinde aranan ikinci şart, örgütün faaliyetinde karakteristik iş ne

ise onda yeterli derecede büyük bir yetkiye sahip olmalarıdır (Fayol, 2005:90).

Fayol da, bütün büyük işletme yöneticilerinde bulunması gereken nitelik ve

vasıfları aşağıdaki biçimde özetlemiştir (2005:90):

37

• Sağlık ve bedeni güç,

• Zeka ve akıl gücü,

• Manevi güçler,

• Güçlü bir genel kültür,

• Planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrolden ibaret olan

idari yetenekler,

• Bütün temel görevler hakkında genel bilgi,

• İşletmenin uzmanlığı olan karakteristik işte mümkün olduğu kadar geniş

bilgi.

Yöneticiler, yukarıda sayılan niteliklere büyük ölçüde sahip oldukları takdirde

yöneticilik faaliyetlerini hakkıyla yerine getireceklerdir. Bu yeteneklerden idari

olanları, çalışmanın bundan sonraki kısmı olan yönetimin temel fonksiyonları

başlıklı bölümde detaylı bir şekilde incelenmektedir.

38

3. BÖLÜM

YÖNETİMİN TEMEL FONKSİYONLARI

3.1. Giriş

Miner (1971,1982) ‘ın işaret ettiği gibi çoğu yönetim ders kitabı, ilk olarak

Fayol’un 1916’da yazdığı ve 1946 yılında İngilizce’ye tercüme edilen temel

eserinde belirttiği ve daha sonra da Urwick (1952) gibi yazarlar tarafından

incelenen klasik yönetim fonksiyonları temel alınarak oluşturulmuştur. Yönetime

giriş derslerinde, geleneksel olarak, Fayol’un klasik “planlama, örgütleme,

yürütme, koordinasyon ve kontrol” yönetim fonksiyonları çerçevesinde bir

sınıflandırma yapılmıştır (Miner,1982). Çoğu yönetim kitabı -bazılarında

koordinasyon fonksiyonu dışarıda tutulmakla birlikte- bu beş fonksiyon altında

bölümlere ayrılmıştır (Carroll ve Gillen, 1984:132). Bazı yönetim kitaplarında

koordinasyon fonksiyonunun bu sınıflamanın dışında bırakılmasının nedeni,

koordinasyon fonksiyonunun, her fonksiyonun bünyesinde yer aldığının

düşünülmesinden ileri gelmektedir.

Fayol’un yaptığı bu sınıflandırmadan sonra aynı konu üzerinde araştırmalar

yapılmıştır ve yönetim işlevleri çeşitli bilim adamlarınca farklı biçimlerde

sınıflandırılmıştır. Örneğin Mahoney, Jardee ve Carroll (1963,1965) yönetsel

zamanın “PRINCESS” şeklinde formüle ettiği sekiz temel yönetsel fonksiyon

arasında dağıldığını belirmişlerdir (Carroll ve Gillen, 1984:40). Bu formülasyon,

fonksiyonların İngilizce karşılıklarının baş harflerinden hareketle

oluşturulmuştur. Burada belirtilen fonksiyonlar sırası ile; planlama, temsil etme,

araştırma, görüşme yapma, koordinasyon, değerleme, denetim ve personel

alma şeklindedir. Bu çalışmada, Fayol’un beş fonksiyonu genişletilmiş, temsil

etme, araştırma ve değerleme fonksiyonlarının ilave edilmesi ile sekiz

fonksiyondan söz edilmiştir.

39

Benzer bir şekilde Gullick ve Urwick de yönetim işlevlerini İngilizce

karşılıklarının baş harflerinden oluşan “POSDCORB” şeklinde bir

sınıflandırmaya tabi tutmuşlardır. Buradaki fonksiyonlar da; planlama,

örgütleme, personel yönetim, yöneltme, koordinasyon, haberleşme ve

bütçeleme şeklindedir (Alpagun ve diğerleri, 1997:143-144).

Miner’in yukarıdaki iddiasını test etmek amacıyla Carroll ve Gillen (1987:38),

1983-1986 tarihleri arasında yayımlanan 21 kitap üzerinde incelemeler

yapmışlar ve bu incelemeler neticesinde bu kitapların tamamında yönetsel işin

tanımlanmasında Fayol’un sınıflandırdığı yönetim fonksiyonlarının temel

alındığını tespit emişlerdir.

Allen (1981), yöneticilerin iş başında yerine getirdikleri faaliyetleri tespit amaçlı,

932 yönetici üzerinde gerçekleştirdiği anket çalışmasında, yöneticilere planlama

ve kontrol fonksiyonları ile ilgili sorular yöneltmiştir. Allen bu çalışmasında,

yöneticilerin % 80’inden daha fazlasının tahminlerin geliştirilmesi ve bütçelerin

hazırlanması gibi biçimsel planlama faaliyetleri, geriye kalanların % 70’inin yazılı

amaçlar ve hedefler, geriye kalan kısımın % 60’lık bölümünün de standartlar

geliştirme ve değerleme ile bu standartlar ile ilgili performansları düzeltici

faaliyetlerde bulunduklarını ortaya koymuştur (Allen, 1981:19). Aynı çalışma

neticesinde Allen, 932 yöneticiden %70 ‘inin spesifik amaçlar ortaya koyduğu,

bununla beraber yalnızca %32’lik kısmın bu amaçları gerçekleştirmek üzere

spesifik adımları attığına işaret etmiştir.

Hughes ve Singler (1985) de, 700’den fazla yönetici üzerinde, alt, orta ve üst

düzey yöneticilerin değişik yönetim fonksiyonlarına atfettikleri göreli önemleri

tespit etmek üzere anket çalışması yapmışlardır. Çalışmalarında, yöneltme,

kontrol ve örgütleme fonksiyonlarının değişik yönetim seviyeleri arasında aynı

öneme sahip olduğu, fakat alt seviyeden üst yönetim seviyesine doğru

çıkıldıkça, planlama fonksiyonunun öneminin arttığı ve personel idaresinin

öneminin azaldığı sonuçlarına ulaşmışlardır.

Görüldüğü üzere yönetim fonksiyonları ilk olarak Fayol tarafından

sınıflandırılmış ve daha sonraki yönetim bilimcilerinin büyük bir kısmı da

40

yürüttükleri araştırmalarda Fayol’un belirtmiş olduğu yönetim fonksiyonlarınI

temel almışlardır. Biz de çalışmamızda, gerçekleştirdiğimiz literatür taramasında

edinmiş olduğumuz bilgiler ışığında yönetim fonksiyonları olarak Fayol’un ileri

sürmüş olduğu temel yönetim fonksiyonlarını ele alacağız.

Henry Fayol, 1916 yılında yayımladığı “Industrial and General Administration-

Genel ve Endüstriyel Yönetim” adlı eserinde, çalışmaları ve deneyimleri sonucu

tereddütsüz bir yönetim tanımına ulaşmıştır. Fayol (2005:6)’a göre yönetim:

“Geleceği tahmin-planlama, örgütleme, işler için en uygun koordinasyonu

sağlama ve kontrol etmek” anlamına gelmektedir.

Fayol, yönetim tanımda atıfta bulunduğu fonksiyonları da aşağıdaki gibi birer

cümleyle ifade etmiştir (Fayol, 2005:6):

Planlama: Geleceği keşfe çalışarak faaliyet programı hazırlamak demektir.

Örgütleme (Organizasyon): İşletmenin maddi ve sosyal ikili yapısını

oluşturmaktadır.

Yürütme (Yöneltme): Personeli faaliyete geçirmektir.

Koordinasyon(Eşgüdümleme): Bütün faaliyetleri birbirine bağlamak, birleştirmek

ve uyumlu hale getirmektir.

Kontrol: Her işin ve her şeyin işletmenin kabul edilmiş düzenine uygun olarak ve

emirler çerçevesinde yürüyüp yürümediğini takip etmek anlamına gelir.

Dinçer ve Fidan (1996:152) , “ortak amaçların etkili ve verimli bir şekilde

gerçekleştirilebilmesi için, işbirliği yapmış insan grubunun faaliyetlerinin

planlanması, örgütlendirilmesi, yönlendirilmesi, koordinasyonu ve kontrol

edilmesiyle ilgili tüm çabalar yönetimi oluşturmaktadır” şeklinde bir tanımlama

yaparak yönetim fonksiyonlarının önemine değinmişlerdir. Aşağıda yer alan

Şekil 3.1’de, yönetim fonksiyonları yardımı ile yürütülen yönetim süreci açık bir

şekilde gösterilmiştir.

41

Şekil 3.1. Yönetim Fonksiyonları ve Yönetim Süreci

Kaynak: DİNÇER, Ömer ve Yahya, FİDAN (1996), İşletme Yönetimine Giriş, s.153.

Çalışmanın bundan sonraki kısmında yönetim fonksiyonları yukarıdaki sıraya

uygun olarak incelenecektir.

3.2. Planlama Fonksiyonu

Planlama, organizasyonun amaçlarını veya hedeflerini belirleyen, bu amaçlara

ulaşmak için stratejiler geliştiren, faaliyetlerle bütünleşen ve koordine olan etraflı

bir planlar hiyerarşisi geliştiren bir süreçtir (Robbins ve Decenzo, 2004:78).

Planlama, neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağı ile de ilgili bir süreçtir.

Yönetimin birinci ve temel fonksiyonu olan planlama, bir amacın

gerçekleştirilmesi için, nelerin, nasıl, neden, ne zaman, ne ile ve kim tarafından

yapılacağının önceden kararlaştırılarak bir hareket tarzının belirlenmesi olarak

tanımlanabilir (Güney, 2001:57). Bu süreç içerisinde planlama; örgütün

amaçlarını tanımlar, bu amaçlara ulaşmak için genel stratejileri belirler, örgütteki

çalışmaları koordine eder ve bütünleştirmek için ayrıntılı planlar oluşturur

(Robbins ve diğerleri, 2002:163). Amaçlar belirlenmeden, nereye varılacağı,

neye erişilmek istendiği bilinmeden bir işletme veya örgütün kurulması söz

Planlama Hedeflerin seçilmesi ve bu hedeflere

ulaştıracak planların yapılması

Yönetim Fonksiyonları

Örgütleme Görevlerin başarılması için sorumlulukların

belirlenmesi

Yöneltme Faaliyetlerin yürütülmesi için gerekli emir-

komuta zincirinin oluşturulması

Koordinasyon Yapılacak iş ve işlemlerin uyumlu ve düzenli

bir hale getirilmesi

Kontrol Faaliyetlerin planlara ve amaçlara

uygunluğunun izlenmesi ve düzeltme

Kaynaklar - İnsan - Sermaye - Hammadde - Teknoloji - Bilgi - Diğer

Sonuçlar - Başarı - Etkinlik - Verimlilik - Mal / Hizmetler - Amaçlara Ulaşma

42

konusu olamaz. Bu nedenle bu yönetim işlevinde, işletmenin amaçlarının

belirlenmesi, bu amaçlara hangi araçlarla, ne zaman ve hangi sürelerde

ulaşılacağının saptanması, daha sonra da çeşitli seçenekler arasından işletmeyi

amaçlarına ulaştıracak plan ve araçlar arasından seçim kararı verilmesi gibi

hususlar önemli olanlardır (Ülgen ve Mirze, 2004:23). Planlama ile işletmenin

hedef veya amaçlarına ulaşmak amacıyla izlenecek yollar önceden tespit edilir

(Özgen ve Yalçın, 2006:117). Bu bağlamda planlama, amaç ve hedeflerle bu

amaç ve hedeflere ulaşmada başarı sağlayacak en iyi yolların belirlenmesidir

(Akmut ve diğerleri, 2003:65).

3.2.1. Planlama Gereksinimi ve Önemi

Herter (1995:23)’e göre planlama her işletme için -boyutuna bakılmaksızın-

girişimciyi hayal aleminden alıp iş dünyasının gerçeklerini düşünmeye zorlama

işlevini gören kapsamlı ve etkin planlar hazırlamaya yönelten bir ihtiyaçtır.

Herter, planlamanın başarı için ilk adım olduğunu iddia etmektedir.

Kararların alınmasında daha rasyonel ve gerçeğe dayalı yöntemlerin

kullanılması suretiyle planlama, yönetimde risk ve belirsizliği en alt düzeye

indirmede en etkili araç olmaktadır (Şimşek, 1999:122). Yönetimin amaçlarının

gerçekleştirilmesi için planlama son derece önemli ve yararlıdır. Planlama

sayesinde yönetici önceden ne yapacağını veya yapabileceğini bilir ve ona göre

hareket eder. Planlama; yöneticinin çalışmasını basitleştirir, çalışmalarda birliği

sağlar, işgücü, malzeme, para ve yer gibi kaynakların verimli ve etkili bir şekilde

kullanılmasını sağlar (Şimşek, 1999:122). Planlar, içinde bulunduğumuz koşul

ve olanaklar karşısında duruşumuzu belirlemekte ve eylem çizgimizin ne olması

gerektiğini açıklamaktadırlar.

Yöneticiler en az dört neden için planlama faaliyetini yürütmektedirler (Robbins

ve Decenzo, 2004:78). Bunlar:

• Planlama yöneticilere ve faaliyetlere yönlendirme sağlar,

• Planlama değişikliklerin ve belirsizliklerin etkisini azaltır,

43

• Planlama zaman ve kaynak israfını azaltır,

• Planlama kontrolü kolaylaştırmak için standartlar oluşturur.

Stagner, 1969 yılında yaptığı çalışmada, zamanlarının büyük bir kısmını

planlama ile geçiren 109 üst düzey yöneticinin yürüttüğü faaliyetlerin, işletmenin

karlılığı ile yakından ilgili olduğunu ortaya koymuştur (Carroll ve Gillen,

1987:42). Bu çalışmada planlamanın üst yönetim için olduğu kadar alt yönetim

seviyelerinde de önemli olduğuna dair bulgular elde edilmiştir. Boyatzıs (1982),

hedef belirleme ve planlama yeteneklerinin yönetsel etkinlik ile doğrudan ilgili

olduğuna işaret etmiştir.

Planlama, bir işletme için en önemli rolü oynar. İşletmenin başarısı ya da

başarısızlığı arasındaki farkı tayin eder. Bir işletme faaliyetine başlamadan önce

zamanın ve özelikle de paranın ciddi bir şekilde planlanması gerekmektedir

(Safranski ve Kwon, 1991:4). Günümüzde bir işletmenin başarılı olabilmesi için;

yeni fırsatlar, yeni bilgi ve teknolojilere sahip olması kadar bunlar için ilk adım

olan iyi bir plana da sahip olması gerekmektedir (Safranski ve Kwon, 1991:5).

Ramanujam ve Venkatraman (1987:458), planlama sürecinin firma

performansının üzerine etkinliğinin üç boyutta ortaya çıkabileceğini tartışmışlar

ve bir araştırmada planlama sürecinin yedi özelliğini sınıflandırarak etkinliği

belirleyen üç boyutu ortaya koymuşlardır. Buna göre yedi özellik; sistem

yeteneği, planlama tekniklerinin kullanımı, içsel ve dışsal faktörlere dikkat,

fonksiyonel yer ve zaman, planlama için sağlanan kaynaklar ve planlamaya

karşı dirençten ibarettir. Planlama sürecinin etkinliğini belirleyen üç boyut ise

McLarney, (2003:422) tarafından; planlama amaçlarının gerçekleşmesi,

rekabette ortaya çıkan performans ve planlama sistemlerinden duyulan tatmin

düzeyi şeklinde ifade edilmiştir.

Planlama pasif değil, aktif bir süreçtir. Plancıları gelecekle ilgili tahmin yapmaya

zorlayarak “bekle ve gör” politikalarını bertaraf etmektedir (Thompson, 1998:80).

Yöneticiler gelecek dönemlerde karşılaşılacak sorunların ve fırsatların neler

olabileceğini tahmin ederek, örgütlerinin, duruma en uygun tavrı sergilemesine

imkan hazırlamaktadırlar. Thompson (1988:80)’a göre planlama:

44

• Şirkete, planlanan amaçlar aracılığı ile bir yön kazandırmaktadır,

• Şirketin karşı karşıya olduğu sorunları ve fırsatları anlamak için değerli

ipuçları sağlamaktadır,

• Fakat sadece planlama, başarı garantisi değildir. Gelecekle ilgili birçok

belirsizlik vardır. Planlama genellikle şirket içindeki herkesin

fonksiyonlarını daha etkin şekilde gerçekleştirmesine yardımcı

olmaktadır.

McLarney (2001:809) çevre, planlama ve şirket performansı üzerine yapılan

araştırmaları incelemiş ve 36 çalışmanın 29’unda, planlama fonksiyonun şirket

performansında temel belirleyici olduğu sonucuna ulaşıldığını tespit etmiştir.

Geriye kalan yedi makalede ise çevrenin şirket performansı üzerinde öncelikli

etken olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Bu çalışma da göstermektedir ki, planlama,

işletme performansı ile doğrudan ilgili bir süreçtir.

3.2.2. Planlama Süreci

Yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturan planlama sürecinde, çeşitli konuların

önceden belirlenmesiyle, bulunulan yer ile gelecekte ulaşılmak istenen yer

arasında bir köprü kurulmakta; gelecekte ortaya çıkacak olay ve durumları

şansa bırakmamaya çaba gösterilmektedir (Mucuk, 2003:136).

Planlama süreci, örgütü gelecekte bekleyen koşulları ve bu koşullara karşı

davranış sistemini belirlemeye çalışır (Tüz, 2004:55). Amaçları etkin belirleme

ve işletme kaynaklarını değerlendirerek örgütün ilgili bölümlerine yönlendirme

gibi önemli işlevleri yerine getirir. (Tüz, 2004:56). Bir planın güttüğü amaçlar,

işletme politikası ile işletmenin gelecekteki durumu karşılaştırılarak

belirlenmektedir (MPM, 1974:20).

Bir plan hazırlanırken aşağıdaki sorulara cevaplar aranır (Goodstein ve

diğerleri, 1993:9):

• Planlama sürecinin sorumluları kimler olacak?

45

• Kimler planın kapsamında olacak?

• Mevcut olmayan hissedarlar nasıl kapsanacak?

• Organizasyonun mali bütçesi planlama süreci ile nasıl uyacak?

• Plan ne kadar sürecek?

• Başarılı bir plan oluşturabilmek için hangi bilgilere ihtiyaç var?

• Bilgileri kim toplayıp geliştirecek?

Gerçek bir planlama sürecinin oluşturulabilmesi için öncelikle yukarıdaki

soruların cevapları bulunmalıdır. Bu soruların cevapları bulunduktan sonra sıra

belli adımlar takip edilerek planlama sürecinin yürütülmesine gelir.

Planlama sürecinde takip edilen basamakları Ackoff (1970:6) beş adım olarak

sınıflandırmıştır. Bunlar:

1. Amaç ve hedeflerin spesifik olarak belirlenmesi,

2. Belirlenen amaç ve hedeflere ulaşabilmek için politika, program,

prosedür ve uygulamaların seçilmesi,

3. İhtiyaç duyulan kaynak türü ve miktarının, bu kaynakların nasıl

toplanacağının ve faaliyetlere nasıl dağıtılacağının belirlenmesi,

4. Planın başarıya ulaşabilmesi için karar verme prosedürlerinin dizayn

edilmesi,

5. Hataların veya başarısızlıkların fark edilmesi ve giderilmesi, planın

korunması veya yanlış noktaların düzeltilebilmesi için kontrol

prosedürünün oluşturulması.

Planlama süreci yukarıda ifade edilen adımlar takip edilerek yürütülmektedir.

Doğru bir planlama ve güvenilir bir plan denetimi yapabilmek için yukarıdaki

sürecin doğru ve kesin olarak saptanması gerekir. Bu bağlamda üç nokta göz

önünde tutulmalıdır (MPM, 1974:11). Bunlar:

• Plan dönemi içinde plan kapsamı değişikliğe uğramamalıdır.

46

• Plan döneminin sınırlandırılması anlamlı bir plan denetimini, başka bir

deyişle varılan noktanın ve öngörülen amaçların karşılaştırılmasını

olanaklı kılmalı ve kolaylaştırmalıdır.

• İşletme planı bütün görevlilere, kendilerini ilgilendiren konular üzerine

bilgi edinme olanağını sağlamalıdır.

Planlama aşamasında, getirilen önlemlerin uygulanacağı an kesin olarak

belirtilmelidir. Bu önlemler gerçekte belli bir amaca erişilmesini öngördüğü için

uygulama anı saptanırken planın ana amacı göz önüne alınmalıdır.

3.2.3. İşletme Planları ve Plan Türleri

Yöneticiler, bir amaca ulaşmada etkinlik sağlayacak planlar geliştirme, eski

planlarda iyileştirmeler yapabilme veya birim planlarda olumlu sapmalar ya da

personelin gelecekteki ihtiyaçları için astlarla iyi bir uyum inşa etmek, örgütsel

plan içerisindeki rollerin direkt olarak ortaya konulması yönünde faaliyette

bulunmaktadırlar. (Carroll ve Gillen, 1987:46).

Yöneticinin yaptığı planlar, örgütte nelerin gerçekleştirilip nelerin

gerçekleştirilmeyeceğine dair bir çerçeve çizer (Thompson, 1998:79). Her

yönetici, yönetim kademesinin diğer elemanları ile düzenli olarak iletişim

içerisinde bulunarak, şirketin bütüncül planlama sürecine katkıda

bulunmaktadır.

Bir işletme planı; misyon ve amaçlar, pazar ve rekabet, pazarlama stratejileri,

finansal gereksinimler, işletmedeki ilkeler, yöneticiler ve kilit yönetim personelini

özetler (Mescon ve diğerleri, 2002:106).

Bir işletme planı hazırlanırken iki önemli fonksiyona hizmet edilir. Birinci olarak,

şirketin faaliyetleri ve fikirlerinin gerçeğe dönüşme stratejisinin hazırlanması

suretiyle rehber işlevi görür. İkinci olarak da işletmenin mali durumu açısından

hissedarlar ve yatırımcıların ikna edilmesine yardımcı olur. Gerçekten iyi bir

47

işletme planı olmaz ise hiçbir yatırımcı görüşmeye bile yanaşmaz (Mescon ve


Histrich ve Peters (1989:126) de işletme planlarının işlevlerini aşağıdaki gibi

sıralamışlardır:

• Bir piyasada işe başlamanın uygunluğunu belirler,

• Bir organizasyondaki planlama faaliyetleri, girişimci için bir rehber işlevi

görür,

• Finansal ihtiyaçların giderilmesi noktasında önemli bir hizmet görür

Fayol (2005:54-55), iyi planlarda bulunması gereken özellikleri açıklamıştır. Bu

özellikleri başlıklar halinde söyle sıralayabiliriz:

• Planda birlik olmalıdır.

• Planın yol gösterici etkisi sürekli olmalıdır.

• Plan, kolayca yenilenmeye uygun olacak şekilde esnek olmalıdır.

• Plan açık ve anlaşılır olmalıdır.

Görüldüğü üzere birlik, süreklilik, esneklik ve açıklık iyi bir işletme planının genel

özelliklerini oluşturmaktadır. İşletmelerde bu özellikleri taşıyan çeşitli planlar

hazırlanmaktadır. Bu planlar, ayırt edici nitelikleri dikkate alınarak, plan türleri

başlığı altında aşağıda ele alınmıştır.

3.2.3.1. Plan Türleri

Planlar; kapsamına, kapsadıkları dönemin uzunluğuna, hazırlanma sıklığına ve

içeriklerine göre değişik şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Ancak, yapılan en

genel sınıflandırma; kısa süreli, uzun süreli ve stratejik planlar şeklinde yapılan

hem kapsanan dönemi hem de içerikleri içine alan sınıflandırmadır. Bu

sınıflandırmaya göre;

48

a) Kısa Süreli Planlar: Bir yıldan daha az bir dönemi kapsayan

planlardır (Robbins ve Decenzo, 2004:81). Bunlar, orta ve alt

kademe yöneticilere ana planı uygulamada yardımcı olmak için

ayrıntılı olarak hazırlanmış ve oldukça kısa zaman sürelerini

kapsayan planlardır (Şimşek, 1999:127). Bütçeler, kar ve zarar

tahminleri ile personel gereksinmeleri bu kapsamda yer almaktadır

(Tüz, 2004:56).

b) Uzun Süreli Planlar: Beş yıldan daha uzun bir periyodu içine alan

planlardır (Robbins ve Decenzo, 2004:81). Uzun süreli planlar,

satışların artması, kar, yatırım, sermaye artırımı, ürün değişimi,

satışların coğrafik bölgelere göre bileşimi, personel sayısının

artırılması, yeni bürolarını açılması gibi araştırma geliştirme

şeklinde temel konularda hedefler belirler (Tüz, 2004:56).

c) Stratejik Planlar: Firmaların çok uzun dönemli amaçlarının

belirlendiği, alternatif stratejilerin oluşturulduğu ve değerlendiği ve

oluşturulan planların gözlemlendiği planlardır (Armstrong,

1982:199). Stratejik planlar, üst yönetimin dünya çapında

eğilimleri ve fırsatları bulup seçmesi ve alt düzeydekileri bunları

izlemek üzere yönlendirmesinde kullanılmaktadır (Tüz, 2004:56).

Stratejik planlama, organizasyonun rakiplerle olan mücadelesinde hayati bir role

sahiptir (McLarney, 2001:816). Stratejik planlama, işletme yöneticileri için,

teknoloji ve artan rekabetin işletme çevresini daha az durağan ve daha az

öngörülebilir kılması nedeniyle daha önemli bir hal almıştır (Safranski ve Kwon,

1991:17). Bu önemine rağmen çoğu organizasyonun stratejik planlamaya

gereken önemi vermedikleri gözlenmektedir (McLarney, 2001:816).

Yukarıda ifade edilen plan türleri, birbiriyle bütünleştirilerek ve uyumlu hale

getirilerek , bütün örgüte yön veren tek bir plan şeklinde örgütün genel planını

ortaya çıkarırlar. Bu planlar, her iş biriminin yöneticileri tarafından departman

müdürlerinin desteğiyle ve büyük bir dikkatle hazırlandıktan, genel müdürlük

tarafından gözden geçirilip düzeltildikten ve yönetim kurulunun incelemesine

sunulup onaylatıldıktan sonra, bir yenisi yapılana kadar örgütün tüm çalışanları

için bir rehber, bir pusula, bir kanun olarak işlerin üzerinde hakim olur (Fayol,

2005:56-58).

49

3.3. Örgütleme Fonksiyonu

Planlama faaliyetlerinden sonra sıra örgütü kurmaya gelir. “Nasıl bir örgüt yapısı

oluşturmalıyız ki hem dinamik ve değişken çevreye uyum sağlayacak kadar

esnek, hem de etkili bir çalışmaya imkan sağlayacak kadar köklü bir biçimsel

yapıyla amaçlarımıza ulaşmada başarılı olalım?” sorusuna cevap aramak;

örgütün biçimsel yapısını, bir anlamda örgütün iskeletini oluşturmaktadır (Akmut

ve diğerleri, 2003:69). Örgütleme, örgütün, insan ve diğer kaynakları kullanarak,

planlarında yer alan amaçlarına ulaşabilmesi için ihtiyaç duyduğu bir süreçtir

(Horsley ve Diğerleri, 2005:13). Bu bağlamda örgütleme, planlama süreci

dahilinde belirlenen hedeflere ulaşabilmek için gerçekleştirilen eleman ve

kaynak atama sürecidir (Thompson, 1998:99). Bu sürecin içeriği, eylem planının

başarıya ulaşabilmesi için doğru yerde, doğru zamanda kalifiye elemanlar ve

kaynaklar bulundurmaktır.

3.3.1. Örgüt Yapısını Belirleyen Faktörler

Örgütle ilgili çalışmalara bakıldığında, örgüt yapısın belirleyen çok sayıda faktör

üzerinde durulduğu görülmektedir. Bu faktörlerin tamamından bahsetmek

çalışmanın kapsamı ve amacı açısından gereksiz görülmekle birlikte çalışmaya

katkısı olacağı düşünülen noktalara değinilecektir. Bu çerçevede Dinçer ve

Fidan (1996:155)’ın “formal ve informal” ile “merkezi ve merkezkaç” örgüt

şeklinde yaptığı sınıflandırma dahilinde örgüt yapılarına değinilecektir.

3.3.1.1. Formal (Resmi) Örgüt Yapısı

Örgütleme süreci veya örgüt tasarımı sonucunda ortaya çıkan yapı formal

(resmi, biçimsel) örgüt yapısı olarak adlandırılır. Bu yapı belirli bir amaç

istikametinde önceden planlanmış ve bilinçli olarak oluşturulmuş ilişkiler

topluluğu şeklinde ortaya çıkmaktadır (Şimşek, 1999:138). Formal (resmi) örgüt,

çalışanlar ve kaynaklar arasındaki resmi ilişkileri belirler (Thompson, 1998:100).

50

Bir işletme, formal örgütü eleman ve diğer kaynaklarını optimum seviyeye

ulaştırmak için kurar ve bu formal örgütün yapısı büyük ölçüde işletmenin neyi

başarmak istediğine bağlı olarak belirlenir.

Tipik bir formal örgüt, örgüt üyelerinin formal güçlerini yansıtan bir raporlama,

sorumluluk ve yetki sistemi içerir (Thompson, 1998:100). Örgüt şeması böyle bir

formal yapıyı gösterir (Şimşek, 1999:138). Bu şemadan; işlerin nasıl

gruplandığını, kimin kime karşı sorumlu olduğunu, mevkiler ve ünvanlarını ve

personelin örgüt içindeki yerini belirleme olanağı mevcuttur.

3.3.1.2. Informal (Gayrıresmi) Örgüt Yapısı

Informel (biçimsel olmayan, gayrıresmi) örgüt yapısı, işletmede kendiliğinden ve

doğal olarak oluşan ilişkilerin ifade edildiği yapıdır (Mucuk, 2003:146). Bu örgüt

yapısı, formal örgüt yapısındaki kademe ve mevkilerin çalışanlarca

doldurulması neticesinde oluşan ve herhangi bir ön planlama ve bilinçli bir

düzenleme eseri olmayan, ancak bireyler arası ilişkiler sonucu ortaya çıkan bir

yapı olarak ifade edilebilir (Şimşek, 1999:138). Bu bağlamda informal örgüt,

örgüt üyeleri arasındaki, kişiler arası ilişkilerden oluşan karmaşık ve dinamik bir

ağdır (Thompson, 1998:104).

Informal örgüt adı verilen, insanlar arasındaki gayrı resmi ilişkiler sistemi, formal

örgüt etrafında oluşmakta ve şirketin maksimum etkinlikle çalışabilmesi için,

formal ve informal örgütlerin birbirini desteklemesi gerekmektedir (Thompson,

1998:104).

3.3.1.3. Merkezi Biçimde Yönetilen Örgütler

Merkezi yönetim, karar alma işlemlerinin üst yönetimce gerçekleştirildiği

yönetim anlayışıdır (Atkinson ve diğerleri, 1995:488). Bu yaklaşımda, büyük

organizasyonlardaki farklı ve karmaşık faaliyetlerin yönetimi, bir merkez

tarafından kontrol edilmektedir (Kaplan, 1982:432). İlişkilerin dikey bir hiyerarşi

51

içerisinde oluşturulduğu organizasyonlar, üst yönetimden gelen talimatların, alt

düzeydeki yönetim tarafından ne şekilde yerine getirildiğini kontrol etmektedirler

(Kaplan, 1982:432). Bu anlayışta, organizasyon içindeki her birim ve kişi,

yaptıkları faaliyetlerden dolayı yalnızca merkeze karşı sorumludur ve bu

sorumluluğun ne şekilde yerine getirildiğinin denetimi de merkeze aittir.

Şüphesiz ki uygulamada merkezi bir yönetim, organizasyondaki birçok faaliyetle

ilgili olarak her bilgiye sahip olamamaktadır (Kaplan, 1982:432). Bu nedenle, alt

düzeydeki yönetim ve yöneticilerle ilgili olan her kararı alamamaktadır. Bu

sorunu aşmak için de organizasyonlar merkezkaç yönetim anlayışına yönelmek

durumundadırlar.

3.3.1.4. Merkezkaç Biçimde Yönetilen Örgütler

Merkezkaç yönetim, çeşitli yönetim basamaklarına ayrılmış bir işletmede -üst

yönetim basamaklarından alt yönetim basamaklarına doğru- tüm yönetim

birimlerinin, karar verme yetkisine sahip olduğu yönetim biçimidir (Yükçü,

1999:731). Bu yönetim anlayışında karar verme yetkisini kullanan yöneticiler,

verdikleri kararlardan dolayı sorumlu tutulmaktadırlar.

Son yıllarda işletmelerin daha çok merkezkaç yönetim anlayışını benimsedikleri

gözlenmektedir. Bu tercihteki temel etken, üst yönetimin oldukça

detaylandırılmış düzeydeki işlemleri etkin bir şekilde idare edemeyeceği ve

gerekli olan yerel bilgiden yoksun olmalarıdır (Blocher ve diğerleri, 1999:730).

İşletmeler zamanla karmaşık bir yapıya bürünmekteler ve bu işletmeleri eskiden

olduğu gibi merkezi bir yönetim anlayışı ile yönetmek pek mümkün

olmamaktadır.

Merkezkaç yönetim anlayışını benimseyen bir işletme, bağımsız faaliyet

bölümlerinden oluşmaktadır ve bu bölümler kendi içinde belirli kararları almada

yetkili yönetim gruplarına sahiptirler (Moore ve Jaedicke, 1976:514). Bu şekilde

örgütlenmiş bir işletme, göreceli olarak bağımsız hareket edebilen bölümlere

ayrılmıştır ve ayrılan her bölüm bağımsız bir şekilde faaliyet gösterebilmektedir.

52

Moore ve Jaedicke (1976:514), merkezkaç bir yönetim anlayışı ile faaliyette

bulunmanın işletmeye sağladığı yararları şu şekilde belirtmişlerdir:

• Üst yönetime, devredilen karar verme yetkilerini sistematik bir düzen

içinde denetleme imkanı sağlar,

• İşletmenin belirli faaliyetlerini yürütmekle yükümlü yöneticilerini,

işletmenin genel kar hedeflerine ulaşma noktasında özendirir.

Merkezkaç yönetim anlayışının temeli karar verme özgürlüğüne dayanmaktadır.

Örgütün en alt kademesine kadar her organizasyon birimine en geniş karar

özgürlüğü tanındığı takdirde tam bir merkezkaç yönetim oluşturulmuş demektir

(Gürsoy, 1997:603).

Bir organizasyonun yapısını ortaya koyan önemli unsurlardan biri, o

organizasyondaki “merkezileşme derecesi” dir (Koçel, 2005:173). Merkezileşme

derecesi; organizasyondaki karar verme yetkisinin, organizasyon bünyesindeki

kademeler arasında dağıtımı ile ilgili bir durumdur. Bu yetki üst kademelerde

toplanırsa merkezi bir organizasyon yapısından, karar yetkisi alt kademelere

devredildiğinde ise merkezkaç bir organizasyon yapısından söz edilecektir .

Bundan da anlaşılmaktadır ki bir organizasyondaki merkezileşme derecesi, o

organizasyonun yapısını belirleyen önemli bir göstergedir.

Çalışmanın ikinci bölümünde yönetim teorileri anlatılırken örgütlerle ilgili

açıklamalara yer verilmişti. Özellikle yönetim süreci yaklaşımı anlatılırken

Fayol’un belitmiş olduğu 14 yönetim ilkesi bir sınıflandırma dahilinde tablo

halinde sunulmuştu. Bu bakımdan örgütle ilgili verilen bilgiler konumuz

açısından yeterli görülmektedir.

3.3.2. Örgütleme Süreci

Amaçlar, planlar ve araçlar belirlendikten, analizler yapılıp kararlar verildikten

sonra bunları gerçekleştirecek yapının kurulması organize etme süreci

içerisinde yer almaktadır. Bu durumda planlama faaliyetlerinin sonucu olarak

53

organizasyon (örgütleme), üretim unsurlarını düzenli bir şekilde toplayan,

gereken faaliyetleri yerine getirmek için kişileri örgütleyen, bu kişileri birbirleriyle

bağıntılı görevler aracılığıyla birleştiren, belirli amaçların yerine gelmesi için

bireylerin etkili bir biçimde, birlikte ve tam bir uyum içinde çalışmalarını

sağlamaya yönelik bir süreçtir (Ülgen ve Mirze, 2004:24). Bu yönüyle

organizasyon sürecini,

“amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların

kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun

bir yapının oluşturulması ve koordinasyonun sağlanması”

şeklinde tanımlamak uygun olacaktır (Ülgen ve Mirze, 2004:24).

Örgütleme sürecinde, planlanan işin gerçekleştirilmesi için gerekli yapı ortaya

konmakta, planlanan işin gerçekleştirileceği işletme ete kemiğe

büründürülmektedir (Müftüoğlu, 1999:557). Bunun için görev ve yöntemler

belirlenmekte, gruplandırılmakta, bölümler, departmanlar ve alt birimler

oluşturulmaktadır.

Bu süreç bir dizi faaliyet içermektedir. Bu faaliyetler sırası ile aşağıdaki şekilde

tasnif edilebilir (Horsley ve diğerleri, 2005:13):

• Planların gözden geçirilmesi,

• İş aktivitelerinin belirlenmesi,

• Aktivitelerin ve görevlerin küçük parçalar halinde gruplandırılması ve

sınıflandırılması,

• İşlerin tahsis edilmesi, aktivitelerin kişilere ve yerlere dağıtılması ve

yetkililerin atanması,

• Yetki ile donatılmış kişiler ve raporlama sistemleri arasındaki

koordinasyonu sağlayan bir zincirin oluşturulması

Yukarıdaki aşamalardan da anlaşılacağı üzere organizasyon (örgütleme)

fonksiyonu; yapılacak işlerin belirlenmesi, görevlerin yerine getirilmesi, bunun

için uygun metot ve prosedürlerin kullanılması vb. uygulamalarla planın

54

başarılması üzerinde doğrudan etkisi olan faaliyetleri yerine getiren ilgili

insanların ve kaynakların organize edilmesidir (Zlatanoviç, 1998:639).

Örgütleme, çalışanların belirli amaçlara ulaşabilmesi için yararlı olur ve onlara

birlikte çalışma imkanı temin eder. Kişilerin görevleri arasında bağlantı kurar.

Yöneticinin görevlerini eksiksiz olarak yerine getirebilmesi için hangi işleri

doğrudan kendisinin yapacağını, kimlerin kendisine yardımcı olacağını, kimlere

karşı sorumlu olacağını açık bir şekilde bilmesi gerekir (Ertürk, 2000:116).

Ayrıca, birlikte çalıştığı kişilerin ve grubun durumunu, grup içindeki kendi yerini

ve iletişim kanallarını da bilmesi gerekir. Yöneticiye bu imkanları temin eden

mekanizma da örgütlemedir.

Örgütleme sürecinde yukarıda sayılan evreler yerine getirildikten sonra örgütün

işlemesi ve bunun için de yöneltme fonksiyonunun devreye girmesi

gerekmektedir (Efil, 2004:162). Bu bağlamda çalışmanın bu aşamasında diğer

bir yönetim fonksiyonu olan yöneltme fonksiyonu incelenecektir.

3.4. Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonu

Organizasyonun (örgütlemenin) ete kemiğe büründürdüğü işletmeyi ayağa

kaldırıp planlama tarafından belirlenen işi gerçekleştirmek üzere harekete

geçirmeye yönelik faaliyetler, yürütme (yöneltme) adı altında başka bir yönetim

faaliyeti grubunu oluşturur (Müftüoğlu, 1995:640).Yürütme, planlama ve

örgütlemeyle kurulan düzenin harekete geçirilmesi, uygulamaya aktarılmasıdır

(Özgen ve Yalçın, 2006:119). Bu çerçevede yürütme, “eldeki kaynakların en

ussal ve etkin biçimde kullanılarak, belli bir yapıyı en kısa ve kestirme yoldan

belli amaçlara yöneltebilme güç ve çabası” şeklinde tanımlanabilir (Güney,

2001:67). Görüldüğü üzere yönetici önce planlama yapmakta, ardından

planlama süreci ile oluşturduğu planları gerçekleştirebilmek için kaynakları ve

kişileri örgütlemekte daha sonra da yine örgütlediği kaynakları planlara

erişebilme noktasında yönlendirmektedir.

55

Yöneltme fonksiyonunun temel gayesi, birey ile örgütün bütünleşmesini

sağlayarak bu iki grubun amaçlarına en üst düzeyde ulaşmalarını sağlamaktır

(Şimşek, 1999:164). Emir-kumanda, emir-komuta veya yöneltme gibi adlarla da

anılan yürütme fonksiyonunda yönetici ilk defa, planı uygulamaya koymak için,

organizasyonun değişik kademelerine yerleştirdiği personel ile karşılaşmaktadır

(Alpagun ve diğerleri, 176; Ertürk, 2000:144 ). Yönetim sürecinin ilk evresini

oluşturan planlama ve organizasyon fonksiyonları yürütmeye göre statik bir

özellik taşırken, yürütme fonksiyonu dinamik bir süreçtir (Efil, 2004:162). Çünkü

bu fonksiyon ile, hazırlanan plan dahilinde oluşturulan örgüt harekete

geçirilmekte ve böylece bu fonksiyonun konusunu insanlar ve davranışları

oluşturmaktadır.

Yöneltme, yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları

gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel faaliyettir (Mucuk, 2003:164) ve bu

süreç genellikle aşağıdaki faaliyetlerden oluşmaktadır (Özgen ve Yalçın,

2001:119):

• Faaliyetlerin başlatılması ve yürütülmesi

• Emir ve talimatlar

• Liderlik

• Astların teşvik edilmesi

• Etkileyici bir iletişim

Yukarıdaki faaliyetlere bakıldığında yürütme fonksiyonunun süreklilik ve

takipçilik arz eden dinamik bir süreç olduğu gözlenmektedir. Bu süreçte yer alan

faaliyetlerin yürütülmesi ve neticesinde de yöneltme fonksiyonunda etkinliğin

sağlanabilmesi için bir takım koşulların bulunması gerekmektedir.

56

3.4.1. Yöneltme Fonksiyonunda Etkinlik Şartları

Etkin bir yürütme fonksiyonunun oluşturulması ve yürütme erkini elinde

bulunduran yöneticilerin bu fonksiyonu icralarında kendilerine yardımcı olması

açısından bir dizi koşul gereklidir. Bu koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilirler

(Fayol, 2005:199; Tosun, 1990:249-253; Efil, 2004:164-165):

1. Örgüt çalışanları arasında takım ruhunu yerleştirmek.

2. Örgütte çalışanlar hakkında derin bilgiye sahip olmak.

3. Görev sorumluluğu yerleşmemiş olan niteliksiz çalışanları örgütten

uzaklaştırmak

4. Personel ile örgüt arasındaki ilişkiler,yapılmış mukaveleleri iyi bilinmelidir.

5. Yönetici, faaliyetleri ve davranışları ile çalışanlarına örnek olmalıdır.

6. Yönetici, çalışanını ve örgütün sosyal yapısını sürekli bir denetim altında

tutmalıdır.

7. Astlara da danışmak suretiyle danışmalı bir yöneltme sistemi

kurulmalıdır.

8. Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir.

9. Çalışanlar arasında çalışkanlığın, teşebbüs fikrinin ve sadakatin hakim

olmasına gayret gösterilmelidir.

10. Örgüt içerisinde iyi bir ödüllendirme ve cezalandırma sistemi kurulmalıdır.

Yöneticiler, yöneltme fonksiyonunu icra ederlerken yukarıda belirtilen koşulları

kendilerine rehber almaktadırlar. Bu koşullara bağlı kalındığı takdirde yöneltme

fonksiyonu en etkin şekliyle yerine getirilebilecektir. Ancak bu koşulları yerine

getirme noktasında her yöneticinin ayrı bir tarzı olabilecektir. Bu tarzlar

çalışmanın önceki kısımlarında, davranışsal yaklaşımlar anlatırken, Gregor’un X

ve Y teorileri, Likert’in Sistem 1 Sistem 4 modeli ve durumsallık yaklaşımlar

anlatılırken incelenmişti. O yüzden bunların burada tekrarlanmasına gerek

duyulmamıştır.

57

3.5. Koordinasyon Fonksiyonu

Organizasyon teorisinin temeli, “her organizasyonun koordinasyona ihtiyaç

duyduğu” dayanak noktasına dayanmaktadır (Van De Ven ve Delbecq,

1976:322). Koordinasyon, ortak amaçları gerçekleştirebilmek için,

organizasyonun farklı birimlerini birbirine bağlamak ve entegre bir hale getirmek

anlamına gelmektedir. Bu yönüyle uyumlaştırma, düzenleştirme, eşgüdümlüme

de denilen koordinasyon, kuruluşun bütünlüğünü ve dolayısıyla varlığını

sağlayan etmenlerin başında yer almaktadır (Akat ve diğerleri, 1994:248).

Koordinasyon teorisinde; ortak amaçların faaliyetlere, faaliyetlerin grup veya

bireysel aktörlere, kaynakların farklı aktörlere ve ortak amaçları

gerçekleştirebilmek üzere bilginin farklı aktörlere nasıl pay edileceği ve

dağıtılacağı sorunları ortaya çıkmaktadır (Malone ve Crowston, 1990:2). Bu

sorunlara bakıldığında görülmektedir ki; amaçlar, bu amaçlara ulaşmakla

yükümlü aktörler ve bu aktörlerin kullanmak durumunda olduğu kaynak ve

bilginin düzgün bir şekilde koordine edilmesi bu fonksiyonun temel kaygısıdır.

Koordinasyon fonksiyonunun düzgün ve etkin bir şekilde işleyebilmesi için

birtakım ilkelere uyulması zorunludur. Bu ilkeler şunlardır (Dinçer ve Fidan,

1996:157):

• İlgili ve sorumlu kişiler arasında rahatça görüşüp buluşma olanağı

sağlanmalıdır,

• Koordinasyon sürekli olan bir iş olarak düşünülmelidir,

• Planlama yapılırken ve politikalar kararlaştırılırken işin başında

koordinasyona gidilmelidir,

• Bir konu veya problem ile ilgili bütün faktörlerin karşılıklı olarak birbirleri

üzerindeki etkileri dikkate alınarak koordinasyona gidilmelidir.

Görüldüğü üzere koordinasyon fonksiyonu, diğer yönetim fonksiyonlarının da

sağlıklı bir şekilde işleyebilmesi için gerekli olan ve yönetim fonksiyonlarının

işletme amaçlarına hizmet etmesini sağlayan önemli bir fonksiyondur.

58

Yönetimi bir süreç olarak algılama eğiliminde olan düşünürlere göre “yönetim;

bir grup insanı belirlenmiş amaçlara doğru yöneltme, aralarındaki işbirliği ile

koordinasyonu sağlama çabalarının bütününü içeren bir süreç” şeklinde ifade

edilebilir (Şimşek, 1999:7). Yönetim işini üstlenen yönetici ise; bir takım

amaçlara ulaşmak için işletme içi koşullar ve işletme dışı çevre koşullarını hem

kendi içlerinde ve hem de birbirleri arasındaki koordinasyonu bağdaştırma gibi

zor bir görevle yükümlüdür (Eren, 1996:7). Malone ve Crowston, (1990:2)

koordinasyon olarak adlandırılan bu görevi:

“bir hedefe ulaşabilmek için icra edilecek faaliyetler arasındaki birbirine

bağlılıkların yönetilmesi eylemi”

şeklinde tanımlamışlardır. Bu tanım, koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini

bünyesinde barındırmaktadır.

3.5.1. Koordinasyon Fonksiyonunun Bileşenleri

Yukarıda yapılan tanımlama, koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini gözler

önüne sermektedir. Bu bileşenler ve koordinasyon süreci ile ilgili işlevler

aşağıdaki tabloda özetlenmiştir (Baligh ve Burton, 1981; Malone, 1988 ve

Malone ve Crowston, 1990):

Tablo. 3.1. Koordinasyon Bileşenleri ve İşlevleri Koordinasyonun Bileşenleri Koordinasyon Sürecinde Yapılanlar Hedefler Hedeflerin Tanınması

Faaliyetler Hedefler İçin Faaliyetlerin Ayrıştırılması

Aktörler Faaliyetleri Yürütecek Kişilerin Seçilmesi

Bağımlılıklar Birbirine Bağlılıkların “İdare Edilmesi”

Örneğin, bir otomobil üretim fabrikasının, amaçlar dizisini (otomobiller için farklı

üretim hatlarının geliştirilmesi v.b.) ve bu amaçlara ulaşılacak faaliyetleri icra

eden kişiler kümesini belirlediği düşünülebilir. Bu faaliyetler, aynı kaynakların

kullanılması veya kesin talimatların bulunması ihtiyacı gibi çeşitli sayıda değişik

59

faktöre bağlı olabilecektir (Malone ve Crowston, 1990:3). Görüldüğü üzere

koordinasyon fonksiyonu birden fazla bileşenin kontrol edilmesi ile

oluşturulabilen bir süreçtir. Hedefler, bu hedeflere ulaştıracak faaliyetler ve bu

faaliyetleri yürütecek olan aktörler arsındaki bağımlılıkların idare edilmesi

(yönetilmesi) koordinasyon fonksiyonunun bileşenlerini oluşturmaktadır.

3.5.2. Koordinasyon Fonksiyonunu Oluşturan Süreçler

Koordinasyon fonksiyonunun altında yatan süreçleri farklı şekillerde

sınıflandırmak mümkün olmakla birlikte Malone ve Crowston (1990:6)’un

düzenlemiş olduğu tabloda koordinasyon fonksiyonunda yer alan süreçler, bu

süreçlerdeki bileşenler ve örnekler sırası ile en alttan yukarıya doğru

sunulmaktadır:

Tablo. 3.2. Koordinasyon Fonksiyonunda Süreçler ve Bileşenler

Süreçler Bileşenler Süreçlere Genel Örnekler Koordinasyon Hedefler, faaliyetler Hedeflerin tanınması, iş emirleri,

aktörler, kaynaklar, faaliyetlerin aktörlere tahsisi, kaynakların

bağımlılıklar. dağıtılması, senkronize faaliyetler.

Grup Kararı Hedefler, aktörler Alternatiflerin önerilmesi, alternatiflerin

alternatifler, değerlemeler, değerlendirilmesi, karar alma.

seçimler

İletişim Gönderenler, alıcılar Ortak dillerin belirlenmesi,alıcının seçimi,

Mesajlar, diller mesajın iletilmesi.

Ortak Noktaların Aktörler, objeler Fiziksel nesneleri aynı anlama,

Kavranması paylaşımdaki bilgilere ulaşma.

Kaynak:MALONE, T.W. ve K. CROWSTON (1990), “What is Coordination Theory and How Can it Help Design Cooperative Work Systems”,s.6.

Yukarıdaki tablodan anlaşılmaktadır ki; nesneler kullanıcılar tarafından doğru bir

şekilde kavranmalı, ardından mesaj gönderen ile bu mesajı alan arasındaki

iletişim sağlanmalı, bu iletişim neticesinde elde edilen alternatif hedefler

değerlendirilmeli ve uygun olanları seçilmeli daha sonra da hedefler, faaliyetler,

60

aktörler ve kaynaklar arasındaki koordinasyon sağlanmalıdır. Böylelikle

koordinasyon fonksiyonu bir dizi süreci takiben yerine getirilmektedir.

Bir örgütün işlemesini kolaylaştıracak ve başarılı olmasını sağlayacak şekilde

tüm çalışmalarının uyumlu hale getirilmesi demek olan koordinasyon etkin bir

şekilde sağlandığında; her iş birimi dikkatli bir şekilde çalışacak, lojistik

departmanı ne zaman ne vereceğini bilecek, üretim departmanı ne zaman ne

beklendiğini bilecek, malzeme departmanı elindeki materyali iyi durumda

bulunduracak, finansman departmanı gereken sermayeyi temin edecek,

güvenlik departmanı mal ve can güvenliğini sağlayacak ve bütün işler düzen ve

emniyet içinde yürütülecektir (Fayol, 2005:127).

Belirli hedeflere ulaşmak üzere faaliyette bulunan bir işletmenin hedeflerine

ulaşabilmesi açısından; yalnız iyi bir plana, iyi bir örgütlenmeye ve iyi bir

kumandaya değil, aynı zamanda her an etkili olacak iyi bir koordinasyona da

ihtiyacı vardır.

3. 6. Kontrol Fonksiyonu

Yönetim, bir organizasyondaki çalışanlara, şef düzeyinden başlayarak üst

düzeye kadar sorumluluk tahsisi yapan bir sistemdir. Bu yönüyle yönetim,

organizasyonun amaçlarına ulaşabilmek için çalışanların kontrolleri dahilindeki

kaynakların kullanımını yönlendiren sosyal ve teknik bir süreçtir (Hainmann ve

Scott, 1970:7). Açıktır ki yönetim farklı kişi ve birimlerin eylemlerini

yönetmektedir. Bu yüzden yönetim bünyesinde bir disiplin sistemi

oluşturulmalıdır.Bu disiplin sistemi de kontrol fonksiyonu ile

gerçekleştirilmektedir.

Kontrol kavramı birçok yönetim bilimci tarafından inceleme konusu yapılmış ve

kontrole ilişkin çok sayıda tanımlama yapılmıştır. Bu yüzden burada iki farklı

yönetim bilimci tarafından yapılmış eski tanımlamalar verildikten sonra güncel

bir tanım verilecektir.

61

1916 yılında Fayol bir örgütte kontrol, her şeyin yapılan plana, verilen emirlere

ve kabul edilen ilkelere uygun olarak yürüyüp yürümediğini denetlemektir

şeklinde bir tanım yapmıştır.

Dimock (1945:218)’a göre kontrol, üst yönetimin talimatlarının ve beklentilerinin

ne ölçüde başarıldığını belirleyebilmek için -belirlenen amaçlar ve standartlar

ışığında- mevcut performansın analiz edilmesidir.

Davis (1951:628)’e göre kontrol, bir amacın başarılması için eylemleri, planların

gerektirdikleri doğrultuda olması noktasında, zorlayan ve düzenleyen bir

süreçtir.

Kontrol ile ilgili yapılan bütün tanımlamalara bakıldığında, ifade şeklinde

farklılıklar olmakla birlikte, kontrol sözcüğünün; zorlayıcı, düzenleyici ve düzeltici

kelimeleri ile benzerlik arz ettiği gözlenmektedir. Aynı şekilde nasıl tanımlanır

ise tanımlansın, her yazar, kontrolün önemli bir yönetim fonksiyonu olduğu

noktasında birleşmektedirler (Luneski, 1964:593,594).

Günümüzde, Robbins ve Decenco (2004:373) tarafından, “kontrol, faaliyetlerin

planlanan ölçüde yerine getirilip getirilmediğinin saptanması ve var ise belirgin

sapmaların giderilmesini sağlamak için, faaliyetlerin gözlendiği bir süreçtir”

şeklinde yapılan tanımlama birçok yazar ve araştırmacı tarafından büyük ölçüde

kabul görmektedir.

3.6.1 Kontrolün Önemi

Kontrol, bir işletmedeki yönetim işlevlerinin yürütülmesindeki başarı derecesini

ortaya koyan ve yöneticilerin gerek kendilerince, gerekse kendilerine bağlı alt

düzey yöneticiler ve uygulama birimlerince yapılan çalışmaları

değerlendirmelerine imkan veren bir sistemdir (Büyükmirza, 1999:7). Yönetim

işlevlerinden planlama ile; amaçlara ulaşabilecek etkin bir organizasyon

yapısının oluşturulması kolaylaştırılabilir ve çalışanlar motive edilip

yönlendirilebiliriler (Robbins ve Decenzo, 2004:375). Fakat Enron ve Worldcom

62

olaylarında görüldüğü üzere faaliyetlerin planlandığı gibi gerçekleşmesinin ve

amaçlara ulaşılmasının bir garantisi yoktur. Kontrol fonksiyonu ile garantisi

olmayan bu durumda, riski asgari düzeye indirmek üzere incelemeler

yapılmakta ve gerekli düzeltmelerin yapılması güvence altına alınmaktadır.

3.6.2. Kontrol Süreci

Kontrol süreci, üç farklı adımdan oluşmaktadır. Bunlar (Robbins ve Decenzo,

2004:375; Thompson, 1998:160-164):

1. Planlanan performansın gözden geçirilmesi ve mevcut performansın

ölçülmesi,

2. Mevcut performans ile planlanan(standart) performansın karşılaştırılması

ve herhangi bir performans açığının olup olmadığının saptanması,

3. Sapmalar var ise düzeltici yönetsel tedbirlerin alınması.

Yukarıda yer alan süreçler, Şekil 3.2 yardımı ile daha detaylı bir şekilde

gözlenmektedir:

63

Şekil 3.2. Kontrol Süreçleri

Kaynak: EREN, Erol (1996), Yönetim ve Organizasyon , s.231.

Kontrol sistemi, planla uygulama sonuçları arasında karşılaştırma yapıp, çeşitli

sapmaları muhtemel sebepleri ile birlikte raporlar halinde yetkili yöneticilere

sunmaktadır (Bursal ve Ercan, 1995:214). Bundan sonra yöneticilere düşen

görev, hangi sapmalardan kimlerin ne derecede sorumlu olduğunu saptayıp,

gerekli düzeltici kararları almaktır. Bu yönüyle kontrol fonksiyonu, işletme

faaliyetlerinin her alanında etkisini göstermekte ve faaliyetlerin belirli kanallar

içerisinde akışını sağlamaktadır (Cemalcılar ve diğerleri, 1985:108).

İşletmelerde uygulanacak kontrol sistemi, sadece plan hedefleri ile fiili

sonuçların karşılaştırıldığı ve farkların analiz edildiği mekanik bir süreç olarak

düşünülmemelidir. Uygulanan kontrol sistemi aynı zamanda personelin

motivasyonunu artırıcı ve koordinasyonu kolaylaştırıcı nitelikte olmalıdır

(Müftüoğlu, 1999:561). Bu yönüyle doğaldır ki kontrol işlevi, yalnızca iş ve

eylemlerin sona ermesinden sonra değil, başlangıçtan itibaren sürekli olarak

Genel ve Stratejik

Amaçların Belirlenmesi

Uygunluk Var Sapma Yoksa Faaliyete Devam Edilmesi ve

Personelin Özendirilmesi

Arzulanan Başarı

Standartlarının Oluşturulması

Uygulamalar

Elde Edilen Fili

Başarıların Ölçümü

Standart Başarı Ölçüleri ile Fiili

Başarıların Karşılaştırılması

Uygunluk Yoksa Sapmaların Belirlenmesi

Düzeltici Önlemler Programının

Belirlenmesi ve Uygulanması

Farkların veya Sapmaların Nedenlerinin Araştırılması

Düzeltici Önlemlerin

Araştırılması ve Alınması

Başarı için yeni önlemler alınması

Standartların yeniden ayarlanması ve belirlenmesi

Gerekiyorsa stratejinin yeniden gözden geçirilmesi

64

yerine getirilmelidir (Alpagun ve diğerleri, 1997:185). Diğer yönetim işlevlerinin

(planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon) ne ölçüde başarıldıkları konusu

ancak kontrol süreci ile öğrenilebilecektir.

3.6.3. Kontrolü Etkileyen Faktörler

Organizasyonlarda kontrol sistemleri dizayn edilirken ve uygulanırken bir takım

faktörler belirleyici rol oynamaktadır. Belli değişkenlere göre kontrol işlemlerinin

kapsamı ve sayısı değişebilmektedir. Bu değişkenler ve kontrol sürecine etkileri

aşağıdaki tabloda bir arada gösterilmektedir.

Tablo 3.3. Kontrol Sistemlerinin Tasarımını Belirleyen Faktörler

Kaynak: ROBBINS, Stephen P. ve David A. DECENZO (2004), Fundementals of Management, s.384.

Tablo 3.3’de görüldüğü üzere; organizasyonun boyutu, merkezden uzaklaşma

derecesi, kültür, kontrolün yapıldığı pozisyon ve faaliyetin önemi gibi faktörlerin

özelliklerine göre kontrol sistemleri tasarlanmakta ve bu doğrultuda kontrol

fonksiyonu yerine getirilmektedir.

Günümüz işletmelerde kontrol fonksiyonu, iç kontrol sistemlerinin oluşturulması

suretiyle yürütülmektedir. Bu yüzden çalışmanın bundan sonraki kısmında iç

kontrol sistemi ile ilgili bilgiler sunulacaktır. Bu bağlamda kontrol fonksiyonu ile

ilgili bu aşamada verilen bilgiler yeterli görülmüştür. Kontrol fonksiyonu ile ilgili

BAĞIMSIZ DEĞİŞKEN KONTROL Küçük Gayrı resmi, kişisel

Organizasyon Boyutu

Büyük Resmi, kişisel olmayan,

kapsamlı kurallar ve düzenlemeler

Yüksek Çok sayıda kriter Pozisyon ve Seviye Düşük Az sayıda ölçümü kolay kriter Yüksek Kontrollerin sayı ve

kapsamında artış

Merkezkaç Derecesi Düşük Kontrol sayısında azalma Açık ve Destekleyici Gayri resmi, kendi kendini

idare

Organizasyon Kültürü Tehdit Edici Resmi, Dışsal zorlama ile

kontrol Yüksek Karmaşık, kapsamlı kontroller Faaliyetin Önemi Düşük Gevşek, gayri resmi kontroller

65

daha detaylı bilgiler, iç kontrol fonksiyonun anlatılacağı bundan sonraki kısımda

verilecektir.

66

4. BÖLÜM

İÇ KONTROL, İÇ DENETİM ve İÇ DENETÇİ

4.1. Giriş

Zaman içinde bir işletmeyi kurmak için gerekli olan sermaye, işlerin kapsamı,

faaliyetlerin yürütülmesi için ihtiyaç duyulan teknoloji ve insan gücünde olduğu

gibi yönetim fonksiyonlarından beşincisi olan “kontrol” fonksiyonunun

yürütülmesinde de bazı değişiklikler olmuştur. Önceleri birkaç kişi tarafından

sınırlı sayıda tekrarlanan basit bir işlev olan kontrol, faaliyetlerin nitelik ve nicelik

olarak artması ile birlikte daha karmaşık ve daha önemli bir hal almıştır.

Organizasyonun karşı karşıya olduğu farklı görevler üzerinde etkin bir kontrolün

ve koordinasyonun sağlanabilmesi için bazı yapısal düzenlemelerin yapılması

zorunlu bir hal almıştır (Abernethy ve Brownel, 1997:234). Bu değişim

neticesinde kontrol; birkaç kişi yerine profesyonel bir ekip tarafından, sınırlı sayı

yerine belirli periyotlarda defalarca tekrarlanan bir süreç halini almış ve kontrol

işlevi, işletme içerisinde oluşturulmuş “iç kontrol sistemleri” vasıtası ile yerine

getirilir olmuştur. İşletme bünyesinde oluşturulmuş olan iç kontrol sistemleri;

gerek işletme varlıklarının korunması, gerek faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünün

tespiti, gerekse de faaliyetlerin istenilen düzeylerde yürütülmesinin sağlanması

açısından işletmeler açısından son derece önemli bir hale gelmiştir. Sahip

olduğu önem nedeniyle bu sistemin, gereği gibi yürütüldüğünün tespiti ve

etkinliği konusunda bir güvence oluşturulması için daha üst düzey bir denetime

ihtiyaç duyulmaktadır. Bu bağlamda işletmedeki iç kontrol sisteminin gerektiği

biçimde çalışıp çalışmadığının tespiti ve işlerliğinin sağlanması için doğrudan

işletme üst yönetimine bağlı olarak istihdam edilen bir birim -iç denetim birimi-

oluşturulmuştur. Bu birim işletme bünyesinde oluşturulmuştur ve faaliyetlerini

uzman, çok üst düzey nitelikleri haiz iç denetçiler vasıtası ile yürütmektedir.

Çalışmamızın bu bölümünde yukarıda değindiğimiz önemleri nedeniyle

sırasıyla; iç kontrol, iç denetim ve bu süreci yürüten iç denetçiler hakkında

bilgiler sunulacaktır.

67

4.2. İç Kontrol

İç kontrol bir yönetim fonksiyonudur (Holmes ve Overmyer, 1975:124).

Teşebbüsler fiziki büyüklük olarak geliştikçe, faaliyetler karmaşık olarak

yaygınlaştıkça ve işlemler sayısal olarak arttıkça, yönetimin; varlıkların

korunması, hataların ortadan kaldırılması, gelirlerin saptanması ve bunlara ek

olarak teşebbüs politikasını değerlendirme araçlarını sağlaması amacıyla,

süratle güvenilir veriler elde etme bir zorunluluk haline gelmiştir (Holmes ve

Overmyer, 1975:124-125). Bu zorunluluk da işletmelerde kontrol fonksiyonunu

iç kontrol ile birleştirmiştir.

4.2.1. İç Kontrolün Tanımı ve Gelişimi ile İlgili Uluslararası ve Ulusal

Düzenlemeler

İç kontrolün tam olarak anlamı ve kapsadığı alanlar hususunda görüş ayrılıkları

mevcuttur. İşletme yöneticileri, kanuni düzenlemeleri yapanlar ve

düzenlemelerden sorumlu mesleki kuruluşların konuyu algılayışları farklı

olmaktadır (Tanki ve Steinberg, 1993:16). Bununla birlikte tarihsel sürece

bakıldığında iç kontrolü muhasebe mesleği ile ilişkili görme yönünde bir

eğilimden söz etmek mümkündür (Akışık, 2005:91). Rıcchiute (1982:226)’nin iç

kontrolü genel olarak; bir işletmenin muhasebesi ile ilgili hataların,

düzensizliklerin ve yasadışı faaliyetlerin ortaya çıkma ihtimalini en aza

indirmeye yönelik bir süreç şeklinde tanımlaması da iç kontrol-muhasebe

bağlantısını kurmamızı kolaylaştırmaktadır. Bu eğilimden hareketle iç kontrol

fonksiyonuna zaman içinde atfedilen anlamları incelemek faydalı olacaktır.

Geleneksel olarak, muhasebe literatüründe, iç kontrol; muhasebe kontrolleri,

görev ve yetki ayrımı, organizasyon yapısı ile ilgili ölçümler, varlıkları ve bilgileri

korumak ile ilgili ölçümler ve güvenilirlik testlerine işaret etmektedir (Maijoor,

2000:105; Power, 1998:83). Bu muhasebe kontrolleri genel olarak

organizasyonun bütünü ile ilgili olabileceği gibi belirli bir bölümü ile ilgili de

olabilir.

68

Deeflise, Macleod ve Johnson (1987:218)’a göre iç kontrol, “organizasyon planı

ve işletme içerisindeki varlıkları korumak, muhasebe verilerinin doğruluğunu ve

güvenilirliğini kontrol etmek, işlemsel etkinliği ilerletmek ve emredilmiş yönetim

politikalarına katılımı teşvik etmek üzere benimsenmiş tüm koordine yöntem ve

ölçüleri kapsayan bir süreçtir.” şeklinde 1949 yılında SAS (Statement on

Auditing Standards) No.1’de tanımlanarak muhasebe literatürüne girmiştir. Bu

tanım uzun yıllar (1990’lı yıllara kadar) büyük ölçüde kabul görmüş ve özü

itibariyle aynı kalmak kaydıyla benzer şekillerde farklı mercilerce yinelenmiştir.

IIA - Institute of Internal Auditors (İç Denetçiler Enstitüsü) 1978 yılında “İç

Denetim Mesleki Uygulama Standartları” adlı bir rapor yayımlamış ve bu

raporda iç kontrol konusu geniş olarak ele alınmıştır (Uzay, 1999:7). İç

denetçiler enstitüsüne göre iç kontrol; (1) işletme içinde elde edilen bilgilerin

doğruluk, güvenilirlik ve dürüstlüğü, (2) işletme politikası ve planı ile yasal

düzenlemelere uygunluk, (3) işletme varlıklarının korunması, (4) işletme

kaynaklarının etkin kullanımı ve (5) işletmece belirlenmiş hedeflere ulaşılması

amaçlarına erişmede bir sigorta işlevi görmek üzere düzenlenen kontroller

bütününden ibarettir (Chorafas, 2001:53; Hermanson, 1994:29). Aynı enstitü iç

kontrol üzerine yürüttüğü çalışmalar neticesinde ulaştığı bulguları 1983 yılında

yayımladığı “İç Denetçi” adlı çalışmada aşağıdaki şekilde özetlemiştir (Wilson

ve Root, 1989:17):

• İç kontrol, belirli amaçlara ulaşma olasılığını artırmak için işletme

yönetimi tarafından yürütülen bir faaliyettir.

• İç kontrol; işletme yönetiminin planlaması, örgütlemesi, ve

yönlendirmesi ile meydana gelmektedir.

AICPA – American Institute of Certified Public Accountants (Amerikan Diplomalı

Kamu Muhasebecileri Enstitüsü) iç kontrolü, yukarıda özetlenen bulguları

takiben, “İşletmenin özel amaçlarına ulaşmasında yeterli güvence sağlamak

üzere yönetim tarafından düzenlenen politika, prosedür ve usullerdir” şeklinde

tanımlamıştır (Gadh ve Krishnan, 1993:114). Görüldüğü üzere AICPA yaptığı iç

kontrol tanımında, IIA’nın yapmış olduğu tanımlamaya büyük ölçüde sadık

kalmıştır

69

Farklı kurumlarca yapılan iç kontrol tanımlamalarına bakıldığında pek fazla bir

değişiklik göze çarpmamakta ve iç kontrol sisteminin bir bütün olarak işletme

içinde uygulanan tüm kontrolleri kapsadığı gözlenmektedir. Görülmektedir ki her

kontrol sistemi, işletme tarafından belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi ve bu

hedeflere ulaşılacağına dair yeterli ölçüde güven duyulmasına yönelik

oluşturulmaktadır (Sawyer, 1988:90).

1980’li yıllar boyunca meydana gelen bir dizi denetim başarısızlıklarının

ardından, iç kontrolü yeniden tanımlama ve iç kontrol sisteminin etkinliğini

belirlemek üzere COSO – The Committee of Sponsoring Organizations

(Sponsor Organizasyonlar Komitesi) raporu oluşturulmuştur (Simmons,

1997:68). Treadway Komisyonunun önerisi ile, ortak bir iç kontrol tanımına

ulaşmak ve işletmelerin iç kontrol sistemi geliştirmelerine yardımcı olacak bir

çerçeve belirlemek amacıyla 16 Mart 1991 tarihinde yayımlanan raporun

başlangıç noktası, 1987 yılında iç kontrolle ilgili birçok örgütün bir araya

gelmesidir (Uzay, 1999:10). Komiteyi oluşturan kuruluşlar arasında Amerikan

Sertifikalı Muhasebeciler Enstitüsü (AICPA), Amerikan Muhasebeciler Birliği

(AAA), Uluslararası Finans Yöneticileri (FEI), İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) ve

Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü (IMA) yer almaktadır.

Geleneksel iç kontrol teorileri öncelikli olarak finansal kontrolleri temel alarak

genişletilmişti. COSO raporu sadece görevlerin yerine getirilmesi gibi sıkı

kontrollere değil, çalışanların profesyonelliği ve yeterliliği gibi yumuşak

kontrollere de odaklanmıştır (Simmons, 1997:68). Bu yaklaşım özellikle

Amerika’da çok sayıda organizasyon ve kamunun bütünü tarafından büyük

ölçüde benimsenmiştir.

Sponsor Organizasyonlar Komitesi (COSO)’nin uzun bir çalışma sonrasında

1992 yılında yayımladığı “İç Kontrol – Bütünleştirilmiş Yapı” (Internal Control –

Integrated Framework) isimli rapor iç kontrole bakışı değiştirmiştir (Simmons,

1997:6). Bu raporda iç kontrol yeniden tanımlanmıştır.

Raporda iç kontrol “ilgili kanunlara ve düzenlemelere uygun olma, güvenilir

finansal raporlama, faaliyetlerin etkinliği ve yeterliliği olarak gruplandırılan

70

hedeflere ulaşma hususunda uygun güveni sağlamak amacıyla oluşturulmuş,

işletmenin yönetim kurulu, yönetimi ve diğer personeli tarafından

gerçekleştirilen bir süreçtir” şeklinde tanımlanmıştır (Coso Report; Aldridge ve

Colbert, 1994:21; Uzay, 1999:9; Guy ve Carmichael, 1999:72, Lindow ve Race,

2002:8; Yılancı, 2003:39; Sawyer, 2003:58; Chorafas, 2001:53).

COSO raporunun temel amacı, işletme yönetimi ve ilgili kişilerin

organizasyonlarındaki faaliyetleri daha iyi kontrol etmelerine yardımcı olmaktır.

Bu nedenle değişik iç kontrol kavramlarını ortak bir çatı altında entegre ederek

ortak bir tanım oluşturmak ve kontrol unsurlarını belirlemek hedeflenmiştir.

Böylece her türden ve büyüklükte işletmelerin kendi iç kontrollerini

değerleyebilecekleri, yasa koyucular ve eğitmenler için de bir hareket noktası

sağlayacak, çoğunlukla genel kabul gören bir yapı oluşturulmaya çalışılmıştır

(Yılancı, 2003:39-40). Bu bağlamda COSO raporunu iç kontrol açısından bir

milat olarak kabul etmek pek de yanlış bir saptama olmayacaktır. Bu rapor ile iç

kontrol konusu daha bir önem kazanmış ve iç kontrol bütün Dünya’da kabul

gören bir çerçeveye oturtulmuştur.

1992 yılından sonra “iç kontrol” konusunu ele alan tüm uluslararası

düzenlemeler, COSO iç kontrol raporunu temel hareket noktası olarak

benimsemişlerdir (Madendere, 2005:1). COSO iç kontrol tanımı ve kriterleri;

uluslararası standartları belirleyen tüm düzenleyici mesleki otoritelerin

düzenlemelerinde ve başta gelişmiş ülkeler olmak üzere hemen hemen tüm

ülkelerin ilgili yasal mevzuatlarında temel teşkil etmiş ve etmektedir.

Amerikan Sertifikalı Muhasebeciler Enstitüsü (AICPA), COSO’dan önce yapmış

olduğu iç kontrol tanımını güncellemiş ve 1995 yılında 78 nolu standartla COSO

modelinde yapılan tanımı benimsemiştir (Akışık, 2005:91).

İlerleyen yıllarda Enron ve Worldcom gibi devasa firmalarda yaşanan muhasebe

ve denetim skandalları küresel etkiler doğurmuş ve bu firmalara, firmaların

sundukları bilgilere ve bu firmaları inceleyen bağımsız denetim birimlerine

duyulan güven sarsılmıştır. Bu güveni yeniden sağlamak üzere 2002 yılında

ABD’de Sarbanes-Oxley Yasası (SOX) çıkarılmıştır (Mcconnell ve Banks,

71

2003:50). Bu şirketlerde yaşanan skandallarda fatura, büyük ölçüde, iç kontrol

sistemlerinin oluşturulmamış olmasına ya da etkin bir şekilde işletilmemesine

çıkarılmıştır. O yüzden yasada daha çok iç kontrol sistemlerinin etkin işleyişini

sağlamak üzere düzenlemelere yer verilmiştir.

SOX iç kontrol sistemlerinin yapılandırılmasında işletme yönetimlerine önemli

sorumlulukların getirilmesinin yanında, iç ve dış denetçilerin denetim hizmetinin

verilmesi sırasında yakın işbirliği içinde olmalarını öngörmektedir (Aksoy,

2005:72-73). Yasaya göre işletme yönetimlerinin, her yıl iç kontrol sisteminin

etkinliği konusunda rapor hazırlayarak bunu faaliyet raporunun ekinde

yayınlamaları öngörülmektedir (Akışık, 2005:95). Bu yönüyle Sarbanes-Oxley

Yasası(SOX) da COSO’dan sonra iç kontrol açısından ikinci bir milat olarak

kabul edilebilir.

İç kontrol ile ilgili Dünya’da yapılan çalışmalar, gecikmeli de olsa, ülkemizde de

izlenmiştir. Ülkemizde iç kontrole ilişkin düzenlemelere SPK tarafından

düzenlenen ve 1996 tarihinde yayımlanan X seri ve 16 nolu “Sermaye

Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğ” ışık tutmuştur. Daha sonra

2002 tarihli Sarbanes-Oxley Yasasını müteakiben bu tebliğde bazı değişiklikler

yapılmıştır. İç kontrol sistemi, “Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim

Hakkında Değişiklik Yapılmasına Dair Tebliğ” in 28. maddesinde:

“İç kontrol sistemi, yönetim politikalarına uymak da dahil olmak üzere, işlerin

düzenli ve etkin yürütülmesi, varlıkların korunması, hata, hile ve usulsüzlüklerin

önlenmesi ve belirlenmesi, muhasebe kayıtlarının doğru ve eksiksiz olması mali

bilgilerin güvenilir olarak zamanında derlenmesi amacıyla işletmede uygulanan

organizasyon planı ile bunlara ilişkin tüm yöntemleri kapsar.”

şeklinde tanımlanmıştır (SPK Tebliğ X/21, 2003:12). Bu tanımlama büyük

ölçüde SOX’da yer alan tanımın bir çevirisi niteliğindedir.

Bankacılık alanında düzenlemeler yapan BDDK, 2002 yılında çıkartılan

“Bağımsız Denetim İlkelerine İlişkin Yönetmelik” de; denetime tabi tutulanların

yayımlanan mali tablolarının doğruluk düzeyinin arttırılması ve hatalı olma

72

riskinin azaltılmasını teminen etkin bir iç kontrol sisteminin bulunması zorunlu

kılınmıştır (BDDK, 2002).

Yeni Türk Ticaret Kanunu (TTK) tasarısında, iç kontrole SOX’da verilen önem

verilmemiştir. Daha da ötesinde iç kontrolün gerekliliği ve etkinliği ile ilgili

herhangi bir düzenlemeye dahi yer verilmemiştir (TTK tasarı, 2005). Aksoy

(2005:159) ,ulusal ve uluslararası düzenlemelere paralellik sağlamak ve modern

denetimin gereklerini yerine getirmek bakımından, yeni TTK tasarı metnine iç

kontrol sistemlerinin varlığı ve/veya etkinliğinin gerek şirket üst yönetimi gerekse

bağımsız dış denetçi eliyle incelenmesi yönündeki bir düzenlemenin tasarı

metnine eklenmesinin yarar sağlayacağı kanısındadır.

4.2.2. İç Kontrolün Unsurları ve İlkeleri

İç kontrol COSO raporunda da belirtildiği üzere birbiriyle bağlantılı beş

bileşenden oluşmaktadır (Aldridge ve Colbert, 1994:21; IIA, 2005:1;Yılancı,

2001:40; Moeller, 2005:85). Bu bileşenleri, çok sayıda araştırmacı tarafından

atıfda bulunulan meşhur COSO küpü yardımı ile görmekte fayda vardır.

Şekil 4.1. COSO Küpü

Kaynak: PWC (2004:6), Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu

Yukarıdaki üç boyutlu şekilde görülmektedir ki:

İzleme Bilgi ve İletişim Kontrol Faaliyetleri Risk Belirleme Kontrol Çevresi

Faaliyetler Finansal Raporlama Uygunluk

İşlem 1 İşlem 2 Faaliyet 1 Faaliyet 2

73

• Kontrol Çevresi

• Risk Belirleme

• Kontrol Faaliyetleri

• Bilgi ve İletişim

• İzleme

biçiminde sıralanan beş anahtar bileşen(unsur); işletme bünyesindeki işlemler

ve faaliyetler ile etkileşim halinde; faaliyetlerde etkinliğin sağlanması, güvenilir

finansal tabloların hazırlanması ve yasalar ile prosedürlere uyulması gibi

amaçlara hizmet etmek üzere birbirleri ile sıkı bir bağlantı içinde iç kontrol

sisteminde yer almaktadır. Aşağıda bu unsurlar kısaca açıklanmıştır.

• Kontrol Çevresi: Dürüstlük, etik değerler ve çalışanların yeteneği,

yönetimin felsefesi ve yönetim kurulunca sağlanan girdiler gibi faktörler

vasıtasıyla çalışanların kontrol bilincini etkileyerek organizasyonun tarzını

ortaya koyar (Lindow ve Race, 2002:9). Bu unsur kontrolün ve diğer

bütün bileşenlerin temelini oluşturmaktadır (PWC, 2004:8).

• Risk Değerleme: Kurumun amaçlarına ulaşmasıyla ilgili içsel ve dışsal

risklerin belirlenmesi ve analizidir (Moeller, 2005:92). Kontrol

faaliyetlerinin belirlenmesi için temel teşkil eder.

• Kontrol Faaliyetleri: Yönetimin talimatlarının yerine getirilmesini

sağlamaya yarayan politika, prosedür ve süreçlerdir (Lindow ve Race,

2002:9). Onaylar, yetkilendirmeler, öneriler, performans incelemeleri,

varlıkların güvenliği ve görevlerin ayrılığı gibi faaliyetleri içermektedir

(Moeller, 2005:94).

• Bilgi ve İletişim: Şirket ile müşteriler, düzenleyiciler ve hissedarlar gibi

işletme dışı birimler arasındaki bilgi akışı ve iletişimin sağlanması ile ilgili

unsurdur (Lindow ve Race, 2002:9).

• İzleme: Diğer dört unsurda ortaya çıkan iç kontrol tablosunun sürekli bir

şekilde takip edilmesi ve değerlendirilmesidir (Yılancı, 2003:108). Bir nevi

işletmenin iç kontrol sisteminin kalitesi ve performansı

değerlendirilmektedir.

74

Yukarıda kısa bir şekilde açıkladığımız bu bileşenler yerine getirilirken bir takım

iç kontrol ilkeleri takip edilmektedir. Söz konusu ilkeler Tablo 4.1’de

gösterilmiştir.

Tablo 4.1. COSO’nun İç Kontrol İlkeleri

Kaynak: IIA (2005), Putting COSO’s Theory into Practice, Exclusively for Senior Management, Boards of Directors, and Audit Committees, Issue.28, November 2005, p. 2.

Bu ilkeler ışığında iç kontrolün beş unsuru (bileşeni) yerine getirilerek iç kontrol

süreci yürütülmektedir.

4.2.3. İç Kontrolün Önemi ve Amaçları

İç kontrol;

• Zamanlı, tam ve doğru bilgiye ulaşılması,

• Mali raporlamalardaki hata riskinin en aza indirilmesi,

• İşin azami bir güven içinde yapılabilmesi,

• Operasyonların sekteye uğramasına engel olunması

konularında yönetime yardımcı olunmasında çok önemli bir rol oynamaktadır

(PWC, 2004:15).

Bir işletmedeki iç kontrol sistemi o işletmede yürütülmekte olan iç denetim ve

bağımsız denetim faaliyetlerine doğrudan etki yapmaktadır. (Güredin,

2003:165)’e göre iç denetçiler; tepe yönetim tarafından saptanmış yönerge ve

kurallara uygun davranıldığının, yönetim kararlarına esas olan çeşitli raporların

1. Dürüstlük ve Etik Değerler 2. Yönetim Kurulunun Önemi 3. Yönetim Kültürü ve Çalışma Şekli 4. Organizayon Yapısı 5. Finansal Raporlama Yetkilerini Teslimi 6. Yetki ve Sorumluluk 7. İnsan Kaynakları 8. Finansal Raporlama Amaçlarının Önemi 9. Finansal Raporlama Risklerinin Belirlenmesi ve Analizi 10. Hile Riskinin Değerlemesi 11. Kontrol Faaliyetinin Unsurları 12. Risk Değerleme ile İlgili Kontrol Faaliyetleri 13. Kontrol Faaliyetlerinin Seçimi ve Gelişimi

14. Bilgi Teknolojisi 15. Bilgi Gereksinimi 16. Bilgi Kontrolü 17. Yönetim İletişimi 18. Yukarı Doğru İletişim 19. Yönetim Kurulu ile İletişim 20. Diğer Birimler ile İletişim 21. Sürekli İzleme 22. Değerlemelerin Bölünmesi 23. Eksiklerin Raporlanması 24. Yönetimin Rolleri 25. Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi 26. Diğer Personel

75

doğru, zamanlı ve eksiksiz olarak hazırlanarak yönetime sunulduğunun

belirlenmesi amacı ile iç kontrol sistemini incelemektedirler. Bağımsız denetim

açısından bakıldığında ise; Amerikan Genel Kabul Görmüş Denetim

Standartları’nda, bağımsız denetimin planlama safhasında, bağımsız dış

denetçi tarafından müşteri firmanın iç kontrol sistemi ve işleyişi hususunda

incelemede bulunulması ve yeterli bilgi edinilmesi şeklinde bir zorunluluk

getirildiği (Smith, 1993:48) görülmektedir.

Önceleri iç kontrol, büyük ölçüde bağımsız denetim için gerekli bir unsur olarak

düşünülürken, son yıllarda gördüğü artan ilgi ile birlikte daha çok işletme

yönetimine yönelik bir süreç şeklinde düşünülmeye başlanmıştır (Colbert ve

Bowen, 2001:2). İç kontrolün, bağımsız denetçilerin finansal tablo denetimi

amaçları için kullandığı bir araçtan öte, işletme yöneticilerinin kendi amaçları ve

bilgi sistemleri açısından üzerinde önemle durmaları gereken bir konu olması

yönü ile de bu yöneliş isabetli olmaktadır (Yılancı, 2001:40).

PwC (2004:7) ‘de iç kontrol sisteminin amaçları üç kategori halinde aşağıdaki

şekilde sınıflandırılmıştır:

Şekil 4.2. İKS’nin Amaçları

Kaynak: PWC, (2004), Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu, s.7.

Operasyonların Etkinliği ve Verimliliği

Finansal Raporlamanın

Güvenilirliği

Kanunlara ve Diğer Mevzuatlara Uygunluk

Bir kurumun temel iş amaçlarıyla ilgilidir. Performans, karlılık amaçları ve kaynakların

korunması.

Güvenilir finansal tabloların hazırlanması, ara dönemlerde yapılan finansal raporlamalar ve belirli

mali verilerin güvenilirliği.

Kurumun uymakla yükümlü olduğu kanun ve mevzuatlarla ilişkilidir.

76

İç kontrol, yukarıdaki amaçlara ulaşabilmek üzere, (1) yönetsel kontrol ve (2)

muhasebe kontrolü şeklinde ikiye ayrılmıştır (Chorafas, 2001:51, Güredin,

2000:166,167).

(1) Yönetsel Kontrol: Örgütün planı, faaliyetlerin verimliliği ve yönetim

politikalarına bağlılıkla ilgili tüm yöntem ve yordamları kapsamaktadır.

Yönetsel kontroller finansal kayıtlarla sadece dolaylı bir şekilde ilgilidir.

(2) Muhasebe Kontrolü: Örgütün planı, varlıkların korunması ve finansal

kayıtların güvenilirliği ile doğrudan ilgili tüm yöntem ve yordamları

kapsamaktadır. Bu tür kontroller genel olarak; yetkilendirme ve

onaylama, kayıt tutma ve muhasebe raporlarının hazırlanması ile ilgili

görevlerin, faaliyetler veya varlıkların korunması, varlıklar üzerindeki fiziki

kontroller şeklindeki kontrol önlemlerini içermektedir.

Görüldüğü üzere iki kontrol türü de büyük ölçüde birbirinin aynıdır. Muhasebe

kontrolü ile yönetsel kontrol arasında kesin bir ayrım yapmak mümkün değildir

(Yılancı, 2003:34). Bu nedenle “iç kontrol” terimi muhasebe kontrolü anlamında

da kullanılabilmektedir.

İç kontrol, bir teşebbüsün gitmek istediği yöne gitmesini, gitmek istemediği

sürprizli yollardan kaçınmasını sağlar. Bu bağlamda teşebbüsün başarısına

katkıda bulunarak, işletmenin temel amaçlarına ulaşılmasını ve işletmenin

devamını sağlayacaktır (Yılancı, 2003:41). Kontrolün olmadığı veya olup da

etkinliğin sağlanamadığı durumlar; şirket varlıklarının kaybına, yönetimin eksik

ya da hatalı kararlar almasına, suiistimallere ve çeşitli kayıplara sebebiyet

verebilmektedir (PWC, 2003:3).

İşletmeler büyüdükçe ve daha karmaşık bir hale geldikçe, iç kontrolün önemi

artmaktadır (Kepekçi, 2000:59). Büyük işletmelerde üst düzey yöneticiler,

işletme faaliyetleri ile doğrudan ilişkiye sahip olma olanağından yoksundurlar.

Bu nedenle yöneticiler; savurganlık ve yolsuzlukları en aza indirecek, verimliliği

arttıracak, bilgilerin doğru ve güvenilir raporlanmasını sağlayacak, işletmenin

yapısına ve büyüklüğüne uygun etkin bir iç kontrol sisteminin kurulmasında ve

77

işletilmesinde esas sorumluluğa sahiptirler (Kepekçi, 2000:59). Gerek Amerikan

gerekse Uluslararası Genel Kabul Görmüş Denetim Standartları’nda iç kontrol

sisteminin oluşturulmasından yönetimin sorumlu olduğu belirtilmiştir (Akışık,

2005:93). Bu sorumluluğun işletme yönetimine verilmesi, bağımsızlığın

zedelenmemesi açısından yerinde bir uygulamadır.

4.2.4. Etkin Bir İç Kontrol Sisteminin Özellikleri

Etkin bir iç kontrol sisteminin kurulabilmesi için öncelikle, mali verilerin

kayıtlanması, süreçlenmesi, özetlenmesi ve raporlanması amacıyla; spesifik

politika ve prosedürler oluşturulurken yönetim tarafından dikkat edilecek genel

ve özel amaçların belirlenmesi gerekir. Bu amaçlar, bir işletmenin belirli işlem

gruplarını yürütmek için gerekli kontrol usul ve yöntemlerine sahip olup

olmadığının göz önünde bulundurulmasında genel bir çerçeve sağlayacaktır

(Yılancı, 2001:41).

İşletmeyi esas amaçlarına ulaştırmak amacıyla kurulan iç kontrol sisteminin

yeterli etkinlik ve güvenilirlikte olması için taşıması gereken unsurlar aşağıda

belirtilmiştir (Elitaş, 2004:220; Çömlekçi, 2001:8):

• İyi bir örgüt planı,

• İyi bir muhasebe sistemi,

• İyi bir çalışma sistemi,

• Yeterli sayı ve kalitede personel,

• İyi çalışan bir iç denetim bölümü.

İç kontrol sisteminden beklenen faydaların elde edilebilmesi için yukarıda

sayılan beş unsurun bir arada sağlanması gerekmektedir.

Büyük işletmelerde yeterli bir iç kontrol sisteminin karmaşıklığı ve iyi bir iç

kontrol sisteminin yararlarının yöneticiler tarafından gittikçe daha çok

anlaşılması, iç kontrolün uzantısı bir kontrol aracı olarak iç denetimin

78

gelişmesine yol açmıştır (Kepekçi, 1982:33). İşletmelerde iç denetim ortamının

varlığı, etkin bir iç kontrol sisteminin oluşturulmasında ve işlemesinde, önemli

bir faktör teşkil etmektedir (Güredin, 2000:176).

Amacı işletme varlıklarının her türlü zararlara karşı korunup korunmadığını,

faaliyetlerin saptanmış politikalarla uyum içinde yürütülüp yürütülmediğini

araştırmak olan iç denetim faaliyeti, işletmelerdeki kontrollerin etkinliğini ölçmeyi

ve bu kontrolleri değerlemeyi hedef alır (Maliye H.U.D., 1999:338). Bu

nedenlerle de iç denetim, etkin bir iç kontrol ortamının yaratılmasına yardımcı

olur (Güredin, 2000:176). Bu yönüyle iç denetim fonksiyonu, iç kontrolün esas

amaçlarına ulaşılıp ulaşılmadığına ilişkin olarak yönetime bilgi sağlamaktır

(Kepekçi, 2000:68). Bu açıdan bakıldığında iç denetimin, çok önemli bir yönetim

kontrol aracı olduğu görülür (Maliye H.U.D., 1999:338).

Amerika’da 1977 tarihli “Foreign Corrupt Practices Act” (FCPA) kanunu, halka

açık şirketlerin, işlemlerinin yetkili kişilerce gerçekleştirilmesinde ve kayda

alınmasında yeterli güvence sağlayacak tatmin edici bir iç kontrol sistemi

kurmalarını, finansal faaliyetleri bütün ayrıntılarıyla ve doğru bir şekilde yansıtan

muhasebe kayıt sistemleri oluşturmalarını öngörmüştür (Akarkarasu, 2000:16).

Söz konusu kanun ile öngörülen güvencenin sağlanmasında en etkin yollardan

birinin iç denetim birimi kurulması olması nedeniyle pek çok şirket iç denetim

kadrolarını oluşturmuş ya da mevcutların ölçü ve kalitelerini arttırmışlardır.

İşletmelerde iç kontrolden farklı olarak ayrı bir denetleme organına ihtiyaç

duyulması doğrultusunda önem kazanan iç denetim fonksiyonu çalışmanın

bundan sonraki bölümünde detaylı bir şekilde incelenecektir.

4. 3. İç Denetim

Mayers ve Smith (1986:77)’e göre büyük şirketlerdeki hissedarlar ve yönetim

kurulu üyeleri, şirket çalışanlarının faaliyetlerinin etkinliğinden haberdar olmak

ve onları gözlemlemek istemektedirler. Hissedarların bu istekleri, vekalet teorisi

bağlamında yetkilendirilmiş vekil/müdür ve diğer çalışanların faaliyetlerinin,

79

denetim komitesinin bir bölümü şeklinde hizmet veren iç denetim departmanları

tarafından izlenerek sağlanmaktadır (Adams, 1994:10). Özellikle halka açık

Anonim Ortaklıklarda, ortak sayısının çokluğu ve ortaklar grubunun arz ettiği

nitelik bakımından, iç denetim yalnızca iç kontrolün etkinliğinin ölçümü olmaktan

çıkmakta ve faaliyetlerin gidişatını tarafsız olarak yansıtmaya yarayan bir

çalışma halini almaktadır (Akarkarasu, 2000:11).

Sawyer (1988:11)’a göre;

• Sorumluluk ve Hesap Verme,

• Vekalet Teorisi,

• Yönetime Danışmanlık ve Yardım Etme,

• Tasarruf İhtiyacı ve

• Hatalı ve Hileli İşlemlere Karşı Korunma İhtiyacı

gibi nedenlerden ötürü iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyulmaktadır.

İç denetim işlevi, tarihsel süreç içerisinde farklı açılardan ele alınmıştır. Bu

bağlamda iç denetimin, tarihsel süreç içerisinde nasıl algılandığının ve nasıl bir

gelişim geçirdiğini anlamak üzere tarih boyunca geçirdiği evrime bakmakta

fayda vardır. Bu yüzden çalışmanın bu bölümünde bu nokta üzerinde

durulacaktır.

4.3.1. İç Denetimin Tarihsel Gelişimi ve Zaman İçinde Değişen Rolü

En basit şekliyle, başkaları tarafından yapılan işlerin yeniden incelenmesi

şeklinde ifade edilen denetimin kökeninin yaklaşık 5.000 yıl öncesine uzandığı

görülmektedir (Gupta, 1991:135). Çok basit bir şekilde gözlem, sayma ve

kayıtların çifte kontrolü şeklinde yapılan denetim sürecinin arkasında iç denetim,

uzun yıllar boyunca pek fazla üzerinde durulmadan ve herhangi bir değişime

uğramadan kısmi bir şekilde yürütülmüştür (McNamee ve McNamee, 1995:34).

80

Endüstriyel çağ süresince işletme organizasyonlarında ve sistemlerindeki

karmaşıklık ve boyutlarda hızlı bir ilerleme başlamış ve devam etmiştir. Özellikle

İkinci Dünya Savaşı sonrasında işletme organizasyonları ve sistemlerindeki

değişmeye paralel olarak iç denetim uygulamalarında köklü bir değişim

başlamıştır (Dittenhofer, 2001:443).

Denetimde ilk büyük dönüşüm 1940’lı yıllarda başlamıştır. Modern denetim

uygulamalarında iç kontrol sistemleri, önceleri uygulanan, her adımın gözden

geçirilmesi işlemlerinin yerini almıştır (McNamee ve McNamee, 1995:35).

Modern profesyonel iç denetim uygulamaları; iki temel dönüm noktası olan

Victor Z. Brink’in “Modern İç Denetim” kitabının basılması ve “İç Denetçiler

Enstitüsü” olarak anılan “The American Institute of Internal Auditors – IIA” nın

kurulması ile 1941 yılında doğmuştur ve bu dönemden sonra iç denetim

sistematik bir şekil alarak organizasyonlar için daha önemli bir boyut kazanarak

altın bir gelişme dönemine girmiştir (Chun, 1997:247; Guoming, 1997:243).

Brink (1991:7)’e göre iç denetim uygulaması, organizasyonun iç kontrol

sisteminin incelenmesi ve değerlenmesi işlevini yerine getirerek modern bir

yaklaşım halini almıştır. İç Denetçiler Enstitüsü (IIA), kurulmasından itibaren iç

denetçilerinin faaliyetlerinin kapsamının belirlenmesi ve standartlarının tespit

edilmesi ile iç denetçilerin eğitimlerine ilişkin sertifika programları ile profesyonel

anlamda iç denetim faaliyetlerinin yürütülmesine hizmet etmektedir (Chun,

1997:247).

1947 yılında, IIA tarafından yayımlanan iç denetimin sorumluluklarının

düzenlenmesi başlıklı bir raporda iç denetim, “bir organizasyona hizmet etmek

amacı ile, organizasyon içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için

organizasyon bünyesinde oluşturulmuş bağımsız bir değerleme fonksiyonudur”

şeklinde tanımlanmıştır (Atkisson ve diğerleri, 1986:3; Dan ve diğerleri:

1990:993; Bou-Road, 2000:182; Moeller, 2005:3). 1950’lerden önce

organizasyonlardaki iç denetim faaliyetleri; finansal denetimlere ve finansal

işlemlerin doğruluğunun değerlenmesi rolünü üstlenmişti (Chun, 1997:248).

81

İç denetimin uzun yıllar bu tanım çerçevesinde değerlendirilmesine karşın,

zaman içinde işletme faaliyetleri ve yapılarında meydana gelen değişmeler ile

birlikte bu tanımın iç denetim mesleğince yürütülen faaliyetleri tam olarak

kapsamadığı görüşünde birleşilmiştir (Bou-Road, 2000:182; Rittenberg ve

Covaleski,1997).

İşletmeler, 20 veya 30 yıl öncesine göre faaliyette bulundukları çevre itibariyle

önemli ve hızlı bir değişim ile karşı karşıya bulunmaktadırlar. Bu değişimin

temel dinamikleri, mal ve hizmetlerde globalleşme, teknolojilerde hızlı bir şekilde

gelişen yenilikler, talepteki hızlı değişim ve ürün ömrünün kısalması, otomasyon

ve enformasyon teknolojilerinin yaygınlaşması olarak sayılabilir (Uzun, 1999:1).

Özellikle teknolojinin gelişimi ile birlikte oluşan yeni yapı, iç denetim

fonksiyonunu, iç denetçinin profilini ve iç denetimin çehresini değiştiren bir

nitelik arz etmektedir (Uzun, 2001:5). Artık, iç denetimden, geriden gelip bir

şeyler olduktan sonra tespitte bulunması değil, öne geçip öngörüleriyle sadece

risklerin yanı sıra fırsatları da ortaya koyması beklenmektedir. Uzun (2001:5)’a

göre iç denetim ve iç denetçi, kurumlar için bir köprü fonksiyonu görmeli,

organizasyon içinde yön ve yol gösterme imkanları olmalı. Yani hem

teknolojiden yararlanılmalı, hem de bu teknolojinin kontrolünden sorumlu

olunmalı. Bu bakımdan iç denetimin bir tür şirket içi kontrolden, şirketin

himayesinden sorumlu olması gerekmektedir.

İş dünyasında meydana gelen değişmelere paralel olarak organizasyonlarda,

maliyet yapıları ve kontrol mekanizmalarında bir takım düzenlemeler yapılması

gerekmektedir. Bu alanlarda yapılan düzenlemelere ve yönetimin iç denetim ve

iç kontrollere bakışındaki farklılıklara bakmak, iç denetimin değişen rolünün

anlaşılmasında faydalı olacaktır (Özeren, 2000:33,34):

• Organizasyonla ilgili değişiklikler (Daha fazla yetkilendirme ve sorumluluk

üstlenme, bürokratik kademelerin azaltılması, katılımcı ve ekip

çalışmasına dayanan bir yönetim anlayışının geliştirilmesi)

• Maliyet yapısıyla ilgili değişiklikler (Küçülme ve genel giderlerin kısılması,

süreçlerin kolaylaştırılması, değer yaratmayan faaliyetlerin ortadan

82

kaldırılması, sistemlerin ve süreçlerin yeniden yapılandırılıp

kolaylaştırılması, gereksiz işlerin azaltılması, yeni teknolojilerden

yararlanılması, en iyi uygulama örneklerinin adapte edilmesi)

• Kontrollerle ilgili değişiklikler (Geleneksel kontrol süreçlerinin yeniden

dizayn edilmesi, kontrol sorumluluğunun merkezden daha büyük

yetkilerle faaliyet düzeylerine kayması, çalışma birimlerinden kendi

düzenlemelerini yapmalarının istenmesi)

Yukarıdaki gelişmelere paralel olarak mesleğin geleceğine bakışını da

kavrayacak şekilde IIA, Haziran 1999’da yeni bir iç denetim tanımlaması

yapmıştır. Bu tanıma göre iç denetim:

“İşletmelerin operasyonlarını geliştirerek katma değer yaratmak amacıyla

oluşturulan bağımsız ve objektif bir danışmanlık ve denetim aktivitesidir. İç

denetim aynı zamanda işletmelerin amaçlarına ulaşması için mevcut risk

yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetim işlevlerini değerlendirerek, etkinliklerin

artması için sistematik bir yaklaşım getirmeyi amaçlar” (Krogstad ve diğerleri,

1999:28; IIA, 2000; Bou-Road, 2000:183; PWC, 2002:29; Nagy ve Cenker,

2002:130; Uzay, 2003:209; Kamiloğlu, 2003:7).

Yeni tanıma göre iç denetim fonksiyonu, bir güvence sistemi olarak, kayıtların

doğruluğundan ziyade, organizasyonun eğilimlerini dikkate alan ve

organizasyondaki işlemlerin etkinliği ve verimliliği üzerine katma değer yaratan

bir faaliyet olarak görülmektedir (Krogstad ve diğerleri, 1999:28). Böylece iç

denetim, işletme içerisinde daha fazla önem kazanmış ve bunun yanında daha

fazla sorumluluk alan bir birim haline gelmiştir (Kwon ve Banks, 2004:606).

İşletme çalışanları, iç denetim biriminin önderliğini daha iyi anlamış ve gerek

organizasyon gerekse üst düzey yöneticiler, bu birimden daha yüksek düzeyde

fayda sağlar hale gelmişlerdir.

İç denetimin zaman içinde geçirdiği evrim ve değişen yapısı aşağıdaki Tablo

4.2’de gösterilmektedir.

83

Tablo 4.2. İç Denetimin Zaman İçinde Değişen Yapısı

Süreç İç Denetimden Beklenen Faydalar

1950’li yıllar İşletme varlıklarının korunması

1960’li yıllar İşletme verilerinin güvenilirliğinin denetlenmesi

1970’li yıllar Uygunluk denetiminin yapılması

1980’li yıllar İşletme etkinliğinin denetlenmesi

1990’li yıllar İşletme amaçlarına ulaşılması

2000’li yıllar İşletmeye artı değer katma

Yukarıdaki tabloda gözlenen gelişim de göstermektedir ki iç denetim

mesleğinin faaliyet alanı zaman içerisinde genişlemiştir (Uzay, 1999:2). 2000’li

yıllar ile birlikte iç denetimde, artı değer katmak suretiyle işletmeye somut

kazanımların sunulduğu bir döneme girilmiştir.

2001 yılının sonlarından 2002 yılının ortalarına kadar geçen dönemde

Amerika’da Enron, WorldCom ve diğer büyük şirketlerde meydana gelen

muhasebe skandalları işletme idaresinde iç denetimlere daha fazla önem

verilmesi sonucunu doğurmuştur (Sammer, 2004:1, Carcello ve diğerleri,

2005:118; Moeller, 2005:24). Büyük şirketlerde yaşanan skandallardan sonra

SOA (Sarbanes –Oxley Act) şirketlerde iç denetimlerle ilgili çok sayıda

düzenleme ve zorunluluklar getirmiştir (Moeller, 2005:24).

21.yüzyılda işletme yönetiminde iç denetimin proaktif bir rol üstlenmesi gerektiği

ortaya çıkmaktadır (Uzay, 1999:4). Önceleri sadece geçmiş uygulamaların

kontrolünden ibaret olması yönüyle reaktif bir süreç olan iç denetim faaliyeti,

danışmanlık ve değer katma gibi işlevler ile birlikte aynı zamanda proaktif bir

süreç haline gelmiştir.

Bir organizasyondaki iç denetim uygulamalarında reaktif süreçten proaktif

sürece geçiş, Beecroft (1996:33) tarafından müşteri odaklı bir örnekle aşağıdaki

biçimde resmedilmiştir:

84

Şekil4.3.Reaktif’den Proaktife Geçiş Kaynak: BEECROFT, G. Dennis, Internal Quality Audits-obstacle or Opportinitues,s.33.

Zaman içinde bütün alanlardaki modernleşme sürecinden payını alan, bugünkü

anlamı ile, iç denetim sürecinde yer alan aşamalar Pickett (2003:10-12)

tarafından aşağıdaki biçimde sıralanmıştır:

1- Kurum içindeki iç işlemlerin kontrol edilmesi süreci,

2- İşlem bazlı sürekli denetim anlayışı,

3- İstatistik yöntemler ile denetim,

4- Olasılık esasına dayalı denetim,

5- Anlık belirli noktaların kontrol edilmesine yönelik denetim,

6- Risk analizine dayalı denetim,

7- Sistem tabanlı denetim,

8- İdari işlemlerin de denetim kapsamına alınması,

9- İşletme yönetiminin denetimi ve

10- Risk odaklı denetim

İç denetimin tarih içindeki dönüşümünü anlamak, bugünün modern iç denetçileri

için son derece önemlidir (Moeller, 2005:5). Zamanla organizasyonlardaki

farklılaşmanın ve karmaşıklığın artması ile yeni yönetsel problemler ortaya

çıkmış ve üst yönetim üzerinde yeni baskılar belirmiştir. Bu baskıların

üstesinden gelebilmek için yöneticiler iç denetçilerden daha fazla yardım alma

ihtiyacı duymuşlardır (Moeller, 2005:6). Bu yönüyle iç denetim fonksiyonunun

karakteri ve bu fonksiyondan beklentiler günümüzde oldukça farklılaşmıştır.

Mevcut Durum

Reaktif

Proaktif

Arzu Edilen Durum

- Müşteri şikayetleri - Fireler - Yeniden Çalışma

-Müşteri tatminini geliştirme -İhtiyaçların belirlenmesi - Mal ve hizmetlerde olası ihtiyaçların belirlenmesi - Müşterilerin, mal/hizmet, insan kaynakları vb. faktörlerine odaklanma

85

İç denetim faaliyetinin değişen rolünü kavradıktan sonra çalışmanın bu

aşamasında iç denetim sürecinin kapsam, amaç ve önemi incelenecektir.

4.3.2. İç Denetimin Kapsamı ve Önemi

İç denetim, bir kuruluşun kendi personelinin, yönetsel kontrolün etkin ve doğru

biçimde sürdürülüp sürdürülmediği, kayıtlar ve raporların –mali, muhasebe ve

diğer konularda- gerçek işlemleri yansıtıp yansıtmadığı ve doğru ve çabuk

sonuçlar verip vermediği, her şube, daire ya da diğer birimlerin sorumlu

oldukları yöntem, politika ve planları uygulayıp uygulamadığı konularında birinci

elden işbaşındaki gözlemlere dayanarak yönetim adına yaptığı bir seri

araştırma, yol ve tekniklerden oluşmaktadır (Göktürk, 1975:192).

1950’lerde iç denetim faaliyetleri birçok organizasyonda finansal denetimler

üzerine odaklanmakta ve iç denetim birimleri ağırlıkla finansal tablolar üzerinde

incelemeler yapmaktaydılar. Günümüzde ise iç denetim, daha geniş bir

perspektifi kapsamakta ve finansal konularda olduğu kadar finansal olmayan

konularda da verimlilik ve etkinlik çalışmaları yürütmektedir (Chun, 1997:248).

Bu kapsam dahilinde iç denetim, sadece finansal bir denetim olmaktan çıkarak

iç kontrol sisteminin etkinliğini ölçmeye yönelik bir sistem haline gelmiştir

(Hasdemir, 2004:1). Kontroller kapsamında, bir işletmenin amaçlarına sağlıklı

bir şekilde ulaşması için gerekli olan tüm düzenlemeler ve önlemler dikkate

alınmaktadır.

İç denetimin kapsamına hem finansal nitelikteki işlemler, hem de finansal

nitelikte olmayan işlemler girmektedir. Başka bir deyişle iç denetim çalışmaları

finansal denetimi, uygunluk denetimini ve faaliyet denetimini kapsamaktadır

(Kepekçi, 2000:3).

İç denetimin finansal denetim yönü, mali tabloların doğruluğunun

araştırılmasından çok, mali tablolara temel oluşturan muhasebe bilgilerinin

doğruluk ve güvenilirliğini araştırmak ve bu bilgileri elde etmek için kullanılan

kayıt ortamını ve raporlama sistemini gözden geçirmektir (Kepekçi, 2000:3).

86

Finansal tabloların bağımsız denetimi, üçüncü kişilere sunulan finansal bilgilerin

dürüstlüğünü saptamaya yönelik iken; iç denetim faaliyetlerin verimliliği ve

etkinliği ile ilgilenir (Güredin, 2000:15). İç denetim raporlarında faaliyetlerin

etkinliği ve verimliliği araştırılarak bu konuda yönetime tavsiyelerde bulunulur.

İç kontrol sisteminin etkinliğinin ve yeterliliğinin değerlendirilmesi, iç denetçilerin

asıl uğraşları olup iç denetimin uygunluk denetimi yönünü oluşturmaktadır

(Uzay, 1999:38). İç denetim, örgüt faaliyetlerinin yönetim politikalarına,

planlarına programlarına ve yasalara uygunluğunu ölçerek iç kontrol sisteminin

kurulduğu gibi işleyip işlemediğini değerler (Kepekçi, 2000:3). Bu yönüyle iç

denetimin kendisi de, örgütün iç kontrol sisteminin etkinliğini değerlediği için,

aynı zamanda bir iç kontrol aracıdır.

İç denetimin faaliyet denetimi yönünü ise verimlilik denetimi oluşturmaktadır

(Özer, 1997:82). İç denetim, örgütün kaynaklarının ekonomik ve verimli

kullanılıp kullanılmadığını değerler. İç denetçi, örgüt tarafından belirlenen

verimlilik standartlarının örgüt personeli tarafından anlaşılıp anlaşılmadığını,

standartlardan sapmaların belirlenip, analiz sonuçlarının iletilip iletilmediğini ve

düzeltici önlemlerin alınıp alınmadığını araştırır (Kepekçi, 2000:4). İç denetim

çalışmalarının bu yönü faaliyet denetimini oluşturmaktadır.

İç denetim ile ilgili yapılan tüm tanımlamalardan yola çıkılarak, üst yönetimin

kontrol mekanizması olarak iç denetimin kapsamına giren faaliyetleri aşağıdaki

gibi özetlemek mümkündür (Venables ve Impey, 1988:7; Dittenhofer,

2001:444):

• İç kontrolün yeterliliğini sağlamak,

• Kayıtların güvenilirliğini teftiş etmek,

• Yönetim kararlarını zorlayıcı kılmak,

• Hata ve hileleri ortaya çıkarmak ve önlemek,

• Üst yönetime bağlı olarak görev alma,

• Raporlama prosedürlerini yerine getirmek.

87

Yönetim anlayışında meydana gelen gelişmeler, yasal düzenlemeler ve rekabet,

iç denetçilerin görev ve sorumluluklarını sürekli arttırmaktadır (Uyar, 2005:27).

Organizasyondaki pozisyonu ve yetkisini kullanmadaki bağımsızlığı nedeniyle iç

denetim fonksiyonu, organizasyon içerisinde belirgin bir gözlem rolü üstlenmiştir

(COSO, 2003:4).

Yapılan son tanımlamalar kapsamında iç denetim, artık işletmedeki iş

akışlarından birisi olarak görülmektedir. İşletmedeki tüm bölümlerin yaptığı gibi

iç denetim de organizasyona katma değer sağlayan bir birim olmalıdır. Şayet, iç

denetim, bağımsız dış denetimin görevlerini tekrarlar ise, değer yaratmamış

demektir. Değer yaratabilmek üzere iç denetçi, daha iyi yönetim

uygulamalarına yol açacak gelişmeler için önerilerde bulunmalı ve işletmenin

bütün faaliyetlerini incelemelidir (Uzay, 2003:209).

İç denetim fonksiyonunun kapsamını kuruluşun iç kontrol sistemlerinin verimliliği

ve etkinliği ile performans kalitesinin incelenmesi ve değerlendirilmesi

faaliyetleri oluşturmaktadır (Özeren, 2000:1-2). Bu çerçevede yukarıda

özetlenen faaliyetleri gerçekleştirmek üzere iç denetim elemanları:

• Finansal ve operasyonel bilgilerin ve bu bilgilerin tanımlanmasında,

ölçülmesinde, tasnif edilmesinde ve raporlanmasında kullanılan

yöntemlerin doğruluğunu ve güvenilirliğini araştırmalı,

• Kuruluşun faaliyetleri ve raporları üzerinde önemli etkileri olan

politikalara, planlara, prosedürlere, kanunlara ve yönetmeliklere

uygunluğu sağlamak amacıyla oluşturulan sistemleri incelemeli ve

kuruluşun bunlarla uygunluk içinde olup olmadığını belirlemeli,

• Varlıkları koruma yöntemlerini gözden geçirmeli, uygun olduğunda, aynı

tür varlıkların mevcudiyetini kontrol etmeli,

• Harcanan kaynakların tutumlu ve verimli kullanılıp kullanılmadığını

değerlendirilmeli,

• Sonuçların saptanan amaçlara ve hedeflere uygun olup olmadığını ve

faaliyet ve programların planlandığı gibi yürütülüp yürütülmediğini

araştırmak üzere faaliyet ve programları incelemelidirler.

88

Esas itibariyle iç denetim; iç sınırlara veya coğrafi sınırlamalara bakılmaksızın

bir kurumun faaliyetlerinin tümünü kapsamaktadır. İç denetim faaliyeti; yönetim,

risk yönetimi ve iç kontrol süreçlerinin kurumun karşı karşıya olduğu risklerin

belirlenmesi, tanımlanması ve bu risklerle mücadele konularında yeterliliğinin ve

etkinliğinin belirlenmesini de kapsamaktadır (ECIIA, 2005:27).

İç denetim kurum yönetimine ayna tutarak, işletme körlüğü içerisinde

görülmeyen birçok konuyu teşhis ederek çözüm yolları aranmasını

sağlamaktadır (Onur, 2006:1). Risk yönetimi, iç kontrol ve yönetim bilgi

sistemlerinin ölçülmesinde ve raporlanmasında anahtar rol oynayan iç denetim

süreçleri, uluslararası arenada rekabet eden kurum ve kuruluşların

piyasalardaki itibar ve imajının da bir göstergesi niteliğine bürünmüştür (Onur,

2006:1). Uzun (2005:17), bir kurumda iç denetimin varlığının ve gelişmişlik

düzeyinin kurumdaki kültürünün ifadesi, aynası olarak değerlendirilebileceğini

ifade ederek, iç denetimin önemini vurgulamıştır.

4.3.3. İç Denetimin Amaç ve İşlevleri

Tüm fonksiyonlarıyla yönetim kuruluna ve yöneticilere amaçlarına ulaşılmasında

yardımcı olmak iç denetimin en temel görevlerinden biridir. Güçlü iç denetim,

kontrol sisteminin kesintisiz etkili şekilde sürmesine yardımcı olmasının yanı

sıra dolandırıcılığın tespitini ve önlenmesini sağlar ve tasarruf olanaklarının

belirlenmesi suretiyle de kuruma ilave değer kazandırır (Uzay, 1999:1). İç

denetim, işletme içi ve dışı çıkar gruplarının kurum içinde beklentilerine hizmet

vermesi gereken -kurumun profesyonel yönetiminden bağımsız olarak- özerk bir

yapıya sahiptir. Bu özelliği nedeniyle de üst yönetimde stratejik bir rolü

bulunmaktadır.

İç denetimin amacı, işletmenin mali nitelikte olan ve olmayan tüm faaliyetlerini

gözden geçirerek değerlemek, diğer iç kontrol sistemlerinin etkinliğini ölçmek ve

değerlemek ve bu bilgiler ışığında yönetime tavsiyelerde bulunarak danışmanlık

yapmak şeklinde belirtilebilir (Özer, 1997:80). İç denetimin bir diğer amacı da

işletme varlıklarının her türlü zarara karşı korunup korunmadığını, faaliyetlerin

89

yönetimce saptanmış politikalarla uyum içinde yürütülüp yürütülmediğini, iç

kontrol sürecinin etkinliğini ve verimliliğini araştırmaktır (Çaldağ, 2000:15;

Maliye H.U.D., 1999:338).

Yönetim kurulu, diğer sorumluluklarının yanı sıra, üst yönetimin risk yönetimi ve

iç kontrol için uygun bir yapı oluşturmasını, sürdürmesini ve göstermesini

sağlamaktan sorumludur. Üst yönetim, kurumun karşı karşıya olduğu riskleri

belirlemek, değerlendirmek, izlemek, azaltmak ve ilgili kontroller de dahil bu risk

yönetim süreçlerinin etkin çalıştığından emin olmaktan sorumludur (ECIIA,

2005:26). Sorumluluğu yerine getirilmesinde, belirlenen riskler için oluşturulan

kontrol önlem ve yordamlarının yeterlilik ve etkinliğinin değerlenmesi ve

yönetime raporlanması şeklinde bir gaye gözetildiğini söyleyebiliriz (Elitaş,

2004:220).

ECIIA (2005:27)’ye göre iç denetimin temel görevlerinden biri, risk yönetim

süreçlerinin tam, etkin ve verimli olduğu konusunda üst yönetime objektif bir

güvence sağlamaktır. Bu işin bir parçası olarak, iç denetim faaliyeti, üst

yönetime, sorumluluklarını yerine getirmesi görevlerini ifa etmesinde yardımcı

olmak için danışmanlık yapar, yol gösterir ve işlerin yapılmasına yönelik imkan

sağlar. Benzer bir şekilde Uzay (1999:36) da, iç denetimin asıl amacının, örgüte

yararlı olmak için denetim faaliyetlerini sürdürmek ve örgütte çalışanların

sorumluluklarını etkin şekilde yerine getirmelerinde onlara yardımcı olmak

olduğunu ifade etmiştir.

Denetlenebilecek alanları, bunlara ilişkin risk faktörlerini ve bunların önemini

değerlendirmek iç denetçinin görevidir (Eşkazan, 2005:32). Organizasyon neye

ulaşmak ister? Organizasyonun hedeflere ulaşmasını neler engeller?

Organizasyon riskleri sınırlandırmak için neler yapabilir? Organizasyon bu

riskleri nasıl yönetir? İç denetim faaliyeti ile bu süreç içerisinde yönetime destek

fonksiyonu yerine getirilmelidir.

Risklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi yolu ile yapılan planlama, iç denetimi

reaktif kontrole dayalı olmaktan çıkarıp, riske dayalı ve proaktif bir fonksiyona

dönüştürmektedir. Etkin bir risk değerleme ile iç denetçi mevcut sorunlara

90

çareler bulmakla kalmayacak, problemleri önceden görerek organizasyonu

kayıplardan veya kaçırılan fırsatlardan korumada önemli bir rol oynayacaktır

(Eşkazan, 2005:32).

Tablo 4.3. Hedef-Risk-Kontrol Şablonu

Kaynak: Eşkazan, Ali Rıza, (2005), Risk Odaklı İç Denetim Planlaması, s.33.

İç denetim faaliyeti, iç kontrol süreçlerinin riskleri kabul edilebilir bir düzeyde

yönetmek için gerektiği gibi çalıştığı konusunda objektif bir güvence vererek

yönetimin faaliyetlerine destek olur (ECIIA, 2005:23). Aynı zamanda

danışmanlık hizmetleri vererek, yönetimin iç kontrol sistemini geliştirme

çabalarını kolaylaştırarak, örgütsel değişikliklerin sistem üzerindeki etkileri

hakkında önerilerde bulunarak da yönetime destek olunabilecektir.

Modern organizasyonlarda iç denetim faaliyetleri,

• Güvence Sağlama-Assurance Services

• Danışmanlık Etme-Consulting Services

şeklinde iki önemli işlevi yerine getirmek suretiyle kuruma ilave değer katmak

durumundadırlar (Sarens ve De Belde, 2004:3; Bou-Road, 2000:183).

Güvence sağlama hizmeti iç denetçinin; organizasyondaki süreçler, sistemler ve

diğer konularla ilgili objektif değerlendirmeler yapmak suretiyle bağımsız bir

şekilde yönetime görüşlerini sunmasını kapsamaktadır (Sarens ve De Belde,

2004:6). İç denetçinin değerlendirmeleri ve görüşleri, organizasyondaki

süreçlerin nasıl işlediğine dair yöneticilere güvenli bilgiler sunmaktadır.

Danışmanlık hizmeti ile yöneticiler, organizasyondaki süreçlerde meydan gelen

problemlere çözüm bulma, süreçlerin yeniden yapılandırılması ve sistemlerin

HEDEF Organizasyonun gerçekleştirmeye çalıştığı hedefleri

vardır

KONTROL Organizasyonun

karşılaştığı riskleri sınırlandırmak için kontrol faaliyetleri

gerçekleştirilir.

RİSK Organizasyonun

hedeflerine ulaşmasını engelleyen riskler

mevcuttur

91

geliştirilmesi gibi konularda iç denetçilerden öneriler almakta ve bu önerileri

dikkate almak suretiyle ileride ortaya çıkması muhtemel sorunların da önüne

geçme imkanı bulmaktadırlar (Sarens ve De Belde, 2004:7). Bu konuda McCall

(2002), danışmanlık hizmeti sayesinde , organizasyondaki amaçlara ve

hedeflere ulaşılma noktasında, iç denetimin yöneticilere temel bir yardım

sağlayacağını iddia etmektedir.

Bu amaçlar açısından bakıldığında, iç denetimin, işletme faaliyetlerinin

verimliliği hakkında fikir edinmek ve verimliliği artırma yönünde harekete

geçmede bir öncü olduğu söylenebilir.

4.3.4. İç Denetimde Etkinlik

İç denetim yönetsel bir kontroldür; diğer kontrollerin etkinliğini ölçer ve

değerlendirir (Uzay, 1999:1). İç denetim, yönetim hedeflerinin gerçekleşme

yolunda olduğu konusunda yeterli güvence sağlamada yararlanılan bir yönetim

aracıdır. Bu nedenle iç denetim yapısının yeterliliğinden ve etkinliğinden

yönetim sorumludur.

İşletmelerin yönetim sürecinde taşıdığı önem nedeniyle iç denetim biriminin

performansını artıracak yönde hareket edilmelidir. Geleneksel olarak iç

denetimin performansı, IIA’nın belirlediği standartlar temel alınarak

değerlenmektedir (Dittenhofer, 2001:443). Bu standartlar beş grup halinde

sınıflandırılmıştır. Bunlar:

1. Bağımsızlık

2. Mesleki Yeterlilik

3. Çalışmanın Kapsamı

4. Denetim Çalışmasının Faaliyetleri

5. İç Denetim Departmanının Yönetimi

Chun (1997:249), iç denetim fonksiyonunun kendisinden beklenenleri etkin bir

şekilde yerine getirebilmesi için bağımsızlık, organizasyonel yapı ve tarafsızlık

92

koşullarının sağlanması gereğine işaret etmiştir. İşletmedeki organizasyon

yapısı ve iç denetçi konuşlandırılması, iç denetçinin bağımsız bir şekilde tarafsız

inceleme ve değerlendirmeler yapmasına imkan verecek bir biçimde

oluşturulmalıdır.

İç denetim biriminin kendini üst yönetim kademelerine ifade edebilmesi, kabul

ettirebilmesi ve böylelikle arkasına üst yönetimi alması etkinlik ve verimliliğin

başlangıcı açısından temel oluşturmaktadır (Sertkaya, 2005:16).

Etkin ve verimli bir iç denetim fonksiyonundan söz edebilmek için;

• Öncelikle yönetimin iç denetimi çok iyi sahiplenmesi ve iç denetime

destek olması,

• İkinci olarak iç denetim rolünün çok iyi anlatılması ve algılanması,

• Üçüncü olarak da kuruma katma değer yaratacak bir süreç olarak

planlanması

birer ön şart olarak gerekmektedir (Öksüz, 2005:6).

İç denetim fonksiyonunun etkinliği için iç denetçiler ve denetim hizmetinin

müşterileri (işletmeler), iç denetimin artı değer katan bir faaliyet olduğu

noktasında aynı anlayışa sahip olmalılar ve fonksiyonu sahiplenmelidirler

(Flesher ve Zanzig, 2000:331).

İç denetim şirket politikalarının, prosedürlerinin ve kurallarının konulmasında

mutlaka görüş bildirmeli ancak bunları yaparken tarafsızlığını bozmamaya

dikkat etmelidir (Hasdemir, 2004:3). Bu ortamı sağlamak da üst yönetimin

görevidir.

Rittenberg ve Covaleski (1997) tarafından olay çalışması yöntemi kullanılarak

gerçekleştirilen bir araştırma, iç denetimin işletme yönetimi tarafından stratejik

önemi olan bir fonksiyon olarak görüldüğü ve güçlü bir yönetim desteği aldığı

durumlarda, iç kontrollere ilişkin daha gerçekçi değerlemeler yapılabildiğini ve

kendilerine görev tahsisi yapılan kişi ve birimlerin sorumluluklarını yerine

93

getirilmelerine önemli bir katkı sağlandığını göstermiştir. Tersi bir durumda ise,

yönetim desteğinin olmadığı ve iç denetimin stratejik öneminin göz ardı edildiği

durumlarda, iç denetimden beklenen faydaların sağlanamadığı gözlenmiştir.

Çok sayıda araştırmacıya göre yöneticiler, iç denetçinin muhasebe ve finans

gibi geleneksel alanlarla ilgili iç kontrollerin değerlenmesi ile sınırlı olduğunu

düşünmektedirler (Flesher ve Zanzig, 2000:332). Bu yönüyle iç denetimin

değerinin yöneticiler tarafından tam olarak anlaşılamadığı görüşü ortaya

çıkmaktadır. Mathews ve diğerleri (1995:62), Avustralya’da çok üst düzey

yöneticiler(CEO) üzerine yaptıkları anket çalışmasında %41,8’lik bir çoğunluğun

iç denetimi, iç kontrol sisteminin basit bir şekilde bağımsızca değerlenmesi

olarak gördüğü ortaya çıkmıştır. Bu durum, iç denetim hizmetinin sunduğu

büyük çaptaki hizmetin yöneticiler tarafından tam olarak anlaşılmadığının bir

göstergesidir. Hunton ve Wright (1995:35) denetçilerin, bulgu ve tavsiyelerinin

yeterince dikkate alınmadığı hususunda hoşnutsuzluk içinde olduklarını rapor

etmişlerdir.

Flesher ve Zanzig (2000:335)’e göre iç denetçiler ve yönetim muhasebecileri iç

denetimde değişim için iki ortak noktada birleşmişlerdir. Bunlar:

• Etkinlik için, iç denetçiler, bağımsız değerleme niteliğini koruyarak

yönetim danışmanlığı rollerinden ödün vermemelidirler

• İç denetim personeli muhasebe ve finansın yanında farklı işletme

alanlarında yeteneğe ve donanıma sahip olmalıdırlar.

Günümüz rekabetçi çevresinde işletmeler, geleneksel muhasebe bilgi

sistemlerinin sağladığı bilgi yanında daha başka bilgilere de ihtiyaç

duymaktadır. Yönetim muhasebecileri, iç denetçiler ile birlikte hareket ederek

organizasyonun korunması için uygun kontroller yapabilir ve yöneticilerin karar

verme yeteneklerinin gelişmesine, daha sağlıklı kararların alınmasına hizmet

edebilirler (Flesher ve Zanzig, 2000:335).

İç denetim fonksiyonunun yeterli ve etkili bir şekilde yürütülmesi, işletmedeki

kontrol mekanizmalarının sağlıklı yürümesini sağlar ve dolayısıyla işlemsel

94

risklerin, hilelerin ve gelir kayıplarının oluşmasını engelleyerek işletmenin

verimliliği ve rekabet gücünün artmasına katkıda bulunur (Doyrangöl, 2001:57).

Etkin olabilmek için iç denetçiler, bağımsız değerlendirmeler yapma

yeteneklerine müdahale edilmesine izin vermeyerek yönetim danışmanlığı

rollerini sürdürmelidirler (Flesher ve Zanzig, 2000:335). İç denetçinin

bağımsızlığı şirket idaresinde temel bir unsurdur. Bağımsızlık olmaksızın bir iç

denetçi, yönetim takımının basit bir elemanı durumuna gelir ve objektif

değerleme yapma yeteneğini kaybeder (Sawyer, 1995:47).

İç denetim biriminin etkinliğini belirleyen diğer bir unsur da, İç denetçiler ile

denetim komitesi arasındaki ilişki ve görüşmelerin sıklığı belirlemektedir. Bu

bağlamda Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü, iç denetim başkanının yılda en

az 4 defa denetim komitesi ile bir araya gelmesi gerektiğini vurgulamıştır

(Bishop ve diğerleri, 2000:51 öngörmüştür). Ancak yapılan araştırmalar iki birim

arasındaki görüşme sıklığının öngörülenin altında olduğunu ortaya koymaktadır

(Uyar, 2005:26).

Yukarıdaki ifadeden de anlaşılacağı üzere iç denetim biriminden etkin bir

biçimde faydalanmak için işletmelerde denetim komitelerinin oluşturulması ve iç

denetim birimi ile bu komitenin iletişim halinde olması gereği ortaya çıkmaktadır.

Bu gereğin yerine getirilmesi için denetim komitesi ve bu komite ile iç denetim

birimi arasındaki ilişkiler üzerinde önemle durulmalıdır.

4.3.5. Denetim Komitesi ve İç Denetim ile İlişkisi

Vekalet teorisi çerçevesinde işletme sahipleri ve hissedarlar, işletme

yönetimince sağlanan bilgilerin kalitesini ve güvenilirliğini sağlamak üzere

bağımsız denetçiler ve denetim komitesi olmak üzere iki birimden

faydalanmaktadırlar (Sarens ve De Belde, 2005:4). Karar verme sürecinde, bu

birimlerden denetim komitesinin yönetim kuruluna sunduğu bilgiler en kullanışlı

ve faydalı olanıdır.

95

Denetim komitelerinin önemi ilk olarak 1970’li yıllarda ABD’de başlayarak

günümüze kadar artarak devam etmiştir. Özellikle halka açık şirket

yönetimlerinde ciddi başarısızlıklara ve yolsuzluklara engel olma düşünce ve

ihtiyacı denetim komitesinin benimsenmesini sağlamıştır (Uzay, 2003:81).

Dünya’da ve özellikle ABD’deki 1980’li yıllardan sonra sıkça yaşanan hileli

finansal raporlama sorunları, halka açık olup belli büyüklüğe ulaşmış işletmelere

denetim komitesi oluşturulma zorunluluğu getirmiştir (Bozkurt, 2001:29).

Amerikan hukukunda anonim ortaklıklarda yasal bir denetleme organının

bulunmasına gerek görülmemiştir. Bununla birlikte uygulamada anonim

ortaklıklarda yönetim kurulunun bir alt komitesi olarak çalışan ve genellikle

şirket yöneticileri dışındaki kişilerden oluşan, denetim kurulunun görev ve

yetkilerini yerine getiren denetim komiteleri oluşturulmuştur (Akarkarasu,

2000:26). Bu komiteler; iç kontrol sisteminin etkinliğini, finansal raporlamanın

güvenilirliğini, faaliyetlerin mevzuat ve kurumsal yönetim ilkelerine uygunluğunu

gözetme sorumluluklarını yönetim kurulu adına üstlenmişlerdir.

Denetim komitesi, yönetim kurulu ile iç denetim birimi arasında ciddi bir köprü

görevi görmektedir (Öksüz, 2005:14). Dünya’da ve ülkemizde kurumsal yönetim

ilkeleri ile ilgili var olan düzenlemeler ve bundan sonraki muhtemel gelişmeler

dikkate alındığında kurumların yönetim kurullarında, denetim komitelerinde ve iç

denetim birimlerinde büyük sorumluluklar bulunmaktadır. Yönetim kurulları

denetimle ilgili sorumluluklarını denetim komiteleri aracılığı ile yapmaktadırlar ve

denetim komiteleri de iç denetim biriminin gerçekleştirdiği faaliyetlerin etkin ve

verimli bir şekilde yönetildiğinin gözetimini üstlenmektedir (Uzun, 2005:17).

Bishop ve diğerleri (2000:48,49), iç denetim biriminin denetim komitesine destek

vermek üzere üstlendiği spesifik rolleri aşağıdaki biçimde sınıflandırmışlardır:

• Denetim komitesine doğru bilgi akışını kolaylaştırma ve denetim

komitesince istenen özel proje ve araştırmaları gerçekleştirme

faaliyetlerini içine alan “Genel Yardım”,

96

• İç ve dış raporlamada objektifliğin sağlanması ve finansal raporların

kalitesine ilişkin değerlendirmeler yapmak suretiyle “Finansal Raporlama

Yardımı”,

• İç kontrollere ilişkin incelemeler yaparak iç kontrollerin yeterliliği, etkinliği,

amaçlara ulaşılma derecesi ve risklerin ortaya konulması faaliyetlerini

içine alan “Risk ve Kontrol Yardımı”.

İç denetim, denetim komitesine yardımcı olmak üzere yukarıda üç grupta

belirtilen rolleri üstlenmektedir. Bu rollerin ne şekilde yerine getirildiğine ilişkin

gözlem yapma sorumluluğu da denetim komitesi üzerindedir.

Denetim komitesi, iç denetimi gözlemleme sorumluluğu bağlamında:

• Yıllık denetim planını ve iç denetçilerin programlarını inceleme,

• Çalışmaların yeterliliğini değerlendirme ve düzenlenen denetim

raporlarını inceleme,

• Sorumluluk alanların görevlerini uygun bir şekilde yerine getirip

getirmediklerini belirleme ve

• İç denetçilerin yönetim ile sınırsız bir şekilde görüşme ve yönetimin de iç

denetim birimince hazırlanmış raporlara vermiş oldukları cevapları

inceleme

faaliyetlerini gerçekleştirmek durumundadır (Verschoor, 1993:61).

Denetim komitesi ve iç denetim yönetimdeki yanlışlıkları ve yolsuzlukları önleme

amacında birleşmişlerdir. Bu amaca hizmet etmek üzere denetim komitesi, iç

denetime destek olmalı ve birimin bağımsızlığının sağlanması ve örgüt içindeki

statüsünün arttırılması doğrultusunda iç denetim birimine katkı sağlamalıdır

(Uzay, 2003:77). Komite iç denetim fonksiyonuna saygı göstermeli ancak bunun

yanında aktif bir gözetim faaliyeti yürütmelidir (Uyar, 2005:24). Günümüzde iç

denetçilerin faaliyet alanlarının genişlemesinden ötürü denetim komitesi, sadece

yönetimin değil bütün örgütün iç denetçiyi desteklemesini sağlamalıdır.

97

Yönetim kurulunun bir alt komitesi olan denetim komitesi, işletmelerin hilelere

karşı korunması ve kurumsal yapılarının geliştirilmesinde önemli bir rol

üstlenebilir (Yılancı, 2003:30). Ancak bu komitelerin etkinliği tamamen iç

denetimle olan ilişkilerine bağlıdır. Denetim komitesinin amacı, yönetim

kurulunun özellikle finansal raporlama süreci, iç denetim ve iç kontrol

konularıyla ilgili artan sorumluluklarını yerine getirmesine yardımcı olarak;

yönetim kurulu, iç denetim ve bağımsız denetim üçgeninin etkinliğini

sağlamaktır (Yılancı, 2003:24-25).

Denetim komitesi iç denetim üzerinde aktif bir gözetim rolü üstlenmiştir (Yılancı,

2003:30). İç denetim ve denetim komitesi arasındaki ilişki, organizasyonun

kurumsal bir şekilde yönetilmesinde temel esaslardan olan “hesap verilebilir

hale gelme” sorumluluğunu güçlendirecektir.

Günümüzde iç denetimin faaliyet alanı işletmenin bütününe yayılmış

durumdadır. Avrupa Komisyonu 1996 yılında yayımladığı “Green Paper on

Auditing” (Denetimde Yeşil Sayfa) adlı çalışmada “Güçlü bir iç denetim

fonksiyonu olmayan işletmeler, denetim komitesinin sorumluluğunu yerine

getirebilmesi için gerekli bilgileri sağlamakta yetersiz kalacaktır” ifadesine yer

vermiştir (Uyar, 2005:23).

Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü Başkan Vekili Richard Nelson da “Her

denetim komitesi en azından iç denetimden almayı bekledikleri güvenceyi

sağlayacak kapsamda inceleme yapmak zorundadır. Hem WorldCom hem de

Enron skandalında özellikle piyasaların yüksek düzeydeki ticari baskısı göz

önüne alındığında yönetim kurulunun ve hissedarların sadece bağımsız

denetçilerin bakış açılarına güvenmeyeceklerini ortaya çıkarmıştır. İç denetim,

komitenin en üst düzeyde yararlanması gereken bağımsız ve vazgeçilmez bir

bakış açısıdır” (Uyar, 2005:23-24) ifadesiyle denetim komitesinin görev ve

sorumluluğunu yerine getirmesinde en çok yardımı iç denetim biriminden

aldığını vurgulamıştır.

Avrupa’da yapılan bir araştırmaya göre şirketlerin %88’inde iç denetim

fonksiyonu bulunmaktadır. Bu şirketlerde komite, iç denetimin faaliyetlerini

98

incelemekte ve onaylamaktadır. İç denetim fonksiyonu komiteye özellikle iç

kontrol, hata ve hilelerin önlenmesi ile ilgili soruşturmalar alanında yardımcı

olmaktadır. İç denetim bölümünün etkin olarak çalışabilmesi için şirket yönetimi

ve yönetim kurulunun birlikte desteğine gereksinimi vardır. Yönetim kurulunun

bu alandaki temsilcisi denetim komitesi olduğu için denetçinin komiteye

ulaşmasında sınırsız bir yetkiye sahip olması ve iletişim ağının sürekli açık

olması gerekir. Eğer bir şirkette iç denetim fonksiyonu yoksa komite yönetim

kuruluna böyle bir bölümün sağlayacağı faydaları anlatmalıdır (Uyar, 2005:26).

Denetim komitesi ile iç denetim birimi arasında sıkı bir ilişki ve iletişimin var

olması çok önemlidir ve iki birimden birinin etkinliği, diğerinin etkinlik derecesine

de tesir etmektedir (Goodvin ve Yeo, 2001:113).

4.3.6. İç Denetimin Türkiye’deki Uygulamaları ve Türk Hukuk Mevzuatındaki Yeri

Yukarıdaki kısımlarda değinildiği üzere iç denetimin işletme yönetimi açısından

önemine rağmen; Yılancı (2003:31)’de ülkemizdeki tabloyu irdelemek üzere

1999 yılında, İstanbul Sanayi Odasının 500 büyük işletmesi üzerinde yapmış

olduğu bir araştırmada, cevap aldığı 169 işletmenin ancak %71’inde iç denetim

bölümünün bulunduğunu tespit etmiştir. Görüldüğü üzere ilk 500 işletmede dahi

iç denetim uygulamaları %100 oranında uygulanmamaktadır.

Benzer bir şekilde Argun ve Akgül (1998:65) tarafından 1998 yılında 34 büyük

ölçekli işletme üzerinde gerçekleştirilen anket çalışmasında; bünyelerinde iç

denetim birimi bulunduran işletmelerde iç denetimin ilgi alanının ağırlıklı olarak

finansal nitelikli faaliyetler olduğu ve finansal nitelikli olmayan faaliyetlerin büyük

ölçüde göz ardı edildiği saptanmıştır.

Oysa, yapılan araştırmalar hileli finansal tabloların ortaya çıktığı işletmelerde

uygun ve etkin bir iç denetim fonksiyonunun olmadığını ortaya koymaktadır.

Öyle ki, şirketlerin gelecekteki başarısı uygulanabilir ve sürdürülebilir bir iç

denetim fonksiyonunun oluşturulmasına bağlıdır (Uyar, 2005:22).

99

İç denetim alanındaki düzenlemeler özellikle Amerika’da (SOX ile) başlamış ve

daha sonra da Avrupa’da uygulama alanı bulmuştur. Bununla birlikte ülkemizde

de; SOX düzenlemelerine paralel bir şekilde SPK, TTK, ve BDDK tarafından

özel sektörde, Maliye Bakanlığı ve Sayıştay gibi kurumlar tarafından da kamu

kuruluşlarında iç denetimle ilgili yasal düzenlemeler yapılmaya başlanmıştır.

SPK tarafından –çalışmanın kurumsal yönetim kısmında bahsedildiği üzere-

yayımlanan Kurumsal Yönetim İlkeleri rehberinde, halka açık şirketlerde

denetim komitesinin kurulma zorunluluğu ile birlikte yapılan denetim komitesi

tanımlamasında iç kontrol sisteminin etkinliğinin gözetimi ifadesi ile, üstü kapalı

bir şekilde iç denetim fonksiyonunun gerekliliği ortaya konulmuştur.

“Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Değişiklik Yapılmasına

Dair Tebliğ”, iç kontrol sisteminin değerlendirilmesine ilişkin 28. maddede, bir

işletmede TTK’da öngörülen murakıplar dışında işletme yönetimince atanmış bir

iç denetim biriminin bulunması halinde iç kontrol sisteminin güvenilirliğinin;

a) İç denetçiye tanınan örgütsel statünün sağladığı bağımsızlık

derecesi,

b) İç denetçilerin fiilen sahip olduğu yetkiler, işlevler, çalışma tarzı,

raporunda ulaştığı sonuçların yönetimce nasıl değerlendirildiği,

c) İç denetimlerde yeterli sayıda ehliyetli iç denetçi çalıştırılıp

çalıştırılmadığı,

d) İç denetimlerdeki planlama ve gözetim ile incelemelerin kapsam,

içerik ve zamanlamasının yeterliliği

hususlarının araştırılarak değerlendirilmesi gerekir ifadesi ile, iç kontrol sistemi

değerlemesinde iç denetimin varlığının, bağımsız dış denetçilerin işini nasıl

kolaylaştırdığı ortaya konulmuştur.

Sağlar tarafından 2003 yılında bağımsız denetim firmalarına yönelik

gerçekleştirilen anket çalışmasında iç denetimin yararına inanıp inanmadıkları

sorulmuştur ve aşağıdaki bulgular elde edilmiştir:

100

Tablo 4.4. İç Denetimin Yararına İlişkin Yaklaşımlar

Kaynak:Sağlar, Jale (2003), Bağımsız ve İç Denetimde Kalite Kontrolü, s.164.

Yukarıdaki tabloya bakıldığında görülmektedir ki, ankete katılan 91 bağımsız

denetim firmasının tamamı, iç denetim faaliyetlerinin faydalı olduğu yönünde

görüş bildirmişlerdir. Bu durum da SPK’nın tebliğinin yerinde bir uygulama

olduğunu ortaya koymaktadır.

Ayrıca SPK tarafından 14.07.2003 tarihinde Resmi Gazete’de yayımlanan

“Aracı Kurumlarda Uygulanacak İç Denetim Sistemine İlişkin Esasların

Düzenlenmesi” tebliği ile; aracı kurumların karşılaştıkları risklerin izlenmesi ve

kontrolün sağlanması amacıyla iç denetim sistemi kurmaları ve oluşturdukları iç

kontrol sistemine ilişkin tüm politika ve prosedürlerin yazılı hale

dönüştürülmesine yönelik düzenleme yapılmıştır. Yine 28.02.2002 tarihinde

yayımlanan “Emeklilik Şirketleri Kuruluş ve Çalışma Esasları Hakkında

Yönetmelik” in Denetim başlıklı beşinci bölümünü 31. maddesinde de iç kontrol

sistemi ile iç denetim hakkında düzenlemeye yer verilmiştir.

Yeni Türk Ticaret Kanunu Tasarısında da kurumsal yönetim ilkeleri

çerçevesinde tüm şirketler için iç denetim fonksiyonunun kurulmasının

gerekliliğine işaret edilmektedir. Tasarı, “ Finansal denetimin belirlenmesi,

şirketin iş ve işlemlerinin denetlenmesine ilişkin bir iç denetim sisteminin ve

bunu yapacak örgütün (bölümün) gösterilmesidir. Şirket hangi büyüklükte olursa

olsun, şirkette muhasebeden tamamen bağımsız, uzmanlardan oluşan, etkin bir

iç denetim örgütüne gereksinim vardır” ibaresi ile iç denetimin kapsamını

finansal verilerin denetlenmesi ile sınırlandırmaktadır (Eşkazan, 2005:34). Bu

tasarı iç denetime ilişkin verdiği önem nedeniyle iç denetim açısından oldukça

faydalıdır. Ancak iç denetimi sadece finansal veriler ile sınırlandırması bir

eksikliktir. Tasarıda iç denetim, finansal olmayan faaliyetleri de kapsayacak

İç Denetime Yaklaşımlar Sayı %

Evet Yararlı

Kısmen Yararlı

Hayır Yararlı Değil

67

24

- - -

73,6

26,4

- - -

TOPLAM 91 100,0

101

şekilde yeniden ifade edilirse daha amacına uygun ve faydalı olacaktır

(Eşkazan, 2005:34).

Bankacılık alanında ise BDDK tarafından çıkarılan “Bağımsız Denetim

İlkelerine İlişkin Yönetmelik” ve “Yeni Bankacılık Kanunu” ile düzenlemeler

yapılmıştır. Çıkarılan Yönetmelikte iç kontrol sistemlerinin bulunması

zorunluluğu ifade edilmiştir.

Yeni bankacılık kanununda “İç kontrol, risk yönetimi ve iç denetim sistemlerinin

ilgili mevzuata uygun olarak tesis edilmesi, işlerliğinin, uygunluğunun ve

yeterliliğinin sağlanması, finansal raporlama sistemlerinin güvence altına

alınması, baka içindeki yetki ve sorumlulukların belirlenmesi yönetim kurulunun

sorumluluğundadır” ibaresi ile iç denetimin önemi ortaya konulmaktadır.

Bankacılık alanında özellikle risk yönetimi açısından iç denetim diğer sektörlere

oranla daha fazla ileri çıkmıştır.

Sahip olduğu önemden ötürü iç denetim, kamu yönetiminde de üzerinde önemle

durulan bir konu olmuştur. İç denetim konusunda kamuda yapılan

düzenlemelere baktığımızda; 10.12.2003 tarih ve 5018 sayılı Kamu Yönetimi ve

Kontrol Kanununun 66. maddesi hükmünce Maliye Bakanlığına bağlı olarak “İç

Denetim Koordinasyon Kurulu” nun kurulduğu görülmektedir. Kurul, kamu

idarelerinin iç denetim sistemlerini izlemek, bağımsız ve tarafsız bir organ olarak

hizmet vermek üzere; iç denetime ilişkin standart ve yöntemleri, meslek ahlak

kurallarını, değişim rehberlerini hazırlamak ve geliştirmek, risk değerlendirme

yöntemlerini geliştirmek, eğitim programları hazırlamak, iç denetim raporlarını

değerlendirmek, kamu idarelerinde çalışacak iç denetçi sayılarını belirlemek gibi

görevleri yerine getirmek amacıyla oluşturulmuştur (Gül, 2005:48).

İç denetim alanında Türkiye’de yapılan yasal düzenlemelere bakıldığında; iç

denetimin kapsamının sadece finansal yapı ile ilişkilendirilmesi ve hemen

hemen iç kontrol sistemi ile özdeş olarak değerlendirildiği gözlenmektedir. Bu

durum ülkemizde iç denetimin henüz modern anlamı ile ele alınmadığının bir

göstergesidir.

102

Bu bağlamda iç denetimin modern anlamı ile ele alınarak, örgüt faaliyetlerini

geliştirmek ve katma değer yaratma amacını gütmesi, risk yönetimi, kontrol ve

kurumsal yönetim süreçlerinin etkinliğini değerlendirmek üzere bağımsız ve

objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyeti olarak yorumlanması ile iç

denetimden elde edilecek artı değerin daha üst seviyelere taşınacağı tabiidir

(Eşkazan, 2005:35). Bu çerçevede yeni yasal düzenlemelerde iç denetime

yönelik gerekli iyileştirmelerin zaman içinde yapılması gereği ortaya

çıkmaktadır.

Söz konusu yasal düzenlemelerin uygulamaya sokulması; yasal düzenlemelerin

dışında kurumsal yönetim ilkelerinin gereği olarak organizasyonların üst

yönetimlerinin, yasal zorunluluk hissetmeden, iç kontrol sorumluluklarını yerine

getirecekleri ve iç denetim fonksiyonun “Koruyucu Hekimlik Yapısı” içerisinde

ele alıp sistemin güvencesi olarak değerlendirecekleri bir ortamın

oluşturulmasında bir kilometre taşı olarak yerini alacaktır (Eşkazan, 2005:35).

Çalışma alanında meydana gelen gelişmeler ışığında işletmeleri geleceğe

hazırlarken iç denetim fonksiyonlarının yeterliliğinin gözden geçirilmesi ve iç

denetçilerin de kendilerini geleceğe hazırlamaları zorunlu hale gelmektedir. Bu

amaçla Türkiye’de iç denetimin işlerliğinin sağlanabilmesi ve etkinliğinin

arttırılabilmesi için Uzay (1999:4) tarafından;

• İşletmelerde iç denetimin fonksiyonunun önemini benimseyen yönetim

anlayışının gelişmesi,

• İşletme organizasyonunda iç denetim fonksiyonunun oluşturulması,

geliştirilmesi veya yeniden düzenlenmesi,

• İç denetçinin mesleki eğitim, meslek standartları ve sertifikasyonu ile

ilgili düzenlemelerin yapılması,

• 1995 yılından bu yana ülkemizde faaliyet gösteren “Türkiye İç Denetim

Enstitüsü” ile işbirliği yapılması,

• Mesleki uygulama standartlarının yasal düzenlemelerle yaptırım

gücünün arttırılması

103

öncelikli ele alınması gerekli aksiyon konuları olarak ifade edilmiştir.

Türkiye’deki iç denetçilik mesleğine çok önemli bir katkı; 19 Eylül 1995 tarihinde

Ali Kamil UZUN’un başkanlığında, 47 kurucu üye ile “Türkiye İç Denetim

Enstitüsü (TİDE)” nin meslek örgütü olarak faaliyete başlaması ile

gerçekleştirilmiştir.

Hedefleri, Türkiye’de uluslararası standartlarda mesleki gelişim ve paylaşım

platformu oluşturmak, meslekleri ile ilgili değişimi ve geleceği yönetmek için

meslektaşlarının ulusal ve uluslararası düzeyde mesleki örgütlenmesini

sağlamak olan TİDE, çok hızlı bir gelişme evresi geçirmiş ve 1998 yılında

“Dünya çapında en hızlı gelişen ve üye sayısını en kısa sürede büyük oranda

artıran” enstitü olarak büyük başarı kazanmıştır.

47 kurucu üye ile faaliyete geçen TİDE, günümüz itibariyle sayıları 400’ü aşan

üyesi ile, ülkemizde çeşitli sektörlerde faaliyet gösteren 150’den fazla firmayı

temsil etmektedir.

Kurulduğu tarihten bu yana, Türkiye İç Denetim Enstitüsü tarafından mesleğin

tanınması, öneminin anlaşılması, gelişmesi ve iç denetçilerin uluslararası

standartlar ölçüsüne eriştirilmesi yönünde çalışmalar, seminerler, eğitim ve

sertifika programları yürütülmektedir.

TİDE tarafından 2000 Mayıs döneminden itibaren, Uluslararası geçerliliği olan

CIA (Certified Internal Auditor – Sertifikalı İç Denetçi) unvanının alınmasına

yönelik sınavlar, yapılmaya başlanmış ve 2004 itibari ile CIA sayısı ülkemizde

100’ü aşmıştır. TİDE’nin üstün çabaları sonucu bu sınavların 2005 yılından

itibaren Türkçe olarak gerçekleştirilmeye başlanması ile birlikte bu sayının daha

da artacağı aşikardır. Ayrıca 2004 yılından itibaren CFSA (Certified Financial

Services Auditor-Sertifikalı Finansal Hizmetler Denetçisi) ve CCSA (Certification

in Control Self-Assessment - Kontrol Öz Değerlendirme Sertifikası) sınavları da

yine TİDE aracılığı ile gerçekleştirilmektedir.

104

Ayrıca enstitü tarafından çıkarılan ve yılda dört defa yayımlanan, iç denetimle

ilgili ülkemizdeki ilk ve tek mesleki yayın olan “İç Denetim Dergisi” 2006 itibari ile

5. yılını tamamlamıştır.

TİDE, kurulduğu günden bu yana Türkiye’de iç denetim mesleğinin profesyonel

anlamda yaygınlaşması ve iç denetimin öneminin kavranması açısından çok

önemli katkılar sağlamıştır.

4.4. İç Denetçi

İç denetimin genel amacı, bir işletmeyi yönetmekle sorumlu kimselerin

görevlerini etkin bir biçimde yerine getirmelerinde yardımcı olmaktır. Bu

kapsamda, bir iç denetçi işletme faaliyetlerini bağımsızca inceler ve yönetimi

bilgilendirir, onlara öneriler sunarak danışmanlık yapar, analiz ve

değerlendirmelerini aktarır (http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003).

İç denetim süreci, işletme içinde kurmaylık görevini üstlenmiş iç denetçiler

tarafından yürütülür (Güredin, 2000:15). İç denetçiler, organizasyon

bünyesindeki iç denetim hizmetini gerçekleştirmek üzere işletme tarafından

istihdam edilmiş kişilerdir (Arens ve Loebbecke, 1991:7). İç denetçilerin;

performansı, etkinliği ve farklı faaliyet ve departmanların tanımlanan yönetsel

politikalara uyumunu değerlendirmesi ve bunu yaparken de bağımsız bir şekilde

hiçbir merciinin etkisinde kalmamaları beklenmektedir (Thomas ve diğerleri,

1991:1024).

İç denetçiler; işletmelere ve organizasyon içindeki diğer birimlere, yönetime

ilave değer katmak suretiyle hizmet ederek büyük bir katkı sağlamaktadır

(Schleifer ve Greenawalt, 1996:5).

http://www.tide.org.tr/tide.html,25.12.2003)

105

4.4.1. İç Denetçinin Organizasyon İçindeki Yeri

İç denetçilerin organizasyon içindeki konumlarının belirlenmesinde, örgütsel

statü ve tarafsızlıktan oluşan iki bağımsızlık görüşünün sağlanması

gerekmektedir (Dunn, 1991:242). Örgütsel statü, iç denetçinin örgüt içerisinde

bağımsızlığını tehlikeye düşürebilecek nitelikte olmayan bir konuma sahip

olması gerekliliğini, diğer bir ifade ile doğrudan üst yönetime veya yönetim

kuruluna bağlı olması gerekliliğini vurgulamaktadır. Tarafsızlık ise; işletmede

sürekli çalışan personelin belirli bir aşamadan sonra bağımsızlığını ve

tarafsızlığını koruyamamasını ifade etmektedir (Sağlar, 2003:115).

Bu bağlamda diyebiliriz ki, iç denetçi organizasyonda en üst birime, varsa

denetim komitesi, yoksa yönetim kurulu veya genel müdüre, bağlı olarak

faaliyette bulunmalı ve tarafsızlığına gölge düşürmemek için uzun süre aynı

işletmede iç denetçi olarak çalışmamalıdır.

4.4.2. İç Denetçinin Yetki, Görev ve Sorumlulukları

İç denetçiler işletmenin iç bilgi sitemini incelemekte, sistemin yönetimin

belirlediği direktiflerin yerine getirilip getirilmediği ile ilgili bilgileri toplamakta ve

üretim faaliyetlerine ilişkin sonuçların yönetime raporlanmasında etkili bir

düzenlemenin olup olmadığını tespit etmektedirler (Tuan ve Sağlar, 2004:2). İç

denetçi, kontrol sistemlerinin etkinliğini değerlendirilmesi ve etkinliğe katkı

sağlamada önemli bir rol oynamaktadır (COSO, 2003:4). İç denetçiler hem mali

hem de mali nitelikte olmayan işlemleri kapsamak üzere geniş bir yelpazede

faaliyetlerini sürdürmektedirler.

Kalbers ve Fogarty (1995:68)’nin ifade ettiği şekliyle iç denetçilerin yürüttüğü

faaliyet , organizasyon içerisindeki diğer fonksiyonların yasalarla ve işletme

politikaları ile düzenlenmiş bir dizi kontrol parametreleri dikkate alınarak

değerlendirilmesidir. Bu değerlendirmeye ek olarak iç denetçiler işletme

106

yönetimine, etkinlik ve verimlilik katma yönünde artı değer yaratacak

tavsiyelerde de bulunmaktadırlar.

Bir iç denetim sürecinin amaçlarına ulaşabilmesi için iç denetçiler bir dizi faaliyet

yerine getiriler. Bu faaliyetler şunlardır (Güredin, 2000:10):

• Finansal kontrollerin, muhasebe kontrollerinin ve diğer faaliyetler ile ilgili

kontrollerin sıhhatini, yeterliliğini ve uygulanmasını dikkatle gözden

geçirerek değerlemek ve uygun maliyetli etkin kontrol sistemlerini

geliştirmek ve uygulatmak.

• Faaliyet ve işlemlerin belirlenmiş politikalara, planlara ve yönergelere

uygunluğunu soruşturmak.

• İşletmenin varlıklarının her türlü zararlara karşı korunmakta olduğunu

araştırmak.

• Yönetimin düzenleyip sunduğu her türlü bilginin doğruluk ve güvenilirliğini

araştırmak.

• Üstlenilen sorumlulukların yerine getirilmesi ile ilgili faaliyetlerin

(başarının) kalitesini araştırmak.

• Faaliyetlerle ilgili gerekli iyileştirme işlemlerini yönetime tavsiye etmek.

Görüldüğü üzere yukarıda sayılan faaliyetler, çalışmanın önceki kısımlarda

belirtilen iç denetimin amaçları ile büyük ölçüde örtüşmektedir. Doğaldır ki, bu

amaçlara ulaşmak için faaliyette bulunan bir iç denetçi, faaliyetlerini bu amaçları

gerçekleştirecek biçimde faaliyetlerini yönlendirecektir.

İç denetimin amacı; işletmenin amaçlarının ne olduğunu ve onları yerine

getirmek için hangi süreçlerin takip edildiğini belirlemek; iç denetçinin rolü ise,

belirlenen bu süreç içerisinde neyin çalışmakta neyin çalışmamakta olduğunu,

birini güdeleyecek, diğerini caydıracak şekilde ortaya koymaktır (Tuan ve

Sağlar, 2004:2).

107

4.4.3. İç Denetçinin Başarı Koşulları

Etkin bir yönetim kontrol aracı olan iç denetim faaliyetini yürüten iç denetçiye

yönetim tarafından bir takım imkanların sağlanması ve iç denetçinin de bir takım

nitelikleri haiz olması gerekmektedir. Bu imkanlar ve nitelikler şu şekilde

sıralanabilir (Johnson, 1992:47, Kepekçi, 1982:42-46):

• İç denetçilerin görevleri, yetki ve sorumlukları üst yönetim tarafından

yönetmelik, genelge veya benzeri bir yazılı dokümanla tanımlanmalıdır.

• İç denetçilerin bağımsızlığı sağlanmalıdır.

• İç denetçiler gerekli mesleki yeterliliğe sahip olmalıdırlar.

• İç denetçiler denetim çalışmalarını yürütmede, mesleğin gerektirdiği

dikkat ve özeni göstermelidirler.

• İç denetçi atılgan ve önder olmalıdır.

• İç denetçi dürüst olmalıdır.

• İç denetçi tamamen önde olmalıdır.

• İç denetçi az ve öz olmalıdır.

Albrecht, Stice ve Stocks (1993:57) da bir iç denetçinin başarılı olabilmek için

aşağıdaki işlemleri yapabilmesi gerektiğini vurgulamışlardır:

• Problem çözme yeteneklerine başvurma,

• Problem çözmede bilginin rolünü anlama,

• Tümevarım ve tümdengelim muhakemelerini kullanma,

• Karar verme sürecini anlama.

Yukarıda ifade edilen işlemleri yapabilmesi için de bir iç denetçinin, muhasebe

ve finans yanında çeşitli alanlarda işletme yönetimi hünerlerine sahip olması

gerekmektedir (Flesher ve Zanzig, 2000:335).

İç denetçiler, bağımsız bir şekilde düşünebilmeli, kritik düşünme yetisine sahip

olarak ve bunu kullanarak doğru yargılara ulaşabilmelidirler (Greenawalt,

1997:80). Değerlendirmeler ve yöneticilere tavsiyelerde bulunabilmek için, bir iç

108

denetçi aynı zamanda bir kritik (eleştirel) düşünür olmalıdır; kritik düşünme

yetenekleri, iç denetçinin fonksiyonu açısından bir temel teşkil etmektedir

(Schleifer ve Greenawalt, 1996:10).

Ennis (1987), kritik düşünme için ihtiyaç duyulan 12 yeteneği; açıklama, temel

destek, çıkarım ile stratejik ve taktiksel yetenekler şeklinde dört kategori altında

toplayarak aşağıdaki tablo ile sunmuştur:

Tablo 4.5. Kritik Düşünme Yetenekleri ve Yapısı KRİTİK DÜŞÜNME YETENEKLERİ İÇ DENETİMLE İLGİLİ SÜREÇLER

Açıklama

1. Soruna odaklanma

2. Argümanların analizi

3. İtirazlara yönelik soru sorma ve cevap

alma

4. Terimlerin tanımlanması

5. Varsayımların belirlenmesi

Denetlenenin seçimi; denetim amaç ve

kapsamının belirlenmesi.

Temel Destek

6. Kaynağın güvenilirliğinin tespiti

7. Gözlem, gözlem raporlarının

değerlemesi

İç kontrol tarafından toplanan kanıtlar üzerine

çalışmak

Çıkarım

8. Anlama ve sonuçları yargıya

dönüştürme

9. İkna etmek ve iknaları somutlaştırmak

10. Yapmak ve yargıların değerini ortaya

koymak

İç kontrolün değerlendirilmesi; kanıt,

değerleme; bulguların ve tavsiyelerin

belirlenmesi.

Stratejik ve Taktiksel Yetenekler

11. Eylem üzerine karar verme

12. Diğerleri ile etkileşim Bütün denetim süreçlerinde önemli.

Kaynak: ENNIS, R.H. (1987), A Taxonomy of critical thinking dispositions and abilities, s.14.

Özet olarak denilebilir ki, iç denetçinin başarılı olabilmesi; denetim yetkisi, iç

denetim biriminin özerkliği, örgütsel destek ve yazılı politikalar ile sıkı bir şekilde

bağlantılıdır (Pei ve Davis, 2001:112). Bölümsel özerklik, denetçinin

109

fonksiyonlarını icra edebilmesi nedeniyle çok önemli olduğu için, iç denetim

birimi yöneticisi ve şirket yönetiminin, IIA tarafından yayımlanmış “İç Denetim

Mesleki Uygulama Standartları” nın takip edilmesini sağlamaları faydalı

olacaktır. Bu standartlar çalışmanın sonunda ek olarak sunulmuştur.

Çalışmanın bundan sonraki bölümünde, yönetim fonksiyonları ile iç denetim

arasındaki ilişkileri inceleyeceğiz.

110

5. BÖLÜM

İÇ DENETİM SÜRECİNİN TEMEL YÖNETİM FONKSİYONLARI ile İLİŞKİLERİ

5.1. Giriş

Çalışmanın bundan önceki bölümlerinde sırası ile yönetim teorileri ve işletme

yönetiminin esasları, yönetimin temel fonksiyonları, iç kontrol, iç denetim ve iç

denetçi konuları incelenmiştir. Çalışmanın bu bölümünde de iç denetim ile

planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarından

oluşan beş temel yönetim fonksiyonu arasındaki ilişkiler incelenecektir. Bu

bağlamda öncelikle iç denetim ile işletme yönetimi arsındaki bağlantı kurulacak

ve ardından da iç denetim ile her bir temel yönetim fonksiyonu arasındaki

ilişkiler ayrı başlıklar halinde incelenecektir.

5.2. İç Denetim Açısından İşletme Yönetimi

Genel olarak iç denetimin amacı; kuruluşun sorumluluklarını etkin olarak yerine

getirmesinde, işletme personeline yardımcı olmaktır. İç denetimin yardımcı

olduğu personel arasında işletme yönetiminde olanlar ve yönetim kurulu üyeleri

bulunmaktadır. İç denetim, kuruluşun mensuplarına; incelenen faaliyetlere ilişkin

analizler, değerlendirmeler yapmak, görüşler, tavsiyeler ve bilgiler vermek

suretiyle yardımcı olmaktadır (Özeren, 2000:1).

Yöneticiler şirketin politikalarını belirleyip kurallar koyar ve “Bu iş böyle

yapılmalıdır” veya “Biz buraya ulaşmak istiyoruz” der. Ancak geriye dönüp her

çalışanın bunları anlayıp anlamadığına veya verilen mesajların alt kademe

çalışanlara ulaşıp ulaşmadığına bakıldığında, bazı problemlerin ortaya çıktığı

görülmektedir. İşte bu aşamada iç denetim, yöneticilere “Siz yolunuza devam

ederken, biz size destek oluyoruz” demektedir (Hasdemir, 2004:2).

111

Üst yönetim, alt yönetim ve iç denetim birimi yöneticisi açısından, iç denetimin

rolünün işletme yönetimine hizmet etmek olduğu yönünde bir görüş birliği vardır

(Morris, 1983:5). İç denetim fonksiyonu, yönetimin bir parçası olarak işletme

faaliyetlerinin finansal ve finansal olmayan diğer işlemsel yönlerden bağımsız

bir şekilde kontrolünü yapmak suretiyle şirketin yönetim kuruluna ve yönetimin

tüm seviyelerine hizmet etmektedir.

İç denetim bölümünün, işletme organizasyonu içerisinde denetim yapacağı

birimlerden tümüyle ayrı olarak faaliyetlerini sürdürebileceği bağımsız bir

statüde bulunması gerekmektedir (Brink ve Cashin, 1958:42). Bu nokta

özellikle, iç denetim bölümünün denetlediği alanlarla ilgili tarafsız ve bağımsız

bir şekilde bulgulara ulaşması ve değerlendirmelerde bulunabilmesi açısından

son derece önemlidir.

İç denetim birimince hazırlanan ve sunulan raporlar, üst yönetim tarafından

ilgiyle karşılanır ve dikkate alınırsa; iç denetim biriminin motivasyonunun,

kendine güveninin ve çalışma şevkinin artması sağlanır, diğer işletme

bölümlerinin iç denetim birimine bakışı olumlu yönde etkilenir ve iç denetim

birimi ile diğer birimler arasındaki koordinasyon sağlanmış olur (Ratliff ve


İç denetim şirkette var olan her türlü düzensizliğin önlenmesi ile ilgili yeni

kuralların yerleştirilmesinden sorumludur. Yönetime bu kuralların iyileştirilmesi

ile ilgili yeni önerilerde bulunur. Yönetim de gerekli gördüğü durumlarda düzeltici

eylemleri geliştirir (Uyar, 2005:22).

İç denetim çalışmalarından beklenen faydaların elde edilebilmesi için, iç

denetim sürecinin yönetimden yeterli desteği görmesi bir zorunluluktur (Root ve

Wilson, 1996:7-5). İç denetimin destek beklediği birimler; üst düzey yöneticiler,

denetlenecek birimlerin yöneticileri, orta ve alt kademe yöneticiler ve denetlenen

birimin diğer çalışanlarıdır. İç denetim sürecini yürüten iç denetçiler ile, üst

yönetim ve diğer yönetim kademeleri arasında makul düzeyde bir ilişkinin

bulunması, iç denetim faaliyetinin etkin bir şekilde icra edilmesi açısından bir

gerekliliktir (Root ve Wilson, 1996:7-5).

112

İç denetçinin bağımsızlığı, şirket idaresinde çok önemli bir tamamlayıcıdır

(Flesher ve Zanzig, 2000:333; Sawyer, 1995:49). Bağımsızlık olmadan bir iç

denetçi yönetim takımının basit bir parçası haline gelir ve tarafsız

değerlendirmeler yapmak suretiyle işletme yönetimine yardımcı olma yeteneğini

kaybeder.

İç denetim değerlendirmesi, kısmi de olsa bir örgütün nasıl yönetildiğine ilişkin

bir değerlendirmedir (Maliye H.U.D., 1999:574). İç denetçiler hazırladıkları

raporlarla durum değerlendirmesi yapmak ve düzeltici, geliştirici önerilerde

bulunmak suretiyle kurum üst yönetimine danışmanlık yapmaktadırlar.

5.3. İç Denetim ve Temel Yönetim Fonksiyonları

İç denetim fonksiyonu, merkezi yönetim tarafından dikte dilmiş politika ve

düzenlemelerin yerine getirilme etkinliğini değerlendirmek için oluşturulmuş

yerel bir organdır (Fantl, 1975:57). Bu organ işletme yönetimince yürütülen

temel yönetim fonksiyonları (Planlama, Örgütleme, Yürütme, Koordinasyon,

Kontrol) nın ne şekilde tatbik edildiğine dair inceleme ve değerlendirmeler

yapmak suretiyle bu fonksiyonların etkinliğine katkı sağlayabilecektir. Bu

bağlamda çalışmanın bundan sonraki bölümünde sırası ile iç denetimin

planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarının

yerine getirilmesindeki rolü incelenecektir.

5.3.1. İç Denetimin Planlama Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü

Özellikle büyük ve karmaşık organizasyonlarda planlama zorunlu bir

fonksiyondur (Venables ve Impey, 1988:107). Organizasyondaki yönetim

takımının ve diğer çalışanların ortak hedefler etrafında birleşmeleri ve bu

hedeflere yönelik etkin bir şekilde faaliyetlerini sürdürebilmeleri açısından bu

planlar bir zorunluluktur.

113

Planı, spesifik hedefleri, amaçları ve kaynak gereksinmelerini belirleyen temel

bir konsept şeklinde tanımlayabiliriz. İşletme planı çok yönlü düşünceyi

gerektirmektedir. Örneğin, bir işletmeyi hayata geçirdiğimizde, personel,

pazarlama, faaliyet, tedarikçiler ve dağıtım hakkında çok önemli kararlar

vermemiz gerekmektedir (Mescon ve diğerleri, 2002:106). Yazılı bir işletme

planı, işimizde başarılı olmamızı sağlayacak programları geliştirmemizi

sağlayacaktır.

Yöneticiler, bir amaca ulaşmada etkinlik sağlayacak planlar geliştirme, eski

planlarda iyileştirmeler yapabilme, personelin gelecekteki ihtiyaçları için astlarla

iyi bir uyum inşa etmek ve örgütsel plan içerisindeki rollerin direkt olarak ortaya

konulması yönünde faaliyette bulunmaktadırlar (Carroll ve Gillen, 1987:46).

Modern bir işletme yönetimi, iyi bir plan tasarlamalı ve bu planın gerçekleşme

düzeyini kontrol eden faaliyetlerde bulunmalıdır. İyi bir plan, makul bir zamanı

kapsamalı, somut ölçütler içermeli ve bunun yanında da planlama

fonksiyonunun etkinliği için mutlaka düzenli bir değerleme mekanizmasının

bulunması gerekmektedir (Guoming, 1997:246). Bu doğrultuda oluşturulmuş

planlar üzerindeki gözlem işlevi, iç denetim birimince yürütülmektedir (Venables

ve Impey, 1988:107). Planlar üzerindeki işlemsel kontroller ve etkinlik

denetimleri iç denetim birimince gerçekleştirilmektedir.

Planlama ve denetim, yönetimin “Siyam İkizleri” gibi ayrılmaz parçalarıdır.

Planlar olmadan denetim anlamsız olur; çünkü önce nereye gidileceğinin

belirlenmesi gerekir ve planlar denetim için gerekli standartları veya ölçüleri

sağlar (Mucuk, 2003:136). Bu standartlar ve ölçütler rehberliğinde de, planlama

fonksiyonunun neticesinde oluşturulmuş planların gerçekleştirilme düzeyleri iç

denetim vasıtası ile gözlenebilir.

Zaman içerisindeki iç denetim uygulamalarına bakıldığında; finansal kayıtların

ve hata-hilelerin araştırılmasından daha çok, iç kontrollerin değerlendirilmesi,

faaliyetlerin denetimi ve gelecekteki faaliyetlerle ilgili tavsiyelerde bulunulmasına

doğru bir eğilim olduğu gözlenmektedir (Gupta ve Ray, 1992:4). Allott

(1996:61)’a göre çağdaş bir iç denetçi, örgütsel planların ve faaliyetlerin etkin bir

114

şekilde yerine getirilip getirilmediğini tespit etmek zorundadır. Ek olarak iç

denetçi, yönetim tarafından belirlenmiş örgütsel amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı

noktasında değerlendirmeler ve yorumlar da yapmalıdır.

Bir işletmede geleceğe yönelik planların hazırlanması, her şeyden önce

planlamaya konu birimin mevcut durumunun bilinmesini gerektirir (Büyükmirza,

1999:38). Bu bağlamda iç denetçinin zamanlı olarak hazırladığı ve işletme

yönetimine sunduğu denetim raporları, planlamaya konu birimin mevcut

durumunu ortaya koyarak, gelecekle ilgili planlama çalışmalarında yöneticiler

için bir temel oluşturmaktadır.

İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülmesi sayesinde, mevcut planların

gerçekleşme düzeyleri, sapmaların olup olmadığı tespit edilebilecek, bu tespitler

neticesinde olumsuz sapmaları düzeltici yönde önerilerde bulunulabilecek ve bu

öneriler üst yönetim tarafından dikkate alındığı takdirde; işletmenin hedef veya

amaçlarına ulaşmak amacıyla izlenecek yollar daha sağlıklı bir şekilde tespit

edilebilecek ve böylece yönetim hedeflerinin gerçekleşmesi güvence altına

alınabilecektir.

5.3.2. İç Denetimin Örgütleme Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü

Çalışmanın yönetim fonksiyonları kısmında örgütleme fonksiyonu; örgütün

planlarını uygulamak için, kaynakların düzenlenmesi ve faaliyetlerinin tümünü

kapsayan bir örgüt yapısı oluşturulması süreci şeklinde ifade edilmişti.

Bir organizasyonun oluşturulmasında genellikle,

• Yerine getirilmesi gereken işlerin belirlenip gruplandırılması,

• Bu işleri yerine getirecek olan kişilerin ( iş görenlerin) atanması,

• Bu kişiler arasındaki yetki ve sorumlulukların belirlenmesi.

evreleri izlenmektedir (Müftüoğlu, 1999:557).

115

Bir işletme, planlama aşaması ile belirlenen amaçlara ulaşabilmek için, çok

çeşitli kaynakların sistemli ve makul bir şekilde organize edilmesine ihtiyaç

duymaktadır. Örgütleme (organizasyon) fonksiyonunun etkinliği, faaliyetlerin

farklı departmanlarca yürütülmesinden ve bu departmanlardaki personelin

çalışma verimliliğinden etkilenecektir (Guoming, 1997:246). Organizasyon

fonksiyonu, uzmanlaşma, departmanlaşma, merkezileşme, merkezden

uzaklaşma ve işbirliği noktalarında ortaya çıkan sorunlara hızlı çözümler

geliştirmede, ancak, bu çözümler, işletmeler düzenli incelemeler ve

değerlendirmeler yaptıkları takdirde kesin bir rol oynayabilir ve böylelikle

yöneticiler yeteneklerini artırabilirler (Guoming, 1997:246).

İç denetim fonksiyonu finansal ve işlemsel faaliyetlerin denetimine ek olarak,

işletme çalışanlarının ilişkileri üzerine incelemeler de yapmak suretiyle işletme

organizasyonuna da katkılar sağlamaktadır (Morris, 1983:6). İncelemeler,

gözlemler, değerlendirmeler ve saptamalar yapılarak işletme yönetimine bilgiler

sunulmakta ve tavsiyelerde bulunulmaktadır.

İç denetimin, bir organizasyona hizmet etmek amacı ile, organizasyon

içerisindeki faaliyetleri incelemek ve değerlemek için organizasyon bünyesinde

oluşturulmuş bağımsız bir değerleme fonksiyonu olduğunu göz önüne alırsak; iç

denetim süreci sonucunda oluşturulan denetim raporlarında sunulan bilgilerin,

işletme yönetimi tarafından hem organizasyon fonksiyonunun işleyişi ile ilgili

mevcut durum hakkında bilgi edinmede, hem de yeni bir örgüt yapısının

oluşturulmasında veri olarak kullanılabileceğini söylemek pek de yanlış bir ifade

olmayacaktır.

Şöyle ki, iç denetim raporlarına göre oluşturulacak hedefler ve amaçlar

doğrultusunda hazırlanan planlar dahilinde, bu hedeflere ve amaçlara ulaşmak

için yapılması gereken işler ile bu işlerin nasıl bir organizasyon yapısı ve nasıl

bir yetki- sorumluluk tahsisi ile gerçekleştirileceği sağlıklı bir şekilde belirlenip

gruplandırılabilir. İç denetçinin hazırlayıp üst yönetime sunduğu raporlar

doğrultusunda, örgüt amaçlarına ulaşmada organizasyon yapısında ve iş görme

usullerinde çeşitli değişiklikler yapılabilecektir (Elitaş, 2004:227).

116

Belirlenmiş faaliyetleri yerine getirecek olan kişiler, iç denetim sürecinin

sonunda çalışanların performanslarına yönelik olarak hazırlanmış olan

performans raporlarına bakılarak etkin bir şekilde atanabileceklerdir. İç

denetçiler tarafından gerçekleştirilecek insan kaynakları tetkikleri ile işletmedeki

mevcut işgücünün potansiyeli nitelik ve nicelik açısından değerlendirilmektedir

(Özgen ve diğerleri, 2005:83). Bu yolla, işletmede çalışan her personelin beceri,

bilgi ve yetenekleri dikkate alınmak suretiyle, her çalışan için ayrı ayrı olmak

üzere insan kaynakları envanteri çıkarılmaktadır.

Ayrıca daha önceki takvim yılında oluşturulmuş olan örgüt yapısında atanmış

olan kişiler arasındaki yetki ve sorumlulukların denetimi yapılmak suretiyle, yeni

yetki ve sorumluluk düzeyleri belirlenebilecektir.

Diğer bir açıdan baktığımızda unutmamak gerekir ki, iç denetim sürecini yürüten

iç denetçiler de bu örgütleme sürecinde belirlenmekte ve genellikle, doğrudan

en üst düzey yönetici olan genel müdüre bağlı bir pozisyonda örgüt içerisindeki

yerlerini almaktadırlar. Bu bağlamda diyebiliriz ki, iç denetçi ile örgütleme

fonksiyonu arasında bir etkileşim mevcuttur. Bu etkileşimi en alt düzeye

indirmek; iç denetçinin bağımsızlığının ve tarafsızlığının sağlanması ve aynı

zamanda iç denetçinin objektif değerlendirmelerde bulunabilmesi açısından son

derece önemlidir.

5.3.3. İç Denetimin Yöneltme (Yürütme) Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü

Yürütme, planlama ve örgütlemeyle kurulan düzenin harekete geçirilmesi,

uygulamaya aktarılmasıdır (Özgen ve Yalçın, 2006:119). Bu çerçevede; iç

denetimin, planlama ve örgütleme fonksiyonlarına sağladığı katkılar, dolaylı bir

şekilde yürütme fonksiyonu için de geçerlidir şeklinde bir ifade pek de yanlış

olmayacaktır.

Yöneltme, yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları

gerektiğini bildirmesiyle ilgili yönetsel bir faaliyettir ve bu işlev, çoğunlukla

117

yönetici ile astlarını karşı karşıya getiren gündelik çalışmalardan oluşmaktadır.

Bu yüzden, yürütme çalışmalarında yöneticilerin daha çok kendi gözlem,

deneyim ve becerilerinden yararlandıkları izlenir (Büyükmirza, 1999:42).

Bu çerçevede iç denetim, gözlem yapma ve karar verme merciinde olan

yöneticilere uygun ve güvenilir bilgilere sahip olmaları hususunda yardımcı

olabilmektedir (Maliye H.U.D., 1999:574).

Çalışmada yönetim fonksiyonlarının detaylı bir şekilde açıklandığı üçüncü

kısımda yöneltme fonksiyonu anlatılırken değinildiği üzere, yöneltme

fonksiyonunda etkinlik koşullarından olan; örgütte çalışanlar hakkında derin

bilgiye sahip olmak, görev sorumluluğu yerleşmemiş olan niteliksiz çalışanları

örgütten uzaklaştırmak ve yöneticinin, çalışanını ve örgütün sosyal yapısını

sürekli bir denetim altında tutma koşullarının yerine getirilmesinde iç denetim

önemli bir fonksiyon üstlenmektedir. Bu yönüyle sağladığı bilgilerle iç denetim,

sorumlu birimlere sorumluluklarını yerine getirmelerinde yardımcı olmaktadır

(Flesher ve Zanzig, 2000:337).

Organizasyon fonksiyonu ile oluşturulmuş organizasyon şeması dahilinde üst,

orta ve alt kademe çalışanlarının belirlenmiş görev paylaşımlarını ne şekilde

yerine getirdikleri, aksaklıkların bulunup bulunmadığına ilişkin tespitler ve bu

aksaklıkların giderilmesine yönelik öneriler, iç denetim birimince işletme üst

yönetimine sunulmaktadır.

İç denetim birimince oluşturulan tespitler ve öneriler, üst yönetim tarafından

dikkate alındığı takdirde, çalışanların işlerini gereği şekilde yerine getirip

getirmedikleri gözlenebilecek, aksaklıklar olduğu takdirde yine iç denetim

birimince sunulan öneriler önderliğinde eksiklikler giderilebilecek ve yöneltme

fonksiyonu daha iyi bir şekilde tatbik edilebilecektir.

Doğaldır ki iç denetim birimince yöneltme fonksiyonuna sağlanan katkı,

işletmedeki yetki ve sorumluluk tahsislerinin belirlenmesi ve bu çerçevede daha

iyi bir organizasyon şeması oluşturulması aşamalarında organizasyon

fonksiyonunun yerine getirilmesine de dolaylı bir fayda sağlamaktadır.

118

5.3.4. İç Denetimin Koordinasyon Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki

Rolü

Yönetimin temel fonksiyonlarından olan koordinasyon, yönetimin veya örgütün

amacının gerçekleştirilmesi için ilgili tüm birimler ve kişilerin uyum içinde

hareket etmesini sağlar (Güney ve diğerleri, 2001:74). Bir takım amaçlara

ulaşmak için, işletme içi ve işletme dışı koşullar arasındaki koordinasyonu

sağlamak gibi zor bir görev üstlenen işletme yöneticisi, iç denetim biriminden

yardım almalıdır.

Malone ve Crowston (1990:2) tarafından “bir hedefe ulaşabilmek için icra

edilecek faaliyetler arasındaki birbirine bağlılıkların yönetilmesi eylemi” şeklinde

tanımlanan koordinasyon fonksiyonunun ne şekilde işlediğinin, yani, faaliyetlerin

ve bu faaliyetleri yürüten birimlerin birbirileriyle iletişimlerinin, diyaloglarının ve

bağlantılarının nasıl olduğunun tespitinde iç denetim önemli bir rol

oynamaktadır.

İç denetçi, işletme içindeki birimler arasındaki etkileşimde yönetim açısından

kaçınılmaz bir yardımcıdır (Sarens ve De Belde, 2004:5). İşletmedeki iş

akışlarının nasıl yürüdüğü, özellikle birbirini takip eden ve birbirine bağımlı

süreçler arasındaki bağlantının sağlıklı işleyip işlemediği, üst yönetim ile alt

yönetim ve aynı seviyedeki departmanlar arasındaki bilgi akışının nasıl işlediği

iç denetim birimince saptanabilmektedir.

İç denetim birimi, işletme bütününde gerçekleştirmiş olduğu koordinasyon

fonksiyonunun nasıl işlediğine yönelik çalışmaları neticesinde ulaştığı sonuçları

–düzenli noktaları, aksayan tarafları ve bunların düzeltilmesine yönelik çözüm

önerilerini– denetim raporları ile üst yönetime bildirmelidir.

İç denetim birimince hazırlanmış olan denetim raporları, işletme üst yönetimi

tarafından dikkate alındığında işletmedeki koordinasyon fonksiyonunun nasıl

işlediği ve eksiklerin olup olmadığı hakkında bilgi sahibi olunabilecektir. Ayrıca

119

iç denetim birimince sunulan bilgiler ve düzeltici öneriler ışığında eksikleri

giderici uygulamalar gerçekleştirilebilecektir.

Böylece işletme yönetimi, iç denetim biriminin hazırlamış olduğu raporlar

doğrultusunda bölümler, faaliyetler ve kişiler arasındaki koordinasyonun ne

şekilde olduğunu görme ve gerekli noktalarda düzeltici kararları alma ve

uygulama noktasında gerekli bilgi ile donatılmış olacaktır.

5.3.5. İç Denetimin Kontrol Fonksiyonunun Yerine Getirilmesindeki Rolü

İç denetim, işletmede yürütülen kontrol fonksiyonu ve yönetim uygulamaları

hakkında şirket için bir güvence veren bağımsız ve önemli bir faaliyettir

(Veysey, 2006:19).

Sağlıklı bir iç kontrol sisteminin oluşturulması işletmelerin modernleşmesi

yolunda önemli bir göstergedir. Etkin bir kontrol, belirlenmiş hedeflerin

gerçekleştirilmesini güvence altına alabilir. Bu yöndeki öneminden dolayı kontrol

fonksiyonunun sıhhatinin ve etkinliğinin incelenmesi ve değerlendirilmesi bir

zorunluluktur (Bouming, 1997:246).

İç denetim, güvence sağlama ve danışmanlık faaliyeti olmak üzere iki temel

unsurdan oluşmaktadır.

Güvence sağlama kapsamında; işletme içerisinde etkin bir iç kontrol sisteminin

var olup olmadığına, işletmenin iç kontrol sisteminin etkin bir şekilde işleyip

işlemediğine, üretilen bilgilerin doğru ve tam olup olmadığına, varlıklarının

korunup korunmadığına, faaliyetlerin etkili, ekonomik, verimli ve mevzuata

uygun bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine dair işletme yönetimine

ve işletme dışına güvence verilmektedir.

Danışmanlık faaliyeti kapsamında işletme yönetimine; işletmenin hedeflerini

gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerinin ve işlem süreçlerinin sistematik ve

120

düzenli bir biçimde değerlendirilmesi ve geliştirilmesine yönelik önerilerde

bulunulmaktadır.

İç kontrol sisteminin, makul bir güvence sağlamak üzere tasarlanması,

işleyişinin gözden değerlendirilmesi ve uygulama eksikliklerinin giderilmesi

amacıyla sürekli izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması gerekmektedir. Bu

durum iç denetim faaliyetinin gerekliliğini ve rolünü ortaya koymaktadır. Üst

yöneticiler, iç kontrol sistemine ilişkin görev ve sorumluluklarını yerine getirirken,

iç denetçilerin güvence sağlama ve danışmanlık hizmetlerinden yararlanırlar.

Kontrol Çevresi, risk belirleme, kontrol faaliyetleri, bilgi ve İletişim ile izleme

bileşenlerinden oluşan iç kontrolün bu fonksiyonlarını yerine getirebilmesi için

daha üst bir birim olan iç denetim tarafından gözlenmesi, incelenmesi ve

değerlendirilmesi gerekmektedir (Sarens ve De Belde, 2004:13).

İç kontrolün incelenip değerlendirilmesi ve en üst yöneticiye güvence

sağlanması iç denetim fonksiyonları kapsamındadır (Yörüker, 2004:8). İç

denetimin temel amacı, iç kontrol sisteminin yeterlilik ve etkinliğinin incelenmesi

ve değerlendirilmesi sonucunda işletme yönetiminin faaliyetlerinin

kolaylaştırılmasına katkı sağlamaktır (Akgül, 2002:20). Bu yönüyle iç denetim

yönetime yönelik bir hizmettir.

Maher ve Ramanan (1988:55) 57 işletme üzerinde yürüttükleri bir çalışma

neticesinde, iç denetçilerin büyük bir kısmının yönetsel kontroller ve yönetsel

başarı üzerine odaklandıkları ve bu yolla da yöneticilerin performanslarının

artmasına hizmet ettikleri sonucuna ulaşmışlardır.

Güçlü bir iç denetim, işletmelerdeki kontrol mekanizmalarının sağlıklı

çalışmasına katkıda bulunur. Bu yolla operasyonel risklerin, dolandırıcılığın ve

gelir kaybının oluşması engellenerek işletmenin verimliliği ve rekabet gücü

artacağından, işletmeye ek değerler kazandırılır (http://www.tide.org.tr/tide.html,

25.12.2003; Doyrangöl, 2001:57). İç denetçiler, iç kontrolleri değerlendirmek

suretiyle, organizasyon programlarının ve amaçlarının faydalı kaynaklarla ve

http://www.tide.org.tr/tide.html

121

planlandığı şekilde uygulandığını araştırıp, tespit ederler (Flesher ve Zanzig,

2000:337). Bu yönüyle iç denetim, işletmedeki iç kontrol sisteminin işlerliğine ve

geliştirilmesine doğrudan bir katkı sağlamaktadır.

İç denetim fonksiyonu denetim komitesine, özellikle iç kontrol, hata ve hilelerin

önlenmesi ile ilgili soruşturmalar alanında yardımcı olmaktadır. Sarbanes Oxley

Yasası (SOX) da iç denetçinin iç kontrole ilişkin elde ettiği eksiklik ve zayıflıkları

denetim komitesine raporlamasını zorunlu tutmuştur (Uyar, 2005:26,27).

İşletmelerde amaçların tanımlandığı ve bu amaçlara ulaşmak için genel

stratejilerin belirlendiği planlama; planlama sürecinde belirlenen hedeflere

ulaşabilmek için gerekli olan eleman ve kaynak atama sürecinin

gerçekleştirildiği örgütleme; planlama ve örgütleme ile kurulan düzenin harekete

geçirildiği yürütme; işletme içerisinde oluşturulmuş birimler ve faaliyetler

arasındaki bağımlılıkların yönetildiği, uyumlaştırmanın sağlandığı koordinasyon;

ve nihayet, faaliyetlerin planlanan ölçüde yerine getirilip getirilmediğinin

saptanması ve var ise belirgin sapmaların giderilmesini sağlamak için

faaliyetlerin gözlendiği kontrol fonksiyonlarının, iyi ve etkin bir şekilde

işleyebileceği yapıların oluşturulmasında, bu yapıların işleyişiyle ilgili inceleme

ve değerlemelerin gerçekleştirilmesinde, inceleme ve değerlemeler neticesinde

tespitlerin yapılması ve bu tespitler doğrultusunda koruyucu ve düzeltici

işlemlerin önerilmesinde, iç denetim birimleri, üst yönetime çok faydalı bilgiler

sağlamaktadırlar.

İşletme üst yönetimi, yetki ve sorumluluğunda olan planlama, örgütleme,

yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinin uygulanması ile ilgili kararlar

alırken, iç denetim biriminin sunmuş olduğu bilgilerden yararlanmalı ve bu

bilgiler doğrultusunda hareket etmelidir.

122

6. BÖLÜM

İÇ DENETİM SÜRECİ ile YÖNETİM FONKSİYONLARI ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ TESPİT ETMEK

ve

TÜRKİYE’DEKİ İÇ DENETİM PROFİLİNİ BELİRLEMEK ÜZERE BÜYÜK İŞLETMELER ÜZERİNDE YAPILAN BİR ANKET ÇALIŞMASI

6.1. Giriş

Çalışmanın araştırma kısmı; Türkiye’de faaliyet gösteren, İstanbul Sanayi

Odasının 2005-2006 dönemine ilişkin açıkladığı ilk 500 işletme içerisinde yer

alan ve iç denetçi istihdam eden 300 işletmeyi kapsamaktadır. Çalışmada

araştırma yöntemi olarak saha araştırması yapılmış ve bu doğrultuda

oluşturulmuş anketler vasıtası iç denetçi istihdam eden 300 büyük işletmeden

veriler toplanmıştır.

Bölüm içerisinde; araştırmanın amacı, araştırmanın dayandığı hipotezler,

araştırmanın yöntemi ve bu yöntemin neden tercih edildiği belirtilmiştir. Bunun

yanı sıra, örneklem seçimi, anket sorularının nitelikleri, toplanan verilerle elde

edilen bulgular ve bu bulguların değerlendirilmesi de bölüm içerisinde yer

almaktadır.

6.2. Araştırmanın Amacı

Çalışmanın amacı; işletmelerde yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde

iç denetimin rolünün tespit edilmesi ve Türkiye’deki iç denetim profilinin ortaya

konulmasıdır. Bu bağlamda araştırma ile, iç denetim ile temel yönetim

fonksiyonları arasında bir ilişkinin olup olmadığının ölçülmesi amaçlanmıştır.

123

Bu amaçlara ulaşabilmek için işletmelerdeki iç denetçilere yönelik olarak

oluşturulmuş aşağıdaki sorulara cevaplar aranmıştır:

• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı;

• İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanılıp

yararlanılmadığı;

• İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa, bu

fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim fonksiyonundan

yararlanılıp yaralanılmadığı.

6.3. Araştırmanın Dayandığı Hipotezler

Araştırmanın amacına yönelik olarak hazırlanan beş hipotez, elde edilen

verilere göre analize tabi tutulup test edilmiştir. Bu hipotezler çalışmanın giriş

bölümündeki araştırmanın amacı kısmında belirtilen ve yukarıda araştırmanın

amacı kısmında da yinelenen araştırma sorularından sonuncusu temel alınarak

oluşturulmuştur.

Bu çerçevede oluşturulmuş, araştırmanın dayandığı hipotezler aşağıda

sıralanmıştır:

H1: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

H2: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

H3: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

H4: İç Denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

H5: İç Denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

Yukarıda sıralanan beş hipotez, işletmelerdeki temel yönetim fonksiyonları

(planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) ile iç denetim süreci

arasında bir ilişkinin olup olmadığını ortaya koymak ve bu yönüyle iç denetim

sürecinin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde bir rolünün olup

olmadığının tespit edilmesi üzerine oluşturulmuştur.

124

6.4. Araştırmanın Kapsamı ve Kısıtları

Araştırma, İstanbul Sanayi Odasının 2005-2006 faaliyet dönemine ilişkin

belirlediği ve açıkladığı ilk 500 işletme içerisinde yer alan ve iç denetçi istihdam

eden 300 işletme hedef alınarak yürütülmüştür. Örneklemin bu şekilde

sınırlandırılmasının nedeni, ülkemizde iç denetimin, profesyonel anlamda henüz

sadece modern, büyük çaplı işletmelerde uygulanan bir süreç olması ve

araştırmanın amacı itibarı ile iç denetçilere ulaşılması gereğidir.

İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 işletme listesinde yer alan

16 işletme hakkında herhangi bir bilgi verilmemiştir. Listede ayrıntıları verilen

484 işletmeden 21 tanesine telefon ve e-posta yoluyla ulaşılamamıştır. Telefon

ve e-posta yoluyla ulaşılan 463 işletmenin 163’ü ise iç denetçi istihdam

etmedikleri, iç denetim hizmetinin holding bünyesinde yürütüldüğü veya böyle

bir çalışmaya yardımcı olamayacakları yönünde görüş bildirmişlerdir. Geriye

kalan 300 işletmede iç denetim hizmeti ile ilgili kişilerin e-posta adresleri temin

edilmiştir.

Yukarıda anlatılan süreç yoğun bir e-posta ve telefon trafiği ile yürütülmüş ve iki

aylık süreyi aşan zorlu bir çalışma gerektirmiştir.

6.5. Araştırmanın Yöntemi

Çalışmada Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymak ve işletmelerdeki

yönetim fonksiyonları ile iç denetim fonksiyonu arasındaki ilişkileri tespit etmek

amacı ile ülkemiz açısından bir genel durum değerlendirilmesi yapıldığı için

araştırma yöntemi olarak anket yöntemi uygulanmıştır. Bu yöntem, çok sayıda

elemandan oluşan bir evrende, evren hakkında genel bir yargıya varmak

amacıyla, evrenin tümü ya da ondan alınacak bir grup, örnek ya da örneklem

üzerinde yapılan tarama düzenlemeleri olarak ifade edilmektedir (Karasar,

1999:79). İnsanlara soru sorarak pek çok konuda bilgi edinmek mümkündür.

125

Hatta bazı durumlarda, sistematik gözlem ile ulaşılamayacak veriler, soru cevap

süreci ile toplanabilmektedir (Baş, 2001:11).

Çalışmanın kapsamı açısından anket yönteminin daha faydalı olacağı

düşünülmüştür. Çalışmada, işletmelerdeki yönetim fonksiyonları ile iç denetim

fonksiyonu arasındaki ilişkilerin tespiti ve Türkiye’deki iç denetim profilinin

ortaya konulması amaçlandığı için, tek bir işletmede yapılacak bir olay

çalışmasının bu amacı gerçekleştirmede yetersiz kalacağı düşünülmüştür.

Çalışmanın konusu itibariyle, olay çalışması ile tek bir işletme için makul

sonuçlara ulaşabilmekle birlikte bir genelleme yapılması yanıltıcı sonuçlar

doğurabilecektir. Olay çalışması yönteminin bu noktadaki eksikliği nedeniyle,

Türkiye’de faaliyette bulunan hedef işletmelerdeki iç denetçilere yönelik genel

bir değerlendirme yapmanın çalışmanın amacına daha uygun olacağı

düşünülmüştür. Tanış (1997:186)’a göre, eğer daha büyük bir gruba yönelik

olarak bulguların genelleştirilmesi isteniyorsa ve söz konusu bilgiler diğer

kaynaklardan elde edilemiyorsa, bir gruptan bilgilerin doğrudan elde edilmesi

olarak ifade edilen anket yöntemi araştırma için en uygun yoldur.

Fowler (1993) anket yönteminin dört temel bileşenin sırası ile izlenmesi ile

yürütülmesinin gerekliliğini vurgulamıştır. Anket yöntemi uygulanırken bu

bileşenler aşağıdaki sıra dahilinde yerine getirilmelidir:

1. Hedeflenen topluluğu en iyi ifade edecek örneklemin seçilmesi,

2. Araştırmacının ölçmeye çalıştığı hususla ilgili olarak en uygun soruların

hazırlanması,

3. Telefon, posta, kişisel görüşmeler veya teknolojik gelişmelerle birlikte

oluşan diğer imkanlar vasıtası ile verilerin elde edilmesi,

4. Yukarıdaki yollar ile elde edilen verilerin, ilgili bilgisayar programları

yardımı ile analiz edilmesi.

Araştırmamızda takip ettiğimiz dört aşama -yukarıda ifade edilen dört bileşen

sırası ile aşağıda yer almaktadır.

126

6.5.1. Örneklemin Seçimi

Araştırmanın ana kütlesini, İstanbul Sanayi Odasının 2005-2006 faaliyet

dönemine ilişkin belirlediği ve açıkladığı ilk 500 işletme oluşturmaktadır. Ancak

araştırmanın kapsamı ve kısıtları kısmında belirttiğimiz nedenlerden dolayı 300

işletmeye ulaşılmıştır.

6.5.2. Soruların Nitelikleri

Araştırma yöntemi kapsamında cevaplayıcılar (İç Denetçiler) için anket formu

oluşturulmuştur.

Hazırlanan anket formu ile cevaplayıcılara (İç Denetçilere),

• İşletme ile ilgili genel bilgi amaçlı “5”,

• İç Denetim profilini tespit amaçlı “14”.

• İç Denetim uygulanma düzeyini tespit amaçlı”4” ve

• İç Denetim ile temel yönetim fonksiyonları (planlama,

organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) arasındaki ilişkiyi

araştırma amaçlı “15”

olmak üzere toplam “38” soru yöneltilmiştir (Ek-2). Ankette yer alan sorulardan

19 tanesi, işletme ile ilgili genel bilgi ve iç denetim profilini tespite yönelik bilgi

amaçlı olup çoktan seçmeli sorular ve beşli likert ölçeğine uygun yargı

cümlelerinden oluşmaktadır. Diğer 19 soru ise, iç denetim uygulanma düzeyi ve

iç denetimin temel yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkiyi ölçmek üzere üçlü

likert ölçeğine uygun yargı cümlelerinden oluşmaktadır.

6.5.3. Verilerin Toplanması

İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 işletmeyi kapsayan listede

16 işletme hakkında herhangi bir bilgi verilmemiştir. Listede ayrıntıları verilen

127

484 işletmenin web sitelerinde yapılan araştırmalar ile bilgi edinme yoluna

gidilmiştir. 484 işletmeden 21 tanesine telefon ve e-posta yoluyla

ulaşılamamıştır. Telefon ve e-posta yoluyla ulaşılan 463 işletmenin 163’ü; iç

denetçi istihdam etmedikleri, iç denetim hizmetinin holding bünyesinde

yürütüldüğü, veya böyle bir çalışmaya yardımcı olamayacakları yönünde görüş

bildirmişlerdir. Geriye kalan 300 işletmede iç denetim hizmeti ile ilgili faaliyet

gösteren kişilerin e-posta adreslerine ulaşılmıştır.

Elde edilen e-posta adreslerine; yürütülen çalışma hakkında bilgi içeren,

ilerleyen günlerde kendilerine elektronik ortamda bir anket gönderileceği ve bu

anketi cevaplamaları sayesinde hem akademik bir çalışmaya destek olacakları

hem de iç denetim süreci ile iç denetçilik mesleğinin gelişimine hizmet

edecekleri doğrultusunda e-posta yoluyla bir metin gönderilmiştir.

Daha sonra, internet ortamında hazırlanmış olan, anketler ilgili kişilerin e-posta

adreslerine gönderilmiştir. Ayrıca Adana, Mersin ve Kayseri illerindeki

ulaşılabilen bazı işletmelere de anketler elden ulaştırılmıştır.

Yürütülen bu çalışma neticesinde toplam 68 işletmeden geri dönüş elde

edilmiştir. Anketlerin ulaştığı hedef kütle dikkate alındığında, %22,7 (68/300)

dönüş oranı sağlanmıştır. Bu geri dönüş oranı anket yöntemi açısından yeterli

bir oran olmakla birlikte, çalışma ile ülkemiz açısından bir genel durum

değerlendirme yapılması amaçlandığından, Türkiye İç Denetim Enstitüsünden

(TİDE) destek sağlanarak cevaplanan anket sayısının arttırılması yoluna

gidilmiştir. Bu çerçevede -TİDE tarafından- TİDE’nin 700’ü aşkın üyesine

anketler e-posta yoluyla gönderilmiştir. Bu yolla da 48 iç denetçiden geri dönüş

sağlanmıştır. Böylelikle cevaplanan toplam anket sayısı 116’ya ulaşmıştır.

6.5.4. Verilerin Analiz Yöntemi

Anket formunda ifade edilen sorular SPSS paket programında

değerlendirilebilecek şekilde formüle edilmiş ve elde edilen cevaplar, uygun

kodlamalarla SPSS programına aktarılmıştır. Aktarılan bu veriler istatistiksel

128

analize tabi tutulmuştur. Araştırmada belirlenmiş olan beş hipotezi test etmek

için ki-kare ilgi analizi gerçekleştirilmiştir.

Çok basit bir analiz türü olması, kullanım alanının çok geniş olması ve

esnekliğinin fazla olması gibi nedenlerden dolayı ki-kare ilgi analizi, sosyal

bilimlerdeki araştırmalarda yaygın olarak kullanılan bir analiz türüdür (Kurtuluş,

1998:386).

Akdeniz (2004:423) ki-kare testinin uygulanması için bir takım koşulların

sağlanması gerektiğini belirtmiştir. Bu koşullar:

• Her bir gözlem ya da frekans diğer gözlemlerin tümünden

bağımsız olmalıdır.

• Gerçek ve beklenen frekanslar arasındaki farkın normal dağılıma

sebep olması amacıyla örneklem hacmi “n” yeter derecede büyük

olmalıdır. (n≥50)

• Göze frekansı küçük olarak beklenmeyecektir. Her bir gözede

beklenen frekanslar en az 5 olmalıdır.

Yukarıdaki koşullar bağlamında, gerek geri dönüş sağlanan anket sayısının

yeterli olması (49’dan fazla) gerekse gözlemlerin bağımsız olması

nedenlerinden dolayı, araştırmamızdaki hipotez testlerinin ki-kare yöntemi ile

yapılması uygun görülmüştür.

Ayrıca, ki-kare analizinin gerçekleştirilebilmesi için gerçek değerlerin esas

alınarak (analiz yüzde rakamlarına uygulanamaz) uygulanması ve beklenen

değerlerin hiç birinin “0” değerini almaması, beklenen değerlerin %20’sinden

fazlasının 5’den küçük olmaması gerekmektedir (Kurtuluş, 1998:390).

Araştırmacı böyle bir durumla karşılaştığında, bu değerlerin ortaya çıktığı

sütunu veya satırı diğer sütun veya satırlarla birleştirerek analizi yeniden

uygulamalıdır (a.g.e). Bu bilgiden hareketle analizlerimizin bazılarında,

yukarıdaki sorunla karşılaşılmış ve bunun üzerine, üçlü likert ölçeğine göre

oluşturulan sorulara verilen cevaplardan “kısmen” ve “hayır” sütunları

129

birleştirilerek analiz yeniden gerçekleştirilmiştir. Bu analizler neticesinde ulaşılan

bulgular aşağıdaki kısımda yer almaktadır.

6.6. Araştırma Sonucunda Elde Edilen Bulgular

Araştırma konusu ile ilgili olarak iç denetçilerden gelen bilgiler doğrultusunda

işletme, iç denetçiler ve iç denetim profiline yönelik frekans dağılımları ve genel

görünümler değerlendirilmiş; iç denetim ile yönetim fonksiyonları arasındaki

ilişkileri belirleyebilmek üzere ki kare ilgi testleri gerçekleştirilmiştir.

6.6.1. İşletme ve İç Denetçi ile İlgili Bulgular

Bu kısımda anketi cevaplayan iç denetçiler ve çalıştıkları işletmelere yönelik

bulgular yer almaktadır. İşletme ve iç denetçiler ile ilgili bilgilerden sonra,

yönetim fonksiyonları ve iç denetim uygulamaları ile ilgili bulgulara yer

verilmiştir.

1. İşletmelerin Türleri

Ankete katılan iç denetçilerin tamamı özel sektörde faaliyet göstermektedir. Bu

yüzden kamu-özel ayrımı yapılmadan işletmenin türü ile ilgili çoktan seçmeli

sorular yöneltilmiştir. Buna göre elde edilen verilerin frekans dağılımları Tablo

6.1’de gösterilmiştir.

Tablo 6.1. İşletmenin Türü

İşletmenin Türü Sayı %

Üretim 81 70,7

Hizmet 21 18,1

Ticaret 13 11,2

Toplam 116 100,0

130

Tablo 6.1.’de görüldüğü üzere ankete katılan iç denetçilerin; %70,7’si üretim

işletmesinde, %18,1’i hizmet işletmesinde ve %11,2’si de ticaret işletmesinde

çalışmaktadırlar.

2. İşletmelerin Sektörel Dağılımları

İç denetçilere, çalıştıkları işletmelerin faaliyet alanlarını tespit etmek üzere farklı

sektörlerle ilgili çoktan seçmeli sorular yöneltilmiştir. Ayrıca seçeneklerde ilgili

sektörün olmaması durumu dikkate alınarak açık uçlu bir seçenek de

sunulmuştur. Buna göre elde edilen verilerin frekans dağılımları Tablo 6.2’de

gösterilmiştir.

Tablo 6.2. İşletmelerin Faaliyet Alanları

Faaliyet Alanı Sayı %

Gıda 30 25,9

Tekstil 17 14,7

Finans 15 12,9

Otomotiv 11 9,5

İnşaat 8 6,9

Holding 7 6,0

Beyaz Eşya-Elektronik 6 5,2

Enerji 4 3,4

Demir–Çelik 3 2,6

Diğer 15 12,9

Toplam 116 100,0

Tablo 6.2’de görüldüğü üzere işletmelerin %53,5 lik kısmı sırası ile gıda, tekstil

ve finans sektörlerinde faaliyet göstermektedir. En fazla cevaplayıcı 30 sayı ve

%25,9 oranı ile gıda sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde çalışmaktadır.

Bunu 17 sayı ve %14,7’lik oranla tekstil sektörü izlemektedir. Cevaplayanlardan

7’si iç denetçi görevini holding bünyesinde yürütmektedir. Diğer sektörler

131

tabloda yer almaktadır. Ayrıca diğer kategorisine toplam 15 farklı sektör

belirtmiştir. Ancak bunlar ayrı ayrı sektörlerden oluştuğu için gruplandırma

yapılmamış ve diğer kategorisinde gösterilmiştir.

3. İşletmelerde Çalışan Personel Sayısı

Bu kısımda, cevaplayıcılara, işletmede kaç kişinin istihdam edildiğini öğrenmeye

yönelik beş sınıftan oluşan çoktan seçmeli sorular yöneltilmiştir. Elde edilen

verilerin frekans dağılımları Tablo 6.3’de yer almaktadır.

Tablo 6.3. Personel Sayısı

Yaklaşık İşçi Sayısı Sayı %

100’den az 3 2,6

100 – 500 26 22,4

501 – 1000 23 19,8

1001 – 1500 10 8,6

1500’den fazla 54 46,6

Toplam 116 100,0

Tablo 6.3’de görüldüğü üzere 116 iç denetçinin 54’ü, 1500’den daha fazla

personel istihdam eden işletmelerde çalışmaktadır. Bu sayı %46,6’ya tekabül

etmektedir. %22,4 oranında 26 iç denetçi de 100-500 aralığında personel

istihdam eden işletmelerde çalışmaktadır. 501-1000 aralığında 23, 1001-1500

aralığında 10 ve 100’den az personel istihdam eden işletmelerde ise 3 iç

denetçi çalışmaktadır. Görülmektedir ki cevaplayıcılardan yaklaşık yarısı

(%46,6) 1500 ve fazla sayıda personel istihdam eden işletmelerde faaliyet

göstermektedir.

132

4. İşletmelerin Halka Açıklık Durumu

Anket çalışmasına konu olan iç denetçilere, çalıştıkları işletmelerin halka açık

olup olmadığını öğrenmeye yönelik, yöneltilen soruda ortaya çıkan sonuçlar,

aşağıda Tablo 6.4’de gösterilmiştir.

Tablo 6.4. İşletmeler Halka Açık Mı?

İşletme Halka Açık mı?

Sayı %

Evet 54 46,6

Hayır 62 53,4

Toplam 116 100,0

Tabloda görüldüğü üzere 116 işletmeden 54’ü halka açık işletmelerdir. Bu sayı

%46,6’ya tekabül etmektedir. 62 işletme ise halka açık değildir. Bunlar ise

%53,4’lük çoğunluğu teşkil etmektedir.

5. İşletmelerde İç Denetim Bölümü Varlığı

İç denetçilere, işletmelerin organizasyon yapıları içerisinde ayrı bir iç denetim

biriminin olup olmadığına yönelik soru sorulmuştur. Bu soruya verilen cevaplar

Tablo 6.5’de gösterilmiştir.

Tablo 6.5. İç Denetim Bölümü Olan İşletme Sayısı

İç Denetim Bölümü Var mı?

Sayı %

Evet 96 82,8

Hayır 20 17,2

Toplam 116 100,0

Tablo 6.5.’de görülmektedir ki yaklaşık %83 oranında işletmede ayrı bir iç

denetim bölümü bulunmaktadır. Bu oran 116 işletmenin 96’sını içine almaktadır.

133

6. İç Denetçilerin Mesleki Çalışma Süreleri

Bu kısımda iç denetçilere, kaç yıldır iç denetçi olarak çalıştıklarını öğrenmek

üzere sorular yöneltilmiştir. Toplam mesleki çalışma süresi ve anketi yapıldığı

anda bulundukları işletmedeki çalışma süreleri olmak üzere iki kısımda soru

sorulmuştur. Sonuçlar Tablo 6.6.’da yer almaktadır.

Tablo 6.6. İç Denetçi Olarak Çalışma Süreleri

Toplam Çalışma Süresi

Bu İşletmedeki Çalışma Süresi

Toplam ve mevcut İşletme açısından Çalışma Süresi (Yıl)

Sayı % Sayı %

0-2 7 6,0 19 16,4

3-5 25 21,6 33 28,4

6-8 33 28,4 38 32,8

8-10 33 28,4 20 17,2

10yıldan fazla 18 15,5 6 5,2

Toplam 116 100,0 116 100,0

Tablo 6.6’da görülmektedir ki çalışma hayatı boyunca 6-8 ve 8-10 yıl arasında iç

denetçi olarak çalışanların sayısı aynı miktarda ve 33 şeklinde gözlenmiştir.

Yüzde olarak iki dilim de ayrı ayrı %28,4 oranını temsil etmektedir. 10 yıldan

fazla çalışanların sayısı ise 18 ve yüzde içinde aldığı pay ise %15,5

gerçekleşmiştir. Bu durum da göstermektedir ki %72,3 oranında bir kısım 6

yıldan fazla bir süre iç denetçi olarak çalışmaktadır. 7 kişi 2 yıldan az bir süredir

iç denetçilik mesleğini yürütürken, 25 kişi de 3-5 yıl arasında bu mesleği icra

etmektedir.

İç denetçilerden şu anda çalıştıkları işletmedeki iç denetçi olarak çalışma

sürerlini gösteren bölüme bakıldığında ise; 38 kişinin 6-8 yıl arasında

bulundukları işletmeye iç denetçi olarak hizmet verdikleri gözlenmektedir. Bu

134

sayı %32,8 oranına tekabül etmektedir. 3-5 yıl arasında iç denetçi olarak

istihdam edilenlerin sayısı 33 ve oranı 28,4 iken, 19 kişi de 2 yılın altında ve o

bir süredir iç denetçi olarak hizmet vermektedirler. Görülmektedir ki %76,8

oranında bir çoğunluk 8 yıldan daha az bir süredir bulundukları işletmede iç

denetçi olarak çalışmaktadırlar. 6 kişi 10 yılı aşkın bir süredir aynı işletmede

çalışırken, 20 kişi de 8-10 yıl arasında bir süredir iç denetçi olarak aynı

işletmeye hizmet vermektedir.

7. Denetim Komitesinin Varlığı

Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmelerde denetim komitesi adı altında

bir komitenin oluşturulup oluşturulmadığı sorulmuş ve veriler Tablo 6.7.’de

sunulmuştur.

Tablo 6.7. Denetim Komitesi Olan İşletme Sayısı

Denetim Komitesi Var mı? Sayı %

Evet 66 56,9

Hayır 50 43,1

Toplam 116 100,0

Tabloda görülmektedir ki %56,9 oranına tekabül eden 66 kişi, çalıştıkları

işletmede denetim komitesi bulunduğunu ifade etmişken; %43,1 oranında 50

kişi de işletmelerinde denetim komitesinin bulunmadığını belirtmişlerdir.

Anketlerin içeriklerine bakıldığında denetim komitesi vardır diyenlerin büyük

ölçüde halka açık işletmeler olduğu görülmektedir. Halka açık olmayan

işletmelerin ise ancak küçük bir kısmında böyle bir komitenin varlığını

belirtmişlerdir.

135

8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı

Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmede denetim komitesi var ise, bu

komite ile toplanma sıklıklarının ne olduğu sorulmuştur. Yalnızca denetim

komitesi var diyenler (66 kişi) bu soruyu cevaplandırmışlardır. Sonuçlar Tablo

6.7.’de gösterilmiştir.

Tablo 6.8. Denetim Komitesi ile Toplanma Sıklığı

Toplanma Sıklığı Sayı %

3 aydan daha az 22 33,3

3 aylık periyotlarda 17 25,8

6 aylık periyotlarda 15 22,7

Yılda bir defa 7 10,6

Daha uzun periyotlarda 5 7,6

Toplam 66 100,0

Tablo 6.8’de görüldüğü gibi denetim komitesi olan işletmelerde 22 iç denetçi,

denetim komitesi ile 3 aydan daha az bir sürede toplandıklarını belirtmiştir. Bu

sayı %33,7’ye isabet etmektedir. İç denetçilerden 17’si 3 ayda bir, 15 tanesi de

6 aylık periyotlarda denetim komitesi ile bir araya geldiklerini belirtmişlerdir. 7 iç

denetçi yılda bir defa ve 5 iç denetçi de 1 yıldan daha uzun periyotlarda denetim

komitesi ile toplandıklarını belirtmişlerdir.

9. İç Denetim Raporlarının Sunulduğu Birimler

Bu kısımda iç denetçilere iç denetim raporlarını işletme içindeki hangi birimlere

sundukları sorulmuştur. Bu soruda, iç denetçilerin birden fazla birime iç denetim

raporu sunabilecekleri göz önüne alınmıştır. Nitekim cevaplayıcıların kayda

136

değer bir kısmı, birden fazla seçeneği işaretlemişlerdir. Alınan cevaplar Tablo

6.9’da gösterilmiştir.

Tablo 6.9. Raporlama Yapılan Birimler

Birimler Sayı %

Yönetim Kurulu 53 45,7

Denetim Komitesi 41 35,3

Genel Müdür 62 53,4

Bölüm Müdürleri 30 25,9

Diğer 18 15,5

Toplam 116

İç denetçilerin 62 tanesi genel müdüre ve 53 tanesi de yönetim kuruluna

raporlama yaptıklarını belirtmişlerdir. Bu durum işletmelerin büyük bir kısmında

iç denetim raporlarının işletme üst yönetimine sunulduğunu göstermektedir. 41

iç denetçi de denetim komitesine raporlama yaptıklarını belirtmişlerdir. 30 iç

denetçi de bölüm müdürlerine rapor sundukları cevabını vermişlerdir. 18

cevaplayıcı da; holding denetim dairesi, denetlenen birim yöneticileri, en üst

düzey yönetici ve mali işler grup başkanlığı vb. şeklinde cevaplar vermişlerdir.

Bu cevapların sıklığı kayda değer bulunmadığı için diğer grubu içinde

toplanmıştır.

10. İç Denetim Raporlarının Sunulma Sıklığı

Bu kısımda, yukarıda belirtilen birimlere, raporların sunulma sıklığını tespite

yönelik sorular yöneltilmiştir. Alınan cevaplar Tablo 6.10’da yer almaktadır.

137

Tablo 6.10. Raporların Sunulma Sıklığı

Periyotlar Sayı %

Aylık Periyotlar 76 65,5

3 Aylık Periyotlar 23 19,8

6 Aylık Periyotlar 14 12,1

Yılda bir defa 11 9,5

Daha Uzun Periyotlarda 4 3,4

Toplam 116

Tablo 6.10’da görüldüğü üzere iç denetçilerin 76’sı aylık periyotlarda raporlama

yaptıklarını belirtmişlerdir. 23 iç denetçi ise 3 aylık periyotlarda raporlama

yaptıkları cevabını vermişlerdir. 14 kişi 6 aylık, 11 kişi yıllık ve 4 kişi de daha

uzun aralıklarla iç denetim raporlarını ilgili birimlere sunduklarını belirtmişlerdir.

11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsız Hareket Edebilme ve Kurumsallık

Bu kısımda iç denetçilerin iç denetim faaliyetlerinde üst yönetimden destek alma

durumu, çalışmalarında bağımsız hareket edebilme ve çalıştıkları işletmelerin

kurumsal bir yapıda olup olmadıklarını öğrenmeye yönelik sorulara verdikleri

cevaplar Tablo 6.11’de gösterilmiştir.

138

Tablo 6.11. Üst Yönetim Desteği, Bağımsızlık ve Kurumsallık

Üst Yönetim Desteği Bağımsızlık Kurumsallık

Sayı % Sayı % Sayı %

Evet 69 59,5 87 75,0 57 49,1

Kısmen 43 37,1 29 25,0 51 44.0

Hayır 4 3,4 0 0,0 8 6,9

Toplam 116 100,0 116 100,0 116 100,0

Tablo 6.11’de görülmektedir ki sadece 4 iç denetçi üst yönetimden destek

almadıklarını belirtmişlerdir. Benzer şekilde, iç denetçilerin tamamı da denetim

çalışmalarında yeterince bağımsız bir şekilde hareket edebildiklerini

belirtmişlerdir. Anketi cevaplayan iç denetçilerden yaklaşık yarısı işletmelerinin

kurumsal bir yapıda olup olmadığı sorusuna evet cevabını vermişlerdir. Aynı

soruya iç denetçilerin %44’ü kısmen ve %6,9’u hayır cevabını vermişlerdir.

12. İç Denetim Tanımında Yer Alan Unsurlara Katılma Düzeyi

Bu kısımda iç denetçilere, çalıştıkları işletmedeki iç denetim uygulamalarını

dikkate alarak, iç denetim tanımında yer alan unsurlara katılma düzeylerini

tespite yönelik olarak verdikleri cevaplar Tablo 6.12’de gösterilmiştir.

139

Tablo 6.12. İç Denetimin Unsurları ve İç Denetçilerin Katılma Düzeyleri

Kesinlikle Katılmıyorum

Kısmen Katılmıyorum

Kararsızım

Kısmen Katılıyorum

Kesinlikle Katılıyorum

İç Denetim; Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %

bağımsız bir fonksiyondur

12 10,3 7 6,0 3 2,6 32 27,6 62 53,4

organizasyonda bir güvence ve danışmanlık işlevi görür

5 4,3 15 12,9 2 1,7 29 25,0 65 56,0

organizasyondaki işlemleri geliştirir ve işletmeye artı

değer katar

7 6,0 15 12,9 2 1,7 18 15,5 74 63,8

risk yönetiminde işletmeye katkı

sağlar

9 7,8 14 12,1 9 7,8 28 24,1 56 48,3

iç kontrolün etkinliğinin

değerlendirilmesi ve arttırılmasına

yardımcı olur

9 7,8 2 1,7 1 0,9 18 15,5 86 74,1

şirket idaresinde etkinlik

sağlanmasına yardımcı olur

10 8,6 5 4,3 3 2,6 39 33,6 59 50,9

Yukarıdaki Tablo 6.12’de görüldüğü gibi anketi cevaplayan iç denetçilerin büyük

bir çoğunluğu iç denetim tanımında yer alan unsurlara kesinlikle katıldıklarını

belirtmişlerdir. Kısmen katılanlar ile kesinlikle katılanları birleştirdiğimiz takdirde

iç denetim; %89,6’lık bir oranda iç kontrolün etkinliğinin arttırılmasında yardımcı

olmakta, %84,5 oranında şirket idaresinde etkinlik sağlanmasına yardımcı

olmakta, %79,3 oranında organizasyondaki işlemleri geliştirmekte ve işletmeye

artı değer katmakta, %81 oranında bağımsız bir faaliyet olarak, %72,4 oranında

risk yönetiminde işletmeye katkı sağlamaktadır.

Bu cevaplar da göstermektedir ki işletmelerde iç denetim süreci, modern iç

denetim tanımı bünyesinde yer alan unsurlara büyük ölçüde bağlı kalınarak

yürütülmektedir. Ayrıca, iç denetçilerden bir kısmı diğer seçeneğinde; iç

denetimin şirket yönetim kademelerine insan kaynağı sağladığı, objektif bir

uygulama olduğu, kurumsal yönetim işlevlerini değerlendirdiği ve doğru şekilde

uygulanıp uygulanmadığına ilişkin olarak verilen raporlar dikkate alındığında öz

değerlendirmeye çok katkıda bulunduğu şeklinde görüşlere yer vermişlerdir.

140

13. İşletmelerde İç Denetime Verilen Önem Düzeyi

Bu kısımda iç denetçilere, işletmelerde iç denetime yeterince önem verilip

verilmediğini tespit etmeye yönelik bir soru yöneltilmiştir. Cevaplar Tablo

6.13’de gösterilmiştir.

Tablo 6.13. İşletmelerde İç denetime Verilen Önem

İç Denetime Yeterince Önem Verilmekte midir?

Sayı %

Evet 17 14,7

Kısmen 60 51,7

Hayır 39 33,6

Toplam 116 100,0

Tablo 6.13’de görülmektedir ki “İç denetime yeterince önem verilmekte midir?”

sorusuna iç denetçilerden sadece 17’si “evet” cevabını vermiştir. 60 iç denetçi

“kısmen” cevabını verirken, 39 iç denetçi ise ilgili soruya “hayır” cevabını

vermiştir. İşletmelerde iç denetime yeterince önem verilmediği görüşünde

olanların oranı %33,6 ve kısmen önem verildiği görüşünde olanlar ise %51,7

oranındadır. Yeterince önem verildiği görüşünde olanların oranının sadece

%14,7 düzeyinde olması, Türkiye’de iç denetime henüz yeterince önemin

verilmediğini ortaya koymaktadır.

14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenleri

Bu kısımda iç denetime yeterince önem verilmediği görüşünde olan iç

denetçilere bunun nedenlerine katılma düzeylerini görmek üzere 4 yargı cümlesi

verilmiş ve bu yargılara ne ölçüde katıldıkları tespit edilmiştir. Bu soruyu 90 iç

denetçi cevaplamıştır. Sonuçlar Tablo 6.14’de gösterilmiştir.

141

Tablo 6.14. İç Denetime Yeterince Önem Verilmeme Nedenlerine Katılma Düzeyleri

Kesinlikle

Katılmıyorum Kısmen

Katılmıyorum Kararsızım Kısmen Katılıyorum


Ölçek

Yargılar Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %

Gerekli bir uygulama olarak görülmemektedir

10 11,1 10 11,1 1 1,1 51 56,7 18 20,0

Alt kademe yöneticileri

direnmektedir

5 5,6 11 12,2 8 8,9 47 52,2 19 21,1

Üst kademe yöneticileri

direnmektedir

5 5,6 15 16,7 5 5,6 41 45,6 24 26,7

Yeterli donanıma sahip iç denetim

elemanı bulunmamaktadır

32 35,6 21 23,3 8 8,9 23 25,6 6 6,7

Tablo 6.14’de görüldüğü üzere ilk 3 yargıya büyük bir çoğunluk kısmen

katılmakta, son yargıya ise büyük bir çoğunluk kesinlikle katılmamaktadır.

Sonuçları daha genel bir şekilde sunabilmek amacıyla Kısmen ile Kesin

seçeneklerini birleştirmekte fayda vardır. Bu şekilde bir sınıflandırma

yapıldığında; %76,7 oranında bir çoğunluk işletmeler tarafından iç denetimin

henüz gerekli bir uygulama olarak görülmediği noktasında birleşmişlerdir.

Benzer şekilde %73,2 ve %72,3 oranında bir çoğunluk da sırası ile alt ve üst

kademe yöneticilerinin iç denetim faaliyetine karşı bir direnç gösterdiğini

belirtmişlerdir. İşletmeler tarafından iç denetime yeterince önem verilmeme

nedeni olarak sunulan son önerme olan yeterli donanıma sahip iç denetim

elemanı bulunmaması şeklindeki yargıya ise %35,6 oranında bir iç denetçi

topluluğu kesinlikle katılmamakta, %23,3’lük bir kesim de kısmen

katılmamaktadır. Birleştirildiğinde %58,9 oranında bir çoğunluk yeterli

donanımda iç denetim elemanı olmadığı şeklindeki görüşe karşı çıkmaktadır.

Bu soruda belirtilen diğer seçeneğine bir kısım iç denetçi; işletme üst düzey

yöneticilerinin iç denetimi sadece finansal denetim olarak algıladıkları, gelir

getirici bir faaliyet olarak görmedikleri, iç denetim hakkında yeterli bilgiye sahip

olmadıkları ve maliyet artırıcı bir unsur olarak gördükleri ve bu yüzden iç

denetime fazla önem vermedikleri yönünde görüşlerini belirtmişlerdir.

142

15. İç Denetime Verilen Önemin Artması İçin Ne Yapılabilir?

İşletmelerde iç denetime gösterilen önemin artası için yapılabileceği düşünülen

dört yargı cümlesi iç denetçilere yöneltilmiş ve bu yargılara katılma dereceleri

sorulmuştur. Sonuçlar Tablo 6.15’de gösterilmiştir.

Tablo 6.15. Önemin Artması İçin Yapılması Gerekenlere Katılım Düzeyleri Kesinlikle

Katılmıyorum Kısmen

Katılmıyorum Kararsızım Kısmen Katılıyorum


Sayı % Sayı % Sayı % Sayı % Sayı %

İşletmelerde iç denetim birimlerinin

oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar getirilmelidir

18 15,6 17 14,7 6 5,2 33 28,4 42 36,2

İç denetim mesleğinin yasal

bir statüye kavuşturulması

gereklidir

13 11,2 8 6,9 5 4,3 34 29,3 56 48,3

İşletme içi düzenlemelerde iç

denetim özendirilmelidir

6 5,2 3 2,6 2 1,7 28 24,1 77 66,4

İç denetimin öneminin

anlaşılması için şirket içi eğitimler

yaygınlaştırılmalıdır

7 6,0 2 1,7 3 2,6 25 21,6 79 68,1

İç denetime verilen önemin artması için şirket içi eğitimlerin yaygınlaştırılması

ve işletme içi düzenlemelerde iç denetimin özendirilmesi yargılarına sırası ile

%68,1 ve %66,4 oranında bir çoğunluk kesinlikle katıldıklarını belirtmişlerdir.

Kısmen katılanlar da eklendiğinde bu oranlar 89,7 ve 90,5 seviyesinde

gözlenmektedir. İç denetim mesleğinin yasal bir statüye kavuşturulması

gereklidir şeklindeki yargıya kesinlikle katılanların oranı %48,3, kısmen

katılanların oranı ise %29,3 şeklinde oluşmuştur. Benzer şekilde işletmelerde iç

denetim birimlerinin oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar getirilmelidir

şeklindeki yargıya ise %36,3 oranında bir kesim tamamen katılmakta, %28,4

oranında bir çoğunluk da kısmen katılmaktadır. Bu iki önermeye kısmen ve

tamamen katılanların oranları toplandığında sırası ile %77,6 ve %64,7 değerleri

elde edilmektedir.

143

İç denetçiler soruda belirtilen dört yargıya da büyük ölçüde katılmakla birlikte

bazı cevaplayıcılar; TİDE gibi kurumlar tarafından iç denetimin öneminin

şirketlere anlatılması, üniversitelerde geleceğin yöneticilerine konuyla ilgili bilgi

verilmesi ve sertifikasyonun özendirilmesi, şirketlerde kurumsallaşma oranının

arttırılması ve iç denetim raporlarının yaptırım gücü olması şeklinde görüş

belirtmişlerdir.

16. İç Denetçilerin Yaşları

Ankete cevap veren iç denetçilerin yaşlarını öğrenmek üzere sorulan sorulara

alınan cevaplar, Tablo 6.16’da tasnifli bir şekilde yer almaktadır.

Tablo 6.16. İç Denetçi Yaşları

Yaş Aralığı Sayı %

20-29 21 18,1

30-39 58 50,0

40-49 33 28,4

50-59 3 2,6

60 ve yukarısı 1 0,9

Toplam 116 100,0

Tablo 6.16’da görülmektedir ki anketi cevaplayan iç denetçilerin yarısı, 58 kişi,

30-39 yaş aralığına isabet etmektedirler. %28,4 oranında 33 iç denetçi de 40-49

yaş diliminde yer almaktadır. 20-29 yaş diliminde 21 iç denetçi bulunmaktadır. 3

iç denetçi 50-59 ve ancak 1 iç denetçi de 60 ve yukarısı yaş diliminde

bulunduklarını belirtmişlerdir.

17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları

İç denetçilere en son mezun oldukları program sorulmuş ve bu şekilde anketi

cevaplayan iç denetçilerin tahsil durumları öğrenilmeye çalışılmıştır. Sonuçlar

Tablo 6.17’de gösterilmiştir.

144

Tablo 6.17. İç Denetçilerin Tahsil Durumları

Son Mezuniyet Sayı %

Ön Lisans 1 0,9

Lisans 81 69,8

Yüksek Lisans 31 26,8

Doktora 3 2,6

Toplam 116 100,0

Tablo 6.17’de görüldüğü üzere anketi cevaplayan iç denetçilerin 81’i lisans

mezunudur ve bu sayı %69,8 şeklinde yüksek bir orana tekabül etmektedir.

%26,8 oranında 31 iç denetçi de yüksek lisans mezunudur. 3 iç denetçi de

eğitimlerini doktora seviyesine taşımışlardır.

18. İç Denetçilerin Sahip Oldukları Belge ve Sertifikalar

İç denetçilerin herhangi bir belge veya sertifikaya sahip olup olmadıklarını

anlamak üzere sorulan soruya verilen cevaplar Tablo 6.18’de yer almaktadır.

Tablo 6.18. Belge ve Sertifikalar

Belge-Sertifika Sayı %

SMMM 33 28,5

CIA 20 17,2

YMM 3 2,6

CFA 3 2,6

Diğer 17 14,7

Toplam 116 65,6

Anketi cevaplayan 116 iç denetçiden 33’ü SMMM belgesine, 20 tanesi CIA

sertifikasına, 3 tanesi YMM belgesine, 3 tanesi CFA sertifikasına ve 17 iç

denetçi de Sermaye Piyasası İleri Düzey Lisansı ve çeşitli iç tetkikçi belge ve

sertifikalara sahip olduklarını belirtmişlerdir.

145

6.6.2. İşletme Yönetiminde Yönetim Fonksiyonları ve İç Denetimin

Uygulanması ile İlgili Bulgular

Bu bölümde sırası ile yönetim fonksiyonları ve iç denetim sürecinin işletmelerde

ne ölçüde uygulandığını tespite yönelik ortaya çıkan sonuçlar iki ayrı başlık

halinde yer almaktadır.

1. İşletme Yönetiminde Yönetim Fonksiyonlarının Tatbiki

Bu kısımda araştırma sorularımızdan birincisi olan “İşletme yönetiminde

yönetim fonksiyonlarına bağlı kalınıp kalınmadığı” sorusuna cevap bulmak

amacıyla iç denetçilere yöneltilen sorulara alınan cevaplar yer almaktadır.

Sonuçlar Tablo 6.18.’de gösterilmiştir.

Tablo 6.19. Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması

Evet Kısmen Hayır Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanma Durumu Sayı % Sayı % Sayı %

İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir (Planlama)

82 70,7 29 25,0 5 4,3

İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur (Örgütleme)

75 64,7 38 32,8 3 2,6

İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır (Yöneltme)

91 78,4 24 20,7 1 0.9

İşletmemizde birimler ve departmanlar ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur (Koordinasyon)

69 59,5 38 32,8 9 7,8

İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır (Kontrol)

82 70,7 32 27,6 2 1,7

Tablo 6.19’da görülmektedir ki; planlama, organizasyon, yöneltme,

koordinasyon ve kontrolden ibaret olan temel yönetim fonksiyonları, bütün

işletmelerde uygulanmaktadır. Öyle ki yöneltme fonksiyonunu ile ilgili yargıya

yalnızca 1 iç denetçi hayır cevabını vermiştir. Benzer şekilde diğer

fonksiyonlarda da hayır cevabı veren iç denetçi sayısı son derece azdır.

146

2. İşletmelerde İç Denetim Sürecinin Uygulanması

Bu kısımda araştırma sorularımızdan ikincisi olan “İşletmelerde iç denetim

fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanıp yararlanılmadığı” sorusuna cevap

bulmak amacıyla iç denetçilere yöneltilen sorulara verilen cevaplar yer

almaktadır. Sonuçlar Tablo 6.20’de gösterilmiştir.

Tablo 6.20. İç Denetim Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Hayır İç Denetim Uygulanma Düzeyi

Sayı % Sayı % Sayı % İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır

90 77,6 23 19,8 3 2,6

İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde yürütülmektedir

82 70,7 34 29,3 0 0

İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır

100 86,2 15 12,9 1 0.9

İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim Tarafından dikkate alınmaktadır

89 76,7 21 18,1 6 5,2

Görüldüğü üzere iç denetçilerin tamamı, işletmelerinde iç denetim konusunda

verimli bir ekip bulunduğu, iç denetim faaliyetinin etkin bir şekilde yürütüldüğü,

üst yönetime düzenli bir raporlama yapıldığı ve bu raporların da üst yönetim

tarafından dikkate alındığı yönünde görüş bildirmişlerdir. Bu durum işletmelerde

iç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütüldüğünü göstermektedir.

6.6.3. İşletmelerde İç Denetim Süreci ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki

İlişkileri Tespite Yönelik Ulaşılan Bulgular

Bu kısımda, iç denetim uygulanma düzeyi, planlama, organizasyon, yöneltme,

koordinasyon ve kontrol fonksiyonları ile ilgili olarak sorulan sorular ve bu

sorulara iç denetçiler tarafından verilen cevaplar, tek bir tablo halinde Tablo

6.21’de sunulmaktadır. Sunulan bu tablo bağlamında iç denetim ile yönetim

fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespit etmek üzere Ki Kare analizleri vasıtası ile

oluşturulmuş olan hipotezler bir sonraki kısımda yer almaktadır.

147

Tablo 6.21. İç Denetim ve Yönetim Fonksiyonları Uygulamaları

Evet Kısmen Hayır Ölçek Yargılar Sayı % Sayı % Sayı % İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır

90 77,6 23 19,8 3 2,6


82 70,7 34 29,3 0 0

İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır

100 86,2 15 12,9 1 0.9

İç D

enet

im U

ygul

anm

a D

üzey

i

İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim Tarafından dikkate alınmaktadır

89 76,7 21 18,1 6 5,2

İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir

82 70,7 29 25,0 5 4,3

İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

80 69,0 34 29,3 2 1,7

Plan

lam

a Fo

nksi

yonu

İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

51 44,0 55 47,4 10 8,6

İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur

75 64,7 38 32,8 3 2,6

İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

74 63,8 33 28,4 9 7,8

Örg

ütle

me

Fonk

siyo

nu

İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

64 55,2 39 33,6 13 11,2

İşletmemizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır

91 78,4 24 20,7 1 0.9

Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

73 62,9 35 30,2 8 6,9

Yöne

ltme

Fonk

siyo

nu

İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

59 50,9 45 38,8 12 10,3

İşletmemizde birimler ve departmanlar ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur

69 59,5 38 32,8 9 7,8

İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

69 59,5 36 31,0 11 9,5

Koo

rdin

asyo

n Fo

nksi

yonu

İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

67 57,8 36 31,0 13 11,2

İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır

82 70,7 32 27,6 2 1,7

İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

99 85,3 12 10,3 5 4,3

Kon

trol

Fo

nksi

yonu

İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.

89 76,7 22 19,0 5 4,3

148

6.6.3.1. İç Denetim ile Yönetim Fonksiyonları Arasındaki İlişkilere Yönelik

Hipotezlerin Test Edilmesi

Çalışmanın bu kısmında iç denetim ile sırası ile planlama, organizasyon,

yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespit etmek

için geliştirilmiş hipotezleri test etmek üzere, Tablo 6.21’deki veriler esas

alınarak ki kare ilgi analizleri gerçekleştirilmiştir. Bu sayede araştırma

sorularında üçüncüsü ve sonuncusu olan “İşletme yönetiminde yönetim

fonksiyonlarına bağlı kalınıyorsa; bu fonksiyonların yerine getirilmesinde iç

denetim fonksiyonundan yararlanılıp yaralanılmadığı” sorusuna cevap

aranmıştır.

Bu analiz çerçevesinde iç denetim uygulama düzeyi ile ilgili oluşturulmuş 4

yargıdan 2. ve 4. (İşletmemizde iç denetim süreci etkin bir şekilde

yürütülmektedir ve İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim tarafından dikkate

alınmaktadır) yargılara verilen cevaplar ile yönetim fonksiyonları ile ilgili

belirtilmiş üçer yargıya verilen cevaplar ayrı ayrı çapraz tablolar yapılmak

suretiyle ki kare ilgi testlerine tabi tutulmuştur. Bu çerçevede sırası ile beş

hipoteze yönelik ki kare ilgi testleri yapılmıştır.

Bu testler gerçekleştirilirken bazı analizlerde, “hayır” cevabının çok az

verilmesinden kaynaklanan nedenle, anlamlı sonuçların ortaya çıkmadığı

gözlenmiştir. Bu sorunu çözmek üzere, verilerin analiz yöntemi kısmında

belirtilen teorik açıklama bağlamında, kısmen ve hayır cevaplarının yer aldığı

sütunların birleştirilerek analizlerin yeniden uygulanması yoluna gidilmiştir. Bu

çerçevede “hayır” cevapları, kısmen cevaplarının yer aldığı sütunla

birleştirilmiştir. Birleştirilen sütunlar, kısmen yönünde verilen cevapların daha

fazla olması nedeniyle “kısmen” altında toplanmıştır.

Bu çerçevede gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yoluyla hipotez testleri

aşağıdaki kısımda yer almaktadır.

149

• H1 Hipotezi İçin Ki-Kare İlgi Analizi

“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “planlama fonksiyonu”

arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim ile planlama

fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi ile test edilmiştir.

Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.

H0: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.

H1: İç Denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.

H1 hipotezini test etmek amacıyla iç denetçiler tarafından aşağıda bir tablo

içinde belirtilen sorulara verilen cevaplar arasında SPSS bilgisayar programı

yardımı ile çapraz tablolar oluşturulmuş ve ki-kare ilgi analizleri


Tablo 6.22. H1 Hipotezini Test Etmede Çapraz Tablo Oluşturulacak Sorular

İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir


İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

İşletmemizde planlar revize edilirken ve yeni planlar hazırlanırken,

iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

İç

den

etim

e iliş

kin

rapo

rlar,

üst

yön

etim

ta

rafın

dan

dikk

ate

alın

mak

tadı

r

Yukarıdaki tabloda görüldüğü biçimde satırlarda belirtilmiş olan üç yargıya

katılma düzeyleri ile sol ve sağ sütundaki yargılara katılma düzeyleri

karşılaştırılarak altı ayrı çapraz tablo oluşturulmuştur.

150

Tablo 6.23. Etkin Bir İç Denetim ile Planlama Fonksiyonu Arasındaki İlişki Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam

Evet Gözlem Değeri

%

62

%75,6

20

%24,4

82

%100,0

Kısmen Gözlem Değeri

%

20

%58,8

14

%41,2

34

%100,0

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i

Toplam Gözlem Değeri

%

82

%70,7

34

%29,3

116

%100,0

Tablo 6.24. Etkin Bir İç Denetim – Planlamanın Tatbiki Ki-Kare İlgi Analizi

Tablo 6.24’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik

derecesinde x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (3,269) 0.05

önem düzeyindeki tablo değerinden küçük olduğu için H0 kabul, H1 reddedilir.

Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile planlama

fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya

çıkmamaktadır.

Değer Serbestlik Derecesi

Anlamlılık Düzeyi

X2 (Hesaplanan Değer) 3,269* 1 0,07

X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05

* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 9,97’dir.

151

Tablo 6.25. İç Denetimde Etkinlik ile Planlama Fonksiyonu Üzerine İnceleme ve Değerleme Düzeyi Arasındaki İlişki

Planlama Fonksiyonu Üzerine

İnceleme ve Değerleme Düzeyi Evet Kısmen Toplam


%

59

%72

23

%28

82

%100


%

21

%61,8

13

%38,2

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

80

%69

36

%31

116

%100

Tablo 6.26. İç Denetim – Planlama Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05


Tablo 6.26’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyinde ve 1 serbestlik



Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile planlama

fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi arasında

istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya çıkmamaktadır.

152

Tablo 6.27. İç Denetimde Etkinlik ile Planların Revize Edilmesi Arasındaki İlişki

Planlar Revize Edilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi

Evet Kısmen Hayır Toplam


%

44

%53,7

33

%40,2

5

%6,1

82

%100


%

7

%20,6

22

%64,7

5

%14,7

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

51

%44

55

%47,4

10

%8,6

116

%100

Tablo 6.28. İç Denetim – Planların Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,93’dür.

Tablo 6.28’de ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde

x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (11,078) 0.05 önem

düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu

verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile planlar

gözden geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyi arasında

istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte

ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin yürütülme düzeyine evet

cevabı verenlerin yarısından fazlası (%53,7), planlar gözden geçirilirken ve

yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. İç

denetim süreci etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin %64,7’si ise planlar gözden

geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma düzeyine de kısmen cevabı

vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

153

Tablo 6.29. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Planlama Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

68

%76,4

21

%23,6

89

%100


%

14

%51,9

13

%48,1

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

82

%70,7

34

%29,3

116

%100

Tablo 6.30. Raporların Dikkate Alınması–Planlama Fonksiyonu Uygulama

Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05




önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 red, H1 kabul edilir. Bu

verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma

düzeyi ile düzeyi ile planlama fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel

olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.29

incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet

cevabı verenlerin büyük bir kısmı (%53,7), planlama fonksiyonu uygulama

düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer bir şekilde iç denetim raporlarının

üst yönetim tarafından dikkate alınma düzeyine kısmen diyenlerin yarısına

yakın bir kısmı (%48,1) planlama fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen

cevabını vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

154

Tablo 6.31. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlar Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki

Planlama Üzerine İnceleme ve Değerleme Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

67

%75,3

22

%24,7

89

%100


%

13

%48,1

14

%51,9

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i Y

ürüt

ülm

ekte

dir


%

80

%69,0

36

%31,0

116

%100

Tablo 6.32. Raporların Dikkate Alınması – Planlama Fonksiyonu Üzerine

İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05





sonuca göre örnek kütledeki üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma

düzeyi ile düzeyi ile planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme

yapma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu

gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst

yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin

büyük bir kısmı (%76,4), planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve

değerlendirme yapma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Aynı tabloda iç

denetim raporlarının üst yönetim tarafından dikkate alınma düzeyine kısmen

diyenlerin %48,1’inin planlama fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme

yapma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da

iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

155

Tablo 6.33. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Planlarda Düzeltme ve Yenileme Yaparken Raporlardan Yararlanma

Düzeyi Arasındaki İlişki

Planlar Revize Edilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi



%

48

%53,9

36

%40,4

5

%5,6

89

%100


%

3

%11,1

19

%70,4

5

%18,5

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

51

%44,0

55

%47,4

10

%8,6

116

%100

Tablo 6.34. Raporların Dikkate Alınması ve Planlamada Revizyon Ki-Kare İlgi Analizi

Değer Serbestlik

Derecesi Anlamlılık

Düzeyi X2 (Hesaplanan Değer) 16,551* 2 0,00

X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05





verilere göre örnek kütledeki üst yönetimin raporları dikkate alma düzeyi ile

planlarda düzeltme ve yenileme yaparken raporlardan yararlanma düzeyi

arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla

birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst yönetimin raporları dikkate alma

düzeyine evet cevabı verenlerin yarısından fazlası (%53,9), planlarda düzeltme

ve yenileme yaparken raporlardan yararlanma düzeyine de evet cevabı

vermişlerdir. Üst yönetimin raporları dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin

%70,4’ü ise planlar gözden geçirilirken ve yenilenirken raporların dikkate alınma

düzeyine de kısmen cevabı vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki

ilişkiyi ortaya koymaktadır.

156

Tablo 6.35. “İç Denetim ile Planlama Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları

İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından birincisi

olan planlama fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz

tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu

tespitler Tablo 6.35 yardımı ile özet bir şekilde gözlenebilmektedir.

Tablo 6.35’e bakıldığında, işletmede iç denetim sürecinin etkin bir şekilde

yürütülmesi ile planlama fonksiyonunun düzgün bir şekilde uygulanıyor olması

ve mevcut planlar ile planlama fonksiyonunun işleyişi üzerinde inceleme ve

değerlemeler yapılması arasında bir ilişki saptanamamıştır. Bununla birlikte iç

denetim sürecinin etkin bir şekilde işliyor olması ile mevcut planların

yenilenmesi ve yeni planların oluşturulması aşamalarında iç denetim biriminin

sunduğu raporlardan yararlanma arasında bir ilişkinin var olduğu tespit

edilmiştir. Yine aynı tabloda görülmektedir ki, iç denetim raporlarının işletme üst yönetimi

tarafından dikkate alınması ile; planlama fonksiyonunun uygulanması, bu

fonksiyonunun işleyişine dair inceleme ve değerlemeler yapılması ve

fonksiyonunun işleyişi ile mevcut planlarda değişiklikler yapılması aşamalarında

iç denetim raporlarından yararlanma arasında bir ilişkinin olduğu

gözlenmektedir.

Buradan hareketle “İç denetim ile planlama fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”

H1 hipotezinin kabul edildiğini ve iç denetim süreci ile planlama fonksiyonu

arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.

İlişki İlişki

Yok

İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik

edilmektedir

Var

Yok

İşletmemizde oluşturulmuş planların amacına ulaşıp ulaşmadığı

noktasında inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

Var

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

Var


Var İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır

157


“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “organizasyon

fonksiyonu” arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim

ile organizasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi

ile test edilmiştir. Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.

H0: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.

H1: İç Denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.






İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur

İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine

ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i etk

in b

ir şe

kild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan

raporlar dikkate alınmaktadır.

İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır




158

Tablo 6.37. Etkin Bir İç Denetim ile Örgütleme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

58

%70,7

24

%29,3

82

%100


%

17

%50

17

%50

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i Etk

inlik

D

üzey

i


%

75

%64,7

41

%35,3

116

%100

Tablo 6.38. Etkin Bir İç Denetim–Organizasyon Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05



x2.95 tablo değeri 3,84’tür. Hesaplanan ki-kare değeri (4,520) 0.05 önem


verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile

organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı

bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo

incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin

%70,7’si organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı

vermişlerdir. İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülme düzeyine kısmen

diyenlerin yarısı (%50,0) organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de

kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

159

Tablo 6.39. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyon Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki

Organizasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

61

%74,4

17

%20,7

4

%4,9

82

%100


%

13

%38,2

16

%47,1

5

%14,7

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

74

%63,8

33

%28,4

9

%7,8

116

%100

Tablo 6.40. Etkin Bir İç Denetim – Organizasyon İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05


Tablo 6.40’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 2 serbestlik derecesinde




organizasyon fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi

arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla

birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine

evet cevabı verenlerin %74,4’ü organizasyon fonksiyonu inceleme ve

değerleme düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer şekilde ilgili Tablo

6.39’da iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın

bir kısmının (%47,1) organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine

de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken

arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

160

Tablo 6.41. Etkin Bir İç Denetim ile Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

Organizasyon İyileştirilirken

Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Hayır Toplam


%

57

%69,5

21

%25,6

4

%4,9

82

%100


%

7

%20,6

18

%52,9

9

%26,5

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

64

%55,2

39

%33,6

13

%11,2

116

%100

Tablo 6.42. İç Denetim – Organizasyonun Yenilenmesi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,81’dir.





organizasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan

yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu

gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.41 incelendiğinde iç denetim

sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin %69,5’i organizasyon

fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma

düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç denetim

sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası (%52,8)

organizasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan

yararlanma düzeyine de kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki

değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır

161

Tablo 6.43. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

64

%71,9

25

%28,1

89

%100


%

11

%40,7

16

%59,3

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i Y

ürüt

ülm

ekte

dir


%

75

%64,7

41

%35,3

16

%100,0

Tablo 6.44. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05

* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 9,54’dür.





düzeyi ile organizasyon fonksiyonun düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı


incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet

cevabı verenlerin %71,9’u, organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de

evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca aynı tabloda üst yönetimin iç denetim

raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen cevabını verenlerin %59,3’ünün,

organizasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen cevabını verdikleri

gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

162

Tablo 6.45. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyon Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki

Organizasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

63

%70,8

22

%24,7

4

%4,5

89

%100


%

11

%40,7

11

%40,7

5

%18,5

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

74

%63,8

33

%28,4

9

%7,8

116

%100

Tablo 6.46. Raporların Dikkate Alınması – Organizasyon Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi

Değer Serbestlik

Derecesi Anlamlılık

Düzeyi X2 (Hesaplanan Değer) 10,052* 2 0,00

X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,09’dur.





düzeyi ile organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyi arasında


ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate

alma düzeyine evet cevabı verenlerin %70,8’i, organizasyon fonksiyonu

inceleme ve değerleme düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Üst yönetimin iç

denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin %40,7’si ise

organizasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen cevabını

vermişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

163

Tablo 6.47. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Organizasyonda Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan Yararlanma Düzeyi

Arasındaki İlişki

Organizasyon İyileştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi



%

59

%66,3

23

%25,8

7

%7,9

89

%100,0


%

5

%18,5

16

%59,3

6

%22,2

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

64

%55,2

39

%33,6

13

%11,2

116

%100,0

Tablo 6.48. Raporların Dikkate Alınması ve Organizasyonda İyileştirme

Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






düzeyi ile organizasyon fonksiyonunda düzeltici çalışmalar yapılırken

raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki

olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst


%66,3’ünün, organizasyon fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan

yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde

aynı tabloda üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen

diyenlerin %59,3’ünün, organizasyon fonksiyonu iyileştirme çabalarında

raporlardan yararlanma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir.

Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

164

Tablo 6.49. “İç Denetim ile Örgütleme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları

İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından

organizasyon(örgütleme) fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı,

oluşturulan çapraz tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile

tespit edilmiştir. Bu tespitlere ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin

altında yer verilmiştir. Ulaşılan tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde

fayda görülmüştür ve bu doğrultuda yukarıdaki Tablo 6.49 oluşturulmuştur.

Tablo 6.49’a bakıldığında görülmektedir ki, analize tabi tuttuğumuz

değişkenlerden işletmede etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim

süreci sonunda oluşturulan raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate

alınması ile; organizasyon fonksiyonunun uygulanıyor olması, bu fonksiyon

üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve yine bu fonksiyon işleyişini

düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından

yararlanılması arasında bir ilişki vardır.

Buradan hareketle “İç denetim ile örgütleme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”

H2 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile

organizasyon fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru

olacaktır.

İlişki İlişki

Var İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur Var

Var

İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine

ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

Var

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

Var

İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken, iç denetim birimince hazırlanan


Var İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır

165


“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “yöneltme fonksiyonu”

arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç Denetim ile yöneltme



H0: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.

H1: İç Denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.







Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler

yapılmaktadır.

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i etk

in b

ir şe

kild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini

sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince

hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır




166

Tablo 6.51. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

70

%85,4

12

%14,6

82

%100


%

21

%61,8

13

%38,2

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

91

%78,4

25

%21,6

116

%100

Tablo 6.52. Etkin Bir İç Denetim–Yöneltme Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05

* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 7,33’dür.




verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile yöneltme

fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu

gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim

sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin çok büyük bir kısmı (%85,4)

yöneltme fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Bu sonuç

da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi ortaya koymaktadır.

167

Tablo 6.53. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki

Yöneltme İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

61

%74,4

19

%23,2

2

%2,4

82

%100


%

12

%35,3

16

%47,1

6

%17,6

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

73

%62,9

35

%30,2

8

%6,9

116

%100

Tablo 6.54. Etkin Bir İç Denetim – Yöneltme İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyi arasında


ilgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet

cevabı verenlerin %74,4’ü yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme

düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Benzer şekilde ilgili Tablo 6.53’de iç

denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın bir

kısmının (%47,1) yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de

kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken

arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

168

Tablo 6.55. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

Yöneltme İşlevi İyileştirilirken



%

52

%63,4

26

%31,7

4

%4,9

82

%100


%

7

%20,6

19

%55,9

8

%23,5

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

59

%50,9

45

%38,8

12

%10,3

116

%100

Tablo 6.56. İç Denetim – Yöneltme İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma

düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu

sonuçla birlikte Tablo 6.55 incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine

evet cevabı verenlerin yarıya yakın bir kısmı (%44,8) yöneltme fonksiyonunda

düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyine de evet

cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç denetim sürecinin etkinlik

düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası (%55,9) yöneltme fonksiyonunda

düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyine de

kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi

ortaya koymaktadır

169

Tablo 6.57. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

73

%82,0

16

%18,0

89

%100


%

18

%66,7

9

%33,3

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i Y

ürüt

ülm

ekte

dir


%

91

%78,4

25

%21,6

16

%100,0

Tablo 6.58. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05





Bu sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını

dikkate alma düzeyi ile yöneltme fonksiyonunun uygulanma düzeyi arasında

istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki ortaya çıkmamaktadır.

170

Tablo 6.59. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltme Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi

Arasındaki İlişki

Yöneltme İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

63

%70,8

24

%27,0

4

%2,2

89

%100


%

10

%37,0

11

%40,7

6

%22,2

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

73

%62,9

35

%30,2

8

%6,9

116

%100

Tablo 6.60. Raporların Dikkate Alınması – Yöneltme Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 1,86’dır..





düzeyi ile yöneltme fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerlendirmelerde




%70,8’inin, yöneltme fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerleme yapma

düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde aynı tabloda

üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin

%40,7’sinin, yöneltme fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen

dedikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

171

Tablo 6.61. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Yöneltmenin İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan

Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

Yöneltme Fonksiyonu Geliştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi



%

56

%62,9

30

%33,7

3

%3,4

89

%100,0


%

3

%11,1

15

%55,6

9

%33,3

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

59

%50,9

45

%38,8

12

%10,3

116

%100,0

Tablo 6.62. Raporların Dikkate Alınması ve Yöneltmede İyileştirme





X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






düzeyi ile organizasyon fonksiyonunda düzeltici çalışmalar yapılırken




%62,9’unun, yöneltme fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan

yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde

aynı tabloda üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen

diyenlerin %55,6’sının, yöneltme fonksiyonu iyileştirme çabalarında raporlardan

yararlanma düzeyine de kısmen cevabını verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar

da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır.

172

Tablo 6.63. “İç Denetim ile Yöneltme Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları

İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından yöneltme

fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz tablolar ve

gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu tespitlere

ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir. Ulaşılan

tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu

doğrultuda yukarıdaki Tablo 6.63 oluşturulmuştur.

Tablo 6.63’e bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede

etkin bir iç denetim sürecinin varlığı ve iç denetim süreci sonunda oluşturulan

raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; yöneltme

fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve bu fonksiyonun

işleyişini düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından

yararlanılması arasında bir ilişkinin var olduğu gözlenmektedir. Buna karşın

düzgün işleyen bir yöneltme fonksiyonunun var olması ile, işletmede etkin bir iç

denetim sürecinin varlığı arasında ilişki saptanırken, iç denetim süreci sonunda

oluşturulan raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması arsında

bir ilişki saptanamamıştır.

Buradan hareketle “İç denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında bir ilişki vardır”

H3 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile yöneltme

fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.

İlişki İlişki

Var


Yok

Var

Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler

yapılmaktadır.

Var

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

Var

İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini

sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken, iç denetim birimince

hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır. Var İç

den

etim

e iliş

kin

rapo

rlar,

üst

yön

etim

ta

rafın

dan

dikk

ate

alın

mak

tadı

r

173


“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “koordinasyon

fonksiyonu” arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç denetim

ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” hipotezi ki-kare ilgi analizi

ile test edilmiştir. Bunun için bir karşılık hipotezi oluşturulmuştur.

H0: İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.

H1: İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.






İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur

İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme

ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i etk

in b

ir şe

kild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun iyileştirilmesine

yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan


İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır




174

Tablo 6.65. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Arasındaki İlişki

Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi



%

56

%68,3

21

%25,6

5

%6,1

82

%100


%

13

%38,2

17

%50,5

4

%11,8

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

69

%59,5

38

%32,8

9

%7,8

116

%100

Tablo 6.66. Etkin Bir İç Denetim–Koordinasyon Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı


incelendiğinde görülmektedir ki, iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet

cevabı verenlerin %68,3’ü koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de evet

cevabı vermişlerdir. İç denetim sürecinin etkin bir şekilde yürütülme düzeyine

kısmen diyenlerin yarısı (%50,0) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine

de kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

175

Tablo 6.67. Etkin Bir İç Denetim ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki

Koordinasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

52

%63,4

25

%30,5

5

%6,1

82

%100


%

17

%50

11

%32,4

6

%17,6

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

69

%59,5

36

%31,0

11

%9,5

116

%100

Tablo 6.68. Etkin Bir İç Denetim – Koordinasyon İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05



derecesinde x2.95 tablo değeri 5,99’dur. Hesaplanan ki-kare değeri (4,135) 0.05

önem düzeyindeki tablo değerinden büyük olduğu için H0 kabul, H1 kabul edilir.

Bu sonuca göre örnek kütledeki iç denetim süreci etkinlik düzeyi ile

koordinasyon fonksiyonu üzerine inceleme ve değerlendirme düzeyi arasında

istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Tablo 6.67’ye

baktığımızda da iç denetim süreci etkinlik düzeyine ve koordinasyon fonksiyonu

üzerine inceleme ve değerlendirme yapma düzeyine evet diyenlerin %63,4’lük

bir oranı teşkil ettikleri gözlenmektedir. Bu durum da iki değişken arasındaki

ilişkiyi diğer bir açıdan ortaya koymaktadır.

176

Tablo 6.69. Etkin Bir İç Denetim ile Yöneltme İşlevinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

Koordinasyon İşlevi Geliştirilirken



%

59

%72,0

20

%24,4

3

%3,7

82

%100


%

8

%23,5

16

%47,1

10

%29,4

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

67

%57,8

36

%31,8

13

%11,2

116

%100

Tablo 6.70. İç Denetim – Koordinasyon İşlevinin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






koordinasyon fonksiyonunda düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan


gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.69 incelendiğinde iç denetim

sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin büyük bir kısmı (%72,0)


yararlanma düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. Ayrıca ilgili çapraz tabloda iç

denetim sürecinin etkinlik düzeyine kısmen diyenlerin yaklaşık yarısı (%47,1)


yararlanma düzeyine de kısmen cevabını vermişledir. Bu sonuçlar da iki

değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktadır

177

Tablo 6.71. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyon Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi



%

61

%68,5

21

%27,0

4

%4,5

89

%100,0


%

8

%29,6

14

%51,9

5

%18,5

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

69

%59,5

38

%32,8

9

%7,8

116

%100,0

Tablo 6.72. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Fonksiyonu Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05





sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını

dikkate alma düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyi arasında


ilgili çapraz tablo incelendiğinde görülmektedir ki, üst yönetiminin iç denetim

raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin %68,5’i, koordinasyon

fonksiyonu uygulama düzeyine de evet cevabı vermişlerdir. İşletme üst

yönetiminin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin

yarısından biraz fazlası (%51,9) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine

de kısmen demişlerdir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir

açıdan ortaya koymaktadır.

178

Tablo 6.73. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyon Fonksiyonu Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi

Arasındaki İlişki Koordinasyon İnceleme ve Değerleme Düzeyi



%

59

%66,3

25

%28,1

5

%5,6

89

%100


%

10

%37,0

11

%40,7

6

%22,2

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

69

%59,5

36

%31,0

11

%9,5

116

%100

Tablo 6.74. Raporların Dikkate Alınması – Koordinasyon Üzerine İnceleme





X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%16,7) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 2,56’dır.





düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerlendirmelerde




%66,3’ünün, koordinasyon fonksiyonu üzerinde inceleme ve değerleme yapma

düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer şekilde aynı tabloda

üst yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin

%40,7’sinin, koordinasyon fonksiyonu inceleme ve değerleme düzeyine de

kısmen dedikleri gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi

ortaya koymaktadır.

179

Tablo 6.75. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile Koordinasyonun İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan

Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

Koordinasyon Geliştirilirken Raporların Dikkate Alınma Düzeyi



%

61

%68,5

26

%29,2

2

%2,2

89

%100,0


%

6

%22,2

10

%37,0

11

%40,7

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

67

%57,8

36

%31,0

13

%11,2

116

%100,0

Tablo 6.76. Raporların Dikkate Alınması ve Koordinasyonda İyileştirme





X2.95 (Tablo Değeri) 5,99 2 0,05






düzeyi ile koordinasyon fonksiyonu üzerinde düzeltici ve geliştirici çalışmalar

yapılırken raporlardan yararlanma düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir

ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.75 incelendiğinde üst


%68,5’inin, koordinasyon fonksiyonunda iyileştirme çabalarında raporlardan

yararlanma düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Bu sonuç da iki

değişken arasındaki ilişkiyi ortaya koyan diğer bir göstergedir.

180

Tablo 6.77 “İç Denetim ile Koordinasyon Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonuçları

İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından

koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz

tablolar ve gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu

tespitlere ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir.

Ulaşılan tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu

doğrultuda Tablo 6.77 oluşturulmuştur.

Tablo 6.77’ye bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede


raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; iyi işleyen bir

koordinasyon yapısının varlığı, koordinasyonun işleyişi üzerine inceleme ve

değerlemelerde bulunulması ve yine bu fonksiyonun işleyişini düzeltici ve

iyileştirici yönde çalışmalarda iç denetim raporlarından yararlanılması arasında

bir ilişkinin var olduğu gözlenmektedir.

Buradan hareketle “İç denetim ile koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişki

vardır” H4 hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile

koordinasyon fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru

olacaktır.

İlişki İlişki

Var

İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur Var

Var İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin

inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

Var

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

Var İşletmemizde birimler arasındaki koordinasyonun

iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim

birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır Var İç

den

etim

e iliş

kin

rapo

rlar,

üst

yön

etim

ta

rafın

dan

dikk

ate

alın

mak

tadı

r

181


“İç denetim süreci” ile temel yönetim fonksiyonlarından “kontrol fonksiyonu”

arasında bir ilişkinin olup olmadığını tespit etmek üzere “İç denetim ile kontrol



H0: İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki yoktur.

H1: İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır.




gerçekleştirilmiştir. (Kontrol fonksiyonu işletmelerde, iç kontrol sistemleri (İKS)

vasıtası ile yürütülmektedir)


İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır

İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve

değerlendirmeler yapılmaktadır.

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i etk

in b

ir şe

kild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik

çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim

tarafından dikkate alınmaktadır.

İç d

enet

ime

ilişki

n ra

porla

r, ü

st y

önet

im

tara

fında

n di

kkat

e al

ınm

akta

dır




182

Tablo 6.79. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Uygulaması Arasındaki İlişki

İç Kontrol Sistemi Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

73

%89,0

9

%11

82

%100


%

9

%26,5

25

%73,5

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

inin

Y

ürüt

ülm

e D

üzey


%

82

%70,7

34

%29,3

116

%100

Tablo 6.80. Etkin Bir İç Denetim – İç Kontrol Uygulaması Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05





verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile kontrol

fonksiyonu uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki olduğu

gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde

görülmektedir ki, iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı verenlerin

çok büyük bir kısmı (%89,0), kontrol fonksiyonu uygulama düzeyine de evet

cevabı vermişlerdir. İlgili çapraz tablo incelendiğinde iç denetim sürecinin etkin

bir şekilde yürütülme düzeyine kısmen diyenlerin yine büyük bir kısmının

(%73,5) kontrol fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen cevabını verdikleri

gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

183

Tablo 6.81. Etkin Bir İç Denetim ile İKS Üzerine İnceleme Arasındaki İlişki İç Kontrol İnceleme ve Değerleme Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

78

%95,1

4

%4,9

82

%100


%

21

%61,8

13

%38,2

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

99

%85,3

17

%14,7

116

%100

Tablo 6.82. Etkin Bir İç Denetim – İKS İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05





verilere göre örnek kütledeki iç denetimin etkinlik düzeyi ile iç kontrol sistemi

üzerine inceleme ve değerlendirme düzeyi arasında istatistiksel olarak anlamlı


incelendiğinde iç denetim süreci etkinlik düzeyine evet cevabını veren çok

büyük bir kısım (%95,1), İKS üzerine inceleme ve değerleme yapılma düzeyine

de aynı cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi

diğer bir açıdan ortaya koymaktadır.

184

Tablo 6.83. Etkin Bir İç Denetim ile İKS’ de Düzeltme ve İyileştirme Yaparken Raporlardan Yararlanma Düzeyi Arasındaki İlişki

İKS İyileştirilirken

Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Toplam


%

69

%84,1

13

%15,9

82

%100


%

20

%58,8

14

%41,2

34

%100

İç D

enet

im S

ürec

i E

tkin

lik D

üzey

i


%

89

%76,7

27

%23,3

116

%100

Tablo 6.84. İç Denetim – İKS’ nin Geliştirilmesi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05



x2.95 tablo değeri 3,84’dür. Hesaplanan ki-kare değeri (8,630) 0.05 önem


verilere göre örnek kütledeki iç denetim sürecinin etkinlik düzeyi ile İKS’de

düzeltme ve iyileştirme çalışmalarında raporlardan yararlanma düzeyi arasında


Tablo 6.83 incelendiğinde iç denetim sürecinin etkinlik düzeyine evet cevabı

verenlerin büyük bir kısmı (%84,1), iç kontrol sistemini düzeltici ve iyileştirici

yönde yürütülen çalışmalarda iç denetim raporlarından yararlanma düzeyine de

evet cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir

açıdan ortaya koymaktadır.

185

Tablo 6.85. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS Uygulama Düzeyi Arasındaki İlişki

İKS Uygulama Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

71

%79,8

18

%20,2

89

%100,0


%

11

%40,7

16

%59,3

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i Y

ürüt

ülm

ekte

dir


%

82

%70,7

34

%29,3

116

%100,0

Tablo 6.86. Raporların Dikkate Alınması - İKS Uygulama Düzeyi Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05





sonuca göre örnek kütledeki işletme üst yönetiminin iç denetim raporlarını

dikkate alma düzeyi ile İKS uygulama düzeyi arasında istatistiksel olarak

anlamlı bir ilişki olduğu gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo

incelendiğinde görülmektedir ki, üst yönetiminin iç denetim raporlarını dikkate

alma düzeyine evet cevabı verenlerin %79,8’i, İKS uygulama düzeyine de evet

cevabı vermişlerdir. Aynı tabloda görüldüğü üzere; İşletme üst yönetiminin iç

denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin yarısından fazlası

(%59,3) koordinasyon fonksiyonu uygulama düzeyine de kısmen demişlerdir.

Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki ilişkiyi diğer bir açıdan ortaya

koymaktadır.

186

Tablo 6.87. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS Üzerinde İnceleme ve Değerleme Yapma Düzeyi Arasındaki İlişki

İKS İnceleme ve Değerleme Düzeyi

Evet Kısmen Toplam


%

85

%95,5

4

%4,5

89

%100


%

14

%51,9

13

%48,1

27

%100

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i Y

ürüt

ülm

ekte

dir


%

99

%85,3

17

%14,7

116

%100

Tablo 6.88. Raporların Dikkate Alınması – İKS Üzerine İnceleme Ki-Kare İlgi Analizi




X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05

* Beklenen değer bir hücre için (%25,0) 5’den küçüktür. Beklenen en düşük değer 3,96’dır.





düzeyi ile İKS üzerinde inceleme ve değerlendirmeler yapılırken raporlardan


gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte ilgili çapraz tablo incelendiğinde üst


%95,5 gibi ezici bir çoğunluğunun, İKS üzerinde inceleme ve değerleme yapma

düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Aynı tabloda üst yönetimin iç

denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen diyenlerin yarısına yakın bir

kısmının (%48,1), İKS inceleme ve değerleme düzeyine de kısmen dedikleri

gözlenmektedir. Bu sonuçlar da iki değişken arasındaki güçlü ilişkiyi ortaya

koymaktadır.

187

Tablo 6.89. Üst Yönetimin Raporları Dikkate Alma Düzeyi ile İKS İşleyişinde Düzeltme ve İyileştirme Yapılırken Raporlardan Yararlanma Düzeyi

Arasındaki İlişki İKS İyileştirilirken

Raporların Dikkate Alınma Düzeyi Evet Kısmen Toplam


%

61

%68,5

26

%29,2

89

%100,0


%

6

%22,2

10

%37,0

27

%100,0

Üst

Yön

etim

in,İD

Rap

orla

rını

Dik

kate

Alm

a D

üzey

i


%

67

%57,8

36

%31,0

116

%100,0

Tablo 6.90. Raporların Dikkate Alınması ve İKS İyileştirme





X2.95 (Tablo Değeri) 3,84 1 0,05

* Beklenen değer hiçbir hücrede 5’den küçük değildir. En küçük beklenen değer 6,28’dir. Tablo 6.90’da ifade edildiği gibi %95 güven düzeyi ve 1 serbestlik derecesinde




düzeyi ile İKS üzerinde düzeltici ve geliştirici çalışmalar yapılırken raporlardan


gözlenmektedir. Bu sonuçla birlikte Tablo 6.89 incelendiğinde; üst yönetimin iç

denetim raporlarını dikkate alma düzeyine evet cevabı verenlerin %88,8 gibi

büyük bir kısmının, İKS iyileştirme çabalarında raporlardan yararlanma

düzeyine de evet cevabı verdikleri gözlenmektedir. Benzer biçimde üst

yönetimin iç denetim raporlarını dikkate alma düzeyine kısmen cevabı

verenlerin %63’ü, İKS iyileştirme çabalarında raporlardan yararlanma düzeyine

de kısmen cevabı vermişlerdir. Bu sonuç da iki değişken arasındaki ilişkiyi

ortaya koymaktadır.

188

Tablo 6.91. “İç Denetim ile İç Kontrol Arasında İlişki Vardır” Hipotezi Test Sonucu

İşletmelerdeki iç denetim süreci ile temel yönetim fonksiyonlarından kontrol

fonksiyonu arasında bir ilişki olup olmadığı, oluşturulan çapraz tablolar ve

gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri yardımı ile tespit edilmiştir. Bu tespitlere

ilgili çapraz tablolar ve ki–kare ilgi analizlerinin altında yer verilmiştir. Ulaşılan

tespitlerin bir tablo yardımı ile özetlenmesinde fayda görülmüştür ve bu

doğrultuda Tablo 6.91 oluşturulmuştur.

Tablo 6.91’e bakıldığında, analize tabi tuttuğumuz değişkenlerden işletmede


raporların işletme üst yönetimi tarafından dikkate alınması ile; etkin bir iç kontrol

sisteminin varlığı, İKS’nin işleyişi üzerine inceleme ve değerlemelerde

bulunulması ve yine İKS’nin işleyişini düzeltici ve iyileştirici yönde çalışmalarda

iç denetim raporlarından yararlanılması arasında bir ilişkinin var olduğu

gözlenmektedir.

Buradan hareketle “İç denetim ile kontrol fonksiyonu arasında bir ilişki vardır” H5

hipotezinin kabul edilir bir hipotez olduğunu ve iç denetim süreci ile kontrol

fonksiyonu arasında bir ilişkinin olduğunu söylemek doğru olacaktır.

Çalışmanın bundan daha sonraki kısmında, yukarıdaki kısımda yer verilen

bulgular ışığında yapılan değerlendirmeler yer almaktadır.

İlişki İlişki

Var İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır Var

Var

İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme

ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

Var

İşle

tmem

izde

iç d

enet

im s

ürec

i et

kin

bir ş

ekild

e yü

rütü

lmek

tedi

r

Var

İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya

yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst

yönetim tarafından dikkate alınmaktadır. Var İç

den

etim

e iliş

kin

rapo

rlar,

üst

yön

etim

ta

rafın

dan

dikk

ate

alın

mak

tadı

r

189

6.7. Elde Edilen Bulguların Değerlendirilmesi

İstanbul sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği listede kayda değer bir oranda

kamu kuruluşu olmasına rağmen, bunların çok büyük bir kısmının iç

denetçilerine ulaşılamaması, ya da anketi cevaplamaktan kaçınmaları gibi

nedenlerden dolayı, araştırma özel sektör kuruluşlarını kapsamaktadır.

Araştırma neticesinde elde edilen bulgular, Türkiye’deki iç denetim profilini

ortaya koymak, işletme yönetiminde yönetim fonksiyonları ile iç denetimin

uygulanma düzeylerini belirlemek ve iç denetimin yönetim fonksiyonlarının

yerine getirilmesindeki rolünün tespit edilmesi gayesi ile üç başlık altında

değerlendirilmiştir.

6.7.1. Türkiye’deki İç Denetim Profili

Anketi cevaplayan işletmelerin yarısından fazlası (73/116) gıda, tekstil ve

otomotiv sektöründe faaliyet göstermektedir ve yarısına yakın bir kısmı (54/116)

1500’den fazla çalışan istihdam etmektedir ve halka açık işletmelerdir. Bu

durum karmaşık ve süreçlere dayalı bir üretim sistemi gerektiren ve fazla sayıda

işçi istihdam eden işletmelerde iç denetimin daha önemli ve gerekli bir

uygulama olması nedeniyle olumludur.

İşletmelerin çok büyük bir kısmında (96/116) iç denetim birimi bulunmaktadır.

İşletme bünyesinde ayrı bir iç denetim birimlerinin böyle yüksek bir oranda

oluşturulmuş olması sevindirici bir sonuçtur. Anketi cevaplayan iç denetçilerin

büyük bir kısmının uzun yıllardır (6 yıldan fazla) iç denetçi olarak çalışıyor

olması da iç denetçilik mesleğinin deneyim gerektirmesi nedeniyle sevindiricidir.

Ancak bulundukları işletmede iç denetçi olarak çalışma süreleri açısından

bakıldığında da durumun benzer bir şekilde olduğu gözlenmiştir. Bu durum ise

iç denetçilerin bağımsızlığının, tarafsızlığının zedelenebilmesi olasılığı

açısından düşündürücüdür.

190

Anketi cevaplayan işletmelerin yarısından fazlasında (66/116) denetim

komitesinin oluşturulduğu gözlenmiştir. İlk bakışta ülkemiz açısından yeni

sayılabilecek bir birim olan denetim komitesinin bu oranda oluşturulmuş olması

iyi bir gelişme olarak algılanabilir. Ancak anketler dikkatli bir şekilde

incelendiğinde halka açık işletmelerin tamamına yakın bir kısmında denetim

komitesinin bulunduğu, buna karşın halka açık olmayan işletmelerin büyük bir

kısmında denetim komitesi oluşturulmadığı gözlenmektedir. Arzu edilen, halka

açık işletmelerdeki durumun diğer işletmelerde de olmasıdır.

İç denetçilerin çok büyük bir kısmının aylık ya da üç aylık periyotlarla, yönetim

kurulu ve denetim komitesine iç denetim raporları sundukları gözlenmiştir. Bu

gözlem üst yönetime raporlama yapılması ve raporlama sıklığının çok uzun

periyotlarda olmaması açısından son derece önemli ve olumludur.

Anketi cevaplayan iç denetçilerin büyük bir kısmı, iç denetim faaliyetlerinde

bağımsız bir şekilde hareket ettiklerini (87/116) ve üst yönetimden yeterli

düzeyde destek aldıklarını (69/116) belirtmişlerdir. Oranın bu şekilde yüksek

olması iyi olmakla birlikte -iç denetim faaliyetinden en etkin biçimde

yararlanabilmek için- bu oranın daha da artması arzu edilen durumdur. Yine iç

denetçilerin yarıya yakın bir kısmı (57/116) işletmelerinin kurumsal bir yapıda

olduğunu belirtmişlerdir. Bu soruya 51 kişinin kısmen ve 8 kişinin hayır şeklinde

cevap vermesi, bu araştırmanın sadece iç denetçi istihdam eden işletmelere

yönelik yapılmış olması da dikkate alındığında, endişe edici bir durumdur.

İşletmelerde kurumsallaşma derecesinin artması ile birlikte iç denetim

uygulamalarından yararlanma eğilimi artacaktır.

Anketi cevaplayan iç denetçilerin, iç denetim tanımında yer alan unsurlara

büyük oranlarda katıldıkları gözlenmiştir. Bu sonuç iç denetçiler tarafından iç

denetimin doğru bir şekilde kavrandığını göstermektedir. Ancak “Türkiye’de iç

denetime yeterince önem verilmekte midir?” şeklindeki soruya iç denetçilerin

çok az bir kısmı (17/116) evet cevabını vermiştir. Bu durum iç denetimin

öneminin iç denetçiler tarafından biliniyor olmasına karşın genel olarak

işletmeler ve yöneticiler açısından iç denetimin öneminin yeterince

kavranamadığını göstermektedir.

191

Anketi cevaplayan iç denetçiler iç denetime yeterince önem verilmemesinin

nedenlerine ilişkin, yöneticiler tarafından henüz gerekli bir uygulama olarak

görülmediği ile alt ve üst düzey yöneticilerin iç denetim uygulamalarına

direndikleri yargılarına büyük ölçüde katılmışlardır. Bir kısım iç denetçi de,

ayrıca, iç denetimin işletme yöneticileri tarafından maliyet artırıcı bir unsur

olarak görüldüğünü ve gelir getirici bir faaliyet olarak düşünülmediğini

belirtmişlerdir. Bununla birlikte iç denetçiler “yeterince donanıma sahip iç

denetçi bulunmamaktadır” yargısına büyük ölçüde katılmamışlardır. Ankete

katılan iç denetçilerden 81’inin lisans, 31’inin yüksek lisans ve üçünün de

doktora diplomasına sahip oldukları ve yine bunların 33’ünün SMMM, 3’ünün

YMM belgesi ve 20’sinin CIA, üçünün de CFA sertifikası bulunduğu göz önüne

alınırsa iç denetçilerin bu yargılarında ne derece haklı oldukları ortadadır.

Ayrıca anketi cevaplayan iç denetçilerin 79’u 40 yaşının altında ve 33’ü 40-49

yaşları arasındadır. Bu durum da gençlik ve dinamizm ile tecrübenin bir arada

yer aldığını göstermektedir.

Anketi cevaplayan iç denetçiler, iç denetimin daha önemli bir hale gelmesi için

şirket içi düzenlemelerde iç denetimin özendirilmesi ve şirket içi eğitimlerin

artırılması yargılarına çok büyük oranda katılmışlardır. Bununla birlikte

işletmelerde iç denetim birimi oluşturulması yönünde yasal zorunluluklar

getirilmesi gerektiği yargısına katılanlar çoğunlukta olmakla birlikte kayda değer

bir kesim de (35/116) bu yargıya katılmamıştır. Bir kısım iç denetçi de, ek

olarak, işletmelerde kurumsallaşma derecelerinin artması, TİDE gibi kurumlarca

iç denetimin öneminin şirketlere anlatılması, iç denetim raporlarının yaptırım

gücünün artırılması ve üniversitelerde geleceğin yöneticilerine iç denetimin

önemini anlatacak yönde programlara yer verilmesi ve sertifikasyonun

özendirilmesi şeklinde görüşler belirtmişlerdir. Bu sonuçlardan hareketle iç

denetimin öneminin artırılması için işin yasal boyutundan ziyade, eğitim yönüne

ağırlık verilmesi gerektiği ve bilincin artırılması yönünde görüş birliği olduğu

söylenebilir.

192

6.7.2. İşletmelerde Yönetim Fonksiyonları ve İç denetim Uygulanma Düzeyi

Anketi cevaplayan iç denetçilerin, çalıştıkları işletmelerdeki yönetim

fonksiyonlarının uygulanma düzeylerine ilişkin sorulara verdikleri cevaplar

dikkate alındığında, işletmelerin tamamında planlama, organizasyon, yöneltme,

koordinasyon ve kontrolden oluşan temel yönetim fonksiyonlarının büyük ölçüde

uygulandığı gözlenmiştir. Bu sorulara verilen cevaplar bulgular kısmında

ayrıntılı bir şekilde yer almaktadır. Bu sonuçtan hareketle araştırmanın amacı

kısmında belirtmiş olduğumuz “İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına

bağlı kalınıp kalınmadığı” şeklindeki araştırma sorularımızdan birincisine,

işletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına bağlı kalındığı yönünde cevap

verebiliriz.

İşletmelerde iç denetim sürecinin uygulanma düzeyini tespite yönelik iç

denetçilere; işletmelerinde iç denetim konusunda verimli bir ekip bulunduğu, iç

denetim faaliyetinin etkin bir şekilde yürütüldüğü, üst yönetime düzenli bir

raporlama yapıldığı ve bu raporların da üst yönetim tarafından dikkate alındığı

şeklindeki yargılara katılma düzeyleri yöneltilmiş olup, bu yargıların tamamına

yüksek oranlarda evet cevapları verildiği gözlenmiştir. Buradan hareketle

“İşletmelerde iç denetim fonksiyonundan etkin bir şekilde yararlanıp

yararlanılmadığı” şeklindeki araştırma sorularımızdan ikincisine işletmelerde iç

denetim sürecinden etkin bir şekilde faydalanılmaktadır doğrultusunda cevap

verebiliriz.

İlk iki araştırma sorumuza yukarıdaki biçimde cevaplar bulduktan sonra, üçüncü

ve son araştırma sorumuz olan “İşletme yönetiminde yönetim fonksiyonlarına

bağlı kalınıyorsa; bu fonksiyonların yerine getirilmesinde iç denetim

fonksiyonundan yararlanılıp yaralanılmadığı” şeklindeki soruya cevap bulmak

üzere iç denetim süreci ile yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkileri tespite

yönelik bulgularımız aşağıda değerlendirilmiştir.

193

6.7.3. İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü

İç denetçiler; çalıştıklardaki işletmelerdeki iç denetim süreci ile planlama,

organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonu uygulamalarını

temel alarak anketleri cevaplamışlardır. Bu cevaplar doğrultusunda

gerçekleştirilen ki-kare ilgi analizleri vasıtasıyla, iç denetim ile temel yönetim

fonksiyonları arasındaki ilişkiler, araştırma sonucunda ulaşılan bulgular

kısmında ayrı ayrı incelenmiş ve ortaya konulmuştur.

Öncelikle, yukarıdaki kısımlarda ifade edildiği üzere, anketlere verilen

cevaplardan, iç denetçilerin çalıştıkları işletmelerde iç denetim sürecinin ve

yönetim fonksiyonlarının etkin bir şekilde tatbik edildiği tespit edildikten sonra

elde edilen bulgular aşağıda özet halinde değerlendirilmiştir.

İç denetim sürecinin etkinliği ve işletme üst yönetimi tarafından iç denetim

raporlarının dikkate alınması ile ilgili yargılarla; temel yönetim fonksiyonlarının

uygulanırlık durumu, bu fonksiyonlar üzerine inceleme ve değerlemelerde

bulunulması ve nihayet bu fonksiyonların işleyişinde düzeltmeler ve

iyileştirmeler yapılması çalışmalarında iç denetim raporlarından yararlanılma

düzeyi şeklindeki yargılara üçlü likert ölçeğinde verilen cevaplar sonucunda

analizler gerçekleştirilmiştir.

Bu analizler neticesinde iç denetim ile beş temel yönetim fonksiyonunun tamamı

arasında genel anlamda istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin bulunduğu

gözlenmiştir. Bu ilişkiler incelendiğinde tüm analizlerde; iç denetim raporlarının

üst yönetim tarafından dikkate alınması ile temel yönetim fonksiyonlarının

varlığı, bu fonksiyonlar üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve iç

denetim raporları dikkate alınarak bu fonksiyonların işlerliğinde iyileştirmeler

yapılması arasında bir ilişkinin mevcut olduğu tespit edilmiştir. Ancak işletmede

düzgün işleyen bir emir- komuta zincirinin(yöneltme) var olması ile iç denetim

raporlarının üst yönetim tarafından dikkate alınması arasında istatistiksel olarak

anlamlı bir ilişki saptanamamıştır. Yöneltme fonksiyonunun işleyişine yönelik

diğer yargılar ile iç denetim süreci hakkındaki yargılar arasında yapılan diğer

194

analizlerin tamamında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin tespit edilmiş

olması nedeniyle sadece bir analizde ilişkinin olmaması genel durumu

değiştirmemektedir ve iç denetim ile yöneltme fonksiyonu arasında da ilişkinin

mevcut olduğunu söylemek pek de yanlış bir ifade olmamaktadır.

Benzer şekilde yine temel yönetim fonksiyonlarının varlığı, bu fonksiyonlar

üzerine inceleme ve değerlemelerde bulunulması, iç denetim raporları dikkate

alınarak bu fonksiyonların işlerliğinde iyileştirmeler yapılması ile işletmelerde iç

denetim sürecinden etkin bir şekilde faydalanılmaktadır yargılarına verilen

cevaplar doğrultusunda iç denetim ile temel yönetim fonksiyonları arasında

ilişkinin mevcudiyeti tespit edilmiştir. Ancak burada da işletmede etkin bir iç

denetimin mevcut olması ile planlama fonksiyonunun tatbiki ve bu fonksiyonun

işleyişi üzerine incelemeler yapılması arasında istatistiksel olarak anlamlı bir

sonucun saptanamadığı gözlenmiştir. Bununla birlikte planlama fonksiyonu ile iç

denetim arasında diğer yargılara ilişkin gerçekleştirilen analizlerde istatistiksel

olarak anlamlı ilişkilerin olduğu gözlenmiştir.

Buradan hareketle iç denetimin, planlama, organizasyon(örgütleme),

yöneltme(yürütme), koordinasyon(uyumlaştırma) ve kontrolden ibaret olan

temel yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesinde bir role sahip olduğu

söylenebilir. İç denetim ile yönetim fonksiyonları arasındaki ilişkilerin boyutuna

bakıldığında ise; iç denetimin özellikle kontrol fonksiyonunun icrası üzerinde çok

önemli bir role sahip olduğu gözlenmiştir. İç denetim diğer yönetim

fonksiyonlarının uygulanması üzerinde de önemli bir role sahiptir. Ancak

buradaki önem düzeyi kontrol fonksiyonunda olduğundan daha azdır. Yapılan

analizlerde planlama fonksiyonu ile iç denetim arasında iki yargı arasında

istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin saptanamaması, benzer bir şekilde

yöneltme fonksiyonu ile iç denetim arasındaki ilişkileri tespite yönelik yapılan

analizlerin de birinde istatistiksel olarak anlamlı bir ilişkinin bulunamaması, iç

denetimin, planlama ve yöneltme fonksiyonlarının icrasında bir rolünün olmadığı

şeklinde değerlendirilmemelidir. İç denetim bu fonksiyonların uygulanmasında

da etkilidir. İç denetim planlama ve yöneltme fonksiyonlarının icrasında da

önemli bir rol oynamakla birlikte, bu rolün önemi diğer fonksiyonlarda

olduğundan daha azdır.

195

İç denetim ile organizasyon ve koordinasyon fonksiyonlarını temel alan

analizlerin tamamında -kontrol fonksiyonunda olduğu gibi- istatistiksel olarak

anlamlı ilişkiler saptanmıştır. Buradan hareketle iç denetimin, organizasyon ve

koordinasyon fonksiyonlarının icrası üzerinde de etkili olduğu söylenebilir.

Ancak burada da iç denetimin üstlendiği rol, kontrole oranla daha az bir

düzeydedir.

Yukarıdaki değerlendirmeleri daha iyi görebilmek ve anlayabilmek için “6.6. Elde

Edilen Bulguların Değerlendirilmesi Kısmı”ndaki çapraz tabloların, ki-kare ilgi

analizlerinin ve açıklamaların gözden geçirilmesinde fayda görülmektedir.

196

7. BÖLÜM

SONUÇ

7.1. Özet

Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol şeklinde

sınıflandırılabilen temel yönetim fonksiyonları, eskiden günümüze kadar

süregelmiş olup, modern işletmelerin idaresinde temel yapı taşları işlevi

görmektedirler. İşletme üst düzey yöneticileri adı geçen temel yönetim

fonksiyonlarının uygulanması, bu fonksiyonlar üzerinde inceleme ve

değerlendirmelerde bulunulması ve nihayet bu fonksiyonların etkin bir şekilde

işlerliğinin sağlanmasına yönelik hayati kararlar vermek durumundadırlar.

Günümüz işletmelerinde, geleneksel muhasebe bilgi sistemlerinin sağladığı

bilgiler, çok önemli bir yönetim işlevi olan karar verme sürecinde, yöneticilere

yeterli katkılar sağlayamamaktadır. Profesyonel bir iç denetim hizmeti, karar

alma süreçlerinde işletme yönetimine faydalı ilave bilgiler sunmak suretiyle

yönetim danışmanlığı rolünü üstlenmektedir. İşletme yöneticileri, iç denetçilerle

birlikte hareket ederek, organizasyonun korunması için uygun kontrolleri

sağlayarak karar alma yeteneklerine iyileştirici yönde katkı

sağlayabilmektedirler.

İşletme yönetimine sağladığı bu katkı dikkate alınarak yürütülen -iç denetim ile

işletme yönetimini kapsayan- çalışmada yönetim teorileri ve işletme yönetiminin

esasları, yönetimin temel fonksiyonları, iç kontrol, iç denetim ve iç denetçi, iç

denetim sürecinin temel yönetim fonksiyonları ile ilişkileri teorik bir çerçevede

incelenmiştir. Çalışmanın uygulama kısmında ise 300 büyük sanayi işletmesinin

iç denetçilerine yönelik bir anket çalışması gerçekleştirilmiştir.

Çalışmanın anket yöntemi ile yürütülen uygulama kısmında, Türkiye’deki iç

denetim profili ortaya konulmuş ve iç denetimin temel yönetim fonksiyonlarının

yerine getirilmesindeki rolü incelenmiştir.

197

Anket çalışması, iç denetçi istihdam eden büyük sanayi işletmeleri hedef

alınarak yürütülmüş olup, bu işletmelerin iç denetçilerine uygulanmıştır. Bu

çerçevede elde edilen bulgular ve bunların değerlendirilmesi çalışmanın altıncı

bölümünde detaylı bir şekilde sunulmuştur. Bulgular ve bu bulgulara ilişkin

değerlendirmeler neticesinde ulaşılan sonuçlar aşağıda oldukça özet bir şekilde

yer almaktadır.

Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koymaya yönelik sorulara verilen

cevaplar dikkate alındığında; iç denetçi istihdam eden işletmelerin büyük bir

kısmında bağımsız bir iç denetim biriminin oluşturulduğu, bu birimlerde bir dizi

sertifika ve belgeye sahip, tamamı üniversite mezunu olup bir kısmı da yüksek

lisans ve doktora derecelerine sahip iç denetçilerin istihdam edildiği

gözlenmiştir. İç denetçiler üst yönetimin desteğini alarak, bağımsız bir şekilde iç

denetim faaliyetlerini sürdürebilmektedirler. İç denetçilerin tamamı, çalıştıkları

işletmelerdeki iç denetim uygulamalarını dikkate alarak cevaplamaları istenilen

iç denetim tanımında yer alan unsurlara, büyük ölçüde katıldıkları yönünde

görüş bildirmişlerdir. Bu unsurlar ve verilen cevaplar için Tablo 6.12’ye

bakılması önerilir.

Çalıştıkları işletmeler açısından durum böyle olmakla birlikte; gerek iç

denetçilere ulaşabilmek için tarafımızdan gösterilen çabalar, gerekse iç

denetçilerin “Türkiye’de iç denetime yeterince önem verilmekte midir?”

sorusuna verdikleri cevaplar dikkate alındığında, Türkiye genelinde işletme

yöneticileri ve diğer çalışanları tarafından iç denetime yeterince önem

verilmediği gözlenmiştir. Hatta Amerika ve AB ülkeleri ile mukayese edildiğinde,

gerek yasal ve hukuki düzenlemeler gerekse iç denetim uygulamaları

açısından, henüz yaya kalındığını söylemek pek de iddialı bir söylem olmasa

gerek. Ancak SPK ve BDDK gibi kurumlar tarafından, iç kontrol ve iç denetim ile

ilgili bir dizi düzenlemenin yapıldığı ve yapılmakta olunduğunu görmek hukuki

çerçeve açısından sevindiricidir. Kamu kuruluşları açısından da “İç Denetim

Koordinasyon Kurulu” şeklinde bir yapılanmanın oluşturulmuş olması ilerisi

açısından ümit vericidir. Ayrıca Türkiye İç Denetim Enstitüsü –TİDE tarafından

gerçekleştirilen seminerler, eğitim ve sertifika programları ve yayınlar ile

198

Türkiye’de iç denetim bilincinin ve uygulamalarının artmasına hizmet

edilmektedir.

Anketi cevaplayan iç denetçilerin çalıştıkları işletmelerde yönetim sürecinde,

planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarına

bağlı kalındığı, yönetim işlevinin bu fonksiyonlar çerçevesinde yürütüldüğü

gözlenmiştir. Yine bu işletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulduğu ve bu

birimlerden etkin bir şekilde faydalanıldığı gözlenmiştir.

Temel yönetim fonksiyonları ve iç denetim arasındaki ilişkileri tespit etmek

üzere sorulan sorular ve bu sorulara alınan cevaplar dikkate alınarak

gerçekleştirilen analizler neticesinde fonksiyonların uygulanması, bu

fonksiyonların işleyişine ilişkin inceleme ve değerlemelerde bulunulması ve yine

bu fonksiyonların işlerliğinin ve etkinliğinin arttırılması çalışmalarında iç

denetimin önemli bir role sahip olduğu yönünde bulgular elde edilmiştir.

Bu bulgular incelendiğinde iç denetimin kontrol fonksiyonu başta olmak üzere

bütün fonksiyonların işleyişinde ve etkinliğinin geliştirilmesinde rol oynadığı

sonucuna ulaşılmıştır. Bu rol en fazla kontrol fonksiyonunda kendini

göstermektedir. Bununla birlikte, iç denetimin planlama ve yöneltme

fonksiyonlarının uygulanmasında diğerlerine nazaran daha az bir role sahip

olduğu gözlenmiştir. İç denetim bu fonksiyonların uygulanmasında da etkili

olmakla birlikte bu etki diğerlerine oranla daha azdır.

7.2. Öneriler

İşletmelerin idaresinde önemli bir rehber işlevi gören yönetim fonksiyonlarının

icrasında, iç denetim süreci çok önemli bir rol üstlenmektedir. Bu rol; planların

hazırlanması ve bu planlara uyumun denetimi, işletmede düzenli bir

organizasyon yapısının oluşturulması ve işleyişinin incelenmesi, işletme

çalışanlarının çalışma usullerinin belirlenmesi, çalışanlar arasında görev

dağılımı ile sorumluluk tahsislerinin gerçekleştirilmesi ve işleyişinin gözden

geçirilmesi, işletmedeki birimler arasında ahenkli bir uyumlaştırmanın

199

oluşturulması ve koordinasyonun ne şekilde işlediğinin takibi noktasında

incelemelerde bulunulması, işletmede iç kontrol sistemlerinin oluşturulması ve

etkin bir şekilde işlerliğinin sağlanması noktalarında ortaya çıkmaktadır.

• Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon ve kontrol

fonksiyonlarının işleyişinde aksayan noktalar var ise tespit etmek, bu

aksaklıkları gidermek üzere düzeltici eylemleri belirlemek ve bu eylemleri

harekete geçirme noktasında işletme yönetimine tavsiyelerde bulunmak

üzere bütün işletmelerde; iç denetim birimleri oluşturulmalı, oluşturulmuş

olanların etkinliği arttırılmalı, sürekliliği sağlanmalı ve bu birimlerden en

etkin şekilde faydalanılmalıdır.

• İşletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulması ve etkin bir şekilde

işliyor olması yönünde yasal düzenlemeler getirilmelidir. Yasal

düzenlemelere gerek olmaksızın işletmelerde bu birimlerin oluşturulması

arzu edilen durum olmakla birlikte, gerek üst yönetim gerekse alt kademe

yöneticileri tarafından -denetlenme korkusundan olsa gerek- bir direnişle

karşılanıldığı durumlar olabilmektedir. Bunu aşabilmek için hızlı bir

şekilde gerekli yasal düzenlemeler oluşturulmalıdır.

• Bu çerçevede, yasal düzenlemeler yanında, işletme yöneticilerine,

çalışanlarına ve hatta iç denetçilerine; iç denetimi tanıtıcı, özendirici,

önemini ve faydalarını anlatan eğitimler verilmeli, seminerler

düzenlenmelidir. Bu amaca hizmet etmek üzere Türkiye İç Denetim

Enstitüsü çalışmalar yapmaktadır. Bu çalışmaların artan hızla devam

etmesi gerekmektedir.

• Bu noktada üniversitelere de büyük iş düşmektedir. Geleceğin yönetici

adaylarını yetiştiren üniversitelerin müfredatlarına, iç denetim ile ilgili

dersler dahil edilmelidir.

• İç denetim birimlerinin ve bu birimlerde çalışan iç denetçilerin, bağımsız

bir şekilde faaliyetlerini sürdürecekleri bir ortam sağlanmalıdır. Bunun

200

gerçekleştirilebilmesi için iç denetim birimleri var ise denetim komitesine,

yoksa yönetim kuruluna veya genel müdüre bağlı olmalıdır ve

hazırladıkları denetim raporlarını doğrudan bu birimlere sunmalıdırlar. Bu

nokta iç denetimden beklenen faydaların en üst düzeyde sağlanabilmesi

açısından çok önemlidir.

• İşletme yönetimi ve iç denetçiler tarafından “Uluslararası İç Denetim

Meslekî Uygulama Standartları” çok iyi bilinmelidir. İç denetim süreci -Ek-

1 ile nitelik ve performans standartları şeklinde sunulmuş olan- bu

standartlar rehber alınarak yürütülmelidir.

7.3. Çalışmanın Kısıtları

Çalışmanın uygulama kısmına gerçekleştirmek üzere işletmelerin iç

denetçilerine ulaşma noktasında zorluk yaşanmıştır. Bu zorluğu aşmak üzere,

İstanbul Sanayi Odasının belirleyip ilan ettiği ilk 500 sanayi işletmesinin web

sitelerinde araştırma yapılmış, organizasyon şemaları incelenmiş, ilgili görülen

kişilere e-postalar gönderilmiş ve bazı işletmelerdeki yetkililerle de telefonla

ulaşmak sureti ile iç denetçilerin isimleri ve e-posta adresleri temin edilmiştir.

Ardından iç denetçilerle e-posta yoluyla irtibat kurularak kendilerine çalışma

hakkında bilgi verilmiş olup ilerleyen günlerde bir anket gönderileceği

bildirilmiştir. Daha sonra e-posta yoluyla ilgili anketler iç denetçilere

ulaştırılmıştır.

Ayrıca Türkiye İç Denetim Enstitüsü –TİDE, çalışmanın bu aşamasına, anketleri

üyelerine göndermek suretiyle büyük katkı sağlamıştır. Bu katkısından dolayı

TİDE ’ye teşekkürü bir borç biliriz.

7.4. Çalışmanın Literatüre Katkısı

2004 yılının başlarında yaşanan Enron, WorldCom, Parmalat vb. çok sayıda

devasa işletmede meydana gelen muhasebe skandalları ve bunun neticesinde

201

meydana gelen iflaslar; işletmelerdeki iç kontrol ve iç denetim fonksiyonlarının

önemi arttırmış olup, özellikle ABD ve AB ülkelerinde bu konuları kapsayan çok

sayıda yasal düzenleme ve bilimsel çalışmaların doğmasına yol açmıştır. Şirket

idaresinde iç denetimin önemini ve gerekliliğini konu alan, hatta iflas eden

işletmelerin büyük bir kısmında etkin bir iç kontrol sistemi ve iç denetim

sürecinin var olması halinde bu skandalların yaşanmayacağını ve şirket

çökmelerinin önlenebileceğini iddia eden çalışmalara rastlanmıştır.

İşletme idaresinde iç denetimin özellikle son yıllarda daha da önemli bir hal

alması ve uluslararası alanda bu konu üzerine çok sayıda akademik çalışmanın

yapılmış olmasından hareketle çalışmanın başında Türkiye’deki literatüre

yönelik bir tarama gerçekleştirilmiştir. Bu tarama neticesinde denetim alanında

ciltlerce ve çok sayıda kitap yazılmış olmasına rağmen, bu kitaplar içerisinde iç

denetim konusuna çok az yer verildiği gözlenmiştir. Öyle ki bazı kitaplarda bir

sayfayı dahi bulmayan açıklamalarla yetinilmiştir. Literatür taramasında iç

denetim ve iç kontrol konulu makalelere, tezlere rastlanmış olmakla birlikte;

işletme idaresinde çok önemli bir katkı sağlayan iç denetim süreci ile yönetim

fonksiyonları arasındaki ilişkileri inceleyen ve Türkiye’deki iç denetim profilini

ortaya koyan bir çalışma tespit edilememiştir.

Çalışmanın, gerek iç denetimin yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesindeki

rolünü araştırması, gerekse Türkiye’deki iç denetim profilini ortaya koyması

açısından bir ilk olması yönüyle literatüre büyük katkı sağladığı kanısındayız.

Ayrıca çalışma, uluslararası alanda son yıllarda üzerinde çalışılan bir konu

olması açısından da değerlidir.

7.5. Konuyla İlgili Geleceğe Yönelik Çalışma Alanları

İç denetimin ülkemiz açısından oldukça bakir bir alan olduğunu söylersek pek

de yanılmış olmayız. Çalışma ile ülkemizdeki mevcut iç denetim profili ortaya

konulmuştur. İlerleyen zamanlarda, iç denetim profilini araştırmaya yönelik

çalışmalar yapılarak iç denetimin zaman içerisinde gösterdiği eğilim izlenebilir.

202

Diğer bir açıdan çalışmada iç denetim ile temel yönetim fonksiyonları arasındaki

ilişkiler incelenmiştir. Spesifik olarak sadece bir yönetim fonksiyonu ile iç

denetim arasındaki ilişkinin detaylı bir şekilde irdelenmesi de başka bir çalışma

konusu yapılabilir.

Çalışmanın uygulama kısmında Türkiye’deki işletmeler açısından genel bir

durum değerlendirmesi yapmak amacı ile anket yöntemi kullanılarak saha

araştırması yapılmıştır. Başka bir araştırmacı da büyük çaplı bir işletmedeki iç

denetim sürecinin nasıl işlediğini tespite yönelik kapsamlı bir olay çalışması

gerçekleştirerek bir çalışma yürütebilir. Benzer şekilde iç denetim uygulamaları

üzerine farklı sektörlerde olay çalışması yapmak suretiyle iç denetim

uygulamalarında sektörler arası farklılıklar da araştırma konusu yapılabilir.

203

KAYNAKÇA

ABERNETHY, Margaret A. ve Peter BROWNEL (1997), “Management Control

Systems in Research and Development Organizations: The Role of

Accounting”, Behaviour and Personel Controls, Accounting,

Organizations and Society, Vol.22, No:3/4, p.233-248.

ACKOFF, Russell L. (1970), A Concept of Corporate Planning, John

Wiley&Sons, USA.

ADAMS, Michael B. (1994), “Agency Theory and the Internal Audit”,

Managerial Auditing Journal, Vol.9 No.8, S.8-12

AKARKARASU, Nahit, (2000), “Halka Açık Şirketlerde İç Denetim ve denetim

Kurullarının Etkinleştirilmesi İçin Öneriler”, SPK Denetleme Kurulu

Yeterlilik Etüdü, İstanbul.

AKAT, İlter, Gönül BUDAK ve Gülay BUDAK, (1994), İşletme Yönetimi, Beta,

İstanbul.

AKGÜL, Başak Ataman (2002), “İç Denetimde Yeni Yaklaşımlar”, Muhasebe

Bilim Dünyası, Cilt:4, Sayı:3, Eylül, s.19-29.

AKIŞIK, Orhan (2005), “İç Kontrol Sistemi ve Bağımsız Denetim İçindeki Yeri”,

Muhasebe ve Denetime Bakış, Sayı.14, Ocak 2005.

AKMUT, Özdemir, R. AKTAŞ, B. AYKAÇ, M. M. DOĞANAY, T. DURUKAN, M.

T. MÜFTÜOĞLU, Ö. YÜKSEL, (2003), Girişimciler İçin İşletme

Yönetimi, Gazi, Ankara.

AKSOY, Tamer (2005), “Ulusal ve Uluslararası Düzenlemeler Bağlamında İç

Kontrol ve İç Kontrol Gerekliliği:Analitik Bir İnceleme”, Mali Çözüm,

Yıl:15, Sayı:72, Temmuz-Ağustos-Eylül,s.138-164.

204

ALDRİDGE, C. Richard ve Janet L. COLBERT (1994), “Management’s Report

on Internal Control, and the Accountant’s Response”, Managerial

Auditing Journal, Vol.9, No.7, p.21-28.

ALLEN, L. A. (1981), “Managerial Planning”, Back to Basic Management

Review, Vol. 70(4), s.15-20.

ALLOTT, A. (1996), “The emerging role of internal audit, Management

Accounting”, Magazine for Chartered Management Accountants,

Vol.74, No.1, s.60-61.

ALPAGUN, Oktay, M. H. DEMİR, M. OKTAV, N. ÜNER (1997), İşletme

Ekonomisi ve Yönetimi, Beta, İstanbul.

ARENS, Alvin A., James K. Loebbecke (1991), Auditing an Integrated

Approach, Prentice-Hall International, New Jersey.

ARGUN, Doğan ve Başak Ataman AKGÜL (1998), İç Denetim, Türk

İşletmelerinde Uygulanmasına İlişkin Bir Anket Çalışması, Süryay,

İstanbul.

ARMSTRONG, J. Scott (1982), “The Value of Formal Planning for Strategic

Decisions: review of Empirical Research”, Strategic Mangemenet

Journal, Vol.3,s. 197-211.

ARPACI, Cem (2002), “Liderlik ve Yöneticilik”, www.insankaynaklari.com,

26.04.2004.

ATAMAN, Ümit, Rüstem HACIRÜSTEMOĞLU ve Nejat BOZKURT (2001),

Muhasebe Denetimi Uygulamaları, Alfa, İstanbul.

ATKINSON, Anthony A., Rajıv D. BANKER, Robert S. KAPLAN ve S. Marc

YOUNG, (1995), Management Accounting, Prentice Hall, U.S.A.

http://www.insankaynaklari.com

205

ATKISSON, Robert M., Wictor Z. Brink ve Hervert Witt (1986), Modern Internal

Auditing, John Wiley & Sons, New York.

BALLANTYNE, P.F.(2000), “Hawthorne Research”, Reader’s Guide to the

Social Science, Dearborn, London

BARANSEL, Atilla (1979); Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klasik ve

Neo-Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri, Cilt 1, İstanbul Üniversitesi

Yayınları, Fatih, İstanbul

BARSKY, Noah ve Wayne G. Bremser (1999), “Performance Measurement,

Budgeting and Strategic Implementation in the Multinational

Enterprise”, Managerial Finance, Volume 25 Number 2, p..3-15.

BARTOL, Kathryn M., David C. MARTİN (1991), Management, McGraw-Hill,

New York

BAŞ, Türker (2001), Anket, Seçkin, Ankara.

BDDK (2002), Bağımsız Denetim İlkelerine İlişkin Yönetmelik.

BDDK, (2005), Yeni Bankacılık Kanunu, Resmi Gazete, 01.11.2005.

BEECROFT, G. Dennis (1996), “Internal quality audits – obstacles or

opportunities?”, Training for Quality, Vol.4,No.3,p.32-34.

BISHOP, William G., Dana R. HERMANSON, Paul D. LAPIDES ve Larry E.

RITTENBERG (2000), “The Year of Audit Commıttee”, Internal

Auditor, April.

BLOCHER, Edward J., Kung H. CHEN ve Thomas W. LIN (1999), Cost

Management: A Strategic Emphasis, McGraw-Hill Inc., U.S.A.

206

BOU-ROAD, Giselle (2000), “Internal auditors and a value-added approach:the

new business regime”, Managerial Auditing Journal, Vol.15,No.4,

p.182-186.

BOYATZIS, R. R. (1982), The Competent manager: a model for effective

performance, Wiley, New York.

BOZKURT, Nejat (2001), “İşletmelerde Yönetim Kurlunun Etkinliğini

Sağlamada Denetim Komitelerinin Rolü”, Yaklaşım, Sayı.98, Şubat

2001.

BRAIOTTA, J. Louis (1998), The Audit Commitee Hand Book, 3nd Edition,

John Wiley &Sons, New York.

BRINK, Victor, Z. (1991), “Forward from fifty”, Internal Auditor, June,p.8-9.

BRINK, Z. Victor ve A. James CASHIN,(1958), Internal Auditing, The Ronald

Press Company, New York.

BURSAL, Nasuhi ve Yücel ERCAN (1995), Maliyet Muhasebesi, 3. Baskı,

Avcıol Matbaası,

BÜYÜKMİRZA, Kamil, (1999), Maliyet ve Yönetim Muhasebesi, Barış, Ankara

CALABRO, Lori (2001), “On Balance”, The Magazine for Senior Financial

Executives, p.73-76, February 2001

CAN, Halil, Doğan TUNCER ve D. Yaşar AYHAN (2002), Genel işletmecilik

Bilgileri, Siyasal, Ankara

CANSIZLAR, Doğan (2005), ISS ve İyi Şirket Danışmanlık A.Ş. “Kurumsal

Yönetim ve Derecelendirme Paneli, Kapanış Konuşması, Aralık 2005.

207

CARECLLO, Joseph V, Dana R. HERMANSON ve K. RAGHUNANDAN

(2005), “Changes in Internal Auditing During the Tıme of the Major US

Accounting Scandals”, International Journal of Auditing, Vol.9, p.117-127.

CARROLL, Stephen J. ve Dennis J. GILLEN (1984), “The Classical

Management Functions: Are They Really Outdated?”, Academey of

Management Proceedings, p.132-136

CARROLL, Stephen J. ve Dennis J. GILLEN, (1987), “Are the Classical

Management Functions Useful in Decsribing Managerial Work?”,

Academey of Management Review, Vol.12, No.1, S.38-51.

CEMALCILAR, İlhan, İnal C. Coşkun, Doğan BAYAR ve Şan ÖZALP (1985),

İşletmecilik Bilgisi, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.

CHAGANTI, Rajeswararao ve Fariborz DAMANPOUR (1991), “Institutional

Ownership, Capital Structure and Firm Performance”, Strategic

Management Journal, Vol.12.

CHORAFAS, Dimitris N. (2001), Implementing and Auditing the Internal Control

System, Polgrave Macmillan, Great Britain.

CHUN, Cai, (1997), “On the functions and objectives of internal audit and their

underlying conditions”, Managerial Auditing Journal, Vol.12, No.4,5,

p.247-250.

COLBERT, Janet L. Ve Paul L. BOWEN (2001), “A Comparison of Internal

Controls: COBIT, SAC, COSO and SAS 55/78”, Information Systems

Audit and Control Association.

COOPER, R.5G. (1984), “How New Product Strategies Impact on

Performance”, Journal of Product Innovatıon Management, 1, 5-18.

208

COSO, (2003), Internal Control – Integrated Framework, p.4, www.coso.org.

ÇALDAĞ, Yurdakul, (2003), Denetim ve Raporlama Finansal Tablolar ve

Analiz Teknikleri, Turhan, Ankara.

ÇÖMLEKÇİ, Ferruh (2001), Muhasebe Denetimi, Birlik, Eskişehir.

DAN, M. Guy, C. ALDERMAN ve W. WINTERS (1990), Auditing, 2 Edition,

Brace Javanovich Publisher, USA.

DAVIS, Ralph C. (1951), The Fundemantal of Top Management, New York,

Harper&Bros.

DEFLIESE, Philip L, Roderick K. MACLEOD ve Kenneth P. JOHNSON (1987),

Montgomery’s Auditing, 10th Edition, John Wiley&Sons, USA.

DEVINNEY, T. M. (1992), “New products and financial risk changes”, Journal

of Product Innovatıon Management, 3, 222-231.

DIMOCK, Marshall E. (1945), The Executive in Action, New York,

Harper&Bros.

DITTENHOFER, Mort, (2001), “Internal auditing effectiveness:an expansion of

present methods”, Managerial Auditing Journal, 16/8 , 443-450

DİNÇER, Ömer ve Y. FİDAN (1996), İşletme Yönetimine Giriş, Beta, İstanbul.

DONALDSON, Lex (2001), The Contingency Theory of Organizations, Sage,

London

DOYRANGÖL, Nuran Cömert (2001), Sermaye Piyasası Aracı Kurumlarında

Etkili Bir İç Kontrol Sistemi İç Denetim Fonksiyonu, Lebib Yalkın,

İstanbul.

http://www.coso.org

209

DRUCKER, Peter F. (1994), Kapitalist Ötesi Toplum, Çeviren:Belkıs Dişbudak,

İnkılap, İstanbul

DUNN, John (1991), Auditing Theory and Practice, Prentice-Hall, UK.

ECIIA (European Confederation of Institutes of Internal Auditing) (2005),

“Avrupa’da İç Denetim”, Konum Raporu, Şubat 2005, TİDE tarafından

Türkçe’ye Çeviri.

EFİL, İsmail (2004), İşletme Yönetimi:Yönetim Düşüncesi Fonksiyonları ve

Yeni Yönetim Teknikleri, Aktüel, İstanbul

ELİTAŞ, Cemal (2004), “İç Denetçinin Verdiği Raporların Üst Yönetim

Tarafından Değerlendirilmesi”, Mali Çözüm, Yıl:14, Sayı:69, Ekim-

Kasım-Aralık 2004,s.220-238.

ENNIS, R. H. (1987), “Atakonomy of critical thinking dispositions and abilities”,

Theaching Thinking Skills;Theory and Practice, W.H. Freeman and

Co., New York, p.9-26.

EREN, Erol (1996) , Yönetim ve Organizasyon, Beta, İstanbul

ERTÜRK, Mümin (2000), İşletme Biliminin Temel İlkeleri, Bası, Beta, İstanbul

ESEN,Ömer (1985), İşletme Yönetiminde Sistem Yaklaşımı, Bayrak, İstanbul.

EŞKAZAN, Ali Rıza (2005), “Yeni Yasal Düzenlemeler Işığında İç Denetim”, İç

Denetim, Yaz 2005, Sayı:12, s.33-35.

FANTL, Irving L. (1975), “Control and the Internal Audit in the Multinational

Firms”, International Journal of Accounting, Fall 75, Vol.11, p.57-65.

210

FAYOL, Henry (2005), “Industrial and General Administration”, Genel ve

Endüstriyel Yönetim, Çeviren:M.Asım Çalıkoğlu, Adres, Ankara

FLESHER, Dale L. ve Jeffrey S. ZANZIG (2000), “Management accountants

Express a desire for change in the functioning of internal auditing”,

Managerial Auditing Journal, 15/7, s.331-337.

GADH, Vandana ve Ramaya KRISHNAN (1993), “Modeling Internal Controls

and Their Evaluation, Auditing”, A Journal of Practice and Theory,

Volume.12, p.113-129.

GELINAS, Uric J., Allan E. ORAM ve Steve G. SUTTON (1996), Accounting

Information Systems, Ohio, Thompson.

GERAY, Damla (2003), Kurumsal Yönetim Güvencesi için Denetim Komitesi:

“Sermaye Piyasası Kurulu Düzenlemeleri Çerçevesinde Denetimden

Sorumlu Komiteler”, www.spk.gov.tr

GOODSTEIN,Leonard D., Timothy M. NOLAN ve J. William PFEIFFER (1993),

Applied Strategic Planning, McGraw-Hill, Singapore.

GOODWIN, J. ve T.Y. YEO (2001), “Two Factors Effecting Internal Audit

Independence and Objectivity:Evidence from Singapore”, International

Journal of Auditing, Vol.5, No.2, p.107-125.

GÖKTÜRK, Oğuz (1975), Muhasebe Denetimi, Bilimsel Yayınlar Derneği,

İstanbul.

GÖZÜBÜYÜK, Şeref (1996), Yönetim Hukuku, 9. Basım, Turhan, Ankara.

GREENAWALT, Mary Brady (1997), “The internal auditor and the critical

thinking process:a closer look”, Managerial Auditing Journal, 12/2,

p.80-86.

http://www.spk.gov.tr

211

GUOMING, Bao (1997), “The developing trend and prospects of ınternal

audiiting,” Managerial Auditing Journal, 12/3[1997], p.243-246.

GUPTA, P. P (1991), “Spiraling Upward”, Internal Auditor, June 1991.

GUPTA, P. P ve M. R. RAY (1992) “The changing role of the internal auditor”,

Managerial Auditing Journal, Vol. 7, No.1, s.3-8.

GUY, D. M. ve D. R. CARMICHAEL (1999), Practitioner’s Guide to GAAS 99

Covering all SASs, SSAEs, SSARS, and Interpratations, John

Wiley&Sons.

GUY, M. Dan, C. Wayne ALDERMAN ve Alan WINTERS (1996), Auditing, 4th

edition, The Dreyden Pres.

GÜÇLÜ, Nezahat (2003), “Stratejik Yönetim”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi

Dergisi, Cilt.23, Sayı.2, S.61-85

GÜL, Hasan (2005), “İç Denetim Koordinasyon Kurulu”, İç Denetim, Yaz 2005,

Sayı:12, s. 48-49.

GÜNEY, Salih (2001), Yönetim ve Organizasyon, Nobel, Ankara.

GÜREDİN, Ersin (2000), Denetim, 10.Baskı, Beta, İstanbul.

GÜRSOY, Cudi Tuncer, (1997), Yönetim ve Maliyet Muhasebesi, Lebib Yalkın,

İstanbul

HAIMANN, Theo ve William G. SCOTT (1970), Management in the Modern

Organization, Houghton Mifflin Company, Boston.

HASDEMİR, Özlem Aykaç (2004), “Denetimde Üst Yönetimin İradesi Şart”,

Actıvelıne, Eylül 2004.

212

HATCH, M.J. (1997), Organization Theory, Oxford, London.

HATİPOĞLU, Zeyyat (1986), İşletmelerde Yönetim, Organizasyon ve Personel

Davranışı, Temel, İstanbul.

HERMANSON, Dana R. ve Heather M. Hermanson (1994), “The Internal

Control Paradox: What Every Manager Should Know?”, Review of

Business, Vol.16, No.2

HERTER, G. (1995), “Business planning boosts your chances”, Accounting

Technology, Vo.11, No.4,p.20-30.

HISTRICH, Robert D. ve Michael P. Peters (1989), Entreprenourship: Starting,

Developing and Managing a New Enterprise, Homewood, Irwin.

HOLMES, Arthur W. ve Wayne S. OVERMYER (1975), Auditing, Muhasebe

Denetimi Standartları ve Yönetimi, Cilt.1 Çeviren:Oğuz GÖKTÜRK,

Bilimsel Yayınlar Derneği, İstanbul.

HORSLEY, Mike, Sonja ANDERSON, Ian BIDDLE ve Robert MULAS (2005),

Business Studies, Heinemann, Australia.

HUGHES, G. D. Ve C. H. SINGLER (1985), Strategic Sales Management

Reading, Addison-Wesley.

HUNTON, J. E. Ve G. B. WRIGHT (1995), “How information systems

managers view internal auditors”, Internal Auditing, Vol.11, No.2,p.33-

43.

IIA (2005), “Putting COSO’s Theory into Practice, Exclusively for Senior

Management, Boards of Directors, and Audit Committees”, Issue 28,

November 2005.

213

IIA (Institute of Internal Auditors) (2000), “Internal Auditing:Adding value across

the board”, Corporate Brochure,IIA.

JAEDICKE, Robert K. Ve Carl L. MOORE (1976), Managerial Accounting, 4th

Edition,South-Western Publishing Co., U.S.A.

JAUCH, L. ve W. GLUECK (1989), Strategic Management and Business

Policy, McGraw, New York.

JENSEN, M.C. ve W.H. MECKLING (1976), “Theory of The Firm: Management

Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure”, Journal of

Financial Economics, Vol 3, No 3, S.305-360.

JOHNSON, Howard J. (1992), “The Internal Audit Widget”, Internal Auditor,

April, p:47.

JOYNT, Pat (1977), “Contingency Analysis for Effective Administration”,

Journal of Management Science, Vol.5, no.4

KALBERS, L. P. Ve T.J. FOGARTY (1995), “Professionalism and its

consequences:a study of internal auditors”, Auditing:A Journal of

Practice and Theory, Vol.14, No.1,p.64-86.

KAMİLOĞLU, Sinem (2003), “Merkez Bankalarında İç Denetim: Avrupa ve

Amerika MB’lerinin İncelenmesi ve TCMB için bir Öneri”, Uzmanlık

Yeterlilik Tezi, Ankara, Haziran 2003.

KAPLAN, Robert S. (1982), Advanced Management Accounting, Prentice Hall

Inc., U.S.A.

KAPLAN, Robert S. ve David P. Norton (1999), Balanced Scorecard, Şirket

Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Sistem Yayıncılık.

214

KARASAR, Niyazi (1999), Bilimsel Araştırma Yöntemi, Nobel, Ankara.

KAST, Femont E., James E. ROSENZWEIG (1985), Organization and

Management:A Systems and Contingency Approach, Fourth Edition,

McGraw-Hill, Singapore

KELLY, Joe (1980), Organizational Behaviour:It’s Data First Principles and

Application, R.D. Irvin, New York.

KEPEKÇİ, Celal (1982), İşletmelerde İç Kontrol Sisteminin Etkinliğini

Sağlamada İç Denetimin Rolü, Eskişehir İ.İ.B.A., Eskişehir.

KEPEKÇİ, Celal (2000), Bağımsız Denetim, 4. Baskı, Siyasal, Ankara.

KOÇEL, Tamer (2005), İşletme Yöneticiliği, 10. Bası, Arıkan Yayınları, İstanbul

KROGSTAD, J. Ridley ve L. RITTENBERG (1999), “Where we’re going?”,

Internal Auditor, October, p.27-33.

KURBAN, İbrahim (2003), Kurumsal Yönetim Güvencesi için Denetim

Komitesi, İstanbul, 20 Mayıs 2003. www.spk.gov.tr

KURTULUŞ, Kemal (1998), Pazarlama Araştırmaları, Avcıol, İstanbul.

KÜÇÜKSÖZEN, Cemal ve G. KÜÇÜKKOCAOĞLU (2005), “Kurumsal Şirket

Yönetiminde Finansal Bilginin Rolü”, Muhasebe ve Denetime Bakış,

Yıl.5, Sayı.16,Eylül,s.81-103

KWON, Ik-Whan ve Doyle W. BANKS (2004), “Factors related to the

organizational and Professional commitment of internal auditors”,

Managerial Auditing Journal, Vol.19, No.5, p.606-622.

LEUNG, Philomena, Barry J. COOPER ve Peter ROBERTSON (2004), The


215

Role of Onternal Audit in Corporate Governance&Management, RMIT,

Australia.

LINDOW, Paul E. ve Jill D. RACE (2002), “Beyond Traditional Audit

Techniques”, Journal of Accountacy Issues, July 2002.

LUMPKIN, G. T. ve G. G. DESS (1996), “Clarifying the Entrepreneurial

orientation construct and linking it to performance”, Academy of

Management Review, 21(2), 135-172.

LUNESKI, Chris (1964), “Some Aspect of the Meaning of Control”, The

Accounting Review, July 1964, s.591-597.

LUTHANS, Fred (1981), Organizational Behaviour, 3rd Edition, McGraw Hill

LUTHANS, Fred (1988), “Successful vs. Effective Real Managers”, Academy of

management Executive, 1988, Vol.2(2), s.127-132.

MADENDERE, M. Ali, (2005), “Kurumsal Risk Yönetiminde İç Denetimin Rolü”,

Çeviri/Derleme, Ekim 2005. (www.tide.org).

MAHER, Michael, M ve Ramachandran RAMANAN (1988), “Does Internal

Auditing Improve Managerial Performance?”, Management

Accounting, March, p.54-56.

MAHONEY, T. A., T. H. JERDEE ve S. J. CARROLL (1963), “Development of

Managerial Performance”, A research approach Cincinnati Suth-

Western.

MAIJOOR, Steven (2000), “The Internal Control Explosion”, International

Journal of Auditing, 4:101-109.

MALİYE H.U.D., (1999), Denetim İlke ve Esasları, Yıldız, İstanbul.

http://www.tide.org)

216

MALMİ, Teemu (2001), “Balanced Scorecard in Finnish Companies: A

Research Note”, Management Accounting Research, Vol.12, p.207-

220.

MALONE, Thomas W., Kevin, CROWSTON (1990), “What is Coordination

Theory and How Can it Help Design Cooperative Work Systems”,

Center for Coordination Science, CSCW Proceedings, October 1990.

MATHEWS, C, Barry J. COOPER ve Philomena LEUGN (1995), “CEOs’

perceptions of internal audit in Australia”, Internal Auditing, Vol.10,

No.4,p.61-64

MAYERS, D. ve C.W. SMITH (1986), “Ownership Structure and Control:The

Mutualization of Stock Life Insurance Companies", Journal of

Financial Economics, Vol.16, No.1, p.73-98.

MAZZAROL, Tim (2000), Do Formal Business Plans Really Matter?-A survey

of small business owners in Australia,

http://www.sbaer.uca.edu/Research/2000/ICSB/pt1/034MAZ.PDF,

15.11.2005.

McCALL, S. M. (2002), “The auditor as consultant”, Internal Auditor, Vol.59,

No:6, p.35-39.

MCCONNELL, J. ve G.Y. BANKS (2003), “How Sarbanes-Oxley will Change

the Audit Process?”, Journal of Accountancy, Vo.196, No.3,

September.

McLARNEY, Cam (2003), “A Driving Force: an analysis strategic planning in

the Cnadian automotive industry”, Business Process Management

Journal, Vol.9, No.4, s.421-439.

http://www.sbaer.uca.edu/Research/2000/ICSB/pt1/034MAZ.PDF

217

McLARNEY, Carolan (2001), “Strategic planning-effectiveness-environment

linkage: a case study”, Management Decision, 39/10, s. 809-817.

McNAMEE, David ve Thomas, McNAMEE (1995), “The transformation of

ınternal auditing”, Managerial Auditing Journal, Vol.10, No.2, p.34-37.

MERİÇ, Aydın (2002), “Kurumsal Yönetişim, Denetim ve Gözetimin Artan

Önemi”, Active Prodactive, Mart-Nisan 2002.

MESCON, Michael H., Courtland L. BOVEE ve John V. THILL (2002),

Business Today, Prentice-Hall, New Jersey.

MILUTINOVICH, Jugoslav S. ve B.R. BATT (2005), A System Approach:An

ExampletheUSA,

http://content.epnet.com/pdf14_16/pdf/1976/EQ/01jul76,04.10.2005

MİNER, J. B. (1971), ManagementTheory, Macmillan, New York.

MİNER, J. B. (1982), Theorises of Organizational Structure and Process,

Dryden, Chiago

MOELLER, Robert (2005), Brink’s Modern Internal Auditing, John Wiley&Sons,

Sixth Edition, New Jersey.

MORRIS, Richard M. (1983), “Developing A Charter For An Internal Audit

Function”, The Institute of Internal Auditors, Inc., USA.

MPM (1974), İşletme Planlamasında Temel İlkeler, Ankara.

MUCUK, İsmet (2003), Modern İşletmecilik, Türkmen, İstanbul.

http://content.epnet.com/pdf14_16/pdf/1976/EQ/01jul76,04.10.2005

218

MULLINS, John W, David FORLANI ve Richard N. CARDOZO (2002), “Seeing

Differently? Acting Differently? New Venture Perceptions and

Decisions of Managers and Successful Entrepreneurs”, Journal of

Research in Marketing and Entrepreneurship, Volume 4, Issue 3.

MÜFTÜOĞLU, M. Tamer, (1999), İşletme İktisadı, Turhan, Ankara.

NAGY, Albert, L. Ve William, J., CENKER (2002), “An assessment of the newly

defined internal audit”, Managerial Auditing Journal, Vol.17,No.3,

p.130-137.

ÖKSÜZ, Fuat (2005), “İç Denetim Departman Yönetiminde Etkinlik ve

Verimlilik, İç Denetim- Aysberg, Yaz 2005, Sayı 12.

ONUR, Altay (2006), “İç Denetimlerin Önemi”,

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=604,

06.12.2006

ÖZER, Mevlüt (1997), Denetim 1, Özkan, Ankara

ÖZEREN, Baran, (2000), “İç Denetim, Standartları ve Mesleğin Yeni

Açılımları”, İnceleme, Sayıştay Araştırma/İnceleme/Çeviri Dizisi,

Ağustos, Ankara.

ÖZGEN, Hüseyin ve Azmi YALÇIN, (2006), Temel İşletmecilik Bilgisi, Nobel, 3.

Baskı, Adana.

ÖZGEN, Hüseyin, A. ÖZTÜRK, A. YALÇIN, (2005), İnsan Kaynakları Yönetimi,

Nobel, Adana

ÖZİLHAN, Tuncay (2002), “Çağın Yönetim Modeli:Kurumsal Yönetim”,

Activeline, Nisan 2002.

http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=604

219

ÖZTÜRK, Azim (1998), Küreselleşen Dünya’da Yöneticilik, Nobel, Adana

PALMER, Gill (2003), “Diversity Management, Past, Present and Future”, Asia

Pasific Journal of Human resources, Vol.41, No.1, 13-24.

PEI, Buck K. W. ve Frederic G. Davis (1989), “The impact of organizational

stracture on internal auditor organizational-professional conflict and

role stres:An exploration of linkages”, Auditing:A Journal of

Practise&Theory, 8/2.

PICKETT, K. H. Spencer (2003), The Internal Auditing Handbook, Second

edition, Wiley.

POWER, M. (1998), “The Audit Implosion: Regulating Risk from the Inside”,

ICAEW&LSE, London.

PUGH, Derek S. (1997), Organization Theory:Selected Readings, E. Mayo

“Hawthorne and the Western Electric Company” Routledge,1949,

Penguin, England

PUGH, Derek S. (1997), Organization Theory:Selected Readings, H. Fayol

“General Principles of Management” Pitman 1949, 1916 Fransız

Tercümesinden Çeviri, Penguin, England

PULAŞLI, Hasan (2003), Anonim Şirket Yönetiminde Yeni Model: Corporate

Governance, Sözkesen, Ankara.

PwC (2003), “Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu”, Ankara, 3

Aralık 2003.

PwC (2004), “Şirketlerde İç Kontrol ve İç Denetim Fonksiyonu”, III. PwC Çözüm

Ortaklığı Platformu, İstanbul, 22 Aralık 2004.

220

RAMANUJAM, V. ve N. VENKATRAMAN (1987), “Planning System

Characteristic and Planning Effectiveness”, Strategic Management

Journal, Vol.8, s.453-468.

RATLIFF, Richard L., James W. BRACKNER ve Stewen H. HANKS (1994),

“Special Projects by Internal Auditors”, Managerial Auditing Journal,

Vol.9, No.5,p.24-30.

RICCHIUTE, David N. (1982), “Auditing concepts and standards”, South

Western Publishing Company, USA.

RITTENBERG, Lary, ve M. A. COVALESKI (1997), The Outsourcing Dilemma:

What’s Best for Internal Auditing, Altomenta Springs, The Institute of

Internal Auditors Research Foundation, Florida.

ROBBINS, S. P. , Coulter, M., (2002), Management, Prentice Hall, New Jersey.

ROBBINS, Stephen P. ve David A. DECENZO (2004), Fundamentals of

Management, Prentice Hall, New Jersey

ROBBİNS, Stephen P. (1990), Organization Theory:Structure Designs and

Applications, Prentice-Hall, USA

SAFRANSKI, Scott R. ve W. KWON (1991), How to Write a Business Plan?,

Linda Pinson and Jerry Kinnet Pres, USA.

SAMMER, J. (2004), “The Sarbanes-Oxley earthquake: Is it shaking up internal

audit?”, Compliance Week, July, p.1-24.

SAĞLAR, Jale (2003), “Bağımsız ve İç Denetimde Kalite Kontrolü:Bağımsız

Denetim Firmaları ile Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde İki Farklı

Saha Araştırması”, Doktora Tezi, Adana.

221

SARENS, Gerrit ve Ignace De BEELDE (2004), “Contemporary internal

auditing practices: New Roles and Influacing Variables. Evidence from

exented case studies”, Working Paper, October 2004/273.

SARENS, Gerrit ve Ignace De BEELDE (2005), “Interaction betveen internal

audit and different organizational parties:An analysis of expectations

and perceptions” nal auditing practices: New Roles and Influacing

Variables. Evidence from exented case studies”, Working Paper,

December, 2005/353.

SAWYER, Lawrence (1988), Sawyer’s Internal Auditing, IIA Pres, Florida.

SAWYER, Lawrence B. (1995), “An internal audit philosophy”, Internal Auditor,

August, s.46-55.

SAWYER, Lawrence, B. DITTENHOFER, M. SCHEINER, H. JAMES (2003),

Sawyer’s Internal Auditing:The Practice of Modern Internal Auditing,

5.Edt, IIA, USA.

SCHLEİFER, Lydia L.F. ve Mary Brady GREENAWALT (1996), “The internal

auditor and the critical thinking process”, Managerial Auditing Journal,

11/5, s.5-13.

SERTKAYA, Kemal, (2005), “İç Denetim Departman Yönetimi’nde Etkinlik ve Verimlilik”, İç Denetim-Aysberg, Yaz 2005,Sayı:12.

SIMMONS, Mark R. (1997), “COSO Based Auditing”, The Internal Auditor,

December, p.68-73.

SINGH, Jitendra, J. House ve D. Tucker (1986), “Organizational Change and

Organizational Mortality”, Administrative Science Quarterly, Vol.31.

222

SMITH, Murphy, L. (1993), “SAS 55 and The Small Business Engagement”,

The CPA Journal, January, p.48-51.

SPK (1996), Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğ, Seri:X,

No:16.

SPK (2003), Sermaye Piyasasında Bağımsız Denetim Hakkında Tebliğde

Değişiklik Yapılmasına Dair Tebliğ, Seri:X, No:20.

STEINER, G. A., F. C. MINER ve R. GRAY (1982), Management, Policy and

Strategy, MacMillan Publishing Company, New York.

STEWART, W. H., J.C. CARLAND ve J. W. CARLAND (1998), “A Prpclivity for

Entrepreneurship: A comparison of Entrepreneurs, Small business

owners, and corporate managers”, Journal of Business Venturing, 14,

189-214.

ŞİMŞEK, M. Şerif, (1999), Yönetim ve Organizasyon, Nobel, Ankara.

TANKI, F. J. ve R. M. STEINBERG (1993), “Internal Control – Integrated

Framework: A Landmark Study”, The CPA Journal, June, p.16-20.

TAYLOR, W. Frederick (2005), “The Principles of Scientific Management”,

Bilimsel Yönetim İlkeleri, Çev. H. Bahadır Akın, Adres Yayınları,

Ankara.

THOMAS, C. Wiliams, Bart H. WARD ve Emersen O. HENICE (1991),

Auditing:Theory and Practice, PWS-KENT, Boston.

THOMPSON, Brad Lee (1998), Yönetim Fonksiyonları: Yeni Yöneticinin El

Kitabı, Hayat Yayıncılık, İstanbul.

TTK (2005), Yeni Türk Ticaret Kanunu Tasarısı, TC Adalet Bakanlığı, Ankara

223

TUAN, A. Kadir ve Jale SAĞLAR (2004), “İç denetçinin Örgüt İçindeki Yerinin

Denetim Faaliyetleri Açısından Önemi”, Muhasebe ve Denetime Bakış,

Sayı:7, Ocak 2004, s:2, Fersa, Ankara

TUAN, Abdülkadir (1979), Yönetim Muhasebesi, İpek, Adana

TURNER, Trevor J., Umit S. BITITCI ve Peter D. BALL (1999), “The Viable

Business Structure for Managing Agility”, International Journal of Agile

Managaments Systems, 1/3, p.190-199.

TÜSİAD (2002), Corporate Governance Code of Best Practice: Composition

and Functioning of the Board of Directors, December, No:T/2002-

12/342

TÜZ, Melek (2004), İşletmelerde Yönetim Modelleri, Aktüel, İstanbul.

URWICK, L. F. (1952), Notes on the Theory of Organization, New York,

American Management Association.

UYAR, Süleyman, (2005), “İç Denetçi ile Denetim Komitesi Arasında Nasıl Bir

İlişki Olmalıdır?”, İç Denetim, Yaz,Sayı:12, s.22-28.

UZAY, Şaban (1999), İşletmelerde İç Kontrol Sistemini İncelemenin Bağımsız

Dış Denetim Karar Sürecindeki Yeri ve Türkiye’deki Denetim

Firmalarına Yönelik Bir Araştırma, SPK, Pelin, Ankara

UZAY, Şaban (2003), “İç Denetimin Geleceği ve Yeni Eğilimler”, XXII. Türkiye

Muhasebe Eğitimi Sempozyumu Muhasebe-Eğitim: Eğilim ve

Etkileşimler, 21-25 Mayıs 2003,s.205-231.

UZAY, Şaban, (2003), “İşletmelerde Denetimin Etkinliğini Sağlamada Denetim

Komitesinin (Audit Committee) Rolü ve Türkiye’de Uygulanabilirliği”,

Muhasebe ve Denetime Bakış, Ocak 2003, s.71-82.

224

UZUN, Ali Kamil (2005), “İç Denetim Departman Yönetiminde Etkinlik ve

Verimlilik, İç Denetim- Aysberg, Yaz 2005, Sayı 12, s.6-16.

UZUN, Ali Kamil (2001), “İç Denetimin Fonksiyonunu değiştiren

Unsur:Teknoloji “, SAS e-risk&e-denetim, Active, Kasım-Aralık 2001,

UZUN, Ali Kamil (1999), “Organizasyonlarda İç Denetim Fonksiyonu ve Önemi,

Actıve, Nisan-Mayıs 1999.

ÜLGEN, Hayri ve S. Kadri MİRZE (2004), İşletmelerde Stratejik Yönetim,

Literatür, İstanbul

VAN DE VEN, Andrew H. ve Andre L. DELBECQ (1976), “Determinant of

Coordination Within Organizations”, American Sociolagical Review,

Vol.41(April), s.322-338.

VENABLES, Julian ve Ken IMPEY (1988), Internal Audit, Butterworths,

London.

VERSCHOOR, Curtis, V. (1993), “Benchmarking The Audit Committe”, Journal

of Accountancy, September, p.57-64.

VEYSEY, Sarah (2006), “Internal audit’s unique role stressed”, Business

Insurance, Vol.40, 02.20.2006.

WEBER, Max (2005), Bürokrasi ve Otorite, Çeviren: Bahadır AKIN, Adres,

Ankara

WILSON, J. D. ve S. J. ROOT (1989), Internal Auditing Manual , Second Ed.

New York.

YILANCI, Münevver (2001), “Muhasebe Bilgi Sistemi, İç Kontrol ve Verimlilik

Üçgeni”, Muhasebe Bilim Dünyası, Cilt.3, Sayı.3, s.37-50.

225

YILANCI, Münevver (2003), “Denetim Komitesinin İç Denetim Etkinliğini

Sağlamadaki ve Hileleri Önlemedeki Rolü”, Muhasebe ve Denetime

Bakış, Ocak 2003, s.23-33.

YILANCI, Münevver (2003), İç Denetim, Osmangazi Üniversitesi Basımevi,

Eskişehir.

YÖRÜKER, Sacit (2004), “Kontrol, Denetim, Teftiş ve Soruşturma:Kavramsal

bir Çerçeve”,TESEV Denetim Çalıştayı ikinci Toplantı, 12 Mayıs 2004.

YÜKÇÜ, Süleyman (1999), Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4. Baskı,

Cem Ofset, İzmir.

ZAIRI, Mohamed (1997), “Business Process Management: A Boundaryless

Approach to Modern Competiitiveness”, Business Process

Management Journal, Vol.3, No.1, s.64-80

ZLATANOVIC, Milorad (1998), “Management in Civil Engineering and Its

Developing Tends”, Architecture and Civil Engineering, Vol.1, No. 5,

s.637-644.

- INTERNET KAYNAKLARI

http://www.canaktan.org/yonetim/sinerjik-yonetim/yetki-devri.htm, 08.10.2005

http://crjustice.org/cji/likertoverview.pdf, 03.10.2005

http://ollie.dccd.edu/mgmt1374/management_history, 17.08.2005

www.coso.org/publications/executive_summary_integrated_framework.htm

ErişimTarihi:15.02.2006. Coso Report

http://www.tide.org/, Erişim Tarihi:19.10.2006

http://www.theiia.org, Erişim Tarihi:17.09.2006

www.spk.gov.tr, Erişim Tarihi:07.08.2005

www.bddk.gov.tr, Erişim Tarihi:09.08.2005

http://www.canaktan.org/yonetim/sinerjik-yonetim/yetki-devri.htm

http://crjustice.org/cji/likertoverview.pdf

http://ollie.dccd.edu/mgmt1374/management_history

http://www.coso.org/publications/executive_summary_integrated_framework.htm

http://www.tide.org/

http://www.theiia.org


http://www.bddk.gov.tr

226

Ek 1.ULUSLARARASI İÇ DENETİM MESLEKÎ UYGULAMA STANDARTLARI Nitelik Standartları 1000 - Amaç, Yetki ve Sorumluluklar iç denetim faaliyetinin amaç, yetki ve sorumlulukları, Standartlarla uyumlu olan ve denetim komitesi ve yönetim kurulunca da onaylanan bir yönetmelikte açıkça tanımlanmalıdır.

1000.A1 - Kuruma sağlanan güvence hizmetlerinin niteliği iç denetim yönetmeliğinde tanımlanmalıdır. Eğer kurum dışından taraflara güvence hizmeti temin edilecekse, bunların niteliği de yönetmelikte tanımlanmalıdır.

1000.C1 - Danışmanlık hizmetlerinin niteliği, iç denetim yönetmeliğinde tanımlanmalıdır.

1100 - Bağımsızlık ve Objektiflik İç denetim faaliyeti bağımsız olmalı ve iç denetçiler görevlerini yaparken objektif davranmalıdır.

1110 - Kurum İçi Bağımsızlık

İç Denetim Yöneticisinin, kurum içinde, iç denetim faaliyetinin sorumluluklarını yerine getirmesine imkân sağlayan bir yönetim kademesine bağlı olması gerekir.

1110.A1 - İç denetim faaliyeti, iç denetimin kapsamının tayin edilmesi, iç denetim işlerinin yapılması ve sonuçların raporlanması konularında her türlü müdahaleden uzak ve serbest olmalıdır.

1120 - Bireysel Objektiflik

İç denetçilerin tarafsız ve önyargısız bir şekilde davranması ve her türlü çıkar çatışmasından kaçınması gerekir.

1130 - Bağımsızlık ve Objektifliği Bozan Etkenler

Denetçilerin bağımsızlığı veya objektifliği fiilen bozulduğu veya bozulduğu izlenimi doğduğu takdirde, bozulmanın ayrıntıları ilgili taraflara açıklanmalıdır. Bu açıklamanın kapsamı, bozucu etkenin niteliğine bağlıdır.

1130.A1 - İç denetçiler, daha önceden kendilerinin sorumlu olduğu faaliyetlere ilişkin değerlendirme yapmaktan kaçınmalıdır. Bir iç denetçinin son bir yıl içinde kendisinin sorumlu olduğu bir faaliyet hakkında güvence hizmeti vermesinin, objektifliğini bozacağı varsayılır. 1130.A2 - İç Denetim Yöneticisinin sorumluluğundaki işlevlere yönelik güvence görevleri, iç denetim faaliyeti dışından biri tarafından gözetlenmeli ve kontrol edilmelidir. 1130.C1 - İç denetçiler, daha önce sorumlusu oldukları faaliyetlere ilişkin danışmanlık hizmeti verebilir. 1130.C2 - İç denetçiler, önerilen danışmanlık hizmetleriyle ilgili bağımsızlıklarına ve objektifliklerine zarar verecek hususlar söz konusu ise, görevi kabul etmeden önce denetlenene özel durum açıklaması yapmalıdır.

1200 - Yeterlilik ve Azamî Meslekî Özen ve Dikkat

Görevlendirmeler, yeterlilik ve azamî meslekî özen ve dikkat ile yerine getirilmelidir.

1210 - Yeterlilik

227

İç denetçiler, kişisel olarak, sorumluluklarını yerine getirmek için gereken bilgi, beceri ve diğer vasıflara sahip olmalıdır. İç denetim faaliyeti de, toplu olarak, kendi sorumluluklarını yerine getirmek için gereken bilgi, beceri ve diğer vasıflara sahip olmalı veya bunları edinmelidir.

1210.A1 - İç denetim personeli, görevin tamamını veya bir kısmını yapmak için gereken bilgi ve becerilerin veya diğer vasıfların hepsine sahip değilse, İç Denetim Yöneticisi kurum dışındaki uzmanlardan nitelikli tavsiye ve yardım temin etmelidir.

1210.A2 - İç denetçi, suiistimal belirtilerini tesbit edebilecek yeterli bilgiye sahip olmalıdır; fakat esas görevi ve sorumluluğu suiistimalleri tespit etmek ve soruşturmak olan bir kişinin uzmanlığına sahip olması beklenemez.

1210.A3 - İç denetçiler, verilen görevi yerine getirebilmek için bilgi teknolojileri ve kontrolleriyle ilgili kilit bilgilere ve mevcut teknoloji tabanlı denetim tekniklerine sahip olmalıdır. Ancak, bütün iç denetçilerin, asıl sorumluluğu bilgi teknolojileri denetimi olan denetçiler kadar uzmanlığa sahip olması beklenmez.

1210.C1 - İç Denetim Yöneticisi, iç denetim personelinin görevin kısmen veya tamamen gerçekleştirilmesi için gereken bilgiye, beceriye ve diğer vasıflara sahip olmadığı durumlarda, danışmalık görevini reddetmeli veya yeterli tavsiye ve yardımı temin etmelidir.

1220 - Azamî Meslekî Özen ve Dikkat

İç denetçiler, makul sınırlar içinde tedbirli ve ehil bir iç denetçiden beklenen beceriye sahip olmalı, azamî özen ve dikkati göstermelidir. Azamî meslekî özen ve dikkat, hiç hata yapılmayacağı anlamına gelmez.

1220.A1 - İç denetçi, şunları göz önüne alarak azamî meslekî özen ve dikkat göstermelidir:

• Görevin amaçlarına ulaşmak için gereken çalışmanın kapsamı,

• Güvence prosedürlerinin tatbik edildiği konuların nisbî karmaşıklığı, lüzumu veya önemi

• Risk yönetim, kontrol ve yönetişim süreçlerinin etkinliği ve yeterliliği,

• Önemli hatâ, düzensizlik veya aykırılıkların olma ihtimali,

• Güvence görevinin potansiyel faydalarının maliyeti

1220.A2 - Azamî meslekî özen ve dikkati gösterirken, iç denetçi, bilgisayar destekli denetim tekniklerini ve diğer veri analiz tekniklerini kullanmayı düşünmelidir.

1220.A3 - İç denetçi, amaçları, faaliyetleri veya kaynakları etkileyebilecek önemli risklere karşı uyanık olmalıdır. Ancak, güvence prosedürleri, azamî meslekî özen ve dikkatle uygulansa bile, bütün önemli risklerin teşhis edilebilmesini garantilemez.

1220.C1 - İç denetçi bir danışmanlık görevi sırasında, aşağıdakileri göz önüne alarak azamî meslekî özen ve dikkat göstermelidir:

• Görev sonuçlarının niteliği, zamanlaması ve raporlanması da dahil denetlenenlerin ihtiyaç ve beklentileri,

• Görev amaçlarına ulaşabilmek için gerekli çalışmanın boyutu ve

228

nisbî karmaşıklığı,

• Danışmanlık görevinin potansiyel faydalarının maliyeti.

1230 - Sürekli Meslekî Gelişim

İç denetçiler, mevcut bilgi, beceri ve diğer vasıflarını sürekli meslekî gelişimle artırmalı ve güçlendirmelidir.

1300 - Kalite Güvence ve Geliştirme Programı

İç denetim yöneticisi, iç denetim faaliyetinin tüm yönlerini kapsayan ve etkinliğini sürekli gözleyen bir kalite güvencesi ve geliştirme programı hazırlamalı ve bunu sürdürmelidir. Bu program, dönemsel iç ve dış kalite değerlendirmelerini ve devamlı iç gözlem faaliyetini içermelidir. Programın her parçası, iç denetim faaliyetinin katma değer yaratmasına, kurumun faaliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olmalı ve iç denetim faaliyetinin Etik Kurallarına ve Standartlara uyması konusunda güvence sağlamalıdır.

1310 - Kalite Programı Değerlendirmeleri

İç denetim bölümü, kalite programının genel etkinliğini gözlemek ve değerlendirmek amacına yönelik bir süreç uygulamalı dır. Bu süreç, hem iç hem de dış değerlendirmeleri içermelidir.

1311 - İç Değerlendirmeler

İç değerlendirmeler:

• iç denetim faaliyetinin performansının devamlı gözden geçirilmesini,

• öz değerlendirme (kendi kendini değerlendirme) yoluyla veya kurum içinde, iç denetim uygulamaları ve standartlarını bilen kişilerce yapılan dönemsel gözden geçirmeleri kapsamalıdır.

1312 - Dış Değerlendirmeler

Kalite güvencesi gözden geçirmeleri gibi dış değerlendirme çalışmaları, kurum dışından vasıflı ve bağımsız bir gözden geçirme uzmanı veya bir gözden geçirme ekibi tarafından en azından beş yılda bir kere yapılmalıdır.

1320 - Kalite Programı Hakkında Raporlama

İç Denetim Yöneticisi, dış değerlendirme sonuçlarını denetim komitesi ve yönetim kuruluna raporlamalıdır.

1330 - "Standartlara Uygun Yapılmıştır" İbaresinin Kullanılması

İç denetçilerin, faaliyetlerinin “Uluslararası İç Denetim Meslekî Uygulama Standartlarına uygun yapıldığını" belirtmeleri teşvik edilir. Ancak iç denetçilerin bu ibareyi kullanabilmesi için, kurumun kalite geliştirme programı hakkındaki değerlendirmelerin, iç denetim faaliyetinin Standartlara uyduğunu göstermesi gerekir.

1340 - Aykırılıkların Açıklanması: İç denetim faaliyetinin Standartlara, iç denetçilerin Etik Kurallarına tam uyumu gerçekleştirmesi gerekmekle birlikte, tam uyumun sağlanamadığı durumlar da olabilir. Aykırılıklar, iç denetim faaliyetinin genel kapsamını veya faaliyetlerini etkiler hâle geldiğinde, üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna özel durum açıklaması yapılmalıdır.

229

Performans Standartları, 2000 - İç Denetim Faaliyetinin Yönetimi

İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetini, faaliyetin kuruma değer katmasını sağlayacak etkili bir tarzda yönetmelidir.

2010 - Planlama

İç Denetim Yöneticisi, kurumun hedeflerine uygun olarak, iç denetim faaliyetinin önceliklerini belirleyen risk esaslı planlar yapmalıdır.

2010.A1 - İç denetim faaliyetinin görev planı, en az yılda bir kez yapılan bir risk değerlendirmesine dayanmalıdır. Üst yönetim, denetim komitesi ve yönetim kurulu, bu sürece dahil edilerek göz önüne alınmalıdır.

2010.C1 - İç denetim yöneticisi, görevin risk yönetimini geliştirme, katma değer yaratma ve faaliyetleri geliştirme potansiyelini değerlendirerek, öne sürülen danışmanlık görevlerini kabul etmeyi düşünmelidir. Kabul edilen bu görevler, plana dahil edilmelidir.

2020 - Bildirim ve Onay

İç Denetim Yöneticisi, önemli ara değişiklikler de dahil, iç denetim faaliyetinin planlarını ve kaynak ihtiyaçlarını, gözden geçirme ve onay için üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna bildirmelidir. İç Denetim Yöneticisi, kaynak sınırlamalarının etkilerini de bildirmelidir.

2030 - Kaynak Yönetimi

İç Denetim Yöneticisi, onaylı planın uygulanabilmesi için, iç denetim kaynaklarının uygun ve yeterli olmasını ve etkin bir şekilde kullanılmasını sağlamalıdır.

2040 - Politika ve Prosedürler

İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetini yönlendirmek amacına yönelik politika ve prosedürleri belirlemelidir.

2050 - Eşgüdüm

İç Denetim Yöneticisi; aynı çalışmaların gereksiz yere tekrarlanmasını asgarîye indirmek ve işin kapsamını en uygun şekilde belirlemek amacıyla, ilgili güvence ve danışmanlık hizmetlerini yerine getiren diğer iç ve dış sağlayıcılarla, mevcut bilgileri paylaşmalı ve faaliyetleri bunlarla eşgüdüm içinde sürdürmelidir.

2060 - Yönetim Kurulu, Denetim Kurulu ve Üst Yönetime Raporlamalar

İç Denetim Yöneticisi, iç denetim faaliyetinin amacı, yetkileri, görev ve sorumlulukları ve plana kıyasla performansı konularında, denetim komitesi ve yönetim kuruluna ve üst yönetime dönemsel raporlar sunmalıdır. Bu raporlar, önemli riskleri, kontrol sorunlarını, kurumsal yönetişim sorunlarını ve denetim komitesinin, yönetim kurulunun ve üst yönetimin ihtiyaç duyabileceği veya talep edebileceği başka konuları da içermelidir.

2100 - İşin Niteliği

İç denetim faaliyeti; sistematik ve disiplinli bir yaklaşımla, risk yönetimi, kontrol ve yönetişim sistemlerini değerlendirmeli ve bu sistemlerin iyileştirilmesine katkıda bulunmalıdır.

230

2110 - Risk Yönetimi

İç denetim faaliyeti; önemli risk maruziyetlerini tespit edip değerlendirerek ve risk yönetimi ve kontrol sistemlerinin iyileştirilmesine katkıda bulunarak kuruma yardımcı olmalıdır.

2110.A1 - İç denetim faaliyeti kurumun risk yönetim sisteminin etkinliğini gözlemeli ve değerlendirmelidir.

2110.A2 - İç denetim faaliyeti, aşağıdakileri dikkate alarak, kurumun yönetişim, kontrol, faaliyet ve bilgi sistemlerinin maruz olduğu riskleri değerlendirmelidir: • Mali ve operasyonel bilgilerin güvenilirliği ve bütünlüğü,

• Faaliyetlerin etkinlik ve verimliliği,

• Varlıkların korunması,

• Kanun, düzenleme ve sözleşmelere uyum.

2110.C1 - İç denetçiler, danışmanlık görevleri sırasında, görevin amaçlarıyla uyumlu şekilde riski ele almalı ve diğer önemli risklere karşı uyanık olmalıdır.

2110.C2 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerinden elde ettikleri risk bilgilerini, kurumun maruz kaldığı önemli riskleri belirleme ve değerlendirme sürecinde kullanmalıdır.

2120 - Kontrol

İç denetim faaliyeti, kontrollerin etkinlik ve verimliliğini değerlendirmek ve sürekli gelişimi teşvik etmek suretiyle, kurumun etkin kontrollere sahip olmasına yardımcı olmalıdır.

2120.A1 - Risk değerlendirmesinin sonuçlarına bağlı olarak, iç denetim faaliyeti, kurumun yönetimini, faaliyetlerini ve bilgi sistemlerini kapsayan kontrollerin yeterliliğini ve etkinliğini değerlendirmelidir.

Bu değerlendirme:

• mali ve operasyonel bilgilerin güvenilirliğini,

• faaliyetlerin etkinlik ve verimliliğini,

• varlıkların korunmasını,

• kanunlara, düzenlemelere ve sözleşmelere uyum konularını

kapsamalıdır.

2120.A2 - İç denetçiler, faaliyet ve programların hedef ve amaçlarının kapsamını ve bunların kurumun hedef ve amaçlarına uyumunun derecesini anlayıp değerlendirmelidir.

2120.A3 - İç denetçiler, faaliyet ve programların niyetlenildiği gibi uygulandığını veya gerçekleştirildiğini belirlemek için, faaliyet ve programların tesbit edilen hedef ve amaçlarla ne kadar uyumlu olduğunu anlayıp değerlendirebilmek için, faaliyet ve programları gözden geçirmelidir.

2120.A4 - Kontrollerin değerlendirilmesi için uygun ve yeterli kıstaslara ihtiyaç vardır. İç denetçiler, yönetimin hedef ve amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek için oluşturduğu

231

kıstasların yeterlilik derecesini tespit etmelidir. Bu kıstaslar yeterliyse, iç denetçiler de kendi değerlendirmelerinde bunları kullanabilir. Kıstaslar yeterli değilse, iç denetçiler uygun değerlendirme kıstasları geliştirmek için yönetimle birlikte çalışmalıdır.

2120.C1 - Danışmanlık görevleri sırasında, iç denetçiler, görevin amaçlarıyla uyumlu bir şekilde kontrolleri ele almalı ve herhangi bir kontrol zaafiyetine karşı uyanık olmalıdır.

2120.C2 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerinden elde ettikleri kontrol bilgilerini, kurumun maruz kaldığı önemli riskleri belirleme ve değerlendirme sürecinde kullanmalıdır.

2130 - Yönetişim

İç denetim faaliyeti, aşağıdaki amaçların gerçekleştirilmesi amacıyla yönetişim sürecinin iyileştirilmesi için gerekli tavsiyelerde bulunmalı ve tavsiyeleri değerlendirmelidir:

• Kurum içinde gerekli etik ve diğer değerlerin geliştirilmesi,

• Etkili bir kurumsal performans yönetimi ve hesap verebilirlik,

• Risk ve kontrol bilgilerinin kurumun gerekli alanlarına etkili bir şekilde iletilmesi,

• Yönetim kurulunun, denetim kurulunun, iç ve dış denetçilerin ve üst yönetimin faaliyetleri arasında eşgüdüm sağlamak ve bunlar arasında gerekli bilgilerin etkili bir şekilde iletimini sağlamak.

2130.A1 - İç denetim faaliyeti, kurumun etikle ilgili amaç, program ve faaliyetlerinin tasarımını, uygulanmasını ve etkinliğini değerlendirmelidir.

2130.C1 - Danışmanlık görevinin amaçları, kurumun genel değerleri ve hedefleriyle uyumlu olmalıdır.

2200 - Görev Planlaması

İç denetçiler, her görev için, kapsam, amaçlar, zamanlama ve kaynak dağılımı hususlarını da dikkate alan ayrı bir plan hazırlamalı ve kaydetmelidir.

2201 - Planlamada Dikkate Alınması Gerekenler

Bir görevi planlarken, iç denetçiler şu noktaları dikkate almalıdır:

• Denetlenecek olan faaliyetin hedefleri ve faaliyetin kendi performansını kontrol etmesinin araçları,

• Faaliyet ve hedeflerine, kaynaklarına ve operasyonlarına yönelik önemli riskler ve bu potansiyel risklerin etki veya ihtimallerini kabul edilebilir bir seviyede tutmanın yol ve araçları,

• Bir ilgili kontrol çerçevesi veya modeline kıyasla, ilgili faaliyetin risk yönetimi ve kontrolü sistemlerinin yeterlilik ve etkinliği,

• Faaliyetin risk yönetimi ve kontrol sistemlerinde önemli gelişme sağlama imkânları.

2201.A1 - Kurum dışındaki taraflar için bir görevlendirme planlarken, iç denetçiler, görevlendirmenin amaçları, kapsamı, her iki tarafın sorumlulukları ve -görev kayıtlarına erişime ve sonuçların dağıtımına getirilecek kısıtlamalar dahil- diğer karşılıklı beklentiler konusunda söz konusu taraflarla yazılı bir anlaşma yapmalıdır.

232

2201.C1 - İç denetçiler, görevlendirmenin amaçları, kapsamı, yerine getirilecek sorumluluklar ve diğer müşteri beklentileri hakkında, danışmanlık hizmeti verecekleri müşterileriyle anlaşmalıdır. Çok önemli görevlendirmelerde bu anlaşma yazılı hâle getirilmelidir.

2210 - Görev Amaçları

Görev amaçları, denetlenen faaliyetle ilgili riskleri, kontrolleri ve yönetişim süreçlerini kapsamalıdır.

2210.A1 - İç denetçi, denetlenen faaliyetle ilgili risklerin ön değerlendirmesini yapmalıdır. Görevin amaçları, bu risk değerlendirmesinin sonuçlarını yansıtmalıdır.

2210.A2 - İç denetçiler, görevin amaçlarını belirlerken, önemli hatâların, düzensizliklerin, aykırılıkların ve diğer risklerin meydana gelme ihtimalini göz önüne almalıdır.

2210.C1 - Danışmanlık görevlerinin amaçlarında, müşteriyle mutabık kalındığı ölçüde, risk, kontrol ve yönetişim süreçlerine de temas edilmelidir.

2220 - Görev Kapsamı

Görevin kapsamı, görevin amaçlarına ulaşılmasına yetecek seviyede olmalıdır.

2220.A1 - Görevin kapsamı, üçüncü tarafların sahip oldukları dahil, ilgili sistemlerin, kayıtların, personel ve maddî varlıkların değerlendirilmesini de içermelidir.

2220.A2 - Bir güvence görevi sırasında önemli danışmanlık fırsatları çıkarsa, görevin amaçları, kapsamı, karşılıklı sorumluluklar ve diğer beklentilerle ilgili yazılı bir anlaşma hazırlanmalı ve danışmanlık görevinin sonuçları, danışmanlık standartlarına uygun olarak raporlanmalıdır.

2220.C1 - İç denetçiler, danışmanlık görevlerini yaparken, görevin kapsamının, üzerinde mutabık kalınan amaçlara yeterince temas ettiğinden emin olmalıdır. Eğer görev sırasında kapsamla ilgili ihtirazî kayıtları olursa, göreve devam edip etmeyeceğini belirlemek üzere, bunları müşteri ile tartışmalıdır.

2230 - Görev Kaynaklarının Tahsisi

İç denetçiler, görevin amaçlarına ulaşmak için gereken kaynakları tespit etmelidir. Görev kadrosu, görevin niteliği, karmaşıklığı, zaman kısıtlamaları ve mevcut kaynaklar dikkate alınarak teşkil edilmelidir.

2240 - Görev İş Programı

İç denetçiler, görev amaçlarına yönelik iş programları hazırlamalıdır. Bu iş programları, kayıtlı hâle getirilmelidir.

2240.A1 - İş programları, görev sırasında uygulanacak bilgi toplama, analiz, değerlendirme ve kayıt prosedürlerini içermeli ve göstermelidir. İş programı, işe başlanmadan önce onaylanmalıdır; programda yapılan değişiklikler için de derhal onay alınmalıdır. 2240.C1 - Danışmanlık görevleri için hazırlanan iş programlarının şekli ve içeriği, görevin niteliğine bağlı olarak değişir.

2300 - Görevin Yapılması

İç denetçiler, üstlendikleri görevin hedeflerine ulaşmak için yeterli bilgileri belirlemeli, analiz

233

etmeli, değerlendirmeli ve kaydetmelidir.

2310 - Bilgilerin Tespiti ve Tanımlanması

İç denetçiler, görev amaçlarına ulaşmak için yeterli, güvenilir, ilgili ve faydalı olan bilgileri tespit etmeli ve tanımlamalıdır.

2320 - Analiz ve Değerlendirme

İç denetçiler, vardıkları sonuçları ve görev sonuçlarını uygun analiz ve değerlendirmelere dayandırmalıdır.

2330 - Bilgilerin Kaydedilmesi

İç denetçiler, vardıkları kanaatlere ve görev sonuçlarına dayanak teşkil eden bütün bilgileri kaydetmelidir.

2330.A1 - İç Denetim Yöneticisi, görev kayıtlarına erişimi kontrol etmelidir. İç Denetim Yöneticisi, gerektiğinde, bu kayıtları kurum dışı taraflara vermeden önce, üst yönetimin ve/veya hukuk danışmanının onayını almalıdır.

2330.A2 - İç Denetim Yöneticisi, görev kayıtlarının saklanmasına ilişkin esasları belirlemelidir. Bu esaslar, kurumun temel ilkelerine ve ilgili mevzuata uygun olmalıdır.

2330.C1 - İç denetim yöneticileri, görev kayıtlarının tutulması, saklanması ve kurum içi ve dışı taraflara sunulmasını düzenleyen politikalar belirlemelidir. Bu politikalar, kurumun düzenlemelerine, ilgili mevzuata ve diğer gereklere uygun olmalıdır.

2340 - Görevin Gözetim ve Kontrolü

Görevler; görev amaçlarına ulaşılmasını, kalitenin güvence altına alınmasını ve personelin geliştirilmesini sağlayacak bir tarzda gözetlenmeli ve kontrol edilmelidir.

2400 - Sonuçların Raporlanması

İç denetçilerin, görev sonuçlarını raporlaması gerekir.

2410 - Raporlama Kıstasları

Raporlamalar, varılan sonuçlar, yapılan tavsiyeler ve önerilen eylem planlarının yanında görevin hedeflerini ve kapsamını da içermelidir.

2410.A1 - Sonuçları gösteren nihaî rapor, gerektiğinde, iç denetçinin görüş ve kanaatlerini de içermelidir.

2410.A2 - İç denetçiler, görev raporlamalarında tatminkâr bir performans göstermeye teşvik edilmelidir.

2410.A3 - Görev sonuçları kurum dışındaki taraflara bildirilirken, söz konusu bildirim, sonuçların dağıtımı ve kullanımı konusundaki sınırlamaları da içermelidir.

2410.C1 - İlerlemenin raporlanmasının ve danışmanlık görevlerinin sonuçları, görevlendirmenin niteliğine ve müşterinin ihtiyaçlarına bağlı olarak, şekil ve içerik değiştirir.

2420 - Raporlamaların Kalitesi

234

Raporlamalar, doğru, objektif, açık, özlü, yapıcı, tam olmalı ve zamanında sunulmalıdır.

2421 - Hatâ ve Eksiklikler

Eğer nihaî raporlama önemli bir hatâ veya eksiklik içeriyorsa, İç Denetim Yöneticisi, hatâlı ve eksik raporu alan bütün taraflara düzeltilmiş bilgileri iletmelidir.

2430 - Görevlendirmelerde Standartlara Aykırılıkların Açıklanması

Standartlara aykırılıklar belli bir görevi etkilediğinde, sonuçların raporlanırken şu hususlar özel durum olarak açıklanmalıdır:

• Tam olarak uyulamayan Standart(lar)

• Aykırılık sebepleri

• Aykırılığın göreve etkisi

2440 - Sonuçların Raporlanması

İç Denetim Yöneticisi, görev sonuçlarını uygun taraflara raporlamalıdır.

2440.A1 - Görev sonuçlarının öngördüğü tedbirlerin alınmasını sağlayabilecek taraflara, nihaî görev sonuçlarının raporlanmasından İç Denetim Yöneticisi sorumludur.

2440.A2 - İç Denetim Yöneticisi, aksi kanunî, hukukî düzenlemelerle emredilmediği takdirde, görev sonuçlarını kurum dışındaki taraflara iletmeden önce, kuruma doğabilecek muhtemel riskleri değerlendirmeli, üst yönetim ve/veya hukuk danışmanı ile istişare etmeli ve sonuçların raporlanmasını, kullanımını kısıtlayarak, kontrol etmelidir.

2440.C1 - İç Denetim Yöneticisi, danışmanlık görevlerinin nihaî sonuçlarının müşterilere raporlanmasından sorumludur.

2440.C2 - Danışmanlık görevleri sırasında, risk yönetimi, kontrol ve yönetişim sorunları tesbit edilebilir. Bu sorunlar, kurum için önemli hâle gelir gelmez üst yönetime, denetim komitesine ve yönetim kuruluna bildirilmelidir.

2500 - İlerlemenin Gözlenmesi

İç Denetim Yöneticisi, yönetime rapor edilen sonuçların akıbetinin gözlenmesi için bir sistem kurmalı ve uygulamalıdır.

2500.A1 - İç Denetim Yöneticisi, yönetimin aldığı tedbirlerin etkili bir şekilde uygulanmasını veya üst yönetimin, gerekli tedbiri almamasının riskini üstlenmeyi kabul etmesini sağlamak ve gelişmeleri gözlemek amacına yönelik bir takip süreci kurmalıdır.

2500.C1 - İç denetim faaliyeti, müşterileriyle mutabık kalındığı ölçüde, danışmanlık görevlerinin sonuçlarının akıbetini gözlemelidir.

2600 - Yönetimin Artık Riskleri Üstlenmesi

İç Denetim Yöneticisi, üst yönetimin kurum için kabul edilemeyebilecek bir artık (bakiye) risk düzeyini üstlenmeyi kabul ettiğine inandığı takdirde, konuyu üst yönetimle tartışmalıdır. Artık riskle ilgili bir karara varılamazsa, İç Denetim Yöneticisi ve üst yönetim, konuyu çözümlenmesi için denetim komitesi ve yönetim kuruluna rapor etmelidir.

235

Ek 2. İÇ DENETÇİLERE YÖNELİK ANKET FORMU ÖRNEĞİ Sayın İç Denetçi, Bu anket çalışması, “İç Denetimin Yönetim Fonksiyonlarının Yerine Getirilmesindeki Rolü” konu başlıklı doktora tez çalışması ile ilgili olarak, Türkiye’deki iç denetim profilini tespit etmek ve iç denetim ile yönetim fonksiyonları (Planlama, organizasyon, yöneltme, koordinasyon, kontrol) arasındaki ilişkiyi ortaya koymak amacıyla yapılmaktadır. Çalışma iç denetimin önemini ve iç denetim mesleğinin gerekliliğini ortaya koymak açısından önemlidir. Vereceğiniz bilgiler kesinlikle gizli tutulacaktır ve talep ettiğiniz takdirde çalışma sonuçları size gönderilecektir. Anketi oluşturan soruları cevaplamak, şüphesiz çok kıymetli zamanınızın bir kısmını (8 dakika) alacaktır. Ancak ankete katılarak bilimsel bir çalışmaya destek vermiş olacaksınız. Bu çalışmaya göstereceğiniz ilgiden ve ayıracağınız zamandan dolayı şimdiden teşekkür ederiz. Saygılarımızla.

Prof. Dr. A. Kadir TUAN Arş. Gör. Mehmet Ünsal MEMİŞ

A. Aşağıdaki soruları cevaplayınız. 1. İşletmenin türü; ( ) Ticaret ( ) Üretim ( ) Hizmet 2. İşletme hangi sektörde faaliyet göstermektedir? ( ) Tekstil ( ) İnşaat ( ) Demir-Çelik ( ) Otomotiv ( ) Gıda ( ) Diğer:…………….. 3. İşletmedeki toplam personel sayısı yaklaşık olarak hangi aralıktadır?

( ) 100’den az ( ) 100 - 500 ( ) 501 – 1000 ( ) 1001 – 1500 ( ) 1500’den fazla 4. İşletme halka açık bir işletme mi?

( ) Evet ( ) Hayır 5. İşletmede iç denetim departmanı var mıdır?

( ) Evet

( ) Hayır B. Aşağıdaki sorularda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz.

236

1. Kaç yıldır iç denetçi olarak çalışmaktasınız?

Toplam Mesleki Süreniz Açısından

Şu Anda Çalıştığınız İşletme Açısından

( ) 0 - 2 ( ) 3 – 5 ( ) 6 – 8 ( ) 8 -10 ( ) 10 yıldan fazla

( ) 0 - 2 ( ) 3 – 5 ( ) 6 – 8 ( ) 8 -10 ( ) 10 yıldan fazla

2. İşletmenizde oluşturulmuş bir denetim komitesi var mıdır? ( ) Evet ( ) Hayır 3. Denetim Komitesi var ise denetim komitesi ile hangi sıklıkta toplanıyorsunuz?

( ) 3 aydan daha az ( ) 3 aylık periyotlarda ( ) 6 aylık periyotlarda ( ) Yılda 1 defa ( ) Daha uzun periyotlarda

4. Denetim raporlarınızı hangi merciiye ve hangi sıklıkta sunuyorsunuz?

Raporların Sunulduğu Birim Raporların Sunulma Sıklığı ( ) Yönetim Kurulu ( ) Denetim komitesi ( ) Genel müdür ( ) Departman müdürlerine ( ) Diğer ………………………….

( ) Aylık periyotlarda ( ) 3 aylık periyotlarda ( ) 6 aylık periyotlarda ( ) Yılda 1 defa ( ) Daha uzun periyotlarda

5. Denetim çalışmalarınızda üst yönetim ve genel müdürden yeterli düzeyde destek alıyor musunuz?

( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır

6. Denetim çalışmalarınızda yeterince bağımsız hareket edebiliyor musunuz?

( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır

7. Çalıştığınız işletmenin yeterince kurumsal olduğuna inanıyor musunuz? ( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır

237

Aşağıdaki yargılarda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz.

C Evet Kısmen Hayır İşletmemizde iç denetim konusunda çalışan verimli bir ekip bulunmaktadır


İç denetim sürecinde ulaşılan bulgular, üst yönetime düzenli bir şekilde raporlanmaktadır.

İÇ D

EN

ETİ

M

UY

GU

LAM

A D

ÜZE

Yİ

İç denetime ilişkin raporlar, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.

D Evet Kısmen Hayır İşletmemizde planlama fonksiyonu düzenli bir şekilde tatbik edilmektedir.


PLA

NLA

MA


E Evet Kısmen Hayır İşletmemizde iyi işleyen bir organizasyon yapısı mevcuttur.

İşletmemizde oluşturulmuş organizasyon yapısının işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

OR

GA

NİZ

AS

YO

N

İşletmemizde mevcut organizasyon yapısını iyileştirici yönde düzenlemeler yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

F Evet Kısmen Hayır İşletmenizde düzgün işleyen bir emir-komuta zinciri vardır.

Bu zincirin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

YÖ

NE

LTM

E

İşletmemizde emir-komuta zincirinin düzgün bir şekilde işlerliğini sağlamaya yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

G Evet Kısmen Hayır İşletmemizde birimler ve departmanlar arasında ahenkli, uyumlu bir çalışma mevcuttur. (Koordinasyon)

İşletmemizde koordinasyon fonksiyonu işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

KO

OR

DİN

AS

YO

N

İşletmemizde birimler arsındaki koordinasyonun iyileştirilmesine yönelik çalışmalar yapılırken , iç denetim birimince hazırlanan raporlar dikkate alınmaktadır.

H Evet Kısmen Hayır İşletmemizde etkin bir iç kontrol sistemi vardır İşletmemizde iç kontrol sisteminin işleyişine ilişkin inceleme ve değerlendirmeler yapılmaktadır.

KO

NTR

OL

İşletmemizde iç kontrol sisteminin etkinliğini arttırmaya yönelik çabalarda iç denetim birimince sunulan bilgiler, üst yönetim tarafından dikkate alınmaktadır.

238

İ. Aşağıdaki sorularda uygun gördüğünüz seçeneği işaretleyiniz. 1. İç denetim tanımı aşağıdaki noktaları vurgulamaktadır. İşletmenizdeki iç denetim uygulamalarını temel alarak, aşağıdaki ifadelere katılma derecenizi belirtiniz.

2. Türkiye’deki işletmelerde iç denetime yeterince önem verildiğine inanıyor musunuz? ( ) Evet ( ) Kısmen ( ) Hayır 3. Yeterince önem verilmediği görüşünde iseniz, bunun nedenlerine ilişkin aşağıdaki yargılara katılma düzeyini belirtiniz.

İÇ DENETİM; K

esin

likle

K

atılm

ıyor

um

Kıs

men

K

atılm

ıyor

um

Kar

arsı

zım

Kıs

men

K

atılı

yoru

m

Kes

inlik

le

Kat

ılıyo

rum

bağımsız bir fonksiyondur organizasyonda bir güvence ve danışmanlık işlevi görür.

organizasyondaki işlemleri geliştirir ve işletmeye artı değer katar

risk yönetiminde işletmeye katkı sağlar

iç kontrolün etkinliğinin değerlendirilmesi ve artırılmasına yardımcı olur

şirket idaresinde etkinlik sağlanmasına yardımcı olur Diğer (Lütfen Belirtiniz) ……………………………….. ……………………………………………………………

Kes

inlik

le

Kat

ılmıy

orum

Kıs

men

K

atılm

ıyor

um

Kar

arsı

zım

Kıs

men

K

atılı

yoru

m

Kes

inlik

le

Kat

ılıyo

rum

Gerekli bir uygulama olarak görülmemektedir.

Alt kademe yöneticileri direnmektedirler Üst kademe yöneticileri direnmektedirler

Yeterli donanıma sahip iç denetim elemanı bulunmamaktadır

Diğer (Lütfen Belirtiniz)……………………… …………………………………………………

239

4. İç denetime verilen önemin artması için aşağıdaki yargılara katılma düzeyinizi belirtiniz.

5. Yaşınız hangi aralığa isabet etmektedir? ( ) 20-29 ( ) 30-39 ( ) 40-49 ( ) 50-59 ( ) 60 ve yukarısı 6. Tahsil durumunuz ?

( ) Lise ( ) Ön Lisans ( ) Lisans ( ) Lisansüstü ( ) Doktora

7. Sahip olduğunuz sertifikalar?

( ) SMMM ( ) YMM ( ) CIA ( ) CPA ( ) Diğer ……………

Kes

inlik

le

Kat

ılmıy

orum

Kıs

men

K

atılm

ıyor

um

Kar

arsı

zım

Kıs

men

K

atılı

yoru

m

Kes

inlik

le

Kat

ılıyo

rum

İşletmelerde iç denetim birimlerinin oluşturulması için yasal zorunluluklar getirilmelidir.

İç denetim mesleğinin yasal bir statüye kavuşturulması gereklidir.

İşletme içi düzenlemelerde iç denetim özendirilmelidir. İç denetimin öneminin anlaşılması için şirket içi eğitimler yaygınlaşmalıdır.

Diğer (Lütfen Belirtiniz)……………………………………. ……………………………………………………………….

240

ÖZGEÇMİŞ

KİŞİSEL BİLGİLER

ADI VE SOYADI : Mehmet Ünsal MEMİŞ

DOĞUM YERİ VE TARİHİ : Adana-27.08.1976

MEDENİ HALİ : Evli

ADRES (İŞ) : Ç.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Balcalı Kampüsü 01330 Yüreğir/ADANA

(EV) : Barış Manço Bul. Toros Mah. 106 Sok.

Onurkent Sitesi D Blok Kat:5 No:69 01170

Seyhan / ADANA

TELEFON (İŞ) : (0 322) 3387254 (182 Dahili)

(EV/GSM) : (0 322) 2351490 / 0505 4882870

FAKS (İŞ) : (0 322) 3387283

E-POSTA : [email protected]

EĞİTİM DURUMU

2002-2006 :Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı Doktora Programı

1999 - 2002 : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme Anabilim Dalı Tezli Yüksek Lisans Programı

1995 - 1999 : Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi

Maliye Bölümü

1994 - 1995 : Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi

Hazırlık Sınıfı

1990 - 1993 : Özel Çukurova Bilfen Lisesi

YABANCI DİL : İngilizce – İyi Derecede

İŞ TECRÜBESİ

2000 - Devam Ediyor : Araştırma Görevlisi

Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler

Fakültesi İşletme Bölümü, Muhasebe ve Finansman

Anabilim Dalı

mailto:[email protected]

Documents

ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ … · Çukurova Ünİversİtesİ sosyal bİlİmler enstİtÜsÜ İŞletme anabİlİm dali İÇ denetİmİn yÖnetİm fonksİyonlarinin