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Zusammenfassung Unternehmensführung
Merkmale des strategischen Managements:
- grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung
- langfristiger Erfolg eines Unternehmens
- externe und interne Ausrichtung des Unternehmens
- Strategische Entscheidungen: Strategisch sind solche Entscheidungen des Managements, die aus einer
übergeordneten Perspektive die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens bestimmen.
Institutionelle Perspektive: die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen
betraut ist. Zum Management gehören demnach alle Organisationsmitglieder, die Vorgesetztenfunktionen
wahrnehmen. (vom Meister bis Vorstandvorsitzenden)
Funktionale Perspektive: Setzt (unabhängig von den Positionen oder Personen) unmittelbar an den Aufgaben
an, die zur Steuerung eines Unternehmens bzw. einer Organisation erfüllt werden müssen. Wie und wem die
Steuerungsaufgaben zugeteilt werden, bleibt zunächst unbeachtet.
Minzberg`s 5 p`s der Strategie
- Plan: mit der Strategie wird ein Plan für die Zukunft beschrieben. Strategie beschreibt einen angestrebten
Sollzustand und den Weg dorthin.
- Pattern: ein Muster, realisierte Strategie
- Position: Kann als Festlegung einer Position begriffen werden, die ein Unternehmen im Markt einnehmen
möchte
- Perspective: eine Perspektive, eine Art, wie die Ziele erreicht werden
- Ploy: ein Manöver um im Wettbewerb zu überleben
Sachfunktionen: Einkauf, Produktion, Verkauf
Ein gutes Betriebsergebnis ist nur dann erzielbar, wenn Managementfunktionen und Sachfunktionen eng
zusammenwirken und gut aufeinander abgestimmt sind.
Managementfunktionen:
- POSCORB (nach Gulick): Planning, Organizating, Staffing, Directing, COordinating, Reporting, und Budgeting.
Aus diesem und anderen Konzepten hat sich in der Folge der klassische Fünferkanon von
Managementfunktionen gebildet (von Harold Noontz und Cyril O’Donnel):
1. Planung
2. Organisation
3. Personaleinsatz
4. Führung
5. Kontrolle
Mintzbergs Studie zur Natur der Managementaufgabe:
1. Kein geschlossener Zyklus (Die Arbeit hat keinen klar geschnittenen Anfang und kein Ende. Ist durch
das Lösen immer wiederkehrender Probleme gezeichnet.
2. Der Arbeitstag ist zerstückelt ( Arbeit ist gezeichnet durch Einzelaktivitäten enthält wenig Ordnung)
3. Mündliche Kommunikation (Die Steuerungsarbeit wird im Wesentlichen in Form von direkten oder
telefonischen Gesprächen geleistet.
4. Fragen und Zuhören (Die Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Anweisungen. Einen
wesentlich höheren Teil nimmt das Stellen von Fragen ein und das Erteilen von Auskünften.
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5. Ambiguität (Die Tätigkeit von Managern ist gezeichnet durch den Umgang mit Komplexität und
Ungewissheit.
Kotter-Modell: Kotter differenzierte zwischen drei Basiskonzepten, die den Aktivitäten der Manager
zugrunde liegt:
1) Aufbau und Entwicklung eines Orientierungsrahmens für das eigene Handeln (agenda setting)
2) Knüpfen eines Kontakt-Newsletters (network building)
3) Realisierung von Handlungsentwürfen (execution)
Die 10 Managementrollen nach Minzberg:
- Interpersonelle Rollen: Gallionsfigur, Vorgesetzter, Vernetzer
- Informationsrollen: Radarschirm, Spender, Sprecher
- Entscheidungsrollen: Innovator, Problemlöser, Ressourcenzuteiler, Verhandlungsführer
Objekte des strategischen Managements:
- Strategien: langfristige Geschäftsziele, Festlegung der angestrebten Marktposition, Identifizierung und Aufbau
von wettbewerbsrelevanten Ressourcen
- Systeme: Systeme zur Führung des Unternehmens, Koordination
- Strukturen: Organisationsstruktur (Arbeitsteilung, Regelung der Zusammenarbeit), Koordination
Der normative Rahmen der Unternehmensführung befasst sich mit den Fragen der Ziele und
Handlungsmöglichkeiten (Vision, Mission, Ziele, Unternehmensverfassung, Unternehmenskultur)
Das normative Management basiert auf der Vision sowie Mission sowie den Zielen des Unternehmens.
Funktionen einer Vision: Indentifikationsfunktion, Mobilisierungsfunktion, Identitätsfunktion
Funktionen von Zielen: Orientierungsfunktion, Koordinationsfunktion, Beurteilungsfunktion,
Selektionsfunktion, Steuerungsfunktion, Motivationsfunktion, Kontrollfunktion
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Der Zielbildungsprozess umfasst sieben Phasen:
1. Zielsuche
2. Operationalisierung der Ziele
3. Zielhierarchie
4. Prüfung der Realisierbarkeit
5. Zielentscheidung (Selektion)
6. Durchsetzung der Ziele
7. Zielüberprüfung und –Revision
Mögliche Unternehmensziele:
- Martkleistungsziele: Produktqualität, Produktinnovation, Kundenservice, Sortiment
- Marktstellungsziele: Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, Neue Märkte
- Rentabilitätsziele: Gewinn, Umsatzrentabilität, Rentabilität des Gesamtkapitals, Rentabilität des Eigenkapitals
- Finanzwirtschaftliche Ziele: Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur
- Macht und Prestige: Unabhängigkeit, Politischer Einfluss, Image und Prestige, Gesellschaftlicher Einfluss
- Soziale Ziele im Bezug auf Mitarbeiter: Einkommen und soz. Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, Soziale
Integration, Persönliche Einstellung
- Gesellschaftsbezogene Ziele: Umweltschutz, Beiträge zur volkswirtsch. Infrastruktur, Nicht-kommerzielle
Leistungen für externe Anspruchsgruppen, Sponsoring
SMART-Konzept:
Spezific: Zielinhalt, d.h., das, was erreicht werden soll, muss exakt und eindeutig formuliert werden
Measurable: Zielausmaß und Grad der Zielerreichung müssen messbar sein
Achievable: Mitarbeiter müssen über die zur Zielerreichung erforderlichen personellen, sachlichen und
finanziellen Ressourcen verfügen.
Realistic: Zielausmaß muss herausfordern sein, ohne Mitarbeiter zu überfordern
Time: Zeitpunkt, zu dem das Ziel erreicht werden soll, muss genau definiert und dokumentiert sein
Strategische Zielebenen: Existenzsicherungsziel (verantwortlich Unternehmensleitung), strategische
Erfolgsziele (Unternehmensleitung), Erfolgspotenziale (Abteilungsleitung), Erfolgsfaktoren (Ausführende
Ebenen)
Shareholder-Ansatz:
Hintergrund: Das Unternehmen existiert, um das Vermögen seiner Eigentümer zu vermehren
Erfolgsmaßstab: Maximierung der zukünftigen diskontierten Zahlungen an die Eigentümer
Beurteilung: Operational, da auf Markt und Ressourceneffizienz ausgerichtet
Unternehmensziel: Shareholder Value
Stakeholder-Ansatz:
Hintergrund: Das Unternehmen existiert, um Ansprüche der relevanten Interessensgruppen umzusetzen.
Erfolgsmaßstab: Maximierung zwischen der Differenz und den Anreizen und Beiträgen aller Gruppen
Beurteilung: nicht operational, da auf personalen Nutzenvergleich aufbauend
Unternehmensziel: Stakeholder Value
Das Stakeholder-Scanning untersucht, inwiefern die Ziele des Unternehmens mit den Interessen der
Stakeholder in Einklang stehen. 3-stufige Vorgehensweise des Stakeholder-Scannings:
1. Auflistung möglicher Stakeholder
2. Charakterisierung der Interessengruppen
- Identifikation der Ziele und Interessen
- Abschätzung der Machtstruktur
- Risikodimension
3. Bestimmung der Relevanz
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Das strategische Management ist dem operativen Management übergeordnet und definiert den
Handlungsrahmen.
Die Analysephase umfasst die systematische Beurteilung der Umwelt und des eigenen Unternehmens.
Bei der Verwirklichung ihrer Ziele sind Unternehmen von vielfältigen Umwelteinflüssen der Makro- und der
Branchenumwelt abhängig.
Zur Analyse der Branchenumwelt ist das Modell der Fünf Wettbewerbskräfte von Porter geeignet:
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Die Verdrängung etablierter Anbieter durch neue Wettbewerber kann verschiedene Ursachen haben:
Innovationstypen: Technologische Innovation, Strategische Innovation
Ein wichtiges Instrument zur Analyse der Branchenstruktur ist die Bildung strategischer Gruppen:
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Eine Menge von Unternehmen mit gleicher oder ähnlicher Strategie nennt man strategische Gruppe.
Man unterscheidet vier Typen von Wertschöpfungsarchitekturen:
Die Analyse der „Value Migration“ untersucht die Verschiebung von Unternehmenswerten zwischen
Unternehmen einer Branche. Sie besteht aus drei Phasen:
- Wertzufluss
- Wertstabilität
- Wertabfluss
Die Analyse des Branchenlebenszyklus geht von der Annahme aus, dass alle Branchen einem idealtypischen
Entwicklungsmuster folgen.
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Meist werden mehrere Segmentierungskriterien gleichzeitig herangezogen, um Kundensegmente voneinander
abzugrenzen.
Interne Analyse:
Eine besondere Relevanz bei der internen Analyse bilden die eigenen Ressourcen, Fähigkeiten und
Kernkompetenzen.
Zur Realisierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sind insbesondere immaterielle Ressourcen geeignet.
Kompetenzen sind die Ursache von Stärken und Schwächen
Das Geschäftssystem kann dazu genutzt werden, die Analyse transparent und systematisch zu vollziehen.
Die Darstellung verschiedener Ressourcenarten in Geschäftssystemen machen Zeit- und
Unternehmensvergleiche möglich
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Den Ausgangspunkt zur Analyse des eigenen Unternehmens bildet häufig die Wertkette
Die Wertekette ermöglicht die Analyse von Differenzierungspotenzialen
Hinweise auf das Vorliegen von Wettbewerbsvorteilen liefert ein Benchmarking (eine Managementmethode,
mit der sich durch zielgerichtete Vergleiche unter mehreren Unternehmen) des eigenen Unternehmens mit
den Wettbewerbern.
„Strategy maps“ analysieren das Zusammenspiel interner Faktoren
Elemente einer strategy map:
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Den letzten Schritt der strategischen Analyse bildet die Integration von Umwelt- und Unternehmensanalyse
(interne und externe Analysen vereinen)
Ziele des strategischen Managements auf Geschäftsfeldebene
Ziele auf Geschäftsfeldebene können natürlich nicht losgelöst von den Zielen des Gesamtunternehmens
gesehen werden. Vielmehr werden im Rahmen des normativen Managements Ziele für das Unternehmen als
Ganzes entwickelt, die Verbindlichkeit für alle seine Teilbereiche beanspruchen. Das Ziel des strategischen
Managements wird in der Maximierung des Geschäftsfeldwerts gesehen.
Der Cash-Flow eines Geschäftsfelds entspricht der Differenz zwischen seinen zukünftigen betrieblichen
Einzahlungen und Auszahlungen.
Wettbewerbsvorteile lassen sich durch niedrige Kosten oder einzigartige Produkte bzw. Dienstleistungen
erzielen. Für ein Geschäftsfeld ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil, wenn es ein im Vergleich zur Konkurrenz
besseres Preis-/Leistungs-Verhältnis bietet und dieser Unterschied durch Merkmale begründet ist, die
- von den Kunden wahrgenommen werden
- für die Kunden wichtig sind und
- von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können – also dauerhaft sind.
Strategisches Dreieck
Ausgehend von den anvisierten Kunden stellt das strategische Dreieck ein Unternehmen mit seinem Angebot,
das aus Sicht der Kunden durch ein bestimmtes Preis-/Leistungsverhältnis gekennzeichnet ist, in Relation zu
seinen Wettbewerbern und dem Preis-/Leistungsverhältnis, das diese bieten.
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Differenzierungsstrategie (einzigartiges Produkt mit Preispremium): Dem Kunden etwas Einzigartiges bieten,
das für ihn einen Wert besitzt
Kostenführerschaftsstrategie (ähnliches Produkt zum niedrigeren Preis): Das Produkt mit dem günstigsten
Preis anbieten. Das Unternehmen mit der günstigsten Kostenposition in der Branche werden.
Kostenführerschaftsstrategien sind in Märkten mit Skaleneffekten, Verbundeffekten und Erfahrungseffekten
geeignet.
Skaleneffekt: Effizienzvorteile, die sich in einer Senkung der Stückkosten wiederspiegeln und bei einer
Vergrößerung des operativen Maßstabes auftreten.
Verbundeffekt: gehört zu den sachlichen Ausstrahlungseffekten. Er kann durch einen Bedarfsverbund, durch
einen Nachfrageverbund oder durch einen Kaufverbund hervorgerufen werden. Er besteht darin, dass bei
einem Handels- oder Industriebetrieb auf einmal mehrere unterschiedliche Produkte gekauft werden.
Differenzierungsstrategie
Die Strategie der Differenzierung zielt darauf ab, eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung zu
erbringen. Besser heißt dabei, dass diese Leistung den Kunden aufgrund ihrer speziellen Eigenschaften einen
höheren Nutzen vermittelt als die Leistungen der Wettbewerber. Die Differenzierungsstrategie beruht auf
besonderen Qualitäts- und Innovationsvorteilen, die ein Preispremium rechtfertigen.
Differenzierungsvorteile entstehen häufig durch Marken, Kundenzufriedenheit und in Zusammenhang mit der
Zeit.
Die größten Wettbewerbsvorteile verspricht die Kombination von Differenzierungs- und
Kostenführerschaftsstrategie.
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Portfoliotechnik
Voraussetzung für die Portfolioplanung ist, dass eine Geschäftsfeldsegmentierung erfolgt ist. Hierdurch ist das
Gesamtunternehmen gedanklich in einzelne Teile aufgespalten worden, die weitestgehend unabhängig
voneinander in ihren jeweiligen Märkten operieren können. Aufgabe der Portfoliotechnik ist es, trotz dieser
gedanklichen Aufspaltung des Unternehmens eine geschäftsfeldübergreifende, aus der Gesamtsicht heraus
entwickelte Ausrichtung des Unternehmens zu ermöglichen. Die zentralen Instrumente, um die
Unternehmensführung bei dieser Aufgabe zu unterstützen, sind die so genannten Portfoliokonzepte. Mit ihnen
werden im Rahmen des strategischen Managements vor allem drei Ziele verfolgt:
- Es soll ein besseres Verständnis für die Zusammensetzung und die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios
entwickelt werden.
- Es sollen Vorschläge für die Priorisierung und die Verteilung der Ressourcen auf die Geschäftsfelder abgeleitet
werden.
- Es sollen Empfehlungen für die strategische Entwicklung einzelner Geschäftsfelder formuliert werden.
Der Grundgedanke der Portfoliotechnik ist, dass die einzelnen Geschäftsfelder stets aus zwei unterschiedlichen
Dimensionen heraus beurteilt werden: einer externen Dimension, die die Attraktivität eines Geschäftsfelds
zum Ausdruck bringen soll, und einer internen Dimension, anhand derer die Stärke eines Geschäftsfelds im
Wettbewerb beurteilt wird.
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Marktwachstums-/ Marktwachstumsportfolio
Wie der Name schon sagt, sind die beiden Dimensionen, die in diesem Portfolio repräsentiert sind, das
Marktwachstum als Ausdruck der (externen) Attraktivität sowie der relative Marktanteil als Ausdruck der
(internen) Stärke eines Geschäftsfelds. Diese beiden Dimensionen werden zu einer Portfoliomatrix gebündelt.
Durch die Segmentierung der beiden Dimensionen entsteht eine Matrix mit vier Feldern. Jedes der vier Felder
ist mit einem Begriff für die darin positionierten Geschäftsfelder versehen, der deren strategische Situation
anschaulich beschreiben soll:
Question marks: Geschäftsfelder dieser Kategorie haben einen niedrigen relativen Marktanteil, sind jedoch in
Märkten tätig, die ein hohes Marktwachstum haben. Sie befinden sich demnach in der Entstehungs- oder
Wachstumsphase. Allerdings gibt es in diesen Märkten bereits andere Wettbewerber, die einen größeren
Marktanteil haben, weil sie zum Beispiel früher in den Markt eingetreten sind. Der Name „Fragezeichen“ für
diese Geschäftsfelder drückt aus, dass es unklar ist, ob sie sich aus ihrer schwachen Position heraus im
Wettbewerb durchsetzen können.
Stars: Diese Geschäftsfelder sind ebenfalls in Märkten mit hohem Markwachstum tätig, haben es aber
geschafft, in diesen Märkten einen hohen Marktanteil zu erreichen (sie sind also größer als der stärkste
Konkurrent). Diese Geschäftsfelder sind Marktführer in einem Wachstumsmarkt. Der Name „Stern“ drückt aus,
dass diese Geschäftsfelder sich in einer attraktiven und starken Position befinden, die jedes Unternehmen
gerne erobern würde.
Cash-Cows: Hier sind Geschäftsfelder positioniert, die in einer starken Marktposition mit hohem Marktanteil
sind, die aber zugleich in Märkten operieren, die nur durchschnittlich schnell wachsen oder gar stagnieren. Dies
sind zumeist Märkte in der Reifephase. Durch ihre sehr gute Marktposition besitzen sie in der Regel eine
günstige Kostenposition mit entsprechend hohen Gewinnen. Der Name „Cash-Kuh“ soll ausdrücken, dass diese
Geschäftsfelder Finanzmittelüberschüsse erwirtschaften, die für andere Zwecke abgeschöpft werden können.
Poor Dogs: Hiermit meint mal solche Geschäftsfelder, die einen geringen Marktanteil in einem durchschnittlich
wachsenden bzw. stagnierenden Markt haben. Es ist zwar nicht mehr erforderlich, nennenswert in diese
Geschäfte zu investieren, infolge der ungünstigen Marktposition können sie aber auch kaum mehr Erfolg des
Unternehmens beitragen. Wie der Name „Arme Hunde“ signalisiert, handelt es sich um echte
Problemgeschäfte, bei denen eine Desinvestition nicht ausgeschlossen ist.
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Marktattraktivitäts-/Geschäftsfeldstärken-Portfolio
Auch bei diesem Portfoliokonzept findet man eine externe Dimension (Marktattraktivität) und eine interne
Dimension (Geschäftsfeldstärke), die sich aber nicht nur durch jeweils einen Faktor (z.B. Marktanteil und
Marktwachstum) bestimmt werden, sondern durch eine Vielzahl unterschiedlicher Faktoren, die Einfluss auf
die Marktattraktivität und die Geschäftsfeldstärke haben. Die Faktoren sind unterschiedlich skaliert, so dass
ihre jeweiligen Ausprägungen in Punktwerte transformiert werden müssen, um sie vergleichbar zu machen. Die
endgültige Positionierung eines Geschäftsfelds in der Portfoliomatrix wird durch die Addition der einzelnen
Punktwerte zu einem Gesamtpunktwert für die Marktattraktivität bzw. die Geschäftsfeldstärke ermittelt,
wobei auch eine Gewichtung der Faktoren möglich ist.
Was heißt Organisieren?
Es geht im Kern darum, dauerhafte Regelungen zu schaffen: Regeln zur Feststellung der Aufgabenverteilung,
Regeln der Koordination, Verfahrensrichtlinien bei der Bearbeitung von Vorgängen, Beschwerdewege,
Kompetenzabgrenzungen, Weisungsrechte, Unterschriftenbefugnisse, …
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Organisatorische Regeln sind offiziell von der Geschäftsleitung eingeführte Regeln, d.h., sie sind aus der so
genannten Direktionsbefugnis des Arbeitgebers abgeleitet und beanspruchen auf dieser Basis ihr Recht auf
Geltung. Gewöhnlich nennt man eine durch Regeln geschaffene Ordnung eines sozialen Systems
Organisationsstruktur.
Je mehr Regeln geschaffen werden, umso mehr wird der Leistungsprozess und seine Steuerung
entindividualisiert.
Das bekannteste Mittel, Organisationsstrukturen zu visualisieren, ist das Organigramm, das mit einer
schaubildartigen Übersicht über die geltenden Regelungen informiert.
Differenzierung = Arbeitsteilung
Integration = Arbeitsvereinigung
Aufgabenanalyse (nach Kosiol):
Nach dieser Konzeption soll die Gesamtaufgabe anhand von fünf Dimensionen gedanklich in Elementarteile
zerlegt werden:
1. nach den Verrichtungen (z.B. Sägen, Schweißen, …)
2. nach den Objekten (z.B. Aufgaben an Tischen, Stühlen, Schränken,…)
3. nach dem Rang (nach Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben)
4. nach der Phase (nach Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaufgaben)
5. nach der Zweckbeziehung (nach unmittelbar oder mittelbar auf die Erfüllung der Hauptaufgabe gerichteten
Teilaufgaben)
Kriterien der Aufgaben- und Entscheidungsanalyse:
- Aufgabenvariabilität (Unterschiedlichkeit der Bedingungen der Aufgabenerfüllung)
- Aufgabeninterdependenz (Abhängigkeit der Aufgabenerfüllung von vor- und nachgelagerten Stellen)
- Eindeutigkeit (Analysierbarkeit der Aufgaben und das Ausmaß, in dem die Korrektheit einer
Aufgabenerfüllung nachgeprüft werden kann.
- Zahl möglicher Lösungswege und/oder Zahl der richtigen Lösungen
Organisationstheorien dienen dem Zweck, das Entstehen und Funktionieren von Organisationen zu verstehen
und auf diese Weise zu einer Verbesserung der Organisationspraxis beizutragen.
Ziel der organisatorischen Gestaltung
Das Ziel der organisatorischen Gestaltung besteht in der Erzeugung von Synergien oder Kooperationsrenten.
Synergien: Durch die Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder wird mehr Wert geschaffen als die Summe
der Aktivitäten von Einzelpersonen über den Markt erbringen würde.
Kooperationsrente: Überschuss aus der koordinierten Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder gegenüber
der Summe der Outputs einzelner Personen.
Im Unternehme tritt die „invisible hand“ des Marktes zugunsten der „visible hand“ durch das Management
zurück. Die „sichtbare Hand“ des Unternehmens besteht also in erster Linie darin, die „unsichtbare Hand“ des
Markt- und Preissystems durch die Koordination mittels „sichtbarer Hand“ in Form organisationaler Regeln
Strukturen zu setzen. Dies sind Essenz von Organisationen und machen einen wichtigen Unterschied zu
Märkten aus. Es gibt generell zwei Grundformen von Regeln und Weisungen: Konditionalprogramme und
Zweckprogramme.
Konditionalprogramme
Konditionalprogramme folgen einer Wenn-Dann-Regel. Immer wenn das Ereignis A eintritt, ist die Handlung B
zu ergreifen. Konditionalprogramme sind für Routineentscheidungen geeignet.
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Regeln in bürokratischen Unternehmen sind vorwiegend als Konditionalprogramme ausgestaltet. Beispiele sind
Organigramme und Ablaufpläne.
Organigramme regeln die Entscheidungsbefugnisse in vertikaler und horizontaler Sicht.
Ablaufpläne schreiben die zeitliche Reihenfolge von Aktivitäten vor.
Zweckprogamme erklären einen gewünschten Zustand für verbindlich, wie beispielsweise das Erreichen eines
bestimmten Kostenlimits. Offen bleibt, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um den Zweck zu erreichen. Die
reinste Ausprägung von Zweckprogrammen stellt das Markt- und Preissystem dar. Es determiniert keine
Verfahrensvorschriften, sondern lediglich Leistung und Gegenleistung.
Reziprozitätsnormen
Die reinste Form von Reziprozitätsnormen existiert auf dem Markt: Leistung und Gegenleistung in Form von
Preisen definieren die reziproke Tauschbeziehung.
Maximen sind Regeln, die von Akteuren um ihrer selbst willen akzeptiert sind. Sie werden auch dann befolgt,
wenn ihre Verletzung nicht sanktionierbar ist.
Begriff der Organisation
Für den Begriff der Organisation sind vielfältige Klassifizierungen unternommen worden, wobei im Allgemeinen
zwei Grundfassungen unterschieden werden:
1. Organisationen als Institution mit bestimmten Eigenschaften und
2. Organisationen als Instrument oder Mittel, mit deren Hilfe die Ziele dieser Organisation erreicht werden
sollen.
Der instrumentelle Organisationsbegriff (meint: Die Unternehmung hat eine Organisation und wird
organisiert)
kennzeichnet Organisation als das Resultat einer zielbewussten Tätigkeit, die effiziente Arbeitsabläufe
sicherstellen soll.
Der institutionelle Organisationsbegriff (meint: Die Unternehmung ist eine Organisation)
Differenzierung, oder Spezialisierung bedeutet, dass der Gesamtaufgabenkomplex in einer Organisation durch
Arbeitsteilung in Teilaufgaben zerlegt wird. Die Teilaufgaben werden verschiedenen Entscheidungsträgern
zugeteilt. Diese bearbeiten bestimmte Problemausschnitte der Gesamtaufgabe selbstständig. Dadurch wird
eine Zuordnung von Verantwortlichkeit möglich
Je stärker eine Organisation differenziert ist, umso wirksamere Integrationsmechanismen müssen zur
Anwendung gelangen, um die nachteiligen Folgen der Arbeitsteilung zu überwinden.
Horizontale Differenzierung
Die horizontale Differenzierung oder Segmentierung betrifft die Ausgestaltung der Organisationsstruktur nach
unterschiedlichen Prinzipien der Arbeitsteilung: nach Verrichtungen (Funktionen) oder Objekten (Produkte,
Regionen, Projekte, Prozesse).
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Vertikale Differenzierung
Die vertikale Differenzierung oder Strukturierung beschreibt die hierarchische Detaillierung der Entscheidungs-
und Weisungsbefugnisse. Es werden unterschiedliche rangmäßige Positionen im Stellengefüge gebildet. Sie
ergeben sich aus dem Erfordernis, die einzelnen Stellen auf das übergeordnete Ziel auszurichten. Dazu gehören
Überlegungen zur Gestaltung der optimalen Gliederungstiefe und der Leitungsspanne.
Die Gliederungstiefe bestimmt über die Anzahl der hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Bei einer
größeren Gliederungstiefe wird der vertikale Informationsfluss häufiger unterbrochen. Erstens müssen mehr
hierarchische Ebenen überwunden werden, und zweitens behindern Statusdifferenzen die Weitergabe von
Informationen. Andererseits kann eine niedrigere Gliederungstiefe mit weniger Ebenen zu einer verlängerten
Bearbeitungszeit führen, weil der Zeitbedarf für Beratungen und Diskussionen steigt.
Die Leitungsspanne oder Subordinationsquote einer Organisation kennzeichnet die Anzahl der Stellen, die
einer Instanz direkt unterstellt sind. Es geht um die Frage, wie viele Untergebene oder Mitarbeiter ein
Vorgesetzter haben sollte. Je grösser die Leitungsspanne ist, desto weniger hierarchische Ebenen müssen
gebildet werden. Dies führt insgesamt zu einer flacheren Form der Gesamtorganisation.
Leitungsbeziehungen regeln den Dienstweg oder den Instanzenzug in einer Organisation. Es Lassen sich zwei
idealtypische Grundformen unterscheiden: das Einlinien. und das Mehrliniensystem.
Einliniensystem entsteht, wenn die Gesamtaufgabe des Unternehmens nach einem einzigen Kriterium in
Teilaufgaben zerlegt wird. Der Dienstweg läuft nur in vertikaler Richtung des Organigramms. Der Vorteil dieses
Systems besteht in der einfachen und klaren Gliederung des Beziehungsgefüges, weil Zuständigkeiten und
Verantwortung eindeutig „in einer Hand“ liegen. Nachteile ergeben sich aus der geringen
Reaktionsgeschwindigkeit aufgrund langer, mehrstufiger Entscheidungswege.
Kamineffekt: Das Einliniensystem kann den sogenannten Kamineffekt auslösen. Wie bei einem Kamin müssen
nämlich sämtliche Informationen den gesamten Instanzenweg bis zur Unternehmensspitze durchlaufen. Dies
führt zu einer Überlastung der Unternehmensspitze.
Das Grundprinzip des Mehrliniensystems ist die Funktionsteilung und damit Spezialisierung auf der
Leitungsebene.
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Der Vorteil dieses Systems besteht in der hohen Spezialisierung der Vorgesetzten. Ausserdem bietet das
Mehrliniensystem die Chance, das eindimensionale Hierarchiedenken zu reduzieren, weil es mehrere
Dienstwege gibt.
Nachteil: Die Vielfachunterstellung der Untergebenen kann zu Verunsicherung und Kompetenzkonflikten
führen. Ausserdem entsteht bei den vorgesetzten Stellen ein erheblicher Koordinationsaufwand.
Staab-Linien-Organisation:
Die Staab-Linien-Organisation ist durch die permanente Ergänzung des Einlinensystems mit Leitungshilfsstellen,
den sogenannten Stäben, charakterisiert. Typische Stabsstellen sind das Controlling und die strategische
Planung. Stäbe haben die Aufgabe, die Linieninstanzen in der Entscheidungsvorbereitung fachlich zu beraten
und zu unterstützen. Im Gegensatz zu den Leitungsstellen besitzen sie im Allgemeinen keine formalen
Entscheidungs- und Weisungkompetenzen.
Der Vorteil der Stab-Linien-Organisation besteht in der Entlastung der Linieninstanzen. Die Spezialisten helfen
der Linie, Entscheidungen sachgerechter und vertiefter treffen zu können.
Nachteile: Die Trennung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung kann nicht klar gezogen werden.
Daraus resultiert ein Konfliktpotential zwischen Stäben und Linieninstanzen.
Matrix-Organisation:
Bei der Matrix-Organisation kommen zwei Gliederungsprinzipien hierarchisch gleichberechtigt zur Anwendung.
Es entsteht eine duale Leitungsbeziehung. An der Schnittstelle entsteht eine Doppelunterstellung und die
Notwendigkeit, die sich unterscheidenden Kompetenzen zum Ausgleich zu bringen. Ziel der Matrix-
Organisation ist es, das Entscheidungsverfahren „Selbstabstimmung“ bewusst in der Struktur zu verankern, um
die Entscheidungsqualität zu erhöhen. Man erhofft sich durch die Einbringung zusätzlicher Dimensionen eine
Verbreiterung der Problemsicht.
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Dieses in den Schnittstellen institutionalisierte Konfliktpotential gilt als Vorteil der Matrix-Organisation. Jedoch
hat die Doppelunterstellung auch Nachteile: Die Doppelunterstellung und die Selbstabstimmung kann zu
Koordinationsschwierigkeiten führen, weil die Verantwortlichkeit geteilt ist. Darüber hinaus stellt die Matrix-
Organisation hohe Anforderungen an die Konfliktfähigkeit und –toleranz der Mitarbeiter, insbesondere dann,
wenn über die beiden Dienstwege widersprüchliche Entscheidungsimpulse kommen.
Verknüpfung durch Entscheidungsverfahren:
Die Verknüpfung durch Leitungsbeziehungen wird im Organigramm durch die Lienen zwischen den die
Abteilung und Stellen bezeichneten Kästchen sichtbar gemacht. Hingegen wird im Organigramm nicht deutlich,
welche Entscheidungsverfahren mit diesen Linien gemeint sein können. Idealtypisch können wir die folgenden
drei Entscheidungsverfahren unterscheiden:
- Weisungen
- Selbstabstimmung (Partizipation)
- Interne Preise
Grundformen der Organisationsstrukturen
Die Grundformen von Organisationsstrukturen sind das Resultat einer horizontalen Differenzierung. Die
horizontale Differenzierung kann erfolgen nach Verrichtung (Funktionen) oder Objekten (Produkte, Regionen,
Projekte, Prozesse). Dabei führt eine funktionsorientierte Gliederung zu der Funktionalorganisation, eine
objektorientierte Gliederung führt zur Divisionalorganisation. Divisionen können ihrerseits produkt-, regions-,
projekt- oder prozessorientiert ausgerichtet sein.
Funktionale Organisation
Die Gliederung eines Unternehmens nach dem Funktions- oder Verrichtungsprinzip bedeutet die Bildung von
Teilbereichen, die alle eine homogene Gruppe von Handlungen notwendigen Kompetenzen auch sich vereinen.
Aus diesem Grund wird die Funktionalorganisation hauptsächlich bei Unternehmen mit einem stabilen,
homogenen Produktprogramm verwirklicht.
Der Vorteil der Funktionalorganisation besteht darin, dass eine relativ exakte Dimensionierung der sachlichen
und personellen Ressourcen gewährleistet ist.
Jedoch weist die Funktionalorganisation aufgrund der internen Leistungsverflechtung auch erhebliche
Nachteile auf: Je diversifizierter das Leistungsprogramm des Unternehmens ist (z.B. nach Produkten oder
Regionen), desto weniger kommen Spezialisierungsvorteile zum Tragen. Des Weiteren lässt sich in funktional
organisierten Unternehmen oft ein ausgeprägtes Funktionaldenken beobachten, wodurch das Gesamtoptimum
gefährdet werden kann.
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Produktionsorientierte Organisation
In der produktorientierten Organisation sind die organisatorischen Einheiten nach produktbezogenen
Teilbereichen (Objekten) gegliedert. Alle Verrichtungen, die zu einer Produktgruppe oder Dienstleistungsart
gehören, werden als eigenständige Division, Sparte oder als eigenständiger Geschäftsbereich geführt.
Der Vorteil der produktorientierten Organisationsstruktur besteht darin, dass bei einer Verwirklichung des
Konzepts in reiner Form alle für ein Objekt notwendigen Kompetenzen in einer Entscheidungseinheit vereint
sind, so dass Breiteneffekte realisiert werden können. Gegenüber der funktionalen Organisation bestehen eine
wesentlich stärkere Kundenorientierung sowie die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Marktänderungen
reagieren zu können.
Nachteile: Bei einer konsequenten Spartengliederung wird auf die Ausnutzung von Grössenvorteilen verzichtet.
Sind bestimmte Funktionsbereiche in mehreren Sparten parallel vorhanden, kommt es zu ineffizienten
Doppelspurigkeiten.
Regionalorganisation
Ein divisionales Strukturkonzept, bei dem die organisatorischen Teileinheiten nach geographisch oder regional
abgrenzbaren Merkmalen gebildet werden. Jede Einheit trifft Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen
für sämtliche Funktionen eines bestimmten Regionalbereiches.
Vorteile: einheitliches, koordiniertes Auftreten auf einem regional abgegrenzten Markt.
Nachteile: eine Gliederung nach dem Regionalprinzip verhindert die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen.
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Prozessorganisation
Die Grundidee ist, Prozesse als organisatorisches Strukturierungs- oder Segmentierungskriterium
heranzuziehen. Organisatorische Prozesse bilden inhaltlich abgeschlossene Erfüllungsvorgänge und umfassen
(im Idealfall) alle für die Erbringung einer Leistung notwendigen Aktivitäten. Ziel der Prozessorganisation ist die
Schaffung möglichst durchgängiger Prozesse vom Kunden bis zum Lieferanten als „kundenorientierte
Rundumbearbeitung“. Damit wird der Kunde sozusagen ins Organigramm hineingeholt, weil eine
Rückkoppelung möglich ist. Die Prozessorganisation ist durch drei wichtige organisatorische Elemente
gekennzeichnet:
Der Vorteil der Prozessorganisation liegt darin, dass sie die Koordinationsaufgaben besonders gut erfüllt, weil
sie die Schnittstellenproblematik besser löst als die meisten herkömmlichen Organisationskonzepte.
Verschiedene Tätigkeiten werden funktionsübergreifend verzahnt. Dies ermöglicht die Realisierung hoher
Synergien. Der Koordinationsaufwand wird auf ein Minimum reduziert.
Nachteile könnten bezüglich der Realisierung von Spezialisierungsvorteilen entstehen, wenn lediglich Prozesse
betrachtet werden, weil die Spezialisten auf die einzelnen Prozesse verteilt wären.
Entscheidungsverfahren sind Koordinationsinstrumente oder Steuerungsmechanismen. Sie können
idealtypisch als Weisung, als partizipative Selbstabstimmung oder als interne Preise ausgestaltet sein.
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Weisungen stellen das traditionelle Entscheidungsverfahren in Unternehmen dar. Die Vorteile von Weisungen
sind erstens eine einheitliche Verantwortlichkeit und zweitens ihre inhaltliche Flexibilität. Es werden lediglich
Entscheidungskompetenzen vorgegeben, während die Inhalte der zu treffenden Entscheidungen noch nicht
detailliert festgelegt werden müssen.
Der Nachteil besteht darin, dass mit diesem Verfahren die Fähigkeit der Unternehmung zur
Komplexitätsverarbeitung nicht oder nur wenig erhöht wird. Das Detailwissen der Untergebenen wird nicht
ausgeschöpft.
Die Standardisierung ersetzt fallweise Regelungen durch generelle Regelungen in Form von programmierten
Aktivitätsfolgen. Werden sie in schriftlicher Form gegeben, spricht man von Formalisierung. Es werden klare
Wenn-Dann-Regeln festgelegt. Je häufiger sie angewendet werden, desto routinierter laufen sie ab.
Delegation beinhaltet den Prozess der Kompetenzübertragung. Dabei handelt es sich um vertikale Abtretung
von Befugnissen und Kompetenzen an eine nachgeordnete Stelle. Eine Entscheidungsaufgabe wird im Voraus in
Teilentscheidungen untergliedert, damit der Ermessens- und Entfaltungsspielraum untergeordneter Stellen
erhöht wird. Sie erhalten deshalb neben programmierten Aktivitätsfolgen immer auch Zielvorgaben. Durch
Delegation wird innerhalb des abgegrenzten Delegationsbereiches eine Ergebniskontrolle anstelle einer
Verfahrenskontrolle ermöglicht.
Selbstabstimmung (Partizipation) bedeutet die Beteiligung von Organisationsmitgliedern an der
Willensbildung. Dies bedeutet, dass die Untergebenen und ihre Vorgesetzten anfallende Entscheidungen
gemeinsam treffen.
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Interne Preise (Verrechnungspreise)
Das Entscheidungsverfahren „interne Preise“ will dezentralisierte Entscheidungen im Sinne eines
„Intrapreneurship“ ermöglichen. Die „sichtbare Hand“ des Vorgesetzten soll möglichst weitgehend durch die
„unsichtbare Hand“ des internen Marktes ersetzt werden (Frost 2005). Gelingt dies, dann wird die
Verfahrenskontrolle vollständig durch Ergebniskontrolle ersetzt und es entstehen Profit Centers. Der Transfer
von Leistungen zwischen den verschiedenen Gruppen wird durch Verrechnungspreise geregelt.
Kost Centers sind Unternehmensbereiche ohne direkten Marktzugang wie z.B. eine Produktionsabteilung. Sie
haben Verantwortung für die Effizienz der Leistungserstellung, d.h. für die verursachten Kosten. Die zentrale
Aufgabe besteht in der Minimierung des Inputs.
Profit Centers sind organisatorische Teilbereiche, für die ein eigener Periodenerfolg ermittelt werden kann. Sie
stellen eine Art „Unternehmen im Unternehmen“ dar, in denen das Denken nicht in Verrichtungen, sondern in
Produkten oder Dienstleistungen und den dafür erzielbaren Preisen erfolgt. Die Leistung des Profit Centers soll
anhand des von ihm erwirtschafteten Gewinns beurteilt werden.
Investment Centers sind Unternehmensbereiche mit der weitgehendsten Autonomie; im Unterschied zum
Profit Center treffen sie auch Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen, die auch das Eigen- und
Fremdkapital betreffen. Sie haben damit Renditeverantwortung und werden durch den am investierten Kapital
relativierten Gewinn des Teilbereichs gemessen.
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Eine Beurteilung der Profit-Organisation kann erst erfolgen, wenn das hauptsächliche Verbindungselement,
nämlich die Art der zugrunde gelegten Verrechnungspreise, genauer betrachtet wird (Frost/Osterloh 2002).
Marktorientierte Verrechnungspreise
Grundidee ist, dass ein vergleichbarer Marktpreis als Ausgangsbasis für die Verrechnungspreisgestaltung
herangezogen wird.
Nur sinnvoll, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind:
Kostenorientierte Verrechnungspreise
Die Basis für kostenorientierte Verrechnungspreise stellen die wertmässigen Kosten der Erstellung einer
internen Leistung dar. Diese Kosten sind aus dem Rechnungswesen abzuleiten.
Verrechnungspreise als Ergebnis von Verhandlungen
Es handelt sich dabei um eine Vereinbarung, welche Produkte und Leistungen zu welchem Preis erbracht
werden sollen. Dahinter steht der Gedanke, einen Ausgleich zwischen Grenzkosten und Grenznutzen auf dem
Wege der Selbstabstimmung zu erzielen, um den Gewinn des Gesamtunternehmens zu maximieren.
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Gruppen in Organisationen
Gruppen sind heute wichtigster Bestandteil von Organisationen. Spezielles Merkmal der Abstimmung in
Gruppen ist, dass bei der Erfüllung der Koordinationsaufgabe die Selbstabstimmung eine prominente Stellung
einnimmt. Zwischen Gruppen ist hingegen Koordination durch Weisung die am häufigsten verwendete
Koordinationsform.
Team: eine kleine Anzahl von Personen mit
- unterschiedlichen Fähigkeiten
- häufigen „face to face“ Kontakten
- einem gemeinsamen Ziel
- einem Zusammengehörigkeitsgefühl
- eigenen Gruppennormen
- wechselseitiger Kontrolle und
- partizipativer Kooperation (Selbstabstimmung)
Vorteile: die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder erhöhen die Qualität der Entscheidungen, ein
Zusammengehörigkeitsgefühl bewirkt eine höhere Arbeitszufriedenheit, geringere Fehlzeiten und niedrigere
Fluktuation, gemeinsame Gruppennormen ersparen Einigungskosten, Entscheidungsunsicherheit bei
komplexen Aufgaben wird durch die „face-to-face“ –Kommunikation reduziert.
Nachteile: Gefahr des Trittbrettfahrens, Tendenz zum Gruppendenken, Zeitbeanspruchung, Mobbing-Gefahr
Abstimmung zwischen Gruppen
Für die Abstimmung zwischen Gruppen stehen die drei Entscheidungsverfahren zur Verfügung:
Selbstabstimmung, Weisung oder interne Preise.
Selbstabstimmung: Die Koordination durch Selbstabstimmung zwischen Gruppen ist im Konzept der
überlappenden Gruppen von Likert (1967) ausformuliert worden. Die verschiedenen Gruppen sind horizontal
und vertikal miteinander durch ein gemeinsames Gruppenmitglied (linkin pin) verknüpft.
Weisung
Die Koordination durch Weisung ist die am häufigsten verwendete Koordinationsform. Sie entspricht dem
traditionellen bürokratischen Modell.
Verrechnungspreise: Profit Centers
Bei der Koordination durch interne Verrechnungspreise ist jede Gruppe als ein eigenständiges Profit oder
Investment Center ausgestaltet. Dadurch wird die Flexibilität der Entscheidungsfindung erhöht.
Taylorismus
Vor dem Hintergrund der Industrialisierung, Massenproduktion, der Mechanisierung der Fertigung und einem
allgemeinen Mangel an qualifizierten Arbeitskräften war es Taylors Vision, eine Effizienzsteigerung der
betrieblichen Produktion durch ein Höchstmaß an horizontaler und vertikaler Arbeitsteilung zu erzielen.
Um diese Effizienzsteigerung zu erreichen, konzentrierte er sich auf folgende Grundsätze:
- Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung: Die einzelnen Arbeitsabläufe wurden genau
untersucht, um sie in kleinste Arbeitsschritte aufzuteilen (horizontale Spezialisierung). Zusätzlich wurde auch
die Kopf- von der Handarbeit weitestgehend losgelöst (vertikale Spezialisierung).
- Akkordlohn: Das zeitbedingte Menschenbild des Taylorismus war geprägt durch die Annahme, dass der
Mensch durch finanzielle Anreize motiviert wird. Daher zeichnete sich der Taylorismus durch die
Weiterentwicklung des Akkordlohnsystems aus.
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- Einführung des „Scinetific Management“: Das reichhaltige Erfahrungswissen der Arbeiter sollte von
sogenannten „Scinetific Managers“ gesammelt und systematisch ausgewertet werden, um Gesetzmäßigkeiten
und Regeln identifizieren zu können. Die Analyse bestehender Arbeitsabläufe wurde mit Zeit- und
Bewegungsstudien an den Arbeitsplätzen durchgeführt. Die Gestaltung von Arbeitsprozessen sollte wie in den
Ingenieurwissenschaften durchgeführt werden.
Das Ergebnis war die sogenannte tayloristische Organisation mit hoher Arbeitsteilung, vielen Hierarchieebenen
und vorwiegend ungelernten Mitarbeitern.
Ziel war die Entwicklung von instrumental-rationalen Soll-Strukturen auf der Grundlage terminologischer (d.h.
empirisch nicht untermauerter) Aussagensysteme.
Der Taylorismus fand seine praktische Umsetzung im Fordismus.
Taylorismus und Administrativer Ansatz Kritikpunkte:
Aus heutiger Sicht ergeben sich die folgenden beiden Kritikpunkte. Die hochgradige vertikale und horizontale
Arbeitsteilung führte:
- zu einer übermäßigen Starrheit des Systems und
- zu einer Missachtung der Bedürfnisse von Menschen in der Organisation.
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Der Administrative Ansatz von Fayol
Dem administrativen Ansatz liegen der gleiche Bedingungsrahmen und das gleiche Menschenbild wie dem
Taylorismus zugrunde. Der Vorreiter dieses Ansatz war ein Ingenieur: Henry Fayol. Er wandte die Grundsätze
der Organisation, die Taylor für den Bereich der Fertigung entwickelt hatte, auf den administrativen Bereich an.
Wie Taylor wollte er allgemeingültige Prinzipien der Organisation ermitteln. Diese leitete er aus einer
Systematik der Funktionen des Managements ab.
Henry Fayol interpretierte Management als Abfolge von fünf Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss.
Diese Funktionen bilden den Kern des klassischen Managementprozesses:
- Strategie: Ziele und zukünftigen Kurs festlegen
- Organisation: Mittel, um Planung umzusetzen und Handlungen vorzubereiten
- Personalführung: Interessen der Unternehmensakteure müssen mit den Unternehmenszielen harmonisiert
werden
- Leitung (Koordination): örtliche, sachliche und zeitliche Abstimmung von Handlungen
- Kontrolle: Soll/Ist-Kontrolle, Zielerreichungskontrolle
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Bürokratietheorie nach Max Weber
Ausgangspunkt für die Bürokratietheorie von Max Weber war das rasche Anwachsen großer Organisationen
bzw. Verwaltungen um die Jahrhundertwende. In großen Organisationen ist die Zusammenarbeit durch das
Einhalten unpersönlicher Regeln geprägt. Doch warum folgen Organisationsmitglieder solchen unpersönlichen
Regeln? Die Antwort des Soziologen Max Weber: Der Grund liegt im Glauben der Menschen an die Legitimität
von Regeln, die ihrerseits ihre Basis in der Rationalität der „gesatzten“ Ordnung hat. Der Inbegriff der
rationalen Ordnung ist für ihn der Idealtypus der Bürokratie.
Im Mittelpunkt der Bürokratietheorie stehen die Begriffe:
-Legitimität der Herrschaft
- Rationalität
- Idealtypus der Bürokratie
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Rationalität der Bürokratie beruht auf Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und Berechenbarkeit
Legitimität und Herrschaft
Max Weber leitet drei Idealtypen der legitimen Herrschaft ab:
- die charismatische Herrschaft beruht auf der „außeralltägliche Hingabe an die Heiligkeit oder die
Heldenhaftigkeit oder die Vorbildlichkeit einer Person“
- die traditionelle Herrschaft beruht auf dem „Alltagsleben an die Heiligkeit von jeher geltenden Traditionen“
- die rationale Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Rationalität der „legal gesetzten sachlichen
unpersönlichen Ordnung“
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Idealtypus: Ein Typus ist zunächst einmal ein ganzheitliches Muster, ein Schema oder eine Konfiguration, die
eine innere, logische Konsistenz aufweist. Typen können empirisch oder konzeptionell konstruiert werden.
Idealtypen bilden nicht die Realität ab. Sie bilden Referenzrahmen für die Analyse, inwieweit die Wirklichkeit
dem jeweiligen Idealtypus entspricht oder eben nicht. Idealtypen sind neben der Bürokratie etwa Begriffe wie
Kapitalismus, Imperialismus, Feudalismus.
Situativer Ansatz
Ziel ist es, am empirischen Wege zu ermitteln, welche Organisationsstrukturen sich unter bestimmten
situativen Bedingungen bewähren. Durch großzahlige, quantitative Untersuchungen sollen Unterschiede in
Organisationsstrukturen erklärt werden und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werde, wie eine Organisation
ihre Struktur einer veränderten Situation anzupassen hat. Es sollen folgende Grundfragen beantwortet werden:
- Wie können Organisationsstrukturen operationalisiert werden, um Unterschiede zwischen
Organisationsstrukturen aufzeigen zu können?
- Welche situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen?
- Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situation-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der
Organisationsmitglieder und die Effizienz der Organisation?
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Interpretative Ansätze
Eine Reihe von Wissenschaftlern versuchten, das Konzept der Unternehmenskultur theoretisch und
methodisch auszuarbeiten. Als einer der bekanntesten Vertreter definierte Schein (1985) die
Unternehmenskultur. Er unterscheidet drei verschiedene Levels, auf denen sich Unternehmenskultur
manifestiert:
- Artefakte wie Sprache, Rituale, Kleidung etc., die sichtbar, aber interpretationsbedürftig sind.
- Werte und Normen der Organisation, die sich in Regelungen, Strategien und Leitbildern finden.
- Auf einer noch tieferliegenden und meist unbewussten Ebene, wertebildende Basis-Annahmen der Akteure.
Unternehmenskultur: die von der Organisation vertretenen Werte und Normen
Unternehmensethik: beschäftigt sich mit dem Soll-Zustand, d.h. mit der Frage, welche Werte und Normen
verbindlich gegründet werden können. Sie unterscheidet dabei zwischen der inhaltlichen und der prozessualen
Ethik.
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Eine Organisation hat eine Kultur (Kultur als Variable)
Diejenigen Ansätze, die Kultur als eine Variable betrachten, sehen sie entweder als eine externe oder als eine
interne Einflussgröße der Organisation an.
- Externe Einflussgröße: Die Untersuchung von Kultur als externe Einflussgröße hat vor allem im „Cross Cultural
Management“ Beachtung gefunden und beschäftigt sich beispielsweise mit dem Einfluss landesspezifischer
Faktoren auf die Unternehmen bzw. auf die Organisationsstrukturen und Wahrnehmungen der Akteure. Als
Vertreter dieser Sichtweise ist Hofstede zu nennen.
- Interne Einflussgrößen: Peters/Waterman sehen die Unternehmenskultur als eine Variable, allerdings als eine
interne Variable. Für diese beiden Autoren stellt die Unternehmenskultur eine Funktionseinheit der
Unternehmung dar, die wie andrere Einheiten (Produktion, Marketing,…) gestaltbar ist und maßgeblich zum
Unternehmenserfolg beiträgt. Merkmale einer starken Unternehmenskultur nach Peters/Waterman sind:
-Primat des Handelns
- Nähe zum Kunden
- Freiraum für Unternehmertun
- Produktivität durch Menschen
- Sichtbar gelebtes Wertesystem
- Bindung an das angestammte Geschäft
- Einfacher, flexibler Aufbau
- Straff- lockere Führung
Eine Organisation ist eine Kultur (Kultur als Metapher)
Diese Sichtweise auf das Verhältnis zwischen Unternehmung und Kultur bedeutet, dass die Organisation per se
als ein kulturelles System betrachtet und analysiert wird. Ihr Interesse liegt bei der sozialen Ordnung, die sie
über die subjektiven Sinnesstrukturen der Akteure zu erschließen beabsichtigt. Dabei wird von der Annahme
ausgegangen, dass organisatorische Realität in der sozialen Interaktion entsteht und reproduziert wird.
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Mikropolitik
Unter Mikropolitik, also der „Politik im Kleinen“ ist zumeist die „organisationale Innenpolitik“ gemeint in
Abgrenzung zur Politik auf der Ebene des Staates aber auch in Abgrenzung zum Politikbegriff in der BWL im
Sinne von Unternehmenspolitik. Der Begriff der Mikropolitik geht auf Burns zurück, welcher Prozesse des
organisationalen Wandels als Ergebnis strategischer Interaktionen analysierte. Burns betonte, dass hierbei die
Beteiligten die Ressourcen des sozialen Systems für ihre persönlichen Machtinteressen einsetzen.
In der Mikropolitik ist die Frage nach den Akteuren und ihren Aushandlungsprozessen aufgeworfen.
Thematisiert wird eine „Politik im Kleinen“, also die Perspektive der Akteure auf dem Parkett der Organisation.
Prozesse, an denen Menschen beteiligt sind, sind immer auch politische Prozesse. Es werden Interessen
verfolgt, Einflusssphären aufgebaut und verteidigt.
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Wichtigste Aussagen des mikropolitischen Ansatzes
- Rückkehr der Akteure in die Organisation
- Akteure sind Mikropolitiker
- Politik setzt Macht voraus
- Die Quelle von Macht liegt in der Existenz von Unsicherheitszonen
- Macht ist die Kontrolle von Unsicherheitszonen
- Die wichtigsten Unsicherheitszonen in Unternehmen und damit Machtressourcen nach Crozier/Friedberg
sind:
- Expertenwissen
- Beziehung zur Umwelt
- Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen
- Nutzung organisatorischer Regeln
- Die Existenz von Unsicherheitszonen setzt voraus, dass Macht nicht in jedem Fall mit Konflikt einhergeht
- Macht ist immer eine zweiseitige Beziehung
Als Beispiel mikropolitischer Techniken gelten: Beziehung herstellen und pflegen, Chancen suchen und nutzen,
sich unentbehrlich machen, andere negativ darstellen, Informationsfluss kontrollieren, bluffen, andere
kontrollieren, Koalitionen bilden, Abhängigkeiten spüren lassen, Sachzwänge schaffen, dumm stellen,…
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Formen organisatorischer Arbeitsteilung
Organisation nach Verrichtung:
Die wohl bekannteste Form der organisatorischen Arbeitsteilung ist die Spezialisierung auf Verrichtungen oder
Funktionen. Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst. Dies gilt sowohl für die Stellenbildung (z.B.
Lackierer) als auch für die Abteilungsbildung (z.B. Lackiererei).
Die Vorteile einer verrichtungsorientierten Arbeitsteilung liegen einerseits in der Nutzung von
Spezialisierungsvorteilen (Lern- und Übungseffekte) und andererseits in Größenvorteilen durch homogene
Handlungseinheiten und die gemeinsame Nutzung von Ressourcen. Dies birgt die Möglichkeit einer effizienten
Nutzung der Ressourcen.
Funktionale Organisation:
Von einer funktionalen Organisation spricht man dann, wenn die die zweitoberste Hierarchieebene eines
Stellengefüges (Unternehmung, Geschäftsbereich usw.) eine Spezialisierung nach Sachfunktionen vorsieht. Die
funktionale Organisation findet am häufigsten bei Unternehmungen Verwendung, die nur in einem
Geschäftsfeld tätig sind oder über ein relativ homogenes Produktprogramm verfügen (z.B. Postbank).
Leitung
Fertigung Kaufm.
Verwaltung
Sägerei Hoblerei Drechslerei Montage
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Organisation nach Objekten
Die zweite grundsätzliche Alternative bei der Stellen- und Abteilungsbildung ist die Orientierung an Objekten.
Hier bilden Produkte/Güter (einschließlich Dienstleistungen) Kunden oder Regionen/Märkte das
gestaltbildende Kriterium für Arbeitsteilung und Spezialisierung.
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Gliederung nach Produkten
Gliederung nach Märkten
Regionale Gliederung
Neben der Produktorientierten Gliederung ist auch eine regionale Gliederung denkbar. Hier werden die
Objekte nach dem Prinzip der lokalen Bündelung zusammengefasst, etwa nach Bundesländern, Ländern oder
Erdteilen.
Spartenorganisation
Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene eines Stellengefüges wird divisionale
Organisation, Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation genannt. Die Divisionen werden
meistens nach den verschiedenen Produkten bzw. Produktgruppen gebildet.
Lektorat
Belletristik Sachbücher Zeitschriften
Logistik
Ausland Inland
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Im Falle der rechtlichen Verselbstständigung der Sparten entsteht ein Konzern.
Im Falle rechtlich selbstständiger Gesellschaften wird die Konzernobergesellschaft häufig nicht mehr als
Mutterkonzern sondern als Holding ausgelegt. Die Holding ist eine reine Führungsgesellschaft, d.h. ihre
Aufgabe ist ausschließlich die Ausübung der Konzernleitung, sie ist nicht mit der Produktion oder dem Vertrieb
von Gütern beschäftigt.
Problem:
Mit einer Divisionalisierung geht immer eine Vervielfachung der Führungsstellen einher.
Vorteile:
- jeweils spezifische Ausrichtung auf die Divisionsstrategien
- mehr Flexibilität, weil kleinere Einheiten
- Entlastung der Gesamtführung
- mehr Motivation durch größere Autonomie
- exaktere Leistungskontrolle
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Nachteile:
- Effizienzverlust durch Ressourcenteilung oder durch suboptimale Betriebsgrößen
- Vervielfachung hoher Führungspositionen
- hoher administrativer Aufwand
Stab-Linie-Organisation:
Eine Arbeitsteilung anderer Art orientiert sich am Entscheidungsprozess und untergliedert in
Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung. Genauer geht es hier um die Option,
entscheidungsvorbereitende Tätigkeiten aus dem Aufgabenspektrum von Instanzen auszugliedern und dafür
eigene, spezialisierte Stellen zu schaffen; man nennt sie Stabsstellen oder Stäbe.
Instanzen werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt, um neuere wissenschaftliche Erkenntnisse und
systematische Methoden der Problemlösung für die Verbesserung der Entscheidungen einsetzbar zu machen.
Abstimmung durch Hierarchie
Das klassische organisatorische Integrations- und Kontrollinstrument ist die Hierarchie. Das zugrunde liegende
Koordinationsprinzip ist die persönliche Anweisung durch Vorgesetzte.
Einlinienorganisation
Maßgeblich für die Einlinienorganisation ist das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, wonach ein
Mitarbeiter nur einen direkt weisungsbefugten Vorgesetzten haben soll (one man, one boss)
Mehrlinienorganisation
Die Mehrlinienorganisation baut auf dem Spezialisierungsprinzip auf und verteilt die Führungsaufgaben auf
mehrere spezialisierte Instanzen mit der Folge, dass eine Stelle mehreren weisungsbefugten Instanzen
untersteht, d.h. ein Mitarbeiter berichtet mehreren Vorgesetzten.
Individuum und Gruppe
Menschen haben Gründe für ihr Tun, die sich letztendlich auf Bestrebungen zurückführen lassen, Motive
(Bedürfnisse) zu befriedigen.
Der Motivationsprozess in der Erwartungs-Valenz-Theorie:
Grundstruktur des Vroom-Modells
Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom stellt entsprechend der Grundidee von Mitarbeitermotivation die
Verknüpfung von individuellen Wünschen und betrieblichen Zielen in den Vordergrund. Erklärt werden soll,
warum das Individuum einer bestimmten Alternative den Vorzug gibt oder anders ausgedrückt, warum es
motiviert ist, diese und nicht jene Handlung zu ergreifen.
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Leitende Idee ist es, dass Individuen die verschiedenen Handlungsalternativen danach bewerten, wie attraktiv
diese für sie sind (Valenz) und, inwieweit sie diese realistischerweise überhaupt erreichen können (Erwartung
oder subjektive Wahrscheinlichkeit).
Valenz:
Ob und inwieweit eine Handlungsalternative als attraktiv eingeschätzt wird, beruht im Wesentlichen auf zwei
Elementen: den persönlichen Zielen, die eine Person mit ihrer Arbeit verfolgt, und der Eignung
(Instrumentalität), die dieser zugesprochen wird, diese persönlichen Ziele zu erreichen.
Erwartung:
Das Vroom-Modell kennt als weiteren Faktor die subjektive Wahrscheinlichkeit, d.h. die persönliche
Einschätzung, inwieweit das fragliche Ergebnis erster Stufe (Organisationsziel) tatsächlich erreicht werden
kann.
Das Erwartungs-Valenz-Modell
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Einige praktische Konsequenzen aus dem Erwartungs-Valenz-Modell
Die Bedürfnishierarchie nach Maslow
Ausgangspunkt: Ungleichgewicht
- Mangelmotive
- Anregungsmotive
Die Maslowische Motivationstheorie baut auf zwei Prinzipien auf, dem Defizitprinzip und dem
Progressionsprinzip.
Das Defizitprinzip besagt, dass Menschen danach streben, unbefriedigte Bedürfnisse zu befriedigen. Ein
befriedigtes Bedürfnis hat keine Motivationskraft mehr. Anders ausgedrückt: Wenn ein Individuum die
dauerhafte Befriedigung der genannten Bedürfnisse als weitgehend sichergestellt betrachtet, hört dieses auf,
handlungsmotivierend zu wirken. Änderungen der Lebenssituation (Krieg, Arbeitslosigkeit, …) können allerdings
bewirken, dass ein vormals befriedigtes Bedürfnis wieder als unbefriedigt auftaucht und damit erneut
handlungsmotivierend wirkt.
Das Progressionsprinzip besagt, dass menschliches Verhalten grundsätzlich durch das hierarisch niedrigste,
unbefriedigte Bedürfnis motiviert wird. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung kann nie abschließend
befriedigt werden.
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1. Defizitprinzip: Ein befriedigtes Bedürfnis ist kein Motivator; Menschen streben danach, deprivierte
Bedürfnisse zu befriedigen
2. Progressionsprinzip: die fünf Bedürfnisklassen stehen in einer hierarchischen Ordnung; motivierend wirkt
immer das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis. Ist dieses befriedigt, wird das nächsthöhere
verhalstensbestimmend.
ERG-Theorie (Alderfeld): E = existence, R = relatedness, G = growth
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
Sie bietet in Bezug auf Maslow nicht nur eine konkretere und organisationsbezogene inhaltliche Bestimmung
von Bedürfnissen, sondern führt zugleich eine zentrale Unterscheidung zum Grundverständnis von Motivation
ein. Herzberg leitet aus seiner Studie ab, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht länger als Extrempunkte
eines Kontinuums gesehen werden dürfen, sondern als zwei unabhängige Dimensionen:
Unzufriedenheit wird durch externe Faktoren der Arbeitsumwelt hervorgerufen. Die wichtigsten Hygiene-
Faktoren waren: Personalpolitik und –verwaltung (Urlaubsplanung, Beschwerdewege,
Leistungsbeurteilungsverfahren,…), Status, fachliche Kompetenz des Vorgesetzten, persönliche Beziehung zu
Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern, Arbeitsplatzverhältnisse (Klima, Licht, Schmutz,…), Arbeitssicherheit,
…
Zufriedenheit kann nur über Faktoren erreicht werden, die sich auf die Arbeit selbst beziehen. Die wichtigsten
Motivatoren waren: Leistungs- und Erfolgserlebnis, Anerkennung für geleistete Arbeit, Arbeit selbst,
Verantwortung, Aufstieg, Möglichkeit zur Persönlichkeitsentwicklung.
Herzberg hat aus diesen Ergebnissen den Schluss gezogen, dass nur solche Faktoren eine wirkliche
Motivationskraft freisetzen können, die sich auf den Arbeitsinnhalt und auf die Befriedigung persönlicher
Wachstumsmotive (Selbstverwirklichung) beziehen. Ohne diese Faktoren (Motivatoren) kann es keine
Motivation geben.
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Eine Zieltheorie der Motivation ist die Selbstregulationstheorie
Selbstregulationsprozess:
1. Selbstbeobachtung
2. Selbstbeurteilung
3. Eigenreaktionen
= Zielerreichung nicht durch externe Einflussnahme, sondern durch die eigene Verarbeitung von Feedback.
Tätigkeitsspielraum: Grad an Varietät in den Tätigkeiten, wobei sich die Varietät nicht nur nach der Zahl
unterschiedlicher Operationen, sondern qualitativ auch nach dem Ausmaß der Unterschiedlichkeit richtet.
Entscheidungs- und Kontrollspielraum: ist durch das Ausmaß selbstständiger Planungs-, Organisations- und
Kontrollbefugnisse bestimmt.
Gruppe: Von einer Gruppe im sozio-dynamischen Sinne spricht man, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt
sind:
- zwei oder mehr Personen, deren Gesamtzahl aber so gering ist, dass jede Person mit jeder andren in direkten
Kontakt (face-to-face) treten kann
- das tatsächliche Auftreten solcher Kontakte (Interaktionen) über ein gewisses Mindestmaß hinaus
- die Aufrechterhaltung dieser Kontakte über eine längere Zeitspanne hinweg
- ein gemeinsames Wollen und Tun
- ein Zugehörigkeitsgefühl zur Gruppe (Wir-Gefühl)
Der Interaktionsprozess durchläuft verschiedene Phasen:
1. Formulierungsphase
2. Sturmphase
3. Normierungsphase
4. Reifephase
Die Formulierungsphase ist die Phase des sich gegenseitig Kennenlernens und des Abtastens. Die
Gruppenmitglieder prüfen einander auf Gemeinsamkeit und Unterschiede, auf Sympathie und Antipathie. Die
Unsicherheit ist groß, erste Orientierungen darüber, was möglich und was nicht möglich ist, beginnen sich zu
entwickeln.
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In der Sturmphase treten die Mitglieder aus ihrer Reserve heraus, machen Unterschiede deutlich, melden
Dominanzansprüche an und suchen nach Koalitionspartnern. Es ist die kritische Phase in jeder
Gruppenentwicklung. Nicht selten führt sie zum Zerfall der Gruppe.
Wenn sich die Positionen zu festigen beginnen, tritt die Gruppe in die Normierungsphase ein. Harmonie und
das Streben nach Konformität treten in den Vordergrund. Es besteht zunehmend Einigkeit darüber, wer welche
Rolle zu spielen hat und welche Erwartungen dafür erfüllt werden müssen. Die Gruppe kooperiert als Team.
In der Reifephase konzentriert die Gruppe ihre Kraft auf die Erreichung gemeinsamer Ziele. Die Interaktionen
laufen nach den zwischenzeitlich eingeschliffenen Mustern, die Gruppe ist fest aufeinander eingespielt.
Mit dem Auftauchen neuer Mitglieder kann eine Gruppe unversehens wieder in die Sturmphase zurückversetzt
werden, in der die Normen und Positionen neu verhandelt werden müssen.
Organisationsumwelt: Die Organisationsumwelt umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Inputs; hierzu gehören
Einflussfaktoren wie:
- Aufgabenstellung
- Technologie
- Organisationsstruktur
- Belohnungs- und Bestrafungssystem etc.
Die Organisationsumwelt beeinflusst die Interaktions- und Entscheidungsprozesse in der Gruppe auf direkte
und indirekte Weise.
Als Faustformel für eine effektive Gruppengröße gilt eine Zahl zwischen 5 und 7. Schon bei mehr als 7
Personen nimmt die Wahrscheinlichkeit zu, dass sich die Gruppe in Untergruppen aufspalten wird.
Gruppenformation und –entwicklung
Gruppenkohäsion:
Kohäsion bezeichnet das Ausmaß, in dem eine Gruppe eine fest verbundene kollektive Einheit bildet und die
einzelnen Gruppenmitglieder sich zu der Gruppe hingezogen fühlen. Mitglieder hoch kohäsiver Gruppen sind
bereit, sich für und in der Gruppe voll zu engagieren als auch Zeit und andere Ressourcen für die Gruppe
einzusetzen.
Auf das einzelne Gruppenmitglied bezogen bezeichnet die Gruppenkohäsion den Attraktivitätsgrad, den die
Gruppe für das Mitglied besitzt. Häufig wird die Attraktivität für das einzelne Mitglied danach bestimmt,
inwieweit sich die Gruppe eignet, seine Bedürfnisse zu befriedigen.
Normen und Standards:
Gruppennormen sind ein Merkmal der Gruppe als Ganzes, sie sind das Ergebnis von Interaktion und prägen das
Verhalten der Gruppenmitglieder. Die Herausbildung von Gruppennormen ist das erste und wichtigste Mittel,
sich von anderen Gruppen abzugrenzen und damit eine eigene Identität zu bilden.
Normen geben an, was innerhalb einer bestimmten Gruppe an Denk- und Verhaltensweisen erwartet wird.
Gruppennormen sind meist stillschweigende Voraussetzungen und damit informell.
Standards: Konkretisierte Normen, die in Richtlinien und Richtwerten ihren Niederschlag finden, werden als
Standards bezeichnet. Sie werden entwickelt, um die Erwartungen der Gruppenmitglieder an konkreten
Richtwerten zu verdeutlichen. Standards haben immer einen viel höheren Bewusstheitsgrad als Normen.
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Rollenkonflikte: Rollenerwartungen können miteinander in Konflikt geraten. Die hieraus resultierenden
Rollenkonflikte sind für das Verhalten in der Organisation von großer Bedeutung. Im Wesentlichen wird
zwischen Intra- und Inter-Rollenkonflikten unterschieden (Neuberger, 2002).
Intra-Sender-Konflikt: Die Instruktionen und Erwartung ein und desselben Senders sind widersprüchlich und
schließen einander aus. (Gruppenführer erwartet einmal absoluten Gehorsam, ermuntert dann aber wieder zu
Kritik und Anordnungen).
Inter-Sender-Konflikt: Die Erwartungen der verschiedenen Sender sind untereinander nicht kompatibel. Der
Rollenempfänger steht im Kräftefeld sich wiedersprechender Erwartungen (Bsp. Die Erwartungen, die ein
Produktmanager in einer Projektgruppe an den Designer hat, widersprechen den Erwartungen, die der
Abteilungsleiter der Produktgestaltung an diesen richtet).
Welche Faktoren sind Auslöser des organisatorischen Wandels?
Change Management
Insgesamt lassen sich drei unterschiedliche Perspektiven voneinander differenzieren, die jeweils andere
Aspekte des Change-Managements hervorheben:
1. Veränderung durch Zielvorgabe: Die Veränderung wird nach dem klassischen Muster geplant und mit der
Vorgabe von Zielen umzusetzen versucht.
2. Veränderung durch Überwindung von Widerständen gegen Wandel
Hier stehen informale Kräfte und Orientierungsmuster im Zentrum, insbesondere auch mikropolitische und
emotionale Widerstände gegen Änderungen. Zur erfolgreichen Bewältigung von Wandelprozessen sind diese
Widerstände zu überwinden.
3. Proaktives Veränderungsmanagement: Erfolgreiches Change Management erfordert aus heutiger Sicht ein
umfassenderes Verständnis des Veränderungsprozesses.
Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter, nachhaltiger Entwicklungs- und Veränderungsprozess
von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem
gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung
betrieblicher und unternehmerischer Probleme.
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Zum proaktiven Veränderungsmanagement gehört das 3-Phasen-Modell von Lewin
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Organisatorisches Lernen und Wissensmanagement
Lernen: Prozess der Veränderung von kognitiven Strukturen
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Ausgangspunkt: Eigenheiten von Lernprozessen und Aggregation von individuellen Lernprozessen zu
organisationalem Lernen.
Wenn ein Unternehmen sich auf anhaltenden Wandel einstellen will, muss es eine hohe Lernfähigkeit und eine
hohe Lernbereitschaft an den Tag legen. Lernfähigkeit und Lernbereitschaft werden daher zu einer Frage des
Überlebens für die Unternehmen.
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Es gibt vier Grundformen des Lernens
1. Erfahrungslernen (Versuch und Irrtum)
2. Vermitteltes Lernen (Imitieren, Instruktion, Beratung,…)
3. Inkorporation von Wissensbestandteilen (Allianzen, Einstellung von Experten,…)
4. Re-Kombination von Wissenselementen (Job Rotation, Kundenintegration, Projektarbeit,…)
Informationen:
- sind ein Fluss von zweckorientierten Nachrichten
- bestehen aus den Grundbausteinen Zeichen und Daten
- bedeuten „know that“
- können wie andere Güter gehandelt werden
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Wissen
- ist ein dynamischer menschlicher Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die Wahrheit
- bedeutet „know-why“ oder „know-how“
- entsteht nicht durch eine Anhäufung von Informationen, sondern wird auf dem Hintergrund von Vorwissen
interpretiert und Bestandteil der persönlichen, kognitiven „Landkarte“.
Explizites Wissen
- ist formulierbares und objektives Wissen
- kann durch formale, systematische Sprache vermittelt werden, etwa durch Wörter und Zahlen
- ist den Individuen bewusst und kann in einer Anwendung logisch nachvollzogen werden.
Implizites Wissen
- ist sprachlich nicht direkt mitteilbar, sondern ist verborgenes Wissen, das in kognitiven Karten, Bildern oder
Schemata der Akteure, aber auch in organisationalen Routinen eingelagert ist
- bedeutet, „dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen“
Wissensmanagement ist die Fähigkeit, das für das Unternehmen relevante explizite und implizite Wissen zu
generieren, zu transferieren und zu speichern sowie einen wissensförderlichen Kontext zu schaffen.
