TWORZENIE I ZARZĄDZANIE INICJATYWĄ KLASTROWĄ

.

Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową

Gdańsk, grudzień 2009

TWORZENIE I ZARZĄDZANIE

INICJATYWĄ KLASTROWĄ Podręcznik przygotowany na zlecenie

Urzędu Marszałkowskiego Województwa Wielkopolskiego

Zespół autorski:

Aleksandra Borowicz Maciej Dzierżanowski Małgorzata Rybacka

Stanisław Szultka

Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową ul. Do Studzienki 63, 80-227 Gdańsk

tel. (48 58) 524 49 00 fax (48 58) 524 49 08

http://www.ibngr.edu.pl [email protected]

Tworzenie i zarządzanie inicjatywą klastrową Gdańsk 2009


1

Spis treści

WSTĘP ................................................................................................................................................. 3 KONCEPCJA KLASTERINGU .......................................................................................................... 5

Klaster – czyli skupisko ................................................................................................................................... 5

Inicjatywa klastrowa ...................................................................................................................................... 7

Animator / koordynator klastra ..................................................................................................................... 9

Klaster a powiązanie kooperacyjne ...............................................................................................................11

ETAPY TWORZENIA I ROZWOJU INICJATYWY KLASTROWEJ ....................................... 20

Faza I – Analiza ..............................................................................................................................................22

Faza II ‐ Mobilizacja .......................................................................................................................................24

Faza III – Strategia .........................................................................................................................................29

Faza IV – Wdrażanie ......................................................................................................................................33

Organizacja i zarządzanie ................................................................................................................................ 34

Finansowanie .................................................................................................................................................. 38

Działania podejmowane przez inicjatywy klastrowe ..................................................................................... 42

Faza V – Ewaluacja ........................................................................................................................................52

Animator inicjatywy klastrowej – rola i wymagania ......................................................................................56

WSPARCIE ROZWOJU KLASTRÓW I INICJATYW KLASTROWYCH ............................... 58

Wsparcie dostępne w województwie wielkopolskim ....................................................................................60

Wsparcie dostępne na poziomie krajowym...................................................................................................65

Wsparcie na poziomie europejskim ..............................................................................................................73

SŁOWNICZEK ................................................................................................................................. 74 ANEKS 1. DOŚWIADCZENIA FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU WIELKOPOLSKICH INICJATYW KLASTROWYCH ..................................................................................................... 77

Klaster kotlarski w Pleszewie ........................................................................................................................77

Klaster Poligraficzno‐Reklamowy w Lesznie ..................................................................................................81

Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny .............................................................................................................86



2

Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny .......................................................................................................90

Klaster spożywczy Południowej Wielkopolski ...............................................................................................93

ANEKS 2. FORMY ORGANIZACYJNOPRAWNE DLA INICJATYW KLASTROWYCH ... 97 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................. 103 SPIS RYSUNKÓW......................................................................................................................... 104 SPIS TABEL ................................................................................................................................... 104



3

WSTĘP

Oddajemy do Państwa rąk podręcznik nt. tworzenia i zarządzania inicjatywą klastrową przygotowany na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Wielkopolskiego. Jest on kierowany do osób i instytucji zainteresowanych tworzeniem lub koordynacją tego typu inicjatyw, a w szczególności do: przedstawicieli administracji lokalnej i regionalnej, różnego rodzaju instytucji otoczenia biznesu (w tym uczelni i jednostek badawczo-rozwojowych), organizacji przedsiębiorców, a także do przedsiębiorców.

Celem podręcznika jest przedstawienie koncepcji klastrów, przykładów i dobrych praktyk w zakresie tworzenia i zarządzania inicjatywą klastrową, a także rekomendacji odnośnie rozwijania klastrów w województwie wielkopolskim. W tym praktycznym zakresie podręcznik w dużym stopniu bazuje na doświadczeniach funkcjonujących w Polsce inicjatyw klastrowych. Stymulowanie rozwoju klastrów staje się coraz bardziej popularnym narzędziem prowadzenia polityki gospodarczej. Pojawia się także rosnące zainteresowanie środowisk gospodarczych i naukowych praktyczną realizacją koncepcji rozwijania współpracy w ramach klastrów.

Jednocześnie pojawiają się także pewne nieporozumienia, które staramy się wyjaśnić w tym podręczniku. Jednym z nich jest np. mylenie klastrów z powiązaniami kooperacyjnymi, które co prawda mogą występować w klastrach, ale nie stanowią o ich istocie. Innym uproszczeniem jest powszechne nierozróżnianie pojęć klastra, inicjatywy klastrowej i koordynata klastra. Brak uporządkowania tych kwestii może prowadzić do wyznaczania błędnych celów dla uruchamianych inicjatyw i organizacji klastrowych oraz niewłaściwych komunikatów do ich uczestników, a w efekcie do niepowodzeń i rozczarowań.

U podstaw koncepcji klastra leży obserwacja, iż warunkiem sukcesu we współczesnej gospodarce jest współpraca i umiejętność wykorzystania zewnętrznych zasobów i wiedzy – co ma istotne znaczenie zwłaszcza w przypadku małych i średnich firm. Dla rozwoju pojedynczej firmy bardzo ważna jest lokalizacja, w której ona funkcjonuje – to czy stwarza ona dobre warunki do rozwoju m.in. poprzez obecność partnerów biznesowych, instytucji otoczenia biznesu i usługowych, odpowiednio wykwalifikowanych kadr, wyspecjalizowanych jednostek badawczych, sprawnej administracji itp.

Doświadczenia międzynarodowe wskazują, że paradoksalnie doskonałe warunki do rozwoju powstają w ramach skupisk określonej działalności gospodarczej, nawet jeżeli mamy w nich do czynienia z intensywną konkurencją pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami. Zaletą tych skupisk jest właśnie nagromadzenie różnego rodzaju wyspecjalizowanych zasobów, partnerów, infrastruktury, ludzi itp., a także intensywny przepływ wiedzy i innowacji. Takie skupiska, charakteryzujące się odpowiednią masą krytyczną i intensywnością interakcji, zostały zdefiniowane jako klastry i są uznawane za motory rozwoju regionalnego.

Klastry w większości przypadków powstają w sposób naturalny, jakkolwiek polityka gospodarcza wykształciła także mechanizmy i narzędzia stymulujące ich rozwój. W szczególności zmierzają one do skoordynowania, czy też dostosowania, działań różnych podmiotów otoczenia biznesu (w tym szkół, uczelni, administracji itp.) do potrzeb firm funkcjonujących w ramach rozwijających się skupisk określonej działalności gospodarczej. Innym ważnym obszarem jest stymulowanie kontaktów, komunikacji, współpracy i powiązań sieciowych między podmiotami występującymi w danym skupisku – tj rozwoju swego rodzaju społeczności gospodarczej.



4

W tym właśnie zakresie istotną rolę pełnią tzw. inicjatywy klastrowe powoływane w celu stymulowania rozwoju danego klastra. Inicjatywy klastrowe są formą organizacji, czy też samoorganizacji danego skupiska firm i instytucji, która służy zdefiniowaniu wspólnych problemów i celów oraz konkretnych przedsięwzięć i działań na rzecz rozwoju danego klastra. Inicjatywy te służą także rozwijaniu komunikacji i współpracy; nie są jednak przedsięwzięciami stricte gospodarczymi.

Zawiązywanie tego typu inicjatyw wymaga niewątpliwie lidera i koordynatora. Zwykle jest to konkretna osoba lub grupa osób, ale często pojawia się także potrzeba instytucjonalizacji funkcji koordynacji rozwoju klastra i samej inicjatywy – w celu stałego reprezentowania interesów danego skupiska firm, bieżącego animowania kontaktów, interakcji i wspólnych przedsięwzięć, świadczenia konkretnych usług na rzecz podmiotów klastra, czy w końcu pozyskania publicznego finansowania. Zadaniem koordynatora może być także animowanie powiązań sieciowych i kooperacyjnych w ramach klastra. Koordynator jest istotnym elementem inicjatywy klastrowej.

Podręcznik powstał na bazie doświadczeń Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową w zakresie wdrażania polityki klastrowej i animowania konkretnych inicjatyw klastrowych oraz doświadczeń wiodących inicjatyw tego typu w Polsce. Chcieliśmy, żeby przykłady rozwoju polskich klastrów lepiej obrazowały prezentowane w podręczniku zalecenia i rekomendacje, Pragniemy więc w tym miejscu podziękować następującym osobom za współpracę i konsultacje przy przygotowaniu podręcznika: Jackowi Drożdżalowi (Zielona Chemia), Cezaremu Główce (Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie), Michałowi Kuberce (Klaster Kotlarski w Pleszewie), Łukaszowi Kulasowi (Pomorski Klaster ICT), Rolandowi Kuligowi (Śląski Klaster Drzewny), Markowi Michalakowi (Gdański Klaster Budowlany), Adamowi Olszewskiemu (Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny), Andrzejowi Rybce (Dolina Lotnicza), Andrzejowi Spychalskiemu (Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski), Barbarze Szymoniuk (Dolina Ekologicznej Żywności) Robertowi Utrecht (Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny). Ostateczną odpowiedzialność za tezy i informacje zawarte w podręczniku ponoszą jednak wyłącznie autorzy opracowania.

Podsumowanie: 1. Podręcznik jest kierowany do osób i instytucji zainteresowanych tworzeniem lub koordynacją

inicjatyw i działań na rzecz rozwoju określonych skupisk przedsiębiorstw w danej lokalizacji.

2. Zalecenia i rekomendacje zawarte w podręczniku są poparte doświadczeniami funkcjonujących w Polsce inicjatyw klastrowych.

3. Podręcznik porządkuje podstawowe pojęcia i pomaga uniknąć błędów i niepowodzeń, zwłaszcza zaś niewłaściwego formułowania celów i komunikatów do uczestników klastrów i inicjatyw klastrowych.



5

KONCEPCJA KLASTERINGU

Zrozumienie i praktyczne zastosowanie koncepcji klastrów wymaga wprowadzenia i zdefiniowania szeregu pojęć, takich jak klaster, inicjatywa klastrowa, animator i koordynator klastra, a także powiązanie sieciowe i kooperacyjne. Pozwoli to na lepsze ukształtowanie celów i priorytetów dla działań klastrowych oraz komunikacji z uczestnikami tych działań.

Klaster – czyli skupisko

Jako klastry definiuje się silne i wysoce konkurencyjne skupiska przedsiębiorstw o określonym profilu działalności wraz z otaczającymi instytucjami (naukowymi, usługowymi, administracyjnymi). Podstawową masę klastra tworzą firmy, zaś jego obecność wyznacza się m.in. w oparciu o występowanie na danym terenie ponadprzeciętnego – w relacji do pozostałej części kraju lub regionu – skupiska (koncentracji) określonych firm i zatrudnienia.

Wspólną cechą skupisk określanych mianem klastrów jest występowanie w określonej bliskości geograficznej wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, podwykonawców i jednostek świadczących usługi, firm działających w sektorach pokrewnych oraz różnego rodzaju instytucji (na przykład uczelni wyższych i innych jednostek badawczych, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych). Podmioty te zarówno konkurują ze sobą, jak i w pewnych obszarach współpracują.

Rozpoznawalnymi na skalę światową przykładami klastrów są m.in.: Kalifornijska Dolina Krzemowa będąca światową kolebką firm informatycznych i wizytówką gospodarki amerykańskiej, czy też Hollywood, którego produkcja filmowa zdominowała światowy rynek rozrywki. Także w Polsce mamy do czynienia z występowaniem klastrów o różnej wielkości i znajdujących się na różnym etapie rozwoju. Na południu w okolicy Rzeszowa i Mielca rozwija się klaster lotniczy. Na północy mamy z kolei do czynienia z podlegającym restrukturyzacji klastrem stoczniowym (w ramach którego można wydzielić m.in. klaster jachtowy), a także klastrem producentów biżuterii z bursztynu. Rozwijają się także klastry o charakterze lokalnym – jak np. skupisko producentów kotłów grzewczych w okolicy Pleszewa, czy producentów pojazdów konnych w okolicy Gostynia.

Powiązanie firm w klastrze wynika przede wszystkim z tego, że zajmują się one podobną działalnością (rynkiem lub produktem), choć czasami na różnym etapie tzw. łańcucha wartości. Przykładowo w pomorskim klastrze bursztynników mamy zarówno firmy zajmujące się produkcją biżuterii z bursztynu, jak również dostawców surowców (m.in. srebro i bursztyn), maszyn, opakowań, a także wyspecjalizowane oddziały firm kurierskich, ubezpieczycieli i media branżowe. W



6

pleszewskim klastrze kotlarskim obok producentów kotłów mamy także do czynienia z producentami sterowników wykorzystywanych w podajnikach. W klastrze stoczniowym możemy mieć np. do czynienia z producentami mebli okrętowych. W związku z powyższym klastry bardzo często obejmują firmy należące formalnie do różnych branż (w rozumieniu klasyfikacji GUS). Klaster to coś więcej niż tylko skupisko wymienionych podmiotów – to także sieć powiązań i interakcji dająca zdolność do generowania trwałej przewagi konkurencyjnej w ramach danej lokalizacji. Przewagi wynikającej z efektywnego wykorzystania dostępnych lokalnie zasobów i ich odpowiedniej specjalizacji oraz współpracy i koordynacji różnych działań. Istotnym wyznacznikiem klastra jest dobra komunikacja i zdolność do współpracy przedsiębiorstw, administracji i instytucji otoczenia, w tym jednostek edukacyjnych i badawczo-rozwojowych. Intensywność różnego rodzaju powiązań i relacji pomiędzy tymi podmiotami oraz występowanie powiązań sieciowych i kooperacyjnych decydują o sile klastra. Siłę tę wyznacza także poziom rozwoju kapitału społecznego (zaufania, otwartości, wspólnoty wartości, patriotyzmu lokalnego itp.), który przekłada się na skłonność do współdziałania oraz niższe koszty transakcyjne. Klastry są jednak także bardzo zróżnicowane. I tak mamy do czynienia zarówno z dojrzałymi, rozbudowanymi klastrami, które można łatwo zdefiniować na bazie danych statystycznych, jak i klastrami, które dopiero się tworzą i umykają tego typu analizom. Mamy zarówno klastry przemysłowe, jak i usługowe oraz klastry o strukturach bardziej rozproszonych (z dominacją małych i średnich firm) – samodzielne lub satelitarne1 – lub też strukturach skoncentrowanych wokół jednego lub kilku wiodących i dużych podmiotów (typu ‘oś i szprychy’). Niektóre klastry mają charakter bardziej tradycyjny, gdzie większe znaczenie może mieć współpraca pomiędzy firmami, inne zaś opierają się na rozwoju technologii i współpracy pomiędzy firmami i sferą B+R. W końcu niektóre klastry mają silne powiązania i znaczenie globalne, podczas gdy inne mają charakter stricte lokalny lub regionalny. Wiele wiodących klastrów rozwijało się w sposób samoistny na przestrzeni szeregu lat i nie był to proces kierowany ręką publiczną, co nie znaczy, że polityka państwa, czy wsparcie publiczne nie były w nim obecne. Współcześnie poszczególne państwa i regiony starają się wzmacniać swoją konkurencyjność poprzez wspieranie czynników, które miały istotne znaczenie dla sukcesu wiodących klastrów – a mianowicie interakcji, sieci powiązań i skłonności do współpracy. Celem tych polityk jest rozwój klastrów w ujęciu normatywnym – tj. takich skupisk firm i instytucji otoczenia, które będą charakteryzować się odpowiednią masą krytyczną (nagromadzeniem potencjału ekonomicznego w postaci firm, pracowników i instytucji otoczenia), intensywnymi interakcjami (zarówno w obszarze konkurencji, jak i współpracy) oraz wysoką konkurencyjnością i innowacyjnością (potwierdzoną m.in. zdolnością sprzedaży na rynki zewnętrzne – krajowe lub zagraniczne).

Celem polityki klastrowej jest rozwój klastrów w ujęciu normatywnym – tj. takich skupisk firm i instytucji otoczenia, które będą charakteryzować się odpowiednią masą krytyczną,

intensywnymi interakcjami oraz wysoką konkurencyjnością i innowacyjnością.

1 W tym ujęciu samodzielnym klastrem będzie skupisko małych i średnich firm produkujących dobra finalne (np. klaster producentów biżuterii z bursztynem). Skupisko małych i średnich firm produkujących półprodukty lub świadczących pewne usługi na odległość dla większego podmiotu, lub kilku większych podmiotów położonych w innym regionie lub kraju będzie klastrem satelitarnym.



7

Stymulowanie rozwoju klastrów dokonuje się m.in. poprzez wspieranie działalności tzw. inicjatyw klastrowych i koordynatorów (animatorów) klastrów2, jak również poprzez wspieranie określonych wspólnych działań (np. prac badawczo-rozwojowych). Polityka stymulowania rozwoju klastrów obejmuje także koordynację działań administracji (a także innych podmiotów) w celu lepszego ukierunkowania realizowanych polityk i wydatków publicznych (w tym na budowę infrastruktury, edukację dostosowaną do potrzeb firm, badania naukowe itp.) wokół kluczowych klastrów na danym obszarze.3

Inicjatywa klastrowa

Inicjatywa klastrowa jest formą mobilizacji, integracji i komunikacji grupy podmiotów funkcjonujących w klastrze. Nie jest ona tożsama z klastrem, ponieważ z reguły nie uczestniczą w niej wszystkie funkcjonujące w klastrze podmioty. Inicjatywa klastrowa służy przede wszystkim komunikacji – definiowaniu wspólnych celów i ukierunkowaniu konkretnych działań prorozwojowych (indywidualnych lub wspólnych), realizowanych później, czy to przez poszczególne podmioty wchodzące w skład klastra, jego koordynatora, czy też przez konsorcja tych podmiotów. W pierwszej kolejności inicjatywę klastrową należy traktować jako mniej lub bardziej sformalizowane forum spotkań, debaty i definiowania potrzeb klastra i kierunków jego rozwoju. Agendę potrzebnych działań powinny określać przede wszystkim przedsiębiorstwa działające w ramach danego klastra. Jako inicjatywę klastrową można także rozumieć całą wiązkę działań podejmowanych na rzecz rozwoju klastra. W tym rozumieniu koordynator klastra i podejmowane przez niego działania mogą być traktowane jako element inicjatywy klastrowej. Dlatego też w podręczniku używamy czasami tych pojęć zamiennie utożsamiając inicjatywę z działaniami podejmowanymi przez jej animatora lub koordynatora.

Inicjatywa klastrowa może być mniej lub bardziej sformalizowana – przyjąć formę konsorcjum,

stowarzyszenia lub innej osoby prawnej, ciała konsultacyjnego lub forum branżowego, bądź też funkcjonować na bazie regularnych (formalnych lub nieformalnych) spotkań. Formuła organizacyjna bardzo często zależy od tego czy jest to inicjatywa oddolna (powołana przez firmy lub innych uczestników klastra), czy też odgórna (tj. powołana przez administrację), jak również od tego, czy istnieje potrzeba powołania koordynatora klastra. Przykładowo zawiązanie stowarzyszenia może być zarówno sposobem na sformalizowanie inicjatywy klastrowej (walne zgromadzenie członków), jak również powołanie podmiotu, który będzie koordynować pewne działania w klastrze (biuro stowarzyszenia mające zapewnione podstawowe finansowanie w formie składek członkowskich). Koordynator może być jednak niezależnym podmiotem, zaś inicjatywa będzie miała nieformalny charakter lub formę konsorcjum.

2 Określanych także jako organizacje klastrowe – cluster organizations. 3 Więcej informacji nt. polityki stymulowania rozwoju klastrów zawiera rozdział 6.



8

Inicjatywa klastrowa powinna mieć charakter szerokiego i otwartego partnerstwa oraz dążyć do zaangażowania jak największej liczby podmiotów i uzyskania statusu reprezentatywności dla danego klastra. Trzon inicjatywy klastrowej powinni stanowić przedsiębiorcy, jakkolwiek powinna ona obejmować także administrację i podmioty otoczenia (szkoły, uczelnie, instytucje otoczenia biznesu itp.), których działania mogą mieć istotny wpływ na rozwój klastra. Ta różnorodność partnerstwa jest dla wielu komentatorów wyróżnikiem inicjatywy klastrowej odróżniającym ją np. od izby gospodarczej zrzeszającej jedynie przedsiębiorców.

Reprezentatywność inicjatywy jest szczególnie istotna z punktu widzenia określenia najważniejszych działań dla rozwoju klastra, jak i prowadzenia dialogu z administracją oraz występowania o dofinansowanie ze środków publicznych. Agenda działań inicjatywy klastrowej powinna odzwierciedlać wspólne interesy (potrzeby) stosunkowo szerokiej grupy podmiotów funkcjonujących w klastrze. W sposób naturalny będą to przede wszystkim ramowe warunki funkcjonowania klastra (edukacja, infrastruktura, B+R, inne działania władz lokalnych i regionalnych), co jednak nie wyklucza także przedsięwzięć o bardziej komercyjnym charakterze. Inicjatywy klastrowe mogą być tworzone odgórnie (tj. w wyniku inspiracji i wsparcia administracji) lub oddolnie (przez środowiska biznesowe i inne podmioty klastra)4. Możliwa jest także sytuacja, w której administracja lokalna tworzy bodźce dla oddolnego formowania się inicjatyw klastrowych (np. oferując wsparcie dla inicjatyw, które się zawiążą i przedstawią uzgodniony plan działań).

Badania międzynarodowe5 wskazują, iż inicjatywy klastrowe zawiązywane są w podobnych proporcjach przez administrację (32%) i przemysł (27%) oraz przez te dwie grupy jednocześnie (35%), natomiast stosunkowo rzadziej przez sektor uniwersytecki (5%). Jeżeli chodzi o ich finansowanie, to jest ono zapewniane głównie przez administrację/rząd (54%) oraz przemysł (18%) lub przez obie te grupy (25%). Finansowanie przez sektor uniwersytecki stanowi jedynie 1%.Gostynia.

Zaangażowanie administracji jest często potrzebne, ponieważ pojawiają się trudności z prywatnym i oddolnym finansowaniem inicjatyw klastrowych i koordynatorów, zwłaszcza jeżeli ich działanie nie przynosi szybkich lub bezpośrednich korzyści. Zaangażowanie czynnika publicznego (lub innego neutralnego podmiotu) pozwala także równoważyć konflikty interesów i brak zaufania występujące w sposób naturalny pomiędzy aktorami klastra, którzy często konkurują ze sobą na rynku. Przyjmuje się jednak, że docelowo inicjatywa klastrowa i koordynator klastra powinny finansować się w przeważającej większości ze środków prywatnych6. Inicjatywa klastrowa powinna także od początku angażować przedsiębiorców funkcjonujących w danym skupisku, tak żeby to oni definiowali problemy i sposoby ich przezwyciężania. Realne zaangażowanie przedsiębiorców daje także

4 W tym drugim przypadku przybierają one często postać organizacji samorządu gospodarczego.

5 The Cluster Initiative Greenbook, 2003. Badanie było realizowane na próbie ok. 240 inicjatyw klastrowych na

świecie.

6 Uzasadnieniem dla utrzymania pewnego stopnia publicznego finansowania jest oczekiwanie, że koordynator będzie także realizować działania przynoszące korzyści dla firm, które wprawdzie działają w klastrze, ale nie uczestniczą w inicjatywie klastrowej (czytaj finansowaniu działań koordynatora) lub dla nowych firm dopiero rozpoczynających działalność w klastrze. W pewnym zakresie koordynator klastra może także realizować działania przynoszące korzyści lokalnej administracji (np. promocja danego regionu).



9

gwarancję, że inicjatywa klastrowa i koordynator klastra będą w stanie docelowo finansować się głównie ze środków prywatnych.

W Polsce w wielu przypadkach inicjatywy klastrowe były zawiązywane odgórnie – przez administrację lub podmioty sektora B+R – często w ramach projektów unijnych ukierunkowanych na stymulowanie rozwoju klastrów i sieci współpracy. Są jednak także inicjatywy inspirowane i zdominowane przez sektor prywatny – czyli przedsiębiorstwa. Tak jest np. w przypadku Doliny Lotniczej, czy Klastra Kotlarskiego. Dynamika rozwoju tych dwóch typów inicjatyw jest niewątpliwie różna – inicjatywy oddolne mają najcześciej silnych animatorów i liderów biznesowych, podczas gdy znalezienie ich i zaangażowanie w rozwój inicjatywy jest jednym z większych wyzwań dla inicjatyw odgórnych. Te ostatnie muszą także przezwyciężać barierę braku zaufania przedsiębiorców do działań inicjowanych przez administrację lub sektor B+R oraz w większym stopniu muszą wykazać się praktycznymi działaniami przynoszącymi korzyści dla firm. W przypadku inicjatyw odgórnych konieczna jest także pewna wizja ich „prywatyzacji” – tj. oddania inicjatywy i kontroli podmiotom gospodarczym działającym w klastrze, a także powołania koordynatora, który będzie pełnił konkretne funkcje usługowe dla tych podmiotów (czyli klastra).

Animator / koordynator klastra

Zawiązanie inicjatywy klastrowej i rozwój klastra wiąże się często z funkcjonowaniem animatora, czy też koordynatora klastra. Pojęcia te mogą być w zasadzie używane zamiennie, jakkolwiek przez animatora rozumie się najczęściej konkretną osobę fizyczną, która jest szczególnie aktywna na etapie zawiązywania inicjatywy klastrowej. To ona ma najczęściej pewną wizję współdziałania na rzecz rozwoju klastra, do której stara się zachęcić przedstawicieli (liderów) najważniejszych podmiotów funkcjonujących w danym skupisku tworząc w tej sposób grunt pod inicjatywę klastrową.7

Przez koordynatora klastra rozumie się najczęściej konkretny podmiot prawny, powołany lub wyznaczony w celu realizacji lub koordynacji uzgodnionych działań, w tym np. świadczenia określonych usług na rzecz podmiotów działających w klastrze (wymiany informacji, analiz rynkowych, szkoleń i doradztwa, wspólnej promocji, udostępniania wspólnej infrastruktury, transferu technologii itp.). Koordynator często organizuje i obsługuje inicjatywę klastrową, w tym proces definiowania wspólnie ze wszystkimi zainteresowanymi niezbędnych obszarów działania i współdziałania. Równocześnie jego funkcjonowanie jest często finansowane lub współfinansowane przez podmioty uczestniczące w klastrze i inicjatywie klastrowej, które powinny także sprawować swego rodzaju nadzór strategiczny nad realizowanymi przez niego działaniami.

7 W przypadku inicjatyw uruchamianych odgórnie (tj. przez administrację) animator jest często osobą zatrudnianą w ramach projektu, dla której określa się pewien zakres zadań oraz kwalifikacji i kompetencji.



10

Animator może być zatrudniony przez koordynatora, jakkolwiek z czasem funkcja animatora przekształca się bardziej w funkcję menedżera klastra, zarządzającego realizacją konkretnych działań i projektów (w związku z czym zmienić się może także osoba pełniąca te funkcje). W zależności od zakresu zadań i działań przypisanych do koordynatora (i możliwości finansowych!), może on zatrudniać kilkuosobowy zespół ludzi do ich realizacji. W sytuacji ograniczonych możliwości finansowych często stosowanym rozwiązaniem jest tworzenie określonych komisji problemowych (grup zadaniowych) i angażowanie w działania przedstawicieli poszczególnych członków klastra. Koordynator klastra, powinien unikać ryzyka koncentrowania realizacji wszystkich działań – powinien w pierwszej kolejności aktywizować inne podmioty klastra, a nie je zastępować8. Równocześnie koordynator może także animować oraz wspierać realizację wspólnych przedsięwzięć podmiotów z klastra, rozwijać powiązania sieciowe i kooperacyjne, które jednak nie muszą obejmować wszystkich podmiotów w klastrze. Z tego punktu widzenia koordynator musi także umiejętnie zarządzać ryzykiem konfliktów interesów i utraty niezależności, która daje mu legitymizację do reprezentowania całego klastra i wszystkich podmiotów w nim działających.

Różnica między klastrem, inicjatywą i koordynatorem

Różnicę pomiędzy podstawowymi pojęciami takimi jak klaster, inicjatywa klastrowa i koordynator można także przedstawić na konkretnym przykładzie klastra ICT z województwa pomorskiego. W ujęciu ekonomicznym i statystycznym ten klaster to skupisko ponad 4 tys. podmiotów z branży elektroniki, usług informatycznych i telekomunikacyjnych zatrudniający szacunkowo ok. 20 tys, pracowników (przy czym zaledwie 85 podmiotów może pochwalić się zatrudnieniem powyżej 9 osób). Do tego dochodzą różnego rodzaju instytucje otoczenia istotne dla funkcjonowania tego klastra, w tym profilowane szkoły średnie, politechnika i uniwersytet, instytuty badawcze, a także 2 parki naukowo-technologiczne. Do inicjatywy klastrowej, która przyjęła markę Pomorskiego Klastra ICT przystąpiło 55 podmiotów, w tym 48 firm (zarówno małych i dużych), podpisując Umowę Partnerstwa będącą umową konsorcjum. Umowa ta ustanowiła sposób organizacji inicjatywy klastrowej – jej głównym organem jest Zgromadzenie Członków, zaś jego reprezentacją Rada Klastra, która ma na bieżąco określać działania klastra w różnych aspektach. Rada Klastra działa w porozumieniu z koordynatorem nazywanym w tym przypadku Administratorem, którym jest Centrum Doskonałości WiComm Politechniki Gdańskiej. Administrator będzie prowadzić biuro klastra, w którym planuje się zatrudnić 3 pracowników, w tym Animatora. Uczestnicy inicjatywy PKICT opłacają składki członkowskie na poczet działania biura klastra, przy czym zakłada się, że Administrator pozyska także środki zewnętrzne (z funduszy europejskich) na prowadzenie działań koordynacyjnych. Inicjatywa klastra ma charakter otwarty – może do niej przystąpić każdy zainteresowany podmiot o ile działa w branży ICT.

Powyższy przykład wskazuje, że potocznym rozumieniu klaster jest bardzo często utożsamiany z inicjatywą klastrową – vide nazwa inicjatywy Pomorski Klaster ICT. Wiąże się to także z faktem, iż jednym z działań podejmowanych w ramach inicjatyw klastrowych jest tworzenie marki danego skupiska firm i jej promocja. Formalnie marką tą powinny posługiwać się podmioty, które współuczestniczą finansowo w jej tworzeniu – czyli np. członkowie inicjatywy opłacający składki. W ten sposób w powszechnym odbiorze umacnia się utożsamianie klastra z inicjatywą klastrową.

8 Większa korzyść dla klastra może wynikać z uczelni, która dostosuje swój program kształcenia do potrzeb klastra niż z koordynatora, który uruchomi jakiś konkretny program szkoleniowy. Nie oznacza to, że koordynator nie powinien w krótkim okresie uruchomić takiego szkolenia, zwłaszcza jeżeli dana uczelnia pozostaje bierna.



11

Większym ryzykiem jest jednak utożsamianie działań na rzecz rozwoju klastra z działaniami na rzecz rozwoju konkretnej grupy przedsiębiorstw klastra, które zawiązały inicjatywę i nazwały się klastrem. Oczywiście dana grupa przedsiębiorstw może przyjąć taką strategię działania, tym niemniej administracja powinna zastanowić się, czy może wspierać tego typu zamknięte przedsięwzięcie z pieniędzy publicznych. Odwracając sytuację można powiedzieć, że zasady dofinansowania inicjatyw klastrowych ze środków publicznych powinny gwarantować, iż rzeczywiście realizowane będą działania na rzecz rozwoju klastra, zaś inicjatywy klastrowe będą miały charakter otwarty (wsparcie publiczne nie powinno naruszać warunków równej konkurencji). Innym zabezpieczeniem może być konieczność pozyskania znacznej liczby podmiotów (siłą rzeczy wzajemnych konkurentów) w celu sfinansowania określonych działań – np. kampani promocyjnej.

Klaster a powiązanie kooperacyjne

Na koniec warto jeszcze podkreślić różnice pomiędzy klastrami a powiązaniami sieciowymi, czy też kooperacyjnymi. Klaster jest niewątpliwie szerszym pojęciem – to w jego ramach mogą funkcjonować konkretne powiązania sieciowe i kooperacyjne. Rozwój tego typu powiązań może być nawet jednym z zadań dla koordynatora klastra, jakkolwiek – zwłaszcza w przypadku większych klastrów – nie należy zakładać zaangażowania w bardziej sformalizowaną współpracę kooperacyjną wszystkich podmiotów. Po pierwsze, nie jest to możliwe – zwłaszcza w przypadku większego skupiska konkurujących firm, a po drugie, ograniczałoby konkurencję, która jest ważną siłą napędową rozwoju klastrów. Uproszczeniem byłoby także dobieranie uczestników inicjatywy klastrowej pod kątem tworzenia konkretnego powiązania sieciowego, czy kooperacyjnego. Inicjatywy, które gromadzą przede wszystkim firmy i koncentrują się na wspólnych przedsięwzięciach o charakterze komercyjnym należałoby uznać raczej za inicjatywy kooperacyjne, które w przyszłości mogą prowadzić do bardziej formalnej konsolidacji danej grupy podmiotów. Podobnie nie należy mylić z klastrami innych form współpracy pomiędzy firmami – np. aliansów strategicznych, holdingów i grup kapitałowych itp. Tym niemniej w przypadku mniejszych klastrów i tych inicjowanych oddolnie (z inicjatywy firm) częściej możemy mieć do czynienia ze wspólnymi przedsięwzięciami o charakterze komercyjnym – np. organizacją wspólnych zakupów, czy wspólną inwestycją (przykład suszarni drewna, do zbudowania której część podmiotów ze Śląskiego Klastra Drzewnego zawiązało oddzielną spółkę). Działania niektórych inicjatyw mogą być także nakierowane na przygotowanie mniejszych firm do współpracy (kooperacji) z większymi (np. koncernami międzynarodowymi) w ramach łańcucha wartości (tj. w roli podwykonawców lub poddostawców). Tego typu działania są m.in. realizowane w podkarpackiej Dolinie Lotniczej. Jeżeli nie ograniczają one konkurencji pomiędzy potencjalnymi kooperantami możemy zaliczać je do działań klastrowych. Poniżej przedstawiamy podstawowe różnice pomiędzy klastrem a powiązaniem sieciowym.



12

Tabela 1 Charakterystyka klastrów i sieci (powiązań sieciowych i kooperacyjnych)

Sieci Klastry

zapewniają firmom dostęp do wyspecjalizowanych usług po niższym koszcie

przyciągają wyspecjalizowane usługi do regionu

ograniczone członkowstwo otwarte członkowstwo

bazują na umowach bazują na wartościach społecznych promujących zaufanie i wzajemność

ułatwiają firmom zaoferowanie złożonych produktów

generują popyt dla innych firm o podobnych lub powiązanych możliwościach

bazują na kooperacji bazują na kooperacji i konkurencji mają wspólne cele biznesowe mają wspólną wizję rozwoju

Źródło: za Rosenfeld, S. A. (2001). Backing into Clusters: Retrofitting Public Policies. Integrating Pressures: Lessons from Around the World. Paper presented at the John F. Kennedy School Symposium, Harvard University. Regional Technology Strategies, Inc. Funkcjonowanie zdefiniowanych wyżej inicjatyw klastrowych i koordynatorów klastrów nie wyklucza pojawiania się różnych podmiotów i organizacji lub projektów służących rozwijaniu tylko pewnych obszarów współpracy w węższym gronie podmiotów. W rozwiniętych klastrach równolegle może funkcjonować kilka inicjatyw lub organizacji, które skupiają się na różnych obszarach działania i grupach podmiotów – począwszy od współpracy z administracją i skończywszy na wspólnych projektach biznesowych czy badawczo-rozwojowych. W takiej sytuacji wyzwaniem jest umiejętne wykorzystanie i skoordynowanie różnych inicjatyw. Należy pamiętać, że wiele klastrów rozwijało się bez jednej sformalizowanej inicjatywy klastrowej, czy też podmiotu koordynującego rozwój skupiska (przykład Cambridge i innych klastrów). Niezależnie od formy organizacyjno-prawnej inicjatywy i koordynatora klastra, czasami może pojawić się potrzeba znalezienia odpowiedniej formy prawnej dla realizacji jakiegoś wspólnego przedsięwzięcia, w które będzie zaangażowana część podmiotów funkcjonujących w klastrze (np. wspólnych zakupów, czy wspólnej sieci sprzedaży). W tym przypadku możliwe jest zastosowanie różnych instrumentów prawa począwszy od konsorcjum i kończąc na spółce z ograniczoną odpowiedzialnością lub spółce akcyjnej. Takiego przedsięwzięcia nie należy jednak traktować jako inicjatywy klastrowej.

Podsumowanie: 1. Klaster to przede wszystkim skupisko firm, którego rozwój wymaga odpowiednich warunków

ramowych i możliwie najlepszego wykorzystania dostępnych lokalnie zasobów. Efektem tych korzystnych warunków powinno być takie skupisko firm i instytucji otoczenia, które będzie charakteryzować się odpowiednią masą krytyczną, intensywnymi interakcjami oraz wysoką konkurencyjnością i innowacyjnością.



13

2. Rozwojowi klastra służy stymulowanie i instytucjonalizacja kontaktów oraz współpracy pomiędzy

przedsiębiorstwami i instytucjami szeroko rozumianego otoczenia (szkołami, uczelniami, jednostkami badawczo-rozwojowymi, instytucjami otoczenia biznesu i administracją). Dokonuje się to poprzez funkcjonowanie inicjatyw klastrowych oraz koordynatorów klastrów.

3. Inicjatywa klastrowa jest formą mobilizacji i integracji podmiotów funkcjonujących w ramach

danego skupiska, która służy zdefiniowaniu wspólnych celów i ukierunkowaniu konkretnych działań, realizowanych później czy to przez poszczególne podmioty wchodzące w skład klastra, czy też przez jego koordynatora (lub konsorcja tych podmiotów). Potocznie klastry są często utożsamiane z inicjatywami klastrowymi.

4. Głównymi uczestnikami i liderami inicjatyw klastrowych powinni być przedsiębiorcy

funkcjonujący w danym skupisku. To oni – w dialogu z pozostałymi uczestnikami klastra – powinni określić wspólne bolączki, problemy i aspiracje oraz działania niezbędne dla rozwoju danego skupiska. Ci pozostali uczestnicy klastra to jednostki sektora badawczego i administracja oraz inne podmioty, których funkcjonowanie ma wpływ na warunki rozwoju form klastra.

5. Podmiotem wspierającym rozwój skupiska powinien być jego koordynator, który z jednej strony

często organizuje inicjatywę klastrową, z drugiej zaś może samodzielnie wdrożyć pewne działania lub koordynować i wspierać ich wdrażanie przez inne podmioty (już istniejące lub specjalnie powoływane dla realizacji uzgodnionego celu). Koordynator i jego działania są często traktowane jako element inicjatywy klastrowej.

6. Rozwój klastra będzie warunkowany tym, czy różnego rodzaju instytucje otoczenia będą

realizować działania sprzyjające funkcjonowaniu przedsiębiorstw tworzących dane skupisko. Dlatego też istotne są inicjatywy klastrowe – w rozumieniu tworzenia platformy i kultury komunikowania się podmiotów w klastrze. To sprzyja bieżącemu dostosowywaniu działań podmiotów funkcjonujących w klastrze. Identyfikacja z klastrem, inicjatywą klastrową, czy wypracowaną strategią rozwoju klastra spełnia funkcję mobilizującą – zobowiązuje do realizacji określonych działań.

7. Podstawowym motorem rozwoju klastra jest jednak działalność biznesowa podejmowana przez

podmioty klastra. Inicjatywa klastrowa i koordynator klastra – głównie poprzez stymulowanie kontaktów i interakcji – mogą przyczyniać się do nowych projektów kooperacyjnych i konsorcyjnych, rozwoju specjalizacji i współpracy oraz nowych łańcuchów wartości. Klaster i inicjatywa klastrowa nie powinny być postrzegane jako wspólne przedsięwzięcia gospodarcze, czy kooperacyjne, jakkolwiek w niektórych klastrach (zwłaszcza mniejszych) podejmowane działania mogą mieć charakter komercyjny (np. wspólne zakupy lub sprzedaż). Działania te nie powinny jednak eliminować konkurencji pomiędzy podmiotami klastra.

8. Klastry i inicjatywy klastrowe są bardzo różnorodne w związku z czym będą różnić się zarówno

sposobem organizacji, jak i zakresem realizowanych działań. W szczególności w mniejszych klastrach i tych, w których w większym stopniu występują powiązania o charakterze pionowym, stosunkowo większe znaczenie mogą mieć działania o charakterze komercyjnym (organizacja łańcucha podwykonawców, koordynacja zakupów itp.).



14

9. Istotnie różnić będą się także inicjatywy zakładane oddolnie przez przedsiębiorców (i inne podmioty z klastra) oraz inicjatywy odgórne uruchamiane przez administrację (lub jednostki B+R). Wyzwaniem dla tych ostatnich jest pozyskanie zaangażowania ze strony firm klastra i przekazanie im wiodącej roli w ramach inicjatywy oraz wykreowanie aktywnego koordynatora, który będzie realizować praktyczne działania na rzecz podmiotów w klastrze. Wyzwaniem dla inicjatyw oddolnych jest wypracowanie formuły działania, która będzie otwarta i nastawiona na realizację interesów wszystkich podmiotów działających w danym skupisku.



15

Korzyści z klastrów

Korzyści z klastrów można rozważać w dwóch podstawowych obszarach – funkcjonowania w ramach danego skupiska firm, jak również uczestniczenia w konkretnej inicjatywie klastrowej i korzystania z działań koordynatora klastra. Co do zasady funkcjonowanie inicjatyw klastrowych i koordynatorów służy szybszemu pojawianiu się korzyści charakterystycznych dla klastrów (m.in. dzieki organizowaniu kontaktów, komunikacji i przepływu informacji w ramach skupiska). Rolą inicjatyw klastrowych, a zwłaszcza koordynatorów klastrów, jest zapewnianie określonych korzyści dla podmiotów klastra (np. dostępu do informacji i analiz, szkoleń i doradztwa itp.). Klastry – w rozumieniu skupisk przedsiębiorstw – są powszechnie uznawane za motory rozwoju gospodarczego. O ich sile i witalności oraz atrakcyjności dla przedsiębiorstw i regionu decydują przede wszystkim czynniki ekonomiczne, w tym: niższe koszty transakcyjne wynikające z nagromadzenia wyspecjalizowanych zasobów, nieformalnych powiązań i przepływu informacji. Korzyści te powodują, iż firmy prowadzące zbliżoną działalność koncentrują się w danej lokalizacji, mimo iż wiąże się to ze zwiększoną konkurencją. Ta wewnętrzna konkurencja podmiotów w klastrze działa stymulująco – wymusza ciągły postęp i innowacyjność, jest siłą napędową rozwoju klastra oraz pozwala lepiej przygotować się do konkurowania na rynku krajowym i globalnym. Oczywiście oprócz konkurencji w klastrze występuje także współpraca, czy też współdziałanie, zwłaszcza pomiędzy sektorem przedsiębiorstw, administracją i sektorem badawczo-rozwojowym. Współpraca ta (określana mianem złotego trójkąta lub potrójnej helisy i instytucjonalizowana często w ramach inicjatyw klastrowych) służy jak najlepszemu ukształtowaniu i wykorzystaniu dostępnych w danej lokalizacji zasobów (infrastruktury, kapitału ludzkiego, funduszy publicznych itp.) – tj. dostosowaniu działań różnych podmiotów do potrzeb rozwoju klastra (działających w nim firm). Koncepcja klastra wyraźnie wskazuje, iż o pozycji konkurencyjnej pojedynczej firmy decyduje także jej otoczenie. Współpracę mogą zawiązywać poszczególne firmy – zwłaszcza małe i średnie – w celu lepszego konkurowania z większymi podmiotami z innych lokalizacji, realizacji przedsięwzięć, które są poza zasięgiem pojedynczej firmy, tworzenia efektywnego łańcucha wartości (sieci kooperacyjnej) lub wykorzystania korzyści skali – np. poprzez wspólny marketing i promocję, koordynację zakupów lub dystrybucji itp.. Firmy mogą także jednoczyć siły w kontaktach z administracją i pozytywnie rozumianym lobbingu. W końcu poszczególne firmy lub grupy firm mogą również realizować wspólne projekty badawcze z jednostkami B+R. Korzyści z funkcjonowania w ramach klastra wynikają jednak przede wszystkim z przestrzennej bliskości licznej grupy niezależnych podmiotów, nagromadzenia określonej wiedzy i kwalifikacji, specjalizacji, łatwości znalezienia pracowników i partnerów biznesowych (podwykonawców i usługodawców) oraz realizacji wspólnych działań w pewnych obszarach.



16

Korzyści dla firm

Rozwinięty klaster to przede wszystkim lepsze warunki dla rozwoju pojedynczych firm.

Firmy zlokalizowane w ramach skupiska mają m.in.:

ułatwiony dostęp do wyspecjalizowanych dostawców i usługodawców,

lepszy dostęp do głębszego i bardziej wyspecjalizowanego rynku pracy,

większe możliwości w zakresie zawiązania współpracy z zapleczem naukowym.

Ponadto przystąpienie firmy do inicjatywy klastrowej pozwala na uzyskiwanie następujących korzyści:

zwiększenie możliwości oddziaływania na otoczenie, w tym instytucje naukowe, władze lokalne i regionalne, instytucje edukacyjne i programy kształcenia,

udział w realizacji wspólnych przedsięwzięć (np. wspólna promocja, dystrybucja) i obniżenia ich jednostkowych kosztów,

dostęp do nowych informacji rynkowych i technologicznych gromadzonych przez koordynatora, a także świadczonych przez niego usług (doradczych lub szkoleniowych), czy też wspólnej infrastruktury (np. laboratoryjnej),

łatwiejszy kontakt z innymi podmiotami w klastrze dający możliwość nawiązania kontaktów biznesowych, stworzenia konsorcjum itp.

Korzyści te mają przede wszystkim charakter ekonomiczny i przekładają się na wyższą produktywność, rentowność i innowacyjność, a tym samym konkurencyjność prowadzonej działalności gospodarczej. Występowanie tych korzyści powoduje samoistne pojawianie się koncentracji branżowych przekształcających się stopniowo w klastry. Funkcjonowanie inicjatyw klastrowych powinno przyspieszać pojawianie się tych korzyści, zwłaszcza w sytuacji kiedy dane skupisko nie osiągnęło jeszcze odpowiedniej masy krytycznej, zwłaszcza jeżeli chodzi o poziom zaufania i komunikacji pomiędzy podmiotami klastra. Cechą charakterystyczną klastra jest jednoczesne występowanie wzajemnej konkurencji i kooperacji. Konkurencja wymusza ciągły postęp i wprowadzanie innowacji (które przez pewien okres dają tak oczekiwane przez przedsiębiorców ponadprzeciętne zyski) oraz poprawę efektywności. Z kolei współpraca umożliwia łączenie potencjału i kompetencji szeregu firm i innych podmiotów (uczelni, jednostek badawczych, administracji, instytucji otoczenia biznesu itp.), a także realizację przedsięwzięć, które nie byłyby możliwe do przeprowadzenia przez pojedyncze, zwłaszcza mniejsze, przedsiębiorstwo (np. obsłużenie dużego zlecenia zewnętrznego, realizacja kampanii promocyjnej za granicą, czy przeprowadzenie badań rozwojowych lub marketingowych). W efekcie dobrej komunikacji szkoły i uczelnie kształcą odpowiednie kadry oraz realizują badania, których wyniki mogą być zastosowane przez firmy z klastra. Także administracja lepiej dostosowuje swoje działania do potrzeb firm – rozbudowując przykładowo niezbędną infrastrukturę. W ramach klastra tworzą się dostępne lokalnie, wyspecjalizowane i unikalne zasoby – w tym wiedza i kapitał ludzki – oraz odpowiednia infrastruktura. Rozwijający się klaster staje się także atrakcyjnym rynkiem pracy przyciągającym wykwalifikowanych pracowników i absolwentów. Stanowi to wymierną



17

korzyść dla pojedynczych przedsiębiorstw – poprzez niższe koszty pozyskiwania i szkolenia nowych pracowników.

Korzyści dla B+R

Współpraca w ramach klastra i inicjatywy klastrowej pozwala uczelniom i jednostkom badawczo – rozwojowym na:

pozyskiwanie nowych środków (publicznych i prywatnych) na realizację badań (głównie o charakterze aplikacyjnym) oraz transfer technologii;

wymianę wiedzy z praktykami – a tym samym lepsze dostosowanie realizowanych badań do potrzeb przedsiębiorstw i zwiększenie szans na komercjalizację;

dostosowywanie kierunków i zakresu kształcenia do rynku pracy, co wpływa na zwiększenie ogólnej atrakcyjności instytucji (dla studentów i potencjalnych partnerów.

W polskich warunkach inicjatywy klastrowe są często powoływane właśnie przez podmioty ze sfery B+R, które widzą dla siebie wymierne korzyści w zakresie animowania współpracy ze środowiskiem biznesu. Ryzykiem dla tego typu inicjatyw jest nie zwracanie dostatecznej uwagi na potrzeby firm tworzących dane skupisko, które wykraczają poza kwestie współpracy naukowo-badawczej.

Nagromadzenie rożnych podmiotów w klastrze ułatwia znalezienie odpowiedniego partnera (poddostawcy, podwykonawcy czy usługodawcy) oraz umożliwia specjalizację i koncentrację działalności w obszarze kluczowych kompetencji (a tym samym tworzenie się elastycznych łańcuchów produkcyjnych). Wszystko to przyciąga także nowe firmy z zewnątrz – w tym inwestorów zagranicznych. Łatwiej również założyć nową firmę. Ważną rolę w klastrze pełnią także instytucje otoczenia przedsiębiorstw, w tym banki, fundusze pożyczkowe, poręczeniowe i venture capital oraz firmy doradcze i prawnicze, instytucje szkoleniowe, brokerzy technologii itp. Instytucje te w naturalny sposób pojawiają się w ramach większych skupisk przedsiębiorstw dostosowując lepiej lub gorzej swoją ofertę do ich potrzeb. W przypadku mniejszych klastrów uzasadnione może być organizowanie kontaktów z podmiotami zewnętrznymi. Większe jest także znaczenie koordynatora jako instytucji otoczenia biznesu realizującej określone usługi dla podmiotów klastra. Przestrzenna bliskość i częste interakcje stymulują przepływ wiedzy, procesy uczenia się oraz absorpcji i generowania innowacji. Nagromadzenie różnego rodzaju wyspecjalizowanych instytucji (także finansowych), specjalistycznej wiedzy, formalnych i nieformalnych kontaktów oraz kapitału zaufania ma bardzo praktyczny efekt ekonomiczny w postaci niższych kosztów transakcyjnych – szybciej podpisywanych umów, lepszego dostępu do zewnętrznego finansowania, szybszego transferu technologii itp.



18

Korzyści dla regionu / administracji

Istnienie na danym obszarze silnych i konkurencyjnych klastrów przyczynia się do szybszego rozwoju danego regionu i wzrostu bogactwa społeczeństwa. Zwiększa się także innowacyjność takiego regionu. W świetle badań empirycznych regiony, w których zatrudnienie koncentruje się w silnych klastrach, cieszą się większym dobrobytem mierzonym poziomem PKB.

Korzyści uzyskiwane dzięki klastrom i inicjatywom klastrowym sprowadzają się do:

aktywizacji różnych podmiotów w klastrze (np. uczelni i szkół, instytucji otoczenia biznesu itp.) do realizacji działań wspierających rozwój przedsiębiorstw;

przyciągania nowych inwestycji i kapitału ludzkiego;

lepszego ukształtowania działań administracji wynikającego z lepszej komunikacji i bardziej efektywnego wykorzystania środków publicznych (w tym funduszy europejskich);

a często także promocji danej lokalizacji i regionu oraz aktywności władz lokalnych.

Jakkolwiek inicjatywy klastrowe są często uruchamiane przez administrację, powinna ona jak najszybciej przekazywać je w gestię aktorów klastra. Po pierwsze, administracja nie może często realizować bezpośrednio działań wspierających dla przedsiębiorstw klastra, czy też organizować przedsięwzięć kooperacyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwa powinny mieć poczucie, że to one definiują agendę działań inicjatywy i koordynatora oraz powinny poczuwać się do finansowania tych działań. Administracja powinna być przede wszystkim katalizatorem inicjatyw klastrowych oraz dbać, żeby miały one charakter otwarty i nie naruszały zasad równości konkurencji. Powinna być także ich uczestnikiem w sensie realizowania działań zdefiniowanych jako istotne dla rozwoju klastra.

Podsumowanie: 1. Korzyści z funkcjonowania w ramach klastra wynikają z przestrzennej bliskości licznej grupy

niezależnych podmiotów, nagromadzenia określonej wiedzy i kwalifikacji, specjalizacji, łatwości znalezienia pracowników i partnerów biznesowych oraz realizacji wspólnych działań w pewnych obszarach.

2. Siłą napędową klastrów jest jednoczesne występowanie konkurencji i współpracy. Konkurencja

przynosi szereg korzyści – działa stymulująco, wymusza ciągły postęp i innowacyjność oraz pozwala lepiej zahartować się do konkurowania na rynku krajowym i globalnym.

3. Konkurencja nie wyklucza jednocześnie współpracy i współdziałania – np. w celu realizacji

przedsięwzięć, które są poza zasięgiem pojedynczej firmy lub umożliwiają obniżenie kosztów prowadzonej działalności.

4. Działając wspólnie firmy mogą także skuteczniej oddziaływać na otoczenie, w tym na instytucje

edukacyjne, władze lokalne lub regionalne – realizowane przez nie działania i strategie, kierunki wydatkowania funduszy publicznych i inwestycje.



19

5. Inicjatywy klastrowe umożliwiają uzyskanie efektu koordynacji działań podejmowanych przez uczestników tzw. złotego trójkąta (potrójnej helisy) – tj. przedsiębiorców, jednostki sektora B+R i edukacji oraz administrację.

6. Funkcjonowanie inicjatyw klastrowych stymuluje i kierunkuje rozwój środowiska badawczo-

rozwojowego i edukacyjnego regionu oraz ułatwia dostęp do środków publicznych na finansowanie tego rozwoju.

7. Funkcjonowanie inicjatyw klastrowych ułatwia administracji lokalnej pozyskanie informacji o

potrzebach regionu (np. w zakresie podatków, edukacji i infrastruktury). Umożliwia także administracji lokalnej weryfikację przyjętej strategii rozwoju.

8. Korzyści wynikające z klastrów mają przede wszystkim charakter ekonomiczny i przekładają się

na wyższą produktywność, rentowność i innowacyjność, a tym samym konkurencyjność prowadzonej działalności gospodarczej. Iinicjatywy klastrowe pobudzają także przedsiębiorczość w regionie. Wszystko to owocuje w dłuższej perspektywie wzrostem zatrudnienia i spadkiem bezrobocia, a także wzrostem jakości życia społeczności lokalnej.

9. Funkcjonowanie inicjatyw klastrowych i koordynatorów służy szybszemu pojawianiu się korzyści

charakterystycznych dla klastrów, w tym poprzez tworzenie lepszych warunków dla ich pojawiania się (organizowanie przepływu informacji, komunikacji i planowania strategicznego). Rolą inicjatyw klastrowych, a zwłaszcza koordynatorów klastrów, jest także zapewnianie wprost określonych korzyści dla podmiotów klastra (m.in. analiz, szkoleń, doradztwa itp.)..



20

ETAPY TWORZENIA I ROZWOJU INICJATYWY

KLASTROWEJ Rozwój klastra jest procesem złożonym i bardzo zróżnicowanym. Można z całą odpowiedzialnością stwierdzić, że nie ma dwóch identycznych klastrów, które rozwijałyby się w taki sam sposób. Klastry różnią się wielkością (potencjałem), obszarem działania, składem podmiotów, branżą w której działają przedsiębiorstwa itp. Różnią się także inicjatywy klastrowe i podejmowane przez nie działania – wpływ na to ma zarówno potencjał klastra, jak i skład podmiotów i liderów tworzących daną inicjatywę. Pomimo tego zróżnicowania możemy jednak wyróżnić kilka etapów, czy też części składowych, procesu rozwoju inicjatywy klastrowej. Mianowicie możemy wskazać na następujące etapy:

analizy,

mobilizacji,

formułowania strategii,

wdrożenia,

ewaluacji.

Rysunek 1 Etapy rozwoju inicjatywy klastrowej

Źródło: Opracowanie własne.

Rozwój inicjatywy klastrowej to jednak proces ciągły, co oznacza, że po zakończeniu danego etapu nie można przejść do następnego i zapomnieć o poprzednim. W praktyce etapy te występują często równolegle, zaś przy realizacji poszczególnych działań może zachodzić potrzeba powtórzenia lub uzupełnienia działań analitycznych. Przykładowo realizując projekt szkoleniowy warto zdiagnozować



21

potrzeby szkoleniowe pracodawców, a budowanie zaangażowania i mobilizacja dodatkowych partnerów może być potrzebna także na etapie wdrażania poszczególnych przedsięwzięć.

Poszczególne etapy są ze sobą powiązane. Przykładowo faza formułowania strategii może i powinna rozwijać się równolegle z fazą mobilizacji, która ma bardzo ważne znaczenie dla integracji zaangażowanych podmiotów. Samo formułowanie strategii jest także formą mobilizacji i integracji podmiotów klastra. Faza mapowanie i analizy mogłaby być także traktowana jako element mobilizacji i formułowania strategii. Faza wdrożenia jest kluczowa dla osiągnięcia założonych celów i zbudowania wiarygodności inicjatywy, jakkolwiek pewne działania podejmuje się także na początku zawiązywania inicjatywy, żeby uruchomić proste zachęty mobilizujące uczestników. Ewaluacja jest niezbędna dla monitorowania stopnia realizacji założonych celów i w razie potrzeby ich redefiniowania.

Należy zaznaczyć, iż nie we wszystkich przypadkach poszczególne etapy będą następowały w zaprezentowanej sekwencji. Może wystąpić sytuacja, że jakiś podmiot np. jednostka samorządu terytorialnego, czy instytucja naukowa, przeprowadzi badanie potencjału i potrzeb rozwojowych określonej branży. W kolejnym etapie na bazie przeprowadzonych analiz opracuje strategię rozwoju klastra i dopiero równolegle z procesem wdrażania przystąpi do budowania zaangażowania i mobilizacji podmiotów. Z kolei, w przypadku gdy inicjatorem przedsięwzięcia są przedsiębiorcy, często pominięty może być etap analiz czy formułowania strategii9 – po fazie mobilizacji inicjatywy może od razu przystąpić do realizacji przedsięwzięć, które zostały uznane za istotne. Nawet jednak jeżeli jakiś etap zostanie początkowo pominięty, to prędzej czy później ten brak zostaje często uzupełniony. Znajduje to potwierdzenie w przytoczonych w dalszej części podręcznika doświadczeniach z rozwoju wybranych inicjatyw klastrowych w Polsce.

W dalszej części tego rozdziału prezentujemy poszczególne etapy, z zastrzeżeniem, iż najbardziej rozbudowany jest podrozdział dotyczący wdrożenia, w którym prezentowane są m.in. przykładowe działania podejmowane przez inicjatywy klastrowe. Dla pewnej przejrzystości postanowiliśmy wyłączyć do oddzielnego (ostatniego) podrozdziału kwestie związane z animatorem/koordynatorem klastra, jakkolwiek należy pamiętać, iż on i podejmowane przez niego działania są istotnym elementem inicjatywy klastrowej rozumianej jako proces (lub wiązka działań). Animator i pewna idea rozwoju współpracy są zresztą najczęściej pierwszym etapem zawiązywania inicjatywy. Uzupełnieniem do treści zawartych w podrozdziale ‘Finansowanie’ jest także odrębny rozdział poświęcony dostępnemu wsparciu na rozwój klastrów i inicjatyw klastrowych. W aneksie nr 2 przedstawiamy także szczegółowe kwestie związane z formami organizacyjno-prawnymi dla inicjatyw klastrowych.

9 Dzieje się tak z różnych powodów: poczucia nieprzydatności analiz, braku odpowiednich środków finansowych itp.



22

Faza I – Analiza

Głównym celem etapu analizy jest właściwe zdefiniowanie klastra, a także problemów i wyzwań, z którymi borykają się działające w nim podmioty. W tym sensie faza analizy stanowi element zarówno mobilizacji (dobre rozpoznanie uczestników klastra i jego zasięgu), jak również planowania strategicznego (punkt wyjścia do definiowania działań niezbędnych dla rozwoju klastra). Głównymi elementami tej fazy jest:

(I) mapowanie potencjalnego klastra,

(II) analiza uwarunkowań rozwojowych, wyzwań i barier itp.10,

Mapowanie klastra powinno prowadzić do wskazania podmiotów i instytucji funkcjonujących w istniejącym lub potencjalnym klastrze (jak również tych, których jeszcze nie ma, a wydają się potrzebne!), a także występujących powiązań i łańcuchów wartości. Zidentyfikowanie wszystkich podmiotów (w szczególności podmiotów kluczowych dla funkcjonowania klastra) jest bardzo przydatne w dalszych etapach rozwoju inicjatywy klastrowej, zwłaszcza zaś mobilizacji uczestników. Dobre rozpoznanie pozwala zwrócić się z propozycją współpracy do wszystkich zainteresowanych (przynajmniej potencjalnie) podmiotów. Pozwoli to w dalszym etapie uniknąć zarzutu, że inicjatywa klastrowa służy jedynie wąskiemu gronu podmiotów, które włączyły się do niej jako pierwsze.

Analiza klastra powinna zbierać podstawowe informacje określające jego wielkość i potencjał konkurencyjny (liczba podmiotów i instytucji, wielkość zatrudnienia, produkcji, sprzedaży, eksportu itp.), a także rodzaje i intensywność interakcji występujących pomiędzy poszczególnymi podmiotami potencjalnego klastra. Policzenie się i pokazanie całego potencjału danej koncentracji jest bardzo istotne zarówno z punktu widzenia ubiegania się o publiczne dofinansowanie, zwiększenia siły oddziaływania na otoczenie, jak również również promocji danego skupiska (klastra) – np. wśród potencjalnych partnerów do współpracy, zarówno lokalnych jaki i zagranicznych.

Mapowanie klastra powinno również służyć lepszemu poznaniu kompetencji i zasobów jakimi dysponują zaangażowane i zainteresowane inicjatywą podmioty. Opracowanie takiej „mapy kompetencji”, która posłuży do lepszego wzajemnego poznania się członków inicjatywy, a w dalszym etapie będzie przekładać się na realną kooperację i współpracę poszczególnych podmiotów. Takie działania podjął m.in. Wielkopolski Klaster Informatyczny, w ramach którego zbudowano mapę

10 W skrócie analiza SWOT – silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń.



23

kompetencji przedsiębiorstw ICT w regionie. Równolegle opracowywana jest także mapa kompetencji poznańskich jednostek B+R.

Faza analityczna powinna również obejmować dogłębną analiza SWOT danego klastra – tj. silnych i słabych stron (strenghts and weeknesses) oraz potencjalnych szans i zagrożeń (opportunities and threats). Dla nadania analizie SWOT przejrzystości i klarownego charakteru, można ją przeprowadzić w układzie kilku najważniejszych grup problemowych – np. aspektów technologicznych, infrastruktury, zasobów ludzkich itp.

Warto zaznaczyć, iż w niektórych przypadkach przeprowadzenie analiz potencjału gospodarczego może być przyczyną zainicjowania działań mających na celu rozwój inicjatywy klastrowej w określonej branży. Przykładem takim jest chociażby Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny. W roku 2007 Uniwersytet Ekonomiczny przeprowadził badania, które pokazały, że koncentracja tych firm jest istotnie wyższa w województwie wielkopolskim aniżeli w Polsce. W ślad za tym Uniwersytet Ekonomiczny podjął się zadania zainicjowania powstania inicjatywy klastrowej i w grudniu 2007 roku rozpoczął działania skierowane do firm mające na celu utworzenie Wielkopolskiego Klastra Motoryzacyjnego.

Warto dodać, że potrzeba realizacji analiz nie kończy się po przejściu do kolejnej fazy ale jest procesem ciągłym, i jest wykorzystywana również jako istotny uzupełniający element w realizacji pozostałych etapów. Analizy na dalszych etapach mogą przybierać dwojaki charakter tj. a) służyć jako monitoring i ewaluacja rozwoju klastra i stanowić wsad do uaktualnienia strategii i działań klastra; b) stanowić wsparcie w realizacji innych działań służących rozwojowi klastra. Przykładem działań w tym drugim przypadku może być badanie zapotrzebowania na wiedzę specjalistyczną przeprowadzone przez Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie.

Trzeba dobrze poznać podmioty działające w klastrze i ich potrzeby !

„Dobrze jest posiadać strategię działania. Ale żeby ją dobrze zapisać to trzeba dobrze poznać członków inicjatywy klastrowej, ich możliwości i ograniczenia, uwarunkowania zewnętrze oraz możliwych partnerów.” (…) Stąd podjęte były działania w zakresie badania potencjału klastra, potrzeb firm klastra w zakresie współpracy z nauką, odpowiedzi na te potrzeby ze strony nauki oraz inne analizy i ekspertyzy.” Michał Kuberka, Pleszewski Klaster Kotlarski

„Z uwagi na duże zróżnicowanie rozmieszczenia firm chemicznych w regionie (ok. 380), inicjatywa rozpoczęła „skaning” przedsiębiorstw z branży w obu subregionach, a także w całym regionie Pomorza Zachodniego. Wyodrębniono firmy z branży: nawozowej, gumowej, tworzyw sztucznych, włókien syntetycznych, stalowej dla branży chemicznej oraz automatyki przemysłowej, które uszeregowano według klucza ich potencjału rozwoju oraz innowacyjności. (…) Została przeprowadzona dogłębna analiza potrzeb przedsiębiorstw uczestniczących w inicjatywie klastrowej (ok. 50 firm), która ukazała wyraźne kierunki działania oraz trendy rozwoju i zapotrzebowań firm na najbliższe lata.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia



24

Warto policzyć się i pokazać łączny potencjał gospodarczy skupiska firm !

„Poznanie i opis potencjału inicjatywy oraz wstępna promocja to niezwykle ważny obszar działania. MSP działając w rozproszeniu znaczą tyle i ile same potrafią. Koncentracja firm jest wprawdzie zauważalna (liczne w Pleszewie szyldy firm kotlarskich), ale nikt do momentu podjęcia naszych wspólnych działań, w ramach których „policzyliśmy się” nie patrzył na nas jak na warty uwagi potencjał gospodarczy. Dobrą informacją dla prasy była inicjatywa współpracy skierowana, np. przez samorząd, do dużej firmy, zauważalnym działaniem były próby pozyskania dużego inwestora, ale dla nikogo nie było zauważalne i ważne, że mamy unikalną koncentrację firm, która jest największym w powiecie producentem i pracodawcą, i że ona być może zasługuje na większą uwagę i odpowiednią ofertę współpracy.” Michał Kuberka, Pleszewski Klaster Kotlarski

Faza II - Mobilizacja

Kluczowym elementem tworzenia i rozwoju inicjatywy klastrowej jest pozyskanie partnerów zainteresowanych realizacją wspólnych przedsięwzięć służących rozwojowi klastra. Zadanie to jest szczególnie istotne na początkowym etapie rozwoju inicjatyw, gdzie z jednej strony nie można jeszcze pokazać uzyskanych efektów (korzyści), które przyciągałyby zainteresowanie potencjalnych uczestników, a z drugiej strony potrzebne są osoby, które zaangażują się w działania lub będą wspierały ich realizację.

Istotnym aspektem fazy mobilizacji jest budowanie wzajemnych relacji i zaufania oraz poszukiwanie korzyści i wspólnoty interesów. Istotne w tym aspekcie jest jasne zdefiniowanie i prezentowanie celów jakim ma służyć dana inicjatywa oraz korzyści jakie odniosą podmioty, które zdecydują się zaangażować. Zadanie to jest o tyle trudne, iż interesy te – w szczególności na początku – wydają się rozbieżne (czasem pozornie, a czasem rzeczywiście są). Duże znaczenie ma więc zrozumienie sposobu postrzegania rzeczywistości i bodźców wpływających na różnych uczestników inicjatywy. Jest to niezbędne, ponieważ zakres działań inicjatywy powinien być tak zdefiniowany, żeby przynosić korzyści różnym grupom podmiotów, co wymaga wzajemnego zrozumienia i kompromisu interesów.



25

Faza mobilizacji powinna być ukierunkowana na zmianę sposobu myślenia i filozofii działania (w tym prowadzenia biznesu). Pożądane jest wskazywanie na możliwości wykorzystania potencjału administracji i sektora badawczo-rozwojowego, potrzebę konkurowania także z podmiotami z zewnątrz (innymi skupiskami), możliwości uzyskania określonych korzyści w ramach współpracy, zalety posiadania wspólnej marki, czy też konkurowania jakością.

Mobilizację do udziału w inicjatywie klastrowej warto oprzeć na istniejącej tożsamości lokalnej lub branżowej i umiejętnie prowadzić do ich wzmocnienia. Należy wzmacniać to co łączy, co wskazuje na wspólne korzenie. Przykładowo w przypadku Klastra Poligraficzno-Reklamowego w Lesznie silne tradycje poligraficzne istniały już wcześniej. Inicjatywa klastrowa powstała dla rozwijania tradycji regionalnej, przedsiębiorczości oraz dla obrony rynku lokalnego przed ekspansją silnych sąsiadujących ośrodków przemysłowych – Poznania i Wrocławia.

Najprostszym i najczęściej wykorzystywanym sposobem realizacji fazy mobilizacji jest organizacja różnego rodzaju spotkań, w tym także o charakterze mniej formalnym. Bardzo często okazuje się, że przedsiębiorcy działający na danym terenie oraz przedstawiciele administracji i innych instytucji rzadko spotykają się razem, żeby dyskutować o bolączkach i potrzebach przedsiębiorstw. Narzędziami wspierającym fazę mobilizacji mogą być także seminaria informacyjne przybliżające ideę klastrów oraz warsztaty symulujące rozwój inicjatywy klastrowej (w czasie takich warsztatów można uzyskac większy stopnień zrozumienia różnych punktów widzenia podmiotów występujących w klastrze.

Istotnym warunkiem sukcesu fazy mobilizacji jest przekonanie i zaangażowanie odpowiednich autorytetów (liderów biznesowych, marszałka, rektora uczelni itp.), którzy będą przyciągać zainteresowanie innych podmiotów oraz budować wiarygodność uruchamianej inicjatywy i przyszłych działań wdrożeniowych. Przykładem może być tutaj Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski, gdzie koordynatorem/animatorem klastra został wieloletni prezydent Kalisza, były senator – czyli osoba mająca autorytet w środowisku i potwierdzająca swoją osobą sensowność i realność przedsięwzięcia.

Z punktu widzenia pozyskiwania zaangażowania kolejnych firm bardzo ważna jest obecność liderów biznesowych (wskazująca na realność i znaczenie inicjatywy) oraz przedstawicieli administracji i innych podmiotów otoczenia, które mogą uruchomić określone działania przynoszące realne korzyści firmom działającym w klastrze. Często w ramach inicjatyw tworzy się grupę inicjatywną najbardziej zaangażowanych podmiotów, a następnie pozyskuje się do inicjatywy kolejnych uczestników.

W procesie mobilizacji i budowy zaangażowania kluczowe i zarazem najbardziej skuteczne są przede wszystkim – co potwierdzają wszyscy animatorzy inicjatyw klastrowych – bezpośrednie kontakty – spotkania, rozmowy animatora z poszczególnymi potencjalnymi podmiotami inicjatywy klastrowej. Tego typu spotkania mają na celu z jednej strony poznanie potrzeb i oczekiwań uczestników, a z drugiej strony weryfikację zainteresowania i stymulowanie zaangażowania się w działania, które już obecnie są realizowane w ramach inicjatywy bądź dopiero planowane.

Elementem fazy mobilizacji może być także podpisywanie różnego rodzaju listów intencyjnych i porozumień o współpracy. Ponieważ tego typu wydarzenia odbywają się najczęściej z udziałem przedstawicieli mediów mogą przynosić również dodatkową korzyść w postaci promocji samej inicjatywy jak i samego klastra jako kluczowej części gospodarki danego regionu. W ten sposób mogą przyciągnąć dodatkowe osoby i podmioty, które bądź to nie wiedziały do tej pory o inicjatywie, bądź chciały pozostawać na uboczu początkowych działań.



26

Rozwój inicjatywy klastrowej to proces ciągły i również mobilizacja podmiotów musi przebiegać w sposób ciągły. Fakt, że jakiś podmiot – przedsiębiorstwo, jednostka naukowa itp. raz zaangażowało się w działania nie znaczy, że to zaangażowanie zostało zagwarantowane już raz na zawsze. Z tego powodu kluczowe jest ciągłe podtrzymywanie relacji opartych na partnerstwie, zrozumieniu i zaufaniu pomiędzy poszczególnymi uczestnikami inicjatywy oraz pomiędzy nimi a animatorem. Kluczowa w tym procesie jest rola animatora, który powinien przede wszystkim rozmawiać z uczestnikami inicjatywy klastrowej – indywidualnie i grupowo.

Ważne jest także stworzenie odpowiednich kanałów komunikacji oraz takie sformalizowanie inicjatywy, żeby zapewnić, iż będzie ona kierowana w sposób zrównoważony przez interesy przedsiębiorców (w tym także małych i średnich). Powyższe jest istotne zwłaszcza w przypadku inicjatyw odgórnych, uruchamianych bądź przez administrację lub podmioty z sektora B+R, które mogą być odbierane jako nie mające realnego znaczenia dla firm działających w klastrze.

Trzeba cierpliwie pokonywać bariery mentalne i braku zaufania oraz budować wspólne zrozumienie tego co jest ważne !

„Proces powstawania i budowy inicjatywy jest procesem delikatnym i wymagającym wrażliwego zarządzania. Proces ten jest w Polsce nadal procesem nowym i wymaga wielkiego i stałego wsparcia, w tym społecznego. Nie jest procesem łatwym, nie jest procesem harmonijnym, występują napięcia, są i też złe doświadczenia. Wymaga on cierpliwości, jest procesem długotrwałym. Kluczem do sukcesu jest wspólne zrozumienie tego co jest ważne. Trzeba mieć świadomość że tak naprawdę w pewnym sensie za każdym razem znajdujemy się na ”początku drogi”. Stale pokonujemy bariery mentalne, barierę braku zaufania, barierę zapewnienia ochrony wspólnego dorobku (…)” Michał Kuberka, Pleszewski Klaster Kotlarski

„Wyzwania i trudności przy tworzeniu nowych instytucji i sieci współpracy, w większości przypadków dotyczą stosunków międzyludzkich. Dlatego, najlepszym rozwiązaniem dla ich przezwyciężania jest szczerość, otwartość, konsekwencja w działaniu oraz stosunki z przełożonymi, partnerami oraz pracownikami oparte na profesjonalizmie i zaufaniu. Bardzo ważna jest również pasja w działaniu i przekonanie co do słuszności idei, której poświęca się swój czas.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

„W początkowej fazie tworzenia klastra, przy angażowaniu firm, starano się integrować oraz pokazywać korzyści wspólnego działania i kooperacji. Organizowano wspólne warsztaty z ekspertami z Polski i zagranicy, na tematy dotyczące kooperacji, wspólnej promocji oraz wypracowywania marki. (…) Niewątpliwie były problemy w przekonaniu do wspólnych działań zarządy firm – musiała odbyć się „praca u podstaw” przejawiająca się w prezentowaniu i omawianiu inicjatywy klastrowej i płynącej z niej korzyści, twardych negocjacjach dotyczących wspólnych działań oraz promocji klastra. Niemniej jednak, trudności te (przy wspólnej życzliwości oraz chęci działania) zostały przezwyciężone.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

„Niezbędna jest wspólnie wypracowana wizja, która pozwoli patrzeć w przyszłość. W celu uzyskania jak najlepszych efektów niezbędna jest przebudowa świadomości przedsiębiorców w zakresie współpracy z konkurentami i uświadomienie korzyści z tytułu współpracy, a także dotarcie do przedsiębiorców z tym przekazem. (…) Obawa przed utratą suwerenności poprzez uczestnictwo w klastrze, czy współpraca z konkurencją, jest w wielu wypadkach bodźcem bardzo silnie hamującym rozwój współpracy.” Andrzej Spychalski, Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski

„Podstawą sukcesu inicjatywy klajstrowej jest wzajemne zaufanie pomiędzy jej uczestnikami. Zbudowanie skutecznej platformy współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu to najtrudniejszy etap w procesie tworzenia klastra. Wśród przedsiębiorców niestety dominuje nadal tzw. „ indywidualizm



27

kapitalistyczny” zamiast tzw. „ kapitalizmu sojuszniczego”, będącego filarem skutecznej współpracy. Roland Kulig, Śląski Klaster Drzewny

Moblizacji dobrze służą indywidualne spotkania z podmiotami działającymi w klastrze !

„Najtrudniejsze było zebranie grupy przedsiębiorców chcących podjąć współpracę w inicjatywie klastrowej pomimo wzajemnego konkurowania na rynku lokalnym. Przezwyciężenie tej niechęci było możliwe poprzez indywidualne spotkania przedsiębiorcy-pomysłodawcy z bardzo wieloma przedsiębiorcami branży, w których przekonywał do idei klastra oraz wskazywał korzyści z funkcjonowania inicjatywy klastrowej.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

„Animator odwiedził wszystkie firmy z regionu wytypowane do wspólnej inicjatywy /ok. 50 firm/. To empiryczne poznanie działania i funkcjonowania firm w ich naturalnym środowisku przełamało pewne bariery nieufności co do inicjatywy. Animator poznał zasady wewnątrzorganizacyjne funkcjonowania oraz kooperacji przedsiębiorstw, zapoznał się ze specyfiką produkcji oraz odbył rozmowy z zarządem celem ustalenia ich potencjału oraz pewnych zagrożeń związanych z konkurencją. Dowiedział się również o oczekiwaniach i potrzebach ze strony przedsiębiorców oraz możliwości ukierunkowania się na możliwości związane z pozyskiwaniem środków na inwestycje oraz współpracę ze sferą badawczo-rozwojową.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

Warto także wykorzystywać różne narzędzia promocji. Pomocny może być networking i kontakty samych firm ze sobą !

„Intensyfikacja działań, związanych z rozwojem inicjatywy klastrowej, miała miejsce w 2008 roku i związana była z planami wdrożenia w Regionie programu wspierania tzw. Klastrów Kluczowych wyłonionych na podstawie konkursu. Latem 2009 roku zawiązała się Grupa Inicjatywna złożona z reprezentantów najaktywniejszych podmiotów w klastrze, która w cotygodniowych spotkaniach wypracowywała kolejne elementy strategii Klastra. Kolejne podmioty zachęcane były poprzez narzędzia promocji takie jak spotkania informacyjne, stronę internetową klastra oraz informowanie przedsiębiorców przy okazji wydarzeń takich jak np. targi. Znaczący wpływ na zachęcanie uczestników miał też networking, dzięki któremu można było dotrzeć do szerszego grona odbiorców, oraz bezpośrednie zachęcanie kolejnych firm poprzez informację telefoniczną.” Łukasz Kulas, Pomorski Klaster ICT

„Warto podkreślić, że początkowo odzew ze strony firm i zainteresowanie było niewielkie. Jednak, wraz z upływem czasu sytuacja zmieniła się i firmy stopniowo coraz bardziej pozytywnie odpowiadały na propozycje współpracy. Głównym problemem z jakim borykają się organizatorzy klastra jest brak czasu ze strony przedsiębiorców oraz brak środków finansowych na prowadzenie szerzej zakrojonych działań. Również trudną kwestią jest kojarzenie klastra z inicjatywą rozpoczętą odgórnie przez naukowców. Buduje to pewne bariery mentalne. (…) Cały czas trwa proces budowania wzajemnego zaufania i pogłębienia kontaktów, które rozwijają się coraz bardziej. Niezbędnym elementem tego procesu są bezpośrednie kontakty koordynatora z firmami, a także samych firm między sobą.” Robert Utrecht, Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny

Budowanie zaangażowania przez drobne, systematyczne, udane przedsięwzięcia !

„Większość osób pragnie brać, a nie dawać. W stosunku do osób lub firm, które pragną przystąpić do klastra potrzebne jest żądanie odpowiedzi na dwa pytania: czego oczekujesz od klastra, ale także: co TY możesz dać klastrowi? Stowarzyszenie nauczyło się opierać pracę na tych, którzy chcą coś zrobić i potrafią czerpać z tego korzyści. Czasem jest to zarobek, a czasem wystarcza satysfakcja i przygoda. Nikogo nie da się długotrwale zmusić do współpracy, Motywująco może podziałać przykład sukcesu i wyobrażenie własnych korzyści. Dla integracji klastra ważne są nie tylko spektakularne sukcesy nagłaśniane w mediach, ale także drobne, systematyczne, udane przedsięwzięcia. Wspólne porażki też cementują, jeśli potrafimy z nich wyciągnąć wnioski i uznać, że „co nas nie zabije, to nas wzmocni”. Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności



28

„Momentem przełomowym dla rozwoju inicjatywy było uczestniczenie w działaniu 2.6 ZPORR. Po okresie działania z własnego kapitału składkowego i nieudanym starcie do ZPORR w 2004 roku kolejno zrealizowano dwa projekty które zawierały oczekiwane i przedyskutowane przez grupę działania. Pakiet logicznie uporządkowanych działań zawartych w projekcie: „Zbudowanie i wzmocnienie innowacyjnej sieci współpracy MSP w ramach klastera kotlarskiego” oraz w projekcie: „Uruchomienie usług transferu technologii i kojarzenia partnerów do współpracy z MSP w ramach klastera kotlarskiego” dał prawdziwe przyspieszenie rozwoju inicjatywy klastrowej. To był moment przełomowy. Firmy zauważyły pożytek ze wspólnego działania do tego stopnia, że dodatkowo poza realizowanymi projektami, postanowiły z własnego kapitału składkowego podjąć działania w obszarze badań i rozwoju i zawiązały konsorcjum zadaniowe. Michał Kuberka, Pleszewski Klaster Kotlarski

Włączenie liderów biznesowych !

„Realizowano także liczne działania uświadamiające o korzyściach wynikających z funkcjonowania grup branżowych w ramach klastrów. Decydującym o powodzeniu działań nastawionych na wypracowanie „nowego podejścia” do kwestii współpracy w ramach inicjatywy klastrowej było wyznaczenie z grona przedsiębiorców pewnego rodzaju lidera, który znając doskonale sytuację panująca w branży oraz mentalność swoich kolegów „po fachu” idealnie spełniał funkcję łącznika i mediatora pomiędzy grupą przedsiębiorców – biurem klastra i jego otoczeniem. (…) Aktywne zaangażowanie w proces przekonywania „wątpiących” przez nieformalnych liderów inicjatywy - rzemieślników, członków inicjatywy o dużym autorytecie w grupie, których głos był przekonywujący dla większości.” Roland Kulig, Śląski Klaster Drzewny

Budowa partnerstwa ze sferą badawczo-rozwojową !

„To zagadnienie jest szczególnie ważne dla inicjatyw oddolnych, grupujących przedsiębiorców, którzy już zerwali związki ze swoimi macierzystymi uczelniami lub ich nigdy nie mieli, nie posługują się językiem naukowym, w szczególności ekonomicznym, lecz doskonale znają stosowane w swoich firmach technologie tak z praktyki jak i w teorii. Inicjatywa klastrowa potrzebuje partnerów wśród jednostek B+R rozwijających technologie stosowane w branży klastra (te jednostki także potrzebują partnerów wśród praktyków) oraz jednostki, które wesprą działania klastra w sferze identyfikacji, zarządzania, mapowania, tworzenia strategii itd. Oddolna inicjatywa klastrowa potrzebuje intelektualnego zaplecza w sferze nauki, gdyż w swoich szeregach zwykle nie posiada specjalistów, którzy mieliby doświadczenie naukowe w technologii umożliwiające nawiązanie porozumienia z techniczną jednostką B+R lub specjalistów posiadających wiedzę fachową w teorii klasteringu, umożliwiającą przeprowadzenie identyfikacji, mapowania klastra itd. Obie strony często wskazują trudności w porozumiewaniu się ze sobą, obarczając winą drugą stronę, i rozbieżności oczekiwań wobec takiego partnerstwa. Zadaniem animatora jest zainteresowanie jednostek B+R współpracą poprzez wskazanie im korzyści z niej wynikających oraz zachęcenie przedsiębiorców do podejmowania indywidualnie kontaktów w celu transferu wiedzy lub technologii.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

Umiejętne włączenie administracji !

„Inicjatywa klastrowa potrzebuje również partnerstwa ze sferą administracji lokalnej i tu często dochodzi do niezgodności w rozumieniu pojęć władza lokalna i służba publiczna – bardzo często odwrotnie interpretowanych przez każdą ze stron relacji gospodarka – administracja. Ważne jest, żeby przedsiębiorcy nie generowali od razu zbyt daleko idących oczekiwań, choćby im się to wydawało naturalne, lecz powoli, dyplomatycznie wskazywali korzyści dla regionu wynikające z rozwoju klastra i do wspólnej stymulacji tego rozwoju zaprosili przedstawicieli administracji.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie



29

Faza III – Strategia

STRATEGIA

(1) Etap budowy strategii ma na celu wydyskutowanie najważniejszych kierunków rozwoju klastra w przyszłości oraz planu działań (dla inicjatywy klastrowej), które będą zapewniać dalszy rozwój klastra (tj. działających w nim firm).

(2) Strategia klastra musi:

(a) odpowiadać na dwa zasadnicze pytania: co inicjatywa klastrowa chce osiągnąć (cele strategiczne) i w jaki sposób zamierza tego dokonać (plan działania);

(b) zawierać wypracowaną jasną i przejrzystą wizję rozwoju klastra oraz misję inicjatywy klastrowej, z którymi mogliby utożsamiać się wszyscy uczestnicy inicjatywy;

(c) być realna i możliwa do wdrożenia w oparciu o istniejące lub możliwe do pozyskania w klastrze zasoby;

(d) zawierać działania o charakterze krótkookresowym (przynoszącestosunkowo szybkie rezultaty) i długookresowym - obciążone większym ryzykiem i przynoszące efekty w długim okresie, które dają jednak szansę na znaczącą poprawę potencjału konkurencyjnego całego klastra i poszczególnych podmiotów;

(e) być efektem konsensusu podmiotów funkcjonujących w klastrze i zaangażowanych w jej tworzenie.

Ważnym elementem integrującym inicjatywę klastrową jest definiowanie wspólnych celów i barier rozwojowych oraz pożądanych zadań i działań. Przyjęcie sformalizowanej strategii i planu działania na rzecz rozwoju klastra jest także formą zobowiązania poszczególnych partnerów inicjatywy do podjęcia niezbędnych działań. Czasami jednak planowanie działań inicjatywy klastrowej (czy też koordynatora klastra) nie ma formuły opracowania formalnej strategii rozwoju. Warto jednak podkreślić, że pewne planowanie działań inicjatywy klastrowej powinno poprzedzać proces jej formalizacji, tak żeby lepiej dopasować się do zdefiniowanych potrzeb i działań.

Analiza doświadczeń rozwoju inicjatyw klastrowych w Polsce pozwala wskazać na dwa zasadnicze modele formułowania i przyjmowania strategii. Pierwszy model postępowania (w którym opracowanie strategii pojawia się stosunkowo szybko) najczęściej ma miejsce w przypadku inicjatyw odgórnych, rozwijanych przez administrację publiczną bądź jednostkę naukową. Niewątpliwie model ten jest bardziej zgodny z metodologią planowania strategicznego i pozwala wziąć pod uwagę uwarunkowania i możliwości, które bez dogłębnych analiz mogłyby zostać pominięte. Z drugiej jednak strony, strategie takie mogą być trochę oderwane od rzeczywistości – tj. potrzeb przedsiębiorstw i możliwości instytucji otoczenia, zwłaszcza jeżeli podmioty te nie zostały odpowiednio zaangażowane w proces tworzenia takiej strategii. Wówczas rozwój inicjatywy klastrowej może zakończyć się na etapie sformułowania strategii, ponieważ trudno będzie zmobilizować podmioty działające w klastrze do jej wdrożenia.



30

Rysunek 2 Budowanie i wdrażanie strategii klastra: model I


Drugi model tworzenia strategii występuje częściej w przypadku inicjatyw oddolnych – gdzie głównymi liderami procesu są przedsiębiorcy lub niezależny animator. W przypadku tych inicjatyw często występuje silna presja na podjęcie działań przynoszących szybkie efekty, co powoduje, że etap analiz i planowania strategicznego schodzi na dalszy plan. Analiza doświadczeń pokazuje jednak, że te inicjatywy, które przetrwają prędzej czy później wracają do etapu przeprowadzenia pogłębionej analizy i sformułowania strategii rozwoju klastra. Model ten ma jedną niewątpliwą zaletę – pozwala na wczesnym etapie zweryfikować realność planowanych działań, w wyniku czego strategia, która powstanie na dalszym etapie będzie bardziej realna i możliwa do wdrożenia. Bardziej zaawansowany będzie także poziom świadomości tworzących ją podmiotów. Oczywiście w takim modelu istnieje także ryzyko, iż inicjatywa nie podejmie próby sformułowania bardziej sformalizowanej strategii, co może prowadzić do jej „dryfowania” i chaotycznego rozwoju – koncentracji na działaniach krótkookresowych i rezygnacji z podejmowania działań w niektórych obszarach np. rozwoju nowych technologii, lepszym systemie edukacyjnym itp.

Rysunek 3 Budowanie i wdrażanie strategii klastra: model II


Strategia rozwoju klastra powinna odpowiadać na dwa zasadnicze pytania: co inicjatywa klastrowa chce osiągnąć (jakie są jej cele strategiczne) i w jaki sposób zamierza tego dokonać (plan działania). Cele jakie stawiają przed sobą inicjatywy klastrowe mogą być bardzo różne. Są one uwarunkowane w szczególności 3 czynnikami:

1. składem podmiotów będących liderami klastra i inicjatywy klastrowej



31

2. fazą rozwoju danego klastra i inicjatywy klastrowej

3. Potencjałem (wielkością) klastra i co za tym idzie siłą jego oddziaływania.

Częstym celem inicjatywy klastrowych – zwłaszcza gdy liderem lub inicjatorem są przedstawiciele administracji – jest tworzenie lub zabieganie o bardziej korzystne warunki ramowe dla prowadzenia określonej działalności (rozwój infrastruktury, usprawnienie działania administracji itp.). Ważnym celem może być wykształcenie odpowiednich zasobów ludzkich – poprzez zmiany w systemie edukacji, odpowiednie programy szkoleń, staży i praktyk, tworzenie nowych placówek edukacyjnych lub kursów, czy przyciąganie pracowników z zewnątrz. Często pojawiają się także motywacje stymulowania rozwoju gospodarczego, jak również ekspansji międzynarodowej przedsiębiorstw z klastra.

Cele o charakterze bardziej biznesowym to przede wszystkim: promocja wspólnej marki, koordynacja zakupów surowca, organizacja wspólnej sieci dystrybucji, budowa konsorcjum pozwalającego na realizację większego kontraktu lub wdrożenie certyfikatów jakości pozwalających na pozyskiwanie zleceń w ramach podwykonawstwa (organizacja i rozwijanie efektywnego kosztowo łańcucha dostawców). Ważne może być także pozyskiwanie informacji i analiz nt. potencjalnych klientów, rynków zbytu, technologii, a także wsparcie w ekspansji na rynki zagraniczne (np. wspólne wyjazdy na targi). Motywem dla powoływania inicjatyw oddolnych może być także lepsza reprezentacja interesów klastra na szczeblu lokalnym, regionalnym lub krajowym i wpływ na działania administracji.

Jednym z ważniejszych celów stawianych sobie przez inicjatywy klastrowe jest także rozwój innowacyjności – m.in. poprzez wzmocnienie współpracy pomiędzy jednostkami B+R i przedsiębiorstwami, realizację wspólnych projektów, transfer technologii itp. Doświadczenie wskazuje, że cele te są tym częstsze, jeżeli wśród liderów lub inicjatorów inicjatywy klastrowej znajdują się przedstawiciele środowiska naukowego.

Cele stawiane sobie przez inicjatywę klastrową oraz zaangażowane w nią podmioty mogą również ewoluować w czasie i ulegać zmianie. Z jednej strony, niektóre cele – dzięki podjętym z sukcesem działaniom mogą być już nieaktualne, a z drugiej, wzrost zaufania oraz wcześniejsze doświadczenia pozwalają myśleć i realizować bardziej zaawansowane przedsięwzięcia. Oczywiście zmieniać się będą także uwarunkowania zewnętrze. Dlatego też warto regularnie monitorować i aktualizować strategię rozwoju klastra i przyjęty plan działań.

Cele, jakie stawia przed sobą inicjatywa klastrowa musza być przede wszystkim realne i uwzględniać potencjał klastra i jego zdolność do oddziaływania na otoczenie. Przykładowo jednym z celów jaki stawia sobie „Dolina Lotnicza” – inicjatywa klastra lotniczego z Podkarpacia – jest „wpływanie na politykę gospodarczą polskiego rządu w kwestiach związanych z przemysłem lotniczym”. Jest oczywistym, że tego typu cele mogą sobie stawiać inicjatywy duże, dobrze zorganizowane, za którymi stoi odpowiedni potencjał gospodarczy. Można z dużą dozą prawdopodobieństwa założyć, że cel taki, jeśli postawiłaby przed sobą inicjatywa klastra lokalnego, na pewno nie zostałby zrealizowany.

Sformułowanie strategii rozwoju klastra oraz planu działania dla inicjatywy klastrowej jest istotne nie tylko uwagi na określenie działań, które powinny zostać podjęte, ale także z uwagi na efekt integracji i identyfikacji danej grupy podmiotów klastra. Z tego punktu widzenia istotnym elementem strategii powinno być wypracowanie jasnej i przejrzystej wizji rozwoju klastra oraz misji inicjatywy klastrowej, z którymi mogliby utożsamiać się wszyscy uczestnicy inicjatywy.



32

Strategia powinna odpowiadać na główne problemy i zagrożenia, z którymi borykają się firmy w danej lokalizacji, zidentyfikowane w fazie analizy. Musi też wskazywać na wspólne lub indywidualne działania, które pomogłyby je przezwyciężyć. Plan działań powinien obejmować rozpisanie realizacji poszczególnych celów w czasie – w krótkim okresie (do pół roku), średnim (do 2 lat) oraz długim – a także wskazywać wstępny budżet oraz podmioty odpowiedzialne za ich realizację.

Bardzo ważne jest zaplanowanie działań na najbliższą przyszłość pozwalających na osiągnięcie stosunkowo szybkich korzyści (tzw. nisko wiszących owoców – ang. low-hanging fruits), które uwiarygodniałyby inicjatywę w oczach jej uczestników. Takimi szybkimi korzyściami może być np. obniżka kosztów w wyniku wspólnych zakupów surowca lub usług telekomunikacyjnych.

Strategia i plan działania muszą być także realne do wykonania – zbyt ambitne i nierealne cele mogą jedynie spowodować zniechęcenie do podejmowania dalszych wspólnych działań.

Uzgodnieniowy proces budowania strategii !

„Strategia klastra powstawała w kilku etapach. Na początku gromadzone były informacje oraz materiały dotyczące funkcjonowania branży ICT w regionie. Przeprowadzono także rozmowy z reprezentantami firm oraz instytucji otoczenia biznesu, które pozwoliły w późniejszym etapie lepiej dopasować strategię do potrzeb branży. Odbyły się także spotkania z przedsiębiorcami nteresowanymi współpracą w ramach klastra. W trakcie spotkań przedstawione zostały m.in. idea klastrów, korzyści z wiązane z ich rozwojem oraz najlepsze praktyki rozwoju klastrów w Polsce i na świecie. Spotkania posiadały element warsztatowy, podczas którego analizowane były m.in. zagadnienia otoczenia konkurencyjnego branży oraz bariery rozwoju poszczególnych przedsiębiorstw. Podczas spotkań poruszana była także problematyka rozwoju nowych produktów i usług firm z branży ICT z regionu. Jedno ze spotkań miało charakter dwudniowych warsztatów strategicznych, na których uczestnicy skonfrontowali się z praktycznymi problemami, schematami działania, różnymi punktami widzenia i koniecznością przezwyciężania konfliktu interesów, pojawiającymi się przy inicjowaniu i rozwoju współpracy między firmami w formie klastra. Uczestnicy musieli rozwiązać szereg potencjalnych problemów mogących pojawić się w procesie podejmowania wspólnych inicjatyw. Na podstawie spotkań i konsultacji indywidualnych przygotowana została kompleksowa diagnoza oraz kierunki rozwoju branży.” Łukasz Kulas, Pomorski Klaster ICT

Od planu działania animatora do strategii rozwoju klastra !

”Dobrze jest posiadać strategię działania. Ale żeby ją dobrze zapisać to trzeba dobrze poznać członków inicjatywy klastrowej ich możliwości i ograniczenia, uwarunkowania zewnętrzne, możliwych partnerów itd. To wymaga czasu, a i sprawdzenia w działaniu. Dlatego u samego początku współpracy pierwotnie wobec grupy firm branży kotlarskiej, a potem w początkowym okresie w ramach inicjatywy klastrowej zbudowany był plan działania. Dyskutowany i rozbudowywany, aż do stanu który można określić jako logiczny pakiet działań. To on był podstawą do zapisania planu działania w pierwszych projektach ZPORR, to on był podstawą do opracowania w 2006 roku „Strategii Rozwoju Klastra Kotlarskiego”. Mieliśmy więc do czynienia z procesem rozległym w czasie, który był początkowo definiowany przez animatora wyczulonego na współpracę z firmami zarówno na spotkaniach w grupie jak i w czasie indywidualnych rozmów, a następnie, zrealizowano formalnie proces budowy strategii działania na warsztatach i przyjęto uzgodniony dokument do realizacji. Dokument ten pomógł, ale jak każdy plan jest jedynie azymutem, który stale trzeba monitorować, zmieniać i uzupełniać bo zmieniają się warunki, otoczenie, partnerzy i my też się zmieniamy. Jedna uwaga. Dla możliwie przyjaznego przebiegu procesu budowy strategii trzeba skorzystać z pomocy dobrego zewnętrznego partnera który, profesjonalnie, z dystansem do problemów, z wyczuleniem



33

tego co jest istotne, pomoże ją sformułować i będzie dobrym moderatorem procesu budowy strategii, a wręcz niekiedy negocjatorem.” Michał Kuberka, Pleszewski Klaster Kotlarski

Gradacja celów do osiągnięcia !

„Takie oczywiste i nie najtrudniejsze obszary jak edukacja, podnoszenie kwalifikacji, wymiana informacji, wymiana doświadczeń, komunikacja pomiędzy firmami i pomiędzy firmami a otoczeniem, poznanie i opis potencjału inicjatywy, oraz wstępna promocja to obszary tzw. pierwszego pola działania. A już te trudniejsze obszary działania to uruchomienie i rozwój procesu konsolidacji, zbliżenie do nauki i innowacyjności aż do realizacji wspólnego procesu badawczo-rozwojowego, ustalanie i badanie swoich potrzeb i odpowiedzi zewnętrznych na nie, badanie rynku, analizy i ekspertyzy specjalistyczne wypracowujące podstawy do przyszłych decyzji, budowanie strategii działania, opracowania dla przyszłości klastra, pilotaże, ewentualne projekty inwestycyjne to już obszary zaawansowane wymagające sprawdzonego partnerstwa.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

Wizja strategiczna !

„Strategicznym celem klastra „Dolina Lotnicza” jest transformacja Polski południowo-wschodniej w europejskie centrum zaawansowanych technologii lotniczych. Nie jest on skutkiem sformalizowanego procesu, lecz raczej wizją twórców „Doliny Lotniczej”, która znalazła poparcie zarówno wśród podmiotów klastra, jak również u władz regionalnych i lokalnych, instytucji wspierania biznesu, uczelni, przedstawicieli mediów oraz znaczącej liczby mieszkańców regionu. . Strategia została w znacznej mierze oparta na podstawie wyników projektu foresight, który określił kluczowe kierunki rozwoju technologii na potrzeby klastra.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Faza IV – Wdrażanie

Wdrażanie zaplanowanych działań jest kluczowym etapem rozwoju inicjatywy klastrowej. To od sukcesu w tym zakresie i rezultatów działań będzie zależeć sukces lub porażka danej inicjatywy. Inicjatywy, które z różnych powodów, nie są w stanie „udowodnić” swojej przydatności poprzez pokazanie konkretnych efektów i korzyści dla swoich członków upadają lub w miejsce dotychczasowych liderów pojawiają się nowi.

Z punktu widzenia realizacji zaplanowanych działań kluczowe są trzy zagadnienia: i) odpowiednio zorganizowany proces zarządzania inicjatywą, ii) zapewnienie niezbędnego finansowania, iii) efektywna realizacja zaplanowanych działań.



34

Organizacja i zarządzanie

Często wraz z rozwojem inicjatywy klastrowej pojawia się kwestia jej formalnej instytucjonalizacji. W niektórych przypadkach – zwłaszcza w początkowym etapie rozwoju – mogą wystarczać formalne lub nieformalne spotkania osób i podmiotów tworzących daną inicjatywę organizowane przez animatora klastra (np. instytucję ze sfery otoczenia biznesu, administrację lub inny podmiot – np. w ramach realizowanego projektu). Najprostszym przejawem formalizacji jest podpisanie listu intencyjnego, który najczęściej stwierdza przystąpienie do inicjatywy, określa jej cele oraz sposób reprezentacji. Rozwiązaniem dalej idącym jest podpisanie umowy konsorcjum, która w sposób bardziej formalny precyzuje prawa i obowiązki uczestników (może także zobowiązywać do wnoszenia opłat na rzecz koordynatora klastra).

Do niedawna przykładem takiej formuły funkcjonowania była m.in. inicjatywa klastra kotlarskiego w Pleszewie animowana przez Eurocentrum Innowacji i Przedsiębiorczości. Funkcjonowała ona w oparciu o spotkania oraz umowę o wzajemnej współpracy i wymianie doświadczeń, w ramach której funkcję formalnego koordynatora klastra pełniła wspomniana wyżej instytucja okołobiznesowa. Pod koniec 2009 roku inicjatywa klastrowa została jednak silniej sformalizowana w postaci powołania stowarzyszenia Klaster Kotlarski. Formułę konsorcjum ma także inicjatywa Pomorskiego Klastra ICT, czy Bałtyckiego Klastra Ekoenergii. Odpowiednie umowy powierzają w tym przypadku funkcję koordynatora klastra istniejącej już organizacji – odpowiednio Politechnice Gdańskiej i Instytutowi Maszyn Przepływowych PAN.

Stowarzyszenie jest często spotykaną formą instytucjonalizacji inicjatywy klastrowej, zwłaszcza jeżeli istnieje także potrzeba powołania nowego podmiotu, który pełniłby funkcję animatora, czy też koordynatora klastra. W tej formule funkcjonuje m.in. Dolina Lotnicza z Podkarpacia. Stowarzyszenie jest więc formułą zarówno dla inicjatywy klastrowej (walne zgromadzenie członków), jak i koordynatora klastra (biuro klastra). Podstawową zaletą stowarzyszenia jest łatwość jego zawiązania, formuła non profit i pewien etos społecznego zaangażowania członków (niezależnie od składki członkowskiej). Słabością jest natomiast fakt, iż pełnoprawnymi członkami stowarzyszenia są osoby fizyczne, a nie firmy, które mogą występować jedynie w roli członków wspierających. Formuła stowarzyszenia może być także problematyczna w przypadku realizacji większych projektów, które wymagają np. prefinansowania i zaciągnięcia kredytu lub prowadzenia pełniejszej działalności gospodarczej.

Z uwagi na powyższe słabości niektóre inicjatywy – zwłaszcza o silnym charakterze biznesowym – próbują także formuły spółki z ograniczoną odpowiedzialnością o charakterze non-profit. Przykładem takiej inicjatywy jest Gdański Klaster Budowlany, który zawiązał się początkowo w formie umowy konsorcjum, a następnie jako spółka z ograniczoną odpowiedzialnością. Okazało się jednak, iż nie wszystkie podmioty chcą angażować się kapitałowo, jakkolwiek w pewnych obszarach (np. promocji, lobbingu itp.) są zainteresowane współpracą. Zrodziło to potrzebę powołania dodatkowego podmiotu



35

prawnego w formie stowarzyszenia, które daje możliwość wspólnego działania w tych obszarach. W chwili obecnej funkcjonują więc w tym klastrze dwa podmioty prawne – stowarzyszenie o szerszym i bardziej miękkim spektrum działania oraz spółka z o.o. dla podmiotów, które chcą zaangażować się w pewne przedsięwzięcia o bardziej komercyjnym charakterze. Podobne rozwiązanie spotykamy w przypadku Śląskiego Klastra Drzewnego, czy Medycyny Śląskiej, gdzie obok stowarzyszenia powołane zostały także spółki dla realizacji określonych przedsięwzięć o charakterze komercyjnym (wspólna inwestycja, wspólne zakupy). Tego typu spółki nie powinny jednak stanowić konkurencji dla uczestników klastra, ale pełnić dla nich niejako funkcję usługową.

Powyższe przykłady pokazują, iż w klastrze można powołać kilka struktur – mających różną funkcjonalność i różną formę prawną (dostępne formy organizacyjno-prawne dla inicjatyw klastrowych prezentujemy bardziej szczegółowo w aneksie nr 2). Dlatego też często spotykaną rekomendacją jest najpierw określenie celów i zadań dla danej inicjatywy, a następnie jej instytucjonalizacja. Tym niemniej można wskazać na kilka elementów, którymi powinna charakteryzować się inicjatywa klastrowa.

Po pierwsze, powinna cechować się ona otwartością na wszystkie podmioty zainteresowane współpracą, tak żeby móc reprezentować cały klaster i być wiarygodnym partnerem dla administracji i innych podmiotów otoczenia. W praktyce jednak bardzo często przystąpienie do inicjatywy klastrowej wiąże się z koniecznością spełnienia określonych warunków lub uzyskania rekomendacji innych członków inicjatywy.

Po drugie, niezbędne jest określenie pewnej struktury organizacyjnej, która pozwalałaby na odzwierciedlenie interesów podmiotów funkcjonujących w ramach klastra. W praktyce powołuje się więc różnego rodzaju ciała reprezentacyjne – takie jak np. rada klastra11 – które mogą wiarygodnie wypowiadać się w imieniu klastra, jak również decydować o kierunkach działania i nadzorować prace animatora / koordynatora klastra. Często wskazuje się, iż decydujący głos w ramach inicjatyw klastrowych powinien należeć do przedsiębiorców funkcjonujących w ramach klastra, jakkolwiek pożądane jest, żeby w skład rady klastra wchodzili także przedstawiciele innego rodzaju podmiotów (jak np. uczelni, szkół, jednostek B+R itp.). Problematyczne może być formalne wchodzenie w skład tego typu organów przedstawicieli administracji lokalnej, czy regionalnej, co jednak nie wyklucza możliwości włączania tych przedstawicieli w prace tego typu organów.

Odrębną kwestią jest zapewnienie odpowiedniego zaplecza wykonawczego i organizacyjnego dla inicjatywy klastrowej, a właściwie animatora, czy też koordynatora klastra (czasami używa się także określenia ‘biura klastra’). Jedynie nieliczne, największe inicjatywy – takie jak Dolina Lotnicza – mogą pozwolić sobie na stałe utrzymywanie ze środków własnych etatowych pracowników na potrzeby klastra. Mniejsze inicjatywy często muszą opierać swoją działalność także na społecznej pracy członków, co nie jest takim złym rozwiązaniem, ponieważ dodatkowo integruje podmioty w klastrze i usprawnia przepływ informacji pomiędzy nimi. Często przyjmuje to postać powoływania określonych komisji problemowych – tak jak w przypadku Gdańskiego Klastra Budowlanego12 – w skład których wchodzą przedstawiciele poszczególnych podmiotów działających w ramach klastra.

11 W przypadku inicjatywy zorganizowanej w formie stowarzyszenia taką radą klastra może być zarząd stowarzyszenia, podczas gdy funkcję animatora / koordynatora pełniłby dyrektor biura. W przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością radą klastra mogłaby być rada nadzorcza, jakkolwiek z uwagi na jej zadania wynikające z kodeksu spółek handlowych uzasadnione mogłoby być powołanie odrębnego ciała reprezentującego klaster, którego jednak formalny wpływ na funkcjonowanie inicjatywy funkcjonującej w formie spółki byłby ograniczony (funkcja doradcza) 12 W przypadku tego klastra powołane zostały następujące komisje problemowe: Finansów, Nauki, Pracy, Analizy Zasobów, Kontaktów z Samorządami Lokalnymi i PR,



36

Niezależnie inicjatywy klastrowe poszukują także środków zewnętrznych (dotacji publicznych) zarówno na finansowanie bieżącej działalności, jak i określonych, większych przedsięwzięć.

Inicjatywa w formie konsorcjum – Pomorski klaster ICT

„Na podstawie podpisanej Umowy Partnerstwa, określono, iż głównym organem klastra jest Zgromadzenie Członków, które zbiera się na posiedzeniach w celu podejmowania decyzji w ramach klastra. Reprezentacją Zgromadzenia jest Rada Klastra, która na bieżąco określa działania klastra w różnych aspektach. Rada Klastra działa w porozumieniu z Administratorem Klastra, który działa na podstawie umowy, oraz obsługuje działania administracyjne oraz bieżące zarządzaniem klastra. Decyzje strategiczne dla Klastra, podejmuje Zgromadzenie Członków. Do Klastra może przystąpić każdy zainteresowany podmiot, o ile działa w branży ICT. Przystąpienie następuje na podstawie Aktu Przystąpienia. Biuro Klastra funkcjonuje w ramach działalności Administratora. Planowany skład Biura Klastra to 3 osoby (w tym Animator)” Łukasz Kulas, Pomorski Klaster ICT

Od umowy konsorcjum do stowarzyszenia – Klaster kotlarski w Pleszewie

„Stosowana do niedawna przez Klaster Kotlarski formuła prawna to umowa o wzajemnej współpracy i wymianie doświadczeń – umowa konsorcjum, którą najłatwiej zastosować w początkowym etapie funkcjonowania klastra. Z tego też powodu wówczas, w oparciu o umowę cywilno prawną, funkcję formalnego koordynatora pełniła wybrana instytucja okołobiznesowa. Członkowie klastra na bieżąco monitorowali realizację działań w inicjatywie klastrowej poprzez cykliczne spotkania na których przedstawiano przebieg realizacji działań, a także dokonywano okresowej oceny na formularzu oceny. (…) W IV kwartale 2009 roku dokonano wyboru nowej formy prawnej dla inicjatywy klastrowej i zostało powołane Stowarzyszenie Klaster Kotlarski. Aktualnie biegnie proces rejestracji Stowarzyszenia w KRS. Ostatnim elementem, który zdecydował o sformalizowaniu inicjatywy klastrowej jest znacząca rola Klastra Kotlarskiego w utworzeniu subregionalnego Centrum Zaawansowanych Technologii. Klaster Kotlarski upatruje w planowanym subregionalnym Centrum Zaawansowanych Technologii strategicznego partnera dla przyszłego rozwoju i z tego wynikła potrzeba posiadania formy prawnej inicjatywy klastrowej.” (…) Biuro klastra nie zatrudnia na ten moment pracowników i opiera się na pracy społecznej członków. Zatrudnienie pracowników nie jest jednak wykluczone w dalszym okresie funkcjonowania.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

Inicjatywa w formie stowarzyszenia – Dolina Ekologicznej Żywności

„Zdecydowano się na stowarzyszenie non-profit, które nie prowadząc działalności gospodarczej nie będzie konkurowało z żadnym ze swoich członków. (…). Struktura organizacyjna Doliny Ekologicznej Żywności jest 3-poziomowa: Poziom 1 – DEŻ jako (…) regionalna sieć formalnej i nieformalnej współpracy (oraz konkurencji) różnych podmiotów rynku ekożywności. Ich wspólnym wyróżnikiem jest obecność na określonym rynku terytorialnym, czyli na Lubelszczyźnie i Podkarpaciu. Poziom 2 – struktura formalna i byt prawny, funkcjonująca w ramach sieci, zrzeszająca uczestników z Lubelszczyzny (zdeklarowanych, lecz niekoniecznie wszystkich), posiadająca wszystkie atrybuty organizacji, reprezentująca sieć w relacjach zewnętrznych. Bytem tym jest „EkoLubelszczyzna” – stowarzyszenie non-profit. Poziom 3 – Biuro obsługi DEŻ – jednostka organizacyjna powołana przez „EkoLubelszczyznę”, realizująca w jej imieniu i na rzecz tej struktury prace o charakterze: organizacyjnym, administracyjnym, technicznym, informacyjno-kontrolnym, konsultacyjnym i reprezentacyjnym. Po przyłączeniu Podkarpacia do struktury DEŻ zostanie utworzone drugie biuro regionalne.” (…) Stowarzyszenie nauczyło się opierać pracę na tych, którzy chcą coś zrobić i potrafią czerpać z tego korzyści. Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności



37

Stowarzyszenie jako inicjatywa i koordynator – Dolina Lotnicza

„Najważniejszym organem podejmującym strategiczne decyzje jest Walne Zgromadzenie Członków Stowarzyszenia (obecnie 78 członków). Ma ono uprawnienia do powoływania i odwoływania Zarządu, który składa się obecnie z 5 osób, które reprezentują najbardziej kluczowe polskie przedsiębiorstwa lotnicze. Zarząd decyduje o najważniejszych sprawach związanych z bieżącą działalnością Stowarzyszenia, podejmuje decyzje o najważniejszych sprawach związanych z bieżącą działalnością Stowarzyszenia, podejmuje decyzje o przyjęciu nowych członków oraz prowadzi politykę kadrową (…) Za bieżące funkcjonowanie biura Stowarzyszenia oraz codzienne działania klastra odpowiada Dyrektor Stowarzyszania. Jest on równocześnie koordynatorem projektów realizowanych przez klaster „Dolina Lotnicza”. W działania biura zaangażowane są również dwie osoby zatrudnione w Stowarzyszeniu – asystent dyrektora / specjalista ds. projektów unijnych oraz główna księgowa. Biorą oni również udział w zadaniach związanych z realizacją projektów. Obecnie Stowarzyszanie zatrudnia 3 osoby na 2,5 etatu.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Stowarzyszenie i odrębne biuro klastra – Zielona Chemia

„We wrześniu 2007 roku klaster oficjalnie otrzymał osobowość prawną i stał się w tym okresie jedynym w Polsce i regionie stowarzyszeniem klastrowym z branży chemicznej. (…) Do powstałego tworu należało stworzyć sprawny mechanizm zarządzania oraz przypływu informacji. Takim ciałem stał się zarząd klastra, w skład którego w demokratycznych wyborach weszli przedstawiciele przedsiębiorców, sfery B+R oraz samorządu. To konstytucyjne ciało działa bardzo sprawnie w składzie 5-osobowym, co daje możliwość szybkich decyzji oraz mobilności zarządu. (…) Biuro klastra znajduje się na Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technologicznym w Szczecinie, w pomieszczeniach Regionalnego Centrum Innowacji i Transferu Technologii. (…) Osoby pracujące w biurze i Zarządzie wykonują swoje zadania jako wolontariusze, dlatego też klaster nie generuje kosztów osobowych. (…) Przyjmowanie nowych członków odbywa się tylko 2 razy do roku podczas Walnego Zebrania Stowarzyszenia. Firmy chcące wstąpić do klastra muszą posiadać rekomendację 2 innych już w nim działających oraz wykazać się aktywnością na rzecz stowarzyszenia. Każdy z członków klastra otrzymuje specjalny Certyfikat Klastra podpisany przez Prezesa oraz marszałka Województwa, który objął honorowy patronat nad klastrem.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

Stowarzyszenie, izba gospodarcza i spółka – Śląski Klaster Drzewny

„Zasady członkostwa Śląskiego Klastra Drzewnego – stowarzyszenie: do klastra przynależeć może każdy podmiot gospodarczy, który formalnie złoży deklaracje członkowską przystąpienia do Izby Gospodarczej Śląsk. Wynika to z wzajemnych zależności pomiędzy klastrem a Izbą, która jest formalnym reprezentantem interesów klastra na zewnątrz. Biurem klastra – stowarzyszenia jest biuro Izby Gospodarczej „Śląsk”, gdzie dwie wyznaczone osoby zajmują się administrowaniem klastrem. Klaster posiada także własną Radę Programową, która jest swego rodzaju łącznikiem pomiędzy członkami klastra, biurem klastra i zarządem izby. (…) Warunki członkostwa w Izbie uregulowane są odpowiednimi zapisami w statucie Izby. Dodatkowym kryterium, które pojawiło się w związku z członkostwem w klastrze jest konieczność pozyskania pozytywnej rekomendacji przez kandydata na członka ze strony dwóch dotychczasowych członków klastra. Członkostwo w Śląskim Klastrze Drzewnym Sp. z o.o., uwarunkowane jest odpowiednimi zapisami zawartymi w umowie spółki. Warunkiem członkostwa w SKD Sp. z o.o. – jest posiadanie udziałów w spółce.” Ronald Kulig, Śląski Klaster Drzewny



38

Finansowanie

WDRAŻANIE: finansowanie

(1) Można wyróżnić 4 główne źródła finansowania inicjatywy klastrowej:(a) składki członkowskie;(b) bezpośrednie opłaty ponoszone przez podmioty za korzystanie z określonych usług

dostępnych w ramach inicjatywy klastrowej;(c) środki publiczne - krajowe i europejskie;(d) wkład rzeczowy (niepieniężny) wnoszony przez członków inicjatywy klastrowej.

Finansowanie funkcjonowania i działań realizowanych w ramach inicjatywy klastrowej stanowi jeden z kluczowych elementów mających wpływ na sukces lub porażkę danej inicjatywy. Warto przy tym podkreślić, iż mówiąc o finansowaniu należy brać pod uwagę zarówno finansowanie bieżącego funkcjonowania inicjatywy (tj. animatora, czy też biura klastra), jak również finansowanie różnego rodzaju projektów istotnych dla rozwoju klastra, które mogą być realizowane przez różne podmioty w ramach klastra.

Generalnie możemy wyróżnić cztery główne źródła finansowania inicjatywy klastrowej:

1) składki członkowskie podmiotów zaangażowanych w inicjatywę klastrową,

2) bezpośrednie opłaty ponoszone przez podmioty za korzystanie z określonych usług dostępnych w ramach inicjatywy klastrowej,

3) środki publiczne – krajowe i europejskie,

4) wkład rzeczowy (niepieniężny) wnoszony przez członków inicjatywy klastrowej.

Sposób finansowania inicjatywy klastrowej zależy w dużym stopniu od jej charakteru i skali działania. W pierwszym okresie rozwoju inicjatywy animator działa często pro publico bono lub jest finansowany ze środków publicznych (np. urzędu miasta). W dłuższym okresie funkcjonowanie animatora lub koordynatora klastra wymaga konkretnego finansowania, które może pochodzić zarówno ze źródeł publicznych, jak i prywatnych, przy czym zakłada się, że z czasem główny ciężar jego finansowania powinien leżeć po stronie podmiotów funkcjonujących w klastrze.

Realizatorzy inicjatyw klastrowych muszą pamiętać, że finansowanie ze środków publicznych jest z reguły dostępne przez pewien okres i wymaga często współfinansowania (nie mówiąc już o prefinansowaniu). Tym samym dobrą praktyką jest uwzględnienie konieczności współfinansowania inicjatywy przez jej członków i zastąpienia z czasem środków publicznych środkami prywatnymi. Skłonność do współfinansowania inicjatywy klastrowej (działalności koordynatora) może być traktowana jako pierwszy poziom współpracy w ramach klastra.

Najbardziej oczywistym sposobem prywatnego finansowania inicjatywy klastrowej jest – podobnie jak w przypadku stowarzyszeń – zbieranie składek członkowskich. W przypadku formalizacji inicjatywy w formie stowarzyszenia istotne znaczenie będą miały przede wszystkim składki opłacane przez firmy występujące w roli członków wspierających. W przypadku organizacji w formie spółki z o.o. – tak jak w przypadku Gdańskiego Klastra Budownictwa – odpowiednikiem składek będzie regularne fakturowanie członków inicjatywy za usługi (informacyjne, marketingowe itp.) świadczone przez koordynatora klastra na rzecz jego członków (w tym przypadku udziałowców spółki).

Wysokość składek zależy z reguły od statusu danego podmiotu (pełnoprawny członek inicjatywy, członek stowarzyszony, partner, obserwator) i związanych z nim korzyści. Często jest także



39

różnicowana ze względu na wielkość firm – w zależności od zatrudnienia lub obrotów. Wysokość składek członkowskich nie powinna być jednak zaporowa.

Opłacanie składki członkowskiej nie musi oznaczać finansowania wszystkich działań podejmowanych w ramach inicjatywy klastrowej. Innym źródłem finansowania mogą być opłaty ponoszone przez podmioty z klastra za korzystanie z określonych usług świadczonych przez koordynatora w ramach inicjatywy klastrowej. Na przykład w przypadku wynajmu wspólnej powierzchni wystawienniczej na targach branżowych część kosztów może być pokrywana ze wspólnego budżetu inicjatywy, podczas gdy pozostałą część będą wnosić tylko bezpośrednio zainteresowani – w zależności od zapotrzebowania na powierzchnię wystawienniczą. Takie opłaty mogą mieć zastosowanie w przypadku uczestnictwa w szkoleniach.

Istotnym źródłem „finansowania” działań inicjatywy klastrowej może być wkład rzeczowy (niepieniężny) wnoszony przez jej uczestników. Może on przybierać różną formę np. użyczenia miejsca (sal) na spotkania członków inicjatywy klastrowej, czy też świadczenia określonych rodzajów usług np. firma poligraficzna może przygotować materiały promocyjne, przedsiębiorstwo informatyczne lub pracownik naukowy może opracować stronę internetową klastra itp. Najczęściej jednak w krajowych inicjatywach klastrowych – szczególnie na początkowym etapie rozwoju – wkład rzeczowy jest jednak wnoszony poprzez społeczną pracę liderów, którzy dobrowolnie i bez wynagrodzeń angażują się w proces rozwoju inicjatywy klastrowej.

Finansowanie większych projektów – np. budowy laboratorium certyfikacyjnego – wymaga z reguły pozyskania środków ze źródeł zewnętrznych (subsydia rządowe, fundusze unijne, kredyt bankowy itp.) Inicjatywa klastrowa nie powinna być jednak postrzegana przez przedsiębiorców i innych aktorów jako instrument pozyskiwania dofinansowania ze środków publicznych! Warto natomiast pamiętać, iż ważną rolą dla inicjatywy klastrowej może być takie ukierunkowanie inwestycji dokonywanych przez uczelnie, szkoły, czy samorządy (ze środków, które są już w ich dyspozycji), żeby przynosiły one możliwie dużo korzyści dla przedsiębiorstw działających w klastrze.

Rozwój inicjatywy klastrowych i klastrów może być wspierany ze środków i programów publicznych, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Uzyskanie wsparcia publicznego będzie najczęściej wymagało wystartowania w konkursie, w którym trzeba będzie przedstawić m.in. przemyślaną strategię i plan działania inicjatywy oraz potencjalne znaczenie danego klastra. W zależności od konstrukcji konkretnych programów, wsparcie dla klastrów może przewidywać finansowanie tylko działań o charakterze koordynacyjnym i budowania sieci (tj. kosztów biura, platformy komunikacyjnej, generowania informacji i analiz oraz funkcjonowania zespołu osób zatrudnionych do koordynacji inicjatywy). Część programów może mieć jednak szerszy charakter i przewidywać finansowanie innych działań podejmowanych w ramach inicjatyw klastrowych – np. specjalistycznych szkoleń lub doradztwa, prac analitycznych zlecanych na zewnątrz, inwestycji w laboratoria i prace badawczo-rozwojowe.

Przechodzenie od finansowania publicznego do prywatnego

W zakresie finansowania inicjatyw klastrowych dominuje czynnik publiczny (w 54% przypadków) – rzadszym jest wspólne finansowanie przez rząd i przemysł (w 25%) oraz wyłącznie ze środków prywatnych (w 18%). Struktura finansowania inicjatywy zmienia się z reguły w czasie – pieniądze



40

zalążkowe najczęściej pochodzą od rządu, ich rola słabnie wraz ze wzrostem znaczenia składek członkowskich. Powodzenie inicjatywy klastrowej jest w dużym stopniu uzależnione od odpowiedniego poziomu jej finansowania.” The Cluster Initiative Greenbook

Opłaty członkowskie

„Obecnie na mocy uchwały podjętej na Posiedzeniu Zgromadzenia Członków, przedsiębiorstwa, w zależności od wielkości, opłacają składki członkowskie (mikro – 50zł, małe 150zł, średnie 300zł, duże 500zł, inne podmioty 50zł, jednostki edukacyjne i naukowe 0zł).” Łukasz Kulas, Pomorski Klaster ICT

„Po zarejestrowaniu stowarzyszenia w styczniu podczas Walnego Zgromadzeniu zostaną ustalone szczegóły dotyczące finansowania. Na tym etapie wiadomo, że członkowie założyciele, czyli osoby fizyczne mają wnosić składkę członkowską w wysokości 120 PLN rocznie. Członkowie wspierający, czyli firmy będą miały składki zróżnicowane od 500 do 1000 PLN. Składki te z czasem będą zmniejszane bądź zwiększane w zależności od tego w jakim stopniu uda się pozyskać finansowanie ze środków europejskich na projekty oraz działalność klastra.” Andrzej Spychalski, Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski

„Podstawowym i pierwotnym źródłem finansowania są składki członkowskie uzależnione od wielkości zatrudnienia.Kluczowe firmy Stowarzyszenia wspierają również finansowo poszczególne inicjatywy podejmowane w ramach działania klastra, np.: Politechnika Dziecięca, Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO, szkolenia nauczycieli średnich szkół technicznych itp.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Opłaty za usługi – doświadczenia zagraniczne

Działania inicjatywy Eco World Styria są skoncentrowane wokół 4 obszarów, w ramach których przewidziano szereg usług świadczonych przez koordynatora inicjatywy. W ramach pakietu członkowskiego STANDARD (rocznie 200€ + 4€ za każdego pracownika; max. 1500 €) członkowie mogą korzystać z następujących usług w ramach poszczególnych obszarów:

(1) innowacja: warsztaty, kluby biznesowe, wizyty w firmach oraz pomoc przy realizowanych projektach;

(2) know-how: spotkania konsultacyjne, usługi szkoleniowe, ECOInfocenter (centrum informacji – odp. w ciągu 48h);

(3) nowe rynki: prezentacje firm na targach, spotkania partnerskie z międzynarodowymi firmami, spotkania członków poświęcone eksportowi;

(4) marketing: newsletter, wizytówki firmy w broszurze (Pocket Guide) dystrybuowanej na skalę globalną, pismo klastrowe („ECO WORLD MAGAZINE”), profile członków na stronie internetowej, możliwość korzystania z marki klastra, obniżki na targach i wybranych mediach.

Każdy z członków klastra może się również zdecydować na wykupienie pakietu PREMIUM (rocznie 2500 € + 4 € za każdego pracownika; max. 4900 €) i wybrać w dowolnym terminie jedną z trzech oferowanych opcji:

(1) PREMIUM BIZNES – 3-dniowy pakiet ECO Business Support obejmujący pomoc przy strategicznym planowaniu rozwoju firmy, udzielanie kompleksowej informacji w zakresie poszukiwania nowych rynków, wewnętrzne warsztaty;

(2) PREMIUM MARKETING – 1-dniowy pakiet ECO Marketing Support; banner firmy na stronie internetowej klastra wymieniający się z max. 20 innymi bannerami, ½ strony na reklamę w broszurze Pocket Guide, ½ strony na artykuł i zdjęcie w magazynie „ECO WORLD MAGAZINE”;

(3) PREMIUM VIDEO – nakręcenie 60-90s. filmu na temat firmy, wykonywane przez profesjonalną agencję; film dostępny w języku angielskim i niemieckim, w kilku formatach; w pakiecie włączone są wszystkie prawa autorskie do niego oraz możliwość prezentacji filmu na stronie internetowej klastra (ograniczone do 1 filmu na 2 pełne lata członkowstwa w pakiecie PREMIUM VIDEO).



41

Eco World Styria (www.eco.at)

Opłaty za usługi – przymiarki w Polsce

„Jednym ze źródeł finansowania klastra są składki członkowskie, płacone w zależności od wielkości firmy (liczby zatrudnionych). Kolejnym źródłem jest wspólne występowanie po środki z dostępnych funduszy pomocowych (Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał Ludzki czy Regionalny Program Operacyjny Województwa zachodniopomorskiego). Kolejnym kierunkiem pozyskiwania środków finansowych jest organizacja szkoleń komercyjnych oraz imprez rangi międzynarodowej (np. Targi, Giełda Kooperacyjna i Konferencja CHEMIKA). Wskazane ścieżki pozyskiwania środków są na razie jedynymi, jednak Zarząd klastra myśli nad innymi drogami pozyskiwania środków takimi jak m.in. reklamy na stronie internetowej czy kooperacja z firmą informatyczną oferującą portal zakupowo-podażowy dla firm (giełda – aukcje korporacyjne).” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

Finansowanie zewnętrzne

„Finansowanie działań inicjatywy klastrowej zmieniało się na przestrzeni czasu i elastycznie łączyło możliwości własne z możliwościami zewnętrznymi. (…) Finansowanie działań na samym początku działań (2003r.), pierwotnie wobec grupy firm branży kotlarskiej, a potem w ramach inicjatywy klastrowej (2005r.) oparte było na budowaniu kapitału składkowego bądź to na działania o charakterze koordynacyjnym, bądź to na wykonanie działań wspólnych na rzecz firm zgrupowanych w tzw. grupach pilotażowych o charakterze zadaniowym, bądź też na budowanie tzw. wkładu własnego do projektów umożliwiających pozyskanie wspomagania finansowego zewnętrznego. Działania z kapitału składkowego często służyły do przygotowania tzw. „przedpola” do ewentualnego aplikowania o środki zewnętrzne. (…) Trzeba podkreślić, że zawsze zewnętrzne wspomaganie finansowe przyspieszało i podnosiło ciężar gatunkowy podejmowanych działań. Uważam że nadal, w warunkach Polski, rozwój inicjatyw klastrowych będzie uzależniony od finansowania zewnętrznego. Pokonanie bariery „startu” i bariery „dochodzenia do samofinansowania” jest niezwykle istotne.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

„Dodatkowo Stowarzyszenie realizuje projekty finansowane z funduszy UE i środków publicznych, które częściowo pokrywają koszty funkcjonowania biura i realizacji statutowych działań.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Wkład rzeczowy i związane z nim ryzyko

„Biuro klastra znajduje się w Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technologicznym w Szczecinie. Dzięki uprzejmości Pana Rektora udało się podpisać stosowną umowę na wynajem pomieszczeń dla klastra – za symboliczną złotówkę, co w początkowej fazie budowania finansów tej inicjatywy było bardzo ważne.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

„Stowarzyszenie nie zatrudnia pracowników. W jego Biurze pracuje społecznie na zmianę kilka osób, najczęściej jego Kierownik oraz jedna osoba z Zarządu. Jako organizacja non-profit, utrzymuje się głównie ze składek członkowskich. Działa wyłącznie w oparciu o pracę społeczną swoich członków.” (…) Stowarzyszenie, które chciało przetrwać jako organizacja non-profit musiało się nauczyć ograniczania kosztów do minimum, polegania na pracy społecznej członków oraz starania się o to, aby inne organizacje i instytucje uwzględniały jego potrzeby w swoich przedsięwzięciach i budżetach.” Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności

„Z punktu widzenia tego klastra wprowadzenie składek członkowskich uniemożliwiłoby w ogóle współpracę z firmami. Doświadczenie tego klastra pokazuje, że zaangażowanie firm jest traktowane jako działalność dodatkowa, a nie priorytet. Tym samym wprowadzenie opłat członkowskich zamknęłoby drogę do organizowania współpracy pomiędzy przedsiębiorcami. Trudno o wzbudzenie zaangażowania w realizację określonych działań, a mobilizacja do wkładu finansowego przekreślałaby działalność klastra. Dlatego też, zaangażowanie dużej instytucji jaką jest Park



42

Technologiczny NICKEL pozwoliło na uruchomienie inicjatywy i finansowanie jej działalności.” Robert Utrecht, Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny

Działania podejmowane przez inicjatywy klastrowe

Ważnym etapem rozwoju inicjatywy klastrowej jest wdrożenie w życie przyjętej strategii. Działania podejmowane w ramach inicjatyw klastrowych mogą być bardzo różne, ponieważ będą wynikać z indywidualnych potrzeb i uwarunkowań. Wiele typów działań – zwłaszcza o charakterze organizacyjnym – będzie jednak podobnych. W szczególności można wyróżnić pięć obszarów, w których inicjatywy klastrowe najczęściej podejmują działania.

Rysunek 4 Obszary działań podejmowanych w ramach inicjatyw klastrowych

Sieciowanie

Promocja Lobbing

Kwalifikacje Technologia




43

Tabela 2 Działania podejmowane przez inicjatywy klastrowe według Cluster Inititative Greenbook

sieciowanie osób i firm wspieranie innowacyjności i nowych

technologii promowanie marki regionalnej wspieranie eksportu klastra doradztwo gospodarcze badania rynku analizy trendów technologicznych

szkolenia techniczne i kadry zarządzającej współpraca z sektorem edukacyjnym poprawa procesów produkcyjnych lobbing (np. w zakresie tworzenia przepisów

regulacyjnych) badania i analizy klastra realizacja projektów infrastrukturalnych ustalanie standardów technicznych

Źródło: The Cluster Initiative Greenbook.

Poniżej prezentujemy niektóre z nich oraz ilustrujemy je praktycznymi przykładami.

1) Sieciowanie – stymulowanie współpracy

Działania w zakresie sieciowania ogrywają bardzo istotną rolę, ponieważ budują podstawową tkankę klastra – kontakty, powiązania, więzi. Sieciowanie przyjmuje postać cyklicznych spotkań aktorów inicjatywy – mniej lub bardziej formalnych. Mogą to być spotkania merytoryczne poświęcone zagadnieniom branżowym lub technologicznym, jak również spotkania integracyjne i towarzyskie (śniadania lub obiady biznesowe, spotkania sportowe, imprezy rodzinne lub dla dzieci, wieczorki taneczne itp.). Często aktorzy inicjatywy wybierają konkretny pub, kawiarnię lub klub sportowy jako miejsca „kultowe” dla danej inicjatywy.

Warto podkreślić, że oprócz organizowania różnego rodzaju spotkań, kluczowe są działania animatora, który powinien przede wszystkim spotykać się i rozmawiać z poszczególnymi członkami inicjatywy. W ten sposób powinien poznawać ich problemy i oczekiwania. Pozwoli mu to z jednej strony lepiej zaprogramować działania inicjatywy, a z drugiej, będzie w stanie kojarzyć partnerów mających podobne zainteresowania lub mogących realizować wspólne przedsięwzięcia.

Oprócz organizowania różnego rodzaju spotkań wiele inicjatyw przywiązuje dużą wagę do usprawnienia i przyspieszenia przepływu informacji pomiędzy zaangażowanymi podmiotami. W tym celu tworzone są specjale witryny internetowe umożliwiające komunikację między zarejestrowanymi użytkownikami (uczestnikami klastra), czy tworzenie baz danych o ofercie podmiotów klastra, specjalistycznych usługach, ofertach zatrudnienia itp.

Przez spotkania do współpracy

„Dzięki wspólnym spotkaniom, warsztatom, konferencjom oraz imprezom klastra poszczególni członkowie inicjatywy mogą się lepiej poznać. Organizowane wspólne spotkania dla firm, a w nich możliwość zaprezentowania – w formule „5 minut dla firmy” – swojego potencjału produkcyjnego oraz maszynowego pozwala na zorientowanie się w specyfice działania danej jednostki. Dzięki takim właśnie spotkaniom kilka firm nawiązało wspólne działania oraz kooperację biznesową, jak też zrodziła się wspólna inicjatywa „pomocy” w razie nagłych przypadków, dzięki której proces naprawy uszkodzonej maszyny produkcyjnej skrócił się z kilku dni do kilku godzin.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia



44

„Z powodu braku lokalu klastra spotkania robocze odbywają się w siedzibach przedsiębiorstw stowarzyszonych. Koordynator wykorzystał to w ten sposób, że za każdym razem w programie spotkania jest punkt poświęcony bliższemu poznaniu gospodarza. Przedsiębiorcy mają więc możliwość poznania zaplecza technologicznego, stosowanych materiałów, produktów, możliwości lokalowych a czasem nawet pracowników firmy, pod dachem której odbywa się spotkanie robocze. Okazuje się, że pomimo tego, że firmy wzajemnie się obserwują (przecież konkurują na rynku lokalnym), to jednak nie znają się na tyle, żeby podjąć ze sobą współpracę. Na takich spotkaniach bardzo często okazywało się, że np. gospodarz produkuje materiały, które ktoś inny sprowadza z daleka, posiada urządzenia, na których można wykonać usługę wcześniej zlecaną poza klastrem, specjalizuje się w świadczeniu usług poszukiwanych przez klienta innego przedsiębiorcy itd. Na tym polu bardzo często dochodziło do zawiązania relacji biznesowych w parach lub szerszych grupach dotychczas sobie niechętnych. Jedno ze spotkań roboczych zostało przeprowadzone w firmie, która właśnie kupiła nowe urządzenie i chciała pokazać jego możliwości innym uczestnikom spotkania.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

Aktywny animator

„Ważnym elementem i czynnikiem sukcesu jest budowanie relacji z członkami klastra. Doświadczenie pokazuje, że nieformalne relacje i możliwość nawiązania kontaktów nieformalnych uwalnia potencjał i chęci do współpracy. Aktywny koordynator, które nie skupia swojej działalności na wysyłaniu zbiorczych maili, a poświęca czas na bezpośrednią rozmowę jest w stanie uzyskać lepszy efekt.” Robert Utrecht, Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny

Internetowa platforma komunikacji

„W biurze klastra znajduje się osoba odpowiedzialna za kontakt z przedsiębiorcami, klaster posiada swoja stronę interentową (…) Zbudowana baza emailowa firm pozwala na regularne wysyłanie informacji o imprezach, szkoleniach, jak też otwieranych konkursach finansowanych z UE. Strona internatowa pełni w klastrze ogólno dostępną skrzynkę dla wszystkich jego członków. Tutaj można znaleźć aktualne informacje z branży, nowinki i news’y, oferty technologiczne, poszukać partnerów lub odnaleźć adres firmy, przeszukać bazę ofert CV.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

„Nieco trudniejsze działania to komunikacja pomiędzy firmami i pomiędzy firmami a otoczeniem. Stosunkowo wcześnie mieliśmy własną stronę internetową, która podlegała modyfikacją aż do tej ostatniej www.klasterkotlarski.pl. Natychmiast zaczęło się zabieganie o korzystanie przez nasze firmy z komunikacji internetowej, od konieczności posiadania stron i adresów domowych, do zwyczaju czytania poczty przed, w czasie i po zakończeniu pracy. Uruchomiliśmy proces wstępnej promocji. Szybko pojawiły się efekty – te wewnętrzne, dziś komunikujemy się tylko internetem, jak i te zewnętrzne – zaczęliśmy być zauważalni jako grupa, z czasem coraz bardziej także jako sieć współpracy. Liczne firmy zewnętrzne chcą podejmować z nami współpracę, dziś także z zagranicy. Wielokrotnie organizowaliśmy w konsekwencji spotkania robocze, seminaria które owocowały także zawieraniem kontraktów przez nasze firmy. Pojawiły się więc mechanizmy sprzężenia zwrotnego.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

„W celu usprawnienia bezpiecznej komunikacji pomiędzy członkami klastra, utworzony został INTRANET dostępny jedynie autoryzowanym i zarejestrowanym członkom i partnerom Stowarzyszenia „Dolina Lotnicza”. Ten dział portalu internetowego „Doliny Lotniczej” ma na celu wymianę informacji, ofert i wiadomości pomiędzy członkami, czyli ma pełnić funkcję platformy internetowej klastra.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Wspólpraca międzynarodowa

„Dolina Lotnicza realizowała projekt finansowany z INTERREG’u III A/Tacis CBC Polska – Białoruś - Ukraina – „Rozwój i promocja transgranicznego polsko-ukraińskiego klastra lotniczego”. Celem projektu było stworzenie sprawnego, opartego na technologiach informatycznych, systemu wymiany



45

informacji - bazy danych o ofertach i zapotrzebowaniu polskich i ukraińskich firm w branży lotniczej, zainicjowanie współpracy z ukraińskimi przedsiębiorstwami lotniczymi, promocja klastra lotniczego. Projekt miał również na celu rozwój współpracy pomiędzy polskimi i ukraińskimi uczelniami technicznymi, specjalizującymi się w tematyce lotniczej. (…) Cyklicznie organizowane są bezpośrednie spotkania przedstawicieli lotniczych firm z różnych krajów z członkami klastra „Dolina Lotnicza”. Zorganizowano również szereg misji handlowych dla zagranicznych przedsiębiorców do „Doliny Lotniczej” oraz polskich firm lotniczych za granicę. Zorganizowano m.in. cykl spotkań pomiędzy polskimi i francuskimi przedsiębiorcami przemysłu lotniczego. Wizyta gości z Francji stanowiła kolejny krok w rozwoju bezpośredniej współpracy z przedsiębiorstwami z regionu Akwitanii. Była również okazją do przekonania partnerów francuskich, że obecnie „Dolina Lotnicza” jest optymalnym miejscem do inwestycji związanych z przemysłem lotniczym. Odbyły się również misje gospodarcze polskich przedsiębiorców sektora lotniczego do Wielkiej Brytanii, Niemiec. Z wizytą do „Doliny Lotniczej” prawie w każdym miesiącu przyjeżdżają przedstawiciele firm, pragnących nawiązać lub rozwijać współpracę z polskimi przedsiębiorstwami lotniczymi. Zorganizowano m.in. spotkania business to business pomiędzy lotniczymi firmami polskimi i węgierskimi, polskimi i ukraińskimi, polskimi i brytyjskimi” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

2) Promocja

Wparciem dla rozwoju inicjatywy klastrowej są niewątpliwie działania marketingowe, które z reguły przyjmują postać konferencji dla mediów lokalnych oraz różnego rodzaju materiałów promocyjnych czy artykułów. Powinny one budować rozpoznawalność inicjatywy i zachęcać kolejne podmioty do włączenia w jej prace.

Przekaz marketingowy powinien zawierać takie informacje jak: znaczenie klastra dla gospodarki regionu, przedstawienie wizji, misji oraz planowanych działań inicjatywy, prezentacja podmiotów tworzących inicjatywę. Wzmocnieniem przekazu mogą być wygłoszone publicznie wyrazy poparcia ze strony kluczowych dla regionu osobistości, władz regionu, autorytetów naukowych, liderów biznesu.

W ramach inicjatyw klastrowych podejmowane są często działania na rzecz stworzenia i wypromowania wspólnej marki, często o charakterze regionalnym – np. kocioł pleszewski, pomidor sandomierski, bursztyn bałtycki, czy Naturalnie z Podlasia!. Pozwala ona na uzyskanie większego zainteresowania ze strony klientów na rynku krajowym lub globalnym. Wypromowana i rozpoznawalna marki inicjatywy, służy nie tylko promocji na zewnątrz, ale także integracji podmiotów uczestniczących w inicjatywie.

Innym przykładem wspólnych działań marketingowych może być stworzenie jednego katalogu prezentującego ofertę wszystkich uczestników klastra. Taki katalog może przybrać formę zarówno papierową, jak i witryny internetowej. Ze względu na niewielki koszt przygotowania, wspólna strona internetowa zawierająca prezentację oferty poszczególnych uczestników klastra jest jednym z częściej podejmowanych działań.

Wspólne działania marketingowe mogą również przybrać formę wykupienia wspólnego stoiska na targach branżowych czy wyjazdu na misje handlowe. Tego typu działania są najczęściej podejmowane w przypadku inicjatyw skupiających mniejsze podmioty, dla których samodzielne uczestnictwo na targach, czy misji handlowej byłoby zbyt dużym obciążeniem finansowym. W Polsce takie działania z sukcesem podjęła m.in. inicjatywa firm kotlarskich w Pleszewie.

Innym przykładem działań w zakresie promocji jest organizacja cyklicznych imprez o charakterze branżowym. Imprezy te mogą mieć charakter giełdy kooperacyjnej oraz połączone być z seminariami



46

technologicznymi czy naukowymi. Niewątpliwie organizacja i odpowiednie wypromowanie tego typu imprezy może przyczynić się w istotnym stopniu do kojarzenia regionu jako centrum kompetencji w danej dziedzinie.

Budowa marki klastra

„Rozpoczęto działania na rzecz budowania marki oraz wizerunku klastra. Zostało oficjalnie zaaprobowane i stworzone logo klastra, z którym firmy zaczęły się utożsamiać oraz dzięki któremu zrodziła się więź współpracy i pomocy (pomimo regionalnej i międzynarodowej konkurencji). Opracowano wydanie książkowe Portfolio klastra (jako promocja i charakterystyka profilu firm), które zostało przekazane do przedsiębiorstw celem dalszej promocji i propagowania inicjatywy. Dla kilku z firm klastra było to też bardzo korzystne przedsięwzięcie reklamowe, na które w tamtym czasie nie mieli wystarczających środków.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

Współpraca z mediami

„Promocja w prasie radiu i telewizji – były to artykuły prasowe, felietony w periodykach regionalnych i ogólnopolskich, jak też audycje radiowe i telewizyjne mówiąc o współpracy firm i działaniu klastra. Wypada tutaj dodać, że stały Patronat medialny nad klastrem objął Dwumiesięcznik Tworzywa Sztuczne i Chemia z Raciborza oraz Polskie Radio Szczecin w Szczecinie. To dzięki m.in. tym instytucjom w regionie oraz Polsce stało się „głośno” o działaniach Zielonej Chemii.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

„Klaster współpracował również mediami m.in. z Radiem Lublin przy tworzeniu audycji dla dzieci p.n. Ekologiczne piątki oraz sobotnie programy – "Graj w zielone" (2006-2009) oraz przy organizacji Pikników Ekologicznych, z których prowadzone są relacje na żywo. Nawiązano również współpracę z TVP Polonia przy nagraniu programu p.t. Biznes z gwarancją, - w którym uczestniczyli producenci żywności ekologicznej-członkowie naszego Stowarzyszenia (2008).” Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności

Wspólna promocja na targach

„Międzynarodowe Targi INSTALACJE to najważniejsze w Polsce forum promocji firm i produktów na poziomie międzynarodowym. Firmy kotlarskie, przed podjęciem działań w ramach inicjatywy klastrowej, wystawiały się sporadycznie, na małych pojedynczych stoiskach często na zewnątrz hal wystawienniczych. Taki sposób realizacji działań marketingowych daleko odbiegał od potrzeb tak dużego, ale zbiorowego potencjału produkcyjnego. Uzgodnienie wspólnego sposobu postępowania doprowadziło do wspólnego zaprezentowania dorobku firm i inicjatywy klastrowej na stoisku o dużej powierzchni w miejscu prestiżowym, obok liczącego się na rynku europejskim koncernu produkującego kotły grzewcze. Kalendarium występów na targach INSTALACJE przedstawia się więc nastepująco: udział w targach INSTALACJE 2004 – nieliczne stoiska rozproszone, udział w targach INSTALACJE 2006 – wspólne stoisko – wspólne logo, udział w targach INSTALACJE 2008 – wspólne stoisko, eksponujące wspólny innowacyjny wyrób oznakowany chronionym znakiem towarowym.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

Organizacja imprez branżowych

„Kolejnym krokiem, który promuje nasze działania na arenie regionalnej i Europejskiej jest organizacja Międzynarodowych Targów, Giełdy Kooperacyjnej oraz Konferencji Branżowej pod nazwą CHEMIKA. Impreza ta pokazała mobilność firm klastra, wspólne działanie oraz zaangażowanie. Przy jej organizacji uczestniczy ok. 80 % firm klastra. To sztandarowa impreza,



47

która rodziła się w roku 2006 w „bólach” i przy braku przekonania po stronie firm. Jednak determinacja oraz profesjonalne podejście organizatorów, jak też oparcie się na uznanych ekspertach z kraju i zagranicy spowodowało popularyzację tego działania.” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

3) Lobbing

Działania lobbingowe są bardzo często podejmowane przez inicjatywy klastrowe, zwłaszcza jeżeli nie uczestniczą w nich bezpośrednio przedstawiciele administracji. Działając wspólnie nawet małe i rozproszone podmioty stanowią ważną grupę nacisku i są w stanie wywierać efektywny wpływ na władze lobbując za korzystnymi dla klastra rozwiązaniami regulacyjnymi, konkretnymi decyzjami w zakresie planowania przestrzennego, wydatkowania funduszy strukturalnych, czy realizacji inwestycji infrastrukturalnych.

Istotne jest jednak, żeby inicjatywy klastrowe nie służyły załatwianiu partykularnych spraw, ale definiowały pewien wspólny interes szerszej grupy firm, a także lokalnej społeczności, w której funkcjonują. Dobrą okazję do takiego pozytywnego lobbingu daje zaangażowanie administracji w inicjatywę klastrową.

Skuteczność inicjatywy klastrowej w lobbowaniu korzystnych rozwiązań infrastrukturalnych, edukacyjnych, prawnych i innych zależy przede wszystkim od jej siły – zasięgu, liczby firm, znaczenia dla lokalnego lub regionalnego rynku pracy, dynamiki rozwoju itp. Siła oddziaływania danej inicjatywy jest większa jeżeli reprezentuje ona całe lub znaczną część środowiska biznesowego z danej branży na określonym obszarze geograficznym.

Oddziaływanie na władze krajowe i regionalne …

„Stowarzyszenie „EkoLubelszczyzna” w imieniu członków Doliny Ekologicznej Żywności realizuje działania lobbingowe w dwóch obszarach: 1) przeciwko uprawom organizmów modyfikowanych genetycznie – w strukturze koalicji „Polska wolna od GMO”; 2) na rzecz przeznaczania 10% budżetu regionalnych i lokalnych władz na poczęstunki i upominki promocyjne na zakupy ekologicznych i tradycyjnych produktów z Lubleszczyzny.” Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności

… a także europejskie.

Klaster „Dolina Lotnicza” współpracuje w wielu dziedzinach z różnymi szczeblami władz samorządowych. Na najważniejsze konferencje organizowane przez „Dolinę Lotniczą” zapraszani są również przedstawiciele polskiego rządu. Często biorą w nich udział również przedstawiciele Komisji Europejskiej, Europejskiej Platformy Technologicznej oraz Europejskiego Stowarzyszenia Przemysłu Lotniczego i Obronnego ASD. Wynika to z faktu, że działania „Doliny Lotniczej” wykroczyły już poza region i często mają charakter o zasięgu krajowym lub międzynarodowym. „Dolina Lotnicza” była również inicjatorem powołania sieci współpracy Europejskich Klastrów Lotniczych pod nazwą ‘Wings for Regions’. Inicjatywa ta została następnie przekształcona w Europejską Sieć Współpracy trzydziestu lotniczych klastrów, pod nazwą EACP – European Aerospace Clusters Partnership. Klaster „Dolina Lotnicza” jest jednym z trzech liderów grup roboczych EACP. Stowarzyszenie „Dolina Lotnicza” było również inicjatorem powołania do życia Polskiej Platformy Technologicznej Lotnictwa,



48

która jest odpowiednikiem Europejskiej Platformy Technologicznej Lotnictwa – ACARE. Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

4) Kwalifikacje

Działaniem podejmowanym często przez inicjatywy klastrowe są projekty szkoleniowe nakierowane na wzmocnienie zasobów kapitału ludzkiego danej grupy podmiotów. Ich realizację ułatwia obecnie dość duża dostępność funduszy strukturalnych z Europejskiego Funduszu Społecznego przeznaczonych na wspieranie rozwoju kapitału ludzkiego.

Charakter jak i zakres szkoleń zależy oczywiście od specyficznych uwarunkowań danego klastra. Mogą mieć one charakter ogólny ukierunkowany na przekazanie wiedzy z zakresu podstawowych obszarów działania przedsiębiorstw (np. rachunkowość, negocjacje, działalność eksportowa, efektywne zarządzanie, szkolenia językowe etc.), lub bardziej specjalistyczny (w zakresie konkretnych umiejętności, nowych rozwiązań technologicznych itp.). Istotne znaczenie mogą mieć programy szkoleniowe i kształcenia ustawicznego tworzone w celu pozyskania brakującej kadry w niszowych specjalnościach (co jest częstą barierą rozwoju klastrów).

Poza organizacją szkoleń i wpływania na programy kształcenia w szkołach inicjatywy klastrowe mogą podejmować działania służące dostarczaniu swym członkom wiedzy w postaci skodyfikowanej poprzez opracowywanie i wydawanie specjalistycznych publikacji.

Organizacja specjalistycznych szkoleń !

„Analiza zapotrzebowania na wiedzę wskazała na użytkowanie narzędziowego oprogramowania do projektowania grafiki komputerowej Adobe Photoshop jako najbardziej pożądany temat szkolenia specjalistycznego. Koordynator zorganizował szkolenie dla przedsiębiorców z klastra wykorzystując projekt „Inwestycja w kreatywność” realizowany przez firmę zewnętrzną tak, że przedsiębiorcy mogli bez wkładu pieniężnego odbyć 40-godzinny kurs posługiwania się oprogramowaniem prowadzony przez trenera autoryzowanego przez firmę Adobe. Szkolenie przeprowadzono w Lesznie. Dostępne komercyjnie szkolenia na ten temat prowadzone są wyłącznie w wybranych miastach wojewódzkich i koszt tego szkolenia wynosi 2345 zł od osoby. Wydarzenie realizuje cel – Kapitał ludzki – podniesienie kwalifikacji osób pracujących w branży poligraficzno-reklamowej.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

Rozwój współpracy z placówkami edukacyjnymi i dostosowanie ich programów kształcenia !

„W związku z dużym zapotrzebowaniem na operatorów obrabiarek sterowanych numerycznie oraz innych specjalistów związanych z przemysłem lotniczym, „Dolina Lotnicza” wystąpiła z inicjatywą koordynacji programów nauczania w szkołach technicznych z rzeczywistymi potrzebami przemysłu oraz z dokształcaniem absolwentów techników województwa podkarpackiego. W tym celu zorganizowano konferencję „Kadry dla przemysłu lotniczego”, w którym uczestniczyli przedstawiciele m.in. przemysłu lotniczego, regionalne i lokalne władze, dyrektorzy szkół i kurator oświaty. Konsekwencją dyskusji było powołania Centrum Kształcenia Operatorów CEKSO, którego działania mają zapewnić przemysłowi lotniczemu specjalistów średniego szczebla technicznego. CEKSO powstało poprzez podpisanie porozumienia pomiędzy SGPPL „Dolina Lotnicza” i kilkunastoma



49

najlepszymi szkołami technicznymi oraz centrami kształcenia praktycznego z województwa podkarpackiego. Celem długofalowym porozumienia było utworzenie światowej klasy centrum kształcenia operatorów maszyn sterowanych numerycznie oraz innych specjalistów dla polskiego przemysłu lotniczego. Już obecnie instytucje szkoleniowe skupione w CEKSO dysponują nowoczesnym sprzętem otrzymanym od firm patronackich z klastra „Dolina Lotnicza” (…) Podjęto także szereg działań mających na celu zachęcanie młodych ludzi z regionu do wybierania studiów inżynierskich (np. programy: ‘Odlotowa fizyka’ w gimnazjach, ‘Sugestia’ w liceach, czy ‘Politechnika dla dzieci’, w której biorą udział uczniowie najmłodszych klas szkół podstawowych). Kluczowe przedsiębiorstwa lotnicze skupione w klastrze „Dolina Lotnicza” umożliwiają również studentom uczelni technicznych odbywanie praktyk i staży na różnych stanowiskach pracy w poszczególnych wydziałach zakładów.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Specjalistyczne poradniki !

„Wiedza w branży kotlarskiej, jak w wielu innych, jest wiedzą rozproszoną. Dlatego jako produktem dodatkowym realizowanych warsztatów tematycznych było wydanie 6 zeszytów z serii biblioteka dobrych praktyk. Konstrukcja, wzornictwo, certyfikacja, technologia, logistyka, zarządzanie to obszary, w których staraliśmy się zebrać podstawy wiedzy, dziś znajdujące się w podręcznych bibliotekach naszych firm kotlarskich.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

„Wydawnictwa i opracowania Doliny Ekologicznej Żywności propagują innowacyjne rozwiązania organizacyjne i marketingowe, a także innowacje technologiczne i produktowe w zakresie koprodukcji. Jedną z najbardziej znanych publikacji jest „Żywność ekologiczna – Poradnik dla producentów, konsumentów i handlowców” wydany w wersji drukowanej”. Barbara Szymoniuk, Dolina Ekologicznej Żywności

5) Technologia

Bardziej zaawansowanym obszarem wspólnych działań są prace badawczo-rozwojowe – rozwiązywanie konkretnych problemów technologicznych lub poszukiwanie nowatorskich rozwiązań, które mogłyby skutkować wprowadzeniem nowych produktów lub usług i otwarciem nowych segmentów rynku.

Działania w tym zakresie są najczęściej realizowane przy ścisłej współpracy ze specjalistyczną jednostką badawczo-rozwojową (zwłaszcza gdy jest ona zaangażowana w inicjatywę klastrową). O ile dla takiej jednostki współpraca z pojedynczą małą firmą jest niezbyt opłacalna, to rozwiązanie jakiegoś horyzontalnego problemu technologicznego dla grupy firm (klastra) może być bardziej atrakcyjne.

Ponadto organizacja koordynująca rozwój danego klastra może wyspecjalizować się w zakresie świadczenia usług doradztwa technologicznego (w tym tzw. czuwania technologicznego) dla podmiotów funkcjonujących w klastrze. Ciekawym przykładem takiego rozwiązania jest funkcjonowanie bolońskiego Centrum Ceramicznego, które wspiera klaster płytek ceramicznych w regionie Emilia-Romania.



50

Zbliżenie przedsiębiorstw i jednostek badawczo-rozwojowych !

„Kluczem do sukcesu jest innowacyjność wszyscy to powtarzają bo jest to oczywista prawda. Trwałą przyszłość powinniśmy budować na wiedzy, a do tego potrzeba wielu talentów i integracji. My jednak jesteśmy w określonym miejscu, a nasze usytuowanie często jest niejako „odziedziczone”. Dlatego musimy naszym MSP po pierwsze przybliżyć „naukę”. Stąd zrealizowany cykl spotkań na uczelniach lub w jednostkach innowacyjnych. Co ważne tam nie tylko „zwiedzaliśmy”, ale za każdym razem odbywało się seminarium naukowo-przemysłowe i było to zupełnie nowe doświadczenie dla obydwu stron.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

Rozwój innowacyjnego produktu we współpracy z sektorem B+R !

„Najbardziej zaawansowanym działaniem Klastra Kotlarskiego skierowanym do grupy pilotażowej „Innowacyjny Kocioł Pleszewski” było zrealizowanie procesu badawczo-rozwojowego w tzw. „pełnym cyklu rozwojowym” (od pomysłu do wdrożenia) we współpracy z jednostkami naukowymi i innowacyjnymi. Celem tego działania było opracowanie nowoczesnego i innowacyjnego, a co najważniejsze wspólnego produktu dla grupy 30 firm. Zrealizowaliśmy przy tej okazji pierwszy profesjonalny proces opracowania wzornictwa dla wyrobu klastra kotlarskiego. Wypracowane innowacyjne rozwiązanie konstrukcyjne i wzornicze zostało zgłoszone do ochrony w Urzędzie Patentowym RP. Nowy kocioł będzie znakowany chronionym Urzędzie Patentowym RP znakiem towarowym. Stworzyliśmy zalążki sytuacji do uruchomienia procesów kooperacyjnych i specjalizacyjnych w grupie klastrowej. Wykonaliśmy fachowy pilotaż – pokazaliśmy, że „razem” można wiele.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

Rozwój ścisłej współpracy z uczelniami i jednostkami B+R !

„W ramach działań klastra „Dolina Lotnicza” udało się na niespotykaną wcześniej w Polsce skalę nawiązać i rozwijać współpracę przemysłu z nauką. Co kwartał producenci lotniczy spotykają się z przedstawicielami współpracujących z nimi najlepszych politechnik i ośrodków naukowych. Powołano Centrum Zaawansowanych Technologii „AERONET – Dolina Lotnicza”, które skupia obecnie kilkadziesiąt przedsiębiorstw z klastra przemysłowego oraz kilkanaście uczelni i instytucji B+R. Przedsiębiorcy definiują jakie mają problemy technologiczne, wdrożeniowe, itd., a uczelnie pomagają je rozwiązać, prowadząc odpowiednie badania. W tym celu utworzono przy Politechnice Rzeszowskiej – za pieniądze z budżetu państwa i fundusze unijne – najlepsze w kraju laboratorium materiałowe, które m.in. pracuje nad udoskonalaniem stosowanych w lotnictwie materiałów i odpornych na wysokie temperatury pokryć. Pozyskano również pokaźne środki na realizację projektu kluczowego AERONETU na potrzeby konkretnych badań dla sektora lotniczego w Polsce, w oparciu o wyniki projektu FORESIGHT, który wyłonił listę najważniejszych technologii dla branży lotniczej w Polsce do roku 2020. W celu bardziej efektywnej współpracy, dotyczącej wdrażania nowoczesnych technologii, powołano do życia Komisję Nowych Technologii „Doliny Lotniczej”, która składa się najlepszych technologów reprezentujących poszczególne firmy klastra.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Realizacja foresight’u technologicznego !

„Dolina Lotnicza zrealizowała projekt foresight’u technologicznego pt. „Kierunki rozwojowe technologii materiałowych na potrzeby klastra lotniczego DOLINA LOTNICZA” finansowany w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego, „Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw”. Celem projektu było określenie prognozy na około 15 najbliższych lat w zakresie przewidywanych kierunków rozwoju technologii materiałowych, najistotniejszych dla planów wytwórczych polskiego przemysłu lotniczego. Prognoza była opracowywana głównie pod kątem potrzeb przedsiębiorstw



51

skupionych w przemysłowym klastrze lotniczym „Dolina Lotnicza”, jakkolwiek jej wyniki mogą być także wykorzystywane szerzej.” Andrzej Rybka, Dolina Lotnicza

Centrum Ceramiczne w Bolonii

Ciekawy przykład współpracy w zakresie prac badawczo-rozwojowych możemy znaleźć we włoskim klastrze producentów płytek ceramicznych w regionie Emilia-Romagna. W 1976 r. rosnące znaczenie nowych rozwiązań procesowych doprowadziło do powołania Centro Ceramica Bologna – przez Uniwersytet Boloński, ENCS (Narodowy Instytutu Ceramiki i Krzemionek) oraz kilka różnych branżowych organizacji przedsiębiorców. Centro Ceramico świadczy szereg usług badawczych w zakresie: chemii (właściwości surowców używanych w produkcji ceramiki), ceramiki przemysłowej, zaawansowanych technologii ceramicznych, ochrony środowiska oraz energii i procesów przemysłowych (optymalizacja produkcji ceramiki). Szczególny nacisk kładziony jest na badania o charakterze wdrożeniowym przekładające się na konkretne rozwiązania stosowane w przemyśle. Finansowanie zapewniają przedsiębiorstwa przemysłu ceramicznego kontraktujące badania w Centrum (głównie w układach konsorcjów) wspierane ze środków publicznych. Obok prac naukowo-badawczych Centrum świadczy również usługi z zakresu pomocy technicznej we wszystkich opisanych powyżej obszarach, a także edukacyjne i szkoleniowe (program doktorski w zakresie inżynierii materiałowej, szkolenia z zakresu jakości itp.). Centrum Ceramiczne w Bolonii (www.cencerbo.it)



52

Faza V – Ewaluacja

Systematyczna ocena realizowanych działań i ich efektów jest istotna z kilku powodów. Po pierwsze dobrze przeprowadzona ewaluacja pozwala zweryfikować czy realizowane przedsięwzięcia przynoszą oczekiwanie rezultaty i korzyści dla podmiotów klastra. Zidentyfikowanie działań, które okazały się nieefektywne lub nieopłacalne ekonomicznie pozwala na ich zaprzestanie lub odpowiednią modyfikację tak aby przynosiły korzyści i były opłacalne pod względem ekonomicznym.

Po drugie ocena i identyfikacja działań które przynoszą korzyści pozwala na pokazywanie realnych korzyści z funkcjonowania inicjatywy klastrowej i może być wykorzystanie zarówno w działaniach promocyjnych jak również do przyciągnięcia potencjalnych uczestników inicjatywy klastrowej -przekonanie ich, ze warto się zaangażować gdyż działania te przynoszą realne korzyści.

Po trzecie wreszcie, w przypadku gdy inicjatywy klastrowe korzystały ze wsparcia publicznego – a to w przypadku krajowych inicjatyw ma miejsce w niemal wszystkich przypadkach – przeprowadzona ewaluacja umożliwia ocenę efektywności wsparcia publicznego i może stanowić istotny argument odnośnie tego czy dany rodzaj wsparcia powinien zostać przedłużony czy nie.

Rysunek 5 Elementy ewaluacji klastra i inicjatywy klastrowej




53

Ocena efektywności działań podejmowanych przez inicjatywę klastrową powinna składać się z kilku elementów:

1) Oceny poziomu i dynamiki rozwoju klastra i jego odniesienie do poziomu rozwoju we wcześniejszych etapach w szczególności do okresu poprzedzającego działania podejmowane w ramach inicjatywy. Ocena ta powinna opierać się na analizie dostępnych danych (w szczególności danych statystycznych) oraz danych uzyskanych od podmiotów działających w zasięgu danego klastra. Porównanie to służyć będzie pokazaniu konkurencyjności i dynamiki rozwoju klastra.

2) Oceny przydatności i efektywności podejmowanych w ramach inicjatywy działań, a także identyfikacji potrzeb podmiotów działających w klastrze. Do tej analizy warto wykorzystać dane z bieżącego monitoringu realizowanych działań. Dla zachowania bezstronności etap oceny efektywności realizowanych działań warto zlecić podmiotowi zewnętrznemu. Wnioski z oceny powinny posłużyć do lepszego ukierunkowania działań inicjatywy klastrowej i ewentualnej modyfikacji jej strategii.

3) Benchmarking inicjatywy klastrowej – pozwala on na porównanie działań i poziomu rozwoju inicjatywy klastrowej w stosunku do innych inicjatyw i na tej podstawie wyciągnięcie wniosków odnośnie silnych i słabych stron danej inicjatywy. W benchmarkingu kluczowe jest dobranie właściwej grupy referencyjnej (tj. inicjatyw, do których będziemy się porównywać), w szczególności z uwzględnieniem specyfiki branżowej, a także ich skali działania. Należy podkreślić, iż przeprowadzenie benchmarkingu (w szczególności w układzie międzynarodowym) może przekraczać możliwości konkretnej inicjatywy. Benchmarking taki może zostać jednak przeprowadzone przez administrację samorządową bądź krajową. Inicjatywa może również włączyć się w benchmarking realizowany przez podmioty zewnętrzne (krajowe lub międzynarodowe) uzyskując poprzez udział w takim badaniu porównanie swego potencjału z innymi inicjatywami. Warto w tym celu wykorzystać również dostępne źródła danych takie jak materiały European Cluster Observatory (www.clusterobservatory.org) czy Greenbook on cluster initiatives.

Nie istnieje jeden uniwersalny schemat w zakresie doboru wskaźników monitorujących rozwój klastra. Każda z inicjatyw może w dowolny sposób kształtować unikalne wskaźniki ewaluacyjne, dopasowując ich strukturę do realizowanych przez siebie celów i działań. Niemniej jednak, należy zachować w tym zakresie umiar. Warto włączyć do systemu ewaluacyjnego również takie wskaźniki, które stosują inne inicjatywy, co umożliwi przeprowadzanie analiz porównawczych (benchmarkingu).

Narodowa Rada Nauki w Kanadzie, bazując na doświadczeniach z analiz przeprowadzonych na sześciu kanadyjskich klastrów, zaproponowała model monitoringu klastrów analizujący dwa obszary działania inicjatyw: działalność firm będących członkami klastra (obecna pozycja), a także szereg czynników zewnętrznych, które mogą na tę działalność wpływać (obecne warunki).



54

Tabela 3 Wskaźniki monitoringu klastrów według Narodowej Rady Nauki w Kanadzie

Obszar Komponent Podkomponent Wskaźnik Znaczenie

Obecne warunki

Zasoby Zasoby ludzkie Dostęp do wykwalifikowanych pracowników

wysokie

Zdobywanie pracowników na poziomie lokalnym

Średnie

Transport Jakość infrastruktury lokalnej niske

Jakość infrastruktury międzyregionalnej

średnie

Klimat biznesu Jakość lokalnego standardu życia niskie

Relatywne koszty prowadzenia działalności gospodarczej

średnie

Uwarunkowania prawne i bariery niskie

Podmioty wspierające

Wsparcie dla przedsiębiorstw i rozwoju innowacji

Wsparcie przez instytucje sektora badań i rozwoju

średnie

Wsparcie przez instytucje otoczenia biznesu

średnie

Wsparcie publiczne

Publiczne programy wsparcia średnie

Publiczne instytucje wsparcia niskie

Dostawcy Dostęp do materiałów i urządzeń na poziomi lokalnym

średnie

Dostęp do usług biznesowym na poziomie lokalnym

średnie

Dostęp do kapitału na poziomie lokalnym

wysokie

Otoczenie konkurencyjne

Działania lokalne Odległość od konkurentów niskie

Odległość od klientów średnie

Potencjał przedsiębiorstw

Potencjał rozwoju biznesu niskie

Potencjał rozwoju produktów średnie

Obecna pozycja

Znaczenie Masa krytyczna Ilość podmiotów w klastrze wysokie Liczba firm spin-off średnie

Wielkość firm w klastrze średnie

Odpowiedzialność Struktura decyzyjna w firmach niskie Struktura firm w klastrze niskie

Zasięg Nastawienie na eksport wysokie Interakcje Tożsamość Wewnętrzna świadomość średnie

Zewnętrzne uznanie wysokie

Powiązania Powiązania lokalne średnie

Powiązania wewnątrz struktur firm wysokie

Dynamika Innowacja Nakłady na B+R niskie Innowacyjność średnie

Przychód z nowych produktów i usług niskie Rozwój Ilość nowych firm wysokie

Poziom rozwoju w firmach wysokie Źródło: Andersen T., Bjerre Markus, Hansson E.W., The Cluster Benchmarking Project, Nordic Innovation Centre 2006.



55

Ecotec Research & Consulting proponuje rozróżnienie trzech makroczynników, które wpływają na rozwój inicjatywy klastrowej: (i) współpraca i partnerstwo, rozumiane jako rozwój kapitału społecznego klastra, (ii) innowacja i B+R, czyli odzwierciedlenie potencjału innowacyjnego i badawczego klastra oraz (iii) zasoby ludzkie, czyli jakość i dostępność siły roboczej klastra. W ramach każdego z tych czynników zdefiniowano kilka wskaźników szczegółowych. Wszystkie te makroczynniki wpływają na ogólne rezultaty działania klastra, w tym: wzrost PKB, zmiana zatrudnienia, poziom inwestycji netto itd.

Rysunek 6 Wskaźniki monitoringu klastra według Ecotec Research & Consulting

Źródło: Ecotec Research & Consulting, A practical guide to cluster development.

Istnieją trzy główne potencjalne źródła pozyskiwania informacji do monitorowania działalności klastra. Należą do nich: oficjalne zestawienia statystyczne, przeprowadzone ankiety, ustalenia wynikające z dyskusji przeprowadzonych z członkami klastra. Każde z tych źródeł ma swoje silne i słabe strony. Zestawienia statystyczne mogą oddawać zbyt „suchy” obraz rzeczywistości i nie odzwierciedlać realnych problemów istniejących w danym obszarze. Informacje jakościowe mogą być z kolei, zostać uznane za zbyt subiektywne. Dlatego też zastosowanie wszystkich trzech metod gromadzenia informacji może doprowadzić do uzyskania możliwie najpełniejszego obrazu rzeczywistości.

Częstotliwość pozyskiwania danych z monitoringu danego obszaru może być zróżnicowana, np. 1 rok, 2 lata, 5 lat lub 10 lat. Ustalając harmonogram przeprowadzania monitoringu dla danego obszaru powinien zostać wzięty pod uwagę jego potencjał do zmiany. Dla przykładu, liczba firm w klastrze może być monitorowana co rok, z kolei liczba nowowybudowanych centrów B+R (jako obszar o mniejszym potencjale do zmian), co 5 lat. Warto również wziąć pod uwagę koszt przeprowadzania danej analizy, np. ze względu na wysoki koszt przeprowadzenia ankiet, badania tego typu mogą być realizowane nie corocznie, a co dwa lata.



56

Animator inicjatywy klastrowej – rola i wymagania

Animator klastra jest osobą kluczową w fazie zawiązywania inicjatywy i wczesnych fazach jej rozwoju. Musi to być osoba silnie zaangażowana, posiadająca wizję oraz przekonanie o zasadności rozwoju wspólnych działań i niewykorzystanym potencjale danej grupy. Powinna ona posiadać duże zdolności interpersonalne, łatwość nawiązywania kontaktów i umiejętności negocjacyjne – rolą animatora jest bowiem w dużym stopniu niwelowanie wzajemnych uprzedzeń i stereotypów oraz przełamywanie konfliktów interesów. Animator powinien także doskonale orientować się w specyfice danej branży oraz rozumieć uwarunkowania funkcjonowania różnych podmiotów w klastrze (przedsiębiorstw, administracji, jednostek B+R itp.).

Rola animatora jest nie do przecenienia w każdej inicjatywie. Tak naprawdę to czy dana inicjatywa wyjdzie poza fazę „embrionalną” i będzie w stanie stymulować rozwój klastra w znacznej mierze zależy właśnie od osobowości, autorytetu i umiejętności animatora. Jednocześnie trudno jest wskazać konkretny sposób, który gwarantowałby wybór odpowiedniej osoby. Zazwyczaj jest tak, że jeśli w danym środowisku jest taka osoba i działa ona aktywnie to zazwyczaj nikt z uczestników inicjatywy nie ma wątpliwości, że jest to właściwa osoba na właściwym miejscu.

W przypadku gdy takiej osoby nie ma rozwój inicjatywy w większym stopniu, na początkowym etapie musi opierać się na liderach biznesowych spośród podmiotów zaangażowanych w inicjatywę. W tym przypadku warto zatrudnić osobę, która będzie miała odpowiednie kompetencje menadżerskie i umiejętności interpersonalne oraz oczywiście optymizm i chęć uczenia się.

Należy podkreślić, że animator klastra powinien dążyć nie tylko do zrealizowania określonych działań, ale także stworzenia stałej platformy porozumiewania się, która ułatwiałaby wymianę informacji, bieżące kontakty i nawiązywanie współpracy oraz reagowanie na zmieniające się w czasie problemy i wyzwania.

Animator powinien dążyć do stworzenia grupy liderów, którzy byliby zaangażowani w rozwój danej inicjatywy klastrowej. Istotne jest włączenie do niej rozpoznawalnych w regionie autorytetów, tak biznesowych, jak i ze sfery administracji, czy B+R. Zaangażowanie autorytetów podnosi prestiż podejmowanych działań, co pozwala – przynajmniej w początkowej fazie rozwoju inicjatywy – zmobilizować do uczestnictwa większą liczbę podmiotów.

W miarę rozwoju inicjatywy klastrowej i przejścia do etapu wdrażania wypracowanej strategii działania, funkcja animatora ustępuje często roli menedżera klastra, zwłaszcza jeżeli podmiot koordynujący inicjatywę zaczyna świadczyć usługi na rzecz podmiotów klastra.

Menedżerem odpowiedzialnym za bezpośrednie zarządzanie działaniami podejmowanymi w ramach inicjatywy klastrowej powinna być osoba o odpowiednich kwalifikacjach i doświadczeniu biznesowym. Może zostać ona wyłoniona zarówno spośród aktorów inicjatywy, jak również znaleziona w wyniku typowego konkursu na stanowisko. Warto zaznaczyć, iż menadżerem tym może, ale nie musi być pierwotny animator klastra. Jest to również uzależnione od tego kto był animatorem w początkowym etapie rozwoju inicjatywy. Jeśli był to jeden z przedsiębiorców bądź menadżer innej instytucji będącej członkiem inicjatywy, to lepszym rozwiązaniem wydaje się zatrudnienie na tym stanowisku nowej osoby, gdyż dotychczasowy animator może nie mieć wystarczająco dużo czasu na bezpośrednie zarządzanie klastrem, a ponadto w pewnych okolicznościach mogą pojawiać się coraz większe konflikty interesów pomiędzy – bezstronną rolą menadżera, czy też koordynatora inicjatywy klastrowej, a funkcją przedsiębiorcy.



57

W przypadku większych inicjatyw może pojawić się potrzeba stworzenia zespołu zarządzającego, w skład którego wchodziliby profesjonaliści od marketingu, promocji, public relation, technologii, zarządzania zasobami ludzkimi, pozyskiwania finansowania, logistyki itp. Zatrudnienie większego zespołu ludzi do koordynacji rozwoju klastra wymaga oczywiście zabezpieczenia odpowiedniego budżetu.

„Szczególnie ważnym elementem tego początkowego etapu narodzin inicjatywy jest osoba koordynatora, który łączy w sobie cechy doskonałego organizatora, ale i posiada autorytet w regionie. Dzięki temu jego argumenty są zauważane i słyszalne.” Andrzej Spychalski, Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski

„Przede wszystkim liczą się ludzie. Zawsze więc był animator klastra i życzliwe i kompetentne osoby, które mu partnerowały. W gruncie rzeczy nie ważne było ich umocowanie formalne, które się zmieniało – liczyła się gotowość do działania i gotowość do oddania swoich umiejętności na rzecz wspólnych działań.” Michał Kuberka, Klaster Kotlarski w Pleszewie

„Kluczowym problemem jest pozyskanie zaufania przedsiębiorstw i nakłonienie ich do wspólnej intensywnej pracy nad opracowaniem strategii klastra. Animator powinien przede wszystkim skoncentrować się na opracowywaniu pakietów benefitów dla podmiotów klastra (zarówno krótko- jak i długookresowych) wypracowywanych w toku wielu indywidualnych rozmów i spotkań.” Łukasz Kulas, Pomorski Klaster ICT

„Dobra rada dla wszystkich animatorów. Rozmawiaj ze swoimi potencjalnymi partnerami do klastra jak biznesmen. Krótko i rzeczowo. Językiem prostym i zrozumiałym do odbiorcy. Zawsze miej w pamięci pola działania klastra, tak abyś rzeczowo mógł tłumaczyć jego funkcjonowanie” Jacek Drożdżal, Klaster Zielona Chemia

„Każdy z koordynatorów powinien pamiętać, że znacznie ważniejsze od środków na finansowanie działalności inicjatywy klastrowej jest aktywność osób zaangażowanych w jej funkcjonowanie. Znacznie ważniejsze od środków na inwestycje przeprowadzone w inicjatywie klastrowej jest pomoc przedsiębiorcom w pozyskiwaniu środków na prowadzenie innowacyjnych inwestycji w ich przedsiębiorstwach.” Cezary Główka, Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

„Czuwać nad tym nieprzerwanie powinien koordynator klastra. Powinien on także sprawnie i dynamicznie zarządzać biurem klastra. Aby biuro mogło skutecznie działać potrzebny jest do tego sprawny menadżer z dużym zmysłem organizatorskim oraz odpowiednią wiedzą marketingową i finansową. Inną ważną cechą takiej osoby jest jego niezależność od tworzących jej podmiotów.” Roland Kulig, Śląski Klaster Drzewny



58

WSPARCIE ROZWOJU KLASTRÓW I INICJATYW

KLASTROWYCH Fenomen klastrów znalazł silny odzew wśród polityków gospodarczych prowadząc do sformułowania różnych koncepcji polityki publicznej służącej stymulowaniu rozwoju klastrów, czy też stymulowaniu rozwoju gospodarczego poprzez klastry (tzw. cluster based policy). Istotnym elementem polityki gospodarczej stało się wspieranie interakcji i powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, a także pomiędzy przedsiębiorstwami a podmiotami sektora B+R oraz administracją.

Polityka stymulowania rozwoju klastrów przyjmuje często postać powoływania i finansowania tzw. inicjatyw klastrowych oraz animatorów, czy też koordynatorów klastrów (przy czym zakłada się, że docelowo istotna część finansowania powinna pochodzić ze źródeł prywatnych). Funkcjonalnie oznacza to przede wszystkim finansowanie działań ukierunkowanych na mobilizację i sieciowanie aktorów klastra oraz przygotowanie strategii rozwoju. W ramach wsparcia dla animatora, czy też koordynatora, współfinansowane mogą być także określone usługi świadczone dla podmiotów klastra (takie jak doradztwo, szkolenia, wymiana informacji, wspólna promocja), jak i wspólna infrastruktura (np. laboratorium certyfikacyjne).

Wsparcie dla klastrów może także przyjmować postać finansowania określonych projektów, czy instytucji istotnych dla jego rozwoju – zdefiniowanych przez uczestników inicjatywy klastrowej (np. w ramach strategii rozwoju klastra). W praktyce programów klastrowych realizowanych na świecie często pojawia się wspieranie różnego rodzaju projektów kooperacyjnych, a także finansowanie na znaczną skalę większej liczby wspólnych projektów badawczo-rozwojowych – w obu przypadkach realizowanych przez różne grupy podmiotów (konsorcja) w ramach klastra.

Istotnym wymiarem polityki klastrowej jest także odpowiednie ukierunkowanie oraz skoordynowanie polityki i działań administracji – z jednej strony, w oparciu o aktywną współpracę i dialog z uczestnikami poszczególnych klastrów (czyli w uproszczeniu – udział w inicjatywie klastrowej), z drugiej zaś, coraz częściej, poprzez koncentrację wsparcia (środków publicznych) na projektach zdefiniowanych lub pochodzących z kluczowych klastrów wyłonionych w ramach konkursów.

W tym rozdziale przyjrzymy się jak wygląda dostępne wsparcie dla klastrów – przede wszystkim w Polsce, a także w Unii Europejskiej. Generalnie przyjmuje się, że stymulowanie rozwoju klastrów jest domeną polityki regionalnej i narodowej – na poziomie wspólnotowym wspiera się przede wszystkim transnarodową współpracę klastrów w Europie.

Zarówno w Polsce i w Wielkopolsce dedykowane wprost wsparcie dla klastrów przyjmuje przede wszystkim postać dofinansowania dla projektów koordynacji rozwoju klastrów (czy też powiązań kooperacyjnych), przy czym przyjmuje się, że będą one związane z inwestycjami w pewną wspólną infrastrukturę dla klastra (powiązania kooperacyjnego). Poza tym fundusze strukturalne dają możliwość finansowania wielu, różnego rodzaju projektów istotnych dla rozwóju klastra (np. projektów badawczych, infrastrukturalnych lub w zakresie rozwoju kapitału ludzkiego), jakkolwiek nie ma mechanizmów, które pozwalałyby na ukierunkowanie i skoncentrowanie różnych instrumentów wsparcia na realizację projektów z wybranych skupisk (klastrów). Tym niemniej aktywny koordynator klastra może nie tylko realizować własne projekty na rzecz klastra, ale także pomagać różnym



59

podmiotom z klastra (np. uczelniom, szkołom, konsorcjom biznesowo-naukowym) w pozyskiwaniu finansowania na przedsięwzięcia istotne dla rozwoju danego skupiska.

Poniżej przedstawiamy szczegółowo główne instrumenty wsparcia dla klastrów o znaczeniu lokalnym i regionalnym oraz ponadregionalnym. Opisujemy przede wszystkim źródła finansowania dedykowane wprost dla koordynatorów klastrów, jakkolwiek przedstawiamy także szersze zestawienie dostępnych instrumentów wsparcia, które w praktyce mogą być wykorzystywane przez różne podmioty z klastra na realizację działań przyczyniających się do rozwoju danego skupiska. Zadaniem tej listy jest inspirowanie do definiowania i realizowania szerokiej wiązki działań, które będą służyć rozwojowi klastra. Działania te mogą być realizowane przez różne podmioty klastra (w tym przedsiębiorstwa) lub ich konsorcja, zaś animatorem i podmiotem wspierającym pozyskanie środków i realizację tych działań może być koordynator klastra.

Przy prezentacji dostępnych instrumentów wsparcia zakładamy, iż interesuje nas przede wszystkim wsparcie dedykowane wprost dla inicjatyw klastrowych, w imieniu których występuje koordynator . Przyjmijmy, że będą to „działania klastrowe”, w opisie których występuje hasło ‘klaster’ – w przypadku województwa wielkopolskiego jest to działanie 1.6. ‘Rozwój sieci i kooperacji’ WRPO. Oczywiście mogą także pojawiać się inicjatywy o charakterze odgórnym – podejmowane przez administrację lokalną i regionalną. W tym przypadku, w praktyce funkcjonującego systemu funduszy strukturalnych, mogą być one finansowane z tzw. projektów systemowych (np. w ramach poddziałania 8.2.2. PO KL – ‘Regionalne Strategie Innowacji’).

Mogą także pojawiać się projekty inicjowane przez podmioty, które w praktyce aspirują do roli koordynatora klastra i dopiero zaczynają budować relacje z podmiotami klastra. przez uczelnie i skierowane na rozwój współpracy z jednym lub kilkoma skupiskami przedsiębiorstw. W takim przypadku mogą nie korzystać one wprost z „działania klastrowego” – np. uczelnia będzie korzystać z działania dedykowanego rozwijaniu współpracy z sektorem biznesu (np. działania 1,4, WRPO – ‘Wsparcie przedsięwzięć powiązanych z Regionalną Strategią Innowacji’ lub poddziałania 8.2.1. PO KL – ‘Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw’), zaś instytucja otoczenia biznesu także z działania 1.4. WRPO lub poddziałania 8.1.1. PO KL – ‘Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw’.

Istotna jest także konstatacja, że działania koordynacyjne, czy też koordynator, mogą uzyskiwać dofinansowanie także z innych działań, niż te, które określamy jako „klastrowe”. Te ostatnie jak już wspomniano zakładają duży komponent inwestycyjny o charakterze twardym i znajdują się w programach operacyjnych finansowanych z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (tj. Programie Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka oraz programach regionalnych). Wprawdzie przewidują one pewien zakres działań miękkich, w tym także w ramach tzw. cross-financingu (najczęściej do 10% wartości projektu), ale czasem może pojawić się potrzeba finansowania przede wszystkim działań o charakterze miękkim (typu szkolenia, doradztwo, analizy itp.). Wówczas koordynator klastra może być zainteresowany pozyskaniem dofinansowania z innych działań – w tym głównie w ramach priorytetu XVII ‘’Regionalne Kadry Gospodarki’ Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.



60

Wsparcie dostępne w województwie wielkopolskim

Wsparcie dla rozwoju klastrów w województwie wielkopolskim dostępne jest głównie z funduszy strukturalnych – w ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego oraz regionalnej części Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Podstawę dla jego zastosowania tworzą Strategia Rozwoju Województwa do roku 2020 oraz Regionalna Strategia Innowacji dla Wielkopolski. Ponadto Samorząd Województwa realizuje dodatkowe działania ze środków własnych, które mogą wspierać rozwój klastrów (program dla instytucji działających na rzecz pożytku publicznego, misje gospodarcze)

Strategia rozwoju województwa do roku 2020 wskazuje na potrzebę realizacji wspólnych przedsięwzięć przez różne podmioty. Współpraca samorządów, powiązania między sektorem biznesowym i nauką oraz rozwój systemów kooperacyjnych, w tym tworzenie klastrów będą decydować o konkurencyjności regionu. Z kolei Regionalna Strategia Innowacji Województwa Wielkopolskiego identyfikuje problem współpracy wielkopolskich firm z innymi firmami i proponuje dwa rodzaje działań: zachęcanie przedsiębiorstw do tworzenia sieci współpracy i wspieranie klastrów sektorowych oraz wzmocnienie tworzących się klastrów (gron przedsiębiorców).

Bezpośrednie wsparcie dla inicjatyw klastrowych i koordynatorów

Bezpośrednie i wprost dedykowane wsparcie dla klastrów i powiązań kooperacyjnych zaprojektowano w działaniu 1.6. ‘Rozwój sieci i kooperacji’ Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego, które zostanie uruchomione w 2010 r. Celem tego działania jest podniesienie innowacyjności przedsiębiorstw regionu poprzez współpracę kooperujących ze sobą przedsiębiorstw z instytucjami otoczenia biznesu, ośrodkami badawczo-rozwojowymi, szkołami wyższymi i władzami samorządowymi. Wsparcie w ramach tego działania ma służyć rozwojowi klastrów i powiązań kooperacyjnych o znaczeniu regionalnym i lokalnym. Przewidywane w ramach tego działania projekty mają polegać między innymi na:

promocji klastra/powiązania kooperacyjnego,

zakupie profesjonalnych usług doradczych związanych z usługami świadczonymi przez podmioty zarządzające klastrem/powiązaniem kooperacyjnym

działaniach podnoszących poziom innowacyjności klastra/powiązania kooperacyjnego (w tym transfer technologii i know-how),

działaniach inwestycyjnych (w tym wydatki na zakup robót budowlanych oraz zakup środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych niezbędnych do funkcjonowania klastra/powiązania kooperacyjnego).

Projekty w ramach tego działania mogą być zgłaszane przez podmioty zarządzające powiązaniami kooperacyjnymi, których definicja odpowiada definicji instytucji otoczenia biznesu13. Podmioty te powinny prowadzić działalność służącą tworzeniu korzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości oraz nie działać dla zysku lub przeznaczać zysk na cele statutowe.

13 „Mikroprzedsiębiorca, mały lub średni przedsiębiorca, a także przedsiębiorca inny niż mikroprzedsiębiorca, mały lub średni przedsiębiorca, bez względu na formę prawną, który nie działa dla zysku lub przeznacza zysk na cele statutowe i prowadzi działalność służącą tworzeniu korzystnych warunków dla rozwoju przedsiębiorczości.”



61

Zgodnie z WRPO wielkość dofinansowania projektu nie może przekroczyć 60% wydatków kwalifikowanych, co oznacza konieczność wniesienia wkładu własnego w wysokości minimum 40% (także w przypadku realizacji działań miękkich kwalifikujących się do pomocy de minimis). Wartość wsparcia dla pojedynczego projektu nie może przekroczyć 2 mln PLN, przy czym wartość działań o charakterze miękkim, nie należących do części inwestycyjnej – 700 tys. PLN14.

Ponieważ koordynatora klastra można traktować jako instytucję otoczenia biznesu świadczącą określone usługi dla przedsiębiorstw funkcjonujących w klastrze, wsparcie może być także dostępne w ramach działania 1.4. ‘Wsparcie przedsięwzięć powiązanych z Regionalną Strategią Innowacji’ w Schemacie I ‘Kompleksowe wsparcie świadczenia usług dla przedsiębiorstw’. W ramach tego schematu przewiduje się projekty ukierunkowane na tworzenie nowych i rozwój istniejących instytucji otoczenia biznesu oraz instytucji pośredniczących pomiędzy nauką a biznesem, takich jak: inkubatory przedsiębiorczości, parki przemysłowe, parki naukowo-technologiczne, inkubatory technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości akademickiej, centra transferu technologii i inne ośrodki innowacyjności. W niektórych przypadkach instytucje te mogą być dedykowane dla danego klastra. W tym działaniu wartość dofinansowania dla pojedynczego projektu nie może przekroczyć 24 mln PLN, przy czym wartość działań o charakterze miękkim, nie należących do części inwestycyjnej – 700 tys. PLN. Również wymagane jest współfinansowanie na poziomie minimum 40%. Nabór wniosków do tego działania był możliwy w okresie od października 2009 r, do 29.01.2010 r. Kolejny konkurs jest planowany …

Rozpatrując źródła finansowania działań koordynacyjnych i koordynatora należy wziąć jeszcze pod uwagę inne działania z regionalnej części PO KL, a mianowicie: poddziałanie 8.1.1. ‘Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw’, poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie‘ oraz poddziałanie 8.2.1. ‘Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw’.

Poddziałanie 8.1.1. przewiduje wsparcie dla ogólnych i specjalistycznych szkoleń oraz doradztwa – głównie dla mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw (MMŚP). W ramach działania 8.1.2. możliwe jest uzyskanie dofinansowania między innymi na:

tworzenie partnerstw lokalnych z udziałem m.in. przedsiębiorstw, organizacji pracodawców, związków zawodowych, jednostek samorządu terytorialnego, urzędów pracy i innych środowisk, mających na celu opracowanie i wdrażanie strategii przewidywania i zarządzania zmianą gospodarczą na poziomie lokalnym i wojewódzkim,

a także na badania i analizy dotyczące trendów rozwojowych i prognozowania zmian gospodarczych zachodzących w regionie oraz formułowanie właściwych mechanizmów zaradczych, upowszechnianie wyników tych badań i analiz oraz związaną z nimi wymianę informacji.

Z kolei w ramach poddziałania 8.2.1. przewiduje się wsparcie tworzenia i rozwoju sieci współpracy i wymiany informacji między naukowcami a przedsiębiorcami w zakresie innowacji i transferu technologii na poziomie regionalnym i lokalnym, a także dofinansowanie staży i szkoleń praktycznych w przedsiębiorstwach i jednostkach naukowych. Wnioskodawcami we wszystkich powyższych

14 Projekt może zawierać tylko działania miękkie realizowane zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 2 października 2007 r. w sprawie udzielania pomocy de minimis w ramach regionalnych programów operacyjnych. W tym przypadku wartość wsparcia nie może przekroczyć 700 tys. PLN., przy czym również wymagane jest współfinansowanie na poziomie 40%



62

poddziałaniach mogą być w zasadzie dowolne podmioty, z wyłaczeniem osób fizycznych. Dofinansowanie ze środków publicznych może wynosić do 100% wartości projektów.

Istotnym źródłem wsparcia dla zawiązujących się dopiero inicjatyw klastrowych może być kontynuacja realizowanego przez Urząd Marszałkowski „Programu współpracy Samorządu Województwa Wielkopolskiego z organizacjami pozarządowymi oraz innymi podmiotami działającymi w sferze działalności pożytku publicznego na rok 2009”. W ramach tego programu w 2009 r. odbyły się 4 otwarte konkursy na realizację następujących działań: wspieranie i pobudzanie aktywności gospodarczej, wspieranie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw oraz wspieranie i rozwój klastrów. Projektodawcy mogli uzyskać wsparcie na działania miękkie takie jak seminaria, warsztaty czy konferencje – do kwoty 20 tys. PLN. W 2009 roku z opcji tej skorzystały Polskia Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji oraz Wielkopolskia Izba Budownictwa. Projekt Polskiej Izby Gospodarczej rozwijał współpracę przedsiębiorstw z sektorem B+R w ramach inicjatyw klastrowych poprzez warsztaty i seminaria poświęcone tematyce transferu technologii i wiedzy. Celem drugiego projektu – dedykowanego dla branży budowlanej – było szerzenie wiedzy nt. klastrów, korzyści płynących ze współpracy oraz możliwości jakie ona daje.

Pośrednie wsparcie dla rozwoju klastrów

Pośrednie wsparcie dla rozwoju klastrów obejmuje całą wiązkę działań i środków publicznych dostępnych w ramach funduszy strukturalnych w regionie, które mogą być wykorzystane przez podmioty klastra (w tym przedsiębiorstwa) i ich konsorcja na realizację projektów istotnych dla rozwoju skupiska. Szczegółowo prezentujemy listę tych działań w Tabeli nr 4

Ponadto Samorząd Województwa Wielkopolskiego realizuje również dwa projekty systemowe, które wspierają m.in. rozwój klastrów. Są to projekty „Regionalne Sieci Innowacji i promocja innowacji w regionie” oraz „Budowa Wielkopolskiego Systemu Innowacji”. W ramach działania 1.5. WRPO – ‘Promocja regionalnej gospodarki’ – Urząd Marszałkowski organizuje także misje gospodarcze, które co prawda są otwarte dla wszystkich przedsiębiorców, ale pośrednio mogą także wspierać rozwój klastrów (nabór w ramach tego działania trwa do 15.02.2010 r.).



63

Tabela 4 Przegląd dostępnych instrumentów, które mogą wspierać rozwój klastrów w województwie wielkopolskim

Nazwa działania Typy projektów Beneficjenci Wielkość projektów

Wielkość dofinansowania

Bezpośrednie wsparcie dla inicjatyw klastrowych / koordynatorów

Działanie 1.6. Rozwój sieci i kooperacji WRPO więcej informacji: www.wrpo.wielkopolskie.pl

1.6. Rozwój sieci i kooperacji

Rozwój klastrów i powiązań kooperacyjnych o znaczeniu regionalnym i lokalnym.

Podmioty zarządzające powiązaniami kooperacyjnymi / instytucje otoczenia biznesu

Maksymalna wielkość projektu to 2 mln PLN.

Wielkość dofinansowania maksymalnie 60% wydatków kwalifikowanych

Działania na rzecz pożytku publicznego więcej informacji: Departament Gospodarki, Urząd Marszałkowski Województwa Wielkopolskiego

Wspieranie i rozwój klastrów w województwie wielkopolskim

Organizacja kampanii promujących ideę klasteringu oraz innych działań mających na celu pogłębianie i upowszechnianie wiedzy nt. klasteringu dla przedsiębiorców, władz samorządowych, uczelni wyższych oraz jednostek naukowo-badawczych,

Organizacja szkoleń i praktycznych warsztatów dla przedsiębiorców, naukowców zainteresowanych transferem wiedzy i technologii,

Organizacja spotkań inicjujących więzi kooperacyjne pomiędzy przedsiębiorcami, przedstawicielami nauki oraz pozostałymi jednostkami otoczenia biznesu.

Organizacje pozarządowe w rozumieniu ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873 z późn. zm.)

Do 8 000 PLN (w 2009 r.) w zależności od budżetu przyznanego przez Zarząd Województwa

Pośrednie wsparcie dla rozwóju klastrów

Wielkopolski Regionalny Program Operacyjny więcej informacji: www.wrpo.wielkopolskie.pl

1.1. Rozwój mikroprzedsiębiorstw.

Projekty inwestycyjne i specjalistyczne projekty doradcze.

Mikroprzedsiębiorstwa prowadzące działalność i/lub posiadające siedzibę na terenie woj. wielkopolskiego.

Minimalna kwota wsparcia dla projektów inwestycyjnych 9000 PLN, a maksymalna 200 000 PLN. Wielkość dofinansowania projektów inwestycyjnych maksymalnie 60% kosztów kwalifikowanych.

Minimalna kwota wsparcia dla



64

projektów doradczych wynosi 3000 PLN, a maksymalna 60000 PLN. Wielkość dofinansowania projektów doradczych wynosi 50% kosztów kwalifikowanych.

1.2. Wsparcie rozwoju MSP.

Projekty inwestycyjne, inwestycyjne zakładające nabycie i zastosowanie nowych rozwiązań technologicznych i specjalistyczne projekty doradcze.

Mikro- , małe i średnie przedsiębiorstwa prowadzące działalność i/lub posiadające siedzibę na terenie woj. wielkopolskiego.

Wielkość dofinansowania projektów inwestycyjnych maksymalnie 60% kosztów kwalifikowanych. Kwota wsparcia zróżnicowana w zależności od projektu i rodzaju przedsiębiorstwa od 3000 PLN do 4000000 PLN.

1.4.Wsparcie przedsięwzięć powiązanych z Regionalną Strategią Innowacji.

Schemat I: Tworzenie nowych i rozwój istniejących instytucji otoczenia biznesu

Instytucje otoczenia biznesu: - centra transferu technologii; - parki naukowe, technologiczne; - parki przemysłowe; - inkubatory technologiczne, przedsiębiorczości; - inne ośrodki innowacyjności.

Minimalna kwota wsparcia dla projektów doradczych wynosi 3000 PLN, a maksymalna 60000 PLN. Wielkość dofinansowania projektów doradczych wynosi 50% kosztów kwalifikowanych.

6.1. Turystyka Projekty infrastrukturalne i projekty informacyjno-promocyjne.

1. JST, ich związki, stowarzyszenia, jednostki organizacyjne itp.

2. Organizacje pozarządowe non profit, w tym regionalna organizacja turystyczna;

3. PGL Lasy Państwowe, parki narodowe i krajobrazowe;

4. Przedsiębiorcy

Projekty promocyjne otrzymają dofinansowanie do 85% wydatków kwalifikowanych.

Projekty inwestycyjne od 40% do 60% w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa.

Program Operacyjny Kapitał Ludzki więcej informacji: www.efs.wup.poznan.pl

8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw

Ogólne i specjalistyczne szkolenia oraz doradztwo związane ze szkoleniami dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw

Przedsiębiorcy i ich pracownicy, regionalne grupy przedsiębiorstw

Maksymalne dofinansowanie 100% kosztów kwalifikowanych.

8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie

Pomoc w tworzeniu partnerstw lokalnych, szkolenia, doradztwo, badania i analizy dot. prognozowania zmian

Pracodawcy i pracownicy, partnerzy społeczni, samorządy gospodarcze i zawodowe, jednostki samorządu terytorialnego, instytucje rynku pracy, społeczność lokalna, organizacje pozarządowe

Minimalna wartość projektu 50000 PLN. Dofinansowanie do 100% kosztów kwalifikowanych

8.2.1 Wsparcie dla współpracy sfery nauki i przedsiębiorstw

Wsparcie tworzenia i rozwoju sieci współpracy i wymiany informacji między naukowcami a przedsiębiorcami, m.in. staże szkolenia, stypendia

Przedsiębiorcy i ich pracownicy, uczelnie, jednostki naukowe i ich pracownicy, doktoranci, absolwenci uczelni i studenci

Maksymalne dofinansowanie 100% kosztów kwalifikowanych. Minimalna wartość projektu 50000 PLN.

Źródło: opracowanie IBnGR.



65

Wsparcie dostępne na poziomie krajowym

Na poziomie krajowym przewidziane zostało bezpośrednie wsparcie dla klastrów i inicjatyw klastrowych w rozumieniu powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym – w ramach działania 5.1. Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka15. Jest ono trochę inaczej skonstruowane niż analogiczne działanie dostępne na poziomie regionalnym (wyższa wartość projektów, możliwość uzyskania 100% dofinansowania, ale przy zastrzeżeniu rozliczenia go poprzez pomoc przekazaną do uczestników klastra). Z założenia jest ono przewidziane dla większych klastrów – formalnie takich, które mogą wykazać się sprzedażą co najmniej 30% produkcji poza terenem lokalizacji powiązania – na rynek krajowy lub zagraniczny.

Celem działania 5.1. jest wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw poprzez wsparcie rozwoju powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami oraz pomiędzy przedsiębiorstwami a instytucjami otoczenia biznesu, w tym jednostkami naukowymi. Dofinansowanie mogą w szczególności uzyskać wspólne przedsięwzięcia o charakterze inwestycyjnym, doradczym i szkoleniowym przyczyniające się do łatwiejszego transferu i dyfuzji wiedzy oraz innowacji pomiędzy kooperującymi podmiotami, a także zmniejszenia kosztów działalności dzięki wykorzystaniu wspólnej infrastruktury, dostępowi do usług. Dofinansowanie udzielane jest także na wspólne przedsięwzięcia grup podmiotów mające na celu przygotowanie wspólnego produktu i/lub usługi o charakterze innowacyjnym i ich wprowadzenie na rynek (pozyskanie nowego odbiorcy lub grupy odbiorców), Projekt może także przewidywać współpracę z innymi powiązaniami kooperacyjnymi w kraju i na świecie oraz pozyskiwanie inwestorów zagranicznych dla działań inwestycyjnych w ramach powiązania kooperacyjnego.

Wsparcie mogą otrzymywać projekty dotyczące m.in.:

zakupu środków trwałych, w tym ogólnodostępnej infrastruktury badawczej (wyposażenie specjalistycznego zaplecza, laboratorium, pracowni projektowej, aparatura, sprzęt testujący, oprogramowanie do projektowania, prototypowania itp.);

zakupu wartości niematerialnych i prawnych (w formie patentów, licencji, nieopatentowanej wiedzy technicznej, technologicznej lub z zakresu organizacji i zarządzania),

doradztwa z zakresu opracowania planów rozwoju i ekspansji powiązania,

działań marketingowych związanych z pozyskaniem nowych przedsiębiorstw do udziału w powiązaniu,

zarządzania i utrzymania ogólnodostępnego zaplecza technicznego,

15 PO IG mówi, iż w ramach 5. osi priorytetowej wspierane będą m.in. inwestycje i doradztwo i szkolenia związane z rozwojem powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, w tym klastrów.

Przez powiązanie kooperacyjne rozumie się zgrupowanie działających w określonym sektorze niezależnych przedsiębiorców, w tym nowopowstałych przedsiębiorców, prowadzących działalność innowacyjną oraz organizacji badawczych i instytucji otoczenia biznesu, które ma na celu stymulowanie działalności innowacyjnej poprzez promowanie intensywnych kontaktów, korzystanie ze wspólnego zaplecza technologicznego, wymianę wiedzy i doświadczeń, przyczynianie się do transferu technologii, tworzenia sieci powiązań oraz rozpowszechniania informacji wśród przedsiębiorców wchodzących w skład tego zgrupowania



66

organizacji programów szkoleniowych, warsztatów lub konferencji w celu wspierania procesu dzielenia się wiedzą oraz tworzenia sieci powiązań,

zakupu szkoleń specjalistycznych.

rekrutacji i zatrudnienia specjalistów zagranicznych,

programów praktyk i staży pracowników naukowych oraz studentów odbywanych u przedsiębiorców działających w ramach powiązania kooperacyjnego;

organizacji i udziału w krajowych i międzynarodowych seminariach, spotkaniach, konferencjach, warsztatach, wyjazdach studyjnych lub giełdach technologii;

opłat i składek związanych z udziałem uczestników powiązania kooperacyjnego w międzynarodowych sieciach branżowych.

Generalnie wsparcie dla koordynatoa klastra może być przekazane na: dokonanie inwestycji, zakup usług doradczych, szkolenia specjalistyczne i inne koszty związane z ekspansją rynkową powiązania kooperacyjnego,oraz koszty osobowe i administracyjne, które nie mogą jednak stanowić więcej niż 5% wartości projektu i występować dłużej niż 3 lata. Maksymalna kwota wsparcia na jeden projekt wynosi 20 mln zł w przypadku wydatków w zakresie inwestycji, 400 tys. zł dla wydatków w zakresie zakupu usług doradczych, 1 mln zł dla wydatków w zakresie szkoleń oraz 600 tys. zł w części dotyczącej ekspansji rynkowej powiązania. Wysokość dofinansowania może wynieść 100% w przypadku wydatków inwestycyjnych oraz szkoleniowych i doradczych jeżeli dotyczą one koordynatora. Intensywność wsparcia w przypadku doradztwa realizowanego przez koordynatora na rzecz członków klastra może wynieść jedynie 50%, zaś dla szkoleń 45%, 35% i 25% odpowiednio dla mikro- i małych przedsiębiorców, średnich przedsiębiorców oraz pozostałych.

Bardzo istotnym zastrzeżeniem jest jednak konieczność dokonania transferu wparcia otrzymanego przez koordynatora do podmiotów wchodzących w skład klastra (powiązania kooperacyjnego) w postaci świadczonych usług – tj. różnicy pomiędzy ich kosztem a wartością rynkową. Koordynator zmuszony jest więc do rejestrowania pomocy publicznej oraz pomocy de minimis przekazywanej uczestnikom klastra oraz zwrotu po 15 latach nie przekazanej w ten sposób dotacji, którą uzyskał. Warunek ten niewątpliwie podnosi ryzyko realizowania tego typu projektów, ale jednocześnie zmusza do racjonalnego planowania inwestycji i działań (wartości projektu) oraz jak najlepszego ich dopasowania do potrzeb uczestników klastra, a także do rozszerzania powiązania kooperacyjnego.

Jakie warunki należy spełnić, w celu uzyskania wsparcia z działania 5.1. PO IG. Jeżeli chodzi o klaster, czy też powiązanie kooperacyjne, to spełnione muszą być następujące warunki:

- do powiązania kooperacyjnego należy co najmniej 10 przedsiębiorców, jedna organizacja badawcza i co najmniej jedna instytucja otoczenia biznesu, przy czym co najmniej połowę uczestników stanowią mikroprzedsiębiorcy, mali lub średni przedsiębiorcy;

- podmioty funkcjonujące w ramach powiązania kooperacyjnego są sektorowo skoncentrowane, tworząc łańcuch wartości;

- udział w przychodach ze sprzedaży poza obszar, na którym zlokalizowane jest powiązanie wynosi ogółem co najmniej 30%;



67

- można przedstawić dotychczasową współpracę między przedsiębiorcami lub przedsiębiorcami a instytucjami otoczenia biznesu funkcjonującymi w powiązaniu kooperacyjnym (wspólne projekty, usługi szkoleniowe, konsultacje, transfer wiedzy itp.),

Ponadto konieczne jest wykazanie potencjału grupy docelowej przedsiębiorstw, poprzez przedstawienie danych dotyczących w szczególności: wielkości i wartości produkcji, porównania ich w stosunku do stosownych danych dla branży w wymiarze kraju lub świata, możliwości pozyskania nowych inwestorow i realizacji oraz prowadzenia nowych inwestycji, tworzenia nowych miejsc pracy.

Jeżeli chodzi o wnioskodawcę (koordynatora klastra), to może nim być: fundacja, stowarzyszenie, spółka akcyjna lub z o.o. jednostka badawczo-rozwojowa lub organizacja przedsiębiorców, przy czym podstawowym przedmiotem jego działalności powinna być realizacja przedsięwzięć na rzecz przedsiębiorców oraz na rzecz współpracy przedsiębiorców z instytucjami otoczenia biznesu lub organizacjami badawczymi. Koordynator powinien mieć siedzibę na terytorium Polski oraz nie działać w celu osiągnięcia zysku lub przeznaczać zysk na cele statutowe związane z zadaniami realizowanymi przez PARP. Koordynator powinien posiadać przynajmniej roczne doświadczenie w zakresie zarządzania powiązaniem kooperacyjnym oraz świadczenia usług na rzecz podmiotów funkcjonujących w ramach powiązania kooperacyjnego. Musi także wykazać się wykwalifikowanym personelem. Musi on udokumentować pełnienie roli koordynatora klastra (powiązania kooperacyjnego) i może ubiegać się o wsparcie rozwoju tylko jednego klastra (powiązania kooperacyjnego).

Jeżeli chodzi o projekt, to musi on zapewniać równy dostęp do produktu projektu (tj. usług, szkoleń, materiałów, wartości niematerialnych i prawnych, środków trwałych i wyposażenia) wszystkim członkom powiązania kooperacyjnego – za odpłatnością nie przekracającą kosztów ponoszonych przez koordynatora z tytułu ich utrzymania lub udostępniania. Produkty powstałe w wyniku realizacji projektu zostaną wykorzystane na potrzeby podmiotów funkcjonujących w ramach powiązania. Projekt powinien opierać się na przeprowadzonej analizie potrzeb i znajomości specyfiki grupy docelowej (branży), w której funkcjonuje powiązanie kooperacyjne, przeprowadzonej nie wcześniej niż 6 miesięcy przed złożeniem wniosku.



68

Tabela 5 Przegląd dostępnych instrumentów, które mogą wspierać rozwój klastrów na poziomie krajowym

Działanie Nazwa działania Wsparcie Beneficjenci

Dofinansowanie

(w % wyd. kwalifikow.)

Wielkość projektu

Bezpośrednie wsparcie dla inicjatyw klastrowych / koordynatorów

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

więcej informacji: www.poig.gov.pl

PO IG 5.1

Wspieranie rozwoju klastrów o znaczeniu ponadregionalnym

Wspólne przedsięwzięcia grup przedsiębiorców, m.in. inwestycje, doradztwo, udział w krajowych i międzynarodowych spotkaniach, zakup infrastruktury badawczej, działania promocyjne, organizacja programów szkoleniowych

Koordynatorzy powiązań kooperacyjnych

do 100%

do 20 mln zł (inwestycje)

do 400 tys. zł(doradztwo)

do 1 mln zł (szkolenia)

do 600 tys. (ekspansja)

Programy PARP

więcej informacji: www.parp.gov.pl

Innovation Express

Międzynarodowy projekt INNET.

Wsparcie projektów dotyczących inicjowania, nawiązywania i rozwijania międzynarodowej współpracy/partnerstwa technologicznego, m.in. doradztwo, tworzenie sieci, szkolenia, przygotowanie do złożenia wspólnych wniosków do programów międzynarodowych.

Koordynatorzy klastrów

do 100% do 600 tys. Zł

Pośrednie wsparcie dla rozwóju klastrów

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

więcej informacji: www.poig.gov.pl

PO IG

1.3

Wsparcie projektów B+R na rzecz przedsiębiorców realizowanych przez jednostki naukowe

dofinansowanie do projektów badawczych o charakterze aplikacyjnym, wsparcie ochrony własności przemysłowej

uczelnie i inne jednostki naukowe

do 100% nie określono



69

PO IG 1.4

Wsparcie projektów celowych na rzecz przedsiębiorców

Projekty badawcze o charakterze aplikacyjnym - lista projektów kluczowych

Przedsiębiorcy do 70% do 7,5 mln euro

PO IG 2.1

Rozwój ośrodków o wysokim potencjale badawczym

rozwój infrastruktury badawczej, laboratoriów



PO IG 2.2

Wsparcie tworzenia wspólnej infrastruktury badawczej jednostek naukowych

rozwój wspólnej infrastruktury badawczej



PO IG 4.1

Wsparcie wdrożeń wyników prac B+R w przedsiębiorstwach

Przygotowanie do wdrożenia i wdrożenie wyników prac B+R, w tym także inwestycje, szkolenia i doradztwo

Przedsiębiorcy do 70% do 20 mln zł

PO IG

3.1

Inicjowanie działalności innowacyjnej

Dwuetapowe wsparcie powstawania nowych przedsiębiorstw o charakterze innowacyjnym.

Nowopowstali przedsiębiorcy, instytucje wspierające powstawanie nowych firm innowacyjnych

do 100%

PO IG 3.2

Inwestycje związane z rozwojem infrastruktury informatycznej nauki

Rozwój infrastruktury informatycznej nauki, rozwój zasobów informatycznych, zaawansowanych aplikacji i usług teleinformatycznych



PO IG 3.3

Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP

Wsparcie m.in. w zakresie programów szkoleniowych dla prywatnych inwestorów, nawiązywania współpracy, doradztwa w zakresie pozyskania inwestora.

instytucje otoczenia biznesu, organizacje zrzeszające potencjalnych inwestorów, organizacje przedsiębiorców i pracodawców, przedsiębiorcy

do 100 %

(50% na wsparcie dla MSP)

do 2 mln zł (wsparcie dla MSP)

PO IG 4.2

Stymulowanie działalności B+R przedsiębiorstw oraz wsparcie w zakresie wzornictwa

Wsparcie w zakresie m.in. wprowadzenia innowacji, opracowanie wzorów przemysłowych i użytkowych

przedsiębiorcy do 70%

B+R:

do 1,4 mln zł (inwestycje)

do 100 tys. zł (szkolenia)

do 100 tys. zł(doradztwo)

PO IG 4.4

Nowe inwestycje o wysokim potencjale innowacyjnym

Projekty inwestycyjne związane z zastosowaniem nowych rozwiązań technologicznych, produktowych, usługowych lub

przedsiębiorcy do 70%

do 40 mln zł (inwestycje),

do 1 mln zł (szkolenia),

do 1 mln zł (doradztwo)



70

organizacyjnych

PO IG 5.3

Wspieranie ośrodków innowacyjności

Wspieranie powstawania oraz rozwoju ośrodków innowacyjności zlokalizowanych na obszarach o wysokim potencjale rozwoju, w szczególności na tworzenie i rozwój parków naukowo-technologicznych – lista projektów kluczowych

wyspecjalizowane instytucje otoczenia biznesu

do 85%

PO IG 5.4

Zarządzanie własnością intelektualną

Dotacje na pokrycie kosztów uzyskania praw własności przemysłowej poza granicami Polski, usługi doradcze, popularyzacja wiedzy w zakresie własności intelektualnej.

przedsiębiorcy, instytucje otoczenia biznesu

do 70%

(do 100% w części dot. popularyzacji wiedzy)

Ochrona prawa własności przem.:

do 400 tys. zł

Popularyzacja wiedzy:

do 2 mln zł.

PO IG 6.1

Paszport do eksportu

Dotacje na usługi w zakresie planowania i wdrożenia rozwoju eksportu

Małe i średnie przedsiębiorstwa

do 80% przygotowanie planu

(do 50 % wdrożenie)

Przygotowanie planu:

do 10 tys. zł

Wdrożenie planu:

do 200 tys. Zł

PO IG 8.2

Wspieranie wdrażania elektronicznego biznesu typu B2B

Projekty związane ze współpracą biznesową w oparciu o rozwiązania elektroniczne z co najmniej dwoma innymi przedsiębiorcami.

Małe i średnie przedsiębiorstwa

zróżnicowany do 2 mln zł

Program Operacyjny Kapitał Ludzki

więcej informacji: www.kapitalludzki.gov.pl

PO KL 2.1.1

Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach

Szkolenia oraz usługi konsultacyjne z nimi związane, usługi doradcze, studia podyplomowe, projekty o charakterze promocyjnym w ramach projektów partnerskich.

przedsiębiorcy, podmioty działające na rzecz zatrudnienia lub rozwoju zasobów ludzkich

do 80 % do 15 mln zł

PO KL 3.3.2

Efektywny system kształcenia i doskonalenia nauczycieli

Uruchomienie nowego typu studiów wyższych i podyplomowych przygotowujących do

szkoły, uczelnie, inne placówki oświatowe

do 85% min. 50 tys. zł



71

zawodu nauczyciela, przygotowanie szkół do realizacji praktyk dla przyszłych nauczycieli

PO KL 3.3.4

Modernizacja treści i metod kształcenia

Opracowanie i wdrożenie nowych programów, materiałów dydaktycznych i metod kształcenia

szkoły, uczelnie, inne placówki oświatowe


PO KL 3.4.3

Upowszechnienie uczenia się przez całe życie

Wsparcie m.in. w opracowywaniu nowych narzędzi diagnostycznych, materiałów metodycznych, programów kształcenia

szkoły, uczelnie, inne placówki oświatowe, nauczyciele


PO KL 4.1.1

Wzmocnienie potencjału naukowego uczelni

Wsparcie m.in. na otwieranie i realizację nowych kierunków studiów, organizację staży i praktyk dla studentów, organizację szkoleń dla kadry

wszystkie podmioty (z wyłączeniem osób fizycznych)


PO KL 4.2

Rozwój kwalifikacji kadr systemu B+R i wzrost świadomości roli nauki w rozwoju gospodarczym

Wsparcie m.in. na kursy, szkolenia, studia podyplomowe dla pracowników systemu B+R

Jednostki naukowe, podmioty współpracujące z B+R, studenci


PO KL 8.1.1

Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw

ogólne i specjalistyczne szkolenia dla kadr zarządzających i pracowników, doradztwo

wszystkie podmioty (z wyłączeniem osób fizycznych)


Program dla Europy Środkowej

więcej informacji: http://www.funduszestrukturalne.gov.pl

P1.1

Poprawa ramowych warunków dla innowacji

Wspieranie m.n. zakładania i rozwoju ponadnarodowych klastrów, wspieranie instytucji odpowiedzialnych za transfer technologii, współpracy pomiędzy publicznymi i prywatnymi aktorami w dziedzinie innowacji

uniwersytety, lokalne i regionalne organy władzy, izby handlowe, stowarzyszenia, instytucje zajmujące się transferem technologii, partnerzy społeczni, stowarzyszenia pracodawców, związki zawodowe, małe i średnie przedsiębiorstwa

do 85łce% do 5 mln euro

P1.2

Tworzenie możliwości dla rozprzestrzeniania i stosowania innowacji

Wsparcie m.in. mechanizmów transferu technologii i wymiany wiedzy, ułatwianie dostępu od wiedzy naukowej,

uniwersytety, lokalne i regionalne organy władzy, izby handlowe, stowarzyszenia, instytucje zajmujące

do 85% do 5 mln euro



72

nawiązywanie współpracy pomiędzy systemem badawczym a firmami

się transferem technologii, partnerzy społeczni, stowarzyszenia pracodawców, związki zawodowe, małe i średnie przedsiębiorstwa

Programy Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego

więcej informacji: www.mnisw.gov.pl

Kreator innowacyjności - Wsparcie innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej

Wsparcie podnoszenia kwalifikacji kadr akademickich w zakresie przedsiębiorczości, zarządzania własnością intelektualną oraz komercjalizacji wyników prac badawczo-rozwojowych. Tworzenie warunków do komercjalizacji wyników prac badawczych na uczelniach, a także w tworzeniu i rozwijaniu jednostek organizacyjnych działających na rzecz transferu technologii.

uczelnie; akademickie inkubatory przedsiębiorczości; centra transferu technologii; jednostki naukowe; parki technologiczne; konsorcja badawczo-rozwojowe; podmioty działające na rzecz nauki.

do 90%

IniTech

Projekty obejmujące badania naukowe i prace rozwojowe nakierowane na zastosowanie w gospodarce oraz wykonanie czynności przygotowawczych do wdrożenia wyników badań naukowych w praktyce gospodarczej.

przedsiębiorcy, jednostki naukowe, konsorcja naukowo-przemysłowe

do 100% (jednostki naukowe)

do75% (przedsiębiorcy)

Źródło: opracowanie IBnGR.



73

Wsparcie na poziomie europejskim

Wsparcie dla klastrów na poziomie europejskim dostępne jest głównie na rozwijanie międzynarodowej współpracy pomiędzy klastrami. Częstym źródłem finansowania są środki programu INTERREG, o którym kilka słów poniżej. Ponadto w ramach środków dostępnych w ramach tzw. programów ramowych można pozyskiwać wsparcie na realizację programów badawczych (także w ramach współpracy międzynarodowej). Komisja Europejska podejmuje także szereg inicjatyw na rzecz wymiany dobrych praktyk w zakresie prowadzenia polityki klastrowej, a także zarządzania klastrami. Prowadzone są także prace analityczne mające wskazać na klastry występujące w Europie (vide Europejskie Obserwatorium Klastrów).

Celem Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG finansowanej ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (ERDF) jest wspieranie współpracy przygranicznej, międzynarodowej i międzyregionalnej zarówno na zewnętrznych, jak i wewnętrznych granicach Unii. Od daty rozpoczęcia inicjatywy (1990r.) zrealizowano już trzy edycje programu. Obecnie, w okresie finansowania 2007 – 2013 realizowana jest czwarta. Rozwój współpracy międzynarodowej będącej głównym celem programu, może odbywać się na wielu obszarach, m.in. innowacji, badań, nauki, transportu, środowiska naturalnego, podnoszenia kwalifikacji, wspierania przedsiębiorczości itd. Stąd INTERREG stał się tejże źródłem dofinansowania dla działań rozwojowych podejmowanych przez polskie klastry.

Klaster Dolina Lotnicza zrealizował w ramach INTERREG III następujące projekty:

(1) „Rozwój i promocja klastra firm lotniczych województwa podkarpackiego“ z regionami partnerskimi w Finlandii i Irlandii (INTERREG IIIC). Do dofinansowanych działań należały: budowa specjalistycznego portalu internetowego (baza danych, baza ofert, baza potrzeb kadrowych i badawczych) oraz intensywne działania promocyjne (konferencje, udział w międzynarodowych imprezach).

(2) „Rozwój i promocja transgranicznego polsko – ukraińskiego klastra lotniczego” (INTERREG IIIA), którego celem było stworzenie sprawnego, opartego na technologiach informatycznych, systemu wymiany informacji - bazy danych o ofertach i zapotrzebowaniu polskich i ukraińskich firm w branży lotniczej, zainicjowanie współpracy z ukraińskimi przedsiębiorstwami lotniczymi, promocja klastra lotniczego. Projekt miał również na celu rozwój współpracy pomiędzy polskimi i ukraińskimi uczelniami technicznymi, specjalizującymi się w tematyce lotniczej.

Obecnie realizowany jest program INTERREG IV, który – podobnie jak poprzednią edycję – podzielono na trzy komponenty: A – współpracę przygraniczną, B – współpracę transnarodową oraz C – współpracę międzyregionalną. Więcej informacji na temat celów programów, regionów objętych wsparciem oraz typów projektów znaleźć można na oficjalnej stronie internetowej programu INTERREG: http://www.interreg.gov.pl.



74

SŁOWNICZEK

Animator klastra to osoba fizyczna, która jest szczególnie aktywna na etapie zawiązywania inicjatywy klastrowej. To ona ma najczęściej pewną wizję współdziałania na rzecz rozwoju klastra, do której stara się zachęcić przedstawicieli (liderów) najważniejszych podmiotów funkcjonujących w danym skupisku, tworząc w ten sposób grunt pod inicjatywę klastrową.

Ewaluacja to systematyczna ocena realizowanych działań i ich efektów z uwzględnieniem ustalonych przez inicjatywę kryteriów. Po pierwsze, pozwala ona zweryfikować czy realizowane przedsięwzięcia przynoszą oczekiwanie rezultaty i korzyści dla podmiotów klastra. Po drugie, pozwala na pokazywanie (potencjalnym członkom inicjatywy) realnych korzyści z funkcjonowania inicjatywy klastrowej i może być wykorzystana zarówno w działaniach promocyjnych jak również do przyciągnięcia potencjalnych uczestników inicjatywy klastrowej. Po trzecie, umożliwia ocenę efektywności wsparcia publicznego i może stanowić istotny argument odnośnie tego czy dany rodzaj wsparcia powinien zostać przedłużony czy nie.

Foresight to systematyczny, przyszłościowy sposób docierania do informacji w celu budowania średnio lub długookresowej wizji rozwojowej, jej kierunków i priorytetów, służący jako narzędzie podejmowania bieżących decyzji i mobilizowania wspólnych działań [PARP, 2005]. Jednym z głównych elementów foresightu jest zaangażowanie we wspólną dyskusję na temat przyszłości głównych decydentów i agentów zmian w dziedzinie będącej obszarem prognozy (np. branży, regionu). Należeć mogą do nich przedstawiciele: rządu, środowisk naukowych, biznesu, mediów, organizacji rządowych oraz innych podmiotów. Panele dyskusyjne oraz szereg innych technik foresightowych (np. budowanie matematycznych modeli prognostycznych) mają posłużyć wypracowaniu jednego lub kilku wspólnych scenariuszy rozwoju przyszłych wydarzeń.

Fundusz Poręczeń Kredytowych jest nienastawioną na zysk jednostką parabankową, wspomagającą lokalny rozwój społeczno-ekonomiczny. Fundusze poręczeniowe świadczą pomoc finansową w formie poręczeń dla małych, rozwojowych firm nieposiadających wystarczającej historii kredytowej lub wymaganych przez bank komercyjny zabezpieczeń [SOOIPP, 2007].

Fundusz Pożyczkowy to parabankowa jednostka, wspomagająca lokalny rozwój społeczno-ekonomiczny poprzez kreowanie nowych podmiotów gospodarczych i miejsc pracy, jak również postaw sprzyjających przedsiębiorczości. Fundusze świadczą pomoc finansową w formie preferencyjnych pożyczek dla rozpoczynających działalność gospodarczą oraz małych, rozwojowych firm nie posiadających wystarczającej historii kredytowej lub wymaganych zabezpieczeń dla banku komercyjnego [SOOIPP, 2007].

Inicjatywa klastrowa jest formą mobilizacji, integracji i komunikacji grupy podmiotów funkcjonujących w klastrze. Nie jest ona tożsama z klastrem, ponieważ z reguły nie uczestniczą w niej wszystkie funkcjonujące w klastrze podmioty. Inicjatywa klastrowa służy przede wszystkim komunikacji – definiowaniu wspólnych celów i ukierunkowaniu konkretnych działań prorozwojowych (indywidualnych lub wspólnych), realizowanych później, czy to przez poszczególne podmioty wchodzące w skład klastra, jego koordynatora, czy też przez konsorcja tych podmiotów.



75

Klaster to silne i wysoce konkurencyjne skupisko przedsiębiorstw o określonym profilu działalności wraz z otaczającymi instytucjami (naukowymi, usługowymi, administracyjnymi). M. Porter definiuje klaster jako geograficzne skupisko wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń branżowych), konkurujących między sobą, ale również współpracujących.

Koordynator klastra to najczęściej podmiot prawny, powołany lub wyznaczony w celu realizacji lub koordynacji uzgodnionych działań, w tym np. świadczenia określonych usług na rzecz podmiotów działających w klastrze (wymiany informacji, analiz rynkowych, szkoleń i doradztwa, wspólnej promocji, udostępniania wspólnej infrastruktury, transferu technologii itp.). Koordynator często organizuje i obsługuje inicjatywę klastrową, w tym proces definiowania wspólnie ze wszystkimi zainteresowanymi niezbędnych obszarów działania i współdziałania. List intencyjny to pisemna, wstępna deklaracja zamierzeń dotyczących swoich działań. Podpisanie listu intencyjnego przez członków inicjatywy klastrowej może być pierwszym oficjalnym świadectwem na to, że w regionie istnieje i aktywnie działa pewna grupa podmiotów, które są zainteresowane podjęciem współpracy.

Lobbing to reprezentowanie interesów inicjatywy na forum politycznym. Działania lobbingowe są bardzo często podejmowane przez inicjatywy klastrowe, zwłaszcza jeżeli nie uczestniczą w nich bezpośrednio przedstawiciele administracji. Działając wspólnie nawet małe i rozproszone podmioty stanowią ważną grupę nacisku i są w stanie wywierać efektywny wpływ na władze lobbując za korzystnymi dla klastra rozwiązaniami regulacyjnymi, konkretnymi decyzjami w zakresie planowania przestrzennego, wydatkowania funduszy strukturalnych, czy realizacji inwestycji infrastrukturalnych.

Mapowanie klastra to proces identyfikacji podmiotów i instytucji funkcjonujących w istniejącym lub potencjalnym klastrze oraz badania ich potencjału. Kompleksowo i dokładnie przeprowadzone mapowanie klastra, przynieść może wiele korzyści. Dobre rozpoznanie wszystkich podmiotów klastra pozwala zwrócić się z propozycją współpracy do wszystkich zainteresowanych (przynajmniej potencjalnie) podmiotów. Szczegółowa analiza potencjału klastra (w tym: wielkości zatrudnienia, produkcji, sprzedaży eksportu itp.) pozwala na lepsze poznanie kompetencji i zasobów, jakimi dysponują podmioty w klastrze, a także ułatwi w przyszłości zawiązywanie kooperacji i współpracy.

Polityka stymulowania rozwoju klastrów (ang. cluster - based policy) polityka mająca na celu wspieranie interakcji i powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami, a także pomiędzy przedsiębiorstwami a podmiotami sektora B+R oraz administracją. Przyjmuje często postać powoływania i finansowania tzw. inicjatyw klastrowych oraz animatorów, czy też koordynatorów klastrów. Funkcjonalnie oznacza to przede wszystkim finansowanie działań ukierunkowanych na mobilizację i sieciowanie aktorów klastra oraz przygotowanie strategii rozwoju. W ramach wsparcia dla animatora, czy też koordynatora, współfinansowane mogą być także określone usługi świadczone dla podmiotów klastra (takie jak doradztwo, szkolenia, wymiana informacji, wspólna promocja), jak i wspólna infrastruktura (np. laboratorium certyfikacyjne).

Sieciowanie to budowanie podstawowej tkanki klastra, czyli współpracy. Sieciowanie przyjmuje postać cyklicznych spotkań aktorów inicjatywy – mniej lub bardziej formalnych. Mogą to być spotkania merytoryczne poświęcone zagadnieniom branżowym lub technologicznym, jak również spotkania integracyjne i towarzyskie (śniadania lub obiady biznesowe, spotkania sportowe, imprezy



76

rodzinne lub dla dzieci, wieczorki taneczne itp.). Często aktorzy inicjatywy wybierają konkretny pub, kawiarnię lub klub sportowy jako miejsca „kultowe” dla danej inicjatywy.

Transfer technologii to proces, który ma miejsce w sytuacji, gdy jeden podmiot (np. uczelnia wyższa, przedsiębiorstwo) chce w sposób odpłatny lub nieodpłatny umożliwić innym podmiotom korzystanie ze swojej wiedzy i know-how (np. nowej technologii produkcji). Przekazywane informacje mogą występować pod dwoma postaciami - technicznej (wiedza inżynierska, naukowa, standardy) oraz procedur (m.in. prawnych, umowy o zachowaniu poufności, patenty, licencje).



77

ANEKS 1. DOŚWIADCZENIA FUNKCJONOWANIA I

ROZWOJU WIELKOPOLSKICH INICJATYW

KLASTROWYCH

Klaster kotlarski w Pleszewie

Podstawowe dane o inicjatywie klastrowej

Region powiat pleszewski (woj. wielkopolskie)

Branża kotlarska

Rok powstania

2003

Forma wcześniej umowa o wzajemnej współpracy, od 2009r. stowarzyszenie

Historia powstania

Początki działań wobec naturalnego zgrupowania firm branży kotlarskiej to 2003r. - pierwsze spotkanie w Starostwie Powiatowym. Wówczas nie posługiwano się jeszcze w naszej rzeczywistości gospodarczej pojęciem „klaster”. Przyczyną spotkania się z firmami kotlarskimi, reprezentującymi zauważalny potencjał gospodarczy, była inicjatywa Urzędu Marszałkowskiego dotycząca wsparcia dla produktów regionalnych. A produktem o charakterze produktu regionalnego w odczuciu przyszłego animatora Klastra Kotlarskiego był „Kocioł Pleszewski”. Stąd powstał pomysł, aby uruchomić wspólne działania. Efektem było zawiązanie grupy roboczej, uczestniczenie w spotkaniach tematycznych, współuczestniczenie w budowie niewielkiego projektu wspomaganego środkami UE, współuczestniczenie w budowie wkładu własnego i ostatecznie realizację tegoż projektu zapoczątkowującego wspólne działania.

Momentem przełomowym dla rozwoju inicjatywy było uczestniczenie w działaniu 2.6 ZPORR. Firmy zauważyły pożytek ze wspólnego działania do tego stopnia, że dodatkowo poza realizowanymi projektami, postanowiły z własnego kapitału składkowego podjąć działania w obszarze badań i rozwoju i zawiązały konsorcjum zadaniowe. Takie podejście zaowocowało awansowaniem procesów przygotowawczych grupy do własnych dalszych wspólnych działań, ale i też lepszym przygotowaniem do ewentualnego aplikowania o wspomaganie środkami UE. Dzięki takiej filozofii działania inicjatywa klastrowa mogła skutecznie wziąć udział w programie pilotażowym PARP do POIG. Wygrany projekt: „Wsparcie rozwoju Pleszewskiego Klastera Kotlarskiego poprzez zwiększenie jego potencjału innowacyjnego” to kolejny moment przełomowy bo dzięki niemu inicjatywa klastrowa pozyskała aparaturę depozytową do badań która pomyślana była jako zaczątek przyszłego Laboratorium Badań i Rozwoju Klastra Kotlarskiego.

Organizacja klastra

Stosowana do niedawna przez Klaster Kotlarski formuła prawna to umowa o wzajemnej współpracy i wymianie doświadczeń – umowa konsorcjum, którą najłatwiej zastosować w początkowym etapie funkcjonowania klastra. Z tego też powodu wówczas, w oparciu o umowę cywilno prawną, funkcję



78

formalnego koordynatora pełniła wybrana instytucja okołobiznesowa. Schemat zarządzania działaniami klastra do niedawna był płaski i opierał się na bezpośrednim uczestniczeniu w działaniach firm klastra koordynowanym przez animatora, inicjatora inicjatywy klastrowej, który od samego początku pracuje dla Klastra Kotlarskiego. Członkowie klastra na bieżąco monitorowali realizację działań w inicjatywie klastrowej poprzez cykliczne spotkania na których przedstawiano przebieg realizacji działań, a także dokonywano okresowej oceny na formularzu oceny.

W IV kwartale 2009 roku dokonano wyboru formy prawnej dla inicjatywy klastrowej i zostało powołane Stowarzyszenie Klaster Kotlarski. Obecnie koordynacja i zarządzanie Klastrem Kotlarskim zostało w Statucie powierzone Stowarzyszeniu. Proces podejmowania decyzji strategicznych został opisany w Statucie Stowarzyszenia, z wykorzystaniem doświadczeń wcześniejszego okresu funkcjonowania inicjatywy klastrowej , i w dużej mierze zależy od członków założycieli którzy mają zagwarantowaną Statutem wiodącą pozycję. W Statucie Stowarzyszenia Klaster Kotlarski nie występują przeszkody prawne w oczekiwanym, wynikającym z wcześniejszych doświadczeń, zhierarchizowaniu członków Stowarzyszenia ze względu na wkład ich pracy i zaangażowanie w jego działalność. Nie ma też przeszkód w powoływaniu dalszych organów Stowarzyszenia, o charakterze np. grup roboczych do realizacji konkretnych projektów posiadających określoną autonomię. Biuro klastra nie zatrudnia na ten moment pracowników i opiera się na pracy społecznej członków. Zatrudnienie pracowników nie jest jednak wykluczone w dalszym okresie funkcjonowania.

Źródła finansowania

Finansowanie działań na samym początku działań (2003r.), pierwotnie wobec grupy firm branży kotlarskiej, a potem w ramach inicjatywy klastrowej (2005r.) oparte było na budowaniu kapitału składkowego. Działania z kapitału składkowego często służyły do przygotowania tzw. „przedpola” do ewentualnego aplikowania o środki zewnętrzne.

Finansowanie działań inicjatywy klastrowej zmieniało się na przestrzeni czasu i elastycznie łączyło możliwości własne z możliwościami zewnętrznymi. Trzeba podkreślić że zawsze zewnętrzne wspomaganie finansowe przyspieszało i podnosiło ciężar gatunkowy podejmowanych działań. Nadal, w warunkach Polski, rozwój inicjatyw klastrowych będzie uzależniony od niezbędnego finansowania zewnętrznego. Pokonanie bariery „startu” i bariery „dochodzenia do samofinansowania” jest niezwykle istotne.

Cele i działania

Oczywistym celem współpracy w ramach klastra jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej . Od samego początku współpracy pierwotnie wobec grupy firm branży kotlarskiej, a potem w początkowym okresie w ramach inicjatywy klastrowej zbudowany był plan działania. Dyskutowany i rozbudowywany, aż do stanu który można określić jako logiczny pakiet działań. To on był podstawą do zapisania planu działania w pierwszych projektach ZPORR, to on był podstawą do opracowania w 2006 roku „Strategii Rozwoju Klastra Kotlarskiego”. Zrealizowano formalnie proces budowy strategii działania na warsztatach i przyjęto uzgodniony dokument do realizacji. Dla możliwie przyjaznego przebiegu procesu budowy strategii trzeba skorzystać z pomocy dobrego zewnętrznego partnera, który, profesjonalnie, z dystansem do problemów, z wyczuleniem tego co jest istotne, pomoże ją sformułować i będzie dobrym moderatorem procesu budowy strategii, a wręcz niekiedy negocjatorem.

Do głównych kierunków działań Klastra Kotlarskiego należały:

edukacja, wymiana informacji, wymiana doświadczeń



79

Zrealizowano liczne konferencje, szkolenia i warsztaty. Zawsze obowiązywała zasada korzystania z kompetentnych, najlepszych partnerów. Zawsze obowiązywała zasada logicznego pakietu dającego spójność tych działań i osiągnięcie zamierzonego celu głównego. Zadbano też o wiedzę w tradycyjnej formie książkowej. Jako produktem dodatkowym realizowanych warsztatów tematycznych było wydanie 6 zeszytów z serii biblioteka dobrych praktyk.

komunikacja i współpraca wewnątrzklastrowa Stosunkowo wcześnie inicjatywa uruchomiła stronę internetową, która podlegała dalszym modyfikacjom. Obecnie, członkowie klastra komunikują się właściwie tylko za pośrednictwem internetu. Dzięki stronie internetowej, klaster stał się zauważalny jako grupa, z czasem coraz bardziej także jako sieć współpracy.

badania firm klastra Koncentracja firm kotlarskich wprawdzie jest zauważalna (liczne szyldy firm kotlarskich). Ale nikt do momentu podjęcia wspólnych działań o charakterze badawczym (w ramach których ilościowo określono potencjał firm kotlarskich w regionie) nie patrzył na klaster jak na warty uwagi potencjał gospodarczy. Podjęte były działania w zakresie badania potencjału klastra, badanie potrzeb firm klastra w zakresie współpracy z nauką, badanie odpowiedzi na te potrzeby ze strony nauki i inne analizy i ekspertyzy.

promocja i marketing Zorganizowano wspólną promocję, na poziomie porównywalnym z poziomem firm zachodnich, Klastra Kotlarskiego i firm kotlarskich jako znaczącego producenta na targach o znaczeniu międzynarodowym. Zorganizowano wspólną prezentację dorobku firm i inicjatywy klastrowej na stoisku o dużej powierzchni w miejscu prestiżowym (na targach branżowych INSTALACJE). W początkowym okresie realizacji projektu problem sprawaiło wykonanie w odpowiedniej klasie jakości eksponatów przez mniejsze firmy. Kolejną barierą były wysokie koszty przygotowania ekspozycji.

współpraca z nauką Zrealizowano cykl spotkań na uczelniach lub w jednostkach innowacyjnych. Najbardziej zaawansowanym działaniem Klastra Kotlarskiego skierowanym do grupy pilotażowej „Innowacyjny Kocioł Pleszewski” było zrealizowanie procesu badawczo-rozwojowego w tzw. „pełnym cyklu rozwojowym” (od pomysłu do wdrożenia) we współpracy z jednostkami naukowymi i innowacyjnymi, a celem tego działania było opracowanie nowoczesnego i innowacyjnego, a co najważniejsze wspólnego produktu dla grupy 30 firm.

Rozwój produktu klastra – kocioł RetKlaster PREMIUM

Celem przedsięwzięcia było opracowanie nowego innowacyjnego kotła z podajnikiem ślimakowym, o wysokiej sprawności energetycznej i spełniającego najwyższe wymagania w zakresie ochrony środowiska z nowoczesnym designem. A co najważniejsze, wspólnego dla grupy 30 firm grupy pilotażowej „Innowacyjny Kocioł Pleszewski”. W ramach projektu udało się opracować nowy innowacyjny kocioł RetKlaster-25 PREMIUM oraz stworzyć sytuację do uruchomienia procesów



80

kooperacyjnych i specjalizacyjnych w grupie klastrowej. Głównymi problemami napotkanymi w trakcie realizacji projektu były: uzgodnienie umowy licencyjnej z uwzględnieniem praw własności i praw autorskich oraz uzyskanie pełnej akceptacji dla poziomu zastosowanych rozwiązań ze strony mniejszych firm o ograniczonych możliwościach wykonawczych.

Bariery

Proces powstawania i budowy inicjatywy jest procesem delikatnym i wymagającym wrażliwego zarządzania. Proces ten w Polsce jest jednak nadal procesem nowym i wymaga wielkiego i stałego wsparcia, w tym społecznego. Nie jest procesem łatwym, nie jest procesem harmonijnym, występują napięcia są i też złe doświadczenia, wymaga cierpliwości, jest procesem długotrwałym. Kluczem do sukcesu jest wspólne zrozumienie tego, co jest ważne.

Przedsiębiorcy zawsze pytają: co my będziemy z tego mieli? I nie chodzi im o wiedzę, informację czy inne tak zwane miękkie efekty działania. Im chodzi o konkretne efekty materialne. A przy tym chcą w tym partycypować finansowo wiedząc że wspólnie to znaczy że będzie łatwiej złożyć kapitał.

Wnioski

Można zauważyć różnice miedzy firmami uczestniczącymi aktywnie w inicjatywie Klaster Kotlarski w stosunku do średniej dla wszystkich pozostałych firm;

Firmy uczestniczące aktywnie w inicjatywie Klaster Kotlarski wykazywały się lepszymi wynikami działalności, m.in. częściej notowały wzrost przychodów ze sprzedaży, wzrost liczby zatrudnionych pracowników, wprowadzanie nowych produktów, zakup prac badawczo-rozwojowych czy wchodzenie na nowe rynki;

Wśród firm, które uczestniczyły w działaniach inicjatywy aż 87 proc. firm jest zdania, że wpłynęło to korzystnie na rozwój ich firmy;

Zrealizowane działania wobec firm Klastra Kotlarskiego uruchomiły proces konsolidacji i skłonność do wspólnego działania w sieci;

Branża kotlarska – Klaster Kotlarski posiada potencjał innowacyjny i jest zainteresowana rozwojem w oparciu współpracę z zapleczem naukowym i badawczo-rozwojowym;

Realizacja krystalizujących się perspektyw rozwoju Klastra Kotlarskiego wymaga wspomagania ze strony partnera strategicznego jakim może być subregionalne Centrum Zaawansowanych Technologii;

Spowolnienie działań animacyjnych z powodu ograniczeń finansowych może oznaczać utratę dotychczasowego dorobku, istotnego dla rozwoju klastrów oraz utratę szans na możliwe pogłębienie procesu rozwoju klastrów.

Na zakończenie rada dla animatorów realizujących proces rozwoju inicjatywy klastrowej:

Działajmy z pasją bo działamy w słusznej sprawie.

Kontakt

Nazwa Stowarzyszenie Klaster Kotlarski

Adres ul. Kaliska 65, 63-300 Pleszew

Tel. + 48 503 120 316

Strona internetowa www.klasterkotlarski.pl

Osoba kontaktowa Michał Kuberka



81

Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie


Region powiaty: leszczyński, gostyński, rawicki (woj. wielkopolskie); wschowski (woj. lubuskie); górowski (woj. dolnośląskie)

Branża poligrafia i reklama

Rok powstania

2007

Członkowie 27

Forma stowarzyszenie

Potencjał gospodarczy regionu

Klaster poligraficzno-reklamowy w Lesznie działa na terenie powiatów: leszczyńskiego, gostyńskiego, rawickiego oraz poza woj. wielkopolskim w powiecie wschowskim (woj. lubuskie) oraz w powiecie górowskim (woj. dolnośląskie). Obejmuje podmioty z branży poligraficzno-reklamowej.

W inicjatywie działa 21 przedsiębiorstw, z czego 19 to mikroprzedsiębiorstwa, a 2 małe. Ponadto, z klastrem współpracują 5 instytucji otoczenia biznesu, 2 jednostki badawczo-rozwojowe spoza regionu województwa, 1 szkoła średnia oraz 2 podmioty samorządu terytorialnego.

Historia powstania

Pomysł zinstytucjonalizowania sieci narodził się we wrześniu 2006 r. Pomysł zrodził się wśród przedsiębiorców, jako inicjatywa o charakterze oddolnym. Pierwsze spotkanie przedsiębiorców odbyło się 23.11.2006 r. na zaproszenie animatora w CIiTT w Lesznie. Powstała wówczas grupa przedsiębiorców podjęła staranie zorganizowania inicjatywy klastrowej koordynującej procesy w sieci.

1 sierpnia 2007 r. został rozpowszechniony List Intencyjny powstania Klastra Poligraficzno-Reklamowego w Lesznie. List podpisały przedsiębiorstwa, które potem (we wrześniu) zawiązały stowarzyszenie, a ponadto jednostki samorządu terytorialnego, instytucje okołobiznesowe oraz jednostki badawczo-rozwojowe. We wrześniu 2007 r. 27 osób, wyłącznie spośród przedsiębiorstw, które podpisały List Intencyjny, założyło i zarejestrowało stowarzyszenie o nazwie Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie. Poniżej przedstawione zostają etapy powstania inicjatywy:

1. Zainteresowanie przedsiębiorców ideą klastra i rozpowszechnienie wiedzy o klastrach w środowisku branży (IX 2006 – IX 2007). Etap zakończony rejestracją stowarzyszenia.

2. Promocja marki klastra – promocja regionu. Pozyskiwane partnerów w sferze JST, JOB, JBR (od II 2007). Posługiwanie się przez przedsiębiorców marką klastra, obecność klastra w mediach, portal klastra.

3. Budowanie relacji pomiędzy przedsiębiorcami (od V 2007). Spotkania integracyjne, spotkania robocze.

4. Budowanie relacji klastra z partnerami (od VI 2007). Określenie obszarów współpracy klastra z JBR.



82

5. Praca z kapitałem ludzkim (od VI 2007). Pozyskanie szkoły publicznej zainteresowanej kształceniem w zawodach poszukiwanych na rynku pracy klastra, zdiagnozowanie zapotrzebowania na wiedzę specjalistyczną, bezpłatne szkolenia specjalistyczne.

6. Budowanie relacji pomiędzy przedsiębiorstwami klastra i partnerami w sferze JBR (od IX 2008). Wspólne projekty przedsiębiorców i JBR (Bon na innowacje).

2006 2007 2008 2009

1

2 3 4 5 6

Organizacja

We wskazanym subregionie istnieją silne tradycje poligraficzne. Inicjatywa klastrowa powstała dla rozwijania tradycji regionalnej, przedsiębiorczości oraz dla obrony rynku lokalnego przed ekspansją silnych sąsiadujących ośrodków przemysłowych – Poznania i Wrocławia. Celem powołania inicjatywy było także zbudowanie relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a JBR oraz ułatwienie dostępu przedsiębiorstwom do programów operacyjnych i publicznych środków (nie tylko unijnych) na wsparcie przedsiębiorstw. Koordynatorem klastra został Cezary Główka – przedsiębiorca w branży poligraficznej (MANUS PRZYGOTOWALNIA POLIGRAFICZNA). Biuro klastra użyczone przez firmę MANUS. Jest to jednocześnie siedziba stowarzyszenia Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie, będącego koordynatorem. Formalnie stowarzyszenie nie zatrudnia pracowników. W stowarzyszeniu najwyższą władzą jest Walne Zgromadzenie członków stowarzyszenia. Bieżące decyzje podejmuje Zarząd Stowarzyszenia. Działalność inicjatywy finansowania jest wyłącznie ze składek członkowskich. Stowarzyszenie nie korzystało ze środków publicznych.

Cele i działania

Klaster nie posiada opracowanej strategii rozwoju. Stowarzyszenie jednak zdefiniowało następujące cele:

współpraca wewnątrzklastrowa tworzenie i rozwijanie sieci powiązań biznesowych pomiędzy firmami branży poligraficznej i/lub reklamowej oraz specjalistycznymi firmami świadczącymi dla tej branży.

stymulacja rozwoju wprowadzenie w firmach tej branży innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

powiększenie rynku - rozszerzenie oferty – efekt synergii; - promocja klastra; - internacjonalizacja rynku.



83

kapitał ludzki - dostosowanie oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy klastra - podniesienie kwalifikacji osób pracujących w branży poligraficzno-reklamowej - zwiększenie zatrudnienia.

Działania są realizowane w następujących obszarach:

promocja (krajowa, międzynarodowa), Od lutego 2007 przedsiębiorcy zrzeszeni w klastrze posługują się wspólną marką (naklejki z

logo klastra na produktach). Od czerwca 2007 portal internetowy www.poligrafia.leszno.eu Biuletyn informacyjny: nr 1 – 17.11.2007, nr 2 – 13.06.2008, nr 3 – 26.06.2009. Udział w regionalnych, krajowych i międzynarodowych (zdarzyło się raz) konferencjach,

seminariach, warsztatach itp. (referaty, prezentacje, w jednym przypadku publikacja w materiałach pokonferencyjnych).

Udział i współpraca w organizacji imprez promocyjnych (Wielkopolskie Dni Innowacji 2007). Lokalne samorządy (powiaty i gminy), wszyscy członkowie Rady Miasta Leszna oraz wiele

osób z grona JOB i JBR (te, które o to poprosiły) dostają regularnie informacje o wszystkich wydarzeniach w Klastrze Poligraficzno-Reklamowym w Lesznie.

kwalifikacje, W sierpniu 2009 r. zostało w stowarzyszeniu przeprowadzone precyzyjne badanie

zapotrzebowania na wiedzę specjalistyczną. We wrześniu 2009 w ramach programu „Bon na innowacje” realizowanego przez COBR PP

dla firmy MANUS, został opracowany program szkoleń specjalistycznych dla środowiska klastrowego.

W listopadzie 2009 r. zostało przeprowadzone pierwsze specjalistyczne szkolenie dla przedsiębiorców na temat używania narzędzia grafiki komputerowej Adobe Photoshop (w badaniu wskazane jako najbardziej pożądane).

Spotkania informacyjne dotyczące popularyzacji programów: Bona na innowacje oraz działań 1.1 i 1.2 WRPO.

wiedza i technologie (współpraca ze środowiskiem naukowym), W czerwcu 2007 zostały zdefiniowane pola współpracy klastra z IP PW i COBR PP z

zakresie podnoszenia kwalifikacji środowiska (szkolenia specjalistyczne dla przedsiębiorców i kadry oraz współpraca w uruchomieniu w regionie kształcenia w zawodach poszukiwanych w klastrze) oraz wsparcia technologicznego (doradztwo, strategia rozwoju technologicznego).

We wrześniu 2008 dwa przedsiębiorstwa z klastra aplikowały wspólnie z COBR PP o wsparcie w programie „Bon na innowacje” (bez powodzenia), we wrześniu 2009 próbę powtórzono (oba wnioski przeszły).

Rozwija się współpraca z Uniwersytetem Ekonomicznym w Poznaniu w zakresie identyfikacji klastra oraz mapowania kompetencji klastrze.

lobbing, współpraca z administracją,



84

Urząd Miasta Leszna i Starostwo Powiatu Leszczyńskiego podpisały list intencyjny powstania klastra.

Dyrektor Zespołu Szkół Elektroniczno-Telekomunikacyjnych wyraził zainteresowanie wdrożeniem programu kształcenia w zawodach poligraficznych (technik poligraf, technik cyfrowych procesów graficznych) u siebie, pracownie komputerowe wstępnie przystosowane do potrzeb programu, praktyki w firmach klastrowych itd.

Klaster posiada bardzo dobre relacje z samorządem na poziomie Urzędu Marszałkowskiego, wykorzystuje je w celach promocyjnych oraz pozyskuje tą drogą istotne informacje o przedsięwzięciach interesujących z punktu widzenia zarządzania inicjatywą klastrową (kontakt i umożliwienie współpracy z UE w Poznaniu, zaproszenia na imprezy tematyczne – klastering, innowacje itp.).

współpraca wewnątrz klastra Spotkania integracyjne oraz spotkania robocze owocują wzrostem wzajemnego zaufania

przedsiębiorców do siebie. Kooperacja (podwykonawstwo) stają się coraz częstsze. Stowarzyszenie nie ma możliwości monitorowania współpracy wewnątrz klastra. Małe i

mikroprzedsiębiorstwa niechętnie rozpowszechniają informacje na temat realizowanych przez nie zleceń.

wspólne inwestycje itp.

Powstała grupa (3 firmy), która uzgadnia zakupy inwestycyjne tak, żeby nie dublować

technologii. Inne firmy wspólnie startowały w przetargu ofert.

Jednym z najciekawszych działań jest organizacja spotkań roboczych odbywają się w siedzibach przedsiębiorstw stowarzyszonych. Koordynator wykorzystał to w ten sposób, że za każdym razem w programie spotkania jest punkt poświęcony bliższemu poznaniu gospodarza. Przedsiębiorcy mają więc możliwość poznania zaplecza technologicznego, stosowanych materiałów, produktów, możliwości lokalowych a czasem nawet pracowników firmy, pod dachem której odbywa się spotkanie robocze. Okazuje się, że pomimo tego, że firmy wzajemnie się obserwują (przecież konkurują na rynku lokalnym), to jednak nie znają się na tyle, żeby podjąć ze sobą współpracę. Na takich spotkaniach bardzo często okazywało się, że np. gospodarz produkuje materiały, które ktoś inny sprowadza z daleka, posiada urządzenia, na których można wykonać usługę wcześniej zlecaną poza klastrem, specjalizuje się w świadczeniu usług poszukiwanych przez klienta innego przedsiębiorcy itd. Na tym polu bardzo często dochodziło do zawiązania relacji biznesowych w parach lub szerszych grupach dotychczas sobie niechętnych. Jedno ze spotkań roboczych zostało przeprowadzone w firmie, która właśnie kupiła nowe urządzenie i chciała pokazać jego możliwości innym uczestnikom spotkania. Ta firma sama zabiegała o to, żeby kolejne spotkanie odbyło się w jej lokalu. W zakresie współpracy mikroprzedsiębiorstw z JBR dwa zrzeszone mikroprzedsiębiorstwa wspólnie z Centralnym Ośrodkiem Badawczo-Rozwojowym Przemysłu Poligraficznego zrealizowały program PARP „Bon na innowacje”. Tylko dzięki partnerstwu stowarzyszenia z ośrodkiem było to możliwe. Współpraca przebiegła 3-etapowo: I – zdefiniowanie problemu badawczego, II – wspólne



85

opracowanie wniosku o dofinansowanie, III – realizacja badań. Koordynator będzie promował tę formę nawiązania współpracy i transferu wiedzy z JBR w kolejnej ostatniej już edycji programu „Bona na innowacje’ w 2010 r. wśród pozostałych przedsiębiorstw zrzeszonych w stowarzyszeniu. Wnioski Najtrudniejsze było zebranie grupy przedsiębiorców chcących podjąć współpracę w inicjatywie klastrowej pomimo wzajemnego konkurowania na rynku lokalnym. Przezwyciężenie tej niechęci było możliwe poprzez indywidualne spotkania przedsiębiorcy-pomysłodawcy z bardzo wieloma przedsiębiorcami branży, w których przekonywał do idei klastra oraz wskazywał korzyści z funkcjonowania inicjatywy klastrowej. Rozpowszechnianie idei klastra w środowisku dopiero po roku doprowadziło do rejestracji stowarzyszenia Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie. Jeśli chodzi o uwarunkowania zewnętrzne w stosunku do inicjatywy to warto podkreślić pasywność samorządu lokalnego, który nie chce angażować się w działania klastra. Każdy z koordynatorów powinien pamiętać, że znacznie ważniejsze od środków na finansowanie działalności inicjatywy klastrowej jest aktywność osób zaangażowanych w jej funkcjonowanie. Znacznie ważniejsze od środków na inwestycje przeprowadzone w inicjatywie klastrowej jest pomoc przedsiębiorcom w pozyskiwaniu środków na prowadzenie innowacyjnych inwestycji w ich przedsiębiorstwach.

Kontakt

Nazwa Klaster Poligraficzno-Reklamowy w Lesznie

Adres Przygotowalnia Poligraniczna MANUS Ul. Bolesława Chrobrego 35A 64-100 Leszno

Tel. +48 655 292 947

E-mail [email protected] Strona internetowa www.poligrafia.leszno.eu

Osoba kontaktowa Cezary Główka



86

Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny


Region województwo wielkopolskie

Branża Motoryzacja

Rok powstania

2008

Członkowie 17

Forma Konsorcjum

Potencjał konkurencyjny Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny skoncentrowany jest wokół branży motoryzacyjnej. Poszczególni członkowie klastra specjalizują się w takich obszarach działalności motoryzacyjnej jak: przemysł metalowy (produkcja części), usługi związane z utrzymaniem ruchu oraz przetwórstwo tworzyw sztucznych. Firmy mimo koncentracji wokół branży motoryzacyjnej specjalizują się w różnych obszarach działalności. Tylko 2 firmy spośród członków inicjatywy działają w tym samym obszarze. W Wielkopolskim Klastrze Motoryzacyjnym członkami klastra są: przedsiębiorstwa (11), uczelnie wyższe (2), jednostki badawczo-rozwojowe (2), instytucje otoczenia biznesu (2). Łącznie w klastrze znajduje się 11 firm, z których większość stanowią średnie firmy (5), zaś małych jest 4 i 2 duże. Uczelniami wyższymi zaangażowanymi w inicjatywę jest Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu oraz Politechnika Poznańska, Instytut Budownictwa Mechanizacji i Elektryfikacji Rolnictwa w Poznaniu oraz Instytut Włókien Naturalnych i Roślin Zielarskich są jednostkami badawczo-rozwojowymi. Jeśli chodzi o instytucje otoczenia biznesu to do klastra należą park technologiczny NICKEL TECHNOLOGY PARK POZNAŃ Sp. z o.o. oraz Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Sp. z o.o. Członkami klastra obecnie są podmioty z terenu całego województwa wielkopolskiego, posiadające siedziby na terenie powiatów: poznańskiego, chodzieskiego, gostyńskiego i obornickiego. Nie występuje koncentracja lokalna. Historia powstania Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny powstał w oparciu o rzeczywiste naturalne skupisko firm branży motoryzacyjnej, które działają w województwie wielkopolskim. W 2007 r. Uniwersytet Ekonomiczny zakończył badania, które pokazały, że koncentracja tych firm jest istotnie wyższa w województwie wielkopolskim aniżeli w Polsce. Uniwersytet Ekonomiczny podjął się zadania zainicjowania powstania inicjatywy klastrowej i w grudniu 2007 r. rozesłał informację do firm o potencjale i planach utworzenia Wielkopolskiego Klastra Motoryzacyjnego. Początkowo odzew ze strony firm i zainteresowanie były niewielkie. Wraz z upływem czasu sytuacja zmieniła się i firmy stopniowo coraz bardziej pozytywnie odpowiadały na propozycje współpracy. Momentem ważnym w rozwoju klastra było podpisanie umowy konsorcjum w 2008 r., która formalnie potwierdziła funkcjonowanie inicjatywy klastrowej.



87

W 2008 r. w celu sformalizowania współpracy podpisano umowę konsorcjum, którą podpisało 6 podmiotów:

Nickel Technology Park Poznań Sp. z o.o Solaris Bus & Coach S.A. (trwają negocjacje) WIX-Filtron Sp. z o.o. Jenox Akumulatory Sp. z o.o. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Politechnika Poznańska

Rolę brokera klastra przyjął na siebie park technologiczny NICKEL Technology Park Poznań. Szczególnie ważnym etapem w rozwoju inicjatywy było formalne zawiązanie się konsorcjum, co umożliwia klastrowi realizację projektów. Warto zaznaczyć, że cały czas trwa proces budowania wzajemnego zaufania i pogłębienia kontaktów, które rozwijają się coraz bardziej. Niezbędnym elementem tego procesu są bezpośrednie kontakty koordynatora z firmami, a także samych firm między sobą. Głównym problemem, z jakim borykają się organizatorzy klastra jest brak czasu ze strony przedsiębiorców oraz brak środków finansowych na prowadzenie działań. Fakt, iż inicjatywa została zapoczątkowana przez działanie uczelni buduje pewne bariery mentalne wśród przedsiębiorców. Organizacja Instytucja koordynującą działania klastra jest park technologiczny NICKEL TECHNOLOGY PARK POZNAŃ Sp. z o.o., który na swoim terenie stworzył biuro klastra oraz zatrudnił koordynatora klastra. Biuro to realizuje prace bieżące na rzecz członków klastra. Koordynator, który prowadzi biuro zajmuje się również opracowywaniem dokumentacji do nowych projektów, prowadzeniem projektów, realizacją poszczególnych działań, a także pozyskiwaniem nowych członków. Firmy są pozyskiwane przez osobę koordynatora klastra, który wychodzi z inicjatywą do firm i ofertą nawiązania współpracy w ramach klastra. Kluczem do członkostwa w Wielkopolskim Klastrze Motoryzacyjnym jest innowacyjność tych firm. W przypadku tego klastra liczy się zdolność do adaptowania i generowania innowacji. Członkowie klastra nie wnoszą żadnych opłat członkowskich. W klastrze wskazuje się na potrzebę uruchomienia większych środków z projektów pozyskiwanych z programów regionalnych czy krajowych. Jednak, zwłaszcza przypadku środków regionalnych możliwości stają się coraz mniejsze, ponieważ dofinansowanie przedsiębiorstw w Wielkopolskim Regionalnym Programie Operacyjnym wymaga min. 40% wkładu własnego, co stanowi ogromną przeszkodę w rozwoju projektów. W klastrze nie funkcjonuje formalnie zarząd ani też inne ciało doradczo-konsultacyjne. Wszelkie decyzje strategiczne, pomysły projektowe, potencjalne działania są opracowywane w ścisłej współpracy z przedsiębiorcami, gdyż to oni są odbiorcami tych produktów i ich potrzebom muszą one odpowiadać. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest wzbudzenie wśród członków klastra realnego zaangażowania w realizację działań oraz projektów.

Cele i działania



88

Celem działalności Wielkopolskiego Klastra Motoryzacyjnego jest:

inicjowanie i rozwój partnerstwa pomiędzy sferami nauki i przemysłu motoryzacyjnego oraz integracja kluczowych partnerów gospodarczych i badawczych z obszaru wielkopolskiej branży motoryzacyjnej,

podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw wielkopolskiej branży motoryzacyjnej poprzez promowanie innowacyjności i rozwoju naukowo-technicznego w wielkopolskim przemyśle motoryzacyjnym,

uczestnictwo w Europejskiej Przestrzeni Badawczej poprzez udział w Programach Ramowych Unii Europejskiej oraz realizacja różnego typu wspólnych projektów badawczych w ramach krajowych programów unijnych na szczeblu centralnym i regionalnym,

wspieranie i promowanie rozwoju sieci powiązań gospodarczych między przedsiębiorstwami branży motoryzacyjnej,

lobbowanie na rzecz rozwoju przemysłu motoryzacyjnego w Wielkopolsce, konsolidacja i wzmocnienie pozycji przedsiębiorstw wielkopolskiej branży motoryzacyjnej na

rynku krajowym i światowym.

Na obecnym etapie Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny nie posiada określonej strategii w postaci dokumentu, natomiast są określone zapisy dotyczące kierunków działania. W planach jest opracowanie strategii rozwoju klastra, ale w formie dokumentu wewnętrznego utajnionego, który będzie zawierał m.in. opisy planowanych projektów. Ze względów strategicznych materiał ten nie ma być ogólnie dostępny. Projekty Wielkopolskiego Klastra Motoryzacyjnego realizowane są w obszarze działalności badawczo-rozwojowej, organizacji i rozwoju sieci powiązań i kooperacji, działalności szkoleniowej, działalności promocyjnej i lobbingowej. Wśród dotychczas zrealizowanych projektów znajdują się liczne konferencje, wizyty studyjne, warsztaty oraz wyjazd na targi. Jednym z ważniejszych projektów, który planuje się uruchomić jest Centrum Badawczo-Rozwojowe, którego celem jest poprawa technologii w branży motoryzacyjnej. Centrum to mają tworzyć naukowcy Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i Politechniki Poznańskiej w ścisłej współpracy z przedsiębiorcami. Dla rozwoju inicjatywy ważnym wydarzeniem było pozyskanie finansowania w ramach programu Innovation Express. W marcu 2009 r. Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny otrzymał dofinansowanie na kwotę 448.419,80 PLN (informacja nt. wielkości dofinansowania dostępna jest na stronie http://www.parp.gov.pl/index/index/1294), który umożliwił realizację działań związanych ze współpracą z Klastrem Motoryzacyjnym RheinMainNeckar. W ramach ww. projektu w zakresie międzynarodowej współpracy pomiędzy Wielkopolskim Klastrem Motoryzacyjnym i Klastrem Motoryzacyjnym RheinMainNeckar zrealizowano następujące działania:

wizyty studyjne i spotkania kooperacyjne: podczas Dni Klastrowych i spotkania kooperacyjne w IHK Darmstadt; w firmach z Klastra Motoryzacyjnego RheinMainNeckar; spotkania kooperacyjne w Darmstadt.

konferencja otwierająca projekt i zamykająca projekt, wymiana stażowa koordynatora WKM w siedzibie klastra AC RMN.



89

udział w Targach motoryzacyjnych w Barcelonie warsztaty - zarządzanie relacjami z klientami (CRM) seminarium „FrankfurtRhineMain Breakfast Seminar” Targi motoryzacyjne we Frankfurcie.

Jednym z najbardziej udanych przedsięwzięć zorganizowanych przez inicjatywę były warsztaty z ekspertami niemieckim w czerwcu 2009 r., które były poświęcone zarządzaniu relacjami z klientem. Część teoretyczna warsztatów objęła m.in. prezentacje i dyskusje dot. systemów CRM w zakresie tematów takich jak: zalety i wady systemów, koszty i korzyści oraz przegląd zastosowań. Część praktyczna została zrealizowana z wykorzystaniem przez prowadzącego połączenia internetowego i przeglądarki internetowej. Objęła ona prezentację on-line możliwości systemu CRM (SKILL Software Automotive) dedykowanego dla światowych firm z branży motoryzacyjnej, pokazującego m.in. powiązania pomiędzy firmami. Prowadzący wykonywał operacje w systemie zgodnie z sugestiami uczestników warsztatów, prezentując różnorodne funkcjonalności systemu. Wnioski Zdecydowanie największą trudnością jest pozyskiwanie finansowania na projekty. W większości działań dedykowanych przedsiębiorstwom wymagany jest duży wkład własny. Z punktu widzenia tego klastra wprowadzenie składek członkowskich uniemożliwiłoby w ogóle współpracę z firmami. Dlatego też, zaangażowanie dużej instytucji jaką jest park technologiczny NICKEL TECHNOLOGY PARK POZNAŃ Sp. z o.o. pozwoliło na uruchomienie inicjatywy. Ważnym elementem i czynnikiem sukcesu jest budowanie relacji z członkami klastra. Doświadczenie pokazuje, że nieformalne relacje i możliwość nawiązania kontaktów nieformalnych uwalnia potencjał i chęci do współpracy. W celu budowania kapitału społecznego klastra potrzebne są najczęstsze spotkania robocze w celu poznania oczekiwań uczestników klastra. W jednym z pierwszych kroków powinno znaleźć się mapowanie kompetencji w klastrze w celu rozpoczęcia działalności przez intensyfikację kontaktów wewnętrznych, a dopiero później zewnętrznych. Uczestnicy klastra oczekują, że koordynator ich problemy będzie zgłaszał władzom regionalnym (konsultacje, lobbing) oraz promował działalność klastra podczas wydarzeń organizowanych przez władze regionalne. Każdy koordynator powinien pamiętać o ustaleniu na początku przejrzystych zasad uczestnictwa w inicjatywie klastrowej i sformalizowanie współpracy wszystkich uczestników klastra. Równie ważne jest pozyskanie deklaracji uczestnictwa od osób nie tylko nominalnie (Prezes, Dyrektor, Właściciel), ale faktycznie zainteresowanych współpracą (Kierownik Działu, Projektant, Inżynier) za zgodą i wiedzą Kierownictwa firmy lub instytucji. Kontakt

Nazwa Wielkopolski Klaster Motoryzacyjny

Adres Nickel Technology Park Poznań Sp. z o. o. ul. Krzemowa 1, Złotniki 62 002 Suchy Las

Tel. +48 61 658 54 94

Strona internetowa http://www.ntpp.pl/wielkopolski-klaster-motoryzacyjny

E-mail [email protected]

Osoba kontaktowa Robert Utrecht



90

Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny



Branża teleinformatyczna

Rok powstania 2008

Członkowie 40


Potencjał konkurencyjny Inicjatywa klastrowa skupia przedsiębiorstwa z woj. wielkopolskiego działające w branży teleinformatycznej. W inicjatywie skupionych jest 36 przedsiębiorstw, z których większość (ok. 30) stanowią mikro- i małe przedsiębiorstwa. Jedynie 5 przedsiębiorstw to średnie przedsiębiorstwa, a 1 duże. W inicjatywę są zaangażowane również Uniwersytet Ekonomiczny, Politechnika Poznańska oraz Poznańskie Centrum Superkomputerowo-Sieciowe. Partnerem inicjatywy jest Urząd Miasta Poznań. Historia powstania Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny jest wspólną inicjatywą Miasta Poznania, Politechniki Poznańskiej, Poznańskiego Centrum Superkomputerowo Sieciowego oraz poznańskich firm IT. Celem Klastra jest łączenie i współdziałanie lokalnych władz, jednostek naukowo-badawczych i przedstawicieli biznesu dla popularyzacji i rozwoju inicjatyw opartych na nowoczesnych technologiach teleinformatycznych. Klaster został zarejestrowany w Krajowym Rejestrze Stowarzyszeń 26 maja 2008 roku. Organizacja Nadrzędnym celem klastra jest realizacja wspólnych projektów badawczo-rozwojowych o charakterze wdrożeniowym. Koordynacją klastra i bieżących działań zajmują się członkowie klastra. Klaster, jako stowarzyszenie nie zatrudnia obecnie pracowników w celu uniknięcia generowania kosztów. Do realizacji zadań oddelegowani są pracownicy firm i instytucji członkowie klastra. Decyzje strategiczne podejmują Walne Zgromadzenie oraz Zarząd Klastra na wniosek Prezesa, bądź co najmniej 2 Członków Zarządu. Jednym z ważniejszych etapów w rozwoju inicjatywy była rejestracja formalna w KRS, w także wprowadzenie zmian w statucie, które ułatwiły podejmowanie decyzji w zakresie przyjmowania nowych członków oraz ustalania wysokości składek członkowskich. Dla dynamiki działań realizowanych przez inicjatywę szczególne znaczenie miało uzyskanie dofinansowania projektu ICT Wielkopolska z 7 Programu Ramowego. Inicjatywa finansowana jest ze składek członkowskich oraz poprzez pozyskiwanie finansowania zewnętrznego na poszczególne projekty. Obecnie inicjatywa nie ma opracowanej strategii.



91

Cele i działania Inicjatywa realizuje działania w następujących obszarach:

promocja krajowa i międzynarodowa: udział i organizacja krajowych i zagranicznych spotkań, konferencji, targów branżowych; www.wklaster.pl. Planowany jest również wyjazd na targi CeBIT w Honowerze 2010;

kwalifikacje: zbudowano mapę kompetencji przedsiębiorstw ICT w regionie. Mapa kompetencji poznańskich jednostek B+R jest w trakcie budowy. Na podstawie danych uzyskanych z Urzędu Miasta prowadzone były wywiady bezpośrednie z firmami nt. ich potencjału rozwojowego i innowacyjnego. Raport ten będzie udostępniony firmom biorącym udział w badaniu.

wiedza i technologie: w tym obszarze na razie planowane są działania. Firmy deklarują chęć współpracy i realizacji wspólnych projektów. Poszukiwane są nowe schematy współpracy w zakresie edukacji i zasobów ludzkich.

lobbing i współpraca z administracją: inicjatywa działa przy wsparciu Urzędu Miasta oraz Urzędu Marszałkowskiego.

Dla rozwoju inicjatywy najważniejszym wydarzeniem jest pozyskanie dofinansowanie na projekt ICT Wielkopolska. Poniżej zadania projektu: WP1: Zarządzanie projektem T1.1 Koordynacja bieżącej pracy konsorcjum T1.2 Koordynacja finansowa i administracyjna projektu WP2: Diagnoza potencjału badawczego klastra: T2.1 Opracowanie bazy danych rozwojowych projektów ICT T2.2 Opracowanie planu nowych projektów badawczo – rozwojowych ICT zgodnych z potrzebami biznesu T2.3 Opracowanie katalogu możliwych powiązań technologicznych pomiędzy nauką a sektorem przedsiębiorstw ICT T2.4 Opracowanie zaawansowanych programów edukacyjnych i szkoleniowych przeznaczonych dla obecnych i przyszłych pracowników sektora ICT WP3: Przygotowanie mapy kompetencji klastra T3.1Opracowanie regionalnego portfolio ofert sektora ICT T3.2 Analiza potencjału wykorzystania nowych technologii ICT T3.3 Sporządzenie dynamicznej analizy SWOT dla klastra WP4: Przygotowanie ścieżek komercjalizacji dla produktów klastra T4.1 Monitorowanie rynku wschodzących technologii ICT T4.2 Diagnoza potrzeb rozwojowych przedsiębiorców z intensywnych sektorów ICT T4.3 Opracowanie scenariuszy ochrony indywidualnego prawa własności w ramach klastra WP5: Promocja klastra oraz rozpowszechnienie rezultatów projektu T5.1 Przygotowanie strategii (branding) marki klastra (uruchomienie strony WWW klastra i projektu) T5.2 Dynamiczna analiza marketingowego podejścia do nowych technologii ICT T5.3 Opracowanie dynamicznych scenariuszy określania grup docelowych klientów klastra (z otoczenia rynkowego klastra).



92

Wnioski W rozwoju inicjatywy Wielkopolskiego Klastra Teleinformatycznego szczególnym problemem jest obecnie znalezienie optymalnych modeli finansowo-organizacyjnych, które wykorzystywane przy wdrażaniu wyników projektów. Trwają intensywne prace w tym zakresie. Z punktu widzenia koordynatora niezbędne jest wzajemne oczekiwania członków klastra. Zadaniem klastra nie jest generowanie zadań tylko korzyści.

Kontakt

Nazwa Wielkopolski Klaster Teleinformatyczny

Adres Biuro Klastra WKT ul. Wieniawskiego 17/19 61-704 Poznań

Telefon (061) 858 21 06

Email [email protected]

Osoba kontaktowa Adam Olszewski



93

Klaster spożywczy Południowej Wielkopolski



Branża spożywcza

Rok powstania 2009

Członkowie 18


Potencjał konkurencyjny klastra Klaster spożywczy Południowej Wielkopolski tworzą firmy działające w szeroko pojmowanej branży spożywczej, a w szczególności specjalizujące się w produkcji żywności, dystrybucji żywności oraz produkcji urządzeń do produkcji i przetwórstwa żywności. W klastrze znajduje się obecnie 12 firm. 6 z nich to duże firmy, zaś pozostałe podmioty to średnie i małe przedsiębiorstwa. Wśród najważniejszych podmiotów warto wymienić Jutrzenkę Colian Sp. z o.o., Spomasz Pleszew S.A., FPH „Paula” Sp. z o.o. W inicjatywie potwierdziły również swój udział uczelnie wyższe: Akademia Ekonomiczna w Poznaniu oraz Uniwersytet Przyrodniczy w Poznaniu. Obecnie inicjatywa koncentruje swoją działalność w południowej części województwa na dawnym obszarze woj. kaliskiego. Historia powstania klastra Pomysł na powstanie inicjatywy pojawił się w maju 2009 r. Motywem, który doprowadził do podjęcia decyzji o rozpoczęciu działań związanych z klastrem w branży spożywczej było jedno ze spotkań w Regionalnej Izbie Gospodarczej, gdzie przedstawiciele branży spożywczej dotknęli problemu w postaci poczucia braku reprezentacji ich interesów na szczeblu regionalnym. Regionalna Izba Gospodarcza w odpowiedzi na zgłoszony problem przedsiębiorstw zaczęła pogłębiać wiedzę nt. klastrów, możliwości współpracy firm w ramach klastrów, a także opracowania podstaw funkcjonowania inicjatywy. Inicjatywa zdecydowała się na przyjęcie formy prawnej stowarzyszenia, które obecnie jest w fazie rejestracji. Koordynator klastra przewiduje, że wraz z końcem roku proces ten zakończy się pomyślnie. Organizacja Ze względu na to, że inicjatywa znajduje się w początkowym etapie rozwoju zostały nakreślone ogólne kierunki prac w inicjatywie. Działania będą oparte na 3 podstawowych elementach:

działania merytoryczne i zaistnienie klastra; działania związane z katalogiem wyrobów, czyli działania marketingowe; organizacja i koordynacja udziału w targach i misjach gospodarczych członków klastra.



94

Cele działania inicjatywy nie są jeszcze opracowane w szczegółach, ponieważ członkowie czekają na potwierdzenie założenia stowarzyszenia. Podstawowe zasady organizacji zostaną opracowane zanim do inicjatywy dołączą nowi członkowie, aby proces podejmowania decyzji przebiegał jak najbardziej sprawnie i efektywnie. Po zarejestrowaniu stowarzyszenia w styczniu podczas Walnego Zgromadzeniu zostaną ustalone szczegóły dotyczące finansowania. Finansowanie będzie opierało się na składkach członkowskich oraz projektach ze środków europejskich. Składki opłacać będą członkowie założyciele oraz firmy w zależności od wielkości. Składki te z czasem będą zmniejszane bądź zwiększane w zależności od tego w jakim stopniu uda się pozyskać finansowanie ze środków europejskich na projekty oraz działalność klastra. Koordynatorem instytucjonalnym została Regionalna Izba Gospodarcza, a koordynatorem dyrektor Izby. Koordynator został również wybrany wiceprezesem stowarzyszenia. Koordynator prowadzi biuro klastra. Na tym etapie w biurze nie jest nikt zatrudniony, ponieważ inicjatywa oczekuje na rejestrację. Obowiązki koordynatora, wykonywane są w ramach działalności Regionalnej Izby Gospodarczej. W inicjatywie działa zarząd, który składa się z 5 osób i przewodniczy pracom klastra. Ponadto, w planach jest utworzenie Rady Programowej skupiającej naukowców, których zadaniem będzie doradzanie inicjatywie w realizacji działań strategicznych. Jednym z pomysłów na funkcjonowanie samych członków inicjatywy jest stworzenie dwóch podgrup klastrowych: uprawy pomidorów szklarniowych oraz hodowli i uboju drobiu. Jest to uzasadnione ze względu na wspólne problemy, potencjalne wspólne działania, a także interesy, które łączą poszczególne podgrupy. Cele i działania Klaster nie opracował jeszcze strategii działania. Cele, kierunki współpracy oraz działania będą wynikiem dyskusji członków klastra, która będzie podejmowana dopiero po oficjalnym zarejestrowaniu stowarzyszenia. Te elementy postrzegane są jako proces, który będzie zapoczątkowany. Zostanie ona podporządkowana poszczególnym interesom podgrup, o których wcześniej wspomniano. We wstępnym etapie rozwoju inicjatywy pogłębiana będzie wiedza w zakresie klastrów, a także nauka w oparciu o doświadczenia innych. Inicjatywa planuje zwiększyć swoją rozpoznawalność i zaistnieć w świadomości regionu. Obecnie trwają również prace nad stroną internetową, która wkrótce ma zostać uruchomiona. Jak widać będzie to również etap budowania zaufania pomiędzy członkami oraz relacji w oparciu, o które odbywać się będzie współpraca. W kolejnym etapie prace będą skoncentrowane po pierwsze na projektowaniu poszczególnych wspólnych projektów, a po drugie na poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania. Firmy w tym klastrze, a zwłaszcza liderzy to firmy duże o wysokim stopniu innowacyjności i wykorzystujące zaawansowane technologie, stąd też na pewno nacisk będzie kładzony na działalność badawczo-rozwojową. Wnioski Na razie w inicjatywie klastrowej znajduje się 12 firm. Nie jest to zbyt liczna grupa, ale jest to świadoma decyzja koordynatora, który na razie nie koncentruje swoich prac na pozyskiwaniu



95

nowych firm. Wynika to z faktu, iż obecni członkowie inicjatywy chcą jak najwięcej elementów ustalić w podstawowym gronie członków, aby decyzje były podejmowane szybko i efektywnie. Dopiero, po ustaleniu podstawowych zasad organizacyjnych rozpocznie się proces dalszego pozyskiwania członków klastra. Z punktu widzenia dalszego rozwoju klastra jednym z najważniejszych kroków jest formalizacja inicjatywy. Głównym problemem na obecnym etapie są procedury administracyjne związane z rejestracją takiego podmiotu jak stowarzyszenie. Jednak, determinacja koordynatora spowodowała, że wraz z końcem roku formalnie ma zacząć funkcjonować stowarzyszenie. Drugim elementem jest kwestia finansowania działalności. Obecnie, w województwie wielkopolskim kwestią sporną staje polityka samorządu wobec klastrów, która pierwotnie zapewniała dofinansowanie klastrom w działaniu 1.6 Rozwój sieci i kooperacji na poziomie 85%, a obecnie zostało to zmniejszone do 60%, co stawia pod znakiem zapytania możliwość ubiegania się o te środki. Trzecim niepokojącym zjawiskiem, które ma miejsce w otoczeniu biznesowym jest niewiedza przedsiębiorców, która ogranicza perspektywy myślenia wielu przedsiębiorcom. Obawa przed utratą suwerenności poprzez uczestnictwo w klastrze, czy współpraca z konkurencją jest w wielu wypadkach bodźcem bardzo silnie hamującym rozwój współpracy. Doświadczenia pokazują, że do klastra najwięcej wnoszą duże firmy, które stać na poniesienie kosztów związanych z wprowadzaniem innowacji. W rzeczywistości to one dzielą się swoim dorobkiem i doświadczeniem. Małe przedsiębiorstwa są odbiorcą tego procesu. Korzystają i uczą się innowacyjnego modelu biznesowego od dużych firm. Doświadczenie tej inicjatywy pokazuje, że szczególnie ważnym elementem tego początkowego etapu narodzin inicjatywy jest osoba koordynatora, który łączy w sobie cechy doskonałego organizatora, ale i posiada autorytet w regionie. Dzięki temu pozyskanie nowych członków nie jest problemowe. Zwłaszcza, że sprawny koordynator wie, że wizytówką klastra czy inicjatywy klastrowej są firmy, a nie instytucje za nim stojące czy koordynator. Niezbędna jest wspólnie wypracowana wizja, która pozwoli patrzeć w przyszłość. W celu uzyskania jak najlepszych efektów niezbędna jest przebudowa świadomości przedsiębiorców w zakresie współpracy z konkurentami i uświadomienie korzyści z tytułu współpracy, a także dotarcie do przedsiębiorców z tym przekazem.

Kontakt

Nazwa Klaster Spożywczy Południowej Wielkopolski

Adres Regionalna Izba Gospodarcza w Kaliszu Ul. Częstochowska 25 62-800 Kalisz www.rig-kalisz.pl

Telefon 62 764 57 83

E-mail [email protected]

Osoba kontaktowa Andrzej Spychalski



96



97

ANEKS 2. FORMY ORGANIZACYJNO-PRAWNE

DLA INICJATYW KLASTROWYCH

Jako stosunkowo nowe zjawisko inicjatywa klastrowa nie jest normowana żadnymi polskimi przepisami prawa. Przewiduje ono jednak szereg form organizacyjno-prawnych, które mogą mieć znaczenie dla organizowania wspólnych przedsięwzięć w klastrze i formalizowania inicjatywy klastrowej. Najczęściej spotykaną formą prawna inicjatyw klastrowych jest stowarzyszenie i konsorcjum. W niektórych przypadkach w ramach inicjatywy klastrowej można powołać dwa różne byty prawne – np. stowarzyszenie i spółkę (do realizacji konkretnego wspólnego przedsięwzięcia biznesowego). Rozważając alternatywne formy organizacyjno–prawne uczestnicy inicjatywy klastrowej i wspólnych przedsięwzięć w ramach klastra muszą sobie odpowiedzieć na szereg pytań, m.in. jakie są cele inicjatywy klastrowej, jaki jest horyzont czasowy realizacji tych celów, jakie źródła finansowania inicjatywa planuje wykorzystać, kto ma zarządzać zaplanowanymi działaniami.

Konsorcjum

Konsorcjum jest wielostronną umową przedsiębiorców zobowiązującą do wspólnego wykonania zadania wobec osoby trzeciej z określeniem praw i obowiązków poszczególnych uczestników umowy. Umowa ma charakter konsensualny i obligacyjny. Konsorcjum nie posiada osobowości prawnej i nie podlega wpisowi do ewidencji gospodarczej, ani rejestru sądowego.

Konsorcjum nie stanowi formy organizacyjno-prawnej, umocowanej przepisami prawa cywilnego lub handlowego. Stąd trudność w powołaniu jego organów. Zazwyczaj więc organizatorzy konsorcjum ograniczają się do wskazania w umowie uczestnika, który zostaje umocowany do prowadzenia spraw i reprezentowania konsorcjum. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby rozbudowane organizacyjnie konsorcjum ustanowiło swój zarząd oraz organ nadzorczo-kontrolny, a i tak najwyższym, nieformalnym organem będzie zgromadzenie wszystkich konsorcjantów.

Poprzez konsorcja realizowane są przeważnie duże wyzwania gospodarcze. Konsorcja mogą jednak realizować każde zadania, dla których wykonania niezbędne są różnorakie podmioty gospodarcze, a nawet te cele, które służą jedynie konsorcjantom.



98

Tabela 6 Konsorcjum: wady, zalety i źródła finansowania

Konsorcjum

Zalety Wady Finansowanie

elastyczność zasad współpracy

brak osobowości prawnej brak przejrzystej formy

organizacyjnej i rozliczeniowej

trudności w powołaniu organów

trudność w założeniu konsorcjum (brak wzorców umów)

powoływane tylko do wykonania jednego wspólnego zadania

każdorazowo przez grupę podmiotów zainteresowanych realizacją danego projektu

fundusze publiczne

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie materiałów szkoleniowych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiebiorczości : „Program szkoleń promujących clustering”.

Stowarzyszenie

Stowarzyszenie to organizacja społeczna (zrzeszenie) powoływana przez grupę osób fizycznych, mających wspólne cele lub zainteresowania. Jest dobrowolnym, trwałym i samorządnym zrzeszeniem o celach niezarobkowych, które samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury oraz uchwala akty wewnętrzne, dotyczące jego działalności, opierając ją na pracy społecznej członków i oraz pracownikach etatowych stowarzyszenia. Do utworzenia stowarzyszenia niezbędny jest statutowy podpis przynajmniej piętnastu osób fizycznych.

Wprawdzie stowarzyszenie jest zrzeszeniem o celach niezarobkowych, jednakże może prowadzić działalność gospodarczą według określonych zasad, określonych w odrębnych przepisach. Dochód z tej działalności, podobnie jak majątek stowarzyszenia, na który mogą składać się składki członkowskie, wpisowe, darowizny, zapisy i dywidendy, służy wyłącznie do realizacji celów statutowych i nie może być przeznaczony do podziału między członków.

Stowarzyszenie jest jedynym podmiotem gospodarczym (poza działalnością gospodarczą osoby fizycznej), którego nie mogą tworzyć osoby prawne. Podmioty prawne mogą być jednak członkami wspierającymi. Nie jest to więc przeszkodą dla współdziałania osób fizycznych i osób prawnych.

Istnieją stowarzyszenia rejestrowe i nierejestrowe. Stowarzyszenie rejestrowe posiada osobowość prawną, może zakładać terenowe jednostki organizacyjne, łączyć się w związki stowarzyszeń, przyjmować w poczet swych członków osoby prawne oraz korzystać z ofiarności publicznej i przyjmować dotacje od organów władzy państwowej i innych instytucji



99

Tabela 7 Stowarzyszenie: wady, zalety i źródła finansowania

Stowarzyszenie

Zalety Wady Finansowanie

"tania" osobowość prawna bez odpowiedzialności majątkowej członków

naturalny szyld non-profit

trudne zarządzanie w zmiennym gronie członków

składki członkowskie fundusze publiczne działalność statutowa


Fundacja

Od stowarzyszenia różni się tym, że nie jest zbiorowością osób fizycznych, związanych przez członkowstwo, lecz wydzielonym majątkiem, przekazanym przez fundatora lub fundatorów na własność (nie mniejszym niż tysiąc złotych). Majątek ten służy realizacji celu społecznie lub gospodarczo użytecznego. Kapitał fundacyjny stanowi inspirację do gromadzenia od donatorów dalszego niezbędnego majątku i dochodu przez samą fundację.

Z dniem rejestracji sądowej fundacja staje się osobą prawną. Można ubiegać się, aby sąd rejestrowy nadał fundacji status organizacji pożytku publicznego (zazwyczaj po pewnym okresie działania), co pozwala absorbować środki publiczne. Fundacja może prowadzić działalność gospodarczą, jeśli to wynika z jej statutu, ale jedynie w rozmiarach służących realizacji celów fundacji.

Tabela 8 Fundacja: wady, zalety i źródła finansowania

Fundacja Zalety Wady Finansowanie

organizacja non-profit stosunkowa łatwość

założenia fundacji

konieczność wyposażenia w majątek (nierówne prawa nowych członków w stosunku do fundatorów)

majątek przekazany przez fundatora / fundatorów

składki członkowskie działalność gospodarcza

(tylko z realizacji celów statutowych)

fundusze publiczne


Spółdzielnia

Spółdzielnia jest dobrowolnym zrzeszeniem (z osobowością prawną) co najmniej dziesięciu osób fizycznych lub trzech osób prawnych o zmiennym składzie osobowym i zmiennym funduszu udziałowym, która w interesie swoich członków prowadzi wspólną działalność gospodarczą.

Od spółek spółdzielnia odróżnia się tym, że członkostwo w spółdzielni ma charakter osobisty. Pomiędzy członkiem spółdzielni a spółdzielnią brak związku kapitałowego, od którego byłaby



100

uzależniona pozycja członka i możliwość wpływania na sprawy tego podmiotu gospodarczego. Wybór organów i podział zysku dokonuje najwyższy organ spółdzielni, na którym każdy członek spółdzielni ma jeden głos. Podział rocznej nadwyżki nie jest uzależniony od wielkości wkładu.

Prawo spółdzielcze pozwala na kreowanie działalności gospodarczej w czterech dziedzinach: produkcji rolnej, kółek (usług) rolniczych, pracy i mieszkalnictwa.

Tabela 9 Spółdzielnia: wady, zalety i źródła finansowania

Spółdzielnia Zalety Wady Finansowanie

egalitaryzm spółdzielczy – równe prawa korporacyjne i majątkowe współtwórców inicjatywy

ograniczony obszar działalności gospodarczej spółdzielni

działalność gospodarcza


Spółka cywilna

Spółka cywilna to jeden z rodzajów umów w polskim prawie cywilnym, a zarazem najprostsza ze spółek. Zawierając umowę, wspólnicy zobowiązują się do osiągnięcia wspólnego celu gospodarczego lub pozagospodarczego.

Spółki cywilne nie posiadają osobowości prawnej. Nie stanowią samodzielnego podmiotu prawa, podmiotami prawa stają się wspólnicy spółki cywilnej. W związku z tym, spółka nie ma własnego mienia – nabywane prawa i zaciągane zobowiązania wchodzą do wspólnego majątku wspólników, tworząc ich współwłasność łączną. Solidarna odpowiedzialność wspólników jest nieograniczona.

Do zawiązania spółki cywilnej konieczne jest wniesienie wkładu, przynajmniej przez jednego wspólnika, jakkolwiek nie ma on obowiązku wniesienia wkładu pieniężnego. Wkładem może być bowiem aport lub świadczenie usług, np. własne prawa lub prowadzenie spraw spółki i jej reprezentacja. Wspólny majątek wspólników ma charakter wspólności łącznej ze wszystkimi jej konsekwencjami. Niedopuszczalne jest zatem żądanie podziału majątku przed rozwiązaniem umowy. Udział nie jest oznaczony ułamkiem, niezależnie od wysokości wniesionego wkładu. Oznaczenie udziałów następuje dopiero z chwilą rozwiązania spółki, ale nie w stosunku do wniesionych wkładów, lecz w stosunku, w jakim wspólnicy partycypowali w zyskach.

Tabela 10 Spółka cywilna: wady, zalety i źródła finansowania

Spółka cywilna Zalety Wady Finansowanie

szybkie i "tanie" założenie pełna odpowiedzialność majątkowa wspólników,

brak osobowości prawnej

wkłady wspólników działalność gospodarcza finansowanie zewnętrzne

(kredyty, leasing, fundusze publiczne)




101

Spółka kapitałowa

Spółki kapitałowe to spółki prawa handlowego, dysponujące pełną osobowością prawną, uzyskiwaną na mocy wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego. Podstawowe cechy charakterystyczne spółek kapitałowych (z o.o. i akcyjnej) wyznaczają jednocześnie różnice pomiędzy nimi:

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością powstaje w wyniku umowy lub aktu założycielskiego w formie aktu notarialnego. Do zawiązania spółki akcyjnej konieczne jest sporządzenie statutu w formie aktu notarialnego. Obecnie obie spółki, bez względu na osobę wspólnika, mogą być tworzone jako jednoosobowe, tzn. mieć jedynego wspólnika, którym może być zarówno osoba fizyczna jak i prawna. Oceniając charakter prawny statutu, kwalifikuje się go jako umowę wielostronną.

W spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością istnieje kapitał zakładowy (min. 50.000 zł), który dzieli się na udziały (o nominalnej, minimalnej wartości 50 zł). Udziały w tej spółce nie muszą być równe, co spotykane jest rzadko. Dlatego wartość udziału musi być określona cyfrowo, a nie w stosunku do całości kapitału zakładowego. Udziały nie występują w obrocie w formie papierów wartościowych jak akcje. Zbycie udziału podlega ograniczeniom, nie pozwalającym na swobodny obrót i nie kontrolowane zmiany w składzie osobowym wspólników. Zbycie udziału wymaga formy pisemnej z podpisami poświadczonymi notarialnie pod rygorem nieważności, a umowa spółki może uzależnić taką czynność od zgody spółki lub w inny sposób ograniczyć, we wszystkich zaś przypadkach, gdy zbycie udziału jest ograniczone, a sprzedaż udziału miałaby nastąpić w drodze egzekucji, spółka ma prawo wskazać nabywcę. W umowie spółki można również ograniczyć wstąpienie do spółki spadkobierców, odwołanie zaś członków zarządu uzależnić od ważnych powodów.

W spółkach akcyjnych występuje kapitał zakładowy (w minimalnej wysokości 500.000 zł), który dzieli się na niepodzielne akcje o równej wartości nominalnej (minimum 1 grosz) i nie musi być pokryty w całości od razu. Minimalna wpłata początkowa na minimalny kapitał zakładowy to 125.000 zł (25 %). Spółka może wydawać akcje uprzywilejowane o szczególnych, dokładnie określonych w statucie przywilejach, zwłaszcza w sprawie głosu, dywidendy lub podziału majątku po likwidacji spółki. Akcje występują jako papiery wartościowe, na okaziciela lub imienne (zwykłe, uprzywilejowane, gratisowe, nieme). Ograniczenia obrotu akcjami są mniejsze niż udziałami w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością. Brak też ograniczenia wstąpienia do spółki spadkobierców oraz odwołania zarządu jedynie z ważnych powodów. Analiza przepisów dotyczących spółek akcyjnych pozwala na stwierdzenie, że spółki te są organizacjami gospodarczymi typowymi dla rozwiniętej gospodarki towarowej, o zmiennym składzie osobowym, umożliwiającymi swobodny i niekontrolowany przez władze państwowe, jak również organy spółki, przepływ kapitałów między poszczególnymi sektorami gospodarki.

Dodatkowym atutem obu spółek kapitałowych jest możliwość prowadzenia w ich ramach każdej działalności dozwolonej przez prawo, nie tylko gospodarczej.



102

Tabela 11 Spółka kapitałowa: wady, zalety i źródła finansowania

Spółka kapitałowa

Zalety Wady Finansowanie stabilna i przejrzysta w

zarządzaniu, osobowość prawna bez

odpowiedzialności majątkowej wspólników/akcjonariuszy

kosztowna i długotrwała rejestracja oraz wyższe koszty funkcjonowania

wkłady właścicieli działalność gospodarcza finansowanie zewnętrzne

(kredyty, leasing, obligacje, fundusze publiczne i prywatne)

Źródło: opracowanie IBnGR na podstawie materiałów szkoleniowych Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości : „Program szkoleń promujących clustering”.



103

BIBLIOGRAFIA 1) Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European

Economic and Social Committee and the Committee of the Regions, Towards world-class clusters in the European Union. Implementing the broad-based innovation strategy, COM(2008) 652 final.

2) Diagnoza sytuacji społeczno-gospodarczej w województwie wielkopolskim, Poznań 2009. 3) Kincső IZSAK / European Commission, Towards World-Class Clusters in the European Union. 4) Regionalna Strategia Innowacji, Poznań 2004. 5) Rosenfeld, S. A. (2001). Backing into Clusters: Retrofitting Public Policies. Integrating Pressures:

Lessons from Around the World. Paper presented at the John F. Kennedy School Symposium, Harvard University. Regional Technology Strategies, Inc.

6) Strategia rozwoju województwa wielkopolskiego do roku 2020, Poznań 2005. 7) The Cluster Initiative Greenbook. 8) Uszczegółowienie Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata 2007-2013,

wersja 3.7, Poznań 2009 9) www.automobil-cluster.at 10) www.biovalley.com 11) www.chemia.rsi.org.pl 12) www.cluster-excellence.eu 13) www.clusterobservatory.eu 14) www.dolinalotnicza.pl 15) www.eco.at 16) www.funduszestrukturalne.gov.pl 17) www.kapitalludzki.gov.pl 18) www.klasterkotlarski.pl 19) www.mnisw.gov.pl 20) www.parp.gov.pl 21) www.poig.gov.pl 22) www.poligrafia.leszno.eu 23) www.polskawschodnia.gov.pl 24) www.proinno-europe.eu 25) www.rsi-wielkpolska.pl



104

SPIS RYSUNKÓW RYSUNEK 1 ETAPY ROZWOJU INICJATYWY KLASTROWEJ .................................................................................................... 20

RYSUNEK 2 BUDOWANIE I WDRAŻANIE STRATEGII KLASTRA: MODEL I .................................................................................. 30

RYSUNEK 3 BUDOWANIE I WDRAŻANIE STRATEGII KLASTRA: MODEL II ................................................................................. 30

RYSUNEK 4 OBSZARY DZIAŁAŃ PODEJMOWANYCH W RAMACH INICJATYW KLASTROWYCH ....................................................... 42

RYSUNEK 5 ELEMENTY EWALUACJI KLASTRA I INICJATYWY KLASTROWEJ ............................................................................... 52

RYSUNEK 6 WSKAŹNIKI MONITORINGU KLASTRA WEDŁUG ECOTEC RESEARCH & CONSULTING ................................................. 55

SPIS TABEL TABELA 1 CHARAKTERYSTYKA KLASTRÓW I SIECI (POWIĄZAŃ SIECIOWYCH I KOOPERACYJNYCH) ................................................. 12

TABELA 2 DZIAŁANIA PODEJMOWANE PRZEZ INICJATYWY KLASTROWE WEDŁUG CLUSTER INITITATIVE GREENBOOK ...................... 43

TABELA 3 WSKAŹNIKI MONITORINGU KLASTRÓW WEDŁUG NARODOWEJ RADY NAUKI W KANADZIE .......................................... 54

TABELA 4 PRZEGLĄD DOSTĘPNYCH INSTRUMENTÓW, KTÓRE MOGĄ WSPIERAĆ ROZWÓJ KLASTRÓW W WOJEWÓDZTWIE

WIELKOPOLSKIM ............................................................................................................................................... 63

TABELA 5 PRZEGLĄD DOSTĘPNYCH INSTRUMENTÓW, KTÓRE MOGĄ WSPIERAĆ ROZWÓJ KLASTRÓW NA POZIOMIE KRAJOWYM ........ 68

TABELA 6 KONSORCJUM: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ..................................................................................... 98

TABELA 7 STOWARZYSZENIE: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ................................................................................ 99

TABELA 8 FUNDACJA: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ......................................................................................... 99

TABELA 9 SPÓŁDZIELNIA: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ................................................................................... 100

TABELA 10 SPÓŁKA CYWILNA: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ............................................................................ 100

TABELA 11 SPÓŁKA KAPITAŁOWA: WADY, ZALETY I ŹRÓDŁA FINANSOWANIA ....................................................................... 102

Documents

TWORZENIE I ZARZĄDZANIE INICJATYWĄ KLASTROWĄ