TurnAround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed · TurnAround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed En håndbog om gennemførelse af turnaround i en kriseramt virksomhed

TurnAround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed

En håndbog om gennemførelse af turnaround i en kriseramt virksomhed

www.pwc.dkwww.pwc.dkwww.pwc.dk

Bogen er skrevet af praktikere, de tre medlemmer af redaktionskomitéen er allestatsautoriserede revisorer. Og alle tre har omfattende praktisk erfaring med rådgiv-ning til kriseramte virksomheder, herunder rådgivning i forbindelse med at vendeen negativ udvikling – det som vi kalder turnaround.

Grundlaget for at skrive bogen har været egne erfaringer fra praksis, almindelig til-gængelig litteratur samt erfaringer opsamlet fra et utal af opgaver løst afPricewaterhouseCoopers på globalt plan.

Ejgil Jensen, Århus Har 25 års erfaring med rådgivning til bl.a. kriseramte virksomheder. Har væretleder af „insolvens- og turnaround-gruppen“ i PricewaterhouseCoopers. Partner iPricewaterhouseCoopers.

Jesper Bo Winther, Næstved Har arbejdet i branchen i 15 år, heraf 2 år i udlandet, og har de sidste 5 år værettilknyttet „insolvens- og turnaround-gruppen“.

Kristian Bredgaard Lassen, Århus Har arbejdet for PricewaterhouseCoopers de sidste 10 år og har de sidste 5 årværet tilknyttet „insolvens- og turnaround-gruppen“.

ISBN: 87-989902-0-9

TurnAround – fra kriseram

t til levedygtig virksomhed



Udgiver: PricewaterhouseCoopersEkspedition: Strandvejen 44, 2900 HellerupRedaktionskomité:Ejgil Jensen, Århus (ansvarshavende)Jesper Bo Winther, NæstvedKristian B. Lassen, ÅrhusProduktion: Datagraf Auning ASTryk: Datagraf Auning ASOplag: 3.000ISBN: 87-989902-0-9

Redaktionen er afsluttet den 1. december 2003. Bogen omhandler konkrete emner og forhold, som vi harudvalgt. Bogens indhold er derfor vejledende, og konkrete forhold kan kræve konsultation.PricewaterhouseCoopers påtager sig intet ansvar for tab, som nogen måtte lide på baggrund af handlingerforetaget på basis af eller på grund af afståelse af handlinger, som følge af oplysninger i denne publikation.Læserne bør derfor ikke handle på baggrund af denne publikation uden at indhente professionel rådgiv-ning.

Kopiering af bogens materiale kan ske til eget brug til undervisning. Erhvervsmæssig udnyttelse af materialeti bogen kræver skriftlig tilladelse af PricewaterhouseCoopers. Enhver anvendelse af materialet skal tydeligtangive kilde, samt at PricewaterhouseCoopers har rettighederne til materialet.

©2003: PricewaterhouseCoopers. PricewaterhouseCoopers refers to the Danish firm of Pricewaterhouse-Coopers and the other member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is aseparate and independent legal entity.

5

Indholdsfortegnelse

1 Indledning og formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

2 Strategier for turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152.1 Faserne i turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

2.2 Turnaround-strategier for små og mellemstore virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . .22

3 Kan virksomheden reddes? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253.1 Indledende analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

3.2 Årsager til krisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

3.3 Stærkt eller svagt udgangspunkt for turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

4 Krisestabilisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .494.1 Likviditetsstyring på kort sigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

4.2 Likviditetsforbedrende tiltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

4.3 Ledelsestiltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

5 Ledelse og organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .595.1 Hvem skal lede forløbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

5.2 Turnaround-ledelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

5.3 Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

5.4 Organisatoriske ændringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

5.5 Forretningsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

5.6 Ledelse af turnaround i SMV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

6 Strategisk fokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .706.1 Strategisk analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

6.2 Strategiske principper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

6.3 Mål og strategi - en sammenkædning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

7 Økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .767.1 Økonomistyring- og sammenhæng til forretningsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

7.2 Budgettering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80

7.3 Kalkulationer og rapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

7.4 Kritiske processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

6

8 Finansiel rekonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .928.1 Modeller for rekonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

8.2 Finansiering af rekonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

8.3 „Fugl Phønix“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

9 Skat, moms og afgifter ved turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1049.1 Skat ved turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104

9.2 Moms og afgifter ved turnaround . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112

Litteratur: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Bilag - „Skattekort“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

1 Indledning og formål

Konkurser og fallerede virksomheder koster dyrt. Det drejer sig både om tab afpenge og tab af arbejdspladser. Ved at anvende de rigtige metoder ved turn-around, forbedres oddsene for at videreføre levedygtige virksomheder. Dennebog handler om metoder, der kan vende situationen for en kriseramt virksom-hed, så den bliver økonomisk bæredygtig.

Når krisen er vendt, og udviklingen er positiv, kan en langsigtet plan omfatteoptimering af indtjeningen, likviditeten osv. Den strategi ligger ude i fremtideni forhold til krise og turnaround. Men selv ved valg af gode og effektive turna-round-strategier vil der altid være risiko for, at en kriseramt virksomhed havneri en konkurssituation.

Turnaround skal ikke forveksles med sædvanlig konsulentarbejde/rådgivningfor velfungerende virksomheder, idet disse vil have økonomiske og tidsmæssigehandlefriheder til at analysere situationen og på den baggrund træffe de bedstmulige beslutninger.

En kriseramt virksomhed er nemlig karakteriseret ved følgende 3 konditioner:

• Begrænset økonomisk handlefrihed. Kreditter og anden finansiering er be-grænsede, og beslutninger må tages inden for indsnævrede rammer.

• Tidsmæssigt pres. Beslutningerne om forandringer skal tages inden for en re-lativ kort tidshorisont, hvilket gør, at beslutningsgrundlaget sjældent vil værefuldstændigt.

• Manglende tillid fra omverdenen. Tilliden fra pengeinstitut, andre finansie-ringskilder og evt. aktionærer vil ofte være bragt i fare. Denne tillid skal gen-opbygges. Dermed kræver en turnaround-situation en bevidst og gennemar-bejdet kommunikationsstrategi.

Virksomhedens livscyklusMange virksomheder vil på et tidspunkt komme i en krisesituation. Krisen kanhave sammenhæng med virksomhedens livscyklus, men kan også skyldes en-keltstående begivenheder, som f.eks. en stor kundes konkurs. Herunder er vist

7

Turnaround er processen for omstillingen fra en kriseramt virksomhed til enlevedygtig, fortsættende virksomhed.

sammenhængen mellem en virksomheds etablering, modning og krise. I krise-perioden (den højre halvdel af kurven) stilles ledelsen overfor en række opga-ver og udfordringer for at styre virksomheden.

Jo tidligere, i afmatningsforløbet, krisen opdages og erkendes, jo bedre er ledel-sens muligheder for at vende situationen.

Likvid egenkapitalNår man taler om kriseramte virksomheder, er det graden af krise der er inte-ressant. Dersom virksomheden er inde i en tabsgivende drift, vil dette vise sig ifaldende regnskabsmæssig egenkapital og faldende likviditet. Selvom virksom-heden er i krise, kan likviditeten – på kort sigt – forbedres, idet lagre nedbringesog debitorer indbetaler. Udviklingen fra en sund virksomhed til en virksomhedpå vej i krise kan illustreres ved begrebet likvid egenkapital. Likvid egenkapitaldefineres her som den samlede styrke af den regnskabsmæssige egenkapital ogtager samtidig hensyn til, hvor likvid denne kapital er. Se endvidere figuren i af-snittet om ledelsens ansvar for overholdelse af love og regler.

Rekonstruktion af virksomhederEn væsentlig del af turnaround er ofte tilvejebringelse af nyt kapitalgrundlag(rekonstruktion) for den fremtidige virksomhed. Rekonstruktion kan principieltske ved tilførsel af frisk kapital, eller ved nedskrivning af den nuværende gæld.

8

Virksomhedens livscyklus

Ide-fase

Ekspansion

(Børsnotering)

Modning

Hurtig vækst Likvidation

DEMISE CURVE TURNAROUND/EXIT

I krise,ikke erkendt

Mistet krontrol

Tab af værdier

I krise,men under kontrol

I praksis ses tit en kombination heraf, eller afledede metoder f.eks. anvendelsenaf ansvarlig lånekapital.

Selv om bogens sigte ikke er rettet imod de insolvensretlige og konkursretligeforhold, er der en opsamling omkring finansiel rekonstruktion i kapitel 8.

Ledelse af en kriseramt virksomhedI et forløb med en plan for gennemførelse af turnaround er det, for ledelsen, ennoget anden „hverdag“ end normalt.

Der er, alt andet lige, en større risiko for, at ledelsen kan pådrage sig et ansvar,hvilket ledelsen skal være meget opmærksom på, og der skal indhentes kom-petent rådgivning herom hos virksomhedens advokat. Ledelsen skal altid af-dække de forretningsmæssige risici i en rimelig og forsvarlig grad, der dog ikkemå være så forsigtig, at det er til hinder for driften af virksomheden. I så fald erder ikke anden udvej end at standse betalingerne, og følge det formelle insol-venssystem. Begrebet insolvent betyder, at en virksomhed ikke kan betale sineforpligtelser i takt med, at de forfalder. Dette begreb kan være en hjælp for le-delsen i relation til at vurdere ansvar contra risici.

I turnaround-situationen skal der træffes mange beslutninger hurtigt, og de for-retningsmæssige beslutninger er i mange tilfælde kortsigtede, men skal dogogså vurderes på lang sigt. Når turnaround-ledelsen gennem beslutninger træf-fer forretningsmæssige dispositioner, er det jo med en tro på fremtiden, samti-dig med en respekt for den situation, som virksomheden befinder sig i. Der skalikke tages unødige eller ukalkulerede risici, modsat må ledelsen ikke stoppesine beslutninger hver gang det „lugter“ af risiko.

Ledelsens ansvar for overholdelse af love og reglerDet er væsentligt, at ledelsen hurtigt får et overblik over relevante regler oglove for at sikre sig, at bestemmelserne overholdes. Hvis lovgivningen ikkeoverholdes, kan ledelsen ifalde ansvar, med bøde eller erstatninger til følge. Afvæsentlige bestemmelser, som gælder for alle virksomheder, kan nævnes:

• Kildeskatteloven (afregning af A-skat m.v.)• Momsloven (afregning af moms)• Andre afgiftslove• Miljølovgivningen• Konkursloven (omstødelige dispositioner m.v.)

9

For virksomheder drevet i selskabsform gælder endvidere:

• Aktieselskabsloven/Anpartsselskabsloven, f.eks. ledelsens ansvar for at:- Kontrollere virksomheden- Kapitalkrav overholdes- Likviditet er tilstrækkelig

Hvis virksomheden er reguleret under finanstilsynet (pengeinstitutter, forsik-ringsselskaber m.v.), giver dette anledning til en række yderligere forhold, somskal iagttages.

Uanset omfanget af regulering af virksomheden, skal ledelsen som tidligere nævntaltid søge juridisk bistand, således at overholdelse af relevante regler og love sikres.

Nedenstående figur viser ledelsens risiko for at ifalde ansvar i forhold til virk-somhedens udvikling. Under figuren er de forskellige scenarier uddybet.

10

Graden af risiko Likvid egenkapital Formålfor ledelsen

Grøn

Rød

Gul

Overskuds-maksimering

Turnaround

Rekonstruktion

Konkurs

1

2

3

4

Positiv

Negativ

0

Faserne:

Overlevelse/afvikling

Start på turnaround

Erkendelse

Krise

Tid

Forklaring til figuren:Yderst til venstre er, i en forenklet facon, angivet graden af risiko for ledelsen.Risikoen er illustreret som farverne i et lyssignal, dvs. grøn for lav/ingen risikoog gul for øget risiko ved fortsat drift. Rød er fuld stop; virksomhedens ledelsehar større risiko for at pådrage sig erstatningsansvar overfor kreditorers og aktio-nærers tab ved fortsat drift.

Som det ses af ovenstående figur, er det tidsmæssige aspekt et vigtigt fokus.Vejen til krisen er en glidende proces, og jo længere man venter med at rea-gere, jo større risiko løber ledelsen, og jo mindre råderum har den for at ændrepå udviklingen.

Bemærk, at vurderingen af et eventuelt ledelsesansvar er særdeles kompliceret,og at ovenstående kun er grove tommelfingerregler.

Små og mellemstore virksomhederMegen af den tilgængelige litteratur om turnaround, er engelsk eller amerikansk,og beskæftiger sig derfor typisk med større virksomheder eller koncerner. Dendanske erhvervsstruktur har mange små og mellemstore virksomheder (SMV).

11

I midten er vist fire scenarier for, hvorledes denlikvide egenkapital udvikler sig:

1. Øverst er der tale om en virksomhed med po-sitiv egenkapital, og likviditet som, efter ennedgangsperiode, igen viser fremgang.

2. Dernæst vises en situation, hvor den likvideegenkapital nærmer sig et kritisk lavt niveau,men situationen kommer under kontrol og ud-viklingen vendes.

3. Næstnederst vises en virksomhed der, ved atfortsætte driften, bringer ledelsen i fare for er-statningsansvar. Faren opstår, fordi kreditorernesstilling kan blive væsentligt forringet ved uænd-ret drift. I den viste situation vendes udviklingen,og den likvide egenkapital forøges igen.

4. Nederste eksempel viser udviklingen, hvor le-delsen har større risiko for at pådrage sig an-svar. Den tabsgivende drift fortsættes, og kre-ditorerne påføres yderligere tab.

Yderst til højre er angivet, hvilken strategi mankan tale om:

1. Overskudsmaksimering – en veldrevet virk-somhed der skal forøge indtjeningen til gavnfor aktionærerne.

2. Turnaround – en virksomhed som er på vej ikrise, men hvor krisen opdages og erkendestilstrækkeligt tidligt til, at der er tidsmæssigt ogøkonomisk råderum for turnaround.

3. Rekonstruktion – krisen opdages og erkendespå et sent tidspunkt, og virksomheden kanikke fortsætte i den nuværende form.Videreførelse kræver eksempelvis ændringer iledelsen og/eller akkordering af gæld, tilførselaf frisk kapital og/eller likviditet.

4. Konkurs – tvangsmæssig fordeling af aktiverneblandt kreditorerne efter konkurslovens be-stemmelser.

Gennemførelse af turnaround i en SMV indebærer en række særlige udfor-dringer i forhold til store koncerner. Typisk vil der være tale om følgende karak-teristika:

• Afhængighed af ledelsen• Enkel struktur.

Afhængigheden af ledelsen skal ses i sammenhæng med, at SMV ofte er ejerle-det. I sådanne virksomheder vil det tit være umuligt at udskifte ledelsen. Hviskrisesituationen kan henføres til den ledelsesmæssige situation, indebærer enejerledet SMV en indbygget konflikt, idet tilførsel af nye ledelsesinitiativer stri-der imod ejerlederens position som øverste/eneste chef.

Den enkle struktur betyder, at mulighederne for tilpasning af virksomheden erbegrænsede, dog indebærer dette, at man hurtigere kan få overblik over situa-tionen og tilpasningsmulighederne.

Uanset disse særlige forhold, kan de metoder m.v., som gælder for store kon-cerner, også anvendes når man arbejder med turnaround af SMV.

Målgruppe Bogens målgruppe er direktioner, bestyrelsesmedlemmer, advokater samt eks-terne interessenter. Eksterne interessenter vil i denne sammenhæng typisk værekreditchefer i pengeinstitutter (långiver), revisorer og andre rådgivere.

Der findes en række danske bøger, som dækker konkursrelaterede emner. Derer dog begrænset materiale på dansk med bidrag om, hvordan kriseramte virk-somheder kan vendes. Denne bog skal ramme dette behov. Bogen omhandlerikke opløsning af et selskab efter selskabslovenes eller konkurslovens bestem-melser. Der henvises til særskilt litteratur vedrørende disse emner.

PricewaterhouseCoopers’ arbejdsmetode og processtyringSom det fremgår af nedenstående figur, arbejdes der ud fra en process, der star-ter med at se virksomheden fra „helikopterperspektiv“. Fra denne overordnedeposition arbejdes der systematisk med analyser, årsager til krisen, vurdering afde muligheder som analysen har vist, drøftelser med ledelsen om relevante løs-ningsforslag, og endelig med eventuel assistance med implementering af den afledelsen vedtagne turnaroundplan.

12

Som det fremgår af figuren herunder, handler det om at sikre værdier. Det gøresgennem forbedringer, og med respekt for den stabilitet der er i virksomheden,og som for den gode dels vedkommende skal fastholdes.

13

PwC’s approach

Indledendeanalyse

Væsentligeårsager

Vurderemulighederne:

Finansiel

Operational

Strategisk

Analyse afløsninger

• status quo• omkostnings-

reduktion• vækst• alliancer/

partnerships• investeringer• nedlukning

Implementeringaf plan

1. del 4. del3. del2. del

Fase 1

Fase 2

Fase 3

PwC’s arbejdsmetode – kort fortalt

Ved at samarbejde med væsentlige interessenter sikres:

STABILITET FORBEDRINGER SIKRE VÆRDI

Gennem:

Krise styring Styring af arbejdskapital

Optimalløsning

Forretnings-udvikling+ + =

HOT (Hands on Turnaround)

� �

� ��

14

2 Strategier for turnaround

Dette kapitel omhandler, hvad ledelsen kan gøre for at vende udviklingen. Detskal ses i sammenhæng med de efterfølgende kapitler, der handler om, hvor-dan forløbet kan gennemføres.

Disse strategier vil ofte kunne anvendes offensivt og/eller defensivt. Ofte vil derske en kombination, således at både offensive og defensive strategier anvendesved turnaround.

2.1 Faserne i turnaroundHvornår er en virksomhed i krise? Spørgsmålet kan næppe besvares entydigt,da det oftest vil være en glidende proces, hvor virksomheden er på vej „ned adbakke“. På et tidspunkt erkendes krisen, og fastlæggelse af strategier for atredde virksomheden kan påbegyndes. I dette kapitel arbejdes med faserne iturnaroundprocessen. Der er tale om faserne, efter ledelsen har erkendt, atvirksomheden er i krise:

• Forberedelsesfasen, der omfatter reorganisering af ledelsen m.v.• Kortsigtede løsninger, der omfatter reduktion af omkostningerne, afhændelse

af aktiver fra ikke-nøgleområder samt fornyet produkt- og markedsstrategi.• Vækstfasen, som det langsigtede mål.

Ovenstående faser vil i praksis overlappe hinanden. Eksempelvis skal de ledel-sesmæssige og organisatoriske forandringer igangsættes som noget af det første.Disse er dog ikke nødvendigvis fuldstændigt gennemført, før omkostningsre-duktioner eller frasalg af aktiver påbegyndes.

15

SammenfatningDer kan identificeres følgende fem generelle strategier for turnaround:

• Reorganisering af ledelsen og organisation/kultur• Omkostningsstyring• Restrukturering af aktiverne• Produkt- og markedsstrategi• Repositionering – langsigtede strategier

16

Sammenhæng mellem de fem generelle strategier og de tre faser i turnaroundkan vises således:

De fem generelle strategier kan som nævnt anvendes offensivt eller defensivt.Eksempler på offensiv og defensiv anvendelse af strategierne er vist herunder:

Strategierne er uddybet herunder med yderligere eksempler.

Reorganisering af ledelsen

Forberedelse Kort sigt Vækst Faserne

Omkostningsstyring

Langsigtede strategier

Restrukterering af aktiverne

Produkt og markedsstrategi

Strategi: Eksempel på offensiv Eksempel på defensivanvendelse anvendelse

Reorganisering af ledelsen Udskiftning af ledelsen Styrkelse af ledelsen ved at tilknytte konsulenter

Omkostningsstyring Modernisering af Nedskæringerproduktionsapparat

Restrukturering af aktiver Flytte til bedre lokaler Frasalg

Produkt- og markedsstrategi Satse på nyt marked Trække sig tilbage fraet nuværende marked

Repositionering Satse på vækst via Forberede virksomheden nye markeder på salg

Reorganisering af ledelsen og organisation/kulturAmerikanske undersøgelser1 viser, at udskiftninger i ledelsen er en af de væ-sentligste enkeltbegivenheder i forbindelse med turnaround. Blandt de vigtigsteårsager til at ændre i ledelsen er, at en ny ledelse kan:

• Få et andet og mere nøjagtigt perspektiv på krisesituationen• Indsamle informationer og udarbejde egne analyser af årsagerne til krisen • Introducere et nyt forretningskoncept og et nyt idégrundlag for virksomhe-

den. Både et nyt forretningskoncept og et nyt idégrundlag kan være med til atændre virksomhedens strategiske handlemåde.

Strukturelle ændringer i organisationen skal gøre det muligt for ledelsen at styrevirksomheden og implementere fremadrettede strategier. De strukturelle æn-dringer skal hjælpe med til, at virksomheden igen kan fokusere på nøgleaktivi-teter for indtjening og vækst. Samme undersøgelse viser også, at:

• De fleste turnarounds har været gennemført af en vækstorienteret og entre-prenant ledelse og ikke af egentlige specialister

• Turnarounds som indebærer strukturelle ændringer har betydelig større sand-synlighed for at lykkes, end de turnarounds som ikke gør det.

For at komme i gang med de ledelsesmæssige og organisatoriske ændringer, vilder ofte være behov for en midlertidig struktur. En midlertidig struktur omfattertypisk brug af både interne og eksterne personer. Eksterne personer omfatter re-visorer, kreditorer og konsulenter m.v. Interne personer omfatter f.eks. besty-relse, direktion, mellemledere, medarbejder og arbejdsgrupper. Den midlerti-dige struktur skal hjælpe ledelsen med indsamling og analyser af nødvendigeinformationer, samt tilføre ressourcer for at igangsætte nødvendige ændringer.

Offensive ændringer i virksomhedens kultur skal medvirke til at skabe en vin-derkultur. Det kan ske ved at ændre medarbejdernes indstilling, f.eks. gennemkurser, undervisning og coaching samt opbyggelse af nye mål på grundlag afgamle værdier i virksomheden. En anden offensiv strategi kan være udskiftningaf den nuværende direktion. Defensive strategier kan eksempelvis omfatte be-sparelser på medarbejderuddannelse og kurser.

Uanset om man vælger en offensiv eller en defensiv strategi, skal vigtigheden afkommunikationen med medarbejderne fremhæves. Kommunikation er en væ-sentlig motivationsfaktor for de medarbejdere, der skal være med til at vende

17

1 Strategies for Corporate Turnarounds: what do we know about them?

udviklingen. God kommunikation skal give medarbejderne en forståelse af situ-ationen og de nødvendige ændringer.

Omkostningsstyring Et andet vigtigt område i forbindelse med turnaround er at identificere og gen-nemføre omkostningsbesparelser. Det handler om hurtigt at stoppe et evt. over-forbrug af omkostninger.

Virksomhedens største udgifter går oftest til produktion og/eller indkøb af halv-fabrikata og handelsvarer. Omkostningsstyringen skal derfor fokusere på dissevæsentlige poster. Omkostningsstyringen skal være med i hele processen, ogstarter allerede ved valg og/eller udvikling af nye produkter.

Erfaringer viser følgende:

• Kontrol med omkostningerne var en nøglefaktor for succes ved turnaround• Succesfulde turnarounds var i stand til at nedbringe produktionsomkost-

ninger væsentligt mere end ikke-succesfulde turnarounds• At nogle kriseramte virksomheder ikke brugte budgetter og planlægning ef-

fektivt.

Disse områder skal altså have høj prioritet ved tilrettelæggelsen af omkost-ningsstyringen.

Offensive strategier omfatter øgede ledelseskontroller, som skal eliminere tidli-gere og forhindre gentagelser af fejl. Offensive strategier omfatter også investe-ringer i ny teknologi for at øge effektiviteten og dermed nedbringe (løn-)om-kostningerne.

Defensive strategier omfatter omkostningsreduktion, besparelser, nedbringelseaf debitorer og lagre, samt nedskæringer i medarbejderstaben m.v.

I praksis vil en kombination ofte være nødvendig; i starten handler det om om-kostningsreduktioner, og senere kan man kigge fremad og iværksætte procedu-rer til nedbringelse af fejlprocenten samt investere i ny teknologi osv.Omkostningsreduktioner kan være med til at signalere til organisationen, atdrastiske ændringer er nødvendige. Dermed kan det være et vigtigt supplementtil de ledelsesmæssige og organisatoriske ændringer, som omtalt herover.

18

Restruktureringer af aktiverneMålet med restruktureringen af aktiverne er, at:

• Frigøre likviditet• Øge konkurrenceevnen via forbedret effektivitet (kapacitetsudnyttelsen) og

medarbejderproduktivitet samt• Rette fokus mod de fremtidige primære aktiviteter.

Restrukturering af aktiverne betyder, at ledelsen skal overveje, hvilke aktiversom er afgørende for den kortsigtede overlevelse af virksomheden. Aktiver somer overflødige for virksomhedens kerneområder, bør frasælges for at frigøre li-kviditet. Nogle forskere mener, at kun aktiver som skal anvendes inden for denæste 2 år skal beholdes. Alle andre aktiver skal sælges. I praksis ses ofte, at le-delsen ikke vil erkende tidligere fejlinvesteringer. Det betyder, at afhændelsenaf overflødige aktiver ikke altid gennemføres.

Af andre muligheder for at tilføre likviditet til selskabet kan nævnes belåning affaste aktiver og/eller salg med tilbageleasing (Sale and lease back). Belåning afaktiver vil ofte ske i begyndelsen af en likviditetskrise, da ordningen er alminde-ligt kendt og let at gennemføre. Problemet ved senere belåning af faste aktiverkan være, at belåningsværdien vurderes ganske lav i forhold til anskaffelsespri-sen. Derfor skal vigtigheden af en bevidst finansieringsstrategi understreges. Hvis finansieringsstrategien fastlægger, at alle investeringer i faste aktiver hovedsage-ligt finansieres ved langfristede lån allerede på købstidspunktet, så sikres en hen-sigtsmæssig finansieringsstruktur. Ulempen ved langfristet lånefinansiering kanomfatte renteulempen, hvis virksomheden har lavt forrentede likvide indlån.

19

Caseeksempel:En dansk koncern bestående af mange produktions- og handelsselskaberhavde store likviditetsproblemer. Selskaberne standsede betalingerne, og destørre finansielle kreditorer fik indsat et tilsyn, der fik til opdrag at fremskaffeinvestorer, der var interesseret i den nødlidende koncern. Inden det lykke-des at få investorer på banen, havde tilsynet dog „uforskyldt“ fået koncernenud af krisen. Baggrunden herfor var, at der ikke tidligere havde været kontrolover omkostningerne, hvilket imidlertid skete ved tilsynets tilstedeværelse.Kontrollen over omkostningerne og en kapitaltilførsel fra hovedaktionærenmedførte, at koncernen blev likvid, og salget kunne undgås.

20

Sale and lease back er en ordning, hvor aktivet sælges til et leasingselskab ogvirksomheden derefter leaser aktivet igen. Et formål med Sale and lease back erat frigøre likviditet. Den likviditet som frigøres er principielt friværdien i aktivet,dvs. salgssummen minus eventuel tilknyttet gæld. Man skal være opmærksompå skatten ved et Sale and lease back arrangement. Salget af aktivet til leasing-selskabet kan nemlig udløse beskatning af en eventuel avance.

Offensive strategier omfatter f.eks. at flytte til bedre og/eller billigere lokaler,sammenlægning af afdelinger og fokus på kerneområder, herunder frasalg afmindre profitable divisioner. Salgsprovenuet kan anvendes til nye investeringerinden for kerneområderne.

Defensive aktiviteter omfatter nedbringelse af pengebindinger i lagre og debito-rer, salg af aktiver, nedlukning af afdelinger/ filialer m.v. Indikationer for at akti-ver skal afhændes kan være:

• Kapacitetsudnyttelsen er for lav• Der er hurtige teknologiske skift i produktionsprocessen og i produkterne• Omsætningen er under nulpunktsomsætningen• Der er gennemført en ikke kontrolleret vækst i virksomheden (overekspansion).

Produkt- og markedsstrategiProdukt- og markedsstrategi betyder, at på kort sigt skal ændringer i virksomhe-dens nuværende produktmix have til formål at optimere indtjeningen. I 11 udaf 17 undersøgte2 turnarounds blev produkt-/markedsændringer anvendt.Strategien er en naturlig forløber for en fremtidig langsigtet strategi for virksom-heden. Succesfulde turnarounds synes således at være karakteriseret ved øgetsalg og øget lageromsætning.

Offensive strategier omfatter – udover at satse på nye markeder – også, at:

• Forhøje nuværende salgspriser • Øge reklame- og marketingindsats • Øge produkternes kvalitet og en øget kundeservice.

En defensiv strategi er at trække sig delvist tilbage fra det nuværende marked,og alene fokusere på en mindre del af totalmarkedet.

2 Strategies for Corporate Turnarounds: what do we know about them?

En kombination af defensive og offensive strategier anvendes f.eks. ved en re-duktion af kapaciteten og en øget fokus på produkter med høj indtjening.

En strategi med øget fokus på færre, men højt indtjenende produkter er rele-vante, når:

• Krisen skyldes overekspansion• Der er manglende kapacitet kombineret med upassende produktmix• Der er øget konkurrence eller andre eksterne faktorer.

Repositionering – langsigtede strategierRepositioneringen er en naturlig udvikling af produkt- og markedsstrategien.

Repositionering omfatter en redefinering af forretningside og/eller kerneområ-der. Strategien kan betyde, at der skal findes nye markeder, nye produkter, ellerat man skal finde sin plads på nuværende markeder. Det kan f.eks. ske ved atsatser på en niche.

Offensive strategier kan f.eks. omfatte, at man bliver aktiv med nye produktereller nye forretningsområder. Indtrængning på nye forretningsområder kan skeved opkøb, intern udvikling, joint ventures eller fusion med konkurrent.

Eksempler på defensive strategier omfatter at forberede virksomheden på etsalg, udvikling af ny produktionsproces der nedbringer produktionsomkost-ningerne (gøre det samme, bare billigere), eller tilpasning af eksisterende pro-dukter til virksomhedens nye forretningsidé.

21

Caseeksempel:En virksomhed har igennem de seneste ti år været en traditionel møbelvirk-somhed med salg af standard fyrretræsmøbler til eksport. Afsætningen harigennem de seneste tre år været nedadgående, og de seneste to år har virksom-heden tabt betydelige beløb. Virksomheden har for to år siden (før underskud-dene) erkendt krisen og påbegyndt jagten efter et produkt, der kunne give et af-sætningsmæssigt løft. Ved intenst arbejde opnåede virksomheden licens til atanvende et kendt varemærke. På trods af den nye licens, kom skiftet i produkt-mixet så sent i forløbet, at turnarounden måtte kombineres med en frivillig ak-kord med hovedkreditorerne, da virksomheden ellers ikke ville overleve.

Ofte omfatter repositioneringen både offensive og defensive tiltag, eksempelvisinternational ekspansion, diversifikation af produkter samt fusion med konkurrent.

2.2 Turnaround-strategier for små og mellemstore virksomhederDe generelle turnaround-strategier vil ligeledes kunne anvendes i små ogmellemstore virksomheder (SMV). Det er klart, at SMV’s mere enkle strukturergør, at valgmulighederne er færre, men til gengæld ofte mere overskuelige.

De fem generelle turnaround-strategier kan eksempelvis anvendes på følgendemåde i SMV.

LedelseVirksomheden vil ofte være ejerledet, og direktøren vil tit være eneste ejer (ak-tionær), eller i hvert fald eje majoriteten (hovedaktionær). Udgangspunktet vilderfor være, at en udskiftning af ledelsen ikke kan gennemføres i praksis.

I stedet for en udskiftning kan den nuværende ledelse styrkes, ved f.eks. at ud-pege en kompetent bestyrelse – og særligt bestyrelsesformand – samt ved at til-knytte eksterne rådgivere.

Med støtte fra et stærkt team har den hidtidige ledelse bedre muligheder for atvise vilje og evne til at gennemføre de nødvendige ændringer.

OmkostningsstyringOmkostningsstyringen skal tilpasses virksomhedens særlige forhold, og skalhjælpe ledelsen med styring af bemanding, projekter osv. Dette for, at der heletiden er en tæt sammenhæng mellem virksomhedens aktiviteter (omsætning)og omkostninger.

Bogholderiet i SMV vil ofte primært være tilrettelagt med henblik på opfyldelseaf kravene i skatte-, momsog regnskabslovgivningen. Bogholderiet er derforikke nødvendigvis tilrettelagt med henblik på at opnå optimal omkostningssty-ring. Udgangspunktet for omkostningsstyringen er pålidelige budgetter og ef-fektiv opfølgning, dette kræver at bogholderiet er tilrettelagt under hensyn tilden ønskede styring og detaljeringsgrad.

Virksomhedens økonomi vil tit være tæt knyttet til ledelsens privateøkonomi.Ledelsens private udgifter skal jo i sidste ende betales af virksomheden. Det be-tyder øgede omkostninger til aflønning af ledelsen, i takt med at dennes private

22

udgifter stiger. Ved bedømmelsen af virksomhedens omkostninger er afløn-ningen til ejerledelsen altså væsentlig. Muligheder for omkostningsreduktionerkan f.eks. gennemføres ved at afhænde private aktiver som f.eks. sommerhus,båd eller dyre biler. Man bør også undersøge omfanget af andre transaktionermed ejerledelsen, f.eks. hvis der er aftaler om leje af lokaler eller maskiner.

Endvidere kan der i visse situationer ske tilførsel af midler til virksomheden fraejerledelsen ved at denne optager et lån i privat regi for enten, at:

• Nedbringe behovet for hævninger i virksomheden (på kort sigt) eller• Indskyde låneprovenuet i virksomheden.

Mulighederne skal overvejes i lyset af den skattemæssige situation. Såfremt virk-somheden drives i selskabsform, kan der opstå en situation, hvor der er under-skud i selskabet, og dermed ingen skattebesparelse for udgifter til løn til ejerle-delsen, samtidig med at ejerledelsen personligt betaler skat af lønindkomsten.

Restrukturering af aktiverØget fokus på styring af arbejdskapitalen (varebeholdninger, debitorer og vare-kreditorer) vil altid være relevant at overveje.

Aktiver som ikke anvendes indenfor kerneområderne bør sælges. Det kan f.eks.omfatte udlejningsejendomme eller private aktiver såsom sommerhus eller båd.Aktiver som ikke udnyttes effektivt bør ligeledes afhændes, det kan f.eks. være,at en kassevogn kan købes som erstatning for en stor lastbil, hvis dennes kapa-citet ikke udnyttes fuldt ud.

Andre muligheder for at fremskaffe likviditet via friværdierne i aktiverne skalundersøges. Her kan nævnes; belåning af faste aktiver samt belåning af virk-somhedens tilgodehavender hos kunder (factoringordning). Forinden belåningeller factoring påbegyndes, skal ulemper ved metoden nøje overvejes. Ved atbelåne faste aktiver og/eller tilgodehavender forringes, eller bortfalder, mulig-hederne for at kunne finansiere en akkordordning (dvs. delvis nedskrivning afgælden).

Produkt- og markedsstrategiSMV vil ofte have et begrænset produktsortiment, og markedet vil tit være kon-centreret indenfor landets grænser, eventuelt med lidt eksport til lande somSverige, Tyskland, England osv.

23

Ofte vil man være i den situation, at hvis SMV opgiver et marked eller et pro-dukt, så falder omsætningen ganske væsentligt (jf. ovenstående om koncentra-tionen af salget på få produkter og markeder). I sagens natur vil de fleste SMVhave større muligheder for at udvide produkt- og markedsdækningen, end forat indskrænke. Den kriseramte SMV mangler dog ofte penge, mod og evner tilf.eks. at iværksætte eksport til et nyt fremmed land. Stor afhængighed af få væ-sentlige kunder ses også i praksis.

Produkt- og markedsstrategier i SMV kan derfor omfatte, at de nuværende pro-dukter forsøges solgt til nye kunder eller på nye (nære) markeder.

Langsigtet repositioneringNår overlevelsen på kort sigt er sikret, skal der tænkes fremad. Mulighedernefor virksomhedens fremtidige omsætning og vækst i salget vurderes pr. produkt,pr. marked og pr. kunde/kundegruppe.

SMV har sjældent penge eller kompetencer til at skifte til andre brancherel.lign. Det fremtidige fokus vil ofte være på:

• Videreudvikling af nuværende produkter og markeder, samt• Effektiviseringer i de nuværende forretningsprocesser.

24

3 Kan virksomheden reddes?

Når krisen først er blevet erkendt af ledelsen, gælder det om hurtigt at få skabtet godt overblik over, hvor alvorlig krisen er. Det første spørgsmål man må stillesig selv er, om virksomheden kan reddes. Der kan være virksomheder, somikke kan vendes inden for den tidsfrist og de økonomiske rammer der er til-stede. Hvis situationen er så kritisk, at der ikke kan findes løsninger til envidereførelse, skal virksomheden lukkes eller sælges for at reducere kreditorer-nes tab. Det er en vigtig del af en indledende analyse, fordi en fortsat under-skudsgivende drift bringer kreditorernes dækning i fare, og dermed risikerer le-delsen erstatningsansvar, og samtidig øges ejernes (aktionærernes) tab.Ledelsen skal altså vurdere, om man skal fortsætte eller stoppe!

En indledende analyse vil ofte vise, at det ikke er tilstrækkeligt med en akkord(nedskrivning af gælden). Den øgede gæld er blot virkningen af de underlig-gende årsager til krisen. Det skal være muligt at identificere årsagerne, og le-delsen og kreditorerne skal tro på, at disse kan fjernes, ellers skal man afviklevirksomheden (eventuelt efter konkurslovens bestemmelser). Kun ved at fjernekrisens årsager, kan det fremtidige forretningsgrundlag genskabes.

En del af turnaround vil ofte omfatte akkordering af en del af gælden (rekonstruk-tion). Der henvises til kapitel 8 for en uddybende gennemgang af rekonstruktion.

SymptomerKrisen i en virksomhed viser sig normalt ikke fra den ene dag til den næste. Dervil være tale om en proces, hvor flere og flere symptomer på krisen opstår.

25

SammenfatningDen indledende analyse af virksomhedens overlevelseschancer skal først ogfremmest afklare, hvor alvorlig krisen er.

Alvoren af krisen afhænger af:

• Hvor tidligt symptomerne på krisen opdages• Hvor hurtigt ledelsen erkender krisen• Den økonomiske situation (afsnit 3.1) • Krisens underliggende årsager (afsnit 3.2 og 3.3).

Typiske symptomer og konsekvenser heraf er vist i figuren herunder.

ErkendelsesfasenDet er vigtigt for ledelsen at være opmærksom på disse krisesymptomer. Detkan også være signaler fra revisor, pengeinstitutter el. lign., der fortæller le-delsen om symptomerne. Ofte vil ledelsen dog ikke erkende, at virksomhedener i krise.

Man kan tale om en erkendelsesfase fra det tidspunkt, hvor ledelsen er blevetgjort opmærksom på symptomerne, til ledelsen erkender, at der er alvorligeproblemer. Erkendelsesfasen er kritisk og kan meget vel forværre krisen, idetden økonomiske og tidsmæssige handlefrihed formindskes, jo længere tid kri-sen får lov at løbe.

En for lang erkendelsesfase kan skyldes flere forhold. Rapportering til ledelsener dog et væsentligt forhold. Jo mere bagudrettet (historisk) rapporteringen er,jo større risiko er der for en langvarig erkendelsesproces – derved kan virksom-heden miste kostbar tid. Rapporteringen bliver forsinket i forhold til at vise denfaktiske situation. Sammenhængen kan illustreres således:

26

Turnaround – symtomer på krise

• Markedsandele

• Salg

• Indtjeningsmargin

• Priser

• Nyinvestering

• Likviditet

• Udbytte

• Personale udskiftning

• Enhedspris (omkostninger)

• Ikke lønsomt salg

• Tab på debitorer

• Valutakurs tab

• Kortfristet gæld

• Pres fra kreditorer

F

A

L

D

E

R

S

T

I

G

E

R

Værdi

faktisk

udvikling

rapporteret

udviklingTid

Der ligger en vigtig udfordring for eksterne interessenter (pengeinstitut, revisorog andre rådgivere) i at starte dialogen med ledelsen, så snart krisesymptomerneviser sig. Der er en risiko for negativ reaktion fra ledelsens side, og denne reak-tion må håndteres med respekt i hvert enkelt tilfælde. På den anden side måman stille sig selv spørgsmålet; hvad alternativet er til at bringe emnet på banen?Alternativet vil ofte være større risiko for tab for virksomhedsejeren m.v.

Ledelsens erkendelsesproces kan illustreres på nedenstående figur. Figuren tagerudgangspunkt i det begreb, som blev introduceret i bogens indledning; likvidegenkapital. Figuren viser, at situationen forværres i løbet af erkendelsesfasen.

Ledelsen i den kriseramte virksomhed vil være udsat for stressfaktorer, og situa-tionen vil som regel være ny for dem. Dermed adskiller turnaround-situationensig tydeligt fra sædvanlig virksomhedsledelse; der skal ske hurtige, men effek-tive, ændringer i virksomhedens drift, likviditetsstyringen osv. Tilliden fra penge-institut og andre finansieringskilder skal samtidig genoprettes, og der skal udar-bejdes langsigtede planer og strategier for virksomheden.

Når alt dette skal håndteres under stress og tidspres, er det væsentligt at vælgeenkle og effektive løsninger. Ved en nærmere undersøgelse vil der kunne fin-des dele af løsningen som ikke er optimal for virksomheden, men turnarounder ikke en optimeringssituation. Der er tale om en syg virksomhed, som skalkureres. Der er sjældent hverken tid eller råd til sofistikerede og forfinede løs-ninger.

27

Den negative kurve (demise curve)

I krise,ikke erkendt

Mistet krontrol

Tab af værdier

I krise,men under kontrol

Ingen problemer

Alvor

Krise

Katastrofe?

Nulpunkt

Krisens omfangEt andet væsentligt område, som ledelsen skal forholde sig realistisk til, er alvo-ren af krisen. Der er en tendens til, at ledelsen undervurderer problemerne. Jomere realistisk ledelsen ser på krisen, jo bedre er chancerne for at vende situa-tionen.

3.1 Indledende analyse Målet med den indledende analyse er at vurdere:

• Virksomhedens overlevelse på kort sigt, herunder hvilken likviditet der er tilstede og krav til likviditet

• Virksomhedens overlevelse på mellemlang sigt• Hvad er bedst for ejerne og kreditorerne • Hvilke alternativer er der f.eks.:

- Turnaround (fortsætte virksomheden) - Frasalg af hele eller dele af virksomheden- Betalingsstandsning/konkurs.

Under den indledende analyse vil tidspresset være betydeligt, og arbejdsmeto-den „quick and dirty“. Der er ikke tid til at arbejde i detaljer. Omvendt må ar-bejdet ikke være behæftet med fejl og mangler. Der skal altså ske en afvejningmellem, hvor hurtigt arbejdet kan gøres, uden at det går ud over kvaliteten. Forat sikre både hurtighed og kvalitet af arbejdet, er det afgørende at holde fokuspå nøgleproblemer, og ikke lade sig distrahere at detailproblemer, som ikke erkritiske (livstruende) på kort eller mellemlang sigt.

Da analysen er et meget væsentligt beslutningsgrundlag, er facts, objektivitet,væsentlighed og korrekte analyser afgørende. Troværdighed i analysematerialeter vigtigt, og derfor skal det altid vurderes, om materialet er:

• Rigtigt/korrekt/fejlbehæftet• Sminket/optimistisk.

Der skal ske denne vurdering, før analysen gennemføres. Analyserne blivertrods alt ikke bedre end det grundlag, de er udarbejdet på. Såfremt der ikke kanfremskaffes et korrekt analysegrundlag, skal der laves en kvantificering af fejl-mulighederne i materialet, som kan bruges til at sikre, at de mere usikre analy-seresultater bliver værdivurderet korrekt.

28

29

Til at gennemføre den indledende analyse kan eksterne konsulenter bidragevæsentligt, og det er derfor vigtigt at få koblet de eksterne ressourcer på i tide.De har ingen gamle interesser i situationen og kan dermed være med til at sikrekonklusionernes objektivitet.

Den indledende analyse baseres på oplysninger fra:

• Regnskabet• Modregnet balance• Budgetter• Andre analyser (operationelle og strategiske analyser).

Disse bliver gennemgået herunder.

Regnskabsanalyse Formålet med udarbejdelsen af regnskabsanalysen er at fremkomme med enbegrundet vurdering af den nuværende finansielle stilling og dermed udgangs-punktet for en fremtidig udvikling. Grundlaget for en regnskabsanalyse vil væreregnskaber og specifikationer et par år tilbage, ajourført perioderegnskab samtevt. budgetter.

For at give analysen en logisk struktur, og for at sikre analyse af alle væsentligeforhold, skal analysen omtale:

• Likviditet og finansiering (balancestruktur m.v.)• Aktivitetsudvikling (salg evt. segmentfordelt)• Resultatudvikling (herunder faste omkostninger og virkningen af engangsind-

tægter og -udgifter)• Soliditet (egenkapital)

Analysen skal gøre ledelsen m.fl. i stand til at vurdere de helt centrale spørgs-mål om virksomhedens udviklingsretning og -hastighed. Konklusionen på ana-lysen vil være en vurdering af, hvor syg virksomhedens økonomi er. Analysenkan fremkomme med overordnede og generelle retningslinier på en rednings-plan. Man skal dog ikke forvente en færdig plan for at vende virksomheden pådette indledende tidspunkt.

Til at starte med vil virksomhedens likvide situation være helt afgørende for detvidere forløb. Den likvide situation kan opdeles i to hovedområder (jf. figurenherunder):

• Umiddelbar tilgængelig likviditet (over vandlinien)• Fremskaffelse af yderligere likviditet (under vandlinien)

Figuren viser, at likviditeten ikke udelukkende er saldoen på kassekreditten.Mange af de faktorer, som påvirker likviditeten, er skjulte. Over vandlinien seskun toppen af isbjerget, dvs. de umiddelbart synlige symptomer på krisen.Under vandlinien ligger de mere skjulte symptomer. På figuren er regnskabs-posterne (yderst til højre) vist i prioriteret rækkefølge, således at krisesympto-merne nederst (kreditorer og lager) er de vanskeligste at spore. I selve isbjergeter vist konkrete eksempler på symptomer i de forskellige regnskabsposter.

Regnskabsanalysen skal detaljeres i passende grad, og det kan være relevant atse på virksomhedens segmentopdeling m.v.

Modregnet balance I den indledende fase skal der udarbejdes en modregnet balance for virksom-heden. I koncernforhold skal der udarbejdes balancer for hvert selskab for sig,idet man i denne arbejdsfase skal vurdere hver juridisk enhed særskilt.

30

Likviditet – „isbjergsteorien“

Det synlige

Det skjulte

Likvider

Debitorer

Kreditorer

Lager

Tab

Bank gebyrer

Pres på likviditet

Ikke-optimal lånestruktur

Manglende trækningsret/- muligheder

Overforfaldne debitorer AfdragsordningerDårlige debitorer Ikke faktureret salg

Lang kredittid til kunder Klager over fakturaer

Ikke-optimale leverandørerReturkommission

Krav om forudbetalinger

Ukurans på varelager For mange produkterRestordre Lav produktivitet Manglende(langsom levering) kapacitetsplanlægning

En modregnet balance er en alternativ opstilling i forhold til en traditionel regn-skabsopstilling. Formålet med at udarbejde en modregnet balance i turna-round-situationen er at have en oversigt, der viser, hvorledes situationen vilvære, såfremt turnaround ikke lykkes.

Oversigten vil vise, hvilke frie aktiver der er til rådighed, hvor store de fortrins-berettigede krav er, samt hvilke ekstra omkostninger der forventes at ville på-løbe ved en standsning (betalingsstandsning og konkurs) af virksomheden.Derved kan opstillingen blive et væsentligt element til at overbevise kredito-rerne om, at de bør medvirke i en rekonstruktion, idet deres tab ved en alterna-tiv konkurs vil være langt større.

Den modregnede balance er systematiseret således:

• Nedskrivninger og værdireguleringer• Modregning• Omkostninger indsættes • Fortrinsret.

Disse elementer kan forklares således:

Nedskrivninger og værdireguleringer skal ske for de enkelte aktiver eller aktiv-grupper. Årsagen hertil er, at den normale værdiansættelse efter going concern-princippet ikke automatisk er gældende i en turnaround-situation. Dels kan dervære aktiver, der skal afhændes, hvorfor de skal opføres til den forventede net-torealisationsværdi. Dels skal de aktiver, der beholdes, vurderes til værdien vedgoing concern, og disse værdier skal måles op mod den gæld, som har pant iaktivet.

Modregning sker med udgangspunkt i værdien af aktiverne. I aktiverne mod-regnes de gældsposter, som har pant, sikkerhed eller lignende. Aktivets værdiminus den modregnede gæld giver værdien for nettoaktivet eller friværdien.Eksempelvis: En ejendom minus tinglyst prioritetsgæld giver ejendommens fri-værdi. Modregning kan også være værdien af driftsmidler minus bankgæld sik-ret ved et ejerpantebrev. Eller det kan være varetilgodehavender minus facto-ringgæld osv.

Omkostninger til rekonstruktion skal indsættes. Det er de nødvendige omkost-ninger, som der skal være likviditet til at afholde, for at rekonstruktion kan gen-

31

nemføres. Omkostninger omfatter eksempelvis salær til advokat, honorar til re-visor m.v.

Fortrinsret er den situation, hvor én kreditorgruppe har fortrinsret til de frie akti-ver frem for øvrige kreditorgrupper. Det drejer sig specielt om lønmodtagerkrav,såsom skyldig løn og gage, skyldige feriepenge m.v., som vil tilflyde firmaetsansatte før øvrige kreditorer betales. Der er desuden en række afgifter til staten,som har lovmæssig fortrinsret.

De fire elementer, der skal indarbejdes, skal være med væsentlighed for øje.Der skal således ikke bruges for megen tid på at finde de nøjagtige tal for deenkelte forhold.

Den modregnede balance bør opstilles tidligt i processen, og det må accepte-res, at der sandsynligvis ikke er et fuldstændigt grundlag for udarbejdelsen. Inoter til balancen må disse usikkerheder oplistes og, om muligt, kvantificeresbeløbsmæssigt heri.

32

33

Eksempel på modregnet balance

Patenter

Goodwill

Bygninger

Inventar

Produktionsmaskiner

Lager

Tilgodehavender

Andre tilgodehavender

Likvide beholdninger

Advokat

Regnskabskyndig tillidsmand

Resultat i boperiode

Opsigelsesgager

Feriepenge

A: Nettoaktiver

Prioritetsgæld

Leverandører

FIH

Leasingaftaler

Bankgæld

Skyldig ToldSkat

Beregnede og skyldige feriepenge

Merværdiafgift

Anden gæld

B: Simple krav i alt

Over/(underbalance)

Dividendeprocent = (A/B)*100

Et procentpoint i dividende koster

Aktiver:

Massekrav:

Privilegerede krav:

Simple krav:

1.000 1.000 1.000 150

500 (500) - - -

4.000 100 4.100 (3.000) 1.100 900

750 (250) 500 (500) - -

2.500 2.500 (1.000) 1.500 100

3.250 (600) 2.650 2.650 1.200

9.000 (2.500) 6.500 6.500 5.250

150 150 150 150

750 750 750 750

21.900 (3.750) 18.150 (4.500) 13.650 8.500

(650) (650) (650) (1.100)

(300) (300) (300) (450)

100 100 100 (375)

21.900 (4.600) 17.300 (4.500) 12.800 6.575

(1.400) (1.400) (1.400) (4.200)

(1.000) (1.000) (1.000) (1.400)

21.900 (7.000) 14.900 (4.500) 10.400 975

(3.000) (3.000) 3.000 - -

(14.000) (14.000) (14.000) (14.000)

(1.000) (1.000) 1.000 - -

(2.000) (2.000) (2.000) (4.000)

(3.500) (3.500) 500 (3.000) (3.000)

(1.000) (1.000) (1.000) (1.000)

(1.000) 1.000 - -

(5.000) (5.000) (5.000) (5.000)

(4.700) (4.700) (4.700) (4.700)

(33.200) (1.000) (34.200) 4.500 (29.700) (31.700)

(11.300) (8.000) (19.300) - (19.300) (30.725)

35,02% 3,08%

297 317

(1) (2) (3)=(1)-(2) (4) (5)=(3)-(4)Op-/ Konkurs

Bogført nedskrivning Værdi før Modregnet (reguleredeværdi (rekl.) modregning Modregning balance værdier)

BudgetterEn overordnet analyse af budgetterne hører med til den indledende analyse,hvor kodeordet igen er væsentlighed. Ved gennemgangen skal fokus være på deforudsætninger, budgettet bygger på, samt på likviditeten. Forudsætningerne erde velbegrundede antagelser om salg, vareforbrug, antal ansatte osv., som bud-gettet er udarbejdet på baggrund af. Likviditetsbudgettet er en væsentlig del afbudgettet, og i krisesituationer er det ekstra vigtigt med gode estimater for udvik-lingen i likviditeten. Budgetterne bør indledningsvis omfatte de kommende 3-6måneder, men skal også vise den forventede udvikling på længere sigt.

For at optimere troværdigheden af budgetterne skal der i den sammenhængogså udarbejdes følsomhedsanalyser. Følsomhedsanalyser skal vise udvik-lingen i likviditet og indtjening ved forskellige ændringer i forudsætningerne.

Nedenstående eksempel viser følsomheden på likviditeten ved alternative brut-toavance-procenter (BA%) og antal kreditdage til debitorer (debitordage), somde to væsentligste budgetforudsætninger. Skemaet viser derefter forskelligekombinationer af træk på kassekreditten. Udgangspunktet i budgetterne er et likviditetstræk på kassekreditten på ÷100.

Andre analyserEndvidere skal der foretages en indledende vurdering af nøgleproblemerne; erdet strategiske eller operationelle problemer, der er årsagen til krisen, og hvilkestrategier kan anvendes for at vende udviklingen på kort og længere sigt.

Vurdering af vigtigste eksterne og interne interessenters holdning til virksomhe-den skal undersøges og vurderes. Disse interessenter omfatter typisk pengein-stitut, andre finansieringskilder og aktionærer (ejere). Vurderingen af interessen-ters holdning skal f.eks. omfatte:

• Hvad er deres vilje og evne til fortsat fremtidig finansiering af virksomheden?• Hvordan er det indbyrdes styrkeforhold, dvs. hvem har det afgørende ord?• Hvordan ser finansieringskilderne på den nuværende ledelse?

34

BA%Debitordage + 5% Udgangspunkt - 5%

÷ 15 dage ÷79 ÷80 ÷81

Udgangspunkt ÷99 ÷100 ÷101

+ 15 dage ÷119 ÷120 ÷121

35

Skematisk overblikVed vurderingen af de alternative muligheder for virksomheden er særligt føl-gende tre forhold væsentlige:

• Indtjeningsevnen• Egenkapital• Likviditet.

En overordnet vurdering af indtjening, egenkapital og likviditet kan rubriceremulige rekonstruktions- og likvidationsmodeller som nedenfor:

Positiv indtjening er resultat før renter og afskrivninger (EBIT)

Det skal bemærkes, at skemaet er baseret på forenklede forudsætninger, og atsituationen derfor altid skal vurderes i den konkrete situation.

Positiv indtjening Positiv egenkapital Likvid på kort sigt Løsningseksempler

Nej Nej Ja/Nej Likvidation (konkurs)

Ja Nej Nej Salg (evt. konkurs)

Fortsat drift under afvikling

Datterselskabsmodel (midlertidig)

Egenkapitaltilførsel

Nej Ja Nej Likvidation (solvent)

Likvidationsakkord

Ja Ja Nej Moratorium

Egenkapitaltilførsel

Fremmedkapitaltilførsel

Factoring, belåning af aktiver

Sale- and lease back

Ja Nej Ja Likvidation (konkurs)

Likvidationsakkord

Salg (evt. under betalingsstandsning)

Datterselskabsmodel (midlertidig)

Nej Ja Ja Nye forretningsområder

Rationalisering

Likvidation

RapporteringDen indledende analyse munder ud i en rapport, som indeholder:

• Resume- Væsentligste iagttagelser- Overordnet konklusion – fortsæt/stop?- Handlingsplan

• Virksomheds- og ejerstruktur- Skitsere koncernsammenhænge og ejerstruktur

• Nuværende finansielle position- Likviditet- Regnskabsanalyse - Modregnet balance

• Finansieringsplan - Forecast over likviditet de kommende 3-6 måneder - Hvordan dækkes finansieringen på kort sigt (3-6 måneder)

• Virksomhedens strategiske og operationelle nøgleudfordringer- Overordnet vurdering - Hvilke strategiske tiltag skal til for at sikre overlevelse?

• Turnaround-ledelsen- Vurdering af behov for udskiftning i ledelsen

• Fortsættende virksomhed- Er situationen optimistisk, neutral eller pessimistisk?

• Anbefaling- Fastlæggelse af, hvilke tiltag der har de største muligheder for at vende

virksomheden.• Interessenters støtte

- Åben kommunikation med interessenter om indledende tilsagn om finan-siel støtte til gennemførelse af turnaround.

• Handlingsplan- Udarbejd handlingsplan med angivelse af

- Handling- Tidspunkt/deadline- Ansvarlig

I efterfølgende afsnit vil mulige årsager til krisen blive gennemgået, og det vur-deres endvidere, om virksomheden har et stærkt eller svagt udgangspunkt for atvende udviklingen.

36

3.2 Årsager til krisenFor at kunne løse krisen gælder det om at finde de underliggende årsager.Erfaringer har vist, at årsagerne ofte kan findes under en eller flere af de over-skrifter, som er vist i figuren herunder.

Ovenstående er uddybende beskrevet herunder.

1. Utilstrækkelig ledelse

Ledelsen er helt central for enhver virksomhed. Det ledelsesmæssige ansvar for,at en virksomhed er havnet i en krisesituation kan være mangfoldige, f.eks.:

• For aggressiv satsning på ekspansion• Manglende forståelse for kundernes (ændrede) behov.

En kriseramt virksomheds overlevelseschancer afhænger af ledelsen, idetdenne vil påvirke afgørende forhold som f.eks.:

• Erkendelsesfasen. Hvor alvorlig skal krisen være, før ledelsen erkender det.Ser ledelsen realistisk på situationen eller undervurderes situationens alvor?

• Behov for forandring. Erkender ledelsen behovet for forandringer? Det gældersom regel både forretningsmæssige tiltag samt ledelsesmæssige opstramninger

37

Årsager til krisen

1. Utilstrækkelig ledelse

2. Utilstrækkelig information og mangel på økonomisk styring

3. Strategiske og operationelle fejl3A. Marketing3B. Produktudbud3C. Operationel ineffektivitet

4. Finansiel struktur og tilknyttede omkostninger

5. Dårlige virksomhedsopkøb

• Implementering. Ledelsens evner og vilje til at gennemføre nødvendige for-andringer.

Utilstrækkelig ledelse optræder i en bred vifte af varianter f.eks.:

• Autokratisk ledelse: Den enerådige leder som i fremgangstider kan vise godefinansielle resultater, da ledelsesstilen muliggør hurtige beslutninger. I kriseti-der viser ledelsesstilen bagsiden af medaljen, idet organisationen hverkenmagter eller tør udfordre den enevældige leder

• Ubeslutsom ledelse: Ledelsen lader alt passere efter tilfældigheder, og kanhave perioder, hvor virksomheden alligevel genererer rimelige resultater.

• Manglende branchekendskab i ledelsen: Det kan eventuelt være bestyrelsensom ikke har branchekendskab nok til at støtte den daglige ledelses arbejde.

2. Utilstrækkelig information og mangel på økonomisk styring

Økonomistyring omfatter en lang række af discipliner, som skal være med til atgive ledelsen et godt grundlag for at træffe rationelle, økonomiske beslutninger.

Typiske områder af god økonomisk styring omfatter eksempelvis:

• Budgettering og løbende opfølgning• Kontrol med omkostninger• Måling af lønsomhed af produkter, ordrer, divisioner el.lign.• Styring af arbejdskapitalen og likviditet.

38

Caseeksempel:En hovedaktionær har gennem tyve år opbygget en produktionsvirksomhedmed 50 ansatte. Hovedaktionæren har gennem alle årene været direktør ivirksomheden og styret virksomheden enerådigt. Virksomheden har haft enkonstant stigende indtjening indtil for to år siden, hvor der blev realiseret etbetydeligt underskud, hvilket gentog sig året efter. Direktøren ville ikke er-kende problemerne og ønskede ikke rådgivning eller sparring fra andre.Den manglende reaktion fra direktøren medførte, at de likviditetsmæssigeproblemer blev forstærket, hvorfor virksomhedens pengeinstitut gennem-tvang, at der blev indsat en midlertidig ledelse, der blev sideordnet med di-rektøren. Den langsigtede løsning blev indsættelse af ny administrerende di-rektør, og hovedaktionæren blev produktionsdirektør.

I det omfang virksomheden magter at styre omkostningerne og måle lønsomhe-den effektivt, reducerer det risikoen for forkerte ledelsesmæssige beslutninger.Dette kan eksempelvis føre til, at virksomheden fortsætter med ikke-lønsommeprodukter.

Den økonomiske styring er et meget centralt område. To delområder af denøkonomiske styring, som skal fremhæves, er:

• Arbejdskapital og likviditet• Omkostninger.

For virksomhederne handler det om at tilrettelægge bogholderiet og andre registreringssystemer således, at omkostninger og indtægter kan måles nøjag-tigt, fuldstændigt og rettidigt. Gode grundregistreringer er en forudsætning foren effektiv kontrol med, og styring af, omkostninger og indtægter. Budgetter børanvendes i alle virksomheder, og løbende sammenligning mellem budget ogrealiserede beløb hører til blandt de almindeligste og vigtigste former for øko-nomisk styring.

Arbejdskapital og likviditet

Arbejdskapital omfatter nettoværdien af varelagre og debitorer fratrukket vare-kreditorer og andre skyldige beløb. Dårlig styring medfører store pengebin-dinger i lagre og debitorer. Øgede pengebindinger i lagre og debitorer øgerpresset på likviditeten, og samtidig øges risikoen for ukurante varer på lagereteller dårlige betalere blandt debitorerne.

Utilstrækkelig styring af arbejdskapitalen kan således både betyde forringet likviditet og samtidig øge risikoen for driftsmæssige tab.

Forbedret styring af arbejdskapitalen kan omfatte:

• Opstramning af interne procedurer for fakturering til kunder, herunder acon-tofaktureringer, hvis muligt

• Opstramning af procedurer for rykning af debitortilgodehavender• Optimering af omsætningshastigheden af varelagre. Eksempelvis indkøbe

mindre kvanta, senere indkøbe (just-in-time), disponere indkøb i forhold tilforventet salg osv.

• Bedre udnyttelse af leverandørkreditter.

39

Omkostninger

Hvis virksomhedens omkostninger er højere end konkurrenternes, har virksom-heden en konkurrencemæssig ulempe. Teoretisk er der seks overordnede årsa-ger til (for) høje omkostninger. Virksomheden kan være/have:

• Relativ dårligere end konkurrenterne pga. manglende stordriftsfordele ogmanglende erfaring i forhold til konkurrenterne

• Absolut dårligere end konkurrenterne, fordi konkurrenterne kontrollerer stra-tegiske fordele, som ikke er tilgængelige for virksomheden

• Omkostningsulemper pga. forskelligheder mellem virksomhederne• Omkostningsulemper pga. ledelse og organisation• Operationel ineffektivitet pga. manglende investeringer og dårlig ledelse• Lovgivningsmæssige og erhvervspolitiske ulemper i forhold til konkurrenter belig-

gende i andre lande. Det kan gælde afgifter, miljøkrav, faglige organisationer osv.

Ikke alle seks årsager er lige relevante i alle situationer. Modellen er god i ana-lysesammenhæng, da den giver nogle relevante mulige årsager til for høje om-kostninger.

Det er sjældent muligt for en virksomhed at ændre på omkostningsniveauet på kortsigt. I en turnaround-situation er omkostningsanalysen vigtig, når grundlaget for enfremtidig lønsom virksomhedsdrift skal vurderes. Eksempelvis kan visse personale-tunge opgaver inden for masseproduktion næppe gøres lønsomme i Danmark.

Som det fremgår af ovenstående punkter, skal omkostningsniveauet sammenholdesmed konkurrenternes niveau. Omkostningerne i branchen vil på lang sigt være be-stemmende for salgsprisen, idet salgsprisen skal kunne dække omkostningerne ogsamtidig give en tilfredsstillende forrentning af den investerede kapital. En krise-ramt virksomhed kan altså forsøge at sammenligne egne omkostninger med kon-kurrenternes omkostninger eller med f.eks. branchetal. En sammenligning (bench-marking) vil kunne bidrage til forståelsen af områder for potentielle besparelser.

3. Strategiske og operationelle fejl

3A. Manglende marketingstrategi

Dette omfatter en række kunde- og servicerelaterede forhold, som den sundevirksomhed kan håndtere, og som giver den kriseramte virksomhed problemer.

40

Begrebet skal forstås bredt og omfatter ikke kun salg og markedsføring, menogså serviceringen af eksisterende kunder.

En effektiv marketing- og markedsføringsfunktion skal kunne bidrage med ana-lyser og løbende overvågning af bl.a:

• Konkurrenter: Priser, kvalitet, leveringsevne, omkostninger m.v.• Markeder: Tiden er løbet fra massemarkedsføringen. Der kræves en langt dy-

bere forståelse af kundernes indkøbsbehov og -varer. Denne forståelse kræ-ver blandt andet systematiske registreringer af kunde- og købsadfærd (CRM).

Overvågning af konkurrenter og marked skal bringe virksomheden i en situa-tion, hvor den ikke kun reagerer men også agerer på konkurrenternes og kun-dernes adfærd.

En anden væsentlig funktion for marketing- og markedsføringsafdelingen er atidentificere mulige fremtidige markeder og/eller kundeemner (leads). Her kob-les marketingindsatsen sammen med økonomisk styring, idet måling af omkost-ninger, for at nå til de forskellige leads, er central. Det handler om at følge destrategier, som giver den bedste kontakt til leads for laveste omkostninger.

Det er sjældent alene recession og faldende efterspørgsel, der forårsager envirksomheds krise. Det er ofte koblet med interne faktorer, såsom dårlig om-kostningskontrol, dårlig konkurrencemæssig position eller høj finansiel gearing(høj gældsandel). Selv i krisetider er der virksomheder, som klarer sig godt ogtjener penge.

3B. Produktudbud

Efterspørgslen efter virksomhedens produkter ændres naturligvis over tiden.Derfor er det vigtigt for en velfungerende virksomhed hele tiden at investere ifremtiden. Her tænkes på fremtidige produkter, teknologier og markeder. Hvisman overser dette, vil man på et tidspunkt miste markedsandele, og lønsomhe-den vil formentlig også falde. Pludselig ender man i den situation, at de nuvæ-rende produkter m.v. er på vej ud af markedet, og der er ikke råd til at udviklenæste generations produkter.

Konkurrenterne kan have udviklet næste generation af produkter, eller helemarkedet kan have ændret sig og dermed ændret teknologi. Ændringer i mar-

41

kedet kan f.eks. opstå, hvis de store detailkæder begynder at importere direkte istedet for at købe via en grossist. Ændringerne kan også skyldes cykliske ud-sving i økonomien. Den konkurrencemæssige situation kan opdeles på:

• Priskonkurrence• Produktkonkurrence.

Priskonkurrence. Betydningen af denne faktor afhænger meget af virksomhe-dens produkter og markeder. Priskonkurrencen afhænger af, hvor prisfølsomtproduktet er. Et produkt, hvor salget vil stige eller falde væsentligt ved en pris-ændring, siges at være prisfølsomt. Faktorer som gør produkterne prisfølsommeer, hvis kunderne har let ved at skifte til en anden leverandør, eller hvis varen erstandardvarer. Mindre prisfølsomme produkter er karakteriseret ved det mod-satte: det er ikke så let at skifte leverandør, eller produkterne er unikke. I densidste kategori falder f.eks. mode- og luksusvarer.

Produktkonkurrence. Det gælder selvfølgelig om, at man forhandler de varer,som kunderne ønsker at købe. Såfremt man ikke formår at følge med i udvik-lingen, vil konkurrenterne opnå en fordel på markedet. At man kommer bagudi produktkonkurrencen, kan skyldes mange forhold: Det kan eksempelvis væremanglende succes med udvikling af nye produkter, manglende finansielle ogteknologiske ressourcer til produktudvikling samt manglende innovation (nyeideer). Computere og mobiltelefoner er eksempler på brancher med stor pro-duktkonkurrence.

Den øgede globalisering, udbredelsen af internet osv. har givet køberne et langtbedre og mere gennemsigtigt grundlag at handle på. Der er samtidig sket enbranche- og produktglidning. Ændringer har tilsammen medført, at det er ble-vet vanskeligere at fastlægge konkurrencesituationen og dermed agere i forholdtil denne. Brancheglidning betyder, at flere udbydere handler med det sammeprodukt. Produktglidning betyder, at flere produkter konkurrerer med virksom-hedens eget produkt.

3C. Operationel ineffektivitet

Den konkurrencemæssige situation er et godt mål for virksomhedens produkti-vitet, kvalitetssikring osv., idet virksomheden skal være mindst lige så effektivsom konkurrenterne. Den operationelle effektivitet omhandler i øvrigt virksom-hedens håndtering af de kritiske processer, som f.eks. distribution og indkøb.

42

For en yderligere gennemgang heraf henvises til afsnit 7.4.

4. Finansiel struktur og tilknyttede omkostninger

Det er manglende betalingsevne, som afstedkommer en betalingsstandsningog/eller en konkursbegæring. Den manglende likviditet kan skyldes tabsgi-vende aktiviteter (underskudsforretning) og/eller for aggressive udbyttebeta-linger. Men manglende likviditet kan også hænge sammen med, hvorledesvirksomhedens aktiver er finansieret. Som tommelfingerregel gælder:

• Anlægsaktiver bør finansieres af langfristede lån og egenkapital• Omsætningsaktiver bør finansieres af kortfristet gæld og egenkapital• Likviditetsgraden (dvs. omsætningsaktiver divideret med kortfristet gæld) skal

være større end 1• Soliditeten (egenkapitalandelen) bør udgøre mindst 30%.

Der er mange eksempler på veldrevne virksomheder, der finansierer køb af an-lægsaktiver ved brug af fri likviditet og/eller kortfristet gæld (træk på kassekre-ditten). Når virksomheden senere får likviditetsmæssige problemer, er belå-ningen af anlægsaktiverne meget vanskeligere (om overhovedet muligt) end påinvesteringstidspunktet.

En virksomhed med stor gæld har større risiko for at komme i krise, end enmere velkonsolideret virksomhed har. Man skal huske på, at ledelsen på kortsigt ikke altid selv bestemmer gældsandelen i virksomheden. Forholdet mellemgældsfinansiering og egenkapitalfinansiering er et udslag af perioder med skif-tende indtjening, investeringer og låntagninger m.v.

En undersøgelse af kapitalstrukturen i danske virksomheder4 viser følgendesammensætning:

Procent af balancesum

Egenkapital Langfristet gæld Kortfristet gæld

Handels- og Servicevirksomheder 34 29 37

Industrivirksomheder 48 14 38

43

4 Virksomhedsfinansiering, side 14-15

Sammenfattende kan det altså konstateres, at:

• Egenkapitalen i gennemsnit udgør mellem en tredjedel og halvdelen af ba-lancesummen

• Industrivirksomheder i gennemsnit har større egenkapitalandel end handel-og servicevirksomheder

• Begge grupper af virksomheder har samme andel finansieret via kortfristetgæld (37-38%)

• Den langfristede finansiering er forholdsvis mindre for industrivirksomheder.

Den finansielle politik går på, hvor stor andel af overskud som spares op i virk-somheden, og hvor meget der udloddes til aktionærerne. De overskud, somspares op i virksomheden, kan benyttes til finansiering af fremtidige investe-ringer. Ved at investere for opsparede penge, løber ledelsen ikke risikoen for, atvirksomheden ikke kan betale ydelserne på et lån.

Øvrige eksempler på finansiel politik, som medfører øgede risici for at bringevirksomheden i en kritisk situation, omfatter:

• For høj gældsdel i forhold til egenkapitalandel (finansiel gearing) • Manglende eller utilstrækkelig reinvestering i produktionsapparat osv.


Forkerte virksomhedsopkøb henviser til den situation, hvor ledelsen er fokuse-ret på vækst i omsætning uden fokus på indtjening. Problemet opstår i situatio-ner, hvor ledelsen er meget salgsorienteret uden samtidig at have en solid øko-nomisk kontrol af indtjeningsevnen.

En aggressiv stigning i salget kan typisk realiseres ved virksomhedsopkøb ellerved at kaste sig ud i store projekter.

Virksomhedsopkøb

Virksomhedsopkøb sker typisk for at opnå større salg, omkostningsbesparelsereller for at få adgang til ny viden, produkter m.v.

Problemerne kan opstå ofte som følge af, at:

44

• Den opkøbte virksomhed ikke var så stærk som forudsat (det er en „taber“)• Der betales for meget for den opkøbte virksomhed. De fremtidige budgetter

kan have været for optimistiske og/eller forudsatte omkostningsbesparelserikke kan realiseres

• Der er for dårlig ledelse: Integrationen af virksomheden, realisation af syner-gifordele osv. kommer ikke til at forløbe som planlagt og budgetteret.

Problemerne ved opkøb af en virksomhed afhænger også af størrelsen, af denvirksomhed man overtager i forhold til egen størrelse. Risikoen for problemerer også større, når en mindre eller mellemstor virksomhed overtager en andenvirksomhed. Problemerne skyldes ofte, at den mindre virksomhed ikke har er-faring, kompetence m.v. for sammenlægning af virksomheder.

Store projekter

Store projekter minder i virkeligheden lidt om ovenstående (virksomhedsop-køb), fordi det kan være dette ene forhold, som får afgørende betydning forvirksomhedens fremtid. Store projekter forbindes ofte med entreprenørbranc-hen, men kan naturligvis også forekomme i andre brancher. Problemet medstore projekter er, at et enkelt fejlslået projekt kan kaste virksomheden ud i en

45

Caseeksempel:Et selskab etablerede fritidscentre. Der var et lavt kapitalgrundlag i selska-bet, samtidig med at investeringsniveauet for disse centre var højt.Investeringskalkulen og budgettet for de fleste af investeringerne udviste enlang tilbagebetalingsperiode. Ledelsen var fokuseret på vækst og ekspansionog udarbejdede ikke altid investeringsbudgetter, inden investeringen i nyecentre blev iværksat. Selskabet havde i opstarten en god likviditet, idet kun-derne betalte forud for de ydelser, de købte i centrene. Da likviditetenstrammede til, opdagede ledelsen, at en del opstartede centre ikke kunnebetale investeringen tilbage. Selskabet blev tvunget til at sælge en del centretil et nyt selskab, hvor den hidtidige aktionær, sammen med nye eksterne in-vestorer, blev ejere. De resterende centre blev lukket, og kun en mindre delblev solgt enkeltvis til eksterne købere.

Ledelsens manglende styring med indtjeningen fra ekspansion og investe-ringer, resulterede i nedsat ejerskab.

krisesituation. Store projekter indeholder ofte en alt for stor grad af gamblingfra ledelsens side. Hvis det går godt, er der mange penge at tjene, men hvis detgår galt, kan tabet blive stort og vælte hele virksomheden.

Årsagerne til problemerne ved store projekter kan være:

• For stor gældsfinansiering (og for lav egenfinansiering) i projekterne• For dårlig omkostningsberegning i planlægningsfasen• For dårlig omkostningskontrol ved udførelsen• Overvurdering af egen kapacitet til at styre et stort projekt• Opstartsproblemer. Det kan være tekniske problemer eller mangel på kvalifi-

ceret arbejdskraft• Omkostninger ved at trænge ind på et nyt marked – for dårligt styret udvi-

klingsprojekt.

46

Caseeksempel:En produktionsvirksomhed var nyligt overtaget af ledelsen. Selskabet fikkontakt til en stor udenlandsk kunde og lavede et udviklingsprojekt tildenne. Selskabet gik i gang med selve udviklingen og produktionsmod-ningen af de maskiner, som projektet havde beskrevet. Ledelsen opdagede,at der var store tekniske problemer med at få udviklet det beskrevne pro-dukt. Virksomheden opdagede næsten samtidig, at den kalkule der var udar-bejdet i projektfasen var for optimistisk. Løsningen blev, at den udenlandskekunde frivilligt gik med til at betale en pæn del af de forøgede udvik-lingsomkostninger. Dernæst blev udviklingsorganisationen styrket medkompetente medarbejdere og ledere.

Et stort projekt skulle have tilført virksomheden betydelig indtjening, menvar i stedet ved at koste virksomheden livet.

3.3 Stærkt eller svagt udgangspunkt for turnaroundOvenstående er beskrevet en række af de forhold, som erfaringsmæssigt ermedvirkende til, at en virksomhed kommer i krise. Det efterfølgende afsnit ven-der problemstillingen og ser på mulighederne for et succesfuldt turnaround.

Overlevelse på kort sigtOverlevelse på kort sigt omfatter perioden, indtil turnaround-strategier er udar-bejdet, businessplanen er færdig og en evt. rekonstruktion (akkord) er på plads.I denne del af processen er der mere fokus på likviditet end på indtjening.Derfor er likviditetsbudgettering og likviditetsfremskaffelse væsentlige ledel-sesområder. Der skal derfor etableres en pålidelig og ajourført ledelsesrappor-tering, således at udviklingen kan følges tæt.

Et væsentligt værktøj til styring og overvågning af likviditeten er likviditetsbud-getter. Likviditetsbudgetterne skal vise finansieringsbehovet, hvor megen likvi-ditet der kan fremskaffes internt samt den manglende finansiering.

Analysen af finansiering og likviditet på kort sigt er helt afgørende. Der skalskaffes tilstrækkelig kort finansiering til den periode, der går med at påbegyndeturnaround af virksomheden. Hvis det ikke er muligt at klare finansieringen påkort sigt, hjælper det ikke, at der er en god plan for at videreføre virksomhedenpå længere sigt.

Finansieringen kan komme fra interne kilder eller fremskaffes eksternt. Internefinansieringskilder omfatter frasalg af aktiver, f.eks. ejendomme, eller ved atnedbringe varelagre og debitorer, indskud af ny kapital eller efterstillet låneka-pital. Ekstern finansiering vil typisk komme fra pengeinstitut, udvidet leveran-dørkredit eller andre finansielle virksomheder.

For at opnå finansiering til den indledende periode, er det helt afgørende, at le-delsen er godt forberedt. Det gælder om at have gennemtænkt og dokumente-ret situationen så meget, at ledelsen er sikker på, at fortsat drift – inkl. turna-round – er den bedste løsning for både kreditorer, pengeinstitutter og ejere(aktionærer). Man skal i den forbindelse bemærke, at pengeinstitutter ofte kom-mer til at øge engagementet ved denne mellemfinansiering. For virksomhedenhandler det altså om at kunne vise evne og vilje til at tilbagebetale beløbet, kunderved er det en god forretning for pengeinstituttet at deltage med yderligere finansiering i en periode.

47

LevedygtighedLevedygtigheden af virksomheden skal hele tiden vurderes. Det er ikke til nogensfordel at fortsætte med en turnaround-strategi, hvis den bedste løsning er at lukkevirksomheden evt. gennem en konkurs. Derfor skal følgende holdes for øje:

• Hvad er årsagerne til krisen?• Hvor alvorlig er krisen?• Hvad er interessenternes (pengeinstitutter og ejere) holdning til turnaround

kontra afvikling ved konkurs?• Hvad er virksomhedens historiske strategi, og hvordan er det interne miljø?• Hvordan er det eksterne miljø og karakteristika for branchen?

Nedenstående skema kan benyttes til afkrydsning, når man indledningsvis skalvurdere virksomhedens chancer for at overleve. Jo flere krydser man får ikolonnen for stærkt udgangspunkt, jo bedre.

Nedenstående skema er udarbejdet med udgangspunkt i afsnit 3.2 om årsagertil krisen. Der henvises derfor til afsnit 3.2 for en uddybning af nedenståendepunkter.

Bemærk, at visse forhold vægter mere end andre, konklusionen kan ikke ude-lukkende baseres på antallet af krydser i hver kolonne.

48

Stærkt udgangspunkt Svagt udgangspunkt

1. Dårlig ledelse

2. Utilstrækkelig information og økonomisk styring

3. Strategiske og operationelle fejl3A. marketing3B. produktudbud3C. operationel ineffektivitet

4. Struktur og tilknyttede omkostninger


4 Krisestabilisering

I afsnit 2 om de generelle turnaround-strategier er der beskrevet, hvad der kangøres i turnaround. I de efterfølgende afsnit vil vi komme ind på, hvordan tur-naround gribes an i praksis.

Når krisen er erkendt af ledelsen, handler det om at starte turnaround-proces-sen hurtigst muligt. Tid bliver nemt en knap faktor. Derfor er det ikke tilstrække-ligt blot at starte på en indledende analyse, jf. afsnit 3. Samtidig med at denneanalyse foretages, skal der ske en stabilisering af virksomheden, således at kri-sen ikke forværres. Flere af de aktiviteter, som falder under krisestabiliseringen,vil derfor være sammenfaldende med det arbejde, som udføres ved den indle-dende analyse. Det gælder f.eks. likviditetsbudgettering og øget fokus på atopnå positive pengestrømme.

4.1 Likviditetsstyring på kort sigtDer skal ske de nødvendige ændringer og opstramninger, og de skal gennemfø-res på ganske kort tid. Blandt ledelsens vigtigste opgaver er:

• Budgettering af virksomhedens likviditetsbehov for at fortsætte aktiviteterne• Fremkomme med en handlingsplan over likviditetsforbedrende tiltag• Indføre effektiv likviditetsopfølgning.

LikviditetsbudgetteringDer skal udarbejdes detaljerede korttids likviditetsbudgetter. Budgetterne børomfatte den kommende 3 måneders periode, og specifikationen skal værestørst i den nære fremtid. Generelt anbefales budgetter specificeret på dage el-ler uger for de førstkommende 4 uger, og derefter med en mindre specifika-

49

SammenfatningKrisestabiliseringen er den proces som skal:

• Standse det negative cash flow, og • Påbegynde åbenbare omkostningsreduktioner.

Vi vil i det efterfølgende gennemgå de ledelsesprocesser m.v., som skaletableres for at stabilisere krisen.

tionsgrad for de efterfølgende uger. Der bør indføres procedurer, således at dedetaljerede budgetter for de førstkommende 4 uger hele tiden rulles frem. Deter væsentligt, at budgetterne udarbejdes på en sådan måde, at pengestrøm-mene kan overvåges, styres og kontrolleres.

Som et af grundlagene for likviditetsbudgettet vil det være nødvendigt medbudgettering af salg (omsætning) for perioden. Denne budgettering bør foreta-ges med passende forsigtighed, og det er således ikke nødvendigvis det op-rindelige salgsbudget, der anvendes her.

Handlingsplan – likviditetsforbedringLikviditetsbudgetteringen bør vise følgende to forhold:

• Situationen uden ændringer (dvs. uden gennemførelse af likviditetsforbe-drende tiltag)

• Situationen med indarbejdning af planlagte tiltag til forbedring af likviditeten.

Ved at vise forskellen mellem likviditetsudviklingen uden ændringer, og med

50

CaseeksempelEn grossistvirksomhed havde en meget stor importandel. Der skulle sædvan-ligvis stilles remburs ved varebestillinger, hvilket gav et pres på bankengage-mentet. Virksomhedens varer var for en stor dels vedkommende sæsonvarer.

Der opstod likviditetsmangel pga. for dårlig indtjening. Derved blev rem-burser ofte stillet for sent, hvilket betød, at importvarer kom for sent hjem ogderfor måtte sælges til enten meget reduceret pris eller ikke kunne sælges.Kunderne annullerede ordrer, og det blev vanskeligere for virksomhedenssælgere at opnå nye, idet der ikke var tillid til, at disse (nye) varer villekomme frem til tiden.

Virksomheden reducerede sin omsætning og blev tvunget til at købe gen-nem andre importører. Det gav mulighed for overlevelse, men med en redu-ceret virksomhed og med en langt lavere avance på de indkøbte varer.

Virksomheden skulle have været meget mere fokuseret på likviditet og solidi-tet for at sikre sig bankengagement til at kunne drive en importvirksomhed.

gennemførelse af likviditetsforbedrende tiltag, synliggøres effekten af disse.Denne del af arbejdet tjener flere formål. Dels er det et væsentligt pædagogiskinstrument, når virksomheden skal i pengeinstituttet og forhandle mellemfinan-siering. Pengeinstituttet kan se, at der er planlagt konkrete tiltag til forbedring aflikviditeten, og de kan selv vurdere effekten heraf. Dels hjælper det ledelsenmed at identificere de muligheder, der har den bedste effekt på likviditeten.

En anden vigtig del af analysen er identifikationen af risici for at overtrække likviditetsfaciliteten (kassekredit etc.). En tidlig identifikation af overtræksperio-der giver ledelsen den bedste mulighed for at forhandle ekstra trækningsrettig-heder eller fremskaffe alternativ finansiering.

LikviditetsopfølgningSamtidig med at likviditetsbudgetterne udarbejdes, gælder det for ledelsen omat etablere procedurer, som sikrer rettidig opfølgning af budgetterne. Endviderebør det sikres, at de korrekte data for den fremtidige rulning af budgetterne lø-bende fanges. Det er vigtigt, at likviditetsstyringen og -budgetteringen bliver endel af en løbende proces, og at det ikke bare er noget, som laves her og nu ogderefter forfalder. Det er væsentligt, at det til stadighed har højeste prioritet hosledelsen.

Indførelsen af effektiv opfølgning over likviditeten kræver, at der bliver tildeltpassende ressourcer til området. De krævede ressourcer vil naturligvis afhængeaf kompleksiteten i virksomheden (herunder om virksomheden er placeret påflere forskellige geografiske områder), af antallet af dattervirksomheder, af an-tallet af pengeinstitutforbindelser og bankkonti etc. En af de helt centrale kon-troller er tildeling af prokura til virksomhedens bankkonti. I en turnaround-situ-ation bør der ske en indskrænkning i antallet af personer, som kan disponereover bankkonti. I SMV vil dette ofte betyde, at prokura til bankkonti begrænsestil meget få personer, evt. til hovedaktionær og/eller direktøren alene.

4.2 Likviditetsforbedrende tiltagLikviditetsforbedringen går på i den konkrete situation at tage udgangspunkt ivirksomhedens særlige forhold og muligheder. Nogle virksomheder har åben-bare muligheder for at frasælge ejendomme eller andre væsentlige aktiver, elleraktionærerne har midler og vilje til yderligere finansiering via kapitalindskudeller lån. Disse særlige forhold skal altid holdes for øje. Herudover kan dersamtidig identificeres følgende generelle tiltag til forbedring af likviditeten:

51

• Nedbringe/belåne debitorer og/eller factoring• Nedbringe og/eller belåne varelagre• Optimering af leverandørkreditter• Udgifts- og investeringsstop• Kortsigtet finansiel støtte• Leasing.

De væsentligste af disse tiltag er uddybende beskrevet herunder.

Nedbringe/belåne debitorer og/eller factoringPå kort sigt gælder det om at få så mange indbetalinger som muligt. Der vil ek-sempelvis være et særligt behov for at se på forfaldne debitorer. Det kan væredebitorer ældre end 90 dage (afhængig af virksomhedens sædvanlige kredittid).Gamle debitorer kan i nogle tilfælde skyldes uenighed mellem virksomhedenog dens kunde. Der er ofte en sammenhæng mellem en virksomhed i krise ogfaldende kvalitet af virksomhedens produkter/service. De tilgodehavender, somskyldes uenighed mellem virksomheden og debitor, skal afklares hurtigst mu-ligt, således at indbetalingen falder. Ofte vil uenigheden have været kendt ivirksomheden i en periode og have været drøftet mellem bogholderiet (debi-torstyringen) og de salgsansvarlige for den dårlige leverance/kvalitet (produktio-nen). I en krisesituation er det ekstra vigtigt, at en sådan intern konflikt løseshurtigt, således at forholdet til kunden kan bringes på plads igen. Løsningenkan omfatte ekstra leverance til kunden uden beregning, afslag i prisen eller ra-batter.

En anden hovedårsag til forfaldne debitorer kan være, at debitorerne selv harøkonomiske problemer.

Øvelsen med gennemgang af gamle debitorer tjener flere formål. Primært skerdet for at forbedre likviditeten fra indbetalinger, men gennemgangen vil ogsåafsløre evt. manglende hensættelser til dårlige betalere og garantiforpligtelsereller andre forpligtelser som følge af dårlige leverancer, og dermed afsløre svag-heder i salgs- og afsætningsorganisationen i virksomheden.

Moms kan være et andet tilgodehavende. Det bør sikres, at momsen tilbagesø-ges fra ToldSkat, lige så snart betingelserne herfor er opfyldt.

52

Af yderligere likviditetsfrembringende tiltag fra debitorerne kan overvejes:

• Anvendelsen af kontantrabatter (som regel en dyr finansieringsform)• Factoring• Forhandle nye leveranceaftaler med kortere kredittid til virksomhedens

kunder• Prioritering af leverancer til kunder, som erfaringsmæssigt betaler hurtigt• Forudbetalinger fra kunder.

Man skal dog være opmærksom på, at factoring indebærer visse ulemper. Vedat belåne debitorerne via en factoringordning reduceres virksomhedens frie ak-tiver. De frie aktiver vil være meget vigtige i en rekonstruktionssituation, hvorien akkord indgår, idet de kan være med til at finansiere en akkord. De frie akti-ver kan beregnes ved hjælp af en såkaldt modregnet balance, jf. afsnit 3.1.

Nedbringe og belåne varelagreLikviditet kan også frigøres ved at omsætte varelagrene. Det gælder særligt be-holdninger af gamle og/eller langsomt omsættelige varer. I en krisesituation erlikviditet, som nævnt, vigtigere end indtjening, og det kan derfor være nødven-digt at sælge af disse beholdninger med tab. Tab ved realisering af gamle lang-somt omsættelige varebeholdninger er et resultat af manglende nedskrivning afvarelagrene i tidligere perioder, og ikke et resultat af et kriseudsalg, og et sådanttab frigør positiv likviditet.

Det er sædvanligt at iværksætte en plan for nedbringelse af varebeholdning-erne. Planen skal omfatte et system til identifikation og fortsat overvågning afgamle og/eller langsomt omsættelige varebeholdninger. Andre muligheder, derkan overvejes på lagerområdet, er returnering af varer til leverandøren eller op-timering af anvendelsen af råvarerne, således at disse anvendes i de hurtigstomsættelige færdige produkter.

Ud over nedbringelse af varelagrene kan finansiering også søges fremskaffet viabelåning af varelagrene. Varelagrene vil ofte udgøre et væsentligt beløb, og be-låning vil derfor kunne fremskaffe tiltrængt likviditet. Belåning af varelagreneindebærer dog også ulemper:

• Reducering af de frie aktiver• Gennemførelsen af sikringsakten (underpant eller nøglepant) er generelt be-

sværlig.

53

Ved at reducere værdien af de frie aktiver forringes virksomhedens mulighederfor at opnå en akkord. Det er netop værdien af frie aktiver, som skal være medtil at finansiere en rekonstruktion. Selv om udgangspunktet for arbejdet med atforbedre likviditeten er, at virksomheden fortsætter uforandret, skal en akkord-situation også overvejes.

Sikringsakten er de handlinger, som en kreditor skal gøre for at sikre sin for-trinsret til fyldestgørelse. Vi kender til tinglysning af prioritetsgæld i fast ejen-dom, her er tinglysningen sikringsakten. Ved belåning af et varelager kan sik-ringsakten ikke gennemføres på tilsvarende vis, idet varelageret hele tidenomsættes. Sikringsakten gennemføres ved såkaldt nøglepant. Nøglepant er ipraksis ofte vanskelig at administrere og gennemføre. Nøglepantet betyder, atpanthaver har nøglen til varelageret og skal føre kontrol med den fysiske tilste-deværelse af varelagerets enkelte dele.

Pengebindingen i varelagre kan slutteligt søges nedbragt ved at placere størredele af lageret hos underleverandører. Det kan eksempelvis foregå ved at an-vende underleverandører på de mest likviditetskrævende dele af produktionen,og ved at forhandle sig til forlænget kredit hos leverandørerne og/eller ændreindkøbsmønster, således at delene fra underleverandørerne indkøbes så sent iproduktionsprocessen som muligt.

I flere af de lande, vi sædvanligvis sammenligner os med, eksisterer et såkaldt„virksomhedspant“, der giver generel pant i virksomhedens nettoværdi.Virksomhedspant findes pt. ikke i Danmark. Etablering af en tilsvarende æn-dring i Danmark har været drøftet i foråret 2003 i bl.a. Erhvervsbladet.

Optimering af leverandørkreditterDet kan være vanskeligt at forbedre likviditeten væsentligt via leverandørkre-ditter. Det skyldes, at når leverandørerne hører om krisen, vil de oftest udvisestor forsigtighed, og dermed være utilbøjelig til at udvide kreditten. Tit vil kredi-torerne være mere bange for at tabe penge på (nye) tilgodehavender end for atmiste omsætning. Forhandlinger om forlænget leverandørkreditter kræver godeforhandlingsevner samt åbenhed/ærlighed og pålidelighed.

Først og fremmest bør det sikres, at alle leverandørkreditter udnyttes maksimalt.Det er ikke i en krisesituation, at der skal søges efter kontantrabatter. Derudoverkan genforhandling af samhandelsvilkårene med henblik på forbedrede kredit-ter overvejes. Denne strategi indebærer dog en risiko for, at der opstår rygter

54

om økonomiske problemer. Dermed kan leverandørkreditterne måske blive for-kortede, fordi virksomheden fremstår som mindre kreditværdig.

Ved forhandlinger om forbedrede kreditter fra leverandører skal man forsøge atestimere leverandørens interesse i en fortsat samhandel. I nogle brancher vil le-verandørens interesse i at beholde sin kunde som en del af sit distributionsnetvære så stærk, at leverandøren er villig til at øge kreditten.

Følgende bør undersøges, når muligheder for forbedring af leverandørkredit-terne vurderes:

• Hvordan sikres værdien af indsatsen bedst. Der bør fokuseres på væsentligeleverandører, f.eks. ud fra en 80/20-opdeling

• Hvis der er oprettet automatiske betalinger til visse kunder, skal det undersø-ges, om disse automatiske betalinger udnytter gældende kreditbetingelser

• Hvor kreditvilkårene ikke er entydige, kan fortolkning heraf forhandles • Overveje konsignationslager, undersøge om andre leverandører tilbyder be-

dre kreditbetingelser eller overveje andre muligheder for, at lagrene forbliverhos leverandørerne længst muligt.

Udgifts- og investeringsstopI en krisesituation vil der være et øget behov for at vurdere gennemførelsen afplanlagte investeringer. Konsekvenserne ved at gennemføre disse bør overvejesmeget nøje. Gennemførelsen af investeringerne medfører træk på likviditeten,men kan modsat være en forudsætning for at følge en vedtaget forretningsplan.Denne forretningsplan er formentligt udarbejdet under andre forudsætninger,end de som gælder nu.

Tilsvarende skal alle omkostninger, som ikke har direkte sammenhæng til virk-somhedens salg og likviditet, analyseres og revurderes. Det gælder typisk rekla-mekampagner, personaleuddannelse m.v. Disse udgifter kan nedbringes påganske kort sigt, medmindre man har indgået længerevarende kontrakter.Effekten på salget på mellemlang og længere sigt skal selvfølgelig med i over-vejelserne. Som tidligere nævnt vil likviditeten have prioritet over indtjeningen,hvorfor det ofte vil være det bedste valg med besparelser på disse konti, uansetom det senere giver en indtjeningsmæssig ulempe.

Kortsigtet finansiel støtteUd fra likviditetsbudgetterne kan finansieringsbehovet estimeres. Den kortsig-

55

tede finansiering vil man ofte søge opnået hos sin nuværende pengeinstitutfor-bindelse. Andre finansieringskilder, som bør overvejes, omfatter leverandører,aktionærer, leasing, factoring osv. jf. ovenfor.

Som ved andre forhandlinger gælder det om at forstå forhandlingsmodpartens al-ternativer og på den måde forbedre sin egen forhandlingssituation. Derfor gælderdet om at møde godt forberedt. Forberedelserne omfatter bl.a. udarbejdelse af li-kviditetsbudgetter. Som vist i kapitel 3 bør man udarbejde budgetterne således, atforbedringerne fra de igangsatte tiltag vises. Dette viser dels handlekraft, og delsdokumenterer det virkningen af de valgte strategier for at fremskaffe likviditet.

LeasingLeasing er en alternativ finansieringsform i forhold til traditionel lånefinansie-ring. Leasing kan benyttes fremadrettet således, at fremtidige investeringer skerved (finansiel) leasing i stedet for køb. I en krisesituation vil Sale and lease backogså være nærliggende. Ved Sale and lease back frigøres, som nævnt i kapitel 2,friværdien i aktiverne, og dermed kan metoden være med til at tilføre likviditet.Sale and lease back indebærer imidlertid også ulemper: Salget til leasingselska-bet kan udløse beskatning, hvorved de frie aktiver i virksomheden reduceres,hvilket kan hæmme mulighederne for at gennemføre en akkord i fremtiden.

4.3 LedelsestiltagDer skal indføres enkle, men effektive, ledelseskontroller. Kontrollerne skalvære så enkle, at de kan implementeres i den kriseramte virksomheds organisa-tion og så effektive, at de virker med det samme. I SMV omfatter dette, at le-delsen selv tager ansvaret for betaling af alle udgifter. I de fleste situationer erder ikke andre valg end at betale for allerede købte/forbrugte varer, service-ydelser m.v. Ledelsens direkte involvering har den fordel, at den straks får etgodt indblik i virksomhedens omkostningsstruktur.

Ledelsen skal aktivt ind og være styrende i processen og bør overveje, om føl-gende muligheder er relevante for virksomheden:

• Ansættelsesstop• Stop for planlagte lønstigninger og forfremmelser• Investeringsstop• Indkøbskontrol• Salgs-/projektkontrol• Priskontrol

56

• Kommunikation med interessenter• Økonomirapportering• Overbemanding.

Det er ikke nok, at ledelsen blot konstaterer, hvad der er sket.

Udvalgte områder er nærmere omtalt herunder.

IndkøbskontrolVarekøb vil ofte være virksomhedens største udgifter, og kontrol over områdeter derfor vigtigt. Specielt i kriseramte virksomheder ses en ikke-effektiv kontrol,hvorfor etablering af effektive kontroller er nødvendigt. Særligt skal det kontrol-leres, at der alene betales for modtagne varer.

Godkendelse af alle fakturer over et vist beløb. Der skal ske gennemgang afkøbskontrakter med henblik på genforhandling samt vurdering af fremtidigekøbsforpligtelser. Ved at satse på større indkøb blandt få hovedleverandører,øges mulighederne for at opnå rabatter5. Endelig bør det vurderes, om iordre-værende varer skal afbestilles.

Salgs-/projektkontrolGældende salgsaftaler og kontrakter om levering af varer skal gennemgås.Særligt skal lønsomheden af aftalerne og kontrakterne vurderes, og mulighe-derne for at komme ud af ikke lønsomme kontrakter skal undersøges. Det kanblive aktuelt at sammenholde den bod, som (muligvis) skal betales ved utidighævning af kontrakten, med det driftstab, som kontrakten i sig selv medfører.En hurtig gennemgang af aftaler og kontrakter kan give ledelsen en mulighedfor at trække sig fra kontrakterne, før det er for sent.

PriskontrolPriskontrol henviser til kontrollen med virksomhedens egne salgspriser. I turn-around-situationen bør der ikke ske ændringer i virksomhedens prisstruktur.Såfremt ændringer i prisstrukturen besluttes, skal det være veldokumenteret, ogunder alle omstændigheder være godkendt af turnaround-ledelsen.

Kommunikation med interessenterTurnaround-ledelsen skal tage initiativ til at lede kommunikationen med virk-somhedens interessenter. Det vil typisk være pengeinstituttet, men det kanf.eks. også være fagforeningerne, hvis der skal ske nedskæringer i medarbejder-

57

5 se f.eks. Strange Days, PricewaterhouseCoopers

staben. Endvidere skal kommunikation til medarbejdere fremhæves for at sikrefortsat motivation af medarbejderstaben. Når kommunikationen skal tilrette-lægges, handler det om at være åben og ærlig om problemernes tilstand, doguden at ødelægge sin egen forhandlingsposition.

ØkonomirapporteringEn gennemgang af virksomhedens økonomistyringssystemer er væsentlig for atsikre, at disse systemer understøtter turnaround-ledelsens behov for styring. Herskal man være opmærksom på, at behovet i en krisesituation ikke nødvendigvisdækkes at de rapporter og systemer, som er baseret på en almindelig drift.

Man skal vurdere, om dataindsamlingen er tilstrækkelig detaljeret, men samti-dig enkel og overskuelig, således at korrekte registreringer sikres.

I en kriseramt virksomhed bør der ske en opprioritering, således at rapporte-ringen sker langt oftere, eksempelvis pr. uge eller pr. måned, end ved sædvanligdrift. Løbende ajourføring af disse væsentlige poster betyder også, at budget-kontroller får meget større værdi, dels for at se om den historiske udvikling føl-ger forventningerne og dels for at forudse resultatet for hele perioden.

Procedurerne for budgetkontrol omfatter typisk en sammenholdelse mellemperiodens budget og periodens realiserede tal. Proceduren bør indeholde kravom, at denne budgetkontrol sker ugentligt i starten og senere månedsvis.Afvigelser mellem realiseret og budget over en vis størrelse, f.eks. 10%, skalundersøges og årsagsforklares.

For en uddybning henvises til kapitel 7 herom.

OverbemandingDet bør ikke være turnaround-ledelsens første prioritet at ændre på arbejdsgangeog processer på et så tidligt tidspunkt i turnaround-forløbet, men den bør skrideind ved åbenbar overbemanding. I mange brancher kan man finde benchmarksfor omsætning pr. ansat el. lign. Ved at analysere disse nøgletal kan man som le-delse hurtigt få en overordnet fornemmelse for, om der er et besparelsespotenti-ale. Hvis det viser sig, at man tilsyneladende er overbemandet, bør der udarbej-des detaljerede analyser for hvilke personer eller grupper af personer, som er ioverskud. Ved for hurtige og drastiske tiltag kan turnaround-ledelsen risikere atødelægge medarbejdernes motivation og dermed også den organisation, somskulle være grundlaget for den rekonstruerede virksomheds fremtid.

58

59

5 Ledelse og organisation

Overvejelser om den fremtidige ledelsesstruktur indgår altid ved vurderingen afmulighederne for at gennemføre turnaround. Når den bedste turnaround-ledelse skal findes, gælder det om at finde den ledelse, som er i stand til gen-nemføre en robust og rigtig forretningsstrategi. Når de ledelsesmæssige forholdskal analyseres, kræver det samtidig en analyse af resten af organisationen.

5.1 Hvem skal lede forløbetPå et tidligt tidspunkt skal der tages stilling til, hvem der skal være ledelses-mæssig ansvarlig for gennemførelse af turnaround. Ledelsens indflydelse påvirksomheden og chancerne for succesfuldt turnaround skal analyseres. Etspørgsmål som bør besvares hurtigt er derfor, om den nuværende ledelse skalfortsætte, eller der skal ske hel eller delvis udskiftning af ledelsen.

SammenfatningLedelses- og organisationsmæssige forhold ved turnaround kan analyseresved følgende punkter:

• Hvem skal lede et turnaround-forløb. Skal det være den siddende ledelse,eller skal der ske en udskiftning

• Hvad er turnaround-ledelsens opgaver:- Krisestabilisering og fremskaffelse af likviditet på kort sigt- Afbalancering af kortsigtede behov for likviditet med langsigtede mål- Kommunikation med pengeinstitutter, aktionærer og andre interessenter

vedrørende gennemførelse af turnaround- Gennemføre nødvendige ændringer i organisationen- Udarbejdelse af forretningsplan. Ledelsen skal se fremad og identificere

muligheder for den fremtidige virksomhed.

Ovenstående punkter er uddybet efterfølgende.

60

Ved vurderingen af den bedst egnede ledelse bør følgende forhold overvejes:

• Er utilstrækkelig ledelse primær årsag til krisen• Arbejdet med at løse krisen kræver andre evner og talenter end tidligere krævet• Den nuværende ledelse besidder viden, erfaringer, netværk m.v. Denne vi-

den kan bevares ved at fastholde den nuværende ledelse, omvendt fortabesden ved udskiftning i ledelsen

• En ny ledelse kan give amnesti for at rette den tidligere ledelses fejltagelser• Organisatoriske ændringer. Organisationen skal gennemgås og:

- Tilpasses (slankes) så den passer til aktiviteten- Menneskelige ressourcer skal frem i lyset, og medarbejderstaben kan evt.

opgraderes med efteruddannelse- Ansættelsesvilkår skal gennemgås, og fagforeninger skal evt. inddrages i for-

handlingerne• En ny ledelse kan være med til at genopbygge tilliden fra interessenterne• En ny ledelse kan virke som en saltvandsindsprøjtning på organisationen• Indsættelse af en ny ledelse signalerer ændringer, både internt og eksternt.

5.2 Turnaround-ledelsen

Indsættelse af turnaround-ledelseAnsættelsen af en turnaround-leder adskiller sig fra en sædvanlig ansættelseved, at det ikke alene er virksomheden selv som bestemmer, hvem det skalvære. I praksis ses det, at pengeinstituttet medvirker ved udvælgelsen af turna-round-ledelsen. Turnaround-ledelse er mere end en ny direktør. Det kan ogsåvære en udskiftning på flere niveauer, f.eks. bestyrelses-, eller mellemlederni-veau ved at styrke økonomiafdelingen. Endvidere kan ledelsen styrkes ved til-knytning af eksterne rådgivere eller konsulenter.

Særligt kan det overvejes at anvende en såkaldt interims-ledelse, dvs. en mid-lertidig ledelse. Interims-ledelsen kan være tilknyttet virksomheden i forbin-delse med gennemførelse af turnaround og virke som egentlig ledelse – ellersom støtte til den siddende ledelse – i overgangsperioden, indtil virksomhedensdrift stabiliseres og bliver normal igen.

Kendetegn ved turnaround-ledelse At lede en virksomhed igennem et turnaround-forløb er ikke det samme som atlede en virksomhed med sædvanlig drift. Kendetegnende ved turnaround-situ-ationen er, at den kræver aktiv handling:

• Der skal ske ændringer• Der er tidspres for hurtig implementering af ændringer • Beslutningerne må ofte tages på baggrund af ufuldstændige oplysninger.

En turnaround-ledelse skal tage flere beslutninger under større pres og udenoptimalt beslutningsgrundlag end ledelsen i en sædvanlig virksomhed. Særligefærdigheder for en god turnaround-leder omfatter, at:

• Kunne gennemføre upopulære beslutninger (afskedigelser m.v.)• Være fleksibel• Kunne lytte og kommunikere• Kunne afbalancere kortsigtede behov (do things better) med langsigtede mål

(do better things)• Være god til økonomisk styring, særligt i den indledende krisestabilisering• Være en god forhandler• Være god til at motivere medarbejderne og frembringe kreative ideer i orga-

nisationen• Kunne lede ved eget eksempel• Visse evnen og viljen til ændringer.

En bredt sammensat ledelse kan gøre, at teamet tilsammen besidder alle denødvendige færdigheder.

Typisk kan man med fordel inddrage mellemledere, idet disse personer ofte haret stort kendskab til virksomheden. Samtidig kan mellemlederne ligge inde medovervejelser, som kan medvirke til at løse nogle af virksomhedens problemer.

LedelsesopgaverneLedelsesopgaverne vil skifte i løbet af turnaround-forløbet. I starten vil den væ-sentligste indsats være på krisestabiliseringen. Derefter følger genopbygningenaf tilliden overfor interessenterne for på den baggrund at kunne udvikle virk-somheden til en fremtidig levedygtig virksomhed. Dermed bliver kommunika-tion en af de helt store opgaver for turnaround-ledelsen. Særligt i starten skalder bruges megen tid på kommunikation med organisationen om nødvendige

61

ændringer samt med pengeinstitutter og andre eksterne interessenter om fortsatfinansiel støtte.

Opgaverne for turnaround-ledelsen kan sammenfattes til følgende væsentligeområder:

• Likviditetsfremmende tiltag på kort sigt (afsnit 4.2) • Sikre hensigtsmæssig finansieringsstruktur (afsnit 7.1.3)• Gøre virksomheden lønsom, herunder udvikle og implementere en langsigtet

forretningsplan (business planning) (afsnit 5.5).

Hovedaktionærselskaber – ejerledede virksomhederI ejerledede virksomheder kan indsættelsen af en turnaround-ledelse give anled-ning til særlige problemer. Det er ikke altid muligt bare at udskifte ledelsen. Ofte erejerlederen den, som kender til alle detaljerne i virksomheden og har alle de væ-sentligste kontakter til leverandører, kunder, pengeinstitut osv. En løsning kan væreat tilknytte en interims-ledelse til støtte for hovedaktionærdirektøren. Risikoen veddenne løsning er dog, at der kan opstå konflikter mellem de to ledere. Den alterna-tive risiko for hovedaktionæren er manglende opbakning fra pengeinstitut og an-dre og dermed udsigten til en konkurs. Situationen er meget følsom, og risici/for-dele må vurderes i hvert enkelt sag, således at den bedste løsning kan opnås.

5.3 KommunikationEffektiv og målrettet kommunikation er væsentlig for at opnå den støtte og tillidfra finansielle interessenter, som skal være med til at bære virksomheden gen-nem krisen. Denne støtte kan omfatte midlertidige ekstrakreditter, factoringord-ning af debitortilgodehavender, yderligere lån, omlægning af nuværende lån,tilførsel af ny indskudskapital eller akkordering af gæld. Tilliden skal genopbyg-ges, og det kan gøres ved at inddrage interessenterne i processen og sikre påli-delige økonomiske rapporteringer, for at undgå overraskelser.

Vigtigheden af kommunikationen med nøglemedarbejdere skal også fremhæ-ves. Manglende eller utilstrækkelig kommunikation medfører usikkerhed, ogde gode medarbejdere kan altid finde andet job. God kommunikation skalvære med til at fastholde de gode medarbejdere og skal samtidig virke motive-rende for hele organisationen.

Ved planlægning af kommunikationen er det vigtigt at identificere, hvilke inter-essenter der er de væsentligste, og hvilke informationer der anses som mest

62

værdifulde. For medarbejdernes vedkommende handler det om at sikre ar-bejdspladsen på lang sigt, og dermed bliver motivation af medarbejdere, ogsikkerhed for at der arbejdes for deres interesse, vigtig. Pengeinstituttets inter-esse vil være knyttet til engagementet med virksomheden, og pengeinstituttetvil være fokuseret på, hvorledes tab på engagementet minimeres eller undgås.

KommunikationsprocessenKommunikation er en forudsætning for, at turnaround lykkes, og ledelsen skaloverveje følgende:

• Indledende vurdering af behov for kommunikation• Indledende drøftelse af interessenters støtte til turnaround• Identifikation af information som er nødvendig for at opnå støtte fra interessenter.

Kommunikationen med pengeinstitutter m.fl. bør omfatte en orientering omplanlagte tiltag på kort sigt. Endvidere skal de langsigtede økonomiske mål ogstrategier også kommunikeres. Indledningsvis vil drøftelserne hovedsageligtvære mundtlige, men senere i processen vil kortsigtede og langsigtede mål ogstrategier fremgå af en forretningsplan.

5.4 Organisatoriske ændringerSamtidig med at ledelsen udskiftes/ændres med henblik på at løse krisesituationen,vil det også være nødvendigt med ændringer i resten af organisationen.Medarbejderne skal indstille sig på ændringer i arbejdsrutinerne. Det er turnaround-ledelsens opgave at sørge for, at ændringerne sker så gnidningsløst som muligt.

Organisatorisk strukturI turnaround-situationen skal der udvises lederskab, og lederen skal turde visehandlinger og have mod til at gennemføre ændringer. Virksomhedens historieviser, at den måde man har arbejdet på indtil nu, ikke er god nok. Altså er æn-dringer væsentlige for at vende udviklingen.

Som omtalt tidligere udgør omkostningsreduktioner og afhændelse af aktivervæsentlige dele af en turnaround-strategi. Organisatoriske ændringer vil oftevære en naturlig konsekvens af disse beslutninger. I nogle situationer vurdererturnaround-ledelsen, at der i den nuværende organisation eksempelvis er formange mellemledere. Ved at afskaffe unødvendige lag af mellemledere, vil om-kostningerne kunne nedbringes. Samtidig kan der opstå den sidegevinst, at in-formationerne til topledelsen forbedres, da forstyrrende lag forsvinder.

63

Omlægningen af ledelseshierarkiet i virksomheden vil ofte kombineres medøget decentralisering og uddelegering. Også her er lederskab igen væsentligt,idet man skal sikre, at decentraliseringen og uddelegeringen gennemføres helevejen nedad i organisationen. Risikoen ved uddelegering er, at den stopper imellemlederlaget lige under topledelsen. Hvis dette er tilfældet, kan de øn-skede mål ikke opnås, idet organisationen ikke arbejder som forudsat af tople-delsen.

Menneskelige ressourcerUanset hvilken ledelse der skal vende virksomheden, vil et væsentligt spørgs-mål være, om ledelsen kan samarbejde med medarbejderne, og om de kan ar-bejde sammen indbyrdes.

Turnaround-ledelsen skal vurdere, om medarbejderne har både evnen og viljentil at gennemføre de nødvendige ændringer. Det er ikke tilstrækkeligt, at dealene har evnen, hvis de ikke også har viljen til at gennemføre ændringerne.Tilsvarende gælder, at det ikke er tilstrækkeligt med en god vilje, hvis evnerneikke rækker til de nye, ændrede krav.

En del af turnaround-ledelsens arbejde vil være at vurdere behovet for udskift-ninger blandt medarbejderne. Erfaringsmæssigt udskiftes mellem en tredjedelog halvdelen af personalet6.

Uddannelse og videnGennemførelsen af ny strategi og en ændret måde at arbejde på, vil ofte skullesuppleres med uddannelse og træning af medarbejderne. Nogle medarbejderres-

64

6 Corporate Turnaround side 252

Caseeksempel:En mellemstor servicevirksomhed var ejet af to personer: den gamle stifterog en yngre medejer. Virksomheden var kommet i økonomisk og ledelses-mæssig krise. Det viste sig, at problemet var, at de to ejere ikke kunne sam-arbejde. Det resulterede i, at de lukkede sig inde på hvert deres kontor. Viasamtaler kunne det konstateres, at problemet var manglende samarbejdemellem de to ejere, og da de blev præsenteret for denne problemstilling,var de hurtige til at erkende problemet.

Løsningen blev, at man enedes om, at den gamle stifter gik på pension ogsolgte sin halvdel af firmaet til den yngre medejer.

sourcer kan evt. findes ved interne forfremmelser og eksternt ved nyansættelser.Det store flertal af medarbejdere vil dog forblive i deres nuværende position, ogdette er formentlig også fornuftigt for at bevare viden og erfaringer i virksomheden.

AnsættelsesvilkårI forbindelse med omfattende ændringer på medarbejdersiden må ansættelses-vilkårene også overvejes. Aflønningsformen ses nogle gange ændret. Der kanvære tale om lønnedgang med uændret arbejdsbyrde eller en form for del-tidsarbejde, hvor både aflønningen og arbejdsbyrden nedsættes. Indførelse afresultatafhængig aflønning, via bonus el. lign., kan også overvejes.

Opsigelsesvarsler og forholdet til fagforeninger skal også indgå i overvej-elserne. Nogle ansættelseskontrakter eller eksempelvis lovgivning i andre landekan gøre det meget vanskeligt og dyrt at foretage afskedigelser. Væsentlige om-lægninger af virksomheden og arbejdsmetoder kan være blokeret af aftalermed fagforeningerne. Disse kontrakter må søges genforhandlet.

5.5 ForretningsplanPå trods af tidspres og stress, der følger af krisen, bør ledelsen bruge tid ogenergi på at udvikle og dokumentere en forretningsplan. Det kan virke somunødvendig luksus at bruge tid og penge på at udforme en skriftlig forretnings-plan. Al erfaring viser dog, at fordelene mere end opvejer udgifterne ved udar-bejdelsen. En dokumenteret og formel forretningsplan vil hjælpe ledelsen til atholde fokus på væsentlige problemer. Det er vigtigt, at forretningsplanen tilpas-ses virksomhedens størrelse og kompleksitet.

Når man udarbejder en forretningsplan, er processen lige så vigtig som det fær-dige produkt. Det er i høj grad hele processen omkring udarbejdelsen, som ervæsentlig. Processen vil være med til at modne tanker og ideer hos ledelsen.Det at formulere sig skriftligt kan være med til at give ledelsen en mere realis-tisk vurdering af situationen og dermed af de nødvendige handlinger for atvende virksomheden. En formel skriftlig forretningsplan vil være et godt værk-tøj, som kan sikre en effektiv implementering heraf. I kommunikationen medpengeinstituttet og andre finansielle interessenter er forretningsplanen en væ-sentlig dokumentation ved en professionel præsentation af de planlagte ogiværksatte tiltag.

Endvidere skal det fremhæves, at en skriftlig forretningsplan sikrer ens information tilalle interessenter, således at alle kender målsætninger, strategier og budgetter m.v.

65

Hovedindholdet af forretningsplanen:En forretningsplan udarbejdes i rapportform. Da forretningsplanen er til interntbrug i virksomheden og samtidig skal understøtte en professionel kommunika-tion med eksterne interessenter, skal den udarbejdes, så den efterlader et godtprofessionelt og gennemarbejdet indtryk. Hovedafsnittene kan se således ud:

66

SammendragHerunder en præsentation af de valgte turn-around-strategier, som skal beskrive, hvorle-des virksomheden vil komme ud af den nu-værende krise. Se bogens kapitel 2 for gen-nemgang af generelle turnaround-strategier.

Indledning1. Baggrund2. Målsætning3. Idégrundlag4. Succeskriterier

Beskrivelse af virksomheden1. Ejere, virksomhedsform og evt. også be-

styrelse2. Historiske nøgletal (hvis bestående virk-

somhed)3. Beliggenhed, lokaler, produktionsudstyr

m.v.4. Rådgivere og samarbejdspartnere

Virksomhedens produkter og ydelser1. Beskrivelse af den valgte turnaround-

strategi2. Konkurrencefordele3. Salgsmateriale4. Beskrivelse af leverandører og indkøbs-

priser5. Beskrivelse af egenproduktion og pro-

duktionsomkostninger6. Beskrivelse af nuværende og fremtidig

teknologi7. Kundeservice8. Beskrivelse af evt. fremtidige produkter

og ydelser

Beskrivelse af markedet1. Kundegrupper og -behov2. Markedets udvikling og vækst3. Konkurrenterne

4. Distributionskanaler5. Konkurrencesituationen nu og i fremtiden6. Eventuel SWOT-analyse

Virksomhedens strategi1. Beskrivelse af turnaround-strategi2. Hvilke markedssegmenter satses der på?3. Hvilke konkurrencefordele satses der på?4. Markedsføringsstrategi5. Prispolitik6. Distribution7. Salgsprognose8. Tidsplan

Organisation1. Organisationsplan2. Ledelse og nøglepersoner3. Medarbejdere4. Evt. tidsplan for ansættelser

Økonomi1. Budgettets hovedtal2. Forventede investeringer3. Finansieringsbehov4. Væsentlige forudsætninger5. Evt. sammenligning med konkurrenter-

nes hovedtal6. Følsomhedsanalyser, f.eks. nulpunktsom-

sætning7. Resultatbudget år 1-38. Likviditetsbudget år 1-39. Balancebudget år 1-310. Nøgletal og specifikationer

Relevant lovgivning1. Arbejdsmiljølovgivning2. Miljølovgivning, herunder evt. ansøg-

ning om miljøgodkendelse3. Produktlovgivning, herunder begræns-

ninger i anvendelse af særlige stoffer ogmaterialer

67

Som bilag til forretningsplanen kan evt. medtages brochuremateriale, fotos,brancheanalyse, regnskaber for tidligere år eller et mere detaljeret budget.

Det er vigtigt, at man i forretningsplanen er kortfattet og konkret og så vidt mu-ligt beskriver egne vurderinger og forventninger. Planen skulle gerne fremståsom en helhed, der præcist beskriver og underbygger, hvordan målene nås, så-ledes at en investor eller finansieringskilde umiddelbart kan tage stilling.

Visse afsnit i forretningsplanen kan med fordel illustreres grafisk, f.eks. forven-tede salgstal, resultatbudget og likviditetsbudget.

Ovenstående er ikke en udtømmende indholdsfortegnelse til en forretnings-plan, men er blot tænkt som en inspirationskilde.

5.6 Ledelse af turnaround i SMVDe ledelsesmæssige udfordringer i SMV kan tit vise sig at være et vanskeligt di-lemma. På den ene side er ledelsen (delvis) skyld i krisen, men på den andenside er udskiftning af ledelsen vanskelig at gennemføre.

Baggrunden for denne problemstilling er, at SMV ofte er ejerledet. Ejerlederenvil ofte være den helt centrale person i virksomheden. Det vil som regel væreejerlederen, der har kontakten til alle væsentlige leverandører og kunder.Mange administrative rutiner og måske også tekniske/produktionsmæssige op-lysninger vil ikke være skriftligt dokumenterede, men er kendt af ejerlederen.Hvis ejerlederen ikke længere er i virksomheden, mistes denne viden. Dertilkommer, at ejerlederens private økonomi som hovedregel vil være baseret påaflønning eller overskud fra virksomheden. Alle disse forhold gør det særdelesvanskeligt at ændre på ledelsen i en ejerledet SMV.

Man skal overveje, hvilke løsningsmuligheder der er bedst i den givne situa-tion. Oplagte muligheder er:

• Ingen forandringer i ledelsen• Støtte til ledelsen• Udskiftning af ledelsen.

Mulighederne er uddybet herunder.

Ingen forandringer i ledelsenDen rigtigste løsning kan i nogle tilfælde være at lade ledelsen køre videre. Detgælder særligt, hvis krisen skyldes enkeltstående væsentlige begivenheder(måske en gammelkendt kundes konkurs) eller udefrakommende begivenheder(f.eks. stærkt forøget konkurrence fra en kapitalstærk, international virksom-hed).

Man må forvente, at en kompetent ledelse vil kunne se og erkende en krisesitu-ation, og at ledelsen på den baggrund har vilje og evne til at træffe de bedstebeslutninger for virksomheden.

Støtte til ledelsenStøtte til ledelsen kan ske på flere måder. Den mildeste form for støtte kan væresædvanlig rådgivningsmæssig bistand fra revisor, pengeinstitut, advokat osv. Enmeget omfattende form vil være indsættelse af en sideordnet ledelse, således atledelsesansvaret deles mellem den gamle og en ny ledelse. Problemerne veddenne form for støtte til ledelsen kan eksempelvis være, at den sideordnede le-delse giver for mange interne diskussioner (magtkampe) eller omkostninger tilhonorering af dobbelt ledelse.

Interims-ledelse er en model som har været anvendt med succes i flere tilfælde.Modellen går ud på, at der i en periode tilføres ekstra ledelsesmæssig kapaciteti virksomheden. Den konkrete ansvarsfordeling mellem den siddende ledelseog interims-ledelsen må aftales i hvert enkelt sag.

Støtte til ledelsen kan let føre til en situation, hvor f.eks. magtkampe tager merefokus end ledelsen af virksomheden. Situationen er særdeles vanskelig og skaltages meget seriøst af de involverede parter, herunder pengeinstitut, revisorerog andre rådgivere.

Udskiftning af ledelsenSom omtalt tidligere i dette kapitel kan der skabes nye muligheder og ny ar-bejdsmoral ved at indsætte en ny ledelse. Dersom man skønner, at disse for-dele overstiger ulemperne ved en udskiftning af ledelsen, kan en ny ledelsevære den rigtige beslutning.

68

69

Caseeksempel:Et større ejerledet handelsselskab havde en utilstrækkelig ledelse, i forhold tilde krav og udfordringer som dette selskab stod overfor.

Selskabet havde for en del år siden været en salgs- og importvirksomhed,som mistede sit hovedagentur. Der blev på daværende tidspunkt ikke lavetnogen særlige ændringer i selskabet, selv om det var nødvendigt. Selskabetfik ingen erstatning for det ophævede agentur, man fik ikke solgt det varela-ger, man havde på opsigelsestidspunktet, og man fik ikke noget nyt agentursom modvirkning af den mistede omsætning.

Ledelses- og organisationsmæssigt var selskabet uforandret, blot mangledeman indtjeningen fra det store agentur, der var forsvundet. Det tilbagevæ-rende varelager var stort set uomsætteligt.

Ledelsen kunne ikke få taget sig sammen til at få gennemført den helt nød-vendige turnaround. Ledelsen havde ikke format til at stille de nødvendigekrav til medarbejderne og hele organisationen. Ledelsens rådgivere opfor-drede til dette – disse rådgiver blev udskiftet jævnligt, ny bestyrelse, ny revi-sor, ny advokat, ny bank osv.

Til sidst kørte selskabet fast likviditetsmæssigt, og først da besluttede le-delsen at tage hul på turnaround.

Virksomheden blev solgt som 4 forskellige forretninger til 4 forskellige eks-terne købere. Et par af selskabets ejendomme blev solgt til ejendomsinvesto-rer. Kreditorer og aktionærer led store tab ved salgene, der var dog grundlagfor ansættelser af en stor del af de ansatte, i de nye forretninger. Den egent-lige virksomhed blev omsat, beskæftigelsen blev stort set opretholdt, og de4 forretninger kører i dag som gode virksomheder.

En ejerledelse, som ikke vil høre på råd fra eksterne rådgivere, bringer sinegen og virksomhedens økonomiske situation i fare. Hvis ledelsen først re-agerer, når hele egenkapitalen og likviditeten er opbrugt, er der andre dertræffer beslutningerne. Dermed er beslutningerne ikke længere i hændernepå ledelsen, men på finansielle interessenter.

6 Strategisk fokus

Strategiske overvejelser skal være med til at danne grundlaget for den fremti-dige virksomhed. Den strategiske tænkning er derfor en integreret del af turna-round-processen. Når strategien skal vælges, skal man have øje for, at der ertale om en turnaround-situation, og dermed er tid og økonomiske ressourcerbegrænsede. Dette fører til, at man bør vælge enkle, overskuelige og let imple-menterbare strategier.

Der er flere årsager til, at strategisk fokus er væsentligt ved turnaround7:

• Kortsigtede omkostningsreduktioner har en tendens til at „komme igen“inden for en periode på 2-4 år

• Valg af strategisk omkostningsstyring skal sikre en langsigtet omkostningstil-pasning. Man skal altså gå efter at løse årsagen, og ikke kun virkningen

• Et tydeligt fokus er med til at sikre målrettet styring af virksomheden• Et klart defineret fokus kan også medføre frasalg af aktivitet uden for fo-

kusområdet. Dette frasalg kan være med til at skabe finansiering i kriseperio-den

70

SammenfatningDet helt centrale i det strategiske arbejde er at opnå en god forståelse af dennuværende situation som grundlag for valg af fremtidig strategi:

• SWOT-analyse. Analysen skal give forståelse af de interne og eksterne for-hold, som virksomheden arbejder under.

• Valg af strategiske principper. I en krisesituation skal man vælge simple oghurtigtvirkende strategier. Man kommer ofte i den situation, at det ikke ermuligt at vælge den optimale strategi, og så må man nøjes med det bedstealternativ. Den strategiske tilgang til situationen skal sikre, at omkost-ningsreduktioner får en langsigtet virkning, og ikke bare en korttids-virkning.

• Vurdering af finansielle og forretningsmæssige mål. Afhængig af situatio-nens alvor skal det strategiske arbejde tilrettelægges inden for realistiskefinansielle og forretningsmæssige mål. Når målsætningen er fastlagt, kanman vælge de bedst egnede strategier for at nå målet.

7 Strange Days, PricewaterhouseCoopers

6.1 Strategisk analyseUdgangspunktet for at opstille en strategisk plan for fremtiden vil være en ana-lyse af situationen i dag; hvor er virksomheden på vej hen, og hvilken retningønsker ledelsen for virksomheden. Den strategiske analyse skal have fokus påprodukter og markeder og kan struktureres ved f.eks. at anvende SWOT-analy-sen. SWOT-analysen beskriver virksomhedens strengths, weaknesses, opportu-nities og threats (styrker, svagheder, muligheder og trusler).

Modellen kan vises som figuren herunder.

Modellen arbejder med en analyse af interne faktorer (Strenghts ogWeaknesses), samt de eksterne forhold (Opportunities og Threats).

De forhold der analyseres kan omfatte:

• Ledelse• Økonomisk styring• Strategiske og operationelle fejl• Finansiel struktur• Virksomhedsopkøb.

Ovenstående punkter svarer til analysen af årsagerne til krisen, jf. bogens afsnit3.2 og 3.3, hvortil der henvises for uddybende bemærkninger. Den indledendeanalyse af årsagerne til krisen vil således være et godt udgangspunkt for denstrategiske analyse.

71

SStrengths

OOpportunities

WWeaknesses

T

Threats

Interne Eksterne

Business Analysis FrameworkFor at støtte ved udarbejdelsen af SWOT-analysen kan nedenstående model li-geledes anvendes. Den er ment som en generel referenceramme og vil derforikke blive gennemgået i detaljer.

6.2 Strategiske principper Turnaround-ledelsen vil ofte befinde sig i et dilemma, idet strategien for atvende udviklingen både skal være:

• Simpel og let implementerbar, og• Effektiv og hurtigt virkende.

72

Internt

Strategi

• Forretnings-mæssige mål

• Organisations-design

• Bestyrelsens/ledelsens kon-trol og tilsyn

Eksternt

Markedsoverblik

• Konkurrence-situation

• Regulering afbranchen

• Makroøkono-miske forhold

Værdiskabendeaktiviteter

• Innovation• Mærker/

brands• Kunder• Supply Chain• Medarbejdere• Virksomhe-

dens omdøm-me

Styring af værditilvækst

• Økonomiskindtjening

• Finansiel position

• Risikostyring• Segmental

indtjening

Caseeksempel:En mellemstor handelsvirksomhed var kommet i en krisesituation efter enårrække med underskud. Vejen ud af krisen blev startet med en SWOT-ana-lyse. SWOT-analysen afdækkede, hvilke afdelinger man skulle satse påfremadrettet, og hvilke afdelinger som skulle afhændes. En tabsgivende af-deling blev endda solgt med en pæn stor gevinst. Baggrunden for dennehandel var bl.a. en god forståelse af markedssituationen, en forståelse somblev dannet ved udarbejdelsen af SWOT-analysen.

Det kan være vanskeligt at finde en løsning som tilfredsstiller begge krav på éngang. Situationen kan også udtrykkes som:

• På kort sigt skal virksomheden gøre tingene mere effektivt (do things better)• På længere sigt skal virksomheden gøre bedre ting (do better things).

Da virksomheden er i krise, må det erkendes, at den hidtidige strategi har fejlet.Der skal derfor skiftes strategi, og den fremtidige bør:

• Kommunikeres til organisationen. Det er vigtigt at kunne fortælle, hvordanvirksomheden skal skifte retning både på kort og på længere sigt

• Omfatte væsentlige ændringer. Det skyldes både behovet for resultater påkort sigt og for at demonstrere handlekraft overfor medarbejderne og de eks-terne interessenter

• Udfordre og presse organisationen. Udfordringerne/presset må dog ikke blivefor stort, da det øger risikoen for, at organisationen bryder sammen. Det gæl-der om at finde den rette balance.

Turnaround-ledelsen kan være nødt til at tilsidesætte langsigtede mål for at op-fylde et kortsigtet behov for overlevelse. Det er ikke altid muligt at gennemføreden bedste strategi, fordi der ikke er penge eller tid til det. Det er altså væsent-ligt at fokusere på nøgleproblemerne og tage dem med grovfilen.

6.3 Mål og strategi – en sammenkædningEn krisesituation er kendetegnet ved, at de finansielle problemer sætter græn-serne for virksomhedens forretningsmæssige udvikling. Sammenhængenmellem de finansielle begrænsninger og de forretningsmæssige mulighederskal derfor vurderes. Kun på den måde kan ledelsen få et godt indblik i mulig-hederne for at vende krisesituationen til en rentabel situation. Sammenhængenmellem finansielle begrænsninger og forretningsmæssige muligheder kan visessåledes8:

73

8 IFAC, marts 2000

Finansielle mål

Hvad

Idégrundlag

Hvordan Forretningsmæssige strategier

Forretningsmæssige mål

Finansielle strategier

Figuren viser, at det centrale for den fremtidige virksomhed er idégrundlaget,man starter altså helt fra bunden. På baggrund af idégrundlaget siger man dels„hvad“ målet er finansielt og forretningsmæssigt, og dels „hvordan“ man vilopnå målet. De 4 hovedelementer er gennemgået herunder.

Finansielle målFor den kriseramte virksomhed vil de finansielle mål være fokuseret på overle-velse på kort sigt. På lang sigt kan målet være at genvinde sin økonomiske uaf-hængighed. De finansielle mål er kvantificerede i budgetter og forretningspla-nen.

Finansielle strategierDe finansielle strategier vil ændres undervejs i et kriseforløb. I starten vil likvi-ditetsskabende strategier være i fokus, jf. kapitel 4 om krisestabilisering. På se-nere stadier vil de finansielle strategier eksempelvis kunne omfatte tilførsel afny egenkapital (hvis det er muligt), akkordering af gæld eller konvertering afgæld til egenkapital. I den ejerledede virksomhed vil de finansielle strategierofte også omfatte begrænsninger i ejerens muligheder for at trække penge ud afvirksomheden. Det vil således være aktuelt at tage stilling til ejerledelsens af-lønning, muligheder for at trække udbytter ud af selskabet osv.

Forretningsmæssige målDe forretningsmæssige mål er en beskrivelse af, hvilke produkter, markeder ogkunder virksomheden vil have som fremtidigt fokusområde. De forretnings-mæssige mål vil være uddybende beskrevet i virksomhedens forretningsplan,og de økonomiske forventninger vil være beskrevet i budgetter, som bør væreen del af forretningsplanen.

Forretningsmæssige strategierDe forretningsmæssige strategier beskriver, hvordan man opnår de forretnings-mæssige mål. De forretningsmæssige strategier vil have fokus på produkter ogkonkurrencemæssige fordele. Strategierne kan inddeles i følgende kategorier:

• Omkostningsstrategi – dvs. at kunne producere billigt og dermed sælge tilkonkurrencedygtige priser

• Produktdifferentieringsstrategi – dvs. at produkterne adskiller sig fra konkur-rerende produkter

• Nichestrategi – dvs. at man henvender sig til en bestemt niche blandt muligekøbere.

74

For den kriseramte virksomhed vil det oftest være relevant at vælge mellemproduktdifferentierings- eller nichestrategien. Omkostningsstrategien vil oftekræve investeringer i teknologi og/eller anden produktionskapacitet for at opnåstordriftsfordelen. Dette scenario er næppe realistisk for de fleste kriseramtevirksomheder.

Forretningsmæssige mål og strategier: Markeds- og produktfokusVed valg af markeds- og produktfokus kan virksomheden overveje udvidelse el-ler indskrænkninger i forhold til den nuværende position. Valget bør ske underhensyn til en vurdering af kundegrundlaget på markederne. Kombinationernekan vises således:

Det er vigtigt at fokusere på markeder/produkter/kunder, som er rentable ogikke blot giver omsætning.

75

Eksisterende markeder/kunder Nye markeder/kunder

Produkt

Eksisterende produkter Fastholde eller fravælge Mulighed

Nye produkter Mulighed Mulighed

Marked ogkunder

7 Økonomistyring

For at vende virksomheden skal økonomistyringen på plads. Efterfølgende gen-nemgås de centrale områder for effektiv økonomisk styring.

Økonomistyring kan defineres som9:

Beslutningsgrundlaget og kravet om styring bindes i praksis sammen med bud-getter, løbende rapportering og opfølgning. Der skal være en nøje sammen-hæng mellem budgetterne og de forretningsmæssige forudsætninger jf. forret-ningsplanen. I en turnaround-situation vil der, qua situationens alvor, værefokus på taktiske og operationelle metoder til effektiv økonomistyring. På læng-ere sigt skal virksomheden dog også have fokus på økonomistyringens strate-giske muligheder/udfordringer.

Principperne for en effektiv økonomistyring understøttes af IT-løsninger, her-under såkaldte integrerede planlægningsværktøjer (enterprise ressource plan-ning eller „ERP“-systemer).

76

9 Virksomhedens Økonomistyring, side 1

Bevidste målrettede beslutninger specielt under hensyn til økonomi sommåleelement.

SammenfatningØkonomistyringen skal medvirke til, at ledelsen kender de økonomiskekonsekvenser af den valgte strategi, som beskrevet i forretningsplanen.

De væsentligste værktøjer ved den økonomiske styring er:

• Budgetter• Kalkulationer, herunder rentabilitetsanalyser (ABC-analyser)• Løbende opfølgning og rapportering.

Den økonomiske styring omfatter også en analyse af de nuværende forret-ningsprocesser med henblik på at optimere værditilvæksten af de afholdteomkostninger (process improvement).

Da IT-løsninger alene understøtter en virksomheds økonomistyring, og ikke isig selv er afgørende for principperne i den økonomiske styring, vil der ikke skegennemgang af IT-løsninger.

Vi har valgt ikke at diskutere, hvilke IT-løsninger der bedst understøtter økonomisty-ringen, idet valget vil afhænge af individuelle forhold i hvert enkelt tilfælde, og væ-sentligere: I turnaround er der pres på alle virksomhedens personalemæssige samtøkonomiske ressourcer, og dermed bør enkle løsninger foretrækkes. Det vil somudgangspunkt sige, at IT-systemer ikke udskiftes på dette tidspunkt i processen.

7.1 Økonomistyring- og sammenhæng til forretningsplanenStærkt forenklet består turnaround af:

1.Indledende analyse som skal danne beslutningsgrundlag for, om det er sand-synligt, at virksomheden skal fortsætte (stop eller fortsæt-analyse).

2.Krisestabilisering. Der skal fokuseres på at skabe likviditet til overlevelse påkort sigt. Likviditetsforbedrende tiltag omfatter typisk nedbringelse af penge-bindinger i varelagre og debitorer. I denne fase skal der også arbejdes med atgenskabe pengeinstitutternes og medarbejdernes tillid til virksomheden.

3. Ledelsen og organisationen skal tilpasses krisesituationen. Ledelsen skal udar-bejde en ny forretningsplan på baggrund af de strategiske analyser og vurderinger.

For det indholdsmæssige af forretningsplanen henvises til afsnit 5.5. I relationtil den økonomiske styring skal fremhæves sammenhængen mellem forret-ningsplanen og virksomhedens styring af:

• Aktivitet• Kapacitet• Likviditet.

Den økonomiske styring er en integreret del af udarbejdelsen af forretningspla-nen. Ved udarbejdelsen af forretningsplanen vil man ofte drøfte forskellige mu-ligheder og kombinationer. Den økonomiske styring består i, at disse mulighe-der og kombinationer analyseres og gennemregnes ved budgetsimulering. Ipraksis vil man tage udgangspunkt i den forventede aktivitet (omsætning) og påden baggrund tilpasse kapaciteten (medarbejdere, faste anlæg m.v.) og på detgrundlag beregne likviditeten.

77

Sammenhængen kan illustreres således. Det er vigtigt at fremhæve, at der ertale om en proces, og ikke bare en lineær arbejdsmetode, hvor faserne (midt ifiguren) gennemløbes flere gange:

78

Ledelsesmæssigopgave:

Kriseledelse(stabilisering)

Strategiskledelse:

Økonomiskstyring:

Værktøj/omtalt i bogen

RegnskabsanalyseModregnet balance(afsnit 3.1)

Se afsnit 4.2

SWOT-analyse(afsnit 6.1)

Forretningsplan(afsnit 5.5)

Budgetsimulering(afsnit 7.2)

Faserne:

Indledende analyse.Vurdering af krisens omfang

Krisestabilisering

Identifikation af strategisk position

Strategiske ogforretningsmæssige mål

Forretningsmæssige strategier

Forventet aktivitet(omsætning)

Behov for kapacitet

<Likviditetsstrømme(cash flow)

{{{ {{{{{

AktivitetsstyringVæsentlige elementer til styring af aktiviteten omfatter:

• Prisfastsættelse• Salgsfremmende indsats (sælgere, reklame m.v.).

I starten af turnaround vil fokus være på likviditetsfremmende tiltag og ikke såmeget på aktivitetsstyringen. Trods dette skal man relativt hurtigt tage fat på denkortsigtede aktivitetsstyring. Det kan bl.a. omfatte prisreduktioner med henblikpå hurtigt udsalg af varelageret.

På længere sigt handler aktivitetsstyringen om produkt-, kunde- og markedsfo-kus, jf. forretningsplanen.

KapacitetsstyringTilpasningstiden for kapacitetsomkostninger er generelt længere end for aktivi-teten.

På mellemlang sigt skal overflødig kapacitet afskaffes. Det kan ske ved tilpas-ning af medarbejderstaben samt frasalg af aktiver, der ikke udnyttes fuldt ud.

Kapacitetsstyringen på lang sigt skal sikre, at der er den nødvendige kapacitet iforhold til aktiviteten.

LikviditetsstyringPå helt kort sigt er der megen fokus på likviditet og likviditetsforbedrende til-tag. Muligheder for styring omfatter særligt de likviditetsforbedrende tiltag jf.afsnit 4.2.

På længere sigt bliver likviditeten en funktion af indtjeningen i virksomhedensamt den valgte finansieringspolitik.

Sammenhængen kan illustreres således:

79

Indtjening

LikviditetFinansieringspolitik

Finansieringspolitik dækker over, hvorledes ledelsen vil finansiere virksomhe-den. Sædvanligvis opnås den bedste finansielle struktur ved, at investeringer ianlægsaktiver finansieres med langfristet gæld, og omsætningsaktiverne finan-sieres med kortfristet gæld.

Baggrunden for denne sammenhæng er, at investeringer i anlægsaktiver sæd-vanligvis medfører et afkast (indtjening) over en længere fremtidig årrække.Dermed kommer indtægterne til virksomheden i samme takt, som det langfris-tede lån skal tilbagebetales. Ved at matche afdrag på lån med (forventede) ind-tægter af investeringerne sikres, at virksomheden har likviditet til betaling afydelser på de langfristede lån.

Tilsvarende gælder, at omsætningsaktiver hurtigt omsættes til kontanter (likvi-der), som kan bruges til betaling af kortfristet gæld.

7.2 BudgetteringDen økonomiske styring af aktivitet, kapacitet og likviditet hænger budgetmæs-sigt sammen således:

80

Fase: Budgettering

Kort sigt Kortsigtet, helt ned til daglige eller ugentlige budgetter. Fokus på fremskrivning(krisestabilisering) af likviditetsmæssig udvikling ved forbedret debitorstyring m.v. samt andre

likviditetsforbedrende tiltag.

Mellemlang sigt Budgetsimulering ved tilpasning af den nuværende kapacitet til den forventede(turnaround) aktivitet.

På mellemlang sigt kan budgetteringen være med til at understøtte økonomisk styring på operationelt og taktisk niveau. Styringen vil typisk omfatte frasalg afoverflødige aktiver, som f.eks. udlejningsejendomme og tilpasning af medar-bejderstaben.

Lang sigt Budgetter som rækker 3-5 år frem i tiden. Budgetter baseres på de langsigtede(repositionering) forretningsmæssige forudsætninger fra forretningsplanen. De langsigtede bud-

getter vil indeholde konsekvenserne fra den strategiske omkostningsstyring.Typiske eksempler herpå er: outsourcing, automatisering m.v., herunder effekti-viseringer opnået via e-business løsninger.

Aktivitet Resultatbudget (særligt omsætning og variable omkostninger)

Kapacitet Balancebudget samt faste omkostninger i resultatbudget

Likviditet Likviditetsbudget

For en kriseramt virksomhed, der gennemgår turnaround, vil man typisk gen-nemgå følgende i budgetteringen:

Model for strategisk omkostningsstyringFor at opnå fordelene af strategisk omkostningsstyring skal man gribe det syste-matisk til værks. Nedenstående model med punkterne 1-6 kan anvendes tilstøtte for implementering heraf:

Det er essentielt for virksomheden at forstå, hvilke omkostninger som tilførerværdi, og hvilke der ikke gør. Effektiv omkostningsstyring identificerer gode ogdårlige omkostninger inden for følgende områder:

• Teknologi: Styring af innovationen. Kritisk analyse af det forretningsmæssigegrundlag for store teknologiinvesteringer. Det kræver ledelse og styring afopnå fordelene af investeringerne

• Medarbejdere: Ingen nedskæringer uden grundige overvejelser af konsekven-serne. Udbedre processen når det er muligt, i stedet for at fyre medarbejdere.Omvendt kan dårlig performance ikke accepteres – fejler man i at fjerne den/demedarbejdere, ødelægges moralen for den resterende del af medarbejdere

• Leverandører: At opnå bedre værdi fra samarbejdet med leverandører. Evt.genforhandling af kontrakter eller undersøge potentiale for tættere samar-bejde med leverandører (partnering)

• Strategi: Invester i initiativer som giver besparelser på lang sigt – eksempelvismarketing, opkøb samt forskning og udvikling. Vær opmærksom på opkøbs-muligheder i økonomiske afmatningsperioder, hvor markedspriserne er nede

• Kunder: Glem ikke kunderne, fokuser på at (gen)opbygge gode kunderela-tioner. Fokuser på at fastholde nuværende kunder i stedet for kundetilgang

81

1. Analyse og tilpasning 3. Sell-in2. Målsætning

6. Kommunikere 5. Opfølgning 4. Gennemførelse

1. Analyse af virksomhedensstrategi og tilpasning af løs-ningsmuligheder hertil

2. Målsætning for omkostnings-reduktioner og hvordan re-sultater måles

3. Opnå enighed om målene ihele organisationen, fra toptil bund

6. Effektiv kommunikation vedat holde budskabet simpelt

5. Tildeling af passende interneressourcer til løbende kon-trol og opfølgning

4. Løbende overvågning og op-følgning på omkostningsre-duktionsprogram

• Aktiver: Udforsk aktiverne. Fokuser på at fremkalde skjulte værdier fra viden-ressourcer, ejendomme eller finansielle aktiver med dårligt afkast. Gennemgåporteføljen af patenter og trademarks. Hvad er „brand“-værdien, og hvordanfrugtbargøres det?

7.3 Kalkulationer og rapportering

KalkulationsprocessenDer skal etableres procedure som sikrer en effektiv passende kalkulationspro-ces. Proceduren bør omfatte både forog efterkalkulationer. Behovet og/typenaf kalkulationer afhænger af virksomhedstypen (produktions-, håndværks-,handels- eller servicevirksomhed osv.).

Ved forkalkulationer forstås det regnearbejde, som typisk udføres i forbindelsemed afgivelse af tilbud el. lign. Efterkalkulationer omfatter en efterfølgendekontrol med sammenligning af forventede omkostninger med faktisk afholdteomkostninger. For at kalkulationerne kan give det nødvendige billede af renta-biliteten i de enkelte ordrer, skal indregningen af direkte og indirekte omkost-ninger nøje analyseres og overvejes. Særligt vurderingen af, om alle relevante,indirekte omkostninger er medregnet, kan være vanskelig af foretage. Når deter fastslået, hvilke omkostninger der indregnes osv., bør registreringssyste-merne, herunder bogføringen, tilrettelægges således, at data til brug for efter-kalkulationer bliver registreret systematisk, nøjagtigt, fuldstændigt og rettidigt.

ForkalkulationerProduktionsvirksomheder anvender f.eks. forkalkulationer i forbindelse medfastlæggelse af produkternes værdi i gennem produktionsprocessen helt frem tildet færdige produkt og dermed også salgsprisen.

For entreprenørvirksomheder er forkalkulationen en væsentlig del af arbejdetfør et tilbud kan afgives. Kun ved at lave et grundigt arbejde med forkalkulatio-nen kan man afgive et velkvalificeret tilbud.

For handels- og håndværksvirksomheder kalkuleres prisen med udgangspunkt ikøbsprisen inkl. fragt- og lageromkostninger m.v. Her sikrer en god forkalkulation,at alle relevante følgeomkostninger kendes, og dermed kan indregnes i prisen.

Mange service- og rådgivningsvirksomheder beregner omsætningen som solgtetimer gange en standard timesats. Men da stadig flere kunder ønsker overslag

82

eller faste priser, inden arbejdet begyndes, kræves der også her en grundig kal-kulation af forventet tidsforbrug m.v.

EfterkalkulationerEfterkalkulation kan ske, når dele af eller hele leveringen er sket. Det væsent-ligste formål med efterkalkulationen er at opbygge viden og erfaringer i virk-somheden. Det er viden om og erfaringer for, hvor mange ressourcer en givenopgave trækker. Det kan være entreprenøren som efterkalkulerer et byggeri.Den viden og erfaring, som man opnår ved denne efterkalkulation, kan anven-des fremadrettet til at sikre forbedret grundlag for fremtidig tilbudsgivning. Vedefterkalkulationer opnår man også et bedre kendskab til egne stærke og svagesider, således at man i fremtidige projekter øger styringen af de dele, som erfa-ringsmæssigt giver problemer.

Effektive efterkalkulationer kræver et særdeles godt rapporteringssystem og stordatadisciplin fra medarbejdernes side.

83

Caseeksempel:En entreprenørvirksomhed havde realiseret en stor ekspansion omsætnings-mæssigt og blev grebet af denne fremgang. Travlheden oversteg den kapacitet,som ledelsen og organisationen havde, hvorved der fremkom mange mangler iforretningsgangen for ordreoptagelse. Der blev ikke brugt den fornødne tid tilat udføre nøjagtige kalkulationer som grundlag for tilbudsafgivelse.

Efterhånden blev resultaterne dårligere og dårligere med faldende brutto-avancer. Ved analyser viste det sig, at der var gennemført entrepriser med ensærdeles lav indtjening og for en dels vedkommende med direkte under-skud. Da disse blev sammenholdt med forkalkulationerne viste det sig, gan-ske banalt, at forkalkulationerne var mangelfulde, der var regnet med for fåmængder materialer, for få mandetimer, manglende indregning af opstart ogafslutning på entrepriserne.

Der blev lavet om på forretningsgangen for ordreafgivelse, og der blev afgi-vet færre tilbud. Det viste sig, at der på trods heraf blev opnået næsten ligeså mange ordrer som før. Og de ordrer, man fik realiseret, gav tilfredsstil-lende resultater.

RentabilitetsanalyserSærligt i virksomheder med flere forskellige afdelinger, produkt- eller kunde-grupper, divisioner o.lign. er det væsentligt at analysere, hvor virksomhedentjener penge, og hvor den taber penge. Formålet med analyserne er at give le-delsen et solidt grundlag for at foretage forandringer i salgs-, kunde- eller pro-duktsammensætningen. Afhængig af virksomhedens sammensætning bør derderfor ske en passende og relevant segmentering. På baggrund af denne opde-ling bør de enkelte segmenters rentabilitet og likviditetsvirkning vurderes.

Activity Based Costing (ABC)10

Som indledningsvist defineret handler økonomisk styring om at træffe bevidsteøkonomiske beslutninger.

Lønsomhed handler om effektiv fordeling af knappe ressourcer. Det er entilbagevendende opgave i enhver organisation, der er helt central for virksom-hedens evne til at skabe resultater.

Der findes en række omkostningsfordelingsmodeller, der traditionelt har væretanvendt til at gennemføre analyser af, hvorledes „forbruget“ af virksomhedensressourcer fordeler sig på de forskellige formål, men i det efterfølgende vil derudelukkende blive fokuseret på Activity Based Costing-modellen (ABC-model-len). Erfaringerne med ABC-modellen bekræfter, at omkostningsfordelingenbedst opnås gennem etablering af et aktivitetsrelateret grundlag på de objekter,der er formålet med aktiviteterne. Det handler i realiteten om at skabe det bedstmulige grundlag for at vurdere:

• Produktrentabilitet• Ordrerentabilitet• Kunderentabilitet• Kanalrentabilitet• Markedsrentabilitet• Segmentrentabilitet• Profit- og costcenterrentabilitet• Miljø og arbejdsmiljørentabilitet.

Ressourcestyring er en fundamental disciplin i økonomistyringen. Res-sourcestyringen spænder fra anskaffelse af anlægsaktiver i den ene ende til for-brug af varer og medarbejderressourcer ved udførelse af virksomhedens kerne-og støtteprocesser i den anden ende.

84

10 Virksomhedshåndbogen, PwC, side 46-47

Fordelingen af de direkte omkostninger volder normalt ikke de store kvaler,men fordeling af de indirekte omkostninger vil som regel altid give anledningtil overvejelser og debat vedrørende fordelbarhed og valg af fordelingsnøgler.Kan omkostningerne fordeles meningsfyldt og i givet fald hvorledes?

ABC er således et godt grundlag for en effektiv forretningsudvikling.

Opbygningen af ABC-redskabet tager normalt udgangspunkt i virksomhedenskontoplan. I praksis foregår omkostningsfordelingen trinvis gennem fordeling iførste omgang på aktiviteter og aktivitetsgrupper og dernæst på relevante om-kostningsobjekter, dvs. produkter, kunder, kanaler o.l.

Enkelte omkostningsarter kan ikke meningsfuldt fordeles og vil derfor ikke op-træde i den samlede omkostningsfordeling. Disse omkostninger kaldes i mo-dellen „costs of doing business“ og omfatter generelle omkostninger, som f.eks.løn til direktøren, den øvrige ledergruppe o.lign.

Hvis der ønskes fuld omkostningsfordeling kan disse omkostninger evt. fordelesproportionalt med de øvrige omkostninger.

Hemmeligheden bag opbygningen af en god og retvisende model hænger såle-des i høj grad sammen med valget af fordelingsnøgler fra ressourcer til aktivite-ter og igen fra aktiviteter til produkter, kunder m.v. Modellen er dog aldrig stær-kere end de fordelingsnøgler der vælges og deres validitet.

ABC-processen er illustreret i nedenstående figur.

85

Kanaler

ArbejdskraftDriftsanlæg

ITRejseaktivitet

Etc.

Anskaffelse

Fremstilling

Distribution

Salg og marketing

Materialer

Produkter

Markeder

Kunder

Ressource-drivere

Aktivitets-drivere

Ressourcer Cost-objekterAktiviteter

Der findes en række softwareværktøjer, der er specialudviklet til hjælp for op-bygning og vedligeholdelse af ABC-modeller. Generelt skal det dog tilføjes, atABC-software ikke er en forudsætning for at anvende tankegangen. I virksom-heder, der ikke har brede produkt- og kundeporteføljer, kan kalkulationsmodel-len uden videre opbygges i et regneark.

Løbende opfølgning og rapporteringDet er væsentligt at få tilrettelagt effektive – men samtidig pragmatiske – proce-durer for en løbende opfølgning og kontrol. Kontrollen omfatter både salgssi-den og omkostningssiden. For salgssiden vil kontrollen bl.a. være med til at ud-bygge virksomhedens forståelse af sammenhængen mellem udbud ogefterspørgsel. På omkostningssiden vil en væsentlig del af opfølgningen ske viafor- og efterkalkulationer. Foruden indtjeningen bør den løbende rapporteringogså vise udviklingen i likviditeten. Likviditetsudviklingen bør endvidere analy-seres ved at vise bevægelser i debitorer, lager og kreditorer samt evt. nyinveste-ringer.

Nedenstående skema giver en udtømmende oversigt over typiske styringsområ-der for virksomhedstyperne: Produktionsvirksomhed, håndværk, handel samtservicevirksomhed. Skemaet er ikke udtømmende, og er tænkt som hjælp til atgive et hurtigt overblik.

Det væsentlige ved tilrettelæggelsen af rapporteringen er hensynet til den frem-adrettede styring. Tidligere rapportering har formentligt været koncentreret omhistoriske oplysninger. Det, som virksomheden skal overleve på, er fremtiden,derfor skal forudsætningerne for fremtiden hele tiden overvåges og vurderes.

86

Produktions-virksomhed Hånd-

Ordre Serie Værk Handel Service

Almindelig finansstyring ja ja ja ja ja

Debitorstyring ja ja ja ja ?/nej ja

Kreditorstyring ja ja ja ja ja

Lagerstyring ja ja ja ? ja ja ?/nej

Produktionsstyring ja ja nej nej ja

Sags- /ordre styring ja nej ja nej ja

Kapacitetsstyring ja ja ja nej ja (tid)

Krav til forog efterkalkuler store store middel små middel

I produktionsvirksomheder vil ordrebeholdningen være en væsentlig indikatorfor den fremtidige aktivitet. For en entreprenørvirksomhed vil følgende værevæsentligt for vurderingen af fremtiden:

• Igangværende projekter• Indgåede, men ikke påbegyndte projekter• Afgivne tilbud, hvor man endnu ikke er kommet til en afgørelse.

I andre typer af virksomheder vil sidste års omsætning i perioden være denbedste indikator for dette fremtidige salg. Det gælder f.eks. i en detailvirksom-hed. Her må man dog grundigt vurdere, om forudsætningerne fra sidste år erændret i mellemtiden. Væsentlige ændringer opstår f.eks., hvis en konkurrentåbner forretning i nærheden.

Hyppigheden af rapporteringen afhænger af situationen og vil typisk skulle skeoftere i begyndelsen af en turnaround-proces, og f.eks. måneds- eller kvartals-vist når den økonomiske og finansielle situation er under kontrol.

7.4 Kritiske processerSammenhængen mellem arbejdshandlinger og rutiner m.v. (herefter processer)internt i virksomheden og den værditilvækst, kunderne oplever, skal analyseresog forbedres.

Den type af forbedringer, som man bør gå efter, betegnes som „ProcessImprovement“11. I forhold til et fuldt Business Process Reengineering- (BPR-) pro-jekt er der tale om et mindre omfattende projekt, som har til formål at forbedre nu-værende processer. BPR er et meget omfattende projekt. Selv om der er tale om etmindre projekt, kan det erfaringsmæssigt medføre væsentlige, men ikke markante,forbedringer i virksomhedens præstationer på relativt kort sigt. Baggrunden for, atdenne teknik er velegnet ved turnarounds, ligger i flere forhold:

• Der er ikke tid og penge til gennemførelse af de helt store BPR-projekter• Der er pres på ledelsesmæssige og personalemæssige ressourcer i den krise-

ramte virksomhed, hvorfor enkle løsninger er at foretrække frem for merekomplicerede og ressourcekrævende projekter.

Timingen af procesændringerne er også væsentlig. Den kriseramte organisationvil være under stress, og nogle nøglemedarbejdere har måske allerede forladtvirksomheden. Første fase i turnaround er krisestabiliseringen, jf. kapital 4.

87

11 Busniess Process Reengieneering, side 61

Effektivisering af nøgleprocesser bør igangsættes umiddelbart, når krisen er sta-biliseret.

Process ImprovementFormålet med en Process Improvement-analyse er at forstå og dokumenterevirksomhedens processer: Input – aktivitet – output, og vurdere:

• Cyklustid (gennemløbstid fra start til slut)• Omkostninger• Ressourceforbrug.

For på den måde at eliminere eller reducere aktiviteter; der

• Ikke medfører værditilvækst for kunden• Medfører fejl eller• Hindrer forbedret koordinering.

Eksempler på ikke værdiskabende aktiviteter omfatter; overdreven kontrol, dob-beltarbejde, flytninger og kopieringer. Process Improvement kræver en dyb ind-sigt i kundernes behov, og disse behov skal kobles til virksomhedens processer.

NøgleprocesserNøgleprocesser er processer, som primært har til formål at levere et resultat i for-hold til virksomhedens kunder, og som har direkte betydning for værditilvæk-sten for disse. Nøgleprocesser vil være bestemt af kundens behov, og processener afsluttet, når behovet er opfyldt. Nøgleprocesserne, der vil være afgørende forom virksomheden opnår succes, omfatter typisk følgende væsentlige forhold:

• Udvikling af nye produkter og tjenesteydelser• Integreret logistik• Produktion• Ordrebehandling• Service og support.

FremgangsmådenFremgangsmåden ved et Process Improvement-projekt omfatter en indledendeanalyse, bestående af:

• Identifikation af nøgleprocesser

88

• Strategisk position- Intern

- Produkter, ressourcer, infrastruktur, teknologi- Ekstern

- Leverandører, kunder, konkurrenter, markedsforhold• Procesanalyse, pr. nøgleproces af;

- Tidsforbrug- Kvalitet- Omkostninger/ressourcer- Service, fleksibilitet m.v.

Som grundlag for analysen af den strategiske position kan SWOT-analysen, jf.bogens kapitel 6, anvendes.

Procesanalysen kræver, at der foretages konkrete målinger af tidsforbrug, kvali-tet osv. Der kræves almindeligvis en større mængde målinger over en periode,for at opnå et pålideligt beslutningsgrundlag. I en turnaround-situation må mansædvanligvis klare sig med et mindre omfattende målegrundlag og dermed ac-ceptere risikoen for, at beslutningsgrundlaget kan være unøjagtigt.

Den indledende analyse skal munde ud i et projektkatalog. Projektkatalogetskal være en skriftlig redegørelse over identificerede udfordringer (problemer)for nøgleprocesserne. Dette projektkatalog skal være et dokumenteret og ope-rationelt værktøj, som skal hjælpe med at få prioriteringen rigtig.

Salg/marketingUdgangspunktet for analysen er at forstå kundernes behov, kun ved at forstådette kan forbedringer gennemføres. Efterfølgende er vist eksempler på rele-vante overvejelser og analyser, der bør foretages.

PriserPrisstrukturen skal analyseres, og scenarier med stigende priser, ændringer afrabatstruktur osv. skal analyseres, og effekten på virksomhedens indtjening oglikviditet skal projekteres.

ProduktrationaliseringVirksomhedens produkter bør analyseres, og generelt bør produkter, hvor salgs-prisen ikke dækker variable omkostninger, eller hvor salget ikke overstiger etgivet minimum, standses.

89

Specialfremstillede/-bestilte produkter bør endvidere undersøges nærmere.Erfaringer viser, at disse produkter kun sjældent er lønsomme.

Salgsprocesser/salgsledelseSalgsfokus bør være på de mest profitable og likviditetsgenererende produkter.Det er vigtigt, at salgsledelsen forstår, at indtjening og likviditet er vigtigere endøget salgsvolumen.

En analyse af kunderne kan medføre en opdeling på A-, B- og C-kunder, hvorA-kunder er de mest profitable med de bedste fremtidsudsigter. Analysen kananvendes til at sikre fokus på A- (og B-) kunder, og vil måske resultere i fravalgaf de ikke lønsomme B- og C-kunder.

Målrettet salgsindsatsAnsættelse eller udnævnelse af en key accountmanager bør overvejes. En keyaccountmanager vil have salgsansvaret overfor et antal væsentlige kunder.Andre muligheder bør samtidig overvejes, det kan f.eks. være tiltag til motiva-tion eller træning af sælgerstaben. Det skal overvejes, om den nuværendesalgsstyring og overvågning er tilstrækkelig, og om virksomheden har det rettesalgspersonale, eller der skal ske nyansættelser.

MarkedsføringsudgifterOmfang og arten af markedsføringsudgifterne bør overvejes.

Fra et turnaround-synspunkt vil der ofte være omkostninger at spare på kort sigtved at skære i udgifterne til markedsføring, sælgere, salgsservice/back up osv.Det dilemma som ledelsen skal overveje, er behovet for besparelser på kort sigtog risikoen for at skade virksomhedens kunderelationer på længere sigt. Detkan ikke anbefales at skære ukritisk på marketing- og salgsserviceudgifter. Detgælder om at skabe sig et nuanceret billede af virksomhedens situation, her-under effekten af en ændret produkt- og markedsfokus som omtalt herover. Pådet grundlag må ledelsen vurdere, hvilke markedsføringsomkostninger somkan skæres bort på kort sigt uden at skade for meget på lang sigt.

Levering til kunderne/produktionFor at opfylde kundens behov må virksomheden, uanset krise eller ej, kunne le-vere varen til tiden i en ordentlig kvalitet og til den rigtige pris. Disse forhold eralle bestemt af de interne processer i forbindelse med planlægning, koordine-ring og udførelse af arbejdet.

90

Typiske områder med forbedringspotentiale12 er:

• Hvordan styrer/kontrollerer virksomheden sammenhængen mellem udbudog markedets efterspørgsel?

• Har virksomheden passende grundlag for forecasting/projektering af fremti-dig efterspørgsel?

• Løbende overvågning og benchmarking af produktions-, lager- og leveringstider• Gennemføre Process Improvement (se afsnittet herover) på væsentlige områ-

der i virksomheden• Centraliseret indkøbsafdeling, som bliver ansvarlig for alle indkøb• Leverings- og prisforbedringer på indkøb af væsentlige råvarer• Forhandle forbedrede kredittider hos leverandører (måske ved at give dem

prioritet over andre leverandører)• Satse på færre antal leverandører, med større indkøb pr. leverandør og mulig-

hed for bedre rabatordninger• Overgå til konsignationslager, hvis der er muligt. Dette overfører pengebin-

dingen og varelagerrisikoen til leverandøren• Kun indkøbe det nødvendige. Tendensen i mange indkøbsafdelinger er at fo-

kusere på enhedsprisen. For at opnå gode enhedspriser må større mængderindkøbes, med risiko for tab som følge af ændringer i kundernes behov, pro-duktionsmetode, mode m.v.

• Distribution og lagerhåndtering. Analysere antallet af processer som anven-des til flytning eller omlagring og distribution af varer. Overveje mulighed forog lønsomhed af outsourcing af distribution eller lagerfaciliteter.

StøttefunktionerneStøttefunktionerne er de systemer og processer, som er med til at frembringeøkonomiske data omkring virksomheden. Disse data omfatter typisk måneds-balancer, kvartalsregnskaber m.v. Det spørgsmål som ledelsen må stille sig selver, om månedsbalancer og regnskaber er tilstrækkelig information til at styrevirksomheden.

For at vende virksomheden er det vigtigt at forstå sammenhængen mellem„årsag og virkning“. Der er en tendens til, at månedsrapportering til ledelsenalene er baseret på historiske finansielle informationer. Det bliver en beskri-velse af fortiden, af virkningen! Arbejdet i forbindelse med turnaround hjælperledelsen med til at forstå, hvordan virksomheden fungerer sammen med sineeksterne interesser, dermed får virksomheden et meget bedre grundlag for atforstå årsagerne til virksomhedens udvikling.

91

12 Corporate Turnaound, side 283 ff.

8 Finansiel rekonstruktion

Ofte forbindes turnaround med en form for rekonstruktion af virksomhedenskapitalgrundlag. Rekonstruktion af kapitalgrundlaget kan ske ved akkordering(nedsættelse) af gælden, henstand (moratorium) og/eller tilførsel af frisk kapital.Dette kan være et nødvendigt middel for at få en turnaround-løsning til athænge sammen. Som pointeret tidligere handler turnaround i høj grad om atreparere årsagerne til krisen, og ikke kun virkningen. I den kriseramte virksom-hed er en for høj gældsandel netop virkningen opstået af nogle underliggendedrifts- og indtjeningsmæssige problemer (årsagerne).

Et andet væsentligt område under den finansielle rekonstruktion er rådgivningom fremtidig ejerstruktur. Der henvises til afsnit 8.1 om rekonstruktionsmodel-ler.

BetalingsstandsningBetalingsstandsning er omfattet af reglerne i konkursloven og etablerer anmel-delse til skifteretten og kræver, at en advokat lader sig beskikke som tilsyn forvirksomheden i betalingsstandsning. Gæld fra før dato for betalingsstandsningbetales ikke i betalingsstandsningsperioden. Efter betalingsstandsningen skalalle væsentlige dispositioner på forhånd godkendes af tilsynet.

Formålet med betalingsstandsningen er at give virksomheden ro til at frem-komme med forslag til løsning af krisen. Betalingsstandsningen er altså en mid-lertidig tilstand, som skal føre til en permanent løsning, enten en rekonstruktioneller en konkurs.

TvangsakkordTvangsakkord er ligeledes reguleret i konkursloven. Ved tvangsakkord nedskri-ves alle fordringer imod skyldner forholdsmæssigt. Tvangsakkord kan ske efter3 grundlæggende modeller:

1. Almindelig tvangsakkord, hvor kreditorerne modtager mindst 25% af deresnominelle tilgodehavender

2. Likvidationsakkord – hvor kreditor modtager til fuld afgørelse den divi-dende en likvidator måtte føre til

3. Betalingsudsættelse (moratorium)

eller et mix af model 1, 2 og 3.

92

Akkordering af en del af gælden vil oftest være en væsentlig del af turnaround.Det giver virksomheden mulighed for at starte på en frisk og få et bedre kapital-grundlag.

Frivillig akkordDen frivillige akkord er, som tvangsakkorden, en forholdsmæssig nedskrivningaf fordringer på den kriseramte virksomhed. Til forskel fra tvangsakkorden erden frivillige akkord ikke lovreguleret, og det betyder, at der f.eks. kan aftalesen lavere dividende end det minimum på 25%, som gælder ved tvangsakkord.Til gengæld kræves tilslutning fra samtlige kreditorer, som påvirkes af akkor-den.

KonkursKonkursen er eneste udgang, hvis en redning/turnaround ikke kan lade siggøre. Konkursen bygger på et princip om, at de aktiver, som er i boet, skal reali-seres. Provenuet herfra skal fordeles til kreditorerne på en efter konkurslovenbeskreven måde. Fordelingen følger reglerne i den såkaldte konkursorden.

8.1 Modeller for rekonstruktionI forbindelse med rekonstruktion, herunder forhandlinger om en akkord, skaldet overvejes, om den nuværende ejerstruktur er ønskelig. I det følgende gen-nemgås mulige løsninger:

• Rekonstruktion af kapitalgrundlag• Ingen ændringer i strukturen• Datterselskabsmodellen• Søsterselskabsmodellen.

Rekonstruktion af kapitalgrundlagetFor at den levedygtige virksomhed kan køre videre, kræver det tilvejebringelseaf et passende kapitalgrundlag. Dette er nødvendigt for at kunne opnå alminde-lige forretningsbetingede kreditter hos kunder og pengeinstitutter. Endviderekan det forekomme, at særlovgivning stiller krav om et vist kapitalgrundlag. Detgælder eksempelvis køretilladelse til vognmænd.

Kapitalgrundlaget kan styrkes ved tilførsel af ny egenkapital, ansvarlig lånekapi-tal eller ved akkordering af gæld. Løsningen afhænger af hver enkelt situation,men en gældsnedskrivning vil som hovedregel indgå i planerne for rekonstruk-tionen.

93

Ingen ændringer i strukturenI visse situationer er det tilstrækkeligt/muligt at fortsætte uændret på trods af re-konstruktionen. Det gælder f.eks. i simple selskabsforhold, hvor en andel af algæld bortakkorderes.

Oftest vil der dog være behov for at foretage strukturelle ændringer i virksom-heder, som omtalt herunder vedrørende datter- og søsterselskabsmodellerne.

DatterselskabsmodellenVed denne model udskilles virksomhedens sunde dele i et nyt 100% ejet dat-terselskab, og gældsforpligtelserne forbliver tilbage i moderselskabet. Modellenomtales som Hafnia-modellen eller B&W-modellen. For datterselskabsmodel-len gælder følgende væsentlige principper:

• Der må ikke ske nogen forringelse af kreditorernes stilling. Dette sker hellerikke, hvis koncernen (moder- og datterselskabet tilsammen) råder oversamme aktiver og har samme forpligtelse, som moderselskabet hele tiden harhaft (se eksempel herunder)

• Det er en midlertidig løsning. Meningen med udskillelsen er enten et eksterntsalg af den sunde forretning i datterselskabet, eller indtjening i datterselskabtil brug for dividende til moderselskabets kreditorer.

Der sker altså ingen ændring af ejerkredsen, idet aktionærerne i moderselska-bet forbliver de samme.

Søsterselskabsmodellen

• Ved søsterselskabsmodellen sker der en udskillelse af den økonomisk sundedriftsaktivitet i et søsterselskab.

De to modeller adskiller sig således:

94

Datterselskabsmodel Søsterselskabsmodel

Værdi af den sunde del - forbliver under det af virksomhed kriseramte selskabs kontrol - værdien realiseres

Ejerkreds - ændres ikke - ændres

Forskellen mellem moderselskabs- og datterselskabsmodellerne kan vises således:

Det der er tilbage i det gamle driftsselskab anvendes til udlodning, typisk somkonkursprovenu til kreditorerne i det gamle driftsselskab. Værdiansættelsen vedoverdragelsen til det nye selskab er derfor afgørende, idet en for lav værdi med-fører en forringelse af kreditorernes stilling.

For en uddybende gennemgang henvises til efterfølgende afsnit 8.3.

8.2 Finansiering af rekonstruktionOvervejelser omkring rekonstruktion af virksomhedens kapitalgrundlag vil oftetage udgangspunkt i en modregnet balance. Den modregnede balance er etgodt værktøj til at skabe overblik over nettoværdien for kreditorerne ved hen-holdsvis konkurs eller som en fortsættende virksomhed. I eksemplet i afsnit 3.1er værdien for kreditorerne opgjort til:

• Ca. 35% ved fortsat drift• Ca. 3% ved konkurs.

Denne væsentlige forskel i værdi er ikke usædvanlig i kriseramte virksomheder.

Et akkordforslag kombineres ofte med en form for moratorium (betalingsudsæt-telse), således at f.eks. 8% (altså et beløb som er større end den alternative kon-kursdividende) betales her og nu, og at den resterende del betales over de kom-mende 3 år.

Det er de frie nettoaktiver, som skal bære et fornuftigt akkordforslag igennem.De frie nettoaktiver vil være reducerede, hvis der er indgået aftaler om belå-

95

Datterskabsmodellen Søsterselskabsmodellen

Aktionær

Kriseramt selskab

Overdragelse af sunde aktiviteter

A1

Moderselskab

Nyt driftsselskab

A1

Gammelt driftsselskab

A2

Nyt driftsselskab

Salg af virksomhed

Før Efter

ning af debitorer (factoring) el.lign. Budskabet skal derfor være: Hvis/når virk-somheder overvejer factoring el.lign. som middel til at fremskaffe likviditet, såhusk samtidig på, at muligheden for en evt. fremtidig akkordløsning svækkes,idet man i akkorden mangler de frie aktiver fra f.eks. debitorerne.

8.3 „Fugl Phønix“13

De økonomiske vanskeligheder i en kriseramt virksomhed kan være så store oguoverskuelige, at det kan være en fordel at flytte de sunde dele eller alle aktivi-teterne til et andet selskab. Denne model kaldes „Fugl Phønix“. Navnet brugesi flæng om to rekonstruktionsmodeller – datterselskabsmodellen og søstersel-skabsmodellen.

Datterselskabsmodellen Datterselskabsmodellen går ud på at opsplitte det kriseramte selskab i to juri-diske enheder. Dette sker ved, at det kriseramte selskab stifter/køber et 100%ejet datterselskab, hvorefter de sunde aktiviteter overdrages hertil enten vedsalg eller apportindskud. Det kriseramte selskab modtager aktier, kontanter el-ler et gældsbrev som betaling/vederlag. Modellen omtales ofte som „Hafnia-modellen“ eller „B&W-modellen“. Efter anskaffelsen udgør de to selvstændigejuridiske enheder en koncern, der ser således ud:

96

13 "Fugl Phønix" betyder, at et nyt selskab opstår via asken fra det gamle. Udtrykket stammer fra sagnet om en fugl, der bræn-der op i flammer af alderdom, og en ny fødes via asken.

Før Efter

Aktionærer 100% Aktionærer 100%

100%

Kriseramtselskab

med aktivitet

Kriseramtselskab

uden aktivitet

Datter-selskab

med aktivitet

Økonomisk kan modellen illustreres således:

Datterselskabet skal enten være et eksisterende datterselskab eller et tilkøbtskuffeselskab, idet et selskab, der er under betalingsstandsning, ikke kan stifteet selskab.

SøsterselskabsmodellenSøsterselskabsmodellen er anderledes end datterselskabsmodellen. Her er detdet kriseramte selskabs aktionærer, aktionærernes ægtefæller eller et andetkoncernselskab, der anskaffer sig et nyt selskab eller benytter et allerede ejetselskab. I denne model overdrages de sunde dele ved frasalg således, at det kri-seramte selskab modtager kontanter eller gældsbreve, men ingen aktier.

Konstruktionen ser således ud:

97

Før Efter

Moder- Moder- Datter-selskab selskab selskab

Aktiver 100 - 100Værdi af datterselskab - 100 -

100 100 100

Gæld 200 200 -Egenkapital -100 -100 100

100 100 100

Før Efter

Aktionærer 100% Aktionærer

100%

Kriseramtselskab

med aktivitet

Kriseramtselskab

uden aktivitet

Søster-selskab

med aktivitet

Nye aktionærer

X% X%

Valg af modelValget af rekonstruktionsmodel er særdeles vanskelig og kræver en omhyggeliggennemgang og analyse af fordele og ulemper ved begge modeller. Der skal al-tid søges professionel rådgivning fra revisor og advokat m.v. i forbindelse meddisse overvejelser. „Fugl Phønix“-modellen har i forhold til andre modeller denfordel, at hele selskabet eller dele heraf kan overdrages og drives på ny, somom intet var hændt. Dermed sikres virksomhedens troværdighed, brand osv.bedst muligt. Mistes troværdigheden vanskeliggøres rekonstruktionen og der-med turnaround væsentligt. For en gennemgang af fordele/ulemper ved de tomodeller henvises til afsnit 8.3.2.

Problemstillinger ved de to modellerDannelse af et datter- eller søsterselskab giver en række problemstillinger, derskal løses og overvejes, og der er både fordele og ulemper. Nedenfor bliverproblemstillinger beskrevet hver for sig, men øvrige fordele og ulemper beskri-ves samlet til sidst.

Lønmodtagers retsstilling ved virksomhedsoverdragelserEt selskab i betalingsstandsning er underlagt reglerne i konkursloven. Et af deskrappeste og sværeste krav at imødekomme er, at der ofte skal stilles sikkerhedfor lønmodtagerkrav (lønninger, feriepenge m.v.). Det kriseramte selskab kanhave svært ved at stille en sådan sikkerhed, der er en forudsætning for at fort-sætte driften. Ved overdragelse af aktiviteter medfølger den medarbejderstab,der er tilknyttet de overdragne aktiviteter. Overdragelsen af medarbejdere med-fører, at hverken det nye eller det kriseramte selskab skal stille sikkerhed forlønudbetalingerne til denne gruppe. Modellerne er derfor ofte en fordel for løn-tunge selskaber, da man derved undgår denne sikkerhedsstillelse. Til gengældkan løntunge selskaber få andre problemer, det være sig eksempelvis usikker-hed omkring nye overenskomstaftaler.

I tilfælde, hvor de sunde dele udskilles/overdrages til et datter-/søsterselskab,sker der en virksomhedsoverdragelse. Det nye selskab indtræder således i detkriseramte selskabs stilling som arbejdsgiver. Af rettigheder og forpligtigelser,der overdrages, kan nævnes:

• Ej udbetalt løn (skyldig løn)• Optjente, men ikke udbetalte feriepenge• Oparbejdet anciennitet• Andre medarbejdergoder og forpligtelser.

98

Et købende selskab vil i forhandlingen kræve godtgørelse i størst muligt omfangherfor.

Panthavere i det kriseramte selskabOverdragelse af de sunde dele af det kriseramte selskab i form af aktiviteter ogaktiver, kan give mange udfordringer. Det kriseramte selskab har ofte en megetstor gældsbyrde, hvoraf en del er sikret ved pant. I en del tilfælde er det ennødvendighed, at de pantsatte anlægsaktiver overdrages. Overdragelsen af depantsatte aktiver skal derfor løses samtidig med overdragelsen af resten af akti-verne og kræver ofte forhandlinger med alle panthavere.

LeverandørerDet nye selskab starter på en frisk, selvom de overtager nogle af det kriseramteselskabs aktiver og forpligtigelser. I princippet står det nye selskab helt udenkunder og leverandører.

Flere af de faste leverandører har sandsynligvis – ikke helt ubetydelige – tilgo-dehavender hos det kriseramte selskab. Den manglende betaling er, i henholdtil Købelovens §28, misligholdelse, idet købesummen ikke betales i rette tid.Den manglende betaling kan bevirke, at leverandørerne ikke vil levere flere va-rer på grund af usikkerheden om fremtidige betalinger. Denne usikkerhed star-ter før betalingsstandsningen, og allerede ved den anmeldte betalingsstands-ning vil leverandører starte med at finde nye afsætningskanaler. Alt afhængerdog af de gældende markedsforhold.

Ovenstående bevirker, at det nye selskab skal genforhandle kontrakter og sam-tidig genopbygge tilliden hos leverandørerne hurtigst muligt. De fleste leveran-dører vil erfaringsmæssigt fortsætte samarbejdet, dog ofte under skærpede be-talingsbetingelser eller ændrede vilkår (rabatter, bonus m.v.). Nogleleverandører vil acceptere, at det nye datter-/søsterselskab indtræder i det krise-ramte selskabs allerede indgåede kontrakter om levering. Det skal nævnes, atdet kriseramte selskab ikke behøver leverandørernes godkendelse for at over-drage/frasælge en del af aktiviteterne. Dog lettes det nye selskabs arbejde, hvisleverandørerne har givet deres accept til og forståelse af transaktionen.

OmstødelseI enhver konkurs eller tvangsakkord opereres med en lighedsgrundsætning.Dette betyder, at alle ensartede krav, jf. konkursordenen, skal behandles ens.Omstødelsesreglerne er udformet til at kunne opretholde denne lighed blandt

99

kreditorerne. Omstødelse kan ske ved alle forringende og forrykkende disposi-tioner, der kan defineres således:

• Forringende: Selskabets aktiver formindskes, eller forpligtelserne øges, f.eks.ved at der ydes en gave, eller aktiver sælges under markedspris

• Forrykkende: Selskabet begunstiger en kreditor frem for en anden. Dette kanf.eks. ske ved at betale store ej forfaldne beløb til enkelte kreditorer umiddel-bart før betalingsstandsningen.

Under enhver betalingsstandsning er det et krav, at både tilsynet og kredito-rerne godkender alle væsentlige dispositioner. Reglen er indsat, for at kredito-rerne kan give deres mening tilkende vedrørende dispositioner, der i væsentliggrad påvirker deres stilling. Reglen bevirker, at omstødelsessagerne reduceres,idet kreditorerne har åbne øjne, når modellen gennemføres.

Nedenfor er de omstødelsesregler, som har betydning for „Fugl Phønix“-model-len beskrevet, idet det er forudsat, at det kriseramte selskab efterfølgende gårkonkurs eller gennemfører en tvangsakkord efter udskillelsen af de sunde akti-viteter. I praksis vil enhver tilsynsførende informere kreditorerne om den på-tænkte konstruktion og vil oftest søge denne godkendt gennem et stiftelses-møde. Derved sikres bedst mod fremtidige konflikter.

Omstødelse – datterselskabsmodellenDatterselskabsmodellen vil typisk ikke blive omfattet af omstødelsesreglerne. Ipraksis sker der blot en omplacering af aktiverne og enkelte forpligtigelser i detkriseramte selskab.

Umiddelbart kunne det tænkes, at værdiansættelsen af aktiver/aktiviteterneville have stor fokus i forbindelse med de efterfølgende rekonstruktionsforhand-linger. Værdiansættelsen har betydning for fordelingen mellem aktier og gælds-brev samt kursværdien på de modtagne aktier. Det kriseramte selskab bliverikke forringet, da en for lav eller for høj værdiansættelse blot vil afspejle sig iden fremtidige værdi af aktierne.

I forbindelse med den videre rekonstruktion vil datterselskabet ofte blive fra-solgt. Sker frasalget til en udenforstående person, antages prisen for dattersel-skabet som udgangspunkt at være markedsværdien. Køber vil være interessereti en så lav pris som muligt, det kriseramte selskab vil kræve en højere pris, denpris man kan forhandle sig til rette om, må da være markedsværdien.

100

Er det på den anden side aktionærer i det kriseramte selskab eller kreditorer heri,der er den interesserede køber, skal omstødelsesreglerne tages i betragtning.Vurderes det, at aktionærer eller kreditorer har fået det nye selskab til en favora-bel pris, er det muligt at omstøde salget på grund af kreditorbegunstigelsen.

Omstødelse – søsterselskabsmodellenSøsterselskabsmodellen giver anledning til flere overvejelser, idet alle de over-dragne aktiver/aktiviteter skilles ud fra det kriseramte selskab til et nyt selskabmed, i nogle tilfælde, nogenlunde samme ejerkreds. Det er i den forbindelsemeget vigtigt, at værdiansættelsen af aktiverne/aktiviteterne er korrekt, såledesat kreditorerne i det kriseramte selskab ikke forringes.

Grunden, til at værdiansættelsen er så vigtig i søsterselskabsmodellen, er, atoverdragelsen og dermed værdiansættelsen er endelig.

Omstødelse – fælles for datter-/søsterselskabsmodellenFor både datter- og søsterselskabsmodellen gælder, at værdiansættelsen af akti-ver/aktiviteter er vigtig af forskellige årsager. Det er tidligere beskrevet, at om-stødelsesreglerne skal sørge for, at der ikke sker en forrykkende eller forring-ende disposition til fordel for en enkelt kreditor. Det er vigtigt, atrekonstruktøren i begge modeller har meget fokus på gældssiden af det krise-ramte selskabs balance i forbindelse med overdragelsen. Det er kun de forplig-tigelser, som har udsigt til fuld dækning ved en eventuel konkurs, der må over-drages til det nye selskab. Disse forpligtigelser vil alligevel blive opfyldt 100%,hvilket gør overdragelsen i overensstemmelse med loven. Alle øvrige overdra-gelser, som f.eks. en almindelig usikret varekreditor, vil blive omstødt.

Fordele og ulemper ved Fugl Phønix-modeller

101

Begge modeller

Fordele ved begge modeller:• „Tavlen viskes ren“ (problemerne efterlades i det kriseramte selskab)• Fokus på fremtidig drift af de sunde aktiviteter og større indtjening• Fastholdelse af medarbejderstab, som er et meget væsentligt grundlag for

mange selskabers aktiviteter• Positiv egenkapital som grundlag for drifts- og leverandørkreditter• Højere værdier for aktiver ved overdragelse som going concern end ved

tvangsrealisation.fortsættes på næste side

Oplistningen ovenfor viser, at der er mange fordele og ulemper ved „FuglPhønix“-modellerne. Hvorvidt modellen bør anvendes, er en konkret vurde-ring, idet nogle selskaber vil have overvejende fordele, medens andre vil haveovervejende ulemper.

102

Ulemper ved begge modeller:• Tidskrævende• Omkostningskrævende• Genopretning af kunderelationer• Mulig genforhandling af alle aftalekomplekser• Debitorskifte ved allerede indgåede ordrer• Rekonstruktionen er ikke tilendebragt.

fortsat fra forrige side

Datterselskabsmodellen

Fordele ved datterselskabsmodellen:• Kun omflytning af værdier – ikke ejerskifte• Alle muligheder for rekonstruktion holdes stadig åbne.

Ulemper ved datterselskabsmodellen:• Det nye selskab kan give underskud, og dermed bruge af det kriseramte

selskabs (moderselskabets) penge• Selskaber i betalingsstandsning kan ikke stifte nye selskaber• Rekonstruktionen er ikke tilendebragt.

Søsterselskabsmodellen

Fordele ved søsterselskabsmodellen:• Det kriseramte selskab modtager i de fleste tilfælde straks et vederlag til

kreditorerne.

Ulemper ved søsterselskabsmodellen:• Risiko for omstødelse ved usikkerhed omkring værdiansættelsen.

Tiden efter udskillelsenRekonstruktionsforløbet er ikke tilendebragt endnu, selvom de sunde aktiviteterer udskilt i et datter-/søsterselskab, men processen er startet med forskellig klar-hed, alt efter om det er datterselskabsmodellen eller søsterselskabsmodellen,hvilket illustreres nedenfor.

Datterselskabsmodellen kan have forskellige udfald:Salg af datterselskabet; Efter et stykke tid, når det er konstateret at driften i dat-terselskabet er rentabelt, vil datterselskabet kunne sælges. Et salg af et samletsundt selskab, der umiddelbart kan indgå i en koncern eller drives alene, vil er-faringsmæssigt give flere penge end frasalg af enkelt aktiver under betalings-standsning eller konkurs. Salgsprovenuet tilgår det kriseramte selskab.Efterfølgende tages det kriseramte selskab under konkursbehandling, eller ibedste tilfælde under solvent likvidation.

Tvangs-/frivillig akkord; Som ved salg vil det efter et stykke tid konstateres, atudskillelsen var fornuftig. Viser det sig, at den hidtidige ejerkreds gerne vil køreselskabet videre, og kreditorerne er godt tilfredse med konstruktionen, kan derlægges op til, at der foretages en akkordordning i moderselskabet. Akkordenskal bevirke, at det kriseramte selskab (moderselskabet) overlever, hvorved detidligere aktionærer stadig ejer begge selskaber.

Der er flere muligheder end ovennævnte, men oftest ses det, at datterselskabetskal frasælges for at indbringe et provenu. Provenuet er med til at sikre, at divi-denden til kreditorerne i det kriseramte selskab bliver optimeret ved den efter-følgende konkurs (af moderselskabet).

Søsterselskabsmodellen giver knap så mange muligheder for rekonstruktion, idetdet kriseramte selskab står uden sunde aktiver og aktiviteter. I forbindelse medoverdragelsen vil det kriseramte selskab modtage et provenu, der efterfølgendeskal udloddes til kreditorerne og eventuelt aktionærerne. Bliver det kriseramteselskab solvent efter overdragelsen, vil alle kreditorer blive fyldestgjorte.

103

9 Skat, moms og afgifter ved turnaround

De skatte- og momsmæssige konsekvenser ved en rekonstruktion kan være be-tydelige, og der bør i alle tilfælde søges råd hos en skatte- og momsrådgiver,inden rekonstruktionen sættes i værk.

Undlader man at søge nødvendig rådgivning, kan det give fatale følger for re-konstruktionens gennemførelse.

9.1 Skat ved turnaround Den skattemæssige behandling af en rekonstruktion vanskeliggøres af, at derfindes særlige regler for næsten enhver tænkelig situation. De skattemæssigekonsekvenser er eksempelvis forskellige, afhængig af om rekonstruktionen gen-nemføres som en samlet ordning (tvangsakkord eller frivillig akkord), eller somen singulær ordning (udenfor akkord), hvor ikke alle kreditorerne deltager.Også ved gældskonverteringer m.v. er der forskel, afhængig af om konverte-ringen sker mellem koncernforbundne selskaber eller mellem uafhængige par-ter. Igen er skattereglerne forskellige for personer og selskaber.

De skattemæssige problemstillinger kan opdeles i følgende overordnede over-skrifter:

• Udnyttelse af gamle skattemæssige underskud• Frasalg af aktiver• Konkursskatteloven• Rekonstruktion af et aktie- eller anpartsselskab.

Udnyttelse af gamle skattepligtige underskudEn virksomheden i krise vil oftest have haft en periode med driftsunderskud førturnaround påbegyndes. I denne underskudsperiode oparbejdes typisk ogsåskattemæssige underskud. Det skal her bemærkes, at skattemæssige og drifts-mæssige underskud ikke nødvendigvis er af samme størrelse. Forskellen skyldesforskellige regnskabsmæssige og skattemæssige regler vedr. bl.a. afskrivninger.Disse skattemæssige underskud kan anvendes til modregning i fremtidige over-skud, og dermed kan en fremtidig indtjening ske uden beskatning, indtil degamle underskud er brugt op. På dette område er der sket en væsentlig lovæn-dring i 2002. Fra og med indkomståret 2002 forældes skattemæssige underskudikke mere, dvs. at underskud kan modregnes i overskud i en ubegrænset år-række. Efter de gamle regler kunne underskud maks. fremføres i 5 år.

104

Eksempel:Modregning i gamle skattemæssige underskud kan ske således:

Som det fremgår herunder, er der en række begrænsninger i mulighederne forat modregne fremtidige overskud i gamle underskud.

Frasalg af aktiverHvis der i forbindelse med turnaround f.eks. sker frasalg af en ejendom, vildette typisk udløse en skattepligtig indkomst i form af genvundne afskrivningerog evt. en ejendomsavance. Som følge af gamle underskud vil det i mange til-fælde ikke medføre en skattebetaling her og nu. Ofte vil der ske det, at de skat-tepligtige beløb fra ejendomssalget modregnes i de oparbejdede skattepligtigeunderskud, og resultatet bliver derfor et reduceret skattemæssigt underskud,som kan modregnes i fremtidige overskud.

I en frasalgssituation opstår ofte det spørgsmål, om man skal sælge aktierne i detselskab, som f.eks. ejer ejendommene, eller om man skal sælge aktiverne enkelt-vis. Som følge af sælgerens muligheder for at modregne skattepligtige indtægter igamle underskud, og købers ønske om at opnå et stort afskrivningsgrundlag, vilen løsning med salg af enkeltaktiver oftest være bedst for både sælger og køber.Salg af enkeltaktiver frem for salg af aktierne i selskabet, vil dog ofte medføre for-øgede salgsomkostninger, hvilket bør inddrages i overvejelserne.

105

Eksempel:Salg af en ejendom med følgende data:Handelsværdi: 10.000Anskaffelsessum: 9.000Nedskreven værdi: 8.000

der skattemæssigt medfører følgende avanceopgørelse:Genvundne afskrivninger 1.000 (anskaffelsessum, 9.000- nedskreven værdi, 8.000)Ejendomsavance 1.000 (salgssum, 10.000 - anskaffelsessum, 9.000)Samlet skattepligtigt overskud 2.000 (1.000+1.000)

2001 2002 2003 2004

Skattepligtig indkomst for året - 100 - 200 + 200 +200Akkumulerede underskud, Primo 0 -100 -300 - 100Akkumulerede underskud, Ultimo -100 - 300 - 100 0Indkomst til beskatning 100Skat, 30% 0 0 0 30

Købers afskrivningsgrundlag udgør handelsværdien på 10.000, dog nedsat medgrundens andel af købsprisen.

Udover salg af ejendom vil ovenstående også være muligt i relation til salg afandre aktiver afhængig af den skattemæssige position på disse. Salg af enkeltedriftsmidler giver ikke umiddelbart samme resultat, idet salgssummen for drifts-midlerne blot modregnes i den skattemæssige driftsmiddelsaldo. Kun i den situ-ation, hvor driftsmiddelsaldoen bliver negativ i forbindelse med et frasalg, vildet være muligt at udnytte de gamle underskud i kraft af, at den negative drifts-middelsaldo kan indtægtsføres.

Frasalg af „sund“ aktivitetEn anden mulighed er et frasalg af selskabets „sunde“ aktivitet og de dertil knyt-tede aktiver (driftsmidler, ejendomme, goodwill og øvrige aktiver).

Et sådant salg kan – alt afhængig af omstændighederne – enten ske til en eks-tern køber, eller til eget datter- eller søsterselskab. Eget datter- eller søstersel-skab kan være et eksisterende selskab i koncernen eller et til lejligheden ind-købt skuffeselskab.

Avancen ved frasalg af den „sunde“ aktivitet kan modregnes i gamle skatte-mæssige underskud, mens det købende selskab får opskrevet afskrivnings-grundlagene på de erhvervede aktiver.

Kreditorerne i det kriseramte selskab kan ofte se en fordel i, at den „sunde“ ak-tivitet overdrages til et datterselskab, idet den fremtidige indtjening i et datter-selskab kan udloddes til moderselskabet, hvorved kreditorernes stilling forbe-dres. Denne model kombineres ofte med en delvis nedskrivning af gælden,eller med en delvis gældskonvertering.

Nedlæggelse af „usund“ aktivitetSom alternativ til frasalg af en „sund“ aktivitet kan man vælge at nedlægge en

106

Skattepligtigt overskud ved salg 2.000

Gamle skattepligtige underskud, primo -3.000

Gamle skattepligtige underskud, ultimo -1.000

„usund“ aktivitet, eller alternativt at forsøge at sælge denne aktivitet til tredje-mand, som kan gøre brug af aktiviteten i egen virksomhed.

Det kan ofte være vanskeligt at afhænde en „usund“ aktivitet, og samtidig opnået salgsprovenu.

Nedlæggelse af en „usund“ aktivitet kan bedst forklares med, at virksomhedsej-eren tilpasser virksomheden til situationen og markedet, således at den tilbage-værende virksomhed har bedre muligheder for at overleve.

I skattemæssig henseende kan salg af en „usund“ aktivitet i det konkrete til-fælde medføre, at der opnås fradragsret for tab på afhændede driftsaktiver så-som driftsmidler, goodwill og genvundne bygningsafskrivninger. Dette kan skeved salg af aktiverne til en pris, der er mindre end den skattemæssigt ned-skrevne værdi.

Sådanne tab kan medvirke til reduktion af skattetilsvaret ved den fremtidigedrift af den sunde del af virksomheden.

Ved nedlæggelse af en „usund“ aktivitet – uden at dette er forbundet med af-hændelse af driftsaktiver – opnås ikke samme mulighed for tabsfradrag. Modsatkan der fortsat med skattemæssig virkning afskrives på driftsaktiverne, hvisdisse anvendes i den fortsatte drift.

Optagelse af medejerHvis virksomheden grundlæggende er sund, og krisen skyldes uheldige om-stændigheder, kan en mulighed være at sælge en del af virksomheden (eller ak-tierne, hvis der er tale om et selskab) til en ny medejer, som er i stand til at fårettet virksomheden op i fællesskab med den hidtidige ejer.

Det kan være vanskeligt at overbevise tredjemand om, at virksomheden isoleretset er sund, hvorfor denne fremgangsmåde til rekonstruktion ikke er så alminde-lig. Virksomhedens potentiale kan dog være af sådan en art, at tredjemand øn-sker at deltage i den fremtidige drift ved at købe sig ind i virksomheden. I dissesituationer vil der ofte være tale om en kombination af flere rekonstruktionsmu-ligheder. Hvis der er tale om et selskab, kan optagelse af en medejer bl.a. skeved anvendelse af reglerne om skattefri tilførsel af aktiver.

Ved skattefri tilførsel af aktiver forstås den transaktion, hvorved et selskab tilfø-

107

rer en selvstændig virksomhedsgren til et andet selskab, og som vederlag herforalene modtager aktier i det modtagende selskab. Tilførsel af aktiver kan bådeske til selskabet i krise fra et andet selskab og fra selskabet i krise til et andetselskab.

Der skal indhentes tilladelse hos ToldSkat for at kunne anvende reglerne omskattefri tilførsel af aktiver.

En anden mulighed er, at selskabet i krise fusioneres skattefrit med et andet sel-skab. Dette kan være en anvendelig fremgangsmåde, hvis aktiviteterne i de toselskaber supplerer hinanden, og hvis synergieffekten ved at lægge aktivite-terne sammen kan „rette op“ på den kriseramte virksomhed.

Ved anvendelse af skattefri modeller for rekonstruktion skal man være opmærk-som på, at skattemæssige underskud kan bortfalde i forbindelse med rekon-struktionen. Det vil derfor ofte kræve planlægning for at begrænse størrelsen afde eventuelle underskud, der bortfalder ved en rekonstruktion.

Optagelse af ny medejer kan f.eks. også ske ved, at ny medejer tilfører ny kon-tant kapital til selskabet i krise mod vederlag i aktier. Denne fremgangsmådeses ofte anvendt i praksis, især hvis krisen er opstået som følge af manglende likviditetsberedskab, selvom virksomhedens potentiale er ganske udmærket.

KonkursskattelovenHvis en rekonstruktion ender med at virksomheden erklæres konkurs, bliverden skattepligtig efter konkursskatteloven. Dette betyder at:

• Skattepligtig indkomst i perioden fra det år, hvori konkursdekretet afsiges ogindtil konkursens afslutning, skal opgøres særskilt, og beløbet beskattes kunhvis det overstiger DKK 100.000

• Skattepligtige underskud fra før konkursen bortfalder• Skattemyndighederne afgør i hvert enkelt tilfælde, om den konkursramte

virksomhed (konkursboet) skal være skattepligtig.

Såfremt man forventer at kunne opstarte virksomheden igen efter en konkurs,evt. ved at købe nøgleaktiver, kan man altså opleve den ulempe, at man ikkekan modregne fremtidige overskud i gamle underskud. Som vist i eksemplerneherover, kan gamle underskud være med til at nedbringe skattebetalingerne iårene efter turnaround. I forbindelse med en rekonstruktion er det altså væsent-

108

ligt at undgå konkurssituationen, idet man derved fanges af konkursskattelo-vens regler om, at gamle skattemæssige underskud bortfalder.

Rekonstruktion af et aktie- eller anpartsselskabVed rekonstruktion af et aktie- eller anpartsselskab kan kapitalgrundlaget gen-etableres ved gældseftergivelse/gældsnedskrivning, konvertering af gæld til ak-tiekapital eller ved indskud af ny kontant kapital. I det følgende beskrives reg-lerne kort under disse hovedpunkter:

• Generelle bestemmelser• Gældseftergivelse, samlet ordning eller singulær ordning• Konvertering af gæld• Kontant indskud• Særligt om koncernforhold.

Generelle bestemmelserVed en rekonstruktion vil resultatet som udgangspunkt være ét af følgende:

• Skattepligt efter kursgevinstloven• Underskudsbegrænsning efter ligningsloven• Hverken skattepligt eller underskudsbegrænsning.

Som omtalt indledningsvist afhænger de skattemæssige konsekvenser af en re-konstruktion af, om der er tale om en samlet ordning (tvangsakkord eller frivil-lig akkord) eller en singulær ordning.

Helt overordnet gælder det, at der vil foreligge skattepligt efter kursgevinstlo-ven ved en singulær ordning, mens der vil foreligge underskudsbegrænsningved en samlet ordning. Ved rekonstruktioner i koncernforhold vil der hverkenforeligge skattepligt eller underskudsbegrænsning. Det er derfor vigtigt indled-ningsvis at få følgende forhold afklaret:

• Er det tale om en samlet ordning eller en singulær ordning?• Hvad er kursværdien af fordringerne som nedskrives eller konverteres til aktier?• Er det tale om koncernforbundne selskaber?

Nedenfor gennemgår vi den skattemæssige behandling af rekonstruktionenunder de forskellige forudsætninger.

109

Generelt sker der det at den økonomiske fordel, der opstår ved rekonstruktio-nen i form af bortfald af gæld, enten beskattes direkte som kursgevinst ellerindirekte ved modregning i fremførte skattemæssige underskud. Da kriseramtevirksomheder ofte vil have skattemæssige underskud til fremførsel, vil effektenoftest være, at der ikke udløses beskatningen her og nu, men de skattemæssigeunderskud vil blive reduceret eller helt bortfalde.

Gældseftergivelse, samlet ordning eller singulær ordningDet første som skal vurderes er, om der er tale om:

• En samlet ordning eller • En singulær ordning.

Udgangspunktet er, at hvis 50% eller derover af den usikrede del af gældendeltager i ordningen/akkorden, så er der tale om en samlet ordning. Deraf føl-ger, at hvis 50% eller mindre deltager, så vil der som udgangspunkt være taleom en singulær ordning. Der kan dog være konkrete forhold, der medfører atandre procentfordelinger vil blive tillagt skattemæssig virkning. En konkret vur-dering er derfor nødvendig i hvert eneste tilfælde.

Hvis gældseftergivelsen sker i forbindelse med en samlet ordning, vil der skereduktion af fremførbare skattemæssige underskud. Nedsættelsen af skatte-mæssige underskud vil være en „krone for krone“-reduktion. Under-skudsbegrænsningen sker med den del af nedskrivningen, der udgør forskellenmellem gældens nominelle størrelse og gældens kursværdi for kreditor pågældseftergivelsestidspunktet. Hvis gælden nedskrives til en værdi som er la-vere end kursværdien for kreditor, bliver den yderligere nedskrivning beskattetsom kursgevinst. Det kan udløse en konkret beskatning, hvis der ikke foreliggertilstrækkelige skattemæssige underskud til fremførsel.

Såfremt der er tale om en singulær ordning, behandles den økonomiske frem-gang – det beløb hvormed gælden er nedskrevet – som en skattepligtig gevinstpå gæld. Hvorvidt dette udløser beskatning afhænger af, om selskabet har skat-temæssige underskud til fremførsel.

Konvertering af gæld til aktiekapital og kontant indskudHvis selskabets egenkapital er positiv, vil konvertering af gæld til selskabskapi-tal eller kontant indskud i selskabet ikke udløse beskatning.

110

Hvis selskabets egenkapital er negativ, vil en konvertering af gæld skattemæs-sigt blive sidestillet med en gældeftergivelse. Dette medfører, at man skal vur-dere de skattemæssige konsekvenser som beskrevet ovenfor.

Kontant indskud af ny kontant kapital kombineret med tilbagebetaling af gældtil kreditor m.fl. vil som udgangspunkt blive sidestillet med en gældskonverte-ring. Dermed udløses underskudsbegrænsning, dette forudsætter dog attransaktionerne kan sidestilles med en samlet ordning. Kontant indskud udentilbagebetaling af gælden til kreditor m.fl. kan ske uden skattemæssige konse-kvenser for selskabet.

Særligt i koncernforholdI forbindelse med rekonstruktion af aktiekapitalen i et moder- /datterselskabsfor-hold gælder helt særlige regler. Typisk vil denne rekonstruktion betyde, at mo-derselskabet nedskriver eller konverterer sin fordring på dattervirksomheden tilaktiekapital. Når der foreligger et koncernforhold, dvs. når moderselskabet ejermindst 50% af dattervirksomheden, vil en nedskrivning af fordringen til denneskursværdi ikke medføre beskatning hos dattervirksomheden, og samtidig kanmoderselskabet ikke fradrage tabet. Ovenstående kræver, at moderselskabetikke har fradrag for tabet, hvilket f.eks. vil gælde ved rent danske moder- og dat-tervirksomheder. I forbindelse med internationale koncerner skal det udenland-ske selskabs skatteregler altid undersøges for at afdække foranstående.

Sammenfatning Ovenstående er ikke en tilbundsgående gennemgang af samtlige rekonstruk-tionsmuligheder, men et indblik i væsentlige skattemæssige forhold, der kanforekomme ved rekonstruktion.

De mange muligheder for at gennemføre en skattemæssig rekonstruktion af etselskab – såvel med et godt som med et dårligt resultat – gør det nødvendigt, atvirksomhedsejeren søger den nødvendige ekspertbistand, inden rekonstruktio-nen påbegyndes.

I vedlagte bilag, bagest i bogen, er vist de skattemæssige konsekvenser ved føl-gende rekonstruktionsformer:

• Gældseftergivelse• Konvertering af gæld til selskabskapital• Kontant kapitalindskud med samtidig indfrielse af gæld.

111

9.2 Moms og afgifter ved turnaroundI forbindelse med kriseramte virksomheder skal/bør følgende væsentlige moms-og afgiftsmæssige problemstillinger iagttages:

• Kreditrestriktioner• Momsgrundlaget og efterfølgende reguleringer• Momsreguleringsforpligtelser• Tab på debitorer• Moms ved overdragelse af virksomhed• Momsfradrag for udgifter til rådgivere ved salg af aktiver.

KreditrestriktionerNår en virksomhed er i økonomisk krise og likviditeten er stram, kan det værefristende at undlade at betale moms og afgifter til ToldSkat og således bruge detoffentlige som bank.

Det er vigtigt at understrege, at dette kan være en særdeles dyr løsning, der iværste fald kan koste virksomheden livet. Dette skyldes to forhold.

For det første har ToldSkat en høj forrentning ved manglende eller for sen beta-ling. Renten ved for sen betaling af moms og andre afgifter er 1,0%. pr. lø-bende måned. Hertil kommer en række gebyrer, der vil blive pålagt ved for seneller manglende betaling. Disse renter og gebyrer er ikke fradragsberettigede.

For det andet har lovgivningen gennem de senere år udstyret myndighedernemed en række instrumenter til at sikre en effektiv gældsinddrivelse hos det of-fentlige.

Hvis en virksomhed er kommet i restance med moms og afgifter til ToldSkat, erdet vigtigt at indgå dialog med ToldSkat omkring afvikling af gælden. Dialog idenne sammenhæng er vigtig, da ToldSkat som tvangskreditor er udstyret medmere vidtgående inddrivelsesbeføjelser end kreditorer i almindelighed.

En virksomhed, der undlader at betale moms til ToldSkat, kan blive mødt meden begrænsning af kredittiden hos ToldSkat. En sådan kreditbegrænsning kanindtræde, når blot en af følgende situationer opstår:

• Virksomheden har inden for de seneste 12 afregningsperioder 4 gange und-ladt at indbetale skatter og afgifter rettidigt

112

• Virksomheden er i restance med skatter og afgifter, for hvilke virksomhedener registreret samt eventuelle selskabsskatter med mere end 25.000 kr., og restancen ikke er indbetalt trods rykker fra ToldSkat

• Virksomhedens kapitalgrundlag, herunder den lovpligtige kapital i selskaber,er trukket ud af virksomheden.

Kreditbegrænsningen indebærer, at virksomheden skal afregne momsen må-nedsvis med betalingsfrist den 15. i den efterfølgende måned. Det vil eksem-pelvis sige, at moms for januar måned 2003 skal betales den 15. februar 2003.Kreditbegrænsningen gælder, uanset om virksomheden hidtil har afregnetmoms på månedlig, kvartalsvis eller på halvårlig basis. Hvis virksomheden hid-til har været på månedlig momsafregning, indebærer kreditbegrænsningen, atvirksomheden skal afregne momsen den 15. i den efterfølgende måned i stedetfor den 25. i samme måned.

ToldSkat kan kræve et alternativ til, at virksomheden stiller sikkerhed for beta-ling af skatter og afgifter. Et krav om sikkerhedsstillelse kan blive aktuelt, hvisen af de ovenfor beskrevne situationer opstår.

Sikkerhedsstillelsen skal stilles for et beløb, der svarer til virksomhedens restan-cer med moms, afgifter og A-skat samt det forventede gennemsnitlige tilsvar ien 3 måneders periode.

ToldSkat har således mulighed for at vælge mellem kreditbegrænsning eller sik-kerhedsstillelse.

Hvis en virksomhed kommer i restance med andre afgifter, kan ToldSkat tilsvarendekræve sikkerhed af virksomheden for at betaling sker. Alternativt vil der være mulig-hed for at nægte virksomheden fortsat registrering efter den pågældende afgiftslov.

Hvis en virksomhed har toldkredit, kan ToldSkat fratage virksomheden dennetoldkredit, hvis virksomheden er i restance med told og importmoms.

ToldSkat har endvidere mulighed for at indberette virksomheden til RKI-Kreditinformation A/S, hvis virksomhedens restance er større end 7.500 kr.bortset fra renter.

Endelig har ToldSkat, på linie med andre kreditorer, mulighed for at fremsætteen konkursbegæring i forhold til virksomheden.

113

En rekonstruktion af virksomheden indebærer ingen særlige momsog afgifts-mæssige konsekvenser. En videreførelse af virksomheden i et nyt selskab kandog indebære, at virksomheden bliver mødt med krav om sikkerhedsstillelse pådet tidspunkt, hvor den nye virksomhed anmoder om registrering for momsog/eller andre afgifter.

Har virksomheden ikke indsendt momsangivelser m.v. til ToldSkat, og såledeshar gæld, der består af foreløbige fastsættelser af moms og afgifter, er det af be-tydning, at virksomheden får udarbejdet de nødvendige angivelser, således atkravet mod virksomheden kan opgøres præcist.

Afvikling af gælden kan ske på mange måder. Dels kan der laves en samlet ord-ning med alle kreditorer, heriblandt ToldSkat, i form af en tvangsakkord eller enfrivillig akkord, og dels kan der indgås en singulær aftale i form af en af-dragsordning.

Momsgrundlaget og efterfølgende reguleringerNår en virksomhed er i krise, kan der være en økonomisk gevinst ved at under-søge, om virksomheden har betalt for meget i moms og afgifter. Det er muligt, atvirksomheden har glemt at tage det momsfradrag for en given udgift, som den varberettiget til, eller, hvis virksomheden har ret til delvist momsfradrag, at virksom-heden ikke har taget det fradrag. Er der tale om en produktionsvirksomhed, sombetaler energiafgifter af de energikilder, der medgår til produktionen, er det muligt,at virksomheden ikke har fået godtgjort de energiafgifter, som den er berettiget til.

Det er vigtigt at bemærke, at der er mulighed for at opnå momsfradrag og godtgø-relse med tilbagevirkende kraft. Virksomheden kan rejse krav om moms m.v. 5 årtilbage i tiden for perioder før 1. juli 2000, men kun 3 år tilbage i tiden for perio-der efter 1. juli 2000.

MomsreguleringsforpligtelserNår en momsregistreret virksomhed fratrækker moms ved anskaffelsen af et in-vesteringsgode, har virksomheden i realiteten forpligtet sig til fremover at an-vende det anskaffede investeringsgode til momspligtige formål i mindst sammeomfang som på anskaffelsestidspunktet.

Hvis virksomheden senere anvender investeringsgodet anderledes, f. eks. del-vis privat, skal virksomheden regulere det momsfradrag, som den opnåede vedanskaffelsen. Man betegner dette som virksomhedens reguleringsforpligtelse.

114

Ved investeringsgoder forstås:

• Maskiner, inventar og andre driftsmidler med en anskaffelsespris på mindst75.000 kr. pr. enhed ekskl. moms

• Fast ejendom, herunder til- og ombygning• Reparations- og vedligeholdelsesarbejder på fast ejendom til en værdi af

mindst 75.000 kr. ekskl. moms pr. ejendom pr. år.

Reguleringsperioden er, for maskiner, inventar og andre driftsmidler samt repa-ration og vedligeholdelse af fast ejendom, 5 år. For fast ejendom samt til- ogombygning er reguleringsperioden 10 år.

Der kan blive tale om regulering i 3 situationer:

• Når et investeringsgode overgår til en anvendelse, som berettiger til et min-dre momsfradrag end på anskaffelsestidspunktet (flere momsfrie eller privateaktiviteter end på anskaffelsestidspunktet)

• Når et investeringsgode overgår til en anvendelse, som berettiger til et højeremomsfradrag end på anskaffelsestidspunktet (flere momspligtige aktiviteterend på anskaffelsestidspunktet)

• Når et investeringsgode sælges.

Fradragsretten mindskesHvis fradragsretten mindskes i forhold til fradragsretten i anskaffelsesåret, skalder ske en tilbageregulering for det pågældende regnskabsårs andel af den op-rindeligt fratrukne købsmoms.

Virksomheder er dog først forpligtet til at foretage denne tilbageregulering afmomsen, når fradragsprocenten er ændret med mindst 10 %-point.

Hvis fradragsprocenten for et investeringsgode i løbet af reguleringsperiodenfalder til 0, for eksempel ved overgang til privat anvendelse, forfalder den reste-rende del af reguleringsforpligtelsen for godet.

Fradragsretten stigerHvis fradragsprocenten for et investeringsgode stiger i forhold til fradragsprocentenpå anskaffelsestidspunktet, kan virksomheden foretage et yderligere momsfradrag.

115

Virksomheder har ret til dette yderligere fradrag, uanset hvor mange %-pointfradragsprocenten stiger.

Godet sælgesNår et investeringsgode sælges (bortset fra fast ejendom), og virksomheden vedanskaffelsen af godet ikke har opnået fuldt momsfradrag, sidestilles salget med,at investeringsgodet for resten af reguleringsperioden anvendes til fuldt fra-dragsberettigede formål. Virksomheden vil således opnå 100% momsfradragfor resten af reguleringsperioden.

Er der tale om salg af en fast ejendom, sidestilles salget derimod med, at denfaste ejendom overgår til ikke-fradragsberettigede formål. Virksomheden skalderfor tilbagebetale den moms, som er fratrukket ved anskaffelsen, og som kanhenføres til den resterende del af reguleringsperioden. Køber kan dog på vissebetingelser overtage denne resterende reguleringsforpligtelse, således at sælgerikke skal indbetale reguleringsforpligtelsen.

Hvis salget af driftsmidler eller fast ejendom sker som et led i afvikling af enmomspligtig virksomhed eller som overdragelse af en selvstændig del af virk-somheden, kan køber, på visse betingelser, overtage den resterende regule-ringsforpligtelse.

Tab på debitorerVirksomheder kan som udgangspunkt ikke fradrage moms af forventede tab.Det er dog muligt at foretage et foreløbigt fradrag for forventet tab i konkurs- ogdødsboer, hvis boets kurator skriftligt oplyser, at der efter kurators vurderingkun kan opnås en given dividende til simple krav.

I momsmæssig henseende defineres „konstaterede tab“ efter følgende retnings-linier:

• Dækningsløst krav anmeldt i konkurs- og dødsboer• Nedskreven andel af fordring ved tvangsakkord• Nedskreven andel af fordring ved frivillig akkord, hvis kreditors tiltræden af

akkorden har haft til formål, at opnå den størst mulige dækning af fordringen,og mindst halvdelen af skyldners kreditorer (opgjort efter beløb) har tiltrådtakkorden

• Fordring, hvor fogedforretning har været forgæves, eller hvor insolvenserklæ-ring er afgivet under fogedforretning

116

• Dækningsløst krav ved tvangsauktion over personligt drevet virksomheds ej-endomme

• Udækket fordring, hvor der i øvrigt har været foretaget tilstrækkeligt til for-dringens inddrivelse. Momsen vedrørende fordringer under 3.000 kr. inkl.moms kan fradrages, efter at kreditors advokat forgæves har rykket skyldnerfor betaling af beløbet.

En kriseramt virksomhed der konstaterer et tab på en fordring i en anden virk-somhed i betalingsstandsningsperiode eller i konkurs, indgår som privilegeretkrav, hvorfor det kan få en betydelig værdi for det kriseramte selskab. Såfremt ettab er konstateret før betalingsstandsningsperioden, indgår dette momsmæssigttil modregning i de simple krav.

Moms ved overdragelse af virksomhedHvis en virksomhed overdrager sine aktiver som led i en samlet overdragelse afvirksomheden eller en del af denne, skal der ikke betales moms af overdra-gelsen, når den nye indehaver driver momsregistreret virksomhed og indvilger iat overtage eventuelle momsreguleringsforpligtelser.

Der foreligger hel eller delvis virksomhedsoverdragelse, når der sker en over-dragelse af virksomhedens driftsmidler m.v. (økonomisk enhed), som foretagesmed henblik på, at køberen enten fortsætter driften af virksomheden eller udø-ver en driftsmæssig anvendelse af de overdragne aktiver, der kan sidestilles her-med.

Der er momsfradrag for de rådgivningsomkostninger, der er forbundet med heleller delvis overdragelse af virksomhed.

Rådgivningsomkostninger anses for generalomkostninger i virksomheden ogkan fradrages i samme omfang, som virksomheden i øvrigt har fradrag formoms.

Momsfradrag for udgifter til rådgivere ved salg af aktiverSalg af aktier:Der er ikke momsfradrag for udgifter til rådgivere og andre i forbindelse medsalg af et selskabs aktier og anparter. Salg af aktier og anparter er en momsfrita-get transaktion. Salg af aktier i forbindelse med en børsintroduktion anses til-svarende som en momsfritaget transaktion, hvorfor der ikke er momsfradrag forudgifter, forbundet med introduktionen.

117

Landsskatteretten anser endvidere kapitaludvidelser for at skulle sidestilles medsalg af aktier, hvorfor der nægtes momsfradrag for udgifter forbundet med kapi-taludvidelser.

Salg af fast ejendom:Salg af fast ejendom anses umiddelbart som en momsfritaget disposition, hvor-for der ikke kan opnås momsfradrag for udgifter til rådgivere i denne forbin-delse.

Dette udgangspunkt fraviges dog i de situationer, hvor sælger har været frivil-ligt momsregistreret for udlejning af den ejendom, som skal sælges. Salg af ensådan ejendom anses som en hel eller delvis virksomhedsoverdragelse, hvorforder er momsfradrag for rådgiverudgifter m.v. i forbindelse med et sådant salg.Dette skyldes, at sådanne omkostninger anses for generalomkostninger i virk-somheden og kan fradrages i samme omfang, som virksomheden i øvrigt harfradrag for moms.

Det er dog en forudsætning for sælgers momsfradragsret, at køber skal fortsættemed at anvende ejendommen til momspligtige formål.

Hvis et ejendomssalg indgår i en hel eller delvis virksomhedsoverdragelse, vilsælger tilsvarende have momsfradragsret for rådgiverudgifter som en general-omkostning. Fradragsretten vil være afhængig af virksomhedens generellemomsfradragsret.

118

Litteratur:

• Business Process Reengineering, Johan Hviid og Knud Sant, Børsen Bøger,1994

• Børsen, 14. februar 2003• Corporate Turnaround, Stuart Slatter & David Lovett, Penguin Business/

Management, 1999• Er danske store virksomheder rustede til fremtidens dynamiske omgivelser?,

af Dorthe Døjbak, Børge Obel m.fl., Syddansk Universitet, Odense, 27. de-cember 2002

• IFAC, Setting Directions in small and medium Enterprises: A guide for prof-fessioal Accounting Advisors, March 2000

• Piller mod panik af Ole Krogsgaard, Børsens Nyhedsmagasin, nr. 30 2001.• PricewaterhouseCoopers, ValueReporting (™) – Business Analyses

Framework.• Regnskabshåndbogen for aktieselskaber 2003, PricewaterhouseCoopers• Rekonstruktion af nødlidende virksomheder, Ole Borch, nyt juridisk forlag,

2001• ReviFora (INSPI) 1/2001 af Ejgil Jensen og Kristian B. Lassen,

PricewaterhouseCoopers.• Strange Days, PricewaterhouseCoopers, 2002• Strategies for corporate turnarounds: what do we know about them?, Richard

C. Hoffman, Journal of general management vol. 14 No. 3 spring 1989, page46 ff.

• Strategisk Regnskabsanalyse og virksomhedsvurdering, Jens O. Elling ogMerete Christiansen, FSR’s Forlag

• Vend skuden uden skrammer, Børsen, 4. september 2002.• Virksomhedens økonomistyring, Jurist- og Økonomforbundets forlag, 2001• Virksomhedsfinansiering, Peter Ove Christensen og Bjarne Graabech Søren-

sen, Odense Universitetsforlag, 1998• Virksomhedshåndbogen, 2001, PricewaterhouseCoopers.• The Phonenix Effect, Carter Pate & Harlan Platt, 2002

119

120

Bilag - „Skattekort“

Skattemæssige konsekvenser for debitorselskab ved gældseftergivelse

Foreligger der koncernforhold

Nej

Er det en singulærordning

Samlet ordning

Nej

JaHar kreditor

fradrag

JaEr det en singulær

ordning

Ja

Nej Nej

Samlet ordning

Nedskrives gælden til etlavere beløb, end fordringens

værdi for kreditor


værdi for kreditor


værdi for kreditor

Ovenstående opgørelse af underskudsbegrænsning er baseret på, om debitorer er helt eller delvist skatte-pligtige af gevinst på gælden. I koncernforhold er den skattemæssige situation for kreditor ligeledes rele-vant. For debitorer er det relevant at se nærmere på kursgevinstlovens § 6 og 24, og i koncernforhold er detogså relevant med kursgevinstlovens § 8.

Ja

121

Kursgevinstloven Ligningsloven

Ingen underskudsbegrænsningSkattepligt af gevinst

Skattepligt af forskellen mellemforandringens værdi før

nedskrivningen og det beløbgælden er nedskrevet til

Ingen skattepligt



Ingen skattepligt

Skattepligt af gevinst



Ingen skattepligt

Underskudsbegrænsning medforskellen mellem fordringens

nominelle værdi og fordringensværdi før nedskrivningen

Underskudsbegrænsning svarendetil nedskrivningsbeløbet

Ingen underskudsbegrænsning




Underskudsbegrænsning svarendetil nedskrivningsbeløbet

Ja

Nej

Ja

Nej

Ja

Nej

122

Skattemæssige konsekvenser for debitorselskab ved konvertering af gæld

Foreligger der koncernforhold

Nej

Er det en singulærordning

Samlet ordning

Nej

JaHar kreditor

fradrag

JaEt det en singulær

ordning

Ja

Nej Nej

Samlet ordning

Ovenstående opgørelse af underskudsbegrænsning er baseret på, om debitorer er helt eller delvist skatte-pligtige af gevinst på gælden. I koncernforhold er den skattemæssige situation for kreditor ligeledes rele-vant. For debitorer er det relevant at se nærmere på kursgevinstlovens § 6 og 24, og i koncernforhold er detogså relevant med kursgevinstlovens § 8.

Ja

123

Kursgevinstloven Ligningsloven

Ingen underskudsbegrænsningSkattepligt af gevinst

Ingen skattepligt

Ingen skattepligt

Skattepligt af gevinst

Ingen skattepligt







124

Skattemæssige konsekvenser for debitorselskab ved kapitalindskud med samtidig indfrielse af gæld

Kapitalindskud frapersoner eller selskaber

omfattet af note 1)

Note 1) Sker kapitalindskuddet til debitor eller til et selskab m.v., hvori debitor ejer mere end 25% af aktie-eller anpartskapitalen, og foretages kapitalindskuddet direkte eller indirekte af:1) Kreditor for fordringen eller kreditors ægtefælle.2) Et selskab, hvori kreditor eller kreditors ægtefælle direkte eller indirekte ejer mere end 50% af aktie- el-ler anpartskapitalen eller direkte eller indirekte råder over mere end 50% af stemmerne.3) En person, som alene eller sammen med sin ægtefælle direkte eller indirekte ejer mere end 50% af ak-tie- eller anpartskapitalen i kreditorselskabet eller råder over mere end 50% af stemmerne.4) Et selskab, der er koncernforbundet med kreditorselskabet, jf. kursgenvinstlovens § 4, stk. 2.5) En kautionist for fordringen samt af personer og selskaber m.v., der har den i nr. 1-4 nævnte tilknyt-ningen til kautionisten.6) En tidligere kreditor eller kautionist for fordringen samt af personer og selskaber m.v., der har den i nr. 1-4 nævnte tilknytning til den tidligere kreditor eller kautionist. Det er dog en betingelse, at fordringen ellerkautionsforpligtelsens overdragelse må anses for at være sket i forbindelse med kapitalindskuddet.

Udstedes aktier ellerkonvertible obligationer

i forbindelse medindskuddet

Er nedbringelsen ellerindfrielsen led i en

samlet ordning

Udstedes aktier eller konvertibleobligationer i forbindelse med

indskuddet

Ville debitorer være skattefri afgevinst efter KGL § 8 på

tidspunktet for indfrielsen ellernedbringelsen

Nej

Ja

Ja

Ja

Nej

Nej

125

Skattepligt af tilskud Ingen underskudsbegrænsning

Skattepligt af tilskud Ingen underskudsbegrænsning

Ingen skattepligt af indskud Ingen underskudsbegrænsning

Underskudsbegrænsning med laveste beløb af:1. Forskel mellem fordringens nominelle værdi

og kursværdi af fordring inden indskuddet2. Indskuddet3. Indfrielsesbeløbet


Nej

Ja

Nej

Ja

126

127

128



www.pwc.dkwww.pwc.dkwww.pwc.dk

Bogen er skrevet af praktikere, de tre medlemmer af redaktionskomitéen er allestatsautoriserede revisorer. Og alle tre har omfattende praktisk erfaring med rådgiv-ning til kriseramte virksomheder, herunder rådgivning i forbindelse med at vendeen negativ udvikling – det som vi kalder turnaround.

Grundlaget for at skrive bogen har været egne erfaringer fra praksis, almindelig til-gængelig litteratur samt erfaringer opsamlet fra et utal af opgaver løst afPricewaterhouseCoopers på globalt plan.

Ejgil Jensen, Århus Har 25 års erfaring med rådgivning til bl.a. kriseramte virksomheder. Har væretleder af „insolvens- og turnaround-gruppen“ i PricewaterhouseCoopers. Partner iPricewaterhouseCoopers.

Jesper Bo Winther, Næstved Har arbejdet i branchen i 15 år, heraf 2 år i udlandet, og har de sidste 5 år værettilknyttet „insolvens- og turnaround-gruppen“.

Kristian Bredgaard Lassen, Århus Har arbejdet for PricewaterhouseCoopers de sidste 10 år og har de sidste 5 årværet tilknyttet „insolvens- og turnaround-gruppen“.

ISBN: 87-989902-0-9

TurnAround – fra kriseram

t til levedygtig virksomhed

Documents

TurnAround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed · TurnAround – fra kriseramt til levedygtig virksomhed En håndbog om gennemførelse af turnaround i en kriseramt virksomhed