Upload
dea-ardelia-defani
View
141
Download
7
Embed Size (px)
DESCRIPTION
internak scanning
Citation preview
EKSTERNAL DAN INTERNAL SCANNING PERUSAHAAN
Semester Genap 2013/2014
MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK
Judul Tugas : Eksternal dan Internal Scanning
Kelas : Agribisnis B
Dosen : Eddy Renaldi, SP., M.E.
Disusun Oleh :
No Nama NPM
1. Ardelia Defani 150610120040
2. Elfadhanadya Kusuma P. 150610120043
3. Franky Emmanuel 150610120069
4. Nadinia Fathilla 150610120070
5. Tika Rahmadhani 150610120078
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS PADJADJARAN
JATINANGOR
2014
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi
yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis
dan tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan
dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara
terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan.
Faktor-faktor lingkungan yang dimaksud dalam makalah ini terdiri atas lingkungan
internal dan lingkungan eksternal.
Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
oleh perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan tugas serta lingkungan
industri di luar internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi
perusahaan.
.
1.2. TUJUAN
Makalah ini bertujuan agar mahasiswa mengetahui dan menganalisis internl
dan external scanning dalam suatu perusahaan beserta contoh kasusnya
1.3. RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan analisis lingkungan internal?
2. Bagaimana proses analisis lingkungan internal?
3. Apa saja komponen analisis internal yang mengarah ke keunggulan kompetitif dan
daya saing strategis?
4. Apa yang dimaksud dengan analisis lingkungan eksternal?
5. Bagaimana analisis dan diagnosis lingkungan eksternal?
6. Bagaimana seharusnya lingkungan dalam suatu perusahaan secara eksternal?
7. Contoh kasus Analisis eksternal dan internal dalam PT SOSRO
BAB II
PEMBAHASAN
2.1. INTERNAL SCANNING
A. PENGERTIAN INTERNAL SCANNING
Yang dimaksud lingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau pihak
yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi, dan mempengaruhi
langsung tehadap setiap program, kebijakan, hingga “denyut nadi” nya organisasi.
Sedangkan (Lawrence dan William, 1998)mendefinisikan analisa lingkungan internal
perusahaan sebagai suatu proses dengan mana perencanaan strategi mengkaji
pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan
operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi
untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan kelemahan yang
penting sehingga perusahaaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling
efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.
Kekuatan dan kelemahan internal digabung dengan peluang atau ancaman
eksternal dan pernyataaan misi yang jelas, memberikan dasar untuk menetapkan
sasaran dan strategi. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan
kekuatan internal dan mengatasi kelemahan
a) Kekuatan (strength) adalah suatu keunggulan sumber daya ketrampilan atau
kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar yang
dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan, misalnya :
1. Luasnya lahan pertanian
2. Letak strategis wilayah.
3. Tingginya potensi daerah.
4. Tersedianya prasarana dan sarana produksi perekonomian.
5. Banyaknya penduduk usia produktif yang berpendidikan.
6. Tingginya derajat kesehatan.
7. Tingginya budaya gotong royong dan solidaritas masyarakat.
8. Kemudahan akses media komunikasi dan informasi.
9. Banyaknya industri kecil dan menengah.
10. Banyaknya lembaga pendidikan, penelitian, kesehatan, dan sosial.
11. Adanya jaringan kerjasama antar daerah, LSM, dan perguruan tinggi.
b) Sedangkan kelemahan (Weaknesses) adalah keterbatasan ataau kekurangan dalam
sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja
efektif suatu perusahaan, misalnya :
1. Rendahnya kualitas tenaga kerja.
2. Masih cukup banyaknya masyarakat miskin.
3. Terbatasnya kemampuan sumber pendanaan/financial Pemerintah Daerah.
4. Belum adanya standar harga tanah.
5. Lemahnya pengelolaan kepariwisataan.
6. Kurangnya ketersediaan dan validitas data.
7. Masih lemahnya pengawasan terhadap pencemaran dan perusakan lingkungan.
8. Masih cukup rendahnya apresiasi khusus untuk pengembang teknologi.
9. Masih lemahnya pengelolaan potensi cagar budaya.
10. Belum efisiennya pengelolaan sumberdaya pendidikan dan kesehatan.
11. Masih rendahnya kualitas pelayanan.
12. Masih rendahnya kepedulian masyarakat terhadap lingkungan.
13. Masih kurangnta apresiasi terhadap seni budaya lokal.
14. Belum optimalnya mediasi antara lembaga riset dengan masyarakat dan industri
dalam penerapan, pengembangan, dan pemasaran Iptek.
15. Lemahnya pemasaran produk lokal.
16. Terbatasnya lapangan pekerjaan.
B. KOMPONEN ANALISIS INTERNAL
1. Pentingnya Analisis Internal
Alasan pentingnya analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan, merupakan suatu kondisi perusahaan
yang mampu melaksanakan semua tugasnya secara baik karena memiliki sumber daya,
keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relative terhadap pesaing dan
kebutuhan pasar yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sebaliknya, kelemahan
merupakan kondisi dimana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan
baik karena memiliki keterbatasan ataupun kekurangan dalam sumberdaya, kinerja
efektif perusahaan. Contoh dari sumber daya dan kemampuan yang menghambat itu
antara lain fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, dan keterampilan
pemasaran. Faktor lain penyebab pentingnya analisis internal penting dilakukan adalah
adanya kondisi ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik yang dihadapi dalam
organisasi. Manajer menghadapi kondisi ketidakpastian dalam hal munculnya teknologi
baru, perubahan kecenderungan ekonomi dan politik yang berlangsung cepat,
perubahan dalam nilai social, dan pergeseran permintaan konsumen. Ketidakpastian
lingkungan akan meningkatkan kompleksitas dan jumlah masalah yang harus diamati
manajer saat mempelajari lingkungan internal.
2. Komponen Analisis Internal yang Mengarah ke Keunggulan Kompetitif dan Daya
Saing Strategis
Sumber daya , Sumber daya adalah input – input dalam proses produksi
perusahaan. (berwujud misal sumberdaya keuangan, sumber daya organisasi,
sumber daya fisik, sumber daya teknologi; tidak berwujud misal sumber daya
manusia, sumber daya inovasi dan sumberdaya reputasi)
Kapabilitas, kapabilitas adalah kapasitas perusahaan untuk menggunakan
sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai tujuan akhir
yang diinginkan .
Kompetensi inti, kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang
menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para
pesaingnya
Penemuan kompetensi inti
Bernilai, Langka, Terlalu mahal untuk ditiru & Kapabilitas tidak ada produk
pengganti)
Analisis Rantai Nilai , analisis rantai nilai adalah pola yang digunakan
perusahaan untuk memahami posisi biayanya dan untuk mengidentifikasi
cara cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi dari
strategi tingkat bisnisnya.(Outsource dari luar perusahaan)
Daya saing strategis
Keunggulan kompetitif
3. Kondisi-Kondisi yang Mempengaruhi Keputusan tentang Sumber Daya, Kapabilitas
dan Kompetensi Inti
Kondisi Ketidak pastian (berkaitan dengan karakteristik lingkungan umum dan
industri), Kompleksitas (Sebab-sebab interelasi dan persepsi lingkungan, Konflik
Intra-organisasi (Di antara yang melakukan keputusan managerial).
4. Input Strategis dan Tindakan Strategis
Tujuan Strategis adalah mendayagunakan sumber daya, kapabilitas dan kompetensi
inti perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam lingkungan kompetitif.
Tujuan strategis menjelaskan kerangka kerja misi strategis perusahaan yang
merupakan pernyataan dari tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya
dalam hal produk dan pasar.
C. PENDEKATAN SUMBER DAYA SEBAGAI ANALISIS KEORGANISASIAN
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif (competitive advantage)
perusahaan ditentukan terutama oleh sumber dayanya, Grant menawarkan lima –
langkah pendekatan berbasis sumberdaya untuk analisis strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumberdaya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahan.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas
khusus. Ini merupakan kompetensiinti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan “pembelajaran kolektif dalam organisasi , khususnya bagaimana
mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintergrasi berbagai aliran
teknologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan dan
kelayakan pengembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal
dari penggunaan sumberdaya-sumberdaya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi untuk mengeksploitasi sumber daya- sumber daya dan
kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi
dalam meperbaikan kelemahan-kelemahan.
Gambar 1. Pendekatan Berbasis Sumber Daya terhadap Analisis Strategi
Sumber : R.M.Grant, “The Resource-Based Theory of Competitive
Advantage:Implications for Strategy Formulation.” 1991 oleh The Regent of the
3.Menilai potensi sumber daya dan kapabilitas dari segi :
potensi untuk keunggulan kompetitif yang dapat bertahan
Kelayakan hasil kembaliannya
Strategi
Keunggulan kompetitif
5.Identifikasi kesenjangan sumber
daya yang harus dipenuhi. Investasi pada pemolesan, penambahan, dan
peningkatan sumber daya
4. Pilih salah satu strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang eksternal
2. Identifikasi kapabilitas perusahaan. Apa yang dapat dilakukan perusahaan dengan lebih baik dari persaingannya?
Identifikasi input sumber daya pada setiap kapabilitas dan kompleksitas masing-
Kapabilitas
Sumber Daya
1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan.Nilai inilah kekuatan dan kelemahan relatif terhadap pesaing.
Identifikasi peluang untuk pemanfaatan sumber daya yang lebih
University of California. Dicetak ulang dari California Managemenr Review,Vol
33,No.3
Sumber Daya
Keunggulan kompetitif perusahaan ditentukan oleh sumber dayanya. Sumber
daya adalah input-input dalam proses produksi perusahaan. Ruang lingkup sumber
daya mencakup spektrum fenomena individual, sosial dan organisasi. Keunggulan
kompetitif pada kenyataannya diciptakan melalui kumpulan beberapa sumber daya
yang unik untuk itu perlu diidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber
perusahaan dan perlunya kekompakan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan
dan kelemahannya.
Sebagian sumber daya berwujud, sementara sebagian lainnya tidak
berwujud. Sumber daya berwujud (tangible asset) adalah aktiva-aktiva yang dapat
dilihat dan diukur. Peralatan, produksi, pabrik-pabrik manufaktur dan struktur
pelaporan formal adalah contoh dari sumber daya berwujud. Sumber daya tidak
berwujud (intangible asset) meliputi aktiva-aktiva yang berurat akar dalam sejarah
perusahaan dan telah terakumulasi sepanjang waktu.
Tabel 1. Sumber Daya Berwujud
Sumber Daya BerwujudSumber daya keuangan Kapasitas perusahaan untuk meminjam
Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana internal
Sumber daya organisasi Struktur pelaporan formal perusahaan dan perencanaan formalnya, sistem kontrol dan sistem koordinasi
Kecanggihan dan lokasi pabrik dan peralatan perusahaan
Sumber daya fisik Akses ke bahan mentahSumber daya teknologi Persediaan teknologi, seperti hak paten,
hak cipta, merek dagang. dan rahasia dagang
Sumber: Diadaptasi dari J.B Barney, 1991, Film resources and Sustained
competitive advantage, Journal of management,17:101;R.M.Grant, 1991,
Contemporary Strategy Analysis(Combridge, U.K.:Black Business),100-102.
Tabel 2. Sumber Daya Tidak Berwujud
Sumber Daya Tidak BerwujudSumber daya manusia Ilmu pengetahuan
Kepercayaan Kapabilitas manajerial Rutin organisasi
Sumber daya inovasi Gagasan Kapabilitas saintifik Kapabilitas untuk melakukan
inovasiSumber daya reputasi Raputasi dengan para pelanggan
Nama merek Persepsi terhadap kualitas, daya
tahan, dan reliabilitas produk Reputasi dengan para supplier
Sumber:Diadaptasi dari R.Hall, 1992, The Strategic of intangible resources,
Strategic Management Journal, 13:136-139;R.M. Grant, 1991,Contemporary
Strategic Analysis (Co,bridge,U.K:Blackwell Business),101-104.
Sumberdaya merupakan sebuah aset, kompetensi, proses, keahlian, atau
pengetahuan yang dikuasai oleh perusahaan. Sumberdaya merupakan sebuah
kekuatan jika hal tersebut membawa perusahaan memiliki sebuah keunggulan
bersaing. Sumberdaya ini merupakan sesuatu yang dilakukan perusahaan atau
potensi yang dimiliki untuk melakukan sesuatu dengan relatif terperinci yang
berhubungan dengan keberadaan atau pesaing berpotensi. Sumberdaya adalah suatu
kelemahan jika merupakan hal yang dilakukan oleh perusahaan dengan buruk atau
tidak memiliki kapasitas untuk melakukan sesuatu meskipun pesaingnya memiliki
kapasitas tersebut. Barney, dalam analisis kerangka VRIO yang dimilikinya,
mengajukan 4 pertanyaan untuk mengevaluasi sumberdaya andalan setiap
perusahaan :
1. Nilai (Value): Apakah hal ini menentukan keunggulan bersaing ?
2. Kelangkaan (Rareness) : Apakah kompetitor lain memiliki ini ?
3. Kemampuan dapat ditiru (Imitability): Apakah mahal untuk ditiru orang
lain ?
4. Organisasi : Apakah perusahaan diorganisir untuk mengeksploitasi
sumberdaya?
Kapabilitas
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2 yaitu sumber daya organisasi yang
digabungkan, hasilkannya akan berupa sejumlah kapabilita. Kapabilitas organisasi
adalah keahlian-keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut.
Dalam Hitt (2001) dinyatakan bahwa kapabilitas adalah kapasitaas untuk
menggunakan sumber daya yang diintegrasikan dengan tujuan untuk mencapai
tujuan akhir yang diinginkan. Sebagai lembaga pengikat organisasi, kapabilitas
setiap kali muncul melalui interaaksi kompleks di antara sumber daya berwujud dan
tidak berwujud. Kapabilitas memampukan perusahaan untuk menciptakan dan
mengeksplorasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang
berdaya tahan ketika degunakan dengan wawasan dan ketangkasan. Kapabilitas
sering kali didasarkan pada pengembangan, penyimpanan, dan pertukaran
informasi dan pengetahuan melalui model sumber daya manusia perusahaan. Dalam
zaman informasi, barang hanya sebagai pelengkap, pengetahuan adalah sentralnya.
NIlai perusahaan tidak berasal dari barang-barang, tapi dari pengetahuan, tahu-
bagaimana, aktiva intelektual, kompetensi—semua melekat pada orang.
Dalam organisasi yang berhasil secara kompetitif, basis pengetahuan
perusahaan melekat, dan direfleksikan, oleh kapabilitasnya dan merupakan sumber
utama dari keunggulan lingkungan persaingan abad 21. Karena basis pengetahuan
dibentuk berdasaarkan tindakan-tindakan perusahaan yang mungkin tidak
dimengerti oleh semua pegawai secara jelas, kapabilitas perusahaan akan menjadi
semakin kuat dan lebih bernilai secara strategis melalui pengulangan dan praktik
Keunggulan Bersaing
Selanjutnya Grant menyatakan bahwa langkah 3 adalah menilai potensi dan
kapabilitas dari segi potensi adalah keunggulan kompetitif yang dapat bertahan dan
kelayakan hasil kembaliannya. Banyak hal yang bias dilakukan untuk mencapai
keunggulan bersaing. Antara lain, pendapat yang yang sering muncul adalah dengan
menemukan dan mengembangkan suatu core competency atau kompetensi inti.
Kompetensi berkaitan dengan skill, knowledge dan teknologi know how yang
memberikan keunggulan khusus pada poin tertentu dari rantai nilai yang apabila
digabungkan dengan “strategic process” akan menggabungkan rantai membentuk
“core capability” (Crown, 2002).
Pengamatan dan penganalisaan lingkungan eksternal terhadap peluang dan
ancaman tidaklah cukup untuk menentukan keuntungan bersaing (competitive
advantage) sebuah organisasi. Seorang analis harus juga mengamati lebih jauh
mengenai bagaimana perusahaan tersebut dapat mengindentifikasi faktor-faktor
strategi internal—Kekuatan dan kelemahan yang mungkin untuk dapat ditentukan
jika sebuah perusahaan akan dengan mudah mengambil keuntungan dari peluang
yang ada untuk menghindar dari ancaman. Pengamatan internal ini seringkali
digunakan sebagai petunjuk oleh seorang analis organisasi dan dilibatkan dengan
mengidentifikasi dan membangun sebuah sumberdaya yang dimiliki sebuah
organisasi.
Dua karakteristik yang menentukan kesatuan ketahanan perusahaan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) : Durabilitas dan
Imitabilitas.
Durabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
perusahaan menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.
Imitabilitas adalah tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
kemampuan perusahaan (yang diutamakan) dapat diduplikasikan/ditiru oleh
perusahaan-perusahaan lain.
Hasil tersebut mampu mengembangkan sumberdaya dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif (competitive advantage), yang meliputi :
1. Transparansi, kecepatan perusahaan pesaing untuk memahami
hubungan sumber daya dan mendukung sukses perusahaan.
2. Transferabilitas, kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan
sumber daya dan dukungan tantangan bersaing.
3. Replikabilitas, kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan meniru kesuksesan.
Gambar 2. Rangkaian Kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tingkat Kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tinggi Rendah
(Sulit ditiru) (mudah ditiru)
Sumber : Diusulkan oleh J.R.Williams, “How Sustainable Is Your Competitive
Advantage?” California Management Review (Spring1992), hal.33.
Suatu sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada suatu kontinum
berdasarkan tingkat kemungkinannya untuk diduplikasi (misal transparan, dapat
ditransper dan ditiru) oleh perusahaan lain. Gambar 2. memperlihatkan rangkaian
kesatuan tersebut. Pada satu titi ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat
(low-cycle resources), yaitu sumber daya yang tahan lama dan berkelanjutan karena
dilindungi oleh faktor hak paten, geografi, merek dagang yang terkenal, dan
semacamnya. Sumber daya dan tersebut menyediakan keunggulan kompetitif
(competitive advantage) yang dapat dipertahankan. Produk pencukur Gillette
“Sensor” adalah contoh baik untuk suatu produk yang dihasilkan dari sumber daya
bersiklus cepat (fast-cycle resources), yaitu sumber daya yang menghadapi tekanan
imitasi yang luar biasa karena didasarkan pada satu konsep atau teknologi yang
dapat dengan mudah diduplikasi, seperti produk “Walkman” dari Sony. Jika sumber
daya perusahaan bersiklus cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses
adalah dengan menambah kecepatan peluncuran dari laboratorium sampai pasar.
Kalau tidak, perusahaan tidak akan dapat memiliki keunggulan kompetitif
(competitive advantage).
Strategi
Sumber daya siklus lambat
Perlindungan kuat
Paten, merek dagang
Gillette : Sensor
Sumber daya siklus lambat
Perlindungan kuat
Paten, merek dagang
Gillette : Sensor
Sumber daya siklus siklus standar
Produksi massal standar
Skala ekonomis, proses rumit.
Chrysler:MiniVan
Sumber daya siklus siklus standar
Produksi massal standar
Skala ekonomis, proses rumit.
Chrysler:MiniVan
Sumber daya siklus cepat
Mudah ditiru
Didorong oleh gagasan
Sony : Walkman
Sumber daya siklus cepat
Mudah ditiru
Didorong oleh gagasan
Sony : Walkman
Langkah selanjutnya, Grant menyatakan pilih salah satu strategi yang
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif perusahaan terhadap peluang-
peluang eksternal. Untuk itu perlu adanya pendekatan terhadap pengamatan dan
analisis internal.
Para manajer strategis seharusnya mengenali variebel-variabel dalam
perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang
pentuing. Sebuah variable merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau
potensi lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah variable merupakan
kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak memiliki kapasitaas untuk
melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut. Dalam
mengevaluasi pentingnya variable-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui
apakah varibel-variabel tersebut merupakan factor strategis internal (strategic
internal factors) –yaitu kelemahan dan kekuatan khusus perusahaan yang akan
membantu menentukan maasa depan.
Perusahaan dalam mengukur kekuatan dan kelemahan dapat dilakukan
melalui (1). Kinerja masa lalu perusahaan. (2). Pesaing perusahaan dan (3).
Industri sebagai satu kesatuan. Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan)
secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan, atau
rata-rata industri, maka variabel tersebut kemungkinan besar merupakan faktor
strategis dan harus dilibatkan dalam keputusan-keputusan strategis. Manajer
strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dapat dilakukan
dengan menggunakan pendekatan. Ada dua pendekatan yang dapat dilakukan
terhadap pengamatan dan analisis internal, yaitu analisis rantai nilai ( value cahin
analysis), dan analisis fungsional. Selanjutnya setelah memilih strategi yang
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relatif terhadap peluang-peluang
eksternal maka perlu dilakukan identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya
yang harus dipenuhi, inventasi pada pemolesan, penambahan dan peningkatan
sumber daya dalam memperbaiki kelemahan-kelemahan.
D. ANALISIS RANTAI NILAI
Sebuah rantai nilai merupakan suatu kesatuan yang membentuk aktivitas – nilai
yang dimulai dengan menggunakan bahan mentah/baku dari para suplier/pemasok,
melalui proses yang bertahap membentuk nilai – tambah yang menghasilkan sebuah
produk atau jasa yang akan dipasarkan dan akhirnya sampai ke tangan para distributor
untuk dipasarkan kepada para konsumen akhir. Lihat gambar 2. merupakan suatu
contoh model rantai nilai produk manufaktur. Perhatian analisis rantai adalah untuk
menguji perusahaan dalam hal keseluruhan rantai yang membentuk kegiatan – yang
memiliki nilai yang mana merupakan bagian kecil perusahaan.
Value chain atau rantai nilai dipergunakan untuk perusaahaan manufaktur atau
yang mengubah bahan baku menjadi barang jadi, misalnya pabrik suku cadang,
perakitan kendaraan, dan pengolahan minyak kelapa sawit. Dengan rantai nilai
perusahaan dapat mengetahui bahwa nilai pembeli akan maksimal jika (1) lingkup
kantor pusat bisa mendapatkan bahan baku, tenaga kerja, dan permodalan dengan biaya
murah, dan (2) lingkup pembuatan bisa mencapai tingkat produktivitas yang tinggi,
dalam arti : produk cacat nol, utilisasi fasilitas produksi maksimal, mutu terjamin
sesuai permintaan pelanggan baik dari segi jumlah, jenis, ukuran dan waktunya
(Kristamuljana,2001).
Gambar 3. Model Rantai Nilai untuk Perusahaan Produk Manufaktur.
Analisis Rantai Nilai Industri
Rantai nilai sebagian besar perusahaan industri di bagi ke dalam dua bagian yaitu,
upstream dan downstream. Dalam industri perminyakan, sebagai contoh : ekplorasi
minyak, pengeboran dan mengangkat minyak mentah ke kilang minyak, dan
downstream dijelaskan sebagai tambahan terhadap transportasi minyak tersebut dan
memasarkan bensin dan minyak yang telah di suling kepada distributor dan para stasiun
para pengecer gas.
Analisis Rantai Nilai Perusahaan
Setiap perusahaan memiliki kegiatan rantai nilai internal. Lihat Gambar 3, contoh
rantai nilai sebuah perusahaan. Porter mengidentifikasi bahwa kegiatan utama yang
dimiliki perusahaan biasanya dimulai dengan inbound logistic (penanganan bahan baku
dan pergudangan), diteruskan kepada proses operasi produk manufaktur, dan
Bahan
Perusahaan
Pabrikasi/
Produk yg dihasilkan
Distributor
Pengecer
dilanjutkan dengan outbound logistics (pergudangan dan distribusi), pemasaran dan
penjualan, dan diakhiri dengan service (pelayanan) (instalasi, perbaikan dan penjualan
suku cadang). Aktivitas-aktivitas pendukung lainnya seperti proses mendapatkan
(procurement) atau pembelian, pengembangan teknologi (R & D), manajemen sumber
daya manusia dan infrastruktur perusahaan (akuntansi, keuangan, rencana strategik),
kesemuanya merupakan rantai – nilai aktivitas yang dijalankan agar perusahaan efisien
dan efektif. Menurut Porter “Perbedaan diantara rantai nilai para pesaing adalah sumber
kunci keunggulan kompetitif (competitive advantage)”. Analisis rantai nilai perusahaan
dilakukan dengan melibatkan langkah-langkah sebagai berikut :
1. Menguji setiap rantai nilai produk tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat
dalam produksi atau jasa.
2. Menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan antara
cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha
untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat
menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contohk,
inspeksi kualitas terhadap 100 % keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri
daripada terhadap 10 % yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan
meningkatkan biaya produksi. Namun, tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih
berharga dengan penghematan yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang
dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah waktu yang
diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti barang yang
sudah terjual tetapi rusak.
3. Menguji sinergi potensial diantara produk atau unit bisnis. Tidak saja setiap
elemen berharga, seperti periklanan atau pemanufakturan memiliki skala ekonomi,
tetapi juga lingkup ekonomis dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomi
semacam itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang
terpisah berbagai kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas
pemanufakturan yang sama dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-
biaya. Sebagai contoh, biaya produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada
pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang
terpisah.
Gambar 4. Rantai Nilai Perusahaan
Aktivitas
Pendukung
Aktivitas Utama
Sumber : Diadaptasi/dicetak ulang dengan ijin dari The Free Press, percetakan Simon
& Schuster, dari Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior
Performance oleh Michael E.Porter, hal.37. Hak Cipta © 1985 oleh Michael
E.Porter.
2.2. EXTERNAL SCANNING
A. PENGERTIAN EKSTERNAL SCANNING
Lingkungan eksternal merupakan factor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang berbagai
kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih lanjut
dikarenakan oleh beberapa hal diantranya :
Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak constant melainkan selalu berubah-ubah.
Intensitas dampaknya beraneka ragam.
Faktor tersebut bisa menajadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis “SWOT” yang dilakukan.
Infrastruktur Perusahaan(manajemen umum, akuntansi, keuangan, perencanaan
strategis)
Manajemen Sumber Daya Manusia(perekrutan, pelatihan dan pengembangan)
Perkembangan Teknologi(R & D, perbaikan produk dan proses)
Pembelian(pembelian bahan mentah, mesin-mesin, peralatan-peralatan
Inbound Logistic (penanganan bahan mentah dan pergudangan)
Operasi
(mesin, perakitan
pengujian)
Outbound logistic
(perguda-
ngan dan distribusi produk jadi)
Pemasaran dan Penjualan (iklan, promosi, harga, hubungan saluran)
Jasa (Service)
(Instalasi, perbaikan, suku cadang)
Marjin
Keuntungan
Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya
Teori manajemen strategic mengatakan bahwa faktor-faktor lingkungan yang
berpengaruh terhadap pengambilan keputusan strategik tentang arah yang hendak
ditempuh, dapat di kategorikan dalam 2 kategori yaitu :
1) Faktor - faktor eksternal yang “Jauh”
2) Faktor - faktor eksternal yang “Dekat”
Faktor – Faktor Eksternal yang Jauh
Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” pada intinya merupakan faktor-
faktor yang bersumber dari luar organisasi dan biasanya timbul terlepas dari situasi
operasional yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan, akan tetapi mempunyai
dampak pada proses manajerial dan operasional dalam organisasi ( perusahaan)
tersebut. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang “Jauh” meliputi beberpa faktor yaitu :
A. Pertimbangan-pertimbangan Ekonomi
Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam pengambilan suatu
kebijakan/ keputusan adalah berbagai faktor di bidang ekonomi dalam lingkungan mana
suatu perusahaan bergerak atau beroperasi. Adapun hal-hal yang perlu diperhitu ngkan
dan dipertimbangkan dalam pengambilan suatu keputusan yaitu :
Perkembangan global di bidang ekonomi
Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
Kehadiran korporasi multinasional
“Kejutan” di bidang energi,dan
Pendanaan .
B. Faktor-faktor Politik
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis antara
lain berarti adalah para pengambil keputusan stratejik perlu memahami percaturan
kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di lingkungan mana
ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang terjadi di kalangan para
politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan kebijkan-kebijakan yang
menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan kebijakan-kebijakan dalam
suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para pemegang kekuasaan pada suatu
periode tertentu.
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara lain
ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala di
selenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat untuk
menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk menjalankan roda
pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan umum tersebut dapat
mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :
Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk memegang
kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya, atau,
Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda pemerintahan
negara untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,
tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor
politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak
diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus diperhitungkan
terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya seperti hal-hal yang
menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing, pemanfaatan teknologi,
kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta persyaratan mutu produk yang
dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan internasional .
C. Faktor-faktor Sosial\
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka
ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial sangat
penting untuk di sadari oleh para pengambil keputusan. stratejik. Berbagai faktor seperti
keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya hidup harus dikenali
secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah menjadi suatu hal penting yang
harus di respon sedemikian rupa oleh para pengambil keputusan guna memanfaatkan
peluang-peluang yang muncul maupun mengendalikan resiko usaha yang terjadi.
Perubahan yang terjadi dalam lingkungan masyarakat tercermin dalam
beberapa hal diantaranya:
Pandangan tentang pemanfaatan waktu senggang.
Gaya memilih dan menggunakan busana.
Penggunaan produk yang sedang “trendy”
Bahan bacaan yang disenangi
Bentuk hiburan yang diminati
Pola interaksi dalam keluarga,seperti antara suami dan istri, orang tua dan anak-
anaknya.
Preferensi sekolah dan bidang ilmu yang ditekuni.
Makna kehidupan kekaryaan.
Berbagai implikasi daloam bidang social yang ada kaitannya dengan
manajemen strategic terlihat pada lima hal yaitu :
- Pendidikan
- Faktor kultur
- Konfigurasi ketenagakerjaan
- Faktor demografi
- Etos kerja sebagai faktor sosial.
D. Faktor Teknologi
Pengambilan keputusan stratejik mutlak perlu memahami perkembangan
teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan
menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses bisnis
yang akan di lakukan.
Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan
besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para
pengambil keputusan stratejik semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi
akan cenderung semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan proses
organisasional. Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi
dengan kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM
yang tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru
terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi usaha tersebut
E. Industri Sebagai Faktor Lingkungan Eksternal yang Turut Berpengaruh
Manajemen stratejik dalam suatu organisasi mutlak untuk mengenali dalam
bidang mana perusahaan bergerak dan faktor lingkungan eksternal mana yang turut
berpengaruh terhadap jalannya roda perusahaan yang bersangkutan.
Para pakar manajemen stratejik menyoroti lima hal dalam kondisi industri
yang harus dikenali dan diperhitungkan, yaitu:
- Ancaman dari para pendatang baru
- Faktor Pemasok
- Faktor Pembeli
- Faktor Produksi
- Faktor Persaingan
Faktor – Faktor Eksternal yang Dekat
Faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” mempunyai dampak langsung pada
operasionalisasi berbagai strategi dan kebijaksanaan suatu perusahaan. Kaitan erat
tersebut bukan hanya karena adanya suasana kompetitif dalam suatu usaha, akan tetapi
juga berkaitan dengan peluang yang dapat dimanfaatkan, khususnya dalam perolehan
sumber dana dan sumber daya yang diperlukan dan dalam memasarkan produk yang
dihasilkan. Selain itu pula, faktor-faktor lingkungan eksternal yang ”dekat” pada
umumnya dapat dikendalikan, atau paling sedikit dipengaruhi oleh perusahaan yang
bersangkutan.
Adapun faktor-faktor eksternal yang ”dekat” dan perlu diperhatikan dalam
pengambilan suatu keputusan adalah sebagai berikut :
1) Kedudukan Kompetitif Perusahaan
Dalam kondisi dan iklim persaingan,suatu perusahaan perlu melakukan
analisis tentang kedudukannya dalam suatu percaturan usaha. Untuk mengetahui
kedudukan kompetitif suatu perusahaan, dapat dikaji dan di analisis dengan
menggunakan pendekatan ”SWOT”. Dengan mengetahui berbagai hasil analisa tersebut
para pengambil keputusan (Top Manajement) harus mampu menentukan kebijkan yang
bertujuan untuk mengembangkan usahanya.
2) Profil para Pelanggan
Para pengambil keputusan stratejik perlu mengetahui profil yang tepat tentang
para pelanggan terutama para calon pengguna produk yang dihasilkan. Para pakar
menekankan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh pada profil para konsumen yang
perlu dikenali dan dianalisis antara lain ialah
- Faktor Geografi
- Faktor Demografi
- Faktor Psikografi.
Jika dilihat secara sepintas, faktor ini tidak mempunyai kaitan dengan cara-
cara yang seyogianya ditempuh oleh para pengambil keputusan stratejik dalam suatu
perusahaan. Secara langusng memang tidak, akan tetapi tetap penting untuk dikenali
karena faktor-faktor tersebut pasti berpengaruh pada perilaku mereka dalam
memuaskan berbagai kebutuhan dan kepentingannya, yang pada gilirannya tercermin
pada cara-cara mereka memuaskan berbagai kebutuhan mereka, termasuk cara mereka
mengambil keputusan membeli suatu produk atau tidak.
3) Perilaku Pembeli
Pada umumnya, para pembeli suatu produk tertentu pasti menggunakan
berbagai pertimbangan dalam membeli/ tidak membeli suatu produk. Pertimbangan
antar pembeli yang satu dengan yang lain juga tentunya berbeda. Apakah karena produk
itu bersifat primer, sekunder maupun tersier bagi mereka, atau hanya karena adanya
gaya hidup ataupun pertimbangan lain yang membuat mereka membutuhkan
barang/jasa tersebut. Yang jelas di sini bahwa perilaku para pembeli tidak pernah
konsisten dan beragam. Inkonsisten itulah yang menjadi salah satu penyebab utama
mengapa profil para pembeli dan calon pembeli perlu dikenali dengan baik oleh para
pengambil keputusan/perusahaan.
4) Faktor Pemasok
Posisi para pemasok memiliki peran penting sebagai salah satu faktor
eksternal yang mempengaruhi pertumbuhan dan perkembangan satu sektor industri,
khususnya sektor di mana satu perusahaan bergerak. Selain sebagai faktor eksternal
yang ”Jauh”, faktor ini juga masuk dalam faktor lingkungan eksternal ’Dekat”
mengingat pengenalan terhadap faktor ini memiliki dampak langsung terhadap
pengelolaan suatu perusahaan. Tidak dapat dipungkiri bahwa para manajer dalam suatu
perusahaan mutlak perlu menumbuhkan dan memelihara hubungan khusus yang
didasarkan pada saling mempercayai dengan para pemasok bahan mentah atau bahan
baku yang diperlukan oleh perusahaan.
5) Faktor Penyandang Dana
Penyandang dana sangat penting dikenali sebagai faktor lingkungan eksternal
yang ”dekat” sebab dampaknya yang bersifat langsung. Hubungan dengan pihak
penyandang dana pun perlu ditumbuhkan, dikembangkan, dan dipelihara atas dasar
saling percaya. Pengenalan terhadap penyandang dana adalah jawaban atas beberapa
permasalahan yang muncul seperti:
- Penilaian harga saham perusahaan secara tepat.
- Persepsi yang digunakan para penyandang dana terkait dengan kredibilitas perusahaan
peminjam.
- Informasi yang tepat tentang situasi permodalan perusahaan
- Persyaratan peminjaman yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dalam guna
meraih keuntungan pada tingkat yang wajar.
- Sikap dan kebijakan para penyandang dana tenatng kemungkinan perpanjangan masa
waktu pinjaman.
- Tingkat suku bunga yang dikenakan atas kredit.
- Situasi pasaran kerja sebagai faktor lingkungan
Sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting dan paling
mennetukan dalam berhasil tidkanya suatu organisasi, termsuk organisasi bisnis,
pencapaian tujuan dan sasarannya, terutama dalam hal organisasi yang bergerak dalam
iklim yang sangat kompetitif. Betapa pun pentingnya perhatian yang harus diberikan
oleh para pengambil keputusan stratejik pada unsur-unsur yang lain, perhatian terbesar
tetap harus diberikan kepada unsur manusia dalam suatu organisasi/ bisnis.
Dalam suatu organisasi, semua proses manajeman sumber daya manusia harus
ditempuh secara benar dan tepat dimana kesemuanya itu berangkat dari pengakuan dan
penghargaan atas harkat dan martabat manusia. Adapun proses sumber daya manusia
yang menyangkut perencanaan ketenagakerjaan meliputi :
Penciptaan dan pemeliharaan sistem informasi sumber daya manusia,
Rekrutmen,
Seleksi,
Orientasi dan penempatan,
Sistem imbalan,
Pendidikan dan pelatihan,
Perencanaan dan pengembangan karier,
Pemutusan hubungan kerja,
Pemeliharaan hubungan industrial,dan
Pemensiunan.
B. ANALISIS DAN DIAGNOSIS LANGKAH - LANGKAH PENGAMBILAN
KEPUTUSAN EKSTERNAL SCANNING
Langkah-langkah yang diambil dalam proses manajeman sumber daya manusia
merupakan faktor internal dan mungkin tidak tepat untuk dibahs sebagai bagian dari
pengenalan lingkungan eksternal yang ”dekat. Akan tetapi, pengambilan langkah-
langkah tersebut secara tepat mutlah perlu dilakukan, mengingat beberpa implikasi yang
melandasinya:
a) Mampu menghasilkan tenaga kerja yang profesional dalam bidangnya, baik dari
segi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, bakat dan minat, dan intelektualitas
sehinggan mampu membangun reputasi perusahaan yang lebih bona fide dan
mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan alinnya.
b) Langkah –langkah tersebut lebih menjamin perusahaan untuk tetap
mempertahankan tenaga kerja yang secara kulaitatif memenuhi persyaratan yang
telah ditentukan, sehingga para karyawan memiliki sikap positif terhadap
perusahaan karena tingkat kepuasan kerja yang tinggi.
c) Dengan adanya langkah-langkah tersebut, hakikat pasaran tenaga kerja dikenali
dengan baik dan dengan segera jug adapat menentukan sumber-sumber tenaga kerja
mana yang harus mendapat perhatian utama dalam penggarapannya.
C. LINGKUNGAN EKSTERNAL DALAM SUATU PERUSAHAAN
Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan
identifikasi lingkungan (internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi
strategi, pemantauan dan evaluasi strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan
yang terdiri dari analisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya,
kapabilitas dan kompetensi inti) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal
sebagai SWOT ataupun pendekatan peran (policy, strategik dan fungsi) untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara luas maupun spesifik, maka
kita harus mengetahui apa saja faktor-faktor dari eksternal perusahaan tersebut :
a) Masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal,
biaya peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan
lainnya.
b) Ancaman produk dan pengganti harga yang mempengaruhi stabilitas penentuan
harga oleh perusahaan.
c) Kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan).
d) Kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan).
e) Persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan).
2.3. CONTOH KASUS INTERNAL DAN EXTERNAL SCANNING PT. SOSRO
Intenal Scanning
POSITIONING STRATEGY
“DEVELOPING THE POSITIONING STRATEGY”
Menurut Kotler Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan
citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para
Kompetitor) didalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah
menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi manfaat
perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik membantu
strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang hasil akhirnya
adalah penciptaan Proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan .
Positioning yang dilakukan oleh Sosro juga didukung oleh marketing mix yang
baik. Hal ini ditunjukan dari integrasi yang baik dari komponen-komponen 4P. Contoh
adalah bahwa pengembangan produk berasal dari strategi promosi, hubungan antara
penentuan harga (price) dengan saluran distribusi (place), dll.
a) PRODUCT STRATEGY / BRAND STRATEGY
Sosro melakukan positioning dengan mengedukasi masyarakat agar tidak
merasa aneh untuk meminum teh dalam kemasan botol dan dengan diasajikan dingin.
Karena pada awal kemunculan produk, masyarakat Indonesia masih terbiasa untuk
minum teh yang disajikan panas. Ternyata proses diferensiasi yang dilakukan Sosro
membuahkan hasil baik, sehingga Sosro dikenal sebagai minuman teh dalam kemasan
botol yang dapat memberikan kesegaran. Dalam perkembangannya, untuk bersaing
dengan competitor Sosro mulai melakukan kampanye bahwa dengan mengkonsumsi teh
akan membuat tubuh menjadi sehat, karena teh mengandung anti oksidan. Hal ini
menambah keunggulan kompetitif dari Sosro.
Brand Sosro telah terbentuk melalui proses yang panjang. Sosro telah berhasil
mengembangkan merek Teh Botol Sosro menjadi merek dengan brand equity yang
kuat. Beberapa hal yang dapat dicermati dalam pembentukan brand equity ini adalah :
- Brand Awareness yang dimiliki Teh Botol Sosro dapat dikatakan telah memasuki
tingkatan top of mind. Hal ini dapat dilihat dari Teh Botol Sosro dapat menjadi
pemimpin pasar dalam kategori teh siap minum dalam kemasan botol.
- Perceived Quality dari Teh Botol Sosro telah terbukti selama puluhan tahun. PT.
Sinar Sosro telah berhasil menjaga kualitas produk ini sehingga mendapat anggapan
baik dari konsumen.
- Brand Association dari Teh Botol Sosro kuat, dapat dilihat bahwa ketika orang
menyebut teh botol kemudian yang menjadi maksud dari teh botol itu sendiri adalah
Teh Botol Sosro.
- Brand Loyalty dari Teh Botol Sosro juga kuat. Ini merupakan hasil dari
pengembangan saluran distribusi, menjaga kualitas, dan strategi promosi yang
dilakukan dengan jargon “apapun makanannya minumannya teh botol sosro”.
Hasil dari brand equity yang kuat ini telah dirasakan oleh Sosro yaitu
memudahkan PT. Sinar Sosro untuk melakukan pengembangan pasar dengan
mengenalkan produk Fruit Tea untuk kalangan muda dan Tebs untuk pengkonsumsi
minuman berkarbonasi, selain itu PT. Sinar Sosro juga menikmati profit margin yang
lebih besar, yang terlihat dari profit margin antara agen dan distributornya .
Ada Hal menarik untuk brand Teh Botol Sosro karena dengan penggunaan kata
“Teh Botol” kemudian memberikan asosiasi pada Sosro sendiri, yang menjadi
keunggulan dari brand ini, sehingga tidak menjadi merek biasa. Selain itu kekuatan
brand equity harus dijaga agar tetap bisa menghadapi kompetisi yang semakin ketat,
karena ketika sebuah poduk dari sebuah produsen berhasil maka kemudian produsen
lain akan mengeluarkan produk serupa. Hal ini terjadi pada munculnya teh dalam botol
dari bermacam-macam produsen seperti tekita dan frestea yang di produksi oleh coca
cola dan pepsi .
Dalam melakukan pengembangan brand PT. Sinar Sosro menerapkan beberapa
strategi. Diantaranya adalah :
- Line Exten s ion dengan mengeluarkan produk Fruit Tea dengan pangsa pasar
generasi muda, dan juga peluncuran produk Tebs untuk menarik minat pelanggan
yang mengkonsumsi minuman berkarbonasi. Kedua produk ini dapat meraih sukses di
pasar, terutama untuk produk Fruit Tea yang kemudian mulai menggerogoti pasar dari
minuman berkarbonasi. Akibat dari itu, maka kemudian produk ini diikuti oleh Coca
Cola yang merasa terancam dengan mengeluarkan produk Fruitcy. Kesuksesan
produk ini adalah karena kekuatan saluran distribusi dari PT. SInar Sosro, dan dengan
produk Fruit Tea dan Tebs sekali lagi PT. Sinar Sosro menghadirkan inovasi dan
menjadi pioneer dengan menyajikan produk teh dengan rasa buah dan produk teh
yang mengandung soda.
- Brand Exten s ion dengan meluncurkan produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)
dengan merek PRIMA. Walaupun dengan dukungan saluran distribusi yang baik
namun PRIMA tidak dapat merebut pasar AMDK yang sudah dikuasai oleh AQUA.
b) DISTRIBUTION STRATEGY
Distribusi (penempatan) adalah bagian dari bauran pemasaran yang
mempertimbangkan cara menyampaikan produk-produk dari produsen ke konsumen.
Perusahaan harus membuat keputusan mengenai saluran (channel) yang akan digunakan
dalam mendistribusikan produk-produk mereka. PT Sinar Sosro merupakan salah satu
contoh perusahaan terbaik yang sukses mengolah minuman ringan (soft drink) teh,
salah satu produk yang dihasilkan adalah teh dalam kemasan botol dengan merek Teh
Botol Sosro. Sukses pemasaran produk dan besarnya keuntungan yang diraih
perusahaan tidak terlepas dari strategi distribusi yang jitu dalam menjangkau pasar.
Strategi penjualan yang dilakukan Sosro adalah dengan mengembangkan saluran
distribusi secara luas dan terus menerus. Mengutamakan availability dan kualitas
produk sehingga berbuah pada kesetiaan pelanggan.
Distribusi Sosro mencakup hampir seluruh wilayah nasional mulai dari Batam,
Jabotabek, Jabar, Jatim, hingga Kalimantan dan Sulawesi. Bahkan teh dalam kemasan
botol Sosro diekspor ke Australia, Vietnam, Brunei Darussalam dan Amerika Serikat.
Sosro dikenal memiliki jaringan distribusi yang sangat mengakar. Keputusan mengenai
pergudangan dan pengendalian persediaan juga merupakan keputusan distribusi.
Ketersediaan (availability) menjadi kunci sukses pemasaran. Pihak Sosro selalu
memantau outlet-outlet Sosro dari pengaruh pesaing (competitor) yang berniat
menggantikan Teh Botol Sosro. Survei AC Nielsen beberapa waktu lalu menemukan
availability Sosro mencapai 100 persen. Namun Coca-Cola juga tidak kalah kuat dalam
saluran distribusi. Database Coca-Cola diketahui memiliki ratusan ribu warung pinggir
jalan yang siap menjajakan produk Coca-Cola termasuk Freshtea. Kini Coca Cola
bersaing head to head dengan Sosro yang mengusung teh botol dan Fruit Tea. Maka
menarik melihat persaingan di antara kedua pemain besar ini.
Pengembangan proses yang dilakukan oleh Sosro adalah dengan
mengintegrasikan supply chain, seperti memiliki kebun teh sendiri. berbeda dengan
proses distribusi produk dilakukan dengan bekerja sama dengan banyak agen penjualan
untuk memperluas cakupan distribusi dari Sosro. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro
berasal dari:
- Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur
- Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur
- Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur
- Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut
- Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut
- Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan
- Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya
c) PRICING STRATEGY
Pertama kali mengenalkan teh siap minum dalam kemasan botol, Sosro
memiliki target pasar yang jelas, dengan target orang yang sedang melakukan
perjalanan. Pada waktu itu, strategi promosi yang dilakukan juga baik dengan
menetapkan harga tidak lebih dari biaya parkir pada waktu itu (mengingat target adalah
orang yang sedang melakukan perjalanan). Pada waktu pengenalan produk, Sosro juga
memiliki keunggulan kompetitif karena merupakan teh siap minum dalam kemasan
botol yang dipasarkan pertama kali di Indonesia.
d) PROMOTION STRATEGY
Kesuksesesan sosro dalam merebut hati konsumen Indonesia sesungguhnya
dilihat dari aspek pemasaran cukup unik. Sosro,dalam beberapa hal, telah mengabaikan
hukum-hukum umum yang terdapat di ilmu pemasaran. Misalnya saja mengenai
perlunya riset pasar sebelum meluncurkan produk. Konon kabarnya sebelum sosro
hadir, ada sebuah perusahaan asing yang ingin mengeluarkan produk teh dalam botol
sepert i yang dilakukan sosro saat ini. Kala itu sang perusahaan menyewa jasa sebuah
biro riset pemasaran untuk menguji kelayakan dan prospek produk tersebut di
Indonesia. Setelah meneliti dan mengamati kebiasaan minum teh di masyarakat sang
biro pun menyimpulkan bahwa produk ini tidak memiliki prospek bagus untuk
dipasarkan di Indonesia. Biro itu beralasan bahwa budaya minum teh pada bangsa
Indonesia umumnya dilakukan pagi hari dalam cangkir dan disajikan hangat sehingga
kehadiran teh dalam kemasan botol justru akan dianggap sebuah keanehan.
Sosrodjojo, pendiri perusahaan sosro, justru berpikir sebaliknya. Awalnya ide
kemasan botol berasal dari pengalaman tes cicip (on place test) di pasar-pasar
tradisional terhadap teh tubruk cap botol. Pada demonstrasi pertama teh langsung
diseduh di tempat dan disajikan pada calon konsumen yang menyaksikan. Namun cara
tersebut memakan waktu lama sehingga calon konsumen cenderung meninggalkan
tempat. Kemudian pada uji berikutnya teh telah diseduh dari pabrik dan kemudian
dimasukkan ke dalam tong-tong dan dibawa dengan mobil. Akan tetapu cara ini
ternyata membuat banyak teh tumpah selama perjalanan karena saat itu struktur jalan
belum sebaik sekarang. Akhirnya sosro mencoba untuk memasukkannya pada kemasan-
kemasan botol limun agar mudah dibawa. Beranglkat dari itu merekaberpikir bahwa
penggunaan kemasan botol adalah alternatif yang paling praktis dalam menghadirkan
kenikmatan teh lansung ke konsumen.
Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan
perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro . Sosro menyadari bahwa segmen
konsumen ini memiliki keinginan hadirnya minuman yang dapat menghilangkan dahaga
di tengah kelelahan dan kondisi panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba
untuk dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang praktis
dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan. Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini
disajikan dingin dengan menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya
(penggunaan kulkas pada saat itu belum lazim).
Kini SOSRO telah menjadi perusahaan minuman yang besar dan otomatis
strategi pemasaran yang dipakai pun semakin besar pula. Promosinya kini bukan
menggunakan metode cicip rasa tetapi kini banyak iklan-iklan sosro yang terlihat di
berbagai stasiun televisi, internet, majalah, surat kabar, radio, dan berbagai acara-acara
besar maupun kecil.
ANALISIS SWOT
Strengths (Kekuatan)
1. Bahan baku Teh SOSRO dipilih hanya dari pucuk daun Teh terpilih dan terbaik,
yang dipetik dari perkebunan milik sendiri
2. Harga yang cukup terjangkau
3. Adapun pengolahannya, dengan menggunakan mesin paling modern dari
Jerman yang dilakukan untuk menghasilkan produk terbaik dengan standar
kualitas terjaga.
4. Quality control yang sangat diperhatikan dan dijaga baik dengan
memperkerjakan staf ahli dibidangnya.
5. Membantu Perekonomian Petani Indonesia.
Weaknesess (Kelemahan)
1. Merasa menjadi brand yang lama sosro kurang gencar melakukan promosi baik
iklan media visual maupun cetak.
2. Sedikitnya varian produk sebab hanya berkutat pada produk minuman.
3. Kemasan Produk yang kurang variatif sehingga membuat konsumen bosan.
4. Terkadang tidak semua daun teh bisa terpakai
External Scanning
1. Pesaing
Untuk menghadapi persaingan diperlukan strategi strategi jitu dan unggul.
Secara tidak sadar persaingan mengarah kepada satu pertumbuhan yg baik.
Peluang (Opportunity) dari adanya pesaing menciptakan strategi, yaitu :
Dengan munculnya para pesaing baru mengharuskan perusahaan untuk bisa
menciptakan produk-produk yang unggul, bukan hanya itu saja, juga
perlunya inovasi yang baru. Kompetisi ini harus memacu untuk menjadi
lebih baik dan lebih unggul dari pesaing. Berdasarkan data pada PT. Sinar
Sosro terdapat tujuh merek teh dalam kemasan botol yang beredar di
Indonesia, yaitu Teh Botol Sosro, Fruit Tea, TEBS, S-tee, Frestea, Tekita.
Namun kehadiran para pesaing baru malah membuat PT Sinar Sosro terus
berinovasi mengembangkan produk mereka dengan meluncurkan produk-
produk baru, seperti: Fruit Tea, Joy Tea Green, Tebs, dan Happy Jus.
Produk-produk teh beraneka cita rasa dan kombinasi ini ternyata juga
diminati pasar, terutama kalangan muda.
Keberhasilan Sosro tidak lepas dari brand “teh botol” yang didapatkannya
sejak awal telah menjadi creator pertama dalam pembuatan produk teh
dalam botol, persis seperti aqua menjadi brand pada air putih. Persis seperti
Aqua dengan air putihnya, pesaing lain terlambat masuk di segmen teh
dalam botol, karena menganggap lalu ide air teh masuk dalam botol.
2. Konsumen
Target pasar yang diincar oleh sosro adalah orang yang sedang melakukan
perjalanan sehingga butuh penghilang dahaga secara praktis dan mudah didapat.
Dari awal produk ini ditargetkan untuk konsumen yang sering melakukan
perjalanan seperti supir dan pejalan kaki sosro.
Peluang (Opportunity) dari konsumen tersebut menciptakan strategi berupa :
Sosro menyadari bahwa segmen konsumen ini memiliki keinginan hadirnya
minuman yang dapat menghilangkan dahaga di tengah kelelahan dan
kondisi panas selama perjalanan. Atribut kepuasan ini dicoba untuk
dipenuhi dengan menghadirkan minuman teh dalam kemasan botol yang
praktis dan tersedia di kios-kios sepanjang jalan dengan penyajian dingin.
Untuk menambah nilai kepuasan teh botol ini disajikan dingin dengan
menyediakan boks-boks es pada titik-titik penjualannya (penggunaan kulkas
pada saat itu belum lazim).
Selain itu, PT. Sinar Sosro menciptakan Slogan “Aslinya Teh” pada 1996.
Dilanjutkan setahun kemudian dengan slogan “Ahlinya Teh”. Dan yang
paling fenomenal adalah slogan “Apa Pun Makanannya, Minumnya Teh
Botol Sosro”, yang meluncur sejak tahun 2002. Slogan ini membuat Teh
Botol makin menempel di benak konsumen. Sehingga konsumen menjadi
loyal terhadap PT. Sinar Sosro. Berdasarkan riset Swa, Teh Botol Sosro
(68%) menempati peringkat pertama merek yang dipakai konsumen pada
kategori minuman dalam kemasan. Frestea (11,3%), Fanta (5,2%), dan
Coca-Cola (5,2%) menyusul di peringkat selanjutnya.
3. Pemasok
Sosro mengembangkan proses integrasi supply chain mulai dari bahan baku,
pengelolaan, packaging sampai produk tersebut didistribusikan ke end user.
BAHAN BAKU
Bahan baku teh untuk produk-produk PT. SINAR SOSRO disuplai oleh PT.
GUNUNG SLAMAT, sedangkan bahan baku teh tersebut dikelola oleh PT. AGRO
PANGAN selaku sister company. Bahan baku teh untuk PT. Sinar Sosro berasal
dari:
Perkebunan Teh Gunung Rosa di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Manik di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Cempaka di Cianjur
Perkebunan Teh Gunung Satria di Garut
Perkebunan Teh Daerah Neglasari di Garut
Perkebunan Teh Daerah Cukul di Pangalengan
Perkebunan Teh Daerah Sambawa di Tasikmalaya
Dan sampai dengan tahun 2008, PT. Sinar Sosro telah memiliki 10 pabrik
yang tersebar di beberapa wilayah, yaitu: pabrik Cakung, pabrik Tambun, pabrik
Pandeglang, pabrik Cibitung, pabrik Bali, pabrik Ungaran, pabrik Serdang, pabrik
Gresik, pabrik Mojokerto, pabrik Palembang.
4. Distributor
Dalam pengembangan bisnisnya, PT. SINAR SOSRO telah mendistribusikan
produknya ke seluruh penjuru Nusantara, melalui lebih dari 150 kantor cabang
penjualan, serta beberapa Kantor Penjualan Wilayah (KPW).
Di bawah kantor penjualan, selanjutnya jalur distribusi memiliki tiga tingkat :
(1) Agen / Sub-distributor / Wholesaler yang di lingkungan Sinar Sosro disebut
Dister.
(2) Sub-Wholesaler, yang sering juga disebut sub agen
(3) Retailer (pengecer) untuk tingkat Dister dikenal Dister Aktif (DA) dan
Dister Pasif (DP). DA tidak hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya,
tapi juga mendistribusikan produk hingga tingkat pengecer. Sedangkan DP
hanya menunggu pembeli datang ke tempatnya.
Adapun untuk level pengecer, Sinar Sosro menyegmentasikan dalam 7 segmen
(dalam istilah mereka klasifikasi outlet) yaitu : kantin / kafe, lokasi makan (resto),
street market (toko, warung, PKL), supermarket, hotel dan tempat hiburan, institusi
(koperasi), dan end user.
Selain itu, produk PT. SINAR SOSRO sudah merambah pasar Internasional
dengan upaya mengekspor produk-produk dalam kemasan kotak dan kaleng ke
beberapa Negara seperti Malaysia, Singapura, Brunei Darussalam, sebagian Timur
Tengah, Afrika, Australia, dan Amerika. Sosro dikenal memiliki jaringan distribusi
yang sangat mengakar.
KETERSEDIAAN BAHAN BAKU
Keputusan mengenai pergudangan dan pengendalian persediaan juga merupakan
keputusan distribusi. Ketersediaan (availability) menjadi kunci sukses pemasaran.
Peluang (Opportunity) dari pemasok menciptakan strategi, berupa :
Pihak Sosro selalu memantau outlet-outlet Sosro dari pengaruh pesaing
(competitor) yang berniat menggantikan Teh Botol Sosro dengan
menggunakan kantor penjualan untuk bertugas juga dalam penarikan botol-
botol kosong.
PT. Sinar Sosro juga membentuk PT. Sinar Sosro Peduli untuk memberikan
bantuan sumbangan kepada mitra kerja PT. Sinar Sosro yakni pelaku
usaha kecil seperti pedagang bakso, pedagang makanan, kios, warung dan
rombong yang harta benda juga modal usaha mereka hanyut ataupun rusak
pada saat terjadi bencana alam. Adapun bantuan yang diberikan yakni
bantuan sembako, modal usaha dan produk seperti Teh botol Sosro, STee,
Fruit Tea Sosro dan TEBS. Kegiatan ini diharapkan dapat menjaga dan
meningkatkan hubungan baik antara PT. Sinar Sosro dengan mitra usaha
para pelaku usaha kecil tersebut.
5. Serikat Pekerja
Serikat pekerja dapat menjadi sebuah ancaman bagi perusahaan itu sendiri.
Contohnya, pada kasus permintaan kenaikan upah oleh karyawan kepada pihak
direksi dengan penawaran kenaikan upah oleh pihak direksi sebesar 10,7 persen
dari gaji pokok. Tetapi hal tersebut ditolak oleh karyawan.
Sehingga perusahaan kemudian merumahkan sejumlah karyawan dengan
alasan efisiensi dan adanya produksi yang menurun. Namun belakangan perusahaan
menawarkan pensiun dini dengan mengacu kepada ketentuan peratuan menteri
tenaga kerja (PMTK). Dan itu pun ditolak oleh karyawan sehingga terjadi aksi buka
tenda di depan pabrik dan unjuk rasa.
Oleh karena itu, serikat pekerja yang selalu meminta kenaikan upah
ditakutkan akan meminta yang lebih dan terjadi perdebatan soal kenaikan upah
yang mengakibatkan produktivitas menurun. Sehingga dapat menjadi sebuah
ancaman (threat) bagi PT. Sinar Sosro
ANALISIS SWOT
Opportunity (Peluang):
1. Semakin banyaknya kesibukan maka semakin banyak orang menginginkan hal
yang praktis.
2. Tingginya tingkat kerusakan lingkungan atau global warming menyebabkan
suhu panas jadi banyak yg butuh minuman segar…
3. Meningkatnya Mall, Hypermarket, dan Supermarket di Indonesia dapat
membantu penjualan teh botol sosro.
4. Terdapat beberapa perusahaan fastfood, maupun restoran-restoran yang mau
bekerja sama.
Threat (Hambatan):
1. Kerusakan Lingkungan atau global warming dapat mengganggu produktifitas
bahan baku.
2. Banyaknya perusahaan-perusahaan baru sama dan kreatif.
3. serikat pekerja yang selalu meminta kenaikan upah ditakutkan akan meminta
yang lebih
4. Medan tempuh terutama di wilayah pelosok Indonesia sulit sehingga terkadang
mengganggu sistem distribusi.
5. Birokrasi pemerintah untuk export kurang mendukung.
Goal:
PT. Sinar Sosro merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang minuman
ringan, terutama yang berbahan dasar teh. PT Sinar Sosro merupakan perusahaan
minuman teh siap minum dalam kemasan botol yang pertama di Indonesia dan di dunia.
BAB III
KESIMPULAN
DAFTAR PUSTAKA
Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Carl Mcdaniel. 2001. Pemasaran. Edisi Pertama, Salemba
Empat, Jakarta.
David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis:Konsep. Salemba Empat, Jakarta.
Kotler, Philip. 2005. Manajamen Pemasaran, Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks. Kelompok
Gramedia
Sondang P.Siagian, Prof.Dr.MPA. 2000. Manajemen Stratejik: Bumi Aksara. Jakarta.
Soprayitno, Dadang. 2012. Analisis Lingkungan External.
http://managemenstrategi.blogspot.com/2012/12/analisis-lingkungan-eksternal.html
Umar, 2003. Pengukuran Tingkat Kepuasan Pelanggan. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama.
Widodo, Aris. 2010. Manajemen strategic dan Analisis Lingkungan. http://animo-
antolog.blogspot.com/2011/02/manajemen-strategik-analisis-lingkungan.html