TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING

BỘ MÔN: LOGISTICS

GVHD: GS.TS.ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN

NỘI DUNG

Dịch chương 11: DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Sách gốc: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-DAVID BLANCHARD

DANH SÁCH NHÓM

Họ Và Tên Lớp-Khóa Điện thoại

1. Huỳnh Thuần KD3-K35 0909 022 791

2. Lê Duy Vinh KD3-K35 0199 9766 651

Tháng 8/2012

CHƯƠNG 11

DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Giữ sự hài lòng của khách hàng

Đối với hầu hết trẻ em, cửa hàng bán lẻ và các tiệm thuốc ở mỹ, Halloween

đồng nghĩa với một thứ: kẹo. những bộ đồ hóa trang, những trái bí ngô và việc

trang trí theo kiểu rùng rợn chỉ xếp thứ xếp thứ hai trong mùa này. Nếu không

có kẹo, nghĩa là không có Halloween.

Vậy điều gì xảy ra nếu bạn là một trong những công ty sản xuất kẹo lớn nhất

thế giới, và bạn không có đủ kẹo để cung cấp, làm hài lòng khách hàng bán lẻ

của mình trong thời điểm đó? Và bạn phải làm gì nếu như việc kinh doanh

trong mùa Halloween của bạn đang trở thành một nổi ác mộng bởi vì một sự cố

trong chuỗi cung ứng của chính bạn?

Điều đó chính xác đã xảy ra tại công ty Hershey năm 1999. Bài học kinh

nghiệm trên đã trở thành một phần của truyền thuyết chuỗi cung ứng, một câu

chuyện khủng khiếp của việc ứng dụng sai đã từng làm hoảng sợ những chuyên

gia cung ứng trẻ, những người đang bị có xu hướng bị cám dỗ đi theo lối tắt khi

phát triển những chiến lược thời gian đến thị trường (time – to – market) của

họ. Lời cảnh báo – một công ty dẫn đầu trong nền công nghiệp 4 tỉ đô la mỹ

Điểm Chính

Khách hàng có xu hướng giao dịch với những công ty có thể cung cấp những đơn đặt hàng béo bở và việc giao hàng trong mọi thời điểm.

Nhận dạng chính xác 20 % khách hàng chính yếu của bạn vì họ là những người đem lại lợi nhuận cho công ty.

Các công ty nổi bật trong quản lý bộ phận dịch vụ có thể loại bỏ sự không hiệu quả của việc cải thiện vòng quay hàng tồn kho và thời gian giao hàng.

Lưu ý rằng mọi nhân viên trong công ty của bạn tập trung vào khách hàng, và sau đó trao cho họ quyền làm điều đó.

1

với danh tiếng của những nhân viên và quá trình chất lượng, “nếu nó có thể xảy

ra với Hershey’s, thì nó cũng có thể xảy ra ở đây.”

Điều gì đã làm cho Halloween năm 1999 như là một kinh nghiệm chua xót cho

Hershey’s? Nói một cách ngắn gọn, công ty đã thất bại trong việc tích hợp. Nó

không thể nhận lệnh đặt hàng hệ thống để thông tin đến hệ thống kế hoạch của

công ty. Trong khi đó, Hershey’s vẫn tiếp tục nhận những đơn đặt hàng từ

khách hàng, công ty đã không thể giao hàng một cách kịp thời vì công ty không

chắc chắn chính xác những người nào đã đặt những đơn hàng nào. Và đó là

một thảm họa, 150 tỷ đô là số tiền mà Hershey bị mất do mất doanh số.

Những vấn đề kỹ thuật của công ty chắc chắn là sự cố ngoài ý muốn, nhưng các

nhà bán lẻ đã phải tranh giành để lấp đầy kệ bán hàng của họ bằng những thanh

chocolate của các công ty khác, và người tiêu dùng cũng bỏ đầy túi của những

đứa trẻ hàng xóm với thanh kẹo của công ty Nestl’e Crunch thay cho kẹo của

Hershey. Tại sao Hershey’s chỉ đến trong thời gian ngắn. chỉ có một điều quan

trọng là có rất nhiều khách hàng đã không hài lòng. Và khi điều này xảy ra đối

với việc quản lý chuỗi cung ứng, nó không chỉ là một…, đó là một sai lầm

không thể tha thứ được.

Đơn Hàng Hoàn Hảo

Bởi vì tốc độ thương mại đã tăng lên đáng kể, cho nên sự kiên nhẫn của khách

hàng cũng giảm một cách tương xứng. “tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” đã

không còn đủ nữa. Khách hàng ngày nay đang đòi hỏi các đơn đặt hàng hoàn

hảo, giao hàng đúng giờ đến từng phút, tại một chi phí hầu như không có một

khoảng sai sót hoặc lợi nhuận nào. Tất cả các nhà sản xuất phải đối mặt với

cùng một thách thức: khách hàng của bạn trong đợi những đơn đặt hàng hoàn

hảo và giao hàng mọi thời điểm. Chuổi cung ứng của bạn có thể giao hàng cho

họ mọi lúc được không? Nếu không thể, công ty bạn sẽ đối mặt với những hậu

quả của các khoản khấu trừ hóa đơn, mất doanh số bán và thậm chí bị mất

khách hàng nếu kỳ vọng của khách hàng của bạn khôn được đáp ứng.

Edward Marien, Một giám đốc lão luyện của chương trình quản lý chuỗi cung

ứng tại trường đại học Winconsin, mô tả rõ ràng, chi tiết về một đơn đặt hàng

2

hoàn hảo nên có khi ông ta hướng đến dự luật về nhân quyền của khách hàng.

Theo đó, khách hàng có quyền được kỳ vọng:

1. Sản phẩm hợp lý trong

2. Số lượng hợp lý từ

3. Nguồn lực hợp lý đến

4. Hướng đến hợp lý trong

5. Điều kiện hợp lý tại

6. Thời gian hợp lý với

7. Tài liệu hợp lý cho

8. Chi phí hợp lý

Sự thất bại của việc cung cấp bất kì quyền nào kể trên có thể sẽ mang lại tổn

thất, và hơn thế nữa trong hệ thống phân cấp quyền đó là một vấn đề, càng sai

sót nhiều tác động lan tỏa sẽ dẫn đến những thất bại khác. bằng việc không

cung cấp được sản phẩm hợp lý và số lượng đầy đủ (quyền thứ nhất và thứ hai)

– Hershey’s đã bị mất rất khách hàng nằm trong nhóm quyền thứ 3 đến quyền

thứ 8 kể trên. Từ khi Hershey’s chỉ đơn giản là không có đủ kẹo để đáp ứng tất

cả các đơn đặt hàng, không một quyền nào được chấp nhận – như là điều kiện

của sản phẩm hoặc độ chính xác của các tài liệu, ngay cả khi chúng đã vào

cuộc chơi.

Hershey cuối cùng cũng đã khắc phục được vấn đề hàng tồn kho, nhưng 150 tỉ

đô la mỹ mà công ty thiệt hại là một bài học đắt giá, và đó là chưa kể đến nổi

đau của Hershey do khách hàng đã có cảm nhận khác.

Điểm chú ý ở đây là: khách hàng doanh nghiệp cũng như những người tiêu

dùng, họ thích làm ăn với những công ty có thể cung cấp những đơn hàng hoàn

hảo và giao hàng mọi lúc mọi nơi. Bất cứ điều gì thấp hơn các yêu cầu đó là

không thể nào chấp nhận.

Chi Phí Cao Của Sự Không Hoàn Hảo

Chi phí cao của các công ty không hoàn hảo ngày nay đang đo lường hiệu suất

chuỗi cung ứng của họ bằng cách phân tích xem mức độ thường xuyên họ có

3

thể cung cấp những đơn hàng hoàn hảo cũng như chi phí bao nhiêu là tốt nhất.

kẻ khổng lồ trong những sản phẩm đóng gói cho người tiêu dùng, Procter $

Gamble Co.(P&G) là một ví dụ, họ định nghĩa một đơn hàng hoàn hảo như là

một sản phẩm được giao hàng đúng hẹn, đầy đủ (theo yêu cầu) và hóa đơn

chính xác. Khi P&G thiết lập việc đo lường xem công ty đã đến gần đến mức

cảnh báo như thế nào, họ đã phát hiện rằng mỗi đơn hàng không hoàn hảo làm

mất 200 đô la mỹ. P&G đã thấy họ có quá nhiều lĩnh vực hoạt động không

hoàn hảo làm tăng thêm những chi phí không cần thiết: chi phí của việc vận

chuyển hàng lại khi đơn đặt hàng bị trễ, chi phí thay thế nếu hàng bị hỏng, chi

phí cho việc điều chỉnh lượng hàng cũng như giá cả và những khoản khấu trừ.

Kể từ đó, P&G đã cam kết tập trung vào khách hàng bằng cách hình thành

mạng cung ứng định hướng khách hàng. (xem ở chương 2)

Trong quyển sách tái thiết kế chuổi cung ứng (Supply Chain Redesign), tác giả

Robert B. Handfield and Ernest L. Nichols, Jr. đưa ra một phương trình để các

công ty có thể sử dụng trong viêc tính toán tổng chi phí vận chuyển một sản

phẩm thông qua chuỗi cung ứng của họ và xác định cách tốt nhất để giảm chi

phí mà không cần chất lượng dịch vụ:

Giá cho mỗi đơn vị

Chi phí công ten nơ

Chi phí vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ

Phí trách nhiệm và bảo hiểm

= chi phí dỡ hàng lên bờ

Chi phí kiểm soát chất lượng đầu vào

Chi phí kho bãi

= chi phí Dock-to-stock

(Dock-to-Stock - Một chương trình theo đó các yêu cầu về chất lượng và đóng

gói đã được đáp ứng trước khi hàng được tung ra. Hàng được đánh giá chất

lượng trước khi vận chuyển trực tiếp đến kho của khách hàng. Điều này giúp

giảm chi phí phụ thêm trong việc nhận và kiểm định hàng.)

4

Chi phí hàng tồn kho đang di chuyển

Hàng bị sai sót, có khuyết điểm

Sản lượng nhà máy

Những thất bại của các lĩnh vực

Bảo hành

Dịch vụ

Chi phí quản lý và chi phí chung

Chi phí của việc mất doanh thu và danh tiếng

= tổng chi phí

Một Sản Phẩm Trả Lại Xứng Đáng Một Cái Khác

Văn hóa của người tiêu dùng chúng tôi đã trở nên thay đổi rằng cái chi phí của

sản phẩm bị trả lại đã đạt mức 100 tỉ đô la mỹ. Điều đó cho thấy các nhà sản

xuất và nhà bán lẻ tại Mỹ đã tốn rất nhiều chi phí cho việc mất doanh thu, vận

chuyển, xử lý, gia công, tiêu thụ hàng đẽ được giao dịch nhưng cuối cùng đã bị

trả lại. Ước tính việc trả hàng của khách hàng có thể giảm lợi nhuận của nhà

bán lẻ khoảng 4.3% và của nhà sản xuất khoảng 3.8%.

Theo hiệp hội chuỗi cung ứng, một tổ chức so sánh chuẩn, sáu lý do hàng đầu

của việc hàng bị trả lại là:

1. Khách hàng đặt mua không đúng sản phẩm hoặc số lượng sản phẩm.

2. Khách hàng quyết định sản phẩm đã không còn cần thiết nữa, hoặc

muốn nó nữa.

3. Khách hàng trả lại hàng vô lý do.

4. Sản phẩm không đúng với những mô tả trên web hoặc trong catalog.

5. Sản phẩm không phù hợp với mong đợi của khách hàng.

6. Công ty giao hàng sai.

Theo hiệp hội, sáu lý do này chiếm gần 75% của tất cả nguyên nhân của việc

trả hàng, nhưng nguyên nhân thứ sáu là do lỗi của công ty. “Theo quan điểm

của khách hàng, đó thực sự không quan trọng ai gây nên việc trả hàng” Bruce

Tomkins, giám đốc điều hành của Hiệp Hội chuỗi cung ứng

5

(www.supplychainconsortium.com). “Khách hàng mong muốn được trả hàng

một cách dễ dàng nhất, và công ty mong muốn giữ chân khách hàng và giảm

chi phí. Trả hàng là điều không thể trách khỏi, vậy tại sao không sử dụng các

thước đo để giám sát và cải thiện các hoạt động logistics bảo lưu.”

Đó chính xác là những gì mà nhà sản xuất công nghệ cao Logitech đã làm. Sản

phẩm lỗi thời là một chất kích thích liên tục của ngành công nghiệp công nghệ

cao, khi mà giá trị của những sản phẩm dường như bắt đầu tụt hậu ngay sau khi

sản phẩm được thiết kế xong.” Giá xói mòn là kẻ giết người thầm lặng ", theo

ông Gray Williams, phó chủ tịch toàn cầu của chuỗi cung ứng cho Logitech,

một công ty sản xuất thiết bị máy tính như chuột, cần điều khiển, và bàn phím.

Bởi vì việc trả hàng có thể lên tới 10% của tất cả các chuyến hàng đi ra nước

ngoài, Williams không ngừng phấn đấu để đồng bộ hóa việc cung cấp và nhu

cầu để giữ cho hàng tồn kho được luân chuyển.

Sự đồng bộ trên liên quan đến một quá trình được gọi là quá trình xử lý hàng

tồn, Williams giải thích “khi mục tiêu là tiếp tục xác định và xử lý hàng thừa

trong chu kỳ càng sớm càng tốt." Việc xử lý bao gồm sửa chữa, tân trang lại,

thanh lý và tái chế /thải bỏ. Quá trình thu hàng bao gồm bán đấu giá hàng tồn

kho dư thừa thông qua các trang web trực tuyến. "Bạn cần phải giữ hàng tồn

kho của bạn luân chuyển," ông nói, "vì vậy sắp xếp hàng tồn kho dư thừa và cũ

kĩ của bạn bất cứ nơi nào cho dù nó ở trong nhà máy trong một trung tâm hoặc

kênh phân phối. "

Logistics ngược thường bị hiểu sai như là một cách đơn giản là kiếm những

đồng xu lẻ trên các sản phẩm mà bạn không nghĩ rằng bạn thậm chí có thể cho

đi nữa.Tuy nhiên, Logitech đã tính toán theo hướng nó đo lường mức độ hoàn

trả hàng. Logitech sử dụng chỉ số hàng tồn kho dư thừa để tính toán chi phí của

việc không làm gì cả (tức là , bao nhiêu tiền công ty phải chịu mất mát của việc

không xử lý những sản phẩm bị trả lại/ dư thừa):

Chi phí cố đinh + [yếu tố xói mòn giá x (hàng tồn trong kho + hàng tồn trên

kênh phân phối)]

6

Chi phí cố định bao gồm kho bãi, chi phí kiểm tra tiêu chuẩn, duy trì dự trữ dư

thừa và lỗi thời, và chi phí vốn. Các yếu tố xói mòn giá phụ thuộc vào công ty

và sản phẩm của nó, nhưng ví dụ, chúng ta hãy giả sử nó là 1%. Nếu một công

ty đang có 40 triệu đô la mỹ hàng thừa trong kho và có 30 triệu đô la mỹ hàng

thừa trong các kênh phân phối, cộng lại bạn có 70 triệu đô, khi bạn nhân số tiền

đó với 1%, tương đương với $ 700.000. Sau đó cộng thêm phần định phí. Tổng

cộng là 1.3 triệu đô mỗi tháng. Giả sử chi phí của việc không hành động một

tháng của công ty là 2 triệu đô.

Để có lợi từ nổ lực logistics ngược, đầu tiên công ty bắt buộc phải biết tỷ lệ

hàng trả về thực tế và xác định tỷ lệ hàng trả về có thể chấp nhận được. James

Stock, một giáo sư tại Đại học South Florida, nghiên cứu về vấn đề sản phẩm

bị trả lại và nhận thấy rằng nhiều công ty không biết cái gì đang bị trả lại, trả lại

bao nhiêu, hoặc hoặc tỷ lệ tái chế mong đợi là bao nhiêu. "Trong

nghiên cứu của chúng tôi, các công ty đang hoạt động tốt dự đoán 80% đến

90% tỷ lệ tái chế. Trong khi đó các công ty trung bình nhận ra tỷ lệ đó khoảng

60%. Còn đối với các công ty làm kém, 40% là mức thông thường”.

Cung Ứng Ngược

Mặc dù các công ty trong lịch sử dù nhiều hay ít cũng phải chấp nhận hàng trả

lại như là một chi phí cần thiết trong kinh doanh, đó là không còn là trường hợp

cá biệt. Ngoài việc cho phép các công ty như Logitech những cơ hội để đòi lại

mức doanh thu có thể sẽ bị mất, một chương trình logistics ngược cũng có thể

giúp công ty cải thiện sản phẩm của họ. "Thông tin về sản phẩm thất bại và bị

trả về có thể góp ý cho phòng bán hàng hoặc phòng nghiên cứu để xác định

nguyên nhân sâu xa ví dụ như do lỗi đóng gói hay lỗi thiết kế sản phẩm” lưu ý

của tư vấn viên Jonathan Wright và Michael Joyce, với thực hành quản lý

chuỗi cung cấp của Accenture. Tập trung vào logistics ngược cũng có thể giúp

các công ty giảm bớt hoặc loại bỏ các sản phẩm lỗi dẫn đến lợi nhuận trong lần

đầu tiên đặt hàng.

Bởi vì hầu hết các công ty không xem việc xử lý hàng trả về về sản phẩm như

là một năng lực cốt lõi, nhiệm vụ logistics ngược là thường xuyên quản lý bên

7

cung cấp dịch vụ Logistics thứ ba (3PL). Ví dụ, nhà sản xuất ô tô Hyundai

Motor America sử dụng 3PL để lấy các thành phần có thể tái sử dụng cho

dâychuyền tái sản xuất và các bộ phận khác. "Có một số lý do để thuê ngoài

hàng tồn kho,"George Kurth, giám đốc của chuỗi cung ứng và logistics của

Hyundai giải thích. "Nó là một quá trình ngoài kho của chúng tôi. Bên thứ ba

sắp xếp các bộ phận và chuyến tàu đầy các container để tiết kiệm chi phí vận

chuyển. Kể từ khi họ phục vụ các nhà sản xuất ô tô khác, họ mang những kĩ

năng chuyên môn mà chúng tôi không có ".

Mặc dù Hyundai sử dụng bên thứ ba, Kurth thừa nhận rằng Logistics ngược là

cực kỳ quan trọng trong ngành công nghiệp ô tô. "Tất cả chúng ta đều cho phép

các đại lý để trả lại những gì mà họ không thể sử dụng. Chúng tôi bán đến đại

lý khác hoặc đưa chúng trở lại trong kho. Chúng tôi có thể sử dụng các dịch vụ

giao hàng chuyên dụng của chúng tôi để thu lại sản phẩm với chi phí phát sinh

thêm thấp. "

Quản lý dòng chảy hàng tồn kho ngược cung cấp một cơ hội đáng kể để tiết

kiệm, Kurth nói thêm. Mục tiêu của Hyundai là xây dựng hàng trả lại như là

một dòng nhu cầu riêng biệt, để có được kết quả đó công ty phải dự báo tổng số

hàng trả về."Ví dụ, nếu 640 đại lý của chúng ta đặt 100 đơn vị mỗi tháng của

bộ phận A, và mỗi đại lý trả về bốn đơn vị mỗi tháng, đó là hơn 30.000 mỗi

năm.

Nếu chúng ta có thể dự đoán điều gì sẽ trở lại, nhân tố chính nằm trong sự quản

lý hàng tồn kho. Đã có một thời, Huyndai nhận ra rằng sự thu hồi sản phẩm

trong quá trình hàng được sản xuất cho các nhà bán lẻ, nguồn hàng có thể được

chuyển vào trong hệ thống quản lý hàng tồn kho, điều đó cho phép công ty cắt

giảm đơn đặt hàng mới.

8

Giống với huyndai, Best Buy Inc chọn sử dụng 3PL hơn là phát triển năng lực

ở nội bộ trong Logistics ngược. Khi nhà bán lẻ kiểm tra tiềm lực của họ, họ

khám phá ra rằng để trở thành một nhóm tốt nhất trong quá trình thu hồi thì

phải có sự đầu tư thích hợp trong hệ thống, quá trình, và cả trong cơ sơ hạ tầng.

Thay vì ra quyêt định đầu tư, công ty này đã quyết định sử dụng hệ thống 3PL-

mà công ty rất có tiềm lực. Quyết định đó đã đem lại thù lao hậu hĩnh, khi mà

chi phí nội bộ của nhà bán lẻ giảm đột ngột 50%, Jorddan-giám đốc Logistics

công ty Best Buy nhấn mạnh.

Quá trình Logisitcs ngược bắt đầu khi một người khách hàng gửi trả lại một sản

phẩm có nhược điểm đến cửa hàng bán lẻ-Jordan nói. Những đơn vị có khiếm

khuyết ấy sẽ được củng cố lại cửa hàng và sau đó được đưa đến một trong 15

điểm bảo dưỡng. Những sản phẩm trả lại cửa hàng sẽ được củng cố và được

gửi đến một trong những địa điểm thu hồi của nhà bán lẻ. Thực tế cho thấy

công ty Best Buy này chỉ có hai địa điểm thu hồi là sự minh chứng cho cách áp

dụng thành công 3PL. Với sự hỗ trợ của 3PL này, công ty Best Buy đã áp dụng

phân tích mạng lưới phân phối kiểm tra cấu thành đối lưu( inbound and

outbound)của sự trả lại sản phẩm có khiếm khuyết. Như một phần của quá trình

đó,các nhà bán lẻ hủy bỏ lần lượt hai trong 4 trung tâm thu hồi của nó. Giờ đây,

3PL sẽ nhận những sản phẩm khiếm khuyết đó ở hai trung tâm thu hồi còn lại,

khắc phục chúng, về cơ bản, chấp nhận sự thu hồi sản phẩm với một sự ủy

quyền thu hồi. Bên cạnh việc làm thấp chi phí thu hồi của công ty Best Buy,

quá trình 3PL cho phép nhà bán lẻ thắt chặt sự tập trung dây chuyền cung ứng.

Lưu Ý

Logistics ngược

Logistics ngược là quá trình hàng hóa được trả lại từ các điểm tiêu thụ hàng hóa của công ty sản xuất đối với muc đích nắm giữ giá trị hay việc chuyển nhượng tài sản. Chuỗi cung ứng ngược này bao gồm quá trình gửi trả lại máy móc do sự hư hỏng, sự tồn kho theo mùa, sự cung cấp thêm, sự thu hồi, sự vượt mức hàng tồn kho cũng như là trong đóng gói hoặc quá trình vận chuyển từ người dùng cuối cùng hoặc là nhà bán lại.

9

Chúng tôi dã từng có một nhóm nội bộ lên đến 10 người nhằm quản lý quy

trình thu hồi, Jord nói và bây giờ chỉ có một vài người làm việc một cách chặt

chẽ với hệ thống 3PL để giám sát sự thu hồi sản phẩm. Chúng tôi có khả năng

bố trí lại và tập trung lại nhiều dự án ngoài lề để cải thiện dây chuyền cung ứng

của chúng tôi.

Quản Lý Mối Quan Hệ

Một điều mà hầu như mỗi một công ty cần là có một sự tương tác tốt hơn với

khách hàng của họ. Điều đó có nghĩa rằng cần phải được thông qua phầm mềm

quản lý mối quan hệ khách hàng (CRM), cái mà hòa hợp tất cả nhiệm vụ chủ

chốt của công ty- bán hàng, tiếp thị, dịch vụ khách hàng. Phần mềm CRM gắn

vào một cơ sỡ dữ liệu trung tâm để xác định tình trạng sản phẩm trong quá

trình sản xuất, xếp vào kho, vận chuyển. Một cách cơ bản là, giải pháp CRM đã

tiếp xúc và hòa hợp với mỗi khía cạnh của một công ty để nhận biết và phục vu

những nhu cầu của khách hàng.

Sau đây là một vài ví dụ về những công ty sử dụng CRM để cải thiện dịch vụ

khách hàng.

Là một nhà sản xuất đa dạng hóa các loại sản phẩm điều chỉnh khí hậu và

công nghiệp, đội ngũ nhân viên bán hàng toàn cầu cần để khai thác một cách

hiệu quả cơ hội bán ròng bất cứ khi nào chúng tăng lên. Đây không phải là

một nhiệm vụ nhỏ được giao mà công ty này có 30 đơn vị khác nhau, chế

tạo một dòng sản phẩm đa dạng hóa bao gồm xe golf, phương tiên thi công,

thiết bị làm lạnh và hệ thống an ninh. Sử dụng công nghệ CRM, Ingersoll-

Lưu Ý

Quản Lý Mối Quan Hệ Với Khách Hàng

Quản lý mối quan hệ với khách hàng là chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm, sử dụng công cụ phần mềm để tối ưu hóa lợi nhuận, doanh thu, sự làm hài lòng khách hàng. Nó gắn kết tất cả các hê thống dây chuyền cung ứng và hoat động kinh doanh khác của một công ty, với mục đích nhằm cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh và đầy đủ về hoạt động của công ty.

10

Rand đã phát triển một tổng đài điền thoại dựa trên web để ủng hộ nhân viên

của 2600 chuyên gia bán hàng của công ty. Bất kỳ nhân viên bán hàng cũng

có thể truy cập trang web để chia sẻ doanh số bán hàng tiềm năng và cơ hội.

Trong năm đầu tiên, công ty đã tạo ra hơn 6 tỷ tiền lời trong doanh thu ròng .

Là một nhà cung cấp mạng và thiết bị truyền thông, Enterasys Networks Inc,

muốn cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty đó

trong khi trao quyền hạng cho nhân viên hỗ trợ cuộc gọi để ra quyết định tốt

hơn. Làm nhiệm vụ đó thậm chí còn khó khăn hơn là một thực tế rằng công

ty có văn phòng tại hơn 30 quốc gia, sản phẩm và thông tin khách hàng được

tung lên thông qua cơ sỡ dữ liệu ko có mạch lạc. Enterasys thực hiện một

cổng thông tin tự phục vụ với khả năng theo yêu cầu, nhằm củng cố các hầm

chứa thông tin khác nhau vào một nền tảng chung. Bây giờ, tốt hơn hết là

công ty phải có khả năng sớm phát hiện ra điều đáng báo động mà khách

hàng không hài lòng. Enterasys bây giờ có thể quản lý 300 trường hợp trên

tháng, tiết kiệm được khoảng 10 phút cho mỗi trường hợp, công ty ước tính

thể hiện ra $ 500.000 tiết kiệm hàng năm.

Mặc dù nó có hơn 450 cửa hàng bán lẻ cũng như một trang Web bán lẻ,

Williams-Sonoma Inc vẫn gửi gần 300 triệu danh sách chi tiết các sản phẩm

cho người tiêu dùng mỗi năm, giới thiệu các hàng gia dụng mới nhất.Bất cứ

giải pháp nào mà có thể giúp công ty đạt được mục tiêu một cách hiểu quả,

chăm sóc khách hàng, giảm chi phí cùng một thời điểm,thì sẽ cung cấp cho

nhà bán lẻ một lợi thế cạnh tranh khác biệt. Chắc hẳn, nó cũng sẽ yêu cầu

công việc nhiều hơn là chỉ tải các chương trình phầm mềm mới hay chỉ là

làm hời hợt. Williams-Sonoma sử dụng phần mềm khai thác dữ liệu, phân

tích kinh doanh, và các ứng dụng CRM khác để tách biệt hàng triệu khách

hàng của công ty thành hàng tá danh sách chi tiết giới thiệu sản phẩm khác

nhau. Bây giờ thì khách hàng của công ty sẽ chia thành những nhóm dễ quản

lý, nhà bán lẻ tốt hơn là có thể phán đoán được mỗi một phân đoạn sẽ phản

hồi đến chiến dịch đặc biệt, mục thư, hoặc có thể nhằm vào nhiều mục thư

của nó sao cho phù hợp. Bằng cách kết hợp nhiều thương hiệu và các kênh,

Williams-Sonoma đã tiết kiệm hàng triệu chi phí tiếp thị.

11

Wilson Tool International là chuyên gia về sự sản xuất máy rập đầu và các

giải pháp gia công máy móc cho nhà sản xuất tấm kim loại, nhưng khoảng

20.000 khách hàng của ho thường đặt hàng trên Web, Wilson Tool

International cần một cách để đáp ứng nhu cầu trong khi việc cắt giảm các

lỗi đã dẫn đến quá nhiều hàng tồn kho. Trên hết, các giải pháp gia công máy

móc của công ty có tính chuyên môn cao, với 85% doanh thu đến từ sản

phẩm có thể lập cấu hình (configurable product). Sau khi áp dụng hệ thống

CRM, công ty đã có khả năng cải thiện tính hiệu quả của quá trình quản lý

đặt hàng trực tuyến 8% trong khi đó cắt giảm các lỗi đặt hàng và số lượng

hàng tồn kho. Ngoài ra hệ thống CRM ứng dụng chức năng đặt hàng nhằm

cho phép khách hàng có thể truy cập vào danh mục chi tiết sản phẩm trực

tuyến sau khi họ đặt hàng, như vậy, họ sắp xếp hợp lý hóa quá trình tạo cấu

hình sản phẩm cuối cùng.

Theo hãng phân tích Gartner Inc, có 4 nguyên tắc để có chiến lược lấy khách

hàng làm trung tâm một cách thành công:

1. Mở rộng chiều sâu và bề rộng của các mối quan hệ để đạt được một sự

quan tâm lớn hơn của khách hàng.

2. Giảm chi phí kênh phân phối (ví dụ, bằng cách hướng khách hàng tiếp cận

với sản phẩm thông qua các kênh chi phí thấp như Internet).

3. Tăng cường và củng cố thương hiệu.

4. Tạo sự hài lòng của khách hàng và lòng trung thành.

Tiền Trong Ngân Hàng

Cuốn sách Chuỗi giá trị lợi nhuận liên quan về câu chuyện của một người quản

lý của một chuỗi cửa hàng Pizza Domino người đã dạy cho nhân viên của mình

để nghĩ về giá trị suốt đời của một khách hàng, không chỉ một lần mua 8$. Nếu

ai đó đăt một pizza mỗi tuần trong 10 năm, đại diện cho tổng cộng $ 4.000

dành hơn một thập kỷ. Người quản lý nói với nhân viên của mình, "Hãy suy

nghĩ rằng khách hàng có $ 4.000 được dán trên trán, và bạn phải lấy được $ 8

tại mỗi môt thời điểm. Sau đó hành động một cách phù hợp. Để củng cố thông

12

điệp của mình, ông thưởng cho nhân viên nào mà nhận được ít lời phàn nàn từ

khách hàng nhất. Trong khi dự toán quản lý pizza được dựa nhiều trên sự can

đảm, quyết tâm của ông hơn là trên một sự tính toán bảng tính, ông đã có ý

tưởng đúng. Một trong những chìa khóa để xây dựng mối quan hệ thành công

và lâu dài với khách hàng là có thể tính toán giá trị suốt đời khách

hàng(customers lifetime value), một tham số mà để đo lường bao nhiêu tiền

khách hàng sẽ chi tiêu trong suốt tất cả mối quan hệ của họ với một công ty. Để

đi đến giá trị này, xác định có bao nhiêu khách hàng thường xuyên bạn có

(chúng ta hãy nói đó là 1000), bao lâu họ thường duy trì khách hàng trung

thành (nói đó là năm năm) và lợi nhuận ròng của bạn trong khoảng thời gian đó

điển hình ($ 5.000.000). Chia hết tổng lợi nhuận ròng cho số lượng khách hàng

và bạn nhận được kết quả cuối cùng là $ 5.000. Vì vậy, mỗi một khách hàng

thường xuyên của bạn đóng giá trị $ 5.000 trong lợi nhuận trong vòng hơn năm

năm. Ví dụ sơ đẳng này minh họa lý do tại sao nhiều công ty xem xét khách

hàng tốt như là tiền trong ngân hàng, đó là lý do tại sao ta phải chăm sóc và mở

rộng quan hệ khách hàng là nét tiêu biểu để là dây chuyền tốt nhất trong việc

cung ứng. ”Khách hàng quan trọng," "khách hàng trung thành”, và "tông

đồ,"được nhắc đến rất nhiều, những khách hàng này đã giữ lời hứa với những

công ty và họ sẽ sớm quay lại để mua tiếp khi họ cần. Điều quan trọng là bạn

biết xác định một cách chính xác 20% nguồn khách hàng (customers base) rằng

mà cấu thành nên nguồn khách hàng trung thành này bởi vì những khách hàng

này tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Như chúng ta đã thấy trong Chương 6, Dell đã xác định rằng nó sẽ mất nhiều

chi phí để mang đến cho khách hàng chính xác cái họ muốn và lúc học muốn,

dù là những nhà sản xuất máy tính phải sử dụng một chi tiết mắc hơn trong kho

hàng của họ để thay thế cho chi tiết được đặt hàng rẻ hơn. Dell hiểu rằng giữ

mối quan làm ăn với khách hàng, đặc biệt là mở rộng mối quan hệ trong nhiều

năm, sẽ bồi thường nhiều hơn cho sự nhượng bộ phải chăng mà công ty làm

mỗi lần, công ty đề nghị một hệ thống khá tốt hơn. Công ty máy tính Dell điều

hành chuỗi cung ứng của nó tốt đến nỗi tỷ lệ tác động đến cổ phiếu là khá thấp,

nhưng nếu tình hình đòi hỏi cho việc lựa chọn giữa mất một khách hàng hoặc

13

mất một chút lợi nhuận, Dell và các công ty tốt nhất sẽ lựa chọn việc giữ chân

các khách hàng. Đó là một sự kinh doanh thông minh.

Dây Chuyện Cung Ứng Ở Công Ty Dịch Vụ

Sự quản lý một phần dịch vụ là một khu vực thực hành khác tốt nhất nơi mà

các công ty không chỉ giảm chi phí hàng tồn kho của họ mà còn tăng cường

mối quan hệ với khách hàng. “Cơ hội đáng kể và nhiều lợi ích đang chờ đợi

những những người có thể nhận ra tiềm năng đầy đủ của hệ thống quản lý phụ

tùng hiệu quả”. Joe Parente và Robert Ticknor, Giám đốc tư vấn công ty

BearingPoint cho biết. Một dịch vụ tiên tiến các hệ thống quản lý phụ tùng rõ

ràng trao quyền cho các công ty trong nhiệm vụ của họ hoàn toàn nhận ra giá

trị vĩnh viễn khách hàng( lifetime customers value). "tổ chức dịch vụ hiệu quả,

họ quan sát, có thể cung cấp lên đến hai lần mức lợi nhuận của các đối tác bán

hàng sản phẩm của họ.

Đối với quá trình sản xuất phụ tùng của công ty sản xuất xe Huyndai, khách

hàng là nhà buôn bán người mà tích trữ nhiều bộ phận. Như chúng ta đã thấy

trong Chương 2, giữ cho các đại lý được cung cấp với các bộ phận là một liên

kết quan trọng trong dây chuyền cung ứng lấy khách hàng trung tâm của

Hyundai. Nếu như nhà bán buôn đó ko cung cấp những phụ tùng mà một chủ

nhân chiếc xe thuộc hãng huyndai cần thì họ sẽ cảm thấy khó chịu khi mua xe

hãng huynđai (vì họ e rằng họ sẽ phải bỏ luôn cả chiếc xe khi mà không có phụ

tùng thay thế cho chiếc xe của họ. Nếu việc này xảy ra thì chắc chắn rằng công

ty sản xuất xe máy huyndai sẽ mất lượng khách hàng đáng kê mãi mãi. Để

khách hàng,nhà đại lý của công ty thì hãng đã thi hiện chương trình kiểm soát

hàng tồn kho- được gọi là kho giữ hàng thông minh. George Kurth giải

thich,"Chúng tôi đưa cho nhà đại lý của chúng tôi hệ thống hàng tồn kho với sự

phân loại phụ tùng và thông số hệ thống best-in class. Hệ thống hiểu nhu cầu

toàn cầu và dự tính sự đặt hàng.Nếu nhà đại lý tích trữ sản phẩm theo như sự

giới thiệu, chúng tôi có thể lấy lại tất cả hàng tồn kho thừa xưa kia, và sau đó

điều chỉnh hàng tồn kho mỗi quý một lần. Kurth nói rằng chương trình thực

hiện bởi vì nhà buôn bán mạnh mua hàng tồn kho mà bán. Nhà bán buôn sẽ

14

không mạnh nếu họ có thừa hàng tồn trên kệ của họ.Và chúng tôi sẽ thu mua

lại những phụ tùng không bán được đó và bán lại cho nhà bán buôn khác.

Nhà sản xuất nào mà tập trung vào sự quản lý phụ tùng của họ thường nhận ra

rằng họ có thể giớ hạn sự thiếu hiệu quả trong lúc họ cải thiện vòng quay hàng

tồn kho và số lần giao hàng. Parente và Ticknor chỉ ra rằng dịch vụ sắp xếp hợp

lý hóa này giúp ích cho cả người sản xuất và khách hàng-tối ưu hóa sự đầu tư

hàng tồn kho của nhà sản xuất, trong khi khách hàng thì nhận được dịch vụ

nhiều hơn.

Văn Hóa Hài Lòng Khách Hàng

Trong nhiều thập kỷ, J.D. Power và Associates nghiên cứu và đo lường sự làm

hài lòng khách hàng, tán dương những công ty giỏi về việc biết lắng nghe nhu

cầu của khách hàng. Những công ty nhận được sự đề bạt này thì luôn kiên định

với ba điều sau đây:

1.Họ thu thập thông tin từ khách hàng của họ.

2. Họ phân tích các thông tin đó và đảm bảo rằng nó được đến người dùng

3. Họ hành động một cách thích đáng theo thông tin đó.

Nhiều công ty khám phá ra giá trị trong cuộc khảo sát qua web và tổng đài điện

thoại để thu thập thông tin từ khách hàng.Phân tích thương mại, chương trình

CRM là có sẵn để nghiền một núi dữ liệu khách hàng rằng được thu về và được

nhập dữ liệu đó vào vài bối cảnh có thể kiện được. Nhưng làm cách nào bạn có

thể biết chính xác những gì phải làm đối với những thông tin đó.J.D. Power đề

nghị mỗi công ty nên có khả năng trả lời 4 câu hỏi dưới đây:

1. Bạn có biết mức độ hài lòng của khách hàng ở công ty bạn ra sao khi

được so sánh với khách hàng của công ty cạnh tranh với bạn?

2.Bạn có đo lường được mỗi một nhánh và khoa trong công ty của bạn làm

hài lòng khách hàng của công ty tốt ra sao không?

3.Bạn có nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ko?(ví dụ như phải làm sao

để khiến họ hài lòng và quan trọng hơn là giữ được mối làm ăn với họ, v v)

15

4. Bạn có biết cách siết chặt sự hài lòng của khách hàng với lợi nhuận của

bạn? (ví dụ như tác động của việc đó lên sự trung thành, truyền miệng)

Theo cuốn sách Sự hài lòng (Satisfaction) của J.D. Power thì câu hỏi thứ ba là

câu hỏi quan trọng nhất bởi vì việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng sẽ cung

cấp một đầu lọc mà thông qua đó mỗi một quyết định sẽ được chọn lọc. Phát

triển sản phẩm hay là dich vụ? Mỗi giai đoạn của quá trình đó phải bắt đầu và

kết thúc gắn với những nhu cầu của khách hàng. Tính năng, cách thức, giá cả

thì phụ thuộc vào sự mong đợi, khao khát,và quan tâm của khách hàng.

Sự thực hành tốt nhất sau cùng, được kiểm nghiệm bởi vô số nghiên cứu mà

J.D. Power kiểm soát mấy năm qua, là để xây dựng một nền văn hóa làm hài

lòng khách hàng trong suốt quá trình,sự thực hành này cũng nhấn mạnh rằng tất

cả nhân viên phải tập trung vào việc chăm sóc làm vừa lòng khách hàng. Như

chúng ta đã thấy từ ví dụ tvề Hershey trên, nếu chúng ta không làm khách hàng

vừa ý được thì họ sẽ tìm đến một công ty khác, công ty mà có thể đem lại sự

hài lòng trong họ.

16