UNIVERSIDADE DE ITAÚNA

FACULDADE DE ENGENHARIA

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DANIELA ARAÚJO VIRIATO

ERIANE CRISTINE DA FONSECA SILVA

JAQUELINE FERREIRA SHIMONO

MURIELE DINIZ AZEVEDO

NATÁLIA FERNANDA SANTOS PEREIRA

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO:

ESTUDO DE CASO.

Itaúna

2009

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DANIELA ARAÚJO VIRIATO

ERIANE CRISTINE DA FONSECA SILVA

JAQUELINE FERREIRA SHIMONO

MURIELE DINIZ AZEVEDO

NATÁLIA FERNANDA SANTOS PEREIRA

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO:

ESTUDO DE CASO.

Projeto de pesquisa apresentado às disciplinas Desenvolvimento de Produto I e Metodologia Científica do curso de Engenharia de Produção.

Finalidade: Atividade prática como parte avaliativa da prova final.

Orientadora:

Prof. Tânia Nogueira Fonseca Souza

Itaúna

2009

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RESUMO

O Processo de Desenvolvimento de Produtos vem se tornando um processo cada vez mais

crítico, pois os clientes estão a cada dia mais exigentes, informados e com maiores

possibilidades de escolhas e as organizações mais capacitadas e competitivas. Esse ambiente

competitivo impõe ao processo de desenvolvimento de produtos a necessidade de estar apto,

em habilidades e competências, para atuar com dinamismo e flexibilidade.

Devido a tantas mudanças, exigências e competição, as organizações lançam novos produtos

diariamente, os quais buscam atender continuamente às mudanças das necessidades/desejos

dos clientes de melhor forma, tornando-os mais atrativos e criando no cliente o desejo de

substituir o produto adquirido anteriormente, fazendo assim com que o ciclo de vida dos

mesmos sejam cada dia menor.

Com essa crescente demanda as organizações precisam ser flexíveis, incorporar tecnologias

diversas, se integrar a outros produtos e se adequar a novos padrões e restrições legais. Para

isso as organizações criam um modelo de referencia para ser seguido ao longo do processo de

desenvolvimento de seus produtos.

Para a realização deste estudo, foi realizada uma visita em uma empresa do setor automotivo,

onde se obteve como referência o modelo unificado proposto por Rozenfeld et al. (2006).

Palavras-chave:. Processo de Desenvolvimento de Produtos. Tecnologia. Qualidade.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – Níveis de Representação do Modelo de Referência ......................................11FIGURA 2 – Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos ...................................13FIGURA 2.1 – Modelo Unificado do PDP .............................................................................13FIGURA 2.2 – Modelo Unificado – Fases Desdobradas em Funções ................................... 14FIGURA 2.3 – Funil de Desenvolvimento ............................................................................15FIGURA 2.4 – Modelo do Gráfico Padrão de Gantt..............................................................21FIGURA 3 – Máquinas injetoras utilizadas na empresa.......................................................23

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PDP – Processo de Desenvolvimento de Produto

DP – Desenvolvimento de Produtos

ETNs – Empresas Multinacionais e Transacionais

FIM – Fábrica Integrada Modelo

FMEA – Failure Model and Effect Analysis (Análise do Tipo e Efeito de Falha)

TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)

QFD – Quality Function Deplovment (Desdobramento da Função Qualidade)

PDCA – Plan-Do-Check-Action (Planejar-Executar-Verificar-Agir)

APQP – Advanced Planning Quality Product (Planejamento Avançado da Qualidade do

Produto)

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 7

1.1 Tema da Pesquisa 7

1.2 Questões de Pesquisa 7

1.3 Hipóteses 7

1.4 Objetivos 7

1.4.1 Objetivo geral 7

1.4.2 Objetivo específico 7

1.5 Justificativa 8

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 9

2.1 Conceito PDP 9

2.2 História do PDP 10

2.3 Modelos de Referência 10

2.4 O Modelo Unificado Proposto por Rozenfeld 13

2.5 O Desenvolvimento do Produto na Economia Globalizada 16

2.6 Qualidade 17

3 METODOLOGIA 22

3.1 Classificação da Pesquisa 22

3.2 Métodos de Pesquisa 22

3.3 Técnicas de Coleta e Análise dos Dados 22

4 DESENVOLVIMENTO 23

4.1 Apresentação da Empresa 23

4.2 Descrição do Desenvolvimento do produto 23

5 ANÁLISE COMPARATIVA DO MODELO DO ROZENFELD COM DA EMPRESA VISITADA 26

CONCLUSÃO 28

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 29

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1. INTRODUÇÃO

1.1 Tema da Pesquisa

Trata-se de um trabalho para a Gestão de Desenvolvimento de Produtos. Busca-se abordar

todas as fases do modelo de referência (desde a pesquisa de mercado, passando pelo

desenvolvimento e descontinuidade do produto) fazendo uma interface com um modelo real.

1.2 Questões de Pesquisa

O estudo busca a compreensão de um caso real da Engenharia do Produto, para isso serão

abordadas as seguintes questões:

O PDP (Processo de Desenvolvimento de Produto) segue um modelo de referência;

Trata-se de um processo eficaz;

Pontos fortes e fracos do sistema utilizado;

Propostas de melhorias.

Não se pretende aqui implementar soluções para o PDP da empresa, no entanto este trabalho

pode ser um documento de registro e/ou sugestões para a empresa.

1.3 Hipóteses

A empresa em estudo possui um sistema de Desenvolvimento de Produtos implementado.

1.4 Objetivo

1.4.1 Objetivo geral

O objetivo deste trabalho é proporcionar uma visão prática e interdisciplinar das matérias de

Engenharia do Produto I e Metodologia Cientifica do curso de Engenharia de Produção.

1.4.2 Objetivo específico

Visualizar o PDP real em uma empresa, descrever o modelo utilizado, avaliar e propor

melhorias.

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1.5 Justificativa

O PDP é fator determinante no sucesso de uma organização. No entanto, em muitas empresas

ainda não é um processo bem estruturado e eficaz. Por se tratar de um processo

multidisciplinar (que geralmente envolve todas as áreas funcionais das organizações), e de um

grau de incerteza muito elevado, seu estudo torna-se indispensável para implementação e/ou

melhorias.

8

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Conceito do PDP

Existem várias propostas para definir o PDP, e essas têm origens em diversas áreas do

conhecimento. Os profissionais de engenharia tendem a pensar no desenvolvimento de

produto como atividades específicas de cálculos e testes, mas quando transportadas para a

prática, estas diferentes visões podem levar a muitos problemas e ineficiências. Para que isso

não aconteça, o Grupo de Engenharia Integrada criou um modelo de referência para o

processo de desenvolvimento do produto. (PDPNet, 2009)

Segundo Pugh (1990 apud PDPNet, 2009) o PDP é “a atividade sistemática necessária desde

a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de

satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e

organização”.

A abordagem proposta por PUGH (1990 e 1996) possui uma forte influência da experiência prática que este teve trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos em diversas indústrias. Sua principal preocupação era com a busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para atingir este objetivo ele dedicou uma grande ênfase à educação e desenvolveu um modelo, que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões tecnológicas parciais. (PUGH apud PDPNet, 2009).

Para o Grupo de Engenharia Integrada (apud PDPNet, 2009) o PDP é o "processo de negócio

compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações do mercado até a

homologação final do produto e processo e transmissão das informações sobre o projeto e o

produto para todas as áreas funcionais da empresa."

Clark & Fujimoto (1991, apud PDPNet, 2009) define o PDP como "o processo a partir do

qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para

a produção de um produto com fins comerciais."

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Desenvolver produtos é um conjunto de atividades onde se busca chegar às especificações de

um projeto de um determinado produto e de seu processo de produção, para que a manufatura

seja capaz de produzi-lo. Alem de planejar e produzir, o PDP também envolve o lançamento

do produto, o seu acompanhamento para análise de aceitação e possíveis mudanças e sua

descontinuidade. O PDP instala-se entre a empresa e o mercado, podendo assim identificar e

até mesmo antecipar as necessidades do mercado e ainda propor soluções por meio de

projetos e serviços que atendam a tais necessidades. (Rozenfeld et al. 2006)

2.2 História do PDP

No final da década de 80  e início dos 90 foram desenvolvidos por pessoas ligadas a

Harvard e ao MIT importantes  projetos de pesquisa relacionados com a

manufatura enxuta e a gestão do processo de desenvolvimento de produto. Estes

primeiros trabalhos, puramente analíticos, tornaram-se clássicos e comumente

referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto (CLARK &

FUJIMOTO, 1991 e WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos

conceitos aplicados nesta área. Os conceitos gerados nesta pesquisa têm um escopo

de aplicação mais amplo que uma abordagem específica.  Eles são atualmente

empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o

desenvolvimento de produto e, por isso têm uma importância por si próprios dentro

desta área.  Eles foram também a base de uma abordagem  para gerenciar este

processo, que é apresentada nos livros de CLARK & WHEELWRIGHT (1993a e b).

Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em

três etapas maiores: Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura

para o planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento);

Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança, tipos

de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto

específico); Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do

processo e a aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto).

(Harvard & MIT apud ROZENFELD, 2006).

2.3 Modelos de Referência

Para fazer com que o PDP consiga conciliar diferentes interesses é necessário alinhar as

estratégias corporativas e manter um nível de desempenho superior em termos de time to

market, lançamentos no tempo certo, e manter um portfólio de produtos que sustente a

competitividade da empresa. Estes interesses têm motivado os autores da área para que

10

desenvolvam modelos de como deve ser estruturada a gestão do PDP nas organizações. Como

o desenvolvimento de produtos se caracteriza num processo de negócio que é crítico para a

empresa, surge a necessidade de se ter um modelo de referência que sirva como diretriz para a

implementação em diferentes organizações. (Bornia & Lorandi, 2008).

Segue alguns modelos de referência:

FIM (Fábrica Integrada Modelo): este modelo foi criado pelo Grupo de Engenharia

Integrada com base nos conceitos de modelagem de empresas. Este modelo é

importante por ser uma representação da visão holística do processo de

desenvolvimento de produto. Nele são apresentadas  as principais dimensões de um

processo de negócio no maior nível de detalhamento e  escopo possíveis.  O Grupo

Engenharia Integrada procura desenvolver um modelo detalhado e aplicável a maioria

dos casos práticos, servindo, assim, de base para as pesquisas e intervenções práticas

realizadas. (Rosenfeld, 1999).

Figura 1: Níveis de representação do modelo de referência.

Fonte:Rosenfeld, 1999.

Rosenfeld (1999), define os níveis como:

Conceber o Produto: tem início com idéias e informações de mercado. As propostas

de projetos de novos produtos reveladas a partir destas atividades são avaliadas com a

técnica de Análise de Atratividade (baseada em conceitos de análise do valor e que

considera fatores Mercadológicos e da Estratégia Competitiva da empresa). Após a

discussão e aprovação de uma das propostas, um grupo composto por pessoas da alta

gerência e um coordenador de produto definem as diretrizes deste produto: como

custo, retorno esperado, data de lançamento, especificação final do produto, etc. Este

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coordenador acompanha todo o ciclo de vida do produto. No final desta fase  prepara-

se também um cronograma com os marcos principais do projeto.

Conceituar Produto: consiste em complementar as diretrizes obtidas anteriormente

com uma definição detalhada das características técnicas do produto. Esta atividade é

desempenhada por um time multifuncional, composto por engenheiros de qualidade,

processo, projeto, marketing e outros,  liderados pelo coordenador de produto.

O trabalho do time é guiado pela filosofia de engenharia simultânea e auxiliado por

sistemas de workgroup computing.

Projetar Produto e Processo: nesta fase realiza-se o detalhamento do produto  pelo

mesmo time multifuncional, acrescido agora de especialistas de áreas específicas.

Informações de produtos semelhantes são recuperadas de forma sistemática  utilizando

ferramentas como Sistemas de Classificação e Tecnologia de Grupo, Estrutura e

Identificação de Produtos.

Homologar Produto: Utilizam-se aqui as premissas e regras da ISO 9000 e QS 9000,

definindo-se um programa de testes do produto, um plano de processo do protótipo, 

plano de controle para o protótipo, os itens a serem comprados e os serviços externos

para a sua construção. A seguir são realizadas as atividades de planejamento,

fabricação e montagem do protótipo, onde são feitos testes e uma avaliação sobre os

resultados obtidos.

Homologar Processo: Com o protótipo aprovado, parte-se para a definição de um

cronograma interno de implantação do produto na empresa. São detalhados planos de

montagem, planos de controle e é verificada a capabilidade dos processos por meio

dos índices de capabilidade. Ao final da produção piloto são avaliadas as falhas do

processo de fabricação e tomam-se as medidas pertinentes para eliminá-las. Estas

falhas são comparadas com aquelas previstas no FMEA de processo e é avaliada a

eficácia das ações corretivas derivadas desta análise, gerando novos índices de risco.

Ao final deste esforço o processo é homologado em reunião com toda a equipe.

Ensinar Empresa: Consiste em diversas atividades com o objetivo de transmitir as

informações sobre o produto e seus processos para as demais áreas da empresa e para

a avaliação crítica do desenvolvimento visando a melhoria contínua do processo de

desenvolvimento de produto. É analisado o cumprimento das diretrizes iniciais,

identificados pontos críticos, relatados eventos problemáticos, pontos fortes e fracos e,

por fim, elabora-se uma lista com potenciais ações de melhoria.

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De acordo com Badin, (2005 apud Bornia & Lorandi, 2008) o desenvolvimento de

produtos pode ser dividido em cinco fases:

Figura 2: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Produtos.Fonte: Bandi, 2005.

2.4 O Modelo Unificado Proposto por Rozenfeld

O PDP enfatiza o grau de importância tanto de se criar um modelo unificado comum à

empresa, quanto torná-lo visível a todos os envolvidos no processo, objetivando apresentar as

melhores práticas, descrição de todas as atividades, recursos, informações, fases,

responsabilidades e outras possíveis dimensões que o processo exija, padronizando assim em

cada empresa um modelo de referência, e assim conquistando o setor responsável, a

particularidade de definição de uma linguagem comum e garantia de que certas praticas e

ferramentas serão aplicadas em todos os projetos como intuito de minimizar algumas

limitações que as empresas possam ter, como por exemplo, ineficiência.

De acordo com Rozenfeld et al (2006), o Modelo Unificado do PDP foi criado com a

finalidade de descrever como é o processo de negócio de desenvolvimento de produtos,

servindo de guia para os projetos das empresas, descrevendo várias dimensões do processo. A

figura 2.1 mostra o modelo proposto:

Figura 2.1: Modelo Unificado do PDP.

Fonte: Rozenfeld et al., 2006.

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O modelo apresentado é dividido em macro-fases, que são subdivididas em fases e atividades

incorporadas pelo Pré-Desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento, onde

podemos visualizá-las na figura 2.2.

Figura 2.2: Modelo Unificado – Fases desdobradas em funções.Fonte: Rozenfeld et al., 2006.

A macro-fase de desenvolvimento enfatiza os aspectos tecnológicos correspondentes à definição

do produto em si, suas características e forma de produção. Portanto, suas atividades são

dependentes da tecnologia envolvida no produto.

O que determina uma fase é a entrega de um conjunto de resultados que, juntos, determinam um

novo patamar de evolução do projeto de desenvolvimento. Os resultados criados em cada fase

permanecerão “congelados” a partir do momento em que a fase é finalizada, ou seja, todas as

pessoas envolvidas podem acessar, desde que não as modifiquem, alterações que poderão ocorrer

exclusivamente por meio de um processo de mudança controlada.

A avaliação dos resultados de cada fase serve como um marco importante de reflexão sobre o

andamento do projeto, antecipando problemas e gerando aprendizado para a empresa. Ela deve ser

realizada por meio de um processo formalizado conhecido como transição de fase ou gate.

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Na fase de planejamento estratégico são consideradas as estratégias de mercado da empresa e

também as tecnológicas. O planejamento dos produtos envolve todo o conjunto de produtos da

empresa e sua relação com os mercados que se deseja atingir. Para cada mercado define-se um

conjunto de produtos que é conhecido como Portfólio e está intimamente ligado com o

planejamento estratégico da empresa.

O objetivo é manter um conjunto de produtos capaz de atender a todas as necessidades dos

clientes, mas até que se chegue a um catálogo de produtos adequado, as empresas passam por uma

etapa conhecida como “funil”, no qual um número grande de idéias se transformam em um

número menor de projetos, o qual, por sua vez, gerará um número menor ainda durante o

desenvolvimento, até finalmente, somente alguns produtos serem lançados, os que forem viáveis e

com grande probabilidade de sucesso no mercado. Segue na figura 2.3 a representação do funil:

Figura 2.3: Funil de Desenvolvimento.Fonte: Rozenfeld et al., 2006.

A fase de planejamento do projeto trata do desenvolvimento de um produto em particular do

portfólio, em que o escopo do produto e do projeto, os recursos necessários, o tempo e o custo são

definidos em detalhes, quando esse planejamento é aprovado, o projeto tem início na macro-fase

subseqüente.

Após o lançamento do produto, inicia-se sua produção e comercialização sob a responsabilidade

de outros processos de negócio da empresa, assim como de outras áreas e pessoas, normalmente o

time de projeto é dissolvido e seus membros são alocados para outros projetos ou retornam para as

suas áreas funcionais. O processo de desenvolvimento de produtos ainda não terminou, pois é

necessário um acompanhamento do produto durante todo o seu ciclo de vida.

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2.5 O Desenvolvimento do Produto na Economia Globalizada

Para garantir a sobrevivência perante um mercado cada vez mais competitivo e globalizado,

as empresas têm recorrido a "novas" abordagens, tecnologias, filosofias, etc. surgindo assim a

necessidade de se ter um posicionamento estratégico e flexível para sobreviver às incertezas.

Num contexto perplexo de ameaças e oportunidades, o crescimento da economia globalizada

desafia a forma de liderança a serem impostas pelas empresas, especialmente aquelas que

atuam em nível global, a mudar o seu foco, de uma produção em massa, para o atendimento

de mercados com clientes em localidades diferentes, que possuem culturas e expectativas

diversas (FLEURY, 2000).

Para FLEURY (2000), até a década de 70 o mercado possuía uma demanda maior que a oferta.

Assim as empresas poderiam escolher entre verticalizar (controlar a cadeia produtiva) ou

horizontalizar (variar os produtos). Porém hoje com as mudanças de mercado, a oferta passou

a ser maior que a demanda, aumentando a competitividade entre as empresas, tendo essas que

se reestruturarem para se manterem no mercado.

Fleury relata três ondas de mudança que se sobrepõem nos dias de hoje, gerando um contexto

de grande turbulência:

As mudanças nas condições de competição,

A globalização dos mercados e da produção,

Advento da economia baseada em conhecimento.

Como resultado do aumento de competitividade decorrente de uma sobre-capacidade de

produção, o mundo passa por três estágios de globalização:

Financeira: devido à falta de regulamentação dos mercados financeiros e

potencializado pelo avanço das tecnologias de comunicação e computação;

Comercial: devido à redução das barreiras nacionais ao comércio internacional e com

os novos conceitos e mecanismos gerados pelas tecnologias de transporte;

Produtiva: sugere que as empresas internacionais procurem se organizar em termos de

uma lógica de operações integrada em nível global.

É necessário que empresas locais e subsidiárias ajam coletivamente principalmente nos países

emergentes. De acordo com Fleury (1999), as subsidiárias são classificadas em três tipos: a

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subsidiária com braço operacional (de acordo com critérios pré – estabelecidos, ela cria toda a

estratégia da empresa); subsidiária com unidade relativamente autônoma (tem autonomia e

atividades características do período anterior); e a subsidiária como centro de competências

(possui maior autonomia administrativa).

O gerenciamento do desenvolvimento de produtos tem características dinâmicas, portanto as

estratégias de globalização das ETNs ainda não estão consolidadas.

2.6 Qualidade

Qualidade é um conceito subjetivo que está relacionado diretamente às percepções de cada

indivíduo. Diversos fatores como cultura, modelos mentais, tipo de produto ou serviço

prestado, necessidades e expectativas influenciam diretamente nesta definição. (wikipedia)

O dicionário Aurélio (1999, p.1675) define qualidade como:

1- Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das

outras e de lhes determinar a natureza;

2- Numa escala de valores, é a qualidade que permite avaliar e, consequentemente,

aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa;

3- Disposição moral ou intelectual das pessoas;

4- Dote, dom, virtude.

Segundo Deming (1990 apud Chaves 2006), “qualidade não significa perfeição, mas a

produção eficiente com qualidade, de acordo com a expectativa do mercado”.

Para Ishikawa (1993 apud Chaves 2006), “qualidade é a rápida percepção e satisfação das

necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do

processo”.

Segundo a Norma ISO 9000 (2000 apud Chaves 2006), “qualidade é o grau no qual um

conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas dos clientes.

Estas características podem ser físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas e

funcionais”.

O termo qualidade tem uma extensa lista de definições, mas podemos resumi-la em atender as

necessidades/expectativas dos clientes, entregando o produto desejado na quantidade certa, no

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momento certo e nas especificações desejadas. Para tal usamos algumas ferramentas, nas

quais podemos destacar:

TQC - Total Quality Control

Segundo Wekerma (1995) o TQC (Controle da Qualidade Total) é um sistema gerencial

baseado na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no

estudo e na condução do Controle da Qualidade, ou seja, todos os colaboradores da empresa

precisam colaborar com a qualidade. Seu núcleo é, portando, o Controle da Qualidade, o qual

é definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um “sistema de técnicas que

permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às necessidades do

consumidor”. (JIS Z 8101 apud Werkema, 1995, p.9).

O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens: orientação ao cliente, qualidade em primeiro lugar, ações orientadas por prioridades, fatos e dados, controle de processos e da dispersão (variação dos dados que indicam quando há uma possível falha no processo) e investigação das causas, “próximo processo é o seu cliente” (para que cada funcionário tenha em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do produto na próxima etapa do processo), identificação das verdadeiras necessidades dos clientes, evitar que erros já identificados sejam cometidos novamente e comprometimento da alta direção. (Faria, 2008).

QFD – Quality Function Deployment

Mizuno (apud UFSC), define o QFD (Desdobramento da Função Qualidade) como “um

desdobramento, passo a passo, em funções ou operações que determinam a qualidade,

sistematicamente com procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subjetivos”.

Segundo AKAO (1996), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características

de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado

através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as

características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se

estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada

através desta rede de relações. Essa relações são subdivididas em extração, relação e

conversão.

A ferramenta QFD foi inicialmente definida como desenvolvimento de novos produtos, mas

vêm se manifestando no setor de serviços. Porem essa ferramenta não é apenas uma

ferramenta para o desenvolvimento de novos produtos ou serviços, ele é acima de tudo uma

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ferramenta de planejamento que deveria estar integrada à implementação do TQC,

contribuindo para a conquista da Garantia da Qualidade. (UFSC)

FMEA - Failure Model and Effect Analysis

O FMEA (Análise do Tipo e Efeito de Falha) é uma ferramenta que busca evitar falhas no

projeto do produto ou do processo, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de

ações de melhoria. Este é o objetivo básico desta técnica, ou seja, detectar falhas antes que se

produza uma peça e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilização, se está diminuindo as

chances do produto ou processo falhar, ou seja, busca-se aumentar a confiabilidade. (Capaldo,

D. et. al.).

Segundo Capaldo o FMEA pode ser aplicado tanto no desenvolvimento do projeto do produto

como do processo.

FMEA de produto: onde são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o

produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas

no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também

de FMEA de projeto.

FMEA de processo: são consideradas as falhas no planejamento e execução do

processo, ou seja, o objetivo desta análise  é evitar falhas do processo, tendo como

base as não conformidades do produto com as especificações do projeto.

PDCA - Plan – Do – Check – Action

Segundo Chaves (2006) o PDCA também conhecido como ciclo PDCA é um método gerencial básico na gestão da qualidade e produtividade.

Este ciclo é composto por quatro fases (Vaz, 2009):

1. Plan – Planeje: defina objetivos . Tendo um problema ou uma meta conhecida, estude,

analise, decida o que fazer, e elabore um plano de ação, ou seja, após definidas as

metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcançá-las.

2. Do – Execute: é a fase de implantação do planejamento conforme o planejado.

Total ou parcialmente. Esta fase pode ser dividida em 3 etapas básicas:

Educação e treinamento / Execução / Coleta de dados.

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3. Check – Verifique: Esta é uma etapa puramente gerencial, confrontar os resultados

reais com os resultados esperados. Nesta fase de checar, nós devemos comparar o

resultado obtido com a meta definida do planejamento.

4. Action – Reaja: aja onde necessário. Faça ajustes onde preciso. Assegure o bom

resultado e recomece o ciclo. É hora de agir, agir corretivamente, agir preventivamente

e/ ou agir para melhorar.

O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, essa ferramenta é uma das

melhores formas para se alcançar os resultados desejados, e quando é girado continuamente,

sua melhoria contínua é garantida.

APQP - ADVANCED PLANNING QUALITY PRODUCT

Segundo Gonzáles e Miguel (2000 apud Abranches e Junior 2005), APQP (Planejamento

Avançado da Qualidade do Produto) é um método estruturado para definir e estabelecer os

passos necessários para assegurar que o produto satisfaça o cliente na visão de três grandes

montadoras terminais de veículos automotivos: Chrysler, Ford e GM. A meta estabelecida

pelas três montadoras ao exigir estes requisitos de sua base de fornecedores é facilitar a

comunicação entre toda cadeia que envolve o desenvolvimento e fabricação de um produto

completo como o veículo automotivo, bem como, assegurar que todos os passos foram

completados dentro do prazo.

Segundo Gonzalez e Miguel (2000) o APQP é uma importante metodologia

estruturada para atender eficazmente as expectativas do cliente quanto aos prazos

estipulados e a qualidade do produto final. A metodologia de APQP tem algumas

importantes seções tais como: planejamento e definição do programa, que descreve

como determinar as necessidades e expectativas dos clientes de forma a planejar e

definir um programa de qualidade. O projeto e desenvolvimento do produto, que

discute os elementos do processo de planejamento onde as características de

projeto são desenvolvidas; o projeto e desenvolvimento do processo, que discute as

principais características para se desenvolver um sistema de manufatura e seus

respectivos planos de controle para obter produtos de qualidade; validação do

produto e do processo, que discute as características principais de validação do

processo de manufatura através de uma avaliação de uma corrida piloto de

produção; retroalimentação que é uma avaliação e conseqüentes ações para

melhorar o processo consideram-los no planejamento da qualidade do produto, de

maneira a fechar o ciclo sistêmico do processo de desenvolvimento de maneira

auto-sustentável, onde este apresenta que o planejamento da qualidade do produto

é um ciclo onde a execução de cada fase seqüencialmente demonstra a busca

interminável de melhoria contínua. (Abranches e Junior 2005).

20

Gráfico de Gantt

Segundo o dicionário babylon o Gráfico de Gantt é uma “ferramenta gráfica utilizada para

projetos de planejamentos, monitoramento e coordenação. Um diagrama de Gantt é

essencialmente uma grade que lista atividades e datas limites. Cada vez que uma tarefa é

completada, uma linha escurecida é colocada na célula apropriada do diagrama para indicar o

fato”.

Para Wikipedia Enciclopédia Livre “O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o

avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e

fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico”.

Figura 2.4 - Modelo do gráfico padrão de GANTT.

Fonte: Wikipédia, 2009.

21

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação da pesquisa

Trata-se de uma pesquisa aplicada, com intuito de gerar conhecimentos para aplicação prática

direcionada à solução de problemas relacionados à Gestão de Desenvolvimento de Produtos.

Do ponto de vista de seus objetivos a pesquisa é considerada descritiva, pois visa descrever o

processo do PDP utilizado na empresa em estudo.

Pela forma de abordagem do problema a pesquisa é considerada qualitativa, pois busca

relacionar os modelos teóricos com modelos práticos do PDP.

3.2 Métodos de pesquisa

Utilizou-se para esta pesquisa além do método de revisão bibliográfica, como método de

estudo de caso, uma visita técnica e a descrição dos processos utilizados. Esses métodos se

mostram adequados para essa pesquisa por possibilitar uma interface entre a teoria e a prática.

3.3 Técnicas de coleta e análise dos dados

Revisão Bibliográfica: revisão da literatura e abordagem dos pontos mais relevantes.

Estudo de Caso: visita técnica e descrição dos processos utilizados.

Levantamento: interrogação direta das pessoas envolvidas com o processo que se

deseja conhecer.

Participante: se desenvolve a partir da interação entre pesquisadores e membros da

organização investigada.

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4 DESENVOLVIMENTO

4.1 Apresentação da Empresa

Empresa nacional criada em 1996 com objetivo principal de produzir componentes

automotivos. Hoje com capital Italiano, possui prédio próprio com 8.324 m2 em uma área de

72.427 m2, situada em Itaúna-MG a 80 km da capital mineira (Belo Horizonte).

A evolução e as exigências de mercado, unidas a uma constante inovação de produtos e

tecnologia, determinaram uma necessária reestruturação produtiva e aquisições de novas

sociedades para satisfazer as naturais exigências de integração e de aproveitamento das

sinergias.

Hoje conta com a mais alta tecnologia em produtos soprados, injetados e extrusados.

Um dos seus principais produtos são tanque de combustível, peças e acessórios para painéis

de carro, tubos extrusados e outros.

Figura 3: Máquinas injetoras utilizadas na empresa.

4.2 Descrição do Desenvolvimento do Produto

A empresa escolhida como objeto de estudo para a elaboração do trabalho extracurricular da

matéria de Engenharia do Produto I foi a Ergom do Brasil Ltda., que atua no ramo

automotivo, produzindo peças e componentes plásticos soprados, extrusados e injetados. A

Ergom possui um setor de desenvolvimento de Produto estruturado, localizado em sua própria

23

unidade fabril. Sua estrutura é composta por um time de desenvolvimento conhecido como

Time de Oferta, formado por engenheiros especialistas, projetistas, analistas e estagiários.

Quando o Desenvolvimento de Produto está em andamento, ele é apresentado a um grupo

maior, que envolve vários setores, como Administração, Produção, Qualidade, e outros, com

o objetivo de analisar as dificuldades, a viabilidade e propor melhorias.

Após a estruturação do time de acordo com a exigência do Produto a ser desenvolvido, um

orçamento é realizado com auxilio das sugestões do time e, posteriormente, encaminhado ao

cliente, como exigência do mesmo, para análise, aprovação e seqüência do projeto.

O Desenvolvimento do Produto é voltado para a intenção do cliente. Ele que irá determinar o

que e quando desenvolver. Existem dois tipos de desenvolvimento: o Pacote Fechado,

também chamado de Black Box ou Co-design. No Pacote Fechado, é o cliente que define o

Produto, suas especificações e normas. Já no desenvolvimento Co-design a Ergom que define

como será o desenvolvimento com o auxilio da intenção do Cliente, mais com os requisitos do

mesmo. Para ambos, o modelo adotado consiste em um desenvolvimento composto por duas

grandes fases: O Pré-desenvolvimento e o Desenvolvimento.

A intenção do cliente chega a Ergom através do Setor Comercial. Ele é responsável por

interpretar a intenção e encaminhá-la a Engenharia do Produto, que por sua vez analisa a

proposta e verifica junto ao Time a possibilidade de desenvolvimento. Uma vez que o Time

chega à conclusão de que é possível, e o orçamento acima citado é aprovado pelo cliente, o

Time é encaminhado para o Pré-desenvolvimento. Nesta primeira fase, são elaboradas as

principais informações do projeto como o Escopo do Produto e Projeto, o Cronograma,

Orçamento, e Avaliação.

Já na segunda fase, os esforços são maiores e se concentram no detalhamento do Projeto. O

time de desenvolvimento novamente é acionado para discutir o projeto e novos especialistas

são recrutados, tornando assim, não mais um time, e sim uma equipe multifuncional.

Toda tomada de decisão no projeto é validada pela Qualidade, pois é requisito que o Produto

possua um alto grau de qualidade e segurança, devido a sua aplicação. Para isso vários testes

são realizados para verificar a conformidade, exigindo uma demanda de tempo que varia em

média de seis a oito meses.

24

Como o projeto da Ergom é parte de um outro projeto de seu cliente , o mesmo é

encaminhado novamente com o protótipo desenvolvido, para o cliente realizar uma nova

avaliação e encaixe adequado no seu produto final. Caso aprovado, o Projeto da Ergom é

inserido no Projeto do Produto final do cliente, e este faz a liberação para confecção da matriz

metálica. Com a finalização desse processo, a Ergom manufatura alguns artigos para envio ao

cliente. O seu desenvolvimento de produto é paralisado e somente algum tempo depois a

mesma é solicitada para a produção e encerramento do seu desenvolvimento. Isto se deve ao

fato de estarem diante de um desenvolvimento dentro de outro desenvolvimento, portanto a

aprovação deve acontecer na íntegra do produto final, pois a reprovação de outro componente

que ficará acoplado ao componente produzido pela Ergom pode levar a alterações do produto

dela já aprovado, para a adaptação, obedecendo ao desenvolvimento mestre que é do produto

final.

Devido à complexidade do produto final e da quantidade de testes a serem realizados o

desenvolvimento apresenta um tempo médio de um a dois anos.

Após a etapa de testes de relacionamento dos diversos componentes desenvolvidos por

diversas empresas e a aprovação do projeto do cliente, o projeto da Ergom é então finalizado

na fase de desenvolvimento e começa a Produção.

Durante o projeto são usadas várias ferramentas importantes como: APQP responsável pela

sistematização, o FMEA, QFD, PDCA e conhecimentos adquiridos, como auxiliares.

Contudo, todo o modelo de desenvolvimento é caracterizado por uma dependência do modelo

adotado pelo cliente solicitante. Alguns são mais simplificados com menor número de etapas

e atividades, e outros muito complexos com elevado número de exigências, demandando

muitas etapas e atividades. O sistema de desenvolvimento é flexível com os modelos a serem

usados nos diversos desenvolvimentos. Quanto à fase de pós-desenvolvimento a Ergom não a

realiza. O cliente é que irá determinar o lançamento e a retirada do produto no mercado, já

que o produto em questão possui rotatividade e validação prevista desde o momento do seu

lançamento. Esta determinação é fundamentada no conceito de geração de lucros sempre

maiores, pois não é viável manter o produto final no mercado por mais que as vendas

alcancem um patamar contínuo. O plano de negócio do cliente visa sempre aperfeiçoamentos

em modelos, transformando em novos produtos e assim determinando novo valor e aumento

nos lucros.

25

5 ANÁLISE COMPARATIVA DO MODELO DO ROZENFELD COM DA EMPRESA VISITADA

A Ergom apresenta um modelo de desenvolvimento estruturado e adaptado às suas

necessidades. Neste modelo nota-se algumas semelhanças e particularidades em relação ao

modelo de Rozenfeld estudado em sala de aula.

A seguir faz-se uma análise comparativa tomando como base as macrofases do modelo

sugerido por Rozenfeld.

Pré-desenvolvimento:

Assim como no modelo proposto, existe na empresa um Planejamento Estratégico de

Produtos, que é feito de acordo com o Plano Estratégico da Empresa. A Ergom produz peças

com tecnologia em sopro, injeção e extrusão, voltadas principalmente para a indústria

automobilística.

Como a empresa em estudo fabrica componentes, os produtos são desenvolvidos em geral

contra-pedido dos clientes, estes são grandes montadoras que já fornecem todas as

características que o produto deve possuir para o design ou até mesmo o produto já modelado,

sendo necessário apenas a manufatura. Sendo assim, não é exigido uma grande análise de

mercado sobre as necessidades dos clientes e previsão de demanda como Rozenfeld propõe,

pois neste caso são os clientes que procuram a empresa para atendê-los. No entanto, é

indispensável um acompanhamento das tendências de mercado e surgimento de novas

tecnologias para que a empresa se mantenha atualizada e competitiva.

A partir do pedido colocado então é realizado o Planejamento do Projeto, onde várias das

etapas sugeridas por Rozenfeld estão presentes. São realizados o escopo do produto e do

projeto, o seqüenciamento das atividades, preparação do cronograma, orçamento e riscos para

serem apresentados para o cliente que avalia e aprova ou não o projeto.

Desenvolvimento

O desenvolvimento se assemelha muito com o modelo estudado. São realizadas as fases de

Projeto Informacional, Projeto Conceitual, Projeto Detalhado e a Preparação da Produção do

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Produto. Não se realiza a fase de Lançamento do Produto, pois os produtos são por pedido, o

que ocorre então é a entrega do produto para o cliente.

Na empresa estudada, esta macro-fase conta com um acompanhamento detalhado do cliente,

que é quem aprova cada fase.

O envolvimento de todas as atividades da empresa no processo de desenvolvimento,

preocupação com a qualidade e a documentação de todas as fases e lições aprendidas são

orientações presentes no modelo estudado e que a empresa também utiliza, para garantir um

desenvolvimento mais eficaz.

Nota-se como característica do desenvolvimento da Ergom, uma grande pausa desde o Projeto

Detalhado (com produção de protótipos, testes e lotes pilotos) até a produção em escala do

produto. Isso porque após a aprovação do produto em si, este deve passar pela aprovação do

produto final ao qual ele integra para só então ser produzido em grandes quantidades.

Pós-desenvolvimento

O PDP da Ergom termina com a entrega dos produtos ao cliente. Não existe pós-

desenvolvimento. Isso porque como trata-se de um componente para automóveis, o

acompanhamento do produto no mercado é então feito pelas montadoras e a descontinuidade

do mesmo realizada quando o cliente cessa os pedidos.

No entanto, por se tratarem alguns produtos como itens determinantes para a segurança dos

automóveis (como tanques para combustível, tubulação, etc) a empresa é responsabilizada

caso haja algum produto fora das especificações que cause problemas ao consumidor final.

Além disso, as montadoras levam informações sobre o produto ocorridas no mercado como

orientações para projetos futuros.

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CONCLUSÃO

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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