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FERNANDA PASSOS SILVA
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Trabalho de Conclusão de Estágio: ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS DO SETOR DE SEGUROS DA
EMPRESA CLAUDIA IMÓVEIS E SEGUROS
Trabalho de conclusão desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI –TIJUCAS.
TIJUCAS - SC, 2006
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do Estagiário
Fernanda Passos Silva
b) Área de Estágio
O.S.M
c) Coordenador de Estágios
Profº Nelson Zunino Duarte
d) Supervisor de campo
Rodrigo Passos Silva
e) Orientador de Estágio
Profº Luciano Dalla Giacomassa
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
FCR Imóveis
b) Endereço
Avenida Nereu Ramos, 3377 SL 04 – Meia Praia Itapema / SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Setor de seguros
d) Duração do estágio
300 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Rodrigo Passos Silva – Corretor de imóveis e seguros
f) Carimbo e visto da empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Porto Belo, 5 de junho de 2006.
A empresa Claudia Imóveis e Seguros, pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o trabalho
de conclusão de Estágio executado durante o Estágio supervisionado, pela
acadêmica FERNANDA PASSOS SILVA.
___________________________________
Rodrigo Passos Silva
SUMÁRIO
EQUIPE TÉCNICA ..................................................................................................... ii
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA.......................................................... iii
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... iv SUMÁRIO................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ vii
LISTA DE QUADROS............................................................................................. viii
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1 1.1 Objetivo geral e objetivos específicos................................................................... 2 1.2 Justificativa ........................................................................................................... 2
2 REVISÃO TEÓRICA ............................................................................................... 4 2.1 Qualidade ............................................................................................................. 4 2.1.1 Qualidade na prestação de serviços.................................................................. 6 2.1.2 Cliente ............................................................................................................... 8 2.1.3 O comportamento do cliente.............................................................................. 9 2.1.4 Satisfação do cliente........................................................................................ 10 2.2 Administração de Marketing ............................................................................... 11 2.3 Estrutura Organizacional .................................................................................... 12 2.3.1 Estrutura Formal e Informal ............................................................................. 13 2.3.2 Estrutura Linear ............................................................................................... 14 2.3.3 Estrutura Funcional.......................................................................................... 15 2.3.4 Estrutura de staff-and-line ............................................................................... 17 2.3.5 Estrutura comissão ou colegiada..................................................................... 18 2.4 Organograma ..................................................................................................... 19 2.5 fluxograma.......................................................................................................... 22 2.5.1 Simbologia do fluxograma ............................................................................... 26 2.6 Lay-out................................................................................................................ 29 2.6 Departamentalização.......................................................................................... 33 2.6.1 Departamentalização por quantidade .............................................................. 35 2.6.2 Departamentalização funcional........................................................................ 36 2.6.3 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica) ...................... 37 2.6.4 Departamentalização por produtos (e serviços) .............................................. 39 2.6.5 Departamentalização por clientes (ou por fregueses) ..................................... 40 2.6.6 Departamentalização por processo ................................................................. 41 2.6.7 Departamentalização por projetos................................................................... 42 2.6.8 Departamentalização matricial......................................................................... 44 2.6.9 Departamentalização mista ............................................................................. 45 2.7 Sistemas............................................................................................................. 46 2.8 Métodos.............................................................................................................. 50 2.9 Organização ....................................................................................................... 51 2.10 Recursos Humanos .......................................................................................... 52 2.11 Administração Financeira ................................................................................. 54
3 MÉTODO............................................................................................................... 57 3.1 Delineamento do projeto..................................................................................... 57 3.2 Participantes....................................................................................................... 57 3.3 Coleta de dados.................................................................................................. 58 3.4 Tratamento e análise dos dados ........................................................................ 58
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA........................................................................ 59 4.1 Histórico da Empresa ......................................................................................... 59 4.1.1 Informações sobre a empresa ......................................................................... 60 4.1.2 Visão e Missão ................................................................................................ 61 4.2 Produtos ............................................................................................................. 62 4.2.1 Seguradoras .................................................................................................... 63
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA.............................................. 64 5.1 Características de Estrutura Linear .................................................................... 64 5.2 Características de Estrutura Funcional............................................................... 64 5.3 Organograma ..................................................................................................... 66 5.4 Recursos humanos............................................................................................. 67 5.4.1 Gerência Geral ................................................................................................ 67 5.4.2 Comercial ........................................................................................................ 68 5.4.3 Administrativo .................................................................................................. 68 5.4.4 Sinistros........................................................................................................... 69 5.5 Departamentalização.......................................................................................... 70 5.5.1 Departamentalização por produtos.................................................................. 71 5.5.2 Departamentalização por funções ................................................................... 71 5.6 Lay-out da empresa............................................................................................ 73 5.7 Fluxogramas....................................................................................................... 82 5.8 Comercial/Vendas .............................................................................................. 84 5.8.1 Interesse do cliente e identificação do produto................................................ 84 5.8.2 Captação dos dados........................................................................................ 85 5.8.3 Fechamento da proposta/transmissão de proposta/pedido de vistoria............ 86 5.9 Administrativo/financeiro..................................................................................... 88 5.9.1 Recepção de apólice, identificação do ramo e arquivamento.......................... 88 5.9.2 Controle de vigências ...................................................................................... 88 5.9.3 Controle de comissões (corretor e prepostos)................................................. 89 5.9.4 Controle financeiro........................................................................................... 90 5.10 Sinistro/Indenização ......................................................................................... 93 5.10.1 Aviso do Sinistro ............................................................................................ 94 5.10.2 Análise do perito ............................................................................................ 94 5.10.3 Levantamento, emissão e análise da documentação/sindicância. ................ 94 5.10.4 Resultado da análise/pagamento ou não da indenização ............................. 95 5.10.5 Descrição da Atividade: Regulação e Liquidação de Sinistro........................ 98
6 Considerações finais......................................................................................... 102
7 REFERÊNCIAS................................................................................................... 104
ANEXOS ................................................................................................................ 107
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................. 122
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura linear ou militar........................................................................... 15 Figura 2: Estrutura tipo funcional............................................................................. 16 Figura 3: Estrutura staff-and-line. ............................................................................. 18 Figura 5: Descrição de símbolos Araújo (2001)........................................................ 26 Figura 6: Descrição de símbolos para construção de fluxogramas Cruz (1998). ..... 27 Figura 7: Descrição de símbolos para construção de fluxogramas Oliveira (1997).. 28 Figura 8: Simbologia para diagrama de fluxo de processo Slack (1996).................. 29 Figura 9: Departamentalização por quantidade........................................................ 35 Figura 10: Departamentalização funcional. .............................................................. 36 Figura 11: Departamentalização territorial................................................................ 38 Figura 12: Departamentalização por produtos (ou serviços). ................................... 39 Figura 13: Departamentalização por clientes (ou por fregueses) ............................. 40 Figura 14: Departamentalização por processos ....................................................... 41 Figura 15: Departamentalização por projetos........................................................... 43 Figura 16: Departamentalização matricial ................................................................ 44 Figura 17: Departamentalização Mista ..................................................................... 46 Figura 18: Componentes de um sistema. ................................................................. 48 Figura 19: Logotipo da Empresa Claudia Imóveis e Seguros................................... 61 Figura 20: Organograma Setor de seguros da empresa Cláudia Imóveis e Seguros66 Figura 21: Departamentos ........................................................................................ 72 Figura 22: Departamentalização por produtos (ou serviços). ................................... 71 Figura 23: Planta baixa da empresa Claudia Imóveis e Seguros ............................. 74 Figura 24: Proposta de melhoria do arranjo físico da Claudia Imóveis e Seguros ... 76 Figura 25: Layout da recepção ................................................................................. 78 Figura 26: Layout da recepção ................................................................................. 78 Figura 27: Layout do ambiente A e ambiente B........................................................ 79 Figura 28: Layout do ambiente B.............................................................................. 79 Figura 29: Layout do ambiente B.............................................................................. 80 Figura 30: Layout do ambiente C ............................................................................. 80 Figura 31: Layout do ambiente C ............................................................................. 81 Figura 32: Lay-out do ambiente C ............................................................................ 81 Figura 33: Fluxograma de processo geral de Vendas de seguros ........................... 83 Figura 34: Fluxograma de processos de arquivamento............................................ 87 Figura 35: Fluxograma do processo do Sinistro/Indenização ................................... 92 Figura 36: Diagrama de fluxo de processo de Sinistro/Indenização......................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Produtos da Corretora ............................................................................. 63 Quadro 2: Proposta de cargos necessários à corretora de seguros......................... 67 Quadro 3: Especificação dos cargos - corretora Claudia Imóveis e Seguros ........... 70
1 INTRODUÇÃO
Tem sido intenso nos últimos anos o processo de mudanças organizacionais.
De modo geral muitos esforços têm sido despendidos neste sentido. Esse processo
de mudança está inserido num contexto maior, que abrange toda a sociedade, onde
as empresas buscam aperfeiçoar-se ao máximo para melhor atender seus clientes.
Para que uma empresa mantenha-se no mercado é preciso que sua direção
fique atenta às constantes mudanças. Nos últimos anos as empresas vêm sofrendo
sérios impactos, em função do mundo cada vez mais globalizado: acirramento de
competição do mercado, mudanças inesperadas e em alta velocidade, exigências
crescentes dos clientes.
Para participar deste mercado competitivo e fazer frente aos seus
concorrentes, é imprescindível que a empresa possua uma estrutura organizacional
adequada aos seus objetivos, mantendo-se competitivamente ativa no mercado
onde atua.
Itapema é uma cidade do litoral norte de Santa Catarina, com 87 Km² e uma
população estimada em 35.000 habitantes segundo dados do IBGE (2000). A cidade
é uma das que mais cresceram no estado de Santa Catarina nos últimos anos, não
apenas em relação à população, mas principalmente em qualidade de vida, como
demonstram estudos e pesquisas realizados no Censo de 2000 (IBGE), pela
Secretaria Estadual de Desenvolvimento e pala própria Organização das Nações
Unidas, através da divulgação de seu relatório sobre o Índice de Desenvolvimento
Humano das cidades brasileiras (2000).
Entre os anos de 2000 e 2004, Itapema transformou-se em um grande
canteiro de obras devido a projetos de infra-estrutura que se faziam urgentes no
município. A construção civil também é muito forte na cidade, alavancando por
conseqüência o ramo imobiliário e de seguros.
O mercado de serviços no Município de Itapema devido a esses impactos
vem se tornando cada vez mais competitivo, aumentando consideravelmente a
concorrência.
A Claudia Imóveis e Seguros que atua no setor de prestação de serviços
2
imobiliários e de seguros dando ênfase a esta questão, reconhece a então
importância e a necessidade de analisar sua estrutura e realizar ajustes e melhorias
nos processos internos.
É de suma importância ressaltar que este trabalho abrangerá somente a nova
atividade agregada á empresa, ou seja, a Corretora de Seguros.
Sendo assim, faz-se necessário identificar os métodos, sistemas e processos,
possibilitando a empresa um maior número de informações, de modo que esta possa
melhor atender seus clientes de acordo com suas expectativas, além de conhecer de
forma clara a realidade organizacional da referida empresa.
1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECÍFICOS
O objetivo geral do trabalho consiste no estudo da organização, sistemas e
métodos do Setor de Seguros da empresa Claudia Imóveis e Seguros.
Os objetivos específicos são:
• Descrever a estrutura organizacional da empresa.
• Descrever tarefas, atribuições e competências.
• Identificar quais os produtos oferecidos.
• Conhecer os processos internos.
• Identificar as deficiências nos processos.
• Sugerir melhorias nos quesitos insatisfatórios.
1.2 JUSTIFICATIVA
O estudo da organização, sistemas e métodos do setor de Seguros da
empresa Claudia Imóveis e Seguros é de indiscutível importância e justifica-se por
vários motivos.
A empresa sofre como a grande maioria das empresas do ramo imobiliário, de
problemas crônicos e particulares dos municípios litorâneos: a sazonalidade e a
saturação do mercado no ramo imobiliário.
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O município de Itapema conta com cerca de 35.000 habitantes durante o
período de inverno, no período de verão a Prefeitura Municipal estima que o
Município chegue a receber cerca de 500.000 visitantes, ocorrendo nestes dois
períodos diferenças gritantes.
Outro problema enfrentado é a saturação deste ramo, existem
aproximadamente 120 empresas imobiliárias, e várias construtoras atuando em
Itapema segundo dados obtidos pelo CRECI/SC, por este motivo já não existem
muitos imóveis (terrenos) para investimentos, principalmente na zona um,
conseqüentemente as mesmas começarão a buscar e investir em novos mercados.
Estima-se que num futuro não muito distante as empresas neste ramo irão
sobreviver apenas de vendas e aluguéis de imóveis de terceiros.
Neste contexto, a empresa Claudia Imóveis e Seguros preocupada com seu
futuro e atenta às mudanças do seu ambiente externo, procura meios eficazes de
rebater estes acontecimentos do ambiente que se faz inserida, e uma forma
encontrada para se fortalecer foi à inclusão de um ramo de atividade que sofre
menos com essas diferenças, o ramo de seguros. Devido a este mercado já um
tanto saturado, o objetivo do setor de seguros, vem a se tornar a principal atividade
dentro da Claudia Imóveis e seguros.
Trata-se de uma nova atividade da empresa com apenas dois anos de
existência, e através do presente estudo à empresa poderá despertar-se para o
melhoramento das metodologias e processos utilizados.
De forma direta, a realização do presente projeto é de grande importância
para a acadêmica, pois fornecerá condições para a observação de práticas e teorias
estudadas em sala de aula, aprimorando assim os conhecimentos obtidos nas áreas
mercadológicas ao longo da jornada acadêmica.
Este também é oportuno, pois sua execução é de baixa complexidade, e de
baixo custo, possibilitando aos seus dirigentes avaliar de forma clara a realidade
organizacional da referida empresa.
O acesso às informações se deu com acesso direto e mediante participação,
pois a acadêmica têm acesso as instalações e contato com as pessoas envolvidas.
Também a empresa poderá avaliar melhor seus resultados com maior
eficiência, trazendo informações necessárias para o melhoramento da organização
que procura conquistar e ainda preservar seu principal capital, o cliente.
2 REVISÃO TEÓRICA
O fator mais importante a ser considerado quando se fala em qualidade na
prestação de serviços são clientes satisfeitos. Ao considerar que o quesito
qualidade, esta intrinsecamente ligada a este fato, pois, na atualidade, os mercados
estão em franca e acirradas disputas por mais espaço e sucesso, a satisfação do
cliente passou a ser a peça chave para a permanência das empresas que objetivam
uma existência em longo prazo.
2.1 QUALIDADE
Segundo Campos (1992) com as decorrentes e sucessivas mudanças em
nível mundial as organizações têm sofrido transtornos de um modo geral. Muitos
esforços têm sido despendidos neste processo de mudança, na verdade todo este
fato está inserido em um contexto maior, abrangendo toda a sociedade, onde as
empresas buscam aperfeiçoar-se ao máximo para melhor atender seus clientes.
Todavia essas mudanças são apenas partes da rápida evolução social,
tecnológica e, sobretudo mental que a humanidade vem experimentando. Desta
forma este contexto traz ameaças à sobrevivência das empresas em todo mundo
pelos mais variados motivos. Para tanto o autor relata alguns motivos que podem
ameaçar a sobrevivência das empresas tais como: um produto desatualizado e o
lançamento de um produto melhor, mais barato, perda de competitividade,
equipamentos ultrapassados que tornam o processo da empresa ineficaz para o
novo nível de qualidade e tecnologia colocado no mercado; etc.
O autor ressalta ainda que empresas até então aparentemente inexpugnáveis
podem, ter sua sobrevivência ameaçadas pelas rápidas mudanças, por isso a busca
pelo aperfeiçoamento com o desenvolvimento de sistemas (software), fortes e ágeis,
melhorando a qualidade dos produtos e serviços prestados. Um produto ou um
serviço de qualidade atende perfeitamente e de forma confiável, acessível, segura e
no tempo certo ás necessidades do cliente.
5
A razão de ser de uma empresa é o seu cliente. Portanto, toda sua
administração deve estar voltada para a qualidade que é a busca contínua da
satisfação das necessidades de seus clientes, como relata Campos (1992).
Acontece que as necessidades das pessoas mudam continuamente e os concorrentes estão sempre se desenvolvendo e melhorando. Ninguém pode parar e esperar. Diante deste quadro, para que a empresa possa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais rápida, de manutenção mais fácil etc. que os concorrentes). Para produzir esses novos produtos ou serviços são necessários novos processos (melhores, mais fáceis, de menor dispersão, mais baratos, mais rápidos, mais seguros etc. que os concorrentes). Este processo de inovação contínua tem como referência o cliente e os concorrentes e se constitui na garantia da própria sobrevivência da empresa. (CAMPOS, 1992, p, 97).
Por sua vez, Maximiano (1995) concorda com Campos quando define
qualidade a partir das necessidades dos clientes e de seus interesses em produtos e
serviços livres de deficiências. Também Albrecht (1997) descreve a qualidade como
uma extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade,
resolve um problema ou adiciona valor para alguém.
Uma empresa é considerada de qualidade, quando a necessidade e
expectativas de seus clientes são supridas na maior parte do tempo
satisfatoriamente e com êxito, declara Kotler (1998).
Vavra (1993) complementa que qualidade também pode ser definida pelo
simples ato de atender às expectativas e necessidades dos clientes em relação a um
produto ou serviço prestado. O autor ainda oferece definições mais extensas. como:
Visão transcendental: uma condição de excelência;
Visão do produto: número de atributos existentes em um produto;
Visão do usuário: como o produto se ajusta às preferências do cliente;
Visão do valor: grau de excelência de um preço aceitável.
E ainda sobre qualidade total Gianesi e Corrêa (1996) sugere algumas
considerações importantes: todos na organização têm algo a contribuir para a
qualidade final percebida pelo cliente, os custos relacionados com qualidade devem
ser envolvidos nas análises, todos esforços bem direcionados de melhoria em
qualidade repercute na competitividade, há sempre uma forma melhor de fazer as
coisas, a qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas
verificado ao final.
Contudo Feigenbaun citado por Maximiano (1995), afirma que a qualidade
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quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou
alta administração, a qualidade de um produto ou serviço, pode ser definido como
um conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e
manutenção do produto ou serviço, que satisfaçam as expectativas do cliente, ou
seja, é um conjunto de todas as áreas da organização, integrado e voltado aos
interesses do consumidor.
Para Slack (1999), a qualidade é vista como sendo tão importante pela
maioria das operações produtivas. O melhoramento da qualidade pode afetar outros
aspetos do desempenho da produção. As receitas podem ser incrementadas por
melhores vendas e por preços mais altos no mercado e ao mesmo tempo, os custos
podem ser reduzidos pela melhor eficiência, produtividade e uso do capital.
Diante do exposto, verifica-se que qualidade não é um processo visto
isoladamente, não é somente para a alta administração, mas sim depende de todos
os setores da empresa para poder se dar ênfase ao seu resultado final, para assim,
beneficiar a todos.
2.1.1 Qualidade na prestação de serviços
As expectativas dos consumidores são verdadeiros padrões de julgamento da
qualidade dos serviços prestados. Compreender a natureza e os causadores dessas
expectativas é fundamental para a empresa assegurar-se de que o desempenho de
seu serviço atende ou excede as mesmas.
Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços diferenciar-se de
concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as
expectativas de qualidade dos consumidores-alvos.
Para Parasuraman, Zeithaml e Berry citados por Kotler (1998) estabelecer um
exemplo de qualidade de serviço e identificar as principais exigências para a
prestação de um serviço de alta qualidade é o exemplo que identifica cinco lacunas
que causam problemas na prestação de serviço:
• Lacuna entre as expectativas do consumidor e a da empresa: nem sempre
a administração percebe corretamente o que os consumidores desejam;
• Lacuna entre a percepção da empresa e as especificações da qualidade do
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serviço: a administração pode perceber corretamente os desejos dos
consumidores, mas não adota um padrão de desempenho específico;
• Lacuna entre especificações da qualidade do serviço e sua execução: os
funcionários podem estar mal treinados ou sobrecarregados e
impossibilitados ou indispostos para atender um padrão mínimo da
qualidade. Podem estar enfrentando padrões conflitantes, como dedicar
tempo a ouvir os consumidores e, ao mesmo tempo, atende-los com
rapidez;
• Lacuna entre a execução do serviço e as comunicações externas: se a
empresa divulga um serviço com qualidade e o cliente o considera de
baixa qualidade, então a comunicação externa distorceu as expectativas
do consumidor;
• Lacuna entre serviço percebido e o esperado: ocorre quando o consumidor
avalia o desempenho da empresa de maneira diferente e subestima a
qualidade de um serviço.
Os mesmos autores constataram que há cinco determinantes da qualidade de
um serviço, apresentados na ordem de importância atribuída pelos consumidores,
são eles:
• Confiabilidade: habilidade de desempenhar o serviço prometido com
segurança e precisão;
• Responsabilidade: disposição em ajudar os consumidores e em fornecer
serviço rápido;
• Segurança: o conhecimento e cortesia dos funcionários e sua habilidade
em inspirar confiança e responsabilidade;
• Empatia: o cuidado e a atenção individualizada aos consumidores;
• Tangibilidade: a aparência das instalações físicas, equipamentos,
funcionários e materiais de comunicação.
Para tanto Las casas (1991) relata que as expectativas são muitas e, não
sendo atendidas, podem ser causas do fracasso do empreendimento; a lealdade
que foi adquirida começa a desaparecer no momento em que o nível de serviço
diminui. Para o consumidor, o que importa é a solução de seus problemas.
As vantagens competitivas são conseguidas através de qualidade nos
serviços prestados, ou seja, da satisfação do consumidor como ressalta Gianesi e
Corrêa (1996).
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Mas o que é qualidade em serviços? A noção de qualidade é muito ampla para que se possa utiliza-la como meta de gestão das operações de serviços. Por um lado, é necessário conceituar qualidade de serviços de acordo com a opinião dos consumidores. Por outro, este conceito deve ser suficientemente claro para os gerentes, de modo que estes saibam que decisões tomar, visando melhorar a qualidade, ou melhor, gerar qualidade esperada pelos consumidores. (GIANESI e CORRÊA 1999, p, 62).
Todavia para Maximiano (1995) o procedimento de prestação de um serviço
está sujeito sempre ao envolvimento de pessoas, e a qualidade dos mesmos baseia-
se na influência sobre as atitudes, o comportamento e o desempenho.
2.1.2 Cliente
À medida que a natureza da concorrência vem mudando o cliente vem
mudando na mesma proporção. É preciso ter em mente que o cliente deverá estar
sempre satisfeito. Atende-lo bem garantirá o seu retorno. As organizações de
serviços que se destacam precisam conhecer e entender as reais necessidades
básicas, instintos, situações de vida, problemas e motivações de seus clientes,
considerando-os não como unidades de mercado, mas sim como pessoas únicas.
Para tanto uma melhor compreensão dos clientes se dá quando são aplicados
dois tipos de pesquisa, como analisa Albrecht (1997) que são: a de mercado e a dos
próprios clientes. Sendo que a pesquisa de mercado passa por uma averiguação de
suas estruturas e de suas dinâmicas o qual se propõe a servir, incluindo a
identificação dos mesmos, análise demográfica, escolha de nichos críticos no
mercado e análise das forças competitivas. Já a pesquisa dos próprios clientes seria
de percepção, na busca de compreensão das expectativas, pensamentos e
sentimentos do cliente individual em relação do serviço produzido e ao provedor do
serviço, discernindo um ou mais fatores críticos na percepção do cliente.
Ainda o autor explana a importância das pesquisas, pois possibilita a
elaboração de um modelo de valor para o cliente, que o mesmo descreve como
sendo como um conjunto de critérios que norteiam as escolhas do cliente entre você
e seus concorrentes. As empresas para conhecer seus clientes precisam colocar-se
no lugar deles, desde a sua vinda até a saída do estabelecimento, idealizar o que
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agradaria e o que gostaria de transformar para tornar tudo mais fácil e aprazível,
fazendo um trabalho em conjunto, analisando e considerando os pontos fracos e
fortes da empresa.
O autor se refere também que as empresas devem valorizar o cliente, como
sendo ativo ao longo do tempo, mas isso acontece quando a satisfação e a
fidelidade também aumentam, deste modo, os administradores precisam pensar no
cliente como um fluxo de caixa de longo prazo, o qual pode proceder de qualquer
um. O cliente é uma das maiores razões de uma organização existir, porém, para
que uma organização possa conhecer suas reais necessidades afim de satisfazer e
suprir suas necessidades e expectativas, o ponto crucial é saber de quem se trata,
qual é público alvo, quem se espera como consumidor.
Para Whiteley (1997) uma empresa próspera, tem como determinante sua
organização o qual incluem todos os clientes nas suas decisões. De acordo com
esta perspectiva o mesmo relaciona três tipos de clientes.
• Clientes finais: Pessoas que irão usar o produto ou o serviço no dia a dia;
• Clientes intermediários: São normalmente distribuidores ou revendedores
que tornam os produtos e serviços disponíveis para o cliente final;
• Clientes internos: Pessoas na organização a quem se repassam os
trabalhos concluídos para desempenho da próxima função na direção de
servir os clientes intermediários e finais;
• Clientes Externos: São pessoas de fora da organização que necessitam de
qualquer informação, produtos ou serviços prestados.
2.1.3 O comportamento do cliente
Antes de realizar uma análise do comportamento do consumidor, é
imprescindível reconhecer que há grupos de consumidores diferentes que
apresentam comportamentos diferentes, especialmente em relação a quem participa
do processo de compra de bens ou serviços, aos fatores que influenciam o
comportamento do consumidor e ao processo de decisão.
Segundo Gianesi e Corrêa (1996) existem diferentes mercados para se
analisar os comportamentos dos clientes, são eles:
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• Mercado de consumo: formado por consumidores individuais que adquirem
os produtos e serviços para consumo próprio ou de suas residências;
• Mercado industrial: constituído por empresas, de manufatura ou serviço,
que compram produtos e serviços que são consumidos ou utilizados em
seus processos produtivos;
• Mercado de revenda: formado por indivíduos e organizações que adquirem
os produtos visando o lucro ao revendê-los ou aluga-los a terceiros;
• Mercado governamental: consiste em unidades municipais, estaduais e
federais, que compram produtos e serviços, visando atender suas missões
governamentais.
O autor ressalta ainda que o comportamento do consumidor é influenciado
por quatro grupos de fatores:
• Fatores culturais: estão ligados, especialmente, ao conjunto de valores aos
quais uma pessoa está exposta desde a infância.
• Fatores sociais: aplica-se aos grupos de referência dos consumidores, ou
seja, grupos que direta ou indiretamente influenciam o comportamento e as
atitudes dos consumidores.
• Fatores pessoais: são divididos em: demográficos (relacionados à idade,
ocupação e condição econômica) e o psicográfico (a forma como as
pessoas pensam e as ações geradas por sua forma de pensar).
• Fatores psicológicos: são divididos em quatro fatores: a motivação,
percepção, aprendizado, convicções e atitudes.
Da mesma forma o autor ressalta ainda, que o consumidor identifica uma
necessidade quando sente uma diferença entre seu estado atual e o estado
almejado, provocado por estímulos internos ou externos. Na busca destas
informações destaca-se quatro fontes: fontes pessoais (família, amigos...), fontes
comerciais (propaganda, vendedores...), fontes públicas (comunicação de massa,
organizações de consumidores), fontes experimentais (exame e experiência de uso).
2.1.4 Satisfação do cliente
Para Kotler (1998) a satisfação é o sentimento de prazer ou de
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desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto
(ou resultado) em relação às expectativas da pessoa. A satisfação é a arte do
desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das
expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender suas
expectativas, o mesmo ficará satisfeito e se excede-las estará grandemente
satisfeito ou seduzido. O autor ressalta ainda que muitas empresas buscam a
satisfação porque acreditam que consumidores apenas satisfeitos podem estar
dispostos a mudar quando aparecer uma oferta melhor.
Para mensurar a satisfação pode-se analisar diferentes pontos de vista como
define Semenik e Bomossy (1995):
• Satisfação Funcional: são atributos tangíveis de um produto ou serviço que
podem ser medido de forma padronizada;
• Satisfação Emocional: são perseguidos pelos consumidores na forma de
status, prestígio, segurança ou qualquer outro benefício que seja tangível e
não mensurável por meio de um padrão;
• Satisfação de uso: relaciona-se com o valor e ganho pela propriedade e
uso de um produto ou serviço.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
Atualmente é de suma importância o bom relacionamento entre organizações
e seus clientes, para que possibilite a empresa conhecer as necessidades e desejos.
O marketing é um dos caminhos mais coerentes para que isso aconteça.
Podemos entender melhor a definição de marketing como um método social e
gerencial no qual determinados grupos de pessoas conseguem obter o que
necessitam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outras
pessoas. (KOTLER, 1998).
No entanto, para Vavra (1993) marketing requer previsão para antecipar as
mudanças ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado que
passa por transformações com maior eficácia, conhecendo, produzindo, fixando
preço, promovendo e distribuindo idéias, bens e serviços, satisfazendo necessidades
de indivíduos e organizações.
12
Já para Las Casas (1997) é o conhecimento que engloba as atividades
referentes às relações de troca, voltadas para a satisfação dos anseios,
necessidades e expectativas dos consumidores, objetivando a união de
determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio
ambiente de atuação, é o impacto que essas relações causam no benefício da
sociedade.
Porém segundo Kotler (1998) o conceito de marketing baseia-se em quatro
pilares de sustentação: o mercado alvo (satisfação de necessidades), necessidades
dos consumidores (organização define o mercado alvo, mas não reconhece as
necessidades dos consumidores), rentabilidade (retorno monetário, vantagem sobre
os concorrentes), marketing integrados (setores da organização trabalhando em
conjunto).
O autor ainda descreve marketing como a análise, o planejamento,
implementação e controle dos programas destinados a criar, desenvolver e sustentar
as trocas de benefícios com os consumidores alvos de modo a atingir objetivos
organizacionais.
2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta
básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Para definir estrutura
organizacional é necessário conceituar a função organização, pois a estrutura
organizacional é o instrumento básico para concretização do processo
organizacional. (OLIVEIRA, 2000).
A organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de todos dos objetivos e resultados estabelecidos. (OLIVEIRA, 2000, p, 80).
Rocha (1987) define estrutura como sendo um conjunto intergrado de
elementos suportes que formam as demais partes componentes de um organismo,
sendo representada, em organização, pelo conjunto de órgãos, suas relações de
13
interdependência e a via hierárquica existente, assim como as vinculações que
devem ser representadas através do organograma.
O mesmo autor ainda analisa a palavra estrutura da seguinte forma:
• Levando em consideração as partes físicas da empresa relacionadas com
espaço e equipamento que lhes são pertinentes (localização de
estabelecimentos);
• Levando em consideração os elementos do trabalho, operações do
processo de produção etc. (sistema organizacional, organização do
trabalho, organização da produção etc).
Conforme Oliveira (2000) para que uma empresa se organize
adequadamente, o autor considera o desenvolvimento de dois pontos:
• Estrutura organizacional;
• Rotinas e procedimentos administrativos.
O mesmo autor argumenta que a partir do momento que a estrutura
organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa
alguns aspectos:
• Identificação das tarefas necessárias;
• Organização das funções e responsabilidades;
• Informações, recursos e feedback aos empregados;
• Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
• Condições motivadoras.
2.3.1 Estrutura Formal e Informal
Oliveira (2000) prioriza dois tipos de estrutura: formal e informal.
A estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. (OLIVEIRA, 2000, p, 82).
Esta opinião também é destacada por Cruz (1998) que se refere à estrutura
formal como estruturas criadas, aprovadas e divulgadas pela organização mediante
organogramas e outros documentos internos e externos visando estabelecer a
14
maneira como as interações devem-se operacionalizar no processo produtivo.
Conforme Oliveira (2000) estrutura informal não é planejada surgindo
naturalmente, da interação social dos membros de uma empresa.
A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. (OLIVEIRA, 2000, p, 82).
Oliveira (2000) define estrutura organizacional como sendo o conjunto
ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das
unidades organizacionais de uma empresa.
Para o autor responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de
fazer alguma coisa para outrem.
O mesmo autor conceitua autoridade como o direito para fazer alguma coisa.
Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou
simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado.
Sistema de comunicações segundo o mesmo autor, é o processo mediante o
qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e
entendida por um receptor, ou seja, é a rede por meio da qual fluem as informações
que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
2.3.2 Estrutura Linear
Geralmente, as empresas em estados iniciais, adotam estruturas simples,
maximizando a produtividade e a obtenção de lucros. De maneira geral, as
estruturas simples podem ser denominadas segundo Cury (2000), como estruturas
tradicionais, tendo como principais modelos, o linear, staff-and-line, funcional e a
organização colegiada.
A estrutura linear ou militar, de acordo com Cury (2000) geralmente é
apresentada pela figura de uma pirâmide, demonstrando claramente a unidade de
comando e o princípio de escalonamento hierárquico. São na verdade baseados nas
organizações dos exércitos, sendo que suas principais características são:
• A chefia detêm autoridade exclusiva;
15
• As ordens seguem a hierarquia;
• Cada indivíduo recebe ordens de seu chefe.
Este tipo de estrutura apresenta as seguintes vantagens:
• Aplicação simples;
• Fácil transmissão de ordens e recebimento de informações;
• Definição clara dos deveres e responsabilidades;
• Decisões rápidas;
• Fácil manutenção da disciplina;
• Baixo custo de administração.
Por outro lado, da mesma forma, a estrutura linear apresenta as seguintes
desvantagens:
• Não favorece a especialização;
• Organização rígida;
• Sobrecarrega a direção;
• Exigência de chefes excepcionais;
• Desfavorece o espírito em equipe;
• A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.
Figura 1: Estrutura linear ou militar
Fonte: Cury (2000, p, 227).
2.3.3 Estrutura Funcional
Em relação à estrutura funcional, Cury (2000) relata que esta é fundamentado
na técnica de supervisão funcional, tendo larga aplicação na base da organização,
Gerência Geral
Gerência Industrial
Gerência de Serviços
Seção de Material Serviços
apoio
Seção
Financeira
Seção De
Pessoal
Seção De
Fabricação
Seção
Comercial
Seção Plan. e Cont.
Produção
16
preponderando à especialização. Suas principais características são:
• A valorização da especialização;
• A multiplicidade de contatos entre supervisores e executores;
• A aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e as de
supervisão.
• A estrutura funcional apresenta as seguintes vantagens:
• Promoção da especialização e o aperfeiçoamento;
• Possibilidade de melhores salários e maior rendimento;
• Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;
• É mais econômica a médio e longo prazo;
• Torna a organização de produção mais flexível.
Conforme Cury (2000) as desvantagens da estrutura funcional são:
• Difícil aplicação, requerendo maior habilidade gerencial;
• Requer maior e mais difícil coordenação;
• Difícil manutenção da disciplina;
• Divisão de controle;
• Dificuldade na formação de chefes administrativos;
• Elevado custo.
Figura 2: Estrutura tipo funcional
Fonte: Cury (2000, p, 229).
Gerência de
Fábrica
Supervisor Área Execução
Supervisor Área Planejamento
Ordens de
Serviço
Ficha de
Instrução
Tempos e
Custos
Disciplina
Chefe Seção
Andamento da
Produção
Inspetor
Manuten
ção
17
Para Chiavenato (1997) a utilização da organização funcional deve ser restrita
aos seguintes casos: quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de
especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orienta para
objetivos comuns muito bem definidos e colocados; quando, em determinadas
circunstâncias e tão somente, a organização delega, durante em certo período,
autoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de
implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma
atividade.
2.3.4 Estrutura de staff-and-line
Em relação à estrutura staff-and-line, conforme Cury (2000), segue as
características básicas da estrutura linear, diferenciado-se pela existência de órgãos
de Staff, junto aos gerentes de linha. Tendo como função fundamental o
assessoramento e aconselhamento dos principais executivos. Suas principais
características são:
• Dirigentes em todos os níveis podem dispor segundo a necessidade das
organizações, de um órgão de estudo, pesquisas e informações;
• Exerce autoridade de idéias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura
interna;
• Apenas uma autoridade se dirige diretamente ao empregado.
Neste tipo de estrutura são apresentadas as seguintes vantagens.
• Facilita a participação de especialistas em qualquer hierarquia;
• Possibilita melhor controle da quantidade e qualidade;
• Torna a organização facilmente adaptável a suas necessidades;
• Utiliza um maior grau à divisão do trabalho;
• Promove maior eficiência.
Em contrapartida, são as seguintes desvantagens:
• Requer hábil coordenação das orientações emanadas do staff;
• As sugestões às vezes, confundem-se com as ordens;
• O staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha;
• Os órgãos de execução reagem contra as sugestões do staff.
18
Figura 3: Estrutura staff-and-line.
Fonte: Cury (2000, p, 232).
2.3.5 Estrutura comissão ou colegiada
A estrutura comissão ou colegiada, conforme Cury (2000), determina que não
existe um grande chefe tomando todas as decisões políticas e estratégicas da
empresa, mas inúmeros membros de diferentes profissões, dividindo
responsabilidades e poder de decisão. Esta estrutura caracteriza-se por:
• A tomada de decisão pertence ao grupo;
• A responsabilidade de execução é impessoal;
• Restrição ao poder dos membros;
• Situa-se ao nível hierárquico superior;
• As ordens são dadas pelo grupo, mas cada empregado tem um chefe
imediato.
Conforme Cury (2000) são vantagens da estrutura colegiada:
• Facilita a participação de especialistas;
• Julgamento impessoal;
• Pontos de vista mais gerais.
Como desvantagens o mesmo autor aponta:
Departamento de
Apoio
Divisão de Administração
der Bens
Divisão de Documentação
Assessoria Plan. & Coord.
Seção Protocolo e
Arquivo
Seção de Microfilmagem
Seção Adm. De Bens Móveis
Seção Adm. De Bens Imóveis
Assessor Jurídico
Assessor Técnico
19
• Fraqueza na direção de operações cotidianas;
• Decisões mais demoradas;
• Responsabilidade mais diluída.
2.3.6 Organograma
2.4 ORGANOGRAMA
Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico
universal denominado organograma. O organograma é conceituado como
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização. (CURY, 2000).
Segundo Cury (2000), o organograma tem como finalidade representar:
• Os órgãos componentes da empresa;
• Tanto quanto possível, de forma genérica, as funções desenvolvidas pelos
órgãos;
• As vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos;
• Os níveis administrativos que compõem a organização;
• A via hierárquica.
Conselho de Administração
Comissão Técnica
Comissão Consultiva
Diretoria Executiva
Vice-Pres. Produtos X
Vice-Pres. Serviços
Vice-Pres. Produtos Y
Dep. “A” Dep. “B” Dep “C” Departamentos
Vice - Presidências
Figura 4: Estrutura colegiada ou comissão.
Fonte: Cury (2000, p, 234).
20
Eventualmente, nos tipos mais sofisticados, o organograma pode ainda
representar:
• O nome do dirigente do órgão;
• O efetivo de pessoal do órgão;
• O tipo de autoridade e/ou de ligação hierárquica existente, etc.
Segundo Cury (2000), para a construção do organograma, deve-se observar
o seguinte:
a) Os órgãos devem ser representados por figuras geométricas, de
preferência o retângulo;
b) Os tamanhos dos retângulos devem ser proporcionais à importância
hierárquica do órgão;
c) Assim, órgãos de mesma importância hierárquica, seja de que natureza
forem, devem ser representados por figuras do mesmo tamanho;
d) Quando, no mesmo nível administrativo, ocorrer à existência de órgãos de
hierarquia diferente, o de menor hierarquia deve ser posicionado abaixo do de maior
hierarquia e ser representado por um retângulo menor;
e) Os órgãos de staff ou de estado-maior e/ou de serviços de apoio, estes
quando não em linha, devem ficar posicionados horizontalmente, pouco abaixo do
ponto da via hierárquica que parte do retângulo designativo da autoridade/órgão a
que estão vinculados, como assessores e/ou prestadores de serviços;
f) Finalmente, se necessário, os diversos tipos de autoridades devem ser
representados por diferentes tipos de linhas de ligação, cuja convenção, quanto a
seu significado, deve ser estabelecida pelo responsável pela elaboração do
organograma, já que não é matéria padronizada, assim:
• Autoridade/ligação hierárquica:___________
• Autoridade/ligação funcional:_____________
• Autoridade/ligação de coordenação: ___/___/___/___/
• Autoridade/ligação consultiva staff: ___.___.___.___.
g) Por derradeiro, é dispensável a representação, no organograma, da
Assembléia Geral ou dos Acionistas, por não integrarem a administração da
empresa.
Para Chinelato (2000), organograma é o gráfico que representa a estrutura
formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.
21
Complementando Cury (2000) o organograma é definido como a
representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.
Conforme Rocha (1987) o organograma apresenta as seguintes vantagens:
a) Permite rapidamente visualizar quem é quem na estrutura, ou seja, quais
os órgãos de linha, quais os de assessoramento, quem está subordinado a quem,
quais os órgãos que mantêm ligações funcionais, etc;
b) Possibilita melhor compreensão dos fluxos de autoridade, dos
relacionamentos formais, de caráter hierárquico ou funcional;
c) Demonstra a importância dos órgãos de termos hierárquicos, assim como
das atividades exercidas de especialização dos mesmos.
Por outro lado, Rocha (1987), apresenta as seguintes limitações do
organograma:
a) Pode ficar meio complicado em termos de compreensão, quando se tenta,
indicar todas as situações estruturais possíveis;
b) Se não estiver atualizado, retratando a empresa naquele momento, pouco
ou nenhuma validade terá, pois estará em condições de fornecer interpretações
errôneas.
Segundo Chiavenato (1997, p, 418), “o organograma é o gráfico que
representa a estrutura formal da empresa”.
No organograma aparecem claramente: a estrutura; definindo os diversos
níveis da organização; os órgãos componentes da estrutura; os canais de
comunicação que ligam os órgãos; os nomes dos ocupantes dos cargos (em alguns
casos). O organograma deve permitir a visualização da estrutura do organismo de
forma simples e direta.
Para Chiavenato (1997, p, 418), no organograma, as relações de autoridade
podem se apresentadas de três maneiras diferentes: ”autoridade de linha,
autoridade de assessoria, autoridade funcional”.
Chiavenato (1997) nos dá algumas recomendações sobre a elaboração de
um organograma, onde se deve manter a maior simplicidade possível e evitar
cruzamentos excessivos de linhas, os órgãos (ou cargos) do mesmo nível
hierárquico deverão ter nomes equivalentes ou que indiquem o nível; os órgãos
auxiliares ou de assessoria deverão ficar aproximados ao órgão principal respectivo.
22
Ainda segundo Chiavenato (1997), há vários tipos de organogramas: clássico,
vertical, diagonal ou europeu, setorial ou radial, circular, em barras, listograma e
organograma linear de responsabilidades.
De acordo com Chinelato (2000), organograma clássico ou vertical é
simplificado e procura deixar bem claro os níveis de hierarquia. É bastante utilizado
em instituições religiosas e militares e em outras instituições tradicionais, onde a
visão da hierarquia é fator preponderante. Já o organograma radial ou circular, é
bastante utilizado nas instituições mais modernas e mais flexíveis, em que o trabalho
grupal é uma marca maior, não havendo intenção de ressaltar-se maior importância
deste ou daquele órgão. É muito usado nas empresas de consultoria que trabalham
com grupos, nas agências de propaganda, etc. Outro tipo de organograma, o
horizontal, tem por finalidade semelhante à do organograma clássico, embora
amenize a discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada
da esquerda para a direita e não de cima para baixo.
O mesmo autor continua sua explanação definindo o organograma funcional,
que preocupa-se não com as linhas de subordinação hierárquica, mas sim com as
linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre órgãos, ou da subordinação
técnica.
Segundo Araújo (2001) organograma funcional é aplicado em organizações
de pequeno porte, existindo poucos chefes para uma série de atividades.
O organograma matricial de acordo com o autor Chiavenato (2000), é
bastante utilizado quando não temos a definição muito precisa dos órgãos, mas sim
de aglomerados de grupos trabalhando por projetos, tendo, cada um deles, vários
especialistas cuidando de tarefas ou atividades específicas.
2.5 FLUXOGRAMA
Na maioria das empresas a luta contra o desperdício de tempo, matéria-
prima, mão-de-obra, está sendo quase constante, e para que consigam vencer esta
luta, é necessário que compreendam a seqüência do funcionamento das operações
existentes no ambiente de trabalho.
23
Assim, uma das ferramentas facilitadoras desse processo de compreensão é
o fluxograma, que para Luporini & Pinto (1985), o nome se origina do inglês flow-
chart, é um a técnica analítica que permite descrever os sistemas administrativos de
maneira clara, lógica e concisa.
Para Chinelato (2000), o fluxograma é a representação gráfica do movimento
e operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da
organização e representa um importante instrumento para compreensão e análise do
funcionamento dos sistemas.
Fluxograma é o gráfico que representa a seqüência ou rotina de trabalho de forma analítica, configurando as fases, os agentes executores e suas respectivas participações. É instrumento indispensável no levantamento, na análise, na racionalização e na simplificação do trabalho. (FARIA 1982, p, 94).
Outra definição de fluxograma é dada por Oliveira (1997), que diz que
fluxograma é a representação gráfica que representa a seqüência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades
organizacionais no processo.
Com a utilização dessa ferramenta a visualização das rotinas de trabalho será
mais clara, pois conforme Luporini & Pinto (1985), fluxograma é um tipo de
representação gráfica que possibilita apresentar o movimento de formulários,
documentos e operações efetuadas em uma empresa, através de pessoas, órgãos
da empresa e terceiros, de forma a complementar racionalmente as descrições
narrativas dos sistemas ou rotinas de trabalho.
O fluxograma mostra como se realiza o trabalho e aprofunda-se. Em
problemas cuja solução interessa diretamente ao exercício de uma administração
racional, utilizado para pesquisa de falhas na distribuição de cargos e nas relações
funcionais, na delegação da autoridade, na atribuição de responsabilidades e em
outros aspectos do funcionamento do processo produtivo.
Segundo Oliveira (1997), o fluxograma objetiva os seguintes aspectos:
• Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos
administrativos;
• Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• Facilitar na leitura e o entendimento;
• Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
24
• Maior flexibilidade;
• Maior grau de análise.
Oliveira (1997), também apresenta uma série de vantagens para a utilização
de fluxogramas:
• Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um
método administrativo, proporcionando e facilitando a análise da eficiência
do sistema;
• Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando,
principalmente, como fator psicológico;
• Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que
facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis
repercussões, tanto positivas quanto negativas. Geralmente, outros
métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o
que pode dificultar a sua análise;
• Propiciar o levantamento e análise de qualquer método administrativo,
desde o mais simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de
maior abrangência;
• Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura
mais simples e lógica do processo, tanto por parte dos especialistas em
métodos administrativos, quanto por seus usuários;
• Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos
do método administrativo considerado;
• Propicia a atualização e manutenção do método administrativo de maneira
mais adequada, pela melhor clareza das alterações introduzidas, incluindo
as suas caudas e efeitos.
Conforme Soares (1990), os principais tipos de fluxograma são:
a) Fluxograma Vertical: é também denominado Folha de Análise, Folha de
Simplificação do Trabalho ou Diagrama de Processo. Este é geralmente destinado á
representação de rotina simples no seu processamento analítico dentro de uma
unidade organizacional.
Vantagens do Fluxograma Vertical
• Pode ser impresso como formulário padronizado;
• Rapidez no preenchimento, pois os símbolos e convenções já se acham
impressos;
25
• Grande facilidade de leitura da apresentação.
Aspectos básicos do Fluxograma Vertical, conforme Soares (1990).
• Facilitar a descrição das rotinas e dos procedimentos existentes, e isto
porque os símbolos são impressos de maneira que permitam que o
analista de O&M, á medida que transcorre a entrevista, simplesmente ligue
estes símbolos para descrever o sistema existente;
• Reduzir as divergências entre entrevistador e entrevistado, pois, enquanto
o entrevistado explica o sistema, o entrevistador procura entender e
escrever detalhadamente ao mesmo tempo;
• Estruturar a proposição de novos sistemas, embora seu maior uso seja em
levantamento das situações existentes.
b) Fluxograma Parcial ou Descritivo: conforme Soares (1990), fluxograma
parcial ou descritivo tem os seguintes aspectos básicos:
• Descrever o curso de ação e os trâmites dos documentos;
• Também é mais utilizado para levantamento;
• É de elaboração um pouco mais difícil que o fluxograma vertical;
• É mais utilizado para rotinas que envolvem poucas unidades
organizacionais.
26
2.5.1 Simbologia do fluxograma
Figura 5: Descrição de símbolos Araújo (2001, p, 71).
27
Figura 6: Descrição de símbolos para construção de fluxogramas Cruz (1998, p, 117).
28
Figura 7: Descrição de símbolos para construção de fluxogramas Oliveira (1997, p, 251).
29
Figura 8: Simbologia para diagrama de fluxo de processo Slack (1996, p, 160).
2.6 LAY-OUT
Nos últimos anos tem-se observado um crescente interesse por parte das
empresas com referência ao layout de suas instalações, em face do
desenvolvimento da tecnologia nos dias atuais.
Lay-out é o estudo do arranjo físico de móveis e equipamentos em qualquer local de trabalho, é de importância indiscutível, pois disto depende o bem-estar e, conseqüentemente o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposição de móveis e equipamentos faculta maior eficiência dos fluxos de trabalho e uma melhoria na própria aparência do local. (CHINELATO, 2000, p, 68).
O Estudo de layout pode trazer conseqüências desastrosas se não forem
observadas algumas recomendações. É certo que o espaço físico é de suma
importância, não é apenas o aspecto visual e de conforto que deve prevalecer no
estudo de aproveitamento do espaço físico; mais do que isso importa o fluxo
existente entre pessoas e papes, genericamente falando. (CHINELATO, 2000).
Lerner apud Araújo (2001), considera que o arranjo físico deve ser
estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informações relacionado
com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da
30
forma mais racional possível. Considera, também, que o arranjo físico acaba por
influir na motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho.
Oliveira (1997) cita alguns indicadores de um mau aproveitamento de espaço:
a) Demora excessiva: a análise de processos pode demonstrar, longe de
falhas em seus passos, uma deficiência da distribuição espacial. O gerente deve
perceber, na demora, um indicador de que naquele ambiente precisa ser modificado.
Podem ser postos de trabalho, ou deslocamentos de unidades inteiras, ou arquivos.
Enfim, a demora acima de expectativas pode propiciar um indicador de falhas no uso
do espaço físico;
b) Fluxo confuso do trabalho: esse fluxo pode ser uma conseqüência de a,
mas, às vezes, o fluxo indevido não causa somente demora no andamento
burocrático, porém decisões errôneas, consultas desnecessárias a pessoas só pelo
fato de estarem próximas e demora excessiva em fluxos secundários;
c) Excessiva acumulação: a má distribuição espacial pode gerar acúmulo de
pessoas e documentos.
d) Má projeção de locais de trabalho: essa é uma deficiência ligada
especificamente ao layout projetado para os postos ou locais de trabalho. Decorre,
na maioria das vezes, do fato de a projeção ter sido elabora por pessoal não
qualificado, ou, então ter sido elaborada segundo a vontade da cada grupo de
pessoas destinadas a determinado espaço. Como por exemplo: “Eu quero ficar aqui,
é melhor; vejo as pessoas passarem no corredor”. “Aqui não fico”. “Não falo com
fulano”. E assim por diante;
e) Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra: relacionado
com a demora excessiva, mencionada logo acima. Aqui tratada de uma forma
específica, mostra que, também, os desejos pessoais terminam por criar enormes
prejuízos á organização, por causa do lapso de tempo decorrido entre unidades da
organização. A elaboração e análise de processos, embora não específicas para
aproveitamento espacial, podem detectar esse tipo de deficiência.
Alguns dos objetivos do lay-out abordados por Oliveira (1997):
• Proporcionar um fluxo de comunicações entra as unidades organizacionais
e maneira eficiente e eficaz;
• Proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa;
• Tornar o fluxo de trabalho eficiente;
• Proporcionar facilidade de coordenação;
31
• Proporcionar redução de fadiga do empregado no desempenho da tarefa,
incluindo o isolamento contra ruídos;
• Proporcionar situações favoráveis aos clientes e visitantes;
• Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o
desenvolvimento dos sistemas relacionados;
• Ter flexibilidade em caso de modificações;
• Ter clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade.
Segundo Oliveira (1997), antes de dar início à série de etapas que resultará
na adoção do layout, é importante recolher algumas informações sobre:
• Detalhes do trabalho executado em cada unidade;
• Quantidade de pessoal empregado;
• Necessidade de comunicações entre as pessoas incluídas no campo da
análise;
• Necessidade de arquivamento e armazenagem;
• Isolamento auditivo e visual;
• Compartimentação (isolamento físico);
• Intensidade de iluminação;
• Portas e janelas;
• Status obtido pela localização de mesas e cadeiras; e
• Quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
Essas informações permitirão uma primeira visão da problemática da área em
que será desenvolvido todo o estudo.
Oliveira (1997) ressalta que de posse das informações preliminares, pose-se
dar início ao estudo com uma seqüência de etapas voltadas ao melhor arranjo do
ambiente. As etapas são as seguintes:
a) Calcular a área (necessária ou existente): este primeiro passo parece ser
simples, mas pelo contrário, o objetivo é evitar estudos baseados no olhar.
b) Fazer a planta baixa: estreitamente vinculada à fase anterior está a busca
ou elaboração da planta da situação real da área em análise. O trabalho, então, é o
de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim, tudo o que dá vida,
ritmo, aquele espaço. De posse da planta baixa, fica o gerente responsável pelo
estudo pronto para dar início ao processo de mudança efetiva do espaço físico;
c) Verificar o fluxo de pessoas e papéis: o correto conhecimento da
movimentação de pessoas e papéis garantirá um melhor resultado final. A função
32
aqui é identificar os vários fluxos existentes, os fluxos principais e secundários e o
trânsito de documentos em geral (formulários, correspondência etc).
d) Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos:
praticamente, essa etapa é de mera constatação de existência e das formas de
utilização dos móveis e equipamentos.
e) Determinar a extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas:
essa é uma fase simples, pois depende de uma rápida visualização na planta no
próprio local onde está sendo realizado o estudo.
f) Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos: o preparo de
miniaturas é uma alternativa facilitadora dos processos de análise espacial é de
grandes resultados, desta forma não é necessário empurrar um arquivo aqui, uma
mesa ali, cadeiras pra lá ou pra cá, e com a vantagem que miniaturas não pesam
nada.
g) Apresentar alternativas do novo layout: o novo arranjo físico deverá,
necessariamente, ser discutido pelo maior número de pessoas envolvidas no estudo,
senão por sua totalidade para que a escolha final do novo arranjo físico possa ser
simples;
h) Implantar e acompanhar: nessa etapa é interessante apontar algumas
especificações peculiares ao estudo do arranjo físico como, por exemplo: a) o
transtorno causado em função de mudanças físicas (pessoas, máquinas, arquivos
etc.); b) adaptação do pessoal ao novo espaço; c) adaptação do corpo social (novas
relações em virtude de novo posicionamento) no espaço modificado; d) observação
dos novos fluxos (principal e secundário) e das repercussões na distribuição do
trabalho. Afetado em função das modificações ditadas pelo estudo.
Para se organizar uma empresa é preciso primeiramente conhecer todos os
passos necessários para o alcance deste objetivo. É preciso, investigar as causas e
analisar os fatores e as circunstâncias da inoperância ou da ineficiência; elaborar as
normas, os meios e os métodos para corrigir as falhas e eliminar os defeitos; aplicar
essas normas, esses meios e esses métodos; verificar se a aplicação dessas
providências está efetivamente corrigindo e propiciando o alcance do objetivo do
empreendimento.
Somente na medida em que cumprem satisfatoriamente suas finalidades, de
maneira sustentável, é que as organizações garantem sua existência e permanência
no mercado.
33
2.6 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é uma imposição do crescimento das empresas, pois
sua principal finalidade é a de proporcionar meios para o crescimento e
desenvolvimento racional dos órgãos, diminuindo a probabilidade ou mesmo
tendência de os mesmos se tornarem complexos. (ROCHA, 1987).
Segundo Oliveira (1997) departamentalização é o agrupamento conforme um
critério particular de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
De acordo com Cury (2000), o processo de departamentalização envolve
duas perspectivas distintas, não obstante sua complementaridade: do geral para o
particular: o processo corresponde, a rigor, à divisão do trabalho, segundo as
especializações existentes e do particular para o geral: como algo semelhante ao
agrupamento de atividades homogenias.
Partindo das duas perspectivas, podemos agora conceituar a departamentalização como o processo de institucionalização de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divisões, seções etc.) – mesmo em trabalhos de reorganização – por meio da divisão do trabalho geral em funções componentes, desde as principais às mais especializadas, e/ou do agrupamento de atividades homogenias. (CURY, 2000, p, 183).
Para Araújo (2001), departamentalização é uma forma sistematizada de
agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério,
visando à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Araújo (2001) prioriza os seguintes objetivos de departamentalização:
• Aproveitar a especialização, isto é, saber tirar partido da qualificação das
pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e
da própria organização;
• Maximizar os recursos disponíveis. A estruturação de unidades
constitutivas da organização ou sua reestruturação obedece a vários
recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no
momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da
organização;
• Controlar. A departamentalização que não for bem conduzida poderá
resultar em dificuldades á medida que não haja clara delimitação de
34
responsabilidades.
• Coordenar. Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização,
mais serão integrados os esforços individuais durante a execução evitando
ajustes posteriores;
• Descentralizar. A descentralização resulta dos procedimentos relacionados
à delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se
confundem, pois o ato de delegar implica descentralizar;
• Integrar ambiente e organização. Departamentalização planejada e
executada numa perspectiva fechada, ou seja, alcançar apenas objetivos
internos. Modernamente, a teoria das organizações sugere a integração
ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura
organizacional. Muitas turbulências internas têm como causa imediata as
alterações advindas do ambiente;
• Reduzir conflitos. Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois
raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito
é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação
é correta à medida que o conflito é entendido como a busca da eficiência e
da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefícios
à organização.
Oliveira (1997) destaca algumas formas de a empresa departamentalizar as
suas atividades. As básicas são:
• Departamentalização por quantidade;
• Departamentalização funcional;
• Departamentalização territorial (ou por localização geográfica);
• Departamentalização por produtos ou serviços;
• Departamentalização por clientes;
• Departamentalização por processo;
• Departamentalização por projeto;
• Departamentalização matricial;
• Departamentalização mista.
35
2.6.1 Departamentalização por quantidade
Segundo o mesmo autor, para uma empresa trabalhar com este tipo de
departamentalização, deve agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis
que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob ordens de um
superior.
Sua utilidade tem diminuído principalmente aos seguintes aspectos:
• O desenvolvimento dos recursos humanos;
• Os trabalhos de equipe especializada são mais eficazes que os baseados
em números de pessoas;
• Não serve para os níveis intermediários e mais elevados da empresa. E
mesmo para níveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade
se restringe a determinados setores do processo produtivo.
Figura 9: Departamentalização por quantidade.
Fonte: Oliveira (1997, p, 106).
Segundo Cruz (1998), este tipo de departamentalização é pouco utilizado,
pois não tem outra razão que a de simplesmente dividir a organização pela
quantidade de pessoas existentes em cada conjunto, como por exemplo, o exército
e outras entidades que utilizam esse tipo de estrutura.
Diretoria de
Produção
Gerência de ferramentaria
Gerência de
usinagem
Gerência de
Estamparia
Sup. 1
Sup. 2
Sup. 3
Sup. 1
Sup. 2
Sup. 3
Sup. 1
Sup. 2
Sup. 3
36
2.6.2 Departamentalização funcional
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da
empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas
empresas.
Para uma melhor conceituação, apresenta-se a figura 6.
Figura 10: Departamentalização funcional.
Fonte: Oliveira (1997, p, 106).
Segundo o Oliveira (1997) na figura 10 a departamentalização funcional
apresentada considerou as quatro áreas funcionais clássicas da empresa.
Entretanto, este tipo de departamentalização também poder ser feito considerando
as funções de administração, neste caso a empresa pode ficar com as seguintes
unidades organizacionais: a) gerência de planejamento, b) gerência de organização,
c) gerência de controle.
Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a
empresa, com as seguintes unidades: a) gerência hidráulica, b) gerência de elétrica;
c) gerência de eletrônica, d) gerência de mecânica.
Segundo o mesmo autor, algumas vantagens deste tipo de
departamentalização são:
• Maior estabilidade, sendo que esta situação está relacionada em termos
relativos a outros tipos de departamentalização, tais como de projetos, etc;
• Maior segurança, tanto na execução das tarefas, como no relacionamento
Diretoria
Geral
Gerência de
Produção
Gerência de RH
Gerência de
Marketing
Gerência
Financeira
37
de colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre a
sua área de atuação;
• Especialização do trabalho, este aspecto é vantagem quando se
consideram a estabilidade e as definições claras e precisas das tarefas;
• Maior concentração e uso de recursos especializados, pois estes estão
alocados em unidades organizacionais específicas;
• Orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
competência de maneira eficaz;
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou
serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Suas desvantagens são:
• Inseguranças de pessoas, relacionado á situação da empresa com grande
crescimento e conseqüente aumento de complexidade;
• Especialização do trabalho, este aspecto aparece como desvantagem
quando cada chefe funcional estabelece que a sua função é a mais
importante da empresa;
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula, já que
cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita;
• A comunicação é geralmente deficiente, pois as decisões são normalmente
centralizadas nos níveis elevados da empresa;
• Baixa adaptabilidade, relacionada ao possível estabelecimento de “feudos”
de especialização dentro da empresa.
Segundo o mesmo autor, este tipo de departamentalização pode ser utilizado
em empresas ou áreas cujas atividades sejam: a) bastante repetitivas b) altamente
especializadas.
2.6.3 Departamentalização territorial (ou por localização geográfica)
Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas, fundamenta-se
no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador. (OLIVEIRA,
1997).
38
Figura 11: Departamentalização territorial
Fonte: Oliveira (1997, p, 109).
Para Oliveira (1997), o seu uso prende-se aos seguintes aspectos:
• Obter vantagens econômicas de determinadas operações locais;
• Possibilidades de maior treinamento de pessoal pela atuação direta no
território considerado;
• Possibilidades de uma ação mais imediata em determinada região;
• Maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasião da
decisão
• As desvantagens básicas, segundo o mesmo autor são:
• Duplicação de instalações e de pessoal, se não houver um planejamento
muito efetivo;
• A preocupação estritamente concentra-se mais nos aspectos
mercadológicos e de produção e quase não requer especialização, as
outras áreas da empresa torna-se secundárias.
Este tipo de departamentalização procura adequar a estrutura à distribuição
espacial dos mercados, criando representações da matriz em cada local onde a
empresa atue. Esse tipo de departamentalização pode ser interessante para marcar
a presença, ou por motivos estratégicos, ou ainda por imposição de leis que
protegem os consumidores. Entretanto ela pode elevar os custos de forma
significativa. (CRUZ, 1998).
Departamento de Tráfego Aéreo
Região Norte
Região Centro
Região Sul
Base 02
Base 01
Base 03
Base 04
Base 12
Base 11
Base 22
Base 21
Base 23
39
2.6.4 Departamentalização por produtos (e serviços)
Neste caso, o autor relata que o agrupamento é feito de acordo com as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Na figura 12 apresenta-se uma parte do organograma representativo da
departamentalização por produtos de uma empresa.
Figura 12: Departamentalização por produtos (ou serviços).
Fonte: Oliveira (1997, p, 110.)
Para Oliveira (1997) as principais vantagens são:
• Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de
produtos, pois cada um funciona como unidade estratégica de negócio;
• Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de
produtos;
• Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive
humanos, através do seu conhecimento especializado;
• Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na
estrutura organizacional;
• O enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços
e não sobre a estrutura organizacional interna. Portanto apresenta maior
versatilidade e flexibilidade.
Suas principais desvantagens são:
• Pode ser de coordenação mais difícil;
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos
DIRETORIA
GERAL
GERÊNCIA DA DIVISÃO
TÊXTIL
GERÊNCIA DA DIVISÃO
FARMACÊUTICA
GERÊNCIA DA DIVISÃO
QUÍMICA
40
vários grupos de produtos;
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornem muito
poderosos, o que pode desestabiliza a estrutura da empresa.
Cruz (1998) salienta que neste tipo de estrutura, a empresa é dividida em
função dos produtos que fabrica, ou dos serviços que comercializa. O autor ainda
cita como exemplo desse tipo de estrutura a Philipis que tem diversas divisões, não
só por produto, como também por tipo de mercado.
2.6.5 Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades
variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
Na figura 13 é apresentado um organograma representativo deste tipo de
departamentalização (clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos)
Figura 13: Departamentalização por clientes (ou por fregueses)
Fonte: Oliveira (1997, p, 112).
Segundo Oliveira (1997), as principais vantagens deste tipo de
departamentalição são:
ÁREA COMERCIAL
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
Seção Perfum
aria
Seção Lingeri
e
Seção Modas
Seção Brinque
dos
Seção Roupas
inf.
Seção Roupas Masc.
Seção Calçad
os
41
• Propiciar para a empresa uma situação favorável para tirar proveito das
condições de grupos de clientes bem definidos;
• Assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes
tipos de classe de clientes.
Suas principais desvantagens são:
• Podem existir dificuldades de coordenação entre este tipo de
departamentalização e outros tipos, devido ao gerente dos departamentos
por clientes exigir, em boa parte das vezes, um tratamento especial;
• Provoca a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos
em termos de grupos de clientes.
Conforme Cruz (1998), esta divisão procura concentrar esforços e
especializar os funcionários no atendimento a um tipo de cliente. Isso pode ter
vantagens e desvantagens. Uma das vantagens é o foco, que fica mais concentrado.
Como desvantagem o autor relata que em alguns casos, certas divisões podem não
agir de acordo com as práticas existentes na sociedade, principalmente quando hoje
o politicamente correto é não discriminar nenhum grupo.
2.6.6 Departamentalização por processo
Para o autor Oliveira (1997) as atividades são agrupadas, neste caso, de
acordo com as etapas de um processo. É basicamente empregado nos
estabelecimentos industriais, de modo especial nos níveis hierárquicos mais baixos
da empresa.
Figura 14: Departamentalização por processos Fonte: Oliveira (1997, p, 113).
_ _ _ _ _ _ _ __ __ _ | | _ _ _ _ _ |__ _ | | | | |_ _ _ _ _ _ _ _
Seção Preparação
Seção Corte
Seção Estamparia
Seção pré-montagem
Seção
montagem
42
Conforme o mesmo autor, as principais vantagens deste tipo de
departamentalização são:
• Maior especialização de recursos alocados;
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Por outro lado, as principais desvantagens são:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo;
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Geralmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalização
procuram agrupar em unidades organizacionais (centros de custos/resultado) os
recursos necessários a cada etapa de um processo produtivo, resultando uma
melhor coordenação e avaliação de cada uma das suas partes e do processo como
um todo. (OLIVEIRA, 1997).
Segundo Cruz (1998), esse tipo de departamentalização é muito utilizado nas
indústrias, pois, na prática, divide a fabricação do produto em função das operações
que os funcionários terão que desempenhar para fabricá-lo.
2.6.7 Departamentalização por projetos
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas
recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização
de todo o projeto ou de uma parte dele. A departamentalização por projetos baseia-
se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho, com datas de início e término, com produto final previamente estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. (OLIVEIRA, 1997, p, 114).
Conforme o mesmo autor o organograma deste tipo de departamentalização é
apresentado conforme a figura abaixo:
43
Figura 15: Departamentalização por projetos
Fonte: Oliveira (1997, p, 114).
Ainda conforme o mesmo autor, as principais vantagens deste tipo de
departamentalização são:
• Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto;
• Possibilita que os funcionários envolvidos tenham alto grau de
conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto;
• Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idéias e
técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos;
• Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto;
• Permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos.
Por outro, as desvantagens são:
• Se o coordenador do projeto não estiver cuidando adequadamente da parte
administrativa, ou dando excessiva atenção à parte técnica, pode gerar
uma situação de recursos ociosos ou mal empregados;
• Geralmente não apresenta um sistema adequado de comunicação e de
tomada de decisão, principalmente porque cada grupo procura dedicar-se
ao seu próprio projeto.
Esta estrutura é perfeita para empresas cujo negócio seja a especialização e
execução de projetos, pois tem como vantagem principal conseguir restringir a um
DIRETORIA
ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO
A
PROJETO
B
PROJETO
C
44
grupo de especialistas a responsabilidade necessária á execução de cada projeto.
(CRUZ, 1998).
2.6.8 Departamentalização matricial
Segundo Oliveira (1997), neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais
tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa. Normalmente, esta
sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e estrutura por projetos.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as
formas tradicionais de organizar não eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento científico e com prazos
determinados para sua realização.
Figura 16: Departamentalização matricial Fonte: Oliveira (1997, p, 117).
DIRETORIA
Coordenação
de projetos
Mecânica
Eletricidade
Eletrônica
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
RECURSOS HUMANOS
E MATERIAIS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
45
As principais vantagens desta departamentalização segundo Oliveira (1997),
são:
• Possibilidade de maior aprimoramento técnico da sua equipe de trabalho;
• Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
• Maior desenvolvimento de pessoal;
• Maior especialização nas atividades desenvolvidas;
• Uso adequado dos vários recursos;
• Maior cumprimento de prazos e do orçamento;
• Melhor atendimento dos clientes do projeto.
O mesmo autor cita as principais desvantagens:
• Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e
relações;
• Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos.
2.6.9 Departamentalização mista
Segundo Oliveira (1997), é o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa
deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
Na figura abaixo é apresentado um organograma representativo de
departamentalização mista (projetos, funcional e territorial).
46
Figura 17: Departamentalização Mista Fonte: Oliveira (1997, p, 119).
2.7 SISTEMAS
As organizações devem considerar quanto aos sistemas, á informação, e os
sistemas de informação, pois com o aumento da complexidade das funções
administrativas internas e do ambiente que a mesma está inserida, torna as
informações vitais para uma administração eficiente e eficaz, porém, cabe destacar
que os dados por si só, não são capazes de auxiliar eficientemente o administrador,
pois estes dados devem ser agrupados, sistematizados e interpretados, além de
terem de chegar no momento certo e da forma correta, para que possa ser
dominado como informação.
A estrutura organizacional somente terá resultados positivos se houver
sistemas de informação administrativos de acordo com sua realidade empresarial.
Conforma Lerner (1991) sistemas é um conjunto de atividades interligadas de
forma que todas estejam numa relação direta, possibilitando que determinados
objetivos sejam alcançados.
DIRETORIA
GERÊNCIA DE
PROJETOS
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
COMERCIAL
REGIONAL SUL
REGIONAL NORTE
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
47
Segundo Luporini & Pinto (1985) sistemas é um conjunto organizado e
complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes que formam uma
unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos.
Já para Oliveira (2000) sistemas é um conjunto de partes integrantes e
interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função.
Para um maior entendimento sobre sistemas, abaixo algumas considerações
sobre os componentes de um sistema.
Conforme Oliveira (2000) os componentes do sistema são:
• Os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do sistema,
quanto aos do próprio sistema. O objetivo é a própria razão de existência
do sistema, ou seja, é a finalidade para qual o sistema foi criado;
• As entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que fornecem ao
sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo,
o qual gerará determinadas saídas do sistema que devem estar em
sintonia com os objetivos estabelecidos;
• Processo de transformação do sistema, que é definido como a função que
possibilita a transformação de um insumo (entrada) em um produto, serviço
ou resultado (saída). Este processador é a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir saídas desejadas;
• As saídas do sistema correspondem aos resultados do processo de
transformação. As saídas podem ser definidas como as finalidades para as
quais se uniram os objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas
devem ser coerentes com os objetivos do sistema, e tendo em vista o
processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de
acordo com parâmetros previamente fixados;
• Os controles e avaliação do sistema, principalmente para verificar se as
saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o
controle e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do
desempenho do sistema chamado padrão;
• A retroalimentação, realimentação ou feedback do sistema pode ser
considerado como a reintrodução de uma saída sob a forma de
informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a
cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta”
48
desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu
comportamento subseqüente, e assim sucessivamente. Essa
realimentação é um instrumento de regulação retroativa, ou de controle,
em que as informações realimentadas são resultados das divergências
verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente
estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle é reduzir as discrepâncias
ao mínimo, bem como propiciar uma situação em que se torna auto –
regulador.
Conforme o mesmo autor os componentes de um sistema podem ser
visualizados da seguinte forma:
Figura 18: Componentes de um sistema.
Fonte: Oliveira (2000, p, 36).
De acordo com Oliveira (2000), é necessário que seja considerado três níveis
hierárquicos de sistema:
• Sistema propriamente dito, que é o que se está estudando;
• Subsistema, que são as partes identificadas de forma estruturada, que por
sua vez integram o sistema;
• Supersistemas ou ecossistemas, sendo definido como o todo, assim, o
sistema é um subsistema do todo.
Os subsistemas variam conforme a finalidade da organização, contribuindo
para que os objetivos empresariais sejam alcançados, os subsistemas podem ser
classificados da seguinte forma:
• Subsistemas principais: subsistema técnico de produção, subsistema
Processo De
transformação
Entradas Saídas
Objetivos
49
mercadológico.
• Subsistemas complementares: subsistema contábil, subsistema financeiro,
subsistemas de recursos humanos.
• Subsistemas de apoio: subsistema de processamento de dados,
subsistema de organização e métodos.
Todo esse conjunto visa à melhoria e o aperfeiçoamento do processo
organizacional da empresa, Faria (1982) define que o processo em si é uma
ferramenta que adapta os métodos a realidade da empresa, através de algumas
modificações no decorrer de sua implantação e que ajuda a complementar as
exigências sofridas com a sua implantação e execução, visando a implementação de
ações estratégicas, ações táticas e ações operacionais.
Processo é a forma de desenvolvimento de um método que representa a maneira pela qual é implementado e reflete o seu estado dinâmico. Resulta da necessidade da adaptação do método à realidade, através de ações estratégicas e táticas que exigem algumas modificações para compatibilizar as exigências técnicas com as características da conjuntura que o envolve. (FARIA, 1982, p, 121).
• Planejamento estratégico: Segundo Oliveira (1999) pode ser definido com
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a
ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na
relação da empresa com seu ambiente. Normalmente o planejamento
estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz
respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de
ação a serem seguidos para sua consecução, levando em consideração as
condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.
• Planejamento Tático: tem por objetivo otimizar determinada área de
resultados e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com os
objetivos e desafios estabelecidos no planejamento estratégico.
• Planejamento Operacional: pode ser considerado como a formalização,
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Faria (1982) define processo organizacional como um conjunto integrado e
lógico das fases necessárias à organização de uma equipe, uma estrutura ou
sistema, objetivando criar a base operacional para a consecução de um objetivo
50
preestabelecido, através da preparação antecipada e racional de todos os elementos
necessários ao apoio logístico do empreendimento.
2.8 MÉTODOS
Com a Revolução Industrial surgiam as primeiras máquinas, onde estas
mudaram profundamente a filosofia da produção artesanal em face do surgimento
de novos problemas de ordem técnica, organizacional e humana, onde começou a
utilização de técnicas em Organização e Métodos que se utiliza até os dias atuais.
Rocha (1987) organização & métodos é uma função mista das funções de
Organização e Planejamento, desenvolvendo-se na construção da estrutura de
recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus
planos, principalmente na definição dos procedimentos, das rotinas ou de métodos.
Chinelato (2000) define que método se refere à economia de esforços. Tempo
e movimentos por meio da simplificação do trabalho, como resultados diretos, o
aumento da produtividade e a diminuição das despesas.
Para o mesmo autor, as empresas devem preocupar-se com fatores que
provocam desperdícios de tempo, esforços e até de materiais, dependendo o nível
do desperdício, podem provocar prejuízo financeiros e até mesmo a extinção da
organização em casos mais extremos. Os fatores mais importantes citados pelo
autor são:
Fatores desperdiçadores de tempo:
• Atraso nas comunicações;
• Falta de preparo nas reuniões;
• Interrupções e visitas;
• Chamadas telefônicas;
• Erros dos colaboradores e subordinados;
• Excesso de burocracia;
• Paralisação no trabalho;
• Falta de pontualidade;
• Retardamento nas decisões;
• Consultas desnecessárias.
51
Fatores desperdiçadores de esforços:
• Realização de trabalho que não produza nada de valor;
• Deslocamento desnecessário de pessoas ou materiais;
• Armazenagem desnecessária de materiais;
• Falta de sincronização das operações;
• Duplicidade de controle;
• Falta de programação.
Método é o melhor caminho, utilizando a seqüência lógica e mais produtiva de
operações, para realizar certa tarefa ou atingir determinado objetivo. É o conjunto de
técnicas integradas e ajustadas para a solução de determinados problemas,
procurando diminuir o tempo e o consumo para a preparação e execução de um
trabalho. (FARIA, 1982).
2.9 ORGANIZAÇÃO
A organização em uma empresa é de suma importância, pois quando a
empresa possui uma ordenação, agrupamento e distribuição de atividades e
recursos bem definida, ela consegue promover e dar continuidade ao seu trabalho
com o intuito de obter a esperada eficácia desse conjunto com os recursos
disponíveis que possui.
Organização é entendida como a ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores da produção. Todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando através de sua qualidade o sucesso da iniciativa. (FARIA, 1982, p, 1).
Complementando este conceito, Luporini & Pinto (1985) define que
organização é como uma ligação de deveres ou funções para a consecução de
objetivos específicos. A distribuição e coordenação dessas funções de forma
acertada é que determinará a boa organização, e desta haverá contribuições, em
grande escala, para o bom andamento e desenvolvimento administrativo de uma
empresa.
52
A organização é a atividade que através dos recursos disponíveis efetua uma
estruturação harmoniosa dos mesmos, promovendo uma atuação sistêmica
eficiente, conseqüentemente proporcionando a eficácia do conjunto. (CHINELATO,
2000).
Organizar é dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa de maneira harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano. (CHINELATO, 2000, p, 39).
Para Oliveira (1997), a organização da empresa é estabelecida como a
ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos.
2.10 RECURSOS HUMANOS
Atualmente, para a maioria das empresas, os Recursos Humanos (RH), é
considerado de suma importância para obtenção de lucro, e se transformando a
cada dia mais e mais vital para as organizações, especialmente para as empresas
que precisam de um certo grau de especialização.
A administração de Recursos Humanos (RH) é uma especialização que
nasceu com o crescimento e desenvolvimento, das organizações e juntamente com
a complexidade das tarefas organizacionais. A Administração de Recursos
Humanos trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da mudança, e do
desenvolvimento das pessoas nas organizações. (CHIAVENATO 1991).
De acordo com o mesmo autor, Administração de Recursos Humanos pode-
se considerar o aspecto sistêmico, que por sua vez pode ser desdobrado em três
níveis de análise, descendo a categorias de sistemas mais limitados:
• Nível social: a sociedade como um macro sistema, permite uma
visualização da complexa sociedade de organizações e da trama de
interações entre as organizações. O nível social pode ser visto como uma
categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e
individual;
53
• Nível do comportamento organizacional: a organização como um sistema,
permite que se visualize a organização como uma totalidade que interage
com seu ambiente e dentro da qual interagem seus componentes entre si e
com as partes relevantes do ambiente. O nível organizacional pode ser
visto como categoria ambiental do comportamento individual.
• Nível do comportamento individual: o indivíduo como um microsistema,
permite uma síntese feliz de vários conceitos sobre comportamento,
motivação, aprendizagem e uma melhor compreensão da natureza
humana.
Conforme Chiavenato (1991) existem três fatores primordiais que uma
empresa precisa para existir.
• Que existam pessoas capazes de se comunicarem;
• Que estas pessoas estejam dispostas a contribuir com ação;
• Que estejam a fim de cumprirem um propósito comum.
Organizações produzem bens e serviços, empregam pessoas, utilizam
tecnologias requerem recursos e, principalmente, necessitam de administração. O
que torna as empresas diferentes das demais são as seguintes características, a
saber:
• As empresas são orientadas para o lucro: embora o propósito final das
empresas seja produzir bens e serviços, seu propósito é o lucro, ou seja, o
retorno financeiro que excede o custo.
• As empresas assumem riscos: envolvendo tempo, dinheiro, recursos e
esforço. O risco ocorre quando a empresa possui algum conhecimento a
respeito das conseqüências de seus negócios, conhecimento este que
pode ser usado para prognosticar a possibilidade de que venham ocorrer.
O risco das operações empresariais é aceito, podendo até incluir a
possibilidade de perda completa dos investimentos feitos.
• As empresas são dirigidas por uma filosofia de negócio: os administradores
tomam decisões que se relacionam com mercados, custo, preços,
concorrência, regulamentos do governo, legislação, conjuntura econômica,
relações com a comunidade, além de assuntos internos relativos à
estrutura e comportamento da empresa. As empresas produzindo bens e
54
serviços atendendo as necessidades devem não somente provar sua
vitalidade econômica, mas, sobretudo aceitar suas responsabilidades com
relação aos consumidores, aos empregados, aos acionistas e a sociedade.
• As empresas são geralmente avaliadas sob um ponto de vista contábil: a
abordagem contábil é importante, pois os investimentos e retornos devem
ser registrados, processados e analisados de uma forma simplificada, e
medidos em termos de dinheiro.
• As empresas devem ser reconhecidas como negócios pelas demais
organizações e pelas agências governamentais: em outros termos, as
empresas são consideradas como produtoras de bens e de serviços e
como tal passam a ser solicitadas pelas outras empresas, ou consome
suas saídas ou, ainda concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e
impostos.
• As empresas constituem propriedade privada: devendo ser controlada e
administrada pelos seus proprietários, acionistas ou administradores
profissionais.
2.11 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
De maneira abrangente, pode-se admitir que a geração permanente de lucros
e o crescimento sustentado das organizações são os fatores principais das
empresas modernas com fins lucrativos. As receitas obtidas com as operações
precisam ser suficientes para garantir todos os custos e despesas incorridas e ainda
gerar lucros. Paralelamente a esse fluxo econômico de resultados acontece uma
movimentação de numerário que deve permitir a liquidação dos compromissos
assumidos, a liquidação dos dividendos e a reinversão da parcela remanescente dos
lucros. (BRAGA, 1995).
Segundo Masakazu (2000) esta obtenção permanente de lucros e caixa é que
vão contribuir diretamente para que a organização possa cumprir suas funções
sociais, gerando impostos, remunerando seus empregados e acionistas, além do
constante investimento na organização e em melhorias ambientais. Estas atividades
da empresa podem ser agrupadas em: Operações, investimentos e financiamento.
55
• Atividades operacionais: com o objetivo de proporcionar um retorno
adequado aos investimentos feitos pelos proprietários, as atividades
operacionais, existem em função do negócio, sendo refletidas em contas
integrantes da demonstração do resultado. Estas atividades relacionam-se
com a compra e venda de produtos ou prestação de serviço, além de
proporcionarem suporte ao negócio através de planejamento estratégico,
serviços jurídicos, publicidade, controles financeiros diversos, entre outros.
• Atividades de investimento: as atividades que refletem os efeitos das
decisões de aplicação de recursos sejam elas temporárias ou
permanentes, para que o empreendimento possa ser operacionalizado,
pode-se citar como exemplo, compra de máquinas, aplicações financeiras,
etc.
• Atividades de financiamento: são os efeitos de decisões tomadas como
forma de financiamento das atividades de operação e de investimento.
Pode-se citar como exemplo, a captação de empréstimos bancários,
integralização do capital da empresa, etc.
Conforme Masakazu (2000), a administração financeira de uma empresa, é
exercida por uma pessoa ou por um grupo de indivíduos. As atividades de operação
existem sobre o prisma do negócio da empresa, normalmente não competindo ao
administrador financeiro determinar como devem ser realizadas, porém contribui
com seus conhecimentos, quanto a melhor forma de atuação para a condução de
tais atividades.
O mesmo autor destaca algumas funções básicas ao administrador financeiro,
a saber:
• Análise, planejamento e controle financeiro;
• Tomada de decisão de investimento;
• Tomadas de decisões de financiamentos.
Em relação à área de administração financeira um outro fator fundamental, é
o Sistema de Informações Gerenciais, que pode ser compreendido como um
conjunto de subsistemas de informações, fornecendo subsídios ao processo de
gestão de uma empresa, processando dados e informações.
De acordo com Braga (1995), a administração financeira tem como meta,
coincidir com os objetivos básicos de seus proprietários ou acionistas. Sendo que as
56
decisões financeiras devem ser orientadas para que haja o aumento do valor de
mercado da organização.
Desta forma a maximização de lucros imediatos não é a meta fundamental da
administração financeira. Esta meta constitui algo mais amplo e profundo como a
maximização e riquezas dos acionistas, envolvendo os seguintes aspectos: a)
perspectiva de longo prazo: a empresa deve fazer investimentos em tecnologia,
novos produtos, sacrificando em muitas vezes a rentabilidade atual em troca de
benefícios no futuro, para que a organização possa ser perpetuada; b) valor do
dinheiro no tempo: o valor do dinheiro no tempo deve ser considerado, para que a
seleção dos projetos a serem implementados, vise aumentar, ou pelo menos manter
o valor de mercado da empresa; c) retorno do capital próprio: com o auxílio da
administração financeira, os acionistas esperam ser remunerados, através de
dividendos e da valorização de suas ações; d) risco: deve existir compatibilidade
entre risco e expectativa de retorno; e) dividendos: a política de distribuição de
dividendos deve ser regular, e ser independente quanto às flutuações de lucros.
A administração financeira da organização deve assim considerar inúmeros
fatores, e o administrador deve ter consciência quanto a sua importância sobre a
organização como elemento produtivo, seja de bens ou de serviços.
Normalmente muitos dos problemas administrativos são atribuídos ao setor
financeiro, porém, cabe ressaltar que este setor é apenas um acumulador de
números, vindo de inúmeros setores, se determinados setores não vão bem, o setor
financeiro normalmente sofre os impactos desta deficiência.
3 MÉTODO
Segundo Roesch (1999) o estágio de prática profissional é uma oportunidade
para aprender e quem sabe transformar a realidade nas organizações, por isso,
obter e analisar dados sobre a empresa alvo é a tarefa mais importante do estágio.
No método foi apresentada a análise, população e a forma de coleta e
tratamento de dados.
3.1 DELINEAMENTO DO PROJETO
O presente trabalho de estágio caracteriza-se como do tipo avaliação
formativa, que segundo Roesch (1999) se refere ao estudo dos processos
administrativos da empresa, descrevendo sua estrutura organizacional, analisando
seus processos, diagnosticando possíveis falhas e conseqüentemente sugerindo e
implantando melhorias para a estruturação de seus processos.
O mesmo caracteriza-se como qualitativo de caráter observativo, tendo como
principal característica, a realização de um levantamento dos processos existentes,
analisando e descrevendo sua estrutura organizacional.
3.2 PARTICIPANTES
O presente projeto abrangeu o Setor de Seguros da empresa Claudia Imóveis
e Seguros, envolvendo os funcionários do referido setor.
58
3.3 COLETA DE DADOS
Considerando os objetivos deste trabalho, os métodos para a coleta de dados
foram à observação participante, registros e sites, tendo permissão e conhecimento
de todos da organização para a pesquisa.
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
As informações e observações obtidas foram analisadas qualitativamente,
buscando interpretar e comparar as informações, a fim de alcançar os objetivos
específicos propostos neste trabalho.
4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta a empresa Claudia Imóveis e Seguros, localizada no
município de Itapema, a Avenida Nereu Ramos, 3377. Atuante no Município desde
1990, e atualmente considerada de acordo com pesquisa realizada pela APROMIT
em 2003, como a terceira imobiliária mais lembrada da região.
4.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
Em 1988, a família Garrozi constatou no mercado de Itapema uma
oportunidade no setor imobiliário. O proprietário Sr. Manoel e sua esposa Zilmar
Garrozi, juntamente com sua filha caçula Roberta decidiram dentro de um curto
espaço de tempo e com pouca experiência na área, abrir as porta de uma imobiliária
em uma pequena sala, com 16m2, porém já de sua propriedade e em local
adequado para a época, pois o centro de Itapema, no início dos anos 90 era
considerado o foco das atenções políticas e Turísticas.
O fato de o proprietário ser de família Itajaiense não foi prejudicial ao novo
empreendimento, pois estando em Itapema a mais de 30 anos e por sua esposa ser
natural do município e de família tradicional, cultivaram laços fortes de amizade por
toda região, sendo decisivo na consolidação da empresa.
O fundador da empresa continua em atividade até hoje. A empresa cresceu,
passando a desenvolver suas atividades a partir de 1996, no atual endereço, que
fica no coração de Itapema, na área central de Meia Praia, em excelente localização
e sala própria de aproximadamente 80m2. Pelo crescente volume de negociações,
tornou-se inviável ao Srº Manoel, proprietário, gerenciá-la sozinho, sendo agora
assessorado na área administrativa e nas atividades comerciais, por suas duas
filhas: Claudia Cristina Garrozi Waltrick e Roberta Garrozi.
A razão social da organização “FCR IMÓVEIS” tem procedência nos nomes
das filhas do Srº Manoel, da seguinte forma: Fabiana, Claudia e Roberta.
60
A empresa atualmente tem como divulgação à marca Claudia Imóveis e
Seguros, nome conceituado e de destaque no município, por sua transparência,
credibilidade e principalmente confiabilidade, nas atividades desenvolvidas.
Com a necessidade de crescer, empregando outros serviços no início de
2004, incorpora em suas atividades o ramo de seguros, previdência complementar e
capitalização.
Este novo ramo de atividade se incorpora a organização, por conseqüência
da sazonalidade que o município apresenta, para que somando aos esforços da
principal área da empresa, a imobiliária, a organização possa continuar crescendo
de forma contínua e sustentada, estabelecendo uma forte reputação de qualidade na
prestação de serviços.
4.1.1 Informações sobre a empresa
A organização está Inscrita na junta comercial e no CRECI/SC, com a
denominação “FCR IMÓVEIS LTDA”, no entanto, é popularmente conhecida como
“CLAUDIA IMÓVEIS”, e recentemente mais especificamente no mês de Abril de 2004,
agregando mais valor à marca, sua nova denominação passa a ser “CLAUDIA
IMÓVEIS E SEGUROS”, pois a empresa passa a proporcionar a seus clientes, além
dos serviços imobiliários já existentes, toda gama de produtos vinculados ao ramo
de seguros, como previdência complementar, seguro de vida, residencial,
empresarial, e de automóveis.
A empresa sofre como a grande maioria das empresas do ramo imobiliário, de
um problema crônico e particular dos municípios litorâneos, a sazonalidade do
período de Inverno com relação ao período de verão, ocorrendo nestes dois
períodos diferenças gritantes, o município de Itapema conta com cerca de 35.000
habitantes fixos de acordo com o censo 2000 durante o período de inverno, no
período de verão a Prefeitura Municipal de Itapema estima que o Município chegue a
receber cerca de 500.000 visitantes, por este motivo à referida empresa, procura
meios eficazes de rebater este acontecimento do ambiente que esta se faz inserida,
e uma destas formas para se fortalecer foi à inclusão de um ramo de atividade que
sofre menos com as diferenças de fluxo dos indivíduos, o ramo de seguros, vale a
61
pena ressaltar que a empresa não precisou disponibilizar de maiores recursos e
investimentos para dar início à inclusão dessa nova atividade, pois a corretora conta
e desfruta de toda estrutura da imobiliária para desenvolver suas atividades, ou seja,
a corretora utiliza-se de toda sua estrutura física, financeira e de funcionários.
O logotipo da empresa também sofreu mudança recente, devido aos novos
produtos oferecidos. Considerando o visual do logotipo anterior, a administração
juntamente com a colaboração de alguns funcionários, desenvolveu o seguinte
modelo:
Figura 19: Logotipo da Empresa Claudia Imóveis e Seguros
Fonte: Dados Secundários
4.1.2 Visão e Missão
Visão:
“Ser referência para os clientes como empresa local mais confiável dos
setores imobiliários e de seguros”.
Cabe ressaltar que de acordo com Oliveira (2000), visão pode ser
conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa
conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem
62
mais ampla, assim é notório que a visão proporcione a grande base para o
delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido pela empresa.
Missão:
“Alcançar satisfação mútua nas transações sejam imobiliárias ou de seguros,
entre empresa e clientes”.
Missão segundo Oliveira (2000), é uma forma de se traduzir determinado
sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, levando em
consideração as tradições e filosofias da organização. Resumidamente a missão é a
razão de ser da empresa, determinando qual o verdadeiro negócio da organização.
4.2 PRODUTOS
Seja no ramo de vida ou riscos elementares, a Claudia Imóveis e Seguros
oferece aos seus clientes sempre os produtos mais indicados para cada situação e
capacidade financeira. Neste contexto, o quadro 1 apresenta cada produto e suas
respectivas características.
PRODUTOS
DESCRIÇÃO
Seguro Automóvel
Cobre prejuízos do seu veículo (colisão, incêndio e roubo), danos morais e prejuízos a terceiros, em caso de culpabilidade do segurado. Características pessoais do motorista, como sexo, idade, tempo de habilitação e outros dados, contam para formar o preço final do seguro do seu carro. Garantias ��Danos Parciais Causados ao Veículo Segurado; ��Indenização Integral por Danos Causados ao Veículo Segurado; ��Roubo, Furto ou Incêndio Parciais Causados ao Veículo Segurado; ��Roubo, Furto ou Incêndio Totais Causados ao Veículo Segurado; ��Responsabilidade Civil Facultativa; ��Colisão e Incêndio parciais do Veículo Segurado; ��Colisão e incêndio totais do Veículo Segurado.
Seguro Residencial
Seguro Residencial é totalmente flexível, permitindo que você escolha as coberturas e os valores segurados que melhor atendam suas necessidades. É um produto de fácil contratação, que além de proteger sua casa e seu conteúdo, oferece outras coberturas que complementam a proteção que você precisa para seu patrimônio. Indeniza prejuízos
63
causados a residência, por incêndio, raio, explosão, roubo, entre outros.
Seguro Empresarial
Um Seguro voltado à micro, pequenas e médias empresas, facilmente adaptáveis a diferentes necessidades, principalmente a diversas opções de coberturas, garantindo tranqüilidade dos empresários e dos funcionários que a
compõem, contra uma série de imprevistos do dia-a-dia.����
Seguro Condomínio
O Seguro de condomínios� é� totalmente flexível, permitindo que você escolha as coberturas e os valores segurados que melhor atendam suas necessidades. É um produto de fácil contratação, que além de proteger seu condomínio, oferece outras coberturas que complementam a proteção que você precisa para seu patrimônio. Indeniza prejuízos causados ao prédio, por incêndio, raio, explosão, roubo, entre outros. Um seguro destinado a proprietários e inquilinos de residências habituais e de veraneio.��
Seguro de vida
Seguro de Vida Individual
É o seguro que garante um único segurado, contratado pelo próprio interessado. Os benefícios dos planos de seguro de vida individual, definidos em função do evento gerador, são os seguintes: ��Por sobrevivência; ��Por invalidez; ��Por morte.
Seguro de Vida em Grupo
Este seguro tem por objetivo garantir o pagamento de uma indenização ao segurado e aos seus beneficiários, observadas as condições contratuais e as garantias contratadas. Seguro de Acidentes Pessoais
O seguro tem por objetivo garantir o pagamento de uma indenização ao segurado ou a seus beneficiários, caso aquele venha a sofrer um acidente pessoal, observadas as condições contratuais e as garantias contratadas.
Quadro 1: Produtos da Corretora
Fonte: dados primários.
4.2.1 Seguradoras
Trabalha com as seguradoras: Sul América, Bradesco, Porto Seguro, entre
outras.
5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e
estratégias estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar as
situações almejadas pela empresa. (OLIVEIRA, 2000).
A Claudia Imóveis e Seguros, por se tratar de uma empresa familiar e de
pequeno porte, possui uma estrutura organizacional menor que as grandes
organizações, mas não menos importante. Existe apenas um funcionário que
executa várias atividades, e seus processos e procedimentos não estão
devidamente formalizados.
De acordo com Cruz (1998), a estrutura organizacional de uma empresa pode
ser classificada de três formas: linear, funcional e de staff.
Porém, em alguns casos, pode haver uma classificação mista, como
verificada com a empresa pesquisada.
Abaixo segue resultado da avaliação:
5.1 CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA LINEAR
De acordo com Cruz (1998), na estrutura organizacional em linha a
autoridade passa pelos níveis de gerenciamento e de supervisão até chegar ao
trabalhador, que é quem operacionaliza a atividade. Cada unidade é responsável
pela aplicação de suas próprias técnicas, métodos e procedimentos administrativos.
Na empresa em estudo verificamos que uma única pessoa desenvolve todas
as atividades, embora no futuro, com o aumento da demanda, será necessária a
contratação de um profissional para cada área, onde haverá níveis de autoridade e
responsabilidade entre as partes, tendo como supervisão geral o Gerente da área,
seguindo uma linha de autoridade e responsabilidade. Não foi verificada nas
atividades analisadas a necessidade de inclusão de atividades de assessoria ou
staff, ou seja, todas as atividades verificadas estão relacionadas com a atividade fim
do setor se seguros.
65
5.2 CARACTERÍSTICAS DE ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional retrata a organização como um conjunto de funções que
podem, ou não, estar inter-relacionadas através das atividades que componham um
processo. Na estrutura funcional, a autoridade passa pelos níveis de gerenciamento
para ser compartilhada entre as funções técnicas e administrativas, as quais se
baseiam num conjunto de tarefas comum a todas as funções. (CRUZ, 1998).
A estrutura organizacional da empresa Claudia Imóveis e Seguros tem
características do tipo funcional, que segundo Cury (2000) está fundamentado na
técnica de supervisão funcional, tendo larga aplicação na base da organização,
preponderando à especialização.
Tendo como suas principais características:
• A valorização da especialização;
• A multiplicidade de contatos entre supervisores e executores;
• A aplicação da divisão do trabalho às tarefas de execução e as de
supervisão;
Proposta:
Para o setor de seguros da empresa, a proposta sugerida foi à estrutura
funcional. Com o aumento da demanda, será necessária a contratação de um
profissional para cada área/função, conforme o organograma elaborado, tendo como
supervisão geral o Gerente da área. A estrutura funcional apresenta as seguintes
vantagens:
• Promoção da especialização e o aperfeiçoamento;
• Possibilidade de melhores salários e maior rendimento;
• Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidões à função;
• É mais econômica a médio e longo prazo;
• Torna a organização de produção mais flexível.
Para Chiavenato (1997) a utilização da organização funcional deve ser restrita
aos seguintes casos: quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de
especialistas bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz.
66
5.3 ORGANOGRAMA
Para representar a estrutura organizacional da empresa, deve ser utilizado o
gráfico universal denominado organograma, pois segundo Cury (2000), o
organograma é conceituado como representação gráfica e abreviada da estrutura da
organização.
No setor de Seguros da Cláudia Imóveis não existia um organograma
formalizado, embora exista uma estrutura definida. Desta forma a empresa,
representada pelo seu sócio gerente e através do auxílio da acadêmica foi
desenvolvido o organograma da mesma.
Para tanto, o modelo escolhido foi o funcional, pois de acordo com Araújo
(2001), este é aplicado em organizações de pequeno porte existindo poucos chefes
para uma série de atividades.
Figura 20: Organograma Setor de seguros da empresa Cláudia Imóveis e Seguros
Fonte: dados primários.
Gerência Geral
Administrativo/Financeiro
Comercial
Proposta / vistoria
Arquivo de
Apólices
Vigência de
Apólices
Controle Comissões
Cotação
Produtos
Sinistro
Indenizações a pagar
67
5.4 RECURSOS HUMANOS
Por se tratar de uma nova atividade na empresa e por estar em fase de
adaptação no mercado segurador, o setor de seguros, conta atualmente com
apenas um funcionário, habilitado para a função de Corretor de Seguros, que
desempenha todas as atividades do setor. Hoje isso é suficiente para atender a
demanda de produtos oferecidos e todos os processos que este setor exige, porém,
em breve, com o possível aumento das vendas, será necessária uma reestruturação
na área conforme estabelece o organograma apresentado.
Os cargos existentes foram relacionados pela acadêmica através de
observação, juntamente com o parecer do gerente do setor.
Ressalta-se que hoje todas as atividades apresentadas no organograma são
desenvolvidas pelo corretor habilitado.
ÁREA CARGOS
Gerência Geral Gerente Geral/Corretor habilitado
Comercial Corretor/ Preposto
Administrativo Assistente Administrativo
Sinistro Assistente Administrativo
Quadro 2: Proposta de cargos necessários à corretora de seguros
5.4.1 Gerência Geral
O cargo de Gerente geral, hoje representado pelo Sr. Rodrigo Passos Silva,
corretor devidamente habilitado na Superintendência de Seguros Privados- Susep,
teria como função primordial, dentro da corretora, a supervisão geral de todos os
setores, cobrando constantemente dos colaboradores, resultados, principalmente na
área comercial. Também seria responsável pelo atendimento aos clientes mais
antigos, de maior poder aquisitivo ou aqueles que exigissem um corretor habilitado
ou informações mais detalhistas que o preposto haveria como fornecer.
68
5.4.2 Comercial
A área de Vendas tem como objetivo comercializar os seguros oferecidos:
seguro automóvel, seguro de vida, seguro residencial, e seguro condomínio. Essa
diversidade de seguros oferecidos além de aumentar o portifólio da corretora, gera a
oportunidade de alcançar um maior número de clientes, aumentando assim a
competitividade no mercado.
Além dos produtos oferecidos citados acima é composto ainda por duas
atividades: a cotação e a proposta. A função seria exercida pelo preposto da
corretora. O preposto é a pessoa que não é habilitada como corretor de seguros,
mas pode intermediar e vender seguros sob supervisão de um corretor habilitado.
A cotação nada mais é que o orçamento do seguro solicitado, como, por
exemplo, de um automóvel ou de uma residência, sendo que este orçamento não
gera nenhum compromisso entre a seguradora o cliente e o bem a ser segurado.
Portanto, após a cotação, querendo o cliente dar continuidade na contratação
do seguro, o próximo passo é gerar uma proposta, esta por sua vez é composta dos
dados do cliente, da seguradora, da corretora e do bem a ser segurado. A vistoria é
um processo de suma importância, é através da vistoria que a seguradora terá a
avaliação do estado de conservação real em que o bem a ser segurado se encontra.
Todo este processo seria de responsabilidade tanto do corretor habilitado como do
preposto, independente de quem está intermediando a negociação. Tanto o corretor
como o preposto devem ter a obrigação de manter contato com seus clientes,
oferecendo a eles a devida atenção.
5.4.3 Administrativo
O responsável pela área administrativa exerceria as seguintes funções:
arquivamento de apólices, controle das vigências das apólices, organização e
controle de todas as receitas/comissões e despesas, cabendo ressaltar que nesta
função apesar de não existir um conhecimento técnico mais apurado, é exercido de
69
forma empírica, existindo controle moderado sobre as receitas e sobre as despesas,
não existindo na verdade, um controle absolutamente rigoroso.
O arquivamento das apólices é o processo que garante a organização do
banco de dados de todos os clientes e dos bens segurados, é realizado de forma
manual e depositados em pastas arquivos. Vale a pena ressaltar que o banco de
dados de clientes de uma empresa é de extrema importância e requer uma atenção
especial. O processo descrito acima contém uma certa deficiência, pois não garante
a eficiência e segurança das informações armazenadas, onde o método mais
adequado e sugerido seria um sistema de banco de dados.
A vigência das apólices determina o prazo de validade dos contratos entre
seguradora e o segurado, geralmente esses prazos são de um ano. Também ocupa
um papel muito importante no andamento dos processos da corretora, o controle
correto das vigências das apólices garante as renovações nos prazos pré-
estabelecidos nos contratos. Como o controle de vigência é feito manualmente,
requer atenção dobrada para que não ocorra de uma apólice passar o seu prazo de
vigência, e assim não correr o risco de o segurado ficar sem cobertura.
O gerenciamento das receitas/comissões é realizado diretamente nos sites
das seguradoras, as despesas compreendem-se com gastos de luz elétrica,
telefone, materiais de expediente, pagamento de comissões, impostos e tributos em
geral.
5.4.4 Sinistros
Conforme o gerente da corretora de seguros Cláudia Imóveis, o Sinistro é a
ocorrência do acontecimento previsto no contrato de seguro e para a qual foi
contratada a cobertura, e que, legalmente, obriga a seguradora a indenizar.
Entende-se como sinistro o evento de única causa, independente do número de
efeitos decorrentes. Exemplos: na ocorrência de uma colisão em que o veículo
segurado tenha atingido a três outros há o registro de um único evento (um sinistro)
com quatro efeitos; na ocorrência de duas colisões com causas diferentes, mesmo
em curto espaço de tempo, há o registro de dois eventos (dois sinistros).
70
Quadro 3: Especificação dos cargos - corretora Claudia Imóveis e Seguros
Dados: Primários
5.5 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é uma forma sistematizada de agrupar atividades em
frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando à melhor
adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação, conforme Araújo
(2001).
Gerente Geral/Corretor
Qualificações: Corretor de seguros habilitado na Superintendência de Seguros Privado - Susep, curso superior, noções de Informática;
Responsabilidades: teria como função primordial, dentro da corretora, a supervisão geral de todos das atividades, cobrando constantemente dos colaboradores, resultados, principalmente na área comercial. Também seria responsável pelo atendimento aos clientes mais antigos, de maior poder aquisitivo ou aqueles que exigissem um corretor habilitado ou informações mais detalhistas que o preposto haveria como fornecer. Requisitos: carro próprio, telefone celular, disponibilidade de horários, carteira de Habilitação.
Preposto
Qualificações: segundo grau completo, noções de Informática, cursos de conhecimentos na área atuante. Responsabilidades: comercializar os seguros oferecidos: seguro automóvel, seguro de vida, seguro residencial, seguro empresarial, seguro condomínio e previdência complementar. Manter contato com seus clientes freqüente via e-mail, telefone ou pessoalmente. Requisitos: experiência de 1 ano, carro próprio, telefone celular, disponibilidade de horários, carteira de Habilitação.
Assistente Administrativo
Qualificações: segundo grau completo, noções de Informática.
Responsabilidades: telefonista, recepcionar e atender clientes, cadastro, arquivamento de apólices, controle das vigências das apólices, organização e controle de todas as receitas/comissões e despesas. Requisitos: experiência de 1 ano, disponibilidade de horários.
71
O mesmo autor enfatiza que essa conceituação dá a idéia da
responsabilidade que o gerente assume em determinado tipo de
departamentalização, pois a má estruturação causará danos irreparáveis à
organização. Evidentemente, a departamentalização não é a única alternativa
existente no campo de estudo e aplicação organizacional. O fundamental é estar o
gerente consciente da responsabilidade que assume ao desenvolver alternativas
estruturais para a organização.
A empresa Claudia Imóveis e Seguros possui características de dois modelos
de departamentalização: por funções e por serviços ou produtos como podemos
verificar a seguir.
5.5.1 Departamentalização por produtos
Neste caso, o autor Oliveira (1997), relata que o agrupamento é feito de
acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa.
Na figura 22, apresenta-se o organograma representativo da
departamentalização por produtos de uma empresa.
Figura 21: Departamentalização por produtos (ou serviços).
Fonte: Oliveira (1997, p, 110).
Para Oliveira (1997) as principais vantagens são:
• Facilita a coordenação dos resultados esperados por cada grupo de
produtos, pois cada um funciona como unidade estratégica de negócio;
GERÊNCIA
GERAL
Seguro Automóvel
Seguro Residencial
Seguro Condomínio
Seguro Vida
Seguro Empresarial
72
• Propicia a alocação de capital especializado para cada um dos grupos de
produtos;
• Facilita a utilização máxima da capacitação dos recursos, inclusive
humanos, através do seu conhecimento especializado;
• Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser
maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na
estrutura organizacional;
• O enfoque da empresa é predominantemente sobre os produtos e serviços
e não sobre a estrutura organizacional interna. Portanto apresenta maior
versatilidade e flexibilidade.
Cruz (1998) salienta que neste tipo de estrutura, a empresa é dividida em
função dos produtos que fabrica, ou dos serviços que comercializa. O autor ainda
cita como exemplo desse tipo de estrutura a Philipis que tem diversas divisões, não
só por produto, como também por tipo de mercado.
5.5.2 Departamentalização por funções
A empresa Claudia Imóveis e Seguros possui características do modelo de
departamentalização funcional, suas atividades são agrupadas de acordo com as
funções do setor de seguros. Pode ser considerado o critério mais usado pelas
empresas.
Figura 22: Departamentos
Fonte: dados primários.
GERÊNCIA
GERAL
Comercial
Sinistro
Administrativo
73
Segundo Oliveira (1997), na figura 21 a departamentalização funcional
apresentada considerou as três áreas funcionais do setor de seguros.
Proposta:
Para o setor de seguros da empresa, a proposta sugerida foi à
departamentalização por funções.
Conforme Oliveira (1997) este tipo de departamentalização pode ser utilizado
em empresas ou áreas cujas atividades sejam: a) bastante repetitivas b) altamente
especializadas.
Para Oliveira (1997), a departamentalização por função oferece muitas
vantagens: a) maior segurança, tanto na execução das tarefas, como na relação de
colegas, pois cada funcionário tem maior facilidade de saber sobre sua área de
atuação; b) orienta pessoas para uma específica atividade, concentrando sua
competência de maneira eficaz; c) indicada para circunstâncias estáveis e de pouca
mudança que requeiram desempenho de tarefas rotineiras; d) aconselhada para
empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo.
O mesmo autor conclui que este tipo de departamentalização pode ser
utilizado em empresas ou áreas da empresa cujas atividades sejam: a) bastante
repetitivas; b) especializadas.
5.6 LAY-OUT DA EMPRESA
O estudo do arranjo físico de móveis e equipamentos em qualquer local de
trabalho é de importância indiscutível, pois disso dependem o bem estar e,
conseqüentemente, o melhor rendimento de seus funcionários. Uma boa disposição
de móveis e equipamentos faculta maior eficiência aos fluxos de trabalho e uma
melhoria na própria aparência do local. (CHINELATO, 2000).
A Empresa Claudia Imóveis e Seguros está atenta à importância de
proporcionar aos seus funcionários um ambiente harmonioso e adequado. Tornando
o fluxo de trabalho mais eficiente, com maior flexibilidade em caso de modificações,
criar um clima adequado para o trabalho e o aumento da produtividade, além de
proporcionar situação favorável aos clientes e visitantes.
74
Segundo Araújo (2001), os objetivos do estudo de layout são: obter um fluxo
eficiente de comunicações administrativas, obter um fluxo de trabalho eficiente,
facilitar a supervisão, reduzir a fadiga humana, impressionar clientes e visitantes.
Para que isso fosse possível, foi desenvolvida uma planta baixa da imobiliária
e um layout das salas para que se obtenham melhores condições de visualização e
identificação dos pontos que precisam de melhorias. Depois de levantar as
informações necessárias como descreve o Araújo (2001): detalhes das atividades
executadas no setor, quantidade de pessoas, necessidade de arquivamento,
compartimentação, intensidade de iluminação, portas e janelas, status obtido pela
localização de mesas e cadeiras e quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.
De posse dessas informações e da visita ao setor, juntamente com o gerente e com
o auxílio fundamental de uma Designer industrial foi possível elaborar um projeto de
melhorias.
Figura 23: Planta baixa da empresa Claudia Imóveis e Seguros
O estudo do arranjo físico da empresa possibilitou identificar algumas
deficiências, e conseqüentemente permitiu a possibilidade de sugerir algumas
melhorias. Neste primeiro momento, serão citados os pontos nos ambientes a serem
A
B
C
75
melhorados, que estão identificados pelas letras: A, B e C, para uma melhor
visualização.
O ambiente A, é a entrada e a recepção da imobiliária e corretora, observou-
se que o ambiente é um tanto quanto apertado, com muitas poltronas, dando a
impressão de se tratar de uma sala de espera, com isso o cliente pode achar de
imediato que terá que esperar para ser atendido. Outro ponto destacado é que na
recepção não há um computador, isso pode causar mais espera ainda para o
cliente, pois se a recepcionista precisar de alguma informação que não está à
disposição, ela terá que ir até outra sala utilizar um computador, correndo o risco do
mesmo estar ocupado.
O ambiente B possui apenas uma mesa de atendimento ao cliente e uma
mesa de apoio. A sala é utilizada por todos na empresa, ou seja, pela imobiliária e
pela corretora, a sala contém apenas um computador, dificultando o desempenho
das atividades, já que a sala é utilizada por todos da empresa, dando a impressão
de quem chegar primeiro tem o direito de ocupá-la.
O ambiente C é semelhante ao ambiente B, é utilizada por todos, a única
diferença é que possuem duas mesas de atendimento ao cliente, cada uma com seu
computador. O fato de todos os setores da imobiliária: aluguel, vendas e seguros,
ocuparem a mesma sala, pode gerar desconforto, pois podem ocorrer ocasiões em
que um corretor de imóveis e um corretor de seguros atendam ao mesmo tempo
clientes distintos, negociando produtos diferentes, porém em um mesmo ambiente,
perdendo a privacidade, gerando talvez desconforto aos clientes, etc. Outro ponto
observado foram às paredes, que prejudicam a visualização.
As portas, tanto do ambiente B, como do ambiente C, abrem para dentro e no
caso da sala C quase chega a encostar-se na cadeira onde o cliente é atendido,
mostrando um mau aproveitamento do espaço.
Segundo o corretor de seguros, um ponto que precisa de muita atenção são
os computadores, pois no caso do corretor de seguros, ele ocupa dois programas
para realizar suas atividades, só que um programa está instalado no computador da
sala B e o outro está instalado no computador da sala C, gerando um total conflito e
dificultando o atendimento de clientes. Pode-se imaginar como seria se o corretor
estivesse atendendo um cliente na sala B utilizando o programa e de repente
precisasse utilizar o programa da sala C, e se por acaso a sala C estivesse sendo
ocupada por outro corretor? Seria um problema, como agiria o corretor? Pediria
76
permissão para usar a sala? O computador? Levaria os clientes para outra sala?
Pode-se imaginar várias situações, mas com certeza todas elas acabariam no
mesmo resultado: constrangimento, atraso, passando para o cliente a impressão de
desorganização, podendo até perder quem sabe a venda e o cliente.
Figura 24: Proposta de melhoria do arranjo físico da Claudia Imóveis e Seguros
A planta baixa visualizada na figura 24 foi o resultado de melhoria do estudo
do arranjo físico da empresa.
A primeira mudança proposta foi da recepção, ou seja, no ambiente A, onde
foi diminuído o número de poltronas, tornando o ambiente mais limpo e amplo. Foi
sugerido um computador e também uma cadeira na mesa da recepcionista para o
cliente, possibilitando o melhor atendimento e um possível cadastro do mesmo.
No ambiente B, foram propostas algumas melhorias também, foi sugerido,
que a sala possuísse uma mesa de atendimento ao cliente, pelo fato de que o
seguro é uma necessidade mais pessoal do cliente, querendo assim preservar a sua
privacidade. A mesa de apoio foi mantida para uso do corretor, e o mais importante,
foi à sugestão de que a sala B ficasse exclusivamente para uso da corretora, já com
A
B
C
77
os dois programas instalados nos dois computadores da mesma, separando assim
as atividades e os setores existentes na empresa, evitando maiores transtornos.
Foi proposto que a sala C ficasse de uso exclusivo para as atividades da
imobiliária. As duas mesas de atendimento ao cliente foram mantidas, porém, uma
de costas para outra, pois se dois corretores estiverem atendendo ao mesmo tempo,
os clientes não ficarão um de frente para o outro.
Em relação às portas foi sugerido que ao invés de portas que abrissem,
fossem portas de correr, para uma melhor circulação do ambiente.
Outra sugestão foi fazer as divisórias das salas em vidro, para uma melhor
visualização e amplitude de todo o ambiente, assim como para as paredes foi
sugerida a cor amarelo pastel, pois segundo a designer essa cor estimula o
consumo.
78
Figura 25: Layout da recepção
Neste layout visualiza-se o ambiente A, ou seja, a sala da recepção com vista
da mesa da recepcionista.
Figura 26: Layout da recepção
Neste layout visualizá-se novamente o ambiente A, ou seja, a sala da
recepção, mas dessa vez com vista da porta de entrada.
79
Figura 27: Layout do ambiente A e ambiente B
Neste layout visualizá-se em planta baixa o ambiente A (recepção) e o
ambiente B (corretora).
Figura 28: Layout do ambiente B
Neste layout visualizá-se novamente o ambiente B (corretora) de um outro
ângulo.
80
Figura 29: Layout do ambiente B
Neste layout visualizá-se o ambiente B (corretora) desta vez de um terceiro
ângulo.
Figura 30: Layout do ambiente C
Neste layout visualizá-se em planta baixa do ambiente C (imobiliária).
81
Figura 31: Layout do ambiente C
Neste layout visualizá-se o ambiente C (imobiliária) em outro ângulo.
Figura 32: Lay-out do ambiente C
Neste layout visualizá-se o ambiente C (imobiliária) em um terceiro ângulo.
82
5.7 FLUXOGRAMAS
De acordo com Chinelato (2000), fluxograma é a representação gráfica do
movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas
unidades da organização. Os fluxogramas representam um importante instrumento
para compreensão e análise do funcionamento dos sistemas.
Através, deles, pode-se visualizar, de maneira mais nítida, a seqüência de
operações de um sistema; verificar se tais operações estão sendo executadas, da
maneira mais eficiente, pelos órgãos e pessoas adequados; ver se não há
duplicidade de execução ou passos dispensáveis, e assim por diante. Da
identificação das falhas poderão ser processadas modificações necessárias em todo
o sistema.
Para o estudo dos processos da corretora foram seguidos alguns passos:
levantamento dos passos, cujos dados foram colhidos junto ao setor e pessoal
envolvidos, através de entrevistas, pesquisa bibliográfica em documentos e
observação pessoal. Com esse levantamento e com o auxílio da pessoa responsável
pela corretora, foi elaborado os fluxogramas dos processos, analisada as rotinas,
identificado algumas deficiências e conseqüentemente sugerido melhorias.
O estudo dos fluxos de trabalhos através do fluxograma permite analisar
como é desenvolvida e para que serve cada fase, cada etapa do processo, permite
verificar se todas as fases foram relacionadas e se são conhecidas às utilidades de
cada uma delas, verificando se cada fase é necessária, se tem resultado final na
rotina estudada, ou seja, se há realmente a necessidade de determinada fase.
Permite a análise se as pessoas que estão executando as operações são
qualificadas e como estão sendo executadas as operações, possibilitando identificar
deficiências e conseqüentemente propor melhorias.
83
Figura 33: Fluxograma de processo geral de Vendas de seguros Fonte: dados primários.
Não
Sim
Interesse do cliente
Captar dados/ cotação
Não
Sim
Não Fechamento da
proposta Busca de novas cotações
Retoma atendimento
Cliente cadastrado para contatos futuros
Pedido de Vistoria
Transmissão da proposta para a
seguradora
Emissão de Apólice
Análise da Proposta pela
seguradora
Identificar o produto
Proposta Recusada Cliente cadastrado para
contatos futuros
84
5.8 COMERCIAL/VENDAS
O fluxo de processo do setor comercial/vendas é bastante simples, surgindo o
interesse do cliente, iniciam-se as etapas dos processos de acordo com o
fluxograma ilustrado na figura acima.
5.8.1 Interesse do cliente e identificação do produto
É indispensável avaliar as necessidades do cliente, saber se corresponde
suas expectativas, portanto, é prioridade descobrir as necessidades e motivações do
cliente, o que vai se propor, qual a maior segurança, qual o maior conforto, qual o
menor preço. O corretor afirma que é preciso ter tudo isso mente antes de propor a
venda de um seguro.
Identificado à necessidade do cliente e o tipo de seguro que o mesmo deseja,
são captados os dados necessários para realizar-se a cotação, os dados num
primeiro momento para efeito de cálculo são basicamente os seguintes: nome do
cliente, seu perfil (dados pessoais) e a descrição do bem a ser segurado, vale
ressaltar que todos os dados precisam ser fidedignos, pois se houver algum dado
incorreto ou omitido, poderá gerar dificuldades para pagamento da indenização em
caso de sinistro.
Conforme o corretor as características do segurado são informações muito
importantes, como: idade, estilo de vida, profissão, moradia, estado civil, dentre
outras, devem, e, por certo irão influenciar na análise, na aceitação e na taxação do
risco.
A omissão desses dados poderá causar diferenças no processo de cálculo, a
seguradora poderá entender que o cliente procurou se beneficiar na hora da
cotação, passando informações não condizentes com seu perfil, comprometendo o
preço real do seguro. A seguradora ainda poderá entender que se trata de uma
fraude, nesse caso com certeza ela negará o pagamento da indenização.
85
5.8.2 Captação dos dados
A captação dos dados é realizada de uma forma simples, manualmente em
rascunho, depois é introduzida no programa de cálculo da seguradora, esta por sua
vez também funciona como banco de dados, pois a cotação fica gravada no sistema
por tempo indeterminado. Encontra-se na captação de dados a possibilidade de
melhoria, pois o método de rascunho é bastante simples, e inseguro, podendo
facilmente perder dados, comprometer futuros contatos e causar uma série de
problemas nos processos e conseqüentemente comprometer os resultados
esperados. Uma proposta de melhoria e a solução mais indicada seria um programa
de banco de dados de clientes independente, onde ficariam registrados todos os
dados dos clientes, agilizando desta forma futuros contatos, seja em forma de mala
direta, telefone, visitas e demais ferramentas de marketing.
a) Melhoria
• Processo de captação de dados
De acordo com o corretor este processo é realizado de uma forma simples em
rascunho, para depois ser inseridos no programa de cálculo. Esse método é
inseguro e até mesmo precário, podendo causar uma série de problemas no
desenvolvimento dos processos e conseqüentemente comprometendo os resultados
esperados, pois é através desses dados que será realizada a cotação da futura
venda. Se os dados estiverem comprometidos, conseqüentemente os resultados
serão duvidosos.
O corretor afirma que esse método, apesar de simples funciona, ressaltando
que não houve problemas que possam ter comprometido os resultados até o
presente momento. Mas o mesmo tem consciência da possibilidade de poder vir a
acontecer alguns problemas devido a esse método de captação de dados, como: a
perda dos dados, a leitura errada de algum dado ou informação, erro ortográfico, o
mesmo rascunho pode conter outras informações que não estejam ligadas ao
processo, pode ainda dificultar o contato com clientes, e ainda causar variações nos
cálculos, podendo causar desperdícios, atrasos, entre outros.
Na verdade, segundo o corretor, para que se obtenha um melhor
desempenho no processo, o adequado seria um sistema de banco de dados
86
avançado, contendo todas as informações necessárias para que o corretor possa
gerenciar adequadamente suas operações.
O corretor tem como objetivo neste sentido, manter e aumentar
consideravelmente sua cartela de clientes, o mesmo ainda comenta que esse
sistema, na verdade, seria utilizada também como uma ferramenta estratégica, e
uma oportunidade que possibilitaria ao corretor manter um contato maior e pessoal
com seus clientes.
Essa ferramenta não se resume em apenas captar dados para aumentar a
carteira de clientes, mas também transformar clientes inativos em clientes ativos,
enfatizando sempre um alto padrão de atendimento, podendo assim aumentar sua
produção, e dessa forma poder competir com melhores preços com outras
corretoras, que por terem uma produção maior, podem trabalhar com preços mais
atrativos.
5.8.3 Fechamento da proposta/transmissão de proposta/pedido de vistoria
O próximo processo a ser abordado, é a efetivação da proposta, tendo todos
os dados já captados e feito à cotação, o cliente estudará se aceita fechar o seguro,
ou se irá fazer novas cotações. Tendo o cliente aceito a cotação, a proposta é
efetivada, esta fase é crucial, pois através destes dados será realizada uma análise
de aceitação da proposta pela seguradora, que terá o prazo de 15 dias para dar um
resultado, através de um comunicado via correio ou via on line para o corretor, caso
a proposta esteja dentro da política da companhia, a apólice será emitida, caso seja
recusada o corretor entrará em contato com o cliente para justificar os motivos pelas
quais a proposta foi recusada.
Durante o período de análise se por ventura ocorrer um sinistro haverá
cobertura para esta proposta, mesmo a apólice não tendo sido emitida, pois o início
de vigência começa as 24:00h do dia subseqüente depois de enviada a proposta.
Após a efetivação o corretor solicita a vistoria, que é realizada por uma
empresa terceirizada, sem a vistoria não haverá cobertura para o bem segurado,
sendo assim, a vistoria torna-se um dos passos mais importantes no processo de
fechamento de proposta. A emissão da apólice é o sinal de que a proposta está
87
enquadrada na política da seguradora, a partir deste momento este seguro terá uma
vigência de um ano.
Segundo o corretor, é importante orientar o segurado das coberturas que ele
contratou, pois num possível sinistro ele não terá direito a coberturas que não foram
especificadas na proposta ou contratadas. É fundamental conhecer as coberturas,
exclusões, limites, bem como seus aspectos técnicos e comerciais. Face a
competitividade no mercado nos dias de hoje é importante conhecermos a
seguradora (sua tradição, qualidade, agilidade, solvência e capacidade de inovação)
Figura 34: Fluxograma de processos de arquivamento.
Fonte: dados primários.
Recebimento de apólices
Identificar o ramo
Arquivo de apólices
Controle de comissões
Comissão corretor
Comissão preposto
Controle financeiro
Controle de Vigência de apólices
88
5.9 ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
Dentre as funções do setor administrativo, encontramos basicamente o
controle das renovações de apólices, o controle das comissões e o controle
financeiro.
5.9.1 Recepção de apólice, identificação do ramo e arquivamento.
Logo que a seguradora emite a apólice, é enviada pelo correio a via do
segurado junto com o seu carnê de pagamento, caso o seguro tenha sido parcelado,
e as condições gerais do seguro. O segurado terá que ter muita atenção no
vencimento das parcelas, o não pagamento no vencimento poderá gerar o
cancelamento do seguro, caso este atraso ocorra, o segurado deverá entrar em
contato com o seu corretor que entrará em contato com a seguradora para verificar o
procedimento a ser tomado, se o atraso for de poucos dias haverá a possibilidade de
realizar um pagamento avulso, geralmente em forma de boleto bancário, porém, se o
atraso for superior a dez dias, o seguro será cancelado e todo o processo terá que
ser realizado novamente, caso o segurado queira reabilitar o seguro.
Também é enviada para corretora uma via da apólice, via correio, depois
verifica-se em qual ramo está enquadrado, como, por exemplo: seguro automóvel ou
seguro empresarial, após essa identificação o próximo passo é o arquivamento da
mesma, cabendo agora somente o controle de renovação destas apólices.
O corretor pode escolher que a via do segurado venha para a corretora, para
que ele pessoalmente possa entregar ao cliente, dessa forma, criando um maior
contato com seu cliente.
5.9.2 Controle de vigências
É muito importante este controle, pois evitará que uma apólice venha expirar
sua vigência, e conseqüentemente evitar que o segurado fique sem cobertura para o
89
seu bem segurado. Como a corretora ainda dispõe de poucos recursos, esse
controle é feito manualmente, onde o mais apropriado seria uma pessoa específica
para atuar nessa tarefa com programas específicos que venha com certa
antecedência organizar as apólices que estarão para vencer.
a) Melhorias propostas:
No processo de arquivamento e controle de vigências, encontra-se uma
oportunidade de melhoria. O arquivamento existe apenas no físico, as apólices são
colocadas em pastas arquivos e guardadas em um arquivo. O controle de vigências
é realizado manualmente, ou seja, o corretor verifica periodicamente se existe
alguma apólice perto de seu vencimento. Observa-se neste processo a grande
possibilidade de acontecer atrasos, extravios, perdas, e por conseqüências
comprometer o controle de vigências, podendo correr o risco de deixar alguma
apólice vencer sem ser renovada, deixando o segurado sem cobertura. O corretor
enfatiza que é importante possuir um arquivo físico das apólices, mas tem
consciência da necessidade de informatizar esse método, para que esse processo
seja mais ágil.
Sendo assim, uma proposta simples e eficaz, seria reunir todas as apólices e
scannear cada uma delas, pois na apólice como já mencionado contém todas as
informações que o corretor necessita para renová-las na data correta, criando pastas
individuais para cada segurado e gravando em seus documentos pessoais em seu
computador, agilizando o processo de gerenciamento das renovações.
5.9.3 Controle de comissões (corretor e prepostos)
No decorrer da emissão da apólice, o segurado terá que efetuar o pagamento
da primeira parcela, salvo se o seguro foi realizado para um pagamento único, sendo
feito em até 4 parcelas, o pagamento da comissão será pago a vista, mediante
depósito bancário, mas se foi feito em até 10 parcelas a comissão será paga
parcelada. O valor bruto da comissão ainda será deduzido os impostos vigentes
como, por exemplo: Inss e Imposto de Renda. Esses impostos à própria seguradora
se encarregará de descontar da comissão, antes de repassar para a corretora,
sendo que esses descontos são devidamente demonstrados junto com o pagamento
90
das comissões em um extrato que a seguradora emite. Uma vez as comissões
estarem contabilizadas na corretora ela reterá 60% da comissão, que serão divididos
entre o sócio e corretor habilitado e as sócias da imobiliária, se o seguro foi realizado
pelo preposto, ele receberá conforme o combinado entre ele e os sócios, pois não
existe uma tabela de porcentagem de pagamento a ser seguida. É importante
salientar que no setor de seguros a remuneração é comissionada, entre o preposto e
os sócios da corretora de seguros. Por se tratar de uma corretora de pequeno porte,
com uma produção muito baixa, não é possível ter um quadro de funcionário mais
adequado e devidamente remunerado. Sendo que o ideal seria ter uma secretária,
que exerceria a função de telefonista, recepcionista e atendente e uma pessoa
especializada em cada setor da corretora, agilizando assim o gerenciamento dos
processos, conseqüentemente os resultados ficariam muito mais eficientes e
organizados.
5.9.4 Controle financeiro
Por se tratar de uma corretora com o faturamento modesto, não existe um
departamento contábil, pois a responsabilidade dos processos e procedimentos
contábeis são terceirizados a uma empresa especializada em contabilidade
financeira. Procedimento este que se pode avaliar como positivo, já que não existe
uma necessidade tão grande da organização em ter um profissional da área
contábil, além de que, se utilizando o processo de terceirização deste setor, a
corretora pode se concentrar em sua atividade principal, que é a comercialização de
seguros.
A empresa não precisa disponibilizar de maiores recursos e investimentos,
pois a corretora conta com toda estrutura da imobiliária para desenvolver suas
atividades. As contas a pagar da corretora de seguros atualmente estão de
responsabilidade da imobiliária, como: energia elétrica, telefone, manutenção de
equipamentos, publicidade, materiais de expediente, entre outros, são de absorvidos
pela estrutura da imobiliária. A corretora de seguros fica responsável apenas de
pagar anualmente a taxa anual do Sindicato dos Corretores de Seguros, expelida
pelo Sincor – Sindicato dos Corretores de Seguros do Estado de Santa Catarina.
91
O Corretor salienta que pelo fato da corretora ser um novo ramo da imobiliária
e ter uma produção pequena, a intenção é de que todas as contas á receber
(comissões) sejam depositadas em uma conta investimento, para que futuramente
ela esteja bastante capitalizada e então poder arcar com suas responsabilidades.
92
Figura 35: Fluxograma do processo do Sinistro/Indenização
Fonte: Dados primários
Aviso do Sinistro
Levantamento da documentação pelo corretor
Seguradora análise os documentos
Resultado da
Análise e da sindicância
Análise do Perito da seguradora
Não
Sim
Pagamento da indenização ao
segurado
Constatação de irregularidades pela seguradora
Indenização recusada
Corretor emite
documentos para seguradora
Ocorrência do Sinistro
Seguradora abre uma sindicância
93
5.10 SINISTRO/INDENIZAÇÃO
Este setor apresenta os conceitos e os procedimentos que o corretor deve
conhecer para providenciar a indenização do Sinistro, bem como as ações que
deverão ser adotadas pelo segurado e pela seguradora em cada tipo de sinistro.
A maioria dos clientes desconhece os processos de regulação e liquidação de
sinistros. Normalmente o cliente só passa a conhecer todas as regras de
indenização do produto que comprou quando o sinistro acontece. É importante que o
corretor tenha pleno conhecimento do assunto para que o segurado seja
devidamente orientado tanto na contratação do seguro quanto na regulação do
sinistro. Cabe registrar que o prazo máximo para um sinistro ser regulado e liquidado
está limitado a 30 dias corridos, contados da data de cumprimento de todas as
exigências feitas pela seguradora.
Segundo o corretor, ao ser questionado sobre a importância do processo de
sinistro, o mesmo salienta que é despendido todo o esforço para superar todas as
expectativas do segurado, pois é neste momento que o segurado necessita de todo
o suporte necessário, para que desde o momento da ocorrência até o recebimento
da indenização haja uma maior agilidade da seguradora, ou seja, é o momento que
o segurado espera receber sua indenização o mais rápido possível, repondo assim o
prejuízo sofrido.
Para o corretor uma das principais maneiras de uma empresa diferenciar-se
de concorrentes é prestar serviços de qualidade. A chave é atender ou exceder as
expectativas de seus clientes. Este conceito é uma forma que o corretor avalia como
sendo de suma importância para angariar novos clientes e por conseqüência
aumentar sua produção.
Para tanto, Las Casas (1991) relata que as expectativas são muitas e, não
sendo atendidas, podem ser causas do fracasso do empreendimento; a lealdade
que foi adquirida começa a desaparecer no momento em que o nível de serviço
diminui. Para o consumidor, o que importa é a solução de seus problemas.
As vantagens competitivas são conseguidas através de qualidade nos
serviços prestados, ou seja, da satisfação do consumidor como ressalta Gianesi e
Corrêa (1999).
94
5.10.1 Aviso do Sinistro
O primeiro passo a ser seguido em caso de sinistro é fazer o aviso de sinistro
para a seguradora, que na verdade é a comunicação da ocorrência de dano ao
objeto do seguro, assim que ele tenha conhecimento. Essa comunicação pode ser
feita pelo corretor ou pelo segurado através de formulário, por telefone, via on-line
ou fax enviado diretamente a seguradora.
5.10.2 Análise do perito
Após o aviso de sinistro à seguradora providenciará uma perícia ao bem
danificado com o objetivo de avaliar os prejuízos, este procedimento é realizado por
um técnico devidamente habilitado pela seguradora, este por sua vez analisará se o
bem teve perdas parciais ou uma perda total do bem. São consideradas perdas
parciais (ou danos parciais) os sinistros cujas avarias sofridas pelo bem segurado,
em decorrência dos riscos cobertos na apólice, totalizem quantia inferior a 75% do
seu valor. Neste caso caberá ao segurado o pagamento de franquia, fixado no
contrato de seguro. Será considerado como perda total, o bem que sofrer avarias
que importem em quantia igual ou superior a 75%.
Uma vez a seguradora informada da análise do perito, ela enviará ao corretor
uma relação de documentos necessários à montagem e elaboração do processo de
sinistro.
5.10.3 Levantamento, emissão e análise da documentação/sindicância.
Após a seguradora recepcionar os documentos exigidos, o analista de
sinistros deverá conferir os dados do bem segurado, os da apólice e os da
comunicação ou aviso de sinistro e se os documentos inerentes ao processo estão
anexados; verificar o risco para checar se está coberto; examinar a descrição do
sinistro e demais informações contidas na comunicação de aviso de sinistro e
95
boletim de ocorrência. Cabe ressaltar que a seguradora enquanto está analisando a
documentação, ela também fará uma sindicância para apurar os fatos ocorridos
relacionados ao sinistro, procurando indícios de irregularidades, caso encontre
estará sujeito ao não pagamento da indenização.
5.10.4 Resultado da análise/pagamento ou não da indenização
Tendo a documentação aprovada pelo inspetor de sinistro, este enviará, para
a vistoria de constatação e fixação dos prejuízos, depois de fixados os prejuízos o
processo é encaminhado ao setor competente da seguradora, para que seja
autorizado o pagamento. Salvo se encontrada alguma irregularidade a indenização
será recusada. O pagamento poderá ser efetuado, em forma de cheque nominal, ou
depósito bancário em favor do segurado, se o pagamento for em cheque, será
enviado ao corretor e este repassará ao segurado, que obrigatoriamente terá que
depositar o cheque em uma conta própria do segurado, pois não lhe será permitido
repassar a terceiros.
96
Atividade: Regulação e Liquidação de Sinistro
Figura 36: Diagrama de fluxo de processo de Sinistro/Indenização
Fonte: Dados primários
Descrição dos elementos
1 Ocorrência do Sinistro/Evento X
2 Segurado liga para assistência 24hs X
3 Assistente Atende X
4 Segurado relata a ocorrência X
5 Atendente orienta o segurado X
6 Segurado faz o boletim de ocorrência X
7 Segurado informa o sinistro ao corretor X
8 Corretor liga para seguradora X
9 Corretor espera ser atendido X
10 Corretor faz o aviso de sinistro X
11 Recepção do aviso de sinistro pela seguradora X
12 Corretor passa informações para seguradora X
13 Seguradora solicita perito vistoriador X
14 Perito inspeciona e avalia os danos X
15 Perito repassa informações para seguradora X
16 Seguradora verifica documentos necessários à montagem e elaboração do processo de sinistro
X
17 Corretor solicita a lista de documentos X
18 Corretor espera pela lista X
19 Seguradora envia lista de documentos X
20 Corretor recebe lista de documentos X
21 Corretor procura o segurado X
22 Corretor repassa lista de documentos necessários, para o segurado.
X
23 Segurado recebe a lista X
24 Segurado reúne documentos necessários X
25 Segurado envia os documentos para o corretor X
26 Corretor recebe os documentos X
27 Corretor envia documentos para seguradora X
28 Seguradora recebe documentos X
29 Seguradora abre sindicância X
30 Seguradora analisa documentos X
31 Segurado espera resultado X
32 Seguradora faz análise final e apresenta seu parecer X
33 Segurado encaminha o processo para que seja autorizado o pagamento
X
34 Seguradora efetiva o pagamento da indenização X
35 Segurado recebe indenização X
97
Para Slack (1996), o diagrama mais usado para documentar e detalhar
processos de operações é o diagrama de fluxo de processo, que usa símbolos
diferentes para identificar os diferentes tipos de atividades. O mesmo autor ainda
fala que os diagramas de fluxo de processo permitem detalhar ainda mais as etapas
do processo e sua avaliação.
Conforme Shingo (1996), se analisarmos o diagrama de processos segundo o
mesmo, constataremos que tudo que não for operação é desperdício, ou seja, perda
de tempo. Muitas vezes, utilizamos movimentos, métodos de trabalho que acabam
se tornando desperdiçadores de tempo, podendo até prejudicar o fluxo eficiente dos
processos, o problema é que esses movimentos acabam por se tornar rotinas de
trabalho e com o passar do tempo, geralmente estes desperdícios não são notados
porque já se tornaram aceitos como uma parte natural do cotidiano, ou seja, já
fazem parte do nosso dia a dia.
Para Shingo (1996) perda é qualquer atividade que não contribui para as
operações, como: espera, acumulação de peças e documentos, passagem de
materiais de mão em mão, etc. O texto descreve que existem dois tipos de
operações: aquelas que agregam e as que não agregam valor, tais como caminhar
para obter peças, desembalar peças vindas de fornecedores e operar chaves,
podem ser consideradas perdas.
Dentro deste contexto, entende-se que melhorias no trabalho serão sempre
necessárias, por isso a importância de realizar um detalhamento nos processos de
sinistro através do diagrama de fluxo de processos, justificando-se segundo a visão
do corretor, que enfatiza que o sinistro é o processo mais importante e merecedor de
especial atenção, o mesmo salienta que neste processo são despendidos todos os
esforços para superar todas as expectativas do segurado, pois é neste momento
que o segurado necessita de todo o suporte necessário, para que desde o momento
da ocorrência até o recebimento da indenização haja uma maior agilidade da
seguradora, ou seja, é o momento que o segurado espera receber sua indenização
o mais rápido possível, repondo assim o prejuízo sofrido.
Las Casas (1991) contribui justificando essa preocupação do corretor em
superar e satisfazer as expectativas do cliente, relatando que as expectativas são
muitas e, não sendo atendidas, podem ser causas do fracasso do empreendimento;
a lealdade que foi adquirida começa a desaparecer no momento em que o nível de
serviço diminui. Para o consumidor, o que importa é a solução de seus problemas.
98
5.10.5 Descrição da Atividade: Regulação e Liquidação de Sinistro
Este setor apresenta os conceitos e os procedimentos que o corretor deve
conhecer para providenciar a indenização do Sinistro, bem como as ações que
deverão ser adotadas pelo segurado e pela seguradora em cada tipo de sinistro.
A maioria dos clientes desconhece os processos de regulação e liquidação de
sinistros. Normalmente o cliente só passa a conhecer todas as regras de
indenização do produto que comprou quando o sinistro acontece. É importante que o
corretor tenha pleno conhecimento do assunto para que o segurado seja
devidamente orientado tanto na contratação do seguro quanto na regulação do
sinistro. Cabe registrar que o prazo máximo para um sinistro ser regulado e liquidado
está limitado a 30 dias corridos, contados da data de cumprimento de todas as
exigências feitas pela seguradora.
Quando ocorre o sinistro, o primeiro passo a ser seguido é fazer o aviso de
sinistro para a seguradora. O segurado liga para a assistência 24 hs comunicando o
acontecimento. Essa comunicação ainda pode ser feita pelo corretor, se o segurado
optar ligar direto pra ele, o corretor fará o aviso de sinistro através de formulário, por
telefone, via on-line ou fax enviado diretamente a seguradora.
Pode-se perceber nesse processo, muitos desperdícios de tempo, como o
fato de o segurado, ao invés de ligar diretamente para a seguradora, evitando um
intermediador que pode gerar espera ou atraso, prefere ligar para o corretor, o
adequado e mais rápido seria ligar diretamente para a seguradora e depois informar
o corretor para que ele possa providenciar o suporte necessário.
Após a seguradora atender o segurado, cabendo lembrar que o tempo que a
seguradora levar para realizar este atendimento, desde atender ao telefone até
orientar o segurado, também é um fator desperdiçador, pois, a demora neste
processo pode implicar em vários problemas para a solução do mesmo. Após o
atendimento, a seguradora irá orientar o segurado, que por sua vez irá fazer o
boletim de ocorrência, só então o segurado avisa o corretor do acontecimento do
sinistro.
O corretor em seguida entrará em contato com a seguradora e esperará ser
atendido, temos outro movimento de espera e mais um fator dificultando a agilidade
do processo. Assim que o corretor é atendido, confirmará para a seguradora o
99
sinistro e passará novamente as informações do acontecimento, veja que neste
ponto há uma duplicidade de ação, já que o segurado já havia informado a
seguradora, ou seja, encontramos mais um desperdício de tempo.
A Seguradora recebendo a confirmação de sinistro entrará em contato com
um perito. Após encontrar o perito, lembrando que essa ação pode ou não ser
realizada agilmente, a mesma solicitará para o perito a inspeção e a avaliação dos
danos. O mesmo, após sua avaliação, dará o resultado à seguradora passando
todas as informações da avaliação, valendo a pena ressaltar que essa parte é muito
importante, pois a agilidade da avaliação do perito vai depender muito do
conhecimento, habilidade, estado físico e emocional em que o perito se encontra,
pois, se ele não estiver disposto a agilizar sua parte por algumas dessas razões, ou
por problemas particulares, o processo sofrerá muito, pois é através do resultado
das informações, documentos e avaliação do perito que a seguradora dará início a
montagem e elaboração do processo de sinistro.
Após este processo, o corretor solicita a lista de documentos, essa próxima
etapa consiste em: esperar pelo envio da lista, a seguradora se preocupar em
providenciar rapidamente a lista de documentos e finalmente o corretor receber a
lista, pode-se perceber que toda essa movimentação burocrática, se não for
agilmente executada com eficiência, acarretará inúmeros transtornos, atrasos,
espera, se considerarmos alguns imprevistos que podem vir a acontecer em meio a
todo esse processo, como: envio errado de documentos, extravio, e assim por
diante.
O próximo passo do corretor, é entrar em contato com o segurado e repassar
a lista de documentos necessários, percebe-se, mais uma vez a repetição de todo o
processo de envio de documentos, da seguradora para o corretor e do corretor para
o segurado, aumentando consideravelmente todos os transtornos, desperdícios e
riscos já mencionados anteriormente.
O segurado recebe a lista de documentos e seu próximo passo é reunir os
documentos necessários para dar continuidade ao processo, um ponto a ser
destacado é a importância que o segurado irá dar a essa etapa de reunir a
documentação, pois quanto mais rápido ele reunir os documentos e repassá-los para
o corretor, maior será a agilidade de continuidade das próximas etapas. O corretor
com os documentos em mãos, enviará para a seguradora, a mesma receberá os
100
documentos, novamente todo aquele processo de recebe, envia, repassa, reenvia e
retorna documentos para o local de origem.
A seguradora recebendo os documentos abrirá uma sindicância para apurar
os fatos ocorridos relacionados ao sinistro, procurando indícios de irregularidades. O
analista de sinistros analisará os documentos conferindo os dados do bem
segurado, os da apólice e os da comunicação ou aviso de sinistro e se os
documentos inerentes ao processo estão anexados; verificar o risco para checar se
está coberto; examinar a descrição do sinistro e demais informações contidas na
comunicação de aviso de sinistro e boletim de ocorrência.
Enquanto todo esse processo acontece, o segurado aguarda pelo resultado.
Após a análise final, tendo a documentação tendo sido aprovada pelo inspetor
de sinistro, este enviará, para a vistoria de constatação e fixação dos prejuízos,
depois de fixados os prejuízos o processo é encaminhado ao setor competente da
seguradora, para que seja autorizado o pagamento. Salvo se encontrada alguma
irregularidade a indenização será recusada.
O pagamento poderá ser efetuado, em forma de cheque nominal, ou depósito
bancário em favor do segurado, se o pagamento for em cheque, será enviado ao
corretor e este repassará ao segurado, que obrigatoriamente terá que depositar o
cheque em uma conta própria, pois não lhe será permitido repassar a terceiros.
Conclui-se que, ao analisar detalhadamente o processo inúmeros pontos
desperdiçadores foram identificados e que possivelmente podem ser melhorados.
Os pontos abordados são exemplos de que sempre existem melhorias a
serem feitas. Mesmo que cada passo e cada movimento pareçam necessários. Com
isso percebe-se que muitas perdas permanecem ocultas por trás dos processos e
operações.
Conforme o Shingo (1996), a capacidade de extinguir a perda na produção é
desenvolvida a partir do momento em que se deixa de acreditar que não existe outra
maneira de executar certas tarefas.
Para a Toyota, sempre existe uma maneira. Procura-se pelo desperdício que
parece ser natural ou que não é considerado um problema, ao descobrir alguma
prática geradora de desperdícios, ao invés de dizer que é inevitável, deve-se dizer
que essa prática não agrega valor.
101
Portanto, é preciso mudar, sempre procurar pelos desperdícios e estar atento
no que pode ser melhorado, tolerar a prática até que se encontre uma maneira de
eliminar o desperdício.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A empresa Claudia Imóveis e Seguros sofre como a grande maioria das
empresas do ramo imobiliário, de problemas crônicos e particulares dos municípios
litorâneos: a sazonalidade e a saturação do mercado no ramo imobiliário.
O município de Itapema conta com cerca de 35.000 habitantes durante o
período de inverno, no período de verão a Prefeitura Municipal estima que o
Município chegue a receber cerca de 500.000 visitantes, ocorrendo nestes dois
períodos diferenças gritantes.
Outro problema enfrentado é a saturação deste ramo, existem
aproximadamente 120 empresas imobiliárias, e várias construtoras atuando em
Itapema segundo dados obtidos pelo CRECI/SC, estima-se que num futuro não
muito distante as empresas neste ramo irão sobreviver apenas de vendas e aluguéis
de imóveis de terceiros.
Dentro deste contexto, a empresa preocupada com seu futuro e atenta às
mudanças do seu ambiente externo, procurou meio eficazes de rebater estes
acontecimentos do ambiente em que se faz inserida, e uma forma encontrada para
se fortalecer foi a inclusão de um novo ramo de atividade que sofre menos com
essas diferenças o ramo de seguros.
Por ser uma nova atividade da empresa e por existir a apenas 2 anos, surgiu
a necessidade do presente estudo, para que através do mesmo, o setor de seguros
possa despertar-se para o melhoramento e aperfeiçoamento de seus processos, de
modo que a corretora possa melhor atender seus clientes de acordo com suas
expectativas, além de conhecer de forma clara sua realidade organizacional.
Os principais processos foram descritos e analisados, sendo que parte do
conteúdo foi coletada através de observação.
A organização referida neste estudo, e após a aplicação deste, mostrou-se
interessada na utilização de ferramentas e ações que possam adicionar maior
rapidez e precisão a seus processos.
As melhorias propostas pela acadêmica, já estão sendo aplicadas pela
empresa e outras estão nos planos da mesma para serem desenvolvidas e
aplicadas, sendo que os primeiros resultados do estudo já são visíveis, pois o setor
103
começa a ter maior facilidade em obter informações que até o momento eram de
difícil acesso, permitindo então um controle maior sobre suas atividades.
A intenção é que a organização possa criar um banco de dados, para que em
determinado tempo possa se realizar prospecções futuras e auxiliar na elaboração
de possíveis planos de ação estratégica.
Além das melhorias propostas e a identificação de outras deficiências que
necessitam de maior atenção do setor, a sua estruturação foi formalizada pela
acadêmica, enfatizando, o organograma, os fluxogramas, diagramas, e as principais
tarefas realizadas e descriminadas, demonstrando deste modo que a empresa,
apesar de pequena, na verdade é um complicado organismo, com suas funções
interligadas e em muitos casos dependentes uma das outras, porém foi possível se
chegar a uma conclusão, que a organização realiza suas atividades e de forma
geral, funciona perfeitamente sem a influência exagerada de processos burocráticos,
claro que a formalização, tem como objetivo o enriquecimento do controle
administrativo, maior rapidez quanto à tomada de decisão, além de maior rapidez da
utilização de informações.
O setor de Seguros se vê em um momento delicado, onde a implantação de
ferramentas é quase que irreversível para que seu negócio cresça na mesma
proporção do mercado, sendo necessário à utilização definitiva de um sistema de
informação, simples, porém eficaz, capaz de aumentar a eficiência referente ao fluxo
de informação, pois o ramo de seguros está expandindo à medida que o tempo
passa, e a tendência é se tornar à atividade mais lucrativa e de maior resultado
dentro da empresa.
Desta forma, o resultado e os benefícios deste estudo foram fundamentais
para que num futuro próximo, já que o crescimento é inevitável, a corretora possa
estar organizada e trabalhar como um sistema aberto, conectada aos
acontecimentos do mercado onde está inserida, para que dessa forma tenha
condições de superar todos os desafios do mercado onde atua.
7 REFERÊNCIAS
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centro da empresa. 4.ed. São Paulo: Pioneira 1997.
ARAÚJO, Luís César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas
ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment,
gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas., 2001.
BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de Administração Financeira. São
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CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Controle da qualidade total (no estilo japonês).
5.ed. Rio de Janeiro: Block, 1992.
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____________, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas,
1991.
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tecnologias. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1998.
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serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
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LERNER, Walter. Organização, sistemas e métodos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1991.
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TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira, 1997.
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metodologia e práticas. São Paulo: Atlas 1999.
_____. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem gerencial. 8. Ed. São
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106
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administração. São Paulo: Atlas, 1996.
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perspectiva global. São Paulo: Makron Books, 1995.
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WHITELEY, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de
Janeiro: Campos, 1997.
ANEXOS
108
Produtos
Seja no ramo de vida, previdência ou riscos elementares, a Claudia Imóveis e
Seguros oferece aos seus clientes sempre os produtos mais indicados para cada
situação e capacidade financeira. Neste contexto identificaremos cada produto e
suas respectivas características.
• Seguro Automóvel;
• Seguro Residencial;
• Seguro Empresarial;
• Seguro Condomínio;
• Seguro de vida;
• Previdência Complementar.
Seguro Automóvel
Cobre prejuízos do seu veículo (colisão, incêndio e roubo), danos morais e
prejuízos a terceiros, em caso de culpabilidade do segurado.
Características pessoais do motorista, como sexo, idade, tempo de habilitação e
outros dados, contam para formar o preço final do seguro do seu carro.
Garantias
• Danos Parciais Causados ao Veículo Segurado;
• Indenização Integral por Danos Causados ao Veículo Segurado;
• Roubo, Furto ou Incêndio Parciais Causados ao Veículo Segurado;
• Roubo, Furto ou Incêndio Totais Causados ao Veículo Segurado;
• Responsabilidade Civil Facultativa;
• Colisão e Incêndio parciais do Veículo Segurado;
• Colisão e incêndio totais do Veículo Segurado.
Coberturas Compreensiva:
• Trata-se do seguro clássico, no qual são cobertos eventos decorrentes de
colisão, incêndio e roubo/furto do veículo, totais ou parciais.
109
São também cobertos:
• Danos causados à pintura por acidente ou por atos danosos de terceiros;
• Danos causados aos pneus, em caso de acidente;
• Danos causados por inundação, alagamento ou queda acidental de
qualquer objeto sobre o veículo.
Indenização Integral:
• Oferece cobertura, exclusivamente, aos prejuízos irreparáveis decorrentes
de colisão, incêndio, roubo e furto, assim como aqueles cujos orçamentos
atinjam 75% do valor médio de mercado do veículo referência, aplicado o
Fator de Ajuste, ou do Valor Determinado (de acordo com o
enquadramento do veículo), ainda que o veículo seja passível de
recuperação.
Auto Pop - Colisão e Incêndio:
• Oferece cobertura aos prejuízos decorrentes de colisão e incêndio do
veículo, totais ou parciais.
Roubo e Incêndio:
• Oferece cobertura aos prejuízos decorrentes de roubo, furto ou incêndio,
totais ou parciais.
Responsabilidade Civil:
• Oferece cobertura, exclusivamente, aos danos materiais (DM) e/ou
corporais (DC) causados a terceiros pelo veículo segurado.
• Cobre também o pagamento das custas judiciais e honorários de
advogado (desde que a contratação do mesmo tenha sido autorizada pela
Seguradora) nos processos civis em que o Segurado seja arrolado por um
acidente envolvendo terceiros. Pode ser contratada de forma isolada ou
em conjunto com as demais coberturas.
110
Seguro Residencial
Seguro Residencial é totalmente flexível, permitindo que você escolha as
coberturas e os valores segurados que melhor atendam suas necessidades. É um
produto de fácil contratação, que além de proteger sua casa e seu conteúdo, oferece
outras coberturas que complementam a proteção que você precisa para seu
patrimônio. Indeniza prejuízos causados a residência, por incêndio, raio, explosão,
roubo, entre outros.
Características do Produto
Imóveis Seguráveis:
Casas e Apartamentos em áreas urbanas com uso exclusivamente
residencial, localizados em logradouros registrados e/ou condomínios fechados, em
bom estado de conservação.
Com relação ao tipo de residência pode ser:
• Habitual – Moradia permanente.
• Veraneio – Moradia de férias, estação ou final de semana.
Definição de casa urbana e casa rural:
• Casa rural – residências situadas no campo, ou seja, a área agrícola.
• Casa urbana – residências situadas em centros urbanos.
Construções Seguráveis
Superiores – Classe 1:
Estrutura integral de concreto armado, aço protegido por concreto armado ou
alvenaria, entendendo-se por estrutura integral as colunas, vigas e contas de
amarração. Piso de todos os pavimentos constituídos por laje de concreto armado
ou por lajes pré-moldadas, permitindo-se que o piso do pavimento assente no solo
seja de qualquer matéria incombustível. Teto ou forro do último pavimento, de
material incombustível. Cobertura de material incombustível assente em armação
metálica ou de concreto, permitindo-se o emprego de chapas de PVC em escala não
superior a 25% da cobertura total. São permitidos os travejamentos de telhado
111
constituídos em madeira, desde que assentados em laje de concreto ou pré-
fabricada. A instalação dos alimentadores e distribuidores de energia elétrica de
força e luz embutida ou, se aparente, protegida por eletrodutos metálicos ou de
plástico rígido, conforme especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Sólidas – Classe 2:
Paredes externas inteiramente construídas de alvenaria, isto é, em cuja
construção não sejam empregados outros materiais além do cimento, pedra, areia,
ferro, tijolos ou argamassa, cobertura de material incombustível, permitindo-se o
assentamento sobre travejamento constituído de madeira. A instalação dos
alimentadores e distribuidores de energia elétrica de força e luz embutida ou, se
parente, protegida por eletrodutos metálicos ou de plástico rígido, conforme
especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Imóvel e Conteúdo Segurado
Para fins do seguro, o imóvel objeto do seguro é a unidade residencial
autônoma indicada na proposta, incluída suas instalações elétricas, hidráulicas,
sanitárias, de condicionamento térmico e os equipamentos nele instalados de forma
fixa e permanente.
Tratando-se de casas, sobrados e similares, são consideradas partes
integrantes do imóvel segurado todas as construções situadas dentro de seus
limites, tais como alpendres, piscinas, garagens, casas de hóspedes ou de
empregados, muros e outros elementos de delimitação física da propriedade.
Durante o período de vigência do seguro, qualquer alteração (reforma ou ampliação,
por exemplo) no imóvel segurado deve ser informada a seguradora.
Para fins do seguro, entende-se como conteúdo residencial todos os objetos
de uso pessoal ou doméstico, tais como roupas, roupa de cama, mesa e banho,
talheres, jogos de mesa, louças, panelas, utensílios, eletrodomésticos, aparelhos
eletro-eletrônicos, cinematográficos, fotográficos e análogos, bem como móveis
existentes no imóvel segurado.
112
Seguro Empresarial
Um Seguro voltado à micro, pequenas e médias empresas, facilmente
adaptáveis a diferentes necessidades, principalmente a diversas opções de
coberturas, garantindo tranqüilidade dos empresários e dos funcionários que a
compõem, contra uma série de imprevistos do dia-a-dia.
Características do Produto
Imóveis Seguráveis:
• Empresas devidamente registradas nos órgãos competentes, instaladas
em área urbana, localizadas em logradouros registrados, condomínios
comerciais ou mistos e em bom estado de conservação.
• Consultórios/escritórios de profissionais liberais, desde que caracterizada
a atividade profissional no local.
Construções Seguráveis
Superiores – Classe 1:
Estrutura integral de concreto armado, aço protegido por concreto armado ou
alvenaria, entendendo-se por estrutura integral as colunas, vigas e contas de
amarração. Piso de todos os pavimentos constituídos por laje de concreto armado
ou por lajes prémoldadas, permitindo-se que o piso do pavimento assente no solo
seja de qualquer matéria incombustível. Teto ou forro do último pavimento, de
material incombustível. Cobertura de material incombustível assente em armação
metálica ou de concreto, permitindo-se o emprego de chapas de PVC em escala não
superior a 25% da cobertura total. São permitidos os travejamentos de telhado
constituídos em madeira, desde que assentados em laje de concreto ou pré-
fabricada. A instalação dos alimentadores e distribuidores de energia elétrica de
força e luz embutida ou, se aparente, protegida por eletrodutos metálicos ou de
plástico rígido, conforme especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Sólidas – Classe 2:
113
Paredes externas inteiramente construídas de alvenaria, isto é, em cuja
construção não sejam empregados outros materiais além do cimento, pedra, areia,
ferro, tijolos ou argamassa, cobertura de material incombustível, permitindo-se o
assentamento sobre travejamento constituído de madeira. A instalação dos
alimentadores e distribuidores de energia elétrica de força e luz embutida ou, se
parente, protegida por eletrodutos metálicos ou de plástico rígido, conforme
especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Imóvel e Conteúdo Segurado:
Para fins deste seguro, o imóvel segurado é aquele indicado na proposta,
destinado à atividade desenvolvida pelo Segurado, incluídas suas instalações
elétricas, hidráulicas, sanitárias e de condicionamento térmico. Entende-se como
conteúdo segurado todos os bens existentes no interior do imóvel, inerentes ao ramo
de negócios do Segurado, tais como máquinas, móveis e utensílios, matérias-primas
e mercadorias. Durante o período de vigência do seguro, qualquer alteração
(reforma ou ampliação, por exemplo) no imóvel segurado deve ser informada à
Seguradora.
Seguro Condomínio
O Seguro de condomínios é totalmente flexível, permitindo que você escolha
as coberturas e os valores segurados que melhor atendam suas necessidades. É um
produto de fácil contratação, que além de proteger seu condomínio, oferece outras
coberturas que complementam a proteção que você precisa para seu patrimônio.
Indeniza prejuízos causados ao prédio, por incêndio, raio, explosão, roubo, entre
outros. Um seguro destinado a proprietários e inquilinos de residências habituais e
de veraneio.
Características do Produto
Imóveis Seguráveis:
• Condomínios em área urbana, localizados em logradouros registrados, em
bom estado de conservação, de uso residencial, comercial ou misto.
114
Construções Seguráveis
Superiores – Classe 1:
Estrutura integral de concreto armado, aço protegido por concreto armado ou
alvenaria, entendendo-se por estrutura integral as colunas, vigas e contas de
amarração. Piso de todos os pavimentos constituídos por laje de concreto armado
ou por lajes prémoldadas, permitindo-se que o piso do pavimento assente no solo
seja de qualquer matéria incombustível. Teto ou forro do último pavimento, de
material incombustível. Cobertura de material incombustível assente em armação
metálica ou de concreto, permitindo-se o emprego de chapas de PVC em escala não
superior a 25% da cobertura total. São permitidos os travejamentos de telhado
constituídos em madeira, desde que assentados em laje de concreto ou pré-
fabricada. A instalação dos alimentadores e distribuidores de energia elétrica de
força e luz embutida ou, se aparente, protegida por eletrodutos metálicos ou de
plástico rígido, conforme especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Sólidas – Classe 2:
Paredes externas inteiramente construídas de alvenaria, isto é, em cuja
construção não sejam empregados outros materiais além do cimento, pedra, areia,
ferro, tijolos ou argamassa, cobertura de material incombustível, permitindo-se o
assentamento sobre travejamento constituído de madeira. A instalação dos
alimentadores e distribuidores de energia elétrica de força e luz embutida ou, se
parente, protegida por eletrodutos metálicos ou de plástico rígido, conforme
especificado nas Normas Técnicas Brasileiras.
Imóvel e Conteúdo Segurado:
Para fins do Seguro Condomínio, o imóvel objeto do seguro é a edificação ou
o conjunto de edificações, de um ou mais pavimentos, destinada a fins residenciais
e/ou comerciais, organizadas em condomínio, constituídas de partes comuns e
unidades autônomas e cuja localização é indicada na proposta. São também
consideradas partes integrantes do imóvel segurado as construções situadas dentro
de seu limite e em suas áreas comuns, tais como alpendres, piscinas, garagens,
muros e outros elementos de delimitação física. Entende-se como conteúdo
115
segurado todos os bens de propriedade do Condomínio existentes nas áreas
comuns do imóvel. Durante o período de vigência do seguro, qualquer alteração
(reforma ou ampliação, por exemplo) no imóvel segurado deve ser informada à
Seguradora.
Uso do Imóvel
1. Residencial:
Para fins desse seguro, considera-se imóvel de uso Residencial aquele em
que todas as unidades autônomas destinam-se a fins exclusivamente residenciais.
2. Comercial:
Para fins desse seguro, considera-se imóvel de uso Comercial aquele em que
mais de 15% (quinze por cento) da sua área útil total destina-se a fins comerciais.
3. Misto:
Para fins desse seguro, considera-se imóvel de uso Misto aquele em que a
parte destinada a uso comercial não exceda a 15% (quinze por cento) da área útil
total.
4. Serviços:
Para fins desse seguro, considera-se imóvel de uso Serviços aquele em todas
as unidades autônomas destinam-se a escritórios e/ ou consultórios (profissionais
liberais, pessoas físicas e/ou jurídicas).
5. Hotel/Flat/Pousada:
Para fins desse seguro, considera-se imóvel de uso Hotel/Flat/Pousada o
condomínio residencial cujas unidades autônomas se encontrem em regime de
locação temporária e/ou adquirido, sob administração de empresa constituída e
legalmente registrada para tal. Poderão estar sob responsabilidade da
administradora os seguintes setores do condomínio: bares e restaurantes, locais
para recreação e práticas esportivas, saunas, piscinas e garagem.
116
Construção inferior
• Cobertura material combustível, com paredes construídas por qualquer
material;
• Paredes externas com 25% (vinte e cinco por cento) ou mais de material
combustível com cobertura de qualquer material.
Construção mista
• Paredes externas construídas com menos de 25% (vinte e cinco por cento)
de material combustível, desde que com cobertura de material
incombustível, permitindo-se o assentamento sobre travejamento de
madeira e ainda lanternins ou respiradouros de qualquer material;
• Paredes externas de construção metálica com a cobertura de material
incombustível, permitindo-se o assentamento sobre travejamento de
madeira;
• Paredes externas e cobertura com as características exigidas nos imóveis
de classe sólida, permitindo-se o emprego, nas paredes externas, em
escala igual ou superior a 25% (vinte e cinco por cento) da área total
dessas paredes, de chapas metálicas ou de materiais incombustíveis da
categoria fibro-cimento;
• Quaisquer outros tipos de construção que não se enquadrem nos imóveis
de Classe Superior, Classe Sólida ou Classe Inferior.
Seguro de Vida
Vários são os tipos de seguros que o consumidor pode contratar, o mais
usado, o seguro de vida, subdivide-se em três categorias:
Seguro de Vida em Grupo
Este seguro tem por objetivo garantir o pagamento de uma indenização ao
segurado e aos seus beneficiários, observadas as condições contratuais e as
garantias contratadas.
117
As garantias do seguro dividem-se em básica e adicionais:
a) Básica: Morte.
b) Adicionais:
• Indenização Especial de Morte por Acidente (IEA): é a garantia de
pagamento de um capital proporcional ao da garantia básica, limitado a
100% desta, em caso de morte por acidente;
• Invalidez Permanente Total ou Parcial por Acidente (IPA): é a garantia do
pagamento de uma indenização proporcional ao da garantia básica,
limitado a 200% desta, relativa à perda, redução ou à impotência funcional
definitiva, total ou parcial, de um membro ou órgão em virtude de lesão
física, causada por acidente.
• Invalidez Permanente Total por Doença (IPD): é a antecipação do
pagamento da indenização relativa à garantia básica em caso de invalidez
permanente total, conseqüente de doença. Considera-se invalidez
permanente total por doença aquela para o qual não se pode esperar
recuperação ou reabilitação com os recursos terapêuticos disponíveis no
momento da contratação.
Além destas garantias, este seguro pode prever a inclusão de dependentes
do segurado principal. São considerados dependentes: o cônjuge e os filhos,
enteados e menores considerados dependentes do componente principal, de acordo
com o regulamento do imposto de renda, desde que não sejam seguráveis como
componentes principais. O seguro não pode ser contratado sem a garantia básica.
É obrigatoriamente contratado por um estipulante (pessoa física ou jurídica),
que fica investido dos poderes de representação dos segurados perante a sociedade
seguradora. A celebração ou alteração do contrato de seguro somente poderá ser
feita mediante proposta assinada pelo proponente seu representante legal ou,
corretor de seguros habilitado.
A sociedade seguradora terá o prazo de 15 (quinze) dias para manifestar-se
sobre a proposta, contados a partir da data de seu recebimento. A solicitação de
documentos complementares, para análise e aceitação do risco ou da alteração
proposta, poderá ser feita apenas uma vez, durante o prazo retromencionado. Neste
caso, o prazo de 15 (quinze) dias ficará suspenso, voltando a correr a partir da data
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em que se der a entrega da documentação. Ficará a critério da sociedade
seguradora a decisão de informar ou não, por escrito, ao proponente, ao seu
representante legal ou corretor de seguros, sobre a aceitação da proposta, devendo,
no entanto, obrigatoriamente, proceder à comunicação formal, no caso de sua não
aceitação, justificando a recusa. A ausência de manifestação, por escrito, da
sociedade seguradora caracterizará a aceitação tácita da proposta.
Nos contratos de seguro cujas propostas tenham sido recepcionadas, sem
pagamento de prêmio, o início de vigência da cobertura deverá coincidir com a data
de aceitação da proposta ou com data distinta, desde que expressamente acordada
entre as partes. Em havendo adiantamento de valor para futuro pagamento parcial
ou total do prêmio, o início de vigência será a partir da data de recepção da proposta
pela sociedade seguradora. A vigência deste seguro é de 1 ano, sendo facultada a
contratação por períodos diferente (dias, meses ou anos).
A renovação da apólice pode ser feita pelo estipulante ao fim de cada período
de vigência do contrato, desde que não acarrete qualquer ônus para o grupo
segurado, salvo se a seguradora ou o estipulante, mediante aviso prévio de 30 dias,
comunicar o desinteresse pela mesma.
Os segurados só terão direito a alguma indenização em caso de sinistro, pois
os planos de Seguro Vida em Grupo não permitem que os segurados façam o
resgate ou solicitem a devolução dos prêmios pagos, uma vez que são estruturados
em Regime Financeiro de Repartição Simples , no qual os prêmios dos segurados
são calculados segundo os conceitos de receita e despesa, arrecadando-se o
suficiente para a cobertura dos eventos garantidos, à medida que ocorram, e das
despesas de administração.
Seguro de Acidentes Pessoais
O seguro tem por objetivo garantir o pagamento de uma indenização ao
segurado ou a seus beneficiários, caso aquele venha a sofrer um acidente pessoal,
observadas as condições contratuais e as garantias contratadas.
As garantias do seguro dividem-se em básicas e adicionais:
a) Básica:
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• Morte.
• Invalidez Permanente, assim compreendida a perda, redução ou
impotência funcional definitiva, total ou parcial, de membro ou órgão.
b) Adicionais:
• Diárias de Incapacidade Temporária, caracterizada pela impossibilidade
contínua e ininterrupta de o segurado exercer qualquer atividade relativa a
sua profissão ou ocupação, durante o período em que se encontrar sob
tratamento médico.
Além destas garantias, este seguro pode prever a inclusão de dependentes
do segurado principal. São considerados dependentes: o cônjuge, os filhos, os pais,
os irmãos e os demais assim considerados pela legislação do imposto de renda e/ou
da previdência social, desde que não sejam seguráveis como componentes
principais. O seguro deve abranger pelo menos uma das garantias básicas.
A contratação pode ser feita de duas formas:
• Individual: destinada a garantir uma única pessoa.
• Coletiva: destinada a garantir duas ou mais pessoas, sendo
obrigatoriamente contratado por um estipulante (pessoa física ou jurídica),
que fica investido dos poderes de representação dos segurados perante a
sociedade seguradora.
A celebração ou alteração do contrato de seguro somente poderá ser feita
mediante proposta assinada pelo proponente, seu representante legal ou corretor de
seguros habilitado. A sociedade seguradora terá o prazo de 15 (quinze) dias para
manifestar-se sobre a proposta, contados a partir da data de seu recebimento. A
solicitação de documentos complementares, para análise e aceitação do risco ou da
alteração proposta, poderá ser feita apenas uma vez, durante o prazo
retromencionado. Neste caso, o prazo de 15 (quinze) dias ficará suspenso, voltando
a correr a partir da data em que se der a entrega da documentação.
Ficará a critério da sociedade seguradora a decisão de informar ou não, por
escrito, ao proponente, ao seu representante legal ou corretor de seguros, sobre a
aceitação da proposta, devendo, no entanto, obrigatoriamente, proceder à
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comunicação formal, no caso de sua não aceitação, justificando a recusa. A
ausência de manifestação, por escrito, da sociedade seguradora caracterizará a
aceitação tácita da proposta. Nos contratos de seguro cujas propostas tenham sido
recepcionadas, sem pagamento de prêmio, o início de vigência da cobertura deverá
coincidir com a data de aceitação da proposta ou com data distinta, desde que
expressamente acordada entre as partes.
A vigência deste seguro é de 1 ano, sendo facultada a contratação por
períodos diferente (dias, meses ou anos). A renovação da apólice pode ser feita pelo
estipulante ao fim de cada período de vigência do contrato, desde que não acarrete
qualquer ônus para o grupo segurado, salvo se a seguradora ou o estipulante,
mediante aviso prévio de 30 dias, comunicar o desinteresse pela mesma.
Os segurados só terão direito a alguma indenização em caso de sinistro, pois
os planos de Seguro de Acidentes Pessoais, não permitem que os segurados façam
o resgate ou solicitem a devolução dos prêmios pagos, uma vez que são
estruturados em Regime Financeiro de Repartição Simples , no qual os prêmios dos
segurados são calculados segundo os conceitos de receita e despesa, arrecadando-
se o suficiente para a cobertura dos eventos garantidos, à medida que ocorram, e
das despesas de administração.
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Seguro de Vida Individual
É o seguro que garante um único segurado, contratado pelo próprio
interessado.
Os benefícios dos planos de seguro de vida individual, definidos em função do
evento gerador, são os seguintes:
• Por sobrevivência: caso o segurado sobreviva ao período estipulado na
apólice terá direito ao recebimento de uma indenização sob a forma de
pagamento único ou de renda, observadas as condições contratuais;
• Por invalidez: caso o segurado venha a se invalidar, durante o período de
cobertura estipulado na apólice, terá direito ao recebimento de uma
indenização sob a forma de pagamento único ou de renda, observadas as
condições contratuais;
• Por morte: caso o segurado venha a falecer, durante o período de
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cobertura estipulado na apólice, seus beneficiários terão direito ao
recebimento de uma indenização sob a forma de pagamento único ou de
renda, observadas as condições contratuais.
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Fernanda Passos Silva
Estagiária
Profº Luciano Dalla Giacomassa.
Orientador de Estágio
Rodrigo Passos Silva
Supervisor de Campo
Profº Nelson Zunino Duarte
Coordenador de Estágios
