PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

La planificacin de la produccin es un trmino asignado a los distintos tipos de tcnicas de planificacin diseadas para maximizar la produccin y la rentabilidad. Aunque muchas de estas tcnicas son de naturaleza matemtica, conceptos tales como control de inventarios, planificacin de la capacidad y los horizontes de laminacin deben ser entendidos para que cualquier tcnica de planificacin sea eficaz. Entender los conceptos de planificacin de la produccin es til para cualquier empresa que busque mejorar la eficiencia y los ahorros de costos.

Recomendacin

Establezca un equipo y un proceso de planificacin de la produccin.

En este proceso se determina para cada perodo (dependiendo de su industria puede ser ao, mes, semana, da o turno): qu se va a producir, cunto se va a producir, en qu orden o secuencia, cunta materia prima es necesaria para esta produccin, cunto se debe ordenar y cuntos recursos sern utilizados.

Herramienta

La Planificacin de la produccin (a veces conocido como MRP o ERP por sus siglas en ingls) es parte de un proceso complejo que involucra la planificacin a varios lapsos de tiempo. El proceso comienza con el estudio del largo plazo del mercado (ver Recomendaciones de Estrategia), que permite tomar decisiones estratgicas como la construccin de nuevas plantas. El proceso de planificacin de largo plazo se materializa en planes anuales, conocidos como planificacin agregada, una estimacin de las capacidades de produccin y las demandas esperadas mes a mes. Los planes agregados se convierten, finalmente, en programas detallados de produccin, conocidos como Programas Maestros de Produccin.

Aplicacin

1. Seleccione un equipo de trabajo multifuncional con personal de las reas ms importantes de la organizacin, de manera indispensable personal de produccin y de ventas.2. Realice en conjunto un pronstico de las ventas, basados en informacin histrica y herramientas estratgicas (ver Recomendaciones de Estrategia) para cada horizonte de tiempo (anual por cinco aos, mensual por un ao, diaria de ser necesario para el prximo mes). Si se observa gran volatilidad en la demanda, se pueden utilizar escenarios (ver Recomendaciones de Estrategia) o mecanismos de determinacin de inventarios de seguridad con base en modelos probabilsticos (para calcular el inventario de seguridad ver Determinacin de tamao de lote y punto de re-orden de insumos).3. Determine su capacidad de produccin instalada, tomando en consideracin su factor limitante, es decir, qu factor determina la capacidad mxima: la capacidad de una mquina? el recurso humano? el acceso a dinero? los insumos? el almacn?4. Compare su capacidad instalada de produccin con la demanda esperada para cada mes (o da): Puede cubrir la demanda de cada mes con la capacidad instalada?

De no poder cubrirla: tiene capacidad de sobra en los meses anteriores y espacio de almacenamiento para prepararse para ese mes? Existe oportunidad de outsourcing Existe la posibilidad de aadir recursos al factor limitante: contratar trabajadores temporales, alquilar una mquina, pedir un prstamo, etc.? De tener capacidad de sobra: existe la posibilidad de reducir costos y capacidad, ej. vendiendo equipo, reduciendo nmero de turnos, despidiendo personal? existen oportunidades de aumentar la demanda?

5. Para la planificacin ms micro, determine la programacin de produccin diaria (por ejemplo, a qu mquinas y en qu orden se asignan los trabajos) basado en alguna regla que tenga sentido en su industria, como por ejemplo el trabajo ms largo (o ms corto) primero o el trabajo requerido ms temprano primero. Para esta programacin es importante entender los costos y tiempos de cambio de un producto a otro para poder minimizarlos. Tambin es necesario programar los mantenimientos necesarios.6. Por ltimo, con base en los requerimientos de produccin diaria elabore cartas de descripcin de insumos para cada producto, y combinando estas cartas con la programacin de la produccin y los tiempos de reposicin para cada insumo se pueden planificar tambin las ordenes de compra y los niveles de inventario de materia prima.

http://www.ehowenespanol.com/conceptos-planificacion-produccion-sobre_96031/http://www.degerencia.com/articulo/planificacion_de_la_produccion

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

El plan maestro de produccin es un plan de produccin futura de los artculos finales durante un horizonte de planeacin a corto plazo que, por lo general, abarca de unas cuantas semanas a varios meses.El PMP establece el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de produccin a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Los productos finales pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes de operaciones se renen semanalmente para revisar los pronsticos del mercado, los pedidos de cliente, los niveles de inventario, la carga de instalaciones y la informacin de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros de produccin.

Plan Maestro de Produccin (PMP)

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y lospronsticosde demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados.

El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto elempleode la semanalaboralcomo unidad de tiempo natural para el plan maestro.

Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema deprogramaciny control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. Lafuncindel plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fbrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo deeficiencia.

Objetivos del programa maestro de produccin:El programa maestro de produccin toma la capacidad de produccin a corto plazo, determinada por el plan agregado y la asigna a pedidos de produccin finales. Los objetivos de programa maestro de la produccin son dos.Programar productos finales para que se terminen con rapidez y cuando se haya comprometido ante los clientesEvitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de productos, de manera que la capacidad de produccin se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de produccin.

https://sites.google.com/site/planmaestroitcg/5-5-plan-maestro-de-produccion

TIPOS DE DISTRIBUCIN DE PANTA Y LAYOUT

La distribucin en planta se define como la ordenacin fsica de los elementos que constituyen una instalacin sea industrial o de servicios. sta ordenacin comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalacin. Una distribucin en planta puede aplicarse en una instalacin ya existente o en una en proyeccin.El patrn de flujo de trabajo es el que determina los formatos para la distribucin. Corresponde a tres tipos bsicos:-Distribucin por producto.

-Distribucin por proceso.

- Distribucin de posicin fijaTipo hbrido:- Distribucin de tecnologa de grupos o celular.Adems considerarnos al:- JIT como tipo de distribucin.

DISTRIBUCIN POR PRODUCTO:

Llamada tambin distribucin de Taller de Flujo. Es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricacin de un producto. Si el equipo se dedica a la produccin continua de una pequea lnea de productos, por lo general se le llama Lnea de Produccin o Lnea de Montaje.

Ejemplo: Manufactura de pequeos aparatos elctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrnico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automviles.

Por taller de flujo se hace referencia a un sistema de produccin dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aqu la gama de productos es mayor que el de las lneas de produccin y el equipo no es tan especializado. La produccin tiende a ser por lotes de cada artculo, en vez de una secuencia mezclada continua. Se adecua para grandes volmenes.

Una lnea de montaje puede variar desde un I00 % hecho por los trabajadores hasta el otro externo, totalmente automatizada.

DISTRIBUCIN POR PROCESO

Llamada tambin Distribucin de Taller de Trabajo o Distribucin por Funcin. Se agrupan el equipo o las funciones similares, como sera un rea para tomos, mquinas de estampado.

De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de una rea a otra, donde se ubican las mquinas adecuadas para cada operacin.

Ejemplo: hospitales: pediatra, maternidad, cuidados intensivos.

La tcnica ms comn para obtener una distribucin por proceso, es acomodar las estaciones que realizan procesos similares de manera que se optimice su ubicacin relativa. En muchas instalaciones, la ubicacin ptima implica colocar de manera adyacente las estaciones entre las cuales hay gran cantidad de trfico.

Para optimizar se minimiza los costos de movimientos interdependientes, o sea minimizar el costo de manejo de materiales entre estaciones.

Como el flujo numrico de artculos entre estaciones no revela los factores cualitativos que pueden ser decisivos para la distribucin, se emplea una tcnica conocida como PSI) (Planificacin Sistemtica de Distribucin de Planta) o SLP (Systematic Layout Planning). Esto implica desarrollar un diagrama de relaciones, que muestre el grado de importancia de, tener a cada estacin adyacente a cada una de las otras, o usar CRAFT.

DISTRIBUCIN DE TECNOLOGA DE GRUPOS O CELULAR: (T.G.)

Agrupa mquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G, se parece a la distribucin por proceso, ya que se disean las celdas para realizar un conjunto de procesos especficos. Tambin es semejante a la distribucin por producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.

Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones.

El objetivo general es obtener los beneficios de una distribucin por producto en la produccin de tipo de taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:1. Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos hombres, que forman un pequeo equipo de trabajo: un equipo produce unidades completas.2. Mejora en la experiencia de los operadores. Slo se ve un nmero limitado de piezas diferentes, en un ciclo de produccin finito. Repeticin.3. Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas por el taller.4. Preparacin ms rpida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de herramientas.

DISTRIBUCIN POR POSICIN FIJA

El producto, por cuestiones de tamao o peso, permanece en un lugar, mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde est el producto.

Ejemplo: construccin de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje.

DISTRIBUCIN JUSTO A TIEMPO

Puede ser de dos tipos:- Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.

- O una distribucin por proceso o taller de trabajo.En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.

Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada trabajador ha terminado y liberado la pieza.

En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un procedimiento de manejo de materiales.

OBJETIVOS DEL DISEO Y DISTRIBUCIN EN PLANTA

El objetivo de un trabajo de diseo y distribucin en planta es hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo que sea la ms eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la ms segura y satisfactoria para los colaboradores de la organizacin. Especficamente las ventajas una buena distribucin redundan en reduccin de costos de fabricacin como resultados de los siguientes beneficios:

Reduccin de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajoSe contempla el factor seguridad desde el diseo y es una perspectiva vital desde la distribucin, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilacin, la mala iluminacin, etc.

Mejora la satisfaccin del trabajadorCon la ingeniera del detalle que se aborda en el diseo y la distribucin se contemplan los pequeos problemas que afectan a los trabajadores, el sol de frente, las sombras en el lugar de trabajo, son factores que al solucionarse incrementan la moral del colaborador al sentir que la direccin se interesa en ellos.

Incremento de la productividadMuchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseo y distribucin logran aumentar la productividad general, algunos de ellos son la minimizacin de movimientos, el aumento de la productividad del colaborador, etc.

Disminuyen los retrasos

Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las mquinas tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las unidades de produccin no toquen el suelo.

Optimizacin del espacioAl minimizar las distancias de recorrido y distribuir ptimamente los pasillos, almacenes, equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como principio se debe optar por utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera dimensin logrando ahorro de superficies.

Reduccin del material en procesoAl disminuir las distancias y al generar secuencias lgicas de produccin a travs de la distribucin, el material permanece menos tiempo en el proceso.

Optimizacin de la vigilanciaEn el diseo se planifica el campo de visin que se tendr con fines de supervisin.

BIBLIOGRAFA1. Direccin y Administracin de las operaciones: Chase/Aquilano.2. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, 1994 Pg. 454 - 478.3. http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v01_n2/tipos.htm#arriba4. http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/

LOCALIZACION DE PLANTAS INDUSTRIALES

Las decisiones atinentes a la localizacin de la planta son del orden estratgico, y por lo tanto comprometen al staff gerencial de la organizacin, dado que stas son cruciales al comprometer a lamisma con costos por largos perodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localizacin deben ser revisadas bajo las condiciones de servicios bsicos, mano de obra, fuentes de materias primas e insumos, demanda del mercado, acceso etc. siguiendo regularmente para su determinacin ptima un proceso de seleccin basado en el mtodo cientfico.

Definicin de actividades y alcance de un proyecto de localizacin de plantaLas decisiones de orden estratgico deben ser abordadas por las organizaciones desde un enfoque sistmico, que parte en ste caso, por la conformacin de un grupo interdisciplinar encargado del proyecto de localizacin. ste grupo interdisciplinar deber tener las competencias para abordar el proyecto con el alcance propio de los siguientes tpicos: Conformacin de los elementos crticos de mercados: Volumen, localizacin geogrfica, precios, competencia, calidad requerida, y el anlisis, evaluacin y seleccin de la tecnologa apropiada. Desarrollo de la logstica del proyecto, estimacin de capital, elementos de costos, distribucin, fletes, costo de mano de obra, servicios. Anlisis y seleccin de localizacin, en funcin de aspectos tcnicos de mercado. Evaluacin econmica y justificacin del proyecto. Definicin de actividades, programas para la organizacin del proyecto y su ejecucin. Ingeniera de proceso, Ingeniera de detalle, compra de equipo, construccin e instalacin, pruebas mecnicas, arranque. Planeacin de actividades acordes con la filosofa de mejoramiento continuo.

Macro o microlocalizacin?

En el estudio de localizacin se involucran dos aspectos diferentes: Macrolocalizacin: Es decir, la seleccin de la regin o zona ms adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la industria que se trate. Microlocalizacin:Es decir, la seleccin especfica del sitio o terreno que se encuentra en la regin que ha sido evaluada como la ms conveniente.En ambos casos el procedimiento de anlisis de localizacin abordar las fases de:1. Anlisis preliminar.2. Bsqueda de alternativas de localizacin.3. Evaluacin de alternativas.4. Seleccin de localizacin.

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MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDAD

Elmtodo del centro de gravedadconsiste en un algoritmo de localizacin de una instalacin considerando otras existentes. sta es una tcnica muy sencilla y suele utilizarse para determinar la ubicacin de bodegas intermedias y puntos de distribucin teniendo en cuenta las distancias que las separan y el aporte (en trminos de utilidad, produccin o capacidad) de cada instalacin.

ste mtodo se trabaja con un sistema de coordenadas. A continuacin se presentan diferentes referencias de sistemas geogrficos basados en coordenadas: Coordenadas geogrficas (latitud - longitud) Coordenadas cartesianas Coordenadas de un municipioLas coordenadas utilizadas en el mtodo deben tener como referencia a un punto de origen, y las frmulas a utilizar para encontrar las coordenadas ptimas de la nueva localizacin son:

Donde...

Coordenada de la nueva instalacin en X

Coordenada de la nueva instalacin en Y

Distancia de la ubicacin i en trminos de la coordenada X

Distancia de la ubicacin i en trminos de la coordenada YAporte de la ubicacin i

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MTODO DEL CENTRO DE GRAVEDADLa empresa GASOL S.A desea ubicar una instalacin intermedia que requiere de disponibilidad de gasolina, desea ubicar sta instalacin entre la ciudad de Barrancabermeja y sus principales distribuidores. En el siguiente cuadro se relaciona la informacin acerca de las coordenadas y el aporte de galones de gasolina de cada distribuidor.

La formulacin requiere de la sumatoria de los productos entre las distancias en trminos de cada coordenada y el aporte de gasolina, sta informacin se relaciona en el siguiente tabulado:

Aplicando la formulacin del algoritmo tendramos las siguientes coordenadas:

Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para establecer las ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalacin ptima se ubicara en las coordenadas X = 44,2 - Y = 4,7.

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PUNTO DE EQUILIBRIO Toda las empresas o negocios del sector privado, en la actualidad tienen muy bien trazado su objetivo principal, especficamente incrementar su nivel de rentabilidad enfocando su esfuerzo a las diferentes estrategias que posibiliten lograrlo.Una de las herramientas administrativas de mayor importancia, fcil de aplicar y que nos provee de informacin importante es: "El punto de equilibrio. " Esta herramienta se emplea en la mayor parte de las empresas y es sumamente til para cuantificar el volumen mnimo a lograr ( ventas y produccin), para alcanzar un nivel de rentabilidad (utilidad) deseado.En otras palabras, es uno de los aspectos que deber figurar dentro del Plan de una Empresa, ya que permite determinar el volumen de ventas a partir del cual dicha empresa obtendr beneficios.El Punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos son iguales a los costos, esto es, en el que se obtiene un beneficio igual a cero. La empresa no tiene beneficios ni prdidas.

El punto de equilibrio lo podemos clasificar de la siguiente manera:Punto de equilibrio econmicoPunto de equilibrio productivoEl punto de equilibrio econmico y productivo, representan el punto de partida para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compaa opera sin prdidas.Con el propsito de hacer un ejercicio para entender el beneficio de este modelo y su aplicacin, se proponen en primer trmino las formulas y su explicacin.Clculo del punto de equilibrio

De acuerdo con la definicin:PE = IT - CT = 0(1)

por tanto:IT = CT(2)

Que representan las literales:PE = Punto de Equilibrio, beneficio igual a cero.IT = Ingresos Totales.CT = Costos Totales, se encuentran formados por la suma de los costos fijos (CF) y los costos variables (CV).Los Costos fijos, son aquellos en los que incurre la empresa independientemente del nivel de actividad, o del nivel de produccin. Como ejemplo se tiene, el costo de renta de local, de luz, del administrador, de la mano de obra permanente, etc...

Los Costos variables son aquellos que varan proporcionalmente al volumen de ventas, es decir varan en funcin del nivel de produccin. Si la produccin aumenta estos costos aumentan, por el contrario, si disminuye la produccin estos costos se reducen tambin. Como ejemplo se pueden citar: el costo de materia prima, combustible, mano de obra eventual, medicamentos, etc...

Literalmente se expresara de la siguiente manera:IT = CT

CT = CF + CV

Por lo tanto:IT = CF + CVPara aplicar las frmulas de punto de equilibrio es importante que conozcamos el total de los costos fijos, pero tambin el precio de venta del producto o bien producido, el volumen de produccin y el costo variable unitario, este ltimo resulta de dividir el costo variable total entre el nmero de unidades producidas. representados de la siguiente manera:CFt = Costo Fijo Total

PVu = Precio de Venta Unitario

CVu = Costo Variable unitarioAplicando las Frmulas:Para determinar el Punto de Equilibrio en Ingresos:P.E.I = CFt / ( 1 CVu / PVu)Para determinar el Punto de Equilibrio en Unidades Producidas:P.E.U.P = P.E.I / PVuDonde:P.E.I.= Punto de Equilibrio en Ingresos

PVu = Precio de Venta UnitarioEjercicio Prctico:

Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una explotacin apcola denominada " La abeja Feliz "que se ubica en el municipio de Victoria, Tamaulipas.

Esta explotacin cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual.

La produccin de miel, estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada), tiene un precio promedio de $ 40.00 /litro.

Los costos anuales, calculados para esta explotacin apcola, son los siguientes:1. Combustible.- Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un desembolso de $150.00 / visita.2. Alimentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las 100 colmenas y se consideran $ 40.00 de cada una (las dos veces).3. Cambio de abejas reina en el total de colmenas $ 65.00 de cada una.4. El control y tratamiento contra Varroasis Esta se lleva a cabo una vez en el ao, con un costo de $ 45.00 por colmena.5. Renta del extractor.- Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces en el ao, con un costo de $ 1,500.00 cada ocasin.6. Se adquieren 4,000 envases cada ao para el envasado de miel, con valor $ 3.00 c/u7. El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de $ 3,000.8. La mano de obra permanente, representa $ 25,000.00 pesos en el ao.9. Pago de agua mensual es de $ 160.0010. El pago de luz Bimestral es de $ 250.00Determinar el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la explotacin.1 Paso: Clasificamos los costos:Costos Variables:Costos Fijos:

Combustible$ 4,500.00Renta de Extractor$ 6,000.00

Alimentacin$ 8,000.00M. de obra perman$ 25,000.00

Abejas reinas$ 6,500.00Pago de agua$ 1,920.00

Medicamentos$ 4,500.00Pago de luz$ 1,500.00

Envases$12,000.00Total de Fijos$ 34,420.00

Etiquetas$ 3,000.00

Total de Variables$ 38,500.00

2 paso: Determinamos el valor de nuestras variables:CFt=$ 34,420.00CVu =$9.625PVu =$40.00El Costo Variable unitario se obtiene de dividir:Costo Variable unitario (CVu) =Costo Variable total / Total de Unid. ProducidasEs decir:Costo Variable unitario (CVu) = $ 38,500.00 / 4,000 litros = $ 9.625.003 Paso: Aplicamos las Frmulas:P.E.I.= $ 34,420.00 / ( 1 - $ 9.625 / $ 40.00)= $ 34,420.00 / 1 0.24= $ 34,420.00 / 0.76P.E.I. = $ 45,289.00P.E.U.P. = $ 45,289.00 / $40.00P.E.U.P. = 1,132 litrosIngresos Totales (IT) = 4,000 litros x $40.00/litroIngresos Totales (IT) = $ 160,000.00CT = CF + CV = $ 38,500.00 + $ 34,420.00CT = $ 72,920.00Resultados Finales:Volumen de Produccin de Miel: 4,000 LitrosIngresos Totales : $ 160,000.00Costos Totales: $ 72,920.00Punto de equilibrio Econmico: $ 45,289.00Punto de Equilibrio Productivo: $ 1132 Litros

La empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin representados por el punto de equilibrio tendr utilidades. En contraparte, Cuando se encuentre por debajo del punto de equilibrio habr de operar con perdidas.

De acuerdo con los resultados obtenidos la empresa en anlisis opera con rendimientos excelentes.Punto de Equilibrio Mtodo GrficoSi el costo total de produccin excede a los ingresos obtenidos por las ventas de los objetos producidos, la empresa sufre una prdida; si, por el contrario, los ingresos superan a los costos, se obtiene una utilidad o ganancia. Si los ingresos obtenidos por las ventas igualan a los costos de produccin, se dice que el negocio est enel punto de equilibrio o de beneficio cero.Si una empresa posee una funcin de costos C(x), una funcin de Ingresos I(x), dadas por:C(x) = cx + kc: costo de produccin por unidad; k: costo fijo x: cantidad producida del bienI(x) = sxs: precio de venta por unidad X: cantidad vendida del bienLa funcin de beneficio B(x) estar dada por la diferencia entre la funcin de ingresos y la funcin de costos.B(x) = I(x) - C(x)B(x) = (s - c)x - kEn el punto de equilibrio la empresa no tiene ganancias ni prdidasB(x) = 0, entonces I(x) = C(x)El punto P(x; p) es la solucin simultnea de las ecuaciones p = C(x) y p = I(x) y recibe el nombre de punto de equilibrio; x es la cantidad de equilibrio y pes el precio de equilibrio.Geomtricamente P(x; p) es la interseccin de las rectas que representan a las funciones de costos y de ingresos.Si x < x, entonces I(x) < C(x), luego B(x) < 0 indicando que la empresa produce con prdidas.Si x = x se tiene el punto de equilibrio, la empresa no gana ni pierde.Si x > x, entonces I(x) > C(x), luego B(x) > 0 lo que indica que la empresa opera con ganancias.

Grfica de la zona de prdida

Grfica de la zona de ganancias

EjemploLos costos fijos de una empresa (luz, telfonos, alquileres etc.), que son independientes del nivel de produccin, ascienden a $ 250,000.00 El costo variable o costo por unidad de produccin del bien es de $ 22.50. El precio de venta del producto es de $ 30.00 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.Podemos determinar la funcin de costos totales C(x) = 22.50x + 250,000 y la de Ingresos totales I(x) = 30xEl punto de equilibrio se puede hallar:a) Trabajando con la funcin beneficio definida como la diferencia entre ingresos y costos B(x) = I(x) C(x) y buscando el valor para el cual la utilidad es igual a 0 (cero).B(x) = I(x) C(x)B(x) = 30x (22.50x + 250,000)B(x) = 7.50x 250,0000En el punto de equilibrio B(x) = 00= 7.50x 250,000 x = 250,000/7.50x = 33,333.33 unidadesy = $999,999.9 Las coordenadas delpunto de equilibrio sern (33,333.33,999,999.9)b) Igualando los ingresos a los costos, es decirI(x) = C(x)30x = 22.50x + 250,000.0030x 22.50x = 250,000.007.50 x = 250,000.00x = 250,000.00/ 7.50x = 33,333.33 Unidadesy = $999,999.9La empresa tendr beneficio 0 (cero) o estar en el punto de equilibrio (no gana nipierde) cuando produce y vende 33,333 unidades.En dicho punto tenemos:I(x) = 30x = (30)(33,333) = 100,000C(x) = 22.50 x + 250,000.00 = (22.50)(33,333) + 250,000.00 = 100,000As podemos concluir que con menos de 33,333 unidades producidas y vendidas la empresa tendr dficit (prdida) y con cualquier cantidad superior tendr ganancia.Grficamente:

El punto de equilibrio nos permite medir no solo una relacin entre ingresos y costos, sino que tiene otras aplicaciones para la toma de decisiones como por ejemplo la convenienciade contratar un servicio o no hacerlo, comprar un bien u otro.

http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/costos_punto.html

BALANCEO DE LINEA El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas ms importantes para el control de la produccin, dado que de una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas parciales de produccin.

El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa consecucin de datos, aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado que no todo proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Tales condiciones son: Cantidad:El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir la preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparacin de la lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen proyectado de la produccin (teniendo en cuenta la duracin que tendr el proceso). Continuidad:Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. As como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.

LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las lneas de produccin susceptibles de un balanceo se encuentran las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble. La lnea de fabricacin se encuentra desarrollada para la construccin de componentes, mientras la lnea de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una unidad mayor.

Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que la frecuencia de salida de una mquina debe ser equivalente a la frecuencia de alimentacin de la mquina que realiza la operacin siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en una lnea de ensamble.En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello tmbien hace falta que dentro de la organizacin se ejecute un programa de diversificacin de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda desempear cualquier funcin dentro del proceso.Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los tiempos de la mquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecnicos para facilitar un balanceo.

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/producci%C3%B3n/balanceo-de-l%C3%ADnea/

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

El grfico muestra el proceso de fabricacin de un producto a partir de doscomponentes que se obtienen en las estaciones de trabajo A1 y A2. Dichoscomponentes son ensamblados en la estacin B y posteriormenteprocesados en las estaciones C y D. Los tiempos de cada estacin de trabajoindican la cantidad de trabajo que debe realizar el trabajador en dichaestacin para cada unidad de producto. Calcule la capacidad de produccinde dicho proceso.

Solucin:Estacin Horas Piezas/horaA1 0,2 1/0,2=5A2 0,4 1/0,4=2,5B 0,5 1/0,5=2C 0,2 1/0,2=5D 0,25 1/0,25=4

Mnimo {5; 2,5; 2; 5; 4} = 2 La estacin cuello de botella es la B.La capacidad de produccin de este proceso es de 2 piezas cada hora.

1a Edicin: 2013 OmniaScience (Omnia Publisher SL) Federico Garriga Garzn, 2013DOI: http://dx.doi.org/10.3926/oss.13ISBN: 978-84-941872-1-6DL: B-20384-2013Diseo cubierta: OmniaScienceImagen cubierta: Federico Garriga OmniaScience

CALCULO DEL TIEMPO DE CICLOPara desarrollar un anlisis cuantitativo de procesos productivos generalmente se hace referencia a indicadores de gestin que permiten evaluar el desempeo y eficiencia de dicho proceso en el tiempo. Algunos de los indicadores ms utilizados son capacidad,tiempo de flujoy tiempo de ciclo. A continuacin los definimos brevemente: Capacidad de un Proceso: corresponde a la tasa mxima de produccin, es decir, cuntas unidades en un intervalo de tiempo un proceso (sistema) puede producir. Tiempo de Flujo: es el tiempo de produccin, es decir, es el tiempo mnimo total que una unidad se demora en pasar por el sistema. Tiempo de Ciclo: es el tiempo promedio entre la produccin de dos unidades consecutivas.

A continuacin presentaremos un proceso de produccin sencillo de fabricacin de muebles.

La Capacidad del Proceso es de 10 [u/hora] El Tiempo de Flujo (para la primera unidad) es de19 [min](5+8+6) El Tiempo de Ciclo del proceso es de6 [min](si se producen 10[u/hora] en promedio se produce una cada 6 [min])Las siguientes preguntas frecuentes nos permitirn entender mejor los conceptos relacionados con los procesos productivos:

1. Si se dobla la capacidad de la actividad cuello de botella entonces se doblar la capacidad del proceso?.Falso. Esto no es cierto en todos los casos. En nuestro ejemplo la actividad cuello de botella es Pintar y su capacidad es de 10 [u/hora] (recordar que la capacidad conjunto de las etapas Ensamblar es de 13,5 [u/hora]). Si doblamos la capacidad de Pintar su nueva capacidad ser ahora 20 [u/hora] y ahora el cuello de botella es Pulir. La nueva capacidad del proceso es de 12 [u/hora] lo que no es el doble de la capacidad original.

2. En una hora de trabajo se producirn exactamente las unidades que indica la capacidad del proceso?.Falso. De otra forma en la primera hora de trabajo no se alcanzan a producir las 10 [u/hora] que indica la capacidad del proceso. Por qu?. La razn es que la(s) primera(s) unidad(es) se demoran ms que las unidades cuando el proceso se encuentra estabilizado. Por ejemplo, la primera unidad sale del sistema a los 19 [min] (tiempo de flujo), la segunda unidad sale a los 26 [min] (7 minutos despus de la primera), la tercera, cuarta, quinta, etc, unidades salen cada 6 [min] (tiempo de ciclo) lo que permite anticipar que las unidades que sigan saldrn enpromediocada 6 [min]. La Carta Gantt a continuacin permite visualizar el proceso en su primera hora donde queda de manifiesto que no se alcanzan a procesar en forma completa las 10 unidades.

3. Cmo determinar entonces cuntas unidades completas se alcanzan a procesar en la primera hora de trabajo?. Para ello utilizamos la siguiente frmula:T(N)=TF+(1/Cap)*(N-1)

En nuestro ejemplo:60=19+6(N-1) ==> N=7,833 ~ 7Es decir, se alcanzan a producir en forma completa 7 unidades en la primera hora. Notar que esto no contradice la capacidad del proceso. Si tomamos un horizonte de tiempo ms amplio (2 horas, 3 horas, etc) la cantidad de unidades que se puedan procesar en promedio en una hora converger a la capacidad del proceso que es de 10 [u/hora]. El motivo de lo anterior es que cada vez el efecto de las primeras unidades (hasta la estabilizacin del proceso) es menor.http://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/preguntas-frecuentes-sobre-procesos-capacidad-tiempo-de-flujo-y-tiempo-de-ciclo/

CALCULO DE LA EFICIENCIA DE LA LINEA DE ENSAMBLEDefinicin de Lnea de ensamble.La lnea de ensamble es el modelo de produccin msantiguo y ms utilizado en manufactura y muchossectores industriales, tal como lo plantea Pastor, Rafael[2]. El propsito de este ejercicio consiste en que elparticipante se familiarice con las caractersticas de unalnea de ensamble y sea capaz de disearla de tal formaque se optimice la eficiencia del proceso.Para que una secuencia de operaciones sea clasificadacomo una lnea de ensamble debe cumplir las siguientescondiciones:

El producto debe estar estandarizado. La secuencia de operaciones debe llevar un ordenque se repite en cada ciclo. Cada estacin se especializa en una tarea o conjuntode tareas, en donde se produce una transformacinfsica o de valor agregado, definido por Hay, [3]. El tiempo de inicio de una actividad depende deltiempo de finalizacin de la actividad predecesora.-Las estaciones tienen un nivel de complejidadsimilar lo que garantiza un balance de tiempo deoperacin en la lnea. Se deben producir grandes volmenes parajustificar la inversin en equipos especializados ypersonal de la lnea.

BIBLIOGRAFA[1] GEIO. Grupo para la Enseanza de Investigacin deOperaciones. Facultad de Ingeniera Industrial.Universidad Tecnolgica de Pereira. Colombia 2007[2] Pastor Moreno Rafael. Generacin de secuencias demontaje y Equilibrio de Lneas. Universidad Politcnica deCatalua. Barcelona Espaa 2004 pp. 5-10.[3] Hay, Edward J. Justo a tiempo. La Tcnica japonesa quegenera mayor ventaja competitiva. Editorial Norma.Colombia pp. 19-27 .Colombia 1990[4] Bello Prez, Carlos. Manual de produccin. EcoeEdiciones. Segunda Edicin 2006. Pp. 220 250[5] Goldratt, Eliyahu, Cox, Jeff. La Meta: Un proceso demejora Continua. Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid,Octubre - 2005.[6] Meyers, Fred. E, Estudio de tiempos y movimientos para lamanufactura gil. Editorial Prentice Hall. Segunda edicinpp. 19-27CONTROL DE PRODUCCIN Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, elcontrolse refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias delplanoriginal, por los resultados y prctica obtenidos.Es hacer que el plan dematerialesque llega a la fbrica pase por ella y salga de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en elmercadoy dejandoutilidadrazonable para laempresa.

El control de laproduccintiene que establecermediospara una continuaevaluacinde ciertos factores: lademandadelcliente, la situacin decapital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no soloel estadoactual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro.Podemos definir el control de produccin, como "latoma de decisionesyaccionesque son necesarias para corregir eldesarrollode unproceso, de modo que se apegue al plan trazado".Una definicin ms amplia, segn eldiccionariode trminos para el control de la produccin y elinventario, sera:"Funcinde dirigir o regular elmovimientometdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega delproductoterminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms econmico".Para lograr elobjetivo, lagerenciadebe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, eltiempoy la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

AREAS DEL CONTROL DE PRODUCCINLas reas productivas de las empresas son aquellas en las que se realizan los procesos de produccin. Todo proceso se caracteriza por tener unas entradas (Inputs) y unas salidas (Outputs).En el transcurso de su actividad los procesos productivos consumen recursos (materias primas, horas de trabajo, etc) y producen unas salidas que pueden ser productos semielaborados, acabados o subproductos.Si se miden y cuantifican los procesos productivos nos proporcionarn informacin muy importante sobre su funcionamiento y sus posibilidades de mejora:Mejora de eficiencia (aprovechamiento de la capacidad productiva, aprovechamiento de los recursos, etc.)Mejora de calidad (mermas de produccin, no conformidades, paros de produccin, etc).Mejora de produccin y de productividad (piezas/hora, paros de produccin, etc).Informacin de costes, por producto, semiacabado, etc.En el transcurso de esos anlisis veremos que en las reas productivas hay mltiples factores que deben integrarse y optimizarse conjuntamente para maximizar el beneficio.Como ejemplo comentaremos que el grado de eficiencia de un proceso productivo depende entre otras cosas del tamao ptimo de lote de fabricacin, y ste a su vez de los pedidos, de la planificacin y de la capacidad de almacenamiento.Una vez analizada toda la informacin hay tres pasos a seguir para mejorar el rendimiento:1 Establecer unos indicadores de produccin principales. (KPI: Key Performance Indicators)2 Establecer unos Objetivos para el proceso productivo.3 Realizar el seguimiento de los Objetivos y analizar las desviaciones producidas, entrando al mximo detalle para poder aprovechar todas y cada una de las posibles acciones de mejora.Si queremos aadir claridad y criterio a la hora de elegir las Acciones Correctoras, no nos olvidemos que los recursos son limitados, podemos aadir un cuarto paso:4 Valorar econmicamente las desviaciones para poder cuantificar los costes de esas desviaciones.NIVEL-1: Sistema de Control de Produccin y Productividad (SCP)Implantacin de Sistemas de Control de la Produccin y de la Productividad que permitirn medir y controlar con todo detalle los procesos clave de fabricacin.De esta manera se consigue una mxima informacin y control, as como mxima trazabilidad.Una vez establecidos los sistemas de control se puede pasar al siguiente nivel que sera el de fijacin de objetivo.

NIVEL-2: NIVEL-1 (SCP) + Seguimiento de ObjetivosSe fijan Objetivos lo que permite a la empresa ver si est actuando de forma eficaz. La fijacin de Objetivos es fundamental en toda organizacin, pues facilita el control y permite centrarse en las desviaciones.El seguimiento de los Objetivos y los anlisis de las desviaciones permitir a la empresa ser cada vez ms eficiente.NIVEL-3: NIVEL-2 + Anlisis de Costes.Aadiendo parmetros econmicos al Sistema de Control de Produccin de NIVEL-2 podremos analizar los costes de produccin reales por producto final acabado as como la eficiencia real de la empresa.

http://qualityeconomics.com/index.php?option=com_content&view=article&id=51

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD - RELACIN CON PRODUCTIVIDADNormalmente se haba considerado que la calidad y la productividad tenan una relacin negativa (al aumentar la calidad se reduca la productividad). La explicacin que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fbrica, para poder realizarse la inspeccin se paraba la fbrica, y por lo tanto se reduca la produccin.Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostr una relacin positiva entre calidad y productividad. Lo demostr de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reduccin de los fallos, por una reduccin de los reprocesos, por una reduccin de los desechos.Esto es la razn principal: porque la planta oculta que es aquella parte de la capacidad productiva de la empresa destinada a fabricar productos de baja calidad, ahora se puede utilizar en fabricar productos de calidad. Esta planta oculta se ha estimado que en las empresas supone entre un 15 y un 30% de la capacidad productiva de la empresa. Por lo tanto mejorando la calidad podremos incrementar la produccin entre un 15 y un 40%. De esta manera conseguimos que aumente la productividad. Seming considera que una mejora supone por una parte una reduccin de costes debido a la reduccin de los reprocesos, fallos etc. y tambin un aumento de la produccin.De esta manera supone tambin un incremento de la productividad. Con este incremento la empresa podr lanzar al mercado sus productos a precios ms bajos que la competencia. Esto le supondr un incremento de sus cuota de mercado (de sus ventas) por esa mejora de competitividad.La variacin de cuota de mercado lo que le permite a la empresa crecer y permanecer a largo plazo en el mercado.Otros autores, entre ellos Ross establecieron tambin la relacin positiva entre calidad y productividad haciendo referencia a las 2 vertientes que habamos visto en la definicin de calidad: vertiente interna y externa.

http://www.elergonomista.com/relacioneslaborales/rl53.html

METODO DEMINGLos 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana. No es suficiente con tan slo resolver los problemas grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.Este sistema form la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950 y en los aos siguientes.

Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin de una compaa.EL MTODO GERENCIAL DEMINGEdwards Deming practic una exitosa consultora por mas de 40 aos. Sus clientes incluyeron a algunas de las ms importantes empresas manofactureras, telefnicas, transportistas, hospitales, firmas de abogados, diversas industrias, universidades y form parte de prestigiosos colegios y asociaciones, asesor incluso a muchas organizaciones gubernamentales.El impacto del Dr. Deming y sus enseanzas en las empresas americanas de manofactura y servicios, ha sido tan profundo que an a treinta aos de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Cre una verdadera revolucin de la calidad que ha contribuido a la hegemona americana en el competitivo mundo que hoy enfrentamos.El Dr, Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japn, donde desde 1950 se dedic a ensear a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodologas de gerencia de calidad. Estas enseanzas cambiran radicalmente la economa japonesa.El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economa, , MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran nmero de idiomas.En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial.Punto uno: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto yel servicio.El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de maana, supuesto caso que exista un problema maana para la compaa que espera continuar en el negocio. los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compaa: como mantener la calidad, como igualar la produccin con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.El Dr. Deming dice que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo.

Innovacin:Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: Qu materiales se requerirn? A qu costo? Cul ser el mtodo de produccin? Qu gente nueva deber contratarse? Qu cambios sern necesarios en el equipo? Qu nuevas habilidades se requerirn, y para cunta gente? Cmo sern entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? Cmo sern capacitados los supervisores? Cul ser el costo de produccin? Cul ser el costo de mercadeo? Cules sern el costo y el mtodo de servicio? Como sabr la compaa si el cliente esta satisfecho?Invertir recursos en investigacin y en instruccin:Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos.Continuo mejoramiento del producto y del servicio:Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. Es posible, y realmente fcil, que una organizacin entre en decadencia si errneamente se dedica a fabricar un producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compaa se desempeen con dedicacin y empleen los mtodos estadsticos y todas las dems ayudas que puedan estimular la eficiencia.Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccin tanto en la oficina como en la planta. Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas reas.Punto dos: Adoptar la nueva filosofa.Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de lavariaciny de losprocesos.La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo.Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente encontrolarla produccin, los rendimientos y los resultados.Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro das:Deseara saber cul es el mnimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente,a lo cual el Dr. Deming respondi:Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.La calidad debe convertirse en la nueva religin. Hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto.Punto tres: No depender ms de la inspeccin masiva.Las palabras claves sondependenciaymasa.La inspeccin que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso.La Calidad debe serdiseada en el productodesde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son delSistemay este es responsabilidad de la Gerencia.La ausencia de inspeccin no significa ausencia de informacin. El proceso debe ser monitoreado.Los grficos de controlproveen informacin en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspeccin solo provee informacin al final del proceso. La inspeccin puede ser til cuando el conocimiento hace que los medios de inspeccin, los instrumentos y los inspectores, estn en control estadstico, lo cual limita el nmero de errores que pueden llegar al cliente. Como cuestin prctica, siempre ser necesario ejercer cierto grado de inspeccin, aunque sea para averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podra ser necesaria una inspeccin de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspeccin debe de llevarse acabo de manera profesional, no por mtodos superficiales, el objetivo de todo compaa de ser abolir la calidad por inspeccin. La inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar en que parte del proceso se produjo un defecto.Punto cuatro: Acabar con la practica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio.Tiene tres serias desventajas: La primera es que , casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.Cuando no hay comunicacin entre el usuario y el comprador, generalmente se generan problemas. El departamento de contabilidad no refleja el hecho de que reducir el costo inicial, si ello significa reduccin de la calidad, aumentar el costo total. Este conocimiento debe ser transmitido por quien lea los estados financieros. Seguir el balance en base a las cifras visibles nicamente es fuente segura deproblemas.Los suplidores deben ser escogidos no sobre la base del menor costo inicial, sino sobre la base de la mejor conveniencia para su operacin, en otras palabras, menor costo total. Ellos deben familiarizarse de cmo sus productos son utilizados, la Empresa debe compartir el conocimiento y darles el mayor apoyo, asistencia e informacin para hacer mejor su trabajo; y trabajar juntos en la solucin de problemas. Es como un matrimonio, a veces se presentan problemas, pero se deben explorar todas las alternativas antes de llegar a una separacin.Trate sus suplidores con respeto, en forma transparente y sencilla. No es trabajar ms duro, es trabajar ms inteligentemente.Punto cinco: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.Cuando Ud. mejora un proceso, Ud. mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora.El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. Dice el Dr. Deming: "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costoso y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los d compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear.LaVariacines un fenmeno natural. No es una excepcin ni una falla. La variacin se trata en forma diferente dependiendo si estamos trabajando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable crea tanto xitos como fracasos. Solamente trabajandosobreel sistema se puede reducir el nivel de defectos que este genera.Hay cuatro maneras de mejorar la calidad de productos y servicios:1. Innovacin de Productos y Servicios.2. Innovacin de los Procesos que crean los Productos y Servicios.3. Mejoramiento de Productos y Servicios actuales.4. Mejoramiento de los Procesos existentes.Una vez que un producto ha sido diseado en 15% es demasiado tarde para mejorarlo, los problemas ya forman parte de l.Su Organizacin debe tener un proceso para obtener retroalimentacin (feedback) de los clientes sobre sus productos y servicios. Debe trabajar en las variables ms crticas primero, por cuanto as tendr ms impacto en la Calidad.Los Grficos de Control, los Flujogramas, y el Diseo de Experimentos pueden ayudar a la Gerencia a identificar y eliminar las causas especiales y mejorar el proceso constantemente.Lo que necesitamos son menos crticos y ms entrenadores conocedores, verdaderos Lderes que dejen de juzgar y medir cada aspecto de la productividad y guen a todo el mundo hacia el mejoramiento. La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y al productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la produccin pueden lograr por si solos. La eliminacin de un problema irritante o la solucin de un problema particular, no forma parte del mejoramiento de un proceso. Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones inteligentes.Punto seis: Instituir la capacitacin en el trabajo.Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, dice el Dr. Deming: Esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente.Por otra parte el Dr. Deming pone nfasis en que la capacitacin no debe finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de la variacin y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario d los grficos de control.Con frecuencia es necesario justificar el entrenamiento, pero sus beneficios a menudo son poco visibles. Trabajador entrenando a trabajador es una de las grandes prdidas.El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las Empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez.Para mejorar hay que eliminar el lxicodebera haber sabidode nuestro vocabulario y trabajar con lo que realmente pas, no con hipotticosdeberan haber.Entrenar ayuda al entrenador por cuanto su compromiso y conocimiento del tema aumentan considerablemente cuando se ensea.Japn adopt este compromiso con un vigoroso programa de educacin, accesible para toda la industria, administrado por la J.U.S.E.Punto siete: Instituir el liderazgo.Liderazgo requiere conocimiento de lascausas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con l. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada.Saber quien necesita ayuda y proveerla. Mover la gente a posiciones donde puedan contribuir y asegurarse que son entrenados correctamente.Un Lder sabe como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabaja, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Un lder ensea con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder.Hay un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistematrabajen juntos. Mejoramiento e innovacin son sus metas.Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que estn haciendo. En lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del personal de supervisin hace exactamente lo contrario. La actualidad , en la cual frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los trabajadores, se sienten cmodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o cuotas. La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso. La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar un lugar para esa persona.Punto ocho: Desterrar el temor.Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el miedo. Slo eliminndolo puede la gente trabajar en forma efectiva a favor de la Empresa. Elmiedoviene de una fuente conocida. Laansiedadviene de una fuente desconocida. Entre los dos, el miedo es preferible.Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la Empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la Firma, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamarLa Fbrica Oculta.El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas.Hay dos tipos de miedo en las organizaciones, miedo cuando excesivo desperdicio de recursos o fallas organizacionales muestran un panorama poco seguro para la supervivencia de la Empresa; y miedo cuando la Gerencia piensa que este es un motivador y lo utiliza para lograr sus metas. En cierto sentido miedo es un motivador ...pero no motiva hacia acciones constructivas.La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminacin. Temen que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algn modo si se muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compaa y por la seguridad de su empleo. Teme admitir que cometi errores. Para lograr mejor calidad y productividad, dice el Dr. Deming es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad.Punto nueve: Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, dice el Dr. Deming, si sus metas estn en conflictos, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Con este sistema, los suministros llegan a medida que se requieren, de modo que el dinero y el espacio de almacenamiento no estn atados al inventario. Pero el sistema justo a tiempo no funcionar sin un trabajo de equipo. Solucionar las imperfecciones y calmar estos temores requiere la cooperacin de todos los departamentos.Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debeayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales entraben el proceso para trabajar juntos.El rol del Gerente de la Gente: Comprender el sentido deSistema. Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y ensear la forma de trabajar encooperacin. Comprender que la gente es distinta una de otra, aprende distinto, reacciona distinto.Optimizarlas aptitudes de todos en la mejora del sistema.Aprender sin cesary fomentar en su gente el deseo de aprender. Cumplir su rol deentrenador y consejero, no de juez. Entender unSistema Establey la interaccin de la gente con el sistema en el cual laboran. Comprender que en el aprendizaje de nuevas habilidades, su gente llegar a un estado estable en el cual mayor entrenamiento no mejorar su desempeo. Saber que tiene tres fuentes de poder:1. Formal, 2. Conocimiento, 3. Personalidad y Poder de Persuasin.Desarrollar la 2. y la 3., pero solo usar la 1 cuando deba cambiar el sistema para lograr mejoramiento. Estudiar los resultados con el objeto de mejorar su trabajo. Descubrir si alguien est fuera del sistema y necesita ayuda especial. Usar su poder formal para mejorar elSistema. CrearConfianza. No esperarPerfeccin. Debeor y aprendersin emitir juicio sobre a quien oye. Deber mantener una conversacin no menor de cuatro horas con cada uno de sus subordinados, por lo menos una vez al ao, no para enjuiciar, sino solamentepara escuchar. Comprender losbeneficios de la cooperacin y las prdidas de la competenciaentre la gente y entre gruposPunto diez: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral.Los slogans, dice el Dr. Deming generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica comn entre los gerentes norteamericanos.Un trabajador no puede lorgrar mejor Calidad de lo que el Sistema le permite. Las exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el94%de los problemas de Calidad son causados por el Sistema (causas comunes), y slo6%por causas especiales. El rol de la Gerencia es trabajarsobreel sistema para mejorarlo continuamente, con laayuda de todos.Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia.Punto once: Eliminar las cuotas numricas.Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado sostiene el Dr. Deming, obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr.En ocasiones observa el Dr. Deming, la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor.Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen.La fijacin de cuotas dentro de los lmites de control, o por encima del Lmite de Control Superior (CL) promueve la manipulacin. La cuota menos onerosa es la que se fija basada en el Lmite de Control Inferior (LCL). Nada debe hacerse a menos que el individuo caiga bajo el Lmite de Control Inferior, en cuyo caso la gerencia debe investigar si hay causas especiales involucradas.La fijacin arbitraria de cuotas descuida el hecho que la variacin es una de las realidades de la vida. No se debe recurrir a las cuotas cuando lo que se requiere es liderazgo.Los objetivos no son malos de por s. El problema es cuando se fijan objetivos sin proveer los medios para alcanzarlos, o cuando los mismos son utilizados con criterio de inspeccin final, y no con el objeto que el seguimiento indique los recursos que son necesarios proveer para su logro.Un estndar de trabajo apropiado definir lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La calidad aumentar a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo, el Dr. Deming sugiere que se estudie el trabajo y que se definan los lmites del trabajo.Punto doce: Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la Gerencia para eludir su responsabilidad.Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen:1. Falta de Direccin2. Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos.3. Decisiones arbitrarias por los Jefes.4. Falta de Metas y Objetivos claros.5. Falta de Claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal.6. Fijar criterios basados en falsas expectativas.7. Poca disponibilidad de informacin.8. Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa.9. Gerencia excesivamente colegiada.10. Ansiedad ante las fechas tope.11. Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa.12. Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea.13. Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden.14. Falta de Comunicacin: Objetivos conflictivos o poco claros. Falta de informacin a tiempo. Flujo de informacin inadecuado. Retroalimentacin inadecuada. Falta de autoridad para hacer lo que debe hacerse.15. Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado.16. Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo.17. Falta de uniformidad en la aplicacin de Polticas.18. Entrenamiento deficiente.19. Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura.20. Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin.21. Relacin agresiva entre la Empresa y el Sindicato.22. Burocracia interna.23. Metas y Objetivos irreales.Punto trece: Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.El punto No. 6 tiene que ver con el entrenamiento. El punto No. 13 tiene que ver con la necesidad fomentar y proveer recursos para que la gente se desarrolle; con lamotivacin intrnseca.Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben prepara a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles.De propias palabras del Dr. Deming:No hay lmites cuando la gente descubre el potencial que existe en ellos mismos y deciden desarrollarse hasta el punto de cubrir sus propios gastos en el proceso.Punto catorce: Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Una mariposa no puede mantener 100 patas y todava volar como es debido, o es mariposa o es gusano.Comprender la naturalezainteractiva e interdependientede la Empresa. Cuando cada departamento o cada persona vela por s mismo, o est pendiente delNmero Unoocurren considerables problemas en el desempeo de la Empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la Gerencia es ayudar aentender estas interacciones y alinear a todosen la Organizacin para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores.Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas.Tampoco podemos disminuir el nivel de errores persiguiendo alculpableo penalizando a quien se encuentre ms cerca del problema causado.La gente es parte de un sistema.La Transformacin no es fcil. La Alta Gerencia juega un rol crucial por su influencia natural, y porque sus decisiones afectan a todos, pero la Gerencia Media y los trabajadores tambin tienen que montarse en el barco. El Asesor de Calidad es necesarioporque los problemas frecuentemente no son visibles, o porque nuestra familiaridad con el sistema existente nos impide verlos. Para lograr la transformacin es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionarles satisfaccin a un cliente.1.- Los miembros de la alta gerencia han de luchar por lograr cada uno de los trece puntos anteriores y por eliminar las enfermedades mortales y los obstculos.2.- Los miembros de la alta gerencia deben sentirse apenados e insatisfechos por el desempeo pasado y deben tener coraje para cambiar. Deben abandonar el camino trillado y lanzarse a hacer nuevas cosas, incluso hasta el punto de ser marginados por sus colegas. Debe existir un ardiente deseo de transformar su estilo de gerencia.3.- Mediante seminarios y otros medios, la alta gerencia debe explicarle a una masa critica de la compaa, porque es necesario el cambio y que en el cambio participaran todos. Un nmero adecuado de personas de la compaa deben entender los catorce puntos, las enfermedades mortales y los obstculos. De no ser as la alta gerencia estara perdida.4.- Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado. Para trabajar en el ciclo Shewhart, todos deben pertenecer a un equipo, con objeto de tratar uno o ms asuntos especficos.La Transformacin es responsabilidad de todos, pero en el ncleo del cambio requerido est la necesidad de cambiar nuestra forma de pensar sobre aspectos cruciales. El reto mayor deDeminga la Gerencia es cambiar la forma como tratamos a la gente. Esto es lo que determinar siverdaderamentenos insertaremos en el futuro.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una filosofa que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva, sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partcipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez2. Algn tipo desistema de medicinque permita determinar si los resultados esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)3. Participacin de todas o algunas personasrelacionadas directamente con el proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.Vindolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y proponer mejoras lo que hace que se identifiquen ms con su trabajo y adems se tiene la garanta que la fuente de informacin es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora conoce el proceso y lo realiza todos los das.Podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier mbito de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Crculo de Deming:

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte de un proceso ya que;Planea (Plan)lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do)paso a paso su estrategia,Verifica (Check)mediante indicadores de gestin o medicin de variables que se estn obteniendo los resultados esperados,Acta (Act)de acuerdo a los valores de las mediciones que est obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.En conclusin, la Mejora Continua es una forma de trabajar para hacer ms productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Adems tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una manera simple basndonos nicamente en el crculo de Deming o lo podemos llevar a gran escala aplicando otras metodologas ideadas para varios tipos de procesos.

http://www.eoi.es/blogs/mariavictoriaflores/definicion-de-mejora-continua/

CALIDAD TOTAL

LaCalidad Totales el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trminoCalidada lo largo deltiempo. En un primer momento se habla deControlde Calidad, primera etapa en lagestinde la Calidad que se basa entcnicasde inspeccin aplicadas aProduccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad delproductooservicioproporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, unsistemade gestin empresarial ntimamente relacionado con elconceptode Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Losprincipiosfundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas delcliente(interno y externo). Desarrollo de unprocesode mejora continua en todas las actividades yprocesosllevados a cabo enla empresa(implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de laDirecciny unliderazgoactivo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de laorganizaciny fomento deltrabajoen equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de laempresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave dela organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada endatosy hechosobjetivossobre gestin basada en la intuicin.Dominiodel manejo de lainformacin.Lafilosofade la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

Sistemasde aseguramiento de la calidad:ISO9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad, que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la Norma ISO, son:Aseguramiento de la Calidad:Conjunto deaccionesplanificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:Conjunto de laestructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad. Lasnormas ISO9000Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican lasNormasISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la Organizacin Internacional deNormalizacin(ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la gestin y control de la calidad.Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como unlenguajecomn que garantiza la calidad (continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.