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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
PROGRAMA DE COMPLEMENTACION PEDAGÓGICA
PREFORD
“EL GERENTE Y LA GESTION EDUCATIVA”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
PRESENTADO POR: CHIGUALA CONTRERAS, Yasser Everet
CURSO: GERENCIA EDUCATIVA
PROFESOR: MG. ISMAEL HECTOR LINARES
Trujillo – Perú
2011
EL GERENTE Y LA GESTION EDUCATIVA
1. INTRODUCCIÓN
Un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones
educativas modernas es el que corresponde a la GERENCIA. La gerencia es
ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema
educativo público o privado, desde la educación inicial hasta las entidades
universitarias.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del
mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales
que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las
instituciones educativas, específicamente. Hemos considerado lo fundamental de
aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo
sostenido, la aspiración a la calidad total, en un marco de cambio e innovación
constante. Como corolario, aparece aquello que ahora constituye una nueva
propuesta, y a la par un desafío: la educación virtual, en pleno esfuerzo por
asentarse entre creyentes y profanos.
Especialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas:
La gerencia, como labor gravitante en todo tipo de organizaciones
actuales.
La gerencia educativa, como una posibilidad que aprovechan los centros
educativos, para lograr sólidos resultados prácticos que ayudan a una tarea
planificada, dinámica y con espíritu de cambio.
Las perspectivas del liderazgo, la innovación y la búsqueda de un alto
nivel de calidad en el servicio.
Desde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una
persona sino de toda una organización debidamente fortalecida y dinamizada
alrededor de los conductores proyectados al éxito.
Una primera responsabilidad, en la investigación de todo tipo, consiste en aspirar
a la máxima claridad de los conceptos.
En un contexto de dinamismo y afán productivo de la administración de todo tipo
de organizaciones, Peter Drucker establece de manera escueta este concepto: "La
gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización." Aunque es un
concepto formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca
oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el
funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y
en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
A su vez, Konosuke Matsushita considera que la gerencia siempre debe
desenvolverse con una política de "dirección abierta", a la que describe de la
siguiente manera: "La dirección abierta significa confianza en los empleados,
comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre
todo, solidaridad empresarial.
El principio de dirección abierta también se deberá aplicar al nivel de sección o
división. Cada miembro deberá informarse exactamente de lo que está sucediendo
en su sección o división. El jefe de grupo deberá exponer claramente su política y
los objetivos a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos. Sólo
cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados
cooperarán de buena gana para llegar a las metas que se les ha propuesto."
Jean-Paul Sallenave considera fundamental orientarnos hacia una gerencia
integral, que consiste en "relacionar todas las fuerzas del manejo de una
organización en busca de una mayor competitividad:
• La estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.
• La organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
• La cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente."
En el ámbito de la docencia, se suele hablar con frecuencia, como en otros
ámbitos, de gerencia, gerente, gerencial y términos similares, no siempre con la
correspondiente precisión del significado. Como todo en la sociedad, también el
término gerencia tiene una evolución constante. Y entre nosotros, su incorporación
ha sido gradual y de una profundidad relativa.
Juan Manuel Manes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento
institucional educativo de este modo: "Proceso de conducción de una institución
educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas
orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de
aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia
administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural."
Como puede apreciarse, la gestión pedagógica y la gestión administrativa se
proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensión cultural que debe
alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos humanos.
A su vez, Otoniel Alvarado Oyarce sostiene que "la gerencia básicamente, es una
función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo.
Por tanto, el ejercicio de dicho cargo implica una serie de cualidades y exigencias
personales, sobre todo un conjunto de actitudes específicas que le favorezcan
para la conducción exitosa de las funciones que dicho cargo conlleva."
Dicho autor amplía el concepto, expresando que esta acepción cabe
perfectamente al campo educativo, puesto que el Gerente Educativo, como
cualquier otro Gerente, para conducir las entidades educativas se vale de las
funciones típicas de planificación, organización, dirección y control de sus tareas,
que son las funciones gerenciales típicas para conducir cualquier entidad.
A la vez, indica que todo Gerente para conducir sus entidades, debe tener bien
claro sus roles principales.
El proceso de gestión "implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de un sistema" (Molins, 1998: 25), como lo es la escuela, para darle direccionalidad al servicio educativo que ofrece, basándose en: 1) la normativa legal, 2) la normativa general y la técnica, aportadas por la pedagogía, la didáctica y otras ciencias de la educación, 3) el currículum restringido y el amplio, 4) las políticas y los planes educativos (Molins, 2000).
Este servicio educativo, además, se fundamenta en los principios pedagógicos de la educabilidad, la educatividad, la pasión y la racionalidad, y consiste en la acción del docente para dinamizar y orientar el proceso de enseñanza-aprendizaje para que el alumno logre unos objetivos previamente delimitados, a través de la adquisición de contenidos conceptuales, actitudinales y procedimentales, y ser así una experiencia de aprendizaje pertinente y significativo (Ander-Egg, 1993)
orientada a aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser (UNESCO, 1996).
El papel fundamental del educador es acompañar y facilitar el proceso de
enseñanza aprendizaje para propiciar situaciones que favorecen la elaboración de
nuevos saberes y el desarrollo de los valores y las actividades previstas en el
nuevo currículum.
En el modelo pedagógico curricular el docente es considerado como un mediador
de los procesos de aprendizaje y como un investigador constante en la ejecución
de los proyectos educativos.
Como mediador el docente realiza acciones dentro y fuera del aula, que ameritan
de la participación y aporte de los docentes y alumnos, forman parte de la acción
de mediación los medios y los recursos didácticos para la ejecución de los
proyectos y la evaluación de los procesos y resultados generados en la acción
educativa. En este rol el docente es un mediador entre los alumnos y el contexto,
su papel es orientar e incentivar a los estudiantes para que desarrollen
competencias, con capacidades para interiorizar los diferentes elementos que
interviene en el proceso educativo; el docente como mediador facilita la interacción
para que el grupo participe en actividades de análisis y síntesis sustentadas en
una acción reflexiva sobre lo realizado y lo que se puede realizar.
El docente como mediador tiene que estar en capacidad de proporcionar
elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales a los alumnos desde su
posición de enseñar a pensar y aprender a aprender, a fin de apoyar en la
construcción del conocimiento y en la realización de actividades que favorezcan el
desarrollo del perfil de competencias esperado, todo esto, en función de las
demandas que surgen de las múltiples y cambiantes situaciones del entorno, de
esta forma participa en la configuración de procesos curriculares, dentro de
metodologías integradoras y especificas estrategias de aprendizaje.
El docente como mediador atiende a los distintos tipos de conocimientos que
implica el aprendizaje autónomo: (a) conocimiento declarativo sobre los procesos
de aprendizaje el cual lleva implícito un conocimiento conceptual de los contenidos
a dominar. (b) conocimiento procedimental referido a como llevar a cabo los
procesos requeridos para un dominio operacional, que es en esencia un contenido
cognitivo y psicomotor. (c) conocimiento actitudinal sustentado en contenidos
sobre los valores, intereses y eticidad que guiaran los procesos.
En la enseñanza la mediación fortalece los vínculos socioemocionales, morales y
cognitivos para observar, comprender y mejorar el aprendizaje en los procesos de
mediación, la actividad del docente se desplaza hacia el alumno, eje central de la
acción; el saber hacer de la acción se concreta por el aprendizaje de técnicas a
través de experiencias, talleres, simulaciones, ensayo de trabajo colaborativo,
entre otros.
La mediación implica la inducción a la acción a través de vivencias interactivas en
la involucración de los estudiantes en procesos de aprendizajes; planteo de
respuestas a través de interrogantes propuestas por el alumno para su resolución;
todo ello en atención a la mediación facilita la aproximación al objeto de estudio
mediante el desarrollo de experiencias, desde los cuales lo asimilado y discutido
es mejor aprendido, a través del análisis y uso diario de nuevos elementos en el
aprendizaje se pueden alcanzar niveles más elevados de conocimiento.
El rol del docente como investigador implica la búsqueda de información a todo
nivel, docentes alumnos padres y representantes en actividades de revisión de
materiales de discusión de sus pertinencia en los proyectos planteados, la
interacción constructiva sobre los contenidos tratados conlleva al análisis,
interpretación y cotejo en el proceso de trabajo hacia la integración de los diversos
elementos que permiten conformar el proyecto como producto.
Los proyectos educativos generados en el aula obligan al docente a considerar la
investigación como actividad práctica orientada a la búsqueda de conocimientos
ya establecidos a fin de conocer más sobre un hecho concreto que permita el
planteo de nuevas visiones, adecuación a un contexto, resolución de problemas, e
introducir cambios y sumar esfuerzos para que estos se concreten. Según
Corrales Jiménez (1994), el abordaje y concreción de proyectos educativos en el
aula, demandan a los docentes convertirse en investigadores de su propio
quehacer cotidiano, en especial si asumen una actitud crítica y experimental con
respecto a su trabajo en el aula. Sin embargo, el docente necesita apoyo en el
intento de generar una nueva cultura de investigación en la escuela. Esta acción
de investigación debe concentrarse en la interacción, utilizando preguntas y
respuestas, cambios de temas, comentarios evaluativos entre otros.
La acción de investigación conjuga el ser, conocer, hacer y convivir en un proceso
dividido en fases que implican familiarizarse con la información, revisiones
constantes, discusión de temas, cambios de acción y de rutina, se generaliza la
participación y se acoge el proyecto por parte del colectivo; entre todos revisan las
regulaciones o normas, acuerdos y reglas, entre una actividad y otra.
2.- FUNCIONES GERENCIALES
Con algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo, Stephen P. Robbins señala que las funciones de la gerencia son:
• La planeación, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una jerarquía comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades.
• La organización, según la cual los gerentes son responsables de diseñar la estructura de la organización. Esto comprende la determinación de tareas, los correspondientes procedimientos y dónde se tomarán las decisiones.
• La dirección, por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las demás personas, establecer los canales de comunicación propicios e impulsar el liderazgo.
• El control, pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organización. Es importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos más beneficiosos para todos.
3.- PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN EDUCATIVA.- La gestión educativa necesita fundamentarse en ciertos principios generales y flexibles que sean capaces de ser aplicados a situaciones o contextos diferentes. Estos principios son condiciones o normas en las cuales el proceso de gestión es puesto en acción y desarrollado a partir de la intervención del personal directivo que las adopta en las diferentes situaciones a las que se enfrenta la institución educativa.
Según Arava (1998:78-79) los principios generales de la gestión educativa, fundamentalmente son las siguientes:
a. Gestión Centrada en los Alumnos: el principal objetivo institucional es la educación de los alumnos.
b. Jerarquía y Autoridad Claramente Definida: para garantizar la unidad de la acción de la organización.
c. Determinación Clara de quien y cómo se toman las decisiones: implica definir las responsabilidades que le corresponde a todos y cada una de las personas.
d. Claridad en la definición de canales de participación, para que el concurso de los actores educativos estén en estricta relación con los objetivos institucionales.
e. Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y / o especialización, consideradas las habilidades y competencias del personal docente y administrativo.
f. Coordinación fluida y bien definida, para mejorar la concordancia de acciones.
g. Transparencia y comunicación permanente, al contar con mecanismos, de comunicación posibilita un clima favorable de relaciones.
4.- MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EDUCATIVA.- La forma de organizar y gestionar una organización educativa tiene que ver de manera muy directa con la concepción o paradigma que se considere de acuerdo al énfasis que se ponga en los objetivos, los procesos o los resultados.
La preferencia de un enfoque de manera particular tendrá unas consecuencias determinadas en la práctica administrativa, organizativa y en las actuaciones concretas de los miembros según se tomen en cuenta como referencia los aspectos enfatizados anteriormente, además también otros como las personas, la eficacia, la política y la cultura de acuerdo T. Bush propone en Theories of educational Managemet (1986) cinco modelos de organización educativa, modelos formales, modelos democráticos, modelos sujetivos, modelos ambiguos y modelos políticos.
- Los Modelos Formales.- Son un conjunto de modelos similares, aunque no idénticos que ponen énfasis en los elementos oficiales y estructurales de las organizaciones y en los cuales predominan los enfoques racionales.
Los modelos formales asumen que las organizaciones son sistemas jerárquicos en los que sus directivos utilizan medios racionales para conseguir sus objetivos. La ocupación que ocupa el directivo, le proporciona legítima autoridad y responsabilidad, frente a las demás instancias, con relación a las actividades de su institución. Los modelos formales consideran las organizaciones como sistemas utilizan esquemas para representar su estructura oficial (organigrama). Las relaciones informales no son consideradas entre los miembros de la organización. Las estructuras tienden a ser jerárquicas, los directivos ejercen legítima autoridad se evalúan desde un propósito de rendimiento de cuenta casi exclusivamente.
Para T. Bush, los modelos formales son un enclético de los modelos sistemáticos, modelos burocráticos, los modelos racionales y los modelos jerárquicos. Los modelos sistémicos hacen énfasis en la unidad e integridad y ponen el acento de manera especial en la interacción entre sus diferentes componentes. T.J Laders y J.G Myers en Essentials of School Managemenet (1997), el control de calidad y la máxima efectividad en organizaciones grandes solo es posible si se aplican enfoques sistémicos, una dirección por sistemas es imperativa en organizaciones grandes y es la clave para producir mejores resultados en pequeños sistemas escolares.
- Los Modelos Burocráticos.- Estos modelos postulan la estructura fundamental en la autoridad jerárquica con diferentes cadenas de mando entre los diversos niveles de jerarquía, sus características principales son: división del trabajo, reglas y regulaciones, promoción por el merito, relaciones impersonales y una clara orientación hacia los objetivos.
Los modelos racionales ponen énfasis en los procesos de dirección más que en la estructura organizativa o los objetivos, enfatiza en los procesos de toma de decisiones. Los modelos jerárquicos centran su interés en la comunicación y las relaciones verticales de la organización y en el rendimiento de cuentas de los directivos ante la superioridad y ante los patrocinadores, externos. Destacan la estructura y la responsabilidad de sus directivos, situados en la cumbre de una estructura piramidal.
- Los Modelos Democráticos.- Los modelos democráticos influyen toda la teoría que defienden que el poder y la toma de decisiones están compartidos por algunos de todos los miembros de la organización, los cuales poseen una comprensión aceptada de los objetivos de la institución. Tomar decisiones es un proceso que todo ser humano necesita reflexionar y construir.
Es importante primero, estar conscientes de cómo tomamos las decisiones, para que la misma sea eficiente y contribuya al logro de los objetivos. Los modelos democráticos además, asumen que las organizaciones determinan sus políticas y toman sus decisiones a través de procesos de descripción guiados por el consenso.
Los enfoques democráticos son de manera muy especial, normativos, ya que señalan que la organización y la dirección de la institución deben basarse en el acuerdo. Este enfoque es más adecuado en organizaciones con equipos muy numerosos de profesiones, donde todos y cada uno de los miembros de la organización comparten un conjunto de valores, los cuales se sienten representados formalmente en los equipos y unidades un órgano de toma de decisiones. Este modelo considera que las decisiones surgen tras un proceso de consenso o compromiso más que de la división o del conflicto.
Los modelos democráticos conciben las relaciones entre los diferentes miembros de la estructura, en las diferentes direcciones: las relaciones formales, relaciones verticales, relaciones horizontales. J.V. Baldrige y otros señalan que el modelo democrático es altamente normativo e idealista e implica una gran complejidad y lentitud en los procesos de toma de decisiones, es por esto que los procesos democráticos efectivos dicen mantener un nivel de participación adecuado entre todos los actores de la organización.
- Los Modelos Subjetivos.- Incluyen todos los enfoques que ponen el énfasis en los individuos de la organización, más que en la institución, como globalidad o en sus unidades, este enfoque sugiere que cada individuo tiene percepciones subjetivas y selectivos acontecimientos y situaciones, tiene para los individuos diferentes significados. La interacción de los participantes le da el carácter social a la organización. Resultan las manifestaciones de los valores y creencias de los individuos por encima de
las realidades concretas como las que presentan los modelos formales, esta es la primera característica de estos modelos.
Otras características son:
• Defender que las creencias y las interpretaciones de la conducta de los sujetos importan más que los hechos entre sí.
• Concebir la estructura como un producto de la interacción humana más que como algo fijo o predeterminado.
• Prestar muy poca atención a las relaciones entre las organizaciones y el entorno.
- Los Modelos Ambiguos.- Agrupan todos los enfoques que se fundamentan en la incertidumbre y en lo impredecible dentro de las organizaciones. El énfasis de esta teoría se sitúa en la inestabilidad y en la complejidad de la vida institucional. Sugiere que los objetivos organizativos son problemáticos y que las instituciones experimentan dificultades para poder establecer sus prioridades. Las sub-unidades se consideran como grupos relativamente autónomos los cuales están solo conectados débilmente a los otros y a la propia institución. La toma de decisiones se realiza formal o informalmente a partir de la participación fluida. Las decisiones son tomadas de acuerdo con la naturaleza del tema y los intereses de los participantes.
Las características fundamentales de estos modelos son:
• La falta de claridad en los objetivos de la organización, que a veces son inconscientes u opacos y solo clarificaran en función de la conducta de sus miembros. Por otra parte, cada profesional percibe los objetivos de manera diferente.
• La convicción de que las organizaciones tienen una tecnología ambigua, y no siempre se pueden utilizar las estrategias mas adecuadas, por desconocimiento o por falta de seguridad.
• La fragmentación en las organizaciones. La cohesión entre los miembros del grupo son tenues e imprescindibles. K.E. Weick, usa el termino loose coupling (articulación débil) para describir las relaciones existentes entre las sub-unidades.
• La estructura es problemática. Hay una incertidumbre respecto al poder relativo de las diferentes partes de la institución.
• La participación fluida en los procesos de dirección. Se valora positivamente las ventajas de la descentralización.
• La influencia del entorno es otra fuente de ambigüedad y las decisiones suelen ser no planeadas.
Los modelos ambiguos tienden a ser particulares apropiados para organizaciones profesionales de servicios al cliente. El hecho de que los profesionales tomen decisiones particulares y no necesariamente de acuerdo con las prescripciones de la dirección lleva la consideración de los grandes centros educativos como anarquías.
- Los Modelos Políticos.- Incluyen las teorías que caracterizan la toma de decisiones como un proceso de negación. Asumen que las organizaciones son campos de batallas cuyos miembros están implicados en una actividad política en función de sus intereses. El análisis de estos modelos se orienta hacia la distribución del poder y la influencia en la organización, la negociación y los tratos entre grupos de interés. El conflicto se contempla como algo habitual y natural en la organización. La dirección busca la regulación de la conducta política. Además los modelos políticos:
• Consideran que las actuaciones y las decisiones surgen a través de un proceso de negociación y de tratos e intercambios. Los grupos de interés forman alianzas de acuerdo con sus objetivos particulares.
• En las instituciones educativas, esta perspectiva se denomina a menudo micro política.
• Tienden a poner énfasis en la actividad del grupo más que en la institución como entidad. El interés esta en la unidad de base mas que en el centro escolar como organización.
• Asume que los objetivos en las organizaciones son inestables, ambiguos y rebatibles. Los individuos los grupos de interés y las coaliciones tiene su propia propuesta y actúan hacia la consecución de sus propios objetivos.
• Concebir la estructura como un producto de la interacción humana más que como algo fijo o predeterminado. La formalización de la estructura o los grados para representarla suponen una pura ficción.
• Prestar muy poca atención a las relaciones entre las organizaciones y el entorno.
• Fijan su atención en los intereses de las personas y de los grupos que pueden que pueden ser diversos y relativos a cuestiones personales, profesionales y políticas como señala E. Hoyle en Educational Management and Administration (1982). Por lo tanto, prevalece el conflicto. En las organizaciones formales o democráticas, el conflicto que solía ser ignorado o desplazado fuera del marco de la organización. Por el contrario, los modelos políticos lo contemplan como algo inevitable y a la vez bienvenido. En palabras de J.V. Baldridge y otros: "es un sistema fragmentado y dinámico el conflicto es natural y no necesariamente un síntoma de ruptura en la comunidad académica. De hecho el conflicto es un factor significativos de un saludable cambio organizacional"
5.-EL DIRECTOR COMO GERENTE EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
El gerente o director de un centro educativo ocupa un lugar de suma importancia para la creación de una verdadera comunidad de enseñanza ya que este interviene de manera decisiva en los procesos institucionales y en la orientación de los procesos pedagógicos. Es una persona clave en el desarrollo de un centro educativo por lo que debe crear una mística de trabajo y una cultura organizacional que lleve al desarrollo e identidad de la institución que dirige, es por todo esto que el gerente o director de un centro educativo debe exhibir unas habilidades desempañar unos roles y tener un perfil que le permita desempañar
tan importante función, cada uno de estos aspectos será enunciado a continuación.
Habilidades.- Una habilidad es una capacidad desarrollada para tratar con éxito problemas que se pueden presentar en el tiempo, aquí se destacan cuatro habilidades básicas que los gerentes directores, emplean en la búsqueda de sus logros, estas son:
Técnicas.- Debe poseer amplio conocimientos de las funciones que ejerce de manera científica, esto es la aplicación de métodos teóricos y procedimientos para solucionar los problemas que se presentan.
Conceptual.- Debe de poseer todas las informaciones sobre el panorama de la institución en la cual se desenvuelve a fin de que la toma de decisiones sea correcta y sobre bases concretas.
Estratégico.- La estrategia se diseña partiendo del nivel de informaciones que se posee y consiste en diseñar mecanismos creativos e ingeniosos para resolver problemas en beneficio del centro educativo.
Humano.- Su trabajo esta basado en comprensión de los diferentes conflictos interpersonales motivados por diferentes causas por lo tanto tiene que trabajar en colaboración con todos como un solo equipo y crear las condiciones en la que cada individuo se sienta en libertad de tomar iniciativa individual, expresando sus ideas y luego de un participación colectiva d discusión que estas ideas sean asumidas o rechazadas.
Tradicionalmente el uso de cada de estas habilidades dentro de la organización era según la instancia o departamento que encabezara el directivo o el rol que este desempeña. Así también que las actividades técnicas eran mas necesarias en los niveles inferiores que en los demás niveles de la dirección, las actitudes humanas que tienen importancia siendo en todos los niveles de la organización y las habilidades conceptuales como muy importante a nivel superior, sin embargo, en la nueva modalidad de gestión educativa que requiere que el administrador directivo de los diferentes niveles, comparta todas esas habilidades con el mismo grado de importancia.
Funciones.- Las funciones que le corresponde desempeñar aun director deben ejercerse con características de liderazgo social y profesional. Tres grandes funciones enmarcan el quehacer del director (a), administrar, organizar y supervisar, las cuales son altamente demandantes en tiempos y en múltiples actividades, es por lo que se debe administrar adecuadamente el tiempo y aprender a descentralizar para ser mas eficientes.
Según Koont Etal (1983) Chiavenato (1999), Amarante (2000) la aplicación del proceso de dirección se da de manera cíclica a través del cual se planifica, se organiza, dirige y controla a la gestión escolar, estos componentes se analizaran a continuación.
a) La Planificación: en esta fase el gerente con su equipo decide que y como hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnostico de su realidad la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar. Además servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.
b) La Organización: que implica e diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos programa y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno.
c) La dirección: asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos los proyectos educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela.
d) El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidad y distribución del trabajo que se diseñó para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos.
6.- GERENCIA DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual se orienta y conduce la labor docente y administrativa de la escuela y sus relaciones con el entorno (Manes, 1999), con miras a "conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa" (Amarate, 2000: 11) a fin de ofrecer un servicio de calidad, "y coordinar las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes" (Álvarez, 1988:23). Para ejercer la dirección de la escuela se debe contar con un perfil profesional de competencias, aspecto que abordaremos seguidamente.
Gestión Pedagógica:
Para hacer una valoración sobre la gestión pedagógica, desarrollada en los centros educativos objeto de estudio se hace necesario tomar las diferentes conceptualizaciones sobre el término "Gestión Pedagógica".
La definición de uso del término "Gestión Pedagógica" se ubica a partir de los años 60 en Estados Unidos, de los años 70 en el Reino Unido y de los años 80 en América Latina y en particular en la República Dominicana es a partir de la segunda mitad de la década de los 90 cuando hace uso y aplicación del término.
Esta disciplina tiene por objeto el estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación. Por tanto está determinado por el desarrollo de las teorías generales de la gestión y los de la educación. Pero no se trata de una disciplina teórica, su contenido disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión como por la cotidianidad de su práctica. En este sentido es una disciplina aplicada, es un campo de acción, es una disciplina en la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la pragmática. Es por tanto una disciplina en proceso de gestación e identidad.
Nano de Mello (1998) destacando el objetivo de la gestión educativa en función de la escuela y en el aprendizaje de los alumnos, define la gestión pedagógica como eje central del proceso educativo.
Por otra parte Sander Venno (2002) la define como el campo teórico y praxiológico en función de la peculiar naturaleza de le educación, como practica política y cultural comprometida con la formación de los valores éticos que orientan el pleno ejercicio de la ciudadanía y la sociedad democrática.
A partir de las conceptualizaciones puede apreciarse entonces las distintas maneras de concebir la gestión pedagógica que como su etimología la identifica siempre busca conducir al niño o joven por la senda de la educación, según sea el objetivo del cual se ocupa, de los procesos involucrados, de no ser así traería consecuencias negativas dentro de estas el que él educador, que es él que esta en contacto directo con sus alumnos después de la familia, posea poco grado de conocimiento de las características psicológicas individuales de los Alumnos.
Es por ello entonces que en estos tiempos donde la tecnología de la información y la educación y la competitividad nos obligan a desarrollar procesos pedagógicos acorde con las exigencias sociales, de ahí que los docentes no solo deben preocuparse por enseñar, sino por formar alumnos capaces de sobrevivir en una sociedad de la información del conocimiento múltiples y del aprendizaje continuo, para esto se necesita una gestión pedagógica capaz de crear condiciones suficientes para que los alumnos sean artífices de su proceso de aprendizaje.
Lo anterior no se da de manera automática pues se requiere crear una estructura que permita el trabajo colegiado desde una racionalidad estratégica y comunicativa, así como formas de evaluación del trabajo colegiado, la rendición de cuentas y al mismo tiempo, en cada centro educativo, una dinámica dialógica que construya la innovación desde las situaciones cara a cara, que ofrezcan soluciones a problemáticas concretas que afecten al colectivo escolar.
Estos procesos se darían efectivamente a partir de una gestión interna en las escuelas misma que a su vez seria de enorme importancia para entender la calidad de los resultados que en cada una se construyen, con la participación de todos; esto se constituiría en formas de aprendizajes implícitas en la gestión.
En el trabajo colegiado es importante también observar el alcance educativo que tiene la labor de un grupo de docentes cuando llega a conformarse como un auténtico equipo de trabajo. Los momentos de intercambio colegiados, son un soporte del esfuerzo por trabajar en equipo y construir las bases del conocimiento así como las acciones y disposiciones diarias que definirán las estrategias a futuro, esto es construir desde el trabajo cotidiano la escuela que se quiere.
Se requiere por otra parte, hacer frente a los problemas fundamentales del espacio educativo, ser claro y prácticos, promover en entendimiento, la conciencia y la acción comunicativa en las propuestas requeridas de naturaleza tanto individual como colectiva. Es importante señalar que tanto el trabajo en equipo como el esfuerzo individual se conjugan y se potencian en el desarrollo de los docentes ya que el trabajo en equipo y el individualismo no son compatibles; pueden y deben armonizar entre ellos, si se pretende mejorar la escuela.
De acuerdo con una propuesta de gestión basada en un modelo participativo, tanto los grupos de docentes y directores, deben procurar derribar los muros del aislamiento entre ellos, promover y respectar, al mismo tiempo, el desarrollo individual propio y de los demás. Esto representa un reto mas para la gestión escolar.
6.1. Perfil del gerente educativo
El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del curriculum -amplio y restringido-, los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y entorno.
Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director, asociadas con: 1) el manejo de las relaciones interpersonales, ya que como líder representa a la institución ante la comunidad educativa y organismos del sistema escolar y otros entes externos. Su rol es motivar y estimular la participación y compromiso con las labores docentes, administrativas y proyectos a acometer (Álvarez y Santos, 1996); 2) el manejo de la información que obtiene en su interrelación con los agentes de la comunidad educativa y su entorno, obteniendo así una visión de conjunto de la realidad de la escuela y de los procesos docentes y administrativos, la cual facilita el diagnóstico y la dirección de los proyectos y de la escuela en su conjunto; y 3) la toma de decisiones y la autoridad para emprender nuevos planes, organizar el trabajo, asignar las personas y recursos disponibles para su ejecución (Mintzberg y Quinn, 1993).
Sus principales funciones en la dirección de la escuela serían: 1) representarla ante las instancias del Ministerio de Educación, Cultura y Deportes y demás instituciones y entes de carácter educativo; 2) dirigir y coordinar sus actividades; 3) dinamizar sus órganos de dirección y consulta, así como la participación de la comunidad educativa; 4) organizar y administrar el personal y recursos asignados; 5) asesorar a los docentes en la adaptación del curriculum y las prácticas pedagógicas; 6) impulsar programas y proyectos de innovación y formación docente; y 7) atender y orientar al alumnado y representantes (Noriega y Muñoz, 1996; Estebaraz, 1997).
Del análisis anterior se derivan como competencias (Ruiz, 2000; Alvarado, 1990; Álvarez y Santos, 1996): la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación, habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre otras.
6.2. El proceso de dirección de la institución educativa
El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).
La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y
humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a continuación:
a. La planificación, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.
b. La organización, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).
c. La dirección, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).
d. El control y seguimiento de la gestión, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).
En tal sentido, es importante establecer indicadores, criterios y un sistema de información para evaluar y retroalimentar al gerente sobre el avance y nivel de cumplimiento de los objetivos, metas y actividades previstas (Ruetter y Conde, 1998); todo ello con el objeto de evaluar continuamente los resultados e impactos en términos del nivel de rendimiento de los alumnos y de los procesos docentes y administrativos, a fin de tomar decisiones sobre ajustes a la programación (Graffe, 2000a).
Ahora bien, el control y seguimiento de la gestión no se puede realizar sin datos e información. Dato es el resultado de una medición cuantitativa o cualitativa, obtenida para dirigir y tomar decisiones racionales. Pero si los datos son analizados permiten tener una interpretación del desempeño de los diversos procesos, programas y proyectos de la escuela; actividad de mayor valor agregado que permite identificar las desviaciones o variaciones a las ejecuciones previstas y establecer las causas de las diferencias detectadas (Ruetter y Conde, 1998; Graffe, 2000a).
Este análisis del gerente y de su equipo docente es lo que es información, y en la medida que se profundice permite generar el conocimiento e inteligencia (Ponjuán,
1998) para evaluar las situaciones, fortalezas y debilidades de la gestión y del proceso educativo a nivel de aulas y la escuela en su conjunto, que permitan el ajuste en la dirección dada a la escuela.
7.- GERENCIA, LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN
La escuela, para responder a la demanda cuantitativa y cualitativa de educación en un mundo cambiante, requiere desarrollar la capacidad de aprender conocimientos significativos a una velocidad creciente para así poder aprender a aprender (Pérez, 2000). Ello obliga a la instauración en la escuela de un sistema gerencial basado en el liderazgo y participación comprometida de sus docentes y demás actores para lograr el cambio planeado por ellos (Collerette y Delisle, 1988), temática a ser abordada seguidamente.
7.1. Gerencia y participación de la institución educativa
El sistema gerencial a instaurar en la escuela (Conway, 1986a), consiste en: 1) crear el deseo de emprender la mejora; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos para mejorar las prácticas pedagógicas, la gestión escolar y la innovación educativa; 3) proporcionar a los diversos actores los medios (conceptuales pedagógicos, materiales y tecnológicos) para hacerlo; y 4) hacerlo, ya que creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas, hacerlo es fácil.
Este modelo prioriza la participación de los diferentes actores, al aprovechar las energías y competencias de cada uno, en aras de construir una organización inteligente, al aprender de su experiencia (Senge, 1992; Gento, 1998), pero sin perder de vista que "la participación no tiene ningún sentido en una organización educativa sin una dirección" (Bris, 1997: 82). Darle direccionalidad es una responsabilidad del gerente educativo, en base al proyecto educativo y demás proyectos de la escuela, donde la visión compartida y finalidades de la misma son el marco orientador obligado para emprender la transformación de la institución escolar, su gestión y las prácticas pedagógicas (Senge, 1992; Manterola y González, 2000).
7.2.- Manejo y control de procesos. Predicción.
Una gestión educativa de excelencia exige del directivo su manejo integral, para lo cual Deming (1989b) propone la aplicación del "sistema de conocimiento profundo" (Ver Figura 1), el cual establece que ningún gerente podrá mejorar la calidad del servicio educativo, si no percibe a la escuela como un sistema: red compleja de procesos -teoría de sistema (Deming, 1989b)-, los cuales presentan variaciones que deben ser controladas -teoría de la variación (Deming, 1989b)- sean éstas: 1) variación aleatoria, dada por la naturaleza o diseño del proceso mismo, y que su mejoramiento implica un esfuerzo gerencial para cambiarlo; 2) variación no aleatoria la cual obedece a un conjunto de causas especiales que pueden ser solucionadas por los estudiantes, docentes y personal administrativo (Conway, 1986b).
SISTEMA DE CONOCIMIENTO PROFUNDO
Figura 1: Elaboración del autor en base a los conceptos de Deming, 1989a.
El otro elemento del sistema propuesto es la utilización de la psicología (Deming, 1989b), para poder aprovechar la motivación intrínseca de las personas, y así hacerlas sentir orgullosas de la labor que realizan y partícipes del esfuerzo de mejora continua de los procesos de aprendizaje y de servicios de apoyo.
Ahora bien, como el objeto es mejorar el funcionamiento del sistema (la escuela y sus procesos), la dirección debe utilizar la teoría del conocimiento para descubrir las razones a que obedece el desempeño observado por el sistema, es decir, poder predecir las causas de la variación que presenta y poder formular y ejecutar el plan de acción que permita modificarlas o removerlas (Deming, 1989b). En esencia, gerenciar es predecir, ya que involucra analizar la evolución y la situación presente para, manejando la incertidumbre, poder diseñar y dirigir el curso de acción que permita hacer realidad los objetivos que se ha planteado alcanzar la escuela, como un esfuerzo mancomunado de toda la comunidad educativa.
7.3.- Definición del modelo de gestión de la institución educativa
Seguidamente se presenta un modelo para apoyar al directivo a dirigir el sistema que representa la escuela, en aras de ofrecer un servicio de alta calidad. Este modelo que pretende representar el proceso de dirección de la escuela: 1) se alimenta del conjunto de insumos, tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos, docentes, plan de estudio (objetivos, contenidos, estrategias, medios, normativa, etcétera) y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee (Molins, 2000); 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes, una organización eficaz, eficiente y contextualizada producto de la innovación, su ensayo y adecuación de sus prácticas pedagógicas; y 3) contempla un conjunto de
pasos o componentes que permiten transformar los insumos en los resultados antes descritos, los cuales se presentan a continuación:
a) Generación del compromiso con la transformación de la escuela (Deming, 1989a).-Este componente inicial constituye la plataforma sobre la cual se crea el deseo (Conway, 1986a) de comprometerse en el proceso de cambio y transformación de la escuela; donde los esfuerzos de concientización, motivación y potenciación de la relaciones interpersonales entre los actores de la comunidad educativa, juegan un papel fundamental, ya que se requiere generar un entusiasmo por trabajar juntos en la construcción de un escuela de excelencia académica.
b) Diseño del proyecto de escuela a construir.- Este segundo componente del modelo de gestión, se relaciona con el diseño, por parte de los actores, del futuro de institución educativa que pretenden construir como resultado de la visión compartida que tienen de ella; tomando en cuenta que "el gobierno tiene que velar para que todas las instituciones educativas tengan una calidad de enseñanza que asegure un mínimo en cuanto a contenidos y nivel de exigencias" (Ander-Egg, 1993:113).
Habida cuenta de la fundamentación legal, el curriculum oficial y las política y planes educativos, los actores diseñan la escuela que desean, sobre la base del diagnóstico de su realidad, para lo cual deberán establecer la visión, misión y principios del proyecto educativo que pretende desarrollar la comunidad educativa. Seguidamente deberán adecuar el curriculum a la realidad regional y local de la escuela, desarrollar el plan anual y demás proyectos orientados a generar la innovación educativa y las mejoras de las prácticas pedagógicas. Adicionalmente, también será fundamental diseñar o revisar los procesos claves y de apoyo a través de los cuales se presta el servicio educativo en las áreas docentes y administrativas, así como los principios de gestión y la estructura organizacional de soporte al funcionamiento de la escuela, donde puede jugar un papel importante el reglamento del centro escolar (Manterola y González, 2000; Galve y Camacho, 1998).
c) Liderazgo y participación en la transformación.-Este tercer componente del modelo se relaciona con el proceso de liderazgo que debe ejercer el gerente educativo para encauzar y guiar el esfuerzo creador de los diferentes actores de la comunidad educativa, con el objeto de llevar adelante las acciones establecidas en los planes y proyectos; y en la operación diaria de los diferentes procesos docentes y administrativos que sirven de soporte a la prestación del servicio ofrecido por la escuela, para proporcionar al alumnado un aprendizaje pertinente y significativo, de conformidad con el diseño consensuado de la escuela a construir.
d) Evaluación continua del aprendizaje colectivo.-En esta etapa el directivo debe centrarse en la definición y aplicación de un sistema que permita evaluar, tanto el proceso de ejecución de las acciones que los diversos actores de la comunidad educativa llevan a cabo, así como los resultados e impacto de las mismas en función de los elementos constitutivos del diseño del centro escolar a construir. En esta fase del modelo, será de vital importancia la labor de seguimiento y facilitación del gerente para que la comunidad educativa pueda definir un sistema de indicadores y obtener información que posibilite dicha
evaluación, a través de esquemas participativos de análisis y resolución de problemas y la generación de ajustes a las acciones emprendidas.
e) Potenciación del aprendizaje continuo.-Este último componente del modelo se fundamenta en el principio de la capacidad de la escuela como organización y de sus actores de aprender continuamente, a partir de las mejoras emprendidas y lo inacabado de cualquier acción humana. De hecho, la evaluación continua posibilita información que puede apoyar tanto el esfuerzo de redefinición del diseño de la escuela a construir, como de los ajustes en términos de objetivos, metas y acciones para lograr la escuela de excelencia académica. En esencia, es el proceso de autoconciencia de los actores de la comunidad educativa de cuánto pueden, aún, continuar haciendo para materializar su visión de una escuela en continua construcción.
7.4.- Definición de mecanismos de comunicación y retroalimentación
El directivo, mediante su comunicación eficaz, logra generar en los actores de la comunidad educativa el deseo de emularlo (Conway, 1988), la voluntad y creencia de que, entre todos, pueden hacer de la escuela un centro de calidad y excelencia. En este marco, la comunicación del gerente educativo debe desarrollarse en dos ámbitos de acción: la comunicación organizacional y la interpersonal.
La primera se vincula con el manejo de la información relativa al desarrollo de la gestión de la escuela y la ejecución de los procesos de enseñanza aprendizaje, los proyectos e innovaciones que se adelantan, para lo cual el directivo propicia la comunicación descendente, ascendente y horizontal (Gibson et al., 1996), como mecanismo para generar compromiso y participación de todos en el quehacer de la escuela.
Todos sus actores deben aprender a escuchar:
1. la voz del proceso (Scherkenbach, 1991), constituida por las informaciones cuantitativas y cualitativas sobre la ejecución y resultados de los diferentes procesos docentes a nivel de aula y de las operaciones administrativas, así como de los avances de los proyectos; y
2. la voz del usuario, referida en nuestro caso a los actores internos y externos a la escuela (Scherkenbach, 1991); es decir, sus percepciones sobre los logros y limitaciones de la gestión de la escuela, las prácticas pedagógicas, el rendimiento académico, etcétera. A tal efecto, se debe diseñar el proceso e instrumentos para recolectar, interpretar y difundir dicha información, siendo relevantes para ello los sondeos de opinión, las observaciones de aula y situaciones de la escuela, así como el análisis cualitativo y estadístico de sus resultados. Estos resultados deben ser comunicados y discutidos en conjunto, a través de las comunicaciones escritas y las reuniones de análisis de los informes de gestión del directivo y de los diferentes equipos de proyectos.
Por otro lado, la comunicación interpersonal del directivo con los alumnos, docentes y demás sujetos sirve para retroalimentar su desempeño u obtener informes de las situaciones que puedan afectar el buen clima y el logro de los objetivos de la escuela. En este marco, se le debe prestar atención a la
comunicación verbal y a la corporal o gestual (Robbins, 1995), para obtener información sobre el verdadero sentimiento de las personas.
7.5.- Formación de equipos. Liderazgo y delegación en la toma de decisiones
Formar equipo y delegar la toma de decisiones en los actores de la escuela son herramientas fundamentales para una gestión educativa de excelencia. Formar equipo implica lograr que el directivo y el resto de los actores de la escuela, constituyan un grupo cooperativo, armonioso y trabajador, de alta calidad y eficiente en el desarrollo de las tareas que han acordado como metas (Graffe, 2000a).
Ello exige que el directivo ejerza su liderazgo, entendido como la conducta visible que genera en los docentes y demás sujetos el deseo de seguirlo y emularlo (Conway, 1988: 3), para juntos mejorar continuamente la calidad y la excelencia del servicio educativo, en función del proyecto educativo y la visión de la escuela, basados en la integridad, fidelidad a la misión, principios y valores que comparten (Álvarez, 1998: 53).
El líder debe favorecer que el equipo desarrolle un espíritu de cuerpo que permita a sus miembros interactuar equilibradamente en las dimensiones de la tarea a realizar, el procedimiento de trabajo y el proceso socio-afectivo entre ellos (Holos, s.f); de manera tal que cada miembro desempeña el papel asignado, haciendo el mejor uso de su talento para integrar sus habilidades, acentuar sus fortalezas y disminuir sus debilidades, donde es vital la autoevaluación como mecanismo de retroalimentación para identificar los problemas y planear las acciones correctivas que aseguren resultados exitosos.
Además el líder debe apoyar al equipo para que logre el equilibrio entre (ver Figura 2): 1) las fuerzas centrípetas (motivaciones, intereses y responsabilidades compartidas) que llevan a crear, mantener y aumentar la unión del grupo; y las centrífugas (motivaciones, intereses y labores propias de cada individuo) que tienden a desunir o romper el grupo (Moreno, s.f.). En este sentido, el líder debe generar en el grupo un espíritu de compromiso con su misión y valores, con el cumplimiento del programa acordado y un clima de participación tanto para el análisis de la acción emprendida, como sobre su estado de ánimo y sentimientos.
Figura 2: Elaboración del autor en base a los conceptos de Moreno (s.f).
Por otro lado, el éxito de todo líder está determinado por su capacidad de delegar en el equipo funciones y la toma de decisiones que estén a su alcance, y así liberar tiempo para acometer acciones de mayor valor agregado. Para delegar con éxito el directivo debe: seleccionar el trabajo y organizarlo, identificar a la persona adecuada, motivarla y prepararla para la ejecución del trabajo, asegurándose de su plena comprensión y, a la vez, estimular su independencia en la ejecución y ejercer el control y la supervisión que asegure los resultados de calidad esperados (Graffe, 2000a).
Además se debe desarrollar en el equipo la capacidad de analizar los problemas y tomar decisiones en grupo, para lo cual se sigue la metodología siguiente: 1) el análisis previo a la decisión o acción a través de la definición y análisis del problema, la generación de propuestas para la solución y evaluación de las mismas; y 2) la implantación de la decisión o acción acordada, para lo cual se planifica detalladamente el curso de acción a seguir, se ejecutan las medidas acordadas y se evalúan los resultados (Schein, 1973).
7.6.- Manejo de procesos grupales
Otra competencia requerida por el directivo es el manejo de procesos de interacción humana asociados con: 1) procesos de retroalimentación a fin de ofrecerle a otra persona o al equipo información que le ayude a entender su conducta y cómo ésta puede estar afectando a otros y al trabajo mismo, y así estimular la reflexión para identificar los cambios que debe asumir (Vela, 1980); y 2) el manejo de conflictos asociados con las relaciones humanas o con la ejecución de los proyectos de la escuela, bajo un enfoque de solución de problemas, que contempla los pasos siguientes: definición del problema, establecimiento de los objetivos a cumplirse a través de la solución que se
acuerde, el desarrollo y evaluación de posibles opciones de solución y la selección de la solución y su plan de acción para acometerla (Graffe, 2000a).
8.- ROL DEL GERENTE DIRECTOR:
Un rol es unos conjuntos de comportamiento percibido, reales o esperados que reflejan una determinada posición en una organización Minberg destaca tres roles:
Los roles interpersonales: están relacionados con la aplicación continua de un comportamiento directivo rutinario.
Los Roles informativa: tienen que ver específicamente con la recepción y transmisión de la información.
Los roles de decisión: una de las actividades mas importante de la dirección es precisamente la toma de decisiones, donde los directivos inician innovaciones y cambios para hacer que su realidad sea operativamente, mas efectiva y eficiente.
Las Competencias Nociones y Fundamentos:
"Competencia es adquirir una Capacidad"
Competencia es algo más que habilidad; es el dominio del proceso y métodos para aprender de las prácticas y de las experiencias.
Una persona competente no es quien atesora conocimientos, sino quine es capaz de aplicar lo que sabe en cada momento, y hacerlo, no de manera mecánica, sino de manera innovadora.
Ser competente es saber hacer con un contexto comprendiendo lo que se hace, asumiendo las implicaciones de los hechos y transformando los ambientes a favor de la convivencia humana.
Ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la formación y concepto), es decir,, saberlo hacer, por que lo hace con el objeto sobre el que actúa.
La competencia es un hacer que resulta observable para los demás y que permita establecer diferentes niveles de desempeño.
La competencia se pone de manifiesto en realizaciones específicas y determinadas por lo que no pueden ser formuladas y analizadas desde ninguna generalidad.
Competencia es la capacidad del sujeto para conocer, hacer, actuar e interactuar en los diferentes contextos y situaciones.
La competencia humana es una habilidad general, producto del dominio, concepto, destreza, actitudes, que los estudiantes demuestran en forma integral y a un nivel de ejecución previamente establecido por un programa académicos que la tiene como su meta.
Una competencia es el desarrollo de las potencialidades del ser humano para realizar un trabajo o tarea. La competencia se encuentra en todos y en las medidas en que muestren un grado de dominio será mas competente la persona.
El aprendizaje basado en competencia modifica el clima de las instituciones educativas y contribuye al cambio de la cultura de aprendizaje de una sociedad.
Las competencias se refieren a rasgos de personalidad que nuestros alumnos construyen a partir de una actitud preactiva en proceso de aprendizaje que prosiguen a lo largo de toda la vida.
Para Martha Grondera, las clases de competencias son: metodológicas, humanas y sociales.
La competencia es un hacer que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y / o profesional, ya sea durante, la realización de tareas diversas o en sus interacciones.
La competencia es algo más que habilidad, es el dominio de procesos, para aprender de las prácticas y de las experiencias.
Características de las Competencias:
Las Principales Características son:
1. Son aprendizajes Mayores o comprensivos.
2. Son habilidades generales que las personas desarrollan gradual y acumulativamente a lo largo del proceso educativo.
3. Características Generales que la persona manifiesta en multiplicidad de situaciones y escenarios.
4. Característica que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser humano.
5. Capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez a partir del potencial humano para el aprendizaje.
6. Son un poder o una capacidad para llevara a cabo múltiple tareas.
Competencias a Desarrollar en la Escuela:
Nubia Marlen baquero afirma lo siguiente: La competencia es un tipo de conocimiento, ligada a ciertas realizaciones que van más allá de la memorización.
Los sujetos competentes son capaces de resolver los problemas que enfrentan cada uno de ellos y que enfrentan la sociedad en su conjunto.
La escuela debe formar sujetos competentes con capacidades agregadas y complejas de desempeñarse en los diferentes ámbitos que hacen a la vida humana.
Las competencias están formadas por diferentes ámbitos: ámbito de la comunicación, ámbito de la sociedad, ecológico y el ámbito tecnológico
Cecilia Braslarsky propone las siguientes competencias relacionadas con la identidad: aprecio de su identidad personal a reconocer como individuo único y valioso.
Aprecio y estima de su identidad nacional y del valor de la diversidad dentro de la unidad.
En las aulas del nivel básico, según Álvaro Lozada y Heladio moreno, esos proponen cinco competencias básicas para ser cultivadas en este nivel:
1. Competencias Comunicativas.
2. Competencia de Pensamiento.
3. Competencia Biofísica.
4. Competencia Axiológica.
5. Competencia en Tecnología.
Estas competencias deben ser fortalecidas y alimentadas desde todas las áreas y disciplinas académicas.
"Para elevar los niveles de productividad y competitividad en el marco de la producción de nuevas tecnologías, la modificación de los procesos productivos y de las formas de organizar el trabajo y de los cambios en el orden económico internacional requieren de profundas transformaciones del sistema educativo.
Las competencias crecientemente demandadas están vinculadas con:
a. La Capacidad de autonomía en torno a las decisiones.
b. Posibilidad de pensar estratégicamente y planificar, responder creativamente a demandas cambiantes.
Evaluación de Competencias:
Para Truel y Phares (2003) la evaluación no es algo que se hace de una vez y se acaba para siempre. En algunos casos, como en la escuela por ejemplo es un proceso progresivo, incluso un proceso cotidiano, para el conocimiento de la situación actual, la toma de decisiones o para la solución de un problema.
Conviene aclarar que medición y evaluación no se refieren a lo mismo (Brown 2000) explica que la medición responde únicamente a la pregunta. ¿Cuanto? Proporcionando una ejecución de una persona sin brindar información sobre el valor de dicha ejecución, sin embargo, cuando la medición es interpretada, se le atribuye un cierto valor. En este punto se llega más allá de la descripción. Es así como al evaluar se intenta responder a la pregunta: hasta que punto es bueno.
La evaluación es uno de los componentes curriculares que permite identificar los logros de dificultades, con el propósito de afianzarlo y superarlas con el fin de mejorar, permite además descubrir los caminos exitosos en la búsqueda del conocimiento.
Marcos Fidel Montana afirma: el desempeño o la actuación en cualquier actividad nos dice si alguien sabe hacer algo o si esta capacitado para una tarea en particular. La evaluación de competencias toma en cuenta criterios de desempeño, por lo que no se compara al sujeto con otros, sino en función a si es competente o todavía no es competente para determinada tarea o función.
Tradicionalmente la evaluaron era una tarea exclusiva del profesor y es recomendable que el profesor continué evaluando para determinar, que tanto han aprendido lo estudiantes y cuales son las dificultades para que de este manera determine si debe orientar su trabajo docente. Sin embargo a quien mas le interesa las evaluaciones al estudiante ya que se evalúa a si mismo (auto evaluación) cuando este estudiante se evalúa con otros compañeros, en este ejercicio se le llama coevaluación.
En este sentido (Vargas 2001) expresa algunas diferencias con la evaluación tradicional son:
Su base es el juicio competente o aun no competente.
Su sustento en evidencias del desempeño real, no en preguntas sobre lo que se sabe.
Su consideración como un proceso más que un momento.
La evaluación tiene varios propósitos:
Busca mejorar los procesos y resultados, ofrecer oportunidades, corregir errores, afianzar aciertos e identificar las características personales.
En este aspecto Whitear afirma que: El propósito de la evaluación consiste en realizar juicios acerca del desempeño individual. El conocimiento es solo un aspecto del desempeño ya que el desempeño competente requiere la habilidad de aplicar el conocimiento de manera adecuada. Para evaluar una competencia es necesario evaluar lo que se sabe, lo que se hace y como se hace. Para desempañar tareas confiables, s debe entender el conocimiento que aporta sus acciones, y sus acciones deben ser apropiadas para el establecimiento en el cual se aplican, de ahí que un sistema de evaluación deberá hacer juicios confiables sobre si los individuos cumplen con las normas de desempeño en el rango requerido de contexto o situaciones.
Existen varios instrumentos para evaluar: la entrevista, el dialogo, la discusión critica y las pruebas, siendo este el mas usual de todos los medios
Las competencias pueden ser evaluadas mediante tres modalidades: interpretativas, argumentativas y prepositivas.
En este sentido Norman Watson, Murelle, Calman y Redsern (2002) señalan que: no existe un método exclusivo para evaluar las competencias, sino una amplia estrategia de medición que incluye múltiples métodos para asegurar que las personas hayan adquirido el complejo repertorio de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para demostrar competencias.
Cuando se pone énfasis en la ejecución, Gonczi (1994) recomienda tres principios para evaluar las competencias:
Los métodos de evaluación deben ser usados en una forma integrada, es decir, que combinen la evaluación de conocimientos, comprensión, solución de problemas, habilidades técnicas, actitudes y ética, auque se reconoce que en algunos casos los conocimientos se pueden evaluar independientemente de la ejecución.
Se deben elegir los métodos que sean mas directos y relevantes para lo que está siendo evaluado.
Mientras más amplia es la evidencia de la que se refiere la competencia, mas se podrá generalizar la ejecución de otras tareas.
El aprendizaje depende básicamente de una cuidadosa organización de las actividades con propósitos determinados. Los logros: es la conquista o ganancia. El objetivo: es algo que se quiere alcanzar. Los indicadores de logros son medios para constatar donde o en la proporción alcanzamos el logro propuesto o esperado.
Los estándares curriculares: son criterios que especifican lo que todos los estudiantes de educación inicial, básica y media deben saber y ser capaces de hacer en una determinada área o grado.
9.- CARACTERÍSTICAS DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA.- Resulta altamente útil llegar a establecer algunas características propias de las instituciones educativas que tienen un manejo gerencial apropiado. Si aprovechamos las sugerencias de Juan Manuel Manes, tendríamos las siguientes características planteadas como oportunidades que debemos promoverlas:
• Profesionalización en la conducción de la institución
educativa.
• Eficiencia solidaria desde la administración de la entidad.
• Reorganización y redimensionamiento institucionales.
• Administración de los procesos de cambio.
• Marketing educativo externo e interno.
• Ética en las decisiones sobre la comunidad educativa.
• Elaborar el PEI (Proyecto Educativo Institucional) y actualizar la propuesta educativa.
• Trabajo en equipo y sólida comunicación en bien del nuevo
paradigma institucional.
10.- LA CULTURA Y EL CLIMA INSTITUCIONAL.- Para Jean-Paul Sallenave, tal como hemos señalado anteriormente, una de las tres fuerzas principales del triángulo gerencial es la cultura. La cultura determina la forma cómo funciona una empresa. La cultura se refleja en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento empresarial, por lo que es vital algunas consideraciones al respecto.
1.- La cultura organizacional consiste en el registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato.
2.- La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también en el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
3.- Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecería bastante al no existir una interpretación uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
4.- Son características de la cultura organizacional:
• La identidad de sus miembros: es el grado de identificación
de los trabajadores con la organización como un todo y no
sólo con su tipo de trabajo.
• El énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan
en relación a grupos y no a personas.
• Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
• La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.
• El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión
para el control de la conducta de los individuos.
• Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.
• Los criterios para la recompensa (por ejemplo, un aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado).
• El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
• Jean-Paul Sallenave El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.
La cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las siguientes:
- Gestión gerencial, flexibilidad, evaluación y modificación del
rumbo de la empresa.
- Utilización de tecnologías comunicacionales, en
concordancia con el desarrollo de la globalización.
- Hacer notorio que lo más importante son los recursos
humanos.
- Competitividad e innovación.
- Capacitación permanente, prosperidad y calidad de los
resultados.
- Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad,
respeto mutuo, honestidad.
- Formación de líderes, agentes de cambio y personal de
relevo.
- Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
- Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.
- Fortalecer la estabilidad del sistema social.
- Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
- Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan
la cohesión del grupo y el compromiso con metas relevantes.
Es a través de la cultura de una empresa o institución educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de cómo deben comportarse y expresarse los empleados. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
Las características del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización.
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
11.- LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o más alternativas. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a todo un colectivo de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
La toma de decisiones en una organización influye en las siguientes funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Planeación.
Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos:
• Determinar la necesidad de una decisión.
• Identificar los criterios de decisión.
• Asignar peso a los criterios.
• Desarrollar todas las alternativas.
• Evaluar las alternativas.
• Seleccionar la mejor alternativa.
Quien toma decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico. Debe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta.
Las tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comités de trabajo. Quedan individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo son:
- Información y conocimiento más completo
- Incremento de la aceptación de una solución
- Incremento de la legitimidad
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales democráticos. Si quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando nuestros grupos estén entrenados.
12.- EL LIDERAZGO GERENCIAL
La aspiración normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institución líder es lo ideal, dirigida también por líderes cuya influencia va más allá de los límites formales de la institución, trátese de escuela, colegio, instituto o universidad.
Dave Ulrich, Jack Zenger y Norm Smallwood consideran que la mejor manera de fijar lo que dará como resultado el liderazgo es señalando algunos atributos relacionados con lo que el líder debe ser, saber y hacer. Tales atributos consisten en:
• Fijar el rumbo. Los líderes posicionan su institución hacia el futuro. Prever el futuro implica predecir y jugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnología, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. Dirigiéndose a este estado futuro, los líderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y única y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. Muchas son las expresiones que describen tal estado futuro: visión, misión, estrategia, aspiración, destino, previsión, principios, etc.
Los líderes que fijan el rumbo saben y hacen por lo menos tres cosas: comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visión en acción.
• Demostrar carácter personal. Indudablemente, los líderes tienen carácter. Los seguidores necesitan líderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. Es lo que se denomina también "credibilidad" y encierra a su vez atributos como honestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. Los líderes de carácter viven los principios de su organización practicando lo que predican; poseen y generan en los demás una imagen positiva de sí mismos y exhiben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado.
• Movilizar la dedicación individual. Los líderes convierten una visión en hechos haciendo que otros se comprometan. Traducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. De esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazón, el alma y la mente en los propósitos de la organización. Los líderes han de forjar relaciones colaborativas, han de compartir el poder y la autoridad y han de manejar la atención. Los líderes
tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cómo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad.
• Engendrar capacidad organizacional. La capacidad organizacional se refiere a los procesos, prácticas y actividades que crean valor para la organización. Los líderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visión en práctica y el propósito en proceso. La capacidad representa la identidad de la empresa o institución educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. Exige líderes que exhiban por lo menos estas habilidades: forjar la infraestructura organizacional, aprovechar la diversidad, desarrollar equipos, diseñar sistemas de recursos humanos y hacer realidad el cambio.
13.- LA EDUCACIÓN VIRTUAL Y OTRAS PERSPECTIVAS.
Sin lugar a dudas, toda organización para la educación en la virtualidad necesita una estructura particular. Las organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes (gestión académica) como los que afectan a la docencia (gestión docente). Pero la forma de hacerlo será diferente. Además, las organizaciones no presenciales, según cuál sea su modelo pedagógico, deberán gestionar también la producción o edición de materiales educativos.
La gestión de una acción educativa virtual se encamina en función de los siguientes parámetros:
No presencialidad. La organización virtual actuará en el ámbito de la asincronía, es decir de la no-coincidencia en el espacio ni en el tiempo. Esto condiciona, sin duda, su modelo organizativo. En otros términos, el tiempo es totalmente abierto, sin el horario tradicional.
Transversalidad. Es importante que exista un nivel de transversalidad en la gestión de cualquier organización virtual. La virtualidad facilita los procesos transversales y los optimiza. Lo que es válido para una materia o curso, para un grupo de personas, puede ser válido también para otros muchos. Tener en cuenta este principio y trabajarlo de forma coherente con el modelo educativo ayuda a homogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestión, tanto académica como docente. Esta transversalidad, además, favorece el trabajo multidisciplinar entre las diferentes áreas o ámbitos de actuación.
Globalidad. Los procesos de gestión deben actuar de forma sistémica en el marco de la organización. Los procesos deben ser coherentes entre sí y de esta forma garantizar la cohesión organizativa de toda la universidad u organización. No se gestiona únicamente desde una perspectiva (estudiante, profesor, organización, etc.) si no que la organización virtual permite y favorece los procesos de gestión global, desde todas las perspectivas. Un mismo proceso organizativo puede –debe– ser afrontado desde diversas perspectivas según quienes sean sus usuarios, pero el resultado será siempre un proceso global
Está claro que no existe una única forma de organizar una institución educativa, ni convencional ni virtual, pero sí que parece evidente que el modelo organizativo que se adopte para la gestión y la administración tiene claras consecuencias en el funcionamiento de la organización y por tanto, en el facilitar o no el logro de sus objetivos. De ahí la importancia de organizar las tareas a partir del modelo
educativo, es decir, de situar la gestión al servicio de la aplicación del sistema educativo.
La institución debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación al servicio del estudiante, es decir, a favor del proceso de aprendizaje. La tecnología será un medio, un valor añadido, pero no una finalidad en sí misma.
Los entornos virtuales de aprendizaje deben ser el principal espacio de comunicación entre la comunidad virtual que forma la organización o institución de formación. Estos espacios deben permitir la relación de los estudiantes entre ellos, de los estudiantes con los profesores y de los profesores entre sí, así como de cualquier miembro de la comunidad con la organización y viceversa.
Los entornos virtuales de aprendizaje son lugares en los que se encuentran las materias de estudio, así como los materiales de aprendizaje. Los estudiantes y los profesores forman parte de la comunidad. Cada materia de formación debe disponer de una serie de posibilidades de trabajo: debates, foros, mensajes electrónicos, actividades, enlaces, etc. Los materiales de aprendizaje, como ya hemos observado, deberán permitir la interacción y la construcción colectiva del conocimiento.
Es indudable el valor de las nuevas tecnologías de información y comunicación (TICs) en la educación. La inmensa cantidad de información disponible en medios digitales, el alcance y penetración de la televisión educativa, el uso de la computadora para realizar simulaciones y ejercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de Internet son algunos claros ejemplos de las bondades de la tecnología que hacen posible mejorar el proceso enseñanza-aprendizaje.
En el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la incorporación de tecnología, por sí sola no es garantía de un aprendizaje significativo y que su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que la complementa. De este modo, debemos considerar a las TICs como medios alternativos que enriquecen y apoyan el quehacer docente, pero que de ninguna manera son el único o el mejor medio de lograr que nuestros estudiantes aprendan.
Es importante tomar en cuenta las ventajas y desventajas de utilizar determinadas tecnologías basándonos en un análisis del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad. Así, un Instituto, bien puede dedicarse a la formación inmediata de técnicos profesionales para la industria de la construcción, la mecánica, la electrónica y otras especialidades. La universidad, a su vez, tendrá la característica más alta de la experimentación y la investigación en el momento de usar dichas tecnologías. Igualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las exigencias de las empresas y de la sociedad, tratando de sacar el máximo provecho de ellas y minimizando los puntos débiles.
14. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN EDUCATIVA
Con anterioridad, se indicó la importancia de que el directivo proporcione los medios requeridos por el equipo de trabajo para poder acometer esfuerzo de excelencia de la escuela. En tal sentido, seguidamente se describirá brevemente un conjunto de herramientas que apoyan al directivo y a su equipo de trabajo en la labor de gerenciar la institución educativa, en cada una de la fases implícitas:
diagnóstico de la escuela, planificación, control de la ejecución y evaluación de proceso, resultados e impactos.
14.1. Encuestas e instrumentos cuantitativos
El directivo para la transformación, dirección y la toma de decisiones sobre la gestión de la escuela, tiene en las encuestas e instrumentos cuantitativos de análisis de datos un instrumental metodológico de vital importancia, ya que pueden aportar opiniones y datos de los actores de la escuela y del desempeño de los procesos docentes y administrativos; así como servir de apoyo a la fijación de metas y monitoreo de los avances de los proyectos de la misma.
Su utilización requiere de la construcción y manejo de indicadores, simples o compuestos, entendidos como la dimensión de una o de la "relación de variables cuantitativas y cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas" (Beltrán, 1999: 38).
Ellos no están restringidos a la dimensión cuantitativa, ya que sería contradictorio en el quehacer de la gestión escolar, donde la calidad de la educación es un reto insoslayable y sería asumir un paradigma metodológico meramente positivista. Normalmente los indicadores son confundidos con los índices o cocientes, los cuales son instrumentos de medida relativa a través de los cuales se establecen relaciones entre las dimensiones de los indicadores de las diferentes variables, para efectuar comparaciones en el tiempo y espacio.
En el proceso de tratamiento y análisis de datos juega un papel fundamental el análisis estadístico descriptivo, el análisis de correlación, la estadística inferencial, los diagramas de pareto, el análisis de la series de tiempo y los gráficos control. Este instrumental permite estudiar situaciones de la escuela como sistema, inferir comportamientos poblacionales, utilizar la teoría de decisiones estadísticas para la optimización de cursos de acción en los planes de la escuela (Hamdan, 1986), realizar diagnósticos o pronósticos del comportamiento futuro de determinadas variables, que sirvan de insumos a la definición del plan, programas y proyectos de la escuela (Hamdan, 1986; Romero y Ferrer, 1968); e identificar la variación observada en los procesos docentes y administrativos, que de ser aleatoria se requiere modificar su diseño para mejorar su desempeño (Romero y Ferrer, 1968; Graffe, 1995, 2000b).
14.2. Herramientas cualitativas
La dirección del gerente educativo para el cambio de la escuela involucra la aplicación del modelo de investigación - acción, con la participación de los demás actores, donde el objeto y sujeto del hallazgo de conocimiento y transformación no están diferenciados, ya que es la comunidad educativa, bajo el liderazgo del director, quien profundiza en su propia interpretación de la realidad de la escuela para proceder a implantar acciones para su transformación. En tal sentido, pueden ser útiles como herramientas el diario de campo como instrumento de registro de la observación y la ficha de descubrimiento para sistematizarla con miras a poder formular hipótesis interpretativas de la misma y su contextualización histórica (Bigott, 1993).
Adicionalmente, es de utilidad el enfoque etnográfico de investigación (Martínez, 1991), donde los propios actores de la escuela, a través del estudio de su vida
organizacional, obtienen la comprensión de su comportamiento individual y grupal, para así definir acciones que profundicen un modelo de gestión que favorezca la mejora de la excelencia de la escuela como organización de aprendizaje, donde lógicamente la observación y el análisis interpretativo serán herramientas básicas.
Por otro lado, en el ejercicio de la gestión escolar el directivo se apoya en un conjunto de herramientas que le permiten el análisis cualitativo de los problemas o jerarquizar las opciones al tomar decisiones, tales como: los diagramas causa-efecto, el árbol del problema y de objetivos, matrices de análisis, la técnica de grupo nominal y la técnica Delphi (Graffe, 1995; Castellano, 2000; Palacios, 2000; Martinic, 1997; SIEMPRO, 1999).
Adicionalmente, el gerente cuenta con un instrumental de carácter cualitativo que le permite establecer las acciones, la secuencia y el calendario de su ejecución, como son: 1) los flujogramas, al esquematizar las etapas y acciones a seguir en la aplicación de los medios para el logro de los objetivos previstos (Ander-Egg, 1993; Palacios, 2000; Graffe, 1995); 2) la técnica PERT-CPM para secuenciar las operaciones, estimar el tiempo y conocer la ruta crítica de realización del trabajo (Palacios, 2000; Ander-Egg, 1993); y el diagrama Gantt como calendario para la programación y control de la ejecución de las acciones (Ander-Egg, 1993; Palacios, 2000).
14.3. Herramientas para el control y evaluación de la gestión
Finalmente, el control y evaluación es un proceso continuo que ejerce el directivo con la participación de los demás actores de la escuela, con el fin de conocer en avance los resultados e impactos; y con miras a reajustar las acciones y la aplicación de los medios para lograr el proyecto de escuela deseado, la mejora de las prácticas pedagógicas y la innovación educativa. Para ello se apoya en la mayoría de las herramientas cuantitativas y cualitativas descritas anteriormente. A manera de ejemplo, se señalan, entre otras:
1. El uso de indicadores, las estadísticas y matrices de análisis cualitativo utilizadas en la evaluación de los resultados e impactos de la gestión global de la escuela y el desempeño de los procesos docentes y administrativos;
2. Herramientas como el PERT-CPM y Gantt para revisar la ejecución programada y su posible desviación; y
3. Herramientas que apoyan el análisis de problemas y toma de decisiones en grupo (árbol del problema, diagramas de pareto y causa - efecto, matrices de decisión, etcétera) para definir cursos alternativos a la programación establecida para asegurar el logro de los objetivos y metas de la gestión global y de los proyectos específicos de la escuela.
15.- Procesos que apoyan la Gestión Pedagógica.- Son los siguientes:
Proceso Administrativo:
Los procesos administrativos de la institución educativa tienen como un fin ultimo asegurar las condiciones para favorecer el desarrollo del estudiante. A través de la gestión administrativa se planea, se organizan los equipos de docentes, se
disponen los recursos, se ejerce control y se dirige la evaluación de los procesos curriculares.
Procesos de investigación:
La investigación es fuente de nuevos conocimientos y por lo tanto motor de desarrollo en la institución educativa. La investigación científica aplicada a los procesos curriculares parte de la fundamentación teórica y su contratación con la realidad pedagógica para descubrir los problemas y diseñar modelos de interpretación e intervención. Esto permite descubrir el conocimiento necesario para mejorar la comprensión y la implementación de nuevos sistemas curriculares a fin de obtener mejores resultados en la fonación del estudiante como persona integra y competente. Entre los aspectos en los cuales se pude adelantar investigación curricular se encuentran: relación entre logros, indicadores y competencias, interdisciplinaridad e integración curricular, diseño y desarrollo de experiencias pedagógicas y modelos pedagógicos.
Definición de Competencias:
Las competencias se definen: como "Saber hacer un contexto" es decir, el conjunto de procesos cognitivos y conceptuales que un individuo pone a prueba en una aplicación o resolución en una situación determinada.
"La competencia es esencialmente un tipo de conocimiento ligado a ciertas realizaciones o desempeños que van mas allá de la memorización o la rutina".
"Capacidad del sujeto para conocer, hacer actuar e interactuar en los diferentes contextos y situaciones"
La competencia son realizaciones específicas y determinadas por lo que no pueden ser formuladas y analizadas desde ninguna generalidad.
"La Competencia es un "hacer" que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente…) de las personas en la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
Las competencias son capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez, a partir del potencial humano para el aprendizaje, y ante los retos que las diferentes etapas de vida le plantean a la persona.
Tipos de Competencias:
Competencia Intelectual:
Esta se refiera a los procesos cognitivos internos necesarios para operar con los símbolos, las representaciones, las ideas, las imágenes, los conceptos u otras observaciones.
Competencias Prácticas:
Son aquellas que se refieren a un saber hacer, a una puesta en practica. Suponen procesos cognitivos que se manifiestan en una acción con elementos o recursos.
Competencias Interactivas:
Estas se refieren a la capacidad de los sujetos a participar como miembros de grupos de referencia próximos, tales como la familia y los grupos iguales.
Competencias Sociales:
Estas se refieren a la capacidad de interactuar en ámbitos más amplios, y muy especialmente en los espacios públicos.
16.- CONCLUSIONES
16.1. La gerencia de la institución educativa es el proceso a través del cual el directivo le da direccionalidad al sistema que representa la escuela, al orientar y conducir la labor docente y administrativa de la misma y sus relaciones con el entorno, para lograr el proyecto educativo concertado, mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad educativa, a fin de ofrecer un servicio de calidad; y sobre la base de la coordinación de las distintas tareas y funciones de los miembros hacia la consecución de sus proyectos comunes.
16.2. Las funciones básicas del directivo son el manejo de relaciones interpersonales en la comunidad educativa y su entorno, para impulsar la participación de todos con el proyecto educativo a acometer; el manejo de información que le permite tener una visión de conjunto de la escuela, facilitándole el diagnóstico y la dirección de la gestión; y la toma de decisiones y autoridad para asignar personas y recursos a las labores y proyectos de la escuela.
16.3. El perfil profesional de competencias del gerente educativo podría resumirse en: la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela en un ambiente y cultura de trabajo en equipo orientado a la participación creativa y la innovación; habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas; capacidad de negociación y generación de compromiso; liderazgo centrado en el modelaje; disposición a aprender; habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes y administrativos, y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su entorno, entre otras.
16.4. El rol del gerente educativo es gerenciar el sistema que representa la escuela. Para lo cual, basado en el manejo de la psicología y las teorías de sistema, de la variación y del conocimiento aplica de manera continua y participativa el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR. Su aplicación
es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles, con el objeto de convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, los administrativos y el esfuerzo de innovación pedagógica.
16.5. El sistema gerencial a instaurar en la escuela para lograr su excelencia académica implica: 1) crear el deseo de la mejora de las prácticas pedagógicas y de la gestión de la escuela; 2) crear la creencia de que se puede hacer, a través de la promoción y liderazgo de proyectos sencillos; 3) proporcionar los medios conceptuales pedagógicos, materiales y tecnológicos para hacerlo; y 4) hacerlo, una vez creado el deseo, la creencia y la infraestructura de conocimientos y de herramientas.
16.6. El modelo de dirección de la escuela para lograr convertirla en un centro educativo de excelencia: 1) se alimenta de insumos, tales como: alumnos con competencias y conocimientos previos, docentes, plan de estudio y el ambiente institucional determinado por la cultura y el clima organizacional que posee; 2) produce como resultados: alumnos que logran aprendizajes significativos y pertinentes, una organización eficaz, eficiente y contextualizada, producto de la innovación, su ensayo y la adecuación de sus prácticas pedagógicas; y 3) contempla para transformar los insumos en los resultados antes descritos, los pasos o etapas siguientes: generación del compromiso con la transformación, diseño del proyecto a construir, liderazgo y participación en la transformación, evaluación continua del aprendizaje colectivo y potenciación del aprendizaje continuo.
16.7. El proceso de dirección de la escuela exige del directivo la capacidad para formar equipos de trabajo, el manejo de los procesos de delegación y la toma de decisiones en grupo y el de manejo de conflictos, a través de un enfoque de solución de problemas, para así poder contar con mayor tiempo para desarrollar labores de mayor valor agregado y un clima que favorezca la solución de los problemas de la gestión y la innovación pedagógica.
16.8. En el proceso de dirección de la escuela, el director debe utilizar un conjunto de herramientas de carácter cuantitativo y cualitativo que le permiten diagnosticar la realidad de la escuela y tomar decisiones sobre los planes y proyectos a acometer, para lograr desarrollar la institución de acuerdo al proyecto común de todos los actores de la comunidad educativa.
16.9 La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio.
El gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores.
16.10 Las empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con más frecuencia, están ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a través de las mejores tomas de decisiones.
16.11 Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las características de la sociedad de hoy, es necesario proponer el ejercicio de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente.
16.12 Nuestra motivación, al lado de una sólida inteligencia emocional, debe llevarnos a la aspiración del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones, en un contexto dinámico y de gran apertura comunicativa.
16.13 Toda persona que tiene una responsabilidad en una organización, y con mayor razón los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solución de los problemas, desde el inicio hasta el final de sus acciones.
16.14 A todos les compete trabajar por una cultura positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la organización para contribuir a un satisfactorio clima institucional.
16.15 Cuando estamos comprometidos con la gestión de calidad del servicio educativo tengamos en cuenta la sentencia de Philip Crosby: "En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia".
16.16 Más allá de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, un ingrediente que hace feliz nuestro quehacer profesional es el impulso de la innovación, que será de beneficio para todos.
17.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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- BAGULEY, Philip. Cómo gestionar proyectos con éxito. Barcelona, edic. Folio, 1996.
- CHIAVENATO, Adalberto. Gestión del talento humano. Bogotá, ed. McGRAW-HILL/INTERAMERICANA, 2002.
CROSBY, Philip. Reflexiones sobre calidad. México,
- Alvarado, J. (1990). El gerente de las organizaciones del futuro. Caracas: UPEL.
- Álvarez, M. (1988). El equipo directivo. Recursos técnicos de gestión. Madrid: Popular.
- Álvarez, M. (1998). El liderazgo de la calidad total. Madrid:Escuela Española.
- Álvarez, M. y Santos, M. (1996). Dirección de Centros Docentes. Gestión por proyectos. Madrid: Escuela Española.
- Amarate, A. M. (2000). Gestión Directiva. Módulos 1 a 4. Buenos Aires: Magisterio del Río de la Plata.
- Gerencia educativa
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/geredu.htm
- FERMIN B., Israel.
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http://www.sht.com.ar/archivo/Management/conocimiento.htm
![Trabajo Final Plan De Gestion De La Institucion Educativa Distrital Jose Antonio Galan]](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/559007ae1a28ab035c8b46c7/trabajo-final-plan-de-gestion-de-la-institucion-educativa-distrital-jose-antonio-galan.jpg)
