MAKALAH TOTAL QUALITY MANAGEMENT

“PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN”

Disusun Oleh :

1. Angga Siswanto P. C1B011070

2. Arif Catur Aji C1B011071

3. Risvandi Angga C1B011072

4. Nurbaety S.N C1B011079

5. M. Iqbal Aulia C1B011081

6. Indra Galis Panggraito C1B011083

7. Rofi Rachmantiko C1B011084

8. Bayu Indraputa C1B011085

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN NASIONAL

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

PURWOKERTO

2013

PENDAHULUAN

a. Latar Belakang

Seiring berkembangnya zaman yang semakin pesat, turut berkembang pula dunia

bisnis. Perusahaan-perusahaan baru bermunculan dan perusahaan-perusahaan lama yang

dapat mengikuti perkembangan zaman akan tetap bertahan, begitu pula sebaliknya,

perusahaan yang tidak dapat mengikuti perkembangan zaman akan tersisihkan dalam

dunia bisnis atau pasar global yang semakin maju. Persaingan usaha menuntut pelaku

usaha untuk selalu berinovasi dan melakukan perbaikan di setiap waktu dan di setiap

sektor. Untuk itu perusahaan perlu melakukan perbaikan yang berkesinambungan guna

mempertahankan eksistensi perusahaan dalam dunia bisnis yang semakin pesat.

Dalam melakukan perbaikan yang berkesinambungan, perusahaan harus bisa

membaca situasi pasar sehingga perusahaan mengetahui sektor apa saja yang harus

diperbaiki dalam perusahaan. Kritik dan saran dari konsumen membantu perusahaan

dalam melakukan perbaikan berkelanjutan. Usaha yang dilakukan perusahaan dalam

perbaikan berkesinambungan berhasil atau tidaknya dapat dipengaruhi lingkungan

eksternal serta lingkungan internal perusahaan sendiri. Dengan dilakukannya perbaikan

berkesinambungan diharapkan perusahaan akan tetap[ dpaat bertahan didunia bisnis

dalam persaingan yang sangat ketat saat ini.

b. Rumusan Masalah

Apakah konsep perbaikan berkesinambungan penting di Total Quality Management?

PEMBAHASAN

Arti penting perbaikan berkesinambungan

Kaizen merupakan konsep Jepang yang berarti perbaikan berkesinambungan.

Pendekatan ini hanya dapat berhasil dengan baik apabila disertai dengan usaha sumber daya

manusia yang tepat. Untuk mencapai perbaikan berkesinambungan, seorang manajer tidak

cukup bila hnaya menerima ide perbaikan, tetapi juga secara aktif mendorong setiap orang

untuk mengidentifikasi dan menggunakan kesempatan perbaikan atau dengan kata lain ‘never

accept the status quo’. Pelaksanaan perbaikan proses berkesinambungan meliputi :

Penentuan masalah dan pemecahan yang memungkinkan

Pemilihan dan implementasi pemecahan yang paling efektif dan efisien

Evaluasi ulang, standarisasi, dan pengulangan proses

Pendekatan Perbaikan Berkesinambungan

Untuk mengikuti perubahan lingkungan eksternal, seorang manajer harus mengubah

organisasi. Seorang manajer harus selalu melakukan perbaikan yang berkesinambungan yang

merupakan usaha konstan untuk mengubah dan membuat sesuatu menjadi lebih baik.

Pendekatan TQM terhadap perbaikan berbeda dengan pendekatan tradisional. Beberapa

perbedaan pokok diuraikan pada bagian berikut:

Aspek Pendekatan tradisional TQM

Alasan Fokus pada produk baru,

pengembangan, episodik, reaktif

terhadap masalah, hanya bila ada

masalah besar.

Fokus pada sistem yang yang

lebih luas, tidak berakhir,

proaktif.

Pendekatan Trial and error Metode ilmiah

Respon terhadap

kesalahan

Hukuman, ketakutan,

menyembunyikan, karyawan

yang bertanggung jawab

Pembelajaran, keterbukaan,

berusaha melakukan perbaikan

sistem/proses, manajemen yang

bertanggung jawab

Pengambilan

keputusan

Tujuan politis dan individu dan

jangka pendek

Tujuan organisasional yang

strategik dan jangka panjang

Peranan manajerial Mengadministrasikan dan Mengubah status quo,

menjaga status quo melakukan

Wewenang Top-driven melalui peraturan

dan kebijakan

Costumer-driven melalui visi

dan pemberdayaan

Fokus Hasil bisnis melalui kuota ddan

target

Hasil bisnis melalui kemampuan

sistem, alat diakitkan dengan

hasil

Control Pencatatan skor, pelaporan,

pengevaluasian

Belajar statistika mengenai

variasi penyebab

Alat Mendelegasikan pada staf atau

bawahan

Dimiliki manajer dan dilakukan

oleh staf atau bawahan

1. Alasan (accasion)

Dalam pendekatan tradisional, perbaikan tidak akan dilakukan jika tidak ada masalah

besar. Sedangkan dalam TQM perbaikan dilakukan pada setiap aspek dalam sistem

organisasi pada setiap kesempatan, bahkan pada saat tidak ada masalah besar.

2. Pendekatan (approach)

Dalam pendekatan tradisional, manajer melakukan perbaikan dengan coba-coba (trial

and error). Sedangkan dalam TQM manajer menggunakan metode ilmiah untuk

mempelajari perubahan yang diusulkan dan akibat yang dapat ditimbulkannya.

3. Respon terhadap kesalahan

Dalam pendekatan tradisional, manajer tidak toleran terhadap sebuah kesalahan dan

memandang kesalahan sebagai kegagalan. Sedangkan dalam TQM manajer

memandang kesalahan sebagai kesempatan untuk belajar, walaupun pada umumnya

kesalahan itu tidak disukai.

4. Perspektif terhadap pengambilan keputusan

Dalam pendekatan tradisional, manjaer membuat keputusan yang secara politis

bermanfaat untuk mencapai tujuan jangka pendek personal. Sedangkan dalam TQM

manajer membuat keputusan untuk mendukung tercapainya tujuan strategis jangka

panjang.

5. Peranan manajerial

Dalam pendekatan tradisional, manajer mengadministrasikan sistem yang ada dan

memeliharanya. Sedangkan dalam TQM manajer tertantang untuk melakukan

perbaikan strategik untuk memenuhi permintaan diamsa yang akan datang.

6. Wewenang

Dalam pendekatan tradisional, manajer membagikan wewenang dari atsa ke bawah

melalui peraturan dan kebijakan. Sedangkan dalam TQM manajer puncak masih

memegang wewenang, tetapi dibagikan dengan mengkomunikasikan pandangannya

dan memberdayakan para karyawan untuk merealisasikan pandangan tersebut.

7. Fokus

Dalam pendekatan tradisional, manajer berfokus pada perbaikan bisnis melalui

penentuan kuota dan target. Sedangkan dalam TQM manajer berfokus pada perbaikan

hasil bisnis melalui perbaikan kemammpuan sistem.

8. Pengendalian

Dalam pendekatan tradisional, manajer mngendalikan organisasi dengan menghitung

skor kinerja individu, memeriksa laporn reguler, dan mengevaluasi kinerja mereka.

Sedangkan dalam TQM manajer secara statistik mempelajari variasi untuk memahami

penyebab kinerja yang buruk dan mengubah sistem untuk memperbaiki kinerja.

9. Alat

Dalam pendekatan tradisional, manajer mendelegasikan alat untuk memperbaiki pada

staf atau bawahan yang memikirkan bagaimana cara untuk mencapai target yang telah

ditetapkan. Sedangkan dalam TQM manajer mengasumsikan tanggung jawab sebagai

alat untuk melakukan perbaikan yang dilakukan oleh staf atau bawahan.

AKTIVITAS PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Dalam banyak organisasi, orang bekerja untuk memenuhi spesifikasi dan merasa puas

apabila pekerjaan mereka sesuai dengan spesifikasi atau standar yang telah ditetapkan. Jadi

selama masalah belum timbul, maka tidak perlu dipecahkan. Perbaikan berkesinambungan

tidak sekedar memecahkan masalah, tetapi juga memperbaiki penyebab penyimpangan dari

standar yang ditetapkan. Sudah barang tentu perbaikan berkesinambungan menjadi lebih sulit

karena semakin banyak perbaikan yang harus dilakukan. Ada lima aktivitas pokok dalm

perbaikan berkesinambungan, yaitu:

1. Komunikasi

Komunikasi merupakan aspek yang sangat penting dalam perbaikan

berkesinambungan. Tanpa adanya komunikasi, perbaikan berkesinambungan tidak

dapat dilakukan dengan baik. Komunikasi berguna untuk memberikan informasi

sebelum, selama, dan sesudah adanya usaha perbaikan.

2. Memperbaiki masalah yang nyata/ jelas

Permasalahan yang terjadi seringkali tidak jelas, sehingga diperlukan penelitian untuk

mengidentifikasi dan mengatasinya. Oleh karena itu pendekatan ilmiah sangat penting

dalm TQM.

3. Memandang ke hulu

Memandang ke hulu berarti mencari penyebab suatu masalah, bukan gejalanya.

4. Mendokumentasi kemajuan dan masalah

Dokumentasi masalah dan kemajuan dilakukan agar apabila di kemudian hari kita

menjumapai masalah yang sama, maka pemecahannya dapat dilakukan dengan cepat.

5. Memantau perubahan

Pemantauan secara objektif terhadap kinerja suatu proses setelah diadakan perubahan

perlu dilakukan, karena kadang kala solusi yang diajukan untuk suatu masalah belum

tentu memecahkan masalah tersebut secara tuntas.

STRUKTUR PERBAIKAN KUALITAS

Perbaikan kualitas terjadi begitu saja, tetapi direncanakan dan dilaksanakan secara

sistematis dan tahap demi tahap (step-by-step), Agar suatu organisasi dapat melaksanaan

perbaikan berkesinambugan, organsasi tersebut harus terstruktur dengan tepat. Langkah

langkah strukturisasi untuk perbaikan kualitas menurut Joseph Juran terdiri atas tiga langkah

berikut :

1. Membentuk dewan kualitas.

Dewan kualitas bertanggung jawab atas perbaikan berkesinambungan. Tanggung

jawab dasar dewan kualitas adalah untuk mengadakan, mengkoordinasi, dan

melembagakan perbaikan kualitas tahunan. Dewan kualitas harus melibatkan

pengambilan keputusan dari level eksekutif perusahaan.

2. Menyusun pernyataan tanggung jawab dewan kualitas.

Pernyataan tanggung jawab meliputi :

a. Rumusan kebijakan yang berkaitan dengan kualitas

b. Patok duga dan dimensi yang harus ditetapkan (biaya kualitas rendah, dll)

c. Proses pembentukan tim dan pemilihan proyek

d. Sumber daya yang dibutuhkan

e. Implementasi proyek

f. Ukuran kualitas untuk memantau kemajuan dan melakukan usaha pemantauan

g. Program penghargaan dan pengakuan yang digunakan

3. Membangun infrastruktur yang diperlukan.

Selain dewan kualitas yang merupakan basis usaha kualitas organisasi, infrastruktur

kualitas juga diperlukan untuk mendukung usaha perbaikan yang dilakukan.

PENDEKATAN ILMIAH

Pendekatan ilmiah merupakan pengambilan keputusan yang didasarkan data, mencari

sumber penyebab suatu masalah, dan mengupayakan pemecahan atau solusi permanen.

Empat langkah yang diperlukan untuk melaksananakan pendekatan ilmiah :

1. Mengumpulkan data yang berarti (meaningful data).

Data yang berarti adalah data yang bebas dari kesalahan oengukuran atau prosedur.

Manajer harus memutuskan dengan tepat jenis data yang dibutuhkan, cara

pengumpulannya, sumber data, cara pengukurannya, dan akurasi data tersebut

sebelum melakukan pengumpulan data.

2. Mengidentifikasi sumber penyebab suatu masalah.

Alat yang digunakan antara lain diagram sebab akibat, diagram pareto, check sheet,

histogram, scatter diagram, run chart dan control chart, stratifikasi, dll.

3. Mengembangkan dan menghasilkan solusi yang tepat.

Solusi yang tepat dihasilkan dari pendekatan ilmiah yang menggunakan data yang

relvan dan akurat serta mengidentifikasi seumber penyebab masalah untuk

memecahkan masalah.

4. Merencanakan dan melakukan perubahan.

Pendekatan ilmiah memerlukan perencanaan yang berguna untuk mengantisipasi

kebutuhan dan sumber daya yang tersedia, serta masalah dan cara penanganannya.

Sebagian besar pendekatan ilmiah menggunakan indikator kinerja yang handal untuk

mengukur kinerja aktual. Contoh indikator tersebut antara lain :

Jumlah kesalahan atau kerusakan

Jumlah atau tingkat kebutuhan akan pengerjaan ulang suatu tugas

Indikator efisiensi (unit per jam, item per orang)

Jumlah keterlambatan

Lamanya suatu prosedur atau aktivitas

Waktu atau siklus tanggapan

Rasio manfaat dan biaya

Jumlah lembur yang dibutuhkan

Perubahan dalam beban kerja

Vulnerabilitas (vulnerability) sistem

Tingkat standarisasi

Jumlah dokumen yang tak terselesaikan

IDENTIFIKASI KEBUTUAN AKAN PERBAIKAN

Organisasi memiliki sumber daya yang sangat terbatas, oleh karena itu harus

dioptimalkan dan digunkaan untuk menghasilkan manfaat yang paling besar. Cara untuk

memperoleh manfaat tersebut adalah meneliti dengan seksama bagian mana yang

memerlukan perbaikan. Ada empat strategi yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi

kebutuhan akan perbaikan, yaitu :

1. Menerapkan multi-voting.

Multi-voting mencakup penggunaan teknik brainstorming untuk menyusun daftar

proyek perbaikan potensial. Dari daftar tersebut dipilih proyek yang mendapatkan

prioritas untuk dilaksananakan.

2. Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan.

Pelanggan dilibatkan dalam proses identifikasi kebutuhan akan perbaikan. Kebutuhan

dasar pelanggan tersebut dijadikan dasar bagi proyek perbaikan.

3. Mempelajari penggunaan waktu.

Strategi ini mempelajari bagaimana proses karyawan memanfaatkan waktunya.

4. Melokalisasikan masalah.

Melokalisir masalah adalah membatasi tempat, saat, dan jumlah terjadinya suatu

masalah. Dengan demikian sumber masalah dapat ditemukan dan diatasi dengan baik.

PROSES PERBAIKAN DAN PENGENDALIAN

Proses perbaikan dan pengendalian dibentuk oleh empat building blocks, yaitu input,

transformasi, output, dan customer value. Setiap output memiliki pelanggan, baik internal

maupun eksternal. Manajer bertanggung jawab untuk mengendalikan dan memperbaiki input

sistem sebagai faktor penentu output. Elemen dasar dari proses perbaikan dan pengendalian

terdiri dari empat tahap :

1. Penetapan standar untuk pengendalian dan perbaikan

Digunakan manajer untuk mengkomunikasikan visi dan menetapkan tujuan yang

realistis berdasarkan umpan balik mengenai kinerja yang ada.

2. Pengakuan

Dalam tahap ini ditetapkan pengukuran yang tepat dan data yang diperlukan untuk

penilaian kinerja.

3. Studi

Manajer menganalisis data dengan menggunakan metode statistik dan alat serta teknik

lain untuk mengetahui penyebab penyimpangan. Pendekatan TQM mencari penyebab

penyimpangan yang kemudian akan diperbaiki.

4. Tindakan

Tahap ini melakukan tindakan koreksi berdasarkan pengetahuan yang diperoleh dari

umpan balik. Tindakan yang diambil dari masing- masing building block didasarkan

pada informasi umpan balik yang diperoleh dari hasil studi. Penerapan pengukuran

studi tindakan pada keempat titik merupakan aspek pengendalian kinerja, yaitu :

1. Preliminary control

Preliminary control bersifat preventif untuk menghindari hasil yang tidak

diinginkan dan proaktif untuk mencapai hasil yang semakin meningkat. Bagian

terpenting dari preliminary control adalah tugas memperbaiki sistem didasarkan

pada sumber penyebabnya.

2. Concurrent control

Concurrent control dilakukan berdasarkan waktu yang sesungguhnya. Berisi

konteks terhadap pekerjaan yang telah dilakukan berkaitan dengan desain dan

prosedur. Tindakan koreksi termasuk menyesuaikan setting mesin, pendistribusian

kembali waktu dan energi atau perbaikan perilaku.

3. Rework control

Rework control diperlukan jika kedua macam pengendalian diatas mengalami

kegagalan, sehingga diperlukan pengerjaan ulang terhadap defect dan output yang

tidak sesuai target. Trerkadang pengerjaan ulang tidak dilakukan karena

memerlukan biaya yang terlalu besar.

4. Damage Control

Damage Control terjadi jika ketiga pengendalian diatas mengalami kegagalan.

Dalam TQM, manajer berusaha untuk mencegah kegagalan dan menjamin

kesuksesan di masa yang akan dating dengan upstream control.

PEMBELAJARAN DAN PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN

Pembelajaran merupakan dasar rasional untuk bertindak yang merupakan elemen

penting dalam perbaikan. Hal-hal yang harus dipertimbangkan dalam merancang sistim

perbaikan organisasi adalah:

1. Pendidikan

Bila anggota organisasi sepakat dan terikat dengan usaha perbaikan, mereka pasti

mengerti mengapa perbaikan diperlukan. Rencana untuk penyelenggaraan pendidikan

bagi anggota organisasi mengenai konsep perbaikan harus dimulai dari pendidikan

terhadap manajemen.

2. Teladan Manajer

Penugasan bagi anggota organisasi untuk mempelajari dan bekerja untuk perbaikan

mungkin akan lebih berhasil apabila manajer memberi contoh dalam berperilaku.

3. Tanggung Jawab yang Jelas

Semua deskripsi kerja harus diubah untuk disesuaikan dengan perbaikan yang

diharapkan, kemudian karyawan diberi tanggung jawab terhadap output yang

dihasilkannya.

4. Perbaikan didentifikasikan sebagai strategi yang penting

Perencanaan strategi harus menyatakan bahwa perbaikan kualitas sistim, proses, dan

produk atau jasa merupakan strategi organisasi sehingga akan dilakukan dengan

sungguh-sungguh.

5. Identifikasi dan prioritas tindakan perbaikan

Untuk mencapai tindakan perbaikan yang segnifikan, kegiatan perbaikan harus dipilih

yang memiliki dampak potensial terhadap customer value dan tercapainya tujuan

organisasi.

6. Metode sistimatis untuk perbaikan

Jika pembelajaran digunakan dalam konsep dan metode baru perbaikan, tim

memerlukan petunjuk bagaimana melakukan perbaikan tersebut.

7. Pelatihan

Pelatihan dan petunjuk penggunaan alat dan metode perbaikan harus diberikan pada

anggota organisasi pada saat mereka mengerjakan proyek perbaikan.

8. Review terhadap perbaikan

Review terhadap proses memungkinkan anggota tim untuk mengenali pekerjaannya

dan mendukung peran baru menejer sebagai guru. Adopsi proses tersebut memerlukan

kondisi sebagai berikut:

a. Manejer harus memahami konsep dan metode perbaikan system dan proses

b. Manejer harus mengubah perannya, dari menilai hasil menjadi berpartisipasi

dalam perbaikan dan pengembangan pengetahuan serta kemampuan orang yang ia

kelola

c. Manejer harus yakin bahwa proses tersebut akan dapat memperbaiki kinerja

jangka panjang

9. Identifikasi hambatan perbaikan

Identifikasi hambatan perbaikan dapat berhasil hanya apabila anggota organisasi

percaya bahwa manejer tidak akan menghukum bila mereka jujur dan terdapat diskusi

terbuka mengenai masalah organisasi.

10. Mekanisme untuk membagi pembelajaran

Macam-macam metode telah diusulkan untuk meningkatkan perbaikan dengan

membagi pembelajaran, yaitu dengan cara pertemuan untuk melaporkan hasil kerja

tim, mempublikasikan, dan mendiskusikannya.

11. Pembelajaran sistematis (PDSA)

Metode sistematis dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan tingkat pembelajaran

adalah metode ilmiah yang dikenal dengan siklus PDSA.

Siklus PDSA (Plan-Do-Study-Act)

Penggunaan siklus PDSA dimulai dengan menetapkan tujuan perbaikan. Tujuan

kegiatan perbaikan selanjutnya dijelaskan dengan menerangkan jenis perbaikan yang akan

terlihat sebagai hasil kegiatan tim.

Tahap pertama siklus adalah menyusun rencana. Tahap perencanaan meliputi

penjelasan studi yang akan dilakukan, tes untuk perubahan proses, atau eksperimen yang

akan dilakukan pada tahap selanjutnya. Ada 5 tahap dalam penyusunan atau pengembangan

rencana perbaikan, yaitu:

a. Pemahaman terhadap proses

Setiap anggota tim harus memahami proses yang ada sehingga anggota tim dapat

mengetahui masalah nyata yang harus dihadapi.

b. Mengeliminasi kesalahan

Dalam menganalisis proses, tim mungkin mengidentifikasikan kesalahan nyata yang

harus segera dieliminasi sebelum melakukan tahap selanjutnya.

c. Menghilangkan kelambatan

Tahap ini meliputi analisis terhadap semua tahap dalam proses untuk menentukan

apakah tahap tersebut sesuai dengan tujuan. Bila tahap yang tidak sesuai dengan

tujuan atau tidak efisien, maka harus segera diatasi dengan segera.

d. Mengurangi variasi

Variasi dalam proses dapat dikarenakan oleh penyebab umum atau penyebab khusus.

Penyebab umum menghasilkan variasi kecil dan hamper selalu ada, tetapi penyebab

khusus yang menghasilkan variasi kinerja yang lebih besar dan tidak selalu terjadi.

e. Merencanakan perbaikan berkesinambungan

Pada saat tahap ini dimulai, proses yang dijadikan proyek perbaikan telah berlangsung

baik. Kuncunya sekarang adalah menjadikan perbaikan berkesinambungan sebagai

bagian dari usaha menjalankan bisnis.

Studi/tes dilakukan pada tahap do. Ketidaksesuaian dengan rencana dicatat dan

digunakan dalam analisis. Tahap ketiga dari siklua adalah stidy. Hasil dari tahap do

dibandingkan dengan prediksi yang dibuat selama tahap perencanaan. Jika hasil tidak sesuai

dengan apa yang diprediksikan, teori yang ada dalam tahap perencanaan dapat direvisi, jika

hasilnya sudah sesuai dengan prediksi, tim menentukan bagaimana kondisi studi yang

berbeda dari kondisi yang akan dilihat dari proses atau system dimasa yang akan datang.

Tahap yang terakhir adalah ACT, tim menentukan tintakan apa yang tepat dilihat dari

hasil ketiga tahap tersebut. Tindakan dapat berupa perubahan proses atau sistem yang

dipelajari tim atau tim melakukan tes lebih lanjut sebelum melakukan perubahan. Tahap ACT

juga memutuskan apa yang akan difokuskan pada siklus selanjutnya.

STRATEGI PERBAIKAN

Strategi standar yang biasa digunakan untuk memperbaiki proses secara

berkesinambungan adalah sebagai berikut:

1. Menggambarkan proses yang ada

Strategi ini ditempuh untuk menjamin bahwa setiap orang yang terlibat dalam usaha

perbaikan proses telah memiliki pemahaman mengenai proses secara mendalam.

2. Membakukan proses

Untuk melakukan perbaikan proses secara berkesinambungan, setiap orang yang

terlibat dalam operasi harus menggunakan prosedur yang sama.

3. Menghilangkan kesalahan dalam proses

Strategi ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menghilangkan kesalahan yang

sering terjadi dalam operasi suatu proses.

4. Merampingkan proses

Dilaksanakan untuk mengurangi waktu siklus produksi, dan menghapus tahap-tahap

yang tidak perlu.

5. Mengurangi sumber-sumber terjadinya variasi

Sumber-sumber ini dapat dilacak berdasarkan perbedaan-perbedaan yang timbul

karena faktor manusia,mesin,instrumen pengukuran,material,sumber material,kondisi

operasi,dan waktu operasi. Perbedaan antara orang yang berlainan dapat berupa

tingkat kemampuan ,pelatihan,pendidikan,pengalaman,dan motivasi .

6. Menerapkan Pengendalian Proses Statistikal

Metode pengendalian proses statistikal (SPC) memungkinkan dilakukannya

penghapusan variasi yang dikarenakan oleh penyebab timbulnya variasi . Dengan

demikian proses dapat berjalan dan terpelihara dengan konsisten .

7. Memperbaiki rancangan

Selain strategi yang umum digunakan tersebut ,Giorgio Merli mengemukakan dua puluh

strategi perbaikan berkesinambungan yang disebut “The Twenty Organizing Points of Total

Manufacturing Management” .Keduapuluh strategi tersebut adalah :

1. Pengurangan Lead Time

Lead time dapat dikurangi dengan jalan mengevaluasi faktor-faktor seperti waktu

pemrosesan order,waktu tunggu sebelum tahap produksi,lead time

pemanufakturan,waktu penyimpanan ,dan waktu pengiriman

2. Flow production

Adalah produksi yang berjalan dengan halus dan terus-menerus tanpa gangguan

3. Group technology

Dengan group technology ,proses diatur sehingga aliran kerjanya berbentuk huruf U.

4. Level produksi

Memecah lot besar menjadi lot yang berukuran lebih kecil. Keuntungannya adalah

dapat menghemat biaya penyimpanan bahan baku yang dibutuhkan untuk lot ukuran

besar.

5. Synchorized production

Berupaya untuk mensinkronkan kebutuhan suatu lini produksi dengan pemasok bahan

baku yang dibutuhkan lini produksi tersebut .

6. Overlapped production

Mengubah lini produksi yang panjang dengan kapasitas lot yang besar menjadi sel

produksi dengan ukuran lot yang lebih kecil

7. Skedul yang fleksibel

Sel produksi dan kemampuan untuk melakukan overlap production memberikan

keluwesan dalam hal penjadwalan .Semakin banyak pilihan yang tersedia bagi

penjadwal produksi, mereka akan semakin fleksibel dalam menyusun skedul

8. Pull control

Konsep yang diterapkan untuk menghilangkan waktu menganggur antar skedul dalam

proses produksi.

9. Visual control

Merupakan sistem penyebaran informasi yang memungkinkan teridentifikasinya

ketidaknormalan yang terjadi dalam suatu proses.

10. Stockless production

Merupakan pendekatan dalam menangani pekerjaan ,sediaan,perencanaan lead

time,penyeimbangan proses,pemanfaatan kapasitas,dan siklus skedul yang

mengurangi barang dalam proses

11. Jidoka

Jidoka berarti menghentikan semua proses bila ditemukan kerusakan sehingga tidak

akan menyebabkan masalah tambahan

12. Pengurangan waktu setup

Meliputi segala aktivitas yang dapat mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk

menghentikan suatu proses dan kemudian memulai kegiatan produksi lainnya

13. In process control

Barang dalam proses merupakan barang yang menganggur , menunggu untuk diproses

lebih lanjut

14. Perbaikan kualitas

Selain meningkatkan produktivitas dengan menggunakan berbagai strategi yang telah

dibahas dalam bab ini, perlu pula melakukan perbaikan kualitas secara simultan

15. Total cost cycles

Keputusan lebih didasarkan pada total cost cycles daripada biaya suatu bagian proses

saja. Jadi,penekanannya adalah pada pengurangan biaya keseluruhan

16. Cost curves

Kurva dapat bermanfaat dalam membantu manajer untuk menghemat biaya

menangani order .

17. Mushroom concept

Dirancang untuk memperluas basis pelanggan suatu perusahaan dengan jalan

menciptakan suatu produk yang bervariasi tetapi tetap dalam bentuk baku. Hal ini

dapat dicapai dengan cara mempertahankan proses standar selama siklus produksi

keseluruhan dan hanya melakukan penambahan karakteristik yang berbeda pada tahap

akhir proses

18. Pemasok sebagai mitra

Melibatkan pemasok sebagai mitra dalam seluruh fase pengembangan produk.

Apabila pemasok tersebut memahami apa yang diinginkan perusahaan ,maka mereka

dapat berusaha membantu sebisa mungkin

19. Total industrial engineering

Menggabungkan tiga unsur , organisasi,teknikal,dan orang-orang yang terkait dalam

rangka melakukan perbaikan berkesinambungan .Fokus utama total industrial

engineering adalah perbaikan sistem industri ,bukan perbaikan manusianya

20. Total productive maintenance (TPM)

TPM berarti memelihara semua sistem dan pealatan secara terus-menerus dan tepat

sepanjang waktu .Di tempat kerja yang sibuk, biasanya mesin dan sistem kurang

terpelihara. Bila ini terjadi maka sistem tersebut tidak dapat mendukung produktivitas

dan kualitas yang tinggi dalam rangka meningkatkan daya saing

PENDEKATAN KAIZEN

Kaizen merupakan istilah bahasa Jepang terhadap konsep continuous incremental

improvement.Kai berarti perubahan dan Zen berarti baik. Jadi, Kaizen mengandung

pengertian melakukan perubahan agar lebih baik secara terus-menerus dan tiada

berkesudahan .

Bila filosofi Kaizen diterapkan, maka semua aspek organisasi harus diperbaiki

sepanjang waktu. Dalam hal ini berlaku prinsip good enough is never good enough. Konsep

dasar Kaizen menurut Masaaki Imai adalah sebagai berikut:

Sistem nilai Kaizen. Sistem nilai pokok Kaizen adalah perbaikan/ penyempurnaan

yang berkesinambungan yang melibatkan setiap orang dalam organisasi. Unsur-unsur

Kaizen sendiri terangkum dalam paying Kaizen (Kaizen umbrella), yang terdiri atas:

1. Fokus pada pelanggan

2. Pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control)

3. Robotik

4. Gugus kendali kualitas

5. Sistem saran

6. Otomatisasi

7. Disiplin di tempat kerja

8. Pemeliharaan produktivitas terpadu (Total Productive Maintenance)

9. Kanban

10. Penyempurnaan kualitas

11. Tepat waktu (Just-in-time)

12. Tanpa cacat (zero defeat)

13. Aktivitas kelompok kecil

14. Hubungan kerja sama karyawan-manajemen

15. Pengembangan produk baru

Peranan manajemen puncak. Manajemen pucak memegang peranan dan tanggung

jawab untuk melakukan bebrapa hal berikut:

1. Mengintroduksi Kaizen sebagai strategi perusahaan.

2. Memberikan dukungan dan pengarahan untuk Kaizen dengan mengalokasikan

sumber daya.

3. Menetapkan kebijakan Kaizen dan sasaran fungsional silang.

4. Merealisasikan sasaran Kaizen melalui penyebarluasan kebijakan dan audit.

5. Membuat system, prosedur, dan struktur yang membantu Kaizen.

Peranan manajemen madya dan staf. Keterlibatan dan tanggung jawab manajer

madya dan staf meliputi:

1. Menyebarluaskan dan mengimplementasikan sasaran Kaizen sesuai

pengarahan manajemen puncak melalui penyebarluasan kebijakan dan

manajemen fungsional langsung.

2. Mempergunakan Kaizen dalam kapabilitas fungsional.

3. Menetapkan, memelihara, dan meningkatkan standar.

4. Mengusahakan agar karyawan sadar Kaizen melalui program latian intensif.

5. Membantu karyawan memperoleh keterapilan dan alat pemecah masalah.

Peranan penyelia (suoervisor). penyeilia bertanggung jawab dalam:

1. Mempergunakan Kaizen dalam peranan fungsional.

2. Memformulasikan rencana untuk Kaizen dan memberikan bimbingan kepada

karyawan.

3. Menyempurnakan komunikasi dengan karyawan dan memepertahankan moral

tinggi.

4. Mendukung aktivitas kelompok kecil (seperti gugus mutu) dan system saran

individual.

5. Mengintroduksi disiplin di tempat kerja.

6. Memberikan saran Kaizen.

Peranan karyawan. Setiap karyawan memiliki tanggug jawab untuk:

1. Melibatkan diri dalam Kaizen melalui system saran dan aktivitas kecil.

2. Memeperhatikkan disisplin di tempat kerja.

3. Melibatkan diri dalam pengembangan diri yang terus menerus supaya menjadi

pemecah masalah yang lebih baik.

4. Meningkatkan keterampilan dan keahlian kinerja pekerjaan dengan pendidikan

silang.

Kaizen dan kualitas. Dalam lingkungan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan.

Bagaimana pun cara pelanggan menetapkan kualitas, kualitas selalu dapat diperbaiki

secara berkesinambungan. Kaizen merupakan konsep luas yang mendorong kualitas

melalui perspektif Big Q (semua orang terlibat, baik internal maupun eksternal).

Alat-alat implementasi Kaizen

Semua alat yang telah dibahas dalam Bab 10 juga dipergunakandalam Kaizen.

Selain itu, ada pula alat lain untuk implementasi Kaizen. Beberapa diantaranya dibahas

pada bagian berikut.

1. Kaizen checklist

Kaizen merupakan perbaikan berkesinambungan atas orang, proses, prosedur, dan

faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi kualitas. Salah satu cara untuk

mengidentifikasi masalah yang dapat menggambarkan peluang bagi perbaikan adalah

menggunakan suatu daftar pemeriksaan (checklist) terhadap faktor-faktor yang besar

kemungkinannya membutuhkan perbaikan. Faktor-faktor tersebut terdiri atas:

Personil

Teknik kerja

Metode kerja

Prosedur kerja

Waktu

Fasilitas

Peralatan

System

Perangkat lunak (software)

Alat-alat

Material

Layout pabrik

Volume produksi

Sediaan

Paradigm (cara berpikir)

2. Kaizen Five-Step Plan

Rencana lama langkah ini merupakan pendekatan dalam implementasi Kaizen yang

digunakan perusahaan-perusahaan Jepang. Lima langkah ini sering pula disebut

Gerakan 5-S yang merupakan inisial lima kata Jepang yang dimulai dengan huruf S,

yaitu Seiri, Seito, Seiso, Seikitsu, dan Shitsuke.

Langkah 1: Seiri (mengatur atau membereskan).

Langkah ini bertujuan memisahkan antara yang perlu dan tidak perlu serta membuang

atau menyingkirkan yang tidak perlu dalam hal:

Alat yang tidak perlu

Mesin yang tidak dipakai

Produk cacat

Barang dalam proses

Surat dan dokumen

Langkah 2: Seiton (menyimpan dengan teratur).

Alat dan material disimpan di tempat yang tepat secara teratur sehingga siap pakai

bila sewaktu-waktu dibutuhkan.

Langkah 3: Seiso (membersihkan).

Langkah ini untuk memelihara kebersihan tempat kerja sehingga memiliki pekerjaan

dapat berjalan dengan efisien.

Langkah 4: Seiketsu (kebersihan pribadi)

Langkah ini bertujuan untuk membersihkan karyawan agar bersih dan rapi sehingga

memiliki penampilan yang mencerminkan profesionalisme dalam melaksanakan tugas

kerja.

Langkah 5: Shitsuke (disiplin)

Langkah inimencakup ketaanan terhadap prosedur kerja yang bak. Hal ini

membutuhkan disipin pribadi.

3. Lima W dan satu H

Lima W dan satu H bukan hanya merupakan alat Kaizen. Alat ini juga dipergunakan

secara luas sebagai alat manajemn dalam berbgai lingkungan. Lima W dan satu H

yaitu Who (siapa), What (apa), Where (dimana), When (kapan), Why (mengapa),

dan How (bagaimana). Berkenaan dengan suatu proses, pertanyaan-pertanyaan yang

diajukan antara lain: siapa yang melaksanakannya? siapa yang seharusnya

melaksanakan? Apa yang sedang dikerjakan? Apa yang seharusnya dikerjakan? Di

mana melaksanakannya? Mengapa dilaksanakan dengan cara itu? Bagaimana

melaksanakannnya? Bagaimana seharusnya dilaksanakan?

4. Five-M Checklist

Alat ini berfokus pada lima faktor kunci yang terlibat dalam setiap proses, yaitu Man/

operator (orang), Machine (mesin), Material (material), Methods( metode), dan

Measurement (pengukuran). Dalam setiap proses, perbaikan dapat dilakukan dengan

jalan memeriksa aspek-aspek proses tersebut.

KESIMPULAN

Perbaikan yang berkesinambungan merupakan salah satu unsur paling fundamental

dari TQM. Konsep perbaikan berkesinambungan diterapkan baik terhadap proses produk

maupun orang yang melaksanakannya. Perbaikan berkesinambungan menjadi faktor utama

yang membuat perusahaan dapat mempertahankan eksistensinya agar tetap bisa bertahan

dalam dunia bisnis yang semakin pesat saat ini. Perusahaan melakukan inovasi terhadap

produk yang dijual dipasar untuk dapat mempertahankan konsumennya, agar konsumen tidak

tertarik pada produk lain.