TOPIK 11 PEMBUATAN KEPUTUSAN
1.0 Pengenalan Membuat keputusan boleh ditakrifkan sebagai
teknik memilih di antara dua atau lebih alternative untuk mencapai
matlamat atau menyelesaikan masalah. Ia merupakan aktiviti utama
setiap peringkat pengurusan dan merangkumi semua aspek pengarahan
dan pengawalan . Bagi seorang yang bergelar usahawan, keputusan
perlu dibuat pada setiap langkah dalam merangka, mengatur dan
melaksanakan strategi perniagaannya. Proses membuat keputusan
memerlukan maklumat yang tepat kerana ia melibatkan partisipasi,
perundingan dan komunikasi di antara mereka yang terlibat secara
langsung dan tidak langsung dengan membuat keputusan. Ini kerana
banyak keputusan kepada yang dibuat lain. memerlukan Contohnya,
kerjasama keputusan atau untuk meninggalkan kesan pihak
meningkatkan jualan memberi kesan kepada bahagian
pengeluaran,bahagian pembelian material serta para pembekal.
Kadangkala keputusan yang dibuat akan melibatkan polisi dan
peraturan syarikat malah lebih besar lagi melibatkan peraturan dan
undang-undang negara. Sebagai contoh apabila mengambil satu
keputusan untuk meningkatkan jualan dengan menggunakan strategi
jualan istimewa dan ini memerlukan kelulusan dari pihak
berwajib.
145
2.0 Jenis-jenis keputusan 2.1 Keputusan Berstruktur Keputusan
berstruktur ialah keputusan dalam keadaan biasa malah sudah menjadi
rutin terhadap syarikat. terprogram digunakan dalam situasi
Biasanya keputusan yang berulang atau
menyelesaikan masalah yang kerap berlaku. Keputusan yang dibuat
hanya berpandukan kepada prosedur, polisi dan peraturan yang sedia
ada. Contoh keputusan terprogram ialah prosuder mengenai rungutan
pelanggan dan pertukaran barangan rosak yang hanya dilakukan dalam
tempoh yang telah ditetapkan oleh syarikat dengan mengisi
borang-borang tertentu yang telah disediakan oleh syarikat. 2.2
Keputusan Tidak Berstruktur Keputusan tidak berstruktur merupakan
keputusan yang dibuat dalam keadaan luar biasa dan jarang berlaku.
Memandangkan ia tidak berstruktur, tiada prosedur, polisi serta
peraturan syarikat yang dapat digunapakai untuk menyelesaikan
masalah tersebut atau dalam keadaan di mana perkara itu berlaku
begitu penting sehingga ia memerlukan penyelesaian yang khusus.
Keputusan tidak berstruktur lebih banyak menggunakan kaedah intuisi
dan tolak ansur serta teknik penyelesaian masalah secara kreatif.
Pembuatan keputusan tidak berstruktur ini, biasanya dilakukan oleh
golongan pengurusan atasan sesebuah organisasi seperti ahli lembaga
pengarah dan sebagainya. Contoh keputusan tidak berstruktur ialah
keputusan sesebuah syarikat untuk mempelbagaikan produk dan
pasaran.
146
3.0 Ciri-ciri pengurusan keputusan Setiap keputusan pengurusan
mengandungi mengandungi empat ciri, iaitu kekurangan stuktur,
risiko, ketidaktentuan dan konflik. Bagi seorang pengurus membuat
keputusan bukan suatu yang mudah. Ini kerana pembuatan keputusan
biasanya melibatkan elemen ketidakpastian atau ketidaktentuan.
Darjah ketidakpastian menjadi semakin tinggi apabila maklumat yang
diperlukan untuk membuat sesuatu keputusan tidak lengkap atau tidak
dapat diperoleh sepenuhnya. Ketidakpastian sering dikaitkan dengan
keputusan bukan terprogram. Ketidakpastian juga dihubungkan dengan
satu lagi ciri keputusan pengurusan iaitu risiko. Risiko wujud
apabila kebarangkalian untuk berjaya dalam sesuatu tugas adalah
kurang daripada 100 peratus. Dalam membuat keputusan, terutama
dalam perniagaan, pengurusan risiko adalah amat penting. Pengurus
yang berani mengambil risiko biasanya merupakan pengurus yang
berjaya. Ini kerana pulangan mempunyai hubungan yang selari dengan
risiko. Semakin tinggi risiko, maka semakin tinggi pulangan yang
diterima. Satu lagi ciri ialah konfilk. Konflik timbul apabila
pengurus menghadapi tekanan yang
berlawanan daripada sumber-sumber yang yang berbeza. Dalam
pengurusan organisasi, konflik wujud apabila pengurus terpaksa
membuat pilihan dari segi penggunaan sumber yang terhad. Kekurangan
struktur juga merupakan ciri yang penting. Menurut Gibson,
Ivancevich dan Donnelly, keputusan boleh dikategorikan sebagai
keputusan terprogram dan bukan terprogram. Keputusan terprogram
147
merujuk kepada keputusan yang telah biasa dihadapi dan pernah
diputuskan pada masa-masa lalu. Keputusan bukan terprogram merujuk
kepada keputusan yang bersifat baru, kompleks dan tidak mempunyai
hasil yang pasti. Keputusan ini tidak memiliki jalan penyelesaian
yang berstruktur.
148
Perbezaan antara pendapat dan persepsi Sentiasa bersikap
konstruktif
Semua jenis tindakan melibatkan nilai
Berikan tempat pada emosi dan perasaan.
Berfikir secara logik mengikut situasi
Apa tujuan kita berfikir
12 PRINSIP BERFIKIR
Fikir perlahanlahan dan fikir secara mudah
Sentiasa fikirkan alternatif lain
Lupakan ego kita dan kaji semula cara kita berfikir
Hasil pemikiran seseorang individu
Membezakan antara yang sepatutnya dengan yang mugkin
Berfikir secara luas dan terperinci
149
4.0 Dua Belas prinsip berfikir oleh Edward Beno:
4.1 Sentiasa bersikap konstruktif Cara berfikir yang terbaik
ialah secara kritikal. Pemikiran ini memerlukan bukti yang tepat
dan kukuh. Pemikiran ini bertujuan untuk membezakan antara
kenyataan yang betul ataupun yang salah.
4.2 Fikir perlahan-lahan dan fikir secara mudah Berfikir secara
mudah mempunyai banyak kelebihan seperti dapat mencari jalan
penyelesaian kepada sesuatu masalah. Selain itu, kita dapat
menghasilkan idea yang bernas dan kreatif. 4.3 Lupakan ego kita dan
kaji semula cara kita berfikir Kombinasi antara pemikiran dan ego
akan menghasilkan idea yang sesuai. Ego mempengaruhi emosi dan
menyebabkan kita tidak dapat berfikir secara rasional. 4.4 Apa
tujuan kita berfikir Tanya pada diri sendiri, apa tujuan asal kita
berfikir? Apa yang cuba kita capai? Apa hasil yang kita harapkan?
Apa teknik yang kita gunakan? Maka, kita akan sentiasa fokus dengan
matlamat yang kita ingin capaikan. 4.5 Berfikir secara logik
mengikut situasi Kita perlu tahu bila masanya kita perlu berfikir
secara logik dan bila kita perlu berfikir secara kreatif. Contohnya
apabila menaiki kenderaan, kita perlu memilih gear-gear yang sesuai
dengan keadaan. 4.6 Hasil pemikiran seseorang individu 150
Kita mesti menentukan dengan jelas apa hasil yang hendak kita
perolehi apabila berfikir. Adakah kita mahu mencari idea-idea,
membuat pilihan dan keputusan, membuat kesimpulan dan penilaian.
Setelah habis berfikir, apa yang hendak kita buat? Kita juga perlu
fikirkan untuk tindakan-tindakan yang selanjutnya. 4.7 Beri tempat
pada emosi dan perasaan Sewaktu berfikir kita boleh menggunakan
emosi dan perasaan sendiri tetapi jangan menggunakannya sebelum
kita melihat segala alternatif dan kemungkinan yang ada. Ianya akan
menyebabkan persepsi kita menjadi sempit. Oleh kemudian itu,
fikirkan altenatif terlebih dahulu, dan perasaan sewaktu barulah
menggunakan emosi
membuat pilihan dan keputusan. 4.8 Sentiasa fikirkan alternatif
lain Pada masa yang sama fikirkan alternatif lain juga,
penjelasanpenjelasan lain, tafsiran lain dan juga
pendekatan-pendekatan lain yang boleh diambil seterusnya. 4.9
Bererfikir secara luas dan terperinci Ini digunakan supaya idea
kita betul-betul praktikal, iaitu benar-benar boleh digunakan dan
perlu memkirkan perkara yang terperinci berkenaan idea itu. 4.10
Membezakan antara yang sepatutnya dengan yang mungkin Setiap kali
kita percaya sesuatu itu benar kita akan berkata ini yang
sepatutnya. Ini berfikir secara logik kerana logik adalah suatu set
peraturan. Tetapi adakalnya ianya adalah salah dan perlu memikirkan
secara sepatutnya untuk keputusan yang baik.
151
4.11 Perbezaan antara pendapat dan persepsi Dalam keadaan
begitu, kita selalu merasakan, tentu hanya sesuatu pendapat itu
betul. Pendapat-pendapat itu mungkin berdasarkan
pengalaman-pengalaman, persepsi yang berbeza dan berdasarkan
maklumat yang berlainan serta nilai-nilai yang berlainan. 4.12
Semua jenis tindakan melibatkan nilai Pemikiran yang melibatkan
tindakan adalah pemikiran yang
menghasilkan rancangan, keputusan, pilihan, dan idea akan
diikuti oleh tindakan. Setiap perbuatan akan meninggalkan
kesan.
152
Keunikan masalah
Tujuan menyelesaikan masalah
7 prinsip dalam menyelesaika n masalah oleh Prof. Nadler &
Hibino
Maklumat terhad
Libatkan orang lain
Penyelesaian hari esok
Bukan masalah tapi perubahan
Sistem
153
5.0 Tujuh prinsip menyelesaikan masalah oleh Prof. Nadler &
Hibino 5.1 Keunikan Masalah Tiada masalah yang serupa kerana faktor
yang tidak serupa. Contoh tempat dan orang yang terlibat. 5.2
Tujuan menyelesaikan masalah Penyelesaian berdasarkan matlamat dan
tujuan 5.3 Maklumat terhad Maklumat yang terhad akan menyebabkan
penyelesaian masalah kabur 5.4 Libatkan orang lain
Orang juga akan turut menyumbangkan idea yang bernas dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi 5.5 Penyelesaian hari esok
Penyelesaian yang digunakan bukan sahaja untuk dilakukan pada
hari ini tetapi juga perlu berfikir panjang terhadap kesan yang
akan dihadapi 5.6 Bukan masalah tapi perubahan
Penggunaan teknologi akan sentiasa membuat pembaharuan 5.7
Sistem
Sistem yang digunakan perlukah betul dalam membuat sebarang
keputusan. Sistem yang dimaksudkan di sini adalah mengikut
peredaran semasa.
154
MODEL MEMBUAT KEPUTUSAN
RATIONALECONOMIC MODEL
BEHAVORIAL DECISION MODEL
BOUNDED RATIONALITY
INTUITIO N
SATISFICIN G
ESCALATION OF COMMITMENT
155
6.0 Model Membuat Keputusan Dalam banyak membuat keputusan
terdapat pelbagai model yang bolehdigunakan dan dijadikan rujukan.
Antara model yang sering digunakan ialah Behavioral Decision Model
dan Rational-Economic Model 6.1 Rational-Economic Model Model ini
mengandaikan pengurus mempunyai maklumat yang lengakap dan releven
dalam menyelesaikan masalah. Ini bermakna seseorang itu tidak
memerlukan bantuan dari pihak lain secara sepenuhnya dalam
menyelesaikan masalah timbul. Dalam model ini menekan, individu
tersebut tidak menghadapi dilema etika. Untuk menyelesaiakn masalah
menggunakan model ini seseorang itu perlu bertindak secara
rasional, sistematik dan logik. 6.2 Behavioral Decision Model Model
ini menyatakan bahawa keupayaan manusia bertindak secara rasional
adalah terhad dalam membuat keputusan untuk menyelesaikan
permasalahan yang timbul. Ia dipengaruhi oleh kekangan manusia yang
terlibat dalam membuat keputusan. Model ini telah menyenariakan
empat konsep untuk dijadikan panduan dalam menyelesaikan masalah
iaitu : i. Bounded Rationality Melihat kekangan yang seperti
kekangan masa, kekangan dan maklumat digunakan, kekangan sumber
keupayaan sumber. Para usahawan perlu melihat kekangan yang
timbul dalam menyelesaikan isu yang timbul. ii. Satisficing
156
Dalam
membuat
keputusan
yang
terbaik,
selalunya
usahawan tidak mencari penyelesaian yang optimum dalam membuat
keputusan. iii. Intuition Pembuatan keputusan memerlukan kita
menggunakan enam deria serta menggunakan pengalaman yang lepas. iv.
Escalation Of Commitment Usahawan perlu memberikan sepenuhnya
komitmen terhadap projek yang dijalankan. Semasa merancang sesuatu
projek ushawan perlu mengabaikan segala bukti yang menunjukkan
projek tersebut akan gagal, tidak sah, tidak ekonomik, tidak
praktikal serta tidak beretika.
157
Pemikiran Analitikal
Pemikiran Kreatif
JENIS PEMIKIRAN YANG MEMPENGARUHI PEMBUAT KEPUTUSAN
Pemikiran Paralel
Pemikiran Lateral
Pemikiran Vertikal
Pemikiran Kritikal
7.0 Jenis pemikiran yang mempengaruhi pembuat keputusan 7.1
Pemikiran Analitikal Ciri-ciri analisis : (a) Proses membahagikan
masalah besar kepada bahagian-bahagian yang lebih kecil. 158
(b) (c)
Proses mencari punca-punca masalah Usaha untuk memahami situasi
yang kompleks
Analisis dibuat untuk menjawab soalan-soalan - apa, mengapa,
bila, bagaimana, siapa dan dimana. Tabiat manusia tidak sesuai
menggunakan analisis tetapi masalah boleh selesai menggunakan
analisis berdasarkan punca. Matlamat yang perlu ada apabila
menggunakan pemikiran analitik: (a) (b) (c) (d) (e) (f) Huraian
terperinci tentang sesuatu idea Mencari punca sesuatu masalah
Menyusun maklumat ke dalam kumpulan-kumpulan Membuat pelbagai
tafsiran Mencari perhubungan antara perkara Mencari kaitan
sebab-akibat antara perkara-perkara dan peristiwa peristiwa
Berfikir secara analitikal adalah satu aktiviti logikal berdasarkan
maklumat dan fakta-fakta. Jenis aktiviti analisis: (a) (b) (c)
Memahami satu keadaan kedalam unsur-unsur lebih kecil Memahami
hubungan sebab-akibat antara sesuatu peristiwa dengan peristiwa
yang lain. memahami persamaan dan perbezaan antara benda, perkara
atau peristiwa 7.2 Pemikiran Kreatif
159
Untuk menolong kita mengatasi pelbagai rintangan kreativiti,
pusatkan fikiran pada tugasan yang sedang dijalankan, tertumpu
fikiran pada satu sahaja masalah pada satu waktu.
Teknik ini digunakan: (a) (b) (c) Kita dapat membahagikan
masalah dengan lebih teratur. Fkiran menjadi jernih dan dapat
menenangkan fikiran yang berada bawah sedar. Dapat menghasilkan
pelbagai idea, tenang sepanjang berfikir untuk menyelesaikan
masalah, tolong atau elakkan kegagalan dan bersikap positif
terhadapnya. (d) Dapat tajamkan lagi bakat semulajadi sebagai orang
yang kreatif. Matlamat berfikir secara kreatif adalah untuk
terbitkan pelbagai persepsi, konsep idea, cara menyelesaikan
masalah, cara meleraikan konflik, rekacipta, strategi dan taktik,
prosedur kerja, teori, hipotesis, panduan dan hasil perundingan.
Ciri-ciri Pemikiran Kreatif: (a) (b) difikirkan (c) (d) sekarang.
(e) (f) biasa 160 Tidak pernah puas dengan jawapan yang ada
sekarang. Sengaja hasilkan idea-idea yang gila-gila daripada
pemikiran Fokus kepada usaha untuk mengubah idea yang ada. Cari
cara baru untuk ganti penyelesaian yang sedang digunakan Sengaja
terbit idea, konsep dan tanggapan baru. Utamakan cara-cara lain
untuk melihat sesuatu yang sedang
(g)
Anggap idea yang baik tidak perlu kelihatan logik pada awalnya
(guna logik songsang) contoh, goreng ikan (letak garam dulu baru
goreng:logik biasa, logik songsang goreng dulu baru letak garam)
Pemikiran kreatif berguna untuk menyelesaikan masalah, mencipta
peluang baru dan menyokong idea yang bertentangan dengan fikiran
biasa. 7.3 Pemikiran Paralel Edward De Bono (1906), pemikiran
paralel menggunakan kaedah Six Thinking Hat Enam Topi Berfikir.
Kaedah enam topi berfikir ini menggunakan Pemikiran Lateral dengan
3 ciri-ciri: (a) Setiap ahli kumpulan berfikir secara paralel ke
arah yang sama. (b) Pendapat berbeza walaupun bertentangan
diletakkan secara sejajar. (c) Enam topi beri arah panduan apabila
melihat sesuatu subjek. Enam Topi berlainan warna sebagai lambang
enam gaya berfikir:(a) Topi Putih : pemikiran objektif yang
mempunyai matlamat untuk mendapatkan info semata-mata contoh:
Berapa? Siapa? Di Mana? (b) Topi Merah : pemikiran yang guna
pelbagai emosi dan intuisi. (c) Topi Kuning : pemikiran positif dan
konstruktif yang melihat kepada aspek-aspek kesukaran-kesukaran.
(d) Topi Hijau : Pemikiran kreatif yang menerbitkan pelbagai
alternatif dan kemungkinan. (e) Topi Biru : Pemikiran ini mengawal
proses-proses berfikir yang lain supaya aktiviti berfikir dilakukan
dengan terancang dan berkesan. risiko, bahaya, kegagalan, kesilapan
dan
161
7.4 Pemikiran Lateral Pemikiran Lateral telah dicipta oleh De
Bono 1967, pemikiran lateral digunakan untuk lari daripada
idea-idea lama dan berusaha untuk mencipta idea yang baru. Contoh
pemikiran lateral seperti penerbitan idea gila-gila yang menerjah
keluar memilih teknik-teknik: (a) Teknik songsang (b) Teknik
analogi/kiasan (c) Teknik sergahan minda Ciri-ciri pemikiran
lateral: (a) bersifat generatif (banyak terlibat idea) yang
bertujuan untuk mencari banyak alternatif. (b) tidak berminat
dengan soal YA, TIDAK, SALAH-BETUL, dan LOGIKTAK LOGIK. (c) anggap
idea yang betul pun masih boleh diperbaharui. (d) tidak menolak
mana-mana idea. 7.5 Pemikiran Vertikal Pemikiran vertikal telah
dicipta oleh Edward De Bono. Ia boleh didefinisikan sebagai
berfikir secara bergerak dari satu titik ke titik yang lain secara
logikal atau bergerak pada satu garis lurus dan menegak. Contohnya;
Penyusun bata yang membuat pembinaan rumah.
162
Beliau telah mendapati terdapat perbezaan antara Pemikiran
Lateral dan Pemikiran Verbal:(a) Pemikiran Vertikal bersifat
selektif (minat untuk mencari atau memilih satu jawapan yang betul
dengan menggunakan satu kaedah), Pemikiran Lateral lebih bersifat
generatif. (b) Pemikiran Vertikal bersifat analisis, Pemikiran
Lateral bersifat provoaktif. (c) Pemikiran Vertikal beroperasi
secara berurutan (sequence) secara logik, Pemikiran Lateral
membenarkan idea melompat-lompat dan tidak logikal. Logik vertikal
menggunakan logik SEBAB-AKIBAT contoh : oleh sebab harga naik,
permintaan akan menurun. 7.6 Pemikiran Kritikal Pemikiran kritikal
bermaksud kritis (mampu menilai) yang membawa makna aktiviti
cemuhan, serangan dan kritikan. Ia dapat membuang faktor kesilapan,
dan kelemahan akan meninggalkan faktor yang betul dan baik. Di
samping itu, ia juga berguna untuk membaiki idea yang sudah sedia
ada. Kesan-kesan pemikiran kritikal membunuh pertumbuhan idea baru
tetapi membantu kita daripada melakukan kesilapan.
163
Tahap 1 Aktiviti Kecerdasan
Tahap 2 Aktiviti Merekabentuk
Tahap 3 Aktiviti Pemilihan
Tahap-Tahap Proses Membuat Keputusan 8.0 Tahap-Tahap Proses
Membuat Keputusan Berdasarkan penghuraian di atas, proses membuat
keputusan bolehlah dianggap sebagai pengaliran aktiviti kognitif
dari peringkat kecerdasan ke peringkat merekabentuk dan seterusnya
ke peringkat pemilihan. Pada setiap peringkat, hasil yang
diperolehi mungkin menyebabkan orang kembali ke peringkat
sebelumnya dan melaksanakan semula aktiviti berkaitan dengan
peringkat berkenaan. Misalnya apabila pembuat keputusan telah
sampai kepada peringkat pemilihan dan keputusannya ialah untuk
menolak semua alternatif penyelesaian, maka dia perlu kembali
kepada peringkat merekabentuk bagi menjana alternatif penyelasaian
tambahan.
164
Dialectical Inquiry Percambaha n fikiran Teknik kumpulan
Nominal
Teknik Delphi Devils Advocacy Approach
9.0 Teknik Untuk Meningkatkan Kualiti Dan Kreativiti Dalam
Membuat Keputusan Dalam Kumpulan. 9.1 (Percambahan Fikiran). Proses
percambahan fikiran ini kan mencadangkan seberapa banyak alternatif
yang ada untuk menyelesaikan permasalahan tanpa membuat penilaian
terhadap setiap alternatif yang dicadangkan. Ia dilakukan secara
berkempulan yang melibatkan 5 hingga 12 orang ahli, dimana setiap
ahli diberikan satu masalah dan dikehendaki menyelesaikannya.
Setiap ahli digalakkan memberi cadangan yang kreatif dan unik.
Setiap cadangan yang dikemukan oleh setiap ahli tidak dibenarkan
dikritik dan setiap ahli perlu bersetuju dengan cadangan yang
diberikan semasa proses berjalan. Setiap ahli yang dipilih
mempunyai perbezaan status
165
dan mempuyai hak untuk bersuara. Syarikat perlu mengurangkan
kecendurangan kumpulan untuk satisfice. 9.2 Teknik Kumpulan Nominal
Teknik kumpulan nominal, merupakan proses menjana idea dan menilai
alternatif dengan menggunakan kaedah pengundian yang lebih
berstruktur. Teknik ini biasanya digunakan pada peringkat
pengurusan pertengahan teknik kumpulan nominal ini amat sesuai
digunakan dalam menyelesaikan masalah yang kompleks. Ini dapat
mengelakkan berlaku production blocking. Dengan menggunakan teknik
ini pihak pengurusan dapat meminimakan groupthink. Untuk melakukan
teknik kumpulan nominal ini melibatkan enam langkah iaitu : i. ii.
iii. iv. v. Penyenaraian Merekod setiap ahli membentangkan idea
masing-masing dan ketua akan mencatit supaya semua dapat melihat.
Klarifikasi setiap alternatif diperjelaskan melalui perbincangan
dan menyenaraikan segala idea baru. Ranking menyenaraikan idea
mengikut keutamaan. Perbincangan untuk memberi peluang kepada
setiap ahli untuk memperjelaskan setiap idea dan memberi
judstifikasi , ahli lain tidak dibenarkan mendesak. vi. Undi secara
rahsia.
9.3 Teknik Delphi. Teknik Delphi merupakan teknik yang
melibatkan penggunaan beberapa borang soalselidik untuk
menyelesaikan masalah. Teknik ini melibatkan penggunaan pakar-pakar
dalam membuat ramalan mengenai situasi pada masa hadapan. Ia akan
bermula apabila setelah soalselidik yang pertama 166
dianalisis dan keputusan dihantar semula kepada peserta dengan
memberikan soalan-soalan tambahan yang perlu dijawab. Proses ini
akan berlaku antara empat hingga lima kali sehingga persetujuan
dicapai.Teknik Delphi ini melibatkan pengurus peringkat atasan. 9.4
Dialectical Inquiry Pendekatan dialecttical inquiry merupakan
pendekatan yang digunakan untuk membuat keputusan melalui dua
pendapat yang bertentangan. Ia melibatkan perbahasan dua kumpulan
yang setiap kumpulan mengemukan alternatif masing-masing untuk
menyelesaikan masalah. Matlamatnya ialah untuk mencari alternatif
yang terbaik untuk digunakan untuk menyelesaikan permasalahan yang
timbul. Penilaian perbahasan ini akan dinilai oleh pengurusan
atasan. 9.5 Devils Advocacy Approach Pendekatan ini merupakan
analisis yang berbentuk kritikal dijalankan terhadap sesuatu
alternatif yang dipilih. Seseorang individu akan dilantik untuk
mengkritik dean mencabar pihak proposal. Pendekatan ini bertujuan
untuk memastikan kekuatan dan kelemahan proposal sebelu ia
dilaksanakan . Pengkritik akan mencari sebab yang membuatkan
aternatif yang tidak boleh diterima. 10.0 Membuat Keputusan
Kumpulan Membuat keputusan memerlukan seseorang itu memilih yang
terbaik daripada alternatif yang ada. Untuk memohon melanjutkan
pelajaran di universiti daripada banyak universiti yang ada layak
masuki. Membuat keputusan adalah sains dan juga seni. Terdapat
beberapa langkah dalam
167
proses pembuatan keputusan kumpulan. Hirokawa dan Scheerhon
(1986) menyenaraikan langkah-langkah berikut: 10.1 Menilai situasi
semasa Kumpulan menganalisis keadaan berdasarkan maklumat yang ada,
dan menilai keperluan untuk membuat keputusan. 10.2 Kenalpasti
matlamat kumpulan dan alternatif Setelah analisis situasi dibuat,
kumpulan menetapkan matlamat kumpulan berhubungan dengan masalah
yang dihadapi, dan berasaskan maklumat tersebut kumpulan mencari
alternatif-alternatif penyelesaian. 10.3 Kenalpasti kesan positif
dan kesan negatif bagi alternatif yang ada. Lebih banyak alternatif
dikenalpasti, lebih baik peluang kumpulan untuk mencari keputusan
yang terbaik. Keputusan yang kurang baik biasanya disebabkan
kumpulan gagal menjana alternatif-alternatif untuk membuat pilihan.
Selain daripada menjana alternatifalternatif, adalah mustahak bagi
kumpulan menilai kebaikan dan keburukan jangka pendek dan jangka
panjang alternatif-alternatif yang kenalpasti. Menjana
alternatif-alternatif sahaja tidak mencukupi, tetapi langkah ini
mesti diikuti dengan proses menilai alternatif-alternatif. 10.4
Pilih alternatif yang terbaik
168
Alternatif dipilih berdasarkan perkiraan kebaikan
dan keburukan.
Alternatif yang dipilih mesti yang mendatangkan lebih banyak
kebaikan daripada keburukan. Alternatif yang terbaik ialah
alternatif yang memberikan lebih banyak kesan positif dan sedikit
atau tiada kesan negatif. Pilihan yang tepat dapat dibuat sekiranya
langkahlangkah sebelumnya dilakukan dengan teliti. 10.5 Hirokawa
dan Scheerhon (1986) juga menyatakan proses pembuatan keputusan
yang terbaik mempunyai sifat-sifat berikut. Dengan mengamalkan
perkara-perkara ini, kumpulan dapat meningkatkan kualiti keputusan
yang diambil;I. Analisis yang mendalam mengenai situasi masalah
Tanpa analisis yang mencukupi, keputusan yang baik sukar diperoleh.
Oleh itu anggita kumpulan mesti membuat persediaan dan mencari data
yang diperlukan untuk membuat analisis yang mendalam. II. Matlamat
yang jelas Untuk membuat pilihan yang tepat, kumpulan perlu
menetapkan secara khusus dan jelas matlamat yang ingin dicapai.
III. Penilaian yang teliti tentang kebaikan dan keburukan
alternatif Nilaikan kekuatan dan kelemahan setiap alternatif yang
dikenalpasti. Kumpulan yang gagal membuat keputusan yang terbaik
bisanya disebabkan ia tidak mengkaji secara teliti keburukan atau
kelemahan sesuatu alternatif. Elakkan daripada membuat pilihan
secara terburuburu.
169
IV. Berdasarkan maklumat yang tepat dan lengkap Antara punca
yang mnyebabkan kenapa kumpulan gagal membuat keputusan berdasarkan
dengan baik ialah kumpulan membuat keputusan berdasarkan maklumat
yang tidak mencukupi atau kurang tepat dan membuat keputusan
berdasarkan andaian. V. Kesimpulan munasabah berdasarkan
pertimbangan yang wajar Jangan memilih semua alternatif itu kerana
ia mudah dilaksanakan atau menolak sesuatu alternatif itu kerana ia
suatu yang biasa dibuat orang. Kesimpulan yang diambil mesti
disandarkan pada pertimbangan yang wajar serta disokong dengan
bukti-bukti. Untuk ini anggota kumpulan kesimpulan. 11.0 KAEDAH
MEMBUAT KEPUTUSAN KUMPULAN Setelah mengenalpasti
alternatif-alternatif dan mengkaji kesan-kesan alternatif tersebut,
kumpulan perlu membuat pilihan dengan memilih satu alternatif atau
lebih daripada satu. Berikut adalah beberapa kaedah yang boleh
digunakan oleh kumpulan dalam membuat keputusan seperti yang
disarankan oleh Brillhart dan Galanes (1992). 11.1 Ikut kata pakar
dalam kumpulan mungkin mempunyai anggota yang pakar atau perlu
mahir menggunakan bukti dalam membuat
Kumpulan
berpengetahuan mendalam tentang isu yang dibincangkan dan
kumpulan yang bergantung kepada individu ini dalam membuat 170
pilihan. Individu ini tidak semestinya ketua yang dilantik
secara formal. Kaedah ini efisyen. Tetapi tanpa masa perbincangan
yang mendalam, kumpulan mungkin kurang berpuas hati dengan pakar
tersebut. 11.2 Ikut kata pakar dari luar kumpulan
Walaupun kaedah ini boleh menghasilkan keputusan yang baik,
kumpulan kehilangan kelebihan memanfaatkan kepelbagaian input
daripada anggota-anggota kumpulan. Kaedah ini sesuai sekiranya
tiada anggota yang berkebolehan, berpengetahuan atau pakar untuk
membincangkan alternatif-alternatif penyelesaian. 11.3 Purata
kedudukan dan pengkelasan alternatif keutamaan (kedudukan atau
pengkelasan) terhadap
Kumpulan boleh membuat keputusan dengan meminta setiap anggota
membuat alternatif-alternatif dan kemudian mendapatkan purata
kedudukan atau pengkelasan bagi setiap alternatif. 11.4 Cara
Rawak
Kaedah ini juga tidak disyorkan kerana ia tidak melibatkan
pertimbangan yang teliti dan sisitematik. Hanya dalam keadaan
terdesak atau kumpulan menemui kebuntuan, kaedah ini boleh
digunakan. Namun ia patut dielakkan. 11.5 Suara majoriti
Keputusan mengikut suara majoriti ini adalah kaedah yang sesuai
dan agak efisyen. Suara majoriti ini boleh diambil secara undi
terbuka atau sulit, di samping tanpa membuat undian. 11.6 Kaedah
konsensus
171
Keputusan secara konsensus tercapai apabila ke semua atau
majoriti anggota menyokong alternatif yang dicadangkan. Keputusan
yang dibuat secara konsensus selalunya tidak mempunyai masalah
pelaksanan. 11.7 Ikut kata ketua
Kaedah ini melibatkan ketua mendapatkan pandangan anggota
kumpulan. Ketua membuat keputusan berdasarkan input (cadangan,
koman dan hujah) anggota dan pertimbangan peribadi agar keputusan
yang diambil adalah yang terbaik dan tidak bercanggah. Kaedah ini
mengikut suara majoriti dalam diterima dalam membuat keputusan.
12.0 Kebaikan Dan Keburukan Membuat Keputusan Dalam Kumpulan 12.1
Kebaikan i. Keputusan yang dikemukan oelh berkualiti dan dengan ini
kumpulan ini boleh menyelesaikan masalah yang kompleks dengan lebih
baik. ii. Lebih banyak maklumat, alternatif, kreativiti, dan
inovasi boleh didapati dari ahli kumpulan. Ini disebabkan oleh idea
produk yang inovattif kebiasaanya adalah hasil dari gabungan idea
ahli-ahli kumpulan. iii. Mempunyai pemahaman yang lebih baik
mengenai keputusan yang diambil. yang Ahli di kumpulan pilih lebih
memahami terbaik kenapa dan ini alternatif iv. adalah yang
memudahkan perlaksanaan. Ahli kumpulan lebih komited untuk
menyelesaikan masalah. Ahli yang terlibat dalam membuat keputusan
akan lebih komited untuk memastikan keputusan yang dipilih akan
mencapai kejayaan.
172
v.
Memperbaiki
moral
dan
motivasi.
Ini
disebabkan
oleh
penyertaan dalam membuat keputusan dan menyelesaikan masalah kan
memberikan satu kepuasaan dan ahli kumpulan akan merasai dihargai.
vi. Good training. Penyertaan dalam membuat keputusan membolehkan
ahli kumpulan lebih memahami masalah yang dihadapi oleh organisasi.
12.2 Keburukan i. ii. Membuang masa dan lambat. Perbincangan
mungkin hanya melibatkan segelintir ahli sahaja. Ujudnya subgroup
yang akan menyebabakan berlakunya konflik. Subgroup ini akan
mencuba membautkan pihak pengurusann menerima proposal. iii.
Satisfacing . dimana ahli kumpulan lebih mudah untuk berpuas iv.
hati kerana tidak merasa bertanggungjawab terhadap masalah.
Groupthink berlaku apabila ahli kumpulan withhold views. Ahli
kumpulan akan merasa tertekan untuk membangkang pendapat ahli lain
kerana takut akan menimbulkan konflik atau mungkin merekatidak akan
diterima dalam kumpulan.
173
13.0 Pendekatan Penyelesaian Masalah 13.1 Pendekatan deskriptif
Fisher (1980) berpendapat pendekatan Proses deskriptif bagaimana
masalah
kumpulan
membuat
keputusan.
penyelesaian
mempunyai fasa dan kitaran. Pengetahuan tentang fasa dan kitaran
penyelesaian masalah kumpulan membolehkan anggota kumpulan
menggunakan pengetahuan tersebut untuk melicin dan mempercepat
tempoh kumpulan menempuh atau melalui fasa-fasa penyelesaian
masalah kumpulan. Pada kebiasaannya terdapat empat fasa dalam
proses penyelesaian masalah kumpulan: Fasa Pertama (Orientasi)
Fasa orientasi adalah peringkat awal yang mana peringkat ini
lebih berbentuk pengenalan dan penyesuaian diri. Fasa Konflik
adalah lanjutan dari fasa orientasi. Fasa Kedua ( Konflik)
Dalam fasa ini anggota-anggota kumpulan mula mengemukakan
pendapat. Anggota kumpulan juga akan mempengaruhi fikiran anggota
lain agar menerima atau selari dengan pendapat mereka. Fasa Ketiga
(Kemunculan)
Fasa ini menjelaskan bahawa pada peringkat ini anggota kumpulan
mula mencari titik persamaan dan pertemuan, di mana, arah 174
perbincangan pada peringkat ini adalah lebih jelas dan tidak
kabur seperti di fasa konflik. Fasa Keempat (Pengukuhan)
Fasa pengukuhan adalah fasa yang bersifat semangat kesatuan dan
kepaduan. Di fasa ini anggota mempunyai perasaan yang positif
terhadap anggota kumpulan dan keputusan diambil. 13.2 Pendekatan
Berfungsi Berbeza dengan pendekatan deskriftif yang menerangkan
fasa dan aktiviti penyelesaian masalah kumpulan, pendekatan
berfungsi berpendapat untuk kumpulan menyelesaian maslah secara
efektif, anggota kumpulan sepatutnya melakukan perlakukan
komunikasi tertentu yang dianggap berkesan. Kumpulan dijangka dapat
mengambil keputusan-keputusan ke arah penyelesaian masalah secara
berkesan (Hirokawa & Pace, 1983): I. Melihat masalah dari
pelbagai sudut dan ruang yang luas. II. Mengumpulkan dan
menggunakan data yang relevan untuk mengkaji permasalah dan
bukannya bersandarkan pada buah fikiran sahaja. III. Menilai
pandangan serta andaian-andaian pada pendangan yang dikemukakan
oleh orang lain. IV. Gunakan bukti-bukti secara berkesan dalam
membuat kesimpulan V. Bersikap teliti dan peka bukan sahaja pada
hal tugasan tetapi perasaan orang lain. VI. Mengemukakan
soalan-soalan yang sesuai agar perbincangan tidak terpesong dari
tajuk. VII. Mencari pelbagai alternatif yang baru VIII. Terbuka
kepada pandangan dan hujah minority
175
IX. Menilai pilihan dan keputusan samada memenuhi kriteria yang
telah ditetapkan dalan membuat keputusan dan pilihan. X. Berehat
seketika seandainya kumpulan mengalami kebuntuan. XI. Membuat
kenyataan atau komunikasi yang berkualiti iaitu komunikasi yang
mudah difahami serta idea-idea yang bernas. 13.3 Pendekatan
Preskritif Pendekatan preskritif menfokuskan kepada teknik khusus
yang boleh digunakan oleh kumpulan dalam menyelesaikan masalah.
Pendekatan ini memberikan saranan yang khusus tentang cara dan
teknik menyelesaikan masalah. Selain itu, pendektan ini adalah
suatu praktikal dan memberikan panduan bagaimana kumpulan harus
menstrukturkan perbincangan. VanGundy (1981) menyatakan bahawa
masalah tidak berstruktur adalah lebih sesuai untuk menggunakan
pendekatan prekritif bagi menyelesaikan masalah. Beliau juga telah
menegaskan bahawa kajian mendapati keberkesanan kumpulan
menyelesaikan masalah meningkat apabila kumpulan menggunakan
pendekatan ini. 14.0 Proses Membuat Keputusan Dalam membuat
keputusan ia perlu melalui beberapa proses yang telah ditetapkan.
Ia untuk memudahkan pihak pengurusan atau sesiapa saja yang
terlibat dalam membuat keputusan mencapai keputusan yang tepat.
Proses ini juga merupakan satu cara atau cubaan untuk mencapai apa
yang diingini oleh perniagaan. Walau bagaimanapun, proses yang
ditunjukkan pada rajah di bawah bukan merupakan satu kaedah yang
tetap dan ia boleh diubah mengikut keperluan semasa..
176
Tetapkan matlamat dan objektif yang spesifik dan cara mengukur
keputusan Semak Mengenalpasti masalah Semak Membentuk alternatif
Semak Menilai alternatif Semak Memilih alternatif Semak
Melaksanakan keputusan Semak Kawalan dan penilaian
Rajah 12.1 Proses Membuat Keputusan
14.1 Tetapkan Matlamat Mengukur Keputusan.
Dan Objektif Yang Spesifik Dan Kaedah
Langkah pertama yang perlu dilakukan oleh organisasi ialah
menetapkan matlamat dan objektif yang hendak dicapai. Penetapan
matlamat dan 177
objektif akan menentukan hasil yang mesti dicapai dan kaedah
untuk mengukur pencapaian tersebut. 14.2 Mengenalpasti Masalah
Sesuatu keputusan biasanya dibuat bagi menyelesaikan masalah.
Masalah berlaku apabila terdapat perbezaan antara hasil yang
ditetapkan dengan hasil yang sebenar. Masalah pula boleh
dibahagikan kepada 3 jenis iaitu masalah yang berbentuk krisis,
rutin atau peluang. Masalah berbentuk krisis atau rutin boleh
dikenalpasti oleh seorang usahawan dan mesti diselesaikan dengan
secepat mungkin. Manakala masalah berbentuk peluang pula hendaklah
dicari melalui aktiviti perancangan dan penetapan matlamat. Pada
peringkat ini, usahawan mengenalpasti atau menentukan masalah atau
perkara yang memerlukan penyelesaian. Ini boleh dilakukan dengan
cara bertanya, mengkaji punca masalah secara terperinci dan
mengadakan perbincangan dengan pihak yang terlibat secara langsung
atau tidak langsung dengan permasalahan tersebut. Terdapat beberapa
perkara yang perlu diberi perhatian pada peringkat ini iaitu:
Persetujuan bersama tentang definisi masalah yang
memerlukan penyelesaian Punca bagi masalah dan petanda
14.3 Membentuk Alternatif Sebelum apa-apa keputusan dibuat,
beberapa alternatif perlu dibentuk bersama dengan konsekuens atau
akibat daripada setiap alternatif yang dicadang. Pada peringkat
ini, persekitaran dalaman dan luaran organisasi serta faktor masa
dan kos dikaji bagi mendapatkan alternatif-alternatif yang boleh
membawa kepada penyelesaian masalah. Bagi menyelesaikan 178
masalah ini, usaha perlu diambil untuk menyenaraikan sebanyak
mungkin alternatif yang ada dan releven serta efektif terhadap
permasalahan yang timbul. Salah satu kaedah yang sering digunakan
dalam membentuk alternatif ialah melalui sumbangsaran dari pelbagai
pihak yang terlibat secara langsung mahupun tidak langsung. Kaedah
sumbangsaran ini dibuat dengan membentuk kumpulan yang akan
menyenaraikan sebanyak mungkin alternatif bai menyelesaikan masalah
yang timbul. Biasanya dalam kumpulan sumbangsaran ini melibatkan 6
hingga 10 orang dengan mengambil masa antara 30 minit hingga ke 1
jam. Pada akhir setiap sesi, ahli akan membuat rumusan serta
laporan mengenai hasil dari sesi tersebut. Kebiasaannya, setiap
sesi sumbangsaran yang produktif akan dapat terlibat menghasilkan
secara 50 hingga dalam 159 idea untuk menyelesaikan ini digalakkan
permasalahan yang timbul. Dalam sesi sumbangsaran in, individu yang
langsung permasalahan menyertainya untuk memudahkan lagi
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Semasa sesi
sumbangsaran terdapat beberapa perkara perlu ditekankan dan diberi
perhatian iaitu : i. ii. iii. iv. Tidak boleh mengkritik pendapat
orang lain Menggalakan freewheeling of ideas Mengutamakan kuantiti
Mengalakan cantuman dan peningkatan idea.
14.4 Menilai Alternatif Pada peringkat ini, setiap alternatif
yang dibentuk hasil dari berbagai kaedah yang digunakan akan
dinilai dan dibandingkan antara satu sama lain untuk mendapatkan
alternatif yang benarbenar sesuai dan releven terhadap permasalahan
yang timbul. 179
Setiap
alternatif
perlu
dipertimbangkan
berdasarkan
akibat-
akibatnya terhadap organisasi dan juga kesediaan pekerja yang
akan melaksanakan keputusan yang dipilih itu. Dalam situasi
tertentu, usahawan boleh mencuba satu atau lebih alternatif di
bahagianbahagian tertentu untuk menilai keberkesanannya.
Kebiasaannya, pembuatan keputusan di peringkat operasi boleh dibuat
oleh pihak pengurusan kendalian. Bagi pembuatan keputusan yang
lebih penting dan kompleks seperti cadangan meningkatkan umur
persaraan pekerja syarikat, penglibatan dari pihak atasan
organisasi adalah diperlukan sejak dari peringkat awal lagi.
Faktor-faktor teknikal, ekonomi dan psikologi perlu difikirkan
sebelum apa-apa keputusan diambil oleh pihak syarikat. Umumnya,
keupayaan usahawan membuat penilaian bergantung kepada matlamat dan
objektif yang telah ditetapkan oleh organisasi perniagaannya.
Penilaian yang dibuat adalah bergantung kepada situasi-situasi
berikut iaitu: . Kepastian: keadaan di mana usahawan mempunyai
maklumat yang tepat, boleh diukur dan boleh dipercayai dan hasil
dari setiap alternatif boleh diramal. . Risiko: keadaan di mana
usahawan tidak mempunyai maklumat yang menyeluruh tetapi mempunyai
gambaran yang mencukupi tentang kebarangkalian bagi setiap
alternatif. . Ketidakpastian: keadaan di mana usahawan hanya
mempunyai terlalu sedikit maklumat atau tiada langsung maklumat
untuknya menganggar kebarangkalian bagi sesuatu alternatif.
180
Perkara-perkara lain yang juga perlu diambilkira semasa
peringkat penilaian ini ialah: . Kekuatan dan kelemahan . Kelebihan
dan kekurangan . Kebaikan dan kegunaan . Masa . Kos yang terlibat .
Bilangan pekerja yang terlibat . Skop tanggungjawab . Jangka masa
perlaksanaan . Kesan daripada keputusan 14.5 Memilih Alternatif
usahawan
Setelah menilai alternatif-alternatif yang telah dibentuk,
seterusnya perlu memilih satu atau beberapa alternatif untuk
mencapai matlamat dan objektif yang telah ditetapkan. Bagi
alternatif yang dipilih, seharusnya yang paling baik, menguntungkan
dan berfaedah serta boleh direalisasikan oleh organisasi. Terdapat
kemungkinan usahawan memilih alternatif yang merupakan kompromi di
antara pelbagai faktor yang telah dipertimbangkan. Setiap
permasalahan yang timbul tidak semestinya diselesaikan mengikut
cara dan pengalaman lepas tetapi ia seharusnya membentuk garis
panduan bagi masalah lain untuk masa hadapan. 14.6 Melaksanakan
Keputusan Keputusan yang telah dibuat hendaklah dilaksanakan secara
efektif oleh organisasi bagi mencapai matlamat dan objektif yang
telah ditetapkan. Usahawan perlu berperanan membuat rancangan untuk
memenuhi keperluan dan masalah yang mungkin timbul dari
perlaksanaan 181
keputusan tersebut. Selain dari menyediakan sumber-sumber yang
diperlukan, usahawan hendaklah melantik individu-individu yang akan
bertanggungjawab melaksanakan keputusan tersebut. Komunikasi yang
berkesan antara individu dan kumpulan yang terlibat merupakan satu
cara terbaik bagi memastikan keputusan yang dibuat dapat
dilaksanakan dengan lancar. 14.7 Kawalan dan penilaian Langkah yang
terakhir dalam proses pembuatan keputusan ialah kawalan dan
penilaian. Langkah ini dianggap terpenting kerana ia akan mengukur
sejauh mana hasil yang diperolehi dari proses yang dilakukan dalam
menyelesaikan masalah yang timbul. Bagi setiap keputusan yang
dibuat, usahawan hendaklah membentuk sistem kawalan untuk
mendapatkan laporan kemajuan. Sebaik-baiknya, satu sistem
pengukuran hasil secara berkala hendaklah dibentuk dibentuk.
Sekiranya terdapat perbezaan diantara matlamat yang sebenar dengan
apa yang dicapai, usahawan perlu bersedia untuk membuat pembetulan
atau perubahan. Kebiasaannya hasil kali pertama yang diperolehi
tidak begitu sesuai untuk menyelesaikan masalah yang timbul, oleh
itu usahawan perlu mencuba sehingga masalah tersebut dapat
diselesaikan.
182
15.0 Proses pembuat keputusan
PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN
Mengumpul maklumat yang baik
Mengenal pasti tindakan alternatif Menilai akibat daripada
setiap alternatif
Membuat keputusan
Rajah di atas menunjukkan bagaimana proses pembuatan keputusan
berlaku. Terdapat empat langkah penting dalam pembuatan keputusan.
Pertama ialah mengenalpasti tindakan alternatif. Pengurus perlu
menjana, menyenarai dan menilai setiap tindakan alternatif. Langkah
ini kadangkala mudah dan tidak mudah dilaksanakan, lebih-lebih lagi
sekiranya situasi yang dihadapi adalah kompleks. Apabila keadaan
terlalu kompleks maka 183
penjanaan tindakan alternatif seharusnya lebih bersifat mendalam
dan intelektual. Langkah kedua ialah mengumpul maklumat yang baik.
Maklumat yang baik adalah maklumat yang relevan, semasa, diperoleh
secara sah dan tepat. Maklumat sedemikian boleh didapati daripada
sumber-sumber seperti temuduga, kajian dan laporan. Dalam membuat
sesuatu keputusan, biasanya banyak maklumat dapat dikumpul. Namun
tidak semua maklumat berguna dan boleh membantu mencapai hasil yang
dihajatkan. Hanya maklumat yang relevan akan berperanan
mempengaruhi sesuatu tindakan dan mewujudkan pelbagai kesan.
Langkah ketiga ialah menilai akibat daripada setiap alternatif.
Langkah ini memerlukan perbincangan yang mendalam di kalangan
mereka yang memiliki kepakaran, pengetahuan dan pengalaman yang
relevan dengan isu yang ingin diputuskan. Langkah terakhir ialah
membuat keputusan. Pengurus membuat keputusan dengan memilih satu
daripada tindakan alternatif yang akan menghasilkan akibat yang
dihajatkan. Pemilihan ini perlu selari dengan objektif dan matlamat
organisasi.
184
16.0 Halangan dalam membuat keputusan
185
Overconfidence Bias
Immediate Gratification Bias
Anchoring effect
Selective Perception
Confirmation Bias Decision Making Error & Bias
Framing Bias
Availability Bias
Representation Bias
Randomness Bias
Sunk Cost Error Self-serving Bias Hindsight Bias
186
I. Overconfidence
Bias
:
pembuat
keputusan
memelihara
untuk
memikirkan bahawa mereka lebih mengetahui apa yang mereka buat
atau pegangan positif dan prestasi diri mereka yang tidak
realistik. II. Immediate Gratification : condong kepada ganjaran
yang serta merta dan elak daripada kos-kos yang serta merta; apa
sahaja pilihan keputusan yang bersedia untuk habiskan atau tamatkan
pembayaran adalah lebih baik. III. Anchoring Effort : Pembuat
keputusan fixate pada maklumat ringkas sebagai contoh pada titik
permulaan. Kemudian, satu set gagal untuk menyesuaikan maklumat
yang terkemudian secukupnya. IV. Selective Perception : Tanggapan
pertama, idea-idea, harga-harga dan berpendapat dengan membawa
pemberat relatif yang tidak terjamin bersama-sama maklumat yang
diterima nanti. V. Confirmation Bias : mencari maklumat yang tidak
mengesahkan pilihan mereka dan juga maklumat diskaun yang
bertentangan dengan pengadilan yang lepas. VI. Framing Bias : pilih
dan menentukan situasi pada aspek-aspek tertentu apabila melibatkan
orang lain. VII. Availability Bias : bersedia untuk mengingati
kejadian atau peristiwa yang baru terjadi dan jelas dalam ingatan
mereka. Ia membentuk tanggungjawab masing-masing untuk mengingat
kembali peristiwa dengan cara objektif dan keputusan dalam
pembentukkan pengadilan dan had kebarangkalian.
187
VIII. Representation : pembuat keputusan menilai (assess the
likelihood) pada peristiwa berdasarkan bagaimana rapatnya menyamai
peristiwaperistiwa lain atau jenis peristiwa. IX. Randomness : cuba
untuk mencipta maksud yang tersirat pada peristiwa yang dipilih. X.
Sunk Cost Error : pembuat keputusan lupa bahawa pilihan semasa
tidak boleh membetulkan perkara yang lepas. Incorrect fixate on
past expenditures of time money etc in assessing choices rather
than on future consequence. XI. Self-serving Bias : sesiapa pembuat
keputusan yang bertindak pantas untuk memperoleh kredit bagi
mencapai kejayaan mereka dan mencari punca kegagalan daripada
faktor luaran. XII. Hindsight Bias : kecondongan untuk melakukan
kesilapan menunjukkan bahawa mereka perlu membuat ramalan yang
tepat sesuatu peristiwa yang berlaku dimana perkara sebenarnya
diketahui.
188
17.0 Prestasi Penilaian Pembuatan Keputusan Pemerhatian kasual
terhadap tingkah laku pada kumpulan boleh memberi tentatif jawapan
kepada soalan Bagaimanakah cara yang terbaik dilakukan terhadap
tingkah laku dalam pembuatan keputusan? dan cara untuk membuat
pemerhatian yang relevan (pengumpulan data). Skala Perkadaran
(Rating Scale) dalam Tingkah Laku Pembuatan Keputusan Arahan:
Setiap skala bipolar menunjukkan darjah dimana sebuah kumpulan
melaksanakan dalam mengenalpasti tingkah laku. Gunakan skala
sebagai sistem konseptual untuk penilaian. Terlalu Lemah Lemah
Sederhana Baik Cemerlang 1 2 3 4 5
Bulatkan kod nombor pada setiap item tingkah laku. 1. 2. 3. 4.
Setiap ahli kumpulan menganggap penglibatan masalah dapat
dikenalpasti oleh kumpulan untuk mencari penyelesaian. Beberapa
ahli kumpulan adalah kurang berkait dengan tajuk yang dibincangkan
usaha adalah membuat untuk dalam menganalisa sebarang masalah,
kewujudan syarat dengan teliti berbanding dengan syarat yang
khusus. Kedua-dua dorongan dan paksaan (penyebab untuk membuat
perubahan dan penyebab untuk tidak melakukan perubahan) adalah
dikenalpasti dalam menganalisis masalah.
189
5. 6. 7.
Apabila kumpulan analisa masalah ketepatan apa yang mereka
harapkan untuk dicapai dan bila dapat diselesaikan Relevan,
diperlukan Pendekatan imiginasi adalah digalakkan oleh kumpulan
dalam mencari pengenalpastian dalam semua kemungkinan kemungkinan
sebelum pendekatan kepada masalah kesahihan maklumat adalah jaminan
yang
8.
Pelbagai terhadap
perbezaan masalah
pendekatan dan
dijelaskan
dikenalpasti
kumpulan memilih salah satu daripada mereka. 9. 10. Peraturan
adalah kenalpasti yang jelas oleh kumpulan untuk pelbagai penilaian
bertujuan untuk membuat penyelesaian. Peramalan diperlukan adalah
untuk membuat anggapan kepada kebarangkalian yang tidak jangka
untuk setiap tujuan pendekatan. 11. 12. Perjanjian dalam kumpulan
dicapai dengan menganggap penyelesaian untuk mengenalpasti masalah.
Tindakan pada perancangan yang dibuat adalah dibangunkan bersama
penyelesaian masalah yang dipilih.
190
18.0
Gaya Keputusan Pengurusan 18.1 Jenis-Jenis Gaya Keputusan
Pengurusan Pembuatan keputusan biasanya dipengaruhi oleh pihak
pengurusan. Oleh itu pembuatan keputusan pihak pengurusan
dipengaruhi oleh berbagi-bagai gaya antaranya ialah : i. Para
pengurus menyelesaikan masalah atau membuat sendiri keputusan
dengan menggunakan maklumat yang didapti pada masa itu. ii. Para
pengurus mendapat maklumat yang diperlukan dari subordinat,
penyelesaian sebenarnya kemudian bagi masalah memutuskan itu.
sendiri Mereka mereka tentang mungkin meminta masalah itu
memberitahu atau tidak memberitahu subordinat apa semasa
maklumat. Peranan yang dimainkan oleh para subordinat dalam membuat
keputusan hanyalah setakat menyediakan maklumatyang menghasilkan
alternatif. iii. Para pengurus membincangkan masalah dengan para
subordinat secara individu untuk mendapatkan maklumat dan cadangan
mereka. Dengan menggunakan maklumat dan cadangan membuat iv. dari
para subordinat yang para pengurus atau akan tidak keputusan
mungkin perlu atau untuk menilai pengurus, bukannyauntuk
penyelesaian-penyelesaian
menggambarkan pengaruh dari para subordinat. Para pengurus akan
membincangkan masalah dengan para subordinat sebagai satu kumpulan,
kemuadian mendapatakan pendapat dan cadangan mereka secara kolektif
untukmenyelsaikan masalah yang timbul. Hasil 191
yang dikumpulkan dari perbincangan, para pengurus akan membuat
v. keputusan yang mungkin atau tidak menggambarkan pengaruh dari
kumpulan tadi. Para pengurus membincangkan sesuatu masalah dengan
para subordinat sebagi satu kumpulan. Para pengurus dan para
subordinat sama-sama menghasilkan dan menilai alternatif-alternatif
dan berusahauntukmencapai kata sepakat dalam sesuatu penyelesaian.
Para pengurus tidak cuba untuk mempengaruhi kumpulan supaya
menerima penyelesaian yang mereka pilih, dan mereka menerima dan
melaksanakan mana-mana jalan penyelesaian yangdisokong oleh
kumpulan pada keseluruhannya. 18.2 Menentukan gaya membuat
keputusan i. Dalam menentukan gaya membuat keputusan, seseorang
usahawan perlu mempunyai maklumat atau kemahiran yang mencukupi
untuk menyelesaikan masalah yang timbul tidak kira samaada masalah
tersebut berstruktur atau tidak berstruktur. Sesorang itu tidak
mempunyai maklumat dan kemahiran yang cukup untuk membuat keputusan
maka langkah satu digunakan untuk meyelesaikan masalah. ii.
Kadangkala keputusan yang akan dibuat memerlukan tahap kualiti yang
tinggi. Ini berkemungkinan ia akan tidak dipersutujui oleh para
subordinat. Oleh yang demikian jenis yang digunakan untuk
menyelesaikan masalah ialah jenis yang kelima dianggap sesuai. Ini
disebabkan oleh persetujuan secara berkumpulan tidak sesuai
digunakan. Dalam kes ini , melepaskan autoriti kita untuk membaut
keputusan yang muktamad barangkali beerti bahawa
192
keputusan itu tidak kan mempunyai mutu objektif seperti yang
diperlukan oleh masalah. iii. Untuk menyelesaikan masalah
berstruktur dan kita tahu maklumat yang diperlukan untuk
menyelesaikan masalah tersebut tidak mudah diperolehi, maka langkah
keempat dan kelima lebih sesuai digunakan. Ini disebabkan
langkahlangkah tersebut membenarkan interaksi kumpulan secara
meluas. Gaya-gaya lain hanya kan menjauhkan usahawan dari maklumat
yang diperlukan atau maklumat yang diperlukan tidak lengkap untuk
menyelesaikan masalah. iv. Dalam memilih gaya pembuatan keputusan
juga usahawan perlu melihat penerimaan kumpulan kritis bagi
kejayaan keputusan. Jika demikian, gaya-gaya tidak sesuai ialah
gaya satu dan gaya dua, dimana gaya ini kurang melibatkan para
subordinat. v. Jika penerimaan terhadap keputusan adalah tidak
penting, adakah para subordinat kita berkemungkinan tidak bersetuju
di kalangan mereka tentang penyelesaian yang manakah yang paling
baik? Jika demikian, maka gaya emapat dan gaya kelima, yang
melibatkan usaha membuat keputusan secara kumpulan, adalah sesuai
digunakan. Hanya dalam kumpulan barulah perbezaan pendapat di
antara subordinat dapat dibincangkan secara terbuka dan akhirnya
diselesaikan. Gaya-gaya lain mungkin menyebabkan setengah-setengah
subordinat berasa tidak puas hati dengan keputusan yang
dicapai.
193
19.0 Gaya pembuatan keputusan
Gaya Analitikal
Gaya Direktif
GAYA PEMBUATAN KEPUTUSAN
Gaya Kelakuan
Gaya KonseptualRajah di atas menunjukkan setiap pengurus
mempunyai gaya masing-masing. Gaya yang berbeza tentunya akan
mempengaruhi pendekatan seseorang dalam membuat keputusan. Gaya
direktif dimana pengurus yang mengamalkan gaya ini mempunyai
toleransi yang rendah terhadap keadaan ketidaktentuan dan lebih
cenderung terhadap tugas dalam membuat keputusan. Gaya analitikal
terbit hasil gabungan antara darjah toleransi yang tinggi terhadap
keadaan ketidaktentuan dengan orientasi yang rendah terhadap tugas.
Biasanya pengurus yang mengamalkan gaya ini akan
194
mengambil masa yang lebih lama dan lebih cermat dalam membuat
keputusan. Gaya konseptual timbul apabila seseorang pengurus
mempunyai toleransi yang tinggi terhadap keadaan ketidaktentuan,
manakala pada masa yang sama ia juga memiliki orientasi yang tinggi
terhadap aspek sosial pekerja. Pengurus jenis ini tidak gemar
memberi arahan, bahkan mempunyai perspektif yang luas dan
pertimbangan yang matang dalam menyelesaikan masalah. Gaya kelakuan
merupakan hasil gabungan orientasi yang tinggi terhadap manusia
dengan orientasi yang rendah terhadap tugas. Pengurus yang
mengamalkan gaya ini akan dapat bekerjasama dengan baik dan terbuka
dalam berinteraksi dengan orang lain. 20.0 Kesimpulan Pembuatan
keputusan merupakan sesuatu yang amat penting kerana setiap
keputusan yang diambil ia akan mempengaruhi berbagai pihak. Oleh
itu, dalam menyelesaikan masalah yang timbul usahawan perlu
berhati-hati dalam menyelesaikannya.
195
Soalan Perbincangan. 1. Huraikan secara ringkas jenis-jenis
keputusan. 2. Huraikan secara ringkas satu model membuat keputusan.
3. Terangkan secara ringkaskan 3 teknik untuk meningkatkan kualiti
dan kuantiti membuat keputusan dalam kumpulan. 4. Berikan kebaikan
dan keburukan membuat keputusan dalam kumpulan. 5. Terangkan secara
ringkas proses membuat keputusan.
196
Soalan Objektif 1. Yang manakah diantara berikut adalah definisi
dalam pembuatan keputusan? a. Jalan penyelesaian terakhir bagi
mendapatkan idea-idea baru. b. Teknik memilih diantara dua atau
lebih alternatif untuk mencapai matlamat atau menyelesaikan
masalah. c. Proses yang melibatkan individu yang ramai dalam
membuat keputusan. d. Garis panduan untuk mencapai sesuatu matlamat
dalam sesebuah organisasi. 2. Pernyataan dibawah adalah jenis-jenis
dalam pembuatan keputusan kecuali..... a. Pemikiran Analitikal b.
Pemikiran Lateral c. Pemikiran Logikal d. Pemikiran Parallel 3.
Pemikiran lateral digunakan untuk lari daripada idea-idea lama dan
berusaha untuk mencipta idea yang baru siapakah yang membuat
penyataan ini? a. Professor Nadler b. Edward De Bono c. Professor
Karl Marx d. Professor Hibino
197
4. Condong kepada ganjaran yang serta merta dan elak daripada
kos-kos yang serta merta; apa sahaja pilihan keputusan yang
bersedia untuk habiskan atau tamatkan pembayaran adalah lebih baik
pernyataan menjelaskan tentang............................. a.
Hindsight Bias b. Randomness c. Sunk Cost Error d. Immediate
Gratification 5. Pernyataan yang manakah benar untuk menunjukkan
gaya pembuatan keputusan secara konseptual. a. Gabungan orientasi
yang tinggi terhadap manusia dengan orientasi yang rendah terhadap
tugas. b. Hasil gabungan antara darjah toleransi yang tinggi
terhadap keadaan ketidaktentuan dengan orientasi yang rendah
terhadap tugas. c. Toleransi yang rendah terhadap keadaan
ketidaktentuan dan lebih cenderung terhadap tugas dalam membuat
keputusan. d. Toleransi yang tinggi terhadap keadaan
ketidaktentuan, manakala pada masa yang sama ia juga memiliki
orientasi yang tinggi terhadap aspek sosial pekerja. Soalan
Struktur 1. Berikan definisi pembuatan keputusan dan bezakan antara
keputusan terprogram dengan keputusan tidak terprogram? 2. Berikan
jenis-jenis pemikiran dalam membuat keputusan. membuat keputusan
akhir dalam sesuatu perniagaan? 4. Nyatakan 12 Prinsip Berfikir
Edward De Bono. ( 10 M) ( 10 M) ( 10 M) ( 10 M)
3. Sebagai pengurus, apakah langkah-langkah yang perlu diambil
sebelum
198
5. Nyatakan 7 Prinsip menyelesaikan masalah Prof Nadler Hibino.
M) Soalan Esei
( 10
1. Huraikan enam cara bagaimana untuk membuat keputusan
berkumpulan. ( 20 M) 2. Sebagai pengurus terangkan bentuk gaya
pembuatan keputusan yang sesuai diambil berikan contoh setiap
satunya. ( 20 M) 3. Terangkan kaedah-kaedah membuat keputusan dalam
kumpulan. ( 20 M) 4. Terangkan secara ringkas bagaimana proses
pembuatan keputusan berlaku. SKEMA JAWAPAN Soalan Objektif 1. B 2.
C 3. B 4. D 5. D (Setiap satu soalan mewakili 1 markah 5 Markah ) (
20 M)
199
Soalan Struktur 1. Definisi i. Pembuatan Keputusan dapat
didefinisikan sebagai teknik memilih diantara dua atau lebih
alternatif untuk mencapai matlamat atau menyelesaikan masalah. ii.
Menurut Kreitner dan Kinicki pula pembuatan keputusan adalah tugas
untuk mengenal pasti dan memilih penyelesaian yang bakal
menghasilkan keputusan akhir yang diperlukan. ( 5 M) Keputusan
terprogram adalah merujuk kepada keputusan yang telah biasa
dihadapi dan pernah diputuskan pada masa-masa lalu. Keputusan bukan
terprogram merujuk kepada keputusan yang bersifat baru, kompleks
dan tidak mempunyai hasil yang pasti. Keputusan ini tidak memiliki
jalan penyelesaian yang berstruktur.( 5 M) 2. Jenis-jenis pemikiran
dalam membuat keputusan: i. ii. iii. iv. v. vi. Analitikal Kreatif
Paralel Vertikal Lateral Kritikal (10 M)
3. Langkah-langkah sebelum membuat keputusan i. ii. iii. iv.
Mengenal pasti tindakan alternatif Mengumpul maklumat yang relevan
Menilai akibat dari setiap alternatif Membuat keputusan
200
(10 M)
4. 12 Prinsip berfikir Edward De Bono i. ii. iii. iv. v. vi.
vii. viii. ix. x. xi. xii. perbezaan antara pendapat dan persepsi
sentiasa bersikap konstruktif semua jenis tindakan melibatkan nilai
berfikir secara logik mengikut situasi fikir perlahan-lahan dan
secara mudah hasil pemikiran seseorang individu lupakan ego kita
dan kaji semula cara kita berfikir berfikir secara luas dan
terperinci membezakan antara yang sepatutnya dengan yang mungkin
sentiasa fikirkan alternatif lain apa tujuan kita berfikir berikan
tempat pada emosi dan perasaan (10 M) 5. 7 Prinsip menyelesaikan
masalah Prof Nadler Hibino i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Keunikan
masalah Tujuan menyelesaikan masalah Maklumat terhad Melibatkan org
lain Penyelesaian hari esok Bukan masalah tapi perubahan Sistem (10
M)
201
Soalan Esei 1. Enam cara untuk membuat keputusan i. Sumbang
saran/penyaringan ii. Metode Kartu Konsensus iii.Matriks Pilihan
Berpasangan iv.Teknik Kelompok Nominal v. Teknik Penilaian Kriteria
vi.Teknik Delphi 2. Gaya pembuatan keputusan ( 20 M) ( 4 M)
i. Gaya Direktif dimana pengurus yang mengamalkan gaya ini
mempunyai toleransi yang rendah terhadap keadaan ketidaktentuan dan
lebih cenderung terhadap tugas dalam membuat keputusan. ( 4 M)
ii. Gaya Analitikal terbit hasil gabungan antara darjah
toleransi yang tinggi terhadap keadaan ketidaktentuan dengan
orientasi yang rendah terhadap tugas. Biasanya pengurus yang
mengamalkan gaya ini akan mengambil masa yang lebih lama dan lebih
cermat dalam membuat keputusan. ( 4 M)
iii. Gaya Konseptual timbul apabila seseorang pengurus mempunyai
toleransi yang tinggi terhadap keadaan ketidaktentuan, manakala
pada masa yang sama ia juga memiliki orientasi yang tinggi terhadap
aspek sosial pekerja. Pengurus jenis ini tidak gemar memberi
arahan, bahkan 202
mempunyai perspektif yang luas dan pertimbangan yang matang
dalam menyelesaikan masalah. ( 4 M)
iv. Gaya Kelakuan merupakan hasil gabungan orientasi yang tinggi
terhadap manusia dengan orientasi yang rendah terhadap tugas.
Pengurus yang mengamalkan gaya ini akan dapat bekerjasama dengan
baik dan terbuka dalam berinteraksi dengan orang lain. ( 4 M) 3.
Setelah mengenalpasti alternatif-alternatif dan mengkaji
kesan-kesan alternatif tersebut, kumpulan perlu membuat pilihan
dengan memilih satu alternatif atau lebih daripada satu. Berikut
adalah beberapa kaedah yang boleh digunakan oleh kumpulan dalam
membuat keputusan seperti yang disarankan oleh Brillhart dan
Galanes (1992). i. Ikut kata pakar dalam kumpulan Kumpulan mungkin
mempunyai anggota yang pakar atau berpengetahuan mendalam tentang
isu yang dibincangkan dan kumpulan yang bergantung kepada individu
ini dalam membuat pilihan. Individu ini tidak semestinya ketua yang
dilantik secara formal. Kaedah ini efisyen. Tetapi tanpa masa
perbincangan yang mendalam, kumpulan mungkin kurang berpuas hati
dengan pakar tersebut. ( 3 M) ii. Ikut kata pakar dari luar
kumpulan Walaupun kaedah ini boleh menghasilkan keputusan yang
baik, kumpulan kehilangan kelebihan memanfaatkan kepelbagaian input
daripada anggota-anggota kumpulan. Kaedah ini sesuai sekiranya
tiada anggota yang berkebolehan, berpengetahuan atau pakar untuk
membincangkan alternatif-alternatif penyelesaian. ( 3 M) 203 ( 2
M)
iii. Purata kedudukan dan pengkelasan alternatif Kumpulan boleh
membuat keputusan dengan meminta setiap anggota membuat keutamaan
(kedudukan atau pengkelasan) terhadap alternatifalternatif dan
kemudian mendapatkan purata kedudukan atau ( 3 M) iv. Cara Rawak
Kaedah ini juga tidak disyorkan kerana ia tidak melibatkan
pertimbangan yang teliti dan sisitematik. Hanya dalam keadaan
terdesak atau kumpulan menemui kebuntuan, kaedah ini boleh
digunakan. Namun ia patut dielakkan. v. Suara majoriti Keputusan
mengikut suara majoriti ini adalah kaedah yang sesuai dan agak
efisyen. Suara majoriti ini boleh diambil secara undi terbuka atau
sulit, di samping tanpa membuat undian. ( 3 M) vi. Kaedah konsensus
Keputusan secara konsensus tercapai apabila ke semua atau majoriti
anggota menyokong alternatif yang dicadangkan. Keputusan yang
dibuat secara konsensus selalunya tidak mempunyai masalah
pelaksanan. ( 3 M) v. Ikut kata ketua Kaedah ini melibatkan ketua
mendapatkan pandangan anggota kumpulan. Ketua membuat keputusan
berdasarkan input (cadangan, koman dan hujah) anggota dan
pertimbangan peribadi agar keputusan yang diambil adalah yang
terbaik dan tidak bercanggah. Kaedah ini mengikut suara majoriti
dalam diterima dalam membuat keputusan. 204 ( 3 M) pengkelasan bagi
setiap alternatif.
( 3 M)
KAJIAN KES 1 Silicon Graphics Inc. (SGI) telah menjadi syarikat
hangat pada 1995. Komputer dan station kerjanya yang canggih telah
menghasilkan grafik 3-D yang mengagumkan muncul di merata tempat
daripada mainan Nintendo ke wayang blok buster seperti ke Jurassic
Park dan Terminator. Wall Street menggelar syarikat ini Apple baru.
Para eksekutifnya berada di atas dan firma tersebut merangkul 14%
daripada pasaran stesen kerja yang bernilai hamper US$ 13 billion.
Selepas dua tahun kemudian, syarikat tersebut telah menanggung
kerugian sebanyak (US$35 juta dalam separuh pertama tahun 1997).
Nilai sahamnya jatuh lagi 50%. CEO bagi SGI, ED McCracken, mengaku
kepada umum sekiranya kami tidak dapat menghasilkan suku sebahagian
yang bagus, maka kami tidak ada masa depan. Apakah yang terjadi?
Para pemerhati melihat pelbagai kesilapan yang berlaku di firma
SGI. Rakan pengasasnya Jim Clark keluar dari firma ini untuk
memulakan usaha baru yang dikenali sebagai Netscape. McCracken
bertugas dengan National Information Infrastructure Advisory
Council bagi Presiden Bill Clinton, dengan pertanggungjawabkan
syarikat tersebut kepada ketua pegawai operasi, Tom 205
Jermoluk. Dengan cara pengurusan agresif yang disokong oleh
McCrcken, Jermoluk melancarkan kempen besar-besaran dan akhirnya
gagal mencapai 50% pertumbuhan bagi SGI. Kebanyakannya berpunca
daripada pasaran berspekulatif tinggi bagi tv interaktif. Ini
bermakna syarikat tersebut terpaksa membelakangkan internet yang
pesaingnya seperti Sun Microsystems mula meraih keuntungan. Perkara
asas seperti pengurusan inventori dan kawalan kualiti mula menurun.
Pada satu tahap SGI hanya menghantar 80% jualan dalam bulan akhir
suku bahagiannya dan Microprosesor gantian untuk komputer tak
sempurna yang telah dihantar ke seluruh dunia merugikan firma
tersebut sebanyak $10 Juta. Cip SGI yang baru disubkontrak kepada
pembekalnya NEC dan Toshiba dihantar lewat. Lantas membebankan SGI
dengan kekurangan produk. Jermoluk yang terkenal sebagai orang yang
berpoya-poya, meletakkan jawatan untuk menjadi ketua di sebuah
firma baru, (@Home Corp sebuah perkhidmatan cabel Net). McCracken
bercerai dan memulakan hubungan terbuka dengan rakan sekerjanya.
Kemudian, SGI melakukan kesalahan besar dengan Justice and Commerce
department kerana secara tak sengaja menjual empat komputer
tercanggih kepada sebuah kilang Rusia yang merekabentuk kepada bom
nuklear. Bagaimanapun, SGI tidak berputus asa. Firma tersebut telah
membeli pembuat komputer canggih Cray Research Inc., yang
menjadikannya penjual terbanyak bagi komputer berkelajuan tinggi,
dan bercadang untuk terus melawan pesaingnya IBM, Sun Microsystems
dan Hewlett-Packard dalam pasaran stesen kerja yang lumayan. Jet
Propulsion Laboratory di Pasadena sedang memproses data dari Marikh
dengan peralatan SGI, dan The Lost World, susulan kepada Jurassic
Park, dibuat menggunakan komputer SGI. McCracken masih mengemudinya
dan berharap untuk kembali pulih. SOALAN 206
1. 2.
Apakah masalah yang di hadapi oleh Silicon Graphics Inc. (SGI)
(5 M) Anda sebagai CEO firma SGI, huraikan langkah-langkah
pembuatan keputusan yang boleh di ambil untuk menyelesaikan masalah
yang dihadapi. (10 M)
3.
Huraikan enam cara untuk membuat keputusan kumpulan yang boleh
di lakukan oleh McCracken. (10 M)
1. Apakah masalah yang di hadapi oleh Silicon Graphics Inc.
(SGI)? - Pengurusan yang tidak cekap dan berkesan sehingga
mengalami kerugian. - Tada kerjasama antara kumpulan sehingga
menyebabkan perpecahan. - tiada strategi untuk memajukan
perniagaan. - pengurusan inventori yang tidak cekap. 2. Anda
sebagai CEO firma SGI, huraikan langkah-langkah pembuatan keputusan
yang boleh di ambil untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi. -
mengenalpasti tindakan alternatif - mengumpul maklumat yang baik -
menilai akibat daripada setiap alternatif - membuat keputusan 3.
Huraikan enam cara untuk membuat keputusan kumpulan yang boleh di
lakukan oleh McCracken. - Pemikiran atau penyaringan - Matriks
pilihan berpasangan - Teknik kelompok nominal - Teknik Delphi
207
- Teknik penilaian criteria - kaedah sebulat suara
KAJIAN KES 2 Don seorang pengurus projek, telah memohon untuk
mendapatkan dua bulan cuti daripada majikannya. Dia baru sahaja
memenangi kes hak penjagaan 2 anak lelakinya dalam satu kes
mahkamah bersama bekas isterinya. Dia memerlukan waktu untuk
membuat rawatan perubatan dan menguruskan anakanaknya dan dia
betul-betul mengharapkan anak-anaknya itu mendapat rawatan yang
terbaik. Don adalah pemimpin untuk satu projek SASTEX, yang
melibatkan 35 pengurus dan juruteknik. Dia adalah juruteknik yang
telah membantu syarikatnya untuk mendapatkan kontrak bagi projek
tersebut. Tanpa Don, SASTEX tidak mungkin akan maju. Undang-undang
cuti syarikat tidak membolehkan Don untuk mengambil cuti selama 2
bulan tersebut. Akan tetapi Don berusaha keras untuk mendapatkan
cuti tersebut. SOALAN 1. Apakah gaya keputusan yang mungkin akan
diambil oleh pengurus atasan Don? (5M) 2. Pada pendapat anda,
wajarkah undang-undang syarikat dalam hal percutian
dipertimbangkan? (5M)
208
SKEMA JAWAPAN Kajian Kes 2 1. Apakah gaya keputusan yang mungkin
akan diambil oleh pengurus atasan Don? Gaya direktif dimana
pengurus yang mengamalkan gaya ini mempunyai toleransi yang rendah
terhadap keadaan ketidaktentuan dan lebih cenderung terhadap tugas
dalam membuat keputusan. Gaya analitikal terbit hasil gabungan
antara darjah toleransi yang tinggi terhadap keadaan ketidaktentuan
dengan orientasi yang rendah terhadap tugas. Biasanya pengurus yang
mengamalkan gaya ini akan mengambil masa yang lebih lama dan lebih
cermat dalam membuat keputusan. Gaya konseptual timbul apabila
seseorang pengurus mempunyai toleransi yang tinggi terhadap keadaan
ketidaktentuan, manakala pada masa yang sama ia juga memiliki
orientasi yang tinggi terhadap aspek sosial pekerja. Pengurus jenis
ini tidak gemar memberi arahan, bahkan mempunyai perspektif yang
luas dan pertimbangan yang matang dalam menyelesaikan masalah Gaya
kelakuan merupakan hasil gabungan orientasi yang tinggi terhadap
manusia dengan orientasi yang rendah terhadap tugas. Pengurus yang
209
mengamalkan gaya ini akan dapat bekerjasama dengan baik dan
terbuka dalam berinteraksi dengan orang lain
2. Pada pendapat anda, wajarkah undang-undang syarikat dalam hal
percutian dipertimbangkan? Darjah ketidakpastian menjadi semakin
tinggi apabila maklumat yang diperlukan untuk membuat sesuatu
keputusan tidak lengkap atau tidak dapat diperoleh sepenuhnya.
Ketidakpastian sering dikaitkan dengan keputusan bukan terprogram.
Ketidakpastian juga dihubungkan dengan satu lagi ciri keputusan
pengurusan iaitu risiko. Pertimbangan keputusan pemberian cuti
kepada Don mungkin mungkin akan menimbulkan ketidakpuasan hati para
pekerja lain dalam syarikat kerana penetapan undang-undang cuti
syarikat yang tidak membenarkan cuti selama 2 bulan dengan gaji.
Ini akan menimbulkan risiko kepada syarikat.
210
Bibliografi Abu Mansor Ahmad, Fais Ahmad, Ghazali Din, Hanissah
A.Razak & Nor Azila Mohd Noor. (1999) Pengantar Pengurusan.
Kedah : PACE . Bobby R. Patton & Kim Griffin (1978). Decision
Making Group Interaction. Edisi Kedua. Ins United of America:
Harper & Raw Publishers. Donald G. Elus & B. Aubrey Fisher.
(1994). Small Group Decision Making: Commnunication & The Group
Process. Edisi Keempat. Ins United of America: McGrowHill. Ezhar
Tamam. (1999). Mempunyai Komunikasi Kumpulan Kecil. Serdang:
Universiti Putra Malaysia. Jaafar Muhammad. (2003). Asas
Pengurusan. Edisi Ketiga. Shah Alam, Selangor: Penerbir Fajar Bakti
Sdn. Bhd. K. Douglas Hoffman etc. (2003). Marketing Best Practices.
United States : South-Western, Thomson. Norman M. Scarborough &
Thomas W. Zimmerer (2003). Effective Small Business Management, An
Entrepreneurial Approach. New Jersey. Prentice Hall. P. Keith
Kelly. (1994).Team Decision Making Techniques: A Practicle Guide To
Successful Team Out Comes. United State America: Richard Chang
Associates, Inc. Richard L. Daft, (2003). Management Sixth Edition.
United States Of America. Thomson South-Western
211
Stanley E, Jones Dean & C. Barnlund Frankly S. Haiman.
(1978). The Dynamic Discussion. Edisi Kedua. New York: Harper &
Raw Publishers. Zainal Abidin Mohamed. (1998).Pengurusan
Strategik.Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn.
Bhd
212
