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Tópicos de especialización I - Ideas, definición al concepto de Sistema -
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DR. PEDRO NARVARTE ARREGUI
UNIDAD II
Organizaciones
2010
TÓPICOS DE ESPECIALIZACIÓN I
TÓPICOS DE ESPECIALIZACIÓN I
• DR. PEDRO NARVARTE ARREGUI
2010
UNIDAD I:Introducción al Pensamiento Sistémico
1.1
“IDEAS, DEFINICIÓN YCONCEPTOS DE SISTEMA”
SUJETO
REPRESENTACIÓN
OBJETO
1.1.1 PARADIGMA DOMINANTE
1.1.1 PARADIGMA DOMINANTE
¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES?
MUNDO FENOMENOLÓGICO
FE
MUNDO FENOMENOLÓGICO
CIENCIA
MAGIA
ARTECONOCIMIENTOVULGAR ECONOMÍA
POLÍTICASISTÉMICA
ECOLOGÍA
MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)
1.1.2 PARADIGMAFENOMENOLÓGICO
FE
CIENCIAMAGIA
ARTE
CONOCIMIENTOVULGAR
ECONOMÍA
POLÍTICA
SISTÉMICA
ECOLOGÍA
1.1.3 LA SISTÉMICA COMO LENGUAJE INTEGRADOR
MUNDO FENOMENOLÓGICO
MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)
1.2“IDEAS Y
CONCEPTOS EN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS”
SISTEMASUSTANTIVO
ADJETIVO
SISTEMÁTICO
SISTÉMICO
1.2.1 SISTÉMICA
“De o relativo a un sistema,visto como un todo”.
1. CONJUNTO DE PARTES O ELEMENTOS
MÚSICA
PERSONA
SUDORPERSONA
1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES
MÚSICA
PERSONA
SUDORPERSONA
1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
BAILE
3. PATRON DE COHERENCIA (Propósito común)
1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?
CLIENTE
DUEÑO
TRABAJADOR
ADMINISTRADOR
Observadores con distintos puntos de vista
¿ES EL BARUN
SISTEMA? El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno.Puede ser visto como un sistema por algúnobservador Sistémico. Para ello se requiere definir una WELTANSCHAUUNG.
1.2.3 DEFINICIÓN DE UN SISTEMA
OBSERVADOR (W,PROP.)
LIMITES
REFERENCIAS AL COMPORTAMIENTO
1.2.3 DEFINICIÓN DE UN SISTEMA
SINERGIA
1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
“EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES”(emerge la bandera, como Emblema Patrio)
SINERGIA
1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
RECURSIVIDAD
“TODO SISTEMA CONTIENE Y ESTA CONTENIDO EN OTRO SISTEMA”
1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
COMUNICACIÓN Y CONTROL
SOBREVIVENCIA
1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS
1. EL MOVIMIENTODE SISTEMAS
2.1. ESTUDIO DE LAS IDEAS DE SISTEMAS
2.2. APLICACIÓN EN OTRAS DISCIPLINAS
3.1. DESARROLLO TEORICO
3.2. DESARROLLO PRACTICO
4.1. TRABAJO EN SISTEMAS “DUROS”
4.2. AUXILIO EN LATOMA DE DECISIONES
4.3. TRABAJO EN SISTEMAS “BLANDOS”
1.2.5 EL MOVIMIENTO DE SISTEMAS
DURAS BLANDASa
• Fácil definición de objetivos
• Claridad en la toma de decisiones.
• Medidas de rendimiento cuantitativas.
• Comportamiento humano racional
• Difícil definición de objetivos
• No existe claridad en la toma de decisiones.
• Medidas de rendimiento cualitativas.
• Comportamiento humano pareciera irracional
1.2.6 ESPECTRO METODOLÓGICO
2.1
“COMPLEJIDAD Y CAMBIO”
• “ EL CAMBIO ESTA, EN SÍ MISMO, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE”
R. ACKOFF
COMPLEJIDAD Y CAMBIO
COMPLEJIDAD Y CAMBIO
Tren
Automóvil
Avión a hélice
Jet
Cohetequímico
Cohetenuclear
Caballo
Mach 1
100 1800 1900 2000
curva envolvente
102
103
104
105
106Velocidad Km/h
CAPACIDAD DE DESPLAZARSE A VELOCIDAD
“La Ciencia de la Comunicación y el Control en el Animal y en la Máquina” (N. Wiener)
“La Ciencia de la Organización Efectiva” (S. Beer)
“El Cuidado por la Acción Efectiva” (P. Narvarte)
CIBERNÉTICA
SP
R
E
C
(η)
Estados de Sobrevivencia
REGULACIÓN Y CONTROL
SP
R
E
C
(η)
REGULACIÓN Y CONTROL
SP
R
E
C
(η)
REGULACIÓN Y CONTROL
2.2
“COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN”
EJERCICIO:
“DESCRIBA A UN GERENTE”
COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN
LIMITADA CAPACIDADDE PROCESAMIENTODE INFORMACION
SOBREABUNDANCIA DE DATOS/ESCASEZ DE INFORMACION
AUSENCIA DE FILTROSADECUADOS
TASA DE CAMBIOACELERADA
DIFICULTADES DE COMUNICACIÓNY COORDINACIÓN
SituaciónAdministrador
Amplificación
Atenuación
Ciclo deAprendizaje
Vs > Va
• O: observar
• V: valorar• D: diseñar• I:
implementar
COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN
D
VO
I
2.3
“ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR UNA TAREA COMPLEJA”
ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRARDE UNA TAREA COMPLEJA
I. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
II. RIHPLA
2.4
I ESTRATEGIA:“RIHPLA”
RIHPLA:
PENSAMIENTO Y ENTRENAMIENTO PARA LA AUTO-PRODUCCIÓN
(Basado en el Trabajo de Osvaldo García de la Cerda)
(RIHPLA: RE-INGENIERÍA HUMANA PARA LA ACCIÓN)
INTRODUCCIÓN
Los gerentes enfrentan un dilema permanente en su objetivo de incrementar la efectividad y cuidar la viabilidad de los sistemas organizacionales de los que son responsables, que es la alta complejidad con la que deben tratar.
Las herramientas que los gerentes realmente necesitan ya no pueden ser dadas por la ciencia o la tecnología, sino por el gerente mismo como ser humano, Las mismas características de Auto-Producción están presentes tanto en el gerente como en la organización.
Para obtener un incremento en la efectividad, mejorar el rendimiento y conservar la viabilidad organizacional, es necesario generar primero efectividad, rendimiento y viabilidad en el ser humano que está a cargo.
DILEMAS EN LA GESTIÓN(Administradores de la Complejidad)
Uno de los primeros puntos para entender el dilema gerencial, es el hecho de reconocer que el gerente no es sólo un instrumento, un recurso, un elemento bien entrenado, o en el mejor de los casos, un profesional; sino que también –y en primer lugar- el gerente es un ser humano.
El ser humano, como organismo viviente, está determinado por su estructura, lo cual significa que todo lo que experimenta ocurre en su estructura, y no más allá que eso. Los verdaderos problemas organizacionales, en los que el gerente invierte la mayor parte de su tiempo, no son precisamente la definición de objetivos o la optimización de recursos, sino la inhabilidad de movilizar grupos humanos de trabajo.
1. Auto-Observación: CLEHES (Cuerpo, Lenguaje, Emoción, Historia, Eros, Silencio).
1. Observación de las Interacciones Ortogonales: mantener conversaciones de confianza, cooperación, trabajo colaborativo y cohesión, en diferentes dominios y contextos organizacionales.
1. Observación de las Redes de CLEHES en un contexto organizacional, y su cuidado.
TRES ESTRATEGIAS PARA LOS GERENTES
CLEHES representa a un ser humano como un sistema; por ende, representa a cualquiera de nosotros como una unidad dinámica compuesta por seis elementos interactivos y entrelazados que configuran identidad, micro-identidades y multiidentidades.
CLEHES es una invitación a observarnos como actores y observadores organizacionales, y a responder la pregunta: ¿Cómo podemos recrear/reinventar nuestro vivir juntos, trabajar juntos, desarrollar nuestra carrera y mejorar nuestro rendimiento?
Esto abre un espacio para el diseño, rediseño y acción en un continuo proceso de aprendizaje.
AUTO OBSERVACIÓN EN CLEHES
(C) CUERPO
Nuestro cuerpo nos contiene, es donde residen cada uno de los otros componentes del CLEHES.
La manera en que nos movemos es el mensaje que enviamos, y la realidad que creamos.
Algunas preguntas pertinentes para indagar en este elemento e introducirnos a la observación del gerente son:
• ¿Estoy cuidando mi cuerpo? • ¿Cómo aparece mi cuerpo en las
diferentes situaciones problema que debo resolver o donde debo danzar?
• ¿Dónde pongo mi cuerpo? dice relación con la relevancia de mi quehacer, lo cual crea identidad.
Mi presencia en un particular dominio, lugar o situación contribuye de una manera específica a crear mi propia estabilidad y la de las redes, lo cual da clausura a mi sentido de pertenencia.
(L) LENGUAJE
Los seres humanos vivimos en el lenguaje.
Algunas preguntas pueden facilitar nuestra observación: ¿Cómo hablo? ¿Cómo escucho? ¿Cómo interpreto? ¿Cuáles son mis palabras “favoritas”? ¿Estoy invitando a crear mundos cooperativos?
Observar nuestro lenguaje es observar la realidad que creamos y ser responsable por ella.
Observar el lenguaje de los otros permite incorporar distinciones mientras se lleva a cabo la interacción, lo cual abre grandes posibilidades hacia el cambio.
Los actos del habla
(E) EMOCIÓNEmoción es acción. Toda emoción: miedo, placer, amor, ansiedad, enojo, dolor, tristeza, confianza, desconfianza, lleva consigo una acción.
El lenguaje está íntimamente entrelazado con las emociones y con el cuerpo.
Observar las emociones en una organización proporciona una cartografía que tiene alto impacto en los resultados finales de las interacciones y la producción misma de la empresa. Las emociones nos mueven, y mueven la organización en un sentido u otro
(H) HISTORIA
La historia individual aparece como un elemento muy importante en nuestras redes de interacciones.
Aunque la historia personal es parte del pasado, está presente y aflora permanentemente en nuestro lenguaje, emociones y cuerpo.
En un sentido amplio, la historia devela nuestra identidad personal y cultural. Observar nuestra historia, nos da la oportunidad de reinterpretar individual y colectivamente algunos eventos que afectan las interacciones.Revisar la historia personal implica preguntarnos por aquellos eventos del pasado que hoy nos paralizan o nos permiten fluir en nuestras interacciones.
(E) EROSOH! Eros. La cultura griega veía el eros como un Dios.
El Eros revela nuestra identidad sensual y sexual, nuestra pasión, cuya energía nos permite el cuidado por los otros, crear intimidad y ternura, construir espacios, vínculos y redes de confianza, así como también en ausencia de Eros es lo opuesto.Significa conectarse con nuestra energía interna y activarla para así poder diseminarla a los demás.
Observar nuestro eros es observar nuestra capacidad de escuchar, y de establecer vínculos con otros.
(S) SILENCIO
¿Qué podemos aprender del sonido del silencio? …
• El silencio ha sido usado por muchas sociedades para enviar mensajes a personas indeseables.
• El silencio puede provocar tensión o ira, pero también nos permite fluir hacia una conexión espiritual (oración, meditación) o estados reflexivos.
Preguntar por:
¿Cuáles son las conversaciones faltantes?¿Cuál es el sentido de las conversaciones faltantes?
El silencio parece dar la impresión de que una situación o persona no existe. Así, lo invisible es sólo una ilusión, ya que aún está allí afectando todo desde el sonido del silencio.
2.5
II ESTRATEGIA:“LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL”
¿POR QUE EL M.S.V.?
• Le entrega a las personas encargadas del cuidado de la organización, una herramienta, que como guía referencial, les permite estructurar y gobernar la complejidad organizacional.
• Permite establecer una plataforma estratégica para dirigir el cambio.
• Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organizaciones promoviendo la flexibilidad estructural.
• Involucra a los responsables de la organización en una discusión respecto a la realización de la Identidad Organizacional.
El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa las siguientes ventajas respecto de otros:
• Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sinapsis entre conversaciones por los futuros proyectos y los que hoy son el producto de su quehacer, mantener viable la definición establecida como organización (Adaptación).
• Permite generar conversaciones que relacionan, en un diseño común entre los actores responsables del cuidado y gobierno de la organización, los conceptos de Identidad, la Inteligencia y el Control, con la administración de las comunicaciones.
El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa las siguientes ventajas respecto de otros:
¿POR QUE EL M.S.V.?
En la actualidad se están realizando importantes trabajos para su reinterpretación como una base epistemológica poderosa en la intervención de organizaciones.
EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
MSV
PEDRO NARVARTE ARREGUI
¿JUGUEMOS?...
1. Conformemos 4 Grupos: A, B, C y D.2. Cada Grupo debe nombrar un Anotador y un
Emisario.3. Se jugará 5 veces, siguiendo las instrucciones
que leerá el Profesor y deberán actuar en consecuencia.
4. Las tres primeras veces estará prohibido hablar entre grupos.
5. Las dos últimas podrán negociar los acuerdos que deseen.
LAS REGLAS
1. Conocida la Tabla de Consecuencias, cada grupo podrá deliberar en silencio -y en los tres primeros juegos sin comentar con los demás grupos- la decisión táctica a tomar, consecuente con su estrategia de juego.
2. Las decisiones posibles son mostrar X oY de acuerdo a las hipotéticas consecuencias que el grupo pronostique.
3. Se mostratán las cartillas simultáneamente al aviso del profesor.
¡¡¡Suerte!!!
COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD: UNA REFLEXIÓN DESDE LO HUMANO.
EL HOMBRE ANIMAL
Características que permitieron el lenguaje:
• Ser Animales Recolectores• Compartir Los Alimentos En La Comunidad• Participación de los machos en la crianza• Consagración frontal del acto sexual
“ES NUESTRO OPERAR EN EL LENGUAJE LO QUE ESPECIFICA NUESTRA CONDICIÓN HUMANA”
“ESTE MODO DE VIDA, EN UN TRANSFONDO DE ACEPTACIÓN MUTUA, POSIBILITÓ LA
SOCIALIZACIÓN”
• Biológicamente, la EMOCIÓN es una disposición corporal que especifica el dominio de acciones en que puede moverse un animal
“LA COMPETITIVIDAD NO PARECIERA TENER UN FUNDAMENTO BIOLÓGICO NI NATURAL, SINO QUE SERÍA
UNA ACTITUD CULTURALMETE APRENDIDA, CONDICIONADA EN UNA EMOCIÓN DE NEGACIÓN DEL OTRO Y POR TANTO
DE NUESTRO ORIGEN EVOLUTIVO”
CRECIMIENTO V/S DESARROLLO
Una disyuntiva actual
¿DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL?
“Los montones de basura crecen pero no se desarrollan”
Suele considerarse que desarrollo significa lo mismo que crecimiento, pero los mismos no son conceptos relacionados entre sí. Uno puede crecer sin desarrollarse y puede desarrollarse sin crecer.
El crecimiento es un aumento del tamaño o la cantidad. El desarrollo no es fácil de definir.
CRECIMIENTO
DESARROLLO
El desarrollo no es cuestión de cuanto tiene uno, sino de cuanto puede hacer uno con lo que tiene.
Desarrollarse es aumentar el deseo y la capacidad de satisfacer las necesidades y deseos legítimos propios, así como los de los demás.
Requiere:
1. El perfeccionamiento continuo de los medios usados (preocupación por la innovación -ciencia y tecnología-).
1. Los medios requieren el uso de recursos (tarea de la economía)
1. Conflicto de interesas (organismos éticos y moral)
1. Calidad de vida (orden estético)
CRECIMIENTO V/S DESARROLLO
• Lo que uno tiene determina su estándar de vida
• lo que uno puede hacer con lo que tiene determina su calidad de vida.
Por lo tanto, la calidad de vida es un mejor indicador del desarrollo que el estándar de vida. El estándar de vida es un indicador de
crecimiento, no de desarrollo.
Las ideas acerca de la organización siempre se basan en imágenes o metáforas implícitas que nos hacen ver , entender y manejar las situaciones de un modo particular.
• Las metáforas crean comprensión de las cosas.
• Pero también distorsionan.
• Tienen puntos fuertes.
• Pero también tienen limitaciones.
METAFORAS Y ORGANIZACIONES
ECONOMIA RURAL
• EL ALMACENERO
• EL BANCO
• EL HERRERO
• EL BARBERO
• EL CANTINERO
• EL MENDIGO
• ETC.
EN LA ECONOMÍA RURAL
NO HAY MERCADO
OFERTANTES
LA ORGANIZACIÓN DENTRO DEL MERCADO
ORGANIZACIÓN 1
ORGANIZACIÓN 2
LA ORGANIZACIÓN COMPITE
CON OTRAS EN UN MERCADO.
DEMANDANTES
Fundamentalismo de mercado
• Durante un cuarto de siglo, la “religión” imperante en Occidente ha sido el fundamentalismo de mercadoo Basado en el concepto de Adam
Smith de “la mano invisible”o Defiende una forma particular de
organización económica: empresas que maximizan las ganancias sin la regulación de los gobiernos
http://www.congresociriec.es | http://www.ciriec.es/ | http://www.ciriec.ulg.ac.be/
por Joseph E. Stiglitz
LA ORGANIZACÓN COMO SER VIVO
EL TAMAÑO NO ASEGURA LA VIABILIDAD
LA SOBREVIVENCIANO ES POSIBLE FUERA DE
UN MEDIO PROPICIO
MUCHAS VECES HAY QUE ADAPTARSE A CONDICIONES
DESFAVORABLES
VIABLE:
CAPAZ DE MANTENER UNA EXISTENCIA SEPARADA
LA ORGANIZACIÓN COMO SER VIVO
SER VIVO
MEDIO
REGULADOR
Medio Ambiente
Administración
Sistema Viable
ENCAJANDO LOS COMPONENTES
Administración
MedioAmbiente Sistema
Viable
LA ORGANIZACÓN, SU MEDIOY LA ADMINISTRACION
VM.A. VS. V A.>> >>
AmplificadorAmplificador
ReductorReductor
Ley de Variedad Obligada:“Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad”.
COMPLEJIDAD RESIDUAL
VariedadResidual
Desempeñoen EntornoImplicado
VariedadResidual
Capacidad de Procesamiento de la Información Administrativa
Sistema Viable Administració
n
MedioAmbiente
LA ORGANIZACIÓN COMO LA MALA MADRE
PLANTA MADRE
PLANTA HIJA
PLANTA NIETA
DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.
REGULACION PARA EL SISTEMA VIABLE ENFOCADO
PROBLEMA DE IDENTIDAD Y ADAPTACION
DILEMA DE CONTROL
IDENTIDADESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:
Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos y servicios.
2. MODELAMIENTO ORGANIZACIONAL
CONDUCTORES
ACCION CONPROPOSITO
AFECTADOS
RESPONSABLE
RESTRICCIONES (Ambiente)
¡NO!
CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA(CATWOE)
OBSERVADOR
SERVIDORES
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
• NOMBRAR SISTEMAS
“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z”
X: Qué hace
Y: Mediante que
Z: Con que propósito
CARACTERIZAR SISTEMAS
T: ¿Qué suministros son convertidos en que resultados?A: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?P: ¿Quienes proveen los suministros?C: ¿Quienes reciben los resultados?I : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la transformación?D: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se lleve a efecto?
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
“Un sistema de estructura asociativa en reconstitución, que aglutina a todas las instituciones inscritas bajo la figura jurídica de cooperativas y por tanto adscritas a los valores y principios cooperativos, mediante instrumentos legales, asociativos, educativos y de fomento, para permitirles potenciarse, facilitándoles satisfacer sus necesidades de desarrollo y el de las comunidades que atienden, de manera justa, equitativa y solidaria”.
NOMBRAR SISTEMAS(SCCh)
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL PARA EL SCCH.
ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL
Al estudiar la Identidad Organizacional, se busca determinar lo que la organización es.
Podemos notar cuatro aspectos destacables: • el contexto de reconstitución en el cual se encuentra el
cooperativismo chileno, luego del Gobierno Militar. • la misión de aglutinar a las instituciones cooperativas (lo que
acerca más a la idea de conglomerado que de sistema) • Lo valórico (adhesión voluntaria y abierta, gestión democrática por
parte de los socios, participación económica de los socios, están bien. Autonomía e independencia, educación, formación e información, cooperación entre cooperativas y interés por la comunidad, débiles).
• Debilidad estructural.
LA ORGANIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE
LA ORGANIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN AMANTE
SU CUERPO CORREAUTONOMAMENTE
SUS SENTIDOS PERCIBEN EL AMBIENTEEN COORDINACION CON EL CUERPO
SU MENTE ESTA FUNDAMENTALMENTEEN EN ESTO
EL MECANISMO DE ADAPTACION
COHESIÓN
INTELIGENCIA
POLITICAS
MEDIO
EXTERNO
MEDIOINTERNO VOLVER
Para un sistema viable:“El hacer políticas, corresponde al cuidado por la identidad organizacional”.
DILEMA DE CONTROL
GRAN COMPLEJIDAD AMBIENTAL
NECESIDAD DE FLEXIBILIZARLA ORGANIZACIÓN(Delegar)
PRODUCE VACIOSDE INFORMACIÓNEN LA ADMINISTRACION
LA ADMINISTRACIÓN REQUIERE MAYORINFORMACIÓN(Aumentan los comandos)
LA ADMINISTRACIONRIGIDIZALA ORGANIZACIÓN
DILEMA DE CONTROL
DESAFÍO ORGANIZACIONAL:¿COMO DAR AUTONOMÍA SIN PERDER CONTROL?
LA ORGANIZACÓN COMO UNA ORQUESTA SINFONICA
INTEGRANTESQUE SON MAESTROS
CONDUCTOR O LIDER QUEREGULA LA ACCION CONJUNTA
ELEMENTOCOORDINADOR
COHESIÓN
MA.1
ADM.1
OP.1
MA.N
ADM.N
OP.N
EL MECANISMO DE COHESIÓN
COORDINACION
MONITOREO
CONTROL
MA.1
ADM.1
OP.1
MA.N
ADM.N
OP.N
EL MECANISMO DE COHESIÓN
VOLVER
MEDIOEXTERNO
Musculatura
Corazón
Pulmones
Piel
Tacto, audición, olfato, gusto
Respuestas Generales
Sistema Parasimpático Médula
INTELIGENCIA
POLITICAS
?
COHESIÓN
OP.1
ADM.1
OP.N
ADM.N
MA.1
MA.N
COORDINACION
MONITOREO
EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE
MEDIO
EXTERNO
SISTEMAVIABLE
METASISTEMA
AMBIENTE
COHESIÓN
INTELIGENCIA
POLITICAS
MEDIOINTERNO OP. ADM
RECURSIVIDAD DEL MODELO
AMBIENTE
ADMINISTRACION
SISTEMAVIABLE
Todo Sistema viable contieney está contenido en otro sistema
viable
TEOREMA DE LOS SISTEMAS RECURSIVOS