TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI. - tinhgiac.com · Web viewĐặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai

PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI

Danh sách nhóm:

Nguyễn Hữu Tuấn Mar1

Nguyễn Trần Thùy Trang Mar1

Nguyễn Thị Tuyết Sương Mar1

Nguyễn Đỗ Hoàng Anh Mar1

Lê Thảo Lan Mar1

1


M C L CỤ Ụ1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI................................................................................................4

1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai:....................................................................................................4

1.2 Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................................5

1.3 Triết lý kinh doanh...............................................................................................................6

1.3.1 Management Philosophy:.............................................................................................6

1.3.2 Core Values:.................................................................................................................6

1.3.3 Vision:..........................................................................................................................7

1.4 Giá trị thương hiệu...............................................................................................................7

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây................................................................................9

2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI..............................................10

2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD......................................10

2.1.1 Môi trường vi mô........................................................................................................10

2.1.2 Môi trường vĩ mô........................................................................................................14

2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai..........................15

2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài..........................................15

2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài............................................................................16

2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất....................................................................................................16

2.2.4 Cải thiện công nghệ....................................................................................................17

2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng.....................................................................................17

2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất.........................................................................................18

2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont..................................................18

2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển............................................................20

2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990................................21

2.2.10 KẾT LUẬN................................................................................................................23

3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI.....................................................24

3.1 Chiến lược sản phẩm..........................................................................................................24

3.1.1 Chiến lược chung:.......................................................................................................24

3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương:................................................................................24

3.2 Chiến lược giá....................................................................................................................25

3.3 Chiến lược phân phối.........................................................................................................26

2


3.4 Chiến lược xúc tiến............................................................................................................27

3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị:......................................................................27

3.4.2 Quảng cáo :.................................................................................................................28

3.4.3 Quan hệ công chúng...................................................................................................29

4 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI.........................................31

4.1 Thất bại của Hyundai.........................................................................................................31

4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986...................................................................................31

4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 12/2006- Xe hơi Sotana...........................................................31

4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 12/2009....................................................................................33

4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu.............................................................34

4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ......................................................34

4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kích.........................................................36

4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10 tại Châu Âu và Ấn Độ..............................................................................................................37

4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu..........................................................................37

4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu:............................................37

4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu..............................................38

4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả................................................................................................................................38

5 KẾT LUẬN............................................................................................................................39

6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC...................................................................................40

3


1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI.

1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai:

Hyundai Motor Company - thuộc Hyundai Kia Automotive Group - là hãng sản xuất ôtô lớn nhất Hàn Quốc và đứng thứ 8 thế giới về giá trị thương hiệu trong ngành công nghiệp ô tô.

Đặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan với công suất lên tới 1.6 triệu xe/năm. Biếu tượng logo của Hyndai, chữ “H” được viết cách điệu, tượng trưng cho hình ảnh công ty và khách hàng đang bắt tay nhau. Trong tiếng Hàn, Hyndai có nghĩa là “hiện đại”.

Lịch sử thành lập:

Năm 1947, Chung Ju-yung đã sáng lập ra Công ty xây dựng và cơ khí Hyundai. Phải đến năm 1967, Công ty ôtô Hyundai mới được thành lập. Năm 1968, Hyndai hợp tác với Ford Motor Company cho ra đời model đầu tiên của công ty là Cortina. Pony, chiếc xe Hàn Quốc đầu tiên xuất xưởng vào năm 1975, được thiết kế bởi Giorgio Giugiaro theo phong cách Ý, với công nghệ dẫn động do Mitsubishi Motors cung cấp. Những năm sau đó, sản phẩm của Hyndai được xuất khẩu sang Ecuado và nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước Benelux (Belgium, Netherlands, và Luxembourg) . Năm 1991, Hyundai đã mở đường độc quyền công nghệ cho mình khi phát triển thành công động cơ xăng, I4 Alpha và có hộp truyền động.

Đến năm 1986, xe của Hyndai bắt đầu được bán tại Mỹ. Nhờ giá cả phải chăng, model Excel đã lọt vào top “10 xe được ưa chuộng nhất” do tạp chí Fortune bình chọn. Năm 1988, công ty bắt đầu sản xuất các model với công nghệ của riêng mình, khởi đầu là chiếc Sonata loại midsize đến nay vẫn còn được sản xuất.

Năm 1996, Hyundai Motors India Limited được thành lập, đặt xưởng sản xuất tại Irrungattukatoi gần Chennai, Ấn Độ.

Năm 1998, Hyndai bắt đầu nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình như một thương hiệu toàn cầu. Một năm sau, Chung Ju Yung quyết định trao quyền lãnh đạo Hyndai Motor cho con trai mình là Chung Mong Koo. Hyndai Motor Group, công ty mẹ của Hyundai đã đầu tư rất nhiều vào việc phát triển chất lượng, mẫu mã, tăng cường sản xuất và nghiên cứu dài hạn cho ngành ôtô nói riêng.

4


Tập đoàn đã tăng thời gian bảo hành lên tới 10 năm hay 160.000 km đối với xe bán tại Mỹ, đồng thời phát động chiến dịch marketing quy mô lớn.

Trong cuộc khảo sát về chất lượng xe hơi của tổ chức J.D. Power and Associates năm 2004, Hyundai đã vượt qua nhiều đối thủ tiếng tăm và giữ vị trí thứ 2. Hiện nay Hyndai nằm trong top 100 thương hiệu ôtô lớn nhất thế giới, xếp thứ 65 (2010). Từ năm 2002 Hyndai cũng là một trong những nhà tài trợ chính thức cho giải World Cup của FIFA.

Sự xuất hiện của model midsize SUV Santa Fe năm 2007 đã đem đến cho Hyundai thành công vang dội và giành giải thưởng “2007 Top Safety Pick” của IIHS.

Tại triển lãm ôtô quốc tế Bắc Mỹ 2008, Hyundai đã trình làng model Hyundai Genesis Coupe dẫn động bánh sau. Phiên bản mới này đã có mặt tại các đại lý trong nước vào hè 2008 vừa qua và sẽ có mặt tại thị trường Mỹ vào mùa xuân năm 2009.

Hyundai tuyên bố sẽ cho ra mắt phiên bản hatchback 5 cửa của model Elantra compact sedan vào năm 2009 với tên gọi Elantra Touring.

1.2 Cơ cấu tổ chức.

Hội đồng quản trị của Huyndai gồm hai ban chính là Audit Committee và Recommendation Comitte on Candidates for Outside Directors. Các quyết định kinh doanh quan trọng sẽ được thảo luận và phê duyệt bởi hội đồng quản trị và các cổ đông trong đại hội cổ đông. Các thành viên trong bộ phận kế toán và quản trị các hoạt động kinh doanh cũng phải chịu sự giám sát thông qua một cuộc kiểm toán của các chuyên gia độc lập. Hội đồng quản trị gồm bốn giám đốc điều hành và 5 giám đốc bên ngoài những người là chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực liên quan đến ngành công nghiệp ôtô.

5


1.3 Triết lý kinh doanh.

Triết lý kinh doanh của Hyundai bao gồm: Triết lý quản lý, Những giá trị cốt lõi và Tầm nhìn.

1.3.1 Management Philosophy:Triết lý quản trị của Huyndai: “Realize the dream of mankind by creating a new future through ingenious thinking and continuously challenging new frontier” – thực hiện giấc mơ cùa loài người bằng cách tạo ra những tương lai mới thông qua suy nghĩ độc đáo và tiếp tục những thách thức trong biên giới mới. Triết lý trên trả lời cho câu hỏi tại sao Huyndai tồn tại và là một nguyên lý mà được khắc sâu vào trong tâm trí và hành động của mỗi nhân viên.

1.3.2 Core Values:Hyundai có 5 giá trị cốt lõi đã được xác định như là một phần của triết lý của công ty và nó đã tồn tại trong suốt lịch sử của Hyundai, và là những nguyên tắc mà tất cả nhân viên hứa sẽ tiếp tục thúc đẩy trong tập đoàn Hyundai.

Customer: Thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt nhất và giá trị hoàn hảo cho khách hàng.

Thử Thách: Không bao giờ tự mãn, nắm lấy mọi cơ hội để thách thức lơn hơn, và tự tin để đạt được mục tiêu với niềm đam mê vững chắc và sự suy nghĩ khéo léo.

Hợp tác: Tạo ra một sức mạnh tổng hợp thông qua một cảm giác “bên nhau” được đẩy mạnh bằng các thông tin liên lạc và hợp tác lẫn nhau trong công ty và các đối tác của Hyundai.

Con người: Hyundai tin rằng tương lai của tập đoàn nằm trong trái tim và khả năng của các nhân viên, và giúp họ phát triển tiềm năng bằng cách xây dựng văn hóa công ty tôn trọng tài năng.

6


Toàn cầu: Tôn trọng sự đa dạng của văn hóa và phong tục, phấn đấu trở thành một tập đoàn toàn cầu được tôn trọng.

1.3.3 Vision:Tầm nhìn khẩu hiệu: "Đối tác trọn đời trong ngành ô tô và hơn thế nữa ' .

"Để trở thành một đối tác suốt đời tin cậy của khách hàng của Hyundai, chúng tôi sẽ mang lại một viễn cảnh mới xe ô tô thông qua các giải pháp di động sáng tạo dựa trên con người làm trung tâm, thân thiện với môi trường công nghệ và dịch vụ. "

1.4 Giá trị thương hiệu

Năm 2009:

Hãng tư vấn thương hiệu toàn cầu Interbrand kết hợp với tuần báo kinh tế nổi tiếng thế giới Businessweek công bố danh sách 100 thương hiệu hàng đầu của năm 2009. Do tác động của khủng hoảng kinh tế, bình quân giá trị của 100 thương hiệu nói chung giảm 4,6% và công nghiệp ôtô nói riêng giảm 7,6%. Định giá thương hiệu 4,6 tỷ USD sụt 5% so với nămtrước, Hyundai có mức giảm thấp nhất trong số các hãng xe.

Từ vị trí 72 năm ngoái, giá trị thương hiệu Hyundai nâng lên 3 bậc ở vị trí 69. Interbrand cho biết :”Nhờ những sản phẩm thu hút như Genesis hay các chương trình makerting sáng tạo như Assurance, Hyundai đang tạo sự chú ý lớn trên thị trường toàn cầu”. Hyundai đang ngày càng chứng tỏ vị thế của mình trong làng xe thế giới. Xuất hiện lần đầu tiên trong cuộc bình chọn 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2005, Hyundai đã đứng thứ 84 và đều đều thăng hạng những năm tiếp theo.

Khi nhiều hãng xe lâm vào tình cảnh thê thảm do cơn bão khủng hoảng, Hyundai nổi lên như một hiện tượng. Không những không bị thua lỗ mà hãng còn có lợi nhuận ròng đạt 1.036 tỷ won (832 triệu USD), tăng 10,4% so với 6 tháng đầu năm ngoái. Hãng xe Hàn dễ dàng “vượt mặt” Ford đứng vị trí hãng xe lớn thứ 4 thế giới về doanh số tiêu thụ. Thắng lợi lớn này xuất phát từ tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ của hãng tại thị trường các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, đặc biệt là Ấn Độ và Trung Quốc.

Bảng xếp hạng thương hiệu xe trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới 2009:

Xếp hạng thương hiệu xe

Thương hiệu xe

Giá trị thương hiệu (tỷ USD)

Tỷ lệ tăng giảm giá trị thương hiệu so với năm 2008

Xếp hạng trong 100 thương hiệu hàng đầu năm 2009

7


1 Toyota 31,3 - 8% 8

2 Mercedes-benz 23,9 - 7% 12

3 BMW 21,7 - 7% 15

4 Honda 17,8 - 7% 18

5 Ford 7,0 - 11% 49

6 Volkswagen 6,5 - 8% 55

7 Audi 5,0 - 7% 65

8 Hyundai 4,6 - 5% 69

9 Porsche 4,2 - 8 % 74

10 Ferrari 3,5 0% 88

11 Lexus 3,15 -12% 96

Năm 2010:

Dẫn đầu vẫn là Toyota dù tụt hạng từ thứ 8 xuống 11 trong top 100. Trong khi đó, Lexus, thương hiệu xe sang của tập đoàn Toyota, đã không còn có tên trong danh sách.Hầu hết các thương hiệu ô tô đều có giá trị tăng lên so với năm 2009, ngoại trừ Toyota chứng kiến mức sụt giảm giá trị thương hiệu 16%.

Bằng sự nỗ lực của mình, Hyundai đã tăng 4 bậc trên bảng xếp hạng, từ vị trí thứ 69 lên vị trí thứ 65 trong năm 2010, và giá trị thương hiệu tăng lên từ 4,6 tỷ lên 5,033 tỷ USD.

Dưới đây là thứ hạng cụ thể của từng thương hiệu ô tô, xe máy trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu lớn nhất thế giới năm 2010:

Thứ hạng năm 2010

Thứ hạng năm 2009

Thương hiệu Xuất xứGiá trị thương hiệu (triệu USD)

Thay đổi giá trị thương hiệu

11 8 Toyota Nhật Bản 26192 - 16%

12 12 Mercedes-Benz

Đức 25179 6%

8


15 15 BMW Đức 22322 3%20 18 Honda Nhật Bản 18506 4%50 49 Ford Mỹ 7195 3%53 55 Volkswagen Đức 6892 6%63 65 Audi Đức 5461 9%65 69 Hyundai Hàn Quốc 5033 9%72 74 Porsche Đức 4404 4%91 88 Ferrari Ý 3562 1%

98 73Harley-Davidson

Mỹ 3281 - 24%

1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đâyNăm 2010:

Công ty Hyundai Motor, hãng xe lớn nhất Hàn Quốc có doanh số bán hàng toàn cầu là 3.612.487 đơn vị sản phẩm (các nhà máy trong nước: 1.730.682, nhà máy ở nước ngoài: 1.881.805) trong năm 2010, tăng 16,3% so với một năm trước đó.

Doanh thu tăng 15,4% lên 36,8 nghìn tỷ so với năm ngoái, trong khi đó lợi nhuận kinh doanh cũng tăng 44,4% lên 3,2 nghìn tỷ won. Lợi nhuận ròng tăng 77,8% lên 5,3 nghìn tỷ won, nguyên nhân do hiệu suất được tăng lên mạnh mẽ tại các nhà máy ở nước ngoài và các công ty con của Hyundai.

Mặc dù có những khó khăn trong điều kiện kinh doanh gần đây, Hyundai đã đạt được một số sự kiện quan trọng đáng kể trong các thị trường lớn năm 2010. Tại Mỹ, Hyundai đã đạt được cả tăng trưởng về số lượng lẫn chất lượng.Doanh số của Hyundai đã vượt qua 500.000 chiếc kể từ lần đầu tiên khi thâm nhập thị trường Mỹ vào năm 1986. Sự trung thành thương hiệu Hyundai cũng tăng lên đáng kể, xếp hạng cao nhất chưa từng có, xếp ở vị trí số 3 trong JD Power and Associates Customer Retention Study 2010, đó là thành quả của việc quản lý chất lương nghiêm ngặt của tập đoàn này.

Bằng cách giới thiệu mẫu xe mới được thiết kế đặc biệt cho khách hàng địa phương, doanh số bán hàng của Hyundai ở Trung Quốc và Ấn Độ cũng ở mức cao mọi thời đại, đạt hơn 700.000 xe ( Trung quốc) và 600.000 đơn (Ấn độ).

Năm 2011, Hyundai có kế hoạch củng cố khả năng cạnh tranh nội bộ của mình và cố gắng đạt được mục tiêu doanh số toàn cầu là 3,9 triệu xe.

Năm 2011:

9


Trong bối cảnh ảm đạm tại thị trường nội địa, hãng xe số 1 Hàn Quốc Hyundai Motor vẫn gặt hái được tăng trưởng lợi nhuận lên tới 46% trong quý đầu tiên của năm nhờ chính sách định hướng phát triển hướng ngoại rất linh hoạt.

Dựa trên các tiêu chuẩn báo cáo tài chính quốc tế, và IFRS, tính đến ngày 31/3/2011, tổng lợi nhuận quý I của tập đoàn là 1,75 ti USD, tăng 46% so với con số hơn 1,19 ti USD của cùng ky năm ngoái, đồng thời nâng giá trị cổ phiếu của hãng trên thị trường tăng hơn 7,3% so với thời điểm cuối năm 2010. Doanh thu thuần của Hyundai tăng 21% so với cùng ky năm trước, đạt 17 ti USD, tổng doanh số bán hàng toàn cầu là 919.130 chiếc, tăng 9,2% trong khi doanh số riêng tại thị trường nội địa giảm 0,8%.

Trong báo cáo chi tiết về tình hình kinh doanh quý I, hãng nhận định mức lợi nhuận hết sức ấn tượng này chủ yếu đạt được nhờ sự tăng trưởng tại thị trường nước ngoài, bao gồm các khâu từ sản xuất đến hoạt động marketing. Trong nhiều năm gần đây, khi nhận thấy thị trường Hàn Quốc có dấu hiệu giảm sút, Hyundai đã chuyển hướng sang đẩy mạnh phát triển “êkip ngoại”. Hiện tập đoàn sở hữu 1 hệ thống hùng mạnh các nhà máy đặt tại Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Ky, Cộng hoà Séc, Thổ Nhĩ Ky, Nga, và đang tiến hành xây dựng nhà máy đầu tiên ở Brazil.

Không chi vậy, cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2010 và trận động đất lịch sử gần đây tại Nhật Bản có thể được xem là một thời cơ vàng để Hyundai Motor vượt qua những đối thủ lớn. Quý I vừa qua, sau khi đưa thêm vào thị trường các mẫu xe mới như mẫu sedan cao cấp Grandeur, mẫu Accent cơ nhỏ, Hyundai đã chính thức vượt mặt Honda về doanh số bán hàng toàn cầu. Honda, hãng ôtô lớn thứ ba của Nhật Bản, trong báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2011 cho biết lợi nhuận sụt giảm 38%, doanh thu giảm 2,9%, tổng doanh số bán hàng toàn cầu giảm 1,6% khi chi còn ở mức 860.000 chiếc.

Mặc dù tại Mỹ – thị trường quan trọng nhất thế giới, tính đến hết quý I Honda vẫn xếp trên Hyundai (không kể Kia) 2 bậc, thị phần của 2 hãng lần lượt là 10,1% và 4,7% nhưng Hyundai đang chứng tỏ lợi thế hơn hăn bởi hãng này đạt mức tăng trưởng thị phần 0,3% so với cùng ky năm ngoái trong khi Honda vẫn đang giậm chân tại chỗ.

Mọi thước đo về năng lực cạnh tranh đang ủng hộ hãng xe Hàn Quốc và với kết quả sáng lạn trong quý đầu tiên, mục tiêu doanh số 3.9 triệu xe trong năm nay hoàn toàn nằm trong tầm với của hãng.

2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI

2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD

2.1.1 Môi trường vi mô. Nguồn lực bên trong:

10


Hiện tại tổng số nhân viên trực tiếp từ các cơ sở sở của Hyundai là khoảng 78.000 nhân viên. Nếu tính cả các nhân viên trong các công ty liên doanh con số này sẽ vượt ngương hàng trăm ngàn.

Hyundai hiện đang có 6 viện nghiên cứu và phát triển ( R&D ) trên toàn cầu, được đặt tại Hàn

Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Ấn độ, Đức.

Huyndai có hệ thống 9 nhà máy nằm khắp các nước trên thế giới, với năng suất lớn, và có vị trí nhất định trong ngành công nghiệp sản xuất xe trong khu vực.

1. Nhà máy ô tô lớn nhất- Ulsan:Là một trong những nhà máy sản xuất chính của Huyndai có diện tích 5,050,000 m2, với 5 nhà máy nhỏ riêng biệt, hơn 34,000 công nhân, năng suất 5,400 chiếc/ngày. Hơn nữa, nhà máy sở hữu một cảng riêng nơi 3 tàu 50,000 tấn có thể nhổ neo cùng lúc. Nhà máy Ulsan còn được gọi là nhà máy Forest, nơi có 580,000 cây bao quanh tạo tạo phong cảnh và tính hiện đại cho Ulsan.

2. Nhà máy sản xuất cao cấp phục vụ cho xuất khấu- Asan:Sức chứa 30,000 đơn vị, nhà máy Asan hoàn toàn độc lập trong việc sản xuất, sản phẩm xuất khẩu chính là xe khách loại lớn. Asan đem đến một không gian làm việc tươi sang, hứng khởi và hướng đến lợi ích của người lao động.

3. Nhà máy sản xuất xe thương mại hạng nặng- Jeonju:Sức sản xuất là 125,000 đơn vị, nhà máy Jeonju chuyên sản xuất xe buýt cơ lớn, xe tải và đặc biệt là các phương tiện trên 2.5 tấn.

4. Nhà máy Alabama Hoa Kỳ:Trong vòng 1 năm sau khi đưa vào hoạt động, nhà máy Alabama đã đạt được những thành tựu đáng kể, đứng thứ 10 về chất lượng sản xuất trong 37 nhà máy tại Nam Mỹ. Tập trung sản xuất các phương tiện hạng nặng, và tiếp tục phát triển danh tiếng như một nhà máy hàng đầu bằng việc áp dụng những công nghệ và kỹ thuật mới nhất cho dây chuyền sản xuất của nó.

11


5. Nhà máy Trung Quốc:Sau nhà máy đầu tiên, nhà máy thứ hai với năng suất 300,000 đơn vị nâng năng suất của nó lên đến mức 600,000 đơn vị/năm.Nhà máy có một vị trí vững chắc nhờ có một lượng cổ phần lớn trên thị trường ô tô Trung Quốc, nơi kinh tế ngày càng lớn mạnh.

6. Nhà máy Ấn Độ:Tập trung vào R&D, thử nghiệm, sản xuất, và bán sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Ấn Độ.Nhà máy Ấn Độ đã xây dựng nhà máy thứ hai vào năm 2008 vơi năng suất 600,000 đơn vị. Nó phục vụ như một nhà máy toàn cầu về các loại xe hạng nặng, như mẫu xe dành riêng cho thị trường nước ngoài i10, và chiến dịch Châu Ấu với mẫu xe i20. Nhà máy đã đạt được những thành tựu nhất định trên thị trường Ấn Độ, lập kỷ lục sản xuất 2,5000,000 sản phẩm và bán 1,000,000 sản phẩm trong thời gian ngắn nhất và nắm giữ 20% cổ phiếu trên thị trường, 60% lượng xe xuất khẩu.

7. Nhà máy Turkey và Czech Republic:Turkey: sự mở rộng của nhà máy vào 3/2007 đã làm tăng năng suất của nhà máy từ 60,000 lên 100,000 sản phẩm. Nằm ở vị trí chiến lược nối Châu Ấu, Châu Phi và Trung Đông, nhà máy Turkey giữ vai trò quan trọng để tăng cường xuất khẩu từ khu vực sang địa phương với mẫu Accent và i20.Czech Republic: 19 tháng sau khi đổi mới, nhà máy được đưa vào sản xuất vào 11/2008. Czech Republic tập trung vào chiến lược địa phương hóa hoàn toàn bằng việc phát triển các thiết bị để đáp ứng tiêu dùng tại Châu Âu.Nhà máy đặt lợi ích vào chiến dịch địa phương vào trung tâm Châu Âu.

8. Nhà máy Nga:Đưa vào hoạt động vào tháng 1/2011, là nhà máy ô tô duy nhất tại Nga đảm nhận toàn bộ quy trình sản xuất thành một chiếc xe hoàn chinh. Với năng suất ban đầu là 100,000 sản phẩm và có thể tăng lên150,000. Sở hữu những chuyên gia được đào tạo tại Hàn Quốc và nhà máy Czech Republic, nhà máy tại Nga tập trung sản xuất mẫu xe C-class với thiết kế mạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tại địa phương.

9. Nhà máy Brazil:Có một vị trí vững chắc tại thị trường lớn nhất ở vùng trung tâm của Mỹ La Tinh, nhà máy giữ một vai trò quan trọng để tăng doanh số trong khu vực. Nhà máy đang sản xuất những chiếc xe hạng phong cách và tiết kiệm nhiên liệu cho thị trường Brazil, góp phần tăng số lượng cổ phiếu trong khu vực.

12


Đối thủ cạnh tranh.

Với mỗi dòng xe mỗi phân khúc, mỗi thị trường Hyundai sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh rất mạnh, đó là những tập đoàn sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Hyundai có thế mạnh về những loại xe cơ trung và bình dân nên có thể kể đến những đối thủ cạnh tranh nổi bật sau:

Hãng TOYOTA

Đây là hãng xe phổ biến trên toàn thế giới bởi số lượng xe bán ra và cũng bởi vì hãng sản xuất và bán xe tại hầu hết mọi quốc gia. Toyota chủ yếu sản xuất phân khúc xe thương mại loại nhẹ và xe khách. Với các thương hiệu nổi tiếng như Daihatsu, Hino, Lexus, Scion hay Toyota, nhà sản xuất ô tô khổng lồ này đã và đang cung cấp cho khách hàng của mình những chiếc xe sang trọng, thoải mái và tiện nghi. Nhờ có những lợi thế vượt trội kể trên nên khó có hãng xe nào có thể đánh bật vị trí đầu bảng của Toyota tính tới thời điểm này.

Hãng General Motors.

Nhà sản xuất ô tô của Mỹ này chính là hãng xe lớn thứ hai trên thế giới do thị phần của nó đã bị suy giảm sau các cuộc khủng hoảng tài chính và sau khi tuyên bố phá sản. Hiện tại, GM đang dồn toàn lực vào các thương hiệu trọng điểm như Chevrolet, Buick, GMC và Cadillac. Thị trường lớn nhất của hãng chính là khu vực Bắc & Nam Mỹ và Trung Quốc. Tuy nhiên, hãng cũng đang cố gắng xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác như Ấn Độ, Đức, Tây Ban Nha.

Hãng Ford

Ford chính là hãng đã giới thiệu các biện pháp mang tính cách mạng trong việc sản xuất ô tô trên diện rộng. Tại Mỹ, đây chính là hãng xe lớn thứ ba, chi sau Toyota và General Motors. Ford, Lincoln, Mercury và Volvo chính là 3 thương hiệu nổi tiếng của hãng xe này. Chiếm đa số thị phần ở Bắc Mỹ và ở Mỹ, tập đoàn Ford Motors đang từng bước nhanh chóng mở rộng vị thế củamình trên toàn cầu với thương hiệu Ford.

Hãng BMW

Nổi tiếng với việc sản xuất các dòng xe sang trọng nên có lẽ nhiều người không còn xa lạ với thương hiệu MINI hay Rolls-Royce của hãng xe Đức – BMW này. BMW 3 là một trong những model nổi tiếng của hãng xe này. Hãng hiện đang nhanh chóng tìm kiếm các khách hàng mới bằng cách mở các công ty con ở Nam Phi, Ấn Độ, Mỹ, Trung Quốc, Canada, Áo và Ai Cập.

Hãng Tata Motors

Tata Motors nổi lên như một nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất ô tô nhỏ, giá rẻ kể từ sau khi tiếp nối hành trình của các thương hiệu nổi tiếng của Anh như Jaguar và Land Rover vào năm 2008. Với 70% thị phần ở Ấn Độ và xếp thứ 19 trong số các hãng xe lớn nhất thế giới, hăn ai cũng phải thừa nhận rằng tốc độ phát triển của thương hiệu này khiến chúng ta chóng mặt. Nhắc đến

13


Tata, chúng ta không thể không nhắc đến mẫu xe nhỏ, giá rẻ từng tạo nên một cơn “sốt” trên thị trường toàn cầu thời gian gần đây, đó là model Tata Nano với mức giá chi khoảng 2.146 USD. Ngoài Ấn Độ, Tata cũng xây dựng thêm các nhà máy ở Argentina, Bắc Mỹ và Thái Lan để sản xuất dòng xe ăn khách này.

Hãng Honda

Nhà sản xuất ô tô lớn thứ 6 trên toàn thế giới này nổi tiếng với những dòng xe cơ trung, và tiết kiệm nhiên liệu. Tại Mỹ và nhiều nơi khác trên thế giới, những dòng xe như Civic, Fit, Accord, Odyssey, Insight hay CR-V của hãng này rất phổ biến.

2.1.2 Môi trường vĩ mô Chính trị và luật pháp.

Thời đại ngày nay là thời đại của Toàn Cầu Hoá và Hội Nhập.Tất cả các nước dần xích lại gần nhau hơn.Các khối liên minh khu vực được thành lập và mở rộng ra với mục đích làm thế đối trọng với các nền kinh tế lớn.Đối với các liên minh khu vực, tổng thống, thủ tướng từ các nước luôn họp bàn, đề ra các biện pháp nâng cao sức mạnh của các nước trong liên minh và cả khối liên minh nói chung.

Nền kinh tế mậu dịch tự do là cái đích mà các nhà kinh tế lớn mong muốn. Ngày nay các quốc gia trên thế giới đang cố gắng xây dựng một nền kinh tế thị trường, ít can thiệp từ chính phủ, nhà nước và một nền kinh tế thế giới tự do có thể.

Tuy vậy, thực tế vẫn tồn tại các đạo luật bảo vệ mậu dịch khu vực, bảo hộ các nhà sản xuất trong nước, các hàng rào thuế quan, hạn ngạch không thống nhất, khác nhau ở từng quốc gia. Ở một số quốc gia, nhà nước còn can thiệp quá sâu vào thị trường. Vẫn còn tồn tại sự phân biệt đối xử nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác, trong và ngoài nước, khu vực này với khu vực khác.

Vấn đề năng lượng ngày càng trở nên nóng bỏng trên toàn cầu. Các quốc gia luôn cố gắng bảo vệ các nguồn tài nguyên của nhau và một số quốc gia còn dùng chính trị bằng phương pháp hoà bình đến vũ lực để cạnh tranh với quốc gia khác nhằm mục đích chiếm các nguồn tài nguyên thiên nhiên quý giá cho chính quốc gia mình.

Hiện tại môi trường con người đang ở mức báo động, hàng loạt các hành động biện pháp đã được đề ra nhằm bảo vệ môi trường như hạn chế sử dụng túi nilông vì thời gian phân huỷ của túi nilông là quá lâu, hạn chế khí thải, khuyến khích sử dụng năng lượng tự nhiên như gió, mặt trời… các cuộc họp liên hiệp thượng đinh luôn cảnh báo về vấn để ô nhiễm môi trường toàn cầu. Hầu hết các quốc gia đã, đang rồi sẽ phải đề ra các bộ luật các chương trình hành động bảo vệ môi trường một cách chặt chẽ.Tất cả những chương trinh này sẽ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp mọi doanh nghiệp.

14


Văn hoá, xã hội.

Xu hướng quan niệm ngày nay tại các quốc gia đã dần thay đổi một phần khác với truyền thống ngày xưa, hội nhập và bị ảnh hưởng dần bởi các phần còn lại trên thế giới. Ngày nay khi khoa học công nghệ giữ một vị trí quan trọng trong đời sống thì các vật dụng hiện đại nhỏ gọn, tiết kiệm đang ngày càng trở nên được ưa chuộng hơn nhất là khi mà kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng khủng hoảng như hiện nay. Hầu hết người tiêu dùng ưa chuông sản phẩm tiết kiệm về chi phí, nhỏ nhắn xinh xắn, tiện dụng.

Với nhận thức trình độ ngày càng cao, con người càng đặt nặng vấn đề yếu tố môi trường, sức khoẻ lên hàng đầu.Những sản phẩm xanh, thân thiện với môi trường đang là những sản phẩm được ưa chuộng hơn.Yếu tố xanh sạch, có lợi cho sức khoẻ được các nhà sản xuất, kinh doanh chọn là khiá cạnh mạnh để quảng cáo, nâng cao danh tiếng của mình.

Khoa học và công nghệ

Nhiều công nghệ sản xuất mới dần được ra đời thay thế lẫn nhau. Nếu trước kia xe hơi chạy bằng hơi nước, rồi đến hệ thống diesel thì nay công nghệ hybrid lên ngôi nhưng về sau rồi sẽ lai được thay thế bằng các công nghệ khác tiên tiến hơn phù hợp hơn với lựa chọn, nhu cầu, xu hướng tiêu dùng, xu hướng ước muốn của khách hàng.

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày nay phục vụ, hỗ trợ giúp xu hướng suy nghĩ con người ngày nay thành hiện thực. Đó là phải thân thiện với môi trường, thân thiện với người dùng, nhỏ gọn, tiện dụng và gây sự thích thú. Tóm lại, trong môi trường kinh doanh phát triển đa dạng và sức cạnh tranh cao thì khoa học công nghệ là một công cụ đắc lực, yếu tố sống còn giúp cho các nhà sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình trong thế kỷ mới này.

2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của HyundaiToàn cầu hóa là một khía cạnh quan trọng của ngành công nghiệp ô tô.Trong những thập kỷ qua, ngành công nghiệp ô tô được coi là một trong những nguồn động lực chính trong việc toàn cầu hóa. Các nhà sản xuất xe hơi lớn đã chia các mô hình tòan cầu hóa thành ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là xuất khẩu. Ở giai đoạn này mục tiêu là để tạo ra mẫu xe hơi phù hợp trên toàn thế giới. Giai đoạn thứ hai của toàn cầu hóa diễn ra sau khi mở rộng xuất khẩu.Trong giai đoạn này việc chính yếu là mở rộng xuất khẩu ra những thị trường lớn.Ở giai đoạn cuối, một mặt phải hoàn thiện việc mở rộng ra những thị trường lớn, mặt khác cần phải thành lập một mạng lưới kinh doanh toàn cầu.

2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoàiXuất khẩu là động cơ chính đem đến sự thành công hiện tại của ngành công nghiệp xe cơ giới Hàn Quốc . Hyundai đã xuất khẩu tổng cộng 560.169 đơn vị, tăng 13% so với con số 494.479 năm 1995. Trong những năm 1980, Hyundai đã bắt đầu khám phá các chiến lược để tăng cường khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài.

15


Chiến lược quốc tế trong giai đoạn đầu là phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe hơi tiên tiến của nước ngoài, việc này cho phép họ phát triển một thị trường kinh doanh xe trên toàn thế giới. Sự tăng trưởng trong sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi phải liên kết chặt chẽ vớithiết kế sản phẩm và công nghệ xử lý tiên tiến.Đối với dự án này, Hyundai đã bắt đầu hợp tác kỹ thuật với Mitsubishi. Họ sử dụng các bộ phận khung gầm và các bộ phận khó sản xuất, như bánh răng và động cơ, trực tiếp từ Mitsubishi, nhưng đầu xi-lanh, puli, đồ nội thất và hệ thống dẫn nhiệt là từ nội địa. Hyundai cũng cho xây dựng một nhà máy mới cho xe bánh lăn đầu tiên tại Hàn Quốc và tạo ra "hiện tượng Excel" trong năm 1985,thành công tại thị trường Hoa Ky vào năm 1986.

2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoàiTrong giai đoạn tiếp theo, Hyundai đã nhìn thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa thị trường nước ngoài. Nỗ lực của họ càng tăng sau thất bại tại thị trường Mỹ cuối những năm 1980 và độ bão hòa của thị trường trong nước. Doanh số bán hàng năm 1996 là 133.009 đơn vị ở Bắc Mỹchiếm 24% lượng xe xuất khẩu, 178.328 đơn vị ở châu Âu chiếm 32% và 248.832 đơn vị ở những khu vực còn lại chiếm 44%.

Khi thị trường xe trong nước lớn mạnh, Hyundai đã cố gắng tìm hiểu thị trường nước ngoài nhiều hơn thông qua việc mở rộng các cơ sở sản xuất xe hơi ở nước ngoài. Đặc biệt, các nước đang phát triển trở thành thị trường tiềm năng cho các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc, bởi tình trạng gần như bão hòa của thị trường xe hơi trong nước, chi phí lao động rẻ của những nước đang phát triển và các rào cản thương mại chặt chẽ của các nước tiên tiến trong việc nhập khẩu ô tô. Hyundai đã tập trung nỗ lực vào việc phát triển các thị trường nước ngoài bởi vì họ biết rằng họ không thể phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững.

2.2.3 Hợp lý hóa sản xuấtHyundai bắt đầu đối mặt với sự tăng cường cạnh tranh toàn cầu cả trong và ngoài nước từ những năm 1990. Kể từ cuối những năm 1980, Hyundai đã phát triển một hệ thống sản xuất để nâng cao chất lượng và năng suất. Hyundai bắt đầu hợp lý hóa việc tổ chức hoạt động bằng cách sử dụng thông tin và công nghệ truyền thong hiện đại như "mạng giá trị gia tăng". Họ xây dựng hợp lý việc tổ chức hoạt động qua 329 nhà cung cấp. Với sự phát triển của hệ thống này, Hyundai hoàn toàn có thể kiểm soát dây chuyền vận chuyển, cũng như tăng tính linh hoạt của kế hoạch vận chuyển. Kết quả của việc đổi mới hệ thống phân phối JIT làm thời gian phân phối giảm đáng kể từ ngày tháng sang từng giờ. Đến năm 1993, 76,4% các đơn hangđã được phân phối hàng ngày,17,1% được phân phối hàng tuần và 6,5% là hàng tháng. Lượng hàng tồn kho trung bình của Huyndai là 0,6 ngày kể từ ngày sản xuất.

Là một bước đầu tiên hướng tới mối quan hệ hợp tác, Hyundai và các nhà cung cấp bắt đầu phân tích giá trị liên doanh. Sự thay đổi này chuyển những mối quan hệ đơn phương sang quan hệ song phương trong việc ký kết các hợp đồng thầu và đã công nhận vai trò chiến lược của các nhà thầu trong việc quyết định chất lượng và chi phíxe hơi.

16


Năm 1985, Hyundai đã giới thiệu một hệ thống các công ty con theo kiểu Nhật Bản và bắt đầu với một hiệp hội các nhà cung cấp, khoảng 265 công ty vào năm 1994. Tổ chức này là cơ chế quan trọng nhất cho sự hợp tác và phát triển nguồn cung.Hyundai được coi là một trong những nhà cải cách trong việc sử dụng hiệp hội các nhà cung cấp, nhờ đó chi phí và chất lượng có thể kiểm soát thông qua tổ chức này. Hyundai đã thiết lập một cấu trúc phân cấp ban, thông qua đó thông tin được thường xuyên trao đổi, các nhà cung cấp có thể thiết kế lại các thành phần tổ chức với những thông tin cần thiết được cung cấp bởi Hyundai.

Mặt khác, Hyundai đã chấp nhận rằng mục đích của nỗ lực liên doanh là để các nhà cung cấp cải thiện lợi nhuận và giảm chi phí. Hyundai bắt đầu đầu tư vào công ty con vì nhiều nhà sản xuất vừa và nhỏ không đủ khả năng để hiện đại hóa quá trình sản xuất. Hyundai đã cho những lời khuyên về kỹ thuật, quản lý, và cung cấp tài chính cũng như máy móc cho các công ty con thông qua hiệp hội các nhà cung cấp. Năm 1993, Hyundai cung cấp 40 tỷ Won cho quỹ hoạt động, 1 tỷ won cho việc phát triển, 8 tỷ won để mua thiết bị, 1 tỷ Won để đảm bảo thanh toán.

Sự tham gia của những công ty con trong quá trình thiết kế đã giúp giảm thiểu chi phí và thời gian.Huyndai có một nhà máy với khoảng 50 kỹ sư từ 50 công ty con làm việc tại các cơ sở này và thêm 50 kỹ sư từ các nhà cung cấp khác phối hợp với các kỹ sư của Hyundai. Ngoài ra, mục tiêu chi phí kỹ thuật cũng hữu ích trong việc giảm chi phí phát triển.

2.2.4 Cải thiện công nghệCải thiện công nghệ là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại trong thị trường cạnh tranh thế giới. Hyundai đã đưa vào hoạt động 6 viện nghiên cứu ở Hàn Quốc và ở nước ngoài. Họ đẩy mạnh thiết lập các cơ sở R & D để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ tiên tiến cho các nhà sản xuất xe hơi trong nước. Viện nghiên cứu này hoạt động như một cơ sở để trao đổi R & D với các viện khác, phát triển các mẫu xe mới vàhệ thống điện tử, phân tích và đánh giá những dòng ô tô tiên tiến của Nhật Bản.

Tại Los Angeles, họ đã xây dựng một trung tâm thiết kế và kỹ thuật tại Ann Arbor, Michigan vào năm 1986 để cung cấp cho công ty mẹ những công nghệ mới nhất và phát triển ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương. Các viện nghiên cứu trong nước của nó như: Trung tâm nghiên cứu Mabookri, viện nghiên cứu xe khách Ulsan, viện nghiên cứu xe khách Namyang, Viện nghiên cứu phương tiện thương mại Chunju, và Trung tâm thiết kế Namyang. Huyndai đã chi cho những trung tâm nghiên cứu này 1.350 tỷ won(10% tổng doanh thu) để phát triển các dự án R & D trong năm 1997.

2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàngĐể trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Hyundai đã tạo ra một mạng lưới bán hàng rộng khắp gồm 2 đại diện ở Bắc Mỹ, 37 đại diện ở châu Âu, 40 đại diện ở châu Mỹ Latinh, 44 đại diện tại Trung Đông / Châu Phi, và 29 đại diện ở châu Á / Thái Bình Dương. Huyndai Hoa Ky sẽ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ. Doanh số bán hàng ở Canada thuộc trách nhiệm bởi Hyundai Canada, là một chi nhánh của Hyundai Hoa Ky. Để cải

17


thiện doanh số bán hàng lâu dài tại thị trường Mỹ, Hyundai thành lập Công ty Tài chính Hyundai Motor vào năm 1990. Họ cũng thành lập công ty phân phối ở Đức, liên doanh với một đối tác địa phương, để thúc đẩy hoạt động marketing ở Tây Âu.

Song song với việc mở rộng mạng lưới đại lý ở nước ngoài từ 2.968 đến 3.200, họ cũng sẽ mở rộng 3700 chi nhánh dịch vụ hậu mãi trên toàn thế giới. Năm 1996, Hyundai đã đầu tư 30 triệu USD để xây dựng một trong những trung tâm vận chuyển hiện đại nhất tại thành phốLummen, Bi.Trung tâm cung cấp các bộ phận xe hơi và dịch vụ trên toàn châu Âu. Trước khi thành lập trung tâm, linh kiện xe hơi và các bộ phận được cung cấp từ Ulsan theo yêu cầu của nhà phân phối châu Âu. Hyundai có thể rút ngắn thời gian giao hàng từ 56 ngày còn 8 ngày với những đơn đặt hàng thường và từ 10 ngày còn 2 ngày với những đơn đặt hàng khẩn cấp. Hyundai cũng điều hành một số trung tâm lắp ráp ở Bắc Mỹ. Ngoài ra, Huyndai cũng thuê một công ty dịch vụ vận tải của Mỹ để phụ trách hoạt động kho bãi, vận chuyển, thủ tục hải quan và quản lý chứng khoán. Hyundai thiết lập hệ thống đào tạo bảo trì mạng ở 7 khu vực và 9 nước: Bắc Mỹ (Mỹ và Canada), miền Trung / Nam Mỹ (Chile), Tây Âu (Đức), Đông Âu (Slovenia), Đông Á (Trung Quốc và Thái Lan), Trung Đông (UAE),và châu Phi (Nam Phi).

2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuấtSự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới đã đem đến sự thay đổi của hệ thống sản xuất. Hệ thống sản xuất thông thường đã nhanh chóng bị thay thể bởi chi phí lao động tăng và chất lượng kém. Các giải pháp cấp thiết đã được đưa ra trong việc giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng khối lượng sản xuất, tự động hóa, và hạn chế phế thải. Việc thiết kế hiệu quả, sản xuất các loại xe chất lượng cao và phân khúc thị trường cũng là một chiến lược. Dưới sức ép của các quan hệ đối kháng giữa quản lý và lao động, Hyundai đã xây dựng một nhà máy lắp ráp mới tại Greenfield nằm ở Asan. Nhà máy Asan với công suất sản xuất 300.000 xe khách cơ lớn đã được xây dựng vào năm 1996. Chính sách này đã làm suy yếu các công đoàn lao động. Mặt khác, Hyundai cũng cho sản xuất những dòng xe hơi đặc trưng tại 2 nhà máy Asan và Ulsan.

Cùng với việc phát triển những mối liên kết toàn cầu và tiếp tục toàn cầu hóa để đạt những tiến bộ, thì thị trường nội địa và nước ngoài đã bắt đầu cạnh tranh với nhau.Ngày nay, không có nhà sản xuất ô tônào có thể thống trị thế giới. Trong thực tế, áp lực cạnh tranh buộc tất cả các nhà sản xuất ô tô trên thế giới phải áp dụng các quy trình sản xuất tối ưu và không ngừng đổi mới sản phẩm. Do đó, Hyundai đang cố gắng bảo tồn những đặc trưng thiết yếu của mô hình phát triển để duy trì khả năng cạnh tranh của họ, cùng với chiến lược toàn cầu hóa cả trong và ngoài nước.

2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào BromontSau khi đạt đến một quy mô nhất định, chiến lược phát triển của Hyundai chuyển hướng sangxuất khẩu vào Bắc Mỹ. Lần đầu tiên bước vào thị trường Canada vào năm 1984, và thị trường Mỹ vào năm 1986. Cho đến năm 1988, Hyundai được hưởng lợi từ một nền giáo dục tốt, lực lượng lao động kỷ luật và hợp tác chặt chẽ với quản lý, chấp nhận mức lương thấp cũng như các điều kiện làm việc kém. Trong giai đoạn mở rộng xuất khẩu, Hyundai đã quyết định thành lập ở Canada, một nhà máy sản xuất ô tô với công suất hàng năm 100.000. Giá trị của nhà máy là hơn 300 triệu

18


USD, và được đưa vào hoạt động năm 1988.Mục đích của việc này là để tiếp cận gần hơn với thị trường Bắc Mỹ hấp dẫn.Tuy nhiên, "Hiệp định kiềm hãm tự nguyện" (VRA) giữa Nhật Bản và Mỹ đã dẫn đến việc xây dựng một nhà máy sản xuất lắp ráp cho xe khách ở Canada. Đây là dự án đầu tư đầu tiên của một nhà sản xuất xe hơi thuộc NIEs ở một quốc gia tiên tiến. Việc này dẫn đến những thất bại của Huyndai tại thị trường Canada và Bắc Mỹ, buộc Huyndai phải quay trở lại mục tiêu sản xuất tại nhà máy Bromont, đến năm 1991 nhà máy Bromont đóng cửa.

Rất nhiều lý do được đưa ra để giải thích cho quyết định đóng cửa nhà máy Bromont của Huyndai. Lý do chính của việc đóng cửa là do nhà máy hoạt động kém năng suất và chất lượng không đảm bảo. Tổng số sản xuất của nhà máy này vào năm 1990 và 1991 là 27.409 và 28.201, thấp hơn nhiều so với năng lực và ky vọng mà Huyndai đã đưa ra. Vào thời điểm đó, nhà máy có lực lượng lao động là 1.200 công nhân, tuy nhiên, nhà máy không tham gia đổi mới hệ thống sản xuất để tăng sự linh hoạt trong cách làm việc nhóm. Hệ thống sản xuất của nhà máy cũng được đặc trưng bởi hệ thống sản xuất Fordist, nghĩa là dây chuyền sản xuất bị giới hạn bởi sự linh hoạt chuyển đổi, không cố gắng sử dụng các khái niệm mới để tăng hiệu quả và chất lượng trong sản xuất. Sau một khởi đầu đầy hứa hẹn vào giữa thập niên 80, doanh số bán hàng Hyundai đã chậm lại do những vấn đề của dịch vụ hậu mãi, chất lượng và mẫu mã kém. Kể từ năm 1987, tranh chấp lao động trong nhà máy chính ở Hàn Quốc ngày càng trở nên gay gắt, dẫn đến đình công và giảm mất chi phí cơ hội. Vì vậy, Huyndai không thể cung cấp bộ phận lắp ráp cho nhà máy ở Bromont, gây trở ngại cho việc tăng hiệu quả sử dụng và năng suất của nhà máy. Không có nhà cung cấp Hàn Quốc nào đầu tư vào Bromont bởi họ không muốn chấp nhận rủi ro do nhu cầu hạn chế tại đây. Mặt khác do khách hàng không muốn sử dụng những sản phẩm mà chi phí sản xuất thấp từ các thị trường mới nổi lên như Nam Á. Vào cuối năm 1996, máy móc, thiết bị của nhà máy Bromont được chuyển tới Ấn Độ, nơi mà Hyundai thành lập nhà máy sản xuất xe hơi đầu tiên ở nước ngoài.

Tuy chiến lược thâm nhập trên chưa hoàn thiện, Hyundai đã chọn một cách tiếp cận gián tiếp sau khi rút khỏi thị trường Bắc Mỹ, đơn giản bởi Huyndai chưa đủ khả năng để xây dựng một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Bắc Mỹ.

Khía cạnh mới của chiến lược toàn cầu hóa là đẩy mạnh xuất khẩu vào các thị trường nước ngoài mới nổi.Theo chiến lược này, các chiến lược chức năng, như thiết kế sản phẩm và R & D, vẫn tập trung tại trụ sở của công ty.Động lực chính của chiến lược này nhằm tiếp cận thị trường mới nổinơi có thể có những hàng rào thuế quan và phi thuế quan. Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình toàn cầu hóa (1987- 1995) Hyundai đã chuyển từ chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới sang thị trường nội địa đa dạng dựa trên việc sản xuất ở các vùng khác nhau.

Kể từ giữa những năm 1990, Hyundai đòi hỏi một chiến lược toàn cầu hóa hoàn toàn mới do áp lực cạnh tranh ngày càng tăng ở cả thị trường trong nước và nước ngoài. Sự mất mát ở thị trường Bắc Mỹ cũng đã mang lại những hiệu quả nhất định trong việc tăng cường quốc tế hóa.Chiến lược quốc tế hóa được tập trung nỗ lực vào việc đa dạng hóa các thị trường quốc tế. Đó là, đa dạng hoá xuất khẩu vào những nước đang phát triển ở Châu Á và Nam Mỹ. Bên cạnh đó, các nhà sản xuất xe hơi Hàn Quốc đã nhìn thấy sự cần thiết phải mở rộng vào thị trường châu Âu. Để thúc đẩy xuất

19


khẩu, các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc đã cải thiện chất lượng và tăng cường tiếp thị ở Mỹ và các nước Tây Âu. Những năm 1990, Hàn quốc sẽ gia tăng các xe chẩt lượng cao giá rẻ để cạnh tranh lại với những chiếc xe Tây Âu đắt đỏ. Hiện nay, các nước châu Âu là thị trường lớn thứ hai cho việc lắp ráp xe hơi Hàn Quốc.

2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triểnMột chiến lược toàn cầu hóa khác là việc đẩy mạnh liên doanh đầu tư ngành công nghiệp ô tô ở các nước kém phát triển để tránh những va chạm thương mại. Hyundai thực hiện song song 2 mô hình trên, đồng thời, họ sẽ tiếp tục các hình thức của một doanh nghiệp không đồng nhất, như hợp tác những dự án, cấp giấy phép sản xuất hoặc liên doanh. Mặt khác, Hyundai thiết lập liên doanh mới thông qua việc mua lại nhữngxe hơi đã được lắp ráp ở địa phương hoặc thông qua đầu tư trực tiếp. Trong nửa cuối những năm 1990, cơ cấu sản xuất quốc tế được phân thành 2 cực:

Một cực là sự hợp tác hoạt động giữa vùng Nam Á, Trung Quốc, và các nước Châu Âu.Cực thứ hai là những nước Châu Mỹ La Tinh như Venezuala.

Sau những bước đầu thành công tại thị trường Bắc Mỹ, và thất bại nặng nề ở nhà máy Bromont.Hiện tại, Huyndai được coi như một công ty liên doanh và cấp giấy phép sản xuất cho khu vực bên ngoài.

Huyndai bắt đầu quốc tế hóa ngành công nghiệp sản xuất ô tô tại Nam Á, Ai Cập (20,000 đơn vị/năm), Botswana (20,000 đơn vị/năm), Zimbabwe (10,000 đơn vị/năm), Thái Lan (10,000 đơn vị/năm), Philippines (12,000 đơn vị/năm), Malaysia (12,000 đơn vị/năm), Indonesia (10,000 đơn vị/năm), Venezuela (10,000 đơn vị/năm), Việt nam (20,000 đơn vị/năm), và Trung Quốc (60,000 đơn vị/năm).

Nhà máy CKD của Huyndai tại Botswana chi là nơi lắp ráp cho các nhà sản xuất xe hơi nước ngoài tại Botswana. Nó có khả năng sản xuất khoảng 40,000 đơn vị. Năm 1996, Hyundai đã sản xuất khoảng 15.000 đơn vị tại cơ sở SKD ở Nam Phi, tiêu thụ 95% sản lượng. Công ty cũng đã dự kiến tổ chức lắp ráp tại nhà máy ở Accent, Elantra / Lantra và Sonata. Mô hình này đượctung ra vào năm 1998. Manufacturas Automotriz Venezuela SA, đối tác địa phương của Hyundai và cũng là nhà đầu tư duy nhất trong nhà máy. Điều này đem Hyundai đến gần hơn với thị trường Mỹ Latin.Nhà máy CKD lắp ráp Excel với tốc độ hàng năm là 10.000 đơn vị. HMC cung cấp các bộ phận cốt lõi như các động cơ và thiết bị dẫn truyền, trong khi lốp xe, pin và cửa xe (chiếm 30% cấu tạo) được cung cấp tại địa phương.

Nhà máy Thổ Nhĩ Ky dự kiến bắt đầu sản xuất 50.000 đơn vị Accent và H-100 (Xe buýt nhỏ) vào năm 1997.Đến năm 2000, năng lực sản xuất của nhà máy dự kiến sẽ mở rộng đến 120.000 đơn vị.Hyundai dự định sẽ hoạt động nhà máy sản xuất Lantra để đa dạng hóa mô hình line-up trong khu vực.

Trong giai đoạn đầu của sản xuất, Hyundai sẽ tập trung vào thị trường Thổ Nhĩ Ky,sau đó sẽ bắt đầu xuất khẩu xe của mình sang các nước láng giềng. Hyundai sẽ cung cấp cho các công ty liên

20


doanh các bộ phận quan trọng như khuôn mẫu, đồ gá lắp, máy móc và các bộ phận chính như động cơ và các thiết bị dẫntruyền. Các nhà cung cấp Thổ Nhĩ Ky sẽ cung cấp lốp xe, pin và những bộ phận để hoàn thiện 30% cấu tạo ban đầu. Hằng năm, Hyundai và công ty PT Citramobil của Bambang Trihatmojo, con trai thứ hai của Tổng thống Suharto, sẽ hợp tác để lắp ráp 10.000 đơn vị xe cơ nhỏ của Hyundai, Lantra. Ngoài ra, Huyndai cũng sẽ hợp tác sản xuất xe thương mại cùng với Renault (Pháp) tại Malaysia từ năm 1997.

Trong giai đoạn này các chiến lược toàn cầu hóa của Huyndai được đặc trưng bởi những thị trường nhỏ, những sản phẩm nước ngoài bị giới hạn trong khu vực nước ngoài, những nơi không có sự cạnh tranh gay gắt của những công ty sản xuất xe hơi lớn. Ngoài ra, KD được xuất khẩu bởi nhà sản xuất Hàn Quốc như một chiến lược quốc tế hóa được nâng lên từ hệ thống quota nhập khẩu ở những nước nhập khẩu ô tô, giúp cho Huyndai gia tăng sự thâm nhập thị trường tổng thể bất chấp sự tăng lên của những rào cản nhập khẩu hay tăng chi phí bán phá giá đối với xe hơi nước ngoài.

2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990Việc thực hiện chiến lược đa khu vực liên quan đến quyết định thống nhất các hoạt động về sản phẩm và sản xuất ở khu vực Đông Nam Á. Hyundai đã tạo ra một chiếc xe duy nhất, ra mắt ở Ấn Độ vào năm 1998 và năm sau ở Indonesia và Thái Lan. Một cơ cấu tổ chức được hình thành dựa trên ba khu vực: Châu Á, Bắc - Nam Mỹ và châu Âu. Hyundai đã có những tiến bộ đáng kể trong khu vực châu Á-Thái Bình Dương, bởi sự nỗ lực phối hợp hoạt động với các công ty con khắp các nước Châu Á, phân chia lao động hợp lý và liên kết các nhà máy Ấn Độ và Indonesia thành mạng lưới cung cấp toàn cầu các bộ phận cấu tạo xe.

Bên cạnh đó, Huyndai tiếp tục mở rộng những thị trường mà nó đã thâm nhập và có một sức ảnh hưởng nhất định thông qua việc xuất khẩu, và dựa trên doanh thu và mạng lưới dịch vụ hậu mãi có sẵn để đầu tư cải tiến sản phẩm.

Ở khu vực Đông Nam Á, Huyndai bắt đầu đưa vào sản xuất và bán những chiếc xe chuyên biệt được thiết kế dành riêng cho thị trường Châu Á dựa trên mẫu mã Hàn Quốc, điều này giúp Huyndai tận dụng tối đa những bộ phận có sẵn đồng thời tạo cho Huyndai một bước nhảy đột phá trong thị trường nội địa. Cuối năm 1996, Huyndai cho xây dựng một nhà máy sản xuất lớn nhất tại Chennai, Ấn Độ, nhà máy được đầu tư gần 1,1 tỷ đô tính đến năm 2001. Dự án ở Ấn Độ được chia thành 2 giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên của dự án hoàn thành vào năm 1998, với sức sản xuất hàng năm lên đến 120,000 đơn vị, trong giai đoạn này Huyndai sản xuất loại xe Accents 1300cc và 1500cc. Vào khoảng năm 2011, giai đoạn thứ 2 của dự án sẽ hoàn thành khi Huyndai tung ra mẫu xe mới tại thị trường Ấn Độ. Nhà máy Chennai cũng bao gồm các cửa hàng động cơ, bộ phận dẫn truyền, bộ phận nén, khung sườn, sơn, lắp ráp, nhựa ép.Huyndai cũng lên kế hoạch xây dựng trung tâm R&D và trung tâm kiểm tra sản phẩm trong nhà máy. Những phương tiện này cho phép Chennai tự sản xuất xe hơi để đáp ứng những nhu cầu địa phương.

Huyndai đang hoà nhịp với xu hướng phát triển của thế giới, mở rộng, và dần lọt vào top dẫn đầu trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Đặc biệt, 16 nhà cung cấp của Huyndai ở Hàn Quốc sẽ liên

21


kết với các nhà cung cấp gần nhà máy Chennai, Ấn Độ. Những nhà cung cấp cũng phải đối mặt với áp lực duy trì và giảm chi phí để giảm bớt chi phí lắp ráp. Song song với việc toàn cầu hóa sản xuất, các nhà lắp ráp và cung cấp cũng hướng đến việc tái định vị sản xuất bằng cách giảm chi phí lao động như Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. Chiến lược đầu tư của các nhà cung cấp hướng đến những khách hàng dễ ảnh hưởng, được hỗ trợ bởi Huyndai, và hướng đến việc đa dạng hóa khách hàng quốc tế. Trở thành nguồn cung toàn cầu là nét chủ đạo của Huyndai. Nhà máy Huyndai Ấn Độ xuất khẩu xe hơi và những bộ phận chính như động cơ và bộ phận dẫn truyền cho nhà máy KD và các nước láng giềng Đông Nam Á.

Chiến lược mới của Huyndai đã hướng Huyndai đến một hình ảnh mới dựa trên cơ sở toàn cầu hóa.Trong dự án xe Châu Á ,Huyndai dự định mở rộng sang thị trường Trung Quốc. Trong lĩnh vực xe khách, Trung Quốc cho phép 3 cơ sở sản xuất nhỏ và 3 cơ sở sản xuất lớn: cty TNHH SAW-Citroen, cty TNHH FAW-Volkswagen, cty TNHH Shanghai Volkswagen, cty TNHH Sino- American Beijing Jeep, cty TNHH Tianjin Dafa Auto, và cty TNHH Guangzhou Peugeot.

Theo chính sách của Trung Quốc, Huyndai có rất ít cơ hội để xây dựng nhà máy sản xuất tại Trung Quốc. Tuy nhiên, công ty đã liên doanh để sản xuất xe buýt nhỏ tại Wuhan. Để có được giấy phép sản xuất xe khách ở Trung Quốc, Huyndai đã thay thế chủ trái phiếu Peugeot, sở hữu 22% trái phiếu của công ty TNHH Guangzhou Peugeot.Guangzhou Peugeot hoạt động trong tình trạng nợ dẫn đến chất lượng kém, chi phí sản xuất cao, và khó cạnh tranh tại thị trường Trung Quốc.Thỏa thuận giữa Huyndai và P.S.A diễn ra.Huyndai xem Trung Quốc như một thị trường nội địa thứ hai. Vì thế, sự thâm nhập vào thị trường Trung Quốc, cùng với việc cạnh tranh gay gắt trong những thị trường chính đã gây ra những ảnh hưởng mạnh mẽ đến chiến lược đa quốc gia của Huyndai vào Đông Nam Á.

Huyndai đã cố gắng tung dòng xe Châu Á vào năm 1999, cũng như nhận biết được những nước mới nổi tại Đông Nam Á. Trong giai đoạn đầu, nơi sản xuất sẽ được đặt tại Ấn Độ, nhưng trong tương lai sẽ được chuyển sang Trung Quốc, Philippines, Thái Lan, Indonesia và Malaysia. Chiến lược này đặc biệt nhắm vào những nước mới nổi, nơi mà nhu cầu xe hơi tăng 14%/năm, và có thể sẽ là chiến lược chủ chốt trong quá trình toàn cầu hóa của Huyndai trong những năm 90. Huyndai sản xuất tổng cộng 500,000 đơn vị tại các nhà máy Đông Nam Á trong năm 2005, trong khi kế hoạch sản xuất cho toàn thế giới vào năm 2007 là 225,000 đơn vị. Tại thị trường Châu Âu và Nam Mỹ, Huyndai vẫn tiếp tục duy trì hệ thống xuất khẩu trực tiếp.Sau chiến lược toàn cầu hóa, Huyndai nắm giữ 10% trái phiếu tại các thị trường mới nổi. Trong giai đoạn đầu của dự án xe hơi Châu Á, những công ty địa phương đã tăng 50% và phát triển toàn diện. Vào năm 2005, công ty đã đạt mức 80%. Công ty dự định sẽ phát triển hệ thống mạng lưới toàn cầu tại Đông Nam Á. Vì mục đích này, Huyndai sẽ xây dựng một trụ sở tại khu vực Châu Á để cải thiện hơn nữa mối liên kết toàn cầu.

22


2.2.10 KẾT LUẬNNgày nay, quá trình toàn cầu hóa của Hyundai được đặc trưng bởi quá trình chuyển đổi từ một chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới sang chiến lược đa nội địa dựa trên việc sản xuất ở những khu vực khác nhau, bởi họ biết rằng không thể tiếp tục phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững và họ có thể sẽ để lơ những thị trường tiềm năng rộng lớn. Trong quá trình chuyển đổi này, Hyundai đã thực hiện ba chiến lược:

- Hyundai liên tục mở rộng địa điểm sản xuất bằng cách xây dựng các cơ sở sản xuất ở những khu vực bên ngoài. Thông qua chiến lược thị trường mục tiêu, công ty mở rộng việc thâm nhập vào những thị trường bên ngoài mặc cho các rào cản nhập khẩu hoặc tăng chi phí bán phá giá.

- Đối với các thị trường trọng điểm,Huyndai tổ chức các chiến lược xuất khẩu trực tiếp. Để tăng chất lượng, Huydai cho xây dựng những nhà máy hiện đại với công nghệ mới nhất và tái tổ chức cơ cấu.

- Trong quá trình chuyển đổi sang công ty đa nội địa, Hyundai đã phát triển dòng xe Châu Á bằng cách xây dựng một nhà máy mới tại Ấn Độ.

Sự thành công và động lực cho việc nâng cao vị trí của Hyundai trên thị trường xe hơi thế giới phần lớn là do sự cạnh tranh của những công ty bên ngoài. Tuy nhiên, Hyundai cũng phải đối mặt với những thách thức lớn:

- Mục tiêu của việc thâm nhập qua nhà máy KD là tòan thị trường Châu Á, nhưng điều này lại làm cho sự cạnh tranh của ô tô Hàn Quốc và các nhà sản xuất Đông Nam Á ngày càng trở nên gay gắt. Để có được những thị trường này, Huyndai cần những thử thách mang tính chiến lược.Để phản ứng với sự tăng trưởng của Châu Á, Huyndai cần trang bị các thiết bị tối tân và một phong cách quản trị hiện đại tại các nhà máy ở Châu Á.

- Mặc cho áp lực toàn cầu hóa, chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu và nội địa hóa vẫn còn trong giai đoạn trứng nước. Rõ ràng, nhiệm vụ chủ yếu là để kích thích thiết lập mạng lưới các nhà cung cấp quốc tế. Có thể, Huyndai cần phải đảm bảo nguồn cung trong nước từ những nhà cung cấp Đông Nam Á.

- Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt về doanh số bán hàng trong thị trường trọng điểm, Hyundai nên có những nỗ lực hết sức trong việc cải tiến công nghệ và chất lượng. Chất lượng và công nghệ cao là điều kiện tiên quyết cho sự sống còn. Công ty cũng cần phải cải thiện hình ảnh của mình, khi mà trong thị trường xuất khẩu chính Huyndai là một hãng xe chất lượng kém. Hyundai có thể thành công khi phát triển nguồn nhân lực một cách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng.

Hiện vẫn chưa rõ, Hyundai có thể hành động với các thách thức của nó một cách hiệu quả hay không. Hyundai đang đứng tại một điểm giao quan trọng trong việc toàn cầu hóa.Việc toàn cầu hóa của Hyundai phụ thuộc vào tính hiệu quả của mạng lưới nguồn cung ứng toàn cầu và cách quản trị nhân sự.Khó có thể dự đoán đươc tương lai của Huyndai.

23


3 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI

3.1 Chiến lược sản phẩmThế giới hiện nay thay đổi rất nhanh chóng, một công ty phải đi xa hơn mong đợi của khách hàng để tạo ra giá trị tình cảm, nó sẽ đem lại sự hài lòng của khách hàng thực sự. Hyundai cung cấp những giá trị mới cho khách hàng, các giá trị đó có thể đã tồn tại trên thị trường, và có thể có những giá trị mà chính khách hàng có thể không nắm vững. Vậy làm cách nào để Hyundai có thể làm thỏa mãn quá nhiều nhu cầu mà mỗi khách hàng ở từng khu vực khác nhau trên thế giới mong đợi?

3.1.1 Chiến lược chung:Có một chiến lược chung cho tất cả các loại xe của Hyunđai, như ông Chung Mong Koo chủ tịch tập đoàn Hyundai thường nói: “Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với một công ty. Chúng ta phải cải thiện chất lượng sản phẩm bằng bất cứ giá nào”.

Hyundai không chi quan tâm đến chất lượng. Hyundai còn tiến hành các biện pháp khác để cạnh tranh với người Nhật trong lĩnh vực công nghệ và thiết kế. Từ năm 1999, ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển của Hyundai đã tăng 110%, lên tới 1,6 ti Đô-la Mỹ năm 2008. Hyundai đã đầu tư 200 triệu Đô-la Mỹ để xây thêm hoặc mở rộng các trung tâm nghiên cứu và thiết kế tại California, Michigan và gần Frankfurt (Đức). Một cơ sở để chạy thử xe trị giá 60 triệu đô-la Mỹ cũng đã khai trương tại sa mạc Mojave, bang California vào tháng 1/2008.

Hyundai hiện đang thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm, phù hợp với từng phân khúc thị trường. Đối với phân khúc xe nhỏ, bình dân Hyundai có các dòng như Hyundai i10, i30.v.v… Phân khúc xe hạng trung, thế mạnh của Hyundai có Elantra và Sontana, Santa Fe v.v..Hiện nay Hyundai đang tiến dần vào phân khúc xe cơ lớn hạng sang với các mũi nhọn như Equus, Genesis, I40 và còn có nhiều dòng xe trong phân khúc xe thương mại bao gồm xe tải, xe du lịch v.v..

3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương:Hyundai xây dựng những tiêu chí cơ bản, tiêu chuẩn hoá quá trình công nghệ sản xuất dây chuyền cơ bản của mình để xây dựng giá trị cốt lõi cơ bản chung nhất của Hyundai được công nhận trên toàn cầu rồi từ đó tuy mỗi vùng và điạ phương HMC sẽ bổ sung, thích nghi, đổi mới, tạo mới những sản phẩm phù hợp nhấtcho từng vùng, theo những gu sở thích, nhu cầu của người tiêu dùng ở đấy.

Hyundai đang xây dựng một mạng lưới R&D toàn cầu qua Mỹ, châu Âu, Nhật Bản và Ấn Độ.Mạng lưới rộng lớn này giúp Hyundai phát triển thiết kế và các mô hình địa phương đáp ứng tốt nhất thị trường khu vực, qua đó thúc đẩy tăng trưởng của Hyundai vào vị trí một nhà sản xuất ô tô tốt nhất toàn cầu.

Tùy từng khu vực tùy từng văn hóa và cách sống của người dân địa phương mà Hyundai đã đưa ra những concept khác nhau cho từng loại xe ở đó. Ở Mỹ, khách hàng chuộng những sản phẩm nhỏ

24


nhưng tiện nghi và công nghệ cao, ngoài ra khách hàng khá ý thức trong vấn đề về môi trường, chính vì vậy khi Hyundai đưa ra loạt những sản phẩm trong dòng “ Blue Link” tại Mỹ đã làm khách hàng chú ý và khá quan tâm và doanh số tại US trong năm 2010 đã tăng lên đáng kể.

Tại Mỹ, Hyundai còn biết đánh vào từng phân khúc khách hàng mà Hyundai lựa chọn để đưa ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng loại khách hàng đó. Mẫu xe cao cấp nhất của họ, mang tên Genesis được bình chọn là chiếc xe của năm tại Bắc Mỹ. Genesis nhắm tới tầng lớp người giàu và cạnh tranh với các mẫu sedan của BMW, Mercedes và Lexus. Ngoài ra, hãng này còn nắm trong tay nhiều mẫu xe có tính cạnh tranh cao khác như xe thời trang 2 cửa, xe bán tải cơ lớn, xe thể thao dẫn động 4 bánh và sedan cơ nhỏ. Chúng không có nhiều hơn hay ít hơn các chi tiết nội thất so với một chiếc Honda, tính cạnh tranh của chúng nằm ở chỗ tiện dụng và bền bi.

Tại Việt Nam, Hyundai nhắm đến sản xuất các lọai xe tải hoặc xe chuyên dụng là chủ yếu. Ngoài ra các xe du lịch thích HMC trình làng những loại xe hạng trung nhằm thỏa mãn nhu cầu của người Á Đông ( mẫu sedan hạng trung có hai phiên bản động cơ là 1.6 và 2.0 với mức giá dao động trong khoảng 30.000 USD). Giá cả phù hợp, khả năng tiết kiệm nhiên liệu và kiểu dáng hợp thời trang đó là mục tiêu giúp cho Hyundai thành công trên thị trường Việt Nam.

Mỗi quốc gia, khu vực, Hyundai sẽ có những chiến lược sản phẩm cho riêng từng nơi, xây dựng trên nền tảng tiêu chuẩn chung về công nghệ, mức độ an toàn, thước đo sự hài lòng, tính nhân sinh được kiểm tra, công nhận hàng năm trên toàn thế giới.

3.2 Chiến lược giáĐịnh giá, chọn chiến lược về giá nhất là khi cạnh tranh trên thương trường quốc tế không phải là một chuyện dễ dàng. Khi cạnh tranh trên trường quốc tế, mỗi quốc gia mỗi nước có sự khác biệt riêng vốn có trong hệ thống giá, chính sách pháp luật, giá trị tiền tệ, tỷ lệ lạm phát… khiến cho việc định giá rất là khó khăn. Vậy Hyundai đã đưa ra giá cạnh tranh cho các lọai sản phẩm, chiến lược giá trên toàn cầu như thế nào?

Khi nhắc đến thương hiệu Hyundai, người ta nghĩ ngay đến từ “giá rẻ”. Thật vậy, đây cũng chính là chiến lược giá chủ yếu của Hyundai. Dù có sự điều chinh mức giá chênh lệch giữa các quốc gia, khu vực khác nhau thì giá trị cốt lõi chính để cạnh tranh của Hyundai về giá vẫn là “giá rẻ”. “ Giá rẻ” ở đây chính là giá cả hợp lý so với chất lượng hoàn hảo chứ không phải “giá thấp”. Những dòng xe của Hyundai có chất lượng tương đương với các dòng xe của đối thủ cạnh tranh nhưng lại

25


được định giá rẻ hơn. Điều này được áp dụng cho tất cả dòng xe của Hyundai kể cả dòng xe hạng sang.

Khi Hyundai lần đầu ra mắt tại thị trường Mỹ với chiếc xe hiệu Excel vào năm 1986, giá của chiếc xe này chưa đầy 5.000 USD, thấp hơn từ 1.000-2.000 USD so với những chiếc xe tương tự đã có sẵn ở thị trường này. Bị hấp dẫn bởi mức giá hời của chiếc Excel và tin tưởng ở chất lượng của hàng châu Á, người Mỹ đã tiêu thụ gần 264.000 chiếc xe này trong năm đầu tiên ra mắt. Nhưng rắc rối sau đó đã nhanh chóng xuất hiện, mà ban đầu là việc sơn xe bong tróc ra từng mảng. Vì vậy, thành công ban đầu của Hyundai tại Mỹ với chiếc xe này nhanh chóng tan biến như bong bóng xà phòng và hãng xe này bị xếp vào nhóm những hãng xe “hạng bét” tại Mỹ trong suốt nhiều năm ròng rã.

Đó thực sự là giai đoạn khó khăn với Hyundai, nhưng Hyundai đã khởi sắc và nhanh chóng lên hạng giữa lúc danh tiếng và sự thịnh vượng của ngành công nghiệp ôtô Mỹ sụt giảm nghiêm trọng. Tăng thị phần và có những chuyển biến tích cực trên thị trường, Hyundai vẫn tiếp tục tận dụng thế mạnh cạnh tranh của mình. Đó chính là chiến lược “giá rẻ”.

Và với chiến lược này, Hyundai được tin tưởng như một thương hiệu ô tô giá trị rất tốt, chất lượng cao, chi phí thấp trong nhiều năm tới."

3.3 Chiến lược phân phốiHiện nay hình thức phân phối chính của Hyundai đó là thiết lập các công ty con, các nhà máy lắp ráp, các đại lý và các kênh phân phối tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Chiến lược của Hyundai tại các quốc gia này đó là sẽ tung ra các sản phẩm khác nhau tại các khu vực khác nhau,tùy theo nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng tại các khu vực. Để đáp ứng hơn nữaviệc đưa sản phẩm của mình ra khắp thế giới, Hyundai cho xây dựng các nhà máy lắp ráp tại hầu hết các khu vực trên thế giới: Hàn Quốc, Trung Quốc, Bắc Mỹ, Thổ Nhĩ Ky, Czech, Brazil, Nga…

Chiến lược phân phối của Hyundai hiện nay là sử dụng kênh phân phối dọc: xây dựng các công ty hoặc đại lý phân phối tại các quốc gia ( công ty Hyundai Motor Viet Nam, công ty Hyundai Thành Công Việt Nam, HCM Australia…)

Hyundai phân phối dòng xe sang thông qua ý tưởng “ showroom trong showroom”. Bằng việc để các đại lý phân khu trưng bày trong showroom đối với mẫu Genesis và Equus Hyundai đã một lựa chọn tiết kiệm chi phí cho Hyundai hơn là xây dựng hăn một kênh bán lẻ hoàn toàn riêng biệt như hãng Toyota Motor Corp thực hiện với thương hiệu Lexus. Với chiến lược hỗn hợp này, Hyundai có thể tránh được việc phải bỏ ra một khoản đầu tư lớn để thiết lập một kênh phân phối xe sang riêng lẻ trong khi các đại lý vẫn được nâng cấp về không gian nội thất và dịch vụ khách hàng, nhờ đó có thể nâng cao cơ hội kinh doanh có lợi nhuận với mức đầu tư đại lý vừa phải.

Mạng lưới bán hàng toàn cầu, một chiến lược thành công nhằm đáp ứng nhu cầu của từng thị trường: Công ty Hyundai Motor cung cấp một danh mục sản phẩm cạnh tranh toàn cầu và đa dạng thông qua mạng lưới bán hàng của hãng; 6.000 đại lý và 24 sản xuất ở nước ngoài và doanh số bán

26


hàng các đại lý, trong hơn 180 quốc gia trên toàn thế giới. Sau khi đạt 2 triệu đơn vị bán hàng vào năm 2006, Hyundai Motor đã bán được 2,6 triệu chiếc trên toàn thế giới trong năm 2009. Thông qua chiến lược sản xuất trong nước và bán hàng, công ty đang góp phần cho nền kinh tế địa phương. Ngoài ra, Hyundai tiếp tục tích cực nhắm mục tiêu thị trường nước ngoài bằng cách thiết lập các cơ sở sản xuất địa phương trong các thị trường trọng điểm. Những nỗ lực tích cực đáp ứng và đối phó với nhu cầu của từng thị trường bao gồm các hoạt động của nhà máy thứ hai tại các thị trường đang nổi lên của Ấn Độ, Trung Quốc, và Cộng hòa Séc. Công ty Hyundai Motor mạng sẽ tiếp tục mở rộng với các nhà máy Nga dự kiến sẽ bắt đầu sản xuất hàng

Hyundai hiện là thương hiệu đang được ngày càng nhiều khách hàng lưu ý tại phân khúc xe sang, như một lựa chọn thay thế những tên tuổi truyền thống như BMW, Mercedes, Lexus, Audi, Infiniti…

3.4 Chiến lược xúc tiến.Xúc tiến là một bộ phận quan trọng trong hoạt động Marketing mix. Đây là một công cụ sử dụng để giới thiệu và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình.Nhờ hoạt động này mà doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng hơn. Và sau đây là các hoạt động xúc tiến mà Hyundai đã áp dụng để lôi cuốn thị trường.

3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị:Trong mọi thời điểm, xây dựng giá trị luôn luôn là việc cần thiết để đứng vững và cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Một số thương hiệu nhanh chóng thể hiện sự thông minh của mình trước đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược tiếp thị xây dựng giá trị của họ. Hyundai là một ví dụ điển hình của việc xây dựng giá trị thành công trong ngành công nghiệp ô tô. Tại thời điểm kinh tế toàn cầu suy thoái, trong khi hầu hết các hãng sản xuất ô tô và các nhà bán lẻ liên tục hạ giá sản phẩm và đưa ra các khoản chiết khấu hấp dẫn thì Hyundai lại tận dụng những ảnh hưởng của nền kinh tế đến khách hàng bằng cách đưa ra những cái gì đó đơn giản nhưng có ích và phù hợp với thời điểm hiện tại: Sự an tâm.

Đầu năm 2009, Công ty ô tô Hàn Quốc Hyundai đã giới thiệu một chương trình có tên Bảo hiểm Hyundai (Hyundai Assurance) ở thị trường Mỹ. Hãng đưa ra một lời hứa táo bạo: “Finance or lease any new Hyundai, and if in the next year you lose your income, we’ll let you return it.” ( Khi mua hoặc thuê bất ky dòng Hyundai mới nào, chúng tôi sẵn sàng để bạn trả lại xe nếu trong năm tới bạn thất nghiệp) ”. Gần đây Hyundai còn nâng cao lời chào hàng bằng cách đặt lại tên chương trình thành Hyundai Assurance Plus (Bảo an Hyundai) với thông điệp: “If you lose your income, we’ll make your payments for 3 months while you get back on your feet, and if that’s not enough time to work things out, you can return the car with no impact on your credit.” (“Nếu bạn thất nghiệp, chũng tôi sãn sàng chi trả ba tháng chi tiêu của bạn trong thời gian bạn kiếm việc, và nếu thời gian đó vẫn chưa đủ để bạn tìm được một công việc mới thì bạn có thể trả lại xe cho chúng tôi mà không bị trừ một khoản tiền nào” ). Hyundai đã xây dựng giá trị thêm vào trong chương trình Hyundai Assurance bằng việc nhận thấy tình trạng thất nghiệp có thể xảy ra thời suy thoái, cũng bao gồm các chương trình “Những sự kiện thay đổi trong cuộc sống”: Thất nghiệp không chủ ý,

27


mất khả năng vận động, tịch thu bằng lái xe do bệnh tật, sự chuyển dịch công việc có tính quốc tế, tự phá sản và chết do tai nạn. Dĩ nhiên, công ty đã suy nghĩ rất cản thận về môi trường kinh tế hiện tại cũng như rủi ro tiềm ẩn của khách hàng.

Hyundai không phải là một hãng sản xuất ô tô lớn nhất cũng không phải là thương hiệu nổi tiếng, trên thực tế người ta nhận thấy Hyundai là thương hiệu có chất lượng thấp trong những ngày đầu. Nhưng hiện nay Hyundai lại được nhiều người biết đến như là một nhà sản xuất ô tô có tên tuổi nhờ chương trình “bảo hiểm” .Hyundai Assurance là ý tưởng xây dựng giá trị không chi giúp phát triển thương hiệu mà nó còn có tác dụng đo đạc toàn bộ doanh số bán. Do đó có thể nói, bảo hiểm Hyundai là một sự mở rộng đúng đắn cần thiết của chiến lược xây dựng giá trị cơ bản.

3.4.2 Quảng cáo :Tại mỗi quốc gia, khu vực Hyundai cũng đã sử dụng những chiến lược xúc tiến dựa trên sự phù hợp với nền văn hóa, tính cách, lối sống, niềm tin của mỗi địa phương. Để từ đó những chiến dịch quảng cáo sẽ dễ dàng gây được ấntượng tốt với người tiêu dùng và gây dựng được niềm tin đến họ.Một trong những chiến dịch quảng cáo hiệu quả nhất gần đây của Hyundai gắn liền với World Cup 2010. Là nhà tài trợ xe chính thức cho World Cup 2010 tại Nam Phi, Hyundai đang nỗ lực lồng ghép hình ảnh xe của hãng gắn với sự kiện bóng đá lớn nhất hành tinh này. Hyundai Anh quốc nhận nhiệm vụ thiết kế hai chiếc xe mang tinh thần bóng đá để dùng trong chiến dịch quảng bá hình ảnh thương hiệu và giới thiệu sản phẩm tại World Cup.

Hoạt động marketing của Hyundai tại FIFA WORLDCUP(một vài hoạt động tiêu biểu):

Liên hoan Fan hâm mộ: (Fan Fest)

Lấy cảm hứng từ liên hoan trước đó đã tổ chức trong năm 2002 và 2006 FIFA World Cup, Hyundai mở rộng Fan Fest quy mô lớn hơn tiếp tục nâng cao những niềm vui của người hâm mộ và khả năng hiển thị của Hyundai. Tổ chức tại các thành phố lớn của các nước đủ điều kiện, Hyundai Fan Fest sẽ truyền đạt cảm giác mạnh và hứng thú cho người hâm mộ trên toàn thế giới

Chương trình độc quyền: "Fan of the Match"

Một trong các chương trình của FIFA World Cup là độc quyền của Hyundai, "Fan of the Match" nhằm mục đích khuấy động niềm vui và hứng thú tại các địa điểm phù hợp cộng với khen thưởng những người hâm mộ nổi bật nhất. Các fan hâm mộvới trang phục đầy màu sắc, sẽ được trình bày với đám đông trên màn hình khổng lồ trên một nửa thời gian ở tất cả 38 trận đấu Hyundai. Tất cả người chiến thắng của 38 trận đấu sẽ được tham gia vào một cuộc thi tại trang FIFA.com. Người chiến thắng của cuộc thi này sẽ được trao một giải thưởng có giá trị.

Gỉai thưởng Hyundai Best Young Player Award (BYPA)

Hyundai tiếp tục thúc đẩy quan hệ đối tác của FIFA với sự ra mắt của giải thưởng Hyundai Best Young Player Award (BYPA) vào ngày 2 tháng 12 2010.Hyundai là tự hào là người

28


tài trợ độc quyền của BYPA, giải thưởng được trao cho cầu thủ trẻ dưới 21 tuổi đá hay nhất. Cầu thủ được trao giải sẽ được thưởng chiếc Hyundai Tucson ix 35. BYPA cho phép người hâm mộ trên toàn thế giới được trực tiếp bình chọn: Người hâm mộ khi truy cập www.FIFA.com và trang web của Hyundai FIFA World Cup (fifaworldcup.hyundai.com) sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng quan về giải thưởng và cơ hội để tham gia bình chọn yêu thích cá nhân của mình.

Chương trình trực tuyến (online program)

Công nhận tầm quan trọng ngày càng cao của lĩnh vực kỹ thuật số, Hyundai đã mở rộng đầu tư web trên toàn thế giới để công bố công khai thông tin về quan hệ đối tác chính thức với FIFA, nâng cao hiệu quả việc tương tác với thương hiệu thông qua các chương trình đặc biệt như “Be there with Hyundai” (được coi là một trong những chương trình toàn cầu hiệu quả nhất của Hyundai )và “ Fan of the Match”. Đồng thời tạo ra trang web: fifaworldcup.hyundai.com cung cấp đầy đủ thông tin, giải trí,lịch sử tài trợ và những tin tức mới nhất về World Cup.

Quảng cáo ngoài trời (Outdoor advertisement):

Để tối đa hóa việc nhận biết thương hiệu, Hyundai lợi dụng cơ hội quảng cáo ngoài trời tốt nhất từ trong các lĩnh vực giao thông cao như sân bay, trung tâm thành phố và khu tập hợp fan của các nước chủ nhà cũng như trên tất cả các châu lục khác.

Ngoài ra còn một vài hoạt động khác cũng rất hiệu quả như tận dụng quảng cáo trên Tivi, trên các màn hình khổng lồ tại các sân vận động, những chương trình tăng cao độ nhận diện thương hiệu như “Be there with Hyundai”, Goodwill ball (GWB) với một quả bóng khổng lồ cao 4 mét được di chuyển qua 32 quốc gia để thu thập những lời chúc tốt đẹp nhất cho các đội tuyển,….

Hyundai đã nỗ lực tận dụng cơ hội này để thu hút người tiêu dùng thông qua quảng cáo trên nhiều phương tiện khác nhau. Đây là một trong những chương trình toàn cầu hiệu quả nhất của Hyundai

3.4.3 Quan hệ công chúng

Quan hệ công chúng bằng các hoạt động công ích: Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) đã trở thành vấn đề quan trọng trong quan hệ xã hội công ty. Cũng giống như những tập đoàn khác trên thế giới, Hyundai luôn có trách nhiệm với xã hội, tham gia tích cực vào các dự án trên toàn thế giới, chú ý đến việc nâng cao uy tín của mình bằng các hoạt động công ích và coi đó như là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng.

Cụ thể trong tháng tư năm 2007, Hyundai Motor công bố kế hoạch quản lý trách nhiệm xã hội của mình để hoàn thành trách nhiệm của mình cho xã hội toàn cầu.

29


Vd: Environment Managerment: Đối với sự hài hòa của nhân loại, môi trường và xã hội, Hyundai tôn trọng giá trị con người và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội doanh nghiệp thông qua việc bảo quản môi trường

Cuối năm 2007,Chủ tịch Hyundai ông Chung Mong-koo thành lập một cơ quan độc lập, quyên góp 1,1 tỷ USD trong vòng 7 năm, tiền quyên góp được dùng để xây một nhà hát opera ở Seoul và 12 trung tâm văn hóa khác trên cả nước. Ông còn hy vọng một phần trong số tiền này sẽ được dùng vào các dự án ngăn chặn tình trạng ấm lên của trái đất.

Tại Hàn Quốc, Hyundai triển khai nhiều hoạt động hương tới giao thông ngày một an toàn. Những chương trình và chiến dịch như: “Chương trình Cỏ 3 lá” dành cho những trẻ em là nạn nhân của tai nạn xe và chương trình đang được thực hiện là “Giao thông an toàn cho trẻ em”.

Sắp tới, tập đoàn Hyundai sẽ thành lập Quỹ phúc lợi xã hội với quy mô khoảng 500 tỷ won, tương đương với khoảng 467 triệu USD. Quỹ này mang tên “Quỹ chia sẻ Asan” sẽ là quỹ phúc lợi xã hội quy mô lớn nhất của Hàn Quốc cho đến nay. Quỹ này sẽ tập trung đầu tư vào phúc lợi xã hội nhằm hỗ trợ tầng lớp xã hội yếu thế và tạo điều kiện cho thanh niên tham gia các hoạt động phúc lợi xã hội.. Quỹ này sẽ được thành lập trong phạm vi 6 công ty thuộc tập đoàn Hyundai và tập đoàn sản xuất ô tô Hyundai sẽ không tham gia việc thành lập Quỹ này.

Ở nước ngoài, Hyundai cũng phát triển tổ chức phi lợi nhuận đầu tiên cho thanh thiếu niên – Niềm hy vọng của tương lai: Hope on Wheels - tổ chức phi lợi nhuận dành cho trẻ em bị ung thư tại Mỹ, Ngọn đuốc Hyundai, chương trình học bổng ở Thổ Nhĩ Ky, và chương trình phát triển cho học sinh trung học ở Nam Phi.

Ngoài ra, tại Việt Nam,Hyundai Việt Nam cũng đã chính thức trao tặng bệnh viện Bạch Mai một chiếc xe cứu thương trị giá trên 500 triệu đồng để phục vụ cho hoạt động vận chuyển bệnh nhân của bệnh viện. Đây là một hoạt động có ý nghĩa.

Là một công dân doanh nghiệp có trách nhiệm, Hyundai dành nguồn lực đáng kể để thực hiện đóng góp xã hội của nó. Khẩu hiệu hoạt động của HMC "là tuyên bố cam kết để tạo ra một xã hội tốt hơn cho tất cả các thành viên của cộng đồng quốc tế phối hợp với các bên liên quan của HMC.“Moving the world together “ là dự án đóng góp xã hội của HMC là các chương trình phúc lợi xã hội phù hợp cho người có nhu cầu. Tiến hành các hoạt động đóng góp xã hội khác nhau chia thành các mục bao gồm ‘Easy Move’, ‘Safe Move’, ‘Green Move’ and ‘Happy Move’ tùy thuộc vào tính chất của dự án.

HMC cũng đang tiến hành các hoạt động đóng góp xã hội trong các lĩnh vực bao gồm phúc lợi xã hội, giáo dục và các học giả, nghệ thuật và văn hóa, và cũng có thể thao. Trong năm 2003, HMC thành lập một lộ trình dài hạn tác xã hội góp phần để đảm bảo rằng các hoạt động của HMC được thực hiện một cách hiệu quả và có cấu trúc dẫn đến những thay đổi hữu hình.

30


4 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI

4.1 Thất bại của Hyundai.

4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986Khi hãng ôtô Hàn Quốc Hyundai lần đầu ra mắt tại thị trường Mỹ với chiếc xe hiệu Excel vào năm 1986, giá của chiếc xe này chưa đầy 5.000 USD, thấp hơn từ 1.000-2.000 USD so với những chiếc xe tương tự đã có sẵn ở thị trường này. Bị hấp dẫn bởi mức giá hời của chiếc Excel và sự tin tưởng ở chất lượng của hàng châu Á,người Mỹ đã làm cho Hyundai lập ki lục đầu tiên với 126.000 xe. Đến năm thứ 2, Hyundai tung ra slogan “Cars that make sense” và lập nên một ki lục nữa, 264.000 xe Excel.

Nhưng rắc rối sau đó đã nhanh chóng xuất hiện: do quá nóng vội, Hyundai đã phạm một sai lầm chết người là bán những chiếc xe kém chất lượng cho những người không có khả năng chi trả. Khi bị thu hồi, chất lượng những chiếc xe này tệ đến mức giá trị của chúng còn thấp hơn cả những khoản vay còn tồn đọng. Vấn đề ban đầu là việc sơn xe bong tróc ra từng mảng. Thậm chí, ông Jonathan Linkov, biên tập mảng ôtô của tạp chí Consumer Reports, còn nhớ là đã chứng kiến một chiếc Excel với một bánh bị rời hăn ra khi rẽ hướng đi.

Vì vậy, thành công ban đầu của Hyundai tại Mỹ với chiếc xe này nhanh chóng tan biến như bong bóng xà phòng và hãng xe này bị xếp vào nhóm những hãng xe “hạng bét” tại Mỹ trong suốt nhiều năm ròng rã.

Tại Mỹ, bánh xe của Huyndai quay chậm chạp sau thất bại của Excel – bán xe giá rẻ cho người có thu nhập thấp.Tuy nhiên, cùng với quá trình cải thiện chất lượng xe của mình, Hyundai đã chú trọng đến việc thiết kế mẫu xe quốc tế nhằm thu hút thị trường hơn. Các dòng xe của hãng thân thiện với môi trường, thiết kế chi tiết tinh tế hơn, từ bỏ phong cách Hàn Quốc truyền thống, hướng đến sự khác lạ và cầu kì. Chính những điều này đã làm cho Hyundai đã dần dần lấy lại được niềm tin của người Mỹ và thành công tại thị trường ô tô màu mơ này. Điều này sẽ được phân tích trong phần “ Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu”.

4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 12/2006- Xe hơi Sotana.Tháng 09 năm 2005, Hyundai - “gã khổng lồ” trong ngành sản xuất xe hơi của Hàn Quốc cũng như Сhâu Á, tung ra sản phẩm xe hơi Sonata. Đây được xem là “con bài chiến lược” nhằm giúp Hyundai thống lĩnh thị trường xe hơi tại quốc gia láng giềng Nhật. Tuy nhiên, chi không lâu sau đó, Hyundai phải thừa nhận những sai lầm nghiêm trọng dẫn đến thất bại thảm hại trong chiến dịch chinh phục thị trường tiềm năng này.

Trong khi số lượng xe hơi của Hyundai xuất khẩu sang thị trường Mỹ và Châu Âu tăng vùn vụt, thì tại Nhật, các nhà sản xuất nội địa vẫn nắm giữ vị trí hàng đầu. Sau 7 năm xuất hiện tại thị trường này, rút cục Hyundai vẫn không thể tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc.

Thực Trạng:

31


Cùng với việc tung ra sản phẩm xe hơi Sonata, Hyundai đã thực hiện những chiến dịch marketing rầm rộ nhất về “đứa con cưng” của mình. Bae Yong Joon, một gương mặt sáng giá của điện ảnh Hàn Quốc, thần tượng của hàng chục ngàn người hâm mộ Châu Á, trong đó có Nhật, được mời vào chiến dịch quảng cáo quy mô này.

Khi đó, Bae Yong Joon đã tạo được ấn tượng mạnh mẽ trước công chúng sau bộ phim truyền hình dài tập “Winter Sonata” (tên tiếng Việt là “Bản tình ca mùa đông”). Các chuyên gia cho rằng với tên tuổi của Bae Yong Joon ngày càng lên cao như diều tại Nhật và sự “gặp nhau ngẫu nhiên” giữa xe hơi Sonata và bộ phim “Winter Sonata”, sẽ thu hút được đông đảo người tiêu dùng tại quốc gia này.

Vào thời điểm đó, Toshiro Sugawatra, hiện là chủ tịch của Hyundai Nhật, tuyên bố chắc nịch: Sonata sẽ là “con bài chiến lược” của Hyundai trong chiến dịch thống lĩnh thị trường xe hơi Nhật.Tuy nhiên, sau một tháng được tung ra thị trường, lượng xe hơi Sonata bán được tại Nhật chi được 20 chiếc, trong khi tại quê nhà Hàn Quốc, con số này là 10.000 chiếc. Khoảng cách chênh lệch thảm hại ấy đủ để nói lên thất bại của “gã khổng lồ” Hyundai tại nước Nhật.

Phân tích nguyên nhân thất bại:

1. Chiến lược quảng cáo: “Đối tượng một đằng, quảng cáo một nẻo”. Một sai lầm lớn trong sự thất bại của xe Sotana tại thị trường Nhật Bản chính là mời Bae Yong Joon . Đối tượng hâm mộ diễn viên điển trai này phần lớn là những thiếu nữ đang tuổi đi học và phụ nữ trung niên đứng tuổi làm nội trợ. Họ là những người có nhiều thời gian xem phim truyền hình. Tuy nhiên, phụ nữ ở độ tuổi trung niên tại Nhật lại không mấy mặn mà với loại xe hơi mui kín cơ lớn như Sonata. Phần lớn những họ ưa chuộng các loại xe hơi cơ nhỏ đa chức năng, có dàn đĩa compact, bởi chúng thuận tiện hơn trong quá trình đi ra ngoài cũng như khi đi mua sắm.

Còn với kiểu xe hơi mui kín cơ lớn như Sonata, khách hàng mục tiêu là đàn ông ở tuổi trung niên, khoảng 40-50 tuổi. Tuy nhiên, khác với thị trường xe hơi tại Hàn Quốc, đối tượng nam giới trung tuổi chi chiếm một thị phần rất nhỏ bé. Người ta cho rằng, nếu Bae Yong Joon được Hyundai mời quảng cáo cho những sản phẩm xe hơi kích cơ nhỏ hơn như TB hay Click thì ngôi sao này mới có thể giúp tập đoàn Hàn Quốc làm nên chuyện.

2. Chưa khảo sát kỹ thị trường:Hyundai đã mắc sai lầm lớn khi không để ý đến một vấn đề tưởng chừng như nhỏ bé và vụn vặt: phần lớn các bãi đỗ xe tại Nhật phân lô nhỏ hơn so với tại Mỹ, Châu Âu và Hàn Quốc. Trong khi đó, bề rộng của Sonata quả là không khiêm tốn chút nào: 183 cm. Như vậy, ngoại trừ các tòa nhà và bãi đỗ xe mới được xây dựng, chủ nhân của những chiếc Sonata khó có thể tìm được một chỗ đậu ưng ý. Các bãi đỗ xe tại Nhật thường không hợp với những chiếc xe hơi có bề rộng trên 180 cm.

32


Một vấn đề khác nữa là xu hướng của người dân Nhật đang ngày càng ít sử dụng những kiểu xe hơi mui kín cơ lớn như Sonata. Không chi có Hyundai, mà ngay cả hai tập đoàn hoạt động trên “sân nhà” là Toyota với xe hơi Camry, Honda với Honda Accord cũng đang gặp khó khăn trong việc tiêu thụ. Năm ngoái, hai tập đoàn này chi bán được 12.000 chiếc trong nước, trong khi đó, con số này tại thị trường Mỹ vào khoảng 300.000-400.000 chiếc. Có thể nói, Hyundai đã không điều tra thị trường và thị hiếu người tiêu dùng Nhật một cách thấu đáo, dẫn đến thất bại cay đắng với sản phẩm Sonata.

3. Chưa xây dựng một chiến lược lâu dài.Giá bán của xe hơi Sonata tại Nhật vào khoảng từ 16.7-21 triệu won đã tính thuế, rẻ hơn cả giá bán tại Hàn Quốc (24,7-27,1 triệu won). Giá bán này ngang bằng hai sản phẩm cùng loại là Honda Accord và Madza Atenza, còn nếu so với Toyota Camry thì giá bán rẻ hơn khoảng 15%. Mặc dù công bố mức giá thấp như vậy, Hyundai vẫn chưa đủ khả năng chinh phục người tiêu dùng Nhật.

Những người dân Nhật khi lựa chọn sản phẩm xe hơi nhập khẩu từ nước ngoài, họ có xu hướng chọn lựa nhãn hiệu với thương hiệu tốt, uy tín hơn so với các nhãn hiệu nội địa, hoặc ít nhất thì xe hơi được lựa chọn phải có phong cách nổi bật và độc đáo. Điều mà không phải thương hiệu nào cũng có được. Trong khi đó, Hyundai vẫn chưa thực sự tạo được ấn tượng với người dân Nhật về uy tín, hình ảnh nhãn hiệu cũng như những dịch vụ chăm sóc hậu mãi.

Do đó, Hyundai cần xây dựng chiến lược lâu dài hơn, tỏ ra năng động và táo bạo hơn tại thị trường Nhật. “Gã khổng lồ” xứ Hàn cần phải xây dựng được uy tín của thương hiệu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về những sản phẩm vượt trội, không đụng hàng cùng với những tập đoàn xe hơi khác của Nhật.

4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 12/2009.Hyundai có thể đã vẫn tăng trưởng tốt bất chấp tình hình suy giảm kinh tế toàn cầu, nhưng hoạt động của công ty tại Nhật Bản lại không mấy suôn sẻ, khiến nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc này phải quyết định rút hoạt động kinh doanh xe du lịch khỏi đây.

Sự thất bại của Hyundai trên thị trường Nhật Bản đối lập hoàn toàn với thành công rực rõ của tập đoàn ở hầu hết các thị trường khác. Doanh số toàn cầu của Hyundai tính đến hết tháng 10 năm 2009 đã tăng 7,2% so với cùng ky năm 2008, riêng doanh số tại Mỹ tăng 4%.

Thị phần của Hyundai tại Mỹ là khoảng 2-3% vào năm 2008, nhưng từ tháng 2 năm nay đã tăng lên 4% và mới đây là 5%. Tại Canada, Hyundai hiện chiếm 7,3% thị phần, so với mức 5% của năm ngoái. Tại Australia, thị phần của tập đoàn cũng đã tăng từ 4,4% lên 7%.

33


Thực trạng:

Hyundai chi tiêu thụ được tổng cộng 15.095 xe du lịch tại Nhật Bản kể từ khi có mặt ở thị trường này vào năm 2001. Trong khi đó, Volkswagen, tập đoàn có doanh số xe nhập khẩu cao nhất tại Nhật, đã bán được 61.996 xe chi riêng trong năm 2008.

Người phát ngôn Oles Gadacz của công ty cho biết: Hyundai sẽ gửi thông báo đến 46 đại lý tại Nhật Bản về kế hoạch dừng phân phối xe du lịch tại đây. Kể từ ngày 1/12/2009 tất cả các đại lý xe du lịch của Hyundai sẽ dừng các hoạt dộng Marketing. Hyundai dự kiến chi tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh xe thương mại tại Nhật. Hãng bắt đầu bán mẫu xe buýt Universe ở đây từ năm 2006 và đến nay cũng mới tiêu thụ được tổng cộng 43 chiếc.Nếu tình hình thị trường ô tô Nhật Bản khả quan hơn, Hyundai có thể sẽ trở lại với hoạt động kinh doanh xe du lịch.

Phân tích nguyên nhân:

Có 2 nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của Hyundai tại thị trường Nhật Bản.

1. Chọn sai khúc thị trường: Hyundai có thế mạnh về các xe du lịch bình dân nhưng khúc thị trường này tại Nhật Bản lại không thực sự màu mơ, có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong thị trường này. Thay vào đó thị trường ô to hạng sang lại rộng mở và có nhiều cơ hội hơn. Ông Oles Gadacz người phát ngôn của Hyundai nói: “Nếu bạn không phải là GUCCI hay BMW, thì ở đây rất ít cơ hội. Thị trường hàng bình dân rất khắc nghiệt,”

2. Sự cạnh tranh:Thị trường ô tô Nhật Bản có xu hướng giảm trong mấy năm qua, đồng nghĩa với một “miếng bánh” nhỏ hơn cho tất cả các doanh nghiệp, sự cạnh tranh vì thế khốc liệt hơn.

3. Chiến lược kinh doanh lâu dài chưa tốt: Cũng như lần sai lầm với xe Sotana, một phần lý do cho sự thất bại lần này đó là ô tô Hàn Quốc nhập khẩu vốn không giành được thiện cảm của người tiêu dùng tại Nhật Bản, điều này chứng tỏ Hyundai chưa thành công trong việc xây dựng hình ảnh thương hiệu Hyundai trong mắt người tiêu dùng Nhật Bản.

4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu.

4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ.Trong thời ky kinh tế khủng hoảng toàn cầu như hiện nay, đa số doanh nghiệp muốn tăng thêm giá trị sử dụng sản phẩm nhưng không làm hình ảnh của họ trở nên rẻ tiền hay giảm lợi nhuận. Và Hyundai đã nhanh tay và thông minh hơn các đối thủ của họ nhờ những chiến lược marketing giúp xây dựng giá trị.

Một ví dụ điển hình là xây dựng giá trị trong ngành công nghiệp ôtô. Trong khi hầu hết các nhà sản xuất và phân phối xe hơi ra sức giảm giá, đưa ra mức chiết khấu hấp dẫn thì một nhà sản xuất ôtô khác lại tận dụng tác động của suy thoái lên người tiêu dùng, và cung ứng một dịch vụ có vẻ đơn giản nhưng rất có ích và phù hợp với giai đoạn hiện nay: “Sự yên tâm”.

34


Hyundai không được đánh giá cao khi mới bước vào thị trường Mỹ, thực tế là họ bị xem như một thương hiệu chất lượng thấp trong khoảng thời gian đó sau sự cố của xe Excel 1986. Nhưng nhờ đi theo con đường của các đàn anh ôtô Nhật Bản, họ dần làm cho sản phẩm của mình tốt hơn. 10 năm trước, Hyundai khuấy động thị trường khi giới thiệu chương trình bảo đảm ôtô tốt nhất tại Mỹ- một “Mạng lưới an toàn” (Safety net) giúp khách hàng có đủ tự tin để mua xe của Hyundai. “Bảo an Hyundai” là một bước đi lên của chiến lược xây dựng giá trị này.

Chiến lược xây dựng giá trị đem lại thành công 2009:

Đầu nằm 2009, Hyundai - công ty ôtô Hàn Quốc giới thiệu dịch vụ mới mang tên “Bảo an Hyundai” (Hyundai Assurance) tại thị trường Mỹ. Với cam kết rằng: “Khi mua hoặc thuê bất cứ dòng xe Hyundai nào, chúng tôi sẵn sàng cho bạn trả lại xe nếu trong năm nay bạn thất nghiệp” . Và Hyundai cũng vừa cho ra đời chương trình “Bảo an Hyundai +” với thông điệp: “Nếu bị thất nghiệp, chúng tôi sẵn sàng chi trả 3 tháng chi tiêu của bạn trong khoản thời gian kiếm việc. Trong trường hợp 3 tháng vẫn chưa có việc, bạn có thể trả lại xe cho chúng tôi mà không bị trừ một khoản tiền nào”.

Hyundai không phải là đại gia lớn nhất, cũng không phải là thương hiệu lớn nhất, nhưng giờ đây nó đã được người ta biết nhiều hơn, một nhà sản xuất ôtô tên tuổi hơn, nhờ chương trình “bảo hiểm” hoàn toàn mới. “Bảo an Hyundai” là một ý tưởng xây dựng giá trị không chi ảnh hướng đến tên tuổi của Hyundai mà còn có tác động có thể đo lường được về mặt doanh số.

Tháng 1/2009, chi sau khi cho ra mắt “Bảo an Assurance”, doanh số của Hyundai tăng 14% so với cùng ky năm ngoái. CNNMoney.com nhận định “Nhờ chương trình này, Hyundai nằm trong 3 hãng có doanh số tăng cao nhất trong tháng 1 năm nay”. Autotrader.com cho biết trang web của Hyundai đã vượt lên vị trí số 7 trong những website được nhiều người xem các mẫu xe mới trong tháng 2/2009. Dòng xe Sonata của họ vượt từ hạng 82 trong 2008 lên hạng 20 vào tháng 2/2009 trên Autotrader.com

Tiếp theo thành công của “Bảo an Hyundai” trước đó, vào tháng 3, Hyundai cho trả chậm lãi thấp đối với 2 dòng xe của họ, nhằm giải quyết vấn đề khó khăn về tiền mặt hiện nay của khách hàng. Dave Zuchowski, phó giám đốc kinh doanh của Hyundai Motor America cho biết: “Chúng tôi tin rằng “Bảo an Hyundai” sẽ làm tăng doanh số, và những chương trình phụ trợ sẽ giúp dẫn chúng tôi đến thành quả cuối cùng một cách tốt đẹp”

Nguyên nhân thành công:

1. Thấu hiểu khách hàng: Trong thời ky kinh tế khủng hoảng, thất nghiệp là một nỗi lo chung cho toàn xã hội, nhận thấy được điều đó và đã nhanh chóng nắm bắt thời cơ.Hyundai đã cho giá trị cộng thêm vào “Bảo an Hyundai” là vạch ra con đường đi cho khách hàng ngay cả trường hợp họ thất nghiệp. Chương trình cũng áp dụng cho những trường hợp thay đổi cả cuộc đời con người như: thất nghiệp bất khả kháng, mất khả năng vận động, tước

35


giấy phép lái xe do bệnh tật, chuyển dịch lao động quốc tế, hay chết do tai nạn. Dĩ nhiên là công ty đã xuy xét cặn kẽ về môi trường kinh tế hiện tại, cũng như rủi ro tiềm ẩn của khách hàng trước khi đưa ra chương trình này.

2. Chiến lược quảng cáo hiệu quả: Để thu hút thêm nhiều khách đến các cửa hàng trưng bày. Hyundai tiêu tốn một khoản không nhỏ cho các chương trình truyền hình. Công ty mạnh tay chi để có thể xuất hiện trong thời gian tường thuật lễ trao giải Oscar, sau khi các đại gia như Ford và General rút lui. Giám đốc marketing của Hyundai tại Mỹ Joel Ewanick cho biết: “Cho dù nền kinh tế đang đi xuống, chúng tôi vẫn phải tăng tốc".

Sau thành công của “ Bảo an Hyundai”, Hyundai đã cố gắng không ngừng và liên tục thực hiện các chiến dịch Marketing để đẩy mạnh tên tuổi của mình trên thị trường Mỹ. Trong đó phải kể đến các động thái sau:

4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kíchMINI là một Nhà sản xuất ô-tô Anh quốc do hãng BMW sở hữu chưa bao giờ có quảng cáo lớn trên truyền hình và nổi tiếng vì thường sử dụng các chiến dịch Marketing du kích.

Tháng 6 năm 2010, Mini đã tung ra đoạn video thách thức Porsche đưa chiến binh 911 Carrera S thi đấu cùng Mini Cooper S trên đoạn đường đua Atlanta. Mini rõ ràng muốn đánh bóng tên tuổi, bởi sức mạnh của một chiếc xe đô thị Mini khó có thể so sánh với mẫu xe thể thao tốc độ của Porsche. Dù kết quả có thế nào, Mini vẫn được lợi về mặt truyền thông. Porsche không có ý định tham gia vào thách đấu này, nhưng Hyundai, hãng xe Hàn Quốc với khát khao khăng định tên tuổi, đã quyết định sẽ “tham chiến hộ” Porche.

Hyundai đã gửi cho chủ tịch Mini USA Jim McDowell một đoạn video bày tỏ sẵn sàng tham chiến thay cho Porsche. Trong đoạn băng này, Hyundai cho biết họ rất sẵn lòng đưa chiếc Genesis Coupe tới đường đua Hotlanta trong tháng tới cùng Mini. Hyundai lựa chọn cuộc đua diễn ra vào tháng 7 bởi đó là thời điểm tay đua Rhys Millen có thể sẵn sàng tham chiến.Phát ngôn viên của Hyundai chia sẻ với Autoblog: “từ khi ra mắt mẫu Genesis Coupe, chúng tôi luôn chào đón bất cứ đối thủ nào muốn tham gia so sánh. Chúng tôi có một vài kinh nghiệm tại đường đua ở Road Atlanta. Chúng tôi rất lấy làm vui mừng nếu được gặp gơ với Mini tại đó.”

Và với việc nhạy bén trong nghệ thuật marketing du kích, Hyundai với một đoạn băng hình thử thách xe ô-tô của hãng MINI trong một cuộc đua đã thu hút hơn 50.000 lượt xem trên Youtube và thu hút sự chú ý của giới truyền thông đối với ngành công nghiệp ô-tô, và Hyundai là công ty tiếp thị thành công nhất trong ba công ty trong chiến dịch Marketing du kích này.

Nguyên nhân thành công:

Hyundai đã rất nhạy bén nắm bắt được các cơ hội quảng cáo và ứng dụng Marketing du kích một cách xuất sắc khiến tên tuổi được chú ý mà ngân sách bỏ ra cực kì thấp.

36

http://gomm.com.vn/tag/truyen-thong/

http://gomm.com.vn/tag/nghe-thuat-marketing/


4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10 tại Châu Âu và Ấn Độ.

Một trong những nguyên nhân khiến những “ gã khổng lồ” trong ngành ô tô phải e dè đối với Hyundai đó chính là quan điểm về chiến lược sản phẩm của họ. như ông Chung Mong Koo chủ tịch tập đoàn Hyundai thường nói: “Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với một công ty. Chúng ta phải cải thiện chất lượng sản phẩm bằng bất cứ giá nào”.

Hyundai không chi quan tâm đến chất lượng. Hyundai còn tiến hành các biện pháp khác để cạnh tranh với người Nhật trong lĩnh vực công nghệ và thiết kế. Các dòng xe của Hyundai đều có chất lượng tốt và được thiết kế đẹp, đó là bí quyết thành công của Hyundai, và đó cũng là nguyên nhân để chiếc Hyundai i10 thành công rực rơ trên thị trường Châu Âu và Ấn Độ.

Hyundai i10 được trình làng vào tháng 10 năm 2007, và nó từng ngày kế vị xe Santro của Hyundai trên thị trường toàn cầu,i10 bé hạt tiêu của Hyundai đạt kỷ lục về doanh số với 12.000 xe/tháng,vì vậy mà i10 trở thành vũ khí sắc bén của Hyundai trong cuộc cạnh tranh với các loại xe cơ nhỏ khác như Toyota IQ hay Fiat AIR. Không phụ lòng mong mỏi của những khách hàng yêu mến Hyundai so với các loại xe mini của các hãng khác thì Hyundai i10 vượt trội hơn hăn về chất lượng, giá cả phù hợp, khả năng tiết kiệm nhiên liệu và kiểu dáng hợp thời trang.

4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu

4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu:Khách hàng và thị trường là gốc rễ của Marketing. Hãy bán những gì khách hàng cần chứ đừng bán những gì mình có. Khi xâm nhập vào bất kì thị trường nào, điều đầu tiên cần làm là phải tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu được khách hàng mục tiêu của mình, đặc biệt hơn nữa là các thị trường đó là những quốc gia khác nhau có những đặc trưng riêng về văn hóa, lãnh thổ, khí hậu, con người .v.v... Đó là một kinh nghiệm xương máu mà Hyundai có thể rút ra được từ thị trường Nhật. Có thể nói Hyundai quá chủ quan và đã mắc phải những sai lầm lớn qua hai thất bại của xe Sotana, và dòng xe du lịch tại đất nước mặt trời mọc.

Với trường hợp của xe Sotana, Hyundai đã quá chủ quan khi đưa ra một chiến dịch quảng cáo sai đối tượng, Bae Yong Joon sẽ gây ấn tượng tốt hơn đối với những cô nữ sinh, những bà nội trợ chứ không phải với những người trung niên- khách hàng mục tiêu của Sotana. Hay như bán Sotana tại Nhật Bản cũng là một sai lầm khi thị trường này ưa chuộng những loại xe cơ trung và cơ nhỏ do chỗ để xe quá hẹp sẽ không có chỗ cho Sotana với chiều rộng là hơn 1m8.

Hay với trường hợp thất bại của dòng xe du lịch, đây là một phân khúc bình dân có thể đã rất thành công tại Hàn Quốc nhưng với Nhật Bản, phân khúc xe hạng sang mới thực sự là màu mơ. Chi chọn sai phân khúc thôi cũng khiến cho Huyndai hãng xe xếp thứ 4 thế giới phải chào thua tại Nhật bản.

Nhưng đối với thị trường Mỹ, Hyundai đã làm tốt và thấm thía được điều này, họ đã làm nên một điều ky diệu với “ Bảo an Hyundai”. “Bảo an Hyundai” đã khiến hình ảnh của Hyundai trong mắt người Mỹ thay đổi toàn diện từ một hãng xe “ hạng bét” lên một hãng xe tất cả vì người tiêu dùng.

37


Thấu hiểu được tình cảnh của người Mỹ và đưa ra một chiến dịch thành công như vậy, hy vọng rằng Hyundai cũng sẽ làm được như vậy đối với người Nhật vào một ngày không xa.

4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu.Vào những thập niên 80-90 Hyundai chưa được đánh giá cao trên trị trường quốc tế và “chất lượng” chính là lý do kiềm hãm sự phát triển của Hyundai. Một bài học đau thương từ chiếc Excel đã làm cho Hyundai bị coi là một hãng xe hạng bét trong nhiều năm dài tại Mỹ.Chính điều đó đã thôi thúc chủ tịch của Hyundai là Chung Mong Koo phải thay đổi quan điểm chất lượng và coi “ chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn đối với một công ty”.

Kể từ đó Hyundai đã có một bước tiến vượt bậc, học tập từ Toyota đã vượt qua định kiến của người tiêu dùng khi phát minh ra quy trình sản xuất Kaizen, có nghĩa là “Liên tục cải tiến”, Hyundai đã nhanh chóng xây dựng hình ảnh mới cho mình nhờ chiến lược “Làm cho tốt”. Nhờ đó, tạp chí tiêu dùng Consumer Reports đã trao cho chiếc Sonata của Hyundai danh hiệu chiếc xe đáng tin cậy nhất ở Mỹ.

Không những đặt chất lượng lên hàng đầu, hãng xe của Hàn quốc còn vươn lên cạnh tranh gay gắt với các hãng xe Nhật Bản trong việc phát triển công nghệ và thiết kế và luôn luôn cố gắng đưa những tính năng đặc biệt vào sản phẩm để tăng sự cạnh tranh.

Sư lột xác của Hyundai về chất lượng sản phẩm cùng với những chiến dịch Marketing hiệu quả cộng với thành công vang dội của “ Bảo an Hyundai” đã xây dựng cho Hyundai một giá trị thương hiệu có uy tín trong con mắt người tiêu dùng Hoa Ky, nhưng ở Nhật Bản Hyundai vẫn chưa xây dựng được một chiến lược để làm tăng giá trị thương hiệu của mình, ở đất nước mặt trời mọc, một hãng xe Hàn Quốc không thể sánh với các thương hiệu khác được, và có thể “chất lượng” cũng sẽ là chìa khóa cho bài toán khó thì sao.

4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả.

Đây không phải là bài học của riêng Hyundai mà của tất các các doanh nghiệp trong thế kỷ 21. Môi trường vĩ mô đang biến đổi từng ngày, trong đó nổi bật nhất là những chuyển biến của công nghệ. Với những người làm Marketing thì “nhạy bén” là một yếu tố không thể thiếu, để khác biệt với đối thủ, để bắt kịp với sự thay đổi thì cần phải nhạy bén và sáng tạo ứng dụng những công nghệ mới, những kiến thức mới vào những hoạt động Marketing. Công nghệ thay đổi không ngừng đòi hỏi Marketing phải thay đổi theo, từ việc cải tiến nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm, đến cập nhật những phương tiện Marketing hiện đại như Digital Marketing, Marketing du kích, PR .v.v.. bên cạnh những phương pháp Marketing cổ điển. Bên cạnh đó quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ, cần một sự thay đổi để phù hợp với nó. Hãy chờ đợi xem Hyundai và những hãng khác trong nghành công nghiệp ô tô sẽ làm thế nào để khăng định vị thế của mình trong tương lai. Ai sẽ là người chiến thắng?

38


5 KẾT LUẬNTrong gần 64 năm thành lập, trải qua những thất bại cũng như thành công trong ngành công nghiệp ô tô, Huyndai đã dần khăng định được vị trí của mình trên thị trường thế giới, đứng thứ 6 trong 10 hãng xe nổi tiếng toàn cầu, Huyndai tạo cho mình một hình ảnh chuyên nghiệp, và một thương hiệu đảm bảo trong lòng người tiêu dùng. Qua những thất bại tại thị trường Nhật Bản và Mỹ, Huydndai đã có những kinh nghiệm cho riêng mình và dần hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Với định vị “giá rẻ”, chất lượng sản phẩm tốt, hệ thống phân phối rộng khắp với các công ty con, nhà máy lắp ráp và những nguồn cung toàn cầu, luôn cố gắng đáp ứng những nhu cầu khác nhau của các khách hàng ở từng địa phương, và những chiến dịch quảng bá hiệu quả trong các sự kiện lớn như Worldcup, FIFA…Huyndai đã có những bước tiến vượt bậc trong quá trình toàn cầu hóa. Nhưng hơn hết, điều nổi bật và đáng học hỏi ở Huyndai chính là Huyndai đã biết tận dụng biến nguy cơ thành cơ hội để khăng định thương hiệu của mình, trong thời ky khủng hoảng kinh tế khi mà các doanh nghiệp lo lắng giảm chi phí để giảm giá bán thì Huyndai đã nắm bắt được tâm lý của người tiêu dùng và đưa ra chính sách “Bảo an Huyndai”, chính sách này đã có những tác dụng nhất định trong việc giúp Huyndai xây dựng cho mình một hình ảnh tốt đẹp trong mắt người tiêu dùng Hoa Ky.

Trong thời ky kinh tế khủng hoảng và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi miếng bánh trên thị trường dần nhỏ lại, và nhu cầu người tiêu dùng luôn luôn biến đổi, để giữ vững được vị trí của mình trên thị trường thế giới các tập đoàn cần thấu hiểu khách hàng cần gì từ đó có được những chiến lược kinh doanh hiệu quả, đúng đắn. Con đường của Huyndai trong quá trình khăng định thương hiệu còn rất dài, vì vậy Huyndai đã luôn không ngừng nỗ lực và tự hoàn thiện mình để có được những bước tiến xa hơn trong ngành công nghiệp ô tô thế giới.

39


6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆCHọ và tên Công việc Mức độ hoàn thành

công việcĐánh giá

1.Nguyễn Hữu Tuấn ( nhóm trưởng)

Làm phần 4. Kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai

Chinh sửa và tổng hợp file Word

Làm powerpoint thô phần 4

100% Tốt

2.Nguyễn Trần Thùy Trang Làm phần 3. Chiến lược Marketing toàn cầu của Hyundai

Chinh sửa và tổng hợp file powerpoint

Làm powerpoint thô phần 3

100% Tốt

3.Nguyễn Thị Tuyết Sương Làm phần 3. Chiến lược Marketing toàn cầu của Hyundai

Làm poweroint thô phần 3

100% Tốt

4.Nguyễn Đỗ Hoàng Anh Làm Phần 1. Tổng quan về Hyundai

Làm poweroint thô phần 1

100% Tốt

5.Lê Thảo Lan Làm phần 2. Chiến lược kinh doanh toàn cầu của Hyundai

Làm poweroint thô phần 2 Làm phần 5. Kết luận

100% Tốt

40

Documents

TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI. - tinhgiac.com · Web viewĐặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan