TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL …Canımın Parçası Oğlum Batu’ya ithafen, Beni hayata bağlayan, yaşam kaynağım, hiç büyümeyecek bebeğimsin

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ

TASARIMI VE UYGULAMASI

Banu ÖZKESER

DOKTORA TEZİ

ADANA / 2014

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ

TASARIMI VE UYGULAMASI

Banu ÖZKESER

Danışman : Doç. Dr. Arzu UZUN

DOKTORA TEZİ

ADANA / 2014

Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne;

Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında DOKTORA TEZİ

olarak kabul edilmiştir.

Başkan: Doç. Dr. Arzu UZUN

(Danışman)

Üye: Prof. Dr. Erkut DÜZAKIN

Üye: Prof. Dr. Ünal AY

Üye: Doç. Dr. Selçuk ÇOLAK

Üye: Doç. Dr. Ali KOKANGÜL

ONAY

Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.

... / … /2014

Prof. Dr. Yıldırım Beyazıt ÖNAL

Enstitü Müdürü

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil

ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri

Kanunu’ndaki hükümlere tabidir.

Canımın Parçası Oğlum Batu’ya ithafen,

Beni hayata bağlayan, yaşam kaynağım, hiç büyümeyecek bebeğimsin. Tezimin adını

belirlerken, kısa adı senin isminin harflerinden oluşsun istedim. Uğurum, benim için çok

önemli ve özelsin. Gelecekte bu satırları okurken, annenle hayat boyu gurur duyman için her

zaman elimden gelenin en iyisini yapacağımı bilmeni istiyorum.

Seni bana veren Allah’ıma şükürler olsun, iyi ki varsın, iyi ki annenim,

iyi ki oğlumsun…

Seni sonsuz bir sevgiyle seven annen

Banu,

Haziran’ 2014

iii

ÖZET

BÜTÜNLEŞİK AKILLI PROJE PERFORMANS DEĞERLEME MODÜLÜ TASARIMI VE UYGULAMASI

Banu ÖZKESER

Doktora Tezi, İşletme Anabilim Dalı

Danışman: Doç. Dr. Arzu UZUN

Haziran 2014, 243 sayfa

Proje performans değerlendirmesi teknik ve örgütsel değerlendirme olmak üzere

olarak iki şekilde yapılmaktadır. Projelerin teknik performanslarının ölçümü, insan

kaynağı haricindeki sistem girdilerinin performanslarına bağlıdır. Örgütsel performans

ise, çalışanların yetkinliklerinin iş ve görevlerinin niteliklerine ve gereklerine uyumunu

belirten, çalışanlardan beklenen hedeflerle onların ulaştıkları sonuçların ya da

başarıların karşılaştırılması olarak nitelendirilebilir. Bu nedenle, performans

değerlendirmesi sadece çalışanların bireysel olarak değerlendirilmesi değil, onların

bağlı oldukları proje ekibinin veya organizasyonun performansının da bütünleştirilerek

değerlendirilmesi olarak ele alınmalıdır. Önerilen süreçte örgütsel performansla

bütünleşik risk analiz noktaları da veri tabanına girilerek takip edilmektedir. Tez

başlığındaki “Akıllı Proje” ifadesinin çıkış kaynağı olan nokta; veri tabanından sürekli

geçmiş verilere ulaşılabilir olması ve özgeçmişi de bu şekilde oluşturmasıdır. Personel

performans özgeçmişiyle proje içindeki bu risk takibinin çerçevelenmesi başlıkta

bulunan “Bütünleşik” ifadesinin de çıkış kaynağıdır.

Bu tez çalışması sonucunda; akıllı bir modül tasarımı ile elde edilmesi beklenen

ana çıktılar; Personel performans özgeçmişi, Kurumsal karne (Proje ve personel

performanslarını belirten), Proje performans özgeçmişi, Akıllı proje performans

yönetim algoritmasıdır.

Anahtar Kelimeler: Proje performans özgeçmişi, personel performans özgeçmişi, risk

kontrol (takip) noktaları, akıllı modül

iv

ABSTRACT

INTEGRATED SMART PROJECT PERFORMANCE EVALUATION MODULE DESIGN AND APPLICATION

Banu ÖZKESER

Ph. D. Thesis, Business Department

Supervisor : Assoc. Prof. Dr. Arzu UZUN

June 2014, 243 pages

Project performance evaluation is divided into two ways, as technical and

organizational. Measurement of technical performances of the projects depends on the

inputs of the system, except for human resources. Organizational performance can be

defined as the harmony of the perfections of personnels and the qualities and

requirements of jobs and tasks or benchmarking of the targets expected from the

personnels and the results or successes they reach. As a result of this, performance

evaluation is not only rating of the staff as individuals but also valuation of the

organization or the project team that each personel belongs. In the suggested process,

both organizational performance and integrated risk analysis points are controlled from

the database. The source of the “Smart Project” term in the name of the thesis is that

old data can always be reached from the database and this way forms the history. The

frame of the personnel performance history and the risk control in the project is the

source of the term “Integrated”.

Consequently, the expected outputs with this smart module are; Personel

performance history, Balanced Score Card (consisting of project and personel

performances), Project performance history, Algorithm of smart project performance

management.

Keywords: Project performance, performance history, personnel performance history,

risk control points, smart module.

v

ÖNSÖZ

Performans özgeçmişiyle projelerin eş zamanlı takip edilmesi, personelin de

projenin de başarısı anlamını taşımaktadır. Dolayısıyla proje içinde risk teşkil

edebilecek noktaların takip edilmesi de önemli hususlar içindedir. Özgeçmiş oluşumu

proje performans modülüne akıllı bir yapıyı, risk analiz noktalarının takibi de bu akıllı

altyapı ile bütünleşik nihai sonucu oluşturmaktadır. Sektördeki bu ihtiyacı karşılayacak

bir yazılım bulunmamaktadır. Literatürde ise böyle bir çalışmanın olmaması sebebiyle;

BATU’nun bu eksiklikleri gidermeye yönelik katkı sağlaması beklenmektedir.

Tez çalışmamda yardımcı olan, bilgi ve tecrübelerini aktararak yön gösteren ve

desteğini esirgemeyen danışmanım, Saygıdeğer Doç. Dr Arzu UZUN’a, değerli jüri

üyelerim; Prof. Dr. Erkut DÜZAKIN, Prof. Dr. Ünal AY, Doç. Dr. Selçuk ÇOLAK ve

Doç. Dr. Ali KOKANGÜL’e, Çukurova Üniversitesi İİBF İşletme Bölüm Başkanı

değerli hocam Prof. Dr. Veyis Naci TANIŞ’a en içten teşekkürlerimi sunarım. Doktora

tezimin, 2211-D kodlu TÜBİTAK BİDEB programı kapsamında desteklenmeye uygun

görülmesinden dolayı, TÜBİTAK’a özel teşekkürlerimi iletmek isterim. Yıllar önce

öğrencisi olma gururunu yaşadığım, benim için kıymetli hocam Selçuk Üniversitesi

Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanı Prof. Dr. Ahmet PEKER’e desteklerinden dolayı

teşekkür etmeyi bir borç biliyorum. Tezimi yazmaya başladığım günlerde, fikir oluşum

aşamasında verdiği katkılarından dolayı Sabancı Üniversitesinden Prof. Dr. Gündüz

ULUSOY’a bu vesile ile özel teşekkürlerimi iletirim. Literatür taramasında kaynak ve

bilgi paylaşımı ile katkılarından dolayı Sabancı Üniversitesinden Yard. Doç. Dr. Gürdal

ERTEK’e de teşekkürlerimi sunarım. Doktora süresince ilgi ve desteğini gösteren,

benim için çok değerli hocalarım; Adana Bilim ve Teknoloji Üniversitesi Rektör

Yardımcısı Prof. Dr. Ahmet Fazıl ÖZSOYLU ve Çukurova Üniversitesi Elektrik-

Elektronik Mühendisliği Bölüm Başkanı Prof. Dr. Mehmet TÜMAY’a da bu vesile ile

teşekkür ederim. Tez yazım kontrolünde kıymetli zamanını ayıran Araş. Gör. Meryem

Derya YEŞİLTAŞ’a da teşekkürlerimi sunarım. Tez süresince; teşvik eden eşime,

daima motivasyon kazandıran aileme ve tüm arkadaşlarıma da sonsuz şükranlarımı

sunarım. Tezimi; Dünyadaki en kıymetlime, varlığıyla beni yaşatan, canımın parçası

oğluma ithaf ediyorum. Bu tez Çukurova Üniversitesi Araştırma Projeleri Birimi

tarafından desteklenmiş olup, proje numarası İİBF2013D8’dir.

Banu ÖZKESER

Haziran’ 2014

vi

İÇİNDEKİLER

Sayfa ÖZET………………………………………………………………………………....…iii

ABSTRACT……………………………………………………………………….….…iv ÖNSÖZ…………………………………………………………………………….….....v

KISALTMALAR………………………………………………………………....…......xTABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………….……...xi

ŞEKİLLER LİSTESİ……………...…………………………………………….…....xiii EKLER LİSTESİ…………………………………………………………………....…xv

BÖLÜM I

GİRİŞ

1.1. Tezin Amacı………………………………………………………………………...2

1.2. Tezin Önemi ve Somut Hedefleri……………………………………………...……2

1.3. Tezin Planı………………………………………………………………………..…4

1.4. Tezin Beklenen Çıktıları…………………………………………………………….5

BÖLÜM II

LİTERATÜR ÇALIŞMALARI

2.1. Örgütsel Performans………………………………………………...………………6

2.2. Proje Performansı………………………………………………………………….11

2.3. Risk Yönetimi……………………………………………………………………...17

BÖLÜM III

KAVRAMSAL TANIMLAMALAR

PROJE YÖNETİMİ, PERFORMANS VE PERFORMANS YÖNETİMİ, RİSK YÖNETİMİ VE KURUMSAL KARNE

3.1. Proje Yönetimi………………………………………………………………….….22

3.1.1. Proje Nedir? ………………………………………………...........................22

3.1.2. Proje Yönetimi…………………………………………………………........24

3.1.3. Proje Yönetiminin Faydaları………………………………………………..27

vii

3.1.4. Proje Sonrası Analiz………………………………………………………...27

3.2. Performans ve Performans Yönetimi……………………………………………...28

3.2.1. Performans…………………………………………………………….….…29

3.2.2. Performans Değerlendirme………………………………………....……….30

3.2.3. Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi……………………….…..33

3.2.4. Performans Değerlendirmede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri ve

Yapılan Hatalar……………………………………………………...………33

3.2.5. Performans Yönetimi……………………………………..………………….34

3.2.5.1. Performans Yönetiminin Amaçları………………………………….35

3.2.5.2. Performans Yönetim Süreci…………………………………………35

3.3. Risk Yönetimi……………………………………………………………………...37

3.3.1. Risk Nedir?.....................................................................................................37

3.3.2. Risk Yönetiminde Temel Kavramlar………………………….………….....38

3.3.3. Risk Türleri……………………………………………………….…………38

3.3.4. Risk Yönetimi……………………………………………………….………40

3.4. Kurumsal Karne (Balanced Score Card) (BSC)……………………………….…..42

3.4.1. Kurumsal Karnenin Doğuşu: Finansal ve Finansal Olmayan

Ölçütleri Bütünleştirme İhtiyacı……..………………..…..…………….…42

3.4.2. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) Nedir?...............................................44

3.4.3. Kurumsal Karnenin (BSC) Boyutları………………….................................46

3.4.4. Kurumsal Karnenin (BSC) Faydaları…....……………………………….…49

BÖLÜM IV

KURUMSAL PERFORMANS İÇİNDE ORGANİZASYONEL PERFORMANSIN ROLÜ

4.1. Kurumsal Performans……………………….……………………………….…….50

4.1.1. Kurumsal Performans Nedir?.........................................................................50

4.1.2. Kurumsal Performans Ölçüm Modelleri……………………………………51

4.1.2.1. Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi - Sistematik Bir Yaklaşım…54

4.1.2.2. Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği (SMART)………...60

4.1.2.3. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı)

(Balanced Score Card- BSC)……………………………………….62

4.1.2.4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)………..………..67

viii

4.1.2.5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)…….....70

4.1.2.6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)…………..………71

4.1.2.7. Performans Prizması………………………….......………………...72

4.1.2.8. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)………….....................74

4.1.2.9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)……...…77

4.1.3. Performans Ölçümü Gelişim Süreci……………………………………...…81

4.2. Örgütsel Performans………………………………………………………...……..85

4.2.1. Örgütsel Performans Yaklaşımları……………………………………...…..85

4.2.2. Örgütsel Kriterlerin Performans Kriterleri İçindeki Yeri……….…...……...87

4.2.3. Örgütsel Performans Değerlendirme Yöntemleri………………….…..……88

BÖLÜM V

MATERYAL VE METOD

5.1. Materyal………………………………………………………………...……….…93

5.1.1. Uygulamanın Yapılacağı İşletme Hakkında Genel Bilgi……………...……93

5.2. Metod………………………………………………………………………………94

5.2.1. Problemin Tanımı……………………………………………….………..…94

5.2.2. Kullanılan Yöntemler……………………………………………….……....96

BÖLÜM VI

BULGULAR VE TARTIŞMA

6.1. Algoritma Altyapısı………………………………………………………………102

6.1.1. Algoritma Altyapısı için Toplanan Veriler……………….……………..…102

6.1.2. Varsayımlar………………………………………………………………..108

6.1.3. Proje Risk Takip Noktalarının Oluşturulması………………….……….…109

6.1.4. Örgütsel Performans Yönetim Sistemi………………………...….…….…117

6.1.5. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemlerinin Araştırılması…………....….....117

6.1.6. Örgütsel Performans Değerlendirme Ölçütleri……………...…………..…118

6.1.7. Verilerin Aktarılması ve Değerlendirilmesi…………….…………………130

6.2. Algoritma Tasarımı……………………………………………………..………...138

6.2.1. Örgütsel Performans Puanlama Notasyonu………………....…………..…138

6.2.2. Algoritma Akış Diyagramı ve Detaylı Açıklaması………………………..139

ix

6.2.3. Varlık-İlişki Diyagramı (E-R Model)…………………………….………..143

BÖLÜM VII

UYGULAMA ÇALIŞMASI

7.1. Akış Diyagramlarının Veritabanına Aktarılması…………………………………144

7.2. Uygulama Sonuçları……………………………………………………………...149

BÖLÜM VIII

SONUÇ VE ÖNERİLER

8.1. Sonuçların Değerlendirilmesi…………………………………………………….161

8.2. Gelecek Çalışmalar için Öneriler..…………………………………………….…162

KAYNAKÇA……………………………………………………………………….…163

EKLER...…………………………………………………………………….……........178

ÖZGEÇMİŞ……………………………………………………………………….......243

x

KISALTMALAR

BATU: Bütünleşik Akıllı Proje Performans Değerleme Modülü Tasarımı

ve Uygulaması

ABC: Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme (Activity Based Costing)

AHP: Analitik Hiyerarşi Proses

APM: Çevik Proje Yönetimi (Agile Project Management)

BSC: Kurumsal Karne (Balanced Score Card)

CPM: Kritik Yol Yöntemi (Critical Path Method)

CVF: Rekabet Değerleri Çerçevesi (Competition Value Frame)

DIPMS: Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi

DPMS: Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri

ERM: Etkin Risk Yönetimi

FMEA: Hata Türleri ve Etki Analizi

GERT: Grafiksel Değerlendirme ve Gözden Geçirme Yöntemi

GZFT: Güçlü Yanlar – Zayıf Yanlar- Fırsatlar – Tehditler (SWOT Analizi)

HRM: İnsan Kaynakları Yönetimi (Human Resources Management)

IDPMS: Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi

IPMS: Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri

KM: Bilgi Yönetimi (Knowledge Management)

KPI: Anahtar Performans Göstergeleri (Key Performance Indicators)

MVFCT: Değiştirilmiş Değer Odaklı Dönüş Süresi Diyagramı

OPM: Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi

PERT: Proje Değerleme ve Gözden Geçirme Tekniği (Program Evaluation and

Review Technique)

PM: Performans Yönetimi

PMI: Proje Yönetim Enstitüsü (Project Management Institute)

PMPA: Proje Yönetimi Performans Değerlendirmesi

PMO: Proje Yönetim Ofisi (Project Management Office)

PMQ: Performans Ölçüm Anketi (Performance measurement questionnarre)

PPS: Proje Performans Karnesi

SDM: Standart Tasarım Modeli (Standart Design Model)

SMART: Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği

TMPP: Proje Performansı Geçici Modeli (Temporal Model of Project Performance)

xi

TABLOLAR LİSTESİ Sayfa

Tablo 1. Süreçler ve Çıktılar……………………………………………………….…..57

Tablo 2. Performans Değerlendirme Süreci Tanımlama Tablosu…...………...……....60

Tablo 3. Dengeli Puan Kartı Ölçülerinin Boyutlara Dağıtılması…...…….…………....66

Tablo 4. Performans Boyutları ve Ağırlıkları………………………...………………..66

Tablo 5. OPM için Kritik Başarı Faktörü ve Stratejiler…………….……...…………..77

Tablo 6. Temel Performans Göstergesi Oluşturma…………………………………….77

Tablo 7. Proje Yöneticileri veya Yürütücüleri için Hazırlanan Soru Formu-1….....…106

Tablo 8. Birincil Risk Takip Noktaları……………………………..……..……….....110

Tablo 9. İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışma Verileri.........113

Tablo 10. İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışmanın

Kritik Faaliyetler Tablosu………...…..………………………………..…..115

Tablo 11. Örgütsel Performans Değerlendirme için Ana ve Alt Ölçütler Tablosu.….119

Tablo 12. Önem Derecesi Tablosu……………………...…………………………….122

Tablo 13. Performans Amacı İçin Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi……….124

Tablo 14. Organizasyonel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili

Karşılaştırma Matrisi………………..………...………………..………….124

Tablo 15. Teknik Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili

Karşılaştırma Matrisi……………………………………………………....125

Tablo 16. Yönetsel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili

Karşılaştırma Matrisi………………………………………………………126

Tablo 17. Organizasyonel Kurallara Uyma Alt Kriterine Ait İkili

Karşılaştırma Matrisi……..………………………………………………..126

Tablo 18. Kişisel Gelişim Çabası Alt Kriterine Ait İkili

Karşılaştırma Matrisi………………………………………………...…….127

Tablo 19. Dürüstlük Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi……………………127

Tablo 20. Etkin İletişim Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…...…...………127

Tablo 21. İşle İlgili Bilgi seviyesi Alt Kriterine Ait İkili

Karşılaştırma Matrisi…………………………………………………..…128

Tablo 22. Prosedür ve(ya) Şartnamelere Uygun Çalışma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…………………………………...…………….128

Tablo 23. Departmanın Hedeflerine Ulaşması için Efor Sarfetme Alt Kriterine Ait

İkili Karşılaştırma Matrisi…………………………………………………128

xii

Tablo 24. Kullanılan Araçlarla İlgili Bilgi ve Kabiliyet Seviyesi Alt Kriterine Ait

İkili Karşılaştırma Matrisi………...…………………………………….…129

Tablo 25. Karar Verme Yeteneği Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi….…..129

Tablo 26. Planlama ve Organize Etme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi...129

Tablo 27. Liderlik Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi……………………...130

Tablo 28. Kendisine Bağlı Çalışanlar Var ise Onları Yönetme Kabiliyeti Alt

Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi…… ……………………………130

Tablo 29. Uygulama Sonucu Elde Edilen Performans Değerleri………….…………150

Tablo 30. Modül Kullanılmadan Tamamlanmış Performans Değerleri……………...150

Tablo 31. Personel-1 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen

Performans Değerlendirme………………………………………………...152


Performans Değerlendirme…………………………………...……………153


Performans Değerlendirme…………………………………………...……154


Performans Değerlendirme…………...……………………………………155

Tablo 35. Personel-1 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre)

Yapılan Performans Değerlendirmesi……………………...……………..156


Yapılan Performans Değerlendirmesi …………..……………………..…157


Yapılan Performans Değerlendirmesi ………………..………………..…158


Yapılan Performans Değerlendirmesi ..…………………………………..159

Tablo 39. Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) ve Modül Kullanımıyla

Yapılan Performans Değerlendirmeleri Tablosu……………..…………...159

xiii

ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa

Şekil 1. Spekülatif Riskler ve Kaza Riskleri Arasındaki Farklılık…………...….……..39

Şekil 2. Performans Piramidinin Yapısı………………………………………………..61

Şekil 3. BSC’nin Boyutları…………………………………...………………....……...63

Şekil 4. Örnek Bir Sebep-Sonuç İlişkisi Diyagramı………………………………..…..64

Şekil 5. Boyutları Karşılaştırma Diyagramı…………………………..………….…….66

Şekil 6. Referans Modelin Dahil Olduğu Arge Süreci……………………………...….67

Şekil 7. Referans Modelin Yapısı…………………………………………………...….70

Şekil 8. AHP Yapısı……………………………………………...…………………...101

Şekil 9. Risk Takip Noktasındaki İşleyiş (I).......…………………………….….....…110

Şekil 10. Risk Takip Noktasındaki İşleyiş (II)………...……….......………..………..111

Şekil 11. Problemin Şebeke Diyagramı………………..………….………………….113

Şekil 12. Örneğe Ait Oluşturulan İkincil Risk Takip Noktaları…………..……….….116

Şekil 13. Performans Değerlendirme Kriterlerinin Ağırlıklandırılması Probleminin

Hiyerarşik Yapısı………………………...………………………………….123

Şekil 14. Expert Choice Kullanmadan Önce Ms Silverlight Yükleme Ekranı……….131

Şekil 15. Expert Choice Programı Ana Giriş Ekranı…………………………...……..132

Şekil 16. Expert Choice Programı Proje Giriş Ekranı…………………..……….……132

Şekil 17. Expert Choice Programı Kullanıcı Yardım Ekranı………………………....133

Şekil 18. Expert Choice Programı Amaç, Ana ve Alt Kriterler Giriş Ekranı………...133

Şekil 19. Expert Choice Programı Alternatifler Giriş Ekranı………………...………134

Şekil 20. Expert Choice Programı İlişkilendirme Ekranı……………………………..134

Şekil 21. Expert Choice Programı İkili Karşılaştırma Matrislerinin Giriş Ekranı…....135

Şekil 22. Ana Kriterlere Ait Karşılaştırmalı Matris Değerleri Ekranı……...…...……135

Şekil 23. Dinamik Duyarlılık Grafiği………………………………………………....136

Şekil 24. Performans Duyarlılık Grafiği…………………………………………...…137

Şekil 25. Eğim (Gradyan) Duyarlılık Grafiği……………………….………………..137

Şekil 26. Personel Tanımlama Akış Diyagramı………………………………………140

Şekil 27. Proje Performans Yönetimi Akış Diyagramı……………………………….141

Şekil 28. Raporlama Akış Diyagramı…………………………………………………142

Şekil 29. Varlık -İlişki Diyagramı (E-R Model)……………………………….......…143

Şekil 30. BATU Giriş Menüsü………………………………..……………………....144

Şekil 31. Personel Tanımlama Giriş Ekranı…………………………………………..145

xiv

Şekil 32. Proje Performans Yönetimi Giriş Ekranı………………………………...…145

Şekil 33. Raporlama Giriş Ekranı……………………………………………………..146

Şekil 34. Personel Performans Özgeçmişi…………...……………………………….146

Şekil 35. Kurumsal Karne…………………………………………………………….147

Şekil 36. Kurumsal Karne Çıktısından Bir Örnek…………………….………………147

Şekil 37. Proje Performans Özgeçmişi………………………………………………..148

Şekil 38. Proje Yönetim Raporu………………………………………………………148

xv

EKLER LİSTESİ Sayfa

EK 1. Expert Choice Programı Ekran Görüntüleri…………………………………..…178

EK 2. Performans Kriterleri Puanlama Listesi……………...…………...…………....212

EK 3. Veritabanı Oluşumu………………...………………………….........................215

1

BÖLÜM I

GİRİŞ

Proje kelimesi ilk olarak 16. yüzyıl dolaylarında kullanılmıştır ve Latince

projicere (ileri fırlatmak) kelimesinden türetilmiştir. Kelimenin Latince kökü, bir

hareket, izleme, zaman ve mekânla belirli bir ilişki anlamlarına gönderme yapar

(PMBOK Guide, 2008).

Bir projede bulunması gereken özellikler:

-Projenin desteklenen amacı ve önemi

-Performans tanımlaması

-Bilinen (mevcut) bir çözüm

-Belirli bir zamanda meydana gelen döngü

-Birbirine bağımlı olan olaylar

-Tek ve kendisine özgünlüğü

-Kaynak gereklilikleri

şeklinde sıralanabilir.

Bu yaklaşımla, projenin ana amaçlarını belirlenen performans ve maliyeti

sağlamak ile öngörülen zamanda bitirmek olarak vurgulamak mümkündür. Paydaş

ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması için proje faaliyetlerinin plan ve yönetiminde

bilgi, beceri, araç ve tekniklerin uygulanması olarak tanımlanan proje yönetimi ise, bu

bakış açısıyla firmalar ve organizasyonlar için vazgeçilmez bir çözüm anahtarı

olmuştur. Daha fazla sonuç odaklılık ve daha düşük maliyet ile yüksek kâr aralığı,

organizasyonlar için proje yönetimini süregelen bir yapıya dönüştürmüştür.

Performans değerlendirme ise genel anlamıyla elde edilen sonucun hedeflerle

karşılaştırılması şeklinde ifade edilebilir. Proje yönetimi ile birlikte düşünülecek olursa,

proje sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılması proje performanslarının ölçülmesi

anlamını taşımaktadır. Bunun neticesinde, sonuçların analiz edilmesi ve iyileştirme

yapılabilecek alanların belirlenmesi de mümkün olmaktadır.

2

1.1. Tezin Amacı

BATU (Bütünleşik Akıllı Proje Performans Değerleme Modülü Tasarımı ve

Uygulaması) ana amacı, proje ekibi içinde yer alan personelin performans verileri ile

ilgili bir özgeçmiş oluşturulması ve gelecekte yer alacakları çalışmalarda bu verilerin

ışık tutması olan bir tez çalışmasıdır. Proje performans değerlendirmeleri, yıl sonunda

insan kaynakları bölümü tarafından yapılan genel performans değerlendirmesi ile

bütünleştirilerek, kişinin teknik ve genel anlamda değerlendirilmesi homojen olarak

sağlanmaktadır. Geçmiş verileri içermesi ve her yeni projeye buna göre kişi atamasının

yapılmasından dolayı, bu sistem akıllı sistem olarak tanımlanmaktadır.

Sistemin uygulandığı bölümlerde proje yönetim raporları için altyapı

oluşturulmuş olacaktır. Sistemin oluşturulması ile proje içinde yer alanlar ve hiçbir

projede bulunmayanlar ile proje adam/ay oranlarına da ulaşılabilecektir. Her yıl sonu

personelin kurumsal karnesi ana çıktılar içinde yer alacaktır.

Ayrıca proje sürecinde planlanan bazı veriler ve sisteme girilen kilometre taşları,

risk takip noktalarını oluşturacaktır. Bu esasların zamanında tamamlanmaması söz

konusu olursa sistem ikaz vererek gerekli önlemlerin alınması konusunda proje ekip

üyelerinin hepsine bilgi ulaşacaktır. Böylece proje yönetimi detay kırılımda sapma

göstermesi ortadan kaldırılacak şekilde muhafaza edilebilecektir.

BATU, risk takip noktaları ile bütünleşik yapıda bir örgütsel performans ölçümü

içermektedir. Bu örgütsel performans verileri de veritabanında kaydedilmesi ile birlikte

özgeçmiş oluşturarak akıllı modül tasarımını sağlar.

Tezin uygulandığı firmada böyle bir çalışmanın daha önceden yapılmamış

olması, literatürde ilgili konularda yayınların bulunmaması ve sektörde bu ihtiyaca

cevap verebilen bir yazılımın da yer almaması, BATU’nun alanında bir ilki temsil

edeceğini belirtmektedir. Personel performans değerlendirmesinin kişi için kariyer ve

ücret belirleyici etken olduğu günümüzde, BATU sonrasında bu değerlendirmenin

nesnel olarak yürütülmesi beklenmektedir.

1.2. Tezin Önemi ve Somut Hedefleri

Proje performans değerlendirmesi hem gelecek projeler için önemli bir

veritabanı hem de proje yönetimindeki başarının temel taşıdır. Dünya literatüründe

bugüne kadar teknik kriterler performansı belirlerken risk analizi ile bütünleşik örgütsel

performans alanında bir çalışma hiç yapılmamıştır. Ayrıca uygulamanın yapılacağı

3

firma içinde projelerin tamamlanması sonrasında proje performans değerlendirilmesi de

gerçekleştirilmemektedir.

Öngörülen proje personel performans özgeçmişi ve proje risk analizi ile

çerçevelenen algoritma tasarımı, veritabanından sürekli geçmiş verilere ulaşılabilir

olması nedeniyle akıllı; risk takip noktaları ile de bütünleşik yapıda olacaktır.

Bunun sonucunda elde edilmesi öngörülen faydalar aşağıda sıralanmıştır:

1. Akıllı Algoritma: Proje ekibi içinde yer alan personelin performans verileri ile

ilgili bir özgeçmiş oluşturulması ve gelecekte yer alacakları çalışmalarda bu verilerin

ışık tutması

2. Örgütsel Performans: Proje performans değerlendirmelerinin yıl sonunda

insan kaynakları tarafından yapılan genel performans değerlendirmesi ile bütünleşik,

kişinin teknik ve genel anlamda değerlendirilmesinin nesnel olarak sağlanması

3. Kurumsal Karne: Sistemin oluşturulması ile herhangi bir bölüm personelden,

proje içinde yer alanlar ve hiçbir projede bulunmayanlar, proje adam/ay oranlarına da

ulaşılabilecektir.

4. Risk Analiz Noktaları: Planlanan veriler ve sisteme girilen kilometre taşları,

risk analiz noktalarını oluşturacaktır. Bu esasların zamanında tamamlanmaması söz

konusu olursa sistem uyarmak suretiyle gerekli önlemlerin alınması konusunda proje

ekip üyelerine bilgi ulaşacaktır. Böylece proje yönetiminin detay kırılımda sapma

göstermesi ortadan kaldırılacaktır.

5. Proje Yönetim Maliyeti: Projelerin genelde %30'u dış etkenler haricindeki

nedenlerden dolayı sapma göstermektedir. (Bütçe aşımı, zamanında tamamlanmama

vb.) Tasarlanacak algoritma ile bu sapma elimine edilecektir.

6. Dünya Literatürüne Katkı: Ulusal ve uluslararası literatür taramalarında, bu

kapsamda bir çalışma yer almamakta olup, tezin bu eksikliği gidermeye yönelik bir

katkı sağlaması beklenmektedir. Algoritma tasarımının iş modeli olarak telif hakkı

alınacaktır. Ayrıca tüm sektörlerde uygulanabilecek yaygınlaştırılabilirliği de

algoritmaya farklı bir özgünlük eklemektedir.

Somut hedefler:

-Uygulama aşamasında projelerde sapma olmaması

-En az iki uluslararası ve üç ulusal bilimsel yayın yapılması

-Mevcutta olmayan, Personel Performans özgeçmiş veri tabanının oluşturulması

4

-Birincil olarak personel performans özgeçmişinden, ikincil olarak risk takip

noktalarından oluşan bir Karar Destek Sisteminin oluşturulması ve test edilmesi

şeklinde ifade edilebilir.

1.3. Tezin Planı

Tez planı; aşağıda kısa açıklamaları yapılan yedi alt bölümden oluşacaktır. Birinci bölüm çalışmanın giriş bölümüdür. Bu bölümde önce tezin konusu

hakkında genel bir anlayış oluşturulabilmesi için açıklayıcı nitelikte bilgiler

sunulacaktır. Tezin amacı, önemi, somut hedefleri ve planı sunulmaktadır.

İkinci bölüm, proje yönetimi, proje risklerinin değerlendirilmesi ve performans

yönetimi alanındaki detaylı literatür taramalarını içerecektir.

Üçüncü bölüm, kavramların tanımlanması ve çeşitliliği ile ilgili açıklamalar

içerecektir. Bu kavramlar genel olarak; proje ve önemi, sınıflandırılması, proje

yönetiminin son zamanlarda popüler bir çalışma alanı olması, proje performans ölçüm

kriterleridir.

Dördüncü bölüm, proje yönetiminde örgütsel performansın rolünü içerecektir.

Bu kapsamda, örgütsel performansın genel değerlendirmede bulunduğu nokta, örgütsel

performansın kilit noktası olan insan kaynağı, personel performans değerlendirme ve

özgeçmiş oluşturma, proje risk analizi ve bu risk kontrol noktalarının belirlenmesi söz

konusu olacaktır.

Materyal ve metod başlıklı beşinci bölüm, personelin proje performansına dayalı

proje yönetimini konu alacaktır. Uygulamanın yapılacağı işletme hakkında bilgi

verildikten sonra problemin tanımı yapılacaktır. Materyal olarak işletmeden toplanan

verilerden yararlanılarak, tasarım ile uygulamada kullanılan metotların tercih edilme

sebepleri ve kullanım amaçları açıklanacaktır.

Altıncı bölüm olan bulgular ve tartışma, algoritma tasarımını ana tema olarak

işlemektedir. Oluşturulan algoritma akışı detaylı bir şekilde açıklanacaktır.

Yedinci bölüm, uygulama; sekizinci bölüm ise sonuç ve önerilerden

oluşmaktadır. Pilot uygulama ve elde edilen sonuçlar ile gelecekteki çalışmalar için

önerilere yer verilecektir.

5

1.4. Tezin Beklenen Çıktıları

Akıllı modül tasarımı sonucunda elde edilmesi beklenen ana çıktılar aşağıda

verilmiştir:

-Personel performans özgeçmişi

-Kurumsal karne (Proje ve personel performanslarını belirten)

-Proje performans özgeçmişi

-Akıllı proje performans yönetim algoritması

6

BÖLÜM II

LİTERATÜR ÇALIŞMALARI

2.1. Örgütsel Performans

Gyula (2013) çalışmasında tedarik zinciri performansını örgütsel performans ile

ölçmüştür. Standardizasyon, yalınlaştırma ve yapısal adaptasyon, bilgi yönetimi ve bir

tedarik zincirinin içeriğindeki operasyonel performansı tanımlamaktadır. Uygulamada

kurumsal karne (balance score card) kullanılmıştır. Sonuçlar, örgütsel performans

üzerinde finansal, pazarlama ve inovasyonun pozitif ve istatistiksel öneminin olduğunu

ortaya koymuştur.

Noruzy, Dalfard, Azhdari, Nazari ve Rezazadeh’in (2013) araştırmalarının

amacı, dönüşümsel liderlik, yapısal eşitlik, örgütsel öğrenme, bilgi yönetimi, örgütsel

yenilik ve örgütsel performans arasındaki ilişkileri belirlemek olmuştur Makalenin

uygulama aşamasında, iki yüz seksen üst düzey yönetici, 50'den fazla çalışanı olan 106

şirket arasından seçilmiştir. Sonuç olarak, bu kavramların sürekli etkileşim halinde

olduğu ve örgütsel performansın bu bağlamdaki önemi sayısal değerlerle de

vurgulanmıştır.

Fashami ve Moghadam (2013) da organizasyonel performansın gelişimdeki

önemini vurgulamışlardır. Araştırmalarının amacı, bir teşvik faktörü olarak performans

iyileştirme ile örgütsel görev arasındaki ilişkiyi ortaya koymaktır. Uygulama aşaması;

TNC grup şirketlerinin insan kaynaklarında yapılmıştır. Çalışanların iki farklı peryotta

performansları ölçülmüştür. Ardından anket çalışması yapılmıştır. Sonuç, teşvik faktörü

olarak örgütsel görev ile çalışanların performans gelişimi arasında pozitif ve önemli bir

ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Nihai çıkarım; örgütsel performans

değerlendirmesinin çalışanların performans gelişimine de aynı zamanda olumlu katkı

sağladığıdır. Sistem böylece, kişinin gelecekte kendisini daha fazla geliştirmesine

olanak verir.

Mosconi ve Roy (2013) ise bilgi yönetimi konusunu birlikte ele almışlardır.

Araştırmaları süresince, son 15 yılda, bilgi yönetiminin (KM) araştırma ve uygulama

alanındaki herkesten büyük ilgi gördüğünü belirlemişlerdir. Eşzamanlı olarak artan

kurumsal (örgütsel) performans beklentisi, KM’nin çeşitli yönlerini gelişmesine katkıda

bulunmuştur. Makalede, genel olarak örgütsel performans için bir temel olarak çok

boyutlu KM yaklaşımı önerilmiştir. Bu yaklaşım çerçevesinde, süreci ve karar vericileri

7

güçlendirmek ve bilginin değerini anlamak için, organizasyon yapısı ve kültürü ile ilgili

faaliyetlere adapte teknolojik araçlar dikkate alınmıştır. Yaklaşım karar performansını

artırmak amacıyla KM boyutlarına göre iş süreci hedefleri arasında bir uyum gerektirir.

Ulaşılan nokta ise bilgi yönetiminin, iş akış süreci ve hedeflerin, organizasyonel

performansla ilişkilendirilebileceğidir.

Daniela (2013), çalışmasında yönetim, iletişim, örgütsel davranışın dayandığı

stratejilerin uygulanması ile olumlu bir örgütsel ikliminin oluşturulmasını ve örgütsel

riskin önlenmesini sağlamaktadır. Örgütsel iletişim yönetimin ve dolayısıyla proje

yönetiminin önemli bir parçasıdır. Bilgi ve çalışan memnuniyeti, grup dinamiklerini

anlama, insanlar ve farklı kültürel değerler arasındaki ilişki ve çalışanların kabiliyetleri

örgütsel davranışlar içinde ele alınmaktadır.

Alotaibi, Yusoff ve Islam (2013), inşaat sektöründe toplam kalite yönetimi

uygulamalarının etkilerini araştırmışlardır. Kalite kültürünün oluşumu güçlü proje

çıktıları ile bağlantılı olduğu için, örgütsel kültür de kalite kültürünün bir parçası olarak

proje çıktılarına etki edebilmektedir. Amaç, toplam kalite yönetimi uygulamaları, kalite

kültürü ve uygulamanın yapıldığı alan içindeki müteahhitlerin rekabet ile ilişkilerinin

etkisini belirlemektir. Bulgular toplam kalite yönetimi uygulamalarının, rekabet ve

müşteriler ile ilişkileri geliştirmede etkin rol oynadığını göstermektedir. Sürekli

iyileştirmenin örgütsel kültür sonuçlarını da etkileyeceğini belirtmek mümkündür.

Felice ve Petrillo (2013), çalışmasını tekstil ve moda sektörü üzerine

kurgulamışlardır. Moda sektöründe yüksek hacimli esnek süreçlerin ön planda

olmasıyla birlikte, düşük maliyette özelleştirilmiş ürün veya hizmet sunmak ise

inovasyon yeteneği ile ilişkilidir. Bu çalışma, inovasyon yeteneğine örgütsel performans

ile yaklaşımda bulunmuştur. Kurumsal karne, analitik ağ süreci kullanılmıştır. Anahtar

performans göstergeleri belirlenmiştir. İndeks sistemi oluşturulmuştur.

Liviu (2013), bazı şirketlerin rekabet stratejilerini uygulamak için çabalarında

başarısız olduğundan yola çıkmıştır. Bu nedenler içinde bilgi eksikliği, yetersiz

kaynaklar vb. olabilir. Stratejiler yetenekler ve temel yetkinlikleri güçlendirerek,

verimsiz faaliyetleri ve süreçleri ortadan kaldırmak ve şirketin genel performansını

artırmak için tasarlanmıştır. Ancak, bu olgu şirketler içinde, örgütsel kültür nedeniyle

değişkenlik gösterir. Bu makalede, deneysel bir uygulama ile örgütsel performansın

stratejilere etkisi araştırılmıştır.

Sarhan ve Fox (2013), inşaat sektöründeki performans uygulamasını konu

almışlardır. Anket yapılmış ve finansal olmayan performans ölçütlerinin seçiminin

8

birinci dereceden önemli olduğu bulgusuna ulaşılmıştır. “Planner” sistem metodolojisi

kullanılmıştır. Örgütsel performans ölçümünün gerektirdiği standartları uygulayan

firmaların daha başarılı oldukları neticesine ulaşılmıştır.

Başka bir çalışmada ise; A. Dadzie, Winston ve K. Q. Dadzie (2012), örgütsel

kültür ve performans ilişkisi üzerinde, rekabet stratejisinin etkisi araştırılmıştır.

Araştırma sırasında yapısal denklik modeli kullanılmıştır. Sonuç olarak örgütsel

kültürün firma performansına direk ve indirek etkileri olduğu elde edilmiştir.

Bowlby (2012) ise Living the Future: Organizational Performance Assessment

adlı makalesi ile örgütsel performans değerlendirmenin uygulama tabanlı planlama ve

değerlendirme arasındaki sinerji üzerine inşa edilmiş olduğunu belirtmiştir. Örgütsel

performans değerlendirme araştırma içinde, faydalı uygulamalar ve kütüphanelerden

örnekler alınarak tartışılmış ve alınan bilgi gereğince farklı değerlendirme boyutlarına

sahip olduğuna ulaşılmıştır. Bu çalışma çok sayıda örneği bir arada sunmuş ve örgütsel

performans değerlendirmesinin önemini ön plana çıkarmıştır.

Waters ve Pantex (2012) tarafından hazırlanan makale, özellikle bilgili

çalışanların proje ekibinin performansını nasıl etkilediğini göstermektedir. Büyük

ölçekli üç firma uygulama olarak ele alınmıştır. Bu firmalarda yer alan projeler,

tecrübeli ekip, ekibin bulunduğu çevre ve ekibin başarısı bir arada incelenmiştir. Tez

çalışmasında, tasarlanması öngörülen proje performans modülünün, örgütsel

performanstan nasıl etkilendiği ele alınmıştır. Bu süreçte proje ekiplerinin

yetkinliklerine ve geçmiş tecrübelerine göre atanması (oluşturulması) söz konusudur.

Sonuçta; proje çizelgesi, maliyet ve hedefi ile tecrübeli elemanların proje ekibine

atanması arasında birebir ilişki olduğu elde edilmiştir.

Sani (2012), örgütsel iklimin etkisini araştırmayı konu alan bu çalışmayı

hazırlamıştır. Sigorta sektöründeki insan kaynakları alanında uygulaması

gerçekleştirilen bu çalışmada, 18 sigorta şirketinde anket çalışması gerçekleştirilmiştir.

Toplanan veriler üzerinde regresyon ve korelasyon analizi yapılmıştır. Çalışma

sonuçları stratejik insan kaynakları uygulamalarının örgüt ikliminden direk etkilendiğini

ve bunun da örgütsel performansla paralel etkileşimde olduğunu göstermektedir.

Anderson, Banker, Menon ve Romero (2011) ise literatüre örgütsel performans

boyutunda farklı bir yaklaşım sunmuşlardır. Bu çalışma ERP (Kurumsal kaynak

planlama) uygulaması sırasında ve uygulama sonrasında, bu sistemin firmanın

performansına etkisini inceler. Organizasyonlar ya hızlandırılmış/gelişmiş ya da klasik

uygulama yaklaşımları tercih etmektedirler. Eski klasik yaklaşımlar hızlı bir şekilde

9

çalışmaya olanak sağlarken, çoğu ihtiyacı sistem olarak karşılayamadıkları için bu bir

dezavantajdır. Yenilikçi yaklaşım organizasyona süreç ve stratejisini yeniden tasarlama

imkânı sağlar. Böylece rekabette de tek olabilme imkânı doğar. Bu çalışma bir

regresyon modeli kullanarak ERP kullanan ve kullanmayan şirketlerin karşılaştırmasını

yapmış ve bunun firmadaki örgütsel performansa etkisini araştırmıştır.

Jin ve Drozdenko’nun (2010) bu çalışması, daha önceki yapmış oldukları direk

pazarlama ve bilgi teknolojisi alanlarındaki etik değerler araştırmasının revizyonu

niteliğindedir. Çalışmada, çekirdek örgütsel değerler içindeki ilişkilerin incelenmesi,

sosyal sorumluluk ve örgütsel performans çıktısı arasındaki ilişki incelenmiştir.

Örgütsel performans ile etik değerler arasındaki doğrusal ilişki sayısal verilerle

onaylanmıştır.

Curteanu ve Constantin (2010) rekabetçi ortamda örgütsel kültürün önemli bir

anahtar kaynak olduğunu belirtmişlerdir. Önerilen model ile örgütsel kültür ve örgütsel

performans arasında orantılı bir ilişki olduğunu ortaya çıkarmıştır. Kültürel değişimin eş

zamanlı olarak performansı da etkilediği elde edilen sonuçlar arasındadır.

Organizasyonel performans, özetle, bir kuruluşun tüm yapıtaşlarına etki edebilme

gücüne sahiptir.

Liu (2009), performans ölçüm değerlendirmesi ve uygulamasını içeren bir yayın

yapmıştır. Uygulama, kamuya ait eğlence tesislerinde yapılmıştır. Yöntem olarak veri

zarflama yöntemi kullanılmıştır. Ayrıca benchmarking de yapılmıştır. Mevcut sistemin

performansı ölçülmüş ve performans değerlendirmenin sağladığı faydalar ön planda

tutulmuştur.

Shahzad, Bashir ve Ramay (2008), insan kaynakları uygulamalarının çalışan

performansına etkisini araştırmışlar ve Pakistan’daki üniversite öğretim üyeleri üzerinde

de bir çalışma yapmışlardır. Sadece, takdir sisteminin, alınan ücret artışı veya primlerin

verimlilikle direk bağlantısı olmadığını kariyer planlamanın da çok önem taşıdığını elde

ettikleri sonuçlarla vurgulamışlardır.

Mian, Hai ve Jun’a (2008) ait çalışmada, Rekabet Değerleri Çerçevesine (CVF)

dayanarak, organizasyonel kültür ve performans arasındaki ilişki araştırılmıştır.

Tutarlılık ve denge bakış açılarının ilişkisini incelemek için de uygulama yapılmıştır.

Çin'de 270 şirket üzerinde hipotezler test edilmiştir. İlk olarak, örgüt kültürü ve dış

çevre arasındaki tutarlılık olumlu olarak bulunmuştur. İkincil olarak organizasyonel

kültürün dengesi ve organizasyonel performans arasında olumlu bir korelasyon elde

edilmiştir. Bu çalışmada da diğer çalışmalar gibi, organizasyonel performans ve

10

organizasyonel kültür arasında kuvvetli ve birbirini destekleyen bir bağ olduğunu

belirtmek mümkündür.

Widener’ın (2007), çalışmasında amaç, kontrol seviyelerinin belirlenmesidir. Bu

şekilde maliyet ve yarar bilgisine de ulaşılmış olunacaktır. 122 finansman

yöneticisinden alınan bilgilerin kullanılmasıyla, stratejik risk ve sistemlerin

kontrolündeki belirsizlik arasındaki denklik modeli test edilmiştir. Çalışma sonucu

performans ölçüm sistemi ile bir bağıntı olduğunu ortaya çıkarmıştır. Öğrenen

organizasyon yapısının firma performansına olumlu etkisi de çalışma içinde yer alan alt

başlıklardan birisidir.

Tessema ve Soeters (2006) personel performansına ilişkin sekiz ayrı insan

kaynakları uygulaması üzerinde çalışmışlardır. Bu uygulamalar; işe alım ve seçim, işe

yerleştirme, eğitim, tazminat uygulamaları, çalışan performans değerlendirme, prim

uygulamaları, yaptırımlar ve sosyal güvenlikle ilgilidir. Sonuçta prim uygulamaları ve

personel performansı arasında pozitif bir korelasyon bulmuşlardır.

Lee ve Yu (2004) kurumsal kültür ve organizasyonel performans arasında pozitif

bir ilişkinin olduğunu ortaya çıkarma amacıyla bir çalışma hazırlamış ve uygulama

aşamasını Singapur firmaları üzerinde gerçekleştirmişlerdir. Bu çalışmanın amacı iki

yönlüdür: Birincisi, bu organizasyonel (kurumsal) kültür yapısının geçerliliğini

araştırmaktır. İkincisi, kurumsal kültürün performansı nasıl etkilediğini

değerlendirmektir. Nihai sonuç, organizasyonel performansın kurumsal kültürden direk

olarak etkilendiği gerçeğidir.

Horii, Jin ve Levitt’in (2004) sundukları makale içeriğinde, kültürel etkilerin

proje ekibi performansına etkisi incelenmiş ve uygulama aşamasında Japon ve

Amerikan firmaları üzerinde bir çalışma yapılmıştır. Kültür ve kültürel değişiklikler,

uygulama ve değerler olarak iki boyutta incelenmiştir. Sonrasında dört muhtemel durum

için simülasyon yapılmıştır. Sonuçlar, örgütsel ve kültürel değerlerin ilişkili olduğunu

göstermektedir.

Delaney ve Goddard (2001), HRM (human resources management/ insan

kaynakları yönetimi) alanında yüksek performanslı bir paradigma uygulamışlardır.

Çalışmalarında işin altında yatan ikilemlere özellikle de çalışanların daha çok dikkatini

toplamaları gereken konulara dikkat çekmişlerdir.

Waite ve Doe (2000), çalışanların performans değerlendirmedeki değişikliğe

karşı reaksiyonlarını ölçmek için bir model geliştirmişlerdir. Geleneksel tarzda bir

performans değerlendirmenin kompleks bir değerlendirmeyle yer değişikliğinin,

11

uygulamaya tabi tutulan personelin sonuçlarına olumlu yansıdığı görülmektedir.

Literatür incelendiğinde ayrıca organizasyonların (insan kaynağının) önemli bir

sermaye olarak her yönüyle ele alındığı da görülmektedir. Bu kapsamda, işletmelerin

maddi olmayan, görünmeyen varlıklarının da maddi varlıklar kadar, hatta zaman zaman

onların da ötesinde, örgütsel işleyişler ve sonuçlar üzerinde çok belirgin farklılaşmalar

yaratabileceği vurgulanmaktadır (Bontis, 1999).

Otley (1999), Performance management: a framework for management control

systems research başlıklı makalesinde yönetim kontrol sistemlerinin operasyon

analizleri için bir çerçeve önermiştir. Öneride yer alan hususlar, objektif stratejiler ve

planlardan oluşmaktadır. Çerçevenin merkezinde yer alan odak noktası organizasyonel

performans üzerine kurulmuştur. Uygulaması da organizasyonel sistem, kurumsal karne

alanında gerçekleştirmiştir.

Thompson’ın (1996) çalışmasında savunduğu tez gereğince; çalışanların

davranışları, organizasyonel performans ve başarının altındaki nitel faktörler arasında

bir bağıntı bulunmaktadır. Çalışmanın ilk aşamasında organizasyonel iklim

araştırılmıştır. Güçlü bir müşteri memnuniyeti / ilişkileri ile beklenen yönde kâr

arasında bağıntı olduğu yapılan istatistikler ile de vurgulanmıştır. İkinci aşamada nitel

bir araştırma yapılmıştır. Sonuçta başarının organizasyonel performanstan paralel

etkilendiğini belirtebilir.

Simpas, Garcia ve Ramiro (1980) verimlilik, etkililik ve üretkenlik

kavramlarının tanımlamalarından yola çıkmışlardır. Çalışanların, yöneticilerin ve

danışmanların farklı bakış açıları olduğu için yapılan tanımlamalar da farklılık

gösterebilmektedir. Yönetimsel açıdan bu kavramların sağladığı yararlar sonuç olarak

değişmemektedir. Çalışmanın uygulaması Filipinlerdeki idari kurumların projeleri

üzerinde gerçekleştirilmiştir. Uygulama sürecinde organizasyonel kayıtlar incelenerek

bu kavramlarla ilgili veriler analiz edilmiştir.

2.2. Proje Performansı

Lu (2013) tarafından sunulan makalede, önemli bir proje türü olan Çevik

Yazılım Geliştirmede, ekstrem (olağan dışı / sıra dışı) programlama, proje için

performans değerlendirmesi ve tahmini önemli anlamlar taşımaktadır. Çalışmada, kısa

süreli yaşam döngüsü ve eş zamanlı çoklu görev özellikleri hedefleyen istatistiksel bir

kazanılan değer analizi modeli önerilmektedir. Kazanılan değer analizi konseptine

12

dayanarak, regresyon fonksiyonu ve Laplace hiyerarşik modeli sunulmuştur. Model,

JAX Laboratuvar yazılım geliştirme proje verileri ile gösterilmiştir. Çalışma, proje

performans ölçümü açısından farklı bir bakış açısı getirilmiştir.

Spaiek (2013) ise konuyla ilgili güncel bir çalışma ile Polonyadan literatüre

katkıda bulunmuştur. Endüstri mühendisliği performans gelişiminin önemli bir konu

olduğu ve firmaların farklı şekillerde bu anahtarı kullanarak bir gelişme elde

edilebileceği noktasından hareket etmiştir. Özellikle çok sayıda proje faaliyetleri olan

kuruluşlar için bir yol da başarıyla yönetilen proje yönetim ofislerinden (PMO)

geçmektedir.

Geçmiş çalışmalar PMO’ların organizasyonel performansta önemli bir anahtar

faktör olduğunu ortaya koymuştur. Bu çalışma içinde dört yüz PMO örnek çalışma

olarak ele alınmıştır. Çalışma sonunda, kısa vadeli ( bir yıla kadar ) ve uzun vadeli ( iki

veya daha fazla yıl) olmak üzere iki ana grupta faaliyetlere odaklanılması gerektiği

neticesine ulaşılmıştır. Sonuç olarak, bu zaman dilimlerinde her birinde, başarılı bir

PMO çalıştırılması endüstri mühendisliği performansını artıracaktır. Bu makaleden elde

edilebilecek çıkarım ise, proje yönetimindeki başarının organizasyonel performansa

olumlu ve direk katkısı olduğudur.

Sharma (2013), bir yöneticinin devam eden bir proje için; proje bitiş çizgisine

gelene kadar ne kadar süre içinde işi bitirebileceğinden ve bunun maliyetinden sorumlu

olduğunu ön planda tutmuştur. Kazanılan Değer Yönetimi; bütçe ve zaman

çerçevesinde fiili çalışma, tamamlanmış iş ve gelecekteki proje planını izlemek için

kullanılan bir tekniktir. Bu, projenin performansını ölçmek için kullanılan en yaygın

tekniktir. Çizelge varyansı, maliyet farkı, program performans endeksi, Maliyet

Performans Endeksi, Kritik Oran ve komple Performans Endeksi hesaplanır. Tek tip

örnek alarak, farklı ölçümler çalışılmıştır. Kazanılan Değer Yönetimi aşılmaz hale

gelmeden önce sorunları kontrol etmek için yöneticileri uyaran bir yapıya sahiptir. Bu

yöntem literatür taramasında proje performansının ölçülmesi konusunda yapılmış farklı

bir bakış açısı içeren bir yöntem olarak belirtilebilir.

Majeed, Shah, Qazi ve Masqood (2013), gelişmiş ülkelerde bilgi işlem

alanındaki proje sayısındaki artıştan yola çıkmışlardır. Proje yönetimi de benzer şekilde

önemi artmaya başlayan bir noktaya gelmiştir. Proje yönetiminde özellikle yetenekli ve

tecrübeli insan kaynağı ve yüksek personel devir sıkıntısı gibi pek çok sorun

yaşanmaktadır. Rekabetçi piyasadaki ürün satış performansının yüksek olması

beklenmektedir. Etkin proje yönetiminin Pakistan gibi gelişmekte olan ülkelerde kamu

13

kuruluşları açısından incelendiğinde özel sektör kuruluşlarının başarı oranının yüksek

olduğu belirlenmiştir. Bu araştırmada, kamu ve özel sektör kuruluşlarında proje

başarısızlık ve başarı nedenleri öğrenmek için, Pakistana odaklanarak gelişmekte olan

ülkelerin kamu ve özel sektörlerinde bilgi işlem projelerinin performansı incelenmiştir.

Otaibi, Osmani ve Price (2013), tarafından hazırlanan bu çalışma inşaat

sektörüne yönelik uygulama ile çerçevelenmiştir. Proje performansının iyileştirilmesi

için yeni bir standart tasarım modeli (SDM) yaklaşımını benimsenmiştir. Araştırma

Suudi inşaat sektöründe SDMS proje performansını artırmak için bir çerçeve

önermektedir. Tipik bir standart tasarım projesi ile ilgili sekiz vaka çalışması yapılmış,

24 anahtar paydaş ile görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Araştırma on dört kritik başarı

faktörünün proje performansı üzerinde doğrudan bir etkiye sahip olduğunu ortaya

çıkarmıştır. Ayrıca, bir uygulama süreci haritası geliştirilmiştir.

Oliveira ve Sbragia (2013), ürün geliştirme proseslerindeki inovasyon değer

zincirinin performansı üzerine çalışmışlardır. İnovatif ürünlerin kaynağı talepleri

karşılayan bir kalite standardı olarak sunulmuştur. Yeni bir ürün veya süreç bilgisi,

değer zincirinin küresel performansına verimli sonuçlar üretebilir. Bu çalışma,

inovasyon değer zinciri alanında planlama kurallarına katkıda bulunmayı

amaçlamaktadır. Bu nedenle, teknoloji tabanlı şirketlere uygulanan ürün geliştirme

süreçlerinde yenilik değer zincirinin performansına bilginin etkisi önemlidir. Çalışma

içinde bir anket uygulaması yapılmıştır. Bilimsel ve teknik kriterler geliştirilmiştir.

Veriler, bir karar matrisi ile sınıflandırılmıştır. Nesnel sonuçlar elde etmek için multi-

kriter analizi kullanılmıştır. Sonuç kullanılan metodolojik prosedürleri doğrulamıştır.

Senthilkumar, Benruben, Sakthirajan ve Sivaram (2012), etkin proje yönetimi ve

müşterilere hızlı yanıt sağlamak için son birkaç yılda yapılan araştırmaların Çevik Proje

Yönetimi (APM) üzerinde yoğunlaştığını belirtmektedirler. Ağırlıklı olarak Bilgi

Teknolojileri alanında uygulanan APM teknikleri dikkate alınmıştır. Genel özellikleri

açısından proje yönetimi ve çevik proje yönetiminin karşılaştırma tablosu

hazırlanmıştır. Tablo sonucunda APM’nin daha fazla fayda ve performans getirisi

sağlayabileceği görüşü, inşaat sektöründe gerçekleştirilen bir uygulama ile belirtilmiştir.

Mohamed, Mouloud ve Mourad (2012), maliyet tabanlı bir yaklaşım ve sinir

ağlarının özellikle bakım ve onarım projelerinde kullanımı ile proje yönetimini ve

performansını sağlamayı öngörmüşlerdir. Bu yaklaşım gelecek için bütçe

tanımlamasında önem taşımaktadır. Önerilen yaklaşım daha sonra projeler maliyetinin

tahmin edilmesi ve kontrolü için uygulanmıştır.

14

Yeganegi ve Safaeian (2012), çalışmalarını proje yönetim bilgi sistemlerinin

tasarımı üzerine kurmuşlardır. Bilgi teknolojisi ve inovasyon adına hızla değişen bir

çağda yaşamanın sonucu olarak rekabette daha hızlı koşmak gerektiğini ön planda

tuttukları makalede, karar verme sürecini mümkün oldukça kısaltmak projelerin süreci

açısından önem taşıdığı belirtilmiştir. Son yıllarda önemi daha da fazla anlaşılan proje

yönetimi kavramının kullanımının birçok firmada yaygınlaşmış olduğu gerçeğini ile

birlikte farklı organizasyonlarda proje yönetim bilgi sistemlerinin uygulanması ele

alınmaktadır. Dolayısıyla, bu çalışma farklı açılardan bu sistemlerin önemini ve

gerekliliğini incelemektedir.

Haponava ve Jibouri (2012) çalışmasında anahtar performans göstergelerini ele

almışlardır. Faydası kanıtlanmasına rağmen, Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)

kullanarak yapılan performans ölçümleri aynı zamanda eleştirilmektedir. Eleştirilen

noktalar, bu göstergelerin ürün odaklı olmasıdır. Proje tamamlandıktan sonra

değerlendirme amacıyla kullanılmaktadır. İlgili araştırma inşaat sektöründe

uygulanmıştır. Proses bazlı anahtar performans göstergelerinin kullanılması, çalışmanın

teknik veriler üzerine kurulu bir performans sistemi olduğunu göstermektedir.

Zekic ve Samarzija (2012) makalelerinde, iş performansındaki dinamik

optimizasyon çalışmalarını proje yönetimi açısından ele almışlardır. Bilimsel ve

teknolojik gelişim şirketin çevresindeki tüm kavramları daha dinamik kılmaktadır.

Süregelen inovasyon bir firmanın faaliyetlerinde sürekliliği açısından ön koşul

olmuştur. Koşulların bilindiği varsayımından yola çıkan determinizm yerine, olasılık ve

risk faktörleri dikkate alınmıştır. Gelişim stratejisine proje bazlı yaklaşım içeren proje

yönetimi, şirketin yönetim anlamında esneklik kazanması ve kabiliyetini geliştirmesine

fayda sağlamaktadır.

Furtado, Aquino ve Meira (2012), proje sonuçlarını geliştirmek için yazılım

firmalarının verimliliği geliştiren ve ölçen programlarını tanımlamışlardır. Yazılım

gelişim alanında verimliliği arttırmak için araştırılan değişik stratejiler bulunmaktadır.

Ekiplerin verimliliğine etki eden faktörlere bakılacak olursa; yönetimin kalitesi,

ekiplerin büyüklüğü, projenin uzunluğu ve büyüklüğü, araçların kullanımı gibi örnekler

verilebilir. Ölçüm sistemlerini oluşturan çok sayıda da model vardır. (Balance Score

Card – Hedef-Soru Metrikleri – Pratik yazılım ve sistem ölçümleri – kapasite olgunluk

model entegrasyonu gibi…) Makalede teşvik (ödül) mekanizması tekrarlanması gereken

davranışları kuvvetlendirmesi açısından önemli olduğu vurgulanmaktadır.

15

Adamala ve Cidrin (2011), iş zekâsı üzerine bir çalışma gerçekleştirmişlerdir. İş

zekâsı bir organizasyona yetenekler getirebilir, ancak bu kabiliyetlerin uygulanmasında

sorunlar yaşanabilmektedir. Makalenin amacı, başarılı bir iş zekâsı projesinde mevcut

olan kritik başarı faktörlerinin çerçeve içinde organizasyonudur. Bu başarı faktörlerinin,

bilgi sistemleri projeleri için öngörülenlerden farklı olduğu gözlemlenmiştir. İş zekâsı

projelerinde konuya özgü kritik başarı faktörleri vardır ve farklılık göstermektedir.

Stare (2011) yaptığı çalışmada şu bilgilere ulaşmıştır. Tamamlanmış projeler ile

ilgili veriler gösterir ki, projelerin büyük bölümü planlanan zaman ve maliyeti

aşmaktadır. Sonuç olarak da proje faydalarında azalış söz konusudur. Proje başarısızlığı

içindeki çok sayıda neden içinde; organizasyonel kültürün proje performansına çok

büyük etkisi olduğu belirlenmiştir. Bu araştırmanın hedefi, Slovenya’daki girişimcilerin

proje organizasyon kültürlerinin seviyelerinin tanımlanmasıdır. Bununla birlikte çalışma

içinde proje yürütme kültürünün etkisi de analiz edilmiştir. Araştırmada üst yönetimin

tutumları ile bağlantılı diğer bazı faktörler üzerinde durulmuştur. Ayrıca organizasyon,

kültür ve proje performans arasında en yaygın proje organizasyonu tipleri ve ilişkileri

araştırılmıştır. Araştırma, proje organizasyon kültürünün proje performansına etki

seviyesinin yüksek olduğunu göstermektedir. Nihai bulgu; organizasyonel performansın

proje performansına büyük ölçüde etki etmesidir. Bu konuda, organizasyonel

performansı da yönetimin bakış açısı direk etkilemektedir.

Lacerda, L. Ensslin ve S. R. Ensslin (2011) ise yaptıkları çalışmanın amacını bir

metodoloji ve performans ölçümü değerlendirmek ve daha iyi bir proje anlayışı

oluşturmak için bir çerçeve geliştirmek olarak belirtmişlerdir. Metodolojide kullanılan

araştırma yöntemi nitel ve nicel bir karışımdır ve vaka çalışması uygulanmıştır. Birincil

veri, karar vericiler ile yapılandırılmamış görüşmeler ile toplanmıştır. Bibliyografik

araştırma teorik çerçeve oluşturmak için yapılmıştır. Elde edilen bulgular ve metodoloji

proje seçim sürecinde karar vericiler değerlerine göre dikkate alınması gereken kriterleri

görselleştirmeyi mümkün kılar. Çok kriterli karar verme mekanizması kullanılmış, proje

performansında proje sonrası elde edilen çıktının teknik verileri ile ilgili olarak bir karar

mekanizması kurulmuş ve performans ölçümü de bunun üzerine inşa edilmiştir. Çalışma

bu yönüyle tez içeriğinden tamamen farklılık göstermektedir, çünkü tezde

organizasyonel performansa önem verilmiştir. Ancak, bu çalışma teknik verilerle

yapılan performans değerlemesine bir örnek teşkil etmektedir.

Aubry ve Hobbs (2010), çalışmada proje yönetiminin organizasyonel

performansa katkısını işlemektedir. Özellikle organizasyonel performansın proje

16

yönetim literatüründeki yeri ile ilgili çok sayıda çalışmadan söz edilmiştir.

Organizasyonel performans sübjektif (öznel) bir yapı olarak düşünülmüştür. Öznel

olarak düşünülmesinin nedeni, bunları değerlendirenlerin zihninde yaratılan olgulardan

dolayıdır. Organizasyonel performansın daha iyi anlaşılabilmesi için proje yönetiminin

katkısının vurgulanması makale içindeki ana amaçtır. Bunu göstermek için, deneye

dayalı nesnel verilerle açıklanabilecek (deneysel) bir uygulama gerçekleştirilmiştir.

Çalışma, proje yönetim ofislerine (PMO) sahip 11 organizasyon üzerinde yapılan

görüşmeler ve anketlerden oluşmaktadır. Sonuçlar PMO’ların organizasyonel

performansa olumlu katkısını göstermektedir. Başka deyişle, proje yönetim birimleri

projelerin ve iş akışlarının bir plan dâhilinde ilerlemesine vesile olduğu için işleyiş hızlı

olarak gelişmektedir.

Hoang ve Rothaermel (2010), arge proje performansını firmaların iç ve dış

faktörleri ile ilişkilendirmişler, ardından hipotezleri ile de olumlu bir etki ile

sonuçlandığını belirtmişlerdir. Bu modeli test etmek için örgütsel öğrenmeden

faydalanılmış ve ilaç sektöründe 1980 ile 2000 yılları arasındaki 412 arge projesini baz

alarak örnek olay gerçekleştirilmiştir.

Gemino, Reich ve Sauer (2008) tarafından hazırlanan bilgi teknolojileri

alanındaki projeleri içeren makalede, bu alandaki projelerden beklenen verimin kritik

bir sorun haline gelmesi ile ortaya çıkmıştır. Bu araştırmanın hedefi proje performansını

etkileyen çeşitli faktörlerin araştırılmasıdır. Çalışma, geçici süreli bir model sunar ve

sistemin test edilmesine olanak sağlamaktadır. Çalışma risk faktörlerinin muhtemel ve

acil olarak sınıflandırılarak ikiye bölünmesini ana tema olarak işler. Proje performansı

süreç (bütçe ve zaman planı) ve çıkan ürün komponentleri ile ölçülmektedir. Model risk

faktörleri ve proje yönetimi uygulamaları arasında etkileşimleri de içermektedir. Model,

194 proje yöneticisinden toplanan anket verileri ile PLS (partial least square) yaklaşımı

kullanılarak test edilmiştir. Sonuçlar gösterir ki, proje performansını direk etkileyen risk

faktörlerini içeren modeller ile karşılaştırıldığında oluşturulan TMPP’in (temporal

model of project performance) daha güçlü bir yapıda olduğudur. Acil ve muhtemel risk

faktörlerinin tanımlanması, planlanması ve yönetimi için aktif risk yönetiminin önemi

de sonuçlarla vurgulanmaktadır.

Barclay (2008), bilgi sistemleri projesinde bütünleşik bir ölçüm yaklaşımıyla,

proje performans karnesi kullanmıştır. Bilgi sistemleri projelerinde elde edilen faydanın

belirlenmesi oldukça güçtür. Başarı ve başarısızlığın hangi koşullarda elde edildiğini

belirlemek gerekmektedir. Burada önerilen; Proje Performans Karnesi ( PPS ) anlayışı

17

proje yönetimi ve değerlendirme yaklaşımlarında ilerlemek için yardımcı olacak bir

çerçevedir. Bu çerçeve başarı, kurumsal karne ve proje yönetimi uygulamalarını

bütünleştirir.

Bryde (2003) tarafından hazırlanan bu çalışma, EFQM modeli üzerine kurgusu

yapılmış olan bir proje yönetim performans modelinin kurulmasıyla ilişkilidir. Proje

yönetim performans modeli altı kriter önermektedir. Bunlar; proje yönetim liderliği –

proje yönetim ekibi – proje yönetim felsefesi ve stratejisi – proje yönetim partnerları ve

kaynakları – proje hayat eğrisi süreçleri ve proje yönetim anahtar performans

göstergeleridir.

İngilteredeki organizasyonların Proje Yönetimi (PM) uygulamaları sonucu;

ampirik çalışmadan elde edilen veriler kullanılmıştır. Çalışma PMPA’i (Project

management performance assessment) PM performansının içinde yer alan

varyasyonlarını keşfetmek amaçlı kullanmıştır.

An Integrated Performance Model of Information Systems Projects başlıklı

makalesi ile Aladwani (2002), bilgi sistemleri alanındaki projelerin performansı ile ilgili

bir model oluşturmayı ele almıştır. Bilgi sistemleri proje performansları; görev

tanımları, fiziksel ve organizasyonel çıktılar olarak tanımlanmaktadır. Makalede bilgi

sistemlerini, organizasyonları içeren farklı teorik yaklaşımlar dikkate alınmıştır. Proje

yönetimi altı kategoriyle ilişkilendirilmiştir; teknoloji özelikleri, proje karakteristikleri,

görev ve çalışanların özellikleri, organizasyonel karakteristikler ve iş akışlarıdır. 84

üretim tesisindeki bilgi sistemleri proje liderleri ile görüşmeler yapılmış ve veri

toplanmıştır. Toplanan veriler ile önerilen model test edilmiştir.

Elde edilen sonuçlar ise şu şekildedir:

-Bilgi sistemleri proje performansı çok boyutlu bir yapıya sahiptir.

-Belirli ön koşulların sağlanması kaçınılmazdır.

-Bilgi işlem projelerinde yer alan değişkenler (organizasyonel ekip araştırması,

proje yönetimi araştırması) arasında çapraz ilişki olması mümkündür.

2.3. Risk Yönetimi

Lai (2014) çalışmasında Enterprise Risk Management çerçevesinde, yönetim ve

süreç boyutlarını etkin bir uygulama ile sunmaktadır. Aynı zamanda çalışma,

Malezyada örneklenmiş olup borsa şirketleri arasında bir ampirik bir uygulamayı da

18

içermektedir. Uygulamanın zorlukları ve faydaları üzerinde durulmuş olup, elde edilen

kazanımlar maddelenmiştir.

Bijanska ve Wodarski (2014), bu makalede metalurji ve madencilik

alanlarındaki endüstriyel işletmelerin, kalkınma projelerinin planlanmasındaki risk

yönetimi modelini sunmaktadırlar. Model sanayilerdeki gelişme projelerindeki

planlama ve değerlendirme sorunlarının araştırılması sonucu oluşturulmuştur. Model,

risk ölçüm ve değerlendirme metotlarını sunmaktadır.

Didraga (2013), bilgi işlem projelerinin başarısında risk yönetiminin etkilerini ve

rolünü incelemiştir. Kullanılan yöntem, literatür tarafından kullanılan kavramların

yorum ve analizine dayanmaktadır. Sonuçlar, risk yönetiminin, proje yönetimi sürecinin

çok önemli bir bileşeni olduğunu gösterir ve proje başarısından dolayı kabul edilir

katkısı bulunmaktadır. Ayrıca çalışmada risk yönetim süreçlerinin performansı nasıl

etkilediğini gösterir bir kantitatif analiz yapılmıştır.

Chawan, Patil ve Naik (2013), yazılım risk yönetiminde kullanılan farklı

çerçeveler ve paradigmaları bu çalışma ile açıklamışlardır. Proje yönetiminin

günümüzde tüm kuruluşların bir parçası haline gelmesinden sonra, faaliyetlerin başarılı

bir şekilde planlanması ve yönetilmesi de kaçınılmazdır. En önemli yönlerden birisi

olan risk bu çalışmada odak konu olarak incelenmiştir. Potansiyel kayıplar risk olarak

adlandırılmıştır. Çalışma içinde bilinen, bilinmeyen ve tahmini riskler olarak kategori

yapılmıştır. Proje risklerini yönetmek için bir çerçeve (model) üzerine karar verilmiştir.

Bu model etkin risk yönetimi için bir araç olarak görülmektedir. Kullanılan araç içinde

sırasıyla, risk tanımlama, risk planlama, risk değerlendirmesi, risk azaltma, izleme ve

kontrol adımları yer almaktadır. Çalışma sonucunda, risk yönetim modeli kullanma ile

elde edilen kazanımlar belirtilmiştir.

Wan, Cao ve Hou (2013), çalışmalarında H Corp yazılım projesi özelliklerine

dayalı kapsamlı bir risk yönetim sistemi kurmuşlardır. Risk faktörleri arasındaki

nedensel ilişkiler keşfedilmiş ve ilgili risk yapısı modeli ISM ile inşa edilmiştir. Beş

orijinal risk faktörü üzerinde çalışılmıştır. Bunlar; ihtiyaç analizi riski, proje iletişimi

risk, zamanlama riski, sistem tasarımı riski ve proje işbirliği riskidir. Çalışma

sonucunda, H Corp yazılım proje risk yönetimi yeteneğini geliştirmek için bazı

önlemler ileri sürülmüştür.

Anton’un (2013), çalışmasındaki amaç Romanya metalurji kuruluşları tarafından

kabul edilen risk yönetimi uygulamaları analiz etmek ve fiyat riskinden korunma için

yeni araçlar tespit etmektir. Hammadde ve enerji, döviz kuru riski ve şirketin ürünleri

19

için artan fiyatları, Romanya metalürji şirketlerinin işlerini karşı karşıya olduğu temel

riskler olarak ele alınmıştır. Bir diğer önemli bulgu da, son yıllara doğru finansal

risklerin artmış olmasıdır.

Nazarko (2013), genel olarak üretime ve özellikle mühendislik tabanlı projeler

için ilgili performans konuları anlayışına katkıda bulunmaktadır. Projelerin finansal

riskleri üzerinde durulmuştur. Öngörülen yapıda, on dört kritik başarı faktörü tespit

edilmiş ve üç kategoriye ayrılmıştır. Sekiz vaka çalışması ve modelin uygulanmasında

yer alan 24 paydaşla görüşmelere dayalı olarak incelemeler yapılmıştır.

Gholipour, Abbaszadeh ve Abtahi (2013), iş süreçlerindeki yeniden mühendislik

projeleri alanında bir uygulama yapmışlardır. Yeniden mühendislik projelerinin başarılı

bir şekilde uygulanması zordur ve farklı anahtar faktörlere bağlıdır. Çalışma, kritik

başarı ve başarısızlık faktörleri analiz edilerek yeniden mühendislik projelerinin

uygulanmasında risk düzeyini ölçmek için yeni bir çerçeve sunmayı amaçlamaktadır.

Başarı faktörleri tek tip liderlik, üst yönetim bağlılık, destekleyici yönetimi ve bilgi

teknolojileri kullanımını içerir. Başarısızlık faktörü ise değişime direnci gösterir. Bu

modeli, yeniden mühendislik projelerinin uygulanmasından önce projenin başarısızlık

risk düzeyini tanımlamak için kullanmak mümkündür.

Fadun (2013), bu çalışma ile risk yönetimi hatası önlemede etkin risk

yönetiminin (ERM) önemini vurgulamayı amaçlamıştır. Yapılan literatür çalışması risk

yönetiminin işletmeler için önemini farklı örneklerle belirtmiştir. Bulgular, ERM’in

yararlarını ve önemini açıklamaktadır. ERM aynı zamanda risk yönetiminin başarısızlık

olasılığını da inceler ve hangi tür hataların oluştuğunu, nedenlerini ve nasıllarını en aza

indirmek için alternatifler sunar. Risk yönetimi hataları iki ana grupta kategorize

edilebilir. Uygulama sonucu, risk yönetiminin karar verme sürecinin bir parçası

olduğunu gösterir. Nijeryada ERM uygulanan firmaların başarısızlık olasılıklarını en

aza indirgediği ve iş performansını arttırdığı sonucuna ulaşılmıştır.

Abdul-Rahman, Asef, Alashwa ve Loo (2013) zaman, maliyet ve kaliteden

oluşan performans yönetim üçgenini aynı zamanda proje riski olarak da

tanımlamışlardır. Öngördükleri proje yönetimi olgunluk yaklaşımı ile farklı proje

yönetimi alanlarında yüksek performans elde etmek mümkün olacaktır. Kurumsal Proje

Yönetimi Olgunluk Modeli (OPM3) tüm proje yönetiminde iyileştirme önermektedir.

Bu, aynı zamanda Project Management Institute (PMI) tarafından da kabul edilen bir

olgunluk modeli olmuştur.

20

Preda (2013), proje yöneticilerine kaynak oluşturacak bir risk yönetim standardı

uygulaması gerçekleştirmiştir. Öncelikle ilk adımda böyle bir standarda neden ihtiyaç

duyulduğunu gerekçelerle ifade etmiş, proje başarısı için önemli bir etken olduğunu

vurgulamıştır. Ardından risk yönetim standardının avantaj ve dezavantajlarını

sıralamıştır. Uygulamayı ISO sisteminde yer alan risk yönetim standartlarının

uygulaması olarak gerçekleştirmiştir. (ISO/IEC 31010:2009, PMI – Practice Standard

for Project Risk Management, ISO/IEC Guide 73:2009, Risk management –

Vocabulary, ISO 31000:2009, Risk Management – Principles and guideline)

Junior ve Carvalho (2013) proje risk yönetiminin proje performansına etkisini

araştırmıştır. Ayrıca Brezilyadaki firmalar üzerinde risk yönetim uygulaması

yapılmıştır. Farklı karmaşık yapıya sahip 415 proje üzerinde risk yönetimi uygulanmış

ve önemli ölçüde proje performansına başarı sağladığı görülmüştür. Proje sürecindeki

belirsizlikleri dikkate alarak risk yönetim tekniklerini kullanmak yöneticiler için fayda

sağlamaktadır.

Hanpeng ve Yongbo (2011), yeni ürün geliştirme sürecinde ürün geliştirme

riskini ele almışlardır. Bu çalışma, ileri risk yönetimi çerçevesi ile uygulama için yeni

modeller sağlayan, yeni ürün geliştirme bir ürün geliştirme riski sistemini kurmaktadır.

Sonucun ise yeni ürün geliştirme başarı olasılığını yükselterek fayda sağladığına

varılmıştır.

Sarigiannidis ve Chatzoglou (2011) risk yönetimi stratejilerinin

benimsenmesinin projelerin genel sonucuna olumlu etki etiğini öne sürmüşlerdir.

Belirledikleri kavramsal çerçevede iki temel eksen vardır. İlki, yapıların (proje

özellikleri, proje risk yönetimi, proje kalitesi, risk tanımlama yaklaşımları) etkisinin

belirlenmesidir. İkincisi ise, proje risk etkisinin değerlendirilmesidir. Risk yönetimi

uygulamalarının etkinliği ve yeterliliği proje performansının başarısını da birlikte

getirmektedir.

Mircean, Podean ve Benta (2011), karmaşık projelerin zorluklarıyla başa

çıkmanın en önemli ön hazırlıklarından birisi olan, risk yönetiminin proaktif olması

gerektiğinden yola çıkmışlardır. Proje risk yönetiminde bütüncül bir yaklaşım takip

etmek gereklidir. Projeler, farklı gereksinimleri ile varsayımlar ve kısıtlamalara dayalı,

benzersiz ve geçici teşebbüsler olduğundan, belirsizlik de kaçınılmazdır. Proje yönetimi

bu tahmin tekniklerinin kullanılması yoluyla, belirsiz ortamda kontrolü sağlamak için

bir girişim olarak görülebilir. Proje risk yönetimi, projeler içinde yönetilebilir hangi

yaklaşımların yer alabileceğini belirler. Bazı dernekler de (Project Management

21

Institute – PMI, Uluslararası Proje Yönetim Derneği gibi) proje yönetimi alanında en iyi

uygulamaların geliştirilmesi ve standardizasyonu üzerinde çalışmışlardır. Sanayideki

uygulamaları baz alan bu çalışma da, stratejiler ve önceliklerin belirlenmesiyle, örgütsel

hedeflere ulaşmak için risklerin azaltılmasını özetlemektedir.

Langhe ve Yaraghi (2011), risk yönetimiyle ilgili bugüne kadar çok sayıda

çalışma yapılmış olsa da, kritik risk faktörleriyle ilgili yeteri kadar tanımlama

olmadığını belirtmişlerdir. Bu çalışmada, risk yönetim sistemlerindeki kritik faktörlerin

tanımlanması yolunda Grounded teorisinden faydalanmışlardır. Bu teori veri

toplanması, analizi ve kodlanması üzerine kurulmuştur. Bu sistematik yaklaşım, risk

yönetim uygulamalarının verimini arttırmak için büyük önem taşımaktadır.

Santos ve Cabral’ın (2008), çalışmaları FMEA (Hata Türleri ve Etki Analizi) ve

PMBOK konsepti üzerine kurulu bir risk yönetim aracıdır. FMEA ve PMBOK

arasındaki analiz sunulduktan sonra, önerilen yöntem Brezilyadaki büyük çaplı bir

lojistik firmasının ERP uygulaması üzerinde gerçekleştirilmiştir. Sonuçlar önerilen

yöntemin riskleri tanımlama ve sınıflandırma açısından başarılı olduğunu ortaya

koymuştur. Ayrıca, model strateji ve aksiyon planlarının dokümantasyonuna yardımcı

olmuştur.

Suri ve Soni (2007), projeyi, tamamlanana kadar, iç içe geçmiş çok sayıda

aktivitenin başarısı olarak tanımlamışlardır. Maliyet artışı olmaksızın ve zamanında

tamamlanma şartı ile proje risk analizinin yapılması gerekmektedir. Çalışma, risk

analizinden elde edilen faydalar üzerine kurulmuştur. Üç ayrı uygulama yapılmış ve

projelendirme sürecinde risk çizelgesi kullanılmıştır. Sonuç, risk analiz sonuçlarının

projenin başarısı için, bilgi açısından proje yürütücülerine önemli kaynak sağladığını

ortaya koymuştur.

Cervone (2006) tarafından sunulan makalenin amacı dijital kütüphane

projelerinde risk ile ilgili konularda farklı bir anlayış geliştirmektir. Risk azaltıcı

tekniklerin kullanılması öngörülmüştür. Risk faktörleri tanımlanmış ardından bunlar

kendi içinde kritik riskten minör riske kadar puanlandırılmıştır. Kritik noktalardaki

riskler için, (esnek planlama gibi) farklı çözüm önerileri sunulmuştur.

22

BÖLÜM III

KAVRAMSAL TANIMLAMALAR

PROJE YÖNETİMİ, PERFORMANS VE PERFORMANS YÖNETİMİ, RİSK

YÖNETİMİ VE KURUMSAL KARNE

3.1. Proje Yönetimi

Proje Yönetimi kavram olarak kısaca, projenin yaşam döngüsü boyunca, projeye

ayrılan kaynakların belirlenen amaçlara ulaşabilmek için en uygun biçimde kullanılması

olarak tanımlanabilmektedir. Benzer bir tanımlamada ise proje yönetimi; kısıtlı zaman,

maliyet ve teknik durumları dikkate alarak, projenin en etkin bir biçimde

gerçekleşebilmesi için insan, araç-gereç, materyal gibi kaynakların planlanması,

yönetilmesi ve kontrol edilmesi işlevidir (Tavares, 2002).

3.1.1. Proje Nedir?

Proje kavramı tanımlaması, değişik yayınlarda değişik şekillerde yapılmıştır.

Bunlardan, PMI (Project Management Institute) tarafından yapılan tanım gereğince;

proje, özel, yeni (unique) bir ürün veya hizmet oluşturmak için girişilen geçici

(başlangıcı ve bitişi olan) bir çalışmadır. Başka bir deyişle; belirlenen amaçlar için

belirlenen zaman içinde bir defa yapılan ve benzeri olmayan çalışmadır. Farklı bir

kaynakta yapılan tanımlamada ise; proje, göreceli karmaşık bir sorunun çözümüne

yönelik tasarlanmış; tanımlı hedefleri ve beklenen sonuçları olan; mali, teknik ve insan

kaynakları, yer ve zaman açısından sınırlandırılmış; önceden planlanmış ve sonunda

değerlendirmeye tabi tutulan; sonuç odaklı, somut, pratik çalışmalar olarak yer

almaktadır (Aladwani, 2002). DIN 69901 normuna göre proje, bir defaya mahsus olarak

yapılan, belirlenmiş bir hedefi olan, temrin ve kaynaklar açısından sınırlandırılmış olan,

bir organizasyonun birçok biriminin katıldığı bir çalışmadır. Farklı bir yaklaşımda;

proje, açıklaması bir amaca ulaşmak için belirli bir sürede bir arada yapılması gereken

birbirleri ile ilişkili faaliyetler sistemi şeklindedir. Literatürdeki başka bir çalışmada yer

alan ifade gereğince; proje, önceden belirlenmiş sonuçlara ulaşabilmek için organize

edilmiş faaliyetler zinciri olarak yer almaktadır (Bowlby, 2012).

Proje ile ilgili yapılan tanımlamalara başka örnekler ise şu şekilde verilebilir:

23

-Proje temel olarak bir yatırım önerisidir.

-Proje, ekonomik ve teknik yapılabilirliğe sahip minimum yatırımdır.

-Proje, yatırıma yönelik her hangi bir tasarının analiz edilebilen ve değerlendirilebilen

en küçük birimidir.

-Proje, başlı başına değerlendirilebilen her hangi bir yatırım unsurudur

(Dickey ve Miller, 1984; Little ve Mirrlees, 1974; Adler, 1971).

Projelerin genel özelliklerinden hareket edildiğinde ortak bazı noktalar tespit

edilebilmektedir:

-Proje, bir gereksinimden (talepten) doğar ve bu gereksinimi karşılamaya yönelik olarak

tasarımlanır.

-Proje, belli bir zaman aralığında ve mekânda gerçekleşir.

-Proje, belli girdiler (kaynak) tüketir ve çıktılar (mal veya hizmet) üretir.

-Proje, alternatif projelerin kullanabileceği kaynakları tüketir.

Özellikle son olarak belirtilen husus proje kararının (seçiminin) önemini ortaya

koymaktadır. Proje seçimi esas olarak proje alternatifleri arasında bir seçimdir ve bu

seçim sonucunda alternatif projelerden (en azından belli bir süre için) vazgeçilmesi söz

konusudur. Tek bir proje olduğunda da projeyi yapma veya yapmama alternatifi

arasında bir seçim söz konusudur.

Başarılı bir proje; müşterinin istediği zamanda (veya daha önce teslim edilen),

taahhüt edilen fonksiyonları yerine getiren ve planlanan bütçe dâhilinde (veya daha az

harcamayla) gerçekleşen projedir.

Maliyet etkinliği (maliyet ile projenin sağladığı yarar arasındaki ilişki),

izlenebilirlik (ölçülebilir hedefler), uygulanabilirlik (ulaşılmak istenen hedeflerin

gerçekçi ve uygulanabilir olması) başarılı projede dikkate alınacak noktalardır.

Bir proje genellikle, planlama, programlama, yürütme ve kontrol olarak dört ana

aşamaya ayrılmaktadır.

Planlama aşaması:

-Projenin tanımlanması ve hedeflerin belirlenmesi

-Projenin yapısal analizi (Projenin yapısal şeması ortaya çıkana kadar yapılan hazırlık

çalışmaları)

-Görev ve sorumlulukların (organizasyon şemasının) oluşturulması

-Faaliyet sürelerinin belirlenerek proje şebekesinin hazırlanması ve

-Kaynak gereksiniminin ve maliyet faktörlerinin belirlenmesidir.

24

Planlama, projenin genel özelliğini ve yorumunu oluşturan aşamadır. Projenin ana

hedefleri, kaynaklar, projeyi yönetecek ve uygulayacak anahtar kişiler vb. belirlenir.

Programlama aşaması:

-Faaliyetlerin başlama zamanlarının hesaplanması

-İş planının oluşturulması ve

-Bütçe planlarının yapılması ve proje maliyetinin hesaplanmasıdır.

Programlama, proje planının ayrıntılarını kapsar. Proje faaliyetlerinin ayrıntılı listesi

hazırlanır.

Yürütme (gerçekleştirme) aşaması:

-Uygulama planlarının hazırlanması

-İş emirlerinin hazırlanması ve

-Projenin gerçekleştirilmesidir.

Kontrol aşaması:

-Planlanan ve gerçekleşen değerlerin karşılaştırılması ve

-Proje revizyonunun yapılmasıdır.

Projede çalışma yapılırken her faaliyetin izlenmesiyle proje kontrolü sağlanır.

Faaliyetler proje planına uygun olarak zaman-maliyet-performans açısından izlenir.

Proje kontrolü ve takibi, proje yönetiminin çok önemli bir unsurudur. Proje

başarısızlıklarında kontrol ve takip eksikliği önemli rol oynamakta, proje yönetimi

alanında uygun kontrol yöntemlerinin bulunmadığı düşünülmektedir (De Falco ve

Macchiaroli, 1998).

Bir proje kontrol sistemi tasarımında göz önüne alınan en önemli değişkenler

projeye, ne zaman ve nasıl müdahale edileceğidir. Partovi ve Burton (1993), De Falco

ve Macchiaroli (1998), müdahale zamanlaması üzerinde durmuşlar ve uygun

zamanlama politikasını belirlemek için benzetim yöntemini kullanmışlardır.

3.1.2. Proje Yönetimi

Proje yönetimi, İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra ortaya çıkan bir kavramdır.

Özellikle, 1950’li ve 1960’lı yıllarda giderek karmaşık hale gelen silah sistemleri,

savunma programlarının daha etkili yönetilmesi için araştırmaların hız kazanmasına yol

açmıştır. 1950’lerin sonlarına doğru bazı tekniklerin (örneğin PERT ve CPM) ortaya

çıkması ile proje yönetimine odaklanan büyük ilgi neticesinde özellikle 1960 ve 1970’li

yıllarda bu konuda pek çok eser yayımlanmıştır. O zamandan günümüze araştırma

25

yoğunluğu her ne kadar azaldıysa da, proje yönetimi hem teknik yaklaşımlar hem de

konuların çeşitliliği açısından büyümüş ve karmaşıklaşmıştır.

Proje yönetiminde en yaygın olarak kullanılan yöntemler CPM ve PERT gibi ağ

modelli yaklaşımlara dayanır. Bu yaklaşımların ortak özelliği, projeyi gerçekleştirmek

için gereken basamakların grafiksel olarak ve birbirlerine bağımlılık ilişkileri göz

önünde bulundurularak temsil edilmesidir. Ağ modellerinde; proje planlanması,

program oluşturulması ve zamanlama, zaman-maliyet dengesi, kaynakların dağıtımı

önemli kriterlerden bazılarıdır (Wiest, 1985).

Ağın zaman açısından incelenmesinde temel iki metot vardır: CPM (Critical

Path Method – Kritik Yol Yönteminde) faaliyetlerin alacağı tahmin edilen süre

deterministiktir ve dolayısıyla faaliyetlerin gerçekleştirilmelerinde ortaya çıkabilecek

değişik olasılıklar hesaba katılmadan her faaliyet için tek bir süre belirlenir. Projenin

gerçekleşme süresini ise bitime ulaşmak için gereken en uzun yol belirler.

PERT (Project Evaluation and Review Technique – Program Değerlendirme ve

Gözden Geçirme Yöntemi) faaliyet sürelerinin belirli bir istatistik dağılım gösterdiğini

kabul eder. Tipik olarak her faaliyet için iyimser, kötümser ve en olası süreler tahmin

edilerek durumun rassallığı dikkate alınır. Bunlara ek olarak Grafiksel Değerlendirme

ve Gözden Geçirme Yöntemi (GERT - Graphical Evaluation and Review

Technique)’nde, faaliyetlerin süresindeki rassallığa ek olarak projedeki faaliyetlerin

gerekli olup olmayacağı konusundaki belirsizlik analize dâhil edilir. Başka deyişle

projenin bitimi için gereken faaliyetlerin sayısı ve niteliği deterministik değildir (Moder,

1983).

Herhangi bir sonucun etkinliğini saptamada en önemli etmenlerden birisi, proje

maliyetidir. Ek maliyetler pahasına proje süresinin sıkıştırılması olasılıklarının

incelenmesi süre-maliyet analiziyle yapılır. Burada esas varsayım, her faaliyetin (ve

dolayısıyla proje süresinin) artan maliyet seviyeleriyle kısalacağı yönündedir.

Kaynak dağıtımı ise, proje yönetiminin çok önemli diğer bacağıdır. Projenin

gerçekleştirilebilmesi için gereksinim duyulan kaynaklar dört ana grupta toplanabilir;

bunlar insan gücü, malzeme, donanım ve paradır. Bu kaynakların dağıtımındaki iki

temel sorundan birincisi eldeki sınırlı miktardaki kaynağın proje faaliyetlerine en iyi

şekilde dağıtılması ile ilgilidir. İkincisi ise, kaynak kullanımının zaman içinde düzenli

olmasını sağlamak (kaynak dengelemesi) olarak tanımlanabilir (Lester, 1991). Bu

basamakların uygulanması sırasında çeşitli matematiksel zorluklar söz konusudur.

26

Özellikle optimum kaynak dağıtımı sorunu, artan faaliyetlerle birlikte çok zor bir

duruma gelmektedir.

Bunların aşılmasında ise çeşitli yöntemlerden, matematiksel modellerden ve

özellikle gelişmiş bilgisayarların işlem gücünden sıklıkla yararlanılmaktadır. Proje

Yönetimi araştırmalarının devam ettiği bir diğer alan ise, çözüm algoritmalarının

geliştirilmesidir. (genetik algoritmalar, dal-sınır algoritmaları, sezgisel algoritmalar, vb.)

Ayrıca, proje yönetim uygulamalarının gerçek hayata geçirilmesinde karşılaşılan

organizasyonel sorunlar üzerinde çalışmalar yapılmaktadır (Tavares, 2002).

Bir projede bulunması gereken özellikler:

-Projenin desteklenen amacının ve öneminin olması

-Performans tanımlaması

-Bilinen (mevcut) bir çözümün bulunması

-Belirli bir zamanda proje döngüsünün meydana gelmesi

-Birbirine bağımlı olan olayların yer alması

-Tek ve kendisine özgün olması

-Kaynak gerekliliklerinin olması

şeklinde sıralanabilir.

Yukarıdaki bu bilgiler doğrultusunda proje yönetimini; projelerin planlanması,

uygulanması ve kontrolünün yapılması ile ilgili bütün faaliyetleri içeren bir kavram

olarak tanımlamak mümkündür. 1980’li yıllara kadar genelde üst kademe yöneticilerine,

hazırlanan program ve kaynaklar hakkında bilgi sağlamak üzere yapılan çalışmaları

içermekte olan proje yönetimi, proje tipine bağlı olarak yönetim görevlerini, yapılarını,

tekniklerini, araçlarını, projeleme safhalarını ve her bir safhadaki görev dağılımlarını ele

alır.

Program ve kaynaklar proje yönetiminin en temel unsurlarından ikisini

oluşturmakla birlikte bugünün koşullarında proje yönetimi çok daha fazlasını

içermektedir. Özellikle doksanlı yılların sonralarında işletme yönetiminin çok karmaşık

bir hale gelmesi bu durumun esas nedenini oluşturmaktadır.

İşletmelerde ve organizasyonlarda yaşanan önemli değişiklikler daha kapsamlı,

daha etkili bir proje yönetiminin tetikleyici unsuru olmuştur. Giderek karmaşık hale

gelen mal/hizmetlerin, hedeflenen maliyette, zamanda ve kalitede gerçekleştirilmesinde

proje yönetim teknikleri kullanmak zorunluluk haline gelmiştir. Bugünün rekabetçi

şirketleri, başarılı olmanın, modern proje yönetim tekniklerini uygulamak yoluyla

27

sağlanacağı yönünde farkındalık geliştirmişlerdir. Böylece günümüzde proje

yöneticiliği de ayrı bir meslek haline gelmiştir.

3.1.3. Proje Yönetiminin Faydaları

Genel anlamda proje yönetim tekniklerinin sağladığı faydalar:

-Kaynakların (finansal, fiziksel ve insan) daha etkin kontrolü

-Müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi

-Daha kısa iş/ürün geliştirme süreçleri

-Düşük maliyetler

-Daha yüksek kalite ve güvenilirlik

-Daha yüksek kâr mârjı

-Etkin içsel koordinasyon

şeklinde özetlenebilir.

Yapılan bir araştırmaya göre:

-Dünyada uygulanan projelerin yalnızca %26’sı başarılıdır,

-İptal edilen projeler için yılda 75 milyar $, geç bitenler için 22 milyar $ ek maliyet

ortaya çıkmaktadır,

-Projelerin %30’u asla başarıya ulaşamamaktadır,

-Projelerin %51’i bütçelerini %189 aşmaktadır,

-Hedeflenen işlevselliğin ancak %74’üne ulaşılmaktadır,

-Projelerin iyi yönetilememesinin getirdiği kayıp yılda 75 milyar $.dır,

-Kurumsal proje yönetimi uygulayan şirketler %50 maliyet avantajı yakalamaktadır.

Bu noktada proje yönetiminin önemi daha ön planda söz konusudur (Gartner

araştırması, 2002).

3.1.4. Proje Sonrası Analiz

Proje sonrası analiz, bir projenin kendisi ile beraber iki temel çıktısından biri

olarak düşünülmelidir (Cooper, Lyneis ve Bryaht, 2002). Proje sonrası analiz süreci,

proje bittikten sonra bağımsız bir ekip tarafından hangi uygulamaların başarılı,

hangilerinin başarısız olduğu hakkında öğrenme amaçlı bilgi toplama sürecidir. Projeyi

gerçekleştiren ekibin performans değerlendirmesi sürecinden ayrı, farklı ve bağımsız bir

süreçtir.

28

Proje sonrası analiz kuruluşun gelecekte gerçekleştireceği projelerde bu

öğrenmeden yararlanabilmesi için yapılmaktadır. En iyi uygulamaların belirlenmesi ve

öğrenilen derslerin belgelendirilmesini amaçlar.

Öğrenilen derslerin belgelendirilmesi bu bilgilerin organizasyon içinde

yayılması açısından büyük önem taşımaktadır. En iyi uygulamalardan hareketle vaka

analizleri yazılabilir; başarı ve başarısızlıklardan çıkarılan önemli sonuçlar

belgelendirilebilir ve öğrenilen dersler bir bilgi tabanında gelecekte benzer projelerin

yararlanması amacı ile saklanabilir (Gulliver, 1987; Garvin, 1993; Duarte ve Synder,

1997).

Hangi tip problemlerin özgün olduğu, hangi tip problemlerin karakteristik yahut

sistematik olduğu, ne kadar sıklıkla meydana geldikleri, bu problemlerle uğraşmak için

neler yapıldığı, tesadüfen gerçekleşmiş olan iyi uygulamaların öğrenilmesi ve tekrar

edilebilmeleri açısından önceki projelere ilişkin bilgileri saklayan bir bilgi tabanı her

zaman fayda sağlamaktadır (Busby, 1999). Kullanıcılar arasında proje sonrası analizin

basamakları çeşitlilik göstermektedir ancak yine de farklı çalışmalara bakarak ana

basamakları belirtmek mümkündür (Corbin, Cox, Hamerly ve Knight, 2001; Turner,

1993):

-Veri toplanması

-Veri analizi

-Öğrenilen derslerin saptanması

-Gerçekleşmesi

-Belgelendirilmesi

-Bilgi yayılımı

3.2. Performans ve Performans Yönetimi

Performans, organizasyonlarda yöneticiler açısından önemli bir konudur ve

işgörenin çalışma davranışının bir sonucudur. Örgütlerde istenilen düzeyde bir

etkinliğin sağlanabilmesi için performansın yönetilmesi zorunludur. Performans

yönetimi, örgütün başta insan kaynakları olmak üzere finansal ve fiziksel kaynaklarının

arzu edilen verimlilik ve etkinlik düzeyine ulaşmasını ve bunun sürdürmesini sağlama

sürecidir (Bolton, 1997).

29

3.2.1. Performans

Performans, bir işgörenin veya grubun, ilgili oldukları birimin ve

organizasyonun amaçlarına, niteliksel ve niceliksel katkılarının toplam ölçüsü olarak da

tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iş performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel

anlamda iş görenlerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından organizasyon da

etkilenecektir. Organizasyonun performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna

göre, iş görenlerin performanslarını da yükseltmek yöneticinin sorumluluğundadır

(Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 1994).

İş gören performansı ile ilgili yapılan pek çok tanımın ortak noktası,

performansın bireysel beklenti ile organizasyonel amaç arasında kurulan ilişkinin

sonucunda ortaya çıkmasıdır. Performans bir işgörenin, bir grubun veya bir

organizasyonun amaca ulaşmada gösterdiği etkinliğin nicel (miktar) ve nitel (nitel)

ölçütüdür. İş görenlerin nitel ve nicel olarak amaçlarına ulaşabilmesi için

organizasyonel iklime ilişkin bazı psikolojik koşulların bulunması da gerekir. Bunun

için çalışanın ücret ve kariyer gelişimi gibi maddi olanakların sağlanması yanında,

kendisine organizasyonel destek hissinin verilmesi, karara katma gibi kısaca kendisini

gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir organizasyonel ortamın (iklimin) sağlanması

önem taşımaktadır (Gupta, 1982).

İş gören performansı, her örgütün etkililiği, başarısı ve performansı bakımından

önemlidir. Hatta Campell gibi bazı araştırmacılar, performansın sadece faaliyetin

sonucu değil, bizzat faaliyetin kendisi olduğunu ifade etmektedir. Campell, performansı,

işgörenin örgütsel amaçlara katkı düzeyine göre ölçülebilen ve örgütün amaçlarına

uygun olan davranışlar olarak nitelendirmektedir (Suliman, 2001). Tanımda, performans

düzeyinin, her işgörenin kişisel özelliklerine, zihinsel yeteneklerine, organizasyonel

amaçlarla bütünleşme isteğine, inanç ve değerlerine bağlı bulunduğu görülmektedir.

Performans kavramının anlaşılmasında, performans ölçütlerinin neler olduğunun

bilinmesi önem taşır. İş gören performansını oluşturan örgütsel bağlılık, yüksek

motivasyon, kurumsal destek, örgütsel iklim, örgütsel kültür gibi psikolojik unsurların

yanında, örgütsel iş ve faaliyetlerde kullanılan fiziksel araçların da yeterli olması

önemlidir.

Organizasyonlarda çalışanların performanslarının sistematik ve biçimsel olarak

değerlendirmenin ilk örnekleri 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren

kuruluşlarda görülmektedir. Daha sonra Taylor’un iş ölçümü uygulamaları aracılığı ile

30

çalışanların verimliliklerinin ölçümlenmesi sonucu, performans değerlendirme kavramı

organizasyonlarda bilimsel olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Birinci Dünya Savaşı’nı izleyen yıllarda kişilik özelliklerini kriter olarak alan

çeşitli performans değerlendirme teknikleri geliştirilmiş, ancak daha sonraları, 1950’li

yıllardan sonra, kişinin ürettiği iş ya da sonuçlara yönelik kriterleri temel alan teknikler

ABD’deki organizasyonlarda daha yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır.

Türkiye’deki uygulamalarda ilk kez kamu kesiminde başlamış olup yaklaşık 80 yıllık

geçmişi bulunmaktadır.

Literatürde performans konusunda gerçekleştirilmiş çok sayıda çalışma yer

almaktadır. Performans kavramı, farklı yaklaşımlara göre farklı biçimlerde

tanımlanmaktadır. Performans, görev çerçevesinde önceden belirlenen ölçütleri

karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın gerçekleştirilmesi yönünde

ortaya konan mal, hizmet ya da düşüncedir. Başka bir deyişle, performans; kişilerin

veya kurumların bir faaliyette hedefe ulaşma derecesidir (Pugh, 1991).

Farklı bir yaklaşımda; performans, belirli bir zaman birimi içerisinde üretilen

mal veya hizmet miktarıdır ve alan yazınında işlevine göre etkinlik, verim, çıktı

kavramlarıyla, bunun yanı sıra bireyin yeteneği ve motivasyonu arasındaki etkileşimin

bir sonucu şeklinde ifade edilmektedir (Torrington ve Hall, 1995).

Bir başka tanıma göre, performans amacın gerçekleştirilme oranıdır. Sözlük

anlamıyla performans, kapasitenin kullanım derecesidir. Performans bir faaliyetin

sonucunda ortaya konan çıktı düzeyidir. Bu düzey, amacın veya görevin yerine

getirilme derecesini gösterir (Schermerhorn, Hunt ve Osborn, 1985). Performans

kavramı genellikle başarı kavramı ile aynı anlamda kullanılmaktadır. Ancak genellikle

performans amaca ulaşmak için gösterilen çabaya; başarı ise bu çabanın amaca ulaşma

derecesine işaret eder.

3.2.2. Performans Değerlendirme

Performans değerlendirme günümüze kadar literatüre çok sayıda çalışma

kazandırmış bir alandır. Performans değerlendirme, bir işgörenin yapmakla yükümlü

olduğu görevindeki etkinliği ve yeterliliği hakkında bilgi veren, bu doğrultuda

gösterdiği performansını ölçmeye imkân sağlayan bir süreç olarak tanımlanabilir

(Aldakhilallah ve Parante, 2002). Farklı bir tanımda ise, performans değerlendirmesi

“Birey ya da grubun iş ile ilgili güçlü ve zayıf yönlerini sistematik bir biçimde analiz

31

etmek ve işletmenin belirlediği amaçlar doğrultusunda yönlendirmektir” şeklinde ifade

edilmektedir (Cascio, 1992). Başka bir açıklamada, performans değerlendirmesinin iş

görenlerin performanslarını değerleyerek ve gözlem yaparak sonuçları kaydeden,

kaydedilen bu sonuçlardan hareket ederek geri besleme sağlayan bir süreç olduğu

belirtilmiştir (Daft, 1991). Performans değerlendirmesini, “Bir yöneticinin, önceden

saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, iş görenlerin işteki

performansını değerlendirmesi sürecidir” şeklinde tanımlamak da mümkündür (Palmer,

1993).

Performans değerlendirme çalışmaları, içinde bulunulan sistemle etkileşimleri de

dikkate alınarak yapılmalıdır (Arvey ve Murphy, 1998). Rasyonel bir performans

değerlendirme sisteminde etik kurallara uymak, dürüstlük ve açık olmak da çok

önemlidir (Gill, 1998).

Bir organizasyon, kendisine bağlı birimlerin birlikteliği üzerine kurulmuştur.

Performans, rekabetçi bir çevrede, şimdi ve gelecekte, örgütün verimliliğine her

unsurun katkıda bulunduğu bir yeterliliktir. Performans değerlendirme sistemi de, karar

almak ve bu kararları icra etme sürecine destek olmak ve koordine etmek maksadıyla

bir kurumun içerisinde bilgi toplanmasıdır (Von Schwalkwyk, 2004).

Performans değerlendirme, insan kaynakları yönetiminin en önemli işlevleri

arasındadır. Performans değerlendirme ile kişinin herhangi bir noktadaki etkinliğini ve

başarı düzeyini belirlemeye yönelik çalışmalar belirtilmektedir. Performans

değerlendirmesi, bir yöneticinin önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme

yoluyla, iş görenlerin işteki performanslarını değerleme sürecidir (Palmer, 1993).

Performans değerlendirme sürecinin samimi ve dürüst bir iletişime dayanması

gerekmektedir. Yönetim, çalışanlara ihtiyaçlarını, görevlerini ve amaçlarını açıkça

bildirmeli, çalışanlar da bir işin en iyi nasıl yapılacağına ilişkin kendi görüşlerini ortaya

koymalıdır. Çalışanların saptanan hedefleri izleyebilmesi için, işlerin nasıl yapılacağı ve

performans kriterleri yönetim tarafından açıkça ifade edilmelidir. Talimatlarda,

çalışanların kendi işlerinde performansı yükseltecek öğeleri ekleyip, zararlı öğeleri

ayıklayabilmesi için açık kapı bırakılmalıdır (Palmer, 1993).

Performans kavramı analizlerinde; kavramı iki farklı yönüyle ele almak gerekir.

Bunlardan ilki görev performansı, diğeri bağlamsal performanstır. Görev performansı,

bir işte temel teknik ayrıntılar üzerinde odaklanır. Bağlamsal performans ise gönüllülük,

isteğe bağlı faaliyetler, katılım, motivasyon gibi psikolojik performans koşullarını

içermektedir (Scotter ve Motowidlo, 1996).

32

Hem görev hem de bağlamsal performans organizasyonel bir çıktıdır. Bu

çıktının elde edilmesi ve organizasyonel iklimin olumlu algılanmasını sağlayacak bir

girdi ile desteklenmesi gerekir.

Bir performans değerlendirme sistemi örgütün stratejisi ile de uyumlu olmak

durumundadır (Lohri, 2000). Performans değerlendirme sistemi sayesinde

organizasyonun çevre üzerindeki etkisi tahmin edilebilir. Performans değerlendirme

sistemi geçmişten, şimdiki durumdan ve gelecekle ilgili bilgi vermek durumundadır

(Lohri, 2000). İyi bir performans değerlendirme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru

soru sormaktan geçmektedir (Wells, 1999). Kurumlar performans değerlendirme

ölçütlerini, hedeflerine ulaşıp ulaşmadıklarını kontrol etmek ve değerlendirmek için

kullanmaktadırlar (Ghalayani ve Noble, 1997).

Performans değerlendirmeleri organizasyon hayatının önemli bir parçasıdır

çünkü bunlar içlerinde performans problemlerinin çözümlenmesinin, hedeflerin

belirlenmesi, ödüllerin ve disiplin yaptırımlarının uygulanması ve işten çıkarımların da

yer aldığı birçok fonksiyona/amaca yardımcı olurlar (Holbrook, 2002).

Akademisyenlere ve yöneticilere göre performans değerlendirme, etkili bir insan

kaynakları yönetimi stratejisinin en önemli bileşeni (Waite ve Doe, 2000) olmasının

yanında organizasyon yönetiminin hedeflerine ulaşabilmesini sağlayan temel

unsurlardan biridir (Deadrik ve Gardner, 1999).

Firmalar üzerinde önemli etkisi bulunan performans değerlendirme yöntemleri,

artan rekabet ortamı ve iş dünyasında ortaya çıkan yapısal değişmelerle birlikte daha da

önemli bir hale gelmiştir. Neely, Gregory ve Platts (1995), performans

değerlendirmenin bu kadar önemli olmasını iş dünyasındaki yapısal değişim, yoğun

rekabet, işletmelerin sürekli gelişim isteği, ulusal ve uluslararası kalite ödülleri,

organizasyonel rollerin değişmesi, dışsal taleplerin değişmesi ve bilgi teknolojilerinin

gücü gibi nedenlerle açıklamaktadır. Personel yönetiminin en karmaşık ve tartışmalı

konularından birisi olan performans değerlendirmenin, çalışanlar ve organizasyonlar

açısından önemi büyüktür.

Performans değerlendirmenin iki temel amaca hizmet ettiği söylenebilir.

Birincisi, yöneticilere terfiler, ücret artışları ve diğer yönetim kararlarına temel teşkil

eden bilgileri sağlar. Bu anlamda, idari kararların böyle bir değerlendirme sonucu

verilmesi işletmedeki kaynakların etkin kullanımına ve buna bağlı olarak da işletmenin

gelecekteki performansının artmasına neden olacaktır. Performans değerlendirmenin

ikinci amacı, performans analizleri sonucunda çalışanların kendileri için önceden

33

belirlenmiş standartlara ne ölçüde yaklaştıklarına ilişkin bilgi sağlamasıdır. Bu da

çalışanların dönem sonunda ulaştıkları performans seviyesine bağlı olarak hedeflere

ulaşılmışsa bunun devamı için yapılması gerekenler, ulaşılamamışsa sebepleri ve ne tür

bir eğitim ve geliştirme programı uygulanacağı hakkında yönetime geri besleme imkânı

verir (Palmer, 1993).

3.2.3. Performans Değerlendirmenin Tarihsel Gelişimi

Performans değerlendirme, 1800’lü yılların sonuna doğru, bireylerin fiziksel ve

zihinsel özelliklerinin, kişiliklerinin, davranışlarının ve yeteneklerinin ölçülmesini

kapsamakta iken, yüz yıl sonra benzer faktörlerin çoğunun ölçülmesiyle performans

değerlendirme kriterleri değişikliğe uğramıştır. 1950’lerin sonuna doğru performans ve

meslek amaçları arasında bir ilişki kurulmuş olup 1960’larda davranışa bağlı kriter

ölçekleri daha başarılı olmuştur ve 1970’li yıllardan günümüze kadar, uzmanlarca,

üstlerin kontrolündeki değerlendirmeler için çok yönlü kriterlerden oluşan

değerlendirme yöntemleri oluşturulmuştur (Carter, 1994).

3.2.4. Performans Değerlendirmede Oluşabilecek Başarısızlık Nedenleri ve

Yapılan Hatalar

Performans değerlendirme sistemi aşağıda verilen nedenlerden dolayı başarısız

olabilir: -Üst yönetimin sözleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da performans değerlendirme

sistemini desteklememeleri,

-Orta kademe yönetimin sistemin gerçekleştirilme çalışmalarına dâhil edilmemesi ve bu

sebeple hedef koymanın zaman kaybı olduğunu düşünmeleri,

-Yönetici ve çalışana yeterli eğitimi ve sürekli rehberlik verilmemesi,

-Uygulama sonuçlarına göre sistemin etkinliğinin ölçülmemesi ve güncelleştirilmemesi

(İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi, Birinci Performans Değerleme Yönetimi

Zirvesi, 1998).

Performans değerleme sürecinde yaygın olarak yapılan hatalar:

Halo Etkisi (Halo Effect): Çalışanın ayrıcalıklı olarak çok iyi olduğu alana göre yani

diğer alanlardaki seviyesi dikkate alınmadan değerlendirilmesi.

Boynuzlama Etkisi (Horns Effect): Halo etkisinin tersidir. Yani çalışanın özellikle zayıf

olduğu faktörlere göre değerlendirilmesidir.

34

Merkezi Eğilim (Central Tendency): Çalışanın hem güçlü hem de zayıf olduğu alanların

değerlendirilmesinden kaçınılarak, bütün değerlendirmelerin ortalama bir kategoride

toplanarak değerlendirilmesidir.

Müsamaha Etmek (Leniency): Değerlendiricilerin iş görene hak ettiğinden fazla puan

vermesidir.

Tolare Etmemek (Severity): Değerlendiricilerin iş görene hak ettiğinden daha az puan

vermesidir.

Benzerlik Hatası (Similar-to-me): Bazı değerlendiricilerin, personeli, yaşam öyküsü,

davranışları vb. nedenlerle kendilerine benzettikleri için ona yüksek puan vermeleri

durumudur.

Farklılık Etkisi (Contrast Effect): Değerlendiricilerin iş görenleri bireysel performans

değerlendirme kriterlerinden ziyade birbirleriyle ilişkili olarak değerlendirilmesi

durumudur (http://hr.oregon.edu, Erişim Tarihi: 10.12.2011).

3.2.5. Performans Yönetimi

Performans yönetimi, organizasyonel, ekip veya bireysel performansı

geliştirmek için yöneticiler tarafından uygulanan ve tasarlanmış bir süreç olarak ifade

edilmektedir (Food ve Hook, 2002).

Performans yönetimiyle çalışanların bilgi, beceri, yetenek ve genel anlamda

meslekî yetkinliği artırılmaya çalışılır. Böylece örgütsel hedefler, plân ve politikalar

çerçevesinde kurumsal performans iyileştirilebilir. Performans yönetimi, kurumlarda

hem bireysel performansın, hem de takım performansının iyileştirilmesini amaçlar.

Bireysel performans, kişinin kendi iş tanımına uygun olarak yürüttüğü işi kabul

edilebilir sınırlar içinde yapmasıdır. Bireysel performans yönetiminin amacı, iş göreni

kabul edilebilir sınırlar içinde çalıştırmaktır. Aynı şekilde performans yönetimiyle takım

performansı iyileştirilerek, kurumsal birlikteliğin ortaya çıkarılması sağlanır

(Armstrong, 1996).

İyileştirme faaliyetine süreklilik kazandırmak, performans yönetiminin temel

amacıdır. Bu yönüyle performans yönetimi bir sonuç değil, aksine bir süreçtir.

Performansın belirlenebilmesi ve performansın yönetilmesi için, her şeyden önce

ölçülebilir ve yönetilebilir standartların oluşturulması gerekir. Aksi halde “ölçemediğini

yönetemezsin kuralı”, özellikle performans yönetimi için doğrudur.

http://hr.oregon.edu

35

Kamu veya özel, genel veya yerel olsun, tüm kurum ve kuruluşlarda her tür

örgütsel kaynakların yönetilmesi mümkün olduğu gibi, kurumsal kaynakların etkin

kullanımı anlamına gelen performansın da ölçülmesi ve dolayısıyla yönetilmesi

mümkündür. Kurumlarda performans yönetiminden bahsedebilmek için öncelikle

işgörenin tanımlanmış bir işinin olması, işin çalışanın yeteneklerine uygun olması ve

işin başarılma derecesini gösteren standardın ya da göstergenin bulunması gerekir.

3.2.5.1. Performans Yönetiminin Amaçları

Performans yönetiminin (PM) ana hedefi personelin yetenek ve aktivitelerini

geliştirecek bir kültür yaratmaktır. Performans yönetiminin uygulanması performans

değerlendirmesini nesnel olarak sunar. Performans değerlendirmenin sonunda, personeli

motive etmek için bir sistem kurulmalıdır (Castello, 1994).

Performans yönetiminin amaçları aşağıda sunulmaktadır:

-Personele kendi performanslarıyla ilgili geri bildirim sağlanması

-Zam/prim/ödül alacak kişinin veya kişilerin belirlenmesi

-Performans gelişiminin desteklenmesi

-Daha iyi performans gösterebilmek için motive edilmesi

-Amaçların belirlenmesi ve ölçülmesi

-İş gücü veya başarı planlamasının desteklenmesi

-Bireysel eğitim ihtiyacının belirlenmesi

-Organizasyonel eğitimin ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi

(Grote, 2002).

3.2.5.2. Performans Yönetim Süreci

Performans yönetimi, organizasyondaki bir bireyin performansını

değerlendirmeyi sağlayan formal bir sistemdir. Sistemin dört fazı bulunmaktadır.

Faz-1: Performans Planlama

Performansı ölçülecek çalışan ve değerlendirici arasında yaklaşık bir saatlik bir zaman

dilimini kapsar. Bu faaliyet aşağıdaki aktivitelerden oluşmaktadır:

-Çalışanın işiyle ilgili kilit sorumluluklarında hem fikir olunması

-Başarıya ulaşması gereken amaç ve hedeflerin ortak bir paydada geliştirilmesi

-Çalışanın işi yaparken geliştirmesi gereken en önemli kabiliyetlerinin belirlenmesi

-Çalışan için uygun bir gelişim planının yaratılması (Grote, 2002).

36

Performans planlama görüşmesi yöneticiye beklentilerini ve çalışanın işiyle ilgili

dikkate aldığı unsurları iletmesi için olanak da sağlamaktadır. Performans planlama için

kullanılan öncelikli araç, performans değerlendirme formudur. Çünkü bu form uzun

zaman sonra bile, çalışanın işini ne kadar iyi yaptığını gösterecek ölçütlere sahip

olacaktır.

Faz-2: Performans Uygulama

Bu aşamada önce çalışanın en üst düzeyde performans göstermesi için onun motive

olmasını sağlayacak koşulların oluşturulması, sonrasında ise performans problemleri

söz konusu olduğunda bunların ortadan kaldırılması gerekmektedir.

Yöneticinin bu aşamadaki tüm sorumlulukları özetle şöyledir:

-Performansa engel teşkil edecek problemlerin ortadan kaldırılması ve motivasyon için

koşulların oluşturulması

-Performans kayıtlarının geçmişe yönelik olarak tutulması

-Düzenli olarak projelerin, amaçların ve hedeflerin gözden geçirilmesi ve gerekirse

güncellenmesi

-Geribildirim sağlanması ve başarı için koçluk/danışmanlık yapılması

-Gelişimsel tecrübe ve fırsatların sağlanması

-Ara dönem değerlendirmenin yapılması

(Grote, 2002)

Faz-3: Performans Değerlendirmesi

Performans değerlendirme formunun doldurulması ve sonuçların değerlendirilmesini

kapsar.

Yöneticinin bu aşamadaki sorumluluklarından bazıları şu şekildedir:

-Amaç, hedef ve kilit sorumlulukların gözden geçirilmesi

-Tüm yılı kapsayan bir performans değerlendirme yapılması

-Performans raporlanması için hazırlık yapılması

Faz-4: Performans Raporlanması

Performans yönetim sürecindeki en son fazdır. Çalışan ve değerlendirici arasındaki

görüşmeyi içerir. Performans yönetim süreci bu fazla sonlanır ve yine bu fazla başlar.

Görüşmenin başında personelin geçmiş yıldaki performansı sorgulanır ve gelişim

planının başarısı değerlendirilir. Görüşme sonunda ise gelecek yıl için oluşturulacak

performans planı için bir görüşme günü kararlaştırılır (Grote, 2002).

37

3.3. Risk Yönetimi

Risk yönetimi, risklerin değerlendirilmesi ile ilgili bir süreci ve ardından da bu

değerlendirmelere bağlı olarak, belirlenen/tanımlanan risklerin ortadan kaldırılması ya

da azaltılması amacı ile geliştirilen stratejileri kapsamaktadır (Molak, 1997).

3.3.1. Risk Nedir?

Risk ile yönetim kavramları birbiriyle iç içe durumdadır. Sonuçta, her yönetici,

sorumlu olduğu sürecin mümkün risklerinin öngörüsünü sağlamak ve bu risklere karşı

tedbirlerini öncesinde alarak güvenli alanda bulunmak ister. Benzer durum teknik

faaliyetlerde de geçerlidir. Teknik uzman, tasarımını gerçekleştirmeden önce, tasarladığı

ürün ile ilgili riskleri önceden tahmin ederek, tasarım parametrelerini bu riskleri göz

önüne alarak en az hata ile oluşturur. Mühendislik kavramı literatürde teknik risklerin

yönetim uzmanlığı olarak tanımlanmıştır. Çok sayıda kavramda olduğu gibi riski

tanımlamakta ve ölçümlemekte de nitel ve nicel yöntemlerden yararlanılmaktadır. Nicel

yönüyle, risk, sürece ilişkin çıktıların ortalamalardan sapması ya da beklenmedik

sonuçlar olarak tanımlamıştır (Mierzwicki, 2003). Benzer bir tanımlamada ise; risk,

endüstriyel bir süreç içinde meydana gelen olumsuz etkilerin ortaya çıkma olasılığı ve

bu olasılıklara karşı geliştirilmesi gereken yöntemler olarak yer almaktadır (Molak,

1997).

Risk, bir tehlike sonucunda ortaya çıkan ölüm ve yaralanmaların olasılığı olarak

belirtilmiştir. Eğer bir tehlike durumu varsa, bu tehlike durumuna karşı güvenlik

önlemleri alınmamışsa ölüm ya da yaralanma vakalarının görülme olasılığının devam

edeceği, bunun da risk olarak tanımlanacağı belirtilebilir. Ayrıca, risk ile sistemin

güvenilirliği arasındaki etkileşimin de altını çizmek gerekir. Dolayısıyla güvenlik

önlemleri artırıldığında olası risklerden dolayı yaşanacak tehlikelerde de bir azalma

yaşanacaktır. Bu tanıma göre bir geminin işletim ömrü ile risklerden dolayı yaşanacak

tehlikelerin olası sonuçları göz önüne alındığında, güvenlik önlemlerinin önemi ortaya

çıkmaktadır (Modarres, 1993). Risk, bir ya da birden fazla olaya bağlı olarak işlerin ters

gitme olasılığı olarak da tanımlanmıştır. Bu tanımlamada, olumsuzlukların meydana

gelme olasılıklarının hesaplanabilmesi ve sistem üzerindeki etkilerinin araştırılması

önemlidir (Blanchard, 1998).

Benzer bir yaklaşımda; risk hem bünyesinde belirsizlik içeren hem de kayıp ve

zarar oluşturan bir kavram olarak yer almaktadır (Kaplan ve Garrick, 1981). Bu

38

nedenle, risk, olumsuz sonuçların elde edilme sıklığı ya da olasılığı ve de bu sonuçların

toplam süreç içerisindeki etkisi olarak da ifade edilebilir. Daha nicel bir yaklaşımla, risk

birim zamanda meydana gelen maliyet artışı olarak tanımlamış ve bunun bir takım

hatalı olaylardan etkilenen bağımsız olayların istatistikî olarak ortaya çıkma olasılığı

olarak değerlendirmiştir (Sage ve White, 1980). Görüldüğü üzere, riskle ilgili çok

sayıda gerek nicel ve gerekse nitel tanımlamalar ve değerlendirmeler yapılmıştır. Proje

riski, gerçekleştiği takdirde proje amacı üstünde olumlu veya olumsuz bir etki

gösterebilir. Sadece olumsuz yönleri ile dikkate alınacak olursa proje riskleri;

gecikmeler, beklenmeyen maliyetler veya tatmin etmeyen sonuçlar olarak

tanımlanabilir. Proje yönetimi çatısı altında risk yönetimi ile ilgili birçok çalışma yer

almaktadır. (PMBOK Guide, 2008).

3.3.2. Risk Yönetiminde Temel Kavramlar

Olay: Kaza yaşanmasına neden olan veya olma potansiyeli olan durumdur.

Kaza: Ölüme, yaralanmaya, hastalığa, hasara, zarara ya da diğer kayıplara yol açan

istenmeyen olaydır.

Tehlike: Ölüme, yaralanmaya ya da hastalanmaya, malın hasar görmesine, işyeri

çevresinin zarar görmesine, çevre kirliliğine ya da bunların birkaçına birden aynı anda

neden olabilecek potansiyel zararlı bir kaynak ya da durumdur.

Risk: Belirlenmiş tehlikeli bir olayın oluşma olasılığı ile sonuçlarının, etkilerinin ve

önem derecesinin kombinasyonudur.

Risk Değerlendirme: Riskin büyüklüğünü ve şiddetini hesaplama ve riskin tolere

edilebilir olup olmadığına karar vermedir.

Kabul Edilebilir Risk: İşletmenin yasal zorunluluklar ve kendi yönetimsel prosedürleri

dikkate alındığında, dayanabileceği düzeye indirilmiş risktir.

Güvenlik: Kabul edilemez riskleri içermeme durumudur.

3.3.3. Risk Türleri

Risk kavramı hemen tüm dillerde aynı anlamda kullanılsa da, farklı alanlarda

faaliyet gösteren işletmelerce, bu kavrama farklı anlamlar yüklenmektedir (Kloman,

1990). Riskler kimi zaman bir felaket ya da bir kaza ile sonuçlansa da kimi zaman

riskler, işletme için başarı anlamına da gelmektedir. Riskler iki alt gruba ayrılmıştır

(Albert, 2006, s. 4):

39

-Spekülatif riskler

-Kaza (felaket) riskleri

Şekil 1’de bu iki risk grubu ile ilgili farklar gösterilmektedir. Spekülatif riskler

ile işletmeler mevcut durumlarından daha iyiye gidebilirler, maddi kazanç

sağlayabilirler, pazarda başarı ve daha büyük pay elde edebilirler; ancak bunun tam

tersini de yaşayarak maddi kayıp, pazar kaybı, küçülme ve müşteri kaybı süreçleri de

söz konusu olabilir. Kumar ya da şans oyunları oynamak, spekülatif risklere bir örnek

olarak verilebilir.

Kazanç

Durum

Kayıp

Spekülatif Riskler Kaza / Felaket Riskleri

Şekil 1. Spekülatif riskler ve kaza riskleri arasındaki farklılık

Kaynak: Albert, 2006, s. 4.

Kaza (felaket) riskleri ise, yalnızca olumsuz sonuçların yaşanmasına neden

olmaktadır. Örneğin güvenlikle ilgili riskler kaza risklerine bir örnek olarak verilebilir.

Güvenlik eksikliği nedeni ile bir hırsızlık yaşanması durumunda sonuç daima kayıptır.

Riskler ayrıca; operasyonel riskler, stratejik riskler ve finansal riskler olarak üç gruba

ayrılmıştır (Albert, 2006, s. 4). Bu risk gruplarına göre kısa tanımlamalar aşağıda

sunulmaktadır.

Operasyonel Riskler: İşletmenin koymuş olduğu hedeflere ulaşamama

olasılıklarını içermektedir.

-İşletme faaliyetleri (insan kaynakları, ürün geliştirme, kapasite, etkinlik, ürün/servis

hataları, tedarik zincirindeki aksaklıklar)

-Yönetimsel ve yetkisel unsurlar

-Bilişim teknolojileri

40

-Teknik ve Mekanik Nedenler (makine arızaları, üretim ve montaj aşamalarındaki

arızalar)

-Planlama

-Mali İşler

-Yatırım

-Vergiler

operasyonel risklerin bileşenleri olarak tanımlanabilir.

Stratejik Riskler: Stratejik riskler, işletmenin hedeflerine ulaşmak amacı ile göze

aldığı risklerdir. Bu amaçla alınan riskler sonuçta başarı getirebildiği gibi başarısızlık da

getirebilir ve bu özelliği ile stratejik riskler, spekülatif risk olarak değerlendirilebilirler.

-Markanın itibarı

-Rekabet

-Müşteri ihtiyaçları

-Demografik yapı ve sosyal çevre

-Teknoloji

-Öz sermaye

-Politik ve yasal düzenlemeler

stratejik risklerin ortaya çıkmasına neden olan bileşenlerdir.

Finansal Riskler: Finansal riskler ise, adından anlaşılacağı gibi finans piyasası ile

etkileşim içinde olan risklerdir.

-Döviz kurlarındaki dalgalanmalar

-Likidite

-Kredi, Faiz oranları

-Enflasyon

gibi bileşenler finansal risklerin oluşmasını etkiler. Finansal riskler, işletmeler için,

stratejik risklerde olduğu gibi hem olumlu hem de olumsuz sonuçlar doğurabilir. Daha

çok bankacılık sektörünün, finansal risklerle ilgili çok sayıda çalışması bulunmaktadır.

3.3.4. Risk Yönetimi

Son yıllarda, işletmelerde risk yönetimi uygulamalarında belirgin artışlar

yaşanmaktadır. Küçük boyutlu işletmelerden büyük boyutlu işletmelere kadar pek çok

işletmede, risk yönetimi sayesinde gözle görülür faydalar elde edilmiş ve özellikle

41

beklenmeyen durumlar nedeni ile yaşanan kayıplar azaltılarak süreçlerde iyileşmeler ve

kârlılıklarda da artışlar sağlanmıştır.

Risk değerlendirmeleri aşamasında, riskler, gerek nicel olarak meydana gelme

sıklıkları ve oranlarının belirtildiği şekliyle gerekse nitel olarak olası etkilerinin, önem

derecelerinin ve sonuçlarının yorumlandığı şekliyle değerlendirilmektedir.

Risk Yönetimi, genel olarak karmaşık bir sistemin basitleştirilmiş parçalara

ayrıştırılarak adım adım uygulanan bir dizi işlem sonrasında analiz edilmesi ile başarılı

sonuçlar vermektedir. Bu süreç içerisinde, hangi risk değerlendirme yönteminin

kullanılacağına karar verilerek sistem için en ideal yöntemin kullanılması ile başarılı

sonuçlar elde edilmektedir. Yapılan analizler ile sistemi olumsuz etkiyecek olan

risklerin tanımları yapılır, risk faktörleri oluşturulur. Bu faktörlerin derecelerine göre

riskler sınıflandırılır ve sistematik bir şekilde bu risklerin ortadan kaldırılabilmesine

ilişkin stratejiler geliştirilir.

Risk yönetiminin temelini oluşturan risk değerlendirmesi ise, tehlikeli ya da

istenmeyen sonuç doğuracak uygulamaların ya da belirli durumlarda bünyesinde risk

barındıran işlemlerin analiz edilmesi olarak tanımlanmaktadır.

Risk değerlendirmesinin genel amacı sağlık, güvenlik ve teknik konular

açısından risk derecelerini belirlemek, bu risklerin meydana gelme olasılıklarını veya

sıklıklarını tespit etmek ve olası etkilerini araştırmaktır (Geoffrey ve Robert, 1997).

Genel olarak süreç içerisinde yaşanması olası kazaları ve istenmeyen olayları

kontrol etmeye ve önlemeye dayanan risk mühendisliği kavramı üç temel bileşene

dayanmaktadır:

-Hataya sebep olan nedenlerin yok edilmesi ya da engellenmesi,

-Hataların önceden belirlenmesi ve kontrol edilmesi ve

-Hataların olumsuz etkilerinin ya da sonuçlarının yok edilmesi ya da azaltılması

(Mierzwicki, 2003).

Temel olarak risk değerlendirmesi bir analiz sistematiğidir ve bir sistem

yaklaşımı içerisinde ele alınması gerekir. Bu sistem içerisinde aşağıdaki adımların takip

edilir. Bu on üç adım sırasıyla şu şekildedir:

1. Problemin tanımlanması

2. Analizin hedeflerinin ve amaçlarının belirlenmesi

3. Problemin genel çevresi hakkında bilgi ve deneyim sahibi olunması

4. Analiz edilen sistem ile ilgili çalışmalar yapılması

5. Modellemeler yapılması

42

6. Modellerin çözülmesi

7. Tanımlanan problemle ilgili olası sonuçların tanımlanması

8. Tanımlanan sonuçlarla ilgili maliyet – fayda analizlerinin yapılması

9. Sonuçların müşterilerle paylaşılması

10. Uygulanan mevcut kararların olası etkilerinin değerlendirilmesi

11. Seçilen sonuçların uygulanması

12. Analizin gözden geçirilmesi

13. Tekrarlar (Zimmerman ve Bier, 2006).

Bir risk değerlendirmesinin başarısı:

-Ters giden şeyler ne olabilir?

-Tersliklerin yaşanma olasılığı ve sıklığı ne olabilir?

-Eğer bir terslik yaşanırsa, olası etkileri ya da sonuçları ne olabilir?

sorularına verilen cevapların başarılarına bağlıdır (Zimmerman ve Bier, 2006).

Yaşanacak bir tehlikenin olası etkileri, can kaybı, yaralanma, ekonomik kayıplar,

vb. şekilde oluşabilir ve risk değerlendirmesinin başarısı, bu olumsuz etkilerin ne

oranda azaltılabildiğine ya da ortadan kaldırılabildiğine bağlıdır.

3.4. Kurumsal Karne (Balanced Score Card) (BSC)

3.4.1. Kurumsal Karnenin Doğuşu: Finansal ve Finansal Olmayan Ölçütleri

Bütünleştirme İhtiyacı

Bir örgütün sürekliliğini sağlamanın temel koşulu olarak, örgüt stratejisinin

değişen koşullara adaptasyonu ve belirlenen örgüt stratejisinin uygulamaya aktarılması

özellikle stratejik yönetim alanında giderek artan bir önem kazanmaktadır (Barney,

1996). Ticari, kamu ya da kâr amacı gütmeyen bir örgütün ilk amacı olan paydaşları

(hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler gibi) için değer yaratmanın

ilk adımı stratejinin tasarlanmasıdır. Stratejiyi tasarlamada, yönetmede ve geri

beslemelerle canlı tutmada kullanılacak ölçüm sistemlerine büyük görevler

düşmektedir. İş dünyasının tek evrensel dili olan finansal muhasebe, bir faaliyetin

finansal boyutlarının bir anlık durumunu vermekte, bu koşulların nasıl ortaya çıktığını

anlatamamaktadır (Senge, 2004). Finansal muhasebede, kârlılık, bilanço büyüklüğü,

satışlar, maliyetler, üretim vb. rakamlar performans ölçümü amacıyla kullanılmaktadır.

Organizasyonel performansın ölçümünde sadece finansal verilere odaklanmak kolektif

43

faaliyetlerde tek taraflı bir bakış açısı yaratmakta, dolayısıyla etkili bir koordinasyon da

zorlaşmaktadır (Nilsson ve Olve, 2001). Başka bir deyişle; geleneksel performans

ölçülerinin birçoğu sadece finansal ölçülere dayalı performans göstergelerine

dayanmakta ve işletmeyi geleceğe yönelik mücadelelere hazırlamakta yetersiz

kalmaktadırlar (Brignall ve Ballantine, 1996).

Bugün güçlü işletmeler, kalite yönetimi, müşteri ve çalışan tatmini, araştırma ve

geliştirme ve yenilik yapma yetenekleri gibi fiziksel olmayan varlıklarına performans

değerlendirme sistemi içinde nasıl yer vereceklerini araştırmaktadırlar. Finansal ölçüler

bir süreçten diğerine iş süreçlerinin akışını izleyebilme ve süreçler arasındaki

ilişkilendirmeyi gerçekleştirmekte yetersiz kalmaktadırlar (Lynch ve Cross, 1991).

Bunun yanı sıra finansal ölçüler, işletmenin yeni ve değişen iş çevresiyle,

mevcut ve potansiyel rekabet gerçekleriyle uyuşmayacak özellikler taşıyabilmektedir

(Lee, Kwak ve Han, 1995). Bunun haricinde, son zamanlarda yapılan çalışmalar

finansal muhasebe ölçülerinin sınırlamalarını ve finansal kaynaklı olmayan verinin artan

önemini daha iyi ortaya çıkarmaktadır.

Bunlar (Ernst ve Young, 1998; Amaratunga, Baldry ve Sarshar, 2001):

-İşletmelerin pazar değerinin %40’ı bilançoya yansımamaktadır ve bu oran yüksek

teknoloji firmaları için %50’nin üzerine çıkabilmektedir.

-Amerikalı işletmelerin kontrolörlerinin %64’ü finansal olmayan ölçme ve

raporlamanın yeni yollarını bulmaya çalışmaktadırlar (PEA,1998).

-Finansal olmayan ölçüler yatırımcı kararının ortalama %35’ini oluşturmaktadır. Bu

kriterler finansal performansı tahmin için kullanılmakta ve fiyat üzerinde etkili

olmaktadırlar. Satış amaçlı analistler işletmeleri değerlendirirken ya da al veya sat

kararlarını verirken finansal olmayan bilgilerden yararlanmaktadırlar.

-Finansal olmayan veriler ne kadar çok kullanılırsa kazançlar o kadar iyi tahmin

edilmektedir.

-Yatırımcılar için önemli olan finansal olmayan ölçüler örgütten örgüte, aynı grup

içindeki birimlerde ve çeşitli endüstrilerde farklılık gösterebilmektedir.

Hızlı teknolojik değişim ve kısalan fiziksel varlık ömürlerinin olduğu günümüz

iş dünyasında finansal olmayan göstergeler etkileyici bir öneme sahip olduğundan

örgütün gelecekteki finansal performansının belirleyici araçları olarak

kullanılmaktadırlar. Bir örgüt stratejik olarak finansal olmayan ölçülerini yeterince iyi

yönetemezse, faaliyet performansını değerlendirmede sorunlarla karşılaşabilecektir.

44

Ernst veYoung’ın (1998) yürüttüğü bir çalışmaya göre finansal olmayan ölçüler

eşit değerde ele alınmamaktadır. Örneğin, strateji yönetimi, yönetim güvenilirliği,

yenilik ve pazar konumlama stratejileri en değerli finansal olmayan ölçüler olarak

değerlendirilirken, müşteri şikâyetleri, çalışan eğitimi programları ve çevresel ve sosyal

politikalar daha az değerli olarak saptanmıştır.

İşletme stratejisini ölçüm sistemi şekline dönüştürebilen işletmeler, amaç ve

hedeflerinin daha kolay anlaşılmasını sağlayacakları için stratejilerini uygulama

konusunda daha başarılı olacaklardır. Stratejiden üretilen ölçütlerin sayısal hedef ve

ölçütler şeklinde ifade edilmesi stratejinin tüm personel tarafından anlaşılmasını

sağlayacaktır.

BSC bu anlamda stratejinin uygulanmasında karşılaşılan engellerin ortadan

kaldırılmasına yardımcı olmaktadır. Çünkü BSC, işletmenin stratejik hedeflerinin kesin

bir şekilde belirlenmesini ve bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak ölçütlerin

tanımlanmasını gerektirir (Kaplan ve Norton,1996).

Yapılan araştırmalar iş görenlerin sadece %5’inin işletmelerinin stratejilerini

anladığını, yöneticilerin sadece %25’inin teşvik primleri ile strateji arasında ilişki

kurduğunu, işletmelerin %60’ının bütçe ve strateji ile ilişki kurmadığını ve üst kademe

yöneticilerin %85’inin stratejileri üzerinde ayda bir saatten daha az bir zaman

harcadığını göstermiştir (Niven, 2002).

Bu sorunları azaltmada işletmelere rehberlik edecek olan stratejik ölçüler,

işletmenin gelecek potansiyel kazançlarının öngörülebilmesine gereksinim

duymaktadırlar. Bugün ortaya çıkan bu sorunları ortadan kaldırmak ve örgütün stratejik

yönetim gereksinimlerini karşılamak üzere ortaya çıkan bir yönetim kontrol tekniği

olarak Kurumsal Karne giderek artan uygulama alanı bulmaktadır.

3.4.2. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) Nedir?

Balanced Score Card (BSC) (Dengeli Puan Kartı) tekniği ile iş dünyası 1990’lı

yılların başlarında tanışmıştır. 1996 yıllarında sayılı birkaç işletmenin kullandığı

Balanced Scorecard, 2006 yıllarına gelindiğinde %54 oranın da artış göstererek birçok

işletme tarafından kullanıldığı görülmektedir (Kaplan ve Norton, 2008). Balanced

Scorecard tekniği, finansal performans ölçütlerinin yanında finansal olmayan

performans ölçütlerinin kullanılmasıyla kurumsal performansın çok boyutlu olarak

ölçülmesini ve işletmelerin stratejilerine odaklanmasını sağlamaktadır. Finansal

45

ölçütler, kârlılık, satış hacmi, pazar payı vb. unsurları kapsarken, finansal olmayan

ölçütler ise kalite, müşteri memnuniyeti, iç etkinlik, bilgi ve beceri geliştirme vb. gibi

unsurları kapsamaktadır (Hendricks, Menor ve Wiedman, 2004).

Kurumsal karne, günlük faaliyetlerin yerine stratejik hedeflere öncelik

verilmesinde, bu faaliyetlerin zaman içinde gelişiminin takip ve kontrol edilmesinde

hem kamu hem iş dünyasında başarılı bir biçimde kullanılmıştır (Olve ve Sjöstrand

2006). Bu anlamda; organizasyona bütünsel yaklaşılmakta, organizasyonel amaçların

belirlenmesi, stratejik planlama ve geri bildirim önem kazanmaktadır (Gautreau ve

Kleiner, 2001). Performans ölçütlerinin işletmenin vizyon ve stratejisi ile

belirlenmesinden dolayı kurumsal karne stratejiyi açıklığa kavuşturan ve stratejiyi

eyleme dönüştüren stratejik bir yönetim sistemi olarak da tanımlanmıştır (Braam ve

Nijsen 2004). Bu sayede strateji ve stratejinin gerçekleşme süreci izlenebilmekte ve

süreçlerin neden-sonuç ilişkileri analiz edilebilmektedir (Michalska, 2005).

BSC, geleneksel finansal ölçüm sistemlerinin rakibi değil, mevcut sistemlerin

büyük bir eksiğini kapatan bir araçtır. Bu araç, geleneksel finansal ölçüm sistemini

dışlamak yerine, onu temel dört boyuttan biri olarak kabul etmektedir (Umashankar ve

Dutta, 2007). BSC yöneticilere, işletmenin vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarlı

performans göstergesi haline dönüştürüldüğü geniş kapsamlı bir çerçeve sunmaya

yardımcı olmaktadır. Burada önemli olan çeşitli ölçüm şekilleriyle işletmenin temel

amaçları arasında bağlantılar kurmaktır (Kaplan ve Norton, 1999). BSC tekniği,

işletmelere geçmiş faaliyetler hakkında bilgi vermenin yanında; gelecekte nereye doğru

yol aldığını da göstermesi açısından önemli bir üstünlük kazandırmaktadır (Othman,

2008). Collaborative’in Eylül 2000’de yapmış olduğu bir ankette, işletmelerin %66’sı

organizasyonu strateji ile aynı doğrultuya getirmek, %61’i örgütsel sinerji sağlamak,

%57’si stratejik bir yönetim sistemi kurmak, %54’ü strateji ile planlama ve bütçelemeyi

birbirine bağlamak, %51’i stratejik hedefler koymak, %50’si stratejik öncelikleri

belirlemek, %47’si de iş görenlerin amaçlarının işletme stratejisi ile aynı yönde

olmasını sağlamak maksadıyla BSC’yi kullanmaya başladığını belirtmiştir (Downing,

2000).

BSC, literatüre 1992 yılında Harvard Busines Review’de yayınlanan: The

Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance (Balanced Scorecard -

Başarıya Yön Veren Ölçütler) adlı makaleyle girmiştir (Rich, 2007). Yazarlar,

performans ölçümü için yeni ölçü ve yöntemleri araştırmak ve geliştirmek üzere

planladıkları ilk çalışmaları sonunda, bir ölçü olarak örgüt içindeki finansal ve finansal

46

olmayan alanların dengesini gösterecek yeni bir yöntemi formüle etmeleriyle Kurumsal

Karne-KK yaklaşımının temellerini atmışlardır. Bu makalede, BSC bir uçağın pilot

kabinindeki göstergelere benzetilmiştir. Bir uçağın yönlendirilmesi ve uçurulması gibi

karmaşık bir iş için pilotların uçuşun pek çok yönüne ilişkin ayrıntılı bilgilere

gereksinimleri vardır. Yakıt, hız, yükseklik, varış noktası, var olan ve öngörülen

ortamın durumunu özetleyen bilgiler gereklidir. Bu durumda yalnızca tek bir göstergeye

güvenmek ölümcül sonuçlar doğurabilir (Kaplan ve Norton, 1992).

Bu makaleyi yazan Robert S. Kaplan ve David P. Norton 1993 yılında aynı

dergide Putting the Balanced Scorecard to Work (Blanced Scorecard’ı Uygulamak) adlı

makaleyi de yayınlamışlardır. Yaptıkları çalışmalarla Balanced Scorecard’ı daha da

geliştirmişler ve 1996 yılında Using Balanced Scorecard as a Strategic Management

System (Balanced Scorecard’ın Stratejik Yönetim Sistemi Olarak Kullanılması) adlı

makaleyi de literatüre kazandırmışlardır.

İşletmenin belirlediği ölçümlerin ve hedeflerin açık bir şekilde belirlenmiş

olması, işletme performansının etkin bir biçimde ölçülmesini sağlamaktadır (Self,

2004). Finansal boyut tek başına bir işletmenin performansını göstermediği için (Chen,

2006), bu boyutun yanına üç boyut daha eklenmiştir. Bu boyutlar; müşteri boyutu, iç

süreçler boyutu, öğrenme ve gelişme boyutudur (Mcdevitt, Giapponi ve Solomon,

2008). Bu dört boyut işletmelerin faaliyet gösterdikleri sektörün şartları ve işletmenin

stratejisine göre farklı hedef ve amaçları içerebilmektedir (Atkinson, 2006).

BSC bu bağlamda kontrol sistemi olmaktan çok iletişim, bilgi ve öğrenme

sistemi olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşımda yer alan finansal, müşteri, içsel süreçler

ve öğrenme ve büyüme boyutları; istenen sonuçlar ve bu sonuçları doğuracak etkenler

arasında daha subjektif bir denge oluşturulmasını sağlamaktadır (Kaplan ve Norton,

1999).

3.4.3. Kurumsal Karnenin (BSC) Boyutları

Finansal boyut, işletmenin uzun dönemli finansal amaçlarını kapsamakta ve

firma ortaklarının beklentileri olan kârlılık ve büyümeyi içermektedir (Chia, Goh ve

Sin-Hoon, 2009).

Büyüme dönemindeki işletmeler genellikle ürünlerini, müşteri ilişkilerini,

sistemlerini, dağıtım kanallarını ve çalışanların yeteneklerini geliştirmeye yönelik

çalışmalar yaparlar. Bu aşamadaki işletmeler; ürünler, yöntemler, sistemler ve

47

çalışanların yeteneklerini geliştirmek için uygun harcamaların yapılması, yeni pazarlar,

yeni dağıtım kanalları oluşturulması ve satış hacminin arttırılmasına yönelik finansal

amaçlar izleyebilirler. Olgunluk dönemindeki işletmeler, mevcut pazar paylarını

arttırma, sürdürme ve yüksek kar elde etmeye yönelik çalışmalar yaparlar. Bu aşamada

işletmeler, sermayenin karlılık oranı ve işletme gelirini arttırmaya yönelik finansal

amaçlar belirleyebilirler. Hasat aşamasındaki işletmeler, gerçekleştirdikleri bütün

çalışmaların sonucunu almak istedikleri için finansal amaç olarak nakit akışının

hızlanması ve maksimum düzeye çıkmasını belirleyebilirler (Kaplan ve Norton, 1999).

Finansal hedefler ile içsel süreç arasında güçlü bir bağ vardır (Kettunen, 2007).

Süreçteki gelişmeler işletmenin finansal hedeflere ulaşmasını sağlayacaktır.

Müşteri boyutu, “Başarı için müşterilere nasıl görünmeliyiz?”, “Müşterilerimize

en uygun faydayı nasıl sağlayabiliriz?” sorularının karşılığı olarak ifade edilebilir. Bu

boyut, işletme yönetimine firmanın rekabet edeceği müşteri, pazar bölümleri ve hedef

bölümlerde firmanın göstereceği performans ölçülerini tanımlamaktadır (Thakkar, vd.

2007).

Müşteri boyutunda finansal boyuttaki hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için

gerekli amaçlar ve bu amaçların değerlendirilmesinde kullanılacak performans

ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Müşteri boyutunun temel sonuç ölçütleri;

müşteri elde tutma, yeni müşteri kazanma, müşteri tatmini, müşteri karlılığı, hedeflenen

bölümlerdeki Pazar veya müşteri payı ve marka değeridir (Kaplan ve Norton, 1996).

İç süreçler boyutu, işletmede çalışan her işgörenin gelişimi için aktif bir şekilde

katkıda bulunmaktadır (Papenhausen ve Einstein, 2006). Bu boyutta yöneticiler

işletmenin hangi önemli iç işleyiş yöntemlerini geliştirmeleri ve mükemmel hale

getirmeleri gerektiğini belirlemektedirler. İçsel süreçler boyutunda yaşamsal önemi olan

dört üst düzey süreç açıklanmaktadır:

-Ayrıcalık oluşturma: Yeni ürün veya hizmet geliştirilmeli ve yeni pazarlara ve müşteri

kitlelerine ulaşmak için yenilik teşvik edilmelidir.

-İşletmenin müşteri gözündeki değerini arttırma: Mevcut müşterilerle ilişkiler

geliştirilmelidir.

-Faaliyet mükemmelliğini gerçekleştirme: Arz zinciri yönetimi, içsel işletme süreçleri,

varlıklardan yararlanma düzeyi, kaynak-kapasite yönetimi ve diğer süreçler

geliştirilmelidir.

48

-İyi bir firma üyesi veya organizasyon vatandaşı oluşturma: Dışsal çıkar grupları ile

etkin ilişkiler oluşturulmalı, sektördeki güvenlik ve çevresel risklere, yasalara

uyulmalıdır

(Kaplan ve Norton, 2001).

İçsel süreç boyutunda kalite, verimlilik, süreç zamanı, yeni ürün sayısı gibi ölçüt

kullanılabilecek temel ölçütlerdir. Bu ölçütler; faaliyet başına ortalama maliyet, süreç

zamanı gelişimi, zamanında teslimat veya dağıtım, ortalama süreç zamanı, stok devri,

Ar-Ge harcamaları, çalışanların verimliliği gibi ölçütlerle genişletilebilir (Ceynowa,

2000).

Müşteri boyutu ve içsel süreç boyutu, işletmeye hangi alanlarla ilgileneceği

hakkında bilgi vermektedir. Ancak, müşteri tatmini değişme gösteren bir hedeftir. Bu

hedefe ayak uydurabilmek için işletmeler, mevcut ürün veya hizmet ve üretim

süreçlerinde devamlı gelişme sağlamalı, öğrenme ve yenilik yeteneklerini geliştirmeli

ve sürdürmelidirler (L. U. Tatikonda ve J. R. Tatikonda, 1998).

Öğrenme ve gelişim boyutunda, başarı için değişime ve gelişime olan

yetkinliğimizi nasıl koruyabiliriz? sorusuna cevap aranmaktadır (Pienaar, vd. 1999).

Öğrenme ve gelişim boyutu, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için, öğrenme ve

gelişim yeteneklerini nasıl devam ettirebilecekleri ve değer kazandıracakları sorusu ile

şekillenmektedir (Thomas, 2007).

İşletmelerde kurumsal eğitim ve gelişim; insanlar, sistemler ve işletme içi

yöntemler olmak üzere üç ana kaynaktan elde edilir. Finansal boyut, müşteri boyutu ve

iç süreçler boyutu; insanların, sistemlerin ve yöntemlerin mevcut performansları ile

işletmenin ileriye doğru bir atılım yapmasını sağlayacak performans gereksinimleri

arasında büyük bir fark olduğunu gösterecektir.

İşletmeler, bu farkı kapatmak için çalışanlarına yeni yetenekler kazandırmalı,

bilgi teknolojisi ve bilgi sistemlerini zenginleştirmeli, işletme içi yöntem ve programları

uyumlu ve çalışır hale getirmeleri gerekmektedir. Öğrenme ve gelişim boyutu,

işletmenin bu amaçlarına ulaşma ve gelecek için hazırlıklı olma konusunda yardımcı

olmaktadır (Kaplan ve Norton, 1999).

49

3.4.4. Kurumsal Karnenin (BSC) Faydaları

Kurumsal karne; firmanın, stratejileri ile yukarıda belirtilen dört boyutun uyum

derecesini göstermektedir. Bu uyum da dengeyi ifade eder. Kurumsal karne öncelikle bu

dengeyi oluşturmak, geliştirmek ve korumakla ilgili bir yönetim felsefesidir.

Genel olarak kurumsal karne uygulaması aşağıdaki gibi planlanır ve işletilir:

-Şirket hedefleri belirlenir. Bu hedefe ulaşmak için hangi stratejilerin izleneceği

saptanır.

-Dört boyut için, ayrı ayrı hangi hedeflerin seçileceği planlanır.

-Bu dört boyutun ölçüm kriterleri belirlenir.

-Kurumsal karne ile nasıl değerlendirme yapılacağı belirlenir.

-Hedeflere ulaşmak için aksiyon planları çıkarılır.

-Sistemin takibi, güncellemesi ve yönetimi sağlanır.

Kurumsal Karne ile elde edilecek yararları da şöyle özetleyebiliriz:

-Firmanın genelinde strateji ile uyumlu bir faaliyet akışı sağlanır.

-Firma yönetimine, kurumun mevcut durum analizi ve gelecek için yol haritasının

oluşumu konusunda önemli bir bilgi kaynağı sağlar.

-Firma çalışanlarına kurum vizyon ve stratejilerinin yaygınlaştırılmasını ve

öğretilmesini kolaylaştırır.

-Kurum içinde etkin bir geri bildirim ağı sağlar.

Kurumsal Karnenin bir yazılım üzerinden yürümesi ve denetlenmesi çok

önemlidir. Bu şekilde hem yönetim katlarının bilgiye ulaşım kolaylığı artacaktır. Ayrıca

yazılım üzerinden yürüyen bir kurumsal karne süreci veri güvenliği ve bilginin

yönetilmesi konularında sağlıklı bir altyapı sunacaktır. (www.workcube.com, Erişim

Tarihi: 12.10.2012).

http://www.workcube.com

50

BÖLÜM IV

KURUMSAL PERFORMANS İÇİNDE

ORGANİZASYONEL PERFORMANSIN ROLÜ

4.1. Kurumsal Performans

Franco-Santos’un, 2007 yılında kurumsal performansın kavramsal tanımlaması

ile ilgili yapılan çalışma, literatüre önemli fayda sağlamıştır. Yapılan bu çalışma

içeriğinde özel sektör içinde yer alan firmaların performans değerlendirmesi ele alınmış

ve 1980 yılı sonrasındaki yayımlanmış 300’den fazla araştırma incelenmiş, ama

yalnızca on yedi firmanın kurumsal performans sistemine ilişkin yaptığı tanımlamaya

rastlanmıştır. Yapılan inceleme sonucu ortaya çıkan bu sonuç, performans alanındaki

bilim adamlarının veya araştırmacıların Kurumsal Performans Değerlendirme Sistemi

kavramını kullanırken ne anlatmak istediklerini net olarak anlaşılamadığı veya

tanımlamadığını belirtmektedir (Franco-Santos, 2007).

4.1.1. Kurumsal Performans Nedir?

1980’li yıllarda, sadece işletmenin finansal başarısı ile ölçülebilen bir kavram

olarak görülen kurumsal performans, 1990’lardan sonra global bakış açısı ile, maliyet,

verimlilik, kalite, esneklik gibi farklı unsurlara ilişkin ölçülerin de yer aldığı bir bakış

açısı kazanmıştır. Başka bir deyişle, daha geniş bir perspektif ile bakılmaya başlanan

kurumsal performansın, sadece firma sahiplerinin taleplerini göz önüne almak yerine, eş

zamanlı olarak müşteri, çalışan personel, yan sanayi ve kamu kurumları gibi tarafları da

ilgilendiren bir kavram olduğu görüşü ortaya çıkmıştır. Bu bağlamda, kurumsal

performansın tanım olarak, 1990 yılında ortaya çıkmış ve firmanın stratejik hedefleri

üzerine kurulmuş olduğu belirtilebilir (Bititci, Carrie ve Mcdevitt, 1997).

Bu çok yönlü yönelim, daha da ilerde toplum ve yeni nesil gibi önemli

paydaşları da kapsayacak şekilde genişletilmiştir (Neely, Adams ve Kennerley, 2002).

Bugün artık araştırmacıların tamamına yakını, kurumsal performans ölçüm

sistemlerinin finans ve finans dışı ölçütleri birlikte kapsaması ve bu ölçütlerin beraberce

dikkate alınmasının zorunluluğu konusunda fikir birliğine varmışlardır. Nitekim,

kurumsal performansın küresel bir bakış açısıyla, çok boyutlu ölçüldüğü modeller

literatürde çok sayıda yer almaktadır. Performans değerlendirmenin modellenmesinde

51

de benzer bir yapı gözlenmektedir. Geçmiş yıllarda, performans değerlendirme

sistemlerinde hiyerarşik dikey bir yapılanma söz konusu iken, zamanla hem yatay hem

dikey bütünleşmenin yer aldığı formlar desteklenmektedir (Neely, vd. 2000).

Kurumsal performans değerlendirmenin firmadaki rollerinin zamanla gelişimine

bakıldığında ise, ilk zamanlarda bu sistemin kontrol işlevinin ön planda olduğu

görülmüştür. İlerleyen senelerde bu sistemin işletmenin sürekli gelişimine (Neely,

Gregory ve Platts, 1995), stratejinin belirlenmesi ve işletmedeki tüm bölümlere

yaygınlaştırılmasına (Kaplan ve Norton, 1996) aktivitelerin stratejik amaçlarla

uyumuna, yönetsel gelişime (Garengo, Biazzo ve Bititci, 2005) ve öğrenen bir

organizasyon olmaya (Kueng, Meier ve Wettstein, 2001) katkıda bulunma işlevleri de

gündeme gelmiştir. Belirtildiği üzere kurumsal performans alanında literatür son 30-

35 yılda bir değişim süreci yaşamıştır. Bu değişim, kurumsal performansın kavramsal

olarak içeriğini ve değerlendirme sistemlerinin genişlediğini de belirtmektedir. Varılan

noktada, kurumsal performans; firmanın kârlılık, verimlilik, kalite, müşteri, çalışanlar,

yenilik ve çevre gibi farklı boyutlarda gösterdiği bütünsel başarı olarak tanımlanabilir

(Gosselin, 2005). Benzer bakış açısıyla, performans ölçüm/değerlendirme sistemini de

yönetim boyutunda alınacak kararları ve sürekli gelişmeyi desteklemek için, firmanın

belirlediği strateji ve hedeflere uyumlu, farklı performans boyutlarında gösterdiği

başarının sayısal olarak değerlendirilmesini sağlayacak aktiviteler bütünü olarak

belirtmek mümkündür.

4.1.2. Kurumsal Performans Ölçüm Modelleri

Literatür araştırması sürecinde, performans ölçümünün farklı yönleri ön plana

çıkarılmış ve konuya farklı bakış açılarıyla yaklaşılmıştır. Bazı çalışmalarda,

performans ölçüm sisteminin; üretim stratejisi ile bir bağlantı olması, finansal olmayan

kriterleri de kapsaması, dinamik ve kolay yapısı, hızlı geri bildirim vermesi, izlemenin

yanı sıra eş zamanlı olarak sürekli gelişim aracı olması gerektiği ön planda tutulmuştur

(Maskell, 1991).

Ayrıca bu sistemde; geniş içerikli, neden sonuç ilişkisini baz alan, dikey ve

yatay bütünlük sağlayan ve kullanımı kolay bir yapı olması gerektiği de belirtilmiştir

(Caplice ve Sheffi, 1995).

İyi bir performans ölçüm sisteminin; aktiviteleri, stratejik amaçlarla

ilişkilendirmesi, finansal ve finansal olmayan bilgiyi bir araya getirmesi, atılların tespit

52

ve ortadan kaldırılması, organizasyonun sadece dikey bir yapı değil aynı zamanda yatay

bir yapıya dönüştürülmesi, kurumsal öğrenmenin hız kazanması, iç-dış değişimlere daha

çabuk cevap verebilmesinin önemi ve gerekliliği de dikkat edilmesi gereken başka bir

husustur (Cross ve Lynch, 1991).

Performans ölçüm sistemlerinin dengeli ve dinamik bir yapıda olması, yakın

geçmişte yer alan birçok çalışmada değinilen özelliklerdendir. Burada dengeli kavramı

firmayı bir bütün olarak değerlendirmeye olanak sağlayan finansal ve finansal olmayan

göstergelerin bir arada tutulmasını ifade ederken, dinamik tanımlaması ile firma

içindeki ve dışındaki değişimlere göre önceliklerin sürekli değerlendirilip yenileme

yapılmasına değinilmiştir (Taticchi, Tonelli ve Cagnozza, 2010).

Franco-Santos tarafından yapılan araştırmada, kurumsal performans ölçüm

sistemlerine ilişkin unsurların, kurumsal performans ölçüm sistemlerinin nitelikleri,

rolleri (amaç ya da işlevleri) ve süreçleri olmak üzere üç temel kategoride

toplanabileceğine değinilmiştir. Literatürde yapılan tanımlamalar, bu kategorilerden

sadece birine ya da bunların farklı bileşimlerine ilişkin ifadeler içermektedir. İncelenen

kurumsal performans sistemi tanımlarında performans ölçüleri ve amaçlar/hedeflerin en

sık değinilen özellikler olduğu ortaya çıkarılmıştır. Araştırmacıların %53’ü performans

ölçülerine, %35’i ise amaçlar veya hedeflere tanımlarında yer vermiştir. Kurumsal

performans ölçüm sistemlerinde performans ölçülerinin varlığı, genel kabul görmüş bir

unsur olmakla birlikte, bu ölçülerin yapısına ve oluşturulmasına ilişkin böyle bir ortak

görüş bulunmamaktadır (Franco-Santos, 2007).

Aynı çalışmada, kurumsal performans ölçüm sistemine ilişkin tanımlarda yer

verilen ölçüm sistemlerinin işlevleri de incelenmiş ve bu işlevler beş gruba ayrılmıştır.

Bu çalışmada performans ölçüm sistemlerinin işlevleri; performans ölçümlerinin seçimi

ve değerlendirilmesi, stratejik yönetim ve veri toplama, bilgi yönetimi, davranışı

ödüllendirme, sistemin gözden geçirilmesi (geri besleme ve performans gelişimi) olarak

gruplandırılmıştır (Franco-Santos, 2007).

Performans ölçümlerinin seçimi ve değerlendirilmesi: Taleplerin tanımlanması,

planlaması, stratejik hedeflerin belirlenmesi, performans ölçülerinin seçimi ve

tanımlanması ve bu ölçülere dair hedeflerin konması süreçlerini kapsar.

Stratejik yönetim ve veri toplama: Strateji oluşturma ve uygulama, hedeflerin ve

faaliyetlerin stratejiyle uyumlulaştırılması ile veri toplama ve veri analizi süreçlerini

içerir.

53

Bilgi yönetimi (İletişim): Performans ölçümü sonucunda edinilen bilgilerin

yorumlanması, paylaşılması ve karar verme süreçlerini kapsar.

Davranışı ödüllendirme: Performansın değerlendirilmesi ve ödül sistemi ile

ilişkisinin kurulması süreçlerini kapsar.

Sistemin gözden geçirilmesi (geri besleme ve performans gelişimi): Sistemde

geri besleme döngüsünün işlemesini sağlayacak çeşitli gözden geçirmeleri içerir.

Performans ölçüm sistemlerinin bu bahse konu süreçleri uygulanırken olası bazı

hatalar, uygulamada sapmalara neden olmaktadır. Performans ölçüm sistemlerinin

uygulamalarında olabilecek hatalar şöyle sıralanabilir:

Yeterli veri toplanmaması (Gereğinden az veya çok veri elde edilmesi):

Gereğinden fazla veri toplanması, aşırı bilgi yüklemesine neden bazı önemli verilerin

dikkate alınmamasına veya etkili bir şekilde kullanamamasına neden olur. Gereğinden

az toplanması ise, firmanın tüm performans boyutlarıyla bütünsel bir değerlendirilmenin

yapılmamasına sebep olur.

Kısa döneme odaklanma: İşletmelerin müşteri ve çalışan tatmini, ürün kalitesi

gibi uzun dönem kriterlerini ihmal etmesidir.

İşletme kararlarının verilere dayandırılmaması: Yöneticilerin büyük bölümü,

veriler yerine kendince geliştirdikleri sezgisel yöntemlere dayandırarak karar alırlar.

Takım çalışması yerine rekabetin teşvik edilmesi: Personelin performans

sonuçları birbirleriyle değil, önceden belirlenen firma hedefleriyle kıyaslanmalıdır.

Gerçekçi olmayan hedefler: Belirlenen hedef değerlerin ulaşılabilir olması

gerekir.

Ölçüler arasındaki ilişkilerin kurulamaması: Ölçüler, işletmenin stratejik planı

ile ilişkilendirilerek, firmanın bütününe dikey ve yatay olarak yayılmalıdır.

Optimum peryotta ölçüm yapılmaması: Gereğinden az sıklıkta ölçüm, düzeltici

eylemlerin zamanında yerine getirilememesine, fazla sıklıkta ölçüm yapılması ise

gereksiz çaba harcanmasına ve maliyet artışına sebep olacaktır.

Sonuç olarak, literatürde kuruluşların bütününe yönelik performans ölçümüyle

ilgili var olan sistem ya da yaklaşımların haricinde sadece sistemin bir yönünün

geliştirilmesine odaklanan performans ölçümü ile ilgili araştırmalar da bulunmaktadır.

Bu alanda incelenen kitap ve makaleler çerçevesinde elde edilen veriler

çerçevesinde kurumsal performans ölçüm modelleri aşağıdaki dokuz başlık altında

incelenmektedir:

54

1.Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi – Sistematik Bir Yaklaşım

2. SMART (Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği)

3. Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard - BSC)

4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)

5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)

6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)

7. Performans Prizması

8. Organizasyonel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)

9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)

4.1.2.1. Performans Ölçülerinin Geliştirilmesi – Sistematik Bir Yaklaşım

Bu yaklaşım, Sandia Ulusal Laboratuarlarında uygulanmıştır. Sandia Ulusal

Laboratuarları, ABD Enerji Bakanlığı’nın ana ulusal Ar-Ge laboratuvarıdır ve Sandia

Corporation tarafından yönetilip işletilmektedir. Yaklaşım, ABD Enerji Bakanlığı’nın

kendi bünyesinde sürekli gelişmeyi teşvik etmek ve performansa dayalı yönetim

tekniklerinin uygulanmasını kolaylaştırmak amacıyla, Eğitim Kaynakları ve Veri

Değişimi - Performansa Dayalı Yönetim Özel İlgi Grubu’ndan aldığı hizmet

kapsamında yürütülen faaliyetleri anlatan bir el kitabı olan Performans Ölçümü, Teknik

ve Araçlar için El Kitabında anlatılmaktadır (The Training Resources and Data

Exchange (TRADE) Performance-Based Management Special Interest Group (PBM

SIG), 1995). Yaklaşımın içeriği, bir aktivitede görev alanların, o aktivite bitiminde

kendilerinden bekleneni, yapılan işin genel amaca nasıl hizmet ettiğini, süregelen akışın

ne kadar iyi olduğunu ve sonuçların sapma göstermesi durumunda ne yapılması

gerektiğinin bilinmesi düşüncesinden yola çıkarak, performans ölçülerinin faaliyetlerle

beraber ele alınması gerektiğine vurgu yapmaktadır. Bir faaliyetin sonuçları ölçülerle

sayısallaştırılabildiğinde, o faaliyete ilişkin düzeltici bir aktiviteye gerek olup

olmadığını anlamak için, ölçülen verileri, belirlenen kriterlerle (hedeflerle)

karşılaştırmak yeterli olacaktır. Takip edilecek başarı kriterlerinin seçimi, performans

ölçüm sisteminin kilit aşamalarından biridir. Gereğinden fazla ölçünün takibi, gereksiz

emek ve maliyete; diğer yandan izlenmesi gereken kriterlerin tutulmaması, önemli

bulgular elde edilebilecek hususların gözden kaçırılmasına neden olur. Dolayısıyla, bu

adımda sıklıkla başvurulan rastgele seçme yöntemleri kullanılırken dikkatli olunmalıdır.

Örneğin beyin fırtınası ölçülebilecek kriterlere ait listelerin oluşumunu sağlayabilir. Bu

55

yaklaşımın en önemli avantajı, performans değerlendirmenin geliştirilmesinde

sistematik bir bakış açısı öngörüsüdür. Söz konusu yaklaşım, seçilecek ölçütlerin,

tanımlanan bir sürecin sonuçlarıyla birebir bağlı olması gerektiğini ön plana

çıkarmaktadır. Başka bir ifadeyle, bütün kilit süreçlerin sonuçlarının ölçülmesi

gerekmektedir. Böylece, mevcut akışın amaçları karşılayamadığı belirlendiğinde,

iyileştirilmesi gereken spesifik süreçler belirlenebilecektir. Bu noktada, seçilen ölçüler,

faaliyetle ne kadar yakından ilişkili olursa o ölçüde de düzeltici eylemlerin hayata

geçirilebileceği göz önüne alınmalıdır.

Sandia Ulusal Laboratuarları’nda uygulanan bu performans ölçüm sisteminin

aşağıda listelenen, altı temel uygulama adımı bulunmaktadır. Sistem ne kadar karmaşık

olursa olsun, performans sisteminin oluşturulması için, aşağıdaki altı adımın

uygulanması mümkündür. Bu adımlar:

1. Adım: Nihai amacın belirlenmesi

2. Adım: Temel iş süreçlerinin tanımlanması

3. Adım: Anahtar sonuçların tanımlanması

4. Adım: Performans hedeflerinin saptanması

5. Adım: Performans ölçülerinin tanımlanması

6. Adım: Uygun metriklerin seçilmesi

şeklinde ifade edilebilir.

Bu altı adımın ayrıntılı açıklamasına aşağıda ayrı başlıklar altında yer verilmeye

çalışılmıştır.

1. Adım: Nihai Amacın Belirlenmesi: “Bu işi neden yapıyoruz?” sorusunun

yanıtı elde etmek istenilen nihai sonuca götürecektir. Bu adımda nihai amaç ile

anlatılmak istenen kavram, benzer performans ölçüm yaklaşımlarındaki vizyon

ifadesine çıkmaktadır. Nihai amacın bir girişimin stratejik yönünü belirlediği

unutulmamalıdır. Dolayısıyla, işletmenin ne yaptığı, nasıl yaptığı, neleri ölçtüğüne

ilişkin taktik kararlar, bu stratejik ifadeyle yakından ilişkili olmalıdır. Nihai amaç,

performans ölçülerinin seçiminde de bir yol göstericidir. Nihai amaç belirlenirken

seçenekler az sayıda olmalı ve dikkatle seçilmelidir. Bu aşamada dikkat edilecek şey,

her şeyde en iyi olma isteğinden kaçınmaktır. Kesin başarılı olunabileceği düşünülen bir

alan söz konusuysa, nihai amaç, çok büyük olasılıkla bununla ilgili olmalıdır.

Hazırlanan el kitabında sistemin adımları anlatılırken, performans ölçüm sisteminin

daha rahat algılanabilmesi için, küçük hayali bir kereste firması örneği üzerinden

gidilmiştir. Örnek olarak kullanılacak olan bu hayali firmada çalışanlar, çabalarının

56

nihai amacının müşterilere rekabetçi fiyatlarla ve kâr sağlayacak şekilde kereste temin

etmek olarak tanımlamışlardır.

2. Adım: Temel İş Süreçlerinin Tanımlanması: Bu adımda sorulması gereken

soru, “Neyi nasıl yapıyoruz?” olmalıdır. İlk adımda anlatılan nihai amaca erişilmesi,

süreçler ve bu süreçlerin altında yürütülen faaliyetler sayesinde mümkündür.

Dolayısıyla sistemin iyi anlaşılması, amaçlara erişilmesinde büyük önem taşımaktadır.

Bu aşama çok kolay olmamaktadır. Nitekim bir işletmede yürütülen her iş, aslında daha

büyük bir işin bir parçasıdır. Süreçlere ilişkin dokümanların yeterliliği de firmadan

firmaya farklılık gösterebilmektedir. Bu sebeplerden dolayı, ölçülmek istenen sistem

öncelikle iyi analiz edilmelidir.

Her sistem müşteri ile başlar, girdileri daha faydalı hale dönüştüren süreçlerin

sonrasında, müşteride son bulur. İlgili girdi ve çıktılar, dinamik bir yapıdadır.

Müşterilerin tatmin olmasını sağlayan gereksinim de, ödemeyi kabul ettikleri fiyat da

dinamiktir. Bu, belirlenecek performans ölçülerini de etkileyecektir. Süreçlerin

belirlendiği bu adımda, işi bizzat yapan çalışanlarla mülakatlar yapılmalıdır. Süreçler

belirlendikten sonra, her bir sürecin sonuçları tanımlanmalıdır. Performans ölçüleri

geliştirilirken bu çıktılar yol gösterici olacaktır.

3. Adım: Anahtar Sonuçların Tanımlanması: “Bu adımda ne üretiliyor?” sorusu

ile yola çıkılır. Ürünler, her bir sürecin çıktıları ya da sonuçlarıdır. Her sürecin ürünü,

kendinden sonraki başka bir sürecin girdisi olarak kullanılır. Dolayısıyla sistemin son

ürünlerinin, nihai amacı karşılaması beklenir. Örnek olarak alınan kereste firmasında

süreçler ve çıktıları tablo 1’deki gibi belirlenmiştir. Bu örnek sistemde, müşteriler

gereksinimlerini ortaya koyar ve işletme yönetimine finansman sağlarlar. Bunlar,

müşterilerin en önemli çıktıları olduğundan, ölçülmesi gereken unsurlardandır. Yönetim

sürecinin görevi ise planlama süreci için gerekli olan izin, talimatlar vb. evrakları ve

gerekli fonu sağlamaktır. Dolayısıyla bu sürecin başlıca çıktıları olan izinler, talimatlar

ve fonlar ile ilgili de performans ölçüleri oluşturulmalıdır. Planlama ekibi sahada

kullanılacak makine ve teçhizat (traktörler, testereler, vb.) ile gerekli evrakları hazırlar.

Saha ekibi de ağaç kesimi, kerestelerin istifi ve müşteriye ulaştırılmasından sorumludur.

Değerlendirme ve düzeltme süreci, gelişmek isteyen her sistemde olması gereken bir

süreçtir. Bu süreçte performans verileri değerlendirilerek amaçlara ulaşmak için

yapılması gereken iyileştirici eylemler belirlenir.

57

Tablo 1.

Süreçler ve Çıktılar

Süreçler Ürünler veya ÇıktılarMüşteriler Gelir, gereksinimlerYönetim İzinler, talimatlar ve fonlarPlanlama Makine-teçhizat, ilgili evraklarKesim ve Dağıtım Müşteriye ulaştırılan kerestelerDeğerlendirme ve Düzeltme Düzeltici eylemler, araştırma ve anketler, maliyetler Kaynak: http://www.orau.gov/pbm, Erişim tarihi: 12.09.2011.

Her adımda, ilgili aşamaya katkısı bulunan veya faaliyetlerden etkilenen tüm

çalışanlara gerekli açıklamaların yapılması ve onaylarının alınması büyük önem

taşımaktadır. Aksi halde, amaçlara ulaşılamadığında, eski uygulamalarda olduğu gibi

çalışanlar hedef gösterilecek ve sorunlar çözülemeyecektir.

4. Adım: Performans Hedeflerinin Saptanması: Bu aşama, istenilen noktaya ne

zaman ulaşıldığının ve eğer mevcut işleyiş tatmin edici değilse ne yapılacağının

anlaşılmasını sağlayacak bir adımdır. Hedeflere ulaşmak için kaynak ayrılacağı ve çaba

harcanacağı için hedeflerin belirlenmesi hassasiyetle üzerinde durulması gereken bir

süreçtir. Belirlenecek hedeflerin, kârlı olması (iyileşme sağlandığında elde edilecek

faydanın, katlanılacak maliyet ile kıyaslandığında tatmin edici olması), ulaşılabilir

olması (mevcut duruma göre iyileşme sağlanabilecek bir hedef olması, bu iyileşmenin

kim tarafından ve nasıl sağlanabileceğinin öngörülebilmesi), önemli olması (birileri için

önem arz etmesi) ve sayısal olmasına özen gösterilmelidir. Sandia Ulusal

Laboratuarları’nda uygulanan bu performans ölçüm sisteminin belki de en önemli

avantajı, kullanıcıları, kaç tane performans ölçüsü belirleyecekleri ya da hangi

performans ölçülerini seçmelerinin daha faydalı olacağı (veya gerçeği daha çok

yansıtacağı) gibi kararlarla mümkün olduğunca daha az karşı karşıya bırakmasıdır.

Bunun için sistematik bir yaklaşım önerilmiştir. İlk olarak süreçler ve her bir sürecin

ürünleribelirlenir. Daha sonra ise belirlenen bu çıktılar için hedefler saptanır. Hedeflerin

saptanmasında farklı yöntemler kullanılabilir. Bu yöntemlerin en iyilerinden biri, her bir

çıktı için konacak hedefi, o çıktının kullanıcısına sormaktır. Böylelikle her bir ürün için

müşteri memnuniyeti faktörleri (ya da kritik başarı faktörleri) belirlenir. Kritik başarı

faktörleri, müşterinin bakış açısından başarılı olunabilmesi için, mutlaka doğru olması

gereken süreçle ilgili mümkün olduğu kadar az sayıda kilit faktörlerdir. Hedefler sayısal

olmalı ve basit ifadelerle açıklanmalıdır. Hedef belirlenirken, ilgili çıktıyla ilgili

herhangi bir yapısal kısıt, güvenlik sınırı veya ulaşılması gerekli olan bir seviye olup

http://www.orau.gov/pbm

58

olmadığı göz önünde bulundurulmalıdır. Hedefler belirlenirken dikkat edilmesi gereken

bir diğer nokta da gereğinden büyük hedefler koymaktan kaçınmaktır. Ulaşılabilmesi

mümkün hedefler belirlenmeli, bunlara ulaşıldıktan sonra hedefler güncellenmelidir. Bu

şekilde devam edildiği takdirde, iyileştirmelerden sağlanan marjinal fayda gittikçe

düşecek ve geri dönüşü yatırım yapmaya değmeyecek bir noktaya gelinecektir. Örneğin,

önceki adımda süreçlerini ve çıktılarını belirleyen örnek firma, gerekli saha ve pazar

araştırmalarını yaptıktan sonra, bölgesel pazarın dörtte birini ele geçirmenin akıllıca

olacağına ve fiyatlar doğru belirlendiyse, sonraki yıl satış hacmini ikiye

katlayabileceğine karar vermiştir. Firma çalışanları ayrıca nihai amaçlarına ve bu alt

amaçlarına ulaşmak için metreküpü 200 TL’den her gün 150 metreküp satış yapmaları

gerektiği sonucuna varmışlardır. Örnek işletmede bu esaslardan yola çıkarak, önceki

adımlarda belirlenen her bir sürecin çıktıları için amaçlar belirlenmiş ve tablo 2’nin

üçüncü sütununda belirtilmiştir.

5. Adım: Performans Ölçülerinin Tanımlanması: “Gelişimi nasıl izleyebiliriz?”

sorusu ile yola çıkılan bu aşamada, performans ölçüsü ile kastedilen, izlenecek

unsurların tanımlarıdır. Belirlenecek ölçüler, pazar payı yüzdesi gibi oransal ifadeler

olmalıdır. Performans ölçülerinin seçilmesinde kullanılacak belirli bir formül

bulunmamakla beraber, performans ölçülerinin taşıması gereken temel özelliklerden

bahsetmek mümkündür. Bunlardan bazıları şöyle sıralanabilir:

-Faaliyetleri değil, faaliyetlerin sonuçlarını yansıtmalıdır.

-Direkt olarak bir performans hedefi ile ilişkili olmalıdır.

-Ölçülebilir veriye dayanmalıdır.

-Kıyaslamaya olanak verecek standart birimlerle ifade edilmelidir.

-Herkes tarafından kolaylıkla anlaşılabilmeli ve işlevsel olmalıdır.

-Sürekli bir öz değerlendirme sağlamalıdır.

-Maliyetini aşacak düzeyde fayda sağlamalıdır.

-Herkes tarafından kabul edilmiş olmalıdır.

Bu aşamada sıklıkla düşülen hata, sonuçları yansıtan performans ölçülerinin

hesaplanmasının güç olduğu durumlarda, kolaya kaçarak, faaliyetlere ilişkin ölçülerin

belirlenfmesidir. Örneğin, bir eğitimden sağlanan faydayı tespit etmek zaman alıcı ve

yoğun çaba isteyen bir süreçtir. Böyle bir durumda, genellikle daha kolay olan, ancak

edinilen becerilerle ilgili bazı ölçülerle birlikte değerlendirilmediği sürece anlamsız bir

ölçü olan eğitim alınan saat sayısı gibi ölçüler kullanılır. Bu aşamada, önceki adımda

59

saptanan performans hedefler incelenerek, yukarıda sıralanan özellikleri taşıyan uygun

performans ölçüleri bulunmalıdır.

Performans ölçüleri seçilirken, temel fikrin, ilerlemenin izlenebilmesi ve

sonuçlarda iyileştirme gerektiğinde, süreçlerin, faaliyetlerin ya da sistemin

değiştirilebilmesi olduğu unutulmamalıdır. Dolayısıyla, seçilen performans ölçülerinin,

hangi süreçte bir iyileştirme eylemine ihtiyaç olduğunun tespit edilebilmesi için yeterli

olup olmadığı düşünülmelidir. Benzer şekilde, çıktıların herhangi birine ilişkin

kaydedilen ilerlemenin yeterince hızlı olmadığının gözlenmesi halinde uygulanabilecek

eylemlerin neler olabileceği de düşünülmelidir. Bu düşünce egzersizleri, daha sonra

gerekli kararlar verilirken gerçekten fayda sağlayacak doğru performans ölçülerinin

seçilebilmesi için yol gösterici olacaktır. Tüm bunların yanı sıra, performans ölçülerinin

sayıları dengeli olmalı ve değerlendirmeye vakit bulunamayacak kadar çok ölçü

seçilmemelidir. Örnek verilen kereste firması için belirlenen performans ölçütleri tablo

2’nin dördüncü sütununda verilmiştir.

6. Adım: Uygun Metriklerin Seçilmesi: Spesifik olarak ölçülecek şeyler

nelerdir? sorusuna yanıt aranan bu adım, saptanan performans ölçülerinin spesifik

olarak hangi metriklerle ölçüleceğine karar verildiği aşamadır. Metrikler genellikle,

performans amaçlarına ve ölçülerine bakılarak, çok zorlanmadan belirlenebilir. Örnek

olarak verilen firmanın bölgesel pazarın %25’ini ele geçirmek hedefine ilişkin

belirlenen performans ölçüsü, bölgede müşteriler tarafından harcanan toplam paraya

kıyasla firmanın elde ettiği gelir olarak belirlenmiştir. Bu performans ölçüsü de aynı

zaman diliminde, firmanın gelirinin bölgedeki tüm kereste firmalarının gelirleri

toplamına oranlanmasıyla hesaplanabilir. Bu oran, bir yüzde belirtmektedir ve

birimsizdir. Parasal iki büyüklüğün oranlanması, gelişimin izlenmesini ve benzer

işletmelerle kıyaslanmasını olanaklı kılan, normalize edilmiş bir ölçü oluşturulmasını

sağlar. Normalize edilmiş metrikler geliştirmenin bir diğer yolu da gerçekleşen

sonuçlarla planlanan sonuçların oranlanmasıdır. Örneğin ürün kalitesine ilişkin bir

metrik olarak kabul edilebilir ürün sayısının toplam ürün sayısına oranı kullanılabilir.

Performans ölçüm sistemlerinde karşılaşılan belki de en büyük sıkıntı, doğru

performans ölçüleri için gerekli olan verilerin erişilebilir olmamasıdır. Örneğin, kereste

firması, diğer kereste firmalarının gelirlerine ilişkin bir veriye erişemeyebilir ya da söz

konusu veri yıllık olarak bulunabilir, ancak bir yıl arayla ölçüm yapmak, gerekli

düzeltici eylemlerin zamanında alınabilmesini engelleyecektir. Böyle bir durumda, son

yılın bölgesel geliri temel alınarak yapılacak kestirimler sonucunda elde edilecek

60

tahminleri kullanmak faydalı olabilir. Örnek firma için geliştirilen metriklere de tablo

2’nin son sütununda yer verilmiştir. Literatürde, hakkında detaylı bilgi veren farklı

kaynaklar veya uygulamalar olmamasına rağmen bu yaklaşım, mevcut süreçlerin

performansının izlenmesine ilişkin kolay anlaşılabilen bir bakış açısı sağladığından

işletmelere yol gösterici bir nitelik taşımaktadır (www.orau.gov/pbm, Erişim tarihi:

12.09.2011).

Tablo 2.

Performans Değerlendirme Süreci Tanımlama Tablosu Süreç Ürünler Hedefler Ölçüler Metrikler

Değerlendirme ve Düzeltme

Düzeltici Eylemler

Araştırma ve Anketler Maliyetler

%100 zamanında tamamlanma %80 pozitif algı

Bütçenin %0 - %10'u

Zamanında tamamlanan düzeltici eylem oranı Algı puanları Harcamalar

Zamanında tamamlanan düzeltici eylem sayısı

Çizelgelenen düzeltici eylem sayısı Gerçekleşen puan

Mümkün en yüksek puan Harcanan (TL)

Bütçelenen (TL)

Planlama Makine teçhizat Evraklar

%97 çalışabilirlik süresi %99 doğruluk

Makinelerin çalışmaya hazır bulunduğu zaman yüzdesi

Hatasız evrak oranı

Makinelerin çalışmaya hazır durumda olduğu saat sayısı

Makinelere ihtiyaç duyulan saat sayısı Hatasız evrak sayısı

Çıkan toplam evrak sayısı

Kesim ve Dağıtım

Müşteriye ulaştırılan keresteler

210 TL/ton satış fiyatı Günde 50 ton satış

Ortalama satış fiyatı Ortalama günlük satış hacmi

Kazanç (TL) Satış hacmi (ton)

Gün sayısı

Firmanın kazancı Bölgesel kazanç

Cari yılın satış hacmi (ton) Önceki yılın satış hacmi (ton)

MüşterilerGelir

GereksinimlerBölgesel pazarn %25'i

Son yılın satış hacminin iki katıBölgesel pazara kıyasla kazanç

Önceki yıl ile kıyaslanmış satış hacmi

Yönetimİzinler

Talimatlar Fonlar

%100 zamanlılık %98 doğruluk

Bütçe talebinin %0 - %10'u

Gerek olduğunda hazır izinler Hatasız talimat oranı

Bütçe talebi ile kıyaslanmış, kullanıma hazır fonlar

Hazır izin sayısı İhtiyaç duyulan izin sayısı Hatasız

talimat sayısı Çıkan toplam talimat sayısı

Ödenek (TL) Bütçe talebi (TL)

Kaynak:http://www.orau.gov, Erişim tarihi: 12.09.2011.

4.1.2.2. Stratejik Ölçüm Analizi ve Raporlama Tekniği (SMART)

1988 yılında geliştirilmiş ve model geleneksel ölçüm modellerinden duyulan

tatminsizlik sonucu doğmuştur. SMART aynı zamanda Performans Piramidi olarak da

bilinmektedir. Modelde her performans düzeyi bir üstündeki ve altındaki düzeyle

bağlıdır. Örneğin, yüksek kaliteli ürün ve düzenli olarak zamanında teslim ölçütleri,

müşteri memnuniyetini sağlamaktadır. Yöneticiler bu aşamadan sonra, bütünleştirilmiş

performans göstergeleri topluluğunun geliştirilmesi ve yönetilmesine ihtiyaç duyarlar.

SMART, bölüm ve görevlerin işletmenin stratejik misyonuna ayrı ayrı ve birlikte nasıl

http://www.orau.gov/pbm

http://www.orau.gov

61

katkı sağladığını ölçmektedir. Bu modelde faaliyetler stratejik hedeflerle ilişkilendirilir

ve finansal olan ve olmayan bilgiler harmanlanır. Ayrıca faaliyetler işletmenin müşteri

odaklı belirlenen gelecek ihtiyaçlarına göre ayarlanmaktadır. Performans, teşvik ve ödül

sisteminde gerekli değişiklikleri yapabilir. SMART kontrol sistemine temel

oluşturabilecek yapısal çerçeve şekil 2’de gösterilen performans piramidi ile

sunulmaktadır (Cross ve Lynch, 1991). Performans piramidinin amacı, yukarıdan

aşağıya doğru gelen amaçları ve aşağıdan yukarıya doğru yönelen ölçüleri dönüştürerek

işletmenin faaliyetlerini işletme stratejileriyle bağlamaktır. Bu, amaçların dört düzeyini

içermekte ve işletmenin dışsal etkililiğini (piramidin sol tarafı) ve kendi içsel etkinliğini

(piramidin sağ tarafı) işaret etmektedir.

Amaçlar ve Hedefler Şirket Vizyonu Ölçütler

İşletme BirimleriPazar Finansal

İşletme Operasyon Müşteri Esneklik Verimlilik Sistemleri Memnuniyeti

Bölümler ve Kalite Ulaştırma Kayıplarİş merkezleri

İŞLEMLERDışsal Etkililik İçsel Etkililik

İşlem Zamanı

Şekil 2. Performans piramidinin yapısı

Kaynak: Cross ve Lynch, 1991.

Modelde, hedefler ve ölçülerden oluşan dört aşamalı bir piramit biçimindeki

yapısal çerçeve yardımıyla strateji ve faaliyetler arasında etkili bir bağlantı kurulması

amaçlanmaktadır. Müşteri öncelikleri temel alınarak oluşturulan stratejik hedefler

yukarıdan aşağıya doğru, performans ölçüleri ise aşağıdan yukarı doğru modele

yerleştirilmektedir. En yukarıda üst düzey yönetim tarafından açıklanan vizyon yer

almaktadır.

Vizyon, firma stratejisine temel oluşturmaktadır. Bu piramidin ikinci seviyesidir,

pazar göstergeleri, büyüme ve pazara nüfuz etme gibi uzun dönem hedeflerini; finansal

göstergeler ise belirli seviyede pozitif nakit akışı ve kârlılık gibi kısa dönemli

hedeflerini gerçekleştirmeyi başarı olarak tanımlamaktadır. Kısacası burada işletme

62

birimleri için finans ve pazarlama alanlarında hedefler belirlenmekte ve bu hedeflere

ilişkin stratejiler oluşturulmaktadır. Üçüncü seviyede etkili ölçüm ve kontrol için

işletme operasyon sistemleri adında bir ünite tanımlanmaktadır. Bölümler arası ilişkiyi

taze tutan bu üniteler odağı bölüm etkinliğini tüm işletmenin etkililiğine kaydırmaktadır

(Cross ve Lynch, 1991).

Model özetle; çok boyutludur. Müşteri taleplerini işletme gerekliliğine

dönüştürme temelli bir kalite anlayışı, miktar ve zamanlama olmak üzere iki temel ayağı

olan dağıtım, esneklik ve verimlilik üzerinde en etkili bileşen olan süreç zamanı ve

genel anlamda maliyeti düşürmek yerine israfı azaltmak olarak ele alınması gereken

maliyet boyutudur. Model, müşteri odaklıdır ve işletmenin gelecek ihtiyaçları

müşterilerin isteklerine göre ayarlayabilmektedir (Cross ve Lynch, 1991).

4.1.2.3. Kurumsal Karne (Dengeli Puan Kartı) (Balanced Scorecard - BSC)

Kurumsal karne, biri akademisyen, diğeri danışman olan Robert S. Kaplan ve

David P. Norton tarafından 1992 yılında geliştirilmiştir. Kaplan ve Norton, BSC’yi,

hedefleri ve performans ölçülerini mantıksal bir yapı içinde vizyon ve stratejiler ile

ilişkilendirerek, işletmenin vizyonunu ve stratejilerini ölçülebilir hedeflere, faaliyetlere

ve kapsamlı bir performans ölçüleri kümesine dönüştüren, çok boyutlu bir performans

ölçüm ve yönetim sistemi olarak tanımlamaktadır. BSC, finansal ölçülere finansal

olmayan ölçüleri de ekleyen ve bu ölçülerin işletmenin tüm kademelerindeki

çalışanların erişimine açık bir bilgi sisteminin parçası olması gerektiğini ileri süren bir

sistemdir. Alt kademelerdeki çalışanlar, kendi faaliyetlerinin ve kararlarının finansal

sonuçlarını, üst düzey yöneticiler ise uzun dönemdeki finansal başarının kaynakları

olabilecek etmenlerini anlayabilmelidir. BSC, ele alınan işletme biriminin misyonunu

ve stratejisini, somut hedeflere ve ölçülere çevirebilmelidir. Geliştirilen ölçüler,

hissedarlar ve müşterilere yönelik olan dışsal ölçüler ile kritik iş süreçleri, yenilik,

öğrenme ve büyümeye ilişkin olan içsel ölçüler bakımından dengeli olmalıdır. Ayrıca,

geçmiş çabaların sonuçlarına ilişkin geliştirilen sonuç ölçüleri ile gelecek dönemlerin

performansını belirleyecek unsurlara ilişkin göstergeler arasında da bir denge

bulunmalıdır (Kaplan ve Norton, 1996).

Bir BSC uygulaması, üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekibin işletmenin

vizyonundan ve stratejisinden yola çıkarak dört performans boyutu altında performans

hedeflerinin ve ölçülerinin türetilmesiyle başlar. Bu dört boyut, Kaplan ve Norton

63

tarafından finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme ve gelişme boyutları olarak

belirlenmiştir ve şekil 3’de gösterilmektedir. 1. Stratejik İş Birimlerinin Tanımı2. Misyon3. Vizyon

DENGELİ PUAN KARTI

Kritik başarı faktörlerim nelerdir?

Kritik başarı performans

ölçülerim nelerdir?

Vizyonum gerçekleşirse nasıl

farklılaşırım?

Hissedarlarımla (Finansal Boyut)

Müşterilerimle (Müşteri Boyutu)

İç Yönetim Süreçlerimle

(İç Süreçler Boyutu)

Öğrenme ve Gelişme Becerilerimle

(Öğrenme ve Gelişme Boyutu)

Şekil 3. BSC’nin boyutları

Kaynak: Kaplan ve Norton, 1996.

BSC, işletme vizyonunu ve stratejilerini dengeli boyutlar altında geliştirilen

hedeflere ve ölçülere dönüştürülmesini sağlayan bir yöntemdir. Bu yaklaşımda strateji,

sebep ve sonuçlarla ilgili bir hipotezler kümesi olarak tanımlanır. Dolayısıyla

stratejilerin hedeflere ve ölçülere dönüştürülmesi için, tüm boyutlardaki hedefler sebep

sonuç ilişkileriyle birbirine bağlı olmalıdır. Örneğin kullanılan sermayenin getirisi

(ROCE) bir finansal boyut ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu ölçüde iyileşme sağlayan

bir faktör, mevcut müşterilerin sadakati sonucunda artan ve tekrarlayan satışlar olabilir.

Müşteri tercihlerinin analizi sonucunda da müşterilerin, siparişlerin zamanında

teslim edilmesi hususuna büyük önem verdikleri tespit edilebilir. Dolayısıyla kullanılan

sermayenin getirisi üzerinde büyük etkisinin olması beklenen müşteri sadakati ve

zamanında teslimat ölçüleri de puan kartına, müşteri boyutunun altına eklenir. Sıra,

siparişlerin zamanında teslim edilebilmesi için işletmenin hangi iç süreçlerde başarı

sağlaması gerektiğini bulmaya gelir. Zamanında teslimatı sağlayabilmek için,

işletmenin kısa çevrim sürelerine ve yüksek kaliteye sahip iç süreçlere sahip olması

gerekebilir. İç süreçlerin bu niteliklere sahip olabilmesi de bu süreçlerde faaliyet

gösteren çalışanların eğitilmesi ve becerilerinin geliştirilmesiyle mümkün olabilir.

Sebep sonuç zincirinin bir parçası olarak bu ölçüler de şekil 4’de görüldüğü gibi,

BSC’nin diğer boyutlarının altına eklenir (Kaplan ve Norton, 1996).

64

Finansal ROCE

Müşteri SadakatiMüşteri

Zamanında Teslimat

İç Süreçler Süreç Kalitesi Çevrim Süreci

Öğrenme ve Gelişme Çalışanların Becerileri

Şekil 4. Örnek bir sebep-sonuç ilişkisi diyagramı

Kaynak: Kaplan ve Norton, 1996.

BSC, yukarıda anlatıldığı şekilde oluşturulan tüm sebep sonuç ilişkilerinin

nihayetinde finansal hedeflerle ilişkilendirilmesinin gerekliliğine vurgu yapar.

Faaliyetlerinin performansını yeterince artıran işletmeler, mevcut müşteri kitlesine

yaptıkları satışları artırmanın, yeni müşterilere ve pazar dilimlerine ürünlerini

pazarlamanın ve yeni ürünler geliştirmenin yollarını bulmalıdırlar. Artan faaliyet

performansının finansal performansa dönüşememesi durumunda, yöneticilerin işletme

stratejisini ve uygulama planlarını yeniden gözden geçirmesi gerekliliği ortaya çıkar

(Kaplan ve Norton, 1996).

Görüldüğü gibi, finansal göstergeler, BSC’de de önemini korumaktadır. İyi bir

dengeli puan kartında, çıktılara ilişkin olarak belirlenen gecikmeli göstergeler (lagging

indicators) ile çıktıların elde edilme sürecine ilişkin uyarıcı göstergelerin (leading

indicators) bir arada bulunması gerekir. Müşteri tatmini, yeni ürün geliştirme,

zamanında teslimat, çalışan becerilerindeki gelişim gibi göstergeler uyarıcı göstergelere;

gelir ve kârlılıktaki artışlar gibi geleneksel finansal göstergeler de gecikmeli

göstergelere örnek olarak verilebilir. Bir puan kartında yer verilen gerek gecikmeli

gerekse uyarıcı göstergelerin, işletmeye rekabet avantajı ve atılım yapma imkânı

sağlayacak faktörleri ölçen ölçüler olmasına özen gösterilmelidir (Kaplan ve Norton,

1996).

Bir işletmede BSC uygulanırken, ilk etapta işletmenin bütünü için dengeli puan

kartının oluşturulması, daha sonra bu puan kartı temel alınarak bölümler ve fonksiyonel

birimler için puan kartlarının yapılandırılması önerilir. Fonksiyonel birimlerin amaç ve

stratejileri, işletmenin misyonu, stratejisi ve dengeli puan kartı tarafından belirlenen

çerçeveye bağlı kalınarak oluşturulur. Daha sonra ilgili birimlerin yöneticileri,

işletmenin misyonu ve stratejisiyle tutarlı olacak ve onlara katkı sağlayacak şekilde

65

kendi biriminin puan kartını geliştirir. Bir bölüm ya da fonksiyonel birimin kendine ait

bir dengeli puan kartının olmasının gerekip gerekmediğine karar verilirken, o birimin

kendi misyonu, stratejisi, iç veya dış müşterileri ve iç süreçlerinin olup olmadığı (ya da

olması gerekip gerekmediği) düşünülmelidir. Eğer bir birim, bu özelliklere sahipse, o

birim için ayrı bir dengeli puan kartı oluşturulabilir (Kaplan ve Norton, 1996).

Hackett Group tarafından yapılan bir araştırma kapsamında incelenen 60

işletmeden yarısının BSC kullandığı, ancak BSC kullanan bu işletmelerin performans

ölçülerinin yaklaşık üçte ikisinin hâlâ finansal ölçüler olduğu gözlenmiştir. BSC

kullanmayanlarda ise toplam performans ölçüleri içinde finansal ölçülerin oranı %82

olarak tespit edilmiştir (Norton, 2000).

Boyutlar arasındaki dengenin nasıl sağlanabileceğine ve olması gereken

performans ölçüsü sayılarına da açıklık getirilmeye çalışılmıştır. Bu konuda iki

güvenilir kaynak olduğu belirtilmiştir. Bu kaynaklardan ilki, Norton ve Kaplan

tarafından strateji haritasının geliştirilmesine de sebep olan çalışma olup, bu çalışmanın

sonucunda iyi bir dengeli puan kartında ölçülerin boyutlara tablo 3’deki gibi dağılması

öngörülmüştür (Norton, 2000). Makalede konu ile ilgili ikinci güvenilir kaynağın ise

Best Practices, LLC tarafından 1998 yılında yürütülen ve BSC’yi başarılı bir şekilde

uygulayan 22 işletmenin puan kartlarının incelendiği çalışma olduğuna değinilmiştir.

Bu çalışmada ise ölçülerin sayılarının tablo 4’deki oranlarla orantılı olarak performans

boyutlarına dağıtıldığı bulunmuştur. Bu iki kaynaktan edinilen veriler şekil 5’de

karşılaştırılmıştır.

Şekilde, her iki çalışmada da finansal müşteri ve öğrenme ve gelişme

boyutlarına hemen hemen eşit ağırlık verildiği, iç süreçler boyutuna ise daha fazla

ağırlık verildiği görülmektedir. Bu durum, iç süreçler boyutunun, işletme stratejisinin

hayata geçirildiği ana boyut olması nedeniyle iç süreçlerin, finansal boyut ve müşteri

boyutu üzerinde büyük bir etkisi olduğu düşüncesinin uygulamaya yansımasını ortaya

koymaktadır.

Burada dikkat edilmesi gereken bir diğer nokta ise, her iki çalışmada da puan

kartlarının yaklaşık %80’inin finansal olmayan göstergelerden oluşmasıdır (Norton,

2000). Gösterge sayısının 25’i aşmamasına da özen gösterilmelidir.

66

Tablo 3.

Dengeli Puan Kartı Ölçülerinin Boyutlara Dağıtılması

Performans Boyutu Ölçü Sayısı AğırlıkFinansal 5 %22Müşteri 5 %22

Öğrenme ve Gelişme 5 %22İç Süreçler 8-10 %34

Kaynak: Norton, 2000.

Tablo 4.

Performans Boyutları ve Ağırlıkları

Performans Boyutu Ağırlık Finansal %20 Müşteri %24

Öğrenme ve Gelişme %18

İç Süreçler %37 Kaynak: Norton, 2000.

Finansal (%)

40

302010

İç Süreçler Müşteri

Öğrenme ve Gelişme Şekil 5. Boyutları karşılaştırma diyagramı

Kaynak: Norton, 2000.

67

4.1.2.4. Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS)

Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemleri (IPMS) Strathclyde Üniversitesi üretim

sistemleri grubunun sanayiye yönelik mevcut performans ölçüm sistemlerinin bir

referans modele göre denetlenmesi ve sonra daha sağlam, esnek ve bütünleşik

performans ölçüm sistemlerinin tasarlanması amacıyla kapsamlı ve daha dikkatli

araçlar, teknikler ve prosedürler geliştirmeleri sonucu 1997’de ortaya çıkmış bir

modeldir (Bititci, vd. 1997). Bu yaklaşımda performans ölçüm modelinin yapısı ve

yapılandırılması performans yönetim süreci açısından önemlidir. Üniversite grubunun

genel yapı itibariyle sunduğu gelişim rehberi şekil 6’da yer almaktadır.

En iyi sanayi uygulamaları

Bütünleşik performans yönetim sistemi için referans modeli

Bütünleşik performans yönetim sistemi için denetleme metodu

Bütünleşik performans yönetim sistemi için tasarım ve yayılma araçları

Şekil 6. Referans modelin dahil olduğu arge süreci

Kaynak: Bititci, vd. 1997.

Bütünleşik performans ölçüm sistemi (IPMS) performans yönetim sürecinin

etkili ve verimli çalışabilmesi amacıyla oluşturulan bir bilgi sistemi olarak

tanımlanmaktadır (Garengo, vd. 2005). Bu grup tarafından geliştirilen performans

ölçüm sistemi iki tabanlı bir temele dayanmaktadır. Bunlar, bütünleşme ve yayılmadır.

Bütünleşme, işletmenin çeşitli alanlarındaki bütünleşmesinin ilerletilmesi amacıyla

performans ölçüm sisteminin yeteneğine vurgu yapmaktadır. Yayılma ise, işletme amaç

ve politikalarının daha önce belirtilen organizasyonun hiyerarşik yapısı doğrultusunda

yayılması anlamını taşımaktadır. Bu içerikteki yayılmanın amacı; performans

ölçümlerinin organizasyonun çeşitli düzeylerinde kullanılarak işletme amaç ve

politikalarını yansıtmak, organizasyonun hiyerarşisi ile tutarlı olmak ve bireysel işletme

alanları ile etki ve etkilenmeyle de ilgili olarak yayılmanın sağlanması olarak

belirtilmiştir (Bititci, vd. 1997).

68

Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi Modeli:

-Bütün kritik konuları ve faaliyetleri organizasyondaki önemli, öncelikli amaçlarıyla

birlikte sıralar,

-İşletmenin kontrolünü kolaylaştırır ve işletme birimlerinin işletme stratejisi

doğrultusunda olmasını sağlar,

-İşletmenin işletme stratejisi doğrultusunda gelişme programlarını yönlendirir,

-Gelişme çabalarını maksimize eder.

Referans Modelin yapısında organizasyonun dört düzeyi olduğu göz önünde

bulundurulur. Bunlar, işletme, işletme birimleri, işletme süreçleri ve faaliyetlerdir.

İşletme düzeyi ile ifade edilen bütün işletmedir. İşletme mantıksal ve fiziksel olarak

çeşitli sayıda işletme bölümlerinden oluşmaktadır. İşletme bölümü, belirli bir pazarla

birlikte belirli rekabet koşullarıyla hizmet eden bir organizasyonun mantıksal veya

fiziksel olan kısımlarını içermektedir. Pazar koşullarının değişmesi bir işletmeyi diğer

işletmeden ayırmaktadır. Her bir işletme, bölümü dolayısıyla kendi içinde işletme

süreçlerine dönüşecek şekilde yapılanmaktadır. İşletme süreçleri ana süreçler ve destek

süreçler olmak üzere iki başlık altında sınıflandırılmaktadır. Ana süreçler işletmenin

temelde var olma nedeniyle ilgili olup ürün geliştirme, siparişlerin yerine getirilmesi,

ürünün desteklenmesi gibi satış sonrası tedarik edilen süreçleri de kapsamaktadır.

Destek süreçler ise, ana süreçleri destekleyen bir yapıda olup insan kaynakları,

bilişim bölümü, tedarikçi yönetimi gibi süreçleri kapsamaktadır. Her bir işletme süreci

de dolayısıyla kendi içindeki süreçlerle ardışık veya paralel olacak biçimde birtakım

faaliyetleri içerecek şekilde yapılanmaktadır. Bu Referans Modeli her bir düzeyinde;

paydaşların gereksinimleri, dışsal izleme, amaçlar ve performans ölçüleri olarak

belirtilen dört unsura ayrılmaktadır. Performans ölçüleri kontrol ölçülerini ve içsel

performans ölçülerini kapsamaktadır. İşletmenin her bir düzeyinde model, organizasyon

için paydaşların gereksinimlerinin tanımlanması ve anlaşılmasını kapsamaktadır.

İşletme, konumunu dışsal çevreyi izleyerek rakiplerine ve dünya performans

sınıflamasına karşı kendi gelişimi için gerekenleri tanımlamaktadır. Bununla birlikte

işletme, uygulama tabanlı uygun amaçları ve zaman çizelgeleriyle birlikte gelişim

ihtiyaçlarının önemlilerini hayata geçirmektedir (Bititci, vd. 1997).

IPMS’de paydaşlara odaklama söz konusudur. Bu, performans ölçüm sisteminin

tasarlanmasında ana çıkış noktalarından birinin paydaşların ihtiyaçları olduğunun bir

göstergesi olarak görülebilir.

69

Referans Modeli oluşturan sekiz önemli ölçütten bahsedilmektedir. Bunlar;

yönetim kontrolü, yayılma, önemlilik, uyumlandırma, kaynak pazarlığı, normatif

planlama, aktif izleme ve işletme birimi, süreci ve faaliyet sınıflamasının hazırlanması

ile performans ölçülerinin belirlenmesi olarak belirtilmiştir (Bititci, vd. 1997).

Yönetim Kontrolü: Modelin bütününde, organizasyon yapısının her bir

düzeyinde iki unsurun bulunduğu yaklaşımının hâkim olduğu görülmektedir. Bu iki

unsur, yönetim unsuru ve operasyonel unsurdur. İşletmede, yönetim unsurunu işletme,

operasyonel unsuru ise işletme birimlerini temsil etmektedir. Her bir işletme birimi

kendi içinde yönetim unsurunu ve kendi operasyonel unsurlarını taşımaktadır. İşletme

birimlerine ilişkin işletme süreçleri aynı işletme birimlerinin operasyonel unsurlarını

temsil etmektedir.

Yayılma: Her bir düzeydeki yönetim unsuru, performansı korumak ve ilerletmek

amacıyla başarı için kritik anahtar amaçlarını operasyon düzeylerine yerleştirmektedir.

İşletme, amaçlarını işletme birim düzeylerine yerleştirmekte ve her bir işletme birimi de

kendi yerel amaçlarını işletme süreçlerine yerleştirmektedir. Benzer şekilde süreçleri

kendi yerel amaçlarını faaliyetlere taşımaktadır. Dolayısıyla performans ölçülerinin

işletmenin dört düzeyinde yukarıdan aşağıya yakın bir şekilde sıralanması işletme

amaçlarının etkili bir şekilde yerleştirilmesine sebep olmaktadır.

Önemlilik: Referans Modeli, işletme ile ilgili bütün operasyonlar arasında bir yol

gidişatını özelleştirmektedir. Bundan dolayı sadece başarı için önemli olan amaçlar alt

düzeylerde yerleştirilmiştir.

Uyumlandırma: Bir düzeyden bir sonraki düzeye yerleştirilen amaçlar yerelleri

itibariyle kendi içinde anlamlı ve anlaşılır olmalıdır.

Kaynak Pazarlığı: Bu kavram modelde iki düzey arasındaki uzlaşma halinde

kullanılmaktadır. Yerleştirilen yerel amaçların gerçek ve ulaşılabilir olduğunun kabul

görmüş olarak sağlanmasının gerekliliği ile ilgilidir.

Normatif Planlama: Normatif planlamanın prensibi performans ölçülerinden

ziyade koyulan hedef ve performans planlamasıyla ilgilidir. Amaçları belirlerken her bir

düzeyde hedeflenen kapasite ve potansiyel kapasite göz önünde bulundurulmalıdır.

Aktif İzleme: Aktif bir performans ölçümüyle desteklenen amaçların tepki veren

bir performans ölçümüyle birlikte ilişkilendirilmesi etkin ve hızlı cevap veren bir

yönetim biçiminin ilerlemesini sağlamak için önemlidir.

İşletme Birimi, Süreci ve Faaliyet Sınıflaması, Performans Ölçüleri:

Performans ölçülerinin çeşitlerine bakıldığında; içsel ölçüler, dışsal ölçüler, kapasite ve

70

öğrenme ölçüleri şeklinde sınıflandırıldığı görülmektedir. Bunlardan içsel ölçüler,

organizasyonun içsel etkinlik ve etkililiğini ölçen performans ölçüleri ve işletme birimi,

işletme süreci veya faaliyetin koordinasyonunu sağlayan ölçüler olarak ön plana

çıkarken; dışsal ölçüler daha çok paydaşların ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlayan

işletme birimi, işletme süreci veya faaliyetin etkinlik ve etkililiğini ölçen performans

ölçüleri olarak görülmektedir.

Kapasite ve öğrenme ölçüleri işletme birimi, işletme süreci veya faaliyetin

belirsizlikle başa çıkma kapasitesini ölçmeyi amaçlayan performans ölçümleridir.

Performans ölçümünde sistem; gerçek performans, hedef kapasite, potansiyel hedef,

paydaşların arzuladığı performans, en iyi performansa ilişkin raporlama yapmasıdır.

Buna ilaveten, işletmenin amacıyla ilgili olan her bir ölçümün olası aktif ölçümlerin

nerelerde kullanılacağına ilişkin bilgi vermesi, performansın ve ölçümlerin gözden

geçirilmesine ilişkin bir gündemin olması şeklindedir. Referans model’in kapsadığı

alanlar itibariyle yapısı şekil 7’de yer almaktadır.

Pazar ihtiyaçları Paydaş ihtiyaçları

Rekabet kriterleri İşletme amaçları

Gelişim için performans ölçüleri Kontrol için performans ölçüleri

Bütünleşik Performans

Ölçüm Sistemi

Şekil 7. Referans modelin kapsadığı alanlar

Kaynak: Bititci, Carrie ve Mcdevitt, 1997.

4.1.2.5. Bütünleşik Dinamik Performans Ölçümü Sistemi (IDPMS)

Bütünleşik dinamik performans ölçümü sisteminin amacı, işletmenin rekabet

gücünü artırarak sürekli iyileştirme sağlamaktır. Bu model işletmenin üç temel

fonksiyonel alanının bütünleşmesine dayanmaktadır. Bunlar yönetim, süreç iyileştirme

takımı ve üretim bölümüdür. Bu fonksiyonların bütünleşik anlamda ölçümü ve

performanslarının geliştirilmesi üç farklı araç yardımıyla yapılmaktadır (Ghalayini ve

Noble, 1997). Bunlar, performans ölçüm anketi (PMQ), yarı ömür kavramı ve

değiştirilmiş değer odaklı dönüş süresi diyagramı (MVFCT)’dır (Ghalayini ve Noble,

1997). Bütünleşik Dinamik Performans Ölçüm Sisteminin ölçümleri; zamanlılık, finans,

71

müşteri memnuniyeti, insan faktörleri, kalite ve esnekliktir (Diala, Sidi-Ali,

Abderahman ve Habib, 2007). Modelde kullanılan yönetim terimi; genel yönetim,

pazarlama, mühendislik, üretim, finans ve muhasebeyi kapsamaktadır. Yönetim,

IDPMS’de kullanılan genel ve özellikli başarı alanlarını belirlemeden sorumludur. Daha

çok uzun dönemli başarılarla tanımlanan genel alanlar, organizasyonun stratejisi ve

performans ölçüm anketine dayanmaktadır. Rekabet edebilmek amacıyla özellikli bir

ürünün pazarı için belirli alanların başarısı gerekmektedir. Bu alanlar modelde daha çok

satış, pazar payı ve müşteri memnuniyeti raporlarına göre pazarlama bölümü tarafından

belirlenmektedir (Ghalayini ve Noble, 1997).

4.1.2.6. Dinamik Performans Ölçüm Sistemleri (DPMS)

Dinamik Performans Ölçüm Sistemlerinin amacı, organizasyonun her zaman

uygulanan performans ölçüm sistemi sayesinde bütünleşik, etkili ve etkin hale

gelmesidir (Bititci, Turner ve Begemann, 2000). Modelin kriterleri, dışsal ve içsel

izleme sistemleri, yeniden gözden geçirme sistemi, içsel yayılma sistemi, bilişim

platformu olarak sıralanabilir (Diala, vd. 2007). Daha önce IPMS modelinin anlatıldığı

kısımda değinilen IPMS için denetleme metodunda görev alan denetleyiciler,

performans ölçüm sisteminin dinamik olması için aşağıdaki maddelerin gerekli

olduğunu ileri sürmektedir:

-Organizasyonun iç ve dış çevresindeki değişimlere karşı hassas olması,

-İç ve dış çevrede olan önemli değişikliklerde, içsel amaçları gözden geçirebilmesi ve

yeniden önceliklendirme yapabilmesi,

-Değişikliklerin, içsel amaçlara ve önceliklerin, organizasyonun önemli kısımlarına

yayılımını sağlayarak uyumlulaşmayı kolaylaştırması,

-Sürdürülen gelişim programları doğrultusunda elde edilen kazanımların korunması.

Dolayısıyla dinamik performans ölçüm sistemi aşağıdakileri içermelidir:

-Dış çevredeki gelişimleri ve değişiklikleri sürekli izleyen bir dış izleme sistemi,

-Belirli performans limitleri ve eşik değerlerine ulaşıldığında uyarı veren ve ikaz

sinyalleri olan ve iç çevredeki gelişimleri ve değişiklikleri sürekli izleyen bir iç izleme

sistemi,

-İç ve dış gözlemler tarafından tedarik edilen bilgiyi kullanan, tepe amaçlar ve

önceliklerin sistem tarafından oluşturulduğu, içsel amaçlara ve önceliklere karar verilen

bir gözden geçirme sistemi,

72

-Revize edilen amaçları ve öncelikleri sistemdeki önemli kısımlara yayılımını sağlayan

bir içsel yayılma sistemi. İşletme birimi veya sürecinin mevcut çevresindeki

değişikliklerin, bu birim veya sürecin genel amaçlarına en iyi katkıyı sağlayabilme

biçimini etkilemesi oldukça muhtemel görünmektedir (Bititci, vd. 2000).

Bundan dolayı, değişiklik gereksinimi her zaman organizasyonun tepesinden

gelmemekte hatta çoğu zaman işletme birimi veya sürecinin mevcut durumu içindeki

dışsal ve içsel değişiklikten kaynaklanmaktadır.

4.1.2.7. Performans Prizması

Performans prizması modeli BSC’nin birleşme sonrası uyum durumunu

değerlendirmede yetersiz kalmasından dolayı bu açığı gidermek için ortaya konulmuş

bir performans ölçüm modelidir (Neely, vd. 2000).

Performans prizması öncesinde yürütülen iki yıllık araştırma ve geliştirme

faaliyeti sonucu birbiri ile ilişkili olan beş yüzeyli prizma yapısı ile özetlenen

performans ölçüm modeli geliştirilmiştir. Bu modelin temel özelliği başarılı bir

performans ölçüm sisteminin bağlı olduğu tüm kritik faktörleri kapsayacak şekilde

tasarlanmış olmasıdır.

Performans prizmasının boyutları paydaş memnuniyeti, stratejiler, süreçler,

yetenekler, paydaş katkısı olarak tanımlanmıştır. Performans prizmasının her bir yüzü

cevaplanması gereken soru alanlarını ve performans ölçümünde kullanılan bir boyutu

temsil etmektedir. Buna göre temel sorular belirtilen yüzey ya da boyut sırasına göre şu

şekilde sıralanabilir:

-Kilit taraflar kimlerdir ve ne ister, neye ihtiyaç duyarlar?

-Bu istek ve ihtiyaçları karşılamak için ne gibi stratejiler izliyoruz?

-Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçleri devreye sokma ihtiyacı

duymaktayız?

-Bu süreçleri etkin hale getirmek ve iyileştirmek için ne gibi yetenekler gereklidir?

-Bu yetenekleri korumak ve geliştirmek için taraflardan ne ister ve neye ihtiyaç

duyarız?

“Kilit paydaşlar kimlerdir ve ne ister, neye ihtiyaç duyarlar?” sorusunu soran

paydaş memnuniyeti boyutu ile BSC’nin sunduğu paydaşlar bakış açısından daha geniş

bir bakış açısı ortaya konmaktadır. Bilindiği üzere BSC’nin paydaşlar ile ilgili olarak

değerlendirmeleri ortaklar ve müşterileri içermektedir. Ancak performans prizması

73

bunlara ek olarak tedarikçiler, aracılar, düzenleyiciler, topluluklar ve yabancı ortaklar

gibi başka birçok paydaşı da içermektedir. Modelin stratejiler boyutunda Bu istek ve

ihtiyaçları karşılamak için ne gibi stratejiler izliyoruz? sorusu sorulmaktadır. Prizma

modeli ilk olarak stratejilerin belirlenmesi ile başlamayan bir model yapısı sunmaktadır.

Bu modelde ilk olarak paydaşların tatmini için nelerin gerektiği konusunda incelemeler

yapılmakta ve buna bağlı olarak belirtilen sorunun sorulması ile stratejilerin

belirlenmesi aşamasına geçilmektedir.

Süreçler kısmında ise “Bu stratejileri gerçekleştirmek için ne gibi süreçleri

devreye sokma ihtiyacı duymaktayız?” sorusu sorulmaktadır. Bu kısımda süreçler ile

kastedilen birçok işletmede ortak olarak karşılaşılabilinecek yeni ürün ve hizmet

geliştirme, talep yaratma, talebi karşılama, planlama ve kuruluşu yönetme gibi

süreçlerdir. Bütün bu süreçlerin hepsi için spesifik ölçümlerin tanımlanması gerekir. Bu

tanımlamaların daha sonra gerek duyulduğunda yönetimin, alt süreçlerle ilgili herhangi

bir sıkıntının kaynağına ulaşmasına yardımcı olması beklenmektedir. Diğer bir

performans prizması boyutu yetenekler boyutudur. “Bu boyutta bu süreçleri etkin hale

getirmek ve iyileştirmek için ne gibi yetenekler gereklidir?” sorusu sorulmaktadır. Bu

kısımda yetenekler ile kastedilen çalışanlar, kullanılan teknoloji, yapılan uygulamalar ve

sahip olunan altyapıdır. Bütün bu sayılan yetenekler işletme içi süreçlerin yürütülmesi

için gerekli faktörlerdir. Bu faktörlerin yeterli düzeyde olmaması süreçleri yürütme ve

geliştirmenin önünde engel oluşturmaktadır. Son performans prizması boyutu ise

paydaş katkıları ile ilgili olan boyuttur. Bu yetenekleri korumak ve geliştirmek için

taraflardan ne ister ve neye ihtiyaç duyarız? sorusu bu boyut ile ilgili olarak

tanımlanmıştır. Bu boyut paydaş memnuniyetine ek olarak ayrıca tanımlanmıştır çünkü

işletmenin paydaşlara ne sunduğunun yanında paydaşlarının katkısı da önemlidir. Örnek

olarak vermek gerekirse, çalışanlar ile işletmenin durumu açısından bir çalışanın

işletmeden, çalışmak için güvenli bir yer, yeterli maaş, işletmenin geleceği ile ilgili

etkili olmak gibi istekleri bulunmaktadır. Buna karşılık bir işletmenin de çalışanından

işletmeye katkıda bulunma, yeni fikir ve öneriler geliştirme, işletmeye sadık kalma gibi

bazı talepleri bulunabilir. Bu türden ikili bir ilişkiyi işletmenin bütün paydaşları için

düşünmek mümkündür. Diğer birçok modelin bu ikili ilişkiyi gözden kaçırdığı

görülmektedir. BSC’de yer alan strateji haritası benzeri bir başarı haritası da performans

prizması için hazırlanabilir. Neden sonuç analizi ve amaçlar arasındaki ilişkileri ortaya

koymak için bir araç olarak kullanılan başarı haritalarını nispeten daha basit olarak

74

hazırlamak mümkün olduğu gibi bazen temel tarafların her biri için ayrı ayrı kapsamlı

olarak hazırlamak da mümkündür (Neely, vd. 2003).

4.1.2.8. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi (OPM)

Örgütsel Performans Ölçüm Sistemi 2000 yılında bir grup CSIRO (The

Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation- Bilimsel ve Sanayi

Araştırma Organizasyonları Topluluğu: Avustralya’da KOBİ’ler yararına çalışan bir

topluluk) çalışanı tarafından KOBİ’ler üzerinde yapılan araştırmalar sonucu ortaya

konulmuş bir modeldir. Bu araştırma ile amaçlanan, işletme riskine katkısı bulunan

bütün kritik faktörleri dikkate alan ve bu sebeple daha bilinçli karar alınmasını sağlayan

daha iyi bir organizasyon sistemi ortaya koymaktır. Bu araştırmada değişik

sektörlerden, değişik coğrafik bölgelerden, farklı büyüklüklerde (6-400 kişi arası

çalışanı olan), değişik gelişmişlik düzeylerinde (pazar, ürün ve hizmet açısından)

bulunan, kalite yönetimi konusunda sıfırdan hatırı sayılır ölçüde önceliklere sahip

yapıda olan 20 işletme üzerinde gerçekleştirilen alan uygulamalarından elde edilen

çıkarımlara yer verilmiştir. Sonuçta, ölçüm modelin uygulanması aşaması ile ilgili

olarak sekiz adımlı bir yapı ortaya çıkmıştır.

Bu adımlar Barnes ve diğerleri tarafından 1998’de sunulan makalede şu şekilde

belirtilmiştir: Genel olarak ölçüm sisteminin tasarlanması, verilere dayalı planlama ve

karar verme süreçlerinin oluşturulması, karar vermek için kullanılacak verinin

kapsamının belirlenmesi, yönetim sisteminin tasarlanması, veri toplama işleminin

gerçekleştirilmesi, toplanan verilerin analiz edilmesi, analiz sonrası verilerin uygun bir

şekilde sunumu, ölçüm sisteminin belli aralıklarla gözden geçirilmesi (Barnes, vd.

1998). Bu modelde işletmenin bütün yönleri ile performans düzeyi değerlendirilmeye

çalışılmaktadır. Ayrıca KOBİ’ler için uygun ve onlarla alakalı özel gelişim önerileri de

yapılmaktadır. Bu model üç temel prensip üzerine kurulmuştur. Bu prensipler;

uyumlaştırma, süreç bazlı düşünme ve uygulanabilirlik olarak belirtilmiştir (Chennell,

vd. 2000).

Uyumlaştırma: Performans göstergeleri seçilirken, çalışan çabalarının işletmenin

stratejik yönelmesi ile uyum içerisinde olmasının sağlanması düşüncesini

benimsemektedir. Uyumlaştırma prensibi; amaç birliğini sağlamak, görev tanımlarını

netleştirmek, bir işin iyi yapılmasının nasıl sağlanacağını açıklığa kavuşturmak, hangi

75

öncelik alanlarında gelişmelere odaklanılacağını belirlemek gibi çok sayıda konu ile

ilgilenmektedir.

Süreç Bazlı Düşünme: Uyumlaştırma prensibi daha çok planlama ve

yaygınlaştırma ile ilgili iken, süreç bazlı düşünme yönetim sisteminin kendisi ile

ilgilidir. Bu kısımda stratejik hedefleri gerçekleştirmeye yönelik organizasyonel

süreçlerin tasarlanması ve yürütülmesi ile paydaşlar için katma değer oluşturma ve

ekleme amaçlanmaktadır. Ölçüm sistemi; sistem ve süreç izleme, kontrol ve gelişimi ile

uygun bir şekilde ilişkilendirilmiş olmalıdır. Süreç bazlı düşünme, bütün süreçleri ile

ilgili performansı etkileyen ve performansın itiş gücü olarak nitelendirilebilecek her

şeyle dikey organizasyonel yapılar tarafından empoze edilen sınırları dikkate almadan

alakadar olmaya çalışmaktadır.

Uygulanabilirlik: Bu kısım olmadan uyumlaştırma ve süreç bazlı düşünme yapısı

ölçüm sistemine dönüştürülemez. Bir işletmedeki her düzeydeki prensiplerin pratiğe

dönüştürülmesi için, toplanması gerekli birçok gösterge çeşidinin belirlenmesi ve

amaçla uyumlu, kaliteli verinin garanti edildiği istikrarlı bir süreç gerekmektedir. OPM

sistemi iki temel yönetim yapısını kapsamaktadır. Bunlar yönetim kuşakları ve açık

sistem teorisidir. Yönetim kuşakları kavramı, birbirinden yetkinlik, sorumluluk ve hesap

verebilirlik açısından açıkça ayrılmış yönetim düzeylerini tarif etmektedir.

OPM’de yönetim kuşakları stratejik, taktik ve operasyonel olarak

isimlendirilmektedir. Açık sistem teorisi işletmeleri, çevre olarak tanımlanan daha

büyük bir sistem içerisinde yer alan bir yapı olarak düşünmektedir. İşletmeler ile

çevreleri arasında dinamik bir ilişki bulunduğu gerçeğini benimsemektedir. OPM

sistemi bir organizasyonun yaşamayı başarması ve zenginleşmesi için beş katma değer

yaratan alanın varlığını varsaymaktadır.

Bunlar;

-İşletme: Sahipler ve hissedarlardan oluşan yapı,

-Müşteri: Birbiri ile çelişen istekleri olan birkaç grup paydaş,

-İnsanlar: İşletme çalışanları,

-Stratejik ortaklar: Tedarikçiler ve işbirlikçiler gibi işletmenin uzun dönemde

yaşayabilmesi için önemli bir konuma sahip olan ortaklar,

-Toplum: Çok sayıda profesyonel, sanayi ve yerel gruptan oluşan yapı olarak

tanımlanmaktadır.

OPM sisteminde başarı mutlak bir şekilde ortaya konulmamıştır. Çünkü başarı

algısal bir kavramdır ve bu sistemde işletmenin paydaşlarına değişik yollardan ek değer

76

sağlayan her şey başarı faktörü olarak düşünülmüştür. Taktik düzeydeki ölçütler yol

gösterici olarak görev yapmaktadırlar. Bu düzeyde daha çok firmanın neler yapmaya

ihtiyacı olduğunu ve değer yaratmak için neler üretebileceğini yansıtacak göstergeler

belirlenir. Bunlar OPM sistemi tarafından temel performans göstergeleri (KPI) olarak

adlandırılırlar. Bu göstergeler ile firma içerisinde bütün kritik yönleri ile yer alan

performans belirlenmeye çalışılır. Bunlar, üst düzey yöneticiler tarafından işletmenin

temel süreçlerinin geliştirilmesi ve yönetilmesi amaçları ile kullanılır ve genellikle aylık

ya da üç aylık olarak raporlandırılır. Operasyonel düzeydeki ölçütler işletmenin asıl

işleri ile ilgilidir. Ürün ve hizmetlerin dış müşteri ve paydaşlara ulaştırılması veya

ulaştırılmasının sağlanması için gerekli temel süreçlerle alakalıdırlar.

Özet olarak stratejik düzeydeki başarı ölçütleri, bir katma değer elde edilmiş mi

onu belirtirken; temel performans göstergeleri, organizasyonun bir değer yaratıp

yaratmayacağını ve organizasyonun elde ettiği temel çıktıları gösterir. Operasyonel

göstergeler ise, daha düşük düzeydeki faaliyet ve çıktıları yansıtır ve temel performans

göstergeleri için tahmin edici sonuçlar üretir.

OPM modeli ile ilgili olarak yapılan uygulama örnekleri incelendiğinde yapısı

itibariyle OPM’nin kolaylıkla değişik organizasyon türlerine rahatlıkla uyarlanabildiği

görülmektedir. Bu uygulama örnekleri arasında kamuda yapılan bir örnekle sivil toplum

kuruluşları benzeri yapılarda uygulanan (Talbot ve Saj, 2003) ya da işletmelerde yapılan

örneklerle (Dransfield, Fisher ve Vogel, 1999) karşılaşmak mümkündür. Diğer

modellerle karşılaştırıldığında bunu OPM’nin bir artısı olarak görmek mümkündür.

OPM ile ilgili olarak yayınlanan bir örnek çalışmada kritik başarı faktörleri ve temel

performans göstergelerinin belirlenmesi ile belirlenen göstergeler için yapılan GZFT

analizine yönelik oluşturulan tablolar aşağıda yer almaktadır.

Buna göre Lou’nin Yeri olarak adlandırılan örnekleme için tablo 5’de bir kritik

başarı faktörüne ve buna yönelik uygulamaya geçirilmesi beklenen stratejiler ortaya

konulmuştur.

Tablo 6’da ise belirlenen stratejilerden ilki için temel performans göstergeleri

ortaya konulmuştur (McKee, 2003).

77

Tablo 5.

OPM İçin Kritik Başarı Faktörü ve Stratejiler

Kritik Başarı Faktörü Stratejiler

Var olan modeli ve başka gelişmekte olan hizmetleri sürdürme ve modelle tutarlı etkenlikleri yürütme yoluyla güçlendirmek

Temel hizmetleri sağlamak ve geliştirmek Kullanıcılar için gelişim yolları oluşturmak Rahat ve ilham verici ortam sağlamak

Kaynak: McKee, 2003.

Tablo 6.

Temel Performans Göstergesi Oluşturma

Kritik Başarı Faktörü Stratejiler Temel Performans Göstergesi

Var olan modeli ve başka gelişmekte olan hizmetleri sürdürme ve modelle tutarlı etkenlikleri yürütme yoluyla

güçlendirme

Temel hizmetleri sağlama

ve geliştirme

Programlanmış olana karşılık sunulan temel

servislerin yüzdesi

Kaynak: McKee, 2003.

4.1.2.9. Dinamik Bütünleşik Performans Ölçüm Sistemi (DIPMS)

Dinamik bütünleşik performans ölçüm sistemi (DIPMS) yönetim temelli bir

sistemdir. Bu model, özellikle KOBİ’lere yönelik olarak geliştirilmiştir. Modelde çok

fazla ilgili faktör ve boyut kapsanmakta ve böylece bütünleşik bir yönetim sistemi

ortaya konmaktadır. DIPMS, faaliyet tabanlı maliyetlendirme (ABC) ile yakından

ilişkilidir (Laitinen, 2002). Model hibrit muhasebe sistemi olarak görülmekte;

geleneksel bakış açısı ve faaliyet tabanlı maliyetlendirmeyi nedensel bir zincirle

birbirine bağlamaktadır. Sistemde kullanılan boyutlar incelendiğinde; yedi ana faktörün

nedensel ilişkilerle birbirine bağlandığı göze çarpmaktadır. Bu faktörlerden finansal

performans ve rekabetçilik dışsal faktörlerdir. İçsel faktörler olarak adlandırılan diğer

beşi; maliyetler, üretim faktörleri, faaliyetler, ürünler ve gelir olarak sıralanmaktadır

(Garengo, vd. 2005).

DIPMS’nin ana işlevi; ilk kaynak dağılımından, dağılımın sonuç kısmı olan gelir

elde edilinceye kadarki kaynak kullanımının takibidir. Sistemde bütünleşik kelimesi,

sistemin birbiri üzerine geçmeyen ve aralarında iyi tanımlanmış nedensel bağlar

bulunan finansal ve finansal olmayan performans boyutlarıyla mantıksal olarak

78

dengelendiğini ifade etmektedir. Sistem, kaynakların işletmedeki doğal akışına

dayanmakta ve performans ölçümü için anlaşılması ve kullanımı kolay yönetimsel bir

çerçeve sunmaktadır. Buna ilaveten, ölçme bakış açısıyla performans gelişimini

dinamikliği sayesinde doğal bir şekilde birbirine bağlamaktadır. Sistem daha önceki

sistemlerden tasarımında ABC metodunu kullanması yönüyle de farklılaşmaktadır.

Performans piramidi, IPMS (Bititci, vd. 1997) ve DIPMS (Laitinen, 2002) bir

arada düşünüldüğünde her birinde bir denge söz konusudur. Buna göre PÖS, ölçümlerin

finansal olmasına ya da olmamasına ve ölçümün amacının içsel ya da dışsal olmasına

göre değişik perspektifler kullanmaktadır. IPMS (Bititci, vd. 1997) ve DIPMS

(Laitinen, 2002) birlikte ele alındığında, dinamik adaptasyonluk ve süreç bazlı

oluşumun öne çıktığı da göze çarpmaktadır. Her ikisinde de içsel ve dışsal değişimlere

karşı ölçümler ve amaçlar tekrar gözden geçirilir ve böylelikle sisteme dinamiklik

kazandırılmış olunur. Bu modellerde sistemi yaratan süreçler birbiriyle hiyerarşik

açıdan ilişkilendirilmek yerine, koordinasyonlu olarak yürütülmektedir (Garengo, vd.

2005).

DIPMS, yedi faktör ve bunlar arasındaki nedensel bağlantıları içermektedir. Her

bir aşama, performans ölçümü tarafından cevaplanması gereken bir ilgili soru ile

ilişkilendirilmektedir. İçsel sürecin ilk aşaması kaynak tahsisi kararıyla ilgilidir ve

üretim faktörleri arasında maliyetlerin ne kadar iyi dağıtıldığı sorusunu araştırmaktadır.

Bu soru, üretim faktörleri temelli geleneksel maliyet yapısıyla oldukça yakından

ilgilidir.

İkinci olarak, kaynak tahsis kararı verildikten sonra bir sonraki aşamada üretim

faktörlerinin etkinliği sorgulanmaktadır. Burada işletmenin hedeflenen performansa

ulaşmak için üretim faktörlerinin üzerlerine düşenleri yerine getirmek için ne kadar iyi

adapte edildiği ön plana çıkmaktadır.

Üçüncü aşamada, faaliyetleri gerçekleştiren üretim faktörlerinin ne kadar etkin

faaliyet sergilediği sorusu araştırılmaktadır. Dördüncü aşama faaliyetlerin sonuçlarıyla

ilgilidir. Ürünlerin, bugün ve gelecekte müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama bakımından

ne kadar iyi olduğu sorusunun cevabı aranmaktadır. Beşinci soru ise, bu ürünlerin ne

zaman satılacağı, müşterilerin bu ürünler için ne kadar iyi ödeme yapacakları ve

böylelikle işletme için ne kadar gelir oluşturulacağı ile ilgilenmektedir. Böylelikle bu

önemli sorular grubu, işletmenin içsel sürecine ilişkin mantıksal nedensellik bağlarını

şekillendirmektedir. Bütün bu soru grubu aynı zamanda içsel sürecin performansına

ilişkin bilgi de vermektedir.

79

Dışsal performans ise iki önemli soruyu kapsamaktadır. Bunlardan ilki, ürünlerin

ne zaman finanse edileceği, üretileceği ve içsel sürecin bir parçası olarak satılacağı,

işletmenin bir parçası olarak ne tür bir finansal performans üretileceğidir. İkinci olarak

ise, satılan ürünlerin işletmenin rekabet gücü üzerinde nasıl bir etkisi olacağıdır. İçsel

faktörlerden ilki olan, maliyetlerin üretim faktörleri arasında etkin dağıtılması sorusu

maliyetler aşamasına aittir. Burada tanımlanan performans “Performans = Üretim

faktörleri arasında maliyet tahsisinin etkinliği” şeklinde ifade edilmektedir. Bu noktada

performans ölçümü yapılabilmesi için en az iki ölçünün mevcut olması gerekmekte ve

bunlar karşılaştırma (benchmarking) ölçüsü ve gerçek (actual) ölçü şeklinde

tanımlanmaktadır. Üretim faktörlerine katılım, sistemde içsel faktörlerden ikincisidir.

DIPMS’de ilk kısım olan maliyetlerin tahsisinden sonraki aşamada sorgulanan,

işletmenin üretim faktörleriyle ne kadar etkin alakadar olduğudur. Performans

ölçümünün bu aşamasında yapılması gereken, işletmenin stratejik performansıyla ilişkili

üretim faktörlerinin tanımlanmasıdır. Üretim faktörlerinin performansı, faydalanma

süresince operasyonlarının etkinliği ve bunlardan hangi kapasitede yararlanıldığının

oranına bağlıdır. Bundan dolayı, performans ölçümünün bütünlüğü sağlaması açısından

bu iki boyutu kapsaması gerekmektedir. Bunlar; üretim faktörleri için kapasite kullanım

oranı ve etkin şekilde faaliyet göstermek için hazır bulunma düzeyidir. Bu faktörde

performans, “Performans = Kapasite kullanımı * Etkin faaliyet için hazır olma” olarak

ifade edilmektedir. Kapasite kullanım oranı, üretim faktörlerinden işletmenin hangi

birimlerinde yararlanıldığına ilişkin bilgi vermektedir. Hazır olma derecesi, bu

birimlerin bahsedilen hizmetleri yakın gelecekte üretme potansiyellerine ilişkin içerik

sunmaktadır. Bu durum, konunun maddi ve maddi olmayan varlıklar veya personel

olması halinde değişiklik göstermektedir. Maddi varlıklar durumunda, hazır olmanın

uygun ve doğrudan ölçüsüne, varlıklar için sorumlu olan çalışanların fiziksel koşulları

örnek olarak gösterilebilmektedir. Personelin hazır olma durumunda ise ölçüler oldukça

farklılaşmakta ve çalışanın performansı onun yeteneği, yetkinliği, motivasyonu gibi

durumları da kapsamaktadır. Bu kısımda; “Performans = Yetkinlik * Motivasyon”

olarak ifade edilmektedir.

Üçüncü aşamadaki önemli soru, işletmenin faaliyetlerinin ne kadar etkin

olduğudur. Bu soruya faaliyetlerin; müşteriler açısından ürün değerine katkılarına göre

sıralanması yoluyla cevap verilebilmektedir. Faaliyetleri tanımlama aşamasında dikkat

edilmesi gereken nokta, maliyet etkinliğini kaybetmeden kapsamlılığın sağlanması için

ana faaliyetlerin göz önünde bulundurulmasıdır. Faaliyetlerin performansının

80

ölçümünde kullanılan üç boyut; zaman, maliyet ve kaliteden oluşmaktadır. Bir başka

deyişle, faaliyetlerin performansı şu şekilde tanımlanmaktadır. “Performans = Zaman *

Maliyet * Kalite” Bahsedilen her bir boyut için ölçülerin hem karşılaştırma hem de

gerçek değerlerinin mevcut olmasının ve önceki aşamalarda kullanılmalarının gerekli

olduğu unutulmamalıdır. Ürünlerin özelliklerine odaklanan dördüncü aşamadaki önemli

soru, şu an ve gelecekteki ürünlerin ne kadar iyi olduğudur. Bir başka deyişle bu

aşamada, ürünlere yapılan katkılar ve müşteri tatmini incelenmektedir. Ürünlerin iyi

olup olmadığını anlamanın en iyi yollarından biri; amaçlanan kaliteye değil, dış

müşteriler arasındaki tatmin düzeyine bakmak gerekmektedir. Bunu anlamak için ise,

ürünlerin müşteri ihtiyaçlarını karşılama düzeyine bakmak gerekmektedir. Müşterilerin

ihtiyaçları; standart, özel ve gelecek ihtiyaçlar olmak üzere üçe ayrıldığında kalite,

ürünün standart ihtiyaçları karşılama yeteneği olarak, esneklik ise özel ihtiyaçları

karşılama yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Son olarak müşterinin gelecek

ihtiyaçlarının karşılanması yenilikçilik olarak tanımlanmaktadır. Dolayısıyla bu

aşamada performans, “Performans = Kalite * Esneklik * Yenilikçilik” olarak ifade

edilmektedir.

Müşterilerin ürünlere ödemek istedikleri fiyat konusu ise, beşinci aşamada ele

alınmaktadır. Bu fiyatlar, ürün ve müşterilere göre işletme kârlılığını belirlemektedir.

Bu aşamada kritik soru, ürünler için müşteriler ne kadar iyi ödeme yapabilmektedir

sorusudur. Sorunun cevabında bütün öğelerin kapsanması için iki boyutun önemine

dikkat çekilmektedir. Bunlar, ürün kârlılığı ve müşteri kârlılığıdır. Dolayısıyla

performans, “Performans = Müşteri Kârlılığı * Ürün Kârlılığı” olarak ifade

edilmektedir.

Ürün kârlılığının ölçümü temel olarak, birim gelir (fiyat) ile onun birim maliyeti

arasındaki farktan ileri gelmektedir. Birim maliyetin ölçümü, ABC sistemi altında bile

güvenilir olmayabilmektedir. Ürünlere kaynak maliyetinin tahsisi genellikle şu

aşamaları içermektedir: Maliyet faktörlerini tanımlama, faktör ve maliyet arasındaki

ilişkiyi kurma, faktörleri uygulama ve ürün maliyetini elde etme. Müşteri kârlılığının

ölçümü pek çok şekilde elde edilebilmektedir. Şu an ele alınan çerçevede, müşteri

kârlılığı analizinin (CPA) ABC sistemi ile ilişkilendirilmesi önerilmektedir. Yani ABC

sistemi hem ürün hem de müşteri kârlılığını destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır.

Bundan dolayı, ABC sisteminde ürün ve müşterilerin her ikisi de maliyet nesneleri

olarak kullanılmaktadır. Bunun için ilk olarak gelirler müşterilere dağıtılmaktadır. İkinci

81

olarak maliyetler müşterilere, kaynak kullanımı ve faaliyetleri göz önünde

bulundurularak dağıtılmaktadır. Son olarak, müşteriler için kâr değeri hesaplanmaktadır.

Bunların yanı sıra böyle bir doğrudan ölçü, bazı nitel ve nicel ölçüler tarafından

desteklenebilmekte ve böylece ölçümün teşhis değeri artırılabilmektedir. Sistemin dışsal

faktörlerine bakıldığında iki aşamadan, rekabetçilik ve finansal performanstan

bahsedildiği görülmektedir. Aslında, ürünlerin işletmeden müşteriye ve gelirlerin

müşteriden işletmeye akışları, işletme hacminin gelişimini belirlemektedir. Bu aşamada

işletmenin rekabet edebilirliği ne kadar yüksektir sorusunun cevabı aranmaktadır.

DIPMS’nin önemli bir kısmını oluşturan rekabet gücü ölçülerinin iki boyutu

özellikle içermesi gerekmektedir. Bunlar; hacimdeki mutlak gelişme (değişme) ve

hacimdeki göreceli gelişme (değişme)’dir. Bu boyutlar, işletme hacmini (ve onun

değişimi) iki farklı bakış açısına göre değerlendirmektedir. Hacimdeki mutlak gelişme,

gelirdeki büyüme ile ölçülebilmektedir ki bu mutlak rekabet gücünün geçerli ve

güvenilir bir ölçümüdür. Hacimdeki göreceli gelişme ise gelir bakımından ölçülen pazar

payındaki değişiklik ile ölçülebilmektedir. Dolayısıyla bu aşamadaki performans,

“Performans = Büyüme * Pazar Payı” olarak ifade edilmektedir.

DIPMS’de dışsal faktörlerin ikinci aşaması olan finansal performansa

bakıldığında ise, sırada içsel sürecin bir devamı olarak işletmenin finansal

performansının hesaplanması gelmektedir. Bu aşamadaki önemli soru işletmenin

finansal performansının ne kadar iyi olduğudur. Finansal performansın geleneksel üç

boyutu bulunmaktadır ki bunlar kârlılık, likidite ve sermaye yapısıdır. Dolayısıyla

performans, “Performans = Kârlılık * Likidite * Sermaye Yapısı” olarak ifade

edilmektedir.

4.1.3. Performans Ölçümü Gelişim Süreci

1990 sonrasında performans ölçüm sistemleri ile ilgili yapılan çalışmalarda hızlı

bir gelişme yaşanmıştır. Organizasyonların yapısında meydana gelen değişimler ile

teknolojik gelişmeler, organizasyonların değişik açılardan kendilerini değerlendirme, bu

değerlendirmelerin sonuçlarını iç ve dış faaliyetlerinde kullanma gerekliliklerini

artırmıştır. 1990 öncesi dönemde daha basit olan performans ölçümü, 2000’li yıllarda

kullanımı yaygınlaşan ve farklı açılardan organizasyonları değerlendiren sistem

yaklaşımlarına dönüşmüştür. Performans ölçümünün geçirdiği gelişim evreleri birçok

yazar tarafından birbirine benzer yapıda ama bazı farklı yönleri öne çıkarmak ortaya

82

konulmuştur (Gomes, Yasin ve Lisboa, 2004). Buna göre, 1990 öncesi dönemde daha

çok maliyet muhasebesi temelli performans ölçüm yaklaşımının hâkim olduğu

görülmektedir. Bu yaklaşımın sonucu olarak elde edilen ölçümler daha çok geçmişi

yansıtmaktadır. Bu tür bir yaklaşımla ölçülen performansla amaçlanan, daha çok

bütçelenmiş olan ile gerçekleşeni karşılaştırmak ve içsel etkinliği artırmaktadır. Ancak

zaman içerisinde salt finansal göstergeler kullanılmasının yetersiz olduğu görülmüştür.

Dolayısıyla 1990’lı yıllarda yarı açık sistemler olarak adlandırılan finansal ve finansal

olmayan göstergelerin birlikte kullanıldığı döneme geçilmiştir. Bu göstergelerin birlikte

kullanımı, organizasyonların hem geriye dönük hem de ileriye yönelik olarak

hesaplamalar yapmasına olanak sağlamıştır. Elde edilen sonuçlar, bütün organizasyonun

yönetimi için kullanılmıştır. Bu sonuçlar gelecek için alınacak stratejik kararlara da

yansıtılmaktadır. Bunun sonucunda organizasyon, geçmiş ve geleceği birlikte

değerlendirilebilecek temel bir yapıya sahip olacaktır. Finansal ve finansal olmayan

göstergelerin birlikte kullanılması, bir sonraki aşamada, bunların nasıl bir dağılımla

kullanılması gerektiği sorusunu ortaya çıkarmıştır. Bu sebeple 2000’li yılların az

öncesinde gelinen aşamada sistemler ve önerilen sistem yaklaşımları, daha dengeli ve

bütünleşik bir gösterge yapısı ortaya koymaktadır. Dördüncü aşama olarak düşünülen

açık sistemlerin bir başka özelliği de daha ileriye dönük bir yaklaşım benimsemesidir.

Bu sistem ile elde edilen sonuçlar organizasyonel duyarlılığı geliştirmek için

kullanılmaktadır. 2000’li yılların başından itibaren ise artık performans ölçüm

sistemlerinden bütün görevler ve kaynaklar ile bir bütün olarak sistemin etkililiğini

gözlemlemeye yarayacak bir yapıda tasarlanabilmesi beklenmektedir. Bu sistemlerde

sürekli iyileştirme yaklaşımının benimsenmesi gerektiği düşünülmektedir. Kullanımı

2000 yılı ile birlikte giderek yaygınlaşan performans ölçüm modellerinin temelde ortaya

koydukları yaklaşıma bakılarak bu yönde bir çaba içerisinde oldukları söylenebilir.

Organizasyonun mevcut durumunu ortaya koymaya yönelik olarak kullanılan

göstergelerden elde edilen bilgiler ışığında, düzeltilmesi gereken noktalara

ulaşılmaktadır. Bu alanların düzeltilmesi ile yeni alanların düzeltilmesine imkân

sağlanmakta ve bu durum, organizasyonu sürekli olarak iyileştirme yapma, kendini

geliştirme ortamına itmektedir. Son dönem sistemlerinden sahip olması beklenen bir

başka özellik ise, elde edilen sonuçların organizasyon tarafından birinci sınıf bir

organizasyon olma amacıyla kullanılmasıdır. yrıca sistemlerde görülen yukarıdan inme

ölçüm yaklaşımının gelecek dönemde aşağıdan yukarıya doğru ölçüm yaklaşımına

dönüşmesi beklenmektedir.

83

Performans ölçümünün geçirdiği gelişim süreçleri ile ilgili olarak başka bir

yaklaşım da Bititci vd. tarafından 2009 yılında yayınlanan bir makalede özetlenmiştir.

Bu makalede yazarlar performans ölçüm sistemi ile işletme trendlerinin arasında bir

karşılaştırma yaparak performans ölçüm sistemlerinin özelliklerini ve değişim yapısını

ortaya koymaya çalışmışlardır. Bu amaçla 1990’ların başlarından günümüze ve ne

zamana kadar devam edeceği bilinmeyen bir zamana kadar olan süreçte işletmelerin

faaliyet alanları ve performans ölçüm sistemlerinin genel özelliklerini şu şekilde

özetlemek mümkündür (Bititci, vd. 2009):

1890-1970 arası döneme Temkin (Just-in-case) Dönemi adı verilmiştir. Bu

dönemde işletmelerin sermayelerinin bir kısmını başka bir işte lazım olur düşüncesi ile

bankada tuttukları açıklanmaktadır. Benzer şekilde diğer dönemler isimlendirilirken de,

o dönemde var olan işletmelerin ya da faaliyetlerin özellikleri kullanılmıştır. Buna göre

Yalın (Lean) Dönem olarak adlandırılan 1970-1990 arası dönemde, işletme faaliyetleri

açısından yalın bir dönem yaşanmakta iken Çevik (Agile) dönemde, sadece çevik olan

işletmeler varlıklarını sürdürebilmiştir. İletişim Ağı (Network) döneminde ise

işletmelerin birlikte etkileşimli ağ yapıları içerisinde faaliyet göstermeye başladıkları ve

gelecek adına öngörülen yapının bu yönde olması beklendiği gözlenmektedir. İlgili

makalede konu detaylı bir şekilde incelenmiş ve her bir dönemin özellikleri ayrı ayrı

açıklanmıştır. Ancak bu kısımda daha çok performans ölçüm sistemleri ile işletme

faaliyet alanlarının ilişkisi üzerinde durulacağı için bu kısım genel olarak anlatılacaktır.

Buna göre temkin döneminde performans ölçüm sistemleri açısından daha çok bütçe

kontrolü yaklaşımı hâkimken dönemin sonlarına doğru verimlilik yönetimi daha önemli

hale gelmiştir. Diğer taraftan, yalın dönemin başlangıcı ile birlikte kuruluşlar, işletme

süreçleri içinde elde edilen değerlere odaklanmaya başladıkları için bu dönemle birlikte

performans ölçüm döneminin ortaya çıktığı görülmektedir. Bu dönemde performans

ölçüm sistemleri; nelerin ölçülmesi gerektiği, nelerin işletmelere değer kattığı ya da

katmadığı konularına odaklanmıştır. BSC (Kaplan ve Norton, 1992) ve IPMS (Bititci ve

diğerleri, 1997) bu dönemde ortaya çıkan modellere örnek olarak gösterilmektedir.

Yalın dönemden çevik döneme geçilirken performans ölçüm modellerinde

dinamiklik kavramı öne çıkmaktadır (Bititci, vd. 2009). Bu dönem, dinamiklik üzerinde

duran modeller ile Performans Prizması ortaya konulan modeller arasında yer

almaktadır (Neely, vd. 2002).

Başlangıcında bulunulduğu düşünülen dönem olarak belirtilen iletişim ağı

döneminde ise, nasıl bir performans ölçüm sistemi beklendiği ve bu dönemin beklenen

84

yapısı ortaya konulmuştur. Birçok alanda alışılmış olan düzenin dışında farklı yapılar

ortaya çıkmaktadır. İlk olarak bütün yetkinin tek kişide olduğu işletme yönetim yapısı,

son dönemde netrokrasi olarak isimlendirilen esnek, kuruluşlar üstü bir yapı olan ağ

yapısının gerektirdiği bir yönetim yapısına doğru kaymaktadır. Yönetim ile ilgili

yapılacak değerlendirmelerin bu noktayı göz önünde bulundurması gerekmektedir

(Bititci, vd. 2009). Başka bir değişim, üretimin baskın özelliğinde görülmektedir.

1970’ler ve öncesinde bir kuruluşun sahip olduğu altyapı, üretim için en önemli özellik

olarak görülmekte iken zamanla buna fikri mülkiyet hakları ile know-how gibi farklı

değerler de eklenmiştir. Son olarak ağ-işçileri olarak tanımlanabilecek işgücünün sahip

olduğu bilgi ve iletişim ağı bağlantıları üretimin baskın özelliği konumuna gelmektedir.

Bu noktada ağ işi, dünyanın her tarafından yüksek niteliklere sahip kuruluşların

ekonomik ve sosyal değerler üzerinde daha önce görülmemiş bir önemle duran tüketici

ve piyasalar için değer üretmek ve çoklu teknoloji ürün ve hizmetleri üretmek için

işbirliği içerisinde olunması çabaları ile ortaya çıkan iş olarak tanımlanmaktadır (Bititci,

vd. 2009). Bu dönem için, üretimin baskın özelliğinin etkileşim ve işbirliği içerisinde

yer alması beklenmektedir. Dönemler arasında olması beklenen bir başka değişim,

işletmelerde rekabetçi gücü sağlayan alanda görülmektedir. İlk dönemlerde maliyet

faktörleri ile sağlanan üstünlük önemli iken bu zamanla farklılaşmış ve son olarak da

değişik yönleri ile eşsiz olmak önemli hale gelmiştir. Böyle bir durumda performans

odağının da değişiklik gösterdiği görülmektedir. Temkin döneminde etkenlik olan

performans odağı, yalın dönemde etkililik ve atık azalımı, çevik dönemde rekabetçilik,

iletişim ağı döneminde ise üçlü dip çizgisi yaklaşımının ağ yapısı bağlamında

değerlendirilmesi ile oluşan yeni bir anlama bürünmüştür. Üçlü dip çizgisi (triple

bottom line) yaklaşımı; işletme ile ilgili bütün iç ve dış faaliyet alanlarında sosyal

sorumluluk, çevresel yönetim ile ekonomik gönencin etkileşimli olarak ele alınması ve

önemli bir konumda değerlendirilmesi olarak açıklanabilir. Performans değerlendirmesi

yapılırken bütün bu alanlar açısından elde edilen katma değerin göz önünde

bulundurulması, gelecek modeller için halledilmesi gereken bir konu olarak

görülmektedir. İşletmeler ile ilgili olarak değişen bir başka yapı da kurumsal güç ve

çalışanların yapılarıdır. Temkin döneminde az sayıda güçlü birey kurumsal güç olarak

görülürken, daha sonra kurumsal güç; kurumsal yapının tamamını, çevik dönemde ise

süreç; süreç sahipleri ve ekipleri kapsayan bir yapıyı içerecek bir hale dönüşmüştür. Son

olarak iletişim ağı döneminde, ağ yapısı içerisinde yer alan birçok birey ya da küçük

grupların kurumsal güç olarak görülmeye başlandığı görülmektedir. Çalışanlar

85

açısından ise büyük değişimler olduğu söylenebilir. İlk dönemde çalışanlar yük olarak

görülürken, yalın dönemde insan kaynağı değer olarak görülmeye başlanmıştır. Çevik

dönemde ise bireylerden öte oluşturulan ekipler değer olarak görülmüştür. En son

olarak da ekip ve bireylerin, yenilikçi ve keşifsel yönleri ile birlikte değer olarak

görülmeye başlandığı söylenebilir.

Sonuç olarak, iletişim ağı döneminin getirdiği, getirmesi beklenen değişikliklerin

performans ölçüm modellerinin salt finansal göstergelerin kullanılması ile başlayan

gelişim çizelgesine yeni bir halka ekleyeceği belirtilmiştir (Bititci, vd. 2009).

4.2. Örgütsel Performans

Performans değerlendirmenin incelendiği iki ana başlık içinde yer alan örgütsel

performans, insan kaynağı girdisinin gerçekleştirdiği faaliyetleri tamamlama

derecesidir. Bu alanda yer alan farklı yaklaşımlar, örgütsel performans

değerlendirmesini gerçekleştirebilmek için alternatifleri oluşturmaktadır (Gyula, 2013).

4.2.1. Örgütsel Performans Yaklaşımları

Literatürdeki organizasyonel performans yaklaşımlarının temelleri Cameron ve

Whetten’e (1981) dayanmaktadır. Bu yaklaşımlar içinde üzerinde en fazla çalışma

yapılanlar; amaç, sistem kaynakları ve stratejik bileşenlerdir.

Amaç – Hedef Yaklaşımı: Bu yaklaşım içeriğince organizasyon belirttiği

amaçlara ve(ya) hedeflere ulaştığı sürece başarılıdır. Yaklaşım performans kriterlerini

belirlemek için teorik anlamda önemli bir referanstır ve literatürde en fazla kabul

görenlerdendir (Keeley, 1978).

Yuchtman ve Seashore (1967) ise amaç yaklaşımının diğer yaklaşımlara göre

üstünlüğünü yaklaşımın nesnellik yönü ile bağdaştırmışlardır.

Amaç yaklaşımının en fazla kabul görenlerden olmasına karşın, eleştirilebilecek

bazı gelişime açık yönleri de vardır (Etzioni, 1960). Bu gelişime açık noktalar şu şekilde

belirtilebilir;

-Amaç ideal durumları belirlediğinde, değerlendirme yapmak oldukça zordur

(Yuchtman ve Seashore, 1967).

-Amaçlar organizasyonların kendilerine özgü olmasından dolayı organizasyonlar arası

karşılaştırma yapmak mümkün olmayabilir (Reimann, 1975).

86

-Hedeflerin alt seviyede tutulması, organizasyon başarısızken başarılı gibi görünmesine

neden olabilir (Cameron ve Whetten, 1981).

-Organizasyonun birden çok takip ettiği amaç var ise, bunları bütünleşik olarak

değerlendirmek oldukça zorluk yaratır.

Amaç yaklaşımı, organizasyonların amaç arayışlı sistem olmalarından dolayı

performans değerlendirme için uygun bulunmaktadır. Amaçlara ulaşabilmek için sarf

edilen çabanın ağırlıklandırılması ölçüsünde amaçlar sıralanmaktadır. Buna göre

ulaşılmasında en fazla efor gösterilen amaç, birinci sırada yer alacaktır (Steers, 1975).

Sistem Kaynakları Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince, organizasyon performansı

ihtiyaç duyduğu kaynakları temin etmesi ile değerlendirilir. Yaklaşım, Yuchtman ve

Seashore (1967) tarafından Etzioni’nin (1960) amaç yaklaşımına eleştiri olarak

geliştirilmiştir.

Sistem kaynakları yaklaşımının boyutları ise şu şekildedir:

-Referans olarak organizasyonun kendisini alır.

-Performansın tanımlanmasında organizasyon ve çevre arasındaki ilişki dikkate alınır.

Sistem kaynakları yaklaşımına göre organizasyonların sürekliliğini devam ettirmesi için

çevreleri ile sürekli bilgi, hammadde ve enerji alanlarında işbirliğinde olmaları gerekir.

Bu noktada organizasyon performansı, organizasyon ve çevresi arasındaki ilişki ile

tanımlanır. Bu yaklaşımın kullanılması sürecinde iki durum göz önüne alınmalıdır.

Birincisi, organizasyonların bulunduğu çevrenin sübjektif olarak farklılık

gösterebileceği gerçeğidir. Çünkü bazı organizasyonlar kaynak açısından zengin bir

lokasyonda iken, kimisi daha yoksun durumda olabilir. Diğer bir olası durum ise;

organizasyonlar kısa süre içinde çevrelerinden maksimum düzeyde

faydalanamayacaklarıdır (Seashore ve Yuchtman, 1967).

Stratejik Bileşenler Yaklaşımı: Zaman içinde amaç-hedef ve sistem kaynakları

yaklaşımına gelen eleştiriler sonucu ortaya çıkan bu yaklaşıma göre, organizasyonlar

ilişkili oldukları grupların kümesidir. Dolayısıyla her grubun da organizasyondan

beklentisi farklıdır. Yaklaşım, organizasyona kendi amaçlarını takip eden varlık değil de

fayda sağlayan varlık olarak bakar (Keeley, 1978).

Stratejik bileşenler yaklaşımında aşağıdaki sorulara verilen farklı yanıtlara göre,

dört alt yaklaşım tanımlanmıştır.

-Hangi bileşenlerin talepleri karşılanacaktır?

-Bileşenlerin farklı tercihleri söz konusu olduğu durumlarda organizasyon

performansına nasıl karar verilecektir?

87

Bu sorulara gelebilecek yanıtlar için; görecelik, güç, sosyal adalet ve gelişme

yaklaşımları tanımlanmıştır (Zammuto, 1984).

Görecelik Yaklaşımı: Buna göre her bir bileşenin performans için tercihi

organizasyonla ilişkisine bağlıdır. Bir bileşenin performans değerlendirmede diğer

bileşenlere göre göreceli bir üstünlüğü yoktur.

Güç Yaklaşımı: Organizasyonun performansını değerlendirmek için kullanılacak

kriterler, bileşenler arasında eleştirilebilir. Bu bağlamda; güçlü bileşenlerin performans

kriterlerini belirlemedeki tercihleri diğerlerine göre baskındır. Organizasyon, güçlü

bileşenin organizasyon için desteğini devam ettirdiği ve organizasyonun varlığının

devamını sağladığı sürece başarılıdır.

Sosyal Adalet Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince uygulana adımlar şu şekildedir:

-Organizasyonun bileşenleri belirlenir.

-Her bileşenin organizasyonla ilgili duyduğu memnuniyetsizlik belirlenir.

-Memnuniyetsizlik oranına göre sıralama yapılır.

Buna göre en küçük orana sahip organizasyon en iyi performansa sahiptir.

Gelişme Yaklaşımı: Bu yaklaşım gereğince, bileşenlerin uzun dönemde farklı

tercihlerinin nasıl karşılanacağı dikkate alınır. Zira tercihler de zaman göre değişkenlik

gösterecek dinamik yapılardır.

4.2.2. Örgütsel Kriterlerin Performans Kriterleri İçindeki Yeri

Stratejik yönetimde bir işin performansını ölçmek için kullanılan kriterler üç

grupta toplanır: finansal kriterler, operasyonel kriterler, organizasyonel kriterlerdir

(Venkatraman ve Ramanujam, 1986).

Organizasyonel kriterlerin ise iki kaynağı vardır:

a. Organizasyon araştırmacılarının bir organizasyon performansını değerlendirmek için

kullandığı kriterler

b. Organizasyonun stratejik bileşenlerinin organizasyon performansını değerlendirmek

için kullandıkları kriterler

Organizasyonel kriterler aşağıdaki gibi tanımlanmaktadır:

Kararlılık: Bulunduğu pozisyonu koruma kriteridir.

Esneklik: Organizasyonun çevresel değişimlere uyabilme yeteneğini gösterir.

İnsan Kaynaklarının Gelişimi: Bir organizasyonun personeli en önemli varlıklarıdır.

Kriter, personel için yöneticilik ve yaratıcılık gelişim derecesini gösterir.

88

İşe Bağlılık: Çalışanların amaçlarını yaptıkları iş ile uyumlu hale getirmesini gösterir.

Moral: Personelin bulundukları iş atmosferinden duydukları mutluluk derecesini

gösterir.

Bilgi Yönetimi: Karar vermedeki en önemli bileşen olan bilginin optimum yerde,

miktarda ve kalitede olmasını sağlar.

İletişim: Bilgi akış düzeninin oluşum derecesidir.

Hazır Olabilme: Organizasyonun değişime karşı hazır olma derecesini gösterir.

Kaynak Sağlama: Organizasyonların değişim sürecinde kullanmaları gereken kaynakları

çevreden sağlama yeteneğidir.

Planlama: Gelecek için hazırlanacak yol haritasıdır.

Hedef Oluşturma: Organizasyonun ulaşmak istediği noktayı belirtir.

Kontrol: Gerçekleşen faaliyetler ile planlanan değerleri karşılaştırma ve sapma var ise

düzeltme yapılmasıdır (Venkatraman ve Ramanujam, 1987).

4.2.3. Örgütsel Performans Değerlendirme Yöntemleri

Çalışanların performans düzeylerinin belirlenmesi amacıyla kullanılan pek çok

performans değerleme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans

değerlemenin ilk kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel

yöntemlerin eksik yönlerinin tespit edilmesinden sonra onların geliştirilmesiyle oluşmuş

modern yöntemlerdir. En çok kullanılan performans değerleme yöntemleri şunlardır:

1. Grafik Ölçüm (Değerlendirme) Yöntemi: En eski ve en çok kullanılan

performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iş niteliği, teknik bilgi, takım ruhu,

dakiklik ve girişimcilik gibi kriterlere birden beşe kadar puan vererek en iyi ve en kötü

kriterleri saptamaya çalışır (Mckenna, 2002).

Bu yöntemin birkaç çeşidi vardır. En çok bilinen ve kullanılan şeklinde,

değerlendirmeyi yapacak en yakın üstlere değerlendirilecek her kişi için bir basılı form

verilir ve doldurmaları istenir. Bu formda personelde bulunması gereken nitelikler ve bu

niteliklerin karşısında onların çeşitli derecelerini gösteren rakamlar ya da pekiyi, iyi,

zayıf, vb. sıfatlar bulunur. Her sıfata ayrıca bir de sayısal değer verilmiştir.

Değerlendirme yetkili amirin uygun gördüğü yeri işaretlemesi şeklinde yapılır. Tüm

ölçütlere karşılık verilen değerler toplanarak toplam değerlendirme sonucu bulunur.

Toplam sayısal değerler birbirleriyle karşılaştırılarak her astın bir diğerine göre ne kadar

başarılı olduğu saptanır.

89

Grafik ölçüm yönteminin bazı sakıncaları da vardır. Değerlendirme formunda

kullanılan sıfatların etkisi değerlendirmeyi yapanlara göre değişebilmektedir. Bazıları

için çok iyi görülen bir performans diğer birine göre orta veya yetersiz gelebilmektedir.

Ayrıca ortaya çıkabilecek diğer bir sakınca da amirlerin astları değerlendirirken aşırıdan

kaçmaları ve ortalama bir yolu tercih etmeleridir. Bu durum personel arasındaki

farkların ortaya çıkmasını engellemektedir.

2. Zorunlu Seçim Yöntemi: Grafik ölçüm yöntemindeki olumlu değerleme

eğiliminin engellenmesi için değerlendiriciye hangisinin yüksek puana sahip olduğu

kolay kolay kestirilemeyecek bazı ifadeler verilir ve değerlendirici bunlardan birini

seçmeye zorlanır. Yöntem, düşük maliyetli, kolay ve pratiktir. Bu yöntemin en olumsuz

yanı ise ifadelerin bazen çalışanları şüpheye düşürmesidir.

3. Kıyaslama (İkili Karşılaştırma) Yöntemleri: Bu yöntemlerde personel

birbirleriyle karşılıklı olarak kıyaslanır. Sonuçta, çalışanlar, en iyiden en kötüye doğru

sıralanır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif sıralama

yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir.

Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde personel bir başarı ölçütünde en başarılıdan en

başarısıza doğru sıralanır. Değerlendiren kişi, en başarılı gördüğü kişiyi işaretlemek

suretiyle onun ismini en başa, en başarısız olanın ismini ise en alta yazar.

Alternatif Sıralama Yöntemi: Bu yöntemde değerlendiren, personeli önce

başarılı başarısız, sonra ikinci en başarılı ve başarısız diye sıralar ve sıralama iş görenler

bitinceye kadar devam eder. Burada sorun ortada yer alan personelden

kaynaklanmaktadır. Eğer personel sayısı tek sayı ise, tüm çalışanlar ikişer ikişer

sıralandıktan sonra ortadaki çalışanın sıralamanın hangi konumuna yerleştirileceği

sorun yaratmaktadır.

Adam Adama Kıyaslama Yöntemi: Bu yöntemde liderlik, girişimcilik yeteneği,

işe bağlılık gibi ölçütlerden bir ya da birkaçına en iyi biçimde sahip olan çalışan

belirlenir. Diğer çalışan önceden belirlenmiş bu kişilere göre sıralanır. Bu yöntem

üstler, çalışma arkadaşları ve astlar tarafından kullanılabilir.

4. Puanlama Yöntemi: Puanlama yöntemi her kritere önem sırasına göre puan

atanmasına dayalı bir yöntemdir. Yaygın uygulamada kriterler beş dereceye ayrılır ve

bu ayrım puan aralığında başarılıdan başlayarak başarısıza kadar adlandırılır. Bu

uygulamada puan atama dört farklı şekilde yapılabilir:

-Minimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan ilk dereceye atanarak eşit

aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.

90

-Maksimum ağırlıklandırma: Kritere verilecek maksimum puan beşinci dereceye

atanarak eşit ve azalan aralıklarla diğer derecelere puan atamayı esas alır.

-Geometrik dizi ile ağırlıklandırma: Geometrik dizi çarpanı bulunarak işçilerin

motivasyonunu arttırmaya yönelik ve daha çok başarıya daha fazla puan veren bir

uygulamadır.

-Aritmetik dizi ile ağırlıklandırma: Kriter içi en yüksek ve en düşük puan farkı

bulunarak atamaların eşit aralıklarla yapılmasını esas alan bir uygulamadır.

Puanlama Yönteminin avantajı olarak sonuçların değerlendirmesinin kolaylığı,

dezavantajı olarak da her bölümün kendine ait kriterlerle değerlendirilmesi gerekliliği

sayılabilir.

5. Derecelendirme yöntemi: İşgöreni değerlendirmek için oluşturulan kriterlere

en uygun seçeneğin işaretlenmesine dayalı bir uygulamadır. Seçeneklerin açıklama

içermesi, değerlendiriciye kriterler ve seçenekler arası farkları anlamasına yardımcı

olmaktadır. Derecelendirme yönteminin avantajları:

-Diğer yöntemlere göre daha açık ve nettir.

-Tutarlı değerlendirmeye olanak sağlamaktadır.

-Sonuçları elde edilmesi kolay olduğundan maliyeti düşük bir yöntemdir.

Derecelendirme yönteminin dezavantajları:

-Seçenekler arası farkların açık biçimde ifade edilmesi gerekir.

-Seçenek tanımlarını yapmak profesyonellik ister.

6. Kontrol listesi yöntemi: Değerlendiricinin formda belirtilmiş faaliyetlerden

işgörenin sahip olduğu ve gözlediği kriterleri seçmesine dayalı bir yöntemdir.

Faaliyetlere puan atama işlemi gerçekleştirilerek formun sayısal hale getirilmesi

mümkündür.

Kontrol listesi yönteminin avantajları:

-Pratik ve maliyeti düşük bir yöntemdir.

-Faaliyetler açıklama içerdiğinden değerleyici açısından işaretleme işlemi kolay

yapılmaktadır.

-Yöntem tutarlı sonuçlar verir.

Kontrol listesi yönteminin dezavantajları:

-Halo etkisi görülebilir.

-Ağırlıklı puanların iyi atanması gerekir.

-Aynı bölümde bile bazı faaliyetler aynı ağırlığa sahip olmayabilir.

91

7. Puan tahsis yöntemi: Uygulama bakımından zorunlu dağılım yöntemine

benzeyen bu yöntemde iş görenlerden en başarılısından en başarısızına kadar yukardan

aşağı sıralanması ve puan atanması işlemini içerir. Böylece iş görenler arası bir sıralama

oluşturulmuş olur. Puan tahsis yönteminin avantajı, basit ve uygulanması kolay bir

yöntemdir. Puan tahsis yönteminin dezavantajları ise, değerlendirici hatasına açık bir

yöntem olması ve puanlamanın iş görenler arası farkı gösterme niteliğine sahip olmama

olasılığıdır.

8. Davranışsal değerlendirme yöntemi: Zorunlu seçim yöntemi ile

derecelendirme yönteminin beraber kullanılması ile oluşturulan bu yöntem işgörenin

durumunu belirten tek seçeneğin işaretlenmesi esasına dayanır. Davranışsal

değerlendirme formunun hazırlanmasında işgörenin katılımına izin verilmesi, diğer

yöntemlere göre işgörenin formu benimsemesi sağlamıştır. Davranışsal değerlendirme

yönteminin avantajları şunlardır:

-İşgörenin diğer yöntemlere göre daha çok benimsediği bir uygulamadır.

-Ücretlendirme ve kariyer planlamasına içeriği dolayısıyla kaynaklık eder.

-İşgörenin yaptığı iş esas alınarak puanlamaya gidilir.

Davranışsal değerlendirme yönteminin dezavantajı ise, yöntem geliştirilmesinin

zaman alıcı ve maliyetinin yüksek olmasıdır. Literatürde en fazla kullanılan performans

ölçüm sistemlerine ek olarak aşağıdaki ölçüm sistemleri de bazı kaynaklarda yer

almaktadır. Bunlar;

Kritik Olay Yöntemi: Bu yöntemde değerlendiren kişi, personelin işlerini

yürütürken yaptıkları aşırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranışlarını tespit eder.

Gözlemlenen bu davranışlara kritik olaylar adı verilir. Bunun nedeni, işteki başarı veya

başarısızlığa doğrudan etkide bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanış

aşamasında uzun zaman alır. Ancak değerleme yapılan personelin zayıf ve eksik

yönlerinin kolay tespit edilmesi ve değerleme yapan kişiye güvenilir geribildirim

sağlaması açısından yararlıdır. Bu yöntemde, değerlendirmeyi yapacak olan amirlerden

değerlendirme dönemi içerisinde değerlendirecekleri her astın başarısını ya da

başarısızlığını gösteren ilginç olayları bir forma kaydetmeleri istenir. Yöntem savaş

sırasındaki gözlem ve uygulamalardan esinlenmiştir. Savaşta göreve çıkan havacıların

başarı ya da başarısızlıklarında etkili olan kritik olay ve davranışların neler olduğu

dikkatle gözlenmiş ve ilgililerle yapılan görüşmelerin de yardımıyla kritik olaylar listesi

düzenlenmiştir. Daha sonra görevliler, bu listede yazılı kritik olaylara uygun ya da

aykırı davranışları saptamak suretiyle değerlendirilmiştir. Bu yöntemde değerlendirme,

92

değerlendirme anındaki izlenimlere değil, bütün dönem boyunca yapılan gözlemlere ve

somut olaylara dayandırılmaktadır. Öte yandan kritik olay yönteminde gözlemlenen

olumsuz olayların ilgilisine hatırlatılması astın davranışlarını düzeltmesine imkân verir.

Yöntemin sakıncaları da mevcuttur. Bu yaklaşım, amirden astların kritik eylem ve

davranışlarının günlük ya da hiç olmazsa haftalık olarak kaydetmesini ister. Bu amir

açısından fazla yorucudur. Diğer yandan asıl değerlendirme sonuçları dönem sonunda

belli olduğu için astların kendilerini düzeltme imkânları, aradaki sözlü uyarılar dışında

geciktirilmiş olmaktadır (Cornelius, 2001).

Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler: Değerlendirici, çalışanın başarılı ve

başarısız yönlerini, güçlü ve zayıf yönlerini yazarak tespit eder. Ayrıca bazı önerilerde

de bulunabilir. Yöntemin en zayıf yönü, değerlemede kullanılan standartların değişiklik

göstermesidir. Ayrıca, öznel değerlendirmeler ve yargılara açıktır (Cornelius, 2001).

360 Derece Değerleme Yöntemi: Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir

yaklaşımdır. 360 derece değerleme yaklaşımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün

kullanılmasından dolayı bu ismi almıştır. Bu yöntem tüm çalışanlar ve yöneticilere hem

kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunar. 360 derece değerleme

yöntemi personelin değerlemesini içermesinin yanı sıra, yöneticilerin performansının da

çalışanlar, astlar ve amirler tarafından değerlenmesini içerir. Buna ek olarak yöntem

kişinin kendi kendini değerlemesini de içine almaktadır. 360 derece değerleme

yaklaşımında farklı değerlendiren kişilerden toplanmış birçok bilgi almak mümkündür

(Cornelius, 2001). 360 derece değerleme yaklaşımı içinde kabul gören temel düşünce,

sekiz temel yetenek alanında personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir.

Bu alanlar; iletişim, liderlik, değişimlere uyabilirlik, insanlarla ilişkiler, görevin

yönetimi, üretim ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi ve personelin

geliştirilmesidir. Bu değerlendirme yönteminin temeli örgütün tamamının ve bütün

kişiler ile bütün faaliyetlerin sürekli değerlendirilmesi esasına dayanır. Bu yöntemde

örgütteki her hareketin herkes tarafından denetlenmesi söz konusudur. Organizasyonda

bu yöntem ile performans mimarisinin oluşturulmasının avantajları ise, çalışanların

performansının iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlaması,

çalışanlar ile müşteriler arasındaki iletişim seviyesi hakkında bilgi edinilmesi, örgüte

kişisel ilişkilerin gelişmesi doğrultusunda zemin hazırlaması, çok sayıda

değerlendiriciye imkân vermesi, çalışanların yaptıkları işin çevredekiler tarafından nasıl

algılandığının görülmesi, amirlerin çalışanların yetenekleri hakkında daha geniş bilgi

sahibi olması, çalışana göre işin yaratılmasına hizmet etmesidir (Cornelius, 2001).

93

BÖLÜM V

MATERYAL ve METOD

5.1. Materyal

5.1.1. Uygulamanın Yapılacağı İşletme Hakkında Genel Bilgi

BATU’nun pilot çalışmasının (uygulamasının) yapılacağı işletme büyük ölçekli

olup, elli yıla yakın bir süredir faaliyet göstermektedir. Çok sayıda personelin çalıştığı,

kurumsal bir yapıya sahip olmakla birlikte rekabette ön sıralarda yer almak için her

daim performansını yüksek tutması gerektiğini bilen bu işletmenin, öğrenen bir

organizasyon yapısı vardır. Özgün tasarım ve üretim yapan kuruluş, herhangi bir lisans

anlaşması ile başka bir organizasyona bağlı olmadığı için tamamen kendi iç yapısında

özgürdür. Bu da paralelinde her bölümün kendi kararlarını alması ile birlikte kararların

sorumluluk ve risklerinin de yüklenilmesi zorunluluğunu getirir.

Karar oluşum süreci, sonrasındaki getirileri dolayısıyla faaliyetlerin yapı taşını

oluşturur. Proje grupları oluşumuna dayanan proje yönetimi her bölümde uygulanması

gereken bir husus olmakla birlikte müşteriye özgü ürün yönetimi de firmayı rutin

çalışmadan uzak kılmaktadır. Proje ekibinde yer alan tüm üyelerin süreç boyunca

tanımlanan proje standartlarına uyması ve sürekli bir koordinasyon içinde olması önem

taşımaktadır.

Görev tanımları ve proje süresince beklenen çalışmaların net çizgilerle

ayrılması, firmanın başlangıçta uyguladığı önemli faaliyetlerdendir. Böylelikle,

mükerrer iş yapılmaması ve zamanın daha efektif kullanılması konusuyla birlikte

senkronize çalışması gereken ekip üyeleri de ilk adım itibariyle belirlenmektedir.

Rutin dışı ve temponun her daim yüksek olduğu bu çalışma ortamında, projeler

de farklı boyutlara sahip olabilmektedirler. Bazıları sadece ürün esaslı iken, süreç

iyileştirme projeleri de öğrenen organizasyon yapısına uyumlu bir proje çeşidi olarak

ele alınmaktadır. Bu bağlamda firmanın hem üretkenliğe devam edip hem de gelişime

her açıdan açık olduğunu belirtmek mümkündür. Standardizasyon bazlı üretimi

olmayan böyle bir yapı için proje, proje yönetimi ve proje değerlendirmesi çok önem

taşımaktadır.

Proje tabanlı işleyişe sahip olan bu firma ihracat ağırlıklı satış yaparken, iç

piyasa için de üretimini gerçekleştirmektedir. Çok sayıda opsiyon uygulaması

94

gerçekleştiren ve tezin uyarlandığı firmada, sektörde öne geçebilmek için pazara kısa

sürede talep edilen ürünü sunabilmek esastır. Dolayısıyla zaman en önemli

kısıtlardandır. Bu süreci sağlıklı bir şekilde tamamlamak da proje yönetiminin

başarısıyla hiç şüphesiz doğru orantılıdır. Proje esaslı ilerleme firmayı sürekli dinamik

tutmaktadır. Uygulamanın yapılacağı bu işletme tezin ilerleyen aşamalarında X

işletmesi (veya firması) olarak belirtilecektir.

5.2. Metod

5.2.1. Problemin Tanımı

Proje bazlı faaliyetler, ölçülebilir (SMART) hedefler belirlenmesi ve sonuçta

elde edilen bulguların planlananlar ile karşılaştırılması açısından işletmelerde daha

yoğun olarak çalışılmaktadır. Projelerin başarıya ulaşıp ulaşmadığının değerlendirilmesi

sürecinde özellikle proje ekibinin bu paydaki yüzdesi fazladır. Dolayısıyla

organizasyonel performans değerlendirmesi bu noktada önem arz eder. Proje ekibine

atanan kişilerin yetkinlikleri, bilgi birikimleri ve geçmişte yer aldıkları projelerde

sergiledikleri performans, gelecekteki projeler için önem taşımaktadır.

Ulusal ve uluslararası literatür taramalarından edinilen bilgi, proje

performanslarının daha çok malzeme tedarik süreci, alet-teçhizat kapasite planlaması,

zaman planlaması üzerine yoğunlaşarak ölçüldüğünü göstermektedir. Hâlbuki bir başka

sistem girdisi olan insan kaynağının performans değerlendirilmesi proje performans

yönetimine önemli katkı sağlayacaktır. İnsan kaynağını ele alan çalışmalarda ise, risk

yönetim sistemi olmaksızın sadece performans değerlendirmesi incelenmiştir. Bu

konuda proje bazlı çalışan büyük ölçekli X firması içinde proje yönetim konusunda

sistem eksikliği gözlemlenmiş ve tezin uygulama alanı olarak bu firma seçilmiştir.

X işletmesinde projelerin tamamlanması sonrasında proje performans

değerlendirilmesi gerçekleştirilmemektedir. Ayrıca personelin projelere atanması

sezgisel yöntemlerle yapılmakta ve yetkinlikleri, alınan eğitimler, sertifikalar göz önüne

alınmamaktadır. Başka deyişle, akademik alandaki çalışmalar, geçmiş performans

bilgileri, sertifikasyon vb kriterlerin yer aldığı bir veri tabanı üzerinden seçim

yapılmamaktadır. Proje ekibi oluştururken, personel yöneticileri tarafından hafızada

kalan deneyimleri üzerinden seçilmektedir. Geçmiş projelerde personelin gösterdiği

performansın bilgisi yer almadığından, proje başarısının da bir ölçütü bulunmamaktadır.

Tamamlanan bir projeden elde edilen ürün, müşteriden talep gelmesi sonrasında seri

95

üretime alınmaktadır. Dolayısıyla, proje başarısı olarak gösterilen tek nokta seri

üretimdir. Halbuki projenin tamamlanma sürecine kadar geçen süredeki faaliyetlerin de

dikkate alınması işletme körlüğü oluşmaması adına bir gerekliliktir. Projelerin

zamanında bitirilmesi konusunda bir problem gündeme geldiğinde, bu direk olarak

teknik girdilerin teslimat sorunu ile bağdaştırılmaktadır. Ancak, her ekip üyesi, proje

yürütücüsü gibi faaliyetlerin zamanında tamamlanmasından ve kırınımlarda da sapma

olmamasından sorumlu olmalıdır. X firmasında bu nokta gelişime açık olan bir

eksikliktir.

Projelerin kısa sürede tamamlanması ve hemen sonrasında yeni projelere

başlanması sürecinde tamamlanan projelerin performanslarının ölçülmesi X firmasında

gerçekleşmemektedir. Ayrıca proje yönetim sürecini bilgisayar ortamında planlanan ve

gerçekleşen kilometre taşları açısından kontrol eden bir mekanizma bulunmamaktadır.

Böyle bir mekanizmanın olmaması, risk teşkil edecek herhangi bir noktanın önceden

haber verilmesi gibi bir imkân da oluşturmamaktadır. Dolayısıyla gelecekte yapılacak

projeler için geçmişe yönelik tamamlanan projelere ait bir kurumsal arşiv mevcut

değildir. Kurumsal arşivin olmaması X işletmesi gibi büyük ölçekli bir firmada önemli

bir eksiklik olarak gözlemlenmiştir. Bunun nedeni de, firmanın çok sayıda alternatif

ürün üretme yeteneği ve bu süreçteki yoğun temposundan dolayı zaman ayrılamaması

olarak düşünülmektedir.

Firma için bir ilk niteliği taşıyacak olan bu çalışmanın ulusal ve uluslararası

literatürde de olmaması dolayısıyla, eş zamanlı olarak bu alandaki bir ilki de temsil

edeceği ve esaslı bir boşluğu dolduracağı beklenmektedir. Çalışma sonrasında beklenen

bir başka çıktı da proje risk takip noktalarıdır. Projenin ilerlemesi boyunca

tamamlanmasını olumsuz etkileyebilecek herhangi bir durumda sistem uyarı verecek ve

tedbir alınacaktır. Bu sistemin mantıksal altyapısında; kilometre taşları belirlenerek

bunların zamanında tamamlanması takip edilecektir. Tez çalışmasının, kurumsal kültür

ve kurumun coğrafyası açısından önemli bir gelişim yaratması beklenmektedir.

Sistemin işlemesi, kişilerin işlerini daha çok sahiplenmesi anlamı taşıyacaktır.

Organizasyonel iklim açısından her geçen gün daha da üretken olunması

beklenmektedir. Sistemin bilgisayar üzerinden işlemesi, dokümantasyon açısından kâğıt

çıktılara en az seviyede ihtiyaç duyulması da çevreye dolaylı da olsa olumlu bir katkı

sağlayacaktır.

Aşağıdaki maddeleri problemin özet tanımlaması olarak belirtmek mümkündür.

Tez uygulamasının gerçekleşeceği X işletmesinde;

96

-Proje personeli seçiminde sezgisel yaklaşım kullanılmaktadır.

-Personel performans özgeçmişi bulunmamaktadır, dolayısıyla bu alanda kurumsal

hafıza yer almamaktadır.

-Proje kilometre taşları için risk takip noktaları bulunmamaktadır. Herhangi bir risk söz

konusu olduğunda, proje ekibini uyaran bir sistem bulunmamaktadır.

-Personelin ve Projelerin performans değerlendirme sonuçlarının yer alacağı bir

kurumsal karne bulunmamaktadır.

-Sektörde bu ihtiyaca cevap verebilecek bir yazılım yer almamaktadır.

-Risk kontrol noktalarının yer aldığı ve personel performans özgeçmişinin

oluşturulduğu bütünleşik bir proje yönetim modül tasarımına ihtiyaç vardır.

5.2.2. Kullanılan Yöntemler

Mevcut durum analizi gerçekleştirmek için öncelikle literatür araştırması ve

ihtiyaç analizi aşamaları gerçekleştirilmiştir. Algoritma tasarımının ilk aşamasında CPM

ve PERT yöntemlerini kullanarak, ara çıktılar ile birlikte risk takip noktalarının

oluşumu sağlanmaktadır. Toplanan veriler, karar destek sistemi aracılığıyla algoritma

tasarımının uygulanmasında kullanılmaktadır. Organizasyonel performans sistemleri

araştırılarak (Grafik Ölçüm Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Zorunlu Seçim Yöntemi,

Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler, Kıyaslama Yöntemleri vb.) uygun olanın

seçilmesinin ardından, Analitik Hiyerarşi Proses (AHP) ile de performans ölçütleri

hesaplanmaktadır. Uygulama ve sonuçlar ile de nihai hedefe ulaşılmaktadır.

Literatür araştırması: Proje konusu ile ilgili ulusal ve uluslar arası literatürde

yapılan önemli çalışmalar detaylı şekilde değerlendirilerek projenin arge ve yenilikçi

yönlerinin daha da güçlendirilmesi sağlanmıştır. Bu aşamada üniversitenin dergi ve veri

tabanlarında incelemeler yapılmıştır. Bu amaçla, dünyada proje yönetimi, risk analizi,

performans yönetiminde ve değerlendirmesinde kullanılan yaklaşımlar, algoritmalar,

uygulama sonuçları incelenecek ve tezin teorik içeriği belirlenmiştir. Özetle, literatür

araştırması; ulusal ve uluslararası yayınların incelenmesi ile sınai mülkiyet

taramasından oluşmaktadır.

İhtiyaç Analizi: Proje yönetiminde ve performansının ölçümünde ihtiyaç

duyulacak girdi değişkenleri, parametreler, kısıtlar ve çıktı değişkenleri belirlenmiştir.

Bu amaçla geliştirilecek olan karar destek sisteminin kullanıcıları ile beraber detaylı

ihtiyaç analizi yapılmıştır. Tez algoritması için ihtiyaç duyulan verilerin toplanması,

97

beyin fırtınasının yapılması, çok sayıda proje deneyimine sahip yürütücülerden geri

bildirimler alınması söz konusudur. Bunun sonucunda ihtiyaç duyulan veriler

belirlenmiştir. Algoritma tasarımı sonrasındaki uygulama etüdünde kullanılmak üzere

(sistematiğin test edilmesi ve geçerliliğinin doğrulanabilmesi amacıyla) farklı proje

verileri toplanarak analiz edilmiştir. Çok sayıda proje yürütücüleri ile görüşmeler

yapılması ile beklentiler belirlenmiştir. Amaç kısa sürede somut hedeflere ulaşım

olduğu için, farklı proje yürütücülerinin fikirleri önem taşımaktadır.

Algoritma Tasarımı: Bir proje yönetiminde ihtiyaç duyulan verilerin

belirlenmesiyle algoritmanın akışı belirlenmiştir. Bu algoritma içinde projenin risk

analizini de ölçerek sapma olmaksızın tamamlanmasını sağlamak için risk takip

(kontrol) noktaları oluşturulmaktadır. Bu noktalar projenin kilometre taşlarının

belirlenmesi ile şekillenmektedir.

İki ayrı grupta kilometre taşları mevcuttur. Birinci aşama; proje iş paketleri

sonucu elde edilen ara çıktılardan ve proje bitiminde hedeflenen ana çıktılardan oluşan

gruptur. İkinci aşamadakiler ise, proje akışı içindeki personel kaynaklı olmayan diğer

faaliyetlerden oluşmaktadır. İthal edilen bir komponentin zamanında firmaya teslim

edilmemesi, alet-teçhizatta oluşan bir arıza dolayısıyla projenin gecikmesi v.b.

faaliyetler belirlenmiştir. Risk kontrol (takip) noktalarının belirlenmesinde CPM ve

PERT metotlarından yararlanılmaktadır.

CPM (Kritik Yol Yöntemi): Herhangi bir problemi programlarken karşılıklı

ilişkideki faaliyetler organize edilmelidir. Programlamayı kısıtlayan sadece faaliyetler

arasındaki sırasal ilişkiler ile faaliyetlerin sürdürülebilmesini sağlayan kaynaklarıdır.

Faaliyetin başlayabilmesi için bir önceki faaliyetin bitmiş olması gerekir ki bu da bazı

faaliyetler arasında öncelikli tamamlama ilişkisi olduğunu gösterir.

Birçok projelerde ele alınacak faaliyetlerin sayısı çok olduğu gibi faaliyetlerin

sıralı ilişkileri de karmaşıktır. Bu durumda yapılacak faaliyeti şekillendirmeden açık bir

görünümünü ortaya koymak olanaksızdır. CPM tekniği programların yapımı, araştırma

faaliyetlerinin planlanması ile eşgüdümü gerektiren bir plan için değeri biçilmez

yardımlar sağlar. CPM tekniği 1950’li yılların sonlarında Dupont ve Sperry Rand

şirketlerindeki araştırmacılar tarafında geliştirilmiştir. CPM, GANTT tablolarındaki

aşağıdaki nedenler dolayısıyla daha üstündür:

-Projelerin planlanması, projede gerekli olan faaliyetlerin birbirine olan ilişkilerini

göstermek bakımından zorunludur. Diğer planlama tekniklerinde bu durum görülmez.

-Şemanın çizilmesi olanaklı faaliyetlerin unutulmamasını sağlar.

98

-Kritik faaliyetler ortaya çıktığında bu faaliyetlerde gecikme olmayacağını gösterir ve

gerektiğinde bu faaliyetlerde fazla işgücü kullanılarak projeyi tamamlama zamanının

kısılabileceğini gösterir.

-Aciliyeti olmayan faaliyetlere zamanından önce finansman ve işgücü bağlanmamasını

sağlar (Wiest ve Levy, 1972).

CPM faaliyetler zamanlarının sabit olduğu kabul edildiğinde deterministik bir

yöntemdir. Projelerle ilgili aşağıdaki şu soruları CPM yöntemi yanıtlayabilir:

-Projenin tamamlanmasın sağlayan en kısa zaman nedir?

-Her bir faaliyetin başlayabileceği en erken zaman nedir?

-Eğer proje en kısa zamanda tamamlanacaksa her faaliyet en geç ne zamanda

bitirilecektir?

-Projenin tamamlanmasında şemada hangi faaliyetler kritiktir? Kritik faaliyetler

tamamen bitirilmelidir yoksa proje geç kalır.

-Projeyi geciktirmeden kritik olmayan faaliyetlere sağlanacak en çok gecikme nedir?

PERT (Program Evaluation and Review Technique): Bazı projelerde bütün

aktivitelerin süreleri kesin olarak bilinemeyebilir. Süresi kesin olarak bilinmeyen

aktivite, şebeke diyagramında kritik yol üzerinde değilse ve uzun bir gevşeklik

zamanına sahipse süresi dikkate alınmayabilir. Ancak yine de kaynak dengeleme ve

maliyet hesabı yapılamaz. Böyle durumlarda belirsiz süreler ve olasılıkların hesaba

katılabildiği PERT(Program Evaluation and Review Technique) tekniği kullanılır.

PERT tekniği ile projenin programa göre yüzde kaç olasılıkla tamamlanabileceği de

hesaplanabilir. Bu teknik uzun zamanlı, faaliyetleri birçok şarta bağlı olan karışık

yatırımlarda tercih edilmektedir. Süreleri tam bilinmeyen faaliyetlerin programlamada

kullanılabiliyor olması PERT’ in kapsamını CPM’ den daha geniş yapmaktadır. Hatta

CPM’e PERT’in faaliyet sürelerinin kesin olarak bilindiği özel bir durumu da denebilir.

Bu yüzden CPM tekniği incelenirken açıklanan şebeke diyagramlarının oluşturulması

gibi konulara bu bölümde tekrar değinilmemiştir. Her iki teknikte de kullanılan analizler

birbirleri ile çok benzerlikler gösterirler. İki teknik arasındaki temel fark, PERT her bir

aktivite için üç ayrı süre tahmininde bulunur. Her bir tahmin bir gerçekleşme olasılığına

sahiptir ve bunlar aktivite zamanlarının beklenen değerlerinin ve standart sapmalarının

hesaplanmasında kullanılır. CPM ise aktivite zamanlarının kesin olarak bilindiği

varsayımından yola çıkar ve bu yüzden her bir aktivite için bir zaman faktörüne ihtiyaç

duyar (Wiest ve Levy, 1972).

99

Karar Destek Sistemi: KDS (Karar destek sistemi), Toplanan veriler ve bunların

içinde oluşturulması gereken karar mekanizmaları amacıyla geliştirilen bilgisayar

tabanlı sistemlerdir. Verileri ve modellerin etkin kullanımını sağlayarak karmaşık

problemlerin çözümüne katkıda bulunurlar.

Tarihçe: Karar destek kavramı iki alandaki araştırmalar sonucu ortaya çıkmıştır.

Bunlar:

-Carneigie Institute of Technology’de 1950-1960 yıllarında yapılan teorik

organizasyonel

karar verme çalışmaları ve

-Massachusetts Institute of Technology’de 1960’lı yıllarda yapılan etkileşimli bilgisayar

sistemlerinde teknik iş çalışmalarıdır.

Karar destek sistemlerinin yararları:

-Çok sayıda iterasyon

-İşletmeyi daha iyi anlama

-Beklenmedik durumlarda hızlı cevap

-Anında analiz yeteneği

-Yeni anlayışlar ve öğrenme

-Gelişmiş haberleşme

-Kontrol

-Maliyeti düşürme

-Daha iyi kararlar

-Daha etkin takım çalışması

-Zaman tasarrufu

-Veri kaynaklarını daha iyi kullanma

-Daha etkin kararlar

-Problem bulma veya problem çözme

-Planlama, yürütme veya kontrol

-Cevap türü (verinin kendisi, özet, nedensel açıklama, tahmin)

-Kullanıcının rolü

Algoritma için verilerin toplanması sonrasında Karar Destek Sistemi

oluşturulmaktadır. Bu karar destek sisteminde birincil öncelik; personelin proje

performans özgeçmişlerinin oluşturulması, ikincil öncelik de proje akışındaki risk

noktalarının sapma göstermesi durumunda ikaz vermesidir.

100

Performans Ölçüm Sistemleri Araştırması: Personelin performans yönetiminde

farklı metotlar üzerinde araştırma yapılarak, avantaj-dezavantajları, kullanım amaçlarına

göre karar verilmektedir. Genel olarak araştırma yapılan performans ölçüm sistemleri

arasında; Grafik Ölçüm Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Zorunlu Seçim Yöntemi,

Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler, Kıyaslama Yöntemleri vb yöntemler

araştırılmaktadır. Bunlar, gerçekleştirilen literatür taramasında çok sık karşılaşılan

yöntemler olup, personel performans ölçümünde başarılı sonuçlar elde edildiği

görülmüştür.

Analitik Hiyerarşi Proses (AHP): İlk olarak 1968 yılında Myers ve Albert ikilisi

tarafından ortaya atılmış ve 1977’de ise Saaty tarafından bir model olarak geliştirilerek

karar verme problemlerinin çözümünde kullanılabilir hale getirilmiştir. AHP, karar

hiyerarşisinin tanımlanabilmesi durumunda kullanılan, kararı etkileyen faktörler

açısından karar noktalarının yüzde dağılımlarını veren bir karar verme ve tahminleme

yöntemi olarak açıklanabilir. AHP bir karar hiyerarşisi üzerinde, önceden tanımlanmış

bir karşılaştırma skalası kullanılarak, gerek kararı etkileyen faktörler ve gerekse bu

faktörler açısından karar noktalarının önem değerleri açısından, birebir karşılaştırmalara

dayanmaktadır. Sonuçta önem farklılıkları, karar noktaları üzerinde yüzde dağılıma

dönüşmektedir Performans ölçütlerinin hesaplanması için ise Analitik Hiyerarşi

Programından faydalanılması öngörülmektedir. AHP, sorunun karar vermeye yönelik

olarak ayrıntılı biçimde katmanlara ayrıştırılması yöntemini, oluşturulan hiyerarşi yapısı

sayesinde oldukça etkin bir metodoloji ile kullanır. En basit AHP’nin bu yapısı

aşağıdaki şekilde gösterilmiştir. Bu şekilde gösterilen yapıda ölçütlerin

değerlendirilmesinde alt ölçütler kullanılabilir. Dolayısıyla, hiyerarşi yapısında, ölçütler

ile seçenekler arasına istenilen sayıda alt ölçüt katmanı eklenebilir.

101

Şekil 8. AHP yapısı

Kaynak: Saaty, 1977.

Algoritma tasarımı sonrasında Ms Access programı kullanılmıştır. Bu konuda,

projelerin zamanında tamamlanması, raporlamaların istenilen bilgiye ulaşılabilir içerikte

olması konularında somut hedefler belirlenmektedir. Bilgisayar ortamında oluşturulan

sistemin test uygulama aşamasının gerçekleşmesi için de farklı proje faaliyetleri

üzerinde uygulama yapılarak sonuçlar analiz edilmiştir. Tez çalışması, PMI (Project

Management Institute) tarafından yayınlanan PMBOK Guide and Standards yayınındaki

referans alınan tüm standartlara uyumlu olarak gerçekleştirmektedir. Sahip olunan bilgi

ve tecrübe ile know-how oluşturma amaçlı çalışma niteliğinde olan bu tez sonunda,

proje performans değerlendirmeleri bilimsel yöntemlerle dayalı olarak

gerçekleşmektedir. Tez özetle aşağıdaki arge aşamalarını içermektedir:

Kavram Geliştirme: Proje personelinin performans özgeçmişi kavramı yeni bir

kavram olarak firma içinde geliştirilecektir. Ayrıca hem proje performansları hem de

proje personeli için kurumsal karne oluşturulacaktır.

Tasarım: Proje yürütücülerinin projeden beklentilerini ihtiyaçlarını karşılayacak

bilgilerin toplanması ile veriler derlenecektir. Algoritma tasarımı, Karar Destek Sistemi

kullanılarak oluşturulacak ve sonraki adıma geçiş sağlanacaktır.

Teknolojik ve Ekonomik Yapılabilirlik Etüdü: Teknolojik ve Ekonomik

Yapılabilirlik Etüdü olarak tez kapsamında tasarlanan algoritmanın test uygulaması

gerçekleşecektir. Test uygulaması sonrasındaki elde edilen sonuçlar önemli bilgiler

içerecektir.

AMAÇ

SEÇENEK A SEÇENEK B SEÇENEK n

ÖLÇÜT 1 ÖLÇÜT 2 ÖLÇÜT 3 ÖLÇÜT m

102

BÖLÜM VI

BULGULAR VE TARTIŞMA

6.1. Algoritma Tasarımı

6.1.1. Algoritma Altyapısı için Toplanan Veriler

Algoritma tasarımı öncesinde problemin tanımı gereği altyapıyı oluşturan bilgiyi

elde etmek için literatür araştırması ve ihtiyaç analizi ile veri toplanmıştır. Literatür

araştırmasından elde edilen bilgiler derlenmiş ve organizasyonel performans, proje

performansı ve risk yönetimi olmak üzere üç gruba ayrılmıştır. Elde edilen bulguları şu

şekilde özetlemek mümkündür:

-Organizasyonel performans üzerinde finansal, pazarlama ve inovasyonun pozitif ve

istatistiksel önemi bulunmaktadır.

-Bilgi yönetimi, örgütsel yenilik ve organizasyonel performans arasında sürekli bir

etkileşim söz konusudur.

-Organizasyonel performans değerlendirmesi, çalışanların performans gelişimine de

aynı zamanda olumlu katkı sağlamaktadır.

-Bilgi yönetiminin, iş akış süreci ve hedeflerin, organizasyonel performansla

ilişkilendirilebileceği kaçınılmazdır.

-Bilgi ve çalışan memnuniyeti, grup dinamiklerini anlama, insanlar ve farklı kültürel

değerler arasındaki ilişki ve çalışanların kabiliyetleri organizasyonel davranışlar içinde

ele alınması gereken hususlardır.

-Sürekli iyileştirmenin örgütsel kültür sonuçlarını da etkileyeceğini belirtmek

mümkündür.

-İnovasyon yeteneğine organizasyonel performans ile yaklaşımda bulunulabilir.

-Organizasyonel performansın stratejilere de etkisi vardır.

-Organizasyonel performans ölçümünün gerektirdiği standartları uygulayan firmalar

daha başarılıdır.

-Organizasyonel kültürün firma performansına direk ve indirek etkileri vardır.

-Proje çizelgesi, maliyet ve hedefi ile tecrübeli elemanların proje ekibine atanması

arasında birebir ilişki olduğu elde edilmiştir.

-Stratejik insan kaynakları uygulamalarının örgüt ikliminden direk etkilendiği ve bunun

da örgütsel performansla paralel etkileşimde olduğunu belirtmek mümkündür.

103

-Organizasyonel performans ile etik değerler arasındaki doğrusal ilişki bulunmaktadır.

-Organizasyonel performans, bir kuruluşun tüm yapıtaşlarına etki edebilme gücüne

sahiptir.

-Organizasyonel performans ve organizasyonel kültür arasında kuvvetli ve birbirini

destekleyen bir bağ vardır.

-Prim uygulamaları ve personel performansı arasında pozitif bir korelasyon bulunur.

-Organizasyonel performans, kurumsal kültürden direk olarak etkilenir.

-Organizasyonel ve kültürel değerler ilişkilidir.

-Geleneksel tarzda bir performans değerlendirmenin kompleks bir değerlendirmeyle yer

değişikliği, sonuçlara olumlu yansımaktadır. Klasik performans değerlendirmeleri ile

daha sağlıklı sonuçlar elde etmek mümkündür.

-Organizasyonların (insan kaynağının) önemli bir sermaye olarak her yönüyle ele

alındığı da görülmektedir. Bu çerçevede, işletmelerin maddi olmayan, görünmeyen

varlıklarının da maddi varlıklar kadar, hatta zaman zaman onların da ötesinde, örgütsel

işleyişler ve sonuçlar üzerinde çok belirgin farklılaşmalar yaratabileceği vurgulanabilir.

-Çalışanların davranışları, organizasyonel performans ve başarının altındaki nitel

faktörler arasında bir bağıntı bulunmaktadır.

-Proje yönetimindeki başarının organizasyonel performansa olumlu ve direk katkısı

vardır.

-Proje yönetiminde özellikle yetenekli ve tecrübeli insan kaynağı ve yüksek personel

devir sıkıntısı gibi pek çok sorun yaşanmaktadır.

-Karar verme sürecini kısaltmak projelerin süreci açısından önem taşır.

-Proses bazlı anahtar performans göstergelerinin kullanılması ile teknik veriler üzerine

kurulu bir performans sistemi oluşturulabilir.

-Süregelen inovasyon bir firmanın faaliyetlerinde sürekliliği açısından ön koşul

olmuştur. Gelişim stratejisine proje bazlı yaklaşım içeren proje yönetimi, şirketin

yönetim anlamında esneklik kazanması ve kabiliyetini geliştirmesine fayda

sağlamaktadır.

-Teşvik (ödül) mekanizması tekrarlanması gereken davranışları kuvvetlendirmesi

açısından önemlidir.

-Proje başarısızlığı içindeki çok sayıda neden içinde; organizasyonel kültürün proje

performansına çok büyük etkisi olduğu belirlenmiştir.

-Proje performansında proje sonrası elde edilen çıktının teknik verileri ile ilgili olarak

bir karar mekanizması kurularak, performans ölçümünün bunun üzerine inşa edildiği

104

çalışmalar yer almaktadır. Organizasyonel performansın ele alınmaması bu açıdan bir

eksikliktir.

-Proje yönetim birimleri projelerin ve iş akışlarının bir plan dâhilinde ilerlemesine

vesile olduğu için işleyiş hızlı olarak gelişmektedir.

-Ar-ge proje performansını firmaların iç ve dış faktörleri ile ilişkilendirmek

mümkündür.

-Proje performansını direk etkileyen risk faktörleri olabilir.

-Risk yönetimi, proje yönetim sürecinin çok önemli bir bileşenidir ve proje başarısından

dolayı kabul edilir katkısı bulunmaktadır.

-Proje yönetim faaliyetlerin başarılı bir şekilde planlanması ve yönetilmesi için risk

yönetim modeli kullanmak önemlidir ve bunun sonucunda önemli kazanımlar elde

edilebilecektir.

-Proje sürecindeki belirsizlikleri dikkate alarak risk yönetim tekniklerini kullanmak

yöneticiler için fayda sağlamaktadır.

-Risk yönetimi, yeni ürün geliştirme başarı olasılığını yükselterek fayda sağlamaktadır.

-Risk yönetimi uygulamalarının etkinliği ve yeterliliği proje performansının başarısını

da birlikte getirmektedir.

-Stratejiler ve önceliklerin belirlenmesiyle, örgütsel hedeflere ulaşmak için risklerin

azaltılması önem taşır.

-Risk yönetim uygulamaları verimi arttırmak için büyük önem taşımaktadır.

Bu çıkarımlar literatür araştırmasında yer verilen makale çalışmalarından elde

edilmiştir. Proje performans değerlendirmesinin firma dinamizmi açısından önemi

büyük olmakla birlikte sağlıklı bir şekilde yürütülmesi esastır. Teknik veriler üzerine

kurulu bir performans sistemi ölçümü daha kolaylıkla yapılabileceği gibi, metriklerin

belirlenmesi de aynı ölçüde hızlı ve kolay olacaktır. İnsan kaynağını baz alan

organizasyonel performans değerlendirmesi ise, iç ve dış çok sayıda faktörden

etkilendiği için daha kompleks bir yapıya sahiptir. Ayrıca, başarılı bir performans

yönetiminde risk takibi de organizasyonel performans kadar önem taşımaktadır. Risk

yönetimindeki başarı nihai sonuca hedeflenen sürede ulaşma başarısıyla aynı

seviyededir. Başka deyişle; başarılı bir proje yönetimi ve proje performans

değerlendirmesi için organizasyonel performans bazlı ve risk takip noktalarıyla

bütünleşik sistem ihtiyacını karşılayacak bu tez çalışması, hem literatür için hem de X

işletmesi için ilk olacaktır. Problem tanımlaması ve detaylı literatür araştırması

sonrasında, bu alanda fikri mülkiyet hakları açısından da araştırma yapılmıştır. Söz

105

konusu bir algoritma tasarımı olacağı için, Türkiye’deki fikri mülkiyet hakları alanında,

format gereği algoritma tasarımları; patent, faydalı model veya tasarım tescil olarak

değerlendirilememektedir. Ancak iş modeli olarak telif hakkına sahip olunabilmektedir.

Yurtdışında bu veya benzer şekilde bu tarz iş modellerinin olup olmadığı on-line veri

tabanlarında araştırılmıştır. Ancak yer almadığı bilgisine ulaşılmıştır.

İhtiyaç Analizi: Tez algoritması için X işletmesinde çalışan ve geçmişte en az iki

projenin yürütücülüğünü ya da yöneticiliğini yapmış alanında uzman 44 personel ile

bire-bir görüşme yapılmıştır.

En az iki proje olarak belirlenmesinin nedeni tecrübesinin başlangıç

seviyesinden daha ilerde olan kişilerden sağlıklı geri bildirim alınabileceği

düşüncesinden kaynaklanmaktadır. Birebir görüşmenin tercih edilmesi ise, salt

formlarının doldurulması ile kalmayıp sistemin potansiyel kullanıcılarının beklentilerini

konuşarak daha iyi algılamak içindir.

44 personelin bazıları farklı bölümlerde görev almaktadırlar. Ayrıca unvanları;

mühendis, şef ve müdür olarak değişkenlik göstermektedirler. Görüşülen kişi sayısının

fazla olması, farklı bölümlerde yer alması ve birebir görüşme niteliğinde yapılmasından

dolayı ihtiyaç analizi ve beklentilerin belirlenmesi süreci beş ay civarında sürmüştür.

Görüşmenin yapılacağı ortam diğer personelin de yer aldığı kalabalık bir ortam

değil, özellikle toplantı salonları olarak seçilmiştir. Sağlıklı sonuçlar alınması için

görüşmeyi engelleyebilecek iletişim araçlarından (telefon, e-posta v.b.) uzak kalınması

özellikle tercih edilmiştir. Zira bu şekilde dikkatin dağılması söz konusu olabilmektedir.

Görüşme yapılan proje yöneticilerinin ya da yürütücülerinin özellikle aynı

bölümden seçilmemesine dikkat edilmiştir ki, farklı bölüm çalışanlarının görüşleri de

çok benzerlik göstermektedir. Başka deyişle, proje yürütücülerinin proje yönetiminden

beklentileri aynı paydada toplanmaktadır. Bu bire-bir görüşme için hazırlanan ve

kullanılan soru formlarından birincisi tablo 7’de sunulmaktadır.

106

Tablo 7.

Proje Yöneticileri veya Yürütücüleri İçin Hazırlanan Soru Formu-1

1

Proje performans değerlendirmesi firmanız tarafından yapılmamaktadır. Eğer yapılacak

olsaydı, sizce hangisinin ölçümünde problemler yaşanırdı? Neden?

a) Teknik Girdilerin Performansı b) Organizasyonel Performans

2 Proje başarısında aklınıza ilk gelen etken nedir?

3

Proje yönetim sürecinde sapmalarla karşılaştınız mı? Karşılaştıysanız bunu

yönetebildiniz mi?

4 Proje yönetim sürecinde sapmaları elimine etmek için öneriniz nedir?

5

Proje başarısını ölçüyor musunuz? Ölçüyorsanız kullanılan yöntemle ilgili bilgi verir

misiniz? Ölçmüyorsanız bunun size bir dezavantajı olduğunu düşünüyor musunuz?

Sorulara verilen yanıtlar aşağıda gruplanmıştır.

Soru-1: Proje performans değerlendirmesi firmanız tarafından yapılmamaktadır.

Eğer yapılacak olsaydı, sizce hangisinin ölçümünde problemler yaşanırdı? Neden?

a) Teknik Girdilerin Performansı b) Organizasyonel Performans

Verilen yanıtlarda teknik girdilerin performansını tercih edenler %2 iken,

organizasyonel performans ölçümünde problem yaşayacağını tahmin edenler %98’tir.

Nedenlerin açıklaması ise şu şekildedir:

Teknik Girdilerin Performansında Problem Yaşama Nedenleri:

-İthal parçaların tedarik süresindeki olağandışı sorunlar

-Proje ilerlemesi sırasında alet-teçhizat, makine vb kaynaklı problemler

Organizasyonel Performans Ölçümünde Problem Yaşama Nedenleri:

-Personelin performansını ölçecek bir metrik bulunmaması

-Proje ekip üyelerinin proje yöneticileri ile bazı konularda aynı ölçüde sorumluluk

almaması

-Personelin geçmiş bilgi ve başarılarının yer aldığı bir kaynak olmaması

-Zaman önemli bir nokta olduğu için, bir projenin bitimi sonrasında geri bildirim

yapmaksızın yeni bir çalışmaya adım atılması

Soru-2:Proje başarısında aklınıza ilk gelen etken nedir?

Verilen cevaplar şu şekildedir;

-Projelerin zamanında tamamlanması %49

-Projelerin maliyetinde artı veya eksi yönde sapma olmaması %32

107

-Projenin başlangıcında belirlenen amacından sapma göstermemesi %19

Soru-3: Proje yönetim sürecinde sapmalarla karşılaştınız mı? Karşılaştıysanız

bunu yönetebildiniz mi?

Bu soruya tüm proje yöneticilerinden “evet” şeklinde cevap alınmıştır. Böyle bir

sorun karşısındaki yönetim şekli olarak da aşağıdaki cevaplar belirtilmiştir:

-Proje süresi uzadı, maliyet açısından %12’lik bir artış söz konusu oldu. Alternatif bir

plan olmadığı için yönetime bu durumu açıklamada büyük sorunlar yaşandı.

-Süre açısından sapma oldu, zamanında tamamlanması için personele çok daha fazla iş

yüklemesi yapıldı ancak bu da fazla mesai getirdiği için insan kaynağı maliyetini

arttırdı.

-Ara çıktılar, elde edilmesi beklenen zaman aralığında üretilemediği için son aşamada

proje tamamlanma süresi ciddi tehlike yaşadı. Zamanında tamamlanmış olsa bile,

personel maliyeti arttı ve insan kaynakları açısından organizasyonel iklimimiz çok

yıprandı.

Soru-4: Proje yönetim sürecinde sapmaları elimine etmek için öneriniz nedir?

Verilen öneriler şu şekildedir:

-Bilgisayar üzerinden kontrol edilebilir bir sistem olmalıdır. Böylece proje ekibinin

tamamı tüm gelişmeleri eş zamanlı görebilsin.

-Gelişime açık bir yön olan risk takibini gerçekleştirmek gerekir. Sistemin belli zaman

aralıklarında beklenen çıktının üretilmemesi durumunda uyarı vermesi şarttır.

-Organizasyonel performans ölçebilecek bir yazılım geliştirilmelidir.

-Çok sayıda toplantı yapmak gerekir. Ancak bu toplantıların rutin işleri aksatma riski de

göz ardı edilmemelidir.

-Görev tanımlarının doğru kişilere göre yapılıp yapılmadığını incelemek gerekir.

-Teknik girdilerin alternatifleri olmalıdır.

-Sisteme ait her bileşenin alternatifi olmalıdır.

Soru-5: Proje başarısını ölçüyor musunuz? Ölçüyorsanız kullanılan yöntemle

ilgili bilgi verir misiniz? Ölçmüyorsanız bunun size bir dezavantajı olduğunu düşünüyor

musunuz?

Seri üretime başlamanın bir başarı olarak kabul edilmeyeceği görüşmenin

başında proje yürütücülerine belirtilmiştir. Dolayısıyla; verilen cevapların ilk ortak

özelliği proje başarısının ölçülmediğidir. İkinci ortak özellik ise bunun kesinlikle bir

dezavantaj oluşturacağıdır. Bu cevapla birlikte yazılan kısa açıklamalar içinde; maliyet

108

ve zaman açısından bir kayıp ve bir sonraki proje için aynı yanlışların tekrar etme riski

olduğundan bahsedilmiştir.

Proje yöneticilerinden edinilen geri bildirim ve literatürdeki konuyla ilgili

boşlukların örtüşmesi, bu noktaya kadar yapılan aktivitelerin birbiri ile ilişkili olduğunu

göstermektedir. Proje yönetiminde organizasyonel performans ölçümü ve risk

noktalarının belirlenmesi ile takibinin yapılması bir gerekliliktir. Bütünleşik bu yapıya

olan ihtiyaç somut biçimde ifade edilmektedir. Başka deyişle, teorik anlamdaki bu

boşluk, uygulama alanındaki ihtiyaçla birbirini tamamlamaktadır.

Birebir görüşmede ilk soru formu doldurulduktan sonra, ikinci form proje

yürütücüsü ile paylaşılmıştır. Bu formda sadece bir soru bulunmaktadır. İlgili soru;

“Proje performans modülünden beklentileriniz nedir?” Bu sorunun yöneltilmesi ile

birlikte organizasyonel performans üzerine odaklanılacağı bilgisi de verilmiştir.

Dolayısıyla gelen yanıtlar organizasyonel performans baz alınarak verilmiştir.

Sistemi kullanacak kişilerin modülden genel olarak beklentileri şu şekildedir:

-Kısaca personel bilgisi (İsim ve(ya) Sicil)

-Projenin hedeflenen ve gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün.Ay.Yıl)

-Projenin hedeflenen ve gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında)

-Proje ekibinin listesi

-İş paketlerinin isimleri ile başlama ve bitişlerinden oluşan tablo

-Her personelin adının üzerine tıklayınca detaylı akademik geçmişi, aldığı eğitimlere

ulaşılabilmesi

-Risk olasılığına sahip noktaların çözümlenmesi (uyarı sistemi veya alternatif oluşturma

ile)

-Hibe teşvikli bir proje olup olmadığı bilgisinin görülmesi

Literatürdeki boşluk, proje yürütücülerinin beklentileri ve yaşanan sorunlar

algoritma için yol haritası oluşumda katkı sağlamaktadır.

6.1.2. Varsayımlar

1.Projenin öngörülen başlangıç ve bitiş tarihi bellidir ve revize yapılmayacaktır.

2.Projenin iş paketlerinin öngörülen başlangıç ve bitiş tarihleri bellidir ve revize

yapılmayacaktır.

3.Projenin öngörülen maliyeti bellidir ve revize yapılmayacaktır

109

4.Teknik girdilerin içinde ithal malzeme ve alet-teçhizat haricinde performansı

etkileyebilecek başka bir sorun olmayacaktır. (Örneğin yerli malzeme lojistik problemi

yaşanmayacaktır.)

5.Proje içinde söz konusu alet-teçhizat kullanımında sorun var ise, alternatifi her

daim boş olacaktır. (Örneğin proje ilerlemesinde montaj aşamasındaki A makinesinin

arızalı olması, prosesi A1 makinesine yönlendirebilir. A1 her durumda boş olarak

yedekte beklemektedir.)

6.Alternatif alet-teçhizat, makine vb.’nin arızası veya bakıma alınması söz

konusu değildir. Prosesin alternatif makine, teçhizat vb’e alınmasında gün kaybı söz

konusu değildir.

7.Projenin ilerlemesi süresince dördüncü varsayım içinde yer alan alet, teçhizat

vb. haricinde ihtiyaç duyulan kaynaklar arızalanmayacaktır ve bakım

gerektirmeyecektir.

8.Projenin uygulandığı işletmede üst yönetim tarafından her daim destek

sağlanacaktır.

9. Finansal kaynak sıkıntısı bulunmamaktadır. Proje gereklilikleri, ilerleyiş

boyunca satın alınacaktır.

10. Projenin uygulandığı firmada mücbir sebeplerden dolayı (yangın, su baskını,

deprem vb) sürecin aksaması söz konusu değildir.

11. İthal malzemenin firmaya teslimatında bir gecikme söz konusu olabilir ise,

sistem bu süreye 10gün daha ekleyecektir. (10 gün uygulamanın yapıldığı firma ile

konuşularak ortalama bir süre olarak belirlenmiştir.)

6.1.3. Proje Risk Takip Noktalarının Oluşturulması

Projenin her bir iş paketi sonucu çıkması beklenen ara çıktıları birincil risk takip

noktalarını oluşturacaktır. Hedeflenen süre içinde veya belli tarihte oluşmaması sonucu,

sistem kullanıcıya uyarı verecektir. İkincil risk takip noktaları ise, iki ayrı kavramdan

oluşmaktadır. Yurtdışından gelecek bir malzeme var ise bu malzemenin zamanında

teslim alınmama riski, sistemi öncesinde uyaracaktır. Diğer kavram ise, projenin

ilerlemesi sırasında bir makine vb.’nin arızalanması durumunda süreç ilerlemeyeceği

için aynı özelliklere sahip bir makine kullanılacaktır. Birincil risk takip noktalarının

örnekli açıklaması şema üzerinde aşağıdaki gibi sunulmaktadır.

110

Tablo 8.

Birincil Risk Takip Noktaları

Risk Takip Noktası

Başlangıç

tarihi

Bitiş

Tarihi

Beklenen

Ara Çıktı

Ara çıktının

elde edilmesi

beklenen tarih

Ön uyarı (ara çıktının elde

edilmesinden bir önceki

faaliyetin başında verilir)

Uyarı (Ara çıktının

elde edilmesi

beklenen tarihde

uyarı verilir)

İş paketi-1 a1 a2 a3 a2

a3 beklenen sürede elde

edilecek mi? a3 elde edildi mi?

İş paketi-2 b1 b2 b3 b2

b3 beklenen sürede elde

edilecek mi? b3 elde edildi mi?

İş paketi-3 c1 c2 c3 ve c4 c2

c3 ve c4 beklenen sürede

elde edilecek mi?

c3 ve c4 elde edildi

mi?

İş Paketi - 1

İşlem 1

Tarih

a1

İşlem n-1

Ön Uyarı:a3 üretilecek

midir?

Evet Sorunlar olabilir

Hayır

İşlem na2

Ön Uyarı proje ekibine eş zamanlı olarak iletilecektir.

a3 üretildi mi?

HayırEveta3 bir risk takip noktasıdır. Üretilmeme nedeni analiz

edilecektir.

Proses Akışı

Şekil 9. Risk takip noktasındaki işleyiş (I)

111

İş Paketi - 3

İşlem 1

Tarih

c1

İşlem n-1

Ön Uyarı:c3 ve c4 üretilecek

midir?

Evet Sorunlar olabilir

Hayır

İşlem nc2

En az bir ürünün üretilmesinde sorun var ise, sistem sarı renkte görsel uyarı verecektir.

Ön Uyarı proje ekibine eş zamanlı olarak iletilecektir.

c3 ve c4 üretildi mi?

HayırEvetc3 ve c4 birer risk takip noktasıdır. Üretilmeme

nedeni analiz edilecektir.

Proses Akışı

Şekil 10. Risk takip noktasındaki işleyiş (II)

İkincil risk kontrol (takip) noktaları olan ithal malzemenin zamanında teslimatı

ve makine arızalanmasının belirlenmesinde ise CPM ve(ya) PERT metotlarından

yararlanılmak üzere inceleme yapılmıştır. Varsayımlar içinde iş paketlerinin tamamı ile

projenin başlangıç ve bitiş tarihlerinin belli olduğu ve revizyon olmayacağı

belirtilmiştir. CPM (Critical Path Method – Kritik Yol Yöntemi) bilindiği üzere

projenin toplam süresini tahmin etmekte kullanılan bir şebeke analizidir ve faaliyetlerin

süreleri deterministiktir. PERT (Program Evaluation and Review Technique - Proje

değerleme ve gözden geçirme tekniği) ise, faaliyet süre tahminlerinde yüksek derecede

belirsizlik olması durumunda kullanılmaktadır. Faaliyetlerin süreleri olasılıklıdır. Bu iki

metot incelenip varsayımlarla çerçevelendiğinde, projenin tamamlanma süresi

öngörüsünü belirlemek için CPM yöntemi uygundur. Çünkü CPM analizinde amaç

projenin tamamlanması için gereken en az zamanın bulunması ve gecikmeleri tüm

projeyi etkileyecek kritik aktivitelerin belirlenmesidir.

112

Buna göre bir projenin aktivitelerinin adı, aktivite kodu, izlediği faaliyet

sürelerinden oluşan bir tablo hazırlanmasıyla, projenin tamamlanma süresi belirlenir. Bu

tamamlanma süresine ulaşana kadar oluşan kritik yol üzerindeki faaliyetler kritik

faaliyettir.

Tezin varsayımları gereğince de kritik yol üzerinde yer alan ve makine, teçhizat

vb kullanılan ve(ya) ithal malzeme tedariki içeren faaliyetler; ikincil risk takip

noktalarını oluşturacaktır. Sistem akışı bu faaliyetlere geldiği zaman, önce ön uyarı ile

faaliyetin zamanında bitirilmesi sorgulanacaktır. Ardından bu kritik faaliyetlerin sona

ermesi ile sistem uyarı vererek aktivitenin tamamlanması konusunda onay

gerektirecektir. Olumsuz olasılık ele alınacak olursa; makine arızasında diğer alternatif

makineye işlemin devredilmesi zaman kaybı yaşatmayacaktır. Çünkü varsayım gereği

alternatif makine her zaman boş olacaktır. Ancak ithal malzeme tedarikinde sıkıntı

olması ve teslim alınamaması, başka bir opsiyona yönlendirecek ve bu da sisteme 10

gün ek süre getirecektir. 10 günlük süre, proje varsayımlarında, proje uygulama merkezi

olan işletmedeki yetkililerden ortalama alınan bir süre olarak belirtilmiştir.

Buradaki esas amaç; proje personelinin en yüksek seviyede performans

göstermesi ve projeyi yakından takip etmelerini sağlamaktır. Organizasyonel

performans değerlendirmesine nihai etki edecek olan projenin zamanında

tamamlanması, tüm proje ekibinin temel amacıdır.

Sadece ikincil risk takip noktalarının belirlenmesini uygulamalı bir örnek

üzerinde belirtmek için, tezin uygulandığı firmada gerçek verilerle küçük çaplı bir

çalışma yapılmıştır. Bu çalışma ve öngörülen sistem akışı da aşağıda sunulmaktadır:

113

Tablo 9.

İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışma Verileri

Kod Faaliyetler

İzlediği

Faaliyet(ler) Süre(Gün)

a Proje speklerinin belirlenmesi - 30

b Bütçe ve maliyet hazırlanması a 8

c Deneme sürümü b 8

d Malzeme tedarik b 5

e Nihai tasarım h 2

f Sınırlı sayıda deneme üretimi d, e 25

g Personele projenin tanıtımı ve teknik eğitim a 10

h Geri bildirim alınması ve öneriler c, g 3

i Kullanım klavuzunun hazırlanması e 5

j Pazarlama karmasının belirlenmesi a 5

k Proje lansmanının yapılması i, j 15

l

Projenin kapanışı ve işletme genelinde

bilgilendirme f, k 2

Şekil 11. Problemin şebeke diyagramı

Problemin şebeke diyagramı sonrasında en erken başlama ve en erken bitiş

tarihleri hesaplanmaktadır. Devamında ise, son düğüm noktasından ilk düğüm noktasına

114

geri gelerek faaliyetlerin en geç başlama ve en geç bitiş (sonlanma) değerleri belirlenir.

Bulunan bu değerler, düğümler üzerinde aşağıdaki tabloda yer aldığı formatta

gösterilecektir. Bu tablo ve tabloda kullanılan notasyon ise şu şekildedir;

EB ES

i ti

GB GS

EB: En erken başlama

ES: En erken sonlanma

i: Faaliyetin adı

ti: Faaliyetin süresi

GB: En geç başlama

GS: En geç sonlanma

FS: Faaliyet serbestliği

EB, ES, GB ve GS için yapılan hesaplama mantığında yer alan bilgileri şu

şekilde belirtmek mümkündür;

a. Önceliği olmayan faaliyetin (a) EB değeri sıfırdır.

b. ES değeri EB değerine faaliyet süresi eklenmesiyle elde edilmektedir.

ESi = EBi + ti

c. Öncesinde faaliyet olan faaliyetlerin EB değeri, bir önceki faaliyetin ES değerine eşit

alınmaktadır.

EBi+1 = ESi

d. Bir faaliyetin birden fazla önceliği var ise; bu önceliklerin ES değerlerinin

maksimumu faaliyetin EB değeridir.

EBj = max {ESj}

e. En son faaliyetin GS değeri ES değeriyle aynıdır.

f. GB değeri; GS değerinden faaliyetin süresi çıkarılarak bulunur

GBi = GSi-ti

g. Son faaliyetten ilk faaliyete doğru geriye giderken, önceki faaliyetin GB değeri,

sonraki faaliyet(ler)in GS değeri olarak alınır.

h. Bir faaliyetten önce birden fazla faaliyet var ise, faaliyetin GS değeri, önceki

faaliyetlerin GB değerlerinin minimumu alınarak bulunur.

GSi = min{GBj}

115

i. Her faaliyet serbestliği ise aşağıdaki şekilde hesaplanmaktadır.

FSi = GSi-EBi-ti

Eğer bu işlemin sonucu sıfır olarak elde edilirse ilgili faaliyet kritik faaliyettir.

Tüm faaliyetler için serbestlikler ise aşağıda verilmektedir:

FSA = 30-0-30 = 0 * FSG = 46-30-10 = 6

FSB = 38-30-8 = 0 * FSH = 49-46-3 = 0 *

FSC = 46-38-8 =0 * FSİ = 61-51-5 = 5

FSD = 51-38-5 =8 FSJ = 61-30-5 = 26

FSE = 51-49 -2=0 * FSK = 76-56-15=5

FSF = 76-51-25 = 0 * FSL =78-76-2 = 0 *

Serbestlikleri sıfır olarak elde edilen yukarda yer alan işaretli faaliyetlerin

olduğu yol ise, kritik yoldur.

Tablo 10.

İkincil Risk Takip Noktaları ile İlgili Yapılan Örnek Çalışmanın Kritik Faaliyetler

Tablosu

38 43D 5

30 38 46 51B 830 38 38 46 51 76 76 78

C 8 F 25 L 20 30 30 40 38 46 46 49 49 51 51 76 76 78A 30 G 10 H 3 E 20 30 36 46 46 49 49 51 51 56

İ 530 35 56 61J 10 56 7156 61 K 15

61 76

Tablodan da görüldüğü üzere, proje 78 günde sonlanmaktadır. Kritik yol, tablo

10’da (İkincil Risk Takip Noktaları ile ilgili yapılan örnek çalışmanın kritik faaliyetler

tablosu) kırmızı ok işaretleriyle gösterilmektedir. İkincil risk takip noktalarının nasıl

oluşturulduğunu açıklayan sistem gereğince, A-B-C-H-E-F-L yolu kritik yoldur. Bu

kritik yol üzerinde – varsayımlarda da belirtildiği gibi- makine, teçhizat vb kullanılan

ve(ya) ithal malzeme tedariki içeren faaliyetler var ise; ikincil risk takip noktalarını

oluşturmaktadır. Bu küçük örnek çalışma gereğince oluşturulan ikincil risk takip

noktaları ise aşağıdaki akış diyagramında sunulmaktadır:

116

İş Paketi - n

İşlem a

İşlem j İşlem g İşlem b

İşlem c İşlem d

İşlem h

İşlem e

İşlem i İşlem f

İşlem lİşlem k

Şekil 12. Örneğe ait oluşturulan ikincil risk takip noktaları

Şekil 12’de görüldüğü üzere; c, e ve f işlemlerinde önce ön uyarı ile faaliyetin

zamanında bitirilmesi sorgulanmaktadır. Ardından bu kritik faaliyetlerin sona ermesi ile

sistem uyarı vererek aktivitenin tamamlanması konusunda onay talebinde

bulunmaktadır.

Tezin önceki bölümlerinde de belirtildiği gibi, esas amaç organizasyonel

performansın ölçülmesi ve performans özgeçmişi oluşturabilecek akıllı bir modül

tasarlanmasıdır. Risk takip noktaları ile bütünleşik olması öngörülen bu yapıda,

personelin iş akışını en üst düzeyde takip etmesini sağlayarak performans göstermesi

beklenmektedir.

117

6.1.4. Örgütsel Performans Yönetim Sistemi

Performans yönetimi çok sayıda amacı gerçekleştirmek için kullanılan bir

sistemdir. Sistemin misyonu, personelin firma hedefleriyle senkronize çalışmasını

sağlamaktır. Buna ek olarak, bireysel gelişim ihtiyaçlarının ve çalışanların maaşlarının

belirlenmesi de iki ana hedef içindedir. Performans değerlendirmeden sağlanan her bir

veri, çalışanın gelişime açık yönünü belirler.

6.1.5. Örgütsel Performans Ölçüm Sistemlerinin Araştırılması

Bu bağlamda yapılan çalışmada; incelenen ölçüm sistemleri gerçekleştirilen

literatür taramasında çok sık karşılaşılan yöntemler olup, personel performans

ölçümünde başarılı sonuçlar elde edildiği görülmüştür. Performans değerlendirme

formlarından beklentiler ile dikkate alınan göstergeler aşağıda belirtilmektedir. Bu

göstergeler firmanın ihtiyacı göz önünde tutularak yapılan beyin fırtınası neticesinde

kararlaştırılmıştır.

İlgili göstergeler;

-Fonksiyonellik: Formun sadeliği ve değerlendiricinin seçenekler arası farkları kolay

anlayabilmesidir.

-İnandırıcılık (Güvenilirlik): Formun çalışanlar arası farkları belirleme yeteneğidir.

-Etkin değerlendirme yönetimi: Formun değerlendirildiği zaman personelin eğitim-

gelişim ihtiyaçlarını gösterebilmesi, kariyer planlaması ve ücretlendirme konularında

veri teşkil edebilme niteliğidir.

-İktisatlı olma (Ekonomiklik): Yapılan uygulamaların yöneticiye iletim zamanı ve

formun doldurulup tamamlanma süresidir.

Bu çerçevede 4.2.3. maddesi altında incelenen “Organizasyonel Performans

Değerlendirme Yöntemleri” içinden literatürde en fazla kullanılanlar ele alınmıştır.

1. Grafik Ölçüm (Değerlendirme) Yöntemi: Bazı kriterler sayısallaştırılamadığından iş

görenler arası farklar ortaya çıkmayabilir. Bu özellik, güvenilirlik göstergesi ile uyum

sağlamamaktadır.

2. Kritik Olay Yöntemi: Amir, astların kritik eylem ve davranışlarının günlük ya da

haftalık olarak kaydetmelidir. Bu yönü ile ekonomiklik ölçütünden farklılık gösterir.

3. Zorunlu Seçim Yöntemi: İşgörenin durumunu belirten bir seçenek yoksa bile bir

seçenek işaretlenmelidir. Bu yöntem iş görenler arası fark değerlendirmesi için bir engel

teşkil etmektedir. Dolayısıyla, güvenilirlik açısından uyum göstermemektedir.

118

4. Tanımlayıcı Metin Tipi Değerlemeler: Öznel değerlendirmelere açık olması

nesnellikten tamamen uzaklaştırır.

5. Kıyaslama Yöntemleri: İş gören sayısı çok olduğu durumlarda uygulama süresi ve

maliyeti çok fazla artar. Değerlendirici hatalarına açık bir yöntemdir. İş görenler

birbirleriyle kıyaslandığından motivasyon sorunları ortaya çıkabilir. Bu yönleriyle

beklenen tüm ölçütlerden uzak düşmektedir.

6. 360 Derece Değerleme Yöntemi: Doldurulması beklenen form, formda adı geçen kişi

ile yakın ilişki içinde olan bir personele gönderildiğinde nesnelliğini yitirir. Dolayısıyla,

güvenilirlik maddesi ile uyuşmaz.

7. Puanlama Yöntemi: Her bölümün görev tanımları farklı olacağından, kendisine özgü

kriterlerle değerlendirilmelidir. Bu yönü, belirlenen ölçütler içinde hiçbirisiyle çelişkiye

düşmemekte ve uygunsuzluk yaratmamaktadır.

8. Derecelendirme Yöntemi: Seçenekler arası farkların açık biçimde ifade edilmemesi

güvenilirliği sarsar.

9. Kontrol Listesi Yöntemi: Halo etkisi görülebileceği için dikkate alınmamıştır.

10. Puan Tahsis Yöntemi: Puanlama iş görenler arası farkı gösterme niteliğine sahip

olmayabileceği için talep edilen ölçütlerle paralellik göstermemektedir.

11. Davranışsal değerlendirme yöntemi: Yöntemin geliştirilmesi zaman alıcı ve maliyeti

yüksektir. Bu yönüyle ekonomik değildir.

Bu sistemlerin avantaj ve dezavantajlarının firma yetkilisi ile birlikte

incelenmesinden elde edilen sonuçla literatürde en çok kullanılan sistemin araştırılması

neticesi, tek bir ölçüm sisteminde kesişmektedir. Bu performans ölçüm sistemi;

puanlama yöntemidir. Puanlama yöntemi, bu gerekçeler doğrultusunda kullanılması

tercih edilen yöntem olmuştur.

6.1.6. Örgütsel Performans Değerlendirme Ölçütleri

Performans ölçütlerinin belirlenmesi, performans sisteminde önemli olan diğer

bir husustur. Çünkü değerlendirme bu ölçütlere göre yapılacaktır. Ayrıca, performans

özgeçmişi oluşumu öngörüsünden dolayı kriterlerin çok boyutlu düşünülerek karar

verilmesi gerekmektedir. Ölçütlerin seçimine ilk aşamasında yer veren puanlama

yönteminin adımları sırasıyla uygulanmaktadır;

119

Kriterlerin (ölçütlerin) seçimi: Kriterler işin niteliği ve organizasyon yapısına

göre seçilmektedir. Direk ilgili olan kriter seçimi tercih edileceği için, iş değerlemesinde

yeterli sayıda kriter olması da önem taşır. Eğer yeterli olmaz ise, sistem hassaslığını

yitirir. Kriterler ana ölçüt ve alt ölçüt olarak ayrılmaktadır. Ana kriterler daha duyarlı

sonuçlar elde edilmesi için alt kriterlere bölünmüştür. Bu bağlamda; üç ana ölçüt ve dört

alt ölçüt (kriter) belirlenmiş, tablo 11’de sunulmaktadır.

Tablo 11.

Örgütsel Performans Değerlendirme İçin Ana ve Alt Ölçütler Tablosu

Ana Ölçütler

(Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler)

Organizasyonel

Kriterler

O1 Organizasyonel kurallara uyma

O2 Kişisel gelişim çabası

O3 Dürüstlük

O4 Etkin iletişim

Teknik Kriterler

T1 İşle ilgili bilgi seviyesi

T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma

T3 Bölümün hedeflerine ulaşması için efor sarfetme

T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi

Yönetsel Kriterler

Y1 Karar verme yeteneği

Y2 Planlama ve organize etme

Y3 Liderlik

Y4

Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme

kabiliyeti

Organizasyonel Kriterler: Genel olarak çalışanın (işgörenin) firmadaki etik

değerler ve kurallara uyması ile ilgilidir.

Teknik Kriterler: Bölümlerin hedefleri ve çalışanla olan ilişkisini ele alır. Görev

tanımı gereğince personelden beklenen performans, takım çalışmasına uyum gibi

kriterleri kapsar. Tez içindeki proje performansı da bu ana başlığa girmektedir.

Yönetsel Kriterler: Çalışanın işi yönetme kabiliyetini inceler. Planlama, kontrol,

raporlama ve liderlik gibi ölçütleri barındırır.

120

Bu kriterlerin yer aldığı performans değerlendirme uygulamanın yapıldığı

firmada sene sonunda, objektif olabilmesi ve tecrübe birikimi dolayısıyla, bölüm

müdürü veya yöneticisi tarafından yapılmaktadır.

Kriterlerin (ölçütlerin) tanımlanması: Kriter (ölçüt) seçimi sonrası tanımlama

yapılması gerekir. Ölçüt net bir şekilde açıklanmalıdır.

Kriter (ölçüt) ağırlıklarının belirlenmesi: Ölçütlerin önemi iş içerisindeki

ihtiyaca göre değişkenlik gösterir. Kriterler aynı organizasyondaki farklı görev

tanımlarına göre ağırlıklandırılır. Tez içinde bu ağırlıkların belirlenmesinde, Analitik

Hiyerarşi Prosesinden (AHP) faydalanılmaktadır. AHP, hem objektif hem subjektif

değerlendirme ölçütlerini kullanması, değerlendirme tutarlılığının test edilmesini

sağlaması, özellikle de çok sayıdaki ölçüte göre değerlendirilmesi gereken alternatifler

içerisinden hangisine öncelik verilmesi gerektiği gibi çok önemli bir kararın karar verici

tarafından uygulanması nedeniyle önemli bir araçtır. AHP’nin genel kullanım alanları:

-İş değerlendirmesi,

-Alternatif seçimi,

-Kâr ve zarar karşılaştırmaları,

-Olası çıktıların tahmini,

-Karar verme sistemindeki değişiklikleri kontrol etme,

-Grup karar vermenin kolaylaştırılmasıdır

AHP kullanımının temel nedenleri:

-Performans Değerlendirme çalışmasının çok ölçütlü bir yapıda olması

-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin nitel ölçütleri objektif olarak

değerlendirememesinden kaynaklanan değerlendirme eksiklikleri ve hataları

-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin tutarlılığı, uygulayıcıların

yetenekleri ve bilgileriyle kısıtlı kalması

-Geleneksel performans değerlendirme yöntemlerinin büyük çoğunluğunun uygulama

sonunda yöneticiye beklediği bilgileri sunmaktan uzak kalmasıdır.

AHP kullanımının sağlayacağı yararlar:

-Performans değerlendirme uygulamasının içerdiği çok ölçütlülük analitik olarak

incelenebilmektedir.

-Objektif ve subjektif değerlendirme ölçütlerinin birlikte yürütülmesini mümkün

kılınacaktır

-Değerlendirmelerin tutarlılığı ölçülebilecektir.

121

-Çok sayıdaki ölçütlere göre değerlendirilmesi gereken alternatiflerin ağırlıklandırılması

sağlanacaktır (Saaty, 1977).

Çok kriterli karar verme yaklaşımı olan Analitik Hiyerarşi Prosesi karmaşık

karar verme problemlerini çok sayıda kriteri göz önüne alarak sonuçlandırmaktadır.

AHP’nin yapısı üç aşamaya bölerek karar problemini çözmektedir:

-Problemin modellenmesi (yapılandırılması)

Buna göre tanımlanan amaç, karar kriteri ve alt kriteri, tüm olası alternatifler hiyerarşik

yapıdaki farklı seviyelerde ilgili konumlarına yazılır.

-Lokal (yerel) önceliklerin değerlendirilmesi

Kriterlerin ağırlıkları ve alternatiflerin puanlarının değerlendirilmesi lokal (yerel)

önceliklerin değerlendirilmesi olarak adlandırılır. Karar prosesinin ikinci aşamasını

oluşturur.

-Global önceliklerin hesaplanması

Global öncelikleri sağlamak için kullanılan ve ikinci aşamada yer alan lokal öncelikler

bu adım ile bütünleştirilir. Global öncelikler olarak yapılan tanımlama; alternatiflerin

sıralanmasında ve en iyisinin seçilmesinde kullanılır.

AHP de diğer karar verme yöntemlerinde olduğu gibi nitel veriyi ölçmek

gerekmektedir ve bu amaçla ikili karşılaştırma matrisi kullanılır. İkili karşılaştırmalar

AHP’nin en önemli aşamasıdır. AHP, ikili karşılaştırmaları girdi olarak alır ve onları

ilgili ağırlıklarına dönüştürerek çıktı biçiminde sonuçlandırır. İkili karşılaştırmalar ile

AHP’de yargılar bir matrise dönüştürülür.

aij, i özellik ile j özelliğin ikili karşılaştırma değerini verecek olursa genel olarak

ikili karşılaştırma matrisi;

=

nnnn

n

n

aaa

aaaaaa

A

.........

...

...

21

22221

11211

şeklinde yazılır. Bu karşılaştırma matrisi, nxn boyutlu bir kare matristir. Bu matrisin

köşegeni üzerindeki matris bileşenleri 1 değerini alır. Karşılaştırma matrisinin köşegeni

üzerindeki bileşenler, yani ji = olduğunda, 1 değerini alır. Çünkü bu durumda ilgili

122

faktör kendisi ile karşılaştırılmaktadır. Faktörlerin karşılaştırılması, birbirlerine göre

sahip oldukları önem değerlerine göre birebir ve karşılıklı yapılır. Örneğin birinci faktör

üçüncü faktöre göre karşılaştırmayı yapan tarafından daha önemli görünüyorsa, bu

durumda karşılaştırma matrisinin birinci satır üçüncü sütun bileşeni (i=1, j=3), 3

değerini alır. Aksi durumda yani birinci faktörün üçüncü faktörle karşılaştırılmasında,

daha önemli tercihi üçüncü faktörden yana kullanılacaksa bu durumda karşılaştırma

matrisinin birinci satır üçüncü sütun bileşeni 1/3 değerini alır. Aynı karşılaştırmada

birinci faktörle üçüncü faktörün karşılaştırılmasında faktörler eşit öneme sahip oldukları

yönünde tercih kullanılıyorsa bu durumda bileşen 1 değerini alır. Karşılaştırmalar,

karşılaştırma matrisinin tüm değerleri 1 olan köşegeninin üstünde kalan değerler için

yapılır. Köşegenin altında kalan bileşenler için ise doğal olarak aşağıdaki formülü

kullanmak yeterlidir.

ijji a

a 1=

İkili karşılaştırmalar Saaty tarafından önerilen bir tablo kullanılarak tanımlanır.

Bu tabloda 1-9 aralığında değerler yer alır. Tablo 12 önem derecesi tablosu (skalası)

olarak adlandırılan bu ikili karşılaştırmaların tanımlandığı tabloyu göstermektedir.

Tablo 12.

Önem Derecesi Tablosu

Önem Derecesi Tanımlaması

1 Eşit Önem

3 Biri Diğerine Göre Orta Derecede Daha Önemli

5 Kuvvetli Düzeyde Önem

7 Çok Kuvvetli Düzeyde Önem

9 Aşırı Düzeyde Önem

2,4,6,8

Uzlaşma Gerektiğinde Kullanılan Önem

Dereceleri

Kaynak: Saaty, 1977.

İkili karşılaştırma matrisinin özetle özellikleri sıralanmıştır:

1.Matrisin tüm elemanları pozitif sayıdır ve kare matristir.

2.Matris tam tutarlı ise aij * ajk = aik eşitliği sağlanır.

3.Matris tam tutarlıysa herhangi bir satırından matrisin diğer tüm faktörleri elde edilir.

4.n sayısının ikili kombinasyonu kadar açılım yapılır.

123

5.Matrisin en büyük özdeğerine karşılık gelen özvektör, AHP matrisinde ağırlık veya

göreli önem vektörü olarak tanımlanır.

6.A matrisinin köşegenleri 1’e eşittir.

Bu tanımlamalar sonrasında performans değerlendirme kriterlerinin

ağırlıklandırılması probleminin hiyerarşik yapısı Şekil 13’deki gibi oluşturulmuştur.

Organizasyonel kurallara uymaOrganizasyonel KriterlerKişisel gelişim çabası P1

DürüstlükEtkin iletişim

İşle ilgili bilgi seviyesi P2Y Departmanı Performans Değerlendirmesi Teknik Kriterler Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma

Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetmeKullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi P3

Karar verme yeteneğiYönetsel Kriterler Planlama ve organize etme

Liderlik P4Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti

AMAÇ Ana Kriterler Alt Kriterler Alternatifler

Şekil 13. Performans değerlendirme kriterlerinin ağırlıklandırılması probleminin

hiyerarşik yapısı

Saaty’nin 1-9 ölçeği kullanılarak kriterlere ilişkin oluşturulan görüşler ikili

karşılaştırma matrislerine aktarılmaktadır. Buna göre; amaca göre ana kriterlerin, ana

kriterlere göre alt kriterlerin, alt kriterlere göre alternatiflerin bilgileri ikili karşılaştırma

matrislerine aktarılmıştır.

Amaca/Hedefe göre ana kriterlerin ikili karşılaştırma matrisi: Y bölümündeki

personelin performanslarını değerlendirmek ve ana kriterlerin birbirlerine göre önem

derecelerini saptayabilmek için yargıların sayısallaştırıldığı ikili karşılaştırma matrisi

tablo 13’de görülmektedir. Yönetici, organizasyonel ana kriterinin teknik ana

kriterinden Saaty ölçeğine göre 2 derece daha önemli olduğunu, yine organizasonel ana

kriterinin yönetsel ana kriterinden biraz daha önemli olduğunu matrislere aktarmıştır.

Tablo 13.

Performans Amacı İçin Ana Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi

Performans Değerlendirme Organizasyonel

Kriterler

Teknik

Kriterler

Yönetsel

Kriterler

124

Organizasyonel Kriterler 1 2 3

Teknik Kriterler 1/2 1 3

Yönetsel Kriterler 1/3 1/3 1

Organizasyonel Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi:

Organizasyonel Kriterler ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar Tablo 14’de

belirtilmektedir. Değerlendirmeleri yapan yöneticinin, Y bölümü personeli için

belirlenen organizasyonel kurallara uyma oranının dürüstlükten daha önemli olduğu

yargısına sahip olduğu vurgulanabilmektedir.

Tablo 14.

Organizasyonel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi

Organizasyonel

Kriterler

Organizasyonel

kurallara uyma

Kişisel gelişim

çabası Dürüstlük

Etkin

iletişim

Organizasyonel

kurallara uyma 1 1/2 3 5

Kişisel gelişim çabası 2 1 3 3

Dürüstlük 1/3 1/3 1 2

Etkin iletişim 1/5 1/3 1/2 1

Teknik Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi: Teknik Kriterler

ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar tablo 15’de belirtilmektedir.

Değerlendirmeleri yapan yönetici, Y bölümü personeli için işle ilgili bilgi seviyesinin

bölüm hedeflerine ulaşması için efor sarfetmesinden çok daha önemli olduğunu

düşünmektedir.

Tablo 15.

Teknik Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi

125

Yönetsel Kriterler ana kriterine göre ikili karşılaştırma matrisi: Yönetsel

Kriterler ana kriterine bağlı dört alt kriterle ilgili yargılar Tablo 16’da belirtilmektedir.

Değerlendirmeleri yapan yöneticinin yargısı, Y bölümü personelinin karar verme

yeteneği personelin kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyetinden

daha önemli olduğu yolundadır.

Tablo 16.

Yönetsel Kriterler Ana Kriterine Ait Alt Kriterlerin İkili Karşılaştırma Matrisi

Teknik Kriterler

İşle ilgili

bilgi

seviyesi

Prosedür

ve(ya)

şartnamelere

uygun

çalışma

Bölümün

hedeflerine

ulaşması için

efor sarfetme

Kullanılan

araçlarla ilgili

bilgi ve kabiliyet

seviyesi

İşle ilgili bilgi

seviyesi 1 4 9 5

Prosedür ve(ya)

şartnamelere uygun

çalışma

¼ 1 4 5

Bölümün hedeflerine

ulaşması için efor

sarfetme

1/9 ¼ 1 ½

Kullanılan araçlarla

ilgili bilgi ve

kabiliyet seviyesi

1/5 1/5 2 1

126

Tablo 17.

Organizasyonel Kurallara Uyma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 18.

Kişisel Gelişim Çabası Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Yönetsel

Kriterler

Karar

verme

yeteneği

Planlama

ve organize

etme

Liderlik

Kendisine bağlı

çalışanlar var ise

onları yönetme

kabiliyeti

Karar verme

yeteneği 1 2 2 3

Planlama ve

organize etme ½ 1 2 3

Liderlik ½ ½ 1 3

Kendisine bağlı

çalışanlar var

ise onları

yönetme

kabiliyeti

1/3 1/3 1/3 1

Organizasyonel

kurallara uyma P1 P2 P3 P4

P1 1 1/3 ½ 2

P2 3 1 2 5

P3 2 ½ 1 3

P4 ½ 1/5 1/3 1

127

Tablo 19.

Dürüstlük Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 20.

Etkin İletişim Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 21.

İşle İlgili Bilgi Seviyesi Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Kişisel gelişim

çabası P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

Dürüstlük P1 P2 P3 P4

P1 1 4 2 2

P2 ¼ 1 1/3 ½

P3 ½ 3 1 2

P4 ½ 2 ½ 1

Etkin iletişim P1 P2 P3 P4

P1 1 1/3 ¼ ½

P2 3 1 1/3 ½

P3 4 3 1 2

P4 2 2 ½ 1

128

Tablo 22.

Prosedür ve(ya) Şartnamelere Uygun Çalışma Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma

Matri

si

Tablo 23.

Bölümün Hedeflerine Ulaşması için Efor Sarfetme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma

Matrisi

Tablo 24.

İşle ilgili bilgi

seviyesi P1 P2 P3 P4

P1 1 1/3 ½ 2

P2 3 1 2 5

P3 2 ½ 1 3

P4 ½ 1/5 1/3 1

Prosedür ve(ya)

şartnamelere

uygun çalışma

P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

Bölümün

hedeflerine

ulaşması için

efor sarfetme

P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

129

Kullanılan Araçlarla İlgili Bilgi ve Kabiliyet Seviyesi Alt Kriterine Ait İkili

Karşılaştırma Matrisi

Tablo 25.

Karar Verme Yeteneği Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 26.

Planlama ve Organize Etme Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 27.

Kullanılan

araçlarla ilgili

bilgi ve

kabiliyet

seviyesi

P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

Karar verme

yeteneği P1 P2 P3 P4

P1 1 1/3 ½ 2

P2 3 1 2 5

P3 2 ½ 1 3

P4 ½ 1/5 1/3 1

Planlama ve

organize etme P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

130

Liderlik Alt Kriterine Ait İkili Karşılaştırma Matrisi

Tablo 28.

Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti Alt Kriterine Ait İkili

Karşılaştırma Matrisi

6.1.7. Verilerin Aktarılması ve Değerlendirilmesi

AHP ile kullanılan yazılımlar ilk aşamada araştırılmıştır. Bu kapsamda en fazla

karşılaşılanlar; Expert Choice, Decision Lens ve Super Decisions yazılımlarıdır.

Bunların içinden Expert Choice kullanıcıya sağladığı anlaşılabilir yapısı, duyarlılık

analizini kolaylıkla yapmaya imkân vermesi açısından oldukça kullanışlı bir

programdır. Ayrıca internet üzerinden ücretsiz kullanmaya imkân veren deneme sürümü

de maddi açıdan önemli bir kolaylık sağlamaktadır. Matrislerin programa aktarılması ile

sistem her karşılaştırma matrisi için tutarlılık oranını hesaplamaktadır. Böylece tutarlılık

oranı kabul edilebilir limitin dışında olduğu durumlarda alınan verilerin tekrar gözden

geçirilmesi sağlanmaktadır.

Liderlik P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

Kendisine bağlı

çalışanlar var

ise onları

yönetme

kabiliyeti

P1 P2 P3 P4

P1 1 1/5 ¼ 1/3

P2 5 1 2 3

P3 4 ½ 1 3

P4 3 1/3 1/3 1

131

Adım adım Expert Choice Comparion Suite Version 5.11.1 sistemine giriş ve

verilerin aktarılması sürecindeki ekran görüntüleri aşağıda sunulmaktadır. İlk olarak

sisteme girmeden önce mevcut bilgisayarda (eğer yoksa) Ms Silverlight programının

yüklemesi yapılır. Ardından online olarak kullanıcının eposta adresine gelen şifre ve

mail adresi ile sisteme giriş yapılır.

Şekil 14. Expert choice kullanmadan önce Ms Silverlight yükleme ekranı

132

Şekil 15. Expert choice programı ana giriş ekranı

Şekil 16. Expert choice programı proje giriş ekranı

Proje isminin girilmesi ile yeni bir proje ya da çalışma oluşturulmaya başlanır.

şekil 16’da yer alan ekran görüntüsünün sağ üst köşesindeki resource center isimli link

kullanıcıya yardım amaçlı hazırlandığı için, sisteme ilk giriş olsa da kolayca

öğrenilebilir.

133

Kullanıcı yardım masası formatında hazırlanan bu linke tıklayınca ekrana gelen

görüntü şekil 17’de sunulmaktadır.

Şekil 17. Expert choice programı kullanıcı yardım ekranı

Proje sonrasında proje ismine girilmesi ile projenin yapısına veri girişi

yapılabilmektedir. Şekil 18 ile detaylı aktarılan bu ekran görüntüsünde de belirtildiği

gibi, amaç, ana ve alt kriterler girilmektedir. Bunlardan sonra ise Şekil 19’da belirtilen

alternatiflerin girişi yapılır.

Şekil 18. Expert choice programı amaç, ana ve alt kriterler giriş ekranı

134

Şekil 19. Expert choice programı alternatifler giriş ekranı

Alternatiflerin girişi sonrası eğer hiçbir müdahale yapılmaz ise, şekil 20’deki

ekran otomatik olarak oluşturulur. Başka deyişle, tüm alternatifler ölçütler ile

ilişkilendirilir.

Şekil 20. Expert choice programı ilişkilendirme ekranı

Ölçüm yöntemi olarak ikili karşılaştırma matrislerinin seçimi ve matris

verilerinin giriş ekranı şekil 21’de belirtilmektedir.

135

Şekil 21. Expert choice programı ikili karşılaştırma matrislerinin giriş ekranı

Şekil 22. Ana kriterlere ait karşılaştırmalı matris değerleri ekranı

İkili karşılaştırma matrislerinin değerlerinin girişinin yapıldığı ekranı,

performans değerlendirme için ana kriterlerin değerlendirildiği ekrandan alınan örnekle

şekil 22’de göstermek mümkündür. Burada matrisin tutarlılık oranı, altta otomatik

olarak hesaplanmaktadır. Ele alınan matris yorumlanacak olursa, yapılan performans

değerlendirmesine, organizasyonel kriterler daha fazla katkıda bulunur. Matrisin

tutarlılık oranının 0,05 olarak hesaplandığı görülmektedir. Üç ana kriterin amaca hangi

136

oranlarda katkı sağladıkları kolaylıkla belirtilebilir. Burada organizasyonel kriterler

yaklaşık % 53 ağırlığa sahiptir. Daha sonra % 33 ağırlıkla teknik kriterler ve % 14

ağırlıkla yönetsel ana kriteri gelmektedir. Tutarlılık oranının 0,05 olduğu ve matrisin

kabul edilebilir yargıları içerdiği vurgulanabilir. Expert Choice programının

çalıştırılması sonucunda tüm kriterlere ait elde edilen değerlerin ekran görüntülerinin

hepsi (veri girişi ve sonrasındaki bütün aşamalara ait yapılan faaliyetler) detaylı olarak

Ek-1’de sunulmaktadır. AHP uygulamasında kullanılan Expert Choice yazılımı

kolaylıkla model üzerinde duyarlılık analizi yapılmasını da sağlamaktadır. Belirli bir

kriterin önceliğinin değişmesi durumunda, diğer kriterlerin, alternatiflerin ve dolayısıyla

da tüm sonucun nasıl etkilendiğini duyarlılık analizi ile görmek mümkündür. Aşağıdaki

duyarlılık grafiklerinin yer aldığı ekran görüntüleri genel amaca yönelik oluşturulan

değerlendirmelere ait grafikleri içermektedir.

Expert Choice programı ile oluşturulan üç farklı duyarlılık grafiği

bulunmaktadır. Şekil 23 dinamik duyarlılık grafiğidir. Burada ana kriterlerin aldığı

öncelik değerlerine göre alternatiflerin durumu çizgisel ve sayısal gösterimle ifade

edilir. Her bir ana kriter için yapılacak değişiklerin sonucunda tüm alternatiflerin aldığı

öncelik değerleri gözlemlenebilir.

Şekil 23. Dinamik duyarlılık grafiği

Şekil 24 performans duyarlılığını göstermektedir. Yine, her bir ana kriter

üzerinde yapılan değişikliklerin, diğer ana kriter ve alternatiflerde nasıl bir değişikliğe

yol açacağını, ayrıca sahip oldukları önceliklerin durumunu görmek mümkündür.

137

Şekil 24. Performans duyarlılık grafiği

Şekil 25, eğim duyarlılık grafiğidir. Diğer grafiklerde bahsedilen değişiklerin,

seçilen bir ana kriter bazında gösterimini sağlamaktadır. Şekil 25 organizasyonel

kriterler ana kriteri için alternatiflerin eğim duyarlılık grafiğini göstermektedir.

Şekil 25. Eğim (gradyan) duyarlılık grafiği

Programın çalıştırılması sonucu; kriterlerin ağırlıklandırılmasında yol haritası

olarak kullanılacak rapora ulaşılmıştır. Bu programın kullanımındaki her bir ekran

görüntüsü Ek 1 içindeki şekillerde ayrı ayrı gösterilmektedir.

138

6.2. Algoritma Tasarımı

6.2.1. Örgütsel Performans Puanlama Notasyonu

Kullanılan puanlama yöntemi gereğince hazırlanmış performans kriterleri

puanlama listesi Ek 2 içinde sunulmaktadır. Değerlendirici her bir kritere 1-100 arası (1

ve 100 dâhil) puan vermektedir. Sonrasında her ölçüt AHP sonucunda çıkan değerler ile

ağırlıklandırılır ve performans puanı hesaplanır. Performans puanının hesaplanması ile

ilgili kullanılan algoritma aşağıda belirtilmektedir;

Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla organizasyonel (örgütsel)

ölçüt puanının hesaplanması:

O = (∑OAn * OPn) / 100

O = Organizasyonel ölçüt puanı

OAn = n. organizasyonel alt ölçüt ağırlığı

OPn = n. organizasyonel alt ölçüt puanı

Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla teknik ölçüt puanının

hesaplanması:

T = (∑TAn * TPn) / 100

T = Teknik ölçüt puanı

TAn = n. teknik alt ölçüt ağırlığı

TPn = n. teknik alt ölçüt puanı

3.Adım:

Formdaki puanların ve alt ölçüt ağırlıklarının kullanılmasıyla yönetsel ölçüt puanının

hesaplanması:

Y = (∑YAn * YPn) / 100

Y = Yönetsel ölçüt puanı

YAn = n. yönetsel alt ölçüt ağırlığı

YPn = n. yönetsel alt ölçüt puanı

4.Adım:

Performans puanının ana ölçüt puanları ve ağırlıkları kullanılarak hesaplanması:

Performans Puanı = [(O * OA) + (T * TA) + (Y * YA)] / 100

OA = Organizasyonel Kriter Ağırlığı

TA = Teknik Kriter Ağırlığı

YA = Yönetsel Kriter Ağırlığı

139

6.2.2. Algoritma Akış Diyagramı ve Detaylı Açıklaması

Bütünleşik akıllı proje performans değerleme modülü tasarımı ve uygulaması

(BATU) başlıklı bu tez çalışmasının programında üç ana menü bulunmaktadır. Bunlar;

personel tanımlama, proje performans yönetimi ve raporlamadır.

Personel tanımlama menüsü; personelin sicil numarası, adı-soyadı, bulunduğu

güne kadar almış olduğu tüm eğitimlerin bilgisi, proje deneyimleri, akademik geçmişi

vb bilgilerden oluşmaktadır.

Proje performans yönetimi menüsü, proje ekibin listesi, projenin hedeflenen ve

gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün/Ay/Yıl), projenin hedeflenen ve

gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında), iş paketlerinin isimleri ile

başlama ve bitişlerinden oluşan tablo, belirlenen risk takip noktaları, hibe teşvikli bir

proje olup olmadığı ve benzeri bilgileri kapsamaktadır.

Raporlama menüsü ise; organizasyonel ve proje performanslarını içeren

kurumsal karne, proje yönetim raporları ve personel performans özgeçmişi başta olmak

üzere ilgili raporlar oluşturmaktadır. Her bir menünün akış diyagramı ise

açıklamalarıyla birlikte aşağıda verilmektedir;

140

Personel Tanımlama Akış Diyagramı

GENEL BİLGİLER GİRİŞ EKRANI: - Personel sicil numaranız ı giriniz - Adınızı ve soyadınızı giriniz

AKADEMİK BİLGİLER GİRİŞ EKRANI:- Akademik Geçmişinizle ilgili bilgileri yakın tarihten başlayarak kronolojik sırayla giriniz.

EĞİTİM BİLGİLERİ GİRİŞ EKRANI: - Bugüne kadar almış o lduğunuz tüm eğitimlerin bilgisini TEKNİK (MESLEKİ) EĞİTİMLER ve KİŞİSEL GELİŞİM EĞİTİMLERİ başlıkları altında giriniz.

BİTİR

BAŞLA

PROJE DENEYİMLERİ GİRİŞ EKRANI: - Firma içinde görev aldığınız proje adı ve kodunu ayırca, projedeki ünvanınızı giriniz.

Şekil 26. Personel tanımlama akış diyagramı

Şekil 26’da belirtilen personel tanımlama akış diyagramı, tez uygulamasının

yapıldığı pilot bölge olarak seçilen Y bölümünde ilk olarak ele alınmıştır. Böyle bir

çalışmanın hiç yapılmadığı ilgili bölüm, bünyesinde yer alan tüm personelin bu menüye

girmesini zorunlu kılmıştır. Böylece bugüne kadar var olmayan bir altyapının temelleri

atılmaya başlanmıştır. Bu bilgilerin personel tarafından bizzat girilmesinin tercih

edilmesi, bilgi kaybı veya atlanmasını elimine etmek içindir. Çünkü insan

kaynaklarında tutulan personel bilgilerinde sisteme girilmesi unutulan veriler olabilir.

Ancak kişinin kendisinin sisteme veri girişi, bu olasılığı elimine edecektir.

141

Proje Performans Yönetimi Akış Diyagramı

BAŞLAProje Bilgileri:

• Proje Ekip üyeleri• Hedeflenen başlama-bitiş

tarihleri ve bütçe• Risk Takip Noktaları ve

uyarı tarihleri

Proje Bilgilerinin Sisteme Girilmesi

Hibe teşvikli bir proje midir?

İlgili bilginin bulunduğu kutucuğu işaretleyiniz

İş paketlerinin hedeflenen başlama ve bitiş tarihlerinin

sisteme girilmesi

Evet

Hayır

Proje takibine başlanılması

Ön uyarılara karşı sorumlu personellerin

bilgi girişi

Risk var mıdır?

Uyarılara karşı sorumlu personelin

bilgi girişi

Proje ekibine risk içeren bilginin eş zamanlı olarak iletilmesiHayır

Evet

Risk var mıdır? Proje ekibine risk içeren bilginin eş zamanlı olarak iletilmesi

Evet

Proje takibinin tamamlanması

Proje zamanında tamamlandı mı?

Hayır

Gerçekleşen harcama bütçeden

fazla mı?

BİTİR

Evet

Hayır

Nedenlerinin tüm ekip üyeleri tarafından

analiz edilmesi

Sapmalara ilişkin üst yönetime sunulan rapor

Hayır

Nedenlerinin tüm ekip üyeleri tarafından

analiz edilmesi

Evet

Şekil 27. Proje performans yönetimi akış diyagramı

Proje performans yönetimi menüsü, proje ekibin listesi, projenin hedeflenen ve

gerçekleşen başlangıç ve bitiş tarihleri (Gün/Ay/Yıl), projenin hedeflenen ve

gerçekleşen bütçe bilgisi (TL ve $ (veya Euro) bazında), iş paketlerinin isimleri ile

başlama ve bitişlerinden oluşan tablo, belirlenen risk takip noktaları, hibe teşvikli bir

proje olup olmadığı ve benzeri bilgileri kapsamaktadır.

Bu menüye girişteki ilk adım öncesinde proje ekibi oluşturulmuş ve hedeflenen

proje tamamlanma tarihi de CPM metodu kullanılarak elde edilmiştir. Proje sırasında

oluşabilecek risk takip noktaları da belirlenmiş olup, tüm bu bilgiler bir dokümanla

proje ekibine iletilmektedir. Proje performans yönetim modülü organizasyonel

performansı baz alan bir yapıdadır. Bu modül sonucunda personelin çalıştığı proje kodu

ve adı personel tanımlama menüsüne otomatik olarak işlenir. Bununla birlikte projeye

ait performans değeri de sisteme otomatik olarak yansır. Dolayısıyla projenin

zamanında tamamlanması ve bütçede aşım olmaması personel performansına direk etki

eder.

142

İnsan kaynakları tarafından yıl sonu yapılan performans değerlendirmede ise; bu

bilgi göz önünde tutularak puanlama yapılır. Personelin projelerdeki performansı, tezin

önceki bölümlerinde yer alan teknik kriterler adlı ölçüt ile birlikte bir yapı oluşturur.

Raporlama Akış Diyagramı

BAŞLA

Ulaşmak istediğiniz rapor Organizasyonel Performansla

mı ilgilidir?

Ulaşmak istediğiniz rapor Proje Performansıyla mı

ilgilidir?

Hayır Hayır

PersonelSicil numarasını

giriniz

Ekrandaki bilgileri yazdırmak ister misiniz?

Personel performans özgeçmişi Evet

Evet

BİTİR

Hayır

Proje kodunu ve(ya) adını

giriniz

Ekrandaki bilgileri yazdırmak ister misiniz?

BİT İR

Hayır

Evet

Yazdırmak istediğiniz butonu seçiniz

• Kurumsal karne• Proje yönetim

raporları• Proje performans

özgeçmişi

Kurumsal karne

Proje yönetim raporları

Proje performans özgeçmişi

Şekil 28. Raporlama akış diyagramı

Şekil 28’de belirtilen raporlama akış diyagramı, uygulama yapılmasının

ardından elde edilen verilerden oluşan raporları kapsamaktadır. Bu raporlar personel

performans özgeçmişi, kurumsal karne, proje yönetim raporları, proje performans

özgeçmişinden oluşmaktadır. Personel performans özgeçmişi, yöneticinin

organizasyonel performans alt menüsünü tercih ettikten sonra, sicil numarasını

girmesiyle ekrana gelen bilgileri kapsar. Bu bilgiler içinde ilgili personelin projelerde

göstermiş olduğu performans değerleri yer almaktadır. Kurumsal karne, proje

performansına ulaşmak isteyen yönetici tarafından elde edilebilecek bir rapordur. İçeriği

itibariyle, proje ve personelin toplu olarak performanslarını kapsar. Proje yönetim

raporları, projenin başlangıcından tamamlandığı tarihe kadar geçen süredeki yapılan

harcama tutarını, teşvikli proje bilgisinin olup olmadığını, sapma var ise bu detay

bilgiyi, ayrıca proje yürütücüsü tarafından gerekli görülerek yazılan açıklamaların

tamamını içermektedir.

143

Proje performans özgeçmişi, öngörülen ve gerçekleşen başlama-bitiş tarihleri ile

bütçesini baz alır. Bu bilgilerde sapma olmaması projenin performansının %100

olduğunu belirtirken, sapma gerçekleşmesi ile bu oran düşer.

6.2.3. Varlık-İlişki Diyagramı (E-R Model)

Varlık - İlşki Diyagramı (E-R Model)

PERSONEL

ADI SOYADI

PROJE DENEYİM BİLGİSİ

EĞİTİM BİLGİLERİ

SİC İL NOAKADEMİK GEÇMİŞ

PROJEÇALIŞTIĞI

PROJE EKİBİ

PROJE TARİHLERİ

PROJE İŞ PAKETLERİ

PROJE KODU VE ADI PROJE RİSK TAKİP NOKTALARI

n m

Şekil 29. Varlık -ilişki diyagramı (E-R model)

Varlık ilişki diyagramından da görüldüğü üzere, sicil numaraları ile proje kodu

ve adı, anahtarları oluşturmaktadır. Başka bir deyişle, her bir menüyü aralarında

ilişkilendiren kilit nokta bu anahtarlardır. Sicil numarası ve proje kodu ile adı

anahtarları temsil eder.

144

BÖLÜM VII

UYGULAMA ÇALIŞMASI

7.1. Akış Diyagramlarının Veritabanına Aktarılması

Tez çalışması kapsamında oluşturulan akış diyagramları Ms Access 2007

veritabanı kullanılarak uygulamaya alınmıştır. Algoritma komutları gereğince akış

diyagramı da göz önüne alınarak tablo, form, sorgu ve raporlar hazırlanmıştır. Ms

Access 2007 kullanımı ile hazırlanan yapı, tüm detay açıklamalarıyla birlikte Ek 3’de

sunulmaktadır.

Şekil 30. BATU giriş menüsü

Şekil 30, bu modül uygulamasına ana giriş ekranını göstermektedir. Kullanıcıya üç

ana menü sunan ekran, personel tanımlama, proje performans yönetimi ve raporlama

alanlarında bilgi sağlamaktadır. Şekil 31, 32 ve 33 bahse konu üç ana menüye giriş

yapıldıktan sonra açılan ekranları göstermektedir.

145

Şekil 31. Personel tanımlama giriş ekranı

Şekil 32. Proje performans yönetimi giriş ekranı

146

Şekil 33. Raporlama giriş ekranı

Şekil 34 ile gösterilen personel performans özgeçmişi, kullanıcının örgütsel

performans ile ilgili raporlama tercih etmesi sonrası ulaştığı sonuçtur.

Şekil 34. Personel performans özgeçmişi

147

Şekil 35, 36, 37 ve 38 ile gösterilen raporlar, kullanıcının proje performans ile

ilgili raporlama tercih etmesi sonrası ulaştığı sonuçlardır.

Şekil 35. Kurumsal karne

Şekil 36. Kurumsal karne çıktısından bir örnek

Şekil 36 yapılan uygulama çalışmasından alınan bir örnek kesiti göstermektedir.

148

Şekil 37. Proje performans özgeçmişi

Şekil 38. Proje yönetim raporu

Tasarlanan akış diyagramı gereğince Ms Access’de oluşturulan veritabanı bilgi

erişimini sağlamaktadır. Bu bölüme kadar tablolarda yer alan veriler sistemi deneme

amaçlı olarak kullanılmıştır. Gerçek veriler oluşturulan sistemin çalıştırılması, 7.2.

maddesi altında açıklanmaktadır. Personel performansları kişiye özel gizlilik içeren ve

sadece tepe yönetimince bilinen bilgi olduğu için, uygulamada kullanılan 75 personelin

gerçek verileri gizli tutulmuş ve sadece sonuçlar tezde kullanılmak üzere aktarılmıştır.

Esas nokta bu modül kullanımıyla elde edilen iyileşmiş ve nesnel sonuçlar olacaktır.

149

7.2. Uygulama Sonuçları

Tezin uygulamasının gerçekleştiği büyük ölçekli X firması içinde Y bölümü

pilot bölge olarak belirlenmiştir. Bu karar, ilgili bölümde projelere çok sayıda yer

verilmesi ve yöneticilerin de onayları ile gerçekleşmiştir. Literatür çalışması ile

başlayan yolculuk, ihtiyaç analizi, tasarlanan akış diyagramları ve Ms Access

veritabanına aktarım ile uygulama aşamasına ulaşmıştır.

Tezdeki ana amaç olan örgütsel performans bazlı olarak bir proje performansı

değerlendirmesi yapabilmektir. Aynı zamanda bu performans kriteri, yıl sonu yapılan

genel insan kaynakları performans değerlendirmesi ile de bütünleştirilmektedir. İlgili

değerlendirmede kullanılan puanlama yöntemi içinde AHP yoluyla belirlenen kriter

ağırlıkları baz alınacaktır.

Öncelikle tez çalışması ile ilgili pilot bölge olarak seçilen Y bölümüne genel

bilgilendirme yapılmıştır. Makro boyutta sistem ve yararları tanıtılmıştır. Sistemin nasıl

işleyeceği konusunda da bilgi aktarımının sağlanması ile uygulama aşamasına

geçilmiştir.

Performans konusunun kritik bir nokta olması dolayısıyla X işletmesi ile

öncesinde gerçekleşen görüşme çerçevesinde proje isimleri ve kişiler

sembollerle/simgelerle ifade edilmiştir. Söz konusu hedef, sistemin çalışması sonucunda

elde edilen kazanımları belirtmek olduğu için simgelerle yapılan tanımlamalar bir

problem teşkil etmemektedir.

Altıncı bölümde de belirtildiği üzere öncelikle personel tanımlama formundan

bilgi girişi yapılmıştır. Çünkü bugüne kadar kurumsal hafıza oluşturmamış bir alanda

altyapı hazırlıklarına başlamak için kişilerin bizzat kendilerinin sisteme girişi

sağlanmıştır.

Sonrasında, başlatılacak projeler içinden yönetici onayıyla seçilmiş olanların

performansları ölçülmek üzere kayıtları gerçekleşmiştir. Önemli olan nokta bu

veritabanı kullanımıyla elde edilen nihai verilerdir.

Bu veriler şu şekildedir:

- Uygulama toplam 5 proje üzerinde denenmiştir.

- Uygulama yapılan proje personeli sayısı toplamı 75’tir.

-Bu modülün kullanımı ile elde edilen sonuçlar, sistem öncesinde tamamlanan

projelerden daha yüksektir.

150

Tablo 29.

Uygulama Sonucu Elde Edilen Performans Değerleri

Personel Sayısı

Başlangıç-Bitiş

Tarihlerinde Sapma

Bütçede Sapma

Proje Performansı (%)

Örgütsel Performans (%)

Proje-1 13 - 3% 97 97 Proje-2 18 - 5% 95 95 Proje-3 12 3% 12% 92,5 92,5 Proje-4 17 - 9% 91 91 Proje-5 15 2% 10% 94 94

Tablo 29’da yer alan projelerle özellikleri benzeşen başka projeler de bu süreç

boyunca herhangi bir müdahale yapılmadan takip edilmiştir. Tablo 29’da yer alan

karşılaştırmalar şu şekilde yapılmıştır. Proje 1 ve proje 6, proje 2 ve proje 7, proje 3 ve

proje 8, proje 4 ve proje 9, proje 5 ve proje 10 kendi arasında kıyaslanmaktadır.

Bu kıyaslama, projelerin aynı speklere sahip olup farklı ürünlerde

uygulanmasından yola çıkılarak yöneticiler tarafından belirlenmiştir. Bu farklı ürünler

de aynı segmentte olması dolayısıyla, benzerlik oranları çok yüksektir. Risk takibi ile

örgütsel performans ve proje performans değerlendirmeleri yapılmayan projelerdeki

sapmalar Tablo 30’da sunulmaktadır.

Tablo 30.

Modül Kullanılmadan Tamamlanmış Performans Değerleri

Personel

Sayısı

Başlangıç-

Bitiş

Tarihlerinde

Sapma

Bütçede

Sapma

Proje

Performansı (%)

Örgütsel

Performans (%)

Proje-6 12 12% 22% 83 83

Proje-7 20 10% 15% 87,5 87,5

Proje-8 9 10% 18% 86 86

Proje-9 19 15% 20% 82,5 82,5

Proje-10 16 17% 10% 86,5 86,5

Tablolardan görüleceği üzere, bütünleşik akıllı proje performans değerleme

modülü tasarımı ve uygulaması kullanılan projelerin performansları daha yüksek olup,

aynı şekilde proje performansına da yansımıştır. Diğer yandan, herhangi bir performans

151

kriteri olmadan rutin proje gerçekleştirilmesi, sonuçlar karşılaştırıldığında büyük

sapmaları ortaya koymuştur. Modülün uygulanmasının personele olumlu bir yansıması

olduğu kaçınılmazdır. Bu modülün uygulaması sonucu elde edilen ortalama performans

93,9 iken, normal iş akışında gerçekleşen proje performansı 85,1 ortalamaya sahiptir.

Bu uygulama sonuçları insan kaynakları tarafından yapılan genel performans

değerlendirmesi ile bütünleşik olarak kişinin teknik ve genel anlamda homojen olarak

ele alınması sağlanmıştır.

Elde edilen tüm sonuçlar ışığında; Y bölümünden dört kişi seçilmiştir. Bu kişiler

farklı görevlerde ve farklı projelerde çalışmaktadır. Görev aldıkları projeler de sırasıyla

Proje-1, Proje-2, Proje-3 ve Proje-4’tür. Kişi seçiminde benzer noktalarının olmamasına

özen gösterilmesi, modül kullanım sonuçlarının değerlendirilmesi açısından önem

taşımaktadır. Bu kişiler için karşılaştırma yapmak amacıyla, modül uygulaması

öncesindeki performans değerlemesi prosedürü ve modül sonuçlarıyla çerçevelenmiş

performans değerlendirmesi uygulanmıştır. Modül sonuçlarıyla bütünleştirilmiş

performans değerlendirmesinde tezin önceki bölümlerinde AHP ile belirlenen

performans değerlemedeki ana ve alt ölçütlerin ağırlıkları kullanılmıştır.

152

Tablo 31.

Personel-1 İçin Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme

Performans Değerlendirme Formu

Değerlendiren Kişinin:Adı-Soyadı:Görevi:Değerlendirme Tarihi:

Değerlendirilen Kişi: Personel-1

Her bir kriter için 1-100 arasında (1 ve 100 dahil) bir puan veriniz.Ana Ölçütler (Kriterler) Sembol Alt Ölçütler (Kriterler) Puanlar Alt Ölçüt Ağırlığı Sonuç

O1 Organizasyonel kurallara uyma 80 34 2720O2 Kişisel gelişim çabası 80 43 3440O3 Dürüstlük 80 14 1120O4 Etkin iletişim 60 9 540

78,2T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 97 61 5917T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 97 25 2425T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 97 5 485T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 97 9 873

97Y1 Karar verme yeteneği 70 41 2870Y2 Planlama ve organize etme 80 29 2320Y3 Liderlik 60 20 1200Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 60 10 600

69,9

Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 78,2 53 4144,6

Teknik Kriterler 97 33 3201Yönetsel Kriterler 69,9 14 978,6

83,242

Organizasyonel Ölçüt Puanı

Teknik Ölçüt Puanı

Yönetsel Ölçüt Puanı

Performans Değerlendirme Sonucu(%):

Organizasyonel Kriterler

Teknik Kriterler

Yönetsel Kriterler

153

Tablo 32.









74,2



81,859






Teknik Kriterler

Yönetsel Kriterler

154

Tablo 33.

Personel-3 için Modül Kullanımı ile Gerçekleşen Performans Değerlendirme






80,5T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 92,5 61 5642,5T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 92,5 25 2312,5T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 92,5 5 462,5T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 92,5 9 832,5

92,5Y1 Karar verme yeteneği 95 41 3895Y2 Planlama ve organize etme 75 29 2175Y3 Liderlik 75 20 1500Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti 90 10 900

84,7


Teknik Kriterler 92,5 33 3052,5Yönetsel Kriterler 84,7 14 1185,8

85,048






Teknik Kriterler

Yönetsel Kriterler

155

Tablo 34.









74,05



85,341






Teknik Kriterler

Yönetsel Kriterler

156

Tablo 35.

Personel-1 için Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) Yapılan Performans

Değerlendirmesi






75T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 85 25 2125T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 65 25 1625T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 60 25 1500T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 75 25 1875


67,5

Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 75 34 2550


71,2875





Teknik Kriterler


Yönetsel Kriterler

157

Tablo 36.


Değerlendirmesi






75T1 İşle ilgili bilgi seviyesi 85 25 2125T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma 75 25 1875T3 Departmanın hedeflerine ulaşması için efor sarfetme 90 25 2250T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi 85 25 2125


67,5

Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 75 34 2550


75,4125





Teknik Kriterler


Yönetsel Kriterler

158

Tablo 37.


Değerlendirmesi








83,75

Ana Ölçütler (Kriterler) Puanlar Ana Ölçüt Ağırlığı SonuçOrganizasyonel Kriterler 82,5 34 2805


79,2





Teknik Kriterler


Yönetsel Kriterler

159

Tablo 38.


Değerlendirmesi








72,5



74,2625





Teknik Kriterler


Yönetsel Kriterler

Tablo 39.

Modül Kullanılmadan (Mevcut Sisteme Göre) ve Modül Kullanımıyla Yapılan

Performans Değerlendirmeleri Tablosu

Modül kullanılmadan

(mevcut sisteme göre) yapılan performans

değerlendirmesi

Modül kullanımıyla yapılan

performans değerlendirmesi

Örgütsel

performans (%)

Genel Performans

Değerlendirmesi(%)

Örgütsel

performans (%)

Genel Performans

Değerlendirmesi (%)

Personel-1 Örgütsel

performans ölçümü

yapılmamaktadır.

71 97 83

Personel-2 75 95 82

Personel-3 79 92,5 85

Personel-4 74 91 85

160

Tablo 39’dan da görüldüğü gibi BATU öncesinde örgütsel performans ölçümü

yapılmamaktadır. Elde edilen sonuçlar tamamen öznel yaklaşımlara dayalı olmakla

birlikte personelin potansiyeli bilinmemektedir. Ölçüt ağırlıkları eşit olarak düşünülmüş

ve aralarında bir kıyaslama yapılmamıştır. BATU sonrasında ise; ölçütlerin ağırlıkları

AHP ile belirlenmiştir. Teknik kriterlerdeki puan, personelin proje performansı ile eş

anlama gelen organizasyon puanı dikkate alınarak elde edilmiştir. Personelin proje

performansından aldığı X puanı, teknik kriterler başlığı altındaki tüm alt kriterlerin de

puanını oluşturmaktadır. Böylece öznellikten uzak, direk kişinin eforu ile doğru orantılı

bir puanlama gerçekleştirilmiştir. Başka deyişle, teknik kriterlerin puanlaması

personelin birebir kendi elindedir.

161

BÖLÜM VIII

SONUÇ VE ÖNERİLER

8.1. Sonuçların Değerlendirilmesi

Globalleşen dünyada insan kaynaklarının klasik yönetim yaklaşımından

uzaklaşarak modern bir hal aldığı görülmektedir. İnsan kavramını firma stratejilerinin

hayata geçirilmesinde katkı sağlayacak bir kaynak olarak nitelendiren bu yönetim

yaklaşımı, kurum kültürünün yansıtılması, kurumun coğrafyasının etkilenmesi ve

örgütsel iklimin homojen olması açısından büyük önem taşımaktadır. Bu alandaki en

önemli konulardan birisi olan örgütsel performansın değerlendirilmesi verimliliğin

sürekli olmasına da etki etmektedir. Tez süresince, çok sayıda teknikten

faydalanılmıştır. Bazılarını belirtmek gerekirse; birebir görüşme ve soru formu ile

ihtiyaç analizi yapılmış, CPM metodu ile risk takip noktaları belirlenmiş, kantitatif

analiz tekniklerinin başarı sağlayacağı öngörüsüyle Analitik Hiyerarşi Prosesi

kullanılarak performans kriterlerinin ağırlıkları belirlenmiştir. Literatür incelendiğinde

AHP’nin, farklı birçok uygulama alanı bulduğunu ve bu alanlarda belirgin kazanımlar

sağladığını görmek mümkündür. Expert Choice Comparion Suite Version 5.11.1

programı yardımıyla elde edilen AHP sonuçları, proje sonundaki performans

değerlendirme formunda kullanılmıştır. Sonrasında ise, akış diyagramları ve varlık-

ilişki diyagramı oluşturulmuştur. Bu algoritmanın Ms Access veritabanı programına

aktarılmasıyla Bütünleşik akıllı proje performans değerleme modülü tasarımı

uygulamaya hazır hale gelmiştir. Uygulama sonuçlarının çıktılarla açıklanması

sonrasında, pilot çalışma içinde olan projeler ve bu projelerdeki personel ayrı bir küme

olarak ele alınmıştır.

Mevcut sisteme göre oluşan nesnel yaklaşım mantığı ve iyileşmiş sonuçlara

ulaşmanın test edildiği uygulama çalışması sonuçları, dört ayrı personel için performans

değerlendirmesi yapılarak analiz edilmiştir.

BATU’nun sonuçları beklendiği gibi elde edilmiştir. Önceki sistemde öznel

yaklaşımlar ve ölçütlerin eş ağırlıkları bulunmakta iken, önerilen modül ile homojen bir

bakış ve ölçütlerin AHP ile ağırlıklandırılması söz konusudur.

Uygulama sonuçlarında da belirtildiği üzere, modül kullanımı sonrasında elde

edilen ortalama performans %93,9 iken, normal iş akışında gerçekleşen proje

performansı %85,1’dir. Dolayısıyla modülün %8,8’lik bir ortalama değer artışı veya

162

iyileştirme sağladığını belirtmek mümkündür. Başka deyişle, örgütsel performans bazlı

bu modül kullanım sonucu insan kaynakları genel değerlendirmesine veri teşkil edeceği

için personelin daha fazla efor sarf etmesine ve verimlerinin artmasına vesile olmuştur.

Tez çalışmasının aynı zamanda SAP ile konuşabilen bir yapısının olduğu da

uygulamanın yapıldığı firmanın bilgi işlem birimi tarafından onaylanmıştır. Bu da ayrı

bir avantajı daha beraberinde getirmektedir.

Personel performansları baz alınarak, proje performanslarında artış hem firma

için hem de çalışan için kazanç sağlamaktadır.

8.2. Gelecek Çalışmalar İçin Öneriler

Bu çalışmada personel performans değerlendirmesi mevcuttaki puanlama sistemi

değiştirilmeden ele alınmıştır. Personel performans ölçümlerinde puanlama sistemi

yerine başka bir sistem ele alınarak farklı bir yaklaşım kazandırılabilir. Ayrıca, modül

sadece örgütsel performans ele alınarak gerçekleştirilmiştir. Teknik ölçütlerle ilgili

performans değerlendirmeleri de ele alınabilir. Projenin öngörülen başlangıç ve bitiş

tarihlerinin belli olduğu ve revize yapılmayacağı varsayımı ile yola çıkılan tez

çalışmasında, bu husus için olasılık da eklenerek yeni çalışmalar öngörülebilir.

Aynı şekilde iş paketleri için de başlangıç ve bitiş tarihlerini olasılıkla çalışan bir

yapıda incelemek mümkündür. Sadece personel performansını etkileyen örgütsel

performans değerlendirme sonuçları, personelin kariyer haritalamasında da etki

sağlayabilir. Çalışma bu boyutta da ele alınabilir. Projelerin hibe teşvikli proje olması

ile bu teşvik projesinin fikir sahibi de, yarattığı katma değer dolayısıyla ayrıca

değerlendirilebilir. Böylece performans değerlendirmesi diğer çalışanlardan daha ayrı

bir boyutta ele alınacaktır. Tüm sektörlerin her daim dinamik olması gereken yapısı

dolayısıyla, varsayımların hepsi elimine edilerek tamamen canlı ve çok parametreli

karmaşık bir algoritma geliştirmek de mümkündür.

163

KAYNAKÇA

Abdul-Rahman, H., Asef, A., Alashwa, A. M., Loo, S. C. (2013). A Conceptual Model

of the Relationship between Risk Management Maturity and Organizational

Learning. International Journal of e-Education, e-Business, e-Management and

e-Learning, 3(1), 43-46.

Adamala, S., ve Cidrin, L. (2011). Key Success Factors in Business Intelligence.

Journal of Intelligence Studies in Business, 1, 107-127.

Adams, C., ve Neely, A. (2000). The Performance Prism to Boost MveA Success.

Measuring Business Excellence, 19-23.

Adler, H. A. (1971). Economic Appraisal of Transport Projects. EDI (IBRD).

Aladwani, A. M. (2002). An Integrated Performance Model of Information Systems

Projects. Journal of Management Information System, 19(1), 185-210.

Alberts, A. J. (2006). Common Elements of Risk. Acquisition Support Program,

Technical Research sponsored by the U.S. Department of Defense, 4-13.

Aldakhilallah, A. K., ve Parante, D. H. (2002). Redesigning a Square Peg: Total Quality

Management Performance Appraisals. Total Quality Management, 13 (1), 39-51.

Alotaibi, F., Yusoff, R. Z., Islam, R. (2013). Assessing the impact of total quality

management practices and quality culture with competitiveness of Saudi

Contractors. American Journal of Applied Sciences, 10 (6), 638-645.

Amaratunga, D., Baldry, D., Sarshar, M. (2001). Process improvement through

performance measurement. The balanced scorecard methodology work study,

50(5), 179-188.

Anderson, M., Banker, R. D., Menon, N. M, ve Romero, J. A. (2011). Implementing

enterprise resource planning systems: organizational performance and the

duration of the implementation. Inf. Technology Management, 12, 197–212.

Anton, S. G. (2013). Who manages financial risk? An empirical examination of risk

management practices in the romanian metallurgical industry. Metalurgija

Journal, 52(4), 518-520.

Armstrong, M. (1996). Employee Reward. London: Institute of Personnel and

Development (IPD) House.

Arvey, R. D. ve Murphy, K. R. (1998). Performance Evaluation in Work Settings.

Annual Review of Psychology, 49, 141-168.

164

Atkinson, H. (2006). Strategy implementation: a role for the balanced scorecard?.

Journal of Management Decision, 44 (10), 1441-1460.

Aubry, M., ve Hobbs, B. (2010). A Fresh Look at the Contribution of Project

Management to Organizational Performance. Project Management Journal,

42(1), 3–16.

Barclay, C. (2008). Towards an integrated measurement of IS project performance: The

project performance scorecard. Information System Front, 10, 331–345.

Barnes, M. vd. (1998). A New Approach to Perfromance Measurement For Small and

Medium Enterprises. Cambridge, U.K.

Barney, J. (1996). The resource-based theory of the Firm. Organization Science, 7(5),

469-476.

Bijanska, J., ve Wodarski, K. (2014). Risk Management in the planning of development

projects in the industrial enterprises. Journal of Metalurgija, 53(2), 276-278.

Bititci, U., Carrie, A., ve Mcdevitt, L. (1997). Integrated Performance Measurement

Systems: A Development Guide. International Journal of Operations and

Production Management, 17(5), 522-534.

Bititci, U., Garengo, P., Dorfler, V. ve Mendibil, K. (2009, September). Performance

Measurement: Questions For Tomorrow. Paper presented at Advanced

Production Management Systems Conference.

Bititci, U., Turner, T., ve Begemann, C. 2000. Dynamics of Performance Measurement

Systems. International Journal of Operations ve Production Management, 20,

692-704.

Blanchard, B. S. (1998). System Engineering Management (3rd Edition). New York:

John Wiley ve Sons.

Bolton, T. (1997). Human Resource Management: An Introduction. Massachusetts:

Blackwell Publishers.

Bontis, N. (1999). Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual

Capital. International Journal of Technology Management, 18, 433-462.

Bowlby, R. (2012). Living the Future: Organizational Performance Assessment. Journal

of Library Administration, 52, 626–652.

Braam, G.J.M., ve Nijsen, E.J. (2004). Performance Effects of Using the Balanced

Scorecard: A note on the Dutch Experience. Long Range Planning, 37, 335-349.

Brignall, S., ve Ballantine, J. (1996). Performance measurement in service business

revisited. International Journal of Service Industry Management, 7(1), 6-31.

165

Bryde, D. J. (2003). Modelling project management performance. International Journal

of Quality ve Reliability Management, 20(2), 229-254.

Busby, J. S. (1999). An assessment of post project reviews. Project Management

Journal, 30(3).

Cameron, K. S., ve Whetten, D. A. (1981). Perceptions of Organization Effectiveness

Over Organizational Life Cycles. Administrative Science Quarterly. 26, 524-

544.

Caplice, C., ve Sheffi, Y. (1995). A Review and Evaluation of Logistics Performance

Measurement Systems. International Journal of Logistics Management, 6(1),

61-74.

Carter, C. C. (1994). Human Resources Management and Total Quality Imperative.

USA: Amacom

Castello, S. J. (1994). Effective Performance Management. New York: McGraw Hill.

Cascio, F. W. (1992). Managing Human Resources Productivity, Quality of Work Life

Profits( 2nd. Ed.). New York: McGraw-Hill.

Cervone, H. F. (2006). Project risk management. OCLC Systems ve Services:

International digital library perspectives, 22(4), 256-262.

Ceynowa, K. (2000). Managing Academic Information Provision With the Balanced

Scorecard: A Project of the German Research Association. Performance

Measurement and Metrics, 1(3), 157-164.

Chawan, P. M., Patil, J., ve Naik, R. (2013). Software Risk Management. International

Journal of Computer Science and Mobile Computing, 2(5), ISSN 2320–088X,

60-66,

Chen, S. H., Yang, C. C., ve Shaiau, Y. J. (2006). The Application of Balanced

Scorecard in the Performance evaluation of Higher Education. The TQM

Magazine, 18(2), 190-205.

Chennell, A. F., Dransfield, S. B., Field, J. B., Fisher, N. I., Saunders, I. W., ve Shaw,

D. E. (2000). OPM: A System for Organisational Performance Measurement.

Cambridge. University of Cambridge.

Chia, A., Goh, M., ve Sin-hoon, H. (2009). Performance measurement in supply chain

entities: balanced scorecard perspective. Benchmarking: An International

Journal,16 (5), 605-620.

Cooper, K. G., Lyneis, J. M., ve Bryaht, B. J. (2002). Learning to learn, from past to

future. International Journal of Project Management, 20, 213-219.

166

Corbin, D., Cox, R., Hamerly, R., ve Knight, K. (2001). Project management of project

reviews. PM Network, 59-62.

Cornelius, N. (2001). Human Resource Management (2nd Ed.). New York: Thomson

Learning Yayınları.

Cross, K. F., ve Lynch, R. L. (1991). Measure Up- The Essential Guide to Mesuring

Business Performance. Londra: Mandarin.

Curteanu, D., ve Constantin, I. (2010). Organizational Culture Diagnosis – A New

Model. Leadership, Mentoring, Coaching and Motivation, 11, 14-21.

Ernst ve Young (1998). Measures that Matter. Cambridge: Ernst ve Young Centre for

Business Innovation.

Dadzie, A., Winston, E. M., ve Dadzie, K. Q. (2012). Organizational Culture,

Competitive Strategy, and Performance in Ghana Charlene. Journal of African

Business, 13(3), 172-182.

Daft, L. R. (1991). Management (2nd Ed.). Chicago: The Dreyden Press.

Daniela, P. M. (2013). The Interdependence Between Management, Communication,

Organizational behaviour and performance. Annals of the university of Oradea:

Economic Science 1(1), 1554-1562.

Deadrik, D. L., ve Gardner, G. D. (1999). Performance Distributions: Measuring

Employee Performance Using Total Quality Management Principles. Journal of

Quality Management, 4(2), 225-241.

De Falco, M., ve Macchiaroli, R. (1998). Timing of Control Activities in Project

Planning. International Journal of Project Management, 16(1), 51-58.

Delaney, J. T., ve Goddard, J. (2001). An industrial relations perspective on the high-

performance paradigm. Human Resource Management Review, 11, 395-429.

Diala, D., Sidi-Ali, A., Abderahman, E., ve Habib, C. (2007). Performance Evaluation

of Manufacturing Enterprises Processes. IEEE, Issue 1-4244-0885-7.

Dickey, J. W., ve Miller, L. H. (1984). Road Project Appraisal For Developing

Countries. Chichester: John Wiley and Sons.

Didraga, O. (2013). The Role and the Effects of Risk Management in IT Projects

Success. Informatica Economică, 17(1), 86-97.

Downing, L. (2000). Progress Report on the Balanced Scorecard: A Global User’s

Survey. HBR School Publishing (pp. 7-9).

167

Dransfield, S. B., Fisher, N., ve Vogel, N. J. (1999). Using Statistics and Statistical

Thinking to Improve Organisational Performance. International Statistical

Review, 67(2), 99-150.

Drozdenko, R. G., ve Jin, K. G. (2010). Relationships among Perceived Organizational

Core Values, Corporate Social Responsibility, Ethics, and Organizational

Performance Outcomes: An Empirical Study of Information Technology

Professionals. Journal of Business Ethics, 92, 341–359.

Duarte, D., ve Synder, N. (1997). From experience: facilitating organizational learning

in product development at Whirlpool Corporation. Journal of Product

Innovation Management, 65(2), 48-55.

Etzioni, A. (1960). Two Approaches to Organizational Analysis: A Critique and

Suggestion, Adm. Science Qua., 5, 257-278.

Fadun, O. S. (2013). Risk Management and Risk Management Failure: Lessons for

Business Enterprises. International Journal of Academic Research in Business

and Social Sciences, 3(2), 225-239.

Fashami, V. A., ve Moghadam, M. M. (2013). Studying the Relation Between

Organizational Mission as an Encouraging Factor and Performance

Improvement of Human Resources. Australian Journal of Basic and Applied

Sciences, 7(4), 608-612.

Felice, F. D., ve Petrillo, A. (2013). Key Success Factors for Organizational Innovation

in the Fashion Industry. International journal of engineering business

management, 5(27), (Special Issue Innovations in Fashion Industry), 1-11.

Food, M., ve Hook, C. (2002). Introducing Human Resources Management. Prentice

Hall.

Franco-Santos, M. (2007). Towards A Definition of A Business Performance

Measurement System. International Journal of Operations and Production

Management, 27(8), 784-801.

Furtado, F., Aquino, G., ve Meira, S. (2012). Improving Organizational Performance

Through Reward Systems. Journal of Business Dynamics in the 21st Century,

ISBN: 978-953-51- 0628-9, 3-28.

Garengo, P., Biazzo, S., ve Bititci, U. S. (2005). Performans Measurement Systems in

SMEs: A Review for a Research Agenda. International Journal of Management

Reviews, 7(1), 25-47.

Gartner araştırması, (2002, 31 Mart). Hürriyet İK gazetesi, s. 2.

168

Garvin, D.A. (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4),

78-92.

Gautreau, A, ve Kleiner, B. H. (2001). Recent Trends in Performance Measurement

Systems-The Balanced Scorecard Approach. Management Research News,

24(3/4), 153-156.

Gemino, A., Blaize, H. R., ve Sauer, C. (2008). A Temporal Model of Information

Technology Project Performance. Journal of Management Information Systems,

24(3), 9-44.

Geoffrey, H. W., ve Robet, F. S. (1997). Risk Analysis Techniques, Disaster Recovery,

http://www.drj.com/new2dr/w3_030.htm (Erişim Tarihi: 28.03.2012)

Ghalayini, A. M., ve Noble, J. S. (1997). The Changing Basis of Performance

Measurement. International Journal of Operations and Production

Management, 16(8), 63-80.

Gholipour, T. H., Abbaszadeh, M. A., ve Abtahi, S. M. (2013). Offering an Operational

Framework for Measuring the Risk Level in the Implementation of Re-

engineering Projects of Business Processes. International Journal of Academic

Research in Business and Social Sciences January 2013, 3(1), ISSN: 2222-6990,

601-615.

Gill, B. (1998). Performance Appraisals-Management; Human Resource Management-

Technique. American Printer, 72(2), 221.

Gomes, C. F., Yasin, M. M., ve Lisboa, J. V. (2004). A Literature Review of

Manufacturing Performance Measures and Measurement in an Organizational

Context: A Framework and Direction for Future Research. Journal of

Manufacturing Technology Management, 15(6), 511-530.

Gosselin, M. (2005). An Empirical Study of Performance Measurement in

Manufacturing Firms. International Journal of Productivity and Performance

Management, 54(5), 419-437.

Grote, D. (2002). The Performance Appraisal Question and Answer Book. Amacom.

Gyula, L. F. (2013). Analysis of the impact of the supply chain performance on the

overall Organizational performance. Annals of the university of Oradea,

Economic Science, 1, 1505-1510.

Gulliver, F. R. (1987). Post project appraisals pay. Harvard Business Review, 65(2),

128-132.

http://www.drj.com/new2dr/w3_030.htm

169

Gupta, O. P. (1982). Commitment to Work of Industrial Workers. New Delhi: Concept

Publishing Company

Hanpeng, Z., ve Yongbo, M. A. (2011). Product Development Risk Management in

Product Development Process. International Business and Management, 3(1),

99-103.

Haponava, A., ve Jibouri, A. (2012). Proposed System for Measuring Project

Performance Using Process-Based Key Performance Indicators. Journal of

Management in Engineering, 28(2), 140-149.

Hendricks, K., Menor, L., ve Wiedman, C. (2004). The Balanced Scorecard: To Adopt

or not to adopt?. Business Journal, November/December, 1-7.

Hoang H., ve Rothaermel, F. T. (2010). Leveraging Internal and External experience:

Exploration, Exploitation and RveD Project Performance. Strategic Management

Journal, 31, 734–758.

Holbrook, R. L. (2002). Contact Points and Flash Points: Conceptualizing The Use Of

Justice Mechanisms In The Performance Appraisal Interview. Human Resource

Management Review, 12(1), 101-123.

Horii, T., Jin, Y., ve Levitt, R. E. (2004). Modeling and Analyzing Cultural Influences

on Project Team Performance. Computational ve Mathematical Organization

Theory Journal, 10, 305–321.

Hr.oregon modeli, http://hr.oregon.edu (Erişim Tarihi: 10.12.2011).

İnsan Kaynakları ve Yönetim Dergisi (1999). Birinci Performans Değerleme Yönetimi

Zirvesi 17-18 Kasım 1998, İstanbul. Entegre İletişim İç ve Dış Tic. Ltd. Şti., 72.

Junior, R. R., ve Carvalho, M. M. (2013). Understanding the impact of project risk

management on Project performance: An Emprical Study. Journal of Technology

management and Innovation, 8, Special Issue ALTEC, 64-78.

Kaplan, S., ve Garrick, B. J. (1981). On the quantitative definition of risk. Risk Analysis

Journal, 1(1), 11-27.

Kaplan, R. S., ve Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business

Rewiew (1). (pp. 71-79).

Kaplan, R., ve Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard-Measures That Drive

Performance. Harvard Business Rewiew.

Kaplan, R., ve Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard

Business Review. (pp. 134-142).

http://hr.oregon.edu

170

Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic

management system. Harvard Business Review, 74(1), 75- 85.

Kaplan, R., ve Norton, D. (1996). Translating the Strategy into Action - The Balanced

Scorecard. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (1999). Balanced Scorecard, (Çev: Serra Egeli).

İstanbul: Sistem Yayıncılık.

Kaplan, R. S., ve Norton, D. P. (2001). The Strategy focused Organization. How

Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment.

Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., ve Norton, P. D. (2008). Integrating Strategy Planning and Operational

Execution: A Six- Stage System. Harvard Business School Publishing, 10 (3), 1-

6.

Keeley, M. (1978). A Social Justice Approach to Organizational Evaluation. Adm.

Science Qua., 23, 272-292.

Kettunen, J. (2007). The Strategic Evaluation of Academic Libraries. Library Hi Tech,

25(3), 409-421.

Kloman, H. F. (1990). Risk Management Agonists. Risk Analysis 10, 2, 201–205.

Kueng, P., Meier, A., ve Wettstein, T. (2001). Performance Measurement Systems Must

Be Engineered. Communications of the Association for Information Systems,

7(3), 1-27.

Lacerda, R. T. L., Ensslin, L., ve Ensslin, S. R. (2011). A performance measurement

view of IT project management. International Journal of Productivity and

Performance Management, 60(2), 132-151.

Lai, F. W. (2014). Examining the Dimensions of Enterprise Risk Management

Implementation Framework, Its Challenges and Benefits: A Study on Malaysian

Public Listed Companies. Journal of Economics, Business and Management,

2(2), 81-86.

Laitinen, E. K. (2002). Dynamic Performance Measurement System: Evidence From

Small Finnish Companies. Scandinavian Journal of Management, 18(1), 65-69.

Langhe, R. G., ve Yaraghi, N. (2011). Critical success factors for risk management

systems. Journal of Risk Research, 14(5), 551–581.

Lee, H., Kwak, W., ve Han, I. (1995). Developing a business performance evolution

system: an analytic hierarchical model. The Engineering Economist, 40(4), 343–

357.

171

Lee, S. K. J., ve Yu, K. (2004). Corporate culture and organizational performance.

Journal of Managerial Psychology, 19(4), 340-359.

Lester, A. (1991). Project Planning and Control. Butterworth: Heinmann.

Little, I. M. D., ve Mirrless, A. J. (1974). Project Appraisal and Planning for

Developing Countries. New York.

Liu, Y. D. (2009). Implementing and Evaluating Performance Measurement Initiative in

Public Leisure Facilities: An Action Research Project. System Pract Action Res.,

22, 15-30.

Liviu, V. C. (2013). Organizational Culture and Strategy. How does it work? An

Empirical Research. Annals of the University of Oradea: Economic Science,

1(1), 1690-1697.

Lohri, M. (2000). Analyse comparative des méthodes d’élaboration des systèmes de

mesure de performance TBP et GIMSI. Unıversıté De Lausanne École Des

Hautes Études Commercıales, Lausanne

Lu, W. (2013). Extreme Programming Project Performance Management By Statistical

Earned Value Analysis. Global Journal of Business Research, 17(5), 115-120.

Majeed, N., Shah, K. A., Qazi, K. A., ve Maksood, M. (2013). Performance Evaluation

of I.T Project Management in Developing Countries. International Journal of

Information Technology and Computer Science, 4, 68-75.

Maskell, B. H. (1991). Performance Measurement for World Class Manufacturing: A

Model for American Companies. Portland, OR: Productivity Press.

Mcdevitt, R., Giapponi, C., ve Solomon, N. (2008). Strategy Revitalization in Academe:

A balanced Scorecard Approach. International Journal of Educational

Management, 22(1), 32-47.

Mckee, J. (2003). Information Architecture: A Tool To Monitor and Visualize Overall

Business Performance?. USA.

Mckenna, E., ve Beech, N. (2002). Human Resources Management: A Concise

Analysis. Great Britain: Pearson Education Limited (pp. 174).

Mian, Z., Hai, L., ve Jun, W. (2008). Examining the relationship between organizational

culture and performance: The perspectives of consistency and balance. Front.

Bus. Res. China, 2(2), 256–276.

Michalska, J., (2005). The Usage of the Balanced Scorecard for the Estimation of the

Enrprise’s Effectiveness. Journal of Materials Processing Technology, 751-758.

172

Mierzwicki, T. S. (2003). Risk Index For Multi-Objective Design Optimization of Naval

Ships. Yüksek Lisans tezi, Department of Aerospace and Ocean Engineering,

Virginia Tech, April 24, 2003.

Mircean, C., Podean, M., ve Benta, D. (2011). On Best Practices for Risk Management

in Complex Projects. Informatica Economica, 15(2), 142-151.

Modarres, M. (1993). What Every Engineer Should Know about Reliability and Risk

Analysis. New York: Marcel Dekker (pp. 3-6).

Moder, J. J., Phillips, C. R., ve Davis, E. W. (1983). Project Management with CPM,

PERT and Precedence Diagramming. Van Nostrad Reinhold.

Mohamed, B., Mouloud, B., ve Mourad, M. (2012). Project Management Using Cost

Significant Items and Neural Network. Proceedings of the 2012 International

Conference on Industrial Engineering and Operations Management Istanbul,

Turkey, July 3 – 6, 2012, 2264 – 2271.

Molak, V. (1997). Fundamentals of Risk Analysis and Risk Management. CRC Press,

Lewis Publishers, Boca Raton., 5.

Mosconi, E., ve Roy, M. C. (2013). Linking Knowledge Management and

Organizational Performance. International Business Research, 6(9), 68-76.

Nazarko, J., (2013). Engineering, Project and Production Management: Optimizing

Performance in Risky Economic Environments. Journal of Engineering, Project,

and Production Management 3(2), 56.

Neely, A., Adams, C., ve Kennerley, M. (2002). The Performance Prism: the Scorecard

for Measuring and Managing Stakeholder Relationship. London: Prentice Hall.

Neely, A., Gregory, M., ve Platts, K. (1995). Performance Measurement System

Design: A Literature Review and Research Agenda, International Journal of

Operations and Production Management, 15(4), 80-116.

Neely, A., Marr, B., Roos, G., Pike, S., ve Gupta, O. (2003). Towards the Third

Generation of Performans Measurement, Controlling,129-135.

Neely, A., Mills, J., Platts, K., Richards, H., Gregory, M., Bourne, M., Kennerley, M.

(2000). Performance Measurement System Desing: Developing and Testing a

Process-based Approach. International Journal of Operations ve Production

Management, 20(10), 692-704.

Nilsson, F., ve Olve, N.G. (2001). Control Systems in Multibusiness Companies: From

Performance Management to Strategic Management. European Management

Journal, 19(4), 344-358.

173

Niven, P. R. (2002). Balanced Scorecard-Step by Step. New York: John WileyveSons.

Norton, D. (2000). Beware: The Unbalanced Scorecard. Balanced Scorecard Report,

2(2).

Noruzy, A., Dalfard, V. M., Azhdari, B., ve Nazari, S. (2013). Relations between

transformational leadership, organizational learning, knowledge management,

organizational innovation, and organizational performance: an empirical

investigation of manufacturing firms. Int. J. Adv Manufacturing Technology, 64,

1073-1085.

Oliveira, S. R. M., ve Sbragia, R. (2013). Influence of knowledge on the innovation

value chain performance in the product development process. International

Journal of Innovation and Applied Studies, 3(2), 346-353.

Olve, N. G., ve Sjöstrand, A. (2006). Balanced Scorecard. USA: Capstone Publishing.

Orau, www. orau.gov/pbm/pbmhandbook/pbmhandbook.html (Erişim tarihi:

12.09.2011).

Otaibi, S. A., Osmani, M., ve Andrew, D. F. (2013). A Framework for Improving

Project Performance of Standard Design Models in Saudi Arabia. Journal of

Engineering, Project, and Production Management,, 3(2), 85-98.

Othman, R. (2008). Enhancing the effectiveness of the balanced scorecard with scenario

planning. International Journal of Productivity and Performance Management,

57(3), 259-266.

Otley, D. (1999). Performance management: a framework for management control

systems research. Management Accounting Research Journal, 10, 363-382.

Palmer, M. J. (1993). Performans Değerlendirmeleri. İstanbul: Rota Yayınları.

Papenhausen, C., ve Einstein, W. (2006). Insights from the Balanced Scorecard

Implementing the Balanced Scorecard at a College of Business. Measuring

Business Excellence, 10(3), 15-22.

Partovi, F. Y., ve Burton, J. (1993). Timing of Monitoring and Control of CPM

Projects. IEEE Transactions on Engineering Management, 40(1), 68-75.

PEA - Guide to a BSC Performance Management Methodology. (1998). USA:

Procurement Executives’ Association, Renaissance Worldwide.

Pienaar, H., Russell, M. R., Roets, Y., Kriel, H., ve Grimbeek, E. (1999). Organizational

Transformation at an Academic Information Service. Library Management, 20

(5), 266-272.

PMBOK®Guide (4th ed.). (2008). Pennsylvania: Project Management Institute.

174

Preda, C. (2013). Implementing a risk management standard. Journal of Defense

Resource Management, 4(6), 111-120.

Pugh, D. (1991). Organizational Behaviour. Londra: Prentice Hall International (UK)

Ltd.

Reimann, B. (1975). Organizational Effectiveness and Management’s Public Value: A

Canocinal Analysis. Academic Manegement Journal, 18(2), 225-241.

Rich, V. (2007). Interpreting the Blanced Scorecard: An Investigation Into Performance

Analysis and Bias. Measuring Business Excellence, 11(1), 4-11.

Saaty, T.L. (1977). A scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures. Journal

of Mathematical Psychology, 15, 234-281.

Sage, A. P., ve White, E. B. (1980). Methodologies for Risk and Hazard Asessment: A

Survey and Status Report. IEEE Transactions on Systems, Man and Cybernetics,

SMC-10(8), 425-445.

Sani, A. D. (2012). Strategic Human Resource Management and Organizatonal

Performance in the Nigerian Insurance Industry: The Impact of Organizational

Climate. Business Intelligence Journal, 5(1), 8-20.

Santos, F. R. S., ve Cabral, S. (2008). FMEA and PMBOK Applied to Project Risk

Management” Journal of Information Systems and Technology Management,

5(2), 347-364.

Sarhan, S., ve Fox, A. (2013). Performance Measurement in the UK Construction

Industry and its Role in Supporting the Application of Lean Construction

Concepts. Australasian Journal of Construction Economics and Building, 13(1),

23-35.

Sarigiannidis, L., ve Chatzoglou, P. D. (2011). Software Development Project Risk

Management: A New Conceptual Framework. Journal of Software Engineering

and Applications, 4, 293-305.

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., ve Osborn, R. N. (1985). Managing Organizational

Behavior. New York: John ve Sons Publishing.

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., ve Osborn, R. N. (1994). Managing Organizational

Behavior. New York: John Wiley ve Sons Inc, 5. Baskı.

Scotter, V. J. R., ve Motowidlo, S. J. (1996). “Interpersonal facilitation and job

dedication as separate facets of contextual performance. Journal of Applied

Psychology, 81, 525– 531.

175

Seashore, S. E., ve Yuchtman, E. (1967). Factorial Analysis of Organizational

Performance. HR Journal, 12, 377-395.

Self, J. (2004). Metric and Management: Applying the Result of the Balanced

Scorecard. Performance Measurement and Metrics, 5 (3), 101-105.

Senge, P. (2004). Beşinci Disiplin, (Çeviren: A. İldeniz ve A. Doğukan), İstanbul:

YKY.

Senthilkumar, T., Benruben, R., Sakthirajan, T., ve Sivaram, N.M. (2012). A Review on

Some Agile Project Management Techniques. Proceedings of the 2012

International Conference on Industrial Efngineering and Operations

Management Istanbul, July 3-6, 2012, Turkey, 1569-1577.

Shahzad, K., Bashir, S., ve Ramay, M. I. (2008). Impact of HR Practices on Perceived

Performance of University Teachers in Pakistan. International Review of

Business Research Papers, 4(2), 302-315.

Sharma, V. K. (2013). Earned Value Management: A Tool for Project Performance.

Advances In Management, 6(5), 37-42.

Simpas, S. S., Garcia, R. M., ve Ramiro, E. C. (1980). A study of Effiency,

Effectiveness and Productivityof Filipino Administrative Agencies. Science

Diliman Journal, 1(1), 177-197.

Spaiek, S. (2013). Improving Industrial Engineering Performance through a Successful

Project Management Office. Inzinerine Ekonomika-Engineering Economics,

24(2), 88-98.

Stare, A. (2011). The Impact of the Organizational structure and Project Organizational

culture on Project performance in Slovenian Enterprises. Journal of

Contemporary Management Issues, 16(2), 1-22.

Steers, M. (1975). Problems in the measurement of Organizational Effectiveness. Acad.

Science Qua., 20, 546-558.

Suliman, A. M. T. (2001). Work Performance: Is it One Thing or Many Things? The

Multidimensionality of Performance in a Middle Eastern Context. The

International Journal of Human Resource Management, 6, 1049-1061.

Suri, P. K., ve Soni, R. (2007). Simulating the Pottential effect of risk management on

Project scheduling. Information Technology Journal, 6(1), ISSN 1812-5638, 8-

13.

Talbot, C., ve Saj, P. (2003). Promoting Vision and Mission: Multiple Stakeholders and

Frameworks of Accountability. Third Sector Review, 9(1), 137-153.

176

Taticchi, P., Tonelli, F., ve Cagnazzo, L. (2010). Performance Measurement and

Management: A Literature Review and a Research Agenda. Measuring Business

Excellence, 14(1), 4-18.

Tatikonda, L. U., ve Tatikonda, R. J. (1998). We Need Dynamic Performance

Measures. Management Accounting Journal, 1-11.

Tavares, L. V. (2002). A review of the contribution of Operations Research to Project

Management. European Journal of Operational Research, 136, 1-18.

Tessema, M., ve Soeters, J. (2006). Challenges and prospects of HRM in developing

countries: Testing the HRM-performance link in Eritrean civil service.

International Journal of Human Resource Management, 17(1), 86-105.

Thakkar, J., Deshmukh, S. G., Gupta, A. D., ve Shankar, R. (2007). Development of a

balanced scorecard: An integrated approach of Interpretive Structural Modeling

(ISM) and Analytic Network Process (ANP). International Journal of

Productivity and Performance Management, 56,(1), 25-59.

Thomas, H. (2007). Business School Strategy and the Metrics for Success. Journal of

Management Development, 26(1), 32-42.

Thompson, J. W. (1996). Employee Attitudes, Organizational Performance and

Qualitative Factors Underlying Success. Journal of Business and Psychology,

11(2), 171-196.

Torrington, D., ve Hall, L. (1995). Personnel Management: HRM in Action. Londra:

Prentice Hall International (UK) Ltd., 3. Baskı.

Turner, J. R. (1993). The Handbook of Project-Based Management. New York:

McGraw-Hill Book Company.

Umashankar, V., ve Dutta, K. (2007). Balanced Scorecard in Managing Higher

Education Institutions: An Indian Perspective. International Journal of

Educational Management, 21(1), 54-67.

Venkatraman, N., ve Ramanujam, V. (1986). Measurement of Business Performance in

Strategy Research: A Comparison of Approaches. Acad. Management R., 11(4),

801-814.

Venkatraman, N., ve Ramanujam, V. (1987). Measurement of Business Economic

Performance: An Examination of Method Convergence. Journal of

Management, 13, 109-122.

Von Schwalkwyk, J. C. (1998). Total Quality Management and the Performance

Measurement Barrier. The TQM Magazine, 10(2), 124-131.

177

Waite, M. L., ve Doe, S. S. (2000). Removing Performance Appraisal and Merit Pay In

The Name of Quality An Empirical Study of Employees’ Reactions. Journal of

Quality Management, 5(2), 187-206.

Wan, J., Cao, Y., ve Hou, J. (2013). Case Study on H Corp. Software Project Risk

Management with ISM. Technology and Investment, 4, 145-152.

Waters, N. M., ve Pantex, B. W. (2012). An Empirical Study of Large-Sized Companies

With Knowledge Work Teams and Their Impacts on Project Team Performance.

Engineering Management Journal, 24(2), 54-62.

Wells, S.J. (1999). A New Road: Traveling beyond 360 Degree Evaluation. HR

Magazine, 44(9), 82-86.

Widener, S. K. (2007). An empirical analysis of the levers of control framework.

Accounting, Organizations and Society, 32, 757-788.

Wiest, J. D. (1985). Gene Splicing PERT and CPM: The Engineering Project Network

Models, Project Management: Methods and Studies. North-Holland: Elsevier

Publ.

Wiest, J. D., ve Levy, F. K. (1972). A Management Guide to Pert-CPM. New Delhi:

Prentice-Hall.

Workcube, www.workcube.com (Erişim Tarihi: 12.10.2012)

Yeganegi, K., ve Safaeian, S. (2012). Design of Project Management Information

Systems. Proceedings of the 2012 International Conference on Industrial

Engineering and Operations Management Istanbul, Turkey, July 3 – 6, 2012,

2545-2551.

Yuchtman, E., ve Seashore, S.E. (1967). A System Resource Approach to

Organizational Effectiveness. American Sociological Review, 32, 891-903.

Zammuto, R. F. (1984). A Comparison of Multiple Constiturency Models of

Organizational Effectiveness. Acad. Management R., 9(4), 606-616.

Zekic, Z., ve Samarzija, L. (2012). Project Management of Dynamic Optimization of

Business Performance. International Business Research, 5(12), 99-111.

Zimmerman, R., ve Bier, V. M. (2006). Risk Assessment of Extreme Events,

http://www.ldeo.columbia.edu/chrr/documents/meetings/roundtable/white_paper

s/zimmermanwp.pdf (Erişim Tarihi: 12.04.2012).

http://www.workcube.com

http://www.ldeo.columbia.edu/chrr/documents/meetings/roundtable/white_paper

178

EKLER EK 1. Expert Choice programı ekran görüntüleri

179

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189

190

191

192

193

194

195

196

197

198

199

200

201

202

203

204

205

206

207

208

209

210

211

212

Ek 2. Performans Kriterleri Puanlama Listesi

Organizasyonel (Örgütsel) Kriterler O1 Organizasyonel kurallara uyma

81-100 Tamamen uyum göstermektedir. 61-80 Genelde uyum içindedir. 41-60 Ortalama bir uyum söz konusudur. 21-40 Fazla uyum sağlamamaktadır. 1-20 Uyum göstermemektedir. O2 Kişisel gelişim çabası

81-100 Sürekli bir gelişim çabası içindedir. 61-80 Kendisini geliştirmek için özen gösterir. 41-60 Kendisini geliştirmeye çalışır. 21-40 Kişisel gelişimi pek dikkate almaz. 1-20 Kişisel olarak gelişim içinde değildir. O3 Dürüstlük

81-100 Asla yalan söylemez her zaman dürüsttür. 61-80 Genelde dürüst davranır. 41-60 Bazen dürüsttür, bazen değildir. 21-40 Dürüst olduğu zamanlar seyrektir. 1-20 Dürüst davranmaz, güven vermez. O4 Etkin iletişim

81-100 İletişimi örnek teşkil edecek kadar güçlüdür. 61-80 İletişimde bir sıkıntı yaşamaz. 41-60 Bazen sorunlar olabilir ama genelde iletişimi kötü sayılmaz. 21-40 İletişimde sıklıkla sorun yaşamaktadır. 1-20 İletişimi çok zayıftır.

213

Teknik Kriterler

T1 İşle ilgili bilgi seviyesi

81-100 Yaptığı işle ilgili bilgi seviyesi mükemmeldir.

61-80 Yaptığı işle ilgili bilgi seviyesi iyi sayılabilir.

41-60 Orta düzeyde bilgisi vardır.

21-40 Teknik bilgisi zayıftır.

1-20 Yaptığı işle ilgisi bilgisi bulunmamaktadır.

T2 Prosedür ve(ya) şartnamelere uygun çalışma

81-100 Prosedür/şartnamelere dikkatlice ve mükemmel uymaktadır.

61-80 Prosedür/şartnamelere uyum sağlar.

41-60 Prosedür/şartnamelere uyar ama kontrol edilmesi gerekir.

21-40 Prosedür/şartnamelere global olarak uyar, ancak konrol şarttır.

1-20 Prosedür/şartnamelere uyum sağlamamaktadır.

T3 Bölümün hedeflerine ulaşması için efor sarfetme

81-100 Bölümün hedeflerine ulaşması için elinden gelenin en iyisini yapar.

61-80 Bölümün hedeflerine ulaşması için çaba sarfeder.

41-60

Bölümün hedeflerine ulaşması için çaba sarfetmeden

yapabileceklerini yapar.

21-40 Bölümün hedeflerine ulaşması için yeterli efor sarfetmez.

1-20 Bölümün hedeflerine ulaşması için uğraşmaz.

T4 Kullanılan araçlarla ilgili bilgi ve kabiliyet seviyesi

81-100 Kullandığı araçlarla ilgili bilgi ve becerisi mükemmeldir.

61-80 Kullandığı araçlarla ilgili bilgi ve becerisi iyidir.

41-60 Kullandığı araçlarla ilgili orta düzeyde bilgi ve becerisi vardır.

21-40 Kullandığı araçlarla ilgili sorunlar yaşamaktadır.

1-20 Araç kullanımında bilgi ve becerisi yoktur.

214

Yönetsel Kriterler

Y1 Karar verme yeteneği

81-100 Karar verme konusunda mükemmeldir.

61-80 Karar verirken seyrek de olsa sorunlar yaşayabilir.

41-60 Karar vermede bazen iyi bazen kötü sonuçlar almaktadır.

21-40 Karar vermede sıkıntıları vardır.

1-20 Karar vermede sürekli problemler yaşamaktadır.

Y2 Planlama ve organize etme

81-100 İşleri mükemmel planlar ve organize eder.

61-80 İşleri iyi planlayarak organize ettiği belirtilebilir.

41-60 İşleri orta düzeyde planlar ve organize eder.

21-40 Planlama ve organize etme konusunda sıkıntılar yaşar.

1-20 İyi bir planlama ve organizasyon yapamaz.

Y3 Liderlik

81-100 İdeal bir liderdir.

61-80 İyi bir lider sayılabilir.

41-60 Liderlik alanında bazen sorunlar yaşayabilir.

21-40 Liderlikte problemler yaşamaktadır.

1-20 Liderlik kabiliyeti bulunmamaktadır.

Y4 Kendisine bağlı çalışanlar var ise onları yönetme kabiliyeti

81-100 Kendisine bağlı çalışanları mükemmel yönetir.

61-80 Kendisine bağlı çalışanları yönetmeye çalışır.

41-60 Kendisine bağlı çalışanları yönetme konusunda arasıra problem yaşamaktadır.

21-40 Kendisine bağlı çalışanları yönetme konusunda sorunlar yaşamaktadır.

1-20 Kendisine bağlı çalışanları yönetemez, ciddi sıkıntıları vardır.

215

Ek 3. Veritabanı Oluşumu

Ms Access kullanımındaki amaç bunun bir veritabanı programı olmasıdır. Belli

bir alanda çok sayıda kayıt tutabilecek bir bilgi havuzuna duyulan ihtiyacın karşılanması

hedeflenmektedir. Bu havuzdan istenildiği zaman, bilgi alınıp kullanabilecektir.

Ms Access 2007 sürümü kullanılması dolayısıyla program *.accdb uzantısını

alarak kaydedilmektedir. Access programına girdiğimizde ilk gelen ekranda 3 ayrı

seçenek bulunur. Yeni bir veritabanı oluşturmak istiyorsak bunlardan boş veritabanı

seçeneğini seçip tamam düğmesine basılır. Daha sonra veritabanına bir dosya ismi

vermemizi isteyen bir ekran gelir. Burada veri tabanının nereye kaydedileceği seçilir ve

dosya adı olarak da bir isim yazılmaktadır.

Veri tabanının hazırlanmasında aşağıdaki nesneler yer almaktadır:

Tablolar: Veri tabanının temel nesnesi, en küçük yapıtaşı da denilebilir. Veri

girişi yapılarak asıl kaynak sağlayan yer tablodur. Diğer veritabanı nesnelerinin hepsi

tabloları baz alarak oluşturulur. BATU kapsamında hazırlanacak modülde çok sayıda

tablo yer almaktadır.

Formlar: Formlar tablolara veri girişini kolaylaştırarak, daha kullanıcı dostu bir

yapıya sahiptir. Böylece daha kolay anlaşılır bir ekran görüntüsü elde edilir. Başka

deyişle kullanıcı ara yüzü gibi bir rolü vardır.

Sorgular: Tablolardaki çok sayıda kayıt içerisinden istenilen kriterlere uyan

kayıtları seçerek görebilmek için oluşturulan bir nesnedir. Formül işlemi yapılır.

Raporlar: Tablolardaki verilerin yazdırılması sürecinde, farklı tasarımlarda sayfa

oluşturmak için kullanılmaktadır.

Makrolar: Veri tabanında çok sayıda adımdan oluşan bir işlemin tek seferde

yapılabilmesini sağlayan yapıdır.

Modüller: Kullanım amacı makrolar gibidir. Visual Basic komutları ile yazılır.

Belirtildiği üzere, ilk adım tablolardan oluşmaktadır. Bu ilk adım ile oluşan

ekran görüntüsü aşağıda verilmektedir.

216

217

Personel tanımlama ile tablo oluşumuna başlanmaktadır. Personel tanımlamada

yapılan işlemler bu ek altında detaylı bir şekilde açıklanmış olup, diğer modüller de

aynı mantık çerçevesinde hazırlanmıştır.

Personel tanımlama alanında talep edilen bilgiler, sicil numarası, adı soyadı,

teknik ve kişisel gelişim eğitimleri, proje kodu ve adının olduğu proje deneyimi bilgisi

ve yakın tarihten geriye doğru bilgilerin olduğu akademik geçmiştir.

Buna göre ilk oluşturulan tablo, Personel tanımlama tablosudur. Aşağıdaki tablo

oluşumundaki ilk adım giriş ekranından oluştur komutu altındaki tablo seçeneğinin

seçimiyle başlar. Sonrasında talep edilen bilgiler girilir. Veri türü olarak da sayı, metin,

tarih, para birimi vs. seçilir. Aşağıda gösterilen bu seçim personel tanımlama tablosu

üzerinde sağ tıklayınca açılan tasarım görünümünü tercih ederek olur.

218

219

Yukarıdaki şekilde yer alan veri türleri belirlenmeden önce, ihtiyaç

duyulmayacağı için sıra no tablodan kaldırılmıştır. Birincil anahtar sicil numarasıdır. Bu

veri türü girişlerinin kontrolü amacıyla tablodan form oluşumuna geçilmektedir. Bu

geçiş için oluştur komutundan form simgesi seçilmektedir.

220

221

Form seçiminden sonra yukarıdaki ekran gelmektedir. Tablo oluşumunda

belirtildiği üzere sicil no yazan bölümün veri türü sayı olarak belirtilmiştir. Bunun

denemesi aşağıda yer almaktadır. Deneme olarak belirtilen ekran görüntülerinde; sayısal

verinin kabulü yer alırken sayısal dışında giriş denemesinde sistemin hata verdiği

belirtilmektedir.

222

223

224

225

Personel tanımlama tablosu isimli formun kaydedilmesinde ise, aşağıdaki

ekran görüntüsü oluşmaktadır. Ekrana gelen bu diyalog kutusunda evetin seçilmesi ile

de sonraki ekran gelir. Farklı kaydet butonu altında isim olarak Personel Tanımlama

Formu yazılmıştır.

226

227

Aşağıdaki ekran görüntüsü, personel tanımlama formunun üzerindeyken sağ

tıklayınca form görünümünün seçilmesiyle oluşur.

228

Tasarım görünümünün seçilmesiyle program kullanıcısı ekran tasarımında talep

ettiği gibi değişiklik yapabilmektedir. Ekran görüntülerinde de belirtildiği üzere, renk,

yazı karakteri, büyüklüğü vb. her türlü nokta değiştirilebilir.

229

230

Personel tanımlama tablosundaki ilk deneme için dört personele ait veri girişi

yapılmıştır. Ekran görüntülerinde yer alan bu veriler, talep edilen formun oluştuğunu

onaylamaktadır. Bu bilgilerin sıra numarasına göre I., II. ve III. personele ait olduklarını

ekranın altında yer alan kayıt numara atamasından görmek mümkündür. (1/4, ¾ gibi…)

231

232

233

Personel tanımlama formunda KAYDET ve GERİ olmak üzere iki buton

oluşturulmuştur. Bunlar belirtildiği üzere, tasarım görünümünde açılan form ekranı

üzerinden düğme simgesi alınarak yapılmaktadır.

234

Buton sonrası köprü oluşturularak işleme devam edilmektedir. Bunun için de

kaydet butonuyla verilerin toplandığı tablo, geri butonuyla da ana menüye gidecek

şekilde komutlar belirlenmiştir. Veriler personel tanımlama tablosunda toplanacağı için

buraya bağlantı eklenmiştir. Bu ekleme sırasında tablonun adı otomatik olarak ekrana

gelmektedir. Ancak bu adlandırmayı KAYDET olarak yeniden yazmak mümkündür.

Geri butonu da aynı şekilde oluşturulmuştur.

235

236

Geri butonuyla ana menüye gidilmesi için geçiş panosu oluşturulması gerekir.

Dolayısıyla alt menüleri sonrasında da tanımlanabilecek şekilde veritabanı araçları

kullanılarak geçiş panosu oluşturulmuştur.

237

Oluşturulan bu geçiş panosuna geri butonundan bağlantı verilmiştir.

238

239

Geçiş panosunun henüz alt menüleri tanımlanmadan önceki taslak (ham) ekranı

aşağıda sunulmaktadır.

240

KAYDET butonu üzerinde tıklamadan birkaç saniye bekleyince komutu

belirlenen, personel tanımlama tablosunun adı görünmektedir. Aynı şekilde Geri butonu

üzerinde de beklendiği zaman geçiş panosu belirtilmektedir.

241

Personel tanımlama formundan girilen verilerin toplandığı tablo örneği de

aşağıda belirtilmektedir.

242

Bu noktaya kadar ekran görüntüleriyle anlatılan algoritma benzer mantıkta Proje

Performans Yönetimi ve Raporlama modülleri için de oluşturulmuştur.

243

ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı : Banu ÖZKESER Doğum Yeri ve Tarihi : Mersin / 26.01.1979 EĞİTİM DURUMU Doktora : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

İşletme ABD 2010-2014 Yüksek Lisans : Çukurova Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü

Endüstri Mühendisliği ABD 2003-2005 Lisans : Çukurova Üniversitesi Müh-Mim Fakültesi

Endüstri Mühendisliği 1998-2002 Lise : İçel Anadolu Lisesi 1990-1997 İŞ DENEYİMİ TEMSA GLOBAL San ve Tic A.Ş. (Sabancı Holding) / Ar-Ge Merkezi Tarih: 18.12.2006 -30.09.2013 Görevi: Ar-Ge Ekip Lideri (Teknoloji Yönetimi) – Patent ve Marka Vekili Tübitak UZAY Enstitüsü / Proje Departmanı Tarih: 03.04.2006-04.12.2006 Görevi: Proje Araştırmacısı MAN Türkiye A.Ş. / Değer Yönetimi Departmanı Tarih: 02.01.2006-03.02.2006 Görevi: Değer Yönetimi Uzmanı (Stok Uzmanı) TEMSA San ve Tic A.Ş. (Sabancı Holding) / Ürün Geliştirme Müdürlüğü Tarih: 11.04.2003-02.01.2006 Görevi: Ar-Ge Uzmanı MENSA Tekstil Sanayi ve Tic. A.Ş. / Üretim Planlama Tarih: 01.07.2002 – 10.04.2003 Görevi: Planlama Uzmanı

YETKİNLİKLER Teknoloji Yönetimi, Üretim Yönetimi, Performans Yönetimi, Proje Yönetimi ve Kordinasyonu, Teknoloji Yol Haritası Belirlenmesi, Arge Teşvik Projeleri (Tübitak, Bilim Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Fonları Yönetimi), Arge Merkezi teşvik süreci, Santez, AB ve kalkınma ajansları sosyal sorumluluk projeleri, İş Geliştirme ve Stratejik Planlama, Proje Geliştirme Faaliyetlerinin Kordinasyonu, Ar-Ge İşbirliği Aktiviteleri Yönetimi (Üniversite-sanayi, kamu kuruluşları gibi…), Sınai Haklar Yönetimi (Patent, Faydalı Model, Endüstriyel tasarım, Marka), FP7, Tübitak ve Üniversiteler Arası İşbirlikleri Yönetimi, Anket süreç yönetimi.

Documents

TÜRKİYE CUMHURİYETİ ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ SOSYAL …Canımın Parçası Oğlum Batu’ya ithafen, Beni hayata bağlayan, yaşam kaynağım, hiç büyümeyecek bebeğimsin