Tge Hd65 Matheus

8/18/2019 Tge Hd65 Matheus

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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA JAPONESA DE LAS 5S´s QUE SIRVA DE BASE EN EL

DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN

CORPORACIÓN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA

Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela

C.I. 16.404.147

BARQUISIMETO, 2013


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DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIÓN DE LA

METODOLOGÍA JAPONESA DE LAS 5S´s QUE SIRVA DE BASE EN EL

DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN

CORPORACIÓN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA

Trabajo de Grado presentado Para optar al Título de Especialista en

Gerencia Empresarial


C.I. 16.404.147

Tutor Académico: Prof. José Luis Rodríguez

BARQUISIMETO, 2013


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Dedicatoria

A Dios por darme la oportunidad de vivir esta experiencia y concluir esta

nueva meta.

A mis padres, hermanos, tíos, primos y abuelas, por su apoyo incondicional.

A mi amigo, novio y esposo Alberto Moreno por estar siempre presente

brindándome su cariño, apoyo y motivación en todas mis metas.

A mis primas María Alejandra y María Laura, por siempre estar a mi lado

apoyándome en todos mis proyectos.

A mis compañeros de estudio Yusmery, Zenaida y Manuel, por su amistad y

ayuda en todo momento.

Gracias a todos…


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v

Agradecimiento

Al Prof. José Luis Rodríguez por su apoyo incondicional y todas sus

enseñanzas pero sobre todo por la paciencia y buena disposición que me brindó

en todo momento.

Al personal Administrativo del área de Postgrado, por su buena disposición y

amable atención en toda ocasión.

A mis compañeros de estudio por compartir su experiencias y servir de apoyo

en este proyecto.

Al personal de Corporación Inlaca, C.A Planta Chivacoa por su buena

disposición y amable atención en el desarrollo de este estudio.


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ACEPTACIÓN DE TUTOR

Yo, José Luís Rodríguez, C.I. V-7.306.219 , hago contar que he leído el

anteproyecto de Trabajo Especial de Grado, titulado DISEÑO DE UN

PROGRAMA PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA JAPONESA

DE LAS 5S´s QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA

CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN CORPORACIÓN INLACA,C.A

PLANTA CHIVACOA.

Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus Orjuela

C.I V-16.404.147 para optar al título de ESPECIALISTA en el programa de

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL.

Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la etapa de

desarrollo y presentación del Trabajo de Grado.

En Barquisimeto, a los 27 días del mes de Febrero del 2013

Tutor: _______________________

C.I. _______________________


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CONSTANCIA

Quien suscribe, José Luís Rodríguez, C.I. V-7.306.219 , en mi condición

de tutor del Trabajo Especial de Grado, titulado DISEÑO DE UN PROGRAMA

PARA LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA JAPONESA DE LAS 5S´s

QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA DE

MEJORA CONTINUA EN CORPORACIÓN INLACA, C.A. PLANTA

CHIVACOA.

Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus Orjuela

C.I V-16.404.147 para optar al título de ESPECIALISTA en el programa de

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA MENCIÓN EMPRESARIAL.

Hago constar que he leído y revisado por completo el mencionado trabajo

desde la preparación del anteproyecto hasta la actual versión, además de haberlo

analizado y discutido con el autor y por tales razones opino que está apto para ser

entregado al JURADO EXAMINADOR, para su posterior llamado a defensa

reglamentaria.

En Barquisimeto, a los 27 días del mes de Febrero del 2013

Tutor:

C.I.


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Universidad Central Lisandro Alvarado

Decanato de Administración y Contaduría

Coordinación de Postgrado

Especialización en Gerencia Empresarial.

DISEÑO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIÓN DE LAMETODOLOGÍA JAPONESA DE LAS 5S´s QUE SIRVA DE BASE EN EL

DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA ENCORPORACIÓN INLACA, C.A. PLANTA CHIVACOA


C.I. 16.404.147

Tutor Académico: Prof. José Luis Rodríguez

RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo general diseñar un programa parala aplicación de la metodología japonesa 5S´s que sirva de base en el desarrollo dela Cultura de Mejora Continua en Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa,estableciendo como objetivos específicos identificar los factores claves para laaplicación de la metodología, diagnosticar el estado actual de dicha metodologíadentro de esta empresa, determinar la factibilidad de su aplicación y estructurar un

programa basándose en los factores claves de la metodología de las 5S´s y en lasnecesidades de la empresa detectadas en el diagnóstico. La investigación seencuentra enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, apoyada en undiseño no experimental, transaccional de tipo descriptivo con estudio de campo;

para la consecución de los objetivos planteados se utilizaron como instrumentosde recolección de datos, el cuestionario, la entrevista y la observación directa; elcuestionario está compuesto por treinta y seis (36) ítems con alternativas derespuestas cerradas, utilizando la escala de Likert , el cual fue aplicado a unamuestra de 43 trabajadores a fin de diagnosticar el estado actual de la fases de esta

metodología; la entrevista es de tipo estructurada y está formada por nueve (9) preguntas cerradas de tipo dicotómico, la misma fue aplicada al Gerente de Plantade Corporación Inlaca Planta Chivacoa, el cual es la máxima autoridad en estaempresa, con el fin de verificar aspectos determinantes para la factibilidadfinanciera y técnica del proyecto, así como confirmar el apoyo de la gerencia parala puesta en marcha del programa. Tras la tabulación y análisis de los datos se

pudo determinar la factibilidad técnica y financiera así como la necesidad derealizar el programa para su aplicación a fin de contar con una guía que permita suimplementación de manera ordenada, sistemática y consistente.

Descriptor temático: Metodología 5S,s , Mejora Continua


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ÍNDICE GENERAL

PAG.

RESUMEN ........................................................................................................... viii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES............................................................................ xi

ÍNDICE DE CUADROS ....................................................................................... xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ..................................................................................... xiii

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

CAPÍTULO ............................................................................................................ 4

I EL PROBLEMA ....................................................................................... 4

Planteamiento del Problema .............................................................. 4

Objetivos de la Investigación ............................................................. 8

Objetivo General ........................................................................... 8

Objetivos Específicos .................................................................... 9

Justificación ....................................................................................... 9

Alcance y Delimitación ................................................................... 10

II MARCO TEÓRICO ............................................................................... 11 Antecedentes de la Investigación ..................................................... 11

Antecedentes de la Organización ..................................................... 14

Reseña Histórica de la Empresa .................................................. 14

Misión ......................................................................................... 19

Visión .......................................................................................... 20

Bases Teóricas ................................................................................. 21

Sistema de Variables ........................................................................ 43 Definición Conceptual ................................................................ 43

Operacionalización de variables ................................................. 44

III MARCO METODOLÓGICO ................................................................ 47

Diseño de la Investigación ............................................................... 47

Población ......................................................................................... 52

Muestra ............................................................................................ 52

Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................ 53


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x

Validación de los Instrumentos ........................................................ 55

Técnica de Análisis de datos ............................................................ 56

IV FASES DEL PROYECTO ..................................................................... 57

Análisis en Interpretación de Resultados ......................................... 57

Fase de Diagnóstico .................................................................... 57

Fase de Factibilidad..................................................................... 68

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 73

Conclusiones .................................................................................... 73

Recomendaciones ............................................................................ 74

VI DISEÑO DE LA PROPUESTA ............................................................ 76

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 104

ANEXOS............................................................................................................. 107

Cuestionario Empleado .................................................................. 109

Entrevista ....................................................................................... 114

Formato de Validación de Expertos ............................................... 118


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xi

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

ILUSTRACIÓN PAG

1 Ejemplo de Ambiente sin aplicaciòn de las 5S`s. ........................................... 23

2 Fábrica que necesita las 5S`s........................................................................... 25

3 Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la operativa diaria. ............. 26

4 Ejemplo de Tarjeta Roja.................................................................................. 29

5 Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja. ......................................................... 30

6 Ejemplo de aplicación del orden. .................................................................... 31

7 Pasos para la implantación de las 5S´s ............................................................ 42


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xii

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO PAG.

1 Definición de variable .................................................................................... 44

2 Operacionalización de Variables.................................................................... 45

3 Alternativas de respuestas seleccionadas ....................................................... 54

4 Opinión de los encuestados en el cuestionario de diagnóstico de las 5S`S

en el Indicador de Selección ......................................................................... 57


en el Indicador de Ordenar ........................................................................... 59


en el Indicador de Limpieza ......................................................................... 61

8 Opinión de los encuestados en el cuestionario de diagnóstico de las 5S`s

en el Indicador de Estandarización ............................................................... 64


en el Indicador de Disciplina ........................................................................ 66

10 Presupuesto de inversión en comunicación .................................................. 71

11 Presupuesto de inversión en adiestramiento ................................................. 71


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xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO PAG


en el Indicador de Selección ......................................................................... 58


en el Indicador de Ordenar ........................................................................... 60

3 Opinión de los encuestados en el cuestionario de diagnóstico de las 5S`s

en el Indicador de Limpieza ......................................................................... 63


en el Indicador de Estandarización. .............................................................. 65


en el Indicador de Disciplina ........................................................................ 67


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1

INTRODUCCIÓN

Las empresas a nivel mundial debido a la fuerte competitividad a la cual se

enfrentan se han visto en la necesidad de adoptar filosofías y herramientas de

calidad que les permitan sobrepasar las expectativas de sus clientes y a la vez

generar los dividendos necesarios para permanecer con éxito en el mercado.

El concepto Calidad no sólo se refiere al resultado de un producto terminado

conforme con los requisitos especificados, sino que abarca distintos aspectos,

como por ejemplo los ambientes en los cuales se desarrolla el proceso productivo

y administrativo.

En este sentido el movimiento de las 5S´s es una concepción ligada a la

orientación hacia la calidad total que se originó en Japón bajo la orientación de W.

E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce

como mejoramiento continuo o gemba kaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesade Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad

y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción

eficiente, lo que trajo también una mejora sustantiva de la higiene y seguridad

durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto

ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una

secretaria administrativa.

Desde ese punto de vista, la metodología o programa 5S, está enfocado a lograrambientes de trabajo de calidad, por medio de la organización, pulcritud, limpieza,

estandarización y disciplina. Corrige, controla y destierra el desorden, generando

un estado de eficiencia; este es uno de los sistemas que ha llevado a Japón al nivel

donde se encuentra.

El enfoque de esta metodología es simple y de aplicación universal, por lo que

muchas empresas en el mundo la han adoptado, entre ellas Toyota. Sin embargo,


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2

sucede que en algunos casos no se le presta la debida atención y seriedad que

merece cualquier proceso de mejora continua.

Lo anterior puede deberse en parte a que se asocian estos conceptos de

organización, orden y limpieza al ámbito doméstico y nunca al empresarial por lo

que se pasa por alto que este es el primer paso que debe dar cualquier

organización en su proceso de mejora continua.

Tomando en cuenta lo antes mencionado el presente trabajo propone Diseñar

un programa para la aplicación de la metodología japonesa de las 5S´s que sirva

de base para el desarrollo de la mejora continua en la empresa Corporación Inlaca,

C.A Planta Chivacoa, tomando en cuenta que la organización objeto de estudio es

una empresa que ya ha decidido emprender el camino hacia la Calidad Total y laMejora Continua dando muestra de esto con las importantes certificaciones que ha

alcanzado tales como la ISO 9000 e ISO 22.000, así como importantes

certificaciones de los Sistemas Internos de Calidad de la Empresa Nestle.

El trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:

Capítulo I: Engloba el problema con su planteamiento, interrogantes de la

investigación, Objetivo General, Objetivos Específicos, Justificación, Alcance y

Delimitación.Capítulo II: Hace referencia al Marco Teórico, Antecedentes de la

Investigación, Antecedentes de la Organización, Bases Teóricas, Definición y

Operacionalización de la Variable.

Capítulo III: Concerniente al Marco Metodológico el cual abarca Naturaleza,

Tipo y Diseño de la investigación, Universo, Población, Muestra, Técnica e

Instrumentos de recolección de datos, Validación del Instrumento y Análisis de

Datos.Capítulo IV: En este capítulo se muestran las fases del proyecto así como el

análisis e interpretación de los resultados obtenidos en la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos.

Capítulo V: En este apartado se mencionan las conclusiones obtenidas en el

desarrollo de la investigación y las recomendaciones para la aplicación de la

metodología.


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3

Capítulo VI: En esta última fase se presenta el programa de 5S´s propuesto

para Corporación Inlaca con toda la información necesaria para su aplicación.

Finalmente, se consiguen la bibliografía y los anexos complementos de la

presente investigación.


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4

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales han

comenzado a experimentar un cambio de paradigma. Surgen nuevos competidores

al abrirse las fronteras y las ventajas competitivas que se tenían se pierden, por lo

que se deben crear nuevas ventajas basadas en costos, precio, tiempo de respuesta

y calidad. Ya no es suficiente elaborar un producto u ofrecer un servicio en un

lugar donde no existía, sino que se deben considerar factores que otorguen otra

ventaja (costo, eficiencia, productividad, calidad, etc.) con respecto a otros

competidores a nivel mundial. Estas decisiones implican un cambio

organizacional y administrativo en áreas tradicionales como producción, recursos

humanos, mercadotecnia, ventas y en general un cambio en la cultura de la

organización.

Los cambios antes mencionados han motivado a las empresas a introducir en

sus prácticas las teorías y herramientas de calidad, además de buscar nuevas

formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales.

En este sentido Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus

conocimientos teóricos sobre este tema en Japón, responsabilizando a cada uno delos trabajadores de una empresa en la mejora de sus procesos de fabricación,

dando prioridad a la calidad e incorporando la necesidad de “escribir” los

métodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de mejorar el

estudio de los mismos.

Con estas aportaciones Japón se acerca a la concepción de la calidad desde el

enfoque humano. Adopta el concepto de Sistema de Gestión Total de la Calidad


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5

con las teorías sobre la eficacia del trabajo en grupo y la motivación del ser

humano.

Incorpora a todo el personal a la mejora de la calidad; buscando con ello el

aprovechamiento de sus capacidades, en beneficio de la persona y de la empresa.

La idea predominante es que todo el que tenga algo que aportar respecto a un

problema, ya sea porque se vea directamente afectado por el mismo, o porque es

el que mejor lo conoce, debe participar en la búsqueda de la solución más eficaz.

Se promueve la formación masiva en la estadística, incluso en los niveles más

bajos de las empresas, como herramienta imprescindible. Según Briner y otros

(1984) se implantan los Grupos de Mejora, integrados por personal cualificado, y

los Círculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la organización.La Gestión de la Calidad es denominada en Japón: Administración de la

Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, (Company Wide Quality Control)

(CWQC), esto ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la calidad y de la

productividad. Es un refinamiento de las ideas de control total de la calidad

sugerido por Feigenbaum (TQM), se define según los estándares industriales

japoneses (Japan Industrial Standards), de la siguiente manera:

Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de lacooperación de toda la gente en la empresa, incluyendo la alta dirección,gerentes, supervisores, y trabajadores en todas las áreas de las actividades dela empresa tales como investigación de mercados, investigación ydesarrollo, compras, gestión con proveedores, manufactura, inspección,ventas y servicio post-venta, así como control financiero, administración de

personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad llevado de estaforma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la

Empresa (Climen, 2003, sp.)

Esta definición abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la

perspectiva japonesa, la simple asignación de especialistas en calidad en cada

división, no es suficiente. Ishikawa (1986) recomienda que “El control de calidad

empieza con educación y termina con educación” la capacitación en calidad debe

darse a todos desde el director hasta el trabajador. EL CWQC es una revolución


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6

conceptual en la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de

raciocinio de los empleados repitiendo la educación una y otra vez.

Por otra parte Occidente (EE UU y Europa) sigue orientándose a más por la

línea del Aseguramiento de la Calidad. Según Juran (1995) la idea predominante

en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un

problema ellos deben resolverlo. El resto del personal, no implicado directamente

en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un

número cada vez mayor de especialistas en las técnicas de calidad, que aplican las

normas y aseguran que la calidad esté garantizada.

Lo anterior muestra que la mejor forma de operar en una empresa es hacer las

cosas bien a la primera y dejar satisfechos a los clientes, tanto internos comoexternos; mejorando día a día y sin interrupción. Esto hará que las empresas sean

más competitivas en un mercado cada vez más globalizado. Si la base de la

actividad de una empresa es crear valor añadido, los sistemas de calidad

asegurarán que ese valor llegue íntegro al cliente. Por lo tanto, Garbin (citado por

Climent, 2003), afirma que la calidad es un medio fundamental para mejorar los

beneficios de las empresas y asegurar su competitividad, mediante la mejora

continua y la satisfacción del cliente.Por otra parte es importante señalar que para el proceso de implantación del

sistema de calidad se afiance hace falta una profunda modificación en la cultura

de la empresa; para lo cual deben pasar varios años. Climent (2003) señala que

esto no significa que no se pongan de manifiesto las ventajas del programa hasta

el final de la implantación, pues es un proceso sin fin.

De igual manera Barbosa (citado por Climent, 2003) afirma que la

implementación de una cultura de calidad total; obliga a desarrollar adaptacionesy cambios filosóficos, estructurales y de estilos de liderazgo.

En este sentido, el método de las 5S´s, según Imai (1998) también denominado

las 5C o “housekeeping” , es un modelo sencillo muy indicado para el inicio de la

implantación de los programas de calidad. Es un proceso fácil para poner en orden

dentro de la empresa. El nombre de las 5S´s viene de las iniciales de sus 5 etapas

de desarrollo en japonés Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke las cuales llevadas


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7

al español consisten en Seleccionar, Ordenar, Limpiar, Estandarización y

Autodisciplina.

Al respecto Martins (citado por Climent, 2003) sostiene que el objetivo de esta

metodología es crear hábitos de organización y limpieza en el lugar de trabajo

mejorando así las condiciones de trabajo y seguridad, el clima laboral, la

motivación y la eficiencia. Esto dará como resultado una disminución de costes y

un incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.

Si se analiza la trilogía que caracteriza la competitividad de los sistemas

productivos japoneses (Just in Time, Total Quality Control, y Total Productive

Maintenance), la base de estas estrategias son las 5S´s.

Ante esta realidad Corporación Inlaca empresa dedicada a la producción delácteos y jugos a través de los últimos años ha venido realizando importantes

esfuerzos por reforzar sus Sistemas de Calidad, obteniendo así importantes

certificaciones como lo son las normas ISO 9000 e ISO 22000, pero tal como se

ha evidenciado en las ultimas auditorias la empresa no cuenta con acciones de

mejora continua que garanticen la permanencia en el tiempo de los resultados

obtenidos en las certificaciones.

Por otra parte a pesar de contar con importantes certificaciones se hanevidenciado incidentes repetitivos de calidad y perdidas de eficiencia que

demuestran la necesidad de emprender acciones que garanticen la sustentabilidad

en el tiempo de los sistemas de calidad y que permitan involucrar al personal en

dichas acciones.

En este sentido la empresa ha decidido emprender el camino hacia la mejora

continua mediante la implementación de programas que promueven un cambio

cultural dentro de la organización orientado a la búsqueda constante de mejorías yreducción de desperdicios a lo largo de la cadena de valor, logrando así que la

producción sea más eficiente, teniendo siempre como foco principal el talento

humano, la mejora del clima organizacional y la generación de un ambiente de

aprendizaje constante.

Por tal motivo la empresa ha decidido implementar la metodología de las 5S´s

como punto de partida para lograr alcanzar una cultura de mejora continua, pero

actualmente no cuenta con un programa que le permita realizar dicha implantación


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8

de manera sistemática, organizada y adaptada a las necesidades de la

organización; es por esto que surge la necesidad de realizar el presente estudio el

cual está orientado a cubrir dicha necesidad mediante el diseño de un programa

que llene esta carencia.

Luego de analizar lo anterior surgen las siguientes interrogantes:

¿Puede servir la implementación de la metodología de las 5S´s como base para

el desarrollo de una Cultura de Mejora Continua en Corporación Inlaca Planta

Chivacoa?

¿Es necesario realizar un diagnóstico del estado actual en que se encuentra

Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa con respecto a los aspectos claves de la

metodología de las 5S´s?¿Es necesario diseñar un programa que sirva de guía para la implementación de

la metodología de las 5S ś en Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa?

¿Es factible desde el punto de vista técnico y financiero diseñar un programa

que sirva de guía para la implementación de la metodología de las 5S´s en

Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Diseñar un programa para la aplicación de la metodología japonesa de las 5S´sque sirva de base en el desarrollo de la Cultura de Mejora Continua en

Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa


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9

Objetivos Específicos

1.

Identificar los factores claves para la aplicación de la metodología de las 5S´s.

2. Diagnosticar el estado actual de las 5S´s en Corporación Inlaca C.A. Planta

Chivacoa.

3. Determinar la factibilidad de la aplicación de la metodología de las 5S´s en

Corporación Inlaca C.A. Planta Chivacoa.

4. Estructurar programa basándose en los factores claves de la metodología de

las 5S´s y en las necesidades de la empresa detectadas en el diagnóstico.

Justificación

El presente estudio se justifica desde el punto de vista organizacional debido a

que las 5S´s están fuertemente relacionadas con las actividades de calidad,

productividad y competitividad de una empresa y forman parte de losfundamentos sobre los que se construye una cultura de mejora continua, ya que

están orientadas a reforzar actitudes y buenos hábitos en el puesto de trabajo los

cuales son necesarios para el éxito de cualquier organización.

Por otra parte Corporación Inlaca C.A. desde hace varios años se ha ocupado

por reforzar sus sistemas de calidad con certificaciones internacionales como las

Certificaciones ISO 9000 e ISO 22000 y actualmente se encuentra apuntando a

lograr el desarrollo de una cultura de mejora continua por lo cual pretendeimplementar como proceso base para esta meta la aplicación de la metodología de

las 5S´s, hecho que sustenta la necesidad de contar con un programa que le

permita tener claridad en las acciones a tomar para tal fin.

De igual forma los empleados que participen en las iniciativas propuestas en el

programa estarán beneficiándose debido a que podrán sentirse motivados,

tomados en cuenta y a la vez podrán contar con puestos de trabajo que garanticen

su salud y seguridad.


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10

Vista desde una perspectiva académica la investigación podría contribuir con el

desarrollo de esta línea de investigación sirviendo de base para futuros estudios.

Alcance y Delimitación

Con la investigación se pretende diseñar un programa para la aplicación de la

metodología de las 5S´s, para tal fin se realiza el diagnóstico del estado actual de

cada uno de los pasos de esta metodología (Selección, Orden, limpieza,

Estandarización, y Autodisciplina) en todas las áreas de la empresa, para luegoestructurar el programa en base a las necesidades detectadas en la fase

diagnóstico, siguiendo los pasos indicados por la metodología.

El estudio se realizó en la Empresa Corporación Inlaca C.A. en su sede ubicada

en la Avenida Sorte Parcela 2 Zona Industrial Chivacoa-Edo. Yaracuy; el

desarrollo de la investigación se contempla para el periodo comprendido desde

Enero del 2011 hasta Febrero 2013.


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11

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

A continuación se presentan algunos de los antecedentes más resaltantes en

cuanto al desarrollo de la metodología de las 5S´s, desarrollo de acciones de

mejora continua y en general a la cultura de calidad dentro de empresas tanto

nacionales como internacionales, los cuales servirán para analizar las experiencias

obtenidas en otras empresas en lo referente a estos aspectos.

Espinoza y Hejduk (2010) en su investigación denominada Modelo de

Administración de la Mejora Continua para Pequeñas y Medianas Empresas

Mexicanas realizan una propuesta de un modelo teórico para la administración de

la mejora continua, basado en prácticas innovadoras. Este modelo surge del

análisis y la comparación entre las debilidades del sistema interno de trabajo de

este tamaño de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una muestra de

este tipo de organizaciones, para lo cual se diseñaron y aplicaron una encuesta y

una entrevista a profundidad a dueños y/o gerentes, así como a supervisores y

operarios. Para la encuesta tomaron como base los métodos productivos más

utilizados de acuerdo a los modelos básicos ya existentes, y las prácticas

recomendadas en el diseño de organizaciones para el alto desempeño.Los autores pudieron concluir que las PyMES mexicanas industriales no están

en la posibilidad de implementar método productivos exitosamente, ya que sus

dueños y directivos no entienden la importancia de una cultura de trabajo robusto

como base para este cambio, y determinaron que los factores de éxito para una

implementación exitosa de métodos productivos radican en la buenas prácticas y

un estilo de liderazgo participativo-motivador del dueño o director de la empresa.


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12

Por otra parte, Barradas (2007) realizó un estudio sobre El Kaizen como

Estrategia Gerencial en el mejoramiento de la calidad en el proceso productivo de

Destilerías Unidas S.A, para tal fin realizó un diagnóstico de la situación actual de

esta filosofía en dicha empresa analizando aspectos relacionados con el

TPM(Mantenimiento Productivo Total), TQM (Gerencia de la Calidad

Total),JIT(Justo a Tiempo), 5S´s de Housekeeping, Muda y Estandarización; el

estudio estuvo enmarcado en una investigación de campo de carácter descriptivo,

la población seleccionada fue de Cincuenta y ocho (58) personas y se utilizó la

observación directa combinada con un cuestionario como métodos de recolección

de datos, los cuales fueron analizados mediante matrices de análisis documental y

relacional así como la aplicación de técnicas de estadística descriptiva.Dentro de las principales recomendaciones de este estudio esta la

implementación de las 5S´s para incentivar la participación de los empleados en la

creación de una Cultura Corporativa orientada a la Calidad y Mejora Continua.

Por su parte Hidalgo y Barcia (2006) realizaron un estudio titulado

Implementación de una metodología con la Técnica 5S´s para mejorar el Área de

Matricería de una Empresa Extrusora de Aluminio (Alumex) Ecuador, la

metodología de implementación tuvo como primer paso la recolección de lainformación sobre el nivel de 5S´s en el área designada y sobre la cultura

organizacional de la empresa objeto del estudio, posteriormente se establecieron

las clases de desperdicios que se generaban y sus posibles causas, luego

determinaron el flujo de procesos del área designada, para su posterior análisis.

Después de la implementación de cada uno de los pilares de las 5S´s se mostro la

relación que tienen estos con otras técnicas de mejora continua y finalmente se

estudiaron los indicadores escogidos para evaluar la implementación y presentarlas respectivas conclusiones y recomendaciones.

Este estudio obtuvo como conclusión que cuando una nueva metodología llega

a una empresa, generalmente los directivos, jefes y trabajadores dicen estar

dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran personalmente no se

alcanzarán los objetivos deseados. Esto ocurrió en Alumex, el entusiasmo por

aprender una herramienta de mejora continua fue decayendo por el poco

compromiso de la Dirección, que se limitó a proporcionar recursos y a exigir


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13

resultados inmediatos, sin involucrarse verdaderamente, es por esto que el

liderazgo de la implementación del programa debe empezar por la alta dirección,

seguido de los jefes de departamento o áreas, ya que son ellos los más idóneos

para planificar y coordinar las actividades de implementación. Es poco efectivo

dejar completamente el liderazgo a consultores, no por la falta de experiencia o de

capacidad en el manejo del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la

responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se involucren en

el programa y eso lo transmiten indirectamente a los trabajadores.

Otra experiencia fue la de Avecillas (2004) que analizó la Implementación de

la Filosofía 5S´s en la División de Inyección-Soplado y Calzado de una Empresa

de Plásticos en Ecuador, la División de Inyección estaba formada por doscientasochenta y tres (283) personas en total de las cuales prácticamente el 100% del

personal eran hombres, a excepción de una (1) secretaria, mientras que la División

de Calzado estaba compuesta por doscientas (200) personas de las cuales el 45%

eran hombres y 55% mujeres.

Respecto a la metodología utilizada para la implementación de las 5S´s se

realizó un Diagnóstico inicial analizando la situación de la empresa frente a los

pilares de las 5S´s y definiendo las auditorías internas, para poder hacer unacomparación de los avances y resultados posteriores a la implementación.

Las principales conclusiones del estudio señalan que el factor fundamental

para el éxito de la metodología es el apoyo incondicional de la alta gerencia, de

igual manera algunos de los factores de liderazgo que influyeron negativamente

en la metodología fueron la poca participación de los Gerentes en la reuniones,

escaso seguimiento al proyecto, la insuficiente asignación de recursos y la mala

percepción que tienen los empleados respecto a los gerentes.Por otra parte en el estudio se evidenció que si bien las relaciones

interpersonales y el ambiente de trabajo ayudan a la aplicación de la metodología

hubo un factor decisivo que generó la mayor desmotivación de los empleados para

mantener los resultados de las 5S ś que fue la insatisfacción salarial.

Otro aspecto resaltante es la comprobación de que las divisiones con mayor

porcentaje de personal femenino son más cuidadosas con la aplicación de la

metodología.


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Por último se resaltó que en la áreas en donde existe gran numero de personal

subcontratado es más difícil sostener los resultados obtenidos, pues éste grupo de

trabajadores está menos comprometido con la empresa y por consiguiente con un

metodología que necesita compromiso y tiempo.

Los estudios referidos presentan elementos teóricos y prácticos que serán

considerados en la elaboración del programa para la implementación de la

metodología de las 5S´s en la Corporación Inlaca C.A Planta Chivacoa, objetivo

de esta investigación.

De igual forma los antecedentes citados dan importantes aportes a la

investigación ya que resaltan aspectos que serán claves para el diseño del

programa y el éxito en la futura implementación del mismo, dentro de los principales aspectos a considerar se puede mencionar el papel determinante que

juega el compromiso de los jefes y directores, lo cual comprende no solo el aporte

de los recursos sino el ejemplo y la disciplina en la aplicación de la metodología,

la cual debe ser modelada por estos ante los demás miembros del equipo; de igual

manera queda en evidencia que las 5S`s son la base para el desarrollo de una

cultura de mejora continua y para la aplicación de cualquier otro programa o

herramienta de calidad que se desee implantar.

Antecedentes de la Organización

Reseña Histórica de la Empresa

El 5 de mayo de 1949, los ganaderos valencianos Iván Darío Maldonado, José

Parés Espino, Víctor Llanos Alvarado y César Sánchez Arvelo, conjuntamente

con la empresa International Basic Economic Corporation (IBEC), cuyos

propietarios eran la familia Rockefeller y la Golden State, una empresa láctea

norteamericana, fundaron una empresa bajo el nombre Industrias Lácteas de

Carabobo.


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En el transcurso del mismo año, la empresa inicia sus operaciones con una

producción de unos 5.000 litros de leche pasteurizada vendidos totalmente en

Valencia. En el año 2000, la empresa procesó más de 94 millones de litros de

leche cruda captados en 7 receptorías estratégicamente localizadas en las cuencas

lecheras de Venezuela.

En el año 1954 la compañía revoluciona el mercado cuando decide reemplazar

los envases de vidrio utilizados en esa época por envases de cartón parafinado.

En 1970 se inaugura la Planta de Jugos, donde actualmente esta ubicada y

funciona la planta de pasteurizados de Valencia, se lanzan al mercado el jugo de

naranja (60% de concentrado) y los subproductos pasteurizados Chicha y Choko

bajo la marca Carabobo.En 1972 IBEC decide vender su participación accionaria a ganaderos

venezolanos que pertenecían a los estados Carabobo y Lara, convirtiéndose de

ésta manera en una empresa nacional y cambiando su denominación a C.A.

Industrias Lara – Carabobo.

En 1974 - Se inaugura la planta de concentrados, que funciona en el mismo

terreno de la planta de jugos, desarrollándose la amplia gama de sabores y

néctares que la empresa comercializa actualmente.En 1977 IBEC vendió su participación accionaria a ganaderos venezolanos. Su

separación obedeció al cumplimiento de la Ley del Pacto Andino, la cual limitaba

la participación de capital foráneo a un máximo del 20%. De esta forma INLACA,

que funcionaba como una empresa mixta, se convierte en una compañía

netamente nacional.

En 1994 - Se lanza al mercado el té con limón Carabobo, siendo INLACA la

empresa pionera en esta categoría de bebidas.En 1996 - Se firma un acuerdo de franquicia con la empresa internacional

SODIMA para la fabricación y distribución de los Yogurts Yoplait.

En 1997 - Inlaca introduce en el mercado los siguientes productos:

1. Jugo de naranja 100% natural bajo la marca California,

2. Yogurt Batido Yoplait con fresa, durazno, ciruela y frutas tropicales,

3. Yogurt bajo en grasa


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Otros productos que se lanzaron posteriormente al mercado incluyen Gelatina

Yoplait, Té con Mandarina y Té con Parchita Carabobo y Yogurt Firme Yoplait.

En 1999 INLACA se asocia con New Zealand Dairy Board (NZDB) hoy

conocida como Fonterra, convirtiéndose nuevamente en una empresa

multinacional; a partir de este año, nuevamente la compañía cambia su razón

social a la que se conoce hoy en día, Corporación Inlaca C.A.

A finales de 2000, CORPORACIÓN INLACA, C.A. contaba con una red de

distribución compuesta por 48 centros en todo el territorio venezolano, los cuales

son manejados a través de Contratos de Distribución Comercial por empresas

independientes denominadas Mayoristas que, a su vez, cuentan con más de 800

distribuidores independientes que comercializan los productos Carabobo, Carora,Vida y Yoplait en más de 24.000 establecimientos comerciales en Venezuela.Hoy,

CORPORACIÓN INLACA, C.A es una empresa sólida y exitosa gracias a su

fuerza motriz:"Su Gente", quienes a través de todos estos años han trabajado

arduamente aportando no sólo sus conocimientos, sino su cariño y fuerza,

actuando en forma apropiada, pensando en positivo, obteniendo el éxito y

poniendo en evidencia que los logros superan las crisis y que la integración como

seres humanos, con mística profesional y trabajo en equipo han vencido todos losobstáculos que han afrontado y que faltan por afrontar.

A principios del año 2003, Corporación Inlaca C.A. pasa a formar parte de la

alianza estratégica formada entre las dos potencias lácteas más grandes del

mundo, Fonterra y Nestlé, denominada Dairy Partners Americas (DPA)

convirtiéndose en lo que hoy es DPA VENEZUELA.

Nestléy Fonterra: H istor ias de Suceso

A los 137 años de edad, Nestlé es la compañía de alimentos más grande del

mundo y líder mundial en nutrición con cerca de 500 fábricas, penetración en 85

países y 250 mil colaboradores. Su facturación mundial es de aproximadamente

US$ 68 billones por año. En 2001, invirtió US$ 760 millones en investigaciones,


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lo que le permite ser también una de las empresas que más innovan en todo el

mundo.

Sus negocios abarcan la producción de leche y productos lácteos, cafés, aguas,

chocolatadas, jugos, alimentos infantiles, galletas, chocolates, productos

culinarios, confites, helados, cereales, alimentos para mascotas y productos

farmacéuticos, entre otros, totalizando 8500 productos comercializados en todo el

mundo.

Fonterra es una cooperativa de 13 mil productores de leche formada en Nueva

Zelanda en 2001. Su producción anual es de 13.9 billones de litros. La cooperativa

es también la más grande exportadora que existe actualmente: 140 países

consumen sus productos procesados en 64 fábricas. Su facturación anual es deUS$ 8.5 billones y, a cada año, las inversiones en investigaciones son cercanas a

los US$ 50 millones.

Además de leche fresca, la empresa produce y comercializa leche en polvo

industrial, suero, ingredientes lácteos, quesos, quesos untables, mantequilla y

bebidas (néctares de frutas y tés)

Dair y Partners Americas

DPA Dairy Partners Americas significa socios en derivados de leche en

América. La selección del nombre siguió el mismo criterio usado en otras alianzas

formadas por Nestlé como, por ejemplo, Cereal Partners Worlwide y Beverage

Partners Worldwide, empresas mundiales de cereales y bebidas.DPA – Dairy Partners Americas empezó operaciones en Argentina, Brasil y

Venezuela con la misión de convertirse en líder de América en leche y derivados.

Enseguida de esta primera fase, la empresa comenzará a expandirse en otros

países de las Américas del Sur, Central y Norte.

En Brasil, donde está ubicada la sede de la nueva empresa, cinco de las

unidades de producción de Nestlé, la unidad de abastecimiento de leche, la

organización de ventas, mercadeo y la distribución de productos refrigerados,


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pasaron a formar parte de DPA, lo que significo la transferencia de 2 mil

colaboradores. El acuerdo definió que DPA Manufacturing realiza el

abastecimiento de leche, producción de materias primas lácteas y fabricación de

leche en polvo (que va a ser vendida y distribuida por Nestlé). DPA Brasil Chilled

& Liquid asume el negocio completo – producción, marketing, venta y

distribución – de todos los refrigerados (yogures, postres, leche fermentada y

petitsuisse), productos tratados en el proceso UHT (bebidas chocolatadas y crema

de leche en cajas), quesos y jugos.

En Argentina son casi 600 colaboradores involucrados en toda actividad de la

empresa, lo que incluye DPA Manufacturing Argentina con las fábricas de Villa

Nueva y Firmat – ellas se encargan de la recolección de leche cruda, la producciónde leche en polvo y materias primas lácteas – y DPA Argentina con la fábrica de

San Andrés, la organización comercial y de distribución. Esta parte de la

compañía se ocupa también de la gestión completa de la línea de productos

refrigerados.

En Venezuela, son dos fábricas con 744 colaboradores. Las unidades de

producción de CORPORACIÓN INLACA, C.A. (formada anteriormente por

Fonterra y accionistas locales) en Valencia y Chivacoa fabrican leches pasteurizadas y UHT, la línea de productos refrigerados, jugos y néctares de frutas

pasteurizados y UHT. Además de eso, la DPA Venezuela tiene dos centros de

recepción de leche cruda ubicados en Santa Bárbara y Villa del Rosario.

Marcas Pri ncipales

Con el slogan "Tradición, Calidad y Frescura", esta marca es sinónimo

de experiencia materializada con su amplia variedad de productos refrigerados,

donde se incluyen leches, jugos, bebidas lácteas, té líquido de diferentes sabores,

cremas y quesos. Presente en el mercado por más de 5 décadas, mantiene el

liderazgo del mercado en la mayoría de los productos que fabrica. En mayo del


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año 2003, sin perder su identidad, estrena una novedosa imagen, con la cual busca

reafirmar el liderazgo y profundizar los vínculos con el consumidor venezolano.

Se introduce al mercado desde el año 1997, con el slogan “De la mejor

fruta... el mejor sabor”, presentando una variedad de deliciosos jugos y té líquido

de varios sabores, productos elaborados con las frutas más frescas cosechadas en

el país, para brindarles a nuestros consumidores los mejores jugos, donde se

destaca el Jugo de Naranja 100% Natural.

“Te ves bien… Te sientes bien”. Para los adultos que disfrutan de

estar enérgicos y confían en una alternativa baja en grasas, ya que tiene menos de

1% de contenido graso, garantizando una mejor alimentación mientras cuidas tu

figura. Mi Vaca Descremada para verse y sentirse bien…

Es la única marca del mercado dirigida especialmente a los

niños y que presenta empaques divertidos que incentivan a los más pequeños a

identificarse con el consumo de productos lácteos con alto contenido de calcio.Los productos de esta marca, ayudan a los niños a crecer con huesos fuertes y

dientes sanos y bellos, para satisfacción de las madres que ven con agrado la

estimulación de sus hijos por el consumo de leche y bebidas achocolatadas.

Misión

Precisamos realizar tres cosas, día a día, minuto a minuto:

1. Ofrecer productos nutritivos y sabrosos - lácteos refrigerados, leche líquida y

jugos de frutas- que promueva la salud y el bienestar, a cualquier hora, en

cualquier lugar.

2. Producir y proveer productos derivados de la leche, generando ventajas

competitivas para DPA y sus socios.


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3. Proporcionar valor para todas las “partes interesadas” del negocio:

Superando las expectativas de los clientes.

Creando valor agregado para los accionistas.

Recompensando a los empleados.

Estableciendo una asociación rentable con los proveedores.

Visión

Hacer que la vida sea placentera, por medio de alimentos saludables.

Objetivos Generales de la Organización

1. Comercializar productos de alta calidad que generen bienestar y salud a

nuestros consumidores.

2.

Manejo de las operaciones de manera eficaz y eficiente generando así losmárgenes de rentabilidad establecidos por los accionistas.

3. Mantener y mejorar los niveles de participación en el mercado, garantizando

ser siempre la mejor opción para los consumidores y clientes.

4. Trabajar sobre los más altos estándares de seguridad, garantizando un

ambiente seguro y saludable para nuestros trabajadores, teniendo como lema

que “La seguridad de las personas no es negociable.

Políticas Corporativas

1. Confianza y preferencia del consumidor.

2. Cero defectos, no desperdicios.

3. Inocuidad y Cumplimiento Legal.


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4. Compromiso de todos.

5. Mejora Continua de todos los procesos.

Bases Teóricas

Para una mejor comprensión de los conceptos relacionados con la

investigación se presentarán a continuación los aspectos teóricos más resaltantes

de la metodología de las 5S`s, así como los aspectos que definen la mejora

continua y la forma de implementar esta cultura en una organización.

5S`s o Housekeeping

Según Wikipedia (2011) el método de las 5S`s, así denominado por la primera

letra (en japonés) de cada una de sus cinco etapas (Seiri-Clasificar, Seiton-Ordenar, Seiso-Limpiar Seiketsu-Estandarizar, Shitsuke-Disciplina), es una

técnica de gestión japonesa basada en estos cinco principios simples. Se inició en

Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor

organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente, para conseguir

una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

El programa 5S`s es tomado como la base para cualquier otro programa de

mejora de la eficiencia, pues se considera que si la empresa no es capaz decumplir con las pautas básicas de orden y limpieza, es difícil que tenga éxito al

aplicar sistemas más complejos como el Control Estadístico, el Justo a Tiempo, el

TPM, etc. El programa en principio también abarca la gestión de Seguridad y

Ambiente y resulta ser parte de la planeación básica para el desarrollo de

cualquier estrategia de Calidad Total.


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Lo anterior lo confirma Hiroyuki (1996) cuando menciona que la implantación

profunda de las 5S`s es el punto de arranque del desarrollo de las actividades de

mejora para asegurar la supervivencia y competitividad de las organizaciones.

Visión general de las 5S̀ s

Las 5S´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza,

Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la

Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades deMejora.

Es difícil imaginar una organización cuyos empleados trabajan sin importarles

hacerlo en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los empleados que

trabajan en esta organización consideran la búsqueda de piezas, útiles,

información, requisiciones, herramientas etc.; como una parte de su trabajo, Se

valora a aquellos miembros que saben dónde encontrar los elementos perdidos o

que faltan.Estas condiciones indican claramente una organización que produce gran

cantidad de productos y servicios defectuosos, que incumple sistemáticamente los

plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas. Un ejemplo se muestra

en la Ilustración 1.


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Ilustración 1. Ejemplo de Ambiente sin aplicaciòn de las 5S`s.

Fuente: Ulloa, 2001 (p.109)

Lo mencionado y la ilustraciòn anteriro muestran claramente como aspectos

que parecen tan sencillos como la aplicaciòn de las 5S`s pueden ser determinantes

en la productividad de una empresa.

Necesidades de Implementar l as 5S`s

Como se ha observado la estrategia de las 5S`s es un concepto sencillo que a

menudo las personas no le otrogan la suficiente importancia, sin embargo, una

fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia

las siguientes metas:

1. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminaciòn de

desperdicios producidos por el desorden, falta de aseo, fugas,

contaminaciòn,etc.

2. Buscar la reducciòn de pèrdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes

con la intervenciòn del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento

de la moral por el trabajo.

¿DONDE

PUSE EL

REPORTE


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3. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida util de los equipos,

gracias a la inspecciòn permanente por parte de las personas que operan la

maquinaria.

4.

Mejorar la estandarizaciòn y la disciplina en el cumplimiento de los estàndares

al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboraciòn de

procedimientos de limpieza, lubricaciòn y ajustes.

5. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el

proceso productivo.

6. Consevaciòn del sitio de trabajo mediante controles periòdicos sobres las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicaciòn de las5S`s.

7. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua (lean

manufacturing), de producciòn jutos a tiempo, control total de calidad y

matenimiento productivo total, entre otros.

8. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumento de la conciencia de

cuidado y conservaciòn de los equipos y demas recursos de la compañía.

Todas estas son razones que llevan a analizar los procesos màs sencillos e laempresa los cuales en algunos casos por su aparente simplicidad no se les presta la

atenciòn debida y son estos los que podrìan generar mayores beneficios y aumento

de productividad si se tuviesen como foco para la organizaciòn.

Por quèlas 5S`s son el fundamento para las actividades de mejora.

Como se ha señalado anteriormente, las 5S`s son el fundamento de las

actividades de mejora, las personas practican las 5S`s en sus vidas personales

incluso sin advertirlo. Se pone en pràctica la Organizaciòn y el Orden cuando se

mantienen en lugares familiares y apropiados cosas como botes de basura, toallas,

ropa, etc. Cuando el entorno familiar esta desorganizado y sucio se tiende a

funcionar de manera menos eficiente.


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Es por esto que Hiroyuki (ob.cit) sostiene que tanto en el trabajo diario de una

organizaciòn , como en la vida diaria de una persona, las rutina que mantienen la

organizaciòn y el orden son esenciales para un flujo eficiente y uniforme de las

actividades.

Las 5S`s parecen un concepto tan simple que ,a menudo, las personas pierden

de vista su importancia, sin embargo, permanece el hecho de que :

Una fábrica limpia y esmerada produce menos defectos.

Una fábrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos.

Una fábrica limpia y esmerada es mucho más segura.

Una fábrica limpia y esmerada tiene mayor productividad.

Ilustración 2. Fábrica que necesita las 5S`s.

Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.110)

Tal y como se observa en Ilustración 2Ilustración 1, se puede observar el

impacto que puede traer el tener ambientes sucios y desordenados sobre la calidad

de los productos, plazos de entrega, costos de no calidad, seguridad y

productividad, entre otros; es común apreciar como por no tener a la mano un

repuesto clave para una maquina se pueden perder valioso minutos de producción,


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los cuales podrían haberse ahorrado si se tuviese todo en perfecto orden e

identificado.

Descripción de las 5S`s

Una descripción detallada de lo que implican las 5S`s la presenta Hiroyuki

(ob.cit) el cual las presenta de la siguiente manera:

Seiri (Selección u Organización)

Significa retirar de la estación de trabajo todos los elementos que no son

necesarios para las operaciones de producción y gestión de oficina.

Ilustración 3. Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la operativa diaria.



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La organización corresponde al principio Just in Time (JIT) de sólo lo que se

necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita no implica

deshacerse solamente de los elementos que está seguro no va a necesitar nunca, ni

tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La organización significa dejar

solo lo estrictamente necesario.

La implantación de la organización crea un entorno de trabajo en el que el

espacio, tiempo, dinero, energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más

efectivamente. Cuando la primera “S” está bien implantada, se reducen los

problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre

trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.

Para implantar la organización se debe partir de la premisa de que raramentelos trabajadores saben cómo separar los elementos necesarios de los innecesarios

para la producción corriente. Los directivos de la fábrica a menudo ven lo

innecesario o desperdicio sin reconocerlo. Un método para separar lo necesario de

lo innecesario es:

La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los

elementos potencialmente innecesarios en la fábrica, evaluando su utilidad y

tratándolos apropiadamente. El método consiste en adherir o colocar tarjetas rojassobre los elementos de las áreas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si

son necesarios o innecesarios. Un elemento con tarjeta roja está pidiendo que se

planteen tres cuestiones:

1. ¿Es necesario este elemento?

2. ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

3. ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarseapropiadamente, las acciones a realizarse pueden ser:

Tenerlos en un “área de mantenimiento de tarjetas rojas” durante un periodo de

tiempo para ver si son necesarios.

Desecharlos.

Cambiarlos de localización

Dejarlos donde están.


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productos. Las tarjetas rojas de la empresa deben diseñarse para apoyar este

proceso de documentación. Un ejemplo de tarjeta roja puede ser el que se

observa a continuación en la Ilustración 4:

Ilustración 4. Ejemplo de Tarjeta Roja.


5.

Adherir tarjetas rojas.

El mejor modo de asignar tarjetas rojas en toda el área meta es completar el

trabajo en el área rápidamente, si es posible en uno o dos días, muchas

empresas deciden hacer una campaña de colocación de tarjetas en toda la

fábrica durante un período corto de tiempo. La colocación de tarjetas debe de

ser un suceso corto y destacado. Se debe aplicar una tarjeta roja por cada

elemento innecesario encontrado en el área (ver Ilustración 5).

Razón para etiqueta roja:

Localización:

Fecha:

Nombre:

Tarjeta Roja


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Ilustración 5. Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja.


6. Evaluar los elementos con tarjeta roja.

En este paso, los criterios de tarjetas rojas diseñados en el paso 3 se

utilizan para evaluar lo que hay que hacer con los elementos marcados con

tarjeta.

7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas.

Cada empresa tiene que crear su propio sistema para registrar y supervisar

la información necesaria conforme se ponen en práctica las tarjetas rojas.

Cualquiera que sea el sistema, la documentación de resultados es una parte

importante del proceso de tarjetas rojas, permite a la empresa medir las

mejoras y ahorros producidos como resultado del programa.

Cuando se ha completado el proceso de tarjetas rojas, las empresas

generalmente dispones de espacios vacíos, una señal real del progreso. Ahora la

disposición de los equipos y las mesas de trabajo pueden cambiarse para obtener

ventajas del espacio recuperado. Esto es parte de la segunda “S” Orden.

A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una nueva

instalación para producir nuevos productos, descubren que disponen de suficiente

espacio como consecuencia de la organización.

Razón para etiqueta roja:

Localización:

Fecha:

Nombre:


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Seiton (Orden)

Puede definirse como la organización de los elementos necesarios que sean de

uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente. Esta definición

parte del principio de “un lugar para cada cosas y cada cosa en su lugar”

Ilustración 6. Ejemplo de aplicación del orden.


El orden puede implantarse solamente cuando la selección u organización, ya

está en práctica. La razón de ello es que no importa lo bien que ordene las cosas,

este orden tendrá poco efecto si muchos de los elementos son innecesarios.

Similarmente, si la selección u organización se implanta sin orden, es muchomenos efectiva. La organización y el orden funcionan mejor si se ponen en

práctica conjuntamente.

El orden es importante porque elimina muchos tipos de despilfarros en las

actividades de producción y de oficinas como: pérdida de tiempo por búsqueda de

herramientas de trabajo, despilfarro de movimientos para realizar las actividades,

despilfarro de energía de personas, exceso de stocks, productos defectuosos,

despilfarro por condiciones inseguras, etc.

TUERCASDE 1/4”

MARTILLO No.1 DESARMADOR No.1

TORNILLOSDE 1/4”M

1

M

1

ALMACEN DE 10 HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS Etiqueta desitio dealmacenaje

Etiquetas de número deherramienta


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La segunda “S” Orden es la esencia de la estandarización. Esto es consecuencia

de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes de que pueda

implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarización.

Debido a lo anterior la comprensión rápida de ¿dónde están las cosas? o ¿cómo

se hacen? lleva al concepto de control visual. Un control visual es cualquier medio

de comunicación usado en el entorno de trabajo que informa de forma rápida

cómo debe de hacerse el trabajo.

Para implantar el orden se debe tener presente los siguientes aspectos:

1. Decisión de las localizaciones apropiadas

Para esto se deben de conocer los principios para almacenaje de plantillas,

herramientas, y útiles para eliminar el despilfarro. Estos principios son:a. Localizar los elementos en la estación de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.

- Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del lugar

de uso.

- Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lugar de

uso.

b.

Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la secuenciacon la que se usan.

c. Diseñar para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo “soltar

con vuelta a posición”.

d. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores qué

estas de modo que retirarlas y colocarlas sea físicamente fácil.

e. Almacenar las herramientas de acuerdo a su función o producto.

2.

Principios de la economía de movimientos para eliminar el despilfarroEste es un conjunto de principios útiles para decidir las mejores

localizaciones para máquinas, herramientas y equipo. Situando las piezas,

maquinaria, útiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, se puede

eliminar el despilfarro de movimientos. Incluso más importante que eliminar

el despilfarro del movimiento es preguntarse ¿por qué se hace este? El proceso

de eliminar el despilfarro de los movimientos incluye erradicar los

movimientos innecesarios de las operaciones existentes. Esto se denomina


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“mejora de movimientos”. El proceso de eliminación del despilfarro incluye

también modos de eliminar la operación en su con junto. “Esto se denomina

mejora radical.” Estos principios son los siguientes:

Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos moviéndose a la

vez.

Ambos brazos deben moverse simétricamente y en direcciones opuestas.

Mantener en mínimos los movimientos del tronco.

Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular.

Evitar los movimientos en zigzag y los cambios súbitos de dirección.

Movimiento con un ritmo estable.

Mantener una postura y movimientos confortables.

Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las máquinas, donde sea

práctico.

Mantener los materiales y herramientas al frente.

Organizar los materiales y herramientas en orden de uso.

Usar métodos poco costosos para alimentar y retirar materiales.

Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo a realizar.

Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fácilmente. Diseñar formas y posiciones de empuñaduras y mangos para un uso

eficiente y fácil.

Los beneficios de utilizar los principios de la economía de movimientos se

ven reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la mejora de la

disposición de las piezas.

El mapa 5S´s es una herramienta que puede usarse para evaluar

localizaciones actuales de piezas, plantillas, herramientas, útiles y maquinaria ydecidir las mejores localizaciones. Se crean dos mapas 5S’s uno del “antes y

uno del “después”. El mapa del antes muestra la disposición de piezas,

plantillas, herramientas, útiles y equipos antes de la implantación del Orden. El

mapa del después muestra la disposición de piezas, plantillas, herramientas,

útiles y equipos de la estación de trabajo después de la implantación del orden.


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3. Identificar localizaciones

Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario un

modo para identificar estas localizaciones de forma que cada persona sepa

dónde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Hay

varias estrategias para identificar el cuál, el dónde, y el cuánto. Estas

estrategias son las siguientes:

a. Estrategia de indicadores.

Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qué, dónde y

cuánto. Los tres tipos principales de indicadores son:

- Indicadores de localizaciones.

- Indicadores de elementos.- Indicadores de cantidad.

b. Estrategia de Pintura.

Este es un método para identificar localizaciones en suelos y pasillos.

c. Mapa de 5S´s del después.

Es realmente una clase de indicador. Muestra la indicación de piezas,

herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de trabajo después de

implantar el orden.d. Estrategia de codificación de colores.

Esta estrategia puede usarse para señalar claramente las piezas,

herramientas, plantillas y útiles que deben utilizarse para cada propósito.

e. Estrategia de contornos.

El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de

colocación para almacenaje de plantillas y herramientas. Se trata

simplemente de dibujar los contornos de plantillas y herramientas en las posiciones de almacenaje apropiadas.


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Seiso (Limpieza)

Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar que

todo permanece limpio en la fábrica.

Como ya se ha visto anteriormente las 5S´s empiezan con la Selección u

Organización, eliminar todo lo que no se necesita en la estación de trabajo. A esto

le sigue el orden, colocar los elementos necesarios remanentes en orden de modo

que puedan encontrarse fácilmente y usarse por cualquiera. Pero ¿qué hay de

bueno en la Organización y el Orden si los materiales que usamos están sucios y

el equipo que operamos se avería con frecuencia? de esto es de lo que trata latercera “S”.

Uno de los propósitos más importantes de la Limpieza es convertir la estación

de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro

propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando

alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso

La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de

trabajo, de modo que herramientas, equipos y áreas de trabajo estén listos para suuso en todo momento, la limpieza de la fábrica no debe ser una actividad anual, al

contrario debe hacerse cada día; este habito juega una parte muy importante para

ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Está también ligado con la

moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos de los beneficios

que da al implantar la limpieza son entre otros:

Aumenta la moral del personal y su eficiencia.

Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyen

Mejoran las condiciones de la maquinaria

Se reducen las posibilidades de contaminar el producto

Por otro lado cuando se limpia profundamente el área de trabajo, es inevitable

darse cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese lugar, como

consecuencia de esto, podemos decir también que la Limpieza es Inspección.


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La limpieza diaria debe enseñarse como un conjunto de pasos y reglas que los

empleados aprenden a mantener con disciplina, dichos pasos son:

Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.

Existen tres categorías que se consideran:

1. Elementos Almacenados (materiales, piezas, componentes, producto en

proceso y producto terminado).

2. Equipos (Máquinas, herramientas, útiles de trabajo, equipo de oficina)

3. Espacios (Suelo, áreas de trabajo, pasillos, paredes, columnas, techos,

ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces).

Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.

La limpieza de cada estación o área de trabajo es una responsabilidad detodos los que trabajan en ella. Pueden usarse dos herramientas para esto:

1. Mapa de asignación de 5S´s: En un mapa se muestran las áreas y quién es

el responsable de cada una de ellas.

2. Programa de 5S´s: En un programa se muestra en detalle el responsable de

la limpieza de cada área, los días y las veces en el día.

Paso 3. Determinar los métodos de limpieza.

La limpieza incluye actividades al inicio, durante y al finalizar la jornada detrabajo, los métodos de limpieza incluyen:

Definir los objetivos o metas de limpieza y las herramientas para ello.

Buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.

Crear estándares para procedimientos de limpieza.

Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza.

Se deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de limpieza,

almacenándolas en lugares donde sea fácil encontrarlas, utilizarlas ydevolverlas.

Paso 5. Implantar la limpieza.

La limpieza debe llevarse a la práctica, siendo muy estricto en los detalles

finos y en el cumplimiento de los estándares, pacientes para aceptar fallas de

los colaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo de que está se

convierta en un hábito. El reforzamiento de los comportamientos deseados es

vital para el éxito.


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Paso 6. Inspección Continua y Mantenimiento Mediante Limpieza.

Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas periódicas del

equipo llegan a ser un hábito, se pueden empezar a incorporar procedimientos

sistemáticos de inspección a los procedimientos de limpieza. Los pasos de la

limpieza que incorporan la inspección son paralelos a los de la limpieza en sí,

dando un mayor énfasis al mantenimiento de las máquinas y equipos. Cuando

se realiza la limpieza con inspección, la clave es usar todos los sentidos para

detectar anormalidades, la inspección no es simplemente una actividad visual,

todas las anormalidades o ligeros defectos del equipo deben repararse o

mejorarse.

Seiketsu (Estandarización)

Estandarización es el estado que existe cuando las tres primeras “S´s”,

Selección u Organización, Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente.

En la estandarización se crean las reglas mediante las cuales las primeras 3S´sson implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de

etiqueta roja, estandarizar reglas de áreas de almacenamiento de etiquetas rojas,

estandarizar localización, número, y posición de todos los artículos, además de

estandarizar programas y procedimientos de limpieza.

La importancia de la estandarización radica en que es el medio que permite

uniformar criterios con todo el personal, establecer claramente el Qué, Quién,

Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué. Además se encarga de no dejar lugar ainterpretaciones, gustos o inclinaciones personales.

El propósito básico de la estandarización es evitar retrocesos en las tres

primeras S´s, hacer de su ejecución un hábito diario, y asegurar que las tres

primeras S´s se mantienen en un estado de implantación plena.

La estandarización trae como beneficios que:

No se vuelven a las viejas e indeseables condiciones, incluso después de una

campaña de Orden y Limpieza.


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Al finalizar el día no se dejan cosas innecesarias en las áreas de trabajo.

Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que ordenarlos

al final del día.

Las fuentes de contaminación y suciedad son controladas y ya no es necesario

tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura más por más

tiempo.

Se van eliminando los hábitos de acumular en las oficinas más cosas de las

que en realidad se necesitan.

No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras S´s.

Para implantar la metodología se deben tener presente tres pasos para convertir

en hábitos la organización, el orden y la limpieza, los cuales son: Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras S´s

Para mantener las condiciones de las primeras 3 “S”, cada persona debe

conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que

hacer y cuándo, dónde, y cómo hacerlo. Similarmente como se hizo en la

limpieza, se pueden utilizar dos herramientas:

1. Mapa de asignación de 5S´s: en un mapa se muestran las áreas y quién es el

responsable de cada una de ellas.2. Programa de 5S´s: en un programa se muestra en detalle el responsable de

cada área, los días y las veces en el día en que se deben de realizar las

actividades.

Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras “S” al puesto

Las 5S´s deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente se preocupa

por las primeras 3”S” sólo cuando se deterioran, entonces el proceso no ha

madurado. Por lo tanto el trabajo en las primeras 3“S” debe ser parte natural delos trabajos de cada quien y sólo se logra cuando éstas se integran a las

funciones del puesto.

5S´s Visuales

El concepto de las 5S´s visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el

nivel de las condiciones de las 5S´s, esto es particularmente útil en fábricas que

manejan una gran variedad y número de materiales.


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Cinco Minutos 5S

Estos cinco minutos de 5S´s se deben de tener por lo menos una vez a la

semana en cada departamento, área, etc. Con el fin de formar en habito la

cultura de 5s´s. Lo que se busca que el trabajo de las 5S´s sea breve, eficiente y

habitual.

Paso 3. Verificación Periódica del Cumplimiento

Una forma de destacar la importancia que el ordenamiento del área de

trabajo tiene para la empresa es verificar periódicamente su cumplimiento.

Esto puede lograrse evaluando cada aspecto del área de trabajo con respecto al

cumplimiento de cada una de las primeras 3S´s en una escala de 1 a 5. Para

esto, se puede emplear una lista de Chequeo del nivel de estandarización. Sinembargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el momento

de llevar la estandarización al siguiente nivel: la prevención. Con esto se logra

una Estandarización Irrompible que significa:

Organización Irrompible.

Orden Irrompible.

Limpieza Irrompible.

Para lograr la Organización Irrompible, se debe evitar incluso que loselementos innecesarios entren en el área de trabajo.

El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se descomponga o

deteriore, Para lograr el Orden Preventivo, debemos impedir de algún modo la

ineficiencia que resulta de la falta de control del orden de cualquier que resulta

de la falta de control del orden de cualquier elemento. Hay dos modos para

lograr esto:

1.

Hacer difícil que las cosas se coloquen en el lugar equivocado2. Hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar erróneo.

Para hacer una correcta estandarización es de vital importancia que en la

elaboración de los estándares participen quienes deben realizar las actividades de

las primeras 3”S”, esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar

en este esfuerzo, además es muy recomendable utilizar la técnica de las 5W + 1H

para la elaboración de los estándares. Esta técnica consiste en contestar los 5

porqués y un cómo, es decir: Porqué, Quién, Cuándo, Dónde, Cuánto y Cómo.


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Shitsuke (Disciplina)

Disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos

apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a sí misma para mantener un

curso particular de acción por que los beneficios de mantener ese curso son

mayores que las ventajas de apartarse de él.

En lo que se refiere a la implantación de las 5S´s, la disciplina es importante

por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras “s” rápidamente se

deteriora. Si las recompensas de la implantación de las primeras 4s son mayores

que las recompensas de no implantarlos consistentemente, debe ser algo naturalasumir la implantación de la quinta “S”. La Disciplina quiere decir: adherirse a las

reglas, escrupulosamente de esta manera:

Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito.

Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado.

Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hábitos.

El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares acordados

mutuamente.La Disciplina difiere de las primeras 4S´s en el sentido de que no es visible y

no puede medirse.La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y

sólo su conducta muestra su presencia.

La disciplina requiere establecer las condiciones que la promuevan como:

Conocimiento de las 5S´s

Tiempo para su implantación

Estructura para el Cuándo y para el Cómo de las actividades.

Apoyo de la dirección.

Satisfacción y entusiasmo.

En la práctica de

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