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Acadmico(a):
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TGA II
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Parte 2
Prof. Levi de Sousa Lima
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PROGRAMA GERAL TGA II - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO PARTE 2
Unidade 1 - A Teoria das Relaes Humanas A importncia das pessoas
1.1 - Origens
1.2 - A influncia da motivao
1.3 - Etapas do Ciclo Motivacional
1.4 - Liderana
1.5 - Estilos de liderana
1.6 - A Experincia de Hawthorne
1.7 - Concluses gerais
1.8 - Perguntas para reflexo
Unidade 2 - A Teoria Comportamental
2.1 - A motivao humana
2.2 - A Hierarquia das Necessidades de Maslow
2.3 - Princpios Bsicos da Teoria de Maslow
2.4 - Os 2 Fatores de Herzberg Fatores Higinicos e Motivacionais
2.5 - A Teoria X e Y de Douglas McGregor
2.6 - Sistemas de Administrao de Likert
2.7 - Perguntas para Reflexo
Unidade 3 - A Teoria da Contingncia A importncia da tecnologia e
do ambiente 3.1 - Aspectos bsicos da Teoria da Contingncia
3.2 - A importncia do ambiente
3.3 - Ambiente Geral
3.4 - Ambiente de Tarefa
3.5 - A importncia da Tecnologia
3.6 - Perguntas para Reflexo
Unidade 4 - O presente e o futuro da Administrao
4.1 - O novo ciclo de mudanas
4.2 - Caractersticas da administrao atual
4.3 - Globalizao da Economia
4.4 - Tecnologia Intensiva
4.5 - Preocupao com a ecologia e a qualidade de vida
4.6 - Defesa do consumidor e nfase no cliente
4.7 - Reduo da hierarquia
4.8 - Quais as oportunidades na administrao?
4.9 - Colarinho branco x colarinho azul
4.10 - O que ser um administrador bem-sucedido?
4.11 - Tendncias da administrao e mudanas
4.12 - Interdependncia global
4.13 - Novos estilos de liderana e de administrao
4.14 - A Organizao no tamanho certo
4.15 - O que ser avaliado no desempenho dos administradores do
futuro
4.16 - Mudana no desempenho das funes da administrao
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Unidade 1 - A Teoria das Relaes Humanas
A importncia das pessoas
Tambm conhecida como Escola Humanstica da
Administrao, a Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados
Unidos, a partir da dcada de 30, como um movimento de reao
ou
mesmo de oposio Abordagem Clssica da Administrao,
sobretudo no que se refere ao seu aspecto mecanicista.
Historicamente, as Teorias Clssica e Cientfica nunca foram
aceitas com naturalidade por aquele pas, essencialmente
democrtico, onde trabalhadores e
sindicatos acusaram essas teorias de promover uma espcie de
explorao mais sofisticada
dos empregados em favor dos interesses dos patres.
A Teoria das Relaes Humanas, portanto, veio luz graas
necessidade de corrigir
a tendncia desumanizao do trabalho provocada pela aplicao de
mtodos cientficos.
Origens
1. Necessidade de humanizar e democratizar a
administrao;
2. O desenvolvimento das cincias humanas,
sobretudo a psicologia e a sociologia, que passaram a
ser aplicadas organizao industrial;
3. As concluses da Experincia de Hawthorne (que
veremos adiante) que ps em xeque alguns dos
principais postulados da Teoria Clssica da
Administrao.
Com o surgimento dessa teoria, muitas ideias novas, bem como
termos at ento
desconhecidos do repertrio da administrao, passaram a ser
introduzidos, praticamente
criando uma nova linguagem. Assim, de repente, passou-se a falar
de motivao, liderana,
comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc., em
contraposio aos termos
clssicos: autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,
departamentalizao etc. O
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engenheiro e o tcnico passaram a dar lugar ao psiclogo e ao
socilogo. A nfase nas tarefas
e na estrutura foi substituda pela nfase nas pessoas.
Surge uma nova concepo da natureza do homem (o homem social),
que se baseia
na crena de que os trabalhadores so criaturas sociais
complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores e que
seu comportamento sempre influenciado por fatores
motivacionais, alm disso, afirmam que as pessoas so
motivadas por necessidades humanas, alcanando sua
satisfao atravs dos grupos sociais, com os quais se
relacionam e que, por sua vez, so influenciados pelos
estilos
de superviso e de liderana.
A influncia da motivao
Outra consequncia do surgimento dessa teoria foram os estudos
sobre a motivao
humana.
Tais estudos buscavam explicar as razes ou motivos por que as
pessoas se
comportam dessa ou daquela forma.
Motivao entendida como sendo a tenso persistente que conduz as
pessoas a
algum tipo de comportamento que objetiva a satisfao de uma ou
mais necessidades.
Por exemplo, o organismo permanece em estado de
equilbrio psicolgico, at que um estmulo qualquer crie uma
determinada necessidade que, por sua vez, gera uma tenso que
produzir um comportamento com o intuito de satisfazer a
necessidade. Caso isso no seja possvel, o produto resulta em
frustrao. Caso contrrio, gera satisfao. Isso conhecido como
Ciclo Motivacional.
No primeiro caso, em que a necessidade no satisfeita, o ciclo
gera um moral
baixo, com sentimentos de pessimismo, oposio e resistncia, alm
de agressividade. No
segundo, satisfeita a necessidade, o sentimento de moral elevado
que produz fanatismo,
euforia, otimismo, cooperao, boa vontade, etc.
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Descobriu-se, tambm, que o pagamento ou recompensa salarial no o
nico fator
decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo chamou ateno
afirmando que o ser
humano no motivado apenas por estmulos econmicos, mas por
recompensas sociais, de
carter simblico e no materiais.
Etapas do Ciclo Motivacional
Satisfao
Insatisfao (Frustrao)
Liderana
A Teoria Clssica preocupou-se apenas parcialmente
com a liderana. Enfatizava a autoridade formal,
considerando apenas a chefia dos nveis hierrquicos
superiores sobre os nveis inferiores nos aspectos
relacionados com as atividades dos cargos.
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Conceito
A Escola das Relaes Humanas trouxe tona a importncia do papel da
liderana,
entendendo ser ela necessria em todos os tipos de organizao
humana, sobretudo nas
empresas. Para isso, o administrador, entre outras coisas,
precisa conhecer muito bem a
natureza humana.
A liderana pode ser considerada sob vrios aspectos, a saber:
a) Como um fenmeno de influncia pessoal
a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por
meio do processo
de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
b) Como um processo de reduo da incerteza de um grupo
O comportamento pelo qual se consegue essa reduo a escolha, ou
seja: a tomada
de deciso. Assim, o lder um tomador de decises ou aquele que
ajuda o grupo a tomar
decises mais adequadas.
c) Como uma relao funcional entre lderes e subordinados
A liderana uma funo das necessidades existentes numa determinada
situao e
consiste numa relao entre o individuo e um grupo.
d) Como um processo em funo do lder, dos seguidores e de
variveis da situao
A liderana existe em funo das necessidades existentes em
determinada situao.
Depende da conjugao de caractersticas pessoais do lder, dos
subordinados e da situao
que os envolve. O bom lder seria aquele que fosse capaz de
conjugar esses 3 fatores, no
havendo um tipo nico e exclusivo para cada situao.
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Estilos de Liderana
Os 3 estilos conhecidos de liderana referem-se quilo que o lder
faz, ou seja: a
maneira como ele age, como se apresenta para o grupo.
A tabela abaixo, citada por Chiavenato, mostra bem as
caractersticas relativas aos 3
estilos. Veja e compare.
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A Experincia de Hawthorne
O Conselho Nacional de Cincias
iniciou uma experincia, em 1927, numa
fbrica da Western Electric Company,
localizada em Chicago (EUA), no bairro de
Hawthorne, com o objetivo de determinar a
relao entre intensidade da iluminao e
eficincia dos empregados, a qual foi medida
atravs da produo.
Essa pesquisa ampliou bastante o seu campo de
conhecimento e estendeu-se tambm ao estudo da
fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotatividade de
pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho
sobre a produtividade dos trabalhadores. O objetivo da
experincia no foi melhorar a produtividade, mas sim
conhecer melhor os empregados.
A Western Electric Company possua um
departamento de montagem de rels de telefone, no
qual s havia moas, as quais executavam atividades
consideradas rotineiras, mas que dependiam de
habilidades como rapidez e destreza.
A experincia constou de algumas fases, a saber:
1 a. Fase
Dois grupos de operrios foram escolhidos para observao. Um
denominado grupo
de teste trabalhou sob intensidade de luz varivel e o outro,
chamado grupo de referncia,
trabalhou sob luz constante.
Como se sabe, o objetivo do experimento foi conhecer o efeito da
iluminao sobre o
rendimento dos empregados.
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Durante essa fase, no foram observadas variaes de rendimento dos
empregados, o
que desapontou os pesquisadores que esperavam outros resultados.
Na verdade, o que ficou
evidente foi a influncia de fatores psicolgicos, uma vez que os
operrios se sentiam na
obrigao de produzir mais quando a intensidade de luz era
aumentada e, ao contrrio,
passavam a produzir menos, quando eram levados a crer que a
intensidade de luz havia
diminudo.
Para provar isso, os pesquisadores trocaram as lmpadas por
outras de mesma
potncia, fazendo com que os operrios acreditassem que a
intensidade variava.
Concluso
Com efeito, a relao entre condies fsicas e eficincia dos
empregados pode ser
afetada por condies psicolgicas, ao contrrio do que acreditam os
seguidores da Escola
Clssica.
2 a. Fase
Nesta fase, foram convidadas 6 moas para formar um grupo de
observao que
trabalhou numa sala de provas de montagem de rels, 5 das quais
trabalhavam na montagem
dos rels, sendo que a outra era incumbida de fornecer as peas
necessrias para que o
trabalho fosse feito. Durante essa fase os pesquisadores
procuraram manter sob controle todas
as variveis que diziam respeito aos fatores fisiolgicos, tais
como: produo individual,
condies de temperatura, alimentao, descanso etc. Alm de um
supervisor comum, o grupo
experimental tinha tambm uma espcie de observador, que ficava na
sala e era incumbido de
coordenar as atividades, alm de tentar manter o esprito de
cooperao das moas.
Aps ter sido registrada a produo normal das operrias em seu
local original de
trabalho, isso sem que elas soubessem, passou-se a introduzir
uma srie de modificaes no
ambiente de trabalho do grupo experimental, com o intuito de
verificar que tipos de alteraes
ocorriam quando, por exemplo, o Modificou-se o sistema de
pagamento para pagamento por
pea produzida e no por pagamento uniforme, independente da
produo. Houve aumento da
produo.
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Modificou-se o sistema de pagamento para pagamento por pea
produzida e no por
pagamento uniforme, independente da produo. Houve aumento da
produo.
Introduziu-se 1 intervalo para descanso de 5 minutos pela manh e
outro tarde. Depois,
esse intervalo foi aumentado para 10 minutos, observando-se um
novo aumento da produo.
Quando, no entanto, os intervalos foram aumentados para 3, as
moas reclamaram, alegando
perda de ritmo e a produo caiu. Quando os intervalos voltaram a
ser de 10 minutos,
acrescidos de um lanche, a produo voltou a crescer, agora de
forma considervel;
Um novo aumento da produo pde ser observado quando o grupo
experimental passou a
trabalhar somente at s 16h30 e no at s 17h00;
Quando se estabeleceu uma semana de cinco dias, com sbado livre
para o grupo
experimental, um novo aumento da produo foi constatado.
Algumas concluses relativas a essa fase:
1. As moas alegaram preferir o trabalho na sala de provas, aonde
foi feito o experimento,
porque, segundo elas, isso era mais divertido, alm do que o tipo
de superviso era
considerado menos rgido, fazendo com que elas pudessem trabalhar
com menos ansiedade e
mais liberdade.
2. Alegaram tambm uma maior satisfao no trabalho, em decorrncia
de um ambiente mais
amistoso e sem presses, alm de no temerem o supervisor.
3. Houve tambm um desenvolvimento social do grupo, sendo que o
relacionamento
interpessoal foi intensificado, inclusive para fora da
empresa;
4. O grupo experimental desenvolveu liderana e objetivos comuns,
como por exemplo, o de
aumentar continuamente a produo.
3 a. Fase
Sensveis com as diferenas observadas entre os grupos
experimental e de controle,
os pesquisadores resolveram fixar-se em definitivo no estudo da
influncia das relaes
humanas. Em 1928, iniciaram um programa de entrevista no setor
de inspeo que mais tarde
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foi estendido para outros setores da fbrica. Esse programa teve
por objetivo ouvir as pessoas
e saber suas opinies quanto ao trabalho que executavam e quanto
ao tratamento que
recebiam. O resultado foi a constatao da existncia de um
comportamento resultante do
agrupamento informal dos operrios, com o objetivo de se
protegerem daquilo que
consideravam ameaas da administrao contra o seu bem-estar.
Descobriu-se, ento, a
Organizao Informal.
4 a. Fase
Com a constatao da existncia da organizao informal, resolveram
analisar mais
de perto a organizao informal. Para isso, escolheu-se um grupo
formado por 9 operadores, 9
soldadores e 2 inspetores, o qual passou a trabalhar em uma sala
especial em condies
idnticas de trabalho. Na sala havia um observador e um
entrevistador que permanecia do
lado de fora entrevistando aqueles operrios.
Uma das constataes foi que os operrios lanavam mo de uma
artimanha
interessante: to logo os operrios montassem aquilo que julgavam
ser a produo normal,
imediatamente reduziam o ritmo de trabalho, passando a
contabilizar a produo em excesso
no sentido de compensar a de um outro dia deficiente. Isso se
deveu, segundo os
pesquisadores, a uma certa uniformidade de sentimentos e coeso
grupal.
Concluses Gerais
Essa experincia permitiu supor que boa
parte dos pressupostos da Teoria Clssica estavam
incorretos, alm do que serviram para desenvolver os
princpios bsicos da Escola de relaes Humanas, a
qual passou a afirmar que o nvel da produo
resultante da integrao social e no determinado pela
capacidade fsica do empregado. Ressaltou,
tambm, a importncia das normas sociais e das
expectativas que a cercam.
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Abaixo, voc encontra um resumo das concluses:
Os trabalhadores no reagem isoladamente, mas sim como membros de
grupos.
Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao
administrao que
acabam por influir nas atitudes, normas e padres de
comportamento que o grupo entende
como admissveis.
A empresa formada por grupos informais em contraposio organizao
formal. Eles
acabam por definir suas regras, formas de recompensa ou
sanes.
Cada indivduo participa de grupos sociais e mantm-se em uma
constante interao social,
influenciando os demais.
Ao contrrio daquilo que pensava a Escola Clssica, a especializao
do trabalho no a
maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Muito mais
importante o contedo e a
natureza do trabalho.
Segundo Elton Mayo, um dos principais pensadores da Escola de
Relaes Humanas:
O trabalho uma atividade tipicamente grupal.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas sim como membro de
um grupo.
A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de
compreender e comunicar-se
com o pessoal.
A pessoa humana motivada pela necessidade de estar em grupo.
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Atividade da Unidade I
1- Quais foram as origens da Teoria das Relaes Humanas?
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2- D o conceito de motivao.
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3- Explique o que voc entende por Ciclo Motivacional, dando um
exemplo prtico.
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4- Explique os 4 aspectos que a liderana pode ser
considerada.
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5- Cite e explique os estilos de liderana estudados.
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6- Qual foi a importncia da Experincia de Hawthorne para a criao
da Escola de Relaes
Humanas? Cite as suas principais concluses.
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Unidade 2 - A Teoria Comportamental
Tambm chamada de Teoria Behaviorista
(Behavior = Comportamento), essa abordagem foi
caracterizada pelo abandono das posies normativas e
prescritivas das teorias estudadas anteriormente, adotando
uma posio mais explicativa e descritiva.
Surgida no final dos anos 40, ela props uma
ampla redefinio dos conceitos administrativos,
representando uma nova tentativa de sntese da teoria da
organizao formal, embora ainda
com nfase nas relaes humanas.
Ela tece crticas Teoria da Relaes Humanas, sobretudo com relao
ao seu
aspecto ingnuo e romntico e Teoria Clssica, principalmente no
que tange aos seus
princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade
formal e posio rgida e
mecanicista adotada por essa abordagem.
So expoentes da Teoria Comportamental nomes como: Herbert
Alexander Simon, a
quem se atribui o incio dos trabalhos, com a publicao, em 1947,
do livro Comportamento
Administrativo, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert
e Chris Argyris. No
terreno da motivao humana, destacam-se Abraham Maslow, Frederick
Herzberg e David
McClelland.
A seguir, veremos algumas das principais contribuies de alguns
desses autores.
A Motivao Humana
Vimos que A Teoria das Relaes Humanas
tambm abordou a motivao como um importante fator e
que tais estudos buscavam explicar as razes ou motivos
por que as pessoas se comportam dessa ou daquela forma.
Os behavioristas, por sua vez, trabalharam no
sentido de ampliar essa contribuio, entendendo que o
administrador precisa conhecer as necessidades humanas,
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pois s assim poder compreender o comportamento humano e utilizar
a motivao como
meio para promover melhorias da qualidade de vida dentro das
organizaes.
A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow criou uma teoria, segundo a qual as necessidades
humanas esto
organizadas e dispostas em nveis, estabelecendo uma espcie de
hierarquia de importncia e
influencia e que pode ser vista como uma pirmide, em cuja base
encontram-se as
necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo,
aquelas consideradas mais
elevadas (necessidades de auto realizao), como mostra a figura
abaixo:
O quadro a baixo mostra o significado de cada uma das
necessidades, assim como
seus respectivos meios de satisfao.
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Princpios Bsicos da Teoria de Maslow
1. Somente quando um nvel inferior da necessidade satisfeito que
um outro nvel,
imediatamente mais elevado, surge no comportamento. fundamental
compreender que
quando uma necessidade satisfeita, ela deixa de ser motivadora
do comportamento, dando
oportunidade para que um nvel mais elevado possa surgir;
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2. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as
demais passam a dominar o
comportamento. No entanto, quando uma necessidade de nvel mais
baixo deixa de ser
satisfeita, ela tende a retornar, enquanto gerar tenso no
organismo, sendo que a necessidade
mais premente, mais urgente, acaba monopolizando o indivduo,
levando-o a mobilizar as
diversas faculdades do organismo no sentido de atend-la.
3. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis
de motivao atuam
conjuntamente no organismo, as necessidades mais elevadas, desde
que estas sejam
satisfeitas. Toda necessidade est relacionada com o estado de
satisfao e insatisfao de
outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo sempre global
e nunca isolado.
Os 2 Fatores de Herzberg
Para Frederick Herzberg existem 2 fatores que orientam o
comportamento humano
na empresa:
1. Fatores Higinicos;
2. Fatores Motivacionais.
Fatores Higinicos
Tambm chamados de extrnsecos (externos)
porque localizam-se no ambiente que rodeia as pessoas. So
fatores que so administrados pela empresa e, portanto, fora
do controle das pessoas. Como exemplo temos o salrio,
benefcios sociais, tipos (estilos) de chefia ou superviso
proporcionados para as pessoas, condies fsicas e
ambientais de trabalho, polticas e diretrizes, regulamentos
internos etc.
Herzberg descobriu que quando esses fatores esto presentes e so
considerados
timos, eles apenas contribuem para evitar a insatisfao e no para
motivar ou satisfazer as
pessoas. Quando eles no esto presentes, isso causaria
insatisfao.
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Fatores Motivacionais
So tambm chamados de fatores intrnsecos
(internos) uma vez que relacionam-se com aspectos do
contedo do cargo e com a natureza das tarefas
executadas pelas pessoas. Esses, ao contrrio, esto
sob o controle dos indivduos, pois relacionam-se com
tudo aquilo que ele realiza. Como exemplo temos: sentimentos de
crescimento individual,
reconhecimento profissional e de auto realizao. Quando os
fatores motivacionais esto
presentes e so considerados timos, eles, com efeito, provocam a
satisfao motivando as
pessoas. Contudo, quando so precrios, evitam a satisfao.
A Tabela abaixo mostra as relaes entre ambos os fatores:
A Teoria X e Y de Douglas McGregor
McGregor compara dois estilos opostos de administrar
pessoas. De um lado, considerando um estilo baseado na
teoria
tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X). Por outro
lado,
considera um estilo baseado nas concepes modernas a respeito
daquilo que se conhece acerca do comportamento humano
(Teoria
Y).
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Teoria X
a concepo tradicional de administrao, baseada em
algumas premissas consideradas como sendo incorretas sobre o
comportamento humano, tais como:
O homem indolente e preguioso por natureza: evita o trabalho
ou trabalha o mnimo necessrio em troca de recompensas
salariais
ou materiais;
O homem desprovido de ambio. No gosta de assumir
responsabilidades e sempre
prefere ser dirigido;
O fato de ser dependente torna-o incapaz de autocontrole e
autodisciplina: ele precisa ser
dirigido e controlado pela administrao.
Nesse caso, no difcil imaginar como seria um estilo de
administrao com chefes
e supervisores pensando dessa maneira: um estilo duro, rgido e
autocrtico, fazendo com que
as pessoas trabalhem sob esquemas e padres planejados e
organizados, sempre tendo em
vista os objetivos da organizao.
Basicamente, a Teoria X reflete o estilo de administrao da
abordagem cientfica de
Taylor, da Teoria clssica de Fayol e da Burocracia de Weber,
vistas anteriormente.
Teoria Y
a moderna concepo de administrao, segundo a
Teoria Comportamental baseada em algumas premissas
consideradas atuais e sem preconceitos, tais como:
As pessoas no tm desprazer em trabalhar. O trabalho pode
ser uma fonte de satisfao e recompensa (quando
voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punio
(quando evitado sempre que possvel). A aplicao do esforo fsico
ou mental em um
trabalho to natural quanto jogar ou descansar;
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As pessoas no so, por natureza, passivas ou resistentes s
necessidades da empresa: elas
podem tornar-se assim, como resultado de sua experincia
profissional negativa em outras
organizaes.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de
comportamento e
capacidade para assumir responsabilidades.
A capacidade de imaginao e criatividade na soluo de problemas
empresariais
amplamente distribuda entre as pessoas. Nesse caso, a Teoria Y
desenvolve um estilo
administrativo aberto, dinmico e democrtico, sendo que
administrar sinnimo de criao
de oportunidades, liberao do potencial e remoo de obstculos.
As empresas que aplicam a Teoria Y, em geral so aquelas cujo
estilo promove a
existncia de algumas medidas, consideradas inovadoras e
humanistas, a saber:
Descentralizao de decises e delegao de responsabilidades;
Ampliao do cargo para maior significado do trabalho;
Participao nas decises e administrao consultiva;
Auto avaliao do desempenho.
Sistemas de Administrao de Likert
Rensis Likert props que a administrao um processo relativo no
qual no
existem normas e princpios universais que so vlidos para todas
as situaes. A
administrao nunca igual em todas as organizaes, assumindo
aspectos diferentes
dependendo das condies internas e externas da organizao.
Ele sugeriu uma classificao de sistemas de administrao,
definindo 4 perfis
organizacionais que, por sua vez, so caracterizados em relao a 4
variveis, conforme
mostra a tabela abaixo, extrada do livro Teoria Geral da
Administrao, de Idalberto
Chiavenato.
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Atividade da Unidade II
1- Fale um pouco sobre as origens da Teoria Comportamental.
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2- Cite os principais nomes ligados Teoria comportamental?
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3- Qual o principal foco de preocupao dos Behavioristas em relao
motivao humana?
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4- Explique a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Cite um
exemplo do nosso cotidiano
para ilustrar a sua explanao.
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5- Um dos princpios bsicos dessa teoria diz que quando uma
necessidade satisfeita, ela
deixa de ser motivadora do comportamento. Explique essa afirmao
com mais detalhes.
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6- O que voc entende por Fatores Higinicos e Fatores
Motivacionais, segundo a Teoria de
Herzberg?
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7- Explique o que a Teoria X e Y de D. McGregor, citando um
exemplo prtico.
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8- Rensis Likert disse que a administrao nunca igual em todas as
organizaes, assumindo
aspectos diferentes dependendo das condies internas e externas
da organizao. Para isso,
sugeriu uma classificao de sistemas de administrao com base em 4
perfis organizacionais,
descrevendo suas principais caractersticas.
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ESTUDO DE CASO 4: OS MISERVEIS
Poderia ter acontecido em Paris, no sculo XVIII. No romance Os
Miserveis, Jean
Valjean rouba po e condenado a 19 anos de priso. Mas, aconteceu
em So Bernardo do
Campo, no final de 1995.
O operrio J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de
segurana da Forjaria
So Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pezinhos, que, segundo
a empresa, eram "trs
ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia
seguinte ao departamento de
pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o
qual, uma vez apanhado,
confessara que sempre levava os pes, para comer durante o horrio
de trabalho, porque sofria
de gastrite e a comida do refeitrio lhe fazia mal. O fato, havia
muito tempo, era de
conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladro desempregado. Seus 20 anos de servio sem
repreenso na
SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e
sala, ao encontro da famlia,
mulher e dois filhos.
Para a administrao de recursos humanos da SIFCO, o caso estava
encerrado.
Porm, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" comearam
a fazer barulho na porta
da fbrica. Num comunicado ao pblico, a SIFCO informou que o
metalrgico J. cometera
falta grave e havia sido demitido por justa causa.
O caso chamou a ateno da imprensa e saiu nos jornais. A
diretoria da SIFCO,
sediada em Jundia, So Paulo, viu o tamanho do problema e
percebeu que castigar quem
rouba po m ideia desde que Victor Hugo contou a histria de
Valjean. Numa reunio, os
diretores decidiram voltar atrs, por causa da publicidade
negativa. Alguns dias depois, novo
comunicado nos jornais informava que a SIFCO considerava a
demisso do agora senhor J.
"um fato isolado, lamentvel e equivocado". Ele estava sendo
reabilitado e chamado de volta
ao emprego.
Ao voltar, disse o senhor J.:
- Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. No
quero que ela seja
prejudicada.
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25
QUESTES PARA DEBATE
1. Comente a deciso de demitir o senhor J. certa ou errada? Por
qu?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Comente a deciso da empresa, de reconhecer o erro e reverter
a deciso.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3. Se voc fosse diretor da empresa, diria o que ao gerente de
recursos humanos, que demitiu
o senhor J.?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4. Se voc fosse o gerente de recursos humanos da fbrica, como
teria agido? O que ele
deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua deciso?
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___________________________________________________________________________
5. Nas empresas que voc conhece, o que acontece se algum levar
os pes que so
distribudos no restaurante?
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___________________________________________________________________________
6. Comente os aspectos ticos e comportamentais deste caso.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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Unidade 3 - A Teoria da Contingncia
- A importncia da tecnologia e do ambiente
A palavra contingncia significa algo incerto
ou eventual que pode suceder ou no. Refere-se a
uma proposio cuja verdade ou falsidade somente
pode ser conhecida mediante a experincia ou
vivncia e no atravs da razo. Sua nfase est
centrada na importncia do ambiente e da tecnologia.
A Teoria da Contingncia sustenta que no
h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa,
isto : tudo relativo. Ela
defende que existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas
administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos
da organizao. As variveis
ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas
administrativas so variveis
dependentes dentro de uma relao funcional.
Em 1962, Alfred Chandler realizou estudos com respeito s mudanas
estruturais
relacionadas com as estratgias de negcios, concluindo que
ambientes diferentes levam as
organizaes a adotar formas de atuao igualmente distintas, isto ,
moldam as suas
estruturas de forma a se adaptarem ao ambiente.
Burns e Slalker, dois renomados socilogos, concluram, por
exemplo, que as formas
mecanicistas de organizao adaptam-se melhor s condies ambientais
estveis, ao
contrrio do que ocorre com as formas orgnicas, mais ajustadas
aos ambientes em condies
de mudana e inovao constantes.
Como efeito, a Abordagem contingencial procura combinar os
aspectos mais
positivos das outras teorias. Afirma que condies e situaes
diferentes exigiriam a
utilizao/aplicao de tcnicas diferentes de administrao, assim
como mostra a seguinte
figura:
-
27
Os autores sustentam que existem poucas verdades, conceitos ou
princpios
universais que realmente possam ser aplicados em todos os casos.
Ao invs disso, cada
situao na empresa deve ser abordada com uma atitude de: isso
depende.
As organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais. A
partir da, os tericos da Abordagem contingencial, procuraram
elucidar os estilos de
abordagem que podem ser mais bem explicados em circunstancias
diversas.
Aspectos Bsicos da Teoria da Contingncia
A organizao um sistema aberto, ou seja, de natureza
sistmica;
1) As caractersticas organizacionais apresentam uma interao
entre si e
com o ambiente;
2) Chamam-se variveis independentes as caractersticas ambientais
e
variveis dependentes as organizacionais, as quais dependem
daquelas.
-
28
A importncia do ambiente
Ambiente a situao dentro da qual uma empresa est
inserida, visto que um sistema aberto. Ela, portanto, mantm
transaes e promove o intercmbio com o ambiente que a cerca.
Assim, tudo que acontece do lado de fora, acaba por
influenciar
sobremaneira a organizao.
Como o ambiente algo extremamente complexo, esse
fato dificulta a anlise por parte das empresas que, como
vimos,
dependem dela para estabelecer suas estratgias. Assim sendo,
com
o intuito de facilitar esse trabalho, o ambiente passou a ser
analisado em 2 segmentos, a saber:
Ambiente Geral e Ambiente de Tarefa.
Ambiente Geral
Tambm chamado de macro ambiente o ambiente comum a todas as
organizaes,
sendo que tudo que acorre nesse ambiente sempre afeta, direta ou
indiretamente, a empresa.
O ambiente geral constitudo pelas seguintes condies:
a) Tecnolgicas;
b) Legais;
c) Polticas
d) Econmicas;
e) Demogrficas;
f) Ecolgicas;
g) Culturais.
Ambiente de Tarefa
Como vimos, o ambiente geral comum para todas as organizaes, ao
contrrio do
ambiente de tarefa que trata do ambiente particular e prprio da
empresa; do seu ambiente de
operaes.
-
29
constitudo por:
a) Fornecedores de entradas;
b) Clientes ou usurios;
c) Concorrentes;
d) Entidades reguladoras
O Grfico abaixo mostra a relao entre ambos:
-
30
A importncia da tecnologia
Diz-se que a tecnologia acaba determinando a prpria natureza da
organizao e, por
conseguinte, o comportamento organizacional, tamanha a sua
importncia.
A busca incessante da empresa por eficincia e eficcia, acaba
tornando a tecnologia
imprescindvel para o atingimento desses objetivos, uma vez que
ela sinnimo de
racionalidade tcnica.
D uma forma geral, tecnologia significa o estudo de tcnicas e
tcnicas so a melhor
forma de se fazer ou realizar alguma coisa.
Hardware: Tecnologia incorporada. Contida em bens de capital e
componentes,
equipamentos, insumos etc.
Software: Tecnologia no incorporada. Encontra-se nas pessoas,
sob formas de
conhecimento, habilidades e competncias.
-
31
Atividade da Unidade III
1- Qual o significado da palavra Contingncia?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2- Qual o objetivo principal da Teoria Contingencial?
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___________________________________________________________________________
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3- Explique a concluso de Alfred Chandler com respeito aos
estudos que fez sobre as
mudanas estruturais relacionadas com as estratgias de
negcios.
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4- D um exemplo prtico em que podemos aplicar a Teoria
Contingencial.
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5- Defina o conceito de ambiente, segundo essa teoria.
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6- O que voc entende por Ambiente Geral?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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7- O que voc entende por Ambiente de Tarefa?
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8- Defina o que tecnologia.
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
9- Por que, em sua opinio, a tecnologia to importante para as
empresas?
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___________________________________________________________________________
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Unidade 4 O Presente e o Futuro da Administrao
- O novo ciclo das mudanas
A grande mudana a partir da dcada de 90 foi aquilo que
denominamos A Era da
Informao, a qual veio sobrepor-se ao conjunto de caractersticas
da fase imediatamente
anterior: Era Industrial.
Uma caracterstica marcante dessa nova era , sem dvida, a grande
velocidade das
mudanas. Historicamente, a humanidade acostumou-se s mudanas
mais lentas e contnuas,
as quais possuam uma determinada lgica, uma regra. Hoje,
observamos mudanas com
caractersticas bastante diferentes se comparadas ao passado. Alm
de terem se tornado mais
rpidas e intensas, parece no existir a inteno de se preservar
aquilo que antes existia.
aquilo que dizia Joseph Schumpeter: a economia saudvel aquela
que rompe o equilbrio
por meio da inovao tecnolgica. Ou aquilo que ele chamava de
destruio criativa
(destruir o velho para criar o novo)
As sucessivas ondas de Schumpeter:
-
34
Com o surgimento da Internet - a rede mundial de computadores
que interliga
milhares de pessoas e organizaes no mundo inteiro novos
paradigmas surgiram, criando
uma nova lgica, aquela cuja premissa a de que no h mais lugar
para se fazer as mesmas
coisas que se fazia no passado. O que fizemos no passado pouco
contribui para o presente e o
futuro. Isso quer dizer que o passado j no garante mais o
futuro.
Em nenhum momento da histria, a humanidade experimentou tantas
mudanas
importantes. Jamais as pessoas tiveram tantas oportunidades como
agora. O que vemos na
verdade uma nova dimenso de tempo e de espao qual ainda no
estamos totalmente
adaptados.
-
35
Caractersticas da administrao atual
(*) No final do sculo XX, a administrao e as organizaes
esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em
particular, operam dentro de um contexto extremamente
competitivo e
precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com
menor
quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram
de ser
grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores
especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte
impacto sobre
as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de
ensino,
especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a
formao
de pessoas para trabalharem nas organizaes. Porm, uma
consequncia positiva o
aumento da importncia da ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: o movimento
que
procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm
disso, a tambm antiga ideia
da ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ganha muito espao com essa
tendncia, pois
preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios
gerentes.
As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da
sociedade, so
profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram
a reduo de quadros, alm
de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no
cenrio.
Consideremos a seguir algumas circunstncias da administrao no
presente.
1. GLOBALIZAO DA ECONOMIA
A globalizao da economia resultado do
processo de abertura e interligao das economias
nacionais, principalmente por meio da eliminao de
restries alfandegrias (eliminao de reservas de
mercado e da proibio de importar certos produtos) e
tributrias (diminuio de impostos sobre produtos
importados). A globalizao da economia resultado dessas medidas,
postas em prtica por
muitos pases, e de certas tendncias como:
-
36
Expanso das empresas multinacionais;
Formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao
Norte
Americana de Livre Comrcio, MERCOSUL, Associao das Naes do
Sudeste Asitico;
Criao em 1995, no mbito da ONU, da Organizao Mundial do
Comrcio.
semelhana de muitos organismos multilaterais, a OMC procura
zelar pelo equilbrio nas
prticas comerciais de seus pases-membros.
Uma das principais consequncias da globalizao da economia a
formao de um
mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer
coisa em praticamente
qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra consequncia: as
empresas devem tornar-se
competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer
com outras empresas, de
outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os
quais exportam. Esta
caracterstica da economia globalizada contrasta com a situao do
passado recente, em que
muitas empresas e ramos de negcios eram protegidos e no
precisavam preocupar-se com a
concorrncia.
2. TECNOLOGIA INTENSIVA
Desde que foram introduzidos no mundo das
empresas, no princpio dos anos 60, os computadores vm
influenciando agudamente as organizaes e a administrao.
Nas empresas, a principal consequncia dessa expanso foi a
automao de processos produtivos e administrativos que
precisavam da interveno ou presena humana. Por
exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das
compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao
de peas. Isto, por sua vez, tornou desnecessrios muitos tipos de
mo-de-obra e alterou a
natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse fato, ao lado
dos programas de eficincia,
implantados por muitas empresas, e uma das causas do aumento do
desemprego em muitos
pases, inclusive o Brasil.
Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente
as organizaes e
a administrao. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da
informao, facilitando a
-
37
tomada de deciso e o desempenho de inmeros tipos de tarefas,
especialmente as que
envolvem algum tipo de comunicao. Algumas funes de controle, que
os gerentes
precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos
computadores. Consequentemente,
a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se
inseparvel dessas tecnologias.
Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das
habilidades do administrador
moderno.
3. PREOCUPAO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA
No passado, os administradores no precisavam preocupar-se com a
poluio
provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos
veculos que
fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao
meio-ambiente tornaram-
se mais graves, afetando a sade e o bem-estar das pessoas, a
sociedade reagiu.
Uma consequncia importante foi a legislao que limita a liberdade
de deciso e
ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas,
construo, projetos e
embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar
levando em conta essa
legislao.
Outras questes que no passado seriam irrelevantes,
muitas delas ligadas a administrao de recursos humanos,
assumiram dimenso considervel para o empregador do
presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia,
benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do
executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da
agenda do administrador moderno.
Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das
cidades,
estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a
sociedade humana passa
a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza
administrativa. A
administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais
importante.
-
38
4. DEFESA DO CONSUMIDOR E ENFASE NO CLIENTE
O administrador do passado tambm no era to preocupado com o
cliente como seu
colega de hoje em dia. O consumismo surgiu da necessidade de
evitar os riscos para a vida e
rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades
em relao a seus
fornecedores de produtos e servios. Essa conduta e amparada pela
legislao que h em
muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa
do Consumidor que h
no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos
principais condicionantes das
decises a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa
legislao, que obriga as
empresas a pensar primeiro nas consequncias para o cliente.
Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus
consumidores, enquanto no
passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao
no mercado, e a
disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do
cliente, que se tornaram
palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do
presente.
5. REDUO DA HIERARQUIA
At os anos 80, os livros de administrao mostravam organogramas
gigantescos, das
grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General
Motors ou IBM. Esses
organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus
assessores, eram exibidos como
modelos de eficincia. Tamanho grande era sinnimo de controle,
segurana e desempenho.
Hoje, essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos
casos, mas seus organogramas
so completamente diferentes. A partir dos anos 80, as grandes
organizaes iniciaram
projetos de downsizing, com a consequncia da diminuio do nmero
de nveis hierrquicos.
QUAIS AS OPORTUNIDADES NA ADMINISTRAO?
Uma carreira na rea de administrao , sem dvida, um desafio
estimulante e que
vale a pena ser tentado. A administrao proporciona boas
oportunidades de ascenso, alm
de satisfao pessoal, status e excelentes ganhos. Contudo, se voc
no gosta de trabalhar em
equipe e assumir responsabilidades no faz parte do seu perfil
pessoal e profissional, talvez
-
39
essa no seja uma boa opo. Mas, ao contrrio, se voc busca
desafios e quer fugir da rotina,
essa uma tima oportunidade.
Colarinho Branco x Colarinho Azul
O Ministrio do trabalho dos Estados Unidos, e ns aqui no
Brasil, fazemos a diferena entre colarinho branco e azul. Os
primeiros
dizem respeito queles cargos ocupados pelo pessoal tcnico e
profissional: gerentes, administradores e pessoal de escritrio,
vendas
etc.; os de colarinho azul incluem o pessoal operacional, tais
como
mecnicos, carpinteiros, eletricistas, encanadores.
Segundo dados dos EUA, at o fim da Segunda Guerra
Mundial, os empregados de colarinho azul eram maioria. Desde
aquela poca, no entanto,
essa tendncia inverteu-se e hoje foram suplantados pelos
trabalhadores de colarinho branco,
sendo que nada indica que essa tendncia ir mudar para o novo
sculo que se inicia.
Isso se explica graas ao aumento significativo do nmero de
cargos de colarinho
branco na indstria de servio. Esse setor est ligado quelas
organizaes voltadas para a
sade, atacado e varejo, educao, bancos, servios de alimentao,
turismo e governo, entre
outras. Uma recente estimativa mostra que no incio do sculo XXI,
79% dos trabalhadores
esto trabalhando nesse setor.
importante salientar tambm que as oportunidades para
administradores iro cada
vez mais se concentrar nas pequenas e mdias empresas. Parece que
existe uma forte
tendncia no sentido de que as grandes corporaes diminuam cargos,
assim como vem
acontecendo desde meados da dcada de 80 por conta das inmeras
reestruturaes,
downsizings etc. Um coisa certa, no entanto: cada vez mais os
administradores sero
necessrios e o que se quer so profissionais cada vez mais
qualificados e preparados para
enfrentar a alta competitividade do mercado, provocado pelas
grandes mudanas do mundo
empresarial.
-
40
O QUE SER UM ADMINISTRADOR BEM-SUCEDIDO?
O quadro seguinte mostra algumas das principais qualidades que
caracterizam um
administrador bem sucedido, extrado do livro Administrao,
Conceitos e Aplicaes, pg.
585.
PRINCIPAIS QUALIDADES DE ADMINISTRADOR BEM SUCEDIDO
-
41
TENDNCIAS DA ADMINISTRAO E MUDANAS
Interdependncia Global
Cada vez mais as empresas se veem
desobrigadas a atuar dentro de suas prprias
dependncias. E isso quase uma questo de
sobrevivncia, hoje em dia. A grande mudana do
Sculo XX foi, sem duvida, a globalizao, que
estreitou laos entre os pases desenvolvidos do
primeiro mundo, quer do ponto de vista econmico, quer do ponto
de vista social, cultural e
poltico. Em razo disso, cada vez mais as organizaes devero
concentrar seus esforos na
compreenso do impacto que essas mudanas do ambiente externo
provocam na organizao.
Novos Estilos de Liderana e de Administrao
O futuro reserva um grande desafio administrao: o de administrar
a mo-de-obra,
a qual dever ser cada vez mais qualificada. Isso, aliado s
grandes mudanas do trabalho,
absorver grande parte das preocupaes dos administradores do
futuro. Para tanto, a Teoria
da Contingncia, que vimos anteriormente, parece ser o estilo de
administrao mais
apropriado para o futuro, aliado a um estilo participativo, em
detrimento da autoridade
excessiva.
A Organizao no Tamanho Certo
O paradigma de que a melhor a maior, aplicado maioria das
organizaes de
dcadas passadas, parece ter mesmo cado por terra. Atualmente,
ntida a tendncia pela
organizao no tamanho adequado. E qual seria o tamanho adequado?
Por tamanho
adequado, entende-se empresas com unidades menores, maior
flexibilidade para mudar
quando preciso e maior controle. A ordem diminuir a complexidade
para facilitar e
eficincia.
-
42
O que ser avaliado no desempenho dos administradores do
futuro?
Hoje, a maioria dos administradores avaliada segundo critrios de
produtividade,
lucratividade e vendas. Tais critrios devero, em pouco, ser
substitudos por outros valores
bem mais significativos e duradouros, como por exemplo: tica,
impacto ambiental e
capacidade informacional.
Mudanas no desempenho das funes da administrao
As funes bsicas de um administrador: Planejamento, Organizao,
Liderana e
Controle, tambm sofrero algumas mudanas importantes. Vamos a
elas:
Planejamento Melhoria das tcnicas para planejar, no af de se
adequar a um novo
ambiente, bem mais tecnolgico, com maior dependncia das
tecnologias da informao e
internet. O planejamento contingencial ser utilizado
amplamente.
Organizao - Ser afetada pela maior dependncia aos grupos de
trabalho e
administrao de projetos, maior descentralizao, reduo de nveis
hierrquicos e maior
amplitude de controle. Tudo indica que a globalizao acarretar
maior complexidade no
desenho organizacional, dependendo das variaes do ambiente.
Liderana Ir exigir maior utilizao e aperfeioamento das tcnicas
motivacionais,
otimizando a criatividade, realizao, autoestima e comunicao.
Controle Ir tambm ser influenciado por sistemas mais eficientes
e eficazes para
controle instantneo e simultneo, maior dependncia s ferramentas
informatizadas e maior
amplitude de atuao, no se restringindo apenas aos controles
financeiros.
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43
Atividade da Unidade IV
1. Explique o que se entende por era da informao.
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2. Explique o conceito de Destruio Criativa de Schumpeter.
___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
3. Em sua opinio por que a internet considerada como sendo um
fator fundamental para as
mudanas da atualidade?
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___________________________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
4. O que administrao empreendedora e Participativa?
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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44
Pesquisa Geral da Disciplina
1- Explique, resumidamente, o que voc entende por:
Globalizao da Economia:
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___________________________________________________________________________
Tecnologia Intensiva:
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___________________________________________________________________________
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Preocupao com a tecnologia e a qualidade de vida:
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___________________________________________________________________________
Defesa do consumidor e nfase no cliente:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Reduo da hierarquia
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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45
2- Quais so as principais vantagens e desvantagens para aqueles
que optam pela
administrao como carreira?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3- O que voc entende por Colarinho Branco e Colarinho Azul?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
4- Cite algumas das principais tendncias para a administrao no
futuro.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5- Explique, com suas prprias palavras, o que voc entendeu
por:
Interdependncia Global:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Novos Estilos de Liderana e de Administrao:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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46
Organizao no Tamanho Certo:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
6- Como sero avaliados os administradores do futuro?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
7- Como sero as mudanas no desempenho das funes da administrao
em relao s
funes bsicas de um administrador?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
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47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao Edio
Compacta
Editora Campus 2 a. Edio.
MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, D.C., PIETRI JR, e Paul H.
Administrao,
Conceitos e Aplicaes Editora Harbra 4 a. Edio.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Moderna Teoria Geral da
Administrao - Editora
Atlas.
