Upload
ana-belali
View
301
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
MINISTERUL EDUCȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA
Facultatea Științe Economice
Catedra Administrarea Afacerilor
TEZĂ DE LICENȚĂ
Tema: Modalități de raționalizare a sistemului decizional (în SA „Zorile”)
Autor: Cernei Vera,
Studentă anul III, grupa BA 1001
Specialitatea Business și Administrare
Coordonator științific: Ion Certan,
Doctor în economie, lector superior
Chișinău 2013
1
Cuprinsul
Introducere…………………………………………………………………………....1-2
Capitolul I : Aspecte teoretice cu privire la decizie………………………………....3-19
1.1 Conceptul de decizie managerială……………………………………...…3-8
1.1.1 definirea deciziei, cerințele față de decizie
1.1.2 factorii primari ai deciziei
1.1.3 clasificarea deciziilor
1.1.4 procesul decizional
1.2 Definirea sistemului decizional, funcțiile…………..………………….….9-14
1.2.1 deciziile în opinia experților autohtoni și a celor din afara țării
1.3 Metode și tehnici de cercetare a sistemului decisional……………..…....14-19
Capitolul ll : Evoluția economico-financiară a S.A ”Zorole” ………..…………...20-49
2.1 Descrierea generală a întreprinderii………..………………….….….…20-24
2.2 Dinamica indicatorilor economici și financiari………..…….…….…...25-33
2.3 Sistemul managerial al firmei, analiza SWOT………..……………..…43-49
Capitolul III : Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile” .………50-60
3.1 Organizarea activității decizionale la întreprinderea………..………..…50-52
3.2 Proiectul de raționalizare și modernizare a sistemului decizional în
S.A. „Zorile” ………..…………………………………………………52-62
3.3 Concluzii………..……………………………………………………..62-65
Bibliografie
Adnotație
Anexe
2
ITRODUCERE
Succesul oricărei organizației depinde de calitatea deciziilor luate în cadrul ei la diferite nivele de
conducere, ceea ce, în condițiile contemporane a mediului de afaceri a devenit dificil. Acest fapt
se datorează creșterii considerabile a cantității de informație și dificultății procesării acesteia, ceea
ce a condus la crearea unui sistem specializat pe elaborarea și fundamentarea deciziilor. Deci
managementul în mod evident e afecat de amprenta progresului ştiinţific şi tehnologic ce se
desfăşoară cu o deosebită rapiditate afectînd societatea comercială si în special conducerea ei.
Studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală, deoarece de modul cum sînt
concepute şi aplicate deciziile, depinde în mare măsură, eficienţa activităţilor ce se desfăşoară în
societatea comercială.
Procesul de management constă în alegerea din mai multe alternative posibile de realizat a unei
singure care e cea mai oportună. Principalele componente ale procesului decizional sunt:
decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, obiectivele
decizionale, mediul ambiant şi mulţimea consecinţelor. Fiecare decizie de management trebuie să
fie: fundamentată ştiinţiflc, împuternicită, clară şi necontradictorie, eficientă şi completă. Fără
îndoială că esenţa managementului o reprezintă decizia, acest fapt determinând actualitatea
subiectului propus pentru analiză. În situaţii cotidiene, de cele mai multe ori, deciziile noastre
sunt realizate ocazional, întâmplător şi fără ceremonii sa formalităţi. Noi înregistrăm o problemă,
gândindu-ne la o cale de ieşire, stabilim o soluţie potrivită şi mergem mai departe, spre alte
probleme de rezolvat. Managerii însă au nevoie de metode mult mai sistematice pentru
soluţionarea complexelor probleme care se ivesc într-o varietate de situaţii. Posibilitatea
îmbunătăţirii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaşterea şi analizarea lui prin
diferite metode și tehnici.
Scopul prezentei lucrări constă în evidențierea importanței deciziei, sistemului decizional în cadrul
managementului întreprinderii.
Pentru a atinge scopul mi-am propus următoarele obiective:
1. Delimitarea aspectelor teoretice cu privire la decizii
2. Analiza economico-financiară a S.A ”Zorile” și prezentarea acesteia
3. Analiza sistemului decizional al întreprinderii
4. Aprecierea calității procesului decizional
3
Reieșind din obiectivele propuse lucrarea tezei de licență va avea următoarea structură:
introducere, 3 capitole ce vor reflecta conținutul cercetărilor, concluzii, biografie și anexe.
În introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, necesitatea şi importanţa
studiului. Este formulat scopul şi sunt stabilite sarcinile cercetării. Pe lângă acestea este indicat
suportul teoretico-ştiinţific al tezei.
Capitolul I: Aspecte teoretice privind decizia, pune în evidenţă particularităţile deciziei etice şi
cerinţele de raţionalizare a acesteia. Delimitează structura procesului decizional şi a sistemului
decisional precum și locul lui în managementul general al firmei. Aflăm că decizia este prezentă
în toate activităţile întreprinderii indiferent că este vorba de aprovizionare sau utilizarea eficientă a
resurselor sau că este vorba de adaptarea permanentă la condiţiile mediului, respectiv satisfacerea
unor nevoi efective şi foarte concrete sau a unor nevoi potenţiale încă insuficient de conturate.
Capitolul II: Evoluția economico-financiară a S.A. ”Zorile” – analiza în dinamică indicatorilor
economici și financiari, descrierea acestora prin impactul asupra activității întreprinderii și
descrierea generală a entității economice.
Capitolul III: Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile”, va viza căile rezultative
în domeniul temei cercetate, înaintarea de propuneri proprii pentru modificarea situației existente
(căi de eficientizare-în caz de ineficiență a sistemului, de perfecționare sau idei inovative-în caz
dacă funcționează fără a întilni problem majore). Punctele tari şi slabe în cadrul întreprinderii
referitor la procesul de luare a deciziei. Proiectul de îmbunătățire va include argumentarea
proiectului prin resursele alocate, prin indicatori cantitativi și calitativi; demonstrarea efectului
pozitiv al proiectului.
Bibliografia va conține lista tuturor surselor de informație utilizate, inclusiv și pagini de internet.
Suportul teoretico-ştiinţific al cercetării redă experienţa internaţională în domeniul dat de
cercetare.
Metodologia cercetării constă în colectarea datelor necesare pentru efectuarea studiului, intrarea în
esența deciziei, colectarea datelor financiare despre întreprinderea analizată. Pot fi considerate
următoarele etape pentru proiectul de perfecționare:
1. Analiza, înțelegerea informației
2. Recunoașterea teoretică a modelelor posibile de perfecționare
3. Demonstrarea fezabilității modelului propus
4
Capitolul I: Aspecte teoretice cu privire la decizie
1.1 Conceptul de decizie managerială
1.1.1 Definirea deciziei
Decizia reprezintă procesul rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un
număr oarecare de posibilitați pentru a ajunge la un anumit rezultat.[26, p.80] Iar decizia
econimică (managerială) presupune a fi linia de acțiuni, aleasă în mod conștient în procesul de
conducerea întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilitați în scopul atingerii unor obiective
în condiții de eficiență maximă. [23,cap 6]
Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional
Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esențial al
managementului, fiind, după numeroși autori, cel mai important instrument de exprimare al său. În
fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizații se manifestă cel mai bine prin deciziile
elaborate și aplicate. [18, p.187]
Decizia constituie deci cum am mai menționat cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau
mai multor obiective.[22, p.113] Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod
obligatoriu mai multe elemente:
unul sau mai multe obictive
mai multe variante pentru atingerea obiectivelor
alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una din
posibilitațile conturate.
Decizia este un act specific speciei umane care utilizează drept ”materie primă” informația.
Definiția de mai sus este valabilă pentru orice fel de decizii, indiferent de domeniul în care se ia.
Evident că pentru entitațile economice prezintă interes și proritate decizia managerială. Ea se
deosebește de decizia cotidiană sau personală pe care o adopta fiecare din noi de nenumărate ori
zilnic, prin următoarele elemente:
1. Decizia manageriala implică cel puțin două persoane: managerul care decide și încă una
(sau mai multe persoane) din rîndul executanților sau cadrelor de conducere care patrticipă
la aplicarea deciziei.
2. Decizia managerială are influențe directe la nivelul grupului, nu afectează starea numai
unui singur salariat
5
3. Întotdeauna decizia managerială determină efecte directe si propagate economice, umane,
tehnice, educationale, etc., cel puțin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile
strategice au consecințe la nivelul societății comerciale sau regiei autonome în ansamblul
sau.(adica decizia are o arie de răsfrîngere) [26,p. 57]
Aceste deosebiri evidențiază responsabilitate mai mare pe care o implică decizia managerială în
raport cu decizia personală, care cu părere de rău foarte des sunt subapreciate cu efectele negative
asupra activitații și rezultatelor organizației. În practica managerială decizia îmbracă doua forme:
act decizional, decizia este luată într-un timp foarte scurt, se referă la situații
de caracter repetitiv sau de complexitate redusa, situația fiind foarte bine
cunoscută de decident.
Proces decizional, specific deciziilor mai complexe, necesita un timp mai
îndelungat (ore,zile, săptaiini) pe parcursul căruia se analizează o anumită
cantitate de informații.[28, p.137]
Nu toate deciziile adoptate de un manager sunt manageriale. De exemplu, dacă un manager ia
decizia de a veni la birou cu o oră mai devreme, pentru a putea rezolva toate problemele, nu putem
spune că a adoptat o decizie managerială, decat daca o aplica și unui subordonat (secretara sau o
altă persoană din subordine etc.). Ca urmare, decizia managerială implică deci, cel putin două
persoane. În consecință, definirea deciziei manageriale ca fiind orice decizie adoptată de un
manager în interes de serviciu nu este corectă. Am putea spune ca reprezintă o decizie adoptată de
către un manager în interes de serviciu și care se aplică cel puțin unui subordonat direct sau
indirect.
Cerințe de raționalitate privind decizia
Ca urmare a investigațiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerințe pe care decizia trebuie să
le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în firma
contemporană. Aceste cerințe sunt:
1. Decizia trebuie să fie fundamentată științific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este
necesar ca personalul managerial să posede cunoștințele și deprinderile decizionale necesare, ca și
înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.
2. Decizia trebuie să fie “împuternicită”. Această cerință trebuie înțeleasă în dublu sens. Fiecare
decizie este necesar să fie adoptată de catre organismul managerial (compartimentul/
departamentul) în ale carei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
6
3. Fiecare decizie trebuie să fie întegrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate anterior sau care se prevăd a fi luate, ținînd cont de strategia și politicile firmei.
Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cît și pe orizontală, acestea
garantand realizarea principiului unitatii de decizie si acțiune. Integrarea pe verticala se refera la
corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare.
Integrarea pe orizontala privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități implicate cu
care se afla în relații de interdependenta.
4. Decizia trebuie să fie adoptată la timp și aplicată la momentul oportun. Pentru a fi posibila
obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata într-o anumita
perioada de timp.
5. Formularea corespunzătoare a deciziei, reprezintă o condiție esentială pentru aplicarea eficace.
Decizia trebuie formulată clar și concis, să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali,
adică ea trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate,
decidentul si perioada sau termenul de aplicare pentru a fi recepționată clar.[17, p.147]
1.1.2 Facatorii primari ai deciziei
Elementele cheie ale situației decizionale sunt factorii primari ai deciziei:
decidentul
mediul ambiant
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitaților circumscrise, adoptă decizia în situația
respectivă. Calitatea deciziei depinde mult de decident, care de obicei este managerul, de aceea el
trebuie să întrunească urmatoarele cerințe:
a) Să posede cunoștințe suficiente în legatură cu problemele ce fac obiectul deciziei.
b) Să aibă capacitatea de a desprinde și utiliza principalele tendințe, modificări și caracteristici
esențiale ale mediului economic.
c) Să prevadă reacțiile persoanelor implicate în procesul decizional.[23, cap.4]
Tendința dominantă la nivelul decidenților este amplificarea capacității lor decizionale, ca urmare
a creșterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
7
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene și exogene organizației,
care alcătuiesc situația decizională, caracterizate prin manifestarea unor influențe directe și
indirecte semnificative asupra conținutului și rezultatelor deciziei manageriale.
Cu alte cuvinte mediul ambiant este evidențiat de factorii și situațiile interne și externe
întreprinderii care influențează direct sau indirect decizia.
În cadrul mediului ambiant se constată o evoluție permanentă și contradictorie.
Pe de o parte oferă premise mai bune pentru un proces decizional eficient și anume: sporește
nivelul de pregătire generală și de specialitate și a cunoștințelor personalului; sunt oferite mai
multe informații necesare.
Pe de altă parte tinde să devină din ce în ce mai complex prin reducerea ciclului de viață al
produselor și tehnologiilor; accelerarea ritmului lor de uzură morală; volumul mare de cunoștințe
științifice, tehnice, economice, care produc și rapida lor perisabilitae; creșterea competiției pe piața
internațională, inflația, instabilitatea monetară. În cazul Republicii Moldova este un factor
specific: trecerea la economia de piață, condiționînd necesitatea de implicare decizională la nivelul
organizațiilor.
1.1.3 Clasificarea deciziilor
Deciziile se clasifică în funcție de mai multe criterii dupa Nicolescu O. și Verboncu I. și acest fapt
are o deosebită importanță teoretică și practică, determinată de nevoile unității economice.
I. După cunoașterea mediului înconjurător:
a) decizii cu univers cert, deciziile sunt luate în condițiile cînd managerul cunoaște situația
amănunțit; cunoaște toți indicatorii, caracteristicile iar evoluția acestora poate fi anticipată.
b) decizii în condiții de incertitudine, cînd probabilitatea realizării obiectvului este mare, dar există
totuși dubii seroase din motiv că unele aspecte sunt insuficient studiate de unde rezultă și
anticiarea aproximativă a evoluției situației.
c) decizii în condiții de risc, cazul cînd obiectivul este posibil de realizat cu probabilitate, există în
același timp o mare nesiguranță în ceea ce privește modalitățile cele mai adecvate de urmat.
Evoluția proceselor este dificil de apreciat iar variabilele sunt greu contolabile.
II. După importanța problemei:
a) decizii strategice, se refera la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani, contribuie
nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale, adesea se adopta la nivelul managerului 8
superior, include strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu și vizează ansamblul
actiității firmei sau componentele sale principale. De exemplu: aprobarea efectuarii unei investitii
în societatea comercială in vederea deschiderii unei filiale, asigurînd creșterea anuală a cifrei de
afacere.
b) decizii tactice, se refera de regula la perioade cuprinse între 2-0,5 ani; contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate; include politici, programe, planuri anuale și semestriale.
Exemplu: stabilirea de către Directorul tehnic introducerea unei noi tehnologii.
c) decizii curente, se refera de regula la perioade de maximum câteva luni; contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective individuale, specifice unui departament anume și este adoptată de
managerii inferiori. Exemplu: repartizarea zilnica a sarcinilor de producție, pentru a fi realizate de
membrii echipei responsabile.
III. După orizontul de timp:
a) decizii pe termen foarte scurt – cieva zile, chear și ore.
b) decizii pe termen scurt – citeva luni.
c) decizii pe termen mediu – 0,5 ani pina la 1 an
d) decizii pe termen lung – pentru 1 an și mai mult.
IV. După frecvența lor:
a) periodice, se adopta la anumite intervale, reflectînd ciclicitatea proceselor manageriale si de
productie, majoritatea se refera la activitatile de productie, este posibilă utilizarea pe scară largă a
metodelor și algoritmilor în fundamentarea lor. Exemplu: în departamentul ”Aprovizionare” se
stabilește de cîtă materie primă are nevoie întreprinderea, pentru a utiliza rațional resursele.
b) aleatorii, se adopta la intervale neregulate de timp în dependență de situație. Adică se pot repeta
însa fară o ciclitate.
c) unice, au un caracter exceptional, nerepetându-se într-un viitor previzibil, eficacitatea lor
depinde decisiv de potentialul decizional al decidentului. Aprobarea de către administrație a
realizării unor schimbări în sistemul organizațional, ceea ce nu se întîmplă regulat din motiv că ar
putea perturba stabilitatea entității economice.
9
1.1.4 Procesul decizional
Procesul decizional poate fi definit prin ansamblul etapelor şi fazelor parcurse în pregătirea,
adoptarea, aplicarea şi evaluarea consecinţelor deciziei manageriale. [17, p.135]
Procesul decizional cuprinde totalitatea activităților prin care se asigură stabilirea unei linii de
acțiune care să garanteze realizarea obiectivelor întreprinderii. Sau sistemul decizional este
ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor (sau
ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate, structurate conform sistemului de obiective şi
configuraţiei ierarhiei manageriale).
Elementele componente ale procesului decizional:
1.decidentul – individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai
avantajoasă din mulţimea posibilă;
2.mediul decizional – se referă la totalitatea condițiilor interne și externe în care se desfășoară
procesul decizional. În cadrul condițiilor interne se pot enumera: tipul de structură organizatorică;
caracteristicile sistemului informațional; structura de producție și concepție a întreprinderii;
complexitatea procesului de producție; resursele disponibile; relațiile ce se stabilesc între diferitele
verigi structurale ale întreprinderii cu ocazia realizării procesului de producție. Conditiile externe -
sunt reprezentate de relațiile dintre firmă și alte organizații.
3.situația decizională – este dată de problema de rezolvat, privită în contextul mediului ambiant.
4.mulţimea variantelor decizionale – reprezintă modalități de realizare a obiectivelor ținînd cont de
starea condițiilor obiective. Pentru a putea vorbi de un proces decizional trebuie identificate minim
doua variante decizionale. Acestea depind de condițiile specifice mediului decizional dar și de
capacitatea decidentului și persoanelor care participă la fundamentarea deciziei de a identifica
modalitățile de rezolvare a situației decizionale.
3.mulţimea criteriilor decizionale – reprezintă ansamblul punctelor de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora se compară variantele decizionale între ele și se alege cea optimă.
4.obiectivele decizionale urmărite – reprezintă nivelul așteptat al criteriilor decizionale care pot fi
atinse prin aplicarea variantei optime, în diferite stări ale condițiilor obiective. Obiectivele
decizionale trebuie să fie posibil de realizat, ținînd cont de resursele disponibile și de toate
celelalte condiționări interne și externe.
5.mulţimea consecinţelor – reprezintă totalitatea rezultatelor potențiale ce s-ar obține prin
aplicarea fiecărei variante decizionale, evaluate prin prisma criteriilor decizionale.
10
6.rezultatele finale – reprezintă performanțele obținute, în urma aplicării practice a variantei
optime, evaluate prin prisma criteriilor decizionale stabilite inițial. Acestea se compară cu
obiectivele decizionale. [17, p.148]
1.2 Definirea sistemului decizional
Preocupările privind deciziile manageriale s-au intensificat constant în ultima jumătate de secol,
ele sunt analizate și concepute tot mai frecvent într-o viziune sistemică.
Un sistem au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt încadrate într-un
mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se întoarce de unde a pornit
(feedback). [23, cap.4]
Sistemul decizional al unei organizații reperezintă ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în
cadrul sau, structurate corespunzator sistemului de obiective urmărite.
Funcțiile sistemului decizional:
În sistemul reprezentat de entitatea economică, cel decizional deține o poziție prioritară rezultată
din faptul că decizia reprezintă principalul element utilizat de către manageri. Funcțiile sale fiind:
1. Direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componenteleor sale.
2. Favorizează armonizarea activităților personalului organizației.
3. Declanșarea acțiunilor personalului la nivelul firmei [18, p.157]
Structura sistemului decizional:
Elaborarea și fundamentarea deciziilor strategice și tactice reprezintă un proces complex, întrucît
presupune mai multe etape. Conținutul, numărul și ordinea etapelor de elaborare a deciziilor
depind de natura abordării decizionale. În teoria managementului există doua tipuri de abordări:
descriptive
normative
În contextul abordării descriptive accentul este pus pe factorul uman, adică pe experiența din
trecut ci nu pe etape concrete. Aplicabilitatea acestei abordări este limitată de faptul că lipsesc
metode și tehnici de punere în practică. Reprezintă procesul așa cum se desfășoară el la o
întreprindere apelînd doar la unele concepte și noțiuni în vederea redării mecanismului de
derulare. Concepția profesorilor americani Cyert și March este una din cele mai reprezenative
pentru abordarea descriptivă. Teoria lor se bazează pe opt concepte de bază:
• scopuri;
11
• nivelurile aspiratiilor umane;
• perspective;
• alegerile;
• rezolvarea conflictului dintre scopuri;
• evitarea incertitudinii;
• cercetarea problemistica;
• experiența organizatională.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este că abordează procesul decizional în ansamblul
său, evidențiind o serie de elemente care-i determină caracteristicile. Un accent desebit se acordă
rolului oamenilor, abordat într-o manieră destul de complexă.
Abordările normative prezintă procesul decizional așa cum ar trebui să se desfășoare în practică
activității de management pentru a adopta decizii eficiente. Teoriile care se încadrează în
abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său ce presupune o metodologie
anume și ansamblul etapelor, tehnicilor necesare fundamentării deciziei.
Structura procesului de management constă tocmai în numărul și ordinea etapelor, în conținutul
fiecărei etape a deciziei. Toate acestea diferă însă în funcție de caracteristicile situației decizionale
concrete, precum și în funcție de condițiile concrete ale organizației. Potrivit abordării normative
de fundamentare și elaborare a deciziilor strategice și tactice, procesul decizional cuprinde
următoarele etape:
1. Identificarea și definirea problemei
2. Stabilirea variantelor posibile
3. Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale
4. Caracterizarea, descrierea variantelor decizionale
5. Alegerea variantei optime
6. Aplicarea variantei alese
7. Evaluarea rezultatelor
• Rolul decidentului, pe lingă cel de a adopta decizia, este deasemenea de a sesiza situația
decizională, acest proces constă în a identifica o problemă și existența mai multor căi pentru
soluționarea acesteia. Constatarea se poate baza pe experiența decidentului sau se poate face prin
12
utilizarea unor metode. După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un
scurt rezumat principalele sale caracteristici, ceea ce presupune definirea problemei.
• Variantele posibile de acțiune sunt cercetate în amănunt în dependență de obiectivele
decizionale.
• Criteriile de decizie sunt punctele de vedere ale decidentului. La eleborarea deciziilor pot fi
utilizate numeroase criterii între care: profitul, calitatea, capacitatea de producție, durata de
realizare a unui obiectiv, volumul de investiții etc. Un criteriu are mai multe nivele; de exemplu
”profitul pe unitatea de produs” prezintă mai multe nivele în funcție de tehnologia de fabricație
sau dimensiunea produselor, iar fiecare nivel are obiectve decizionale. Obiectuvul este nivelul
propus a fi realizat pentru criteriul respectiv. (De exemplu pentru criteriul ”profit” obiectivul poate
fi: maximizarea profitului; iar pentru ”durata de realizare a unei lucrări” obiectivul poate fi:
minimizarea duratei).
• În etapa a doua a sistemului decizional a fost sesizată existența mai multor variante iar în
această etapă se caracterizaează aceste variante prin prisma obiectivelor și criteriilor decizionale,
stabilind pentru fiecare variantă consecințele adică rezultatele potențiale care se vor obține prin
aplicarea acestora.
• Această stabilire a consecințelor este o activitate de prevedere, cu cît se vor stabili mai
concret cu atît calitatea procesului decizional va fi mai bună și va favoriza alegerea variantei
optime. Această etapă mai este cunoscută în literatura de specialitate sub denumirea de ”decizie
propriu-zisă” deoarece însa-și alegerea variantei potrivite este cel mai important pas.
• După adoptarea deciziei, urmează redactarea , transmiterea și aplicarea acesteia. În cadrul
acestei etape un rol deosebit îi revine decidentului în ceea ce privește motivarea și transmiterea
deciziei luate. Cu cît decidentul reușește mai mult să motiveze din punct de vedere al eficacității,
cu atît aplicarea deciziei respective se va desfașura în condiții mai bune și invers. Atunci cînd
executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la
realizarea acestei decizii.
• Evaluarea presupune compararea rezultatelor obținute cu obiectivele propuse în vederea
depistării abaterilor și înlăturării acestora. Această etapă are un rol retrospectiv dar și prospectiv,
în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor pe baza la ce a fost aplicat în trecut și se
hotărăște aplicarea sau scoaterea din aplicare a metodei adoptate într-un nou ciclu de management.
13
1.2 .1 Deciziile și sistemul decizional în opinia experților autohtoni și a celor din afara țării
Elaborarea deciziilor reprezintă un proces continuu de corelare și armonizare a obiectivelor cu
resursele, decizia reprezentînd rezultatul prelucrării informațiilor de către o persoană sau un grup
de persoane. Elaborarea deciziilor reprezintă esența funcției de producere.
După E. Mihuleac decizia reprezintă conceptualizarea unei opțiuni, fie sub forma unei imagini
mentale, fie a unui model explicit, iar luarea deciziei implică simplificarea realității.
În DEX decizia este definită astfel: atitudine adoptată după o serie de deliberări, hotărîri.
Herbert A. Simon (SUA 1916-2001, specialist și profesor în științe politice economice și
psihologice la Universitatea Carnegie Mllon, cercetările sale au vizat administrația publică,
economiei, managementului, sociologiei și științelor politice) este de părere că luarea deciziei
manageriale este identică cu întreg procesul managerial. Adică conducerea unei afaceri presupune
un continuu și permanent proces decizional și insistă asupra faptului că luarea deciziilor este
eficientă dacă se fundamentează pe conceptul de sistem și constă din cele patru etape a procesului
de decizie:
Definirea problemei
Stabilirea alternativelor
Evaluarea alternativelor
Alegerea alternativei potrivite
Economistul mai spune că după al doilea război mondial a avut loc o revoluție totală a tehnicilor
decizionale datorită dezvoltării tehnicilor de calcul.
Pentru noțiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiții, după cum urmează: este alegerea
unei direcții de acțiuni (H. Simion, 1960); Alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964);
Elaborarea unui număr de strategii alternative și alegerea uneia dintre ele (A. Radulescu, 1983);
Alegerea unui plan de acțiune (Bonczek, 1984); Cunoștințe care indică o angajare într-o anumită
direcție de acțiune (Whinston, 1996); Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme,
situații etc.; soluția adoptată (dintre mai multe posibilități) (DEX, 1998). O afirmație care denotă
angajamentul pe o direcție de acțiune (Power, 2000); Rezultatul unor activități conștiente de
alegere a unei direcții de acțiune (F.G. Filip, 2002);
Victor H. Vroom susține că procesul de elaborare a deciziilor crează efecte pozitive prin
implicarea mai multor categorii de subordonați în proces, efecele se resimt asupra atitudinilor și
motivării personalului.
După Ion Verboncu, decizia este doar o verigă în sistemul managerial, însă cea mai centrală din
toate. El susține că managerii eficace trebuie să ia decizii pentru a soluţiona problemele care apar
14
în cadrul organizaţiilor. Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele
condiţii: există o discrepanţă între rezultatele dorite şi situaţia actuală, decidentul este conştient de
această discrepanţă, este motivat să o elimine şi dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Dacă e să comparăm accepțiunea lui Verboncu cu cea a lui Simon, observăm în cazul celui deal
doilea o viziune mai largă asupra deciziei ca fiind permanentă în întreprindere, este egală cu de
managementul, decizia reprezintă managementul afacerii; în viziunea lui Verboncu decizia apare
cu o anumită periodicitate în întreprindere.
Nu există o altă componentă managerială care ridică managerilor atîtea probleme complexe ca
schimbarea menționează Ion Petrescu,[24, p.43] Aceasta necesită pentru rezolvare noi metode,
tehnici, proceduri de organizare și conducere, ceea ce presupune multiple decizii.
Procesul decizional implică alternativele modului de acțiune, corelînd cu cerințele impuse de
împrejurimi.
În practică există o mare diversitate de procese decizionale, fiecare în parte puntînd fi considerat
un unicat. Chiar dacă se aseamănă, oricum 2 procese decizionale vor avea de cele mai ulte ori una
sau mai multe caracteristici care să le deosebească între ele. O influență importantă asupra
diversității proceselor decizionale o are comportamentul decidenților. Norbet Simon laureat al
premiului Nobel (1978) pentru economie explică acest comportament cu ajutorul conceptului
devenit clasic, de raționalizare limitată. Fără a nega rolul rațiunii în procesul decizional, Simon
consideră că acest rol este limitat de capacitatea creierului uman de a sesiza și de a prelucra
informațiile aferente unui proces decizional. În practică decizia va fi deci influențată de obicei de
alți factori, unul dintre cei mai importanți fiind contextul cultural. Cultura diferită de la grup la
grup va determina comportamentul decizional al membrilor grupului. Rvenind la componenta
rațională a procesului decizional voi menționa opinia unor cercetători privind existența
raționalităților multiple, cu alte cuvinte inseamnă că fiecare decident are propria sa logică
decizională.
Astfel profesorul B. Roy (Paris), conducătorul unui grup de studiu al metodelor de decizie
exprimînd opinia că metodele moderne de rezolvare a problemelor decizionale au înregistrat
incontestabile succese în tehnică dar au avut drept consecință și unele îndoieli, critici și chear
eșecuri și nu au justificat speranțele pe care le-au generat inițial, se pronunță pentru abordarea
problemei decizionale mai puțin din perspectivă obiectivă și logică și mai mult cu ajutorul
intuițiiei și sensibilității. La rîndul lui cunoscutul economist maghiar J. Kornai e de părere că în
practica economică deciziile se iau de regulă pe bază de rutină rudimentară și chear la întimplare.
15
Inspirîndu-se dintr-o analiză a deciziilor colective făcută de A.Condorcet în secolul al XVIII-lea,
K. Arrow laureat al Premiului Nobel pentru economie(1972), elaborează celebra teorie conform
căreia decizia colectivă într-un număr mare de cazuri, nu poate satisface condițiile de raționalizare
ce i se impun.
Un critic sever al sistemelor decizionale bazate pe informatică, din SUA, J.Gall, apreciază că de
cele mai multe ori, aceste sisteme derutează pe decidenți decît să-i ajute.
Opiniile critice enunțate mai sus pot fi rezumeate astfel:
1. În practica decizională de obicei se utilizează procedee empirice, chiar neraționale.
(KORNAI, Georgescu-Roegen)
2. Nu e posibilă și necesară elaborarea unor norme privind comportamentul decizional
rațional; dacă totuși se elaborează astfel de norme, ele pot duce la insuccese. (Arrow,
Gall)
3. În studiul procesului decizional o deosebită atenție trebuie acordată intuiției. (Roy)
În prezent managerii sunt nevoiți de lua decizii zilnic, de proporții mari sau mici, utilizînd pe larg
și cu succes sistemele informatice. Acestea ajută ca deciziile să fie adoptate și puse în practică în
momentul în care posibilitatea obținerii succesului este maximă.
1.3 Metode și tehnici de cercetare a sistemului decizional
Analiza sistemului decizonal se realizează de obicei pentru a verifica funcționalitatea sa în vederea
perfecționării sale. Putem considera următorul model de reproiectare a sistemului decizional
propus de Ovidiu Nicolaescu și Ion Verboncu ca premisă pentru analiza sistemului decizional în
cadrul unei întreprinderi.
Metodologia de reproiectare a sistemului decizional:
Întegrată în metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea și sistemului decizional trebuie să
parcurgă mai multe etape şi faze după cum urmează:
Etapa I - Culegerea şi înregistrarea informaţiilor privind conceperea şi funcţionarea sistemului
decizional
a) Succinta caracterizare a decidenţilor individuali şi de grup
-denumire;
-nivel ierarhic pe care se află;
-compartiment;
16
-pondere ierarhică;
-sarcini, atribuţii, responsabilităţi şi competenţe ce le revin, conform Regulamentului de
organizare şi funcţionare şi a fişelor de post.
b)Lista deciziilor adoptate într-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai mulţi ani)
preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din
hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior
c)Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate, conform modelului:
Tabelul 1.1
Nr
criteriu
Decizia
adoptat
a
Criterii de clasificare Oservații
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Legenda:
C1 – natura variabilelor implicate
C2 – orizont si implicații
C3 – eșalonul managerial
C4 – frecvența adoptării
C5 – amploarea decidentului
C6 – amploarea competențelor decidentului
C7 – posibilitatea anticipării
d) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului
Tabelul 1.2
Nr
criteriu
Decizia
adoptată
Funcții ale managementului Observații
Previziune Organiz coordon antrenare control PM
PM – procesul de management in ansamblul său
e) Stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţiuni ale firmei17
Tabelul 1.3
Nr
criteriu
Decizia
adoptată
Funcții ale firmei Observaț
ii
C – D Producție Personal Come
rcială
Fin-Ct Firma
ansamblu
0 1 2 3 4 5 6 7 8
f) Evidenţierea parametrilor calitativi ai deciziilor
Tabelul 1.4
Nr
criteriu
Decizia
adoptat
ă
Cerințele de raționalizare Observaț
ii
Fundamenta
re științifică
Împuterni
cire
Integrare în
ansamblul
deciziilor
Oportuni
tate
Completit
u –dine
0 1 2 3 4 5 6 7
g) Instrumentul decizional utilizat se vor evidenţia metodele şi tehnicile decizionale folosite de
manageri în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziilor în celetrei stări ale condiţiilor
obiective - de certitudine, incertitudine şi risc.
h) Prezentarea unor procese decizionale strategice – tactice pentru deciziile strategice şi tactice se
vor prezenta mecanismele decizionale utilizate şi maniera de regăsire a etapelor specifice acestora.
i) Alte aspecte privind sistemul decizional.
Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional
a) Analiza încadrării tipologice a deciziilor adoptate, informaţiile furnizate de tabelul ” Criterii de
clasificare”, permit determinarea unor indicatori şi indici specifici, respectiv intensitatea
decizională medie şi ponderea unui anumit tip de decizii în ansamblul deciziilor adoptate.
b) Analiza încadrării deciziilor pe funcţii ale managementului Tabelul 1.2, pune la dispoziţia
specialistilor care reproiectează sistemul decizional, informaţiile necesare pentru determinarea
18
contribuţiei deciziilor adoptate la exercitarea funcţiilor manageriale. Tot aici, se vor evidenţia şi
echilibrele sau dezechilibrele abordării proceselor de management de către decidenţii investigati.
c) Analiza încadrării deciziilor pe funcţiuni ale firmei informaţiile din tabelul 1.3 vor fi tratate ca
şi cele din tabelul 1.2
d) Analiza calităţii deciziilor.
Modul de regăsire sau de respectare a principalilor parametric calitativi ai deciziilor adoptate pe
baza tabelului 1.6, constituie o altă “zonă” importantă a analizei sistemului decizional şi, implicit,
o sursă semnificativă a viitoarei perfecţionări aduse acestuia.
e) Analiza instrumentului decizional.
Pentru analiza instrumentului decizional, va fi evidenţiată corespondenţa dintre natura deciziilor
adoptate şi metodele decizionale la care s-a apelat în funcţie de poziţia ierarhică a decidentului.
Analiza instrumentului decizional se va corela cu cea de la punctul precedent, în special, cu cerinţa
referitoare la fundamentarea ştiinţifică a deciziilor.
f) Analiza proceselor decizionale strategico-tactice.
Aici se urmăreşte scenariul metodologic de fundamentare, adoptare şi aplicare a deciziilor
strategice şi tactice, maniera de concepere şi disimulare a fiecărei etape a acestuia.
g) Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului decizional. Elementele
de analiză evidenţiate de fazele precedente permit conturarea unor simptome pozitive şi negative,
pe baza cărora se vor proiecta soluții decizionale, după următorul model:
Tabelul 1.5
Simptome positive Simptome negative observații
0 1 2
Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizaţiei
a) Stabilirea principalelor modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional. În această categorie
se includ:
•îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate şi corelarea acestora cu poziţia ierarhică a decidentului;
19
•abordarea echilibrată a proceselor de management;
•tratarea decizională echilibrată a componentelor procesuale ale firmei;
•îmbunătățitea calităţii deciziilor adoptate;
•derularea proceselor decizionale strategico-tactice după scenarii judicios structurate şi riguros
respectate;
•îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului decizional utilizat;
•pregatirea şi perfecţionarea decizională şi managerial corespunzătoare ale decidenţilor.
b)Stabilirea deciziilor la nivelul fiecărui decident.
Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional
a) Program de implementare prin care se concretizează reproiectarea decizională prin întocmirea
fişei decizionale pentru fiecare manager.
b) Determinarea eficacităţii soluţiilor decizionale.
Se determină efectele generate de operaţionalizarea modalităţilor de perfecţionare a sistemului
decizional, eforturile solicitate de aceasta şi eficienţa directă şi indirectă ce rezultă din compărarea
efectelor şi eforturilor.
De asemenea putem cerceta sistemul decizional din perspectiva corespunderii deciziei cu criteriile
de raționalizare:
1. Decizia trebuie sa fie fundamentată științific.
2. Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre
organismul managerial în ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.
3. Fiecare decizie trebuie sa fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau
proiectate ținand cont de strategia si politicile firmei.
4. Decizia trebuie sa se încadreze în perioada optima de elaborare și de aplicare. Pentru a fi
posibilă obținerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie concepută și aplicata într-o
anumita perioada de timp.
5. Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esențială pentru aplicarea eficace.
Decizia trebuie formulata clar, concis și să conțină obiectivul și principalii parametri operaționali,
20
adica ea trebuie să indice obiectivul urmarit, modalitatea de acțiune preconizată, resursele alocate,
decidentul și perioada sau termenul de aplicare.
În concluzie în baza informațiilor prezentate mai sus (capitolu1) și totodată cu promovarea
unei politici de integrare europeană și de dezvoltare a economiei naționale, putem constata
necesitatea studierii sistemului decizional al întreprinderilor și anume raționalizarea acestor
sisteme, care prevăd realizarea proceselor decizionale și implementarea acestor decizii în practica
de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente atât unitatea economică asupra căreia se
răsfrâng aceste decizii, cât și întreaga economie a statului care nu reprezintă altceva decât
ansamblul întreprinderilor care generează oarecare activități. Unităţii economice în consens cu
principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului decizional.
Decizia constituie punctul central al activităţii de management într –o organizaţie întrucât ea se
regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii
comerciale este subliniat de faptul că prin întermediul ei se determină locul fiecărei verigi
organizaționale a întreprinderii. Tot cu ajutorul deciziilor se coordonează în spaţiu și timp
resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan. De cele mai multe ori, decizia
reprezintă o provocare, acestea fiind influențate de anumiți factori endogeni și exogeni. De cele
mai multe ori, chiar managerii prudenţi, care au căutat să aibă o viziune strategică sau să-şi facă o
planificare mai strictă a obiectivelor şi a conduitei, au surprize în momentul confruntării cu
situaţiile reale. Din acest motiv se acordă o importanță deosebită rolului controlului care previne
situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale și
executarea continuă a sarcinilor propuse.
În practica mondială există o varietate de metode și procedee cu ajutorul cărora este posibilă
ameliorarea procesului de adoptare a deciziei în condiții diferite și aplicarea cărora în practica
națională ar spori eficacitatea rezultatelor obținute de către antreprenori prin furnizarea unor date
matematice, informații concrete ș.a.
21
Capitolul II: Evoluția economico-financiară a S.A ”Zorile”
2.1 Descrierea generală a întreprinderii
În luna aprilie a anului 1945, pe strada Alexandru cel Bun 74, în locul unui atelier de
confecţionare a încălţămintei, a fost deschisă prima fabrică de încălţăminte din Moldova. Tot
utilajul fabricii consta din patru maşini, aduse din Moscova şi Taşkent. Primii lucrători ai fabricii
erau simpli meşteşugari, care acum trebuia să însuşească prelucrarea mecanizată a încălţămintei.
Zilnic, zece persoane produceau 20-30 perechi de încălţăminte.
În primăvara anului 1946 a început construcţia unei noi fabrici de încălţăminte cu capacitatea de
producere de circa 1000 perechi de încălţăminte pe zi. La construcţie au participat nu doar
constructori, ci şi lucrătorii fabricii. Dorinţa de a începe munca intr-o fabrică nouă era atît de mare
încît se lucra şi duminica. Mulţi dintre constructori s-au încadrat mai apoi în colectivul
întreprinderii.
În anul 1957 s-a luat hotărîrea cu privire la alocarea unui sector de pămînt cu suprafaţa de 2.3
hectare, pe strada Calea Ieşilor 8. Primele două clădiri au fost cu un singur etaj. Abia în anul 1961
a început construcţia blocului de producere nr.1 care avea trei etaje. Din această perioadă a apărut
marca comercială „Zorile” şi s-a asociat cu începutul unei noi etape în dezvoltarea industriei de
producţie a încălţămintei din Moldova. În anul 1964 începe editarea ziarului „Zorile”, care, pe
parcursul multor ani a oglindit viaţa şi activitatea întreprinderii.
În anul 1969 este dat în exploatare un nou bloc de producere cu capacitatea anuală de 5 mln
perechi de încălţăminte. O dată cu acest eveniment volumul producţiei a crescut la 9.5 mln
perechi, numărul de secţii ajunge la 15, parcul de utilaje constituie 2 mii unităţi, la fabrică
muncesc peste 6000 de angajaţi dintre care 36 au fost decoraţi cu medalii de stat. În aceeaşi
perioadă 70 de articole sunt atestate cu Semnul de Stat al Calităţii.
Către anul 1982 volumul producţiei globale constituie peste 7 mln perechi de încălţăminte pe an.
„Zorile” coopereză cu 16 întreprinderi din ţară şi 7 din străinătae. Producţia fabricii este exportată
în Rusia, RSS Cazahă, RSS Uzbecă, Lituania şi este prezentată la expoziţii din RSSM, la
iarmarocuri din India, Peru, Columbia, Algir.
În anul 1989 fabrica de încălţăminte „Zorile” este una din cele mai mari întreprinderi din sistemul
industriei uşoare din RSSM. În afară de Uzina de piele din Chişinău, întreprinderea achiziţionează
materiale din mai multe oraşe din URSS: Moscova, Leningrad, Minsk, Kiev, etc. Volumul
producţiei în acest an constituie 7.6 mln perechi.
22
Anul 1991 este marcat de o decădere cauzată de trecerea la economia de piaţă, destrămarea URSS
şi ruperea relaţiilor de contract dintre republici. Are loc o scădere a volumului de producţie. Anul
de cotitură este anul 1995, cînd este elaborată strategia de depăşire a crizei. Începe procesul de
restructurare a întreprinderii, este deschisă o reţea de magazine „Zorile” prin care se
comercializează 40% din încălţăminte. Este semnat un contract de colaborare la condiţii LOHN cu
firma italiană „Loncar Due” IRL şi în decembrie este efectuat primul export în Italia.
Pînă în anul 2002 au fost elaborate noi sortimente de încălţăminte, produse colecţii noi de
încălţăminte pentru bărbaţi, dame şi copii. Cresc volumele de producţie şi se stabilizează situaţia
financiară a întreprinderii. În acest an fabrica „Zorile” semnează contracte la condiţii LOHN cu
mai multe state. Către anul 2004 vînzările cresc pănă la 1.6 mln perechi.
În anul 2008, 63 % din acţiunile de stat sunt cumpărate de fondul american de investiţii Done
Invested Limited, sub unitatea grupei NCH. Un an mai tîrziu a fost lansat noul program de
dezvoltare a fabricii orientat nu doar spre cooperarea cu clienţii străini în privinţa producţiei de
pantofi, dar şi spre vînzarea cu amănuntul. Este realizat restyling-ul brand-ului „Zorile”, se
deschide o reţea din 25 de magazine. Astăzi fabrica Zorile este plasată pe un teritoriu de 3,18 ha,
cu sediul pe una din străzile principale ale oraşului Chişinău. Adresa poştală a companiei este: MD
– 2069, Republica Moldova, Chişinău, Calea Ieşilor 8.
În conforitate cu legea cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi nr. 845 – XII din 03.01.92 la
15.08.95 firma Zorile a fost înregistrată de către Camera de Comerţ ca societate pe acţiuni (nr. de
indentificare de stat- cod fiscal 1002600001349). Întreprinderea e proprietara clădirilor în care îşi
desfăşoară activitatea şi are drepturi de proprietate asupra terenurilor pe care sunt construite.
Denumirea şi marca comercială au fost înregistrate în conformitate cu Legislaţia Republicii
Moldova în vigoare de către Agenţia pentru protecţia proprietăţii industriale, certificat de
înregistrare a mărcii nr. 3406 din 28.10.1993. La momentul înregistrării capitalul social al
întreprinderii era de 19 767 645 lei împarţit în 2 196 405 acțiuni ordinare normative cu valoarea
nominala de nouă lei fiecare.
În 2005, 60,3 % din acţiuni sunt în proprietatea statului, 26,7% sunt a persoanelor fizice iar
13,00% aparţin fondurilor de investiţii. La situaţia din 01.01.12 capitalul statutar al întreprinderii
constituie 79.0 mln. lei împărţit în 2 196 405 acţiuni. Iar pentru moment:
72,9% din acțiunile firmei este deţinut de fondul de investiţii american „Done Investment
Limited”, subdiviziune a grupului NCH, care acum trei ani a răscumpărat pachetul de acţiuni de
control (60,3%) pentru $8,4 mil.
23
15,27% dintre acţiuni aparţin „White City”.
11,68% aparţin persoanelor fizice.
SA “Zorile” reprezintă o întreprindere de încalţămite de calitate superioară, activitatea sa de bază
este producerea încălţămintei care ar satisface toate cerinţele pieţii autuhtone cît şi a pieţilor
străine. Dacă să comparăm SA ,,Zorile” cu alte întreprinderi din Moldova atunci se poate de spus
cu fermitate că această întreprindere deţine poziţia de lider în fabricarea încălţămintei.
Toate genurile de activitate ale întreprinderii indicate în statut sunt:
• Fabricarea încalţămintei
• Producţia energiei termice de către centralele termice independente
• Comerţul cu ridicata al îmbrăcămintei şi încălţămintei
• Comerţul cu amănuntul a băuturilor alcoolice şi a altor băuturi
• Comerţul cu amănuntul al producţiei de tutun
• Comerţul cu amănuntul al încălţămintei şi articolelor din piele
• Cantine şi desfacerea alimentelor gata
• Închirierea bunurilor imobiliare proprii
• Activităţi de testări şi analize tehnice
Activităţi auxiliare şi alte servicii
• Darea în arendă a spaţiilor neutilizate în procesul de producţie;
• Acordă servicii ca: reparaţia încălţămintei, servicii ceremonii- cafenea;
• Acordă servicii de transportare;
• Servicii de testări a încălţămintei şi eliberarea certificatului de calitate.
În activitatea întreprinderii figurează serviciul LOHN, acesta reprezintă un tip de contract
internaţional prin care un producător (executant) se obligă să execute un produs la comanda unui
beneficiar (ordonator), în schimbul unei remuneraţii şi pe baza documentaţiei tehnice pusa la
dispozitie de ordonator. În ţările unde forţa de muncă este ieftină, in cazul Republicii Moldova de
exemplu şi al statelor din Europa de Sud-Est sau al statelor asiatice(Ghina, India, Taiwan...) se
practică frecvent sistemul de producţie LOHN. Beneficiarul pune la dispoziţia producătorului
materiale şi materie primă, documentaţie de execuţie (modele, proiecte, desene) după care va fi
realizat produsul finit, stabileşte parametrii tehnici şi indicatorii de calitate a produsului finit. La
rîndul său producătorul se angajează să realizeze condiţiile date, specificate în contract. Avantajul
maxim al societăţii este că beneficiarul asigură retehnologizarea fabricii, calificînd şi mîna de
lucru la standartele occidentale.
24
Structura organizatorică a întrepriderii este prezentată în anexa nr. 1, este de tip linear-funcțională,
a fost aprobată de Directorul general și reflectă totalmente situația actuală. Activităţile companiei
cuprind șase domenii principale (managementul superior, domeniul tehnic, funcţional, de
producere, precum și al serviciilor acordate producerii și reţelei proprii de distribuţie). Numărul
nivelurilor ierarhice este mai mare în domeniul producerii (Managerul principal, Director
producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Comform raportului 1-M (anexa nr. 5) nr
de lucrători în 2009 acesta constituia 818 persoane, în 2010 era deja de 1039 persoane iar în 2011
de 1460.iar in 2012 de 794
Caracteristica pieţei de desfacere
Consumatorii finali ai produselor Zorile sunt copiii, tinerii(adolescenţi), populaţia rurală, populaţia
urbană cu venituri medii. Repartizarea pe ţări a distribuţiei producţiei:
1. Italia – 17 %
2. Germania – 73 %
3. Moldova – 10 %
Societatea îşi comercializează mărfurile în magazinele specializate din ţară, dintre care 5 sunt
plasate în Chişinău (Magazin specializat-str. Calea Ieşilor 8, în centrul comercial Grand Hall-Bd.
Negruzzi 2-4, Magazin specializat-str. Kiev 16-1, centrul comercial Unis-str. Ştefan cel Mare 8,
Magazin de firmă în incinta centrului comercial Plaza-str. Brîncuşi 3), parteneri (realizatori) ai
societăţii sunt distribuiţi în toată ţara (Cahul, Bălţi, Cimişlia, Căuşeni, Nisporeni, Orhei, Soroca,
Ungheni, Basarabeasca). În Romania SA „Zorile” are un partener care distribuie încălţămintea
altor agenţi economici.
Concurenţii companiei sunt:
• Producătorii străini (Polonia, China, Republica Cehă, Turcia, Romania, Rusia, Germania,
Italia) încălţămintea cărora este importată prin canale legale şi ilegale, fiind vîndută în
preponderenţă pe piaţă.
• Producătorii locali: „Tighina” SA, „Cristina” - Chişinău, „Floare” - Tighina, „Tocuşor”
SRL – Chişinău, „Romaniţa”SA , „Hîncu” ÎI, „Acont” SRL.
Penetrarea pieţei autohtone se realizează prin deschiderea filialelor în diferite localităţi din ţară. Iar
pentru pătrunderea pe pieţile de peste hotarele ţării Zorile utilizează unele strategii, se orientează
spre preţurile încălţămitei existente pe piaţă sau poate recurge la preţuri chear la o micşorare
neînsemnată a lor. De asemenea încălţămintea trebuie sa corespundă standardelor internaţionale.
25
Ulterior întreprinderea pune accent pe marfa care a fost solicitată de cumpărători. Întreprinderea
foloseşte un sistem de preţuri adecvate, pentru a obţine un avantaj maximal pe piaţă. Sursa
preţurilor accesibile o prezintă cumpărarea materiei prime ieftine din ţările orientele şi
comercializarea acestora în ţările occidentale. Cel mai mare avantaj al produselor este pielea
naturală preferată de cetățeni. Piața este supra saturată cu produse din piele sintetică ce au prețuri
asemănătoare cu cele a societății pe acțiuni „Zorile”.
Conform legii cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi, antreprenoratul reprezintă activitatea de
fabricare a producţiei, executare a lucrărilor şi prestare a serviciilor, desfăşurată de cetăţeni şi
asociaţiile acestora în mod independent, din proprie iniţiativă, pe riscul propriu şi sub răspunderea
lor patrimonială cu scopul de a-şi asigura o sursă permanentă de venit.
Singura dar şi cea mai mare deficienţă a activităţii (de fabricare a producţiei) de antreprenoriat a
SA „Zorile” este faptul că nu capacitatea de producţie a fabricii nu poate fi exploatată în întregime
de sinstătător. În acest sens întreprinderea prestează serviciile LOHN pentru firme din Italia şi
Germania. Privită din alt unghi, problema pare a fi rezolvată, adică încăperile nu sunt lăsate pustii
sau date în arendă cu o altă destinaţie, utilajele fiind vîndute. Avantajul cel mai mare este că
executantul (societatea prestatoare de serviciu) ţine ocupată forţa de muncă, beneficiarul reutilează
fabrica. Un aspect negativ este adevărul că acesta e unica modalitate de retehnologizare şi persistă
o limitare a dezvoltării întreprinderii pentru că profiturile pe care le încasează aceasta sunt mici în
comparaţie cu exportul realizat.
Atunci cînd vorbim de eficienţa afacerii observăm o creştere în dinamică a veniturilor din vînzări
însă se observă şi o creştere a cheltuielilor. Dacă ne conducem după ideea că eficienţa activităţii
unei entităţi economice este exprimată prin raportul dintre efect (rezultate) și efortul depus pentru
a obţine efectul dat, atunci oservăm o tendinţă stabilă a eficienţei.
Actele normative ce reglementează afacerea:
1. Legea privind licenţierea unor genuri de activitate din 30 iulie 2001.
2. Legea Rrepublicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi 03.01.92.
3. Legea cu privire la protecţia consumatorului.
4. Legea privind limitarea activităţii monopoliste şi dezvoltarea concurenţei 29.01.92.
5. Legea privind reglementarea prin licenţiere a activităţii de întreprinzător 31.07.2001.
6. Legea cu privire la piaţa valorilor mobiliare 18.11.1998.
7. Legea insolvabilităţii 14.11.2001
26
2.2 Dinamica indicatorilor economici și financiari
Analiza financiară - reprezintă procesul ce se efectuează în baza unui şir de indicatori
economici, financiari. Indicatorii ne servesc drept suport prin care conducerea poate să măsoare
performanţa întreprinderii într-un interval de timp şi apoi să comparăm cu indicatorii din setorul
economic din care face parte. Din cei mai utilizaţi indicatori economici sunt:
1.Cifra de afaceri - Cifra de afaceri, fiind un indicator de volum, evidenţiază dimensiunea
portofoliului de afaceri realizate de societateape acțiuni.
Acest indicator ne exprimă volumul obţinut din activitatea economică de bază a firmei într-
o perioadă de timp .
Cifra de afaceri = ∑(venituri din vânzări+ venit din activitatea operaţională, financiară,
de investiţii).
Cifra de afaceri SA "Zorile"
44091622
70698414
83790641
0100000002000000030000000400000005000000060000000700000008000000090000000
2009 2010 2011
Anii
Cifra de afaceri
Figura 2.1. Cifra de afaceri a SA “Zorile”
Elaborată în baza tabelului nr 1 din anexă 1.
În urma datelor prezentate în diagrama de mai sus constatam faptul ca cifra de afaceri a SA Zorile
se majorează pe parcursul peroadei analizate. Astfel in anul 2011 cifra de afacere înregistrează
valoare maximă de 83790641 lei acest fapt se datorează venitului din activitatea operaţională care
a înregistrat o valoare pozitivă în anul 2011 de 1022747 lei. Aceasta fiind cu 13092227 lei mai
mult decit in anul 2010 înregistrînd o valoare de 70698414 lei. În anul 2009 cifa de afacere
înregistrează valoarea minimă de 44091622 lei sau cu 39699019 lei mai puțin comparativ cu anul
de gestiune. SA „Zorile” trebuie să mențină în creștere acest indicator pentru ca activitatea
înreprinderii să fie în dezvoltare continuă.
27
I. Analiza potenţialului tehnico economic a SA „Zorile”
Evoluţia activelor (determinarea coerenţei gestiunii activelor în întreprindere)
Din datele tabelului 2.2 din Anexă 1. constatăm faptul ca patrimoniul SA „Zorile” a înregistrat o
diminuare în dinamică în valoare de 14440476 lei în anul 2011 față de anul 2010. Pe cînd în anul
2010 activele totale au înregistrat o majorare de 17589319 față de anul 2009.
Printre canalele de intrare a patrimoniului în administrarea firmei prevalează ATL, acestea fiind
în scădere din anul 2009 constituiau 78,65% din total active pîna în anul 2010 în care constituiau
68,16%, iar în anul 2011 se înregistrează o creştere 2,36% fiind de 71,88% acest fapt se datorează
activelor materiale în curs de execuţie (conform datelor raportului financiar), cea mai mare cota
din ATL o deține AMTL care variază de la an la an astfel în anul 2009 fiind de 78% care scade în
anul 2010 pină la 67,59% și se majorează pînă la 69,95% în anul 2011. Ca valoare ATL au scăzut
cu 6068798 lei în anul 2010 comparativ cu anul 2009 și respectiv cu 3307548 lei în anul curent
față de cel precedent. La acestă micșorare a contribuit cel mai mult AMTL care sau diminuat cu
6005013 lei în anul 2010 comparativ cu anul 2009, iar în anul 2011 s-au diminuat cu 5628985 lei
față de anul precedent. Este de remarcat faptul că AFinTL în anul 2011 au înregistrat o creștere
semnificativă cu 2137730 lei față de anul precedent ceea ce se apreciază pozitiv pentru activitatea
întreprinderii.
AC înregistrate în cadrul SA „Zorile” au o pondere de doar 21,35% în anul 2009 care se
majorează pînă la 31,84% în anul 2010 și scad în anul 2011 fiind de doar 28,11%. Acest clasament
din AC este urmat de SMM care constituiau 10,45% în anul 2009 s-au majorat astfel în anul 2010
a înregistrat o cota de 21,04% , iar în anul 2011 fiind de 19,05%. Ca valoare SMM a inregistrat o
creștere de 21931845 lei în anul 2009 față de 2010 iar în anul 2011o scădere de 6528625 lei față
de anul 2010. Urmată de Mijloace Bănești cu o pondere de7,97% în anul 2009 dupa care scade
brusc pîna la 3,85% în anul 2010 continuind să scadă ajungand la 2,49% , ca valoare acesta scade
cu 6428931 lei în anul 2010 comparativ cu 2009 și respectiv cu 2936787 lei în anul de gestiune
față de precedent. Creanţele sunt în creştere reprezentînd în anul 2009 o pondere de 2,82% în
totalul activelor curente, în 2010 constituie 6,74% iar în 2011 scade cu 0,54% un procent
nesemnificativ; ponderea fiind considerabil mai mare decît în 2009. Alte active curente
înregistrează o majorate continuă și anume cu 218379 lei în anul 2010 comparativ cu 2009 și
respectiv cu 275373 lei în anul 2011 față de cel precedent ceea ce se apreciază pozitiv.
Deci rezultatele obținute în urma analizei întreprinderii ne permite sa concluzionăm faptul că ATL
depășesc AC ceea ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii analizate. Ceea ce
28
semnifică că 70% din activele totale a SA „Zorile” sunt înghețate și nu aduc avantaj economic
direct societății pentru că ATL sunt greu realizabile.
Evoluţia pasivelor (determinarea coerenţei gestiunii pasivelor)
Analizînd datele din tabelului 2.3 ( anexă 1), putem diagnostica întreprinderea ca una fară mari
probleme. Observăm că datoriile pe termen lung lipsesc cu excepţia anului 2010, însă pînă în anul
următor acestea au fost stinse, SA „Zorile” îşi poate realiza activitatea din propriile surse.
Datoriile pe termen scurt ocupă o pondere mică în totalul pasivelor rămînînd constante în anul
2009 şi 2010, constituind 2,82%, iar în anul 2011 are loc o majorare pînă la 3,93%. Aceasta se
datorează măririi datoriilor pe termen scurt calculate (din raportul financiar) şi anume societatea
nu îşi onorează datoriile faţă de muncitori privind retribuirea muncii, faţă de bugetul de stat şi
datoriile privind asigurările. Însă în bilanţul contabil sunt reflectate datoriile faţă de fondatori doar
pe anul 2009, în anul 2010 şi 2011 acestea fiind lichidate. Deci întreprinderea şi-a concentrat
forţele pentru a menţine credibilitatea fondatorilor, ceea ce joacă un rol important în activitatea
oricărei societăţi.
Capitalul propriu al SA „Zorile” are un nivel relativ stabil, indicînd în 2009 cota de 97,18%, în
anul 2010 - 87,65% şi în 2011 - 96,07% în totalul pasivelor firmei. Ponderea rezervelor este în
creştere pe parcursul perioadei analizate. La micşorarea cu 9,53% a capitalului propriu în anul
2010 faţă de 2009 a contribuit o pierdere care în următorul an a fost acoperită. Coreleția teoretică
este 50% surse împrumutate și 50% surse proprii,la SA „Zorile” aceasta coreletie nu se respectă
CP fiind de 96,07% , acest fenomen este unul pozitiv pentru că sursele proprii depașesc pe cele
împrumutate, dar în acelaș timp semnifica că societatea nu are o istorie creditară pozitivă.
II. Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
VMA=(Total Active perioada curentă+Total active perioada precedentă)/2
Pentru anul 2009 VMA=(172196709+82023197)/2=127109953 lei
2010 VMA=(189786028+172196709)/2=180991368.5 lei
2011 VMA=(175345552+189786028)/2=182565790 lei
VMCP=(Capital propriu perioada curentă+Capital propriu perioada precedentă)/2
Pentru anul 2009 VMCP=(167338597+76278309)/2=121808453 lei
2010 VMCP=(166343699+167338597)/2=166841148 lei
2011 VMCP=(168448698+166343699)/2=167396198,5 lei
29
Tabelul 2.4.
Evoluţia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Indicatori 2009
(lei)
2010
(lei)
2011
(lei)
Abatere (+,-) în 2011 (lei)
în raport cu
2009 2010
Venitul din vînzări 41569786 70785135 81393166 39823380 10608031
Valoarea medie
anuală a activelor
127109953 180991368,
5
182565790 55455837 1574421.5
Valoarea medie
anuală a capitalului
propriu (VMCP)
121808453 166841148 167396198,5 45587745,5 555050,5
Profit brut 8657301 23688751 26018480 17361179 2329729
Profit pînă la
impozitare
2431836 (910997) 2397475 -34361 3308472
Profit net 2431836 (910997) 2844605 412769 3755602
Sursa : Anexa 2 ( Raportul privind rezultatele financiare pentru perioada 2009-2011)
Abaterea pentru anul 2011 în raport cu 2009 se va calcula în modul următor: anul 2011-anul 2009,
iar în raport cu 2010: anul 2011-anul 2010.
Analizînd tabelul de mai sus observăm un asalt al venitului din vînzări din anul 2009 spre anul
2010 în valoare aproximativ de 30 000 000 lei. În comparaţie cu 2010, în 2011 se observă de
asemenea o creştere însă în jur de 10 000 000 lei, astfel în anul de baza SA „Zorile” înregistrează
un VV de 81393166 lei. Acest fapt condiţionează creşterea profitului brut cu 17361179 lei în anul
de bază față de anul 2009 și cu 2329729 lei în anul curent comparativ cu cel precedent, însă la
finele anului 2009 venitul din vînzări nu acoperă toate cheltuielile, acestea fiind acoperite din
activitatea de investiţii şi activitatea financiară a întreprinderii. Aceeaşi situaţie persistă şi în anul
2010, mai mult ca atît SA „Zorile” suferă o pierdere de 910997 lei, favorizată de rezultatul din
activitatea operaţională avîn pirdere în sumă de 24472181 lei. În anul 2011 profitul net constituie
2844605 lei sau mai mult cu 3755602 lei comparativ cu anul precedent, deci cheltuielile au fost
din nou acoperite. Valoarea medie a activelor creşte continuu, din 2009 pîna în anul 2011
majorîndu-se cu 55455837 lei, astfel în anul 2011 înregistrează o valoare de 182565790 lei, acest
lucru a determinat creşterea productivităţii şi repectiv a venitului din vînzarea mărfurilor finite.
Capitalul propriu nu a fost influenţat de pierderea netă a societăţii, acesta creşte pe parcursul
perioadei analizate cu 45587745,5 lei și cu 555050,5 lei în anul curent față de cel precedent,
30
datorită rezervelor şi a capitalului suplimentar în anul de bază fiind de 167396198,5 lei cee ce se
apreciază pozitiv pentru activitatea întreprinderii.
Analiza rentabilitatii intreprinderii
-5,05
1,99 1,69
16,05
3,03
30,36
1,91 1,51-0,54
-10
-5
0
5
10
15
20
25
30
35
2009 2010 2011
Anii
Rentabilitatea activelorROA(%)
Rentabilitatea financiarăROE (%) (CapitaluluiPropriu)
Rentabilitatea comercială(%)
Figura 2.2. Analiza rentabilității întreprinderii
Elaborată în baza tabelului nr 5 din anexă 1.
Rentabilitatea activelor sau rentabilitatea economică, arată cît de eficient se utilizează activele
întreprinderii, se are în vedere măsurarea capacităţii societăţii de a produce profit cu mijloacele
active disponibile. Aceasta are o tendinţă de micşorare în anul 2010 cu 0,14%, însă în anul
următor situaţia revine aproape de cea existentă în 2009 astfel aceasta crește de la valoarea
negativă de 5,05% înregistrată în anul 2010 pînă la 1,51% în anul 2011 sau mai mult cu 6,56% .
Deci la fiecare leu investit în anul 2011 SA „Zorile” va obţine profit pîna la impozitare de 1, 51
de bani, ceea ce se apreciază pozitiv pentru că în anul 2010 societatea înregistra pierdei pîna la
impozitare de 5,05 de bani la fiecare leu investit .
Rentabilitatea financiară sau rentabilitatea Capitalului Propriu suferă un dezechilibru ca şi ROA.
Acest fapt se datorează pierderei nete a firmei în 2010. În 2011 situaţia se restabileşte, ROE
constituind 1,69%, cu 2,23% mai mult decît în 2010 cînd rentabilitatea capitalului propriu
înregistra pierdere de 0,54%, ceea ce semnifică că la un leu din CP investit SA „Zorile” are profit
net în valoare de 1,69 bani în anul de gestiune. Este un rezultat bun deoarece rentabilitatea
financiară este calculată ca raport între profitul net obţinut de companie şi capitalurile proprii,
acestea din urmă reprezentînd practic contribuţia acţionarilor la finanţarea afacerii, iar cel mai
important pentru o afacere este să maximizeze rezultatele de pe urma investiţiilor acţionarilor.
31
Rentabilitatea comercială sau rentabilitatea vînzărilor, reprezintă capacitatea întreprinderii de a
obține un rezultat exprimat în unități monetare, în anul 2011 societatea înregistrează cea mai mare
valoare de 30,61% comparativ cu anii precedenți care a crescut cu 14,31% în anul de gestiune față
de anul 2009 și cu 27,33% în anul de baza față de cel precedent, adica anul 2009 care a înregistrat
cea mai mică valoare de doar 3,03%. Astfel SA „Zorile” obține un cîștig de 30,60 bani la un leu
din VV investit în anul de gestiune.
III. Analiza potenţialului financiar
7,56
3,382,28
11,29
3,83
1,36
7,14
2,03
0,63
0
2
4
6
8
10
12
2009 2010 2011
Anii
Indicatorii lichidității SA "Zorile"
Lichiditatea generală Lichiditatea intermediară Lichiditatea imediată
Figura 2.3. Indicatorii lichidității
Elaborată în baza tabelului nr 6 din anexă 1.
Lichiditatea generală(curentă,grIII) este indicatorul ce măsoară capacitatea întreprinderii, la un
moment dat, de a-şi acoperi datoriile pe termen scurt, prin valorificarea tuturor activelor curente
ale firmei. Valoarea minimă a lichidităţii generale este de 2,0 iar cea maximă de 2,5 observăm că
la SA „Zorile” este depăşită cu mult limita teoretică în toţi cei trei ani analizaţi. În anul 2009 are
valoarea de 7,56, în anul 2010 una mai mare cu 3,37 unităţi ajungînd la valoarea maxima de 11,29
iar în anul 2011 scade pînă la 7,14 sau mai putin cu 4,15 unități. Această creștere se explică prin
faptul că AC depăsesc considerabil valoarea DTS. Astfel, o valoare peste 2,5 ar însemna o
structură neraţională a activelor curente, mijloacele fiind îngheţate în stocuri, creanţe şi alte
elemente de activ curent în loc a fi investite.
Lichiditatea intermediară(relativă, grII) fiind examenată constatam faptul că la fel nu se încadrează
în limitele valorilor recomandate, el caracterizează ce cotă din datoriile pe termen scurt
întreprinderea este capabilă să achite la un moment dat utilizînd pentru aceasta nu numai
mijloacele băneşti, dar şi creanţe, hârtii de valoare pe termen scurt, în afară de stocurile de mărfuri
şi materiale, acestea considerîndu-se instabile.
32
Indicatorul depăşeşte limita recomandabilă de 0,8-1,00. Astfel in anul 2009 lichiditatea
intermediară înregistrează o valoare de 3,38 care crește pîna la 3,83 în anul 2010 sau mai mult cu
0,45 unități. În anul de gestiune se observă o reducere a indicatorului cu 1,8 ajungînd pînă la 2,03
acest fapt este unul binefic pentu activitatea intreprinderii, dar totuși nu se încaderează în limitele
teoretice astfel întreprinderea dispune de prea multe lichidități,dar lichiditate în exces nu e
benefică. Aceasta presupune ca societatea trebuie să întreprindă o politică de eficientizare a
gestiunii AC nu luînd în considerație SMM.
Lichiditatea imediată scade treptat în perioada analizată de la 2,8 la 1,36 pînă la 0,63 respectiv în
anii 2009, 2010 şi 2011. Valoarea optimă a acestui indicator se cuprinde între 0,20 şi 0,25; el însa
depaşeşte limita de sus. Deoarece acest indicator reprezintă capacitatea întreprinderii de a face
faţă la timp obligaţiilor de plată pe TS cu mijloace băneşti observăm că întreprinderea îşi poate
onora obligaţiunile. Cu alte cuvinte compania are capacitatea de a plăti datoriile pe termen scurt
utilizînd activele cu cel mai mare grad de lichiditate din bilanţ. Este recomandabil ca societatea s-ă
mai scada din lichiditati și anume MB care sunt în exces pentru a se pute încadra în limitele
teoretice si s-ă investească în ramurele necesare.
Tabelul 2.7.
Dinamica creanţelor şi datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligaţiunilor pe TS)
Indicatori 2009 2010 2011
Creanţe (lei) 4869993 12806853 10863928
Datorii creditoare pe TS 14699 9667 0
Raportul Creanţe/Datorii creditoate pe TS 331,31 1324,80 0
Sursa: Anexa 2 (Bilanțul contabil pentru perioada 2009-2011)
Din datele tabelului observăm o creştere bruscă a creanţelor în anul 2010 faţă de anul 2009,
acestea majorînduse de la 4869993 lei pîna la 12806853 lei sau mai mult cu 7936860 lei. Existenţa
creanţelor la întreprindere este un semn bun deoarece cresc veniturile din vînzări, dacă datori ne
sunt clienţii, se micşorează stocurile de produse finite, atragem noi clienţi. Acestea pot afecta însă
şi negativ întreprinderea deoarece ele sunt reflectate în bilanţ ca venit din vînzări, iar banii nu sunt
încasaţi la moment, şi apare riscul de neachitare al acestor creanţe. Pentru a evita acest risc trebuie
ca firma să adopte o politică fermă de colectare a creanţelor la termenul prestabilit în contract. În
2011 creanţele scad cu 1 942 925 lei, dovadă a achitării acestora, înregistrind o valoare de
10863928 lei. Deşi SA „Zorile” are datorii creditoare acestea sunt neconsiderabile, în anul 2009
fiind de 14699 lei, în 2010 scad pînă la 9667 lei, iar în 2011 valoarea lor este echivalentă cu zero.
33
Raportul dintre creanţe şi datorii este influenţat de nivelul datoriilor creditoare pe termen scurt.
Astfel în anul 2009 fiind de 331,31 lei, iar în 2010 crește pîna la 1324,80 lei. În anul de gestiuna
acesta este nul.
Tabelul 2.8.
Evoluţia indicatorilor de solvabilitate (măsura în care întreprinderea finanţează activele din sursele
proprii şi gradul de acoperire a riscului de credit).
Indicatori de solvabilitate 2009 2010 2011
Solvabilitatea patrimonială 0,97 0,87 0,96
Solvabilitatea generală 35,44 8,09 25,42
Rata autonomiei financiare 34,44 7,09 24,42
Sursa: Anexa 2 (Bilanțul contabil pentru perioada 2009-2011)
S.p=Capital propriu/(Capital propriu+Datorii totale)
S.g=Active totale/Datorii totale
R.a.f= Capital propriu/Datorii totale
S.p(2009)=167338597/(167338597+4858112)=0,97
S.p(2010)=166343699/189786028=0,87
S.p(2011)=168448698/175345552=0,96
S.g(2009)=172196709/4858112=35,44
S.g(2010)=189786028/23442329=8,09
S.g(2011)=175345552/6896854=25,42
R.a.f(2009)= 167338597/4858112=34,44
R.a.f(2010)= 166343699/23442329=7,09
R.a.f(2011)= 168448698/6896854=24,42
Solvabilitatea patrimonială reprezintă gradul în care unităţile patrimoniale pot face faţă
obligaţiunilor de plată, indicînd ponderea capitalului propriu în totalul pasivului. Este considerată
bună cînd rezultaul obţinut depăşeşte 0,3 sau 30%. În cazul „Zorile” SA pe parcursul anilor
analizați constatam că aceasta depaseste limitele teoretice. Astfel cea mai mare valoare înregistrată
este de 0,97 sau 97% în anul 2009 care se manține cu mici abateri în anul 2010 este de 0,87, iar în
2011 revine la 0,96 ceea ce înseamnă că ponderea capitalului propriu în pasivul total este de 96%
în anul de gestiune, aceasta fiind un rezultat bun.
Rata solvabilităţii generale reflectă capacitatea unei întreprinderi de a face faţă tuturor scadenţelor
sale, atît pe termen scurt cît şi pe termen mediu şi lung; arată gradul de acoperire a datoriilor pe
34
seama activelor totale aflate la dispozitia întreprinderii. Mărimea acestui indicator trebuie să fie
mai mare decît 2 observăm ca întreprinderea în anul 2010 înregristreaza cea mai mica valoare de
8,09 care în 2011 crește pîna la 25,42, astfel SA „Zorile” nu are probleme de solvabilitate şi e în
stare să îşi acopere datoriile, dar trebuie fie atentă în gestionarea corecta a AT pentru ca o prea
mare solvabilitate nu este binefic pentru activitatea societatii.
Rata autonomiei financiare arată cît din patrimoniul întreprinderii este finanţat pe seama
resurselor împrumutate și cota parte a CP în suma totala s surselor de finantare. Nivelul de
sigurantă a coeficientului este de cel puțin 0,5. Constatăm faptul că în cazul SA „Zorile” acest
coeficient depașește mult limita teoretică pe parcursul a toți 3 ani analizați. Astfel în anul 2009 se
înregistreză cea mai mare valoare de 34,44 care scade in anul 2010 pîna la 7,09 și revine pîna la
24,42 în anul de bază. Societatea trebuie sa mentină acest indicator la valoarea anului 2011.
Evoluţia fluxului de mijloace băneşti
Informaţia privind fluxul mijloacelor băneşti poate fi folosită la estimarea capacităţii
întreprinderii de a cîştiga mijloace băneşti. Permite compararea cu performanţele precedente sau
cu cele al altor firme. Conform datelor din tabelul 2.9 (Anexă1), observăm un flux net total
negative pe parcursul întregii perioade analizate. În anul 2009 acesta este influenţat de activitatea
operaţională care a suportat pierderi în valoare de 11810849 lei, plăţile fiind mai mari decît
încasările şi de plata dividentelor din activitatea financiară în valoare de 38616 lei , fluxul net
înregistrind o valoare negativă de 11836628 lei. În anul 2010 fluxul net total este mai mare decît
în 2009 cu 5825796 lei, avind o valoare negative de 6010832 lei, încasînduse bani din activitatea
financiară cu o valoare de 18325675 lei. SA „Zorile” recurge la un credit, activitatea operaţională
înregistrînd pierderi în continuare de 24472181 lei în anul 2010.
În pofida faptului că este negativ, fluxul net total continuă să crească, în anul 2011 are o
valoare negativă de 2 755 696 lei cu aproximativ de 9000000 lei mai mare decît în 2009,
obţinînduse în final un flux pozitiv din activitatea operaţională de 15445409 lei și la fel cerește
fluxul net din activitatea de investiţii cu 57323 lei mai mult în anul de gestiune comparativ cu cel
precedent înregistrind o valoare de 192997 lei, întreprinderea fiind pe cale de a-şi achita creditele
şi împrumuturile, activitatea revine treptat la o funcţionare normală. SA „Zorile” trebuie s-ă
mențina politica începută și s-ă înregistreze flux net total pozitiv în urmatorii ani.
35
2.3 Sistemul managerial în cadrul SA „Zorile”
La baza sistemului de management dintr-o organizaţie modernă și competitivă se află un
complex de principii, reguli, cerînţe care așigură modelarea sa, corespunzător principiilor
manageriale. De reţînut că, în conceperea şi realizarea sistemului de management, trebuie luate în
conșiderare elementele specifice fiecărei organizaţii, în special profilul, dimenșiunea şi structura
resurselor umane, materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în
contextul economic naţional. Astfel, pentru a concepe sistemul managerial al oricărei
întreprinderi, apare necesitatea analizei funcțiilor sale, cunoașterea și înțelegerea cărora constituie
o premisă pentru descifrarea procesului managerial, evidențiînd prioriățile, dificultățile și
oportunitățile existente, la fel o importanță deosebita o are persoanele ce reglementează, adoptă,
controlează și evaluează desfășurarea funcțiilor de management.
Organele de conducere a SA „Zorile”
Adunarea Generală a Acţionarilor
Figura: 2.4 Elaborată în baza structurii organizatorice a SA „Zorile”
Adunarea generală a acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii şi se adună cel
puţîn o dată pe an. Atribuţiile acesteia sunt:
- Aprobă statutul societăţii în redacţie nouă sau modificările şi completările aduse în statut
- Hotărăşte modificarea capitalului social
- Aprobă regulamentul consiliului societăţii, alege membrii, stabileşte remunerarea lor
- Examinează darea de seamă financiară anuală a societăţii
- Aprobă normativele de repartizare a profitului societăţii, înclusiv plata dividentelor
- Hotărăşte cu privire la modificarea tipului societăţii
- Aprobă activitatea prioritară
- Aprobă regulamentul organului executiv al societăţii şi deciziile privind numirea
conducătorului acestuia
- Hotărăşte deschiderea, transformarea sau lichidarea filialelor
Consiliul societăţii este organul de conducere subordonat Adunării generale a acţionarilor, el
36
Comisia de cenzori
Organul executiv: director general
execută conducerea în limitele atribuţiilor sale şi controlul asupra activităţii societăţii. Acesta
decide cu privire la convocarea AGA, cu privire la încheierea tranzacţiilor de proporţii mari,
aprobă emisiunea de noi acţiuni, decide cu privire la folosirea capitalului de rezervă şi a celui
suplimentar, face la adunarea generală a acţionarilor propuneri cu privire la plata dividentelor
anuale. Poate modifica statutul în caz cînd hotărăşte mărirea capitalului social. Membrii
Consiliului se aleg de către AGA pe termen de 1 an, la moment este compus din 5 persoane
înclusiv o persoană din partea colectivului. Conform Legii cu privire la SA se permite minimum
3 membri.
Organul executiv are în competenţa sa toate chestiunile de conducere a activităţii curente a
societăţii, cu excepţia celor ce ţîn de competenţa adunării generale a societăţii şi a consiliului
societăţii. De asemenea organul executiv asigură îndeplînirea hotărîrilor AGA şi a Consiliului.
Acesta se supune Consiliului societăţii şi după caz şi Adunării generale a Acţionarilor, fiind ales
de aceasta din urmă în fiecare an. Statutul întreprinderii prevede existenţa a două organe
executive: colegial(comitet de conducere) şi unipersonal(director general), în acest caz organul
executiv unipersonal îndeplineşte şi funcţia de conducător al organului executiv colegial.
Conducătorul, adică directorul general este în drept să acţioneze de sine stătător în numele
societăţii în limitele atribuţiilor sale, să emită ordine şi dispoziţii, să efectueze tranzacţii Comisia
de Cenzori exercită controlul obligatoriu al activităţii economico-financiare a SA „Zorile” e
aleasă (în fiecare an) şi se subordonează numai Adunării Generale a Acţionarilor.
Funcţiile de management:
1. Funcţia de previziune, previziunea a devenit o parte componentă a mentalităţii
managerilor în SA „Zorile” pentru a anticipa modul de desfăşurare a activităţilor în cadrul
întreprinderii. Pentru îndeprlinirea acestei funcţii managementul respectă 5 etape:
Stabilirea perspectivei, se stabilesc acţiunile posibile de îniţiat pe baza
informaţiilor cercetate.
Definirea obiectivelor, pe baza informaţiei colectate şi analizate la etapa
precedentă, se formulează obiectivele generale(la nivel de entitate economică) cît
şi cele derivate (la nivelul subdiviziunilor organizatorice).
Stabilirea programului
Definirea mijloacelor materiale şi financiare necesare pentru obiectivele propuse,
se realizează o analiză amănunţită a eficienţei economice privind utilizarea
factorilor de producţie implicaţi în realizarea obiectivelor.
Evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate.
37
Planificarea, care se realizează pentru un an de zile, adică business planul. Se planifică cîte
perechi deîncălțăminte se vor produce, necesarul de materiale, de asemenea se planifică cîte
perechi vor fi vîndute şi cîte vor fi exportate. Întrbările la care dă raspuns SA „Zorile” pentru a-şi
planifica activitatea sunt:
1) Care este starea actuală a sistemelor conduse?
2) Ce dorim să obţinem?
3) De ce posibilităţi dispunem pentru a realiza trecerea de la „ceea ce este” la „ceea ce
am dori să fie”?
2. Funcţia de organizare, este cea mai comlexă, realizînd conexiuni între toate
departamentele firmei: compartimentul financiar, de producere, departamentul dezvoltării
şi cel tehnic. În acest mod acţiunile sunt lansate în condiţii de eficienţă şi profitabilitate,
manifestarea acestei funcţii are drept consecînţă constituirea unităţii ca sistem economic.
Structura organizatorică a întrepriderii este prezentată în anexa nr. 3, este de tip linear-
funcţională, a fost aprobată de Directorul general F.Iacovlenco şi reflectă totalmente situaţia
actuală. Activităţile companiei cuprind șase domenii principale (managementul superior,
domeniul tehnic, funcţional, de producere, precum și al serviciilor acordate producerii și reţelei
proprii de distribuţie). Numărul nivelurilor ierarhice este mai mare în domeniul producerii
(Managerul principal, Director producere, administrator, tehnician de flux, muncitor). Din punct
de vedere al subordonării compartimentelor şi angajaţilor este de menţionat două aspecte. Primul
este faptul că deşi în organigramă nu este evident, un şir de salariaţi sunt în subordine dublă.
Acest tip de organizare (similar cu modelul matrice) este flexibil şi da posibilitatea de a utiliza
eficient resursele umane. Al doilea aspect ce merită menţionat este numărul mare de subalterni ce
îi revîn unui manager. Managementul superior este asigurat de către conducerea executivă.
Preşedintele Comitetului de conducere efectuiază administrarea zilnică, așigură conducerea
întreprinderii prin directorii tehnic, de producţie, vînzări, economic, resurse umane. La nivelul
companiei, echipa de management rezolvă obiectivele sale bazîndu-se pe resursele disponibile,
experienţa bogată în domeniul fabricării încălţămîntei şi competenţa personală a fiecărui
manager. Tipul de management implementat în societate este managementul prin obiective.
Menţinerea sistemului de management cere participarea nemijlocită a conducerii de vîrf a
organizaţiei. Directorul general acordă o importanţă deosebită angajamentului conducerii de vârf,
definînd clar rolul acestora în cadrul sistemului de management al organizaţiei. Acest fapt va fi
demonstrat în tabelul 3.1 de mai jos:
38
Nr. Funcţia Responsabilităţi
1. Director general - gestionarea activităţii firmei.
2.
Manager producere/
Tehnolog
- planificarea, supravegherea şi controlul fluxului tehnologic;
- administrarea personalului în producere; totalitatea activitatilor care ce
asigură desfașurarea procesului de producție.
3. Manager tehnic - administrarea controlului calitțtii;
-funcționarea tuturor echipamentelor și rețelelor de distribuire a
utilităților
-menținerea și reparația utilajului tennologic.
4. Manager comercial - dezvoltarea relaţiilor între firmă şi exterior;
- cercetări de marketing;
- publicitate;
- relații economice înternaționale- import/export
- realizarea produselor fabricate, încheerea a noilor contracte
- contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor, astfel
orientând activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.
5. Manager
R.U.
- asigurarea firmei cu fortă de munca calificată, necesară pentru
realizarea activităților în ansamblu;
- stabilirea relaţiilor favorabile între salariaţi;
-selectarea, pregatirea, perfecţionarea, promovarea şi salarizarea
personalului.
6. Contabil - evidenţa şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare
pentru desfașurarea activitaţii în ansamblu a firmei;
- înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea şi
transportarea factorilor de producţie;
- determînarea costurilor de producţie şi veniturile firmei;
5. Manager calitate - asigurarea sistemului de calitate.
3. Funcţia de coordonare, prin întermediul acesteia managerul general reuşeşte să menţină
armonia între activităţile societăţii, oameni şi compartimentele de muncă pe care le are în
subordine; pe baza cunoaşterii structurii personalului, sarcinilor fiecărui post exisent,
precum şi pe baza aducerii la cunoştinţa fiecărui angajat despre cîmpul său de acţiune.
39
Sistemul de comunicaţii prezent la SA „Zorile” permite realizarea mai rapidă a acestei
funcţii, fiecare loc de muncă cu exepţia celor unde se produce, sunt dotate cu computere şi
telefoane fixe. Adică pentru exercitarea eficientă a funcţiei de coordonare e nevoie de un
sistem informaţional bine pus la punct.
Coordonarea cu personalul se petrece prin informarea permanentă a colectivului despre
strategia întreprinderii, a planurilor curente şi îndepînirea acestora, despre succese şi
probleme prin emiterea foilor informaţionale, ordinelor şi dispoziţiilor, adunări în brigăzi
la locul de muncă.
4. Funcţia de antrenare şi motivare, deoarece fără participarea forţei de muncă realizarea
obiectivelor este imposbilă, antrenearea şi motivarea acestora deţîne un rol determînant.
Zorile practică înstruirea persoanelor tînere pentru a ridica nivelul de profesionalism a
lucrătorilor, motivăndu-i prin avansare în post. La baza motivării materiale stă creşterea
permanentă şi stabilă a salariului, care este calculată în dependenţă de calitatea şi
cantitatea îndividuală a muncii, îndeplînirea normei de producere. Stimularea are loc prin
acordarea premiilor pentru înalta calitate a lucrului, creşterea permanentă a volumelor de
producere.
Stilul de conducere a Directorului general şi echipei de management este unul participativ, este
deschis pentru discuţii şi decizii cu angajaţii, astfel angajaţii participă activ la luarea deciziilor,
fiind trataţi nu ca simpli angajaţi ci ca colaboratori.
Motivarea nematerială e prezentată prin:
Vizitarea de către conducator a salariaţilor nemijlocit la locul de muncă;
Recunoaşterea în colectiv, stimă;
Sunt evidenţiaţi cei mai buni în concursurile desfăşurate pentru titlu "Cel mai bun în
profesie";
Posibilităţi de perfecţionare profesională (cursuri, specializari, schimburi de
experienţă);
Trecerea într-o muncă cu o mai mare răspundere;
Mulţumiri din partea conducatorului cu înscrierea în carticica de muncă;
Recompense de merit pentru atîngerea unor performanţe deosebite;
Desfaşurarea activităţilor colective, întreceri sportive, odihna la mare, excursie pe
teritoriul Moldovei;
Recompensele non-financiare au meritul că pot fi utilizate cu promptitudine ori de cate ori se
dorește să recompenseze un comportament. Acesta este un avantaj major, avînd în vedere că
angajații mai degrabă sunt înfluențații de recompensele imediate.
40
5. Funcţia de control şi evaluare, în ceea ce priveşte programul de producere, se urmăreşte
atîngerea cantităţii propuse spre realizare în business planul societăţii la început de an,
precum şi corespunderea calităţii standartelor naţionale şi înternaţionale. Deci se
urmăreşte în ce măsură rezultatele obţînute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cel a
diferitor standarte. În caz de existenţă a abaterilor se măsoară diferenţa şi se identifică
cauzele care le-au generat. Funcţia de control la SA ”Zorile” se realizează direct(în urma
contactului nemijlocit al managerului cu o persoană anumită) şi indirect(analiza
rapoartelor de către manager primite de la subordonaţi). Autocontrolul nu se practică.
Distingem următoarele metode administrative practicate în managementul afacerii:
Metode cu acţiune organizaţională – un sistem de mijloace şi procedee de creare şi
raţionalizare a sistemelor organizaţionale, prin întermediul reglementării activităţilor
acestora(legile de stat, statutul întreprinderii, regulament întern, fişele de post), prin
întermediul proiectării structurii organizatorice, elaborării înstrucţiunilor şi
recomandărilor pentru funcţionarea lor.
Metode cu acţiune operativ-dispoziţională – asigură funcţionarea întreprinderii şi
componentelor sale operaţionalizînd prin: ordine, hotărîri, directive, dispoziţii, îndicaţii
verbale, decizii, şedinţe operative.
Metodele economice utilizate sunt:
Analiza economică, pentru planificare este necesar de a analiza sitaţia întreprinderii din
anii precedenţi şi de a prognoza unele evenimente posibile pe baza estimării îndicilor
economico-financiari.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. Principalele
motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile, penalizările
la salarii, imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei,
amenzi pentru săvârşirea de abateri etc. Motivarea economică are un rol decisiv în
întreprindere deoarece setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o
organizaţie vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice privînd
asigurarea de hrană, locuînţă, adăpost decente. Aşa se şi explică de ce sistemele
motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea preponderentă a motivaţiilor
economice.
Procesul de comunicare
Procesul de comunicare este procesul de transmitere a informațiilor din organizație. Cunoaşterea
41
particularităţilor îndividuale ale fiecărui subaltern este o atribuţie managerială importantă: aceasta
oferă informaţie pentru îndividualizarea comunicării, găsirea căilor şi modalităţilor optime de
înteracţiune cu fiecare om, evidenţierea unor trăsături specifice şi crearea condiţiilor pentru ca
fiecare să-şi simtă importanţa şi să-şi satisfacă aspiraţiile. În întreprindere se asigură un climat
psiho-social favorabil, se stimulează comunicarea organizaţională, se stabileşte o cultură şi o etică
managerială.
Tipurile de comunicare prezente în SA ”Zorile” sunt:
Comunicarea verbală - este cea mai des utilizată în grupurile de muncă și îmbracă forma
comunicării față în față sau la telefon.
Comunicarea scrisă - este utilizată frecvent pentru transmiterea unor note înterne de funcționare și
organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri.
Comunicarea comportamentală(non-verbală) - se bazează pe schimbul de priviri, mimici, gesturi,
postura corpului, limbajul spațiului, limbajul timpului.
Tipurile de comunicare înternă folosite sunt:
1. Comunicarea formală – se realizează prin anumite canale prestabilite. Scopul de bază al
acesteia este transmiterea informației între nivelurile ierarhice și dintre departamentele
funcționale.
Comunicarea ascendentă – are ca emitent slariații și destinatarii fiind managerii
Comunicarea descendentă – este inițiată de către mamageri și orientată spre
subordonanți, se folosește pentru transmiterea dispozițiilor și derectivelor
2. Comunicarea neformală – se realizează cînd mesajele circulă prin canale care nu se înscriu
în relațiile se subornare.
Tipurile de comunicare externă foloșite sunt:
1. Comunicarea externă operațională se realizează între membrii întreprinderii cu
înterlocuitorii din exteriorul întreprinderii, se referă la faptul ca unii salariați relaționează pe plan
profesional cu clienții, furnizorii și autoritățile puplice.
2. Comunicarea externă promovare se desfașoară unilateral dinspre întreprindere spre mediul
extern al acesteia, relațiile cu exteriorul se realizează nu de către membrii întreprinderii ci de către
înstituție în ansamblu.
3. Comunicarea externă strategică îmbracă doua forme de baza: dezvoltarea de relații de
comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbarilor care se pot produce
în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia.
Perfecţionarea comunicării organizaţionale:
1.Reglarea fluxurilor informaţionale - adică dozarea şi direcţionarea corecta a informațielor.
42
2.Practicarea întâlnirilor cu subalterni.
3.Sisteme de colectare a propunerilor.
4.Buletinele informaţionale(sistemul de radio întern).
5.Stabilirea legăturii inverse.
Analiza funcțiunilor în cadrul SA „Zorile”
Funcțiunea Cercetare-Dezvoltare.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților prin care se studiază,
concepte, elaborează și realizează cadrul tehnic, tehnologic și organizatoric al întreprinderii.
Pentru realizarea Funcțiunii de Cercetare – Dezvoltare întreprinderea efectuează studii, elaborează
documentații și proiecte pentru dezvoltarea produselor sau pentru dezvoltarea serviciilor și
modernizarea capacităților lor.
Strategia generală a SA „Zorile” urmăreste scopul păstrarii pieţelor existente, şi extînderea
vânzărilor prin acoperirea tuturor segmentelor, adaptînd sortimentul la cele mai importante
segmente de piaţă.
În cazul segmentuli adulţi “Zorile” S.A. va concentra efortul asupra atragerii unui număr cît mai
mare de consumatori şi obţînerii unui flux constant de venituri. În special pentru dame s-a lansat o
colectie nouă 2013 pantofi cu atitudine, designul Italian, realizarea impecabilă, culorile actuale şi
materialele naturale. Designerii italieni au creat un calapod nu doar elegant, ci şi foarte confortabil
pentru o purtare zilnică. Pentru segmentul copii un obiectiv important în dezvoltarea sortimentului
pentru copii este diversificarea modelelor, lărgirea gamei de culori, folosirea în producere a unor
pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea şi modernizarea elementelor de furnitură şi a celor
decorative. Pentru segmentul tineret va fi aplicata o politică de lansare în producere a unor
modele noi, moderne, ce ţin de necesităţile îndividuale ale consumatorilor urbani şi rurali.
Încălţămîntea Zorile este produsă din materiale de cea mai înaltă calitate, selectate cu grijă din
toată Europa. Din acest motiv SA “Zorile” punem la dispoziţie un termen de garanţie extîns –
90 de zile din ziua efectuării cumpărăturii, perioada extînsă de garanţie permite consumatorilor
identificarea defectelor ascunse de materiale sau de execuţie, care se pot manifesta doar în urma
exploatării mai îndelungate a produsului. Aceasta este o politică perfectă pentru a atrage și a
convînge consumatorii în calitatea produselor întreprinderii. SA “Zorile” folosește un sistem de
preţuri adecvate, pentru a obţine un avantaj maximal pe piaţă. Compania Zorile a fost desemnată
cu premiul mare – Mercuriul de Aur în nominaţia “Reputaţie şi încredere” în cadrul concursului
“Marca Comercială a anului 2012”, organizat de Camera de Comerţ şi Îndustrie a RM.
43
Funcțiunea Comercială
Funcțiunea Comercială este acea funcțiune care permite ca ideea să se transforme în bani. Ea
conține de asemenea un ansamblu de activități: aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea
serviciilor, comerțul și cooperarea economică. Din acest motiv îndeplinirea acesteia se
repartizează în trei activități ce revîn diferitor departamente, în marketîng-se efectuează studii ale
necesităților și comportamentului consumatorului, departamentul de aprovizionare - calculează
necesarul de resurse (energie, materiale, utilaje ...); se ocupă de desfacere - încheie contractele de
prestare a serviciilor, organizează participări la diferite expoziții.
În perioada ultimilor ani focusarea principală a întreprinderii a fost la acordarea serviciilor
LOHN. Serviciile fiind acordate firmelor străîne: Rieker(Romania) filială a firmei germane,
Loncar(Italia), Lones(Italia) şi Ara(Romania). Producţia proprie nu depăşeşte 10% din vînzări.
Mediul concurenţial deasemenea a devenit foarte aspru, dar totodată arată şi oportunităţi existente:
piaţa este destul de vastă şi este supra saturată deîncălțăminte confecţionată din materiale
artificiale, populaţia preferă încălţămintea naturală. Pentru a cuceri o parte esenţială a pieţei sunt
necesare schimbări tehnologice, tehnice şi creative (gama de modele) la încălţămîntea autohtonă.
Principalele obiective strategice de marketîng:
1. Promovarea vînzărilor de produse “Zorile” pînă la atîngerea cifrei de afaceri de 85,5 mln. şi
obţînerea unui nivel de profitabilitate maximă pentru întreprindere;
2.Extînderea, diversificarea şi penetrarea pe piaţa locală în continuu; promovarea pe pieţele
externe;
3. Concentrarea eforturilor asupra tuturor segmentelor de piaţă, care aduc avantaje dorite pentru
întreprindere;
4.Orientarea preţurilor la încălţămîntea “Zorile” în raport cu concurenţa;
5.Extînderea activităţilor de comercializare a încălţămîntei prin circuite şi canale noi de
distribuţie;
6. Lărgirea bazei de activităţi ce ţîn de publicitate, reclamă, relaţiile cu publicul.
Clienţi ai firmei sînt în prezent toţi locuitorii republicii, însă, practic cumpărători ai încălţămîntei
“Zorile” sînt acei, care locuiesc în municipiile şi sectoarele judeţelor, unde există magazîne de
firmă – filiale ale Complexului de comerţ al fabricii. Baza de clienţi pe parcursul anilor va fi
lărgită, luînd în consideraţie două aspecte ale mediului economico-social actual:
- nivelul mijlociu al puterii de cumpărare pentru populaţia republicii, pe care se va
axa întreprinderea.
- competitivitatea încălţămîntei „Zorile” în unele segmente a pieţei, care va fi
44
menţinută şi dezvoltată.
Penetrarea pieţelor de desfacere de peste hotarele republicii.
Pentru a atînge acest obiectiv, încălţămîntea “Zorile” deșigur trebuie să posede calităţi înalte
ergonomice, antropometrice, igienice, estetice ş.a. Un aspect important în practicarea cu succes a
exporturilor este orientarea preţurilor laîncălțămintela nivelul celor existente pe piaţa de desfacere
dorită sau chiar o neînsemnată micşorare a lor.
Metode pentru îndeplînirea pentru cele propuse:
1. Publicitate radio, televiziune, ziare, articole în presă.
2. Tîrguri şi manifestări comerciale, expoziţii, demonstraţii de modele noi.
3. Relaţii publice prin întermediul discursurilor în direct între vînzător şi cumpărător,
sponsorizări, participări la evenimente speciale.
4. Vînzare în cadrul prezentărilor comerciale, expoziţiilor, dezvoltarea şi extînderea imaginii
prin participarea activă a tuturor angajaţilor.
Strategia întreprinderii urmărește scopul păstrării pieţelor existente, şi extinderea vânzărilor prin
acoperirea tuturor segmentelor, adaptînd sortimentul la cele mai importante segmente de piaţă.
Pentru segmentul copii se va aplica politica consolidării şi menţînerii preţurilor la încălţămîntea
pentru copii la nivelul celor existente, majorînd, totodată, acoperirea pieţelor de desfacere şi
menţinând (sau ridicând permanent) calitatea produselor. Încălţămîntea pentru copii (segmentul
rural şi urban) va fi o sursă sigură de numerar pentru întreprindere, de aceea acest segment va fi
strict menţînut şi, în măsura creşterii puterii de cumpărare a populaţiei, dezvoltat cantitativ. Un
obiectiv important în dezvoltarea sortimentului pentru copii este diversificarea modelelor, lărgirea
gamei de culori, folosirea în producere a unor pieli mai moi, mai flexibile, sofisticarea şi
modernizarea elementelor de furnitură şi a celor decorative.
Pentru segmentul tîneret va fi aplicată o politică de lansare în producere a unor modele noi,
moderne, ce ţin de necesităţile îndividuale ale consumatorilor urbani şi rurali. Segmentul tineret
va fi în creştere dinamică, de aceea cantităţile de produse “Zorile” destinate tineretului vor
prezenta partide deîncălțămintenu prea mari, dar actualmente cu cerere sporită.
Pentru segmentul adulţi “Zorile” S.A. va concentra efortul asupra păstrării unui număr constant
de consumatori şi obţinerii unui flux constant de venituri. Este necesară şi o menținere la nivelul
actual a preţurilor, şi o îmbunătăţire permanentă a calităţii. Pentru segmentul adulţi urban va fi
aplicată politica de safisfacere totală a modelelor deîncălțăminteprin folosirea unor noi tălpi, unor
noi materii prime şi materiale, unor elemente de furnitură şi finisare mai moderne.
La “Zorile” S. A. operaţiile de distribuţie pot fi grupate în două funcţii:
- comerţul cu ridicata (angro),
45
- comerţul cu amănuntul.
Concluzie generală
Fabrica deîncălțăminte„Zorile” SA a încheiat anul 2011 cu un beneficiu de 2,84 mil. lei (240 mii
dolari SUA), după pierderile de 911 mii lei, suportate în anul precedent. Cifra de afaceri a crescut
cu 10,61 mil. lei, până la 81,4 mil. lei, preţul de cost al vânzărilor – cu 8,3 mil. lei, până la 55,4
mil. lei; rezultatul activităţii operaţionale a depăşit 1 mil. lei, al activităţii de învestiţii - 2,3 mil.
lei, al activităţii economico-financiare pierdere de 1 mil. lei. Rentabilitatea vânzărilor a atins
nivelul de 46,98%, iar a activelor - 1,55%.
În anul 2011, compania a urcat şapte trepte în topul celor mai mari exportatori din Moldova, şi se
situează pe locul al 20-lea.
Funcțiunea de producție
Deoarece calitatea şi aspectul sunt principalele calităţi ale unui produs, care satisfac aproape în
întregime cerinţele consumatorului, SA „Zorile” trebuie să se concentreze mai mult şi permanent
asupra acestora. Standardele de calitate utilizate de societate sunt standardele de stat sau STAS.
Prezentul standart prevede cerînţele de corespundere a materialelor şi calităţii lor şi cerînţele
tehnologice. Încălţămîntea trebuie să fie confecţionată din piele tăbăcită cu crom sau piele
sintetică şi înlocuitor de piele de calitate superioară, materiale textile. Încăţămîntea trebuie să
corespundă cu mostra (etalon) aprobată de sfatul de creaţie a întreprinderii. STAS-rile aplicate la
SA „Zorile”:
1. STAS 26165-84 – prezentul standard se răspîndeşte pentru copii mici, copii, elevi,
adolescenţi (fete, băieţi). Aceste tipuri deîncălțămintetrebuie să fie confecţionate din
piele tăbăcită,
2. STAS 23251-83 – se răsfrînge asupra metodei de lipire a încălţămintei,
3. STAS 15007 – lansarea în producţie este lansată în strictă conformitate cu acest
standart. Acest STAS stabileşte principiile de bază de elaborare şi aprobare a
mostrelor-etalon, producerea lor.
4. STAS 9289-78 şi STAS 28371-89, controlul calităţii producţiei gata e efectuată
conform acestor standarde.
Dacă pentru modelele deja existente există oarecare standarde, deşi învechite, întreprinderea nu
are un standard pentru lansarea modelelor noi, multe dintre cele actuale fiind demodate şi nu se
bucură de succes în vînzări. Nu se analizează cercetări de marketîng pentru argumentarea
modelelor propuse. Acest mînus se resimte mai mult în modelele de încălțăminte pentru femei
care necesită o diversificare enormă şi atenţie asupra multor detalii sau accesorii adiţionale la
pantofi din evidentul motiv că fiece doamnă vrea să arate bine în timp ce poartă încălțăminte
46
comodă. Adică cerinţa de vîrf este comoditate+stil. O soluţionare a situaţiei poate fi adoptarea în
cadrul întreprinderii a familiei de standarte ISO cu seria ISO 9000. Acesta include normele ISO
9001, ce reglementează proiectarea, dezvoltarea, fabricaţia, înspecţia(controlul), testarea
producţiei întreprinderii, ISO 9003 şi ISO 9004 asigură managementul calităţii. Efectul
certificatului ISO 9000 nu poate fi transferat nemijlocit asupra produselor finite ale firmei
deoarece norma vizează calitatea activităţii organizaţiei nu a produsului. Iar în urma unei
activităţi calitative rezultă un produs calitativ.
STAS-rile utilizate de SA „Zorile” sunt binefice din punct de vedere al utilizării materialelor
netoxice ce permit respiraţia pielii. Ele determină numai felul în care trbuie să se producă
încălţămîntea, cum sa fie fixată, cum sa fie încleiată, dimensiunile elementelor ce urmează a
deveni un pantof. Însă ISO 9001 stabileşte unele reglementări ca: determînarea rezistenţei la tălpi,
rezistenţa cusăturilor, folosirea tălpilor antiderapante, greutatea încălţămîntei, partea posterioară a
modelului mai ridicată pentru protejarea tendonului achilian, înterior cu formă anatomică şi tratat
antimicotic apoi antibacterian, sistem de aerisire a piciorului pentru a preveni alunecarea sau
descălţarea, gradul de înclînare a tocului de care depînde poziţia verticală a corpului şi oboseala
în picioare; astea toate pe lîngă cele prevăzute de STAS. Aceste elemente pot îmbunătăţi şi
aspectul fizic. Ceea ce ţine de design, rezolvarea problemei constă în angajarea specialiştilor.
Actualmente SA „Zorile” fabrica încalțămînte design-ul careia este elaborat de un studiou de
creatie Italian.
Funcțiunea financiar-contabilă
Functiunea financiar - contabilă reprezintă ansamblul activităților prin care se asigură obținerea și
folosirea rațională a resurselor financiare necesare realizării obiectivelor întreprinderii, precum și
activitățile de înregistrare, evidențiere și analiză a fenomenelor economice manifestate în
întreprindere. Deciziile luate în domeniul respectiv le aproba contabilul șef, deasemenea el se
ocupă şi cu controlul activităţii financiare şi contabile. Activitatea contabilă în cadrul organizaţiei
are următoarele funcţii :
1) înregistrarea cronologică şi sistemică a documentelor privînd operaţiunile economico –
financiare după care sunt grupate în registre contabile, numerotate şi arhivate
2) evaluarea elementelor de pasiv și activ
3) înventarierea patrimoniului și înregistrarea diferențelor depistate
4) ținerea registrelor contabile obligatorii
5) întocmirea bilanțurilor contabile și a rapoartelor
Există două grupe mari de resurse financiare pentru întreprindere: resurse interne şi resurse
47
externe.
Resursele înterne sau autofinanţarea reprezintă partea resurselor adusă de exploataţia întreprinderii
şi capitalurile aduse de către proprietarul întreprinderii, fiind sursele de fînanţare din propriile
rezultate: profitul şi amortizarea activelor imobilizate.
Resursele externe sunt formate din totalitatea aportului adus de acţionari, împrumuturilor
obligatare, creditelor, fondurilor structurale şi de coeziune.
Activitatea financiară în cadrul întreprinderii analizate cuprinde ansamblul proceselor prin care se
determînă şi se obţin resursele necesare fînanţării obiectivelor întreprinderii.
Funcțiunea de personal.
Forţa de muncă este unicul factor important care este capabil să producă valori noi. Concomitent,
acest factor joacă un rol determînat în dirijarea procesului de producţie, este creatorul şi
animatorul mijloacelor de producţie. Unitatea de producţie trebuie să asigure necesităţile în resurse
umane de sine stătător, precum şi utilizarea lor eficientă. Folosirea raţională a resurselor umane
este rezultatul îmbinării justificate a aspectelor cantitative şi calitative care presupun respectiv
utilizarea lor întegrală în procesul de produţie, activitatea de producţie poate fi desfăşurată cu
eficacitate maximă cu condiţia că unitatea economică este asigurată la timp cu resurse umane
necesare din punct de vedere cantitativ, structural şi calitativ.
Politica de cadre la S.A. "Zorile" presupune urmatoarele etape:
1. Planificarea cadrelor în corespondenţă cu strategia activităţii
2. Selecţia şi recrutarea personalului
3. Motivarea personalului
4. Înstruirea profesională, calificarea înalta a personalului
5. Aprecierea personalului şi rezultatele activităţii muncii.
Pentru a examina modul de asigurare a unitaţilor de producţie cu resurse umane se utilizează
îndicatorul generalizator "numarul mediu scriptic al salariaţilor". Acest indicator reflectă situaţia
asigurării întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ. În anul 2012 efectivul salariaților
se numară la 794 persoane,(M.3, Anexa5). La S.A."Zorile" la asigurarea cu resurse umane se
procedează în felul urmator: pentru fiecare an se planifică numarul de persoane necesar după
specialităţi profesii şi cheltuielile pentru pregătirea muncitorilor calificaţi care sunt întroduși în
planul de afaceri. Persoanele care se adresează cu întrebarea de angajare în serviciu se supun unui
înterviu îniţial de selecţie. Înterviul îniţial de selecţie este realizat înainte ca solicitantul să
completeze formularele de angajare avînd în scop de a vedea dacă acesta are şansa de a fi ales în
funcţia disponibilă. Persoanele noi venite la S.A. "Zorile" sînt întilnite şi informate de lucratorii
serviciul personal despre:
48
• activitatea întreprinderii,
• tehnologia şi producţia fînită,
• se face cunoştinţă cu secţiile de producţie,
• cu regulamentul întreprinderii,
• cerințele în domeniul calității.
Cu persoanele care au dat acordul să lucreze, se încheie contractul de drept civil în corespundere
cu articolul 216 CMRM. În acest contract se redă obligaţiunile ucenicului.
Persoanele, cu care conducerea întreprinderii a încheiat contract de drept civil de ucenic sînt
repartizate în secţiile de producere.
Cercetarea structurii personalului după sex denotă urmatoarea situaţie:
-femei 83,3 %
-barbaţi 16,7 %
Tabelul 3.2
Productivitatea muncii
Anul 2009 2010 2011
Nr. scriptic de personal 818 1039 1360
Venitul din vînzări 41569786 70785135 81393166
Productivitatea med. a muncii 50818,80 68128,13 59847,91
Dupa cum observăm că nr scriptic de personal în cadrul SA”Zorile” se majorează începînd de la
818 persoane în anul 2009 pînă la 1360 persoane în anul 2011, la fel o tendință de creștere se
observă și în cazul VV, dar cu toate aceasta productivitatea medie a muncii în anul 2011 a
înregistrat o scădere de la 68128,13 lei/pers. pînă la 59847,91 lei/pers. Astfel putem constata
faptul că SA”Zorile” nu are o politică corectă de gestiune a resurselor umane. Este de recomandat
ca aceasta s-ă scadă numărul scriptic de personal la nivelul anului 2010 pentru a înregistra o
productivitate medie a muncii maxime de 68128 lei/persoană
La întreprindere cu succes sunt combinate motivarea materială şi nematerială a personalului.
La baza motivării materiale stă creșterea permanentă şi stabilă a salariului, care este calculată în
dependenţă de calitatea şi cantitatea îndividuală a muncii, îndeplinirea normei de producere.
Stimularea are loc prin acordarea premiilor pentru înalta calitate a lucrului, creşterea permanentă
a volumelor de producere, în anul 2012 s-a acordat premii plătite ocazional în valoare de 533,7
mii lei pe total salariați. La fel în sumă de 101,9 mii lei s-a acordat ajutor material salariaților cu
ocazia unor evenimente familiale.(M.3, anexa 5)
Lucru la întreprindere este organizat într-un schimb. Începutul lucrului are loc la ora 8:00 și
49
sfîrșitul lucrului la ora 17:00, timpul întreruperii pentru odihnă şi masă – 30 mîn.
Timpul pentru masă şi odihnă este diferit de la un grup de persoane la altul, astfel încît procesul
de producţie să nu fie stopat, în timpul amiezii confecţionîndu-se 25 perechi de încălţăminte.
Resursele financiare sunt distribuite procesului de producţie în dependenţă de necesităţi şi de
programa de producţie pe întregul an; prcum şi altor departamente pentru plata salariilor,
deservirea utilajului, perfecţionări, reparaţia clădirilor fabricii (Business Plan, anexa 6). Cu toate
acestea dirijează directorul compatrimentului de contabilitate şi evidenţă financiară.
Pentru o întegrare rapidă şi eficace, noul angajat primeşte atât informaţii cu privire la obiectul de
activitate, modul de organizare, facilităţile oferite personalului cât şi informaţii referitoare la
postul ocupat şi subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componenţele,
responsabilităţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul
aşteptat. Din colectiv este numită o persoană mentor (nastavnic) care-l ajută pe noul angajat atât
în munca sa cât şi în cadrul relaţiilor cu colegii şi conducătorii.
Din practică întreprinderea în afară de angajarea cu resurse umane cantitative, are nevoie şi de
resurse umane sub aspectul calitativ şi structural.
După ce se termină perioada de ucenic a persoanelor cu profesia indicată, comisia de calificare
examinează cunoştinţele teoretic şi practice şi se confirmă categoria procesului tehnologic
îndeplinit. Având ca activitate de bază producerea de bunuri, aceasta ne semnifică existenţa în
organizaţie a două categorii de personal şi a două categorii de relaţii:
-personalul direct implicat în realizarea produsului de bază,
-personal care contribuie îndirect la realizarea produsului de bază, prin executarea proiectarii,
controlul calităţii, încadrarea cu personal, complexul comercial.
Deoarece încheierea contractului cu întreprinderea şi angajarea la muncă presupune în sine o
răspundere, responsabilitate, cunoaşterea postului mai bine zis a fişei de post este obligatorie
pentru fiecare angajat. Fişa postului se realizează în baza activităţilor impuse de post conţinînd
caracteristicile persoanelor ce trebuie să fie angajaţi pentru respectivul post. Astfel pentru
cusătorese sunt suficiente cursuri de croitorie, pentru confecţionişti nu sunt obligatorii deoarece ei
sunt înstruiţi pe loc, pentru personalul administrativ sunt obligatorii studiile superioare, pentru
tehnicieni-studii corespunzătoare. Exemplu de fişă de post anexa 4.
Conflictele din cadrul organizaţiei sunt soluţionate pe cale paşnică, relaţiile înterumane fiind
unele colegiale şi prieteneşti.
Managementul prin obiective generează alinierea obiectivelor fiecărui departament şi manager de
departament la cele ale întreprinderii. Se respectă structura ierarhică conform organigramei
întreprinderii.
50
Analiza diagnostic a Societăţii pe Acţiuni Zorile
Puncte tari Puncte slabe
- Propriul sistem de distribuţie în oraş şi
în localităţile rurale
- Poziţie favorabilă pe piaţă, pentru
segmentul copii
- Dinamismul managerial
- Existenţa unui echipament relativ bun
la întreprindere
- Competenţă înaltă a personalului
- Vechime în muncă a angajaţilor
- Productivitatea înaltă
- Muncitori responsabili(sistem de
organizare eficient)
- Producţie naturală, comodă
- Sistem informaţional bun
- Capcitate redusă de a se adapta la
cerinţele pieţei (segmentul încălțămint
ebarbaţi, doamne)
- Politică nestabilă a preţurilor
- O percepţie incorectă a calităţii
- Capacitatea de creativitate în modelare
însufiecientă
- Înexistenţa funcţiei de marketing în
vînzări
- Însuficienţa de utilaje pentru a produce
mai multe tipuri deîncălțăminte(în
special pentru femei)
- Gestiunea incorectă a ATL
- Cota de piaţă mică, mulţi concurenţi
Oportunităţi Riscuri
- Ca rezultat al crizei, unii mici
importatori vor falimenta, eliberînd o
cotă de piaţă
- Populaţia caută mărfuri cu implicarea a
mai puţine surse fianciare
- Existenţa preţurilor accesibile
- Vînzarea producţiei ne-proprie prin
reţeaua de distribuţie proprie.
- Creşterea clienţilor serviciului LOHN,
datorită forţei de muncă ieftine
- Micşorarea preţului la seviciile LOHN,
consecinţă a crizei.
- Scăderea capacităţii de cumpărare,
saturația pieții cu podusele propuse de
întreprindere
- Apariţia concurenţei puternice
(Salamander, Leonardo,Sandalîni)
- Probabilitatea diminuării veniturilor
încasate ca urmare a neachitării
serviciilor și a mărfii expediate către
clienți.
În concluzie pot menționa faptul că SA “Zorile” este o întreprindere mare fapt ce îi acordă o
stabilitate și o prioritate față de concurenții săi, dar acest avantaj repezintă concomitant și un
dezavantaj care se explică prin faptul că mai greu se adaptează la schimbările și tendințele pieții.
Este foarte important să țină cont de tendințele moderne în fabricarea încălțămintei pentru că
există permanent riscul de piață, scăderea capacităţii de cumpărare din cauza saturația pieții.
51
Capitolul III : Căi de perfecționare a sistemului decizional în S.A ”Zorile”
III.1 Organizarea activității decizionale la întreprinderea
Fiind o societate pe acţiuni, decizia este elaborată la toate nivelele întreprinderii, atît la cele
superioare (Adunarea Generală a Acţionarilor, Director General) cît şi la nivelele medii şi
înferioare. În cadrul firmei deciziile cele mai importante care nu pot fi luate de către consiliu sunt
elaborate de catre membrii AGA (un exemplu ar fi decizia privînd modificarea statutului
întreprinderii) cu implicarea Directorului General d-nul Tudor Iacovlenco, iar celelalte decizii
sunt elaborate de către directorii de departamente Nîna Dudarionoc(director producere), Maria
Popescu(director economie și comerț) și de catre contabilul șef SA „Zorile” Sîtnic Emilia.
Tipurile de decizii care sunt cel mai frecvent întîlnite în cadrul S.A. ,,Zorile ‘’ sunt de tipul:
Strategice – se referă la o perioada mai mare de un an, de regulă 3-5 ani şi contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective fundamentale sau derivate.
Curente – acest tip de decizie se referă de regulă la perioade de maximum cîteva luni şi contribuie
nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar, derivate. Ele predomină în
exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu al întreprinderii, adică şefii de birouri
sau şefii de secţii a S.A. ,, Zorile”. De exemplu ea se aplică în cazul în care în cadrul întreprinderii
se ia o anumită decizie la care nu participă conducerea S.A. ,,Zorile”.
Superioare - se adoptă de eşalonul superior al managementului, adică organismele de management
participativ, managerul general al întreprinderii, însă nu şi de conducere. De exemplu cînd se ia o
decizie la nivel de departament.
Medii – se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi
atelierele S.A iar majoritatea din aceste decizii sunt curente şi tactice.
Îndividuale – se adoptă de către un cadru de conducere din întreprindere şi se adoptă de în
majoritatea cazurilor de către un anumit manager şi se bazează adesea în exclusivitate pe
experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv. Avantajul deciziei date este că
“costă” mai ieftin decît decizile participative.
În procesul decizional al întreprinderii, managerii respectă anumite cerinţe de bază pentru a fi
eficienţi în conducerea realizării obiectivelor la luarea acestor decizii şi anume:
• acumulează informaţii cît mai vaste asupra problemei, situaţiilor ce apar;
• înlocuieşte întîmplarea, improvizaţia, imitaţia în luarea deciziilor cu metodele, tehnicile
definite ştiinţific;
• înlocuieşte deciziile intuitive cu cele argumentate;
• preîntîmpină tensiunile, conflictele iscate din cadrul procesului decizional;
52
• asigură unitatea între decizie, acţiune, control, reglare;
• precizează clar aspectele operaţionale: sarcini, responsabilităţi, modalităţi de rezolvare,
condiţii, mijloace, timp, rezultate aşteptate, paşi în aplicare, factori implicaţi, relaţii.
În practica managerilor, numeroase decizii ale lor se dovedesc necorespunzătoare, din cauza lipsei
unor obiective clare, analizei încomplete a datelor situaţiei, neglijării unor stări obiective,
elaborării unui număr redus de variante-soluţii, însuficienței informări, necunoaşterii specificului
procesului decizional, neprecizării rezultatelor aşteptate, neantrenării elevilor, lipsei de fermitate
în aplicare şi control, slabei puteri de convingere şi influenţare etc..
Adoptarea deciziilor la SA „Zorile” devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi
tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrîndu-se
într-un anumit model decizional. Printre metodele cele mai utilizate în sistemul decizional
la ,,Zorile” putem evidenţia următoarele:
Pentru etapele primare de sesizare a problemei sunt folosite metode specifice sistemului
informaţional: observaţia, analiza comparativă, analiza organizatorică, analiza cantitativă, analiza
riscului, analiza logică (de pertînenţă), analiza rolurilor (atribuţiilor), analiza operaţională, analiza
de caz, analiza-diagnostic, analiza contextuală, analiza situaţiei, analiza de sarcină.
Iar pentru antrenarea participării manegerilor de departamente în procesul decizional, conducerea
de vîrf a întreprinderii (Adunarea Generală a Acţionarilor) poate folosi: managementul pe bază de
obiective, managementul prin motivaţie, conducerea prin delegare, managementul prin cooperare,
schimbul de experienţă, critica şi autocritica, convîngerea (persuașiunea), explicaţia, punerea în
context situaţional, exerciţiul.
Şedinţa decizională este o metodă tradiţională de luare a deciziilor în grup în cadrul întreprinderii.
În general, şedinţa este definită ca o metodă de soluţionare a unor sarcini, probleme sau situaţii
privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor perspective, sau transferul unor informaţii, sau
armonizarea unor atitudini pe baza comunicării directe între-un număr de participanţi, reuniţi
(fizic sau, mai nou, prin întermediul mijloacelor de comunicaţie electronice) pentru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane împuternicite, sau alese chiar de către participanţi.
Cel mai des în cadrul întreprinderii se iau decizii ale Adunărea Generale a Acţionarilor prin
convocarea şedinţei -în cazul în care trebuie de abordat anumite decizii importante ale organizaţii.
În ziua şi la ora arătată în convocare, şedința adunării generale se deschide de către preşedintele
consiliului de administraţie sau de către altă persoană care-i ţine locul. Preşedintele va desemna
dintre acţionari doi sau mai mulţi secretari care vor verifica lista de prezentare a acţionarilor,
aratînd capitalul social pe care-l reprezintă fiecare. Hotărîrile adunării generale pentru anumite
decizii se iau prin vot deschis. Votul secret este obligatoriu pentru alegerea membrilor consiliului
53
de administraţie şi a cenzorilor, pentru revocarea lor şi pentru luarea hotărîrilor referitoare la
răspunderea admnistratorilor. Deciziile adunării generale sunt obligatorii pentru toţi acţionarii,
chiar şi pentru acţionarii care nu au luat parte la adunare ori au votat împotrivă.
O altă metodă de luare a deiziei la S.A. ,,Zorile” este convocarea adunării ordinare, care se
numeşte cel puţîn o dată pe an, la cel mai mult trei luni de la încheierea exerciţiului financiar.
Această adunare are drept scop abordarea şi luarea deciziei cu privire la modificarea bilanţului
după ascultarea raportului administratorilor şi al cenzorilor şi să fixeze dividentele precum şi să
fixeze remuneraţia cuvenită, pentru exerciţiu în curs, administratorilor şi cenzorilor, dacă nu a fost
stabilită prin actul constitutiv. Ea se mai pronunţă asupra gestiunii administratorilor, stabilirea
bugetului de venituri şi cheltueli şi, după caz, programul de activitate, pe exerciţiul următor
precum şi luarea deciziei privînd gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau mai multora
dintre unităţile societăţii.
Adunarea extraordinară se întrunește ori de cîte ori este necesară pentru a se lua o decizie în
problemele care presupun modificarea actului constitutiv şi anume: schimbarea formei juridice a
societăţii; mutarea sediului societăţii; schimbarea obiectului de activitate al societăţii; prelungirea
duratei societăţii; mărirea capitalului social; reducerea capitalului social sau reintregirea sa prin
emisiuni de noi acţiuni; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea societăţii; dezolvarea anticipată a
societăţii; emisiunea de obligaţiuni sau oricare altă modificare a actului constitutiv sau oricare alta
decizie pentru care este cerută aprobarea adunării generale extraordinare.
3.2.Proiectul de raționalizare și modernizare a sistemului decizional în SA „Zorile”
Asemeni oricărui proces, cel decizional este înfluențat de unii factori înterni sau externi care
favorabili care mai puțin favorabili, care generează probleme activității decizionale.
Tabelul 4.1.
Factorii și cauzele ce infuențează procesul decizional
Nr. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Implicații
1 Încertitudinea Cel mai vulnerabil punct al SA
„Zorile”, nu există persoane
numite pentru colectarea zilnică
sau cel puțin periodică a
informației.
Lipsa informațiilor
despre prețurile și
calitatea la
produsele
concurenților.
Cercetare a
pieței, este un
factor
determinant în
luarea
deciziilor.
2 Nu sunt utilizate
diverse metode
Ședința este metoda cea mai des
utilizata, însă nu se utilizează
Predomină
personalul în vîrstă
Utilizarea
delegării,
54
de luare a
deciziilor, ci doar
unele de rutină
modalități dinamice. la conducerea
întreprinderii.
tehnicii
Brainstorming,
abordării
creative.
3 Lipsa unor
programe suport
în luarea
deciziilor
Asemenea programe există
numai în departamentul
financiar, unde sunt gestionați
banii-ceea ce este un semn bun.
Însă lipsa acestora se simte și în
alte compartimente precum:
producere(la proiectare),
vînzări(distribuirea marfurilor).
Lipsa informării
despre avantajele
programelor.
informarea
despre
programele
informatice.
4 Tehnica,
tehnologiile
utilizate, se are în
vedere gradul
mic de înzestrare
a întreprinderii
În ultimi ani se înregistrează o
pronunţată amplificare a
gradului de dotare tehnică a
întreprinderii. Însă societatea nu
face față înfluenţei continue
exercitată de revoluţia tehnico-
stiinţifică.
Fiecare loc de
muncă este dotat cu
calculator, însă fără
ieșiri la alte
calculatoare sau în
exteriorul firmei.
Posibilitatea
creării unei
rețele interne de
comunicare sau
conectarea la
rețeaua globală
de internet.
5 Decizii
neraționale
Desigur, ideal ar fi ca deciziile
managerilor sa fie complet
raționale. În realitate, acest
lucru nu se întampla aproape
niciodată. Și, dacă se întamplă,
atunci mai degrabă datorită
șansei!
procesul de luare a
deciziei se
circumscrie unui
cadru limitat,
determinat de
limitele
capacităților
mentale și de
emoțiile oamenilor,
factorii de mediu
asupra cărora
decidenții au un
control redus sau
nici un control.
traininguri,
formarea
cîtorva grupuri
care să lucreze
asupra aceleiași
probleme.
6 Lipsa de Un manager nu va fi ataşat faţă Obictivele Realizarea
55
atașament față de
obiective
de obiective care întră în
contradicţie cu propriile sale
interese. Acest fapt poate
genera limite în luarea deciziei
organizaționale nu
sunt în acord cu
cele îndividuale.
obiectivelor
întreprinderii în
concordanță cu
ale lucrătorilor
Obiectivul principal al proiectului:
1. Raționalizarea și modernizarea sistemului decizional în cadrul SA „Zorile”.
Obiectivele ce vor ajuta la realizarea celui esențial:
1. Optimizarea deciziilor în condiții de încertitudine.
- Analiza deciziei în SA „Zorile” după cel puțin una din tehnicile de optimizare a
deciziiolor
- Descrierea altor tehnici existente
2. Propunerea diverselor metode de îmbunătățire a procesului decizional
3. Descrierea programelor suport de luare a deciziilor și prezentarea costurilor aferente la
înstalarea și utilizarea acestora.
4. Analiza poșibilitaților de a crea o acceșibilitate mai mare la sistemul decizional pentru toți
angajații.
Optimizarea deciziilor în condiții de încertitudine, fără considerarea probabilității, poate fi
realizată cu ajutorul mai multor modalități. Mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau
prudenței (Abraham Wald), optimistă, optimalității (Leonid Hurwicz), echilibrului sau
echiprobabilității (Bayes Laplace) și minimizării regretelor (Leonard I.Savage).
Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rînd managementului de
nivel superior.
Tehnica pesimistă stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea
variantă care presupune avantaje maxime în cazul în care condițiile obiective sunt cele mai
nefavorabile.
Vi / Cj C1 C2..... Cn
V1 R11 R12 R1n
V2 R21 R22 R2n
.
.
Vm Rm1 Rm2 Rmn
56
Unde: Vi= varianta decizională, Cj= starea obiectivă, Rij= consecința decizională aferentă
variantei i și stării obiective j.
Optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimistă se va realiza după rezultatul:
Voptimă=max(i)min(j)
Exemplu de decizie în cadrul SA „Zorile” : începînd cu anul 2009 profitul net al societății era în
scădere contînuă, însă întreprinderea a recurs la un credit bancar pe TL de 18 092 427 lei abia în
anul 2010 cînd situația devenise critică, adică în raportul financiar s-a înregistrat pierdere în loc de
profit. Adică varianta dată de acțiune este cea mai optimă deoarece a fost adoptată în situația
obiectivă cea mai nefavorabilă.
Vi / Cj C1 anul 2009(profit) C2 anul2010(pierdere) C3 anul 2011 (profit)
V1 – micșorarea
creanțelor
V2 – nedistibuirea
dividentelor
V3 – contractarea
creditului bancar
Voptimă=max(i)min(j
)
Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în situația în care condițiile obiective se
prezintă cel mai favorabil. De exemplu: Voptimă=max(i)max(j)
Tehnica de mînimizare a regretelor stabilită de L. Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este
acea pentru care regretul este minim. Iterațiile ce se parcurg în operaționalizarea acestui procedeu
au în vedere:
- Determinarea matricii regretelor, în care fiecare element se obține scăzînd din
valoarea sa înițială elementul maxim de pe coloană.
- Determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obținute.
După cum rezultă din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a deciziilor în condiții
de încertitudine observăm obținerea unor variante optime diferite în dependență de metoda aleasă.
În orice caz informarea prealabilă mărește probabilitatea de obținere a unor rezultate superioare.
Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devîne posibilă prin apelarea la o gamă
variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime. Sedința
decizională este o metodă tradițională de luare a deciziilor în grup care constă în soluționarea unor
probleme pe baza comunicării directe între un număr de participanți (reuniți fizic și mai nou prin
57
întermediul mijloacelor electronice de comunicație) pe scurt timp și sub coordonarea unei
persoane împuternicite sau alese de grup.
Obiectivul numărul II prevede metode de îmbunătățire a sistemului decizional, ca exemplu pot
servi metodele bazate pe stimularea creativității care nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea
procesului managerial. Ele se folosesc pe larg de către manageri și pentru activitatea aptitudinilor
de inovare ale indivizilor și grupului și, mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care
împiedică, prin inhibiție, manifestarea acestor aptitudini.[20, p.164-165]
1. Tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson este o formă a
ședinței însă bazată pe stimularea creativității. Ea se compune dintr-o secvență de
activități: a).Redactarea în scris de idei în mod individual de către fiecare participant,
b).Afișarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toți participanții, c).Discutarea în
secvență a ideilor numai după afișarea acestora, d).Acordarea de priorități fiecărei idei de
către fiecare participant în mod individual, e).Discutarea în grup a priorităților propuse,
f).Rearanjarea priorităților în mod individual. Implementarea acestei tehnici nu costă
nimic, doar explicarea regulelor participanților și duce la creșterea interesului acestora la
implicarea în procesul de luare a deciziei. Aplicabilitate pe scară largă a metodei practic în
toate compartimentele.
2. Metoda anchetei Delphi, urmărește realizarea consensului între experți cu evitarea întîlnirii
față în față. Interacțiunea mijlocită va avea loc prin întermediul unui moderator sau
coordonator al grupului. Deci apar cheltuieli suplimentare pentru activitatea acestei
persoane, acestea nu sunt exagerate și depînd de mărimea perioadei în care se va realiza
procesul decizional. Etapele procesului vor fi următoarele:
a. Moderatorul pregătește și transmite fiecărui participant cîte un pachet informațional de
spre problema iscată.
b. Participanții completeză în mod îndependent unul față de altul formularele primite și le
transmit moderatorului într-un timp relativ scurt.
c. Coordonatorul aduce la cunoștința tuturor lista de păreri, cu rugămintea de a-și
reconsidera punctul de vedre în funcție de informația suplimentară primită. Astfel
ajungîndu-se la un consens.
3. Sinectica reprezintă o altă metodă de amplificare a creativităţii personalului întreprinderii.
Concepută la început de William Gordon, a fost utilizată pentru dezvoltarea creativităţii
tehnice. Metodologia a primit numele autorului, fiind cunoscută şi sub denumirea de
tehnica Gordon.
58
Esenţa acestei metode constă în următoarele: la început nici unul din membrii grupului, în
afară de leaderul acestuia, nu ştie care este aspectul real al problemei ce trebuie rezolvate.
Leaderul lansează un cuvânt cheie pentru a fi utilizat ca obiect de discuţie. De la acest cuvânt,
discuţia ar putea fu direcţionată într-o altă sferă de aplicabilitate decât cea luată în discuţie în
general. Această stratagemă a fost adoptată pentru a îmbunătăţi calitatea ideilor nelimitând sfera
de cuprindere a discuţiei.
Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit, de regulă, din cinci-opt persoane,
având o pregătire cât mai diversă. Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane,
astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză şi, eventual, reformularea
problemei supuse procesului inovator;
- asigură îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp;
- asigură generarea de idei noi privind problema abordată.
Ultima caracteristică a managementului este folosirea frecventă a computerului (obiectivul nr. 3).
Multe probleme manageriale sunt complexe, presupunînd numeroase variabile înterdependente. În
multe cazuri calculul manual ar fi imposibil, rezolvarea problemei putînd dura o viață întreagă. De
aceea multe probleme își găsesc rezolvarea exclusiv cu ajutorul metodelor computerizate și anume
prin sistemele informatice și sistemele suport pentru decizii.
Sistemele informatice reprezintă ansamblul de echipamente conectate între ele, care lucrează
împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice pentru colectarea, procesarea stocarea şi
diseminarea informațiilor, în vederea susținerii proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare,
control, analiză şi monitorizare a activităților organizaționale. Sistemul informatic reprezintă acea
parte a sistemului informațional în care prelucrarea datelor se realizează automat folosind tehnica
modernă de calcul. Oamenii sunt înfluențați de cunoștințe, atenție, emoții, sensibilitatea la
schimbări mari, dirijați de anumite scopuri astfel sistemele de suport a deciziilor ii vor ajuta să-și
reformuleze percepția despre evenimentele care intervin, să efectueze schimbări cu impact pozitiv
și să fie mereu informați.
59
Tabelul 4.2
Cadru general privind tehnologile utilizate în asistarea diverselor tipuri de decizie
Nivelul decizional
Tipul de decizie operațional Tactic Strategic Tehnologii
suport
Structurată
(programabilă)
Facturi, plăți,
comenzi
Analiza
bugetului,
planificare pe
TS, situații
privind
personalul
Management
financiar, sistem
de distribuție,
amplasarea
depozitelor
Evidența și
agregarea
datelor, modelare
matematică
Semistructurată Planificarea
producției,
gestiunea
stocurilor
Evaluarea
creditelor,
elaborarea
bugetului,
planificarea
proiectelor
Construirea de
noi unități,
fuziuni și
achiziții, noi
produse sau
servicii
Modelare
matematică,
sinteză și analiza
datelor
Nestructurată
(neprogramabilă)
Aprobarea
împrumuturilor
Negocieri,
angajări la
nivelul conduceri
Cercetare –
Dezvoltare,
planificare pe
TL, dezvoltarea
de noi tehnologii
Sinteza și analiza
datelor,
înteligența
artificială
Tehnologii suport Sinteza datelor,
modelarea
matematică.
Modelare
matematică,
sinteză și analiza
datelor
Sinteza și analiza
datelor,
înteligența
artificială
La SA „Zorile” la nivel tactic și strategic nu sunt utilizate asemenea programe. Pentru deciziile
tactice pot fi utilizate cu succes analiza și sinteza datelor. Sunt din ce în ce mai des utilizate
tehnologii moderne de centralizare a datelor, de exemplu OLAP (on-lîne analytical processing
data) program de procesare analitică on-line; deci baza de date este mult mai largă. Cea mai
simplă formă de analiză a datelor oferită de programele de acest tip este compararea datelor. De
exemplu situația vînzărilor pe anul acesta se poate compara cu vînzările pe anul trecut din aceeași
60
zonă a unei firme concurente. Recet apărută tehnica theory-driven compară datele reale cu cele
teoretice, formînd o imagine mai clară a situației practice din punct de vedere teoretic. Pot fi
folosite și programele Excel, Lotus, însă în acest caz formulele de calcul nu sunt încorporate iar
decidentul trebuie să fie apt de a le emita. Deoarece un SSD (sistem de susținere a deciziei)
funcționează pe baza a trei subsisteme esențiale: baza de date, baza de modele și funcțiunea de
dialog om – mațină, adoptarea deciziei îi revine decidentului. Sistemele expert sunt aplicații
informatice care vîn în ajutorul decidentului dintr-un anumit domeniu, cu mai multe alternative de
acțiune fiecare fiind evaluată și argumentată prin consecînțele posibile după adoptare. Aici sunt
patru componente ce contribuie la funcționarea programei: baza de cunoștințe care conține reguli
și fapte care descriu un domeniu de cunoaștere (nu este o simplă bază de date), motorul de
inferență sau de deducție carea crează raționamentele, funcția de dialog om-mașînă, o componentă
de dezvoltare. Acestea sunt mai utile pentru deciziile strategice, se utilizează programe ESS
(executive suport sistem) pentru asistarea deciziilor luate în cadrul managementului executiv.
Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a întreprinderii, implementarea acestuia în SA
„Zorile” va costa mult timp pentru adaptarea personalului spre utilizarea acestuia, analiza
realizîndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate în șase direcții de analiză: financiar, marketing,
tehnologie, calitate, management și resurse umane. Apoi există o scară a situațiilor: faliment,
situație critică, echilibru dificil, adaptare satisfăcătoare, viabilitate în mediul concurențial. După
executarea comenzii prin întermediul funcției dialog om-mașînă, apare situația existentă și
oportunitățile. La înstalarea sistemului expert pentru analiza diagnostic a firmei, acesta se
subordonează obiectivului general al societății ca unitate și sistem și a subsistemelor sale de
conducere. Prețul unui program informatic de acest gen este în jur de 100 euro.
Necesitatea sistemelor expert de suport pentru decizii în SA „Zorile” se exprimă prin lipsa
acestora în:
Departamentul producere,
Secția de aprovizionare a departamentului de producere
Departamentul dezvoltare
Secția marketing și desfacere
Secția prognoză și evidență financiară.
Avantajele pe care le va obține întreprinderea în achiziționarea acestuia:
1. Suplinirea insuficienței numărului de experți
2. Asigurarea informațiilor veridice pe anumite domenii
3. Standartizare a deciziilor
61
4. Posibilitatea utilizării la nivelul managementului inferior
5. Investiția se recuperează totalmente.
Tehnica și tehnologiile (obiectivul nr. 4) după cum am menționat mai sus au o importață mare în
sistemul decizional prin prisma susținerii decidentului și a informării sale permanente. Între
sistemul informational al organizației și sistemul de management al ei există conexiuni directe și
inverse. Satisfacînd cerințele de informare, sistemul informațional contribuie la elaborarea unor
decizii corecte și, prin aceasta, la folosirea optimă are surselor umane, materiale si financiare ale
organizațiilor, la încadrarea lor supla în circuitul de valori a societaților.[8, p.170]
Însă un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapidă între angajați în cazul cînd
decizia a fost luată deja, ca să fie comunicată tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o rețea de
calculatoare care să cuprindă întreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administație.
Zorile dispune de asemenea active, numai că ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o
conexiune între ele. Adică angajatul poate întreprinde anumite operațiuni care îi facilitează munca,
însă pentru transmiterea informațiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizică a unui
reprezentant. De aceea mai comodă este conectarea la o rețea de intranet care este o retea de
comunicare asemănătoare cu internetului ce utilizează aceleași instrumente, în special browser-ele
www.
Diferența dintre Intranet și Internet este aceea că rețeaua intranet este o retea privată și internă a
companie. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondială
ca în cazul internetului. Dat fiind faptul că întreprinderea execută lucrări de circa 73% pentru
germania și 17% italia prin interiorul contractelor LOHN aceasta are nevoie de o legatură
permanentă cu partenerii săi astfel folosind telefonia fixă este mai costisitor și incomod pentru
ambele părți.
O altă variantă este conectarea la o rețea de internet (cu blocarea site-urilor de rețele sociale).
Proiect pentru conectarea a 71 de calculatoare la înternet:
1. StarNet Wifi este cel mai convenabil, viteză înaltă, preț acceșibil care permite
înterconectarea cu reţelele de fibră optică din Uniunea Europeană.
2. Un modem are o arie de 300m Wifi, oficiile dotate cu calculatoare la SA „Zorile” sunt doar
la etajul 2, astfel sunt nevoie de 5 modeme.
3. Conectarea este gratuită cu condiția încheierii unui contract pentru 6 luni.
4. Abonamentul pentru 6 luni este de 3000 lei. Pentru 5 modeme va fi = 15000 lei pentru
jumate de an. Respectiv cheltuieli pentru un an vor fi în valoare de 30000lei
62
Avantajele
1.Reducerea timpului nelucrat aferent salariaților. La moment pentru transmiterea unui document
este nevoie deplasarea fizica ceea ce duce la majorarea timpului nelucrativ. În cazul internetului
sau a intranetului această transmitere poate fi efectuată într-o minută
2.Efectuarea ședințelor on-line, fiecare fiind la locul său de muncă pot discuta și rezolva în comun
anumite obiective, sarcini și probleme.
3.Reducerea cheltuielilor pentru telefonia fixă cu partenerii străini. Sunt o mulțime de rețele ce
permite comunicarea în direct cu video indiferent de țară.
4.Inițierea unor cursuri on line de instruire sau perfecționare a personalului.
5.O propunere pentru dezvoltarea afcerii este e-comerțul. SA “Zorile” are site unde își promovează
și reclamează produsele noi aparute pe piață, dar nu permite procurarea on-line și livrarea la
domiciliu. Propunerea reprezintă o opurtunitate pentru întreprindere, aceasta fiind capabilă să-și
lărgească segmentul de piață precum și sporirea vînzărilor. Sunt nevoie de urmatoarele investiții:
angajarea unui programator pentru crearea programei speciale ce va permite introducerea mărfii
pe site precum și procurarea acesteia on-line, închierea unui contract cu o companie de curierat
pentru livrarea marfii la domiciliu, angajarea unei persoana responsabilă de vînzări și îngrijirea
site-lui precum și o secritară. Avantajul este că întreprinderea are deja depozit adică nu are nevoie
de cheltuieli suplimentare pentru întreținerea stocurilor precum și un magazin on-line este mai
ușor de intreținut și necisită cheltuieli de douăorimai mici. E-comerțul este relativ nou pentru
Republica Moldova, dar consumatorii tineri vor reacționa cu interes față de această idee.
Concluzii
În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate
din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează
acţiunile și comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corectitudinile necesare
pentru desfăşurarea efieientă a activităţii în unitatea economică. Funcţionarea unităţii economice
în consens cu principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului
decizional. Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica
managerială și, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a
viitorului societăţii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercită o influenţă activă
asupra formelor concrete ale relaţiiior sociale cu salariaţii, cu proprietarii, astfel ca ele să
contribuie într-o măsură sporită la dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie și la satisfacerea
cît mai completă a nevoilor sociale
63
În urma analizei sistemului decizional în cadrul SA”Zorile” am efectuat un proiect de raționalizare
a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea și modernizarea proceselor
decizionale din cadrul întreprinderii. Astfel am analizat situația actual am depistat deficiențele,
punctele forte, riscurile și opurtunitățile.
Prin decizie se conceptualizează o situaţie de alegere sub forma unei imaginimentale sau a unui
model explicit. Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie
întrucât ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că
integrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde decalitatea ei. În acelaşi timp, calitatea
procesului decizional influenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării tuturor resurselor
organizaţionale.
Concluzii și recomandări
Pentru o buna perioada de timp managementul a fost considerat o adevarată artă, talent însușit
prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experiență au fost folosite în rezolvarea problemelor de
același tip, și aceasta în defavoarea metodelor cantitative și a abordărilor știintifice. Complexitatea
afacerilor și a mediului de desfășurare a acestora a crescut, cauze majore care au determinat
aceasta creștere a complexității - numărul de soluții posibile foarte mare; dificultatea prezicerii
consecințelor pe termen lung datorită creșterii gradului de incertitudine, efectele erorilor în luarea
deciziilor pot fi dezastruoase datorită complexității operațiilor și reacției în lanț pe care o eroare
poate sa o cauzeze în diverse sectoare ale nivelelor micro și macroeconomic.
Decizia este un element esențial al managementului, unii autori consider că acesta fiind cel
mai important instrument specific de exprimare, pe cînd alți autori susțin că decizia reprezintă
însăși esența actului de conducere. Oricum, decizia constituie pisa de rezistență a
managementului,expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care își exercită în mod plenar
funcțiile.
În procesul managerial al unităţii economice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate
din plan şi modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, armonizează acţiunile
și comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corectitudinile necesare pentru
desfăşurarea efieientă a activităţii în unitatea economică. Funcţionarea unităţii economice în
consens cu principiile economico-sociale se află în strînsă dependenţă de calitatea procesului
decizional. Sînt frecvente situaţiile cînd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere în practica
managerială și, în această situaţie, decizia joacă rolul unui instrument de direcţionare şi formare a
viitorului societăţii comerciale.
64
Totodată cu promovarea unei politici de integrare europeană și de dezvoltare a economiei
naționale, astăzi apare necesitatea studierii sistemului decizional al întreprinderilor și anume
raționalizarea acestor sisteme, care prevăd realizarea proceselor decizionale și implementarea
acestor decizii în practica de zi cu zi. Astfel, de deciziile adoptate sunt dependente atât unitatea
economică asupra căreia se răsfrâng aceste decizii, cât și întreaga economie a statului care nu
reprezintă altceva decât ansamblul întreprinderilor care generează oarecare activități. În practica
mondială există o varietate de metode și procedee cu ajutorul cărora este posibilă ameliorarea
procesului de adoptare a deciziei în condiții diferite și aplicarea cărora în practica națională ar
spori eficacitatea rezultatelor obținute de către antreprenori prin furnizarea unor date matematice,
informații concrete ș.a. Există mai multe cerințe pe care decizia trebuie să le întrunească în
vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcții ce îi revin în firma contemporană.
Cu ajutorul deciziilor managerul exercită o înfluenţă activă asupra formelor concrete ale relaţiilor
socialeale cu salariaţii, cu proprietarii, astfel ca ele să contribuie într-o măsură sporită la
dezvoltarea şi creşterea forţelor de producţie și la satisfacerea cît mai completă a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat de faptul că prin
întermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaționale a întreprinderii. Tot cu ajutorul
deciziilor se coordonează în spaţiu și timp resursele și se asigură ritmicitatea în realizarea
sarcinilor de plan.
Deciziile sunt adoptate de către o persoană sau un grup de persoane din cadrul organizaţiei. În
general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, pe aceea care este
considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective, luând în consideraţie anumite
criterii. Decizia constituie punctul central al activităţii de management într-o organizaţie întrucât
ea se regăseşte în toate funcţiile acesteia.
Analizind situația economico-financiară a întreprinderii putem menționa faptul că cifra de afacere
pe parcursul perioadei analizate este în creștere percum și venitul din vinzări, ceea ce se apreciază
pozitiv dînd dovadă că firma ia decizii corecte și raționale în conducerea sa. Dar totuși există o
gestiune incorectă a activelor pe termen scurt și lung, ceea ce înseamnă că firma trebuie să decidă
adoptarea unei politici eficiente de gestiune a activelor. Decizia este influiențată de factorul uman
determinat de limitele capacităților mentale și de emoțiile oamenilor, factorii de mediu, factorii
economici care nu permit ca rezultatele planificate să corespundă cu cele efective.
În urma analizei sistemului decizional în cadrul SA”Zorile” am efectuat un proiect de raționalizare
a sistemului decizional scopul principal fiind efecientizarea și modernizarea proceselor
decizionale din cadrul întreprinderii. Astfel am analizat situația actual am depistat deficiențele,
punctele forte, riscurile și opurtunitățile.
65
Problemele principale fiind 1.lipsa atașamentului față de obictivele întreprinderii, personalul nu
este implicat și motivat în luarea deciziilor, 2.incertitudenea(lipsa de informații) nu sunt efectuate
cercetări de piață aprofundate precum și nu sunt studiați concurenții, 3.utilizarea metodelor de
rutină, în cadrul întreprinderii predomină personalul în vîrstă respective lipsesc metodele dinamice
și de stimulare a creativității 4.echipamentul ethnic și tehnologic demodat, fiecare loc de muncă
este dotat cu calculator, însă fără ieșiri la alte calculatoare sau în exteriorul firmei. 5. Lipsa unor
programe support în luarea deciziei, asemenea programe există numai în departamentul financiar,
unde sunt gestionați banii ceea ce este un semn bun. Însă lipsa acestora se simte și în alte
compartimente precum: producere(la proiectare), vînzări(distribuirea marfurilor).
Recomandări în legătură cu problemele depistate la S.A.”Zorile”: utilizarea metode de
îmbunătățire a sistemului decizional, ca exemplu pot servi metodele bazat e pe stimularea
creativității cum ar fi 1.tehnica grupului nominal, propusă de Delbec, Van der Ven și Gustavson,
2.sinectica concepută de William Gordon 3.metoda delphi aceste metode implică personalul în
luarea deciziilor astfel motivîndui că parerea lor contează.
Însă un factor foarte important este posibilitatea de comunicare rapidă între angajați în cazul cînd
decizia a fost luată deja, ca să fie comunicată tuturor. Pentru aceasta este nevoie de o rețea de
calculatoare care să cuprindă întreg etajul doi, unde sunt amplasate oficiile pentru administație.
Zorile dispune de asemenea active, numai că ele nu pot fi exploatate la maxim deoarece nu au o
conexiune între ele. Adică angajatul poate întreprinde anumite operațiuni care îi facilitează munca,
însă pentru transmiterea informațiilor altui departament este nevoie de deplasarea fizică a unui
reprezentant. De aceea mai comodă este conectarea la o rețea de intranet care este o retea de
comunicare asemănătoare cu internetului ce utilizează aceleași instrumente, în special browser-ele
www. Dezavantajul acesteia este accesibilitatea la baza de date proprie ci nu la una mondială ca în
cazul internetului. O altă variantă este conectarea la o rețea de internet (cu blocarea site-urilor de
rețele sociale).
O altă recomandare este medernizarea sistemelul informatic care reprezintă ansamblul de
echipamente conectate între ele, care lucrează împreună, folosind tehnici şi proceduri specifice
pentru colectarea, procesarea stocarea şi diseminuarea informațiilor, în vederea susținerii
proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare, control, analiză şi monitorizare a activităților
organizaționale. La moment sunt din ce în ce mai des utilizate tehnologii moderne de centralizare
a datelor, de exemplu OLAP (on-lîne analytical processing data) program de procesare analitică
on-line; deci baza de date este mult mai largă. Pot fi folosite și programele Excel, Lotus, însă în
acest caz formulele de calcul nu sunt încorporate iar decidentul trebuie să fie apt de a le emita.
Sistemele expert sunt aplicații informatice care vîn în ajutorul decidentului dintr-un anumit
66
domeniu, cu mai multe alternative de acțiune fiecare fiind evaluată și argumentată prin
consecințele posibile după adoptare. Modelul CEMATT este folosit la analiza diagnostic a
întreprinderii, implementarea acestuia în SA „Zorile” va costa mult timp pentru adaptarea
personalului spre utilizarea acestuia, analiza realizîndu-se cu ajutorul a 41 de criterii, grupate în
șase direcții de analiză: financiar, marketing, tehnologie, calitate, management și resurse umane,
dar analizînd pe termen lung firma va obține o muțime de beneficii în urma implementării acestor
programe suport.
Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că întegrarea organizaţiei în cadrul mediului depinde
de calitatea ei. Astfel apare necesitatea efectuării controlul atât pentru prevenirea problemelor în
activitate,cât şi pentru îmbunătăţirea activităţii. Analiza sistemului decizonal se realizează de
obicei pentru a verifica funcționalitatea sa în vederea perfecționării sale, precum și a preveni
situaţiile critice din viaţa organizaţiei, situaţii care ameninţă întreruperea funcţionării normale.
Astfel controlul fazei postdecizionale oferă numeroase avantaje întreprinderii, în acelaşi timp,
calitatea procesului decizional înfluenţează reducerea costurilor, eficienţa utilizării tuturor
resurselor organizaţionale precum și eficacitatea firmei.
67
Bibliografie
1. Legea R.Moldovei cu privire la arendă Nr.861-XII din 14.01.92// Monitor nr.1 din 30.01.1992.
2. Legea R.Moldova privind societăţile pe acţiuni Nr. 1134 din 02.04.1997// Monitorul Oficial
Nr. 1-4 din 01.01.2008
3. Legea R.Moldovei privind înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor Nr. 1265 din
05.10.2000// Monitorul Oficial Nr. 31-34 din 22.03.2001
4. LegeaR.Moldovei privind licenţierea unor genuri de activitate Nr. 451 din 30.07.2001 //
06.09.2001 în Monitorul Oficial Nr. 108
5. Regulamentul intern al S.A. “Zorile” aprobat în anul 2010
6. Raportul statistic privind cîștigurile salariale și costul forței de muncă al S.A. “Zorile” în anul
2012
7. R. Boaden ,,G.. Lockett,, Information Technology,, Information Systems and Information
Management: Definition and Development, in Information Systems,, vol.. 1,, nr.. 1,, 1991
8. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizatiei, Ed. All Beck, Bucuresti,
2003, p.170
9. V. Cornesu , I. Mihailescu, S. Stanciu “Management-Baze Generale” , Ed. Actami, București
1998, p. 164-165
10. Draft L.R. Management, The Druden Press, NewYork, 1989
11. Duncan J.W., Management, Random House, Business Division, 1983
12. Gheorghiu Al., Analiza economic-financiară la nivel microeconomic” ,Editura Economică,
București, 2004;
13. Griffin R.W., Business, Prentic Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1991
14. D. Klein ,,The Strategic Management of Intelectual Capital,, Butter Worth –– Heineman
Boston,, Oxford,, 1998
15. Lezeu D.N., Analiza situațiilor financiare ale întreprinderii ,Editura Economică, București,
2004;
68
16. Naneş M. – „Management general – fundamente teoretice”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2003,
17. Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ioan Verboncu, ”Management”, 1995, p.135-
148
18. O. Nicolaescu, I. Verboncu ”Fundamentele managementului organizației” Editura
Universitatii, București, 2002, p. 157
19. O. Nicolaescu, I. Verboncu ”Fundamentele managementului organizației” Editura
Universitatii, București, 2008, p. 187
20. Ovidiu Nicolescu, Strategii managerial de firmă ,Editura Economică, București, 1996, p.164-
165
21. O. Nicolescu (coord..) ,,Sisteme,, metode şi tehnici manageriale,, Editura Economică,,
Bucureşti,, 2000
22. O. Nicolescu, Suciu, C., Sistemul decizional al organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1998,
p.113
23. O.. Nicolescu (coord..),, Strategii manageriale de firmă,, Editura Economică,, Bucureşti,, 1996.
24. Conf. univ. dr. Silvia Olaru, ”Managementul întreprinderii”Editura ASE, București, 2005
25. Ion Petrescu, “Locul și rolul subsistemelor organizatoric și decisional în managementul
întreprinderii modern” Sibiu, 2008, p.43
26. Rădăceanu E., ”Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe”, Editura Militară,
București, 1985, p. 57
27. Fundătura și colab. Dicționar de management p.80
28. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=148&idb=
Prof.univ.dr. Toader MOGA, Prof.univ.dr. Radu VOICU, Lect.univ.drd. Carmen
Valentina RADULESCU
29. http://www.scritube.com/tehnica-mecanica/PROCESUL-DE-DECIZIE11194722.php ;
30. http://www.fisc.md/Regulamente.aspx
69