Teza de Licenta - Analiza Activitatii Economico-financiare a Sc Manobisan Srl Masuri de Imbunatatire.[Conspecte.md]

CUPRINS……………………………………………………………………..1

INTRODUCERE……………………………………………………………...2

I. Caracteristica generală a S.C. „Manobisan” S.R.L. şi analiza activităţii

de marketing....................................................................................................4

1.1 Caracteristica generală a întreprinderii.......................................................................4

1.2 Analiza indicatorilor de bază......................................................................................7

1.3 Organizarea activităţilor de marketing........................................................................9

1.4 Analiza produselor.....................................................................................................13

1.5 Analiza vânzărilor......................................................................................................15

II. Analiza activităţii de producere şi a resurselor umane la S.C.

„Manobisan” S.R.L..........................................................................................19

2.1 Analiza costului de producţie şi cheltuielilor ............................................................20

2.2 Analiza achiziţionării cu materie primă.......................................................................24

2.3 Analiza tehnologiilor de producere.............................................................................28

2.4 Analiza şi dinamica resurselor umane..........................................................................34

III. Analiza finanţelor întreprinderii. ........................................................42

3.1. Analiza patrimoniului întreprinderii.................................................................................42

3.2. Analiza surselor de finanţare............................................................................................44

3.3. Analiza rezultatelor financiare şi a dinamicii lor. ............................................................46

3.4. Analiza S.W.O.T...............................................................................................................51

IV. Planul de masuri pentru îmbunătăţirea activităţii economico-

financiare la S.C. „Manobisan” S.R.L..............................................................52

4.1. Planificarea strategică la întreprindere............................................................................52

4.2. Managementul riscurilor..................................................................................................53

BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................57

ANEXE........................................................................................................................

UTM 363.1 011 MEMod. Coala Nr. document Semnăt. Data

Elaborat Jereghi Ion

Analiza activităţii economico-financiare a SC „Manobisan” SRL. Măsuri

de îmbunătăţire.

Litera Coala Coli

Conducător Steclaru Dorina 1 57

ConsultantUTM

BA-061 Contr. norm.

AprobatMamaliga Vasile

UTM 363.1 011 MEMod. Coala Nr. document Semnăt. Data

Elaborat Jereghi Ion

Analiza activităţii economico-financiare a SC „Manobisan” SRL. Măsuri

de îmbunătăţire.

Litera Coala Coli

Conducător Steclaru Dorina 1 57

ConsultantUTM

BA-061 Contr. norm.

AprobatMamaliga Vasile

INTRODUCERE

Este bine cunoscut faptul ca unele firme sunt „foarte bune”, iar altele mai lasă de dorit. Sunt

companii care cresc şi se dezvoltă, iar altele se confruntă cu probleme de supravețuire în sectoarele

de activitate. Sunt întreprinderi pentru care piața de capital și sistemul bancar întotdeauna sunt cu

„brațele deschise”, în timp ce pentru altele cu organismele respective nu sunt tocmai prea bune.

Există companii care sunt modele de urmat pentru restul agenților economici, în timp ce despre

unele companii mai bine să nu menționeze. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de către

furnizori și de consumatori, în timp ce altele sunt evitate sau nu sunt pe ordinea de priorități ai

diverșilor parteneri cu care trebuie să intre în relații de cooperare. Culmea e că întreprinderi care

sunt întotdeauna binevenite și chiar așteptate de către anumite sectoare de activitate. Pentru unele

companii investitorii sunt mândri că dețin acțiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia astefel

de decizie neinspirată. Deseori studenții visează să lucreze în firme, iar de multe alte întreprinderi

aceeași studenți nici nu vor să audă.

Ce se întîmplă? De ce companiile sunt atît de contradictoriu poziționate? De ce apar

diferențele respective? De parcă aomenii care lucrează în companiile „prost poziționate” nu ar dori

o altă stare mai bună?!?

Diferențele totuși nu întirzie să apară.

În unele întreprinderi conducerea are o concepție clară privind direcția de dezvoltare și

modul în care trebuie să se realizeze aceasta. Având o astfel de concepție clară cu privire la

dezvoltarea, conducerea poate realiza schimbările majore care se impun, trasând, dacă este cazul,

noile direcții de dezvoltare viitoare. Iar pentru alte întreprinderi, accentul cade pe rezolvarea

problemelor curente, fară a avea o perspectivă clară asupra dezvoltării sau dacă au, nu acționează cu

toată hotărârea pentru realizarea ei.

În unele întreprinderi conducerea are o atitudine creativă și inovativă, urmărind executarea

activităților mai bine sau în mod diferit, la un nivel superior, urmărind folosirea noilor oportunități

pe care le oferă mediul înconjurător și satisfacerea la un nivel superior a cerințelor clienților. Iar

pentru alte întreprinderi conducerea nu urmărește cu atenție care sunt cerințele consumatorilor și

noile oportunități care să ofere, nu este receptivă la noile idei, manifestă teama de a nu greși în

realizarea unor schimbări care se impun.

În unele întreprinderi conducerea asigură funcționarea întreprinderii pe baza unui plan

strategic pe termen lung bine conceput și dimensionat, care să îi asigure o poziție concurențială

bună și realizarea unor indicatori economici superiori. Iar pentru alte întreprinderi conducerea este

mulțumită cu puțin, controlează insuficient modul de executare a activităților desfășurate și pe

UTM 363.1 011 MECoala

2Mod Coala Nr. document Semnăt. Data

seama unor factori externi cum ar fi lipsa cecerii, creșterea prețurilor, existența crizelor în

economie, obținerea slabelor performanțe.

În unele întreprinderi conducerea se implică direct în procesul de conducere, pentru

elaborarea strategiei și punerea în aplicare a acesteia, bazată pe înțelegerea cerințelor care trebuie

realizate pentru obținerea performanței, pe consultarea largă a personalului întreprinderii și luarea

în considerare a propunerilor acestuia. Iar pentru alte întreprinderi aste specifică birocrația,

ocuparea majorițății timpului cu întocmirea de situații, rapoarte, organizarea de întâlniri

neproductive, folosirea de proceduri și reguli administrative greoaie, în dauna folosirii timpului

pentru conducerea eficientă a activității, fără consultarea personalului diferitelor niveluri de

conducere privind modalitățile optime de desfășurare a activității prezente și viitoare.

Indiferent de forma juridică sub care se prezintă o firmă, managementul situează pe un

plan elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în

condiţiile existenţei unei puternice competiţii pe piaţa internă şi externă.

Așadar vom analiza felul în care conducerea S.C. „MANOBISAN” S.R.L. urmărește cu grijă

o bună funcționare a activității. Întreprinderea dată este tânăra, şi prestează un gen de activitate nou

pentru Republica Moldova. Societatea Comercială “MANOBISAN” S.R.L. din Chișinău este

unica fabrică producătoare de căzi de baie din acril și cabine de duș din R.Moldova, păstrîndu-și

cota de piață de 100% și aceasta mai ales datorită tehnologiilor avansate utilizate –ceea ce permite

producerea unei game variate de produse și mai ales a unor produse calitative.

Scopul principal al societății este sa-și dezvolte activitatea încercînd să-și crească cota de

piață și șă penetreze alte piețe (concentrîndu-se asupra piețele vecine: România și Ucraina), cît și

acapararea de noi clienți și asigurarea unor cîștiguri optime și profituri pe termen lung. Toate

activitățile întreprinderii vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale față de clienți,salariați și

opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și

respectarea cerințelor ecologice.



I. Caracteristica generală a S.C. „Manobisan” S.R.L. şi analiza

activităţii de marketing.

1.1. Caracteristica generală a întreprinderii.

Societatea Comercială “MONOBISAN” S.R.L este unica fabrică producătoare de căzi de

baie din acril şi cabine de duş din Republica Moldova. Cu toate că nu dispune de un istoric bogat,

fiind fondată la 19 aprilie 2007 cu nr. 165565, cu paşi mici dar siguri a reuşit să se evidenţieze pe

piaţa Republicii Moldova, păstrându-şi cota de 100% şi aceasta mai ales datorită tehnologiilor

avansate utilizate ceea ce permite producerea unei game variate de produse şi mai ales a unor

produse calitative. Denumită în continuare ,,Societate” este elaborat în conformitate cu prevederile

Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr.

845-XII din 03.01.1992 „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi ”.

Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial).

Persoana juridică are un patrimoniu distinct şi răspunde pentru obligaţiile sale cu acest patrimoniu,

poate să dobândească şi să execute în nume propriu drepturi patrimoniale şi personale

nepatrimoniale, să-şi asume obligaţii, poate fi reclamat şi pârât în instanţa de judecată.

Denumirea completă a întreprinderii este: Societate Comercială “MANOBISAN” S.R.L.,

sediul societăţii fiind Republica Moldova MD-2060, mun. Chişinău str. Dacia bd., 40/3, ap.22, tel.

de contact 535227, fax 535230.Capitalul social al întreprinderii S.C.“MANOBISAN” S.R.L

constituie 2146604 lei.

Producţia S.C.“MANOBISAN” S.R.L este comercializată în special pe piaţa locală a

Republicii Moldova.

Un aspect important al sistemului organizatoric şi al structurii organizatorice în special îl

deţine încadrarea cu personalul, acest aspect fiind un indicator ce reflectă o serie de caracteristici

despre întreprindere în ansamblul său. Încadrarea cu personal a S.C.“MANOBISAN” S.R.L se

prezintă astfel: întreprinderea are un număr de 35 de angajaţi, din care - personal de management -

10 persoane şi personal de execuţie – 25 persoane.

Obiectul principal de activitate:

1. comerţul cu amănuntul al produselor şi articolelor de baie şi toaletă;

2. comerţul cu ridicarea materialelor acrilice şi al materialelor de construcţie şi

echipamentului sanitar;

3. fabricarea altor articole din material plastic ;

4. transportul auto de călători în folos public; transportul auto internaţional de mărfuri ;

5. alte tipuri de comerţ cu amănuntul în magazine specializate;

6. producţia de mobilier;

7. alte activităţi de servicii prestate întreprinderilor, neincluse în alte categorii.



Obiectivele principale ale S.C. ”MANOBISAN” S.R.L: creşterea cotei de piaţă în următorii

ani este un obiectiv primordial pe care firma S.C. „MANOBISAN” S.R.L îl consideră a fi prioritar

în perioada imediat următoare.

Necesitatea consolidării pe piaţa vine şi din faptul că cererea pentru căzile din acril creşte în

comparaţie cu cele din metal, din motiv că timpul se scurge şi posibilităţile în creştere a oamenilor

nasc cererea la produse moderne pentru igienă. Oamenii doresc sa aibă în apartamente căzi, diferite

nu doar prin culoare, dar şi după formă. Astfel de marfă umple piaţa contemporană. Căzile din acril,

ultimul răcnet al modei. Savanţii au creat din materialul nou conform noilor tehnologii căzi noi

stilate total diferite decât cele cunoscute până în prezent. Din cauza avantajelor indubitabile ale

căzilor din acril, aceste căzi sunt populare în toată lumea. Calitatea căzilor din acril, elaborate cu 30

ani în urmă de Europeni, este cunoscută de mulţi:

greutatea mică;

multitudinea de forme şi dimensiuni ;

acrilul este un termoizolant minunat;

posibilitatea alegerii unei game variate de culori;

uşurinţă în îngrijire;

posibilitatea instalării rapide (chiar şi de o singură persoană).

Anume căzile din acril cu posibilităţile sale largi în design şi cu calităţile înalte de exploatare

sunt în prezent obiecte produse industrial la scară largă şi încrezut substituie din casele noastre pe

fraţii grei din metal.

Lansarea unui nou produs şi achiziţionarea de noi tehnologii de fabricaţie .

Pentru realizarea obiectivului strategic de mărire a cotei de piaţă în următorii ani S.C.

”MANOBISAN” S.R.L va achiziţiona echipament nou necesar pentru realizarea produsului:

SPA(termenul SPA îşi are originea în expresia latinească “ SANITAS PER AQUAM”

care se traduce ad literam” Sănătate prin apă”) şi a bazinelor.

Luând în considerare că atât în Chişinău cât şi în oraşele mai mari ale Republicii Moldova o

bună parte a populaţiei care îşi construiesc case de locuit au o viziune europeană, presupunem că

cererea la bazine va fi în continuă creştere. Colaborarea în continuare cu diferite companii

specializate în cercetarea pieţei şi a cererii de produse sanitare cât şi participarea la diferite

expoziţii specializate în ţară şi străinătate.

Participarea la diferite expoziţii, simpozioane, congrese, şedinţe specializate vor rămâne în

continuare pe agenda de lucru a managementului întreprinderii. Aceste manifestări sunt cele mai

potrivite pentru stabilirea de noi contracte şi relaţii, estimarea tendinţelor de viitor a clienţilor.

Avantajele participării la astfel de acţiuni sunt:

Eliminarea stocurilor de produse existente;



Orientare către produsele cele mai solicitate pe viitor;

Atragerea de noi categorii de parteneri ;

Stabilirea de noi contacte în încheierea de noi contracte de distribuţie şi cooperarea, atât

cu parteneri locali cât şi cu cei străini.

Fondurile necesare implementării proiectelor propuse vor fi asigurate de către firmă din

fondurile proprii de investiţii iar restul vor fi acoperite din alte surse.

Aşadar prin această strategie de dezvoltare se încearcă trasarea unei noi traiectorii de evoluţie

a întreprinderii în următorii 3 ani, asigurându-se astfel atât managerilor cât şi executanţilor

direcţionare primordială a eforturilor, o consistenţă şi o consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor

subordonate atingerii unor obiective precis şi viguros stabilite.

Scopul principal al S.C. ”MANOBISAN” S.R.L este să-şi dezvolte activitatea încercând să-

şi crească cota de piaţă şi să penetreze alte pieţe (concentrându-se asupra pieţelor vecine: România şi

Ucraina), cât şi acapararea de noi clienţi şi asigurarea unor câştiguri optime şi profituri pe termen

lung.

Toate activităţile întreprinderii vor fi în concordanţă cu responsabilităţile sale faţă de clienţi,

salariaţi şi opinia publică şi preocupările sale pentru dezvoltarea şi utilizarea optimă a resurselor

naturale şi respectarea cerinţelor ecologice.

Organizarea întreprinderii

Fig.1.1.1 Structura oganizatorică a întreprinderii.

Echipa managerială este alcătuită din directorul general, director comercial, contabil șef,

director producere, administator, contabil.

Directorul General:

- organizează activitatea Societății



Directorul General

Directorul comercial Contabil Şef Director producere

Manageri vînzări Contabil Muncitorii

- supraveghează derularea corectă a activităților Societății

- adoptă decizii mojore cu privire la lărgirea activității

- angajează lucrători sau eliberează din funcție

- efectuează controale asupra activității economico-financiare

Directorul Comercial:

- caută furnizorii de materie primă mai ieftini atît în țară cît și peste hotare

- caută piața de distribuție

- analiza concurenților pe piață

Directorul de producere

- dirijează procesul de producție

- supraveghează calitatea articolelor

Structura organizatorică este de tip funcţional, şi nu există departament al resurselor umane,

deoarece nr. de personal al întreprinderii este mic.

1.2. Analiza indicatorilor de bază.

În tabelul de mai jos vom arăta dinamica indicatorilor de bază ai Societăţii Comerciale

„Manobisan” SRL pentru perioada anilor 2007-2008.

Daca analizăm datele din tabel vedem că atât volumul producţiei marfă cât şi vânzările nete

au tendinţa generală de creştere, cu 3942,26 mii lei (cu 77,77%) şi cu 4946,38 mii lei (79,19%)

respectiv, comparativ cu anul 2007. Costul producţiei marfă de asemenea a crescut comparativ cu

anul 2007 cu 3865,18 mii lei (cu 89,44%), ceea ce se datorează măririi volumelor de producţie şi a

creşterii preţurilor la materiale de bază şi auxiliare. Costul vânzărilor au tendinţă de creştere,

comparativ cu anul 2007, observăm mărirea lor cu 2219,98 mii lei (79,19%).

Dacă analizăm cheltuielile la un leu PM şi cheltuielile la 1 leu vânzări, observăm că primele

s-au majorat cu 7,06 % pe când altele s-au micşorat cu 15,49%. Acest fapt poate fi din cauza ca

costul producţiei marfă a crescut mai repede decât volumele producţiei marfă în preţuri curente, iar

în cheltuielile l a1 leu vânzări nu sunt incluse cheltuielile de perioadă.

Un factor pozitiv este atât creşterea numărului de angajaţi cu 24 persoane cât şi creşterea

salariului mediu lunar al acestora cu 444,26 lei ( 37,34%), deoarece firmă îşi lărgeşte volumele de

producere şi de comercializare a mărfurilor importate, creează noi locuri de muncă, şi motivează

personalul astfel încât rezultatele sa crească.



Tabelul 1.2.1

Indicatorii de bază la S.C. “MANOBISAN”S.R.L.

Nr. Indicatorii 2007 2008 Abaterea abs.

faţă de an 2006

1 Volumul producţiei în preţuri curente, mii

lei

5069,44 9011,70 +3942,26

2 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 177,77 + 77,77

3 Costul producţie marfă, mii lei 4321,57 8186,75 +3865,18

4 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 189,44 +89,44

5 Cheltuieli la 1 leu PM, lei 0,85 0,91 +0,06


7 Vânzări nete, mii lei 6246,32 11192,70 +4946,38


9 Costul vânzărilor, mii lei 4447,19 6667,17 +2219,98


11 Profit brut, mii lei 1799,13 4525,53 +2726,40


13 Profit net ( pierdere netă), mii lei 792,36 1889,96 +1097,60


15 Cheltuieli la 1 leu vânzări, lei 0,71 0,60 -0,11

16 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 86,51 -15,49

17 Salariul mediu lunar, lei 1189,91 1634,17 +444,26


19 Nr. mediu scriptic al salariaţilor, persoane 19 43 +24


21 Fondul de salarizare, mii lei 271,30 843,23 +571,93


23 Productivitatea muncii (CA), mii lei 266,81 209,57 -57,24

24 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 78,55 -21,45

25 Rentabilitatea vânzărilor, % 28,80 40,43 +11,63


Însă daca analizăm profitul brut şi net, observăm că aceştia au tendinţă de creştere primul a

crescut cu 2726,4 mii lei ( cu 51,53%), iar al doilea cu 1097,6 mii lei (50,18%), ceea ce se apreciază



pozitiv. O analiză mai detaliată a profitului şi a modului de creare a a acestuia va fi analizată ulterior

în alt subcapitol. Ca tendinţă observăm ca întreprinderea rentabilitatea vânzărilor în continuă

creştere, în 2008 acesta a constituit 40,43, cu 40,38% mai mult comparativ cu anul 2007.

1.3. Organizarea activităţilor de marketing.

Marketingul a apărut în S.U.A., iniţial în planul practicii economice, abia ulterior

reflectându-se şi în planul teoriei. Deşi unele firme au apelat şi înainte de anul 1950 la diverse

activităţi de marketing, acesta este considerat produsul celei de-a doua jumătăţi a secolului nostru.

Delimitarea perioadei de pionierat de perioada de maturizare a marketingului este realizată

conceptual prin intermediul unor termeni consacraţi: „marketingul tradiţional” şi „conceput modern

de marketing”.

Termenul „Marketing” este de origine anglo-saxonă. Provine din participiul prezent al

verbului „ to market”, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde. În

definirea marketingului sub aspect tehnic ar fi logic să pornim de la definirea termenului de origine.

În acest caz el ar reprezenta actul sau procesul shimburilor în cadrul pieţei. Definiţia ar fi corectă din

punct de vedere tehnic, dar ar fi prea puţin cuprinzătoare, nereliefând bogăţia şi varietatea de

înţelesuri a marketingului.

Conţinutul conceptului de marketing ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate în

literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa caracterizării scopului

de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a tehnicilor folosite.

Marketingul dispune de noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică

organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de service şi

postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorului, în scopul satisfacerii superioare a

acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi funcţiile marketingului erau limitate doar

la vânzare şi promovare, în prezent obiectivul activităţii de marketing este acela de a face vânzarea

de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau

serviciul să se potrivească cu nevoile sale şi să se vândă singur.

Marketingul ca filosofie a afacerilor plasează clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei

mărfurilor şi vede în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri. Cel mai important

atu al unei afaceri este relaţia continuă cu clientul. Relaţiile de marketing devin, astfel tot mai

complexe iar dependenţa reciprocă, alianţele strategice şi reţeaua de organizaţii necesită viziuni mult

mai ample decât cele atribuite de tradiţia marketingului. Noile optici sunt impuse de numeroase

variabile, între care mai importante sunt : economia, psihologia şi antropologia culturală a firmei.

Ca filosofie a afacerilor, marketingul reprezintă abilitatea firmei de a crea şi a păstra clienţii

profitabili.



Crearea de clienţi reprezintă pentru firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a garanta

că respectiva firmă recunoaşte şi reacţionează la nevoile potenţialilor consumatori, încât aceştia să

devină clienţi efectivi.

Păstrarea clienţilor presupune că firma să reducă la minimum ameninţările la adresa sale de

clienţi.

Clienţii profitabili sunt aceia care au capacitatea de a aduce venituri mult mai mari decât

costurile de producţie. În felul ăsta firma garantează că se concentrează pe afacerile profitabile, şi nu

pe atragerea de clienţi cu orice preţ.

În viziunea lui James Myers apreciază că marketingul poate fi privit din patru puncte de

vedere:

economie totală.

firmă de afaceri.

clientul.

societatea în ansamblu.

Pentru a avea succes în crearea şi mai ales în păstrarea consumatorilor, specialiştii în

marketing trebuie să cunoască înainte de toate elementele fundamentale ale marketingului şi anume:

a) Nevoile, dorinţele şi cererea consumatorului. Nevoile umane sunt relativ limitate

(hrană, îmbrăcăminte, încălţăminte, adăpost, etc.), dorinţele ca formă de manifestare a nevoilor

umane sunt aproape nelimitate, oamenii doresc de fiecare dată să aleagă produsele care le oferă

satisfacţia cea mai mare pentru preţul plătit. În măsura în care dorinţele sunt dublate de capacitatea

de a cumpăra produsele, ele devin cereri.

b) Produsul, înţeles nu doar ca sumă de bunuri economice aduse pe piaţă de producătorii lor,

cât mai ales ca sumă de servicii oferite cumpărătorului.

c) Valoarea şi satisfacerea pentru client. Marea diversitate şi disponibilitatea a bunurilor şi

serviciilor existente pe piaţă cer consumatorului ca alegerea produsului să se facă în funcţie de

valoarea atribuită de cumpărător acelui produs şi de nivelul de satisfacţie pe care acesta îl oferă

cumpărătorului.

d) Shimb, tranzacţii şi relaţii. Marketingul se impune ori de câte ori indivizii decid să-şi

satisfacă nevoile prin intermediul shimbului, acesta fiind conceptul de bază al unei activităţi de

marketing şi care are drept unitate de măsură tranzacţia între cele două părţi. Rolul specialistului în

marketing este de a stabili relaţii de durată cu clienţii, distribuitorii, intermediarii şi furnizorii de

valoare, accentuând nu atît asupra ideii de maximizare a profitului pe fiecare tranzacţie în parte, cât

mai ales asupra orientării şi consolidării raporturilor reciproc avantajoase cu părţile actului

tranzacţional.



e) Piaţa, reprezentată de ansamblul de cumpărători efectivi şi potenţiali ai unui produs care,

în final necesită ca marketingul să fie definit ca însemnând lucrul cu pieţele, în scopul realizării

schimbului în măsură să satisfacă nevoile umane.

Rolul marketingului în economia de piaţă este incontestabil. Marketingul uneşte cele două

funcţii fundamentale ale societăţii – producţia şi consumul şi direcţionează întreaga activitate

economică către satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Marketingului revine rolul de a

asigura informaţiile necesare cunoaşterii pieţei, racordând capabilităţile tehnologice ale firmei la

cerinţele cumpărătorilor potenţiali.

J.Levinson referindu-se la acest aspect, arată că marketingul înseamnă absolut tot ceea ce-

ţi poate ajuta să promovezi o afacere din momentul conceperii ei, până în momentul în care produsul

sau serviciul oferit este cumpărat şi, mai mult, până când clientul devine dependent de tine şi te

fregventează cu regularitate.

În linii generale marketingul joacă un rol important atât la nivelul microeconomic, cât şi

macroeconomic.

1) la nivel microeconomic :

adaptează continuu activitatea firmei la shimbările care au loc în mediul acesteia.

contribuie la creşterea vânzărilor şi realizarea profitului aşteptat, prin fundamentarea şi

elaborarea deciziilor importante.

2) la nivel macroeconomic :

serveşte drept catalizator al creşterii economice, deoarece accelerând procesul de vânzare

a mărfurilor, marketingul accelerează reluarea procesului de producţie la un nivel mai ridicat.

contribuie la orientarea producţiei către nevoile cumpărătorilor.

contribuie la eficienţa investiţiilor productive de care dispune economia.

echilibrează producţia cu consumul.

Marketingul urmăreşte cunoaşterea pieţei potenţiale, actuale şi viitoare, pentru adaptarea

producţiei corespunzător satisfacerii consumatorilor şi realizării de profit de către agenţii economici,

prin conceperea, promovarea, schimbul si distribuţia raţională şi eficientă a bunurilor şi serviciilor

către consumator.

Conţinutul marketingului implică, în acelaşi timp:

atitudine.

un ansamblu de activităţi practice.

un instrument de lucru.

Orientarea de marketing a activităţii unei firme presupune următoarele:

1. Cunoaşterea riguroasă a cerinţelor pieţei, urmărirea lor sistematică şi anticiparea acestora,

prin utilizarea unui instrumentar adecvat de lucru.



2. O înaltă capacitate de adaptare a întregii activităţi la evoluţia cerinţelor de consum, la

dinamica pieţei.

3. Inventivitate, spirit creator, permanente preocupări pentru înnoire şi modernizare, având

în vedere, în primul rând produsele şi serviciile, formele de distribuţie, metodele de promovare,

relaţiile cu piaţa, etc.

4. O viziune unitară asupra ciclului economic complet al bunurilor şi serviciilor, îcepând cu

momentul proiectării acestora şi terminând cu intrarea efectivă a lor în consum.

5. Eficienţă maximă: economică, socială, ecologică.

Drept funţii ale marketingului activităţii economice legate de deplasarea bunurilor şi

serviciilor de la producător la consumator: transport, depozitare, vânzare, cumpărare, etc.

Se consideră trei funcţii ale marketingului:

1. Evaluarea posibilităţilor pe care le oferă piaţa.

2. Atragerea, stimularea şi creşterea cererii prin produs, preţ şi promovare.

3. Satisfacerea cererii prin canale de distribuţie şi distribuţia fizică.

Aşa cum s-a văzut, prezenţa întreprinderii pe piaţă înseamnă de fapt evoluţia ei în cadrul unui

mediu extrem de complex şi aflat în permanentă mişcare. Aceste două caracteristici ale mediului de

marketing impun întreprinderii preocupări constante de racordare informaţională, de prelucrare şi

analiză a datelor ce-i parvin, toate vizând fundamentarea corectă a unor decizii optime privind

raportarea ei la piaţă. Întreaga suită de decizii se structurează în cadrul unor strategii.

Strategia de marketing desemnează principalele coordonate ale atitudinii şi comportării

întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor propuse. Dacă admitem că, finalitatea acţiunilor unei

întreprinderi are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale ca scopuri propuse în vederea atingerii

finalităţii, sunt esenţialmente subiective, atunci strategia firmei, de natură tot subiectivă, se regăseşte

pe o poziţie intermediară, între finalitate şi obiective, dar mai aproape de acestea din urmă, dat fiind

conţinutul său intrinsec.

O strategie de marketing poate fi elaborată corespunzător nivelului portofoliului de

activităţi al întreprinderii, al gamei de produse sau categoriei de clientelă şi a unui produs sau unei

mărci.

Privită din punct de vedere global, o strategie cuprinde trei elemente:

1. Strategia de acţiune, care stabileşte ce fel de produse va fabrica

întreprinderea.

2. Strategia rezultatelor, care motivează acţiunile întreprinderii.

3. Strategia angajării, prin care se stabileşte cine, unde şi când va executa

acţiunile stabilite.



Strategia se aplică pas cu pas, prin intermediul elementelor tactice care cuprind acţiuni

concrete, cărora li se precizează drept coordonate: data, mijloacele solicitate, costul, responsabilii.

Studierea mediului de marketing se poate derula următoarea etapă: decizia asupra

opţiunilor strategice fundamentale. Aceasta presupune parcurgerea a patru paşi:

Segmentarea pieţei.

Selectarea segmentelor de piaţă vizate.

Alegerea căilor de dezvoltare a pieţei.

Poziţionarea.

Potrivit literaturii de specialitate, sunt cinci factori esenţiali care au condus la creşterea

rolului marketingului la etapa actuală:

Consumatorii, din ce în ce mai sofisticaţi, care beneficiază devenituri care le permit mai

mult decât satisfacerea nevoilor primare.

Concurenţa, din ce în ce mai dură, concurenţă provenind din mai multe locuri deodată.

Organizaţii din ce în ce mai puternice, mai complexe, care sunt mai responsabile, mai

atente faţă de clienţii interni - angajaţii firmei.

Separarea producţiei de consum, producţia de masă anulând, de fapt contactul direct între

producător şi consumator.

Shimbări rapide şi profunde ale mediului, shimbări tehnologice, shimbări sociale,

mişcările ecologice, shimbările politice, etc.

I.4. Analiza produselor.

Tipul producției ce s-a stabilit la întreprindere este producerea articolelor din acril pentru

camera de baie: cadă de baie, cuvă de duș fabricate din foi de acril prin metoda de presare în forme

la cald, cabine de duș asamblate din elemente gata, instalate în diferite încăperi cu diferită destinație.

Articolele se clasifică în funcție de destinație:

- cadă de baie;

- cuvă de duș;

- cabină de duș;

Dimensiunile și parametrii de bază ale articolelor sunt conform desenelor de execuție

aprobate de directorul SRL “MANOBISAN”. Notarea articolelor în comandă si în alte documente

trebuie să cuprindă denumirea produsului, dimensiunile în milimetri și indicativul documentelui

normativ.



Tabelul 1.4.1.

Obiectele sanitare acrilice produse la SC „Manobisan ” SRL.

Denumire Dimensiuni

(cm)

Preţ cu amănuntul în lei MD

simplă suport mascămascălaterală

cu mască frontalăşi suport

cabină partea

frontală

cabinăparte

lateralăCăzi drepteCarmen 120x75 1428 538 689 454 2655 1760 545Cresta 130x75 1613 538 689 454 2840 1833 545Gabi 140x75 1680 538 689 454 2907 1960 545Nadinne 150x75 1781 588 756 454 3125 2032 545Irenne 155x75 1814 588 756 454 3158 2087 545Diana 160x75 1865 588 756 454 3209 2123 545Rita 165x75 1949 588 756 454 3293 2159 545Nataly 170x75 1972 638 756 454 3326 2159 545Mihaela 175x75 2201 638 823 454 3662 2232 545Olga 180x80 2890 773 823 454 4351 2286 545Alina 190x90 3562 722 1008 588 5343 2740 545Randevu 150x150 5443 907 840 726 7005 2030 900Duet(dublă) 200x133 10164 907 1176 726 12247 3084 850Loreta 150x70 1646 588 756 454 2990 2032 545Corina 170x70 1798 588 756 454 3142 2195 545Căzi drepte cu scaunLaura 105x75 1445 538 689 454 2672 1651 545Lena 120x75 1714 538 689 454 2941 1760 545Liana 130x75 1848 538 689 454 3075 1833 545Lisa 140x75 2033 538 689 454 3260 1960 545Livia 150x75 2167 538 756 454 3511 2032 545Lia 170x75 2369 538 756 454 3713 2195 545Căzi de colţEva 90x90 1546 454 739 2739 2195Gamma 100x100 2050 588 890 3528 2449Sigma 110x110 2134 588 907 3629 2685Laguna 120x120 2688 588 941 4217 2703Crizantema 130x130 3108 588 1008 4707 3248Cristina 140x140 3545 722 1109 5376 3393Luminiţa 150x150 4183 722 1142 6047 3901Aculina 160x160 5210 907 1428 7545 4450Marinna 170x170 5443 907 1428 7778 5062Ela 140x90 2680 638 1008 4326 3150Ionella 150x100 2873 638 1008 4519 3357Delia 160x100 3410 638 1092 5140 3504Andreea 170x110 4166 706 1260 6132 3611Ana-Maria 175x100 3797 638 1142 5577 3611Cădiţe duşmonobloc 80x80 773 - - 773 1798



monobloc 90x90 958 - - 958 1923kare 80x80 806 319 370 1495 1798kare 90x90 857 319 370 1546 1932kare 100x100 1226 319 370 1915 1798dreptunghi 100x80 1142 319 370 1831 1932dreptunghi 120x80 1310 319 370 1999 2083oval 80x80 907 319 370 1596 1982oval 90x90 1092 319 370 1781 2318oval 100x100 1462 319 370 2151 2033oval cu scaun 90x90 1277 319 370 1966 2167oval cu scaun 100x100 1646 319 370 2335 2302

E posibilă executarea căzilor în culori: preţul acestora e mi mare cu 30%.

În concluzie putem menţiona ca preţurile la produsele propuse de întreprinderea dată sunt

accesibile pe piaţa. Chiar daca în R Moldova nu mai există întreprinderi cu aceleaşi produse,

exportul face concurenţă aprigă şi întreprinderea este nevoită sa-şi gestioneze cât mai eficient toate

resursele, astfel ca preturile să rămână accesibile pentru consumatori.

I.5. Analiza vânzărilor.

La întreprinderea dată un rol important îl are vânzările care se efectuează practic imediat

după producerea produselor finite. Cel mai des lucrează la comandă ceea ce îi da posibilitate sa-şi

micşoreze stocurile şi să micşoreze durata de rotaţie a capitalului circulant. În afară de activitatea de

producere , firma mai comercializează produse importate din alte ţări. În continuare vom efectua

analiza vânzărilor din venituri şi structura lor.

Tabelul 1.5.1.

Vânzările şi structura lor.

Nr. Indicatorii 2007 2008 ± Δ ± %

Suma, mii lei

% Suma, mii lei

% Suma, mii lei

%

1 Vânzarea produselor

finite

5069,44 81,16 9011,70 80,51 3942,26 +77,77

2 Vânzarea mărfurilor 1176,94 18,84 2181,00 19,49 1004,06 +85,31

3 Total vânzări 6246,38 100 11192,70 100 4946,32 +79,19

Analizând datele din tabel observăm că vânzările au crescut în dinamică cu 79,19%, ceea ce

se datorează creşterii veniturilor de la comercializarea produselor finite cu 77,77 % comparativ cu

anul precedent şi de la comercializarea mărfurilor cu 79,19% în comparaţie cu anul 2007, ceea ce

dă dovadă ca produsele sunt solicitate pe piaţă.



În graficul de mai jos vom analiza atât dinamica vânzărilor cât şi structura lor.

Figura 1.5.1. Structura veniturilor din vânzări, %.

Din analiza graficului dat, vedem că ponderea esenţială în valoare veniturilor din vânzări îi

revine comercializării produselor finite, circa 80% pe parcursul a doi ani analizaţi.

Pentru o analiza mai amplă a vânzărilor vom determina ponderea acestora pe piaţa internă şi

pe piaţa externă.

Figura 1.5.2. Ponderea vânzărilor pe pieţe pentru anul 2007, %

Întreprinderea dată este tânără şi a reuşit sa cucerească încrederea consumatorilor interni,

astfel încât 90,75% din vânzări sunt pe piaţa internă şi doar ponderi neînsemnate pe pieţele externe

aşa ca: Rusia -,64%, Ucraina -2,65%, şi România 0,96%.



Figura 1.5.3. Ponderea vânzărilor pe pieţe pentru anul 2008, %

În nul 2008 se observă o pondere pe piaţa externă nesemnificativă, circa 11 - 12 %, ceea ce

necesită o activitate de marketing mai intensă pentru creşterea vânzărilor pe piaţa externă.

Scopul de bază pentru următorii ani ai întreprinderii este de a-şi mări cota pe piaţa ţărilor

vecine în primul rând apo în fostele ţări CSI.

În continuare efectuăm analiza vânzărilor în dependenţă de cei mai mari clienţi. Deoarece

întreprinderea fabrică produse direct la comandă, există o multitudine de consumatori, noi însă ne

vom opri la cei mai semnificativi.

Tabelul 1.5.2.

Dinamica vânzărilor pe cei mai importanţi clienţi.

Nr.

Clienţii

2007 2008

Suma, mii lei

% Suma, mii lei

%

1 II V.P. ZARAFA 805,77 7,20 444,74 7,12

2 VATRA SRL 1264,68 11,30 756,43 12,11

3 S.A. SUPRATEN 1757,25 15,70 886,98 14,2

4 Sanelit - Plus SRL 626,79 5,60 281,08 4,50

5 S.A. Montaj automatica 884,22 7,90 387,27 6,20

6 SC KULIK

CONSPRIM SRL

1634,13 14,60 874,48 14,00

7 Bajura-Com SRL 1555,69 13,90 780,79 12,50

8 SC „AST-STIL” SRL 1063,31 9,50 505,95 8,10

9 BI Complex SRL 660,27 5,90 387,27 6,20

10 Alţii 980,19 8,40 941,32 15,07



Total 11192,70 100 6246,32 100

Analizând volumele de vânzări observăm că acestea au crescut esenţial comparativ cu anul

precedent cu 4946,38 mii lei. Structura vânzărilor s-a modificat şi pe clienţi. Totodată observăm că

au apărut noi clienţi, iar cei vechi îşi menţin fidelitatea şi –şi sporesc volumele de cumpărare, ceea

ce dă dovadă că produsele sunt cerute şi căutate din ce în ce mai mult pe piaţa Moldovei.

În figura de mai jos analizăm structura vânzărilor în dependenţă de cei mai mari clienţi.

Figura 1.5.4. Structura vânzărilor pe cei mai mari clienţi, anul 2008, %

În figura dată am luat doar acei clienţi la care cota parte din vânzări este mai mare de 10 %.

Dependenţa doar de un client sau minim 3 clienţi nu se observă la SC „Manobisan” SRL,

ceea ce ii diminuează riscul de a nu-şi comercializa producţia. Există o mulţime de consumatori

care direct au comandat căzi pentru baie sau duş, apoi prin viu grai fac reclamă la alte rude,

cunoscuţi, prieteni, etc. aşa firma îşi lărgeşte numărul de clienţi foarte repede. avantajul este că

produsele din acril sunt mult mai bune, estetice şi de calitate în comparaţie cu cele de ciugun, ceea

ce şi dă posibilitate creşterii vânzărilor engros.

Creșterea cotei de piață în următorii ani este un obiectiv strategic important pe care firma îl

consideră a fi prioritar în perioada imediat următoare. Necesitatea consolidării pe piață vine și din

faptul că cererea pentru căzile din acril crește în comparație cu cele din metal.

Participarea la diferite expoziții, simpozioane, congrese, ședințe specializate vor rămîne în

continuare în agenda de lucru a managementului întreprinderii . Aceste manifestațiisunt cele mai

potrivite în stabilirea de noi contracte și noi relații,estimarea tendințelor de viitor a clienților.



II. Analiza activităţii de producere şi a resurselor umane la SC

„Manobisan” S.R.L.

Costul de producţie - ansamblul de cheltuieli necesare pentru obţinerea unui volum de

producţie dat sau pentru prestarea unui volum de servicii. El reprezintă costul factorilor de producţie

utilizaţi de producător (Cojuhari A.)

În sens categorial costul de producţie exprimă esenţa relaţiilor şi legăturilor la nivel de

producţie şi circulaţie, care se stabilesc între agenţii economici la momentul dat.

Teoretic, costul de producţie este sinonim cu cheltuielile de producţie, deci:

a) costul de producţie este forma bănească de exprimare a consumului de factori - materiali

şi umani - în cadrul activităţii economice, atât în producerea de bunuri materiale, cât şi în domeniul

serviciilor;

b) costul de producţie include toate cheltuielile suportate de producător (consum de factori

de producţie) atât pentru producerea propriu-zisă a bunurilor, cît şi pentru desfacerea lor;

c) costul de producţie, ca exprimare bănească a cheltuielilor, independent de mărimea şi

importanţa lor, permite aducerea la un numitor comun a consumurilor de factori de producţie diferiţi

şi, în felul acesta, devine posibilă măsurarea şi compararea lor;

d) autonomizarea costului de producţie în cadrul valorii este o necesitate obiectivă impusă

de cerinţele legilor economice şi în primul rînd de legea valorii;

e) costul de producţie se include în preţul de vânzare a produsului, fiind o parte

componentă al acestuia şi exprimă atât recompensarea factorilor consumaţi, cât şi şansele sacrificate

de ofertant.

În prezent, costul de producţie se apreciază nu numai ca expresie a consumului de

factori pentru producerea unui bun, dar şi cu alt înţeles: de cost de oportunitate (Karl Von Wieser),

ca un câştig aşteptat de la un bun de producţie cu utilităţi alternative sau de cost al şansei

sacrificate(Paul Heyne)

Costul de producţie constituie unul dintre cei mai importanţi indicatori sintetici ai activităţii

economice.

Fiind un indicator factorial, unul rezultativ şi de eficienţă, costul este un instrument extrem

de util în luarea deciziilor menite să asigure nivelul performant al producţiei. Cunoaşterea costului îi

permite întreprinzătorului să fundamenteze în aşa fel utilizarea factorilor de producţie,încît să obţină

o rentabilitate mai mare, în raport cu concurenţii săi.

Costul de producţie include:

materii prime,

materiale auxiliare,

semifabricate,



energie electrică,

combustibil,

amortizarea capitalului fix,

salariul,

decontări în fondul social,

dobînda pentru credit,

cheltuieli pentru reparaţii curente,

cheltuieli administrative şi gospodăreşti,

cheltuieli pentru comercializarea producţiei.

2.1. Analiza costului de producţie şi a cheltuielilor.

O problemă de bază pentru orice întreprindere este maximizarea profitului şi micşorarea

cheltuielilor. Costul de producţie ar fi bine sa crească într-un ritm mai lent decât volumele de

producţie finite. De aceea analizăm dinamica volumelor de producţie şi a costului necesar pentru a

fabrica această producţie.

Figura 2.1.1. Dinamica volumului de producţie şi a costului de producţie, mii lei.

Analizând figura de mai sus putem spune că costul de producţie creşte într-un ritm mai înalt

decât volumele de producere. La întreprinderea dată cheltuielile le un lei PM au crescut în

comparaţie cu anul 2007 cu circa 7%. Producătorii au ca sarcină de bază reducerea costului de

producţie, pentru a reuşi sa-şi menţină valoarea profitului, sau pentru ca acesta să crească.

În acest sens, producătorii au în vedere următoarele:

îşi aleg procesul de producţie cel mai eficient, nu numai din punct de vedere tehnic, ci şi

economic şi ecologic;



urmăresc să cumpere factori de producţie, pe cât posibil, la preţurile cele mai mici, fără

neglija calitatea şi să reducă costurile de funcţionare a lor;

micşorarea consumului de factori de producţie pe unitatea de rezultat prin mărirea

randamentului lor;

asigurarea reducerii costurilor în toate fazele muncii, nu numai în producerea nemijlocită

de bunuri economice, ci şi în fazele de cercetare şi proiectare, în domeniul gestiunii şi conducerii;

realizarea obiectivelor stabilite, ţinând seama de resursele disponibile, de condiţiile de

producţie existente, în contextul restricţiilor de ordin economic;

identificarea produselor care generează consumuri energetice mari şi a produselor care

aduc pierderi, imprimarea unui caracter preventiv activităţii de minimizare a costurilor, cu ajutorul

metodelor moderne de calcul şi evidenţă.

În tabelul de mai jos vom analiza consumurile şi cheltuielile pe articole de calculaţie pentru a

determina care anume dintre acestea s-au majorat.

Tabelul 2.1.1.

Consumurile şi cheltuielile în dinamică.

Nr. Indicatorii 2007 2008Suma, mii lei

% Suma, mii lei

%

1 Consumuri şi cheltuieli materiale, total

3277,51 75,84 4605,03 56,25

Materie primă, materiale, semifabricate

3109,82 71,96 4146,13 50,64

Materiale de construcţie 11,81 0,27 - -Combustibil 87,25 2,02 201,18 2,46Apa 0,86 0,02 3,28 0,05OBMSD 34,40 0,79 83,38 1,01altele 33,37 0,78 171,06 2,09

2 Consumuri şi cheltuieli aferente serviciilor prestate de terţi

312,23 7,22 744,57 9,48

3 Uzura activelor pe termen lung 211,08 4,88 570,21 6,274 Consumuri şi cheltuieli privind

retribuirea muncii271,30 6,28 843,24 10,21

5 Contribuţii privind asigurările sociale şi medicale

74,61 1,73 227,67 2,68

6 Alte consumuri şi cheltuieli operaţionale

174,84 4,05 1196,03 14,61

Total consumuri şi cheltuieli 4321,57 100 8186,75 100

Analizând dalele din tabel, observăm o modifiocare a structurii costului şi anume:

- Consumuri şi cheltuieli materiale, total s-au micşorat cu 19,59 %;

- Consumuri şi cheltuieli aferente serviciilor prestate de terţi s-au majorat cu 2,26%



- Uzura activelor pe termen lung a crescut cu 1,39%;

- Consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii a crescut cu 3,93%

- Contribuţii privind asigurările sociale şi medicale au crescut cu 0,95%

- Alte consumuri şi cheltuieli operaţionale s-au majorat cu 10,56%.

Vom prezenta grafic structura costului de producţie pentru anii 2007 - 2008.

Figura 2.1.2. Structura costului de producţie anul 2007, %.

Figura 2.1.3. Structura costului de producţie anul 2008, %.



Pentru o analiza mai amplă efectuăm şi analiza cheltuielilor de perioadă. Deoarece acestea

nu sunt incluse în costul vânzărilor, influenţează asupra mărimii profitului de la activitatea

operaţională.

Tabelul 2.1.2.

Cheltuielile de perioadă în dinamică.

Nr. Indicatorii 2007 2008 ± Δ ± %

Suma, mii lei

% Suma, mii lei

% Suma, mii lei

%

1 Cheltuieli comerciale 436,20 42,58 1164,26 40,60 728,06 66,91

2 Cheltuieli generale şi administrative

341,40 33,33 868,17 30,28 526,77 154,30

3 Alte cheltuieli operaţionale 246,71 24,09 835,12 29,12 588,41 238,50

Total cheltuieli de perioadă.

1024,31 100 2867,55 100 1843,20 179,95

Analizând cheltuielile de perioadă vedem că acestea au crescut cu 179,95% faţă de anul

2007. cel mai mult acu crescut alte cheltuieli operaţionale, şi anume datorită arendei care se referă

la aceste cheltuieli şi datorită dobânzilor aferente pe care întreprinderea le plăteşte pentru credite.

De asemenea, au crescut şi cheltuielile generale şi administrative cu 154,30% faţă de anul 2007, cea

mai mare pondere în aceste cheltuieli o deţin cheltuielile cu privire la salarizarea aparatului

administrativ. Cheltuielile comerciale au crescut cel mai lent în comparaţie cu celelalte categorii de

cheltuieli de perioadă şi anume cu 66,91%. Cea mai mare pondere în această categorie de cheltuieli

o deţin cheltuielile pentru reclamă şi pentru transportul de desfacere.

Pentru o analiza mai amplă a cheltuielilor de perioadă prezenta grafic structura acestora.



Figura 2.1.4. Structura cheltuielilor de perioadă pentru anul 2008, % .

Analizând figura dată putem concluziona, că timp de un an cheltuielile comerciale acu cedat

2 puncte procentuale, în favoarea cheltuielilor administrative şi a altor cheltuieli.

Pentru a finaliza analiza cheltuielilor la SC „Manobisan” SRL prezentăm grafic dinamica

cheltuielilor la 1 leu PM şi a cheltuielilor la 1 leu vânzări.

Figura 2.1.5. Dinamica cheltuielilor la 1 leu PM şi 1 leu vânzări.

Atât în anul 2007 cât şi în anul 2008, cheltuielile la 1 leu PM sunt mai mari decât

cheltuielile la 1 leu vânzări. În dependenţă de valoare cheltuielilor la 1 leu, putem concluziona că

activitatea întreprinderii este profitabilă, însă gestionarea cheltuielilor necesită o atenţie permanentă.

2.2. Analiza achiziţionării cu materie primă.

Stocurile

Stocurile reprezintă, materiale, lucrări şi servicii destinate să fie consumate la prima lor

utilizare, sa fie vândute in situaţia când au starea de marfă sau produse rezultate din prelucrare,

precum şi producţia în curs de execuţie.

Stocurile, sub aspectul gestionarii, se pot grupa în stocuri şi producţia in curs de execuţie,

ambele fiind considerate active circulante materiale. Comisia Internaţionala a Standardelor Contabile

(I.A.S.C.), în norma de contabilitate IAS 2 „Stocurile” aplicată începând cu 1.01.1976 şi revizuită în

anul 1993 defineşte stocurile ca fiind un element de activ, iar costul de achiziţie al acestora cuprinde

preţul de cumpărare, taxele vamale şi alte taxe nerecuperabile, cheltuieli de transport-aprovizionare.

Stocurile pot fi:



· Bunuri achiziţionate în scopul revânzării ( marfa cumpărata de un comerciant cu amănuntul

şi destinată revânzării) sau orice altă achiziţie având acest scop;

· Bunuri finite sau in curs de execuţie fabricate de întreprindere;

· Materii prime, materiale, utilitari ce urmează a fi folosite in procesul de producţie;

· Costul serviciului pentru care întreprinderea nu a recunoscut încă venitul aferent, in cazul

prestărilor de servicii.

Clasificarea stocurilor

In contabilitatea financiară a întreprinderii stocurile sunt clasificate şi delimitate în funcţie de

patru criterii: fizic, destinaţie, faza ciclului de exploatare şi locul de creare a gestiunilor.

Corespunzător acestor criterii sunt individualizate următoarele stocuri:

· Materii prime, care participă direct la fabricarea produselor, regăsindu-se în componenţa lor

integral sau parţial, in stare iniţiala sau transformată;

· Materialele consumabile sau furniturile cuprind materialele auxiliare, combustibili, piesele

de schimb, seminţele şi materialul de plantat, furajele şi alte materiale consumabile care participă

indirect sau ajută activitatea de exploatare fără a se regăsi, de regula, in produsul rezultat;

· Produsele sub forma semifabricatelor, produselor finite şi a produselor reziduale;

· Animale care nu au îndeplinit condiţiile de a fi trecute la animale adulte, animale de

ingrasat, pasările şi coloniile de albine;

· Producţia în curs de fabricaţie reprezintă materii prime care nu au trecut prin toate stadiile

de fabricaţie, produse ne supuse probelor şi recepţiei tehnice, precum şi lucrările şi serviciile in curs

de execuţie sau neterminate;

· Mărfuri, respectiv bunuri pe care întreprinderea le cumpăra in vederea revânzării ;

· Ambalajele, cuprind bunurile necesare pentru protecţia mărfurilor pe timpul transporturilor şi

depozitarii sau pentru prezentarea lor comercială.

Categorii distincte in cadrul stocurilor constituie obiectele de inventar, baracamentele şi

amenajările provizorii.



În continuare vom analiza aprovizionarea SC “Manobisan ” SRL cu materii prime. Deoarece

ponderea cheltuielilro privind materia primă şi a amterialleor de bază ocuoă in loc primordial în

stocul de producţie.

Tabelul 2.2.1.

Dinamica achiziţionărilor de materii prime pe cei mai importanţi furnizori.

Nr.

Furnizorii

2007 2008 ± Δ ± %

Suma, mii lei

% Suma, mii lei

% Suma, mii lei

%

1 ALMAK SHOWER

CABINS

615,74 19,80 851,20 20,53 235,46 0,73

2 BOYTEK RECINE

BOYA

265,27 8,53 354,49 8,55 89,22 0,02

3 KANAKCILAR

GROUP

489,48 15,74 594,97 14,35 105,49 -1,39

4 POLIMERCAM

KIMYA SANAYI

TICARET LTD

211,78 6,81 247,94 5,98 36,20 -0,83

5 PLLYDIS SRL 143,67 4,62 195,29 4,71 51,62 0,09

6 WIRQIN ROMÂNIA 547,95 17,62 756,67 18,25 208,72 0,63

7 Fiore Rubinettaria 323,42 10,4 395,95 9,55 72,53 -0,85

8 Omax 186,59 6,0 385,59 9,3 199,00 3,3,

9 TEHNOLINE 168,56 5,42 196,11 4,73 27,55 -0,69

10 SANTARM SRL 157,36 5,06 167,92 4,05 10,56 -1,01

Total 3109,82 100 4146,13 100 1036,31 0

Analizând datele din tabel observăm ca pentru achiziţionarea se necesită cu 1036,31 mii lei

mai mult decât în anul 2008, datoră creşterii volumelor de produse finite în anul dat. Cei mai mari

furnizori de materie primă sunt: ALMAK SHOWER CABINS, KANAKCILAR GROUP, WIRQIN

ROMÂNIA, Fiore Rubinettaria, ponderea cărora constituie in anul 2008 20,53%, 14,35%, 18,25% şi

9,55%,. În continuare am enumărat tipurile de produse care se importă.

Furnizorii și tipurile de resurse achiziționate

Turcia

1. ALMAK SHOWER CABINS – cabină de duș (accesorii)

2. BOYTEK RECINE BOYA – rișină poliesterică (polisterol)



3. KANAKCILAR GROUP COM – mobilier de baie, accesorii viceu

4. ULTIMA – sistem de hidromasaj

5. POLIMERCAM KIMYA SANAYI TICARET LTD – foi de acrilă

România

1. PLLYDIS SRL – fibră de sticlă

2. WIRQIN ROMÂNIA – sifoane de duș

Italia

1. Fiore Rubinettaria – SPA, robinete

2. Omax – sistemul SPA

3. TEHNOLINE – soluții chimice pentru dezinfectarea căzilor

Moldova

1. SANTARM SRL - țava galvanizată

Din datele analizate observăm că materia primă este practic toată importată. Vom analiza in

figura de mai jos, aprovizionarea cu materii prime în dependenţă de ţări.

Figura 2.2.1. Structura aprovizionării cu materie primă pe ţări, anul 2008, %.

După datele obţinute putem concluziona că întreprinderea se aprovizionează cel mai mult

de pe piaţa Turcie şi anume 49,41%, apoi pe al doilea loc este piaţa Italiei cu 23,58%, după care

urmează piaţa României cu 22,96% şi din R. Moldova întreprinderea se aprovizionează doar ţava

galvanizată, ceea ce este 4,05% din total aprovizionare cu materie primă, în anul 2008.



2.3. Analiza tehnologiilor de producere.

Procesul tehnologic prezintă:

Încălzirea foii de acril după configurația tiparului;

Fasonarea în vid a foii de acril după configurația tiparului;

Instalarea pe partea exterioară a articolului elementelor de înglobare;

Aplicarea prin pulverivare a stratului constructiv din rășină polisterică, fibre de sticlă și

întăritor;

Uscarea articolului (în dependență de temperatura mediului 2-12 ore);

Fixarea suportului de metal de elementele înglobate;

Instalarea echipamentului special – sistemul de aero-masaj, iluminare etc.

Fig.2.3.1. Schema tehnologică



Depozit materie primă

Maşina de fasonat verticală la temperatură

Postul de aplicare a stratului din rişină polieterică, fibre de sticlă și întăritor

Postul de instalare a elementelor de înglobare

Postul de instalare a carcasei

Postul de instalare a echipamentului special

Depozit produs finit

Reguli de verificare a calității

Cărămida se recepționează de către serviciulcontrol tehnic calitate al SRL „MANOBISAN”.

Articolele se recepționează pe loturi. Lot se consideră numărul de articole de un singur tip, cu

aceleași dimensiuni și din același material. Fiecare lot trebuie să fie însoțit de un document de

calitate în care se specifică:

- inscripția „Fabricat în Moldova”;

- notarea convențională a articolelor conform parametrilor de bază;

- denumirea întreprinderii producătoare, adresa, numărul de telefon;

- numărul și data eliberării documentului;

- numărul lotului;

- cantitatea de articole(buc);

- rezultatele încercărilor.

Pentru verificarea corespunderii cărămizii prevederilor PT MD 83-40065676-001:2006 SRL

„MANOBISAN” efectuează încercări de lot - recepție, încercări periodice. Pentru încercările de lot -

recepție din fiecare lot se prelevează un eșantion în cantitate de 1% însă nu mai puțin de 3 buc. de

articole. Pe eșantionul prelevat se determină:

- aspectul, forma, culoarea articolelor pe toate mostrele prelevate;

- dimensiunile și parametrii articolelor pe toate mostrele prelevate;

- diametrele gurilor de evacuare și preaplin pe toate mostrele prelevate.

La încercările de lot-recepție se verifică marcarea, livrarea și ambalarea cărămizilor.

Încercările periodice se supun articolele care au rezistat la încercările de lot-recepție și sunt efectuate

de laborator acreditat în baza contractului încheiat între SRL „MANOBISAN” și laborator.

La încercările periodice se determină:

- stabilitatea la apă fierbinte minim o dată în an;

- migrația colorantului minim o dată în an;

- deformarea minim o dată în an;

- rigiditatea fundului minim o dată în an;

- activitatea specifică a radionuclizilor naturali (Aef) în articole minim o dată în an.



Tabelul 2.3.1.

CARTA ASIGURĂRII METROLOGICE

Nr. crt.

Denumi-rea tipului

de încercări

Parametrii verificaţi

Abateri admisibile

Periodici-tatea

Caracteristica măsurării

Denumire, tip

Limita diapazon măsurători

Greşeala măsurăriiclasa precizie

Executat

1 2 3 4 5 6 7 8 91 Dimensi-

unileLăţimeaLungimeaÎnălţime

±5 Fiecare lot

RiglămetalicăGOST427

0-1000 0.1 mm Şef secție

2 Diametrele gurilor deevacuareşi depreaplinpentruinstalareaarmaturiideevacuare şi de preaplin

52 de la+1,5 pînă la -1,0 mm

Fiecare lot

Riglă metalică GOST 427

0-1000 0.1 mm Șef secţie

3 Stabilitate a la apă fierbinte

Articolultrebuiesă-şimenţinăaspectulșiculoarea, să nu se deformez e şi să nu sefisureze

(70±5) °C

Fiecare lot

Termo-metru

Laborator

4 Rigiditatea fundului

Incovoier ea sub acţiunea forţei

Max. 5% de la lungime

Fiecare lot

Şubler conform GOST 166 Riglă conform GOST 427

0-250

0-1000

0

0,1 mm

5 Deformare a căzii de baie în lăţime, %,

Maxim 1,5

Fiecare lot

Riglă metalică GOST 427

0-1000 0,1 mm



Tabelul 2.3.1.

CARTA CONTROLULUI TEHNIC AL CALITĂŢII

Nr.Crt.

Subiectulcontrolului

Parametriiverificați

Locul de eșantionare

Periodicitatea Metode decontrol

Executant

1 Dimensiunile LăţimeaLungimeaÎnălţime

Depozit Fiecare lot Riglă metalică GOST 427

Şef secţie

2 Diametrele gurilor de evacuare şi de preaplin pentru instalarea armaturii de evacuare şi de preaplin

52 mm Depozit Fiecare lot Riglă metalică GOST 427

Şef secţie

3 Defecte de aspect

netedă, fără fisuri șiştirbituri

Depozit Fiecare lot Vizual

4 Stabilitatea la apă fierbinte

Articolultrebuiesă-şimenţinăaspectulșiculoarea, să nu se deformeze şi să nu sefisureze

Depozit Fiecare lot Termometru

5 Rigiditatea fundului

Încovoierea sub acţiunea forţei

Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006

6 Deformarea căzii de baie în lăţime

Maxim 1,5 Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006

7 Marcarea Existenţa marcării

Depozit Fiecare lot Vizual

8 Migraţia colorantului

Nu se admite

Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006

9 Activitatea specifică a radionuclizi lor naturali(Aef)

Max. 300 Depozit Certificat igienic

RN1 nr. 06.5.3.35



Pentru fiecare tip de produs se eliberează certificate de calitate.

CERTIFICAT DE CALITATE

Cadă de baie acrilică CBA-01-

MANOPERA

1. DESTINAŢIE

1.1. Cada de baie din acril (CBA-01-MANOPERA), numită în continuare "cadă de baie"', este

destinată pentru instalarea în diferite încăperi: camere de baie în case cu puţine etaje şi

multietajate etc.

2. CARACTERISTICI TEHNICE

2.1. dimensiunile de gabarit ale căzii,mm:

2.2. diametrul găurii de deversare, mm- 52

diametrul găurii de preaplin, mm- 52

distanţa de la partea de sus pînă la axa găurii de preaplin, mm -

3. SETUL

3.1. Setul de livrare conform tabelului 1.

Tabelul 1

Denumirea Denumirea

documentului

Cantitate buc.

1. Cada de baie: PT MD 83-40065676

1.1. CBA-01 -MANOPERA -001:2006 1

1.2. Paşaport 1

1.3 Armatura 1

1.4 Picioruşe 1

4. EXECUŢIA ARTICOLULUI

4.1 Cada CBA-01-MANOPERA este compusă din elementele

principale:



- Cada de baie cu pelicula de protecţie;

- Armatura sanitară.

5. MONTARE ŞI EXPLOATARE

5.1. După transportare la temperaturi sub 0° cada se menţine 12 ore la temperatura camerei!

5.2. Pînă la instalarea căzii în locul stabilit se montează armatura sanitară conform paşaportului

acesteia.

5.3. Se instalează cada la locul stabilit. Bordura căzii trebuie să fie paralelă pardoselii,

picioruşele trebuie să asigure o poziţie stabilă căzii în timpul exploatării.

5.4. Se acordează cada la canalizare. Se verifică etanşeitatea locului de acordare a căzii cu

canalizarea, de asemenea etanşeitatea unirii la gaura de deversare şi preaplin.

5.5. Preventiv exploatării trebuie de turnat 5-7 litri de apă rece, după care se toarnă apă fierbinte.

5.6. După utilizare cada se clăteşte cu apă caldă şi se şterge cu un burete. în caz de murdărire înaltă

a suprafeţei căzii trebuie de folosit substanţe de curăţat lichide. NU SE RECOMANDĂ

FOLOSIREA SUBSTANŢELOR DE CURĂŢAT CARE CONŢIN SUBSTANŢE ABRAZIVE ŞI

ORICE DILUANŢI. In caz de apariţie a zgârieturilor pe suprafaţa căzii, acestea se înlătură cu paste

de poleit. În aşa mod, după mulţi ani de exploatare, cada îşi poate reveni la starea sa iniţială de luciu.

6. DEPOZITARE ŞI TRANSPORTARE

6.1. cada de baie în ambalajul întreprinderii producătoare trebuie depozitată în încăperi încălzite

şi ventilate cu următoarele condiţii-temperatura mediului de la 0 până la + 40°C;

umiditatea relativă a aerului maximum 80% la temperatura de 25°C. La temperaturi mai mari

umiditatea trebuie să mai mică ca cea indicată ;

în încăperea pentru depozitare nu trebuie să fie praf, abur de substanţe chimic active, raze

solare directe.

6.2. Cada trebuie să fíe transportată în ambalajul întreprinderii producătoare. Se admite

transportarea cu toate tipurile de transport la temperatura aerului mediului de la +50°C până la -

50°C şi umiditatea relativă 80% la temperatura de 25°C. Cada în ambalajul de transport trebuie

să fie bine fixată.

7. RECEPŢIA

Cada CBA-01-MANOPERA număr fabricare______________________________________

corespunde prescripţiilor tehnice PŢ MD 83-40065676-001:2006 pentru exploatare.

Data fabricării_____________



Semnătura persoanelor responsabile de recepţie.

NOTĂ: forma se completează de întreprinderea producătoare.

8. GARANŢII

8.1. întreprinderea producătoare garantează corespunderea căzii prescripţiilor tehnice în cazul

respectării de către consumator a condiţiilor de exploatare, transport şi depozitare, stabilite în

prescripţiile tehnice şi indicate'în prezenta instrucţiune (paşaport).

8.2. Termenul garantat de exploatare este de_______luni. începutul termenului de garanţie este

din momentul livrării căzii consumatorului, în lipsa indicării datei de livrare - din ziua recepţiei căzii

la întreprinderea producătoare.

8.3. în caz de reparaţie sau înlăturarea defectelor în termenul de garanţie, acest termen este

prelungit pe perioada când cada nu a fost exploatată din cauza defectelor depistate sau a reparaţiilor.

în caz de schimbare a căzii termenul de garanţie este din momentul schimbării.

8.4. pe termenul de garanţie întreprinderea producătoare fără plată repară sau schimbă articolul în

cazul respectării de către consumator a condiţiilor de exploatare, transport şi depozitare.

8.5. Termenul de exploatare a căzii minimum 10 ani.

Adresa producătorului: Republica Moldova, , SRL "Manobisan", mun. Chişinău, bd. Dacia, tel. fax.

2.4. Analiza şi dinamica resurselor umane.

Resurse de muncă sunt un element important a forţelor de producţie ce determină ritmul de

creştere a producţiei şi productivităţii muncii. Resursele forţei de muncă a unei firme reprezintă

totalitatea salariaţilor angajaţi prin contract de muncă (cei prezenţi + cei absenţi din diferite motive).

Pentru calcularea şi evidenţierea corectă a numărului de personal sunt folosiţi următorii indicatori:

- numărul scriptic al lucrătorilor pe fiecare zi, , care se stabileşte în corespundere cu lista

personalului angajat la firma dată;

- numărul mediu scriptic al lucrătorilor, , pe săptămână, pe lună, pe an, care se calculează

prin împărţirea sumei numărului scriptic pe toate zilele calendaristice la numărul total al zilelor

calendaristice; (pentru zilele de odihnă este egal cu numărul lor în ziua precedentă)

- numărul efectiv al lucrătorilor pe fiecare zi, , numărul celor prezenţi la serviciu în

fiecare zi.



- numărul mediu efectiv al lucrătorilor, ,pe o perioadă oarecare, se calculează prin

raportul dintre: suma numărului lucrătorilor prezentaţi zilnic la serviciu şi numărul zilelor lucrătoare.

- coeficientul prezentării personalului la lucru: , reprezintă gradul de utilizare a

personalului scriptic.

- coeficientul circulaţiei lucrătorilor după numărul nou-angajaţilor, Ka, care se determină ca

raportul dintre numărul persoanelor angajate, Na, şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor în aceeaşi

perioadă, ;

- coeficientul circulaţiei lucrătorilor după numărul celor concediaţi:

;

- coeficientul fluctuaţiei lucrătorilor, Knc, care se determină ca raportul dintre numărul

persoanelor concediate fără pricini motivate şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor în aceeaşi

perioadă;

- coeficientul stabilităţii personalului, Kst , care se determină ca raportul dintre numărul

angajaţilor incluşi în listele personalului pe parcursul tuturor zilelor perioadei examinate, Nst , şi

Tabelul 2.4.1

Numărul total de angajați și structura de personal

Structura de personal Funcția 2007 2008Administrația Director

Director adjunctContabil șefDirector comercialAdministratorContabil

1-11--

111111

Sectorul comercial VînzătorManager pe vînzări

11

34

Sectorul de producere Gaz-electrosudorElectricLemnarStrungarPresătorInstalator căziInstalator cabine de duș

1112222

2223444

Securitate Paznici 1 3Personalul ajutător Șofer

Lucrător tehnic11

33

Total 19 43



La întreprinderea dată sunt angajaţi 43 de persoane, de 2,3 ori mai mulţi decât în anul

precedent.

Personalul fiecărei firme poate fi clasificat după funcţiile pe care le îndeplineşte în: personal

productiv şi personal neproductiv. În structura personalului total al firmelor ponderea principală îi

revine personalului productiv, inclusiv muncitorilor. Salariaţii pot fi grupaţi şi în funcţie de: vechime

de muncă, după tipul şi nivelul calificării, nivelul de studii primite, după vârstă, sex etc.

Vom analiza personalul în dependenţă de unele criterii, în primul rând după sfera

productivă şi neproductivă.

Tabel 2.4.2.

Structura personalului după studii la întreprinderea SC “Manobisan” SRL.

Nr. Categorii de studii 2007 2008

Pers. % Pers. %

1 Sfera productivă 14 73,68 28 65,12

2 Sfera neproductivă 5 26,32 15 34,88

Total 19 100 43 100

Analizând datele din tabel observăm că, ponderea personalului productiv în anul 2008 a

scăzut în comparaţie cu anul 2008 de la 73,68% până la 65,12%, iar ponderea personalului din sfera

neproductivă a crescut de la 24,32% până la 34,88%. La prima vedere am spune că acest factor este

negativ, însă datorită creşterii excesive ale cererii la produsele date, s-au mărit volumele de

producere, de asemea şi personalul administrativ şi lucrătorii tehnici.

Pentru o situaţie mai clară efectuăm structura personalului pe secţii productive şi

neproductive în anul 2008.

.

Figura 2.4.1. Structura personalului pe secţii, %.



Analizăm personalul în dependenţă de nivelul de studii. Lucrul la întreprinderea dată ţine mai

mult de studii de specialitate şi mai puţin de cele superioare. Cei mai mulţi angajaţi cu studii

superioare sunt în administraţi şi în secţia de vânzări, în rest în secţia de producere sunt 2 angajaţi.

Tabel 2.4.3.

Structura personalului după studii la întreprinderea IM “Manobisan” SRL.

Nr. Categorii de studii 2007 2008

Pers. % Pers. %

1 Studii superioare 4 21,05 8 18,60

2 Studii medii de specialitate 11 57,89 26 60,47

3 Personal medii şi medii incomplete

4 21,06 9 20,93

Total 19 100 43 100

Ponderea angajaţilor cu studii superioare s-a diminuat în anul 2008 cu 2,45%, însă observăm

că ponderea salariaţilor cu studii medii şi de specialitate a crescut cu 2,58% faţă de acelaşi an, ceea

ce se apreciază pozitiv, deoarece a crescut volumul de producţie şi respectiv numărul de angajaţi

direct implicaţi în montarea căzilor de baie şi a cabinelor de duş.

În graficul de mai jos este prezentată dinamic structurii personalului pentru anii 2007 -

2008, pe niveluri de studii.

Figura 2.4.2. Structura personalului după studii, %.



Cea mai mare pondere îi revine personalului cu studii medii de specialitate, totodată şi

numărul persoanelor cu studii superioare a crescut, dar nu atât de repede ca şi personalul cu studii de

specializate. Considerăm că structura personalului după studii permite dezvoltarea continuă a

întreprinderii.

În orice colectiv de muncă trebuie să se respecte unele principii ale comunicării. Cel mai

des se practică comunicarea verbală, mai ales dacă este vorba despre repartizarea sarcinilor într-o

întreprindere cu un număr redus de angajaţi. În aşa întreprinderi managerul general mai uşor îşi

cunoaşte angajatul, aspiraţiile fiecăruia, etc. Comunicarea verbală are un rol primordial atât din

punctul de vedere al segmentului de negociere pe care îl ocupa cat si din punct de vedere al

conţinutului. Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor şi al răspunsurilor intr-o

derulare flexibilă, spontană, lucru care nu este posibil atunci când negocierile au loc scris sau prin

alte tehnici. Prin comunicarea verbala au fost realizate o serie de activităţi: obţinerea şi transmiterea

de informaţii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii.

Principiile stilului comunicării verbale sunt:

1. Claritatea – cuvintele trebuie sa fie bine alese, exacte si potrivite cu ideile pe care le

exprima, sa fie logic înlănţuite pentru a putea fii înţelese încă odată, de asemenea se va avea grija sa

fie evitate cuvintele sau expresii cu mai multe înţelesuri, neologismele, regionalismele, claritatea

stilului este asigurata când se folosesc propoziţii şi fraze scurte.

2. Simplitatea şi naturaleţea – acest principiu consta intr-o exprimare directa, fireasca si

lipsita de exagerări.

3. Corectitudinea – o exprimare corecta consta in respectarea regulilor gramaticale.

4. Politeţea şi demnitatea – stilul comunicării trebuie sa aibă in vedere un ton si mod

deosebit de exprimare, cuviincios, respectuos si demn, iar in cazul unor nemulţumiri apărute in

discuţie trebuie sa predomine politeţea, buna cuviinţa si demnitatea.

Un rol important joacă şi vârsta personalului într-un colectiv atât la dezvoltarea climatului

în colectiv, cât şi la menţinerea, dezvoltarea şi transmiterea informaţiei corecte. Un avantaj sau un

impediment în procesul de comunicare poate fi vârsta angajaţilor, de aceea analizăm angajaţii

întreprinderii SC „Manobisan” SRL după vârstă.



Tabel 2.4.4.

Structura personalului după vârsta la întreprinderea SC ”Manobisan” SRL

Grupa de vârsta 2007 2008

Personalul % Personalul %

Până la 20 ani - - - -

21-30 5 26,32 9 20,93

31-40 7 36,84 18 41,86

41-55 7 36,84 12 27,91

56-60 - 3 6,97

Peste 60 ani - - 1 2,33

Total 19 100 43 100

Putem spune ca avem o echipă tânără, angajaţi cu entuziasm, avem tineri până la 30 de ani ,

care urmează să se specializeze, şi care pot lucra mulţi ani la SC „Manobisan”, ceea ce se apreciază

pozitiv. Nu există concurenţa forţelor de muncă cu un grad de vechime înaintat, deoarece acest

sector de activitate este nou pe piaţa R Moldovei. De aceea directorul general este cointeresat în

menţinerea salariaţilor, ca aceştea odată cu practica de muncă să aducă rezultate cât mai mari, şi

respectiv vor fi remuneraţi pe măsura creşterii productivităţii lor.

Figura 2.4.3. Structura personalului după vârstă, %.

Ceai mai mare pondere a personalului e de vârstă cuprinsă între 31-40 de ani, se apreciază

pozitiv.



Motivarea personalului

Motivarea-un ansamblu de forțe interne și externe, care îi determine pe oameni să acționeze

spre anumite acțiuni.

S.C. “MANOBISAN” S.R.L. este o întreprindere tînără care se află la început de drum dar

care a gîștigat deja încrederea clienților. Motivarea personalului a fost principala preocupare a

directorului general care este și fondatorul societății. El a știut să întreprindă numeroase acțiuni

pentru ca fiecare angajat să fie motivat, printre care:

- a creat o ambianță caldă, prietenoasă de lucru, adică a înlăturat barierele care pot exista

dintre un simplu angajat și directorul.

Cunoaște situația fiecărui angajat și întotdeauna este gata să le ofere o mînă de ajutor dacă

aceștia au nevoie. Dacă unuia dintre muncitori i-a venit o idee nouă poate să o comunice

managerului, și acesta să încerce să o implementeze, adica fiecare participă la dezvoltarea activității

firmei.

- și deoarece fabrica se află în afara orașului și muncitorii nu au cu ce se deplasa, a

cumpărat mașini care facilitază deplasarea la locul de muncă.

- o data pe zi muncitorii iau masa gratis la cantina care se află pe teritoriul fabricii.

- salariul este și el factorul care ia motivat pe angajați.

Analizăm indicatorii ce caracterizează resursele umane la întreprindere.

Tabel 2.4.5.

Dinamica indicatorilor resurselor umane la întreprinderea SC „Manobisan” SRL.

Indicatorii Un. de măsură 2007 2008

Productivitatea muncii

% faţă de 2007

mii lei

%

226,81

100

209,57

78,55

Numărul mediu scriptic al

personalului

% faţă de 2007

pers.

%

19

100

43

226,32

Salariul mediu anual al unui

angajat

% faţă de 2007

mii lei

%

14,28

100

19,61

100

Salariul mediu lunar al unui

angajat

lei

%

1189,91

100

1634,17

137,34



% faţă de 2007

Fiecare organizație își are teoriile sale motivaționale deoarece numai cu ajutorul angazațiilor

motivați și dornici să lucreze în colectiv activitatea firmei va cunoaște culmea succesului.

Motivatorul principal este salariul, deoarece condiţiile materiale în R. Moldova un sunt cele

mai bune angajaţii pot fi stimulaţi prin creşterea salariului, ceea ce se face şi la SC “Manobisan”

SRL.

După cum se observă din datele prezentate în tabel, pe parcursul perioadei analizate numărul

personalului întreprinderii a avut o tendinţă de creştere, atingând în anul 2008 un număr de 43

persoane ceea ce înseamnă cu 24 de persoane mai mult decât în anul 2007. Creşterea numărului de

personal s-a soldat cu micşorarea productivităţii muncii care în anul 2008 a înregistrat o valoare de

209,57 mii lei ceea ce e cu 17,24 mii lei mai puţin decât în anul 2007.

Din tabelul prezentat mai sus observăm că salariul mediu anual are tendinţe generale de

creştere, în anul 2007 fiind de doar 14,28 mii lei, însă în 2008 ajungând la 19,61 mii lei, acest lucru

este îmbucurător.

În figura de mai jos vom vedea tendinţele salariului mediu anual şi a productivităţii muncii.

Figura 2.4.3. Dinamica productivităţii muncii şi a salariului mediu anual, mii lei.

Din analiza efectuată rezultă ca salariul mediu anual creşte mai repede decât

productivitatea muncii, ceea ce este pozitiv pentru angajaţi si totodată ceea reduce la majorarea

cheltuielilor întreprinderii. Însă trebuie să spunem ca s-au luat în calcul produsele finite, şi nu şi

rezultatele de la serviciile prestate.



III. Analiza finanţelor întreprinderii.

3.1. Analiza patrimoniului întreprinderii.

Bilanţul patrimonial prezintă o importantă deosebită pentru acţionari (care doresc să cunoască

valoarea averii lor) şi creditori (pentru care patrimoniul reprezintă o garanţie pentru realizarea

drepturilor lor).1

Dintre cele trei concepţii cunoscute de teoria contabilităţii (juridică, economică şi financiară)

privind conţinutul bilanţului, pentru analiza situaţiei financiar-patrimoniale a întreprinderii prezintă

o importanţă deosebită concepţia financiară, care defineşte activului bilanţului ca un ansamblu de

mijloace folosit pentru achitarea datoriilor la scadenţă, în timp ce pasivul reflectă totalitatea datoriilor

grupate în funcţie de termenul lor de exigibilitate.

Bilanţul patrimonial este folosit în analiza financiară pentru evaluarea firmei, analiza structurii

mijloacelor economice şi a surselor de finanţare a acestora, analiza lichidităţii şi solvabilităţii,

analiza echilibrului financiar etc.

Principiile care stau la baza determinantă bilanţului patrimonial, sunt:

- pentru activ: ordinea inversă a lichidităţii (aptitudinea posturilor de activ de a se

transforma în numerar);

- pentru pasiv: ordinea inversă a exigibilităţii (timpul cît sursa respectivă ramane la dispoziţia

întreprinderii).

Astfel, luînd ca punct de pornire bilantul contabil, pentru a stabili bilanţul

patrimonial se impun unele tratări (corecţii) ale informaţiilor acestuia, după cum urmează:

În activ:

a) eliminarea activelor de natura nonvalorilor (activelor fictive). Aceste elemente sunt

înscrise în activul bilanţului contabil dar care, din punctul de vedere al lichidităţii nu au nici o valoare

întrucît nu dau naştere unui flux de numerar.

Principalele active de natura nonvalorilor sunt: cheltuielile de constituire, cheltuielile de

repartizat asupra exerciţiilor financiare urmatoare, primele privind rambursarea obligaţiunilor,

debitorii din capital subscris şi nevărsat, diferenţe de conversie de activ.

Pentru eliminarea acestor elemente din bilantul patrimonial se procedează astfel:

- cheltuielile de constituire, debitorii din capitalul subscris şi nevarsat şi cheltuielile de

repartizat pe mai multe exerciţii financiare se scad din activ şi concomitent din capitalurile

proprii;

1 M. Niculescu, “Diagnostic economico-financiar”, Editura Economică, 1997, pg. 346.



- primele privind rambursarea obligaţiunilor: se scad din activul bilanţului contabil şi din

pasiv din împrumuturi şi datorii asimilate pe termen mediu şi lung;

- diferenţele de conversie activ: se elimină din activul bilantului contabil şi se

corectează în sensul scăderii capitalurilor proprii, întrucât reprezintă o pierdere latentă.

b) includerea în activele imobilizate a activelor circulante cu termen de lichiditate mai

mare de un an;

c) cuprinderea în activele circulante sau în activele imobilizate, în funcţie de

lichiditatea sumelor;

d) efectele scontate neajunse la scadenţa sunt creanţe cedate băncii pentru care s-a

înregistrat o creştere a disponibilităţilor, în consecinţa cu valoarea acestora se majorează

activele circulante (creanţele), concomitent cu majorarea creditelor pe termen scurt.

Analiza activelor la SC „Manobisan” SRL.

Tabelul 3.1.1.

Dinamica Activelor

Indicatori

Anul precedent Anul curent Abaterea

lei % lei % lei %

1.1 A nemateriale

1.2 A materiale pe TL

1.3 A financiare pe TL

1.4 Alte A pe TL

15200

5868827

0.15

60

35029

5852653

0.27

44.4

19829

-16174

0.12

-15.6

Total A TL 5884027 60.15 5887682 44.67 3655 -15.48

2.1 SMM

2.2 Creanțe pe TS

2.3 Investiții pe TS

2.4 Mijloace bănești

2.5 Alte A pe TS

2496245

1324718

66548

5597

25.5

13.5

0.68

0.06

5767880

1476096

4663

41197

43.7

11.2

0.03

0.31

3271635

151378

-61885

35600

18.2

-2.3

-0.65

0.25

Total A Curente 3893108 39.75 7289837 55.32 3396729 15.57

Total General A 9777135 100 13177518 100 3400383 X

Analizând datele din tabel observăm ca: activele materiale au crescut nesemnificativ cu

0,12%, faţă de anul 2007, activele pe termen lung au scăzut cu 15,6%, ceea ce se apreciază pozitiv,

deoarece presupunem ca firma a dat ceva din activele pe termen lung neutilizate. Dacă analizăm

activele curente observăm că: stocurile de materii prime şi materiale s-a majorat cu 18,2%, ceae ce



se apreciază pozitiv, iar creanţele pe termen scurt s-au micşorat cu 2,3%, tot apreciem pozitiv. Total

activ în perioada analizată s-a majorat cu 15,57%, ceea ce se apreciază pozitiv.

3.2. Analiza surselor de finanţare.

Ca indicatori de dimensiune implicit dinamică a potenţialului financiar se au în vedere:

Patrimoniul net

Capitalurile

Fondul de rulment

Profitul Net

Patrimoniului net reprezintă un indicator de dimensiune a potenţialului economico -

financiară al întreprinderii cu deosebită semnificaţie.

Prin el se reflectă, pe de o parte, masa mijloacelor economice ca materializare a capitalului

propriu ca sursa financiară şi, deci, o dimensiune a unui factor esenţial al producţiei, iar pe de altă

parte, capacitatea întreprinderii de a onora obligaţiile de natură financiară.

Fondul de rulment poate fi analizat pe baza bilanţului patrimonial şi a bilanţului funcţional.

Fondul de rulment se stabileşte astfel:

1. FRN=Capital propriu-Active pe termen lung

2. FRN=Active circulante-Datorii financiare pe termen scurt.

Aşadar, rezultă că fondul de rulment net reflectă excedentul de capital propriu faţă de

activele pe termen lung , excedent ce se foloseşte la acoperirea financiară a activelor circulante.

Corecţiile mai sus menţionate (în subcapitolul 3.1.), generează modificări cu caracter de

consecinţă şi în pasivul bilanţului. Pe langă acestea, se impun a fi efectuate şi următoarele:

a) datoria fiscală latentă, aferentă subvenţiilor pentru investiţii, provizioanelor

reglementate şi provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli, precum şi altor elemente de capitaluri

proprii, se va include în categoria datoriilor pe termen scurt sau pe termen mediu şi lung după natura

acestora;

b) veniturile înregistrate în avans, în functie de continutul lor, se includ în datorii pe termen

scurt sau datorii pe termen mediu şi lung;

c) cu diferenţele de conversie pasiv se majorează capitalurile proprii, ele

reprezentând un profit potenţial.

d) datoriile totale ale întreprinderii se grupează în două mari categorii:

- datorii pe termen scurt, cele care au un termen de exigibilitate sub un an;

- datorii pe termen mediu şi lung, cele care au un termen de exigibilitate mai mare de un an.



Patrimoniul net se stabileşte în două modalităţi: global şi pe baza surselor de constituire

(acoperire financiară).

Patrimoniul net reflectă activele întreprinderii negrevate de datorii. Patrimoniul net exprimă

averea acţionarilor stabilită pe baza bilanţului patrimonial. Acest indicator este echivalentul activului

net contabil (formă de evaluare patrimonială a firmei).

Pasivul pe când ne arată de unde se finanţează activitatea întreprinderii.

Analizăm dinamica pasivelor la SC „Manobisan” SRL.

Tabelul 3.2.1.

Dinamica Pasivelor

Indicatori

Anul precedent Anul curent Abaterea

lei % lei % lei %

3.1. Capitalul statutar şi

suplimentar

2146,60 21,96 2230,36 16,93 83,76 -5,03

3.2. Rezerve - - - - - -

3.3. Profit nerepartizat 792,36 8,10 2830,12 21,47 2037,76 13,37

3. Total Capital Propriu 2938,97 30,06 5060,48 38,40 2121,51 8,34

4.1. Datorii financiare pe

termen lung

5164,55 52,22 4163,79 31,60 -1000,76 -20,62

4.2. Datorii calculate pe

termen lung

595,48 6,09 141,15 1,07 -454,33 -5,02

4. Total Datorii pe

termen lung

5760,03 58,31 4304,94 32,67 -1455,09 -25,64

5.1 Datorii financiare pe

termen scurt

- - 1598,91 12,13 1598,91 12,13

5.2. Datorii comerciale pe

termen scurt

722,90 7,39 1819,31 13,81 1096,41 5,96

5.3. Datorii pe termen

scurt calculate

355,24 3,63 393,88 2,99 38,64 -0,64

5. Total Datorii pe

termen scurt

1071,14 11,02 3812,10 28,93 2740,96 17,91

Total General Pasiv 9777,14 100 13177,52 100 3400,38 X



3.3. Analiza rezultatelor financiare şi a dinamicii lor.

Analiza veniturilor din vânzări serveşte drept punct de pornire la întocmirea diferitelor

materiale analitice de uz intern şi extern, întrucât de mărimea, evoluţia, structura şi stabilitatea

veniturilor din vânzări depind consumurile şi cheltuielile întreprinderii, profilul şi rentabilitatea,

precum şi situaţia financiară.

Un alt indicator ce face parte din obiectul analizei economico-financiare este formarea

profitului.

Rezultatul financiar al activităţii întreprinderii se caracterizează prin suma profitului

(pierderilor) şi a nivelului rentabilităţii obţinute. Profitul reprezintă depăşirea veniturilor câştigate de

întreprindere asupra consumurilor şi cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de

întreprinzător. Cantitativ, profitul (pierderea) se determină astfel:

Profitul (pierderea) = Venituri - Consumuri şi cheltuieli

Figura 3.3.1.2 Concordanţa analizei veniturilor din vânzări în cadrul contabilităţii

manageriale şi financiare

Cu cât este mai mare valoarea veniturilor cu atât va fi mai ridicată mărimea profitului, şi

invers, creşterea valorii consumurilor şi / sau cheltuielilor duce la diminuarea mărimii profitului.

În practica contabilă şi analitică autohtonă, în conformitate cu prevederile Standardului

Naţional de Contabilitate 5 „Prezentarea rapoartelor financiare" sunt utilizate următoarele noţiuni

ale profitului:



Contabilitatea

ComContabil

itatea1.Conc

ordanalizei

veniturilor

din vânzări

în cadrul

contabilităţii

manageriale

şi financia

Analiza veniturilor din vânzări

Analiza veniturilor din vânzări

Analiza managerială

Analiza rapoartelor financiare

Managerială Financiară

Profitul brut (pierderea globală) reprezintă profitul (pierderea) obţinut din vânzarea

produselor, mărfurilor şi serviciilor prestate şi se determină ca diferenţa dintre veniturile din vânzări

şi costul vânzărilor.

Profitul (pierderea) din activitatea operaţională reprezintă diferenţa dintre veniturile şi

cheltuielile obţinute de întreprindere din activitatea de bază, determinată de statutul acesteia.

Profitul (pierderea) din activitatea de investiţii este diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile

obţinute de întreprindere din operaţiunile ce ţin de mişcarea activelor pe termen lung.

Profitul (pierderea) din activitatea financiară reprezintă diferenţa dintre veniturile şi

cheltuielile aferente operaţiunilor legate de modificările în mărimea şi structura capitalului propriu şi

mijloacelor împrumutate.

Profitul (pierderea) din activitatea economico-financiară este rezultatul financiar obţinut de

întreprindere în cursul perioadei de gestiune din activităţile operaţională, de investiţii şi financiară.

Profitul (pierderea) excepţional este diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile apărute ca

rezultat al evenimentelor şi operaţiunilor excepţionale neprevăzute.

Profitul (pierderea) până la impozitare este profitul (pierderea) obţinut de întreprindere în

cursul perioadei de gestiune din toate tipurile de activităţi şi rezultatul excepţional. Profitul

(pierderea) până la impozitare este numit profit (pierdere) contabil.

Profitul net (pierderea netă) este profitul (pierderea) care rămâne la dispoziţia întreprinderii

după calcularea cheltuielilor (economiilor) privind impozitul pe venit şi se determină ca diferenţa

dintre profitul (pierderea) până la impozitare şi cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit.

−

+ −

± ± ±

±

−− −



Profit (pierdere)din activitatea operaţională

Profit brut(pierdere globală)

Profit net (pierderea netă)

Rezultatul activităţii economico-financiare:

profit (pierdere)

Profit (pierderea) până la impozitare

Venituri din vânzări

Costul vânzărilor

Alte veniturioperaţionale

Profit (pierdere) din activitatea de investiţii

Rezultatul excepţional: profit (pierdere)

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit

Cheltuieli ale perioadei

Profit (pierdere) din activitatea financiară

Figura 3.3.2. Modelul structural al formării indicatorilor profitului

Deosebită atenţie se acordă în cadrul firmei la sfârşitul perioadelor de gestiune (sfârşitul

anului ) analizei repartizării profitului.

Vom analiza veniturile din vânzări, şi alţi indicatori economico - financiari pentru anul 2007

şi 2008 după forma numărul 2 Raportul privind rezultatele financiare.

Tab.3.3.1.

Raportul privind rezultatele financiare

Indicatori Cod. rd. 2007 2008

Venitul din vânzări (611) 010 6246320 11192695

Costul vânzărilor(711) 020 4447187 6667170

Profitul brut (pierdere global) (rd. 010-rd.020) 030 1799133 4525525

Alte venituri operaţionale (612) 040 - -

Cheltuieli comerciale (712) 050 436198 1164261

Cheltuieli generale şi administrative (713) 060 341391 868170

Alte cheltuieli operaţionale (714) 070 246712 835123

Rezultatul din activitatea operatională: profit

(pierdere)(rd.030-frd.040-rd.050-rd.060-rd.070)

080 774832 1657971

Rezultatul din activitatea de investitii: profit

(pierdere) (62 1-721)

090 - -

Rezultatul din activitatea financiară: profit

(pierdere) (622-722)

100 219951 285195

Rezultatul din activitatea economico-financiară:

profit (pierdere) (±rd.080±rd.090±rd.l00)

110 994783 1943166

Rezultatul excepţional: profit (pierdere) (623-723) 120

Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la

impozitare (±rd. 110±rd. 120),

130 994783 1943166

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731) 140 202419 53202



Profit net (pierdere netă) (±rd. 130±rd. 140) 150 792364 1889964

Analizând datele din tabel observăm că rezultatele SC „Manobisan” SRL, sunt în creştere

ceea ce se apreciază pozitiv. Profitul brut a crescut de la 1799,13 mii lei până la 4525,53 mii lei, cu

2726,4 mi lei, iar profitul net s-a majorat de la 792,36 mii lei în anul 2007 până la 1889,96 mii lei în

anul 2008, cu 1127, 6 mii lei.

Întreprinderea a avut rezultat pozitiv şi în creştere atât de la activitatea operaţională de la

774,83 mii lei în anul 2007 şi a crescut până la 1657,97 mii lei în anul 2008 cu 883,14 mii lei, cât

şi de la activitatea financiară în anul 2007 - 219,95 mii lei , iar în anul 2008 - 285,20 mii lei

respectiv cu 65,25 mi lei mai mult decât în anul de bază .

Putem concluziona ca întreprinderea este în perioadă de continuă dezvoltare şi prosperate.

Deoarece activitatea operaţională aduce cel mai mult profit, analizăm factorial rezultat de la

activitatea operaţională, în cazul nostru producerea şi comercializarea produselor din acril.

Tabelul 3.3.2.

Analiza factorială a Rezultatului Activității Operaționale

Indicatorii Anul precedent Anul curent Abaterea

(+/-)

Reziltatul

influenței

Prifitul brut 1799133 4525525 +2726392 +2726392

Alte venituri operaționale

Cheltuieli de comerciale 436198 1164261 +7280063 -728063

Cheltuieli generale și

administrative

341391 868170 +526779 -526779

Alte cheltuieli

operaționale

246712 835123 +588411 -588411

RAO 1268256 1657971 +389715 X

RAO = PB + AVO –C hcom - Ch gen. Adm. - Alte ch. Operațonale

În urma calculelor efectuate observăm ca la SC „MANOBISAN” SRL în anul 2008 (anul de

gestiune), RAO s-a majorat cu 389715 lei. Această majorare ce a fost cauzată de creșterea PB care

au determinat creșterea RAO cu 2726392 lei. Ca moment negativ este creșterea cheltuielilor

comerciale, a celor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale, care au cauzat



scăderea RAO cu 728063 lei, 526779 lei, 588411 lei. Deci întreprinderea dispune de reserve interne

de majorare a RAO pe viitor. Trebuie să crească Alte venituri operaționale și de micșorat cheltuielile

comerciale, cele generale și administrative și alte cheltuieli operaționale.

Tabelul 3.3.3.

Dinamica rentabilității

Indicatori 2007 2008 Abaterea(+/-) %

R venit din vânzări,% 28.8 40.43 +11.63

R activelor,% 16.20 16.47 +0.27

R capitalului propriu,% 26.96 40.52 +13.56

R capitalului permanent, % 9.11 26.49 +17.38

Costul de producție = Cheltuieli directe(Cheltuieli pentru materie primă)+Cheltuieli indirecte

(cheltuieli pentru salarii + cheltuieli pentru asigurarea socială și întreținere +cheltuieli de producere)

Figura 3.3.1. Dinamica rentabilităţii, %

Analizând figura de mai sus putem spune ca întreprinderea are rentabilitatea vânzărilor in

anul 2008 egală cu 40,52% cu 11,63 p. Procentuale mai mult decât în anul precedent, ceea ce se

apreciază pozitiv.

Rentabilitatea activelor de asemenea a crescu cu 0,27 puncte procentuale faţă de anul

precedent atingând valoare a de 16,47% în anul 2008, deşi e o creştere mică, oricum este pozitivă

tendinţa.



Rentabilitatea capitalului propriu şi a capitalului permanent sunt pozitive si constituie 40,52%

şi 26,49% respectiv în anul 2007 şi 2008, ceea ce se apreciază pozitiv.

3.4. Analiza S.W.O.T

Tabelul 3.4.1.

Analiza SWOT

Puncte tari

Întreprinderea este unica în R.

Moldova care produce aşa nomenclator de

produse;

Preţurile sunt accesibile;

Calitatea produselor corespunde

cerinţelor consumatorilor.

Puncte slabe

Personal necalificat în domeniu;

Lipsa materiei prime autohtone;

Lipsa spaţiului propriu

(întreprinderea arendează spaţiul.).

Riscuri

Apariţia noilor concurenţi ;

Creşterea preţurilor la materie primă şi

resurse energetice;

Sistema politică instabilă din ţară.

Oportunităţi

Posibilităţi de a lărgi piaţa de desfacere;

Menţinerea poziţiilor pe piaţă internă şi

externă;

Apariţia furnizorilor de materie primă în

R. Moldova.



IV. Planul de masuri pentru îmbunătăţirea activităţii economico-

financiare la S.C. „Manobisan” S.R.L.

4.1. Planificarea strategică a activității întreprinderii.

Indiferent de forma juridică sub care se prezintă o firmă, managementul situează pe un plan

elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în

condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă.

Societatea Comercială “MANOBISAN” S.R.L. din Chișinău este unica fabrică producătoare

de căzi de baie din acril și cabine de duș din R.Moldova, păstrîndu-și cota de piață de 100% și

aceasta mai ales datorită tehnologiilor avansate utilizate –ceea ce permite producerea unei game

variate de produse și mai ales a unor produse calitative.

Scopul principal al societății este sa-și dezvolte activitatea încercând să-și crească cota de

piață și șă penetreze alte piețe (concentrîndu-se asupra piețele vecine: România și Ucraina), cât și

acapararea de noi clienți și asigurarea unor cîștiguri optime și profituri pe termen lung. Toate

activitățile întreprinderii vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale față de clienți,salariați și

opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și

respectarea cerințelor ecologice.

Obiectivele strategice ale S.C. “MANOBISAN” S.R.L.:

1. Creșterea cotei de piață în următorii ani este un obiectiv strategic important pe care firma

îl consideră a fi prioritar în perioada imediat următoare. Necesitatea consolidării pe piață vine și din

faptul că cererea pentru căzile din acril crește în comparație cu cele din metal.

2. Lansarea unui produs nou și achiziționarea de noi tehnologii de fabricație. Pentru

realizarea acestiu obiectiv strategic întreprinderea în următorii ani va achiziționa echipament nou

necesar pentru realizarea produsului SPA și a bazinelor. Luînd în considerare că atît în Chișinău cît

și în orașele mari ale țării o bună parte a populației își construiesc case de locuit aplicînd viziunea

lor europeană și, astfel, cererea la bazine va fi în continuă creștere.

3. Colaborarea în continuare cu diferite companii specializate în cercetarea pieții și a cererii

de produse sanitare, cât și participarea la diferite expoziții specializate atât în țară cît și în străinătate.

Participarea la diferite expoziții, simpozioane, congrese, ședințe specializate vor rămîne în

continuare în agenda de lucru a managementului întreprinderii . Aceste manifestațiisunt cele mai

potrivite în stabilirea de noi contracte și noi relații,estimarea tendințelor de viitor a clienților. Trebuie



de menționat faptul că prezenții furnizori au fost găsiți anume la aceste manifestații care au fost

organizate peste hotarele țării.

Avantajele participării la astfel de acțiuni sunt:

- Eliminarea stocurilor de produse existente

- Orientarea către produsele cel mai solicitate pe viitor

- Atragerea de noi categorii de parteneri. Stabilirea de noi contacte, încheierea de noi

contracte de distribuție și cooperare atât cu partenerii locali, cât, mai ales cu cei străini.

Fondurile necesare implementării proiectelor propuse vor fi asigurate de către firmă în

proporție de 50% din fondurile proprii de investiții, iar restul vor fi acoperite de contractarea unui

credit de la bancă.

Așadar, prin această strategie de dezvoltare s-a încercat trasarea unei traiectorii de evoluție a

întreprinderii în următorii 3 ani, asigurându-se astfel atât managerilor cât și executanților o

direcționare proporțională a eforturilor, o consistență și o consecvență în timp a deciziilor și

acțuinilor, abordate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.

4.2. Managementul riscurilor

Identificarea și evaluarea riscurilor

Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili

clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare tipurile de

lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.

Astăzi, noţiunea de risc pare a fi sinonimă cu cea de activitate.

Deşi în mediul de afaceri, şi nu numai, riscul este adesea, relativ dificil de detectat sau

anticipat. Evenimentele ce pot afecta veniturile şi performanţele ulterioare investiţiei sunt atât de

numeroase şi variate încît identificarea lor reprezintă o provocare chiar şi pentru cei mai abili şi

experimentaţi investitori, fiindcă viitorul este în mare măsură necunoscut. Multe decizii în afaceri se

iau plecându-se de la estimări asupra viitorului. Luarea unei decizii în baza unor estimări, prezumţii,

aşteptări, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori

destul de dificil de definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie, dată fiind

natura abstractă a conceptului.

Și activitatea SC “MANOBISAN”SRL și-a început activitatea în condiții de risc, dat fiind

faptul că întreprinderea arendează spațiul pentru ați desfășura activitatea.



Pentru început afacerea s-ar putea întîlni de riscul necorespunderii spațiului cît și a utilajului

cerințelor necesare. Însă acest tip de risc a fost prevăzut la începutul încheerii contractului de

arendare, fiind făcut un control asupra modului de funcționare a utilajului și o evalurea a spațiului.

Acestea au corespuns 80 la sută cerințelor pentru începerea noilor activități.

Un alt tip de risc cu care sa confruntat întreprinderea a fost necalificarea la un nivel înalt a

personalui care a fost angajat.

Pe lângă aceste tipuri de riscuri activitatea unei întreprinderi s-ar mai putea confrunta și cu

tipurile de riscurile de producție. Riscurile de producţie sunt acele riscuri care apar în procesul

cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare, de producere, aprovizionare şi de deservire post-vânzare.

I. Riscurile cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare sunt cauzate de faptul că există permanent

probabilitatea că rezultatele acestor lucrări să nu corespundă celor scontate (planificate din timp),

ceea ce generează pierderi.

II. Riscurile nesolicitării producţiei fabricate - apar ca rezultat al refuzului consumatorului

de a utiliza producţia fabricată de întreprinderea antreprenorială.

Acest risc se caracterizează prin mărirea daunei morale şi economice posibile aduse

întreprinderii. Cauzele apariţiei acestor riscuri pot fi împărţite în interne şi externe în funcţie de

condiţiile apariţiei.

Cauzele interne de apariţie a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocită a întreprinderii,

a subdiviziunilor sale şi de lucrătorii ei. La astfel de cauze se referă:

- organizarea incorectă a procesului de producţie;

- organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;

- organizarea desfacerii producţiei finite;

- organizarea reclamei producţiei;

- organizarea cercetărilor de marketing a pieţei.

Organizarea procesului de producţie poate influenţa negativ asupra întreprinderii, întrucât

încălcările din ciclul de producţie conduc la scăderea calităţii producţiei, la rebut ascuns. Depistarea

rebutului ascuns de către consumatori aduce pierderi economice şi morale întreprinderii. Lucrul

neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creşterii cheltuielilor de producţie şi

asupra calităţii producţiei finite.

Folosirea fondurilor de producţie de o uzură fizică şi morală înaltă contribuie la defectarea

lor frecventă, ceea ce conduce la mărirea timpului de realizare a produsului, la reducerea calităţii lui.

Organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale. La resursele materiale se

referă: materialele de bază şi cele auxiliare, piese de completare şi de rezervă pentru repararea

utilajului, ambalajul şi alte materiale. Asupra nivelului acestui risc influenţează cali tatea resurselor



materiale. Aceste cauze contribuie la ridicarea preţului la marfa produsă şi implicit la reducerea

cererii pentru ea.

Reclama (publicitatea) ineficientă a produsului fabricat sau a serviciului prestat de asemenea

contribuie la apariţia riscului de nesolicitare a producţiei fabricate în următoarele cazuri:

- reclamă insuficientă sau abuzivă ca intensitate;

- reclamă insuficientă sau abuzivă ca volum;

- reclamă incorect segmentată pentru diferiţi utilizatori;

- reclamă realizată neprofesionist (dacă se economiseşte);

- alegerea greşită a formelor de publicitate.

Cauzele externe ale riscului nesolicitării producţiei nu depind de activitatea nemijlocită a

întreprinderii antreprenoriale şi pot fi următoarele:

- situaţia economică, şi anume, creşterea inflaţiei care are drept consecinţă reducerea

capacităţii de cumpărare a populaţiei (pentru a reduce riscul legat de influenţa acestui factor,

întreprinderea și-a pus în plan că trebuie să aibă în vedere acest moment când îşi planifică activitatea

pe o anumită perioadă);

- instabilitatea politică - impune antreprenorul să examineze situaţia din raioane, regiuni sau

ţări, unde se află consumatorii reali sau potenţiali,

- pentru a planifica corect piaţa de desfacere şi de producţie, evitând anumite riscuri;

- factorul demografic de asemenea poate influenţa acest risc, îndeosebi dacă marfa este

destinată pentru o anumită grupă demografică.

În funcţie de timpul apariţiei riscului nesolicitării producţiei, pot fi scoase în evidenţă trei

situaţii de depistare a posibilului risc:

- în starea de anticipare a procesului de producţie (avem posibilitatea de a reduce la minim

riscul dat);

- în procesul producţiei propriu-zis (avem mari pierderi);

- în procesul comercializării producţiei (conduce la faliment).

III. Riscuri de aprovizionare - care sunt foarte strâns legate de riscurile de producţie, iar

realizarea lor conduce la pierderi pentru întreprindere. Ele includ următoarele tipuri de risc:

• Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare, care este condiţionat de

particularităţile tehnico-organizatorice ale procesului de producţie (Exemplu: negăsirea

producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producţie. Consecinţă se va ieşi pe

piaţa externă pentru a căuta furnizori de materiale necesare, asumându-se riscul activităţii economice

externe.)

• Riscul de negăsire a furnizorilor la preţul planificat anterior, care poate fi condiţionat de:



- întreprinderea furnizor activează în condiţiile inflaţiei ridicate (mai înalte decât nivelul

mondial);

- creşterea imprevizibilă a preţurilor la materialele folosite (de exemplu, scumpirea din cauza

radei proaste sau când are loc mărirea cererii la mărfurile produse);

- în planurile de activitate a întreprinderii nu au fost prevăzute chestiunile legate de furnizorii

concreţi de materiale necesare.

• Riscul refuzului furnizorilor planificaţi anterior de încheierea contractului de livrare a

materialelor solicitate de către întreprinderea producător, care apar chiar şi în cazurile în care cu ei s-

au dus deja tratative prealabile, fiind atinsă înţelegerea (de exemplu, semnată intenţia de colaborare).

Acest tip de risc este caracteristic îndeosebi pentru cazul lungirii timpului în semnarea contractului

de furnizare (livrare). Cauzele apariţiei acestui tip de risc pot fi:

- existenţa probabilităţii că întreprinderea-furnizor se va reorienta spre concurenţi, din mai

multe motive (preţul propus de concurenţi este mai mare, condiţiile de livrare a resurselor propuse de

concurenţi sunt mai acceptabile din punctul de vedere al riscului suportat de furnizor etc);

- existenţa probabilităţii că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de

aprovizionare pentru întreprinderea-furnizor, care vine drept consecinţă a faptului că comanda făcută

de întreprinderea-producător la preţul stabilit anterior va fi în detrimentul întreprinderii-furnizor sau

nereală de îndeplinit.

Luarea în consideraţie a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite întreprinderii

producător să-şi determine norma sau volumul producţiei care nu-i va aduce pagube sau, altfel spus,

norma de producţie fără pierderi.

IV. Riscurile pierderii averii întreprinderii pot fi cauzate de:

- factori naturali;

- furt;

- situaţii excepţionale la întreprindere;

- distrugerea averii la transportare.





Documents

Teza de Licenta - Analiza Activitatii Economico-financiare a Sc Manobisan Srl Masuri de Imbunatatire.[Conspecte.md]