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ESTUDIO DE MOTIVACIN, ACTITUDES Y PRODUCTIVIDAD EN EMPLEADOS DEL SECTOR MAQUILADOR DEL NOROESTE DE MXICOProyecto de Disertacin Doctoral

Presentado por

Ernesto Duarte Magaa

Doctorado en Administracin en Negocios Internacionales

REVISIONES Y APROBACIONES

COMIT DE DISERTACIN DOCTORAL

Presidente del comit

_______________________________

Dr. Isaac Azuz Adeath Catedrtico e investigador, CETYS Universidad

Miembros del comit

_______________________________ Dr. Carlos Rodrguez Rubio Director de programas internacionales, CETYS Universidad

_______________________________ Dr. Marco Antonio Carrillo Maza Director de Posgrado, sistema CETYS Universidad

Mexicali, B.C. a 28 de Abril de 2006.

Motivacin, actitudes y productividad

ii

CETYS Universidad, 2006.

RESUMEN El presente estudio compara las relaciones entre la satisfaccin en el trabajo, las actitudes de los empleados y la productividad, a partir de la medicin y registro de 707 empleados de 12 empresas del noroeste mexicano y adapta los modelos tericos de satisfaccin en el trabajo desarrollados en los Estados Unidos y Europa para construir un modelo regional. El trabajo de investigacin tiene como base las teoras de satisfaccin laboral fundadas en necesidades de suficiencia y de crecimiento (Maslow, 1943; Korthagen, 2005). Las necesidades de crecimiento se estratifican en afiliacin (Schachter, 1959) y autoridad (Burnham McClelland, 1976; Wie, 2005). El anlisis estratificado de las teoras de la satisfaccin laboral comprendidas en este estudio, tambin incluye a la estructura dual del

comportamiento con factores motivacionales e higinicos (Herzberg, 1968; Noviello, 2000), subdividindose estos ltimos en existentes y relativos (Alderfers y McClelland, 1976; Borg y Braun, 1996). Asimismo, se estudian las teoras de satisfaccin basadas en procesos como la teora de expectativas (Vroom, 1964; St. Charles, 2002) y el modelo de expectativa de recompensas intrnsecas y extrnsecas (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996). El modelo desarrollado y propuesto incorpora los elementos de percepcin de equidad interna y externa a la organizacin, y se ha complementado con la definicin de metas de productividad tanto individuales como de equipo y la medicin de su desempeo.


iii


Se utiliz un cuestionario de campo como instrumento de medicin del modelo, que se aplic a una muestra de empresas de manufactura seleccionadas en Baja California, Mxico. El estudio del autor desarrollado en el Cetys Universidad, presenta el ndice de satisfaccin en el trabajo como un estimador numrico de la satisfaccin laboral, que en un solo mtrico concentra la percepcin de satisfaccin relativa expresada por los empleados estudiados, con respecto de la importancia otorgada a cada uno de los indicadores de considerados en el modelo elaborado. El ndice de satisfaccin en el trabajo, sirvi para reportar en una escala porcentual, donde el 100% es el resultado deseable y significa empleados totalmente satisfechos; y el resultado menos deseable es 10% que significa empleados totalmente insatisfechos. La sola exhibicin del ndice de satisfaccin en el trabajo, aporta una idea clara de la percepcin de los empleados en las reas de satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de pertenencia, de estima, de realizacin y su percepcin de la equidad en el trato y la adecuada definicin de metas individuales y de equipo. satisfaccin


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DERECHOS DE AUTOR

Los derechos intelectuales de esta investigacin, incluyendo su reporte y conclusiones, son del CETYS Universidad, institucin auspiciada por el

INSTITUTO EDUCATIVO DEL NOROESTE, Asociacin Civil (IENAC), que no persigue fines de lucro, y acreditada por la Federacin de Instituciones Mexicanas Particulares de Educacin Superior (FIMPES). Queda permitida su reproduccin siempre que se cite la fuente.


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DEDICATORIA

A mi madre Carmen Magaa Melgoza, de quien aprend el amor por los animales y las flores, la primer mujer ambientalista que conoc mucho antes de que el trmino estuviera de moda; a mi padre Salvador Duarte Paz quien desde que recuerdo hizo comn las horas de lectura como una actividad cotidiana, y la tolerancia a las ideas diversas como ejemplo de conducta; a mi esposa Susana Salom Domnguez Martnez de constancia, energa y valores inquebrantables; a mi hija Tania de ternura infantil y madurez desbordada, quien alimenta mi cordura y a su hermanita Brisa gestndose en el vientre de su madre a quien ya esperamos en nuestra pequea familia. A mi maestra Aurora de sexto de primaria; a mis maestros Olivia Almonte y Alfonso Jimnez de ingls y matemticas en la secundaria; a mis maestros Hctor Estrada, Hctor Gardea (QEPD), Myrna Flores, Armando Cervantes, Octavio Valenzuela y Jorge Beltrn; de fsica, qumica, matemticas, metodologa de la ciencia, administracin y derecho, del Colegio de Bachilleres; a Gustavo de Hoyos y Oscar Ham, maestros de derecho y teora de decisiones del Cetys Universidad, quienes me transmitieron el amor por la enseanza. A mis amigos que me han aceptado, escuchado, y me han querido, son todos correspondidos. A todos de quienes he aprendido fuera de las aulas, las cosas ms importantes de la vida.


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RECONOCIMIENTOS

Al Cetys Universidad que en Marzo de 1998, sin ser profesor ni su empleado, me acept en el grupo de catedrticos formado para prepararse como la primera generacin de doctores por la propia institucin acadmica. A los miembros del comit de esta disertacin Dr. Carlos Rodrguez Rubio y Dr. Marco Antonio Carrillo Maza por su gua y critica constructiva, especialmente al Dr. Isaac Azuz Adeath, presidente del comit, quien hace algunos aos sin conocerme, en una pltica de pasillo en las instalaciones del campus Mexicali del Cetys Universidad, me ofreci su ayuda para desarrollar esta investigacin. A la Dra. Mindy West quien condujo un estudio de rotacin laboral en Mexicali y me gui en las primeras etapas de este trabajo de investigacin. A los gerentes de recursos humanos de las empresas participantes en la investigacin, quienes brindaron las facilidades para la aplicacin de las encuestas a sus empleados. A los catedrticos de United States International University en San Diego, Concordia University en Montreal, Erasmus University en Rotterdam y Arizona State University en Phoenix por compartir desinteresadamente su experiencia en la investigacin de la administracin de negocios internacionales. A Rosalo Valdz Ortega y Aldo Romero Moreno directivos de Ensambladores Electrnicos de Mxico, S.A., quienes fueron siempre flexibles y permitieron que como su empleado de tiempo completo, atendiera las clases de este programa de doctorado y apoyaron el proyecto de investigacin.


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Lista de TablasTabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6A Tabla 6B Tabla 7 Tabla 8 Tabla 9 Tabla 10 Tabla 11 Tabla 12 Tabla 13 Tabla 14 Tabla 15 Tabla 16 Tabla 17 Tabla 18 Tabla 19 Tabla 20 Tabla 21 Tabla 22 Tabla 23 Tabla 24 Tabla 25 Tabla 26 Lista de tablas Lista de figuras Lista de grficas Distribucin de las maquiladoras y sus empleados en Mxico Falacias comunes en la administracin de compensaciones Teoras y modelos de satisfaccin considerados Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin) Localizacin de empresas participantes en el estudio Cantidad de empleados por empresa estudiada y tamao de la muestra de estudio Medicin de la satisfaccin de las necesidades bsicas Medicin de la satisfaccin de las necesidades de seguridad Medicin de la satisfaccin de las necesidades de pertenencia Medicin de la satisfaccin de las necesidades de estima Medicin de la satisfaccin de las necesidades de realizacin Medicin de la satisfaccin de la percepcin de equidad Medicin de la satisfaccin de la definicin de metas Preferencia general de la distribucin de las prestaciones ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor Coeficientes de correlacin entre las necesidades bsicas Coeficientes de correlacin entre las necesidades de seguridad Coeficientes de correlacin entre las necesidades de pertenencia Coeficientes de correlacin entre las necesidades de estima Coeficientes de correlacin entre las necesidades de realizacin Coeficientes de correlacin entre la percepcin del adecuado establecimiento de metas Coeficientes de correlacin entre la percepcin de equidad Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para los empleados ms productivos Coeficientes de correlacin entre los elementos del modelo para los empleados menos productivos

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viii ix x 7 26 42 43 55 58 64 66 67 69 70 72 73 76 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90

Tabla 1. Lista de tablas


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Lista de Figuras Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Escala de necesidades de A. Maslow Habilidades y caractersticas de los empleados que influyen en la motivacin La Productividad del Individuo ante Situaciones Laborales (Terrence, 1997) El marco general de la motivacin

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12 32 36 37 38 40 44

Modelo de la Teora de Expectativas Vroom (1964) Figura 6 Modelo de la Teora de Expectativas Porter-Lawler (1968) Figura 7 reas de estudio del modelo de las actitudes laborales, la motivacin y la productividad Figura 8 Modelo de la teora de satisfaccin en el trabajo del Autor, 2006. Figura 9 Modelo detallado de la teora de satisfaccin en el trabajo (2005) Figura 10 Diagrama metodolgico de variables, hiptesis y sus conexiones Figura 11 Diagrama metodolgico de hiptesis y sus coeficientes de correlacin Tabla 2. Lista de figuras

45 46 52 93


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Lista de GrficasGrfica 1 Grfica 2 Grfica 3 Grfica 4 Grfica 5 Grfica 6 Distribucin de las empresas de acuerdo a su actividad Distribucin de las empresas de acuerdo al personal empleado Localizacin de las empresas participantes Tamao de la poblacin muestra de las empresas participantes Distribucin de la muestra por tipo de puesto Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades bsicas, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de seguridad, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de pertenencia, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de estima, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada a las necesidades de realizacin, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al trato con equidad, y su grado de satisfaccin Coeficientes de correlacin entre la importancia individual otorgada al establecimiento de metas, y su grado de satisfaccin Preferencia general de la distribucin de prestaciones

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53 54 55 57 59 65

Grfica 7

67

Grfica 8

68

Grfica 9

70

Grfica 10

71

Grfica 11

73

Grfica 12

74

Grfica 13

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Tabla 3. Lista de grficas


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Presidente del comit de Disertacin: Dr. Isaac Azuz AdeathCatedrtico e investigador, Cetys Universidad campus Ensenada

Miembros del comit: Dr. Carlos Rodrguez RubioDirector de programas internacionales, Cetys Universidad

Dr. Marco Antonio Carrillo MazaDirector de posgrado del sistema Cetys Universidad

Mexicali, Baja California Mxico. 2006.

SECCIONES Revisiones y aprobaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii Derechos de autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v Dedicatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi Reconocimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Lista de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii Lista de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Lista de grficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x

I.

INTRODUCCIN Definicin del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Propsito del estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

II.

REVISIN DE LA LITERATURA

Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo . Teora de la estructura dual . . . . . . . . Teora de existencia, relacin y crecimiento. . Teora de las expectativas . . . . . . . . . El trabajador productivo y feliz . . . . . . . Habilidades y destrezas en la motivacin. . . La motivacin por igualdad . . . . . . . . Ansiedad por alcanzar metas . . . . . . . . Teora de la motivacin al xito . . . . . . .

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11 13 16 17 18 26 28 29 32

III.

MARCO TERICO Teoras bsicas de la Motivacin en el trabajo. Teora de expectativas en la motivacin . . . Modelo Porter-Lawler . . . . . . . . . . . Teoras y modelos considerados . . . . . . Modelo de la satisfaccin del Autor. . . . . . Hiptesis de la investigacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 . 37 . 40 . 42 . 45 . 48

IV.

METODOLOGA Alcance del presente estudio . . . . . Empresas participantes . . . . . . . La muestra . . . . . . . . . . . . El cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 53 56 60

Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Anlisis de los datos . . . . . Retencin de registros . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . 62 . . . . . . . . . . . . . . . 62

V.

RESULTADOS Datos generales de los empleados estudiados. Percepcin de satisfaccin: Necesidades bsicas o fisiolgicas . . Necesidades de seguridad . . . . . Necesidades de pertenencia al grupo . Necesidades de estima . . . . . . . Necesidades de realizacin profesional Equidad en el trato . . . . . . . . . Definicin de metas . . . . . . . . . Prestaciones: Preferencia general de Prestaciones. . ndice de satisfaccin en el trabajo del Autor . . . . . . . . . . 63 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 66 67 69 70 72 73

. . . . . . . . . 75 . . . . . . . . . 80

VI.

CONCLUSIONES Anlisis de correlaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Comprobacin del modelo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Justificacin en la administracin . . . . . . . . . . . . . . . 97

VI.

REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

VII.

ANEXOS Anexo A Ejemplar del cuestionario


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SECCIN I INTRODUCCINDefinicin del Problema

El presente estudio intenta profundizar el conocimiento existente sobre las relaciones entre productividad, motivacin y satisfaccin en el trabajo. En Estados Unidos, y Europa se han conducido diversos estudios en el campo de la productividad, la motivacin y su relacin con la satisfaccin en el trabajo (Heggestad y colaboradores, 2003). Los estudios psicolgicos efectuados en las organizaciones han mostrado, por una parte, evidencia de que la satisfaccin profesional y el desempeo o productividad no necesariamente son co-dependientes, y por la otra, que la actitud hacia el trabajo est directamente relacionada con una evaluacin favorable del desempeo de su propio trabajo (Moorhead y Griffin, 1998). La retroalimentacin del desempeo de los empleados, ya sea favorable o negativa, provoca que los empleados hagan ajustes en la actitud haca el trabajo, lo que origina una percepcin distinta de su desempeo (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Otros estudios sobre la satisfaccin en el trabajo, han demostrado que la productividad sobresaliente que es recompensada en forma equitativa, puede conducir a la satisfaccin y a su vez esta percepcin de satisfaccin genera una actitud positiva hacia el trabajo que se traduce en mejor productividad, lo que provoca una espiral de satisfaccin creciente (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996).


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Los primeros estudios publicados indicaban que los Estados Unidos de Norte Amrica era el pas ms productivo del mundo, pero la productividad en otros pases industrializados, especialmente Japn y Alemania, ha crecido mucho ms rpidamente que en los Estados Unidos en los ltimos aos (Moorhead y Griffin, 1998). Para alcanzar mejores niveles de productividad, se requiere que los empleados deseen hacer el trabajo (motivacin), deben tener la capacidad para hacer el trabajo (habilidad), y deben tener los recursos tales como materiales, mtodos y equipo para hacer el trabajo (Vroom, 1964; St. Charles, 2002). La ecuacin que define la relacin anterior, puede plantearse como sigue (Vroom, 1964): E1. P=M+A+E Donde: P = Productividad, M = Motivacin, A = Habilidades, y E = Ambiente de trabajo

En Mxico, se ha realizado un nmero limitado de estudios en el campo de la satisfaccin en el trabajo y el desempeo de los empleados (West, 2001), con esta deficiencia, los resultados de estudios realizados en otros pases se han usado para entender el ambiente laboral en nuestro pas; sin embargo, la naturaleza de nuestras condiciones culturales y econmicas, aun comparadas con las de otros pases de Amrica Latina, son significativamente diferentes.


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Las inferencias hechas partiendo de estudios en el extranjero deben de tomarse con las debidas reservas por la limitada representatividad en nuestra poblacin. El presente estudio busca obtener un modelo de satisfaccin en el trabajo generado para las condiciones sociolgicas del trabajador del noroeste mexicano.


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Propsito del presente estudio

Este trabajo de investigacin resalta la importancia de una de las principales funciones directiva que consiste en motivar a los empleados para que ejecuten el trabajo con altos niveles de desempeo, y crear un sistema de retroalimentacin del desempeo. Esto significa conseguir que la mano de obra asista a trabajar regularmente, que lo haga en forma ordenada y productiva y que haga propuestas para mejorar cada vez ms su propio desempeo. El estado de Baja California fue seleccionado para esta investigacin debido al mayor nmero de plantas establecidas con 32.08% del total de pas, teniendo la segunda posicin en el nmero de empleados totales de la industria Maquiladora de exportacin en Mxico con el 20.75% como lo muestra la tabla 4 (INEGI, 2005).ESTADO Baja California Chihuahua Tamaulipas Coahuila Nuevo Len Sonora Jalisco Yucatn Puebla Durango Guanajuato Aguascalientes San Luis Potos Estado de Mxico Distrito Federal Zacatecas Sinaloa Otros Estados Totales EMPRESAS 897 406 342 221 198 197 95 85 71 47 42 36 27 25 18 12 8 79 2,806 % EMPLEOS %

32.0% 241,593 20.7% 14.5% 280,116 24.0% 12.2% 180,605 15.5% 7.9% 103,282 8.8% 7.1% 65,747 5.6% 7.0% 82,669 7.1% 3.4% 43,536 3.7% 3.0% 31,639 2.7% 2.5% 27,939 2.4% 1.7% 24,344 2.1% 1.5% 11,391 1.0% 1.3% 17,937 1.5% 1.0% 11,404 1.0% 0.9% 28,31 0.2% 0.6% 677 0.1% 0.4% 7,104 0.6% 0.3% 4,277 0.4% 2.8% 31,267 2.7% 100.0% 1168,358 100.0%

Tabla 4 Distribucin de empresas Maquiladoras y sus empleos en Mxico (INEGI, 2005).Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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La productividad en el trabajo no solo depende de un factor, sino de las habilidades de los individuos y del ambiente de trabajo presente en la empresa, as como de la motivacin para desempear el trabajo. Algunas de las cosas que pueden hacer las organizaciones para mejorar los ndices de calidad y de productividad, ya sea de sus productos o de sus servicios depende de la gente que trabaja en las mismas. La habilidad de motivar a los empleados para conseguir la mejora en la calidad y la productividad, radica en el entendimiento del comportamiento humano ante una relacin laboral (Moorhead y Griffin, 1998). Este proyecto de investigacin examina tericamente la posible adaptacin y aplicacin de las teoras de satisfaccin en el trabajo basadas en Necesidades y basadas en Procesos y su relacin con la productividad en empresas maquiladoras de exportacin en la frontera norte de Mxico, creando, aplicando y validando un modelo de carcter regional. El modelo de investigacin del presente estudio, integra a la Teora de Jerarqua de necesidades (Maslow, 1943; Korthagen, 2005), elementos de modelo de Expectativas de ProductividadCompensacin (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996), agregando los factores de percepcin de la equidad interna (Adams, 1963; Rakarom, 2001) y el establecimiento de metas de productividad (Matsui et al., 1987; Matsui et al., 2003).


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Para ayudar en la comprensin de la motivacin relacionada con el desempeo de los empleados, los objetivos generales de este estudio fueron: 1. Determinar en qu medida las teoras de motivacin Basadas en Necesidades y Basadas en el Proceso de la Motivacin pueden ser aplicadas en el estudio de la satisfaccin en el trabajo en la industria Mexicana de Exportacin de la frontera Norte de Mxico. 2. Determinar la relacin entre la motivacin y la productividad en el mismo contexto. 3. Construir un modelo terico, aplicarlo y validarlo con los instrumentos de medicin adecuados, en el contexto de la industria maquiladora de exportacin de la regin noroeste de Mxico. 4. Sugerir herramientas para ser implementadas y probar su impacto en el cambio de las actitudes hacia el trabajo e inducir el comportamiento deseado en los individuos y los equipos de bajo desempeo, esto en organizaciones que cumplen con el perfil del modelo de estudio planteado. 5. Hacer recomendaciones en el proceso de seleccin y contratacin de personal en las empresas, basadas en la actitud y los patrones de conducta de los solicitantes durante sus entrevistas. 6. Sugerir la ruta a seguir en nuevas investigaciones sobre el desempeo de los trabajadores en Mxico y otros pases con economas en transicin y que tengan condiciones laborales similares.


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Definiciones bsicas Para los fines del presente estudio, se considera:Actitud: Disposicin estable de nimo que se manifiesta exteriormente hacia ciertas ideas, situaciones o personas (Moorhead y Griffin, 1998). Comportamiento: Conjunto de reacciones de un organismo que acta en respuesta a un estmulo procedente de su medio interno o del medio externo y observables objetivamente (Larousse, 2005). Desempeo: Proporcin del trabajo realizado en comparacin con estndares predeterminados (Moorhead y Griffin, 1998). Esfuerzo: Empleo enrgico de las fuerzas fsicas o intelectuales para lograr algn fin (Larousse, 2005). Maquiladora: Empresa que realiza para otra, trabajos o procesos industriales que requieren trabajo manual o unitario / Industria maquiladora de exportacin (Larousse, 2005). Motivacin: Conjunto de fuerzas que conducen a las personas a comportarse de cierta manera (Moorhead y Griffin, 1998). Necesidad: Condicin que provoca un estado de insatisfaccin (Moorhead y Griffin, 1998). Productividad: Proporcin de la cantidad de trabajo hecho con calidad en determinado tiempo y condiciones (American Production and Inventory Control Society, 1995). Recompensa: Salario, prestaciones, beneficios y reconocimientos que se reciben por la realizacin de un trabajo (Moorhead y Griffin, 1998). Satisfaccin: Gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo (Moorhead y Griffin, 1998).10CETYS Universidad, 2006.


SECCIN II REVISIN DE LA LITERATURA

Teoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo La literatura relacionada con la motivacin y la satisfaccin laboral es extensa, se han hecho investigaciones de campo y teoras sobre el particular (Moorhead y Griffin 1998). Existen artculos especializados y libros con enfoques tericos y prcticos sobre la motivacin laboral, la actitud hacia el trabajo y el desempeo medido en trminos de productividad (Tsuie et al., 1997; Wang, 2001). La presente revisin se centra en los artculos que cubren el marco terico conceptual de la motivacin, y su interrelacin con la productividad en las organizaciones. La teora considerada en este estudio, comprende el proceso de motivacin en el que los trabajadores experimentan la deficiencia en la satisfaccin de una necesidad, y de cmo buscan maneras de satisfacerla, dando lugar a la eleccin de un comportamiento especfico que va dirigido a una meta. Una vez ejercido un comportamiento en particular, el empleado recibe de la empresa las recompensas o las sanciones a su conducta, y cuando estas son las recompensas esperadas, se satisface la necesidad original; de lo contrario, cuando son recompensas distintas a las esperadas o sanciones, las necesidades originales permanecen. Es entonces cuando se generan nuevos patrones de conducta para esperar de la empresa, las nueva aceptacin o rechazo al nuevo comportamiento.


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El psiclogo Abraham Maslow en 1940 descubri, mientras trabajaba con monos, que ciertas necesidades prevalecen sobre otras. Por ejemplo, si se est hambriento o sediento, se tender a calmar la sed antes que comer. Despus de todo, se puede pasarla sin comer unos cuantos das, pero solo se podr estar un par de das sin agua. La sed es una necesidad ms fuerte que el hambre. De la misma forma, aunque el individuo se encuentre muy, muy sediento, pero de pronto algo le impide respirar, la necesidad de respirar se vuelve ms urgente de atender. Maslow (1943), recogi esta idea y cre una jerarqua de necesidades, en la que adems de considerar las necesidades evidentes como: agua, comida, vestido y habitacin, el autor ampli 5 grandes bloques: las necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidad de pertenencia, necesidad de estima y la necesidad de autorrealizacin; en este orden como lo muestra la figura 1.

Necesidad de autorrealizacin

Necesidades de estima Necesiades de pertenencia

Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas Figura 1. Escala de Necesidades de Abraham Maslow (Psychological Review, 1943).

Las necesidades fisiolgicas incluyen las necesidades que las personas tienen de oxgeno, agua, alimentacin, descanso, vestido, vivienda, etc. Las investigacin de Maslow apoyaba la idea, de que eran necesidades individuales yEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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que, por ejemplo, la falta de estos satisfactores conducira a buscar especficamente aquellas situaciones que en el pasado le provean de confort. Las necesidades de seguridad se presentan cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen saciadas, entonces los individuos empezarn a preocuparse en encontrar condiciones que le provean seguridad, proteccin estabilidad. En este nivel, Maslow agrup a: la necesidad de una habitacin segura, estabilidad laboral, un buen plan de jubilacin, asistencia mdica cuando sea requerida, seguro de vida, etc. Las necesidades de pertenencia se presentan cuando las necesidades fisiolgicas y de seguridad se satisfacen. En esta fase se experimentan necesidades de amistad, de pareja, y relaciones afectivas en general, incluyendo la sensacin general de equipo. Maslow (1943), describi dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es la del respeto de los dems, la necesidad de estatus, reconocimiento, gloria, atencin, reputacin y dignidad. La alta comprende las y

necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como: confianza, competencia, logros, dominio del trabajo, independencia y libertad. El ltimo nivel es distinto, Maslow ha utilizado una gran variedad de trminos para referirse al mismo: motivacin de crecimiento (opuesto al dficit motivacional), necesidades de ser (o B-needs, opuesto al D-needs), y autorrealizacin (Korthagen, 2005). Estas constituyen necesidades que no comprenden balance, una vez logradas, continan hacindo sentir su presencia, tienden a ser an ms

insaciables a medida que se alimentan. Comprenden aquellos deseos continuos deEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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desarrollar los potenciales, a ser todo lo que pueda ser. Es una cuestin de estar mejor preparados, actualizados, ms completos; de estar autorrealizados.

Teora de la estructura dual o bifactorial Herzberg (1968), encontr que los empleados identifican diferentes tipos de condiciones de bienestar o de insatisfaccin. Aunque un sentimiento de realizacin produca sentimientos favorables, la carencia de logro fue raramente citada como causa de insatisfaccin en el trabajo. Algunos otros factores, tales como polticas de la compaa, fueron citados como una causa de malestar. Herzberg (1968), concluy que la ausencia de algunas condiciones, ocasionaba desagrado a los empleados, mientras que la presencia de esas mismas condiciones no motivaba a los empleados en la misma proporcin. Muchos de estos factores han sido tradicionalmente percibidos por los administradores como motivadores, pero Herzberg (1968), los clasific como insatisfacciones (Noviello, 2000). Estas potenciales insatisfacciones son conocidas como factores de higiene o factores de mantenimiento en el trabajo, porque su presencia es necesaria para un razonable nivel de satisfaccin en los empleados, su ausencia causa malestar, pero su aumento continuo, no necesariamente provoca un incremento en la motivacin. Las 8 factores higinicos (mantenimiento) considerados por Herzberg (1968) son: 1. polticas de la compaa y administracin, 2. supervisin tcnica, 3. relaciones interpersonales con los subordinados, 4. salarios,Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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5. seguridad, 6. vida personal 7. condiciones de trabajo y 8. estatus. Otro grupo de condiciones de trabajo opera primariamente para construir fuentes de motivacin y alta satisfaccin en el trabajo. Su ausencia sin embargo, raramente promueve insatisfacciones o desagrados, estas condiciones son conocidas como factores motivacionales, motivadores o satisfactores.

Los estudios de Herzberg (1968), revelaron seis factores motivacionales: 1. logro, 2. reconocimiento, 3. progreso o avance, 4. el trabajo en s mismo 5. posibilidad de crecimiento y 6. responsabilidad.

El trabajo contiene muchas veces tambin recompensas intrnsecas y recompensas extrnsecas. Los motivadores intrnsecos son recompensas internas que ocurren en el momento en el que se desempea el trabajo, estn presentes en motivadores directos al trabajo producto del trabajo en s mismo. Los motivadores intrnsecos hacen que un empleado se automotive (Noviello, 2000). Por el contrario, los motivadores extrnsecos son recompensas externas que ocurren despus o fuera del trabajo, no proveen la satisfaccin directa en elEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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momento en que se trabaja. Salarios, planes de retiro, prestaciones mdicas y vacaciones son ejemplos de motivadores extrnsecos. De acuerdo a Herzberg (1968), los trabajadores que centran su atencin en el mantenimiento de factores extrnsecos, obtendrn resultados insuficientes en su satisfaccin laboral; mientras que quienes prestan atencin a los factores intrnsecos o factores inherentes al trabajo, obtendrn superiores resultados motivacionales. Los conceptos de la teora dual o bifocal de Herzberg (1968), estn incluidos en el modelo de la satisfaccin en el trabajo que est representado en la figura 8 de la seccin del marco terico de este estudio.

Teora de existencia, relacin y crecimiento Clayton Alderfer en 1969 hizo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow (1943) , y propuso la teora ERG como resultante de la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras siguientes (Borg y Braun, 1996): Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow (1943). Crecimiento: (Growth en ingls) Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.


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La teora ERG adems de presentar una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow (1943), quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin), de tal manera que pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Por lo tanto, Alderfer (1969) rechaza la rigidez en la secuencia establecida por Maslow (1943) en la que la satisfaccin de necesidades de orden superior solo se produce cuando se han satisfecho las de orden inferior. La teora ERG es ms adaptable a variables como la escolaridad o el desarrollo cultural que pueden actuar, estimulando el desarrollo de necesidades de orden superior, por lo que este concepto bsico fue tomado como base para desarrollar la escala del instrumento de medicin de la satisfaccin del presente estudio.

Teora de las expectativas Otra teora de motivacin llamada de las expectativas, sugiere que un detonador de la motivacin es la estimacin de la probabilidad para conseguir el satisfactor especfico que el propio empleado busca. Este modelo bsico en el campo de la motivacin es el resultado de los trabajos de investigacin de Vroom, 1964 y St. Charles, 2002.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Esta

teora

de

expectativas

sobre

un

esfuerzo-compensacin,

fue

complementada por Porter y Lawler en la misma dcada de los sesentas. El modelo propone que la satisfaccin en el trabajo est determinada por la percepcin que tienen los empleados de la equidad en las recompensas intrnsecas y extrnsecas sobre su desempeo. Por esta razn, lo que proponen es que ms que ser la satisfaccin en el trabajo lo que conduce a la productividad, es la productividad lo que conduce a trabajar satisfactoriamente si las condiciones

adecuadas estn presentes (Porter y Lawler, 1968; McNeese, 1996). Este modelo es la base estructural del modelo regional de satisfaccin en el trabajo propuesto en el presente estudio.

El trabajador productivo y feliz Las primeras investigaciones para tener trabajadores satisfechos, implicaron la necesidad de investigar la relacin entre satisfaccin en el trabajo y la productividad (Staw, 1986; Ledford, 1999). La nocin que se tena originalmente consideraba nicamente dos panoramas posibles: uno en la administracin en el que los trabajadores estuvieran contentos y fueran productivos y el otro en el que estuvieran insatisfechos y fueran improductivos (Herzberg, 1968; Noviello, 2000). Sin embargo, los resultados de las investigaciones nunca han apoyado una relacin tan clara entre la satisfaccin y la productividad individuales. Staw (1986), demostr como vlido el argumento de que la satisfaccin en el trabajo y la productividad se relacionan con dos decisiones individuales enteramente distintas, una la de participar y la otra de producir.


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El estudio de psicologa en las empresas de Ledford (1999), infiere que la satisfaccin laboral (profesional) y la productividad (desempeo) no son interdependientes (covaran) necesariamente, si consideran que la actitud hacia el trabajo es algo absolutamente sujeto a cambio dependiendo de la percepcin que el trabajador tiene de las condiciones y situaciones en su trabajo; as mismo hace ajustes positivos o negativos en sus a actitud dependiendo de los cambios que se hagan en su ambiente de trabajo (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Esta es la razn por la quel la satisfaccin profesional se ha convertido en el blanco para un cambio profundo en las organizaciones. Los factores internos y externos que los empleados toman en cuenta para la satisfaccin laboral han sido estudiados por los investigadores en el campo de la sicologa aplicada a la satisfaccin en el trabajo (Ledford, 1999). Se ha encontrado un conflicto permanente entre un segmento simpatizante con la importancia que el adecuado diseo de los puestos y otra vertiente de investigadores simpatizantes con la importancia de la cultura laboral. Esto ha definido dos corrientes de estudio relacionadas con las actitudes en el trabajo: la primera, hace nfasis en el papel cognoscitivo y la evaluacin subjetiva que los trabajadores hacen de sus empleos; la segunda centra su teora en que las actitudes hacia el trabajo dependen de las situaciones presentes, enfatizando que las alteraciones en el contexto del trabajo influyen la percepcin de satisfaccin (Tsui et al., 1997; Wang, 2001). Benjamin Schneider en 1990 encontr que la satisfaccin profesional est generalmente interrelacionada con la satisfaccin en la vida y la salud mental (Gilson et al., 2005).


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Staw y Ross (1985), analizaron datos de una investigacin conducida por el Centro de Estudios Econmicos de Ohio, para seleccionar las medidas de estabilidad de las actitudes hacia el trabajo en un cierto plazo en diferentes circunstancias en el trabajo. Este examen nacional revel que la satisfaccin profesional era casi constante en el perodo estudiado, incluso cuando la gente cambi de empleo (Staw y Ross, 1985). Este descubrimiento es importante, debido a que contradice directamente las premisas que prevalecan en los estudios de investigacin sobre la actitud hacia el trabajo. Segn el mismo estudio, esta consistencia de actitud, es vlida tambin a travs de cambios ocupacionales, cuando la gente cambi tanto sus empleos como sus puestos (Ford, 2001). La mayora de las teoras que prevalecen sobre la productividad en el trabajo, se refieren a la motivacin individual y dicen poco sobre las capacidades de los individuos, de las habilidades requeridas para ejecutar las tareas, la predisposicin para trabajar bajo presin o la capacidad de actividad general de las personas (Peters y OConnor, 1984). Existen datos concretos que refutan la premisa de que si los empleados desean desempearse mejor, su productividad naturalmente mejorar. Algunos estudios muestran que las capacidades mentales y fsicas pueden predecir confiablemente la productividad en el trabajo, y es probable que otros elementos como las caractersticas de la personalidad sean eventualmente asociadas a la productividad en ciertos roles laborales (Dunnette y colaboradores, 1978). Guzzo y sus colaboradores en 1996 hicieron un anlisis de los proyectos e iniciativas empresariales diseadas para mejorar la productividad, encontrando que los cambios ms eficaces en las organizaciones estudiadas fueron los cambios mltiples tanto en el trato como en los estmulos (Guzzo, 1996).Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Satw (1986), agrupa los sistemas de cambio en las organizaciones en tres reas bsicas: 1.- Sistema orientado al Individuo: Basado en la administracin tradicional defendida por los psiclogos, enfatiza las caractersticas de organizaciones occidentales, por ejemplo: compensaciones extrnsecas al desempeo (pago de nmina), determinacin de metas realistas y retadoras, evaluaciones de desempeo oportunas, promoviendo la productividad y el desarrollo de habilidades individuales, desarrollando el nivel de habilidades necesaria en el personal, aumentando las responsabilidades y fomentando la diversidad en el trabajo. 2.Sistema Orientado a grupos: La satisfaccin y la

productividad se derivan de la participacin del grupo, algunas tcnicas para incrementar la participacin del grupo son: organizacin del trabajo manteniendo la integracin del grupo; permitir que los grupos sean suficientemente autnomos para seleccionar, entrenar y recompensar a los miembros; distribuir los recursos en los grupos en lugar de los individuos; y estimular la competencia entre grupos internos. La meta es hacer la participacin del grupo lo suficientemente importante, para que los grupos sean capaces de controlar la satisfaccin y desarrollar la productividad, puede ser difcil para algunas personas; sin embargo, su participacin les permite alcanzar el reconocimiento del grupo. 3.- Sistema orientado a la empresa: Se basa en la teora "Z" de Ouchi (1983), sobre el comportamiento individual, y en las recomendaciones de Lawler (1968). Para tener sistemas altamente eficientes, la meta es arreglar las condiciones de trabajo de modo que los individuos alcancen laEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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satisfaccin de contribuir al bienestar de la organizacin, as si el individuo est identificado con la organizacin, el desempeo de la organizacin estara recompensando intrnsecamente al individuo tambin. Algunas caractersticas de este sistema son: socializacin para fomentar la identificacin con la firma rotacin de puestos de trabajo dentro de la misma compaa programas de entrenamiento de largo plazo en reas

especficas empleo a largo plazo para ganar la lealtad de los empleados operaciones descentralizadas con pocos departamentos pocas distinciones jerrquicas entre los empleados educacin y comunicacin de la informacin disponible recompensar el desempeo individual con el logro de metas

mediante el reparto de utilidades, acciones y bonos de productividad.

La medicin de la satisfaccin laboral es un tema complejo en el que an existe desacuerdo sobre la manera ms apropiada de definir y medir la satisfaccin laboral o profesional. Se ha comprobado que la satisfaccin laboral puede ser mejorada centrndose ms en acciones que incidan en las actitudes de los empleados, ms que en los componentes cognoscitivo y afectivo determinados por las escalas convencionales (Locke et al., 1976; Knight y Durham, 2001). Esto se traduce en involucrar a los empleados en los asuntos generales del trabajo, en lugar de preguntarles directamente su percepcin cognoscitiva o afectiva del ambiente de trabajo.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Smith y colaboradores en 1969, desarrollaron el ndice de descripcin de puestos (JDI), que fue utilizado posteriormente por Locke (1976), para proporcionar a los encuestados un marco de referencia sobre los aspectos evaluados que requieren de menos auto conocimiento, comparado con los instrumentos que piden al encuestado estimar directamente su grado de satisfaccin, tal es el caso del cuestionario de satisfaccin de Minnesota (MSQ) desarrollado por Weiss, Dawis, Inglaterra y Lofquist en 1976.

La medicin de la satisfaccin en el trabajo por actitudes (tendencias) demostr consistencia interna en las mediciones y buena estabilidad, hacindolo un instrumento confiable para aplicarse en poblaciones diversas (Hartman et al. 1986), lo que fue corroborado con estudios en los Estados Unidos, Europa y Australia (Orpen, 1997). Las organizaciones buscan implementar sistemas de compensaciones en las que se incluyan premios a las actividades vitales o que agregen valor a la organizacin y deliberadamente omiten premiar las actividades triviales; sin embargo, existen numerosos ejemplos de sistemas de recompensa que premian lo que la organizacin est intentando desalentar, mientras que el comportamiento deseado no se est recompensando (Kerr, 1975). El sistema correcto que aliente el comportamiento considerado como necesario, necesita ser definido con base en los objetivos que persigue la organizacin. En el artculo "En la locura de recompensar A mientras que se espera que ocurra B", es revisado por Kerr, (1995) y ofrece algunos ejemplos de sistemas de recompensa con criterios desviados del objetivo general.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Por ejemplo el sistema de compensaciones errneo, se da en las universidades, en las cuales la sociedad espera que los profesores no descuiden sus responsabilidades de enseanza pero las universidades grandes y prestigiosas recompensan casi nicamente la investigacin y las publicaciones. Se utilizan clichs tal como "La buena investigacin y la buena enseanza van juntas" a pesar de que, los profesores a menudo deben seleccionar sus actividades y decidir entre la enseanza y actividades orientadas a la investigacin; sin embargo, las recompensas para la enseanza de calidad se limitan generalmente a diplomas y reconocimientos para el profesor, la penalizacin para quienes no cubren su programa de enseanza tampoco es comn. Mientras que las recompensas por la investigacin y las publicaciones, son comnmente otorgadas. Adems, los curriculum que exhiben experiencia de publicaciones generalmente son aceptados con ms facilidad en otras universidades con respecto a los que exhiben nicamente credenciales de enseanza. Otro ejemplo de recompensar errneamente es descrito por Peter M. Blau et al. (1962), en el que los estudiantes persiguen una meta inadecuada. Se presume que la funcin principal de una universidad est centrada en que los profesores transmitan el conocimiento a los estudiantes, despus las calificaciones se definen midiendo el xito alcanzado en la transferencia del conocimiento. Sin embargo, ocurre lo contrario, la calificacin se han convertido en la parte fundamental para toda clase de propsitos tales como contrataciones y becas escolares. En este proceso el conocimiento o la carencia del mismo ha perdido importancia; de hecho, los ardides para aprobar una materia como pueden ser, archivos ocultos, y el plagio en los planteles educativos se da como respuesta a un sistema que premia las calificaciones ms que el conocimiento.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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En un sistema incorrecto de compensaciones; por ejemplo, los empleados excepcionales reciben un bono del 5%, los trabajadores promedio reciben el 4% y los trabajadores que cometen cualquier acto de indisciplina reciben slo el 3%. Esta diferencia pequea entre el 5% que se consigue trabajando duro y el 3% sin hacer ms de lo mnimo, hace a los empleados indiferentes para tomar acciones que mejoren su desempeo individual. Para agravar la situacin, la prerrogativa del bono se pierde si se acumulan 3 o ms ausencias en un semestre. La seal dada a los empleados es que la asistencia est recompensada y no el desempeo. Las recompensas inadecuadas y la ausencia de metas claras en el sistema estudiado, hicieron que las faltas se contaran como eventos, y no como "das ausentes" por lo que una ausencia de varios das se consideraba como una falta, de tal manera que los empleados preferan tomar ms de un da, alentados por este sistema de compensaciones. Kerr (1995), muestra ejemplos diversos de sistemas que recompensan el comportamiento "A" aunque la organizacin aparentemente espera estimular el comportamiento "B" y propone cuatro factores que hacen que estos sistemas incorrectos sean tan frecuentes: 1. Fascinacin por criterios "objetivos" que persiguen estndares

cuantificables para medir y recompensar el desempeo. 2. Sobrecalificar los comportamientos visibles cuando muchas destrezas y comportamientos deseables son difciles de observar. 3. Falsedad en actuar de la manera esperada cuando es observada, a pesar de no ser la forma habitual de desempearse. 4. nfasis en compensaciones del comportamiento que no estn directamente relacionados con la productividad.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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Para una organizacin los sistemas formales y positivos de compensaciones son obligatorios si se tiene la necesidad de mejorar el desempeo individual y la productividad (Blau et al, 1962; Blau et al., 2005). La tabla 4 muestra las equivocaciones ms comunes en los sistemas de administracin de estmulos y compensaciones a los trabajadores.

Se pretende motivar:El trabajo de equipo

Comnmente se termina estimulando:El esfuerzo individual y los mejores miembros del equipo

Organizaciones esbeltas, reestructuracin, organizaciones planas Compromiso con la calidad

Agregando presupuesto, creando nuevas actividades, supervisando grupos grandes Enviando a tiempo

Innovaciones, descubrimientos, Iniciativas de reduccin de costos Involucramiento de los empleados, delegacin de autoridad

Coincidir con los superiores, seguir mtodos conocidos Control estricto sobre los recursos y las operaciones

Tabla 5 Falacias comunes en la administracin de compensaciones (Kerr, 1995).


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Habilidades y destrezas en la motivacin. Un enfoque de Motivacin Centrado en la persona Tericamente, la motivacin se ha estudiado como una variable

independiente (Vroom, 1964), como una variable dependiente (Maslow, 1943), como una variable moderadora (Terrence, 1997), como un conjunto de procesos (Porter y Lawler, 1968), una caracterstica de la persona (Dunnette y colaboradores, 1978) y como una influencia circunstancial (Schneider, 1990). Se ha utilizado para explicar una diversidad de fenmenos laborales en las organizaciones, que van desde atribuirle el xito de las empresas a explicar las diferentes productividades de los empleados que hacen el mismo (eggestad et al., 2003). Heggestad y sus colaboradores (2003), hicieron una narrativa cronolgica del campo de la motivacin, explicando cmo las primeras investigaciones psicolgicas definieron la motivacin como una caracterstica de la personalidad. Por ejemplo, el centro de investigaciones de mercadotecnia establecido en el Instituto Carnegie de Nueva York en 1916, especficamente intent producir instrumentos que midieran el carcter y el temperamento relacionados con el desempeo en las ventas. El problema fundamental era identificar las principales caractersticas motivacionales y proporcionar un reporte de esas diferencias individuales en esas caractersticas. En contraste, ms recientes concepciones de la motivacin circunstancial, enfatizan los efectos de las condiciones del trabajo en el comportamiento y desempeo de los empleados. As la motivacin no es algo intrnseco en los


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individuos (Weiss y Adler, 1994), sino algo que "experimentan" como consecuencia de percepciones individuales de las situaciones laborales. Esta concepcin situacional hizo que durante dcadas las actividades encaminadas a la motivacin, tales como incentivos y otras prestaciones, aumentaran la percepcin de motivacin de la fuerza laboral. El progreso en las investigaciones de motivacin precis que el dominio de la motivacin no slo abarca las influencias situacionales, sino tambin las caractersticas de la persona (Weiss y Adler, 1994), este nuevo concepto requiere mayor integracin de esfuerzos en la motivacin individual que conduzcan hacia la satisfaccin en el trabajo.

La Motivacin por Igualdad La teora de la equidad, o teora de la motivacin por igualdad de Adams (1963), retomada por Rakarom (2001), establece que la motivacin est basada en la percepcin de los empleados de que su trabajo es recompensado

equitativamente, en comparacin con la evaluacin hecha del trabajo de los dems. Los empleados experimentan insatisfaccin cuando perciben que no estn recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn su inconformidad y solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la evaluacin de su desempeo. La teora de Adams (1963), establece que la inequidad negativa ocurre cuando un empleado percibe que ha recibido relativamente menos que otros en relacin a los resultados del trabajo o est subvaluado. La inequidad positiva se presenta cuando los empleados han recibido relativamente mejores evaluaciones de su trabajo que otros con los mismos mritos (sobrevaluado).Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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En resumen, la teora de la equidad establece que los empleados quienes se sienten inadecuadamente recompensados por su trabajo, ya sea subvaluados o sobrevaluados, experimentan la insatisfaccin laboral y actuarn para encontrar cambios hacia el trato con equidad.

Ansiedad por alcanzar metas. La preferencia por perseguir metas se ha catalogado como una cualidad de cada individuo que depende de sus percepciones del xito (Helmreich, 1986), las diferencias individuales representan la forma de percibir, de perseguir, y de alcanzar las recompensas o los incentivos ofrecidos. Helmreich y colaboradores (1986), estudiaron y definieron un modelo multidimensional que describe la percepcin de logros. El modelo se divide en dos partes: tendencias por alcanzar el dominio de tareas especficas y tendencias para lograr la excelencia competitiva y productividad relativa con respecto de otros (Coleman, 2005). Murray en 1943 desarroll la herramienta comnmente usada para medir diferencias individuales: La Prueba Temtica de Percepcin (TAT) en la cual se muestran a las personas estudiadas una serie de escenas y se les pide desarrollar una historia para cada una. Algunos otros cuestionarios del tipo de opcin mltiple que miden las necesidades individuales de xito, fueron desarrollados en el entendido de que podran ser ms vlidos, confiables, ms fciles de aplicar y de administrar (Helmreich, 1986; Coleman, 2005). En el contexto de la motivacin, los psiclogos organizacionales han definido la ansiedad como el miedo a fallar, y comprende distintos aspectos. McCleland y Atkinson (1976), propusieron que en la ansiedad hay ms que un simple deseo deEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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tener xito, la asociaron a la predisposicin de evitar situaciones de competicin o metas que crean la posibilidad de fallar (Wie, 2005).

TEORIA DE LA MOTIVACION AL EXITO David C. McClelland y colaboradores, estudiaron tres necesidades en particular que motivan la conducta humana: poder, afiliacin y logro (McClelland et al. 1976). En su planteamiento establecen que cada persona tiene las tres necesidades, pero que la gente difera del grado en el que la distribucin de esas necesidades motivaban una conducta (Wie, 2005). Necesidades de poder: Los empleados que presentan la necesidad de poder buscan satisfacciones que derivan de la habilidad de controlar a otros. Los logros actuales o metas, son menos importantes de lo que en verdad significan. La satisfaccin deriva de llegar a una posicin de influencia o control. Organizaciones tales como las militares y gubernamentales que incitan al poder ejercen una fuerte atraccin para la gente que tiene una alta necesidad del poder. Necesidad de afiliacin: Se buscan satisfacciones que derivan de actividades sociales e interpersonales. Los empleados tienen una necesidad de fuertes lazos interpersonales, de "sentirse cerca" psicolgicamente de la gente. Si tuvieran que decidir si trabajar en una tarea con aquellos que son tcnicamente competentes o de trabajar con su crculo de amigos, los empleados con una alta necesidad de afiliacin preferirn trabajar con los amigos.


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Necesidad de logro: Los empleados obtienen satisfacciones derivadas de la bsqueda de metas. Tener xito en una tarea es importante para el altamente realizador. En la mayora de las sociedades, la consecucin de metas repercute en recompensas financieras. Los empleados altamente realizados, no estn motivados por el dinero per se ; prefieren la inmediata retroalimentacin a su desempeo, y generalmente emprenden tareas de moderada dificultad ms que aquellas que son bastante fciles o muy difciles.

Heggestady colaboradores (2003), compararon las mediciones de diferencias individuales sobre el miedo a no alcanzar el xito (fallar) y en el estudio encontraron que todas las escalas tomadas de cuestionarios para medir caractersticas individuales mltiples, incluan elementos que iban ms all de medir simplemente la ansiedad o el miedo a no tener xito. En las medidas generales de ansiedad, sin embargo, ninguna escala inclua elementos que determinaran ansiedad en situaciones de prueba o tensin (Heggestad y colaboradores, 2003), y solamente algunas escalas incluyeron elementos que indicaran la evasin de situaciones amenazantes de no tener xito (miedo de fallar). El informe de la tesis de Heggestead et al. (2003), sugiere que existen controversias para los investigadores de la motivacin laboral en el sentido de una medicin adecuada de las preferencias y diferencias individuales en este campo. En la complejidad de la medicin contribuyen primero, la amplia diversidad en los factores que inciden en la percepcin de ansiedad en los empleados, seguida de la ansiedad o incomodidad que implica el miedo a fallar los compromisos o retos;Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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siendo tal vez lo ms significativo la falta de mediciones dirigidas a las diferencias individuales en el miedo a fallar. El marco taxonmico de la figura 2 (Heggestad y colaboradores, 2003), representa los rasgos y las habilidades motivacionalmente encontradas relevantes en su estudio, en el que las lneas discontinuas indican influencias.

XITO

ANSIEDAD

+Dominio Excelencia Competitiva Control de la motivacin

Ansdiedad general Prueba de ansiedad Miedo a fallar

Control de las emociones

TAREA / MEDIO Figura 2 Habilidades y caractersticas de los empleados que influyen en la motivacin (Heggestad y colaboradores, 2003).

Los efectos al establecer metas y de retroalimentar el desempeo en grupos. Matsui y colaboradores en 1987, publicaron dos estudios sobre los efectos de establecer metas y retroalimentar el desempeo de grupos. El primer estudio predijo que los empleados se desempearan mejor si la meta ltima era el desempeo del grupo, comparado con su desempeo si el objetivo final era el desempeo individual. En este sistema realmente se establecenEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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dos metas; una meta individual y una meta del grupo, teniendo sta ltima en un nivel ms alto. Los estudios clsicos que los autores revisaron, establecen que las metas de grupo desarrollan la motivacin en los miembros del grupo, y hacen ms fcilmente asimilables las metas individuales. Al establecer metas individuales, los empleados desarrollaron un sentido de responsabilidad compartida que los motivara para ejercer esfuerzos adicionales en su productividad de modo que su desempeo no causara la falla del grupo. La investigacin realizada por Erez y de Zidon (1984), mostr que incluso el establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos positivos en la productividad si las metas son aceptadas desde el principio. La hiptesis de que el establecimiento de metas inalcanzables tiene efectos positivos en la productividad (Erez y de Zidon, 1984), fue confirmada usando la productividad como la variable dependiente, y las metas individuales as como la aceptacin de las propias metas como variables independientes. Usaron anlisis de regresin y demostraron una correlacin significativa para las metas individuales y la aceptacin de las propias metas. El segundo estudio publicado por Matsui et al. (1987), establece que la retroalimentacin en el desempeo de los grupos aumenta su productividad. El resultado del estudio de Matsui y colaboradores (1997), indic que la adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de grupo en las tareas realizadas, mejora notablemente el establecimiento de nuevas metas ms ambiciosas. Si la retroalimentacin no incluye informacin sobre el desempeo individual, los empleados con productividades debajo de la meta no mejorarn su desempeo aun cuando la productividad del grupo si alcanza las metas. Por otra parte, si laEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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retroalimentacin no incluye informacin del desempeo del grupo, los empleados de equipos con productividades debajo de la meta, no mejorarn su desempeo aun cuando estn alcanzando sus metas individuales. En contraste, si la retroalimentacin incluye informacin del desempeo individual y del grupo, se desarrolla un progreso de esfuerzos crecientes para mejorar la productividad aun cuando se alcanzan las metas de grupo, dando por resultado la utilizacin mxima de los recursos humanos. El corolario del artculo de Matsui et al. (2003), cita el estudio Goal Setting for Individuals, Groups and Organizations de Locke y Latham (1984), en que se analiz el efecto de la adecuada retroalimentacin del desempeo individual y de grupo en las tareas realizadas, para establecer metas cada vez ms ambiciosas y concluy que el desempeo debe de ser medido y comunicado para mejorar la productividad en los individuos y en los equipos.


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SECCIN III MARCO TERICOTeoras bsicas de la Motivacin en el Trabajo Estrategias de motivacin adecuadas al contexto de cada organizacin. Terrence (1997), representa un modelo de motivacin vis--vis sus causas y consecuencias, segn se muestra en la figura 3 en la que la persona ajusta sus capacidades, conocimiento, disposicin, metas, valores, y estados de nimo a la situacin particular de la organizacin. Mientras que el contexto cambia dependiendo de las tareas a realizar, los compaeros de trabajo, el ambiente de la organizacin y su cultura. La investigadora indica en su estudio que estas dos categoras de factores (capacidades y medio ambiente) pueden influenciarse una a otra y en conjunto ejercen influencia en los procesos de motivacin, afectando la direccin y la intensidad del comportamiento, y el compromiso de seguir actuando de esa manera particular. La motivacin, conjuntamente con la capacidad, el conocimiento del trabajo, las dificultades que se enfrenten y las condiciones laborales, conducen a un cierto tipo de comportamiento, si este adecuado comportamiento se mantiene en el tiempo se traducir en productividad.


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APORTACIONES INDIVIDUALES HABILIDADES Habilidad, conocimiento del trabajo, actitudes, preferencias, estados de nimo, creencias y valores

CONDUCTAS MOTIVADAS

PROCESOS MOTIVACIONALES

Surgimiento

Atencin y direccin

Intensidad y perseverancia

Enfoque: Direccin, lo que hacemos Intensidad: Esfuerzo, cunto lo intentamos Calidad: Estrategia, la manera en que lo hacemos Duracin: Perseverancia, cuanto tiempo nos mantenemos

SITUACIN LABORAL Habilidad, conocimiento del trabajo, actitudes, preferencias, estados de nimo, creencias y valores

Limitantes y detonadores

Figura 3 La Productividad del Individuo ante Situaciones Laborales (Terrence, 1997)

Una de las funciones directivas ms importantes es motivar a los empleados para que acten de acuerdo a los intereses de la organizacin (Kidwell y Bennett, 1993). La Motivacin puede ser entendida como el conjunto de fuerzas que hace a la gente elegir un comportamiento sobre otro comportamiento alternativo (Kidwell y Bennett, 1993). El marco de motivacin bsico presentado por Steers y Porter (1991), que se muestra en la figura 4, presenta como punto de partida lo que el individuo requiere o desea, acciona una bsqueda de maneras de satisfacerlo, contina con la seleccin de opciones de comportamientos dirigidos a objetivos o metasEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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PRODUCTIVIDAD

especficas, seguido por la ejecucin del comportamiento elegido por las personas buscando satisfacer la necesidad, tal comportamiento se manifiesta como el desempeo intrnseco del empleado. Posteriormente el empleado experimenta las sanciones o las recompensas resultantes de su desempeo y finalmente la persona determina el grado en el que el resultado alcanzado satisface la necesidad original.

Experimentar Necesidades insatisfechas

Bsqueda de formas de Satisfacer las Necesidades

Eleccin de un comportamiento con objetivos

Reevaluacin de la satisfaccin de necesidades

Experimentar sanciones o recompensas

Cambiar al comportamiento elegido (Desempeo)

Figura 4 El Marco de la Motivacin (Steers y Poter, 1991)

Teora de expectativas en la motivacin

Un modelo ms completo para entender la motivacin y sus resultados, es la teora de expectativas en la motivacin, el concepto bsico fue desarrollado por Edward Toldman y Kurt Lewin (Purposive Behavior in Animals , 1932) y adaptado al ambiente laboral por Vroom (1964), para de igual forma determinar cmo los individuos eligen entre comportamientos alternativos en el lugar de trabajo (St. Charles, 2002). La figura 5 presenta dicho modelo.Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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La teora de expectativas en la motivacin establece que la motivacin se basa en la probabilidad percibida de recibir las recompensas deseadas y en qu medida el individuo estima necesarias esas recompensas. El modelo de la teora de expectativas en la motivacin se compone de dos pasos: expectativa de que el esfuerzo se traducir en desempeo, que es la percepcin del empleado de que su buena actitud y esfuerzos conducirn a un mejor rendimiento; y expectativa de que el desempeo se traducir en mejores resultados, que establece la percepcin de los empleados de que su desempeo los conducir a los resultados deseados, ya sean recompensas o sanciones.

Ambiente Expectativa del esfuerzo al desempeo Expectativa del desempeo a resultados

Resultado Resultado Resultado Valor de los resultados

Esfuerzo

Desempeo

Habilidades

Figura 5. Modelo de la Teora de Expectativas (Vroom, 1964).

La teora de Vroom (1964), seala que la motivacin de las personas para hacer algo estar determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirn materialmente a la consecucin de la meta (St. Charles, 2002).


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En el modelo de 1964, Victor

Vroom precisa que la motivacin es un

producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. La teora de Vroom (1964), se expresa de la siguiente manera: Motivacin = Valor x Expectativa en donde: Motivacin es la voluntad de una persona por realizar una tarea, Valor es la preferencia de un individuo por un resultado y Expectativa es la probabilidad de que una accin produzca el resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecucin de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferira no alcanzar la meta, el resultado de cualquiera de estos casos sera una falta de motivacin. En el mismo sentido, una persona no tendra motivacin para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo depender tanto del valor como de la expectativa. Adems, un motivo para realizar una accin podra estar determinado por un deseo para lograr algo ms.


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Valor de la recompensaConocimiento y destrezas

Recompensas Intrinsecas

Percepcin de incentivos equitativos

EsfuerzosPercepcin del rol

Desempeo

Satisfaccin

Percepcin de esfuerzorecompensa

Recompensas Extrinsecas

Figura 6. Modelo de la Teora de Expectativas Porter-Lawler (1968)

La teora de Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III (1968), sostiene que la satisfaccin laboral es el resultado que se obtiene de la productividad, y no es la satisfaccin laboral lo que ocasiona una mejor productividad. Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones, estas retribuciones producen a su vez diferentes niveles de satisfaccin laboral. As, dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral (McNeese, 1996). El esquema mostrado en la figura 6, presenta la visin integral del modelo, el cual se basa en las caractersticas personales y organizacionales para explicar la motivacin. Cuando el buen desempeo es acompaado de incentivos y recompensas equitativas, conducir a una mayor satisfaccin.


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Porter y Lawler (1964), elaboraron un modelo de motivacin, basado en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom (1964), y aplicaron este modelo principalmente a los gerentes. Como indica este modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivacin y la energa ejercida) depende del valor de una recompensa, sumado a la cantidad de energa que una persona considera que se requiere para lograrlo y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo y la probabilidad percibida de obtener una recompensa, estn a su vez influidos por el historial del desempeo real. Cuando las personas saben que pueden realizar un trabajo, o si lo han hecho, tendrn una mayor estimacin del esfuerzo requerido y conocern mejor las probabilidades de las recompensas. El desempeo real en un empleo (la realizacin de tareas o el cumplimiento de metas) est determinado principalmente por el esfuerzo aplicado. Sin embargo, tambin influye la habilidad del individuo (conocimientos y destreza) para hacer el trabajo y su percepcin de lo que es la tarea requerida (la medida en que entiende las metas, actividades requeridas y otros elementos de un trabajo). El desempeo, a su vez, conduce a obtener recompensas intrnsecas (como una sensacin de logro o autorrealizacin) y recompensas extrnsecas (condiciones de trabajo y estatus). Estas recompensas, matizadas por lo que el individuo considera como equitativo, producen satisfaccin. Sin embargo, el desempeo influye tambin en las recompensas consideradas como equitativas. Lo que el individuo considera como una recompensa justa por el esfuerzo necesariamente afectar a la satisfaccin obtenida (McNeese, 1996).


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Para ilustrar el marco terico que es objeto de este trabajo de investigacin, las tablas 6A y 6B enmarcan las teoras y modelos de satisfaccin en el trabajo comprendidas en el anlisis propuesto y consideradas en el modelo terico que aqu se propone.

Teora/Modelo1 Teora de jerarquas

Autor - aoMaslow, 1943. Korthagen, 2005.

CaractersticasDistingue entre las necesidades de subsistencia o bsicas y necesidades de crecimiento Establece tres necesidades que motivan la conducta humana: de poder, de afiliacin y de logro

2

Teora de la motivacin McClelland, 1976. al xito Wie, 2005. Estudio sobre la actitud laboral y la productividad Teora de la motivacin por igualdad Teora del esfuerzocompensacin Tsui et al., 1997. Wang, 2001.

3

4

5

Establece que la satisfaccin laboral y la productividad no son interdependientes, es la actitud lo que hace la diferencia Adams, 1963. Establece que los empleados experimentan Rakarom, 2001. insatisfaccin cuando perciben que no estn recibiendo un trato equitativo Vroom, 1964. Establece la relacin esfuerzo-compensacin como la St. Charles, 2002. motivacin de los empleados de que su desempeo ser recompensado Herzberg 1968. Noviello, 2000. Porter-Lawler, 1968. McNeese, 1996. Alderfer, 1969. Borg y Braun, 1996. Identifica factores higinicos y factores motivacionales de la satisfaccin Agrega a la teora del esfuerzo-compensacin, la nocin de que ms que la satisfaccin conduce a la productividad, la relacin es inversa Agrupa las necesidades en tres categoras: existencia, relacin y crecimiento Estudios de satisfaccin laboral anterior y posteriormente a la implementacin de sistemas de mejoramiento del ambiente de trabajo Establecieron un modelo que distingue dos tendencia: una para lograr los objetivos individuales y otra para sobresalir del grupo

6 7

Estructura dual o bifocal Teora de las expectativas

8

Teora ERG

9

La naturaleza y causas Locke et al., 1976. de la satisfaccin Knight y Durham, laboral 2001. Motivaciones y Helmreich, 1986. actitudes para alcanzar Coleman, 2005. logros

10

Tabla 6A. Teoras y modelos de satisfaccin considerados


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Teora/Modelo11

Autor - ao

Caractersticas

Estudio de Staw y Ross, 1985. Establecieron el sistema de medicin de las actitudes predisposicin en las Ford, 2001. en el trabajo actitudes hacia el trabajo 12 La paradoja de la Guzzo et al., Anlisis del efecto de las iniciativas empresariales para productividad 1996. mejorar la productividad 13 En la bsqueda del Satw, 1986. Agrupa los sistemas del desarrollo organizacional en trabajador productivo y Ledford, 1999. tres reas, sistemas orientados: al individuo, a grupos, feliz a la empresa 14 Estudio sobre los Matsui et al., 1987. Predice que el desempeo es mejor cuando se efectos de establecer Matsui et al. 2003. establecen metas de grupo, en comparacin cuando se metas en grupos establecen metas individuales. Establece tambin que tan solo con reatroalimentar el desempeo se incrementa la productividad

15

Psicologa de la Schneider, 1990. Plantea que para la satisfaccin laboral debe existir un interaccin para el Gilson, Palmer y sano equilibrio con la salud y la vida familiar comportamiento en las Schneider, 2005. organizaciones 16 Marco de la motivacin Steers y Poter, Presenta como el punto departida del proceso bsico 1991. motivacional es lo que el individuo en particular desea Steers, Mowday y Shapiro, 2004. 17 Cuestionario de la Weiss et al., 1976 Instrumento desarrollado y probado que pide al satisfaccin de Adler, 1994. encuestado directamente estimar su grado de Minnesota (MSQ) satisfaccin 18 Estudios sobre la Blau et al. 1962 Sistema de recompensar lo que se intenta alentar y incidencia de los Kerr, 1995. sancionar las actitudes que se desean desterrar sistemas de Blau et al. 2005. compensaciones sobre las actitudes 19 Estudio sobre las habilidades y caractersticas para lograr la satisfaccin 20 Investigacin sobre las consecuencias de la motivacin Heggestead y colaboradores, 1997. Terrence, 1997. Presentan un marco taxonmico con las caractersticas y habilidades de los empleados que son relevantes para la motivacin Modelo de motivacin que analiza sus causas y sus consecuencias

Tabla 6B. Teoras y modelos de satisfaccin considerados (continuacin).


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Necesidades bsicas Expectativas Porter-Lawler Maslow Herzberg

Necesidades de crecimiento

Alderfer Vroom McClelland Poder, Afiliacin y Logros Establecimiento de metasSistema de medicin y mejora de actitudes

Staw y Ross

Kerr

Blau et al

Heggestead y colaboradores

reas de estudio del modelo de las actitudes en el trabajo, motivacin y productividad Cetys 2005.

Helmreich et al.

Matsui et al

Iniciativas para mejorar la productividad Steer y Poter Weiss et al Equidad Adams Guzzo et al Schneider TerrenceTsui et al., 1997

Satw Locke et al

Figura 7. reas de estudio del modelo de las actitudes laborales, la motivacin y la productividad (2005)


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Modelo general de satisfaccin propuesto en esta investigacin

El modelo de motivacin de propuesto en este estudio, es ms completo que otras teoras de la motivacin, como la de Vroom (1963), y la de Porter-Lawler (1968 y 1983), debido a que es un sistema de motivacin que considera en su alcance, que la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto, sino tambin, que se deben de evaluar las estructuras de recompensas debido a que mediante una planeacin cuidadosa, la administracin por objetivos y una definicin clara de deberes y responsabilidades en una estructura adecuada de las organizaciones, es posible integrar el sistema de esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin. La figura 8 presenta el esquema global de la propuesta.

Valor

Satisfaccin de necesidades bsicasConocimientos y destrezas

Equidad

Esfuerzo MedioPercepcin de Esfuerzorecompensa

Productividad

Satisfaccin

Satisfaccin de necesidades de Crecimiento

Definicin de Metas

Figura 8. Modelo de la teora de satisfaccin en el trabajo del Autor (2006).


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El modelo de motivacin aqu descrito, reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales como la percepcin de equidad en el trato, las recompensas equitativas y el adecuado establecimiento de metas tanto individuales como de equipo. Por lo que evita algunas de las caractersticas simplistas de los sistemas de Maslow (1943) y Herzberg (1968) que consideran nicamente las necesidades bsicas y de crecimiento descritas en esta seccin. Adems, la teora en la que se basa el modelo, es completamente consistente con el sistema de administracin por objetivos (Druker, 1954; Benavente, 2005), ya que permite a los empleados y administradores, identificar objetivos comunes, definir las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplear esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

Necesidades bsicas

Valor de la recompensaConocimientos, aptitudes y destrezas

PERCEPCIN Bsicas de Seguridad Pertenencia

Percepcin de Incentivos Equitativos

Actitud hacia el trabajoMedio ambiente laboral

Productividad

Satisfaccin

Necesidaddes de Crecimiento

Percepcin de que el esfuerzo se recompensa

PERCEPCIN Estima Auto-realizacin

Definicin de Metas individuales y de equipo

Figura 9. Modelo detallado de la teora de satisfaccin en el trabajo (Propuesta del autor, 2006)


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La figura 9 muestra el modelo de satisfaccin en el trabajo del presente estudio, con los elementos de sus bloques elaborados, donde las necesidades bsicas y de crecimiento han sido desplegadas. El modelo incorpora la teora de equidad de Stancy Adams (1963), que afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Considera que los empleados experimentan insatisfaccin cuando

perciben que no estn recibiendo un trato equitativo, de tal manera que expresarn su inconformidad y solicitarn el trato que consideran cambiar favorablemente la evaluacin de su desempeo (Rakarom, 2001). Adicionalmente se incorpora la definicin de objetivos y metas tanto individuales como de equipo, como un elemento clave de la administracin por objetivos para mejorar la productividad (Druker, 1954), es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Los empleados de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas para lograr la satisfaccin laboral (Benavente, 2005).


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Hiptesis de la Investigacin La presente disertacin estudia los siguientes dilemas de investigacin, que son resueltos en la seccin final de este reporte:

H1: El cumplimiento de las necesidades bsicas o fisiolgicas (e.g. salario) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades bsicas, se consideran ms satisfechos laboralmente]. H2: El cumplimiento de las necesidades de seguridad (e.g. prestaciones) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de seguridad, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas]. H3: El cumplimiento de las necesidades de pertenencia (e.g. identificacin con la empresa) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de pertenencia, se consideran ms satisfechos laboralmente]. H4: El cumplimiento de las necesidades de estima (e.g. aceptacin por el grupo de trabajo) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de estima, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas].


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H5: El cumplimiento de las necesidades de realizacin (e.g. entrenamiento y desarrollo) est relacionado directamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener mejor cubiertas sus necesidades de realizacin, se consideran ms satisfechos laboralmente que quienes reconocen tenerlas menos cubiertas]. H6: La percepcin de tener metas individuales adecuadas se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener metas individuales adecuadas, se consideran ms satisfechos que quienes perciben metas individuales inadecuadas]. H7: La percepcin de tener metas de equipo adecuadas se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben tener metas de equipo adecuadas, se consideran ms satisfechos que quienes perciben metas individuales inadecuadas]. H8: La percepcin de equidad interna se relaciona positivamente con la satisfaccin en el trabajo. [De manera que los empleados que perciben una adecuada equidad interna se consideran ms satisfechos que quienes reconocen menor equidad]. H9: La satisfaccin en el trabajo est relacionada positivamente con el valor estimado de las recompensas por el trabajo. [De manera que los empleados que reconocen mejor satisfaccin laboral, asignan mejor valor a las recompensas por el trabajo]. H10: La satisfaccin en el trabajo est relacionada positivamente con la percepcin de que el esfuerzo ser recompensado. [De manera que los empleados que reconocen mejor satisfaccin, perciben que su esfuerzo ser mejor

recompensado].Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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H11: El valor asignado a las recompensas,

se relaciona positivamente con la

actitud hacia el trabajo. [De manera que los empleados que asignan ms valor a las recompensas, tienen una mejor actitud hacia el trabajo]. H12: La percepcin de que el esfuerzo ser recompensado, se relaciona

positivamente con la actitud hacia el trabajo. [De manera que los empleados que perciben que su esfuerzo ser mejor recompensado, tienen una mejor actitud hacia el trabajo]. H13: La actitud laboral se relaciona directa y positivamente con la productividad. [De manera que los empleados con mejor actitud hacia el trabajo, presentan mejores resultados de productividad]. H14 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades bsicas. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades bsicas]. H15 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de seguridad. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de seguridad]. H16 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de pertenencia. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de pertenencia]. H17 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de estima. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de estima]. H18 La productividad se relaciona positivamente con el cumplimiento de las necesidades de realizacin. [De manera que los empleados ms productivos reconocen mejor cumplimiento de sus necesidades de realizacin].Estudio de motivacin, actitudes y productividad

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H19 La productividad se relaciona positivamente con la adecuada definicin de metas individuales. [De manera que los empleados ms productivos perciben una mejor definicin de sus metas]. H20 La productividad se relaciona positivamente con la adecuada definicin de metas de equipo. [De manera que los empleados ms productivos perciben una mejor definicin de las metas de sus equipos].


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Satisfaccin Necesidades bsicas

+H1

Satisfaccin Necesidades de seguridad

+H2

+H3 Satisfaccin Necesidades de pertenencia +H4

Satisfaccin

Satisfaccin Necesidades de estima

+H5 +H9 +H6 +H10

+H7 Satisfaccin Necesidades de realizacin +H8

Valor de recompensa

Percepcin Esfuerzo-recompensa

+H11 Definicin de metas individuales

+H12

Actitud laboral

Metas de equipo +H19 +H20 Percepcin de equidad

+H18

+H17 +H16

+H15 +H14 +H13

Productividad

Figura 10. Diagrama metodolgico de variables, hiptesis y sus conexionesEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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SECCIN IV METODOLOGAAlcance del presente estudio El presente estudio se centra en los resultados obtenidos de la encuesta aplicada en empleados de once empresas de la industria Maquiladora de exportacin de Baja California, Mxico. De las 2,806 industrias maquiladoras de exportacin establecidas en Mxico generando 1168,358 empleos directos (Ver Tabla 4, pgina 7), 897 empresas se encuentran en el estado de Baja California generando 241,593 empleos directos, en la ciudad de Mexicali se encuentran establecidas 134 empresas con registro de programa maquilador, generando 54,355 empleos directos (INEGI, 2005). La suma de la poblacin de las once empresas estudiadas es de 15,464 empleados (Ver tabla 8), que representan el 6.4% de los empleos generados por el sector maquilador en el estado de Baja California y 28.45% de los empleos en este sector en la ciudad de Mexicali, B.C.

Empresas de acuerdo a su ActividadCircuitos Integrados 9% Productos de Seguridad 9% Metal Mecnica 27% Electrnica 55%E le c tr n ic a M e ta l m e c n ic a P ro d u c to s d e s e g u rid a d C irc u ito s In te g ra d o s 6 3 1 1

Grfica 1. Distribucin de las empresas estudiadas de acuerdo a su actividadEstudio de motivacin, actitudes y productividad

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Considerando la actividad o tipo de producto que procesan las empresas estudiadas, las del ramo electrnico son predominantes en la muestra con 55% como lo muestra la grfica 1, debido a que en el noroeste de Mxi

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