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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN RECURSOS HUMANOS:
“DISEÑO DE UN MODELO DE IMPLEMENTACION DE COACHING PARA
EJECUTIVOS, MEDIANTE LA CONSULTORÍA DE IMPAKTO”
GIOVANNY IVÁN UQUILLAS ASTUDILLO
DIRECTOR:
DR. EFRAÍN FLORES B.
Quito, Julio 2011
2
C E R T I F I C A C I Ó N
Certifico que la Tesis cuyo tema es: “Diseño de un modelo de implementación de
coaching para ejecutivos, mediante la consultoría de Impakto”, fue desarrollada por
el estudiante Uquillas Astudillo Giovanny Iván, bajo mi dirección y control.
Dr. Efraín Flores B. DIRECTOR
3
A U T O R Í A
Del contenido de la presente investigación propuesta, se responsabiliza el autor.
Giovanny Iván Uquillas Astudillo
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DEDICATORIA
Quiero dedicar esta tesis, la misma que simboliza el camino transcurrido hasta su
finalización, un camino lleno de esfuerzo, alegrías, decisiones acertadas y
cuestionadas, errores, virtudes, alegrías, etapas, aprendizajes, conocimientos,
propuestas, crecimiento y visión; en primer lugar a mis padres, quienes con
paciencia y amor han sabido educarme con valores y ejemplo, para actuar siempre
de manera justa y ética, además de acompañarme incondicionalmente en este
camino, gracias a ellos he superado muchos obstáculos de mi vida, por eso y más
se lo merecen.
A mis sobrinos, quienes tienen mucho que vivir y aprender, pero espero que esto
sea una referencia que la vida te pone pruebas, retos, pero que la única forma de
conseguir tu propósito es con perseverancia y visión, sin importar muchas veces
cuanto te demore, lo importante es nunca dejar de intentarlo.
A mi tía Rocío, que sin ser mi madre la quiero como tal, por su incondicional
respaldo y amor permanente.
A mis hermanos, quienes son mi compañía, apoyo y he compartido felices y difíciles
momentos de mi vida.
A mis amigos de infancia ya que juntos disfrutamos de una hermosa niñez,
transcurrimos todas las etapas de la vida y ahora cada uno ha tomado su rumbo
para ser excelentes personas.
Finalmente, a todas aquellas personas que de alguna manera marcaron mi vida, de
quienes pude aprender algo o a quienes pude enseñar, pero que al final de cuentas
fueron participes de mi crecimiento integral.
A todos quienes he mencionado, les agradezco y dedico este esfuerzo.
5
INDICE
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................................................. 7
1. EL PROBLEMA .............................................................................................................................................................. 7
1.1 Planteamiento del problema ....................................................................................................................................... 7
1.2 Formulación del problema ........................................................................................................................................ 10
1.3 Interrogantes de la Investigación ............................................................................................................................. 11
1.4 Objetivos...................................................................................................................................................................... 11
1.5 Justificación e importancia de la investigación ...................................................................................................... 12
1.6 Limitaciones de la investigación .............................................................................................................................. 14
CAPÍTULO II .......................................................................................................................................................................... 15
2. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL ........................................................................................ 15
2.1 Marco Referencial .............................................................................................................................................. 15
2.1.1 IMPAKTO (Consultora de Recursos Humanos) ............................................................................................ 15
2.1.2 Servicios .............................................................................................................................................................. 15
2.1.3 Filosofía Corporativa ......................................................................................................................................... 16
2.1.3.3 Valores: ............................................................................................................................................................ 16
2.2 Marco Teórico ..................................................................................................................................................... 17
2.2.1 El Aprendizaje .................................................................................................................................................... 17
2.2.2 Estilos de Aprendizaje ...................................................................................................................................... 18
2.2.3 Concepto de coaching ....................................................................................................................................... 20
2.2.4 Coaching ejecutivo ............................................................................................................................................. 22
2.2.5 Elementos del coaching ................................................................................................................................... 27
2.2.6 Características del Coaching ........................................................................................................................... 28
2.2.7 Ventajas del coaching ....................................................................................................................................... 29
2.2.8 Inteligencia Emocional y el Coaching ............................................................................................................. 31
2.2.9 Programación Neurolingüística ........................................................................................................................ 46
2.2.10 Las Anclas ........................................................................................................................................................ 50
2.2.11 Evaluación de 360º .......................................................................................................................................... 54
2.2.12 Proceso de coaching ejecutivo ...................................................................................................................... 56
2.3 Fundamentación legal ....................................................................................................................................... 62
2.4 Marco conceptual ............................................................................................................................................... 62
2.5 Hipótesis .............................................................................................................................................................. 63
CAPITULO III ......................................................................................................................................................................... 64
3. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................................................... 64
3.1 Diseño y Tipo de Investigación ........................................................................................................................ 64
3.2 Población y muestra .......................................................................................................................................... 67
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3.3 Técnicas e instrumento para la investigación ................................................................................................ 68
CAPITULO IV ......................................................................................................................................................................... 74
4. PROPUESTA ............................................................................................................................................................... 74
4.1 Definición de Competencias ............................................................................................................................. 74
4.2 Manejo de la comunicación en el proceso ..................................................................................................... 80
4.3 Flujo del proceso de comunicación ................................................................................................................. 81
4.4 Planteamiento del proceso ............................................................................................................................. 102
4.4.1 Fase 1: Levantamiento de la información ..................................................................................................... 104
4.4.2 Fase 2: Presentación de resultados del levantamiento de información ................................................... 120
4.4.3 Fase 3: Desarrollo de sesiones de Coaching .............................................................................................. 124
4.4.4 Fase 4: Evaluación comparativa del proceso .............................................................................................. 155
4.4.5 Fase 5: Presentación final de resultados ...................................................................................................... 157
4.4.6 Fase 6: Cierre del proceso .............................................................................................................................. 164
4.4.7 Fase 7: Monitoreo del desempeño ................................................................................................................ 166
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 167
Conclusiones: ............................................................................................................................................................. 167
Recomendaciones: .................................................................................................................................................... 168
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................... 169
Bibliografía Física ...................................................................................................................................................... 169
Bibliografía Electrónica ............................................................................................................................................. 169
ANEXOS .......................................................................................................................................................................... 170
Anexo 1: Formato de red de evaluadores .............................................................................................................. 170
Anexo 2: Guía de preguntas para entrevista inicial a jefe de coachee .............................................................. 171
Anexo 3: Formulario de Evaluación 360° ............................................................................................................... 172
Anexo 4: Plan de Acción ........................................................................................................................................... 176
Anexo 5: Cuestionario de preguntas poderosas ................................................................................................... 177
Anexo 6: Cuestionario de re preguntas .................................................................................................................. 178
Anexo 7: Registro de sesiones ................................................................................................................................ 179
Anexo 8: Las etapas de mi vida ............................................................................................................................... 180
Anexo 9: ¿Quién soy YO? ........................................................................................................................................ 181
Anexo 10: Evaluación de sesiones de coaching ................................................................................................... 182
Anexo 11: Evaluación para coachees o jefes de coachees del programa ........................................................ 183
Anexo 12: Sensibilización del “Tren” para cierre ................................................................................................... 185
7
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Los colaboradores a lo largo de su vida profesional buscan tener un crecimiento
constante y sostenido dentro de las organizaciones, el mismo que va generando un
efecto motivacional, principalmente cada que se va asumiendo nuevas
responsabilidades o cargos, sin embargo, este efecto se va reduciendo conforme
más alto se va llegando y esto provoca que no se encuentren mecanismos para
seguir potenciando a los ejecutivos de mandos medio y altos, o lo que es peor, se
considera que ya no es necesario. Consecuentemente, esto puede afectar directa o
indirectamente en los resultados de las organizaciones, ya que inconscientemente el
ejecutivo estanca las posibilidades de mejoramiento continuo, de potenciar, mejorar
o redefinir su liderazgo., entre algunos factores o competencias que cuando se llega
a nivelas altos consideran que es de dominio o simplemente les cuesta aceptar que
se deba desarrollarlos.
Seguramente en varias ocasiones se cuestionan sobre la forma que un gerente tiene
para direccionar a su equipo, comunicarse, tomar decisiones, entre otras habilidades
importantes para su cargo, a pesar que sea un ejecutivo muy preparado
académicamente. De tal manera, el ejecutivo requiere más que seguir robusteciendo
su conocimiento o nivel académico, trabajar en el desarrollo de sus habilidades que
le permitan ser exitoso para su cargo y la organización.
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Este contexto ya ha sido considerado desde hace algunos años atrás, cuando se
propuso como nueva metodología la “Gestión por Competencias”, sin embargo y a
pesar de muchas investigaciones, la pregunta en las organizaciones se mantiene
aún: ¿Cómo desarrollar las habilidades de los ejecutivos?, más aún, cuando su
motivación cada vez es más limitada, considerando que un ejecutivo en su carrera
seguramente ha ido satisfaciendo varias de sus necesidades y encontrar en su
escasa motivación la forma de incentivar su desarrollo resulta el reto en las
organizaciones y en los gestores de recursos humano.
En la actualidad existen un sin número de empresas consultoras de recursos
humanos que se especializan, entre algunas actividades, de la gestión de personal
al desarrollo de los “talentos” en las organizaciones, aplicando metodologías que
faciliten su proceso de desarrollo. Una de las principales técnicas que utilizan es el
coaching, principalmente para colaboradores de mediano y alto nivel jerárquico. Sin
embargo en algunas ocasiones esta técnica se aplica de manera mecánica más que
sistémica y estructurada, lo cual puede entorpecer el proceso y atentar contra los
resultados del mismo, además de la relación que ese tenga con la empresa
contratante, ya que un proceso de esta magnitud implica una inversión elevada por
parte de las compañías y la única forma que compense esta inversión es con
resultados medibles, caso contrario, el cliente pensará que despilfarró su dinero a la
basura. Situaciones como estas tienen incidencia crítica en la credibilidad a la
gestión del talento humano ( algo que de por sí ya tiene poco espacio algunas
empresas), en la importancia de invertir en actividades de desarrollo del personal
tanto como se lo hace en marketing y obviamente en la relación comercial que se ha
9
generado con ese cliente, pero que si no se han obtenido los resultados esperados
seguramente el cliente optará por cambiarse de proveedor, o lo que es peor, decida
no invertir más en ese tipo de actividades.
Se hace muy común escuchar experiencias de profesionales de recursos humanos
decir que fueron donde su gerente a pedir que se invierta en alguna actividad de
desarrollo para el personal y el gerente les niega la posibilidad ya que se ha
asignado gran parte del capital en una campaña publicitaria, relaciones públicas,
aperturas de nuevos locales, etc. Si ese es su caso, no se sorprenda, ya que, es el
común denominador en las compañías que aún no ven como un aliado estratégico a
la gestión de recursos humanos en la consecución de los objetivos, más aún,
cuando los encargados de que se cumplan las metas de las áreas y la empresa son
sus ejecutivos, los cuales requieren desarrollarse continuamente, indistintamente si
es un ejecutivo nuevo o experimentado, el crecimiento y las oportunidades de
mejora siempre están presentes.
En función a lo expuesto anteriormente y de las pocas herramientas de desarrollo
para ejecutivos, se ha considerado importante este tema para la presente tesis, ya
que el coaching ejecutivo es un proceso que permite desarrollar las habilidades
gerenciales de los ejecutivos de las compañías y los permiten cumplir las metas
planteadas, con ello mejorar los resultados en las empresas, bajo un proceso uno a
uno que antepone a la persona, buscando cambio en sus comportamientos para que
el ejecutivo tenga mejores resultados. Es un proceso muy humano que ofrece
mucha satisfacción tanto al coachee como al coach.
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1.2 Formulación del problema
- ¿Cómo puede Impakto definir un procedimiento estandarizado para la
aplicación de procesos de coaching ejecutivo para sus clientes?
- ¿Cómo determinar los pasos que debe tener el proceso de coaching
ejecutivo?
- ¿Cuándo se debería aplicar un proceso de coaching ejecutivo en las
organizaciones?
- ¿Qué herramientas se deberían utilizar para la aplicación de un proceso de
coaching ejecutivo?
- ¿Qué actores deberían participar en un proceso de coaching ejecutivo entre
Impakto y sus clientes?
- ¿Cómo se debería manejar el proceso comunicacional de coaching ejecutivo
con el cliente?
- ¿Qué beneficios tendría Impakto con la determinación de un modelo de
coaching ejecutivo para sus clientes?
- ¿Qué beneficios tendría los clientes que participan en un proceso de
coaching ejecutivo con Impakto?
En función de estas interrogantes se ha considerado factible el “Diseño de un
modelo de implementación de coaching para ejecutivos, mediante la consultoría de
Impakto”.
11
1.3 Interrogantes de la Investigación
- ¿Cómo diseñar un modelo de implementación de coaching ejecutivo para la
Consultora lmpakto (Asesora en Recursos Humanos), que permita aplicar a
los clientes que ofrece sus servicios?
- ¿Cómo debe ser aplicado el proceso comunicacional con el cliente?
- ¿Cuál es el proceso para la aplicación de un proyecto de coaching ejecutivo
por medio de la consultoría de Impakto?
- ¿Cuáles son las herramientas, técnicas y mecanismos que facilitan el
proceso de coaching ejecutivo y a su vez estandarizan su aplicación?
- ¿Qué herramientas se pueden aplicar para medir el impacto y los resultados
del modelo de coaching ejecutivo en Impakto?
1.4 Objetivos 1.4.1 General
- Diseñar un modelo de implementación de coaching ejecutivo para la
Consultora lmpakto (Asesora en Recursos Humanos), que permita aplicar a
los clientes que ofrece sus servicios.
1.4.2 Específicos
- Conceptualizar la técnica para generar mayores argumentos respecto a su
aplicación y resultados.
- Determinar cómo debe ser aplicado el proceso comunicacional con el cliente.
- Definir el proceso (fases) que se debe desarrollar para la aplicación de un
proyecto de coaching ejecutivo por medio de la consultoría de Impakto.
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- Diseñar herramientas que faciliten el proceso y a su vez estandarice su
aplicación.
- Proponer técnicas y mecanismos que permitan potenciar las competencias
más críticas (Liderazgo, Comunicación, Trabajo en equipo y toma de
decisiones) que considera Impakto para estos cargos, y con ello mejorar su
rendimiento y por ende los resultados de las organizaciones.
- Diseñar herramientas para medir el impacto y los resultados del modelo.
1.5 Justificación e importancia de la investigación
Los altos ejecutivos de las principales empresas exitosas de hoy están buscando el
asesoramiento de entrenadores, para que los ayude a mantenerse competitivos en
un mercado de rápidos cambios y a superar los cada vez más difíciles retos a nivel
organizacional y personal. Es por eso que el coaching ha surgido como una de las
disciplinas de mayor crecimiento y notoriedad en el mundo del entrenamiento.
Las organizaciones, por su parte, también están percibiendo los beneficios del
coaching para ayudar retener y desarrollar su talento.
El trabajo de un Coach (entrenador ejecutivo) es dejar salir el potencial de su
coachee (entrenado), ayudándolo a hacer el mejor uso posible de su conocimiento,
inteligencia, experiencia y habilidades.
13
Mediante el coaching, un líder puede hacerse más efectivo como individuo,
permitiéndole ejecutar mejor la estrategia de la empresa y lograr los objetivos
planificados.
Consecuentemente con la realidad y necesidad expuesta anteriormente, se pretende
diseñar el proceso que le permita a Impakto desarrollar una consultoría de coaching,
logrando estandarizar el proceso y aportar con las herramientas necesarias para que
tenga el impacto deseado por los clientes. De esta manera, beneficiar a Impakto en
los resultados del proceso, así como en lograr relaciones comerciales a largo plazo,
basadas en resultados. Por otro lado, beneficiar a los clientes (Ejecutivos) que
participen de procesos de coaching ejecutivo con Impakto, en su desarrollo
individual y profesional, a fin que por medio de su crecimiento logren los objetivos
planteados por las organizaciones a las que pertenecen.
Finalmente, generar un cambio de percepción sobre el rol que debe asumir el
ejecutivo en las organizaciones y con ello mayor cercanía con los colaboradores a
fin de optimizar los resultados.
De tal manera, es sumamente importante en la actualidad que las compañías
incorporen a su gestión de Recursos Humanos el proceso de coaching ejecutivo,
para con ello lograr ejecutivos más desarrollados y con condiciones emocionales
más estables que les permitan ofrecer a sus colaboradores un liderazgo más integral
y de resultados. El coaching no solo se lo puede incorporar como un procedimiento
que se lo da por medio de una consultoría, sino también adaptarle a la cultura de la
14
empresa, ,logrando con ello tener Líderes-Coach, con la capacidad de escucha,
recepción, generación de reflexión, seguimiento, retroalimentación que tienen los
coach externos. Sin duda, esto se verá reflejado en los resultados.
1.6 Limitaciones de la investigación
- Tiempo suficiente por parte de los gerentes de Impakto para facilitar
información o herramientas que faciliten la elaboración del proyecto de tesis,
considerando que pasan una buena parte del tiempo fuera de la oficina en
visitas a los clientes o en viajes de trabajo.
- Limitación en material bibliográfico práctico respecto a coaching ejecutivo, ya
que muchos autores se enfocan en coaching Ontológico” o existe mucho
material teórico que no siempre se aplica en la práctica.
15
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL, TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1 Marco Referencial
La empresa donde se realizará la aplicación del proyecto de tesis es “Impakto”. A
continuación se detalla la información de la compañía:
2.1.1 IMPAKTO (Consultora de Recursos Humanos)
Impakto es una consultora en recursos humanos y capacitación corporativa con
experiencia dentro del mercado desde Abril del 2004. Sus servicios son diseñados
en base a las necesidades y requerimientos del cliente, por lo que proporciona
soluciones profesionales e integrales que permiten optimizar los recursos
organizacionales, convirtiéndoles en socios estratégicos en la gestión del Talento
Humano.
2.1.2 Servicios Los principales servicios que ofrece Impakto a sus clientes son:
• Head hunting / Selección
• Administración de R.R.H.H. por Competencias
• Assessment Center – Leadership
• Capacitación Corporativa
• Outdoor Training
• Evaluación de Clima y Cultura Organizacional
• Evaluaciones Psicológicas
16
• Proyectos de Desarrollo Organizacional
• Coaching ejecutivo
2.1.3 Filosofía Corporativa
2.1.3.1 Misión:
Brindar servicios de consultoría en Desarrollo Organizacional, fundamentándonos en
la investigación, focalizándonos en un profundo análisis de necesidades que
generen resultados de valor a nuestros clientes y excedan sus expectativas.
2.1.3.2 Visión:
Ser líderes en asesoría estratégica de Recursos Humanos, impactando en el
crecimiento sostenido de nuestros clientes y en el bienestar del capital humano; con
un sólido sentido de responsabilidad social.
2.1.3.3 Valores:
Nuestro Cliente.- Solo hay una forma de satisfacer al cliente: Darle más de lo que espera.
Proactividad.- Notar los pequeños cambios que permiten adaptarse a los cambios
más grandes que están por llegar.
Liderazgo.- La continuidad del liderazgo, garantiza la calidad.
Innovación.- Experimentamos con nuevas ideas, necesitamos una transformación
en la cultura del trabajo.
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2.2 Marco Teórico
2.2.1 El Aprendizaje
1“El aprendizaje es un proceso integral que involucra a todo al ser de quien aprende.
Aprender, significa la adquisición y trasformación de conocimientos, valores y
creencias, actitudes, habilidades y destrezas que se traducen en una acción
concreta en el mundo para su trasformación.
Este cambio interior, lleva al sujeto involucrado en el proceso de aprendizaje, a
cambiar emocional y conductualmente con el propósito de alcanzar el desempeño
que convenga mejor a sus objetivos, retos o tareas; o en otras palabras, es capaz de
desarrollar una estrategia conductual más efectiva en el alcance de lo que él ha
definido como meta. Este proceso es utilizado a lo largo de nuestras vidas, pero lo
que realmente hemos asimilado se evidencia a través de comportamientos que son
consistentes en el tiempo. El aprendizaje efectivo se lo considera como cambio.
El coaching ejecutivo es un método que conduce a un nivel de efectividad en el
desempeño más alto, ya que, es acumulativo y progresivo. El secreto está en el nivel
de conciencia que adquieren los sujetos de aprendizaje y conocedores de las
consecuencias en su entorno. En otras palabras, el aprendizaje consciente ayuda a
desarrollar el potencial de aprender necesario para controlar de manera responsable
e inteligente cada parte del proceso de aprendizaje. En contraste con el aprendizaje
consciente, el aprendizaje inconsciente es monótono, se imitan modelos, no hay
1 HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 40
18
innovación o cambio de perspectiva, siempre son otros los que determinan lo que se
va a aprender y el nivel de autonomía del sujeto es mínima. En consecuencia a lo
anteriormente mencionado, el coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje
continuo, el cual mientras mayor sea el grado de consciencia mayores serán los
beneficios y los resultados”.
David Kolb sostiene que el aprendizaje es cíclico:
2.2.2 Estilos de Aprendizaje 2
“Los estilos de aprendizaje son los rasgos cognitivos, afectivos y fisiológicos que
sirven como indicadores relativamente estables, de cómo las personas perciben
interacciones y responden a sus ambientes de aprendizaje. Entre los principales
estilos de aprendizaje existen:
2 http://www.scribd.com/doc/322981/Estilos-de-Aprendizaje
Hacer
ReflexionarPensar
Decidir
19
- Auditivo.- Cuando recordamos utilizando el sistema de representación
auditivo lo hacemos de manera secuencial y ordenada. Las personas
auditivas aprenden mejor cuando reciben explicaciones oralmente y cuando
pueden hablar y explicar esa información a otra persona. Ejemplo: Varios
hemos de recordar que en el colegio o universidad había un compañero que
estudiaba en voz alta y luego de aprenderlo explicaba al resto de
compañeros.
- Visual. - Las personas visuales aprendemos mejor cuando leemos o vemos la
información de alguna manera. Ejemplo: Usando el mismo ejemplo, se refiere
a alumnos que preferirán leer las fotocopias a seguir la explicación oral del
profesor, o, en su defecto, tomaban notas para poder tener algo que leer
posteriormente.
- Kinestésico.- Cuando procesamos la información asociándola a nuestras
sensaciones y movimientos, a nuestro cuerpo, estamos utilizando el sistema
de representación kinestésico”.
Los estilos de aprendizaje en el proceso de coaching son fundamentales, ya que en
base a estos se deberá planificar las sesiones y las herramientas que se van a
utilizar, con el fin de lograr mayor impacto en el beneficiado del proceso y que los
resultados de desarrollo sean mejores.
20
2.2.3 Concepto de coaching
El coaching es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste
al coachee (Cliente) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a
alcanzar ciertos objetivos que se ha propuesto, utilizando sus propios recursos y
habilidades de la forma más eficaz. La esencia del coaching está en el proceso de
reflexión que se genera por parte del coachee, la misma que le permitirá definir las
acciones que le lleven al cumplimiento de su objetivo.
En este proceso, el coach no enseña, simplemente se convierte en un facilitador o
guía para el coachee en lograr un aprendizaje de sí mismo, ya que, es el propio
cliente el que va descifrando las acciones que va a seguir. El coaching puede ser
resumido en: Cambio, acción y/o transformación.
Los pasos básicos en un proceso de coaching son los siguientes:3
- “ La observación (nuevos puntos de vista, análisis de paradigmas, creencias y
conductas)
- La toma de conciencia (reflexión sobre el poder de la elección y sus
consecuencias)
- La determinación de los objetivos (definir qué es lo que quiere lograrse)
3 http://definicion.de/coaching/
21
- La actuación (con la información ya reunida, el coachee debe actuar de una
forma sostenida en el tiempo)
- La medición (es necesario comprobar si el objetivo perseguido está cerca o
lejos; en caso de ser necesario, se debe corregir la actuación)”.
Existen algunos tipos de coaching, sin embargo, los principales son tres, los cuales
detallo a continuación:
a) Coaching Personal.- Este proceso se lo realiza para mejorar la calidad de vida
de los individuos, ayudándolos a superar o manejar de mejor manera
situaciones que puedan afectar su estabilidad y relaciones personales.
b) Coaching Deportivo.- Se focaliza en ayudarle a encontrar lo mejor de sí a los
deportistas, mediante un proceso de profundo aprendizaje basado en
experiencias y consecuencias. Básicamente, aquí encontramos el origen del
coaching, ya que cada deportista tiene su coach (entrenador), el mismo que le
va guiando en lograr sus metas. Sin embargo, las metas no dependen de lo
que el coach le enseñe, sino en cuanto descubra el deportista en el camino y
lo aplique en función de sus objetivos.
c) Coaching ejecutivo.- Este proceso tiene como objetivo fundamental el
desarrollar a los ejecutivos de las organizaciones, con el fin de mejorar las
relaciones con sus equipos, así como los resultados de su área y la
organización. El desarrollo se basa en fortalecer sus habilidades gerenciales,
valores y creencias, las cuales le permitirán tener una mejor gestión.
22
2.2.4 Coaching ejecutivo
El coaching ejecutivo es un proceso sistemático y reflexivo de asesoría que permite
desarrollar las principales competencias de los ejecutivos en las empresas, mediante
sesiones individuales y/o grupales que tenga como objetivo el maximizar los
resultados.
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo
personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja
competitiva de la organización.
Razones por las cuales el coaching ejecutivo es importante para las empresas:
- Facilita que los ejecutivos se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz.
- Refuerza los valores corporativos.
- Estimula hacia el logro de resultados.
- Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
- Permite a los ejecutivos desarrollar sus equipos de trabajo, basados en la
colaboración y espíritu de equipo.
- Maximiza la rentabilidad del negocio.
- Genera una cultura de liderazgo reflexiva y participativa.
23
- Desarrolla habilidades gerenciales.
- Modifica los comportamientos de los ejecutivos, basados en el cumplimiento
de los objetivos.
- Rompe barreras, paradigmas y/o mapas mentales que puedan estar
entorpeciendo la gestión gerencial.
- Permite tomar decisiones exitosas y oportunas que contribuyan al
cumplimiento de objetivos.
El coaching ejecutivo está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches
lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El
poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el
compromiso y la visión del ejecutivo que se beneficia del proceso, los coaches
simplemente les dan poder.
El coaching es un proceso de aprendizaje que conduce a un cambio en el
comportamiento de una persona, por lo que esa persona puede tener que
desaprender ideas y formas de trabajar obsoletas o menos productivas, a fin de
poder reemplazar esos comportamientos por otros más efectivos. En este proceso
también se puede mantener o aprender otros comportamientos que permitan el
cumplimiento de los objetivos planteados.
Si bien es cierto, la capacitación es importante, en ocasiones es insuficiente para
mejorar estilos de gestión. Justamente esta hipótesis ha sido desarrollada por la
“Gestión por Competencias” ya que, no sólo es importante lograr resultados, sino
24
cómo los logramos, descubriendo cuáles comportamientos permitieron llegar a esos
resultados, así como, cuáles fueron los obstáculos. No es lo mismo tener el poder
jerárquico que ser un líder. Las organizaciones comprenden que las personas no
pueden tener éxito en solitario, sino que lo deben alcanzar no sólo por sus esfuerzos
personales o equipo de trabajo sino también a través de sus relaciones corporativas.
Los líderes ejercen influencia y coordinan los esfuerzos de los demás, aún si tienen
o no el poder formal o la autoridad para hacerlo. Ello implica la gestión con los pares
y con los jefes. Por lo tanto, el uso efectivo del poder personal y la influencia se
vuelven extremadamente importantes. El liderazgo de calidad es la esencia de las
relaciones con superiores, pares y subordinados, y el desarrollo de los líderes a
todos los niveles es una tarea permanente, ya que por el contrario podría
desembocar en consecuencias muy perjudiciales para la organización.
“El aprendizaje de nuevos estilos de gestión implica, en esencia, un cambio en
actitudes, percepciones o comportamientos. Por lo tanto, requiere de un conjunto de
factores para que sea exitoso4:
- Una retroalimentación sobre uno mismo y cómo nos ven o perciben los
demás. Este primer punto es la base de un buen proceso de coaching. Se le
conoce comúnmente como una evaluación 360º porque participan los jefes,
subordinados, pares, así como el propio ejecutivo.
4 http://www.scotiacrecer.com.do/pdf/boletines/laboral/ABR%2005.pdf
25
- Tener conciencia de la necesidad de cambio y aceptar la responsabilidad que
ello implica. En ocasiones, las personas tienden a engañarse a sí mismas y
no son lo suficientemente autocríticas o inclusive, humildes, para aceptar que
existen comportamientos que se pueden mejorar, y reitero el concepto de
comportamientos, porque la esencia de una persona no cambia, ni tampoco
su personalidad o temperamento, inherentes a ella.
- Identificar las necesidades más críticas de desarrollo personal. Un buen líder
debe ser capaz de crear una visión inspiradora, a la vez de saber persuadir y
conseguir buenos seguidores o colaboradores que lo ayuden a implantar la
visión, saber hacer seguimiento para lograr resultados, trabajando en equipo.
- Planteamiento de objetivos y planes de acción orientados al diseño de
estrategias realistas para mejorar la efectividad personal. Es vital que estos
estén vinculados a la situación laboral actual de la persona, de manera que
pueda experimentar nuevos comportamientos que serán reconocidos en la
medida que sean exitosos. El apoyo y consejo profesional de sus jefes,
compañeros y subordinados cumplen un rol fundamental.
- Seguimiento Continuo. Un cambio real en un comportamiento tarda, por lo
menos un año, para asegurar que el nuevo comportamiento está interiorizado
en la persona”.
El trabajo de un líder se reduce a que logre que determinadas situaciones ocurran.
La forma en que el líder logre que ocurran, sin embargo, depende de su experiencia,
filosofía y personalidad. Los retos, en la forma de oportunidades y barreras en la
organización, afecta la forma en que el líder actúa.
26
5El coaching ejecutivo es un proceso de aprendizaje que conduce a cambios
conductuales en el ejecutivo, quien debe desaprender formas menos productivas de
conducirse y reemplazarlas por conductas más efectivas a fin de alcanzar sus metas
profesionales.
Está orientado a optimizar el rendimiento del ejecutivo en sus distintas fases del
liderazgo. Un proceso de coaching comienza en el presente y su aplicación es en el
futuro dentro del marco laboral. Es un proceso estructurado y bien definido con
indicadores específicos de medir resultados en el ambiente laboral y combina las
expectativas del ejecutivo con los objetivos organizacionales en procesos de corto
plazo, de 6 meses a un año.
Es fundamental elegir un coach con experiencia gerencial, entrenado y
especializado en técnicas para desarrollar determinadas competencias gerenciales
en los ejecutivos que determinan el éxito de la gestión y con ello maximizar los
resultados del área y organización.
Contrariamente a lo que se piensa, un buen coach no aconseja sino sirve de
catalizador para ayudar al ejecutivo a desarrollar sus propias competencias, su
desempeño y a resolver los problemas por sí mismo. Su enfoque debe estar
orientado en ¨hacer¨ más que ¨hablar¨.
5 http://www.scotiacrecer.com.do/pdf/boletines/laboral/ABR%2005.pdf
27
Un coach en el proceso, ayuda al ejecutivo a manejar adecuadamente sus
emociones y hacer los ajustes necesarios en tanto impacten a su comportamiento
laboral. Para este fin se trabajo de la mano de la “Inteligencia Emocional”.
El éxito es medido por cambios que sean consistentes en el tiempo en la conducta,
relacionados con la efectividad en el trabajo del ejecutivo dentro del contexto de la
organización con sus jefes, pares, subordinados y clientes.
2.2.5 Elementos del coaching 6
“Los principales elementos del coaching son los siguientes:
- Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
- Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o
grupal.
- Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coachee debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
6 http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml
28
- Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño”.
2.2.6 Características del Coaching 7
Existen cinco características esenciales del coaching, estas son:
- Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo
"coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
- Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total
involucramiento de ambas partes.
- Responsabilidad Compartida: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño
que sigue a la conversación.
7 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggerencial/
29
- Forma Específica: Esta forma está determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de
la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información,
para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
- Respeto: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
2.2.7 Ventajas del coaching
Uno de los principales referentes del coaching moderno, John Whitmore, en su libro
“Coaching for Performance” se refiere a algunas de las ventajas que ofrece un
proceso de coaching ejecutivo, a continuación el detalle8:
- “Mejora del desempeño y la productividad.- Los trabajadores que son
entrenados con el coaching no sólo aprenden nuevas tareas, sino que son
capaces de establecerse metas. El coaching ayuda a las personas a pensar
por sí solas, las que van logrando superarse, traduciéndose en mejor
desempeño y mayor productividad.
- Desarrollo de la gente.- En las empresas se cree que es suficiente con
proporcionar cursos o capacitaciones para incrementar el desarrollo de sus
empleados. Sin embargo, con estos elementos sólo se logra añadir algunos
nuevos conocimientos.
8 http://seguraarmand.org/wordpress/?p=240
30
Con el coaching, en cambio, John Whitmore plantea que es posible
desarrollar el talento de las personas y brindarles mejores capacidades que
pueden usar en el día a día.
- Mejora del aprendizaje.- No se trata solamente de retener y acumular
información. El coaching va más allá. Es decir, el trabajador puede aprender a
diario y sin moverse de su espacio, lo que es bastante conveniente.
- Mejora de las relaciones.- El coaching propicia un ambiente laboral grato,
compañerismo y preocupación entre los trabajadores, promueve un espacio
que favorece el desarrollo profesional. Además, genera mejor comunicación
entre las personas.
- Mejora de la calidad de vida en el trabajo.- Al tomar conciencia de los
beneficios del trabajo, las personas sienten la necesidad de buscar nuevos
desafíos, lo que a corto o largo plazo se convierte en logros y ganancias para
la compañía.
La calidad de vida en el trabajo se traduce en valores como el respeto, la
humildad y la responsabilidad, así como en la confianza.
- Creatividad.- No hay duda que un espacio en que existe la comunicación y no
hay grandes presiones, es sinónimo de personas más creativas y eficientes.
El coaching impulsa el entusiasmo, la seguridad y permite desarrollar las
habilidades ocultas que todos tienen.
- Mejor uso de habilidades y recursos.- En el coaching se valoran
inmensamente aquellas conductas dignas de ejemplo. Las personas que
utilizan todos los recursos posibles para conseguir sus metas, que son
proactivas y respetan a sus pares, son apreciadas.
31
La estimulación de estas virtudes permite lograr verdaderas fortalezas que a
la larga tienen resultados certeros.
- Respuestas más variadas y efectivas en situaciones de emergencia.- Tener
iniciativa es fundamental en el ámbito laboral. Pero cuando existen
emergencias, las personas que se atreven a proponer nuevas ideas y
solucionar rápidamente los problemas, son mucho más eficaces. En ese
sentido, el coaching estimula a personas decididas, que no temen tomar la
iniciativa y entregar una solución concreta.
- Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio.- Es común que las empresas
tengan que efectuar modificaciones en sus estructuras. A veces son cambios
mínimos, pero las personas no están preparadas para asumirlos. Sin
embargo, una empresa que se somete a la preparación del coaching, moldea
a las personas para que tengan un espíritu de cambio y responsabilidad. La
flexibilidad es muy importante y representa uno de los factores de
supervivencia organizacional”.
2.2.8 Inteligencia Emocional y el Coaching
La inteligencia emocional es un conjunto de destrezas, actitudes y habilidades que
determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, etc., y
que puede definirse, según Daniel Goleman, como la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones.
32
El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo, lo cual indica que
de esto depende en un gran porcentaje los resultados y relaciones que tenga el
líder.
Una investigación realizada a nivel mundial por “The Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations”, arrojó un resultado sorprendente y
vinculado a nuestro Cociente de Éxito: “El mismo se debe un 23% a nuestras
capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales”.
Si embargo, el trabajo no resulta muy sencillo ya que estos comportamientos están
atados al inconsciente puesto que son rasgos de la personalidad, lo cual complica su
modificación.
A partir de esto surgen algunas preguntas:
- ¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?
- ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su
profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la
deriva, del sufrimiento al fracaso?
- ¿Y por qué otras con un alto Cociente Intelectual terminan trabajando para
otras que tienen un CI más bajo, pero que saben conectarse, influir y
relacionarse mejor?
La respuesta está en las emociones y en la capacidad para entenderlas y
manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una
33
parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón y del
Cociente Intelectual, más fácil de definir y medir.
"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad". (Dr.
Daniel Goleman)
9“Entrenarse en el desarrollo de las aptitudes emocionales permite desarrollar la
capacidad de manejar las emociones idóneas para cada acción y regular su
manifestación, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de ánimo
para generar actitudes y respuestas positivas; aprendiendo a evaluar el 'costo
emocional' de situaciones y acciones; desarrollando destrezas sociales, forjando y
manejando relaciones con clientes, proveedores, colegas, etc.; realizando un plan de
aplicación en el terreno de nuestra esfera de influencia empresarial y laboral,
extendiéndolo a la vida familiar y social”.
La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el
cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos, no horas y días.
Para llegar al punto en que un hábito nuevo reemplaza a otro se requiere cierta
práctica. Los estudios clínicos realizados sobre cambios de conducta demuestran
que, cuanto más tiempo pasa alguien esforzándose por cambiar, más durable será
9 http://www.inteligencia-emocional.org/
34
ese cambio. En procesos de coaching se pretende que el cambio sea duradero para
que de resultados, caso contrario los cambios efímeros en comportamientos se
convierten simplemente en máscaras coyunturales con los colaboradores, más no
en un cambio consciente y profundo.
Cuando la persona tiene un conocimiento eficaz sobre la Inteligencia Emocional
puede encaminar, dirigir y aplicar sus emociones, permitiendo así que trabajen a
favor, y no en contra de su personalidad.
De esta forma, las emociones pueden guiar todas las actitudes de nuestra vida hacia
pensamientos y hábitos constructivos, que mejoren en forma absoluta los resultados
finales que queremos alcanzar.
Uno de los principales autores que ha estudiado y desarrollado teorías respecto a la
inteligencia emocional es el Dr. Daniel Goleman, el cual en una lectura que diseñó
para Harvard Business Review, denominada: ¿Qué hace a un l líder? (Enero 2004),
hace referencia a la inteligencia emocional en el liderazgo y los principales
componentes. A continuación un extracto de la obra citada:
35
Los Cinco componentes de la Inteligencia Emocional en el trabajo10:
Concepto Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás
- Confianza en sí mismo - Valoración realista de sí
mismo - Capacidad de reírse de sí
mismo
Autorregulación Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.
- Confiabilidad e integridad - Comodidad con la
ambigüedad - Apertura al cambio
Motivación Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
- Fuerte orientación al logro - Optimismo, incluso frente a
la adversidad - Compromiso con la
organización
Empatía Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.
- Destreza en formar y retener el talento
- Sensibilidad intercultural - Servicio a clientes y
consumidores
Habilidades Sociales Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
- Eficacia en liderar cambios - Capacidad de persuasión - Pericia en crear y liderar
equipos
10
DANIEL GOLEMAN, Harvard Business Review, ¿Qué hace a un l líder?, Enero 2004
36
2.2.8.1 La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente primordial de la inteligencia emocional, ya que
es fundamental el conocerse a sí mismo.
Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades y motivaciones propias. Las personas que
poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente críticas ni
confiadas en exceso. Más bien, son honestas consigo mismas y con las personas
que lo rodean.
Quienes tienen un alto grado de autoconciencia saben cómo sus sentimientos los
afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño en el trabajo. Por lo tanto,
alguien que tiene conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de entrega muy
ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar su tiempo con
cuidado y hacer su trabajo con antelación. Otra persona con una alta autoconciencia
podrá trabajar con clientes muy exigentes; entenderá el impacto del cliente en su
humor y las verdaderas razones de su frustración.
La autoconciencia incluye la comprensión de los valores y objetivos individuales.
Alguien que tiene conciencia de sí mismo sabe hacia dónde se dirige y por qué. Será
capaz, por ejemplo, de rechazar con convicción una oferta laboral tentadora en lo
económico, pero que no encaja con sus principios u objetivos de largo plazo. Una
persona que carece de autoconciencia tiende a tomar decisiones que pasan a llevar
valores ocultos y por ende ocasionan dilemas internos. “La cantidad de dinero se
veía bien, así que firmé”, puede decir alguien después de estar dos años en un
37
puesto, “pero el trabajo es tan insignificante que siempre estoy aburrido”. Las
decisiones de las personas que tienen conciencia de sí mismas calzan con sus
valores y, en consecuencia, a menudo opinan que su trabajo es vigorizante.
¿Cómo se puede reconocer la autoconciencia?
Por encima de todo, se deja ver como sinceridad y capacidad para autoevaluarse de
manera realista. Las personas con una alta autoconciencia pueden hablar acertada y
abiertamente (aunque no necesariamente de forma efusiva o “confesional”) sobre
sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo.
Una de las marcas distintivas de la autoconciencia es la capacidad de reírse de uno
mismo.
La autoconciencia también se puede identificar durante las evaluaciones de
desempeño. Las personas que tienen conciencia de sí mismas saben (y hablan de
ello sin problemas) cuáles son sus fortalezas y sus debilidades, y a menudo
demuestran una sed de crítica constructiva. Por el contrario, las personas con baja
autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza
o una señal de fracaso.
En procesos de coaching ejecutivo se utiliza la herramienta “Evaluación de 360º”, en
la cual intervienen algunos actores para evaluar al ejecutivo que es beneficiado del
proceso, entre estas opciones de evaluación está la autoevaluación, la cual permite
identificar la percepción de cómo se ve el mismo frente a las competencias que está
siendo evaluado e incluso comparar con los resultados de las otras personas que le
38
evaluaron. Todo esto debe generar un espacio de reflexión que impulse a un cambio
o mejora consciente.
Las personas autoconscientes también se distinguen por la confianza que tienen en
sí mismas. Comprenden muy bien cuáles son sus limitaciones y es poco probable
que, por ejemplo, se cuelguen la soga al cuello sobre exigiéndose en sus proyectos
o tareas. Además, saben cuándo pedir ayuda. Y los riesgos que asumen en el
trabajo son calculados; no demandarán desafíos que saben que no podrán manejar
por completo.
2.2.8.2 La autorregulación
11Los impulsos biológicos dirigen nuestras emociones. No nos podemos librar de
ellos, pero podemos hacer bastante por controlarlos. La autorregulación, que es
como una constante conversación interior, es el componente de la inteligencia
emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas
inmersas en tal conversación tienen malos estados de ánimo e impulsos
emocionales como todos los demás, pero hallan formas para controlarlos e incluso
canalizarlos de manera útil.
Imagine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera
desastrosa un análisis al consejo de administración. En su abatimiento posterior, el
ejecutivo podría sentir el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla. Podría
levantarse de un salto para increpar a su equipo, o mantener un sombrío silencio y
lanzar a todos una mirada amenazadora antes de marcharse enfurecido. Pero si
11
DANIEL GOLEMAN, Harvard Business Review, ¿Qué hace a un l líder?, Enero 2004
39
tiene el don de la autorregulación, adoptaría una actitud diferente. Escogería sus
palabras con cuidado, admitiendo la pobre actuación del equipo sin adelantar ningún
juicio apresurado. Luego se retiraría para considerar las razones del fracaso. ¿Son
personales? ¿Falta de esfuerzo? ¿Hay algún factor atenuante? ¿Cuál fue su papel
en la debacle? Después de analizar estas preguntas, reuniría al equipo, expondría
las consecuencias del incidente y expresaría su opinión al respecto. Acto seguido
presentaría su análisis de la situación y una solución previamente meditada.
¿Por qué es tan importante la autorregulación en los líderes?
Ante todo, las personas que dominan sus sentimientos e impulsos (es decir, las
personas que son razonables) son capaces de crear un clima de confianza y de
justicia. En ambientes así, la política y las rencillas se reducen drásticamente y la
productividad es alta.
La autorregulación es importante por razones de competitividad. Todo el mundo
sabe que en los negocios de hoy predominan la ambigüedad y el cambio. Las
empresas se fusionan y se dividen con frecuencia. La tecnología transforma el
trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que dominan sus emociones son
capaces de correr junto a los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa no
entran en pánico; todo lo contrario, son capaces de evitar los juicios, buscan
información y escuchan las explicaciones de los ejecutivos sobre el nuevo programa.
Es necesario recalcar aún más la importancia de la autorregulación en el liderazgo
para plantear que refuerza la integridad, algo que no sólo es una virtud personal,
sino también una fortaleza organizacional.
40
Muchas de las situaciones negativas que ocurren en las empresas son
consecuencia de comportamientos impulsivos de sus líderes, que solo pasan
regañando a sus colaboradores, mal genios, groseros, creen que solo q gritos se
solucionan las cosas o se genera mayor rentabilidad, o lo que es peor, en ocasiones
ni siquiera han capacitado a su gente para realizar una u otra actividad pero
normalmente los reclaman por hacerlo mal. Este y entre otros ejemplos son muy
comunes en las empresas. Sin embargo, el problema de fondo está en que sus jefes
toleran estos tipos de comportamientos basados en supuestos “buenos” resultados,
pero que atropellan de cualquier forma a los colaboradores, generando malos
entornos de trabajo, desmotivaciones, etc.
Otras empresas deciden invertir en los líderes que son buenos en su gestión, pero
les cuesta controlar sus emociones y reaccionar racionalmente, justamente para eso
están los procesos de coaching ejecutivo.
Las señales de autorregulación emocional son fáciles de ver:
- Propensión a la reflexión y la contemplación
- Comodidad con la ambigüedad y con el cambio
- Integridad
- Capacidad de decir que no a los deseos impulsivos.
Al igual que la autoconciencia, la autorregulación suele no ser valorada en su justa
medida. A las personas que pueden dominar sus emociones se las percibe a veces
como seres impasibles, y sus maduradas respuestas se interpretan como carentes
de pasión. A aquellos de temperamentos vehementes se les tilda a menudo de
41
líderes “clásicos”, y sus arrebatos son considerados signos de carisma y poder. Pero
cuando llegan a la cima, su impulsividad muchas veces les perjudica.
2.2.8.3 La motivación
12 “Si hay un rasgo que comparten virtualmente todos los líderes eficaces, es la
motivación. Se sienten impulsados a obtener logros más allá de las expectativas (de
las propias y de los demás). La palabra clave es lograr. A muchas personas les
motivan factores externos, tales como un buen salario o el estatus que implica un
título imponente o formar parte de una empresa de prestigio. Por el contrario, a las
personas con potencial para el liderazgo les motiva un profundo deseo interno de
lograr el éxito por el simple hecho de lograrlo.
Si está buscando líderes, ¿cómo puede identificar a personas a quienes les motive
el afán de logro en vez de las recompensas externas? La primera señal es la pasión
por el trabajo en sí; tales personas buscan desafíos creativos, adoran aprender y se
enorgullecen del trabajo bien hecho. También derrochan una energía inagotable por
hacer las cosas mejor. Las personas con esa energía no se suelen dar por
satisfechas con el statu quo. Son persistentes en sus preguntas sobre por qué las
cosas se hacen de un modo u otro, están ansiosas por explorar nuevas
aproximaciones a su trabajo.
Es natural que las personas con tendencia a mejorar también demanden un método
para controlar el progreso, el propio, el de su equipo y el de la empresa. Mientras las
personas con escasa motivación hacia el logro se muestran imprecisas respecto a
12
DANIEL GOLEMAN, Harvard Business Review, ¿Qué hace a un l líder?, Enero 2004
42
los resultados, aquellas con niveles altos de motivación se mantienen al tanto de
indicadores tan concluyentes como la rentabilidad y la participación de mercado”.
2.2.8.4 La empatía
13 “De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que se
reconoce más fácilmente. Pero empatía no significa sensiblerías del tipo “yo estoy
bien, tú estás bien”. Para un líder, no es cuestión de adoptar las emociones de los
demás como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla.
Imposibilitaría la acción. Más bien, empatía significa tener en consideración los
sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de toma de
decisiones inteligentes.
Hoy, la empatía es un ingrediente del liderazgo particularmente importante por al
menos tres razones:
- El creciente uso de trabajo en equipo
- El rápido ritmo de la globalización
- La necesidad cada vez mayor de retener al talento”.
El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y comprender los puntos de vista de
todas las personas sentadas en la mesa.
Los líderes con empatía hacen algo más que simpatizar con las personas a su
alrededor: utilizan sus conocimientos para mejorar sus empresas ven aspectos
sutiles pero importantes.
13
DANIEL GOLEMAN, Harvard Business Review, ¿Qué hace a un l líder?, Enero 2004
43
2.2.8.5 Las habilidades sociales
14 “Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son
tan simples como suenan. No es sólo una cuestión de simpatía, aunque las
personas con dosis altas de habilidades sociales rara vez tienen un carácter difícil.
Más bien, las habilidades sociales son simpatía con un propósito: dirigir a las
personas en la dirección deseada, ya sea hacia el consenso ante una nueva
estrategia de marketing o hacia el entusiasmo por un nuevo producto, entre otros.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de
conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo. Eso no
quiere decir que socialicen constantemente; significa que asumen que nada
importante se hace solo. Dichas personas tienen una red de contactos establecida
para cuando llega el momento de la acción. La habilidad social es la culminación de
las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy
eficientes manejando relaciones cuando entienden y controlan sus propios
sentimientos y pueden tener empatía con los sentimientos de los demás. La
motivación incluso contribuye a las habilidades sociales. Recuerde que las personas
con orientación al logro suelen ser optimistas, incluso frente a reveses o fracasos.
Son populares y por buenas razones. Al ser consecuencia de las otras dimensiones
de la inteligencia emocional, las habilidades sociales se manifiestan en el trabajo de
varias maneras, que a estas alturas ya nos son familiares. Las personas con
habilidades sociales, por ejemplo, son especialistas en la gestión de equipos (ésa es
su empatía en el trabajo).
14
DANIEL GOLEMAN, Harvard Business Review, ¿Qué hace a un l líder?, Enero 2004
44
Asimismo, son expertas en la persuasión (una manifestación combinada de
autoconocimiento, autorregulación y empatía). Dadas esas capacidades, los buenos
persuasores saben cuándo apelar a las emociones, por ejemplo, y cuándo resulta
mejor apelar a la razón.
La motivación, cuando es visible, convierte a esas personas en excelentes
colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás, y los mueve el
impulso de buscar soluciones.
Pero las habilidades sociales se muestran a veces de maneras en que no lo hace el
resto de los componentes de la inteligencia emocional. De hecho, a veces puede
parecer que las personas con habilidades sociales no están trabajando en sus horas
laborables; da la impresión de que están congeniando ociosamente, conversando en
los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con
sus obligaciones “reales”. Pero estas personas consideran que no tiene sentido
limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Establecen lazos con un criterio
amplio, porque saben que en estos tiempos cambiantes, quizás algún día necesiten
ayuda de las personas que hoy recién están conociendo.
¿Se considera a las habilidades sociales como una aptitud clave para el liderazgo en
la mayoría de las empresas?
La respuesta es sí, especialmente cuando se compara con los otros componentes
de la inteligencia emocional. La gente parece saber por intuición que los líderes
necesitan manejar las relaciones eficazmente. Ningún líder es una isla.
45
Al fin y al cabo, la misión del líder es lograr que el trabajo se haga a través de otras
personas, y las habilidades sociales lo hacen posible. Un líder que no puede
expresar su empatía quizás no la tiene en absoluto. Y la motivación de un líder es
inútil si no puede trasmitir su pasión a la organización.
Las habilidades sociales permiten a los líderes aplicar su inteligencia emocional al
trabajo.
Sería ridículo aseverar que el viejo y querido coeficiente intelectual y las destrezas
técnicas no son ingredientes importantes para un buen liderazgo. Pero la receta no
estaría completa sin la inteligencia emocional. Hubo un tiempo en que los
componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que “sería
bueno tener” en los líderes empresariales. Ahora sabemos que, por el bien del
rendimiento, son ingredientes que los líderes “deben tener”. Es una suerte,
entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fácil.
Requiere tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que conlleva una
inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la
organización, bien valen el esfuerzo”.
La inteligencia emocional en proceso de coaching se convierte, sin duda, en el factor
más importante a trabajar, ya que se puede desarrollar varias competencias pero si
los ejecutivos no lograr dominar su inteligencia emocional, difícilmente logrará los
resultados esperados. Principalmente si entendemos que las cuatro competencias
gerenciales más importantes son: Liderazgo, Trabajo en equipo, Toma de decisiones
y Comunicación; en todas intervienen emociones que pueden perjudicar o favorecer
su aplicación.
46
De tal manera, el objetivo principal de un proceso de coaching es desarrollar al
ejecutivo su capacidad de dominar sus emociones, para beneficio de sus relaciones
y gestión, es decir, ser emocionalmente inteligente. Para esto es fundamental el
acompañamiento del coach, ya que él permitirá mediante un proceso de reflexión
que el coach realice una autoevaluación de su inteligencia emocional y en función a
los resultados obtenidos trabajar en ello. Posteriormente, se trabajará en el
desarrollo de sus competencias, como algo complementario. Recordemos que los
estudios resultados atribuyen al 80 % del éxito en la capacidad de administrar sus
emociones.
2.2.9 Programación Neurolingüística
15 “La Programación neurolingüística es un sistema para preparar («programar»),
sistemáticamente nuestra mente (neuro), y lograr que comunique de manera eficaz
lo que pensamos con lo que hacemos (lingüística), logrando así una congruencia y
comunicación eficaz a través de una estrategia que se enfoca al desarrollo humano”.
16 “Según Catherine Cudicio en “Cómo comprender la PNL”, “nos proporciona un
conjunto de técnicas para mejor observar, desarrollar nuestras capacidades de
percepción y presentar nuestros mensajes en función de las informaciones
recogidas”. Agrega también que “es la manera de estar atentos a los demás,
15
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/desarrollo-personal-y-programacion-neurolinguistica.htm
16
http://www.suite101.net/content/la-pnl-un-recurso-para-la-comprension-de-las-relaciones-humanas-a16399
47
comprenderlos y respetarlos; se funda sobre los datos posibles de observación que
brinda la experiencia humana”.
17 “En PNL esto es básico para lograr la transformación que permitirá conquistar el
éxito, “elevando la autoestima, mejorando la imagen misma por medio de la auto
aceptación”. Siempre se generarán “cambios para incrementar la capacidad creativa,
adquirir un eficiente control de las emociones, administrar en forma plena los
recursos intelectuales, las capacidades mentales, las habilidades y destrezas que
puede desplegar”.
18 “La PNL estudia los factores que influyen en nuestra forma de pensar,
comunicarnos y comportarnos. Así mismo también estudia la experiencia humana
subjetiva, cómo organizamos lo que percibimos y cómo revisamos y filtramos el
mundo exterior mediante nuestros sentidos.
Conocer PNL nos da la posibilidad de explorar cómo se transmite la representación
del mundo por medio del lenguaje y desde su aparición ha producido más de 40
modelos de excelencia con aplicaciones en las organizaciones, los deportes, la
educación, etc.
Cuando se defiende la teoría que el líder se hace, se piensa en una persona
formada en PNL, porque será esta formación la que marcará una diferencia entre la
17
http://www.suite101.net/content/la-pnl-un-recurso-para-la-comprension-de-las-relaciones-humanas-a16399
18
http://alcgestionempresarial.wordpress.com/2010/11/08/1-la-pnl-y-los-sistemas-de-representacion/
48
antigua forma de comunicarse y la nueva comunicación enriquecida, una nueva
manera de motivarse, de negociar, de marcar metas, de desarrollo personal, etc.
Al hablar de:
Programación.- Se refiere a la habilidad de organizar, planificar, etc.
Neuro.- Se refiere a la forma en que se utiliza los sentidos; vista, gusto, oído, olfato
y tacto para traducir las vivencias en procesos mentales, tanto consciente como
inconscientemente.
Lingüista.- Se refiere al modo de utilizar el lenguaje para darle sentido a nuestra
experiencia y cómo la comunicamos a los demás y a nosotros mismos.
Es básico entender que utilizamos nuestros sentidos para representar internamente
lo que hemos sentido externamente.
Conocer cuáles son los sistemas de representación y cómo se usan de distinta
manera cada persona, nos facilita la comprensión de la forma de pensar de los
demás y nos proporciona una herramienta para mejorar la comunicación con las
personas.
Los sistemas de representación son:
1. Auditivo: “Ha sido una discusión excelente. Se ha hablado alto y claro de los
puntos principales. Esta es la clase de cuestiones que se debe preguntar antes de
poder decir qué es lo que va a suceder en la próxima década”. Las palabras o frases
49
que utiliza un auditivo en su conversación son: decir, sonar, contar, discutir,
preguntar, hablar, pedir, etc.
2. Visual: “Ha sido muy esclarecedor. Ya veo cómo enfocar esta estrategia hacia las
cuestiones clave. Examinaremos la situación actual y preveamos las posibles
dificultades futuras”. Las palabras o frases que utiliza un Visual en su conversación
son: mirar, visualizar, reflejar, aclarar, clarificar, visión, prever, revelar, etc.
3. Kinestésico: “Los puntos principales aparecieron con mucha fuerza. A menos
que tomemos las riendas de nuestra estrategia corporativa y nos mostramos
sensibles a los cambios del mercado, nos encontraremos fuera de juego, antes de
darnos cuenta de ello”. Las palabras o frases que utiliza un kinestésico son: tocar,
sólido, áspero, sensible, caliente, mantener, etc.
Estas son tres formas válidas de dar cuenta de la misma realidad, si a esto se añade
el conocimiento sobre que significa los movimientos oculares, el tono de voz y el no
verbal ya tenemos todos los factores para convertir una comunicación en una
comunicación enriquecida”.
Conocer los sistemas de representación de las personal que componen el equipo es
muy importante para el liderazgo, logrará una comunicación fluida y enriquecida si
nos comunicamos en el mismo sistema de representación.
Como ejemplo se puede mencionar, una presentación donde el ponente señala una
lámina pero la explica de una manera deficiente. El asistente a esta reunión que es
visual va a sintonizar de una manera más efectiva que el que sea más auditivo o
kinestésico.
50
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por
las que pasa el individuo que aprende. Son cuatro:
1. Incompetencia inconsciente (No se sabe qué es un coche y, mucho menos,
conducirlo).
2. Incompetencia consciente (momento en el que más se aprende. El conductor
es consciente de que no sabe conducir y lo intenta).
3. Competencia consciente (El conductor ya sabe conducir y presta demasiada
atención al proceso como embrague, intermitentes, palanca de cambio de
marchas...).
4. Competencia inconsciente (Se libera la atención del consciente. El individuo
realiza la acción sin ser prácticamente consciente y puede dirigir así su
atención para otras cosas. Así vemos a un conductor hablar, escuchar
música, fumar, etc. mientras conduce)
2.2.10 Las Anclas
Un ancla es simplemente una conexión entre un estímulo y una respuesta emocional
determinada.
Trabajan en la vivencia de estados intensos llegando a lo más alto de su nivel
emocional, y en la cima de esa experiencia se aplica un estímulo específico,
entonces los dos eventos se vinculará neurológicamente.
Se hace anclas (PNL) todo el tiempo, sin querer en nuestras propias vidas, lo
importante es saber que se puede anclar a ciertos desencadenantes emocionales
51
positivos - lo que significa que podemos estar seguros, felices, positivos, llenos de
energía, si nos proponemos.
Al establecer un ancla es importante que se consideren los siguientes factores:
Intensidad.- Entre más intenso sea el recuerdo o la memoria misma que se utiliza
para el ancla, más poderosa será. Todo lo que hay que hacer es elegir una memoria
fuerte y clara.
El tiempo.- Se recomienda liberar el ancla cuando los sentimientos positivos de su
memoria son en horas pico o en llevarla a momentos cruciales donde nos servirá en
esos tiempos, es decir, identificar el tiempo exacto en que la emoción está en su
cúspide, o el estado llego a su cima, para que de esa manera anclemos con mayor
fuerza en nuestro subconsciente el estado deseado
Único.- Se refiere a la singularidad del estímulo, lo que significa que genere un
disparador único para la persona.
Repetición.- Esto simplemente significa que usted debería ser capaz de reproducir
el ancla de la misma manera que lo creó, que no debería ser un problema. Es
importante cuidarse de tocar partes del cuerpo inadecuado si se está planeando
utilizar el ancla en público.
Número de veces.- Cuantas más veces repita un ancla, es mejor. Como muchas
cosas en la vida.
52
2.2.10.1 Cómo hacer PNL Anclas
- Elija un recuerdo.- Para anclajes, en primer lugar tiene que elegir un
recuerdo con fuertes sentimientos. Si usted desea mas "confianza", a
continuación, elija un momento en que te sentías de verdad con mucha. Si
usted desea un estado de "motivación", y debe elegir un recuerdo de cuando
te sentías motivado.
- Asociados en la memoria.- Esto significa revivir el recuerdo, al verlo a través
de sus propios ojos (esto hace que las sensaciones más intensas). La más
clara la imagen, y más intensa de los sentimientos y traerlo lo más vivo
posible, y con toda la intensidad, mejor será el ancla.
- La sensación de anclaje.- Cuando se comience a sentir las sensaciones
positivas, hay crear un disparador, el mismo que se deberá elegir
dependiendo el sistema de representación que tenga el beneficiado. Por
ejemplo: frotarse los dedos, escuchar una canción, tocar un amuleto, ver un
objeto, etc.
- Introducción en el momento del pico.- Cuando la emoción está en su
apogeo, dispare el ancla. Esto puede tomar un poco de práctica, pero lo
tendrá en un par de intentos.
- Prueba el estado de interrupción.- Significa que se debe hacer algo
diferente durante 30 segundos o menos (sólo para sacar a su mente de esto).
Después de eso, pruebe el ancla nuevamente. Si ha funcionado, se sentirá
los fuertes sentimientos como lo hizo en la memoria.
53
- Repetir.- Para obtener los mejores resultados es necesario repetir 3-4 veces,
utilizando el mismo recuerdo o con distintos para el mismo estado emocional
(recomendado).
Con la práctica, se evidenciará que las anclas son un gran sustituto para los
llamados "pensamiento positivo", y son una manera realmente rápida a sentirse
mejor en nuestro día a día.
Las anclas es una herramienta fundamental cuando se trabaja procesos de
coaching, ya que como se ha mencionado anteriormente, uno de los propósitos es
modificar aparte de habilidades, también comportamientos que ayuden al cliente a
mejorar su inteligencia emocional, liderazgo; y con ello los resultados propios y de
su área. Para esto es necesario que el coach pudiera identificar “Anclas” que pueda
implementar con su coachee y le ayuden en el proceso.
Un ejemplo sencillo pero común es encontrarse con gerentes que les cuesta
controlar su ira y normalmente reaccionan de manera agresiva, para lo cual
implementar un “Ancla” puede ser muy útil para el coach para que el momento critico
donde reacciona de manera negativa el ejecutivo pudiera hacer uso y efecto de esta
herramienta que nos provee la PNL y con ello mejorar la relación con su equipo.
En los últimos tiempos, la PNL ha sido de mucha importancia dentro del ámbito
organizacional, ya que mejora la creatividad y permite un clima más apropiado,
aprender a sobrellevar los conflictos que día a día se nos presentan debido a que
por la condición de seres humanos se presentan diversidad de pensamientos y
conductas, debemos aprender a interrelaciónanos con nuestros compañeros de
54
trabajo, además nos ayuda a encontrar los canales y mecanismos para hacer más
efectiva la comunicación.
Todo ejecutivo debe preocuparse no solo por adquirir conocimientos administrativos,
sino también desarrollar sus habilidades, destrezas, conocer sus fortalezas,
integrarse con su equipo, tratar con respeto, autoestima, asertividad a su personal y
manejar eficientemente su liderazgo, para lo cual la PNL y el coaching son vías que
sin duda pueden ayudar a desarrollar estas competencias, siempre y cuando se las
sepa aplicar de la manera correcta, en el momento indicado y sobre todo exista
predisposición del cliente, ya que, el coach puede ofrecer muchos mecanismos para
ayudar a su coachee, pero si él no es consciente de la necesidad de cambio,
difícilmente se va a comprometer con el mismo.
2.2.11 Evaluación de 360º
La evaluación de 360º es una evaluación, en la cual intervienen todos los actores
que están alrededor del evaluado, estos pueden ser: jefe inmediato, colaboradores,
pares, clientes, proveedores e incluso auto evaluación. El promedio de todas las
evaluaciones nos dará el resultado integral.
El proceso de evaluación por tradición ha sido subjetivo, más aún cuando
generalmente el único evaluador era el jefe inmediato, sin embargo, en una
evaluación 360º al permitir la participación de todos los actores se reduce el nivel de
subjetividad ya que existen varias percepciones.
55
Este tipo de evaluación tiene como objetivo principalmente evaluar
comportamientos, de tal manera, tuvo mucha fuerza a raíz de la implementación del
enfoque de competencias en las organizaciones.
Para aplicar una evaluación 360° el primer paso es determinar la red de
evaluadores que intervendrán en el proceso. Posteriormente divulgar el uso de la
herramienta, aplicar las evaluaciones, tabular y presentar los resultados
(Colaborador y Jefe inmediato).
Todo proceso de evaluación tiene como propósito el mejorar el desempeño o
comportamiento del evaluado, de tal manera debe ir acompañado con sesiones de
retroalimentación positiva y oportuna, más un constante seguimiento, para que la
herramienta cumpla su finalidad.
Las principales bondades de la evaluación 360° son:
- Evalúan todos los actores que están alrededor del evaluado
- Reduce los niveles de subjetividad
- Entrega un resultado integral (todos los actores) e individual por actor, de tal
manera, nos permite ver de manera particular la percepción de los pares,
colaboradores, jefes, etc., para identificar el foco de atención, ya que en
algunos casos la relación y percepción de algunos actores puede ser distinta
a otros.
- Permite al colaborador hacer su autoevaluación, la misma que debe estar
acompañado de un proceso de reflexión al momento de responder las
preguntas del cuestionario.
56
- Permite comparar la percepción del evaluado vs la de terceros actores, ya
que en algunas ocasiones por ejemplo, existen líderes que consideran que
tienen gran capacidad de comunicación, pero si se compara con la
percepción de sus colaboradores no refleja lo mismo. Esto genera un impulso
de cambio o mejoramiento.
- Crea espacios de retroalimentación que ayudan al mejorar el desempeño y/o
comportamientos del evaluado.
2.2.12 Proceso de coaching ejecutivo
El proceso de coaching ejecutivo consta de 4 grandes fases19:
19
HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 57
FASE 1
De recolección y
análisis integral de la
información
FASE 2
Sesiones y elaboración
de un plan de acción
FASE 3
Monitoreo del
desempeño
FASE 4
Evaluación del
desempeño y
ajustes al plan
ANTES DURANTE POSTERIOR
• Mediciones cuantitativas y
cualitativas del desempeño.
• Establecer un mapa integral
del estilo de aprendizaje.
• Relacionar conductas,
competencias y resultados.
• Entregar al cliente una guía
para que reflexione y
trabaje en sus resultados.
• Garantizar las mejores
condiciones para la primera
reunión.
• Mantener el rol adecuado en
el proceso.
• El cliente presenta su análisis
según guía de acción.
• El cliente elabora nuevas
estrategias de desempeño.
• El cliente elabora un plan de
acción.
57
Existen cuatro principales fases en un proceso de coaching ejecutivo, las mismas
que tienen que ver con el antes, durante y después del proceso. Es fundamental que
se cumplan a cabalidad las cuatro fases mencionadas, ya que de ello dependerá el
éxito del proceso. Ninguna de ellas es más o menos importantes que la otra, por el
contrario, son interdependientes.
A continuación detallaré el contenido de cada una de estas fases ya que este será el
sustento teórico en la parte de aplicación de la tesis.
2.2.12.1 Fase 1: Recolección y análisis integral de la información.
Antes de iniciar cualquier acción es necesario hacer un reconocimiento del terreno
donde se va a pisar, es decir, un levantamiento de información y análisis de la
situación, ya que, al conocer a fondo la situación le permitirá organizar de manera
más efectiva la información sobre el cliente y podrá determinar que instrumentos
debe usar el coach, a quien se debe involucrar en el proceso, que desempeño tiene
actualmente el cliente, percepciones de él y quienes lo rodean, su estilo de
aprendizaje, el nivel de inteligencia emocional que posee, entre otros factores
importantes para el proceso.
Nunca inicie un proceso de coaching sin data dura reciente que muestre los nivels
de desarrollo o efectividad de las competencias asociadas al desempeño del
cliente20.
20
HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 64
58
Entre las principales herramientas que se pueden utilizar en este proceso son:
entrevistas (coachee, jefe inmediato, colaboradores, etc), evaluación de 360 º,
resultados de la evaluación de desempeño, indicadores de gestión, entre otras.
También servirá como la puerta de entrada y confianza entre el coach y el coachee,
de tal manera, es fundamental la empatía que se genere en esta etapa, ya que
facilitará el resto del proceso.
En esta etapa existen varios actores que deben colaborar; el jefe inmediato, sus
colaboradores directos o personal que trabaje directamente con el beneficiado
(pares, clientes, proveedores) y el coachee.
En términos generales, en la etapa uno se debe hacer un diagnóstico profundo del
coachee y la situación que le rodea, para con ello realizar hipótesis de trabajo que
expliquen la relación entre comportamientos y resultados, para posteriormente
planificar las sesiones.
2.2.12.2 Fase 2: Sesiones y elaboración de un plan de acción
Esta es la etapa medular del proceso, ya que se deben ejecutar las sesiones
personalizadas con el coachee con el fin de lograr el cambio esperado.
La primera sesión servirá de punto de partida para el resto ya que en ella se
compartirá parte de la información levantada en la etapa uno para discutir con el
coachee y en base a un proceso reflexivo poder determinar objetivos y prioridades.
Es fundamental entender que cualquier paso debe ser con la validez del coachee, ya
que nada podrá hacerlo de manera arbitraria el coach, considerando que le coach
solamente se convierte en un guía del proceso, pero el dueño es el coachee.
59
Posterior a la primera sesión se establecerán acuerdos para el resto de sesiones, las
cuales al igual que la primera deberán ser personalizadas y se deberá garantizar la
privacidad, confidencialidad y entorno adecuado por parte del coach, ya que esto
establecerá un vínculo de confianza que debe enmarcar el proceso.
A partir de la primera sesión se deberán establecer compromisos por parte del
coachee, los mismos que serán registraos en un plan de acción que lo elaborará el
propio coachee y se hará el seguimiento en cada sesión individual que tenga. En el
proceso de elaboración del plan el coach será el encargado de generar reflexión en
su cliente mediante “preguntas poderosas”, con el fin que el coachee determine si
las acciones, compromiso, metas, etc., que se está determinando le ayudará a
cumplir los objetivos planteados al inicio del proceso.
El plan de trabajo o plan de acción debe ser focalizado, de tal manera, deberá
trabajar principalmente lo que requiere con mayor necesidad el coachee. De tal
manera se recomienda no trabajar más de cuatro competencias.
El coach en esta etapa reforzará con algunas herramientas como videos, lecturas,
artículos, libros, coaching grupal, entre otros., las cuales podrá aplicarlas al
momento de la sesión como tareas que asigne al coachee. Estas herramientas las
utilizará dependiendo el sistema de representación o estilo de aprendizaje que
determinó en su coachee.
Adicionalmente el coach, luego de la primera sesión determinará si requiere un ancla
y cual aplicará para todo o parte del proceso.
El número de sesiones variará dependiendo la necesidad que tenga el coachee,
incluso dependiendo la competencia a desarrollar, ya que hay competencias que
60
puedan requerir más trabajo que otras. Lo importante es que cada sesión sea de
calidad y que se hagan las necesarias para satisfacer al coachee, sin que esto
resulte ser cansón y pierda de foco los objetivos.
2.2.12.3 Fase 3: Monitoreo del desempeño
La fase tres del proceso de coaching se la realizará durante y posterior al proceso ya
que se deberá hacer un seguimiento periódico del cumplimiento del plan de acción
determinado al inicio, así como las acciones correctivas que permitan el
cumplimiento del mismo.
Cuando alguna actividad no se esté cumpliendo según lo establecido, el coach
deberá nuevamente mediante “preguntas poderosas” generar el espacio de reflexión
sobre las consecuencias de incumplimiento. En algunos casos la coyuntura
demandará una modificación al plan de acción, sin embargo, se lo realizará bajo
demanda del coachee y el acompañamiento del coach.
En esta etapa de monitoreo, además del seguimiento que se realice al coachee en
cada sesión determinando el cumplimiento de tareas o avances del plan, se puede
aplicar también una nueva entrevista con el jefe inmediato para identificar si existe
avance en el desempeño del coachee. Sin embargo, es importante considerar que el
seguimiento con el jefe inmediato no deberá ser muy continuo, lo recomendable es
la entrevista preliminar de la etapa uno, una entrevista de seguimiento en la mitad
del proceso y la entrevista final para medir el impacto del mismo.
El jefe inmediato no podrá intervenir en el plan de acción del coachee, solamente el
coach, pero si es importante que lo conozca para que sepa en qué se está
trabajando y pudiera dar una retroalimentación constante en el proceso sobre su
61
gestión. Para ello el jefe deberá saber aplicar el tipo de retroalimentación que se
requiere para que genere el impacto deseado o caso contrario se podrá hacer una
sesión con el jefe para entrenarlo, ya que sin duda alguna, el jefe se convierte en un
socio del proceso.
La motivación y recompensa forma parte fundamental de esta etapa, ya que cada
logro por más mínimo deberá ser sobresaltado. Los logros se pueden evidenciar de
dos maneras: se demuestra en el desempeño, evidencia de algún evento y/o que el
coachee sienta satisfacción o note mejoría sin la necesidad de evidenciarse de
alguna forma, es simplemente sentirse mejor. De cualquiera de las dos formas se
deberá expresar satisfacción por ese cumplimiento para que el coachee ratifique que
ese es el camino correcto.
2.2.12.4 Fase 4: Evaluación del desempeño y ajustes al plan.
Esta es la etapa final del proceso, en la cual se debe aplicar nuevamente los
mecanismos de evaluación que se usaron al inicio del proceso (evaluación 360º,
evaluación de desempeño, entrevistas, etc.) con el fin de comparar los resultados
iniciales vs los que se den al final del proceso.
Es importante realizar una sesión de cierre, donde se presente al coachee los
resultados del proceso y realizar el cierre del mismo.
Los resultados deben ser compartidos con el jefe inmediato para que esté al tanto de
la evolución de su dirigido, así como, en lo que debe trabajar en lo posterior, ya que
si bien el coaching es una guía que dura un tiempo determinado, las acciones,
compromisos, etc., que se generen en el mismo deben ser permanentes, para que el
cambio se consistente y no solo se evidencie cuando el proceso esté en ejecución,
62
sino en su vida cotidiana, ya que a pesar de ser un proceso de cambio
organizacional, sin duda el coachee encontrará cambios a nivel personal también.
2.3 Fundamentación legal
Impakto, Consultora en Recursos Humanos según su constitución es, una Compañía
Limitada (Ltda), fundada en Abril del 2004 y conformada por tres socios naturales,
los cuales dos de ellos, además figuran con cargos gerenciales dentro de la
compañía. El Dr. Arturo Muñoz es el actual Socio-Gerente General, mientras que la
Psc. Ind. Adriana Moncayo es la actual Socia-Gerente de Consultoría.
2.4 Marco conceptual
- Coaching.- Proceso de facilitación que se le brinda a una persona para el
cumplimiento de sus objetivos planteados.
- Coach.- Es la persona que guía, facilita, apoya al entrenado para que logre el
cumplimiento de sus objetivos personales y/o profesionales durante todo el
proceso. Es el infidente y generador de confianza para el cambio.
- Coachee.- Es el entrenado, la persona que se beneficia del proceso.
- Evaluación 360º.- Proceso de evaluación integral de comportamientos en el
cual intervienen todos los actores que están alrededor del evaluado, esto es:
colaboradores, jefes inmediatos, pares y autoevaluación, en algunas
ocasiones se incluye a clientes, o personas que se beneficien de su trabajo.
- Retroalimentación.- Proceso de compartir observaciones, preocupaciones y
sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o
63
colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de
cualquier grupo formado por seres humanos.
- Brecha.- Diferencia de percepciones o versus un nivel ideal que se definen al
momento de la medición de competencias.
- Preguntas poderosas.- Son preguntas que causan reflexión en el Coachee y
se utiliza en las sesiones de Coaching. Las repuestas de este tipo de
preguntas van trazando un camino de acción en el cual el Coachee deberá ir
trabajando a lo largo del proceso.
- Sesiones.- Reuniones, encuentros, actividades, diálogos que se realizan
entre el coach y su o sus Coachees para trabajar las competencias
designadas en el proyecto.
- Ancla.- Elemento que genera una respuesta inmediata a un estimulo que este
genere, esto puede ser un objeto, una canción, una lectura o un
acontecimiento concreto. Es utilizado en la aplicación de Programación Neuro
Lingüística.
2.5 Hipótesis
El coaching ejecutivo es un proceso que permite desarrollar las habilidades
gerenciales de los ejecutivos para cumplir las metas planteadas y mejorar los
resultados en las empresas. Esto se logra desarrollando, manteniendo o inhibiendo
comportamientos dependiendo de los objetivos planteados y de la filosofía
organizacional. En este proceso el Coachee es quien determina sus resultados, en
función de lo que esté dispuesto a lograr, ya que su Coach solamente es un
facilitador.
64
CAPITULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño y Tipo de Investigación
3.1.1 Métodos:
Inductivo
Utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten dehechos particulares aceptados como válidos, para llegar aconclusiones, cuya aplicación sea de carácter general. El métodose inicia con un estudio individual de los hechos y se formulanconclusiones universales que se postulan como leyes, principioso fundamentos de una teoría.
En la Tesis propuesta se refleja este método ya que por mediodel razonamiento que se genera de los hechos particulares decada coachee se llegan a conclusiones generales del lametodología, herramientas, aplicación y efectos
Deductivo
Es un método de razonamiento que consiste en tomarconclusiones generales para explicaciones particulares. Elmétodo se inicia con el análisis de los postulados,teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicaciónuniversal y de comprobada validez, para aplicarlos asoluciones o hechos particulares.
En la Tesis propuesta existen conceptos, metodoloías yherramientas de aplicación general, que deben seranalizados y posteriormente implementados en elproceso de manera particular para determinar losresultados individuales.
Inductivo-Deductivo
Este es un método de inferencia basado en la lógicay relacionado con el estudio de hechosparticulares, aunque es deductivo en un sentido(parte de lo general a lo particular) e inductivo ensentido contrario (va de lo particular a lo general).
Este método se utilizará comúnmente en la Tesis,ya que dependiendo de la necesidad y metodologíase aplicaran los métodos inductivo o deductivo.
65
Hipotético- Deductivo
El método consiste en un procedimiento que partede unas aseveraciones en calidad de hipótesis ybusca refutar o falsear tales hipótesis, deduciendode ellas conclusiones que deben confrontarse conlos hechos.
De la misma manera, esté método será utilizadopara el desarrollo de la Tesis, partiendo de la baseque trabajo bajo un Hipótesis que debo comprobaro falsear al finalizar la Tesis. Esta Hipótesis va de logeneral a lo particular.
Analítico
Este método es un proceso cognoscitivo, que consiste endescomponer un objeto de estudio separando cada una de laspartes del todo para estudiarlas en forma individual.
Sin duda, este es un método que se aplica permanentemente enel desarrollo de la Tesis, ya que constantemente debo realizar unproceso profundo de análisis de cada una de las fases yherramientas de la metodología, para determinar cual puede serla que más se ajusta a la necesidad propuesta, en base alobjetivo general.
Sintético
El método consiste en integrar loscomponentes dispersos de un objeto deestudio para estudiarlos en su totalidad.
El marco teórico y la experiencia de campoprovee de muchos insumos que se debesintetizar de la mejor manera para poderdisernir que es lo que más puede aportarpara el cumplimiento de mis objetivosgeneral y específicos.
Analítico- Sintético
Este método estudia hechos, partiendo de ladescomposición del objeto de estudio en cadauna de sus partes para estudiarlas en formaindividual (análisis), y luego se integran dichaspartes para estudiarlas de manera holística eintegral (síntesis).
Es un método que se da de manera natural yaque al existir un proceso de análisis en la Tesispropuesta, inmediatamente me exige generarsintesis de las partes desagragadas y así poderregistrar información que agregue valor altrabajo de investigación-aplicación.
66
3.1.2 Tipos
TIPO DE INVESTIGACIÓN CARACTERÍSTICAS
HISTÓRICA
Analiza eventos del pasado y busca relacionarlos con otros del presente. Con los resultados de otros procesos de coaching desarrollados se permite relacionarlos con los datos presentes de la Tesis.
DOCUMENTAL
Analiza información escrita sobre el tema objeto de estudio. El marco teórico es la base documental de la Tesis, la misma que será analizada y aplicada en el desarrollo de la misma.
DESCRIPTIVA
Reseña rasgos, cualidades o atributos de la población objeto de estudio. Diagnóstico. La Tesis se basa en el diagnóstico y desarrollo de “Competencias” (Habilidades, destrezas, atributos, etc.) de un ejecutivo.
CORRELACIONAL
Mide el grado de relación entre variables de la población estudiada. Implica saber cómo se solucionan los hechos. La correlación en la Tesis se sustenta en determinar los resultados que va generando el desarrollo de las habilidades gerenciales de los ejecutivos que se trabaja en el proceso con los resultados de su área y capacidad de manejo de su equipo.
LONGITUDINAL
Compara datos obtenidos en diferentes oportunidades o momentos de una misma población, con el propósito de evaluar cambios. Al inicio del proceso se aplica un diagnóstico, el mismo que genera acciones de mejora o cambio para ser evaluados al final del proceso y comparar vs el diagnóstico inicial, con ello, determinar la evolución que ha tenido el coachee en el proceso.
EXPERIMENTAL
Analiza el efecto producido por la acción o manipulación de una o más variables independientes sobre una o varias dependientes. Al ser una Tesis aplicativa se puede determinar el resultado que se va generando paulatinamente en base a las experiencias.
67
La Tesis que se desarrolla, se fundamenta en un proceso de investigación teórica
que sirve de base para la generación de herramientas, técnicas, procesos, etc., que
permiten definir una metodología que se aplica prácticamente, de tal manera, esta
abundancia de información y experiencia permite que se apliquen todos los tipos de
investigación descritos anteriormente
3.2 Población y muestra
3.2.1 Población o Universo .- Para el siguiente estudio se utilizará la población
completa de 20 ejecutivos y 12 jefes que han sido o están siendo parte de un
proceso de coaching con Impakto.
68
3.3 Técnicas e instrumento para la investigación
TÉCNICAS CARACTERÍSTICAS
LA OBSERVACIÓN
Técnica que consiste en observar atentamente el
fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla
para su posterior análisis.
Recursos Auxiliares de la Observación: Fichas, Recursos
anecdóticos, Grabaciones, Fotografías, Grupos Humanos,
Fenómenos sociales, económicos, políticos, Películas,
discos, CD, Experimentos de laboratorio, etcétera.
LA ENTREVISTA
Es una técnica para obtener datos que consiste en un
diálogo entre dos personas: el entrevistador (investigador)
y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener
información de parte de éste, que es, por lo general una
persona entendida en la materia de la investigación.
LA ENCUESTA
Es una técnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones impersonales interesan al
investigador; para ello, a diferencia de la entrevista,
se utiliza un listado de preguntas escritas que se
entregan a los sujetos a fin de que las contesten
igualmente por escrito. Ese listado se denomina
cuestionario.
ANÁLISIS DE DOCUMENTOS
El análisis de documentos nos sirve para almacenar
información de datos bibliográficos o transcripciones
realizadas en trabajos de investigación. Es una técnica
auxiliar de todas las demás técnicas y consiste en registrar
los datos que se van obteniendo en los instrumentos
llamados fichas, las cuales debidamente elaboradas y
ordenadas contiene la mayor parte de la información que
se recopila en una investigación.
EL INTERNET No existe duda sobre las posibilidades que hoy ofrece el
Internet como una técnica de obtener información; es más,
se ha convertido en uno de los principales medios para
recabar información. En función del tipo de Tesis que se desarrolla, a excepción de la técnica de “Test”,
serán utilizados la observación, entrevista, encuesta, análisis de documentos e
internet.
69
El instrumento de investigación que se ocupe, dependerá de la etapa en la que se
encuentre el desarrollo de la propuesta, ya que hay momentos que requiere mayor
investigación teórica, para lo cual los más apropiados son el uso del internet y
análisis de documentos. Como parte de la investigación también se puede hacer
entrevistas a expertos (en este caso a los Coach de Impakto para que compartan su
experiencia en este tipo de procesos y sus recomendaciones).
En los procesos de coaching realizados y analizados para la elaboración del
proyecto se aplicó una encuesta para mediar la satisfacción de los jefes respecto del
proceso y los resultados generados al finalizar el mismo (Anexo 11: Evaluación para
coachees o jefes de coachees del programa). La encuesta fue llenada por 12 jefes,
los cuales tenía repartidos 20 coachees, ya que algunos jefes tenían bajo su
responsabilidad más de dos coachees. Los principales resultados de este estudio se
detallan a continuación:
Pregunta1: ¿Cómo califica el programa de inicio a f in?
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENO
REGULAR
MALO
33,33
66,67
0
0
70
Pregunta 2: ¿Cómo evalúa el nivel de compromiso de Impakto para entregarle
un servicio oportuno cumpliendo los tiempos planifi cados?
Pregunta 3: ¿Cómo califica las habilidades del coach como apoyo para su
coachee?
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENO
REGULAR
MALO
50,00
50,00
0
0
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENO
REGULAR
MALO
66,67
33,33
0
0
71
Pregunta 4: ¿Cómo califica las herramientas proporcionadas por Impakto para
facilitar la interacción con su coachee (Plan de ac ción, Método de
retroalimentación, etc?
Pregunta 5: ¿Cómo evalúa los resultados obtenidos luego del pro ceso?
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENO
REGULAR
MALO
41,67
50,00
8,33
0
0 20 40 60 80 100
EXCELENTE
MUY BUENO
REGULAR
MALO
33,33
66,67
0
0
72
Pregunta 6: ¿Hay alguna mejora que quisiera sugerir?
• Me parece que le dilatamos mucho, sugiero no extenderse tanto, más aun
sin estar en íntimo contacto en los últimos meses. El resto todo muy bien.
• Que este tipo de programas se realicen en menor tiempo y ayudar al jefe
también a interactuar en el proceso.
• Bajar el tiempo del proceso.
• Se debe realizar en menor tiempo. Verificar siempre con los datos para la
realización del 360.
• Probablemente mayor seguimiento durante los tiempos de recesos.
• Definir de mejor manera los asistentes, quizá tomar en cuenta el criterio de
los Gerentes. Socializar los informes a nivel de promedios, no en forma
individual pero si saber que nos falta a toda la empresa o cuáles son nuestras
oportunidades.
• El método debería tener mayor profundidad sobre los aspectos que tiene que
mejorarse, Ejemplo: Comunicación, tips por parte del coach para mejorar este
aspecto de acuerdo al análisis realizado. Apoyar el proceso con lecturas
adecuadas enfocadas en las áreas que se observen oportunidades.
• Incrementar más talleres prácticos ya sea individuales o grupales en donde la
gente aprenda con mayor énfasis como mejorar sus debilidades.
73
Pregunta 7: Finalmente, nos gustaría que nos ayude con su testi monio
respecto al cambio observado en su coachee/sus coac hees a lo largo del
proceso. Para nosotros es fundamental conocerlo y s erá parte de la
retroalimentación para Impakto y de conocimiento de l comité directivo de la
empresa.
• Hay un cambio de actitud de las personas que conformamos la empresa, se
puede observar una mayor comunicación y apertura a los cambios, escuchan
más y aceptan sugerencias.
• He podido observar una favorable actitud en la mayoría de compañeros.
Considero que nos deja enseñanzas y oportunidades de desarrollo. . Ahora
está en nuestras manos. Personalmente me siento contento con el proceso,
se aprendió, se compartió y se generó “compromisos” personales y laborales.
• Realmente me parece interesante el proceso en muchos de los casos mi
gente empezó a tomar más y mejores decisiones, lo cual me ha llevado a
confiar más en mi gente, me alegra mucho esto.
• Me parece que este proceso ha sido muy beneficioso para cada una de las
personas que están dentro del mismo, ya que se ha concientizado
individualmente los puntos débiles en los cuales tienen que trabajar para
lograr optimizar las competencias gerenciales y eso ha dado un efecto muy
positivo para la empresa. La gente está feliz con los avances individuales
conseguidos.
• Definitivamente existe un crecimiento en los cuatro temas tratados, y
adicionalmente la gente se queda con las ganas de seguir desarrollándose
personal y laboralmente.
74
CAPITULO IV
4. PROPUESTA 4.1 Definición de Competencias
Lo primero en lo cual se debe trabajar en un proceso de coaching ejecutivo es en la
definición de las competencias que se van a desarrollar en el transcurso del proceso.
Para este fin pueden existir dos formas correctas de hacerlo, la primera; analizar en
la etapa inicial del proceso cuales son las competencias más críticas del cada
ejecutivo y sobre ellas trabajar, o la segunda; determinar las principales
competencias críticas que deben tener desarrolladas todos los ejecutivos.
Cualquiera de las dos opciones son válidas, pero lo que sí es fundamental entender
es que el coaching ejecutivo para que de los resultados esperados se debe trabajar
de manera focalizada, de tal forma, se recomienda no exceder de cuatro
competencias para desarrollarlas.
Si bien esta tesis será analizada por profesionales de Recursos Humanos, los cuales
conocen claramente el término “Competencia”, es necesario definir el término para
que sirva de guía y estandarizar conceptos, más aún cuando es una palabra
polisémica y en determinado momento puede generar confusión.
Competencia.- Conjunto de comportamientos que hacen referencia a habilidades,
destrezas y/o rasgos de personalidad; y determinan el éxito o no del desarrollo de
una actividad.
De las Competencias se ha escrito mucho, principalmente de los tipos que existen,
evidentemente la subjetividad del tema y el enfoque comercial de los autores permite
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que este fenómeno se de, sin embargo, dentro de la praxis que suele faltar en
muchos autores existe la división de los tipos de Competencias que detalla Walfgang
Hoffman en su obra, Manual del Coach Profesional: “Las competencias son diversas
sin embargo, se han simplificado en cuatro grupos de referencia:
- Competencias Personales.- Se refieren a los comportamientos directamente
relacionados a su contexto y/o dominio individual y que nadie puede hacer por
él. Lo afectan en su realidad personal.
Lista de algunas competencias personales:
o Madurez
o Conciencia emocional
o Responsabilidad
o Tolerancia a la frustración
o Otros
- Competencias de relación interpersonal.- Son aquellas que facilitan la
interacción productiva y humana entre las personas. Conocidas también como
habilidades sociales sólo que en el contexto organizacional estas habilidades
están fundamentalmente dirigidas a establecer relaciones confiables,
consistentes y productivas para facilitar el logro de metas y objetivos del
negocio.
Lista de algunas competencias de relación interpersonal:
o Comunicación
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o Trabajo en equipo
o Empatía
o Negociación
o Manejo de conflictos
o Liderazgo
o Otros
- Competencias de gestión diaria.- Son aquellas que facilitan el manejo de
formas eficiente y efectiva de los diferentes recursos (humanos, técnicos,
financieros, materiales, etc.) del cual dispone para alcanzar con éxito las
metas de negocio dentro de su área de responsabilidad.
Lista de algunas competencias para la gestión diaria:
o Orientación al cliente
o Orientación a resultados
o Toma de decisiones
o Capacidad de análisis
o Otros
- Competencias estratégicas.- Generalmente las provee la organización para
cada nivel de función o rol que el ejecutivo desempeña. Son aquellas que
facilitan una visión y/o un tratamiento singular a situaciones del entorno de
negocios ayudando a la posible y efectiva anticipación de sucesos clave y de
gran significación para el funcionamiento de la empresa.
Lista de algunas competencias estratégicas:
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o Pensamiento sistémico
o Visión de negocios
o Otros
El establecer los diferentes tipos de competencias, así como, sus combinaciones
tienen como único fin mostrar el estado ideal de conocimiento, disposición, habilidad
o comportamiento; donde el individuo rendirá efectivamente en su trabajo.”
Con todo lo expuesto anteriormente más la experiencia de participar en procesos de
coaching ejecutivo, conjuntamente con la gerencia de Impakto fueron definidos que
las competencias más críticas- entiéndase críticas a las competencias donde se
focaliza el éxito de la gestión- de los ejecutivos son: Conciencia emocional,
comunicación, liderazgo y toma de decisiones efectiva. Con estas cuatro
competencias, cada ejecutivo trabajará en tres de los cuatro tipos descritos
anteriormente, considerando que las “Competencias Estratégicas” como se detalla
en su concepto, generalmente provee la organización, por lo cual se recomienda
incluir una competencia más de “Competencias de relación interpersonal” ya que
son más sensibles.
La competencia “Conciencia E
es fundamental empezar un proceso de
redundancia) del coachee y que mejor que por el manejo correc
Emocional ya que es ahí donde generalmente está gran parte de los problemas de
gestión de los ejecutivos. No
buen comunicador, orientado a resultados, proactivo, etc., pero no logra controlar su
temperamento y se caracteriza por se impulsivo, agresivo, etc., en definitiva no logra
manejar adecuadamente su Inteligencia Emocional.
De esta manera, la distribución
aplicado en Impakto en sus procesos de
Para poder iniciar cualquier tipo de proceso, es importante hablar el mismo idioma,
para lo cual es necesario estandarizar conceptos. De esta forma a continuación
definirán los conceptos de las cuatro competencias que
desarrollo del la tesis.
Competencias personales
•ConcienciaEmocional
Emocional” corresponde a las de tipo personal
damental empezar un proceso de coaching por la parte personal (valga la
oachee y que mejor que por el manejo correcto de su Inteligencia
Emocional ya que es ahí donde generalmente está gran parte de los problemas de
de los ejecutivos. No hay que olvidar los casos en los cuales un ejecutivo es
buen comunicador, orientado a resultados, proactivo, etc., pero no logra controlar su
temperamento y se caracteriza por se impulsivo, agresivo, etc., en definitiva no logra
ejar adecuadamente su Inteligencia Emocional.
De esta manera, la distribución de competencias según su tipo para que sea
en Impakto en sus procesos de coaching ejecutivo es la siguiente
Para poder iniciar cualquier tipo de proceso, es importante hablar el mismo idioma,
para lo cual es necesario estandarizar conceptos. De esta forma a continuación
los conceptos de las cuatro competencias que se eligieron
Competencia de relación
interpersonal
•Comunicación
•Liderazgo
Copetencias de gestión diaria
•Tomaefectiva
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mocional” corresponde a las de tipo personal, ya que
nal (valga la
to de su Inteligencia
Emocional ya que es ahí donde generalmente está gran parte de los problemas de
n los cuales un ejecutivo es
buen comunicador, orientado a resultados, proactivo, etc., pero no logra controlar su
temperamento y se caracteriza por se impulsivo, agresivo, etc., en definitiva no logra
para que sea
es la siguiente:
Para poder iniciar cualquier tipo de proceso, es importante hablar el mismo idioma,
para lo cual es necesario estandarizar conceptos. De esta forma a continuación se
se eligieron para el
Copetencias de gestión diaria
Toma de decisionesefectiva
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- Conciencia Emocional.- Es la capacidad de controlar las emociones,
principalmente en momentos críticos, de manera que le permitan actuar y
tomar decisiones de manera equilibrada a favor de los objetivos planteados
sin afectar a terceros.
- Comunicación.- Habilidad para trasmitir efectivamente un mensaje, sea de
forma oral, escrita o gesticular. Implica también la capacidad de escuchar
activamente al otro y comprenderlo.
- Liderazgo.- Capacidad para dirigir a un equipo de trabajo a la consecución
de los objetivos planteados. Implica la habilidad de impactar e influir en su
equipo, mediante su ejemplo, capacidad y conocimientos. Los líderes logran
generar compromiso en los miembros de su equipo y sabe potenciar a cada
uno de ellos. Da retroalimentación permanente y oportuna que permita
generar reflexión e impulso en sus colaboradores.
- Toma de decisiones.- Habilidad para elegir la decisión más acertada entre
varias alternativas, de manera oportuna y eficaz, analizando los pros y
contras que le ofrece cada opción para minimizar el riesgo que pudiera
producirse.
Es importante resaltar que las cuatro definiciones son inéditas, ya que muchos
autores adornan los conceptos para aparentar ser más técnicos, sin embargo,
esto generalmente afecta al entendimiento del lector, de tal manera, los
conceptos que fueron definidos son sencillos y prácticos.
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4.2 Manejo de la comunicación en el proceso
En un proceso de coaching ejecutivo es fundamental el manejo de la
“Comunicación” en todas sus instancias. El uso adecuado de esta herramienta está
en manos tanto del cliente que contrata los servicios de coaching como el proveedor
(en ocasiones representado por el coach), tanto así que con esta primicia, lo ideal es
lograr una complicidad entre las dos partes, con el objetivo común de garantizar el
proceso.
Reflexionando más a profundidad y genéricamente, muchos de los procesos en las
empresas fracasan justamente por un deficiente manejo comunicacional, más aún
cuando son procesos de cambio (coaching es uno de ellos), ya que no se comunica
oportunamente, con los canales precisos, de la forma adecuada y sin herramientas
que refuercen el mensaje u objetivo pretendido, esto genera al corto o mediano
plazo perdidas significantes para las empresas que invierten su capital en procesos
costos que finalmente no les dan los resultados esperados. Definitivamente, la
excepción no es el caso de los procesos de coaching ejecutivo, ya que parte de su
éxito está en la fuerza, visión y estrategia con que se maneje la comunicación en
cada una de sus etapas.
Desde ningún punto de vista se pretende en esta tesis entrar a una descripción
teórica académica de la “Comunicación”, por el contrario, el objetivo es registrar el
uso práctico e ideal de la herramienta, basado en experiencias vividas en proyectos
de este u otro tipo, pero que están relacionados.
Lo primero se debe tener claro del manejo de la
coaching ejecutivo son las fases
herramientas que se pueden utilizar para comunicar o reforzar l
tal manera se ha diseñado un
de este tipo de proyectos en Impakto. Con ánimo de insistir, pero si querer ser
redundante, menciono que este flujo
coaching ejecutivo dentro de Impakto en los cuales asumí el rol de Coordinador, lo
cual me ha dado la experiencia para conjunta
definir el flujo ideal.
4.3 Flujo del proceso de comunicación
El flujo de comunicación propuesto para programas de
siguiente:
•Manejo de Expectativa
•Lanzamiento y sensibilización del programa
PRE-SESIONES
e debe tener claro del manejo de la comunicación en un proyecto de
son las fases que deben constar, los tiempos de duración
herramientas que se pueden utilizar para comunicar o reforzar lo ya comunicado, de
diseñado un flujo del proceso de comunicación para la aplicación
en Impakto. Con ánimo de insistir, pero si querer ser
redundante, menciono que este flujo se ha diseñado en base a proyectos de
dentro de Impakto en los cuales asumí el rol de Coordinador, lo
cual me ha dado la experiencia para conjuntamente con la gerencia debatir para
Flujo del proceso de comunicación
ón propuesto para programas de coaching ejecutivo
•Comunicación reflexiva
•Comunicación Conclusiva
SESIONES•Cierre del proyecto
•Seguimiento periódico
POSTSESIONES
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comunicación en un proyecto de
iempos de duración y las
o ya comunicado, de
para la aplicación
en Impakto. Con ánimo de insistir, pero si querer ser
en base a proyectos de
dentro de Impakto en los cuales asumí el rol de Coordinador, lo
mente con la gerencia debatir para
ejecutivo es el
Cierre del proyecto
POST-SESIONES
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4.3.3 Pre-Sesiones
El objetivo principal de esta etapa es informar paulatinamente a los coachees sobre
el proyecto en el cual van a participar. Para lo cual es necesario recurrir a canales de
comunicación focalizados y herramientas creativas que contribuyan a cumplir este
objetivo.
Esta fase es fundamental ya que en ella se prepara el terreno para todo el desarrollo
y post desarrollo del programa. La ejecución de esta fase deberá iniciar
mínimamente un mes previo al inicio del programa, para lo cual los consultores y/o
coaches deberán tener definido previamente las herramientas y canales de
comunicación que se van a utilizar. Esta etapa finaliza el momento en que empieza
el desarrollo del programa.
Los canales de comunicación que se pueden utilizar según la etapa de la fase son:
- Carteleras formales
- Lugares atípicos
- Lugar de trabajo del coachee
- Salón de eventos
- Otros
Esta fase está dividida en dos etapas: Manejo de la expectativa (Comunicación
paulatina) y Lanzamiento del programa (Comunicación formar y punto de partida).
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4.3.3.1 Manejo de expectativa
El manejo de la expectativa es una etapa de la comunicación en la cual se va
informando paulatinamente sobre un proceso, sin la necesidad de decir sobre que se
trata, por el contrario, se debe guardar mucha reserva de revelar el programa que
está por iniciar. En este sentido, lo que se pretende es informar que algo va a
suceder pero sin decir que, con eso se genera una expectativa sobre lo comunicado
y los implicados esperan que se les vaya proveyendo más información
constantemente.
Aplicándolo al programa de coaching ejecutivo propuesto, esta etapa debe ser
coadministrada por el cliente e Impakto, siendo el cliente el ejecutor e Impakto el
asesor. Para lo cual, se requiere una reunión o conversación entre las dos partes
para definir los canales de comunicación que se van a utilizar en la ejecución de esta
etapa. Si bien esto puede variar en función de cada cliente, su cultura, presupuesto,
etc., lo más recomendable es utilizar como medios primarios el correo electrónico y
las carteleras, para en la última fase poder cerrar con algo más directo en el lugar de
trabajo del coachee que participará del programa.
Lo primero que se debe hacer es publicar en las carteleras mensajes que anticipen
que algo nuevo va a llegar, se va hacer, etc., pero que tenga un sentido
direccionado al programa de coaching ejecutivo, incluso puede ser a manera de
pregunta. Si bien este mensaje será leído por muchas personas de la organización
que no necesariamente serán coachees, también leerán los propios coachees, como
los beneficiados indirectos del programa (colaboradores de los coachees, pares,
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jefes inmediatos, etc.). No olvidemos que si bien el beneficiado directo de un
programa de coaching ejecutivo es el coachee, de su desarrollo también se
benefician las personas involucradas a su gestión como las ya mencionadas y es
importante comunicar también a ese grupo objetivo sobre el programa.
Estas publicaciones deberán estar en cartelera mínimamente dos semanas para que
la mayoría de las personas pudieran leerlas y con eso garantizar el alcance de la
comunicación. No está por demás indicar que el diseño de la publicación debe estar
acompañado de la identidad, filosofía corporativa (colores corporativos, logotipo de
la empresa, etc.) y buena calidad de impresión, con el fin de darle formalidad al
programa que se va a ejecutar, más aún cuando el grupo objetivo son los mandos
medio y altos de la empresa.
Otra herramienta que sirve para todo el proceso comunicacional, pero que debe ser
empezado a diseñar en esta etapa es un slogan del programa, el mismo que será
revelado al momento del lanzamiento y utilizado en el desarrollo y pos desarrollo del
mismo como refuerzo comunicacional. La propuesta de este slogan, como de los
mensajes que se comuniquen mediante cualquier canal, deberá ser diseñado por el
cliente, en base a su conocimiento de la empresa, su cultura, filosofía y
principalmente el grupo objetivo, sin embargo, como ya lo mencioné anteriormente,
Impakto deberá asesorar al cliente en la construcción de las herramientas.
Una vez hecha esta primera publicación se podrá cambiar los mensajes por unos
nuevos, que vayan focalizando más al grupo objetivo que deseamos llegar y
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posteriormente a esta segunda publicación se debe atacar de manera directa a los
coachees definidos para el programa mediante correo electrónico. Sin embargo, es
importante recordar que no se deberá revelar por completo el programa ya que todo
lo que se comunique en esta etapa deberá generar expectativa.
Finalmente, ésta etapa finaliza cuando se revele el programa, para este fin
utilizaremos la invitación al lanzamiento del programa de coaching ejecutivo. El
mensaje de esta invitación deberá expresar el motivo de la invitación, lugar, fecha,
hora y en caso de haber definido el Slogan se lo incluirá. La manera de entregar la
invitación también queda en consideración del cliente, sin embargo, lo ideal y para
dale fuerza y formalidad al programa se debe procurar que lo entregue directamente
el/la Gerente de Recursos Humanos de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, una de las técnicas que se utilizan en procesos
de coaching es el “Anclaje”, el mismo que como su definición lo detalla, sirve para
generar una acción mediante un estímulo, este estímulo puede ser un objeto,
canción o incluso toparse una parte del cuerpo, en definitiva, las opciones son varias
y dependerán de lo que se pretenda lograr y del tipo de aprendizaje de la persona
que se le aplique. Se menciona esto ya que como parte de esta etapa preliminar al
desarrollo del programa también está la definición del “Ancla” que se vaya a utilizar
durante la ejecución del programa. Si bien la presentación de esta “Ancla” no es
parte de esta etapa, la definición de la misma si lo es y está será determinada por
Impakto.
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Posterior a la definición del “Ancla” a utilizar, Impakto coordinará con el cliente para
la provisión de las mismas, considerando que para el día del lanzamiento deben
estar listas.
Lo expuesto anteriormente tiene una aplicación genérica, de tal manera, la
propuesta práctica de la utilización del ancla es el uso de un “Tren” de madera. Por
experiencias anteriores se comprobó que esta “Ancla” cumple con algunos factores
importantes como:
- Elegancia.- Es importante este aspecto considerando el grupo objetivo. Por
tendencia podemos definir que los ejecutivos buscan normalmente adornar
sus oficinas con objetos elegantes, de tal manera el tren cumple con esta
necesidad que resulta ser más un detalle.
- Aplicación funcional.- Además de ser o parecer un adorno, “El Tren” que se
diseña tiene algunos huecos que sirven para poner esferos, lo cual permite
que el ejecutivo lo tenga en su escritorio cumpliendo una función
determinada.
- Ubicación estratégica.- Al ser un adorno elegante y tener una función
definida, lograremos que “El Tren”· esté en el escritorio del ejecutivo y con
ello al alcance de la vista, lo cual garantiza que cuando exista la necesidad
cumpla su función de fondo ( generar un estímulo cuando lo vea)
- Aplicación periódica.- “El Tren” consta con algunas partes, que son:
cabezal, 4 vagones (una por competencia) y cola; en total 6 partes, la cuales
se las va entregando paulatinamente.
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o El cabezal.- Se lo entrega al inicio del proceso (Lanzamiento),
mediante un proceso de sensibilización. En el cabezal deberá estar
tallado o impreso el nombre del coachee.
o Vagones.- Cada vagón debe tener tallado o impreso el nombre de las 4
competencias que se va a trabajar durante el proceso y se lo entregará
en función de la competencia que se trabaje en ese momento.
Ejemplo: Al momento de iniciar la competencia “Liderazgo” se
entregará el vagón de liderazgo.
o Cola.- Se la entregará al finalizar le proceso, en la última sesión y con
ello logrará armar todo “El Tren”. Deberá tener tallado o impreso el
nombre del la empresa del cliente.
Para que dé el resultado esperado la aplicación de esta “Ancla” deberá estar
acompañada de un proceso de sensibilización, la misma que se efectuará al
momento del lanzamiento.
4.3.3.2 Lanzamiento y sensibilización del proceso
El tiempo de duración de esta etapa es relativamente corta (4 horas
aproximadamente) ya que se centra exclusivamente en la presentación formal del
programa de coaching ejecutivo a los coachees o beneficiados del proceso. El
lanzamiento se deberá realizar con la presencia de la Gerencia General, Gerencia
de Recursos Humanos, coachees definidos e Impakto (coach).
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El evento se realizará en base a los siguientes puntos:
1. Bienvenida por parte del Gerente General
2. Presentación de programa por parte de Gerencia de Recursos Humanos
a. Definiciones básicas de coaching ejecutivo
b. Objetivo del programa ( Presentación de las 4 competencias claves y
Slogan)
c. Cronograma del programa
d. Presentación de la Consultora Impakto ( Resumen )
3. Intervención de Impakto ( Explicación de su rol en el programa y asignación
de coachees para cada coach)
4. Entrega del “Cabezal” ( Lectura de sensibilización del Ancla)
5. Cena o almuerzo
El lanzamiento a más de cumplir con presentar formalmente el programa, permite
sensibilizar el objetivo y preparar a cada coachee para el desarrollo, logrando con
ello concientizar y generar compromisos de las dos partes para su éxito. De tal
manera resulta casi indispensable realizar este evento, priorizando su contenido más
que la elegancia del mismo. Debe estar cargado de sensaciones y expectativa en su
resultado, para lo cual se pueden utilizar herramientas como videos, testimonios,
lecturas, entre otros.
4.3.4 Sesiones
Esta fase representa la parte medular del programa, ya que en ella se realizan las
sesiones de coaching para trabajar cada una de las competencias y es fundamental
el manejo adecuado de la comunicación, sus canales y herramientas.
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Acá encontraremos dos tipos de comunicación:
Directa.- Se desarrolla en las propias sesiones, de tal manera, en su totalidad es
verbal, sin embargo, pueda darse tanto por la trasmisión de información del coach,
como por un proceso reflexivo que se genere en las sesiones, sin que el coach
proporcione la información, sino más bien por la reflexión y conclusión del dialogo
entre el coach y su coachee.
Complementaria.- Esta comunicación como su nombre lo indica se da para
complementar la comunicación directa y se apoya de sustentos teóricos,
bibliografías, lecturas especializadas, entre otras., pero que finalmente refuerzan lo
que se ha trabajado en la sesión de coaching. Este tipo de comunicación es
considerada como refuerzo comunicacional.
Para entender de manera más práctica a continuación se detalla un posible
escenario donde se presentan las dos formas de comunicar en esta fase:
Ejemplo:
o El coach trabaja la sesión de la competencia “Conciencia Emocional”,
dentro del desarrollo le hace preguntas respecto a su capacidad para
controlar sus emociones frente situaciones críticas con sus
colaboradores, mediante las constantes preguntas planteadas el
coachee resuelve que es algo intolerante e impulsivo, lo cual le está
generando una distanciamiento de su equipo y a su vez afectando a
90
los resultados de su área (Reflexión). Posteriormente el coach le
informa acerca de la “Inteligencia Emocional (IE)”, su aplicación y
virtudes para que le coachee tenga referencia de cómo el dominio de
su IE le puede beneficiar en su gestión (Comunicación Directa). Una
vez reflexionado sobre el comportamiento, la concientización por parte
del coachee y el fundamento teórico, el coach le envía una lectura
sobre IE para que el coachee lo analice hasta la próxima sesión
(Comunicación complementaria o refuerzo comunicacional).
En el ejemplo anterior se demuestra la aplicación de los tipos de comunicación que
se deben emplear en esta etapa del proceso, además del cómo deberán hacerlo. Es
recomendable que se apliquen las tres formas mencionadas (reflexión, trasmisión de
información y complementaria) para garantizar un proceso de comunicación integral.
Los refuerzos comunicacionales o comunicación complementaria variaran en función
de la competencia que se esté trabajando, además de la intensidad con que se
pretenda reforzar. Lo recomendable es utilizar algunas formas de complementar la
información para que al coachee no le resulte monótono las herramientas. De tal
manera se pueden utilizar artículos relacionados, libros, desarrollo de casos,
películas, entre otros. Es necesario recordar que otro refuerzo comunicacional
permanente que se tiene en el proceso de coaching propuesto es el “Ancla” y se
debe encontrar la forma de darle la fuerza suficiente para que tenga el efecto
esperado. Para este fin se requiere considerar el estilo de aprendizaje de cada
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coachee para que el coach haga énfasis en eso, es decir, sensibilizar el ancla de
manera visual, auditiva o kinestésicamente.
Por otro lado, si bien existe en esta etapa algunos tipos de comunicación, dentro de
su propio proceso tiene dos niveles que deben ser la base de esta fase;
comunicación reflexiva y conclusiva.
4.3.4.1 Comunicación reflexiva
El coaching al ser por esencia un espacio de comunicación permanente, basa su
éxito en este tipo de comunicación, de tal manera, lo fundamental es lograr que se
produzca y el coach debe estar preparado para ello, caso contrario el proceso
fracasará sin duda.
Para desarrollar profundamente esta fase del proceso de comunicación nos
basaremos en una primicia: “El coaching tiene un secreto; nadie te da las
soluciones, tu (coachee) las encuentras”. Esta aseveración tiene su sustento en el
aprendizaje, recordemos que la mejor forma de aprender es reflexionando sobre las
experiencias vividas y sobre esa reflexión direccionar nuestro comportamiento hacia
lo que estamos buscando. En ese sentido la reflexión es una herramienta potente en
el aprendizaje y por ende en los proceso de coaching, ya que mediante el proceso
reflexivo que se genera el coachee irá determinando las acciones que debe seguir
para mantener, desarrollar o inhibir comportamientos que le lleven al cumplimiento
de los objetivos planteados.
92
Como se vereá más adelante, el punto de partida de reflexión son los resultados de
la evaluación de 360º, ya que antes de empezar el proceso de coaching es
fundamental determinar la percepción que tiene el coachee sobre esos resultados,
para sobre esa base trabajar.
En un proceso de coaching la reflexión se va generando mediante un conjunto de
preguntas que el coach va formulando, con el fin que el coachee vaya entendiendo
las causas y consecuencias de sus actos. En ese sentido, el coach se puede servir
de un diccionario de preguntas que lo debe realizar previo a las sesiones para que le
sirva de referencia, ya que otras preguntas se formularán en función del sentido que
vaya tendiendo la conversación. Este tipo de preguntas se las consideran como
“Preguntas Poderosas”. Como su nombre advierte, son preguntas que por su peso
hacen que el coachee previo a sus respuestas genere un proceso de análisis-
reflexión e inmediatamente una vez dada la “respuesta” el coach re pregunta sobre
esa respuesta, así sucesivamente. El coach podrá repreguntar las veces que sea
necesario hasta que note que el coachee ha encontrado las respuestas que
requería.
Es indispensable resaltar que el coach en este proceso de re preguntas nunca tiene
las respuestas, solamente se encargará de encaminarle al coachee mediante
preguntas para que el propio coachee encuentre las respuestas que él considere
necesarias para su proceso ya que el coaching ni las acciones que se generen en el
plan de mejoramiento no son una herramienta estándar que se debe aplicar de igual
manera para todos, por el contrario, se caracteriza por ser personalizado.
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En base a lo expuesto anteriormente y por consiguiente, cuando el coach revise
conjuntamente con su coachee los resultados de la evaluación 360º formulará la
primera “Pregunta Poderosa”: ¿Qué te parecen los resultados de tu evaluación?
Posteriormente y en función a la respuesta de su coachee iniciará el proceso de re
preguntas.
Ejemplo:
Coach Impakto: ¿Qué te parecen los resultados de la evaluación?
Coachee: Coincido con la mayoría
Coach Impakto: ¿Con que no coincides?
Caochee: No creo que mi nivel de liderazgo sea tan bajo, no creo estar en un
71%.
Coach Impakto: ¿Cuál consideras que debería ser tu nivel?
Coachee: A mí me parece que un 85%
Coach Impakto: ¿Qué te hace pensar que estas en un 85%?
Coachee: Generalmente cuando le pido a mi equipo que cumpla con algo lo
hace, lo cual demuestra que tengo capacidad de liderarlos.
Coach Impakto: Y entonces, Por qué crees que ellos te evalúan con 71%?
Dónde puede estar esa diferencia de percepciones?
Caochee: La verdad no sé
Coach Impakto: ¿Cómo crees que es tu relación con ellos?
Coachee: Yo diría que normal, lo que debe tener un jefe con sus colaboradores
Coach Impakto: ¿Conoces los problemas o el entorno de tu equipo?
94
Coachee: Poco
Coach Impakto: ¿Crees que eso pueda estar afectando a tu relación con ellos,
ya que te ven muy distante?
Coachee: Es probable, ya que recuerdo que hace unos dos años atrás algunos
me contaban sus problemas y en lo que podía les ayudaba, pero ahora también
es muy complicado porque pasamos a full y no tengo tiempo para eso
Coach Impakto: Pero si lo haces, ¿Te ayudaría a mejorar tu liderazgo?
Coachee: Si
Coach Impakto: ¿Te parece si trabajamos en eso?
Coachee: Ok, me parece bien
Coach Impakto: ¿Qué consideras que es lo primero que debes hacer?
Coachee: Reunirme con cada uno de ellos para tratar temas distintos a los
laborales, entre ellos los familiares y conocerlos más.
Coach Impakto: ¿Cuál sería el resultado de esto?
Coachee: Conocer más a mi equipo, su entorno, necesidades, etc., y en base a
eso entenderles más e incluso ver la manera de ayudarles si está en mis manos.
Este ejemplo demuestra cómo funciona el diálogo técnico (comunicación) en una
sesión de coaching, partiendo de los resultados de la evaluación 360°, en la cual el
coachee determina si está de acuerdo o no con los mismos, porque coincide o no,
cómo le puede estar afectando o beneficiando, si considera que debe cambiar algún
comportamiento, que se compromete hacer, que resultados le generaría, etc.
Corroborando lo detallado teóricamente, el ejemplo demuestra prácticamente cómo
funciona el proceso de reflexión y la aplicabilidad de las bien llamadas “Preguntas
95
Poderosas”. Todas las intervenciones del coach son preguntas generadas en base a
las propias respuestas que va determinando el coachee y que al final se convierten
en acciones para el plan.
Analicemos con más detalle el ejemplo:
1. Validación de los resultados:
o Coach Impakto: ¿Qué te parecen los resultados de la evaluación?
o Coachee: Coincido con la mayoría
2. Reflexión:
o Coach Impakto: ¿Con que no coincides?
o Caochee: No creo que mi nivel de liderazgo sea tan bajo, no creo estar
en un 71%.
o Coach Impakto: ¿Cuál consideras que debería ser tu nivel?
o Coachee: A mí me parece que un 85%
3. Análisis y evidencias de sus comportamientos
o Coach Impakto: ¿Qué te hace pensar que estas en un 85%?
o Coachee: Generalmente cuando le pido a mi equipo que cumpla con
algo lo hace, lo cual demuestra que tengo capacidad de liderarlos.
4. Reflexión
o Coach Impakto: Y entonces, Por qué crees que ellos te evalúan con 71%?
Dónde puede estar esa diferencia de percepciones?
o Caochee: La verdad no se
96
5. Profundización
o Coach Impakto: ¿Cómo crees que es tu relación con ellos?
o Coachee: Yo diría que normal, lo que debe tener un jefe con sus
colaboradores
o Coach Impakto: ¿Conoces los problemas o el entorno de tu equipo?
o Coachee: Poco
6. Reflexión basada en resultados
o Coach Impakto: ¿Crees que eso pueda estar afectando a tu relación con
ellos, ya que te ven muy distante?
o Coachee: Es probable, ya que recuerdo que hace unos dos años atrás
algunos me contaban sus problemas y en lo que podía les ayudaba, pero
ahora también es muy complicado porque pasamos a full y no tengo
tiempo para eso
7. Direccionamiento
o Coach Impakto: Pero si lo haces, ¿Te ayudaría a mejorar tu liderazgo?
o Coachee: Si
8. Generación de Compromisos
o Coach Impakto: ¿Te parece si trabajamos en eso?
o Coachee: Ok, me parece bien
9. Definición de Acciones
o Coach Impakto: ¿Qué consideras que es lo primero que debes hacer?
o Coachee: Reunirme con cada uno de ellos para tratar temas distintos a los
laborales, entre ellos los familiares y conocerlos más.
97
10. Conclusión
o Coach Impakto: ¿Cuál sería el resultado de esto?
o Coachee: Conocer más a mi equipo, su entorno, necesidades, etc., y en
base a eso entenderles más e incluso ver la manera de ayudarles si está
en mis manos.
En esta etapa al igual que las otras, se debe continuar aplicando refuerzos
comunicacionales, entre ellos el “Ancla”. En función de la competencia que se esté
trabajando se entregará el “vagón” correspondiente.
4.3.4.2 Comunicación Conclusiva
Si bien durante toda la etapa de sesiones de coaching se definen constantemente
conclusiones producto de las propias reflexiones que se van generando
constantemente, este nivel de comunicación se presenta al final de esta etapa.
Nuevamente el punto de partida es la evaluación 360 °, pero en este caso es la que
se aplica al finalizar las sesiones de coaching, ya que nos refleja el resultado final
del proceso, es decir, demuestra cuanto desarrollo ha evidenciado el coachee al
finalizar el programa, además de las propias bondades del programa que vive en el
día a día, ya que posiblemente le ha ayudado a ser más tolerante, actuar de manera
más equilibrado con sus emociones, tomar mejor y oportunamente decisiones,
generar mejores relaciones y resultados con su equipo, etc. De tal manera, al
finalizar las sesiones de coaching programadas, nuevamente se deberán reunir el
coachee y su coach (si lo desea posteriormente lo harán con el jefe inmediato
también) para analizar los resultados finales y en base a ello generar conclusiones
98
importantes que les ha dejado el programa, principalmente al coachee que es el
beneficiado. Nuevamente la base de estas conclusiones es la reflexión y el insumo
la evaluación final.
Buscando nuevamente la aplicación práctica y siguiendo la secuencia del ejemplo
expuesto en la comunicación reflexiva, a continuación se detalla un posible caso de
cómo debe manejarlo el coach:
Ejemplo:
Coach Impakto: ¿Qué opinas de los resultados finales?
Coachee: Estoy satisfecho, ya que se evidencia un desarrollo casi en todas las
competencias.
Coach Impakto: ¿Crees al igual que tus colaboradores que la competencia que
más desarrollaste es Liderazgo?
Coachee: Me parece que si
Coach Impakto: ¿Cuáles son esas evidencias de desarrollo en esta
competencia?
Coachee: Tengo más impacto e influencia con mi equipo, se delegar de mejor
manera las actividades, creo también que mi trato es más cordial, etc.
Coach Impakto: ¿Cómo te ha ayudado esto en tu gestión?
Coachee: Tremendamente, ya que al tener mayor control del equipo me ha
permitido direccionarlo mejor y con ello lograr mejores resultados.
Coach Impakto: ¿Te sientes satisfecho con lo trabajado en este tiempo?
99
Cochee: Francamente si, creo que me ha ayudado mucho en algunos aspectos
de mi trabajo y también en mi vida en general. Por ejemplo creo que ahora puedo
controlarme antes de reaccionar de manera brusca y eso me ha permitido
mejorar mis relaciones en general.
Coach Impakto: Me alegro mucho que eso haya sucedido. Recuerda que el
trabajo no termina acá, tu debes hacer que esto se mantenga día a día¡¡¡
Coachee: Estoy consciente de ello, gracias por el apoyo¡¡¡
En el ejemplo se demuestra cómo debe ser la posición del coach de Impakto en el
proceso final, donde la comunicación debe ser comparativa-conclusiva.
Evidentemente es un texto relativamente corto, pero refleja la esencia en la cual el
coachee compara su inicio en el programa vs el desarrollo y el resultado final,
siempre reflexionando sobre los resultados y evidencias de su desarrollo, mediante
el proceso de re preguntas que aplica su coach. Lo importante es que el coachee
sienta el beneficio y vea reflejado de manera práctica los resultados.
Al finalizar, se utilizará refuerzos comunicacionales que complementen el proceso,
en función de la necesidad de cada coachee, considerando que algunos pueden
tener mayor desarrollo en una competencias que otros. Lo importante es que los
refuerzos sean focalizados y permitan mantener o mejorar los resultados logrados
hasta el momento. Se recomienda el uso de libros, artículos, referir programas de
capacitación o desarrollo (outdoor training), actividades de recreación que le
permitan al coachee mayor equilibrio en su vida personal, películas, entre otros.
100
Adicionalmente, otra herramienta de comunicación que se debe aplicar, en este
caso, también para beneficio de Impakto, es la evaluación del programa, con esto se
evidenciarán situaciones referentes al coachee, coach, programa, herramientas, etc.,
y servirá de retroalimentación para Impakto. También algunas partes de la
evaluación se podrán usar de insumo en el cierre del programa.
4.3.5 Post-Sesiones
Dentro de un programa de coaching es muy importante el cierre y el seguimiento
posterior por parte del coach, ya que si bien el programa tiene un tiempo de
duración, debe existir también un período en el cual se monitoree cómo va el
coachee aplicando lo aprendido en el programa. De tal manera, esta etapa se divide
justamente en dos fases: cierre del programa y seguimiento periódico. Estas dos
fases si bien nos son parte de las sesiones, deben ser consideradas como parte del
programa, con eso se garantizará consistencia y resultados a largo plazo. Por ello,
es igual o más importante que las otras etapas mencionadas anteriormente.
4.3.5.1 Cierre del programa
Esta fase es fundamental en el programa de coaching ejecutivo tanto desde el punto
de vista de la comunicación como metodológico. Para lo cual el cierre debe tener la
misma importancia que el lanzamiento e incluso mayor intensidad que el mismo,
considerando que es el último espacio para reforzar mensajes, emociones,
compromisos, etc. Para este fin se deberá realizar un evento de aproximadamente
101
dos horas, más aún si el programa es masivo, en caso de no serlo se deberá realizar
algo de manera personalizada con el coahee, pero lo importante es no dejar de
hacerlo. En el cierre se deberá entregar el último vagón del tren (Anexo 12:
Sensibilización del “Tren” para cierre), material de apoyo que le servirá en el futuro al
coachee, se puede apoyar en videos, testimonios, etc. En términos de
comunicación, significa el último espacio que tiene el coach y los coadministradores
del programa para dejar mensajes o comunicar lo que requieran.
4.3.5.2 Seguimiento periódico
Esta es una fase corta pero no menos importante y sirve para determinar cómo va
actuando el coachee luego del programa y cuáles son los resultados que va
logrando.
Se debe realizar mediante llamadas telefónicas periódicas, en la cual el coach de
impakto hace el seguimiento al plan de acción que se diseñó en el proceso de las
sesiones. Adicionalmente, comprueba que se estén cumpliendo los compromisos
generados al finalizar el programa. Pero principalmente debe tratar temas
pendientes y no redundar en lo ya trabajado en las sesiones.
Para este seguimiento el coach debe usar un formato para registrar el seguimiento,
este formato una vez lleno, deberá enviarlo escaneado al coachee para su archivo.
102
Si bien el seguimiento es periódico, no debe ser hostígate, más aún si recordamos
que el coach solamente es un guía y el coachee es el responsable de su desarrollo y
que se verán temas pendientes que quedaron al finalizar las sesiones.
La propuesta para Impakto es la siguiente: realizar dos llamadas de seguimiento, la
primera a los dos meses de cerrado el programa y la segunda luego de ocho meses.
Solamente en caso extremo el coach de Impakto deberá realizar una nueva sesión
de coaching por alguna necesidad puntual, siempre y cuando se acuerde con el
responsable de Recursos Humanos que así sea.
4.4 Planteamiento del proceso
Cuando se realiza un programa de coaching ejecutivo, es fundamental que exista un
proceso definido, para conservar estructura y coherencia en las acciones que se van
ejecutando, eso además de dar los lineamientos al coach, es importante que el
coachee lo sienta. De tal manera, la propuesta del proceso se basa en dos aspectos:
la teoría que definen los autores como proceso ideal y la experiencia que hemos
tenido profesionalmente participando en programas de coaching.
Por lo mencionando anteriormente, el proceso propuesto es el ideal para un
programa de coaching ejecutivo ejecutado por Impakto, ya que es práctico pero a su
vez, no despreocupan detalles. Además, de alguna manera parte de este proceso ya
lo vienen ejecutando desde algunos años atrás, lo cual ha dado un sustento para
pulirlo y definirlo formalmente conjuntamente con la gerencia, sabiendo que ha dado
mejores resultados en la práctica y que resulta innecesario.
A continuación el proceso propuesto:
Cada una de las fases planteadas en el proceso se irán
de la propuesta, para tener mayor claridad de cómo se ejecutan, herramientas que
se deben usar, etc. Lo importante está en cumplir cada una de estas fases, no
necesariamente como una camisa de fuerzas, sino como una base probada, ya que
también pueden darse variaciones en función de la filosofía y/o cultura
organizacional.
Levantamiento de información
Presentación de resultados
A continuación el proceso propuesto:
planteadas en el proceso se irán detallando en el desarrollo
, para tener mayor claridad de cómo se ejecutan, herramientas que
se deben usar, etc. Lo importante está en cumplir cada una de estas fases, no
necesariamente como una camisa de fuerzas, sino como una base probada, ya que
ariaciones en función de la filosofía y/o cultura
Desarrollo de sesiones
individuales y grupales
Evaluación comparativa del proceso
Presentación final de
resultados
103
ndo en el desarrollo
, para tener mayor claridad de cómo se ejecutan, herramientas que
se deben usar, etc. Lo importante está en cumplir cada una de estas fases, no
necesariamente como una camisa de fuerzas, sino como una base probada, ya que
ariaciones en función de la filosofía y/o cultura
Cierre del programa
104
4.4.1 Fase 1: Levantamiento de la información
Esta fase es el punto de partida del proceso, ya que en ella es donde se recluta la
mayor cantidad posible de información del coachee para que el coach tenga
referencia de con quién va a “enfrentar” el coach, en qué situación, con qué
antecedentes, etc. Para lo cual se debe hacer participar a algunos actores que nos
facilitarán este proceso que por llamarlo de alguna manera: “prepara el terreno”.
Cuando se menciona que se debe hacer participar a algunos actores se hace
referencia a su jefe, colaboradores, pares, el propio coachee o cualquier otro actor
que pueda proporcionar información valiosa.
La importancia de esta fase se da por cuenta propia, mientras más información
posea el coach (Impakto), mejor podrá planificar el proceso con su coachee, más
personalizado y focalizado se podrá ejecutar, lo cual garantiza los resultados
planteados.
Evidentemente para lograr levantar toda la información que se requiere, es
indispensable un conjunto de herramientas que se van aplicando de manera
paulatina para ir complementando la información que al finalizar permitirá al coach
“trazar” un mapa de su coachee. Toda la información proporcionada debe ser
archivada y en algunos casos transferida a informes que se deben compartir con el
105
coachee, considerando que si queremos que el coachee se desarrolle no se le
puede ocultar información.
Esta fase está compuesta por un conjunto de pasos que le permitirá al coach
además de levantar información necesaria para el programa, afianzar relaciones
estratégicas para el desarrollo de su coachee. De tal manera más adelante vamos a
detallar cada uno de de los pasos que debe seguir Impakto en un programa de
coaching ejecutivo.
4.4.1. 1Entrevista al Coachee
El primer paso que se debe dar en el levantamiento de información es la entrevista
al coachee, este paso además de recopilar información importante, le permite al
coach presentarse y conocer a su coachee. El coach debe tener tino en la entrevista
para no generar rechazo del coachee, no olvidemos que este es el primer contacto
que tiene el coach con su coachee por ello debe ser exitoso.
Como es normal, previo a cualquier tipo de entrevista técnica, el coach debe
presentarse personal y profesionalmente, fortaleciendo su rol como coach, con el fin
que el coachee sienta en él (coach) un apoyo constante para el programa. Uno de
los objetivos principales de esta entrevista, sino el más importante es lograr generar
empatía con su coachee, ya que eso permitirá trabajar de mejor manera durante
todo el programa. Para esto es necesario que el coach tenga la habilidad de percibir
el estilo de su coachee, para en función de ello poder adaptarse y empatarse
106
rápidamente. Esto se resume prácticamente en identificar si el coachee es práctico o
filosófico, es formal o informal en su trato o actos, etc. Podría parecer una trivialidad
pero por poner un ejemplo: el coach “tutea” a su coachee y eso le incomodó, o
empieza a dar explicaciones detalladas de un tema específico cuando al coachee le
gusta ser más puntual, etc. Estos dos eventos pueden ser determinantes en la
empatía que se genere y obviamente en el desarrollo del programa, más aún si
recordamos que como se dice popularmente: “La primera impresión dice mucho”.
La entrevista debe ser preparada previamente, para ella el coach debe pedir con
anticipación la “Hoja de Vida” de su coachee, tener definido las competencias que se
van a trabajar en el proceso para elaborar una entrevista por competencias
estructurada.
Los pasos que se debe seguir en esta entrevista son los siguientes:
- Reconocimiento de la “Hoja de Vida”
o Profundizar en sus datos personales (estado civil, número de hijos,
edad de los hijos, actividad del conyugue, etc). El conocer estos
aspectos no se pude dejar pasar, ya que nos refleja la situación familiar
del coachee, la misma que influye en los resultados del programa e
incluso en su actividad laboral en general. Existe una frase muy sabia:
“Como vivo, trabajo”. De tal manera, es importante tener este detalle,
sin caer en invadir la privacidad, ya que en algún momento del proceso
se puede identificar que el coachee está viviendo algún momento
crítico personal y eso no le permite desarrollarse profesionalmente. En
este caso es importante anticipar que el coach no debe ser la persona
que solucione la vida personal del coachee, ni las sesiones pretenden
107
ser terapias, simplemente abordar el problema desde la afectación
laboral, pero si se demuestra que el asunto requiere más detalle el
coach debe direccionarlo donde un especialista.
o Profundizar su formación académica y trayectoria profesional. Es
necesario tener antecedentes de la formación y trayectoria del
coachee, para determinar las actividades que ha desempeñado común
mente y su tendencia. Aquí el coach puede encontrar coherencia o
incoherencias en su historial laboral, lo cual puede incidir directamente
en su satisfacción. Por ejemplo: el coachee según su historial laboral
se ha desempeñado en cargos relacionados a Marketing (asistente,
coordinador y jefe), pero el cargo actual es jefe de ventas, lo cual le
implica que parte de sus actividades en visitar clientes, apertura
nuevas cuentas, etc. Es probable que no se esté sintiendo cómodo con
esta actividad ya que no le gusta hacer trabajo de campo y esta
insatisfacción se demuestra en los resultados. En definitiva, todos
estos elementos pueden ser determinantes al momento de un
programa de coaching ejecutivo, por más simples que por momentos
parezcan.
- Análisis de su cargo actual.- Es imprescindible que el coach conozca la
actividad actual de su coachee, de tal manera el coach de Impakto deberá
interrogar respecto a las funciones que desempeña el coachee, su incidencia
en la organización, los recursos que posee, filosofía y cultura organizacional,
108
nivel de empoderamiento, respaldo del jefe, etc. Algunas preguntas que
sirven para esta etapa son:
o Cuénteme un poco sobre su área, ¿A qué se dedica específicamente?
o ¿Cuáles son las principales funciones de su cargo?
o De las funciones mencionadas, ¿Cuáles son las funciones críticas de
éxito de su gestión?
o ¿Cuáles son sus objetivos para este año?
o ¿Cómo es el apoyo de su jefe para el cumplimiento de los objetivos?
o ¿Cómo está conformado su equipo de trabajo?
o ¿Qué obstáculos encuentra en el cumplimiento de los objetivos?
o Entre otras.
- Análisis de competencias.- En la etapa final de la entrevista el coach deberá
darle tiempo para profundizar en las competencias que se va a trabajar
durante el programa. Para lograrlo aplicará una entrevista por eventos
conductuales o índices críticos, como se lo utiliza en procesos de selección
de personal, con el fin de determinar los comportamientos que pertenecen a
las competencias elegidas y sus niveles.
Esta entrevista debe ser lo suficientemente profunda, ya que posteriormente se
validará con los resultados de la evaluación 360 °, además de darle a coach una
referencia de los comportamientos habituales del coachee y su nivel de
competencias. Se deberá considerar las cuatro competencias definidas al inicio y
109
el coach debe tener una guía que le permita manejar la entrevista de manera
ordenada y planificada, ya que desde ningún punto de vista el coach debe
improvisar esta herramienta de medición.
El tiempo promedio de duración de la entrevista es de una hora aproximadamente
y toda la información que se levante deberá ser archivada para posteriormente
procesarla.
4.4.1.2 Entrevista al jefe inmediato
Otra de las herramientas fundamentales que se aplica en esta fase es la entrevista
al jefe inmediato, considerando que en el desarrollo del programa se pretende que el
jefe se convierta en un socio estratégico del proceso, ya que está cerca a su
colaborador-coachee en el día a día y conoce como son sus comportamientos
habituales y resultados generados. En función a ello, es necesario que el jefe esté
involucrado permanentemente en el programa.
La entrevista debe ser profunda y tiene por objetivos principalmente que el jefe
clarifique al coach la función del coachee y los objetivos a alcanzar, la percepción
del jefe en función de las competencias a desarrollar y los resultados o desempeño
del coachee. La entrevista se realizará mediante una guía que la manejará el
entrevistador (Anexo 2: Guía de preguntas para entrevista iniacial a jefe de
coachee).
A continuación el detalle de cada uno de manera particular:
110
Definición de funciones y objetivos del coachee.- En esta etapa de la entrevista
se busca que el jefe inmediato determine qué espera de su colaborador, en función
a la necesidad del área y/o la organización, ya que con ello posteriormente podrá el
coach comparar vs la actualidad del coachee y definir brechas en términos de
resultados y comportamientos. Algo fundamental es indagar que el coachee haya
sido comunicado por parte de su jefe que se espera de él, es decir, tenga trazado su
horizonte dentro de su cargo. Para este fin el coach deberá formular algunas
preguntas que vayan encaminadas a cumplir el objetivo de esta etapa de la
entrevista.
Percepción del nivel de competencias.- Esta parte es similar al análisis de
competencias que se realiza en la entrevista al coachee, es decir, se debe realizar al
jefe un cuestionamiento respecto a los comportamientos de su colaborador en
función de las competencias que necesitamos medir. Para este fin puede servir la
guía que el coach utiliza en la entrevista con su coachee, incluso para estandarizar
las preguntas y evidentemente las respuestas, pudiendo así comparar percepciones.
Es importante que el coach direccione las respuestas del jefe hacia como afecta o
perjudica “X” comportamiento a los resultados del área o la organización, para
trabajar en base a ello. Con esto también se pude identificar la influencia del
comportamiento, la necesidad de mantenerlo, desarrollarlo o si el caso lo requiere
inhibirlo.
111
Análisis de desempeño (Resultados).- El coach cuando inicia un programa de
coaching ejecutivo deberá estar nutrido de la mayor cantidad de información posible
que le permita conocer a su coachee y la situación actual en la que se encuentra,
principalmente laboral. De tal manera, resulta indiscutible la posibilidad de analizar
los resultados obtenidos por el coachee, para ello el coach pedirá por medio de
Recursos Humanos o el coordinador del proyecto (cliente) la información de su
desempeño, así como al jefe inmediato todo tipo de información de los resultados
que haya alcanzado o no el coachee, para ser analizada al momento de la entrevista
al jefe inmediato. Algunos documentos que pueden ser analizados son: evaluación
de desempeño, matriz de indicadores de gestión, resultado de clima laboral de su
área y/o alguna otra que sea propia de la organización. Lo importante es que estos
documentos demuestren resultados objetivos de su gestión, que sean medibles y
cuantificables.
Es fundamental que los resultados sean analizados profundamente para poder
entender hacia donde debe direccionarse el programa de coaching, ya que la idea
no es que el coach trabajará de manera estandarizada con todos sus coachees, al
contrario, deberá detectar las necesidades particulares de cada uno para direccionar
de esa manera las sesiones.
Durante el proceso de análisis el coach debe lograr que el jefe empate los resultados
obtenidos vs los comportamientos habituales, ya que en algunos casos parte de los
resultados pueden estar atados a los comportamientos. Por citar un ejemplo: el
coachee tiene temor al momento de tomar decisiones, por lo cual las dilata hasta
112
que en determinado momento le resulta inmanejable y eso produce que se pierdan
negocios, recursos, etc., y por ende incumpla sus objetivos del área. En ese caso
hay que trabajar en el desarrollo del comportamiento para que a consecuencia de
ello los resultados sean mejores.
Este es el primer contacto formal con el jefe por lo que debe ser contundente ya que
el jefe también debe sentir el beneficio que producirá el programa en su colaborador
y por consecuencia a la propia gestión del jefe, área y organización. Si este mensaje
fue percibido de esta manera, el coach puede lograr por su lado el compromiso y
respaldo por parte del jefe para que el programa de el resultado esperado.
4.4.1.3 Aplicación inicial de la evaluación de 360º
Esta etapa es de mucha importancia en el levantamiento de información ya que
permite tener los resultados de las percepciones de todos los actores que están
alrededor del evaluado. En esta evaluación deberán constar comportamientos de las
cuatro competencias que se han definido para el programa.
La aplicación de la evaluación de 360° debe cumplir algunos pasos, donde en
algunos casos el responsable es el cliente (Coordinador del Proyecto) y en otros
Impakto (Consultor Responsable). A continuación el detalle de cada uno de los
pasos a seguir:
Definición de la red de evaluadores.- Esta responsabilidad es del cliente, ya que él
conoce el entorno del coachee. En la red debe definirse quienes le van a evaluar
como colaboradores, pares y superiores, si el caso lo amerita dependiendo el cargo,
113
se podrá incluir clientes o proveedores (Anexo 1: Formato de red de evaluadores). Si
un coachee tiene muchos actores alrededor, no hay la necesidad que todos lo
evalúen, en ese caso se debe elegir una muestra significativa de por lo menos el
70%. Por ejemplo: si un coachee tiene diez colaboradores a cargo, el cliente puede
elegir siete evaluadores.
Diseño del formulario de evaluación.- El diseño del formulario de evaluación está
a cargo de Impakto, ya que ellos dominan la metodología. En este diseño se deben
considerar dos aspectos muy importantes: comportamientos a evaluar (en función de
las competencias ya definidas) y escala de valoración. El formulario o encuesta de
evaluación además de permitir evaluar de manera cuantitativa por medio de la
escala, también debe tener un espacio abierto, donde el evaluador pueda expresar
comentarios que puedan aportar en el levantamiento de información (información
cualitativa). Se lo puede manejar como registro de oportunidades de desarrollo y
fortalezas, pero este espacio es fundamental ya que en algunos casos nos da
información que no necesariamente está relacionada a las competencias a evaluar.
(Anexo 3: Formulario de Evaluación 360°)
Capacitación de uso del formulario. - La evaluación de 360° requiere la
participación de varias personas, que en su mayoría no tienen conocimiento del uso
de la herramienta, de tal manera, es indispensable que previo a la ejecución se
organicen talleres con los evaluadores para explicarles respecto del proyecto y la
aplicación de la herramienta. Es importante que el evaluador esté consciente de su
aporte en el programa y en el desarrollo del coachee, para que tenga claro su rol al
114
momento de evaluar. Para este fin el Consultor Responsable de Impakto puede
realizar las charlas con los evaluadores e inmediatamente aplicarlas, para que si
tienen dudas las pueda despejar en ese momento.
Aplicación de la Evaluaciones. - Una vez capacitados los evaluadores se debe
proceder a aplicar las evaluaciones, para ello existen dos opciones:
electrónicamente o escrita. Por eso se sugirió anteriormente que al momento de dar
la capacitación se entregue los formularios para que puedan evaluar ese momento y
despejar dudas, además que se garantiza el retorno inmediato de la información.
También se puede usar la alternativa de evaluar electrónicamente, pero es
recomendable que esta opción se utilice para personal de niveles jerárquicos
superiores. La principal desventaja que presenta esta opción es el tiempo de retorno
de la información, ya que los gerentes generalmente suelen demorarse en reenviar,
pero el Consultor deberá hacer un seguimiento permanente para que se cumplan los
tiempos establecidos.
Lo que no pude suceder desde ningún punto de vista es que se entregue un
formulario de evaluación para que sea llenado a alguien que no ha recibido la
instrucción necesaria para hacerlo.
En el proceso de evaluación es necesario que el Consultor recuerde que las
evaluaciones son anónimas y confidenciales, por lo que no deberá constar el
nombre del evaluador, con eso logramos que el evaluador tenga tranquilidad y
confianza al momento de llenar el formulario, caso contrario los resultados pueden
salir distorsionados.
115
Es necesario que todos los evaluadores de la red hayan evaluado, es decir, como se
lo mencionó anteriormente, por lo menos el 70% de las personas que rodean al
coachee, para que los resultados sean válidos.
Este proceso por lo general es demoroso, de tal manera, debe ser planificado con
anterioridad y se debe insistir en el retorno de la información, caso contrario no se
podrá avanzar en las otras etapas si esta no está cubierta al 100%.
Recuerden que parte de la red de evaluadores son los propios coachees, por lo que
se sugiere que para el taller de evaluación se los reúna a todos en un solo grupo, en
caso que fuera un proceso masivo.
Tabulación de resultados.- Una vez recopiladas todas las evaluaciones el
Consultor Responsable, deberá tabular todas las evaluaciones por coachee, para
que nos generen resultados que posteriormente serán presentados a los
involucrados. El proceso de tabulación debe ser minucioso y responsable ya que en
base a los resultados se trabajará el resto del programa.
Resulta indispensable servirse de una herramienta tecnológica para la tabulación,
que facilite el trabajo y estandarice los resultados. Por ello, previamente el Consultor
debe haber creado un archivo en Excel que haya sido probado para tabular, pero
que a la vez, solamente con ingresar los datos inmediatamente genere los
116
resultados de manera gráfica, ya que eso servirá de insumo para la presentación de
resultados.
Generación de informes de resultados de la evaluaci ón 360°.- Una vez
tabulados los resultados, el Consultor deberá preparar informes para presentarlos a
los implicados (coachee y jefe). Por facilidad en la lectura de los informes se los
realizarán en “Power Point" ya que de esta manera se dinamiza la presentación. Es
importante considerar que los informes debe reflejar el nivel de las competencias y
las comparaciones necesarias, considerando en primera instancia el nivel esperado,
esto permitirá determinar las brechas que posteriormente serán trabajadas para
desarrollarlas en el transcurso del programa.
Otros aspectos que se deben considerar son los resultados por actor, para así
identificar la diferencia o similitud de percepciones entre uno y otro actor y más aún
vs el coachee. Pasa comúnmente que hay diferencias marcadas entre la
autoevaluación y el promedio del resto de actores, lo cual puede ser una evidencia
que se debe identificar porque sucede y trabajar en cerrar esa brecha.
Al final de cada competencia es importante que consten los cometarios de las
oportunidades de mejora y fortalezas, ya que si bien el informe debe ser lo más
objetivo posible, basado en los promedio de las evaluaciones, es importante que se
registren los comentarios detallados. En caso de existir otro tipo de comentarios que
no estén acorde a las competencias evaluadas (Ejemplo: puntualidad) pero que
117
pueda estar afectando al desempeño del coachee, se los deberán registrar el final
del informe.
Los principales datos que debe reflejar el informe son los siguientes:
Resultados generales por actor de la competencia
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
Análisis de brechas de la competencia
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
4,00
3,83
3,92 2,63
3,00
1
2
3
4IDEAL
AUTOEVALUACIÓN
JEFEPARES
SUBORDINADOS
LIDERAZGO
1,00 2,00 3,00 4,00
IDEAL
AUTO EVALUACIÓN
PROMEDIO TERCEROS
4,00
3,83
3,18
LIDERAZGO
100%
96%
80%20%
Brecha16%
4%
Resultados cualitativos de la competencia
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
Comparación final de los resultados por competencias
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
3,83 3,75
3,18 3,08
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
LIDERAZGO COMUNICACIÓN
la competencia
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
Comparación final de los resultados por competencias
al final del informe
3,75 3,75 3,83
3,08 3,02 3,22
COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
IDEAL
AUTOEVALUACIÓN
PROMEDIO TERCEROS
CONCIENCIA
EMOCIONAL
118
AUTOEVALUACIÓN
PROMEDIO TERCEROS
119
Brechas entre autoevaluación vs terceros
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
Brecha de terceros vs ideal
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
-
2
4
6
8
10
12
14
16
18
LIDERAZGO COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
16% 17%
18%
15%
BRECHAS
0
5
10
15
20
25
LIDERAZGO COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
20%
23%25%
19% BRECHAS
CONCIENCIA
EMOCIONAL
CONCIENCIA
EMOCIONAL
120
En términos generales, el informe no tiene un estándar pero lo importante es que
refleje la mayor cantidad de información posible del coachee, que permita alimentar
de insumos al proyecto, pero sobre todo que genere reflexión en él. Estos resultados
serán presentados y analizados en fases posteriores del programa, pero no
olvidemos que es la base para la creación del plan de acción y las sesiones de
coaching.
4.4.2 Fase 2: Presentación de resultados del levant amiento de información
Una vez realizado el informe de cada coachee se debe presentar los resultados a los
implicados del proceso, en este caso al coachee y su jefe inmediato, ya que en base
a estos resultados el coach trabajará en el desarrollo del programa.
El informe lo debe realizar el Consultor Responsable de Impakto y una vez
terminado debe entregar al Coach de Impakto para que pudiera revisarlo, pero
principalmente analizarlo ya que el encargado de presentar los resultados es el
Coach, pero obviamente debe dominar el contenido del mismo.
La presentación de resultados se la debe realizar en dos reuniones: la primera se
realizará con el jefe inmediato y la segunda con el coachee. Cada una deberá ser
programada con anticipación y se deberá respetar este espacio que es de gran
importancia para el programa. Es recomendable que al momento de hacer las
presentaciones el Coach lleve las evaluaciones físicas para en caso de tener
alguna duda pudieran acudir a ellas, recordemos que en las evaluaciones no
121
constan los nombres de los evaluadores, de tal manera, no afectaría en nada a
ellos, pero solamente se utilizarán en caso estrictamente necesarios, ya que el
documento es el informe.
Al finalizar las presentaciones el Coach debe entregar una copia tanto al
Coachee como al Jefe Inmediato para su registro.
4.4.2.1 Análisis de resultados con el Jefe Inmediat o
Como se ha indicado al inicio del estudio, el Jefe Inmediato debe cumplir un rol muy
importante en el programa, convirtiéndose en un socio estratégico del desarrollo del
su colaborador-coachee, de tal manera el Coach debe involucrarlo en el proceso. Al
momento de la entrevista fue el primer contacto, ahora el Coach debe reunirse para
revisar y analizar los resultados obtenidos de la evaluación 360°. Esta interacción
permitirá conocer la percepción de Jefe, que como se dijo anteriormente, está en el
día a día con el beneficiado (coachee), sino además que nos comparta evidencias
de los resultados, en términos de comportamientos o resultados, esto sin duda
llenará de argumentos al Coach para el momento de la sesión con el coachee.
Algo que el Coach debe hacer al final de la revisión es preguntar al Jefe Inmediato:
Una vez visto los resultados, ¿Qué expectativa tiene del programa? Y ¿Qué espera
al final de su colaborador? Las dos respuestas generadas por el Jefe nos darán una
pauta para el desarrollo del programa, además de empatar con las expectativas del
coachee, no olvidemos que este es un proceso organizacional y debe cumplir ese
fin.
122
4.4.2.2 Retroalimentación de los resultados
Esta etapa es una de las más importantes del programa ya que de ella salen
muchos elementos que tendrán que ser tratados a lo largo del mismo. Es el primer
espacio de análisis-reflexión del coachee, ya que podrá revisar sus resultados de
manera general y particular, incluso conocer la percepción de sus pares,
colaboradores, superiores, etc., lo cual, normalmente no estamos acostumbrados.
Pero lo más importante de todos es que los resultados vayan generando respuestas,
para lo cual, el Coach debe constantemente preguntar si está de acuerdo con los
resultados y en caso de no estarlo que lo argumente.
Lo que se busca al finalizar la presentación es que el coachee tenga claro cuál es el
rumbo que decide para su programa, con qué está de acuerdo y con qué no, pero
sobre todo que le permita discernir qué acciones deberá realizar. No olvidemos que
el rumbo de este proceso lo impone el propio coachee, obviamente con la guía del
Coach, pero por ningún motivo el Coach trabajará en algo que su coachee no esté
de acuerdo en hacerlo.
Primero se debe presentar completamente los resultados, sin ningún tipo de análisis,
sino a manera de lectura de los mismos y posteriormente cuando se ha terminado
de presentarlos el coach generará un espacio de análisis general. El objetivo no es
hilar tan fino, sino conocer cómo percibe el coachee los resultados y según eso
poder planificar de mejor manera las sesiones.
123
Existen algunas preguntas poderosas genéricas que pueden ayudar al análisis de
resultados:
- ¿Cómo viste los resultados?
- ¿Estás de acuerdo?
- ¿Por qué no estás de acuerdo?
- ¿Por qué crees que la percepción de tus colaboradores es esa?
- ¿Has notado eso en el día a día?
- ¿Por qué hay esa brecha entre tu percepción y las del resto de personas?
- ¿Con qué estás de acuerdo?
- ¿Cuáles pueden ser algunas evidencias de ese comportamiento?
- Entre otras
Los más importante de todo son las respuestas que genera el coachee, ya que con
ello el Coach puede tener claro el panorama de cómo asume el proceso su coachee,
lo cual le permitirá darle un estilo y por qué no una estrategia al proceso desde del
rol de facilitador. Por citar un ejemplo: el coachee se muestra resistente a los
resultados presentados (actitud muy común al inicio), esto le da una clara idea de
cómo debe manejarse el coach, ya que si su discurso es agresivo, hostigarte,
inculpable, etc., no podrá manejar el resto de sesiones. Para ello deberá sostenerse
de la reflexión que generan la “Preguntas Poderosas” y con ello lograr que le
coachee haga consciencia de lo que sus comportamientos le están generando,
solamente así podrá bajar “la guardia”. Esto es fundamental, ya que el paso
siguiente es crear el plan de acción, pero para ello el coachee debe estar preparado
y debe ir encontrando las respuestas (su rumbo)
124
Por la experiencia en anteriores programas de coaching, lo más recomendable es
que el plan de acción no se lo haga en esta presentación de resultados ya que hay
que darle al coachee un espacio para que los pueda digerir los resultados, de tal
manera, solamente se le convoca para la primera sesión de coaching, donde se le
explica que en esa sesión se trabajará un plan de acción que servirá de guía para el
desarrollo del programa, pero que por el momento ya tiene la información para que
el vaya analizando en que puede ir trabajando o si es el caso manteniéndose,
considerando como base de ellos sus comportamientos y los resultados que le exige
el cargo y la organización.
No está por demás que el coach le recuerde que este proceso es confidencial y que
no divulgue lo que se genera en sus conversaciones.
4.4.3 Fase 3: Desarrollo de sesiones de Coaching
Esta es la fase medular del programa, en la cual se van trabajando cada una de las
competencias definidas para el proceso. Toda la información recopilada en las
anteriores fases sirve de insumo para el desarrollo de las sesiones de coaching.
Las sesiones que se deberán realizar dependerán de la necesidad que tenga el
coachee, pero siempre se debe empezar con la sesión de apertura y elaboración del
plan de acción, posterior a esta sesión se realizarán las siguientes, que deben ser
mínimo una por competencia, pero si el coach determina que alguna competencias
125
requiere de mayor acompañamiento deberá planificar más sesiones hasta cumplir el
objetivo.
Existen códigos que se deben respetar en las sesiones, como se detalla a
continuación:
- Ser personalizadas, sin la intervención de terceros
- Planificar con anticipación y se trabajará bajo una estructura
- Guardar confidencialidad las dos partes de lo trabajado en las sesiones
- Realizar en un entorno de respeto y formalidad
- Apuntar al desarrollo personal y profesional del coachee
- En caso de existir problemas personales profundos, el coach debe
direccionarle a un especialista, ya que no se pretende que las sesiones se
conviertan en terapias
- Respetar el tiempo establecido para la sesión, no se podrá tener
interrupciones de ningún tipo y/o dejar incompleta la sesión
Cuando el programa incluya a varios ejecutivos a la vez, se pude realizar sesiones
grupales, con el fin de reforzar la competencia que se esté trabajando en ese
momento. Esto ayuda a compactar los aprendizajes individuales al logro de los
objetivos grupales. En este estudio no profundizaremos en las sesiones grupales,
pero como referencia, se las realiza a manera de Assessment Center, en la cual se
disponen actividades de análisis, lúdicas, resolución de casos, etc., para que sean
resueltas por los participantes (coachees) y el equipo de Impakto levantará
comportamientos que permitan ser trabajados en las sesiones individuales.
126
La preparación y profesionalismo del coach es fundamental en las sesiones y
garantizará mejores resultados. La función del coach es: 21 “Observar, escuchar,
preguntar, confrontar. Garantiza confidencialidad”
Observar.- El coach es fundamentalmente un observador insigne, agudo, acucioso.
El coach lo observa todo y lo relaciona todo. ¿Cómo habla? Tono, ritmo, velocidad;
postura corporal, movimientos oculares, cambios en la coloración de la piel;
expresión facial, como se mueve, nivel de contacto visual; ¿Cómo se viste? Colores,
estilo de ropa, etc. ¿Está organizada su oficina, escritorio, archivos? , ¿Toma café o
agua?. Como pueden darse cuenta, el coach está pendiente de todo, ya que estas
conductas pueden ofrecer información valiosa en términos de desempeño, mapas o
creencias, manejo emocional, pensamientos, intenciones, etc. La observación del
coach necesariamente debe ser natural, sin forzar situaciones o con tanta intensidad
que pueda hacer sentir incómodo al coachee. La observación nos llevará a las
hipótesis que necesariamente deberán ser comprobadas.
Escuchar.- El coach experimentado escucha al menos un 80% del tiempo. Mientras
escucha teje hipótesis y establece incongruencias en los niveles de energía al
hablar, lo que expresa verbalmente y la relación con el resto del sistema de
comunicación del coachee, relaciona factores de fondo con consecuencias.
Escuchar atentamente y activamente es lo que permite mantener el foco sobre el
tema que realmente interesa. Escuchar activamente es mantener el hilo y el objetivo
21
HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 97
127
de la conversación a través de preguntas que permitan profundizar el tema en
cuestión, darse cuenta de algo clave del coachee y/o comprobar hipótesis.
No interrumpa al cliente cuando éste habla, no le complete frases o ideas. Si se sale
de foco pregúntele algo que le devuelva al carril, anote los pensamientos, hipótesis,
imágenes o simples ocurrencias que aparezcan en la mente y luego relacióneles con
los temas, siempre esté en contacto con sus emociones ellas le hablarán
constantemente ya que sus emociones se observan también.
Preguntar.- Una distinción clave entre un coach profesional y otro tipo de
profesional, como: instructor, asesor, consultor, mentor, tutor, consejero es que el
coach no capacita; es decir, trasmite formalmente conocimientos, no da consejos, ni
dice a sus coachees lo que tiene que hacer, pensar, reflexionar, sentir, etc. El coach
no es el centro del proceso de aprendizaje y además poseedor de la verdad y el
conocimiento. Uno de los aspectos clave y más difícil de ejecutar cuando se hace
coaching es el limitarse a preguntar o desde esta estrategia y posición posibilitar el
darse cuenta sin decirle al coachee de que tiene que darse cuenta. El coach puede
valores de lecturas, ejercicios de reflexión, tareas experimentales, preguntas, rol
playing y muchas otras técnicas variadas para facilitar el proceso de darse cuenta en
el cliente; pero jamás hacerlo de manera expresa. Esto es importante debido a que
el proceso y la responsabilidad de ver el mundo, su entorno, su desempeño, las
consecuencias es del coachee no del coach. Cuando el coach piensa, entiende y
decide por el cliente éste último se transforma en un ser dependiente, incapaz de
generar sus propias respuestas y reflexiones, en donde lo único que aprender es no
128
ser responsable de sí mismo, ano aprender, a tragarse sin masticar ni digerir ideas,
conceptos, verdades y necesidades de otros que lo anulan como persona. “Dime
cuanto hablas y te diré que tipo de coach eres”.
Confrontar.- Es abrir un proceso mediante el cual el cliente se enfrente a una
situación personal, grupal, emocional que quiere negar, restarle importancia,
postergar para evitar la aceptación de su responsabilidad en el hecho o darse cuenta
de lo que está aconteciendo realmente. Evidentemente, se abre a través de
preguntas o colocando al sujeto frente a la situación real o simulada que permita el
proceso de reflexión… Si el coachee a pesar de ser confrontado, reacciona
evadiendo el tema o simplemente niega lo que para el coach está muy claro, el
coach profesional con mucha sutileza debe respetar la decisión del cliente y
proponerle el dejar el tema archivado como pendiente y luego si es necesario tocarlo
de nuevo.
La metodología de ejecución de las sesiones en contexto a excepción de la primera
y la última es la misma, obviamente diferenciadas por las competencias que se esté
trabajando en ese momento. Es decir, la estructura de las sesiones de competencias
es la misma, sin embargo, no existe una sesión estándar, ya que cada coachee
puede presentar necesidades distintas y el coach debe adaptar la sesión a esas
necesidades.
4.4.3.1 Primera sesión y elaboración del plan de a cción
Si bien en las anteriores fases ya existieron algunos contactos entre coach y
coachee, esta es la primera sesión formal del programa, en la cual su objetivo
129
principal es la elaboración del plan de acción, pero previo a ese resultado se debe
trabajar en otros aspectos que son importantes para el proceso, estos son: miedos,
paradigmas y valores. Todo esto contribuirá para un buen desarrollo del plan de
acción y del programa en general. 22Esta sesión significa un reto para el coach,
representa la jugada en el tablero de ajedrez que puede facilitar la estrategia de
aprendizaje y cambio o, por el contrario, revertirse y recibir un jaque que hará más
difícil el proceso.
El ser humano por naturaleza tiende a llenarse de paradigmas y miedos que van
creando “Mapas Mentales” y de alguna manera lo único que hacen es limitar su
desarrollo, de tal manera, es necesario que se logre identificarlos para que le coach
pueda trabajar en la sesión. Estos miedos se pueden ver reflejados como
“obstáculos”, los mismos que se los revisarán en el plan de acción.
De estos miedos y paradigmas nacen frases como:
- “Siempre se ha hecho de esa forma”
- “No puedo hacerlo”
- “Todos lo hacen así”
- “A mí me enseñaron de esa forma”
- Entre otros
22
HOFFMANN WOLFGANG, Manual del Coaching Profesional, Grupo Editorial Norma, Venezuela, 2007, página 95-96
130
Es importante tener definidos cuales son los paradigmas y creencias que tiene el
coachee para que el coach pueda trabajarlos paulatinamente, ya que previo a
pretender desarrollar las Competencias de los coachees se debe trabajar primero en
la persona. Haciendo una analogía, es como el campesino que previo a sembrar
debe arar la tierra y prepararle para recibir la semilla, caso contrario no dará el fruto
esperado. En el caso del un proceso de coaching, es exactamente igual, primero el
coach debe arar la tierra (trabajar en miedos, paradigmas, obstáculos, barreras, etc)
para posteriormente sembrar (desarrollo de competencias). Existen herramientas
que ayudarán al coach a identificar estos aspectos (Anexo 8: Las etapas de mi vida,
Anexo 9: ¿Quién soy YO?).
Ejemplo:
Supongamos que el coachee tiene como paradigma que el mejor líder es
aquel que se gana el respeto por su exigencia, lo cual le hace tener un trato
fuerte con sus colaboradores. Es aquel que dice: “A mí no me van a ver la
cara de tonto”, “Sino les gusta que se vayan”, “Yo no estoy para oír lloriqueos
de nadie”, etc. Si el coachee, asume esto como correcto, ¿cómo puede el
coach desarrollar su liderazgo? En ese caso, primero el coach debe conocer
con profundidad su pensamiento y tratarlo paulatinamente, para
posteriormente poder trabajar en su desarrollo.
Se recomienda incluso que mucho de las creencias y paradigmas se las adquiere
por herencia, lo cual es aún más complicado modificarlos, pero ese justamente es el
reto del coaching y lo que le diferencia de cualquier otra técnica.
131
Adicionalmente otro factor fundamental en el programa es determinar los valores de
coachee, ya que esto determina su ruta de acción desde lo correcto e incorrecto,
hablando más en términos de ética, protocolo, etc. Esto puede ayudar mucho al
coach a combatir algunos factores que puedan estar afectando el desarrollo del
coachee.
Ejemplo:
Usando el mismo caso anterior. Ya se identificó que ese concepto de
liderazgo es un paradigma del coachee, ya sea porque siempre actuó así,
porque eso le enseñaron, o lo que fuere. Pero dentro de la identificación de
valores el coach encuentra que uno de sus valores de vida es el “Respeto”,
esto puede ayudar a combatir el paradigma respecto al liderazgo, aduciendo
que un trato grosero puede estar afectando al “Respeto” por los demás.
Evidentemente el éxito dependerá de la habilidad del coach para trabajar este
paradigma apoyado en un valor.
Una vez que se ha podido identificar creencias, valores, paradigmas, obstáculos,
etc., se procede a generar un “Plan de Acción” que servirá de insumo e indicador
para todo el proceso. Para este fin se utiliza como insumo la presentación de
resultados que se revisó previamente y que incluso se dio la posibilidad que el
coachee la analice durante un tiempo prudente, con el fin que tenga ideas más
claras al momento de generar el plan de acción (Anexo 4: Plan de Acción).
El plan de acción deberá tener los siguientes factores:
132
- Competencias
- Fortalezas
- Oportunidades de mejora
- Metas propuestas
- Acciones o comportamientos a mejorar
- Fechas
- Barreras
- Facilidades
- Observaciones
Para la generación del plan de acción se debe volver a revisar los resultados del
proceso de evaluación y el coach debe preguntar al coachee qué considera
importante trabajar (recordemos que estos resultados ya se vieron con detalle y el
caochee incluso se los llevó para verlos con más detalle), para en función de eso ir
registrando en el documento. Ese será el punto de partida ya que con ello
simplemente se seguirá el formato, cada factor se convierte en una pregunta.
En caso que el coachee le cueste aún tener una participación fluida, el coach puede
empezar analizando los resultados con menor puntaje, para que sirva de referencia
y sobre eso desarrollar el plan. El plan de acción debe ser focalizado, para que
apalanque el desarrollo, ya que si se registran muchas acciones al final del proceso
puede ser que no se cumplan todas. En el plan de acción se debe registrar
solamente metas generales.
133
Puede irse modificando conforme se vaya desarrollando el programa, para nada es
una herramienta estática, finalmente el objetivo es desarrollar las Competencias del
coachee y si en ese camino se debe ir ajustando el plan se lo hará sin ningún
problema, además que en el estudio de cada competencia saldrán detalles
importantes.
Si bien en el plan de desarrollo se analizan oportunidades de mejoramiento, no
quiere decir que se descarten las fortalezas, por el contrario, son insumos que puede
ayudar a cumplir con las metas y acciones propuestas, principalmente en términos
de comportamientos.
Lo principal al momento de elaborar un plan de acción es lograr consciencia del
coachee en su plan de acción, es decir, que sepa cuáles son sus fortalezas y sus
oportunidades de desarrollo, qué acciones deberá hacer para mejorar, qué
obstáculos puede encontrarse en el camino, para qué le servirá el mejorar, qué
facilidades tendría para cumplirlo, etc., esto logrará que el coachee tenga más claro
su escenario de desarrollo y deje trazada su ruta, la cual se irá transitando y
desarrollando con el avance de las sesiones por cada Competencia.
Una vez realizado el plan de acción el coach pedirá que se revise por última vez y
que confirme que se siente cómodo con el plan el coachee, de ser así, se
recomienda hacerle firmar, eso asentará el compromiso. Posteriormente se debe
entregar el plan de acción físico y firmado al coachee y el coach debe quedarse con
una copia física o electrónica.
134
4.4.3.2 Sesiones de Competencias
4.4.3.2.1 Pasos para la ejecución de las sesiones d e Competencias
En términos generales estas cuatro sesiones deben seguir los siguientes pasos para
lograr una sesión integral:
Seguimiento de acciones y compromisos de la anterio r sesión.- Siempre al
iniciar una sesión de coaching se debe revisar las acciones y compromisos que el
coachee definió, para identificar como va su avance, qué obstáculos ha encontrado,
si los ha podido superar, cómo se va sintiendo, si se ha preocupado por cumplirlos,
identificar el compromiso con el programa y su desarrollo, qué cambios va notando o
si es el caso redefinir las acciones, a fin de lograr el cumplimiento. Las acciones o
compromisos que se registraron deben cumplirse, ya que el propio coachee las
plantea considerando que son importantes para su desarrollo, pero en el transcurso
puede ir encontrando dificultades internas o externas que podrían estancar su
ejecución.
Al igual que en todo el proceso, si hubiese algún incumplimiento del coachee, el
coach no debe reclamarle, ya que si nos basamos en la esencia del coaching, la
persona que se beneficia del proceso es el coachee y es él quien debe hacer los
esfuerzos por cambiar, mejorar, desarrollarse, o lo que fuere. De tal manera, el
coach manejará la situación con la misma técnica (re preguntas), haciendo que el
coachee vaya encontrando las propias respuestas. Algo fundamental es siempre
empatar lo que ha hecho o no el coachee con los resultados de la organización o en
su satisfacción diaria.
135
Ejemplo:
Coach Impakto: Estimado Carlos, cuéntame como te fue en el transcurso de
estos días posteriores a la sesión que mantuvimos hace dos semanas.
Coachee: Muy bien gracias
Coach Impakto: Habías definido algunas acciones y compromisos que
cumplir, ¿Me recuerdas cuales eran?
Coachee: Claro, registrar mis actividades diarias en una agenda física o
electrónica para organizar mi trabajo y controlar mi carácter con la gente que
me rodea.
Coach Impakto: Ya lo recuerdo¡¡. ¿Cómo te fue con estos dos compromisos?
Coachee: Francamente, el primero no lo hice. No estoy usando la agenda
todavía.
Coach Impakto: ¿Cuáles fueron los motivos para que no lo hagas?
Coachee: La verdad ninguno, sinceramente me olvidé. Como tú sabes, paso
a mil en mi trabajo y me olvidé.
Coach Impakto: Claro, si lo recuerdo, incluso uno de los motivos por los que
registraste esa acción era para tener mayor control de tus actividades, ya que
por momentos olvidas cosas importantes y eso estaba afectando en tus
resultados. ¿Sigue sucediendo eso?
Coachee: Si. Esta semana asistí 20 minutos tarde a una reunión con el
Gerente Financiero porque no me acordé que la tenía y cuando me acordé ya
fue tarde. Evidentemente se molestaron por mi retraso.
Coach Impakto : Entiendo. ¿Qué piensas hacer?
136
Coachee: Saliendo de esta sesión me voy a comprar una agenda manual ya
que la computadora no siempre la llevo a todo lado y si registro
electrónicamente se me puede pasar algún detalle.
Coach Impakto: Me parece una excelente idea¡¡. En la próxima sesión me
cuentas como te va con tu agenda. ¿Con el segundo compromiso como te
fue?
Coachee: La verdad que me fue muy bien. Creo que estoy empezando a
controlar mejor mi carácter, obviamente me cuesta porque siempre he sido
explosivo.
Coach Impakto: ¿Tuviste algún momento crítico que pudiste poner a prueba
esto?
Coachee: Si
Coach Impakto: Carla Patricia tenía que entregarme un informe el martes
hasta las 15:00 pm y cerca de las 15:30 no me había enviado. Ese informe
tenía que revisarlo para posteriormente entregar a Gerencia General a las
16:00 pm, lo cual hacía que yo también me retrase y evidentemente me
molesté.
Coach Impakto: ¿Qué hiciste?
Coachee: Me acordé de lo que conversamos, primero me tranquilicé, preparé
el discurso que iba a usar con Carla y la cité a mi oficina para conversar.
Coach Impakto: ¿Cómo te fue?
Coachee: Creo que bastante bien. Yo estaba acostumbrado a salir y gritar a
mi gente cuando algo no cumplían, por eso cuando Carla entró a mi oficina
evidenciaba mucho temor, pero primero le pregunté qué había sucedido, ella
137
me explicó sus motivos y luego yo le dije que entendía los problemas que
tuvo, pero que si ella no cumplía con su hora de entrega hacía que él también
entregue más tarde, pero además, que si tiene algún problema que le impida
cumplir en la hora acordada me reporte con tiempo para buscar alternativas
con anticipación.
Coach Impakto: ¿Qué te dijo ella?
Coachee: Me dio la razón y me ofreció terminar lo antes posible. Así lo hizo.
Coach Impakto: ¿Cómo te sentiste con esa conversación?
Coachee: Francamente al inicio un poco extraño, no ha sido mi estilo, pero vi
que ella conforme conversábamos me tuvo más confianza, incluso me reveló
alguna información personal de ella que no sabía que estaba pasando.
Coach Impakto: ¿Crees que hiciste lo correcto?
Coachee: Si
Coach Impakto: Me alegro Carlos que eso haya sucedido. Ok, sigamos…
Con este ejemplo queda demostrado prácticamente como el Coach de Impakto debe
manejar las dos opciones: incumplimiento y cumplimiento de los compromisos.
Análisis de resultados de la competencia en la eval uación 360°.- Luego de
revisar el cumplimiento de los compromisos se procede a analizar detalladamente
los resultados de la competencia que corresponda en la sesión, así como el plan de
acción generado, para en base a ello, poder encontrar la ruta de la sesión, ya que
pueden existir sesiones donde solo se debe pulir algún detalle o comportamiento,
138
otras que se debe desarrollar significativamente y otra en las cuales se pretende
inhibir algún comportamiento que esté afectando en los resultados del coachee.
En caso que exista algún resultado llamativo, sea del promedio o con alguno de los
actores es importante identificarlo para sobre ellos trabajar. Por ejemplo: El
promedio de terceros en la competencia “Toma de decisiones” es de 76,4%, pero el
resultado de la autoevaluación es de 87,23%. En ese caso existe una brecha
marcada entra las percepciones del evaluado vs el resto de actores y es importante
identificar cual es el motivo.
Reflexión y direccionamiento de la sesión en base a preguntas poderosas.-
Una vez hecho el análisis de los resultados de la competencia correspondiente,
identificado casos críticos o destacados, el coach deberá profundizar mediante
preguntas poderosas (Anexo 5: Cuestionario de preguntas poderosas).
Generalmente el coach logra identificar la ruta que deberá seguir la sesión con cada
respuesta que va entregando el coachee, de tal manera, el coach debe lograr
direccionarlo hasta que encuentre las respuestas que le permitan lograr el objetivo
planteado.
Como se ha mencionado varias veces, es fundamental la reflexión que se genere del
proceso de re preguntas, ya que eso es lo que genera voluntad de cambio en el
coachee. El coach debe ser muy hábil para lograr que este proceso de reflexión sea
139
profundo y finalmente se registre en acciones. El coach pude apoyarse en
cuestionarios de preguntas y re preguntas(Anexo 6: Cuestionario de re preguntas).
Ejemplo:
Coach Impakto: Como tú sabes, según lo planificado, nos corresponde
revisar la competencia “Toma de decisiones”. ¿Cómo ves los resultados?
Coachee: La verdad no les veo muy buenos pero son bastante reales.
Coach Impakto: ¿Por qué consideras eso?
Coachee: Creo que una de las cosas que más me cuesta es tomar
decisiones en momentos críticos.
Coach Impakto: Si se evidencia eso, ya que tu autoevaluación tiene un valor
del 78% y el promedio de terceros de 76, 58%. Lo cual indica que las
percepciones de ellos coinciden contigo, además de ser la competencia con
menos calificación de las cuatro. ¿Por qué crees que se de esto?
Coachee: Parte de la confianza. Generalmente dudo mucho al momento de
tomar una decisión por miedo a equivocarme y que eso sea muy grave.
Coach Impakto: ¿Alguna vez te sucedió algo de eso?
Coachee: Si.
Coach Impakto: ¿Qué pasó?
Coachee: En términos generales tomé mal una decisión y eso obviamente
tuvo sus repercusiones graves.
Coach Impakto: ¿Pudiste identificar cual fue la causa de la mala decisión?
Coachee: Si, falta de información sobre un tema específico, eso provocó que
la decisión sea la incorrecta.
140
Coach Impakto: Ok. ¿Antes de ese acontecimiento te había sucedido algo
similar?
Coachee: No creo. Cosas normales, pero no algo de esa magnitud.
Coach Impakto: Pero me parece que tienes bien identificado lo que motivó
una mala decisión y ahora tu falta de confianza. ¿Es así?
Coachee: Podría decir que sí.
Coach Impakto: ¿Qué piensas hacer para mejorar este aspecto?
Coachee: Creo que lo mejor es conocer profundamente el tema antes de
tomar una decisión, si es el caso investigar lo suficiente para estar seguro de
lo que se va hacer y sus consecuencias.
Coach Impakto: Excelente¡¡¡, ¿Crees también que eso te dará más confianza
al momento de tomar una decisión?
Coachee: Totalmente. Incluso por momentos para no quedar mal evito
preguntarle cosas a mi jefe, pero con lo que hemos conversado lo voy hacer
frecuentemente para estar convencido de las decisiones que vaya a tomar.
Coach Impakto: Me parecen muy acertadas tus acciones. Me cuentas como
te fue en la próxima sesión…
En este ejemplo se demuestra en resumen, como se produce un espacio previo de
análisis de los resultados, para posteriormente reflexionar sobre ellos. Algo
fundamental es que por medio de las re preguntas, el coach logró identificar la causa
del comportamiento actual de la competencia trabajada (tomó mal una decisión por
desconocimiento) y con eso le permitió direccionar la sesión de tal forma que el
coachee sea consciente de eso y pueda definir acciones de mejoramiento.
141
No olvidemos la importancia que tiene la empatía en todo el proceso, eso permitirá
que el coachee de mayor información y el coach tenga más argumentos para su
desarrollo. La empatía se traduce a confianza. Si el coachee no tiene la confianza
suficiente, difícilmente le permitirá trabajar bien al coach.
Para lograr una buena empatía se recomienda lo siguiente:
� Mirar a los ojos al coachee
� Escucharlo activamente
� Asentir con la cabeza mientras el coachee se expresa
� Utilizar palabras o frases claves como: Lo entiendo¡¡. Me parece
acertada esa decisión¡¡. Entre otras.
� Usar un tono de vos acorde a la situación que está comentando
el coachee. Si el coachee expresa algo que le preocupa, el
coach debe hacerle notar que a él también le preocupa.
� En definitiva, como dice la definición más sencilla de Empatía,
ponerse en el lugar del otro.
Los principales insumos que se utilizan en esta etapa, además de los testimonios del
coachee, son: el plan de acción y la presentación de resultados que se revisó
previamente.
142
Cierre de sesión (Resumen de acciones, generación d e compromisos y
refuerzos comunicacionales).- Toda sesión debe tener inicio, cuerpo y final, pero
además debe sentirse esta estructura. El final es importante ya que en el desarrollo
de la sesión se fueron generando reflexiones que posteriormente terminaron en la
propuesta de acciones de mejoramiento, las mismas que inmediatamente se
convierten en compromisos. Estos compromisos deben ser reforzados al finalizar la
sesión para lo cual el coach inicialmente debe hacer un resumen de las acciones,
fechas y compromisos generados, para posteriormente preguntar al coachee si se
encuentra de acuerdo con lo trabajado, ya que puede suceder que al final no se
sienta conforme con alguna acción y habría que definirlo en ese momento,
considerando que durante las siguientes semanas entra a una etapa de aplicación
de los compromisos generados, pero para que eso suceda efectivamente, el
coachee debe estar convencido que esa es la ruta correcta. Adicionalmente, es el
espacio para que el coach se apoye con algún tipo de refuerzo comunicacional, el
mismo que puede ser una lectura, libro, video, etc., no olvidemos que el ancla que
se propone en esta tesis en un “Tren” que se va entregando cada parte de él con el
cumplimiento de las sesiones, en este caso se deberá entregar el vagón
correspondiente. Toda sesión de coaching debe tener un registro de la misma
(Anexo 7: Registro de sesiones).
Para finalizar el coach debe entregar un formato de evaluación de la sesión para que
el coachee la llene y con eso poder tener una retroalimentación de cómo se está
manejando la sesión y a la vez de cómo se está sintiendo (Anexo 10: Evaluación de
sesiones de coaching).
143
Ejemplo:
Coach Impakto: Bueno mi estimado Carlos, creo que hemos trabajado
bastante. ¿Cómo te sientes?
Coachee: Bien Arturo, creo que todo esto puede ayudar a mejorar mi toma de
decisiones.
Coach Impakto: Me alegro. Revisemos entonces un resumen de lo que
pudimos definir ahora. ¿Te parece?
Coachee: Listo.
Coach Impakto: Las principales acciones son: 1) confiar en tu capacidad y
experiencia al momento de tomar una decisión, 2) si al momento de tomar
una decisión sientes que te faltan elementos para hacerlo debes profundizar
en investiga todo lo que te pueda servir como insumo previo a la toma de
decisiones, 3) adicionalmente apoyarte en tu jefe o expertos en el tema para
que te den más luces previo a la decisión y finalmente 4) no dejarte llevar por
la tensión ya que eso te puede hacer cometer algún error al momento de
tomar una decisión, para este fin proponías incluso dedicar tu tiempo libre a
alguna actividad de entretenimiento que te permita dispersar la mente
(recuerda que la próxima sesión me debes comentar que actividad decidiste).
¿Estás de acuerdo con estos compromisos?
Coachee: Completamente, obviamente se que va hacer difícil, pero debo
trabajarlo.
Coach Impakto: Así es Carlos, pero solamente tú eres la persona capaz de
hacer que esto funcione, lo notarás de inmediato en los resultados de tu área.
144
Coachee: Es verdad. Adicionalmente podemos registrar lo que conversamos
del empoderar más a mi equipo, ya que eso me permitirá salir de algunas
actividades que me están consumiendo y poder dedicarme a las otras que me
demandan más, eso ayudará a que mi proceso de discernimiento previo a
una decisión sea más profundo.
Coach Impakto: Estoy totalmente de acuerdo, lo registro este momento.
Adicionalmente te entrego esta lectura, es un extracto de un libro muy
reconocido que se llama “Los 7 hábitos de la gente altamente efectivo”, te va
ayudar a comprender mejor el manejo de prioridades, que s algo que lo
hemos conversado constantemente. La próxima sesión me comentas que te
pareció.
Coachee: Muchas gracias.
Coach Impakto: Finalmente, no creas que me olvidé de algo importante…
Aquí tienes tu vagón del “Tren” que corresponde a esta Competencia, júntalo
con el resto de vagones, te ayudará a que cada vez que lo veas asumas los
compromisos que te has planteado ahora, recuerda que este proceso no
pretende ser algo a corto plazo, sino duradero, incluso que se convierta en tu
estilo de vida.Listo Carlos, gracias por tu tiempo, nos vemos el jueves 23 de
mayo a las 9:00 am. Si necesitas ayuda tú tienes mi teléfono, con gusto te
ayudaré.
145
4.4.3.2.2 Contenido de las sesiones por Competencia s
Si bien el orden de ejecución de las cuatro competencias puede variar según la
necesidad, la propuesta de esta tesis, basada en experiencias permite definir el
siguiente orden de aplicación: conciencia emocional, comunicación, liderazgo y toma
de decisiones.
Anteriormente vimos los pasos de ejecución de una sesión de Competencias, lo cual
nos da una estructura determinada para la aplicación, ahora revisemos parte del
contenido que se puede trabajar en cada competencia. Es importante enfatizar que
el contenido y desarrollo de las sesiones pueden variar en función de la necesidad
de cada coachee, sin embargo, es necesario tener una base para desarrollarlas, la
cual la revisaremos a continuación:
Conciencia Emocional.- Esta competencias está relacionada directamente con el
manejo adecuado de la Inteligencia Emocional (IE) del coachee, ya que
generalmente no se le da mucha importancia a esta habilidad y producto de eso nos
encontramos día a día con gerentes que no saben controlarse, que actúan de
manera impulsiva, sin medir consecuencias, etc. El lograr tener una IE consciente,
sin duda es garantía de éxito. "Las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su
vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las
personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas
interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con
claridad". (Dr. Daniel Goleman)
146
En esta Competencia el objetivo del coach es tratar de identificar qué factores de la
IE posee más o menos desarrollados, para que en bases de esta información poder
generar hipótesis de trabajo para el programa.
Es necesario recordar qué factores son importantes trabajar en esta competencia,
para lo cual se debe revisar el concepto de IE y sus componentes, los mismos que
revisamos en el marco teórico
Concepto Definición Características
Autoconciencia Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás
- Confianza en sí mismo - Valoración realista de sí
mismo - Capacidad de reírse de sí
mismo
Autorregulación Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar.
- Confiabilidad e integridad - Comodidad con la
ambigüedad - Apertura al cambio
Motivación Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia.
- Fuerte orientación al logro - Optimismo, incluso frente a
la adversidad - Compromiso con la
organización
Empatía Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.
- Destreza en formar y retener el talento
- Sensibilidad intercultural - Servicio a clientes y
consumidores
Habilidades Sociales Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos.
- Eficacia en liderar cambios - Capacidad de persuasión - Pericia en crear y liderar
equipos
147
Al igual que todas las Competencias, la manera de identificar el grado de desarrollo
de cada factor es mediante un cuestionario de preguntas poderosas, algunas de
ellas pueden salir de los comportamientos que se califican en la evaluación de 360°.
Mediante el análisis de esta Competencias puede el coach identificar la capacidad
que tiene el coachee de controlarse frente a situaciones críticas, grado de confianza
en sí mismo, nivel de autoconocimiento, motivaciones, equilibrio emocional,
optimismo frente a la adversidad, capacidad de relacionarse, entre otros aspectos
fundamentales para una persona y más aún para un ejecutivo.
Otro factor que se debería incluir y que no consta en los anteriormente mencionados
es la “Postergación de la Gratificación”, entiéndase a este factor como la capacidad
que tiene una persona de esperar pacientemente para obtener algo que llegará a
futuro, sabiendo que esa espera hará que su gratificación sea mejor cuando lo
reciba. En ocasiones los seres humanos en determinados momentos nos debemos
privar de algunas cosas para poder alcanzar otras a futuro, pero no todos estamos
dispuestos a asumir esa espera y ese sacrificio. Quienes sí lo hacen solo justamente
las personas que saben postergar la gratificación.
El ejemplo más claro de este factor es el ahorro, ya que quienes ahorran están auto
impedidos de gastar ese dinero en ese momento por utilizarlo de otra manera más
gratificante en un futuro, sea comprándose un carro, casa, ropa o lo que fuere. La
otra alternativa es gastarse el dinero día a día en otras cosas más superficiales, pero
que a la larga no le va a permitir tener la casa propia que con el ahorro si lo logrará.
Si analizamos más profundamente, en el caso de postergar la gratificación mediante
el ahorro para comprarse la casa, la gratificación no está representada
148
exclusivamente en la casa de manera física, sino en la estabilidad emocional que
eso le genera a él y su familia, en la tranquilidad de darle a su familia vivienda
propia, etc.
Por todo lo expuesto anteriormente este factor es fundamental que sea identificado y
trabajado en esta Competencias, ya que un ejecutivo debe tener la habilidad de
postergar la gratificación propia y de la empresa, de tal manera sus decisiones
dependerán de la capacidad que tenga para hacerlo.
Sin duda el desarrollo de esta competencia facilitará el trabajo de las otras tres, ya
que en algunos casos están ligadas directa o indirectamente. Por ejemplo: no se
puede desarrollar liderazgo si el ejecutivo no logra controlar su carácter y las
relaciones con la gente que le rodea, por el contrario, generalmente la ausencia del
control termina perjudicando en su capacidad de dirigir a su equipo. En ocasiones se
deben tomar decisiones que impliquen sacrificios presentes para recompensas
futuras, pero si el ejecutivo no tiene la capacidad de postergar su gratificación a nivel
personal tampoco lo hará a nivel laboral.
Comunicación.- La Comunicación como Competencia desarrolla la capacidad de
transmitir un mensaje eficazmente, basándose en los pilares básicos de la
expresión: claridad, precisión y adecuación al contexto y al objetivo de la
comunicación (informar, formar, persuadir, etc.), de tal manera, la comunicación sin
duda es una Competencia crítica para los ejecutivos, ya que generalmente o no se la
usa adecuadamente o simplemente escasea. Es más complicado aún ya que se ha
creado el paradigma que el ejecutivo no tiene tiempo para “trivialidades”, sino
149
exclusivamente para su gestión del día a día y con ello se pierden espacios de
comunicación que son importantes en los equipos y organizaciones. De tal manera,
el coach debe detectar y trabajar en varios aspectos de la comunicación, entre ellos:
- Cómo es su comunicación
- Cómo reciben su mensaje (si el mensaje llega de la forma que él intenta)
- Cómo es su comunicación no verbal
- Tiene capacidad de escucha activa
- Da retroalimentación constante
- Es enfático en su mensaje
- Seguridad al momento de expresarse
- Tiene impacto e influencia al momento de comunicar
Si bien un insumo para determinar los niveles de estos factores es la evaluación
360º, el coach tiene la posibilidad de verificarlo constantemente en sus propias
sesiones, analizando su postura, su tono de voz, el sentido que le da a mensaje, en
la forma de discernir, la expresión corporal, entre otros.
Una de las claves para este proceso es la capacidad de observar por parte del
coach, ya que eso permite identificar algunos aspectos que pueden ayudar a trabajar
con más profundidad durante el proceso.
Es fundamental que el coach también pueda proveerle de herramientas que
permitan ayudar a desarrollar al coachee, esto lo hará en la parte final de la sesión,
luego que el coachee haya reflexionado previamente y encontrado el rumbo en esta
150
Competencia, esto servirá de apoyo para las acciones de mejoramiento que se haya
propuesto.
La comunicación al igual que el resto de Competencias seleccionadas para el
estudio, inciden de manera directa con los resultados de su gestión u organización,
por ello es necesario que el coach vaya determinando como está beneficiando o
perjudicando la comunicación los resultados planificados, para en función a esto
poder direccionar la sesión.
Liderazgo.- Quizá el liderazgo puede ser considerado como un cluster o resultado
de un conjunto de Competencias, que una competencia en sí misma. En efecto,
liderazgo resulta del poseer otras competencias como orientación al logro, desarrollo
de personal, pensamiento estratégico, entre otras, incluso las otras tres que
definimos para este estudio, además de estar íntimamente relacionado con la
gestión de los ejecutivos, tanto así, como se analizó anteriormente muchos
ejecutivos han fracasado en su gestión por carencia de esta Competencia, aún
teniendo amplia experiencia y formación académica.
Para entender que debe trabajar el coach en esta Competencia revisemos
nuevamente el concepto de la Competencia liderazgo que se describió al inicio del
desarrollo de la propuesta.
“Liderazgo es la capacidad para dirigir a un equipo de trabajo a la consecución de
los objetivos planteados. Implica la habilidad de impactar e influir en su equipo,
mediante su ejemplo, capacidad y conocimientos. Los líderes logran generar
151
compromiso en los miembros de su equipo y sabe potenciar a cada uno de ellos. Da
retroalimentación permanente y oportuna que permita generar reflexión e impulso en
sus colaboradores”.
Si bien los autores pueden definir de varias formas el liderazgo y se pueden
determinar varios factores que lo componen, para efectos de estudio de tesis es
importante desarrollar los principales aspectos que del propio concepto debe evaluar
y trabajar el coach en las sesiones de esta competencia. A continuación algunos de
los factores importantes que el coach debe trabajar mediante los resultados
obtenidos del levantamiento de información y preguntas poderosas:
Visión: Un buen líder debe ser la visión, la imagen del futuro, el guía de la
organización. Para mejorar la visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya
a desarrollarla.
Inspiración: Tras crear la visión el líder debe ser el motor que genere la inercia para
conseguir la visión. Los empleados de las grandes organizaciones deben ser
apasionados de lo que hacen lo cual se traspasará a los clientes, inversores,
proveedores, etc…
Estrategia: Los líderes deben tener desarrollado el pensamiento estratégico, no solo
para enfrentar el mercado, sino también para saber cómo resolver los problemas
que se pueden presentar cotidianamente. La estrategia te proyecta a futuro y es
importante que un líder tenga esa capacidad.
152
Táctica: Los buenos líderes piensan en resultados, sienten los resultados, sueñan
los resultados y por eso se concentran en la táctica. Ellos mejoran los hechos, cifras,
números y datos. Si no están orientados a los números se rodean de talentos
financieros.
Enfoque: Una vez establecidas visión y misión los buenos dirigentes logran lo
propuesto antes de comenzar con nuevas iniciativas.
Persuasión: No son necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes
pueden aportar a los demás su punto de vista usando la lógica, el raciocinio, la
emoción y la fuerza de su personalidad. Motivan a través de la persuasión más que
por la intimidación. La clave está en hablar desde el corazón.
Empatía: Los buenos líderes se concentran en las personas. Pueden ser científicos,
ingenieros o expertos técnicos pero reconocen que las habilidades interpersonales
son primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia emocional que mejora
su empatía.
Decisión: Los buenos líderes toman decisiones rápidamente con datos incompletos.
Roosevelt decía que “En todo momento lo que se puede hacer es tomar la decisión
correcta, lo segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer nada. ”
153
Ética: Los buenos líderes son directos y simples. Establecen las expectativas de
forma clara y asignan responsables. Esto requiere ser directo y veraz lo que puede
ser difícil pero se basa en un principio de liderazgo. Buenos líderes saben que es
difícil de vencer la verdad.
Abierto a Comentarios: Los buenos líderes son proactivos en cuanto a la
educación permanente. Buscan comentarios acerca de su rendimiento a través de
conversaciones y herramientas de feedback de 360º. Buscan la mejora continua no
solo en sus empresas sino en si mismos.
El coach debe tener la capacidad de identificar como se encuentran estos factores
en su coachee para trabajarlos durante el programa de ser el caso o en su defecto
apalancarse en ellos para lograr mejores resultados.
Toma de decisiones.- La toma de decisiones es un elemento fundamental de la
gestión de un ejecutivo, ya que día a día debe lidiar con esta acción, pero lo que le
hace una Competencia crítica es que una mala decisión puede generar grandes
inconvenientes a la organización, así como una buena decisión ofrecer posibilidades
de crecimiento. Definitivamente, no es un acto sencillo y merece de mucha
responsabilidad, además de capacidad para hacerlo, más aún cuando hay factores
que generalmente juegan en contra en el proceso de decisión, algunos de estos son:
escases de recursos, tiempo limitado, desconocimiento, entre otros.
154
De la misma manera que se lo hizo con las anteriores Competencias, revisemos el
concepto de toma de decisiones para definir que debe considerar el coach para las
sesiones de esta Competencia.
“Toma de decisiones es la habilidad para elegir la decisión más acertada entre
varias alternativas, de manera oportuna y eficaz, analizando los pros y contras que
le ofrece cada opción para minimizar el riesgo que pudiera producirse”.
En base al concepto, podemos determinar que el coach debe identificar y trabajar en
aspectos como:
- Capacidad para elegir la mejor opción entre varias alternativas
- Ser eficaz y oportuno en la toma de decisiones
- Analizar los pros y contras de las decisiones
- Medir el impacto de las decisiones previamente
- Minimizar el riesgo que pudiera producirse
- Alimentarse de toda la información necesaria para tomar una decisión
- Apoyarse en personas conocedoras que le contribuyan en la toma de
decisiones.
- Corregir sobre la marcha en caso de ser necesario.
- Entre otras.
155
Como se mencionó en las anteriores Competencias, los principales insumos para
trabajar la sesión son: resultados del levantamiento de información
(evaluación 360º) y cuestionario de preguntas poderosas.
Recordemos que los mencionado en el detalle de las cuatro Competencias es
solamente una referencias, pero realmente el rumbo de cada sesión varía en función
de la necesidad, confianza y compromiso del coachee, los problemas son distintos y
de tal manera la forma como debe direccionar el coach la sesión también debe serlo,
caso contrario se convertiría en un proceso estandarizado o “ enlatado”, algo que no
pretende serlo desde ningún puto de vista, por lo cual se justifica el retorno de la
inversión en este proceso.
4.4.4 Fase 4: Evaluación comparativa del proceso
Una vez realizadas todas las sesione de coaching correspondientes se requiere
medir el impacto generado a lo largo del proceso, para ello se deberá volver a las
herramientas que se aplicaron al inicio del proceso, estas son: aplicación de la
evaluación de 360° y entrevista con el jefe inmedia to.
La evaluación de 360° debe ser medida bajo los mism os parámetros y actores que
evaluaron en el levantamiento de información, para que tenga consistencia, caso
contrario tendremos distorsiones o datos que no son comparables entre sí. Algo
bastante probable con lo que se puede encontrar al realizar la evaluación final de
360° es que algunos colaboradores que evaluaron al inicio del programa ya no
trabajan en la empresa, en ese caso, lo recomendable es analizar previamente
156
cuantas personas más evaluaron como ese actor, si son varios se tabulará sin esa
evaluación y si representa más del 50% no se podrá comparar los resultados. No es
recomendable reemplazar por otro colaborador, ya que las percepciones no son las
mismas, además que no está involucrado en el programa desde el inicio,
recordemos que los evaluadores participaron de una capacitación previa para poder
usar adecuadamente la herramienta y aportar al proceso.
Adicionalmente, el coach debe realizar una nueva entrevista con el jefe inmediato
para poder identificar de la misma manera el impacto del programa en la gestión del
coachee, desde la percepción del jefe y las evidencias en resultados. En esta
reunión no deberán analizarse los resultados del 360 ° final, ya que eso sesgaría el
aporte del jefe, solamente el jefe debe dar su punto de vista de si ha evolucionado
su colaborador o no, obviamente basado en evidencias, las cuales pueden ser
comportamientos observables del día a día o resultados objetivos logrados, algunos
de ellos pueden ser: cumplimiento de indicadores de gestión, mejor resultado en
satisfacción de clima laboral de su equipo, cierre de negocios, etc.
En la reunión con el jefe el coach no debe revelar información de mejora o no de su
coachee, solamente se limitará a levantar información que le permitirá armar un
informa final que deberá ser presentado a los involucrados, principalmente al
coachee y jefe inmediato. El jefe para tener esa información deberá esperar el
proceso de tabulación y generación de informes para verificar si su colaborador tuvo
desarrollo y si es coherente con lo que él menciona en la entrevista. A pesar de esto,
los resultados de este programa siempre están a la vista.
157
Si bien esta etapa se la ejecuta al final, no deja de ser una etapa de levantamiento
de información, a diferencia del levantamiento de información inicial esta etapa no
nos determina el punto de partida sino el de llegada.
Una vez aplicada la evaluación 360° y realizada la entrevista al jefe inmediato se
deberá tabular las evaluaciones y generar los informes finales, en los cuales se debe
comparar minuciosamente los resultados actuales vs los del inicio del programa. El
informe debe ser detallado y debe resaltar cualquier indicio de desarrollo que ha
tenido el coachee, ya que deberá ser presentado al finalizar el programa.
Es importante recordar que si bien la herramienta de evaluación en su mayoría es
cuantitativa, existe un espacio de opinión abierta cualitativa que es fundamental
registrar en el informe, además de reforzar con algunas de las evidencias
identificadas por el jefe inmediato en la entrevista realizada.
4.4.5 Fase 5: Presentación final de resultados
Cuando se haya terminado de realizar el informe (Power Point) se deberá coordinar
dos reuniones: con el jefe inmediato y otra con el coachee, cada una por separado,
con el fin de revisar los resultados finales del proceso. La reunión con el coachee se
convierte en la sesión final, la cual ya revisaremos más adelante. La coordinación de
las reuniones estará a cargo del cliente conjuntamente con el consultor responsable
del programa.
158
Las dos reuniones tiene el mismo propósito, presentar los resultados del programa,
lo cual deberá detallar lo siguiente:
Comparativo de desarrollo de Competencia de los evaluadores
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
Desarrollo de Autoevaluación vs Terceros
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
3,67
2,97 3,24
3,83
3,17
2,33
2,96
3,66
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4IDEAL
AUTO EVALUACIÓN
JEFEPAR
SUBORDINADOS
FINAL
INICIAL
LIDERAZGO
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4
AUTOEVALUACIÓN
PROMEDIO TERCEROS
3,67
3,35
3,17
2,98
12,50%INICIAL
INICIAL
FINAL 91,75%
79,25%
83,75%
74,50% 9,25%
FINAL
159
Desarrollo de Comportamientos
Nota: Se realizará este análisis por cada competencia
Brechas entre Terceros vs Ideal
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
LIDERAZGO INICIAL FINALEs reconocido como ejemplo en su equipo de trabajo 2,97 3,67Es consultado por su equipo de trabajo 3,43 3,75Escucha a los demás y es escuchado 3,03 3,47
Transmite con claridad las tareas que es necesario realizar 3,23 3,13Brinda constante retroalimentación a sus colaboradores 2,70 3,11
Identifica fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de trabajo 2,70 3,14
Permanece abierto a posibles cambios en los objetivos, comunicando a su equipo las novedades. 2,87 3,58
Se conduce sin problemas frente a personas difíciles de manejar. 2,87 3,00
Toma en cuenta y se anticipa a los cambios, revisa los objetivos 3,20 3,07Propone una variedad de alternativas de trabajo 2,90 3,22
3,03
2,60 3,33
3,73
Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pos del logro de los objetivos generales e individuales de desarrollo
El grupo lo percibe como lider para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su expertise
0
5
10
15
20
25
30
LIDERAZGO COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO
TOMA DE DECISIONES
25%24%
20%21%
16% 16% 17%14% IDEAL VS. TERCEROS (I)
IDEAL VS. TERCEROS (F)
CONCIENCIA
EMOCIONAL
160
Desarrollo de promedio de percepción de Terceros
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
Resultado del Proceso
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
LIDERAZGO COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO TOMA DE DECISIONES
2,98 3,03 3,21 3,17
3,35 3,36 3,36 3,43
INIC
IAL
INIC
IAL
INIC
IAL
INIC
IAL
FIN
AL
FIN
AL
FIN
AL
FIN
AL
-
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
LIDERAZGO COMUNICACIÓN TRABAJO EN EQUIPO TOMA DE DECISIONES
9,25 8,50
3,75
6,50
CONCIENCIA EMOCIONAL
CONCIENCIA EMOCIONAL
161
Oportunidades de Mejoramiento
• Es importante que cuando el equipo se equivoca o logra algo importante
“XXX” retroalimente para lograr mayor calidad en los procesos, generando así
una cultura de mejora continua.
• Sus pares consideran que por momentos se muestra cerrado y no da
apertura para buscar soluciones en conjunto.
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
Fortalezas
• Es comprometido con los resultados de su equipo. Cuando las tareas son
repartidas cumple con las que le corresponde dentro del tiempo y los
estándares acordados, es un aporte notable en el trabajo conjunto.
• Posee un sentido crítico, objetivo dentro de su área y dentro de la
organización, lo que le permite observar oportunidades de mejora sobretodo
dirigido hacia la gente y tomar decisiones que aporten al crecimiento de la
compañía.
Nota: Se realizará este análisis al final del informe
162
En el caso de la reunión con el jefe inmediato, se presenta los resultados y se
compara vs la percepción que tiene el jefe del desarrollo de su colaborador. Es
importante que para este fin, el coach pregunte al jefe si está de acuerdo con los
resultados revisados y si coincide con lo que ha visto en los comportamientos y
resultados del coachee. Recordemos que el jefe es un socio estratégico para el
coach en el desarrollo del colaborador, durante e incluso posterior a l programa, por
eso es necesario que el jefe sienta el beneficio también y la única forma que eso
suceda es con el desarrollo de su colaborador para que genere mejores resultados.
4.4.5.1 Última Sesión
Como se mencionó anteriormente, la presentación de resultados tanto para el jefe
inmediato y el coachee en contenido es el mismo, pero difiere de la profundidad y el
sentido que se las maneje. En el caso de la presentación al jefe se lo hace de forma
informativa y para que conozca el desarrollo que ha tenido su colaborador, mientras
que en el caso del coachee el propósito de la sesión debe ser más profundo,
reflexivo y consiente; considerando que para alcanzar los resultados obtenidos el
coachee debió trabajar duro, realizar algunos esfuerzos, cambiar hábitos, etc.
Lo primero que hará el coach es presentar todo el informe, sin opción a análisis ni
discusión, una vez concluido este proceso, lo trabajará como si fuese una sesión
más, es decir, usando como principal herramienta las preguntas poderosas. La
primera pregunta que debe plantear al igual que la reunión de resultados iniciales es,
¿Cómo te parecen los resultados?, para en base a ello seguir repreguntando.
163
Es importante que el coach haga notar a su coachee el desarrollo que ha tenido en
cada Competencia, la percepción actual de los otros actores tanto en promedio
como de cada uno vs la de la autoevaluación, entre otros aspectos que pueden ser
sujetos a análisis, pero lo principal es que determinar cómo este desarrollo (en caso
que hubo) incidió en los resultados, su satisfacción, manejo del equipo, relaciones
personales e incluso en su vida cotidiana. Una vez que se ha identificado estos
aspectos es bueno que el coachee reflexione sobre las acciones que realizó para
generar esos resultados, para este fin se puede hacer un check del plan de acción.
Conforme se vaya determinado las acciones cumplidas es de gran ayuda que el
coach le cuestione sobre cuál fue la acción más complicada de lograrla, pero a la
vez, cuál fue el resultado y cómo se siento con ello. Esto permitirá a que el coach
relaciones su sacrificio con la recompensa.
Es muy probable también que quedaran acciones pendientes, de tal manera luego
del proceso de reflexión y reconocimiento (es fundamental que el coach reconozca
la labor de su coachee, la mejor manera es por medio de los resultados que le
generó el cambio o mejoramiento en sus comportamientos) se deben generar
compromisos a futuro, ya que como se mencionó anteriormente, el programa
termina pero las acciones de mejoramiento continuo deben ser constantes, sin la
necesidad de la presencia del coach. El coachee debe ser consciente que esos
compromisos le quedan a él y que su coach conversará máximo dos veces en el año
telefónicamente, o si el caso es crítico lo puede hacer personalmente. Los
compromisos no pueden ser solamente acciones que no se cumplieron, sino
también acciones que deban ser culminadas o reforzadas.
164
Esta es la última sesión formal en la cual se encuentran como parte del programa el
coach y su coachee, el vínculo puede ser muy grande, ya que quienes han vivido
esta experiencia saben que es un proceso con mucha carga emotiva, por eso es
necesario que el coach realice una correcta retirada, agradeciéndole por la confianza
que le ha brindado, por el esfuerzo y compromiso que tuvo en el proceso,
ratificándole su apoyo constante, reafirmando compromisos, resaltando los
resultados, demostrando orgullo por lo conseguido y dejando las puertas abiertas.
Si esto se cumple, la actitud del coachee será reciproca y recibirá un gran
agradecimiento por ser su cómplice en el desarrollo de sus Competencias.
Al finalizar el coach debe entregar una evaluación del programa a su coachee, el
mismo que servirá como insumo para el cierre, además de identificar como perciben
los coachees la metodología aplicada por Impakto. Lo principal que debe constar en
la evaluación del programa es: calificación general del programa, compromiso de
Impakto con el programa, habilidad del coach, coordinación y logística, recursos
entregados, resultados obtenidos, testimonios, recomendaciones y agradecimiento.
Esta herramienta de medición es indispensable (Anexo 11: Evaluación para
coachees del programa).
4.4.6 Fase 6: Cierre del proceso
Como ya se mencionó al momento de desarrollar el manejo de la comunicación en el
programa, el cierre es igual de importante que las otras etapas, por lo cual se debe
hacer esfuerzos por generar algo distinto y profundo, más aún si el programa fue
165
masivo, en caso de serlo se deberá realizar de forma personalizada, pero lo
importante es que no se debe dejar de hacer un cierre emotivo, sólido y que refuerce
de alguna manera lo trabajado durante todo el programa.Es el último espacio para
reforzar mensajes, emociones, compromisos, etc.
El cierre debe ser diseñado por Impakto conjuntamente con el cliente y seguramente
ningún cierre será igual a otro, incluso por que todos los clientes tiene distintas
culturas y filosofía organizacionales, pero si existen factores comunes que debe ser
considerados y que los revisaremos a continuación:
- Palabras de Recursos Humanos(Discurso: saludos y agradecimiento a los
coachees por su participación y compromiso)
- Presentación de resultados comparativos consolidados de todos los coachees
participantes ( Tiene como fin evidenciar los resultados obtenidos)
- Intervención de Impakto (Discurso de Gerente General o de Consultoría,
cierre del proceso)
- Presentación de Power Point con fotos o cualquier tipo de evidencia del
desarrollo del programa (Esto está a cargo de Impakto). Se puede fortalecer
con videos.
- Presentación de testimonios de coachees participantes. (Esta información
sale de la evaluación al programa que Impakto debe aplicar en la última
sesión).
- Entrega de pieza final del “Ancla” (último vagón) y algún otro tipo de refuerzo
comunicacional.
166
- Entrega de placas certificando haber cursado el programa (Simboliza una
graduación)
- Palabras voluntarias de coachees.
- Palabras de cierre de Gerencia General ( Discurso basado en:
agradecimiento, resultados, compromiso, empresa, competencias, otros)
4.4.7 Fase 7: Monitoreo del desempeño
Si bien esta etapa no es considerada como parte del desarrollo del programa de
coaching ejecutivo, es importante que se la cumpla, ya que demuestra el
compromiso del coach y de Impakto para con su cliente y los resultados que esté
obteniendo posterior al programa. Para este fin, el coach deberá hacer dos llamadas
telefónicas en el año siguiente al cierre del programa, para monitorear que los
compromisos pactados al cierre y las acciones logradas en el desarrollo se estén
cumpliendo con normalidad, a favor de los resultados de la gestión de su coachee y
la organización. El coach debe tener el palan de acción trabajado en el programa y
el informe final.
Es importante que la llamada sea planificada con anterioridad y se realice en un
espacio no menor a treinta minutos, ya que si se detecta alguna necesidad el coach
podrá guiar a su coachee. El monitoreo debe ser telefónico, solamente en caso de
existir alguna necesidad crítica y bajo el consentimiento del cliente (considerando
que tendrá un costo adicional) podrá visitarlo personalmente.
167
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
- Se ha diseñado un modelo de implementación de coaching ejecutivo para la
Consultora lmpakto, el mismo que se aplicará a los clientes que ofrece sus
servicios.
- El proceso diseñado se lo realizó basado en investigación teórica y el
resultado de experiencias en la aplicación de programas de coaching con
varios clientes, lo cual permitió identificar las etapas y herramientas que
aportaban significativamente al programa, para con ello determinar un flujo
ideal, el mismo que se lo detalla en el desarrollo de la tesis.
- El proceso propuesto permite actuar bajo parámetros estandarizados y
estructurados para la ejecución de los programas de coaching ejecutivos
realizados por Impakto.
- El manejo de la comunicación en un programa de coaching ejecutivo es un
factor decisivo y en la mayoría de los casos descuidado, por ello es
fundamental el uso correcto de este elemento tan poderoso, para lo cual se
definió las etapas e insumos que permitirían tener un programa exitoso.
- A la presente propuesta se anexan los diseños de herramientas para
identificar como empieza, se desarrolla y finaliza el coachee el programa.
Estas herramientas permiten la participación de la mayor parte de los actores
que están alrededor del coachee, con el fin de tener más elementos de sus
comportamientos, competencias y resultados de su gestión, que sirvan para
el proceso de desarrollo.
168
- El coaching ejecutivo es una herramienta, en la cual la prioridad es la persona
antes que el ejecutivo, de esta manera, la propuesta se sustenta en el
individuo (inteligencia emocional, PNL, miedos, paradigmas, etc.)
posteriormente trabajar en el desarrollo de las habilidades gerenciales
(resultados).
Recomendaciones:
- Aplicar a cabalidad cada uno de los pasos definidos en el proceso, para
garantizar buenos resultados.
- Si bien existen lineamientos determinados por la propuesta del proceso, es
importante recordar que el desarrollo de cada una de las etapas se lo deberá
realizar con libertad por parte del coach, ya que debe adaptarse a la propia
necesidad que tenga el coachee.
- El coach debe ser una persona preparada y certificada en coaching ejecutivo,
debe tener la habilidad para manejar momentos críticos que se puedan
presentar con su coachee, además de tener la capacidad de lograr los
resultados planificados al final del programa.
- Usar las herramientas diseñadas para un correcto levantamiento de
información, ya que esa será la base del desarrollo del proceso.
- En caso que un coachee refleje algún problema personal crítico, el coach
deberá recomendar sutilmente el direccionamiento a un especialista, ya que
el programa de coaching ejecutivo no debe transformarse en terapias
personales, considerando que es un programa organizacional.
169
BIBLIOGRAFIA
Bibliografía Física
• JOSEPH O´CONNOR, COACHING CON PNL, PRIMERA EDICIÓN, JULIO 2008
• WOLFGANG HOFFMANN, MANUAL DEL COACH PROFESIONAL, VENEZUELA, SEGUNDA EDICIÓN, AGOSTO 2007
• DANIEL GOLEMAN, HARVARD BUSINESS REVIEW, ¿QUÉ HACE A UN LÍDER?, ENERO 2004
Bibliografía Electrónica
• http://www.scotiacrecer.com.do/pdf/boletines/laboral/ABR%2005.pdf
• http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml
• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/coachinggere
ncial/
• http://seguraarmand.org/wordpress/?p=240 • • http://www.inteligencia-emocional.org/ • • http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/desarrollo-personal-y-
programacion-neurolinguistica.htm
• http://www.suite101.net/content/la-pnl-un-recurso-para-la-comprension-de-las-
relaciones-humanas-a16399
• http://www.suite101.net/content/la-pnl-un-recurso-para-la-comprension-de-las-
relaciones-humanas-a16399
• http://alcgestionempresarial.wordpress.com/2010/11/08/1-la-pnl-y-los-
sistemas-de-representacion
170
ANEXOS
Anexo 1: Formato de red de evaluadores
RED DE EVALUADORES COACHEES JEFE INMEDIATO SUBORDINADO PARES
171
Anexo 2: Guía de preguntas para entrevista inicial a jefe de coachee
PRIMERA ETAPA (GLOBAL)
• Qué conoce sobre coaching ejecutivo? • Cuáles son sus expectativas del proyecto? • Cuál es su criterio sobre como asegurar el cumplimientos de objetivos del proyecto; en base a
su conocimiento de la organización y de las personas que van a participar? • Cuáles considera las principales fortalezas de la empresa que impulsan el éxito del
proyecto? • Cuáles considera las principales debilidades de la empresa que pueden limitar el éxito del
proyecto?
SEGUNDA ETAPA (COMPETENCIAS Y HABILIDADES)
• Cómo ve al participante respecto de las competencias a trabajar? Esto es: 1. Liderazgo 2. Consciencia Emocional 3. Comunicación 4. Toma de decisiones
Señale 3 fortalezas, 3 debilidades y ejemplos de comportamientos de lo que tengo y de lo que espero para cada una de las habilidades y de cada una de las personas que le reporten y están participando del proyecto (persona por persona).
TERCERA ETAPA (RESULTADOS)
• Cómo ve al participante respecto de su desempeño y de los resultados obtenidos y los esperados en su gestión?
• Cuál considera puede ser el indicador cuantitativo (duro), esto es; de mayor impacto para los objetivos, que podría trabajar su colaborador en este tiempo?
• CUARTA ETAPA (ACTITUD)
• Cómo ve al participante respecto de su actitud? Esto es respecto de: 1. La empresa 2. Sus funciones 3. Su equipo de trabajo 4. Su reporte o jefe inmediato
QUINTA ETAPA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
Señale 3 fortalezas y 3 debilidades generales; esto es que no necesariamente guarden relación con las habilidades a desarrollar.
SEXTA ETAPA (CAMPO PERSONAL)
• Analizamos a las personas como seres integrales. Considera usted que debemos hablar sobre algún aspecto de la parte personal de su colaborador que pueda afectar positivamente al proyecto?
SEPTIMA ETAPA (OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES GENE RALES)
Anexo 3: Formulario de Evaluación 360°
NOMBRE DEL EVALUADO:
RELACIÓN DEL EVALUADO
PAR
SUBORDINADO
JEFE
AUTOEVALUACIÓN
La presente evaluación es anónima, los datos son totalmente confidenciales, busca medir las competencias de nuestros colaboradores. La información que usted nos proporcione es importante y servirá para el crecimiento de nuestra Organización, por favor conteste con la mayor sinceridad el siguiente cuestionario. Use una "X" para contestar.
A continuación se describirán algunos comportamientos y en el extremo derecho una escala de calificación según el nivel de desarrollo que presente. Por marque con una "X" si el comportamiento se presenta o no en la persona. Siendo 1 señal de poca o ninguna presencia, 2 presencia parcial, 3 se presenta el comportamiento aunque falta desarrollo y 4 total presencia y dominio del comportamiento.
Formulario de Evaluación 360°
La presente evaluación es anónima, los datos son totalmente confidenciales, busca medir las competencias de nuestros colaboradores. La información que usted nos proporcione es importante y servirá para el crecimiento de nuestra
conteste con la mayor sinceridad el siguiente cuestionario. Use una "X" para contestar.
A continuación se describirán algunos comportamientos y en el extremo derecho una escala de calificación según el nivel de desarrollo que presente. Por marque con una "X" si el comportamiento se presenta o no en la persona. Siendo 1 señal de poca o ninguna presencia, 2 presencia parcial, 3 se presenta el comportamiento aunque falta desarrollo y 4 total presencia y dominio del
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La presente evaluación es anónima, los datos son totalmente confidenciales, busca medir las competencias de nuestros colaboradores. La información que usted nos proporcione es importante y servirá para el crecimiento de nuestra
conteste con la mayor sinceridad el siguiente
A continuación se describirán algunos comportamientos y en el extremo derecho una escala de calificación según el nivel de desarrollo que presente. Por favor marque con una "X" si el comportamiento se presenta o no en la persona. Siendo 1 señal de poca o ninguna presencia, 2 presencia parcial, 3 se presenta el comportamiento aunque falta desarrollo y 4 total presencia y dominio del
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EVIDENCIA DEL COMPORTAMIENTO O
CONDUCTA
4
3
2
1 NO APLICA
Es reconocido como ejemplo en su equipo de trabajo
Es consultado por su equipo de trabajo para tomar decisiones
Escucha a los demás y es escuchado
El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su experiencia.
Transmite con claridad las tareas que es necesario realizar
Conversa constantemente con sus colaboradores para indicarle sus aciertos y sus errores Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en búsqueda del logro de los objetivos generales e individuales de desarrollo Identifica fortalezas y debilidades de quienes conforman su equipo de trabajo Permanece abierto a posibles cambios en los objetivos, comunicando a su equipo las novedades. Se conduce sin problemas frente a personas difíciles de manejar. Toma en cuenta y se anticipa a los cambios, revisa los objetivos Propone una variedad de alternativas de trabajo Considera los beneficios así como las consecuencias de lo que expresa Llega a conclusiones lógicas y claras
Escucha atentamente a los demás, esforzándose por comprender el significado de la información que recibe Su mensaje es preparado y satisface las dudas de todos los miembros
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que se entienda su mensaje
Cuando se expresa va directo al tema de interés Toma el tiempo necesario con cada persona para explicar su mensaje
174
Es un expositor efectivo y coherente Tiene influencia sobre los demás para cambiar sus ideas o acciones basándose en aportes positivos y objetivos
Tiene constante comunicación con sus colaboradores para orientar su desarrollo y desempeño
Se ocupa de entender sus puntos de vista, evitando ideas preconcebidas y juicios
Verifica que los demás hayan comprendido lo que quiso decir
En momentos críticos no se deja llevar por impulsos y actúa de manera productiva
Controla sus emociones cuando algo no le gusta
Es equilibrado en sus emociones y eso le permite obtener resultados positivos
Analiza las consecuencias de sus acciones o expresiones
Logra tranquilizarse rápidamente cuando está enfadado sin afectar a terceros Calcula el impacto que su comportamiento tiene frente a los demás
Identifica estados de ánimo de otras personas y actúa en función a eso Logra conservar la calma a quienes le rodean en momentos de tensión
Se repone frecuentemente de situaciones difíciles y las asume como un reto
Es capaz de auto motivarse permanentemente
Genera confianza a las personas que lo rodean tanto en momentos agradables como de tensión Es un ejemplo en el manejo de sus emociones Detecta la existencia de los problemas relacionados con su área y otros sectores de la organización Identifica relaciones de los beneficios y perjuicios que implica la decisión Comprende situaciones difíciles, reduciéndolas en pequeñas partes para tomar una mejor decisión Detecta oportunidades de mejora Se apoya de gente conocedora en el tema para tomar una decisión correcta Se preocupa por investigar y obtener la mayor cantidad de información posible antes de tomar la decisión
175
Se adapta con facilidad a distintos contextos, situaciones, medios, personas Es proactivo en el manejo de problemas y toma de decisiones
Toma decisiones importantes en el momento oportuno Mide el impacto de las decisiones previamente
El impacto de sus decisiones son favorables para la organización El impacto de sus decisiones lo mide periódicamente
ESCRIBA 3 FORTALEZAS Y 3 DEBILIDADES DEL EVALUADO FORTALEZAS
1.
2.
3. DEBILIDADES
1.
2.
3.
176
Anexo 4: Plan de Acción
Competencias
Fortalezas
Oportunidades
de Mejora
Metas
propuestas
Acciones
Fechas
Barreras
Facilidades
Observaciones
177
Anexo 5: Cuestionario de preguntas poderosas CONCIENCIA EMOCIONAL
¿Crees que eres capaz de controlar tus emociones? ¿Te consideras impulsivo o racional? ¿Qué resultados te han traído tus reacciones? ¿Cómo son tus relaciones con la gente que te rodea? ¿Eres capaz de auto motivarte permanentemente? ¿Logras tranquilizarte rápidamente cuando está enfadado sin afectar a terceros? ¿Expresas tus emociones de manera natural?
COMUNICACIÓN ¿Crees que la comunicación en ti es una fortaleza o una oportunidad a desarrollar? ¿Cuándo sentiste que tu comunicación impactó en un equipo? ¿Te cuesta comunicarte? ¿Qué te cuesta comunicar? ¿A quién te cuesta comunicar? ¿Si le pregunto a los miembros de tu equipo o jefe en que debes mejorar en tu comunicación, que crees que me respondan ellos?
LIDERAZGO ¿A quién consideras como un líder que ha influenciado en tu vida? ¿Qué similitudes y diferencias tienes con esa persona? ¿Cuándo haz sentido que tu rol de líder ha tenido mayor impacto? ¿Por qué tuvo poco impacto? ¿Qué aplicas de ese líder en la actualidad? ¿Qué consideras que es lo más fuerte de tu liderazgo? ¿Qué consideras que es lo más débil de tu liderazgo? ¿Si le pregunto a los miembros de tu equipo o jefe en que debes mejorar en tu liderazgo, que crees que me respondan ellos? ¿Cómo puedes ganarte o acercarte a esta persona tan complicada? ¿Qué evento fue el más complejo de liderar? ¿De todos estos coachees de tu vida, cuál ha sido el que más te ha marcado? ¿Por qué?
TOMA DE DECISIONES ¿Cuál de todas estas decisiones te costó más tomarla? ¿Cómo lograste tomar la decisión? Qué te impulsó? ¿Cuál fue el principal obstáculo para tomar la decisión? ¿Cuál fue la mayor facilidad para tomar la decisión? ¿Crees que tenías los suficientes argumentos e información para tomarla? ¿Fue oportuna la decisión? ¿Cómo te sientes con la decisión tomada? Si tuviese que tomar nuevamente una decisión, ¿tomarías la misma?
178
Anexo 6: Cuestionario de re preguntas PREGUNTAS ESTÁNDAR
¿Por qué consideras que es una fortaleza o una oportunidad de mejora, que te demuestra eso? ¿Has notado algún cambio sustancial en tus creencias? ¿Cómo te ha ayudado o perjudicado ese cambio? ¿Por qué crees que con esa persona hacías un mejor trabajo de equipo? ¿De todos los recursos que tienes, cuál crees que podría ayudarte más en este momento en la compañía? ¿Puedes cambiar?, qué te impide hacer ese cambio? ¿En qué áreas tienes que prepararte mejor? ¿Qué lección te deja este problema? ¿Cómo haces para no repetir el mismo error? ¿Qué tiene de positivo esta situación? “¿Qué costes estás dispuesto a pagar?” ¿Es necesario cambiar? ¿Qué estás dispuesto a cambiar? ¿Qué es lo que no estás dispuesto a cambiar? ¿Si logras ese objetivo qué te aportará? ¿Qué es lo peor que puede ocurrirte? ¿Cómo puedes salir fortalecido de este problema? ¿Cómo te ves si ya estuvieras allí? ¿Cómo será cuando hayas alcanzado tu objetivo? ¿Qué habrá alrededor tuyo? ¿Cómo te sentirás cuando lo hayas alcanzado? ¿Cuáles son los principales obstáculos a este reto? ¿De qué recursos dispones? ¿A qué estás dispuesto a renunciar para lograr lo que quieres? ¿Qué ganas y qué pierdes al final de tu visión? ¿Cuál es el balance final? ¿Qué harás? ¿Cuándo lo harás? ¿Cómo lo harás? ¿Con quién lo harás? ¿Qué te llevas de la sesión de hoy o del proceso? ¿Qué has aprendido? ¿Cómo te ves ahora? ¿Qué ha cambiado? Si estuvieses en la misma situación, ¿qué cambiarías? ¿Crees que la gente de tu entorno lo ve así? ¿Qué estás dispuesto a cambiar? ¿Qué es lo que no estás dispuesto a cambiar? ¿Si logras ese objetivo qué te aportará? ¿Qué es lo peor que puede ocurrirte? ¿Por qué lo temes? ¿Cómo puedes salir fortalecido de este problema? ¿Qué hiciste mal? ¿Cómo te sentiste en ese evento?
179
Anexo 7: Registro de sesiones
NOMBRE DE COACHEE:NOMBRE DE COACH:FECHA DE SESIÓN:NÚMERO DE SESIÓN:TEMA A TRATAR:
DESARROLLO DE LA SESIÓN:
OPORTUNIDADES DE MEJORA Y FORTALEZAS DE LA EVALUACIÓN 360°
TAREAS:
INDICADOR DURO:El indicador duro es determinado por la jefatura inmediata, y lo que persigue es que sea un factor de medición de los resultadosobtenidos por la persona. Este indicador será trabajado durante la duración del proyecto, de la misma manera, la siguiente sesiónse realizará un seguimiento del indicador. En caso de tener dudas, por favor háganos saber. El indicador duro a trabajar es:
FORTALEZAS:
OPORTUNIDADES DE MEJORA:
OBSTÁCULOS:
CREENCIAS:
RESUMEN DE LA SESIÓN
COMPROMISOS:
180
Anexo 8: Las etapas de mi vida
COACH Y SUS CARACTERISTICAS
INFANCIA ADOLECENCIA 25 AÑOS
LIDERES QUE LE IMPACTARON
35 AÑOS
LAS ETAPAS DE MI VIDA
FELICIDAD
50 AÑOSETAPA
FAMILIA
METAS
PROFESION
LA DECISIÓN MÁS IMPORTANTE QUE TOMÓ
QUE EVENTO O ACONTECIMIENTO
IMPORTANTE TUVO QUE COMUNICAR
ETAPAS
181
Anexo 9: ¿Quién soy YO?
QUIÉN SOY YO?
OPORTUNIDADES DE MEJORA FORTALEZAS
NOMBRE:
182
Anexo 10: Evaluación de sesiones de coaching Nombre del Coachee:
Nombre del Coach:
Fecha:
Tema central de la sesión:
Nos comprometemos a entregar siempre un servicio de calidad a todos nuestros clientes.
Quisiéramos recibir sus comentarios sobre la sesión de coaching en la que hemos
trabajado. Por favor responda las siguientes preguntas.
1. ¿Qué parte de la sesión fue de mayor utilidad para usted? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Qué parte de la sesión fue de menor utilidad para usted? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Qué resultado obtuvo de la sesión? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. En general, ¿cómo evaluaría la sesión? (Marque la alternativa con un círculo) 5.
5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
6. En general, ¿cómo evaluaría al coach? (Marque la alternativa con un círculo)
5 4 3 2 1
Excelente Muy bueno Bueno Regular Mal
Comentarios adicionales
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
183
Anexo 11: Evaluación para coachees o jefes de coach ees del programa
Nombre ________________________ Fecha ______________
Coach ________________________
Con el compromiso de ofrecer un servicio de calidad a nuestros clientes, nos gustaría saber cómo ha sido su experiencia en el proyecto de coaching ejecutivo. A continuación encontrará un cuestionario con algunas preguntas relacionadas al proceso, por favor respóndalas en base a su vivencia obtenida a lo largo del mismo.
1. ¿ Cómo califica el programa de inicio a fin? (Favor marque su alternativa con un círculo)
4 3 2 1
Excelente Muy bueno Regular Malo
2. ¿Cómo evalúa el nivel de compromiso de Impakto para entregarle un servicio oportuno cumpliendo los tiempos planificados?
4 3 2 1
Excelente Muy bueno Regular Malo
3. Evalúe los recursos entregados por Impakto en su Programa (Lecturas, formatos, material de coaching grupal, otros )
4 3 2 1
Excelente Muy bueno Regular Malo
4. ¿Cómo califica las habilidades de su “Coach” como socio en su programa?
4 3 2 1
Excelente Muy bueno Regular Malo
5. ¿Cómo evalúa los resultados obtenidos luego del proceso?
4 3 2 1
Excelente Muy bueno Regular Malo
184
6. ¿Hay alguna mejora que quisiera sugerir?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Finalmente, nos gustaría que nos ayude con su testimonio respecto a cómo vivió este proceso, como se siente al finalizar, que considera que ha cambiado desde su inicio, etc., para nosotros es fundamental conocerlo y será parte de la retroalimentación para Impakto.
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Le agradecemos por la colaboración, responsabilidad y principalmente el compromiso brindado a lo largo del proceso. Le deseamos éxitos en su vida personal y profesional esperando que coseche más logros de los ya alcanzados
Nota: Usted puede continuar con este proceso al preocuparse permanentemente de su autodesarrollo.
185
Anexo 12: Sensibilización del “Tren” para cierre
Si lo pienso bien... mi vida transcurre como un viaje en tren…En este viaje me
acompañan varias personas, unas por momentos, otras, todo el trayecto, lo
importante es disfrutar la compañía de ellas, ya que pueden resultar efímeras.
En ocasiones, me bajo y doy un vistazo demasiado rápido por parajes desconocidos,
pero vuelvo a subir al tren, con la sensación de no haber visto nada y continuar el
viaje que emprendí, un viaje lleno de ilusiones, sueños, dudas, miedos, interrogantes
y objetivos, aquellos que se van cristalizando conforme avanzo mi viaje que sigue un
camino marcado por las rieles, lo que me indica que debo seguirlo
irrenunciablemente, y no me puedo desviar. Por momentos, la carga de los vagones
se hace pesada, pero recuerdo que cada vagón del tren se mueve por la fuerza que
impone el cabezal, y el encargado de poner esa fuerza que necesito para mover
cada vagón de mi vida, soy Yo, caso contrario, se detendría, lo que considero un
opción inadmisible. Me queda un solo camino, seguir el riel, empujar los vagones,
llegar a mi objetivo, aumentar la potencia al motor y terminar mi viaje.
Y cuando lo logro, me doy cuenta que en el viaje se descubren muchas cosas; de
que estoy hecho, como hice para llegar hasta acá, cuanto me costó, que esfuerzo
hice; pero también recuerdo, alegrías y sin sabores que fueron parte del viaje, pero
finalmente, llegué.
Durante este proceso han recibido periódicamente cada parte del tren, empezando
con el cabezal, el cual simboliza a cada uno de ustedes, luego recibieron uno por
uno los vagones, los mismos que representan haber culminado el trabajo de cada
competencia.
186
Hoy, reciben el vagón final, que representa el respaldo y el empuje que tuvieron en
el transcurso de este camino para que sus objetivos se vayan cristalizando.
El tren está completo, pero el camino recién empieza y dependerá de la fuerza,
esfuerzo, compromiso y dedicación que pongan para alar los vagones y llevar al tren
al final del viaje.
Cuando atraviesen por momentos difíciles podrán ver el tren en sus escritorios y
recordarán todo lo trabajado en este proceso y que los límites se los ponen ustedes
mismos.
Compañeros, les invito a seguir las rieles, movilizar el tren y terminar el viaje,
seguramente esto permitirá ser mejores personas y profesionales, y con ello, hacer
“XXX” la empresa que se han propuesto juntos.
