TESIS APERTURA DE TIENDASde cada uno de los departamentos, la planeación de una guía para desarrollo y evaluación de plan de riesgos en el proyecto de manera que permita dar respuestas

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

“PROPUESTA DE UNA GUIA DE DESARROLLO DE PROYECTOS D E

APERTURAS DE TIENDAS RETAIL EN AEROPUERTOS INTERNAC IONALES

DE LA EMPRESA CAFÉ BRITT”.

MARCELA VILLALOBOS MOYA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS.

San José, Costa Rica

Setiembre, 2009

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría)

__________________________

Mario Soto López

PROFESOR TUTOR

_________________________

Edgar Zamora Murillo

LECTOR No.1

__________________________

Fabio Muñoz Jiménez

LECTOR No.2

________________________

Marcela Villalobos Moya

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A la Santísima Trinidad y a mi primera Madre la Virgen Maria, por

permanecer siempre a mi lado en todo momento.

No existen palabras suficientes, ni esfuerzo humano que valga todo lo

recibido de lo Alto a lo largo de mi vida.

Por ello me gustaría compartir este pensamiento:

“No puedo orar con palabras, pero cada uno de mis deseos es una oración

para TI.

No puedo confesar mis errores, pero cada uno de mis arrepentimientos es

una confesión para Ti

No puedo juntar mis manos para adorarte, ni arrodillarte, pero cada una de

mis alegrías es una oración para Ti

No puedo ofrecerte sacrificios, ni privaciones, pero cada uno de mis actos

es una ofrenda para Ti

No puedo conocerte, pero Te he sentido en lo mejor que hay en el mundo,

en lo más bello que existe, y

Te He Escogido como la meta de mi vida, como la dirección de mis

esfuerzos.

Día tras Día procurare vivir mejor.

Permíteme solamente que mi voluntad sea duradera y mi esfuerzo

perseverante hasta el fin.”

Del Libro del Lezard.

Te dedico mi vida, mi amor, mi dolor y mis alegrías…

iv

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer a mi familia, mis amigos y seres queridos, que a pesar de la

distancia me apoyaron emocionalmente.

A mi Nana que siempre la llevo en mi corazón y en mi pensamiento.

A mis compañeros del MAPD-12 Amado Rodriguez y Xinia Rojas, agradezco a la

vida que nos hayamos conocido, gracias por todo el soporte que me dieron a lo

largo de estos meses.

Agradezco a mis jefes y compañeros de Café Britt que han hecho de la empresa

un éxito nacional e internacional, con especial cariño a Don Steve Aronson por sus

enseñanzas, energía y positivismo ante la vida, a Nayid Aguilar, Adriana Echandi

y Cinthya Vargas, quienes han sido pilares importantes dentro de mi carrera

profesional.

A todos los profesores de la Maestría, por compartir sus conocimientos y sus

experiencias desde el punto de vista profesional y emocional. Con especial

atención a mi tutor Mario Soto Lopez, por atender a mis solicitudes.

v

INDICE

Resumen Ejecutivo……………………………………………………………………...xii

1. INTRODUCCION ................................................................................................ 1

1.1 ANTECEDENTES. ........................................................................................ 1

1.2 PROBLEMATICA. ......................................................................................... 3

1.3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA. .............................................................. 5

1.4 OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 7

1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS. ........................................................................ 7

2. MARCO TEORICO ............................................................................................. 8

2.1 Marco referencial o institucional .................................................................... 8

2.1.1 Antecedentes de la Institución. ................................................................. 10

2.1.2 Misión y visión .......................................................................................... 11

2.1.3 POLITICA DE CALIDAD DE CAFÉ BRITT ............................................... 12

2.1.4 Estructura Organizativa. ........................................................................... 12

2.1.5 Productos que ofrece................................................................................ 13

2.1.5.2 Concepto Retail. .................................................................................... 14

2.2 Teoría de Administración de Proyectos. ...................................................... 15

2.2.1 Proyecto. .................................................................................................. 15

2.2.2 Administración de Proyectos. ................................................................... 16

2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos. .................... 18

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto. ................................................................... 19

2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos. ........................................... 20

2.3 Espacios comerciales en Aeropuertos......................................................... 23

3. MARCO METODOLOGICO ............................. ................................................. 26

3.1 Fuentes de información ............................................................................... 26

3.1.1 Fuentes Primeras: .................................................................................... 26

3.1.2 Fuentes Secundaria: ................................................................................ 28

3.2 Técnicas de Investigación ........................................................................... 29

vi

3.3 Método de Investigación. ...................... ....................................................... 31

3.3.1 Método inductivo-deductivo ..................................................................... 31

3.3.2 Método analítico-sintético ......................................................................... 32

4. DESARROLLO ..................................... ............................................................ 35

4.1 Integración del Proyecto. ............................................................................. 35

4.2 Inicio del Proyecto Internacional. ................................................................. 37

4.3 Planeación del proyecto de apertura de Tiendas. ....................................... 37

4.3.1 Planificación del alcance. ......................................................................... 37

4.3.2 Declaración del Alcance del Proyecto de apertura de Tiendas. .............. 38

4.3.2.1 Objetivos del Proyecto. .......................................................................... 38

4.3.2.2 Objetivo General .................................................................................... 38

4.3.2.3 Objetivos Específicos. .......................................................................... 38

4.4 Declaración del alcance.............................................................................. 39

4.4.1 Requisitos del proyecto. ........................................................................... 48

4.4.2 Limites del Proyecto. .............................................................................. 48

4.4.3 Criterios de Aceptación. ........................................................................... 49

4.4.4 EDT ........................................................................................................ 49

4.4.5 Diccionario de la EDT. ............................................................................ 55

4.4.6 Matriz de Responsabilidades. ................................................................. 58

4.5 Plan de Gestión de Tiempo. ........................................................................ 59

4.5.1 Definición de las actividades y Cronograma de Trabajo. ......................... 59

4.5.2 Ruta Crítica ............................................................................................. 61

4.5.3 Duración y secuencia de las actividades ................................................. 62

4.5.4 Recursos utilizados .................................................................................. 67

4.6 Plan de Gestión de Costos ......................................................................... 69

4.6.1 Estimado de Costos.................................................................................. 69

4.6.2 Control de Costos. .................................................................................... 71

4.7. Plan de Gestión de Calidad. ....................................................................... 73

4.7.1 Lista de Verificación y Evaluaciones. ....................................................... 75

vii

4.8 Plan de Gestión de Riesgos. ....................................................................... 75

4.8. 1 Identificación de riesgos .......................................................................... 76

4.8.2 Análisis cualitativo de los riesgos ............................................................. 78

4.8.3 Respuestas a los riesgos. ......................................................................... 87

4.9. Ejecución y Control del Proyecto de Aperturas de Tiendas. ....................... 87

4.9.1 Matriz de comunicación. ........................................................................... 87

4.9.2 Plan de Medición de Rendimiento. ........................................................... 89

4.9.2.1 Estatus Semanal. .................................................................................. 90

4.9.2.2 Reporte Mensual. .................................................................................. 90

4.9.3 Distribución de la Información. ................................................................. 91

4.9.3.1 Minutas .................................................................................................. 92

4.9.4 Gestión de Cambio. .................................................................................. 92

4.10 Gestión de Cierre del Proyecto .................................................................. 93

4.10.1 Procedimiento de cierre administrativo. .................................................. 94

4.10.2 Procedimiento de cierre contractual. ...................................................... 94

4.10.3 Evaluación del Cierre del Proyecto. ........................................................ 95

5. CONCLUSIONES. ............................................................................................ 96

6. RECOMENDACIONES. .................................................................................. 100

BIBLIOGRAFIA. ..................................... ............................................................ 102

ANEXOS ............................................................................................................. 103

ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................ 104

ANEXO 2: EDT ................................................................................................ 108

ANEXO 3: CRONOGRAMA ............................................................................. 109

ANEXO 4. Plan de Alcance: Incluye Chárter del proyecto, Minutas, Matriz de

Responsabilidades. ......................................................................................... 110

ANEXO 5. Plan de Gestión de Tiempo: Incluye Cronograma de Actividades,

Estatus Mensual, Reporte Mensual. ................................................................ 124

ANEXO 6. Plan de Costos. .............................................................................. 130

viii

ANEXO 7: Plan de Calidad: Incluye Lista de Verificación, Evaluación

Contratistas, Evaluación Departamentos. ....................................................... 133

ANEXO 8. Plan de Gestión de Cambio: Incluye solicitud de cambios y Plantilla

de gestión de Cambios .................................................................................... 145

ANEXO 9. Aceptación del producto. ................................................................ 146

ANEXO 10. Lecciones aprendidas .................................................................. 147

ANEXO 11. Evaluación de cierre del proyecto ................................................ 148

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Pasajeros en el Mundo, 2009. (ACI Airports Council International) ......... 8

Figura 2: World Airport Traffic Report 2007 (ACI) ................................................... 9

Figura 3: Organigrama de la empresa (Café Britt). ............................................... 13

Figura 4: Áreas de experiencia para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2004). 17

Figura 5: Secuencia de Fases del Ciclo de vida del Proyecto (PMBOK, 2004) .... 20

Figura 6: Correspondencia entre Procesos de Dirección de proyectos (PMBOK,

2004) ..................................................................................................................... 23

Figura 7: WBS Apertura de Tiendas. .................................................................... 54

Figura 8: Ruta Crítica Apertura de Tiendas ........................................................... 62

Figura 9: Diagrama Gantt, Apertura de Tiendas (MS Project, 2007) ..................... 67

Figura 10: Informe restante del trabajo del Recurso (MS Project) ........................ 69

Figura 11: Reporte de Flujo de caja ...................................................................... 72

x

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ..................... 33

CUADRO 2: Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos. .......................... 36

CUADRO 3: Declaración del Alcance .................................................................. 40

CUADRO 4: EDT Apertura de Tiendas ................................................................ 50

CUADRO 5: Diccionario de la EDT ...................................................................... 55

CUADRO 6: Cronograma de Trabajo. .................................................................. 60

CUADRO 7: Recursos del Proyecto. ..................................................................... 67

CUADRO 8: Estimado de Costos. ........................................................................ 70

CUADRO 9: Aceptación de Producto. .................................................................. 73

CUADRO 10: Riesgos del Proyecto. .................................................................... 76

CUADRO 11: Medición del Impacto en la matriz de Riesgos. .............................. 78

CUADRO 12: Convenciones de probabilidades. .................................................. 79

CUADRO 13: Categorización de los Riesgos. ..................................................... 79

CUADRO 14: Plan de Gestión y Respuesta de Riesgos .................................... 80

CUADRO 15: Matriz de comunicaciones. ............................................................ 88

CUADRO 16: Plan de medición de rendimiento .................................................... 89

CUADRO 17: Lista de Pendientes ...................................................................... 92

xi

INDICE DE ABREVIACIONES.

ACI Airports Council International

CB Café Britt

CEO (Chief Executive Officer) Gerente General de la Empresa.

ISO International Organization for Standardization

IT Tecnología de la información.

MODEM Periférico de entrada/salida, para ingresar a internet o redes.

PMBOK Project Manager Base of Knowledge

PMI Project Manager Institute

POS Point of sale (Punto de venta)

Restock Relleno de producto en tiendas.

Retail Venta al detalle y al por menor

SKU’S Mantenimiento de reserva en las bodegas.

Stakeholders Partes interesadas de la compañía.

VPN (Virtual Private Network) Red privada virtual.

Web site Sitio red

xii

RESUMEN EJECUTIVO

Café Britt es una empresa costarricense fundada en 1985, dedicada a la exportación y producción de café y chocolates gourmet y a la creación de tiendas especializadas de venta al detalle donde se ofrecen productos diseñados y manufacturados por la compañía, así como otros artículos atractivos al sector turístico. La compañía comenzó a desarrollarse en los últimos diez años en el negocio de venta al detalle, en varios países de Latinoamérica, siendo los aeropuertos el nicho de negocio más importante actualmente para la compañía.

La continua y acelerada expansión actual, está dificultando el adecuado manejo de los proyectos en la empresa, debido a que, la compañía no cuenta con una estructura establecida de administración de proyectos que sea complemento para todos los departamentos participantes.

Para este proyecto de investigación se aplico la metodología de Administración de Proyectos implementada en la Guía PMBOK, 2004, donde se estudiaron y formularon cinco de las áreas de conocimiento, las cuales son: alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo.

Se planteo como objetivo general, desarrollar una guía de implementación y elaboración de proyectos para la apertura de tiendas en aeropuertos internacionales, que permita seguir pautas claras y profesionales para un mejor proceso en los proyectos. Junto a ello, se contempló como objetivos específicos el desarrollo de la definición del alcance. El plan de gestión en costos el cual se utilizará como información histórica para futuros proyectos de similares tamaños. Además un desarrollo de plan de tiempo que permitirá al proyecto regular el cumplimiento de fechas de las actividades en gestión. El plan de gestión de calidad que permita controlar y dar seguimiento a los detalles de los entregables de cada uno de los departamentos, la planeación de una guía para desarrollo y evaluación de plan de riesgos en el proyecto de manera que permita dar respuestas a los eventos presentados y por último la evaluación general del cierre del proyecto.

Las metodologías implementadas son: la inductiva-deductiva, de modo que permita un enfoque de lo particular de la empresa referente a la administración de proyectos a lo general planteado por el PMI. Y la analítico-sintético, de modo que se pueda entender la esencia de cada uno de los departamentos involucrados en el proceso del proyecto, para lograr unificarlo teniendo como base un fin en común. La principal herramienta utilizada fue el Microsoft Project, 2007, además de entrevistas, encuestas y cuestionarios a los encargados de las áreas implicadas en los proyectos operativos.

xiii

El entregable principal del proyecto es el desarrollo y consolidación de tiendas dentro de los aeropuertos. Para este trabajo de investigación se estimo un periodo de 125 días. Se tomo en cuenta la cantidad de personal necesario así como el rendimiento por tarea de cada uno de ellos para el establecimiento de los tiempos. El costo estimado de la obra es de $645 500. Este monto se ha tomado como ejemplo, para el proyecto de investigación, lo cual se refiere por la cifra a una apertura grande en logística y tamaño. El costo varía por la magnitud de las tiendas en construcción y la locación geográfica. Teniendo esto como base, se desarrolla un plantilla que ayudara a establecer un mejor proceso de medición gastos en todos los departamentos involucrados. Si el tiempo en las entregas se va cumpliendo es una puerta segura a la satisfacción en la calidad de los entregables, para ello la lista de verificación y las evaluaciones que permitieron medir el rendimiento en calidad por los departamentos involucrados. Las evaluaciones de calidad al cierre del proyecto se implementaron a los contratistas y a los departamentos. Por otro lado se identificaron los riesgos más propensos a ocurrir a lo largo del proyecto, los mismos se dividieron sobre el impacto si ocurre dicho riesgo y la probabilidad que el mismo ocurra. Para ello se estableció una matriz de riesgo. Los riesgos expuestos en dicha matriz han ocurrido distintas aperturas, por lo que el impacto y la probabilidad de suceder en el futuro se baso con el historial de hechos. El proyecto concluye con la evaluación y retroalimentación a todas las áreas implicadas en el proyecto. Cada uno de los planes de gestión desarrollados en el presente trabajo y las herramientas utilizadas, podrán ser llevados a la práctica en futuros proyectos por los diferentes departamentos en caso de que así sea decidido por parte de la empresa a nivel de apertura de tiendas en aeropuertos internacionales. Se recomienda a la organización que para el desarrollo de este tipo de proyectos debe existir un Administrador del Proyecto que controle y supervise el proyecto de inicio a fin. En todo momento el proyecto debe ser sustentado por una definición de alcance con objetivos medibles y alcanzables. Se recomienda invertir el tiempo necesario para realizar el plan del proyecto detallando todos los niveles. Todos los gerentes de los departamentos deberían estar pendientes del nuevo proyecto en gestión, aunque no sean ellos exclusivamente los que ejecuten el proyecto en el lugar, mas si su personal a cargo. Se recomienda en general a todos los departamentos cumplir los requisitos expuestos en alcance, tiempo, costo, calidad y riesgos. Cuanta más planificación exista de manera individual por cada uno de los departamentos, mejor administración de los recursos puede obtenerse y la integración del proyecto será más efectiva para la compañía.

1

1. INTRODUCCION

1.1 ANTECEDENTES.

Café Britt es una organización con sede en Costa Rica, que se dedica a la

comercialización y producción de Café, Chocolates productos y servicios a fines.

La Empresa se fundó en 1985 por el Norteamericano Steve Aronson.

Hasta hace algunos años, la actividad principal era la compra, procesamiento y

mercadeo del café gourmet en Costa Rica y el exterior. La compañía introdujo el

modelo de producción y venta del café gourmet en Costa Rica, para lo cual tiene

la tecnología y recursos para crear un producto óptimo para el consumidor final.

Además de las variedades de café gourmet que ofrece.

Café Britt, también presenta productos derivados del café como los granos

cubiertos de chocolate, licor de café, etc. Además del café, con el tiempo y el

expertis, Café Britt comenzó a manufacturar sus principales marcas de café,

chocolates, artículos especializados, salsas y textiles, como también diseños o

productos exclusivos hechos para la empresa (artesanías y recuerdos), que son

en su mayoría atractivos turísticos.

No obstante, hoy por hoy la actividad más importante económicamente son los

canales establecidos para comercializar una amplia gama de productos a través

de tiendas propias y/o administradas, en las cuales ofrece más de 5000 SKU’s en

distintos países de destino.

El modelo de Negocio de Café Britt, es al día de hoy “Multi-local”. La empresa

cuenta con alrededor de 50 tiendas de destino en 5 países diferentes: Costa Rica,

Chile, Perú, Curacao, Miami y Sant Thomas.

2

La estrategia de las implementaciones y desarrollo de tiendas, se desarrolla bajo

los siguientes parámetros:

1. El diseño de los muebles son realizados por arquitectos de la compañía y

construidos en el taller de la misma.

2. El diseño arquitectónico de las tiendas y los productos que se venden debe

reflejar la cultura del país, para ello se realiza un viaje exploratorio al

interior del país, para captar el ambiente local.

3. Teniendo claro la cultura local, se desarrollan los diseños de los productos y

se masifican en el exterior.

4. Existe una búsqueda importante de artesanos locales para complementar

los productos en la implementación del proyecto.

5. Se cuenta con un equipo capacitado en materia de aperturas operativas

procedente de las distintas localidades establecidas en el continente.

La idea principal es dar un sentido “Multi-local” y no “Multi-nacional” en los países

donde la misma tiene operaciones, en Costa Rica, Perú, Chile, Curaco, Miami y

Saint Thomas, con productos, y personal de origen. Más sin embargo, el común

denominador para llevar a cabo esta idea nueva e innovadora, que envuelve a la

compañía es la política de Calidad.

La estrategia de la compañía ha consistido en la transición de un producto

genérico que el país ha exportado históricamente como materia prima, a la

creación de una marca con productos de alto valor agregado para los clientes. El

slogan “De la plantación hasta su tasa” es muestra del enfoque estratégico y de la

visión hacia el cliente.

3

1.2 PROBLEMATICA.

Café Britt (CB) es una empresa estrictamente funcional, con un orden jerárquico

claramente definido. Su función principal es establecer en la compañía el

cumplimiento de objetivos, estándares y principios: servicio al cliente, exportación

de Café, venta de Café, venta del WEB site, Ventas internacionales y función

operativa de tiendas Retail.

La empresa no está hecha para controlar proyectos grandes por mucho tiempo.

Existe un elaborado sistema Jerárquico y el nivel de responsabilidad se puede

perder en el camino.

No obstante, cuando se presenta la oportunidad de implementar un “Proyecto

Operativo”1, la empresa se enfrenta con dificultad de coordinación, así como el

desarrollo armónico de todo el proyecto. No existe un orden consecuente de los

procedimientos para llevar a cabo el proyecto en su totalidad.

Por la naturaleza de la empresa, los objetivos primordiales son las tareas y el

trabajo diario que conllevan las operaciones ya conformadas, por lo que los

recursos humanos a cargo del proyecto desvirtúan la planificación del proyecto

en general.

La prioridad siempre será cumplir el día a día, por lo que el proyecto podrá sufrir

atrasos y descuidos. La aceptación de los directivos es lenta por la misma razón.

Al final puede generar frustraciones y fracasos.

1 Entiéndase por Proyectos operativos, definidos como aquellos que requieren un presupuesto normalmente mayor a los

$10,000, o que hayan sido definidos por la Gerencia General como Proyectos Operativos.

4

En síntesis, puede que los proyectos nos sean del todo exitosos en las fases de

planeación, ejecución y control, no obstante, el producto final es lo esperado por

los Stakeholders. Esto se da porque no es parte de la cultura de la empresa

dedicar el tiempo necesario a la práctica debida de los proyectos.

Comúnmente en la implementación y desarrollo de proyectos operativos de la

empresa se invierte una gran cantidad de esfuerzo y tiempo, en la consolidación

de una nueva búsqueda de mercado, sin embargo, en la empresa los proyectos

son tratados como parte de la operación. Como lo aclara el PMBOK 2004 “…Los

objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes.” La

forma de administrar los proyectos carece de una metodología sólida para

enfrentarlos, por lo que los problemas atacan a los proyectos y desvirtúan la

estrategia final.

Entre los problemas más visibles en la implementación de proyectos operativos

de le empresa son:

1. Carencia de documentación escrita de proyectos anteriores lo cual genera

los mismos errores en futuros proyectos. Existe una trasferencia de

conocimiento oral y no escrita, por lo que esto genera lentitud en el

aprendizaje de los involucrados.

2. Los tiempos determinados al inicio del proyecto generalmente no se

cumplen, sea por factores externos al proyecto o por errores en la

organización interno del mismo.

3. Altos gastos económicos por una falta en los planeamientos del proceso del

proyecto.

4. Falta de una adecuada Gestión de Riesgos dentro de los procesos de

proyecto como por ejemplo: falta de cumplimiento por parte de los

contratistas, atraso en los contenedores de mercadería, deserción del

5

personal contratado en la mitad del proyecto, problemas técnicos de los

sistemas operativos.

5. La calidad del servicio interno entre los distintos departamentos involucrados

llámese IT, Logística, Retail, Bodega, es carente cuando existen presiones

por terminar el proyecto en el tiempo establecido.

6. El orden cronológico de los procesos se pueden ver afectados por la gestión

de cómo el proyecto se lleva a cabo.

7. Los Presupuesto de los centros de costos por departamentos terminan por

encima de lo establecido.

8. Las responsabilidades no son clarificadas entre los miembros que conforman

el equipo de apertura de operaciones.

9. Conocimientos legales, fiscales y jurídicos del país poco entendidos por

todos los implicados en el proyecto, debido a que la mayoría no pertenecen

al país donde se está implementando la operación.

10. Omisión en conocimientos, requerimientos y requisitos externos a la

compañía que son vitales para los procesos del proyecto, por ejemplo:

Permisos de entradas a las terminales del aeropuerto, zonas de

estacionamientos de camiones de carga en la pista de aterrizaje etc.

1.3 JUSTIFICACION DEL PROBLEMA.

A pesar del continuo progreso en la operación de proyectos operativos, tanto en

su administración como en el conocimiento adquirido a nivel internacional, hoy por

hoy la empresa cuenta con una serie de deficiencias que le impiden desarrollar

las buenas prácticas propuestas por la Dirección de Proyectos explicadas en el

PMBOK. A continuación los problemas más notables:

1. En este momento la organización es incapaz de realizar un control

profesional de los proyectos, ante la ausencia de lineamientos tipificados,

claramente establecidos.

6

2. Los pocos procedimientos existentes no son prácticos ni responden al

cumplimiento de factores como Costo, tiempo y riesgos.

3. No existe un desarrollo escrito referente a la metodología y el plan de trabajo

que se implementó en operaciones pasadas.

4. La trasferencia de conocimiento entre los departamentos claves del proyecto

son escasos.

5. La respuesta al cambio es lenta y confusa.

6. Las sinergias entre los miembros del equipo son mínimas.

7. La falta de un plan de riesgos no permite identificarlos ni diseñar respuestas

a tiempo.

8. El orden en los cumplimientos y las responsabilidades de los involucrados se

generan en el transcurso del proyecto, no al inicio.

9. Los cierres de los proyectos son satisfactorios para los patrocinadores, mas

la integración del proyecto en general no coincide con los lineamientos

fundamentales de la administración de proyectos.

La implementación de esta Guía de desarrollo de proyectos, no solo le permitirá a

la empresa concentrar sus esfuerzos en realizar el proyecto requerido, sino a

realizarlo acorde a lineamientos profesionales dentro del ámbito de la

administración de proyectos, permitiéndole: maximizar costos, aprovechar

recursos, cuidar los tiempos de entrega, definir que incluye y que no incluye los

proyectos, cumplir y satisfacer los requerimientos y realizar planes de

contingencia.

7

1.4 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una guía de implementación y elaboración de proyectos para la

apertura de tiendas Retail de la empresa Café Britt en Aeropuertos Internacionales

basada en las mejores prácticas de la administración de proyectos.

1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

A continuación se enumeran los objetivos específicos que se deberán cumplir a lo

largo del proyecto de investigación.

1. Desarrollar y definir el alcance del Proyecto a realizar.

2. Formular un estimado de costos que permita adaptarse a cada proyecto según

el país en operación.

3. Desarrollar dentro de la gestión de tiempo un cronograma de trabajo acorde a

las necesidades del proyecto.

4. Establecer un plan de gestión de calidad que evalúe a los departamentos del

proyecto.

5. Desarrollar un Plan que permita identificar los riesgos y establecer respuestas

a los eventos que se pudieran presentar.

5. Evaluar el cierre del proyecto mediante plantillas de evaluación.

8

2. MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

El trabajo de investigación se enfoca en la implementación y desarrollo de

proyectos de la empresa Café Britt en aeropuertos internacionales. Los

aeropuertos son áreas sumamente restringidas en términos de seguridad, por lo

que las empresas que entran a operar deben cumplir una serie de regulaciones, y

requisitos propios del ambiente donde se opera.

Todos los aeropuertos se desarrollan en ambientes distintos, las restricciones y

regulaciones varían según el país. La mayoría de los gestores aeroportuarios son

empresas privadas que tienen el derecho de explotar, en forma directa o a través

de terceros, los servicios comerciales, siempre bajo las regulaciones estatales. Por

tanto las empresas comerciales deben de adaptarse a las decisiones,

procedimientos, y regulaciones de la entidad gestora del aeropuerto.

Figura 1: Pasajeros en el Mundo, 2009. (ACI Airport s Council International)

9

A pesar de la situación mundial actual, y de la creciente baja que se ha

experimentado a finales del 2008 y principios del 2009, como se observa en la

figura 1, los periodos anteriores en especial el 2007 fue uno de los mejores con

respecto al tráfico de pasajeros mundial. En la figura 2 se puede observar un

incremento porcentual de un 6.9 por ciento con respecto al 2006, para un total de

4,8 billones de pasajeros en el mundo.

Figura 2: World Airport Traffic Report 2007 (ACI)

A pesar de los números en negativo actuales que representa el panorama

mundial, se espera que el número de pasajeros que utilicen el avión como medio

de transporte sea el doble a lo que es hoy en el 2025, sobrepasando más de 9

billones de personas al año, de acuerdo al reporte de Airports Council International

(ACI) "Global Traffic Forecast 2006-2025".

Los aeropuertos, hoy por hoy, se han convertido en grandes centros comerciales

a nivel mundial, las entidades gestoras tienen como objetivo principal lograr

10

oportunidades empresariales y comerciales que surgen a raíz de la naturaleza y el

funcionamiento de los aeropuertos.

2.1.1 Antecedentes de la Institución.

Café Britt al posicionarse internacionalmente en aeropuertos, debe comparar las

actividades a realizar en su base de operaciones con las que debe realizar en un

entorno diferente. Los factores de éxito no siempre son los mismos; las ventaja

competitivas de algún producto pueden variar en relación a la competencia, las

preferencias y gustos de las personas varían en términos de noción de marca,

preferencias, nivel de consumo o simplemente la forma de aproximarse al

consumidor debe tener alguna característica especial.

Para el manejo de proyectos operativos aeroportuarios, la empresa se ha guiado

hasta el día de hoy por un plan que contenga entre otros:

a) La descripción y los objetivos del proyecto

b) Un cronograma estimado para cada etapa del proyecto

c) Los recursos necesarios para realizar el proyecto

d) Nuevos procedimientos y documentos en caso de que sean

necesarios

e) Los registros necesarios

f) Presupuesto del proyecto, debidamente aprobado.

g) Diagnóstico presupuestario

Los departamentos implicados en los proyectos operativos son los siguientes:

1. Área Legal: Esta área se encarga de solicitar, elaborar y ejecutar los

contratos con los agentes externos a la compañía.

11

2. Área Financiero-Contable: Se encarga de la coordinación de la creación de

una nueva cuenta contable de obra en proceso para que se carguen todos

los desembolsos de inversión a esa cuenta.

3. Área de Suplencia: El equipo de Suplencia, está a cargo del chequeo,

transporte y ubicación de la mercadería en la tienda.

4. Área de Bodega: Coordina la recepción de todos los productos que serán

vendidos en la operación. El área de bodega se encarga entre otras cosas de

chequear y entregar a suplencia la mercadería.

5. Área Diseño y Mantenimiento: Para el caso especial de mobiliario de

tiendas, que es lo que queda más expuesto a los clientes de Café Britt el

Departamento de Apertura de Tiendas, Diseño y Mantenimiento elabora una

hoja técnica de cada mueble que vaya a cotizarse con los talleres de manera

que indique todos los detalles pertinentes para la debida elaboración del

mueble en cuestión. Además es el encargado del montaje de los mismos,

también hace una compra general de posibles accesorios a utilizar y a

solicitud de suplencia coordina el montaje propio de la mercadería.

6. Área Logística: Para la debida implementación de un proceso de compra

para la obtención de servicios y/o equipos para la construcción y montaje de

tiendas del Grupo Café Britt.

7. Área Retail: Coordina y entrena al personal nuevo que operara las tiendas

una vez abiertas.

2.1.2 Misión y visión La empresa se ha desarrollado bajo los siguientes conceptos de Misión y visión,

como ejes de su trabajo y estructura organizativa.

2.1.2.1 MISION DE CAFÉ BRITT

Crear beneficios para nuestros clientes, “desde la plantación hasta la taza”

anticipamos sus necesidades y aportamos conocimiento y entretenimiento,

12

mediante operaciones que preservan el ambiente y generar valor para nuestros

accionistas.

2.1.2.2 VISION DE CAFÉ BRITT

Convertirse en una empresa líder del mercado internacional en el desarrollo y

promoción de los productos y derivados de café de Costa Rica siendo a la vez una

plataforma de promoción de la cultura costarricense y latinoamericana.

2.1.3 POLITICA DE CALIDAD DE CAFÉ BRITT

Como parte del sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001-

2000, se ha definido la siguiente política de calidad:

Ofrecemos a nuestros clientes café, productos gourmet y regalos en ambientes

personalizados, estamos comprometidos con la mejora continua, la conservación

del ambiente y los siguientes principios:

- COMUNICACIÓN

- COMPROMISO

- CREATIVIDAD

- CARÁCTER

- POLITICA AMBIENTAL

- POLITICA DE SEGURIDAD.

2.1.4 Estructura Organizativa.

La figura 3 muestra el organigrama de la compañía comenzando desde la junta

directiva y dividiendo por departamentos y gerentes tanto nacionales como

internacionales.

Figura 3 : Organigrama de la empresa

La estructura jerárquica anteriormente presentada es un aspecto meramente

formal y jerárquico estipulado y establecido por la gerencia de la empresa.

2.1.5 Productos que ofrece

Café Britt ha desarrollado sus tiendas basados en una amplia gama de productos

que resulten atractivos a los clientes a la vez que desarrolla y promociona marcas

propias y marcas de terceros.

: Organigrama de la empresa (Café Britt).



Productos que ofrece

Britt ha desarrollado sus tiendas basados en una amplia gama de productos


propias y marcas de terceros.

13



Britt ha desarrollado sus tiendas basados en una amplia gama de productos


14

2.1.5.1 Marcas de la Compañía

Café y Chocolates Gourmet: Café Britt cuenta con instalaciones para la producción

de café y chocolates tanto en Costa Rica (desde 1985) como en Perú (desde

2005). Gracias a su producción de café, la compañía interactúa muy activamente

con los caficultores, entrenándolos y ayudándolos a asegurar la calidad del

producto final y su compromiso con los estándares ambientales.

Salsas “Jambo” Gourmet: Las salsas Jambo son 100% naturales. Los chiles

jalapeño, habanero y cayenne, son cultivados en Costa Rica, en las zonas de

Bagaces, Upala, Guápiles, Siquirres y Pocora a una altitud aproximada de 100

m.s.n.m.

Línea de Textiles Morpho: Diseño exclusivos de paisajes y representaciones

culturales de cada uno de los países, reproducidas en camisetas, y gorras.

La empresa también cuenta con otros productos como lo son: Artesanías.

Souvenirs, Joyería, Música, Libros, Revistas, Golosinas, Maderas etc.

2.1.5.2 Concepto Retail.

El concepto Retail es una palabra inglesa que significa venta al menor o venta al

detalle. Según la Enciclopedia libre Wikipedia, los minoristas son aquellos

empresarios llamados a este tipo de actividad. “El comercio minorista compra

productos en grandes cantidades a fabricantes o importadores bien directamente

o a través de un mayorista. Sin embargo, vende unidades individuales o pequeñas

cantidades al público en general, normalmente, en un espacio físico llamado

tienda”

Muchos negocios de hoy en día utilizan el término “Retail” para describir este tipo

de venta y actividades.

15

2.2 Teoría de Administración de Proyectos.

De acuerdo a los objetivos planteados en esta investigación, se recopilara

información que servirá para el desarrollo de una guía que permita implementar y

elaborar los proyectos operativos de la empresa, teniendo como base las buenas

prácticas de la administración de proyectos, la misma ayudara a los profesionales

de la empresa cuando se presenten proyectos operativos en aeropuertos

internacionales.

Debido a que actualmente vivimos en un mundo altamente globalizado, y

competitivo es indispensable para la empresa, contar con profesionales capaces

de plantear, desarrollar, liderar y administrar los proyectos operativos en

aeropuertos internacionales para el logro de los objetivos de la compañía.

La mejor forma de asegurar el éxito de los proyectos que requiere la empresa es

el empleo de una metodología probada y aceptada mundialmente, es por ello que

para efectos de este estudio se empleara la metodología planteada por el Project

Management Intitute (PMI, 2004), debido a que la misma se han convertido en

estándar educativo y formativo en materia de dirección de proyectos.

2.2.1 Proyecto.

El PMI, (2004) indica que los proyectos son esfuerzos temporales, cada proyecto

tiene un comienzo definido y un final definido. Los mismos se llevan a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. La singularidad es una característica

importante de los productos en los entregables de un proyecto.

La finalidad de un proyecto es alcanzar el objetivo por el cual se crea el proyecto y

luego concluir, como se menciona anteriormente los proyectos son temporales

mientras que los trabajos operacionales, son repetitivas y continuos. Ambos son

fundamentalmente diferentes.

16

2.2.2 Administración de Proyectos.

La Guía PMBOK (2004), define las direcciones de proyectos como un sistema de

procedimientos, prácticas, tecnología, habilidades y experiencia administrativas,

necesarias para administrar un proyecto exitosamente; “es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”.

La aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos: Inicio,

planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, se utiliza para lograr llevar

a cabo la dirección de proyectos.

Todo proyecto requiere de las habilidades para administrarlo, de manera que las

situaciones que se presenten a lo largo del proyecto sean solventadas para

garantizar el cumplimiento de los objetivos, por ello se designa a un responsable

del proyecto, llamado comúnmente como: el director de proyecto.

El PMBOK (2004) explica como los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se

superpone con otras disciplinas de dirección. La Figura 4 muestra las áreas de

experiencia comunes que necesita el equipo del proyecto.

17

Figura 4: Áreas de experiencia para la Dirección de Proyectos (PMBOK, 2004).

Analizando de fondo la figura 4 se puede decir que: Dentro de los Conocimientos,

normas y regulaciones del área de aplicación La Organización Internacional de

Normalización (International Organization for Standardization, ISO) establece la

siguiente diferencia entre normas y regulaciones (Guía ISO/IEC 2: 1996) “Una

norma es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo

reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o

características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el

óptimo grado de orden en un contexto determinado”. Una regulación es un

requisito o requerimiento impuesto por el gobierno. La dirección de proyectos

debe mantener una clara distinción entre ambos conceptos para evitar

confusiones a lo largo del proyecto.

18

El contexto social, político, económico, ambiental, jurídico, físico son factores

claves para considerar dentro del desarrollo e implementación del proyecto. El

equipo no debe dejar pasar por alto el entorno general del proyecto: llámese los

aspectos culturales y sociales (Aspectos económicos, éticos, educativos etc.),

internacionales y políticos (leyes, costumbres).

En cualquier proyecto, se requieren habilidades relativas a la gama de temas

generales de dirección, es por ello que los Fundamentos de dirección de

Proyectos, proporciona las habilidades pertinentes en este campo. Asimismo, un

director de proyectos necesita de habilidades interpersonales para lograr llevar a

cabo el proyecto de manera armónica. El PMBOK menciona entre otros: El

liderazgo, la comunicación y la Motivación.

2.2.3 Áreas del Conocimiento de la Administración d e Proyectos.

El PMBOK (2004) señala nueve áreas de conocimiento en la gestión de proyectos

son:

1. Gestión del Alcance: El alcance se desarrolla a partir de la información

suministrada por el patrocinador. Planificación y definición del alcance,

creación de un EDT. Aquí se especifican detalles de cómo se hará el control

del alcance del proyecto.

2. Gestión de Costos: La gestión de costos incluye los procesos involucrados

en la participación, estimación, preparación de presupuesto y control de

costos del proyecto.

3. Gestión de tiempo: Esta área define de las actividades, estimación de los

recursos y duración de las mismas, establecimiento de su secuencia,

desarrollo y control del cronograma.

4. Gestión de la Calidad: Planificación de la calidad el proyecto, realizar el

aseguramiento y control de calidad del proyecto. La planificación consiste en

seguir los estándares de calidad y determinar la forma de satisfacerlos.

19

5. Gestión de los Recursos Humanos : Incluyen los procesos que organizan y

dirigen el equipo del proyecto: Planificación de los recursos humanos,

selección y gestión del equipo del proyecto, roles del proyecto,

responsabilidades y se crea el plan de gestión de personal.

6. Gestión de las Comunicaciones: Esta gestión incluye los procesos

necesarios para asegurar la recogida, distribución, almacenamiento,

recuperación y destino final de la información del proyecto. Planificación de

las comunicaciones, distribución de la información, información del

rendimiento y gestión a los interesados.

7. Gestión de los Riesgos: Incluye los procesos relacionados con:

Identificación de riesgos, análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos,

respuesta, seguimiento y control del riesgo.

8. Gestión de las Adquisiciones: Planificación de compra y adquisiciones,

planificación de la contratación, selección de proveedores, administración y

cierre del contrato.

9. Gestión de la Integración: Desarrollo del acta de constitución del proyecto,

desarrollo del alcance del proyecto, seguimiento, control y cierre del

Estimación de los costes y la preparación de su presupuesto, gestión de la

ejecución del proyecto

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto.

Según el PMBOK (2004), la conclusión y la aprobación de uno o más productos

entregables caracteriza a una fase del proyecto. Un producto entregable es un

producto de trabajo que se puede medir y verificar. La figura 5 muestra la

secuencia de fases del ciclo de vida del proyecto. Los productos entregables, y por

ende las fases, son secuenciales, los cuales aseguran el adecuado control del

proyecto. Parte de las funciones de la Dirección es llevar a cabo una revisión para

tomar una decisión a fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin

cerrar la fase actual.

20

Figura 5: Secuencia de Fases del Ciclo de vida del Proyecto (PMBOK, 2004)

2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos.

La figura 5 de la Guía PMBOK (2004) muestra los procesos de la Administración

de Proyectos que se detallan a continuación:

2.2.5.1 Grupo de Procesos de Iniciación

Existen una serie de procesos que facilitan la autorización para comenzar un

nuevo proyecto o una fase del mismo. Durante este proceso de iniciación se

refina la descripción del alcance inicial y los recursos que la organización está

dispuesta a invertir. El grupo de proceso de iniciación incluye: Acta de Constitución

del Proyecto y el Alcance.

2.2.5.2 Grupo de Procesos de Planificación

Este proceso es útil para planificar y gestionar con éxito el proyecto. En la

planificación se definen y se refinan el alcance, el coste del proyecto y planifican

las actividades del proyecto que se realizan en el mismo.

El grupo de proceso de Planificación incluye entre otros:

21

a) Desarrollar el Plan de Gestión de Proyecto

b) Planificación del Alcance

c) Definición del Alcance

d) Crear EDT

e) Definición de actividades y sus secuencias

f) Recursos y duración de actividades

g) Desarrollo del Cronograma

h) Estimación de Costes y preparación de presupuesto

i) Identificación, planificación y respuesta de Riesgos.

j) Planificar la Contratación.

2.2.5.3 Grupo de Procesos de Ejecución

En este grupo se pretende coordinar personas y recursos, además de integrar y

realizar las actividades del proyecto. Este Grupo Integra a personas y otros

recursos para llevar a cabo el plan de gestión del proyecto para el proyecto.

El grupo incluye los entre otros, los siguientes procesos de dirección:

a) Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

b) Realizar aseguramiento de Calidad

c) Adquirir y desarrollar el equipo de proyecto

d) Distribución de la información.

2.2.5.4 Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

El PMBOK (2004) indica que el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

mide y supervisa regularmente el avance, el propósito es identificar las variaciones

respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas

correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto.

22

El grupo de procesos de Seguimiento y control incluye los entre otros, los

siguientes procesos de dirección de proyectos:

a) Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

b) Control integrado de cambios

c) Verificación, control y seguimiento de: Alcance, coste, cronograma,

calidad y riesgos.

d) Gestiona el equipo del proyecto.

e) Informa sobre el rendimiento

f) Gestiona a los interesados

2.2.5.5 Grupo de Procesos de Cierre

En este proceso se da por finalizada todas las actividades del proyecto, de manera

que se entrega el producto terminado a terceros para su evaluación.

Finalmente la figura 6 se observa los procesos de la dirección de proyectos desde

el inicio hasta el cierre.

23

Figura 6: Correspondencia entre Procesos de Direcc ión de proyectos (PMBOK, 2004)

2.3 Espacios comerciales en Aeropuertos.

Dentro del modelo de operación en los aeropuertos internacionales se pueden

definir dos métodos bien establecidos que ayudan a la empresa a operar en los

mismos:

La primera es el proceso de administrar las categorías de productos como

unidades independientes de negocio, medibles en sus resultados, que mediante la

aplicación de programas de mercadotecnia, mercadeo, logística, y financieros,

buscan generar valor al consumidor final.

La definición de Categoría es un grupo administrado de productos, distintos y

medibles, que el consumidor percibe como relacionados o sustituibles entre sí.

La segunda es referente al abastecimiento y equipo de transmisión

24

El sistema de control de inventarios con almacenajes mínimos, máximos y punto

de re orden, va de la mano con las ventas diarias, de manera que el

abastecimiento es programado de acuerdo al movimiento diario y a la temporada.

En todos los aeropuertos la empresa mantiene comunicación en línea con el

Aeropuerto, ya que los puntos de venta están interconectados con las oficinas.

Si bien todos los aeropuertos tienen características similares en cuanto al modus

operandi, cada uno se desarrolla bajo contextos diferentes. El sector comercial

aeroportuario, ha sido en los últimos tiempos buscado por entidades

empresariales, debido a su rico tráfico de personas de distintos puntos de la tierra.

Después de haber estado largo tiempo bajo monopolios estatales, los aeropuertos

ofrecen hoy en día perspectivas de explotación comercial privada. Sin embargo,

este cambio debe ir sujeto a las fórmulas de gestión aeroportuaria, mediante una

regulación pública.

Para participar en una licitación comercial en aeropuertos internacionales hay una

serie de regulaciones mínimas que los oferentes deben cumplir para poder

participar por el espacio físico en disputa. Por ejemplo, algunos de los estándares

generales requeridos por Alterra Partners, quien fue el operador aeroportuario de

Costa Rica en el Juan Santamaría, son:

1. Altos niveles de satisfacción del cliente.

2. Calidad en servicios y productos.

3. Diversidad en oferta y categorías.

4. Optimización de ventas por pasajero embarcado y maximización de

ingresos totales.

En el mundo de los aeropuertos, existen criterios que pueden ser evaluados para

determinar nuevas concesiones comerciales, por ejemplo:

25

1. Solicitudes o recomendaciones de pasajeros y la industria de turismo

2. Demanda del mercado

3. Gustos y preferencias de los pasajeros, mediante encuestas

4. Experiencias exitosas de otros aeropuertos.

5. Disponibilidad de espacio físico, sus características y la ubicación en relación

con otras áreas operativas y comerciales.

En términos generales los lineamientos para concursar en una licitación comercial

son evaluadas por un puntaje definido, y entre las categorías más importantes a

evaluar son dos: la primera es la oferta financiera la cual debe contener oferta del

Monto Mínimo Garantizado por mes por el plazo del contrato y el porcentaje de

las ventas brutas mensuales que se ofrece por todo el plazo del contrato, esto bajo

el parámetro que en ningún caso podrá ser menor al establecido por el operador

del Aeropuerto. La segunda es en algunos casos, el diseño preliminar del área

por licitar, es decir aquí los oferentes deben crear su propio diseño comercial. El

diseño deberá incluir, entre otros, la fachada exterior, la distribución interna,

materiales que va a utilizar, especificaciones técnicas, acabados, accesorios,

equipos, muebles, letreros, decoración etc. La mayoría de los diseños deben

estar sujetos a aprobación y los lineamientos del operador del Aeropuerto.

Los concesionarios deben de estar muy pendientes de los carteles de licitación

que ofrecen los aeropuertos a nivel mundial. No es del todo fácil entrar a operar en

los mismos, puesto que las regulaciones cambian por países, las áreas en

licitaciones pueden no coincidir con el área de mercado que ofrecen los oferentes.

Muchos aeropuertos son regidos por concesionarios con vasta experiencia en los

aeropuertos, por lo que entrar a competir es aun más difícil.

26

3. MARCO METODOLOGICO

Para desarrollar este trabajo de investigación se realizará un análisis de la

empresa en los proyectos operativos, a fin de proponer una guía de desarrollo de

proyectos enfocada en los Aeropuertos internacionales. La guía responderá a las

buenas prácticas de administración de proyectos propuestas por la PMI (2004). El

trabajo de investigación se enfocara en cinco áreas de conocimiento: Alcance,

tiempo, costos, calidad y riesgos.

Se emplearan una serie de técnicas y herramientas que facilitaran el resultado el

proceso de la información y los resultados finales.

3.1 Fuentes de información

Existe una gran variedad de fuentes que pueden generar ideas de investigación,

entre las cuales podemos mencionar las experiencias individuales, materiales

escritos (libros, revistas, periódicos y tesis), teorías, descubrimientos producto de

investigaciones, conversaciones personales, observaciones de hechos, creencias

y aun presentimientos. Estas fuentes pueden generar ideas, cada una por

separado o conjuntamente (Hernández, 1998).

3.1.1 Fuentes Primeras:

Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura y

proporcionan datos de primera mano (Dankhe, 1986).

Las fuentes de información primarias a utilizar en el presente estudio para todos

los objetivos planteados será la: observación Indirecta, la cual precisa de

entrevistas y cuestionarios. Los entrevistados serán los gerentes y

coordinadores de la empresa que conocen y han sido participes de los proyectos

27

implementados en la compañía. Los mismos serán entrevistados, y encuestados

sobre los siguientes aspectos:

1. Desarrollo de proyectos operativos en la empresa.

2. Metodología de la Administración de proyectos aplicada a la

empresa

3. Gestión de tiempo, costos y calidad aplicados en los proyectos

operativos

4. Plan de Riesgos antes, y durante la implementación de proyectos en

la organización

5. Cumplimiento del cronograma de trabajo en todas las fases del

proyecto.

Las fuentes primarias que serán utilizadas en el proyecto de investigación

corresponden únicamente a entrevistas, experiencias y encuestas, donde habrá

una relación directa investigador-entrevistado, esto debido a que la empresa

carece de procedimientos escritos por cada departamento en los objetivos

expuestos anteriormente. No obstante el expertis en la implementación de

tiendas de la empresa, en los aeropuertos de: Costa Rica, Perú, Curacao, Chile y

Miami es basta para recopilar la información necesaria.

Las personas a entrevistar son: Gerente General, Gerente Internacional de

Retail, Gerente Regional de Caribe, Gerente corporativo de Logística, Gerente

corporativo de Sistemas, Coordinadora Corporativo de Diseño, Coordinadora de

Suplencia Costa Rica, Coordinador operativo de Retail, Chile.

28

3.1.2 Fuentes Secundaria:

Consisten en compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en

un área de conocimiento en particular (son listados de fuentes primarias). Es decir,

reprocesan información de primera mano (Hernández, 1998).

Para los siguientes objetivos del presente estudio:

Desarrollar y definir el alcance del Proyecto a realizar.

Formular un estimado de costos que permita adaptarse a cada proyecto según el

país en operación

Desarrollar dentro de la gestión de tiempo un cronograma de trabajo acorde a las

necesidades del proyecto

Establecer un plan de gestión de calidad que evalúe a los departamentos del

proyecto

Desarrollar un Plan que permita identificar los riesgos y establecer respuestas a

los eventos que se pudieran presentar

Evaluar el cierre del proyecto mediante plantillas de evaluación

Se utilizaran dos fuentes secundarias, claramente establecidas para la

Administración de Proyectos:

1. La Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos, tercera edición, (Guía

del PMBOK) 2004.

La finalidad principal de la Guía del PMBOK® es identificar el subconjunto de

Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido como

buenas prácticas (…) “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general

29

en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede

aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos

diferentes (PMBOK, 2004).

La guía del PMBOK, reconocida internacionalmente reconoce cinco grupos de

procesos básicos de un proyecto: Inicio, Planificación, Ejecución, Control y

Monitoreo, y Cierre. Además de las 9 áreas de estudio en la gestión de proyectos:

integración, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos humanos,

comunicación y adquisiciones

Cada capítulo del PMBOK trata cada una de estos procesos y áreas, desglosando

cada capítulo, a fin de que cada gerente de proyecto determine qué es lo

apropiado para cada proyecto.

2. Administración profesional de Proyectos LA guía, Yamal Chamoun, 2002.

El autor ha desarrollado el Método Escala, que es un esquema práctico, de fácil

lectura y probado en más de 275 proyectos, encausado a tratar eficientemente la

administración de un proyecto. Sigue la estructura del PMI (Proyect Management

Institute), estándar internacional para la administración de proyectos. Es una guía

práctica que contiene gráficos, ejemplos, herramientas, casos de estudio que

resultan de gran utilidad, además de diagramas de referencia rápida.

3.2 Técnicas de Investigación

En la investigación, medir significa “asignar números a objetos y eventos de

acuerdo a reglas” (Stevens, 1951). Es el proceso de vincular conceptos abstractos

con indicadores empíricos, mediante clasificación y/o cuantificación. Un

30

instrumento de medición debe cubrir dos requisitos: confiabilidad y validez. La

confiabilidad se refiere al grado en que la aplicación repetida de un instrumento de

edición al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados. La validez se refiere

al grado en que un instrumento de medición mide realmente (Hernández, 1998)

Para el desarrollo de esta investigación será necesario utilizar dos herramientas

que permitan obtener el mayor número de información, con el fin de obtener un

conocimiento más amplio del problema que se presenta, los cuales son:

Técnica Escala de Likert: Este método fue desarrollado por Rensis Likert a

principios de los treinta; sin embargo, se trata de un enfoque vigente y bastante

popularizado. Consiste en “un conjunto de ítems presentados en forma de

afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que

se les administra. Es decir, se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que

externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto

se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación respecto a la

afirmación y al final se obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones

obtenidas en relación a todas las afirmaciones” (Hernández, 1998). Al aplicar la

escala de Likert se reflejara una actitud positiva o negativa sobre la gestión en

costos, calidad, riesgos, y tiempo aplicados en los proyectos operacionales, donde

los encargados de cada área deberán responder una serie de preguntas propias

del trabajo de investigación.

Cuestionarios: Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a

una o más variables a medir (Hernández, 1998). Los cuestionarios a realizar

serán: las preguntas serán de de tipo abiertas cerradas y pre codificadas de

manera que se logre identificar la estructura y los lineamientos estipulados para

la realización de proyectos en la empresa. Los cuestionarios se realizaran de

manera electrónica donde el entrevistado deberá llenar y remitir por la misma vía.

31

3.3 Método de Investigación.

La metodología es un procedimiento general para obtener de una manera más

precisa el objetivo de la investigación, dependiendo de la problemática que se

vaya a estudiar. Al hablar del método científico es referirse a la ciencia (básica y

aplicada) como un conjunto de pensamientos universales y necesarios, y que en

función de esto surgen algunas cualidades importantes, como la de que está

constituida por leyes universales que conforman un conocimiento sistemático de la

realidad (Ruiz, 2007)

3.3.1 Método inductivo-deductivo: La inducción se refiere al movimiento del

pensamiento que va de los hechos particulares a afirmaciones de carácter

general. Puede decirse que las conclusiones obtenidas a través de la inducción

tienen un carácter probable, el cual aumenta a medida que se incrementa el

número de hechos particulares que se examinan. La deducción es el método que

permite pasar de afirmaciones de carácter general a hechos particulares. Proviene

de deductivo que significa descender. (Ruiz, 2007)

Objetivo 4: Desarrollar un Plan que permita identificar los riesgos y establecer

respuestas a los eventos que se pudieran presentar: Los riesgos expuestos se

revisaran en cada una de las experiencias anteriores de la empresa de modo que

se detecte los planes de contingencia formulados en los proyectos. La Gestión de

Riesgos de la metodología de la administración de proyectos será implementa en

este caso en particular.

Objetivo 5: Evaluar el cierre del proyecto mediante plantillas de evaluación:

Servirá como línea de base para medir el avance de los proyectos implementados

por la compañía, y por cada uno de los departamentos.

Con este método inductivo-deductivo, se partirá de lo particular de cada uno de

los objetivos anteriormente señalados y sus particularidades en los procesos

32

tomados por la compañía, a una metodología ya establecida por leyes generales

de la administración de proyectos. De esta forma será necesario realizar un

análisis directo a la organización en cuanto a su método de operación en

proyectos, para lograr determinar los hechos más importantes del estudio en

análisis. Una vez recopilados los hechos se implantara una hipótesis con

conclusiones del proyecto acorde con la metodología expuesta.

3.3.2 Método analítico-sintético: El Método analítico es aquel método de

investigación que consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo

en sus partes o elementos para observar las causas, la naturaleza y los efectos. El

análisis es la Observación y examen de un hecho en particular. Es necesario

conocer la naturaleza del fenómeno y objeto que se estudia para comprender su

esencia. El método sintético es un proceso de razonamiento que tiende a

reconstruir un todo, a partir de los elementos distinguidos por el análisis; se trata

en consecuencia de hacer una explosión metódica y breve, en resumen. (Ruiz,

2007)

Objetivo 1: Desarrollar y definir el alcance del Proyecto a realizar: Se analizara y

revisara por partes los lineamientos que estipula la empresa para la administración

de proyectos de modo que se establezcan nuevos parámetros de seguimiento.

Objetivo 2, 3 y 4: Formular una Gestión en Costos, tiempo y Calidad que permita

controlar y dar seguimiento a los procesos de la metodología definida: Se deberá

descomponer las tres áreas de conocimiento propuestas en este objetivo de

manera que se examine cada una por separado. Este método permitirá distinguir

los elementos de cada área para revisarlos y establecer la gestión correspondiente

En el cuadro 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como sus

principales contenidos para su realización.

33

CUADRO 1: Resumen para el Desarrollo del Marco Met odológico

Objetivos

Fuentes de Información Métodos de Investigación Herramientas Entregables

Primarias Secundarias Analítico-sintético Inductivo -

deductivo

Desarrollar y definir el alcance del

Proyecto a realizar

Entrevistas Encuestas

Relación directa investigador-entrevistados

Guía del PMBOK)

2004. Administración profesional de Proyectos LA guía, Yamal Chamoun,

2002.

Se analizara y revisara los lineamientos que estipula

la empresa para la administración de

proyectos de modo que se establezcan nuevos

parámetros de seguimiento.

Chárter, EDT y Diccionario

de la EDT

Documento de definición del Alcance del

Proyecto

Formular un estimado de costos

que permita adaptarse a cada proyecto según el país en operación



Guía del PMBOK)


2002.

Se estudiara la metodología

planteada con relación a la

administración de proyectos, en la

metodología inductiva. En la

metodología deductiva, será

empleada la Administración de Proyectos al caso

particular para comprobar su validez para la

compañía.

Microsoft Proyect,

Plantilla de Estimado de

Costos

Estimado y control de

Costos.

Desarrollar dentro de la gestión de

tiempo un cronograma de

trabajo acorde a las necesidades del

proyecto



Guía del PMBOK)


2002.

El desarrollo del cronograma del

proyecto exige que se revisen y corrijan las estimaciones de duración y recursos,

por lo que servirá como línea de base

para medir el avance de los proyectos

implementados por la compañía. No

obstante, se analizara y

observara los tipos de cronogramas

utilizados previamente.

Microsoft Project 2007

Diagrama Gantt

Cronograma de trabajo y matriz

de responsabilidades

según la metodología

aplicada.

Establecer un plan de gestión de

calidad que evalúe a los departamentos

del proyecto



Guía del PMBOK)


2002.

Se deberá descomponer la gestión de calidad en

procesos de verificación y evaluación. Este método

permitirá distinguir los elementos para revisarlos y

establecer la gestión correspondiente

Lista de Verificación y

plantilla de evaluaciones

Plan gestión de calidad basada

en la metodología de Administración

de Proyectos

Desarrollar un Plan que permita identificar los

riesgos y establecer respuestas a los


Relación directa investigador-

La Guía de

Fundamentos de la

Dirección de

Los riesgos expuestos se

revisaran en cada una de las

experiencias

Matriz de Riesgos Plantillas

Guía de Planificación de la

gestión de riesgos y de las respuestas a los

34

eventos que se pudieran presentar.

entrevistados Proyectos, tercera

edición, (Guía del PMBOK)


2002.

anteriores de modo que se detecte los

planes de contingencia

formulados en los proyectos. La

Gestión de Riesgos de la metodología de la administración de

proyectos será implementa en este caso en particular

riesgos.

Evaluar el cierre del proyecto mediante

plantillas de evaluación.



La Guía de Fundamentos

de la Dirección de Proyectos,

tercera edición, (Guía del PMBOK)


2002.

Análisis de requerimientos del proyecto basado en evaluaciones finales

Plantilla

Evaluación del Proyecto

Evaluación de cierre del proyecto

35

4. DESARROLLO

Los proyectos son una forma de organizar actividades, los cuales tienen objetivos

únicos. Uno de los objetivos de realizar un proyecto es contar con un plan, el cual

influirá sobre el éxito del mismo.

La apertura de una tienda en un aeropuerto internacional debe contar con una

serie de tareas, coordinadas de manera que el plan progrese por pasos y de

manera lógica hacia la culminación del proyecto.

A continuación se describe la estructura de un plan detallado del proyecto de

apertura de tiendas en aeropuertos internacionales, explicando en cada uno de los

apartados la información que debe contemplarse. El objetivo final es que el

documento que se desarrolle sirva como guía para la ejecución del proyecto.

4.1 Integración del Proyecto.

La integración de un proyecto incluye los cinco procesos de la Dirección de

Proyectos. El éxito es dedicarle una gestión activa a estos procesos, de manera

que se pueda lograr una unificación y coordinación a lo largo del desarrollo del

proyecto.

La acción de integrar el proyecto no solo permite que este logre cumplir los

objetivos para el cual fue expuesto, sino también permite al equipo de trabajo

establecer los parámetros de seguimiento necesario para llevar el proyecto de una

forma ordenada y clara.

Los cinco grupos de procesos según el PMBOK son:

1. Iniciación: Define y autoriza el proyecto

2. Planificación: Se establecen los objetivos y se planifica el curso del proyecto

3. Ejecución: Se integran los recursos necesarios para lograr llevar a cabo el

proyecto.

36

4. Seguimiento y control: Supervisa las áreas respectivas del proyecto de modo

que se logren tomar las medidas correctivas a tiempo.

5. Cierre: Aceptación del producto o servicio. Evaluación final integrada e

individual

A continuación en el cuadro 2, se exponen los cinco procesos de desarrollo de

proyectos a la luz de las cinco áreas de conocimiento que se trabajaran a lo largo

de este proyecto, guía de apertura de tiendas en aeropuertos internacionales.

En el cuadro se especifica la acción a tomar en cada proceso para tener una

orientación más efectiva del avance del proyecto.

CUADRO 2: Grupo de Procesos de la Dirección de Pro yectos.

Área de Conocimiento

Grupo de Proceso de la Dirección de Proyectos

Inicio Planeación Ejecución Seguimiento

y control Cierre

Alcance Desarrollo del Acta de Constitución

Planeación y definición del alcance

Status del Área (Informes y minutas) Evaluación Creación de la EDT

Matriz de Responsabilidades

Matriz de comunicación

Tiempo

Definición de las Actividades

Medición del Rendimiento

Control del Cronograma

Evaluación Programa del Proyecto (Ruta Critica)

Informes, minutas y status del área

Costo Estimación del Costo Informes, minutas y status del área

Control del Costo

Evaluación

Calidad Planeación de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Lista de Verificación

Evaluación

Riesgo

Identificación de los Riesgos Informes,

minutas y status del área

Seguimiento y control de los Riesgos

Evaluación Análisis cualitativo de los riesgos

Respuesta a los riesgos

37

4.2 Inicio del Proyecto Internacional.

Para iniciar un proyecto de apertura de tiendas, existentes una serie de

informaciones y elementos que ayudan a aclarar todas las dudas posibles antes

de invertir en un país: Por ejemplo, el mercado meta, la cantidad anual de tráfico

en el espacio comercial asignado, planos con diferentes diseños según los metros

cuadrados y cualquier otra información relevante de interés para la compañía. Una

vez establecidas todas las negociaciones e investigaciones del lugar, la empresa

inicia un proyecto de inversión con la aprobación final del CEO de la empresa y la

apertura de obra en proceso por parte del departamento financiero.

Es por ello que para efectos del trabajo de investigación el chárter del proyecto

contiene un estimado del presupuesto a utilizar, y estimados de cronogramas

iniciales debido a que se debe solicitar al departamento de contabilidad la apertura

de cuentas para el proyecto en proceso.

En el anexo 4 se detalla el chárter específico para la apertura de tiendas.

4.3 Planeación del proyecto de apertura de Tiendas.

4.3.1 Planificación del alcance.

Chamoun (2002) indica que los entregables que se elaboren en el alcance deben

cumplir con el criterio SMART (específico, Medible, Acordado, Realista, y en el

tiempo establecido)

La Planificación del alcance es vital puesto que genera una mirada interna a la

compañía, el modus operandi, y el procedimiento de la organización relativos al

alcance del proyecto. Desde el punto de vista apertura de tiendas en aeropuertos

internacionales, se deben incluir los procesos necesarios de diseño, logística,

operativo, y contable para definir y controlar lo que se puede lograr en el proyecto

o no. Anteriormente como se indica en este trabajo de investigación, se define

38

el método que la compañía ha utilizado desde sus inicios en aperturas de tiendas,

su cultura, y la política. Es esencial comprender a la organización desde la raíces,

para establecer los parámetros del alcance del proyecto.

4.3.2 Declaración del Alcance del Proyecto de aper tura de Tiendas.

4.3.2.1 Objetivos del Proyecto. Los objetivos del proyecto de cualquier apertura de tiendas en un aeropuerto

internacional deben cumplir con parámetros estándares. El tamaño de la tienda, la

zona geográfica, la cantidad del recurso son elementos primordiales para lograr el

objetivo del proyecto.

4.3.2.2 Objetivo General Proporcionar los lineamientos generales para el planeamiento y desarrollo de

proyectos operativos de montaje y apertura de tiendas.

4.3.2.3 Objetivos Específicos.

1. El proyecto debe ser regido bajo los parámetros legales de cada país.

2. Nombrar a un encargado de Proyecto quien se encargara de elaborar el Plan del

Desarrollo de Proyecto.

3. El Encargado de proyectos es responsable por custodiar los documentos

referentes a su proyecto.

4. El encargado de proyecto, el gerente de departamento o el gerente general deben

nombrar a un equipo que ejecutará el proyecto.

5. Control de los departamentos de Tecnología de la información, Diseño, y Finanzas

desde Costa Rica en la ejecución, control, seguimiento y cierre del proyecto.

6. Orientar y entrenar al personal nuevo del país donde se implementa el nuevo

proyecto en las distintas áreas departamentales.

39

7. Los contratistas de los muebles deben ser los encargados de montar los mismos

en el lugar del proyecto.

8. La construcción de la obra debe seguir la línea de construcción, montaje, y diseño

de las tiendas ya existentes, debidamente aprobado por el Gerente General y el

Gerente de Diseño.

4.4 Declaración del alcance.

El entregable principal del proyecto es el desarrollo y consolidación de la/las

tienda/s dentro de un aeropuerto internacional, por tanto, se deberá entregar una

tienda completamente operativa con muebles adecuados para la venta, almacenes

y sistemas de gestión de inventarios totalmente funcionales para el ámbito de la

venta al detalle.

La tienda que tiene como característica ser el producto final, debe ser construida

acorde a los lineamientos estipulados y acordados con el gestor aeroportuario. El

producto final deberá fusionar un ambiente de localidad en términos de

construcción, paisajes, pinturas, rotulación, y producto de acuerdo al país donde

se gesto el proyecto.

El equipo del proyecto debe mantener claro cuál es el entregable final más

importante del proyecto, para así mantener una línea clara para evaluar si las

solicitudes de cambio o trabajo adicional están comprendidas dentro o fuera del

límite del proyecto. (PMBOK 2004).

A continuación en el cuadro 3 se presenta el alcance del proyecto Apertura de

Tiendas en Aeropuertos Internacionales, definido por entregables:

40

CUADRO 3: Declaración del Alcance

Entregable Final 1 Descripción Criterios de Aceptación

Elaboración y firma de

Contratos

Definición y aprobación

de: Contrato con el

lugar del proyecto

Contrato contratistas

Permisos de

funcionamiento.

Revisión de Cláusulas

Legales del Contrato del

Proyecto. Aprobación y

Firma por parte de los

interesados.


Estudio de Diseño

Viaje de inspección a la

zona donde se montara

la tienda.

Revisión de información

del lugar:

Fotografías

Necesidades del lugar

Seguridad del lugar


Aprobación del Diseño

de la Obra

Los planos finales

deben ser entregados a

la gerencia. Se debe

tomar en cuenta:

Planta de distribución

arquitectónica

Levantamiento Macro

3D

Impresión de la

propuesta

Cumplir con las

especificaciones y

estándares de la

compañía.

Realizar los cambios

requeridos por la gerencia.

41

Sub-entregables Descripción Criterios de Aceptación

Diseño de Mobiliario Realización de planos y

propuestas. Aprobación final de tienda.

Construcción del

Espacio

Visita y levantamiento

al sitio.

Diseño del espacio

interno sin incluir los

muebles.

Realización de muebles y

distribución. Inspecciones

en obras y talleres


Apertura y aprobación de

cuentas ( Obra en

proceso )

El departamento de

finanzas deberá contar

con el Chárter del

proyecto para poder dar

inicio al proyecto en

términos financieros de

apertura de cuentas y

coordinación de

procesos.

Entregar el número de

obra en proceso.


Apertura de cuentas

1. Creación de cuenta

contable de apertura.

2. Creación de centro

de costos (en caso de

ser necesario).

3. Creación de bodegas

virtuales de aperturas

para pedidos,

reabastecimiento

devoluciones, etc.

Apertura de cuentas

contables una vez

entregado el chárter con la

aprobación del proyecto.

Las creaciones de las

cuentas se realizaran de

acuerdo al proceso de

ejecución del proyecto.

42

4. Creación de centro

de facturación y

distribución.

5. Creación de cuenta

de ingreso en caso de

nuevos servicios.

5. Creación y aperturas

de afiliados para cobro

de tarjetas de crédito

en moneda local y

dólares.

Entregable final 5 Descripción Criterio de Aceptación

Implementación de los

Sistemas de Información

Implementación y

soporte antes, durante

y después de la

implementación del

proyecto de todos los

sistemas de

información

computarizados.

Un asignado en cada una

de las áreas: Soporte,

Sistemas e Infraestructura

de la nueva operación.

El gerente del

departamento deberá dar

a conocer a los integrantes

del proyecto quienes

serán los responsables del

proceso y sobre qué

puntos específicos.

Sub- entregables Descripción Criterios de Aceptación

43

Compra del Equipo

1. Cantidad de equipo

requerido.

2. Implementación de

nuevos pedidos.

3. Contacto

proveedores:

Mantenimiento

Tiempo de entrega al país

del proyecto.

Ubicación de equipo

Pruebas previas del

equipo.

Contacto de proveedores

en caso de asistencia

técnica.

Instalación del Equipo

1. Verificación de

conexión: por MODEM

o VPN, y lugar dentro

de local.

2. Personalización de

POS para ajustarse a

las necesidades de la

nueva operación:

promociones,

actualizaciones, nuevos

productos.

3. Creación de bodegas

4. Habilitación de

usuarios en intranet.

5. Creación e

implementación de

nuevas categorías en

algún servicio en caso

de requerirse.

Todas las instalaciones

deben entregarse antes de

la finalización completa del

proyecto.

44

Entregable Final 6 Descripción Criterios de Aceptación.

Aprobación y

distribución de las

categorías.

El equipo de Suplencia

es el encargado de

realizar el llenado del

primer inventario en las

tiendas del nuevo

proyecto.

El supervisor de suplencia

del país por operar junto a

un ayudante externo,

serán los encargados de

realizar toda la operación.

El primer inventario

deberá estar listo una

semana antes de la

apertura de las tiendas.


Distribución de Muebles

Estudio de planos para

pedido inicial de

productos y

suministros.

Estudio de productos

críticos para su pedido

con antelación.

Cada mueble deberá

contar con un número, de

manera que cuando las

cajas de productos se

distribuyan cuenten con el

número de mueble

correspondiente.

Los productos serán

asignados por muebles de

acuerdo a su forma, estilo

y propósito de creación.

45

Coordinación de

Pedidos.

1. Coordinación con

administradores de

categorías o

compradores asignados

para generación de

pedidos.

2. Generación de

pedido inicial.

Los pedidos deben estar

listos como mínimos una

semana antes del llenado

de tiendas.

Entregable final 7 Descripción Criterio de aceptación

Adaptación de la Bodega

El encargado de

bodega debe habilitar el

espacio físico para la

recepción de todo el

producto

La bodega deberá estar

habilitada como mínima un

mes antes de la recepción

de los primeros

contenedores.

Sub-entregables Descripción

Criterio de Aceptación

Recepción de producto Habilitar espacio físico

para pedido inicial.

Las áreas de la bodega

deberán estar claramente

definidas: Área de, cierre

de producto

(marchamado), recepción

y etiquetado.

Recepción de Facturas

Recibir y revisar todas

las facturas de todos

los contenedores y

productos que lleguen a

El encargado de bodega

debe notificar cualquier

anomalía al departamento

de compras y en su

46

la bodega defecto al departamento

de contabilidad.

Deberá entregar las

facturas al día al

encargado contable del

país en el proyecto.

Realizar pedidos Programación de día de

restock.

Coordinación, chequeo y

generación de pedido

inicial


Establecimiento del

nuevo personal a cargo

de las tiendas .

Organizar el área

operativa de la

apertura de tiendas, así

como el desarrollo del

negocio como tal.

Organizaran la parte

operativa y tener al

personal entrenado y listo

dos semanas antes de la

apertura de las tiendas.


Administrativo

Verificación de las

leyes laborales.

Expedientes de los

nuevos colaboradores.

Proceso de entrada de

trabajo al aeropuerto.

Redacción de nuevos

procedimientos en caso

necesario.

Operativo

Reclutamiento y

contratación de

personal en.

Coordinación de

Organizar las entrevistas

con un mes de

anticipación.

Verificar algún tipo

47

inducción de personal.

Logística de transporte

de personal,

alimentación y

hospedaje (de ser

necesario)

especial de entrenamiento

externo o interno.

Acomodo de horarios e

implementación de turnos

de trabajo


Abastecimiento del

producto

Compra de nuevos

productos y suministros

que la apertura

requiera.

Los contenedores deberán

llegar a bodega en el

último mes antes de la

construcción.


Viaje Exploratorio

Un grupo de diseño y

logístico recorren el

país para recolectar la

mayor cantidad de

información de

atracción turística para

producirla en los

productos.

Se debería realizar una

vez firmado el contrato.

Los diseños deberían estar

en dos semanas después

del viaje exploratorio para

lograr producir los

productos en exterior.


Montaje de tienda Informe final de la obra Aprobación final de la

gerencia.

48

4.4.1 Requisitos del proyecto.

Debido a la naturaleza del proyecto se deben establecer una serie de requisitos

primordiales que aplican para cualquier proyecto en cualquier país.

1. Durante la ejecución del proyecto se deberá mantener ayuda remota en todo

momento desde la sede de la compañía, Costa Rica.

2. Las dos semanas anteriores al montaje y apertura de tiendas se deberá trabajar

todos los días de la semana de así requerirse por el gerente del proyecto.

3. En todo momento se deberán seguir las políticas de la compañía así como las

normativas de cada departamento.

4. El equipo de trabajo seleccionado será el único permitido en participar en todo

el proceso del proyecto.

5. Se debe guardar el respeto y la armonía en todo momento por los involucrados

en el proyecto hacia las decisiones tomadas por los responsables del proyecto y

las opiniones emitidas.

4.4.2 Limites del Proyecto.

Este proyecto es dedicado exclusivamente a la apertura de tiendas de carácter

internacional en aeropuertos. Por lo que se excluye del proyecto lo siguiente:

1. Hoteles y zonas turísticas.

2. Compra de adquisiciones no urgentes para el proyecto

3. Inventarios cíclicos en la ejecución del montaje y llenado de las tiendas.

4. Ordenes de trabajo en la intranet al departamento de IT

5. Reuniones extraordinarias, a menos que sea requerido por el gerente del

proyecto.

49

6. Durante el montaje y el primer inventario se deben excluir realizar cualquier otra

tarea que no sea propia del proyecto.

4.4.3 Criterios de Aceptación. Los entregables del proyecto deben ser realizados acorde a los criterios de calidad

ISO estipulados por la compañía y por cada departamento. Los mismos serán

evaluados al final del proyecto.

4.4.4 EDT La EDT como bien lo explica Chamoun, organiza y define el alcance total del

proyecto.

La estructura detallada de trabajo (EDT), se realizo con el juico de expertos de

cada una de las áreas departamentales involucradas en el proyecto.

Las actividades principales las encabezan el nombre del departamento

involucrados en el proyecto. Esta división permite a los lectores y a los

responsables del proyecto en entender qué papel juegan cada área departamental

de la empresa dentro de la apertura en general. De allí se parte una estructura

más detallada de que se debe realizar en cada zona, para que al final se unifique

el proyecto

El cuadro 4 presentado a continuación muestra el EDT del proyecto apertura de

tiendas, de forma tabular y se incluye en la figura 7 de forma gráfica:

50

CUADRO 4: EDT Apertura de Tiendas

WBS Lista de Actividades 1 Inicio 1.1 Área legal 1.1.1 Contrato con el Lugar del proyecto 1.1.2 Permisos de funcionamiento 1.1.3 Revisión de condiciones contratistas 1.1.4 Contratos contratistas 1.1.5 Contrato Mobiliarios 2 Apertura de tiendas 2.1 Finanzas y Contabilidad 2.1.1 Apertura de Cuentas 2.1.1.1 Apertura de cuentas contable (Obra en proceso) 2.1.1.2 Creación de Centro de costos 2.1.1.3 Creación de bodegas virtuales 2.1.1.4 Creación de centro de distribución y Facturación

2.1.1.5 Creación de cuenta de ingreso en caso de nuevos servicios.

2.1.1.6 Creación y aperturas de afiliados para cobro de tarjetas de crédito en moneda local y dólares.

2.1.2 Coordinación de Flujo de Cajas 2.1.2.1 Órdenes de compra 2.1.2.2 Cuentas por pagar y plazos 2.1.2.3 Caja Chica 2.1.2.4 Liquidación de Viáticos 2.1.2.5 Cheques Directos 2.2 Diseño y Mantenimiento 2.2.1 Diseño de Mobiliario 2.2.1.1 Revisión de planos Finales 2.2.1.2 Reportar avance a Gerencia 2.2.2 Elaboración de Planes Constructivos

2.2.2.1 Planta arquitectónica, eléctrica, mecánica, estructural, muebles, categorías

2.2.2.2 Elevaciones 2.2.2.3 Cortes Secciones 2.2.2.4 Reportar avance a Gerencia 2.2.2.5 Detalles arquitectónicos 2.2.2.6 Detalles de muebles 2.2.2.7 Planos y detalles para los talleres

51

2.2.2.8 Detalles constructivos 2.2.2.9 Elaboración de especificaciones técnicas 2.2.2.10 Impresión de planos y especificaciones técnicas 2.2.2.11 Reportar avance a Gerencia 2.2.2.12 Prototipos de muebles 2.2.3 Planos Finales 2.2.3.1 Corrección de planos finales 2.2.3.2 Ploteo e impresión de planos finales 2.2.3.3 Entrega de planos finales 2.2.3.4 Búsqueda de cotizaciones 2.2.3.5 Coordinar con compras los posibles proveedores 2.2.4 Cotizaciones 2.2.4.1 Cotizar muebles 2.2.4.2 Cotizar vidrio 2.2.4.3 Cotizar pisos 2.2.4.4 Cotizar accesorios 2.2.4.5 Cotizar equipos 2.2.4.6 Cotizar iluminación 2.2.4.7 Cotizar aires acondicionados 2.2.4.8 Otras cotizaciones 2.2.4.9 Reevaluar cronograma de proyecto 2.2.5 Compras 2.2.5.1 Compra de material 2.2.5.2 Materiales listos para utilizar en Bodega 2.2.6 Talleres 2.2.6.1 Reunión con el contratista de muebles

2.2.6.2 Evaluación del taller y la seguridad que debe imperar en el mismo

2.2.6.3 Inicio de los muebles 2.2.6.4 Inspecciones diarias 2.2.6.5 Embalaje de muebles 2.2.6.6 Transporte: Envió al país de apertura 2.2.7 Vidrios 2.2.7.1 Corroborar medidas de los vidrios 2.2.7.2 Cotizar 2.2.7.3 Realizar el pedido 2.2.7.4 Entrega de muebles 2.2.8 Obra Civil 2.2.8.1 Reunión con el contratista

52

2.2.8.2 Evaluación del área y la seguridad que debe imperar en el mismo

2.2.8.3 Inicio de la obra 2.2.8.4 Inspecciones diarias 2.2.8.5 Entrega de la obra 2.2.9 Tienda 2.2.9.1 Montaje final 2.2.9.2 Inspección diario 2.2.9.3 Entrega de la tienda 2.2.9.4 Recepción de los trabajos a contratistas 2.2.9.5 Envió de la aceptación de servicios a logística 2.3 Tecnología de la Información (IT) 2.3.1 Compra de Equipo 2.3.1.1 Cantidad de equipo requerido. 2.3.1.2 Implementación de nuevos pedidos. 2.3.1.3 Contacto proveedores: Mantenimiento 2.3.2 Instalación de Equipo

2.3.2.1 Verificación de conexión: por MODEM o VPN, y lugar dentro de local.

2.3.2.2 Personalización de POS 2.3.2.3 Creación de bodegas en TPM. 2.3.2.4 Habilitación de usuarios en intranet.

2.3.2.5 Creación e implementación de nuevas categorías en algún servicio

2.4 Suplencia 2.4.1 Distribución de Muebles 2.4.1.1 Estudio de Planos 2.4.1.2 Estudio de Productos críticos 2.4.1.3 Distribución de Productos en las tiendas 2.4.2 Pedidos de Bodega

2.4.2.1 Coordinación con administradores de categorías para generación de pedidos.

2.4.2.2 Generación de pedido inicial. 2.4.3 Llenados de Tiendas 2.4.3.1 Coordinación de día de restock de tienda. 2.5 Bodega 2.5.1 Recepción de Producto 2.5.1.1 Espacio para pedido inicial 2.5.1.2 Recepción de Facturas 2.5.1.3 Revisión de facturas de contenedores

53

2.5.2 Realizar Pedidos 2.5.2.1 Programar el restock inicial 2.6 Logística 2.6.1 Viaje Exploratorio 2.6.1.1 Recolección de Información Turística 2.6.2 Abastecimiento 2.6.2.1 Mantener los productos a tiempo antes de la apertura 2.7 Administrativo Retail 2.7.1 Administrativo 2.7.1.1 Verificación de las leyes laborales. 2.7.1.2 Entrevistas y contraltos 2.7.1.3 Expedientes de los nuevos colaboradores. 2.7.1.4 Proceso de entrada de trabajo al aeropuerto. 2.7.1.5 Recogida de Dinero Aeropuerto-Banco 2.7.1.6 Fondos de Cajas 2.7.1.7 Dinero para cambio 2.7.1.8 Compra de suministros 2.7.1.9 Uniformes 2.7.2 Operativo 2.7.2.1 Reclutamiento y contratación de personal en Aeropuerto 2.7.2.2 Coordinación de inducción de personal.

2.7.2.3 Logística de transporte de personal, alimentación y hospedaje (de ser necesario)

2.7.2.4 Verificación de los Sistemas de Cobro 2.8 Administrador de Proyectos 2.8.1 Coordinación

2.8.1.1 Cotizaciones de materiales, pisos, cielos, AC, vidrios, iluminación, equipo, accesorios. etc.

2.8.1.2 Elaboración de contrato con contratista. 2.8.1.3 Elaboración de contrato con talleres de ebanistería.

2.8.1.4 Coordinación con socio comercial tiempos, conexiones, permisos, horarios y cualquier otra eventualidad.

2.8.1.5 Apertura de la nueva tienda de Café Britt

54

Figura 7: WBS Apertura de Tiendas.

55

4.4.5 Diccionario de la EDT. El diccionario de la EDT de apertura de tiendas respalda las actividades más

representativas de la EDT que necesitan ser explicadas en detalle para que los

responsables de las actividades se ubiquen en el contexto del proyecto. El

diccionario presentado en el cuadro 5, se desarrolla con los expertos de cada uno

de los departamentos.

CUADRO 5: Diccionario de la EDT

Diccionario de cada actividad de la Estructura Det allada de Trabajo (EDT)

GUIA DE DESARROLLO DE PROYECTOS DE APERTURAS DE TIE NDAS RETAIL EN

AEROPUERTOS INTERNACIONALES DE LA EMPRESA CAFÉ BRIT T

EDT #: 1.1

Nombre de la actividad: Área Legal Responsable (s): CEO y Abogada.

Información General de la actividad

Las actividades que envuelve esta área son de suma importancia para la integración del proyecto,

debido que establece el orden legal del proyecto que rige en cada país. Comprende todo lo

relacionado a los contratos con las parte involucradas en el proyecto, llámese contratistas,

mobiliario, permisos. Esta etapa es crucial para el proyecto, debido a que el proyecto puede

comenzar una vez el contrato este entendido y firmado por el gestor aeroportuario y la empresa.

EDT #: 2.1

Nombre de la actividad: Finanzas y contabilidad Responsable (s): Encargado de Contabilidad

y Encargado de Inventario.

Información General de la actividad

Para esta serie de actividades, se contara con dos contadores asignados para todo el proceso de

apertura del nuevo proyecto. Una vez firmado el proyecto por las partes se debe abrir la obra en

proceso para contabilizar en esta cuenta todos los gastos referentes al proyecto de inicio a fin,

56

Se tomaran en cuenta las políticas de la compañía, referente a las salidas de dinero.

El gerente de país a cargo del proyecto de apertura y el gerente financiero, darán los vistos

buenos. Por otro lado se incluye la apertura de todas las cuentas necesarias para el buen

funcionamiento del proyecto.

EDT #: 2.2

Nombre de la actividad: Diseño y Mantenimiento. Responsable (s): Gerente de Diseño, Equipo

de Diseño.

Información General de la actividad: En esta etapa se incluye todo lo referente al diseño y

construcción del producto final del proyecto. Se debe tomar en cuenta de manera especial la

Planta de distribución arquitectónica, planta e instalaciones existentes, los prototipos de muebles

del nuevo proyecto, los cortes y las elevaciones, y los detalles constructivos antes de reportar a

Gerencia la propuesta inicial. Este departamento y sus actividades son claves dentro del proceso

del proyecto. Una vez aceptada y aprobada la propuesta de los planos se debe comunicar a los

departamentos.

EDT #: 2.3.

Nombre de la actividad: Tecnología de la

Información

Responsable (s): Encargado de

Infraestructura, encargado de soporte

Información General de la actividad: Comprende establecer todas las conexiones en todas las

áreas claves del proyecto como por ejemplo Bodega, tiendas y oficinas. A parte de las tareas

incluidas en el apartado 2.3.1 y 2.3.2. Se debe velar con especial atención el establecimiento de los

servidores locales de manera que se obtenga un control remoto en Costa Rica.

EDT #: 2.4.

Nombre de la actividad: Suplencia Responsable (s): DP, Coordinador de

Suplencia, Gerente de diseño, Coordinador

Retail

Información General de la actividad: En esta sección se deben estudiar los planos para lograr

acomodar el producto previo al día del llenado. Se debe Coordinar con antelación el día de primer

inventario en las tiendas. Transporte y acomodo en nueva tienda.

57

El proyecto pasara a manos del encargado de suplencia cuando el llenado de tienda sea efectivo.

Es fundamental reunirse con los encargados de las categorías para coordinar los pedidos y distribuir

las funciones de cada uno.

EDT #: 2.5.

Nombre de la actividad: Bodega Responsable (s): Coordinador de Bodega,

Equipo de Bodega.

Información General de la actividad: Comprende la habilitación del espacio físico para recibir los

contenedores de producto. La bodega de estar claramente divida en tres áreas: Recepción de

producto, etiquetado, cuarto de joyería.

EDT #: 2.6.

Nombre de la actividad: Logística Responsable (s): Gerente de Logística.

Información General de la actividad: Establece las compras de todo lo relacionado al producto de

las tiendas. Con suficiente antelación a la apertura de tiendas se deberá Implementar el pedido

inicial para no desabastecer bodega. El viaje exploratorio debe ser coordinado por el área de

logística, desde la compra de tiquetes de avión, reservaciones en hoteles, lugares por visitar y

contacto de proveedores.

EDT #: 2.7.

Nombre de la actividad: Administrativo Retail Responsable (s): Coordinador Retail.

Información General de la actividad: Este departamento está encargado de la inclusión del

personal de las tiendas al aeropuerto. Se debe tomar en cuenta actividades como las: entrevistas

iniciales de ser necesario se deben realizar dos junto con pruebas de ventas.

Una tarea extra al cierre del proyecto es valorar más en la recapacitación a los 3 meses que ya el

personal demuestra mas pertenencia a la empresa.

EDT #: 2.8.

Nombre de la actividad: Administración de

proyectos.

Responsable (s): DP, GP, Gerente Diseño.

Información General de la actividad: Esta área está conformada por los responsables generales

58

del proyecto. Las decisiones de mayor relevancia se toman en conjunto. Los miembros deben

mantener reuniones periódicas en el proceso de ejecución y control del proyecto.

Incluye el desarrollo de clausulas especiales para los contratos, coordinación con el socio comercial

del país en términos de entrega de información. Las cotizaciones más fuertes en términos de

presupuesto deben ser estudiadas por los tres miembros.

4.4.6 Matriz de Responsabilidades.

Cada vez que se realiza un Proyecto de creación de tiendas en aeropuertos

internacionales el gerente del país cuenta con un equipo clave para desarrollar

con éxito el proyecto. Se deben identificar a los miembros del equipo del proyecto

y sus responsabilidades iniciales dentro del proceso de apertura.

La matriz de responsabilidades es un método utilizado en formato tabla, para

mostrar a las personas responsables de la realización de los elementos de trabajo

de la EDT. Es una herramienta útil debido a que recalca quien es la persona

responsable de cada elemento de trabajo y muestra el papel que tiene la persona

como apoyo en el proyecto en general (Gido y Clements, 2003).

Los principales responsables son los siguientes:

1. Abogada

2. CEO

3. Gerente comercial

4. Director de Proyectos (Gerente de País)

5. Gerente de Proyectos

6. Gerente Retail

7. Gerente Diseño

8. Gerente Finanzas

59

9. Gerente Logística

10. Gerente IT

11. Coordinador Retail.

12. Equipo de Proyectos (Distintas áreas)

Dicha matriz se puede observar en el Anexo 4.

4.5 Plan de Gestión de Tiempo.

El plan de gestión de tiempo ha sido elaborado en base la estructura del EDT.

Con la ayuda de los encargados de área de cada departamento y los gerentes

expertos en los proyectos operativos de la empresa, se estimó un promedio de

tiempo basados en dos puntos fundamentales. La primera de ellas es el proceso

de consolidación y firma del contrato, sin embargo para todos los efectos esta área

se puede tomar con un lapso previo a la estructura del proyecto en general, no

obstante es clave mencionarla, debido a que la bandera de salida del proyecto es

la firma del contrato. La segunda actividad que es clave para el desarrollo integral

del proyecto es la elaboración y confección del área de Diseño, de esta depende

en mayor parte la cantidad de tiempo necesario para finalizar el proyecto.

Para determinar con mayor precisión la gestión de tiempo se utilizó la herramienta

Microsoft Project 2007.

4.5.1 Definición de las actividades y Cronograma d e Trabajo. La elaboración del cronograma se realizo con la ayuda de los encargados de los

distintos departamentos, basados en sus experiencias y en una combinación de

tareas previamente analizadas y utilizadas en proyectos anteriores. Con esto se

suma las entrevistas realizadas algunos participantes de proyectos en países

como Chile y Perú.

60

Se tomo en cuenta la cantidad de personal necesario así como el rendimiento por

tarea de cada uno de ellos para el establecimiento de los tiempos.

Como bien se ha comentado anteriormente, todos los proyectos son únicos y

diferentes. Todas las aperturas de tiendas en aeropuertos implementados por la

empresa, han sido y serán diferentes, esto debido a que el tamaño, la zona

geográfica, y el nivel de dificultad arquitectónicamente es por sí solo complejo y

diferente.

No obstante, para efectos de este trabajo se tomara en cuenta un periodo

estándar de 125 días a partir de la firma del contrato del proyecto y por ende la

aprobación del CEO de la compañía para la realización del proyecto.

Desde la firma del contrato se establece desde un modo simulador iniciando el 1

de Mayo culminando el 21 de Octubre.

Se debe tomar en cuenta que el proyecto donde se involucran todas las áreas

comienza estrictamente una vez firmado del contrato. El área legal sirve como

preámbulo del comienzo especifico, es por ello que la actividad “contrato con el

lugar del proyecto” sirve como predecesora de muchas actividades a lo largo del

proyecto.

En el cuadro 6, se muestra el cronograma de trabajo de forma tabular. Se realiza

de manera resumen, para que el lector comprenda la duración de tiempo por

departamento.

CUADRO 6: Cronograma de Trabajo .

WBS Actividad Duración Inicio Fin

1.1 Área legal 101dias 5/1/2009 9/18/2009

2 Apertura de tiendas 125 días 5/1/2009 10/21/2009

2.8 Administrador de Proyectos 125 días 5/1/2009 10/21/2009

2.8.1 Coordinación 125 días 5/1/2009 10/21/2009

2.5 Bodega 87 días 5/8/2009 9/7/2009

2.5.1 Recepción de Producto 87 días 5/8/2009 9/7/2009

2.5.2 Realizar Pedidos 2 días 8/24/2009 8/25/2009

2.6 Logística 87 días 5/8/2009 9/7/2009

61

2.6.2 Abastecimiento 60 días 5/8/2009 7/30/2009

2.6.1 Viaje Exploratorio 16 días 8/17/2009 9/7/2009

2.2 Diseño y Mantenimiento 50 días 8/14/2009 10/21/2009

2.2.6 Talleres 41 días 8/14/2009 10/9/2009

2.2.1 Diseño de Mobiliario 2 días 8/24/2009 8/25/2009

2.2.2 Elaboración de Planes Constructivos 2 días 8/26/2009 8/27/2009

2.2.3 Planos Finales 3 días 8/28/2009 9/1/2009

2.2.4 Cotizaciones 2 días 8/28/2009 8/31/2009

2.2.5 Compras 5 días 9/1/2009 9/7/2009

2.2.8 Obra Civil 5 días 9/3/2009 9/9/2009

2.2.7 Vidrios 4 días 9/14/2009 9/17/2009

2.2.9 Tienda 9 días 10/12/2009 10/21/2009

2.7 Administrativo Retail 43 días 8/14/2009 10/13/2009

2.7.2 Operativo 43 días 8/14/2009 10/13/2009

2.7.1 Administrativo 41 días 8/17/2009 10/12/2009

2.1 Finanzas y Contabilidad 33 días 8/14/2009 9/30/2009

2.1.1 Apertura de Cuentas 33 días 8/14/2009 9/30/2009

4.5.2 Ruta Crítica

La herramienta utilizada para este cronograma de actividades es MS Project 2007

el cual permitió establecer el tiempo total del proyecto y las actividades que se

encuentran en ruta crítica, como se muestra en la figura 8.

El método de la ruta crítica considera las interrelaciones entre actividades y

programación de costos y recursos. Utilizar el método de la ruta critica (CPM) para

llevar a cabo la planeación del proyecto, orienta al equipo del proyecto a dividir el

proyecto en actividades especificas y determinar la secuencia lógica de las

mismas estableciendo sus interdependencias (Chamoun 2002).

Al determinar la ruta critica del proyecto, se puede determinar que todas las

actividades pertenecen al área de Diseño y Mantenimiento, y efectivamente son

las actividades más críticas en todo el proyecto. Un atraso costaría el atraso

general del proyecto.

Las actividades establecidas como actividades críticas, en este proyecto son:

1. Inicio de los muebles

62

2. Embalaje de los muebles

3. Transporte: Envió al país de apertura.

4. Montaje Final

5. Entrega de la tienda

6. Recepción de los trabajos a contratistas.

7. Envío de la aceptación de servicios a logística

Todas estas actividades son de especial cuidado en términos de tiempo para la

conclusión exitosa del proyecto.

Figura 8: Ruta Crítica Apertura de Tiendas

4.5.3 Duración y secuencia de las actividades La duración de las actividades se determinó mediante entrevistas realizadas a los

encargados de área (Legal, diseño, IT, bodega, suplencia, logística, y Retail), de

distintos países, los cuales han tenido experiencia previa en la apertura de

63

operaciones. Mediante el análisis de las actividades se determino el orden

cronológico y adecuado para el desarrollo de las tareas, las actividades

predecesoras, las dependencias y el estimado en el tiempo.

La importancia de una gestión de tiempo establecida desde el inicio del proyecto

determina el éxito de los objetivos para la cual fue creado. Con el plan de tiempo

se puede estimar esfuerzos importantes a todas aquellas actividades que sean

críticas o que impliquen una amplia cantidad de tiempo.

Es importante que el gerente de proyectos mantenga esta herramienta actualizada

conforme los reportes de cada departamento por semana o por mes, de manera

que en cada una de las actividades se puede medir que tan atrasada o avanzada

se encuentra. A continuación se presenta la figura 9 el diagrama de Gantt del

proyecto, donde las actividades en ruta crítica se presentan de color rojo, y las

actividades en general se presentan en color azul.

64

65

66

\\\\\

67

Figura 9: Diagrama Gantt, Apertura de Tiendas (MS P roject, 2007)

4.5.4 Recursos utilizados

Por la naturaleza de este trabajo de investigación, los recursos necesarios para

llevar cada proyecto de apertura de tiendas en algún país, son medidos

únicamente en función del trabajo que realizan y no en costo.

Esto se debe a que cada centro de costo, es decir cada país, se divide el

porcentaje del salario de cada uno de los involucrados del proyecto, y esto varía

en función a la longitud de los encargados en cada país en el proyecto. Si la

operación una vez abierta requiere de los servicios externos, el modo de

evaluación del salario es diferente.

En el cuadro 7 se representa los recursos utilizados en la EDT con sus iniciales

para efectos de un mejor entendimiento para los lectores.

CUADRO 7: Recursos del Proyecto .

Nombre del Recurso Iniciales Utilizadas

Abogada A

CEO CEO

Gerente de Proyecto GP

Coordinador Bodega CB

Gerente Logística GL

Director de Proyecto DP

Gerente Diseño GD

Equipo de Diseño ED

Equipo de apertura EA

Coordinador de Suplencia CS

Encargado Soporte S (IT)

Encargado Infraestructura I (IT)

Encargado de Contabilidad I C1

Encargado de Inventarios C2

Coordinador Retail CR

Equipo Logística EL

Equipo bodega EB

68

En la figura 10 se puede apreciar la cantidad de horas que tomara en llevar a

todos los involucrados en el proceso del proyecto de los 5 meses con 21 días

desde el inicio al fin del proyecto (incluyendo el área legal). De igual manera que el

costo (como se indicara en la sección a continuación), el gerente de proyecto debe

velar por la realización de las actividades a tiempo, para que las tareas no se

atrasen ni el costo se sobrepase.

En el Microsoft Project el gerente del proyecto colocara el trabajo actual (Actual

work) de cada uno de los recursos versus el trabajo restante por realizar

(Remaining work). Este tipo de grafico es de gran utilidad para presentar en las

reuniones mensuales o semanales.

0

500

1000

1500

2000

2500

A C1 C2 CB CEO CR CS DP EA EB ED EL GD GL GP I (IT) S (IT)Unassigned

Wo

rk

Resource Remaining Work Report

Actual Work Remaining Work

69

Figura 10: Informe restante del trabajo del Recurso (MS Project)

4.6 Plan de Gestión de Costos Como se mencionaba anteriormente, los costos serán evaluados en función a la

compra de materiales y adquisiciones pertinentes para la consolidación del

proyecto.

Estos costos han sido estimados basados en operaciones amplias en metros

cuadrados, no obstante, cabe rescatar que el costo varía en función a la amplitud

del proyecto.

Se expone un plantilla para el estimado de costos, que permitirá a los encargados

por departamentos y el de finanzas consolidar un historial de costos por tamaño

de cada proyecto. Este parámetro ha sido establecido por la empresa como el

acumulado de la experiencia de múltiples proyectos alrededor del continente.

Otra de las variantes que se presentan en este tipo de proyectos es la variación de

precios por zonas geográficas, puesto que los costos aduanales, de los

materiales, contrato de mano de obra externa, gastos de viáticos, alquileres,

permisos de funcionamiento, y los gastos básicos varía drásticamente de país en

país. Por ello se debe realizar una recopilación actualizada de la información

económica del país, para obtener un acierto más cercano en la estimación de

costo del proyecto

4.6.1 Estimado de Costos. El Estimado de costo utilizado para este proyecto representan únicamente una

tentativa en la anticipación de los costos reales y están sujetos a rectificaciones

de acuerdo a la magnitud de cada proyecto. Su ubicación y condiciones

específicas de cada aeropuerto.

En el cuadro 8 se presenta un estimado general en el costo del proyecto en

cuestión. Una vez iniciado el proyecto es fundamental que el gerente del proyecto

70

mantenga un control en los costos por departamento, para poder determinar si

está por encima del presupuesto establecido al inicio.

CUADRO 8: Estimado de Costos.

WBS ACTIVIDAD COSTO

1.1 Área legal $60,000.00

2 Apertura de tiendas $585,500.00

2.1 Finanzas y Contabilidad $105,000.00

2.1.1 Apertura de Cuentas $32,500.00

2.1.2 Coordinación de Flujo de Cajas $72,500.00

2.2 Diseño y Mantenimiento $106,800.00

2.2.1 Diseño de Mobiliario $0.00

2.2.2 Elaboración de Planes Constructivos $4,200.00

2.2.3 Planos Finales $1,000.00

2.2.4 Cotizaciones $24,200.00

2.2.5 Compras $31,000.00

2.2.6 Talleres $3,300.00

2.2.7 Vidrios $4,000.00

2.2.8 Obra Civil $30,500.00

2.2.9 Tienda $8,600.00

2.3 Tecnología de la Información (IT) $15,700.00

2.3.1 Compra de Equipo $10,700.00

2.3.2 Instalación de Equipo $5,000.00

2.4 Suplencia $1,800.00

2.4.1 Distribución de Muebles $900.00

2.4.2 Pedidos de Bodega $600.00

2.4.3 Llenados de Tiendas $300.00

2.5 Bodega $4,000.00

2.5.1 Recepción de Producto $3,000.00

2.5.2 Realizar Pedidos $1,000.00

2.6 Logística $305,000.00

2.6.1 Viaje Exploratorio $5,000.00

2.6.2 Abastecimiento $300,000.00

2.7 Administrativo Retail $27,000.00

2.7.1 Administrativo $21,000.00

71

2.7.2 Operativo $6,000.00

2.8 Administrador de Proyectos $20,200.00

2.8.1 Coordinación $20,200.00

Costo Total $645,500.00

Para estimar el costo por departamento se presenta una plantilla donde cada área

debería utilizar en cada apertura de tienda. Teniendo esto como base, se podrá

obtener una información histórica para futuros proyectos.

Cualquier suposición y cálculos usados para el desarrollo de los Estimados de

Costos del proyecto, deben ser documentados para rápido acceso y futuras

referencias. Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, que fueron utilizados

en el proceso de estimación de costos (Chamoun 2002).

Para efectos de este trabajo de investigación se trabajara únicamente diferentes

plantillas que ayudaran a estimar y controlar los costos desde el inicio hasta el fin

del proyecto y por cada área responsable

En el Anexo 6 (Estimado de Costos) se representa el Estimado de costos.

Donde, el número de unidades es la cantidad necesaria que se requieren para la

actividad. El total se adquiere multiplicando el costo unitario de cada partida por

las unidades.

Este plantilla se debe llenar por departamentos implicados en se puede realizar

por fase o área del proyecto o para el proyecto en general.

4.6.2 Control de Costos. Para mantener un control de los gastos del proyecto de apertura, cada

departamento deberá realizar reuniones quincenales, mensuales o bimensuales

según sea el departamento y el presupuesto asignado. Se deberá informar en

estas reuniones al Director y gerente del proyecto el estatus oficial del

presupuesto del proyecto, los montos ejecutados y los montos pendientes de

ejecución.

El gerente del proyecto y todos los encargados de los distintos departamentos a

cargo deberán estar pendientes de los gastos del proyecto en el periodo

concentración de gastos, generalmente

proyecto. La figura 11

mayor cantidad de gastos. De no ser controlado y medido podría terminar por

encima de lo presupuestado. Este reporte de flujo de caja será utilizado

posteriormente en el las fases del proyecto

el presupuesto inicial.

Figura 11 : Reporte de Flujo de caja

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

Co

st


cargo deberán estar pendientes de los gastos del proyecto en el periodo

gastos, generalmente esto es un hecho en la fase intermedia del

11 muestra el periodo del proyecto donde se concentra la



posteriormente en el las fases del proyecto, para descartar o revisar un exceso en

el presupuesto inicial.

: Reporte de Flujo de caja

Q2 Q3 Q4

2009

Reporte de Flujo de Caja

Cost Cumulative Cost

72


cargo deberán estar pendientes de los gastos del proyecto en el periodo de más

sto es un hecho en la fase intermedia del

muestra el periodo del proyecto donde se concentra la



para descartar o revisar un exceso en

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

Cu

mu

lati

ve C

ost

Reporte de Flujo de Caja

73

4.7. Plan de Gestión de Calidad.

La empresa cuenta con al menos 50 tiendas a nivel latinoamericano, por lo que

cada una de ellas ha sido un proceso de mejora continua en imagen y satisfacción

del cliente final.

Los objetivos de la administración de calidad son: asegurar que el proyecto

satisfaga las necesidades para las cuales inicio, identificar los estándares de

calidad relevantes del proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares

(Chamoun 2002).

Dentro de los proyectos operativos y generales de la compañía la calidad es un

factor primordial dentro de cualquier entregable. Con respecto al montaje y

apertura de tiendas, la empresa sigue un parámetro de construcción, diseño, y

estructura.

El gerente del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de la calidad

de los resultados, la cual no es negociable.

En el cuadro 9 se establecen los criterios de aceptación de los productos por área

de una forma general. La cual será de ayuda para la medir la calidad en todos los

departamentos por medio de la lista de verificación y las evaluaciones finales de

cada departamento.

CUADRO 9: Aceptación de Producto.

Actividad Criterio de Aceptación del Producto

Área legal

1. Rapidez

2. Contenido

3. Estilo de Redacción

4. Claridad del texto

Finanzas y Contabilidad 1. Rapidez

74

Apertura de Cuentas 2. Facilidad de la información

Coordinación de Flujo de Cajas

3. Comunicación con las partes involucradas

4. Orden

5. Reportes concisos y a tiempo

Diseño y Mantenimiento 1. Color de la tienda

Diseño de Mobiliario 2. Limpieza

Elaboración de Planes Constructivos 3. Iluminación

Planos Finales 4. Mantenimiento

Cotizaciones 5. Forma

Compras 6. Experiencia de los proveedores

Talleres 8. Colocación de los paisajes

Vidrios 9. Tamaño de la rotulación

Obra Civil

10. Cielo de la tienda Tienda

Tecnología de la Información (IT) 1. Rapidez

Compra de Equipo 2. Soluciones efectivas

Instalación de Equipo 3. Reportes a tiempo

Suplencia 1. Orden de las cajas

Distribución de Muebles 2. nitidez en los pedidos

Pedidos de Bodega

3. Orden la distribución de los recursos Llenados de Tiendas

Bodega 1. Etiquetas de productos en buena posición

Recepción de Producto 2. Etiquetado correcto

Realizar Pedidos 3. Control de pedidos.

Logística 1. Fotografías

Viaje Exploratorio 2. Información turística oportuna

Abastecimiento 3. Tiempo de llegada de los contenedores

Administrativo Retail 1. Selección de los supervisores

Administrativo 2. Análisis de referencias

75

Operativo 3. Cobertura de temas de entrenamiento

Administrador de Proyectos 1. Cobertura de todas las áreas

Coordinación 2. Comunicación fluida y efectiva

4.7.1 Lista de Verificación y Evaluaciones.

La lista de verificación de calidad identifica todas las actividades establecidas en el

EDT. Para este trabajo de investigación se efectuó una lista de verificación, de

modo que semanal, quincenal, mensualmente o cuando el gerente de proyecto lo

estipule, se revisaran las tareas para asegurar la consistencia, y el cumplimiento

de las tareas ejecutadas. La calidad no se debe implementar al final del proyecto,

sino que es parte del proyecto, y por ende se debe integrar en la conclusión

efectiva de objetivos.

Las evaluaciones de calidad al cierre del proyecto se deben implementar a los

contratistas y a los departamentos. Los gerentes de cada departamento deberán

evaluar los puntos con más deficiencias para los proyectos próximos.

Se puede revisar la lista de verificación y las evaluaciones de este proyecto en el

Anexo 7 Plan de Calidad.

4.8 Plan de Gestión de Riesgos.

La esencia de la administración de Riesgos esta en proveer continuos problemas

para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones

tardías (chamoun 2002)

La administración de riesgo consiste en identificar, evaluar y responder a los

riesgos del proyecto con el fin de reducir al mínimo la probabilidad y el impacto de

la consecuencia del suceso adverso al logro del proyecto. Enfrentar los riesgos

76

con previsión y anticipación aumentara la probabilidad de lograr el objetivo del

proyecto (Gido y Clements 2003)

En este proyecto el plan de gestión de riesgos se plantea en tres temas:

Identificación de riesgos, análisis cualitativo, y respuesta al riesgo.

4.8. 1 Identificación de riesgos

La identificación del riesgo incluye determinar cuáles riesgos podrían en peligro el

objetivo del proyecto de apertura y cuáles podrían ser las consecuencias de cada

uno de ellos.

De acuerdo a cada actividad expuesta en la EDT y según el departamento se les

solicito a los encargados y responsables de cada área, en identificar los riesgos

más comunes que suceden en una apertura internacional.

Todos los riesgos expuestos han sucedido en diferentes proyectos lo que en

pequeña o gran escala afecta los tiempos y los costos del proyecto. Todos los

entrevistados coincidieron en la necesidad de revisar los riesgos antes de

comenzar cualquier proyecto operativo de la empresa.

En el cuadro 10 se exponen los riesgos más significativos de cada uno de los

departamentos.

CUADRO 10: Riesgos del Proyecto.

Departamento Riesgo

Área Legal

Atraso con el cierre del contrato de Tienda

Atraso en los permisos de Funcionamiento

Atrás con el contrato del Contratista

Finanzas y Contabilidad Tardanza en los plazos de pago y las cuentas por pagar

Registro de Transacciones

Diseño y Mantenimiento

Cambios en obra a última hora

Atraso del contenedor en las aduanas

Materiales dañados en el sitio o transporte.

Que no haya espuma en el mercado para embalaje

77

Tardía en la entrega de los ganchos de los muebles

Que no se cumplan las fechas estipuladas a los contratistas

Acrílicos atrasados o quebrados

Muebles quebrados (Al bajarlos del contenedor) Personal Sin experiencia

Atraso en la entrega de rotulación

Atraso en la decisión de los paisajes de la tienda

IT

Atraso en la entrega del equipo nuevo

Fallo en las instalaciones

Falta de conexiones apropiadas (Datafonos)

Voltaje distinto a la de los equipos

Fallas en los sistemas de cobros

Caídas repentinas de conexión

Personal sin experiencia en aperturas

Dependencia del Internet del Aeropuerto

Suplencia

Falta de organización el día del restock

Personas sin experiencia en llenado de tienda

Atraso en el pedido inicial

Bodega

Diferencias de inventario

Atraso del llenado inicial de tiendas

Productos no incluidos en el pedido inicial por falta de etiquetado

Logística

Que la tienda no pueda abrir con el surtido de productos previamente planificado

Incumplimiento en la entrega de producto

Punto de Venta.

No contar con el personal de Retail a tiempo

Atraso en la compra de suministros de la tienda

Colillas de depósito del banco con la cuenta correcta

Mantener contacto con el encargado de operaciones del Banco

Que el personal no llegue en la apertura

Que el personal renuncie en el proceso del entrenamiento

Atraso en la entrega de los uniformes

Fallo en el POS


78

Perdida de la clave de la caja fuerte

Atraso en la conexión de la música

No contar con los requerimientos del aeropuerto a tiempo. Ejemplo: Gafete, Parqueo

4.8.2 Análisis cualitativo de los riesgos

Con el apoyo de los encargados de cada departamento se identificaron los riesgos

más propensos a ocurrir a lo largo del proyecto, expuestos anteriormente en el

cuadro 10.

Los mismos se dividieron sobre el impacto si ocurre dicho riesgo y la probabilidad

que el mismo ocurra. Para ello se estableció una matriz de riesgo. Los riesgos

expuestos en dicha matriz han ocurrido en aperturas anteriores, por lo que el

impacto y la probabilidad de suceder en el futuro se baso con el historial de

hechos.

A continuación se presenta en los cuadros 11-12 y 13 las mediciones a nivel de:

Impacto, probabilidad y categorización de la matriz de riesgo, recomendados por

el PMBOK. En el cuadro 14 se encuentra el consolidado de las tres mediciones,

presentado como la Matriz de riesgo realizada para este proyecto.

CUADRO 11: Medición del Impacto en la matriz de Rie sgos.

Impacto Definición de Categorías

Critico (C) Un evento, que si ocurre, causaría fallas en el proyecto (inhabilita el alcance de los requerimientos mínimos aceptables).

Serio (S) Un evento, que si ocurre, causaría incrementos severos en el costo y el tiempo. Requerimientos secundarios pueden no ser alcanzados.

Moderado (Mo) Un evento, que si ocurre, causaría incrementos moderados en el costo y el tiempo, pero los requerimientos importantes pueden aún lograrse.

Menor (Me) Un evento, que si ocurre, causaría incrementos bajos en el costo y el tiempo.

79

CUADRO 12: Convenciones de probabilidades .

Criterio Probabilidad

Certeza 100%

Es Frecuente 85%

Es Posible 60%

Es Probable 40%

Poco Probable 15%

Imposibilidad 0%

CUADRO 13: Categorización de los Riesgos.

Po * impacto Menor Moderado Serio Crítico

0-10% Bajo Bajo Medio Medio 11-40% Bajo Medio Medio Alto 41-60% Medio Medio Medio Alto 61-90% Medio Medio Medio Alto 91-100% Alto Alto Alto Muy Alto

80

CUADRO 14: Plan de Gestión y Respuesta de Riesgos

Donde I: Impacto, PO%: Probabilidad, C: Categorizac ión

Departamento

Riesgo Consecuencia I PO% C Plan de

Respuestas Plan de acción Responsable.

Área Legal

Atraso con el cierre del contrato de Tienda

1. Atraso de la obtención de los permisos. 2. Atraso en la definición de de la apertura de la tienda

MO 60% M Calendarizar los tiempos de entrega

Programar las reuniones y cumplir con el calendario

Abogada, CEO

Atraso en los permisos de Funcionamiento

1. Clausura de la obra

C 15% A

Estudio de los permisos de funcionamiento pertinentes del país donde se ejecutará el proyecto

Búsqueda de asesoría externa para prever los permisos requeridos

Abogada, CEO

Atraso con el contrato del Contratista

Atraso en la definición de la apertura del proyecto

MO 40% M

Revisar historial de contratos de otras aperturas

Programar las reuniones y cumplir con el calendario

Abogada, CEO

Finanzas y Contabilidad

Tardanza en los plazos de pago y las cuentas por pagar

El retraso de los pagos a los proveedores, retrasa las entregas de productos y prestación de servicios

A 100% A

Monitorear constantemente las fechas de pagos a los proveedores.

Contar con autorizaciones de pago extraordinarias

Encargado de Inventarios, Encargado de Contabilidad

Registro de Transacciones

Atrasos con el pedido del restock inicial

MO 85% M

Informar preventivamente al Director de proyecto para que asigne a una persona para el registro de transacciones

Ingresarlo al sistema de compras al menos una semana antes de la programación del restock

Encargado de Inventarios, Encargado de Contabilidad

81

Diseño y Mantenimiento

Cambios en obra a última hora

Cambio de posición de muebles

S 100%

A

Informar al equipo encargado de la colocación de los muebles y disminuir el impacto en la obra

Incluir partidas de imprevistos en el presupuesto y en el calendario

Gerente Diseño, Equipo

Atraso del contenedor en las aduanas

Atraso en la apertura C 60% A

Obtener mayor información de los trámites aduanales en cada país

Colocar días hábiles de colchón en los tiempos del cronograma


Vidrios Quebrados

Atraso en la colocación del Producto.

C 60% A

Efectuar el pedido con suficiente anticipación. Búsqueda de proveedores reconocidos.

Buscar previamente alternativas locales. Solicitar la entrega de vidrios 15 días antes de la apertura.


Que no haya espuma en el mercado para embalaje

Atraso en la salida del contenedor

S 15% M

1. Efectuar el pedido un mes antes de la salida del contenedor. 2. Traer material de embalaje de Panamá

Mantener la espuma de embalaje como suministro en la Bodega de Costa Rica


Tardía en la entrega de los ganchos de los muebles

Atraso en la colocación de productos claves en los muebles

C 85% A

Con el tiempo formular el pedido completo de los ganchos requeridos, confirmando el tiempo de entrega con los proveedores

Prever opciones de proveedores


Que no se cumplan las fechas estipuladas a los contratistas

Atraso en la apertura

C 40% A

1. Contrato previamente firmado. 2 Información histórica de los

Colchón de días en el calendario de trabajo


82

contratistas en trabajos previos.

Acrílicos atrasados o quebrados

Sustituir acrílicos por ganchos en los muebles, hasta lograr conseguir los acrílicos

S 60% A

1. Realizar los pedidos con 2 meses de anticipación. 2. confirmar garantía de los proveedores

1. Conseguir un proveedor local. 2. Colocar acrílicos extra de costa rica en el contenedor de muebles.


Muebles quebrados (Al bajarlos del contenedor) Personal Sin experiencia

Baja la calidad de la entrega final

C 60% A Doble embalaje.

Reunión con el personal. Al menos dos personas con experiencia


Atraso en la entrega de rotulación

Baja la calidad de la entrega final

MO 60% M

1. Confirmar con el departamento de diseño el envío de todos los rótulos. 2. Mantener una lista de necesidades

Llevar rótulos genéricos de promociones para los mueble centrales


Atraso en la decisión de los paisajes de la tienda

Atraso en la impresión de los paisajes. Costos más altos en impresión

S 60% A

Informar previamente sobre los impactos y la entrega final

Imprimir los artes en el país de la apertura.


IT

Atraso en la entrega del equipo nuevo

Atraso en la apertura. Costos de equipos en el país local más altos.

C 60% A

1. Realizar una lista del equipo que se necesita. 2. Realizar los pedidos con dos meses de anticipación

Obtener previamente un proveedor local

Gerente de IT, Equipo

Fallo en las instalaciones

Atraso en las funciones de todo el equipo del proyecto. Atraso en la apertura

C 100%

MA

Contar con personal altamente capacitado para tomar decisiones y

Una vez llegado los equipos, realizar todas las conexiones necesarias y reportar los fallos


83

resolver problemas. Personal con experiencia en aperturas

con anticipación.


Calidad baja en la entrega de resultados del departamento

S 60% M

Realizar pruebas antes de la apertura de las tiendas

Mantener en la tienda maquinas manuales


Voltaje distinto a la de los equipos

Equipos quemados. Costos elevados

S 60% M

Antes de comprar los equipos averiguar con anticipación el tipo de voltaje y energía del país de apertura

Optar por la compra de equipos en el país de origen de apertura


Fallas en los sistemas de cobros

Baja calidad en el servicio al cliente final. Errores en el inventario. Cobros manuales.

C 100%

MA

Reuniones: Encargado de Retail y encargado de sistemas previas para establecer los parámetros

Realizar todas las pruebas con respecto a: Promociones, tipo de cambio, maneja extranjera, usuarios, comandos especiales una semana antes de la apertura


Caídas repentinas de conexión

Atraso en las funciones.

MO 100%

A

Revisar la velocidad del internet, conexión con servidores y con Costa Rica

Pruebas previas antes de la instalación de los equipos de trabajo en las distintas áreas.


Personal sin experiencia en aperturas

Dificultad en toma de decisiones y solución de problemas

MO 60% M

Entrenamiento en aperturas locales en costa Rica

Mantener al gerente de IT o un encargado superior en ayuda remota.


Dependencia del Internet del Aeropuerto

Problemas con la conexión local de la empresa

MO 60% M

Verificación de las conexiones una vez dado el acceso al aeropuerto.

Contactar las oficinas en el aeropuerto y averiguar el estatus de las conexiones


84

Suplencia

Falta de organización el día del restock

El equipo de apertura se desorienta con las responsabilidades de este día.

S 85% M

1. El proyecto del restock inicial debe ser dirigido por el supervisor de restock.

Cajas del restock con los productos establecidos, el mueble correspondiente. Realizar el orden de cajas y muebles por tienda con los asignados respectivos

Supervisor de Restock (país local), Supervisor de Restock (Costa Rica)

Personas sin experiencia en llenado de tienda

Exhibiciones desordenadas S 85% M

Realizar una reunión antes de comenzar el restock principal

Realizar lo anteriormente mencionado


Atraso en el pedido inicial

Horas extras de trabajo. Desorganización

C 100%

MA

Comenzar con los pedidos quince días antes de la apertura.

Asignar una persona en bodega para los pedidos paulatinos. (Se debe excluir comida hasta el propio día de apertura)


Bodega

Diferencias de inventario

Aumentaría a medio/largo plazo el costo del proyecto

S 100% A

Planificar la persona asignada un mes antes

Contar con una persona del área de inventarios, registrando todas las transacciones que se realizan desde el primer día se empiezan con compras de mercadería y traslados de mercadería.

Coordinador de Bodega

Atraso del llenado inicial de tiendas

Atraso de la apertura C

100%

MA

Planificar los pedidos quince días antes de la apertura

Contar con el personal necesario para el llenado

Coordinador de Bodega, Director de proyecto

Productos no incluidos en el pedido inicial por falta de etiquetado

Productos no incluidos en la apertura inicial

S 100%

A

Etiquetar todos los productos: Para el llenado y el restock inicialmente

Mantener de dos a tres personas en el área de etiquetado de bodega

Coordinador de Bodega

85

Logística

Que la tienda no pueda abrir con el surtido de productos previamente planificado

Llenado medio de la tienda

MO 100%

A

Llenar las tienda con los productos que se encuentran en bodega

Gerente de Logística

Incumplimiento en la entrega de producto

Llenado medio de la tienda C 85% A

Revisar historial de los proveedores

Llenar las tienda con los productos que se encuentran en bodega

Gerente de Logística

Retail

No contar con el personal de Retail a tiempo

Insuficiente personal para atender las necesidades de la tienda en la apertura

S 60% M

Contar con todos los contratos de personal 15 días antes de la apertura de la tienda

Realizar entrevistas con un mes de anticipación

Coordinador de Retail

Atraso en la compra de suministros de la tienda

Baja calidad en el entrega final MO 85% M

Organizar los responsables de la compra de suministros

Realizar una lista con todos los materiales que se necesitan para iniciar la apertura


Colillas de depósito del banco con la cuenta correcta

De contar con los datos incorrectos afectaría el depósito del dinero.

C 15% A

Información de persona contacto del banco para el área operativa

Solicitar las colillas de depósitos con la cuenta establecidas por la compañía con un mes de anticipación


Mantener contacto con el encargado de operaciones del Banco

Falta de información a corto o mediano plazo

B 100%

A

Información del área contable en el tema

Una vez establecido el contacto principal realizar una lista de requerimientos soltados por el banco


Que el personal no llegue en la apertura

Escasez de personal para atender la operación

S 15% M

1. Llamar al personal entrante en el próximo turno. 2 Cobertura extra.

Mantener un colchón de 3 a 5 vendedores (Mantenerlos en llamada en espera) en caso de emergencia


Que el personal renuncie en el proceso

Escasez de personal para atender la operación

S 85% M

Realizar más contrataciones de las previstas

Mantener un colchón de 3 a 5 vendedores Mantenerlos en


86

del entrenamiento

llamada en espera, en caso de emergencia

Atraso en la entrega de los uniformes

Baja calidad en la entrega final

C 60% A

Información y contrato previo con el proveedor de uniformes

Los uniformes deberán ser entregados y corregidos una semana máxima del día de la apertura. De no contar con los uniformes todo el personal deberá utilizar pantalón negro y camisa blanca


Fallo en el POS

Baja calidad en el servicio al cliente final. Errores en el inventario. Cobros manuales.

C 100%

MA

Reuniones: Encargado de Retail y encargado de sistemas previas para establecer los parámetros

Realizar todas las pruebas con respecto a: Promociones, tipo de cambio, maneja extranjera, usuarios, comandos especiales una semana antes de la apertura



Calidad baja en la entrega de resultados del departamento

MO 60% M

Realizar pruebas antes de la apertura de las tiendas

Mantener en la tienda maquinas manuales


Perdida de la clave de la caja fuerte

Dinero del depósito fuera de un sistema de seguridad. Puede provocar pérdidas y desorden

S 15% M

Contar con la clave una vez llegada la caja fuerte a la bodega

Revisar la caja fuerte y su clave antes de ser colocada en tiendas


Atraso en la conexión de la música

Baja calidad en la entrega final

MO 100%

A Reuniones previas con IT

Revisar con IT la conexión de la música, una vez instalada la computadora de supervisores. De no contar con música digital se colocaran discos


87

No contar con los requerimientos del aeropuerto a tiempo. Ejemplo: Gafete de entrada, Parqueo

El personal no puede entrar a trabajar.

C 40% A

Revisar con anterioridad los tiempos del aeropuerto

Una vez el personal sea contratado deberá llenar todos los requerimientos para la entrega de los permisos pertinentes del aeropuerto


4.8.3 Respuestas a los riesgos.

La planeación de la respuesta al riesgo consiste en el desarrollo de un plan de

acción para reducir el impacto o la probabilidad de cada riesgo, tal como se

muestra en el cuadro anterior. Un plan de respuesta al riesgo puede evitar, mitigar

o aceptar. Evitarlo significa eliminar el riesgo al elegir un curso de acción

diferente. Mitigar el riesgo significa emprender acciones para reducir la

probabilidad de que el suceso ocurra o que el impacto no sea mayor (Gido y

Clements 2003). Y Aceptar el riesgo es tomar las consecuencias del riesgo en

caso de que ocurra.

4.9. Ejecución y Control del Proyecto de Aperturas de Tiendas. 4.9.1 Matriz de comunicación.

Planificar la comunicación ayuda a determinar las necesidades de información y

comunicación de los interesados, por ejemplo, quien necesita la información,

cuando la necesita, como le será suministrada y por quien. Si bien todos los

proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las

necesidades de información y los métodos de distribución varían ampliamente

(PMBOK, 2004)

El siguiente cuadro 15 muestra que debe contener la matriz de comunicación

88

CUADRO 15: Matriz de comunicaciones .

Matriz de Comunicaciones Fecha: Nombre del Proyecto: ¿Que se comunica?

¿Quién lo comunica?

¿A quien lo comunica?

¿Cuándo lo comunica?

¿Cómo lo comunica?

¿Que se comunica?: Se debe colocar la actividad realizada, situación actual, o

pendiente acordado en reuniones anteriores, del algún punto específico del

proyecto.

¿Quién lo comunica?: Los encargados de cada tarea o departamento

¿A quien lo comunica?: A todos los implicados en el proyecto, o los que

necesiten saber sobre la información pendiente.

¿Cuándo lo comunica?: En el momento de la implantación, cuando esté

finalizada o en el proceso

¿Cómo lo comunica?: Vía email, en reuniones, manuales, capacitaciones.

89

4.9.2 Plan de Medición de Rendimiento. El plan de rendimiento pretende medir el desempeño de los involucrados del

proyecto. Los reportes presentados deberán ser ejecutados en base al alcance,

tiempo, costo y riesgos de cada área y departamento.

El objetivo principal es lograr establecer entre los departamentos participes del

proyecto una verificación de sus áreas en el proceso de ejecución y control del

proyecto. Este proceso en el proyecto se puede perder si la planeación inicial no

se llevó a cabo efectivamente.

En el cuadro 16 se presentan las áreas estudiadas para este trabajo de

investigación, se describe cómo lograr ejecutar de una mejor manera el proyecto

en general y que herramientas utilizar para tal fin.

CUADRO 16: Plan de medición de rendimiento

Plan de Medición de Rendimiento AREA Descripción Herramientas a utilizar

Gestión de Alcance

Se deberá verificar el alcance planeado contra lo realizado

El WBS será de gran utilidad para identificar el trabajo ejecutado, contra lo planeado. De existir algún cambio a lo largo del proyecto se debe actualizar

Gestión de Tiempo

Se debe determinar el estado actual del cronograma del proyecto. Y gestionar los cambios reales a medida que sucedan.

Reuniones, Minutas, Reportes mensuales, Estatus semanales, Uso del Gantt, revisión de las actividades criticas.

Gestión de Costos

Verificar que los cambios solicitados de costos estén acordados Gestionar los cambios cuando estos sucedan. Monitorear el rendimiento del costo por departamento. Actuar para mantener sobrecostos dentro del límite permitido.

Se recomienda utilizar herramientas como el control presupuestal, Valor planeado y Valor ganando

90

Gestión de Calidad

Se debe verificar los resultados específicos del proyecto por departamento, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes. Además se deber trabajar sobre las causas o resultados que no produzcan la satisfacción requerida por el cliente.

Cumplimiento del programa requerido. Análisis de Benchmarking, el cual compara el proyecto finalizado con el estándar establecido.

Gestión de Riesgos

Aquí se ejecutan las respuestas planificadas a los riesgos. Se recomienda monitorear los riesgos es un proceso continuo. Medir si el riesgo se redujo o va en aumento. Se deben revisar las políticas de respuesta. Hacer seguimiento a los riesgos identificados

Auditorias de Riesgos. Examinar si es efectiva la respuesta a los riesgos y la causa que los origino. Las revisiones de los riesgos son programadas y ser parte de la agenda de todas las reuniones.

4.9.2.1 Estatus Semanal.

El estatus semanal permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un

indicador en las diferentes áreas del conocimiento.

El estatus semanal representa una herramienta muy útil para mantener informados

a todos los involucrados (Chamoun 2002).

El Anexo 5 que incluye la plantilla del estatus semanal está diseñado para la

naturaleza de los proyectos de la empresa y de acuerdo a sus departamentos

implicados.

Los estatus semanales dependen mucho de la tranquilidad del proyecto. Estos

estatus podrían pasar a ser quincenales, dependiendo del departamento y de las

actividades que se tengan en la semana. No obstante es de suma importancia

realizar dichos estatus semanales un mes antes de concluido el proyecto.

4.9.2.2 Reporte Mensual.

Informa mensualmente a los involucrados claves el desempeño del proyecto y

presenta recomendaciones sobre tendencias, áreas de oportunidad y prioridades.

91

El reporte mensual apoya la comunicación efectiva, dando a conocer

puntualmente sobre lo acontecido en el proyecto (Chamoun 2002)

El contenido del Reporte de mensual debe contener como mínimo: el estatus por

departamento de modo general, tareas completadas desde el reporte mensual

anterior, riesgos, soluciones, e incidencias.

4.9.3 Distribución de la Información.

Los involucrados deben estar informados desde el inicio hasta el cierre del

proyecto, especialmente los días cercanos a la apertura, puesto que, todos los

departamentos se unen en la misma zona geográfica y es el tiempo donde se

concentra la mayor cantidad de trabajo y realización de actividades.

Las herramientas más efectivas para distribuir la información dentro de la

compañía en este tipo de proyectos son:

1. Reuniones matutinas: Las reuniones matutinas que se realizan todos los días,

con un mes de anticipación al día de la apertura. En estas reuniones se involucran

a todos los involucrados del proyecto y se anuncian:

a. Nuevo personal

b. Productos recién llegados a la bodega

c. Decisiones

d. Tareas críticas.

e. Revisión de las actividades realizadas por los departamentos el día anterior.

f. Aperturas Reales.

2. Correos electrónicos: Los correos son utilizados de manera permanente por

todos los involucrados. Es una de las herramientas más importante de la

compañía para transmitir información

3. Reuniones: En todas las reuniones se toman decisiones y se discuten los

asuntos pendientes por resolver. Es de suma importancia contar con un una

herramienta para la lista de pendientes. En el cuadro 17 se presenta un listado de

92

pendientes (Issue log), donde los involucrados deben resolver lo antes posible de

modo que estas actividades no se vuelvan criticas en el futuro.

CUADRO 17: Lista de Pendientes

Lista de Pendientes (Issue Log)

Departamento No Descripción

¿Quién quiere que esto se resuelva?

¿Quién lo resolverá?

Fecha requerida

Fecha real de solución

Estatus Observaciones

FUENTE: Administración profesional de Proyectos la Guía. Yamal Chamoun.

4.9.3.1 Minutas

Las minutas son notas oficiales registradas en lo que sucedió en una reunión.

Son pruebas de lo que se dijo, se hizo y lo que se realizara. Se recomienda que se

establezca desde el inicio de la reunión, cuál será la persona encargada de llevar

la minuta, distribuirla a los encargados y darle seguimiento. La plantilla de minutas

se puede encontrar en el Anexo 4.

4.9.4 Gestión de Cambio.

Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente de acuerdo con el

plan original. Los cambios a lo largo del proyecto son inevitables. Lo importante es

la forma en que el equipo de Gerencia responderá y manejará los cambios del

proyecto (Chamoun 2002).

93

El control de los cambios es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio,

aprobar y controlar los cambios a los productos entregables y a los activos del

proceso de la organización (PMI, 2004).

Los cambios durante el proyecto se dan por las siguientes situaciones:

1. Se toman decisiones de manera informal

2. Los impactos no son evaluados.

3. Algunas decisiones son comunicadas verbalmente

4. Los documentos del proyecto son ignorados u omitidos.

5. Crece el alcance.

Las situaciones informales expuestas anteriormente crean confusión entre los

miembros del equipo, genera conflictos debido al fallo en la comunicación, clientes

y proveedores molestos y un proyecto fuera del presupuesto.

Administrar los cambios ayudara al equipo de trabajo a darle al proyecto un valor

agregado, actualizando los datos correspondientes y controlando los efectos en

tiempo y costos.

En el Anexo 8 se presenta un plantilla para la gestión de cambios, la cual no solo

permitirá gestionar los cambios de una manera ordenada sino también en incluir

los cambios como lecciones aprendidas a lo largo del proyecto.

4.10 Gestión de Cierre del Proyecto

El proceso de cierre de proyecto establece los procedimientos para coordinar las

actividades necesarias para verificar y documentar los entregables del proyecto,

para coordinar e interactuar en la formalización de estos entregables por el cliente,

e investigar y documentar las acciones tomadas si el proyecto es cerrado antes de

su completamiento (PMBOK, 2004).

El cierre del proyecto incluye el cierre contractual y el cierre administrativos, los

cuales se explican a continuación:

94

4.10.1 Procedimiento de cierre administrativo.

En el cierre administrativo se documenta el presupuesto y programas finales,

archivos, reporte de cambios, participantes, lecciones aprendidas. Aquí se detallan

todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros el

equipo de proyecto, así como el resto de los involucrados en el proceso del

proyecto.

Las acciones a seguir para el presente proyecto de apertura de tiendas son las

siguientes:

1. Aprobación final de todos los entregables del proyecto por departamento. Se

debe confirmar con los cumplimientos de lo requerido para cada uno de los

departamentos.

2. Verificar que todos los entregables hayan sido entregados y aceptados.

3. Satisfacer los criterios de aceptación.

4.10.2 Procedimiento de cierre contractual.

Este procedimiento apoya el cierre administrativo. En este cierre se verifican los

entregables del proyecto. Se verifican los siguientes documentos:

1. Contratos

2. Manuales, garantías y fianzas.

3. Revisión actual de inventarios.

4. Evaluaciones.

5. Bitácoras

6. Otros documentos dependiendo de los contratos y los documentos legales.

95

4.10.3 Evaluación del Cierre del Proyecto.

Se debe establecer un formato de retroalimentación. Al cierre del proyecto se debe

discutir con los encargados principales del proyecto.

La evaluación de cierre ayuda a documentar el desempeño del equipo de trabajo

a lo largo del proyecto, así como analizar las lecciones aprendidas para futuros

proyectos.

La plantilla de evaluación del proyecto se puede encontrar en el Anexo 11.

Desarrollar un cierre de proyecto correcto asegura el haber cumplido los objetivos,

midiendo la satisfacción del cliente. De esta manera se reconoce también el

esfuerzo de los participantes del proyecto. Para la organización es un valor

agregado documentar lo sucedido en el proyecto, puesto que, le garantiza a la

organización el aprovechar las lecciones aprendidas, y valida el histórico de

proyectos de manera que puedan ser utilizados para el proceso de futuros

proyectos.

96

5. CONCLUSIONES.

A continuación se presentan las principales conclusiones obtenidas de la guía de

desarrollo de Proyectos de Apertura de tiendas Retail en Aeropuertos

Internacionales de la empresa Café Britt:

1. Se concluye que los objetivos expuestos en la planificación y desarrollo de

las cinco áreas en estudio alcance, costo, tiempo calidad, riesgos, así

como la evaluación del cierre del proyecto se realizaron satisfactoriamente

en todo el proceso del proyecto, tomando como referencia las necesidades

de la compañía y su naturaleza de operación con proyectos de carácter

operativos.

2. El desarrollo de este trabajo de investigación permitirá a la empresa Café

Britt desarrollar una cultura en administración de proyectos para el

desarrollo de tiendas en aeropuertos a nivel internacional, acorde a las

buenas prácticas de la administración de proyectos.

3. Planificar el alcance es uno de los elementos principales para que el

proyecto tenga el éxito requerido. El explicar y definir el EDT y su

diccionario establece las pautas necesarias para que los departamentos

cumplan con las solicitudes requeridas para el proceso de apertura de

tiendas, los entregables y los criterios de aceptación.

4. La implementación de gestión del Alcance, asegura que el proyecto incluya

únicamente lo que éste necesita para realizar y terminar el proyecto

exitosamente.

5. Realizar el EDT permitió definir que incluye y que no incluye el proyecto.

Para efectos de este trabajo, se ha dividido en los departamentos

implicados. La secuencia de las actividades determina un orden

adecuado de las tareas a desarrollar en el proyecto, lo cual conlleva a un

mejor manejo de los tiempos.

97

6. El diccionario de la EDT, consiste en ayudar al entendimiento real de cada

una de las actividades. Es necesaria para evitar confusiones entre los

participantes del proyecto. El diccionario ayuda a comprender y definir

mejor las tareas a realizar y facilitar así su mejor planificación, coordinación

y control.

7. Asignar a los responsables en cada una de las actividades del proyecto es

vital para la comunicación efectiva del proyecto. La matriz de

responsabilidades sirve para integrar los trabajos que comúnmente

dependen de varias personas.

8. La elaboración del Plan de Gestión de Tiempo permite establecer la línea

que se necesita desde el inicio al fin del proyecto. Planear el tiempo es de

suma importancia pues coordina el trabajo de todos los integrantes con la

consolidación del proyecto.

9. La duración total del proyecto es de 125 días. Con este plan de tiempo se

puede estimar esfuerzos importantes a todas aquellas actividades que sean

críticas o que impliquen una amplia cantidad de tiempo.

10. Asegurar y velar porque las actividades críticas se manejen con la atención

y el tiempo requerido, garantizara que el proyecto termine con éxito.

11. Para el plan de gestión de costos se elaboró una plantilla que permite

estimar los gastos iniciales y que serán de valiosa información histórica

para los futuros proyectos de la empresa. Así mismo, se establece las

medidas de controles en el presupuesto de cada una de las áreas.

12. Con la ayuda de cada uno de los encargados de área se elaboro una matriz

de administración de Riesgos. Estos riesgos sucedieron en proyectos

anteriores, por lo que los planes de acción y de respuesta también fueron

planteados en busca de una mejor preparación para disminuir el impacto

negativo en el proyecto. Las medidas adoptadas mejoran las probabilidades

de éxito del proyecto.

98

13. La lista de Verificación y las evaluaciones de Calidad tienen como objetivo

principal asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para los cuales

se inicio. Además es una metodología lineal con los estándares de calidad

de la empresa.

14. La evaluación de cierre de proyectos, documenta el desempeño del equipo

de trabajo a lo largo del proyecto, y de los departamentos participantes.

Sirve como retroalimentación a los departamentos y encargados del

proyecto en general.

15. Resumir el cierre del proyecto en evaluaciones y reuniones finales fomenta

en gran medida las posibles lecciones para futuros proyectos.

16. Elaborar un plan de proyecto facilita la preparación de estrategias del

proyecto por adelantado, genera una mayor prevención la cual minimiza los

riesgos, se genera un ordenado desarrollo del proyecto.

17. Para la elaboración de esta guía de desarrollo de apertura de tiendas, se

contó con la ayuda del personal encargado de los Departamentos de

Finanzas, Diseño, Logística corporativa, suplencia Costa Rica, Bodega

Costa Rica y Bodega Miami, Retail Chile y el Área legal corporativa. El

aporte brindado permitió colocar el conocimiento de cada una de las áreas

en diferentes aperturas internacionales en un ámbito general.

18. Se diseñaron para cada una de las áreas de alcance, tiempo, costos,

calidad y riesgos formularios y plantillas de documentos.

19. Cada uno de los planes de gestión desarrollados en el presente trabajo y

las herramientas utilizadas, podrán ser llevados a la práctica en futuros

proyectos por los diferentes departamentos en caso de que así sea

decidido por parte de la empresa a nivel de apertura de tiendas en

aeropuertos internacionales.

20. Las lecciones aprendidas de cada departamento en cada una de las fases

del proyecto, permitirán a la organización fomentar una base más solida de

información para guía de futuros proyectos.

99

21. Como resultado de este trabajo de investigación, se puede concluir si el

proyecto de apertura de tienda, se planifica desde inicio hasta el cierre el

proyecto culminara con mejores resultados en comparación con la falta de

presencia de esta. Cuanta más planificación exista de manera individual

por cada uno de los departamentos, mejor administración de los recursos

puede obtenerse y la integración del proyecto será más efectiva para la

compañía.

100

6. RECOMENDACIONES.

Para que el proyecto tenga un éxito desde el inicio se han recopilado

recomendaciones de los encargados principales de cada área:

1. Se recomienda a la organización que debe existir un Administrador del

Proyecto; quien cuente con el presupuesto y conozca sus limitantes. Toda

las decisiones deban ser coordinadas por esta persona y tantos sus

compañeros, como las jefaturas debe respetar sus decisiones.

2. El gerente de proyectos debe controlar y supervisar el proyecto de inicio a

fin, para lograr los objetivos en alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo de

todas las áreas implicadas.

3. El proyecto debe estar sustentado por una definición de alcance con

objetivos medibles y alcanzables.

4. Se recomienda invertir el tiempo necesario para realizar el plan del

proyecto detallando todos los niveles.

5. En cada apertura de tienda se debe utilizar las herramientas tales como el

MS Project, Pert Expert, plantillas, para determinar el alcance, tiempo,

costo, calidad y riesgo del proyecto y observar cuáles actividades pueden

poner en peligro el proyecto con la fecha de culminación.

6. La consecución efectiva de los estatus semanales y reportes mensuales, en

todas las áreas es vital para llegar a concluir a tiempo y con el menor costo

por errores posibles.

7. En relación con el área legal, los tiempos de entrega son claves. No se

recomienda una apertura, sin formalización de documentos de respaldo.

Desde el inicio de la relación se deben establecer las condiciones que

imperan sobre la misma y así evitar posibles contingencias.

8. Realizar los pagos dentro los plazos establecidos con el fin de no generar

multas por atrasos.

101

9. Para el área de contabilidad se recomienda que para los días previos de la

apertura se cuente con una persona en el área de inventarios, registrando

todas las transacciones que se realizan desde el primer día, empezando

con compras de mercadería y traslados, esto con la finalidad de evitar

posibles atrasos para el día de las aperturas de las tiendas.

10. Para el área de recursos humanos y Retail se recomienda evaluar al

personal tres meses después de culminado el proyecto.

11. Todos los departamentos deben capacitar al personal local y concientizar

al personal clave de la nueva operación sobre los resultados esperados en

cada uno de los procesos.

12. Se recomienda a los responsables de los departamentos invertir tiempo en

el aprendizaje de herramientas como Microsoft Project, y Pert Expert.

13. Se recomienda mantener una línea de seguimiento con los contratistas del

mobiliario y creación de las tiendas, de modo que se establezca de acuerdo

a los lineamientos de la compañía un estándar para todas las tiendas a

operar.

14. Todos los gerentes de los departamentos deberían estar pendientes del

nuevo proyecto en gestión, aunque no sean ellos exclusivamente los que

ejecuten el proyecto en el lugar, mas si su personal a cargo.

15. Una vez concluido el proyecto se recomienda distribuir la información a toda

la compañía. El gerente y el director de proyectos deberán realizar un

informe final general al CEO de la empresa y a los gerentes claves

involucrados.

102

BIBLIOGRAFIA.

Airports Council International. Comprendiendo el negocio Aeroportuario. PUBLICADO POR ACI MATRIZ MUNDIAL, 06 DE JULIO DE 2006 Café Britt www.cafebritt.com Café Britt, documentos SIGI disponibles en intranet/cafebritt.com Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002. 268p. Gido, Jack / Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. 2 ed. México: Internacional Thomson Editores S.A. de C.V., 2003. 459p. Hernández Zampieri Roberto, Fernández Collado Carlo, Baptista Lucio Pilar: "METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN"; Editorial McGRAW-Hill, México; Edición Primera 1991. Project Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de América: PMI Publications, 2004. 392p. Ruiz, Ramón “El Método Científico y sus Etapas”, México 2007. www.wikipedia.org/ Minorista

103

ANEXOS

104

ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

21 Mayo, 2009 “Propuesta de una Guía de Desarrollo de Proyectos de

aperturas de tiendas Retail en Aeropuertos Internacionales

de la Empresa Café Britt”

Áreas de

conocimiento /

procesos:

Área de aplicación (Sector / Actividad):

Alcance

Tiempo

Costos

Riesgo

Calidad

Café Britt Corporation, Aeropuertos Internacionales, Sector

turístico-Retailer.

Fecha de inicio

del proyecto

Fecha tentativa de finalización del proyecto

18 Mayo, 2009 30 Setiembre, 2009

Objetivos del proyecto (general y específicos)

Objetivo General.

Desarrollar una guía de implementación y elaboración de proyectos para la

105

apertura de tiendas Retail de la empresa Café Britt en Aeropuertos Internacionales

basada en las mejores prácticas de la administración de proyectos.

Objetivos Específicos .

1. Desarrollar y definir el alcance del Proyecto a realizar.

2. Formular un estimado de costos que permita adaptarse a cada proyecto según

el país en operación.

3. Desarrollar dentro de la gestión de tiempo un cronograma de trabajo acorde a

las necesidades del proyecto.

4. Establecer un plan de gestión de calidad que evalúe a los departamentos del

proyecto.

5. Desarrollar un Plan que permita identificar los riesgos y establecer respuestas

a los eventos que se pudieran presentar.

6. Evaluar el cierre del proyecto mediante plantillas de evaluación.

Descripción del producto

El producto final para la Empresa Café Britt es una “Guía de Desarrollo de

106

Proyectos para la apertura de tiendas en Aeropuertos Internacionales”, que serán

utilizados por el Project Manager y los implicados en el proceso de

implementación y desarrollo del Proyecto.

Para la finalidad de este proyecto, se implementaran cinco áreas de

conocimiento, del Plan de Gestión de Proyectos: Alcance, Costos, Tiempo,

Riesgos y Calidad.

El Alcance: Definir el alcance del proyecto de forma medible, realista y en el

tiempo acordado.

Costos: Establecer plantillas y formularios para evaluar los costos del proyecto.

Tiempo: Desarrollar un flujo continuo de trabajo, fechas, actividades, duraciones y

cronogramas que permita una realización adecuada de trabajo en el tiempo

establecido.

Riesgos: Desarrollar propuestas, dar posibles respuestas y generar un plan de

acción ante los riesgos que se identifiquen durante el trabajo.

Calidad: Establecer un parámetro de control Calidad acorde a los estándares de la

empresa.

Esta guía permitirá desarrollar acciones específicas, de manera que mejore los

procesos internos de control, monitoreo y reporte antes, durante y después del

desarrollo de proyectos en la empresa. Las acciones deben ser prácticas y

eficientes.

Necesidad del proyecto (Lo que da origen)

A pesar del éxito en el proceso de apertura de proyectos operativos previos en la

empresa, se han reportado en las aperturas en los aeropuertos internacionales

donde la compañía opera, errores importantes por parte de los implicados en el

proyecto o agentes externos. Lo que conlleva a la falta de una estructura sólida en

Gestión de proyectos, especialmente, en las áreas implicadas en los procesos de

107

aperturas. Este factor ha sido poco estudiado anteriormente, pero debido a la

expansión acelerada de la empresa, es necesario un plan de Proyectos que sea

práctico y eficaz.

Justificación de impacto (Aporte y resultados esper ados)

Por cumplir los objetivos del proyecto, la empresa aumentaría su eficiencia en la

entrega a tiempo de proyectos, y existiría una mejor función en la división de

trabajo por parte de cada área, para lograr cumplir a cabalidad los objetivos en la

apertura de tiendas. La empresa mejoraría costos, tiempo, y calidad.

Limites

La guía de Desarrollo se implementara únicamente para el área en gestión de

proyectos operativos propiamente en los aeropuertos donde la empresa mantenga

negocios futuros.

Restricciones

-No se incluye dentro del área de estudio zonas turísticas que no sean

aeropuertos internacionales, puesto que el proceso de implementación fuera de

aeropuertos basa sus pautas en forma distinta.

- Dentro del área en gestión no se incluye ninguna área de competencia en la

empresa como producción y comercialización de café y chocolates, diseño de

productos nuevos,

- Apoyo por parte de los coordinadores de área en revelar información de sus

departamentos.

- Resistencia a la creación de mejores prácticas de tecnología de la información

para fines del proyecto.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

Indirectos: Clientes, Compradores, gerentes de

108

Directos: Junta directiva

de la Empresa, Gerencia

General, Gerentes por

departamentos.

Aeropuertos.

Aprobado por: Firma:

ANEXO 2: EDT

Secuencia Actividad

1 Seminario de Graduación

1.1 Entregable 1: Chárter y el EDT

1.2 Entregable 2: Introducción

1.3 Entregable 3: Marco teórico

1.4 Entregable 4: Marco metodológico

1.5 Entregable 5: Conclusiones

1.6 Entregable 6: anexos

1.7 Entregable 7: Aprobación SG

2 Tutoría

2.1 Tutor (Asignación y Aprobación)

2.2 Entrega de entregables del Seminario de Graduación

2.3 Aprobación del PFG

3 Lectores

109

3.1 Solicitud de Asignación

3.2 Comunicación de Asignación

3.3 Envío de PFG a lectores

3.4 Trabajo de Lectores

3.5 Revisión PFG lectores

4. Revisión Tutoría

5 Defensa de Tesis

ANEXO 3: CRONOGRAMA Secuencia Actividad 193 días 18/05/09 10/12/09

1 Seminario de Graduación 35 días 18/05/09 21/06/09

1.1 Entregable 1: Chárter y el EDT 7 días 18/05/09 24/05/09

1.2 Entregable 2: Introducción 7 días 25/05/09 31/05/09

1.3 Entregable 3: Marco teórico 7 días 01/06/09 07/06/09

1.4 Entregable 4: Marco metodológico 7 días 08/06/09 14/06/09

1.5 Entregable 5: Conclusiones

7 días

15/06/09

21/06/09

1.6 Entregable 6: anexos

1.7 Entregable 7: Aprobación SG

2 Tutoría 106 días 18/06/09 15/10/09

2.1 Tutor (Asignación y Aprobación) 5 días 28/06/09 02/07/09

2.2 Entrega de entregables del Seminario de

Graduación 86 días 06/07/09 30/09/09

2.3 Aprobación del PFG 15 días 01/10/09 15/10/09

3 Lectores 27 días 16/10/09 10/11/09

3.1 Solicitud de Asignación 3 días 16/10/09 19/10/09

3.2 Comunicación de Asignación 2 días 17/10/09 18/10/09

110

3.3 Envío de PFG a lectores 2 días 18/10/09 20/10/09

3.4 Trabajo de Lectores 10 días 20/10/09 30/10/09

3.5 Revisión PFG lectores 10 días 01/11/09 10/11/09

4. Revisión Tutoría 10 días 10/11/09 20/11/09

5 Defensa de Tesis 15 días 25/11/09 10/12/09

ANEXO 4. Plan de Alcance: Incluye Chárter del proye cto, Minutas, Matriz de Responsabilidades.

1. Chárter del Proyecto. El chárter del proyecto es el documento oficial que autoriza formalmente el proyecto. El chárter confiere al director del proyecto. Los beneficios de este Chárter para la compañía son: 1. Expectativa de los involucrados 2. Entendimiento del propósito del proyecto desde un punto de vista general. 3. Se definen los responsables de la dirección del proyecto 4. Sirve como material histórico para próximos proyectos.

CHARTER DE PROYECTOS OPERATIVOS

(1) Número Proyecto

(2) Moneda

(3) Fecha Proyecto

(4) Empresa Afiliada (5) Locación/Departamento (6) Consecutivo

Proyecto

(7) Nombre del Proyecto

a)

Incremento de Producción

Producción de Nuevos Productos

Remodelaciones

(14) Metas Cuantitativas/Cualitativas que se espera n alcanzar con el Proyecto

(15) Procedimientos o registros afectados para gara ntizar la integridad del Sistema de

(7) Nombre del Proyecto

(9) Encargados del Proyecto b)

(10) Descripción de Proyecto

(11) Categoría del proyecto

Remplazos

Ahorro en Costos

Otros

(12) Objetivo General del Proyecto

(13) Objetivos Operativos o Específicos del Proyect o


(15) Procedimientos o registros afectados para gara ntizar la integridad del Sistema de

111

(8) Área de Proyecto

c)

(13) Objetivos Operativos o Específicos del Proyect o


(15) Procedimientos o registros afectados para gara ntizar la integridad del Sistema de Calidad

112

(16) Requisitos legales o de otra índole que afecta rán el proyecto

(17) Integrantes del equipo 1 ) 5 ) 2 ) 6 ) 3 ) 7 ) 4 ) 8 )

(18) Cronograma de Actividades Actividad Responsable Observaciones

1 ) 2 ) 3 ) 4 ) 5 )

(19) Presupuesto del Proyecto

Ítem Costo Est USD ( $ ) Observaciones

Sub total $0.00 -Descuentos + Cif $0.00

Total $0.00 Diagnostico Presupuestario (Solamente para uso de B udget Team)

(20) Contenido Presupuestario

SI

1 ) Incremento en Ventas Presupuestas del Área

2 ) Incremento en Gastos Presupuestados del Área

3 ) Crecimiento en Ventas del Año Anterior del Área

4 ) Crecimiento en Gastos del Año Anterior del Área

Ítem

Ventas

Costo Ventas

Mano de obra directa

Otros gastos indirectos

Gastos de operación

Depreciación

Utilidad neta

Imp. renta

Utilidad después de imp.

Depreciación

Valor de desecho

Inversión original

Utilidad Beneficio

Flujo Neto

NPV o VAN

(20) Contenido Presupuestario (21) Monto Presupuestado

NO

$

(23) Variables del Escenario

Incremento en Ventas Presupuestas del Área Incremento en Gastos Presupuestados del Área Crecimiento en Ventas del Año Anterior del Área Crecimiento en Gastos del Año Anterior del Área

(24) Flujos Netos de Efectivo 0 1 2

$ -

$ - $

$ -

$ - $

$ -

$ - $

$ -

$ -

$ - $

- -

-

(25) Indicadores de Inversión

TIR

(26) Comentarios y Supuestos

113

(21) Monto Presupuestado (22) Monto Real del

Proyecto

$ - $0.00

3 6 10

$ - $ -

$ -

$ - $ -

$ -

$ - $ -

$ -

$ - $ -

$ -

- -

-

APROBACION INICIAL

GERENTE FINANCIERO

1 Número de Proyecto asignado por Dpto. Planificación2 Moneda del Proyecto3 Fecha de Inicio del Proyecto4 Compañía 5 Ubicación del Proyecto

6 Consecutivo de Proyectos7 Nombre del Proyecto8 Centro de Costos del Proyecto9 Líderes de Proyecto

10 Descripción del Proyecto

11 Categorización del Proyecto, para futura presentación de información de las mismas agrupas por una categoría

APROBACION FINAL DEL PROYECTO

Si

ROBACION INICIAL

GERENTE FINANCIERO FECHA GERENTE GENERAL

COMETARIOS DEL PROYECTO

Proyecto asignado por Dpto. Planificación Moneda del Proyecto Fecha de Inicio del Proyecto

Ubicación del Proyecto

Consecutivo de Proyectos Nombre del Proyecto Centro de Costos del Proyecto Líderes de Proyecto

Descripción del Proyecto Categorización del Proyecto, para futura presentación de información de las mismas agrupas por

114

APROBACION FINAL DEL PROYECTO

APROBACION FINAL

GERENTE GENERAL FECHA

Categorización del Proyecto, para futura presentación de información de las mismas agrupas por

115

12 Objetivo General del Proyecto 13 Objetivos Específicos del Proyecto 14 Metas Cualitativas/Cuantitativas del Proyecto 15 Anotación de posibles nuevos procedimientos o procedimientos que se verían afectados 16 Requisitos legales o de otra índole necesarios para llevar a cabo el proyecto. 17 Equipo de Trabajo del Proyecto 18 Cronograma de desarrollo del Proyecto 19 Presupuesto del Proyecto 20 Señalar si el proyecto estaba contemplado 21 Monto asignado por presupuesto para el Proyecto 22 Monto real cotizado para proyecto 23 Variables de escenario para cálculos de índices de inversión 24 Flujo de efectivo 25 Indicadores de Inversión 26 Comentarios adicionales

2. Minutas de Reuniones.

Café Britt Minuta de Reunión

Nombre del Proyecto: Reunión #:

Fecha:

Lugar:

Asistencia

Nombre Departamento Nombre Departamento 1. 1.

2. 2. 3. 3. 4 4

5. 5.

Agenda Reunión

Actividades y Acuerdos Responsable Fecha cumplimiento

116

Nombres y Firmas : 1 2 3 4 5 Próxima reunión:

Fecha:

Actividades:

3. Matriz de Responsabilidades

E jecuta, P articipa, C oordina, R evisa, A utoriza

Matriz de Roles y Funciones

AB

OG

AD

A

CE

O

G C

omer

cial

D

irect

or P

roye

cto

(Ge

de P

aís)

G

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Ger

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Ret

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Ger

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ístic

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Ger

ente

de

IT

Coo

rdin

ador

Ret

ail

Equ

ipos

del

P

roye

cto

(Dis

tas

área

s)

Apertura de Tiendas

1. Área legal

1.1 Contrato con el Lugar del proyecto E

A P P P

1.2 Permisos de funcionamiento E

A P P P

1.3 Revisión de condiciones contratistas E

P P A P C

1.4 Contratos contratistas E

P P A P C

1.5 Contrato Mobiliarios E

P P A P C

Apertura de tiendas 2. Finanzas y Contabilidad

117

2.1 Apertura de Cuentas

P R P A E/C

2.1.1 Apertura de cuentas contable (Obra en proceso)

C R P A E/C

2.1.2 Creación de Centro de costos

C R P A E/C

2.1.3 Creación de bodegas virtuales

C R P A E/C

2.1.4 Creación de centro de distribución y Facturación

C R P A E/C

2.1.5 Creación de cuenta de ingreso en caso de nuevos servicios.

C R P A E/C

2.1.6 Creación y aperturas de afiliados para cobro de tarjetas de crédito en moneda local y dólares.

C R P A E/C

2.2 Coordinación de Flujo de Cajas

2.2.1 Órdenes de compra

C R P A E

2.2.2 Cuentas por pagar y plazos

C R P A E

2.2.3 Caja Chica C R P A E 2.2.4 Liquidación de Viáticos

P A/C E

2.2.5 Cheques Directos

P A/C E

3. Diseño y Mantenimiento

3.1 Diseño de Mobiliario

A C R C E/C E

3.1.1Revision de planos Finales

A C R C E/C E

3.1.2 Reportar avance a Gerencia

C E

3.2. Elaboración de Planes Constructivos

118

3.2.1 Planta arquitectónica, eléctrica, mecánica, estructural, muebles, categorías

P/R R P/R A/C/E E

3.2.2 Elevaciones P/R R P/R A/C/E E

3.2.3 Cortes Secciones

P/R R P/R A/C/E E


C E

3.2.5 Detalles arquitectónicos

P/R R P/R A/C/E E

3.2.6 Detalles de muebles

A P/R R P/R A/C/E E

3.2.7 Planos y detalles para los talleres

P/R R P/R A/C/E E

3.2.8 Detalles constructivos

P/R R P/R A/C/E E

3.2.9 Elaboración de especificaciones técnicas

P/R R P/R A/C/E E

3.2.10 Impresión de planos y especificaciones técnicas

P/R R P/R A/C/E E


C E

3.2.12 Prototipos de muebles

A P/R R P/R A/C/E E

3.3 Planos Finales 3.3.1 Corrección de planos finales

A P/R R P/R A/C/E E

3.3.2 Ploteo e impresión de planos finales

P/R R P/R A/C/E E

3.3.3Entrega de planos finales

P/R R P/R A/C/E E

3.3.4 Búsqueda de cotizaciones

P/R R P/R A/C/E E

3.3.5 Coordinar con compras los posibles proveedores

P/R R P/R A/C/E E

3.4 Cotizaciones

119

3.4.1 Cotizar muebles

P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.2 Cotizar vidrio P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.3 Cotizar pisos P/R P/R P/R A/C/E E 3.4.4 Cotizar accesorios

P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.5 Cotizar equipos P/R P/R P/R A/C/E E 3.4.6 Cotizar iluminación

P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.7 Cotizar aires acondicionados

P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.8 Otras cotizaciones

P/R P/R P/R A/C/E E

3.4.9 Reevaluar cronograma de proyecto

R E

3.5 Compras 3.5.1 Compra de material

P/A R P/R A/C/E E

3.5.2 Materiales listos para utilizar en Bodega

P/R R P/R A/C/E E

3.6 Talleres 3.6.1 Reunión con el contratista de muebles

P/R R P/R A/C/E E

3.6.2Evaluacion del taller y la seguridad que debe imperar en el mismo

P/R R P/R A/C/E E

3.6.3 Inicio de los muebles

P/R R P/R A/C/E E

3.6.4 Inspecciones diarias

P/R R P/R A/C/E E

3.6.5 Embalaje de muebles

P/R R P/R A/C/E E

3.6.6 Transporte: Envío al país de apertura

P/R R P/R A/C/E E

3.7 Vidrios 3.7.1 Corroborar medidas de los vidrios

P/R P/R P/R A/C/E E

3.7.2 Cotizar P/R P/R P/R A/C/E E

3.7.3 Realizar el P/R P/R P/R A/C/E E

120

pedido

3.7.4 Entrega de muebles

P/R P/R P/R A/C/E E

3.8 Obra Civil P/R P/R P/R A/C/E E 3.8.1 Reunión con el contratista

P/R R P/R A/C/E E

3.8.2 Evaluación del área y la seguridad que debe imperar en el mismo

P/R R P/R A/C/E E

3.8.3 Inicio de la obra

P/R R P/R A/C/E E

3.8.4 Inspecciones diarias

P/R P/R P/R A/C/E E

3.8.5 Entrega de la obra

P/R P/R P/R A/C/E E

3.9 Tienda P/R P/R P/R A/C/E E 3.9.1 Montaje final P P/R P/R P/R A/C/E E 3.9.2 Inspección diario

P P/R P/R P/R A/C/E E

3.9.3 Entrega de la tienda

P P/R P/R P/R A/C/E E

3.9.4 Recepción de los trabajos a contratistas

P/R P/R P/R A/C/E E

3.9.5 Envío de la aceptación de servicios a logística

P/R P/R P/R A/C/E E

3.9.6 Apertura de la nueva tienda de Café Britt

P/R P/R P/R A/C/E E

4. Tecnología de la Información (IT)

4.1 Compra de Equipo

P P/R A E/C

4.1.1 Cantidad de equipo requerido.

P P/R A E/C

4.1.2 Implementación de nuevos pedidos.

P P/R A E/C

4.1.3 Contacto proveedores: Mantenimiento

P P/R A E/C

4.2 Instalación de Equipo

P P/R A E/C

121

4.2.1 Verificación de conexión: por MODEM o VPN, y lugar dentro de local.

P P/R A E/C

4.2.2 Personalización de POS

P P/R A E/C

4.2.3 Creación de bodegas en TPM.

P P/R A E/C

4.2.4 Habilitación de usuarios en intranet.

P P/R A E/C

4.2.5 Creación e implementación de nuevas categorías en algún servicio

P R A E/C

5. Suplencia 5.1 Distribución de Muebles

5.1.1 Estudio de Planos

A/C R A P P E

5.1.2 Estudio de Productos críticos

A/C R A P P E

5.1.3 Distribución de Productos en las tiendas

A/C R A P P E

5.2 Pedidos de Bodega

5.2.1 Coordinación con administradores de categorías para generación de pedidos.

A/C R A P P E

5.2.2Generación de pedido inicial.

A/C R A P P E

5.3 Llenados de Tiendas

5.3.1 Coordinación de día de restock de tienda.

A/C R A P P E

6. Bodega 6.1 Recepción de Producto

P/C R C E

6.2.1 Espacio para pedido inicial

P/C R C E

6.2 Recepción de P/C R C E

122

Facturas

6.2.1 Revisión de facturas de contenedores

P/C R C E

6.2 Realizar Pedidos P/C R C E 6.3.1 Programar el restock inicial

A/C R P E

7. Logística

7.1 Viaje Exploratorio A P P P P P

7.1.1 Recolección de Información Turística

A P P P P P E/C

7.2 Abastecimiento 7.2.1 Mantener los productos a tiempo antes de la apertura

P R A/C E

8. Administrativo Retail

8.1 Administrativo

8.1.1Verificación de las leyes laborales.

A P/R C/E

8.1.2 Entrevistas y contraltos

A P/R C/E

8.1.3 Expedientes de los nuevos colaboradores.

A P/R C/E

8.1.4 Proceso de entrada de trabajo al aeropuerto.

A P/R C/E

8.1.5 Recogida de Dinero Aeropuerto-Banco

A P/R C/E

8.1.6 Fondos de Cajas

A P/R C/E

8.1.7 Dinero para cambio

A P/R C/E

8.1.8 Compra de suministros

A P/R C/E

8.1.9 Uniformes A P/R C/E

8.2Operativo 8.2.1Reclutamiento y contratación de personal en Aeropuerto

A P/R C/E

123

8.2.2 Coordinación de inducción de personal.

A P/R C/E

8.2.3 Logística de transporte de personal, alimentación y hospedaje (de ser necesario)

A P/R C/E

8.2.4 Verificación de los Sistemas de Cobro

A P/R C/E

9. Administrador de Proyectos

9.1Coordinacion 9.1.1 Cotizaciones de materiales, pisos, cielos, AC, vidrios, iluminación, equipo, accesorios. etc.

A/C P

9.1.2 Elaboración de contrato con contratista.

A/C P

9.1.3 Elaboración de contrato con talleres de ebanistería.

A/C P

9.1.4 Coordinación con socio comercial tiempos, conexiones, permisos, horarios y cualquier otra eventualidad.

A/C P

124

ANEXO 5. Plan de Gestión de Tiempo: Incluye Cronogr ama de Actividades, Estatus Mensual, Reporte Mensual. 1. Cronograma de Actividades. Este cronograma de actividades presenta en detalle todas las actividades del EDT y la duración de cada una de ellas.

WBS Actividad Duración Inicio Fin

1 Inicio 101 días 1-May-09 18-Sep-09

1.1 Área legal 101 días 1-May-09 18-Sep-09

1.1.1 Contrato con el Lugar del proyecto 76 días 1-May-09 14-Aug-09

1.1.2 Permisos de funcionamiento 98 días 1-May-09 15-Sep-09

1.1.3 Revisión de condiciones contratistas 4 días 17-Aug-09 20-Aug-09

1.1.4 Contratos contratistas 11 días 4-Sep-09 18-Sep-09

1.1.5 Contrato Mobiliarios 3 días 26-Aug-09 28-Aug-09

2 Apertura de tiendas 125 días 1-May-09 21-Oct-09

2.1 Finanzas y Contabilidad 33 días 14-Aug-09 30-Sep-09

2.1.1 Apertura de Cuentas 33 días 14-Aug-09 30-Sep-09

2.1.1.1 Apertura de cuentas contable (Obra en proceso) 1 días 14-Aug-09 17-Aug-09

2.1.1.2 Creación de Centro de costos 1 días 18-Aug-09 18-Aug-09

2.1.1.3 Creación de bodegas virtuales 1 días 19-Aug-09 19-Aug-09

2.1.1.4 Creación de centro de distribución y Facturación 1 días 20-Aug-09 20-Aug-09

2.1.1.5 Creación de cuenta de ingreso en caso de nuevos servicios. 1 días 21-Aug-09 21-Aug-09

2.1.1.6

Creación y aperturas de afiliados para cobro de tarjetas de crédito en moneda local y dólares. 8 días 21-Sep-09 30-Sep-09

2.1.2 Coordinación de Flujo de Cajas 28 días 24-Aug-09 30-Sep-09

2.1.2.1 Órdenes de compra 3 días 24-Aug-09 26-Aug-09

2.1.2.2 Cuentas por pagar y plazos 15 días 10-Sep-09 30-Sep-09

2.1.2.3 Caja Chica 3 días 26-Aug-09 28-Aug-09

2.1.2.4 Liquidación de Viáticos 5 días 27-Aug-09 2-Sep-09

2.1.2.5 Cheques Directos 1 días 11-Sep-09 11-Sep-09

2.2 Diseño y Mantenimiento 50 días 14-Aug-09 21-Oct-09

2.2.1 Diseño de Mobiliario 2 días 24-Aug-09 25-Aug-09

125

2.2.1.1 Revisión de planos Finales 1 días 24-Aug-09 24-Aug-09

2.2.1.2 Reportar avance a Gerencia 1 días 25-Aug-09 25-Aug-09

2.2.2 Elaboración de Planes Constructivos 2 días 26-Aug-09 27-Aug-09

2.2.2.1 Planta arquitectónica, eléctrica, mecánica, estructural, muebles, categorías 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09

2.2.2.2 Elevaciones 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09

2.2.2.3 Cortes Secciones 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09


2.2.2.5 Detalles arquitectónicos 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09

2.2.2.6 Detalles de muebles 2 días 26-Aug-09 27-Aug-09

2.2.2.7 Planos y detalles para los talleres 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09

2.2.2.8 Detalles constructivos 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09

2.2.2.9 Elaboración de especificaciones técnicas 2 días 26-Aug-09 27-Aug-09

2.2.2.10 Impresión de planos y especificaciones técnicas 1 días 26-Aug-09 26-Aug-09


2.2.2.12 Prototipos de muebles 1 días 27-Aug-09 27-Aug-09

2.2.3 Planos Finales 3 días 28-Aug-09 1-Sep-09

2.2.3.1 Corrección de planos finales 1 días 28-Aug-09 28-Aug-09

2.2.3.2 Ploteo e impresión de planos finales 1 días 28-Aug-09 28-Aug-09

2.2.3.3 Entrega de planos finales 1 días 31-Aug-09 31-Aug-09

2.2.3.4 Búsqueda de cotizaciones 3 días 28-Aug-09 1-Sep-09

2.2.3.5 Coordinar con compras los posibles proveedores 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4 Cotizaciones 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.1 Cotizar muebles 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.2 Cotizar vidrio 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.3 Cotizar pisos 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.4 Cotizar accesorios 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.5 Cotizar equipos 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.6 Cotizar iluminación 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.7 Cotizar aires acondicionados 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.8 Otras cotizaciones 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.4.9 Reevaluar cronograma de proyecto 2 días 28-Aug-09 31-Aug-09

2.2.5 Compras 5 días 1-Sep-09 7-Sep-09

2.2.5.1 Compra de materiales 2 días 1-Sep-09 2-Sep-09

2.2.5.2 Materiales listos para utilizar en Bodega 3 días 3-Sep-09 7-Sep-09

2.2.6 Talleres 41 días 14-Aug-09 9-Oct-09

2.2.6.1 Reunión con el contratista de muebles 1 días 24-Aug-09 24-Aug-09

126

2.2.6.2 Evaluación del taller y la seguridad que debe imperar en el mismo 1 días 24-Aug-09 24-Aug-09

2.2.6.3 Inicio de los muebles 20 días 14-Aug-09 10-Sep-09

2.2.6.4 Inspecciones diarias 1 días 14-Aug-09 14-Aug-09

2.2.6.5 Embalaje de muebles 1 días 11-Sep-09 11-Sep-09

2.2.6.6 Transporte: Envío al país de apertura 20 días 14-Sep-09 9-Oct-09

2.2.7 Vidrios 4 días 14-Sep-09 17-Sep-09

2.2.7.1 Corroborar medidas de los vidrios 3 días 14-Sep-09 16-Sep-09

2.2.7.2 Cotizar 1 días 17-Sep-09 17-Sep-09

2.2.7.3 Realizar el pedido 1 días 17-Sep-09 17-Sep-09

2.2.7.4 Entrega de muebles 1 días 17-Sep-09 17-Sep-09

2.2.8 Obra Civil 5 días 3-Sep-09 9-Sep-09

2.2.8.1 Reunión con el contratista 1 días 3-Sep-09 3-Sep-09

2.2.8.2 Evaluación del aérea y la seguridad que debe imperar en el mismo 1 días 4-Sep-09 4-Sep-09

2.2.8.3 Inicio de la obra 1 días 7-Sep-09 7-Sep-09

2.2.8.4 Inspecciones diarias 1 días 8-Sep-09 8-Sep-09

2.2.8.5 Entrega de la obra 1 días 9-Sep-09 9-Sep-09

2.2.9 Tienda 9 días 12-Oct-09 21-Oct-09

2.2.9.1 Montaje final 5 días 12-Oct-09 16-Oct-09

2.2.9.2 Inspección diario 1 días 12-Oct-09 12-Oct-09

2.2.9.3 Entrega de la tienda 2 días 17-Oct-09 19-Oct-09

2.2.9.4 Recepción de los trabajos a contratistas 1 días 20-Oct-09 20-Oct-09

2.2.9.5 Envío de la aceptación de servicios a logística 1 días 21-Oct-09 21-Oct-09

2.3 Tecnología de la Información (IT) 45 días 17-Aug-09 16-Oct-09

2.3.1 Compra de Equipo 3 días 17-Aug-09 19-Aug-09

2.3.1.1 Cantidad de equipo requerido. 1 días 17-Aug-09 17-Aug-09

2.3.1.2 Implementación de nuevos pedidos. 1 días 18-Aug-09 18-Aug-09

2.3.1.3 Contacto proveedores: Mantenimiento 1 días 19-Aug-09 19-Aug-09

2.3.2 Instalación de Equipo 5 días 12-Oct-09 16-Oct-09

2.3.2.1 Verificación de conexión: por MODEM o VPN, y lugar dentro de local. 1 días 12-Oct-09 12-Oct-09

2.3.2.2 Personalización de POS 1 días 13-Oct-09 13-Oct-09

2.3.2.3 Creación de bodegas en TPM. 1 días 14-Oct-09 14-Oct-09

2.3.2.4 Habilitación de usuarios en intranet. 1 días 15-Oct-09 15-Oct-09

2.3.2.5 Creación e implementación de nuevas categorías en algún servicio 1 días 16-Oct-09 16-Oct-09

2.4 Suplencia 13.33 días 24-Aug-09 10-Sep-09

2.4.1 Distribución de Muebles 1.33 días 7-Sep-09 8-Sep-09

127

2.4.1.1 Estudio de Planos 1.33 días 7-Sep-09 8-Sep-09

2.4.1.2 Estudio de Productos críticos 1.33 días 7-Sep-09 8-Sep-09

2.4.1.3 Distribución de Productos en las tiendas 1.33 días 7-Sep-09 8-Sep-09

2.4.2 Pedidos de Bodega 2 días 8-Sep-09 10-Sep-09

2.4.2.1 Coordinación con administradores de categorías para generación de pedidos. 1 días 8-Sep-09 9-Sep-09

2.4.2.2 Generación de pedido inicial. 1 días 9-Sep-09 10-Sep-09

2.4.3 Llenados de Tiendas 1.5 días 24-Aug-09 25-Aug-09

2.4.3.1 Coordinación de día de restock de tienda. 1.5 días 24-Aug-09 25-Aug-09

2.5 Bodega 87 días 8-May-09 7-Sep-09

2.5.1 Recepción de Producto 87 días 8-May-09 7-Sep-09

2.5.1.1 Espacio para pedido inicial 1 días 7-Sep-09 7-Sep-09

2.5.1.2 Recepción de Facturas 1 días 8-May-09 8-May-09

2.5.1.3 Revisión de facturas de contenedores 1 días 11-May-09 11-May-09

2.5.2 Realizar Pedidos 2 días 24-Aug-09 25-Aug-09

2.5.2.1 Programar el restock inicial 2 días 24-Aug-09 25-Aug-09

2.6 Logística 87 días 8-May-09 7-Sep-09

2.6.1 Viaje Exploratorio 16 días 17-Aug-09 7-Sep-09

2.6.1.1 Recolección de Información Turística 16 días 17-Aug-09 7-Sep-09

2.6.2 Abastecimiento 60 días 8-May-09 30-Jul-09

2.6.2.1 Mantener los productos a tiempo antes de la apertura 60 días 8-May-09 30-Jul-09

2.7 Administrativo Retail 43 días 14-Aug-09 13-Oct-09

2.7.1 Administrativo 41 días 17-Aug-09 12-Oct-09

2.7.1.1 Verificación de las leyes laborales. 1 días 17-Aug-09 17-Aug-09

2.7.1.2 Entrevistas y contratos 14 días 14-Sep-09 1-Oct-09

2.7.1.3 Expedientes de los nuevos colaboradores. 1 días 18-Sep-09 18-Sep-09

2.7.1.4 Proceso de entrada de trabajo al aeropuerto. 4 días 14-Sep-09 17-Sep-09

2.7.1.5 Recogida de Dinero Aeropuerto-Banco 3 días 28-Sep-09 30-Sep-09

2.7.1.6 Fondos de Cajas 5 días 7-Sep-09 11-Sep-09

2.7.1.7 Dinero para cambio 5 días 1-Oct-09 7-Oct-09

2.7.1.8 Compra de suministros 1 días 12-Oct-09 12-Oct-09

2.7.1.9 Uniformes 1 días 7-Sep-09 7-Sep-09

2.7.2 Operativo 43 días 14-Aug-09 13-Oct-09

2.7.2.1 Reclutamiento y contratación de personal en Aeropuerto 35 días 14-Aug-09 1-Oct-09

2.7.2.2 Coordinación de inducción de personal. 7 días 28-Aug-09 7-Sep-09

2.7.2.3 Logística de transporte de personal, alimentación y hospedaje (de ser necesario) 1 días 7-Sep-09 7-Sep-09

128

2.7.2.4 Verificación de los Sistemas de Cobro 1 días 13-Oct-09 13-Oct-09

2.8 Administrador de Proyectos 125 días 1-May-09 21-Oct-09

2.8.1 Coordinación 125 días 1-May-09 21-Oct-09

2.8.1.1 Cotizaciones de materiales, pisos, cielos, AC, vidrios, iluminación, equipo, accesorios. etc. 10 días 28-Aug-09 10-Sep-09

2.8.1.2 Elaboración de contrato con contratista. 15 días 1-May-09 21-May-09

2.8.1.3 Elaboración de contrato con talleres de ebanistería. 15 días 14-Aug-09 3-Sep-09

2.8.1.4

Coordinación con socio comercial tiempos, conexiones, permisos, horarios y cualquier otra eventualidad. 15 días 1-May-09 21-May-09

2.8.1.5 Apertura de la nueva tienda de Café Britt 1 días 21-Oct-09 21-Oct-09

2. Estatus semanal Estatus Semanal

Semana Del________al_________

Semana #

Departamento

Responsable

Impacto Prioridades: ¿Que debe hacerse la próxima semana? *

Plan de acción

Estrategias

Amenazas (Problemas puedan volverse críticos)

Fechas claves

129

Lecciones aprendidas

Control de cambios

* Seguir el calendario estipulado

3. Reporte Mensual

Reporte Mensual

Fecha Departamento

Estatus Ejecutivo

Logros/Avances

Desviaciones

Recomendaciones

Acción Correctiva

Áreas de Oportunidad

Tendencias/Prioridades

Reporte de Tiempo

Atraso en el cronograma

Adelantos

Estatus de Actividades

130

ANEXO 6. Plan de Costos.

Estimado de Costos

Antiguas aperturas (Historial) Apertura en Proyecto Apertura País: Apertura País: Metros cuadrados* Metros cuadrados*

Gastos Unidad # de Unidades

Precio de

Unidad (en US$)

Costo (en

US$)

Unidad # de

Unidades

Precio de Unidad (en

US$)

Costo (en US$)

0 $ - Personal -Asesores-Especialistas 0 $ -

1. Sueldos Por mes 0 Por mes $ -

a. Técnico Por mes 0 Por mes 10

$ 1,000.00

$ 10,000.00

b. Administrativo

Por mes 0 Por mes 10

$ 1,000.00

$ 10,000.00

Costo Contrato 1 0 1 1

$ 20,000.00

$ 20,000.00

Costo Contratistas 1 0 1 1

$ 20,000.00

$ 20,000.00

Equipo del Proyecto

Por mes 0 Por mes $ -

Otros 0 $ -

Otros 0 $ - Subtotal Recursos Humanos 0

$ 60,000.00

Viajes-Transporte 0 $ -

131

Viaje Exploratorio

Por person

a 0 Por

persona 5 $ 1,000.00

$ 5,000.00

Transporte Mueble

Por viaje 0 Por viaje 1

$ 2,000.00

$ 2,000.00

OTROS 0 $ - Subtotal Viajes-Transporte 0

$ 7,000.00

3. Equipos-Maquinaria 0 $ -

Equipos técnicos

Por departamento 0

Por departamento 1

$ 10,000.00

$ 10,000.00

Suministros por departamento (Uniformes, limpieza, etc.)

Por departamento 0

Por departamento 1

$ 10,000.00

$ 10,000.00

Herramientas

Por departamento 0

Por departamento 1

$ 10,000.00

$ 10,000.00

Otros 0 $ - Subtotal Equipos-Maquinaria 0

$ 30,000.00

Edificios y servicios

Alquileres Por mes 0 Por mes $ -

1. Departamentos

Por mes 0 Por mes 2

$ 2,000.00

$ 4,000.00

2. Bodega Por mes 0 Por mes 1

$ 80,000.00

$ 80,000.00

3. Licencias del Gobierno

Por mes 0 Por mes 5

$ 10,000.00

$ 50,000.00

4.4 Otros servicios (tel./fax,

Por mes 0 Por mes $ -

132

electricidad/mantenimiento) Subtotal Edificios y Servicios 0

$ 134,000.00

Servicios Financieros

Viáticos Por

persona 0 Por

persona 15 $ 2,000.00

$ 30,000.00

Cheques directos

Por mes 0 Por mes 5

$ 3,000.00

$ 15,000.00

Obra en Proceso (apertura) 1 0 1 1

$ 30,000.00

$ 30,000.00

Subtotal servicios Financieros 0

$ 75,000.00

Compras

Cotizaciones 1 0 1 11 $ 5,000.00

$ 55,000.00

Compras proveedores 1 0 1 14

$ 20,000.00

$ 280,000.00

Subtotal compras 0

$ 335,000.00

Otros costos Publicaciones, Rotulación

Por mes 0 Por mes 6

$ 500.00

$ 3,000.00

Costos de auditoria

Por mes 0 Por mes 1

$ 1,000.00

$ 1,000.00

Otros costos 0 $ -

Otros costos 0 $ -

Otros costos 0 $ -

Otros costos 0 $ -

0 $ -

133

Subtotal otros, costos, servicios. 0

$ 4,000.00

Total Expenses 0

$ 645,000.00

* Tomar histórico de proyectos con similares metros cuadrados

ANEXO 7: Plan de Calidad: Incluye Lista de Verifica ción, Evaluación Contratistas, Evaluación Departamentos. 1. Lista de Verificación

Departamento

Fecha programada de Revisión Estatus

Fecha real de

Revisión Observaciones Firma 1. Finanzas y Contabilidad

Apertura de Cuentas Creación de las cuentas para el registro contable de la nuevas operación, esto incluye la cuenta de Obra en Proceso, Cuenta de ventas de Contado, la cuenta de Caja Chica y las cuentas de los Fondo Fijos. Creación de centros de costos donde se van a registrar todo lo relacionado a la operación Creación de las bodegas virtuales ya sea para facturación o para control del inventario que se va a manejar tanto en la Bodega (CD) como en las tiendas. Centros de facturación completa y a tiempo Coordinación de Flujo de Cajas

134

Comunicación con el departamento de compras, todo lo referente a proveedores, y formas de pagos Verificación de los plazos de pagos para los proveedores, la creación de todos los proveedores, la modalidad de pago, los datos bancarios de los proveedores. Coordinar cuantas cajas chicas se van a manejar en la operación y establecer los fondos para cada una de estas Coordinar para que haya flujo de efectivos para dar viáticos al personal que viajara a dar soporte en la operación, igualmente hacer los registros de los gastos Liquidados correctamente.

2. Diseño y Mantenimiento Apego al programa de necesidades de la compañía Paquete completo de información por parte del arquitecto para evaluar opciones Sistema de calidad en los planos finales según observaciones por la gerencia Elaboración de Planes Constructivos Planta arquitectónica, eléctrica, mecánica, estructural, muebles, categorías

Elevaciones

Cortes Secciones

Detalles arquitectónicos

Detalles de muebles Planos y detalles para los talleres

135

Detalles constructivos Elaboración de especificaciones técnicas Impresión de planos y especificaciones técnicas

Selección de materiales

Proveedor acreditado

Adaptabilidad al proyecto Sistema de calidad del proveedor Orden de compra completa y a tiempo

Taller Verificación de avance en el taller

Seguridad en el taller Reuniones con el contratista de los muebles Inspecciones en los terminados de los muebles

Calidad del embalaje final Envió de los muebles en el contenedor a tiempo

Obra Civil Materiales y equipos completos Coordinación con otros trabajos asociados Orden cronológico en la instalación de muebles 3 Tecnología de la Información (IT) Compra del equipo a tiempo Cantidad del equipo requerido Verificación del equipo antes de montar el proyecto Contacto directo con los proveedores del equipo en

136

caso de falla

Instalación del equipo y pruebas previas Conexiones requeridas en el momento que se requiera Usuarios habilitados a tiempo

4. Suplencia Previo estudio de los planos de las tiendas Certeza en la distribución de los muebles. Localidad de los productos críticos

Pedidos de Bodega Coordinación con administradores de categorías para generación de pedidos. Orden en la asignación del llenado de tiendas

5. Bodega Espacio disponible para el producto a tiempo Cantidad del recurso humano suficiente para la recepción del producto Espacio habilitado para el pedido inicial

Recepción de Facturas Orden en la recepción de facturas Orden en la realización de pedidos Control de los productos que salen de la bodega

Restock inicial a tiempo

6 Logística Coordinación del viaje exploratorio (personas,

137

hospedaje, ruta etc.)

Recolección de Información Turística eficaz

Abastecimiento Mantener los productos a tiempo antes de la apertura

7 Administrativo Retail

Administrativo Verificación de las leyes laborales antes de los contratos del personal Selección cuidadosa del personal de tiendas Orden en los expedientes del personal de tiendas Estudio del proceso de entrada de trabajo al aeropuerto antes de los contratos Comunicación con la empresa de Recogida de Dinero Aeropuerto-Banco (contacto directo) Comunicación con el departamento de contabilidad para establecer el dinero de los fondos de caja Cronograma con el banco seleccionado por la empresa para el cambio (sencillo) de las tiendas Proveedores seleccionados para la compra de suministros Búsqueda del proveedor de uniformes

Operativo Reclutamiento y contratación de personal en

138

Aeropuerto

Coordinación de inducción de personal. Logística de transporte de personal, alimentación y hospedaje (de ser necesario) Verificación de los Sistemas de Cobro 8. Administrador de Proyectos

Coordinación Cotizaciones de materiales, pisos, cielos, AC, vidrios, iluminación, equipo, accesorios. A tiempo Elaboración de contrato con contratista. Elaboración de contrato con talleres de ebanistería. Coordinación con socio comercial tiempos, conexiones, permisos, horarios y cualquier otra eventualidad.

139

2. Evaluación Contratistas. Evaluación de Contratistas

Información General

Fecha de Evaluación Productos Evaluados

Nombre de evaluadores)

Empresa Evaluada

Revisión de procesos e instalaciones ASPECTOS DE INOCUIDAD / CALIDAD

1. ¿El contratista trabaja de forma ordenada y limpia?

1 2 3

A veces Casi Siempre Siempre

2. ¿El contratista dispone de sus desechos de forma adecuada? ¿En caso de utilizar químicos u otros materiales peligrosos, los entrega al personal de mantenimiento o se los lleva consigo con el fin de darles una disposición adecuada? 1 2 3


3. ¿Los químicos que el contratista utiliza, cuentan con su respectiva MSDS (en el área de trabajo) y se encuentran debidamente rotulados e identificados (código HMIS)?

1 2 3


4. ¿El contratista causó algún problema de contaminación de producto? Describa en los comentarios las condiciones y las acciones que se tomaron

1 3

SI NO

5. ¿El contratista causó algún accidente ambiental? Si no ocurrió pasar a pregunta 7.

1 3

SI NO

140

6. ¿El accidente ambiental, se contuvo de acuerdo a los planes de mitigación de accidentes descritos en SO-I-01? ¿Se realizaron acciones correctoras para evitar que volviera a suceder el accidente? Describir en comentarios

1 3

NO SI

7. Los vehículos y/o equipos utilizados por los contratistas se encuentran en buen estado de funcionamiento y no presentan fugas.

1 2 3


8. ¿El personal de la empresa contratista porta el gafete de forma visible y cuenta con uniforme o carné de identificación de la empresa?

1 2 3


9. ¿El personal de la empresa contratista, sigue las disposiciones de seguridad laboral estipuladas en el contrato, y sigue los lineamientos en cuanto a demarcación de seguridad?

1 2 3


10. ¿Parte del personal subcontratado sufrió un accidente laboral?

1 3

SI NO

11. ¿El personal de la empresa contratista sigue las disposiciones en cuanto a accesos a áreas restringidas?

1 2 3


12. El contratista cumplió con los plazos estipulados

1 4 6


13. La calidad del trabajo del contratista fue satisfactoria

1 4 6

Poco Satisfactoria Satisfactoria Excelente

14. El contratista causó daños en los equipos, infraestructura o bien al personal de Café Britt.

1 3

SI NO

141

15. Se dieron problemas de ética, conducta inapropiada, o comportamientos en contra de las políticas Britt? Comente

1 3

SI NO


TOTAL PUNTAJE OBTENIDO TOTAL CALIFICACIÓN OBTENIDA

Para calificaciones inferior a 80 se deben levantar acciones correctivas

Nota: En caso de que alguno de los aspectos no aplique poner "N/A", en caso de no tener nada poner "0" en la casilla de evaluación

Comentarios

Evaluador Representante de la

empresa

142

3. Evaluación Departamentos.

Evaluación departamentos

Información General

Fecha de Evaluación Nombre Proyecto

Nombre de evaluadores

Departamentos Evaluados

Revisión de procesos ASPECTOS DE INOCUIDAD / CALIDAD

CONTABILIDAD Y FINANZAS 1. ¿Se cumplieron los tiempos de entrega en cada auditoria?

1 2 3


2. Los productos entregados 1 2 3 A veces Casi Siempre Siempre

3. ¿Los encargados del área han registrado los artículos adecuadamente?

1 2 3


4. ¿Son los viáticos entregados a tiempo? 1 3 SI NO

DISENO Y MANTENIMIENTO 1. ¿Se cumplieron los tiempos de entrega en cada auditoria?

1 (NO) 3 (SI)

2. ¿Se cumplieron las recomendaciones de la gerencia?

1 2 3


3. ¿La elaboración de planos se apego a la política de Diseño de la empresa?

1 2 3


4. ¿Están los planos claros y legibles? 1 (NO) 3 (SI)

143

5. ¿Se verifico la calidad de los proveedores antes de solicitar sus servicios?

1 (NO) 3 (SI)

6. ¿Se reviso la calidad de entrega de los muebles por parte del contratista antes del envío?

1 (NO) 3 (SI)

7. ¿El proceso de la obra se realizo de forma limpia y ordenada?

1 2 3


8. ¿Se siguieron los planes establecidos en las reuniones?

1 4 6


9. ¿Se notan detalles de error muy visibles en la obra: Piso, paredes, cielo, muebles?

1 4 6

Poco Satisfactoria Satisfactoria Excelente

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION (IT) 1. ¿Se contaron con todos los materiales antes de la apertura? 1 (NO) 3 (SI)

2. ¿Las conexiones fueron satisfactorias para los usuarios? 1 (NO) 3 (SI)

3. ¿Los equipos fueron revisados previamente antes de la apertura? 1 (NO) 3 (SI)

4. ¿Los entregables se establecieron a tiempo? 1 (NO) 3 (SI)

SUPLENCIA

1. ¿Se siguieron los planes establecidos en las reuniones? 1 4

6 A veces Casi Siempre Siempre

2. ¿Se dividieron las tareas para el restock inicial? 1 (NO) 3 (SI)

2. ¿Los pedidos fueron realizados satisfactoriamente? 1 (NO) 3 (SI)

BODEGA



2. ¿Se enviaron los productos recepcionados a Bodega al restock inicial?

1 4 6

Casi Ninguno Casi Todos Todos

144

2. ¿Los pedidos fueron realizados satisfactoriamente? 1 (NO) 3 (SI)

RETAIL 1. ¿Está el personal debidamente entrenado e informado de los productos? 1 (NO) 3 (SI)

2. ¿Están los uniformes debidamente diferenciados: Hombres y Mujeres? 1 (NO) 3 (SI)

3. ¿Se practico en los sistemas con el fin de determinar algún fallo, antes de la apertura?

1 (NO) 3 (SI)

4. ¿Se practico en los sistemas con el fin de determinar algún fallo, antes de la apertura? 1 (NO) 3 (SI)



TOTAL PUNTAJE OBTENIDO

0.00

TOTAL CALIFICACIÓN OBTENIDA 0 Para calificaciones inferior a 80 se deben levantar acciones correctivas Nota: En caso de que alguno de los aspectos no aplique poner "N/A", en caso de no tener nada poner "0" en la casilla de evaluación

Comentarios

Evalua

dor Representante de la empresa

145

ANEXO 8. Plan de Gestión de Cambio: Incluye solicit ud de cambios y Plantilla de gestión de Cambios 1. Solicitud de Cambio.

Solicitud de Cambio Proyecto _______________________

Solicitud de cambio # _______________________ Fecha _____________________ Concepto _______________________ Descripción del Cambio __________________________________________________ __________________________________________________ __________________________________________________ Solicitado por ____________ _______________ _______________ Nombre Cargo Firma Análisis de Cambio __________________________________________________

Costo estimado __________________________ Evaluado

por __________________________ Tiempo estimado __________________________ Firma __________________________ Solicitud __________________________ Parte del contrato que modifica: __________________________ Resolución Aprobado Rechazado Fecha __________________________ __________________________ __________________________ Nombre Cargo Firma __________________________ __________________________ __________________________

146

2. Plantilla de Gestión de Cambios.

Planilla de Gestión de Cambios Nombre del Proyecto Departamento

# WBS Status Razón Breve

descripción Efecto Costo Efecto Tiempo

ANEXO 9. Aceptación del producto.

Formulario de Revisión y Aceptación de Producto. Fecha Departamento Entregables Modificaciones Observaciones Fecha

de nueva

revisión

Firma del Encargado SI NO

147

ANEXO 10. Lecciones aprendidas

Lecciones Aprendidas Nombre del proyecto ________________________________ Departamento ________________________________ Criterio de Búsqueda (Alcance, costo, tiempo, riesg o) ________________________________ Situaciones _______________________________________________________ _______________________________________________________ Consecuencias _______________________________________________________ _______________________________________________________ Evaluación _______________________________________________________ _______________________________________________________ Con el conocimiento que tengo ahora ¿Que haría diferente en esta situación?

¿Cómo se resolvió? ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

148

ANEXO 11. Evaluación de cierre del proyecto Evaluamos en base a una escala de 1 a 6, donde 1 es “completamente en desacuerdo”, y 6 es completamente de acuerdo.

Retroalimentación 1 2 3 4 5 6

1 Requerimientos del cliente cubiertos correctamente

2 Reportes veraces, relevantes, a tiempo

3 Distribución efectiva de roles y funciones

4 Predicción y manejo adecuado de riesgos

5 Entregas parciales y finales a tiempo

6 Ahorros en costos

7 Buena integración del equipo del proyecto

8 Resultados predecibles

9 Conducción ordenada del proyecto

10 Decisiones fundamentales

11

El plan del proyecto está completo y la información es correcta

12

El producto del proyecto cumple adecuadamente con el estándar de calidad establecido

13 Apego al plan del proyecto

14

Desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores y demás involucrados

15 Otros (Anotar)

16 Otros (Anotar)

Documents

TESIS APERTURA DE TIENDASde cada uno de los departamentos, la planeación de una guía para desarrollo y evaluación de plan de riesgos en el proyecto de manera que permita dar respuestas