Teoria si Practica Negocierilor

Teoria si practica negocierilor

1. Obiectul negocierilor politice.Cauzele renasterii negocierilor. "Negocierea este un proces in care, din punct de vedere etic, toti cei implicat i trebuie sa fie castigatori. Cateodata, o negociere aparent incununata de succes, daca ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus. Principalul scop in procesul negocierii este obtinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie sa transforme interesele divergente in scopuri comune, ajustandu-si cerintele in mod flexibil si avand rezerve de unde sa cedeze, inca de la inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea ca "asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a ca partenerul va aprecia aceasta pozitie "realista". In realitate, o negociere nu este altceva decat cea mai elementara aplicare in practicaa a legii cererii si ofertei. Intrand intr-o negociere, oricine trebuie sa fie pregatit sa joace un rol specific economiei de piata. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum este cazul programelor politice) oferite pe piata , avantajele si dezavantajele unei oferte fata de alta. Un aspect elementar este acela de a sti cand sa te opresti. In toate negocierile exista un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se naruie, anuland tot efortul de comunicare de pana atunci. Un bun negociator va sti sa se opreasca inainte de atingerea acestuia. Orice acord verbal trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp posibil. Talentul de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig de cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a act iona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitat i importante in procesul de negociere.2. Tipurile negocierilorn ce privete tipurile de negociere, clasele n care pot fi grupate acestea snt date de urmtoarele criterii de structur: obiectul supus negocierii, actorii negocierii,

interesele prilor,

mediul de negociere,

modul de finalizare a negocierii.

Dup obiectul supus negocierii.

Negocieri economice Negocieri de drept Negocieri politice Negocieri informaionaleDup actorii procesului de negociereT rei categorii distincte: prile ce manifest interese n legtur cu obiectul supus negocierii, negociatorii propriuzii, desemnai de prile interesate pentru a le reprezenta interesele arbitrii procesului de negociere, care vegheaz la aplicarea corect a regulilor, acolo unde exist reguli, dar mai ales vegheaz la meninerea calitii mediului de negociere.

Negocieri ntre persoane

Negocieri ntre persoane i grupuri de persoane

Negocieri ntre grupuri de persoane

Negocieri fr reprezentare

Negocieri cu reprezentare

Negocieri fr arbitraj

Negocieri cu arbitrajDup interesele prilor

Negocieri cu interese divergente Negocieri cu interese convergente Negocieri cu interese manageriale

Dup mediul de negociere

Negocieri pregtite din timp

Negocieri n situaii de criz

Negocieri cu timp determinat Negocierile cu timp nedeterminat

Negocieri purtate pe terenul uneia dintre pri Negocieri purtate pe teren neutru

Dup modul de finalizare a negocierii

Negocieri finalizate fr nelegeri scrise

Negocieri finalizate cu nelegeri scrise

3. Functiile negocierilorFunctiile identificate de Faure (1991) rezolvarea conflictelor - in viata cotidiana (familiare, de vecinatate), sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii; adoptarea unor decizii co mune de catre partile interdependente, in conditiile in care intre acestea exista divergente; introducerea schimbarii in organizatie, atunci cand schimbarea provoaca unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate; realizarea schimbului economic, prin incheierea unor tranzactii.1. 3. 1. Funcia rezolutiv TC "Funcia rezolutiv" \f C \l "3" Se refer la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relaiei dintre partenerii sociali.

Conflictul opune dou poziii aparent ireductibile. De aceea, n faa acestui fenomen ntlnim mai multe atitudini:

Negarea existenei conflictului: se refer la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua n consideraie existena conflictului. n unele situaii poate constitui o strategie prin care se ctig timp; trebuie s se in cont de faptul c tensiunile existente n relaiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid a acestei atitudini.

Fuga de conflict i abandonarea confruntrii: este un tip de atitudine deficitar care vdete dificulti reale la nivelul organizaiei. n acest caz, existena conflictului este acceptat dar nu se dorete sub nici o form contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizaiei.

Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for: este o alt form de aprare n faa conflictului care se construiete pe lipsa de flexibilitate i conduce la blocarea procesului rezolutiv.

Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia. n acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei.Rezolvarea conflictului i gsirea unei soluii de compromis presupune cunoaterea cadrului i a factorilor care au condus la apariia conflictul. Aceasta nseamn decuparea precis a elementelor aflate n tensiune, n scopul conturrii unor strategii i tactici rezolutive eficiente.

Atitudinile n faa conflictului determin i comportamente care se ncadreaz cu greu procesului de negociere:

Manipularea prin fraud i seducie: este situaia n care echipa va accepta oferta partenerului, fr a fi la curent cu consecinele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioar asupra condiiilor reale ale ofertei va conduce la declanarea unui conflict de proporii importante.

Constrngerea prin presiune i antaj: partenerul va fi obligat s accepte o ofert defavorabil. Relaia cu partenerul va avea de suferit i va conduce fie la ruperea relaiei fie la contra-antaj.

Arbitrajul: cnd poziia de consens ntrzie s apar, partenerii vor apela la un ter, care s stabileasc modalitatea de aplanare a conflictului.

Toate aceste situaii nu definesc spaiul negocierii, ntruct conduc la disfuncionaliti grave ale relaiei i procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia nseamn a comunica fluent i a soluiona conflictul n interes reciproc.

1. 3. 2. Funcia decizional TC "Funcia decizional" \f C \l "3" Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieii fiecrui partener ct i la nivelul relaiei dintre acetia. Orice decizie nseamn asumarea unor consecine care se pot dovedi de o importan capital pentru organizaie. Orice proces decizional are o component afectiv. De aceea, negociatorul trebuie s se ncredineze c a adoptat decizia optim n funcie de suma informaiilor disponibile i nu de propria reacie spontan la conflict. Negociatorul va trebuie s se ntrebe n ce msur decizia luat ndeplinete o nevoie personal i n ce msur acesta este rezultatul logic, raional al situaiei date. De ex. negociatorul are o problem familial i nu dorete s cedeze revendicrilor unei persoane apropiate; aflat n rolul de negociator va accepta o constrngere dictat de partenerul social n scopul (personal) de a nu poza n postura unui individ rigid.

1. 3. 3. Funcia de restructurare TC "Funcia de restructurare" \f C \l "3" Aceast funcie se refer la operarea unei schimbri la nivelul structurii organizaiei (cum ar fi crearea unor condiii mai bune de munc sau a noi locuri de munc). Echilibrul unei organizaii va avea ca factori un pol al tendinelor conservatoare, care doresc perpetuarea strii actuale i un pol al tendinelor dinamice, care doresc schimbarea strii actuale. n grupul tendinelor conservatoare se situeaz factori precum interesul personal, lipsa de ncredere, teama de schimbare etc. Tendinele dinamice sunt susinute de factori de natur tehnologic, social sau politic. Procesul negocierii se refer, n acest caz, la analiza celor dou tendine. Analiza urmrete reliefarea elementelor care se opun schimbrii din motive care nu au legtur cu interesele organizaiei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este un element de maxim importan al procesului de negociere.

1. 3. 4. Funcia de schimb TC "Funcia de schimb" \f C \l "3" 3.1. Negocierea nseamn i un schimb ntre parteneri sociali, att la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri ct i la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptat, precum cea de cretere salarial, este un schimb prin care competena angajailor este gratificat printr-o mai bun apreciere material.

4. Realizarea unei negocieri.Fazele negocieri

Un proces global de negociere are trei faze: prenegocierea -; care include pregatirea negocierii. In afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, in functie de domeniu si circumstante, alte componente cum sunt: activitatea precontractuala actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte angajarea in tratative o negociere pregatitoare a intalnirii partilor, in cazul unor tratative de mare amploare, in special in negocierea internationala negocierea propriu -zisa, care se refera la intalnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pana la incheierea acordului. post- negocierea -; care vizeaza aspecte legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea acordului.

5. Reguli si erori in argumentareLacuna de drept reprezint absena unei norme dezirabile apare cnd ntr-un act normativ aflat la un anumit nivel de validitate se face referire explicit la un alt act normativ aflat la un nivel de validitate inferior , a crui elaborare , dei intenionat , nu a fost realizat.

Erorile comise n argumente pot fi sofisme , adic erori comise cu bun tiin , intenionat , pentru a induce n eroare pe cineva sau paralogisme , erori comise neintenionat.

n pledoariile sunt ntlnite des argumente irelevante , n care legtura dintre premisele i concluzia unui argument este numai aparent .n acest caz premisele nu ofer suport informaional pentru concluzia enunat.

Cele mai folosite argumente irelevante sunt:

-Atacul la persoan argumentum ad hominem-. Acesta reprezint o ncercare de argumentare prin referire la calitile persoanei , la caracterul su sau la faptele sale anterioare -Apelul la autoritate .Prin el se face apel la competena sau poziia oficial a unei persoane.

-Apelul la emoii . Acest procedeu este de cele mai multe ori mai eficient dect un argument propriu-zis a crui concluzie arat ce trebuie sau ce nu trebuie fcut.

Pe lng aceste argumente irelevante mai exist i altele cum ar fi argumentul bastonului, argumentul prin flatarea vanitii,argumentul relativ la ignoran , etc.Stereotipul reprezint tendin de a extinde asupra unui individ, n mod nejustificat, caracteristicile care aparin clasei din care acesta face parte. Stereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de vrst sau de sex. dificil de contracarat.

Efectul de halo reprezint tendina de a construi imaginea unei persoane plecnd de la o anumit situaie n care aceasta a fost implicat. Felul n care persoana a reacionat n acea situaie este considerat drept marc a personalitii respective i iradiaz asupra acesteia chiar i n situaiile care evideniaz lipsa calitii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect i actual partenerul de dialog, lsndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o ntr-un moment trecut.

Efectul Pygmalion. Pygmalion este un personaj din mitologia greac. Acesta este sculptor i la un moment dat a realizat din filde o siluet feminin. Sculptorul cipriot s-a ndrgostit imediat de propria creaie creia i atribuia calitile ideale feminitii. n acest sens, efectul pygmalion desemneaz tendina de a atribui celorlali elemente dezirabile, aflate n consens cu raionamentul i ateptrile personale. Negociatorul va considera c obiecia partenerului vine n sprijinul ofertei sale, cnd situaia este de fapt defavorabil.

Proiecia este procesul prin care atribuim celuilalt caliti sau defecte pe care nu le acceptm n noi nine. n multe situaii conflictuale cutm factorul responsabil n afara noastr: cellalt este nervos, cellalt este vinovat, dar niciodat noi.

6. Tipuri fundamentale de strategii utilizate in negocieri diplomaticeO strategie are trei componente:

a) o viziune de ansamblu asupra unei situatii viitoare, in care se prefigureaza un scenariu in care se asteapta sa evolueze faptele;

b) obiectivele, care trebuie sa fie realist fixate pentru a putea fi atinse;

c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate in demersul de atingere a obiectivelor.Formularea unei strategii trebuie sa fie succinta, nedetaliata . Punerea in actiune a unei strategii se face prin tactici.

Tacticile sunt actiuni practice intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei. Strategia de negociere se refera la maniera in care negociatorul isi imagineaza negocierea.

Strategia de negociere trebuie sa se caracterizeze prin dinamica si adaptare la evenimentele si faptele noi care se produc in cursul negocierii. In ceea ce priveste alegerea unei strategii de negociere, negociatorul are mai multe optiuni:- alegerea unei orientari integrative sau a uneia distributive;- alegerea intre o orientare ofensiva si una defensiva;- alegerea intre o negociere scurta si una cu o durata mai mare de desfas urare;- alegerea intre un comportament de impunere si unul de adaptare;- alegerea intre largirea domeniului de negociere si ingustarea lui,intre un acord total si unul partial sau intre unul incheiat imediat sau dupa o anumita durata de timp. Orientarea integrativa are variantele:

castig castig: este o stare care urmareste ca beneficiul in cadrul oricarei interrelatii mutuale sa fie mutual (reciproc). Intelegerile si solutiile adoptate sunt reciproc avantajoase castig - castig sau netranzactionare si castig- Abordarea castig-castig sau netranzactionare se arata a fi realista la inceputul unei relatii de afaceri. Pe termen lung insa, ar putea deveni o optiune neviabila creand dific ultati in afacerile initiate pe baze amicale, deoarece in efortul de a pastra relatiile de prietenie multi fac un sir de compromisuri. Asa se pot naste grave probleme, mai cu seama daca competitia opereaza pe principiul castig-castig.

Orientarea distributiva variantele:

castig - pierdere, : daca eu castig, tu pierzi. pierdere - castig :Atitudinea pierdere-castig este considerata o capitulare, manifestata sub forma de cedare sau renuntare. Oamenii care adopta o gandire de tip pierdere-castig isi refuleaza sentimentele, care cand reapar se manifesta sub alte forme, mai urate, cum ar fi accesele de furie, de instabilitate psihica, de cinism, etc pierdere - pierdere.:Cand 2 persoane cu orientare castig-pierdere, adica 2 indivizi hotarati, incapatanati, egoisti au ceva de impa rtit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere. Amandoua partile se comporta revendicativ , vrand totul sau sa fie chit la orice actiune a partii adverse.7. Tactici utilizate in negocierile internationaleTactica lui Da Dar

Da, dar este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic.

Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Ca i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij.

Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul Da, dar poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da, dar?

Secretul lui Da, dar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

Piciorul n prag

Piciorul n prag o tehnic de manipulare psihologic minor.

Cnd negociezi ceva, indiferent ce i cu cine, urmreti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influenezi n favoarea ta gndirea, sentimentele i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar puin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Muli o fac. Oamenii se manipuleaz unii pe alii n modul cel mai firesc i natural. Copilaul, care scncete sau i alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului.

Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistic i o mulime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca i n relaiile interumane de zi cu zi.

Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.

Biat bun biat ru

Biat bun biat ru o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicat.

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gsete i n manuale.

Tactica erorilor deliberate

Are ca motto: Iart partenere greeala mea fr de voie!

Oameni suntem i a grei este omenete. Bunul i chiar mai puin bunul samaritean tie bine acest lucru i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea greelile semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, ba chiar i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela.

Greelile deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adiionale etc.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul: profit net prin profit brut; inclusiv TVA prin exclusiv TVA; cu adaos prin fr adaos; cu transport prin fr transport etc.

Muli comerciani cunosc tactica erorilor deliberate i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un cap limpede cu tine.

Tactica ostaticului

n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale vieii cotidiene i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obinuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a antajului. Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informaie, o situaie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a fora mna adversarului.

Regula este simpl: ostaticul este capturat i inut captiv pn atunci cnd adversarul pltete o recompens sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condiii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este i mai rea.

Trntitul uii n nas

Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil.

Tactica falsei oferte

Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac puin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi, ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales.

Intoxicarea statistic

De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct.

n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar.

Tactica stresrii i tracasrii

Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistene fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor.

Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat.

Tactica surprizei

n negociere, tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente i atuuri neateptate etc., pot avea drept efect nucirea i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie. Totul este s tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbeti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare.

Tactica surprizei poate da rezultate bune n faa negociatorilor neexperimentai sau insuficient pregtii, care nva colrete o anumit schem de negociere. Cnd sunt scoi brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolai i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede.

Tactica feliei de salam

Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor de a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el.

Tehnica time out

ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta i dezorganiza argumentaia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile offensive.

Tactica scurt-circuitrii

Uneori, putem fi pui fa n fa cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for i adversitate, fie c sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Singura soluie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau untare a verigii dificile.

Tehnica parafrazei

n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am neles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie menionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propoziii de genul: Dac am neles eu bine sau Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui sau Vrei s spui c.

Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai uor ansa de a obine lmuriri suplimentare.

Tehnica ntrebrilor

ntrebrile ca i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel, cel care ntreab, conduce. Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a ti ce i cum s spui i ce i cum s nu spui.

n orice caz, un bun negociator tie deja majoritatea ntrebrilor i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsui, ct i partenerul, mai nainte de a se aeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpnete materia i nu poate fi ncurcat de profesor.

Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversalului. Prin ntrebri la care cunoti deja rspunsul, poi verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate.

Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugerai cumva redeschiderea negocierilor?

Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb.

8. Echipa de neagociatori si formarea ei1 Selectia si organizarea echipei

ntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei sa fie conforma cu vechiul

dicton "Cel mai bun numar de persoane pentru un comitet este unu!". Asigurarea colaborarii si comunicarii dintre membrii echipei sau asigurarea unei pozitii satisfacatoare n cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depasi chiar pe cele ale negocierii effective cu Ceilalti. Am putea face echipe de 12-20 de persoane n aceste conditii, fiecare cu o vasta experienta

n domeniul negocierilor, dar daca echipa noastra este de 12 persoane iar a Celorlalti tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la tratative ntre 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil.

Dimensiunea optima este patru persoane. Motivele de baza ce sustin acest numar sunt :

1.Dimensiunea grupului;

2.Controlul echipei;

3.Gama expertizelor;

4. Modificarea echipei.

Dimensiunea grupului

n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat Controlul echipei

Din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare - cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 6-7 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini.

Gama expertizelor

Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute echipei de negociatori de baz.

Modificarea echipei

Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu schimbare. n fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele finale este necesar prezena avocailor.

Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie.

Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru tratative i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere urmtoarele domenii:

1. Prezentarea informaiei.

2. Tacticile de negociere.

3. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali colegi.

4. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziii, n momentul n care Ceilali se ateapt s reacionm astfel.

9. Tipuri de negocieri in abordarea lui Fischer si Ury

10. Elaborarea deciziei strategice in negocieri11. Metodele negocierilor principiale.Nu confundati oameni,cu ideiaStim cu totii ct de mult depinde o prietenie de comunicare. Ca si n comunicarea

cotidiana, si negocierea este afectata de catre relatiile dintre parti. Emotiile, amenintarile,

comunicarea non verbala, ca si cstigurile false si presiunea sunt folosite n mod curent

n timpul negocierilor. Practic acesta este unul din cele mai importante aspecte la care

trebuie sa ne gndim n timpul negocierilor. Secretul consta n separarea relatiei de

problema. Rezolva aspectele personale nainte de a ncerca sa rezolvi problema. Fii

cons tient de rolul pe care l joaca relatia si vorbeste despre asta.

a) Negociatorii sunt nainte de toate oameni

Celalalt nu este doar reprezentantul fara chip, fara nevoi sau alte aspecte umane

al unei firme sau al unei organizatii. Este o fiinta umana. Oamenii doresc sa fie

recunoscuti, doresc sa fie rasplatiti. Oamenii au o istorie si o cultura si se comporta

n cadrul propriei culturi. Oamenii pot fi nervosi, flamnzi, tristi, fericiti etc. Acest

comportament influenteaza negocierea. Daca nu tii cont de acest lucru, poti sa l

judeci gresit pe celalalt si sa faci greseli mari. Asadar, primul pas este sa ti observi

partenerul de negociere si sa fii cons tient de comportamentul sau.

b) Sa te concentrezi mai nti catre problema personala

Constientizeaza problema personala si concentreaza-te asupra ei. Fii sigur ca s-a

rezolvat cu problema personala. Priveste si vorbeste despre diferentele de opinii.

Fii atent la emotii si fereste-te de proasta comunicare.

c) Opinii

Fiecare are o perspectiva diferita asupra unei probleme. Din cauza propriei culturi

sau set de norme ai o perceptie diferita asupra unei probleme fata de celalalt. Pentru ca aceste diferente sa fie clare, trebuie sa afli despre ele, sa vorbesti si sa tii cont de ele daca te gndesti la solutii posibile.

1. Pune-te n locul sau.Faceti o lista cu propriile opinii, dar gnditi-va si la opiniile celuilalt. Una din metode este sa gnditi ca el / ea.2. Nu-t i lasa temerile sa te nsele.Uneori oamenii se tem de pasii pe care ar putea sa i faca ceilalti. ti gasesti scuze fara macar sa vina vorba despre asta. Acestea sunt prejudecatile.Renuntati la ele.3. Vorbiti despre opiniile celorlaltiCea mai buna cale de a afla opiniile celorlalti este de a vorbi despre ele.Daca aveti timp si daca sunt mai multe runde, prima runda ar putea sa fiefolosita pentru a putea discuta despre cum priviti problema si cum o privesc siceialti.

4. Uneori fa ceva diferit / surprinzator.Asa cum ai temeri fata de celalalt, si acesta / aceasta are temeri n legatura cu tine. Uneori e mai bine sa faci ceva diferit pentru a deschide sau pentru a usura negocierile.5. Pastreaza-ti imaginea.Deseori negociatorii reprezinta un grup mai mare. Una din temerile cele mai mari este aceea de a nu-si strica imaginea n ochii propriilor oameni. Un lucru pe care l poti face este sa gasesti solutii care sunt pe aceeasi linie cu normele si cultura partenerului de negociere. Dar trebuie sa fii mai nti constient de aceste norme si cultura.d) Emotii

Asa cum a fost mentionat si mai devreme, emotiile reprezinta una dintre armele cel

mai des folosite n negociere. Uneori este folosita deliberat, iar alteori oamenii o

folosesc fara sa s i dea seama. Emotiile duc mereu la alte emotii si sunt greu de

stapnit n timpul negocierilor.

1. Fii constient si ntelege-ti propriile emotii si pe cele ale partenerului de

negociere.Primul pas este sa fii constient de emotii si sa stii care sunt acestea. Al doilea

pas este sa ntelegi emotia; sa stii care este motivul emotiei.

2. Vorbeste despre emotii si justifica-le.Uneori emotiile sunt sincere, alteori nu sunt dect un truc. Primul lucru pe care trebuie sa l faci este sa vorbesti despre acestea. Fii o oglinda care sa reflecte ceea ce simti, vezi si auzi. Al doilea pas este fie sa lupti mpotriva lor (n cazul unui truc), fie sa le justifici. Uneori rezultatele unei negocieri pot sa

duca la mari emotii si trebuie sa le respecti. Atta vreme ct ti vei justifica

emotiile, vei vedea ca celalalt va fi mai deschis pentru alte discutii.

3. Acordati spatiu.Uneori oamenii au nevoie de timp pentru a-si elibera emotiile. Asteptati si ascultati. Acordati spatiu, timp si aratati ntelegere.4. Nu reactiona niciodata n urma unor iesiri nervoase.Vei fi tentat usor sa reactionezi mpotriva cuiva care este nervos pe tine. n momentul n care vei cadea prada acestei tentatii, vei deveni la rndul tau nervos. Acest lucru nu va fi eficient si eficace pentru negociere.5. Fii symbolic/Uneori trebuie sa faci ceva pentru a sparge gheata. Fa ceva neasteptat.e) Comunicare

Comunicarea este combustibilul negocierii. Negocierea nu poate ncepe, contunua

si termina fara o buna comunicare. Multe teorii ale comunicarii sunt scrise si sunt

toate aplicabile. Unele din lucrurile care trebuie sau nu facute sunt:

- Ascultare activa

- Vorbeste clar si inteligibil

- Vorbeste despre tine si nu despre el

- Vorbeste cu un scop

12. Metodele negocierilor principiale.Concentrati-va asupra intereselor,nu asupra pozitiilor.

a)Pentru o solutie rezonabila va trebui sa combini interese si nu pozitii

1. Interesele definesc problema.Problema n negocieri nu este definita de catre diferentele de pozitie. Omenii adopta aceste pozitii deoarece au un motiv, o dorinta sau poate chiar o temere. Aceste motive, dorinte, temeri sunt numite interese. Toate acestea ti definesc

pozitia. De exemplu, daca ti este frica de o negociere dura si doresti ceva

foarte mult, pozitia ti este definita de catre acest lucru. Miza este mare, asa ca

probabil vei ceda usor. O pozitie inferioara pentru a obtine ceea ce doresti fara

o negociere de durata. Dar este ntelept? Probabil ca ai platit prea mult.

2. Pozitiile conflictuale nu se bazeaza numai pe interese conflictuale, ci pot

exista si interese comune.Credem ca, deoarece avem pozitii diferite, suntem foarte departe de o solutie facila. Dar, mai ales atunci cnd interesele sunt diferite, poate sa nsemne ca o solutie poate sa fie gasita cu usurinta. De asemenea, facnd un schimb deinterese, veti descoperi ca aveti si interese comune. Astfel, ncepeti discutiile si folositile ca pe un punct de plecare.

b. Cum sa gasim interesele?

Este deja evident ca interesele sunt importante. Nu doar pentru a gasi o solutie, ci si pentru a sti de ce partenerul are un anumit comportament. Dar cum sa identificam interesele?

1. ntreaba DE CE.Asculta pozitia afisata de catre partener si ntreaba de ce adopta acea pozitie.De cele mai multe ori pozitiile se bazeaza pe interese si, ntrebnd de ce, vei obtine foarte multe informatii.2. ntreaba DE CE NU.Si tu vei afisa de multe ori o pozitie. Partenerul tau va reactiona cu o alta pozitie sau poate cu o solutie. ntreaba-l de ce nu a reactionat la pozitia sausolutia ta.Si DE CE-ul si DE CE NU-ul pot fi facute anticipat, atunci cnd pregatesti

negocierea. Pentru fiecare solutie la care te poti gndi, gndes te-te la aceste ntrebari ca si cum ai fi celalalt. De ce sau de ce nu ar trebui sa fie de acord cu o anumita solutie.

3. Sa stii ca ambele parti au mai mult de un interes.n majoritatea negocierilor toate partile implicate vor avea mai mult de un interes. Partenerul nu are doar cerinte. Temerile, dorintele si motivele i determina de asemenea comportamentul. Este un set complex de interese. Cu ct stii mai multe lucruri despre ele, cu att va fi mai usoara solutia, pentru ca vei putea sa gasesti o baza comuna, dar si sa discuti despre temerile sale si sa le nlaturi (daca exista).4. Cele mai importante interese sunt legate de nevoile elementare

Maslov a realizat o piramida a nevoilor. Descoperirile sale au aratat ca oamenii se comporta n functie de anumite trepte (ale unei piramide). Nevoia cea mai elementara si mai puternica este aceea legata de supravietuire: mncare, siguranta, somn. Daca aceste nevoi sunt ndeplinite, atunci oamenii vor ncepe sa se gndeasca la alte nevoi. n negociere lucrurile stau asemanator. Nevoile elementare vor fi cel mai dificil de combatut.

5. Fa o lista.Cea mai buna metoda de a te gandi la interesele tale si ale celuilalt este sa faci o lista. Gndeste-te la interesele tale si pune-te n locul celuilalt. Apoi fa o lista! c.Vorbeste despre interese

Ideea de baza a negocierii este sa ti satisfaci interesele ct mai bine. Atunci de ce sa nu vorbesti despre ele n loc sa vorbesti mereu despre pozitii si sa ti ascunzi interesele. Atta vreme ct va ascundeti amndoi interesele, nu veti gasi o solutie adecvata.

1. Faceti o descriere graitoare.Fiti concreti si descrieti-va problema, interesele ct mai graitor. Prezentati ct mai concret posibil, deoarece acest lucru nu doar ca o sa va faca sa intelegeti problema mai usor, dar va va justifca si interesele. Folositi fapte!2. Recunoasteti ca interesele partenerului fac parte din problma.

Ai tendinta de a te concentra numai asupra propriilor probleme, dar aminteste-ti ca si partenerul are problemele sale (temeri). Asculta-le, vorbeste despre ele si recunoaste ca fac parte din problema.

3. Mai nti prezinta problema si apoi raspunsurile tale.

Daca ti prezinti solutiile sau raspunsurile nainte de a vorbi despre problema, partenerul se va simti nenteles si poate crede ca vei ncerca sa vinzi o solutie fara sa te astepti ca acesta sa fie acceptata. n schimb, ar trebui sa prezinti mai nti problema si apoi cum ai rezolva-o (raspunsul sau solutia).

4. Priveste n fata si nu n urma

De multe ori oamenii se comporta n functie de ceea ce li s-a spus sau cum au fost tratati nainte. ncearca sa se razbune si doresc sa vorbeasca despre asta nainte de a continua. Acest lucru nu este eficient. n negociere e mai bine sa uiti trecutul si sa te concentrezi pe viitor. n loc sa traiesti n trecut si sa te plngi, ar trebui sa privesti nainte si sa te concentrezi pe gasirea unei solutii.

5. Fii concret, dar flexibil

Asa cum apare mai sus: fii concret si clarifica lucrurile. Dar si asta este nsotita

de o anumita lipsa de flexibilitate. Daca esti ferm si concret, partenerul tau ar

putea crede ca te-ai decis deja s i ca nu te vei razgndi. Foloseste o anumita

flexibilitate prin folosirea unor termeni precum imaginar sau ilustrativ pentru a-i

arata partenerului ca nca es ti deschis la sugestii.

6. Fii dur n ceea ce priveste problema si blnd n ceea ce priveste

persoana.

nca o data, fiind concret s i vorbind despre interese, es ti dur n ceea ce priveste

problema. Folosind fapte si cifre pentru ati clarifica interesele si combatnd

interesele sale, esti dur fata de problema. ntelegnd (nu ntotdeauna si fiind de

acord) interesele sale si vorbind despre ele, te fac slab n fata oamenilor.

Ajutndu-i sa gaseasca o solutie comuna, ascultndu-le problemele si

reactionnd cu fapte si cifre si cu versiunea ta a povestii te fac sa ataci

problema si nu persoana. Aceasta poarta numele de disonanta cognitiva.

Prezinti o contradictie (pe care oamenii ncearca ntotdeauna sa o rezolve) si i

ajuti sa gaseasca o solutie. Oamenii nu sunt obisnuiti cu aceasta disonanta:

este o problema care n parte te priveste pe tine si tu esti cel care ajuta?!

Acesta este o metoda dovedita psihologic care ajuta numai daca tu ajuti la

atacarea problemei13. Metodele negocierilor principiale.Inventarea solutiilor reciproc avantajoase.Diagram cerc.

Deseori negocierile sfrsesc printr-o solutie ce se gaseste la mijlocul pozitiilor. Dar,

prin acesta, se pierd multe. Gnditi-va de exemplu la doua femei care se cearta pentru

un cos cu 30 de portocale. La sfrsitul zilei hotarasc sa mparta cos ul n doua. 15

portocale pentru o femeie si 15 pentru cealalta. Pare o solutie rezonabila. Prima femeie

foloses te portocalele pentru a face suc si arunca cojile. Cealalta foloseste cojile pentru

marmelada si arunca apoi continutul. n loc sa caute o solutie din care sa cstige

amndoua, au folosit negocierea de pe pozitii. Ar fi avut mai mult de cstigat daca ar fi

cautat o solutie din care sa cstige amndoua.

n negociere si gasirea de solutii oamenii se confrunta adesea cu patru capcane/

obstacole. Aceste capcane nu ti permit sa gasesti o solutie adecvata. Aceste patru

capcane sunt: prejudecata, cautarea unui singur raspuns, asumarea unei anumite

cantitati si parerea ca e problema celuilalt sa si rezolve problema.

a. Prejudecata

Cautarea de solutii posibile nu este usoara. Preferam sa nu facem lucrul acesta si

sa reactionam la cealalta parte. De asemenea, fiecare solutie se confrunta cu

anumite neajunsuri, anumite elemente care vor descalifica posibila solutie.

Psihologic, avem tendinta de a judeca totul nainte de a auzi toate partile si

interesele. n schimb, trebuie sa fim creativi si sa folosim gndirea laterala si sa nu

judecam nainte de a sti s i de a auzi toate elementele.

b. Cautarea unui singur raspuns

n dragoste suntem n cautarea unui Fat-Frumos pe un cal alb. Orict de ireal ar

putea parea, avem totusi tendinta de a ne concentra pe o singura solutie posibila.

Facnd acest lucru, ne ntoarcem la negocierea de pe pozitii. Fii deschis catre mai

multe raspunsuri, nu le respinge de la nceput si fii constient ca exista mai multe

drumuri care duc la Roma, nu doar unul!c. Asumarea unei anumite cantitati

Majoritatea negocierilor se termina deoarece credem doar ca acestea se pot

rezolva doar prin numere. Masina costa 10 000 de euro s i negocierea tine doar

de bani. Priveste dincolo de numere. Priveste dincolo de pozitii. Oamenii au

tendinta de a se gndi numai cele doua pozitii extreme si de a tinti catre o pozitie

(cantitate) de mijloc (acceptabila).

d. Parerea ca e problema celuilalt sa si rezolve problema

Multi considera ca au deja suficient de multe probleme si nu doresc sa se ocupe si de problemele altora. Facnd asta pierzi un mare avantaj: disonanta cognitive despre care s-a vorbit n capitolul precedent. De asemenea, ocupndu-te / ajutndu-l pe celalalt cu propria sa problema, vei observa ca exista mai multe aspecte / interese n comportamentul sau. Acest lucru ti poate da un indiciu catreo alta (mai potrivita) solutie.

Pentru a fi creativ poti face patru lucruri: desparte procesul de gndire de cel de

decizie, largeste solutiile posibile, cauta beneficii comune si ia decizii care sa us ureze

misiunea partenerului.

a. Desparte procesul de gndire de cel de decizie

Datorita faptului ca judecata este un obstacol n calea imaginatiei si a gndirii creative, nu ar trebui sa te preocupe judecatile nainte de a vedea toate posibilitatile. O metoda buna de a realiza acest lucru este brainstorming- ul. Daca metoda brainstorming-ului este folosita corect, oamenii pot sa gndeasca liber, creativ s i fara sa fie judecati. Acest lucru va da posibilitatea de a gasi alternative noi si uneori surprinzatoare.

1. nainte de brainstorming

- Decide care este scopul.

- Alege participantii.

- Ai nevoie de mai multe persoane pentru a face o buna sesiune de brainstorming. De obicei ntre 5 s i 8 persoane.

- Schimba mediul.

- Cu ct mediul este mai nou pentru participanti, cu att va fi mai provocator pentru acestia sa vina cu idei noi.

- Creeaza o atmosfera informala

- atmosfera informala deschide mintile oamenilor si acestia nu mai simt la fel de mult presiunea performantei.

- Alege un pres edinte

- Un pres edinte este necesar pentru a pastra directia si pentru a nu devia prea mult.2. n timpul sesiunii de brainstorming

- Permite participantilor sa stea unul alaturi de celalalt si nu fata n fata.

Lasndu-i sa stea unul lnga altul, acestia abordeaza problema mpreuna.Pozitionarea fata n fata duce la gndire conflictuala. Totul este psihologic

- Foloseste regulile brainstorming -ului, printre care fara comentarii critice si fara judecati. ncepe cu o introducere, spune obiectivul si nu permite gndirea negativa.

Realizeaza brainstorming-ul.

- Scrie idea pe un flipchart

3. Dupa sesiunea de brainstorming

- Accentueaza solutiile cele mai promitatoare.

- Gnditi-va la mbunatatirea acestor solutii.

- Decideti care solutii vor fi eventual folosite n timpul negocierilor.

4. ncercati o sesiune de brainstorming cu partenerul de negociere

Uneori ai timpul si posibilitatea sa realizezi o sesiune de brainstorming .Cu partenerul de negociere. Acest lucru poate sa duca la rezultate mai surprinzatoare dect te-ai putea astepta. Singura conditie este ca tu si partenerul tau sa fiti deschisi s i sa lasati deoparte pozitiile.

b. Largeste posibilitatile

Daca te concentrezi pe un singur raspuns, pe o singura solutie, te nchizi pentru

alte posibilitati. Antrenorul de fotbal nu se bazeaza niciodata pe un singur jucator,

ci are mai multi jucatori pe aceeasi pozitie. Asadar este flexibil s i foloseste

persoana potrivita la momentul potrivit. Aceasta practica se aplica si n negociere.

1. Foloseste perspectiva unui profesionist

O modalitate de a aborda problema este de a o privi prin ochii unu profesionist. Fiecare persoana din exterior are o perspectiva diferita. Prin folosirea acestor perspective poti observa alte oportunitati.

2. Gndeste-te la solut ii de intensitate mai scazuta sau mai ridicata.Uneori, perspectiva din care privesti o problema poate schimbe semnificativ lucrurile. Prin propunerea unei solutii mai putin puternice (cu masuri de siguranta incluse) partenerul poate fi de acord.

Gndeste-te la urmatoarele cuvinte pentru a clarifica:

a) Substantial versus procedural

b) Permanent versus preliminar

c) ntreg versus partial

d) Definitiv versus n principiu

e) Neconditionat versus conditionat

f) Legare versus fara angajament

g) Primar versus secundar

3. Schimba magnitudinea solutiei.Uneori o solutie completa se dovedes te a fi un pas prea departe. Poate ca partenerul de negociere nca nu e pregatit. n acest caz ar fi mai ntelept sa mpartiti solutia sau problema n parti mai mici sau sa schimbati magnitudinea. Astfel, poate sa devina mai usor de nteles si mai clar pentru partener. n felul acesta, partenerul ar fi mai usor de acord cu anumite aspecte s i ar ramne alte parti pentru mai trziu, cnd va fi mai convenabil pentru acesta sau pentru tine.c. Cauta beneficii comune

Negocierea pare ntotdeauna un joc de pierdere sau de cstig. Unul pierde putin,

celalalt cstiga putin. Dar, daca negocierea se termina printr-o cearta sau ajunge

ntr-un punct mort, ambele parti pot pierde chiar mai mult. Asadar este mai bine

sa va gnditi la o solutie n loc de pierdere sau cstig. Mai bine sa va gnditi n

termeni de beneficii pentru ambii participanti la negociere.

1.Concentreaza-te pe interesele comune

Interesele comune par neinteresante. Asta deoarece consideri ca amndoi

sunteti de acord si asta nu va va rezolva problemele imediat. Dar, daca nu

sunt mentionate, acestea nu vor face parte din discutie / negociere. Vorbind

despre beneficiile comune, veti gasi alte posibilitati, deoarece doriti acelasi

lucru, dar n feluri diferite. Asadar, vorbiti despre cum se poate realiza acest

lucru, n loc sa vorbiti despre interese contradictorii

2. Punerea n comun a intereselor contradictorii

Oamenii adopta pozitii datorita intereselor lor. De cele mai multe ori aceste

interese sunt contradictorii. Dar contradictorii nu nseamna ntotdeauna ca nu

pot fi rezolvate. nca o data, important este felul n care ti atingi scopul.

Diferenta poate fi cheia catre solutie. Ceea ce este important pentru tine nu

este n mod automat important si pentru partener. Trebuie sa se tina cont de

urmatoarele diferente:

a) Variatii de interese (economic versus politic, intern versus extern, pe

termen scurt versus pe termen mediu, etc.)

b) Diferente de opinii (folositi un arbitru)

c) Diferente de perceptie a timpului

d) Asteptari diferite

e) Diferente n asumarea de riscuri

d. Usurarea luarii deciziilor

Uneori elemente aparent irelevante joaca un rol important n timpul negocierii.

Scopul principal al unei negocieri este rezultatul. Felul n care se ajunge la acesta este de o importanta minora. Atta vreme ct ai ajuns la o solutie, mijloacele sunt secundare. Asadar partenerului de negociere poate sa nu i placa persoana ta sau mediul. Poate sa aiba si altfel de probleme. Acestea pot fi minore, dar pot influenta mult negocierea, n special cnd se ia o decizie. Poate ca ai facut toata munca preliminara si ai pregatit decizia cu acesta, dar doreste sa ia decizia finala cu s eful tau. Lasa mndria la o parte, gndeste-te la rezultatul final si lasa-ti seful sa faca negocierea finala (care reprezinta de fapt luarea deciziei)14. Metodele negocierilor principiale.Utilizarea criiteriilor obiective.

Faptele, cifrele, jurisprudenta si informatiile scrise sunt toate informatii pe care le

poti folosi pentru a-ti clarifica interesele. Majoritatea sunt obiective si pot fi folosite pentru a-ti face partenerul sa nteleaga de ce faci anumite lucruri. De asemenea, poti sa ceri criterii obiective. As a cum interesele tale se bazeaza pe fapte, la fel se ntmpla si cu ale sale. Lasndu-l sa explice, poate clarifica (sau ajusta) pozitia sa.a. Cauta criterii obiective

Primul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice referitoare la aspectele

legale. Vei gasi fapte si cifre n rapoarte, liste de preturi si chiar sondaje. Poti

apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa ti

analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o judecata (asupra careia sa cadeti

de acord cu sinceritate).

b. Dezvolta criterii obiective

Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupra

normelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un avocat sau de catre

un judecator sau de catre un specialist n tema respectiva. Procedura ti da

posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare,

acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certau

pentru o prajitura care urma sa fie taiata n doua. Fetele nu reuseau sa se puna

de acord cum sa taie prajitura. n momentul cnd una punea cutitul deasupra

prajiturii cealalta se plngea: bucata mea e mai mica. Mama a intervenit atunci

si a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie prajitura, iar cea de a

doua poate sa aleaga prima. n felul acesta ambele fete au avut influenta si au

fost satisfacute.

c. Foloseste criterii obiective

Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci cnd o faceti mpreuna.

Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai trziu. De

asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine (de

exemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda niciodata sub

presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negociere

nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.

a. Cauta criterii obiective

Primul pas este sa cauti criterii. Vei gasi informatii juridice referitoare la aspectele

legale. Vei gasi fapte si cifre n rapoarte, liste de preturi si chiar sondaje. Poti

apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa ti analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o judecata (asupra careia sa cadeti de acord cu sinceritate).

b. Dezvolta criterii obiective

Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupra

normelor si a procedurii. Normele pot fi justificate de catre un avocat sau de catre

un judecator sau de catre un specialist n tema respectiva. Procedura ti da

posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare,

acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certau

pentru o prajitura care urma sa fie taiata n doua. Fetele nu reuseau sa se puna

de acord cum sa taie prajitura. n momentul cnd una punea cutitul deasupra

prajiturii cealalta se plngea: bucata mea e mai mica. Mama a intervenit atunci

si a propus procedura urmatoare: prima fata poate sa taie prajitura, iar cea de a

doua poate sa aleaga prima. n felul acesta ambele fete au avut influenta si au

fost satisfacute.

c. Foloseste criterii obiective

Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci cnd o faceti mpreuna.

Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai trziu. De

asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine (de

exemplu de catre un avocat sau persoana independenta). Nu ceda niciodata sub

presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negociere

nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda jos.

15. Diferentele de cultura si importanta lor Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien. Ei au fore i slbiciuni diferite unii fa de ceilali.

Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor sale fore - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenierea slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui.

El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.

Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le respecta modul de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i pstreaz propriile politeuri.

Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de suprafa, dar condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate, e posibil s nu fie contient.

n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste presupuneri i practici fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincii se poate face ntre concepii despre negociere ale americanilor i ale europenilor. Americanii.

Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care domin literatura i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate de personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant. Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ.

n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie bine definit: "wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului material.

Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast atitudine de urmrire a ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El se mic natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el "joac" presupune c i ali negociatori ar trebui s fie guvernai de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el. El nsui este expert n a folosi anumite tactici pentru obinerea de avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai profesionalism.

Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea negociatorului american:

exuberan;

profesionalism;

abilitate de a se tocmi;

interes pentru pachete.

Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii care cutau o nou form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei.

Germanii.

Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a nelegerii.

n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i nedispus s fac compromisuri.

Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori pricepui. Forele lui ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par s capete un grad de sfinenie, aa c partea de tocmeal este micorat.

Cum se poate face fa?Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalt parte s se asigure ca explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor oferte. Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest lucru tranant, avnd n vedere c negociatorului german este att de bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de ofertare.

Francezii.

Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu, apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii; aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a ctiga spunnd non".

Englezii.

Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind:

amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;

mai degrab prost pregtii dect bine pregtii;

drgui, prietenoi, sociabili, agreabili;

flexibili i receptivi la iniiative.

Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii. Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la nceputul negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz.Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat cealalt parte s obin informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile creative i n a ajunge la decizii creative Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt influenai ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib un stil scandinav i unul german.

Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile scandinave, nu sunt greu de neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal pe agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui i n deschiderea pe care o are n fazele de explorare ale negocierii, care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete abilitatea de a face oferte, nici cu americanii n privina capacitii de a se tocmi, dar poate fi ncpnat.

Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ.

Mediteranienii.

Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este o tem central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".

Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe care le-am deosebit; i, totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta s-i asigure o agenie local i s aib grij ca acea agenie s se poat descurca cu ungerea".

Comunitii.

Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator.

Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile i procedurile birocratice.

n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu este neobinuit ca n echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice conformitatea i performanele celorlali membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care comunitatea, n forma statului, i asum responsabilitatea problemelor economice. n plus, interesele membrilor comunitii - muncitori de rnd - cer ca performanele celor care pot influena succesul economic s fie verificate.

n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor din societatea vestic. Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la alta, de rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i fora comportamentului lor n timpul negocierilor.

Cum se poate face fa? Anticipai:

trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specificaii;

schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat;

eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a preurilor este diferit de tocmeal";

utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei ntlniri;

achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitri;

nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul la negociere - i de obicei cel puin una n plus.

Orientul mijlociu.

Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului - o tradiie tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul.

Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o form extins a crerii de climat / spargerii gheei - dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie - dei uneori incident. Din aceast discuie vast, social i uor comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate.

Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot timpul deschis i chiar cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s discute o cu totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i ntmpinat n cea mai bun tradiie arab.

Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei pierderi a terenului ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa relativ a importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat, s conduc discuia napoi i s rectige teren.

Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i pe faza de explorare despre care am discutat n procesul de negociere. n mod eficient, acest tipar tradiional oriental poate mpiedica serios fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o nelegere.

Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot mai muli arabi fiind expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund abordarea american bazat pe ofert i tocmeal.

Indienii.

Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt privai dac negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal.

Chinezii.

Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care retragem o afirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin - sau de preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre cunotinele lui.

Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul tehnic, financiar, expertul de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor; i cunosc un explorator care aloc o zi uman ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire pe care sper s-i fac din afacere.

E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt desemnai doi oameni pe o perioad de o sptmn, sau o echip de cinci oameni pe o perioad de o lun pentru o afacere de 1.000.000 lire.

Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile occidentalilor de a-i conduce spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu (un mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri luxos, care este inutil.

Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat o serie de modaliti diferite de a aborda negocierea.

Sugerm ca negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai degrab dect s adopte abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile.

Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi) obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

16. Comuncarea non verbala

In contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala (body language) prezinta interes din cel putin doua motive:1) rolul ei este adesea minimalizat;2) intr-o comunicare orala, 55% din informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limbajului neverbal (expresia fetei, gesturile, postura corpului, etc.).Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor '70 de A. Mehrabian siM. Weiner Decoding of inconsistent comunication. Ei au stabilit urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor intr-o comunicare orala:7% - cuvinte38% - paralimbaj (in principal intonatia si inflexiunile vocii)55% - limbaj non-verbalComunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari in cadrul comunicarii realizata de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbala. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. EXPRESIA FETEIComunicarea prin expresia fetei include:

mimica (incruntarea, ridicarea sprancenelor,incretirea nasului, tuguierea buzelor,)

zambetul (prin caracteristici si momentul folosirii),

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii, etc.).Mimica este acea parte a fetei noastre care comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii deschisi -; mirare, surpriza; nas incretit-; neplacere; narile marite -; manie sau, in alt context, excitare senzuala; buze stranse -; nesiguranta, ezitare, ascunderea unor informatii.Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de informatii, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena. Interpretarea sensului zambetului variaza insa de la cultura la cultura (sau chiar subcultura), fiind strans corelata cu presupunerile specifice care se fac in legatura cu relatiile interumane in cadrul acelei culturi.Privirea.Se spune ca ochii sunt oglinda sufletului. Modul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare. In general, o privire insistenta si continua deranjeaza.Realizarea contactului intermitent si scurt al privirilor indica lipsa de prietenie. Miscarea ochilor in sus exprima incercarea de a ne aminti ceva; in jos - tristete, modestie, timiditate sau ascunderea unor emotii. Privirea intr-o parte, sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, raceala. Evitarea privirii inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie.Pupilele dilatate indica emotii puternice. Pupilele se largesc, in general, la vederea a ceva placut, fata de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micsoreaza ca manifestare a nesinceritatii, neplacerii. Clipirea frecventa denota anxietate.De natura relatiei depinde si amplasamentul punctului catre care ne atintim privirea. Intr o convorbire oficiala se vizeaza, in cea mai mare parte a timpului, un loc situat in mijlocul fruntii interlocutorului. O conversatie amicala coboara punctul ochit undeva intre ochi si gura, pentru ca un grad mai mare de intimitate sa il aduca mai jos, intr-o regiune situata intre barbie si zona coapselor. MISCAREA CORPULUIGesturileCateva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: - strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie, sau, depinzand de context, determinare, solidaritate, stres; brate deschise - sinceritate, acceptare; mana la gura - surpriza si acoperirea gurii cu mana - ascunderea a ceva, nervozitate.Capul sprijinit in palma semnifica plictiseala, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriva, denota interes extrem. Mainile tinute la spate pot sa exprime superioritate sau incercare de autocontrol. Atentie insa si la diferentierile culturale. De exemplu, prin miscarea capului de sus in jos spunem da, in timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelasi lucru prin miscarea capului de la dreapta la stanga. Gestul de aratare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insulta in Thailanda si absolut neutru, de indicare, in SUA.Utilizarea gesticulatiei excesive este considerata ca nepoliticoasa in multe tari, dar gesturile mainilor au creat faima italienilor de popor pasional.Modul in care americanii isi incruciseaza picioarele (relaxat, miscari largi, fara nici o retinere) difera de cel al europenilor (controlat, atent la pozitia finala); cel al barbatilor difera de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe masa daca aceasta inseamna o pozitie comoda sau daca vrea sa demonstreze control total asupra situatiei. La noi oamenii tind sa fie destul de constienti de modul in care fac acest gest si il asociaza in moduri diferite cu formalitatea, competitia, tensiunea. Bataitul picioarelor denota plictiseala, nerabdare sau stres.Postura corpuluiPostura/pozitia comunica in primul rand statutul social pe care indivizii il au, cred ca il au, sau vor sa il aiba. Sub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se raporteaza unii fata de altii atunci cand sunt impreuna. Urmarile posturii corpului ne dau informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtoazie, caldura sufleteasca.O persoana dominanta tinde sa tina capul inclinat in sus, iar cea supusa in jos. In general, aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de interlocutor, dar uneori si neliniste si preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala sau autoincredere excesiva si aparare la cei care considera ca au statut superior interlocutorului.Posturile pe care le au oamenii, corelate cu relatia dintre ei atunci cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii:1. de includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot sa se intoarca/aplece spre centru, sa-si intinda un brat sau picior peste intervalul ramas liber, indicand prin toate acestea ca accesul la grup este limitat.2. de orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata-n fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar a doua - neutralitate.3. de congruenta/necongruenta, postura care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori divergente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu priveste spre interlocutor, nu interactioneaza sub nici o forma.Modul de miscare a corpuluiModul de comportament al unei persoane intr-o comunicare din punct de vedere al modului de miscare a corpului poate fi: caracterizat de miscari laterale, se considera buni comunicatori; caracterizat de miscari fata-spate, se considera om de actiune; caracterizata de miscari verticale, se considera om cu putere de convingere;Comunicarea tactilaAcest tip de limbaj non-verbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da mana, modul de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar, etc.Cunoastem ce semnifica aceste atingeri pentru romani, dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi,inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o usoara lovitura pe umar.Unii oameni evita orice atingere. Forta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta, statut, relatie si cultura.Clasificarea functiile comunicarii tactile, delimitand cinci clase principale:1. atingeri care transmit emotii pozitive;2. atingeri in joaca; inzestrate cu un potential metacomunicativ de invidiat, acestea usureaza interactiunea, fara ca, totodata sa angajeze raspunderea celui ce atinge;3. atingeri de control, vizand dirijarea comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a sentimentelor persoanei atinse. In majoritatea cazurilor, atingerea de control implica o relatie de dominare si, ca atare, ea nu poate fi efectuata decat unidirectional;4. atingere rituala; cea mai cunoscuta si mai frecvent utilizata este strangerea mainii in semn de salut si de despartire. Gestul are mai multe implicatii decat pare si imbraca nenumarate forme.Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul pozitiei mainii celui ce initiaza gestul de salut; forta cu care se strange mana, constituie si ea un parametru semnificativ.5. atingerea in alt scop decat comunicarea propriu zisa. Ea poateimbraca o multitudine de forme, de la sustinerea unei persoane care urca si coboara dintr-un vehicul, la atingerea fruntii unui bolnav, ori a incheieturii. Chiar daca obiectivul urmarit este altul,in majoritatea acestor cazuri se transmit si informatii afective.Prezenta personalaPrezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a imbracamintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor si a altor accesorii vestimentare.Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului, aspectul exterior si personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:1- ectomorf (fragil, subtire si inalt);2- endomorf (gras, rotund, scurt);3- mezomorf (musculos, atletic, inalt).Astfel tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi si mai putin masculini; pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii; pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine, vesnic invingatori.Imbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii despre aceasta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. Imbracamintea se poate folosi pentru a crea un rol.Imbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular (costum sobru din doua piese), purtand accesorii similare celor barbatesti (servieta diplomat). Imbracamintea non-conformista comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit social, posibil creator de probleme sau artist.Pentru situatii de afaceri este apreciata imbracamintea eleganta si de calitate, dar nu sofisticata. PROXEMICA-- Limbajul spatiuluiLimbajul spatiului trebuie interceptat simultan in functie de 5 dimensiuni: marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere - departare, inauntru - in afara.

DISTANTA INTIMAModul apropiat: 45-75 cm, la o distanta de un brat, parfum, voce normala; familiaritate (sotia poate fara probleme sa se afle in zona de proximitate a sotului sau, dar nu acelasi este cazul pentru o alta femeie)Modul indepartat: 75-125 cm, limita contactului fizic cu celalalt, limita parfumului, privirea de sus in jos, voce normala: sosire, ramas bun, discutii pe strada sau pe subiecte neutre.DISTANTA PERSONALAModul apropiat: 1,25m-2,10m, voce plina si clara; negocieri impersonale, relatii profesionale la birou, receptie: comunicare verbala fara contact fizic; frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghiseu, care tin interlocutorul la distanta. Distanta administrativa: simplu client la banca, sunteti primit in spatele unui birou.Modul indepartat: 2,10m-;3,60m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de liniste sotii cand se intorc de la serviciu adeseori se aseaza pentru a-si citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau mai mult de sotiile lor); voce mai puternica decat in modul precedent.DISTANTA SOCIALAMod apropiat: 3,60m-;7,50 m: semnificarea prezentei colectivitatii; echilibruintre pozitionarea la acelasi nivel si vizibilitate. Locutorul joaca un rol social, poarta o masca (profesor -; elevi, intalnire in cerc inchis). Privirea nu mai fixeaza, informatia devine mai formala, comunicarea interpersonala e saraca.Modul indepartat: 7,50m si mai mult: celebrarea unui coeficient ierarhic. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de alta spectatorii pasivi: feed-back-ul functioneaza la minimum. Discursul este foarte formalizat, gesturile stereotipizate, interlocutorul a devenit simplu receptor si comunicarea spectacol (cf Hall, The Hidden Dimension). Limbajul culorilorCuloarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Gandirea creatoare are loc optim intr-o incapere cu mult rosu, iar cea de reflectare a ideilor intr-o camera cu mult verde. Culorile stralucitoare sunt alese de oamenii de actiune comunicativi, extravertiti, iar cele pale de timizi, intravertiti.Semnificatia culorilor poate fi diferita in diverse culturi. De exemplu, rosu este asociat in China cu bucurie si festivitate, in Japonia cu lupta si manie; in cultura indienilor americani semnifica masculinitate; in Europa dragoste, iar in SUA comunism. In tarile cu populatie africana, negru sugereaza binele, iar albul raul. Pentru europeni, negru este culoarea tristetii, in timp ce aceste stari sunt exprimate la japonezi si chinezi prin alb. Verdele semnifica la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar in anumite tari speranta in timp ce galbenul comunica la europeni lasitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualitatii, iar la asiatici semnifica puritate.Culoarea afecteaza comunicarea sub urmatorul aspect: culorile calde stimuleaza comunicarea, in timp ce culorile reci inhiba comunicarea; monotonia, precum si varietatea excesiva de culoare, inhiba si-i distrag pe comunicatori.Limbajul timpuluiModul in care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:- precizia timpului- lipsa timpului- timpul ca simbol.In final, dupa ce a fost caracterizat fiecare tip de limbaj in parte, este bine sa cunoastem anumite aspecte ale limbajului non-verbal de care trebuie sa tinem cont in interpretarea lui: Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj non-verbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si non-verbale. Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata etc., sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor non-verbale. Modul de folosire si interpretare a limbajelor non-verbale difera sub multe aspecte: de la individ la individ; de la profesie la profesie; de la colectivitate la colectivitate; de la cultura la cultura.

17. Argumentarea nucleu al negocierilor

Argumentaia de tip afectiv TC "(pseudo)Argumentaia de tip afectiv" \f C \l "4" Este un discurs care se construiete pe folosirea frecvent a erorii numite apel la emoii. Valoarea (fals) de argument a emoiei se refer la faptul c rscolete i tulbur energii care aduc atingere capacitii de concentrare i funcionrii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentaie este util partenerilor afectivi i instinctivi care se vor ls mai uor atrai n capcana apelului la emoie. Pseudo-argumentaia de tip afectiv nu se fundamenteaz pe informaie raional i pe logica discursului. Logica devine secundar n folosul emoiei provocate de orator.

Argumentaia logic TC "Argumentaia logic" \f C \l "4" Este discursul care se centreaz pe raionalitate i cauzalitate. De aceea, se adreseaz exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. n condiiile claritii i ale simplitii, discursul logic poate convinge cu uurin. Desigur, argumentaia logic trebuie s in seama de capacitatea interlocutorului de a nelege un astfel de mesaj. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alctuit din dou premise, cea major (1), care conine predicatul logic, cea minor (2), care conine subiectul logic i concluzia (3), care deriv din premise i este alctuit din subiect i predicat logic.

Argumentaia eficient TC "Argumentaia eficient" \f C \l "4" Este un tip de discurs care mbin att (pseudo)argumente afective ct i argumente cu o structur logic. Este un compromis flexibil i adaptat oricrui tip de situaie, n care se face apel att la raiunea ct i la emoia interlocutorului. mbinarea coerent a raiunii cu emoia reprezint o modalitate eficitent de persuasiune.

Argumentaia trebuie s nceap cu enunarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmri niciodat s i expun nevoile reale, pentru a nu i dezvlui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere const n identificarea i formularea coerent a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe ntregul parcurs al discuiilor, motivaia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie convingtor, va trebui construit pe nevoia partenerului.

Focalizarea pe avantajele partenerului

Am vzut faptul c rezultatul unei negocieri se cldete pe avantaje reciproce. n acest sens, trebuie identificate i expuse avantajele pe care partenerul le va avea n urma acceptrii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie s fie reale, pentru ca argumentaia s fie convingtoare partenerul nu poate fi nelat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, nainte de negociere se va cuta un rspuns la ntrebri de genul:

Cum se pot mri ctigurile partenerului ?