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7/21/2019 Teoria Organizacional Diseno Y Cambio en Las Organizaciones Cap 1 8 Gareth Jones
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TEORA ORGANIZACIONAL. DISEO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
GARETH JONES
CAPITULO 1: ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Organizacin Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para
coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir,
cumplir sus metas. Espritu Empresarial Proceso por medio del cual las personas
reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen y utilizan
recursos para satisfacer esas necesidades. !reacin de "alor #a creacin de valor se
lleva a cabo en tres etapas$ entrada, conversin y salida. !ada etapa se ve afectada
por el ambiente en el que opera la organizacin. #a manera en que la organizacin
utiliza los recursos humanos y la tecnologa para transformar los insumos en resultados
determina cuanto valor se crea en la etapa de conversin. El uso de la organizacin
permite a las personas$
%umentar la especializacin y la divisin de la mano de obra. Utilizar tecnologa de gran
escala Economas de Escala$ %horro que resulta cuando los bienes y servicios se
producen en grandes volmenes en lneas de produccin automatizadas. Economas
de oportunidad$ %horro que resulta cuando una organizacin puede utilizar recursos
infrautilizados de forma m&s eficiente porque se pueden compartir en diferentes
productos y tareas. %dministrar el ambiente e'terno Economizar en los costos de
transaccin !ostos de transaccin$ !ostos asociados con la negociacin, el monitoreo
y las interacciones gerenciales entre las personas. E(ercer poder y control
#o que aumenta el valor que la organizacin pueda crear. )eora organizacional El
estudio de cmo funcionan las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el
ambiente en el que operan. Estructura organizacional * +istema formal de tareas y
relaciones de autoridad que controla como las personas coordinan sus acciones y
utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. * El principal propsito de
la estructura organizacional es de control$ controlar la manera en que las personas
coordinan sus acciones para lograr los ob(etivos organizacionales y controlar los
medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos ob(etivos. *Una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los
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problemas de coordinacin y motivacin. * Es una respuesta a contingencias que
involucran el ambiente, tecnologa y recursos humanos. * Evoluciona a medida que la
organizacin crece y se diferencia. * +e puede administrar o cambiar por medio del
proceso de diseo organizacional. !ultura organizacional. * !on(unto de valores y
normas compartidos que controla las interacciones entre los miembros de la
organizacin y con otras personas e'ternas a la organizacin. * !ontrola la
coordinacin y motivacin- modela la conducta de las personas y de la organizacin. *
#a forman las personas, la tica y la estructura organizacional. * Evoluciona a medida
que la organizacin crece y se diferencia. * +e puede administrar y cambiar por medio
del proceso de diseo organizacional.
/iseo y cambio organizacionales * /iseo organizacional$ Proceso por medio del cual
los directivos seleccionan y administran varias dimensiones y componentes de la
estructura y la cultura de la organizacin para que esta pueda controlar las actividades
necesarias con las que logran sus metas. * !ambio organizacional$ Proceso por medio
del cual las organizacin redisean sus estructuras y culturas para pasar de su estado
actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. * Equilibra la
necesidad de la organizacin de administrar las presiones e'ternas e internas para que
pueda sobrevivir a largo plazo. * Permite a la organizacin redisear y transformar
continuamente su estructura y cultura para responder al cambiante ambiente global. El
diseo y cambio organizacional tienen implicaciones esenciales en la capacidad que
una empresa tenga de$ Enfrentar contingencias !ontingencia$ Un evento que puede
ocurrir y para el cual se debe planear. !apacidad para cambiar a medida que el
entorno global lo hace, (uegan un papel fundamental las tecnologas de informacin
0)12. #ograr la venta(a competitiva #a venta(a competitiva surge de las competencias
claves. "enta(a competitiva$ !apacidad de una empresa de superar a otra porque sus
gerentes son capaces de crear m&s valor con los recursos que tienen a disposicin.
!ompetencias clave$ habilidades y capacidades de los gerentes en las actividades de
creacin de valor. Estrategia$ patrn especfico de decisiones y acciones que los
gerentes toman para utilizar competencias con el fin de lograr una venta(a competitiva y
superar a sus competidores. %dministrar eficientemente la diversidad Una organizacintiene que disear una estructura que haga uso ptimo de los talentos de una fuerza de
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traba(o diversa, as como desarrollar valores culturales que fomenten que las personas
traba(en (untas. %umentar su eficacia y capacidad para innovar. #a capacidad de las
empresas para competir e'itosamente en el ambiente competitivo de hoy en da es
cada vez m&s una funcin de su capacidad de innovacin y de que tan r&pidamente
introducen nuevas tecnologas. #a cultura de la organizacin puede afectar a la
capacidad innovadora que tienen las personas que la integran. Una cultura
organizacional que se basa en normas y valores de espritu empresarial fomentara m&s
la capacidad innovadora que una cultura m&s conservadora y burocr&tica.
!onsecuencias de un mal diseo organizacional$ un mal diseo organizacional o la
falta de atencin en ella es el declive de la organizacin. Efectividad organizacional.
Enfoques para medir la efectividad organizacional. 3. Enfoque de recursos e'ternos
Evala la capacidad de la organizacin para asegurar, administrar y controlar
habilidades y recursos escasos y valiosos Es el mtodo que los gerentes utilizan para
evaluar cuan eficientemente una organizacin administra y controla su ambiente
e'terno.
4. Enfoque de sistemas internos Evala la capacidad de la organizacin para ser
innovadora y funcionar r&pida y responsablemente. Es el mtodo que permite a los
gerentes evaluar cuan eficientemente funciona y opera una organizacin. Una
organizacin necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las
respuestas r&pidas a las cambiantes condiciones del ambiente, y adem&s tiene que ser
fle'ible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear r&pidamente productos y
servicios.
5. Enfoque tcnico Evala la capacidad de la organizacin de convertir eficientemente
las habilidades y recursos en vienen y servicios. Es el mtodo que los gerentes utilizan
para evaluar cuan eficientemente puede una organizacin convertir una cantidad fi(a de
recursos organizacionales en bienes terminados y servicios. #a efectividad tcnica se
mide en trminos de productividad y eficiencia
6edicin de la efectividad$ metas organizacionales. 6etas oficiales$ principios clave
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que la organizacin declara formalmente en su informe anual y en otros documentos
pblicos. 7ormalmente estas metas e'hiben la misin de la organizacin. 6isin$
metas que e'plican por qu e'iste la organizacin y lo que debera hacer. 6etas
operativas$ metas especificas a largo y corto plazo que guan a los gerentes y
empleados a medida que desempean el traba(o de la organizacin. #os gerentes
deben tener cuidado en desarrollar metas que midan la efectividad en las tres
dimensiones$ control, innovacin y eficiencia. %dem&s, la empresas deben tener
cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entre
ellas.
CAPITULO 2: PARTES INTERESADAS GERENTES Y !TICA
#as organizaciones e'isten debido a su capacidad para crear valor y resultadosaceptables para varios grupos de partes interesadas, que son aquellas personas que
tienen un inters, pretensin o participacin en una organizacin con respecto a lo que
hace y a su desempeo. #as partes interesadas se les motivan a participar si reciben
incentivos que sobrepasan el valor de las contribuciones que se requieren que hagan.
1ncentivos$ recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. !ontribuciones$
las habilidades, conocimientos y e'periencias que las organizaciones requieren de sus
miembros durante el desempeo de las tareas. Partes interesadas internas %ccionistas$
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dueos de la organizacin !ontribucin ala organizacin$ dinero y capital 1ncentivos$
dividendos y apreciacin de las acciones. 8erentes$ son los empleados responsables
de coordinar los recursos de la organizacin y asegurar que las metas de esta se
cumplan. !ontribucin a la organizacin$ habilidades y e'periencia 1ncentivos$ +alario,
bonos, estatus y poder. 9uerza de traba(o$ son todos los empleados no administrativos.
!ontribucin a la organizacin$ habilidades y e'periencia 1ncentivos$ +alario, bonos,
empleo estable y promocin. Partes interesadas e'ternas !lientes$ son normalmente el
grupo de interesados e'ternos m&s grande de la organizacin. !ontribucin a la
organizacin$ ingresos por compras de bienes y servicios. 1ncentivos$ calidad y precio
de bienes y servicios Proveedores$ grupo de interesados al que se le compran los
insumos para la produccin de bienes. !ontribucin a la organizacin$ insumos de alta
calidad 1ncentivos$ ingresos provenientes de la compra de insumos. 8obierno$ el
gobierno quiere que las empresas compitan de manera (usta y obedezcan las reglas de
la libre competencia. 1mpone reglas. !ontribucin a la organizacin$ reglamentos que
gobiernan la buena pr&ctica comercial. 1ncentivos$ competencia libre y (usta. +indicatos$
grupo de empleados que se renen para e'igir sus derechos laborales !ontribucin a
la organizacin$ negociacin colectiva libre y (usta 1ncentivos$ participacin equitativa
de incentivos. !omunidad$ est&n interesados en la organizacin porque esta provee de
empleo, vivienda y bienestar econmico en general a la comunidad local. !ontribucin
a la organizacin$ 1nfraestructura social y econmica 1ncentivos$ ingresos, impuestos y
empleo.
Publico en general$ el pblico es feliz si a la organizacin le va bien en comparacin a
los competidores e'tran(eros. !ontribucin a la organizacin$ lealtad de los clientes y
reputacin. 1ncentivos$ orgullo nacional. #as diferentes partes interesadas utilizan la
organizacin de manera simult&nea para lograr sus ob(etivos.
Problemas que enfrenta la organizacin.
6etas opuestas :;uin decide por que metas luchar y cuales son las m&s
importantes< #a eleccin de metas de una organizacin tiene implicaciones polticas y
sociales. +er eficiente significa tomar mas decisiones correctas que equivocadas. +inembargo, una organizacin que no presta atencin en las necesidades de las partes
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interesadas por lo menos de manera mnima, perder& legitimidad ante sus o(os y estar&
destinada al fracaso.
%signacin de recompensas #a asignacin de incentivos y recompensas e son
componente importante de la efectividad organizacional porque los incentivos que se
ofrecen a las partes interesadas determinan la motivacin con la que realizan sus
respectivas labores. #os directivos y (untas directivas (uegan un rol importante porque
son los que determinan los incentivos que se les proporcionara a los grupos. %ltos
directivos y autoridad organizacional %utoridad El poder para hacer a las personas
responsables de sus acciones y tomar decisiones con respecto al uso de los recursos
de una organizacin. E'isten dos tipos de directores$ 1nternos$ son aquellos que
e(ercen cargos en la (erarqua formal de una empresa. E'ternos$ nos son empleados de
la compaa, muchos son directores profesionales que e(ercen puestos en las (untas
directivas de las empresas. !adena de mando$ +istema de relaciones (er&rquicas de
rendicin de informes en una organizacin. =erarqua$ clasificacin de las personas de
acuerdo con su autoridad y rango.
%dministracin corporativa #a administracin a nivel corporativo es el grupo interno de
interesados que tiene la responsabilidad final de establecer las metas y los ob(etivos de
las empresas. D"#$%&'# G$($#)*El director general es la persona responsable final de
establecer la estrategia y la poltica de la organizacin. 3. 4. 5. >. ?. Es responsable de
establecer las metas de la organizacin y de disear su estructura Elige a los e(ecutivos
clave para ocupar los niveles m&s altos de la (erarqua administrativa. /etermina las
recompensas e incentivos de altos directivos. !ontrola la asignacin de los recursos
escasos como el dinero y el poder para tomar decisiones en las &reas funcionales odivisiones comerciales de la organizacin. #as acciones y reputacin de un director
general tienen un importante impacto en las consideraciones de las partes interesadas
internas y e'ternas de la organizacin y afectan la capacidad de esta para atraer
recursos de su ambiente.
E+,"-' $ )*&'/ "#$%&"0'/8rupos de gerentes que reportan al director general y al
director general de operaciones y ayudan al primero a establecer la estrategia y las
metas a largo plazo de la empresa. )odos los miembros del equipo de altos directivos
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son gerentes corporativos, que tienen la responsabilidad de establecer la estrategia de
una corporacin como un todo. /espus del presidente y del director general, el
director general de operaciones es el siguiente e(ecutivo m&s importante. )iene la
responsabilidad principal de administrar las operaciones internas de la organizacin
para asegurar que se cumplan con los ob(etivos estratgicos de la misma. #uego se
encuentran las vicepresidentes e(ecutivos, que tienen el deber de supervisar y
administrar las responsabilidades de lnea y de personal m&s significativas de la
empresa.
#os gerentes que tienen una responsabilidad directa de la produccin de bienes y
servicios tienen una funcin lineal. #os que est&n a cargo de una funcin
organizacional especifica como las de ventas o 1@/ tienen una funcin de staff O'/
$#$(&$/* 8erentes de divisin 8erentes que establecen polticas solo para la divisin
de la que se encargan. *8erentes funcionales 8erentes que son responsables del
desarrollo de las habilidades y capacidades funcionales que proporcionan
colectivamente las competencias b&sicas que da a la organizacin su venta(a
competitiva. P$#/-$%&"0) $ *) &$'#) $ )$(%")#a teora de agencia nos facilita la
comprensin de la comple(a relacin de autoridad entre la alta gerencia y la (unta
directiva. Una relacin de agencia surge siempre que una persona 0el principal2 delega
la autoridad de toma de decisiones o de control sobre los recursos de otra 0el agente2.
%l delegar autoridad surge un problema de agencia, que es el que problema que surge
a la hora de determinar la responsabilidad administrativa cuando se delega autoridad a
los gerentes. %dem&s, al delegar autoridad, los accionistas en gran medida pierden su
capacidad para influir en la toma de decisiones gerencial de manera significativa.
El problema del riesgo moral !uando 032 el principal se d cuenta que es muy difcil
evaluar cuan bien se ha desempeado el agente porque este posee una venta(a de
informacin y 042 el agente tiene motivos para seguir sus metas y ob(eticos que son
diferentes de los del principal, e'iste un problema de riesgo moral. #os agentes tienen
la oportunidad e incentivo de seguir sus propios intereses.
Aesolver el problema de agencia Para superar el problema de agencia se debe utilizar
mecanismos de gobierno, que son las formas de control que alinean los intereses delprincipal y del agente para que ambas partes tengan el incentivo de traba(ar (untas para
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ma'imizar la efectividad organizacional. 3. P#"3$# -)/'. #a (unta directiva debe
monitorear las actividades de los altos directivos, cuestionar su toma de decisiones y
estrategias e intervenir cuando es necesario. )ambin es importante reforzar y
desarrollar el cdigo tico de la organizacin. S$,(' -)/'. #a (unta directiva debe
encontrar el grupo correcto de incentivos que alinee los intereses de los gerentes y de
los accionistas. #a manera m&s eficaz para alinear los intereses entre la administracin
y los accionistas es hacer que las recompensas de los gerentes estn su(etas a los
resultados de sus decisiones.
4. T"-'/ $ "(%$(&"0'/. Planes de compensacin basados en acciones Aecompensas
monetarias en la forma de acciones u opciones de compra de acciones que est&n
ligadas al desempeo de la empresa. )orneos de promocin y trayectorias
profesionales. #os e(ecutivos compiten por oportunidades de promocin limitadas al
mostrar sus habilidades y competencias superiores.
A*&'/ "#$%&"0'/ 4 5&"%) '#)("6)%"'()*.
#os gerentes deben seguir lineamientos ticos en su toma de decisiones cuando seenfrentan a un dilema tico, que es el dilema en que se encuentran las personas
cuando tienen que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra
persona o grupo aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios intereses. !&"%).
Principios morales o creencias acerca de lo que esta bien o esta mal.
L) 5&"%) 4 *) *$47i las leyes ni la tica son principios fi(os que permanecen constantes
en el tiempo. #as creencias ticas se alteran y cambian a medida que transcurre el
tiempo, y mientras lo hacen, las leyes cambian para refle(ar las cambiantes creencias
ticas de una sociedad. #as reglas ticas y legales son relativas$ no e'iste ningn
est&ndar absoluto o invariable para determinar como debemos comportarnos.
F,$(&$/ $ 5&"%) '#)("6)%"'()*. !&"%) '#)("6)%"'()*. #as reglas o est&ndares que
utilizan una organizacin y sus miembros en su trato con otros grupos de interesados.
!&"%) /'%")*+e codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y
pr&cticas, y en las normas y valores no inscritos que las personas utilizan para
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interactuar entre ellas. !uando la tica social se codifica en una ley y despus se (uzga
por los est&ndares ticos de la sociedad, todo comportamiento ilegal se debe
considerar como un comportamiento poco tico. !&"%) -#'7$/"'()*+e refiere a las
reglas y valores morales que un grupo de personas utilizan para controlar la manera en
que desarrolla una tarea o utiliza recursos. !&"%) "("0",)*+e refiere a los est&ndares
personales y morales utilizados por los individuos para estructurar sus interacciones
con otras personas. #a tica personal deriva de la tica social y adem&s, es el
resultado de la educacin de una persona, y puede provenir de familiares, amigos,
asociacin a una iglesia, etc. :Por qu ocurre el comportamiento poco tico< !&"%)
-$#/'()* 6oral desarrollada en base a nuestra formacin y educacin. I(&$#5/ -#'-"'
+obrevaluar nuestro propio beneficio sin considerar los efectos de nuestras acciones o
decisiones sobre los otros. P#$/"8( $9&$#()#as personas pueden ser presionadas
para actuar en forma poco tica por e(emplo cuando el sistema de incentivos est& mal
diseado. #a (unta directiva y los altos directivos pueden crear una organizacin tica al
disear una estructura y sistema de control ticos, crear una cultura tica y apoyar los
intereses de los grupos interesados.
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CAPITULO : ADMINISTRACI;N EN UN AMBIENTE GLOBAL CAMBIANTE
:;u es el ambiente organizacional< %mbiente !on(unto de fuerzas que rodean a una
organizacin y tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, as como su
acceso a recursos escasos. Entre las fuerzas ambientales que afectan la capacidad de
la organizacin para asegurar estos recursos escasos esta la competencia entre los
rivales por conseguir clientes, los r&pidos cambios en la tecnologa que pueden minar
su venta(a competitiva y un aumento en el precio de los insumos importantes que eleve
los gastos de operacin. /ominio organizacional 8ama particular de bienes y servicios
que la organizacin produce, as como los clientes y otras partes interesadas a los que
sirve.
Una organizacin$ Procura mane(ar las fuerzas de su ambiente para obtener los
recursos necesarios con los que pueda producir bienes y servicios destinados a
compradores y clientes. Establece su dominio al decidir como mane(ar las fuerzas de
su ambiente para ma'imizar su capacidad de aseguramiento de los recursos
necesarios. Procura estructurar sus transacciones con el ambiente para proteger y
agrandar su dominio de modo que pueda aumentar su capacidad de crear valor para
los clientes, los accionistas, los empleados y otras partes interesadas. Puede agrandar
y proteger su dominio e'pandindose internacionalmente. %mbiente especifico 9uerzas
de grupos e'ternos de partes interesadas que afectan directamente la capacidad de
una organizacin de asegurar sus recursos. !lientes, distribuidores, sindicatos,
competidores, proveedores, y el gobierno. #os cambios en la cantidad y tipos de
clientes. En el ambiente global$ El hecho de satisfacer las necesidades de los clientes
presenta nuevos desafos porque los clientes varan de un pas a otro. %dem&s, lasorganizaciones deben decidir como administrar las relaciones con los proveedores y los
distribuidores para tener acceso a los recursos que proporcionan. #os insumos se
pueden obtener no solo de fuentes nacionales sino de cualquier pas en el mundo. Una
organizacin que establece operaciones globales debe$ !onsiderar cuidadosamente
como mane(ar la distribucin global de sus productos para atraer y conservar el apoyo
de sus clientes. 9or(ar una relacin de traba(o con su nueva mano de obra y entablar
relaciones con cualquier sindicato que represente a sus nuevos empleados. %daptar
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su estilo gerencial para llenar las e'pectativas de la mano de obra local. !umplir las
reglas y leyes del pas donde operar&. %mbiente general 9uerzas que conforman el
ambiente especfico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones de un
ambiente en particular para obtener recursos. 9uerzas econmicas #as tasas de
inters, el estado de la economa y el ndice de desempleo, determinan el nivel de
demanda de los productos y el precio de los insumos. 9uerzas tecnolgicas El
desarrollo de nuevas tcnicas de produccin y de nuevo equipo para el procesamiento
de informacin, influye en las operaciones de la compaa. El uso de tecnologa en la
fabricacin aumenta la productividad. 9uerzas polticas y ambientales 1nfluyen en las
polticas gubernamentales hacia las organizaciones y sus partes interesadas.
9uerzas demogr&ficas, culturales y sociales #a edad, la educacin, la forma de vida, las
normas, los valores, y las costumbres de la gente de una nacin, conforman a los
clientes, administradores y empleados de una organizacin. !uando una organizacin
mane(a eficazmente las fuerzas de su ambiente especfico y ambiente general, de
modo que obtenga los recursos que necesita, su dominio crecer& conforme produzca
m&s bienes y servicios y atraiga nuevos clientes.
9uentes de incertidumbre en el ambiente organizacional. !omple(idad ambiental
9ortaleza, cantidad y grado de intercone'in de las fuerzas especficas y generales que
una organizacin tiene que mane(ar. !uanto mayor sea la cantidad y mayores sean
las diferencias entre ellas, mas comple(o e incierto ser& el ambiente y mas difcil de
predecir y controlar. #a comple(idad tambin aumenta si, con el tiempo, una compaa
produce una variedad mas amplia de productos para diversos grupos de clientes.
Puede aumentar mucho cuando las fuerzas especficas y generales del ambiente se
interconectan, es decir, cuando comienzan a interactuar de tal suerte que sus efectos
sobre la organizacin se vuelven impredecibles. !uanto mas interconectadas estn,
mayor ser& la incertidumbre de que sta enfrente. !uanto mas comple(o sea el
ambiente de la organizacin, mayor ser& la incertidumbre acerca de l. /inamismo del
ambiente El grado al cual las fuerzas en los ambientes especfico y general cambian
r&pidamente en el tiempo y, por consiguiente, contribuyen a la incertidumbre que
enfrenta una organizacin. Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministrode recursos de manera predecible. Un ambiente es inestable y din&mico si una
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organizacin no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiar&n con el
tiempo. Aiqueza del ambiente #a cantidad de recursos disponibles para apoyar el
dominio de una organizacin. En ambientes ricos, la incertidumbre es ba(a porque los
recursos son abundantes, as que las organizaciones no necesitan competir por ellos.
En ambientes pobres, la incertidumbre es alta porque los recursos. Un ambiente puede
ser pobre por dos razones$ 032 Una organizacin esta situada en un pas pobre o una
regin pobre de un pas. 042 Bay un alto nivel de competencia y las organizaciones
est&n luchando por los recursos disponibles. )EOAC% /E #% /EPE7/E7!1% /E #O+
AE!UA+O+ )eora que argumenta que la meta de una organizacin es reducir al
mnimo su dependencia de otras organizaciones para obtener el suministro de los
recursos escasos de su ambiente, y encontrar manera de influir en ellas para tener
recursos disponibles. #a empresa debe administrar simult&neamente dos aspectos de
su dependencia de los recursos$ 032 )iene que e(ercer influencia sobre otras
organizaciones de modo que pueda obtener recursos. 042 /ebe responder a las
necesidades y demandas de las otras organizaciones que haya en su ambiente. ;ue
tanto depende una organizacin de otra para obtener un recurso particular es una
funcin de dos factores$ ;u tan vital es el recurso para la supervivencia de la
organizacin #os insumos escasos y valiosos y los recursos son muy importantes para
la supervivencia de la organizacin. El grado al cual otras organizaciones controlan el
recurso.
!uanto m&s dependa una organizacin de otra, mas dbil es y la compaa mas
poderosa puede amenazar o aprovecharse de la organizacin dependiente si as
decide hacerlo. Para mane(ar la dependencia y controlar su acceso a los recursos
escasos, las organizaciones desarrollan varias estrategias. Estrategias
interorganizacionales para la administracin de las dependencias de los recursos Para
reducir la incertidumbre, una organizacin tiene que idear estrategias
interorganizacionales para administrar las interdependencias de los recursos en sus
ambientes especfico y general. En el ambiente especifico, una organizacin debe
administrar sus relaciones con proveedores, sindicatos y grupo de defensas de los
consumidores. En ste, dos tipos b&sicos de interdependencia causan incertidumbre$ lasimbitica y la competitiva. #as interdependencias simbiticas son aquellas que e'isten
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en una organizacin y sus proveedores y distribuidores. 0BP y /ell tienen
interdependencia simbitica2 #as interdependencias competitivas son aquellas que
e'isten entre las organizaciones que compiten por los insumos y resultados escasos.
0Bp y /ell est&n en constante competencia por clientes y por insumos m&s modernos.2
#as organizaciones pueden utilizar varios mecanismos de vinculacin para controlar las
interdependencias simbiticas y competitivas. Una organizacin busca elegir la
estrategia interorganizacional que le ofrezca la mayor reduccin en la incertidumbre
con la menor perdida de control. Una vinculacin interorganizacional es formal cuando
dos o m&s organizaciones acuerdan coordinar sus interdependencias directamente
para reducir la incertidumbre. !u&nto mas formal sea una vinculacin, mayor es la
coordinacin directa y la probabilidad de que se base en un acuerdo e'plicito, o que
implique alguna propiedad comn entre las organizaciones. !uanto m&s informal sea
una vinculacin, m&s indirecto o poco preciso es el mtodo de coordinacin y es m&s
probable que sta se base en un acuerdo implcito o t&cito. Estrategias para administrar
las interdependencias simbiticas de los recursos. 032 /esarrollo de una buena
reputacin Es la manera menos formal y menos directa de administrar las
interdependencias simbiticas con los clientes y proveedores. Aeputacin Estado en el
cual una organizacin ostenta un alto grado de respeto y confianza de otras partes
debido a sus pr&cticas comerciales (ustas y honestas. #a reputacin y la confianza son
los mecanismos m&s comunes de vinculacin para mane(ar interdependencias
simbiticas. % la larga es probable que las compaas que se comporten
deshonestamente fracasen, as las organizaciones tienden a ser mas honestas con el
paso del tiempo. 042 !ooptacin 0incorporacin2
Es una estrategia que administra las interdependencias simbiticas neutralizando las
fuerzas problem&ticas del ambiente especfico. Una manera comn de incorporar
fuerzas problem&ticas como clientes, proveedores u otras partes interesadas e'ternas
importantes es acercarlas a la organizacin, hacerlas partes interesadas internas. Otra
forma de incorporacin es mediante el soborno, una practica que es ilegal. Pueden
tambin ser atradas mediante las (untas directivas entrelazadas, que es la vinculacin
que resulta cuando el director de una compaa ocupa un lugar en al (unta directiva de
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otra compaa. 052 %lianzas estratgicas Una alianza estratgica es un acuerdo que
compromete a dos o m&s compaas a compartir sus recursos para desarrollar nuevas
oportunidades de negocio con(untas Bay varios tipos de alianzas estratgicas, cuanto
mas formal sea un arreglo, mas fuerte y prescrita ser& la vinculacin y mas estricto el
control de las actividades con(untas. 8eneralmente, conforme la incertidumbre
aumenta, las organizaciones eligen una alianza m&s formal para proteger su acceso a
los recursos. a. !ontratos a largo plazo El propsito de estos contratos es
generalmente reducir costos compartiendo recursos o compartiendo el riesgo de la
investigacin y desarrollo, de la comercializacin, de la construccin y de otras
actividades. +on el tipo menos formal de alianza porque ningn lazo liga a las
organizaciones aparte del acuerdo dispuesto en el contrato. Pueden ser verbales o
escritos, ocasionales, compartidos o implcitos. b. Aedes Una red o una estructura de
red es un grupo de diversas organizaciones cuyas acciones est&n coordinadas por
contratos y acuerdos en lugar de por una (erarqua formal de autoridad. Es un poco
m&s formal que un contrato. c. Participacin minorista Es una vinculacin m&s formal
que los contratos y las relaciones de red. #a participacin minoritaria hace a las
organizaciones demasiado interdependientes y esa interdependencia for(a fuertes
enlaces cooperativos. Deiretsu 8rupo de organizaciones en donde cada una de ellas
tiene participacin en las otras organizaciones del grupo, que traba(an (untas a favor de
los intereses del mismo. #as compaas (aponesas emplean dos formas de Dairetsu$ el
de capital se utiliza para administrar las vinculaciones de entrada y salida. El financiero
se utiliza para administrar vinculaciones entre muchas compaas diversas y
generalmente tiene en su centro un banco grande. d. Empresa con(unta Es una alianza
estratgica entre dos o m&s organizaciones que acuerdan establecer y compartir de
forma con(unta la propiedad de un nuevo negocio. Es la m&s formal de las alianzas
porque los participantes est&n ligados por un acuerdo (urdico que e'plica
detalladamente sus derechos y responsabilidades.
#a propiedad compartida de una empresa con(unta reduce los problemas de
administrar las relaciones interorganizacionales comple(as que pudieran presentarse.
#a compaa creada es libre para escoger la estructura que mas convenga a susnecesidades. )ambin permite que las compaas fundadoras sigan siendo pequeas y
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emprendedoras. En resumen, las organizaciones utilizan las alianzas estratgicas
informales y formales para administrar las interdependencias simbiticas de los
recursos. El grado de formalidad aumenta conforme aumenta la incertidumbre
ambiental. 0>2 9usiones y adquisiciones Es la estrategia mas formal para administrar
las interdependencias simbiticas 0y competitivas2 de los recursos es fusionarse o
asumir el control de un proveedor o un distribuidor. #os intercambios ocurren dentro de
la organizacin en lugar de entre organizaciones, y sta ya no puede ser rehn de un
proveedor poderoso o de un gran cliente. Una organizacin que asume el control de
otra incurre en un gran costo y normalmente hace frente a los problemas inherentes a
administrar el nuevo negocio. Estrategias para administrar las interdependencias
competitivas de los recursos. Una competencia intensa puede aumentar puede
amenazar la misma supervivencia de una organizacin conforme a los precios de los
productos disminuyen para atraer clientes y el ambiente se empobrece cada vez mas.
!uanto mas alto sea el nivel de competencia es probable que algunas compaas
caigan en bancarrota. #as compaas utilizan varias estrategias para manipular el
ambiente a fin de reducir la incertidumbre de sus actividades competitivas
interdependientes. !uanto mas formal sea la estrategia seleccionada, mas e'plicita es
la tentativa de coordinar las actividades de los competidores. 032 !onspiracin y
coaliciones empresariales. !onspiracin Es un acuerdo secreto entre competidores
para compartir informacin con un propsito engaoso o ilegal. !artel o coalicin
empresarial Es una asociacin de empresas que acuerdan e'plcitamente coordinar
sus actividades. #as conspiraciones y los carteles aumentan la estabilidad y la riqueza
del ambiente de una organizacin y reducen la comple(idad de las relaciones entre los
competidores. %mbos son ilegales. 042 6ecanismos de vinculacin para terceros Es un
organismo regular que permite que las organizaciones compartan informacin y
regulen la manera en que compiten. Un e(emplo es la asociacin comercial
0organizacin que agrupa a compaas de una determinada industria que permite a los
competidores conocerse y compartir informacin2. #a interaccin reduce el miedo a que
una organizacin pueda burlar o engaar a otra. Otros e(emplos son agencias, bolsas
de valores. 052 %lianzas estratgicas +e pueden utilizar para administrar lasinterdependencias simbiticas y las competitivas 0>2 9usiones y adquisiciones
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9usionarse significa asumir el control de una organizacin rival. Pueden me(orar su
competitividad permitiendo que la compaa consolide y ample su dominio y aumente
su capacidad para producir una gama de productos m&s amplia para servir me(or a
m&s clientes. % las compaas les gustara fusionarse para convertirse en un monopolio
y no tener competencia, pero gracias a las leyes antimonopolios las organizaciones no
pueden llegar a ser demasiado fuertes y dominantes en un mercado. )EOA1% /E #O+
!O+)O+ /E )A%7+%!!1O7 !ostos de transaccin !ostos de negociar, supervisar y
controlar los intercambios entre los individuos. Estos costos tambin se presentan
cuando las organizaciones intercambian informacin o recursos. )eora de los costos
de transaccin )eora que indica que la mera de una organizacin es reducir al mnimo
los costos de intercambiar recursos en un ambiente y los cotos de administrar los
intercambios dentro de la organizacin. !ualquier me(ora que reduzca los costos de
transaccin da a lugar a un importante ahorro de recursos.
9uentes de los costos de transaccin #os costos de transaccin resultan de una
combinacin de factores humanos y ambientales. 1ncertidumbre ambiental y
racionalidad limitada !uanto mayor es el nivel de incertidumbre de un ambiente, mayor
es la dificultad para administrar las transacciones entre las organizaciones. #a
incertidumbre ambiental puede hacer que el costo de negociar, supervisar y controlar
acuerdos sea tan alto que las organizaciones recurran a mecanismos m&s formales de
vinculacin para reducir los costos de transaccin.Oportunismo y nmeros pequeos
%lgunas organizaciones se comportan de manera oportunista, es decir, engaan o
procuran de una u otra forma e'plotar otras fuerzas o partes interesadas en el
ambiente. !uando una organizacin depende de un solo proveedor o de una pequeacantidad de asociados comerciales, el potencial del oportunismo es grande. Aiesgo y
activos especficos %ctivos especficos +on inversiones en habilidades, maquinaria,
conocimiento e informacin, que crean valor en una relacin particular de intercambio
pero que carecen de valor en cualquier otra relacin de intercambio. Esta t&ctica es
parecida al chanta(e, implica mucho riesgo por parte de la compaa que invierte. Una
organizacin que considere cualquier perspectiva de ser atrapada o chanta(eada
evaluara la inversin en activos especficos como demasiado arriesgada. #os costos de
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transaccin asociados con la inversin se tornan demasiado altos y se pierde el valor
que se habra podido crear. !ostos de transaccin y mecanismos de vinculacin #os
costos de transaccin son ba(os cuando e'isten estas condiciones$ 0i2 #as
organizaciones intercambian vienes y servicios no especficos. 0ii2 #a incertidumbre es
ba(a 0iii2 Bay muchos asociados de intercambios posibles. #os costos de transaccin
son altos, cuando e'isten estas condiciones$ 0i2 #as organizaciones comienzan a
intercambiar bienes y servicios m&s especficos. 0ii2 #a incertidumbre aumenta 0iii2 +e
reduce el nmero de los posibles asociados de intercambio. !uando e'isten altos
costos de transaccin una organizacin debe elegir un mecanismo m&s formal de
vinculacin para administrar los intercambios conforme aumenten los costos de
transaccin. #os mecanismos formales minimizan los costos de transaccin asociados
con el hecho de reducir la incertidumbre, el oportunismo y el riesgo. !ostos
burocr&ticos #levar las transacciones al interior de la organizacin minimiza pero no
elimina los costos de administrar las transacciones. % los costos internos de transaccin
se les llama costos burocr&ticos para diferenciarlos de los costos de transaccin de los
intercambios. Uso de la teora de los costos de transaccin para elegir una estrategia
interorganizacional )res mecanismos de vinculacin que ayudan a las organizaciones a
evitar los costos burocr&ticos a la vez que minimizan los costos de transaccin son el
Deiretsu, las franquicias y la subcontratacin. Deiretsu +e desarroll para proporcionar
las venta(as de la propiedad total sin los costos. 9ranquicia Es un negocio autorizado a
vender los productos de una compaa en un &rea determinada. El franquiciador vende
el derecho de utilizar sus recursos a una persona o un grupo 0franquiciante2 a cambio
de un ingreso fi(o o de una parte de los ingresos. #a relacin entre ambos es simbitica.
+ubcontratacin 0outsourcing2 Es el proceso de trasladar una actividad de creacin de
valor que era realizada dentro de una organizacin al e'terior, donde otra compaa la
lleva a cabo. El mtodo especifico que una compaa adopte para administrar el
proceso de subcontratacin ser& el que reduzca con la mayor eficacia posible la
incertidumbre implcita del intercambio, asegure un suministro estable de componentes
de ba(o costo, me(ore la calidad o prote(a la valiosa tecnologa patentada.
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CAPITULO
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publicas y cuestiones legales.
9unciones de produccin 9unciones que administran y me(oran la eficiencia de los
procesos de conversin de una organizacin para crear m&s valor. E(. Operaciones y
control de calidad. 9unciones de mantenimiento 9unciones que permiten que se
mantenga la operacin de los departamentos de una organizacin. E(. Personal,
ingeniera, servicios de intendencias.
9unciones adaptativas 9unciones que permiten que una organizacin se adapte a los
cambios del ambiente. E(. 1nvestigacin y desarrollo, investigacin de mercado y
planeacin a largo plazo. 9unciones administrativas 9unciones que facilitan el control y
la coordinacin de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. E(.
%dquisicin e inversin de los recursos. /iferenciacin vertical y horizontal Un
organigrama es el dibu(o que muestra el resultado final de la diferenciacin
organizacional. !ada recuadro del organigrama representa un papel o funcin en la
organizacin. !ada papel tiene una dimensin vertical y horizontal. =erarqua
!lasificacin de las personas de acuerdo con su autoridad y rango. /iferenciacin
"ertical 6anera en que una organizacin disea su (erarqua de autoridad y crea
relaciones de rendicin de informes para vincular los papeles con las subunidades de la
organizacin /iferenciacin horizontal 6anera en que una organizacin agrupa las
tareas organizacionales en papeles y stos en subunidades 0funciones y subunidades2.
/esafos de diseo organizacional 3. 4. 5. !omo vincular y coordinar las actividades
organizacionales /eterminar quien tomara las decisiones /ecidir que tipo de
mecanismos son los mas apropiados para controlar tareas y papeles especficos de los
empleados.
Equilibrar la diferenciacin y la integracin Orientacin de subunidad )endencia en la
que un individuo considera su papel en la organizacin estrictamente desde la
perspectiva del marco de tiempo, metas y orientaciones interpersonales de la
subunidad del individuo. 1ntegracin y mecanismos de integracin Proceso de coordinar
varias tareas, funciones y divisiones para que puedan traba(ar (untas y no con
propsitos distintos. 6ecanismos de integracin 0en orden de comple(idad creciente2.
=erarqua de la autoridad +e integra una clasificacin de empleados al especificar quienreporta a quien. !ontacto directo #os gerentes se renen para coordinar actividades
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9unciones de vinculacin Un gerente especfico recibe la responsabilidad de coordinar
con gerentes de otras subunidades a nombre de su subunidad. 9uerza de tarea #os
gerentes se renen en comits temporales para coordinar actividades interfuncionales.
Equipo #os gerentes se renen regularmente en comits permanentes para coordinar
las actividades Papel de integracin +e establece un nuevo papel para coordinar las
actividades de dos o m&s funciones o divisiones. /epartamento de integracin +e
crea un nuevo departamento para coordinar las actividades de funciones o divisiones.
/iferenciacin frente a integracin #os gerentes deben conseguir un equilibrio
apropiado entre la diferenciacin y la integracin. Una organizacin comple(a que est&
muy diferenciada necesita un alto nivel de integracin para coordinar eficientemente
sus actividades. #os gerentes que enfrentan el desafo de decidir como y cuanto
diferenciar o integrar deben hacer dos cosas$ 032 8uiar cuidadosamente el proceso de
diferenciacin para que la organizacin desarrolle las competencias b&sicas que le dan
una venta(a competitiva 042 1ntegrar cuidadosamente la organizacin al elegir
mecanismos de coordinacin apropiados que permitan a las subunidades cooperar y
traba(ar (untas para fortalecer sus competencias b&sicas.
Equilibrio de centralizacin y descentralizacin !uando nadie esta dispuesto a asumir
la responsabilidad, la toma de decisiones se vuelve lenta y la organizacin se vuelve
infle'ible. !entralizacin frente a descentralizacin de autoridad !entralizada
!onfiguracin organizacional donde los gerentes en lo mas alto de la (erarqua
mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes "enta(a Permite a los altos
directivos coordinar las actividades de la organizacin y que sta se enfoque en sus
metas. /esventa(a +e vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y
sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre
recursos. #os gerentes que quieren desanimar la toma de riesgos y ma'imizar el
control sobre el desempeo de sus subordinados centralizan la autoridad.
/escentralizada !onfiguracin organizacional que delega a los gerentes de todos los
niveles de la (erarqua la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los
recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos. "enta(a Promueve la
fle'ibilidad y receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisionesen el momento. %dem&s, les permite demostrar sus habilidades y competencias
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personales. /esventa(a +i se delega tanta autoridad que los gerentes de todos los
niveles puedan tomar sus decisiones, la planeacin y coordinacin se vuelven m&s
difciles. #os gerentes que quieren fomentar la toma de decisiones arriesgadas y la
innovacin, descentralizan la autoridad. Equilibrio entre estandarizacin y a(uste mutuo
El desafo que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeas, es disear una
estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacin y a(uste mutuo.
Estandarizacin !onformidad con modelos o e(emplos especficos 0definidos por
con(untos de reglas y normas2 que son considerados apropiados en determinada
situacin. %(uste mutuo El compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la
coordinacin son procesos evolutivos y las personas utilizan su (uicio en lugar de reglas
estandarizadas para solucionar un problema. 8eneralmente sugiere la
descentralizacin de la autoridad. 9ormalizacin$ reglas escritas Es el uso de reglas y
procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. 7o hay cavidad para el
a(uste mutuo, las reglas especifican como desempear las funciones y como tomar las
decisiones. +ocializacin$ normas comprendidas Aeglas /eclaraciones formales y
escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas.
7ormas Est&ndares de estilos de comportamiento que son considerados aceptables o
habituales para un grupo de personas. !on el paso del tiempo las normas se vuelven
pare de la manera en que las personas ven y responden a una situacin en particular.
+ocializacin Proceso por medio del cual los integrantes de la organizacin aprenden
sus normas e interiorizan estas reglas de conducta no escritas. Estandarizacin frente
al a(uste medio #as personas en los niveles altos de la (erarqua y en funciones que
desempean tareas comple(as e inciertas dependen mas del a(uste mutuo que de la
estandarizacin para coordinar sus acciones.
Estructuras organizacionales mecanizada y org&nica. Estructuras mecanizadas
Estructuras que se disean para persuadir a las personas a comportarse de manera
predecible y responsable. +e tienen estructuras mecanizadas cuando una organizacin
toma las siguientes decisiones$ Especializacin individual #os empleados traba(an por
separado y se especializan en una tarea definida claramente 6ecanismos simples de
integracin #a (erarqua de autoridad esta claramente definida y es el principalmecanismo de integracin !entralizacin #a autoridad para controlar las tareas se
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mantiene en el nivel m&s alto de la organizacin. #a mayor parte de la comunicacin es
vertical. Estandarizacin +e reutilizan mucho las reglas y los POE para coordinar las
tareas- los procesos de traba(o son predecibles. Estructuras org&nicas Estructuras que
promueven la fle'ibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse
r&pidamente a condiciones cambiantes. +e tienen estructuras org&nicas cuando una
organizacin toma las siguientes decisiones$ Especializacin con(unta #os empleados
traba(an (untos y coordinan sus acciones para encontrar la me(or manera de
desempear una tarea. 6ecanismos de integracin comple(os #as fuerzas y los
equipos operantes son los mecanismos de integracin m&s importantes.
/escentralizacin Para controlar tareas la autoridad se delega a personas en todos los
niveles en la organizacin. #a mayor parte de la comunicacin es lateral. %(uste
mutuo +e utiliza mucho el contacto directo para coordinar tareas y el proceso de traba(o
es relativamente impredecible. #a decisin acerca de disear una estructura org&nica o
mecanizada depende de la situacin en particular que enfrenta una organizacin. #as
contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta modelan su diseo. #a
estructura se disea para responder a varias contingencias. Enfoque de contingencia
Enfoque administrativo en el que el diseo de la estructura de una organizacin se
adapta a las fuentes de incertidumbre que enfrenta la misma.
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C)-"&,*' =: D"/$>' $ *) $/,%&,#) '#)("6)%"'()*: ),&'#") 4 %'('*
%utoridad$ cmo y por qu ocurre la diferenciacin vertical El surgimiento de la
(erarqua #a (erarqua de una organizacin comienza a surgir cuando a los gerentes les
resulta cada vez m&s difcil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz. Una
organizacin hace dos cosas para me(orar su capacidad de controlar 0motivar y
coordinar2 a sus integrantes$ 3. 4. %umenta la cantidad de gerentes que monitorean,
evalan y recompensan a los empleados. +e incrementa el nmero de niveles en su
(erarqua administrativa, haciendo as m&s alta la (erarqua de autoridad.
%umentar tanto la cantidad de gerentes como el nmero de niveles de la administracin
eleva la diferenciacin vertical y da a la organizacin un control directo y cara a cara de
sus integrantes 0los gerentes controlan personalmente a sus subordinados2. #a
supervisin directa$ Permite a los gerentes formar el comportamiento de sus
subordinados cuando traba(an codo a codo en la consecucin de los ob(etivos de la
empresa. Es un mtodo esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar,
investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas a
las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin de comprender me(or la
situacin. %segura que los subordinados estn desempeando su traba(o de manera
eficaz y no oculten ninguna informacin que a la larga puede causar problemas.
)ambin crea m&s oportunidades de aprender del traba(o sobre la marcha, de
desarrollar las competencias y de evitar el parasitismo o la holgazanera. #imitantes de
tamao y altura Organizacin alta Organizacin en al que la (erarqua tiene muchos
niveles relacionados con el tamao de la organizacin. Organizacin plana
Organizacin que tiene pocos niveles de (erarqua en relacin con su tamao. #a
mayora de las organizaciones tiene una estructura piramidal y cada vez menos
gerentes en cada nivel, en lugar de una estructura inflada en la cual hay
proporcionalmente m&s gerentes de todos los niveles que controlan las actividades del
creciente nmero de integrantes. El aumento del tamao del componente gerencial de
una organizacin es proporcionalmente inferior al aumento del tamao de la
organizacin a medida que crece. Problemas con las altas (erarquas Problemas de
comunicacin )ener demasiados niveles (er&rquicos puede entorpecer la comunicacin.!onforme se alarga la cadena de mando, la comunicacin entre los gerentes de los
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niveles inferior y superior de la (erarqua tarda m&s tiempo. #a toma de decisiones se
hace m&s lenta. )odo hace que la organizacin no pueda responder r&pidamente a las
necesidades de sus clientes. Otro problema es la distorsin. #a informacin se
distorsiona conforme asciende y desciende por la (erarqua que cuenta con muchos
niveles de administracin. %dem&s los gerentes de todos los niveles pueden manipular
la informacin para que sirva para sus propios intereses. #o problemas de
comunicacin empeoran progresivamente a medida que aumenta el numero de niveles
(er&rquicos. Problemas de motivacin !onforme aumentan los niveles en la (erarqua,
disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al
igual que su &rea de responsabilidad. !uando se da mas autoridad y responsabilidad a
los gerentes y empleados, estos est&n mas motivados para desempear sus funciones,
con todo lo dem&s constante.
!ostos burocr&ticos !uando mayor sea el nmero de gerentes y de niveles (er&rquicos,
mayores ser&n los costos burocr&ticos. !onforme las organizaciones crecen, los
gerentes generalmente ponen poca atencin a la (erarqua- su preocupacin mas
importante es satisfacer las necesidades de los clientes al colocar los productos o
servicios en el mercado lo mas pronto posible. !omo resultado, los niveles (er&rquicos
se multiplican conforme se suman nuevas personas sin considerar las consecuencias a
largo plazo. #os trminos reestructuracin y recorte de personal se utilizan para
describir el proceso por medio del cual los directivos racionalizan las (erarquas y
despiden a gerentes y a traba(adores para reducir costos burocr&ticos. El problema de
la ley de ParFinson ParFinson argumenta que el crecimiento en el nmero de gerentes
y niveles (er&rquicos est& controlado por dos principios$ 3. % un oficial le interesa
multiplicar el nmero de subordinados, no de rivales. 4. #os oficiales se crean traba(o
unos a otros. /ebido a que los gerentes de las (erarquas crean traba(o a los otros
gerentes, Gel traba(o se e'pande para cubrir el tiempo disponibleH. Esa es la ley de
ParFinson. El nmero ideal de niveles (er&rquicos$ la cadena mnima de mando /e
acuerdo con el principio de la cadena mnima de mando, una organizacin debe elegir
el nmero mnimo de niveles (er&rquicos de acuerdo con sus ob(etivos y el ambiente en
el que e'iste. Una organizacin debe mantenerse tan plana como sea posible, y sedebe evaluar a los altos directivos por su capacidad de monitorear y controlar sus
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actividades con la menor cantidad posible de gerentes. Una organizacin plana
enfrentar& menos problemas de comunicacin, motivacin y costos que una alta. Una
organizacin elige una estructura plana cuando necesita un alto nivel de control directo
o supervisin personal sobre los subordinados. #as organizaciones deberan mantener
los niveles (er&rquicos en el mnimo necesario para cumplir su misin. 8rado de control
Para que la organizacin evite volverse demasiado alta y aun as mantener el control
eficaz de su fuerza de traba(o, puede aumentar el grado de control de sus gerentes,
que es el numero de subordinados que cada gerente mane(a directamente. El factor
m&s importante que limita el grado de control gerencial es la incapacidad de e(ercer
una supervisin adecuada sobre las actividades de los subordinados conforme crecen
en nmero. El numero de relaciones se determina con la formula n0n*32I4 +i el grado es
demasiado alto, el gerente pierde control de los subordinados y no puede
responsabilizarlos por sus actos #a capacidad de una gerente para supervisar y
controlar directamente el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos
factores$ la comple(idad y la interrelacin que haya entre las tareas de estos. !uando
las tareas de los subordinados son comple(as y distintas, el grado de control del
gerente tiene que ser pequeo. +i las tareas son rutinarias y parecidas de modo que
todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse. !ontrol$
factores que afectan la forma de la (erarqua /iferenciacin horizontal !onduce al
surgimiento de subunidades especializadas 0funciones o divisiones2. Una organizacin
que esta dividida en subunidades tienen muchas (erarquas diferentes, no solamente
una. !ada funcin, departamento o divisin diferente tiene su propia (erarqua. #a
diferenciacin horizontal es la principal manera en que una organizacin conserva el
control sobre los empleados cuando no puede aumentar el nmero de niveles en la
(erarqua organizacional. %umentar la diferenciacin horizontal aumenta la
diferenciacin vertical dentro de una organizacin porque muchas subunidades
(er&rquicas se vuelven un todo. Puede e'istir otro nivel de diferenciacin dentro de la
organizacin$ el que se da dentro de una funcin o departamento. !entralizacin %
medida que crece la organizacin se produce problemas de comunicacin y
coordinacin, los gerentes comienzan a monitorear y supervisar m&s a sussubordinados, por lo que no dedican tiempo al establecimiento de metas. Una solucin
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a este problema. #a descentralizacin no elimina la necesidad de muchos niveles
(er&rquicos en una organizacin grande y comple(a que tiene que controlar las
actividades de traba(o de muchas subunidades.
Estandarizacin #a estandarizacin reduce la necesidad del control personal por parte
de los gerentes, y de niveles e'tra en la (erarqua, porque las reglas y los
procedimientos de operacin est&ndar sustituyen la supervisin directa. Permite a los
gerentes de los niveles superiores delegar responsabilidad con m&s confianza cuando
los subordinados tienen procedimientos claramente especficos que seguir. #a decisin
de una estructura organizacional implica que el gerente$
3. %umenta el nivel de diferenciacin vertical
4. 5. %umenta la diferenciacin horizontal /ecide cuanto puede valerse de las
reglas, procedimientos de operacin est&ndar y normas para controlar las
actividades.
#os principios de la burocracia Jurocracia 9orma de estructura organizacional en la
que las personas pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que
acten de acuerdo con reglas y procedimientos est&ndar de operacin. #os
principios de Keber #os dos primeros principios establecen que el papel
organizacional 0y no la persona que lo desempea2 es el componente b&sico de la
estructura burocr&tica. PA17!1P1O U7O$ U7% JUAO!A%!1% +E J%+% E7 E#
!O7!EP)O /E %U)OA1/%/ A%!1O7%#*#E8%# #a autoridad racional*legal es la
autoridad que una persona posee debido a su posicin en una organizacin. Este
principio indica que las decisiones que afectan al diseo de la (erarqua de una
organizacin deben basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien larealiza. PA17!1P1O /O+$ #O+ P%PE#E+ OA8%71%!1O7%#E+ +E 6%7)1E7E7
!O7 J%+E E7 #% !O6PE)E7!1% )E!71!% L 7O OJE/E!E7 % U7 E+)%)U+
+O!1%#. P%AE7)E+!O O BEAE7!1% #os puestos los ocupan personas que
pueden realizar el traba(o, no por quienes son o por los individuos a quienes
conocen. PA17!1P1O )AE+$ /EJE7 E+PE!191!%A+E !#%A%6E7)E #%
AE+PO7+%J1#1/%/ /E )%AE%+ /E U7 P%PE#, #% %U)OA1/%/ /E )O6% /E
/E!1+1O7E+ L +U AE#%!1O7 !O7 O)AO+ P%PE#E+ /E7)AO /E #%
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OA8%71%!1M7 Un patrn claro de diferenciacin vertical 0autoridad2 y horizontal
0tarea2 tambin reduce el conflicto y la ambigNedad de las funciones.
4. !onflicto de funciones Estado de oposicin que ocurre cuando dos o mas personas
tienen diferentes puntos de vista sobre lo que otra persona debe hacer y, como
resultado, las solicitudes a esa persona entran en conflicto. %mbigNedad de
funciones 1ncertidumbre que e'perimenta una persona cuyas tareas o autoridad no
est&n claramente definidas. PA17!1P1O !U%)AO$ #% OA8%71%!1M7 /E #O+
P%PE#E+ E7 U7% JUAO!A%!1% E+ )%# ;UE !%/% !%A8O 179EA1OA /E #%
=EA%A;U1% +E E7!UE7)A% J%=O E# !O7)AO# L +UPEA"1+1O7 /E U7
!%A8O +UPEA1OA. PA17!1P1O !17!O$ /EJE7 U)1#1%A+E AE8#%+,
PAO!E/161E7)O+ E+)%7/%A /E OPEA%!1M7 L 7OA6%+ P%A%
!O7)AO#%A E# !O6POA)%61E7)O L #% AE#%!1O7 E7)AE #O+ P%PE#E+
/E U7% OA8%71%!1M7. PA17!1P1O +E1+$ #%+ %!!1O7E+, /E!1+1O7E+ L
AE8#%+% %/611+)A%)1"%+ /EJE7 9OA6U#%A+E L PO7EA+E POA
E+!A1)O
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C)-"&,*' ?: D"/$>' $ *) $/,%&,#) '#)("6)%"'()*: $/-$%")*"6)%"8( 4
%''#"()%"8(
Estructura 9uncional /iseo que agrupa a las personas con base a su
e'periencia y pericia en comn. !uando las organizaciones crecen en tamao y
comple(idad se debe desarrollar funciones porque resulta m&s eficiente. "enta(as
Ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser mas
especializadas #as personas pueden supervisarse mutuamente Permite que
las personas se vuelvan m&s eficaces /esventa(as !uando una organizacin
crece es difcil mantener el control de las actividades cada vez mas comple(as
!uantas mas funciones se creen, se vuelven cada vez m&s distantes unas de
otras 0falta de comunicacin2. Es difcil obtener la informacin para medir los
resultados, cuando la estructura es cada vez m&s comple(a y e'isten muchas
funciones !uando la organizacin abre sucursales en otros lugares
geogr&ficos, se presentan problemas de control. +atisfacer y disear productos
que se adapten al cliente se vuelve difcil. #a organizacin puede perder la
direccin !uando la organizacin crece se hace necesario solucionar ciertos
problemas. Aecuperar el control de la organizacin implica aumentar la
diferenciacin horizontal, vertical y aumentar la integracin. Estructura divisional
Es una estructura en la cual se agrupan las funciones segn las demandas
especficas 0producto, mercado o clientes2. El tipo de estructura depender& de
los problemas de control que se quieren resolver, los cuales resultan de producir
muchos tipos de productos, en muchos lugares y para muchos tipos de clientes.
%. Estructura de producto Estructura divisional en la que los productos se
agrupan en divisiones separadas segn sus similitudes o diferencias. Productos
similares y un mismo mercado Productos diferentes pero en distintos mercados
Productos tecnolgicamente comple(os, constantes cambios Estructura
divisional de producto Estructura multidivisional Estructura de equipo de
producto
3. Estructura divisional de producto 8rupo centralizado de funciones de apoyo
que satisface las necesidades de distintas lneas Esta estructura permite a cada
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que enca(en con las necesidades de sus clientes especficos. Estructura matriz
Estructura en la cual las personas y los recursos se agrupan en dos formas
simult&neamente$ por funcin y proyecto o producto. Jusca desarrollar productos m&s
r&pidamente y responder a las necesidades de los clientes. #os empleados reportan a
dos gerentes$ gerente de equipo de producto y gerente funcional. "enta(as !on la
diferenciacin entre las funciones mantenida al mnimo, es mas f&cil lograr la
integracin. Permite mayor comunicacin, lo que da la oportunidad de aprender
0innovacin2. Permite que la organizacin utilice eficazmente las habilidades de sus
empleados especializados. El enfoque dual funcional y de producto promueve la
preocupacin por el costo y la calidad. /esventa(as !arece de las venta(as de una
estructura burocr&tica 0(erarqua plana, pocas reglas y procedimientos operativos
est&ndares2 0poco control2. !onflictos entre los equipos de funciones y de producto
sobre el uso de los recursos. Estructura matriz multidivisional Estructura que
proporciona mas integracin entre los gerentes corporativos y de divisin y entre los de
divisin. Permiten a la organizacin coordinar actividades eficazmente pero son difciles
de administrar. Bace f&cil la cooperacin de los altos directivos de divisiones y de
oficinas corporativas. Estructura hibrida Estructura que tiene muchas divisiones y utiliza
muchos tipos diferentes de estructuras organizacionales. Estructura de red %grupacin
de diferentes organizaciones cuyas acciones est&n coordinadas por contratos y
acuerdos m&s que por una (erarqua formal.
"enta(as #os costos de produccin se reducen Permite que la organizacin acte de
manera org&nica +i alguno de sus asociados no cumple, puede remplazarlo.
/esventa(as Es mas difcil subcontratar las actividades funcionales necesarias para
sacar al mercado un producto mas r&pidamente que la competencia. +e necesita un
nivel considerable de a(uste mutuo para permitir a los grupos interactuar para que
puedan aprender unos de otros sin me(orar constantemente el producto final.
Organizacin sin lmites +e compone de personas que est&n conectadas por medio de
computadoras, fa'es, sistemas de diseo asistido por computadora y teleconferencias
en video, y quienes rara vez o nunca se conocen en persona.
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Estrategia Patrn especifico de decisiones y acciones que toman los gerentes para
perseguir las competencias esenciales que les permitan alcanzar una venta(a
competitiva con la cual superar a sus competidores. #a estrategia permite a la empresa
dar forma y administrar su dominio para usar sus competencias e'istentes y desarrollar
otras nuevas que la hagan un me(or competidor !ompetencias esenciales$ +e entiende
por competencias esenciales las habilidades y aptitudes para realizar actividades de
creacin de valor que permitan a una compaa alcanzar niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovacin o respuesta ante los clientes. 9uentes de las
competencias esenciales Aecursos especializados. 3. Aecursos funcionales$
Babilidades del personal de la organizacin que desarrolla sus funciones. Para que sea
una fuente de venta(as competitivas, la competencia esencial de una funcin debe ser
nica o especial y muy difcil de imitar. 4. Aecursos organizacionales$ %tributos que le
otorgan a una organizacin una venta(a competitiva tales como la capacidad gerencial
o la posesin de recursos valiosos y escasos. !apacidad de coordinacin !apacidad
de una organizacin para coordinar sus recursos funcionales y organizacionales en
orden a crear el m&'imo valor posible. Una coordinacin efectiva de recursos conduce
a una venta(a competitiva. Puede ser alcanzada a travs del sistema de control.
!entralizacin o descentralizacin de la autoridad. E'pansin global y competencias
esenciales E'pandirse globalmente hacia mercados e'tran(eros puede ser un facilitador
importante para que la organizacin desarrolle sus competencias esenciales. #a
e'pansin global ofrece > formas para la creacin de valor de la organizacin. 3.
)ransferir las competencias al e'tran(ero 4. Establecer una red global 5. Obtener
acceso a las habilidades y los recursos globales >. Usar el aprendiza(e global para
me(orar las competencias esenciales. !uatro niveles de estrategia 3. 7ivel funcional$
Plan de accin para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, as como
sus capacidades de coordinacin, en orden a crear competencias centrales. 4. 7ivel de
negocios$ Plan para combinar competencias funcionales centrales destinadas a
posicionar a la organizacin de modo de que tenga una venta(a competitiva en sudominio. 5. 7ivel corporativo$ Plan para usar y desarrollar competencias centrales de
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modo que la organizacin pueda no solo proteger y aumentar su actual dominio si no
que tambin e'pandirse a otros nuevos. >. 7ivel de e'pansin global$ Plan que
involucra elegir la me(or estrategia destinada a e'pandirse a los mercados e'tran(eros
para obtener recursos escasos y desarrollar competencias centrales Estrategia de nivel
funcional Para conducir a venta(as competitivas, una organizacin debe$ 3. Aealizar
actividades funcionales a un costo menor que el de sus rivales o 4. Efectuar sus
actividades funcionales en forma tal que diferencie claramente sus bienes y servicios
de los de sus rivales. Estrategia de nivel funcional y estructura /e acuerdo con una
perspectiva contingente, cada funcin debe desarrollar una estructura que se a(uste a
sus capacidades y recursos En las organizaciones mas eficientes, cada departamento
0produccin, ventas e investigacin y desarrollo2 necesitan desarrollar su propias
formas de respuesta al entorno
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Estrategia a nivel empresarial Bay tres factores importantes que afectan la eleccin de
estructura por parte de una organizacin para crear una venta(a competitiva$ 3. En la
medida que una organizacin produce una amplia gama de productos, necesitar&
mayor control sobre su desarrollo , marFeting y produccin 4. En la medida en que una
organizacin busca encontrar grupos de nuevos clientes para sus productos, necesitar&
una estructura que le permita servir las necesidades de sus clientes. 5. En la medida en
que se incrementa el ritmo de desarrollo de nuevos productos, una organizacin
necesitar& una estructura que aumente la coordinacin entre sus funciones. Estrategias
para disminuir los costos o diferenciar los productos Estrategia de ba(o costo en el nivel
empresarial Plan por medio del cual una organizacin produce bienes y servicios de
precio ba(o para todos los grupos de clientes. Una estrategia de ba(o costo requiere un
control cercano de sus actividades funcionales para monitorear y ba(ar los costos de
desarrollo de producto. Estructuras simples y mec&nicas con estructuras centralizadas
parecen apropiadas Estrategias de diferenciacin en el nivel empresarial Plan por
medio del cual una organizacin produce artculos de precio y calidad elevados
dirigidos a segmentos de mercado muy particulares. /iferenciacin lidiando con
ambientes m&s comple(os Estructura org&nica sera m&s apropiada Estrategia a nivel
corporativo Envuelve la bsqueda de nuevos dominios en los cuales e'plotar y
defender la capacidad de crear valor 1ntegracin vertical$ estrategia en la cual una
organizacin toma el control sobre sus propios proveedores y distribuidores. 0E(.$
:6c/onalds
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Estructura para diversificacin relacionada Una diversificacin relacionada crea valor
compartiendo recursos o transfiriendo capacidades de una divisin a otra. Aequiere
comunicacin lateral entre las divisiones as como de comunicacin vertical entre las
divisiones y la casa matriz. +e requiere la integracin de roles y equipos de e'pertos
funcionales para coordinar la transferencia de habilidades y recursos.
1mplementacin de Estrategias a travs de los pases #a eleccin de la estructura y los
sistemas de control para administrar una empresa global est& en funcin de tres
factores$ 3. #a decisin de cmo distribuir y asignar responsabilidad y autoridad entre
los gerentes en el pas de origen y afuera de modo que se mantenga un control
efectivo sobre las operaciones globales de la empresa 4. #a seleccin de la estructura
organizacional que agrupa las divisiones tanto en casa como afuera de manera que
permita el me(or empleo de los recursos y el servicio de las necesidades de los clientes
e'tran(eros de modo efectivo. 5. #a seleccin del tipo adecuado de mecanismos de
integracin y control y de cultura organizacional para permitir que en su con(unto la
estructura global funcione efectivamente.
!uatro estrategias principales
3. Estrategia 6ultinacional$ orientada a la respuesta local$ la compaa descentraliza el
controla sus subsidiarias y divisiones en cada pas donde opera para producir y adaptar
los productos a los mercados locales.
4. Estrategia 1nternacional$ cuyo fin es centralizar la 1@/ y el marFeting en el pas de
origen mientas todas las dem&s funciones de creacin de valor se descentralizan a
unidades nacionales
5. Estrategia 8lobal$ orientada a la reduccin de costos, donde todas las funciones
principales de creacin de valor se centralizan en la localidad global de menor costo.
>. Estrategia )ransnacional$ enfocada en lograr tanto la respuesta local como la
reduccin de costos.
Estructura de matriz$ Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para traba(ar en uno o m&s proyectos. E(.$ #E"EA y su
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sistema de Product 6anagers. Estructura de Proyectos$ Estructura organizacional en la
que los empleados traba(an continuamente en Proyectos. 06cDinsey, %ccenture2
Organizacin sin lmites$ Organizacin cuyo diseo no est& definido ni restringido por
los lmites horizontales, verticales o e'ternos impuestos por una estructura
predeterminada. E(.$ 8E trat de imponerla. Organizacin virtual$ Organizacin
integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo completo y que contrata
temporalmente especialistas e'ternos para traba(ar en oportunidades que surgen. E(.$
!all !enter pequeos. Organizacin de red$ Pequea organizacin central que realiza
el abastecimiento e'terno de funciones de negocios importantes. E(.$ 71DE.
Organizacin modular$ Organizacin de manufactura que usa proveedores e'ternos
para que la abastezcan con componentes o mdulos de productos que despus se
ensamblan en productos finales.