TEORI ORGANISASIManusia adalah mahluk social yang cinderung untuk hidup bermasyarakat serta mengatur dan mengorganisasi kegiatannya dalam mencapai sautu tujuan tetapi karena keterbatasan kemampuan menyebabkan mereka tidak mampu mewujudkan tujuan tanpa adanya kerjasama. Hal tersebut yang mendasari manusia untuk hidup dalam berorganisasi. Organisasi secara umum adalah kelompok orang yang secara bersama-sama ingin mencapai tujuan. Beberapa definisi tentang Organisasi: Menurut ERNEST DALE: Organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubunngan kerja dari orang-orang dalam suatu kerja kelompok. Menurut CYRIL SOFFER: Organisasi adalah perserikatan orang-orang yang masing-masing diberi peran tertentu dalam suatu system kerja dan pembagian dalam mana pekerjaan itu diperinci menjadi tugas-tugas, dibagikan kemudian digabung lagi dalam beberapa bentuk hasil. Menurut KAST & ROSENZWEIG: Organisasi adalah sub system teknik, sub system structural, sub system pshikososial dan sub system manajerial dari lingkungan yang lebih luas dimana ada kumpulan orang-orang berorenteasi pada tujuan. CIRI-CIRI ORGANISASI: Lembaga social yang terdiri atas kumpulan orang dengan berbagai pola interaksi yang ditetapkan. Dikembangkan untuk mencapai tujuan Secara sadar dikoordinasi dan dengan sengaja disusun Instrumen social yang mempunyai batasan yang secara relatif dapat diidentifikasi.

1

Dibawah ini merupakan bagan tentang perkembangan teori organisasi:

TEORI ORGANISASI

KLASIK

NEOKLASIK

MODERN

BIROKRASI

ADMINISTRASI

MANAJEMEN ILMIAH

A. TEORI ORGANISASI KLASIK Teori ini biasa disebut dengan teori tradisional atau disebut juga teori mesin. Berkembang mulai 1800-an (abad 19). Dalam teori ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas. Dalam teori ini organisasi digambarkan seperti toet piano dimana masing-masing nada mempunyai spesialisasi (do.. re.. mi.. fa.. so.. la.. si..) dimana apabila tiap nada dirangkai maka akan tercipta lagu yang indah begitu juga dengan organisasi. Dikatakan teori mesin karena organisasi ini menganggab manusia bagaikan sebuah onderdil yang setiap saat bisa dipasang dan digonta-ganti sesuai kehendak pemimpin. Organisasi menurut Teori Klasik adalah Organisasi merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kejuasaan, tujuan-tujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan factor-faktor lain apabila orang bekerja sama. Teori Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal. Empat unsure pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal: a. b. c. d. Sistem kegiatan yang terkoordinasi Kelompok orang Kerjasama Kekuasaan & Kepemimpinan

Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat kondisi pokok: Kekuasaan) Saling melayani) Doktrin) Disiplin). Sedangkan yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal sebagai berikut:

2

a. Pembagian kerja (untuk koordinasi). b. Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan horizontal). c. Struktur (hubungan antar kegiatan). d. Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan). Teori Klasik berkembang dalam 3 Aliran: a. Dikembangkan dari Ilmu Sosiologi (BIROKRASI). b. Langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Makro sebuah organisasi (ADMINISTRASI). c. Langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Mikro sebuah organisasi (MANAJEMEN ILMIAH). Semua teori diatas dikembangkan sekitar tahun 1900-1950. Pelopor teori ini kebanyakan dari sebuah negara berbentuk kerajaan Mesir, Cina & Romawi. a. TEORI BIROKRASI Dikemukakan oleh MAX WEBER dalam buku The Protestant Ethic and Spirit of Capitalism dan The Theory of Social and Economic Organization. Istilah BIROKRASI berasal dari kata LEGAL_RASIONAL adalah Legal disebakan adanya wewenang dari seperangkat aturan prosedur dan peranan yang dirumuskan secara jelas. Sedangkan Rasional karena adanya penetapan tujuan yang ingin dicapai. Karekteristik-karekteristik birokrasi menurut Max Weber: Pembagian kerja. Hirarki wewenang. Program rasional. Sistem Prosedur. Sistem Aturan hak kewajiban. Hubungan antar pribadi yang bersifat impersonal.

3

b. TEORI ADMINISTRASI. Teori ini dikembangkan oleh Henry Fayol, Lyndall Urwick dari Eropa dan James D. Mooney, Allen Reily dari Amerika. HENRY FAYOL (1841-1925): Seorang industrialis asal Perancis tahun 1916 menulis sebuah buku Admistration industrtrielle et Generale diterjemahkan dalam bahasa inggris 1926 dan baru dipublikasikan di amerika 1940. Kaidah manjemen menurut Fayol yang menjadi dasar teori administrasi yaitu: Pembagian kerja. Wewenang & tanggung jawab. Disiplin. Kesatuan perintah dan kesatuan pengarahan. Mendahulukan kepentingan umum. Balas jasa. Sentralisasi. Rantai Skalar, aturan, keadilan, kelanggengan personalia, Inisiatif dan semangat korps.

Fayol membagi kegiatan industri menjadi 6 kelompok: Kegiatan Teknikal (Produksi, Manufaktur, Adaptasi). Kegiatan Komersil (Pembelian, Penjualan, Pertukaran). Kegiatan Financial (penggunaan optimum modal). Kegiatan Keamanan. Kegiatan Akuntansi (Kegiatan Manajerial atau FAYOLs FUNCTIONALISM (Perencanaan, Pengorganisasian, Pemberian perintah, Pengkoordinasian, Pengawasan).

JAMES D. MOONEY & ALLEN REILLY :1931) Menerbitkan sebuah buku ONWARD INDUSTRY inti dari pendapat mereka adalah koordinasi merupakan factor terpenting dalam perencanaan organisasi. Tiga prinsip yang harus diterapkan dalam sebuah organisasi menurut mereka adalah: 1. Prinsip Koordinasi 2. Prinsip Skalar & Hirarkis 3. Prinsip Fungsional

4

c. MANAJEMEN ILMIAH. Dikembangkan tahun 1900 oleh FREDERICK WINSLOW TAYLOR). Definisi Manajemen Ilmiah adalah Penerapan metode ilmiah pada studi, analisa dan pemecahan masalah organisasi atau Seperangkat mekanisme untuk meningkatkan efesiensi kerja. F.W. TAYLOR menuangkan ide dalam tiga makalah: Shop Management, The Principle Oif Scientific Management dan Testimony before the Special House Comitte. Dari tiga makalah tersebut lahir sebuah buku Scientific Management. Berkat jasa-jasa yang sampai sekarang konsepnya masih dipergunakan pada praktek manajemen modern maka F.W. TAYLOR dijuluki sebagai BAPAK MANAJEMEN ILMIAH. Empat kaidah Manajemen menurut Frederick W. Taylor: a. Menggantikan metode kerja dalam praktek dengan metode atas dasar ilmu pengetahuan. b. Mengadakan seleksi, latihan dan pengembangan karyawan c. Pengembangan ilmu tentang kerja, seleksi, latihan dan pengembangan secara ilmiah perlu intregasikan. d. Perlu dikembangkan semangat dan mental karyawan untuk mencapai manfaat manajemen ilmiah

B. TEORI NEOKLASIK. Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran Neoklasik disebut juga dengan Teori Hubungan manusiawi. Teori ini muncul akibat ketidakpuasan dengan teori klasik dan teori merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori ini menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu ataupun kelompok kerja. HUGO MUNSTERBERG. Salah tokoh neoklasik pencetus Psikologi Industri. Hugo menulis sebuah buku Psychology and Industrial Effeciency tahun 1913. Buku tersebut merupakan jembatan antara manajemen ilmiah dan neoklasik. Inti dari pandangan Hugo adalah menekankan adanya perbedaan karekteristik individu dalam organisasi dan mengingatkan adannya pengaruh factor social dan budaya terhadap organisasi. Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang dilakukan di Pabrik Howthorne tahun 1924 milik perusahaan Western Elektric di Cicero yang disponsori oleh Lembaga Riset Nasional Amerika.

5

Percobaan yang dilakukan ELTON MAYO seorang riset dari Western Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif upah dan Kondisi kerja karyawan dipandang sebagai factor penting peningkatan produktifitas. Dalam pembagian kerja Neoklasik memandang perlunya Partisipasi, Perluasan kerja dan Manajemen bottom_up.

C. TEORI MODERN. Teori ini muncul pada tahun 1950 sebagai akibat ketidakpuasan dua teori sebelumnya yaitu klasik dan neoklasik. Teori Modern sering disebut dengan teori Analiasa Sistem atau Teori Terbuka yang memadukan antara teori klasik dan neokalsi. Teori Organisasi Modern melihat bahwa semua unsure organisasi sebagai satu kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan system tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan system terbuka yang berkaitan dengan lingkunngan dan apabila ingin survivel atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan. D. TEORI MODERN vs TEORI KLASIK. a. Teori Klasik memusatkan pandangan pada analisa dan deskripsi organisasi sedangkan Teori Modern menekankan pada perpaduan & perancangan sehingga terlihat lebih menyeluruh. b. Teori Klasik membicarakan konsep koordinasi, scalar, dan vertical sedangkan Teori Modern lebih dinamis, sangat komplek, multilevel, multidimensi dan banyak variable yang dipertimbangkan. E. Perilaku organisasi kepemimpinan dan konsep dasar kekuasaan. dan aplikasinya dalam

Kepemimpinan adalah suatu aktifitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai nampak relevansinya. Itulah sebabnya membicarakan kepemimpinan dapat dimulai dari mana saja. Mulai dari sudut pandangan ilmu perilaku organisasi, karena itu seringkali kepemimpinan dipertautkan dengan manajemen.6

Usaha untuk meneliti kepemimpinan sudah dimulai sejak lama. Terutama di Amerika Serikat, usaha tersebut mulai dilakukan oleh studistudi dari Universitas Iowa disekitar tahun 1930, di Universitas Ohio tahun 1945, dan di Universitas Michigan tahun 1947. Mulai saat itu usaha untuk mengembangkan teori kepemimpinan melaju dengan pesatnya. Banyak teori-teori yang dikembangkan dari hasil penelitian itu, diantaranya teori sifat, teori kelompok atau teori pertukaran, teori situasional dan model kontijensi, teori path-goal, dan pendekatan Social Learning. Dan dari teori-teori itu banyak dikenalkan beberapa model dan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pedoman bagi pemimpin dalam memimpin bawahan atau para pengikutnya. Gaya-gaya kepemimpinan yang banyak dikenalkan oleh para ahli teori kepemimpinan antara lain: 1. Gaya kepemimpinan kontinum (otokratis dan demokratis). 2. Gaya kepemimpinan managerial grid. 3. Gaya tiga dimensi dariReddin. 4. Gaya empat sistem dari Likert. 5. Gaya yang nampaknya paling akhir dalam perkembangan teori kepemimpinan di Amerika Serikat, yakni gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Kepemimpinan situasional ini dihubungkan dengan perilaku pemimpin dengan bawahan atau pengikutnya. Adapun para pengikut ini dilihat sampai dimana tingkat kematangannya, dalam hal mau dan mampu melakukan tugas-tugasnya. Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin ini, ada dua hal yang biasanya dilakukan olehnya terhadap pengikut, yakni perilaku mengarahkan dan perilaku mendukung. Perilaku mengarahkan hanya dalam komunikasi satu arah, sedangkan perilaku mendukung diartikan dalam komunikasi dua arah. Kalau kedua norma perilaku itu dituangkan ke dalam dua poros yang berbeda, maka akan melahirkan empat gaya kepemimpinan, yaitu:

7

1. Gaya 1 adalah tinggi pengarahan rendah dukungan. 2. Gaya 2 (G2) tinggi pengarahan dan tinggi dukungan. 3. Gaya 3 (G3) tinggi dukungan dan rendah pengarahan. 4. Gaya 4 (G4) rendah dukungan dan rendah pengarahan. Oleh karena fungsi kepemimpinan yang lazim ialah membuat keputusan, maka gaya kepemimpinan tersebut akan nampak jika dipraktekkan dalam hal melakukan pembuatan keputusan. Dalam hal ini empat gaya tersebut akan dapat rujukan tindakan-tindakan tertentu. 1. Pemimpin suka terhadap tinggi pengarahan dan rendah dukungan. Tindakan seperti ini dapat dirujuk dengan tindakan instruksi. Hal ini dilakukan olehnya, karena situasi kematangan bawahan masih rendah. Dan kalau dihubungkan sumber dan bentuk kekuasaan yang dipunyainya, maka pemimpin menyukai sumber kekuasaan paksaan. Sumber kekuasaan ini sangat efektif dijalankan olehnya. 2. Dirujuh dengan tindakan konsultasi. Karena masih banyak memberikan pengarahan dan juga perilaku mendukung. Tindakan ini dilakukan karena kematangan bawahan dalam keadaan sedang. Sumber kekuasaan yang ada pada-nya penghargaan dan legitimasi. 3. Tindakan pemimpin dirujuk dengan partisipasi. Ini berarti dukungan pemimpin lebih tinggi dibandingkan dengan pengarahannya. Karena kematangan bawahan sudah agak tinggi (M3). Posisi kontrol atas pemecahan masalah atau pembuatan keputusan dipegang bergantian antara pemimpin dan bawahan. Sumber kekuasaannya adalah kekuasaan referensi dan informasi. Pemimpin menunjukkan kebolehannya sebagai orang yang lebih dari bawahannya, sehingga penampilan, bobot, dan perilakunya disenangi dan diterima oleh bawahannya. Bawahan menyukainya dan menganggap sebagai sumber informasi, dan tempat bertanya.

8

4. Dirujuk dengan tindakan delegasi, karena rendah dukungan dan rendah pengarahan. Hal ini diperbuat karena kematangan bawahan sudah pada taraf yang tinggi (M4). Pemimpin sering mendiskusikan masalah bersama-sama dengan bawahan, sehingga tercapai kesepakatan. Pembuatan keputusan didelegasikan kepada bawahan. Sumber kekuasaan yang ada padanya kekuasaan keahlian dan informasi. Demikianlan inti pokok pembahasan kepemimpinan dalam hubungannya dengan kekuasaan. Kedua istilah ini pemimpin atau kepemimpinan dengan kekuasaan mempunyai relevansi yang cukup tinggi. Kepemimpinan adalah suatu proses untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Untuk mempengaruhi, membutuhkan kekuasaan. Sedangkan kekuasaan itu sendiri merupakan potensi pengaruh dari seorang pemimpin. Ini berarti bahwa kekuasaan adalah merupakan suatu sumber yang memungkinkan seorang pemimpin mendapatkan hak untuk mengajak, meyakinkan, dan mempengaruhi oran lain.

F. TEORI STRUKTUR ORGANISASI. 1) DEFINISI STRUKTUR ORGANISASI.

Robbins (2007) mendefinisikan struktur organisasi sebagai penentuan bagaimana pekerjaan dibagi, dibagi, dan dikelompokkan secara formal. Sedangkan organisasi merupakan unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih, dan berfungsi dalam suatu dasar yang relatif terus-menerus guna mencapai serangkaian tujuan bersama. Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketiak akan mendesain struktur organisasi. Keenam elemen tersebut meliputi :

9

1. Spesialisasi Pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. 2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. untuk

3. Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa. Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi. 4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. 5. Sentralisasi Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. 6. Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan dan rentang kendali.

2) DESAIN ORGANISASI YANG UMUM. 1. Struktur Sederhana (simple structure). Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah sama. Kekuatan utama dari struktur sederhana ini terletak pada kesederhanaanya. Cepat, fleksibel, tidak mahal untuk dikelola, dan akuntabilitasnya jelas. Sedangkan kelemahannya adalah tidak bisa diterapkan pada organisasi yang besar. Hal ini karena ketika diterapkan pada organisasi yang besar dimana formalisasi-nya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi akan menyebabkan kelebihan beban (overload) informasi di puncak. Pengambilan keputusan akan berjalan lambat karena tergantung kepada satu orang yaitu pemilik sekaligus pimpinan organisasi.

10

2. Struktur Birokrasi Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando. Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara efisien. Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemendepartemen fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk berbicara dengan bahasa yang sama di antara rekan-rekan sejawat mereka. Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya. Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk menyelesaikan permasalah tersebut. 3. Struktur Matrik Struktur matrik adalah sebuah struktur uang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur ini dapat ditemukan pada agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, labolatorium penelitian, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, dll. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak misalnya pada penyatuan para spesialis , yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber-sumber daya khusus untuk seluruh produksi. Sedangkan kelemahannya adalah sulit mengkoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar11

kegiatan mereka selesai tepat waktu dan tepat anggaran. Karakteristik struktur matrik ia mematahkan konsep kesatuan komando. Karyawan yang berada dalam struktur matrik memiliki dua atasan (misal manajer produksi dan manajer fungsional). Kelemahan utama dari struktur matrik adalah sering menyebabkan kebingungan yang dapat meningkatkan stres karena ada ambiguitas peran sekaligus dapat menciptakan konflik. 3) MODEL-MODEL STRUKTUR. a. Model Mekanistik 1. Mechanistic. Pada organisasi yang berbentuk mechanistic, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya tingkat formalisasi yang tinggi, tingkat sentralisasi yang tinggi, training atau pengalaman kerja yang sedikit atau tidak terlalu penting, ada span of control yang lebar serta adanya komunikasi yang bersifat vertikal dan tertulis. 2. Mostly Mechanistic. Pada jenis organisasi ini, terdapat ciri-ciri yaitu: adanya formalisasi dan sentralisasi pada tingkat moderat, adanya training-training yang bersifat formal atau wajib, span of control yang bersifat moderat serta terjadi komunikasi tertulis maupun verbal dalam organisasi tersebut. b. Model Organik. 1. Pada organisasi yang berbentuk organic, maka dalam organisasi ini terdapat tingkat formalisasi yang rendah, terdapat tingkat sentralisasi yang rendah, serta diperlukan training dan pengalaman untuk melakukan tugas pekerjaan. Selain itu terdapat span of control yang sempit serta adanya komunikasi horisontal dalam organisasi. 2. Mostly Organic Pada organisasi yang berbentuk mostly organic, formalisasi dan sentralisasi yang diterapkan berada di tingkat moderat. Selain itu diperlukan pengalaman kerja yang banyak dalam organisasi ini. Terdapat span of control yang bersifat antara moderat sampai lebar serta lebih banyak komunikasi horisontal yang bersifat verbal dalam organisasi tersebut.

12

G. FAKTOR PENYEBAB PERBEDAAN STRUKTUR ORGANISASI. 1. (Strategi) Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi maka logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Lebih tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. 2. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut. 3. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output. 4. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial.

H. TEORI PERILAKU ORGANISASI. Perilaku organisasi merupakan sebuah studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan keefektifan suatu organisasi. Perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi, berarti bahwa PO adalah sebuah bidang keahlian khusus yang mempunyai pokok ilmu pengetahuan yang umum. PO mengajarkan tiga factor penentu perilaku dalam organisasi meliputi : Individu, Kelompok dan Struktur. Dalam penelitian dikenal dengan variabel dependen dan independent. Begitu juga dengan PO. Variabel dependen adalah factor utama yang ingin dijelaskan atau diprediksikan dan dipengaruhi oleh factor-faktor lain. Beberapa variabel dependen dalam PO (produktivitas, absensi, turnover, dan kepuasan kerja). Lalu ditambahkan dua variabel lain yaitu perilaku menyimpang di tempat kerja dan perilaku kewarganegaraan organisasional (organizational citizenship behavior).

13

Produktivitas. Suatu organisasi dikatakan produktif bila mencapai tujuantujuannya dan melakukannya dengan cara mengubah masukan menjadi hasil dengan biaya serendah mugkin. Menurut Bernardin dan Russke (1993), produktivitas dapat diartikan sebagai tingkat perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input). John Suprihanto (1994:19) mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan hasil-hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang dipergunakan atau perbandingan jumlah produksi (output) dengan sumber daya yang dipergunakan (input). Beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas antara lain : 1. Individual. Faktor ini datang dari dalam diri si pekerja dan sudah ada sebelum ia mulai bekerja. Faktor diri tersebut antara lain : karakteristik biografi, kepribadian dan emosi, nilai-nilai dan sikap, persepsi, motivasi, pembelajaran individual, dan kemampuan. 2. Kelompok. Faktor ini merupakan faktor level kelompok seperti komunikasi, konflik, kekuatan dan politik, tim kerja, struktur kelompok, kepemimpinan dan kepercayaan, dan pembuatan keputusan kelompok. 3. Organisasi. Faktor ini datang dari luar si pekerja dan hampir sepenuhnya dapat diatur dan diubah oleh pimpinan perusahaan sehingga disebut juga faktor-faktor manajemen, yang antara lain : a) Faktor sosial dan keorganisasian seperti karakteristik perusahan, pendidikan dan latihan, pengawasan, pengupahan dan lingkungan sosial. b) Faktor fisik antara lain mesin, peralatan, material, lingkungan kerja, metode kerja. Mangkir Absenteeism didefinisikan sebagai ketidakhadiran di kantor tanpa izin. Mangkir merupakan kerugian dan gangguan yang sangat besar bagi pemberi kerja. Tingginya angka ketidakhadiran merugikan perusahaan karena perusahaan tetap mengeluarkan uang untuk membayar gaji pegawai, tetapi di sisi lain pegawai tidak memberikan kontribusi apapun pada saat absen. Dengan demikian, semakin banyak waktu absen yang diambil seorang pegawai, maka semakin berkurang produktivitas kerjanya. Beberapa penyebab absenteeism menurut Streers dan Rhodes ada delapan faktor ini merupakan sebuah model konseptual sebagai berikut :

14

1. Situasi kerja seperti wilayah pekerjaan, level pekerjaan, penekanan terhadap kelompok, norma kelompok kerja, gaya pemimpin, hubungan antar karyawan, dan kesempatan untuk maju. 2. Nilai-nilai karyawan dan harapan kerja. 3. Karakteristik personal meliputi pendidikan, pengalaman, umur, sex dan family size. 4. Kepuasan pada situasi kerja. 5. Tekanan untuk hadir meliputi kondisi ekonomi dan pasar, sistem insentif, norma kelompok kerja, etika kerja personal dan komitmen organisasi. 6. Motivasi kehadiran. 7. Kemampuan untuk hadir meliputi sakit dan kecelakaan, tanggung jawab keluarga, dan problem transportasi. 8. Kehadiran karyawan. Turnover Perputaran karyawan adalah pengunduran diri secara permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Menurut Mueller (2003: hal 2-5), ada beberapa aspek yang bisa dipakai sebagi prediktor dari turnover yaitu: 1. Alternatif alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives.). Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan, maka literatur lebih menekankan pada persepsi mengenai alternatif eksternal sebagai prediktor dari turnover organisasional. 2. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives). Menurut Cable dan Turban (2001) dalam Mueller (2003:hal 2-3) bagi banyak karyawan, minat dan ketertarikan pada pekerjaan tidak hanya semata didasarkan pada posisi yang tersedia namun juga konteks organisasi secara keseluruhan. Salah satu konteks organisasional yang penting tersedianya adalah alternatif di dalam organisasi tersebut. Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover disamping persepsi terhadap alternatif eksternal. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik.

15

3. Harga atau nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change) Individu meninggalkan organisasi seringkali dikarenakan tersedianya alternatifalternatif yang mendorong mereka untuk keluar dari organisasi. Namun ada faktor lain yang membuat individu memilih untuk tetap bertahan, yakni faktor keterikatan (Embeddedness. Individu yang merasa terikat dengan organisasi cenderung untuk tetap bertahan di organisasi. Keterikatan menunjukkan pada kesulitan yang dihadap oleh individu untuk berpindah / mengubah pekerjaan, meski ia mengetahui adanya alternatif yang lebih baik di luar. Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya (Meyer & Allen, 1997) dalam Mueller (2003: hal 4-5). 4. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events). Menurut Beachs (1990) dalam Mueller (2003:10-13), kebanyakan orang jarang memutuskan apakah mereka tetap bertahan di pekerjaan yang ada ataupun tidak, dan tetap mempertahankan pekerjaan yang sama sebagai fungsi dari suatu pilihan dibanding suatu kebiasaan. Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadankejadian tersebut bisa meningkatkan atau menurunkan kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain. Tercakup di dalam kejadian-kejadian kritis sebagi berikut: a. Kejadian yang berulang (continuation events). b. Kejadian yang bersifat netral (neutral events). c. Kejadian yang tidak berulang (discontinuation events).

16

I. TEORI PERILAKU ORGANISASI. Perilaku Kewargaan Organisasi (Organizational Citizenship Behavior) adalah perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organizational Citizenship Behavior (OCB) ini juga sering diartikan sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (ekstra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung. Artinya, seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari masing-masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan, seperti membantu rekan di saat jam istirahat dengan sukarela adalah salah satu contohnya. Kedudukan OCB sebagai salah satu bentuk perilaku extra-role, telah menarik perhatian dan perdebatan panjang di kalangan praktisi organisasi, peneliti maupun akademisi. Podsakoff (2000) mencatat lebih dari 150 artikel yang diterbitkan di jurnal-jurnal ilmiah dalam kurun waktu 1997 hingga 1998. Namun demikian, penelitian di lapangan masih meninggalkan beberapa permasalahan krusial yang menuntut penanganan yang lebih intensif dan menyeluruh. Beberapa faktor yang mempengaruhi OCB antara lain (Organ, 1995; Sloat, 1999) yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. Budaya dan iklim organisasi. Kepribadian dan suasana hati. Persepsi terhadap dukungan organisasional. Persepsi terhadap kualitas hubungan/interaksi atasan bawahan. Masa kerja, dan jenis kelamin.

Sedangkan Spector (1997, dalam Robbins, 2003:105) menambahkan kepuasan terhadap kualitas kehidupan kerja sebagai penentu utama dari perilaku kewarganegaraan yang baik dari seorang karyawan (organizational citizenship behavior-OCB). Dibandingkan faktor2 situasional dan kondisi kerja di atas atau dapat dijadikan mediator atau perantara dari faktor-faktor di atas. Karena berdasarkan pengalaman kerja saya selama ini, dapat dilihat bahwa banyak karyawan yang puas dengan kondisi dan situasi kerja namun tetap tidak memiliki perilaku ekstra seperti ini. Orang-orang yang memiliki OCB tinggi ini umumnya supel dan ramah, perilaku nya tidak didorong oleh embel-embel duit, sukarela dan iklas membantu.

17

J. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction). Kepuasan kerja merupakan penerimaan positif atas kondisi dan situasi kerja.. Tidak seperti variabel sebelumnya, kepuasan kerja lebih menggambarkan sikap daripada perilaku. Dijadikannya kepuasan sebagai variabell dependen yang utama didasarkan pada berbagai penelitian yang memeperlihatkan hubungan kepuasan kerja dengan banyak faktor lain oleh peneliti PO. Keyakinan bahwa karyawan yang merasa puas lebih produktif bila dibandingkan dengan karyawan yang tidak puas telah menjadi prinsip dasar di antara para manager selama bertahun-tahun, meski pun akhir-kahir ini terdapat keraguan tentang hubungan antara kepuasan kinerja. Penelitian yang mendukung berhasil dikumpulkan dari 2.500 unit bisnis yang menemukan bahwa unit yang mendapat nilai di atas 25 persen dalam survey opini karyawan adalah mencapai ratarata 4,6% di atas anggaran penjualan mereka untuk tahun tersebut. Sementara mereka yang mendapat nilai dibawah 25 persen adalah 0,8 di bawah anggaran. Artinya, memang terdapat perbedaan yang signifikan dilihat dari kinerja berdasarkan kepuasan kerja. Namun sebuah model yang dikembangkan oleh Lawyer justru sebaliknya. Dengan mengadopsi teori pengharapan, Lawyer menyusun sebuah model dengan urutan : Motivasi Usaha / Kemampuan Kinerja Hasil kerja Kepuasan. Atau dapat dinyatakan bahwa : 1. Kekuatan motivasi seseorang untuk berkinerja baik secara langsung nampak dari usahanya (seberapa keras ia bekerja). Usaha yang dihasilkan ini bisa saja menghasilkan kinerja yang bagus tepai bisa juga tidak, karena sekurang-kurangnya dua faktor harus benar jika usaha (effort) harus dikonversikan menjadi kinerja. Pertama, orang tersebut harus memiliki kemampuan yang dibutuhkan agar mampu bekerja dengan baik. Jika kemampuan dan usaha yang tidak tinggi maka tidak akan menghasilkan kinerja yang baik. Faktor kedua adalah persepsi orang tersebut tentang bagaimana usahanya dikonversikan dengan sebaik-baiknya menjadi kinerja. Di asumsikan bahwa persepsi ini dipelajari oleh individu dari pengalaman sebelumnya pada situasi yang sama. Persepsi bagaimana melakukannya ini jelas bisa lebar sekali variannya, dan kalau muncul persepsi salah maka kinerja bisa saja rendah meskipun usaha dan motivasi tinggi. 2. Ketika terjadi kinerja, individu memperoleh sejumlah hadil dari kerja. Hasil kerja ekstrinsik yang bisa saja tidak diterima oleh individu. 3. Sebagai akibat dari diperolehnya hasil kerja dan persepsi yenyang nilai rata-rata hasil kerja, individu memiliki respon efektif positif atau negatif (kepuasan atau ketidakpuasan).

18

4. Model ini menunjukkan peristiwa yang terjadi mempengaruhi perilaku organisasi dengan mengubah persepsi E P,P O, dan V. Proses ini digambarkan dalam garis putar umpan balik dan kemudian kembali ke motivasi. K. Komitmen Organisasi. Komitmen terhadap organisasi adalah lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Definisi Komitmen menurut para ahli sabagai berikut: Robbins dan Judge (2007) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuantujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi. Sedangkan Mathis dan Jackson (dalam Sopiah, 155) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai derajad dimana karyawan percaya dan mau menerima tujuan-tujuan organisasi dan akan tetap tinggal atau tidak akan meninggalkan organisasinya). Richard M. Steers (Sri Kuntjoro, 2002) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Rendahnya komitmen mencerminkan kurangnya tanggung jawab seseorang dalam menjalankan tugasnya. Mempersoalkan komitmen sama dengan mempersoalkan tanggung jawab, dengan demikian, ukuran komitmen seorang pimpinan yang dalam hal ini adalah kepala sekolah adalah terkait dengan pendelegasian wewenang (empowerment). Dalam konsep ini pimpinan dihadapkan pada komitmen untuk mempercayakan tugas dan tanggung jawab ke bawahan. Sebaliknya, bawahan perlu memiliki komitmen untuk meningkatkan kompetensi diri.

19

Dari beberapa definisi yang diuraikan di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen merupakan suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi ditandai dengan adanya :

Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi. Kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organisasi. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan kedudukan sebagai anggota organisasi.

L. Komponen Komitmen. Mowday yang dikutip Sopiah (2008) menyakan ada tiga aspek komitmen antara lain : 1. Affective commitment, yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Individu menetap dalam organisasi karena keinginan sendiri. Kunci dari komitmen ini adalah want to. 2. Continuance commitment, adalah suatu komitmen yang didasarkan akan kebutuhan rasional. Dengan kata lain, komitmen ini terbentuk atas dasar untung rugi, dipertimbangkan atas apa yang harus dikorbankan bila akan menetap pada suatu organisasi. Kunci dari komitmen ini adalah kebutuhan untuk bertahan (need to).

3. Normative Commitment, adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan, berisi keyakinan individu akan tanggung jawab terhadap organisasi. Ia merasa harus bertahan karena loyalitas. Kunci dari komitmen ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi(ought to). M. Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen. Komitmen pegawai pada organisasi tidak terjadi begitu saja, tetapi melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Steers (dalam Sopiah, 2008) menyatakan tiga faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan antara lain :

Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan. Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan rekan sekerja dan pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya tentang organisasi.

20

1. 2. 3.

4. 5.

Minner (dalam Sopiah, 2008) mengemukakan empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan antara lain : Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja dan kepribadian. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan. Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi, kehadiran serikat pekerjan, dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan. Pengalaman kerja. Pengalaman kerja seorang karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

N. Organizational Citizenship Behavior OCB. 1. Definisi OCB. Dewasa ini banyak kajian baru dan menarik di bidang sumber daya manusia. Manusia dijadikan sebagai subjek dan juga objek dalam penelitianpenelitian SDM untuk mencari hal-hal baru yang dapat dijadikan sebagai sumber peningkatan kemampuan manusia itu sendiri. Salah satu aspek baru yang diungkap tentang manusia adalah OCB (Organizational Citizenship Behavior / perilaku kewargaan karyawan). Aldag dan Resckhe, (1997), Organizational Citizenship Behavior merupakan kontribusi individu dalam melebihi tuntutan peran di tempat kerja. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku suka menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku ini menggambarkan nilai tambah karyawan yang merupakan salah satru bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku social yang positif, konstruktif dan bermakna membantu. Organ mendefiniskan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan system reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ juga mencatat bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) ditemukan sebagai alternative penkelasan pada hipotesis kepuasan berdasarkan performance. Organ mendefinisikan OCB sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.

21

Bersifat bebas dan sukarela, karena perilaku tersebut tidak diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan, yang secara jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan sebagai pilihan personal (Podsakoff, dkk, 2000). Podsakoff et al. (2000), OCB dapat mempengaruhi keefektifan organisasi karena beberapa alasan. 1. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas rekan kerja. 2. OCB dapat membantu meningkatkan produktivitas manajerial. 3. OCB dapat membantu mengefisienkan penggunaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan produktif. 4. OCB dapat menurunkan tingkat kebutuhan akan penyediaan sumberdaya organisasional untuk tujuan-tujuan pemeliharaan karyawan. 5. OCB dapat dijadikan sebagai dasar yang efektif untuk aktivitas-aktivitas koordinasi antara anggota-anggota tim dan antar kelompok-kelompok kerja. 6. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM-SDM handal dengan memberikan kesan bahwa organisasi merupakan tempat bekerja yang lebih menarik. 7. OCB dapat meningkatkan stabilitas kinerja organisasi. 8. OCB dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi terhadap perubahan-perubahan lingkungan bisnisnya. Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan : 1. Perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal-hal yang mengedepankan kepentingan organisasi. 2. Perilaku individu sebagai wujud dari kepuasan berdasarkan kinerja, dan tidak diperintah secara formal. 3. Tidak berkaitan langsung dengan system reward. Artinya, perilaku ekstra peran yang dilakukan karyawan tidak mengharapkan imbalan dalam bentuk uang.

22

O. Dimensi OCB. Istilah Organizational Citizenship Behavior (OCB) pertama kali diajukan oleh Organ yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB (Allison, dkk, 2001) : 1. Altruism, yaitu perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional. 2. Civic Virtue, menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi organisasi baik secara professional maupun social alamiah. 3. Conscinetiousness, berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standar minimum. 4. Courtesy, adalah perilaku meringankan problem-problem yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain. 5. Sportmanship, berisi tentang pantangan-pantangan membuat isu yang merusak meskipun merasa jengkel. Permasalahan utama yang muncul adalah bahwa penelitian di bidang ini lebih lanjut hanya terfokus pada substantive validity, ketimbang construct validity (Schwab, dalam Podsakoff, dkk, 2000). Karenanya, penelitianpenelitian empiris di bidang ini lebih menekankan hubungan dan pengaruh OCB terhadap konstruk-konstruk lainnya, ketimbang konseptualisasi dan pendefinisian konstruk OCB itu sendiri. Berkaitan dengan hal tersebut, operasionalisasi dimensi-dimensi OCB di kalangan peneliti menjadi sangat beragam. Podsakoff dkk. (2000) misalnya, mengajukan 5 dimensi OCB, yaitu altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue. Sementara Van Dyne dkk, (1994), mengkonseptualisasikan 3 dimensi OCB yang diadopsi dari literatur-literatur politik klasik dan modern, yaitu Obedience, loyalty, dan Participation. Perbedaan konseptualisasi terhadap satu konstruk ini menurut Podsakoff dkk. (2000), dapat menimbulkan bahaya-bahaya yang cukup serius, di antaranya dapat mengakibatkan pertentangan-pertentangan konotasi konseptual bagi orang-orang yang berbeda. Sementara, literaturliteratur OCB mengindikasikan bahwa dimensi-dimensi yang berbeda-beda tersebut pada dasarnya memiliki kesamaan konsep. Dengan kata lain, terjadi pelabelan (penamaan) yang berbeda-beda terhadap dimensi yang sama, yang pada gilirannya, mengakibatkan penggunaan-penggunaan ukuran yang tumpang tindih.

23

P. Faktor Yang Mempengaruhi OCB. Organisasi yang sukses membutuhkan karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas biasa mereka yang yang akan memberikan kinerja yang melebihi harapan. Dalam dunia kerja yang dinamis seperti sekarang ini, dimana tugas semakin sering dikerjakan dalam tim dan fleksibilitas sangatlah penting, organisasi menjadi sangat membutuhkan karyawan yang mampu menampilkan perilaku kewargaan organisasi yang baik, seperti membantu individu lain dalam tim, memajukan diri untuk melakukan pekerjaan esktra, menghindari konflik yang tidakperlu, menghormati semangat dan isi peraturan, serta dengan besar hati mentoleransi kerugian dan gangguan terkait dengan pekerjaan yang terjadi. Untuk dapat meningkatkan OCB karyawan maka sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya atau meningkatnya OCB. Konovsky dan Organ, (1996); Organ et al, (2006); Organ dan Ryan, (1995);. Podsakoff et al, (2000) mengkategorikan faktor yang mempengaruhi OCB terdiri dari perbedaan individu; sikap pada pekerjaan sikap dan variabel kontekstual. 1. Perbedaan individu termasuk sifat yang stabil yang dimiliki individu. Beberapa perbedaan individu yang telah diperiksa sebagai prekursor untuk OCB meliputi: kepribadian (misalnya kesadaran dan keramahan), kemampuan, pengalaman, pelatihan, pengetahuan, ketidakpedulian dengan penghargaan, dan kebutuhan untuk otonomi (Motivation, kepribadia, kebutuhan, dan Nilai individu). 2. Sikap kerja adalah emosi dan kognisi yang berdasarkan persepsi individu terhadap lingkungan kerja. Beberapa faktor yang diduga mempengaruhi OCB antara lain : Komitmen organisasi, persepsi kepemimpinan dan dukungan organisasi. 3. Faktor-faktor kontekstual adalah pengaruh eksternal yang berasal dari pekerjaan, bekerja kelompok, organisasi, atau lingkungan. Variabel Kontekstual meliputi: karakteristik tugas, sikap pada pekerjaan, gaya kepemimpinan, Karakteristik kelompok, organisasi budaya organisasi, profesionalisme, dan harapan peran sosial.

24

Q. VARIABEL INTERVENING (Intervening Variable). Tuckman (dalam Sugiyono, 2007) variabel intervening adalah variabel yang secara teoritis mempengaruhi hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat diamati dan diukur. Variabel ini merupakan variabel penyela / antara variabel independen dengan variabel dependen, sehingga variabel independen tidak langsung mempengaruhi berubahnya atau timbulnya variabel dependen. A mediating variable is one which specifies how (or the mechanism by which) a given effect occurs between an independent variable (IV) and a dependent variable (DV). Dari definisi ini, intervening (mediator) dikatakan memberikan pengaruh di antara IV dan DV. Dapat merubah hasil, persamaannya adalah mediator variabel atau variabel perantara, sulit untukj diantisipasi, dll. Perhatikan penjelasan berikut (cth variabel diambil dari buku Prof. Sugiyono, 2007) : Penghasilan (IV) > gaya hidup (M) > harapan hidup (Y)

Dari gambar anak panah dapat diketahui bahwa : 1. Penghasilan mempengaruhi gaya hidup. 2. Gaya hidup mempengaruhi harapan hidup 3. Karena adanya variabel gaya hidup ini maka hubungan yang terjadi antara penghasilan (X) ke harapan hidup (M) menjadi hubungan yang tidak langsung karena diperantarai gaya hidup (Y)

Penjelasan model ini dapat didownload pada artikel Paul Jose tentang Model Mediasi.

25

R. PERBEDAAN VARIABEL MEDIATOR DENGAN MODERATOR. Ditinjau dari definisinya, variabel mediasi (intervening) dan moderator sama-sama mempengaruhi hubungan independen terhadap dependen. Untuk menjelaskan hal ini saya kembali mengambil contoh dalam buku Prof. Sugiyono (2007:40-41) mengenai variabel dan paradigma hubungan.

Perhatikan dua model di atas ada dua perbedaan mendasar yaitu : 1. Variabel mediator berada dalam satu jalur hubungan, moderator di luar. 2. Variabel mediator dipengaruhi IV dan mempengaruhi DV, moderator lebih banyak tidak. 3. Ciri khas variabel mediator (terutama dalam penelitian sosial/keperilakuan) adalah mudah berubah, misal mood, emosi, rasa puas, benci, sedih, dll. Sedangkan moderator lebih susah berubah seperti kepribadian, usia, masa kerja, budaya, dll.

26

Apa yang bisa disimpulkan dari model di atas : 1. Stressor (penyebab stres) berakibat terhadap stres yang dirasakan. Stessor ditempatkan sebagai penyebab (independen), dan stres yang dirasakan ditempatkan sebagai mediator (M). 2. Pada hubungan antara stressor dan stress yang dirasakan ini akan sangat dipengaruhi oleh salah satunya tipe kepribadian (misal tipe A). Dalam kaitannya dengan pengalaman stres tersebut, beberapa ahli menyatakan bahwa kepribadian tipe A lebih mudah terkena stres. Hal ini dikarenakan pola perilaku tipe A cenderung lebih agresif dan ambisius (Johns, 1996). Sikap permusuhan individu tipe A juga lebih mudah muncul, dan mereka merasakan sangat pentingnya waktu. Pada umumnya, kepribadian tipe A ini tipe orang yang tidak sabar, sangat kompetitif, serta pikiran mereka dipenuhi oleh masalah-masalah pekerjaan (Gibson, 1996:356). Dengan demikian, meski sumber stressnya sama..stres yang dirasakan oleh setiap orang akan berbeda tergantung kepada tipe kepribadian yang dimilikinya. Lalu, stres yang dirasakan ini akan mempengaruhi perilaku pegawai (yang dalam hal ini dikonsepkan sebagai kinerja). Hubungan ini kembali dinaik turunkan oleh variabel moderator tipe kepribadian. Tipe kepribadian A yang dicirikan pribadi yang terburu-buru, berorientasi pada angka, meski dipercaya lebih mudah terserang stress namun bukti empiris membuktikan mereka memiliki kinerja lebih tinggi dibanding tipe kepribadian B.

27

R. SIKAP PADA PEKERJAAN. 1. Definisi Sikap. Sikap (attitude) didefinisikan oleh Robbins (2007) sebagai pernyataan evaluatif, baik yang menyenangkan maupun tidak menyenangkan terhadap objek, individu, atau peristiwa. Hal ini mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu. Sementara Kreitner dan Kinicki (2005) mendefinisikan sikap sebagai kecenderungan merespon sesuatu secara konsisten untuk mendukung atau tidak mendukung dengan memperhatikan objek tertentu. Setyobroto (2004) dalam buku psikologi dasar mengutip beberapa definisi sikap dari berbagai ahli, yang antara lain:

Harvey dan Smith menegaskan bahwa sikap adalah cara bertindak tersebut cenderung positif dan negatif. Sikap tidak tampak dari dan tidak dapat diamati, yang tampak adalah perilaku atau tindakan. Thursone menyatakan sikap dapat diukur dari pendapat-pendapat seseorang. Raymont B. Cattell menyatakan bahwa sikap bukanlah suatu tindakan, atau aksi, tetapi merupakan cara bertindak. Sesuai pendapat tersebut, Newcomb mengatakan bahwa sikap bukan sebagai pelaksana motif tertentu, tetapi merupakan kesediaan untuk bangkitnya motif tertentu. Lebih lanjut, Newcomb menyatakan bahwa dari sudut pandang motivasi sikap merupakan suatu keadaan kesediaan untuk bangkitnya motif. Setyobroto (2004) merangkum batasan sikap dari berbagai ahli psikologi sosial diantaranya pendapat G.W. Alport, Guilford, Adiseshiah dan John Farry, serta Kerlinger yaitu Sikap bukan pembawaan sejak lahir, dapat berubah melalui pengalaman, organisasi keyakinankeyakinan, kesiapan untuk bereaksi, relatif bersifat tetap, hanya cocok untuk situasi tertentu, selalu berhubungan dengan subjek dan objek tertentu, penilaian dari penafsiran terhadap sesuatu, bervariasi dalam kualitas dan intensitas, meliputi sejumlah kecil atau banyak item, mengandung komponen kognitif, afektif dan konatif.

Sesuai dengan pendapat serta sifat-sifat yang dikemukakan oleh para ahli dapat disimpulkan pengertian sikap sebagai organisasi keyakinankeyakinan yang mengandung aspek kognitif, konatif dan afektif yang merupakan kesiapan mental psikologis untuk mereaksi dan bertindak secara positif atau negatif terhadap objek tertentu. Dari definisi di atas dapat juga disimpulkan bahwa sikap bukanlah pembawaan sejak lahir, sikap dapat berubah melalui pengalaman, merupakan organisasi keyakinan, merupakan kesiapan untuk memberikan reaksi, relatif tetap, hanya cocok untuk situasi tertentu, serta merupakan penilaian dan penafsiran terhadap sesuatu.

28

S. Komponen Sikap dan Pekerjaan. Sikap mengandung tiga komponen yang membentuk struktur sikap. Ketiga komponen itu adalah komponen kognitif, afektif dan konatif dengan uraian sebagai berikut (Robbins, 2007) : 1. Komponen kognitif (komponen perseptual), yaitu komponen yang berkaitan dengan pengetahuan, pandangan, keyakinan, atau persepsi pendapat, kepercayaan. Komponen ini mengacu kepada proses berpikir, dengan penekanan pada rasionalitas dan logika. Elemen penting dari kognisi adalah kepercayaan yang bersifat penilaian yang dilakukan seseorang. Kepercayaan evaluatif yang dimanifestasikan sebagai kesan yang baik atau tidak baik yang dilakukan seseorang terhadap objek atau orang. 2. Komponen afektif (komponen emosional), yaitu komponen yang berhubungan dengan rasa senang atau tidak senang terhadap obyek sikap. Rasa senang merupakan hal yang positif, sedangkan rasa tidak senang adalah hal negatif. 3. Komponen konatif (komponen perilaku, atau action component), yaitu komponen yang berhubungan dengan kecenderungan bertindak atau berperilaku terhadap obyek sikap. Misalnya ramah, hangat, agresif, tidak ramah atau apatis. Beberapa tindakan dapat diukur atau dinilai untuk memeriksa komponen perilaku sikap. T. SIKAP UTAMA. Seseorang bisa memiliki ribuan sikap, tetapi dalam kehidupan organisasi difokuskan pada beberapa jenis sikap yang berkaitan dengan kerja. Sikap kerja berisi evaluasi positif atau negatif yang dimiliki seseorang tentang aspek-aspek lingkungan kerja mereka. Dalam ilmu manajemen sumber daya manusia, sebagian besar penelitian difokuskan pada tiga sikap yaitu kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan dan komitmen organisasional. Berikut ini dijelaskan mengenai kepuasan dan komitmen. 1) Kepuasan Kerja Istilah kepuasan kerja (job satisfaction) dapat diefinisikan sebagai suatu perasaan positif yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi karakteristiknya. Sedangkan Kreitner dan Kinicki menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya.

29

Herzberg di dalam teorinya Two Factors Theory mengatakan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda serta kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinyu. Berdasarkan penelitian yang ia lakukan, Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers dan kelompok dissatisfiers. Kelompok satisfiers atau motivator adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari achievement, recognition, work it self, responsibility and advancement. Herzberg mengatakan bahwa hadirnya faktor ini dapat menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Sedangkan kelompok dissatisfiers ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy and administration, supervision technical, salary, interpersonal relations, working conditions, job security dan status. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja. Beberapa teknik dan instrumen yang digunakan dalam mengukur kepuasan kerja pun bermacam-macam diantaranya yang paling populer adalah Skala Kepuasan Brayfield-Rothe (ukuran umum), Index Deskriptif Pekerjaan, Skala Wajah GM (ukuran umum), dan Minnesota Satisfaction Quetionaire. U. Komitmen Organisasional. Sikap kerja kedua ini didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keangotaannya dalam organisasi. Richard M. Steers mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang pegawai terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana pegawai sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan. Berdasarkan definisi ini, dalam komitmen organisasi tercakup unsur loyalitas terhadap organisasi, keterlibatan dalam pekerjaan, dan identifikasi terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Rendahnya komitmen mencerminkan kurangnya tanggung jawab seseorang dalam menjalankan tugasnya.

30

Mempersoalkan komitmen sama dengan mempersoalkan tanggung jawab, dengan demikian, ukuran komitmen seorang pimpinan yang dalam hal ini adalah kepala sekolah adalah terkait dengan pendelegasian wewenang (empowerment. Dalam konsep ini pimpinan dihadapkan pada komitmen untuk mempercayakan tugas dan tanggung jawab ke bawahan. Sebaliknya, bawahan perlu memiliki komitmen untuk meningkatkan kompetensi diri. Mowday yang dikutip Sopiah(2008) mengembangkan suatu skala yang disebut Self Report Scalesuntuk mengukur komitmen individu terhadap organisasi. Tiga aspek yang diukur meliputi :

Affective Commitment, berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan individu kepala sekolah di dalam organisasi. Normative Commitment merupakan perasaan-perasaan individu kepala sekolah tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi. Contituance Commitment berarti komponen berdasarkan persepsi individu kepala sekolah tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi.

V. DEFINISI KEPUASAN KERJA. Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individual. Setiap individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda, seperti yang didefinisikan oleh Kreitner & Kinicki (2005), bahwa kepuasan kerja sebagai efektivitas atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Definisi ini mengandung pengertian bahwa kepuasan kerja bukanlah suatu konsep tunggal, sebaliknya seseorang dapat relatif puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan salah satu atau beberapa aspek lainnya. Blum (Asad, 2000) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum yang merupakan hasil dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, karakteristik individual, serta hubungan kelompok di luar pekerjaan itu sendiri. Handoko (2001) mengatakan bahwa kepuasan kerja sebagai respon emosional menunjukkan perasaan yang menyenangkan berkaitan dengan pandangan karyawan terhadap pekerjaannya.

Tiffin mengemukakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dan sesama pimpinan dan sesama karyawan. Locke dan Luthans berpendapat bahwa kepuasan kerja adalah perasaan pekerja atau karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu merasa senang atau tidak senang, sebagai hasil penilaian individu yang bersangkutan terhadap pekerjaannya. Herzberg di dalam teorinya Two Factors Theory mengatakan bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda serta kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang kontinyu.31

Berdasarkan penelitian yang ia lakukan, Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu kelompok satisfiers dan kelompok dissatisfiers. Kelompok satisfiers atau motivator adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari achievement, recognition, work it self, responsibility and advancement. Herzberg mengatakan bahwa hadirnya faktor ini dapat menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Sedangkan kelompok dissatisfiers ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan yang terdiri dari company policy and administration, supervision technical, salary, interpersonal relations, working conditions, job security dan status. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja. B. Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja akan dapat diketahui dengan melihat beberapa hal yang dapat menimbulkan dan mendorong kepuasan kerja yaitu: 1. Faktor Psikologik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan. 2. Faktor Sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan dengan atasan maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya. 3. Faktor Fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur dan sebagainya. 4. Faktor Finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistim dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya. W. HUBUNGAN KEPUASAN KERJA DENGAN KINERJA. Teori pengharapan Vroom mengasumsikan bahwa reward menyebabkan kepuasan dan bahwa dalam beberapa hal kinerja menghasilkan reward, maka kemungkinan yang terjadi di antara kepuasan dan kinerja adalah melalui variabel ketiga yaitu reward. Secara sederhana digambarkan bahwa kinerja yang baik akan menghasilkan reward, yang pada gilirannya akan mengarahkan kepada kepuasan, rumusan ini menyatakan bahwa kinerja menyebabkan kepuasan melalui variabel perantara yaitu reward.32

Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa : 1. Kinerja menyebabkan reward (ekstrinsik dan intrinsik). Reward ekstrinsik seperti gaji, promosi, status dan jaminan sedangkan reward intrinsik bisa berbentuk aktualisasi diri, pengakuan, andil dalam pengambilan keputusan dll. 2. Hubungan antara reward dengan kepuasan ini selanjutnya dimoderasi oleh persepsi atas reward yang adil. Artinya, ketika seseorang merasa bahwa reward yang diberikan tidak adil (tidak sebanding) dengan kinerja yang ditunjukkanya maka kepuasan akan cenderung lemah, dan sebaliknya, jika seseorang merasa bahwa reward yang diberikan sebanding (adil) dengan kinerja yang ditunjukkanya maka ia akan cenderung puas. 3. dengan demikian, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah dan banyaknya reward seperti apa yang dianggap wajar oleh karyawan. Artinya, meskipun reward yang diterima kecil namun karyawan merasa bahwa reward tersebut wajar dengan kerjanya maka kepuasan akan tetap terjaga. Model pengukuran kepuasan seperti ini dapat menggunakan Misal : Pada pertanyaan pertama karyawan menjawab Rp. 1000.000 ,pada pertanyaan kedua karyawan menjawab Rp. 1.500.000., selisih keduanya adalah Rp. 500.000 merupakan ukuran operasional atas kepuasan kebutuhan akan reward. Sehingga dapat dinyatakan bahwa ketidakpuasan (yang merupakan persepsi karyawan atas keadilan / kewajaran reward yang diterima) adalah sebesar Rp. 500.000. Berbeda jika kondisinya seperti ini. Jawabannya adalah pada pertanyaan pertama karyawan menjawab Rp. 1000.000, pada pertanyaan kedua karyawan menjawab Rp. 1.000.000.Artinya seimbang dan adil. Selisih nol memperlihatkan bahwa ketidakpuasan adalah 0.

33

X. PREDIKSI HASIL. Ada Tiga prediksi hasil penelitian dari model penelitian ini yaitu : 1. Jika terjadi hubungan positif yang kuat maka dapat diasumsikan bahwa organisasi tersebut secara efektif mendistribusikan reward ekstrinsik yang berbeda berdasarkan kinerja. Dengan demikian, pekerja yang berkinerja buruk menunjukkan keinginan untuk keluar (intensi turnover) dan absensi yang lebih tinggi dibandingkan karyawan yang berkinerja baik. 2. Jika tidak ada hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja maka dapat diasumsikan bahwa organisasi ni menerapkan reward yang tidak efektif terkait dengan kinerjanya. Distribusi absensi dan turnover antara pekerja baik dan buruk akan relatif sama.\ 3. Jika terjadi hubungan negati di antara keduanya. Di sini, absensi dan turnover akan lebih tinggi terjadi pada kelompok pekerja yang berkinerja baik. Atau pekerja yang buruk memperoleh reward yang lebih besar dibandingkan dengan pekerja baik. Dengan demikian, semakin berkurang hubungan positif antara kepuasan dan kinerja maka semakin tidak efektif organisasi tersebut dalam menerapkan reward. Sehingga akan menghasilkan reward yang tinggi pada pekerja yang baik, dan turnover dan absensi yang rendah pada pekerja yang buruk. Y. ASUMSI TEORI PENGHARAPAN. Teori pengharapan didasarkan pada sejumlah asumsi tentang sebabsebab munculnya perilaku tertentu dalam suatu organisasi. 1. Perilaku ditentukan oleh kombinasi kekuatan yang berasal dari dalam individu dengan kekuatan yang berasal dari luar. Perilaku tidak bisa hanya ditentukan oleh salah satu saja dari kekuatan tersebut. Setiap individu masuk ke organisasi dengan muatan psikologis masing-masing. Mereka memiliki pengalaman dan sejarah perkembangan yang memberikan mereka sejumlah kebutuhan yang bersifat unik, cara memandang sesuatu dan harapan tentang bagaimana organisasi memperlakukan mereka. Semua hal tersebut mempengaruhi mempengaruhi bagaimana seseorang memiliki struktur (seperti sistem pembayaran ata seorang supervisor) yang mempengaruhi perilaku orang. Lingkungan yang berlainan dalam diri orang yang sama sebagaimana orang yang berlainan cenderung berperilaku lain dalam lingkungan yang sama.

34

2. Karyawan mengambil keputusan tentang perilakunya sendiri dalam organisasinya. Terdapat banyak hal yang membatasi perilaku individu dalam organisasi, tetapi hampir semua perilaku yang diamati merupakan hasil keputusan individu yang dilakukan secara sadar. Keputusankeputusan ini baisnaya dibedakan ke dalam dua kategori. Pertama, individu membuat keputusan tentang bagaimana ia berperilaku sebagai anggota organisasi : datang ke tempat kerja, tinggal di tempat kerja dan menjadi anggota dari organisasi. Kedua, individu membuat keputusan tentang seberapa keras ia bekerja, seberapa banyak dia memproduksi dan seberapa tinggi kualitas hasil kerjanya, dsb. 3. Masing-masing orang memiliki jenis kebutuhan, keinginan dan tujuan yang berbeda. Setiap individu tudaj sana dalam hal jenis outcome (reward) yang mereka inginkan. Perbedaan-perbedaan ini tidak acak, melainkan dapat diuji secara sistematis oleh suatu pemahaman tentang perbedaan tersebut berdasarkan kekuatan kebutuhan individu. 4. Orang membuat keputusan dari alternatif rencana-rencana perilaku yang didasarkan pada persepsi (pengharapan) mereka mengenai tingkatan sampai dimana perilaku tertentu mengarah ke hasil yang diinginkan. Dengan kata lain, orang cenderung melakukan hal-hal yang menurut mereka mengarah ke pencapaian hasil yang inginkan dan menghindari halhal yang menurut mereka mengarah ke pencapaian hasil yang tidak mereka inginkan. Z. MOTIVASI: DALAM PENDEKATAN DIAGNOSIK. Pendekatan Teori Pengharapan adalah Expectancy Theory (teori pengharapan) awalnya dikembangkan oleh Vroom pada tahun 1964. Motivasi menurut Vroom, mengarah kepada keputusan mengenai berapa banyak usaha yang akan dikeluarkan dalam suatu situasi tugas tertentu. Pilihan ini didasarkan pada suatu urutan harapan dua tahap (usaha prestasi dan prestasi-hasil). Atau dapat dikatakan bahwa motivasi dipengaruhi oleh harapan individu bahwa pada tingkat usaha tertentu akan menghasilkan tujuan prestasi yang dimaksudkan.

Apa yang menyebabkan seseorang bekerja keras, sementara yang lainnya melakukan pekerjaan sesedikit mungkin ? Bagaimana seorang manajer bisa mempengaruhi kinerja bawahannya Mengapa orang keluar pekerjaan, datang terlambat ke tempat kerja bahkan tidak masuk kerja ?

35

Vroom menggunakan persamaan matematis untuk mengintegrasikan konsep-konsep kekuatan atau kemampuan motivasi menjadi model yang dapat diprediksi yaitu harapan (expectancy), nilai (valence), dan pertautan (instrumentality).

Harapan (expectancy) adalah suatu kesempatan yang diberikan terjadi karena perilaku. Harapan mempunyai nilai yang berkisar dari nol yang menunjukkan tidak ada kemungkinan bahwa suatu hasil akan muncul sesudah perilaku atau tindakan tertentu, sampai pada positif satu yang menunjukkan kepastian bahwa hasil tertentu akan mengikuti suatu tindakan atau perilaku. Harapan yang dinyatakan dalam probabilitas (kemungkinan). Nilai (Valence) adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai/martabat tertentu (daya atau nilai memotivasi) bagi setiap individu. Nilai/valensi dutentukan oleh individu dan tidak merupakan kualitas objektif dari akibat itu sendiri, sehingga pada situasi tertentu, nilai ini akan berbeda antara satu pegawai dengan pegawai lainnya. Pertautan (instrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan dihubungkan pada tingkat kedua.

Z. Model Motivasi. David E. Nadler dan Edward E. Lawler III dengan menggunakan teori harapan Vroon, Lawler mengembangkan sebuah konsep teori sebagai berikut:

1. Bila bergerak dari kiri ke kanan, motivasi dipandang sebagai kekuatan dalam diri individu untuk mengerahkan daya upayanya. Motivasi mengarahkan ke suatu tingkatan upaya yang dilakukan individu. Namun, usaha saja tidak cukup. Kinerja merupakan hasil perkalian antara motivasi yang berdampak kepada upaya dengan kemampuan pegawai.

36

2. Sebagai hasil dari kinerjanya, individu memperoleh hasil kerja tertentu. Dalam model ini, hubungan ini ditunjukkan oleh garis titik-titik yang menggambarkan fakta bahwa kadang-kadang kinerja seseorang tidak membuahkan hasil kerja yang diinginkan. Sementara proses kinerja reward ini berlangsung, dari waktu ke waktu, peristiwa aktual akan memberikan informasi yang mempengaruhi persepsi individu (khususnya pengharapan) dan dengan demikian juha mempengaruhi motivasi di masa mendatang. Hasil kerja (outcomes) atau penghargaan (reward) terbagi ke dalam dua kategori utama yaitu : Pertama, individu mendapatkan hasil kerja dari lingkungan kerja. Ketika individu berkinerja pada tingkatan tertentu, dia akan mendapatkan sesuatu (hasil kerja) yang sifatnya bisa positif maupun negatif dari atasan, teman kerja, sistem reward organisasi ataupun sumber lainnya. Reward yang berasal dari lingkungan kerja ini dengan demikian juga merupakan salah satu dari sumber hasil kerja (outcome) bagi individu. Sumber kedua adalah individu itu sendiri, Yang termasuk di dalamnya adalah hasil kerja yang murni diperoleh dari pelaksanaan tugas itu sendiri (kemampuan untuk berprestasi, nilai personal dan lainnya). Ini berarti, individu memberikan penghargaan (reward) kepada dirinya sendiri. Lingkungan tidak bisa memberikannya atau mengambilnya secara langsung, atau dapat dikatakan lingkungan hanya membantu terjadinya hal tersebut. Berdasarkan teori yang dikembangkan oleh Lawler tersebut di atas, maka dapat dinyatakan bahwa motivasi itu timbul tidak saja karena ada unsur di dalam dirinya tetapi juga karena adanya stimulus dari luar. Seberapa pun tingkat kemampuan yang dimiliki seseorang mereka pasti butuh motivasi. Dengan perkataan lain potensi sumberdaya manusia adalah sesuatu yang terbatas. Kinerja seseorang dengan demikian merupakan fungsi dari faktorfaktor kemampuan dan motivasi dirinya. Motivasi dalam model Lawler ini juga memperlihatkan bahwa motivasi merupakan faktor utama dalam mempengaruhi kinerja, namun pengaruh motivasi kinerja ini dimoderasi oleh tingkat kemampuan pegawai. Artinya, meskipun memiliki motivasi yang kuat untuk berprestasi, tanpa didukung kemampuan seperti pengetahuan dan keterampilan teknis di lapangan, maka pengaruh motivasi terhadap kinerja ini tidak akan sempurna.

37

Z.. STRES KERJA. 1. DEFINISI STRES KERJA. Kreitner dan Kinicki (2005) mendefinisikan stres sebagai respon adaptif dihubungkan oleh karaktersitik dan atau proses psikologis individu, yang merupakan suatu konsekuensi dari setiap tindakan eksternal, situasi, atau peristiwa yang menempatkan tuntutan psikologis/fisik khusus pada seseorang. Charles D, Spielberger (dalam Handoyo, 2001) menyebutkan bahwa stres adalah tuntutan-tuntutan eksternal yang mengenai seseorang, misalnya obyek-obyek dalam lingkungan atau suatu stimulus yang secara obyektif adalah berbahaya. Stres juga biasa diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang tidak menyenangkan yang berasal dari luar diri seseorang. Gibson mengemukakan bahwa stress kerja dikonseptualisasi dari beberapa titik pandang, yaitu stres sebagai stimulus, stres sebagai respon dan stres sebagai stimulus-respon. Stres sebagai stimulus merupakan pendekatan yang menitikberatkan pada lingkungan. Definisi stimulus memandang stres sebagai suatu kekuatan yang menekan individu untuk memberikan tanggapan terhadap stresor. Pendekatan ini memandang stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Pendekatan stimulus-respon mendefinisikan stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Stres dipandang tidak sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stres merupakan hasil interaksi unik antara kondisi stimulus lingkungan dan kecenderungan individu untuk memberikan tanggapan. Sondang Siagian (2008) menyatakan bahwa stres merupakan kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran, dan kondisi fisik seseorang. Stres yang tidak bisa di atasi denganbaik biasanya berakibat pada ketikmampuan orang beriteraksu secara positif dengan lingkungannya, baik dalam lingkungan pekerjaan maupun lingkungan luarnya. Artinya, karyawan yang bersangkutan akan menghadapi berbagai gejala negatif yang pada gilirannya berpengaruh pada prestasi kerja.

38

Z... PENYEBAB STRES KERJA. Menurut Luthans (2002), penyebab terjadinya stres yang bersifat organisasi, salah satunya adalah struktur dalam organisasi yang terbentuk melalui desain organisasi yang ada, misalnya melalui formalisasi, konflik dalam hubungan antar karyawan, spesialisasi, serta lingkungan yang kurang mendukung. Hal lain dalam desain organisasi yang juga dapat menyebabkan stres antara lain adalah, level diferensiasi dalam perusahaan serta adanya sentralisasi yang menyebabkan karyawan tidak mempunyai hak untuk berpatisipasi dalam pengambilan keputusan (Robbins, 2003). Sedangkan faktor yang bersifat non-organisasi, yaitu faktor individual, antara lain adalah tipe kepribadian karyawan. (Robbins, 2003). Tipe kepribadian yang cenderung mengalami stres kerja yang lebih tinggi adalah tipe kepribadian A. Individu tipe A lebih cepat untuk mengalami kemarahan yang apabila ia tidak dapat menangani hal tersebut, individu tersebut akan mengalami stres yang dapat menuju terjadinya masalah pada kesehatan individu tersebut (Luthans, 2002). Karyawan dapat menanggapi kondisi-kondisi tekanan tersebut secara positif maupun negatif. Stres dikatakan positif dan merupakan suatu peluang bila stres tersebut merangsang mereka untuk meningkatkan usahanya untuk memperoleh hasil yang maksimal. Stres dikatakan negatif bila stres memberikan hasil yang menurun pada produktifitas karyawan. Akibatnya, ada konsekuensi yang konstruktif maupun destruktif bagi badan usaha maupun karyawan. Pengaruh dari konsekuensi tersebut adalah penurunan ataupun peningkatan usaha dalam jangka waktu pendek maupun berlangsung dalam jangka waktu lama. Dalam model stres kerja yang dikembangkan oleh Ivansevich dan Matteson, Organizational Stressor and Heart Disease, (dalam Kreitner dan Kinicki, 2005) penyebab stres antara lain meliputi : Level individual, level kelompok, level organisasional, dan level ekstra organisasional. Stressor level individual yaitu yang secara langsung dikaitkan dengan tugas pekerjaan seseorang (person-job interface). Contoh yang paling umum stressors level individual ini sebagai berikut: 1. Role overload merupakan kondisi dimana pegawai memiliki terlalu banyak pekerjaan yang harus dikerjakan atau di bawah tekanan jadwal waktu yang ketat. 2. Role conflict. Terjadi ketika berbagai macam pegawai memiliki tugas dan tanggung jawab yang saling bertentangan satu dengan yang lainnya. Konflik ini juga terjadi ketika pegawai diperintahkan untuk melakukan sesuatu tugas atau pekerjaan yang berlawanan dengan hati nurani atau moral yang mereka anut. 3. Role ambiguity. Terjadi ketika pekerjaan itu sendiri tidak didefinisikan secara jelas. Oleh karena pegawai tidak mampu untuk menentukan secara tepat apa yang diminta organisasi dari mereka, maka mereka terus menerus merasa cemas apakah kinerja mereka telah cukup atau belum.39

4. Responsibility for other people. Hal ini berkaitan dengan kemajuan karir pegawai. Kemajuan karir yang terlalu lambat, terlalu cepat, atau pada arah yang tidak diinginkan akan menyebabkan para pegawai mengalami tingkat stres yang tinggi. Apalagi jika mereka harus bertanggung jawab terhadap karir seseorang yang lain akan menyebabkan level stres menjadi lebih tinggi.

40