TEMELJ POSLOVNE ODLIČNOSTI

U N I V ERZA V M A RI BO RU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

DIPLOMSKO DELO VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJA

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

ČLOVEŠKI VIR V AGROKOMBINATU MARIBOR d.d.- TEMELJ POSLOVNE ODLIČNOSTI

Mentorica: red. prof. dr. MARIJA OVSENIK Kandidatka: Branka Primožič

Kranj, marec 2007

Zahvala Zahvaljujem se mentorici dr. Mariji Ovsenik kot prvi, katera me je z veseljem sprejela pod svoje mentorstvo, za njeno izčrpno pomoč pri doseganju cilja, za njen čas in njene strokovne nasvete, ki so pripomogle pri nastajanju tega diplomskega dela. Zahvaljujem se podjetju Agrokombinat Maribor d.d., katero mi je prisluhnilo in mi pomagalo pri nastajanju empiričnega dela. Posebna zahvala gre direktorju omenjenega podjetja g. Francu Veršiču. Posebna zahvala gre moji mami, katera nesebično in požrtvovalno spremlja mojo življenjsko pot, me podpira in ne obremenjuje pri doseganje mojega osebnega napredka. Prav tako se zahvaljujem moji prijetni pridobitvi v zadnjih dveh letih, ki me je spodbujala k nastanku tega, ter močno vplivala na moje trdo delo in mi dajala tiste prepotrebne trenutke veselja in nežnosti. Hvala moj Borut! Hvala vsem dobrim ljudem ki me obkrožajo.

POVZETEK V diplomskem delu sem se osredotočila na problematiko, s katero se sooča vsako podjetje ali organizacija. Gre za delo z ljudmi, njihovimi vrednotami, željami in pričakovanji, ki kljub visoki in napredni tehnologiji ostajo ključnega pomena in s tem pripomorejo k poslovni odličnosti. Poslanstvo vsakega kvalitetnega podjetja je izobraževanje, usposabljanje in svetovanje za osebnostni in timski razvoj ter učinkovitost. Vodila so potrebe in zahteve naročnika, kreativnost in odličnost. Človekove sposobnosti za sodelovanje pri poslovno odličnem podjetju so brezmejne. Vizija podjetja je, skupaj z strankami in partnerji premagati vsako, na videz še tako nepremagljivo oviro pri sodelovanju in izboljševanju delovnih dosežkov. V zadnjih nekaj desetletjih prihaja na področju vodenja in upravljanja do paradigmatičnega premika, ki je posledica hitrega razvoja post-industrijskega okolja in posledica razvoja kompleksne informacijske družbe. Ekonomska globalizacija usmerja pozornost poslovnega okolja v krepitev finančnega kapitala, ki postaja osrednje vodilo vseh organizacij in je hkrati skoraj edino merilo uspeha posameznika in organizacije. Hkrati se krepijo težnje po intenzivni izrabi znanja, ki postaja kapital in nadomešča fizični kapital, ki je bil vodilo uspeha zadnjih tristo let industrijskega razvoja. (vir: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov, 2006) Vrednote izkazuje stavek:"Organizacija si odličnosti ne more kupiti, odlični smo lahko samo ljudje." KLJUČNE BESEDE

• poslovna odličnost • človeški dejavnik v podjetju • individualno in timsko delo • komunikacija • izobraževanje • motivacija

ABSTRACT The thesis focuses on problems that every company or organisation is faced with. It regards people, their values, wishes and expectations that despite high and advanced technology remain to be of key importance and herewith contribute to business excellence. The mission of every quality company is to educate, train and advise on personal and team development as well as on efficiency. The direction is set by customer needs and requirements as well as by creativity and excellence. In a company achieving business excellence the human capacity to cooperate is limitless. The company's vision is to overcome every seemingly major obstacle when it comes to cooperation issues and improvement of business results in cooperation with clients and partners. In the last few decades a paradigmic shift in the field of management and administration has been noticed. The shift is a consequence of the rapid post-industrial environment and of the complex information society development. The focus of business environment in economical globalisation lies on the financial capital that is ever more setting the direction of every organisation. It is almost the only measure of success for individuals and organisations. At the same time there is the tendency to increase the intensive use of knowledge. Knowledge is the capital replacing physical capital that played the key role for success in the last three hundred years of industrial development. (source: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov, 2006) The values are demonstrated by the sentence: "An organisation can not buy excellence, those who are excellent are the people." KEY WORDS

• business excellence • human factor in company • individual and team work • communication • education • motivaton

KAZALO 1 UVOD ............................................................................................................................. 7 2 ZGODOVINSKA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE................................................... 9

2.1 ORGANIZACIJA SISTEMA................................................................................. 9 2.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA........................................................................ 10

3 ORGANIZACIJA IN MEDČLOVEŠKI ODNOSI....................................................... 12 4 DEFINICIJA POSLOVNE ODLIČNOSTI................................................................... 14

4.1 ZAKAJ POSLOVNA ODLIČNOST?.................................................................. 15 5 POMEMBNOST ČLOVEŠKEGA VIRA..................................................................... 16

5.1 PSIHOLOŠKE POGODBE ZAPOSLENIH ........................................................ 17 5.2 UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI ............................................................. 17 5.3 STRATEŠKE AKTIVNOSTI .............................................................................. 19 5.4 IZLOČANJE UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI ...................................... 20

5.4.1 Zakaj so ljudje pomembni?....................................................................... 20 5.4.2 Ljudje kot kapital ...................................................................................... 21 5.4.3 Ljudje kot potencial .................................................................................. 21 5.4.4 Kako izbirati primerne kadre? .................................................................. 22

6 MISELNI VZOREC ČLOVEŠKEGA DEJAVNIKA V PODJETJU........................... 23 6.1 TIM....................................................................................................................... 23

6.1.1 Glavne prednosti timskega dela................................................................ 23 6.1.2 Prednosti timskega dela v primerjavi z individualnim ............................. 24 6.1.3 Kako do uspešnega timskega dela v organizaciji?.................................... 25 6.1.4 Skupina in tim........................................................................................... 26 6.1.5 Oblikovanje in vodenje uspešnega tima ................................................... 27 6.1.6 Sestava, gradnja in razvoj tima in timskega dela...................................... 28

6.2 MOTIVACIJA...................................................................................................... 29 6.2.1 Nagrajevanje ............................................................................................. 31 6.2.2 Sodelovanje zaposlenih ............................................................................ 32

6.3 IZOBRAŽEVANJE.............................................................................................. 33 6.3.1 Izobraževanje zaposlenih - nuja vsakega podjetja .................................... 34 6.3.2 Kategorije pridobivanja znanj................................................................... 35 6.3.3 Vsebine in oblike izobraževanja ............................................................... 36

6.4 KOMUNIKACIJA................................................................................................ 38 6.4.1 Vrste komunikacije:.................................................................................. 39 6.4.2 Poslovno komuniciranje ........................................................................... 39

7 OSEBNE ZNAČILNOSTI ZAPOSLENIH .................................................................. 41 7.1 OSEBNOST POSAMEZNIKA ............................................................................ 42

7.1.1 Osebnostna analiza ................................................................................... 42 7.1.2 Deformacija osebnosti .............................................................................. 44

7.2 OCENJEVANJE ZAPOSLENIH ......................................................................... 44 7.3 OCENJEVANJE DELA ....................................................................................... 45

8 PREDSTAVITEV PODJETJA AGROKOMBINAT MARIBOR d.d. ......................... 47 8.1 DEJAVNOSTI PODJETJA.................................................................................. 48

9 MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI .......................................................................... 50

9.1 VREDNOTENJE DELA ...................................................................................... 50 9.2 VREDNOTENJE POLITIKE IN STRATEGIJE ................................................. 51 9.3 VREDNOTENJE UPRAVLJANJA Z ZAPOSLENIMI ...................................... 53 9.4 VREDNOTENJE UPRAVLJANJA Z VIRI......................................................... 55 9.5 VREDNOTENJE UPRAVLJAVLJA S PROCESI .............................................. 57

10 PREDLOGI ................................................................................................................... 60 11 ZAKLJUČEK................................................................................................................ 61

Univerza v Mariboru-Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Branka Primožič: Človeški vir v Agrokombinatu Maribor d.d.- temelj poslovne odličnosti stran 7

1 UVOD Uporabno znanje je tisti dragoceni vir, ki ohranja organizacijo na trgu, krepi njene tekmovalne sposobnosti in spodbuja ustvarjalno delovanje vseh članov organizacije. Pomen uporabnega znanja sproža korenite spremembe v razumevanju vloge organizacijske kulture in delovnih vlog v organizaciji. Birokratska organizacija, ki je bila zelo uspešna kot upravljalni koncept v pogojih množične proizvodnje, v pogojih globalnega poslovanja in hitrih sprememb, ne more slediti zahtevam poslovnega okolja. Kompleksnost okolja sproža potrebo po omreževanju na ravni poslovnega okolja, potrebo po razvoju različnih oblik skupinskega dela in potrebo po koreniti spremembi koncepta delovne vloge. Posameznik opušča vlogo kolesca v dobro namazanem poslovnem stroju in prevzema vlogo aktivnega udeleženca v krmiljenju tega stroja. (vir: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov, 2006) Organizacijska kultura kot socialna energija vseh sprememb, je osrednji dejavnik uspeha organizacije, saj določa način reševanja poslovnih problemov. Samo organizacije, ki bodo dovolj dinamične in odprte in bodo sposobne odgovarjati na izzive globalnega poslovnega okolja bodo preživele. (vir: dr. M. Ovsenik, mag. M. Ambrož: Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, 2000) V nadaljevanju bom predstavila sedem misli, katere so sestavni del dobre organiziranosti znotraj delovnega okolja in katere pripomorejo k poslovni odličnosti. Naj bodo te vodilo v vsakem podjetju, v vsaki organizaciji, kjer želijo dosegati dobre poslovne in medčloveške odnose. Da izberemo pravega zaposlenega »dober nos« ni dovolj: potrebujemo znanje, ki ga moramo tudi v praksi uporabiti. Dober vodja pozna veliko načinov motivacije zaposlenih, da lahko vedno izbere tistega, ki je za določenega uslužbenca najbolj primeren. Samozavesten vodja se ne boji izgube nadzora. Ravno nasprotno: spodbuja zaposlene, da prevzemajo nove odgovornosti. S tem se razbremenjuje in pridobiva čas za naloge, ki so življenjskega pomena za organizacijo. Učinkovit sistem nagrajevanja zaposlenih ne odgovarja na vprašanje »koliko?«, temveč na vprašanje »kako?« plačati zaposlene, da bodo delo res opravili čim bolje. Svoje najboljše kadre lahko podjetja zadržujejo s ponujanjem možnosti za njihov razvoj. Če je izobraževanje investicija v uslužbence, potem se je potrebno lotiti ravno tako smiselno, kot da bi vlagali denar v nov projekt.



Managerju, ki so mu pri srcu poslovni cilji, ne sme pozabiti, da je doseganje le-teh tudi odvisno od uslužbencev; torej od tega, kako sam ravna z zaposlenimi. Spodbujanju slovenskih gospodarskih družb, zavodov in drugih pravnih oseb ter državnih organov k uvajanju sistemov sodobnega, učinkovitega in celovitega doseganja kakovosti ter k načrtovanju in izvajanju sodobnega procesa poslovanja za zagotovitev konkurenčnosti proizvodov in storitev je namenjeno tudi priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost. To priznanje je najvišje priznanje Republike Slovenije v okviru nacionalnega programa kakovosti Republike Slovenije za dosežke na področju kakovosti proizvodov in storitev ter kakovosti poslovanja kot rezultat razvoja znanja in inovativnosti. Podlaga so modeli poslovne odličnosti, ki so povzeti po evropski nagradi za kakovost. V Uradu RS za standardizacijo in meroslovje opravljajo naloge, povezane z vodenjem postopka za priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost., v letu 1998 pa je bilo podeljeno že prvo priznanje. Vsa podjetja in javne ustanove so v procesu poslovanja enaki. Ta vpliva na kupce/odjemalce, zaposlene, dobavitelje, partnerje, lastnike, nenazadnje na celotno družbo in vse te ljudi tudi združuje. Model poslovne odličnosti, ki zajema vse dejavnike poslovanja, lahko prenesemo v vsako dejavnost, tako profitno kot neprofitno, s čimer ustvarjamo možnosti in pogoje za nenehno izboljševanje. To je gibalo za ustvarjanje pogojev za uspešnejše poslovanje.



2 ZGODOVINSKA PERSPEKTIVA ORGANIZACIJE Če se za trenutek ozremo na razvoj organizacije iz zgodovinske plati, se srečamo s primitivno proizvodnjo, kjer ni bilo delitve dela. Človek je izdeloval vse od začetka do konca sam in je bil pri tem zelo neodvisen. Svoje znanje je gradil s preskušanjem. Z razvojem je prišlo do delitve dela katera je bila močno usmerjena v proces. Delo je postalo dvodimenzionalno, razvili sta se struktura in hierarhija. V svojem razvoju je posnemala edini organizacijski model, ki je bil takrat na voljo: vojaško organizacijo. To je bila vertikalna dimenzija organizacije katera je bila namenjena kontroli aktivnosti in enosmernemu pretoku informacij navzgor in ukazov navzdol. Horizontalna dimenzija organizacije je bila namenjena koordinaciji aktivnosti. V zadnjih 50-tih letih se je vzporedno z razvojem sistemske teorije močno okrepila horizontalna dimenzija dela. V nekaterih okoljih ljudje že organizirajo svoje delo dvodimenzionalno, razvili so različne spretnosti in znanja. Pri svojem delu enakovredno uporabljajo hierarhični in procesni način organizacije. (vir:Dr. M. Ovsenik, mag. M. Ambrož: Neprofitni avtopoietični sistemi, 1999). Organizacija je univerzalno načelo spoja strukture z okoljem in hkrati izvirna v konkretnih okoliščinah. Struktura v spoju z okoljem razvija vedenjske vzorce, ki jo ohranjajo in tako omogočajo njeno preživetje. (vir: dr. M. Ovsenik, mag. M. Ambrož: Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, 2000). 2.1 Organizacija sistema Živimo v civilizaciji organizacij, interesnih in dejavnostnih skupnosti ljudi, za katere sta značilni delitev dela in delitev pristojnosti ter odgovornosti. Človekove miselne in fizične zmogljivosti so omejene, posameznik zmore le malo, vse kar je dosegel in kar dosega se dogaja v urejenih skupnostih, organizacijah. Organizacije je mogoče razvrščati po mnogih dejavnikih, jih umeščati v mnoge razsežnosti. Takšni razsežnosti sta: število ustanoviteljev in donosnost organizacije. To je razmerje med prihodki iz delovanja ter stroški za delovanje. Organizacije se razlikujejo po ekonomskem namenu poslovanja. Temeljni namen podjetij je ustvarjanje dobička in s tem povečevanje premoženja lastnikov (deležnikov); ti pa si lahko svoj delež dobička izplačajo ali ga vložijo v povečevanje kapitala podjetja. (vir: prof. dr. M. I. Tavčar: Strateški management nepridobitnih organizacij, 2005). V današnjem času je organizacija osrednjega pomena za delovanje družbenih sistemov, saj brez nje ne bi bilo mogoče razložiti pogledov na svet in življenje in delovanje družbenih procesov (Ovsenik J. in Ovsenik M., 1997). Še zlasti v zadnjem desetletju, ki ga v marsičem opredeljujejo negotovost, stalnost sprememb in vse večja kompleksnost; temeljijo konkurenčne prednosti vse bolj na organizaciji na osebni, organizacijski in na družbeni ravni. (vir: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov,2006).



Iskanje novih organizacijskih oblik, nenehno izboljševanje tehnoloških in organizacijskih procesov je ključnega pomena za organizacije, da ostanejo na trgu v naraščajoči spremenljivosti okolja. Organizacija je univerzalno načelo spoja strukture z okoljem. Struktura v spoju z okoljem razvija vedenjske vzorce, ki jo ohranjajo in tako omogočajo njeno preživetje. Organizacije kot strukture delujejo v stalni interakciji z določenim kulturnim okoljem, ki jih obdaja. V boju za preživetje razvijejo lastne načine reševanja problemov, zlasti tiste, ki so bili uspešni v preteklosti. Uporaba načinov organizacije, ki niso izvirni v drugem kulturnem okolju je pogosto obsojena na neuspeh. To je eden od pomembnih razlogov, zakaj raziskovalci dajejo veliko pozornosti raziskovanju organizacijske kulture in njenemu vplivu na reševanje problemov v spoju organizacije z okoljem. Kompleksnost organizacijskih kultur je torej pogojena s kulturo določenega družbenega okolja in s kulturo konkretne organizacije. Iz nje izhaja, da je vsaka organizacija izviren spoj zgodovinskih, razvojnih socio-kulturnih in tehnoloških značilnosti. Ne nazadnje so vse organizacije, na katerih temelji človeška civilizacija, na eni strani instrumenti za doseganje ciljev, na drugi strani pa skupnosti interesov udeležencev. 2.2 Organizacijska kultura Organizacijska kultura je socialna energija, ki črpa energijo iz potencialov posameznikov v organizaciji in iz družbenega okolja v katerega se je razvila. Njena vloga se v globalnem okolju spreminja in povezuje z drugimi dejavniki uspeha, ki so posredno vsebovani v njeni energiji. Organizacijska kultura je splet vrednot, prepričanj, stališč in spoznanj o tem, kako svet deluje. Vedno je izid nekega kulturnega okolja. Poudarjanje organizacijske kulture ne pomeni, da so drugi dejavniki kot so tehnologija, družbena razmerja, sposobnosti in znanje ljudi manj pomembni. Organizacijska kultura je lepilo, ki drži vse te dejavnike skupaj in usmerja njihovo sinergijo. Togi vedenjski vzorci, kateri se ne odzivajo zahtevam časa, lahko predstavljajo oviro razvoju organizacije. Težave se pojavijo takrat, ko vedenjski vzorci v organizaciji niso več uspešni v interakciji z okoljem. Poskus vodstva, da jih spremeni jih spodbudi, pa postanejo vidni. V procesu sprememb vedenjskih vzorcev (socialnih norm in vlog, vrednot, prepričanj...), je ogrožena identiteta organizacije in s tem tudi samo podoba njenih članov. V bodoče bo potrebno razumeti organizacije kot žive sisteme, ki so izid dogovora o skupnem delovanju, ki so sposobne delovati okolju in človeku prijazno, se učiti, spreminjati, biti dovolj konkurenčne, da nam zagotovijo preživetje.



Organizacije so kompleksne združbe mnogih podsistemov in vrednoteno gledano mnogih subkultur, ki imajo svoje interese, želje po moči, ugledu, dosežkih in sodelovanju. Posameznik v prihodnosti sprejema polno odgovornost za lastno preživetje, zato se bomo morali močno potruditi, da spremenimo naravo družbe in njenih organizacij, da bo kos izzivom okolja in novim poslovnim odnosom. (vir: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov,2006) 2.1.1 Merjenje organizacijske kulture Organizacijska kultura je značaj podjetja, ki jo sestavljajo napisana in nenapisana pravila. Gre za sistem vrednot, prepričanj in navad, ki se kažejo v vedenju vsakega posameznika v podjetju. Ob spreminjanju zunanjega sveta, se mora temu prilagajati tudi kultura podjetja. Za vpeljevanje želenih sprememb pa moramo obstoječo kulturo dobro poznati. Merjenje te predstavlja osnovo za uspešno vpeljevanje sprememb in postopno spreminjanje organizacije v želeno smer. Raziskava se izvaja s pomočjo vprašalnika, ki vsebuje vprašanja zaprtega tipa z ocenjevalno lestvico in vprašanja odprtega tipa. Anketiranci tako dobijo priložnost za konkretno navajanje problemov, ki jih zaznavajo ter podajanje predlogov za njihovo reševanje. Udeležencem v raziskavi se zagotavlja popolna anonimnost. Organizacijska kultura in zadovoljstvo zaposlenih bistveno vplivata na pripadnost zaposlenih in na njihovo motiviranost za delo. Tovrstne raziskave vodstvu podjetja nudijo vpogled v globlje izvore nezadovoljstva. Rezultati raziskave zato pokažejo področja, kjer so spremembe nujne, da se bo kvaliteta dela v organizaciji izboljšala. Na podlagi ugotovitev raziskav svetovalci podjetja ocenijo trenutno organizacijsko kulturo in klimo v podjetju in na osnovi rezultatov oblikujejo akcijski načrt s predlogi sprememb, ki napovedujejo izboljšanje učinkovitosti podjetja.



3 ORGANIZACIJA IN MEDČLOVEŠKI ODNOSI Stopnja, do katere družba spodbuja in nagrajuje kolektivno vedenje, medsebojno podporo in skupne dosežke, odloča s konsenzom, medsebojno pomoč pri zadovoljevanju potreb, skupno izrabo virov, skupne cilje, kateri so dolgoročno usmerjeni. Na organizacijski ravni zaznamo kolektivistično vedenje kot spodbujanje sodelovanja v skupini, odločanje o porazdelitvi nalog s soglasjem, pristne, neposredne in prijateljske odnose med člani skupine, timski način razmišljanja in delovanja ter iskanje skupnih dosežkov. S to dimenzijo organizacijske kulture ugotavljamo vključenost posameznika v skupino. (vir: dr. M. Ovsenik, mag. M. Ambrož: Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, 2000). Samoorganizacija je jedro vseh ostalih oblik organizacije, ki se v kompleksnem okolju vedno bolj delijo. Samoorganizacija je načelo organizacije v organizaciji kot ciljno usmerjeni družbi in je s tem izhodišče za oblikovanje notranjega svobodnega tržnega sistema. Začetki organizacije in medčloveških odnosov so se pokazali v skupini, ki jo je vodil Elton Mayo v letih 1927 in 1932. Takrat je bil izpeljan niz poskusov, s katerimi so želeli raziskati zvezo med storilnostjo in delovnimi pogoji. Mayo je pod vplivom znanstvenega vodenja usmeril svojo pozornost na fizične dejavnike delovnega okolja, sposobnosti delavca in finančne spodbude. Izidi poskusov niso bili spodbudni. Mayo je očitno spregledal druge pomembne dejavnike(osvetlitev prostora, ogrevanje, odmori in možnost socialnih stikov..). Svojo raziskavo je preusmeril v proučevanje odnosa delavcev do dela in v članstvo delavcev v neformalnih skupinah. Prvič se pojavi vloge vrednot v določanju praga storilnosti. Iz ugotovitev raziskav, ki jih je opravil Mayo se je razvila t.i. šola medčloveških odnosov. Znanstvenemu vodenju je očitala ozkost in necelovitost ter zanemarjanje potreb, katerih zadovoljitev je prav tako pomembna kot finančne spodbude za delo. Kako pa je danes? Poleg tehničnih znanj se kaže vedno večja potreba po socialnih znanjih. Zaposleni na delovnih mestih v proizvodni ali v storitvah morajo danes obvladati tehnična znanja, ki so potrebna za kakovosten izdelek in storitev, socialna znanja za komunikacijo pravega smisla, znanja za ustvarjalno reševanje problemov, znanja za načrtovanje delovnih procesov v skupini in znanja za organizacijo lastnega dela, znanja za varovanje poslovnih procesov in ekološka znanja. Delovno mesto postaja pravi učni center. V ospredje prihaja kolektivna zaznava sedanjosti, zlasti pod močnim vplivom mlajših generacij, ki ne spoštujejo in ne cenijo več znanja svojih staršev. V ozadju pohoda globalne družbe se razvijajo nasprotne ideje, ki poudarjajo soodvisnost vseh procesov na Zemlji. Poudarja se pomen skupin, bazičnih vrednot in načel



trajnostnega razvoja, ki iz njih izhajajo. Sožitje vrednot različnih organizacij postaja različnost. Vitalne funkcije vseh družb na Zemlji so vedno bolj ogrožene. Pojavlja se nujna potreba po dogovoru o trajnostnem razvoju, ki bo zaustavil brezobzirno plenjenje vseh naravnih virov in uničevanje planeta. Poleg tega nam grozi energetska kriza in kriza pomanjkanja različnih virov. Hitro se razvijajoče družbe kot so Kitajska, Indonezija in Indija povečujejo storilnost za ceno popolnega uničenja okolja in naravnih virov. Razvijajo se tehnološke rešitve, ki nam dajejo možnosti za nadzor nad izrabo virov in onesnaževanjem, vendar ta razvoj teče v popolni odsotnosti politične volje za to. Razkorak med dejanskim in želenim stanjem se povečuje. Pojavlja se tudi dvom v formalno znanje. Na osebnostni ravni se to vidi v zlomu kariernih modelov, na ravni vodenja pa potreba po drugačni definiciji vseh vodstvenih procesov, ki bodo delu vrnili smisel. (vir: Dr. M. Ovsenik, M. Ambrož: Upravljanje sprememb poslovnih procesov, 2006)



4 DEFINICIJA POSLOVNE ODLIČNOSTI Za začetek se vprašajmo, kje vse lahko srečamo pojem poslovanja oziroma poslovnega sistema. Če pogledamo na to v prenesenem pomenu, nam ni potrebno dolgo razmišljati, saj se lahko ustavimo pri vsakem človeku posamezniku. Kaj torej pomeni pojem poslovni sistem za posameznika, ki je del družine, del tima, del organizacije, v kateri smo zaposleni, in ne nazadnje del družbe? Kot posamezniki si že vse življenje prizadevamo, da so naša ravnanja in delovanje usmerjena v zadovoljitev nas samih, svojih bližnjih in tudi družbe. Pri tem se je potrebno zavedati svojih virov, ostre konkurence ter ciljev v prihodnosti. Doseganje postavljenih ciljev, zahteva zraven virov tudi znanje oziroma ustrezno usposobljenost. Nenazadnje se je potrebno tako organizirati, da s čim manjšimi stroški dosežemo čim boljše rezultate. Kaj pa pridobimo z vsem tem prizadevanjem in hrepenenjem po izpolnitvi zastavljenih ciljev? Korak za korakom se jim približujemo, hkrati pa si postavljamo nove, še višje cilje, pri čemer upoštevamo predhodne izkušnje, znanje in zmožnosti. S tem je posameznikovo življenje boljše, zadovoljen je sam s seboj, posledično je celotna družba zadovoljna z njegovim delom. Skozi zgodovino podjetja se stalno izmenjujejo učinki podjetniških idej in upravljalske sposobnosti vodstva. Na ta način je podjetje v svojem poslovanju, organizaciji in delovanju bolj ali manj uspešno. Koncepti poslovne odličnosti skozi različne modele na standardiziran način vpeljujejo zavedanje o nenehnem izboljševanju poslovanja organizacije. Z načrtovanjem, izvajanjem in vpeljavo, ter spremljanjem potrebnih sprememb lahko zagotovimo ohranjanje odličnosti. Modeli za poslovno odličnost so namenjeni samo ocenjevanju organizacije, in sicer s ciljem, da bi nenehno preverjale in izboljševale delovanje. Dobljene točke in primerjava z izbranim modelom pokažejo njene močne strani in področja, kjer se bodo morali izboljšati. Bistveni dejavniki v podjetju so zaposleni, ki s svojim razvojem, inovativnostjo, poslanstvom in vizijo vplivajo na ugled in uspešnost podjetja. Razvoj človeških virov v podjetju je eden najpomembnejših elementov za uspešno vodenje ljudi kot tudi za dvig konkurenčnosti delovnih pogojev in procesov v podjetju, ki omogočajo ohranjanje ključnega kadra preko stalnega zagotavljanja zaposlenim rasti in razvoja v skladu z njihovimi vrednotami. Pod skupnim imenom »človeški viri« se predstavljajo različni kadrovski procesi, potrebne za učinkovito upravljanje in ravnanje s kadri. Gre za različne postopke in procese, preko katerih se sistematično, strokovno in transparentno podjetje ukvarja s kadri, na način, da bi kar najbolje ravnalo z znanjem, sposobnostmi, veščinami in osebnostnimi lastnosti zaposlenih, tako v korist podjetja kot tudi posameznika. Različni kadrovski postopki in procesi namreč omogočajo, da vodstveni kader integrira cilje posameznika in cilje organizacije.



4.1 ZAKAJ POSLOVNA ODLIČNOST? Poslovna odličnost je način poslovanja podjetja in pomeni odličnost njegovega delovanja. Poslovna odličnost pomeni zadovoljstvo kupcev, skrajšuje poslovni cikel ter zmanjšuje stroške, napake in popravila. Učinkovito upravljanje poslovne odličnosti se kaže v pozitivnih finančnih in ne finančnih rezultatih. Uvajanje poslovne odličnosti v slovenska podjetja je eden ključnih korakov pri doseganju višje ravni konkurenčnosti. Slovenska podjetja v povprečju še nimajo razvitega pravega odnosa do lastne kakovosti oz. poslovne odličnosti, ter prav tako niso dovolj osveščena o pomembnosti doseganja le te. Celovitega in usklajenega pristopa k uvajanju poslovne odličnosti v slovenska podjetja vzpodbujenega s strani države do sedaj še ni bilo zaznati. Poslovna odličnost ni program. Je način poslovanja. Je zbirka učinkovitih orodij in konceptov, ki so se dokazano izkazali v praksi. Določena je z zadovoljstvom kupcev. Poslovna odličnost vključuje tako proces neprestanega izboljševanja kot tudi prelomne dogodke, ki pomenijo radikalne izboljšave. Orodja in tehnike poslovne odličnosti so uporabni pri vseh vidikih poslovanja. Poslovna odličnost pomeni odličnost delovanja organizacije. Vse kar je manj pomeni priložnost za izboljšave. Zvišuje zadovoljstvo kupcev, skrajšuje poslovni cikel ter zmanjšuje stroške, napake in popravila. Poslovna odličnost ni uporabna samo v gospodarskih organizacijah. Deluje tudi v neprofitnih organizacijah, npr. v šolah, pri socialnih storitvah, vladnih ustanovah. Rezultati (ne finančni in finančni) so naravna posledica učinkovitega upravljanja poslovne odličnosti.



5 POMEMBNOST ČLOVEŠKEGA VIRA Razvoj človeških virov je eden najpomembnejših elementov, ki prispeva k dvigu konkurenčnosti regijskega gospodarstva. Osnovni dejavnik razvoja človeških virov je znanje. Nekaj desetletij so nas učili, da je odgovornost za razvoj posameznika stvar podjetja in države. Verjetno ste tudi vi predstavnik generacije, ki je poslušala moder nasvet: "Uči se, uči, da ti ne bo treba delati!!!" Veljalo je splošno prepričanje, da uspešno končana fakulteta prinaša dobro delovno mesto. Vloga načrtovanja lastne poklicne poti se je s tem pravzaprav končala, glavna igralca usmerjanja posameznikove prihodnosti sta postala podjetje in po svoje meri tudi država (politična oblast). Splošno prepričanje je bilo, da diploma pomeni vstopnico za vodilno delovno mesto in da vodenje ljudi pravzaprav sploh ni pravo delo, temveč nagrada za pridno učenje, ki naj bi dajala sadove, dokler ne boš šel v pokoj. Takšen je bil koncept razvoja kariere posameznika v modelu samoupravljanja. Ta model sodi v zgodovino, vendar ga ponekod v praksi še vedno srečamo. Naloga vodij po modelu, v katerem so bili glavni igralci modri ovratniki, je bila uresničiti sklepe in cilje, ki so jih s konsenzom potrdili zaposleni, zadovoljiti pa je bilo treba tudi interese države. Bližnja preteklost in skoraj modna muha v sedanjosti je model Human Resource Managementa, po slovensko upravljanja človeških virov. Model Upravljanje človeških virov (UČV) je sestavljen iz načrtovanja kadrov za podjetje, organizacije, vodenja in nadzora zaposlenih. Zaposlenim je bila odvzeta moč za upravljanje, ki so jo modeli samoupravljanja vsaj deklarativno imeli. Podjetja in država so prenehali skrbeti za razvoj posameznika, ti so se začeli srečevati z novim pojmom "lastne tržne vrednosti" na prostem trgu delovne sile. Podjetja so se zavedela pomembnosti zaposlenih za podjetje, v ospredje so stopili interesi podjetja in razvoj posameznikov za doseganje ciljev podjetja. Glavni igralci so postali "beli ovratniki." Najpomembnejša je postala skrb za lastno tržno vrednost in njeno povečevanje znotraj podjetja. Posledica tega modela je produkcija specialistov z visoko vrednostjo za podjetje in pogosto z nizko tržno vrednostjo za druga podjetja. Znanja posameznikov so specifična in ustrezajo podjetju, ki je vanje vlagalo, v drugem okolju pa niso ustrezna. Gre za model, ki ustvarja veliko delovnih specialistov, z njimi pa se dviga tržna vrednost podjetja. Morda boste rekli: Imenitno! To hočemo. Hočemo, da se dviguje tržna vrednost podjetja. Na prvi pogled idealno, dolgoročno pa lahko tudi manj uspešno. Specialisti se lahko naveličajo, in ko ugotovijo, da ne morejo drugam, tudi v matičnem podjetju začnejo popuščati. Ali obstaja rešitev? Obstaja model prihodnosti, ki se ponekod, tudi v Sloveniji, že uveljavlja? Poglejmo najprej, v kakšnem psihološkem odnosu so lahko zaposleni v podjetju, v katerem preživijo vsaj tretjino dneva.



5.1 PSIHOLOŠKE POGODBE ZAPOSLENIH Vsak posameznik poleg kolektivne ali individualne pogodbe s podjetjem, v katerem je zaposlen, ali oblikuje tudi svojo psihološko pogodbo z njim. Gre za pogodbo, ki je zapisana le v njegovi "glavi". Pomembno pa vpliva na to, kako in koliko se bo posvečal svojemu delu. 1. Prisilna pogodba - Prisilno psihološko pogodbo s podjetjem imajo tisti

zaposleni, ki zaradi takih ali drugačnih lastnosti ali okoliščin nimajo druge možnosti za zaposlitev.

2. Kalkulativna pogodba - To pogodbo s podjetjem oblikujejo zaposleni, ker ocenijo, da se jim ta zaposlitev splača. Vendar bodo v podjetju le toliko časa, dokler se jim ne bo pokazala boljša priložnost (finančna ali kaka druga zaradi oddaljenosti, narave dela) kje drugje.

3. Identifikacijska pogodba - Pri tej psihološki pogodbi se zaposleni istovetijo s podjetjem, doživljajo ga kot del sebe. Zaposleni z identifikacijsko psihološko pogodbo so pripravljeni v kritičnih trenutkih zategniti pas, podaljšati delo, pripravljeni so tudi za določen čas odložiti lastno zadovoljstvo in dati prednost podjetju. Te zaposlene lahko navdušimo z vizijo podjetja. V kritičnih časih so se za razvoj organizacije in dvig uspešnosti podjetja na trgu pripravljeni odreči trenutnim izplačilom.

5.2 UPRAVLJANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI Upravljanje s človeškimi viri (angl. Human Resources Management,) tradicionalno obsega planiranje kadrov, iskanje, izbiro in zaposlovanje kadrov, obračunavanje in izplačevanje plač, motiviranje kadrov, usposabljanje, izobraževanje in razvoj kadrov, varstvo in zdravje pri delu, ohranjanje ključnih kadrov, razporejanje, odpuščanje in upokojevanje kadrov, opravljanje administrativnih kadrovskih del in vodenja evidenc. V mnogih okoljih je to delo povezano še z drugimi splošnimi in pravnimi opravili. Razlog za nenaden interes za "človeški dejavnik" v organizacijah ni naključen. V ospredje končno prihaja spoznanje, da konkurenčno prednost sodobnih podjetij v odnosu na njihove tekmece, ne predstavlja le nov izdelek, izpopolnjen tehnološki proces, vrhunska oglaševalska akcija ali razvojna inovacija. Vse zgoraj našteto je namreč moč razmeroma hitro posnemati, zato ni dovolj, da si dober, boljši. Biti moraš drugačen, težje ali sploh neposnemljiv! Takšno konkurenčno usposobljenost ponuja le en organizacijski vir, zaposleni - človeški kapital. Ljudje in procesi, povezani z njimi, so zagotovilo dolgoročne konkurenčne sposobnosti, saj organizacijo naredijo posebno, drugačno. Od tega kako ravnamo z njimi, kako omogočamo njihov osebni in strokovni razvoj, kako jih izbiramo in motiviramo, je vse bolj odvisna tudi usoda organizacij in kako bodo zaposleni ravnali s porabniki, zato ne preseneča, da postajajo vse pomembnejša tudi merila poslovne uspešnosti povezana z zaposlenimi).



Elektronsko poslovanje spreminja način, kako organizacije poslujejo. Naredili smo prehod, v novo ekonomijo), ki temelji na informacijski družbi. Tu je dominanten intelektualni oz. človeški kapital, ki lahko največ pripomore k dodani vrednosti v poslovanju in ni omejen z geografskimi mejami. V tem novem okolju poslovanja postaja izobraževanje ključni element uspešnosti podjetij. To je posledica odziva na vse hitrejše spreminjanje okolja poslovanja, povzročenega predvsem z razvojem sodobnih tehnologij, med njimi zlasti internetnih in komunikacijskih. Management človeški virov je pravzaprav splet različnih aktivnosti, ki pripomorejo k ustreznemu odzivanju podjetja na izzive v okolju in s tem tudi na pridobivanje njihove konkurenčne prednosti. Te aktivnosti so:

• Aktivnost pridobivanja • Aktivnost nagrajevanja • Aktivnost razvijanja zaposlenih v podjetju • Razne aktivnosti upravljanja zunanjega in notranjega okolja • Aktivnosti ocenjevanja dela in rezultatov

Aktivnost pridobivanja se kaže v razvoju in izobraževanju. Managerji morajo vplivati na kvaliteto izpolnjenih nalog, zagotoviti priznanja in nagrade, seznaniti zaposlene s sistemom napredovanja, spodbujati individualno načrtovanje kariere ter zagotoviti potrebna navodila in nasvete. Aktivnost nagrajevanja zaposlenih se kaže v uresničevanju ciljev podjetja, kjer ima pomembno vlogo motivacija zaposlenih. Le-te se uresničujejo s primernimi plačami in drugimi ugodnostmi, ki jih podjetje zagotavlja zaposlenim. V te namene se nudijo možnosti strokovnega izobraževanja, sodelovanja na simpozijih, razna zavarovanja, možnost letovanja v počitniških stanovanjih po ugodni ceni itd. Aktivnost razvijanja zaposlenih je načrtovanje in izbira kadrov. Načrtovanje, izbira ter zaposlovanje so ena izmed najpomembnejših funkcij managementa, saj se z njim zagotavlja potrebna količina in kakovost zaposlenih v podjetju. Na kakovost kadrov v podjetjih ne vplivajo samo strokovne in osebnostne značilnosti kadra, ampak tudi medčloveški odnosi in kultura podjetja. Aktivnosti upravljanja zunanjega in notranjega okolja pomeni pravilno upravljanje dejavnikov v okolju podjetja in tudi v njem samem. Vse to bistveno pripomore k konkurenčnosti in produktivnosti podjetja. Zaposleni naj bodo tisti, ki si prizadevajo oblikovati najboljše okolje. Aktivnosti ocenjevanja dela in rezultatov je proces ugotavljanja kakovosti in količine opravljenega dela z določenim namenom. Ta namen je ugotavljanje najbolj objektivnih odločitev. V to fazo se vključujejo razne aktivnosti, kot so: ocenjevanje vedenja zaposlenih pri opravljanju del in tudi v delovnem okolju, organiziranje dela zaradi povečanja kreativnosti zaposlenih in izboljšanja kakovosti proizvodov ali storitev, pa tudi določanje produktivnosti zaposlenih pri opravljanju dela. Rezultati



teh ocenjevanj se običajno uporabljajo za določanje višine plač, napredovanje, načrtovanje kadrovskih potreb, politiko izobraževanja in razvoja zaposlenih ter za oceno kakovosti postopka izbire kadrov. (vir: Černetič M.: Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, 2001) 5.3 STRATEŠKE AKTIVNOSTI Sodobno upravljanje s človeškimi viri mora slediti prizadevanjem organizacije in njenega vodstva za povečanjem prodaje, zvišanje marž, večjim prihodkom, hitrejši proizvodnji in predstavitvi na trgih, večji produktivnosti, zmanjševanju stroškov ipd. Sicer potrebna administrativna opravila in transakcije k tem prizadevanjem bistveno ne pripomorejo. Odličen obračun plač ob slabem plačilnemu sistemu, ki ne motivira, ni pravičen in ne bo pripomogel k doseganju ciljev organizacije - celo nasprotno, izgledalo bo, kot da je z obračunom nekaj narobe. Delovanje HR oddelkov je vse preveč usmerjeno v preteklost. To je sicer potrebno za analiziranje HR, vendar ni dovolj. Potrebna je usmerjenost v prihodnost, potrebno je napovedovati pojave povezane s HR. Linijski vodje potrebujejo opozorila, nasvete, kaj jih čaka v prihodnje in je vezano na zaposlene, na HR. Ko nastopijo težave ali problemi, je za njih že prepozno. Tudi za HR velja, da bo uspešno, tako kot organizacija, če bo njeno HR vodstvo sposobno predvidevati spremembe in se jim hitro prilagajati. Obstaja nevarnost, da postane HR oddelek "zastarel", neuporaben, v kolikor ne bo sposoben spremljati prizadevanj linijskih vodij za uspešnejše poslovanje organizacije. V večini organizacij ni posebnega razloga za zadovoljstvo z ugledom HR oddelkov. Že sedaj skoraj po pravilu v letnih poročilih razen nekaj podatkov o številu in strukturi zaposlenih ni kaj prida napisanega. To tudi kaže pomembnost, ki jo vodstvo organizacije pripisuje HR oddelkom in strokovnjakom. Vse to zahteva spremembo v osnovnem pristopu in v delu HR. Spremembe bodo najprej potrebne tudi v HR oddelkih, v njihovih zaposlenih. Nekoliko poenostavljeno, ljudje ki delajo transakcijsko, 2nekako ne morejo biti strateški. Običajno tudi ne poznajo poslovanja. Potrebno bo premeščanje, morda odpuščanje, a predvsem usposabljanje. Pomembno bo merjenje uspešnosti HR oddelkov in strokovnjakov in njihovo motiviranje, nagrajevanje, ki se do sedaj skoraj ni dotaknilo HR oddelkov. Kupci, delničarji in zaposleni dajejo vse večji poudarek HR procesom znotraj organizacije, ki morajo postati strateška funkcija managmenta, HR managerji pa svetovalci in strateški partnerji vrhnjemu managmentu. Za to vlogo je treba preseči ozko znanje svojega področja in ga oplemenititi še z drugimi znanji, da bi bili kompetenten sogovornik managmentu. Raziskave so pokazale, da so najuspešnejši HR managerji tisti, ki poleg strokovnega znanja, poznavanje delovno pravne zakonodaje in znanja s področja informatike, posedujejo še ti. "zunanja" znanja: vedenje o tekmecih, trženju, odnosih s strankami, globalizacijskih procesih ipd.



Funkcija upravljanja s človeškimi viri bo v novi ekonomiji postala še pomembnejša. Danes so HR managerji pred velikimi izzivi, nikoli niso delali v bolj vznemirljivih časih in morajo biti osredotočeni oz. usmerjeni tudi na zunanji svet. Odličnost v stroki jim bo zagotavljalo le široko poslovno znanje in poznavanje sveta zunaj organizacije oziroma poznavanje strank, katerim organizacija služi. 5.4 IZLOČANJE UPRAVLJANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI Nadaljevalo se bo izločanje upravljanja s človeškimi viri, ki naj bi se v naslednjih letih močno razširilo. Enote HR se bodo premaknile od vloge izvajalca storitev v vlogo navezovalca stikov, koordinatorja, usmerjevalca v omrežju zunanjih dobaviteljev HR storitev. Glavna odgovornost ključnih strokovnjakov HR v teh organizacijah bo nuditi pomoč managerjem, da bodo ugotovili socialno primernost in psihološke posledice posameznikov in njihovega vključevanja v skupine ter nudenje pomoči zaposlenim za prilagoditev za neprestano vključevanje v nove in nove projekte oz. skupine. Ugotovitve nakazujejo nujnost uvajanja elektronskega in omrežnega, zlasti internetnega poslovanja in s tem omogočeno oddajanje del - posameznih procesov upravljanja s človeškimi viri - zunanjim izvajalcem (outsourcing) ter s tem povezano sprostitev HR strokovnjakov administrativnih opravil v korist sodelovanja z uporabniki, zlasti linijskimi vodji pri izvajanju poslovnih strategij. Izločanje upravljanja s človeškimi viri je v zadnjih letih v vzponu. Dodatno ga pospešuje širše izločanje poslovnih procesov (angl. Business Processes Outsourcing ) v organizacijah. Te običajno ne izločajo osnovnega procesa npr. proizvodnja izdelkov v proizvodni organizaciji, trgovanje v trgovskem organizaciji, bančništvo v bankah, zavarovalništvo v zavarovalnicah ipd. in procesov, ki jih delajo drugačne od konkurence, temveč podporne procese, to je procese, ki omogočajo izvajanje osnovnega procesa: administrativne storitve, računovodstvo in finance, upravljanje s človeškimi viri, obračun plač in z njim povezane storitve, distribucija in logistika, prodaja, trženje in skrb za kupce (stranke) itd. 5.4.1 Zakaj so ljudje pomembni? V podjetju lahko imamo odlično poslovno idejo, vizijo in sposobnost, maksimalno urejenost, izjemne izdelke, dobavitelje in investitorje ki so pripravljeni vložiti kup denarja v vaše podjetje, pa vendar še to zdaleč ni dovolj. Potrebujemo gorivo. Potrebujemo prave ljudi. Na pravih mestih. Gotovo bi bilo podjetje na boljšem, če bi namesto izjemnih izdelkov imeli prave ljudi. Le-ti lahko namreč proizvedejo izjemne izdelke, slednji pa ne proizvajajo pravih ljudi. Sleherni človek-sodelavec je udeležen in zato sooblikuje in obvladuje svoje stike z drugimi sodelavci ter je zatorej hkrati subjekt svojih stikov z sodelavci.



V zadnjem času se daje velika pozornost vprašanju kdo vpliva na t.i. stike s so-človekom, so-delavcem in kdo je subjekt stikov. Če to odkrijemo in identificiramo, vidimo, v kateri smeri naj bi iskali bodisi pomoč pri reševanju organizacijskega problema ali pa – teoretsko konceptualne-nadaljnje odgovore. Stiki povezujejo sodelavce v skupni akciji pri uresničevanju skupnega cilja. Iz tega izhajamo, da so v skupni akciji, oz. sodelovanju sodelavci kot člani kolektivnega subjekta. 5.4.2 Ljudje kot kapital Popolnoma napačna je predpostavka, da so ljudje v podjetju nekakšna orodja za doseganje rezultatov. Ljudje predstavljajo za podjetje človeški kapital, predstavljajo torej obliko sredstev podjetij. Kvalitetna podjetja v ljudi veliko vlagajo, ko jih vpeljujejo v delovanje podjetja in ko krijejo stroške zelo dragih izobraževanj. Skratka, ljudje niso stroji ali pisarniška oprema: vanje podjetje posredno ali neposredno veliko vlaga, zato je pomembno od delodajalca da jih ne dojema kot potrošni material, temveč kot investicijo, ki se mora v prihodnosti čimbolj uspešno povrniti. 5.4.3 Ljudje kot potencial Večkrat slišimo, kako se direktorji in podjetniki pritožujejo nad svojimi uslužbenci, češ da niso dovolj »dobri«. Ključno spoznanje, do katerega prej ali slej (vendar bolje prej kot slej) pride vsak dober manager, je dejstvo, da ljudje niso »dobri« ali »slabi«, temveč so lahko bolj ali manj primerni. Prvi izziv je torej izbrati ljudi, ki bodo za določeno delovno okolje in za določene delovne naloge najbolj primerni. To pa še ni vse. če naj ljudje postanejo naš bojni konj, ni dovolj, da so primerni za določeno delovno mesto in okolje, temveč je tudi izjemno pomembno, da iz njih znamo izvleči največ. Vedno pogosteje namreč raziskave dokazujejo, da ni tako pomembno, koliko je posameznik sposoben, koliko izjemnih talentov ima in kolikšen inteligenčni kvocient je dosegel na zadnjem testiranju. Bolj je pomembno, ali znamo iz njega izvleči 100 % ali le 30 % tega, kar je sposoben in kar zna. Podjetja, ki znajo izbrati prave ljudi in ki znajo iz njih izluščiti največ, kar se da, si priborijo enkratno konkurenčno prednost. Izdelke in storitve lahko namreč konkurenca zelo zlahka posnema. Uslužbencev in njihovega dela pa ni niti slučajno tako enostavno »posnemati«. Podjetje, ki je na področju izbire in razvoja kadrov maksimalno uspešno, je torej hkrati tudi podjetje, ki si gradi prednost, ki je konkurenčna podjetja ne bodo mogla zlahka posnemati.



5.4.4 Kako izbirati primerne kadre? Selekcija kadrov je prav gotovo najbolj privlačen del upravljanja s človeškimi viri. Le kdo ni navdušen nad tem, da bi kandidatom za delovno mesto brskal po pameti in iz odgovorov poskušal ugotoviti, ali so » ta pravi«. Težava se pojavi, ker smo ljudje prepričani, da imamo »dober nos« za iskanje talentov in da znamo kandidate dobro preceniti. Vedno znova pa raziskave dokazujejo, da bi se naš »dober nos« lahko še veliko izboljšal in da bi lahko znatno povečali uspešnost izbire kadrov. Pri selekciji kadrov se moramo trikrat pravilno odločiti in šele potem pridemo do želenih rezultatov. V prvi fazi moramo opraviti analizo delovnega mesta in natančno definirati potrebe delovnega mesta ter osebnostne značilnosti, sposobnosti in znanja, ki jih bo bodoči uslužbenec potreboval za opravljanje svojega dela. Težava se tu pojavi, ker ljudje večkrat podcenjujemo pomembnost te faze in se prepuščamo modnim trendom, ki narekujejo samozavestnega, komunikativnega človeka, primernega za timsko delo. Žal to ni vedno tip človeka, ki ga potrebujemo. Pomembno je torej, da nad v tej fazi modni trendi ne odpeljejo daleč od naših dejanskih potreb. V drugi fazi moramo poiskati medij za pridobivanje kandidatov in pripraviti moramo ustrezen oglas. Takega, ki bo privabil kandidate, ki so za delovno mesto primerni, in ki bo odganjal kandidate, ki za delovno mesto niso niti najmanj primerni. Povsem nepotrebno je tu dodajati, da je to v teoriji veliko lažje kot v praksi. V tretji fazi izbiramo primerne tehnike, ki nam bodo pomagale iz kopice kandidatov izluščiti našega bodočega uslužbenca. Ali se bomo odločili za klasičen (a zelo pogosto popolnoma neučinkovit) intervju, za testiranje znanja in sposobnosti, za psihološke teste, za ocenjevalne centre ali za vprašalnik o biografskih podatkih, je zadnja ključna odločitev, ki nam bo omogočila, da bomo izbrali res pravega kandidata.



6 MISELNI VZOREC ČLOVEŠKEGA DEJAVNIKA V PODJETJU

Slika 1: Miselni vzorec človeškega dejavnika v podjetju.

MISELNI VZOREC

Opis navedenih kriterijev: 6.1 TIM Timsko delo je oblika aktivnosti, ki jo opravlja skupina strokovnjakov na tak način, da je osnova za sodelovanje neposredna delitev nalog med enakopravnimi strokovnjaki in ne položaj posameznika v formalni hierarhiji. Timsko delo je koristno, kadar se za uspešno reševanje kompleksnih nalog in problemov, zahteva sodelovanje več strokovnjakov, interdisciplinarni pristop ter sodelovanje različnih profilov strokovnjakov . Predpostavka za uspešno timsko delo, v katerem bodo izkoriščeni vsi potenciali, sposobnosti vsakega strokovnjaka je, da skupina preraste iz skupine strokovnjakov v skupino enakopravnih strokovnjakov - tim. 6.1.1 Glavne prednosti timskega dela Člani tima se medsebojno dopolnjujejo v znanju, sposobnostih, spretnostih in osebnostnih lastnostih. Zaposleni so tako deležni različnih stilov in pristopov dela. S tem je delo notranje definirano. V timu se poraja več različnih idej in načinov za obravnavo dela, s tem je tudi načrtovanje dela. Omogoča se dinamičnost in časovno organizacijo dela. Vodji lahko načrtujejo in bolj sistematično opazujejo ter spremlja delo zaposlenih, kakor eden sam, zaposleni hitreje dobijo povratne informacije o svojem delu. Lažje pa je tudi poskrbeti za varnost zaposlenih na samem delu. Pri

INDIVIDUALNO IN TIMSKO DELO

MOTIVACIJA

IZOBRAŽEVANJE

KOMUNIKACIJA



timskem delu je za člane tima nujno, da občutijo medsebojno podporo in pozitiven odnos do ciljev tima. Pomembna je skupna kritična analiza dela - evalvacija. Organizacija in izbrani način vključevanja druge osebe v delo lahko v veliki meri odločita, kam se bo razvijalo timsko delo ali v smer sodelovanja oziroma asistence ali v smer sodelovanja ali komplementarnosti v znanju in spretnostih. 6.1.2 Prednosti timskega dela v primerjavi z individualnim Člani tima se zavedajo medsebojne odvisnosti. Razumejo, da je mogoče osebne in timske cilje učinkoviteje doseči le z vzajemno podporo in sodelovanjem. Člani tima čutijo močnejšo poklicno in stanovsko pripadnost, saj so zavezani ciljem, ki so jih sami oblikovali. S svojimi sposobnostmi in znanjem člani tima prispevajo k skupnemu uspehu. V timu se razvijajo občutki zaupanja, spodbujeno je sproščeno izražanje idej, mnenj, nestrinjanj in občutij, vprašanj, dilem. Člani tima razvijajo odprto in iskreno komunikacijo, trudijo se razumeti poglede in argumente drugih članov. Pri razvijanju raznih spretnosti in pristopov spodbujajo drug drugega in so deležni medsebojne podpore. Članom tima predstavljajo konflikti le enega od vidikov človeške interakcije, konfliktne situacije zaznavajo kot priložnosti za preverjanje novih idej, lastne fleksibilnosti in tolerantnosti. Probleme rešujejo hitro in konstruktivno. Člani tima sodelujejo pri odločanju. Timsko delo osebnostno in strokovno oblikuje člane tima, predvsem z vzdušjem, pogoji dela in zahtevami, ki jih prednje postavlja skupna naloga. V slovenskem prostoru se vse več podjetij zaveda pomena, ki ga prinaša uvajanje učinkovitega timskega dela. Njegove ključne prednosti so: • Pretok znanja in izkušenj zaposlenih

Pri timskem delu je ena ključnih prednosti, da člani tima medsebojno izmenjujejo znanje in izkušnje, s čimer skupaj bogatijo in nadgrajujejo lastna spoznanja in kreativno razmišljanje. S prenosom znanja med različnimi profesionalnimi profili lahko z racionalizacijo usposabljanja dosežemo zelo velike učinke notranjih prenosov znanja.

• Dvig morale in motivacije zaposlenih

Z uvajanjem uspešnega timskega dela v delovno okolje lahko zaposleni čutijo večjo motiviranost in vzajemno vzpodbujanje. Kadar imajo člani tima opravka z obsežno in zahtevno nalogo, je spodbudno dejstvo, da je za rešitev naloge predvidenih več izkušenih in strokovno podkovanih članov, s pomočjo katerih se bo lažje in hitreje oblikovala ustrezna rešitev.

• Večja vpetost zaposlenih v delovne cilje

Za vsak tim je zelo pomembno, da ima jasno oblikovane naloge oziroma cilj, ki ga tim skuša uresničiti. Kadar imajo zaposleni možnost sooblikovati delovne cilje, jih vzamejo za svoje in so bolj notranje motivirani za njihovo realizacijo.



• Povečanje učinkovitosti in produktivnosti

V kolikor je tim pravilno oblikovan in je za timsko delo izbrana prava naloga, potem je delo zaradi večje usposobljenosti in razpršenosti nalog kakovostno, bolj učinkovito in opravljeno v časovno sprejemljivejšem obdobju.

• Povečanje zadovoljstva pri delu

Večje zadovoljstvo pri timskem delu je povezano z dvigom morale in motivacije članov tima. V timu, ki dobro deluje in v katerem se člani medsebojno ujamejo, se običajno oblikuje pozitivna delovna klima, ki jo člani krojijo po svojih željah. Zato se znotraj tima tudi dobro in prijetno počutijo.

• Večplastno, ustvarjalno oblikovanje rešitev

Timsko delo se običajno uvaja za kompleksne naloge, kjer nista znani niti pot niti rešitev. V takšnem primeru je nujno spodbujanje kreativnega razmišljanja in iskanja drugačnih, novih rešitev. Posamezniki se gibamo znotraj kroga svojih izkušenj in strokovnih pogledov. V timu pa se sproži učinek tako imenovane asociativne verige. Ta omogoča, da podana ideja sproži novo idejo. S tem se povečuje nabor možnih inovativnih rešitev, hkrati pa se povečuje verjetnost, da bo dejansko prišlo do najboljše možne rešitve.

Prednosti timskega dela je torej precej, a je potrebno imeti precej znanja, izkušenj in intuicije za to, da tim sestavljajo tako imenovani kompatibilni posamezniki. Timsko delo je uspešno takrat, kadar je seštevek vseh učinkov članov tima večji, kot bi bil seštevek posameznih članov, ki bi delovali individualno. Če je seštevek vseh članov tima manjši, kot bi bil seštevek posameznika, potem je timsko delo predrago, neučinkovito in nepotrebno. Timsko delo torej ni čaroben način dela, ki prinese dobre rezultate v vseh situacijah, ampak je potrebno oceniti, kdaj je individualno delo učinkovitejše od timskega. To velja predvsem za enostavne, rutinske naloge, kjer so znane tako rešitve kot pot, po kateri bomo prišli do njihove realizacije. Vse prednosti timskega dela pridejo do izraza pri zelo kompleksnih in zapletenih nalogah. 6.1.3 Kako do uspešnega timskega dela v organizaciji? Timsko delo je eden od načinov za soočenje z delovnimi izzivi v organizaciji. Najbolj učinkovito je takrat, ko se ga lotimo sistematično, in v situacijah, ko je to potrebno. Ljudje smo po naravi socialna bitja: v različnih situacijah se soočamo s skupinami drugih ljudi in le redki med nami po svoji volji živijo popolnoma izolirani in odtujeni od soljudi. Delovno okolje predstavlja za vsakega posameznika pomemben socialni splet, kjer lahko z med osebno komunikacijo gradi bolj ali manj poslovne in konstruktivne odnose.



6.1.4 Skupina in tim Z vidika druženja in sodelovanja govorimo o skupinah in timih. Tako vsak posameznik pripada popolnoma avtomatično več vrstam skupin (npr. glede na raso, spol, veroizpoved, nacionalno pripadnost, situacijske okoliščine ipd), vendar v takšnih primerih še ne moremo govoriti o timih. Definicija tima je malo bolj kompleksna in se od definicije skupine razlikuje po različnih dejavnikih. V podjetjih velikokrat zamenjujemo skupinsko in timsko delo. Skupinsko delo zahteva veliko manj energije, vendar je za podjetje tudi veliko manj produktivno in pomembno. Delovanje in pojmovanje skupinskega dela in timskega načina dela se razlikuje glede na:

• Organiziranost • Komunikacijo • Cilje • Zaupanje • Prenos znanja • Reševanje problemov in • Sprejemanje odločitev

Pri organiziranosti je razlika med skupino in timom v tem, da je neka skupina predvsem administrativno organizirana in so člani med sabo neodvisni, pri timu je pa pomembno dejansko funkcioniranje tima. Zato sta sodelovanje in med osebna odvisnost članov ključnega pomena. Komunikacija je med člani skupine skoraj nepomembna, ker so člani med sabo neodvisni. Pri timskem delu pa je ravno uspešna in iskrena komunikacija ključ za produktivno sodelovanje. Pomembno je, da se v procese komunikacije aktivno in enakovredno vključujejo vsi člani tima. Pri postavljanju ciljev v skupini njeni člani ne sodelujejo in so cilji tako rekoč eksterno določeni in vsiljeni. Pri timu je pomembno, da imajo njegovi člani možnost sooblikovanja ciljev, saj je na tak način mogoče doseči internalizacijo ciljev. Ustrezna stopnja zaupanja predstavlja ključno vrednoto za sodelovanje. V skupini člani niso tako povezani in predani skupnemu cilju, zato zaupanje niti ni tako pomembno, narava timskega dela pa zaupanje postavlja kot ključno zahtevo in nepogrešljivo vrednoto. Prenos znanja med člani skupine ni pomemben in mogoč, za racionalno in polno delovanje tima pa je zelo pomemben. S prenosom znanja se ustvarjajo sinergični učinki, ki plemenitijo in nadgrajujejo bazen znanja in veščin članov tima. Reševanje problemov v skupini ni ključno, ker se poskušajo izogibati konfliktnim situacijam. Pri timskem delu pa so konstruktivni konflikti dobrodošli, saj lahko



pomenijo nek nov razvojni naboj, ključno pa je, da jih zna vodja tima ustrezno obvladovati in reševati. Pri sprejemanju odločitev člani skupine niso aktivni, člani tima pa odločitve sprejemajo skupaj, na čimbolj demokratičen način, saj je pomembno, da se z odločitvijo strinjajo, zato ji tudi maksimalno sledijo in jo uresničujejo. Izvajanje uspešnega timskega dela v podjetju ni uspešno samo po sebi, ampak zahteva precej truda. 6.1.5 Oblikovanje in vodenje uspešnega tima Eden izmed najbolj pomembnih elementov pri timskem delu je oblikovanje tima iz ustreznih, med seboj sodelujočih in kompatibilnih posameznikov. V podjetjih velikokrat obvelja, da ne moremo biti zgrešeno, če v tim vključimo posameznike, ki so najboljši strokovnjaki za posamezno področje. Takšno prepričanje ima lahko za posledico sicer strokovno močan tim, ki pa mnogokrat deluje kot polje medsebojnega tekmovanja in preigravanja, ne pa konstruktivnega sodelovanja. Temu lahko malo šaljivo rečemo učinek prevelike koncentracije zvezd na enem mestu. Pri oblikovanju tima je potrebno poleg strokovne podkovanosti upoštevati tudi osebnostne in značajske lastnosti značilnosti posameznikov. Vsak posameznik ima glede na svoj socio-emotivni splet določene lastnosti, ki lahko pripomorejo k delovanju tima. Zato je potrebno poznavanje osnove teorij o značajskih in drugih osebnostnih značilnostih (introvertiranost, ekstrovertiranost, racionalnost, emotivnost, rigidnost, fleksibilnost in druge). Med najbolj znanimi avtorji na področju določanja timskih vlog posameznikov je trenutno Meredith Belbin. Razvil je teorijo o devetih timskih vlogah, to so:

• Proizvajalec • Timski delavec • Ocenjevalec • Koordinator • Tvorec • Izvršitelj • Dovrševalec • Strokovnjak

Vsak posameznik ima prevladujočo vlogo, ki pride najbolj do izraza pri delovanju v timu. Za dobro delovanje tima so pomembne vse vloge, saj se med sabo dopolnjujejo in so v določeni meri enako pomembne. Nobena vloga ni sama po sebi slaba in nepotrebna, pomembno je le, da jo ustrezno umestimo v tim in tako maksimiziramo dobre strani vsake vloge, hkrati pa se zavedamo tudi omejitev, ki jih ima vsaka od vlog. V zadnjem času se podjetja odločajo tudi za bolj alternativne metode sestavljanja timov, ki temeljijo predvsem na energetskem potencialu in energetskih značilnostih posameznika. Zagovorniki tovrstnega pristopa menijo, da smo ljudje predvsem bitja energije in da je pomembno, da se pri timih upoštevajo tudi tovrstna ujemanja. Ločiti moramo med skupino in timom. Vsak tim je skupina, vsaka skupina pa ni tim. Pri timskem delu je potrebno upoštevati tri sestavine, in sicer: posameznika, nalogo in skupino. Med vsemi temi tremi dejavniki je potrebno vzdrževati ustrezno



ravnovesje in ravnotežje, saj v nasprotnem primeru ključne prednosti timskega dela razvodenijo. 6.1.6 Sestava, gradnja in razvoj tima in timskega dela Med nespornimi trendi v managementu bi le težko ne zasledili poglavja o timu in kompetencah (usposobljenosti) za delo v timu. Toda pravi timi so prej izjema kot pravilo! Magična formula timov 2 + 2 = 5 prepogosto konča z 2 + 2 = 1, skupina nekaj posameznikov - vsak med njimi z inteligenčnim količnikom nad 140 pa se preobrazi v tim z IQ = 63!? Razlogi? Številni. Med njimi pogosto tudi vgrajeni paradoksi timov in timskega načina dela, ko mora vsak tim zase skozi zapleten proces upravljanja osebnih razlik in skupne identitete (obseg podrejanja individualnosti normam tima), ustvarjanja podpornega okolja in sočasne sposobnosti konfrontacije (stopnja ustvarjalnega konflikta), razčiščevanja standardov uspešnosti (rezultati za vsako ceno ali tudi razvoj tima?) in nenazadnje iskanja ravnovesja med nujno avtoriteto vodje in avtonomijo tima (slabi timi postavljajo vsako odločitev vodje pod vprašaj!?). Mnogi pri tem sploh ne razlikujejo delovnih in projektnih skupin, tima od timskega načina dela. Moda zapoveduje (navidezne) time in timsko delo v škodo pogosto vrhunsko vodenih delovnih skupin, ki se v določenih situacijah obnesejo bolje kot tim, saj ne potrebujejo veliko časa in kemije za svoje delovanje. Vrhunski timi so torej prej izjema kot pravilo. Za njihovo oblikovanje pač nismo dovolj usposobljeni - razlogi za to pa so enostavni. Že v šoli nas učijo tekmovanja, ne pa sodelovanja. Probleme rešujejo posamezniki, ne skupine - in posamezniki so tudi nagrajeni: z ocenami. Študente na fakulteti učijo, naj bodo samostojni in ne prosijo za pomoč. Cilje določajo drugi, dosegati pa jih morajo posamezniki, ne skupine. Prevladujejo individualni športi... In pri vsem tem nas žal ne uspejo naučiti dela v timu - pa še tedaj, ko nam to uspe, smo pod pritiskom tekmecev. Kar predstavljajte si, kako je biti član atletske ekipe na letnem med šolskem tekmovanju. Trden, koheziven tim, je tisti, v katerem je notranja trdnost in povezanost rezultat števila in moči vseh pozitivnih stališč članov tima. Medsebojna podpora, minimalne statusne razlike in skupno reševanje problemov... to so le nekatere lastnosti takšnih timov. Kako torej zgraditi učinkovit tim, ki nas bo popeljal v prihodnost? Kakšne so njegove lastnosti, kdo ga sestavlja in kako deluje? Kaj pravzaprav sploh je - tim? Definicija R. Katzenbacha je lahko dober zgled: "Tim je majhno število soodvisnih ljudi s komplementarnimi kompetencami in znanji, ki so zavezani skupnemu namenu in smotru, skupnim ciljem delovne uspešnosti in načinu delovanja ter pri tem imajo sebe in druge medsebojno za odgovorne." Definicij seveda ne zmanjka in vsaka po svoje prispeva k razkrivanju zapletenosti timov in timskega dela. Recimo: Skupina posameznikov s specifičnim smotrom, ki je zavezana visokim standardom delovne uspešnosti, ki si je na jasnem glede vlog in odgovornosti vsakega posameznika in čemu ali komu so vsi skupaj odgovorni, ki imajo konkretna, jasna in dogovorjena znanja za uresničevanje konkretnih ciljev, ki



se strinjajo tako glede realnosti kot ambicioznosti ciljev, ki razumejo kaj in v čem je skupen smoter in namen tima , ki imajo številne komplementarne veščine, dejanske ali potencialne in ki so reprezentirane skozi cel tim (ozko strokovne, tehnične, odločevalske in problemsko reševalne, medosebne), ki jim ni vseeno enemu za drugega in ki skrbijo en za drugega ki sami sebe kličejo "TIM"! Ne kaže pa prezreti spoznanja, da so mnogi boljši solo igralci, kot bodo kadarkoli dobri člani tima. Z vajo in testom, ki sta sestavni del delavnice o timih, poskušamo detektirati "zakaj ne maramo" timov? Ker nekaterim... primanjkuje zaupanja v sodelavce; imate ogromno dela, vaše sposobnosti delegiranja pa so tako slabe, da menite, da je bolj učinkovito, če delo raje opravite sami; je slika, ki ste si jo ustvarili o tem kako naj bi potekalo delo v timu, popačena zaradi slabih izkušenj na prejšnjem delovnem mestu ali v drugem podjetju; (napačno) menite, da vas zanašanje na podporo ostalih članov tima, prikazuje kot šibkega; zmanjšujete ali se ne zavedate pomena dela v timu v vaši organizaciji, kar je lahko povezano z ocenami uspešnosti in učinkovitosti ali sistemi nagrajevanja (praviloma individualni). Za uspešnost timov je torej potrebno zagotoviti:

• Ravnovesje vlog • Jasnost ciljev in skupno dogovorjeni cilji • Odkritost in sposobnost konfrontacije • Podporo in zaupanje • Sodelovanje in (ustvarjalni) konflikt • Procesi enako pomembni kot izidi (protokoli določeni) • Ustrezno vodenje glede na stopnjo pripravljenosti • Tekoče spremljanje rezultatov • Osebni razvoj posameznikov • Dobre medsebojne odnosi • Model odprtih komunikacij.

6.2 MOTIVACIJA Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanjih delajo. Brez motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti, in s tem ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo pomembna je motivacija za delo, ki pripomore, da se uresničujejo cilji organizacije. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človeške aktivnosti v želeno smer. Proces se imenuje motiviranje. Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkoviti in z lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri določenih ciljev. Spodbujati je možno z različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami spodbude, ki pozitivno motivirajo in ki zadovoljujejo osebne potrebe. Grožnja ali kazni so oblike negativnega spodbujanja, ki osebo odvrača od neželjenih ciljev ali



dejanj oz. nesprejemljivih obnašanj. Vsi cilji, ki jih posameznik ima, predstavljajo nove interese, ki temeljijo na njegovih potrebah oziroma izhajajo iz njih. Za zadovoljevanje potreb so potrebna sredstva in napori. (vir: Černetič M.: Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, 2001) Kaj motivira zaposlene in jih pripravi do tega, da delajo bolje, hitreje in uspešneje? To je vprašanje, ki si ga postavljajo vsi, ki vodijo ljudi. Na žalost ni nekega pravilnega, univerzalnega in enostavnega odgovora. Ljudi motiviramo na različne načine enostavno zato, ker smo si ljudje med seboj različni. Toneta motivira plačilo po učinku, Janeza motivira zanimivo delo, Mateja pa pohvala nadrejenega. Dober vodja je tisti, ki zna vsako osebo motivirati z njej prilagojenim načinom motivacije. Da je lahko človek dober vodja mora torej poznati različne načine motivacije zaposlenih in pri vsakem posamezniku izbrati najbolj primernega. Da bi ljudi lahko motivirali, moramo poznati njihove lastnosti. Ljudje se močno razlikujejo po potrebah in načinu njihove zadovoljitve. Ljudi z močno potrebo po dosežkih je lažje motivirati kot tiste, pri katerih je ta potreba manjša. Uspeh je odvisen od številnih dejavnikov. Znanje, veščine, sposobnosti in vloženi trud so pomembni dejavniki uspeha. Poleg večdimenzionalnih potreb po uspehu so še tukaj: prirojene, pridobljene in družbene potrebe, ki so neizčrpni motivatorji uspeha. Prirojene potrebe so neločljive od človekove narave, pridobljene pa so odvisne od izkušenj. Prirojene potrebe pripisujemo živčnemu sistemu in funkcijam možganov, kateri jih programirajo kot navade preslikane iz fizičnega sveta na osnovi izkušenj. Aktivnosti pri delu spodbujajo porabo energije in so same zase cilj. Toda razlikujejo se po finančnem vidiku. Če uporabljena metoda ne motivira in ne spodbuja proizvodnje, lahko dosežemo uspeh z drugimi metodami nefinančnega značaja. Kot nap.: pohvale in tekmovanja. Z javno pohvalo izboljšamo delo. Predlaga se, da se javni ukor izreče na štiri oči, saj v nasprotnem primeru zmanjšuje učinek izboljšanja dela. Motivacija lahko pripomore k zadovoljstvu, v kolikor pa motivi nimajo širše družbene vrednosti lahko preidejo celo v konflikt s sodelovanjem in moralo. V okviru ekonomskega sistema, ljudi najpogosteje motivira za uspeh, denar. Metode plačevanja dela, napora, znanja in uspeha zlasti delujejo na motivacijo in etične vrednote. To pomeni, da ni univerzalnih metod stimuliranja, ampak se kombinirajo glede na ljudi in razmere. Nap.: metoda plačevanja po učinku motivira za povečanje proizvodnje, pri tem pridejo do izraza individualne razlike in etične vrednote. Pri nekaterih ljudeh ustvari to negotovost in frustracije, ker skupina favorizira sposobne. Plačevanje po plačilnih razredih ali po letih staža, motivira ljudi, da ostanejo čim dlje v podjetju, organizaciji, kjer lahko zanesljivo pričakujejo in kontrolirajo napredovanje, kar pa diskriminira nove morda sposobnejše delavce. Zato običajno metode plačevanja kombinirajo. Pomembno je povedati, da vse te metode plačevanja motivirajo tudi razvoj človeka, na kar morajo misliti vodje podjetij. Kajti motiv potrebe spodbuja aktivnosti in reakcije v človeku, kar se izraža v vedenju preko stimulatorjev, ki vplivajo na proizvodnost in splošno zadovoljstvo.



Motiviran odnos se izraža v načinu, kakor ljudje mislijo in čutijo. O motiviranju s pobudo pa govorimo takrat, ko posameznik ali tim požanje nagrado za svoje delo. (vir: Černetič M.: Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, 2001) Za motivacijo potrebujemo lastno odločitev. Potrebujemo vztrajnost v aktivnosti. Potrebujemo samozavest. Potrebujemo vizijo in vpogled kraja, kamor gremo. Potrebujemo otroško nedolžnost-iz časov, ko nič ni bilo nemogoče. Potrebujemo osebni pogum. In nenazadnje potrebujemo poštenje do sebe in drugih. Vedno se najde veliko priložnosti za ljudi, ki hodijo po svetu odprtih oči za nove izzive. Le taki bodo posegli po vrhovih, ker se nočejo utapljati v povprečju vsakdana. Vsi veliki ljudje in vse velike kariere so se pričele s prvim korakom. In prvemu koraku je sledil drugi, pa tretji in tako naprej. Na poti so se tudi spotikali, padali, vendar niso nikoli odnehali. Vsi mi se ravnajmo po tem: Ko odkrijemo naš cilj, nikoli ne odnehajmo na poti do njega. 6.2.1 Nagrajevanje Leta 2000 so izšli izsledki zanimive raziskave z naslovom: »Vprašanje ni, koliko plačujete, vprašanje je, kaj (kako) plačujete«. Sporočilo je bilo dokaj neposredno: bistven del upravljanja s človeškimi viri, ki vpliva na motivacijo zaposlenih, kakor tudi na njihovo učinkovitost in uspešnost na delovnem mestu, je sistem nagrajevanja. Tu imajo podjetja na razpolago veliko načinov, ki so v nekaterih situacijah bolj, v drugih manj primerni. Plačilo po učinku je npr. zelo primerno za akviziterje in komercialiste, ker jih boste na tak način motivirali in priganjali k večji učinkovitosti, medtem ko ni niti najmanj primerno za svetovalce, ker bi le-ti iz želje po povečanju lastnega zaslužka lahko strankam svetovali najdražje ukrepe namesto najbolj primernih. To pa z vidika dolgoročne uspešnosti podjetja ne bi bilo najbolj zaželeno, saj bi se nezadovoljstvo strank vašemu podjetju vračalo kot bumerang. Odločiti se med plačilom glede na porabljen čas, plačilom glede na posameznikovo učinkovitost ali glede na uspešnost podjetja ni enostavno. Kdaj deliti deleže podjetja uslužbencem, kdaj razdeliti mednje delež dobička in kdaj naj zadostuje le simbolična pohvala so trdi orehi, s katerimi se ukvarjajo strokovnjaki s področja sistemov nagrajevanja. Plača kot količina denarja za osebno porabo motivira s količino, ki zagotavlja premik ravni življenjskega standarda, to je s tolikšno količino, ki zagotavlja večjo kupno moč in s tem manj opazno višjo raven življenjskega standarda. Na drugi strani pa plača deluje kot merilo socialnega statusa, da se delavec izenači ali preseže sodelavca, soseda ali sorodnika. Plača deluje kot motivacijski dejavnik na vse plasti delavcev. Poleg motivacijskega vidika delujejo še naslednji vidiki plače: stroškovni, socialni, psihološko-vedenjski, strokovni in politični. V prvi skupini so skoraj vselej delavci z najnižjimi zaslužki. V drugi skupini so mladi delavci, ki šele ustvarjajo



družino in svoj dom. V tretji pa so delavci, ki nimajo nizkih zaslužkov niti temeljnih potreb za življenje. Plača postaja največji motivacijski dejavnik za večino ljudi. Ob vprašanju, ki se nam poraja zakaj je tako težko motivirati druge, razlaga Černetič M.: Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, 2001,da za razliko od premoženja in kapitala kot prvin poslovnega sistema, pa človeka kot živega bitja, vključenega v poslovni postopek ne moremo obravnavati le z gospodarskega vidika, temveč tudi z družbenega in človeškega vidika. Človek v poslovnem postopku ni ravnodušen do tega postopka, saj je samostojen nosilec takih ali drugačnih sposobnosti z lastnim mišljenjem, lastno voljo in lastno pobudo. Za razliko od premoženja in kapitala, ki sta vselej sestavni del poslovnega sistema in delujeta le za poslovni sistem, človek svoje dejavnosti opravlja tudi izven poslovnega sistema. Njegova dejavnost v poslovnem sistemu je le del njegove dejavnosti-del njegovega življenja. Zato ga je težko motivirati. 6.2.2 Sodelovanje zaposlenih V zadnjih letih smo zaradi ostre konkurence na globalnem trgu priča vse bolj pogostim poskusom odpravljanja odvečne birokracije in odvečnih plasti hierarhičnih lestvic v podjetjih. Organizacije postajajo tako bolj prožne in brez odvečnih vmesnih plasti srednjega managementa. To je v organizacijah pripeljalo do marsikaterih sprememb, ne nazadnje do te, da so managerji vedno bolj obremenjeni. Rešitev za njihovo pretirano obremenjenost, ki pripelje do zmanjšanja njihove učinkovitosti in torej uspešnosti, je dokaj enostavna. Predstavljajo jo zaposleni na spodnjih plasteh hierarhične lestvice, ki lahko prevzamejo na svoja pleča nove in zahtevnejše delovne naloge. Tovrstno sodelovanje zaposlenih ima dvakratni blagodejni učinek: prvič, nadrejenega razbremeni in mu torej omogoči, da se osredotoči na zadeve, ki so bolj pomembne (npr. strateška vprašanja pri upravljanju podjetij); drugič, oplemeniti delo uslužbencev, ki se nahajajo nižje na hierarhični lestvici. S tem omogoča boljše izkoriščanje njihovih potencialov in jim hkrati prinaša večje zadovoljstvo in zadoščenje pri delu. Ključ do sodelovanja zaposlenih pa je le eden: ali je vodja dovolj samozavesten, da bi nekatere niti izpustil iz svojih rok, da bi uslužbencem pomagal pri prevzemanju novih odgovornosti ter se tako odpovedal delčku nadzora v podjetju. Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela lahko prihaja v podjetjih do nezaželjenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu itd. zato je potrebno nenehno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu: vrednost, pomembnost in zaznavanje. Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko proučujemo na dva načina:

• kot celovito zadovoljstvo pri delu • kot posameznikovo zadovoljstvo na določenem področju dela

Veliko ljudi ima poleg temeljnih potreb še potrebe po obravnavanju vsakega posameznika kot individuma, gibanju, ustni komunikaciji, raznolikosti nalog ter vsaj



delni zasebnosti in miru pri določeni vrsti dela. Za dobro počutje zaposlenega v delovnem okolju je potrebno tudi, da so vsak dan nagrajene vsaj nekatere izmed njegovih opravljenih nalog. Poleg tega so pomembni elementi, kot so raznolikost nalog, možnost ustnega komuniciranja z ljudmi in možnost gibanja zunaj ožjega delovnega prostora. Nujno je tudi, da zaposleni sodelujejo pri odločitvah o preoblikovanju in oblikovanju novih vrst dela. Le tako bodo ta dela z veseljem opravljali in bodo pri tem tudi uspešni. Zelo pomembno je vodenje z motivacijo, katero managementu da veliko moč. Ta načela vodenja z motivacijo so: določitev ciljev, postati zgled, stalno izpopolnjevanje, vzeti si čas za razmišljanje, voditi brez prisile, soditi po dosežkih, pričakovati in biti pripravljeni na kritiko ter razmišljati kot zmagovalec. (vir: Černetič M.: Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu, 2001) 6.3 IZOBRAŽEVANJE Le človek, ki se nikoli ne neha učiti, je lahko uspešen v poklicu in v življenju. Vse prepogosto se odločanje o izobraževanju kot pomembnem delu upravljanja s človeškimi viri omeji na naslednje: v podjetju se po takšni ali drugačni poti znajde prospekt, ponudba ali e-poštno sporočilo, ki ponuja izobraževanje na tem ali onem področju. Zaposleni ali vodja kadrovske službe se zanj ogreje in ko pridobi podpis direktorja ali druge pristojne osebe za kritje stroškov, gre uslužbenec na izobraževanje. Izobraževalna dejavnost je eden od povezovalnih delov med posameznimi strokovnimi enotami, saj dejavniki tveganja niso sami sebi zadostni. Gre za celovit pristop. Če predstavlja izobraževanje le del »nagrade« za uspešno opravljeno delo, potem ni s tem nič narobe. Če pa je v dotičem podjetju izobraževanje nekaj več kot le dodatek k plači, če je izobraževanje tudi investicija v lastne uslužbence, potem se je treba resno zamisliti nad tem postopkom izbire izobraževalnih programov za zaposlene. Temeljni cilj izobraževanja uslužbencev je namreč pridobivanje potrebnih znanj za boljše in bolj učinkovito opravljanje dela. Da lahko izobraževalni program to doseže, se ga je treba lotiti precej drugače:

• Analizirati je treba potrebe po izobraževanju v podjetju. Torej: kateremu uslužbencu primanjkujejo katera znanja, ki bi mu pomagala pri izboljšanju njegovih poslovnih rezultatov.

• Na podlagi analize je treba postaviti cilje na področju izobraževanja za vsakega uslužbenca: česa naj bi se zaposleni priučil in v kolikem času?

• Na podlagi ciljev in analize potreb po izobraževanju je treba sestaviti program izobraževanja: uslužbenci naj se izobraževanj udeležujejo takrat, ko



jih potrebujejo, in predvsem naj se udeležujejo takih izobraževanj, ki jim bodo koristila pri delu, ki ga opravljajo.

• Po vsakem izobraževanju je treba čim ustrezneje preveriti, ali so bili cilji doseženi. Ključno vprašanje je torej: ali se je uslužbenec res naučil tistega, kar mu bo koristilo, da bo svoje delo opravljal bolje, hitreje, učinkoviteje?

Z izobraževanjem dokazujemo, da učenje pospešuje ustvarjanje inovacij, novih poti v podjetju, novih možnosti na trgu in zadovoljevanje vedno novih potreb kupcev.« Neprestano spreminjajoča se lokalno in globalno okolje, v katerih deluje in posluje skupina, od zaposlenih zahtevata veliko fleksibilnosti in pripravljenosti na hitro odzivanje, ki ju lahko dosegajo le, če ustrezno nadgrajujejo in dopolnjujejo svoja znanja. Zato se naj namenja veliko pozornost izobraževalni dejavnosti, v katero se vgrajuje koncept učečega se podjetja. Izobraževanje se tako na eni strani pojavlja kot sredstvo za doseganje še boljših poslovnih rezultatov, po drugi strani pa kot element skrbi za zaposlene, njihovo strokovno in osebno rast. 6.3.1 Izobraževanje zaposlenih - nuja vsakega podjetja

"To, kar vemo, je kapljica, to, česar ne vemo, je morje". Časi, ko nenehno izobraževanje ni bilo potrebno, so dokončno minili, saj pridobljena znanja zastarajo že v enem ali dveh letih. Priznati je treba, da ta misel (Isaaca Newtona) velja za vsakogar; tako v službenem kot v zasebnem življenju. Življenje je nenehno učenje. Še zanimivejša je misel J. Nonaka: "V gospodarstvu, kjer je edina zanesljiva stvar negotovost, je en sam vir trajne konkurenčne prednosti - znanje." Na tematiko zaposlovanja (upravljanja s človeškimi viri) sem že nekajkrat poudarila, da so zaposleni največje bogastvo in kapital vsakega podjetja. Zaposleni so gonilna sila, kreatorji idej in inovacij. Zaposleni so vir ustvarjalnosti. Za ustvarjanje in oblikovanje inovativnih zamisli pa potrebujejo vedno nova znanja - novo svežino. Misel, da je znanje kot veter v jadra, zelo nazorno ilustrira potrebo po novih znanjih z najrazličnejših področjih. Preden nadaljujem, bi želela razložiti razliko med pojmoma učenje in izobraževanje. Učenje pomeni vedeti, kako stvari delujejo. Izobraževanje pomeni vedeti, kako s stvarmi delati. Današnja podjetja brez dvoma potrebujejo izobraževanje! "Namen učenja ni znanje, temveč akcija". Misel se nam v prvem trenutku zazdi nelogična. Ko pa bolje premislimo, ugotovimo, da je novo znanje pogoj, da pridemo do nove zamisli in



ideje - da se nekaj spremeni. Podjetniku se tako zastavi vprašanje: Kako izobraževati sebe in sodelavce? Novi sodelavci, ki smo jih uvedli v delo, ter drugi zaposleni se morajo nenehno izobraževati in usposabljati v svoji stroki, saj so pred letom ali dvema pridobljena znanja že zastarela. Samo delavci z novimi znanji so lahko tvorci novih idej, razmišljanj, postopkov in akcij. To od vseh (nas) zaposlenih zahteva neusmiljena konkurenca na trgu. Časi (iz prejšnjega družbenega sistema), ko nenehno izobraževanje ni bilo potrebno, so dokončno minili. Izobraževanje zaposlenih pomeni načrtno in sistematično pridobivanje novih znanj z različnimi oblikami izobraževanja (dokvalifikacija, prekvalifikacija, nadaljevanje šolanja ali študija, obisk krajših ali daljših seminarjev, delavnic, samo izobraževanje s pomočjo knjig in revij, nenehno sledenje novostim v stroki). Izobraževanje zaposlenih pomeni za podjetje pridobivanje novih spretnosti ter možnosti vsakega posameznika. Tako pridobljena znanja je potrebno v podjetju na zaposlene prenesti tako, da se poveča njihova sposobnost za inoviranje in za izvajanje pomembnih dejavnosti. Tudi 69. člen Zakona o delovnih razmerjih govori, da ima delavec pravico in dolžnost do stalnega izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja v skladu s potrebami delovnega procesa, z namenom ohranitve zaposlitve in zaradi napredovanja. Pravice in obveznosti izobraževanja so opredeljene tudi v Splošni in branžnih kolektivnih pogodbah ter v Pogodbi o zaposlitvi. 6.3.2 Kategorije pridobivanja znanj Pridobivanje novih znanj v podjetju lahko razdelimo v naslednje kategorije:

• izobraževanje managerjev • izobraževanje strokovnih delavcev • izobraževanje proizvodnih delavcev. • nadaljnje šolanje in študij (s čimer si delavec formalno pridobi višjo stopnjo

izobrazbe); • krajše oblike izobraževanja (seminarji, posveti, tečaji...); • interno izobraževanje v podjetju (za konkretne potrebe in primere); • dostop do strokovne literature (knjige, revije, kasete...); • obiski strokovnih sejmov in razstav; • lastno samo izobraževanje delavcev izven delovnega časa.

Izobraževanje managerjev je pri nas zaživelo z prehodom v novi družbeni sistem leta 1991. Novi sistem je dal vsakomur možnost, da se odloči za lastno podjetniško pot. Tisti, ki so sprejeli izziv in se podali v podjetniške vode, so kaj kmalu ugotovili, da nujno potrebujejo najrazličnejša podjetniška znanja, o katerih se v prejšnjem družbenem sistemu niso učili. Na to potrebo in zahtevo se je odzval tudi šolski in izobraževalni sistem. Podjetnikom managerjem je danes na voljo paleta izobraževalnih možnosti na področjih podjetništva, managementa, upravljanja



človeških virov, vodenja... Enako pomanjkanje znanj so zaznali tudi direktorji starih družbenih podjetij, ki so se v času tranzicije olastninila. Tudi oni se lahko uprejo zahtevam konkurence samo z lastnimi novimi znanji, predvsem na področju podjetništva in managementa. Saj tudi nadzorni sveti in delničarji od njih pričakujejo pozitivne poslovne rezultate (čim večji dobiček). Vsi pa potrebujejo znanje o tem, kako delati v skupinah. Tega doslej nis(m)o bili navajeni. Za to ni bilo ne potrebe in ne nuje. Zdaj pa je! Strokovni delavci so pod nenehnim pritiskom, kako ustvariti nekaj novega, boljšega, uspešnejšega (izdelek ali storitev). Tudi njihova šolska znanja so vsekakor potrebna osvežitve. Potrebujejo znanja s področja računalništva, tuje jezike in določena specifična znanja s svojega področja. Prav strokovni delavci so potencialno največji vir inovacij in novih predlogov. Tudi strokovni delavci se morajo še veliko naučiti o delu v skupinah. Še vedno velja: Posameznik ni popoln, toda skupina je lahko. Proizvodni delavci najbolje poznajo stroje na katerih delajo. Njihove izkušnje (pozitivne in negativne), ki jih pridobivajo pri svojem vsakodnevnem delu so neprecenljivi vir informacij za strokovne delavce, ki so zadolženi za tehnologijo in potek proizvodnje. Potrebno je vzpostaviti način pretoka informacij in skupinskega dela med njimi in strokovnimi delavci in vodstvom. Vsi zaposleni v podjetjih potrebujejo znanja s področja komuniciranja in skupinskega dela. V to jih sili nenehna konkurenca doma in v tujini. 6.3.3 Vsebine in oblike izobraževanja Po vsebini lahko izobraževanje razdelimo na:

• Zaposleni brez srednješolske izobrazbe se odločajo za nadaljnje šolanje ali za prekvalifikacije. Razmah študija zaposlenih in brezposelnih je presegel vse napovedi. To dokazujejo na eni strani potrebe podjetij in na drugi strani želje po dodatnih znanjih posameznikov. Študentje lahko izbirajo med tremi stopnjami študija: višješolski, visokošolski in univerzitetni. Zelo velik interes je tudi na področju podiplomskega študija: specializacije, magisterij, MBA in doktorski študij.

• Vsi zaposleni nimajo možnosti za šolanje (čas, denar, starost, delovno mesto...). Zato so zelo iskane krajše oblike izobraževanja. Na seminarjih, posvetih in tečajih želijo slušatelji zvedeti kar največ primerov iz prakse (in ne teorije). Poleg tega se pri takšnih oblikah izobraževanja srečajo in seznanijo z drugimi slušatelji. Tudi nova poznanstva ter izmenjava mnenj ter ustvarjanje novih poznanstev lahko štejemo v najširši kontekst izobraževanja.

• Interno izobraževanje je primerno, kadar imamo večjo (zaključeno skupino) slušateljev iz istega podjetja. Prednost tega izobraževanja je v tem, da se izvaja v prostorih podjetja. Največkrat takoj po koncu delovnega časa. Vsebina takšnega izobraževanja je tako vsebinsko prilagojena željam naročnika.

• Strokovna literatura, ki je na voljo delavcem, jim omogoča, da so na tekočem z najnovejšimi informacijami s svojega delovnega področja. Tako lahko več zaposlenih prebere isto revijo in se tako seznani z novostmi. V podjetjih bi



lahko bolje organizirali kroženje strokovne literature med zaposlenimi. Še bolje pa je, če lahko uredimo priročno interno knjižnico.

• Obiski sejmov in razstav se za strokovne delavce z določenega področja nujni. Za druge delavce pa je obisk sejma zelo primerna oblika nematerialne motivacije. Tako bo poslovna sekretarka podjetja spoznala na sejmu še druga konkurenčna podjetja in nove ljudi.

• Vse bolj se uveljavlja lastno samo izobraževanje zaposlenih. Ti si v knjižnici sposodijo knjige in revije ter jih v prostem času preberejo. Udeležijo se kakšnega tečaja (računalniškega, jezikovnega...) na svoje stroške. Sami gredo na sejme in razstave. Zavedajo se, da je znanje njihov največji adut in prednost na trgu delovne sile.

• Osnovna dilema podjetnika pri izobraževanju se nanaša na finančne stroške in dejstvo, da se učinki izobraževanje pokažejo šele na dolgi rok (od nekaj dni do nekaj let). Izobraževanje potrebujejo vsi, tako uspešna podjetja kot tista v težavah. Uspešna podjetja jih potrebujejo zato, da bodo še boljša, ter da bodo dohajala konkurenco. Za podjetja v težavah pa je prav izobraževanje in pridobivanje novih znanj edini način, da se jih rešijo. Dileme tako dejansko sploh ni.

• Podjetniki so že sami ugotovili, da je vedno več zakonov (trgovinski, gostinski in turistični) in predpisov, ki za opravljanje določenih del zahtevajo ustrezno izobrazbo. Že zdaj morajo v skladu z zakonom v trgovini prodajati trgovci (ali osebe, ki imajo opravljen izpit pred komisijo Gospodarske zbornice). Enako velja za poslovodje, ki morajo imeti V. stopnjo ustrezne izobrazbe ali že omenjeni izpit. Tako kot za trgovino velja tudi za gostince. Streže lahko natakar, poslovanje pa vodi gostinski tehnik. Najnovejša zahteva, ki jo je prinesel Zakon o pospeševanju, zahteva, da ima vodja turistične poslovalnice vsaj VI. stopnjo izobrazbe (turistične smeri). Določeni so tudi pogoji za opravljanje dela turističnega vodnika in turističnega spremljevalca. Podobne zahteve lahko v kratkem pričakujemo tudi na drugih področjih.

• Izobraževanje zaposlenih v najširšem pomenu lahko podjetniki uporabijo tudi kot zelo pomembno obliko nematerialnega motiviranja zaposlenih. Zaposlenim, ki želijo nekaj biti in v svoji delovni karieri tudi nekaj postati, pomenijo možnosti izobraževanja veliko. Pri tem se zavedajo, da bodo od izobraževanja imeli največ sami - osebno. Novo pridobljenega znanja jim ne more nihče odnesti. Njihov način razmišljanja in delovanja si lahko izboljšajo in s tem pripomorejo k večji ustvarjalnosti pri svojem delu.

• Največja napaka podjetnikov je v tem, da od zaposlenih in od sebe ne zahtevajo, da novo pridobljenih znanj na kratko pisno in ustno predstavijo svojim delovnim okoljem. Žal le redki sodelavcem po seminarju predstavijo, kaj novega so zvedeli, in se o teh novostih pogovorijo z drugimi. Naslednjič si udeleženci seminarja ali drugih izobraževalnih oblik vzemite čas in se pogovorite o njih.

• Izobraževanje zaposlenih pa v sebi nosi tudi klico "nevarnosti". Kar precej verjetno je, da bo bolje izobraženega sodelavca "ugrabila" vaša konkurenca, ki mu bo ponudila boljše finančne in materialne pogoje. Ali pa se bo podal na lastno podjetniško pot. Edina obramba je, da sami ponudite še več. To si



lahko mirno privoščite, saj bo bolje izobraženi sodelavec prispeval več k razvoju podjetja.

6.4 KOMUNIKACIJA Komunikatorji naj rešujejo težave v podjetju. Tako pravi Brane Gruban, ki tudi ugotavlja, da kljub zavedanju o pomembnosti človeških virov za konkurenčnost podjetij ta še vedno nimajo razvitega področja internega komuniciranja. Ugotavlja se, da konkurenčno prednost podjetij danes pomenijo ljudje. Kapital in tehnologija sta dosegljiva, ljudje pa so kot vir konkurenčnosti neposnemljivi. Če torej podjetje želi biti uspešno in graditi svojo poslovno odličnost, mora mobilizirati človeški kapital. Ta zmnožek intelektualnega, socialnega in čustvenega kapitala se bo po ocenah poznavalcev v treh do petih letih kot postavka začel pojavljati v letnih poročilih podjetij, čeprav gre za kategorijo, ki metodološko in vrednostno še ni dodelana. Kljub tem ugotovitvam in kljub dejstvu, da se podjetja že precej zavedajo pomena človeškega kapitala, pa slabe komunikacije v podjetjih niso redkost, ugotavlja Brane Gruban. Komunikacijski problemi so celo pogost vzrok konfliktnih razmerij v podjetju. Nadrejeni slišijo smo tisto, kar želijo, zaposleni so v zadregi nadrejenemu posredovati pomembne informacije, informacije se posredujejo napačnim ljudem, pomembna sporočila niso identificirana kot taka, so popačena, v podjetjih pa tudi velikokrat pride do komunikacijske nasičenosti. Zaradi velikega števila informacij se določena sporočila ne upoštevajo. Posledice takih razmer, torej slabih komunikacij, je lahko slabo odločanje, napake zaradi nerazumevanja sporočil, pomanjkanje predanosti (lojalnosti) zaposlenih, slabša kakovost izdelkov in storitev, saj zaposleni ne razumejo pomembnosti svoje vloge v procesu doseganja kakovosti, odpor do sprememb, pa tudi absentizem in pojav neformalnih govoric. Ker Brane Gruban predava tudi iz svojih svetovalnih izkušenj v slovenskih podjetjih, je podal tudi konkreten primer, ko so v nekem podjetju zabeležili 20-odstotno odsotnost z del zaradi bolniških staležev, porodniških dopustov in podobno. Pri 2.500 zaposlenih je to pomenilo, da 500 ljudi vsak dan ni bilo na delu, velik delež pa je odpadel ravno na tiste, ki so doma ostajali zaradi nezadovoljstva, slabega počutja na delovnem mestu in podobno. Komunikatorji imajo pri tem težavo, da vodstvu podjetja zelo težko s številkami dokažejo, kakšna je konkretna poslovna škoda zaradi komunikacijskih težav v podjetju. Tudi zato velikokrat nimajo moči, da bi kaj ukrenili, ker nimajo podpore pri vodstvu, pravi Gruban. Težko je tudi zato, ker je premajhna interpretativna sposobnost raziskav, ki jih navadno v podjetjih naredijo, da bi raziskali klimo in zadovoljstvo zaposlenih v podjetju. Nič ne more nadomestiti osebnih stikov, poleg tega pa so odgovori anketiranih velikokrat vprašljivi. Zaposleni bo namreč precej verjetno odgovoril tako, kot meni, da se od njega pričakuje, ne pa po resnici. Ljudje lahko različno interpretirajo vprašanja, pogoste pa so tudi nedolžne samoprevare, saj zaposleni za nekatere odgovore tudi verjamejo, da so resnični, pa niso. Tovrstne raziskave so med mnenjskimi po besedah Braneta Grubana najtežje,



nujno pa je pri interpretaciji upoštevati naslednje: manjša varnost zaposlitve pomeni manjše zadovoljstvo zaposlenih, ljudje višjega družbenega statusa in izvora so navadno bolj zadovoljni, ljudje z nižjo izobrazbo praviloma manj. V tujini zato prisegajo na sodobnejše metode merjenja zadovoljstva, kot so fokus skupine, intervjuji, podatki o odsotnosti z dela, fluktuacija in podobno. Eni govorijo, kar vedo, drugi vedo, kaj govorijo. (romunski pregovor)" Silna je moč govorjene besede izrečene v pravem trenutku na pravem kraju. Pravim ljudem. Govorec lahko svoje občinstvo prepriča ali pa ne prepriča! Si pridobi naklonjenost ali pa jo izgubi. Tisti hip, ko spregovorimo, postanemo gospodarji položaja. Ali pa ne postanemo. Vodimo z besedo. Oživljamo mrliče na sestanku, kadar je ogenj presahnil in krotimo besedne ognjemete občinstva, ki smo jih sami sprožili. Obvladovanje bontona v osebnem in poslovnem svetu je ključnega pomena za uspešnost; dobra komunikacija začne z upoštevanjem in izvajanjem bontona in pravil, ki so predpisana za posamezne dogodke; lahko nekdo, ki ne pozna bontona, nehote izpade nevljuden ali celo žaljiv, ne da bi se tega sploh zavedal. Umetnost komunikacije postaja ena od najpomembnejših konkurenčnih prednosti podjetij. Še veliko bolj kot odličen proizvod ali storitev! Najuspešnejša podjetja se zato danes močno trudijo, da iz svojih strank, sodelavcev in naročnikov naredijo svoje ambasadorje. Neposredno priporočilo prijatelja ali znanca je namreč vredno več, kot vsako prodajno pismo 6.4.1 Vrste komunikacije:

• Verbalna komunikacija • Neverbalna komunikacija • Poslovna komunikacija • Uspešna komunikacija • Poslovna komunikacija • Komunikacija v podjetju • Tržna komunikacija

6.4.2 Poslovno komuniciranje Pri poslovnem komuniciranju so pomembna pogajanja, obstajajo različne tehnike poslovnih komunikacij, pomembno je pravilno voditi prodajni razgovor, izpeljati učinkovito predstavitev in poznati moramo etiko komuniciranja. Kako zelo je tehnologija pričela vplivati na komunikacijo podjetja, se zavemo šele ob dejstvu, da nam danes prav komunikacija jemlje največ časa, ki smo ga pred kratkim porabili za delo.



Komunikacija je bila vedno najpomembnejši element pri poslovanju podjetja. Še v času, ko so vladale pretežno govorne komunikacije in navadna pošta, je bilo pomembno, kako smo komunicirali in kakšen vtis smo zapustili. Danes ni nič drugače, le število poti oziroma kanalov po katerih komuniciramo, se je zelo povečalo. Moderna orodja, kot so računalnik in internet, mobilni telefoni, dlančniki in podobne naprave nam omogočajo, da smo dosegljivi skorajda zmerom in povsod, kjerkoli se nahajamo. Zato je naše komuniciranje z drugimi postalo veliko frekventnejše, kot je bilo včasih. Kaj si od tega obetamo? V vsakem primeru sledimo le enemu samemu cilju-konkurenčni prednosti. Boj za informacijo ob pravem času je danes tisti, ki je premagal razdalje, prekinil časovne prepreke in nas privedel do tega, da lahko komuniciramo kjerkoli in kadarkoli. Meja med privatnim in poslovnim se je zbrisala in postala del našega življenja. Vendar pa pri komunikaciji ne smemo vedno razmišljati le o komuniciranju s stranko. Danes je za pridobivanje konkurenčne prednosti postalo prav tako pomembno komuniciranje znotraj podjetja, kar se je izboljšalo s pomočjo modernih tehnologij, ki so nam danes na voljo. Začelo se je pravzaprav s pojavom interneta in pošiljanjem prvih elektronskih sporočil. Od časa prve elektronske pošte do danes se število dnevno poslanih sporočil vedno veča. Klasične pošte se usmerjajo v nove storitve, saj njihov promet upada. Veljavo so izgubili tudi telefaksi, ki so nekoč pošiljali sliko in dokumente po telefonskih žicah. Vse to je danes nadomestila elektronska pošta, ki omogoča, da v poslanem sporočilu vključimo ne le barvne dokumente , ampak tudi zvočni zapis ali celo video posnetek. Z napredkom interneta in razvojem operacijskih sistemov je tako elektronska pošta napredovala do te mere, da danes lahko pošljemo elektronsko pismo skorajda v takšni obliki, kot smo to počeli nekoč na papirju. Naredimo si lahko svojo glavo pisma, ki jo uporabljajo vsi zaposleni. Veliko je možnosti, da komunikacija v podjetju teče kvalitetno in uspešno. (vir: revija Kapital, št. 408, datum: 1.2007)



7 OSEBNE ZNAČILNOSTI ZAPOSLENIH Celotna vsebina človeškega bitja je pomanjšana kopija zakonitosti univerzuma. Človek je vrh evolucije na našem planetu. Pod njim so vse nižje pojavne oblike evolucije (živali, rastline in kamnine). Ker je človek v evolucijskem smislu vrh »gore«, je skreiran iz vseh nižjih kreacij, torej vsebinsko vsebuje vse njihove značilnosti. Človek je vseskozi v povezavi z vsemi nižjimi oblikami življenja – vse te nižje oblike so del njegovega bitja. Poleg tega je človek povezan tudi z vsemi drugimi ljudmi, saj tudi oni vsebujejo nižje oblike, ki so del slehernega človeškega bitja. Prav vsaka pojavna (živa ali neživa) kreacija na našem planetu je torej del vsakega človeškega bitja. Zaposleni lahko razvijajo svoje spretnosti in povečujejo znanje tudi tako, da se povezujejo s sodelavci, ki imajo več izkušenj. To imenujemo mentorstvo. Veliko mentorskih povezav se oblikuje neformalno kot posledica skupnih interesov ali pa kot del načrtovanega prizadevanja v podjetju. Mentorji zagotavljajo svojim varovancem psihosocialno podporo in osnovo za razvoj kariere. Mentor je prijatelj, ki ceni in spoštuje varovance in razume njegove skrbi in strahove. Nanj prenaša svoje znanje in navodila za vedenje v določenih okoliščinah, oskrbuje ga z nalogami, ki so povezane s čim več izzivi. Prednosti se nanašajo na razvoj lasnih spretnosti, navezovanje in vzdrževanje medsebojnih odnosov. Grafično zasnovane lestvice Zaposlene je mogoče oceniti na podlagi različnih razsežnosti dela, kot so kakovost, obseg, vodenje, iniciativnost, tekmovalnost in zanesljivost. Preprosto se oblikujejo podobne lestvice, s katerimi se ocenjujejo prizadevnost delavca, znanje in spretnosti, fleksibilnost, stabilnost, sprejemljivost za nove ideje....Mogoče jih je enostavno in hitro oblikovati, skoraj za vsako delo je mogoče izdelati primerjavo med enotami in zaposlenimi, ki opravljajo različno delo. So najpogosteje uporabljane. Slabost je, da lahko ocenjevalci pripišejo različen pomen razsežnostim, ki so predmet ocenjevanja. Vedenjsko zasnovane lestvice Zaradi pomanjkljivosti grafičnih so se razvile vedenjsko zasnovane lestvice, ki so osredotočene na ocenjevanje delavčevega vedenja. Več vrst lestvic:

• lestvica opazovanja vedenja (BOS-ocenjevalec določi, kako pogosto se določena oblika vedenja pojavlja pri delavcu)

• na vedenju temelječa lestvica (BARS-na skali, ki označuje določeno vedenje, označimo pripadajočo vrednost)

Tak način omogoča, da si ocenjevalci natančneje predstavljajo, kaj je dobra, povprečna ali slaba izvedba dela. Prednost je da so standardi izvedbe natančno določeni. Druga prednost je, da jih je moč uporabiti za povratno zvezo z ocenjevanci in za povečanje povezovanja med delavci in managerji, ker so pričakovanja glede izvedbe dela in zahteve , ki izhajajo iz posameznega dela, bolj natančno opredeljene.



Slabost je, da zahteva več časa kot priprava grafičnih lestvic in da jih je težko uporabiti za primerjave med zaposlenimi za različna dela. 7.1 OSEBNOST POSAMEZNIKA 7.1.1 Osebnostna analiza Vodenje podjetja zahteva določene osebnostne značilnosti, ki jih nimajo vsi. Vsak potencialni podjetnik bi moral resno in objektivno premisliti o naslednjih vprašanjih: Osebne značilnosti

• Ali ste voditelj? • Ali radi sprejemate odločitve? • Ali se drugi pri sprejemanju odločitev obrnejo na vas za pomoč? • Ali uživate v tekmovanju? • Ali imate močno voljo in samodisciplino? • Ali načrtujete prihodnost? • Imate radi ljudi? • Ali se dobro ujamete z drugimi?

Osebno stanje Ta sklop vprašanj je vitalnega pomena za uspešno izvedbo vaših načrtov. Začetka poslovanja si ne moremo zamisliti brez fizičnih, čustvenih in finančnih obremenitev. Ponovno si postavimo in premislimo o naslednjih vprašanjih:

• Se zavedate, da boste v podjetju morda morali kot vodja delati 12 do 16 ur na dan, šest dni na teden in včasih tudi ob nedeljah in praznikih?

• Ali ste dovolj „žilavi“, da boste zmogli opraviti vse delo? • Ali ste čustveno dovolj močni, da boste kos vsem naporom? • Ste pripravljeni za določeno obdobje, dokler podjetje ne začne delati s polno

paro, sprejeti nižji življenjski standard? • Je vaša družina pripravljena sprejeti obveznosti, ki jih zahteva vodenje

podjetja?

Osebnost vsakega človeka je razdeljena na posamezne kroge oziroma nivoje. V te kroge človek v življenju razporeja ljudi, živali in celo predmete, s katerimi vzpostavlja komunikacijo oziroma stik. Prvi štirje krogi osebnosti (1-4) so v povprečju namenjeni osebnemu, ožjemu družinskemu in na sploh zasebnemu življenju, drugi štirje krogi (5-8) pa so namenjeni zunanjemu delovanju oziroma poslovnosti.



Prvi krog osebnosti je za človeka kot individualno bitje najpomembnejši. V tem krogu smo vedno le mi sami (res pa je, da so do dopolnjenega trinajstega leta v otroški osebnosti tu prisotni starši). To je krog našega individualnega zavedanja. V prvi osebnostni krog ne sme poseči nihče. Dober primer pravilnega delovanja krogov osebnosti so živalske vrste v naravi. Ker je žival hierarhično nižje bitje kot človek, nima lastne osebnosti. Res pa je, da ima posamezna živalska vrsta svojo kolektivno osebnost. Zato ima vsaka žival v svojem osebnostnem krogu vse druge živali iste vrste. Zato vsaka žival znotraj iste vrste deluje po popolnoma istem programu kot vsaka druga žival iste vrste. Ljudje pa so višje razvita bitja. Če drugi človek poseže v naš prvi krog, poškoduje našo osebnost. Tako bi v primeru, da bi se naenkrat vsi ljudje znašli v prvem osebnostnem krogu vseh ljudi, človeštvo izgubilo človeške značilnosti in se zlilo z živalskim svetom. Najbolj rušilni posegi v prvi krog osebnosti so v odnosih v družini. Pogosto se zgodijo v otroštvu in v obdobjih oblikovanja človekove osebnosti. Tako deformiran človek bo iskal osebe (življenjske partnerje, prijatelje…) s podobno deformacijo, da jih bo lahko »naložil« v svoj prvi osebnostni krog. Hkrati pa se bo njim povratno vsiljeval in skušal deformirati tudi hierarhično podrejene, najpogosteje lastne otroke. Gre torej za nekakšno psihološko ali psihično bolezen oziroma epidemijo, ki v bistvu vodi v živalskost ljudi in posledično človeštva. Med najbolj rušilne dejavnike človekove osebnosti bi lahko prišteli tudi črno magijo in droge (tudi druga poživila kot denimo alkohol ali celo kava in cigarete – v višjih stopnjah zasvojenosti). Črna magija deluje izključno z grobim in negativnim poseganjem v prvi krog človekove osebnosti, droge in včasih tudi druga poživila pa človekovo osebnost umorijo – namesto človeka v njegovem prvem krogu osebnosti deluje droga. V drugem krogu osebnosti posameznika deluje praviloma le njegov življenjski partner. Edina izjema so otroci do trinajstega leta starosti, ki delujejo nekako na koncu drugega kroga človekove osebnosti. V tretjem krogu osebnosti naj bi delovali ljudje, s katerimi človek živi v medsebojni odvisnosti, otroci med trinajstim in štirinajstim letom starosti in tudi denimo ljubice posameznika. V četrtem krogu praviloma delujejo sodelavci oziroma ljudje, s katerimi človek kreira skupno življenje. Tu naj bi bili tudi otroci med štirinajstim in petnajstim letom starosti. V petem krogu posameznika naj bi delovali znanci, ki jih posameznik spoštuje in sosedje – torej ljudje s posamezniku različnim stilom življenja in zasebnostjo. V tem krogu naj bi delovali tudi naši bratje in sestre, otroci med petnajstim in šestnajstim letom starosti in celo živali oziroma hišni ljubljenci. V šestem krogu osebnosti naj bi delovali denimo filmski igralci, glasbene zvezde oziroma druge javne osebnosti, ki jih posameznik spoštuje oziroma pozna. Žal pa ljudje pogosto prav te ljudi postavijo v prvi krog – ponižajo sebe in povratno bremenijo njih. Zato bi morale biti javne osebnosti zelo močni in stabilni posamezniki, saj bi se le tako lahko ubranili javnega pritiska in preprečili tovrstne deformacije, ki grozijo ob njihovem javnem nastopanju. Žal javne osebnosti v veliki večini niso dovolj stabilne; pritisk javnosti jih slej ko prej psihično zruši in jih zapelje v droge ali alkohol – torej k izgubi njihove lastne osebnosti. (Navedeni primer krogov osebnosti v bistvu velja za moškega. Razporeditev krogov osebnosti pri poročenih in neporočenih ženskah je v osnovi sicer zelo podobna, vendar obstajajo nekatera odstopanja in razlike.)



7.1.2 Deformacija osebnosti Prva glavna napaka je, če človek iz zunanjih osebnostnih krogov (4-8) v notranje kroge (1-4) pripelje poslovne obveznosti. Takšna deformacija – izpostavitev notranjih krogov poslovnemu, zunanjemu okolju – je nekoliko bolj pogosta na zahodu, predvsem v Ameriki. Človek, ki zagreši takšno napako se doma počuti praznega in venomer beži v zunanje okolje. Tak odnos do samega sebe pa slej ko prej deformira njegovo osebnost in ga prisili v trpljenje, saj je takšen način življenja v nasprotju z naravnimi zakonitostmi. Namen družine je med drugim namreč tudi filtracija zunanjih obremenitev in obnovitev notranjega miru posameznika. 7.2 OCENJEVANJE ZAPOSLENIH Pri ocenjevanju zaposlenih gre za formalni proces zagotavljanja povratnih informacij delavcem o njihovi delovni uspešnosti (npr. primerjava med dejanskim stanjem in pričakovanim stanjem – bodisi na področju ciljev/delovnih rezultatov ali na področju drugih kompetenc delovnega mesta). S tovrstno povratno informacijo lahko vodja vpliva na vedenje zaposlenega in s tem na njegove prihodnje delovne dosežke. Pri ocenjevanju zaposlenih se lahko svetuje na področju: Ocenjevanja »nadrejeni – podrejeni« Pri procesu ocenjevanja »nadrejeni-podrejeni« se nudi svetovanje na področju oblikovanja ocenjevalnih lestvic (izbor ocenjevalnih kriterijev, opis kriterijev, izbor ocenjevalne lestvice, oblika ocenjevalne lestvice, načina in pogostosti ocenjevanja, vodenje ocenjevalnih razgovorov). Ocenjevanja po metodi 360 Model 360 stopinjske povratne informacije je proces, v katerem se zaposleni ocenjuje sam na določenih kompetencah (poslovnih vedenjih), hkrati pa ga na teh enakih kompetencah (poslovnih vedenjih) ocenjujejo ljudje, ki z njim delajo. Na ta način se skuša pri zaposlenem ozavestiti in posledično tudi zmanjšati razliko med tem, kako posameznik vidi sam sebe in kako ga vidijo njegovi sodelavci. V postopek ocenjevanja po metodi 360 stopinj so običajno vključeni vodje. Za vodje se izdela tudi poseben vprašalnik za ocenjevanje veščin uspešnega vodenje. Nagrajevanje zaposlenih mora biti povezano z uspešnostjo. Pomemben del nagrajevanja pa je tudi spodbujanje takšnih aktivnosti, ki kratkoročno še ne pokažejo rezultatov, vodijo pa k dolgoročni uspešnosti. Cilj je, da se zaposleni zavedajo, kaj je pomembno za njihovo lastno poslovno uspešnost in uspešnost podjetja. Redno ocenjevanje zaposlenim nudi redne povratne informacije o njihovem delu in o tem, na katerih področjih so uspešni, kje pa so potrebne izboljšave.



Pri veliki večini podjetij nagrajevanje in ocenjevanje zaposlenih poteka na osnovi količine in kakovosti opravljenega dela, gospodarnosti pri delu, kooperativnosti in odnosu do strank in sodelavcev. Zaposleni so dodatno nagrajeni tudi na osnovi uspešnosti poslovanja organizacijske enote.

7.3 OCENJEVANJE DELA Ocena dela (performance appraisal) je podobna obiskom pri zobozdravniku. Vemo, da je nujno potrebna in da bo najbrž koristna, zelo verjetno pa bo tudi boleča. Podobno kot pri vseh neprijetnih nalogah tudi za to lahko zelo hitro najdemo veliko razlogov, da bi se vsemu izognili. Naštejmo nekaj izgovorov. Nimamo časa! Ni jasno, kako je ocenjevanje povezano s finančnimi izkazi. Ne kritiziramo radi. Naši zaposleni ne marajo kritike. Sodelavcev ne poznamo dovolj, da bi jih lahko smiselno ocenili. Tako kot obiski pri zobozdravniku je ocenjevanje dela najboljše, če ga redno ponavljamo in če se ga ne lotimo zgolj takrat, ko nastanejo težave. V idealnih razmerah je ocenjevanje dela pozitiven, skupen način reševanja problemov, cilj pa je ustvarjanje srečnejših in uspešnejših zaposlenih. Managerski svetovalec Tom Peters razume oceno dela kot »avtentično sestavino strateškega arzenala vsake organizacije«. Na ravni organizacije moramo pred začetkom ocenjevanja jasno določiti vizijo, poslanstvo, vrednote in kulturo organizacije. Z oceno dela potem merimo stopnjo uresničevanja ciljev, posledica pa je načrt razvoja organizacije. Ocenjevalcu ocena dela omogoči razumevanje sistema nagrajevanja in mu daje možnost graditve zvestobe in boljšega ozračja v organizaciji, pomaga identificirati zvezde in tiste, ki potrebujejo usposabljanje. Zaposleni se med ocenjevanjem učijo prevzemati odgovornost za svojo poklicno pot in določanje ciljev, pridobijo boljši vpogled v vrednost, ki jo zagotavljajo za organizacijo, in spoznajo pomen razvoja kariere. Vsi sistemi ocenjevanja dela imajo nekaj skupnih značilnosti. Najprej si moramo odgovoriti na vprašanje, kako ocenjevanje dela vpliva na plačo posameznika. Plača je lahko popolnoma odvisna od ocene, lahko pa je tudi povsem neodvisna – to je odvisno od narave dela in od vrednot posamezne organizacije. Ne glede na sistem ocenjevanja se morajo managerji naučiti učinkovitih tehnik ocenjevanja in jih potem smiselno uporabljati, odvisno od vrednosti, ki jo dodaja ocenjevanje. Skupna je še ena poteza: številni managerji ne marajo ocenjevanja, niso dobri ocenjevalci ali pa ocenjevanja ne razumejo kot odločilne sestavine managerskih odgovornosti. Še ena skupna poteza: tudi če se vodilni management strinja, da je ocenjevanje pomembno, večinoma ljudje na odgovornejših položajih niso radi ocenjevani niti ne obvladajo veščin za sprejemanje ocenjevanja. Na centru za kreativno vodenje (Center for Creative Leadership, internetni naslov:



www.ccl.org [+]) so izvedli poglobljeno raziskavo posebne oblike ocenjevanja dela, 360-stopinjske povratne informacije (o kateri sem govorila že v ocenjevanju zaposlenih). Gre za tehniko, o kateri se v osemdesetih letih še ni govorilo, zdaj pa je že precej razširjena. Posebnost 360-stopinjske povratne informacije je, da ne gre zgolj za to, da bi podrejene ocenjevali nadrejeni, temveč vsakega posameznika ocenijo podrejeni, sodelavci, nadrejeni, kadrovski strokovnjaki, občasno pa tudi zunanji sodelavci, denimo kupci. Ocene o rezultatih in vplivu uporabe 360-stopinjske povratne informacije se močno razlikujejo. Raziskovalec David Bracken iz centra za ustvarjalno vodenje denimo priporoča, naj to orodje uporabljamo zgolj za razvoj kadrov. To pomeni, da naj ima vpogled v rezultate ocenjevanja zgolj tisti, ki je ocenjevan. Vprašanje, ki se ob tem postavlja, je, ali bo s tem dosežen namen ocenjevanja, to pa je spodbujanje sprememb. Je torej ocenjevanje dela le še eno časovno potratno opravilo, ki ga promovirajo strokovnjaki za človeške vire? V najboljšem primeru je ocenjevanje proces, ki spodbuja in zahteva tako od posameznika kot od organizacije, da določata cilje. Spodbuja nenehno interakcijo in karierno svetovanje, ki poteka med ocenjevalcem in zaposlenimi. In seveda meri in nadzoruje napredek. Tudi zobozdravnik bi bil zadovoljen s takim rezultatom. (vir: http://www.manager-on.net)



8 PREDSTAVITEV PODJETJA AGROKOMBINAT MARIBOR d.d.

Dolgoletne izkušnje, marljivost delavcev, najsodobnejša tehnologija in nenehno stremljenje po razvoju in znanju, uvrščajo podjetje Agrokombinat Maribor d.d. med vodilne kmetijske proizvajalce v Sloveniji. Proizvodni program obsega poljedelstvo, živinorejo, proizvodnji krmil za živali, ter storitve skladiščenja in sušenja žit. PREDSTAVITEV PODJETJA AGROKOMBINAT MARIBOR d.d.

V obratu proizvodnje krmil izdelujejo vrsto visoko kakovostnih krmil za živali znane blagovne znamke Agronatur. Krmila, ki so sestavljena iz najkakovostnejših surovin, zmešana po skrbno izbranih recepturah in najsodobnejši švicarski tehnologiji, zagotavljajo zdravo in pravilno prehrano živali.



8.1 DEJAVNOSTI PODJETJA Družba s svojo dejavnostjo ustvarja naslednje produkte: Program krmila:

• Žitne mešanice: Krmne in žitne mešanice vam pripravijo v 10 ali 30 kg papirnatih vreča, v 500 ali 1000 kg PVC vrečah ali vam dostavijo v razsutem stanju, v primeru, da je poraba v razsutem stanju večja kot 1500 kg/mesec vas oskrbijo tudi s priročnim prosto stoječim silosom.

Poljedelski produkti:

• Prodajo tržne viške poljščin, ki nimajo namembnosti v proizvodnji krmil: Govedorejski produkti:

• Mleko proizvodna kapaciteta 900 000 l/leto • Mlado pitano govedo do 300 glav/leto

V sodobni živinorejski proizvodnji je prehrana, ob dobrem genetskem potencialu živali in optimalni tehnologiji eden najpomembnejših dejavnikov za doseganje rezultatov reje. Sledijo pa tudi razvoju novih krmil za živali, saj so potrebe in zahteve potrošnikov velike, sledijo tudi novim ekološkim zahtevam ter zakonodaji. Delniška družba Agrokombinat Maribor d.d. se je odločila pridobiti SIST ISO 9001/2000 in SIST 14001/97 za poslovanje v Tovarni močnih krmil (TMK). Zaposleni so ponosni na svoje podjetje in svoje poslovne partnerje. Velik poudarek in upoštevanje dajejo veljavni zakonodaji Republike Slovenije ter ravnanja z okoljem. Vodstvo je zagotovilo in sprejelo politiko poslovanja, katera je primerna namenu organizacije, in katera vključuje zavezanost k izpolnjevanju zahtev odjemalcev in nenehnemu izboljševanju. Družba se zaveda ekoloških obremenitev, ki jih povzroča, zato je skrb za boljšo kakovost življenja v družbi temeljno izhodišče njenega delovanja. Skrb za okolje in varnost proizvodnje zlasti v TMK uresničujejo z nenehnim dopolnjevanjem tehnologije in z ekološkimi napravami, ki so sestavni del okolju prijazne tehnologije. S stalnim kakovostnim nadzorom proizvodnih procesov, požarne varnosti ter varnosti in zdravja pri delu jamčijo za preprečevanje onesnaževanja okolja in s tem zmanjšujejo možnost tveganja ekoloških nezgod. S pristojnimi institucijami skrbijo za ukrepanje v primeru nezgod. Organiziranost programov so izvedli v duhu zahtev 21 stoletja, kjer posebej izpostavljajo kakovost, varnost in sledljivost njihovega glavnega produkta.



Agrokombinat Maribor d.d. gradi svoj razvoj na temeljni vrednoti sodobnega življenja in prehrambene verige kakovostno, varno in sledljivo. Prav tako se zavedajo pomena vertikalne povezave, zato je to eden temeljnih gradnikov njihove poslovne uspešnosti. Sodelujejo z rejci živali slovenskega podeželja in tako vplivajo na blagostanje živinorejske panoge. Z nenehnim prilagajanjem spreminjajočim se pogojem gospodarjenja bodo tako sledili partnerski navezi koristnikom njihovih produktov. (vir: www.agrokombinat.si).



9 MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI (povzet po Regionalni razvojni agenciji Mura d.o.o.)

9.1 VREDNOTENJE DELA Tabela 1: Vrednotenje dela

Ali vodje: oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 1 Razvijajo jasne vred-

note in pričakovanja za organizacijo?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

2 So dosegljivi za zapo-slene v organizaciji?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

3 Prisluhnejo zamisli drugim in jih pomagajo realizirati?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

4 Skušajo izboljšati svoje lastno delo z usposabljanjem?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

5 Usposabljajo svoje osebje z izobraže-vanjem ob delu?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

6 Priskrbijo ustrezne vire v podporo vseh pobud,ki jih dajo?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

7 Osebno izkažejo takojšnje priznanje prizadevanjem svojega osebja za uspešnost?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

8 Si močno prizadevajo, da bi vzpostavili učinkovite odnose z kupci?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

9 Si močno prizadevajo, da bi vzpostavili učinkovite odnose z dobavitelji?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

10 Ustvarjajo in vzpod-bujajo notranje vred-note in cilje v podjetju?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

11 Uporabljajo dogovorjene ključne ukrepe za doseganje kadrov. izboljšanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Nadaljevanje tabele na naslednji strani!



Nadaljevanje tabele s prejšnje strani!

Ali vodje: oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 12 Podpirajo lokalno

skupnost? ٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

13 Promovirajo svoje podjetje navzven s predstavitvami in objavo referatov?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Komentar: V vrednotenju vodenja podjetja je statistika pokazala zadovoljstvo anketiranih: odlično v 16%, prevladovalo je zelo dobro- kar v 42%, na zadovoljivi ravni je bilo 16%, nezadovoljnih pa je bilo 3%. 9.2 VREDNOTENJE POLITIKE IN STRATEGIJE Tabela 2: Vrednotenje politike in strategije

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje izbira, anali-

zira in uporablja ustrezne informacije v zvezi z:

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

1 Kupci, dobavitelji, skupnostjo in drugimi organizacijami?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

2 Zaposlenimi v organizaciji?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

3 Študijami konkurenčne primerjave?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

4 Kazalniki notranje uspešnosti ter analizami prednosti in pomanjkljivosti?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭


Zadovoljstvo anketiranih z vodenjem podjetja

odlično; 16; 21%

zelo dobro; 42; 54%

zadovoljivo; 16; 21%

nezadovoljivo; 3; 4%

odlično

zelo dobro

zadovoljivo

nezadovoljivo




oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje izbira, anali-zira in uporablja ustrezne informacije v zvezi z:

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

5 Uspešnosti konkurence?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

6 Družbenimi, okolje varstvenimi in pravnimi zadevami?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

7 Gospodarskimi in demografskimi kazalniki?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Ali podjetje izvaja in posreduje strategijo in načrte:

8 Vsem zaposlenim? ٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭ 9 Vključuje zaposlene v

postavljanje ciljev in jim zagotavlja razumevanje strategije?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Ali podjetje načrte sproti dopolnjuje in izboljšuje?

10 Ali preverja izvajanje načrtov, obnavlja in izboljšuje svojo strategijo in načrte?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

11 Ali vrednosti ustreznost in učinkovitost strategije in načrtov?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭



Komentar: Zadovoljstvo anketiranih s politiko in strategijo podjetja je na odlični ravni 22%, na ravni zelo dobro 65%, in na ravni zadovoljivo 13%. Na ravni nezadovoljivo ni bilo nikogar. 9.3 VREDNOTENJE UPRAVLJANJA Z ZAPOSLENIMI Tabela 3: Vrednotenje upravljanja z zaposlenimi

Ali se podjetje: oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 1 S posameznimi zapo-

slenimi pogaja o ciljih, na podlagi katerih so ocenjevani?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

2 Spodbuja zaposlene, da prevzamejo pobudo in v okviru dogovorjenih kazalnikov izvajajo spremembe?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

3 Promovira in podpira uporabo učinkovite sheme predlaganja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

4 Uporablja redne, dvo-stranske sestanke za izmenjavo informacij in zbiranje vprašanj zaposlenih?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

5 Za vsakega zaposlene-ga izdela individualni plan usposabljanja in razvoja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭


Zadovoljstvo anketiranih s politiko in strategijo podjetja

odlično; 12; 22%

zelo dobro; 36; 65%

zadovoljivo; 7; 13%


odlično

zelo dobro

zadovoljivo

nezadovoljivo




Ali se podjetje: oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

6 Omogoča svojim zaposlenim izvajanje izboljšav?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

7 Povezuje svojo kadrovsko strategijo s širšo vizijo, poslanstvom in poslovnim planom podjetja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

8 Nadzoruje dojemanje in odnos svojih ljudi?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

9 Uvaja v podjetje nove spodbude, in kako lahko le-te prispevajo k poslanstvu in vrednotam?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Kometar: Zadovoljstvo anketiranih z upravljanjem z zaposlenimi je bilo na ravni odlično v 10%, na ravni zelo dobro v kar 71%, zadovoljnih je bilo 17%, nezadovljih pa 2%.

Zadovoljstvo anketiranih z upravljanjem z zaposlenimi

odlično; 5; 10%

zelo dobro; 37; 71%

zadovoljivo; 9; 17%


odlično

zelo dobro

zadovoljivo

nezadovoljivo



9.4 VREDNOTENJE UPRAVLJANJA Z VIRI Tabela 4: Vrednotenje upravljanja z viri Finance

Ali je podjetje zagotovilo, da:

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 1 So finančni viri

izkoriščeni v podporo politiki in viziji, za katero se je podjetje izjasnilo?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

2 Se v finančni strategiji odraža načelo nenehnega izboljševanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

3 So pretoki denarja in bilance znani in upravlja-ni na najnižji možni ravni organizacije?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

4 Je cena načel kakovosti znana v celotni organizaciji in se uporablja pri sprejemanju odločitev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Informacije



5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 Informacijski sistemi

nudijo vsemu informa-cije, ki jih potrebuje za učinkovito delo?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

6 Se točnost in varnost informacij stalno nad-zoruje in izboljšuje?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

7 So dostopne informa-cije od kupcev in do-baviteljev ter za njih, da pomagajo pri izbolj-ševalnih pobudah?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭




Nadaljevanje tabele s prejšnje strani! Materiali



5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 8 Se z viri surovin in do-

bavitelji upravlja tako, da je optimizirano po-slovanje in učinkovi-tost dobaviteljev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

9 So materiali in pro-izvodi v delu optimizi-rani tako, da se zmanjšajo zaloge in poveča storitev in učinkovitosti?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

10 Je poraba energije, materialov itd. stalno pod nadzorom in se nenehno izboljšuje?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

11 So osnova sredstva polno izkoriščena?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Tehnologija



5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 12 So porajajoče se

tehno-logije ovrednotene gle-de na njihov vpliv na vsa področja poslo-vanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

13 Je podjetje pred konkurenco v uporabi tehnologije na vseh področjih poslovanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

14 Se tehnološki razvoj vrši hkrati z razvojem spretnosti in znanja ljudi?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

15 Se uporaba tehnologije povezuje z načeli ne-nehnega izboljševanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

16 Se varuje in koristi intelektualna lastnina?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭



Komentar: Zadovoljstvo anketiranih z upravlajnjem z viri, je na ravni odličnosti v 38%, na ravni zelo dobro 58%, na ravni zadovoljivo 3%, na ravni nezadovoljivo na 1%. 9.5 VREDNOTENJE UPRAVLJAVLJA S PROCESI Tabela 5: Vrednotenje upravljanja s procesi

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali je podjetje usmerjeno na kupca tako, da: 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 1 Raziskuje zahteve

kupcev, tržna gibanja in konkurenco?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

2 Želi dobiti od kupcev povratne informacije, da bi izboljšala svoje izdelke in storitve?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

3 Meri in nadzoruje zadovoljstvo svojih kupcev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

4 Aktivno razvija partnerstva s kupci?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje upravlja s svojim sistemom kakovosti?

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

5 Ali razvija svoj sistem kakovosti na tak način, da zagotovi skladnost izdelkov in storitev z zahtevami?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭


Zadovoljstvo anketiranih z upravljanjem z viri

odlično; 39; 38%

zelo dobro; 60; 58%

zadovoljivo; 3; 3% nezadovoljivo; 1; 1%

odličnozelo dobrozadovoljivo nezadovoljivo




oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje upravlja s svojim sistemom kakovosti?

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

6 Ali uporablja kot podlago za svoj sistem kakovosti uveljavljene prakse, kot so ISO 9000, »dobre proizvodne prakse«, specifične za industrijo ali področje

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje upravlja s svojimi ključnimi procesi za proizvajanje izdelkov in izvajanje storitev?

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

7 Ali se opredeljuje in vodi evidenca lastnikov ključnih procesov?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

8 Ali se ugotavlja na kakšni ravni so izdelki in storitve, in vodi k ažurnosti opisa procesa?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

9 Ali se vodi skladna dobava svojih izdelkov in storitev ter razvija sodelovanje z dobavitelji?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

10 Ali se vodi razvoj novih izdelkov in storitev, s čimer se izpolnjujejo in predvidevajo zahteve kupcev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje upravlja s svojimi procesi nenehnega izboljševanja?

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

11 Ali odkriva področja potrebna izboljšanja, ki so povezana s potrebami kupcev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭





oseba 1 oseba 2 oseba 3 oseba 4 oseba 5 oseba 6 Ali podjetje upravlja s svojimi procesi nenehnega izboljševanja?

5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1 5 4 2 1

12 Ali izboljšuje obstoječe izdelke in storitve v skladu z zahtevami in potrebami kupcev?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

13 Ali ugotavlja kazalnike uspešnosti procesa in postavlja cilje za izboljšanje?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

14 Ali uporablja ustrezna orodja kakovosti pri aktivnostih izboljšanja?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

15 Ali vodi in podpira izvajalec sprememb s projektnim vodenjem, preizkušanjem, usposabljanjem in preverjanjem?

٭ ٭ ٭ ٭ ٭ ٭

Komentar: zadovoljstvo anketiranih z upravljanjem s procesi se je pokazalo na ravni odličnosti v 49%, na ravni zelo dobro v 44%, na ravni zadovoljivo v 7%, na ravni nezadovoljih pa ni bilo

Zadovoljstvo anketiranih z upravljanjem s procesi

odlično; 43; 49%

zelo dobro; 38; 44%

zadovoljivo; 6; 7%


odlično zelo dobro zadovoljivo nezadovoljiv



10 PREDLOGI Skupni predlogi na situacijo so v uspešnem vodenju, kateri je izjemno kompleksen pojav. Je splet osebnostnih lastnosti, vedenja in okoliščin. Uspešno vodenje je nenehno učenje in socialna znanja so v času razvoja komunikacijskih tehnologij ključnega pomena za njegov obstoj. Eden od predlogov je projektno vodenje. Projektno vodenje, kot osrednja naloga projektnega managementa, se na ustrezen način povezuje z nalogami managementa. Je strokovno delo in zahteva znanje s področja strateškega načrtovanja projektov, izdelave projektne tehnologije, planiranja, priprave zagona projekta, ekonomike projekta, vodenja, timskega dela itd. Zato je potrebno projektne managerje in njihove sodelavce usposobiti. To usposabljanje pa je lahko uspešno samo, če je povezano s konkretnimi projekti. Uspešen projektni management lahko pri izvajanju projektov zagotovijo usposobljeni projektni managerji in drugi vodje. Konkretni rezultati projektnega vodenja so torej zagonski elaborati v okviru razvojnega programa in načrta, zagotovitev pričetkov izvajanja projektov, spremljanje njihovega izvajanja s predlogi za izboljšanje sistema vodenja, model projektne organiziranosti, poslovnik in druga organizacijska navodila ter usposobljeni projektni managerji in drugi strokovnjaki, ki pa so sposobni svoje znanje v zvezi s projektnim načrtovanjem razvoja in poslovanja prenašati na druge sodelavce. Samo organiziranost je značilnost post-industrijske organizacije, kar pa zahteva vodjo, ki pojasnjuje, motivira, in sledi sodelavcem. Predlog je tudi v dobri poslovni klimi v smislu ureditve poslovnih prostorov. Kaj je vodilo pri opremljanju poslovnih prostorov? Z opremljanjem poslovnih prostorov se lahko ukvarjamo sami ali najemno zunanje izvajalce. Pri opremljanju poslovnih prostorov najprej izhajamo iz svojih 'logističnih' potreb ter smiselnosti razporeditve prostorov. Ko opravimo prvo analizo, se odločimo za opremljanje vsakega prostora posebej. Pri tem vedno izhajamo iz odgovora na vprašanje, čemu je prostor namenjen. Šele kasneje uskladimo tehnične elemente, ideje in prostorske zmožnosti. Nadalje je predlog v področju raziskovanja kvalitetnih prijemov za uspešno storilnost, ob vsem tem pa ne smemo pozabiti na odnos okolja v katerem živimo. Kajti vpliv, ki ga imamo na naš planet, se že danes kaže v marsikateri pomanjkljivosti, katera bo v prihodnosti ključnega pomena za naš razvoj.



11 ZAKLJUČEK Vse institucije, društva, organizacije, si želi regionalnega razvoja in inovativnosti, kjer so ključni igralci podjetja, ki s svojim poslanstvom in vizijo vplivajo na imidž podjetja in regije. Vsi skupaj si želimo razvoj, le ta pa je odvisen od razvoja podjetij in opravljanja poslanstva vsake organizacije. Sadovi se bodo pokazali glede na pripravljenost in voljo vsakega, ki bo poskušal besede tudi uresničiti z dejanji. Vedno ostrejša konkurenca v svetovnem gospodarstvu postavlja takšne osnove, da lahko preživijo samo podjetja, ki so sposobna stalno izboljševati svoje značilnosti in ohraniti ali izboljšati svojo tržno pozicijo ter poslovne rezultate. Komponente modela, ki bi jih lahko opredelili kot aktivne, torej takšne, ki model usmerjajo v izboljšanje poslovnosti, so stalno izboljševanje in samo ocenjevanje. Proces stalnih izboljšav je jedro filozofije uspešnega podjetja, vendar pa je ta proces potrebno vsebinsko in motivacijsko podpreti. Samo ocenjevanje bi lahko opredelili kot način in orodje za merjenje dosežkov v primerjavi s referenčnim modelom. Poslovna odličnost pa postane s tem temeljni cilj, oziroma model poslovne odličnosti postaja vzorni in referenčni model na vseh področjih dejavnikov in rezultatov za doseganje dolgoročnih poslovnih rezultatov Model temelji na prepričanju, da bo podjetje oziroma organizacija dosegala boljše rezultate, če bodo vključeni vsi zaposleni v proces stalnih izboljšav svojih procesov dela. Pri tem je to izboljševanje pretežno usmerjeno v določene dejavnike in posamezne elemente dejavnikov na tak način, da bodo učinki vidni v posameznih rezultatih. Stalno izboljševanje je filozofija in kot takšna tudi sestavni del modela poslovne odličnosti. Samo ocenjevanje z uporabo modela, ki s svojo strukturo omogoča oceno dejavnikov in rezultatov je v določenih sredinah prisotno že dlje časa. Model poslovne odličnosti je osnova za Evropsko nagrado za kakovost, po katerem organizacije izvajajo samo ocenjevanje v skladu s shemo. Predanost tega modela je v tem, da predstavlja popoln pripomoček za organiziranje samo ocenjevanja in je koristen za vsako organizacijo, ki želi izboljšati svojo kulturo kakovosti. Ta vrsta sistematičnega pregleda in merjenja poslovanja je ena od najpomembnejših dejavnosti pri vsakem sistemu celovitega upravljanja kakovosti. Samo ocenjevanje omogoča, da z usmeritvijo pozornosti na odnose med zaposlenimi, procese in rezultate jasno prepoznamo, kje so prednosti in kje področja, ki jih je treba izboljševati. Model temelji na eni sami prednosti, in sicer da so procesi sredstvo, s katerimi organizacije obvladujejo in sproščajo talente svojih ljudi, da bi dosegli poslovne rezultate. Ali z drugimi besedami, procesi in ljudje so dejavniki ki dajejo rezultate.



KAZALO SLIK Slika 1: Miselni vzorec človeškega dejavnika v podjetju, stran 23 KAZALO TABEL Tabela 1: Vrednotenje dela, stran 50 Tabela 2: Vrednotenje politike in strategije, stran 51 Tabela 3: Vrednotenje upravljanja z zaposlenimi, stran 53 Tabela 4: Vrednotenje upravljanja z viri, stran 55 Tabela 5: Vrednotenje upravljanja s procesi,stran 57



VIRI Baron, J., and Kreps D., (1999) Strategic human resources: frameworks for general

managers,Wiley, New York. (Ch 3. Recruitment and selection). Baron, J., and Kreps D., (1999) Strategic human resources: frameworks for general

managers, Wiley, New York. (Ch 11. Pay for performance). Blanchard, K. in Bowles, S. (2000) Gung Ho, Lisac in Lisac, Ljubljana. Brezigar, S. (2002) Plačilo za čas ali za učinek?, revija Podjetnik, oktober 2002, str.

50-2. Černetič M.: (2001) Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu,

FOV, Kranj. Florjančič, J., Ferjan, M. (2000) Management poslovnega komuniciranja, Moderna

organizacija, Kranj. Ivanuša-Bezjak, M., december, 1998, revija Podjetnik. Keenan, K. (1995) Kako izkoristimo čas. Littauer Florence in Littauer Marite (1999) Osebnostna sestavljanka. Lisac in Lisac,

Ljubljana. Ovsenik, M., Ambrož M. (2006) Upravljanje sprememb poslovnih procesov,

Portorož. Ovsenik, M., Ambrož M. (1999) Neprofitni avtopoietični sistemi, Institut za

samorazvoj d.o.o. Ovsenik, M., Ambrož M. (2000) Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, Portorož. Ovsenik, J. (1999) Stebri nove doktrine organizacije, managementa in

organizacijskega obnašanja, Kranj. Revija Kapital, št. 408, datum: 1.2007. Schuler, R. E. and Jackson S. E. eds. (1999) Strategic human resource management.

Blackwell, Oxford. Skupina avtorjev (1994) Globalni in kadrovski management, Kranj. Tavčar, M. I. (2005) Strateški management nepridobitnih organizacij, Koper. Ury, W. (1998) Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana. http://www.slavkomahne-shyama.com, spletni naslov sem obiskala 14.11.2006 http://www.agrokombinat.si, spletni naslov sem obiskala 21.10.2006 http://www.sbaza.net, spletni naslov sem obiskala 15.11.2006 http://www.manager-on.net, spletni naslov sem obiskala 22.03.2007

Documents

TEMELJ POSLOVNE ODLIČNOSTI