qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq

TEME DIPLOME

Shpërblimi në bazë të Performancës

UDHEHEQESI: PUNOI:

LEKTORI: ARIAN DEDEJ DENIS GJONI

UNIVERSITETI I DURRESIT

FAKULTETI I SHKENCAVE POLITIKE JURIDIKE

DEPARTAMENTI

“ADMINISTRIM FINANCIAR”

2

ABSTRAKT

Thellësia e krizës ne Shqipëri dhe tendencat dramatike të papunësise në mënyrë të paevitueshme kanë pasur ndikimin e tyre në politikën e pagave në një ndërmarrje. Një hyrje e shkurtër rreth menaxhimit të pagës në bazë të performancës e ilustruar edhe me shembuj konkret të dy bankave të ndryshme në Shqipëri ku fillimisht do kuptojmë termat page dhe performance dhe se sa rëndesi kanë ato në vlerësimin e punës së një kompanie. Do të tregojmë mënyrën se si duhen paguar punonjësit, se si një menaxheri i duhet të vendosë mbi nivelin e pagave të punonjësve, dhe si duhet të marrë vendimin që pagat mos të jenë të njëjta për çdo punonjës duke u bazuar ne performncen e tyre. Koha ka treguar se vlersimi i performances siguron informacionin baze qe sherben per te gjithe aktivitetet e tjera te rendesishme te menaxhimit te burimeve njerezore si seleksionimi, shperblimi dhe motivimi, planifikimi ne vazhdimesi dhe formimi i punetoreve. Por vlen të përmendet fakti që kompanitë në Shqipëri kanë ende shumë punë për të bërë në lidhje me programet e shpërblimit të punonjësve, kjo nisur edhe nga fakti që shumë kompani në Shqipëri vazhdojnë të japin paga në zarf, duke ulur kështu transparencën e shpërblimit në këto kompani.

The depth of the crisis in Albania and dramatic trends of unemployment have inevitable had on impact on wage policy of an enterprise. A brief introduction about salary management based on performance, is illustrated with examples of two different banks in Albania, where we initially understand the terms salary and performance and how important they are in the assessment of a company. We will show the way how should the employees be paid, how a manager must decide on the level of employees' salaries, and how we should take the decision that the salary shouldn’t be the same for each employee based on their performnce. Time has shown that performance assessments provide basic information that serves for all other activities important for human resources management like selection, reward and motivation, ongoing planning and training of workers. But it is worth mentioning the fact that companies in Albania have still a lot of work to do related to employee compensation programs, based on the fact that many companies in Albania continue to deliver the salary in an envelope, by reducing the transparency of reward in these companies.

3

PËRMBAJTJA E TEMES

I.Abstrakti ………………………………………………………………………………………..2

II.Permbajtja e temës ……………………………………………………………………………...3

III.Falenderime dhe mirënjohje ………………………………………………………………….. 5

IV.Metodologjia ……………………..………………………………………………………….… 6

V.Fjalet kyce………………………………………………………………………………………. 7

VI.Hyrja ……………………………………………………………………………………………8

1.KUPTIMI I SHPËRBLIMIT SI ELEMENT MOTIVIMI

1.1 Historiku i shpërblimit…………………………………………………………………….. 9

1.2 Çfarë është shpërblimi…………………………………………………………………….. 9

1.3Shpërblimi dhe motivimi…………………………………………………………………… 12

1.3.1 Anketimi i punonjësve në lidhje me rëndësinë që ka paga si faktor motive….. …….... 13

1.3.2 Rëndësia e pagës si faktor motivues sipas Meta-Analizës………………………………14

1.3.3 Faktorët që e bëjnë pagën element motive………………………………………………14

2. VLERËSIMI I PUNËS

2.1 Vlerësimi i punës……………………………………………………………………………….15

2.2 Karakteristikat e Vlerësimit të Punës…………………………………………………………. 15

2.3 Qëllimet e vlerësimit dhe kujt i nevojitet një sistem i tillë……………………………………..15

2.4 Kushtet për sukses të sistemeve efikase të vlerësimit të punonjësve………………………….16

2.4.1 Rëndësia e Sistemeve të Vlerësimit të Punonjësve………………………………….... 17 2.5 A duhet ta dinë punonjesit punonjësit pagën e njëri-tjetrit?.................................................... 17

2.6 Si duhen paguar punonjësit? …………………………………………………………………..17

3.VLERËSIMI I PERFORMANCES

3.1 Çfarë kuptoni me termin performancë? ………………………………………………….. … 19

3.2 Rëndësia e Vlerësimit të Përformancës……………………………………………………… 19

3.3-Kushtet për zbatimin e pagës sipas performancës ………………………………………….. 20

3.4 Metodat për matjen e performancës ………………………………………………………… 21

3.5 Vlerësimi me metodat e renditjes …………………………………………………………... 21

3.6 Stimujt: paga sipas Performancës………………………………………………………..… 22

3.7 Qëllimi i nxitësve …………………………………………………………………………… 23

4

4. Manuali i burimeve njerezore INTESA SANPAOLO BANK ALBANIA & RAIFFEISEN BANK

ALBANIA mbi politikat e Burimeve Njerezore ………………………………………………... 26

5. Konkluzione e rekomandime ................................................................................................ 39

6. Bibliografia …………………………………………………………………………………… 40

5

FALENDERIME DHE MIRENJOHJE

Nuk mund të përshkruhen të gjitha ato çfarë kanë ndodhur që kur fillova studimet Master Profesional në degën Administrim Financiar.Për rrjedhojë, do ta kufizoj vetëm me falenderimin e disa prej shumë personave, të cilët më ndihmuan në përmbushjen e studimeve të mia, të cilëve do të doja t’u shprehja mirënjohjen time. Një falenderim special shkon për Udhëheqësin tim, Lektor. ARJAN DEDEJ, për ndihmën dhe mbështetjen e çmuar që më ofroi përgjatë gjithë punës sime dhe për kontributin e tij në finalizimin e punimit tim të diplomës, produkt i shumë orëve konsultimi, këshillimi dhe mbështetjeje nga ana e tij. Faleminderit profesor! Falenderoj miqtë e mi për mbështetjen që më kanë dhënë në çdo çast. Dëshiroj, në fund, të shpreh një mirënjohje të thellë për familjen time së cilës i detyrohem shumë për fillimin dhe finalizimin me sukses të këtij udhëtimi, sa të vështirë aq edhe të bukur. Faleminderit të gjithëve!

Durrës, Janar 2013

6

METODOLOGJIA Për të realizuar këtë punim është përdorur kjo metodologji studimi : Secondary research (kërkim dytësor) – i cili është përdorur për të studiuar konceptet teorike të

shpërblimit në bazë të performancës, për të kuptuar më mirë mënyrën se si ai funksionon. Për këtë janë përdorur arikuj të shumtë studimor

Primary research (kërkimi primar) – i cili është bazuar në të dhënat dhe informacionin në terren.

Burimi i këtij informacioni është vëzhgimi nga afër i mënyrës së implementimit të shpërblimit në bazë të performancës në INTESA SANPAOLO BANK dhe RAIFFEISEN BANK

7

FJALET KYCE

Shpërblimi

Motivimi

Paga

Punë

Sistem Vlerësimi

Performancë

Qëllimi

Bonuset

Paga stimuluese

Mundësi përzgjedhje

Meta – Analizë

Vlerësuesit

Punonjës

Vjetërsia

Metodat e renditjes direkte

Metoda e renditjes alternative

Metoda e krahasimit çift

Stimujt

8

HYRJE

Duke vlersuar rëndësine, dhe kompleksitetin e tij kjo temë, ne mënyrë modeste, synon te prezantojë menaxhimin e pagës në bazë të performancës. Një punim diplome ka një qëllim dhe një strukturë të caktuar, përmes të cilës studenti përfundon studimet universitare. Edhe unë, në këtë punim jam përpjekur, sigurisht nën udhëheqjen e prof.ARIAN DEDEJ, t`i përmbahem disa rregullave formale dhe strukturore për të krijuar një punim sa më të plotë. Në fillim jam përpjekur që të jap disa koncepte teorike në lidhje me shpërblimin në përgjithësi dhe shpërblimin në bazë të performancës në veçanti, duke dhënë specifikime të temit të performancës dhe mënyrës se si ne duhet ta kupëtojmë atë. Njëkohësisht kam evidentuar edhe faktin se si shpërblimi ndikon në motivimin e punonjësve në punë. Në pjesën e dytë të këtij punimi jam ndalur tek vlerësimi i punës dhe performancës, si instrument për organizimin e shpërblimeve. Qëllimi i kësaj pjese është që të argumentohet rendesia qe ka vlerësimi i punëve dhe peshën që ka secila punë në realizimin e objektive të kompanisë rëndësinë që ka vlerësimi i performancës së shfaqur dhe krahasimi i saj me standartet e vendosura me parë. Ndërsa pjesa e tretë e punimit është bazuar në të dhënat dhe informacionin në terren. Burimi i këtij informacioni është vëzhgimi nga afër i mënyrës së implementimit të shpërblimit në bazë të performancës në INTESA SANPAOLO BANK dhe RAIFFEISEN BANK

9

KAPITULLI I

1. KUPTIMI I SHPERBLIMIT SI ELEMENT MOTIVIMI

1.1 Historiku i shpërblimit (pagave)

Kategoria ekonomike e shpërblimit është mjaft e lashtë. Shpërblimi historikisht e ka zanafillën e vet nga ushtria. Ajo lidhet me një shumë të vogël parash (sold), që u paguhej ushtarëve për të blerë kripë. Gjatë sisteme të ndryshme ekonomiko-shoqërore shpërblimi u zhvillua dhe ju përshtat ndryshimeve që ndodhën në kushtet dhe marrëdhëniet e punës, për të arritur deri në ditët tona kur ajo përkufizohet si shprehje monetare e çmimit të punës së harxhuar nga ana e punëmarrësit.

a) Në periudhën e skllavërisë dhe bujkrobërisë pjesa e punës ekzekutohej nga sklleverëit, të cilët merrnin si shpërblim nga skllavopronari ushqimin, banesën dhe artikuj të tjerë të nevojshëm për jetën.

b) Në peridhën e mesjetës punëtorët fituan njëfarë lirie. Në qendrat urbane artizanët siguronin kushte jetese, punësimi dhe shpërblimi më të mirë se sa punëtorët e bujqësisë.

c) Në periudhën e revolucionit industrial banorët e zonave rurale braktisën gjithnjë e më shumë tokën për të kërkuar punë në fabrika ku përfitonin paga më të larta dhe liri më të madhe. Një pjesë e shpërblimit në këtë periudhe jepej në formë kuponash që punëtorët më pas i këmbenin në magazinën e sipërmarrësve me mallrat më të domosdoshme për jetesë (i quajtur sistem i këmbimit të ndërsjelltë).

d) Në periudhën pas industriale paga i jepet punëmarrësit tërësisht ose në pjesën dërrmuese në formën monetare. Ato ishin të lirë të blinin në tregun e mallrave dhe shërbimeve cfarë të dëshironin. Ato ishin të lirë gjithashtu të ndryshonin punë duke rënë dakord me punëdhënesit.

1.2 Çfarë është shpërblimi ?

Paga është një komponent i rendesishem për manaxhimin e burimeve njerezore, në fund të fundit kjo është edhe arsyeja kryesore pse njerëzit punojnë. Kjo është një temë e ndjeshme dhe e diskutueshme, për të cilën është debatuar gjerësisht si në nivelin praktik, ashtu edhe në atë teorik. Në SHBA termi “kompensim” është përdorur për të treguar çdo gjë që ka marrë një individ i punësuar në këmbim të punës. Punonjësit mund ta shohin kompensimin si kthim për punën e bërë mirë. Shpërblimi apo kompensimi që punonjësit marrin për kontributin e tyre në organizatë përfshim komponentë monetarë dhe jo-monetarë. Shpërblimi nuk i shpërblen punonjësit vetëm për përpjekjet e tyre, ajo gjithashtu ka ndikim edhe tek rekrutimi dhe mbajtja e njerëzve të talentuar. Në ditët e sotme punëdhënësit mund të zgjedhin midis një numri të madh elementësh shpërblimi duke krijuar kështu paketa shpërblyese për punonjësit e tyre në mënyra individuale për gjithsecilin. Dhe kur flasim për shpërblim kemi parasysh shprehjen “Para për orë pune”, por në fakt shpërblimi është një sistem i gjerë elementesh që duhen parë me kujdes. Termi manaxhim i shperblimit tregon qe perfitimet e punonjesve per kontributin e tyre mund te manaxhohen dhe nuk jane thjesht probleme qe mund t'u lihen llogaritjeve te personelit qe merret me pagat, operimit te sistemit te pages me cope apo pasojave te negociuara me sindikatat. Elementet kryesore jane te trajtuara si me poshte:

10

Figura 1. Perberesit e sistemit te shperblimit te pergjithshem

Shperblimi i pergjithshem

Shperblimi jo monetar

Shperblimi monetar

Shperblime qe lidhen me karrieren:

Shperblime shoqerore: Status simbol Vleresim dhe mirenjohje

siguri

Kenaqesi ne pune

vetezhvillim

Marredhenie shoqerore te mia

mundesi per te rritur te

ardhurat

Shperblimi jo i drejteperdrejte (perfitimet)

Shperblimi i drejteperdrejte

Pagesa per kohe te punuar: pushime vjetore semundje formim dite pushimi probleme personale nderprerje pune

Sigurimi i te ardhurave pensione papunesi semundje leje lindje

Sherbime dhe privilegje te tjera sherbime strehimi sherbime formimi financiare juridike te tjera

Paga baze (perfshire shtesat e ndryshme mbi page)

Paga e bazuar ne performance paga per merite paga nxitese shperblime ndarja e aksioneve

Një sistem i suksesshëm shpërblimesh përmbledh në organizimin e tij këto elemente:

a) Shpërblimi jo monetar përfshin në vetvete përfitimin e vlerave jo të prekshme. Vlera jo të prekshme në këtë rast mund të jenë: karriera dhe shërbimet sociale të tilla si sigurimi i vendit të punës, orët fleksibël të punës, rritja profesionale, rritja në detyrë, lavdërimet, njohjet dhe miqësitë e forta.

b) Shpërblimi i drejtpërdrejtë është shpërblim bazik për një punonjës, ky shpërblim mund të jetë një rrogë vjetore, pagë për orë pune apo çfarëdo lloj page tjetër e bazuar mbi performancën që ka treguar punonjësi. Alternativa të këtij lloj shpërblimi janë:

• Paga bazë: Është paga Cash në dorë për të punësuarin. Kjo është një praktikë standarde e shpërblimit dhe mund të konsiderohet avantazh konkurrues kur shpërblimi është një shumë e lartë.

11

• Paga stimuluese: Jepet në ato raste kur objektivat e përcaktuara nga performanca e punonjësit janë plotësuar. Ky stimul nxit punonjësin të arrijë nivele më të larta në punë, si dhe është një motivues i shkëlqyer për të përmbushur qëllimet në biznes.

• Mundësia e përzgjedhjes: Është në ato raste kur një pjesë e biznesit mund të blihet nga një punonjës që ka kryer një shërbim të shkëlqyer për biznesin. Një i punësuar, i cili zotëron një pjesë të biznesit është i nxitur të punojë më shumë.

• Bonuset: Janë shpërblimet e dhënë herë pas here për raste të veçanta ose për të shpërblyer punën e jashtëzakonshme. Bonuset shfaqin vlersimin e rezultateve pozitive dhe ngjarjeve të veçanta që punonjësit kanë treguar në punën e tyre.

c)Shpërblimi i thërthortë është një proces shumë më ndryshe nga dy shpërblimet më lart, ai përfshin çdo gjë duke filluar që nga programet publike ligjore të nevojshme si sigurimet shoqërore dhe shëndetësore, programet për daljen në pension, leje pune të paguara, deri te kujdesi për fëmijët ose për banim, prandaj në tregun e punës, shpërblimi i tërthortë bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Bizneset që nuk mund të konkurrojnë me paga të larta mund të ofrojnë shumë mundësi individuale që plotësojnë nevojat e njerëzve, të cilët duan të punësohen. Mundësi të tilla krijuese të kompensimit janë përparësi konkurruese të biznesit të vogël në përgjithësi. Mundësi të tërthorta kompensimi mund të jenë:

• Orarët fleksibël të punës

• Kujdesi ndaj moshës së tretë

• Programe për daljen në pension

• Shpenzimet e lëvizjes

• Sigurimi (shëndetësor)

• Mbështetje për strehim

• Pagim i lejeve (për ditët sëmurë / pushime / ditët personale)

• Bileta për evente

• Veshje

• Përdorimi i mjeteve të punës

• Ushqimi i ofruar nga puna

• Përdorimi i telefonit fiks dhe celular

• Kujdesi për fëmijët

Menaxherët e suksesshëm mbështeten në një pikë të përbashkët kur është fjala për vendimet e menaxhimit. Shpërblimi i punonjësve duhet të jetë i ndryshme, sepse nëse punëdhënësi dëshiron, që të punonjësit të jenë inovativë, atëherë duhet t`i shpërblejnë ata për idetë e tyre të reja. Nëse punëdhënësi dëshiron që punonjësit të qëndrojnë për një kohë të gjatë në kompani dhe të trajnojnë çdo sezon punonjës të rinj, atëherë duhet t`i jepen bonuse si shpërblim. Nëse punëdhënësi ka nevojë për punonjës që janë të gatshëm në çdo kohë, që punojnë fort dhe që mund tu besoni detyra të rëndësishe duhet që të rekrutohen dhe të nxiten këta njerëz, pasi e ardhmja e kompanisë mund të varet nga kjo.

Tradicionalisht, burimet njerëzore ose personeli janë ndarë me nivele, ku çdo niveli i konrespondonte një skeme pagese dhe proçesi i përcaktimit të pagës zakonisht ishte kompetencë e Departamentit të Financës.

12

Ka dy tipe skemash bazë për pagat, megjithëse shumë organizata kanë një sistem të tillë që i përfshin të dyja elementët e secilit tip:

• Paga fikse: paga që nuk ndryshon nga një periudhë në tjetrën, përveç rritjeve të përcaktuara të pagës , zakonisht në baza vjetore. Rritja e pagës varet nga mosha, përgjegjësia ose posti. Kjo mënyrë page është përdorur deri para pak kohësh në të ashtuquajturat profesionet e “jakave të bardha” • Shpërblimi i lidhur me performancën. Kjo mënyrë shpërblimi bën lidhjen sasiore dhe cilësore të punës me pagën, duke parë performancën në periudha ditore, javore, mujore ose vjetore. Paga e çdo periudhe varet nga ajo e periudhës së mëparshme.

Të dy mënyrat e shpërblimit duhet të fuksionojnë së bashku për të bindur punonjësit që mënyra se si ata po shpërblehen është në lidhje të drejtë me punën që ata bëjnë. Gjithsesi duhen marrë parasysh pakënaqësitë për mënyën e shpërblimit. Për të limituar këto pakënaqësi, manaxhimi duhet të të rrisi përpjekjet për të perfeksionuar lidhjen Performance-Shpërblim.

1.3 Shpërblmi dhe motivimi Vlerëso njeriun, garanto suksesin! Çdo kompani duhet t`i kushtojë rëndësi mënyrës së shpërblimit, pasi në këtë mënyrë përcaktohet se sa janë të vlerësuar punonjësit e kësaj kompanie. Kur është fjala për shpërblim të punonjësit, shumë menaxherë gjenden të zënë ngushtë me pyetjen “Çduhet të bëj për të paguar për…?”, kjo nuk është një pyetje që mund t’i kthehet lehtë përgjigje. Një pyetje më e mirë mund të ishte: “Ç’mund të bëj për mënyrën e shpërblimit në biznesin tim”?

Dhënia e shpërblimeve për të punësuarit në përvjetoret e punësimit të tyre, tregon se punëdhënësi po i vlerëson dhe admiron punonjësit, të cilët kanë zgjedhur të qëndrojnë në kompani. Gjatë kohës kur punonjësit janë të ngarkuar me puë të, punëdhënësi duhet t`i trgoj atyre që ai e çmon shumë punën jashtë orarit që ata bëjnë dhe nuk ka rëndësi se çfarë elementesh shpërblimi përdoren për ta, pasi ata e kanë marrë tashmë një mesazh vlerësues nga punëdhënësi. Ky mesazh është i rëndësishëm, pasi këtu gjejmë edhe mënyrat e shpërblimit që janë të lidhura me strukturën e biznesit, rekrutimin e fuqisë punëtore, ruajtjen, motivimin, performancën, reagimet dhe kënaqësitë e punonjësve. Shpërblimi zakonisht është ndër gjërat e para që punonjësit marrin në kosideratë kur fillojnë një punë të re. Është e rëndësishme që të merret në konsideratë mënyra e shpërblimit në organizatë, sepse të punësuarit më shumë sesa pagën e tyre, shohin faktin sa janë vlersuar për atë që kanë bërë. Pra paga është një element i rëndësishëm i motivimit të punonjësve në punë. Studimet e bëra në fushën e Burimeve Njerëzore, tregojnë se punonjësit kanë shumë të ngjarë që të mbivlerësojnë rëndësinë e pagës. Në këtë mënyrë shpjegohet edhe fakti se përse paga është një burim i rëndësishëm motivimi.

Por gjithashtu, duhet të theksohet se paga nuk është njëlloj e rëndësishme në të gjithë situatat, për të gjithë njerëzit. Kështu ka shumë të ngjarë që njerëzit të nënvleftësojnë rëndësinë e pagës si faktor motivimi dhe i kushtojnë më tepër rëndësi faktorëve që e konsiderojnë punën si faktor kontributi për të gjithë shoqërinë. Më poshtë janë të dhëna nga studimet e bëra për rëndësinë e shpërblimit si faktor motivues. Studimet e bëra janë interesante për vetë faktin se nëse punonjësit anketohen për të bërë një renditje të faktorëve që i motivojnë ata në punë, ata e vendosin pagën ndër faktorët kryesor në renditje, por nëse bëhën studime duke përdorur Meta – Analizën rezultatet e prodhuara janë të ndryshme. Pra paga është një element motivues, por nuk renditet ndër të parët. Më poshtë po paraqes disa nga rezultatet e studimeve të kryera kryesisht në SH.B.A. në lidhje me kuptimin dhe rëndësinë që ka shpërblimi si faktor motivimi i punonjësve në punë.

13

1.3.1 Anketimi i punonjësve në lidhje me rëndësinë që ka paga si faktor motivues

- Herzberg, Mausner, Peterson, and Capëell (1957), theksojnë që paga renditet e gjashta në një kalsifikim të bërë për sa i përket rëndësisë. Pas pagës element të tjerë që renditen janë: siguria në punë, vlerësimi dhe kompania ku ata punonjë.

- Jurgensen (1978) – në studimin e bërë gjatë një periudhe 30 vjeçare vuri re që paga renditet e pesta si faktor motivues për meshkujt dhe e shtata si faktor motivues për femrat. Për meshkujt, më të rëndësishme se paga si faktor motivues ishin siguria, përparimi, lloji i punës, dhe kompania ku ai punon. Ndërsa për femrat më të rëndësishme se paga si faktor motivues janë: lloji i punës, kompania ku ato punojnë, siguria në punë, manaxheri dhe marrëdhëniet që kanë me të, përparimi në karrierë dhe bashkëpunimi.

- Towers Perrin (2003) – vëzhgoi rreth 35.000 punonjës në SH.B.A. dhe vuri re që rëndësia e pagës si faktor motivues varet nga objektivat. paga bazë konkurruese renditet e dyta për sa i përket mnyrës se si ajo ndikon në motivimin e punonjësve, kurse rritja e pagës sipas performancës individuale renditet e teta në klasifikim.

1.3.2 Rëndësia e pagës si faktor motivimi sipas Meta – Analizës

- Locke, Feren, McCaleb, Shaë, and Denny (1980) – studimet e bëra nëprmjet përdorimit të Meta – Analizës së Produktivitetit në mjedisin e punës, theksojnë që vendosja e stimujve të shpërblimit (primit) çon në rritje të produktivitetit me një mesatare prej 30%. Në kontrast me këtë, pasurimi i punës çon në një rritje të produktivitetit me rreth 9 – 17 %, ndërsa rritja e pjesëmarrjes së punonjësve në vendimarrje çon në një rritje të produktivitetit me rreth 1% mbi mesataren.

- Guzzo, Jette, and Katzell (1985) – studimet e bëra nëpërmjet Meta – Analizës të stimujve monetar dhe programeve të tjerë të motivimit që ndikojnë në output, theksojnë që stimujt financiar deri tani kishin ndikim më të madh në produktivitet.

- Për shëmbull paga ka një ndikim rreth katër herë më të madh në rritjen e produktivitet sesa ndërhyrje të tjera si psh. projektimi i një pune më interesante.

- Jenkins, Mitra, Gupta, & Shaë (1998) - studimet e bëra nëpërmjet Meta – Analizës për të parë lidhjen ndërmjet stimujve financiarë dhe performancës për prodhim cilësor dhe sasior, tregon që ka një lidhje korelative midis stimujve të shpërblimit dhe prodhimit sasior, por nuk vihet re asnjë lidhje midis stimujve të shpërblimit dhe prodhimit cilësor.

Siç shihet nga studimet e bëra, punonjësit përgjigjen në të shumtën e rasteve që stimujt financiar i bëjnë ata më të motivuar në punë sesa politika të tjera të ndjekura nga Departamenti i Burimeve Njerëzore.

Një fakt interesant që u vu re gjatë studimeve ishte dhe fakti që për individët që aplikonin për punë, shpërblimi ishte faktori kryesor motivues, kurse për individët që ishin tashmë në punë shpërblimi ishte faktor motivues, por jo nga më të rëndësishmit. Ky rezultat erdhi nga një studim që bëri Jurgensen në 1978, i cili vlerësoi dhjetë karakteristika të punës që motivonin punëmarrësit dhe ndër këto karakteristika përfshihej edhe shpërblimi. Një mënyrë e dytë e përdorur për të parë lidhjen e shpërblimit si element motivimi është dhe ajo e quajtur “Politika Tërheqëse”, e cila analizon se si punëmarrësi vlerëson atraktivitetin e karakteristikave të punës. Për shembull u zgjodhën karakteristika të ndryshme të punës si paga, vendndodhja, lloji i punës, përfitimet e marra nga puna, koha mesatare e promovimit të punonjësve etj. për të parë kontributin që kanë në motivimin e punonjësve secila nga këto karakteristika. Avantazhi i kësaj metode ishte se punonjësit nuk pyeteshin në mënyrë të drejtpërdrejtë për rëndësinë e këtyre karakteristikave. Studime të tilla kanë treguar që shpërblimi ishte një nga faktorët motivues më të rëndësishëm të punës.

Pra si përmbledhje mund të themi që ka dëshmi të forta që paga është një faktor i mundshëm motivimi. Them “i mundshëm” për shkak se për të motivuar, paga duhet të jetë e lidhur fort me

14

performancën.Gjithsesi fakte interesante na vijnë nga një studim i kryer në 2002 nga Rynes, i cili sygjeron që manaxherët nuk besojnë që shpërblimi të jetë aq i rëndësishëm për sjelljen e punonjësve, pavarsisht faktit që punonjësit nga ana e tyre i kushtojnë tepër rëndësi lidhjes së pagës me sjelljen e tyre. Kështu manaxherët e lartë cilësojnë si të rëndësishme për punonjësit: mirëqënien (kushtet e punës), punë sfiduese, pavarësinë në marrjen e vendimeve dhe fokusin tek konsumatori.

Por gjithsesi mbetet përsëri fakti që shpërblimi është i lidhur në mënyrë të derjtëpërdrejtë me motivimin. Këtë mund ta shpjegojmë edhe nëpërmjet “Hierarkisë së nevojave të Masloë”, i cili shpjegon motivimin e qënies njerëzore si pasojë e nevojës për të arritur nevoja të një niveli më të lartë, por gjithmonë pa i zhdukur nevojate rendit më të ulët. Në këtë mënyrë, për të kaluar nga nevojat e rendit të ulët “nevojat fiziologjike” duhen të holla, që të hapin rrugën drejt statusit shoqëror (pra për të kaluar në nivele hierarkike më të larta). Pra paga është një element shumë i rëndësishëm, i cili mund të ndihmoj në arritjen e niveleve motivuese të hierarkisë së Masloë, përfshirë këtu edhe vetë- aktualizimmin. Një tjetër shpjegim i përgjithshëm për rëndësinë e shpërblimit është se shpërblimi shpesh përdoret edhe si tregues i statusit social të personit dhe si tregues i arritjes personale të personit kundrejt të tjerëve. Por gjithashtu duhet theksuar se paga nuk është elementi motivues më i rëndësishëm në punë, ose që paga është njëlloj e rëndësishme në çfarëdo situate që të ndodhemi. Shumë manaxher besojnë që rëndësia që ka paga si element motivimi varet jo vetëm nga situata, por njëkohësisht edhe nga individi (personaliteti apo niveli i performancës ku ata duan të arrijnë.

1.3.3 Faktorët që e bëjnë ka pagën element motivues

- Paga është më e rëndësishme në zgjedhjen e punës, kur pagat ndyshojnë shumë nga një punëdhënës tek tjetri, sesa kur janë pothuajse uniforme.

- Efekti i dobisë marxhinale rënëse të shtimit të pagës. Kjo do të thotë që nëse pagat janë “nën normat e tregut” pakënaqëisa (demotivimi) që do të shkaktohet do të jetë më e madhe se kënaqësia që shkaktohet kur niveli i pagës është mbi mesataren e tregut.

- Rëndësia që i ka sistemi i pagave tek motivimi i punonjësve ka ndikim më të madh kur ky sistem pagash ndryshon. Punonjësit janë veçanërisht të ndjeshëm ndaj shkurtimit të pagave. Për shembull, nëse punonjësit bëhen subjekt i shkurtimit të pagave, do kemi rritje të konsiderueshme të vjedhjeve.

- Reagimet e punonjësve ndaj ndryshimit të pagave varen në një masë të konsiderueshme nga mënyra se si i komunikohet punonjësve arsyet për ndryshimin e politikës së pagës.

- Paga është më tepër faktor motivues gjatë marrjes së vendimit për zgjedhjen e punës sesa gjatë marrjes së vendimit pë lënien e punës. Kjo për arsyen se karakteristikat e punës njihen fare pak përpara se punonjësi të filloj një punë, ndërsa kur punonjësi ka kohë në një punë, faktor të tjerë luajn rol më motivues për të marrë vendimin për lënien e punës.

- Paga luan rol modest në motivimin e performancës, në sisteme ku njerëzit marrin të njëjtin shpërblim, pavarësisht performancës individuale, apo të grupit ku bëjnë pjesë.

15

KAPITULLI II

2.VLERESIMI PUNES DHE I PERFORMANCES SI INSTRUMENT PER ORGANIZIMIN E SHPERBLIMEVE 2.1 Vlerësimi i punës

Vlerësimi i punës është një proces sistematik për të përcaktuar vlerën relative të një pune brenda në organizatë në mënyrë që të: - Japi informacion të saktë që të krijoj dhe të mbajë një struktrë page të drejtë - Të sigurojë sa më shumë që të jetë e mundur një bazë për të vlerësuar punët dhe manaxhimin e

punëve të përafërta brenda një strukture (klasifikimi) - Mundëson një vendim të qëndrueshëm në lidhje me klasifikimin e punëve - Siguron që kompania po plotëson kërkesat etike dhe ligjore “për pagë të barabartë për punë me vlerë

të njëjtë” (drejtësia e brendshme dhe drejtësia e jashtme) 2.2 Karakteristikat e vlerësimit të punës

Vecoritë kryesore të procesit të vlerësimit dhe analizimit të punës janë këto: - Nëpërmjet vlerësimit të punës bëhen gjykime objektive në lidhje me madhësinë relative të punës, si

dhe klasifikimin e tyre - Nëpërmjet vlerësimit të punës rritet objektiviteti, duke siguruar prova faktike mbi të cilën merren

vendime, jo duke u mbështetur në gjykime paraprakei - Në mënyrë që të arrihet një shkallë më e lartë objektiviteti, karakteristikat e vlerësimit të punës janë

të bazuara në analizmin e kërkesave për punën. - Bëhet vlerësimi i rolit të punës, jo i personit - Një nga metodat e vlerësimit të punës është edhe “Vlerësimit me pike i punës”, ku pikët nuk mund të

shndërrohen direkt në para, por pikët përbëjnë një bazë të mirë për të bërë krahasimet midis punëve. Më pas janë faktor të tjerë sic janë normat e tregut që influencojnë në nivelin e pagës dhe përcaktojnë diapazonin e pagës për nivele të ndryshme pune.

2.3 Qëllimet e vlerësimit dhe kujt i nevojitet një sistem i tillë?

• Vlerësimi i kryerjes së punës është një mënyrë për të sqaruar se cfarë pritet nga puna. • Ajo ndihmon zhvillimin e standarteve për punë të kënaqshme, duke cilësuar sasinë dhe cilësinë e

punës së pranueshme dhe të përshtatshme për një punë të caktuar

CAKU

PLANI

ORGANIZIMIMOTIVIMI

MATJA E REZULTATEVE

RISHIKIMI

16

Në fakt, sistemi i vlerësimit të punonjësve u shërben : a) Punonjësi që vlerësohet– ai i jep atij/asaj informacion të domosdoshëm për funksionimin, një

mundësi për të diskutuar me eprorët performancën dhe zhvillimin e tij/e saj, iu jep mundësinë që të shprehin tek punëdhënësit e tyre se çfarë prisnin ata vetë të arrinin si dhe një kuptim të përgjithshëm të kulturës së kompanise në të cilin punojnë

b) Vlerësuesit - Drejtues/Epror - sistemi i vlerësimit është një instrument menaxhimi shumë i rëndësishëm. Ai i jep menaxhuesit një mundësi për të bashkërenduar objektivat e kompanise me ato të punonjësve; kështu, drejtuesi është i aftë të japë një informacion që përputhet me nevojat, me atë çka presin punonjësit dhe me kërkesat e kompanise. – sistemi siguron informacion të besueshëm dhe objektiv për vendimmarrje të zgjuar në lidhje me zhvillimin, fleksibilitetin, trajnimin dhe pozicionimin e brendshëm e të jashtëm, në mënyrë të tillë që këto funksione menaxhuese t’iu shërbejnë zhvillimeve organizative.

FIGURA 2

2.4 Kushtet për suksesin e sitemeve efikasë të vlerësimit të punonjësve

Me qëllim që të sigurohet efektiviteti i një sistemi vlerësimi, duhet të plotësohen keto kushte: a. Drejtuesit duhet të bashkërendojnë objektivat e kompanise me objektivat e punonjësve. b. Drejtuesit duhet të t’iu paraqesin punonjësve të tyre synime të arritshme dhe sfiduese. c. Drejtuesit duhet të jenë të aftë të komunikojnë me efektivitet rreth nevojës për bashkërendim mes nevojave të tyre dhe objektivave. d. Drejtuesit duhet të zhvillojnë aftësitë e duhura për vlerësimin e performancës së punonjësve për sa i përket arritjes së këtyre synimeve. e. Duhet të tregohen të ndershëm dhe të drejtë në vlerësim dhe të mos përfshijnë konsiderata e mendime që nuk kanë lidhje me detyrën. f. Duhet të përdorin të dhënat e siguruara nga sistemi

Pa një sistem vlerësimi, kompania, menaxhimi dhe punonjësit funksionojnë në errësirë

të plotë ku përpjekjet nuk bashkërenditen – është njësoj si "të ecësh pa e ditur se ku po

shkon".

17

2.4.1 Rëndësia e Sistemeve të Vlerësimit të Punonjësve

Një sistem vlerësimi i performancës është i rëndësishëm si për drejtuesit ashtu edhe punonjësit për arsyet e mëposhtme: a. Është një metodë për të cilën është rënë dakort nga të dyja palët që të përdoret për vlerësimin e performancës dhe në përputhje me këtë do të bëhet më tej vlerësimi i arritjeve të punonjësve. b. Ai i bën të qartë punonjësit se vendimet e drejtuesit janë të drejta dhe nuk bazohen në preferenca vetjake apo diskriminim. c. Ndihmon në zhvillimin profesional të punonjësit. e. U jep punonjësve një këndvështrim më objektiv për të kuptuar nëse kompania ka ecur përpara apo s’ka bërë asnjë përparim. f. Shton motivimin për ta përmirësuar performancën duke dhënë informacion, duke futur sfida të reja dhe duke vlerësuar hapat për përmirësim.

2.5 A duhet ta dinë punonjësit pagën e njëri-tjetrit?

Vitet e fundit ka pasur debate të mëdha mbi efiçencën dhe ligjshmërinë e rregullave konfidenciale të pagesës së punonjësve. Këto rregulla miratohen nga menaxherët dhe sipas tyre, punonjësit nuk duhet të flasin me të tjerët për pagën e tyre. Rreth një e treta e punëmarrësve amerikanë kanë rregulla të tilla, edhe pse sipas ligjeve federale ato duken të jenë përgjithësisht të jashtëligjshme. Megjithëse e paligjshme, kjo praktikisht është e zbatueshme. Analizës së pyetjes “A duhet punonjësit të dinë pagat e njëri-tjetrit?”, duhet t’i përgjigjemi në dy këndvështrime. A është e lejueshme ndalimi i saj nga ana ligjore dhe se si është më mirë për vetë punonjësit dhe biznesin? Unë do të ndalem tek pjesa e dytë e pyetjes. Njohja e pagave të njëri-tjetrit, ka anët pozitive dhe negative.

Një ndër faktorët që sjell transparenca e pagave të punonjësve, mund të jetë një përkeqësim i marrëdhënieve midis tyre. Punonjësit do të ndjenin inat dhe xhelozi po të merrnin vesh se dikush, me pak a shumë të njëjtën punë, paguhet më mirë se ata. Në të njëjtën linjë, midis punonjësve do të krijohej pakënaqësi mbi metodën e

përcaktimit të pagave. Pra, në përgjithësi, marrëdhëniet e punonjësve me njëri-tjetrin, por edhe me menaxherët, do të pësonin ftohje. Ndërkohë, në qoftë se punonjësit duke parë pagat e kolegëve do të vinin re ndonjë padrejtësi, kjo do të bënte që të humbisnin motivimin për të bërë një punë sa më produktive.

Nga ana tjetër, ka disa arsye të forta që më bëjnë të mendoj se për biznesin në tërësi është më mirë që punonjësit mund të deklarojnë hapur pagat e tyre. Duke ditur arsyet se përse dikush e ka pagën më të lartë, çdo punonjës shtyhet të përmirësohet. Secili prej tyre, duhet ta ketë të qartë se ata paguhen individualisht, prandaj ndryshimet në pagat e njëri-tjetrit janë normale. Ky është një sistem transparent dhe i strukturuar i nxitjes. Një tjetër faktor i rëndësishëm ka të bëjë me mbrojtjen e grupeve të caktuara të punonjësve. Nëse pagat janë transparente, zvogëlohet mundësia për të patur diskriminime, sepse kjo do të dukej shumë hapur. 2.6 Si duhen paguar punonjësit? Ndërsa një menaxheri i duhet të vendosë mbi nivelin e pagave të punonjësve, ai duhet të marrë vendimin që pagat mos të jenë të njëjta për çdo punonjës. Pra, pagat duhet të jenë individuale. Nuk mund të shpërblehen njësoj, dikush që punon më shumë apo më mirë se dikush tjetër, për të njëjtën punë. Më poshtë do të përpiqem të sqaroj se si mund të vendoset një pagë individuale sa më e drejtë.

Është e rëndësishme të kihet parasysh se kolegët e punonjësve kanë efektin më domethënës mbi performancën e punonjësit. Për këtë arsye konsideratat e drejtuesit duhet të përfshijnë edhe opinionin e kolegëve të tij/saj të punës dhe se si shihet nga kolegët e tij/saj vlerësimi i një punonjësi të caktuar. Devijimi prej asaj që konsiderohet e drejtë dhe e ndershme do të vihej menjëherë re nga kolegët e punonjësit dhe do të minonte nga brenda gjithë sistemin e performancës

18

Vjetërsia apo performanca. Një nga faktorët që ndikon në vendosjen e rrogave dhe pagave është vjetërsia apo jetëgjatësia në punë. Në pamje të parë kjo duket diçka e drejtë. Më shumë vite pune, më tepër eksperiencë. Eksperienca përmirëson cilësinë dhe kontributin individual në arritjen e objektivave organizacionale. Por nuk ndodh gjithmonë kështu. Shumë biznese në proçesin e zhvillimit, i duhet të aplikojnë teknologji të reja. Kështu, përvoja disa vjeçare me teknologjinë e vjetër, nuk hyn më në punë. Ndërsa, teknologjitë e reja, mund të mësohen shumë më mirë nga punonjës të rinj. Nga ana tjetër, metoda e pagesës sipas vjetërsisë në punë, do të sillte një mungesë motivimi tek punonjësit e rinj, që në fakt mund të punojnë më mirë sesa “të vjetrit”.

Një faktor tjetër për vendosjen e pagave është performanca në punë. Është e thjeshtë për t’u kuptuar thelbi i saj. Në qoftë se punonjësit bëjnë punën e tyre më mirë, paguhen më shumë. Kjo sjell motivim ndër ta dhe realizimi i kësaj metode krijon përfitime si tek bizneset, ashtu edhe tek punonjësit. Por si vlerësohet performanca? Vlerësimi i performancës mund të krahasohet me notat në universitet dhe ka disa metoda:

• Metoda e vlerësimit objektiv, ku performanca e punonjësve bazohet tek diçka konkrete, për shembull: sa shitje kanë realizuar në një periudhë të caktuar kohe.

• Metoda e vlerësimit subjektiv, ndryshe nga ajo objektive, përfshin në vlerësim edhe mendimin, ndoshta të njëanshëm, të supervizorit mbi punonjësin. Për këtë shkak, ka ligje që mbrojnë punonjësit nga vlerësimet bazuar në racë, fe, gjini, etj.

• Vlerësimi 360 gradë, është një proçes përmes të cilit të gjithë punonjësit vlerësojnë njëri-tjetrin për performancën. Tradicionalisht, vlerësimi është bërë vetëm nga lart-poshtë, por gjithnjë e më shumë, ka filluar të zbatohet në masë vlerësimi ku edhe punonjësit e thjeshtë, vlerësojnë shefat e tyre.

Që proçesi i vlerësimit të performancës, të jetë sa më i frytshëm, këto programe të vlerësimit duhen bërë me njëfarë shpeshtësie.

Orë pune apo produktiviteti. Në vazhdim të përcaktimit të një page individuale për punonjësit, një menaxher duhet të vendosë nëse është më e përshtatshme pagesa sipas orëve të punës apo produktivitetit në punë. Paga sipas orëve është fikse dhe llogaritet duke shumëzuar numrin e orëve të punës, me pagesën për një orë. Në këtë mënyrë, në parim, nuk ka rëndësi nëse dikush për dy orë prodhon njëzetë njësi, ndërsa dikush tjetër pesë njësi. Ata duhet të paguhen njësoj për ato dy orë. Ky është problemi me këtë metodë.

Në SHBA, sipas statistikave të vitit 1984, kanë qenë rreth 92 milionë punonjës që përfitonin paga ose rroga. Prej tyre, 54 milionë paguheshin sipas orëve të punës. Metoda e pagesës është e lidhur ngushtë me llojin e punës. Për shembull, 80% e punonjësve part-time paguhen sipas orëve të punës, ndërsa vetëm 54% e atyre me kohë të plotë, paguhen me orë pune. Metoda e pagesës sipas produktivitetit, në shumicën e rasteve është më efiçente. Kjo do të shmangte oravatjet në punë dhe do të shpërblente secilin punonjës sipas përpjekjeve individuale. Megjithatë, për profesione të ndryshme, këto dy metoda nuk mund të përdoren njësoj. Për shembull, një roje nate duhet të paguhet patjetër sipas orëve të punës dhe jo sipas parandalimit të vjedhjeve. Por nga ana tjetër, një rrobaqepës, duhet paguar sipas numrit të njësive të veshjeve që prodhon, në mënyrë që të jetë sa më efiçent.

Ndër këto që thashë më lart mbi mënyrën e përcaktimit të pagës, mendoj se është e rëndesishme të theksoj se performanca në punë, duhet të ketë peshën më të madhe. Mënyra e vlerësimit të saj duhet të jetë sa më profesionale, që të merren vendime të drejta dhe të shmangen pakënaqësitë midis punonjësve.

19

KAPITULLI III

3.VLERËSIMI I PERFORMANCES.

3.1 Çfarë kuptojmë me termin performance?

Perkufizimi i termit performance: - Bates dhe Halton (1995) kane permendur qe performanca ka nje konstrukt shume dimensional, matja

e se ciles varet nga shume faktore. Ata gjithashtu theksojne qe matja e objektivave eshte e rendesishme per te matur performance e realizza

- Kane (1996) thekson qe performance eshte dicka qe personi le pas veprimeve qe ben dhe ajo ekziston pavarsisht qellimit.

- Bernardin (1995) thekson qe performance eshte rezultat i punes se bere sepse ato parashikojne nje lidhje te forte midis qellimeve strategjike te organizates, kenaqesise se konsumatoreve dhe kontributit ekonomik.

- Ne fjalorin e Oxfordit termi performance shpjegohet si arritja, ekzekutimi, kryerja e dickaje te urdheruar apo te marre persiper nga nje person.

- Performance gjithashtu duhet pare dhe si nje sjellje – menyra ne te cilen individet, grupet apo kompania duhet te punoje.

- Brumbrach (1988) – Performanca nenkupton njekohesisht edhe sjelljet edhe rezultatet. Sjellja e ka burimin tek kryerja e veprimit qe e shnderron performance nga dicka abstrakte ne dicka konkrete, pra e shnderron ne rezultat.

3.2 Rëndësia e Vlerësimit të Performancës

Qellimi i vleresimit te performances synon: - ne rradhe te pare te shohi se si i kane realizuar punonjesit detyrat ne krahasim me standartet e

performances, per nje periudhe te dhene kohe. - Identifikimin e nevojave qe kane punonjesit per formim dhe zhvillim dhe vendosjen e objektivave te

rinj - Inkurajon manaxheret qe ata te mendojne me kujdes dhe ne menyre objektive per performancen e

punonjesve te tyre dhe per faktoret qe influencojne ne to - I siguron punonjesve informacion per performancen e tij, informacion ky qe i shërben atij si baze per

permiresimin dhe zhvillimin. Vleresimi i performances eshte i lidhur ngushte edhe me motivimin e punonjesve.

Vlerësimi i Performancës (VP) nënkupton proçesin me anë të të cilit punonjësit e një kompanie mund të reflektojnë, diskutojnë dhe të ndryshojnë metodën e tyre të punës. Në nivel individësh procesi bën të mundur ndryshime në të mësuar dhe sjellje. Në nivel kompanie procesi mundëson mbledhjen sistematike të të dhënave rreth performancave individuale. Këto të dhëna, nga ana e tjeter, shërbejnë për të identifikuar nevojat për trajnim, për të ngritur në përgjegjësi individët e duhur në postet e duhura dhe për të vendosur rrugën e zhvillimit organizativ të kompanise. Vlerësimi i Performancës është një instrument menaxhimi që u shërben punonjësve, drejtuesve dhe menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Nëse kryhet në mënyrë korrekte, Vlerësimi i Performancës krijon një kulturë drejtësie, përmirësimi të vazhdueshëm dhe mbështet standardet e vëna. Përfitimet nga vendosja e Vlerësimit të Performancës në çdo kompani të dhënë janë si më poshtë: Vlerësimi i Performancës…

a. Bën të mundur që drejtuesit të zhvillojnë një vlerësim të drejtë dhe të përcaktuar qartë, një plan që vlen për të gjithë punonjësit. b. Bën të mundur që punonjësit të njihen paraprakisht në çfarë baze janë vlerësuar. c. Siguron ngritjen e vazhdueshme profesionale të punonjësve.

20

3.3 Kushtet për zbatimin e pagës sipas performancës Objekt diskutimi vazhdon te jetë dilema nëse paga e lidhur me performancën I motivon punonjësit për një performancë më të mirë. Shpërplimet e jashtme (si paga sipas performancës), duhet të përputhen me shpërblime të brëndshme (jo monetare) si njohja e meritave të punës, trajnimi, përfshirja e punonjësve në process vendim-marrëse, komunikimi I dyanshëm, mundësi për të kontribuar me ide, planet e zhvillimit të karrierës etj. Paga sipas performancës ka problem gjatë zbatimit dhe shpesh për një seri arsyesh edhe mund të dështoje. Arsyet që mund ta cojnë në deshtim dhe disa nga cështjet të cilat përballen punëdhënësit në këto raste janë të shumta, por ndërmjet tyre si më kryesore konsiderohen:

i. Shpesh përdoren kritere të papërshtatshme për matjen e përformancës, ose kritere që nuk janë lehtësisht të kuptueshëm dhe të pranueshëm. Prandaj paga sipas performancës duhet negociuar me punëmarrësit

ii. Përdorimi I sistemeve të papërshtatshme për vlerësimin e performancës, në kuptimin që objektivat e sistemit të vlerësimit (p.sh ku synohet te identifikohen nevojat për trajnim) nuk amortizohen me objektivat e sistemit te shpërblimit.

iii. Mungesat e feedback të vazhdueshem mbi performancën. iv. Sistemi I shpërblimit nuk është konceptuar që ti shpërbleje plotësimit të objektivave që kërkohen të

arrihen. Në këtë kuadër mund të kete nje shumëllojshmëri objektivash si p.sh: rekrutimi dhe mbajtja e një stafi të afte, sigurimi I niveleve të vecanta të pagës në tregun e punës , ndryshimi I kulturës organizative ose përforcimi I saj, etj.

v. Mangësitë në kombinimin e drejtë të shpërblimeve të brendshme me ato të jashtme (që do të thotë midis shpërblimeve monetare dhe jo monetare)

vi. Mungesa e madhësisë së duhur të asaj pjese të pagës, e cila duhet ti nënshtrohet kriterit të performancës. Kjo ndodh kur pjesa që varet nga performanca është shumë e vogël , ose shumë e madhe dhe për pasoje përmasat e riskut ( kur performanca është tepër e dobet) nuk janë të pranueshme për punonjësit.

vii. Mungesa e vlerësimit periodik të skemave viii. Injorimi i lidhjeve që ka performaca e vecanërisht të ardhurat me faktorë të tillë që janë jashtë

kontrollit të punonjësive, si p.sh vendime menaxheriale, kurset e këmbimit etj. Në nivelin makroekonomik paga sipas performancës siguron dy pika:

a. I pari, lidhet me rritjen e nivelit të punësimit kur shtesat e pagës nga performanca aplikohen mbi pagën bazë. Në këtë rast punëdhënësi mund të jetë më i prirur për të rekrutuar punonjës të rinj meqenëse kostoja e pagës së tyre është e ulët. Në qoftëse gjatë zbatimit të pagës të lidhur me fitimin, madhësia e fatimita total që ndahet mbetet fikse, shtesa e fuqisë punëtore nuk i kishtojnë shumë punedheësit por në anën tjetër në qoftëse rekrutimi rritet mund të zvogëlohet pjesa që përfitojnë punonjësit në mënyrë individuale gjatë shpërndarjes së fitimit,çka shpie në rritjen e pakënaqësisë së tyre.

b. Përfitimi i dytë,në qoftë se si rezultat i përdorimit të pagës me performance do të kemi rritje të fondit të pagave, kjo rritje nuk do të ketë pasoja inflazioniste sepse ajo ka ardh si rezultat i rritjes së produktivitetit, të fitimit apo të ardhurave në përgjithësi. Aplikimi i pagës sipas performancës sjell përfitime si për menaxherët ashtu edhe për punonjësit. Kur rritet performance apo fitimi, kjo shoqërohet me paga më të larta për punëmarrësit, pra paga shërben si një incentiv. Nga ana tjetër me rritjen e suksesit të biznesit bëhet i mundur gjithnjë e më shumë identifikimi i punonjësve të dalluar. Luhatjet në pagë i bëjnë punonjësit që të familjarizohen më mirë me fatin e biznesit, por kjo kërkon që punëtorët të informohen rregullisht lidhur me rezultatet e sektorit apo të kompanisë

Ne pagën sipas performancës konstatohen dhe disa aspekte të natyrës së përgjithshmë të kritikueshme. Ndërmjet tyre veçojmë:

i. Kur të ardhurat për performance zvogëlohen, punonjësit nuk janë të predispozuar të pranojnë reduktime në pagen e tyre të garantuar

ii.Efektet pozitive të punësimit mund të mos vërtetohen për shkak të kundërshtimit që haset nga ana e punonjësve lidhur me rekrutimet e tjera, të cilat mund t’i ulin të ardhurat e punonjësve ekzistues.

21

iii.Meqë performanca varet edhe nga një shumëllojshmëri faktorësh që nuk varen nga punonjësit, lidhja e pagës me performancën vështirësohet. Kur ajo lidhet me performancën e përgjithshme të ndërmarrjes lind nevoja që vendimet menaxheriale t’i nënshtrohen shqyrtimit nga ana e punonjësve.

iv.Rezulton e vështirë të llogaritet nëse shumat e paguara sipas skemave të performancës janë në harmoni me të ardhurat që siguron ndërmarrja nga realizimi i performancës.

Kur pagesat supplementare zëvëndësojnë një komponent fiks të pagës, ekziston një mundësi më e madhe që paga suplementare të jetë e harmonizuar me rritjen e performancës. Në ratin e përdorimit të stimujve në grup, pagesat nuk janë në përpjestim më performancën individuale, për pasojë anëtarët me performance të ulët përfitojnë padrejtësisht nga përpjekjet e të tjerëve. 3.4 Metodat për matjen e performancës

Kriteret për vlerësimin e performancës si rregull përcaktohen duke u bazuar në objektivat e skemave të vecanta të pagës me performance. Kriteret mund të bazohen në performancën: individuale, në grup, ose në të organizatës. Kriteret e bazuara në performancën e individit kërkojnë vendosjen e objektivave individuale dhe sistemin e përshtatshëm të vlerësimit të performancës. Po ashtu kërkohet trajnim individual për rritjen e njohurive dhe aftësive në punë dhe mundësive që disponon punëmarrësi. Individit I duhet krijuar mundësia për ta kontrolluar performancën e tij. Kur objektivi është nxitja e performancës së përgjithshme përmes: punës në grup, bashkëpunimit, ndarjes së informacionit dhe njohurive, dhe kur performance individuale nuk mund të matet, kriteret e performancës individuale nuk janë të përshtatshme. Kriteret e bazuara në grup janë të përshtatshme aty ku ekziston nevoja për kulturë të përbashkët për të mbështetur vlerat e grupit dhe të bashkëpunimit. Performanca e ndërmarrjes është më e lehtë për tu matur,sepse mund të gjenden tregues direct që e shprehin cilësinë e aktivitetit të sajë. Ndërsa individët dhe grupet e kanë më të vështirë që të identifikojnë lidhjen midis performancës së tyre dhe asaj të kompanisë. Kërkimet e hershme për përmirësimin e vlerësimit të performancës përqendroheshin në identifikimin e kritereve dhe metodave më të mira për vlerësimin e saj. Kohët e fundit I është kushtuar më shumë vëmendje vlerësuesve se sa metodave të vlerësimit. Një aspect I kësaj pune ka qenë identifikimi I kategorive të ndryshme të vlerësuesve (si p.sh supervizorët, shoqëruesit, vartësit, dhe vetë personat) dhe identifikimi i rolit që duhet të luajnë ata në kushtet kur punëmarrësit jane të pozicionuar në poste më shkallë të ndryshme vlerësimi dhe klasifikimi. Aspekti tjetër i këtij kërkimi synon në arritjen e konkluzioneve se si vlerësuesit e përdorin informacionin për të bërë vlerësimin sipas metodave të ndryshme. 3.5 Vlerësimi me metodat e renditjes Format e vlerësimit të performancës mund të klasifikohen në dy kategori të përgjithshme dhe një tjeter më specifike. Grupi I parë përfshin metodat e renditjes direkte dhe alternative, ndërsa grupi tjeter përfshin krahasimin çift. Format e renditjes kërkojnë që vlerësuesit të krahasojnë punëmarrësit me njëri-tjetrin për të përcaktuar pozicionin relativ të pjestarëve në grupin korrespondues. Në vijim shtjllohen tre metodat e ndryshme për pozicionimin e punëmarrësve. a- Metodat e renditjes direkte

Procedura e renditjes direkte kërkon që punëmarrësit të renditen në mënyrë relative duke u krahausar me njëri-tjetrin. Kjo renditje bëhet nga personat e ngarkuar për këtë qëllim, duke u mbështetur në disa kritere të përgjithshme. Ashtu si çdo metodë tjetër renditje ky process ështe subjektiv. Renditja bëhet duke marrë nga grupi atë që konsiderohet me I miri dhe vendoset I pari, pastaj merret më I miri I ngelur dhe vendoset I dyti dhe keshtu vazhdon procesi deri ne fund.

Radha Emri I punëmarrësit Më I miri 1. …………………………………………….. Tjetri më I miri 2. …………………………………………….. Tjetri më I miri 3. ……………………………………………..

Tabela Nr.1 - Metodat e renditjes direkte

22

b- Metoda e renditjes alternative Vlerësimi I alternuar do të thotë të identifikosh personin me performancë më të mirë dhe e vendos në fillim, pastaj më të dobtin dhe e vendos në fund, mandej procesi përsëritet identifikohen më I miri dhe me I dobëti ndërmjet atyrë që kanë ngelur e kështu me radhe deri në përfndim të renditjes së të gjithë pjestarëve të grupit. Në renditjen e alternuar vlerësuesit e kanë më të lehtë të bëjnë renditjen e personave në fundet ekstreme të shpërndarjes. Vlerësuesve ju kërkohet që të gjejnë punëmarrësin më të mire dhe pastaj më të keqin. Duke punuar në dy ekstreme vlerësuesve iu krijohet mundësia të marrin më shumë njohuri për të bërë dallimin midis punëmarrësve dhe për vlerësimin e nivelit të tyre. Radha Emri I punëmarrësit Personi që ka performancën më të mirë 1………………………. 1 Tjetri më I mirë 2………………………. 2 Tjëtri më I mirë 3………………………. 3 Etj 4………………………. 4 Personi që ka performancën më të dobët 4……………………….. 5 Tjetri më I dobët 3…………………………6 Tjetri me I dobët 2…………………………7 Etj. 1…………………………8

Tabela Nr.2 - Metoda e renditjes alternative

c- Metoda e krahasimit çift

Metoda e krahasimit në cift, thjeshtëson procesin e renditjes, duke iu kërkuar vlerësuesve të bëjnë gjykime për renditje vetëm për një cift personash. Secili person krahasohet në mënyrë të vecante me anëtarët e grupit të punës. Përsoni i cili fiton më shumë X-se është në krye të grupit dhe kështu me radhë. Në rats se grupi i punës është mbi 10-15 punëtorë atëherë kjo metodë është e vështirë për tu përdorur.

Denisi Elton Zheromi Visi Albani X X x X 4 Denisi X x X 3 Eltoni x X 2 Zheromi X 1

Tabela Nr 3: Metoda e krahasimit çift

3.6 Stimujt: Paga sipas Performancës

Shpërblimi në bazë të performancës është çdo shpërblim financiar që i jepet një të punësuari për arritjen e rezultateve të veçanta të natyrës sasiore dhe cilesore. Në një kuptim shumë të ngushtë, kompensimi nxitës është paga bazuar në prodhim. Ato sigurojë shpërblime në varësi të rezultateve të arritura, sasisë së punës të prodhuar, ose performances së matur. Nga një anë i spektrit të stimulimit, kompensimi përcaktohet vetëm nga niveli i prodhimit:nuk ka prodhim, nuk ka kompensim Në anën tjetër, mund të themi që për çdo punëmarrës është i garantuar paga bazë dhe pjesa tjetër e shpërblimit jepet kur tejkalohen pritjet: pagë bazë plus bonus (prim) për performancën e tejkaluar. Kompensimi nxitës është mjaft i përdorur në disa profesione apo industri. Shitësit, për shembull, janë të paguar tradicionalisht mbi baza komisioni, i cili lidh në mënyrë të drejtërdrejtë shumën totale të shpërbilmit me shumën totale të shitjeve. Në industrinë e veshjeve, rrobaqepëset shpesh kompensohen në bazë të numrit të njësive që ata prodhojnë. Plane të ndryshme ekzistojnë për të bërë lidhjen e prodhimit me pagën. Kompensim nxitës mund të paguhet në bazë të përpjekjeve individuale, ose përpjekjeve të grupit (kur natyra e punës është e tillë që dikton punën në grup). Skemat e pagës në bazë të performancës mund të përdoren në nivelin punonjësve të organizatës, në nivelin e manaxhimit të lartë, ose ndonjë kombinim i niveleve oranizacional.

23

Në këtë pjesë do shqyrtoj qëllimet e stimujve, llojet e planeve nxitëse, kushtet për përdorimin efektiv të stimujve dhe problemet që lindin nga përdorimi i planeve nxitëse të pagesës.

3.7 Qëllimi i nxitësve

Qëllimi i nxitësve është të rrisi produktivitetin. Duke lidhur shpërblimin me prodhimin, një punëdhënës është duke u përpjekur për të nxitur punëtorët që të japin një vëllim më të madh të punës, duke e ulur koston e prodhimit të një njësie të vetme produkti. Produktiviteti mund të përcaktohet si raport i sasisë së output-it me sasinë e input-it. Duke rritur sasinë e prodhimit për të njëjtat input-e, padyshim që do të çojë në rritjen e produktivitetit. Kjo do të ulë koston e prodhimit të një njësie të punës. Për të arritur rezultatet e dëshiruara ne rritjen e produktivitetit, të gjitha planet e shpërblimit fokusohen në dy fusha kryesore: 1. përmirësimin e motivimit në mënyrë që punonjësit punojnë në ose afër kapaciteteve te tyre të plotë 2. reduktimi ose kontrolli i shpenzimeve që drejtpërdrejt ndikojnë në koston e prodhimit I. Rritja e motivimit Planet e shpërblimit kërkojnë të rrisin nivelin e motivimit në mënyra të ndryshme.

- Lidhja e pagës me performancën Në mungesë të planeve të shpërblimit në bazë të performancës, lidhja mes një punonjësi të caktuar dhe performancës së tij apo të saj është shpesh i parëndësishëm në rastin më të mirë dhe në rastin më të keq nuk mund të ekzistojnë. Në kushte të tilla punonjësit do të shpenzonin 8 orarshin e tyre pa dhënë prodhim produktiv dhe do të merrnin pagën e tyre. Pra punonjësit nuk kanë stimul që të jenë më produktiv sepse përpjekje më e mëdha nuk do të thotë të ardhura më të mëdha. Shpërblimi në bazë të performancës përpiqen të krijojnë një burim motivimi që ekziston brenda çdo individi duke krijuar një lidhje të drejtpërdrejtë midis përpjekjeve të shpenzuara dhe shpërblimit të marrë: prodhim i lartë, pagë më e lartë. Duke lidhur nivelin e shpërlimit me nivelin e performancës, bëhet e mundur që punonjësit të duan të prodhojnë më shumë në mënyrë që të rrisin të ardhurat e tyre.

24

- Njohja e ndryshimeve midis performancave të punonjësve Sipas sistemit tradicional të shpërblimit, nuk mund të njiheshin ndryshimet në performancë midis punonjësve, ose edhe në qoftë se njiheshin, punonjësit nuk do të ishin shpërblyer në mënyrën e përshtatshme. Duke qenë se Shpërblimi në bazë të Performancës lidhin output-in e punonjësit direkt me pagën, mund të identifikohen më mirë diferencat midis performancave të punonjësve dhe ata mund të shpërblehen në mënyrën e duhur. Nëpërmjet shpërblimit sipas Performancës një punonjës me produktivitet të lartë do të fitojë gjithmonë më shumë se një punonjës që prodhon në nivele mesatare apo të ulta, rrjedhimisht Shpërblimi në bazë të Performancës ka të ngjarë t`i nxisi punonjësit në një performancë më të lartë, sepse punonjësit e dinë që një përformancë e lartë do t`iu njihet.

- Rritja e konkurrencës midis punonjësve Konkurrenca rrit dëshirën për të qenë më i miri dhe për të shkëlqyer në një fushë. Përdorimi i Shpërblimit sipas performancës është një mënyrë për të nxitur konkurrencën natyrale të punëmarrësve duke rritur produktivitetin në vendin e punës. Nëpërmjet saj punonjësit vihen në konkurrencë me njëri tjetrin nga njëra anë dhe nga ana tjetër shpërblimi në bazë të performancës inkurajon këdo që të dojë të bëjë më të mirën e tij ose të saj. Nxitje mund të jetë edhe mirënjohja e organizatës për punonjësin që ka produktivitet të lartë duke e shpallur atë si “Punonjësi i muajit”.

- Tërheqja dhe mbajtja e punonjësve produktiv Nga pikëpamja organizative, një program efektiv për shpërblimin në bazë të performancës mund të ndihmojë për të tërhequr dhe mbajtur individë shumë të motivuar. Një organizatë me një reputacion për shpërblimin në bazë të performancës ka shumë më shumë gjasa për të tërhequr një numër më të madh të aplikantëve se një kompani që nuk paguan në bazë të performancës. Për më tepër, përqindja e atyre që dëshirojnë të punojnë shumë është pothuajse e sigurtë që të jenë më të larta në institucionet që paguajnë në bazë të performancës sesa oranizatat që nuk ndjekin këtë politikë. Duke aplikuar shpërblimin në bazë të performancës, egziston prirja që punonjësit që performojnë shumë mirë të mbeten në organizatë, sepse ata fitojnë më tepër sesa në një organizatë që nuk aplikon këtë lloj politike. Nga ana tjetër, punojësit me një performancë jo të mjaftueshme ka shumë ngjasa të largohen nga puna duke u zëvendësuar kështu nga punonjës më të mirë.

- Ulja e mungesave Një tjetër aspekt i shperblimit në bazë të performancës është fakti që ajo ndihmon në uljen e mungesave dhe qarkullimit të punonjësve, kjo sepse paga është e lidhur direkt me output-in. Per shembull, abuzimi me lejet e sëmundjeve do të ulet në rastin e shpërblimit në bazë të performancës, kjo sepse punëmarrësi i vë re direkt rezultatet e kohës së shpenzuar kot në leje.

- Reduktimi i kohës “kot” Nëpërmjet shpërblimit në bazë të performancës reduktohet koha “kot” e harxhuar në dreka të tejzgjatura, në telefonata të tejzgjatura, në chat etj. sepse koha e shpenzuar në një mënyrë jo produktive reflektohet edhe në cilësinë dhe sasinë e rezultateve, e cila nga ana tjetër është e lidhur drejtpërdrejtë me shpërblimin e punonjësve. Pra, shpërblimi në bazë të performancës i bën punonjësit më të ndërgjegjshëm për mënyrën se si ata duhet ta përdorin kohën e tyre të punës. II. Ul dhe mban nën kontroll kostot Të prodhosh me produktivitet, nëse shprehet në termat e kostos, do të thotë që të marrësh më shumë output nga një njësi monetare e shpenzuar ose me të njëjtën sasi output-i të reduktosh koston. Rrjedhimisht, një nga qëllimet e e shpërblimit në bazë të performancës është të reduktoj ose të kontrolloj koston në përgjithësi dhë koston e punës në veçanti.

- Përdorimi i pajisjeve më me shumë efektivitet Pajisjet që përdorin kompanite në ditët e sotme, po bëhen gjithmonë e më shumë të kushtueshme. Duke qenë se kosto e makinerive po rritet gjithmonë e më shumë, shkalla e përdorimit të tyre po bëhet gjithmonë e më shumë e rëndësishme. Shpërblimi në bazë të performancës na jep mundësinë që të sigurohemi që makineritë po përdoren plotësisht dhe efektivisht. Nëpërmjet shpërblimit në bazë të performancës punonjësit motivohen që të shpenzojnë kohën e tyre në kryerjen mirë të një detyre të

25

përcaktuar dhe në këtë mënyrë tentohet që të rritet shkalla e përdorimit të makinerive. Nëse makineritë nuk funksionojnë mirë apo prishen, punonjësit mund të jenë në gjendje të raportojnë menjëhere, në këtë mënyrë edhe riparimi mund të bëhet sa më shpejt që të jetë i mundur. Në mungesë të shpërblimit në bazë të performancës, mosfunksionimi i makinerive do të shihet si një lehtësim i mirëpritur nga puna.

- Të lidhësh rritjen e shpërblimit me rritjen e produktivitetit Rritja e pagës që merr një punonjës, zakonisht nuk ka shumë lidhje me ndryshimin apo rritjen e produktivitetit të punonjësit. Rrjedhimisht, duke i shpërblyer punonjësit në këtë mënyrë, rritja e shpenzimeve të pagës mund të vazhdoj të rritet pa pasur nje rritje korelative të performancës. Shpërblimi në bazë të performancës synon që të korrigjojë këtë situatë duke lidhur shpenzimet për pagën me performancën, në mënyrë të tillë që në çfarëdo periudhe që të jepen shpërblimet, shpenzimet për pagat nuk do të tejkalojnë produktivitetin. Realizimi i një lidhje direkte midis kosos së punës dhe output-it krijon një mekanizëm që kontrollon shpenzimet.

- Shmang shtimin e stafit Duke minimizuar kohën “kot” dhe performancën e ulët në pjesën më të madhe të punonjësve, shpërblimi në bazë të performancës mund ta ndihmojë organizatën që të shmang “fryerjen” e stafit. Duke i shpërblyer punonjësit në bazë të performancës, ata inkurajohen që të jenë më produktiv dhe që të përdorin kohën e tyre më mirë. Duke shmangur shtimin e tepërt të stafit nëpërmjet përdorimit më të mirë të stafit që punon aktualish në ndërmarrje, si pasojë mund të kemi një reduktim të ndjeshëm të kostos së punës.

- Krijimi i Shpenzimeve uniformë të përpunimit Shpërblimi në bazë të performancës bën të mundur që të përcaktohet paraprakisht dhe më saktësisht kosto e punës lidhur me prodhimin e një njësie prodhimi. Kosto aktuale e punës nuk është subjekt i luhatjeve nga muaji në muaj, prandaj një organizatë mund të vlerësoj çmimet e mallrave dhe shërbimeve të saj me besimin që kosto e përpunimit për njësi do të mbetet uniformë gjatë një periudhe të caktuar.

- Drejton përpjekjet drejt arritjes së objektivave të organizatës Së fundmi, shpërblimi në bazë të perfrmancës mund të ndihmoj që të kontrolloj apo reduktoj kostot e organizatës duke drejtuar përpjekjet e punonjësve drejt përmbushjes së objektivave të rëndësishëm organizacional. Gjatë hartimit të një sitemi të shpërblimit në bazë të performancës është e nevojshme që të identifikohen me saktësi cfarë përbën punë të frytshme për një departament apo seksion dhe cfarë nuk përbën punë produktive. Prandaj, përpara futjes së shpërblimit në bazë të performancës duhet të bëhet “pastrimi” i aktiviteteve të panevojshme për ndërtimin e një sistemi efektiv që është i përqëndruar vetëm në punët e rëndësishme që ndikojnë në arritjen e objektivave të organizatës. E thënë ndryshe, duke përdorur shpërblimin në bazë të performancës i bën derjtuesit e organizatës që t`i japin përparësi dhe të mendojn për ato aktivitete që duhet të bëjë cdo njësi organizative. Përfundimi është një fokus më i qartë në realizimin e atyre gjërave që kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të cdo njësie prodhimi si dhe të organizatës në tërësi.

26

KAPITULLI IV

4. Manuali i burimeve njerezore INTESA SANPAOLO BANK ALBANIA & RAIFFEISEN BANK mbi politikat e Burimeve Njerezore a)Intesa SanPaolo Bank Permbajtja e ketij manuali Ky manual pershkruan politikat aktuale te politikave njerezore te korporates (bankes) te cilat i : • Referohen Intesa Sanpaolo Bank dhe

degeve te saj

• Duhet te administrohen nga drejtuesit

e bisnesit dhe nga profesioniste te

Burimeve Njerezore

MJEDISI I PUNES

Mundesi te barabarta punesimi

Politika e bankes eshte qe te ofroj mundesi te barabarta punesimi per te gjithe personat e kualifikuar pa dallim race ,seksi,feje ,moshe,kombesie,origjine,paaftesi fizike apo per personat ne pencion.Banka ofron mundesi te barbarta ne lidhje me punesimin , promovimin ,pagat, perfitimet si dhe privilegje te tjera,afatet dhe kushtet e punesimit. Kodi i etikes

Reputacioni i bankes per ndershmeri dhe inrtegritet eshte ne varesi te reputacionit te sejcilit prej anetareve te stafit .Per te mbrojtur kete reputacion dhe per te siguruar besimin e klienteve tane,çdo njeri duhet te prepiqet per te shmangur situatet te cilat shkaktojne nje konflikt interesi midis bankes,klienteve te saj dhe funizuesve.Parimet e me poshtme jane hartuar ne perputhje me kodin e etikes se bankes dhe çdo prejashtim i ketyre do te miratohet ne te shkruar. Konflikti i interesave

Eshte politika e bankes qe te gjithe anetaret e stafit te udheheqin biznesin e tyre ne menyre te tille sipas etikes dhe integritetit keshtu qe te mos ekzistoje asnje konflikt interesi , i drejtperdrejt apo i nenkuptuar. Dhenia e huave te afermve dhe ortakeve te biznesit

Asnjeri nga punonjesit nuk duhet te jap apo miratoj kredi per ndonje banke , partneritet ,pasuri te petundshme,kompani te besueshme apo ndonje subjekt tjeter ku ato mund te kene interesa qofte direkte apo indirekte apo ne rastin kur ndonje anetat i familjes ka nje interes te tille apo lidhje biznesi.Te gjitha transaksionet jane neutrale. Borxhi i punonjesve

Huamarrja e nje nenpunesi nga nje person apo klient biznesi i bankes,duhet te shmanget (vetem atehere kur klienti njihet si institucion kredidhenes).

27

Financa personale

Te gjithe punemarresit duhet ta konsiderojne vehten e tyre ne pozicionin e nje klienti te rregullt gjate kohes kur ata diskutojne perredh biznesit te tyre personal.Transaksionet duhet te trajtohen sipas proçedurave normale. Informacioni i fshehte I gjithe dokumentacioni eshte konfidencial i cilin nuk mund te kopjohet apo te zbulohet pa autorizimin e drejtuesve.Informacioni i fshehte perfshin te gjithe dokumentacionin e presonelit dhe listen e pagesave informacion ne lidhje me klientet dhe ndonje gje tjeter qe lidhet me menyren me te cilen punojme Punesimi jashte ambjentit te punes

Sa here qe punesimi jashte ambjenteve te bankesh shkakton konflikte interesi apo mos perputhje ne orare ,banka nuk do te lejoje punesimin jashte bankes. Dhurata dhe pagesa

Punemaresi dhe familjet e tyre nuk duhet te kerkojne ap te pranojne te mire materiale nga klienti,shitesi,individi apo organizata qe kerkon te hyj ne biznes. Kontribute politike dhe aktivitete

Banka apo çdonjeri qe vepron ne emrin e saj nuk lejohet te bej shpenzime direkt apo indirekte ne lidhje me zgjedhjet politike. FILLIMI Si dhe perse jeni zgjedhur Banka perzgjedh nenpunesit ne baze te formularit te aplikimit ,intervistave,konfirmimit te letrave te referencesh dhe formimit arsimor. Trajnimi dhe zhvillimi Ofrohen udhezime dhe trajnime per te gjithe punonjesit . Transferimi dhe mundesi per karriere Mundesite per karriere i ofrohen punemarresve nepermjet rritjes ne pergjegjesi ,transferimeve apo ndryshimeve perkarese ne pune ,perfshire zgjerimin, pasurimin e punes,rotacionin ne vende pune. Intervista dhe standartet e perzgjedhjes Per qellim intervistimi eshte ngritur nje komitet personeli ,anetaret e te cilit jane pjese e grupit te drejtuesve te larte qe do te marrin ne interviste kandidatet per punesin.Perzgjedhja e pare do te behet nga zyra e burimee njerezore dhe me pas nga anetaret e komitetit te personelit. Periudha e proves tre mujore Punonjesit e punesuar dhe ata te ngritur ne detyre duhet ti nenshtrohen nje periudhe kohe 3 mujore. Kategorizimet e punemarresit 1.Punemarres te rregullt me orar te plote- Punemarres planifikuar per se paku 40 ore per nje periudhe pagese nje javore 2.Punëmarres te rregullt me orar jo te plotë- Punesim per me pak se 40 ore per nje periudhe nje javore me pagese 3.Punonjes te perkoshem- Punesin per nje periudhe me pak se 6 muaj.

28

Kontrolli mjeksor Punemarresi duhet ti nenshtohet nje kontrolli te pergjithshem mjeksor para se te merren ne pune. NE PUNE Pergjegjesite me te rendesishme per banken jane: ofrimi i sherbimit te shkelqyer per klientet ,kryerja e punes dhe perputhshmeria me politikat dhe procedurat. Pergjegjesite e punonjesit Punonjesit duhet te permbushin standarte te korporates ne lidhje me kryerjen e punes dhe drejtimin e biznesit. Punonjesit nuk lejohet te konsumojne alkool ne ambjentet e punes Punonjesit duhet te mbajne uniformen e punes dhe duhet te sillen me profesionalizem Ndalohet sjellja agresive ose kercenime per dhune Ndalohet mbajtja e armeve ne ambjentet e punes Punonjesit nuk lejohen te largohen nga ambjentet e punes gjete orareve te punes Para fillimit te punesmit,punonjesi nenshkruan Deklaraten mbi Ruajtjen e Sekretit Punonjesit duhet te menjanojne perdorimin e postes personale dhe bisedave telefonike me prejashtim te rasteve emergjente Posta elektronike si dhe cda paisje tjeter kompjuteri duhet te perdoren vetem per qellime pune Punonjesit jane te pergjegjshem per pjesmarrje te mire te punes dhe me perpikmeri Orari ne pune Puna nje javore e rregullt per punonjes me orear te plote eshte 40 ore .Megjithate,orari i punes mund te ndryshoje here pas here. Ekziston nje sistem i cili regjistron hyrjet dhe daljet e punonjesve ne banke. Te gjithe anetaret e stafit duhet te kalojne karten para ores 9,gjate orarit te drekes si dhe pasdite kur largohen nga puna. Punonjesit duhet te marrin 60 minuta pushim per dreken ,me perjashtim kur mund te lindi ndonje problem. Dosjet e personelit Kur punonjesi punesohet fillimisht nga banka ai/ajo ploteson nje formular aplikimi duke dhene fakte te ndryshme qe duhet te dime ne lidhje me ata. Ky informacion vendoset ne dosjen e personelit e cila mbahet nga Departamenti i Burimeve Njerezore. Permbajtja e dosjeve te personelit Dosjet e personelit mund te permbajne llojet e meposhtme te informacionit: Aplikim per punesim CV personale me fotografi Vleresimi i punes per 3 vitet e fundit Oferte me shkrim Kontrate pune Libreze pune Kopje e noterizuar e diplomes Deklarim Mbi Ruajtjen e Sekretit

Disipline e shkallezuar Rregullat,politikat dhe procedurat e bankes jane zhvilluar ne menyre te tille qe cda punonjes te trajtohet me drejtesi dhe ne menyre te barabarte. Ne rast te thyerjes se rregullave dhe politikave perdoret nje sistem qe quhet disipline e shkallezuar.Kjo do te thote qe, punonjesit marrin nje paralejmerim me goje dhe mbahet shenim ne dosjen e personelit.Per thyerje te shkalles se dyte punonjesit do te marrin nje paralajmerim me shkrim i cili duhet te perfdhij nje perkufizim problemi.Paralajmerimi perfundimtar duhet te perfshije te njejtat ceshtje si me siper dhe nese problemi nuk eshte korogjuar pasojat e tij do te cojne ne perfundimin e marredhenjes se punes.

29

KOMPESIMI Administrimi i kompesimit Intesa Sanpaolo Bank ofron nje program kompesimi qe eshte konkurues ne treg me kompanite e tjera ku ne bejme biznes dhe hartojme strategji biznesi ndihmese per te thithur ,mbajtur dhe motivuar punonjesit Rritja ne baze te merites Intesa Sanpaolo Bank synon te paguaj rroga konkuruese te cilat njohin rezultatet e individit dhe te grupit te punes. Rritja nga ngritja ne detyre Kur nje punonjes ngrihet ne pergjegjesi te reja,punonjesi eshte rishikuar per rritje nga promovimi,zakonisht jepet ne perfundim te periudhes se proves. Shperblime Kompesime te ndryshme u njihen dhe u jepen punonjesve,si per shembull,shperblime per kryerjen e punes ,per tejkalimin e objektivave vjetore,per perpjekje te jashtezakonshme dhe rezultate pozitive. Vleresimi i punes Punonjesit duhet te marrin me shkrim nje vlersim te punes se tyre para perfundimit te 3 muajve te pare. Klasifikimi i kryerjes se punes Vleresimi : Pertej parashikimeve Rezultatet tejkalojne kerkesat Permbushin parashikimet Rezultatet permbushin pjeserisht kerkesat,eshte i domosdoshem permirsimi Nuk permbushin parashikimet

Emerimet e reja Ne rastet kur nje antar stafi ngrihet ne detyre duke u vendosur ne nje shkalle me te larte pozicioni ky quhet emerim i ri. Puna jashte orarit te punes Nuk autorizohet asnje pune jashte orarit ,me perjashtim te rasteve kur kerkohet nga mbikqyresi.Te gjithe oret mbi 40 ne jave paguhen ne 150% te normes ditore. Rrogat dhe pagat Rrogat dhe pagesat konsiderohen si ceshtje konfidenciale midis punonjesit dhe Departamentit te Burimeve Njerezore.Nuk eshte ne interesin e tyre te diskutojne ne lidhje me kompesimin. Dita e pageses se rrogave Te gjithe punonjesit do te paguhen nepermjet kreditimit te llogarive te tyre cdo muaj. Zbritjet nga listpagesa Kompesimi mujor nuk paraqet Shumen e plote te te ardhurave per arsye te zbritjeve nga lista e pagesave. Si shembull duhet te zbresim tatimin mbi te ardhurat nga kompesimi bruto,sigurimet shoqerore dhe mjeksore do te zbriten nga rroga ne baze te normes se percaktuar me ligj.

30

Paradhenie rroge Mund te perdoret per te marre para kohe rrogen nga dita e caktuar e pagave,si pershembull raste emergjente,raste shendetsore apo deme te medha te shtepise se punonjesit. Ri-emerimi ne nje pozicion apo nivel pune me te ulet Nje punonjes mund te riemerohet ne nje nivel me te ulet pune si rezultat i domosdoshmerise se punes,rivlersimit ne pune,nderprerjesh ne pune,transferimi me kerkese te punonjesit,transferimi me kerkese te punes apo per rezultate te pakenaqura ne pune. PUSHIMET Kohezgjatja ne pune Vjetersia ne pune eshte e rendesishme per punonjesin dhe banken sepse zgjeron aftesite e punonjesit per te kryer punen e tij dhe aftesite e tij per tu ngritur ne detyre apo ne pozicione me te larta. Pushimi Pushimet vendosen me qellim qe punonjesit te marrin periudha kohore per tu qetesuar dhe pushuar cda vit dhe per te qene dhe per te qene te cliruar nga pergjegjsite e punes. Pagesa ne vend te pushimeve Punonjesit paguhen per pushimet e paperdorura apo te fituara vetem ne perfundim te marredhenieve te punes,daljes ne pencion Kompesimi i pushimeve = kompesim/ ore * oret e pushimeve(numri i diteve te pushimit *8ore- dite) Pushime te tjera Punonjesit e rregullt i jepet nje sasi e kufizuar e kohes se pushimit te paguar apo te papaguar ,cda vit per arsye pune, vdekje ne familjen e afert ,raste emergjente. Festat Zyrtare Banka nuk punon ne ditet e fesave zyrtare. Paaftesi fizike / Te semur ne pune Punonjesit qe punojne ne orar te plote kane te drejte te marrin 14 dite pushim me te drejte pagese ne rast se ata semuren. LARGIMI Punemarresit munde te largohen nga Intesa Sanpaolo Bank Albania per nje ose me shume arsye: Doreheqje Perfundim te marredhenie te punes Nderprerje ne pune Dalje ne pencion Ne rast se nje punonjes vdes gjate kohes kur ai eshte i punesuar,familja e tij/saj apo perfituesit marrin nje pagese te caktuar.

31

b) Raiffeisen Bank POLITIKA Politika e punësimit ka për qellim të siguroje përzgjedhjen e personelit të kualifikuar, me eksperience dhe aftesi profesionale ne të gjitha nivelet e sherbimit ne Raiffeisen BANK, ne mënyrë që të mbeshtese nevojat e biznesit ne të gjitha fushat ku opëron. Të siguroje dhe inkurajoje zhvillimin e aftesive personale pa diskriminim për shkak të moshes, paaftesive fizike, orgjines, races, besimit fetar, seksit etj. Të siguroje një ambient punë ku të veçohet dhe të shpërblehet me i miri i punonjësve dhe ta motivoje atë me synim inkurajimin për novacion dhe karriere. Të theksoje me të gjitha mjetet dhe metodat që dinjiteti njerëzor eshtë kusht themelor për suksesin ne punë. Të jetë ne gjendje të ofroje një paketë të drejtë dhe konkuruese për pagat dhe bonuset e ndryshme. REKRUTIMI Fillimi i proçedurave të rekrutimit për plotesimin e vendeve të lira të punës, miratohet nga Anetari përkates i Bordit ose një person tjeter i autorizuar prej tij. Drejtuesi përkates dhe specialisti i rekrutimit jane përgjegjes për realizimin e proçedurave paraprake të rekrutimit si dhe përzgjedhjen e kandidateve me të kualifikuar dhe të pershtatshem, të cilet do t’i nenshtrohen intervistimit dhe testimit. Përzgjedhja e kandidateve bëhet nepërmjet :

• Shpalljes se buletinit të vendeve të lira të punës brenda dhe / ose jashtë banke • Bashkepunimit me subjektë të specializuara për burimet njerëzore • Përzgjedhjes ne databasen ekzisuese si dhe dosjet përkatese të CV-ve

Proçesi i rekrutimit realizohet nga një Panel i veçante, i përbere minimalisht nga dy persona, ne të cilin detyrimisht marrin pjese Drejtuesi i Njësise përkatese ku do të punësohet punonjësi si dhe një perfaqesues nga Sektori i Rekrutimit ne Drejtorine e Përgjithshme. Për rastet e punësimit ne dege, ky panel përbëhet nga Drejtori i Distriktit dhe/ose Drejtori i Deges/Agjencise dhe perfaqesuesi i rekrutimit ne Drejtorine e Përgjithshme. Për pozicionet supervizuese dhe drejtuese ne dege, kerkohet pjesmarrja e Drejtuesit të BNJ dhe Trainimeve ose Drejtuesit të Rekrutimit. Punesimi i stafit administrative nuk i nenshtrohet procedurave te rekrutimit. Ne rastet kur kandidati vleresohet si shume i kualifikuar per nje pozicion te caktuar, Drejtori i Pergjithshem, i mbeshtetur nga BNJ mund te punesoje menjehere kandidatin, duke e perjashtuar ate nga procedurat normale te rekrutimit. ORIENTIMI I PUNONJËSVE TË RINJ Në ditën e parë të punës, çdo punonjës i ri duhet të informohet gjeresisht nga supervizori direkt i tij

• Aktivitetin e Raiffeisen BANK në tërësi; • Pjestaret e tjere të ekipit dhe ambientin ne të cilin do të punojë; • Detyrat konkrete që do të kryeje gjatë punës; • Metoden e të punuarit; • Politikën që ndiqet për personelin ne Raiffeisen BANK dhe rendesine e saj (Manuali i Personelit);

Brenda dy javeve të para të punësimit, punonjësi i ri i nënshtrohet një programi formal orientimi të drejtuar nga njësia e Trainimit dhe Zhvillimit, brenda dy javesh pasi ka filluar punë (shih Manualin e Trajnimit). LIDHJET FAMILJARE TË KANDIDATEVE PËR PUNËSIM Perpara punesimit ne Banke ( gjate procesit te intervistimit), te gjithe kandidatet duhet te japin informacion mbi marredheniet familjare brenda Bankes dhe ne Banka te tjera (konkurrente) ne menyre qe banka te mund te identifikoje konflikte aktuale dhe te mundshme interesi. Ky informacion i dorezohet Oficerit te Compliance per konfirmim. Punonjesit qe kane lidhje familjare me punonjesit aktuale te Bankes ose punonjes te tjere ne Banke, te cilet perkufizohen ( nga Zyra e Compliance) si konflikt interesi ekzistues apo potencial*, nuk mund te punesohen ne RBAL. Kur marredheniet e permendura ne paragrafin e pare krijohen

32

gjate periudhes se punesimit, ato do te shoqerohen me ndryshime te pozicionit te punes se punonjesve te perfshire, jo me vone sesa tre muaj pas deklarimit te tyre. Pergjegjesia per keto ndryshime do te jete e Anetarit perkates te Bordit. Te gjithe punonjesit qe fillojne pune ne RBAL duhet te deklarojne zyrtarisht marredheniet e mesiperme tek Burimet Njerezore dhe Zyra e Compliance, me ane te formularit perkates. Kjo deklarate duhet te rifreskohet nga punonjesit sapo krijohet nje marredhenie familjare gjate punesimit. Mosdeklarimi i ketij informacioni do te shoqerohet me masa displinore deri ne largim nga puna. POLITIKA -Paga dhe perfitimet e tjera mbi page për punonjësit përcaktohen nga Banka, duke synuar nivele të kenaqshme dhe konkurruese. Politika e ndjekur nga banka ne përcaktimin e sistemit dhe struktures se pagave duhet të realizoje dhe garantoje arritjen e 5 objektivave kryesore :

• Shpërblimi për performancen dhe cilesine e punës; • Mbajtjen e bankës ne një pozicion konkurrues ne treg. Kompensimi i përgjithshem duhet të jetë ne

çerekun e tretë të tregut vendas (midis 50 dhe 75 %), ndersa për pozicionet Drejtuese duhet të jetë ne nivelin me të lartë të tregut, ndermjet 75 % dhe 100%.

• Motivimin e punonjësve nepërmjet shpërblimit (pages) te diferencuar për përgjegjesi, pozicione punë dhe aftesi profesionale të diferencuara.

• Perfitimet shtese duhet të jene konkurruese, por jo kryesuese ne treg; • Shpenzimet për pagat ne totalin e kostos se personelit dhe buxhetit të bankës ne teresi të jene ne

parametra të pranueshem. Banka arrin keto objektiva duke zbatuar metodat e meposhtme : • Sistemi i vleresimit të vendeve të punës, duke marre ne konsideratë kerkesat e secilit pozicion dhe

duke e vleresuar atë ne raport me pozicionet e tjera ne banke; • Monitorimi i vazhdueshem i ngarkeses ne punë të punonjësve për të realizuar shfrytezimin maksimal

të kohes se punës. Kur, për shkaqe objektive, shfrytezimi i kohes se punës eshtë i ulet, kjo do të reflektohet ne vleresime të diferencuara të vendeve të punës ne përputhje me ngarkesen konkrete ne punë;

• Kontroll i vazhdueshem i shpenzimeve ne ketë drejtim dhe studim i tregut bankar, me qellim zbutjen e tendencave disbalancuese ne ketë treg dhe për t’iu përgjigjur fenomeneve inflacionistë të mundshme.

• Pagat dhe perfitimet e tjera mbi page konsiderohen nga banka si informacion sekret dhe konfidencial i lidhur ngushtë me interesat e Bankës dhe punonjësve të saj. Përhapja e çdo informacioni të tille do të trajtohet si shkelje e rende.

ELEMENTET E KOMPENSIMIT (Pagat dhe Bonuset) Paga ne RBAL eshtë përbere nga dy elemente : Paga baze (Paga) Paga variabel Stuktura e pages baze . -Paga baze perfaqeson të ardhurat bruto, duke përjashtuar bonuset dhe perfitimet e tjera shtese. Paga baze administrohet ne baze të niveleve të pages, të cilat bazohen ne strukturen e grades, nivelin e jeteses ne vend dhe të dhenat e tregut. Struktura e pagave ne RBAL përbëhet nga 16 grada / nivele. Çdo grade / nivel perfaqesohet nga një bande (segment) dhe formon atë që quhet Tabela e Pages. Çdo segment ka një mesatare dhe një shtrirje maksimale. Mesatarja e segmentit eshtë afersisht sa mesatarja e standarteve të tregut për pozicione të ngjashme dhe tregon nivelin maksimal për punonjësit me performance mesatare / standarte (përmbush pritshmerite). Pika maksimale e segmentit perfaqeson nivelin maksimal të pageses për punonjësit me performancen me të larte. Diferencat ndermjet pikave mesatare dhe shtrirjes maksimale jane të ndryshme për kategori të ndryshme të pagave. Shkallet jane të ndryshme nga njera-tjetra ne rend zbrites dhe mbivendosen ne mënyrë që të ketë një menaxhim sa me elastik të pagave. Tabela e pagave eshtë informacion konfidencial dhe nuk publikohet për punonjësit. -Paga variable (Bonusi dhe skemat nxitese) Banka, aty ku eshtë e mundur, do të përcaktoje një përqindje të pages variable për punonjësit e saj, duke bere diferencim mes personelit të front office dhe back office, ose grupeve të synuara të ngjashme, për të patur përputhshmeri ne të gjitha Segmentet e Biznesit. Paga variabel eshtë e lidhur ngushtë me rezultatet e performances. Ajo ka një kufi, ne mënyrë që të sigurohet një menaxhim i buxhetit brenda parametrave të arsyeshem, pa shkelur parimin e shpërblimit të performancës se larte. Përqindja e pages variabel nuk do të jetë me e lartë se :

33

• XXX% e pages baze mujore për funksionet e shitese • XXX% e pages baze mujore për funksionet mbeshtetese te biznesit (suport) Politika e pages variabel

(bonusit) hartohet dhe miratohet nga Bordi Drejtues i Bankes, ndersa skemat nxitese hartohen nga Burimet Njerëzore dhe Trajnimet ne bashkepunim me segmentet përkatese të biznesit.

-Skema e Përgjithshme Vjetore e Bonusit Skema e Përgjithshme aplikohet për të gjitha pozicionet mbeshtetese (suport) dhe pozicioneve të tjera të zhvillimit të biznesit ne Banke, të cilat nuk jane pjese e skemave nxitese dhe që paguhet ne fund të proçesit të vleresimit të performancës (zakonisht ne muajin mars/prill të vitit pasues). -Funksionimi i Skemes se Bonusit Ne fillim të vitit, kur përgatitet plani vjetor, çdo punonjësi i caktohet një objektiv performance (pasi eshtë rene me pare dakort me shkrim me menaxheret e tyre). Ne fund të vitit, kur përfundon vleresimi i performances, çdo performance e punonjësit matet dhe ne baze të formules se përcaktuar, llogaritet dhe bonusi vjetor i punonjësit. Bonusi vjetor do të paguhet ne muajin mars/prill të vitit pasues, pasi jane bere të ditura rezultatet financiare të bankes. Punonjësit kane të drejtë të perfitojne bonus kur performanca e tyre i kalon XXX pike. ZBATIMI I STRUKTURES SE PAGES Punonjësit e rinj vendosen ne strukturen e pages ne baze të rregullave të meposhtme : Personeli pa eksperience punë dhe eksperience punë deri ne një vit paguhet me 80 % të minimumit të segmentit përkates gjatë periudhës se proves. Pas periudhës se proves, ata paguhen me nivelin minimal të segmentit të grades se tyre. Personeli që ka një deri ne dy vjet eksperience ne një punë të ngjashme, vendoset ne minimumin e segmentit të grades. Personeli me me shume se dy vjet eksperience klasifikohet ne gjysmen e pare të nivelit, ne baze të kualifikimit dhe eksperiencës se ngjashme të punës. Për pozicione specifike, pozicionimi përtej limitit të nivelit, mund të miratohet nga Drejtori i Përgjthshem. Rregulllimi i pagave a) Rregullime të përgjithshme

Rishikimi i përgjithshem bëhet njëhere ne vit dhe ne baze të vleresimeve për ndryshimin e inflacionit. Përqindja e rritjes do të përcaktohet nga Bordi Drejtues dhe do të aplikohet se pari për nivelet aktuale të pagave, për të krijuar me shume hapesire ne menaxhimin e pagave. Me pas, ndryshimi mund të aplikohet ne përqindje të ndryshme për kategori të ndryshme punonjësish, bazuar ne vendimin e Bordit Drejtues (p.sh. XX % për staf ndihmes; XX % për stafin teknik; XX % për supervizoret dhe XX % për menaxheret). Ky rishikim do të hyje ne fuqi ne muajin prill për periudhën e vleresuar.

b) Rishikim / rritje individuale Rritja individuale e pages lidhet ngushtë me proçesin e vleresimit të performancës individuale. Kjo rritje bëhet një here ne vit, ne baze të proçesit të vleresimit të performancës individuale të punonjësit Punonjësit kane të drejtë të perfitojne rritje page kur rezultati i performancës se tyre eshtë mbi XX pike. Punonjësit e Bankës nuk mund të perfitojne automatikisht të drejten për rritje page. Përqindja e rritjes duhet të jetë ne përputhje me rezultatin e performances, por jo me shume se XX% ne vit, duke u siguruar të mos tejkalohet niveli mesatar për punonjësit me performance mesatare dhe niveli maksimal për performancat e mira dhe të shkelqyera. Burimet Njerëzore dhe Trajnimet menaxhojne buxhetin e përgjithshem të pagave për Banken dhe ofrojne informacion dhe udhëzime për menaxheret se si të zbatojne strukturen e pagave. Drejtuesit, ne baze të kritereve të përcaktuara, propozojne rritjen e pages se personelit të tyre. Burimet Njerëzore sigurojne që të gjithe punonjësit të vendosen ne nivelet përkatese (ne baze të sistemit të gradimit) dhe rritjet të behen ne baze të udhëzimeve të mesipërme. Për pozicione / individe të veçantë, rritjet përtej limitit mund të miratohen vetem nga Drejtori i Përgjthshëm.

Proçedurat për rritjen e pages Ne përfundim të proçesit të vleresimit të performances, Menaxherët e linjës, në bazë të rezultateve, kane të drejtë të propozojne tek Anëtarët e Bordit, rritje të pages për punonjësit që perfitojne të drejten për rritje. Propozimet, përpara se të miratohen nga Anëtarët e Bordit, duhet të diskutohen me Burimet Njerëzore, ne mënyrë që të jene ne përputhje me udhëzimet e dhena. Propozimet duhet të bëhen brenda muajit mars, dhe do të konsolidohen/përqendrohen ne nivel Anëtari Bordi. Për gradën 14 e sipër, miratimi përfundimtar duhet të jepet nga Drejtori i Përgjithshem. Pas miratimit përfundimtar, Burimet Njerëzore kryejne pagesën me efekt që nga muaji Prill i vitit aktual.

34

PROÇEDURAT E NDRYSHIMIT TË PAGES NE RAST NGRITJEJE / ULJE NE DETYRË Ne rast ndryshimi ne funksion, ngritje ne detyrë ose levizje e brendshme, grada e punonjësve ndryshon dhe paga duhet të rishikohet. • nëse funksioni i ri eshtë ne një nivel me të larte, por ka mbivendosje të segmenteve të pages, rritja nuk

mund të jetë me shume se 15%. • nëse pozicioni i ri ka një grade me të larte, por nuk ka mbivendosje të segmenteve, paga e re duhet të

pozicionohet ne minimumin e nivelit të ri; • nëse ka një ndryshim shume të madh (mbi 30% ) midis nivelit të pages se re dhe të vjeter, paga duhet

të rritet gradualisht (ndarja e rritjes se planifikuar duhet të vendoset ndermjet Anetarit përkates të Bordit dhe Drejtuesit të BNJ).

• Ne rastin e uljes ne detyre, për shkak të ndryshimit ne strukture të ndjekur nga një ndryshim thelbesor i Pershkrimit të Punës, nëse ka një mbivendosje të pages aktuale dhe nivelit të ri, nuk do të ketë ndryshim të pages. Nëse nuk ka mbivendosje, paga e re do të vendoset ne maksimumin e nivelit të ri të pages.

• Ne rast uljeje ne detyrë për shkak të një niveli të ulet të performancës ose shkaqe të tjera si disiplina, sjellja, etj., paga e personit duhet të pershtatet me nivelet e reja të grades për të reflektuar proçesin e uljes ne detyre. Personi duhet të vendoset ne gjysmen e pare të nivelit të pages, pa kaluar mesataren.

EKZEKUTIMI I PAGES (PAGESA) Paga paguhet një here ne muaj, ne fund të muajit (javen e fundit) mbi bazen e kontrates individuale. Divizioni i Burimeve Njerëzore dhe Trainimit eshtë përgjegjes për përgatitjen e borderose se pages se Bankes. Borderoja përgatitet mbi bazen e listprezencave (Formulari BNJ – Listprezenca) të cilat nenshkruhen nga drejtuesit përkates dhe paraqiten prane Divizionit të Burimeve Njerëzore dhe Trainimit jo me vone se data 21 e muajit që paguhet. PERFITIMET SUPLEMENTARE TË PUNONJESVE POLITIKA Banka, krahas pagave të kenaqshme dhe konkuruese, synon të ofroje dhe realizoje edhe perfitime suplementare për punonjësit, me qellim që të nxise deshiren për të punuar ne banke dhe të rrise impenjimin e tyre ne realizimin e detyrave duke dhene gjithashtu ndihmesen e saj ne përballimin dhe lehtesimin e situatave të ndryshme ekonomike dhe financiare të punonjësve. Kriteret për perfitimet suplementare (bonuseve) të ndryshme që mund t’i takojne punonjësve, përcaktohen nga Bordi Drejtues, ne përputhje me kushtet aktuale të bankes. LLOJET E PERFITIMEVE

• Banka aplikon për punonjësit e saj kushtë favorizuese punë për sherbime dhe produktë të ndryshme bankare. Keto kushtë aplikohen ne fund të periudhës se proves se punonjësit.

• Banka ofron për punonjësit e saj një page të 13, e cila do të paguhet ne muajin qershor. Për punonjësit të cilet nuk kane kryer një vit punë të plote, kjo page do të jepet ne raport me periudhën e punuar ne fund të vitit kalendarik.

• Banka ofron për punonjëset e saj femra, skemen e financimit të lejes se barrelindjes për periudhën 35 ditë para dhe 150 ditë pas lindjes. Banka ploteson pjesen e mbetur të pages se punonjësit, pas kompensimit nga ana e shtetit, por perfitimi total nuk e kalon shumen 150,000 leke.

Kjo nenkupton që : • Punonjëset me page nen 150,000 leke e perfitojne të plotë pagen e tyre. • Punonjëset me page mbi 150,000 leke, e kane maksimumin e perfitimit 150,000 leke.

35

• Banka duke vleresuar kontributin e punonjësit gjatë kohes se punësimit të tij ne banke, aplikon dhenien e 2 pagave mujore suplementare ne momentin e daljes se tij ne pension.

• Ne rast vdekje të punonjësit, krahas detyrimit ligjor sipas Kodit të Punës, Banka i akordon familjes një ndihme ne masen 1,000,000 leke. Banka u ofron punonjësve siguracion privat shendetesor, i cili ka nivele të ndryshme për kategori të ndryshme punonjësish. Banka u ofron punonjësve një skeme pensioni privat e cila ka nivele të ndryshme për kategori të ndryshme. Si personel i Bankes, një punonjës mund të perfitoje çmime preferenciale ose ulje ne dyqane, restorantë dhe kompani të ndryshme që ofrojne sherbime. Banka ofron /organizon për punonjësit aktivitetë të ndryshme argetuese si aktivitetë sportive, mbremje, team building, etj.

SISTEMI I MENAXHIMIT TË PERFORMANCËS (MP) PËRKUFIZIMI

• Menaxhimi i performancës (MP) është një proçess i plotë ciklik vjetor që ndërlidh objektivat e bankës me përpjekjet individuale duke ndihmuar punonjësit të përmirësojne performancën e tyre ne sajë të një trainimi dhe feedback-u zhvillues, duke ndihmuar kështu punonjësit ne arritjen e objektivave të bankës.

• MP siguron produktivitetin e biznesit ne sajë të një menaxhimi të plotë të burimeve njerëzore të fokusuar ne identifikimin, inkurajimin, matjen, vlerësimin, përmirësimin dhe shpërblimin e performancës së punonjësit.

• Si rrjedhojë, MP është një proçes menaxhues esencial dhe kryesor për menaxhimin dhe përmirësimin e performancës së bankës.

Ne këtë proçess, vendosen objektiva vjetore, monitorohen, rishikohen ne mes të vitit si dhe vlerësohen ne fund të vitit. Për të arritur një performancë shumë të mirë dhënia e feedback-ut dhe trajnimi i punonjësve nga menaxherët jane të nevojshme. Njëkohësisht përgatiten planet e zhvillimit për të mbeshtetur punonjësit ne arritjen e rezultateve më të mira të mundëshme. QELLIMI MENAXHIMIT TË PERFORMANCËS Menaxhimi i Performancës siguron një proçes të vleresimit të performancës me efektiv dhe efiçent, i cili tu mundesoje menaxherve dhe supervizoreve të :

• Komunikojne dhe qartesojne punonjesit për qellimet dhe objektivat e organizates; • Lidhin kerkesat e performancës me iniciativat planifikuese strategjike të bankes; • Identifikojne përgjegjesine e individit apo grupit për përmbushjen e qellimeve të organizates; • Adresojne nevojat për zhvillim për punonjësit; • Monitorojne progresin dhe të siguroje feedback formal për punonjësit; • Të përdorin matje të duhura të performancës si baze për njohjen dhe shpërblimin e arritjeve

individuale; • Vlerësojnë dhe përmiresojnë performancën individuale dhe të organizatës.

FAZAT E PERFORMANCËS Periudha e vlerësimit është një kohë e përcaktuar kur rishikohet dhe vlerësohet performanca e punonjësit. Periudha e vlerësimit duhet të mbulojë një periudhë prej një viti kalendarik, 1 Janar deri më 31 Dhjetor. Proçesi i vleresimit të performancës pershkon tre faza gjatë një cikli vjetor vleresimi.

1- Përcaktimi i objektivave / detyrave (planifikimi) 2- Vleresimi afat shkurter - rishikimi i objektivave dhe dhenie e feedback-ut 3- Vleresimi përfundimtar (ne fund të vitit)

36

KONFIDENCIALITETI • Punonjësit e RBAL duhet të zbatojne me rigorozitet parimin e konfidencialitetit ndaj të gjithe klienteve

të saj, duke respektuar rregullat e caktuara ne Udhëzimin nr. 31, datë 08.05.2002, të Keshillit Mbikqyres të Bankës se Shqipërise, “Për sekretin bankar”.

• Informacioni mbi klientin jane të dhenat dhe/ose grupi i të dhenave mbi gjendjen personale dhe financiare të klientit, të cilat trajtohen nga banka gjatë ushtrimit të veprimtarise se saj normale bankare. Ndersa trajtimi i informacionit të klientit eshtë çdo veprim apo grup veprimesh që lidhet me mbledhjen, regjistrimin, organizimin, rregullimin, ndryshimin, përzgjedhjen, nxjerrjen, krahasimin, përdorimin, qiradhenien, bllokimin, komunikimin, përhapjen, fshirjen e të dhenes dhe/apo të dhenave të klientit.

• Banka duhet të siguroje kushtet e duhura për ruajtjen dhe mbrojtjen e informacionit të klientit. Vetem klienti apo personat e autorizuar prej tij kane të drejtë të kerkojne dhe trajtojne informacionin që i përket atij. Punonjësit e Bankës duhet të trajtojne informacionin e klientit pa pelqimin e tij, vetem ne rastet e përcaktuara ne Udhëzimin e BSH-se.

SIGURIA, SHENDETI dhe MJEDISI Punonjësit e Raiffeisen BANK sh.a. duhet t’u përmbahen të gjitha ligjeve ne fuqi dhe politikave bankare ne lidhje me sigurine, shendetin dhe mjedisin. Banka merr persipër aplikimin e standarteve të larta të sigurise dhe mbrojtjes se punonjësve. Përmbushja e ketij angazhimi eshtë përgjegjesi e të gjithe punonjësve të Raiffeisen BANK sh.a.. Për ketë qellim, Banka respekton Kodin e Punës për sigurine, shendetin dhe mjedisin dhe krijon sisteme për të siguruar një vend punë të sigurt dhe të shendetshem. DIVERSITETI, MUNDESITË E BARABARTA TË PUNËSIMIT DHE MBROJTJA NGA NGACMIMET Punonjësit e Raiffeisen BANK sh.a. duhet të mbeshtesin angazhimin e Bankës për diversitet dhe mundesi të barabarta punësimi. Por edhe nga punonjësit pritet që të sigurojne një ambient punë pa kercenime dhe ngacmime.

• Raiffeisen BANK sh.a. kerkon dhe vlereson diversitetin tek punonjësit e saj, duke pranuar se punonjësit ne të gjitha nivelet, pasuron Banken dhe eshtë e domosdoshme për krijueshmerine dhe rritjen e biznesit të Bankes.

• Banka eshtë e përkushtuar ndaj mundesive të barabarta të punësimit dhe trajtimit të paanshem të të gjithe individeve ne baze të kualifikimeve të punës dhe pa dallim race, ngjyre, gjinie, moshe, origjine kombetare, feje, besimi, orientimi seksual, statusi martesor, shtetesie dhe paaftesie.

• Politika e Bankës eshtë të siguroje një ambjent pa kercenime dhe ngacmime. Ndalohet çdo lloj ngacmimi nga koleget ose drejtuesit e punonjësve. Ngacmimet perfshijne si sjelljen personale ashtu dhe atë me mjetë të tjera si e-mail – që eshtë fyese për individe dhe grup individesh ne të njëjten kohe dhe që përmban komentë me natyre seksuale, raciste, fyerje për fene dhe barcaleta etnike, të cilat ne total apo veçmas krijojne një mjedis punë kercenues, armiqesor apo fyes për punonjësit dhe ne një forme apo tjetren ndikojne ne performancen e punës se tij.

• Çdo ngacmim diskriminues ndaj punonjësit, i cili përben shkelje të normave ligjore ne fuqi dhe rregullave të punës ne banke, do të konsiderohet shkelje e disiplines ne punë dhe si e tille do të shoqerohet me masat e parashikuara për ketë rast ne Kontraten e Punës, deri ne nderprerje të saj.

37

TRAJTIMI I PUNONJËSVE DHE TË TJEREVE • Punonjësit e Raiffeisen BANK sh.a. duhet t’i trajtojne koleget, punonjësit e tjere dhe të gjithe

bashkepunëtoret me të cilet kane kontaktë puna, me respekt dhe dinjitet. • Eshtë i detyrueshem trajtimi i të gjithe punonjësve me respekt dhe dinjitet. Kjo eshtë veçanerisht e

rendesishme për Drejtuesit e të gjitha niveleve, të cilet, me sjelljen e tyre ndikojne çdo ditë ambjentin e punës ku punojne.

• Drejtuesit nuk duhet të harrojne që ata jane shembull për punonjësit e tyre, të cilet nga menyra se si trajtohen vetë ka të ngjare të trajtojne koleget e tyre, punonjësit që drejtojne apo dhe të tjere me të cilet kane kontakt gjatë punës.Banka pret nga Drejtuesit që të kerkojne ide nga vartesit e tyre dhe t’i perfshijne ata ne vendime kur e shikojne të arsyeshme.Ne të njëjten kohe, sapo merret një vendim, të gjithe personat e perfshire duhet të bashkohen dhe të mbeshtesin vendimin e marre.

• Punonjësit duhet të respektojne dhe të ruajne konfidencialitetin e informacionit që marrin rreth punonjësve të tjere (p.sh. paga, rishikimi i performances, etj.). Ata nuk duhet ta ndajne ketë informacion me asnjë brenda ose jashtë Bankes, me përjashtim të rasteve kur kjo eshtë e nevojshme për punën e tyre.

AKTIVITETET POLITIKE • Banka respekton të drejten e punonjësve për të marre pjese ose jo ne ngjarje politike, por ne të njëjten

kohe punonjesit nuk duhet te mbajne pozicione drejtuese ne asnje parti politike gjate kohes se punësimit te tyre ne Banke.

• Punonjësit ndalohen të merren me fushatat për kandidatë ose parti politike gjatë orarit të punës; si edhe të përdorin ose të lejojne që një kandidat ose fushatë politike të përdorë mjetet ose pronen e Bankes, perfshi ketu edhe emrin e Bankes.

• Kontributi i punonesve për një kandidat ne zgjedhje ose parti politike nuk duhet të jetë dhe as të duket sikur eshtë bere ose paguar me fondet apo asetet e Bankes.

• Banka nuk ka tendenca politike dhe nuk duhet të lidhet drejtpërdrejt ose terthorazi me asnjë parti politike.

• Punonjesit duhet te deklarojne lidhjet e tyre me Persona te Ekspozuar Politikisht (detyrim ligjor qe rrjedh nga Ligji Nr. 9917).

• Çdo punonjës i Bankës që aktivizohet ne një parti politike ose që merr pjese ne ngjarje politike, duhet të marre me pare miratimin e Drejtorit të Përgjithshem.

RREGULL I PËRGJITHSHEM Drejtuesit e Bankes, duke u mbeshtetur ne autoritetin që i jep vendi i tyre i punës, duhet të jene shembuj të etikes për të gjithe punonjësit e tjere.

• Një pjese e rendesishme e përgjegjesise se Drejtuesit eshtë të paraqese integritet ne standartet me të larta ne të gjithe marredheniet e tij me koleget, klientet /furnitoret e Bankës dhe të gjithe komunitetin. Një përgjegjesi po aq e rendesishme e tij eshtë të marre angazhimin e punonjësve dhe të zhvilloje aftesitë tyre për të bere gjykime të drejta etike.

• Drejtuesit duhet të transmetojne tek punonjësit rendesine që ka për Banken Kodi Etik dhe mbeshtetjen që ata japin dhe ajo çka presin ne zbatim të tij. Menaxhimi etik perfshin si nxitjen e një mjedisi punë që i inkurajon punonjësit të shprehin shqetesimet apo të kerkojne ndihme nëse përballen me situata që mund të jene shume kompromentuese, ashtu edhe mbeshtetjen që i jepet punonjësve që i shprehin ato.

• Drejtuesit duhet të jene të vemendshem ndaj çdo situatë ose veprimi joetik që mund të demtoje sadopak reputacionin e Bankës dhe duhet të reagojne ndaj ketyre situatave ne menyren e duhur. Drejtuesit duhet të shmangin çdo miratim madje edhe jo të drejtpërdrejte, të veprimeve apo situatave të tilla. P.sh., Drejtuesit duhet të sigurojne që raportet financiare dhe deklarimet për produktet dhe

38

sherbimet të jene të plota dhe të ndershme.

Menaxhimi i performancës Politikat e Burimeve Njerëzore të Raiffeisen Bank ALBANIA synojnë të përforcojnë një kulturë që mbështet performancën e lartë të punonjësve tanë. Ne gjithashtu synojmë të nxisim dhe përforcojmë kompetencat/sjelljet e dëshiruara dhe t’i motivojmë njerëzit tanë përmes një sistemi të konsoliduar të menaxhimit të performancës. Sistemi i Menaxhimit që po përdoret nga RBAL merr në konsideratë arritjen e objektivave/ synimeve nga ana e punonjësit dhe kompetencat që shfaqen në arritjen e rezultateve. vlerësimi i performancës Gjatë vitit 2011, kemi vendosur një skemë incentive mujore për stafin e degës dhe segmente të tjera të bankës si dhe një skemë bonusi vjetor për stafin e Drejtorisë për të rritur motivimin dhe përfshirjen e punonjësve tanë. Duke zbatuar programin “Shpërblim dhe Mirënjohje” gjatë vitit 2011, ne kemi kontribuar në rritjen e përfshirjes dhe motivimit të stafit, duke shpërblyer dhe nxjerrë në pah performuesit më të mirë, në mënyrë që të formojmë një kulturë organizative nxitëse.

39

Konkluzione dhe Rekomandime

Në punimin e temës së “Shpërblimit në bazë të performancës” u synua që të theksohej fakti se sa e rëndësishme është për një kompani mënyra se si ajo duhet të shpërblejë punonjësit e saj. Duke qenë se shpenzimet e pagës zënë një pjesë të konsiderueshme në zërin e shpenzimeve të kompanisë, por njëkohësisht kompania duhet të dijë se si t`i trajtojë punonjësit e saj si një aset i çmueshëm i kompanisë. Për këtë duhet të hartohen paketa të studiuara shpërblimi. Në këtë punim u vu theksi tek Shperblimi në bazë të Peformancës si një formë shpërblimi e cila garanton njëkohësisht:

• drejtësinë e brendshme të pagave • drejtësinë e jashtme të pagave • merr parasysh kontributin që jep punonjësi

individual në arritjen e objektivave të paracaktuara të organizatës.

• Ndihmon në rritjen e motivimit të punonjësve • Siguron transparencë, në mënyrë të tllë që

personat që preken nga vendimet e marra të kenë mundësi të shyrtojnë mënyrën se si janë marrë këto vendime dhe mbi çfarë bazash jaë marrë

Por ajo që ka rëndësi të theksohet është fakti që për të hartuar një strategji të suksesshme të shpërblimit në bazë të perormancës, duhet të merret arasysh përbërja e brendshme e punëve dhe kontributin që jep çdo punëmarrës, nëpërmjet punës që kryen, në realizimin e objektivave të kompanisë. Por vlen të përmendet fakti që kompanitë në Shqipëri kanë ende shumë punë për të bërë në lidhje me programet e shpërblimit të punonjësve, kjo nisur edhe nga fakti që shumë kompani në Shqipëri vazhdojnë të japin paga në zarf, duke ulur kështu transparencën e shpërblimit në këto kompani. Në lidhje me këtë disa rekomandime që mund të jepen në aspektin e manaxhimit dhe shpërblimit në bazë të performancës janë:

1. Duhet monitoruar nga afër proçesi i ndryshimit në Menaxhimin e kompanisë 2. Duhet që manaxhini të zhvillojë kritere dhe instrumente vlerësimi (psh qendra vlerësimi) për të ngritur në detyrë anëtarët e stafit në bazë të aftësive të tyre menaxhuese dhe udhëheqëse. 3. Duhet që të zhvillohen një grup testimesh, rezultatet e të cilave mund të udhëheqin zgjedhjen e kandidatëve më të përshtatshëm për vendet e reja të punës.

4. Fuqizimi i delegimit, me monitorimin e duhur të performancës, si dhe rritja e autonomisë në tërë nivelet

Në fund të fundit, mund të themi që shpërblimi në bazë performancës vlerëson njeriun dhe garanton suksesin e kompanisë.

40

BIBLIOGRAFIA:

1. Angela WRIGHT “Reward Management in Context”, Viti 2004

2. Michael ARMSTRONG; “Employee Reward” , Viti 2002

3. Michael ARMSTRONG; “Performance Management: key strategies and practical guidelines”, Viti 2000

4. Donald L. CAUTH; Gail D. HANDLOGTEN; “ Managing compensation (and understanding it too)”, Viti 2001

5. Sarah L. FOGLEMAN Kansas State Univerisity

6. http://www.cipd.co.uk/teamworkerward

7. Michael ARMSTRONG; “Paying for contribution: real performance – related pay strategies”, Viti 2000

8. Daniel ILGEN and Jack FEDELMAN; “Performance Appraisal; A process Focus”; Research in organizational Behavior, Vol 5, fq 144 Ëashington 1993

9. J.D.REYNAUD, “Qualification et marché du travail”, in Sociologie du travail, nr 1 Viti 1997

10. Alfred RAPPAPORT "New thinking on how to link execurive pay with performance" 11. O.N.P- Studime te publikuara ne Internet; 12. PAUL SPARROW, JEAN-M.HILTROP; Human Resource Management in Transition; Edition

Printice Hall; Europe 1994; 13. Human Resource University of Oklahoma ; http://hr.ou.edu 14. H.G.Jonson: “Minimum wage law”; Univerisity of Toronto Press; Viti 2005 15. Tom LUPTON & Dan GOWLER: “Selecting a wage payment system” Londres 1989; 16. JEAN MARIE PERETI; Ressources Humanies; 9-eme edition; ED Vuiber; Paris; Viti 2004-2005; 17. SEKKIOU (L) BLONDIN (L) ET PERETTI (J-M), “Passion resources humanies” eme Edition

Montreal 199 18. http://www.intesasanpaolo.com

19. http://www.raiffeisen.al/

41